1.

DEFINICIÓN DE UN EQUIPO ALTAMENTE FUNCIONAL

Reunir un grupo de personas que desempeñen funciones relacionadas y con un objetivo en común no es suficiente para crear por sí mismo un equipo de alto desempeño, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) mencionan que un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea. Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que interactúan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados. Esta interacción grupal no manan las debilidades más bien trabaja con ellas compensándolas, y multiplican las fortalezas con la finalidad de ponerlas al servicio de los objetivos del equipo. Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, y Jesse Stoner llevaron a cabo un extensor proyecto de investigación a lo largo de 25 años y definen los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones, como equipos que, a lo largo del tiempo continúan produciendo resultados extraordinarios, con el más alto nivel de satisfacción humana y de compromiso con el éxito. “Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límite” altamente gratificantes” afirma Lipman- Blumen & leavitt, H. (200, p. 52) Posteriormente se puede definir un equipo de alto desempeño, como un grupo de personas alineadas entre sí (en términos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados sostenidos acorde a las metas propuestas o establecidas de manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

1. Los miembros han aprendido cómo trabajar juntos. Algunos miembros pueden volverse insatisfechos y desafiar. el equipo ha conseguido armonía. ha trabajado sus relaciones y empieza a producir resultados. De allí parte lo que se denomina “gestión del talento”. Este proceso debe resultar en que el equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y decisiones y métodos para lograr los proyectos del equipo. “gestión por competencias” y “gestión de conocimiento” 2. También. Llevarlo al campo de la Empresa implica también la evolución de la misma hasta límites insospechados. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduración con independencia de la naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar. no sólo lo que debe hacer el equipo y cómo lo está haciendo. ni están familiarizados todavía con el líder del equipo y la forma de funcionar de los demás. en los que el control de costes y la calidad o la relación con el cliente requieren equipos competentes y capaces de obtener .2.3 Normalización: Los miembros del equipo empiezan a utilizar su experiencia anterior para resolver los problemas y tirar juntos como un grupo cohesionado. FORMACIÓN DE UN EQUIPO ALTAMENTE FUNCIONAL O DE ALTO DESEMPEÑO Un equipo es un ente vivo y dinámico. Esta fase finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en sí mismos como parte del grupo. pueden llevarlas hacia la excelencia. Se sienten más cómodos para desafiar la autoridad y recomendaciones del líder del equipo.1 Formación: Éste es el periodo inicial de orientación.5 Disolución o reorientación: Cuando el equipo concluye el proyecto El concepto de la detección del talento humano es relativamente reciente. 1. El equipo no está seguro de cuál es su tarea y los miembros no se conocen bien entre ellos. Investigaciones llevadas a cabo a mediados del siglo pasado desarrollaron teorías sumamente interesantes acerca de cómo la observación de cualidades en las personas y su tratamiento adecuado.4 Actuación: En esta fase.2 Conflictividad: Éste es un periodo de ordenación en que cada miembro empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo. sino también el papel del líder y el estilo de liderazgo. Este estudio cambia la vida de las personas drásticamente: descubren el motivo de sus errores frecuentes y se orientan hacia el éxito con acierto. gestionar conflictos y aportar sus recursos para conseguir el propósito del equipo.1 GESTIÓN DEL TALENTO La gestión del talento es clave para apoyar las estrategias de negocio en el medio y el largo plazo. El modelo de Tuckman (1) proponía las siguientes fases típicas en la preparación de un equipo. 1. 1. Otro tanto se orienta al trato de las debilidades. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo más aptos para la tarea que se tiene entre manos. Los miembros se sienten más cómodos expresando su opinión. esto es especialmente crítico en entornos muy competitivos. Ahora aparecen los conflictos dentro del grupo. 1. ha definido sus tareas.

Requiere un análisis de plantilla previo. pero pocas trabajan de forma sistemática la evaluación del potencial (excepto para colectivos muy reducidos como los pre directivos) y menos aún la integran con la evaluación del desempeño para identificar y medir el talento. . se puede hablar de dos tipos de competencias:   Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada. que pueden ir ligados a los sistemas de revisión salarial y de incentivos. en actitudes o valores. en el concepto de sí mismo. el desarrollo de una potente marca interna o las políticas de flexibilidad y conciliación de la vida familiar y la laboral. Muchas empresas cuentan con sistemas de gestión del desempeño. los rasgos de carácter. así como el estudio de la oferta potencial y la demanda futura de trabajadores. Retención del talento: se trata del desarrollo de una buena política salarial y otras iniciativas relacionadas con la generación de compromiso y motivación. que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación. Estas últimas iniciativas han cobrado protagonismo en los últimos años y suelen ser parte integrante de los programas de desarrollo en las empresas que más apuestan por la gestión sistemática del talento. El proceso de gestión estratégica del talento abarca e integra diversas áreas de gestión: Reclutamiento y selección: comprende las actividades dirigidas a cubrir sus necesidades de personal y afrontar la carga productiva. igual que el diseño de la estructura organizacional. Ejemplos de dichas iniciativas pueden ser el desarrollo de una propuesta de valor atractiva y competitiva. Así. Evaluación del desempeño: se efectúa a través de la medición del grado de cumplimiento de los objetivos y la generación de valor de los empleados.resultados con márgenes de actuación pequeños. Pocas son las organizaciones que disponen de un esquema como el de a continuación. que construyan una relación sólida entre empresa y empleado. La planificación de plantillas. en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta.2 GESTIÓN DE COMPETENCIAS Las competencias son las características subyacentes de la persona. es una iniciativa básica que está en la agenda de la práctica totalidad de los departamentos de recursos humanos. Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Desarrollo de personas: son aquellos esfuerzos que despliega la empresa para desarrollar profesionalmente a sus empleados y favorecer su movilidad. debido a que implica un grado de coordinación muy alto que puede conllevar la reorganización de funciones. ya sea dentro de la misma área o entre áreas y unidades departamentales diferentes (movilidad horizontal y diagonal). 2. aunque no como parte integrante de la gestión del talento.

