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Administração
6º. Período
Prof.: J. A. Massaroppe - Tony
Modulo: Estratégia de Negócios
Temática: Estratégia - RESUMO
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Introdução à
Estratégia de Negócios
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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO
• Concepção de Planejamento Estratégico:

“A evolução do processo de administração estratégica
está relacionada ao ritmo acelerado das transformações
que ocorrem em nosso ambiente, onde o mercado
mundial, conseqüência do primado unificador da
tecnologia, derruba fronteiras nacionais, proporciona
novas práticas, novos discursos, ultrapassando os
interesses meramente regionais”.
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• O que é Estratégia?
• PLANO?
• PADRÃO?
• POSIÇÃO?
• PERSPECTIVA?
• TRUQUE / MANOBRA?
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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO
• A História da Estratégia
• “Estratégia” – termo criado pelos antigos gregos – significava um
magistrado ou um comandante-chefe-militar. A ARTE DO
GENERAL>
• Durante dois milênios – o conceito de estratégia totalmente
direcionado a interpretações militares.
• SunTzu: general filosofo chinês que há 2.500 anos atrás escreveu um
livro chamado a Arte da Guerra.
• Evite-se o inimigo onde ele se mostrar forte;
• Aparente-se inferioridade e estimule-se sua arrogância;
• Mantenham-no sob tensão e cansem-no;
• Ataquem-no onde não estiver preparado.
• Karl von Clausewitz (1780-1831): general prussiano. As decisões
devem ser cientificas e não apenas intuitivas. O estrategista deve
aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos. 5
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO
• Um novo modelo de Administração Estratégica:
• A evolução do processo de administração estratégica está
relacionada ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em
nosso contexto.

• Até a década de 1950:
• o ritmo dessas transformações – relativamente lento e uniforme.
• os critérios da administração cientifica e do profissionalismo nos
negócios superam a visão empírica e romântica da gestão.
• Cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico
engloba e complementa a anterior;
• No curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma – a era da
gestão estratégica e competitiva.



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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
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• Planejamento Financeiro – Década de 1950

• Planejamento a Longo Prazo – Década de 1960
• Estratégia – Palavra Chave no Planejamento – Década de
1970
• Administração Estratégica - Planejamento e Execução:
Década de 1980
• Gestão Estratégica para integração dos níveis de decisão –
Déc. 1990






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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL

• Ações que não só focalizam as atividades internas da
organização como privilegiavam também uma atitude
reativa para fazer frente ao ambiente externo e interno.
• Estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos
ambientes interno e externo.
• Integrar todos os setores da organização, de forma a
alocar recursos de maneira a melhor atingir seus
objetivos e suas metas.


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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
• Novos Conceitos de Planejamento e Estratégia:
• Para um dos principais pensadores da Escola da Administração
Estratégica – Igor Ansoff –, estratégia consiste, basicamente, em um
conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de
uma organização.
• Segundo Ansoff o planejamento da postura estratégica tem dois
desafios:
• Primeiro: Análise de competitividade – lida com a decisão a respeito
do modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área
estratégica de negócio em que pretende operar;
• Segundo: Integração da intenção estratégica – é um movimento que
articula as várias áreas de negócio da empresa em uma direção
global.




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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
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• Em 1980, Michael Porter publicou Competitive Strategy,
focalizando, com maior atenção, o lado prescritivo do
pensamento estratégico. Para tal, levantou questões que, há
muito tempo, preocupavam os executivos...
• O que vem dirigindo a concorrência em minha industria ou nas
industrias nas quais estou pensando em entrar?

• Quais são as atitudes que os concorrentes, provavelmente,
assumirão e qual a melhor maneira de respondê-las?

• De que modo minha industria irá se desenvolver?

• Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que irá
competir a longo prazo?



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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
• Forças Competitivas ou Concorrentes:
• Porter, ao desenvolver um modelo para análise estrutural da
indústria, propôs a análise das cinco forças competitivas...

...a rivalidade entre os concorrentes existentes...

...a entrada de novos concorrentes – entrantes...

...a ameaça de produtos substitutos...

...o poder de negociação dos fornecedores...

...o poder de negociação dos compradores...
• Para a administração estratégica, a essência da formulação de uma
estratégia é a relação da empresa com seu meio ambiente.



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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
• As 5 Forças Competitivas ou Concorrentes:




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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
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• As 5 Forças Competitivas ou Concorrentes:
• 1º A rivalidade entre Concorrentes:
• A rivalidade entre os concorrentes existentes
assume a forma corriqueira de disputa por posição
com o uso de táticas como concorrência de preços,
batalhas de publicidade, introdução de produtos e
aumento dos serviços ou das garantias ao cliente.
• Ocorre porque um ou mais concorrentes percebem a
oportunidade de melhorar sua posição.
• Crescimento da Indústria
• Diferença de produtos
• Identidade da marca

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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
• As 5 Forças Competitivas ou Concorrentes:

• 2º Ameaça de Entrada:
• Novas empresas que entram no mercado trazem nova capacidade,
o desejo de conquistar mercado e com recursos substanciais. Com
isso os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser
inflacionados, reduzindo a rentabilidade.
• Identidade da marca
• Acesso a distribuição
• Economia de escala


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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
• As 5 Forças Competitivas ou Concorrentes:

• 3º Produtos Substitutos:
• Todas as empresas em uma indústria estão competindo com
indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos
reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto
nos preços que as empresas podem fixar com lucro.
• Desempenho do preço relativo dos substitutos
• Propensão do comprador a substituir
• Custos de mudança

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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
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• As 5 Forças Competitivas ou Concorrentes:

• 4º Barganha dos Fornecedores:
• Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os
participantes de uma indústria ameaçando elevar o preço ou reduzir
a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores
poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria.
• Importância do volume para o fornecedor
• Concentração de fornecedores
• Diferenciação de insumos

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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
! As 5 Forças Competitivas ou Concorrentes:

