FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ ESCOLA NACIONAL DE SAÚDE PÚBLICA SÉRGIO AROUCA MESTRADO PROFISSIONAL EM POLÍTICA E GESTÃO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA

E INOVAÇÃO EM SAÚDE

GesPública: Otimização da gestão em saúde – Análise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ

Aluno: Welington Roberto Silva de Lima Orientador Prof. Dr. Francisco Javier Uribe Rivera

Rio de Janeiro Janeiro 2013

FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ ESCOLA NACIONAL DE SAÚDE PÚBLICA SÉRGIO AROUCA MESTRADO PROFISSIONAL EM POLÍTICA E GESTÃO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO EM SAÚDE

GesPública: Otimização na gestão em saúde – Análise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ

Projeto de pesquisa a ser apresentado à Banca Examinadora do Mestrado Profissional em Política e Gestão de CT&I em Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca.

Por: Welington Roberto Silva de Lima Orientador: Prof. Dr. Francisco Javier Uribe Rivera

Rio de Janeiro Janeiro 2013

Welington Roberto Silva de Lima

GesPública: Otimização na gestão em saúde – Análise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ

Dissertação julgada e aprovada para obtenção do grau de Mestre no Mestrado Profissional em Política e Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde, da Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca da Fundação Oswaldo Cruz.

Rio de Janeiro, ______/______/______.

BANCA EXAMINADORA __________________________________________________ Dr. Francisco Javier Uribe Rivera Escola Nacional de Saúde Pública/ENSP __________________________________________________ Dra. Martha Macedo de Lima Barata Instituto Oswaldo Cruz/IOC __________________________________________________ Dr. Willer Baumgarten Marcondes Escola Nacional de Saúde Pública/ENSP

Rio de Janeiro Janeiro 2013

Agradeço a Deus e aos meus pais Paulo Roberto e Rosângela da Silva (in memoriam) por terem me dado à oportunidade de construir minha trajetória pessoal e profissional. Minha esposa Aline e meu irmão Wender que auxiliaram durante meu trabalho.

AGRADECIMENTOS Ao professor Javier, pelas orientações e contribuições que agregaram valor a este trabalho. A Dra. Gisela Lara, pela motivação, empenho para a construção do projeto e rotinas de trabalho. Ao professor Willer, pelas aulas construtivas e motivação para o desenvolvimento do tema em questão, além da cordialidade em aceitar a participação na Banca Examinadora. A Dra. Martha Barata, pela cordialidade em aceitar a participação na Banca Examinadora de minha defesa de dissertação. Aos professores José Maldonado, Cristiane Quental e Sheila Lima pela Coordenação do curso Mestrado Profissional em Política e Gestão. Ao Vice-diretor de Desenvolvimento Institucional do Instituto Oswaldo Cruz Dr. Christian Maurice Gabriel Niel, pela autorização na participação do processo seletivo deste Mestrado Profissional. Ao sr. Adriano Roriz, pela orientação na confecção do projeto, dissertação e apoio moral. A Coordenadora Executiva do Comitê Gestor da Qualidade na Fiocruz, Mirian Cohen, pelo auxílio na obtenção das informações sobre o projeto. Aos amigos e professores do Curso de Mestrado Profissional, pela convivência harmoniosa e debates construtivos. Aos profissionais e amigos do Serviço de Gestão de Materiais/IOC, pela dedicação nas suas atividades durante minha ausência nos dias de aula. As minhas amigas Vera Lucia e Janaina Lima, pela paciência e ajuda na revisão dos assuntos abordados neste projeto.

EPÍGRAFE

“O futuro têm muitos nomes. Para os incapazes o inalcançável, para os medrosos o desconhecido, para os valentes a oportunidade”. “Aquele que abre uma porta de uma escola, fecha a porta de uma prisão”. Victor Hugo

RESUMO Esta dissertação tem como pressuposto o Programa de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) do Governo Federal, permitindo a análise do atual modelo de gestão (por resultados) aplicado na Fundação Oswaldo Cruz. A busca pelo desenvolvimento das atividades de trabalho com qualidade foi à base para o estudo de ferramentas contemporâneas na gestão pública em saúde. A implementação do Programa tornou-se uma opção para melhorar o atendimento à população brasileira. A análise de documentos organizacionais, livros e sites foram partes integrantes na identificação dos fatores críticos de sucesso, benchmarkings, construção de tabelas e estudos de casos. Diante do atual modelo de gestão da Fiocruz, a revisão de seus conceitos, objetivos e interações com outras instituições (públicas e privadas), agregaram valor à gestão do conhecimento institucional. Os processos históricos de evolução na gestão pública (por resultado, no Brasil, em saúde no Brasil e na Fiocruz) e o impacto do GesPública na instituição mereceram destaque nesta pesquisa, onde foi possível alcançar resultados significativos e conclusão sobre o tema. Por fim, adota-se uma postura de análise e sugestões de melhorias. A verificação dos aspectos positivos e negativos, além dos critérios e itens do Programa, possibilitou o direcionamento de assuntos estratégicos, fortalecendo as trocas de informações através de redes cooperativas, transparência dos atos e atendimento à sociedade com qualidade. Palavras-chave: GesPública; Fiocruz; resultados; gestão pública em saúde; fatores críticos de sucesso; atendimento à sociedade.

ABSTRACT This dissertation is the assumption Public Management Program and reducing bureaucracy (GesPública) of the Federal Government, allowing the analysis of the current management model (for results) applied at the Oswaldo Cruz Foundation. The quest for developing the activities of quality work was the basis for the study of contemporary tools in managing public health. The implementation of the program has become an option to improve service to the population. The analysis of organizational documents, books and sites were integral parts in the identification of critical success factors, benchmarks, building tables and case studies. In today's management model Fiocruz, the revision of its concepts, objectives and interactions with other institutions (public and private), added value to the management of institutional knowledge. The historical processes of evolution in public administration (resulting, in Brazil, Health in Brazil and Fiocruz) and the impact of the institution GesPública were highlighted in this research, where it was possible to achieve significant results and conclusion on the subject. Finally, we adopt a posture analysis and suggestions for improvements. The verification of the positive and negative aspects, besides the items and criteria of the program, made possible the targeting of strategic affairs, strengthening information exchange through cooperative networks, transparency of actions and service to society with quality. Keywords: GesPública; Fiocruz; outcomes, public health management, critical success factors, service to society.

LISTA DE ABREVIATURAS ABIPTI - Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais BIO-Manguinhos - Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos BSC - Balanced Scorecard CECAL - Centro de Criação de Animais de Laboratório CEIS - Complexo Econômico-Industrial em Saúde CELEST - Centrais elétricas de Santa Catarina S.A. CENPES - Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello FURNAS - Centrais Elétricas S.A. Chesf - Companhia Hidro Elétrica do São Francisco CLT - Consolidação das Leis Trabalhistas CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico Tecnológico COC - Casa de Oswaldo Cruz CONASEMS - Conselho Nacional dos Secretários Municipais de Saúde CONASP - Conselho Consultivo de Administração da Saúde Previdenciária CONASS - Conselho Nacional dos Secretários Estaduais de Saúde CPqAM - Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães CPqGM - Centro de Pesquisa Gonçalo Moniz CPqLMD - Centro de Pesquisa Leônicas e Maria Deane CPqRR - Centro de Pesquisa René Rachou CTBio - Comissão Técnica de Biossegurança DASP - Departamento Administrativo do Serviço Público DIPLAN - Diretoria de Planejamento DIRAC - Diretoria de Administração do Campus DIRAD - Diretoria de Administração DIREH - Diretoria de Recursos Humanos E-gov - Governo eletrônico EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária ENSP - Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca EPSJV - Escola Politécnica de Saúde Joaquim Venâncio

FAR-Manguinhos - Instituto de Tecnologia em Fármacos FAS - Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social Fiocruz - Fundação Oswaldo Cruz Fiotec - Fundação de Apoio Tecnológico à Fiocruz FUNASA - Fundação Nacional de Saúde GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização IAPS - Institutos de Aposentadoria e Pensões ICC - Instituto Carlos Chagas ICICT - Instituto de Comunicação e Informação Científica e Tecnológica em Saúde IFF - Instituto Fernandes Figueira INAMPS - Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social INCQS - Instituto Nacional de Controle e Qualidade em Saúde INPS - Instituto Nacional de Previdência Social IOC - Instituto Oswaldo Cruz IPEC - Instituto de Pesquisa Clínica Evandro Chagas IPPs - Instituições Públicas de Pesquisas LOA - Lei Orçamentária Anual LRF - Lei de Responsabilidade Fiscal MARE - Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia MDIC - Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comércio Exterior MEGP - Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) MMA - Ministério do Meio Ambiente P&D - Pesquisa e Desenvolvimento P+L - Pesquisa mais limpa PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional PEG - Programa de Excelência de Gestão Administrativa (PEG) PMBOK - Project Management Body Of Knowledge PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade PPA - Plano Plurianual PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PQ - Plano Quadrienal PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública PQSP - Programa da Qualidade no Serviço Público

QPAP - Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP QPC - Qualidade, Produtividade e Competitividade SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados SUCAM - Superintendência de Campanhas da Saúde Pública SUS - Sistema Único de Saúde TCU - Tribunal de Contas da União TI - Tecnologia de Informação TICs - Tecnologias de Informação e Comunicações UNISUL - Universidade do Sul de Santa Catarina

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Principais reformas administrativas do Estado e principais impactos na FIOCRUZ. Principais diferenças entre a Reforma Administrativa de 1995 e o QPAP / GesPública Ações para implementação do Modelo de Excelência da Gestão na Fiocruz (GesPública) Critérios e itens GesPública e suas respectivas 36 57 60 65 70 84 85 92 93 102 pontuações. Demonstração da força de trabalho à disposição da unidade jurisdicionada/2011 Demonstração da qualificação e capacitação dos servidores - 2010 Melhoria na Gestão e seus resultados Matriz Swot – Critérios e itens do GesPública na Fiocruz. As nove variáveis do desempenho Modelo Quantum de medição de desempenho Itens e critérios do GesPública na Fiocruz e sugestões das ferramentas de melhorias Análise das ferramentas sugeridas no contexto situacional da Fiocruz Interação do macroambiente FIOCRUZ e microambiente - GesPública. 33 31 29

LISTA DE FIGURAS, DIAGRAMAS E GRÁFICOS Figura 1 Figura 2 Figura 3 Diagrama 1 Diagrama 2 Figura 4 Gráfico 1A Gráfico 2A Gráfico 3A Gráfico 4A Gráfico 5A Gráfico 1B Gráfico 2B Gráfico 3B Figura 6 Quadro 1 Gráfico 4B Gráfico 5B Gráfico 6B Gráfico 7B Gráfico 8B Gráfico 9B Gráfico 10B Gráfico 11B Figura 8 Excelência na gestão Administrativa Desdobramento processo finalístico e apoios (hierarquia) Processo de Alinhamento do Planejamento na Fiocruz Modelo Teórico para Avaliação de Programas Modelo para Definição dos Indicadores do PPA - Fiocruz 2006 Matriz lógica para construção de indicadores de avaliação e monitoramente do desempenho Dotação orçamentária – Tesouro (2005 a 2009) Dotação orçamentária – Receitas próprias (2005 a 2009) Dotação orçamentária – Pessoal (2005 a 2009) Dotação orçamentária – Outras Fontes (2005 a 2009) Dotação orçamentária – Total LOA (2005 a 2009) Despesas por modalidade de contratação dos créditos originários da Fiocruz – Despesas pagas em 2011 Situação da força de trabalho – Fiocruz 2011 Cargos e atividades inerentes às categorias funcionais do plano de cargos da unidade jurisdicionada – Fiocruz, 2011 Fiocruz no Brasil Acordos de Transferência de Tecnologia formalizados, Fiocruz 2011 Qualificação por Modalidade de capacitação – 2010 Publicações em revistas indexadas, Fiocruz 2001-2011 Produção científica, expressa em publicações em revistas indexadas, segundo unidades da Fiocruz, 2011 Usuários atendidos pelo Programa Farmácia Popular do Brasil – Fiocruz, 2011 Farmácias populares implantadas e mantidas segundo regiões do Brasil - Fiocruz 2005 a 2011 Conhecimento sobre a Fiocruz Conhecimento sobre a Fiocruz Gerenciamento integrado de resíduos sólidos – Fiocruz / 2011 Perspectivas do Balanced Scorecard 63 63 64 77 62 62 60 61 61 58 59 56 57 51 52 53 54 54 55 40 46 47 48 48 49

Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22

Perspectivas do Balanced Scorecar e seus componentes Estrutura: Ponto de partida e chegada Prisma de Performance Modelo de Excelência em Gestão: Visão sistêmica Visão esquemática da fases do Hoshin Kanri (gestão pelas diretrizes) Desdobramento das diretrizes Ciclos da qualidade Modelo Quantum de medição de desempenho Cadeia de Valor de Porter Sequência típica de fases do ciclo de vida de um projeto Áreas de desempenho da Gestão de Recursos Humanos Modelo Conceitual da Cadeia de Suprimentos Modelo Conceitual de Gestão Financeira Modelo Conceitual do COBIT

78 79 80 81 82 82 83 85 86 87 88 89 90 91

SUMÁRIO 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3. 3.1. INTRODUÇÃO Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO História da Administração Gestão Pública por resultados Gestão Pública no Brasil Gestão Pública no setor de Saúde no Brasil Gestão Pública na Fiocruz GesPública – Impacto do programa na Fiocruz METODOLOGIA Análise da implementação do GesPública e seus impactos na Fiocruz 3 8 8 9 11 11 16 19 23 26 30 36 39 39 41 42 44 46 50 55 65 67 69 75 96 101 108

3.1.1 Análise de impacto na Gestão Administrativa 3.1.2 Análise de impacto na tecnologia e inovação 3.1.3 Análise de impacto ao cidadão 3.1.4 Análise de impacto na sustentabilidade 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4. 5. 6. Interação - Fiocruz X Governo Indicadores de desenvolvimento institucional Indicadores de desenvolvimento na qualidade dos serviços prestados Casos de sucesso na Gestão Estudo de caso – Análise da implementação do GesPública nas unidades Análises dos itens e critérios do GesPública Ferramentas – Agregando valor à gestão produtiva e inovadora RESULTADOS ALCANÇADOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS Anexo 1 – Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 Anexo 2 - Decreto nº 6.932/09 de 11 de agosto de 2009 Anexo 3 - Unidades Vinculadas – Ministério da Saúde Anexo 4 - Mapa conceitual - GesPública / Fiocruz 113 117 122 123

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1 - INTRODUÇÃO O presente projeto de pesquisa tem como princípio analisar a atual conjuntura da gestão administrativa institucional (Fundação Pública) e sugerir melhorias para ajudar nas tomadas de decisões dos seus gestores nos níveis estratégico, tático e operacional. A Fiocruz aparece como um ator importante no contexto governamental, possibilitando a disseminação do conhecimento nos ambientes de saúde e atendimento à população brasileira com qualidade. O atual modelo de gestão (por resultados) vem favorecendo o crescimento de suas Unidades de forma sistêmica. Porém, com as novas exigências governamentais (eficiência, excelência nos procedimentos, cumprimentos de metas e outros) as dificuldades para alcançar os objetivos desejados são cada vez maiores no cenário mundial competitivo. A partir disso, surge a necessidade de adaptar o atual modelo de gestão da Fiocruz. A produção de insumos em saúde vem crescendo significativamente no país. Os investimentos em medicamentos e vacinas auxiliam no crescimento econômico, principalmente na geração de emprego e renda. Isso é possível quando Estado-nação consegue atuar de forma eficaz. Ao fomentar as demandas governamentais, os empresários privados farão a maior parte dos investimentos, mas um Estado capaz1 será crucial na criação das condições institucionais e econômicas de acumulação de capital e de crescimento. É de conhecimento comum nos dias de hoje que as instituições são fundamentais na promoção do desenvolvimento econômico (BRESSER-PEREIRA, 2008). O estudo sobre a adaptação do modelo de gestão da Fiocruz torna-se uma oportunidade interessante de pesquisa, em decorrência do cenário institucional complexo. As solicitações efetivadas pelo MS (kits diagnósticos, novas áreas de atuação e vacinas) fazem da busca pelos resultados foco de suas Unidades Gestoras. Apenas a obtenção dos resultados esperados não resolve os problemas das áreas científicas e administrativas, que precisam de recursos financeiros, avaliações contínuas e alinhamento institucional para atingir suas finalidades. Diante deste contexto destaca-se a relevância do Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que cria o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) como resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência. Esse programa visa garantir os princípios da
O Estado capaz é aquele que reúne as condições de governabilidade para promover os ajustes requeridos na estrutura produtiva, redirecionando a economia para um novo modelo de desenvolvimento. Fonte: http://www.ipea.gov.br/ppp/index.php/PPP/article/viewFile/141/143.
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autoavaliação, plano de melhorias e avaliações periódicas, chegando como facilitador neste processo de adaptação. A aplicação dessa ferramenta favorece a busca pelos resultados desejados. O GesPública tem como objetivo melhorar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos. Sua utilização nas instituições públicas como ferramenta contemporânea pode auxiliar, também, no desenvolvimento dos subsistemas do Complexo Econômico-Industrial em Saúde (CEIS) através do acompanhamento na distribuição de recursos (investimentos) e aplicação nos subsistemas de base química (Indústria Farmacêutica), de produto (equipamentos hospitalares) e serviços (diagnóstico). A publicização dos espaços estatais e privados de um sistema público é que vai garantir a construção de um sistema de serviços de saúde republicano, pela subordinação dos espaços estatais e privados ao interesse público, o que exige a presença de um estado forte (MENDES, 2002). Os processos de utilização de recursos públicos devem ser transparentes e favorecer o acesso às informações. A evolução da gestão no Brasil fez com que Instituições Públicas de Pesquisas (IPPs) revisassem seus conceitos originais e reorganizassem suas estruturas funcionais, para atender às novas realidades competitivas do mercado. O desenvolvimento econômico possibilita o crescimento sustentável do país, onde o CEIS está incorporado. As produções científicas e tecnológicas são fundamentais para o desenvolvimento da indústria brasileira. O crescimento na produção de vacinas e medicamentos pode gerar um aumento significativo no número de vagas disponíveis mercado de trabalho, geração de cursos para capacitar pessoas e melhorar a infraestrutura da saúde, fortalecendo a economia dos Estados. Neste contexto, a difusão do conhecimento é importante, interligada através da troca de informações entre pessoas/organizações (redes) e áreas multidisciplinares. O processo de inovação na Fiocruz é outro aspecto relevante na produção científica, tecnológica e P&D, ajudando na renovação dos procedimentos relacionados à gestão em saúde. Seja de caráter incremental ou radical, é possível buscar novos patamares de evolução, seja na indústria ou no comércio, considerando os aspectos inovativos e produtivos desenvolvidos durante os processos de trabalho. As Tecnologias de Informação e Comunicações (TICs) vem fortalecendo a Fiocruz durante anos. O aprimoramento na disseminação das informações aparece (inclusive) como opção (positiva) para melhorar a negociação por insumos e serviços (matéria-prima, local de fabricação, importação e exportação). Os dados disponibilizados em tempo hábil aos gestores durante o processo da tomada de decisão podem reduzir o dispêndio de recursos

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desnecessários. Conforme Negri e Salerno (2005), no novo padrão concorrencial, o desenvolvimento de competências e a capacidade de inovação são ingredientes essenciais para a competitividade dos diferentes atores, o que gera desafios para as formas tradicionais de intervenção estatal. A colaboração entre firmas e a montagem de redes cooperativas têm propiciado a gestão da inovação no âmbito mundial. A partir da integração entre tecnologia e ciência, pode-se gerar um produto/serviço de alto valor agregado. Segundo Negri e Salerno (2005), mesmo grandes empresas têm dificuldade em apreender com a variedade de domínios científicos e tecnológicos, o que explica a crescente expansão de acordos colaborativos e de redes industriais voltadas ao desenvolvimento de novos produtos e processos. A base para a difusão das informações nas organizações está na Gestão do Conhecimento2. A informação é uma mensagem com dados em construção onde existe um emitente e um receptor. Segundo Drucker (1999), as informações são dados trabalhados e interpretados, dotados de relevância e propósito. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). A Gestão do Conhecimento ajuda na interação de tecnologia às práticas organizacionais. Sua utilização é fundamental para determinar uma possível direção a seguir. A capacidade de aprender é essencial para a evolução das organizações, principalmente nas instituições de saúde. A Aprendizagem Continuada é outro fator importante ligado à gestão do conhecimento. Segundo Senge (1999), “nas organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente”. A Gestão do Conhecimento e a Aprendizagem Continuada podem interferir no desenvolvimento do capital intelectual. A utilização do conhecimento no planejamento das ações é importante para os avanços de setores como: saúde, indústria e comércio. O processo de disseminação do conhecimento pode possibilitar o crescimento de departamentos, organizações ou até mesmo de países. As informações empregadas de forma correta podem ser usadas como poder de barganha durante negociações de produtos/serviços. Na saúde

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O termo “Gestão do Conhecimento” trata-se de uma área de atuação transversal entre as diversas disciplinas relacionadas, sobretudo, à gestão estratégica, teoria das organizações, sistema de informação, gestão da tecnologia, e às áreas mais tradicionais como a economia, sociologia, psicologia, marketing, entre outras. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/gestao-do-conhecimento/.

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pública, a importância em transmitir o conhecimento e a capacidade de aprender favorece as mudanças de paradigmas, facilitando a busca por patamares superiores de desenvolvimento. O papel do conhecimento no desenvolvimento organizacional é fundamental, mas nem sempre perceptível pelos gestores. Como estratégias de sobrevivência no mercado mundial altamente competitivo (forma de se manter viva perante grandes organizações), as instituições precisam ser diferenciadas. No contexto do negócio, o conhecimento pode ser visto em duas categorias: conhecimento exclusivo e público. O primeiro está contido apenas na organização e o segundo acessível a vários concorrentes (ANGELONI, 2008). O conhecimento não sobrevive por si só. A maneira de empregá-lo nas rotinas de trabalho pode melhorar a gestão da organização, conforme citação constante na reimpressão do livro Economia e Sociedade – Fundamentos da sociologia:
“Mas o conhecimento especializado não é o único fundamento do poder dos funcionários. A este acrescenta o conhecimento, somente acessível aos funcionários pelos meios do aparato oficial, dos fatos concretos que determinam suas ações: o saber oficial. Somente quem pode chegar a este conhecimento dos fatos, independente da boa vontade, independente da boa vontade dos funcionários, consegue controlar eficazmente, no caso concreto, a administração” (WEBER, M. 1999).

O conhecimento e a cultura possibilitaram o crescimento do Estado como sociedade organizada. O Welfare State, por exemplo, permitiu a visualização da dimensão social, agregando a importância desses dois fatores no atendimento à população. Avanços na gestão do conhecimento foram essenciais para o desenvolvimento de nações como: Noruega, Dinamarca e outros (adotado em maior e menor grau nos países desenvolvidos). No Estado de bem-estar social o foco é o estabelecimento de políticas públicas voltadas para as áreas de educação, saúde, previdência social, habitação etc., garantindo o suprimento das necessidades básicas da população (funcionamento externo do Estado). Por fim, existe a dimensão relativa ao funcionamento interno do Estado, o chamado modelo burocrático weberiano, ao qual cabia o papel de manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade do aparato governamental (ABRUCIO, 1997). A articulação dos assuntos apresentados está incorporada ao contexto da Fiocruz, tornando-a uma instituição diferenciada. A estratégia baseada na gestão do conhecimento, aprendizagem continuada, política de negociação e gestão por resultados ajudam a instituição no direcionamento do atendimento à população brasileira.

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Os avanços científicos, tecnológicos e inovativos foram essenciais para o sucesso da Fiocruz. A sincronização desses assuntos às políticas públicas, através do Plano Plurianual (PPA), auxiliara na obtenção e aplicação de recursos em pesquisas. Com isso, suas Unidades Gestoras (compões a estrutura fundacional) e outros atores importantes (exemplos EMBRAPA, ANVISA, INMETRO e Instituto Vital Brasil) poderão fortalecer o crescimento da capacidade produtiva brasileira. A discussão sobre metodologias para o aprimoramento da gestão se torna latente. Neste contexto, surge o interesse (através deste estudo) em pesquisar outras instituições públicas e privadas que aplicaram ferramentas contemporâneas na gestão de forma bem sucedidas. A conjuntura de fatores estratégicos (orçamento liberado pelo Governo Federal, modelo de gestão, negociação de recursos e cultura organizacional) evidencia a importância em adaptar o atual modelo de gestão à realidade complexa da Fiocruz. Em 2008, a Fundação formalizou sua inscrição na candidatura no Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) – Ciclo 2008/2009, com o objetivo de identificar suas demandas ligadas a sociedade e aprimorar suas práticas gerenciais / operacionais. Diante dos fatos apresentados, surgem os seguintes questionamentos: será que a Fiocruz está plenamente capacitada (infraestrutura, gestão, ensino, pessoal e produção) para atender às demandas atuais e que irão surgir? Como avançar no atendimento dos serviços voltados à população sem avaliar o contexto atual do Programa GesPública na organização? Quais são os aspectos produtivos e inovadores que este Programa trouxe para melhorar os procedimentos organizacionais de rotinas? A implementação do Programa é feita de forma sistêmica nas Unidades pertencentes à Fundação? A hipótese surge através da percepção da necessidade de adaptar o modelo de gestão às novas tendências do mercado competitivo (redução de custos, otimização de processos etc.) e flexibilização de recursos (ferramentas) para agilizar as tomadas de decisões. Após os questionamentos, torna-se visível a importância desta pesquisa, pois é visível a ausência de padronização nos níveis de implementação do GesPública na Fiocruz. A metodologia aplicada servirá para confirmar ou não os questionamentos. Além disso, a possibilidade de adaptar o seu atual modelo de Gestão às novas demandas será investigada, a fim de sugerir ferramentas já existentes para melhorar os fluxos de trabalho. Assim, o primeiro capítulo será introdutório, apresentando o contexto do estudo e relevando a interação de assuntos já integrados ao Planejamento Estratégico institucional (gestão do conhecimento, aprendizagem continuada etc.).

