GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

IDALBERTO CHIAVE NATO

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GESTION DEL TALENTO HUMANO
El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones

IDALBERTO CHIAVENATO Mestre (M B A) e Doutor (PhD) em Administraçâo de Empresas pela City University of Los Angeles, California

Traducción GERMÁN VILLAMIZAR Licenciatura en Español y Lenguas Universidad Pedagógica Nacional Maestría en Literatura Pontificia Universidad Javeriana

Revisión técnica Lic. GUSTAVO PEREDA LECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Administración y Contaduría

RICARDO GARCÍA MADARIAGA Consultor de Gestión Bipolar, Ltda.

Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • México Nueva York • Panamá • San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • París San Francisco • San Luis • Singapur • Sidney • Tokio • Toronto

Gestión del talento humano No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamien­ to informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. D ER E C H O S R ESER VA D O S. Copyrighl © 2002, por M cG R A W -H ILL INTERAMERICANA, S. A. Avenida de las Américas, No. 46-41. Bogotá, D. C., Colombia. Traducido de la primera edición en portugués de GESTÁO DE PESSOAS. O novo papel dos recursos humanos ñas organizares. Copyright © MCMXCIX, por INTERFACE ASSESSORIA E PLANEJAMENTO S/C LTDA. ME Copyright © MCMXCIX, por EDITORA CAMPUS, LTDA. ISBN: 85-352-0427-X www.chiavenato.com.br Editora: Lily Solano Arévalo Jefe de Producción: Consuelo E. Ruiz M.

1234567890

2134567890

ISBN: 958-41-0288-5

Impreso en Colombia

Printed in Colombia

Se imprimieron 6100 ejemplares en el mes de enero de 2004 Impreso por Quebecor World Bogotá, S.A.

mi refugio. a todos ellos. dedico este libro con m ucho amor y cariño. mis nietos Daniela. mis hijos Luciana. mi nicho y mi mundo encantado. Ricardo y Rinaldo. . mi familia. pero esforzado equipo que enriqueció mi vida: mi querida esposa Rita. Camila y Lucas.A l pequeño.

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.....Contenido •/ Pre f a c io .... 109 Parte III A P L IC A C IÓ N D E P E R S O N A S Capítulo 6 ♦ Orientación de las personas......... seguridad y calidad de vida. .......... ....................................... 445 C o n te n id o V .......................• “w í f Parte II A D M IS IÓ N D E P E R S O N A S Ca’pítulo 4 ♦ Reclutamiento de personas.........................258 Capítulo 11 ♦ Beneficios y servicios................. 3 2 ♦ Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo........................................................................................ ...29 Capítulo 3 ♦ Planeación estratégica de la gestión del talento humano........................... 163 Capítulo 8 ♦ Evaluación del desempeño humano..............................................................389 Parte V II M O N IT O R E O DE PER SO N A S Capítulo 16 ♦ Banco de datos y sistemas de información de R H ........84 Capítulo 5 ♦ Selección de personas...................... Cóm §É> emplear este lib ro ........ 52 .................................................... ................................................»........282 Parte"V D E S A R R O L L O DE P E R SO N A S Capítulo 12 ♦ Entrenamiento............................. 325 Parte VI M A N T E N IM IE N T O DE LAS C O N D IC IO N E S L A B O R A LES DE LAS P E R SO N A S Capítulo 14 ♦ Relaciones con los empleados....................................... Part<|l #I Capítulo Capítulo N U E V O S D E S A F ÍO S DE LA G E S T IÓ N D EL T A LEN T O H U M A N O 1 ♦ Introducción a la moderna gestión del talento humano.............. 418 Parte V III EL F U T U R O DE LA G E S T IÓ N D EL TA LEN TO H U M A N O Capítulo 17 ♦ Evaluación de la función de la gestión del talento humano .196 • P a rte..............360 Capítulo 15 ♦ Higiene..............................141 Capítulo 7 ♦ Diseño de cargos.....................IV C O M P E N S A C IÓ N D E LAS PE R S O N A S Capítulo 9 ♦ Remuneración........ ................................................................................... 228 Capítulo 10 ♦ Programas de incentivos........................................... xxüi • * > ........................................................................................................................... 304 Capítulo 13 ♦ Desarrollo de personas y de organizaciones.... xxv i*............................

.. 18 ARH en la actualidad: Los mayores empleadores del mundo..................................................................................Contenido general P r e f a c io ......................................................................20 .................................. 14 Caso de apoyo: Gerentes versus profesionales de R H ............................. 9 Objetivos de la gestión del talento humano............................... A ................................... 1 Lo que se verá......... 18 Evaluación crítica: El capital intelectual es el activo más valioso.........3 Caso introductorio: Dirección de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S.....................................................8 Guías: Conceptos de RH o gestión del talento humano.................................................... 3 Lo que se verá...................... 6 Las personas como socias de la organización.......................................................................................................... 1 1 ARH en la actualidad: Las funciones de RH en la IBM .................................................................. 18 Evaluación crítica: Empleabilidad en tiempos de crisis............................................. 9 ARH en la actualidad: El papel expansivo de la función de R H ..........xxiii Como emplear es lib r o ............. 15 Ejercicios: Ejercicio de aprendizaje en grupo cooperativo...................................................................................... 12 Los seis procesos de la gestión del talento humano............................................................................................................... ..................... 4 Retorno al caso introductorio........................ 7 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas .... 14 Estructura del órgano de gestión del talento humano........................................... 12 ¿Qué es la gestión del talento humano?.................................................................... 7 Personas: recursos o socias de la organización...............3 Objetivos generales de aprendizaje........................................................................... 13 Retorno al caso introductorio........6 Concepto de gestión del talento humano......................................................... 19 ARH en la actualidad: Los mayores empleadores de Brasil...............................20 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (sta ff) ............ 4 Contexto de la gestión del talento humano.......................................2 CAPÍTULO 1 ♦ Introducción a la moderna gestión del talento humano.................................... 9 Retorno al caso introductorio...........................................20 Retorno al caso introductorio.......................................... 1 Guías: El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes............................................................................................................................xxv PARTE I — N U EV O S D ESA FÍO S DE LA G ESTIÓ N DEL TA LEN TO H U M A N O Objetivos generales de aprendizaje............ 12 Procesos de la gestión del talento humano..............................

.... 57 Objetivos organizacionales..................................................................................................................... 30 Cambios > transformaciones en el escenario mundial................................... 23 Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea ...................22 Conflictos entre línea y sta ff .................................................................................................................................................................................................................................. • ............................................................................ 23 Retorno al caso introductorio........................................ 38 Gestión-de! talento humano.. ...............................................................................................................................52 Caso introductorio: Planeación de personas en Mainframe Electrónica............................................................................ 52 Lo que se verá...............................................’............................................. 26 Ejercicios.............. ................................................................................................................... 22 Ejercicios: ¿Por qué trabajamos?....... 37 Personal y relaciones industriales. 38 Recursos humanos....... ......................... 58 .......................................................... .... 40 Desafíos del tercer m ilenio.............................................51 Referencias bibliográficas...................................... ............................40 Nuevos papeles de la función del R H ........53 Visión. 29 Lo qi£ se v e rá ..................... 57 Caso de apoyo: Revolución tecnológica........................................................................................................................... 48 Resumen del capítulo..................................................................... 24 Pros y contras: Descentralización de la A R H ...................................55 Retorno al caso introductorio..... .................... 26 Referencias bibliográficas........... 27 CAPÍTULO 2' ♦ Gestión del talento humano en un ambiente ' dinámico y competitivo.......... .47 Caso/para discusión: Hewlett-Packard.................................................................. ................ 24 Pros y contras: Centralización de la A R H ..............................20 Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea.............................. 52 Objetivos generales de aprendizaje.......................................................... ..................................53 Misión ....................................................................................... .................................................................................... 36 Cambios y transformaciones en la función de R H ........................................................... 29 Objétaos generales de aprendizaje .... 51 CAPÍTULO 3 ♦ Planeación estratégica de la gestión del talento humano............. 25 Caso para discusión: Coopers y Lybrand...........29 Caso introductorio: El nuevo papel del gerente......... 40 ARH en la actualidad: La nueva era del capital intelectual................... 22 ARH en la actualidad: Especialidades de la A R H ................................................. 36 Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones detfuturo ............................43 Administración de talento humano y del capital intelectual.......... ................. 25 Resumen del capítulo....... 41 ARH én la actualidad: Sabemos que no existe la empresa perfecta................................................ 33 Retorno al caso introductorio.......................................................................... 30 Era de ja industrialización clásica......................................................... ....................Centralización y descentralización de las actividades de R H ............................................................ 38 ARH en la actualidad: El viejo feudo abre las puertas...........................................................................................43 Caso de apoyo: El club del billón .............................................50 Ejercicios........................................................ 31 Era dé la información.... 46 ARH §n la actualidad: Nuestro personal es nuestro mayor patrimonio.................................................................................................................................... 31 Era d e ja industrialización neoclásica......................................................

....................................... 65 Modelos de planeación de R H ................94 ARH en la actualidad: El enemigo del empleo............................................................................................................................................. 91 Retorno al caso introductorio............................................................................... 102 ARH en la actualidad: Compre su vacante................ ................................................................................ 89 Evaluación crítica: El fin de los empleos........................................................ 91 Mercado de recursos humanos (M R H )..........74 Cambios en los requisitos de la fuerza laboral........................................................... 104 Caso para discusión: Candidato digital............................ 67 1............................................................ 90 Caso de apoyo: Sin salir de casa...................................................................................................................................... 102 ARH en la actualidad: Employee Valué Proposition (E V P ).......68 2........Estrategia corporativa..................................................................................................95 Guías: Conceptos de reclutamiento............................................................... 81 CAPÍTULO 4 ♦ Reclutamiento de personas.......... 86 Evaluación crítica: ¿Cuál es el futuro del empleo?................................................................................................................................................................................. 97 Pros y contras: Reclutamiento externo............ 85 Factores condicionantes del mercado laboral...................... 96 Guías: Bolsa de empleos..................................88 Caso de apoyo: Tendencias del empleo.......................... ........................ Modelo de sustitución de cargos cla ve............................................................59 Retorno al caso introductorio................................................................. 69 4.............. Modelo basado en segmentos de cargos........................................ 68 3.............................. 94 Evaluación crítica: Descalificación excluye 98% de los trabajadores.................................. 79 Referencias bibliográficas.......... Modelo de planeación integrada......................71 Factores que intervienen en la planeación de R H ................................................. 70 Caso de apoyo: Construbase ................................................................................... 77 Caso para discusión: RH como motor del cambio organizacional..............................................................79 Ejercicios.............................................................................. .............. Modelo basado en el flujo de personal .......... ........................................77 Resumen del capítulo............................................................................... 81 Lo que se verá..................... .................................................... Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio............ 63 Caso de apoyo: Empresas defensivas y empresas ofensivas...........................................97 Técnicas de reclutamiento externo................................94 Concepto de reclutamiento.. 62 Planeación estratégica de R H ................................................ 70 5.. 84 Caso introductorio: PowerConsulting................................................... ...................................................... 102 Evaluación de los resultados del reclutamiento............................... 73 Ausentismo...............62 Evaluación crítica: Orígenes de la estrategia........................................................................................................................... 85 Mercado laboral......................................................................................................... 84 Objetivos generales de aprendizaje......................................................................................... 88 Nuevo perfil del empleo...................................................... 95 Pros y contras: Reclutamiento interno................... 105 .... 95 Reclutamientos interno y externo............................... 98 Retorno al caso introductorio..........................80 PARTE II — A D M IS IÓ N DE PER SO N A S Objetivos generales de aprendizaje.............................73 Rotación de personal...... 84 Lo que se v e rá .................................................

.................. ................... 119 Pros y contras: Entrevista de selección........................................................................ ............................................. 145 ........ 129 Retorno al caso introductorio............................................. 142 Guías: Algunas definiciones de cultura organizacional...................... .................................................................... 130 ARH en la actualidad: Procedimientos múltiples de selección en Toyota Motor Corp........... 115 Identificación de las características personales del candidato.......................................................... 124 Pruebas psicométricas........................................................................................... 116 Técnicas de selección . 112 Modelo de admisión forzosa.................................................................................... 107 CAPÍTULO 5 ♦ Selección de personas...... ........................ 123 Ejercicios: ¿Cómo entrevistar a los candidatos?.............................................. 141 Lo que se verá............................................................................. ................................................................................................ 144 Guías: Finalmente.......................... 126 Pruebas de personalidad........... 135 Ejercicios.................................................................................................................................................................................................................. 141 Caso introductorio: Atención a la consonancia...................... 132 Evaluación de los resultados de la selección de personas.................................... 110 Concepto de selección dé personas..........Resumen del capítulo................................................ .................................................................................................................. ............................................................... 142 Cultura organizacional........... 132 Caso para discusión: Involucramiento de la gerencia y del equipo......... 141 Objetivos generales de aprendizaje................................................................................. 137 CAPÍTULO 6 ♦ Orientación de las personas................................ 135 Referencias bibliográficas.............. selección y clasificación de candidatos............. 109 Caso introductorio: Pedra & Pedroso Alimenticia.................... 107 Referencias bibliográficas........................... 122 Guías: Cómo conducir entrevistas de selección............... 121 Retorno al caso introductorio............................... 124 Pruebas de conocimientos o de capacidades.............................................................. 118 Entrevista de seleccióa.... 134 Resumen del capítulo...................................— ................................................................................ 130 ARH en la actualidad: Involucramiento de la gerencia y del equipo.................... 122 Guías: Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos......... 109 Lo que se verá........................... ................ 113 Retorno al caso introductorio........................................................................................................... 143 Componentes de la cultura organizacional...... ¿qué significa valor?.................................................................. 109 Objetivos generales dé aprendizaje................................ 111 Guías: Conceptos de'selección............................................................................. 130 Proceso de selección de personas.. 107 Ejercicios........... 115 Bases para la selección &é:personas....................................................................................................................... ...... 136 PARTE III — A P LIC A C IÓ N DE PER SO N A S Objetivos generales de aprendizaje................................... 115 Recolección de información sobre el cargo..... .................................................. 123 Evaluación crítica: Preguntas inesperadas......................................................... 129 Técnicas de simulación............ 137 Lo que se verá.......-.......................................................................................................................... 111 Selección como proceso de comparación.... 111 Selección como procesó de decisión y elección ..........

............................................................................................ 185 Métodos de recolección de datos sobre cargos............ 183 Concepto de descripción de cargos........................................................................ Ejercicios: ¿Cuál cultura organizacional es la más adecuada para usted? Guías: Cómo cambiar la cultura organizacional.................................................................... 186 Método de la entrevista................................................................ ............................................ 167 Modelos de diseño de cargos.................................... ..................................:......................... 163 Lo que se verá........... Guías: Opciones de socialización de nuevos empleados........................ 163 Objetivos generales de aprendizaje.............. 181 Guías: Principales atributos de los equipos de alto desempeño........................................................................................................................ Retorno al caso introductorio.... 183 Concepto de análisis de cargos.......... 181 Caso de apoyo: Asea Brown Boveri.......... .................................................................................................................... .............. 186 Pros y contras: Método de la entrevista......................... 163 Caso introductorio: Monotonía~de los cargos.......... 169 Modelo humanístico............................. 188 Método de observación........... Características de las culturas exitosas............................................ ........................... ..................... Ejercicios................................................... .................................................................................................... ......................................................... Socialización organizacional................................................................................... Resumen del capítulo...................... 166 Diseño de cargos..................... 168 Modelo clásico o tradicional ................... 188 ......................................................................................................... Métodos de socialización organizacional.......................... .............................................................................................................................................. ARH en la actualidad: H P........................................................ 187 Método del cuestionario... 167 Guías: Definiciones de diseños de cargos........................................................................................... 146 146 146 147 147 148 149 150 150 152 152 153 156 157 158 159 159 160 160 161 CAPÍTULO 7 ♦ Diseño de cargos. 164 Concepto de cargo......................................................... Ejercicios: ¿Se puede cambiar la cultura organizacional?....................................... Ventajas del programa de orientación....................... ....... 172 Enriquecimiento de cargos......................... 178 Retorno al caso introductorio.................................................................................................................................... 184 Guías: Definiciones de análisis de cargos..... 183 Guías: Definiciones de descripción de cargos........................ Retorno al caso introductorio........................................... Caso de apoyo: Walt Disney y su grupo de apoyo interno y externo................................... 176 Aspectos motivacionales del diseño de cargos......................ARH en la actualidad: ¿Qué es cultura organizacional?..................................................... Caso para discusión: DuPont Merck Pharmaceutical Company.......................................................... Guías: ¿Sabe usted qué es em p o w erm en ü ............................. 182 Descripción y análisis de cargos..................................... 188 Etapas del proceso de análisis de cargos...................................................................................................................................... 181 Guías:¿Cómo lograr implantar el e m p o w erm en tl ......... ARH en la actualidad: La cultura de Levi Strauss...... 165 Evaluación crítica: Aplanamiento de la organización.................................................................................. Referencias bibliográficas........ 171 Modelo situacional o contingente......... 186 Guías: El vocabulario del análisis de cargos............... 181 Ejercicios: ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño de cargos? ........................................................... Culturas conservadoras y culturas adaptables..............

.....................................................................................................:.................................... Ejercicios............................................................ 204 Retorno al caso introductorio......................................... Caso para discusión: N U M M I.......207 Pros y contras: Evaluación de desempeño mediante investigación de campo. según usted?........... 197 ARH en la actualidad: ¿Qué medir? .................................. Resumen del capítulo........ 209 Listas de verificación.... ....................................................... ............ Referencias bibliográficas............................................................ 207 Pros y contras: Evaluación de desempeño por selección forzada.................................................... 203 Evaluación hacia arriba. .... 203 El órgano de R H .............. Ejercicios: ¿Cuál es el diseño organizacional más adecuado................................................................................................................................................. 202 El gerente................................................................................................................................................................ 216 ............................................................ .................................................... 201 Autoevaluación de desempeño...................................................................................................................................................... 202 El empleado y el gerente...... ...................................212 Evaluación participativa por objetivos (EPPO )................................'!........... 197 Guías: Algunas definiciones de evaluación de desempeño..................................... 196 Caso introductorio: Industrias Unidas Omega.......................................Guías: Aspectos importantes de un programa de descripción y análisis de cargos......................209 Evaluación crítica: Nuevos enfoques en la evaluación de desempeño humano................................................................... Empleos de la descripción y el análisis de cargos.... ........ 202 Evaluación de 3 6 0 °........................................... 202 Equipo de trabajo................. ........................................................................... 200 Quién debe evaluar el desempeño.................................. ............. 196 Objetivos generales de aprendizaje .. 204 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño...................................................................................207 Investigación de cam po..................................................... ........................... ................................................................................... 208 Pros y contras: Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos.................... ...................212 Métodos modernos de evaluación de desempeño........................................................................................................................ 190 190 190 191 192 193 193 194 CAPÍTULO 8 ♦ Evaluación del desempeño humano................................ Retorno al caso introductorio................... ........ 197 Concepto de evaluación de desempeño........................................................ 199 Retorno al caso introductorio. 196 Lo que se verá ......... 210 ARH en la actualidad: Recomendaciones para evaluar el desempeño en Chevron........... 200 ARH en la actualidad: La calidad de los servicios depende de los empleados.................................................................................204 Escalas gráficas........................................................................ 203 Comisión de evaluación de desempeño. 209 Críticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño....................................... 198 Por qué se debe evaluar el desempeño...............213 Caso de apoyo: Estándares de desempeño en General Electric y American Airlines.................. í.............................................................................................................................................. ............................................................206 Selección forzada........................................ 208 Método de los incidentes críticos....................... 205 Pros y contras: Evaluación de desempeño mediante escalas gráficas............

.................... 240 Método de categorías predeterminadas...................................................................... 225 Lo que se v e rá .......................................................................................................................................................................................................250 Retorno al caso introductorio.....234 Retorno al caso introductorio.... 217 Aplicaciones de la evaluación de desempeño.............235 Concepto de administración de salarios.............................................................................................................................................................................................................................................................................242 Método de evaluación por puntos......................................................................................................219 Resumen del capítulo..................................................................................................... 233 Clases de salario................. 222 Ejercicios..... 229 Recompensas organizacionales............................................................................233 Ejercicios: Salario como fuente de satisfacción de las necesidades humanas................................................................................................................................................................................................................... 241 Método de comparación por factores...................................ARH en la actualidad: Replantee los principales mecanismos de control............................................... 234 Composición de los salarios....... 225 CAPÍTULO 9 ♦ Remuneración........................................................................... 256 Ejercicios..... 255 Resumen del capítulo.........................................................257 ..... 254 Política salarial.................255 Caso para discusión: Cómo marcha el costo Brasil............................ 231 Salario nominal y salario re a l...246 ARH en la actualidad: Organización sin cargos...............239 Métodos tradicionales de evaluación de cargos..................................................................................................230 Los tres componentes de la remuneración total................................ 253 Evaluación crítica: Cómo van nuestros beneficios sociales................................... 255 Retorno al caso introductorio.. 228 Lo que se v e rá ........................................................................................................................................................................232 Guías: Varios conceptos de remuneración.....................................................................................................252 Efectos de los salarios...........................................................................................................................................................238 Objetivos de la administración de salarios..........................252 Caso de apoyo: Los beneficios sociales en Brasil son los mayores del m undo..........................................250 Investigación salarial...................229 Concepto de remuneración...................................................... 228 Objetivos generales de aprendizaje..................................................219 Caso para discusión: Evaluación de gerentes en Firestone......................................................................................................................................................................................................... 240 Método de jerarquización o escalonamiento simple.................................................. 239 Retorno al caso introductorio....239 Evaluación y clasificación de cargos..................... 250 Retorno al caso introductorio.............. ..........................223 PARTE IV — C O M P E N S A C IÓ N D E LAS PER SO N A S Objetivos generales de aprendizaje... 233 Significados del salario...................................................................................................................... 230 Compensaciones financieras y no financieras............ 218 Retorno al caso introductorio.................... 222 Referencias bibliográficas......................... 256 Referencias bibliográficas.....................235 Diseño del sistema de remuneración........... 228 Caso introductorio: La preocupación de Rafael Ferreira ..................................................

.................................................... 258 Objetivos generales de aprendizaje. ..........................................................................................................................286 Objetivos de los planes de beneficios................ 263 Retorno al caso introductorio............ .................................... 276 ARH en la actualidad: Consejos sobre incentivos............................................................................................................280 Referencias bibliográficas.................................................. 262 Remuneración variable................................ .................................. 262 Retorno al caso introductorio...........................272 ARH en la actualidad: Cómo poner en práctica la PGR........... 270 Retorno al caso introductorio...... 261 Nuevos métodos en remuneración............................................................... 272 Participación de los trabajadores en las utilidades................. 265 Distribución de acciones entre los empleados............................... En cuanto a los objetivos................................................................... 284 2................................. En cuanto a la naturaleza . 279 Resumen del capítulo...................................269 Retorno al caso introductorio........................................................ 283 Retorno al caso introductorio.......................... 263 ARH en la actualidad: ¿Cómo saber quién debe ser premiado?..273 Guías: La PGR...267 ARH en la actualidad: El arte de dividir.. 266 Opción de compra de acciones de la compañía................. 258 Lo que se verá.......................................................................................... 266 ARH en la actualidad: Cómo transformar en accionista al empleado.......... 280 CAPÍTULO 11 ♦ Beneficios y servicios......... 283 Guías: Algunas definiciones de beneficios....................................................... 285 3..................................................................... 285 Retorno al caso introductorio.......... .................................. 259 Relaciones de intercambio................................ 286 ARH en la actualidad: Una tipología de beneficios diferente................. 270 Remuneración por competencias........................................................................... ..............282 Caso introductorio: Plan de beneficios del grupo A B C . 266 ARH en la actualidad: Promon .......................... 282 Objetivos generales de aprendizaje.................. 276 Cómo diseñar un plan de incentivos.. ......................................... 278 Caso para discusión: Definición de objetivos en IBM ................................................................................... 286 Ejercicios: Debate sobre beneficios........................................................................................................................ 282 Lo que se verá........................................................ 284 1.. conforme a la medida provisional 794 en Brasil...................................... .................................................................................................................................258 Caso introductorio: El dilema de Rede Bahia...... 262 Pros y contras: Remuneración flexible............................................... ................ ............................................................................. 279 Ejercicios...... 287 .................................................. 259 Recompensas y sanciones...................... 261 Pros y contras: Remuneración fija.................................................................................................................................................................................... 269 Participación en los resultados alcanzados...........................................................CAPÍTULO 10 ♦ Programas de incentivos................................................................... 269 ARH en la actualidad: La ganancia compartida de Monsanto... ............................. 263 Plan de bonificación anual.................................................................................................. 268 Retorno al caso introductorio. En cuanto a la exigibilidad legal......................................................................... 283 Concepto de beneficios sociales................................................................................................................................................................................................ 266 Retorno al caso introductorio................ ............................. .......275 Retorno al caso introductorio............. .... 284 Clases de beneficios sociales........

.................... ...............................................................304 Lo que se verá..... 288 Diseño del paquete de beneficios........... .......................................................... 313 Evaluación crítica: Tipos de entrenamiento ofrecidos por organizaciones estadounidenses..................................................................................................... 293 Cómo seleccionar un plan de previsión privada................................. 310 Retorno al caso introductorio................................................................. 301 Lo que se ve rá ..288 Guías: ¿En qué consisten las prebendas? .......................................................... 295 Retorno al caso introductorio........ 291 Evaluación crítica: ¿Cuánto cuestan los beneficios sociales?.........292 Previsión social y previsión privada................... 306 ARH en la actualidad: La disciplina de los líderes del mercado.......307 Proceso de entrenamiento.......................287 2..........305 Concepto de entrenamiento.................................................................... ......287 3.................................................... ...............................................311 Guías: Indicadores de necesidades de entrenamiento.... 292 Evaluación crítica: Encuadramiento de la seguridad social...................................................... 290 Caso de apoyo: Los beneficios flexibles de HP... 312 Caso de apoyo: El entrenamiento por televisión................................................................................................................ Objetivos sociales.. .................................................................................... 299 Referencias bibliográficas.......... Objetivos económicos.......................307 Evaluación crítica: Los obreros deben volver a la escuela......................................................................................................................................292 ARH en la actualidad: Mejoramiento de los planes de beneficios............................ .......... ........ 289 Pros y contras: Beneficios flexibles....................................... A .............................................................................................................................................. 301 CAPÍTULO 12 ♦ Entrenamiento... 309 Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento......................................... Objetivos individuales.......................................................... ...........305 Guías: Algunas definiciones de entrenamiento.......................... 289 Retorno al caso introductorio................................................................. 316 Evaluación crítica: Aplicación de la teoría ............................................................................................ 312 Diseño del programa de entrenamiento........................................315 Conducción del programa de entrenamiento................................................................293 Planes de previsión privada.......................1......299 Ejercicios..........................288 Criterios de diseño......................................................... 289 Etapas del diseño del plan de beneficios..... 304 Caso introductorio: Entrenamiento en la empresa Bioterápica Ánfora S.............310 Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento.................................................... 314 Retorno al caso introductorio............ 291 Costos de los beneficios sociales..................................:................. ...300 PARTE V — D ES A R R O L LO D E PER SO N A S Objetivos generales de aprendizaje............................................... 314 ARH en la actualidad: Tecnología de entrenamiento................... 315 ARH en la actualidad: Mercedes Benz construye pequeña fábrica para entrenar empleados..................................... 304 Objetivos generales de aprendizaje..............................297 Resumen del capítulo.................................................................308 ARH en la actualidad: ¿Cuánto gastan las empresas en entrenamiento? .......................... 305 Retorno al caso introductorio.....................................................297 Caso para discusión: Nuevo tiempo de servicio para la previsión........................................................................

.....ü............................ entrenamiento y educación................................................................................................... 325 Lo que se verá.................. ..................................................................................................... 328 ARH en la actualidad: ¿Para quién trabajan las personas?.......................328 Creatividad e innovación........ 332 Proceso de cambio............................................................................... 326 Los nuevos tiempos............................................ 318 Evaluación del programa de entrenamiento...................................................................................... .............:....................................... 325 Caso introductorio: Banco Planetario................................... 330 Proceso innovador......................... 316 Retorno al caso introductorio.......................... 344 El proceso de D O ... 321 Resumen del capítulo......................................................................................................................................... 335 Evaluación crítica: Ampliar conocimientos evita el desempleo..........................................326 Retorno al caso introductorio......344 Técnicas de D O .......................................330 Guías: Sugerencias para estimular la creatividad organizacional.......319 Evaluación crítica: Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso.......................... .................................................................................................................................................... ............................... 338 ARH en la actualidad: Programas exitosos de carreras.................. ......................................................... 334 Desarrollo de personas.... 323 Ejercicios...................................................................... 320 Retorno al caso introductorio.............. 341 Retorno al caso introductorio .C ................ 321 Caso para discusión: Educación corporativa.... 332 Retorno al caso introductorio................................................................... 348 Evaluación crítica: El secreto de la calidad en Canon .. .........................................................................348 C o n te n id o g e n e ra l XV .................................................. 326 ARH en la actualidad: La situación de General Electric...................................................................................... 341 Programas de aprendices.. 334 Guías: Definición de desarrollo............... 342 Caso de apoyo: Cadena de hoteles Hyatt.................................del aprendizaje al entrenamiento..........................................................................................341 Evaluación crítica: Evaluación interna en Krones.............................................................. 348 Ejercicios: Compañía Aérea Nacional............................ 327 Ola de reorganizaciones...................................... 343 Guías: Algunas definiciones de D O ...v...................... 329 Guías: Cómo estimular la creatividad en la organización........................................................:.............M............................................ 330 Retorno al caso introductorio.....325 Objetivos generales de aprendizaje........................................................................... 342 ARH en la actualidad: Empleabilidad o flexibilidad.................................................. 1 .............. .............................................................................................. .... 343 Desarrollo organizacional..........331 Evaluación crítica: Imposición de barreras a la innovación................................ 318 Guías: Evaluación de los resultados del entrenamiento....344 Retorno al caso introductorio............. 319 ARH en la actualidad: Teoría de resultados........................ 321 Guías: Cómo obtener el máximo beneficio de los programas de entrenamiento........ ...............................................................................................................................................................332 ARH en la actualidad: Organizaciones que aprenden..................332 Cambio organizacional.....................................................................................................335 Métodos de desarrollo de personas.................... 323 Referencias bibliográficas..............................338 Desarrollo de carreras............. 324 CAPÍTULO 13 ♦ Desarrollo de personas y de organizaciones........................................* ..........