5º Barganha dos Clientes:
• Os compradores competem com a indústria forçando os preços
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e
jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da
rentabilidade da indústria.
Alavancagem de negociação Sustentabilidade
- Volume do comprador - Preços/compras totais
- Informação do comprador - Identidade da marca
- Produtos substitutos - Diferenças do produto



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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
EVOLUÇÃO CONCEITUAL
• Diferenças entre Eficiência e Eficácia:
• O foco da Escola do Planejamento Estratégico é a decisão empresarial.
• Para as organizações, o que importa é a eficiência e a eficácia dessas
decisões...
• Peter Drucker:






Eficiência Eficácia
Faz as coisas
corretamente
Faz as coisas corretas
Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas
Economiza recursos
Otimiza a utilização de
recursos
Cumpre obrigações Obtém resultados
Diminui custos Aumenta os lucros
Sistema fechado Sistema aberto
Ganhador Vencedor
Curto prazo Longo prazo

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ALGUMAS DEFINIÇÕES
IMPORTANTES
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ALGUMAS DEFINIÇÕES
IMPORTANTES
• Competitividade estratégica
• Quando uma empresa consegue formular e implantar
com sucesso uma estratégia de criação de valor
• Estratégia
• É um conjunto integrado e coordenado de compromissos
e ações definidos para explorar competências essenciais
e obter vantagem competitiva

• Vantagem competitiva
• Quando implementa uma estratégia que os concorrentes
não conseguem copiar ou acham custosa demais para
imitar
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• Risco
• É a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos
ganhos financeiros que resultarão em um determinado
investimento.
• Retorno médio
• Retorno igual a outros investimentos que o investidor
pode fazer.
• Retorno acima da média
• São retornos maiores do que o investidor espera ganhar
com outros investimentos com risco semelhante.
ALGUMAS DEFINIÇÕES
IMPORTANTES
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• Processo de administração estratégica
• É o conjunto de compromissos, decisões e ações
necessárias para que a empresa obtenha vantagem
competitiva e retornos acima da média.
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ALGUMAS DEFINIÇÕES
IMPORTANTES
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Dinâmica
da economia global
Mudanças tecnológicas
rápidas
Economia e tecnologia
globalizadas
Flexibilidade, velocidade, inovação
integração
ALGUMAS DEFINIÇÕES
IMPORTANTES
Hiperconcorrência
Captar as realidades do cenário
competitivo:
• Preço - qualidade
• Concorrência para criar novo
know how e estabelecer
vantagem para quem chegar
primeiro
• Concorrência para proteger
ou invadir mercados de
produtos ou mercados
geográficos 22
Diagnóstico
Campo de
Atuação
Estratégia
Vigente
Análise
Ambiental
Aspectos
Internos
Viabilidade
Demonstr.
de
Resultados
Balanço
Fluxo Caixa
Indicadores
Orientação
Missão
Valores
Visão
Direção
Metas
Estratégias
Objetivos
Planejamento
Operacional
Cronograma
Ações
Responsa-
bilidades
ESCOPO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO:
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Definição/Revisão da Identidade
VISÃO / MISÃO
Análise Interna Análise Externa
Definição das Metas e Objetivos
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projetos e Operações
Execução Controle
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ETAPAS DO PLAN. ESTRATÉGICO
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• Qual é a necessidade básica que a organização pretende
suprir?
• Que diferença faz ela existir ou não?
• Para que serve?
• Para que existe?
• Qual é a sua ‘razão de ser’?
• Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?
Conceito de Missão
25
MISSÃO DA EMPRESA

• Razão de ser da empresa

• Qual o seu propósito

• O que a empresa faz

• Principais conquistas para os próximos anos

• Estabelecimento da direção organizacional
Os 4 pilares da Missão
Competências
Produtos e
Serviços
Tendências
Mercado
Clientes
Missão
MISSÃO DA EMPRESA
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10
MISSÃO DA EMPRESA
Como Escrever a Missão
Ação O Que Para
Quem
Como
Fazer,
produzir,
atender,
etc.
Produto ou
Serviço.
Perfil do
cliente ou
mercado.
Diferencial
imagem
percebida.
Promover a
transferência
de tecnologia
entre a
Sociedade e
a
Universidade
de forma
auto-
sustentada
• É um modelo mental claro e ‘luminoso’ de um
estado ou situação altamente desejável!!! de uma
realidade futura – possível descrito de forma
simples, objetiva partilhada por todos os dirigentes e
colaboradores da empresa ou entidade
Conceito de Visão
29
• Uma descrição viva de um futuro
desejado, desafiador e estimulante
• Um ponto com latitude, longitude e prazo.
A DEFINIÇÃO DE VISÃO DA
EMPRESA
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• É o oceano (mercado) em que o
barco (empresa) tem melhor
navegabilidade
A DEFINIÇÃO DE
VISÃO DA EMPRESA
VISÃO DA EMPRESA
• Um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que
anunciam para onde a empresa está caminhando ou traçam
um quadro do que sua empresa deseja ser.

• Além de apontar o caminho para o futuro, faz com que você
queira chegar lá " Bússola

o Matar a sede do mundo # Coca-Cola
o Mudar o mundo através da tecnologia # Apple

o Ser uma companhia completamente orientada para
o a plena satisfação dos desejos e necessidades dos
nossos clientes # Ford Motor Company
VISÃO DA EMPRESA
• Personalidade e caráter da empresa.
• Suas aspirações e crenças

• Apontar um caminho para o futuro
• Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa
• Não estabelece ou expressa fins quantitativos
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Valores
• C que e realmenLe lmporLanLe para nós?
• C que e que nós conslderamos como merlLo organlzaclonal ou
pessoal?
• Cue caracLerlsucas devem ser preservadas, merluzadas e
lncenuvadas?
34
Exemplos de Valores



Natura

• Humanismo

• Criatividade

• Equilíbrio

• Transparência











35
• A ºCarLa de Þrlnclplos"
• C 'Credo' da lnsuLulção
• As crenças báslcas
• Lm que acredlLamos
• C códlgo de euca
• As grandes escolhas
“É aquilo do qual não estamos dispostos
a arredar pé,
aconteça o que acontecer”
Princípios
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Exemplo de Princípios

Unimed – Os sete princípios...
• 1º Princípio: Adesão livre e voluntária ou Princípio da livre
adesão.
• 2º Princípio: Gestão democrática pelos cooperados.
• 3º Princípio: Participação econômica dos cooperados.
• 4º Princípio: Autonomia e independência.
• 5º Princípio: Educação, formação e informação.
• 6º Princípio: Intercooperação.
• 7º Princípio: Interesse pela comunidade.