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No segundo capítulo inicia-se a revisão bibiográfica de conceitos importantes como: história da administração, gestão pública (por resultados, no Brasil, em saúde no Brasil e na Fiocruz) e o impacto do Programa GesPública na instituição. A estratégia metodológica será apresentada no terceiro capítulo, onde serão feitas análises comparativas dos critérios e itens do GesPública com outras ferramentas de gestão que poderão, também, agregar valor aos processos de trabalho. A análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades serão efetivadas considerando tais critérios e itens. O documento de melhoria na Gestão Pública por meio da definição de um guia referencial para o desempenho possibilitará a sugestão de outras metodologias (ferramentas). Os resultados alcançados e a conclusão do trabalho serão expostos nos capítulos quatro e cinco, bem como as recomendações e considerações finais. A Fiocruz busca novas oportunidades para proteger seus ativos (tangíveis e intangíveis) e crescer seu potencial produtivo. Neste cenário, surge como opção à implementação do modelo GesPública na instituição, com metodologias que envolvem a excelência nos seus procedimentos e a qualidade nos serviços prestados. Diante do conteúdo apresentado, este trabalho tem como determinantes os seguintes objetivos: 1.1 - Objetivo Geral O objetivo geral deste estudo é analisar o impacto na implementação do GesPública na Fiocruz, propondo ferramentas contemporâneas que possam auxiliar nas tomadas de decisões dos seus gestores, seja no nível estratégico, tático ou operacional. 1.2 - Objetivos Específicos 1 – Analisar as informações referentes à implementação do GesPública e o impacto gerado nos seguintes assuntos: gestão administrativa, tecnologia & inovação, sustentabilidade e cidadão. 2 – Verificar o atual nível de interação entre a Fiocruz e o Governo Federal para favorecer o aprimoramento na gestão de suas Unidades, possibilitando o crescimento sustentável de áreas como produção e inovação.

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3 – Consolidar indicadores do Programa GesPública existentes na Fiocruz (capacitação de desenvolvimento de pessoas, Gestão econômica e Financeira e Gestão de Operações Comerciais e outros), auxiliando no planejamento estratégico institucional e prestação de contas. 4 – Sugerir ferramentas gerenciais já existentes (utilizadas em diferentes instituições públicas ou privadas) para melhorar os processos de trabalho na Fiocruz. 1.3 - Justificativa Os desafios globais tornam o relacionamento entre pessoas, organizações e sociedade cada vez mais dinâmicas, dificultando (em alguns casos) a quebra de paradigmas (padrões existentes). Com as necessidades de mudanças, as organizações e o Estado precisam melhorar seus mecanismos de gestão para a obtenção das informações de modo a manter seu diferencial competitivo. Durante a implementação do modelo GesPública, o sucesso dependerá da capacidade que as pessoas têm em aprender e utilizar o conhecimento adquirido, interligando a capacidade técnica à prática, seja nos ambientes de pesquisa ou áreas de gestão. O estudo de impacto durante a implementação deste modelo tem como foco servir de instrumento no entendimento, análise, mensuração e gestão de seus ativos intelectuais, agregando valor durante seu desenvolvimento. Neste contexto, aparecem ferramentas de gestão como forma de estruturar, captar, armazenar, usar e expandir este conhecimento. Diante da amplitude desta aprendizagem, o aproveitamento do capital intelectual pode contribuir como diferencial para o alcance das soluções, também, em outras organizações. Embora a gestão pública na Fiocruz tenha evoluído de forma considerável através de investimentos governamentais, mediante o atendimento das solicitações feitas pelo MS, à instituição é direcionada pela cúpula estratégica a novos níveis de gerenciamento:
“A compreensão da atual Administração Pública com foco gerencial e, mais particularmente, seus impactos na Fiocruz, requer uma análise da evolução histórica das tipologias de administração (patrimonialista, burocrática e gerencial) notavelmente porque esta importante instituição de ciência, tecnologia e inovação em saúde pública é centenária e possui na sua cultura os traços pertinentes aos tipos de administração incorporados até hoje” (ROSENBERG E OHAYON, 2006).

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“Neste cenário mundial de profundas transformações, com avanço do conhecimento e inovações, é que a Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) com as suas unidades, trabalha no desenvolvimento e gestão institucional, na modernização e descentralização administrativa, na qualificação permanente dos recursos humanos (RH) e na atualização da infraestrutura em ciência e tecnologia (C&T), constituindo um complexo organizacional abrangente e diversificado que executa atividades de ensino e pesquisa nas áreas biomédica, de saúde pública e história, desenvolvimento tecnológico e produção de bens, prestação de serviços de referência, comunicação e informação em saúde” (FIOCRUZ | CARTA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO – Dezembro/2011).

As características epidemiológicas das diversas regiões brasileiras são aspectos importantes incorporados às demandas da Fiocruz. A gestão de informações torna-se um fator chave para a consolidação do conhecimento técnico, favorecendo a criação de parcerias com instituições de estudos (públicas ou privadas) dentro e fora do país. A análise de impacto do GesPública visa melhorar o fluxo de informações entre as Unidades Gestoras da Fiocruz. Os diálogos entre elas devem ser revistos, tendo em vista a diversidade de produtos e serviços processados pela instituição. A criação de uma base para a sistematização das informações é necessária, pois auxilia os gestores em possíveis tomadas de decisões. A padronização na divulgação dos resultados alcançados pelo GesPública e o posicionamento sobre a sua implementação nas Unidades devem ser efetivas, para facilitar o entendimento dos leitores. Diante do contexto apresentado, será estudado o processo de implementação da ferramenta GesPública no âmbito da Fiocruz e a avaliação quanto ao seu impacto.

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2 - REFERENCIAL TEÓRICO Para o aprofundamento deste projeto, serão detalhados os seguintes referenciais teóricos: história da administração, gestão pública por resultados, gestão pública no Brasil, gestão pública da saúde no Brasil, gestão pública na Fiocruz e GesPública – impacto do programa na Fiocruz. 2.1 - História da Administração O estudo do atual modelo de gestão da Fiocruz será exposto através do processo histórico da administração pelo mundo. Neste tópico, serão apresentadas as fases da administração, suas perspectivas e o detalhamento de seu processo evolutivo. O desenvolvimento da administração no século XX pode ser relatado em três fases: era industrial clássica, era industrial neoclássica e a era da informação. Além da divisão em fases, esse processo pode ser dividido, também, em três perspectivas: - Perspectiva racional – Organização desenhada com uma racionalidade instrumental ou técnica (ações organizadas com eficiência máxima) para alcançar objetivos predeterminados; organização como máquina; foco no modelo mecanicista. Deste modo, vê-se a organização como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, através do conjunto de normas e orientações que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum (MOTTA, 1997). Nesta perspectiva estão a Administração Científica, Abordagem Anatômica e Abordagem de Herbert Simon. - Perspectiva orgânica – Organização considerada como um sistema vivo que tem necessidades a serem satisfeitas para alcançar um desempenho satisfatório; como organismo com sistema de partes interligadas e dependentes; combinação de elementos diferenciados e integrados que procuram sobreviver no ambiente. A interação com o ambiente, tecnologias (como processo de trabalho) e pessoas são importantes para estes tipos de organizações. Essa perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fontes de frustrações, hostilidade e ressentimento, entre as pessoas (MOTTA, 1997). As bases teóricas ligadas a esta perspectiva são: Escola de Relações Humanas, Comportamental, Teoria sistêmica e contingencial.

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- Perspectiva Política – Organização como um sistema de poder onde pessoas ou grupos procuram maior influência no processo decisório. Analogicamente a um sistema político, o poder é visto como um fim em si mesmo, ou como um instrumento para que determinadas ideias prevaleçam sobre outras (MOTTA, 1997). Os elementos mais enfatizados nesta perspectiva são os interesses (objetivos), conflitos e poder. Morgan (1996) diz que organizações, igualmente aos governos, empregam alguns sistemas de “regras” como meio de criar e manter a ordem entre seus membros. A análise política pode trazer uma contribuição válida à análise organizacional. As variações mais comuns na forma de governar são: Autocracia (governo absoluto), Burocracia (regra exercida formalmente), Tecnocracia (exercida através do uso do conhecimento), Cogestão (partes opostas entram em entendimento para geração de interesses mútuos), Democracia representativa (eleição de membro para representar determinado grupo) e Democracia direta (cada um tem direito igual de governar). Neste contexto, a perspectiva política (assim como as outras citadas) se encaixa na administração contemporânea em que raramente são encontradas organizações com, apenas, um modelo de governo, geralmente são utilizados mais de um modelo para manter o equilíbrio organizacional. Após a análise das perspectivas organizacionais fez-se necessário, também, o detalhamento dos princípios básicos que direcionam a administração até os dias atuais. Isso facilita o entendimento do leitor sobre o atual modelo de gestão aplicado na Fiocruz. Durante a era da industrial clássica, tomando como base o início da industrialização (1900 a 1950), relativamente com poucas mudanças, o foco era no caráter da previsibilidade, estabilidade e certeza. Neste período, as principais teorias foram a Administração Científica, Teoria Clássica, Relações Humanas e Teoria da Burocracia. A ênfase nas tarefas representou a preocupação dos gestores em orientar pessoas nos seus procedimentos de trabalho, marcando a primeira tentativa de desenvolver uma teoria da administração. O principal objetivo era resolver problemas voltados para a indústria. Foi iniciada pelo engenheiro Frederick W. Taylor no início do século XX, ao tentar atacar o desperdício e a improvisação que grassavam na indústria americana. A solução encontrada por ele foi estudar o trabalho de cada operário, analisá-lo, decompô-lo e racionalizá-lo através do estudo dos tempos e movimentos para estabelecer um método que constituísse a melhor maneira possível para sua execução. Taylor desenvolveu um conjunto de princípios, aos quais deu o nome de Administração Científica (CHIAVENATO, 1999). De acordo com Chiavenato (1999), por volta de 1916, começam a surgir preocupações relacionadas à ênfase na estrutura. O precursor desde estudo foi o engenheiro francês Henri

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Fayol. Para ele, a empresa era composta de seis funções básicas (financeira, técnica, comercial, contábil, de segurança e administrativa), sendo a função administrativa aquela que coordena e integra todas as demais. Fayol pretendia traçar os caminhos de uma ciência, através de princípios gerais e universais de administração que pudessem servir a todos e qualquer tipo de organização, funcionando também como aspecto normativo e prescritivo para focalizar todas as situações. Fayol, Gulick, Urwick e Mooney preocuparam-se com a estrutura organizacional como uma rede interna de relacionamento entre órgãos e pessoas. A cadeia escalar (autoridade e responsabilidade) e departamentalização (vários departamentos e funções) são aspectos importantes citados por esses autores. Cada princípio funciona como uma prescrição ou receita sobre como agir em certas situações, servindo de base para Teoria Clássica da Administração. A preocupação com o funcionário em seu ambiente de trabalho iniciou o processo de ênfase nas pessoas, de modo a favorecer o surgimento de uma teoria fortemente baseada no indivíduo. Através da experiência realizada na fábrica da Western Eletric Co., em Hawtorne (1927), onde Elton Mayo e Fritz Roethlisberger basearam-se, inicialmente, na premissa que se enquadravam na corrente mecanicista da Escola Clássica (ABREU, 1982). Porém foi possível perceber, durante seus experimentos, que os operários da linha de montagem sentiam-se malajustados e insatisfeitos ao realizar suas atividades rotineiras expostas a determinados níveis de iluminação. A partir disso, Mayo descobre a importância do papel do operário e a preocupação do elemento humano na administração surgindo, assim, a Escola das Relações Humanas. A busca pela montagem da organização, com base na ordem e disciplina, fez com que o sociólogo alemão Max Weber (1947) escrevesse sobre o modelo burocrático, provocando surgimento da chamada Teoria da Burocracia na Administração. Para Webber, a burocracia é a organização racional e eficiente por excelência. Com a burocracia, ocorre a separação entre a propriedade e a administração. O proprietário não qualificado se afasta da administração para cedê-la ao administrador profissional, selecionado com base na competência técnica e que, sendo assalariado, pode ser demitido ou exonerado. É uma pena que a burocracia não tenha a menor aptidão para a flexibilidade e inovação, qualidades tão necessárias em um mundo atual caracterizado por intensa mudança e instabilidade. Daí a forte e generalizada tendência à desburocratização nas organizações modernas (CHIAVENATO, 1999). A era industrial Neoclássica (1950 a 1990) apareceu com o fim da previsibilidade e surgimento da abordagem relacionada à inovação. Durante esta era, profundas reformas tradicionais nas teorias administrativas foram feitas, partindo para novas de caráter

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explicativo e descritivo. Nesta era, as principais teorias desenvolvidas foram: Neoclássica, Estruturalista, Comportamental, Sistemas e Contingência. A Teoria Neoclássica (1957) veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clássicos da administração, com ênfase nas funções administrativas. Para os principais autores neoclássicos (Peter Drucker e Harnold Koontz, por exemplo) o administrador está continuamente planejando, organizando, dirigindo e controlando as atividades da sua organização para atingir os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1999). A relevância desses fatores mostra que a teoria era eclética e considerava as demais teorias anteriores. Segundo Chiavenato (1999), a maior novidade da abordagem neoclássica foi o foco nos resultados, a chamada Administração por Objetivos (APO), para melhorar a eficácia nas organizações. De acordo com Chiavenato (1999), as severas críticas à rigidez do modelo burocrático provocaram o aparecimento da Teoria Estruturalista (ao redor de 1950) como uma reação para eliminar distorções, limitações e incluir outros aspectos importantes no desenho estrutural. O estruturalismo foi a mais forte influência sociológica (principalmente da sociologia organizacional na teoria administrativa). Este modelo preocupou-se com o estudo da organização formal (aquela que é deliberada e oficialmente estabelecida pela organização, principalmente através de organogramas e manuais) e, também, incorporou a organização informal (decorrência do comportamento dos grupos sociais informais dentro da organização), buscando compartilhar ideias da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, consideradas até então opostas e contraditórias. Nesta teoria, as pesquisas desenvolvidas pelos sociólogos ingleses F. Emery e E. Trist foram importantes para o aparecimento de novas fases da administração (período de transição). A Teoria Comportamental (após década de 50) surgiu como transição do comportamento individual para o comportamento grupal, postergando para um comportamento organizacional. Após a publicação do livro de Hebert Simon sobre o comportamento administrativo, passou-se a vislumbrar uma nova visão sobre a abordagem. Em relação à escola das relações humanas, a comportamentalista apresenta concepção mais ampla, nas quais se incluem não só a preocupação com o ambiente geral das empresas, como também a introdução das ideias de participação dos trabalhadores no processo decisório e de democratização do ambiente de trabalho (ABREU, 1982). Existem autores importantes vinculados a este contexto como: Rensis Likert (organizações people-centered – estruturada, basicamente, sobre o trabalho em equipe / job centered – predominâncias das ideias vinculadas à teoria clássica), McGregor (Teoria X – processo decisório centralizado e

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comunicações verticais de cima para baixo / Teoria Y – trabalhadores com certo controle autonomia - sobre as atividades que precisam ser executar), Maslow (hierarquia das necessidades humanas – fisiológicas, de segurança, associação, estima e autorrealização) e Herzberg (levando em consideração as características do trabalho em si através dos fatores higiênicos – condições físicas, salário, regulamentos, benefícios sociais etc. / Fatores motivacionais – referentes ao conteúdo do cargo). Quando se reconhece a importância dos indivíduos na organização, são observadas as necessidades dos grupos e a busca por sua satisfação. A atenção volta-se, invariavelmente, para o fato de que um ambiente mais amplo pode garantir de sobrevivência da empresa. É este tipo de pensamento que está subentendido no “enfoque sistêmico”, que tira sua principal inspiração do biologista teórico Ludwig Von Bertalanffy. Desenvolvido simultaneamente de ambos os lados do Atlântico nos anos 50 e 60, o enfoque de sistemas (conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas que desenvolve uma atividade ou função e é designado para atingir um objetivo específico) fundamenta-se no princípio de que as organizações, como organismos, estão “abertos” ao seu meio ambiente e devem atingir sua relação apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver (MORGAN, 1996). Assim, surge a Teoria Geral dos Sistemas como ponte que interliga diferentes disciplinas científicas. Segundo Chiavenato (1999), após algumas pesquisas, observou-se que as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente às demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade. Morgan (1996) relata que não existe a melhor forma de organizar. A administração deve está preparada para diferentes enfoques caso seja necessário, pois organizações são sistemas abertos que necessitam cuidadosamente dela para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como adaptar-se às circunstâncias ambientais. Neste sentido, um dos estudos de grande influência foi conduzido nos anos 50 por dois pesquisadores britânicos: Tom Burns e G. M. Stalker, onde foi permitida a demonstração do valor desse enfoque. O trabalho deles é famoso por estabelecer a distinção entre os enfoques “mecanicistas” e “orgânicos” da administração. Assim, a ideia do enfoque contingencial se estabeleceu, como uma perspectiva dominante na moderna análise organizacional, formando a Teoria da Contingência. A era da informação (após 1990) teve como impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico, chamada Tecnologia da Informação (TI), havendo a junção do computador com a televisão e as telecomunicações, invadindo a vida das pessoas e organizações (CHIAVENATO, 1999). Este processo continua em desenvolvimento até os tempos atuais.

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A aceleração das mudanças globais em ambientes mais hostis tende a gerar instabilidades e incertezas. Assim, a produtividade, qualidade, comportamento e dinâmica competitiva de mercado demonstram a importância em analisar o cenário mundial cuidadosamente para a sobrevivência da organização. Deste modo, as buscas por resultados são cada vez maiores, pois a possibilidade de ações bem sucedidas fica menor. 2.2 – Gestão pública por resultados O ponto de partida para o estudo da gestão pública por resultados será abordado através da definição de Administração por Objetivos (APO), que é essencial para o embasamento do tema em questão. Peter Drucker foi considerado o criador da Administração por Objetivos (Abordagem Neoclássica) ou Administração por resultados. A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e dos subordinados pode ser objetivamente avaliado e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados (CHIAVENATO, 1999). Lima (1996) considera a APO como um método de tentar equilibrar objetivos, negociação, participação, descentralização, autocontrole e autoavaliação. De acordo com Drucker (1975) “uma das principais contribuições prestadas pela Administração por Objetivos é a de que ela nos permite substituir a administração pela prepotência por uma administração por autocontrole”. Autocontrole, neste contexto, está relacionado à maior motivação, pois, segundo o mesmo “um desejo de fazer o melhor possível e não apenas o suficiente para ir levando a coisa. Significa um desempenho melhor e uma visão mais ampla”. Para entender melhor a empregabilidade da Administração por resultados na organização, serão expostos os conceitos de gestão pública, a administração pública no sentido orgânico e administração pública através do aparelho do Estado (sentido amplo) aplicado no Brasil. A gestão pública3 pode ser entendida como “termo que designa um campo do conhecimento e de trabalho relacionado às organizações cuja missão seja de interesse público

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Conceito de Gestão pública consultado no site www.gestaopublica.net.

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ou afete este”. A Gestão Pública, segundo Graham Jr. e Hays (1994), está ligada diretamente as atividades administrativas que ocorrem dentro das agências governamentais, ou seja, enquanto o papel da administração pública é formular políticas, a função do gerenciamento público é a de executar essas políticas de forma eficiente. O conceito de administração pública em seu sentido orgânico segundo Seresuela (2002) segue como premissa o conjunto de órgãos e pessoas destinados ao exercício da totalidade da ação executiva do Estado. A Constituição Federal validou os princípios gerais norteadores da totalidade de suas funções, considerando todos os entes que integram a Federação brasileira (União, Estados, Distrito Federal e Municípios). É entendido como administração pública através aparelho do Estado (sentido amplo) a estrutura organizacional com base em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-Membros e Municípios), no caso do Brasil. O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território (BRESSER-PEREIRA, 2005). Os teóricos da administração pública fortaleceram seus discursos baseados nos fenômenos administrativos e, na maioria das vezes, dentro do seu próprio país (no quadro do seu sistema político-administrativo específico). Este contexto foi profundamente alterado com o advindo da internet, pois as informações tornaram-se cada vez mais acessíveis pela rede. A globalização fomentou as mudanças na teoria e na prática da administração pública, abandonando as tendências paroquiais que têm permeado a ciência da administração nos diferentes países (MATIAS-PEREIRA, 2008). A Administração por resultados começa a aparecer como uma ferramenta no desenvolvimento da gestão. Com a necessidade de governabilidade sobre os procedimentos e normas, surge o contrato de gestão. Segundo André (1994), consiste no estabelecimento periódico, sistemático de compromissos negociados e acordados entre o nível local e central acerca dos objetivos e metas para um dado período de gestão. Este tipo de contrato surge no final da década de 60, na França, onde é conhecido como contrato de plano, quando aplicado aos órgãos de administração pública não empresarial (equivalente à Administração Direta, Autarquias e Fundações públicas no Brasil).

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Segundo Lima (1996), o contrato de gestão é um instrumento gerencial originado da Administração por Objetivos. Neste contexto, Caravantes (1983) sintetiza o entendimento de outros autores com definições bastante operacionais que ajudam a compreender os princípios que orientam o contrato de gestão, são eles: a) Método de planejamento – Processo (que não se esgota após a elaboração do plano) sistêmico (abrange a organização em todos seus subsistemas), iterativo (pressupõe avanços e recuos), voltado para o futuro (sem a intenção de predizê-lo ou controlá-lo) que visa racionalizar o processo de decisão através da seleção de alternativas de um curso de ação e da conseqüente alocação de recursos, além de coordenar e integrar de maneira eficaz as diferentes atividades que são realizadas visando alcançar os propósitos desejados; b) Avaliação – sistematicamente compara o planejado com o executado; c) Baseado em fatores quantitativos – Quantificando, na medida do possível, o que se quer avaliar; d) Superiores e subordinados elegem áreas prioritárias – A participação gera maior envolvimento, motivação e propicia a apreensão, por todos, de conhecimento substantivo resultante da vivência e da experiência; e) Estabelecem resultados a serem alcançados – Respondem a três perguntas centrais: “o que nós queremos? quando queremos? em que quantidade queremos?”; f) Dimensionam as respectivas contribuições (metas) – A serem realizadas por cada unidade e indivíduo da organização; g) Procedem ao acompanhamento sistemático do desempenho – Compreendido como um “hábito” que deve ser desenvolvido na organização e em várias de suas dimensões que subentende um processo de negociação, entre os diferentes atores organizacionais, quanto ao que fazer e como avaliar. No contrato de gestão existe a descentralização dos recursos com autonomia. Este recurso demonstra a maneira de “como fazer” e a negociação sobre “o que fazer”, além da centralização na prestação de contas sobre o que foi feito. De acordo com André (1994), o

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contrato de gestão “substitui o controle a priori e interferências indevidas no dia a dia das organizações por avaliações de resultados a posteriori”, a partir de “um conjunto de indicadores de desempenho” predefinidos. De acordo com Silva (1995), chama a atenção sobre a importância do sistema de acompanhamento de desempenho organizacional (aspecto central no contrato de gestão). Existem dois tipos de metas a serem definidas e avaliadas: as intermediárias (eficiência) e as de resultado (eficácia e efetividade). As metas de resultado são as mais complexas a serem definidas, assim como seus indicadores de acompanhamento (LIMA, 1996). Elas estão relacionadas ao cumprimento da missão e objetivos da empresa e, consequentemente, às ações institucionais. A contratualização parte de uma ideia que difere da desconcentração ou da delegação. Não se trata tanto de dizer “eis aqui seus meios, gerencie o melhor que puder”, quanto de reconhecer novas dimensões. Não se trata tampouco nem de impor, nem de conceder sem contrapartida novas liberdades às agências e aos ministérios (TROSA, 2001). Segundo o autor, o contrato implica na negociação baseada na escuta, acordo, equilíbrio e equidade. O sistema de Gestão por resultados avançou significativamente durante anos nas organizações públicas. A adaptação às tendências mundiais para compatibilizar o processo foi perceptível em diversas regiões pelo mundo. Conforme citação de Mendes (2002), o movimento da nova gestão pública, na década de 90, teve uma ampla difusão nos países desenvolvidos, sendo implementado na Austrália, Canadá, Estados unidos, França, Japão, Portugal e Reino Unido. Seu objetivo era melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços públicos. A aplicação de novas metodologias na gestão dependerá da interação com sistemas já existentes. Neste sentido, será estudada a gestão pública no Brasil a fim de aprofundar o entendimento durante seu desenvolvimento e possibilitar a análise de sua evolução. 2.3 - Gestão Pública no Brasil Neste bloco serão abordados aspectos históricos sobre as três fases da administração pública brasileira: Patrimonialista, Burocrática e Gerencial. De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a abordagem de cada uma das fases tem como base as seguintes definições:

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- Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, seus auxiliares e servidores possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. O público não é diferente do privado. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são preponderantes neste tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável. - Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racionallegal. Os controles administrativos, visando evitar a corrupção e os nepotismos, são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso, são sempre necessários controles rígidos dos processos como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento as demandas. - Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do século XX como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da administração pública (a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário) torna-se então essencial. A Reforma do Aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência, qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A história da administração pública no Brasil faz parte do contexto de várias instituições governamentais. Sua origem teve início através da administração pública patrimonialista, durante o período do Brasil colônia e se estendendo do império até a República Velha (1889-1930). Bresser-Pereira (2001) relata sobre o domínio existente neste Estado oligárquico (pequenas elites de senhores de terra e políticos patrimonialistas dominavam o país), citando que “Este estamento não é mais senhorial, mas é patrimonial,

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porque a deriva do patrimônio do estado, que em parte se confunde com o patrimônio de cada um de seus membros”. Com a revolução de 1930 (movimento armado, liderado pelos estados de Minas Gerais, Paraíba e Rio Grande do Sul, que culminou com o golpe de Estado) e a ascensão de Getúlio Vargas no poder, tem o início na segunda etapa da administração pública brasileira, marcada pela reforma burocrática. O Estado perde o foco em relação a sua missão básica – atendimento a sociedade. Fundamentalmente, a administração burocrática busca controlar possíveis excessos, direcionando a visão de cidadãos como clientes deste Estado (LESCURA et al, 2012). No período que vai de 1930 até parte da década de 90 prevaleceu a administração burocrática. A administração pública burocrática surgiu conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a “coisa pública” contra o patrimonialismo. À medida que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm sendo substituídas por um novo tipo de administração: a administração gerencial (PLANO DIRETOR DA

REFORMA DO APARELHO DO ESTADO, 1995).
Em 1995, teve início a reforma gerencial. Duarnte esta reforma (gerencialista), são observados traços oligárquicos com uma postura cosmopolita. Segundo Lescura et al (2012), uma das possíveis causas para a permanência do patrimonialismo e nepotismo na administração pública reside nos traços culturais tipicamente brasileiros, como as relações pessoais afetivas, a malandragem, o “jeitinho” brasileiro e o distanciamento entre as classes sociais. Segundo Abrucio (1997), nos últimos anos o modelo gerencial não tem sido somente utilizado como mecanismo para reduzir o papel do Estado. O managerialism (gerencialismo) se acoplou, dentro de um processo de defesa da modernização do setor público, conceitos como busca contínua pela qualidade, descentralização e avaliação dos serviços públicos pelos consumidores/cidadãos tornaram-se preponderantes. Portanto, há atualmente mais de um modelo gerencial, ou, melhorando a argumentação, no embate de ideias proporcionada pela introdução do managerialism na administração pública surgiram diversas respostas à crise do modelo burocrático weberiano, todas defendendo a necessidade de se criar um novo paradigma organizacional.

