CONTROL ADMINISTRATIVO DE PÉRDIDAS

Ing. Richard Benavente Cáceres

MUY IMPORTANTE: ¡VALORES!

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica…La voluntad."

CONTROL ADMINISTRATIVO DE PÉRDIDAS

 El administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes para manejar los costos. a todo nivel de la organización. y  La administración de la Seguridad/Control de Pérdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administración en su totalidad. Las tres razones más importantes para que esto sea así son:  Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los demás. Para ser llevado a cabo en forma efectiva.INTRODUCCIÓN El control de pérdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente. . requiere de un enfoque administrativo profesional.

LOS GERENTES Y SU RESPONSABILIDAD Las máquinas. o su incapacidad permanente. las partes del cuerpo. no se recuperan jamás. los materiales y las estrategias de mercado se pueden explicar en términos de hechos y cifras. la muerte del ser amado. o el funcionamiento normal. . La pérdida de un dólar en el balance anual es temporal y puede recuperarse a través de una administración más efectiva. La vida. la pérdida de su vista. a una familia que ha sido golpeada por el sufrimiento. Pero. en forma satisfactoria. Pero. simplemente no existe la manera de explicar. no hay modo de recuperar las pérdidas humanas que resultan de los accidentes.

Un alto ejecutivo lo expresó de la manera siguiente: “Estamos ahora considerando los gastos de la seguridad como oportunidades tan importantes y potencialmente tan beneficiosas. producen una utilidad muchos mayor. se sigue considerado a la seguridad como un gasto. al reducir los costos. Los programas de seguridad más efectivos y dirigidos al control de todas las pérdidas. como uno de los costos del negocio. como las inversiones orientadas a la producción o como la introducción de una nueva línea de productos. Los administradores modernos la ven y la tratan ahora como una inversión – una inversión con compensaciones significativas tanto humanas como económicas. .LA ADMINISTRACIÓN VS LOS COSTOS Tradicionalmente.

LA ADMINISTRACIÓN: ESTRATEGIA OPERACIONAL
Expertos de todo el mundo, reconocen que un programa de seguridad bien administrado, proporciona una eficiente estrategia operacional para mejorar la administración en su totalidad. H. W. Heinrich, en su libro, Prevención de Accidentes Industriales (Industrial Accident Prevention). Él escribió, “Los métodos más valiosos en la prevención de accidentes son análogos a los métodos requeridos para el control de la calidad, los costos y cantidad de la producción”. En aquel entonces, a estos pensamientos, no se les prestó la atención que merecían. Pero en los últimos años, un número significativo de organizaciones importantes han descubierto que, el aplicar las herramientas y técnicas descritas en estas dispositivas, les ha traído, no sólo una mayor seguridad, sino también progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad y productividad.

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
Una de las necesidades más grandes en todo el mundo, entre las organizaciones que no han alcanzado los niveles deseados de desempeño del control de pérdidas, es este aspecto referido a la administración de las tareas que se requieren para lograr que se realice el trabajo con eficiencia y efectividad. El objetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de las pérdidas en forma efectiva, en áreas como las que se observan en el cuadro de la diapositiva siguiente. La aplicación de estos principios y prácticas ayudarán a alcanzar no sólo la seguridad deseada y las metas del control de pérdidas, sino también las metas deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.

ALGUNAS METAS FUNDAMENTALES DEL PROGRAMA DE CONTROL DE PÉRDIDAS 1. Lesión y enfermedad en el trabajo 2. Lesión y enfermedad fuera del trabajo 3. Incendio y explosión. 4. Daño a la propiedad en general. 5. Disminución y robo. 6. Ausentismo. 7. Responsabilidad general y administrativa. 8. Responsabilidad de producto. 9. Abuso de alcohol y otras drogas. 10. Pérdida natural catastrófica. 11. Violaciones de la legislación. 12. Abuso del ambiente. 13. Desorden. 14. Comportamiento derrochador. 15. Otros derroches innecesarios. 16. Insuficiencia en el sistema administrativo.

. etc. compras y materiales de ventas. Monitor – Dirigir – Controlar Lo más importante para lograr estos objetivos. Hay muchas maneras para lograrlo como: Inventarios de riesgos o exposiciones. Repaso de todas las actividades comerciales incluyendo mapas de flujo. Evaluar el riesgo en cada exposición 3. es la identificación de todas las exposiciones con que una organización se enfrenta. Desarrollar un plan 4. reportes anuales. es implementar un programa moderno de control de pérdidas de seguridad y salud. Implementar el plan 5. efectivamente dirigir su control 1.OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS EN EL CONTROL DE PÉRDIDAS Identificar todas las exposiciones a pérdidas 2. Sin embargo. una de las maneras más efectivas para identificar la mayoridad de exposiciones accidentales en una base continua.

Basado en tal análisis. 20 elementos de programa o actividades para trabajo de administración han sido identificados. .IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO REQUERIDO No es necesario que una organización tenga que empezar desde un comienzo en cuanto a la identificación y clasificación del trabajo requerido para lograr resultados óptimos en la administración de la seguridad y del control de pérdidas. ha identificado ya la mayor parte de estas actividades. El análisis de los programas que ya han logrado éxito en el mundo.