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IDEIA VS. CONCEITO
• Idéia
o Pó para adicionar ao leite


• Conceito
o Bebida instantânea para café da manhã para adultos
o Bebida para crianças como refresco
o Complemento saudável para idosos beberem antes de
dormir
o Energético para Atletas
“Consumidores não
compram idéias de
produtos; compram
conceitos de produtos”
CONCEITO TRADICIONAL #
FABRICAR E VENDER
Fabricar
Design do
Produto
Especificações Fabricar
Vender
Fixar um
preço
Vender
Promoção /
Propaganda
Distribuição Serviços
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NOVO CONCEITO #
CRIAÇÃO E ENTREGA DE VALOR
Escolher o Valor
Segmentação Alvo Posicionamento
Fornecer o Valor
Desenvolve
o Produto
Desenvolve
o Serviço
Fixa o Preço
Matériá-Prima
e Processo
Distribuição
e Serviços
Comunicar o Valor
Vendas Promoção Propaganda
O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO É
FUNDAMENTAL
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós
mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma
centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao
inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não
nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as
batalhas.”
Sun Tzu
A Arte da Guerra
Definição/Revisão da Identidade
VISÃO / MISÃO
Análise Interna Análise Externa
Definição das Metas e Objetivos
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projetos e Operações
Execução Controle
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Etapas do Planejamento Estratégico
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“As mudanças são a única certeza que temos”
(Alvin Toffler)
!"#$%&'()*+ -+ .(/0*12 -$
."3*2(&2 45&2%($
“Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de
perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que
buscam excelência de resultados e não somente
sobrevivência”. (John Naisbitt)


“Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor
que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo
contrário, devem administrar visando mudanças que
representem oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)
!"#$%&'()*+ -+ .(/0*12 -$
."3*2(&2 45&2%($
• Porque a análise ambiental alimenta a dinâmica do
processo de planejamento estratégico
• Porque a análise ambiental sintoniza a empresa
com o futuro
• Porque a análise ambiental orienta a definição e
atualização da visão, dos objetivos e das
estratégias competitivas
!"#$%&'()*+ -+ .(/0*12 -$
."3*2(&2 45&2%($
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1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em conta o
negócio, a missão e os princípios da empresa, além do horizonte do
plano estratégico

2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:
Quem é mesmo o nosso cliente?
Quais são os nossos concorrentes?
Quais são os públicos relevantes de nossa empresa?
Quais são as nossas competências competitivas?
Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa
empresa?
.(+0*1+% 2 6$(*&$%+% $
."3*2(&2 45&2%($
Como funciona a cadeia de agregação de valor da empresa?
a. Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de
agregação de valor?
b. O atual posicionamento competitivo da empresa na
cadeia de agregação de valor é o mais estratégico?
c. Qual seria o melhor posicionamento?
d. Podemos e devemos mudar?
e. Ou devemos sair?
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."3*2(&2 45&2%($
Global
Tecnológico
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Ambiente
do setor
Ambiente do
Competidor
Geral
Ambientes
73&2(89$ -2 %2&$%($1 +)*"+ -+ ":-*+
1. LsLraLegla e dlLada pelo
amblenLe exLerno da empresa-
que oporLunldades exlsLem
nesLe amblenLe!
2. A empresa desenvolve
lnLernamenLe habllldades
requerldas para o amblenLe
exLerno - C que a empresa
pode fazer para as
oporLunldades!
Ambiente externo
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P oliticas / Legais
E conomicos
S ociais
T ecnológicos
A mbientais
C ulturais
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FATORES DE
ANÁLISE
EMPRESA
Mercado de
mão-de-obra
Governo
Concorrência
Fornecedores
Sistema
Financeiro
Sindicatos
Tecnologia
Consumidores
Comunidade
Análise do Ambiente Externo
Macro Ambiente

Forças Políticas/Legais
Observar tendëncias que possam ter impacto
no negócio;
Seguir a legislação que regulariza os negócios;
Crescimento de grupos de interesse especiais;
Ex. Leis, taxas e regulamentações de
prefeituras, etc
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45&2%($ ; 6+)%$+"3*2(&2
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Forças Economicas
Tendencias e fatos economicos que
influenciam os negócios. (ex. depressão,
inflação alta)
Poder de compra
Distribuição de renda / renda per capta / familia
Poupança / taxas / juros
Endividamento
Disponibilidade de crédito
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Forças Sociais
Estar familiarizado com as tendencias sociais
emergentes; uma parte importante do
ambiente ter relação com os valores que os
consumidores possuem.
Visões de si mesmas
Visões das outras pessoas
Visões das organizações
Visões da sociedade
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Forças Tecnológicas
Desenvolvimento e esforços de pesquisas
Aceleração do ritmo das mudanças
Oportunidades para a inovação
Variações nos orçamentos de P&D
Regulamentação da mudança tecnológica
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Forças Ambientais
O que impacta no negócio
Responsabilidades ambientais
Escassez de matérias-primas
Aumento do custo da energia
Pressões Antipoluição
Mudança no papel dos governos
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45&2%($ ; 6+)%$+"3*2(&2
Forças Culturais
Diz respeito ao conhecimento, às idéias e
crenças, ou seja, uma esfera, a um domínio da
vida social
.(+0*1+% 2 6$(*&$%+% $ ."3*2(&2
45&2%($ ; 6+)%$+"3*2(&2
Análise da Concorrência
- Posicionamento para Maximizar o valor das características
distinguindo da concorrência