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A administração pública gerencial constitui um avanço significativo, rompendo (de certo modo) com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que não deve ser considerado seus princípios, pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora de modo mais flexível, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados (modelo de gestão), e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental (BRESSER-PEREIRA, 2005). De acordo com Abrucio (2007), um panorama dos caminhos da gestão pública brasileira, desde a redemocratização, não pode ficar apenas na dinâmica diacrônica e cronológica. Houve uma série de ações inovadoras que não ficaram circunscritas a um dos períodos governamentais em análise. Os impactos, entretanto, foram fragmentados e dispersos, sem que por isso fossem menos importantes. Destaque aqui deve ser dado a cinco movimentos: • O mais importante movimento foi montado em torno da questão fiscal. Surgiram vários avanços, alguns interligados com a agenda constituinte e outros com a proposta Bresser. Seu corolário foi à aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal. Na verdade, esta coalizão trouxe enormes ganhos de economicidade ao Estado brasileiro, mas não teve tanto sucesso no que se refere à eficiência (fazer mais com menos). A agenda da eficiência vai exigir ações de gestão pública, algo cuja importância os economistas, membros majoritários desse grupo, ainda não compreenderam. Para tanto, terão de conhecer melhor os mecanismos da nova gestão pública. • Os governos estaduais e, principalmente, os municipais introduziram novidades no campo das políticas públicas: maior participação social, ações mais ágeis, e, no caso específico dos estados, a expansão dos centros de atendimento integrado, uma das maiores revoluções na administração pública brasileira contemporânea. Mesmo assim, há uma enorme heterogeneidade entre esses níveis de governo, com uma grande parcela deles ainda vinculada ao modelo burocrático tradicional ou, pior, a forma patrimonial — ou, ainda, a uma mistura estranha, mas comum, de ambos os modelos. • Ocorreram também diversas inovações nas políticas públicas, particularmente as vinculadas à área social. Mecanismos de avaliação, formas de coordenação administrativa e financeira, avanço do controle social, programas voltados à realidade local e, em menor

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medida, ações intersetoriais aparecem como novidade. Saúde, educação e recursos hídricos constituem as áreas com maior transformação. • Constituiu-se uma coalizão em torno do PPA (Plano Plurianual) e a ideia de planejamento, não na sua versão centralizadora e tecnocrática adotada no regime militar, mas, sim, segundo uma proposta mais integradora de áreas a partir de programas e projetos. • Talvez a ação reformista mais significativa na gestão pública brasileira tenha sido o governo eletrônico. Impulsionado pela experiência do governo estadual de São Paulo, ele se espalhou por outros estados e capitais. Sua disseminação foi impressionante. Seus resultados foram excelentes em termos de organização das informações. Mais importante ainda, a tecnologia da informação levou à redução dos custos, bem como ao aumento da transparência nas compras governamentais, reduzindo o potencial de corrupção. Na administração pública brasileira, a capacidade de governança (poder de articulação do Estado de forma ampla entre atores estratégicos e a aplicação das políticas públicas) está direcionada ao poder do Estado sobre seus atos enquanto nação. O governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio da sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, à medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa (PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO, 1995). A partir deste cenário, surgem os seguintes questionamentos sobre a gestão pública no Brasil: As instituições ligadas à saúde pública possuem governança sobre suas demandas? Instituições Públicas de Pesquisa, como a Fiocruz, possuem governança sobre seus atos? Partindo desta indagação, serão estudados os processos históricos na gestão pública em saúde no Brasil e seu desenvolvimento para facilitar o entendimento da situação atual. 2.4 - Gestão Pública no setor de Saúde no Brasil A definição de gestão pública em saúde no Brasil será exposta a fim de contextualizar o assunto. Serão expostos os processos históricos e suas respectivas evoluções. O surgimento da saúde pública brasileira iniciou-se em 1808, com a chegada da família real portuguesa. Até 1789, no Rio de Janeiro, eram bem escassos os recursos para saúde, havia, por exemplo, apenas quatro médicos para atender toda população. As necessidades da corte forçaram a criação das duas primeiras escolas de medicina no país: o

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Colégio Médico-Cirúrgico no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador e a Escola de Cirurgia do Rio de Janeiro. Segundo Indriunas (2007), foi no primeiro governo de Rodrigues Alves (1902-1906) que houve a primeira medida sanitarista no país. O Rio de Janeiro não tinha nenhum saneamento básico, assim, várias doenças graves como varíola, malária, febre amarela e até a peste espalhavam-se facilmente. O presidente então nomeou o médico Oswaldo Cruz para dar um jeito no problema. Numa ação policialesca, o sanitarista convocou 1.500 pessoas para ações de invasão as casas, queimando roupas e colchões. Sem nenhum tipo de ação educativa, a população foi ficando cada vez mais indignada. E o auge do conflito foi à instituição de uma vacinação anti-varíola. A população saiu às ruas e iniciou a Revolta da Vacina. Oswaldo Cruz acabou afastado. Apesar o fim conflituoso, o sanitarista conseguiu resolver parte dos problemas e colher informações relevante que ajudaram seu sucessor, Carlos Chagas, a estruturar uma campanha rotineira de ação e educação sanitária. Os avanços foram mínimos em relação à saúde após o período, apenas com a chegada dos imigrantes europeus, que formaram a primeira massa de operários do Brasil, começou-se a discutir, mediante pressões através de greves e manifestações, um modelo de assistência médica para a população pobre. Assim, em 1923, surge a lei Elói Chaves criando as Caixas de Aposentadoria e Pensão. Essas instituições eram mantidas pelas empresas que passaram a oferecer esses serviços aos seus funcionários. A União não participava das caixas. Esse modelo começa a mudar a partir da Revolução de 1930, quando Getúlio Vargas tomou o poder. É criado o Ministério da Educação e Saúde e as caixas são substituídas pelos Institutos de Aposentadoria e Pensões (IAPs) que, por causa do modelo sindicalista de Vargas, passam a ser dirigidos por entidades sindicais e não mais por empresas como as antigas caixas. Suas atribuições são muito semelhantes às das caixas, prevendo assistência médica (INDRIUNAS, 2007). De 1940 a 1964 (início da ditadura militar no Brasil) a discussão sobre a saúde pública brasileira se baseou na unificação dos IAPs como forma de tornar o sistema mais abrangente. É de 1960, a Lei Orgânica da Previdência Social4, que unificava os IAPs em um regime único para todos os trabalhadores regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), o que excluía trabalhadores rurais, empregados domésticos e funcionários públicos.

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LEI Nº 3.807 - DE 26 DE AGOSTO DE 1960 - DOU DE 5/9/60 - LOPS - Leis Orgânica da Previdência Social.

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A efetivação dessas propostas só aconteceu em 1967, pelas mãos dos militares com a unificação de IAPs e a consequente criação do Instituto Nacional de Previdência Social (INPS). Surgiu então uma demanda muito maior que a oferta. A solução encontrada pelo governo foi pagar a rede privada pelos serviços prestados à população. Mais complexo, a estrutura foi se modificando e acabou por criar o Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS) em 1978, que ajudou nesse trabalho de intermediação dos repasses para iniciativa privada. Um pouco antes, em 1974, os militares já haviam criado o Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social (FAS), que ajudou a remodelar e ampliar a rede privada de hospitais, por meio de empréstimos com juros subsidiados. Segundo Indriunas (2007), o modelo criado pelo regime militar era pautado pelo pensamento da medicina curativa e não pelas medidas preventivas e sanitaristas. A mais importante foi à criação da Superintendência de Campanhas da Saúde Pública (SUCAM). Durante a transição democrática, finalmente a saúde pública passa a ter uma fiscalização da sociedade. Em 1981, ainda sob o comando dos militares, é criado o Conselho Consultivo de Administração da Saúde Previdenciária (CONASP). Com o fim do regime militar, surgem outros órgãos que incluem a participação da sociedade civil como o Conselho Nacional dos Secretários Estaduais de Saúde (CONASS) e o Conselho Nacional dos Secretários Municipais de Saúde (CONASEMS). De um lado tem a sociedade civil começando a ser mais ouvida, do outro, o sistema privado de saúde, que havia se beneficiado da política anterior, teve que arranjar alternativas. É nesse período que se cria e se fortalece o subsistema de atenção médico-suplementar. Em outras palavras, começa a era dos convênios médicos. Surgem cinco modalidades diferentes de assistência médica suplementar: medicina de grupo, cooperativas médicas, autogestão, seguro-saúde e plano de administração. Em paralelo a estas mudanças, os constituintes da transição democrática começaram a criar um novo sistema de saúde, que mudou os parâmetros da saúde pública no Brasil, o Sistema Único de Saúde (SUS). O SUS, que tem como conceito básico a universalização do atendimento à saúde, surgiu por meio da Constituição de 1988 e regido por outras duas leis: a 8.080/905, que dá as

LEI Nº 8.080, DE 19 DE SETEMBRO DE 1990 - Dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras providências.

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linhas gerais do que seria esse atendimento, e a 8.142/906, que regulariza a participação da sociedade na fiscalização do sistema. A Constituição de 1988 mudou o modelo da saúde no Brasil. Antes, saúde pública era apenas para os incluídos. Os indigentes ou mesmo quem não colaborava com o INAMPS não podia ser atendido pelos órgãos públicos. Ficavam na mão dos particulares ou das fundações filantrópicas. O SUS universalizou o atendimento. O pacto pela gestão pública em saúde surge no cenário brasileiro após inúmeras tentativas de operacionalização do SUS, na busca da equidade social. Essa nova política, ainda em fase inicial de implementação, constitui uma realidade única e altamente viável à otimização das práticas nacionais em saúde pública, com seu cumprimento diretamente relacionado à transposição de entraves políticos e operacionais inerentes a cada nível de gestão (FADEL ET AL, 2009). A gestão pública em saúde no Brasil é baseada nas práticas de atendimento aos cidadãos através do SUS. Sua rede de atendimento é universal com características culturais e histórias peculiares de conquistas voltadas para prevenção e promoção da saúde coletiva. Isso faz desse sistema complexo não pela sua estrutura de atendimento, mas também pela diversidade das regiões brasileiras a serem cobertas. Este processo iniciou-se durante a migração da classe operária europeia, com apoio da rede privada e fomentada pelo governo, a fim de prestar o atendimento básico à população. Considerando as melhorias na gestão em saúde, a Fiocruz aparece como instituição estratégica para o governo na prestação dos serviços à sociedade. 2.5 - Gestão pública na Fiocruz O estudo sobre a gestão pública em saúde é importante para a Fiocruz, sendo parte integrante do seu crescimento evolutivo desde sua criação. A história da gestão pública brasileira faz parte do contexto político-institucional da instituição. A Fundação Oswaldo Cruz teve sua origem com a criação do Instituto Soroterápico Federal em 1900, na antiga Fazenda Manguinhos, a partir de uma crise de saúde pública devido à peste bubônica que atingia o país. O novo Instituto surgiu nos moldes semelhantes ao Instituto Pasteur de Paris, onde sua finalidade era a pesquisa em ciência biomédica, estudo
LEI Nº 8.142, DE 28 DE DEZEMBRO DE 1990 - Dispõe sobre a participação da comunidade na gestão do Sistema Único de Saúde (SUS} e sobre as transferências intergovernamentais de recursos financeiros na área da saúde e dá outras providências.
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da profilaxia de doenças infecciosas, a produção de soros e vacinas, a formação de recursos humanos dentro dos conhecimentos da microbiologia e da bacteriologia. Uma das principais virtudes do seu primeiro cientista, Oswaldo Cruz, não foi tanto como cientista, mas como hábil administrador que conseguiu transformar o pequeno laboratório criado em 1900 num grande instituto de medicina experimental. Nesta época, as oligarquias que controlavam o Estado e a economia não tinham nenhum interesse em patrocinar o desenvolvimento científico, já que a indústria era incipiente e se baseava aos bens de consumo correntes. Desta forma, a institucionalização das ciências biomédicas requereu grande habilidade política de Oswaldo Cruz para assegurar a formação da massa crítica necessária para convencer os legisladores de sua importância e para obter o apoio financeiro e conquistar a opinião pública (BENCHIMOL, 1990). Em 1907, passou-se a chamar Instituto Oswaldo Cruz e ganhou contornos institucionais, que o iriam acompanhar até a década de trinta. A venda de produtos biológicos permitia a autonomia financeira, recursos necessários para a contratação de pessoal e incremento a pesquisa, devido à possibilidade da aquisição de equipamentos. Neste contexto, Hamilton (1989) relata que houve o realinhamento entre a pesquisa, o ensino e a produção, fazendo com que o processo de consolidação institucional fosse iniciado. Durante o Estado Novo, a centralização administrativa foi reforçada com a criação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público), que tinha a finalidade de implementar a administração pública burocrática, preparar o orçamento anual de todos os órgãos vinculados ao Governo Federal e coordenar a realização de concursos. Nesta época, houve o rebaixamento hierárquico administrativo do Instituto, não mais respondendo diretamente ao Ministério de Educação e Saúde. A perda da autonomia financeira com o veto à comercialização das vacinas causou prejuízo significativo, passando a ser gerenciada pela iniciativa privada. No período de 1938 a 1964, vários pesquisadores deixaram a instituição devido à lei que proibia os funcionários públicos de acumularem mais de um cargo. No período entre 1964 e 1967, a situação do Instituto era caótica. Devido à contenção dos gastos, resultando na deterioração dos salários de diversos pesquisadores que, aliada à instabilidade política, reforçaria a corrente migratória de cientistas para o exterior. De 1968 a 1970, o governo incentivava o desenvolvimento científico e tecnológico, mas afastavam dos centros de decisão os cientistas, desarticulando os setores mais críticos e contrariando as ideias de autonomia, liberdade e participação (HAMILTON, 1989). Em 1970 foi instituída a Fundação Oswaldo Cruz, formada de um conglomerado de sete Unidades técnico-científicas independentes. Teve de volta relativa autonomia financeira

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devido à incorporação das rendas obtidas com a venda de produtos. Esta mudança na administração coincide com a reforma administrativa feita através do Decreto-Lei 2007. Outro fato importante desta época foi à promulgação do Ato Institucional n. 58, quando houve um expurgo de um grupo significativo de pesquisadores, e juntamente com os baixos salários e falta de renovação de pessoal, ocasionando interrupção nas linhas de pesquisas, fechamento de laboratórios, suspensão de acordos científicos e a paralisação na produção da vacina contra coqueluche (HAMILTON, 1989). O ostracismo de Manguinhos só seria revertido em 1975, devido à nova opção de desenvolvimento econômico e social do Governo Geisel (elaboração dos planos: II Plano Nacional de Desenvolvimento e II Plano Básico de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), a partir de uma deliberação do Estado de promover a sua recuperação, sob orientação da Secretaria de Planejamento da Presidência da República, através da absorção de novas tecnologias, do estabelecimento de intercâmbios de cooperação técnica e científica e do recrutamento de pessoal qualificado (SANTOS, 1996). A partir de 1986, a Fiocruz iniciou uma reforma administrativa interna, promovendo a descentralização do controle, programação e execução orçamentária, bem como da informatização, que visava maior agilidade e transparência dos procedimentos burocráticos. A descentralização, enquanto processo, não é compatível com o tempo político muito curto e nem pode ser implementada de maneira uniforme. Por isso mesmo, a descentralização deve ser orientada por um conjunto de princípios: a flexibilidade, o gradualismo, a progressividade, a transparência no processo de tomada de decisões e o controle público (MENDES, 2002). Com o processo de redemocratização do país, a Fiocruz viveu, a partir de 1988, um intenso movimento de mobilização interna, tendo como marco a realização do I Congresso Interno, onde os temas principais de discussão foram: (I) elaborar anteprojeto do novo Estatuto para a Fiocruz; (II) democratização do processo decisório (processo eleitoral para escolha dos dirigentes); (III) fortalecimento da infraestrutura operacional; (IV) a busca da ampliação dos recursos; (V) a modernização administrativa e melhoria das condições de trabalho.

DECRETO-LEI Nº 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967 - Dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras providências. ATO INSTITUCIONAL N. 5 - Série de decretos emitidos pelo regime militar brasileiro nos anos seguintes ao Golpe militar de 1964.
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Tabela 1 - Principais reformas administrativas do Estado e principais impactos na FIOCRUZ. Reforma Período Características principais
Implantação impositiva do modelo burocrático pelo Departamento Administrativo do Serviço Criação do DASP Público (DASP). Racionalização dos métodos 1930-1945 administrativos. Criação do sistema de mérito na administração. estruturas. Descentralização institucional (administração Decreto-Lei 200 – 1967/69 1964-1985 direta e indireta). Transferências de atividades para o setor privado. Substituição de funcionários estatutários por celetistas. Redução da atuação do DASP. Extinção do DASP e criação em 1986 da Secretaria de Administração Pública da Inicio do processo de descentralização administrativa Fiocruz. da Presidência da República (SEDAP). Reforma da Extinção do DASP Administração Pública aprovada pelo Presidente 1986-1988 José Sarney em 1986 com os seguintes princípios: racionalização e contenção de gastos públicos; formulação de nova política de recursos humanos; e, racionalização da estrutura da Administração Federal. Instauração de um Regime Jurídico Único para todos os servidores públicos. Nova relação de Constituição de 1988 trabalho; 1988-1995 autarquias; estabilidade criação de dos sistema funcionários; rígido de Processo democrático de escolha do presidente e dos diretores. eliminação da autonomia das fundações e concursos onde não se destina parte das novas vagas para os servidores já existentes. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e Emenda Constitucion al no Após 1995 Aumento da governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando à ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos. Limitação da ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não exclusivos para a propriedade pública não estatal, e a produção de Administração em focada e resultados Criação da Fundação Plano administrativo fundamentado em orçamento. Revisão das Perda da autonomia e do financeira administrativa (atual Fiocruz).

Impacto na Fiocruz

Instituto Oswaldo Cruz

Oswaldo Cruz.

elaboração de diretrizes estratégicas da Fiocruz.

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19/98.

bens e serviços para o mercado para a iniciativa privada. Só em casos de emergência cabe a ação direta da União. Transferência parcial da União para os Estados das ações de caráter regional, incentivando-se a parceria. Mudança da Emenda Constitucional No 19/98, chamada de Emenda da Reforma do Estado sobre os princípios da Administração Pública, servidores e agentes públicos, controle de despesas e finanças públicas, custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, entre outras providências.

Fonte: Rosenberg e Ohayon (2006)

A evolução da gestão na Fiocruz faz parte da história da administração pública brasileira. Seus resultados são consequências das mudanças introduzidas pelas reformas ao longo do tempo. O modelo de gestão pública por resultados vêm auxiliando no processo de controle dos recursos, mensuração do desempenho de suas pesquisas e produções científicas. Com a necessidade de se adaptar para manter sua competitividade perante o mercado, a Fundação iniciou o processo de incorporação de mecanismos para o aprimoramento da gestão. Assim, nada mais pertinente do que estudar a implementação do programa GesPública na Fundação, como uma ferramenta adaptável ao modelo de gestão por resultados. 2.6 - GesPública – Impacto do programa na Fiocruz A aplicação do Modelo de Excelência - GesPública – na Fiocruz possibilitou a visualização pelos gestores de assuntos antes não tão priorizados (infraestrutura, gestão administrativa, cooperações internacionais etc.). No que diz respeito à qualidade dos serviços prestados, a preocupação com o atendimento às demandas voltadas para saúde coletiva tomaram patamares diferenciados, sendo trabalhados internamente para o fortalecimento da estrutura básica de atendimento à população. Fatores como ciência, tecnologia e inovação foram e continuam sendo essenciais para o salto qualitativo e quantitativo de produtos e serviços ofertados pela Fundação Oswaldo Cruz. A implementação do GesPública inicia-se com processo de revisão dos procedimentos e levantamento das informações, a fim de possibilitar melhorias na Fundação como um todo. Com sua implementação, tornam-se perceptíveis às necessidades de aprimorar demandas como: gestão administrativa; autoavaliação na gestão; identificação de barreiras à

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implementação do Programa; atendimento as recomendações do Modelo de Excelência em instituições públicas. Segundo Rosenberg e Ohayon (2006), a base para a discussão do novo modelo de gestão para Fiocruz esteve presente permanentemente em seus Congressos Internos, com o objetivo de fortalecer a gestão participativa, deliberar sobre assuntos estratégicos relacionados ao macroprojeto institucional e discutir/aprovar matérias que possam interferir nos rumos da instituição. Em seu processo de mudança gerencial, em 1999, a Fiocruz aderiu ao Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), cujo objetivo era aprimorar a qualidade dos serviços públicos, por meio de um processo de mudança da cultura burocrática para gerencial, conforme apontado no seu Relatório de Atividades (FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ, 1999). Através do seu Plano Quadrienal, a instituição buscou o desenvolvimento e melhorias de áreas importantes como: P&D, ensino, produção de insumos em saúde, serviços de referência, coleções biológicas, TICs, desenvolvimento institucional, gestão, infraestrutura, recursos humanos e cooperação técnica (nacional e internacional). As mudanças geradas pelo novo modelo de gestão pública nas instituições de pesquisa em CT&I, em 1995, foram propostas através da reforma administrativa (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado). Inicialmente, o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP tinha seu foco na avaliação da gestão e premiação das organizações públicas. Este Programa sofreu alterações consideráveis na sua denominação ao longo dos anos. Atualmente, este programa é conhecido como GesPública. Tabela 2 - Principais diferenças entre a Reforma Administrativa de 1995 e o QPAP / GesPública.
Características
Fundamentação do programa Natureza da Ação Resultado Esperado Metodologia Implementação Imposição governamental. Prazo definido para acontecer. Mudanças constitucionais. Adequações aos requisitos legais impostos e estabelecimento de um contrato de gestão. Voluntária. Longo prazo. Modelo de Excelência do PNQ. Existência de etapas de sensibilização e mobilização para o comprometimento e envolvimento.

Reforma Administrativa do Aparelho do Estado (1995)
Reengenharia administrativa.

QPAP/

GesPública

Melhoria contínua da gestão.

Fonte: Rosenberg e Ohayon, (2006).

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Em 1997, o QPAP, atual programa GesPública, adotou o Modelo de Excelência utilizado pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), cujos fundamentos representam o “estado da arte” na gestão. A estratégia adotada pelo programa foi à adaptação da linguagem empresarial do modelo do PNQ, de forma a respeitar a natureza da organização pública. Segundo Rosenberg e Ohayon, (2006), os critérios do Modelo de Excelência foram aprimorados ao longo dos anos e este se encontra no seu oitavo ciclo de avaliação pelo PQGF, buscando melhoria da qualidade na prestação de serviços em órgãos públicos estaduais, municipais, do Poder Judiciário, do Poder Legislativo e do Ministério Público, promovendo a articulação de experiências entre essas instâncias e também com aquelas desenvolvidas nas organizações do Poder Executivo Federal. A liderança corporativa (poder de liderar a instituição de forma sistêmica) faz da Fiocruz um ente capaz de buscar novas oportunidades de negócio e orientar suas Unidades às estratégias institucionais. A política de negociação de suas Unidades com a presidência para a obtenção de recursos, fomento da produção industrial e inovação (ciência, tecnologia e gestão), planejamento estratégico e gerenciamento de recursos financeiros fazem parte da grade de assuntos prioritários a serem discutidos todos os anos. A gestão dos processos é outro aspecto importante e priorizado pela Fundação. No controle encontram-se os resultados dos desempenhos institucionais (expressos através de indicadores) com níveis de tendências e dados comparativos, que servem para acompanhar as práticas gerenciais. Finalmente, o sistema de informação e análise representa a base de sustentação das ações planejadas, executadas e controladas. Esse constitui a etapa da tomada de decisão e da ação em função das análises críticas realizadas. (BRASIL, MP, 2000). De acordo com Rosenberg e Ohayon (2006), em 1999, foi montado o Comitê de Processo do PQGF e o Comitê de Educação, com o objetivo de apoiar a gerência do Prêmio na implementação dos seus ciclos de avaliação e premiação, detalhando e acompanhando todo processo, inclusive a definição e aplicação dos critérios de excelência. Neste mesmo ano, foi produzido um Instrumento para Avaliação, com critérios únicos para todas as candidatas do Prêmio e também para uso na autoavaliação da gestão pública, ainda em 500 pontos. Em 2000, foi elaborado e aplicado um Instrumento para Avaliação da Gestão Pública de 1000 pontos, com um jargão bem aplicado à administração pública e com exemplos de métodos e aplicações nos rodapés dos itens de cada critério. O Comitê de Processo do Prêmio continuou ativo apoiando o desenvolvimento de software específico para uso das Bancas Examinadoras. Em 1999, a adesão ao programa GesPública pela Fiocruz fez com que ações fossem implementadas para melhorar seus

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processos de gestão. O Modelo de Excelência utilizou a autoavaliação com o objetivo de verificar os pontos fortes nas práticas gerencias e possíveis melhorias institucionais. Com isso, o desenvolvimento do plano de melhoria ficou ainda mais evidente, com foco nos critérios de conformidade estipulados pelo Modelo de Excelência. Tabela 3 - Ações para implementação do Modelo de Excelência da Gestão na Fiocruz (GesPública). Ações
Sensibilização

Atividades
• Palestras com profissionais externos mostrando suas experiências. Estabelecimento de um processo de “benchmarking” por intermédio de visitas às diversas organizações, como: CENPES, FURNAS, SERPRO, entre outras. • Realização de eventos internos com debates. Comprometimento formal da Presidência/Fiocruz. Palestras internas com as Unidades. Adesão das Unidades ao PQSP.