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN INSPECCIONES PLANEADAS ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS / TAREAS INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES / INCIDENTES OBSERVACIÓN DE TRABAJOS/TAREAS PREPARACIÓN PARA LA EMERGENCIA REGLAS DE LA ORGANIZACIÓN ANÁLISIS DE ACCIDENTES / INCIDENTES ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA CONTROLES DE INGENIERÍA COMUNICACIONE S PERSONALES COMUNICACIONES CON GRUPOS PROMOCIÓN GENERAL CONTRATACIÓN Y COLOCACIÓN CONTROL DE ADQUISICIONES SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO .

IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO REQUERIDO Para que los ejecutivos sean capaces de decir “estoy administrando mi trabajo de control de pérdidas en un estilo profesional”. deberán saber qué elementos del programa de su propia organización les corresponde aplicar y cuál es el trabajo específico que deben hacer con cada uno de estos elementos. Estas responsabilidades del trabajo. pueden encontrarse detalladas en la descripción del cargo. los supervisores deben saber “cuáles” son esas normas . Pero. y/o en normas prácticas. en los manuales de procedimientos. sin importar dónde y cómo se identifiquen las normas de funcionamiento.

Efectuar inspecciones generales planeadas. 12. Investigar cuasi-accidentes. 5. Preparar un inventario de trabajos/tareas críticas. 6. 8. Analizar los trabajos/tareas críticas y preparar procedimientos o prácticas. 11. Usar procedimientos y prácticas de trabajos/tareas para instruir. 13.ADMINISTRACIÓN DEL CONTROL DE PÉRDIDAS (1) Hoja de Trabajo para Supervisores ¿Parte de nuestro programa? SI – NO NO SÉ ACTIVIDAD 1. 14. 7. Realizar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas y correctivas. Auditar el programa de inspección a partes críticas en mi área. Auditar el programa de mantención preventiva en mi área. 10. observar. ¿Estándares claros para mi desempeño? SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . Participar del programa de orientación de supervisores. adiestrar Investigar accidentes. Establecer un liderazgo modelo para los subordinados. Comunicar y hacer cumplir las políticas de Seguridad/Control de Pérdidas. 3. Aplicar y controlar la verificación de los equipos antes de su uso. 9. Completar los programas de entrenamiento para supervisores. 15.. 4. Identificar las causas básicas de los accidentes. 2.

Garantizar la instalación y el equipo adecuado de primeros auxilios. Realizar observaciones planeadas de trabajos/tareas. Promover la conservación del Equipo de Protección Personal.16. Usar el entrenamiento para mejorar las habilidades que exhiben los trabajadores en este momento y prepararlos para progresar. Enseñar las prácticas del manejo seguro de substancias peligrosas. 25. Coordinar los simulacros de incendios. 28. Explicar y exigir el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Protección Personal. 17. Enseñar todos los reglamentos durante la orientación de los trabajadores nuevos y de los transferidos. 20. 27. Formar parte de los equipos de proyectos de control de pérdidas. 29. 19. 21. 24. 30. Reforzar el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Protección Personal. Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal. 31. Incluir la preparación para emergencia. ejercicios de evacuación y actividades del equipo de emergencia en el departamento. en las reuniones y contactos de seguridad. Hacer cumplir los reglamentos de manera consistente. 22. Reforzar el cumplimiento de los reglamentos mediante un reconocimiento positivo. Realizar una revisión anual de los reglamentos con los trabajadores. 23. 18. 26. Usar la información de las observaciones en los análisis del desempeño. SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .

32. 41. 42. SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . Promover activamente los acontecimientos. Informar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos. 36. 39. Estimular a que la gente comparta sus experiencias en cuanto a seguridad fuera del trabajo. 35. 33. nuevos o modificados. Orientar a los trabajadores nuevos o transferidos. Otorgar una instrucción adecuada en el trabajo. 37. las cifras. Conducir reuniones de grupo con los trabajadores. Informar aspectos de peligro relativos a las herramientas. Comunicar los problemas de colocación de personal a aquéllos encargados de contratar y ubicar a los trabajadores. 38. las máquinas y los métodos. 40. Analizar los registros e informes de seguridad para sacar conclusiones provechosas. Emplear técnicas efectivas de entrenamiento y de recomendaciones. Incluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo y de contactos personales. los afiches. 34. las publicaciones y las competencias de seguridad.

MEDICIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO En el pasado. para poder medir los requisitos que deben entrar al programa para garantizar los resultados que se pretenden lograr. Se requieren habilidades administrativas profesionales. Sin embargo. Los ejecutivos profesionales pueden medir su propio desempeño en el trabajo y el de la gente bajo su dirección. . sólo en un 92% del tiempo. en relación a la seguridad. estas cantidades las puede calcular cualquier oficinista. casi todas las mediciones eran referidas a los resultados del programa –la reducción de las lesiones y de todos los costos que se derivaban de ellas. más o menos competente. o ajustando la maquinaria a la tolerancia correcta. Un ejemplo de esto podría ser el que un supervisor está realizando sólo un 60% de las reuniones requeridas por los estándares de la organización o aplicando sólo el 75% de la instrucción en el trabajo que se necesita o los trabajadores podrían estar cumpliendo con los requisitos del equipo protector sólo en un 80% del tiempo.

tiempo perdido en general. Pero también saben que se requieren programas (inputs) para obtener resultados (outputs) y que éstos están directamente relacionados con el desempeño de los miembros del equipo en el programa. etc. tiempo de detención del proceso. pero la forma en que se vence al rival. es a través de la medición del trabajo de cada jugador y dándole las recomendaciones necesarias para mejorar. con el uso que de ellas hace un entrenador deportivo. (el marcador del partido).). . los supervisores y los altos ejecutivos se interesan grandemente en la medición de los resultados (número de accidentes. Del mismo modo. Un buen entrenador se interesará mucho por llegar a medir los resultados o las consecuencias del juego. en el mundo de los negocios.MEDICIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO Una buena analogía podría comparar el uso de las mediciones del ejecutivo de empresas.