- Perfil de cada concorrente = antecipar seus movimentos

- Concorrente = inimigo de batalha
- Informações Precisas = fundamento " monitoramento
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O que orienta
o concorrente
O que o concorrente
está fazendo e pode fazer
METAS FUTURAS
A todos os níveis da
administração e em várias
dimensões
ESTRATÉGIA EM CURSO
De que forma o negócio está
competindo no momento
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE
- O concorrente está satisfeito com sua posição atual ?
- Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégias
que o concorrente fará ?
- Onde o concorrente é vulnerável ?
- O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente ?
HIPÓTESES
Sobre si mesmo
e sobre a indústria
CAPACIDADES
Tanto os pontos fortes
como os pontos fracos
Análise da Concorrência
58
MERCADOS
P
R
O
D
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T
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S

VOCÊ ESTÁ AQUI
NOVO MERCADO
PRODUTO EXISTENTE
NOVO PRODUTO
NOVO MERCADO
NOVO PRODUTO
MERCADO EXISTENTE
Existentes
Novos
Existentes Novos
MATRIZ DE ANSOFF
59
• Você Está Aqui (Produto e Mercado Existente)
• Fazer um pouco melhor para estimular freqüência de
consumo
• Novo Mercado, Produto Existente
• Expandir geograficamente, novos usos, novos clientes
• Novo Produto, Mercado Existente
• Nova família, extensão de marca
• Novo Mercado, Novo Produto
• Produtos e mercados não familiares - diversificação
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MATRIZ DE ANSOFF
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MATRIZ DE ANSOFF
Matriz BCG - Boston Consulting
Group
Análise do Portfólio de Negócios
• Técnica de formulação de estratégias organizacionais que
se baseia na filosofia de que a organização deve
desenvolver estratégias para melhor manipular suas
carteiras de investimento.

• Matriz de crescimento e participação de mercado do
BCG.
62
• A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo
utilizado para análise de portfolio de produtos ou de
unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida
do produto.
Matriz BCG - Boston Consulting
Group
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
T E M P O
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VENDAS
LUCRO
Ciclo de Vida dos Produtos
Limitações:
!Não é verdadeira para todos os tipos de produtos, mercados e marcas. Tem dificuldade em
prever o nível de vendas em cada estágio, a duração de cada estágio e o formato da curva do
CVP.
!Os produtos podem ter várias vidas - podem ser reativados pelo marketing, avanços
tecnológicos ou benefícios adicionais.
1. Analisa a capacidade
da empresa em gerar
seus próprios
recursos;
2. Obter vantagem
competitiva;
3. Aumento da
participação relativa
de pelo menor preço.
http://marcella-strategos.blogspot.com/2008/05/me-aula-6-curva-de-experincia-e-ciclo.html
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Análise do Portfólio de Negócios
• Ferramenta para desenvolver a estratégia
organizacional com base na participação de mercado
de empresas e no crescimento de mercados em que as
empresas existem.

• Passos para usar a Matriz BCG:
1. Identificar as unidades de estratégia de negócio (UEN).
2. Classificar cada UEN em um dos quatro quadrantes da
matriz.
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Matriz BCG - Boston Consulting
Group
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DEFINIÇÃO: UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO –
UEN
• A sigla UEN designa Unidade Estratégica de Negócio.
Muitas empresas dividem suas atividades em unidades de
negócios independentes, com resultados, estratégias e
gestores distintos, e a cada uma dessas unidades, dá-se a
designação de UEN (Fonte: Dicionário Logístico).

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Estrelas
Cães /
Abacaxi
Vacas
Leiteiras
Ponto de
Interrogação
Participação relativa no mercado
%

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Alto
B
a
i
x
o

Baixo
A
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o

MATRIZ BCG
68
Estrelas
! Alta participação
no mercado.
! Alto crescimento
do mercado.
Crescimento
Uso de caixa
Alto
Baixo
Alta Baixa
Market share
Geração de caixa
Negócios com parcela relativa alta em mercados de alto crescimento
geralmente irão exigir grandes volumes de caixa para sustentar o
crescimento, mas possuem uma posição firme no mercado que lhes
renderá altos lucros. Podem apresentar equilíbrio de caixa.
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Vacas de Caixa (Caixeira)
! Alta participação
no mercado.
! Baixo
crescimento do
mercado.
Negócios com parcela relativa alta em mercados de baixo
crescimento irão produzir um bom fluxo de caixa, que pode ser
empr egado par a f i nanc i ar out r os negóc i os em
desenvolvimento
Alta
Alto
Baixo
Baixa
Crescimento
Uso de caixa
Market share
Geração de caixa
70
Ponto de Interrogação
! Baixa participação
no mercado.
! Alto crescimento
do mercado.
Negócios com parcela relativa baixa em mercados de
rápido crescimento exigem grandes investimentos e
são fracos geradores de caixa devido sua posição
competitiva insatisfatória.
Crescimento
Uso de caixa
Alto
Baixo
Alta
Market share
Geração de caixa
Baixa
71
Cães/ Abacaxi
! Baixa
participação no
mercado.
! Baixo
crescimento do
mercado.