................................................................................... 380 ................................................................................................................ 361 Estilos de administración.........................................................................367 ARH en la actualidad: Tipos comunes de problemas tratados por el PAE ..................................................... 375 Administración de conflictos........... . ................................................365 Retorno al caso introductorio....................................................... 375 Ejercicios: Trabajo temporal y trabajo contingencial................. 380 Estilos de administración de conflictos.................... 352 Resumen del capítulo........ 352 Retorno al caso introductorio..........................................................................................380 Evaluación crítica: Procedimiento de solución de problemas en Honeywell Defense............ 357 Lo que se v e rá .................................................................354 PARTE V I — M A N T E N IM IE N T O D E LAS C O N D IC IO N E S L A B O R A L ES D E LAS PE R S O N A S Objetivos generales de aprendizaje.......................................360 Lo que se verá........................ 360 Objetivos generales de aprendizaje......................................................372 Guías: Asesoría de empleados......................................378 Retorno al caso introductorio............................................................................................................................. ...................364 ARH en la actualidad: Políticas de H P .................................. 357 CAPÍTULO 14 ♦ Relaciones con los empleados................................................................................................................365 Programas de asistencia al empleado....................................................... 370 Disciplina progresiva........................Las aplicaciones del D O .............................369 Guías: Cómo desarrollar la política disciplinaria..... 354 Referencias bibliográficas.......... 360 Caso introductorio: Nuevas reglas en MagnoPower.363 Relaciones con los empleados.....370 Disciplina positiva...................... 376 El proceso de conflicto........................ 351 Limitaciones del D O ...............361 Ejercicios: ¿Qué sistema administrativo predomina en su organización? ......................................353 Ejercicios....................................................................................................................... 363 Diseño de un programa de relaciones con los empleados..........................................................373 Derecho de apelación................................375 Guías: Ombudsman...............................................................................................................................................................352 Caso para discusión: Asea Brown Boveri (A BB)............................................................................................................................................................ ....... ..................... 368 Factores relacionados con la disciplina.................................................. 365 ARH en la actualidad: Ejemplo de programa de asistencia al empleado (PAE).......... 364 Programas de sugerencias..........................................................................349 Guías: El mejoramiento de la calidad genera las siguientes consecuencias...........................................................................................................................................351 ARH en la actualidad: E&D como base de la calidad total..... 369 Procedimientos de disciplina .............................................378 Administración de conflictos...........376 Condiciones antecedentes de los conflictos...........................................................................377 Retorno al caso introductorio.................................................................................... ................... 368 Disciplina................................................................................................ 362 Retorno al caso introductorio..................................................364 Programas de reconocimiento..............................................................................................................................................

..... 394 Ejercicios: ¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo?......................................................................................... 400 Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes.................................................................................................................................................................................................................... seguridad y calidad de v id a ..... 391 Retorno al caso introductorio..............................................................................................................................................................405 Retorno al caso introductorio......................................... 395 ARH en la actualidad: Métodos para reducir el estrés..........................................411 Caso para discusión: Las empresas más admiradas del mundo................................. 398 Estadísticas de accidentes........... 393 Retorno al caso introductorio.....394 Cómo disminuir el estrés en el trabajo...........386 Referencias bibliográficas..................................................................................................................................................................................................... 410 ARH en la actualidad: Percepción del ambiente de trabajo....392 ARH en la actualidad: El trabajo del Inca ....................... 405 Caso de apoyo: Programa de seguridad de las lavanderías...................... ....................... 404 Costos de los accidentes.................. 394 Guías: Cómo reducir el estrés en el sitio de trabajo....383 Caso para discusión: Las mejores empresas para que usted trabaje................... .................Efectos del conflicto........ 389 Caso introductorio: Baterías Máxima.........................................................................................................406 Guías: ¿Sabe usted qué es la CIPA?............. 399 Guías: Cómo desarrollar un programa de higiene y seguridad.......................... 396 Seguridad en el trabajo..............................................400 Causas de los accidentes de trabajo........................................... 391 Evaluación crítica: Los principales problemas de salud en las organizaciones están relacionadas c o n ..................... 407 ARH en la actualidad: El negocio de la salud .............................................. ......................... ......................................................... 382 Retorno al caso introductorio................................................................412 Ejercicios.......".......................... ........................ 403 ARH en la actualidad: Medidas preventivas.......................................................................... 387 CAPÍTULO 15 ♦ Higiene.... 412 Referencias bibliográficas.392 Guías: Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo........408 Modelo de CVL de Hackman y Oldhan.........383 Caso de apoyo: Ingeniería Oceánica ................ '........................................................................................................ ............................385 Resumen del capítulo..... 392 Estrés en el trabajo........ 408 ARH en la actualidad: Modelo de CVL de W alton ....... 406 Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo....................................................................................................... 413 ........................................................ 390 Higiene laboral...............’i ........................¿....................................... 389 Lo que se verá......408 ARH en la actualidad: Modelo de CVL de Nadler y Lawler....... ............................. 397 Retorno al caso introductorio........................................................................... ......................................................402 Cómo prevenir accidentes........................... 406 Calidad de vida laboral (CVL)... 396 Guías: Conceptos de seguridad en el trabajo..................... 391 Salud ocupacional........... .............................. 390 Guías: Concepto de higiene en el trabajo.................................. 407 Modelos de C V L...........................389 Objetivos generales de aprendizaje....................................................................................................................................411 Resumen del capítulo...................386 Ejercicios.................................. 397 Prevención de accidentes...... 409 Programas de bienestar de los empleados.....................................................................-.................................................................................................................................................

PARTE V II — M O N 1 TO R EO DE PER SO N A S Objetivos generales de aprendizaje....................................................... 415 Lo que se v e rá ..................................................................................... 415 CAPÍTULO 16 ♦ Banco de datos y sistemas de información de R H ............ 418 Objetivos generales de aprendizaje....................................................... 418 Lo que se v e rá ..................................................................................... 418 Caso introductorio: Tradición y Pasado S. A ............................................419 Comunicaciones internas............................................................................419 Evaluación crítica: El ejemplo de la Clínica M ayo.................................. 420 Necesidad de información..................................................... .................... 420 ARH en la actualidad: ¿Cuáles son las necesidades de información sobre el personal?........................................ ............ 421 Evaluación crítica: ¿Cómo se procesa la información?........................... 421 Banco de datos de R H .................................................................................422 Retorno al caso introductorio.................................................................423 Sistemas de información de R H ........... .................................. ........ ........ . 423 Guías: Conceptos de sistemas de información de R H ............................. 424 El sistema de información para la A R H ................................................... 425 ARH en la actualidad: Red de relaciones en la C S N .............................. 425 El sistema de información gerencial de RH ............................................ 426 El sistema de información para los empleados........................................ 426 Evaluación de los sistemas de información de R H .................................. 427 Retorno al caso introductorio.................................................................428 Caso de apoyo: La quema de papeles en Fedex.................................... 428 Sistemas de monitoreo de R H ........~............................................................429 La jornada de trabajo..............................................................................429 Retorno al caso introductorio.................................................................432 ARH en la actualidad: La tarjeta de registro de entrada y salida va para el museo................................................ 432 Balance social............................................................................................ 433 Evaluación crítica: El contenido de los balances sociales........................ 434 ARH en la actualidad: El balance social del grupo Gerdau..................... 434 La contabilidad de RH y el capital intelectual....................................... 435 ARH en la actualidad: Los sistemas de evaluación de activos intangibles. 436 ARH en la actualidad: Los activos intangibles de Celemi....................... 436 Caso para discusión: El balance social de Usiminas en 1997 ................ 437 Resumen del capítulo...............-.......................................................... 441 Ejercicios.............................................................................................. 441 Referencias bibliográficas......................................................................441

PARTE V III — EL F U T U R O DE LA G E ST IÓ N DEL TALENTO H U M A N O Objetivos generales de aprendizaje....................................................... 443 Lo que se verá..................................................................................... 443 CAPÍTULO 17 ♦ Evaluación de la función de la gestión del talento humano.................................... 445 Objetivos generales de aprendizaje....................................................... 445 Lo que se v e rá ..................................................................................... 445 Caso introductorio: Señales de alerta.................................................... 446 Auditoría de R H .......................................................................................... 446 Guías: Algunas definiciones de auditoría de R H ..................................... 447

ARH en la actualidad: Principales aspectos de la evaluación del área de R H ........................................................ 447 Evaluación crítica: Análisis de importancia y desempeño....................... 448 Quién debe evaluar la A R H .................................................................... 449 ARH en la actualidad: Resultado de la investigación sobre las actividades más importantes de R H ..................................... 449 Retorno al caso introductorio................................................................. 450 Criterios de evaluación de la A R H ............................................... .............. 450 Evaluación crítica.................................................................................. 451 Retorno al caso introductorio.................................................................452 Métodos de evaluación de la A R H ........................................ ..................... 452 ARH en la actualidad: El Banco de Boston recibe trofeo por quinta vez consecutiva............................................ 454 Evaluación por listas de verificación (check lists) .......................... ....... . 454 Métodos estadísticos de evaluación........................................... ........... . 454 ARH en la actualidad': La entrevista de desvinculación........................... 454 Retorno al caso introductorio................................................................. 456 Investigaciones internas de evaluación....................................................... 456 ARH en la actualidad: Ejemplo de investigación de actitud.....................458 Evaluación crítica: ¿Qué es?.................................................................. 458 Investigaciones externas de evaluación...................................................... 459 ARH en la actualidad: Cómo ayuda el benchmarking a mejorar el desempeño competitivo................................................. 459 Beneficios de la evaluación de la función de la gestión del talento humano............................................................. 460 Cáso de apoyo: El cambio de estrategia de Temple......—..................... 461 Las personas como fuentes de ingresos y no como costos............................462 Responsabilidad social de las organizaciones............................................. 463 Evaluación critica: La responsabilidad social empieza a rendir frutos.......463 ARH en la actualidad: Empresas socialmente correctas......................... 464 ¿Hacia dónde va la gestión del talento humano?........................................ 465 Las organizaciones Omega..................................................................... 466 Las organizaciones A lfa .......................................................................... 466 Las macrotendencias de la gestión del talento humano...............................467 Caso para discusión: Las empresas más admiradas del mundo...............471 Resumen del capítulo............................................................................ 473 Ejercicios...............................................................................................473 Referencias bibliográficas...................................................................... 474

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Estructura básica del libro

Admisión de personas

Los nuevos desafíos de la gestión del talento, humano

Aplicación de personas

Compensación ~de personas El futuro de la gestión ► del talento

Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas

Desarrollo de personas

humano

Monitoreo de personas

E stru ctura

b á s ic a d e l l ib r o

XXI

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sino fundamentalmente como sujetos activos que provocan las decisiones. geféncian y llevan los negocios de las em­ presas. es nécesario hablar de las personas que las representan. la mayor y más sofisticada de las habilidades humanas.Prefacio La gestión del talento humano es una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los últimos años. La manera como las personas se comportan. En la actualidad la visión del área es total­ mente diferente. cuidan los clientes y asumen los negocios dé las empresas varía ampliamente. Aún más.de su configuración tradicional. la ten­ dencia actual va más allá. en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales: visión burocratizada que viene desde el final de la Revolución Industrial. actúan. En otras organizaciones más sofisticadas. Un enfoque que ya no mira las personas como recursos organizacionales. Las personas producen. puesto que se habla de administración con las personas. sobre todo. lideran. trabajan. motivan. el gran efecto del cambio y el intenso movimiento en búsqueda de la calidad y la productividad. § 1 desarrollo tecnológico. y esa variación depende. objetos serviles o meros sujetos pasivos del proceso. más que todo. se deriva de las perso­ nas que laboran en ellas. ejecutan. Ante la globalización de los negocios. cuando recibía el nombre de admi­ nistración de recursos humanos (ARH). Idalberto Chiavenato . toman decisiones. se denominará gestión del talento humano a las nuevas tendencias que surgen en la ARH. Incluso dirigen a otras personas. Hasta hace poco tiempo. que las vivifican y les dan personalidad propia. de las políticas y directrices de las organizaciones respecto de cómo manejar a las personas en siis actividades. las organizaciones están constituidas por conjuntos de personas. se habla ahora de administración de personas o administración del ta­ lento humano. en gran parte. Administrar con las personas significa conducir la organización junto con los colabo­ radores y socios internos que más entienden de ella y de su futuro. de inteligencia. Este libro se abordará desde este punto de vista. la importancia del factor humano en plena era de la información. mejoran sus actividades. Las personas mantienen y conservan el statu quo existente y son — sólo ellas— las que generan y fortalecen la innovación y el futuro de las orga­ nizaciones. emprenden las acciones y crean la innovación en las organizaciones. Al hablar de organizaciones. venden/atienden al cliente. las considera agentes proactivos dotados de puntos de vista propios y. supervisan. se comprueba de manera elocuente en la mayoría de las organizaciones que la gran diferencia. comunican. visión más dinámica que predominó hasta 1990. No obstante. En otras organizaciones se hablaba de administración de recursos humanos. y alcanzó su auge en la década de 1950. ya que no pueden existir organizaciones sin personas. En lo fundamental. deciden. En esta transición. la principal ventaja competitiva de las empresas. El objetivo central de este libro es mostrar las nuevas características y el nuevo perfil de esta gratificante área de actividades": La gestión del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual que simboliza. enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales.

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Para que este libro se pueda utilizar mejor désele el punto de vista didáctico. la cual sirve de punto principal de evaluación del aprendizaje de cada capítulo. relacionado con el contenido. Para proporcionar al lector una visión anticipada de los contenidos. El componente gráfico se presenta en forma de viñetas e iconos diferenciados. El componente textual se presenta de manera sencilla y com­ prensible mediante conceptos y explicaciones. Las sugerencias e ¡deas de mi esposa Rita fueron decisivas para dar al lector una idea de lo más avanzado en la gestión de personas. Caso ' introductorio Cada capítulo comienza por un caso introductorio. En la práctica. y busca ilustrar los conceptos y las explica­ ciones desarrolladas en el texto con ejemplos reales y casos prácticos. Además. se presenta una parte textual (que implica leer y escuchar) y una parte gráfica (que implica ver y sentir). > introductorio El caso introductorio se retomará cuantas veces sea necesario para ampliar los temas tratados en el texto. El componente gráfico consta de varios iconos y viñetas. al comienzo de cada capítulo se presentan los principales temas que se estudiarán. trabajamos para transformar todas esas sugerencias e ¡deas en una presentación final. Cada capítulo comienza por una definición de los objetivos generales de aprendiza­ je. en unión con la Editorial. cuyo significado se expone a continuación.Cómo emplear este libro Este libro se escribió para crear el mejor texto disponible sobre gestión del talento humano. es una forma de lectura por resultados calcada de la administración por objetivos. que sirve de ejemplo práctico al lector. C ó m o em plear este lib ro XXV . aplicaciones e investigaciones sobre el tema. de modo que el lector encuentre información actualizada y real acerca de conceptos.

'v m t■ Ju m a n i \s a ® *. m \ m actualidad Cada capítulo trae ejemplos y prácticas de empresas de varios países para facilitar una mejor comprensión de los conceptos. Allí se plantean algunos interrogantes para verificar la aplicabilidad del texto. En los capítulos aparecen guías o sugerencias para poner en práctica el contenido del libro. lo cual desarrolla el sentido crítico del lector. !> crítica En el capítulo se introducen momentos de reflexión y análisis crítico del contenido del texto. del capítulo Al final de cada capítulo se presenta un resumen de lo expuesto. discusión Al final de cada capítulo se presenta un caso para el análisis. de apoyo Además del caso introductorio. el cual implica una visión amplia del tema tratado. bibliográficas Al final de cada capítulo aparece un listado de referencias bibliográficas de los textos o revistas que se han citado al interior del capítulo. cada capítulo presenta casos de apoyo para analizar de manera concreta los contenidos presentados. Esta viñeta representa la aplicación de los conceptos en las organizaciones. \~ ^ Ep rcicío s> Al final de cada capítulo viene una serie de preguntas que sirven de ejercicios prác­ ticos para verificar el aprendizaje. XXVI C ó m o em plear este lib ro .

Vendas APARH — Associaçâo Paulista de RH Avon Azalèa B BB — Banco do Brasil Banespa Banco Boavista Banco de Boston Banco Garantía Banco Icatu Banco Itaú Banco Multiplie Banco Pactual Banco Real Basf Bay Networks Bayer Belgo-Mineira Bell Atlantic Berkshire Hathaway Bethlehem Steel BM W Boeing Booz-Allen & Hamilton Bradesco Bradescoprev Brahma Brasilprev Brasmotor Bristol-Myers Squibb British Airways British Petroleum BSR Business Week C C&A CEF— Caixa Económica Federal Cámara Amer. Empresa-Escola Cisco Citicorp Clínica Mayo Coca-Cola CSN — Cia. Comercio Canon Caterpillar Cemig Ceval Chevron Chysler CIEE — Centro Integr. Gartner Group GE — General Electric GM — General Motors Gessy Lever Gillette Goodyear Grupo Catho Grupo Gerdau H Hay Group Hay Consultoria HD — Harley Davidson Henkel HP — Hewlett-Packard Hering Heublein Home Depot Honda Honeywell Defense HSBC Holdings — Bamerindus Hyatt Hotels I ICI — Imperium Chemical Industries Em presas c ita d a s en este lib r o XXVII .EMPRESAS CITADAS EN ESTE LIBRO A. Siderúrgica Nacional Companhia Siderúrgica Tubarao Cone Communications Coopers & Lybrand Copesul Construtora MRV Cornell University Corporate University Xchange Credi card Crefisul Cummings Engine D Daimler Benz Danone Groupe Datafolha Dell Computer Delta Airlines Deutsche Bahn Deutsche Post Disney DM9DDB Dow DPaschoal Du Pont E ECT — Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos Electrolux Eletropaulo Eletrosul Elevadores Sür Eli Lilly Elma Chips Embraco Ericsson Exxon F Families and Work Institute Fedex — Federal Express Fiat Automóveis Financial Times Firestone First Chicago Bank Fisher América Folha de Sâo Paulo Ford Fortune Frontier Communications Fuji Photo Film Fundaçâo Abrinq Fundaçâo Inepar G Gap Inc. ABB— Asea Browm Boveri ABN AMRO Bank Accor Brasil Aces ita Aeros Aetna Insurance AGF Brasil Seguros Alcatel Alcoa American Express American International Group Ameritech AT&T — American Telephone & Telegraph Amil Amoco Andersen Consulting Apple Computer Arthur Andersen ABRH — Associaçâo Brasileira de RH ABNT — Associaçâo Brasileira Normas Técnicas ADVB — Associaçâo Dir.

Tenneco Texaco Texas Instruments Ticket Tigre Toga Total Toyota Travelers Group 3M K Kmart Kodak Krones L L'Óreal Levi Strauss Lincoln Electric L. Safety & Health Adm. Morgan J Skandia AFS Sony Society for Human Resource Manag.IBM — International Business Machines Inepar Informix INC-Barings Instituto Ethos Intel lochpe-Maxion Ipiranga Itambé Itauprev Nestlé News Corporation Northwestern National Life Insurance NUMMI — New United Motor Manufact. S. O OSHA — Occupât. S. Postal Service U. Ericsson L. M. Southwest Airlines Souza Cruz Sprint Squibb Standard Oil State Farm Insurance Stihl Swire Pacific Swissair Swiss Bank T TAM Temple Corp. P. Inc.S. Merrill Lynch Microsoft Mobil Monsanto Monsanto Searle Motorola N Nashua National Safety Council Natura U ~ Unibanco U. O Estado de Sâo Paulo O Globo P PepsiCo Petrobras Petrus Pfizer Philip Morris Philips Plascar Prever Previ Price Waterhouse PG — Procter & Gamble Promon Promon Tecnologia Prudential Insurance R Ricoh Roche Rodhia Roper Group Royal Dutch/Shell Group Johnson & Johnson J. L. Employment Service U. Office of Personnel Management Usiminas Unilever Union Carbide V Varga Varig Vera Cruz Voith Volkswagen Volvo W Wal-Mart Walt Disney Whirpool X Xerox S Saab Sabesp Sadia Concordia SAS — Scandinavian Airlines System Samarco Samsung Electronics Saratoga Institute SBC Communications Sears Roebuck SENAI — Serviço Nacional de Aprendizagem Industriai Sharp Shell Siemens Singapore Airlines SINE — Sistema Nacional de Empregos SK — South Korea XXVIII Em presas c ita d a s en este lib ro . Bean Lloyds Bank Lojas Americanas Lucent Technologies LVMH M Mangels Marisol Marriott Mazda MCI McDonald's McKinsey Mercedes-Benz Merck Sharp & Dohme Merck Pharmaceutical Co.

a pesar de que la ^administración de personas tiene sus orígenes en la Revolución Industrial. luego. se examinará la planeación estratégica de la gestión del talento humano y el papel que cumple en la estrategia empresarial moderna. se analizarán las características de la gestión del talento humano en el ambiente competitivo y dinámico que caracteriza la era de la información y. La historia de la gestión del talento humano es relativamente reciente. por último. se analiza el concepto moderno de gestión con las personas y mediante ellas. la gestión del talento humano está adquiriendo fuerza en nuestros días. P arte I Capítulo 1 Capítulo 2 Capítulo 3 N u evo s d e s a f ío s d e l a g e s t ió n d el ta len to hum ano ♦ Introducción a la moderna gestión del talento humano ♦ Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo ♦ Planeación estratégica de la gestión del talento humano . En esta primera parte se estudiarán las concepciones de la gestión del talento humano a través de la historia y la forma que está tomando al llegar el nuevo milenio.Nuevos desafíos de la gestión del talento humano El objetivo principal de esta primera parte es introducir al lector en el campo de la adminis­ tración moderna relacionada con las personas. En general. y los diversos enfoques desarrollados en las últimas décadaá.

gestión de socios o de colaboradores. selección. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de aseso­ ría (staff). co­ municación. higiene y seguridad laboral. beneficios. 2 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . 3. remuneración. el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. etc. En algunos casos. gestión del capital humano. jurídicos. se mantendrá la denominación RH. se tendrá la oportunidad de estudiar los cambios que están ocurriendo en las organizaciones exitosas y en sus áreas de RH. entrenadores. como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento. En muchas organizaciones. comunicación. tecnológicos. RH como profesión : se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores. selección. es decir. entrenamiento. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento. Todos estos nombres representan un espacio y una configuración nuevos del área. culturales. administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. remuneración. ingenieros de seguridad. médicos. no había tenido la magnitud ni la rapidez de hoy. prácticas o profesionales de RH o a todos en conjunto. administradores de salarios y beneficios. de­ mográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistèmica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables. higiene y seguridad industrial. En este contexto. Varios factores han contribuido a este fenómeno: los cambios económicos. Aunque el cambio siempre ha existido en la historia de la humanidad. se hará referencia a gestión del talento humano para indicar los más nuevos enfoques de RH. La expresión gestión del talento humano o RH se utilizará en este libro con los tres significados expuestos anteriormente. En esta primera parte. Para facilitar la exposición. be­ neficios. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado. políticos. ' iG llf a S } 2.E l mundo cambia con rapidez increíble y con intensidad cada vez mayor. para-referirse a fundones. que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones. entrenamiento. etc. la denominación de administración de recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes: 1. sociales.

♦ Entender los objetivos de la gestión del talento humáno. ♦ Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas. ■ ♦ Contexto de la gestión del talento humano ♦ Concepto de la gestión del talento humano ♦ Objetivos de la gestión del talento humano ♦ Procesos de la gestión del talento humano ♦ Estructura del órgano de gestión del talento humano ♦ ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) . ♦ Describir el contexto en que funciona.c a p í t u l o !1 Introducción a la moderna gestión del talento humano Después de estudiar este capítulo. ♦ Comprender los procesos que involucra. usted podrá: ♦ Definir la gestión del talento humano y sus características fundamentales.

las actividades de apoyo. Estas actividades deberían ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH. desarrollarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. producirlos y mejorar­ los. reforzar las actividades estratégicas y esenciales. y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organiza­ ción. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el nego­ cio de la empresa. se incrementan la tecnología. etc. burocrático y operacional. el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las perso­ nas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. En vez de invertir directamente en los clientes. Guerreiro reunió a los empleados de su departamento para intercambiar ideas. Separar el trabajo 4 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones. Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A. las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Así. seguridad industrial y cafeterías. cambiante y competitivo en extremo. como mínimo. así se garanti­ za que los recursos materiales. a sobrevivir. financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada. en un componente estratégico de la empresa. como procesamiento de nómina. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas para ayu­ dar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los com­ petidores de mercado.. tienden a crecer o. además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos. Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven. el DRH descentralizaría las operaciones y centralizaría el control de los resul­ tados. Márcia Guerreiro enfrenta­ ba un desafío: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de órgano tradicional. Por tanto. las orga­ nizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. Contexto de la gestión del talento humano El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. pues quería que todos participa­ ran en esta transformación. La ¡dea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable. de modo que se concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratégicos relacionados con las per­ sonas. En consecuencia. y saben cómo satisfacerlos y encantarlos.taso introductorio Dirección de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos. debía localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor costo y mejor calidad en estos servicios subsidiarios.A. y separar algunas de sus actividades burocráticas y operacionales. Por una parte.. control de transporte del personal. definir objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organi­ zaciones. En vez de invertir directamente en los productos y servicios. ya que aumenta el capital. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar de Márcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas.

Las organizaciones presentan variedad increíble. eficacia. comer­ cios. pues nacemos en ellas. atender a los clientes. para operar. productividad. las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. obreros. las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas. dinámica. recursos humanos. colaboradores. Las dos partes mantienen una relación de mutua depen­ dencia que les permite obtener beneficios recíprocos. talentos humanos. En consecuencia. nos servimos de ellas. En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Por otra parte. pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas. competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. aprendemos en ellas. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organiza­ ciones. lucro. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. impulso. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. entidades prestadoras de servicios. universidades. debido a la importan­ cia y^el efecto que tiene en ellas. etc. personal. Éstas operan a través de las personas que forman parte de ellas. Éste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones. Vivimos en lin a sociedad de organizaciones.. Pueden ser industrias. trabajadores. maximización de la aplicación de recur­ sos físicos y financieros. pueden ser grandes. asocia­ dos.1 Objetivos organizacionales y objetivos individuales. pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. casi imposible. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida. capital humano. bancos. medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño. creatividad y racionalidad. tiendas. que deciden y actúan en su nombre. respectivamente. entidades financieras. Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se conside­ raba antagónica y conflictiva.de lá^xistencia de las personas es muy difícil. hospitales. I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o .Supervivencia • Crecimiento sostenido • Rentabilidad • 'Productividad • Calidad en los productos y servicios • Reducción de costos • Participación en el mercado « Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado Objetivos individuales • Mejores salarios • Mejores beneficios • Estabilidad en el empleo • Seguridad en el trabajo • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacción en el trabajo • Consideración y respeto • Oportunidades de crecimiento • Libertad para trabajar (autonomía) • Liderazgo participativo • Orgullo de la organización Figura 1. reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • . Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios. capital intelectual. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas. producir bienes y servicios. empleados.

por un lado. El nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la . las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. entrenamiento y remuneración. pues depende de aspectos como la cultura de cada organización. introductorio Màrcia Guerreiro.T. La solución empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. tiempo libre. Para las personas. Y. la estructura organizacional adoptada. calidad y la productividad de las personas.T. Términos como empleabilidad2 * y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado3 ** se emplean para mostrar. se reunió con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformación deseada. estrecha y de poca visión. la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros. la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y. * N. en el juego intereses. la tecnología utilizada. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el líder que impulsara todos estos cambios en la empresa. los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. desarrollo y progreso personal). seguridad en el trabajo y en el empleo. En la actualidad. las características del contexto ambiental.las personas (por ejemplo. **N.A. mejores salarios y beneficios.. participación y sinergia de esfuerzos. se prefiere la solución del tipo ganarganar. En consecuencia. si una parte gana más. la innovación necesaria para el mejoramiento continuo de la organización. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. lo cual es sin duda una solución limitada. El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH había cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y selección. la cual requiere negociación. los cambios debe1 rían comenzar por la propia casa: el DRH. es a costa de la otra. Se utiliza el término intraempresario para referirse al empleado que aplica su creativi­ dad y su iniciativa para crear nuevos negocios a partir de la empresa donde trabaja y con el apoyo de éste. en la reunión se mostrarían los cambios del mundo moder­ no. directora de RH de Brasil Cosmopolita S. del R. (¿Qué haría si estuviese en el lugar de Guerreiro?) Concepto de gestión del talento humano La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomi­ na en las organizaciones. en el frente. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas’. las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. del R. el negocio de la organización. En consecuencia. comodidad en el trabajo. por el otro. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales y. la otra queda sin nada. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. La palabra empleabilidad se utiliza para referirse al grado de dificultad que los ejecuti­ vos que se han retirado de una empresa tienen para conseguir un nuevo empleo. 6 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . En resumen. de ese modo. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano. el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. se beneficien ambas partes. Es contingente y situacional. En una situación de recursos limitados y escasos. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfren■ taba la organización.

los accio­ nistas e inversionistas contribuyen con capital« inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos. la organización puede proporcionar un retorno mayor que las contri­ buciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. no tienen. cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. ya que todos son indispen­ sables para el éxito de la empresa. satisfacción. Crac ias a los resultados.Las personas como sodas de la organización En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. retribuciones y satisfacciones Ganancias y nuevos negocios Accionistas e inversionistas Empleados Proveedores Clientes y consumidores Calidad. insumos básicos. Es sinónimo de holismo o sinergia. ca­ pacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización. — Personas: recursos o sodas de la organización En este contexto. Esta asimetría está sustituyéndose por una visión sistèmica e integral de todos los socios del negocio.T. esfuerzo. I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . valor agregado * N. el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organización. la empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. servicios y tecnología. Capital de riesgo. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los más privilegiados en la distribución y apropia­ ción de los resultados organizacionales. Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y dinamismo. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interacción de las partes pero que éstas. los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado. aisladamente consideradas. los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. conocimientos y habilidades Materias primas. Los proveedores contribuyen con materias primas. beneficios. En general. servicios. precio.2 Contribuyen con: Esperan retornos de: Socios de la organización4. Los empleados pueden ser trata- Socios de la organización Figura 1. Gracias al emer­ gente sistèmico* o efecto sinèrgico de la organización. valor agregado Salarios. insumos básicos. los empleados contribuyen con conocimientos. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de di­ versos socios. las organiza­ ciones buscan privilegiar a los socios más importantes. del R. tecnología Compras y adquisición de bienes y servicios Ganancias y dividendos. inversiones Trabajo.

son proveedoras de conocimientos. con la esperanza de recibir retornos 2. Como socias. ya que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. Son personas y no meros recursos de la organización. las personas invierten en la organización esfuerzo. y no agentes pasivos. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. sobre todo. Figura 1.dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. etc. Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales5 : 1. compromiso. que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. deben ser administrados. 3. capaces de dotarla de inteligencia. lo cual implica planeación. Son seres humanos: están dotados de personalidad propia profundamente diferen­ tes entre sí. riesgos. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados. Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. En consecuencia. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. dedicación. como tales. habilidades.. des­ trezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. capacidades y. del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia.3 Personas: ¿Recursos o socias de la organización? ----- Personas como recursos ---- Personas como socias • Colaboradores agrupados en equipos • Metas negociadas y compartidas • Preocupación por los resultados • Atención y satisfacción del cliente • Vinculación a la misión y a la visión • Interdependencia entre colegas y equipo • Participación y compromiso • Énfasis en la ética y la responsabilidad • Proveedores de actividades • Énfasis en el conocimiento • Inteligencia y talento • Empleados aislados en los cargos • Horario establecido con rigidez • Preocupación por las normas y reglas • Subordinación al jefe • Fidelidad a la organización • Dependencia de la jefatura • Alineación en relación con la organización • Énfasis en la especialización • Ejecutoras de tareas • Énfasis en las destrezas manuales • Mano de obra 8 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización. las personas constituyen el capital intelectual de la organización. se denominan recursos humanos y. organización. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organización. Como tales. dirección y control de sus actividades. tienen historias distintas y poseen conocimientos. las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. En este sen­ tido. responsabilidad. inertes y estáticos. habilidades.