No es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico. la Gestión del Conocimiento es por tanto la Dirección planificada y continua de . La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos humanos. información. Estas. Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:       La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. el ajuste será optimo El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente. percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas. Validación de las competencias. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa. de una manera más efectiva en la organización.3 GESTION DEL CONOCIMIENTO Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias. psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que pueda resultar eficaces para las tareas de la empresa. saberes. Si se produce una adecuación entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto. por tanto. en el funcionamiento de la empresa. saber y experiencias. valores. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía (competencias estratégicas y de la organización). Así se definirán las competencias clave para la organización.HH.           Definir la MISIÓN y VISION de la organización. por competencias: Análisis / Descripción del puesto Reclutamiento y Selección Capacitación y Desarrollo Evaluación de desempeño y de Potencial Remuneraciones 2. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. Y de acuerdo con la Guía Europea de la Gestión del conocimiento. tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y. Diseño de los Procesos de RR. En términos generales este es el proceso de implantación a desarrollar.

La Gestión del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos intangibles. Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformación de la información de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de acción para el desempeño efectivo de las actividades de la organización. pero que son reconocidos en algún sistema de valores. son cuestiones claves para su éxito. como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relación con otros agentes del entorno (alianzas. que cuando se ponen en acción. con el aprendizaje organizacional. la propiedad intelectual. compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento. Un ejemplo sería el valor que confiere una marca reconocida. Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una organización. proveedores). junto a los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Capital Intelectual: Es la Acumulación del conocimiento que crea valor en una organización. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro. según una determinada estrategia.procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y colectivo. Son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que. Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia física. la satisfacción de los empleados. no son recogidos en el valor contable de la misma Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la organización y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Es un capital de importancia creciente en la organización. el saberhacer de la empresa. En una organización constituyen. así como su capacidad para generarlos. las patentes o licencias reguladoras. . etc. en combinación con el capital físico o tangible. intelectual y relacional. sin embargo. la satisfacción de los clientes. que resulta útil para la misión de la organización. Una organización que sistemáticamente desarrolle su Capital Humano es más propensa a ser una organización que aprende. con el capital humano. es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Los conocimientos de las personas clave de la empresa.

Ya que los equipos de alto desempeño tienden a usar un estilo de “comunicación directa” (ser honestos. oportunos y precisos en su comunicación) su capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el éxito del equipo como un todo. Son leales con sus compañeros. y son más bien un horizonte estratégico. la confianza.3. Las relaciones sólidas dentro de los equipos se caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua. Los propósitos de las tareas no son las metas per se del equipo. el respeto. Fernández y Winter (2003). es clave establecer relaciones sólidas para alcanzar altos niveles de productividad. El compromiso con una visión compartida es esencial. Tareas Las tareas están relacionadas con la visión y misión del equipo y con los valores de la organización a la que pertenece.1 Objetivos y metas que identifican al equipo Objetivos o metas Es importante que los integrantes del equipo estén comprometidos en la consecución de objetivos o metas comunes. la cortesía y la comprensión. Asimismo. Éstas trascienden la cotidianidad de las tareas. los miembros del equipo están dispuestos a involucrarse en el logro de las metas u objetivos propuestos. las cuales analizaremos detenidamente. Este compromiso se manifiesta cuando los participantes conocen y entienden los propósitos de su trabajo. . pues esperan que los demás estén igualmente comprometidos con la consecución de los objetivos centrales del equipo. la aceptación. Compromiso con las metas Cada uno de los miembros está dispuesto a hacer su mayor esfuerzo para el logro de las metas del equipo. Los valores y metas del grupo son un reflejo de los intereses y las necesidades de sus miembros. Características de un equipo altamente funcional o de alto desempeño Un gran equipo no se da por accidente. Los integrantes del equipo deben ser conscientes de que el cumplimiento de sus responsabilidades día con día es el medio para la realización de una empresa mucho más ambiciosa. Un equipo de alto desempeño eficaz exhibe ciertas características. 3. proponen características basadas en los resultados que han arrojado las investigaciones en relación a los equipos altamente funcionales o de alto desempeño. Como el equipo trabaja íntimamente en conjunto. un sistema de recompensas que reconoce las contribuciones individuales y grupales es un aliciente para el equipo. De esa manera. y no el fin en sí mismo de su trabajo.