Negócios com parcela relativa baixa em mercados de
baixo crescimento em geral serão modestos usuários
de caixa. Constituirão armadilhas de caixa devido à
sua fraca posição competitiva.
Crescimento
Uso de caixa
Baixo
Alta Baixa
Market share
Geração de caixa
Alto
72
11/24/12
25
Estrelas
Cães
Vacas Caixa
Sinais Interrogação
Participação relativa no
mercado
%

d
e

c
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

d
o

m
e
r
c
a
d
o

Alto
B
a
i
x
o

Baixo
A
l
t
o

Fluxo de caixa
+ ou - modesto
Fluxo de caixa
negativo
Grande fluxo de caixa
positivo
Fluxo de caixa
+ ou - modesto
F
l
u
x
o

d
e

c
a
i
x
a

ó
t
i
m
o

73
Visão da organização industrial
– VOI
1. LsLude o amblenLe exLerno,
prlnclpalmenLe o amblenLe
do seLor:
- Lconomla de escala
- 8arrelras de enLrada do
markeung
- ulverslñcação
- ÞroduLos dlferenclados
- Crau de concenLração da
empresa no seu seLor
O ambiente externo
74
2. Locallzar um seLor com
alLo poLenclal de
reLornos aclma da
medla
Setor atrativo:
Um setor cuja
característica estrutural
indique retorno acima
da média.
O ambiente externo
Setor atrativo
75
Visão da organização industrial
– VOI
11/24/12
26
3. ldenuñcar a esLraLegla
exlglda pelo seLor, aLrauva
para obLer reLornos aclma
da medla.
Formulação da estratégia:
seleção de uma estratégia
associada a retornos
acima da média em um
determinado setor.
O ambiente externo
Setor atrativo
Formulação da estratégia
76
Visão da organização industrial
– VOI
4. uesenvolver ou adqulrlr os
auvos e as capacldades
necessárlas para lmplanLar a
esLraLegla.
Ativos e habilidades: os
ativos e habilidades
necessários para implantar a
estratégia selecionada
O ambiente externo
Setor atrativo
Formulação da estratégia
Ativos e habilidades
77
Visão da organização industrial
– VOI
3. uullzar os ponLos forLes da
empresa, os auvos e as apudões
que desenvolvldos ou adqulrldos
para lmplanLar a esLraLegla.
Implantação da estratégia:
seleções de ações estratégicas
associadas à implantação eficaz
da estratégia selecionada.
O ambiente externo
Setor atrativo
Formulação da estratégia
Ativos e habilidades
Implantação da estratégia
78
Visão da organização industrial
– VOI
11/24/12
27
O ambiente externo
Setor atrativo
Formulação da estratégia
Ativos e habilidades
Implantação da estratégia
Retorno superior: obtenção de
retornos acima da média
Retornos superiores
79
Visão da organização industrial
– VOI
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Análise SWOT
Forças (Strengths)
Fraquezas (Weaknesses)

Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats)
Ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente
Análise SWOT
Empresa
Interno
Atual
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Mercado
Externo
Futuro
Oportunidades
Riscos / Ameaças
81
11/24/12
28
Análise SWOT
INTERNA
E
X
T
E
R
N
A

CAPITALIZAR MELHORAR
ELIMINAR
MONITORAR
Oportunidades
Ameaças
Pontos Fortes Pontos Fracos
82
Exemplo Análise Swot:
Forças:
- Maquinário
- Variedade B/S
- Qualidade técnica
RH
- Pesquisa
Fraquezas:
- Custos do
processo
- Rotatividade
- Retenção de
talentos
Oportunidades:
Genéricos
Assistência aos
médicos
Parcerias
Ameaças:
Legislação
Concorrência
Pirataria
Ambiente interno
E
x
t
e
r
n
o
83
Exemplo Análise Swot:
Ambiente interno
84
11/24/12
29
Analise interna - Outcomes
Þelo esLudo do amblenLe lnLerno empresas
ldenuñcam o que pode ser felLo
Recursos,
capacidades e
competências
(requisitos para
vantagem competitiva
sustentável)
85
O desafio da análise interna
! As decisões quanto os recursos, capacidades e
competências:
$ Não são rotineiras
$ Possuem implicações éticas
$ Influenciam a empresa na obtenção de retornos acima
da média
86
O desafio da análise interna
(cont.)
! Para facilitar a elaboração e utilização das competências
centrais os gestores precisam:
$ Coragem
$ Auto confiança
$ Integridade
$ Capacidade de lidar com incertezas e complexidades
$ Responsabilizar as pessoas e ser responsabilizado
87
11/24/12
30
Análise do Ambiente Interno

(Forças e Fraquezas)
Cultura
Gestão
Marketing
P&D
Adm. e
Finanças
Produção e
Qualidade
Relações
Tecnologia
Pessoas Processos
Infra-
estrutura
."3*2(&2
1. Estratégia é ditada pela
empresa baseado nos
recursos e capacitação
2. Encontrar um ambiente em
que isto possa se
explorado (Aonde está a
melhor oportunidade?)
41&%+&:<*+=
vanLagem compeuuva
CompeLôncla cenLral
CapaclLação
8ecursos
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
89
! Cada organização seja um conjunto único de recursos e
capacitações é a base para a estratégia da empresa e sua
capacidade de obter retornos acima da média.
! Capacitações evoluem e devem ser administradas
dinâmicamente

! Diferentes performance de empresas são devidas aos
recursos e a capacidade de colocá-los em pratica na sua
estrutura

