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Teora de Restricciones TOC

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Quin est obteniendo el liderazgo industrial a nivel nacional? 1970 - Industria de la fundicin 1975 - Industria de aparatos elctricos 1980 - Industria automotriz 1990 (?) - Industria de las telecomunicaciones 2000 - ???

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Restriccin

El desempeo de cualquier sistema real est limitado por sus restricciones Restriccin.- Cualquier obstculo que limita al sistema para lograr un desempeo ms alto respecto a la meta.

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Quin debe definir la meta del Sistema?

Los Dueos

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TOC:

Supuesto

Los accionistas invierten dinero en la compaa para ganar ms dinero

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TOC:

La Meta:

Ganar dinero en el presente como en el futuro. Un mejor desempeo requiere de la definicin de medidas necesarias para juzgar el impacto de acciones en la meta.

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Medidas Financieras:
Son buenas para juzgar el sistema como una mquina de hacer dinero, pero limitadas para juzgar el impacto de acciones en la meta: Comprar equipo nuevo Invertir en calidad Determinar el precio del producto Desempeo del centro de trabajo

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Costo - Procedimientos bsicos Usar mano de obra directa como base para asignar gastos no - asignables. Ok si la mayora de los gastos no materiales son la mano de obra directa. A medida que incrementamos la automatizacin los gastos generales tambin se incrementan.

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No se pueden cuantificar los intangibles

Servicio al cliente Tiempo de respuesta Calidad

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Otras medidas actuales en nuestras plantas Ventas / perodo Inventario Gastos de operacin totales (ni financieras ni basadas en el costo)

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Medidas
Facturacin.- La medida en la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Inventario.- Todo el dinero que el sistema invierte en comprar cosas que intenta vender. Gastos de operacin.- Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en facturacin.
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La existencia de dos fenmenos:

Fluctuaciones estadsticas Recursos dependientes Resultan en un sistema que posee restricciones.

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OPT El Programa de Control de Produccin, OPT, se basa en que la meta de las empresas es hacer dinero. Para alcanzar esta meta se tienen que analizar estos factores financieros. Flujo de efectivo Retorno de la inversin Ganancia neta

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OPT Hay otros tres factores operacionales que nos dicen que estamos obteniendo dinero: Inventario Facturacin Gastos de operacin El software OPT se basa en las siguientes 10 reglas para eliminar esto:
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Regla 1: Programacin 1. La utilizacin de un recurso no cuello de botella no se determina por su propio potencial, sino por alguna restriccin del sistema. 2. Activar un recurso no es un sinnimo de utilizarlo. 3. Una hora perdida es un cuello de botella, es una hora perdida en todo el sistema.

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Regla 1: Programacin 4. Una hora ahorrada en un no Cuello de Botella, es un espejismo. 5. Un lote de transferencia no puede y muchas veces no debe ser igual al lote de proceso. 6. El tamao de lote de proceso debe ser variable y no fijo.

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Regla 1: Programacin 7. La capacidad y la prioridad se necesitan considerar simultneamente y no secuencialmente. 8. Murphy no es un desconocido y su dao puede ser aislado y minimizado

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Regla 2: Contabilidad de Costos 9. La capacidad de la planta no debe ser balanceada. 10. La suma de los ptimos locales no es igual al ptimo del todo

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Regla 3: Restriccin Cualquier cosa que limita al sistema para lograr un mejor rendimiento respecto a su meta. La teora de restricciones asume que la meta de una organizacin es ganar dinero tanto en el presente como en el futuro.

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Regla 3: Restriccin Los pasos para llevar a cabo este proceso son: Paso 1: Identificar la (s) restriccin (es) del sistema. Paso 2: Decidir cmo explotar las restricciones del sistema. Paso 3: Subordinar todo lo dems a las decisiones tomadas en (2).

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Regla 3: Restriccin

Paso 4: Incrementar la capacidad de las restricciones del sistema. Paso 5: Si se rompe una restriccin en el paso 4, regrese al paso 1. Pero no permita que la inercia se convierta en la restriccin ms importante del sistema!

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Regla 3: Restriccin

Como se ve este es un proceso de mejora continua, y en base a que todo cambio requiere tiempo, cambiar una organizacin tarda desafortunadamente aos.