entrenamiento. que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos. la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. relaciones industriales.'. En cierto sentido. que haya sido interrum­ pido por falta de efectivo o recursos financieros. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colabo­ ración eficaz de las personas (empleados. selección y entrenamiento7 . Cuando una organización está orientada hacia las perso­ nas. La ARH es una fundón administrativa dedicada a la adquis¡ción. funcionarios. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno razona­ ble. evaluación y remuneración de los empleados. I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 9 . de acuerdo con los conceptos anteriores. Sin embargo. el desarrollo. el entrenamiento. en especial de los empleados. entrevistas. capacitación.. o se dificultó. puesto en marcha con vigor y entusiasmo. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones8 . prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. La ARM es una función de la organización relacionada con la provisión. su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. selección. La expresión adminis­ tración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común. Existen empresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones. etc. todos los gerentes son gerentes de perso­ nas porque están involucrados en actividades como reclutamiento.: r_ El papel expansivo de la función de RH 1 0 Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. la motivación y el mantenimiento de los empleados9 . Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido. se utilizan para describir la unidad. Las organizacio­ nes exitosas perciben que sólo pueden crecer. carrera. recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. crecimiento profesional. la tendencia será mantener o aumentar la inversión. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. recompensas y evaluación del des­ empeño6. de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. así como la autonomía de las personas. capital humano o capital intelectual. De aquí en adelante se empleará en este libro el término gestión del talento humano o administración de recursos humanos (ARH). Nombres como departamento de personal. recursos humanos.de estas inversiones: salarios. incluidos reclutamiento. desarrollo de talentos. para facilitar la exposición. • | ARH en la actualidad Objetivos de la gestión del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organización. Éste será el panorama del futuro. No existe ningún proyec­ to basado en buenas ¡deas. incentivos financieros. el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Conceptos de RH o gestión del talento hum ano La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos.

mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos1 3 . por empleados. como estilo de gerencia. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear D isney w orld a partir de sus propios personajes. y la palabra ciudada­ nos. 5. la competitividad es el grado en que un país puede. 1. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. 10 G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . los empleados precisan ser felices. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. libertad y autonomía para tomar decisiones. y no sólo la medida del jefe. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional. las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. El hecho de sentirse felices en la organización y satis­ fechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional. Proporcionar c o m p e tiv id a d a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es "construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas". Para que los objetivos de la gestión del talento humano puedan alcanzarse. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes. Los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos. los empleados deben sentir que el trabajo es ade­ cuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios: Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de RH es un componente fundamental de la organización actual. 2. No se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organi­ zación. se refiere a este objetivo de la ARH. En esta definición. Para ser productivos.Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se les trate. a los socios y a los empleados. a pesar de los computadores y los balances contables. Recompensar los buenos resul­ tados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. la palabra país puede sustituirse porla palabra organización. se obtenía eficiencia1 1 . Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. cuyo princi­ pal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos. Los objetivos deben ser claros. se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad que los empleados satisfechos. Para los em­ pleados. Para mejorar el desempeño. así como el método empleado para medirlos. ahora. en condi­ ciones libres y justas de mercado. producir bienes y servicios que tengan acepta­ ción en los mercados internacionales. deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. 3. 4. pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa. y a realizar su misión1 2 . Las medidas de eficacia de la ARH. en consecuencia. En el nivel macroeconómico. Los objetivos de la gestión de personas son diversos.

como se verá en el capítulo 15.6. confiable y ética. en conjunto con sus empleados. culturales y políticos. a saber: 7 . La tarea básica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelec­ tual. económicos. horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. • Mejorar la comprensión del público respecto del papel de la administración de RH.. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias. que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales. 7. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesión de administrador de recursos humanos. me comprometo a: • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. para las personas que trabajan allí. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH. dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. Un programa de CVT trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individua­ les del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento del personal. Agregar valor a la organización. transmitir actitudes y conocimientos. más flexibles y ágiles. Evitar el empleo de mi posición oficial para asegurar privilegios o beneficios personales. Esto significa que el DRH debe ser un órgano de enriquecimiento de talentos y no sólo un órgano de control y fiscalización. Este código de ética de los miembros de la SHRM se adopta para promover y m antener los más altos estándares de conducta personal y profesional en sus miembros.4 SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Código de ética de la sociedad para la ARH1 4 . Las personas no deben serfdiscriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. La responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también. Estos cam­ bios y tendencias traen nuevos enfoques. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad so­ cial. . • Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y estímulo de prácticas eficaces de empleo. A. Los profesionales de ARH deben saber cómo enfrentar los cambios. a sus miembros y sus clientes. tecnológicos. seguridad en el empleo. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados. Guerreiro trató de establecer. Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a través de medios coherentes con los intereses públicos. • Obedecer las leyes y los reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas. capacitar a las personas y crear las condi- introductorio I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 11 . procedimientos y soluciones. si quieren contribuir a su orga­ nización. Los princi­ pios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. A todos los miembros se les solicita la adhesión a este código para garantizar la confianza pública en la integridad y servicios de los profesionales de RH. • Transmitir a los empleados y al público sentido de confianza en la conducta y las intenciónes de mi empleador. y en especial. Código de ética Como miembro de la Society for Human Resource Management. programas. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsa­ bles: toda actividad de ARH debe ser abierta. . Figura 1. ambiente de trabajo agradable.

. organizar dirigir y controlar. I . seguridad... tratándolos con la mayor dignidad. salud y bienestar. Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos.. jefe o supervisor. con la responsabilidad de definir los principios de RH de IBM...5 Funciones de RH en IBM. ¿Qué es la gestión del talento humano? Ya sea director. así como de la fundón de RH para proporcionar condiciones adecuadas a su fuerza laboral.. Para lograr esto. Figura 1. Procesos de la gestión del talento humano La moderna gestión del talento humano implica varias actividades. IBM define explícitamente los papeles de su RH corporativo y las diversas unidades de negocios... en especial las intelectua­ les. relaciones sindicales.. selección. 2. i " il Las funciones de RH en la IBM 1 5 actualidad La International Business Machines (IBM) es una empresa que propugna el respeto y la conside­ ración por los empleados como personas. orientación y moti­ vación de las personas... evaluación del desempeño. gerente. . Unidad de negocios de RH • Desarrollar políticas para la unidad • Elaborar programas de RH • Proporcionar asesoría y consultoría a las gerencias de línea • Mantener programas coherentes con las prácticas geográficas y de mercado • Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Soluciones de la fuerza laboral • Fomentar la investigación y consultoría • Diseñar y desarrollar programas • Recolectar y analizar datos... ...dones para que éstas utilicen sus habilidades con eficacia. planeación de RH.. entrenamiento y desarrollo. ¿Cómo cree usted que podría Guerreiro alcanzar estos dos objetivos? MHIWHIMUlIfliHIWIi'l'ilili'rt'i íl . cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la compañía.. reclutamiento. Personal corporativo Mantener el papel estratégico y global. como descripción y análisis de cargos.. remuneración.... cada administrador desempeña en su traba­ jo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear.. y recomendar acciones apropiadas • Mantener las perspectivas corporativa e internacional • Implementar y coordinar programas y servicios para garantizar la satisfacción del cliente 12 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. etc.. Esto significa que el DRH debe ser un órgano que incentive la participación de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes autócratas en líderes orientadores e incentivadores.

6. 10. y orientar y acompañar su desempeño. 3. 7. Contratación de candidatos seleccionados. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. Orientación e integración (inducción) de "nuevos funcionarios. orientación de las personas y evaluación del desempeño. Incluyen reclutamiento y selección de personas. seguridad y calidad de vida enlíl trabajo. i Admisión de personas Aplicación de personas Compensación de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas « Reclutamiento • Selección « Diseño de cargos • Evaluación del desempeño • Remuneración < Beneficios y servicios « Entrenamiento • Programas de cambio • Comunicación • Disciplina • Higiene. análisis y descripción de cargos. 5. 8. Adm isión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Incentivos salariales y beneficios sociales. 2. 4. Diseño de cargos. Inclu­ yen diseño organizacional y diseño de cargos.La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas. Desarrollo organizacional.6 Gestión del talento humano Los seis procesos de gestión del talento humano. Higiene. Evaluación del desempeño de los empleados. Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos. Capacitación y desarrollo de personal. a saber1 6 : 1. 12. 13. 9. seguridad y calidad de vida • Relaciones con los sindicatos • Bases de datos • Sistemas de información gerencial I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 13 . Los seis procesos de la gestión del talento humano 1. Aplicación de personas : procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. 11. Comunicación con los empleados. Administración de cargos y salarios. Figura 1. Análisis y descripción de cargos. : Reclutamiento y selección de personal. 2.

higiene. Además. Si el proceso de admisión de perso­ nas no se realiza bien. los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. para actuar de manera global y estratégica. 5. y servicios sociales. pues. de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influen­ cias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. seleccionar. seguridad y calidad de vida. evaluar el desempeño. compensación de personas. desarrollo de personas. 6. de un modelo de diagnóstico de RH. Deben conocer las necesidades y expectativas de los clientes internos. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambien­ tales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.-I Estructura del órgano de gestión del talento humano Tradicionalmente.3. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales). Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Deben focalizar metas y resultados por alcanzar. remuneración y beneficios. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás. y no sólo los métodos de trabajo: ¿Cuáles son los objetivos por alcanzar y cómo conseguirlos de la mejor manera? ¿Cómo procedería usted en este caso? i 5 . y no vertical­ mente. y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental (los departamentos se separan más y luchan. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las ac­ tividades de las personas y verificar resultados. Se trata. entrenar. . que funciona como una fuerza centrífuga de esfuer­ zos. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración. tu . Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el de­ sarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las perso­ nas. Los jefes deben mirar horizontalmente a los clientes internos. Incluyen bases de datos y siste­ mas de información gerenciales.7. 4. introductorio Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar proce­ sos como admisión de personas. Deben mirar el bosque y no cada árbol. antes que cooperar entre sí) que impide la visión sistèmica y la obtención de sinergia. exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso. Incluyen recompensas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. En el ejemplo anterior. pero estas ventajas son neutralizadas por la orientación hacia los objetivos de cada función. y así sucesivamente. así como la manera de satisfacerlas. aplicación de personas. dependiendo de si se utilizan bien o mal. esta especialización trae ventajas por la con­ centración e integración de profesionales. se requiere un proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. remunerar. La estructura fun­ cional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental. En apariencia. El resultado es una acentuada frag- 14 G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . integrar. Todos estos procesos están muy relacionados entre sí. comunicar. como muestra la figura 1. Incluyen administración de la disciplina. y manteni­ miento de relaciones sindicales. cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas.

Leyes y reglamentos Sindicatos Condiciones económicas Competitividad Condiciones sociales y culturales • • • • • In flu encias am bien tales in te rn a s Misión organizacional Visión. sino en los fines y resultados. seguridad y calidad de vida Relaciones con los sindicatos Bases de datos Sistemas de información gerencial R esultados fin a le s deseables Prácticas ética y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo Figura 1. se dificulta obtener la cooperación y cola­ boración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional definitiva. separados y aislados. El foco no está ya-en las tareas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. segmentar y separar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. En 1965. no en cargos individuales. objetivos y estrategia Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo Procesos de RH A dm isió n de personas A p licació n de personas Com pensación de personas D e sa rro llo de personas M antenim iento de personas M onitoreo de personas Reclutamiento Selección Diseño de cargos Evaluación del desempeño Remuneración Beneficios y servicios Entrenamiento Programa de cambio Comunicación Disciplina Higiene.7 Modelo de diagnóstico de RH.In flu encias am b ien tales e x te rn a s • • • • . sino en los procesos. Con el enfoque sistèmico. Esto también está ocurriendo en la gestión del talento humano. provocarán la sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos orien­ tados hacia procesos. como la reingeniería y la reducción del tamaño de la empresa (downsizing ). en una rígida división del trabajo global. dificulta enormemente la coordina­ ción interdepartamental. En consecuencia. sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios. mentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales. y es subcontratista de ensambladoras de automóviles y empresas proveedoras de productos militares. en detrimento de los objetivos empresariales. El DP era responsable de los archivos de personal. Los movimientos de reorganización empresarial. reclutamiento — según las solicitudes de los ged fi d p O yO I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 15 . no en los medios. aunque la estructura funcional favorezca la coordinación ¡ntradepartamental. Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenía un director y un empleado. Además. aislada de las demás. la vieja tradición cartesiana de dividir. permanente. Gerentes versus profesionales de RH 1 7' Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaño mediano que produce equipo especializado de computación utilizado en automóviles.

6. Un competidor perdió US$5 millones en una acción judicial labo­ ral. cuando podrían con­ vertirse en excelentes empleados o colaboradores. se convirtió en departamento de RH y tiene un director. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante. El DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para empleados. problemas jurídicos onerosos para la compañía. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal. atención a los candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. 5. El DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estu­ dios de clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes. con un staff calificado. Evaluación de los empleados. puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de línea. tres^especialistas de nivel universitario (en selección. el salario. El DRH sólo evalúa a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selección. 4. 2.8 Organización funcional tradicional del órgano de RH. El DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados indicar cómo se sienten frente al trabajo. Diversidad de la fuerza laboral. Admisiones. lo cual impide que éstos creen. la administración de la calidad y el empleo de paquetes de software. Compensación. como a quién admitir. El DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas. para que escojan. lo cual llevó a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades básicas al DRH. El DRH asume todas las decisiones sobre salarios. Unidad de recursos humanos División de reclutamiento y selección de personal División de cargos y salarios División de beneficios sociales División de capacitación División de higiene y seguridad División de personal I • Psicólogos • Sociólogos l • Estadísticos • Analistas de cargos y salarios I • Trabajadores sociales • Especialistas en programas de bienestar J • • • Analistas de capacitación Instructores Comunicadores J • Auxiliares de personal • Analistas de disciplina • Médicos • Enfermeras • Ingenieros de seguridad • Especialistas en calidad de vida rentes— . El DRH aprueba las solicitudes. sin percatarse. además de cuatro asistentes de personal. El antiguo DP. a saber: 1. 1. promo­ ver o desvincular y a quién entrenar. 3. Capacitación. Los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de desempeño de sus subordinados. En la actualidad. El DRH asegura que la composición de la fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga cierta diversidad de personal. Sands Corporation emplea 700 personas. La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones. compensación y entrenamiento). 16 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. Investigación de actitudes. incluidos el mejoramiento de las relaciones humanas. las condicio­ nes ambientales y la organización. Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta administración porque el DRH absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos.Figura 1. a la dirección.

pues requiere tiempo y papeleo. El director del DRH rechaza todas estás acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la compañía como un todo. lo cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. sino en frivolidades genéricas. de gestión del talento •humano. ¿Cree usted que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar decisio­ nes relacionadas con los empleados. como admisión. Algunos gerentes sienten que la investigación de actitud penaliza sólo a quienes toman las medidas más drásticas y necesarias para la empresa. 6. 3.9 | Principales procesos . Parte de la capacitación solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sí. en especial cuando acusan bajos niveles. pero de carácter impopular. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. Figura 1. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeño. ¿cuáles son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 17 . por temor a ser investiga­ dos y cuestionados por el DRH. Excelentes empleados abandonan la empresa porque el DRH no aprueba aumentos sala­ riales por encima de cierto límite fijado en la clasificación del cargo. El conflicto está planteado. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta.2. 5. evaluación y remunera­ ción de los subordinados? Si esto es así. incluso si la persona está capacitada para desempeñar tareas distintas de las especificadas en la descripción del cargo. 2. Son programas genéricos que desperdician tiempo del empleado y producen bajo retorno a la empresa. 4. El proceso de admisión se demora. Preguntas 1.

conocedor de la matemática. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. 4. En un ambiente de hipercompetitividad. El capital intelectual está en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patrón. el comportamiento de los socios de alianzas estratégicas. publicó Summa de arithmetica. Este modelo fue elaborado para registrar créditos y débitos relacionados con los bienes físicos mensurables cuantitativa o financieramente. G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . Proportioni et proportionaüta. / Los cuatro miembros del DRH presentan su posición. etc. Evaluación crítica ) Empleabilidad en tiem pos de crisis Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. El desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desem­ pleo y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). Sin embargo. primer libro sobre contabilidad. El viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. la contabilidad tradicional no funciona. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. El presidente debe actuar como moderador en la reunión. la moral de las personas. El capital intelectual es el activo más valio so 1 9 crítica En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. experiencia. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economía: el capital intelectual. 4. ¿Y cómo será la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. 3. geométrica. Pacioli creó un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. conocimiento e información. 2. así como la habilidad organizacional. ¿Cómo puede medirse el capital intelectual. donde el conoci­ miento es el principal recurso productivo. de la siguiente manera: 1. sólo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. Medio milenio después está surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. el conocimiento del mercado. Los dos grupos deben intentar llegar a un acuerdo sobre cómo pueden establecer una mejor relación de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. compra y venta. ¿Cómo podrían los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique la respuesta. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnológicos (que requieren nuevos cono­ cimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. ) Ejercicio de aprendizaje en grupo cooperativo 1 8 El presidente de Sands Corporation convocó a una reunión a cuatro de los gerentes de línea que habían presentado reclamos anteriormente. la nueva riqueza del mundo actual? La moneda del futuro ciertamente no será financiera. en las organizaciones modernas. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especialistas). La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son l&D (Investigación y Desarrollo). La premisa es que las viejas verificaciones de medidas numéricas y cuantitativas ya no son suficientes. etc. activos inteligentes y servidos. la cultura corporativa. El profesor debe actuar como el presidente. Éste es sólo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados. sino intelec­ tual. basadas-en conocimientos actualizados. el know-how tecnológico. Estas ventajas no son permanentes y deben construirse continuamente estableciendo las condiciones previas necesarias: visión y anticipación del futuro de los negocios del sector y compromiso de los colaboradores en esta construcción. I Cada gerente presenta su reclamación.3. la lealtad del cliente. activo intangible que incluye habilidad.

La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. Elevadores Sür invirtió en 1997 más de 4 % de las horas laboradas en-educación y entrenamiento. Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales. General Motor (GM) tenía más de un millón de empleados en la década de los ochenta.v5:v TX-V M £ m m ík í m m actualidad Empresa 1. según Fortune. Por ejemplo. Sólo el conocimiento y el potencial hlimano crean esta condición.000 382. así como la satisfacción de los clientes. 7. Los resultados de la investigación sobre qué motiva a los empleados de Elevadores Sür. Kmart No. procesos y servicios. Pepsico 5. Deutsche Post 10. El poder de negociación de la fuerza laboral crecerá a medida que se construya este nuevo escenario.técnica. educación de comportamien­ to y educación en patrones de servicio en beneficio de los clientes. U. una organización de aprendizaje si no un grupo de personas que mejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empre­ sas y para sus empleados? Dentro de esta filosofía. de las socieda­ des y de las empresas. sino también el desarrollo de la mente y la emoción. Sólo Wal-Mart contrató más de 94. pero ninguna de ellas está entre las diez mayores empleadoras del mundo. De ellos depende la innovación de productos. política administrativa y seguridad en el empleo.000 363.000 empleados desde 1994.892 360. pues el propietario del capital de la empresa no tiene la posesión ni lo gerencia como en el caso del equipo o del dinero. El mayor desafío para Elevadores Sür es mantener la empleabilidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. Sears Roebuck 8. relaciones interpersonales y de trabajo. la única ventaja competitiva y autosostenible son los activos huma­ nos. Así aumentan los requisitos paraba admisión de las personas. formacióif. El capital humano difiere de los activos físicos. General Motors 4. paralela­ mente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir eríjeducación y capacitación. Siemens 6.000 357. en últimas. autorrealización. ¿Qué es. ■ K S SKI S í 3 8 S53 ■ Jí M i 3. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden será fundamental para la creación continua de ventajas competitivas. Deutsche Bahn 9. En este campo los líderes son las empresas norteamericanas y alemanas. en orden de importancia.Desde este punto de vista. fueron: desarrollo personal. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina deri­ vada de la autonomía y la responsabilidad. I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 19 . En este caso.'de empleados 825. progreso en la empresa. los propietarios del conocimiento se van.000 335. Cada vez más el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos. Japón tiene seis de las diez mayores empresas del mundo.000 728. sólo sobrevivirán las empresas que consideren que el trabajo humano no sólo son brazos y músculos.10 Mayores empleadores del mundo en 1995.Ò00 471.000 Figura 1.S. Ford Motors Co. recono­ cimiento o trabajo en sí. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar el cambio a su favor.324 340. Los m ayores em pleadores del m undo 2 1 Según la revista Fortune.944 608. ¿Y cuál es lajcausa de que esto ocurra? Las personas y sólo las personas. Ésta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. Wal-Mart Stores 2. si están insatisfechos. La principal misión de sus dirigentes será desarrollar el potencial humano. Postal Service 3. en consecuencia. la empresa debe desarrollar una cultura que vea a la persona como factor esencial de éxito. La consecución de las metas y el desarrollo de estrategas de la empresa deberán depender cada vez m'és-de la expansión del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (¡ntraempresariado).

que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización. al cual están subordinadas. Por esta razón. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sólo un gerente. certeza y permanencia. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. junto con su personal. Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de la organización. este antiguo sistema centralizados hermético y cerrado está abriéndose para mejorar. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar su personal. Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión es­ tratégica para las empresas. la competitividad. el diseño de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolita. en plena era de la información. En 20 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . ¿Cómo podría usted ayudar a Màrcia Guerreiro a encontrar una solución? ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. sólo que su papel debe ser diferente e innovador. cuando el cambio. cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. R e fo m ^ a rc a s ^ introductorio I | El próximo paso de Màrcia Guerreiro fue trazar. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente. sin agregar nuevos conocimien­ tos y habilidades. Así nace un nuevo mundo para la ARH. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe adminis­ trar las personas es el propio gerente o supervisor.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. Centralización y descentralización de las actividades de RH El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentarán el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de actividades. cuando exis­ tía estabilidad. En épocas pasadas. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socialización organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa. En conse­ cuencia. debe recibir asesoría y consultaría del órgano de ARH. Ahora. puesto que es una actividad muy importante para perma­ necer limitada a un órgano de la empresa. lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa. El monopolio de la ARH está desapareciendo y también su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empre­ sa. Màrcia quería evitar la estruc­ tura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados. el órgano de ARH era el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa.F Los m ayores em pleadores de Brasil2 2 ¿Quién emplea más en Brasil? La figura 1.

387 2.812 17. Ceval 14. Eletropaulo y 18. General Motors 21. la integración. el área de ARH era esencialmente exclusivista y.924 10. Caixa Economica Federal 4. Fiat Automóveis ■ 24. Sadia Concordia .129 15. 30. la administración de beneficios.166 7.038 Servicios públicos Banco Banco Banco Química y petroquímica Automóviles y piezas Banco Automóviles y piezas Banco Banco Banco Automóviles y piezas Comercio minorista Servicios públicos Servicios públicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentos Alimentos Automóviles y piezas Estatal Estatal Estatal Brasileño Estatal Alemán Brasileño Italiano Brasileño Inglés Estatal Estadounidense Brasileño Estatal Estatal Brasileño Brasileño Brasileño Bermudense Brasileño "Estadounidense í el área de ARH siempre predominó la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales. 16. hermética al guardar bajo siete llaves los secretos de sus decisiones y actividades. Itaú 8. de modo que el staff tomaba las decisiones características de la línea. y ya es una realidad en las más promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose con fuerza. Banespa 5 22.183 16. hasta cierto punto. la capacitación y el desarrollo.943 5. Gra­ dualmente. Bradesco ' 42. nuestro concepto central está volviéndose una necesidad impe­ riosa para la supervivencia de las empresas. 18.41.173 6. Sabesp * 19. La actividad prestado/a de servicios del staff prevale­ cía sobre la responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa. abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas. Varig 18. Unibanco i 23. la admisión. HSBC Bamerindus V 23. lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competen­ cia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH. Ford 13. Companhia Brasileira Correios e Telégrafos . I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 21 . el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con las personas.775 > ' 27.No.529 3. Éstos se con­ vierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas. Banco Real .577 1. el reclutamiento y la selección. Figura 1.093 17.070 21.896 14.756 11.561 12.11 Sector de actividad Control ! Mayores empleadores •de Brasil en 1997. Empresa ¿ de empleados 77. y está transformándose cada vez más en un área de consultaría interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. en muchas empresas. hasta tal punto que. la higiene y seguridad laboral y la evalua­ ción del desempeño estaban concentrados en el área de ARH. Petrobras ÍT . y las demás áreas tenían poca participación gerencial. el área de ARH está dejando de ser la prestadora de servicios especializa­ dos de recursos humanos.020 20. Volkswagen . La centralización predominaba sobre la descentralización. 76. En la actualidad. Banco do Brasil 55. la administración de salarios y la remu­ neración.925 19. En este tema. Lojas Americanas 19. así. Ticket 13.045 9.411 13.

utilización de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cambios organizacionales. gerentes de línea y especialistas de RH en cómo traba­ jar juntos y tomar decisiones conjuntas. transferencias. 22 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH. reclutar. adquisición de acciones. conversaciones. diseñar y ampliar cargos. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff. supervisores. cálculo de rotación. El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina. manual de empleados. planes de incentivos. promociones y planeación de personal. capacitación y desarrollo de gerentes y ejecutivos. si la organización tiene un plan de la carrera. 2.Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea En realidad. toman decisiones sobre personas. contratos colectivos o individuales y acuerdos mutuos. Capacitación y desarrollo: capacitación en el cargo. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea.) involucrados directamente en las actividades de RH. etc. control de ruidos. Conflictos entre línea y staff Cuando los dos bandos. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH. 4. investigaciones de actitud y clima. las especialidades del área de ARH son las siguientes: 1. participación en las ga­ nancias. m u sai ■ M 9 3 8 K '. 2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de línea. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. el desempeño y la satisfacción de los subordinados2 3 . Retendón de personal: asesoría. por otro. enriquecimiento de cargos y salarios. probar. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado. 6. innova­ ción. y no por su especialidad. 3. por ser res­ ponsables de la actuación de sus subordinados. entrevistar. registrar personas. Esta alternativa es más eficaz. Así como el gerente de línea es responsable si la máquina falla y se detiene la producción. los gerentes de línea (gerentes. salud y prevención de accidentes. gerentes de línea y especialistas de RH. El especialista de staff está preocupado por sus funciones básicas de consultaría. pero éste sí tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. Entrenar a ambos bandos. generalmente se presentan conflictos. consejería e información. planeación y evaluación. relaciones sindicales. Los gerentes de línea dedican tiempo considerable a la administración de personas en reuniones. 7. Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff: 1. también debe velar por la capacitación. condicio­ nes de trabajo. La rotación de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. El conflicto se genera porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quién tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Comunicaciones internas: revista interna (house orgarí). evaluación del desempeño. los especialistas en RH y. huelgas. analizar. Organización: diseño de la estructura organizacional. 3. llamadas telefónicas. 5.a s a Especialidades de la ARH 2 4 actualidad Según la Society for Human Resource Management. la tareas de ARH cambiaron con los tiempos. el cual turna los cargos de línea y staff. Retacones en el trabajo: relaciones con empleados. Admisión: seleccionar. promoción y transferencia. beneficios y servicios para los empleados. nego­ ciaciones colectivas. solución de problemas y planes futuros. describir. Remuneración: investigaciones salariales.

el trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. respondió con evidente irritación: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". interpretar y cumplir políticas de RH. 10. 3. con visible orgullo: -"Estoy ayudando a construir la más bella catedral del mundo". '• \ ^ E je rcicio s } Responsabilidades de A RH de los gerentes de línea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo. Interpretar las políticas y los procedimientos de ia organización.que cantaba alegremente mientras trabajaba. respondió: "Estoy preparando piedras para un edificio". Al caminar por una carretera. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado. 2. es decir. A pesar de las apariencias. y requiere la ayuda de la consultaría del staff de RH. todos estaban realizando la misma tarea. planificación de RH. "¿cuál es el significado de mi trabajo?". Auditoría e investigación: informes gerenciales. Preguntó lo mismo al siguiente trabajador. La ARH se convierte entonces en una función especia­ lizada de staff. En organizaciones de tamaño pequeño. Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la dase. desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Administración: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario.para los gestores de personas en la actualidad?". consultivo. El tercero. El trabajador. Controlar los costos laborales. 6. Crear y mantener elevada la moral del equipo. por una parte. 4. 9. mostrando poca emoción. 7. un ingeniero encontró a un grupo de hombres trabajando en una cantera. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. políticas y estrategias. identificar. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "¿Por qué estoy trabajando?". Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. 10. ¿Por qué trabajam os ? 2 5 Escuche esta vieja historia. mugriento y cubierto de sudor.. sudo. Grupos designados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la pregunta: "¿Cuáles son las lecciones de esta vieja historia. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.8. 5. A medida que la organización crece. 8. El ingeniero preguntó a uno de ellos: "¿Qué está haciendo?". se debe descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea. Con el principio de responsabilidad de línea y función de sta ff a la vista. le dio la siguiente respuesta. g. los gerentes de línea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. In t r o d u c c ió n a l a m o d e rn a g estió n d e l t a l e n t o h u m a n o 23 . Capacitar a los empleados para el trabajo. estu­ dios de innovación y análisis de costos y beneficios. mientras por la otra se mantiene la función de asesoría y consultaría internas a través del órgano de RH. evaluación de políticas y programas. Políticas y planeación de personal: definición de objetivos organizacionales. el ingeniero concluyó que aquellos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. participativo y de autogestión) y ayuda al cambio. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes2 5 : 1. Cada persona debe representar su papel para dar lo mejor en términos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización. reclutar y seleccio­ nar. que. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización. Aparentemente.

introductorio En función de las negociaciones internas. Incentiva la especialización. Losgerentes pasarán a seleccionar. 4. Distanciamiento del foco de acción. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH. 2. ¿Qué haría usted en el lugar de Màrcia Guerreiro? Centralización de la ARH Pros i. en consecuencia. 6. Focaliza la función y. La administración se torna autoritaria y autocràtica. 5. que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. el DRH debe­ ría enseñar a pescar a los gerentes. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales. el área de RH ofrece productos y servicios a los gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organiza­ ción. y no el DRH. capacitar. pues su papel pasaría de operacional a estratégico. 7. Proporciona elevada integración ¡ntradepartamental. 3. era necesario transformarlo de un órgano de prestación de servicios burocráticos en un órgano de consultaría interna. de ejecutor a consultor. lo cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de línea administrarán las personas. En vez de regalar el pescado. Reúne los especialistas de RH en un solo órgano. que debe generar ganancias a la empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultaría interna. Concentración excesiva de las decisiones^ acciones en el staff de RH. de centralizador a descentralizador. En consecuencia. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. El área de ARH está perfectamente delimitada. 3. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. 2. 5. 4. G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . las tareas y actividades de RH Ideal para pequeñas organizaciones. Figura 1. Màrcia Guerreiro concluyó que el DRH debería cambiar radicalmente su manera de trabajar. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático. El personal del DRH debería aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. 6. En el modelo descentralizado.12 Función de sta ff y responsabilidad de línea en la gestión del talento humano. Contras 1.