Asegúrese de planear como tratar la posible resistencia a cambios. La gente acepta cambios más fácilmente cuando son presentados en cantidades pequeñas. Mantenga a la gente bien informada de cambios pendientes y de las razones. Obtenga la participación más factible de la gente en la planificación y construya de lo conocido a lo nuevo. 1.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES El Principio de Reacción a Cambio. . acentúe a la gente involucrada en los beneficios de cambios. Introduzca cambios en pasos que no sean muy grandes a una vez.

) . Conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba. y dar de inmediato repetida recognición positiva cuando sus ejecuciones son reconocidas. Cuando esa necesidad no es obtenida a través de vías legítimas (refuerzo de la conducta positiva). la gente tiende a no tratar mucho o trata de obtener recognición a través de vías que no son aceptables (chacoteo. Repetido refuerzo positivo de acciones deseables hará el camino correcto tan atractivo que el individuo tendrá menos deseos de elegir el camino sub estándar o peligroso. etc. El Principio del Refuerzo de la Conducta. violación de las reglas. lo cual la gente tiene.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 2. Una clave al éxito motivacional es identificar las conductas deseadas críticas a la seguridad. lucirse. calidad o producción. La necesidad por recognición sincera se encuentra entre los poderes de hambriento psicológico más básico. Conducta con efectos positivos tiende a continuar o a aumentar.

proyectos e ideas son mejor vendidas cuando juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos. Supervisores que son los mejores en “vender” programas o ideas son esos que claramente establecen un puente o conexión de valores entre lo que desea “la compañía” y lo que los trabajadores desean. Programas. honestamente y persistentemente. “tú me rascas mi espalda y yo te rasco la tuya” 3.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES El Principio del Interés Mutuo. y construyen sobre ellos. Ellos buscan los beneficios de las ideas o programas para el trabajador individual. . En otras palabras.

y hacer algo acerca de ellos. determinar su significativo. Esfuerzos administrativos son más efectivos cuando tienen el enfoque al punto donde el trabajo es actualmente llevado a cabo. Casi toda acción de día a día toma lugar en el piso.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 4. los supervisores de primera línea son el punto de control administrativo para la seguridad. en el taller. en el campo donde la gente provee el servicio o hace el producto. Por lo tanto. producción y costos. calidad. más efectivo el control se convertirá. Lo más rápido que pueden identificar variaciones. . El Principio del Punto de Acción.

El Principio Liderazgo. como cascadas fluyen hacia abajo.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 5. de Ejemplos de La gente tiende a imitar a sus líderes. y lo hacen siguiendo sus ejemplos de conducta. . En todos los niveles de administración. Actitudes e influencias. la mayor parte de la gente quiere satisfacer a sus líderes. las actitudes y acciones de los líderes son una de las fuerzas motivacionales más poderosas en el mundo.

. En todo caso si relacionamos esto a ítems detectados en inspecciones planeadas o a calidad y problemas de producción. Tenemos que encontrar por qué los síntomas existen. No podemos curar la enfermedad tratando sólo los síntomas. el significado es el mismo. las causas básicas detrás de ellos. los problemas reales. Soluciones a los problemas son más efectivas cuando tratan las causas básicas o de raíz.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 6. El Principio de Causas Básicas.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 7. Esto da el regreso más grande en la inversión de tiempo. Por ejemplo. El profesional de administración trata de identificar los factores críticos. dinero y otros recursos. La mayoría (80%) de cualquier grupo de efectos es producido relativamente por un pequeño (20%) número de causas. y unos pocos tipos de incidentes de pérdida críticos causan una gran porción de las pérdidas. El Principio de los Pocos Críticos/Vitales. y concentra los esfuerzos en ellos. . unas pocas operaciones críticas están implicadas en una gran porción de los accidentes: poca gente crítica presenta una gran porción de los problemas de desempeño.

El poder persuasivo positivo de tal campeón puede que haga la diferencia entre rechazo y aceptación. El Principio del Defensor Clave. . Es más fácil persuadir a los que hacen decisiones cuando por lo menos una persona dentro de su propio círculo. Reconocimiento de este principio debería ser parte de la estrategia de planificación para cualquier presentación importante a “vender” una idea o programa. Esto es conocido como “cabildeo” en los círculos políticos. cree en la propuesta lo suficiente para defender la causa. Gane por lo menos un defensor fuerte quien respalda su propuesta al grupo.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 8.