Implementação da estrutura de coordenação Comunicação Capacitação

• Criação do Comitê da Qualidade. • Estabelecimento de um núcleo de coordenação. • Criação da agenda eletrônica informativa para os servidores. • Criação do jornal QUALIFIO. • Ingresso da Fiocruz na União Brasileira para Qualidade – UBQ/RJ como sócio jurídico, para que as pessoas interessadas em seus cursos ou eventos pudessem participar dando continuidade ao processo de melhoria. • Inscrição dos membros do Comitê da Qualidade nos cursos de Análise de Melhoria de Processos e de Indicadores. Participação dos membros do Comitê e outros servidores no curso de examinadores para o Prêmio do Governo Federal – PQGF.

Operacionalização

• Assinatura do Termo de Adesão ao Projeto de Excelência na Pesquisa Tecnológica – ABIPTI/CNPq para a criação de um sistema de indicadores de resultados que permita comparabilidade com outras Instituições de Pesquisa. • Participação junto ao CB-25-ABNT (Comitê Brasileiro). • Estabelecimento de um processo de autoavaliação nas Unidades seguindo o modelo do Programa GesPública. Processo de autoavaliação da gestão nas Unidades baseado nos critérios do Modelo de Excelência do Programa GesPública.

Fonte: Rosenberg e Ohayon, (2006).

A melhoria na qualidade apresentada nos procedimentos de trabalho com a implementação do GesPública serviu de caráter construtivo e direcionador para a continuidade do Programa na Fiocruz. O comprometimento da mão de obra organizacional

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(independente do nível hierárquico) vem sendo essencial para os avanços do Programa durante sua implementação. Em 2005, com a criação do GesPública, o Comitê Conceitual do PQGF passou a se chamar Comitê Conceitual do GesPública, que recebeu a incumbência de atualizar o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) tanto com os atuais requisitos do setor público quanto em relação ao Modelo de Excelência em Gestão, também recém-atualizado, preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade. O Comitê Conceitual passou a ser a instância técnica responsável por manter o GesPública atualizado e alinhado com o “estado da arte” na gestão contemporânea, além de possibilitar a continuidade no desenvolvimento dos seguintes fatores: promover a atualização contínua dos fundamentos e conceitos de excelência na gestão pública; promover o alinhamento e a atualização contínuos dos instrumentos do Programa, tendo como referência o MEGP; propor melhorias para os planos de ação decorrentes do Planejamento Estratégico e para as ações executadas pelo GesPública; assessorar tecnicamente a Gerência Executiva e o Comitê Gestor do Programa sempre que demandado e prospectar, desenvolver e propor instrumentos e tecnologias de gestão para uso no âmbito do GesPública (FERREIRA, 2009). Em 2010, a inserção da Fiocruz no Programa GesPública fortaleceu as estratégias inovadoras. A Fundação desenvolveu a partir de então o processo de PDCA9 que lhe permitiu introduzir constantes melhorias aos seus processos de gestão. Entre outros, destaca-se o aperfeiçoamento do seu sistema corporativo de planejamento estratégico, que culminou com o reconhecimento da Fundação como uma das dez melhores organizações públicas brasileiras no Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) no período 2008/2009, na categoria Bronze. Em dezembro de 2011, a Fiocruz publica sua Carta de Serviços ao Cidadão, instrumento que define as prioridades e expressa o compromisso da instituição com a prestação de serviço ao cidadão, de acordo com as exigências do Decreto nº 6.932/2009, que dispõe sobre a simplificação no atendimento ao público (FIOCRUZ AO CIDADÃO, 2011). A metodologia aplicada na implantação e implementação do GesPública constituiu uma importante ferramenta de diagnóstico para gestão. A identificação das atividades CARTA DE SERVIÇO

Ciclo PDCA - ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. Os passos são os seguintes: Plan (planejamento): Do (execução): Check (verificação)Act (ação). Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA.

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praticadas na organização e os resultados obtidos durante a implementação desse Programa vêm possibilitando ações corretivas e preventivas na gestão pública da Fiocruz.

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3 – METODOLOGIA Utilizando a classificação segundo Gil (1996), considera-se que esta é uma pesquisa exploratória, cujo objetivo principal é o aprimoramento das ideias ou descoberta de intuições, envolvendo levantamento bibliográfico e análise de exemplos para o estímulo da compreensão, além de proporcionar maior familiaridade com o problema. Ainda, segundo o autor, a pesquisa exploratória assume, na maior parte dos casos, a forma de estudo de caso ou de pesquisa bibliográfica, facilitando a coleta de dados através de referências bibliográficas e documentos institucionais. As estratégias de investigação durante a implementação do GesPública na Fiocruz serão baseadas na análise documental dos seguintes relatórios institucionais (secundários): Relatórios de Atividades (2007 a 2011), Relatórios de exercícios (2005 a 2010) e Relatórios de Gestão (2002 a 2010). Esses documentos servirão de alicerce para a mensuração de informações condizentes com o desenvolvimento da Fundação nos seguintes fatores prioritários: gestão administrativa, cidadão, tecnologia & inovação e sustentabilidade. A comparação das Unidades Gestoras em relação ao nivelamento da implementação do GesPública será um fator determinante para exemplificar a atual situação do Programa na Fiocruz. A utilização da Matriz Swot (forças, fraquezas, ameaçadas e oportunidades) fará parte desta análise, facilitando a identificação de pontos críticos a serem melhorados. Outra estratégia relevante será a análise comparativa dos critérios e itens do GesPública (de acordo com Instrumento de Avaliação da Gestão Pública - Ciclo 2008/2009) em relação às ferramentas descritas no documento Melhoria da Gestão Pública por meio da definição de um guia referencial para o desempenho na Gestão (SECRETARIA DE GESTÃO DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E CONSULTORIA MARINI, BORGES E MARTINS, 2009). Esta análise possibilitará a incorporação de outras ferramentas já existentes no processo de gestão das Unidades. Os critérios abordados para implementação do GesPública na Fundação foram os seguintes: Tabela 4 – Critérios e itens GesPública e suas respectivas pontuações. CRITÉRIOS E ITENS
1 Liderança 1.1 Governança pública e governabilidade 1.2 Sistema de liderança

PONTOS
110 40 40

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1.3 Análise de desempenho da organização 2 Estratégia e Planos 2.1 Formulação das estratégias Implementação das estratégias 3 Cidadãos 3.1 Imagem e conhecimento mútuo 3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários 4 Sociedade 4.1 Atuação socioambiental 4.2 Ética e controle social 4.3 Políticas públicas 5 Informações e conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Informações comparativas 5.3 Gestão do conhecimento 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos 7.1 Processos finalísticos e processos de apoio 7.2 Processos de suprimento 7.3 Processos orçamentários e financeiros 8 Resultados 8.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários 8.2 Resultados relativos à sociedade 8.3 Resultados orçamentários e financeiros 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados relativos aos processos de suprimento 8.6 Resultados dos processos finalísticos e dos processos de apoio TOTAL DE PONTOS
Fonte: Instrumento de avaliação do GesPública – Ciclo 2008/2009.

30 60 30 30 60 30 30 60 20 20 20 60 20 20 20 90 30 30 30 110 50 30 30 450 100 100 60 60 30 100 1000

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Este sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão na organização e suas dimensões nos processos gerenciais. A análise dos critérios permitirá a visualização dos aspectos que precisam ser aprimorados, uma vez que não foi obtida a pontuação máxima do total de pontos pela Fiocruz. Os Relatórios de Gestão, Atividades e Exercício demonstram de forma significativa à evolução da instituição. De acordo com Paulo Gadelha, presidente da Fiocruz, surge o reconhecimento dos avanços institucionais:
“O certificado recebido pela Fiocruz do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) em 2011 atesta e confirma todos os significativos passos dados pela Fundação na gestão da qualidade, já que obtivemos o nível 6, que é uma pontuação bastante expressiva e meritória” (FIOCRUZ | CARTA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO – Dezembro/2011).

A eficiência (meios) e a efetividade (impacto) fazem a diferença no crescimento das instituições públicas. A Fiocruz deve ser preparada para os novos desafios do mercado global. Diante desse dinamismo, serão pesquisadas as metodologias abordadas na gestão de outras organizações como SERPRO, Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), EMBRAPA, Prefeitura de Cuiabá, ANVISA e outros, com intuito de estudar os casos de sucesso. O detalhamento da pesquisa ajudará na escolha de ferramentas gerenciais complementares, que serão propostas para melhorar a capacidade produtiva e inovadora da Fiocruz. Segundo Angeloni (2008), o estudo dessas instituições apresentadas levanta uma diversidade de caminhos possíveis a serem trilhados e demonstra que não existe “receita de bolo”. Continuando, Angeloni constata que “existem, sim, organizações brasileiras que estão migrando do modelo tradicional de gestão para um modelo de gestão mais adequado à realidade das organizações do século XXI, da sociedade da informação e do conhecimento”. Toda pesquisa cumpre uma finalidade. Necessita de um modelo de estudo para ser executada cientificamente e requer que os dados coletados sejam abordados tecnicamente de maneira correta (GIL, 1996). A análise documental das referências bibliográficas relacionadas ao tema, os relatórios institucionais, os critérios/itens abordados na implementação do GesPública, as ferramentas e os estudos de casos servirão de base para aprimorar a gestão contemporânea e democrática na Fundação. A pesquisa documental será importante, pois nortearão os processos de identificação dos fatores positivos, melhorias e possíveis intervenções (caso necessário) pela cúpula estratégica durante a implementação do Programa.

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3.1 – Análise da implementação do GesPública e seus impactos na Fiocruz Nos tópicos seguintes, serão analisados os principais impactos nos assuntos incorporados à gestão na Fundação Oswaldo Cruz. A partir desta análise, será possível sugerir melhorias para aprimorar a profissionalização dos funcionários e a qualidade no atendimento à população. 3.1.1 - Análise de impacto na Gestão Administrativa Abrucio (2007) diz que a maior mudança realizada na gestão pública federal foi, paradoxalmente, a continuação e o aperfeiçoamento do serviço de reforma civil, por mais que o discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa visão (erroneamente) etapista — com a reforma gerencial vindo depois da burocrática. Houve uma grande reorganização administrativa do Governo Federal, com destaque para a melhoria substancial das informações na administração pública — antes desorganizadas ou inexistentes — e o fortalecimento das carreiras de Estado. Em suma, o ideal meritocrático contido no chamado modelo weberiano não foi abandonado pelo MARE; ao contrário, foi aperfeiçoado. As mudanças na gestão pública da Fiocruz fez com que fatores (orçamento, finanças, P&D, produção, ensino etc.) fossem priorizados para possíveis melhorias ao decorrer dos anos. Durante a análise, de forma contraditória, aparece a Gestão Administrativa como símbolo de luta e resistência à quebra de paradigmas. Seu crescimento vem sendo considerável, porém para um avanço significativo na gestão torna-se essencial sua priorização e, assim, atingir os resultados esperados nas pesquisas científicas. Neste contexto, o Programa de Excelência de Gestão Administrativa (PEG) aparece como opção para o desenvolvimento dos procedimentos, processos administrativos e de gestão. Segundo site da Diretoria de Administração (DIRAD/Fiocruz), o objetivo do PEG é atender os desafios propostos no planejamento estratégico de longo prazo (2022) exposto no Plano Quadrienal (PQ), como a expansão nacional, a incorporação de inovações no modelo de gestão operacional (riscos, custos, compras, financeira, compartilhamento de recursos e afins), monitoramento do desempenho, práticas eficazes de controle interno, quebra de paradigmas culturais, remodelagem dos processos de trabalho, modelos organizacionais, mecanismos de avaliação que iniciem em uma gestão focada na sustentabilidade e aprendizado institucional.

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De acordo com as diretrizes da DIRAD/FIOCRUZ, o foco do PEG é a integração institucional no desenvolvimento de práticas e padrões administrativos, trabalhando em consonância com o Modelo de Excelência da Gestão adotado pelo Programa da Qualidade na Fiocruz. A importância na determinação de metas, como competências necessárias à gestão administrativa faz parte deste processo produtivo de melhorias. São considerados assuntos estratégicos na gestão administrativa: compras, logística, patrimônio, orçamento, finanças e comunicações administrativas. O alinhamento deste tipo de programa ajudará a Fiocruz a ser bem sucedida durante a implementação do GesPública. Deste modo, o PEG assume os seguintes compromissos:
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Alinhamento com PQ Fiocruz 2010-2014 Alinhamento com o Modelo de Organização da Fiocruz que tem como principio a gestão participativa Coordenar, Normatizar e Monitorar o Sistema Integrado de Gestão Administrativa da Fiocruz Implementar práticas e padrões de Avaliação Continua da Gestão Promover a Integração entre as áreas (Unidade)

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Figura 1 – Excelência na gestão Administrativa

Fonte: http://www.dirad.fiocruz.br/

A principal estratégica deste Programa é a implementação através de ciclos do PDCA. Sua aplicação é baseada na pactuação entre a área central (DIRAD) e as Unidades da Fiocruz. O propósito é garantir a avaliação continuada da cadeia de processos administrativos e sua remodelagem, sempre que uma oportunidade de melhoria for detectada. Os resultados obtidos serão importantes e servirão de análise para possíveis formulações de estratégias, facilitando a mensuração de indicadores e otimização dos procedimentos de trabalho.

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Apesar dos consideráveis avanços na gestão, faz-se necessário que áreas administrativas sejam reestruturadas, preparadas, consolidadas e empenhadas na buscar pela excelência. As demandas internas da instituição (aquisição de insumos, infraestrutura, gestão do campus e desenvolvimento social) devem ser atendidas para o alcance dos objetivos finalísticos. O desenvolvimento da Gestão Administrativa fará com que ganhos significativos sejam percebidos pelos gestores, fomentando a produção de conhecimento e o alcance da eficiência / eficácia desejada. O processo árduo de evolução deve continuar, pois existem etapas a serem cumpridas para o desenvolvimento dos trabalhos em áreas operacionais e gerenciais. 3.1.2 – Análise de impacto na tecnologia e inovação De acordo com Negri & Sarmento (2005), a indústria brasileira é uma das maiores e mais diversificadas dos países em desenvolvimento. Sua produção, exportações e os empregos que ela gera são essenciais para o desenvolvimento sustentável da economia e para melhorar as condições de vida da população. A inserção internacional mais dinâmica e competitiva da indústria brasileira depende do desenvolvimento acelerado de novas tecnologias e formas de organização da produção. No cenário mundial, a competitividade da indústria está baseada na diferenciação de produtos e processos. Neste sentido, a inovação tecnológica é o elementochave para o sucesso. O cenário de expansão e desenvolvimento da saúde deixa a Fiocruz, como órgão do Ministério da Saúde, em um nível diferenciado em razão da capacidade produtiva em pesquisas e suprimentos de saúde (produtos e serviços). Ao integrar em sua missão a articulação entre geração de conhecimento, desenvolvimento de tecnologias e atendimento ao SUS faz com que esses assuntos sejam constantemente debatidos por sua cúpula estratégica. A instituição cumpre um papel central para o governo na implementação de políticas públicas no campo da ciência e tecnologia em saúde. De acordo com o Relatório de Atividades da Fiocruz de 2008, além da geração de conhecimento a Fiocruz tem atuado, nos últimos anos, na realização de projetos tecnológicos. A participação no desenvolvimento de inovações tecnológicas inclui a produção de novos medicamentos, biofármacos, imunobiológicos e conjuntos de reagentes para diagnóstico, além da otimização dos processos e metodologias. Estas atividades estão entre as mais relevantes no contexto atual de inserção institucional e, particularmente, no processo inovativo do

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Complexo Produtivo da Saúde. A Fundação tem contribuído para reverter o déficit da balança comercial brasileira (US$ 304 milhões na terceira semana de outubro/201110), através das importações e exportações de insumos em saúde (principalmente vacinas e medicamentos). No Relatório de Atividades de 2009-2011, a citação sobre a ampliação da presença nacional da Fiocruz com novas Unidades é outro aspecto relevante para o crescimento tecnológico e inovativo. O fortalecimento da capacidade de intervenção do Estado, aliada a uma política de redução das desigualdades regionais, ajuda na gestão dos recursos. Esta política permitiu a formulação do projeto de ampliação da sua presença geográfica, criando bases para a institucionalização de Unidades no Ceará, Mato Grosso do Sul, Piauí e Rondônia. A Fiocruz, instalada em 11 estados, com a atuação de forma integrada, institui como meta o estabelecimento de novos centros de pesquisas aos quadros ambientais e epidemiológicos, facilitando a cooperação regional entre os setores acadêmico e empresarial. Na inovação, Negri & Sarmento (2005) destaca a importância da estratégia brasileira de desenvolvimento. O Brasil vem construindo um arcabouço institucional para o avanço da inovação tecnológica. O surgimento da Lei de Inovação, que regula e facilita a relação entre instituições públicas de ciência e tecnologia (universidades, institutos e centros de pesquisa) e empresas privadas, visando incentivar parcerias e possibilitar inovações. A expansão do mercado de medicamentos, fármacos e ensino no Brasil faz da Fiocruz uma organização chave para o sucesso do governo. Sua importância como agente desenvolvimentista no cumprimento das políticas nacionais (determinadas pelo Ministério da Saúde) e prospecção internacional é importante para a qualidade na saúde pública. Porém, existe a necessidade de avançar nos seus processos internos para, assim, atingir níveis superiores na produção de insumos e serviços. 3.1.3 - Análise de impacto ao cidadão De acordo com MPOG (2002), é exatamente para dar mais agilidade e força ao nó central do governo, responsável pela direção estratégica e pelo estabelecimento de seus objetivos, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado concebeu uma nova arquitetura institucional que separava a concepção e controle da implementação das políticas, das atividades ligadas à prestação de serviços. Criava-se aí o conceito de núcleo estratégico, o qual passaria a se relacionar com as organizações prestadoras de serviços. Novos modelos

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Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2011-10-24/brasil-volta-registrar-deficit-na-balanca-comercial.

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organizacionais foram também concebidos para essas organizações: agências executivas, agências reguladoras e organizações sociais. O novo desenho institucional criava, portanto, a oportunidade do governo contar com organizações mais ágeis, efetivas, eficientes, transparentes e voltadas para o cidadão. Ao agregar valor a este novo conceito, a Fiocruz contribuiu com sua experiência na formulação de estratégias para atingir os resultados esperados pelo MS. O processo de lutas e conquistas da Fundação é histórico. O atendimento de seus usuários continua crescendo, sendo um marco a criação da Carta de Serviço ao Cidadão para facilitar o acesso à informação. Esse veículo reflete a preocupação real no atendimento às demandas do SUS, de forma a fortalecer o atendimento a população brasileira. O objetivo principal em consolidar informações institucionais é fornecer uma ferramenta ao usuário, considerando a complexidade e à dinâmica da Fundação. Com isso, assume-se o compromisso com a sociedade e outras instituições, que corroboram para visibilidade, transparência das ações, atendimento ético e resolutivo. A Fiocruz está presente em diversas áreas do território. Por isso, a instituição se destaca como principal executora da cooperação internacional na área da saúde, atuando, principalmente, nos países da América Latina, da África e na Comunidade de Países de Língua Portuguesa, tendo recentemente implantado um escritório oficial em Maputo (Moçambique). Conforme site da Fiocruz11, este escritório tem como finalidade articular, acompanhar e avaliar os programas de cooperação em saúde desenvolvidos pelas Unidades da Fiocruz com os países africanos, incluindo o Programa de Cooperação Interinstitucional com o Ministério da Saúde da República de Moçambique. Esses programas incluem: cursos de pós-graduação em diferentes áreas; capacitações em serviço; ensino à distância e formação politécnica; implantação e reformulação dos Institutos Nacionais de Saúde dos países da Comunidade de Países de Língua Portuguesa; transferência de tecnologia para a área de produção; e apoios diferenciados para o fortalecimento dos sistemas de saúde dos países pertencentes à Comunidade citada. Diante do caráter assistencial, o fortalecimento de demandas estratégicas faz com que a Fiocruz seja visualizada de forma diferenciada pela sociedade. A comprovação deste fato dá-se através das ações e programas voltados para a qualidade de vida da população. Mesmo com tantos avanços, ainda existem problemas que precisam ser encarados (estrutura física,

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Site: http://www.fiocruz.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=4496&sid=10.

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segurança, treinamento, contratação de pessoas e outros), para que a instituição possa atender de forma satisfatória a sociedade brasileira. 3.4 – Análise de impacto na sustentabilidade A atuação da Fiocruz na área ambiental vem sendo elogiada pelo governo com sua participação nas articulações intersetoriais e programas institucionais. O Relatório de Atividades de 2008 salienta sobre a importância das pesquisas e exames laboratoriais em diversas condições ambientais (incluindo os ambientes de trabalho). No âmbito institucional, pode ser identificado, por exemplo, o programa “Qualidade da água / Qualidade de vida”, onde foram desenvolvidos 17 projetos de pesquisa, incluindo aspectos ambientais relevantes em municípios dos estados da Bahia, Amazonas, Espírito Santo, Piauí e Rio de Janeiro. Paralelamente, foram concluídos projetos de avaliação relacionados às contaminações e riscos ambientais em populações expostas em diversos estados do Brasil. Com o auxílio da Vice-Presidências de Ambiente, Atenção e Promoção da Saúde, os principais desafios de atuação são as interações entre a saúde e meio ambiente, através das mudanças climáticas, e a preservação da biodiversidade brasileira. Além disso, existe a Câmara Técnica de Saúde e Ambiente que tem como objetivo discutir, formular e avaliar a política de saúde e ambiente na Fiocruz, atuando como instância consultiva para a presidência da instituição. Para o debate dos assuntos estratégicos existem duas subcâmaras técnicas: Assistência (responsável por discutir e indicar a política institucional para os serviços assistenciais oferecidos pela Fiocruz, como o atendimento ambulatorial e hospitalar) e Laboratórios (visa debater, avaliar e orientar a política institucional para atender os laboratórios de referência da Fiocruz. Seu quadro é formado por representantes de unidades de pesquisa e de administração da instituição). No campo da gestão ambiental em biossegurança e saúde do trabalhador, a instituição conta com o programa “Fiocruz Saudável”, voltada para a melhoria da qualidade de vida de seus trabalhadores. Este programa conta, também, com articuladas linhas de atuação conjuntas como a gestão ambiental, ensino e a promoção da saúde do trabalhador. De acordo com o Relatório de Gestão de 2008, a Fiocruz tem atuado em três linhas principais: a) ecoeficiência, b) gestão de resíduos e c) campanhas de conscientização. A promoção dessas ações dá-se através de eventos de qualificação e sensibilização da força de trabalho, envolvendo a todos em campanhas de coleta seletiva e práticas de reutilização de recursos recicláveis e de substituição de insumos plásticos descartáveis por reutilizáveis. No

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âmbito administrativo, as compras sustentáveis são prioridades na aquisição de produtos ecológicos como: papéis reciclados e equipamentos elétricos eficientes. Na gestão de resíduos, ações importantes estão ligadas ao controle do descarte de perfurocortantes e químicos, gerenciamento de radioativos, compostagem, coleta seletiva e adoção do sistema da Qualidade – Meio Ambiente. Com isso, iniciasse o processo de incorporação da cultura voltada para normatização de ações ambientais, prevendo a adoção de medidas integradas em todas as Unidades da Fiocruz. A realização de campanhas para a conscientização de usuários e trabalhadores foi outra frente de atuação forte na Fiocruz. Ciclos de palestras sobre resíduos químicos, a Semana do Meio Ambiente, eventos como “Fiocruz pra Você” (realizado anualmente) e a coleta seletiva solidária (papel, cartuchos de impressoras, lâmpadas, pilhas, óleo de cozinha, raios-X, entre outros) tiveram um papel essencial para a divulgação dessas ações. Na creche da Fiocruz existe o projeto de coleta seletiva e compostagem dos resíduos vegetais das podas, com o objetivo de educar a geração futura na busca de uma sociedade mais sustentável e sensibilizar os pais sobre a necessidade de revisão dos conceitos de consumo e meio ambiente. O programa “Pesquisa mais Limpa” (P+L), que tem como principal objetivo contribuir com as práticas de biossegurança e gestão ambiental nas atividades de pesquisa vêm contribuindo, também, para a conscientização dos funcionários por todo o campus. A Biossegurança é outro aspecto condizente com a sustentabilidade na Fiocruz. A Comissão Técnica de Biossegurança (CTBio/Fiocruz) e as comissões internas das Unidades deram continuidade ao Plano Plurianual de Biossegurança. Entre as atividades desenvolvidas, destacam-se a contínua adequação da infraestrutura e capacitação relativa à implantação de requisitos mínimos para funcionamento. Considerando os Relatórios de Gestão, entre 2005 e 2008, foram qualificados 1074 trabalhadores em cursos de sensibilização e informação em biossegurança. A parceria entre DIREH, ENSP e CTBio forneceram cursos com os seguintes conteúdos: Biossegurança Hospitalar, Sistema de Notificação de Acidentes de Trabalho, Descarte de Resíduos, Prevenção e Combate a Incêndios, Primeiros Socorros e Segurança Química em Laboratório, Qualidade do Ar e Questões Éticas em Biossegurança. No que diz respeito à saúde do trabalhador, a Fiocruz empenha-se em desenvolver ações de prevenção, promoção da saúde e bem-estar dos trabalhadores. A instituição conta com uma Coordenação de Saúde do Trabalhador, ligada à Diretoria de Recursos Humanos, que desenvolve ações de pronto atendimento, coordena o Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA).