Especialistas de RH se dispersan. misiones. 2. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reúnen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. cuyo fin es la creación de unidad en medio de las fronteras tradicionales. respondiendo a la pregunta: ¿Cómo crear una organización adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objeti­ vos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. visiones. De estos talleres surgieron las redes de . 1. Después. La vicepresidencia de formación. Cuando los profesionales de RH actúan como socios estratégicos. como competitividad y colaboración. es el principal recurso para atender a los clientes. Queremos ser el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes escogerían. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH. educación y recursos humanos de C&L.intercambio de recursos que permitían a los empleados de C&L involucrarse más en la atención al cliente y capacitarse más para utilizar mejor su propio talento. La estrategia Nexus se basó en dos premisas: — 1 . Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH. Sus directivos creen que su ventaja estratégica en el mercado es la capacidad de antici­ parse y atender las necesidades del cliente con más eficiencia que los competidores. Nuestro personal es el activo más importante de nuestro cliente. de manera que el equi­ po del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del cliente deben compartir valores. 2. desarrolló una estrategia denomi­ nada Nexus para integrar la dedicación de los empleados con las iniciativas de atención al diente.Descentralización de la ARH P ro 5 ' Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea. Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas. 3. trabajan con los gerentes de línea para instituir y generar procesos que crean una organización capaz de atender las exigencias de su negocio. 5. No ignoran que el capital intelectual. 2. Los profesionales de RH actuaron como socios estratégicos. Cóopers y Lybrand 2 7 Coppers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultoría y auditoría en el mundo. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH de C&L? ¿Cómo ve a su personal la C&L? ¿Cómo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 25 . El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea. Preguntas 1. Favorece la administración participativa. debe crear­ se una organización que ponga esto en práctica. 7. Además del contenido de los objetivos. crea una nueva estructura de equipo. representado por la competencia y la dedicación de sus empleados. 4. 6. 3 ^ s o p a ra ) * m discusión El razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisitos profesionales. El órgano de ARH pierde sus fronteras y límites. • Focalización en el cliente interno. 2. 3. con sede en los Estados Unidos. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas. Pros y contras) s Contras 1. intenciones. El trabajo de la vicepresidencia originó una serie de talleres interorganizacionales. aspiraciones o metas.

2. La rela­ ción entre ambas. que son tratados como socios. Dé dos definiciones de gestión del talento humano. A 4. ¿Cuáles son los procesos de la gestión del talento humano? ■ * 8. en la medida que obtenga retornos apropiados. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. Así. ¿Hasta dónde llegan las fronteras entre C&L y sus clientes? ¿Cuál es el papel de las personas en C&L? 9 del capítulo Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. 1. 26 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . Sin embargo. Explique los procesos de admitir personas. antes considerada conflictiva. El contexto de la gestión del talento humano está representado por la estrecha interdependencia de las organi­ zaciones y las personas. ¿Cuáles son los principales objetivos de la gestión del talento humano? 7. desarrollar y monitorear personas. Defina los tres significados del término RH. La gestión del talento humano depende de la mentalidad predominante en la organización. Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. aplicar. ¿Qué significa tratar a las personas como recursos o como socias? 5. 5. 6. compen­ sar. hoy se basa en la solución del tipo ganar-ganar. En la actualidad. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los emplea­ dos. retener. la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Cuál es el contexto de la gestión del talento humano? 3.4. Cada socio está dispuesto a invertir sus recursos en la organización. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos individuales. Los objetivos de la gestión del talento humano o ARH pasaron a ser estratégicos y sus procesos son: admitir. lo cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de línea la compartan. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como sodas.

¿Cuál es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de línea? 20. Foulkes. 18. op. p. Boudreau. Managing Human Resources. Makron Books. 10 de agosto de 1997. Gómez Mejia. Explique los procesos de monitorear personas. Idalberto Chiavenato. Human Resource Management. 1995. Edigao compacta. L1.. III. Gómez-Mejía. cit. José Roberto Saviani. 1996. Sao Paulo. p. Human Resource Management. 14 . "The Expanding Role of the Personnel Function". David A. Burr Ridge. Luis R. F-28. Caderno de Empresas. +13. Richard D.. Recursos humanos. Adaptado de Idalberto Chiavenato. John M. marzo-abril 1975. de Cenzo y Stephen P. 1998. Irwin. "A empregabilidade em tempos de crise". p. p. p. Empresabilidade. Prentice Hall. 1997. p. Human Resource Managementr Upper Saddle River. op. 282. ♦ 1 0 . 1994. Management. 1995. Balkin y Robert L. Explique los procesos de desarrollar personas. 34. op. Sao Paulo. 1997. t11. ¿Qué. 34. Explique los procesos de aplicar personas. Caderno de empregos. Gary Dessler. ¿Qué significa ARH como responsabilidad de líneá"y fundón de staff? 19 . Comente respecto de los mayores empleadores de'Brasil y del mundo. VA. 1997. Ivancevich. Chicago. George T. Explique los procesos de retener personas en la empresa. p. Sao Paulo. David B. cit. NJ. pp. Ibid.. Milkovich y John W. O Esta­ do de Sao Paulo. Leading People and Organizations in the 21 Century. Prentice Hall. pp. Adaptado de Luis R. ¿Cuáles son las principales especialidades de la ÁRH? Idalberto Chiavenato. Idalberto Chiavenato.del talento humano? +15. Cardy. Tomado de Carlos Walter Aumond. "Capital inteligente é o ativo mais valioso". Human Resource Management. 16.cit. Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectual. p. 382. Gary Dessler. NJ. 150. Editora Atlas. 1996. Tomado de Fred K. 17. 8-10. Sao Paulo. Balkin y Robert L. p. 1997. Tomado de Giancarlo Pereira. O Estado de Sao Paulo. NJ. Editora Atlas. 2. ¿Cómo estructuraría usted un órgano de gestión .♦ 9. pp. Irwin.. Upper Saddle River. p. Nueva York. Fuente: H R Magazine. in Harvard Business Review. 27 de abril.significa centralización y descentralización en ARH? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de cada una? 21. C3. Gary Dessler. A corrida para o emprego. cit. 8. p. Boudreau. John Wiley y Sons. George T. Explique qué significa empleabilidad e intraemprésario. Makron Books. Edigao Compacta. 1998. op . 2. ¿Por qué existen conflictos entre línea y staff! ¿Cómo se pueden resolver? 22. Milcovich y John W. 19. "America's Largest Corporations". Robbins. 1998. 71-84. publicado por la Society for Human Resource Management. p. 3. *12. Alexandria. Prentice Hall.. 17-18. Reffif6l1CÍaS ) bibliográficas 9 I n t r o d u c c ió n a l a m o d e r n a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 27 . 5 de marzo de 1998. David B. p. Human Resource Management. Explique los procesos de compensar personas. p. Cardy.. 3. Fortune. Englewoods Cliffs. Recursos humanos.

1997. Harvard Business Review. Nj. julio-agosto de 1983. Human Resource Champions. "Who's W ho in Personnel Administration". 2 3 Tornado de Society for Human Resource Management. p. 2 7 Dave Ulrich. Fortune. 52. The Nature o f Management Work..2 1 Tornado de Revista Exame. 2 6 Ibid. 57. 2 2 Henry Mintzberg. vol. Prentice Hall. 2 4 Adaptado de Brian Dumaine. 33. p. 28 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . "Melhores e Maiores". 77-78. Alexandria. Englewood Cliffs. 2 3 Robert Saltonstall. VA. "W hy Do W e Work". pp. 75-83. 63. 104-105. 26 de diciembre de 1994. pp. 196-294. pp. pp. 1980. 1996. Harvard Business School Press. julio de 1998.

♦ Cambios y transformaciones en el escenario mundial ♦ Cambios y transformaciones en la función de RH ♦ Desafíos del tercer milenio ♦ Nuevos papeles de la función de RH ♦ Administración del talento humano y del capital intelectual .CAPÍ TULO 2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo Después de estudiar este capítulo. Definir las características de la gestión del talento humano en las organizaciones exitosas. Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las organizacio­ nes durante estas tres eras. la industrialización neoclásica y la era de la información. Comprender cómo se administran los talentos y el capital intelectual en las organiza­ ciones modernas. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ Describir las características predominantes en las eras de la industrialización clásica.

quién es el esclavo de quién. diseñadores y proyectistas. descubrió que muchos profesionales (por ejemplo. hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos. Conocer las características de cada una permitirá com­ prender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones. en consecuencia debe cambiar su manera lógica. para proporcionar esta nueva visión de las personas. técnicos. quién es el dominador. la era industrial neoclásica y la era de la información. El nuevo cargo lo convirtió en responsable de un equipo de 30 empleados bajo su mando. ingenieros.A. y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempe­ ñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Cambios y transformaciones en el escenario mundial Desde que Adán resolvió contrariar las recomendaciones del Creador. En este sentido.. Cerqueira. economistas. Quién trabaja para quién. sólo a partir de la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo. Sin embargo. etc. sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa._ _ tjur. • . nunca trató con personas. dimensiones y materiales físicos. ■m nw iwiiiii niB— a c a . matemática y cuantitativa de ver el trabajo. Sin duda alguna. durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica. números. Por tanto. especifica­ ción de materiales. a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. en su administración y en su comportamiento. entre ingenieros.riasaaea*w La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que aconte­ cen en el mundo moderno. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas. ingeniero que ingresó en Beta Industria S. sin embargo. y en el transcurso del siglo XX recibe la configuración que hoy tiene. poco después de crea­ da. se dedicó a ésta y ahora ha sido promovido a gerente del Departamento de nuevos productos. Ahí comienza el desafío de aprender a tratar con personas para alcanzar el éxito en sus nuevos cargos. los cambios y las transfor­ maciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones. límites de tolerancia para control de calidad. que no tiene la mínima noción de cómo conducir a su equipo. el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano. Durante su carrera siempre ha traba­ jado con elementos concretos: nuevos productos. médicos. bajo una perspectiva psicológica y humana para tener éxito en la nueva posición. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas. quién hace la guerra para quién. abogados. 30 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. prototipos de productos. un comienzo tardío pero indispensable.. quién es el jefe. etc. Sin duda.El nuevo papel del gerente Roberto Cerqueira. Cerqueira está feliz pero preocupado. y ya no se tratan como meros empleados remune­ rados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización. Su principal desafío es tratar con personas.) exitosos en sus respectivas profesio­ nes tienden a ser ascendidos como gerentes de sus empresas y olvidan sus especialida­ des para asumir la gestión de equipos.

Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo. La visión sistèmica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. En este largo periodo de crisis y prospe­ ridad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. capital y trabajo. tomándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas. progresivos y previsibles que aconte­ cían de manera gradual. Su principal característica fue la in­ tensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. al final. La teoría de las rela­ ciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. debería ser estandarizado en la medida de lo posible. centralizador y piramidal.en la departamentalización funcional. Se inició después de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. El ambiente que envolvía las organiza­ ciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. Era de la industrialización neoclásica Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. la administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales. así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. como ésta. lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. El ambiente no ■ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos. y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organiza­ ción. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. La eficiencia era la preocupa­ ción básica. la teoría de la contingencia. conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra. Dentro de esta concepción. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y. el estableci­ miento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comporta­ miento de las personas. Durante este periodo surge la teoría de sistemas y. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles. la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. El antiguo modelo burocrático y funcional. Las transacciones comer­ ciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional. lenta e inexorable. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de ia lógica del sistema cerrado. Las organizaciones intenta­ ron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adapta- G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o e n u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o . Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y conciliado­ res entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales. equipos y capital. utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente.Era de la industrialización clásica Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que se extendió hasta mediados de 1950. la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas. cubriendo la primera mitad del siglo XX. En este contexto. las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis. y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simpli­ ficación. como si las dos partes fuesen compartimientos estanco. La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista.

Era industrial neoclásica ¡ H ±i ú l n [J. pero no fue suficiente. en el método y en la rutina. Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados.1 • • • • • Era industrial clásica Diseño mecanicista característico de la era de la industrialización clásica. Esquemas dobles de interacción en cargos cambiantes e innovadores. Restringe el cambio y la innovación. ción a las condiciones externas cambiantes. 32 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . Departamentalización funcional para garantizar la especialización. Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras. Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.2 Diseño matricial característico de la era industrial neoclásica. De hecho. ya que no logró cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. la organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas. una especie de soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización fun­ cional. se aprovecharon sus ventajas en la fragmentación y Figura 2. Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.Figura 2.l □ L_p □ l—[—I T J □ f1] Diseño matricial Diseño híbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios. fue la respuesta de las organizaciones. Aumento de la capacidad de procesamiento de información. Énfasis en la eficiencia de la producción. Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios). La estructura matricial. El enfoque matricial trataba de conju­ gar departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzara mayor competividad. Limitada capacidad de procesamiento de la información. No obstante. • • • • • • • • Diseño mecanicista Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.

el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios. los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. aunque transitorias. que integra la televisión. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones. la estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o e n u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o . lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización. Era de la información Periodo que comenzó en la década de 1990. y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de admi­ nistrar a las personas. para buscar nuevas oportunidades de inversión. La tecno­ logía experimentó un increíble e intenso desarrollo y . generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolu­ ción Industrial en su época. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. El conoci­ miento se vuelve básico y el desafío primordial es la productividad del conocimiento. movilidad. que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. Su característica principal son los cambios. En estas circunstancias. son las más exitosas. turbulentos e inesperados. y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados. En la era de la información. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales. que se tornaron más rápidos. las organiza­ ciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una opor­ tunidad para un nuevo producto o servicio. Los órganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción. Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo emplear­ lo y aplicarlo con rentabilidad. la cultura organizacional impe'rante en las empresas dejó de privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente. los factores tradicionales de producción (tierra. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos. En la era de la información. del capital humano y del capital intelectual. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real. im­ previstos. Es la época en la que vivimos actual­ mente.comenzó a influir en el comporta­ miento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar. El mundo seguía cambiando. los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clien­ tes. La información cruzó el planeta en milésimas de segun­ dos. Al poco tiempo. fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. La tecnología de la información. antes que otras lo hagan. basada en el conocimiento y en el sector terciario. y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelec­ tual. rrtái ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento.descomposición posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios para que fueran más administrares. las organizaciones requieren agilidad. Es la época del conocimiento. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se trans­ formó en economía mundial y global. el teléfono y el computador.

Capacidad ampliada de procesamiento de la información. y está más cerca del cliente. 4. Organización ágil. debido al impacto de las megatendencias globales. en la información y en la innovación. en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos. por la economía basada en el valor del conocimiento. del capital financiero y de la innovación gerencial que aporta una visión cosmopolita del nuevo mercado global. El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de comuni­ cación que responden al nombre de revolución digital. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de traba­ jo. la creatividad y la innovación. * N. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía "virtual" en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos*.T. Énfasis en el cambio. mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados. Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables. La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación de recursos naturales. sencilla e innovadora. del R.multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misio­ nes específicas que tienen objetivos definidos. 2. Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. Era de la información • • • • • • • • Diseño orgánico Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos. que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. 34 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . 3. Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta. que están rompiendo viejos paradigmas: 1. maleable. de la competencia. Así surge la organización virtual. La rápida globalización de los mercados. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económico mundial. con más inteligencia. Kiernan' recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia sin precedentes. La hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su finat~y parece que la del sudeste asiático apenas ha comenzado.3 Diseño orgánico característico de la era de la información. 5. diferencia que se manifiesta en las transacciones mundiales y en el dinero plástico. fluida. encargadas de eliminar fronteras políticas y organizacionales. Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.: La economía global se diferencia de la economía virtual. Figura 2. que trabaja mejor. revolución de la multimedia o superautopista de la información. de las asociacio­ nes.

El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Siglo XX Estabilidad. 10. las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales. conocimientos. La antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. personali­ dad. el aeronáutico y el de chips de computadores. la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.4 refleja las tres principales eras que ca­ racterizaron el siglo XX. y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad. más ágiles y más emprendedoras. junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial dentro de las em­ presas y entre ellas (conformación de equipos interdisciplinarios no jerárquicos). la proliferación de alianzas estratégicas. 9. Convergencia sectorial e industrial: el creciente "tercer sector". la incapacidad gradual de los gobier­ nos nacionales para controlar sus destinos político-económicos. G es t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o en u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o . Los cambios se tornan rápidos. La "declinación" de los gobiernos. El poder acumulativo de estas megatendencias originó la transformación más drástica e intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad. es decir. previsibilidad Tamaño y escala de producción Mando y control de arriba hacia abajo Rigidez organizacional Control mediante normas y jerarquías Información secreta Racionalidad y análisis cuantitativo Necesidad de certeza Reactivo y enemigo del riesgo Orientado hacia el proceso Autonomía e independencia corporativa Integración vertical Enfocado en la organización entera Búsqueda de consenso Orientación hacia el mercado nacional Ventaja competitiva sostenible Competencia por mercados actuales* Siglo XXI Mejoramiento continuo. formado por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos. política y social del am­ biente y la creciente preocupación ecológica. en el sentido de existentes en un momento dado.: Actuales.6. para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia. Las personas. 8. basado en la cooperación y las fusiones. dificulta la distinción entre sectores público y privado. Son los nuevos socios de la organización. habilidades. La sustitución del "centro de gravedad" económico del mundo empresarial: de empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores. sin continuidad con el pasado. destreza. del R. En esta nueva concepción. las organizaciones virtuales y la megacompetencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilístico. El aumento geométrico de la importancia comercial. La figura 2. aspiraciones y percepciones singulares. El tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja compe­ titiva para convertirse en desventaja. cambio discontinuo Velocidad y capacidad de respuesta Empowerment y liderazgo grupal Organización virtual y con flexibilidad permanente Control por medio de visión y valores Información compartida Creatividad e intuición Tolerancia frente a la ambigüedad Proactivo y emprendedor Orientado hacia los resultados Interdependencia y alianzas estratégicas Integración virtual Enfoque en el ambiente competitivo Competencia constructiva Enfoque internacional Ventaja de colaboración y reinvención de la ventaja Hipercompetencia por los mercados futuros * N. acelera­ dos.T. se con­ vierten en la base principal de la nueva organización. 7.

Teoría Y. Mixta. las organizaciones están estrecha­ mente sintonizadas con los siguientes desafíos: 7 . Cultura organizacional predominante Teoría X. Valoración de la tradición y la experiencia. Valoración del conocimiento y la creatividad. Enfoque en el futuro y en el destino. Gestión del talento humano introductorio Roberto Cerqueira buscó ayuda en el Departamento de capacitación de Beta para ad­ quirir nuevas habilidades y empaparse del conocimiento necesario para tener éxito en el nuevo cargo. totalmente descentralizada. motivación y comunicación para tratar con sus subor­ dinados. Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las personas. y graduales. Pocos desafíos ambientales. Cerqueira se sentía desubicado. Énfasis en el mantenimiento del statu quo. Una mirada hacia el futuro Preocupaciones de las organizaciones del futuro Orientadas hacia él futuro y preocupadas por su destino. Énfasis en las normas y en los controles rígidos para regular a las personas. Énfasis en el cambio y en la innovación. Esto no significa 36 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . con énfasis en la departamentalización por productos o servicios o unidades estratégicas de negocios. funcional. Variable. Nunca creyó que pasaría por una situación como ésta. Fluida.Énfasis en los objetivos organizacionales para dirigir a las personas. Al hacer un rápido examen. centralista. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales.Figura 2.4 • • • • • Lastres etapas de las organizaciones durante el siglo XX. Intensificación y aceleración de los cambios ambientales. concluyó que requería con urgencia conocer algunos aspectos sobre liderazgo. Énfasis en los órganos. pocos cambios. Las personas son seres humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. imprevisible. Modos de tratar con las personas Las personas elaboran productos inertes y estáticos. Enfoque en el pasado. previsible. Administración de personas Relaciones industriales Administración de recursos humanos. Transición: enfoque en el presente y en lo real. rígida e inflexible. turbulento. en las tradiciones y en los valores conservadores. con grandes e intensos cambios. . ágil y flexible. Estructura organizacional predominante Era de la industrialización clásica 1900-1950 Era de la industrialización noedásica 1950-1990 Era de la información Después de 1990 Burocrática. Énfasis en la adaptación al ambiente. Valoración de la renovación y la revitalización. Las personas son recursos organizacionales que deben ser administrados. Globalizadón: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Ambiente organizacional Estático. matricial. piramidal.

todo está cambiando y nada permanece estático. Cambios y transformaciones en la función de RH Las tres eras del siglo XX (industrialización clásica. Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. 3. neoclásica y era de la informa­ ción) aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizacio­ nes. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y. recursos humanos y gestión con personas. con lo mejor del mundo. capacitar. motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización. 7 . calidad y atención) que los diferencien de los pro­ ductos y servicios de los competidores. Personas: implica preocupación por educar. conocen las características. saben conquistar y mantener al cliente. necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas. gracias a la tecnología y el conocimiento. 4. En la actualidad. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo. las empresas que ponen a accionistas. aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época. Ellas son la piedra angular de las empresas. son —paradójicamente— las que dan mejor resultado a los accionistas. Las organi­ zaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agrada­ ble con plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Conocimiento: vivimos en plena era de la información. La organiza­ ción señala los objetivos que pretende alcanzar —focalizando la misión y la visión— y ofrece oportunidades de crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. en la que el recurso organizacional más importante —el capital financiero— está cediendo el lugar a otro-recurso imprescin­ dible: el capital intelectual. 6. En resumen. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofre­ cidos. y no empleadas que cumplen con su horario. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean exitosas. La industria automovilística es un buen ejem­ plo de este tema. La referencia competitiva (benchmarking) dejó de ser local o regional.2. La permanencia es asunto del pasado. en vez de privilegiar a los accionistas. comprender­ las y satisfacerlas o superarlas continuamente. Cliente: implica capacidad de conquistar. Las personas son consideradas socias y colaboradoras. 5 . inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena. G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o en u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o . Los productos y servicios se parecen cada vez más. Como dice Robert Waterman. la máxima que se escucha con más frecuencia es "pensar globalmente y actuar localmente". sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones. que el mercado local desaparezca. clientes y empleados en el mismo nivel. en términos de calidad y atención. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores. mantener y amjStiar la clientela. sino que es importante comparar lo que la organización hace. La preparación y la capacitación de las perso­ nas están implícitas en esta apreciación. Tecnología: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerle segui­ miento y aprovechar los progresos tecnológicos. el área de RH atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada. Éste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento ele la orgánización. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. Las organiza­ ciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente. Durante el curso de estas tres eras.

. que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Más tarde. cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas. la selección. como la relación de la organización con los sindicatos y la coor­ dinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorías. y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas actividades. la hi­ giene y seguridad en el trabajo y lasjelaciones laborales y sindicales.Personal y relaciones industriales En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y. La figura 2. contabilidad de las horas trabajadas para el pago. Gestión del talento humano En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. ¿Cómo? Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. la moderna ARH está convirtiéndose en un área abierta y agradable que comparte y descentraliza. Recursos humanos En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante la subcontratación (outsourcing). la remuneración. también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas. Se encargan del reclutamiento. se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales. De área cerrada. Los equipos de RH proporcionan consultaría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y sus miembros. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisión a través de contrato individual. etc. Pero. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a acti­ vidades operacionales y burocráticas. y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. posteriormente. inscripción en la nómina. El cambio es deci­ sivo. mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la organización. de agentes pasivos que son administrados. monopolista y centralista en el pasado. puesto que las personas ya se consideran socias de la organización que to­ man decisiones respecto a sus actividades. hermética. predomina el concepto de mano de obra. llamadas de atención y medidas disciplina­ rias por el incumplimiento del contrato. los cuales se convierten en los gestores de personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agre­ gan otras tareas. En la era de la información. ¿qué le está sucediendo a la ARH? Está adaptándose con rapidez a los nuevos tiempos. Las personas. contabilización de días festivos. tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las organizaciones. 38 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . la capacitación.5 muestra los cambios y las transformaciones en el área de RH. Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular. los departamentos de relaciones industriales. los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados. Además de las ta­ reas rutinarias y burocráticas. la evaluación.

legislación laboral. C om ienzo de la in dustrialización y form ación del pro letariad o Transform ación de los talleres en fábricas Estabilidad. del R. m antenim ien to y perm anencia Adopción de estructuras trad icion ales y dep artam en talización fu ncional y divisional M odelo m ecanicista. coacción. * N.T. N. Autoridad que ordena la acción Decisiones originadas en la cúpula del área y acciones centralizadas en el órgano deRH. Estructuras altas y gran am plitud de cflntrol* Necesidad de orden y rutina Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos Aumento del tamaño de las fábricas y el comercio mundial ihicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales Modelo menos mecanicista.5 Cambios y transfor­ maciones en el área de RH. rutina. Consultoría interna. Decisiones originadas en la cúpula de la organización y acciones centralizadas en el órgano deRH. disciplina. Rutina.6 Características Relaciones industriales Centralización total de las operaciones en el órgano deRH. Misión del área Atraer y mantener los mejores empleados. Gestión del talento humano Descentralización hacia los gerentes y sus equipos. evaluar y compensar a sus participantes. selección. Cómo pueden los gerentes y sus equipos elegir. Tipo de actividad Consultoría interna y prestación de servicios especializados. capacitación. Nivel de actuación Departamentalizada y táctica Focalización global y estratégica en el negocio. Vigilancia. castigos. relaciones sindicales. desvinculación. Principales actividades Reclutamiento.: Cada jefe tiene un reducido número de subordinados y puede ejercer un control más estricto. relaciones sindicales. administración de salarios. G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o en u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o 39 . Descentralizar y compartir. liderar. coerción. Aislamiento social de las personas Adm inistración de recursos humanos Responsabilidad de línea y función de staff. beneficios. Centralización y aislamiento del árear Admisión. flexibles y variables • Necesidad de cambio Departamento de personal Departamento de relaciones industriales Departamento de recursos humanos Departamento de gestión del talento humano Equipos de gestión del talento humano Personas vistas como mano de obra Personas vistas como recursos humanos Personas vistas como socias Figura 2. entrenar.Era de la industrialización clásica (De 1900 a 1950) Era de la industrialización neoclásica (De 1950 a 1990) Era de la información (Después de 1990) Figura 2.T. estructuras planas y amplitud de control más reducido**. Decisiones y acciones originadas en el gerente y su equipo de trabajo. burocrático. Burocratizada y operacional. orden. control de asistencia y puntualidad. Ejecución de servicios especializados. motivar. Formato de trabajo Lastres etapas de la gestión del talento humano. turbulencia y cambios extremos • Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas • Modelos orgánicos ágiles.: Aumenta el número de subordinados y el control sobre la persona es menos riguroso. del R. Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo. Necesidad de adaptación • El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) • Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones • Dinamismo. higiene y seguridad.

Ju a n aía ■ S 5 3 £ ¡B 8 S « » I_ |* R ff en »«ai?:. Todas estas tendencias afectan y continuarán afectando la manera como las organizaciones utilizan a las personas. desvincular y discutir salarios con los empleados. una de las mayores organizaciones del sector farmacéutico en el mundo. en las organizaciones y en las personas. a s . si quería. pero no está claro quién hace las inversiones de las que depende el capitalismo intelectual: las inversiones en personas. Casi nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores. Dentro de esta nueva filosofía. El director de la división de personal. el trabajador del 40 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . El director de personal simplemen­ te estaba siguiendo la orientación de la casa matriz del grupo económico. Suiza. con sede en Sao Paulo. lo cual significa asumir funciones como contratar. énfasis en el cliente. el manejo de personal pasaría a ser tarea de los directores y gerentes de la empresa. calidad. como lo muestra la figura 2. El mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen globalización. alquila un sitio para oficinas en un centro empresarial y no es dueño de ninguna fábrica. Estas fuertes tendencias influyen mucho en las organizaciones y en su estilo de administrar con las personas. Stewart plantea que la lógica del capitalismo era sencilla: se basaba en el capital financiero. se halla­ ban el presidente. tecnología. El señor rico tenía la idea de crear una empresa. comenzó su presentación con una afirmación inespera­ da.. entrevistan los candidatos y tienen la palabra final sobre el asunto y plena autonomía de decisión. Lejos de estar separado de las herramientas y del fruto de su trabajo.7. la relación facilita la contrata­ ción. El grupo quiere tener empresarios en sus cuadros ejecutivos. Al conocer al candidato desde el proceso de selección. y apoyar y soportar a los gerentes en estos asuntos. Sus productos se manufacturan en una fábrica de Taiwan o Hong Kong. equipos y oficinas. los computadores y quizá una máquina de Coca-Cola. Desafíos del tercer milenio El tercer milenio apunta a cambios cada"vez más acelerados e intensos en el ambien­ te. ofrecer al público la oportunidad de compartir con él la propiedad de la compañía y. Contrataba un ejecutivo para que admi­ nistrara los activos. reinó un enorme silencio cortado por otra frase: "Mi meta es acabar con m i cargo". pero el discurso expresaba los conceptos básicos de la nueva era del área de RH en las empresas: actividades como capaci­ tación. el capitalismo intelectual es diferente. también ofrecía esa opción a los ejecutivos. Y entonces fue directo al punto importante de la presentación: desde ese momento. Los gerentes toman decisiones sobre entrenamiento de personal dentro del límite apro­ bado previamente por la dirección sobre los cursos de entrenamiento programados cada año. pero en los años de buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de Navidad. sus herra­ mientas y sus productos.vamt ■ % & & & * ííb»m '%s*ññ5m fa ) actualidad El viejo feudo abre las puertas2 En una reunión semestral del laboratorio farmacéutico Roche. los gerentes de Roche contratan empleados. Transformaba su dinero en activos fijos: fábrica. Podía. tareas exclusivas hasta entonces del área de RH. servicios. los directores y todos los gerentes de la compañía.:: . a veces. que presidía los trabajos. conocimiento. contrataba empleados para que operaran las máqui­ nas. obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de los equipos y compraba máquinas nuevas. El señor rico compró los activos de su empresa. Como no se había escu­ chado ningún rumor acerca de las intenciones del director de personal de abandonar la empresa. En las empresas que exigen inver­ siones intensivas en conocimiento no está claro quién es el dueño de la empresa. carreras y salarios quedan bajo la responsabilidad de las jefaturas. En la actualidad. La nueva era del capital intelectual3 actualidad En su libro Capital intelectual. Esto significa que el ejecutivo de RH se convierte en consultor interno. y el ejecutivo. a su vez. La teatralidad de la escena buscaba impactar a los participantes. mientras el personal de RH se dedica a una nueva función: trazar las políticas y directrices del área. extraña e inquietante: "Estoy aquí para despedirme de ustedes". El señor rico les pagaba. con sede en Basilea. La única instalación y los únicos equipos son las mesas. infor­ mación. productividad y competitividad. El descendiente moderno del señor rico comienza con la contribución de algún inversionista de Silicon Valley.