Esto de nuevo destaca el tener un plan completo organizado. El Principio de Compromiso Mínimo.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 9. que lo lleva paso a paso de donde está a donde desea estar. cada consentimiento subsecuente hacia el plan o proyecto completo se convierte en un ejercicio más fácil. Cuando los pasos de implementación son elegidos con cuidado. Es más fácil ganar consentimiento y compromiso para una porción del sistema que del proyecto o programa entero. .

incorporando la seguridad dentro del trabajo estándar/procedimiento de tarea. antes de crear un trabajo extra/procedimiento de tarea de seguridad. La implementación de ideas y actividades nuevas usualmente. Lo mejor que son las nuevas actividades integradas dentro de un sistema existente.PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 10. . La probabilidad de aceptación es aumentada grandemente. El Principio de Integración del Sistema. más altas son las oportunidades de aceptación y éxito. cuando lo nuevo es incorporado dentro o conectado con un programa o sistema existente. por ejemplo. lleva la idea de trabajo extra o requerimientos.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 11. y otras formas de equipos de solución de problemas – participativas. Este poder es evidente en cambios de equipos de seguridad. Tal participación tiene un gran poder motivacional. . La gente tiende a desarrollar una sensación de posesión y respaldo de lo que ayudaron a crear. Participación significativa aumenta motivación y respaldo. Supervisores que usan este principio efectivamente desarrollan un interés mutuo. proyectos de pérdida de control. círculos de calidad. motivación mutua y respeto mutuo. En hacer esto. un clima de colaboración y cooperación. supervisores preguntan a su gente por sugerencias. recomendaciones y consejos/sobre materias que afectan su trabajo. Ellos desarrollan un interés mutuo. El Principio de Participación. Líderes efectivos periódicamente inventarían el nivel de participación y posesión que desarrollan entre ellos.

El profesional de administración trata de identificar todas las causas posibles a la mano del problema de pérdida. rara vez. y tomar una apresurada acción. . Los mayores incidentes de pérdidas. El resolvedor sistemático de problemas resiste la tentación de saltar a conclusiones. Los accidentes y otros problemas son. El Principio de Causas Múltiples. por ejemplo. y causas básicas (factores personales y factores del trabajo).PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES 12. entonces da la mayor atención a esos con el potencial mayor a actualmente controlar el problema. el resultado de una sola causa. involucran las dos causas inmediatas (prácticas sub estándares y condiciones sub estándares). a tomar el primer pedazo de evidencia plausible como la causa. Casi todos los problemas tienen una variedad de causas contribuidoras.

Organizando. Planificando y coordinando han sido combinados con otras. Mandando. ha sido reemplazado por dirigiendo o guiando. Mandando. Hoy en día las funciones de administración enumeradas por muchas organizaciones como:     Planeando Organizando Dirigiendo/Guiando Controlando . Al paso de los años otros grandes pensadores administrativos hicieron ajustes pequeños a esa lista de funciones. Estas modificaciones reflejan el cambio en el papel administrativo a través de los años.UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO Henry Fayol fue un pionero en el pensamiento administrativo. Coordinando y Controlando. En 1916. él definió las funciones de administración como: Planificando y Planeando.

Un ejemplo simple es un termostato que monitorea la temperatura en un cuarto y corta la calefacción/aire acondicionado. es algo que hacemos por el progreso del trabajo. . Realmente. Éstos son resumidos por las siglas I-S-M-E-C. De hecho. pero. es aplicado a los procesos de trabajo. y lo mantiene al nivel predeterminado. “Controlando” no significa tratar a la gente como marionetas.. Es como el lazo del control en un proceso que mide temperatura o presión. no es algo que hacemos a la gente.UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO Es en la cuarta función la que queremos enfocar. Primero. El control administrativo es el mismo método. una palabra de clarificación. etc. y hace ajustes al proceso para dejarlo cerca de ciertos niveles predeterminados. Hay cinco pasos progresivos que guían al control de una actividad para la administración.

Se establecen los estándares o normas de ejecución (criterios por medio de los cuales se evaluarán los métodos y los resultados). se pondera el trabajo y los resultados.ACTIVIDADES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CONTROL I S Identificación del trabajo. Medición. C . Se evalúa el desempeño midiéndolo y comparándolo con los estándares establecidos. se registra y se informa. Correcciones y motivación. Estándares (Normas). Se mide el desempeño. Se regulan y mejoran los métodos y resultados. tanto el trabajo en desarrollo como el trabajo ya finalizado. estimulando el desempeño deseado y corrigiendo en forma constructiva el desempeño sub estándar. M E Evaluación. Se especifican los elementos y actividades del programa para lograr los resultados deseados.

siempre va a querer tomar el camino que le permita mejorar las experiencias de otras personas que han realizado el viaje con todo éxito. organizar y orientar el camino que lo llevará al control de las pérdidas accidentales. Pero cuando le interesa saber realmente adonde se dirige. le pueden proporcionar el modelo para ayudarlo a planear. .LA IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO Si a usted no le interesa saber adónde va. cualquier camino lo llevará ahí.

EL CONTROL DE LA GERENCIA CONLLEVA 1. IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO necesario para lograr los objetivos de pérdida deseados:          Liderazgo y Administración Entrenamiento de la Administración Inspecciones Planeadas Procedimientos y Análisis de Tareas Investigación de Accidentes / Incidentes Observación de Tareas Preparación para Emergencias Reglas de la Organización Análisis de Accidentes/Incidentes            Entrenamiento de los Empleados Equipo de Protección personal Servicios y Control de Salud Sistema de Evaluación del Programa Control de Ingeniería Comunicaciones Personales Reuniones de Grupo Promoción General Contratación Colocación Controles de y Compra Seguridad fuera del Trabajo .

Lazo del crecimiento del desarrollo Puesta al día del programa existente con la adición de nuevas actividades del programa o elementos que también requieran estándares. . medidas y evaluaciones nuevas para corregir o encomendar el desempeño y mantener el control de la seguridad por parte de la gerencia.