! Empresas adquirem diferentes recursos e desenvolvem
únicas capacidades
90
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
11/24/12
31
RECURSOS E CAPACITAÇÃO
! !"#$%&'&
- lnpuLs na empresa
lnsumos do processo
produuvo:
- 4>?*#+"2(&$1
- @+3*0*-+-21 -2 )+-+
A?()*$(/%*$
- B+&2(&21
- C*(+(8+1
- D+02(&$ -$1
+-"*(*1&%+-$%21
! )*+*#,-*./'
- L a condlção de um
con[unLo de recursos de
execuLar uma Larefa de
manelra lnLegrada
- A capaclLação não e:
- E*"#021 >?2 #$11+ 12%
*"*&+-+
- F2" &9$ )$"#025+ >?2
-+1+G2 + -*%289$ 2 $1
)$(&%$021 *(&2%($1
91
1. Identificar os recursos da
empresa. Estudar seus
pontos fortes e fracos em
relação aos concorrentes
Recursos
Recursos: inputs ao
processo produtivo de
uma empresa
92
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
2. Definir as capacidades
da empresa. O que as
capacidades permitem
que a empresa faça
melhor do que os seus
concorrentes ?
Recursos
Capacitação
Capacitação: um conjunto
integrado de recursos para
executar uma tarefa ou
atividade de maneira
integrada
93
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
11/24/12
32
3. Definir o potencial dos
recursos e capacidades
da empresa em termos
de vantagem competitiva
Recursos
Capacitação
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva:
habilidade de ter um
desempenho melhor do
que o seu concorrente
94
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
4. Localizar um setor atrativo
Recursos
Capacitação
Vantagem competitiva
Setor atrativo
Setor atrativo: com
oportunidades que podem
ser exploradas pelos
recursos e capacitação da
empresa
95
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
5. Selecionar a estratégia
que mais bem permita à
empresa utilizar seus
recursos e capacitações
no tocante às
oportunidades no
ambeinte externo
Recursos
Capacitação
Vantagem competitiva
Setor atrativo
Formulação e implantação
de estratégias
Formulação e implantação de
estratégias: ações estratégicas
tomadas para obter retornos
acima da média
96
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
11/24/12
33
Recursos
Capacitação
Vantagem competitiva
Setor atrativo
Formulação e implantação
de estratégias
Retornos superiores
Retornos superiores: acima da média
97
Visão Baseada em Recursos – VBR
(RBV)
Por que duas visões?
! H*19$ -+ $%<+(*I+89$
*(-?1&%*+0 ; H7!
- locado no amblenLe
exLerno - fora da
empresa
! H*19$ 3+12+-+ 2"
%2)?%1$1 ; HJK
- locado no amblenLe
lnLerno - denLro da
empresa
“0 &$#"&&' 1* 2'%3$4*./' "&-%*-56,#* " &$* *./' 1"
,3+4"3"7-*./' %"&$4-* 8$*71' * "3+%"&* $94,:*
*+%'+%,*1*3"7-" '& 1',& 3'1"4'&”
98
O contexto da análise interna
• Economia global
• Fatores tradicionais como custo da mão de obra, acessos
e recursos financeiros, matéria prima e mercados
protegidos continuam sendo fonte de vantagem
competitiva por um certo tempo

• Mentalidade globalizada
• Estudar o ambiente interno com a mente globalizada,
levando-se em consideração outros contextos

• Analise - Outcome
• Entender como a empresa trata os recursos heterogêneos
e suas capacidades
99
11/24/12
34
Criando Valor
! Explorando suas competências centrais ou vantagens
competitivas, para criar valor
! Valor é medido por:
$ Características de desempenho de um produto
$ Pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a
pagar
! Empresas criam valor agrupando com inovação seus
recursos e capacitações
! Valor superior " Retornos acima da média
100
Criando vantagens competitivas
! As competências centrais com as posições produto-
mercado são a fonte mais importantes de vantagens
competitivas

! As competências centrais além dos resultados da análise
dos seus ambientes geral da indústria e dos seus
concorrentes devem orientar a seleção de estratégias
101
Recursos, Capacidades e Competência
Central
• Recursos:
– São as fontes das
capacidades de uma
empresa
– Amplos em seu escopo
– Cobrem um espectro de
fenômenos individuiais,
sociais e organizacionais
– Sozinhos não criam
vantagem competitiva
L21)$3%*(-$ +1
M$"#2&N()*+1 M2(&%+*1
K2)?%1$1
- D+(<OP2*1
- !(&+(<OP2*1
M+#+)*-+-21
M$"#2&N()*+1
M2(&%+*1
102
11/24/12
35
Recursos
! 8ecursos
- Þessoas e a marca
- Cs lnpuLs no processo
produuvo são:
- CaplLal maLerlal
- Pabllldades dos
funclonárlos
- Marca “8rand names”
- llnancelros
- 1alenLo dos
admlnlsLradores
! 1lpos de 8ecursos
- 1anglvels
- llnancelros
- llslcos
- 1ecnológlcos
- Crganlzaclonals
- lnLanglvels
- Pumanos
- lnovação
- 8epuLação
103
Recursos Tangíveis
K2)?%1$1 G(+()2*%$1 - A capacldade de empresumo da empresa
- A capacldade da empresa de gerar recursos
lnLernamenLe

K2)?%1$1 $%<+(*I+)*$(+*1 - A esLruLura formal de apresenLação de
relaLórlos da empresa, seu plane[amenLo,
organlzação e conLrole

K2)?%1$1 Q1*)$1 - A soñsucação e locallzação da fábrlca e dos
equlpamenLos de uma empresa
- Acesso a maLerlas prlmas

K2)?%1$1 &2)($0R<*)$1 - Ações de Lecnologla, Lals como, paLenLes,
reglsLros, dlrelLos auLorals
104
K2)?%1$1 S?"+($1 - ConheclmenLo
- Conñança
- CapaclLações gerenclals
- 8ouna organlzaclonal
K2)?%1$1 -2 *($P+89$ - ldelas
- CapaclLação clenuñca
- CapaclLação de lnovação
K2)?%1$1 %20+)*$(+-$1
+ %2#?&+89$ - 8epuLação com os cllenLes
- Marca
- Þercepção de qualldade, durabllldade e conñabllldade e produLo
- 8epuLação com os fornecedores
- 8elaclonamenLo com as parLes lnLeressadas
Recursos Intangíveis
105
11/24/12
36
Recursos, Capacidades e Competência
Central
! Capacldades
• Quando os recursos são
integrados deliberadamente
para se executar uma tarefa
específica
• Emerge da interação entre o
recurso tangível e o intangível
• Normalmente se baseiam na
elaboração, transmissão e troca
de informações e conhecimento
por meio do capital humano
L21)$3%*(-$ +1
M$"#2&N()*+1 M2(&%+*1
K2)?%1$1
- D+(<OP2*1
- !(&+(<OP2*1
M+#+)*-+-21
M$"#2&N()*+1
)2(&%+*1
106
! Capacldades (conun.)
• A base da capacitação reside:
• Nas aptidões e no
conhecimento exclusivo dos
funcionários
• É função da expertise
funcional