Las funciones asumidas por los profesionales de RH son múltiples. El trabajo rutinario y mal calificado. Sin embargo. Los ejes vertical y horizontal representan el foco y las actividades de RH. herramientas y sistemas de RH a la administración de perso­ nal. el área de RH atraviesa profun­ dos cambios y. pero no crean. en los últimos tiempos. Ulrich4 destaca que el área de RH debe focalizar no sólo las actividades o el trabajo por realizar. el área experimentó una fuerte transición. En otros términos. con simultaneidad. El foco va del papel estratégico a largo plazo al operacional a corto plazos. las máquinas trabajan mejor que cualquier seFhumano. pensar y crear son activos fijos de los que dependen las empresas de conocimiento. Este cambio da un vuelco a la naturaleza y adminis­ tración de las empresas. El capital humano es el primer escalón. Las actividades van de la admi­ nistración de procesos. conocimiento los carga dentro de su mente. la fuente de innovación.Figura 2. como se indica en la figura 2. para que el área de RH pueda agregar valor a la organización. precisa desempeñar papeles cada vez más diversos y complejos. La figura 2. se sustituye con facilidad al empleado que contribuye poco y aprende poco en materia de habilidad y conocimiento.8 da una idea simplificada y resumida.9 junto con las cuatro funciones princi­ pales del área. El dinero habla pero no piensa. necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. no genera ni emplea capital humano para la organización. G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o e n u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o . En con­ secuencia. Las metas están definidas en la figura 2.9. estratégicos.7 • • • • • Desafíos del tercer milenio. Para crear valor y obtener resultados. aunque se haga manualmente. enfocándose hacia el largo y el corto plazos. puesto que deben desempeñar papeles operacionales y. Los profesionales de RH requieren aprender a ser estratégicos y operacionales al mismo tiempo. Puede ser automatizado y. Es fácil sustituir la mano de obra no calificada pero es difícil deshacerse ele la inteligencia que genera ideas productivas. cuando no puede automatizarse. sino también las metas y los resultados para establecer los papeles y las actividades de los socios de la organiza­ ción. Nuevos papefes de ia función de RH Con todas estas transformaciones en el mundo entero.

2. Los dos ejes de la figura 2.9 definen las cuatro funciones principales de RH6 .8 • • • • • De Operacional y burocrático Vigilancia y control Corto plazo e inmediatismo Administrativo Enfoque en la función Enfoque interno e introvertido Reactivo y solucionador de problemas Enfoque en la actividad y en los medios Para Estratégico Sociedad y compromiso Largo plazo Consultivo Enfoque en el negocio Enfoque externo y en el cliente Proactivo y preventivo Enfoque en resultados y fines Los nuevos papeles de la función de RH.9 Las funciones de RH en la construcción de una organización competitiva5 . Administración de la infraestructura de la empresa: cómo puede ofrecer RH una base de servicios a la organización para que sea eficiente y eficaz. Figura 2.Figura 2. 42 G e stió n d e l t a l e n t o h u m an o . Administración de estrategias de recursos humanos: cómo puede ayudar RH a impulsar la estrategia organizacional. 1.

significa que la empresa demuestra respeto por su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella. socios y proveedores de la organización. m m vnx am :m ¡ actualidad 2. se siente orgulloso de lo que hace y le agradan los compañeros de trabajo. Levering se refiere también a las empresas indeseables para trabajar: aquellas en que usted siente que no va a recibir un trato justo.3. En algunas empresas. Algunos directivos nunía están dispuestos a discutir con franqueza los problemas con sus empleados y actúan como si todo marchase a la perfección. que lo obliga a ser una persona diferente. Administración de talento humano y del capital intelectual En la era de la información. se escuchan entre sí y se tratan con respeto. En un nivel más práctico. Pero no es una buena idea trabajar en una empresa donde se sienta explotado. más que un simple empleo. renovadora e innovadora. Permanezca lejos de cualquier empresa que promueva su personal más con base en la política. También es importante sentirse orgulloso de su trabajo. Según Levering y Moscowitz. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la ARH. En 1994 actualizó el libro y en 1998 coordinó una investigación sobre-el tema para la revista Fortune. Por último. respeta y trata de manera justa. ■ i* . las dos principales características de una empresa ideal para trabajar en ella son: Respeto: la mejor empresa para trabajar es aquella en que usted se siente respetado y cree que puede ser usted mismo y crecer. las personas parecen divertirse real­ mente durante la mayor parte del tiempo. en la cual estamos aprendiendo a vivir. Cuando llegó a la edad adulta. que con base en el desempeño. notó que sus hermanos y amigos también reclamaban. les ofrecen una carrera profe­ sional. es esencial que haya un clima de camaradería entre los compañeros de trabajo. transformándolos en agentes emprendedores. es decir. Administración de la transformación y del cambio: cómo puede ayudar RH en la construcción de una organización creativa. La confianza existe cuando la dirección de la empresa es digna de crédito. Credibilidad: Ja mejor empresa promueve un clima interno en que los empleados se sien­ ten libres p ar-a hacer preguntas y dispuestos a recibir una respuesta franca.La peor empresa es aquella en la que usted se siente en la obligación de representar un papel cuando está en el trabajo. Evite las empresas que pagan mal y prome­ ten ascensos irreales basados en el desempeño pasado. los cambios que ocurren en las empresas no son sólo estructurales. En éstas. Los mejores sitios de trabajo disponen de mecanismos de retroalimentación (feedback) para que las personas tengan oportunidad de hacer preguntas a la dirección. las perspectivas son más importantes que el salario. los empleados se sienten especiales por el simple hecho de estar ligados a una: empresa que tiene fama por la calidad de lo que hace o por la contribución que da a la sociedad. Además están ocu- G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o en u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o 43 . Papel que no es el suyo. Las mejores empresas dicen a las personas que. tíos y vecinos reclamar a las empresas en que trabajaban. Es importante trabajar en un ambiente donde usted puede confiar en lo que le dicen. incluso al presidente. m e Sabemos que no existe la empresa perfecta 7 El consultor estadounidense Robert Levering afirma que desde niño creció escuchando a su padre. Que no existe empresa perfecta todos lo sabemos. 4. sino también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ellos.natm iL. pero algunas son menos imperfectas que las demás. el tratamiento entre las personas es amigable. En un nivel sutil. ■wasss u» ¿ a a w r ¿w a&w w fk m m ^ s. Un buen lugar para trabajar es aquel donde usted confía en las personas para quien trabaja. realizó una investigación y publicó un libro sobre felicidad en el ambiente de trabajo: The 100 Best Companies to Work for in America. En los mejores sitios de trabajo.. junto con Milton Moscowitz. Administración de la contribución de los empleados: cómo puede ayudar RH en el involucramiénto y compromiso de los empleados. En 1984. De ahí concluyó que no conocía ningu­ na persona que hablase bien del lugar en que trabajaba.

• Concentración en la función de RH • Especialización de las funciones • Varios niveles jerárquicos • Introversión y aislamiento • Rutina operaclonal y burocrática • Preservación de la cultura organizacional • Énfasis en los medios y procedimientos • Búsqueda de la eficiencia interna • Visión orientada hacia el presente y el pasado • Administración de recursos humanos • Benchmarking y extraversión • Consultoría y visión estratégica • Innovación y cambio cultural • Énfasis en los objetivos y resultados • Búsqueda de la eficacia organizacional • Visión orientada hacia el futuro y el destino de la empresa • Asesorar la gestión con personas • Hacer todo de manera aislada -individualismo • Colaboración entre los gerentes y equipos • Énfasis en los controles operaclonales • Énfasis en la libertad y en la participación G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o .11.Figura 2. Para que esta transformación sea plenamente posible y para que la ARH pueda situarse en la vanguardia y no simplemente acompañar de lejos y con retraso signifi­ cativo lo que ocurre en las demás áreas de la empresa. como se observa en la figura 2. que le sirvió de origen.10 Definición de funciones de RH8 . La conclusión a la que se llega es que la ARH está desplazándose con rapidez del antiguo contexto industrial clásico y neoclásico que provocó el surgimiento del movimiento de relaciones industriales. Papel de RH Administración de estrategias de recursos humanos Resultado Ejecución de la estrategia Característica principal Socio estratégico para ayudara conseguir objetivos organizacionales Actividad Ajuste de las estrategias de RH a la estrategia empresarial: diagnóstico organizacional para detectar fortalezas y debilidades de la organización Reingeniería de procesos de la organización: servicios en común para el mejoramiento continuo Escuchar y responder a los empleados: proporcionar recursos a los empleados para incentivar las contribuciones Gestionar la transformación y el cambio: asegurar capacidad para el cambio y la identificación y solución de problemas Administración de la infraestructura de la empresa Construcción de una infraestructura eficiente Especialista administrativo para reducir costos y aumentar el valor Defensor de los empleados para capacitar e incentivar a las personas Agente de cambio e innovación para mejorar la capacidad de adaptación Administración de la contribución de los empleados Aumento del involucramiento y la capacidad de los empleados Creación de una organización renovada Administración de la transformación y el cambio rriendo en el área de ARH y provocando una profunda transformación en las caracte­ rísticas del área.11 Antes Ahora • Apoyo en el negocio medular del área • Gerencia de procesos • Aplanamiento y downsizing Las nuevas características de la ARH9 . para situarse en un Figura 2. a fin de dinamizar intensamente sus potencialidades y contribuir al éxito de la empresa. es necesario que asuma una nueva estructura y desarrolle nuevas actitudes.

• Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios. para constituirse en área dirigida hacia delante. a la empresa y al cliente. Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas. Nueva visión del hombre. De esto resulta una completa reorientación del área de RH en los aspectos organizacionales y culturales para adecuarse a la era de la información. flexibilidad.13 Antes Cúpula de la ARH Funciones de la dirección Función de la gerencia media Función de la gerencia inferior Sistemas de remuneración Función principal Enfoque principal Orientada operacionalmente: énfasis en las reglas y los procedimientos. horizontal. .. Incentivos basados en las metas y resultados alcanzados. • Necesidad de atender al usuario. para cumplirlas. Define la misión. Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el área de RH. Objetivos organizacionales y estratégicos. Organización orientada hacia procesos y no hacia funciones especializadas y aisladas. la visión y los objetivos para los gerentes. : Además. Ésta es la ARH de hoy y será la de mañana. deben adquirir nuevas habilidades conceptuales y técnicas. y algunas pocas veces hacia el presente. de pocos niveles jerárquicos. los gerentes requieren desarrollar habilidades humanas para tra­ tar con sus equipos de trabajo. nó más el área que "viene de" y anda de espaldas. hacia los fines institucionales y hacia el futuro de la empresa. Remuneración variable y flexible. Líder de las personas. Empleado: sólo seguidor de las normas internas. Las características de la ARH: antes y ahora1 2 Acompañamiento y control de los gerentes de nivel medio. Figura 2. t Estructura plana. . • Agilidad. interno o externo y — si es posible— encantarlo. • Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas. nüevo contexto que será su futuro nicho de operaciones: la era de la información. Prestación de servicios especializados a todos los órganos de la empresa. Ahora Orientada estratégicamente: énfasis en la misión y la visión. la ARH está dejando de ser el área orientada hacia atrás. dinamismo y proactividad. sino el área que focaliza su destino.12 Las nuevas exigencias de la ARH” . Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos. hacia el pasado y ’ h|cia la tradición.7' . Dueño del proceso. En este nuevo contexto estructural y cultural. Define los valores que fundamentan la conducta de los gerentes y de las personas. Consultoría y asesoramiento. Figura 2. Prestación de servicios internos. • Búsqueda de la innovación y de la creatividad. Ya no será más el área que privilegia la tradición. . Enfoque en los dientes y usuarios. Asesoría y apoyo a los gerentes de nivel medio. del trabajo y de la empresa. Objetivos departamentales y tácticos. G e s tió n d e l t a l e n t o h u m an o en un am biente d inám ico y co m p etitivo 45 . Además. Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales. los gerentes pasan a asumir nuevas responsabilidades y. Asesorar a los gerentes para agregar valor a la empresa y a los empleados. Salario fijo basado en el nivel del cargo ocupado. sino el área que "va hacia" y corre e n dirección al futuro que llega1 0 . . aplanada.

000 millones. Después de implementar la reingenierla. Wal-Mart.000 millones. En facturación. Quien quiera comprarla debe girar un cheque de US$184.14 Aspectos organizacionales La nueva orientación en piena era de la información1 4 • Redes internas de equipos y grupos • Células de producción • Unidades estratégicas de negocios • Simplicidad y agilidad • Organización y flexibilidad • Competitividad • Excelencia • Adecuación al negocio y a la misión • Aprendizaje organizacional Aspectos culturales • Participación e identificación • Compromiso personal • Orientación hacia el cliente o usuario • Focalización en metas y resultados • Mejoramiento continuo • Comportamiento ágil y proactivo • Visión global y acción local • Proximidad e intimidad con el cliente • Cambio cultural y de comportamiento * N. El liderazgo del megabloque continúa en las manos de la General Motors (US$178. Completan el club de las diez Wal-Mart. Merck. La revista Fortune del 27 de abril de 1998 documenta el fenómeno: en bloque. La lista de las diez más grandes en valor de mercado la completan. Ahora.000 millones. Mobil.El club del billón1 3 de apoyo Por primera vez en la historia del capitalismo. incorporaciones y alianzas estratégicas que llevan a una enorme concentración de recursos estimulada por la flexibilización denlas leyes antimonopolio y por el desmantelamiento de los monopolios estatales en escala global. General Electric. Un estudio de Merryl Lynch muestra que las 500 mayores empresas ya agotaron el proceso de reestructuración: acabó el émbolo de la compre­ sión de los costos. y vale US$260.000 ejecutivos europeos. IBM.000 millones por año. las diez mayores corporaciones estadounidenses superan el PIB brasileño en exactamente 25%. aplicada a más de 5. que factura el doble del PIB de Chile. Cada una de éstas vale más de US$100.000 millones. General Electric despunta como la empresa más valiosa de los Estados Unidos (y del mundo). En tercer lugar está la centenaria Coca-Cola. En facturación bruta anual. Procter & Gamble.000 millones ¿Por qué GE vale más que su patrimonio tangible? La respuesta está en el capital intelectual. la Ford (US$154. Squibb y la AT&T. Chrysler. En tercer lugar está la Epson (US$122. las diez sumaron en 1997 US$976. ocupa la posición 68 con US$19. El gigantismo de las grandes empresas obtiene el refuerzo del proceso paroxístico de fusiones.T. En 1997 la encuesta de Financial Times.000 millones). 46 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o .: El valor de una acción en el mercado de valores multiplicado por el número de acciones. del R. la GE factura US$91. Intel. En segundo lugar. la economía estadounidense requiere juntar apenas las diez mayores empresas estadounidenses para totalizar un PIB de un billón de dóla­ res.000 millones).000 millones.000 millones). la situación cambia de aspecto. En valor de mercado. señaló a GE como la mejor empresa del mundo para trabajar. 12 veces más que el PIB de Paraguay. en su orden. Bristol-Myers. en segundo lugar fue elegida la binacional europea Asea-Brown Boveri (ABB). en segundo lugar está Microsoft (que ocupa el lugar 102 en facturación) con US$216. que factura exactamente la mitad del PIB de Rusia. En esta clasificación. Epson. Philip Morris y AT&T (American Téléphoné and Telegraph). Esto forma parte del juego. por el contrario. se diseña un régimen de casi pleno empleo y fuerte incremento salarial. Además de la facturación. Todas son campeonas de RH. existe otra clasificación en el listado anual de Fortune: el valor de mercado (mercado accionario*) de las 500 mayores empresas de los Estados Unidos. Figura 2.

14. pues la organización no puede darse el lujo de dejar de invertir en estos bienes. Peter Drucker destaca que la base tradicional del capitalismo.203 6. 3. 7. 8. 23. Pero no se puede ser propietario del cerebro de las personas ni. En consecuencia. creaban institu­ ciones en que vidas y medios de vida dependían del desarrollo y la explotación de los que poseían. 12.147 59.700 386.895 41. Ahora los bienes son sus propios propietarios.805 3.697 32.635 106.093 2. 11. los "medios de producción".119 2. La tradición afirma que las personas adineradas poseen los medios de producción y contratan los individuos para operar dichos medios. 8.019 75.627 122.296 37.272 6.978 56. 2. ¿Qué fue primero: el huevo o la gallina? En otros términos. 23. Los agentes.261 45. ¿por qué las empresas más valiosas del mercado llegaron a ser tan valiosas? O ¿por qué también son campeonas en RH? ¿Por qué razón Ford Motor vale casi una cuarta parte de su facturación anual y Microsoft vale casi 20 veces lo que factura en un año? 2.114 53. 4. 11. Nuestro personal es nuestro m ayor patrim onio1 6 De 1995 a 1997.631 98.558 Em presas más valiosas en el mercato Figura 2.Mayores empresas de los Estados Unidos En US$ miles de millones Ventas Utilidades 1.15 Las mayores empresas de los Estados Unidos1 5 . Esto contraría el capitalismo.064 45.299 90. G e s tió n d e l t a l e n t o h u m an o en un am biente d inám ico y co m p etitivo 47 .638 (178) 2. 20. 4.964 79. desarrollarlas y ceder espacio para sus talentos. 12.-.559 55. financieros poseían y disponían de su propiedad y de sus bienes.046 184.508 61.183 6.932 100. En la actualidad los bienes no se controlan como se acostumbraba antiguamente.879 102.740 78. 20.147 199.073 36. 21.322 87.405 1.473 27.965 125. la mayor empresa del mundo.367 77. 21. está ahora en la mente y las manos de los trabajadores.024 29.800 45. en una sociedad democrática.097 96. 17. la empresa requiere invertir en ellas. Valor o precios de mercado 1. 9.489 13.764 34.258 3. 5.104 610 3.836 32.482 35.224 73. General Motors Ford Mótor Exxon 7 Wal-Mart Stores Generai lEletric IBM Chysler • Mobil '■ '> Philip M.los mercados accionarios y las estructuras de las empresas reflejan esa tradición.731 113.orris AT&T Boeing 5 Texacó'vState Firm Insurances Hewlett-Packard D u Po n^ e Nermous Sears Roebuck Travelers Group Prudente! Insurance Chevron' Procter R Gamble Citicorp Amoco Kmart 178. Los balances financieros.888 279. más ofertas de empleo mejor remunerado recibirán sus trabajadores y aumentará su movilidad.741 114. 3.920 8.174 153. Lo que Marx soñó ya está aconteciendo de manera nunca imaginada.333 105. 16.947 58. En su libro Post Capitalist Society. 7.897 32.418 43.376 35. 18.720 249 Activos 228. The New York Times comentó que el único activo real de Microsoft era la imaginación de sus trabajadores.664 3. Como las personas cons­ tituyen su principal ventaja competitiva.749 42.840 78. 22.809 72. 19.310 4.012 81.626 31.499 60.591 2.609 37.555 259.957 42. Cuanto más haga esto la empresa.784 156.932 72.379 119.862 158. 15. 17. 10. 14.754 Preguntas 1 .188 3. 15. 18. impedir que las personas lleven sus cerebros a otro lugar.600 103.698 6.525 304.544 310. 9. 22.833 3.942 38. 6. los bienes humanos presentan una paradoja.304 41.526 8. 10. 6. 5. el valor de mercado de Microsoft superó el valor de mercado de General Motors.414 3. 13. 2. 13. Es imposible escapar de la paradoja.650 77.187 43.196 113.460 3.635 38. 19. 16. General Electric Microsoft Coca-Cola Exxon Merck Intel Pfizer Wal-Mart Stores Procter & Gamble Bristol-Myers Squibb AT&T Philip Morris Johnson & Johnson IBM American International Group Berkshire Hathaway Lucent Technologies Bell Atlantic DuPont de Nermous SBC Communications Ford Motor Eli Lilly W a lt Disney 260.

el director de RH. Gestionar procesos asociados con el personal. 2. en consonancia con los valores básicos de la empresa. Peterson introdujo cambios que redefinieron los procesos de RH y distribuyeron la responsabi­ lidad de la gestión del talento humano a los gerentes de línea. junto con el pensamiento a largo plazo. los equipos de RH de HewlettPackard asumieron cuatro funciones diferentes: enfoque en los procesos. lo cual traerá buenas y malas noticias: mantendrá a los individuos y las organizaciones en alerta. En 1990 Peter Peterson. 4. pues no hay razón lógica o económica para que esos bienes no pasen a otro sitio mejor. 4. Administradores de las estrategias de RH. Su evaluación en los siete criterios del premio fue la siguiente: 7 . las estructuras de carreras. que acabó conquis­ tando el premio Optimas del Personnel Journal en 1993. La figura 2. De esta manera. si lo encuentran. Además. Contribuir a la estrategia empresarial.16 muestra esas cuatro funciones de la ARH. Los miembros de cada equipo en el mundo deberían ser socios empresariales y volver más competitivas sus unidades. equipada con cerebros en constante desplazamiento? Hewlett-Packard1 7 Hewlett-Packard (HP) es una empresa que destaca y dedica especial atención a los temas de RH. las personas se convertirán en miembros de un entusiasta equipo de proyecto que tal vez no esté allí el año siguiente. Véase la figura 2. Agentes y administradores del cambio. un tipo de condominio empresarial o conjunto de habitantes transitorios reunidos por conveniencia mutua durante cierto tiempo. identificar las implicaciones de los recursos huma­ nos y facilitar el cambio. Para transformar esta visión en acción. El equipo de RH creó un 48 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . Con estas cuatro metas específicas en mente. enfoque en el futuro estratégico y enfoque en las operaciones cotidia­ nas. Acelerar el aprendizaje individual y organizacional en Hewlett-Packard. Evaluar. 3. En la actualidad no se puede exigir lealtad a su propio personal. las cuatro metas del área de RH son: 1. los profesionales de RH de Hewlett-Packard establecieron cuatro metas específicas: 1. Especialistas administrativos para la prestación de servicios de RH. Las definiciones de las cuatro funciones de RH dieron a los profesionales del área un sentido claro de propósito y una definición del valor que debía agregarse a la empresa. los empleados de Hewlett-Packard ofrecen retroalimentación en las metas trazadas por los gerentes y directores. las personas desearán invertir en su futuro y no dejarlo más en las manos de los directivos. las normas básicas y las viejas tradiciones. 3. se convirtió en vicepresidente de la compañía. Su primera medida fue solicitar al equipo de personal en todo el mundo que crease un "ambiente adecuado" capaz de propor­ cionar mayor valor para la empresa. facilitar y mejorar la calidad de la administración y del trabajo en equipo. Defensores de los empleados para el involucramiento de éstos. La creciente importancia de los bienes humanos transformará las empresas en redes de grupos de proyectos. Hewlett-Packard buscó legitimar a todos los profesionales de RH. los imperios empresariales se fragmentarán. si su valor de mercado dependerá de una mezcla variable de proyectos en curso. Peterson definió las actividades princi­ pales de cada una de las cuatro funciones de RH. sino que es necesario conquistarla. y no sólo a aquellos que trabajaban en las actividades estratégicas. En resumen. La función de RH fue tan exitosa para conseguir estas cuatro metas. 2. enfoque en las personas.17. la innovación y la creatividad serán esenciales. Ventaja competitiva: en todo el mundo. es decir.Ya se puede percibir la transformación en las culturas de nuestras empresas. Por otra parte. Surgirá una enorme duda: ¿Cómo sabrán los inversionistas cuánto valen realmente sus acciones. las funciones internas del departa­ mento de RH. servicios de mejor calidad para los empleados y más eficien­ cia de los recursos humanos.

Conocimiento de la émpresa. manteniendo la misma calidad elevada de servicios. 3.• '• ' 5 Enfoque en las personas Necesidades del cliente: dedicación del empleado Autoridad: 98% (2) de línea 98% de RH Función de RH: apoyo administrativo Función del gerente de personal: defensor de los empleados Competencias del gerente de personal: • Evaluación del ambiente de trabajo • Desarrollo de la relación entre administración y empleado • Gestión del desempeño Necesidades del cliente: eficiencia de los procesos administrativos Autoridad: 5 % de la línea 95% de RH" Función de RH: prestación de servicios Papel del gerente de personal: gerente de la función de RH Competencias del gerente de personal: • Conocimiento del contenido . 3. capacitación • Habilidades en análisis de sistemas Aplicación de las actividades de la función de RH. facilitación. Enfoque en los procesos . 2. . La función señala quién tiene autoridad. los empleados o los gerentes. 4. Mejoramiento de procesos • Proceso de informática • Relaciones con el cjiente • Evaluación de las necesidades del servicio Enfoque en lo cotidiano operacional 2. debido a la proporción menor de empleados de RH frente al número total de empleados. Autoridad: 85% de la línea 15% de RH Función de RH: alineación en la estrategia corporativa Función del gerente de personal: adm inistración de las estrategias de RH Competencias del g erente de personal: i . Innovación: los equipos de RH en el mundo contribuyeron a la innovación de los produc­ tos y servicios de la compañía. Preguntas 1 . 7. Peterson redujo la proporción de 1/53 a 1/80. 6. debido a su compromiso con los empleados. curso de desarrollo ("El personal como ventaja competitiva") para mostrar las cuatro funciones variables del DRH de la empresa. Administración del cambio: Hewlett-Packard tiene el compromiso de aumentar la diversi­ dad de su fuerza laboral. cliente puede ser la organización entera. Atención: los equipos de RH crearon diversos sistemas técnicos que continúan perfeccio­ nando sus procesos de atención al cliente. 4. Impacto financiero: el DRH ahorra a la empresa cerca de US$35 millones anuales. responsabilidad y atribuciones para desempeñar funciones correspondientes a cada papel en el modelo. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH en Hewlett-Packard? ¿Cómo evalúa usted las metas específicas de RH en Hewlett-Packard? ¿Cómo evalúa usted las cuatro funciones de RH en Hewlett-Packard? ¿Cuál de éstas es la más importante? G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o en u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o . Perspectiva global: la línea directa de Hewlett-Packard conecta a los profesionales de RH de la empresa en todo el mundo. La función de RH comienza por la necesidad del cliente: el.16 • • • • • y de RH eficaces. Calidad de vida: Hewlett-Packard se considera una de las mejores empresas del mundo para trabajar. 5. Formulación de las estrategias de RH Habilidades para influir •si. Necesidades del cliente: eficacia organizacional Autoridad: 51% de línea 49% de RH Función de lineamientos Función del gerente de personal: agente de cambio Competencias del gerente de personal: • Habilidades para gestión del cambio • Consultorías.Enfoque en el futuro estratégico Necesidad del d ie n te : estrategias empresariales Figura 2.

funcional y departamentalizado de estructu­ ra organizacional. impuso el modelo híbrido. m isió n y p la n e a c ió n e m p re sa ria l Es m ie m b r o d e l e q u ip o a d m in ist ra t iv o . Los cambios y las transformaciones en el área de RH son intensos y predomina la importancia del capital humano e intelectual. a c o m p a ñ a m ie n t o ) • • • • • D is e ñ o d e la o r g a n iz a c ió n R e d e fin ic ió n d e siste m a s y p ro c e so s R e o r g a n iz a c ió n y re in g e n ie ría A n á lis is d e c o m p e t e n c ia s la b o ra le s E q u ip o a la r g o p la z o d e d e s a rro llo ge re n c ia l RH participa en la estrategia empresarial: • • • • • • • C o n c ib e e st r a t e g ia s d e R H lig a d a s a lo s o b je tiv o s em presariales R e fle x io n a so b re va lo res. a c tu a liza c ió n P r o m u e v e p e n s a m ie n to sistè m ic o y e n f o q u e e n la c alid ad Enfoque en los procesos Prestación de servicios de RH RH proporciona más servicio. Fue la época de la administración de los recursos humanos. doble y matricial de estructura organizacional. los resultados y la tecnología.17 Actividades relacionadas con las funciones de la ARH en Hewlett-Packard.Figura 2. lo cual reduce los costos y aumenta la satisfacción del cliente: • • • • • • • • • A n á lis is salarial S e g u im ie n t o d e la so lic itu d R e c lu t a m ie n t o y e n tre v ista d e c a n d id a t o s P r o g r a m a c ió n y lib e ra c ió n d e b e n e fic io s R e cla sifica ció n y p r o m o c io n e s M a n t e n im ie n t o d e la c la sific a c ió n y lo s a c u e r d o s In t r o d u c c ió n d e n u e v o s p r o g r a m a s In fo r m e s y a n á lisis d e d a to s E n t r e n a m ie n t o e n a u la d e clase Enfoque en las personas Involucramiento de los empleados RH facilita. d ive rsid a d . fue la época de las relaciones industriales. los productos y servicios. Es la época de gestión del talento humano y con las personas. p la n e a c ió n d e la acció n. e v a lu a c ió n . de gran cambio e inestabilidad.: Filosofía gerencial que busca. el conocimiento. el cliente. m ejor calidad y m ayor accesibilidad. En la actualidad. La era de la industrialización neoclásica. p la n d e carrera. las personas. 50 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . Administración de estrategias de RH Enfoque en el futuro estratégico Administración del cambio RH se asocia a los gerentes de línea para conducir y facilitar el cambio: • • F a c ilita c ió n d e la a d m in ist r a c ió n d e l c a m b io A s e s o r a m ie n t o p a ra a u m e n t a r la eficacia d e la o r g a n iz a c ió n (a n á lisis y d ia g n ó s tic o . infraestructu­ ra. está imponiendo el modelo orgánico y flexible de estructura organizacional en que prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo. c o n tra ta c ió n . Los nuevos papeles de la fundón de RH se definen en cuatro ejes: estrategias de RH. 6. de relativa estabilidad.T. * N. La era de la información. ¿Cómo analiza usted los RH de la Hewlett-Packard? ¿Cuál es la función de las personas en Hewlett-Packard? del capítulo La ARH es una de las áreas más afectadas por los cambios que ocurren en el mundo moderno. desplegar y autocontrolar las políticas de la organización. e v a lú a las h a b ilid a d e s. mediante un proceso participativo. de relativo cambio y transformación. La era de la industrialización clásica. El siglo XX propició la aparición de tres eras distintas. y c o n tr ib u y e a las d e c isio n e s e m p re sa ria le s P artic ip a e n el p ro c e so H o s h in * : lle va a c a b o el d e s p lie g u e d e p o lític a s a d o p t a d a s p o r la d ire cc ió n P articip a e n fu e r z a s-t a r e a s d e la e m p re sa (IS O 90 0 0 ) G e re n c ia la p la n e a c ió n d e la fu e r z a d e trab ajo . impuso un modelo jerárquico. dimensiona y mejora la calidad de la administración y del trabajo en equipo: • • • • • • • • • A s u m ir y d e fe n d e r el m é t o d o d e la H e w le tt-P a c k a rd Fa cilitar in v e st ig a c io n e s j u n t o c o n lo s e m p le a d o s P r o m o v e r a m b ie n t e a c o g e d o r P r o m o v e r e q u ilib r io e n tre tra b a jo y v id a E n t r e n a m ie n t o ge re n cial C o m u n ic a c ió n c o n lo s e m p le a d o s In v e st ig a c ió n d e te m a s d e acceso A n á lis is d e e v a lu a c ió n d e d e s e m p e ñ o A c c io n e s c o rre c tiva s c o n e m p le a d o s y g e re n te s Enfoque en lo cotidiano operacional 5. establecer. la preocupación de las organizaciones se orienta hacia la globalizadón. contribución de los empleados y cambio organizacional. del R.