Evaluar la ejecución del trabajo oportunamente y presentarlo en el mejor estilo comunicativo-motivacional a los responsables en todos los niveles. Medir el desempeño según el grado de cumplimiento con las normas establecidas ML 3 Perfeccionar y poner al día los estándares existentes para mejorar el alcance. 4. ML 4 Perfeccionar el sistema e comunicación existente para aumentar el significado y la motivación 5. entendimiento.Lazo de mantenimiento 2. Establecer estándares para el desempeño del trabajo que se espera en cada área de actividad del trabajo identificada ML 2 Establecer estándares para el desempeño del trabajo que se espera en cada área de actividad del trabajo identificada 3. Corregir deficiencias en sus actividades según las normas del programa de seguridad y ALABAR el cumplimiento o el buen desempeño . racionalidad y utilidad.

. sino que también permiten que cada supervisor oriente. no puede existir una medición válida. ni una evaluación ni correcciones al desempeño. específicos y exigentes para todos los elementos del programa y para todas las actividades principales del trabajo identificadas Los estándares apropiados se transforman en pruebas del rendimiento a la organización. la evaluación. Se debe contar con estándares claros. y el estímulo) depende completamente de esta etapa Nº 2: el desarrollo de buenos ESTÁNDARES. (la medición.LOS ESTÁNDARES La medición implica una comparación con los estándares. Sin estándares adecuados. la corrección. pondere y corrija su propio desempeño. La efectividad de las tres etapas restantes que se analizan a continuación. No sólo permiten mejorar la evaluación del programa y del desempeño individual.

. El corazón del control administrativo es la medición del desempeño en términos objetivos y cuantificables. muchos ejecutivos no miden de este modo el desempeño de la Seguridad/Control de Pérdidas. Las únicas medidas de “seguridad” de las cuales conocen algo son las que corresponden a las consecuencias de los accidentes. Estas mediciones pueden permitir comparaciones significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de una organización en un período de tiempo determinado y el rendimiento de esa misma organización en otro período igual de tiempo y bajo circunstancias similares. como: “los índices de frecuencia” y “los índices de gravedad”.LA MEDICIÓN Tal como lo han destacado los líderes en consultoría gerencial: no es posible administrar lo que no se puede medir. Sin embargo. porque no se les ha enseñado la forma de hacer esta medición.

Ellas son las mediciones de “seguridad” de las que más se abusa y se emplean en forma errada estando sujetas a muchas variaciones y formas de manipulación. cuenta con serias limitaciones. .LA MEDICIÓN Sin embargo. Pero su mayor debilidad se encuentra en que se aplican “después” del hecho y tienen carácter reactivo. no a un control. si la pérdida tiene que ocurrir antes que usted pueda actuar? Ello corresponde a una reacción. Entonces: ¿Qué sentido tiene el medir. corresponden a mediciones de “inseguridad” y no explican nada acerca de la naturaleza de los problemas ni lo que se debe hacer en relación a ellos. para administrar un programa. En efecto.

” . Las mediciones reflejan los resultados como porcentaje de los estándares.LA MEDICIÓN Para poder trabajar bien. estas mediciones requieren el determinar con anticipación los estándares específicos. el rendimiento será de sólo un 75% en relación a ese estándar específico. Si uno de los estándares determina que todos los trabajadores deben usar cascos protectores en todo momento dentro de su departamento. si un estándar exige que cada supervisor prepare dos Procedimientos de Tareas Críticas cada trimestre. pero sólo realizan tres en un mes dado. y se preparan cinco para todo el año. el cumplimiento en relación a ese estándar es sólo del 62. Por ejemplo: “Si el estándar requiere que cada supervisor realice inspecciones semanales.5%. O. pero las observaciones informales o al azar demuestran que un 15% de ellos no están usando la protección en un momento dado. el nivel de cumplimiento de su departamento respecto a ese estándar. es del 85%.

qué cosas merecen felicitaciones y qué otras necesitan correcciones constructivas.LA EVALUACIÓN La evaluación del rendimiento consiste simplemente en determinar en qué grado se ha cumplido uno o varios estándares. qué cosa está funcionando bien y qué otras no lo están. Esto permite determinar cuáles estándares se han cumplido y cuáles no. . Esto generalmente se expresó. por medio de porcentajes. como se demostró antes.

Responsabilidad individual a) Asignada b) Evaluada 10. Participación Administrativa Total 6. Participación de la Administración Superior a) Cartas de Motivación b) Visitas ejecutivas 4. Política General de la Administración 2. Biblioteca de Consulta P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 1. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN 1. Estándares del Programa Establecidos 5. Establecimiento de Objetivos Anuales del Programa 11. Manual de Consulta Administrativa 8. Coordinador de Programa 3. Programa para combatir el Rechazo al Trabajo 13. Auditorías Practicadas por la Gerencia 9. Ítem del Programa Diario en Reuniones Administrativas 7. Actividades del Comité de Seguridad 12.

Ítems/Partes Críticas 5. INSPECCIONES PLANEADAS 1. Informes de Condición 8. Controles del Equipo 7. Instrucción inicial Formal de Nivel Superior a través de la Administración Media 5. Procedimientos de Seguimiento 3. Mantención Preventiva 6. Programa de Orientación de la Administración Superior 2. Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 2. Inspecciones Generales Planeadas a) Inspecciones Conducidas b) Informes Completados 2. Preparación inicial Formal de la Administración Superior 3. Instrucción Formal del Coordinador de Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ 3. Instrucción de Revisión Formal de la Administración Superior 4. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN 1. Análisis de informes 4.