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As atividades educativas para a prevenção voltada para saúde do trabalhador é outro aspecto relevante. Com a diversidade dos tipos de serviços na Fiocruz, faz-se necessário contar, também, com profissionais das áreas de Medicina do Trabalho, Enfermagem do Trabalho, Ergonomia, Psicologia, Serviço Social, Nutrição, Engenharia de Segurança do Trabalho etc. A avaliação continuada dos resultados obtidos permite a sistematização e renovação permanente de ações e projetos, junto com o desenvolvimento de novas iniciativas e parcerias. Existem projetos interessantes que vêm conscientizando os funcionários e usuários sobre a preocupação com a sustentabilidade no Campus da Fiocruz. A divulgação externa e o aprimoramento dos processos de trabalho (interno), incorporado aos aspectos ergonômicos, segurança e ambientais, fará com que a Fiocruz se torne referência, não só em suas pesquisas, mas também em suas rotinas de trabalho. 3.2 – Interação - Fiocruz X Governo A Fundação é uma entidade vinculada diretamente ao Ministro da Saúde (de acordo com decreto 7.797/201212). Sua organização estrutural em Fundação Pública favorece o caráter negociativo com a esfera federal, pois sua função visa atender demandas específicas direcionadas pelo MS. A Fiocruz (assim como Autarquias, Empresa Pública e Sociedades de Economias Mistas) tem um importante papel no atendimento às políticas governamentais, além da interação com Estados e Municípios brasileiros. Os Relatórios de Gestão, entre 2005 a 2009, demonstram a importância do processo de alinhamento entre a Fiocruz e os programas/metas governamentais, direcionando a programação para destinação dos recursos orçamentários. Figura 2 – Desdobramento processo finalístico e apoios (hierarquia).

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DECRETO Nº 7.797 DE 30 DE AGOSTO DE 2012 - Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério da Saúde.

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Fonte: Relatórios de Gestão – 2005 a 2009

Figura 3 - Processo de Alinhamento do Planejamento na Fiocruz.

Fonte: Relatórios de Gestão – 2005 a 2009

A formulação dos indicadores ou parâmetros de gestão seguem normas estipuladas pelo governo, sendo um mecanismo de identificação das etapas a serem cumpridas. Com a base conceitual para a criação dos indicadores de desempenho, considerando as informações detalhada do PPA-FIOCRUZ, faz dos diagramas abaixo excelentes recursos para a avaliação de Programas13. O objetivo deste modelo é moldar indicadores seguindo os preceitos constantes no PPA.

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Programas – Segundo Gioacomoni (2009) é o instrumento de organização da ação governamental visando à

concretização dos objetivos pretendidos, sendo mensurado por indicadores estabelecidos no plano plurianual.

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Diagrama 1 - Modelo Teórico para Avaliação de Programas.

Fonte: Relatório de Gestão – 2006

Diagrama 2 - Modelo para Definição dos Indicadores do PPA - Fiocruz 2006.

Fonte: Relatório de Gestão – 2006

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Figura 4 – Matriz lógica para construção de indicadores de avaliação e monitoramente do desempenho.

Fonte: Relatório de Gestão – 2006

A Fiocruz tem como meta o acompanhamento do macroprojeto governamental. As diretrizes do PPA (governo) e a pactuação com o Plano Nacional de Saúde vem ajudando no detalhamento de diversos Programas do Ministério da Saúde, favorecendo a disseminação dos

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objetivos por setores. Este alinhamento é incorporado ao PPA (Fiocruz), debatidos no Congresso Interno da instituição, incluídos e discutidos para suas futuras incorporações ao Plano Quadrienal (PQ). Neste contexto, cabe à instituição monitorar, avaliar e controlar todas as ações já planejadas, determinadas dentro de cada Programa e buscar o atendimento de suas demandas com qualidade. 3.3 – Indicadores de desenvolvimento institucional As perspectivas brasileiras na saúde são expressas através de eixos estratégicos. De acordo com os Relatórios de Gestão da Fiocruz (2005 a 2009), os principais assuntos abordados pelo Governo Federal na saúde são: Desafios do SUS; Ciência & Tecnologia, Saúde e Sociedade; Complexo Produtivo e de Inovação em Saúde; Saúde, Ambiente e Sustentabilidade; Saúde, Estado e Cooperação Internacional; e Inovação na Gestão. Porém, entraves advindos do modelo de gestão pública imperante dificultam os processos de trabalho. O modelo de Gestão por resultado na Fiocruz, em algumas situações, acaba impactando negativamente sobre parte das ações institucionais, com maior relevância nos projetos de desenvolvimento tecnológico e na gestão da produção (científica e inovação), pela ausência de flexibilidade na estrutura organizacional, pois impossibilita o foco na eficiência dos processos, preocupando-se, apenas, com os resultados alcançados. No Relatório de Gestão de 2010, no que diz respeito às ações institucionais (com maior ênfase no desenvolvimento tecnológico e na gestão da produção), informa que a impossibilidade de operar com orçamentos periódicos e as disponibilidades financeiras plurianuais é um problema a ser priorizado e negociado com o governo. Estes entraves têm sido enfrentados através de intervenções da Fiotec (Fundação de Apoio Tecnológico à Fiocruz), auxiliando economicamente no fomento de projetos. Constitui, também, uma dificuldade na gestão as limitações da Lei 8.66614 à préqualificação de fornecedores, elemento exigido compulsoriamente pelas normas de gestão da qualidade (por exemplo - Boas Práticas de Fabricação/ANVISA) para o funcionamento pleno das áreas finalísticas. A realização de concursos públicos é outro elemento estratégico de alta relevância para questão da desprecarização da força de trabalho na Fiocruz. Em 2010, o Ministério do
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LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal,

institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.

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Planejamento, Orçamento e Gestão, autorizou a realização de concurso para preenchimento de 850 vagas efetivas para cargos destinados à Fiocruz. Contudo, esse quantitativo foi inferior ao solicitado, mantendo a instituição com número significativo de trabalhadores em contratos de terceirização. Entre as prioridades estabelecidas pela Instituição, tanto no PQ 2005-2008 quanto no PQ 2011-2014, a consolidação do tema da “Cadeia de Inovação e Complexo Produtivo da Saúde” apareceu como assunto importante a ser discutido. As principais prioridades estabelecidas no Plano dizem respeito a programas cujo objetivo é ampliar a capacidade de inovação e desenvolvimento tecnológico, bem como estreitar a relação entre a produção científica, de bens e insumos para saúde. A produção de insumos e pesquisas vem aumentando gradualmente nas Unidades da Fiocruz. Em 2012, no VI Congresso interno, foi aprovado à possibilidade de criação de uma empresa pública (Bio-manguinhos) para atendimento às demandas produtivas em saúde, existindo, também, a possibilidade de um novo modelo de organização pública, fortalecendo a autonomia gerencial e a contratação dos funcionários através da CLT. Com o crescimento das demandas institucionais e o aumento das prioridades designadas pelo MS, à necessidade da criação de indicadores orçamentários, quadro de pessoal, projetos, despesas correntes e despesas de capital tornam-se ainda maiores. No que diz respeito à aplicação de recursos, os gráficos 1A a 5A demonstram informações estratégicas de forma consolidada, fornecendo dados referentes aos crescimentos na disponibilidade orçamentária na Fiocruz e suas evoluções nos seguintes fatores: aquisições de materiais de consumo, equipamentos e despesas com pessoal. A importância do orçamento no fomento das ações pode ser visualizada nos seguinte gráfico: Gráfico 1A – Dotação orçamentária – Tesouro (2005 a 2009).

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Fonte: Relatórios de Gestão de 2005 a 2009 - adaptado

O aumento na disponibilidade do tesouro para investimentos em materiais de consumo, serviços e equipamentos demonstram avanços em suas aplicações na organização. Para sustentar a atual estrutura de pesquisa, educação e informação a Fiocruz investe nas compras de bens e serviços. O desenvolvimento no campo tecnológico possibilitou a elevação dos índices de investimento, conduzida pela disponibilidade orçamentária (governo) na utilização de recursos em custeio e capital. Gráfico 2A – Dotação orçamentária – Receitas próprias (2005 a 2009).

Fonte: Relatórios de Gestão de 2005 a 2009 - adaptado

Os avanços previstos na Lei Orçamentária Anual (LOA) e a dotação final deixa evidente a busca da Fiocruz em atender plenamente a disponibilidade orçamentária. A redução das receitas próprias, a partir de 2005, foi gerada pela não captação de recursos através da venda de produtos / serviços, que não atingiu a meta esperada. A diminuição desta captação foi em decorrência da redução de produtos ligados às Pesquisas Clínicas, Epidemiológicas e em Ciências Biológicas, Humanas e Sociais (aplicadas à saúde na Fiocruz), Atenção de Referência, Produção de Fármacos, Medicamentos e Fitoterápicos, Produção de vacinas, Reagentes para Diagnóstico e Biofármacos e, principalmente, Manutenção e funcionamento das farmácias populares. Esta análise foi feita na comparação dos Relatórios de Gestão produzidos entre 2005 e 2006. A necessidade de equilibrar a disponibilidade orçamentária nos anos subsequentes foi essencial para o ajuste do orçamentário institucional, reforçando a importância do diálogo com o governo e a interação com outros órgãos.

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Gráfico 3A – Dotação orçamentária – Pessoal (2005 a 2009).

Fonte: Relatórios de Gestão de 2005 a 2009 - adaptado

A substituição progressiva da força de trabalho terceirizada continua sendo intensificada pela Fiocruz. Segundo o Relatório de Gestão de 2008, em função de um Acórdão com o Tribunal de Contas da União (TCU), foram aprovadas 3.000 vagas para a Fiocruz, a serem incorporadas até 2009. Entre o final de 2006 e início de 2007 foram admitidos 1002 novos concursados, fazendo com que o número de servidores chegasse a 4.202 no final de 2007. Em 2008, foram incorporados mais 476 novos servidores, que haviam sido aprovados no último concurso. Em dezembro do mesmo ano, a força de trabalho da Fiocruz era composta por 10.168 trabalhadores, sendo que 45,3% servidores e 54,8% terceirizados (pessoal contratado pela Fiocruz, incluindo empresas de terceirização, cooperativas e programas sociais). Com a necessidade de regularização dessa força, a intensificação para adequar a mão de obra às novas tendências tornou-se prioridade. Os gastos com pessoal na Fiocruz vêm crescendo com o aumento das demandas transmitidas pelo MS. A criação de novas Unidades, aumento na produção (vacinas e medicamentos) e a reestruturação do parque tecnológico fez com que mais contratações de funcionários fossem efetivadas. As terceirizações acabam sendo opção para continuidade dos trabalhos. A regularização dos vínculos empregatícios precários é importante para atendimento às legislações pertinentes e atendimento às exigências dos órgãos competentes (MPOG, MP etc).

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Gráfico 4A – Dotação orçamentária – Outras Fontes (2005 a 2009).

Fonte: Relatórios de Gestão de 2005 a 2009 - adaptado

No ano de 2007, foi possível visualizar no gráfico 4A o aumento das outras fontes (cooperações, projetos e etc.), em relação aos anos anteriores, onde foi demonstrada a importância de se fomentar as pesquisas. A manutenção de outras fontes para captação de recursos auxiliou na continuidade dos projetos em andamento. Neste período, o MS transferiu recursos através de convênios e portarias para a execução de programas extraorçamentários na produção de medicamentos e imunobiológicos (Relatório de Gestão de 2007). A diminuição das outras fontes de recursos, em 2009, foi em decorrência da mudança nos padrões de distribuição “segundo fonte”. Conforme Relatório de Gestão do mesmo ano, essa mudança teve como base a aplicação dos recursos na produção de vacinas e kits diagnósticos. Com isso, o orçamento global da Fiocruz passou a incorporar tais orçamentos, não mais nas outras fontes. Gráfico 5A – Dotação orçamentária – Total LOA (2005 a 2009).

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Fonte: Relatórios de Gestão de 2005 a 2009 - adaptado

Em observância a dotação final em 2009 e sua evolução (gráfico 5A), pode-se verificar a complexidade da instituição em conseguir aplicar seus recursos em todas as Unidades Gestoras. No Relatório de Gestão de 2011, a revisão das metas estipuladas representou uma priorização dos compromissos assumidos pela Fiocruz, a partir da disponibilidade real de recursos alocados, após a aprovação final da LOA. As metas revisadas foram utilizadas para complementar a análise do grau de realização das metas estabelecidas, possibilitando comparações entre Unidades, ações e objetivos constantes no Plano Anual da Fiocruz. O detalhamento das informações inerentes à dotação orçamentária e suas aplicações servem como objeto de análise para a modelagem de informações estratégicas, favorecendo o atendimento às áreas carentes na distribuição de recursos. 3.4 - Indicadores de desenvolvimento na qualidade dos serviços prestados A partir de informações constantes nos Relatórios de Gestão, Atividades e Exercícios, a busca pela excelência na Fiocruz deve continuar para possibilitar melhorias nos processos de gestão de suas Unidades. Podem-se considerar importantes para o desenvolvimento da gestão (administrativa e pesquisa) as seguintes informações: Gráfico 1B – Despesas por modalidade de contratação dos créditos originários da Fiocruz – Despesas pagas em 2011.

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Fonte: Relatório de Gestão 2011 – adaptado

No gráfico 1B, o maior percentual das despesas é destinado aos pagamentos de pessoal (folha, benefícios/outras despesas e diárias). Outro aspecto interessante são as licitações (pregão, convite, concorrência, leilão e concursos) que consomem boa parte dos recursos da instituição, possibilitando a aquisição de materiais de consumo, serviços e equipamentos. De acordo com Relatório de Gestão 2011, a modalidade pregão (nas formas eletrônica e presencial) vem sendo a modalidade de licitação mais favorável, gerando celeridade nos procedimentos administrativos e preços mais vantajosos. O crescimento na contratação na modalidade inexigibilidade é aparece de forma relevante. Esse procedimento foi em decorrência de acordos de transferência de tecnologia realizados pela Unidade de Produção, Bio-manguinhos, tendo como fundamento critérios específicos de aquisição de equipamentos e insumos estratégicos (acordos). As despesas com diárias e os recursos relativos aos contratos de terceirização, referente à substituição de mão de obra, passaram a serem consignadas na conta “outras despesas de pessoal”. Gráfico 2B – Situação da força de trabalho – Fiocruz 2011.

Fonte: Relatório de Gestão 2011 - adaptado

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Tabela 5 – Demonstração da força de trabalho à disposição da unidade jurisdicionada/2011.
Escala Efetivo Cedidos Afastados Removidos Licença remunerada Licença não remunerada Outras situações Servidores Fonte: Relatório de Gestão 2011 - Adaptado Quantidade 4481 37 22 105 8 14 60 4727 Percentual 94,80% 0,78% 0,47% 2,22% 0,17% 0,30% 1,27% 100%

A força de trabalho (regime estatutário) da Fiocruz é a estrutura básica de sustentação para o andamento das rotinas de trabalho. Apesar do quantitativo não ser o ideal para o atendimento completo das demandas, outro fator crítico é o percentual à disposição não efetiva (tabela 6), prejudicando o andamento do desenvolvimento institucional, uma vez que existe a política de substituição de mão de obra terceirizada e a solicitação de vagas para concursos públicos. É importante relatar que a necessidade da substituição de terceirizados faz com que cada servidor seja importante. Para o desenvolvimento da produção e inovação, é interessante manter a mão de obra estruturada, pois auxilia na sugestão de melhorias e minimiza as precariedades com pessoal. Gráfico 3B - Cargos e atividades inerentes às categorias funcionais do plano de cargos da unidade jurisdicionada – Fiocruz, 2011.

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Fonte: Relatório de Gestão 2011 - Adaptado

O aumento no quantitativo de projetos, pesquisas tecnológicas, publicações, P&D, inovações, novas Unidades e desenvolvimento tecnológico fazem com que, mesmo com a substituição gradual dos terceirizados, o problema no quantitativo da mão de obra continue. O ajuste definitivo desta situação é cada vez mais pertinente, pois o número de vagas autorizadas pelo governo não vem sendo suficiente. A regulamentação e aumento das vagas são assuntos prioritários para atendimento às demandas da Fiocruz. Figura 6 – Fiocruz no Brasil.

Fonte: Relatório de Atividades 2009-2001

A Fundação expande sua representatividade por todo Brasil. Com o aumento da sua capacidade produtiva, a distribuição de funcionários e criação de novas vagas é clara. Por isso, o GesPública precisa ser alinhado entre todas as Unidades de forma a favorecer o crescimento sustentável, não apenas de suas Unidades isoladamente.

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As Parcerias Público-Privadas são importantes para o arcabouço tecnológico e inovativo na Fiocruz. O Plano Brasil Maior15 demonstra a importância da política de desenvolvimento nacional em saúde. O crescimento intensivo do setor junto a outros, como a mecânica e eletroeletrônica, favorecerá a intensificação na produção de alta e média tecnologia. Os aumentos dos investimentos por parte do governo é primordial, porém, não menos importante, as parcerias (transferência tecnológica e desenvolvimento tecnológico compartilhado), pois favorecem o crescimento organizacional. Quadro 1 – Acordos de Transferência de Tecnologia formalizados, Fiocruz 2011.

Relatório de Atividades 2009-2011.

A inovação na gestão deve ser revista com a ampliação do GesPública na Fiocruz. A intensificação na divulgação do Programa por todo campus deve ser efetiva. Os desafios para manter a qualidade e a busca pela excelência são grandes e, por isso, inovar (seja nos procedimentos, instituição: - Criação de Centro de estudos estratégicos em saúde; - Contratualização da gestão na Fiocruz; - Fortalecimento das políticas e práticas de monitoramento, avaliação e controle de suas Unidades; - Instrumentos de controle e avaliação social dos projetos da Fiocruz; - Promoção à gestão da informação e do conhecimento orientada à inovação e a qualidade/excelência; - Sistema de Informação Integrado de Gestão;
Plano Brasil Maior, lançado em 02 de agosto de 2011, é um programa do governo federal brasileiro para aumentar a competitividade da indústria nacional, sob o lema "Inovar para Competir. Competir para Crescer". Ele traça uma nova política industrial, tecnológica, de serviços e de comércio exterior do governo federal. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_Brasil_Maior.
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rotinas

de

trabalho,

projetos

ou

atividades),

radicalmente

ou

incrementalmente, é importante. Muitos aspectos de caráter inovativo são trabalhados pela

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Esses fatores ajudam a traçar o caminho a ser percorrido na busca pela excelência, porém os debates e a gestão participativa podem auxiliar no atendimento às demandas do CEIS. A consolidação das informações precisa ser efetivada para o estabelecimento de critérios institucionais, para não deixar “solto” assuntos que fazem parte da grade institucional. Gráfico 4B – Qualificação por modalidade de capacitação – 2010.

Fonte: Relatório de Gestão 2010 - Adaptado

Tabela 6 – Demonstração da qualificação e capacitação dos servidores – 2010.
Trabalhadores Qualificados por Modalidade de Capacitação, Fiocruz, 2010. Produto Atualização e aperfeiçoamento Doutorado Mestrado Especialização Participação em eventos
Fonte: Relatório de Gestão 2010 - Adaptado

Meta realizada 5810 27 57 52 499

A capacidade da Fiocruz em qualificar seus funcionários deve ser intensificada de forma a quebrar paradigmas e possibilitar um salto qualitativo na gestão do conhecimento. A tendência de aumento nas publicações se torna possível com os funcionários capacitados. A

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observação analítica desses fatores demonstra a importância do crescimentos sustentável do ensino na Fundação. Gráfico 5B - Publicações em revistas indexadas, Fiocruz 2001-2011.

Fonte: Relatório de Gestão 2011

Gráfico 6B – Produção científica, expressa em publicações em revistas indexadas, segundo unidades da Fiocruz, 2011.

Fonte: Relatório de Gestão 2011 - adaptado

Com a evolução dos seus serviços, projetos e processos, a Fundação tornou-se mais visível no cenário nacional. A ampliação e acesso pela população a medicamentos de hipertensão e diabetes de forma gratuita (por exemplo) ajudaram nesta visibilidade. Redes e drogarias conveniadas ao “Aqui Tem Farmácia Popular” ampliaram o alcance do programa

62

regionalmente e atendimento às populações brasileiras mais carentes. Desde sua criação, um dos casos interessantes de sucesso é o Programa Farmácia Popular, com crescimento palpável no número de pessoas atendidas e adesão no número de farmácias (Relatório de Gestão, 2011). Gráfico 7B – Usuários atendidos pelo Programa Farmácia Popular do Brasil – Fiocruz, 2011.

Fonte: Relatório de Gestão 2011

Gráfico 8B – Farmácias populares implantadas e mantidas segundo regiões do Brasil Fiocruz 2005 a 2011.

Fonte: Relatório de Gestão 2011 - adaptado

63

Neste cenário onde a gestão da informação faz a diferença, a Carta de Serviços ao Cidadão aparece para acrescentar no quantitativo de ferramentas agregadoras de valor às demandas da Fiocruz. As informações constantes nessa Carta tornou o acesso informação mais fácil, ajudando a manter o intercâmbio entre os cidadãos e o órgão; à medida que avanços são implementados nos processos produtivos e inovadores de suas Unidades, os procedimentos devem ser acompanhados, fiscalizados, controlados e retroalimentados, mantendo seus registros devidamente atualizados. O respeito ao caráter autônomo de suas Unidades é fator importante para potencializar o atendimento às demandas institucionais. Sem a devida análise de suas Unidades, fica difícil alcançar os objetivos traçados. Gráfico 9B e 10B – Conhecimento sobre a Fiocruz.

Fonte: Banner – Pesquisa de satisfação e de imagem da Fiocruz com os gestores do SUS

Fonte: Banner – Pesquisa de satisfação e de imagem da Fiocruz com os gestores do SUS

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A opinião dos gestores do SUS é importante para o desenvolvimento da saúde no Brasil. A Fiocruz vem redefinindo sua estrutura de agente disseminador do conhecimento através da evolução estrutural e assistencial em saúde. É importante melhorar a interação entre os atores (governo, MS e população) para, assim, aplicar ferramentas de forma eficiente e eficaz. A criação de projetos bem sucedidos na Fiocruz ajuda a manter o campus saudável. A existência de projetos como: Qualidade da água/Qualidade de vida, Fiocruz Saudável, ecoeficiência, gestão de resíduos, campanhas de conscientização, Biossegurança, PCMSO, PPRA e P+L fazem da instituição um agende de governo importante, possibilitando a transmissão de processos bem sucedidos a outras instituições, sejam elas públicas ou privadas. Gráfico 11B – Gerenciamento integrado de resíduos sólidos – Fiocruz / 2011.

Fonte – Relatório de Gestão 2011 - adaptado

Com o fomento de projetos, por que não intensificar as produções científicas e tecnológicas entre suas Unidades de forma mais incisiva? Avanços graduais vêm sendo feitos com sucesso e adesão, porém o comprometimento de toda organização continuam sendo necessário para atingir os objetivos estratégicos. Diante destas análises, a importância em avaliar os projetos existentes torna-se essencial para o crescimento (interno e externo) e visibilidade da organização, gerando melhorias na gestão de seus recursos.

65

3.5

Casos de sucesso na Gestão O cenário nacional está repleto de exemplos bem sucedidos na implantação de

programas voltados para gestão. A visualização dos processos produtivos e inovadores gerados em outras organizações facilita o entendimento, identificação de possíveis locais de intervenção e melhorias na gestão da Fiocruz. A complexidade faz com que a instituição caminhe para a otimização das atividades e desenvolvimento de indicadores voltados para o GesPública. Através da pesquisa de outros órgãos, foram observadas as seguintes melhorias na gestão (com base, principalmente, nos preceitos do GesPública): Tabela 7 – Melhoria na Gestão e seus resultados.
INSTITUIÇÃO Caixa Econômica Federal FOCO DE ATUAÇÃO Mapeamento de conhecimentos durante RESULTADOS Identificação a de áreas carentes de transferência

conhecimento, ajudando na criação de reuniões para aprendizagem. Secretaria Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura de Curitiba SERPRO – Recife Compartilhamento do conhecimento Gestão do conhecimento Troca favorecendo de na conhecimentos, integração e

melhorias das políticas voltadas para gestão de pessoas e projetos sociais. Modelagem corporativa de para uma o estrutura debate de

problemas e avaliação de suas unidades de trabalho. Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) Integração de processos a um projeto ERP Incorporação de filosofias de trabalho considerando o sistema integrado implantado na instituição, além da utilização de recursos como: reuniões, questionários, entrevistas, simulações, capacitação na prática, workshops etc. DETRAN (Alagoas) Ambiente de integração, Melhoria na comunicação interna (sistematizada), conhecimento comunidade virtual. Ministério da Ciência e Prestação de assistência tecnológica Criação de um site denominado modelando através uma da cultura voltada para a gestão do colaboração e conhecimento na iniciativa pública

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Tecnologia (MCT) / Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comércio Exterior (MDIC) Centrais elétricas de Santa Catarina S.A. (CELESC)

à micro e pequenas empresas que queiram se tornar exportadoras

“Exigências Internacionais”,

Técnicas facilitando a

disseminação do conhecimento e compartilhamento de informações. Identificação de recursos Alinhamento da P&D com o intangíveis críticos para sustentação de projetos em P&D planejamento estratégico e análise das prioridades para aplicação dos recursos necessários, alavancando os recursos intangíveis críticos.

Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (Chesf)

Desenvolver organizacional em P&D

estratégias

Melhoria na interação entre outros atores vinculados a P&D, além da continuidade tecnológica. na busca pela capacitação científica e autonomia

relacionadas à inovação e desenho

Companhia Vale do Rio Doce

Promoção da aprendizagem e busca pela quebra de paradigmas

Criação

do

programa melhoria

de na

aprendizagem, transparência,

qualidade de vida dos funcionários, empreendedorismo, responsabilidade social e ambiental, além de mudança gradual na cultura organizacional. Banco do Brasil Estímulo da geração de críticas e sugestões para o aprimoramento da Gestão de Pessoas e responsabilidade socioambiental. Criação de fórum para registro das informações debatidas democraticamente, percepção das oportunidades dentro da organização e possibilitar melhorias em seus investimentos. Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) Modernização da Gestão de Pessoas através do complemento da Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Detalhamento das competências corporativas, facilitando a análise e visualização da abrangência, função, localização de pessoas e facilidades na Instituto MMA) Stela (ANVISA e Desenvolvimento de uma construção de equipes multifuncionais. Melhoria na integração e qualidade das informações disponíveis, favorecendo seu tratamento, captura e armazenamento. projetos Consolidação do conjunto de práticas na gestão de ferramentas, recursos e processos, facilitando a arquitetura conceitual (e-Gov) para projetos dos sistemas de informação e Gestão do Conhecimento. EMBRAPA Desenvolvimento de integrados de pesquisa tecnológica e inovadora relacionadas ao milho e

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sorgo. Fonte: Angeloni, 2008 – adaptado.

integração entre pesquisadores e técnicos.