• Capacidades são
frequentemente desenvolvidas
nas áreas e entre áreas ou
deptos.
L21)$3%*(-$ +1
M$"#2&N()*+1 )2(&%+*1
K2)?%1$1
- D+(<OP2*1
- !(&+(<OP2*1
M+#+)*-+-21
M$"#2&N()*+1
)2(&%+*1
Recursos, Capacidades e Competência
Central
107
! Quatro critérios para
determinar capacidades
estratégicas:
• Valioso
• Raras
• Custosa de imitar
• Não substituíveis
L21)$3%*(-$ +1
M$"#2&N()*+1 )2(&%+*1
K2)?%1$1
- D+(<OP2*1
- !(&+(<OP2*1
M+#+)*-+-21
M$"#2&N()*+1
M2(&%+*1
Recursos, Capacidades e Competência
Central
108
11/24/12
37
– Competências centrais
– Recursos e capacidade que
fonecem a vantagem competitiva
para a empresa:
• Distinguem uma empresa em
termos competitivos e refletem
a sua personalidade
• Surgem no decorrer do tempo
por meio de um processo
organizacional de acumular e
aprender como distribuir
recursos e capacidades
L21)$3%*(-$ +1
M$"#2&N()*+1 )2(&%+*1
K2)?%1$1
- D+(<OP2*1
- !(&+(<OP2*1
M+#+)*-+-21
M$"#2&N()*+1
)2(&%+*1
Recursos, Capacidades e Competência
Central
109
! Competência central
• Atividades que a empresa
execute bem em comparação
com os concorrentes
• Atividades que a empresa
acrescenta um valor exclusivo a
seus bens e serviços no
decorrer de um longo período.
L21)$3%*(-$ +1
M$"#2&N()*+1 )2(&%+*1
K2)?%1$1
- D+(<OP2*1
- !(&+(<OP2*1
M+#+)*-+-21
M$"#2&N()*+1
)2(&%+*1
Recursos, Capacidades e Competência
Central
110
Criando competências centrais
! Quatro critérios de vantagem
competitiva:
• Capacitação valiosa
• Capacitação rara
• Capacitação custosa de
imitar
• Capacitação não
substituível
L21)$3%*(-$ +1
M$"#2&N()*+1 )2(&%+*1
- H+0*$1+
- K+%+
- M?1&$1+ -2 *"*&+%
- F9$ 1?31T&?OP20
U?+&%$ )%*&:%*$1 -2
P+(&+<2(1
)$"#2TTP+1
111
11/24/12
38
Critérios de vantagem competitiva
sustentável
M+#+)*&+89$ P+0*$1+ - A[udam a empresa a neuLrallzar
ameaças e explorar oporLunldades
M+#+)*&+8V21 %+%+1 - Þoucos possuem
M+#+)*-+-2 )?1&$1+ -2 *"*&+% - PlsLórlcas: uma culLura organlzaclonal
ou marca lmpar e vallosa
- Causa amblgua: as causas e os usos de uma compeLôncla não são claras
- Complexldade soclal: relações
lnLerpessoals, conñança e
amlzadeenLre gerenLes, fornecedores e
cllenLes
M+#+)*&+8V21 (9$ 1?131T&?OP2*1 - não exlsLe equlvalenLe esLraLeglco
112
Combinações dos critérios de vantagem
competitiva sustentável
H
+
0
*
$
1
$
W

K
+
%
$
W

M
?
1
&
$
1
$
#
+
%
+
*
"
*
&
+
%
W

F
9
$
1
?
3
1
T
&
?
O
P
2
0
W

M$(12>?N()*+1
M$"#2TTP+1
!"#0*)+8V21 ($
-212"#2(S$
No No No No Desvantagem
competitiva
K2&$%($1 +3+*5$
L+ ":-*+
Yes No No Yes/
No
Igualdade
competitiva
K2&$%($1 ":-*$1
Yes Yes No Yes/
No
H+(&+<2" )$"#2TTP+
&2"#$%/%*+
L2 %2&$%($1 ":-*$1
+ +)*"+ -+ ":-*+
Yes Yes Yes Yes H+(&+<2" )$"#2TTP+
1?1&2(&/P20
K2&$%($1 +)*"+
-+ ":-*+
113
Critérios para os recursos e
capacitação se tornarem competências
essenciais/centrais
M$"#2&N()*+
)2(&%+0
H+0*$1$1 K+%$1
M?1&$1$ #+%+ *"*&+% !(1?31T&?OP2*1
114
11/24/12
39
Recursos e capacitação transformados em
vantagens competitivas
Quando não apresentam equivalentes
estruturais
Valiosa Quando permitem que a empresa tire
proveito de oportunidades ou neutralize
ameaças do seu ambiente externo
Raro
Quando são de propriedade de poucos, se
houver, dos concorrentes atuais e
potenciais
Custoso para imitar Quando outras empresas não conseguem
obter ou estão em desvantagem em termos
de custos para adquirí-los
Insubstituíveis
115
Definição/Revisão da Identidade
VISÃO / MISÃO
Análise Interna Análise Externa
Definição das Metas e Objetivos
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projetos e Operações
Execução Controle
R
e
t
r
o
-
a
l
i
m
e
n
t
a
ç
ã
o

ETAPAS DO PLAN. ESTRATÉGICO
Definição/Revisão da Identidade
VISÃO / MISÃO
Análise Interna Análise Externa
Definição das Metas e Objetivos
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projetos e Operações
Execução Controle
R
e
t
r
o
-
a
l
i
m
e
n
t
a
ç
ã
o

ETAPAS DO PLAN. ESTRATÉGICO
11/24/12
40
Nível de Esforço por Fase
N
í
v
e
l

d
e

E
s
f
o
r
ç
o

Fase Inicial Fase Final Tempo
Planejamento
Execução
Controle
Definição/Revisão da Identidade
VISÃO / MISÃO
Análise Interna Análise Externa
Definição das Metas e Objetivos
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projetos e Operações
Execução Controle
R
e
t
r
o
-
a
l
i
m
e
n
t
a
ç
ã
o