8. 9.DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 4. 3. 4. ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS/TAREAS 1. 5. 7. Directivos Administrativos Inventario de Tareas Críticas Análisis de Tareas y Sistema de Procedimientos de Tareas Análisis y Procedimientos de Tareas en Tareas Críticas Riesgos de Seguridad y Salud en el Análisis y Procedimientos de Tareas Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . 6. 2.

Anuncios de Incidentes de Potencial Elevado 6. Cobertura del Programa de Investigación a) Lesión y Enfermedades b) Incendio y Enfermedades c) Daño a la Propiedad d) Derrames Químicos e) Otros Accidentes/Incidentes f) Cuasi-accidentes g) Revisiones Mensuales de los Puntos de Control 3.DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 5. Procedimiento de Investigación 2. Informe de Pérdida Mayor 5. INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES/INCIDENTES 1. Participación Administrativa Superior 7. Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . Acciones Remediales y de Seguimiento 4.

4. 3. 5. OBSERVACIÓN DE TRABAJOS/TAREAS 1. Directiva Administrativa Objetivos Completos de Observación de Tarea Porcentaje de Tareas Críticas Observadas Objetivo de la Observación Puntual/Parcial de la Tarea Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 6. 2.

PREPARACIÓN PARA LA EMERGENCIA 1. Información al Público P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . Control de Fuentes de Energía a) Válvulas.DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 7. Comunicación de Emergencia 11. Ayuda Exterior y Ayuda Mutua 8. Plan de Emergencia Establecido 3. Planificación para Reiniciar Operaciones 10. Iluminación y Energía de Emergencia 4. Liderazgo y Administración a) Coordinador para el Plan de Emergencia General b) Coordinadores de Departamentos o Acciones 2. Protección de Informes Vitales 9. Interruptores y Controles Maestros b) Procedimientos de Interrupción o Corte 5. Equipo Protector y de Rescate 6. Equipo de Emergencia 7.

7. Reglas de Salud y Seguridad General Reglas Comerciales y de Fabricación Programa de Educación de Reglas y de Revisión Esfuerzo de Cumplimiento al Reglamento Uso de Signos Educativos Códigos de Color Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ 9. 3. 6. 5. 4. 4. 5. 2. 6. 2. Cálculo de las Estadísticas de Rendimiento Índice de Lesiones/Daños Calculados y Usados Resúmenes de Costo Comunicados Análisis de Lesión y Enfermedad Análisis de Daño a la Propiedad y Equipo Equipos Resolvedores de Problemas Análisis de Incidentes y Cuasi-accidentes P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . ANÁLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES 1. REGLAS DE LA ORGANIZACIÓN 1.DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 8. 3.

ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES 1. Programa de Entrenamiento Empleado a) Programa de Entrenamiento Establecido b) Planes y Ayuda de Instrucción Usado c) Conocimiento Evaluado d) Programa Recordatorio de Adiestramiento 3. EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL 1. 4. Grupo de Normas de Equipo Protector Emitir y Mantener el Registro Refuerzo de las Normas Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 10. Inventario de Necesidades de Entrenamiento 2. Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ 11. 3. 2.

4. 8.DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 12. 7. 10. Identificación de Peligros para la Salud Controles de Riesgos a la Salud Rotulación y Control de Materiales Peligrosos Controles de Contingencia Establecidos Programa de Educación o instrucción de la Información Evaluación del Control del Programa y Retroalimentación Programa de Mantención de Salud Primeros Auxilios y Procedimientos Establecidos Adiestramiento en Primeros Auxilios Instalaciones y Equipo Primeros Auxilios Personas de Primeros Auxilios Calificadas Asistencia Profesional Comunicaciones y Registros Mantención de Informes Entrenamiento de los Empleados en Primeros Auxilios P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . 11. 5. 9. 13. 6. 15. CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD 1. 14. 12. 2. 3.

CONTROL DE ADQUISICIONES Y DE INGENIERÍA 1. Consideraciones de Estándares y Métodos de trabajo P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 13. Consideraciones Organizacionales de Compra a) La política de Compra Incluye Requisitos de Salud y Seguridad b) Especificaciones de Compra Establecidas para Controlar la Seguridad y Problemas de Salud c) Aprobación y Control de las Compras de Parte del Coordinador de Control de Seguridad Pérdida 2. Cumplimiento de la Administración con los Estándares para las Condiciones Físicas Generales 3. Consideraciones de Diseño de Ingeniería 3. Cumplimiento de la Administración con los Estándares del Programa 2. Cumplimiento de la Administración con las Normas de Prevención y Control de Incendios 4. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA 1. Cumplimiento de la Administración con las Normas de Salud Ocupacional P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ 14.

Reuniones de Grupo Dirección para Cubrir Tareas Críticas Materiales de Apoyo Mantención de Informes Participación de la Administración Evaluación de la Efectividad del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ . 6. COMUNICACIONES PERSONALES 1. Preparación de Supervisores en Técnicas de Comunicación 2. Contactos Personales Planificados 5. COMUNICACIONES CON GRUPOS 1. Efectividad del Programa Evaluado P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ 16.DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 15. 5. 4. Orientación Laboral a) Orientación Formal Inicial del Trabajo b) Sesiones de Seguimiento 3. Instrucciones de Tarea Requeridas con cada Tarea Nueva o Diferente 4. 2. 3.