"i 2. pp.i V E ^ r c í C Í Ó S . 69. cit. B2. cit. 1996. pp. Stewart. 86-89. pp. "A nova era do capital intelectual". 6 Ibid. No. Makron Books. 1 7 Tomado de Dave Ulrich. cit. p. Sao Paulo. 88-91. "America's Largest Corporations"..A . 1 1 Idalberto Chiavenato.. op. Sao Paulo. Makron Books. Kiernan. V . Sao Paulo. p. ¿Por qué se dice qUe el viejo feudo abre sus puertas? 8. Harvard Business_School Press. ¿Cuáles son los desafíos del tercer milenio? ¿Qué tiene que ver con ello la ARH? ¿Por qué se habla de capital intelectual en la nueva era? ¿Cuáles son los nuevos papeles de la función de RH? ¿Cuáles son las nuevas características de la ARH? ¿Cuáles son las nuevas exigencias de la ARH? Haga un comentario respecto a las diferencias entre valor patrimonial y valor de mercado de las principales empresas estadounidenses. 3 Tomado de Thomas A. 48-53. 18 de enero de 1995. 3.1. • 5 Adaptado de Dave Ulrich. ¿Cómo era la administración de personas en esa época? ¿Cuáles son las características organizacionales de la era de la industrialización neoclásica? ¿Cómo era la administración de personas en esa época? ¿Cuáles son las características organizacionales de la era de la información? ¿Cómo se lleva a cabo la administración de personas en esta época? ¿Cuáles son las megatendencias que están rompiendo los viejos paradigmas? ¿Cuáles son las preocupaciones de las organizaciones respecto al futuro? Caracterice las tres etapas de la gestión del talento humano. pp.. O Estado de Sao Paulo. 70. 40. p. 1 3 Tomado de Joelmir Beting. op. 7 Maria Amalia Bernardi. 1997. 42. 70. 58-60. 9 Idalberto Chiavenato.. 13. edición 642. 2 Tomado de "O velho feudo abre as suas portas". Año 1. Makron Books. 1 4 Idalberto Chiavenato. 77 mandamentos da administragáo do sáculo XXI: O que as empresas de ponta estáo fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento mundo dos negocios dá atualidade. *10. 13 de agosto de 1997. cit. 5. op. 1 5 Fortune.. "Clube doTrilháo". A era da tranformagáo: A transformagáo no mundo das o rg a n iz a re s.n 6 t 6 Í G flC13S ) b ib Ü O G rá f ÍC3S » G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o e n u n a m b ie n t e d in á m ic o y c o m p e t it iv o 51 . Revista Vocé S. Competitividade organizacional: decisoes empresariais para urna nova ordem económica mundial. "Que nao existe empresa perfeita nós sabemos". Sao Paulo. Como transformar R H (de um centro de despesa) em um centro de lucro. Makron Books. 1 2 Fuente: Idalberto Chiavenato. 1992. 1 Mathew J. Levy. pp. Sao Paulo. Makron Books. ¿Cuáles son las características organlzacionales de la era de la Industrialización clásica? \ u . 1-7. 1998. 1 0 Alberto R. Revista Exame. p.-48.. 7. op. 1999. 39-40. pp. p. abril de 1998. 1997. 6. 151-153. Administragáo nos novos tem pos: Os novos horizontes em adm inistrado. Human Resource Champions. Caderno de Economía. abril de 1998. pp. 8 Dava Ulrich. Editora Abril. pp. 1 6 Tomado de Charles Handy. 12. *11. p. F-1 a F-28. No 8. 1. pp. op. Revista Exame. 48. *9. 4. 4 Dave Ulrich. cit.. 29 de mayo de 1998.

Comprender los diversos modos de planeación de RH. y g fifi ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Misión Visión Objetivos organizacíonales Estrategia corporativa Planeación estratégica de RH Modelos de planeación de RH Factores que intervienen en la planeación de RH . visión. Señalar las características organizacíonales los diversos ambientes de negocios. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Definir el ambiente de las empresas y sus características principales. adecuadas para enfrentar Definir los conceptos de misión. Reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinámica ambiental. Definir los índices de ausentismo y rotación de personal. objetivos y estrategia corporativa.capítulo! ^ Planeador» estratégica de la gestión del talento humano Después de estudiar este capítulo.

el secreto está en la manera de relacionarse con las personas. una visión humanística de la empresa. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización. director de RH. si no hay personas capaces de agregar valor a la organización a través de soluciones creativas e innovadoras para que las inversiones sean renta­ bles y atractivas. generalmente. pretende focalizar a sus empleados para lo­ grar tres propósitos fundamentales: mejorar la calidad de los productos. La es­ trategia está condicionada por la misión organizacional. sino que existen para cumplir algún propósito. optimizar los servicios al cliente y comenzar el crecimiento autosostenible a largo plazo. Según Diamante. La calidad está mucho más en las personas que en la tecnología utilizada por la organización. dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus dominios y merca­ dos. Después de varios intentos. es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la orga­ nización. « ■ . y más sintonizada con los clientes. un estado de espíritu de las personas. ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y. por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. se dedicó a pensar un poco más al respecto. Marina Freitas. si no hay personas capaces de tratar con los clientes y brindarles satisfacción. para intercambiar ¡deas respecto de los tres propósitos que deseaba alcanzar para la compañía. Casi siempre. La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que permite a la organización interactuar con el contexto ambiental. Al final de cuentas. que representa ia razón de la existencia de una organización. P la n e a c ió n e s tra té g ic a de l a g estió n d e l t a le n t o h u m an o 53 .planeación de personas en M ainframe Electrónica Mainframe Electrónica tuvo algunas dificultades en la época en que redefinia sus pro­ ductos y mercados. presidente de Mainframe. ya que aquéllas operan y aplican esta última. ¿qué hacemos?. las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. si no hay personas capaces de utilizarla y aplicarla. En cuanto a la calidad de los productos. destacó que son proporcionados por las personas en sus contactos con los clientes. con una nueva perspectiva del asun­ to. Freitas convocó a Pedro Diamante. lo cual significa recibir un encargo. Después de escucharla con atención. Freitas acabó estando de acuerdo con Diamante y. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?. ya que el crecimiento físico y material está sustituyéndose por el crecimiento del conocimiento. el contacto entre la compañía y el cliente se realiza a través de algún empleado. dinámico y competitivo. Diamante hizó énfasis en que la calidad es. ante todo. Misión Las organizaciones no son creadas aleatoriamente. Pensando en esto. Así. y al que debe servir. Diamante le había mostrado una nueva visión. Diamante destacó los siguientes aspectos: 1 . De nada vale tener la mejor tecnología. El crecimiento autosostenible de la organización'se logra a través del desarrollo de los actuales empleados y no mediante el aumento del número de personas en la organización. 2. de nada sirve que la empresa tenga la mejor intención. En la interacción con el ambiente.mm ■ taso ~ > introductorio m mam Las organizaciones no existen en el vacío ni funcionan al azar. De nada valen inversiones financieras o tecnológi­ cas en la empresa. La estrategia define el comporta­ miento de la organización en un mundo cambiante. Como sistemas abiertos. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir. Respecto a lós servicios ál cliente. 3. La misión.

Los productos y servicios son medios y no fines. los puentes adecuados para cumplir la misión. debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos en los negocios. La misión puede definirse en una declaración formal y escrita. para ofrecer ese algo más. que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia dónde llevar los negocios y cómo conducirlos. Cada organización tiene su propia misión específica. En la actualidad es imprescindible innovar. sobre todo. accionistas. sino "proporcionar soluciones creativas de información que agreguen valor a los clien­ tes". a los proveedores. Xerox se transformó en "the docum ent com pany" para posicionar mejor su marca. En consecuencia. jamás sabrán cuál es el mejor camino. Por ejemplo. la responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. impulsora e inspiradora. la organización debe preservar su identidad. formulada generalmente por sus fundadores o creadores a través de sus comportamientos y acciones. que deben compartir todos los miembros. sirve para clarificar y comunicar los objetivos. Los valores y las creencias centrales deben focalizar a los empleados. es decir. Así como todo país tiene sus símbolos fundamentales y sagrados (bandera. aunque cambie la misión. Los modernos ferrocarri­ les estadounidenses están haciendo algo igual.. La misión. propósito orientador de las actividades de la organización y aglutinador de los esfuerzos de sus miembros. La misión define la estrategia corpora­ tiva e indica el camino que debe seguir la organización. asistencia técnica. constituyen los me­ dios. las soluciones deben ser rápidas e inteligentes y. 54 G e s tió n DELTALENTO HUMANO . a la sociedad más amplia y a todos los socios directa o indirectamente implicados en el negocio. la 3M esta­ dounidense es una empresa que pone en el mercado más de un producto por semana: va de una necesidad percibida a una solución innovadora. sino ofrecer transporte rápido. minicomputadores. denomina­ da credo de la organización. En la actualidad la misión de IBM (International Business Machines) no es fabricar computadores ni microcomputadores. En 1914 una empresa estadounidense fabricaba relojes y fabuladores de tarjetas perforadas y tenía su credo y sus principios. Los productos y servicios ofrecidos por la compañía. Los cambios pasan pero los principios y credos corporativos permanecen firmes. ya que carecerán de derrotero. como computadores. etc. De la misión se derivan los valores de la organización. confor­ table y seguro a los usuarios. Philips adoptó el lema: "hacer siempre lo mejor" (let's make things better). Esta filosofía incluye los valores y las creencias centrales que representan los principios básicos de la organización. que son sólo los medios. muy creativas. posible y. en la atención a exigencias de la socie­ dad. tanto interna como externamente. uno de los fundadores de HP (HewlettPackard). En consecuencia. David-Packard. Por esta razón. pues sólo la misión agrega identidad y personalidad a la orga­ nización. microcomputadores. himno y escudo). del mercado o del cliente. la misión debe traducir la filosofía en metas tangibles que orienten la organización hacia un desempeño excelente. Su misión no es ofrecer trenes ni estaciones ferroviarias. clientes. que orientan su conducta ética.). etc.se focaliza fuera de la empresa. Además. Theodore Levitt destaca que "el primer negocio de cualquier negocio es continuar en el negocio". afirmaba que "el verdadero motivo de nuestra existencia es suministrar algo singular" al cliente. Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplían su misión de manera per­ manente. y no necesariamente productos o servicios. a los clientes. la misión debe ser objetiva. clara. Aunque la misión sea relativamente fija y estable. IBM Way se define por tres valores: fe en el indivi­ duo (empleados. Debe reflejar un consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las perso­ nas externas a la organización. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización dado que si las personas desconocen por qué existe la organización y adonde pretende ir. buenos productos y mejor servicio. los valores básicos y la estrategia corporativa. sobre todo. es decir. La misión debe traducir la filosofía de la organización.

• Creatividad. en últimas. muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el iSoriy Walt Disney Merck Figura 3. Toda organización debe tener una visión apro­ piada de sí rmsma. Desde esta perspectiva. incluso las productoras de bienes como IBM. • No hay lugar para el escepticismo. con ayuda participativa de los niveles intermedio yiti'peracional de la organización. • Ser pionera. • Atención extremada a la coherencia y los detalles. sueños e imaginación. • Elevar la cujtura japonesa y el estatus nacional.La misión de la organización debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigen­ tes y divulgada intensamente entre todos los empleados. de las fuerzas que la impulsan. En las organizaciones exitosas. la formalización de la misión está definida por el nivel institucional. El cultivo de la misión permite que los miembros de la organización busquen no sólo servir al cliente. hacer lo imposible y no seguir a los demás. Las personas conducen y garantizan el alcance de la misión de la organización. de las oportunidades y retos que debe enfrentar. sino sobrepasar sus expectativas y encantarlo. • Innovación basada en la ciencia. • Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la empresa. es necesario que las personas interioricen la misión y separécumplirla a través del trabajo y la actividad conjunta.fácil de comprender e incluso saber cuál es su función y cómo contri­ buir con eficacia a la organización. P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . • Honestidad e integridad. aquéllas la reálizán y concretan. Es el arte de verse proyectada en. • Utilidades provenientes del trabajo y que benefician a la humanidad. todos los miembros (y no sólo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misión de la organi­ zación» La misión facilita la identificación de los valores que la organización debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajó) es riiás. •• ■ ítí ' -t » ■ < *• Visión 7 Imagen que la. la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. de sus principales agentes. 1 Valores básicos de algunas organizaciones. en consecuencia.el tiempo y el espacio. • Responsabilidad corporativa y social. La moderna gestión del talento humano no puede permanecer distanciada de la misión de la organización puesto que. del tipo de relación que desea mantener conéus clientes y mercados. organización tiene de sí misma y de su futuro. de los recursos de que dispone. y en qué condiciones opera. para que tomen conciencia de ella y sea un compromiso personal de todos frente a su alcance. • Preservación de la magia Disney. Este carácter misional transforma las organizaciones. de cómo alcanzará los obje­ tivos organizcfcionales. • Estimular la habilidad y la creatividad individuales. En el fondo. En general. de lo que quiere hacer para satisfacer conti­ nuamente las necesidades y preferencias de los clientes. en verdaderas prestadoras de servicios al cliente.

la no aceptación complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. IBM: soluciones para un mundo pequeño. Abril: forma parte de su vida. la agilidad. que proliferan en las empresas. lo que usted pensaba que era imposible. sino reflejar la inconformidad. AT&T: todo a su alcance. pues desorienta a la organización y a sus miembros respecto de las prioridades en un ambiente variable y competitivo. Microsoft: más poder para quien trabaja. La coherencia se deriva de la visión y no de manuales de la organización. La visión constituye el "pegante" que mantiene la cohesión y la coherencia y garantiza la consonancia y consistencia internas. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultural. Bradesco cambió el logotipo para que concuerde en la visión de un banco orientado hacia la modernización. Planeación estratégica G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visión. para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la orga­ nización desea construir y realizar. TAM: un Figura 3. Chevron: símbolo de compañero. la actualidad y el apoyo al cliente.2 Carácter futurista de la visión organizacional. sino mediante el compromiso con la visión y los valores compartidos. saben con exactitud adonde ir y cómo ir sin necesidad de coerción. La visión sólo se alcanza cuando todos dentro de la organización. Cuando las personas conocen la visión que se pretende desarro­ llar.camino que pretenden seguir para llegar allá. La visión no debe mantener el statu quo. Motorola. la imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese. La visión establece una identidad común frente a los propósitos de la organiza­ ción. trabajan-en conjunto y en consonancia para que eso ocurra. Itaú divulga internamente su visión para lograr la convergencia de esfuerzos. existe también un carácter visionario en las orga­ nizaciones modernas. Esta definición de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad. Muchas organizaciones realizan un trabajo integrado y coherente para divul­ gar su visión. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visión organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. La falta de visión de negocios es profundamente perjudicial. y no sólo algunos miembros de ella. El término visión se utiliza para descri­ bir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para con­ vertirlo en éxito rápidamente. Por ejemplo. lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. Además del carácter misional. ¿Por qué es importante la visión en las empresas modernas? Simplemente por el hecho de que hoy las personas no se controlan mediante reglas burocráticas y la escala jerárquica.

para lograr el consenso de ellos al refepecto. La misión-y la visión proporcionan los elementos para definir los objetivos y formular la estrategia corporativa. Volkswagen: usted conoce. Sansone debería asegurar el cambio cultural. en fin.-construir para el futuro.de una empresa | del ramo de . • Somos actualmente la tercera mayor flota de autobuses de la ciudad . que sirve de medio para realizar la misión y alcan­ zar los objetivos organizacionales derivados de la visión de la empresa. tendremos la obligación de traerla de afuera".000 clientes diarios • Nuestro recorrido mensual deberá llegar a 280. Si su empresa todavía no ha pensado en esto. '"V . deberá ser uno de los paradigmas del futuro. presidente de la compañía.3 ] Ejemplo de visión . Nuestro recorrido mensual actual llega á 180. es probable que esta empresa no hubiera sobrevivido a la transición en el mercado de las telecomunicaciones. Conducimos 55. Janeth Sansone. cuál es la misión de su empresa. MCI y Sprint. Si carecemos de esta pericia. Para lograr esta transformación Ronald Bitner. crear e implementar m o- de apoyo P la n e a c ió n e s tra té g ic a de l a gestión d e l t a le n t o hu m an o 57 . para que liderara la actividad de cambio organizacional. antigua Rochester Telephone Corporation. "ninguna visión puede realizarse sin un cuerpo de empleados capaces y dedicados. con el fin de que la misión y la visión organizacional sean la brújula capaz de señalar el comportamiento apropiado. propuso la siguiente visión: convertirse en la principal com­ pañía de telecomunicaciones del mundo elaborando productos de alta calidad y enfocándose en el consumidor. está atrasada con relaciórTa la competencia. en su mercado local de telecomunicaciones. Bitner contrató una directora de RH.000 kilómetros • Queremos autobuses con vida media de dos años. El 33% de los clientes se encuentra satisfecho con nuestros precios . Frontier Communications.000 kilómetros • Nuestros autobuses tienen diez años de vida mé&ia « Nuestros empleados poseen 15% del capital Social de la empresa • Queremos ser la mayor flota de autobuses de la ciudad • Queremos llegar a 45% del mercado • El 90% de los pasajeros deberá encontrarse satisfecho con nuestros servicios • Queremos llegar a 100. ' Retorno al caso introductorio Revolución tecnológica2 La revolución tecnológica. servicios y prácticas gerenciales. usted confía.000 pasajeros cada día . Debemos realizar una evaluación crítica de las habilidades y competencias que cada uno de nuestros empleados debe poseer para marchar a la vanguardia. • Nuestros empleados deberán poseer 33% del capital social de la empresa estilo de volar. Ahora piense bien en cuál es el lema adecuando para la organización en que usted trabaja o cuál es la visión que su empresa desea. cuya vanguardia son las telecomunicaciones.transportes urbanos1 . Según Bitner. Sin una gran transformación cultural y un ajuste en sus productos. presenció el ingreso de grandes competidores. Para facilitar esta transformación cultural. como AT&T. Marina Freitas y Pedro Diamante resolvieron que debían consultar a los empleados para conocer su opinión acerca de la misión y la visión de Mainframe. Éste sería el paso inicial del proceso de cambio de la-compañía.Dónde estamos en 2001: Adonde queremos llegar en 2005: Figura 3. Dominamos 26% del mercado municipal .

debería velar porque la estructura organizacional de la empresa se ajustase continuamente a las variaciones del sector. Frontier adquirió otras empresas congéneres para convertirse en la quinta mayor operadora de los Estados Unidos. La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la formula­ ción de la estrategia organizacional (corporativa). Sansone empezó a plantear preguntas básicas como: ■ ¿Añadirá valor a Frontier el talento de la empresa adquirida? ■ ¿Las prácticas de RH (remuneración. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse. es decir. Ser medióles. De ahí se deriva el nombre de objetivos organizacionales. estar circunscritos y bien definidos. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización. 4.) de la empresa adquirida son compatibles o coherentes con las de Frontier? Si no lo son. el desafío de la planeación de RH es integrar las prácticas de RH a la estrategia empresarial para obtener sinergia. es decir. Ser alcanzables. 2. Ser coherentes. Ya se estudió que la visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos desea­ dos por la organización. mes. Además. Ser específicos. 6. beneficios. Objetivos de perfeccionam iento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización. 3. Existen tres tipos de objetivos: rutinarios.délos que lo facilitasen y lograr que los ejecutivos se concentrasen en esta finalidad. año o quin­ quenio). En el mercado de telefonía local. En |a adquisición o fusión de nuevas empresas. Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios: 1. es decir. 5. evaluación. Preguntas 1. en términos de costos. Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro. pasó a evaluar las prácticas de la organización respecto a la estrategia empresarial. Sansone buscó estructurar organizaciones locales competitivas. con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe. En el mercado de los interurbanos. ¿Cómo la visión de excelencia de Frontier afecta su política de RH? ¿Cómo ayuda a la competividad de Frontier la planeación de RH? ¿Qué haría usted en el lugar de Sansone? Objetivos organizacionales Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Además. debido a los procesos organizacionales exigidos por las adquisiciones y fusiones de Frontier. 2. cuantitativos y tangibles Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día. es decir. 58 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario. etc. innovadores y de perfeccionamiento. 1. la organización de Frontier debería volverse más competitiva. y no en una actividad. semana. Según ella. capacitación. ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. ¿cuál será el costo de la integración? ■ ¿El estilo gerencial y la cultura organizacional de la empresa adquirida son coheren­ tes con los de Frontier? Al elaborar estas preguntas. deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización. 2. Sansone se sitúa como una socia estratégica que integra su trabajo a los planes globales de la empresa. 3. deben ser perfectamente posibles. 3. para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual.

. de 210 a 350 en un año • Mejorar la atención al cliente • Acelerar la entrega del pedido al cliente Estrategia corporativa La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la em­ presa en relación con el ambiente que la circunda. Esto sig­ nifica que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes. 4. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. 2. sino las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos. esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales: 1. innovadores y de perfeccionamiento. focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo. coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados. atiende a la misión. La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretenden llevar a cabo. Ofrecer cien horas/hombre de entrenamiento semanal . Producir 120 balones por minuto • Entrevistar 120 candidatos • Mantener el índice de rotación en menos de 1% al mes • Mantener el índice de ausentismo en menos de 2% al mes . para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovechar- P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . el análisis ambiental. Incluye la empresa com o una totalidad.4 Ejemplos de objetivos rutinarios. Generalmente. casi siempre a través de amplia participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados. Por un lado. Obviamente. y está orientada por dos tipos de análisis. no es la organización la que aprende. Mantener el nivel de satisfacción de los empleados en 85% • Crear y desarrollar un nuevo producto por mes • Diseñar un nuevo programa de entrenamiento de vendedores para el próximo año • Obtener cien sugerencias mensuales de los empleados • Incentivar la participación de los empleados en las decisiones ■ Implantar el programa de calidad total • Aumentar la calidad de los productos en 5% al año • Elevar el nivel de productividad del personal en 5% • Incrementar la relación facturación por empleado. En este sentido. para obtener efectos sinérgicos.Objetivos rutinarios Objetivos innovadores Objetivos de perfeccionamiento Figura 3. 3. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa apren­ de con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Está definida por el nivel institucional de la organización.

A esto se debe el éxito de las empresas que saben obtener provecho de las situaciones y las circunstancias. Dado que algunas estrategias implícitas sólo existen en la mente de los dirigentes — y son ignoradas por las demás personas— . La estrategia corporativa representa el camino elegido por la empresa para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible. para saber cuál es la vocación de la empresa y en qué puede tener más éxito. y constituyen un factor de dispersión de energía y no un elemento de integración y sinergia. Además. se y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. esta estrategia también refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera posible. Cuanto mayor es el cambio ambiental. el análisis organizacional. Las personas pueden constituir su fortaleza — la principal ventaja competitiva de la empresa— o su debilidad — la principal desventaja competitiva— . 60 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un am­ biente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales. La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea. Es cuestión de saber adaptarse a las situaciones.Figura 3. Aquí reside uno de los mayores desafíos de la gestión con personas. Rara implementarla de manera adecuada y alcanzar los fines propuestos. que requieren aplicarse a plenitud. no pueden movilizar ni dinamizar talentos y competencias. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades de la empresa. que deben corregirse o mejorarse. y de sus puntos neurálgicos. dependiendo de la manera como sean administradas. la es­ trategia corporativa debe ser entendida y comprendida por los miembros de la organi­ zación.5 Etapas de la administración estratégica. para que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal. Por otro lado. Se trata de una exploración ambiental para averiguar qué hay en el entorno. al mismo tiempo que se aplican con más intensidad las fortalezas Inter­ nas y se corrigen las debilidades internas. para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. tanto más necesaria es la acción estratégica ágil y flexible para aglutinar y permitir la adopción rápida de nuevos rumbos y nuevas salidas. y minimizar sus debilidades reales y potenciales. Acción rápida y arrancada veloz. de un inven­ tario interno. buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios.

Figura 3. Así mismo. P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o .7 Despliegue de la estrategia empresarial3 . ' ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas del ambiente? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización? ¿Q ué debem os hacer? ti Figura 3. recibir la aprobación general y ser capaz de motivar e involucrar a todos los colaboradores de la organización. debe difundirse y comunicarse ampliamente para servir como hilo conductor de la acción organizacional. La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de objetivos organizacionales.6 Formulación de la estrategia corporativa.

Gause definió el principio de exclu­ sión competitiva. Incluidas las organizaciones. Gause. mayor será el número de competidores. Ackoff5 señala tres tipos de filosofía de planeacíón estratégica: 1. publicó sus experiencias con colonias de animales muy pequeños (protozoarios) del mismo género. el número de organismos aumentaba de una generación a otra. ¿cuál estrategia? Ciertamente. y así ocurre sucesivamente a lo largo de la cadena alimentaria. de la Universidad de Moscú. según el cual dos especies que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexistir en determinado ambiente. los comporta­ mientos y la táctica serían sólo Intuitivos o mero resultado de reflejos condicionados. Como toda planeacíón está subordinada a una filosofía de acción. las especies eran diferentes. Sin ellas. G. pero cuando eran de la misma especie. millares de especies se extinguen y otras miles emergen en el planeta. existe mayor número de variables significativas que pueden dar a cada especie una ventaja única. Durante millones de años la competencia natural no requirió desarrollar estrategias. puesto que debido al azar y a la ley de las probabilidades. también puede concentrar el mejoramiento del comportamiento para asegurar la reacción adecuada a frecuentes cambios en un ambiente más dinámico e incierto. pues comenzó con el surgimiento de la vida misma. Sin embargo. los competi­ dores encontraban las combinaciones de recursos que mejor correspondían a sus característi­ cas y necesidades diversas. Cuando dos especies compiten por un mismo recurso esencial. y más acérrima la competencia. no sería una estrategia conservadora y defensiva. En cada momento. ya que su énfasis es conservar 62 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . La estra­ tegia exige la comprensión de la trama compleja de la competencia natural. En otros términos. la imaginación y la lógica posibilitan la estrategia. La evolución de los seres vivos permitió que estos organismos se convirtiesen en fuente de alimento para otras formas más complejas de vida. La planeacíón estratégica puede focalizar la estabilidad para asegurar la conti­ nuidad del comportamiento real en un ambiente previsible y estable. no conseguían sobrevivir. sino la selección natural de Darwln basada en la adaptación y sobrevivencia del más fuerte. Planeacíón conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente. Observó que cuando. conseguían sobrevivir y continuar vivos en conjunto. con la única diferen­ cia de que los estrategas de las organizaciones emplean la imaginación y la capacidad de razonamiento lógico para acelerar los efectos de la competencia y la velocidad de los cambios. Así se desarrolló una compleja red de interacción competitiva durante millones de años. Marina Freitas y Pedro Diamante resolvieron que todos los empleados deberían participar en las discusiones relacionadas con la estrategia que debía adoptar la empresa. <§L Evaluación > crítica Orígenes de la estrategia4 En 1934 el padre de la biología matemática. Tanto la competencia biológica como la organizacional siguen el mismo modelo de cambios evolutivos graduales. puestas en frascos con una cantidad limitada de nutrientes. Basado en esto. F . pues difícilmente la planeacíón tratará de impulsar cambios radicales en la organización. La moraleja de la historia se reduce a comprobar que la competencia existió mucho antes que la estrategia. cuanto más rico sea el ambiente. sólo una de las dos consigue sobrevivir. Pero esto no era estrategia. Incluso puede focalizar las contingencias para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro. pero no necesariamente los mejores posibles. El mismo modelo se aplica a todos los sistemas vivos. Cuanto más rico es el ambiente. ¿Qué explica tanta abundancia de especies? La variedad.Hetomaaí cas$ introductorio El paso siguiente para desencadenar el proceso de cambio de Mainframe sería la bús­ queda de una estrategia empresarial para realizar la misión y alcanzar la visión organizacional deseada. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados. e identi­ ficar acciones apropiadas para aplicarlas cuando ocurran esos eventos. Si no hubiese compensaciones que mantuvieran un equilibrio estable para dar a cada una de las especies una ventaja en su propio territorio. una de ellas tiende a desplazar a la otra. Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos recursos para mantenerse vivos. Pero. Si los recursos eran suficientes.

Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización. P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 63 . No se trata de la previsión de las decisiones que deberán tomarse en el futuro. la primera busca la manera de integrar la Figura 3.8 Las tres orientaciones de la planeación estratégica. sino de la toma de decisiones que producirán efectos y consecuencias futuras.2. perfeccionándolas cada día. Casi siempre. la planeación consiste en la toma anticipada de decisiones. Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la orga­ nización.Su base es retrospectiva. La planeación prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeación retrospectiva. La planeación optimizadora o analítica se basa en la preocupa­ ción por mejorar las prácticas vigentes en la organización. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intere­ ses involucrados a través de una composición capaz de obtener resultados para el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en medio del camino. para mejorar continuamente las operaciones. Se trata de decidir qué hacer antes de aplicar la acción necesaria. cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas eni objetivos y estrategias de RH. En todos los casos. para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro. La planeación conservadora o defensiva está más enfoca­ da a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas internos que a explo­ rar nuevas oportunidades ambientales. 3. para ajustar­ se a las nuevas exigencias ambientales_y prepararse para las contingencias futuras. que busca la eliminación de las deficiencias localiza­ das en el pasado de la organización. Su base es incremental. Planeación estratégica de RH Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento hurflano. se basa en la apuesta al futuro. La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación es­ tratégica de la organización. lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH. ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado desempeño u objetivo o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recur­ sos disponibles. Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la or­ ganización. ¡as prácticas vigentes. En otras palabras.