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Regla 3: Restriccin Para que sea efectivo el proceso de mejora necesitamos contestar las siguientes preguntas: Qu hay que cambiar? A qu hay que cambiar? Cmo causar el cambio?

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Regla 4: Analoga con los Soldados

UNA ANALOGA CON SOLDADOS

MATERIA PRIMA

PRODUCTOS TERMINADOS

SOLDADOS MARCHANDO
MATERIAL EN PROCESO

Soldados separados significa alto inventario Soldados juntos significa bajo inventario Cmo podemos impedir que los soldados se dispersen?
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Regla 5: Los soldados ms lentos determinan el ritmo

Para impedir la dispersin, se liga al soldado ms lento al primero de la fila. Para no entorpecer la marcha del ms lento, se deja cierto margen en la cuerda.
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Regla 6: Colocar los soldados ms lentos delante y los ms rpidos detrs

En otras palabras, reestructurar la fbrica de tal manera que las mquinas ms cargadas (cuellos de botella) estn situadas al principio, colocando las que tienen holgura a continuacin. Calcular el costo y buscar una solucin ms viable.
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Regla 7: Poner el tambor al frente para marcar el paso

Mientras tanto, los sargentos que obliguen a cerrar huecos

Este es, actualmente una prctica comn: el sargento es responsable de produccin y el tambor es el control de materia asistido por un ordenador. Pero, pueden los soldados seguir el ritmo del tambor?
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Regla 8: Atar los soldados con cuerdas

...PARA QUE NO PUEDAN ESPACIARSE

Este es el invento de Henry Ford -La Produccin en Cadena- y el Dr. Ohno de Toyota -El sistema KanbanAdministracin de la Operacin de la Planta

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Regla 9: Alto Vs. Bajo Inventario

TIEMPOS DE ENTREGA
Alto Inventario Bajo Inventario

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Regla 9: Alto Vs. Bajo Inventario

TIEMPOS DE ENTREGA Los tiempos de fabricacin son proporcionales al inventario de material en proceso. El inventario de productos terminados es proporcional a los tiempos de fabricacin. ALTO INVENTARIO Tiempos de entrega ms largos BAJO INVENTARIO Tiempos de entrega ms cortos

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Regla 10: Un Sistema Just in Case

M.P.
El tambor se rige por el exceso de capacidad de las primeras etapas de fabricacin.

P.A.

Resultado: El inventario es alto. La produccin actual est protegida. La produccin vendida est en peligro.
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Regla 10: Un Sistema Just in Time

M.P.
El tambor se rige por la demanda del mercado.

P.A.

Resultado: El inventario es bajo. La produccin actual est en peligro. La produccin futura aumentar.
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Regla 10: El mtodo OPT: Fabricacin Sincronizada

M.P.
CUELLO DE BOTELLA

P.A.
Stock

Una ligadura sincroniza la produccin de las primeras etapas con la existencia del stock. El tambor se rige por la demanda del mercado.
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Conclusin
PEDIDOS MONTAJE C/B
Los cuellos de botella deben determinar el programa de trabajo en funcin de la demanda y su propia capacidad. El programa para las operaciones posteriores al C/B (includo el montaje) se obtendr a partir del anterior. El programa de las etapas anteriores al C/B se obtendr hacia atrs, a partir del programa de C/B, para alimentar el stock anterior al C/B.

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Ejemplo
P $ 90/U 100 U/S D 10 min. Q $ 100/U 50 U/S D 5 min.

A,B,C,D,: 1 de c/u Tiempo Disp.: 2400 Min/Sem Gastos Operacion.: $6,000/Sem. C 10 min.

Parte comprada $5/U

C 5 min.

B 15 min.

A 15 min.

B 15 min.

A 10 min.

MP 1 $20/U

MP 2 $20/U

MP 3 $20/U

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Preguntas
1. Cul es la utilidad neta potencial?. 2. Es factible producir Q y P de acuerdo a la demanda existente?. 3. Si no, Cmo se puede obtener la mezcla ptima (indicador)?. 4. Determine la mezcla ptima de Q y P. 5. Calcule la utilidad neta en base a la decisin tomada en 4.
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