Promoción del Orden y la Limpieza con la SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ P S C 18. PROMOCIÓN GENERAL 1. Premios o Reconocimientos 5. 2. Pre-ubicación P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 17. Promociones de Desempeño del Grupo 7. Publicaciones de Información del Programa 6. Programa de Diario Mural de Seguridad 2. Requisitos de Capacidad Física Exámenes Físicos Programa de Orientación General Controles de Calificación Pre-empleo. 4. PROMOCIÓN GENERAL 1. Estadísticas de Programas Compartidas Administración 3. Promoción de Temas Críticos 4. 3.

DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA 19. SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO 1. Análisis e identificación del Problema a) Métodos de Reporte Información b) Análisis de la Información 2. 6. 3. Informes de Accidentes/Incidentes Archivados Informes de Inspección Archivados Informes de Salud Ocupacional Archivados Estadísticas y Análisis de Accidentes Archivados Registro de Evaluación de Programa Archivados Archivo Central Vigente de Actividades de Promoción del Programa P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ 20. 5. 2. 4. REGISTRO E INFORMES 1. Educación de Seguridad fuera del Trabajo a) Registros Almacenados b) Familia incluida P S C SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ SI – NO NO SÉ .

S. 80% 5. 60% 4. ¿Es esta actividad parte de nuestro programa? Nuestras normas escritas para esta actividad ¿cumplen o exceden los estándares de los directores como los del Sistema de Clasificación Internacional de Seguridad? ¿Cuál es nuestro nivel cumplimiento de estándares? 1. 20% de C.INSCRIPCIÓN P. 40% 3. 100% . 2.

. 2. y será una parte importante de la ejecución del trabajo en el proceso de apreciación anual. Para asegurar precisión.EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN 1. 6. 5. La ejecución de seguridad de cada miembro de administración será evaluada anualmente por el supervisor inmediato del administrador. la lista de partes e ítems críticos será revisada y puesta al día anualmente por los capataces de turno. 4. La lista de tareas críticas será revisada y mejorada anualmente por líderes del equipo por cada ocupación bajo el control de ellos. 3. Supervisores de turnos conducirán inspecciones generales planeadas por lo menos cada dos meses. Los objetivos anuales de la ejecución de seguridad serán establecidos por cada miembro de administración durante el último trimestre. Todos los miembros nuevos de administración recibirán programas de orientación de seguridad y salud durante la primera semana de su asignación por el supervisor inmediato. 7. Estos objetivos serán orientados al desarrollo de programas y mejoramientos en la ejecución de programas. El Director de Planta incluirá seguridad como una parte significativa de la agenda en todas las reuniones mensuales generales de administración.

accidente o incidente de potencial alto de pérdida. Los jefes de Departamentos estarán envueltos en la escena de la investigación de todas las lesiones mayores (potencial o pérdida de tiempo). Gerentes de plantas tendrán un repaso de seguimiento de todos los accidentes mayores dentro de 48 horas de ocurrencia. y todos los accidentes de daño a la propiedad envolviendo $550 ó más de pérdida será apropiadamente investigado en el formulario de investigación de accidente de la compañía por el supervisor de primera línea durante el turno en el cual ocurrió el evento.EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN 8. 12. a pesar de cuanto trivial es. 11. y todos los derrochamientos ambientales (cantidades en exceso de los límites reportables) durante el mismo turno de la ocurrencia del evento. acerca de la tarea porque el proceso cambia. Cada accidente resultando en lesión o enfermedad ocupacional. . todos los accidentes mayores de daño a la propiedad ($15. serán revisadas anualmente por líderes de grupos. anualmente por cada empleado. Reglas especializadas de seguridad en todas las posiciones. Un repaso de reglas pertinentes será conducido y registrado mínimo. 9. Asignaciones de los equipos y las fechas de cumplimiento de estas tareas. 10. serán establecidas por los jefes de los departamentos.000 o más perdido). Cada procedimiento estándar de tarea o práctica será revisada y mejorada apropiadamente por el supervisor encargado por lo menos anualmente. y cuando una pregunta se suscite. y capataces de esas ocupaciones bajo el control de ellos.

EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN 13. 14. . a los jefes de departamentos y gerentes de control de pérdidas. serán completadas y enviadas como indicado por el asistente del personal. Auditorias trimestrales de EPP. 17. antes de ser requerido se ejecute ese trabajo. 16. un procedimiento estándar de trabajo o práctica se utilizará en esta instrucción. por los supervisores por cada nuevo o diferente trabajo asignado. será llevado a cabo anualmente por el capataz con recomendaciones hechas al departamento de seguridad e higiene industrial. Cuando es aplicable. Formularios requeridos a guiar el supervisor y registro de acciones en estas actividades importantes. El gerente del almacén llevará a cabo un análisis de EPP que no es disponible cada seis meses y enviará el reporte al capataz. 15. será hecho por el coordinador de control de pérdidas con reportes enviados a los jefes de departamentos y a los capataces de primera línea. Cada empleado recibirá Instrucción Apropiada del Trabajo (IAT). Cada empleado nuevo o transferido recibirá una inducción formal del trabajo antes de empezar la actividad del trabajo y una continuación del repaso dentro de treinta (30) días por sus supervisores inmediatos. Un inventario de las necesidades de equipo personal de protección de cada ocupación.

de por lo menos 10 minutos en un tema crítico del control de pérdidas. . cuando se asigna una tarea a los empleados durante los contactos personales de labores del día normal. se sostendrá con todos los trabajadores cada semana. Cada supervisor va a dar puntos clave de información en aspectos críticos de trabajos.EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN 18. Una pequeña reunión de grupo. 19. en todas las ubicaciones de la planta por los supervisores de primera línea. a una frecuencia para cada trabajador recibir por lo menos un punto clave de información por semana.