A determinada estrategia corporativa debe corresponder una planeación estraté­ gica de RH perfectamente integrada e involucrada. función de RH en los objetivos globales de la empresa.9 Pasos de la planeación estratégica de RH6 . como se observa en la figura 3. Compensaciones • • • • Salario fijo Salario basado en el cargo Salario basado en la antigüedad Decisiones centralizadas sobre salario 64 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o .Figura 3. Figura 3. Á rea estratég ica de RH • • • • E strateg ia conservadora y d efensiva Producción eficiente Énfasis en el control Descripción explícita de cargos Planeación detallada del cargo • • • • E stra teg ia prospectiva y ofensiva Innovación Flexibilidad Clases amplias de cargos Planeación amplia y poco detallada del cargo Flujos de trabajo Admisión • • • • Reclutamiento interno DRH decide sobre selección Énfasis en las calificaciones técnicas Proceso formal de admisión y socialización • Reclutamiento externo • Gerente decide la selección • Adecuación de la persona a la cultura • Proceso informal de admisión y socialización • • • • • • • • Gastos Reclutamiento cuando es necesario Desvinculaciones sin apoyo Ningún trato preferencíal Evaluación "personalizada" Evaluación como desarrollo Evaluación de propósito múltiple Múltiples entradas para evaluación Desvinculación de empleados • • • • • • • • • • • • Desvinculación voluntaria Congelación de las admisiones Apoyo continuo a los desvinculados Política de preferencia a la readmisión Estandarización de la evaluación Evaluación como medio decontrol Enfoque estrecho Dependencia exclusiva del superior Capacitación individual Capacitación en el cargo Capacitación específica Comparación de habilidades Evaluación del desempeño Capacitación • Capacitación en equipo • Capacitación externa • Capacitación genérica relacionada con la flexibilidad • Construcción de habilidades • • • • Salario variable Salario basado en el individuo Salario basado en el desempeño Decisiones descentralizadas.10 Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales7 .10.

línea de productos estables.11 Comparación de perfiles estratégicos8 . Empresas como Lincoln Electric. enfoque en las necesidades de personal. énfasis en la ingeniería de procesos Campañas extensivas de marketing Figura 3. Definió su nicho en el sector de productos eléctricos (generadores.11. Hewlett-Packard (HP) y Texas Instruments repre­ sentan diferentes perfiles estratégicos que muestran cómo se comportan esas empre­ sas frente al ambiente que las rodea. Detrás de esos comportamientos estratégicos se hallan diferentes características de ARH. énfasis en la eficacia y el diseño del producto Focalizado en la investigación de mercado Texas Instruments Optimizador y analítico Línea de productos estables y variables. Estrategias de producto y mercado Investigación y desarrollo Producción Alto volumen y bajo costo. mercado variable Extensivos. mercado previsible Limitados al desarrollo de productos Hewlett-Packard Prospectivo y crfensivo Amplia. con sede en O hio.Estados Unidos. enfoque en las necesidades de capacitación. al mismo tiempo. es . como se observa en la figura 3. mercado híbrido _ Focalizados. Estas empresas constituyen casos clásicos de adecuación y compatibilidad de los objetivos de RH con los objetivos globales de la organización. favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los empleados. énfasis en ser el segundo del mercado Alto volumen y bajo costo. necesidades de entrenamiento y de personal. evaluación individual y grupal Orientada hacia resultados.La planeacíón estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RH puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y. competitividad externa Construcción y aplicación de habilidades Coherencia interna y externa para garantizar competitividad Orientada hacia el proceso. equipos de soldadura y suministros) y en sus 70 años de vida desarrolló actividades para mejorar sus procesos de producción y la calidad de los productos recortando costos para obtener precios más jsajps y proporcionar excelente servicio de apoyo Características organizacionales Lincoln Electric Conservador y defensivo Limitada.una empresa que fabrica productos eléctricos y adopta una estrategia corporativa conservadora y defensiva. énfasis en la eficiencia e ingeniería de procesos Limitado a las ventas Marketing A ctivida de s d e A R H Papel básico Planeacíón de la ARH Reclutamiento y selección Capacitación y desarrollo Mantenimiento Formal y extensiva Emprendedor Informal y limitada Coordinación Formal y extensiva Internos Externos Internos y externos Construcción de habilidades Identificación y aplicación de habilidades Relaciones externas. Empresas defensivas y em presas ofensivas9 Lincoln Electric. equilibrio interno Evaluación de desempeño Orientada hacia el proceso. evaluación corporativa y divisiona P la n e a c íó n e s tra té g ic a de l a gestión d e l t a le n t o h u m an o 65 . evaluación grupal y divisional Remuneración Relaciones internas de salarios. énfasis en ser el primero del mercado "Personalizada y prototípica".. linea variable de productos.

buscar y desplegar nuevos recursos administrativos y técnicos. selección. California. Mientras Lincoln adopta una estrategia defensiva conservadora. La estrategia global de RH de Hewlett-Packard puede caracterizarse por la búsqueda incesante de talentos humanos. Su sistema de incentivos recompensa la producción elevada y la calidad de los servicios con salarios y bonos. la planeación de la "mano de obra indirecta" (personal de supervisión. fabrica productos electrónicos de alta tecnología en Silicon Valley. las unidades de RH desempeñan un papel esencialmente emprendedor ayu­ dando a identificar y desarrollar habilidades y talentos humanos esenciales para los nuevos negocios. HP adopta una estrategia ofensiva innovadora. y se espera que permanezcan en la compañía duran­ te mucho tiempo o toda la vida profesional. La compañía tiene más de 60 m il empleados en 60 divisiones o unidades organizacionales. ésta sale del mercado y pasa a focalizar su atención en otros proyectos de productos completamente nuevos. El papel del órgano de RH está orientado a servicios fundamentales como descripción. ¿Cuál es el papel de la ARH en la estrategia empresarial defensiva y conservadora? ¿Cuál es el papel de la ARH en la estrategia empresarial ofensiva e innovadora? ¿Cuál es el papel de la ARH en la estrategia empresarial optimizadora y analítica? ¿Cómo se relacionan las estrategias corporativas con las estrategias de ARH en la Lincoln y la Texas Instruments? La planeación estratégica de RH es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en deter­ minado periodo.a los clientes. colocación. En H P. Las unidades de RH en el nivel corporativo o en cada división tienen la tarea constante de desarrollar nuevos equipos. 2. 4. Se basa en el desarrollo interno de recursos humanos. Lincoln es una empresa muy integrada que requiere insumos de recursos humanos previsibles. Preguntas 1 . En la mayoría de las empresas industriales. de ventas. HP adopta una estrategia corporativa ofensiva y prospectiva. Hewlett-Packard (HP).) 66 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . de materiales y programación de la M O D (mano de obra directamente involucrada en la producción). admiten y capacitan de manera cuidadosa. de la oficina. Cuando los productos de los competidores tienen éxito y alcanzan la etapa de la HP. la PCP la desdobla en programación de máquinas y equipos. con sede en Palo Alto. 3. La estrategia corporativa defensiva de Lincoln se apoya en una adecuada estrate­ gia de RH. Cada una de ellas muestra un perfil diferente del órgano de RH como impulsor del direccionamiento estratégico. En este contexto. Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción organizacional futura. Así. los recursos humanos se obtienen afuera. La HP se expandió con rapidez gracias a una estrategia ofensiva y prospectiva con la adopción de pequeñas y cambiantes divisiones de productos en sus sistemas organizacionales. A su vez. el órgano de RH mantiene la adecuación entre el diseño de cargos permanentes y el sistema de incentivos. La estrategia de RH en la Lincoln ayuda a la empresa a mantener una porción estable de mercado con crecimiento moderado pero firme. Los empleados se seleccionan. se invierten en muchas unidades y divisiones y se desarrollan internamente. del proyecto hacia el mercado. y la noción de que sólo es posible obtener elevadas utilidades cuando los produc­ tos se transfieren con rapidez. etc. Por su parte. planeación equilibrada de RH y mantenimiento regular a través de una política conservadora y estable. la planeación a corto plazo de la denominada "mano de obra directa" (personal por horas ligado directamente a la producción industrial y localizado en el nivel operacional) la reali­ za el órgano responsable de la planeación y control de la producción (PCP). Sus empleados ganan casi el doble del promedio de salarios de empleados de empresas estadounidenses semejantes. para cumplir los programas de producción. a pesar de su importancia. Al pro­ gramar la producción. Cada división es totalmente autóno­ ma y autosuficiente para crear productos con ventaja tecnológica sobre los competidores. de ahí nace la garantía de empleo a largo plazo y el énfasis en las promociones internas. evaluación y capacitación a largo pla­ zo. La planeación de personal no siempre es responsabilidad del órgano de personal de la organización.

Las bases de la planeación de RH son la demanda de trabajo y la oferta de trabajo. como bancos. Ninguna de las dos. aislada o integrada a la planeación estratégica de la empresa. La figura 3.-.:. Lo ideal es que la planeación estratégica de RH esté integrada a la planeación estratégica de la organización. en especial cuando se trata de personal de oficina o de organizaciones no industriales (prestadoras de servi­ cios).12 Bases de la planeación estratégica de RH'° P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . cuando la planeación estratégica de RH la elaboran aisladamente los especialistas del área. cuando no están perfectamente integradas al plan corporativo. recibe el nombre de planeación autónoma y aislada de RH. Cuando la planeación estratégi­ ca de RH se elabora después de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución. Como la depen­ dencia de personal no siempre participa en la elaboración. Lo que es preciso y lo que es posible son las dos caras de la moneda. recibe el resultado tan pronto está listo. o el que fuese. empresas comerciales. Ya sea el órgano de PCP. planeación adaptativa y planeación autónoma. recibe el nombre de planeación adaptativa de RH.¿orno planeación introvertida y orientada hacia la función de RH. funciona bien. la planeación de personal se elabora con criterios de racionali­ dad estrictamente técnicos y de enfoque meramente cuantitativo. En el otro extremo. sin preocupación alguna y sin rela­ ción con la planeación estratégica de la organización. la oficina de O&M.queda a criterio de las diversas dependencias de la organización o se le asigna al departamento encargado de organización y métodos (O&M). Modelos de planeación de RH La planeación estratégica de RH puede formularse y diseñarse después. v > f í Figura 3. etc.12 da una ¡dea de las bases de la planeación de RH.

El foco se concentra en las prácticas de RH y en la forma como la función de RH puede agregar valor a la empresa. El resultado es un plan que destaca las prácticas de RH prioritarias para la obtención de resultados empresariales. los profesionales de RH se involucran tangencialmente. El foco se concentra en una síntesis entre planeación empresarial y planeación de RH. está influida por variaciones en la productividad. Los gerentes de línea y los profesionales de RH trabajan como socios para garantizar un proceso integrado de planeación de RH. 68 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización. como estrategias de los competidores. esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su respon­ sabilidad están ocupados por personas capaces de desempeñarlos de manera adecua­ da. Planeación adaptativa Planeación integrada Planeación autónoma y aislada “ El foco se concentra en la planeación empresarial. lo cual requiere una cuidadosa planeación estratégica de RH. Este modelo utiliza previ­ siones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organización. huelgas. etc. Modelo basado en segmentos de cargos Focaliza también el nivel operacional de la organización. volumen de pro­ ducción. A continuación se estudiarán algunos de ellos. nivel de ventas. en consecuencia. El resultado es una síntesis de las prácticas de RH necesarias para la realización de los planes empresariales. número de empleados o búsqueda del producto o servicio. Existen varios modelos de planeación de RH. El modelo consiste en: a. tecnología. En la práctica.13 Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH1 1 . y las prácticas de RH se consideran una reflexión posterior. Cualquier aumento de la productivi­ dad derivado del cambio de la tecnología podrá traer una reducción de las necesida­ des de personal por unidad adicional de producto o servicio o una reducción del precio del producto o servicio. no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos. de manera que origina un aumento de las ventas y. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización. la organización debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. falta de materia prima. Los análisis corresponden a los gerentes de línea.Figura 3. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial). El resultado es un plan para la función de RH que incluye prácticas prioritarias. Para alcanzar todo el potencial de realizaciones. como Standard Oil. Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño. aumenta la necesidad de contratar personal. La relación entre las dos variables. Los profesionales de RH trabajan en el plan y lo presentan a los gerentes de línea. plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal. 2. 1. situación del mercado de clientes.

Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.de promoción: A: empleado listo para promoción inmediata. b. que se estudiará en el capítulo 17 de este libro. opiniones de los demás gerentes. B: empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual. Además. l a figura 3. El desempeño actual se obtiene a través de las evaluacio­ nes de desempeño. deficiente.15 considera la información mínima para la toma de decisión respec­ to a futuras sustituciones en la organización. Cada rectángulo del organigrama de sustitución presenta el nombre y la edad del empleado en el segmento superior y. pares y subordinados. Cada empleado se clasifica en tres alternativas. Modelo de sustitución de cargos clave Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados. Cada rectán­ gulo del organigrama presenta el nombre del empleado.Figura 3. en función de la posición de los diversos candidatos internos. 3. Desempeño Desempeño Desempeño Desempeño excepcional. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la corre­ lación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégi­ co correspondiente. 3. 2. Esta posición depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de promoción. el nombre de los posi­ bles sustitutos. satisfactorio. La posibi- P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . Es la representación visual de quién sustitu­ ye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización. regular. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. Empresas como IBM prefieren calcular sus necesidades totales de personal operacional con base en proyecciones relacionadas sólo con ciertos segmentos (o fami­ lias) de cargos de su fuerza laboral que presentan variaciones notables. el desempeño de cada empleado se evalúa de la siguiente manera: 1. acompañado de cierta infor­ mación para tomar una decisión. C: empleado con sustituto ya preparado. en el segmento inferior. d. con sus nombres y edades. 4.14 • • • • • Alternativas de la planeación estratégica de RH. antecedidos por la clasificación de promo­ ción y evaluación de desempeño. El montaje del sistema requiere un organigrama con información suministrada por el sistema de información gerencial. c.

en las cuales la única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano. de naturaleza contable. durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). 4. que provee inventarios y registros que ofrecen amplia información. Es un modelo vegetativo y conservador. La verificación histórica de este movimiento de entradas. G est ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . como educación. desempeño. cuando la organización adopta una política coherente en ese sentido. Modelo de planeación integrada Es un modelo más amplio. Modelo basado en el flujo de personal Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organi­ zación. etc.Figura 3. como la política de promoción de la organización. Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias. experiencia profesional anterior. promociones y transferencias internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de perso­ nal de la organización. Es muy útil en el análisis de las consecuencias del sistema de carreras. car­ gos ocupados. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos. salidas. 5. aspiraciones y objetivos personales. adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión. etc.15 Modelo de sustitución de cargos clave. aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento. lidad de promoción futura se basa en el desempeño actual y en los estimados de éxito futuro en las nuevas oportunidades. Volumen de producción planeado por la organización. gracias a la tecnología de la información. Muchas empresas utilizan sistemas sofisticados. la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables: a.

Después de dos años. la dirección pidió al presidente que revaluara la estrategia de la empresa. Desde el punto de vista del flujo interno. El vicepresidente de recur­ sos humanos nombró un equipo de asesoría de gerentes que. descenso radical: pasó de US$200 millones en utilidades a US$500 millones en pérdidas. Planeación de carreras dentro de la organización. CÍ6 a p O y O Numero inicial Desvinculad on es (-) Transferen­ cias a (-) 0 0 4 0 4 Promociones (+) 0 1 8 1 10 Admisiones (+) 0 0 0 11 11 Número final (=) 4 12 34 360 410 Figura 3. Cambios tecnológicos en la organización. y se introdujeron los cam­ bios organizacionales. P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 71 . que evaluase si la estructura existente era la correcta para implementar la estrategia y recomendase los mejoramientos necesarios. Para realizar la auditoría organizacional. Construbase1 2 Construbase. a su vez. el modelo integrado es un modelo sistèmico de planeación de personal que permite un diagnóstico adecuado para tomar decisiones. creó un proceso de evaluación utilizando datos proporcionados por empleados.fuerza laboral de la organización — acompañando las entradas y salidas de personas— . se perfeccionaron los sistemas y se ajustaron a la estra­ tegia. En el curso de un año. c. La dirección pidió al presidente una tercera medida: quería saber si la empresa estaba dotada de la estructuríorganizacional adecuada para implantar y mantener su estrategia. Durante dos años experimentó un.16 • • • « • Directores Gerentes Supervisores Empleados 4 11 34 360 409 0 0 4 12 16 Planeación de RH basada en el flujo de personal. Después de analizar la tecnolo­ gía disponible en la empresa. La dirección solicitó entonces al presidente que verificase si la empresa poseía la tecnología adecuada y los sistemas internos capaces de apoyar y ‘mantener su estrategia.b. así como su desplazamiento dentro de la organiza­ ción. el comité ejecutivo solicitó al vicepresidente de RH que averiguase cuáles eran las fortalezas y las debilidades de la organización. En la práctica.18. su enfoque global y el conjunto de productos. El nuevo presidente se empeñó en la reestructuración para reorientar las actividades ^recuperar rentabilidad. que modifican la productividad del personal. Las recomendaciones fueron entregadas a la dirección. atravesó un periodo terrible. la planeación de RH tiene en cuenta la composición variable de la. clientes y proveedo­ res. servicios y clientes. empresa mundial de ingeniería y construcción. la estrategia fue revaluada y se efectuaron los ajustes. En este momento. como se observa en la figura 3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. d. Construbase volvió a ser rentable. La situación crítica llevó a la decisión de poner un nuevo equipo de directores al mando de la empresa.

18 Modelo de planeación de RH integrada. Admisiones Transferencias y promociones de otras unidades Reincorporación de los suspendidos Ausencias G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o .Figura 3.17 Modelo de planeación integrada1 3 . Conciliación a través de decisiones Entradas Salidas Figura 3.

Las personas no siempre trabajan exacta­ mente lo que se espera de ellas. Ausentismo Tener empleados no siempre significa que están trabajando en todos los momentos del horario de labores. El Bureau of National Affairs (BNA) adopta la siguiente fórmula para calcular el índice de ausentismo: Número de personas/días de trabajo perdidos Por ausencias en el mes " ' ’ " " Numero medio de empleados X Número de días de trabajo en el mes índice de ausentismo La fórmula anterior refleja el número de días de ausencias de los empleados. el error. 3. 2. Pero. es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de rotación de personal para elaborar la planeación de RH. que incluye ausencias prolongadas (vacaciones. para incluir faltas y retrasos: Total de personas /horas perdidas Total de personas /horasde trabajo índice de ausentismo También existe el índice de ausentismo relativo al personal separado durante periodos prolongados. El cálculo es elemental y sencillo. Si la jornada semanal de trabajo equivale a 40 horas y si el número de empleados de una organización es 1. Si usted fuera el presidente. enfermedades P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o .000. pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en el horario de servicios. Por consiguiente. retraso o algún otro motivo. que se refiere al tiempo en que el empleado está disponible para trabajar. también. Las ausencias de los empleados provocan ciertas distorsiones del volumen y la disponibilidad de la fuerza laboral. Lo opuesto al ausentismo es la asistencia al trabajo. puesto que se atrasan o faltan al trabajo. ¿cómo se calculan las ausencias por retrasos de minutos u horas? Algunas orga­ nizaciones prefieren transformar los días en horas. sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. ¿cómo resolvería las tres solicitudes de la dirección? Si estuviese en el lugar del vicepresidente de RH. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados. Ausentismo es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. ¿cómo orientaría al equipo de asesoría? ¿Cómo actuaría usted en los contactos con la dirección? Factores que intervienen en la planeación de RH Es muy común que especialistas de RH hagan cálculos matemáticos sencillos relacio­ nados con la fuerza laboral de la organización. sea por falta. Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo. el ausentismo es su principal consecuencia. se supone que 40 mil es el número de horas-hombre trabajadas en la semana.Preguntas 1.

despidos y jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas. Las organizaciones tratan de influir en la motivación relativa a las ausen­ cias verificando las justificaciones. La motivación para asistir con puntualidad se ve afectada por las prácticas organizacionales (recompensas al cumplimiento de horarios y castigos al ausentismo). y las actitudes. La cantidad y la duración de las ausencias están relacionadas con la satisfacción en el trabajo. A cada desvinculación. y requieren alimentarse de más energía y recursos para garantizar su equilibrio. se incluyen los días de trabajo perdidos por cualquier motivo (por ejemplo. los valores y los objetivos de los emplea­ dos. comunicando reglas de ausencia y recompensan­ do con premios los buenos registros de asiduidad. Las organizaciones experimentan un proceso continuo y dinámico de entalpia. Los programas de control de ausencias deben focalizar las causas del ausentismo.096 anuales por empleado1 6 . Desvinculación p or iniciativa del em pleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la relación de trabajo con el 74 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . Éste es uno de los aspectos en que la ARH puede obtener ganancias para la organización. y problemas de transporte hasta el sitio de trabajo. Las causas y consecuencias de las ausencias fueron estudiadas intensamente. enfermedades. Para calcular el costo total de las ausencias. la organización cuenta con 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Esto significa que el flujo de salidas (desvinculaciones. Administrar el problema de la ausencia trae beneficios indiscutibles. así como por factores internos y externos al trabajo. entropía negativa para mantener su inte­ gridad y sobrevivir. Por ejemplo.20 muestra un modelo de diagnóstico de la asistencia de los empleados a sus labores. 1. accidentes de trabajo y licencias de toda índole). las entradas de personas para compensar las salidas de personas de las organi­ zaciones. Rotación de personal La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. como enfermedades. Existen dos tipos de desvinculación: la desvinculación por iniciativa del empleado y la desvinculación por iniciativa de la organización.859 por año. La desvinculación ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organización. valores y objetivos de los empleados favorables a la participación'5 . Las investigaciones muestran que el ausentismo se ve afectado por la capacidad profesional de los empleados y por su motivación en el trabajo. US$1. que incluyen sólo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (faltas o retrasos por motivos particulares. acciden­ tes. si el índice de ausentismo mensual es 3%. Observe que la asiduidad puede verse reducida por dificultades en la asistencia a las labores. casi siempre corresponde la admisión de un sustitu­ to como reposición. Una investigación señala que los costos del ausentismo en 800 empleados de aseguradoras estadounidenses que devengan un salario medio de US$9.o ausencias justificadas en los índices de ausentismo). Cada pequeña reducción en los índices de ausentismo puede repre­ sentar ahorros significativos para la organización.21 por hora se estimaron en US$876. por la cultura de ausencia (cuando las faltas o retrasos se consideran aceptables o inaceptables). El índice de ausentismo puede ser mensual o anual. responsabilidades familiares y particulares. es decir. días de vacaciones. También se pueden calcular las llamadas presencias parciales. La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organización. perfectamente evitables). La figura 3. Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausen­ cias al trabajo mediante prácticas gerenciales y qulturas que privilegian la participación. lo cual significa que siempre están perdiendo energía y recursos. maternidad. al mismo tiempo que desarrollan actitudes. es decir. es decir.

las organizaciones utilizan cri­ terios discutidos y negociados con los empleados o los sindicatos. el núme­ ro de alternativas atractivas que ve fuera de.^ la organización. cuando pretenden reducir el tamaño de su fuerza laboral sin mostrar los factores negativos asociados a una reducción unila­ teral. El outplacement es un proceso de reubicación dirigido por empresas de consultaría contratadas por lá organización para asesorar a los empleados que están en proceso de desvinculación en la búsqueda de un nuevo empleo en el mercado laboral. tarea« compartidas. nuevos puestos. la reducción de la jornada de trabajo. laboral a través del outplacement (reubicación profesional). con el ambiente de trabajo o con ambos. reducción de horas de trabajo y despido de empleados. como los planes de dimisión espontánea (PDE). sea para sustituirlos por otros más adecua­ dos a sus necesidades. P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . Para reducir el impacto de estos cambios organizacionales.20 • • • • • Modelo de diagnóstico de la asistencia de personal1 7 . minimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la búsqueda de puestos semejantes en el mercado. Muchas organizaciones han establecido incentivos financieros para que la desvinculación sea más atractiva. La decisión de desvincularse depende de dos percepciones: la prime­ ra es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo. Cuando el despido es indispensable.Figura 3. Estos planes incluyen el pago de algunos meses de salario — dependiendo del tiempo en la empresa— y la extensión de beneficios de asistencia médicohospitalaria durante algunos meses. empleador. Los cambios efectuados en el diseño de los cargos producen transferencias. es decir. sobre todo. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido): ocurre cuando la orga­ nización decide despedir empleados. el reciclaje profesional a través del entrenamiento continuo e intensivo. el trabajo en casa (home office) y. para evitar problemas de reducción de la moral y lealtad ¿—que afectan la productividad— . 2. para corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza laboral. el remedio ha sido el recorte de horas extras. la-segunda.. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en sí. en el mercado laboral. la congelación de contrataciones.

21. como se observa en la figura 3. las oportunidades de creci­ miento interno. Costos de reclutam iento C ostos de selección Costos de entrenamiento C ostos de desvinculación Procesamiento de la solicitud del empleado Publicidad Visitas a instituciones educativas Atención a los candidatos Tiempo de los reclutadores Investigaciones de mercado Formularios y costo del procesamiento Entrevistas de selección Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento Aplicación y calificación de tests. la coyuntura económica. las condiciones físi­ cas y psicológicas de trabajo. el diseño de los cargos. funciona sólo con las salidas y no considera las entradas de personal en la organización. Esta fórmula. prima de servicios. prima por salario. y cubre los siguientes aspectos: 1.500 y el de un ingeniero alcanza US$4. sin embargo.T I De ahí surge la necesidad de medir el nivel de desvinculaciones en la organiza­ ción. Tiempo de los seleccionadores Verificación de referencias Exámenes médicos y de laboratorio Programas de integración Orientación Costos directos de capacitación Tiempo de los instructores Baja productividad durante la capacitación Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones proporcionales.) Pago de beneficios sociales Entrevista de desvinculación Costos de outplacement Cargo vacante hasta la sustitución La rotación no es una causa. Figura 3. La razón estriba en que la rotación incluye varios costos. el de un vendedor minorista es US$350. 76 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . para evitar cualquier compro­ miso personal. el de una secretaria llega a US$1. La información acerca de estas variables internas y externas se obtiene de la entrevista de desvinculación realizada con los empleados desvinculados de la organi­ zación. etc. La estructura y la cultura organizacional tienen que ver con gran parte de estas variables internas.21 Costos de reposición en función de la rotación. El índice de desvinculación mide la proporción de las desvinculaciones. en relación con el tamaño de la fuerza laboral. La entrevista de desvinculación la realiza un especialista en RH o el gerente de línea. sino un efecto de algunas variables externas e internas. Un estudio del American Institute of Certified Public Accountants1 8 muestra que el costo medio de contratar un obrero para la línea de montaje es US$300. Número de empleados desvinculados Promedio de empleados de la organización índice de rotación La rotación es costosa para las organizaciones. entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la organización. etc.901. las oportunidades de empleos en el mercado laboral. Motivo de la desvinculación (por iniciativa de la organización o del empleado). el de un programador de computadora llega a US$2. Entre las variables externas están la situación de oferta y demanda del mer­ cado de recursos humanos.. el estilo gerencial. las relaciones humanas.000. indemnizaciones. después de hacer efectiva la desvinculación. La fórmula más utilizada mide la rela­ ción entre el número de personas que se desvinculan en determinado periodo (un mes o un año) y el número promedio de empleados.

mejor dicho. Descubrió que las empresas aéreas disponen de los m is­ mos tipos de aviones. Ahí debe comenzar la acción. Los nuevos graduados están mal preparados en lectura y carecen de habilidades de escri­ tura y matemática. 4. la moral y la actitud de las personas. Carlzon dio comienzo al cambio organizacional y modificó la estructura de la organización de arriba abajo. sobre el salario. Cuando comparó el desempeño de las empresas visitadas. Opinión Opinión Opinión Opinión Opinión del empleado sobre la empresa. Para remediar este problema y comenzar a corregir esta deficiencia.2. los clasificó en dos categorías: en la primera estaban los dirigentes que sólo querían hablar de aeronaves. son necesa­ rios enormes recursos de las organizaciones y las agencias gubernamentales. Carlzon creó un posicionamiento estratégico diferenciado y difícil de ser alcanzado o imitado por los competidores. incluso del presidente. Un ejemplo de este tipo de planeación estratégica ocurre en Scandinavian Airlines System (SAS).ccidentes de trabajo y quejas cons­ tantes de los clientes. lo cual comienza en la primera línea. los beneficios sociales'y las oportunidades de progreso. aumento de los a. mercados. y las universidades no están preparando adecuadamente a quienes apenas ingresan en la fuerza laboral. clientes y recursos humanos como herramientas para crear un buen servicio. En consecuencia. La empresa se dividió en varios centros de beneficios. Estas deficiencias provocan pérdidas significativas para la organización por trabajos de calidad inferior. aeropuertos. respecto a las relaciones humanas. Para realizar los cambios en la organización del trabajo de la SAS. y gran parte de ellos no sabe siquiera manejar un computador. rutas y almacenes. los que no querían hablar de aviones sino de negocios. respecto a las oportunidades existentes en el mercado laboral. con la finalidad de planear el cambio mientras sus colegas continuaban administrando las actividades cotidianas de la compañía aérea. El primer paso consistió en buscar una visión estratégica de servicios focalizada en los clientes. Jan Carlzon visitó otros dirigentes de las principales compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e información. Su planeación estratégica se concentra en el desarrollo y la integración de estas habilidades y capacidades. las nuevas formas de organización y la configuración empresarial. Cambios en los requisitos de la fuerza laboral Factores condicionantes como el mundo que cambia de modo acelerado. valorando siempre el talento humano y la capacidad necesaria para pasar a la acción concreta. Estas pérdidas pueden alcanzar cifras multimillonarias cada año. cuyo J t fe r iic n ic in n ¡aCUslon P l a n e a c ió n e s t r a t é g ic a d e l a g e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o 77 . se percató de que sólo aquellas de la segunda categoría eran repetidamente rentables. el gerente y los colegas. basado en los recursos humanos y en las actitudes gerenciales de SAS. Debido al fuerte cambio. mu­ chos segmentos de la fuerza laboral presentan deficiencias en las habilidades necesarias para desempeñar las actividades requeridas en el nuevo siglo. es difícil diferenciarlas. la puso al revés y puso toda la organización de la SAS sobre su cabeza. Prestar servicios a los empleados de primera línea que atienden directamente al cliente pasó a ser responsabilidad de todas las personas. baja productividad. los nuevos productos y servicios. en la segunda. que tiene contacto directo con los clientes y que antes quedaba en la base del organigrama. el horario de trabajo y las condiciones de trabajo. 3. 5. el impacto del desarrollo tecnológico. Cuando asumió la presidencia de la empresa. envió fuera de la empresa a un grupo de gerentes de alto nivel. El personal de primera línea. respecto al cargo. fue puesto en la cima. RH como motor del cambio organizational 19 La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y capacidades listo para ser aplicado a las oportunidades que aparecen en el mercado. Todos estos aspectos se registran en el formulario de entrevista de desvinculación para estudiar estadísticamente las causas de la rotación en la organización. que tuviese gran coherencia interna. decepcionado. 6. y los nuevos procesos de trabajo modi­ fican radicalmente los requisitos de la fuerza laboral. Después de algún tiempo. que representa el punto de contacto con el cliente.