A aplicação de ferramentas na gestão ajudou no desenvolvimento das instituições analisadas (públicas e privadas). O debate durante a implantação e o acompanhamento dessas metodologias pode gerar divergência de ideias e pensamentos. Por isso, é importante sistematizar estruturas de debates (de forma participativa e democrática) em seus diversos níveis hierárquicos. 3.6 – Estudo de caso – Análise da implementação do GesPública nas unidades A Fiocruz, de forma gradual, vem alcançando resultados positivos na gestão, principalmente através do GesPública. O desnivelamento do comprometimento do Programa entre suas Unidades vem dificultando o crescimento institucional, porém muitas iniciativas vêm impulsionando a aprendizagem na organização. Para facilitar a compreensão, serão explicitados dois casos relacionados à evolução na gestão da qualidade em duas de suas Unidades: Caso 1 – Instituto Oswaldo Cruz / IOC Com a criação da Portaria nº 018/2012-IOC (nomeação de coordenadores do Programa da Qualidade do Instituto Oswaldo Cruz, formalizando a estrutura de funcionamento desde 2010), fica evidente a importância da coordenação de programas voltados para a qualidade na Fiocruz. A consolidação do que foi planejado sobre o andamento das melhorias em seus procedimentos, produtos e serviços prestados deve ser parte integrante de cada Unidade da instituição. Os reforços teóricos e práticos para a implantação, implementação e compromisso com a gestão da qualidade torna o processo na busca pela excelência gradual. O alinhamento entre suas atividades técnicas e gerenciais faz do IOC uma das Unidades mais complexas do campus da Fiocruz pois, dentro de um cenário altamente competitivo, a necessidade de sincronizar os objetivos departamentais com a visão, missão e valores institucionais nem sempre é fácil. Neste sentido, o IOC tem definido os seguintes aspectos: Missão – “Realizar pesquisa, ensino, desenvolvimento tecnológico, inovação, serviços de referência e coleções biológicas, visando à promoção à saúde; Visão – “Ser um instituto de excelência em Pesquisa, Ensino, Tecnologia e Inovação, estratégico para o Estado, reconhecido nacional e

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internacional por suas ações em saúde pública”; a interação dos aspectos cooperativos e coordenativos faz da excelência um fator preponderante no instituto. Considerando tais fatos, a implementação do GesPública fez com que a preocupação com a qualidade torna-se cada vez maior, favorecendo o alcance de objetivos peculiares a cada Unidade, sem deixar de pactuar suas metas com o planejamento estratégico da Fundação. Gradualmente, o desenvolvimento vem acontecendo nas atividades de trabalho, aprimorando o conhecimento empírico e teórico, contribuindo para o crescimento de forma holística. O IOC segue avançando de forma significativa com as melhorias iniciais nos processos de trabalho, com qualidade nas suas pesquisas em atendimento às demandas do MS e a sociedade. Caso 2 – Diretoria de Administração da Fiocruz / DIRAD A busca pela criação de indicadores consistentes, fez com que a DIRAD intensificasse sua participação na melhoria da qualidade dos serviços prestados através do Programa de Excelência na Gestão Administrativa (PEG). Esta preocupação surge com o objetivo de atender o que foi proposto no planejamento estratégico institucional (2012). A análise para possíveis melhorias na gestão favorece, também, a preocupação com a sustentabilidade, inovação e aprendizado institucional. O processo de incorporação do Programa por outras Unidades da Fiocruz é uma tarefa difícil, mas possível. A evolução sistemática vem gerando frutos nas Unidades que já iniciaram (DIRAD - por exemplo), como a criação de indicadores na gestão de operações comerciais - Compras nacionais (por quantidade de licitações e economias geradas), compras internacionais, processo de aquisição internacional (por quantidade de processos), pagamento de despesas (fretes, seguros, armazéns e etc.) e liberações alfandegárias realizadas, importação e exportação; Gestão econômico-financeira – Evolução do orçamento Fiocruz; Gestão de informações administrativas – protocolo, arquivo e expedição; Capacitação e desenvolvimento de pessoas – Investimentos em capacitação, quantitativo de pessoas capacitadas e cursos/treinamento por área. A criação de indicadores de desempenho favorece a análise de possíveis direcionamentos a serem tomados. Após visualização de tais tendências, as informações disponibilizadas em tempo hábil favorecem as tomadas de decisões. A incorporação do GesPública como base desse processo de progressão e melhoria na gestão faz desta Unidade diferenciada, demonstrando importância em priorizar fatores que, anteriormente, não eram considerados estratégicos para a instituição. Estes indicadores são essenciais para o acompanhamento das rotinas de trabalho, sustentação das estruturas funcionais, consolidações das informações e análises estatísticas, servindo de base,

69

também, para a criação de novos indicadores, aumentando o acervo de dados para a melhoria da qualidade na gestão. Após a análise desses dois casos, foram observadas disparidades na evolução da qualidade nas Unidades citadas, em que a DIRAD está empenhada no aprimoramento dos processos de trabalho e o IOC no início do processo de melhoria. Apesar das diferenças entre elas (DIRAD: Técnico-administrativa / IOC: Técnico-científica), o grau de importância do GesPública (assim como o foco na qualidade) dentro da Fundação deve ser uniforme, amplo, claro e objetivo. A divulgação é outro aspecto relevante para a publicidade das informações, favorecendo o alcance maior no número de usuários. A qualificação do quadro de pessoal incorporado à gestão da qualidade favorece o surgimento de ideias. Com as estruturas básicas comprometidas com o processo de melhoria nas pesquisas, gestão administrativa, sustentabilidade e serviços prestados à população, tornase perceptível alcançar a eficiência, eficácia e efetividade durante os procedimentos organizacionais. 3.7 – Análises dos itens e critérios do GesPública Depois do caminho progressivo feito pela Fiocruz no processo de autoavaliação, a instituição chega ao patamar de 1000 pontos no GesPública (http://portal.fiocruz.br/ptbr/content/qualidade), sendo avaliada como uma organização de práticas refinadas. A Fiocruz, segundo o Instrumento de Autoavaliação do GesPública, está classificada na faixa 6 – Baixa (551 a 583):
“Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização. O refinamento decorre do aprendizado e da inovação para muitas práticas do item. Existe inter-relacionamento entre as práticas de gestão, mas ainda existem algumas lacunas de cooperação entre áreas e/ou partes interessadas, afetando em parte a integração. Quase todos os resultados apresentam tendência favorável. O nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado líder do ramo” (BRASIL, 2008).

70

Os critérios / itens do GesPública serão analisados para possibilitar a visualização dos aspectos positivos e negativos identificados durante a implementação do Programa. Ao efetivar esta análise através de uma Matriz SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades), será possível obsevar os principais pontos a serem trabalhados pela instituição. Tabela 8 – Matriz Swot – Critérios e itens do GesPública na Fiocruz.
CRITÉRIOS E ITENS 1 FORÇAS PONTOS FRAQUEZAS Liderança
Tipo de organização Estrutura 1.1 - Governança pública e governabilidade hierárquica bem definida para atendimento ao Governo Federal / MS. (Fundação Pública) restringe a competitividade e otimização do tempo em relação a outros entes públicos. Instrumento de Estruturada hierárquica 1.2 - Sistema de liderança organizada, possibilitando o diálogo democrático e participativo. escolha das lideranças por influências políticas (em alguns casos), contrariando os preceitos do GesPública. Necessidade de Acompanhamento 1.3 - Análise de desempenho da organização dos processos produtivos e gestão em conjunto com suas Unidades. melhorias no processo de consolidação dos resultados de suas unidades. Escolha de possíveis líderes sem a capacidade técnica e conhecimentos necessários para o desenvolvimento de ações no setor competente. Falta de parâmetros adequados que facilitem o desenvolvimento sustentável da instituição. Utilização da ferramenta GesPública e outras (caso seja necessário) para avaliar o andamento das demandas institucionais. Análise curricular para atendimento às necessidades dos setores, de acordo com o cargo e perfil profissional. Órgãos públicos com perfis parecidos com maior autonomia na gestão organizacional. O fortalecimento de parceria, projetos cooperações com o objetivo de atingir os resultados esperados. Busca por melhorias do atual modelo organizacional.

AMEÇAS

OPORTUNIDADES

2
Comissões e 2.1 - Formulação das estratégias Congressos em prol de debates democráticos e participativos para

Estratégia e Planos Desgaste na definição de assuntos estratégicos debatidos entre A pulverização de estratégicas fora do alinhamento dos objetivos institucionais. Estruturação de estratégias que fortaleçam a obtenção de recursos dentro do período estimado, favorecendo a

71

possíveis caminhos a seguir.

os membros participantes. Dificuldade no andamento de pesquisas, projetos e programas por ausência de recursos no momento adequado.

continuidade das pesquisas, projetos e compra de insumos.

Instabilidade na 2.2 Implementação das estratégias Estrutura negociativa sólida entre o governo e MS. periodicidade da liberação de recursos orçamentários e financeiros.

Melhoria nas estratégias de distribuição de recursos, considerando a periodicidade financeira e orçamentária.

3
Maior Reconhecimento 3.1 - Imagem e conhecimento mútuo pela população como agente do governo no atendimento à saúde pública.

Cidadãos divulgação de produtos / serviços das suas unidades, facilitando a acessibilidade das informações pela sociedade. 3.2 Relacionamento com os cidadãosusuários Identificação pelo usuário na qualidade dos serviços prestados pela instituição. Necessidade de melhorar a divulgação de seus produtos e serviços aos cidadãos. Sociedade Ausência de Agente facilitador na formação e implementação de 4.1 - Atuação socioambiental políticas voltadas para redução nos impactos ambientais e promoção da saúde. setor interno institucional para consolidação das informações e direcionamento das ações relacionadas à área. Participação ativa no fortalecimento 4.2 - Ética e controle social das ações morais e capacidade de atuação no território brasileiro. Necessidade de estruturar diretrizes básicas nos aspectos éticos de cada uma de Projetos efetivados sem o devido conhecimento do conselho ético institucional, podendo gerar Fiscalizar o atendimento dos aspectos legais dos Possibilitar melhorias na troca de informações entre às áreas e unidades. Possibilidade de perda de projetos bem sucedidos voltados à melhoria da qualidade de vida da população. Busca por parceiros para o desenvolvimento sustentável de projetos e ampliação da área geográfica de atuação. Captação de usuários por outras instituições de saúde com o perfil parecido da instituição. Melhorar a divulgação de seus produtos e serviços prestados para sociedade.

Desgaste na imagem de órgão público de referência no atendimento à população.

Implementação de mais mecanismos como a “Carta de Serviço ao Cidadão” para facilitar o acesso à informação.

4

72

suas unidades.

dispêndio de recursos desnecessários.

procedimentos de pesquisa e gestão.

Incorporação de novas metodologias 4.3 - Políticas públicas para o aperfeiçoamento das políticas públicas transmitidas pelo MS.

Ausência de governança em relação às demandas transmitidas pelo governo federal.

Dificuldade em manter projetos em andamento, podendo comprometer os resultados esperados.

Criação de mecanismos que protejam os projetos com indicadores favoráveis e eficazes no atendimento da população.

5

Informações e conhecimento Necessidade de Empenho na busca 5.1 - Informações da organização pela gestão das informações que permeiam entre suas unidades. consolidação dos aspectos históricos e assistenciais das suas Unidades Gestoras. Acesso a informações para a análise quanto 5.2 - Informações comparativas à evolução e acesso aos dados institucionais (transparência). Ausência de padrões nas informações básicas a serem repassadas aos usuários. Necessidade de Promoção da 5.3 - Gestão do conhecimento disseminação do conhecimento através de projetos sociais e de ensino. aprimorament o da integração em rede sobre a gestão de informações de suas Unidades. Utilização de metodologias ultrapassadas nas Tecnologias de Informação e Comunicação. Utilização de ferramentas como GesPública para melhorar a troca de informações entre Unidades. Diversidade de indicadores, desfavorecendo a consolidação das informações. Necessidade de criar padrões de indicadores para todas as Unidades da instituição. Perda de seu papel assistencial fundamental perante a sociedade. Fortalecimento da divulgação de sua história e avanços institucionais.

6
Articulação no 6.1 - Sistemas de trabalho desenvolvimento da mão de obra para o aprimoramento das atividades de quebrar

Pessoas Necessidade de paradigmas em relação à resistência a Problemas na implantação de sistemas voltados para gestão de pessoas (mudanças), Desenvolvimento gradual dos projetos e atualização de pessoas às novas necessidades na gestão pública.

73

trabalho.

mudanças.

não atingindo a eficácia esperada. Perda de funcionários capacitados para o mercado de trabalho.

Estrutura sólida de 6.2 - Capacitação e desenvolvimento ensino e atualização de pessoas na instituição. Atividades voltadas para o desenvolvimento do 6.3 - Qualidade de vida trabalhador, considerando aspectos ergonômicos, sociais e ambientais.

Dificuldade em manter toda mão de obra atualizada. Falta de consolidação dos projetos voltados para melhorias na saúde do trabalhador. Processos Priorização no

Aprimorar os processos de treinamento de forma sistêmica, sem distinção de vinculo.

Descontinuidade de projetos interessantes e de resultados satisfatórios.

Aproveitamento dos projetos bem sucedidos em suas Unidades e incorporação na instituição de forma sistêmica.

7
Processos e 7.1 - Processos finalísticos e processos de apoio atividades bem definidas para a obtenção dos resultados esperados.

nível de crescimento nos processos finalísticos em comparação a gestão administrativa. Ausência de padronização

Falta de alinhamento entre os processos de apoio aos objetivos traçados nos processos finalísticos.

Priorização dos investimentos em toda cadeia produtiva, criando indicadores para acompanhar a evolução das Unidades.

Aumento da 7.2 - Processos de suprimento preocupação com os aspectos legislativos e logísticos de suas Unidades.

entre as decisões tomadas nas Unidades na compra de produtos / serviços.

Perda no poder de barganha em relação aos custos de aquisição de produtos/serviços (unidades).

Melhorar a comunicação entre as Unidades para integração das informações e redução de custos durante a aquisição de produtos / serviços.

Dificuldade em 7.3 - Processos orçamentários e financeiros Estrutura negociativa alinhada com o Governo Federal. Não possui governança sobre a liberação desses processos. Resultados 8.1 - Resultados relativos aos cidadãos-usuários Qualidade e satisfação dos serviços prestados Necessidade ampliação da divulgação de Perda de foco em relação ao desenvolvimento de Aumentar a fiscalização no andamento dos projetos, possibilitando o conseguir atender os objetivos demandados pelo MS dentro dos prazos determinados. Melhorar as articulações para atingir os objetivos planejados em tempo hábil.

8

74

voltados à população.

seus produtos / serviços e resultados conquistados. Unidades complexas, não

projetos voltados aos usuários.

aprimoramento das demandas futuras.

8.2 - Resultados relativos à sociedade

Identidade com a população na prevenção e promoção da saúde.

podendo atender, especificamente , apenas uma área de atuação na saúde. Necessidade adequação à liberação orçamentária e financeira fora dos períodos planejados. Falta de estímulos institucionais à participação em massa do corpo funcional. Necessidade de comprometimen to institucional e planejamento das ações sistêmicas de fomento e aquisição de insumos para saúde. Classificação diferenciada entre as importâncias dos procedimentos nas áreas finalísticas em relação às de

Geração de diversos produtos / serviços, podendo causar perda no foco de atuação.

Aprimorar a utilização de ferramentas que favoreçam suas atividades em prol da sociedade.

Alcance ou 8.3 - Resultados orçamentários e financeiros superação em grande parte das metas pactuadas com o Governo Federal.

Diminuição na disponibilidade dos recursos para os anos subsequentes.

Refinar a comunicação com o governo possibilitando os recursos previstos nos tempos determinados.

Rigidez nos processos de trabalho e resistência a mudanças. Pulverização dos processos de suprimento de forma independentes de cada Unidade. Pouca interação e comunicação em rede entre as Unidades.

8.4 Resultados relativos às pessoas

Crescimento na capacitação de seus funcionários.

Reforçar o comprometimento e aprimoramento dos processos de trabalho.

8.5 - Resultados relativos aos processos de suprimento

Avanços graduais nas estruturas, instalações e ferramentas logísticas.

Criação de núcleos de suprimento para facilitar a troca de informações, aprimorando o diálogo entre as Unidades.

Disparidade no crescimento dos processos finalísticos em relação aos de apoios.

8.6 - Resultados dos processos finalísticos e dos processos de apoio

Aumento da visibilidade das pesquisas e gestão como um todo.

Aprimorar os procedimentos de apoio, estruturando-os para atingir de forma plena os processos finalísticos.

75

apoios.

Fonte: Elaboração própria

Diante desta analise, fez-se necessária a busca por ferramentas já existente (além do GesPública), que poderão auxiliar no desenvolvimento dos processos de gestão, apoio, pesquisa e tomada de decisões de forma isolada ou paralela a implementação do Programa. 3.8 - Ferramentas – Agregando valor à gestão produtiva e inovadora Durante a busca por ferramentas existentes, foi percebido que o Relatório de melhorias na gestão pública por meio da definição de um guia referencial para medição de desempenho da gestão; e controle para gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (produto 1: Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão) continha metodologias adequadas para a fundamentação de possíveis estruturas a serem incorporadas nos processos de gestão da Fiocruz. As ferramentas podem possibilitar a mensuração do desempenho em diversas áreas da gestão em saúde (tecnologia, projetos, administração e outras). O estudo dos métodos complementares indicará as melhores opções para o aperfeiçoamento da gestão por resultados e desempenho organizacional na Fiocruz. As ferramentas de estudo serão: A – Balanced Scorecard (BSC) B – Bain & Company C – Prisma de Performance (ênfase nos stakeholders) D – GesPública – Modelo de Excelência na Gestão Publica (MEGP) E – Hoshin Kanri F – Total Quality Management (TQM) G – Rummler & Branche H – Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo) I – Cadeia de valor de Porter J – Gerenciamento de Projetos L – Gestão de Pessoas M – Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

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N – Gestão Financeira O – Cobit (ênfase na informação) A – Balanced Scorecard (BSC) A necessidade de adaptação às novas tendências mundiais faz da Fiocruz um interessante objeto de estudo. A complexidade de seus setores e áreas de atuação podem fornecer informações para a remodelagem dos fluxos de trabalho. Estudar ferramentas existentes agregadoras de valor, como o Programa de Desburocratização, são importantes. O acompanhamento dos indicadores de desempenho é necessário para a verificação dos níveis de comprometimento com as metas estabelecidas. O BSC é uma excelente ferramenta para a aplicação na instituição e seus departamentos. Segundo Wikipedia, o BSC (Balanced Scorecard) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI e softwares de Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP) como soluções de apoio. Os passos dessa metodologia incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliação e performance empresarial. Porém, sua aplicação em diversas empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para a definição desses indicadores tratam dos processos como um modelo da administração de serviços e busca pela maximização dos resultados, baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial. Seu objetivo busca a tradução da missão e estratégias em metas palpáveis, favorecendo a análise do desempenho organizacional de forma holística. A base para esta análise são os indicadores financeiros e não financeiros (cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento). Segundo o Relatório de melhorias, o sistema de mensuração do BSC tem como foco as relações (hipóteses) entre os objetivos (medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas, tornando explícitas as hipóteses de causa e efeito da estratégia, para que os tomadores de decisão possam testá-las e adaptá-las. A criação de mapas estratégicos, considerando as experiências evolutivas de desenvolvimento da Fiocruz, ajuda a detalhar a visão macro dos objetivos as serem

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alcançados. Mesmo com sua criação para atendimento, inicialmente, do setor privado, pode ser utilizada como uma excelente ferramenta (com as devidas adaptações) no atendimento às demandas do setor público. Figura 8 - Perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png

A Fiocruz vem evoluindo em sua estratégia de atuação, porém surgem os seguintes questionamentos: Será que suas Unidades conseguem efetivar de forma clara e precisa a identificação dos seus clientes internos e externos? Conseguem ter a visão estratégica para adequar ferramentas de desempenho ao GesPública de acordo com as atuais necessidades? Como sustentar a capacidade de mudar no atual contexto da saúde pública brasileira? Estes são alguns questionamentos que, com a aplicação do BSC, tendem a serem respondidas. Tendo em vista tais fatos, podemos detalhar esta avaliação levando em consideração o seguinte quadro abaixo:

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Figura 9 - Perspectivas do Balanced Scorecar e seus componentes.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

O nivelamento e sincronização entre os objetivos da presidência e de suas Unidades são essenciais para o crescimento da Fiocruz. Sem isso, existirão níveis diferentes de crescimento de suas Unidades, principalmente na qualidade dos serviços prestados e na implementação do GesPública. B – Bain & Company De acordo com o Relatório de melhoria, o Bain & Company é uma empresa de consultoria com foco na gestão estratégica, com ideias para alavancar as empresas por meio de um modelo de gestão baseado na simplicidade (considerando os pontos de partida, ponto de chegada e percurso até os resultados). Com a determinação dos objetivos a serem alcançados fica mais fácil traçar o caminho a seguir, determinando os caminhos até os resultados. Ao trabalhar com a gestão focada em sua clientela, a consultoria cria uma perspectiva favorável no crescimento da organização e superação de seus concorrentes. A maximização do potencial competitivo da empresa serve como fator estratégico na busca pelos objetivos desejados. A experiência obtida em outras organizações fortalece a credibilidade da instituição.

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Figura 10 - Estrutura: Ponto de partida e chegada.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

A análise do instrumento sugerido pela empresa favorece a seleção de temas importantes para direcionamento das ações e métricas-chaves, a fim atingir os resultados estratégicos para o crescimento da instituição, Unidades ou departamentos. C – Prisma de Performance (ênfase nos stakeholders) O prisma de performance é um modelo integrado que fornece a estrutura adequada para a criação de valores em relação aos stakeholders16 (clientes, fornecedores, parceiros, funcionários, comunidade e governo). A orientação básica está na identificação destes atores vinculados à organização e troca de informações (contribuições). A integração dos atores à cadeia produtiva é fator determinante para o sucesso da instituição. Os avanços em TI e processos de inovação fazem da estrutura uma rede integrada, considerando o prisma como ferramenta expressiva na gestão do capital intelectual. Com o desenvolvimento de práticas gerenciais modernas, a medição da capacidade produtiva e
16

Stakeholders - (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como

gestão de projetos, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.

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estratégias para alcançar as metas predeterminadas pela gerência tornam-se fatores importantes para o sucesso durante sua implantação. Figura 11 – Prisma de Performance.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

Com a identificação das necessidades básicas, definição das estratégias, modelagem dos processos cíclicos, identificação das contribuições de melhorias e busca pela satisfação dos clientes tornam-se perceptíveis a todos os fatores incorporados ao processo produtivo, propiciando o convívio entre as partes e troca de informações. D - GesPública – Modelo de Excelência na Gestão Pública (MEGP) O Modelo de Excelência na Gestão na Gestão Pública (MEGP) está incorporado às diretrizes do GesPública, descritos detalhadamente nesta pesquisa. A Fiocruz, com sua implementação, visa adequar a instituição às novas exigências do mundo contemporâneo, para que seus processos de trabalho tornam-se cada vez mais dinâmicos e competitivos.

81

Figura 12 – Modelo de Excelência em Gestão: Visão sistêmica.

Fonte: http://orientandoquemorienta.blogspot.com.br/2011/06/modelo-de-excelencia-em-gestao-visao.html

E – Hoshin Kanri De acordo com o Relatório de melhorias, a abordagem da gestão Hoshin Kanri foi inicialmente desenvolvida no Japão nos anos 60 (Karou Ishikawa). É parte de um dos três componentes do Total Quality Management (TQM), os outros dois são: gestão da rotina e das equipes. O modelo Hoshin Kanri trata da gestão por diretrizes alinhando as metas da alta direção com a gestão diária no nível operacional. O objetivo desta é facilitar a quebra de paradigmas, auxiliando na gestão de mudanças dentro da organização. A concentração no objetivo comum e a ciência dos líderes sobre as metas estabelecidas são partes integrantes deste mecanismo para o crescimento empresarial. A interação entre os níveis hierárquicos devem ser direcionadas para os objetivos compartilhados por todos. A comunicação é essencial para o sucesso na aplicação desta ferramenta. A sistematização do planejamento estratégico deve permear por toda empresa. As cooperações entre os atores participantes servem para disseminar as informações por todo processo da cadeia de valor, favorecendo a identificação de questões-chaves para o sucesso. A revisão é caráter permanente neste processo, para que sejam geradas melhorias.

82

Figura 13 – Visão esquemática da fases do Hoshin Kanri (gestão pelas diretrizes).

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

Figura 14 – Desdobramento das diretrizes.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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F – Total Quality Management (TQM) O Total Quality Management (TQM) ou Gestão da Qualidade Total tem como objetivo disseminar a conscientização sobre os processos de qualidade por todos os ambientes organizacionais. O intuito desta ferramenta é melhorar o atendimento aos clientes internos e externos, fortalecendo todos os elementos vinculados à organização (fornecedores, parceiros etc.). Segundo o Relatório de melhorias, O Total Quality Management foi iniciado por Demming e Juran na década de 50 e com o tempo tornou-se mais abrangente, considerando, por exemplo, a melhoria dos processos e no lado humano da qualidade. A preocupação com o cliente é um fator preponderante nesta gestão. Atender suas necessidades com qualidade e satisfação está incorporado ao desenvolvimento da ferramenta. A importância do crescimento, obtenção de lucro (no caso das instituições públicas atendimento das demandas sociais), redução dos custos, administração dos recursos e resolução dos problemas mais críticos (diagrama de Pareto17) são temas constantes durante o desenvolvimento da Qualidade Total. Após a aplicação do processo, as revisões do que foi efetivado devem ser revistas periodicamente. Figura 15 – Ciclos da qualidade.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC, 80-20, 70-30, é um gráfico de barras que ordena as frequências das

ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_pareto.