ETAPAS DO PLAN. ESTRATÉGICO
Desdobramento de Projetos
Selecionar e
Localizar
Produtos e Serviços
Estabelecer
Parcerias
Comercias
10% de vendas na
Europa em 2010
Indicador da Visão
Projetos ou Programas
Entrar no mercado
Europeu
Estratégia
Diretor
11/24/12
41
Detalhamento das Atividades
Prospectar e
Selecionar
Potenciais Parceiros
Indicadores
de Atividade
Responsável
Orçamento
Nov Set Jul Mai Mar Jan
Cronograma
O Plano Estratégico e Operacional
Diagnóstico Estratégico
Atividade
Indicador
Atividade
Indicador
Estratégia
Estratégia
Projeto
Projeto
Indicador
Visão
Indicador
Indicador
Gernciamento
de projeto
Definição/Revisão da Identidade
VISÃO / MISÃO
Análise Interna Análise Externa
Definição das Metas e Objetivos
Formulação das Estratégias e Políticas
Desdobramento de Projetos e Operações
Execução Controle
R
e
t
r
o
-
a
l
i
m
e
n
t
a
ç
ã
o

Etapas do Planejamento Estratégico
11/24/12
42
Execução
Visão compartilhada
*
Alinhamento Organizacional
*
Estratégia da Mudança
*
Comunicação
*
Gestão da Performance
*
Cultura e Comportamento
*
Desenvolvimento de Liderança
*
Desenvolvimento Indiv. e Time
Realizar
Conduzir
Desenhar
Iniciar
Explorar
Entender
Organizacional
Pessoal
Estágio
Futuro
Estágio
Atual
Formulação X Implementação
SUCESSO

FRACASSO
PROBLEMAS
ROLETA
BOA RUIM
BOA
RUIM
I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
ç
ã
o

d
e

E
s
t
r
a
t
é
g
i
a

Formulação de Estratégia
“Não se gerencia o que não se
mede, não se mede o que não
se define, não se define o que
não se entende, não há
sucesso no que não se
gerencia.”
Deming
Controle
11/24/12
43


M
E
L
H
O
R


D
E
S
E
M
P
E
N
H
O

Posição Atual
Posição Desejada
O
rg
a
n
iz
a
ç
ã
o
TEMPO
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
P
D C
A
TIPO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
MARKETING
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
PLANEJAMENTO
DA PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO DE
RECURSOS
HUMANOS
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL
PLANO DE PREÇOS E
PRODUTOS
PLANO DE DESPESAS PLANO DE
CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
PLANO DE
R & S
PLANO DIRETOR
DE SISTEMAS
PLANO DE
PROMOÇÃO
PLANO DE
INVESTIMENTOS
PLANO DO
CONTROLE DE
QUALIDADE
PLANO DE
T & D
PLANO DE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PLANO DE VENDAS PLANO DE COMPRAS PLANO DE ESTOQUES PLANO DE CARGOS E
SALARIOS
PLANO DE ROTINAS
ADMINISTRATIVAS
PLANO DE
DISTRIBUIÇÃO
PLANO DE FLUXO DE
CAIXA
PLANO DE
UTILIZAÇÃO DE MÃO
DE OBRA
PLANO DE
PROMOÇÕES
PLANO DE
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
PLANO DE PESQUISA
DE MERCADO
PLANO DE
ORÇAMENTO
PLANO DE
EXPEDIÇÃO DE
PRODUTOS
PLANO DE
CAPACITAÇÃO
INTERNA
PLANO DE
COMUNICAÇÕES
Exemplos de Planejamentos Estratégicos
M
I
S
S
Á
O

E

V
A
L
O
R
E
S

D
A

E
M
P
R
E
S
A
Macro Ambiente
Fator Econômico
Fator Político-Legal
Fator Sócio-Cultural
Fator Tecnológico

Contexto Setorial
Analise de Porter
Dimensão
Evolução

Ambiente Intermediário
Analise de clientes, concorrentes,
fornecedores, agências
reguladoras, associações.

Contexto da Concorrência
Identificação da concorrência
Analise da estratégia da
concorrência
Comportamento dos
consumidores
Analise da participação no
mercado
A
N
A
LI
S
E

E
X
T
E
R
N
A

Infra-estrutura

Experiência

Tecnologia

Marca

Recursos Humanos

Know-how em marketing

Analise de Portifólio e de
Unidades Estratégias de
Negócio

A
N
A
LI
S
E

I
N
T
E
R
N
A


Oportunidades


Ameaças





Pontos Fortes


Pontos Fracos


A
N
A
LI
S
E

S
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O
T
O
B
J
E
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I
V
O
S
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S
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A
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A
S

G
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R
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N
CI
A
I
S
Avaliação
Competitiva










Proposta de
posicionamento
P
O
S
I
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
Identificação
dos
segmentos

Caracterizaçã
o do perfil dos
consumidores
em cada
segmento.

Avaliação da
rentabilidade
dos
segmentos.

Escolha
estratégica:
• Custos
• Diferenciação
• Foco





S
E
G
M
E
N
T
A
C
Á
O
Avaliação competitiva
Marca
Embalagem
Descrição do conceito e
diferenciação
Gestão do composto
Ciclo de vida do produto
P
R
O
D
U
T
O
Estratégia de preço
Identificação dos fatores
que influencia, a
demanda
Elasticidade da procura
Como é percebido o
valor pelo consumidor
Método de
estabelecimento de
preços
Alterações sazonais


P
R
E
Ç
O
Identificação dos canais
Avaliação dos canais
Escolha estratégica de
canais
Força de Vendas

P
O
N
T
O
Estratégias e objetivos
de comunicação
Publicidade
Propaganda
Merchandising
Patrocínios
Relações Públicas
Avaliação e eficácia

P
R
O
M
O
Ç
Ã
O


F
E
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D
B
A
C
K

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S

D
E

C
O
R
R
E
Ç
Ã
O
ESQUEMA DE UM
PLANO DE MARKETING
Exemplo de Planejamento Estratégico de Marketing
11/24/12
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Bom Curso!
Prof: Tony Massaroppe
jose.massaroppe@metodista.br


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