 Usa las mediciones de desempeño para ponderar y orientar su propio desempeño. el desempeño de su gente. lo más objetivamente posible.  Comunica efectivamente a su gente los estándares de desempeño para el trabajo que ellos deben cumplir.  Identifica.  Comprende y aplica los estándares de desempeño para el trabajo que él debe hacer. . clarifica y especifica el trabajo que su gente debe hacer para obtener resultados óptimos.  Usa la medición.UN PERFIL DEL DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EL CONTROL DE PÉRDIDAS EL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EFECTIVAMENTE EL CONTROL DE PÉRDIDAS  Identifica y comprende el trabajo administrativo (la planificación – la organización – la dirección y el control) que debe realizar para obtener resultados óptimos.  Mide.  Estimula y orienta a su personal para mantener un desempeño óptimo. la evaluación y la retroalimentación para mantener su desempeño a nivel de excelencia.  Evalúa lo que se debe hacer para alcanzar y/o mantener los estándares de desempeño de su propio trabajo.  Determina lo que su gente debe hacer para alcanzar y/o mantener los estándares de desempeño del trabajo de su personal.

para poner en práctica el refuerzo del comportamiento positivo en toda la organización. Este enfoque también permite que se identifique y corrija el desempeño sub estándar antes que ocurran los accidentes y otras pérdidas. especialmente los supervisores de primera línea. por el desempeño correcto del trabajo. Todos los miembros de la administración. Se puede usar una variedad de medidas correctivas. permite que se identifique objetivamente el buen desempeño y que se le otorgue el reconocimiento o estímulo adecuado. de carácter constructivo. deberían dar la tónica.LA CORRECCIÓN CONSTRUCTIVA Y LOS ESTÍMULOS Este enfoque en torno a la evaluación del rendimiento. muchas de las cuales implican: . Los ejecutivos de los niveles más altos. deberían recibir entrenamiento y aplicar el poder motivacional que resulta de otorgar reconocimiento y refuerzo.

Una retroalimentación mayor y más perfecta. Métodos y procedimientos de trabajo perfeccionados. pero aplicado de tal modo que realmente comunique una preocupación verdadera. como un último recurso.LA CORRECCIÓN CONSTRUCTIVA Y LOS ESTÍMULOS  Una mejor comunicación de las metas. comunicando así que. los objetivos y los estándares. efectivamente dicha conducta tiene importancia. de manera que las personas no tengan que adivina a qué distancia se encuentran de estos objetivos. los cuales colaboran a evitar la frustración. Una preparación más efectiva para hacer posible el que una persona pueda cumplir las metas. para estimular el comportamiento deseado. Un reconocimiento que sea cada vez mejor. El castigo. los peligros y las actividades sin mayor relevancia para la obtención de resultados.      . los objetivos y los estándares para garantizar que sean comprendidos.

como la cantidad y calidad de las inspecciones planeadas. . por la administración operativa o por medio de una combinación de ambos. para verificar el cumplimiento de los estándares. Periódicamente. De acuerdo al tamaño de la organización y al tipo de evaluación del programa.MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA La medición y la evaluación del rendimiento del programa es una función vital del control administrativo. Esto puede ser hecho por los profesionales de staff. esto lo podrá hacer una sola persona o un equipo. tal vez una vez al año. se debería medir el programa completo de Seguridad y Salud/Control de Pérdidas. También existe la necesidad de aplicar mediciones más frecuentes a ciertos aspectos de las actividades críticas del programa.

el nivel del orden y limpieza del lugar.MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA Y la cantidad y calidad de las investigaciones llevadas a cabo. que se establecieron como resultado de una evaluación exhaustiva. Los indicadores que se miden se pueden cambiar periódicamente para verificar que se estén logrando los objetivos críticos del programa. éstas se miden cada dos o tres meses para proporcionarle retroalimentación a todo nivel a los ejecutivos respectivos. etc. . mediante un barómetro del desempeño. la cantidad y calidad de las reuniones de grupo. el grado de cumplimiento de uso de los equipos protectores. Generalmente. Los resultados de estas mediciones se pueden constituir en una fuente e orgullo del rendimiento exhibido o pueden motivar la acción correctiva necesaria para que la actividad crítica del programa vuelva a apuntar al objetivo prefijado.

_______________________________________________ Fecha de inspección:_______________________________________________ POSIBLES Minuciosidad de la inspección Peligros clasificados con precisión Descripción clara y ubicación de cada ítem Efectividad de acciones correctivas Responsabilidad clara por acciones correctivas Información de seguimiento registrada Oportunidad del Reporte TOTAL COMENTARIOS 20 10 10 15 15 15 15 100 OTORGADOS .HOJA DE EVALUACIÓN DEL INFORME DE LA INSPECCIÓN Departamento:___________________________________________________ Área:__________________________________________________________ Inspector (es):___________________________________________________ Evaluador:______________________________________________________ Fecha de evaluación.

PREGUNTAS .