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G – Rummler & Brache A metodologia Rummler & Bracheme foi criada no início da década de 90, pelos consultores Alan P. Brache e Geary A. Rummler, com objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da organização. Ao buscar melhorias no desempenho, esta ferramenta permite a visualização das principais questões críticas, alinhamento entre pessoas e processos (desempenho), integridade dos procedimentos, práticas voltadas às mudanças e suas dimensões amplas (análise, projeto e implementação). O alinhamento de pessoas, medidas de desempenho e processos fazem parte das estratégias para o fomento de melhorias na empresa. A estruturação de projetos ajuda na identificação das etapas a serem cumpridas e seus respectivos detalhes. O posicionamento, definição, análise do ambiente, prospecção de cenários e a implantação são partes integrantes desta metodologia. A formulação de estratégias e o mapeamento dos processos servem como direcionadores para o alcance do que foi projetado. A formalização dos procedimentos facilita na identificação de todas as etapas, ajudando na visualização de possíveis “gargalos” durante seu andamento. A sincronização entre os objetivos traçados com os níveis de desenvolvimento favorecem a eficácia e a identificação de questões críticas a serem trabalhadas durante os projetos em andamento. Tabela 9 – As nove variáveis do desempenho.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

H – Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo) O modelo Quantum tem como princípio a utilização de medidas adequadas para melhorar o desempenho organizacional. Este tipo de ferramenta favorece a determinação e alinhamento do que é executado, como foi executado e os devidos interesses que a empresa

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pretende alcançar. Existem três dimensões básicas de análise nesta metodologia: qualidade, tempo e custo. A economicidade e a busca pela excelência são outros fatores incorporados a este tipo de método. As partes interessadas são orientadas para o pensamento estratégico, na busca pelo nível “ótimo” de atendimento. A incorporação de novos parâmetros para chegar ao objetivo desejado faz com que a implementação de melhorias seja contínua. A definição das etapas no desenvolvimento do processo produtivo é importante para a organização do modelo. Sem os parâmetros adequados, o processo fica pendente e dificulta o andamento das etapas subsequentes. Tabela 10 – Modelo Quantum de medição de desempenho.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

Figura 16 – Modelo Quantum de medição de desempenho.

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Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

I – Cadeia de Valor de Porter Segundo Wikipedia, a cadeia de valor de Porter representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores, ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. A decomposição dos fatores constantes no sistema de negócio pode permitir a visualização de outros não priorizados anteriormente pela organização. A identificação de cada área estruturada não restringe a importância de cada uma, além de ajuda na identificação de outros processos que, de repente, não estão incorporados à grade de valor. Na cadeia de valor, a modelagem de um sistema interligado de atividades (primárias, apoio ou suporte) favorece o alcance de vantagens competitivas. Isso permite a visualização das atividades desenvolvidas para atender as necessidades dos clientes, levando em consideração a origem e o desenvolvimento na cadeia até o consumidor final. Este tipo de ferramenta facilita a compreensão da sistemática dominante na empresa ou no departamento, facilitando na identificação de problemas antes não percebidos. Um canal bem estruturado é essencial para as ações coordenadas entre atores, com o acompanhamento detalhado do desempenho organizacional. Figura 17 – Cadeia de Valor de Porter.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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J – Gerenciamento de Projetos Segundo o Relatório de melhorias, o Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) é um guia de melhores práticas na Gestão de Projetos. Projeto, de acordo com o Guia PMBOK, é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço com resultado exclusivo. Um projeto possui, basicamente, cinco ciclos de vida focados nas principais etapas: iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento. Além destas etapas, a Gestão de Projetos permeia por nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. O risco de se fracassar durante o desenvolvimento de um projeto é um fator que deve ser levado em consideração pela gerência. Com isso, para reduzir estes riscos é necessário identificar ameaças e fraquezas. Oportunidades devem ser estudadas para otimizar recursos financeiros, de infraestrutura e pessoal, com intuito de manter a interação entre os participantes em níveis elevados e reduzir os riscos de fracassos durante o empreendimento. A imprevisibilidade é mais uma característica que pode aparecer durante a evolução de um projeto. O gestor deve está preparado para atuar de forma sólida e contornar situações difíceis. A gestão do conhecimento e a noção sobre o andamento do projeto é essencial para atingir o objetivo traçado no tempo estimado. Figura 18 – Sequência típica de fases do ciclo de vida de um projeto.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

L – Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas está relacionada às habilidades, metodologias, políticas e estratégias em administrar a força de trabalho e facilitar a interação entre indivíduos, dentro

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do ambiente de trabalho. No contexto apresentado pelo Relatório de melhorias, fica claro que, para a utilização desta ferramenta, quatro áreas são fundamentais para o estudo deste tipo de gestão: demográfica (força de trabalho e capital humano disponível), financeira (investimento em pessoal), operacional & processos (desempenho interno) e clima organizacional (liderança e percepção). Segundo Wikipédia, o Sistema de Gestão de Pessoas se divide nas seguintes áreas de recursos humanos: provisão, aplicação, recompensa, manutenção, desenvolvimento e monitoramento. Este processo visa decidir sobre os recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Planejar os recursos humanos da empresa virou rotina para qualquer gestor. Aplicar bem estes recursos ajuda na associação dos métodos adequados às rotinas de trabalho. Habilidades e conhecimentos são diferençais de atuação para o crescimento individual e coletivo. Alinhar a estratégia de atuação da empresa à sua mão de obra é fator crítico para o crescimento de todos. Figura 19 – Áreas de desempenho da Gestão de Recursos Humanos.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

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M – Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) A Gestão da Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management) diz respeito ao gerenciamento da cadeia produtiva ou do negócio de forma integrada, demonstrando a interação entre os principais atores do processo desde o início da cadeia até o final (cliente). Geralmente, as organizações utilizam este tipo de metodologia para gerenciamento da cadeia logística, tendo em vista a necessidade de adaptar os cenários à realidade de cada empresa. Este modelo de Gestão ligado à logística beneficia áreas como compras, materiais, marketing, vendas etc. A integração através de sistemas informatizados favorece a comunicação em rede, possibilitando a troca de informações entre clientes internos e externos. As etapas que modelam a cadeia logística e o surgimento dos canais de distribuição podem determinar as estratégias para o crescimento da empresa na economia globalizada. Com os processos estruturados, a identificação das etapas relacionadas à produção, armazenamento e transporte de mercadorias ou prestação de serviços facilita atuação de forma rápida na cadeia logística. Figura 20 – Modelo Conceitual da Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

N – Gestão Financeira De acordo com o Relatório de melhorias, a avaliação da Gestão Financeira na administração pública é fundamentada nas metodologias tradicionais de análise contábil financeira e na Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF. A necessidade de aprimorar a eficiência na utilização dos

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recursos e liquidez na aplicação do capital disponibilizado pelo governo aumentou significativamente nos últimos 10 anos. A Gestão Financeira nas instituições pública tem como objetivo manter o equilíbrio das contas e verificar os seguintes preceitos: eficiência dos processos internos de trabalho, a relação entre gastos e investimentos realizados pelo governo em prol da sociedade, legalidade e transparência. O planejamento dos recursos financeiros é essencial para alcançar o sucesso do negócio. O equilíbrio das contas deve ser manter constante. A captação de recursos para investimento, pagamento de pessoal e despesas (diretas e indiretas) são outros fatores importantes para uma boa gestão financeira. O estudo de viabilidade deve ser considerado para a manutenção dos capitais investidos na empresa. Sem a noção básica do que precisa ser mantido e investido financeiramente fica difícil equilibrar as contas de uma organização. Figura 21 – Modelo Conceitual de Gestão Financeira.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.

O - COBIT (ênfase nas informações) Conforme relatado no Wikipédia, o COBIT, do inglês, Control Objectives for Information and related Technology, é um guia de boas práticas, dirigido para a gestão de TI. Mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association), possui uma série de recursos que podem servir como um modelo de referência para gestão da TI, incluindo um

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sumário executivo, um framework18, objetivos de controle, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementação e principalmente, um guia com técnicas de gerenciamento. Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados (Key Performance Indicators KPI, Key Goal Indicators - KGI e Critical Success Factors - CSF). Ao dominar a aplicação da TI na organização, a redução de tempo durante a tomada de decisão tende a ser percebida rapidamente pelos gestores. Para atingir as metas estipuladas, a utilização dos recursos tecnológicos podem trazer benefícios na gestão das informações, atendendo requisitos como a eficiência, eficácia, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e confiança, que fazem parte desta metodologia. Com os requisitos detalhados, a identificação das estruturas básicas para o desenvolvimento do negócio fica nítida. Este modelo tem em sua estrutura quatro princípios básicos: Planejar e organizar / Adquirir e implementar / Entregar e dar suporte / Monitorar e avaliar. Dentro destes preceitos, ocorre o detalhamento do estudo que possibilita a visualização de áreas a serem melhoradas. Figura 22 – Modelo Conceitual do COBIT.

Fonte: Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e Martins, 2009.
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Um framework, em desenvolvimento de software, é uma abstração que une códigos comuns entre vários

projetos de software provendo uma funcionalidade genérica. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Framework.

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A partir destas informações podem-se identificar ferramentas a serem incorporadas ao GesPública durante a sua implementação, dependendo do contexto das Unidades, departamentos ou, até mesmo, da instituição que está sendo implementada. Tabela 11 – Itens e critérios do GesPública na Fiocruz e sugestões das ferramentas de melhorias.
ITENS DO GESPÚBLICA E FERRAMENTAS DE MELHORIA
CIRTÉRIOS

A

B

C

D x x

E

F

G

H

I

J

L x

M

N

O x x

1 Governança pública e governabilidade Sistema de liderança Análise de desempenho da organização 2 Formulação das estratégias Implementação das estratégias 3 Imagem e conhecimento mútuo Relacionamento cidadãos-usuários 4 Atuação socioambiental Ética e controle social Políticas públicas 5 Informações da organização Informações comparativas Gestão do conhecimento 6 Sistemas de trabalho Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida 7 Processos finalísticos e x x e x x x x x x x x x com os x x x x x x x

Liderança

x x x

x x x x

x x x x

x

x

x

Estratégia e Planos x x x x x x x x Sociedade x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Pessoas x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Cidadãos

Informações e conhecimento

Processos processos de apoio Processos de suprimento Processos financeiros orçamentários

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8 Resultados relativos aos x x x x x x x x x cidadãos-usuários Resultados relativos à sociedade Resultados financeiros Resultados relativos às pessoas Resultados Resultados apoio Fonte: Elaboração própria relativos dos aos processos de suprimento processos orçamentários e

Resultados x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

finalísticos e dos processos de

Através deste mapa comparativo dos critérios e itens do GesPública com as ferramentas constante no Relatório de melhorias, foi possível indicar os benefícios na implementação dessas metodologias na Fiocruz, de forma paralela ou isolada ao Programa (caso necessário), após prévia análise situacional. Tabela 12 – Análise das ferramentas sugeridas no contexto situacional da Fiocruz. Ferramentas
BALANCED SCORECARD (BSC)

Contexto organizacional da Fiocruz para possível implementação
É importante a padronização das informações para que sejam criados indicadores sólidos na organização. O nivelamento e sincronização entre os objetivos internos da Fiocruz e de suas Unidades são essenciais para o crescimento institucional. Sem isso, existirão níveis diferentes de crescimento. O problema na evolução das demandas pode gerar dificuldades no alcance dos resultados finalísticos e de apoio. Neste sentido, o BSC é uma excelente ferramenta para ser agregada ao GesPública, pois auxilia na medição do desempenho e identificação das necessidades básicas de cada área, unidade ou instituição.

BAIN & COMPANY

Mesmo com a estrutura baseada no planejamento, liderança, operação e monitoramento como um ciclo, esta ferramenta tem como foco de atuação, apenas, o processo e não a amplitude de um sistema complexo como o da Fiocruz. Ela pode servir de base para análise de etapas determinantes no caminho a ser percorrido de um departamento ou Seção. Porém, para analise do macroambiente institucional torna-se incompatível pela multidisciplinaridade dos possíveis temas a serem sugeridos e trabalhados, além da utilização de um tempo significativo

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para serem debatidos. PRISMA DE PERFORMANCE (ÊNFASE EM STAKEHOLDERS) A ferramenta pode auxiliar a Fiocruz na estruturação de núcleos (identificadores) ligados as principais demandas da instituição, seja entre setores, unidades, presidência ou sociedade, possibilitando a visualização da cadeia produtiva como um todo. O reconhecimento dos atores mais importantes da cadeia produtiva é essencial para o crescimento da Fundação. HOSHIN KANRI A ferramenta pode auxiliar na dinâmica entre a alta direção, gerencia e áreas operacionais, melhorando a gestão das informações e suas diretrizes. Para a implementação de mudanças culturais graduais, é uma metodologia que pode agregar valor aos seus participantes, juntamente com outras ferramentas mais complexa (como, por exemplo, o GesPública). A incorporação da gestão da qualidade nas diretrizes e metas organizacionais são aspectos básicos a serem incorporados com a aplicação deste modelo. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) A ferramenta faz parte dos conceitos incorporados ao GesPública na Fiocruz, porém sua utilização de forma separada pode ajudar, também, na identificação de possíveis processos a serem melhorados, na gestão de pessoas, informações e clientes, de forma a reduzir os custos e minimizar as deficiências já identificadas pelos gestores. RUMMLER & BRACHE A ferramenta pode auxiliar a Fiocruz na formulação de objetivos e projetos voltados para gestão em todos os níveis, possibilitando o acompanhamento detalhado de cada processo após sua implantação. A estrutura em níveis facilita a visualização das necessidades para a mensuração do desempenho, aspecto essencial para o crescimento da instituição. QUANTUM (MEDIDAS DE TEMPO, QUALIDADE E CUSTO) A ferramenta pode auxiliar a instituição no alinhamento de seus processos de trabalho com os resultados esperados, mensurando o que está sendo executado ao decorrer de projetos produtivos de pesquisas e áreas administrativas. CADEIA DE VALOR DE PORTER A ferramenta já auxilia a Fiocruz como um todo, sendo utilizada por muitos de seus gestores na identificação de vantagens competitivas, porém existe a necessidade de regulação, padronização e identificação como uma ferramenta básica para o desenvolvimento de metas, diretrizes e objetivos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para a Fiocruz é essencial à gestão de seus projetos em desenvolvimento. A estruturação dos mesmos através desta ferramenta pode favorecer a criação de indicadores de desempenho detalhados, porém limita-se, apenas, a demandas com início, meio e fim, dificultando sua aplicação em demandas contínuas e com a necessidade

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de aprimoramento. GESTÃO DE PESSOAS É essencial para Fiocruz a implantação e implementação de melhorias na gestão e pessoa, pois a quebra de paradigmas e a motivação de sua força de trabalho é fator determinante para atingir os objetivos estabelecidos. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Esta ferramenta pode favorecer a Fiocruz sendo um identificador de processos-chaves internos e externos à organização, além de facilitar a o acesso as informações para a formulação de indicadores. A análise das atuais infraestruturas para atendimento da logística interna é um fator relevante e considerável para a gestão da cadeia de suprimento de suas Unidades. GESTÃO FINANCEIRA A Fiocruz, através de seus Relatórios de Gestão, Atividades e de Exercício, vem informando sobre os avanços na prestação de contas à sociedade e ao governo, indicando sobre o andamento dos processos de apoio e finalísticos dentro e fora da instituição (transparência). A evolução desta gestão é significativa, porém existe a necessidade de aprimorar os processos e possibilitar tomadas de decisões adequadas e ágeis. COBIT (ÊNFASE NA INFORMAÇÃO) A Fundação precisa de ferramentas para consolidar informações estratégicas. A gestão do conhecimento e interação entre suas Unidades é essencial para o atendimento da sociedade. A diversificação de informações e sistemas prejudica a disseminação do conhecimento e o alinhamento estratégico institucional, uma vez que não existe uma base informacional única onde pode se verificar a existência de assuntos já efetuados ou em andamento. Esta ferramenta pode auxiliar a instituição na melhoria desta gestão. Fonte: Elaboração própria

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4 - RESULTADOS ALCANÇADOS A implantação do GesPública teve um grande significado para a Fiocruz. A partir deste processo, a preocupação com a qualidade ganhou uma maior visibilidade na instituição. Levando em consideração sua implementação, esta pesquisa teve como principal objetivo verificar o que foi feito, acompanhando o processo após seu início. Neste sentido, foram alcançados os seguintes resultados: A Gestão por resultados “pura” não tem mais espaço na gestão pública contemporânea. A necessidade de adaptar o modelo de gestão para atender às novas demandas do MS faz-se necessária e, assim, alcançar os objetivos planejados com qualidade. Resultados alcançados - A Fiocruz vem trabalhando assiduamente através do GesPública para otimizar seus resultados, porém existe a necessidade de melhorar o processo de implementação do Programa em suas Unidades Gestoras. O nível de comprometimento no desenvolvimento do Programa precisa ser o mesmo em todas as Unidades, criando um padrão para toda instituição (respeitando a particularidade de cada estrutura), facilitando a criação dos indicadores de desempenhos institucionais. A multidisciplinaridade de assuntos como: orçamento, gestão, pesquisa, ciência, tecnologia, inovação, P&D, gestão do conhecimento e a aprendizagem continuada estão incorporados às demandas da Fiocruz. A articulação interna vem favorecendo o debate desses fatores e possibilitando o crescimento organizacional. Resultados alcançados - Para a implementação de um Programa como o GesPública na Fiocruz existem as necessidades de considerar os principais assuntos abordados na instituição antes da sua implantação, a fim de incorporá-los ao contexto da ferramenta gerencial que será aplicada (neste caso o GesPública). Sem considerar esses aspectos, as dificuldades em implementar o Programa tornam-se cada vez maiores. O sistema de parcerias com instituições públicas e privadas agregam valor a Fiocruz, gerando insumos para o crescimento organizacional. Resultados alcançados – As cooperações são essenciais para o desenvolvimento científico e tecnológico da Fundação, sendo efetivadas ao longo dos anos de forma estratégica e benéfica para a instituição. Por isso, a adequação da Gestão por resultados na busca pela eficiência e eficácia é importante. Com a particularidade de cada Unidade, o GesPública (apenas) não

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vem sendo suficiente para o saldo na melhoria da qualidade, sendo necessária a utilização de outras ferramentas para alcançar os resultados desejados. A capacidade produtiva da Fiocruz vem crescendo com as demandas transmitidas pelo MS, buscando atender plenamente às demandas voltadas à população brasileira. Resultados – A Fiocruz continua crescendo nos principais aspectos: infraestrutura, gestão, ensino, pessoal e capacidade produtiva. Porém, a necessidade de se organizar e sincronizar seu nível de crescimento de suas Unidades torna-se evidente. Com o desenvolvimento do CEIS, a aplicação de recursos tende a aumentar. A Fundação deve preparar-se para atender plenamente as demandas transmitidas pelo MS. Caso os investimentos sejam aumentados e a instituição não esteja preparada, o risco de não alcançar as metas será alto. O atendimento à população brasileira é um dos fatores chaves para o sucesso de uma Fundação Pública. Com a implementação do GesPública na Fiocruz, a melhoria gradual nos serviços prestados vem se tornando cada vez mais perceptível pela sociedade. Resultados alcançados – A percepção dos serviços prestados pela Fiocruz ainda não atingiu o patamar desejado. Mesmo com o crescimento na divulgação através de sites, publicações e revistas, muitas pessoas ainda não conhecem os serviços prestados pela instituição. Com a criação da Carta de Serviços ao Cidadão às informações tornaram-se mais acessíveis, porém não é suficiente. A divulgação externa através dos meios de comunicação (televisão, jornais, revistas, folhetos e outros.) deve ser intensificada para o alcance maior no número de usuários. O GesPública vem possibilitando a análise do cenário atual de setores, departamentos, Unidades e instituição. Sua aplicação favoreceu a melhoria dos processos de trabalho. Resultados alcançados – A melhoria nos processos de trabalho é outro aspecto relevante observado na implementação do GesPública. Os setores em que sua aplicação vem sendo feita, as mudanças de paradigmas da “maneira de se trabalhar” vem sendo gradual, ajudando as pessoas a se organizarem como unidade de trabalho. Nos dois casos estudados nesta pesquisa, o desnivelamento na aplicação da Gestão da Qualidade possibilitou a constatação da necessidade de se alinhar institucionalmente a implementação do Programa. A possibilidade de uniformizar a implementação do Programa na Fiocruz, através da participação incisiva de suas Unidades, poderá minimizar problemas futuros.

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O GesPública vem sendo implementados em diversas Unidades da Fiocruz, seja de forma sistêmica ou em área específica de atuação. Com isso, a melhoria gradual na gestão dos recursos vem sendo efetivada. Resultados alcançados – Para melhorar a mensuração dos resultados na implementação do GesPública, existe a necessidade de padronizar sua aplicação em toda a instituição. O aumento de treinamento, capacitação e multiplicadores deve ser constante, considerado como um desafio na obtenção do sucesso institucional. Sem isso, haverá desnivelamento entre as Unidades em relação à implementação do Programa. Com a implementação de métodos e técnicas constantes no GesPública, as sugestões para melhorar os processos produtivos e inovadores tendem a aparecer durante sua aplicação. Na Fiocruz estes processos vêm sendo desenvolvidos, possibilitando aos gestores os debates de ideias, contribuindo com melhorias em seus fluxos de trabalhos. Resultados alcançados – Nos departamentos/Unidades aonde suas implementações vem sendo feitas, é possível identificar melhorias nos processos de trabalho. Isso possibilita o crescimento em relação à qualidade das informações geradas pelas Unidades. A ampliação do Programa na Fiocruz é essencial para o aumento da capacidade produtiva e inovadora da instituição. O nível de interação entre a Fiocruz e o Governo Federal foi ampliado ao decorrer dos anos. A quantidade de assuntos estratégicos debatidos tornou-se cada vez maiores. Resultados alcançados – O GesPública ajudou a intensificar na Fiocruz a priorização dos indicadores de desempenho. A criação e atualização de indicadores favorecem as tomadas de decisões no nível estratégico. Aspectos como negociação orçamentária, gestão de projetos, cooperações internacionais, compras, produção de vacinas e medicamentos são assuntos importantes e precisam de informações detalhadas para a formulação de estratégias. A análise dos Relatórios de Atividades, Gestão e Exercícios possibilitaram a visualização do crescimento institucional. A necessidade de consolidar assuntos vinculados ao Planejamento Estratégico, Tático e Operacional das Unidades ficou evidente com o acompanhamento da implementação do GesPública. Resultados alcançados – Através desta pesquisa foi possível efetivar a análise desses Relatórios, fornecendo informações relevantes sobre: alinhamento do planejamento da Fiocruz, modelos de avaliação de programas e indicadores do PPA, matriz de avaliação e

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monitoramento do desempenho, Dotações orçamentárias (tesouro, receitas próprias, pessoal, outras fontes e total LOA), despesas por modalidade de contratação, situação da força de trabalho, categorias funcionais do plano de cargos, Fiocruz no Brasil, acordos de transferência tecnológica, qualificação por modalidade de capacitação, publicações de revistas indexadas, produções científicas, Programa Farmácia Popular, conhecimento sobre a Fiocruz e Gerenciamento de resíduos. A aplicação de ferramentas gerenciais pode auxiliar no aprimoramento da gestão de instituições públicas e privadas. A Fiocruz, através do GesPública, vem fortalecendo sua estrutura para manter-se competitiva no mercado e atender a sociedade de forma plena. Resultados alcançados – A pesquisa possibilitou a identificação de instituições que aplicaram ferramentas de gestão com intuito de melhorar seus processos de trabalho. Foi possível visualizar o sucesso na aplicação de metodologias com focos de atuação. Áreas foram otimizadas, gerando resultados satisfatórios para as equipes participantes e para a organização. A implementação dos GesPública faz parte do caráter construtivo do “estado da arte” na Gestão Pública da Fiocruz. Suas Unidades estão incorporadas para melhorar o atendimento a sociedade com qualidade e manter sua competitividade no mercado. Resultados alcançados – Os avanços institucionais favoreceram o crescimento da Fiocruz deste o início do século XX até os dias de hoje, possibilitando a instituição ser identificada pela sociedade como um órgão aplicador das políticas públicas determinada pelo MS. Com a implementação do Programa, foi percebido que existem disparidades em relação ao seu desenvolvimento interno. Foram analisadas as Unidades Gestoras DIRAD e IOC, aonde se tornaram visíveis os níveis distintos no desenvolvimento do Programa. Grandes instituições possuem fraquezas e ameaças que devem ser identificadas e trabalhadas, a fim de minimizar os riscos. Com a Fiocruz não é diferente. A existência de fatores críticos (exemplo – tipo de organização, instabilidade na liberação de recursos etc.) podem inviabilizar projetos ou programas importantes. Resultados alcançados – Considerando os parâmetros do GesPública, foram localizadas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades através de uma Matriz SWOT. Essa análise possibilitou a identificação de fatores a serem mantidos (forças e oportunidades) e outros a serem trabalhados (fraquezas e oportunidades) pela Fiocruz.

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A gestão produtiva e inovadora está incorporada ao contexto da gestão pública em saúde na Fiocruz. O GesPública vem sendo direcionado para melhorar procedimentos e rotinas de trabalho, auxiliando no desenvolvimento de suas Unidades e crescimento organizacional. Resultados alcançados - A necessidade de adequar ferramentas contemporâneas às particularidades de suas Unidades faz com que o Programa GesPública não seja a única solução para melhorar o desempenho organizacional. A incorporação de outras metodologias (paralelamente) pode ajudar no alcance dos resultados esperados. Neste sentido, foram estudadas e sugeridas 14 ferramentas já existentes (constantes no produto 1: Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão), considerando os critérios e itens do GesPública, para auxiliar no alcance da eficiência e eficácia organizacional.