Sólo así los miembros estarán dispuestos a confiar y colaborar con sus compañeros de equipo. Están dispuestos a escuchar a los demás. por el clima organizacional. pues el logro de las metas y objetivos del equipo coadyuvará en la realización de las metas y objetivos personales. pues su realización los satisface y les hace sentir orgullosos. Están dispuestos a prestar ayuda cuando es pertinente y atinente. Empero. es un elemento que influye determinantemente en su desempeño. La progresión de los resultados en un equipo de trabajo. Esto facilita la colaboración y cooperación entre ellos (Ashby y Pell. 2001). 1996). ideas y conductas de las personas. Además. Los miembros deben conocer las funciones que les competen a cada uno y sus objetivos individuales y su relación con el objetivo o meta del equipo. la atmosfera psicológica que modela las actitudes. Priorización de lo colectivo sobre lo individual Los miembros del equipo anteponen los objetivos y metas del mismo.3 Resolución de conflictos . 3. Establecimiento de tareas y responsabilidades La estructura del equipo debe estar definida claramente. Para los equipos de trabajo.Realismo de los objetivos Los objetivos que pretenda lograr el equipo deben ser realistas. confianza y compromiso en la organización. 3. la empresa debe incentivar a los miembros a perseguir objetivos ambiciosos. sin menoscabar otros puntos de vista. por encima de los personales. para el aprovechamiento de sus recursos. Pero no demasiado. para la mejora continua del mismo. Deben ser bastante elevados como para estimular a cada uno de los integrantes.2 Ambiente de trabajo El ambiente de trabajo está condicionado. serán capaces de admitir los conflictos para la resolución de los problemas por los que atraviese el equipo mediante acuerdos y discusiones constructivas. pues la presión desmedida crearía ansiedad (Collins y Porras. dependerá de la claridad. en un primer momento.

Estas decisiones deben ser tomadas por consenso. deben considerarse diferentes estilos de liderazgo: liderazgo participativo.Ahondando respecto a la resolución de los conflictos que llegan a surgir al interior o exterior de un equipo de trabajo. En la resolución de las diferencias que afectan la realización de los objetivos (pues aquellas que están relacionadas con los mismos no pueden ser resueltas y deben ser entendidas como algo natural).6 Toma de decisiones En un equipo de alto desempeño. para la mejora continua del trabajo que realizan. los miembros harán todo lo que esté a su alcance para llevarla a cabo. como de los individuos. 3. los referiremos de manera particular. Son visionarios y ejercen una importante influencia para la consecución de las metas u objetivos que el equipo se haya trazado. debemos hacer énfasis en la capacidad de sus miembros para aceptar las opiniones de sus compañeros. Liderazgo situacional: en los equipos de alto desempeño puede preferirse que diferentes miembros asuman este rol. entendiendo el porqué de las mismas. 3. proveyendo apoyo y los recursos necesarios. con la disposición de apoyar. pues todos los miembros asumen esta función.7 Comunicación eficaz . aportando sus experiencias y habilidades. A continuación. liderazgo situacional y liderazgo directivo. los miembros deben sentirse seguros de las decisiones que toman.4 Planes de aprendizaje y formación permanente Lo organización a la que pertenece el equipo de trabajo. En el grupo habrá la disposición de potenciar las habilidades y conocimientos de cada uno de los miembros. participando en las decisiones importantes. debe incentivar el desarrollo del potencial de los miembros del mismo. proteger y defender a sus compañeros ante la presencia de un conflicto. Liderazgo participativo: los equipos de alto desempeño pueden prescindir de una figura de liderazgo. Liderazgo directivo: en los equipos de alto desempeño puede preferirse que el miembro con mayor experiencia y conocimiento sea el que asuma el liderazgo. Estimular el crecimiento profesional del equipo.5 Liderazgo Para la directiva de un equipo de trabajo de alto desempeño. 3. 3. según las circunstancias y dependiendo de sus conocimientos y habilidades.

estar preparados ante un medio cambiante y complejo. Es importante que desarrollen la improvisación para la resolución de conflictos. Esto se logra comunicando la información relevante para el desarrollo de las actividades del grupo. respondiendo de un modo flexible y asertivo.8 Relaciones con el medio (interno y externo) Los equipos de alto rendimiento deben anticipar las dificultades sucedidas en su medio interno y externo. .La comunicación entre los miembros del equipo debe tender a facilitar la gestión del mismo. 3. A través de la comunicación los miembros ejercerán influencia en sus compañeros.

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