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5 - CONCLUSÃO Com as informações obtidas através desta pesquisa existe a possibilidade de fornecer insumos para o aperfeiçoamento da gestão pública na Fiocruz e aprimoramento do planejamento estratégico. Ao iniciar este trabalho houve o questionamento sobre o atual modelo puro (incontestável) de gestão na Fiocruz (foco no resultado). Diante da necessidade de adaptar este modelo de gestão às tendências contemporâneas do mercado competitivo, surgiu como opção o estudo sobre a implementação do Programa GesPública na Fiocruz. Esta ferramenta, com foco nas necessidades dos clientes (população, institutos de pesquisa, universidades e governo) e melhorias nos processos de trabalho, vem aprimorando os procedimentos organizacionais, obedecendo a critérios estabelecidos na busca pelo “Estado da Arte”. A pesquisa sobre a implementação do Programa GesPública aparece num cenário onde a interatividade de áreas como a produção científica, tecnológica, inovação, CEIS, P&D, TICs, redes cooperativas, gestão do conhecimento, aprendizagem continuada e benchmarkings são importantes para fomentar melhoria na instituição como um todo. Diante disso, é visualizada à necessidade de analisar o impacto do Programa, relacionando-o com os aspectos produtivos e inovadores em saúde. A importância em estudar o tema “GesPública: Otimização da gestão em saúde – Análise de impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ” possibilitou o detalhamento da história da administração, gestão pública (por resultados, no Brasil, em saúde no Brasil e na Fiocruz) e impacto do GesPública na Fiocruz. O detalhamento das perspectivas de impactos gerado pelo GesPública na gestão administrativa, tecnologia & inovação, sustentabilidade e cidadão possibilitaram a identificação do crescimento institucional em diversos fatores (pesquisas, desenvolvimento de vacinas, etc.). A verificação dos níveis de interação entre a Fiocruz e o governo Federal, consolidação de indicadores (com informações já existentes) e sugestão de ferramentas gerenciais contemporâneas favoreceram o acesso às informações para possíveis tomadas de decisões e troca de informações entre suas Unidades.

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Tabela 13 - Interação do macroambiente - FIOCRUZ e microambiente - GesPública.
MACROAMBIENTE

FIOCRUZ
Política Economia MICROAMBIENTE Meio ambiente
Plano de melhorias Legalidade Publicidade Autoavaliação Impessoalidade Avaliações periódicas Moralidade Gestão Participativa

Sociedade

Tecnologia

Saúde
Gestão por resultados TI

GESPÚBLICA
Gestão por processos Eficiência Aprendizado Organizacional Inovação

Qualidade

Sustentabilidade P&D

Ciência Aprendizagem continuada

Eficiência

Agilidade

Redes cooperativas
Fonte: Elaboração própria

CEIS

Gestão do conhecimento

Com a justificativa baseada no acompanhamento da ferramenta GesPública surge, também, à necessidade de melhorar os níveis de interação entre as Unidades Gestoras da Fiocruz, a fim de alinhar resultados e projetar cenários futuros. A fundamentação teórica foi o alicerce para a pesquisa bibliográfica durante a análise da Gestão por resultados. O estudo sobre a história da administração foi essencial para investigação dos conceitos básicos relacionados a tal gestão. Ao conhecer o processo desde sua origem, foi possível identificar os modelos aplicados em diversas organizações brasileiras (instituições de pesquisa, fomento, regulamentação e outros). Divididas em fases: era industrial clássica, era industrial neoclássica e era da informação por Chiavenato (1999) e perspectivas: racional, orgânica e política por Motta (1997), a história da administração possibilitou a identificação da complexidade institucional ao comparar o atual modelo de gestão da Fiocruz com outros. Através desse estudo foi possível perceber a Gestão por resultados e evidenciar o alcance das metas estipuladas pelo Governo Federal à Fiocruz. Para entender melhor o contexto institucional, foi aprofundada a pesquisa sobre a evolução na gestão pública no Brasil. Os avanços históricos na administração pública

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patrimonialista, burocrática e gerencial formaram a estrutura da gestão pública que, até hoje, são encontradas em muitas instituições públicas. A Gestão Pública no setor de Saúde no Brasil incorporou a luta de Oswaldo Cruz para a criação de uma estrutura de atendimento, promoção, ensino e assistência à saúde. Diante desta necessidade, cria-se o Instituto Oswaldo Cruz em 1907 (tornando na década de 70 a Fundação Oswaldo Cruz) para atender às demandas do MS em prol da sociedade. A criação da Fiocruz proporcionou um salto significativo no atendimento à população brasileira. Com as reformas administrativas e processos de mudanças, a Fiocruz passou por transformações até chegar ao seu nível atual do modelo de gestão. A importância em priorizar os aspectos negociativos, participativos, de autocontrole, autoavaliações e contratualizações tornaram-se importantes para sua evolução durante os séculos XX e XXI. Neste contexto, cria-se o GesPública para auxiliar na melhoria da qualidade dos serviços prestados. A análise sobre a implementação da ferramenta GesPública revelou a importância em investigar relatórios específicos (atividade, exercício e gestão), com intuito identificar possíveis demandas em crescimento passíveis de melhorias. Assim, inicia-se o acompanhamento na implementação do GesPública e seus impactos institucionais nas áreas da Gestão Administrativa, tecnologia & inovação, cidadão e sustentabilidade. Outra metodologia abordada foi à análise da interação entre a Fiocruz e o Governo Federal em relação à liberação de recursos orçamentários. A identificação das etapas, desdobramentos, alinhamento e planejamento ajudaram na visualização desta interação. A partir desta análise foi possível investigar informações como: evoluções orçamentárias, receitas próprias, dotação orçamentária, gasto com pessoal, outras fontes de recursos e total da Lei de Diretrizes Orçamentária disponibilizada X atendida (2005 a 2009). O objetivo era consolidar informações a respeito do crescimento institucional no período, facilitando a análise e sugestões de ferramentas contemporâneas. A partir da análise dos gráficos e tabelas, foi traçado o estudo para o desenvolvimento de indicadores básicos ligados aos aspectos produtivos e inovadores na Fiocruz como: modalidade de contratação, Situação da força de trabalho, cargos e atividades das categorias funcionais, Fiocruz pelo Brasil, acordos cooperativos, qualificação dos trabalhadores, publicações & produções científicas, atendimento pelo Programa Farmácia Popular, conhecimento sobre a Fiocruz, Pesquisa de satisfação e gerenciamento integrado de resíduos sólidos. A consolidação desses indicadores proporcionou a visualização dos desníveis em relação à implementação do GesPública nas Unidades da Fiocruz.

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A busca pela melhoria na gestão pública em saúde fez com que outras instituições (públicas e privadas) fossem pesquisadas (Caixa Econômica Federal, Secretaria Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura de Curitiba, SERPRO – Recife, DETRAN – Alagoas, Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT / Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comércio Exterior – MDIC, Centrais elétricas de Santa Catarina S.A. – CELESC, Companhia Hidro Elétrica do São Francisco – Chesf, Companhia Vale do Rio Doce, Banco do Brasil, Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – BDMG, Instituto Stela - ANVISA / MMA e EMBRAPA), com objetivo de aproveitar experiências bem sucedidas de outras organizações e aprender com elas. Para analisar os níveis de avanços no atendimento aos critérios estipulados pelo GesPública, durante a sua implementação, foram escolhidas duas Unidades Gestoras da Fiocruz (IOC e DIRAD) e efetivados estudos de casos. Foi possível a comprovação do desnivelamento em relação ao desenvolvimento do Programa. As informações constantes nos sites das Unidades em questão e os Relatórios de Gestão foram essenciais para a confecção dos pareceres. Estas organizações, apesar de fazer parte da estrutura institucional, expõem tipos diferentes de funcionalidades (DIRAD – Técnico-Administrativa / IOC – Técnicocientífica). O estudo permitiu a exposição dos níveis de evolução na gestão da qualidade. O detalhamento sobre a análise dos critérios e itens do GesPública continuou a partir de uma matriz SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades), para facilitar o entendimento de áreas em crescimento e possíveis focos de melhorias. Dentro deste caráter comparativo, foi feita outras análise considerando os itens/critérios do Programa e possíveis ferramentas já existentes, uma vez que existe a possibilidade do Programa não atender todo contexto organizacional (complexidade das Unidades Gestoras). De acordo com o Relatório de melhorias na gestão pública por meio da definição de um guia referencial para medição de desempenho da gestão; e controle para gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (produto 1: Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão), quartorze indicadores foram analisados como possíveis ferramentas agregadoras de valor na implementação do GesPública, seja de forma paralela ou isolada. A disponibilidade deste estudo para possível utilização, juntamente com a implementação do GesPública, é o objetivo principal desta pesquisa, fomentando ferramentas construtivas, noções básicas para o desenvolvimento de projetos e estruturas mínimas de

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atuações. A padronização dos recursos aplicados aos processos de trabalho é essencial para a mensuração dos resultados esperados e sugestões de melhorias. A transparência dos atos emanados por instituições governamentais é importante na prestação de contas aos órgãos competentes e a sociedade. Isso faz com que esta pesquisa venha a contribuir consideravelmente com a Fiocruz, possibilitando o acesso às informações pelos gestores e população. Com a divulgação da Carta de Serviço ao Cidadão, em dezembro de 2011, ficou evidente a necessidade de mensurar melhorias ligadas à gestão administrativa, cidadãos, tecnologia/inovação e sustentabilidade. Os cenários políticos, econômicos, sociais e a história da saúde no Brasil foram assuntos importantes pesquisados, pois, junto com o CEIS, servirão de referência para possíveis investimentos na saúde pública. As sugestões de ferramentas contemporâneas, para aprimorar a gestão pública na Fiocruz, podem possibilitar intervenções, ajudando a melhorar a gestão institucional. Com a implementação do GesPública, a instituição vem demonstrando empenho e obtendo resultados satisfatórios. Através deste estudo a instituição pode buscar diferenciais competitivos ainda maiores no âmbito nacional e internacional. Foi possível constatar a evolução do GesPública e sua amplitude organizacional. O Comitê Gestor da Qualidade é o órgão atuante na busca pelas adequações dos processos de trabalho e qualidade nos serviços prestados aos cidadãos-usuários, porém ainda existem melhorias a serem efetivadas. Durante o 2º encontro de Gestão da Qualidade (6/12/2012) foi lançada a segunda edição da Carta de Serviços ao Cidadão. As palavras do Vice-Presidente de Gestão e Desenvolvimento Institucional da Fiocruz, Pedro Barbosa, deixou clara a mudança de visão que vem acontecendo gradualmente na instituição, informando que a Fundação vem acumulando experiências na qualidade e na excelência através de um processo permanente, de base técnica, cultural e política, que reforça a aprendizagem continuada na gestão. Durante o encontro a Fiocruz recebeu a certificação nível 7 no que diz respeito à faixa de pontuação global do GesPública. Sua maturidade na gestão é descrita como:
“Enfoque adequado para o requisito de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir aprendizado e inovação para muitos itens. Quase todos os itens são atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as práticas, disseminadas pelas principais áreas, pelos processos, pelos produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integração. Quase todos os resultados apresentam tendência favorável e nenhum apresenta tendência desfavorável. Nível atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado

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líder do ramo e referencial de excelência em algumas áreas, processos ou produtos” (BRASIL, 2008).

Durante o processo de pesquisa foram encontradas dificuldades em relação às informações constantes nos Relatórios de Gestão (alterações das metodologias de consolidação das informações ao decorrer dos anos), acesso a pontuação obtida pela Fiocruz no GesPública (critérios e itens), detalhes sobre a implementação do programa em algumas Unidades (ausência de informações sobre a implementação do Programa em sites, livros e revistas) e identificação de indicadores de desempenho na instituição direcionados ao Programa. Diante disso, existem pontos interessantes que poderão gerar novas pesquisas na Fiocruz sobre o GesPública: - Acompanhamento da criação e atualização dos indicadores do GesPública; - Debate sobre a gestão da qualidade na Fiocruz com os atores internos (Unidades) e externos (cidadãos, universidades, centros de pesquisas e empresas privadas); - Verificação do nível de interação entre as Unidades em relação ao atendimento dos critérios do GesPública; - Criação de sistemas para o acompanhamento da implementação do GesPública; - Criação de setor permanente para gestão da qualidade com foco nos preceitos do GesPública e fiscalização durante sua implementação; - Acompanhamento da Gestão da Inovação e Produção (científica e tecnológica) na Fiocruz; - Verificação das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades indicadas na pesquisa com possíveis soluções para os problemas apresentados; - Estudo das particularidades referente a cada Unidades Gestoras para aplicação dos critérios do GesPública de forma eficiente e eficaz. Em resumo, a viabilidade de aplicação do estudo existe, pois as demandas não param de crescer. Sem as devidas melhorias a estrutura organizacional fica rígida, impossibilitando o crescimento das áreas de pesquisas científicas e administrativas. Aspectos produtivos e inovadores existem para que, de alguma forma, o processo de desenvolvimento seja constante, exigindo a aplicação de metodologias e ferramentas adequadas. A otimização das informações na gestão em saúde é primordial para potencializar os resultados. A Fiocruz com seu caráter diferenciado, acrescido ao aumento gradual das demandas transmitidas pelo MS, abriga um cenário raramente visto em outras instituições governamentais (diversidade de assuntos para possíveis caminhos a seguir). Por isso, uma instituição com o reconhecimento que a Fiocruz

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possui perante a sociedade tem o dever de continuar evoluindo exponencialmente e, assim, atendê-la de forma plena.

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6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABREU, A. Bergamini de. Novas reflexões sobre a evolução da teoria administrativa: os quatro momentos cruciais no desenvolvimento da teoria organizacional. Revista de Administração Pública. FGV/Rio de Janeiro. Vol. 16, n. 4. Out/Dez. 1982. ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na administração pública: Um breve estudo sobre a experiência internacional recente. Cadernos ENAP; n. 10. 52 p. ENAP, 1997. _______. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. RAP. Rio de Janeiro Edição Especial Comemorativa 67-86, 2007. ANDRÉ, Maristela de. Contrato de Gestão: subsídio para a reforma do Estado. Rio de Janeiro, Ibam/Ipea/Enap, 1994. ANGELONI, Maria Terezinha (organizadora). Gestão do conhecimento no Brasil: casos, experiências e práticas de empresas públicas. In: STEIL, Andréa Valéria et al. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. BENCHIMOL, J. L. Manguinhos do sonho à vida. Rio de Janeiro: Fundação Oswaldo Cruz – Fiocruz, 1990. BRASIL, MINISTÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO. Programa da qualidade e participação na administração pública. Brasília: MARE, 1997. 59 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 4). _______. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO.

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SECRETARIA DE GESTÃO. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –

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GesPública; Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2010; Brasília; MP, SEGES, 2009. Versão 1/2010. 105 p. _______. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública –QPAP: Termo de Referência. Brasília: Coordenação Executiva do PQGF, MP, 2000. BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. O modelo estrutural de gerência pública. Rev. Adm. Pública [online]. 2008, vol.42, n.2, pp. 391-410. ISSN 0034-7612. _______. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília, 2005. _______. Reforma Administrativa do sistema de saúde. Trabalho apresentado ao Colóquio Técnico prévio à XXV Reunião do Conselho Diretivo do CLAD. Buenos Aires, 1995. _______. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. In Pinheiro, Wilheim e Sachs (orgs.), Brasil: Um Século de Transformações. S.Paulo: Cia. Das Letras, 2001: 222-259 _______. Da Administraçáo Pública Burocrática à Gerencial. Revista do Serviço Público, 47(1) janeiro-abril, 1996. BRITTO, N. Oswaldo Cruz: a construção de um mito na ciência brasileira [online] . Rio de Janeiro: Editora FIOCRUZ, 1995. 144 p. ISBN 85-85676-09-4. Available from Scielo Books http://books.scielo.org. CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Administração por objetivos: uma abordagem sóciotécnica. 2 ed. Porto Alegre. Fundação para o Desenvolvimento de Recursos Humanos, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2º Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L.. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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ANEXO 1 DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005. Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GesPública e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá outras providências. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI alínea "a", da Constituição, DECRETA: Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País. Art. 2o O GesPública deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GesPública, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá: I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização; II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;

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III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração pública para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal. Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública. Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GesPública dar-seá mediante adesão ou convocação. § 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do GesPública, que, por meio da autoavaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão. § 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GesPública, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República. Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das ações do GesPública pessoas e organizações, públicas ou privadas. Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GesPública, bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações. Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte composição: I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e II - um representante da Casa Civil da Presidência da República. § 1o O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará quinze órgãos ou entidades da administração pública, com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes integrarão o Comitê Gestor. § 2o Os membros a que se refere o caput e o § 1o, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.

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§ 3o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução. III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. (Incluído pelo Decreto nº 6.944, de 2009). § 1o Os membros a que se refere o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. (Redação dada pelo Decreto nº 6.944, de 2009). § 2o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução. (Redação dada pelo Decreto nº 6.944, de 2009). Art. 9o Ao Comitê Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GesPública; II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GesPública; III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GesPública; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GesPública; V - certificar a validação dos resultados da autoavaliação dos órgãos e entidades participantes do GesPública; e VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GesPública, que demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos. Art. 10. Ao Coordenador do Comitê Gestor compete: I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado; II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários; III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações. Art. 11. A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos grupos de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado. Art. 12. A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor. Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

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Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de janeiro de 2000. Brasília, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independência e 117o da República. LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA Nelson Machado José Dirceu de Oliveira e Silva Este texto não substitui o publicado no DOU de 24.2.2005

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ANEXO 2 DECRETO Nº 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009. Dispõe sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil, institui a “Carta de Serviços ao Cidadão” e dá outras providências. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea “a”, da Constituição, DECRETA: Art. 1o Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal observarão as seguintes diretrizes nas relações entre si e com o cidadão: I - presunção de boa-fé; II - compartilhamento de informações, nos termos da lei; III - atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos comprobatórios de regularidade; IV - racionalização de métodos e procedimentos de controle; V - eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social seja superior ao risco envolvido; VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações; VII - utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas, jargões e estrangeirismos; e VIII - articulação com Estados, Distrito Federal, Municípios e outros poderes para a integração, racionalização, disponibilização e simplificação de serviços públicos prestados ao cidadão. Art. 2o Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem de documentos comprobatórios de regularidade de situação do cidadão, atestados, certidões ou outros documentos comprobatórios que constem em base de dados oficial da administração pública federal deverão obtê-los diretamente do respectivo órgão ou entidade. Parágrafo único. Exclui-se da aplicação do disposto no caput: I - comprovação de antecedentes criminais;

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II - informações sobre pessoa jurídica; e III - situações expressamente previstas em lei. Art. 3o Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal não poderão exigir do cidadão a apresentação de certidões ou outros documentos expedidos por outro órgão ou entidade do Poder Executivo Federal, ressalvado o disposto no parágrafo único do art. 2o. (Vigência) § 1o O órgão ou entidade deverá, quando necessário, juntar aos autos do respectivo processo administrativo versão impressa da certidão ou documento obtido por meio eletrônico. § 2o As certidões ou outros documentos que contenham informações sigilosas do cidadão somente poderão ser obtidas por meio de sua autorização expressa. § 3o Quando não for possível a obtenção de atestados, certidões e documentos comprobatórios de regularidade de situação diretamente do órgão ou entidade expedidora, os fatos poderão ser comprovados mediante declaração escrita e assinada pelo cidadão, que, em caso de declaração falsa, ficará sujeito às sanções administrativas, civis e penais aplicáveis. Art. 4o No âmbito da administração pública federal, os órgãos e entidades gestores de base de dados oficial colocarão à disposição dos órgãos e entidades públicos interessados as orientações para acesso às informações constantes dessas bases de dados, observadas as disposições legais aplicáveis e as diretrizes, orientações e procedimentos estabelecidos pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico, criado pelo Decreto de 18 de outubro de 2000. Art. 5o No atendimento aos requerimentos do cidadão, os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal observarão as seguintes práticas: I - gratuidade dos atos necessários ao exercício da cidadania, nos termos da Lei no 9.265, de 12 de fevereiro de 1996; II - padronização de procedimentos referentes à utilização de formulários, guias e outros documentos; e III - vedação de recusa de recebimento de requerimentos pelos serviços de protocolo, salvo quando o órgão ou entidade for manifestamente incompetente. § 1o Na ocorrência da hipótese referida no inciso III, os serviços de protocolo deverão prover as informações e orientações necessárias para que o cidadão possa dar andamento ao requerimento. § 2o Após a protocolização do requerimento, caso o agente público verifique que o órgão ou entidade é incompetente para o exame ou decisão da matéria, este deverá providenciar a remessa imediata do requerimento ao órgão ou entidade competente. § 3o Quando a remessa referida no § 2o não for possível, o interessado deverá ser comunicado imediatamente do fato para adoção das providências a seu cargo.

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Art. 6o As exigências necessárias para o requerimento serão feitas desde logo e de uma só vez ao interessado, justificando-se exigência posterior apenas em caso de dúvida superveniente. Art. 7o Não será exigida prova de fato já comprovado pela apresentação de outro documento válido. Art. 8o Para complementar informações ou solicitar esclarecimentos, a comunicação entre o órgão ou entidade e o interessado poderá ser feita por qualquer meio, inclusive comunicação verbal, direta ou telefônica, correspondência, telegrama, fax ou correio eletrônico, registrando-se a circunstância no processo, caso necessário. Art. 9o Salvo na existência de dúvida fundada quanto à autenticidade e no caso de imposição legal, fica dispensado o reconhecimento de firma em qualquer documento produzido no Brasil destinado a fazer prova junto a órgãos e entidades da administração pública federal, quando assinado perante o servidor público a quem deva ser apresentado. Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposição legal, poderá ser feita por cópia autenticada, dispensada nova conferência com o documento original. § 1o A autenticação poderá ser feita, mediante cotejo da cópia com o original, pelo próprio servidor a quem o documento deva ser apresentado. § 2o Verificada, a qualquer tempo, falsificação de assinatura ou de autenticação de documento público ou particular, o órgão ou entidade considerará não satisfeita à exigência documental respectiva e, dentro do prazo máximo de cinco dias, dará conhecimento do fato à autoridade competente para adoção das providências administrativas, civis e penais cabíveis. Art. 11. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente ao cidadão deverão elaborar e divulgar “Carta de Serviços ao Cidadão”, no âmbito de sua esfera de competência. § 1o A Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo informar o cidadão dos serviços prestados pelo órgão ou entidade, das formas de acesso a esses serviços e dos respectivos compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público. § 2o A Carta de Serviços ao Cidadão deverá trazer informações claras e precisas em relação a cada um dos serviços prestados, em especial as relacionadas com: I - o serviço oferecido; II - os requisitos, documentos e informações necessários para acessar o serviço; III - as principais etapas para processamento do serviço; IV - o prazo máximo para a prestação do serviço; V - a forma de prestação do serviço; VI - a forma de comunicação com o solicitante do serviço; e

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VII - os locais e formas de acessar o serviço. § 3o Além das informações descritas no § 2o, a Carta de Serviços ao Cidadão deverá detalhar os padrões de qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos: I - prioridades de atendimento; II - tempo de espera para atendimento; III - prazos para a realização dos serviços; IV - mecanismos de comunicação com os usuários; V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder às sugestões e reclamações; VI - fornecimento de informações acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a realização dos serviços, inclusive estimativas de prazos; VII - mecanismos de consulta, por parte dos usuários, acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realização do serviço solicitado; VIII - tratamento a ser dispensado aos usuários quando do atendimento; IX - requisitos básicos para o sistema de sinalização visual das unidades de atendimento; X - condições mínimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em especial no que se refere à acessibilidade, limpeza e conforto; XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se encontrar indisponível; e XII - outras informações julgadas de interesse dos usuários. § 4o A Carta de Serviços ao Cidadão será objeto de permanente divulgação por meio de afixação em local de fácil acesso ao público, nos respectivos locais de atendimento, e mediante publicação em sítio eletrônico do órgão ou entidade na rede mundial de computadores. Art. 12. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal deverão aplicar periodicamente pesquisa de satisfação junto aos usuários de seus serviços e utilizar os resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Cidadão. § 1o A pesquisa de satisfação objetiva assegurar a efetiva participação do cidadão na avaliação dos serviços prestados, possibilitar a identificação de lacunas e deficiências na prestação dos serviços e identificar o nível de satisfação dos usuários com relação aos serviços prestados. § 2o Os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal deverão divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da avaliação de seu

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desempenho na prestação de serviços ao cidadão, especialmente em relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados na Carta de Serviços ao Cidadão. Art. 13. O Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização - GesPública, instituído pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, colocará à disposição dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal interessados, gratuitamente, metodologia para elaboração da Carta de Serviço ao Cidadão e instrumento padrão de pesquisa de satisfação. Art. 14. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente aos cidadãos deverão envidar esforços para manter esses serviços disponíveis às Centrais de Atendimento ao Cidadão estaduais, municipais e do Distrito Federal. Art. 15. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão poderá dispor sobre a implementação do disposto neste Decreto, inclusive sobre mecanismos de acompanhamento, avaliação e incentivo. Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas contidas neste Decreto estará sujeito às penalidades previstas, respectivamente, na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei no 6.880, de 9 de dezembro de 1980. Parágrafo único. O cidadão que tiver os direitos garantidos neste Decreto desrespeitados poderá fazer representação junto à Controladoria-Geral da União. Art. 17. Cabe à Controladoria-Geral da União e aos órgãos integrantes do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar pelo cumprimento do disposto neste Decreto, bem como adotar as providências para a responsabilização dos dirigentes e dos servidores que praticarem atos em desacordo com as disposições aqui estabelecidas. Art. 18. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal terão prazo de cento e oitenta dias, após a publicação deste Decreto, para cumprir o disposto no art. 4o. Art. 19. Este Decreto entra em vigor: I - trezentos e sessenta dias após a data de sua publicação, em relação ao art. 3o; e II - na data de sua publicação, em relação aos demais dispositivos. Art. 20. Ficam revogados os Decretos nos 63.166, de 26 de agosto de 1968, 64.024-A, de 27 de janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de 2000. Brasília, 11 de agosto de 2009; 188o da Independência e 121o da República. LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA Paulo Bernardo Silva Este texto não substitui o publicado no DOU de 12.8.2009

122 ANEXO 3 - Unidades Vinculadas – Ministério da Saúde

123 ANEXO 4 - MAPA CONCEITUAL - GesPública / FIOCRUZ

GesPública: Otimização de ferramentas modernas da gestão em saúde na FIOCRUZ
Gestão pública Aspectos históricos
Administração

Estrutura Organizacional

Gestão por resultado

Cidadão

Gestão pública no Brasil

Tecnologia

Gestão pública em Saúde

Inovação

Gestão pública na FIOCRUZ

G E S P Ú B L I C A

Sustentabilidade

Complexo Econômico–Industrial em Saúde (CEIS)