Se dio plena autonomía a las personas.tamaño variaba desde una división de la empresa a una ruta aérea específica. pero no debe ir remolcada ni ser la última en llegar. La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo para que los empleados atendieran a los clientes. El organigrama tradicional de SAS fue reformulado por completo. SAS ofrece una lección: la ARH debe acompañar los cambios que ocurren en la organiza­ ción. medidas de desempeño y recompensas que estimulan soluciones creativas e innovadoras. Se requirió mucho tiempo para que los miembros de la organización asimilasen los cam­ bios profundos resultantes del rediseño de SAS. sino que ésta pasó a servir a las personas para que pudiesen atender al cliente. El secreto está en la red de información interna de la compañía: la información proporciona a cada empleado el conocimiento de sus oportunidades y posibilidades. Carlzon invirtió las reglas: ahora las personas no sirven a la organización. unida a la total libertad de acción. gracias a la tecnología de la información. La ARH debe funcionar como agente de cambios estructurales y de comportamiento en la empresa. la punta de lanza y el área de vanguardia. El gerente del centro de beneficios era considerado como un empresario para decidir el horario y el número de vuelos y podía alquilar aviones y personal de vuelo de otras divisiones. Las personas pasaron a ocupar la cúpula de la organización y la estructura organizacional pasó a servir como retaguardia. 78 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . esto no sucede en la mayoría de los casos. Recortó los niveles intermediarios entre la alta dirección y los empleados que atienden directamente a los clientes y dio poder (empowerment) a las personas. La persona que tiene información no puede evitar asumir y ampliar sus responsabilidades. la pionera que abre nuevos caminos e indica la dirección que debe seguirse. donde casi siempre la ARH sigue a duras penas el rastro de los cambios organizacionales. Comprobó que las respuestas rápidas de la primera línea exigen líneas de comunicación más cortas e intensas y menor número de niveles de gerencia. Por desgracia. Carlzon notó que los centros de utilidades aumentaban la responsabilidad y la autoridad de los gerentes operacíonales de primera línea y exigían el mejoramiento del desempeño de los demás colaboradores de la organización para atender las actividades operacíonales de la primera línea. aumentando su capacidad profesional y asignándoles responsabilidades personales en las decisiones. para que aquéllas resolviesen eficazmente los problemas de los clientes. Ésa es su misión: servir de principal guía orientadora. ser el motor. Este papel debe modificarse mediante la adopción de nuevas ideas y prácticas para relacionarse con las personas.

la razón de la existencia de una organización.. se define la planeación estratégica. cuáles son sus objetivos más importantes. ¿Cuál es el papel de la misión y la visión en la estrategia corporativa? Explique la formulación de la estrategia corporativa. Los objetivos organizacionales pueden ser rutinarios. . 7. fDefina visión organizacional y dé ejemplos. ~ ¿Cómo se llegó a la unión entre estrategia corporativa y de RH? ¿Cómo clasificaría la estrategia de SAS? Describa las modificaciones estructurales y de comportamiento ocurridas en SAS ¿Cómo definiría el papel de ARH en SAS? Las organizaciones no existen al azar... . 3. La estrategia se formula tomando como base la misión. 2. Misión es un encargo que se recibe. Defina misión organizacional y dé ejemplos. Estrategia es la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas externas. Objetivo es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo. en la sustitución de cargos clave. Los factores principales que intervienen en la planeación de RH son él ausentismo. ¿Qué papel cumplen los lemas de las organizaciones? Defina los objetivos organizacionales y dé ejemplos. optimizadora o prospectiva. La misión sirve de propó­ sito orientador de las actividades de una organización y de aglutinador de los esfuerzos de sus miembros. Además. autónoma o integrada. »6. qüe puede ser conserva­ dora. innovadores y de perfeccionamiento? Defina estrategia corporativa. la planeación estratégica de RH puede adoptar una estrategia defensiva y conservado­ ra. en segmentos de cargos. La misión define el credo de la organización y la visión define lo que la organización pretende ser en el futuro. y tomando como base la planeación estratégica de la organi­ zación. se fija la estrategia adecuada para alcanzarlos. la rotación y los cambios de requisitos para la fuerza laboral. . -» * 1 .ir » Establecen los propósitos de la o r& n fnización i y de la dirección general^. 3.. 8. 5.*--APOYAN Gerentes Ayudan al personal operacional a ej^íutar tareas y resolver problemas í --SOPORTAN Directores . ?.Clientes y consumidores beneficiarios finales de los/lsfuerzos organizacionales k i + v : SIRVEN * Figura 3. Preguntas 1 .. los objetivos organizacionales. 2.. la visión. Los modelos de planeación de RH pueden basarse en la búsqueda estimada del producto o servicio. en el flujo de personal o én la planeación integrada. es decir. el análisis ambiental (lo que hay en el ambiente) y el análisis organizacional (lo que se tiene en la empresa). A partir de la estrategia. ¿Cuáles son las diferencias entre objetivos rutinarios. tesumen > del capítulo P la n e a c ió n e s tra té g ic a de l a gestión d e l t a le n t o h u m an o 79 . se define la planeación estratégica de RH. sino que tienen una misión que cumplir. prospectiva y ofensiva y optimizadora y analítica. 4. La visión es el proyecto de lo que la organización desea ser. . que puede ser adaptable. Con base en los objetivos. para definir lo que debe ejecutarse.. Estrategia corporativa es el comportamiento global e integrado de la empresa frente al ambien­ te externo. .r* Personal operacional ¿ Los empleados trabajan directamente e influyen en la satisfacción de los clientes y los consumidores ■ ■■*! .23 Nuevo formato organizacional de SAS. innovadores y de perfeccionamiento. así como aprovechar las fortalezas potenciales internas y neutralizar las debilidades potenciales internas. 4..

Ginebra.. Harvard Business School Press. Human Resource Management. cit. Englewood Cliffs. Gómez-Mejía. p.9.. 1994. Dé ejemplos. 9 Tomado de Luis R. Sao Paulo. 17. p. p. 1 4 Fuente: George T. Human Resource Champions. Nueva York. 230. Management. G est ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . 60. 82. 65. 57. 289. Richard D. 75-76. David B. Gómez-Mejía. Rhodes y Richard M. 119. 1 6 George T. 18. p. p. octubre de 1992. 1 7 Fuente: Susan R. Creating the Corporate Future. 1 3 Fuente: George T. 2 Adaptado de Dave Ulrich. Ackoff. David B. Sao Paulo. 1996. Explique el modelo basado en el flujo de personal. 3. Harvard Business School Press. Prentice-Hall. 23. 1997.. op. 1996. 20. Cardy. Explique el modelo de planeación integrada. 189.. Como Transformar RH (de um Centro de Despesa) em um Centro de Lucro. 1 2 Adaptado de Dave Ulrich. cit. p. Mass. Balkin y Robert L. 15. p. 76-77. 1995. 21. 6 Adaptado de John R. ¿Cuál es la fórmula para calcularla? ¿En qué cambian los requisitos exigidos a la fuerza laboral? * ■ deferencias > bibliográficas 1 Fuente: Idalberto Chiavenato. Andrews. p. 77-79.. op. Cardy. Milcovích y John W. Porter. ¿Cuál es la función de la referenciación competitiva (benchmarking) en la ARH? ¿Cuáles son los factores que. 1999. Dow Jones Irwin. pp. op.. Balkin y Robert L. 5 Russell L. Boudreau. p. Rhodes y Richard M. International Institute for Management Development (IMD). 1991. 89. cit. Milkovich y John W. op. cit. Adisson-Wesley. *23. NJ. Englewood Cliffs. op. 1985. Makron Books. *11. 14. •#16. Managing Human Resources. 24. 13. Explique el modelo basado en. Irwin. *19. Nueva York. cit. 1 8 Journal o f Accountancy. p. Boudreau. David B. Montgomery y Michael E. p. prospectivo y ofensivo y optimizador y analítico. 12. Managing Employee Absenteeism Reading. 4 Bruce D. op. 7 Adaptado de Luís R. Boudreau. 2 0 Fuente: "Scandinavian Arlines System SAS". Prentice-Hall. Explique el modelo de sustitución de cargos clave. ¿Cuál es la fórmula para calcularlo? Defina rotación de personal. 1 5 Susan R. ¿Cuáles son las bases de la planeación estratégica de RH? ¿Qué alternativas de fusión existen entre la planeación estratégica y la planeación de RH? Explique el modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio. Milcovích y John W. cit. p. 8 Fuente: George T. 1981. "The Origins of Strategy". Balkin y Robert L. John Wiley & Sons. III. John Wiley & Sons. 1 9 Tomado de: Idalberto Chiavenato. pp. NJ. 10. 1990. Gómez-Mejía. op. p. 255. Defina planeación estratégica de RH. 18. Cardy. Milcovích y John W. 1 0 Fuente: Luis R. cit. en Cynthia A. Jr.. cit. Steers. Steers. Makron Books. 212. 1 1 Adaptado de Dave Ulrich. p. ¿Cómo se comporta la estrategia frente a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades internas? Explique las tres orientaciones de la planeación estratégica. 1978. segmentos de cargos. 57. 3 Fuente: Keneth R. Strategy: The Search o f Competitive Advantage. Compare los tres perfiles estratégicos: conservador y defensivo. Henderson. * 22. The Concept o f Corporate Strategy.. Boudreau. op. 1995. p. Homewood. Schermerhorn. Administracáo nos novos tempos. Nueva York. intervienen en la planeación de RH? Defina ausentismo. p..

mediante la cual las organiza­ ciones evalúan y escogen las personas más adecuadas a sus necesidades actuales y futuras. es decir. mediante el cual las organizaciones que forman parte del mercado laboral buscan y localizan los candida­ tos que les interesan. En el capítulo 5 se estudiará la selección de personas.PARTE n Admisión de personas El objetivo principal de esta segunda parte es mostrar los procesos de admisión de personas. los procesos por medio de los cuales la organización incorpora personas a sus labores cotidianas. P a r te II A d m is ió n de perso n a s Capítulo 4 Capítulo 5 ♦ Reclutamiento de personas ♦ Selección de personas . En el capítulo 4 se estudiará el reclutamiento de personas. para engrosar su proceso selectivo mediante técnicas de reclutamiento externo.

Los especialistas del staff monopolizan el proceso de incorporación de personas.1 . como se observa en la figura 1 1 . mientras otras recurren a procesos avanzados y sofisticados para escoger y traer personas que formen parte de sus cuadros. El proceso de selección es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la organización y lo que las personas ofrecen. pues sólo interesa el cargo focalizado. las personas también eligen las organizacio­ nes donde quieren trabajar. La acción está microorientada. y selecciona a las personas que las poseen en grado elevado. de ahí que el enfoque del proceso sea molecular. por tanto. es conservador.os procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la organización. El modelo es vegetativo porque busca llenar la vacante y mantener el statu quo de la organización. Hay un verdadero esquema de depuración: cada organiza­ ción codifica las características humanas importantes para la consecución de los objetivos organizacionales e identificación con la cultura interna. L Figura 11. pues cada cargo vacante desencadena el proceso dirigido a cubrirlo. algunas utilizan procesos tradicionales ya superados. hay una elección recíproca: las organi­ zaciones escogen a las personas que pretenden incorporar y las personas eligen las organizaciones donde desean trabajar. abierta sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a las características predomi­ nantes en la organización. 82 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . En el enfoque tradicional predomina el enfoque operacional y burocrático: el reclutamiento y la selección de personas obedecen a un conjunto de rutinas y proce­ dimientos ejecutados de modo secuencial. Pero no sólo las organizaciones escogen.2 muestra las dos posiciones: los métodos tradicional y mo­ derno en los procesos para incorporar personas. El proceso de admisión de personas es el primero de una serie de procesos de la moderna gestión del talento humano. La figura II. En consecuencia. el proceso de incor­ poración de personas se concentra exclusivamente en el órgano de RH. Casi siempre.1 Procesos de gestión del talento humano. en la ejecución correcta de los procedimientos de reclutamiento y selección. representan la puerta de entrada. Los procesos de admisión de personas varían mucho en las distintas organizacio­ nes. La función de asesoría (staff) absorbe por completo el proceso y deja poca libertad de decisión a los gerentes de línea. Se hace énfasis en la eficiencia. es decir.

131). Atlas. la adquisición de nuevas habilidades y capaci­ dades que permitan a la organización realizar su misión y conseguir los objetivos globales en un mundo en transformación. 1998. Los gerentes de línea y sus equipos asumen todo el proceso de incorporación de personas. El capítulo 4 se dedicará a estudiar el reclutamiento de personas y el capítulo 5. De ahí la búsqueda del cambio mediante la creatividad y la innovación. todo el proceso de incorporación de personas es responsabilidad de línea. A d m isió n de personas 83 . La acción se halla macroorientada. Recursos humanos. Ante tantos desafíos. localización y atracción de personas que interesan a la organización: los candidatos que suplirán y ocuparán posiciones en los cuadros organizacionales. a la selección de personas. que cumple el papel de staff. los gerentes y sus equipos asumen la totalidad del proceso con ayuda de consultores internos y asesores del órgano de RH. pues trasciende el cargo e incluye la orga­ nización en conjunto. mediante el proceso de incorporación de personas. de ahí que el enfoque sea integral y global. ^ Enfoque tradicional Enfoque moderno El enfoque moderno da prelación al enfoque estratégico: el proceso de incorpora­ ción de personas es un medio de servir a las necesidades organizacionales a largo plazo. El modelo es incremental porque busca el mejoramiento continuo del capital intelectual y agregar nuevos valores a los activos intangibles de la organización. Se hace énfasis en la eficacia porque busca. por tanto. En la parte II se estudiará la búsqueda.2 ¿Con cuál de los dos modelos ubicaría la selección de personas en su empresa? (Adaptado de Idalberto Chiavenato. Sao Paulo.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 F ig u ra II. p. edición resumida. introducido en 1a organización por los nuevos valores humanos.

CAPÍTULO Reclutamiento de personas Después de estudiar este capítulo. Describir el mercado de recursos humanos y sus características. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ Describir el mercado laboral y sus características. Definir el concepto de reclutamiento de personas. Conocer las modalidades de reclutamiento interno o externo. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Mercado laboral Mercado de RH Concepto de reclutamiento Técnicas de reclutamiento externo Evaluación de los resultados del reclutamiento . ♦ ♦ Describir las técnicas de reclutamiento externo. Evaluar los resultados del reclutamiento.

el presidente Ricardo Costa solicitó a la directora de RH. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de RH. La convivencia entre el mercado laboral y la legislación laboral no siempre es posible pues. por un lado. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. Marina Silveira. A d m isió n de personas 85 . do por los gerentes de línea. introductorio Personas y organizaciones no nacen juntas. al mismo tiempo. existen fuerzas que desean aumentar y endure­ cer las restricciones impuestas por la legislación laboral al mercado laboral para que la sociedad sea más solidaria y.! miento de los servicios.j. Esta elección recíproca depende de diversos factores y circunstancias. Como es casi imposible reclutar en el mercado consultores de experiencia. la organización (que forma parte del mercado laboral. Para que esta relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo para que las personas sepan cómo buscarlas e iniciar su relación. El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiarán más adelante. por otra parte. Mercado laboral Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio.Pow erConsulting PowerConsulting es una gran empresa consultora en asuntos administrativos. Éste es el papel del reclutamien­ to: divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas características deseadas. Silveira quería transformar los gerentes en gestores de RH y. transformar PowerConsulting en una fábrica de profesionales privilegiados. que presentara un proyecto sobre un nuevo sistema de reclutamiento y selec­ ción de candidatos a consultores. su porta­ folio de servicios brinda asesoría en calidad y productividad. Las organizaciones escogen a las personas que desean como empleados y las personas escogen a las organizaciones donde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos. El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo de las diver­ sas organizaciones. Mercado laboral Oferta <-------------------. Toda organización. la propuesta de Silveira es reclutar y seleccionar aprendices y someterlos a un intenso programa de entrenamiento y evaluación orienta.-----------------------------------------------------. porque ofrece oportu­ nidades de trabajo) comunica a determinados candidatos (que forman parte del mercado de RH) la oferta de oportunidades de empleo. Su proyecto sería el comienzo de esta visión. De este modo. Ajravés del recluta­ miento. Cada gerente sería el tutor de un grupo de aprendices y se encargaría de entrenarlos y evaluarlos. Preocupado por mantener un equipo de consultores de alto nivel para atender el crecí. su cartera de clientes abar­ ca 120 empresas de gran tamaño y están negociándose nuevos contratos de consultoría. existen fuerzas que prefieren la liber­ tad de mercado para que la iniciativa privada fomente una sociedad más próspera. Silveira se entusiasmó con la idea y fue mucho más allá: presentó un nuevo sistema de preparación interna de consultores aprendices. en la medida en que ofrece oportunidad de trabajo.1 Situaciones del mercado laboral. es parte integrante del mercado laboral.► Demanda • Abundancia de oportunidades de empleo • Escasez de oportunidades de empleo Fig u ra 4.

El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimien­ to del empleo). Durante las 86 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . El mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios. mayor tiende a ser la escala de transacciones.Figura 4. para aprovechar la competencia entre candidatos • Pocas inversiones en beneficios sociales. Cuando la oferta predo­ mina en el mercado labora!. las organizaciones se hallan ante un recurso fácil y abundante: las personas se disputan los empleos en el mercado. pues no hay necesidad de establecer mecanismos para retener el personal • Énfasis en el reclutamiento externo como medio de mejorar el potencial humano y sustituir empleados por candidatos de mejor calificación Desde esta perspectiva. los empleados se mantienen estimula­ dos a dejar sus actuales empleos para intentar conseguir mejores oportunidades en otras organizaciones. se critica la legislación laboral por ser una fuerza que impide la generación de empleo. como medio de mantener los empleados actuales y dinamizar los planes de carrera • Bajas inversiones en reclutamiento. Como existen buenas oportunidades en el mercado laboral. Las caracte­ rísticas estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las prácticas de RH de las empresas. pueden escoger y seleccionar las organi­ zaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los mayores salarios. ya que sobrecarga los costos de las empresas. para aprovechar la abundancia de candidatos • Pocas inversiones en entrenamiento para aprovechar candidatos ya entrenados • Ofertas salariales más bajas. en particular. hay exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los candidatos. los mecanismos se invierten. cuando la demanda predomina en el mercado laboral. En estas circunstancias. debido a la oferta de candidatos • Criterios de selección más rígidos y rigurosos. Mercado laboral en que predomina la oferta Mercado laboral en que predomina la demanda • Inversiones en reclutamiento para atraer candidatos • Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos • Inversión en entrenamiento para compensar las desviaciones del perfil • Ofertas salariales estimulantes para atraer candidatos • Inversiones en beneficios sociales para atraer candidatos y retener empleados • Énfasis en el reclutamiento interno. Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de tra­ bajo son menores que la demanda).3.2 Efecto de! mercado labora! en las prácticas de RH. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las oportuni­ dades de trabajo son mayores que la demanda). las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar sus vacantes. naturaleza y calidad de los puestos de trabajo. mientras que los demás factores están relacionados con la intensidad del empleo (calidad y productividad del empleo). Sin embargo. Factores condicionantes del mercado laboral El mercado laboral está condicionado por innumerables factores': crecimiento econó­ mico. productividad e ingreso en el mercado internacional. Las características del mercado laboral también influyen en el comportamiento de las personas y. cuanto mayor sea la intensidad. como muestra la figura 4. En una economía abierta. de los candidatos al empleo.

Además de la escala del empleo. lo cual aumenta el ausentismo t .Mayor automatización y robotización de los procesos industriales.Globalización de la economía y creación de una aldea global. sectorial. del asalariado legal al iffegal. utilizando nuevas tecnologías y procesos. se vuelven más disciplinados. Las personas se disponen a dejar sus empleos actuales para intentar conseguir mejores oportunidades en otras organizaciones. presentando propuestas salariales más bajas o candidatizándose a cargos inferiores a sus calificaciones la s personas procuran mantenerse en los actuales empleos por el temor ■ cié engrosar las filas de candidatos desempleados Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos o propiciar posibles jdesvinculaciones. 2. Esta movilidad tiende a depreciar con rapidez las habilidades específicas de los trabajadores. lo cual signifi­ ca que incluso los trabajadores mejor capacitados requieren otra opción: reentrena­ miento permanente. Al mismo tiempo. pero es más importante el conocimiento de cómo aplicarlo y volverlo rentable. se incrementó la movilidad espacial.4 . para no hablar del aumento del trabajo independiente.3 Impacto del mercado laboral sobre los candidatos.Globalización del mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos local. 4. b. Conocimiento como recurso más importante: a.Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios.El conocimiento es novedad. b. b. ocupacional y contractual.Producción industrial mayor y con menos personas.Aporte de la tecnología de la información en la industria. salarios y beneficios Mercado de trabajo en que predomina la demanda Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado laboral Los candidatos compiten entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen. Figura 4. también está cambiando la naturaleza del trabajo. faltan y se retrasan más. A d m isió n de personas 87 . 3. En síntesis. c.Tendencias: fuerte •cambio en el mercado ! laboral en el mundo2 . Reducción del nivel de empleo industrial: a. al exigir mayor velocidad en los procesos de transición de los trabajadores hacia la nueva situación. la movilidad de los empleados aumentó drásticamente con la migración del empleo de la industria hacia el sector de servicios.El capital financiero es importante. es la piedra angular del cambio. del empleo industrial concentra­ do en las grandes metrópolis al disperso en las’ciudades intermedias. es innovación. Sofisticación gradual del empleo: a.menos material. es creatividad. la composición del empleo era estable y permanente. b. tratan de no faltar ni retrasarse en el servicio Figura 4.dos eras industriales (la industrialización clásica y la neoclásica). lo cual aumenta la rotación de personal Los empleados se sienten dueños de la situación y exigen reivindicaciones de mejores salarios.Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez. en la era de la información. c. los esfuerzos de formación y recalificación profesional se tornan fundamentales. Tendencia a la globalización: a. Por tal razón.Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios). beneficios y se vuelven más indisciplinados. Mercado laboral en que predomina la oferta Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que ofrecen mejores oportunidades. creció la exigencia de calificación de los trabajadores en todos los Sectores.

pues lo que se dice hoy es igual a lo que se decía en la época de la Revolución Industrial cuando se inventó la máquina de vapor y se logró aumentar la productividad al mecanizar la agricultura. lo cual muestra que las tasas de des­ empleo son más elevadas donde los niveles educativos son menores. pero no su extinción. que es el propio trabaja­ dor. Nuevo perfil del empleo Durante la Revolución Industrial. nada de esto es verdad y no se acerca el fin del empleo. a cambio de la dignificación del empleo (y del salario) de la gran mayoría de los que permanecen en las empresas que se modernizan. se debe preguntar por la capacidad de innovación y adapta­ ción de las empresas. Aun si la tasa bruta de desempleo permanece constante. aunque la competen­ cia interna también produce resultados semejantes. hubo una creación descomunal de puestos de trabajo en otras empresas que fueron más ágiles. Las tasas de desempleo tienden a ser mayores donde la educación es más deficiente. ahora. de la Universidad de Chicago. el mejoramiento de procesos y el aumento de la productividad de las personas. Esto tiene una ventaja: los em­ pleos que surgen son mejores y los salarios son mayores que los de los viejos empleos. aunque produzca cada vez más. el número de empleos creados recientemente en el sector de telecomunicaciones en los Estados Unidos fue extraordinario. La industria ofrece menos empleos. En cambio. Hay mucho pánico y poca información respecto del asunto. Piense en lo que ocurrió en el caso de los computadores. La parte nunca debe ser tomada por el todo. Los ciclos económicos son factores determinantes en la creación y destrucción de empleos El comercio internacional es sólo uno de los factores que contribuyen a la destrucción de empleos. el mercado laboral sustituyó las haciendas por las fábricas. en razón de una serie de deficiencias culturales y organizacionales. Algunos analistas prefieren fotografiar un detalle negativo y generalizar a partir de ahí. Sin embargo. Lo mismo vale para la AT&T estadounidense. lo cual no es correcto. Joelmir Betíng5 defiende la tesis según la cual quien genera el empleo del trabajador no es el productor. sino el consumidor. Sin duda alguna. La modernización de las fábricas trata de ofrecer mejores productos y menos costosos. El problema educativo es uno de los principales responsables de la concentración de la renta. la modernización causa la precariedad del trabajo (y de la renta) de la pequeña minoría de desvinculados en el conjunto de la economía. gracias a la modernización. IBM dominaba el mercado de computadores de gran capacidad pero. la educación mejora la capacidad de encontrar empleo. siempre existirá un movimiento intenso de creación y destrucción de empleos en la economía. que es mucho menor. crítico del sistema. se mostró incapaz de orientarse con rapidez hada el mercado de micros y dejó de ser un jugador importante en el sector. Uno de los efectos de la revolución tecnológica es propiciar mayor demanda de personas más calificadas y menos necesidad de empleos tradicionales. Es el concepto de destrucción creadora de Schumpeter. En resumen. cuando se aborda la cuestión desde un ángulo microeconómico. La modernización industrial provoca migración de empleos.¿Cuál es el futuro del em pleo?3 crítica ¿Lanzará montones de desempleados a las calles la revolución tecnológica? ¿El sector de servi­ cios jamás será capaz de absorber a todos aquellos que perderán sus empleos en la industria? ¿Estamos cambiando empleos buenos por otros inestables y mal pagados? Según Steven Davis4 . Paul Krugman6 . une los dos extremos al afirmar que la globalización creciente reacelera la modernización y crea empleos nuevos con la misma velocidad con que elimina empleos antiguos. preferentemente el trabajador remunerado que tiene contrato a término indefini­ do. lo cual transfirió los trabajadores a la industria. ampliando el merca­ do interno de consumo y ocupando una franja mayor en el mercado externo o global. el mercado laboral está despla­ zándose con rapidez del sector industrial hacía la economía de servicios. Si hubo una destrucción drástica de empleos en IBM. Cada día. en la revolución de la información. el balance de la modernización es G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . el sector de servicios ofrece más empleos. en consecuencia. El aumento del consumo y la exportación funcionan como apalancadores del empleo en el sector de servicios. la tecnología.

Para los que aún mantienen su empleo. que consiste en que una empresa contrata empleados y adquiere con ellos un vínculo laboral pero los asigna a otra empresa con la cual los trabajadores no tienen legalmente un vínculo la boral. Como afirma Joelmir Beting. existe una especie de just-in-time: el trabajador eventual o el empleado temporal. etc. Folio A d m isió n de personas 89 . ante lo cual se redujo el tamaño del mundo. No hay edificios. son frecuentes los contratos de trabajo a corto plazo. La mala es que la era del empleo formal. tareas laborales y presta­ ciones. archivos ni estacionamientos. y cuyas partes funcionales están ligadas entre sí sólo electrónicamente. Trabajar no es necesariamente tener un empleo. elevadores. mesas. La movilidad se resume en dos palabras clave: miniaturización y comunicación. la discusión sobre el empleo completa 250 años y viene desde los comienzos de la Revolución Industrial: algunos especialistas afirman que la tecnología es enemiga del empleo. la innovación tecnológica y el mejoramiento de la productividad siempre estuvieron asociados a la expansión del empleo y no a su reducción. ortodoxo. ¡Drim a de servicio. salarios y beneficios. horarios flexibles. contrato de trabajo y contra­ to firmado está llegando a su fin. En la actualidad ocurre un cambio radical en el concepto de empleo. La idea tradicional de empleo con la que convivimos y en la que fuimos educados. con patrones y empleados. históricamente. El desempleo mun­ dial está ahí para confirmarlo. del R. la segunda permitió el incremento de la velocidad y la capacidad de transmisión de datos. pues la modernización ennoblece el trabajo humano. Éste es un fenómeno mundial. El viejo estilo de trabajar y crecer dentro de las empresas y después jubilarse es una página cerrada del libro de la historia del empleo. sin empleados como los que existen hoy. las transformaciones son más intensas y exigen nuevas y diferentes formas. de apoyo * N. sobre todo en aquellas que agregan valor al prodOcto o servicio y al cliente. o por lo menos parece menor. la intermediación*. ¿Quién po­ día imaginar esto? Tendencias del empleo William Bridges7 tiene dos noticias: una mala y otra buena. Beting recuerda que la producción y el uso de computadores. puesto que las empresas están experimentando grandes recortes y ¿e concentran en sus__actividades esencia­ les. como el empleo temporal. En el Brasil. cuyo mercado laboral creció tres veces más que el del sector automovilístico. La noticia buena es que ya la manera de ganarse la vida no depende de un empleo formal en la oficina de una empresa. pasando por 11% en Alemania o 5 % en los Estados Unidos. la subcontratación. mientras otros garantizan que la tecnología y el empleo son verdaderos hermanos siameses. el trabajo de tiempo parcial. equipos. con vacaciones.T. Reinventar la empresa. es un concepto del siglo XIX que está desapareciendo con rapidez increíble. reduce el costo relativo de la producción y amplía el mercado. una entidad sin existencia física. Para mayor información en el libro de John Naisbitt y Patricia Aburdene. mejora la calidad de productos y servicios. Ed. teléfonos de bolsillo y módems de comunicación de datos del tamaño de una tarjeta de crédito.positivo. La consecuencia de esta transforma­ ción es el surgimiento de la llamada empresa virtual. pro­ gramas y procesos de automatización crearon cerca de doce millones de nuevos empleos en los Estados Unidos. así. Pastare cita el ejemplo del primer mundo: los países desarrollados están inmersos en la nueva revolución tecnológica y las tasas de desempleo del bloque varían de 3 % en Japón a 23% en España. la asociación y otras formas de relaciones en el trabajo. salas. la producción y el empleo. cafeterías. y los empleados convencionales están desapereciendo del mapa. esta controversia tiene menos de 50 años. la mitad de ellos en el campo del software. como se acostumbra pensar. La primera permitió el surgimiento de los microcomputadores. con horario de trabajo cinco días a la semana en la oficina de la empresa. La nueva oficina es móvil o virtual. La evolución de la tecnología de la información está detrás de todo ésto. el teletrabajo (en oficinas virtuales o home office o teleworking)-. la denominada economía flexible. en los empleos que aún quedan. José Pastare señala que. Incluso.: También llamada Leasing de personal. Barcelona.

país precursor de la cuarta ola. En sí mismas, las nuevas tecnologías no son la causa del desempleo, pues sólo son destructivas cuando se torna inflexible el régimen con­ tractual de trabajo. La legislación labora! constituye el elemento rígido que impide la flexibilidad del empleo. Cuanta mayor flexibilidad de contratación y de desvincula­ ción haya, habrá mayor oferta de empleo. Y agrega que estamos apresados en un sistema perverso: o se contrata con todos los beneficios laborales, que son muchos, o se emplea sin derecho alguno. De ahí la ocupación informa!, que alcanza 57% de la fuerza laboral del Brasil. Las nuevas tecnologías no cambian e! perfil de las profesio­ nes, pues no existe un movimiento único tendiente a lograr mayor nivel de califica­ ción para todas ellas. La demanda de trabajadores de baja calificación continuará viva en la creciente economía de servicios, lo cual es bueno para los más viejos. En cuanto a los jóvenes, deben buscar el futuro en la educación, que se torna cada vez más importante que el simple entrenamiento. El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber realizar casi de todo un poco, pues no bastará tener formación, sino que es preciso tener buena formación. Quien sea capaz de resolver problemas tendrá em­ pleo garantizado; de este modo, se acabó la profesión rígida. El atraso educativo provoca más desempleo en nuestros países que el avance tecnológico. Cuando se habla de competitividad global, el desafío no es sólo de la empresa, sino también de la escuela. O educamos más y mejor o tendremos que convencer a nuestros competi­ dores de "deseducar" a sus profesionales. Así, el futuro del empleo en nuestros países requerirá el mejoramiento de la educación general, la formación profesional básica y la flexibilidad de la legislación laboral. Dejemos en paz a la tecnología. Gary Becker, ganador del Premio Nobel de Economía, es más contundente al afirmar que el mayor responsable del desempleo de la fuerza laboral calificada en la Europa educada no es la modernización tecnológica, sino la legislación laboral anticuada y retrógrada.

jttpgvaluación ^ crítica

)

El fin de los empleos»
Jeremy Rifkin afirma que estamos en una nueva fase de la historia caracterizada por la reducción sistemática e inevitable de los empleos. El número de personas subempleadas o sin trabajo aumenta a medida que millones de personas que ingresan a la fuerza laboral se sienten vícti­ mas de una extraordinaria revolución de alta tecnología. Computadores sofisticados, teleco­ municaciones, robótica y otras tecnologías de punta están sustituyendo a los seres humanos en los diversos sectores e industrias: desde la manufactura, el sector minorista y los servicios financieros hasta los transportes, la agricultura y el gobierno. Al contrario de los demás autores citados antes, Rifkin considera que la tecnología es el gran enemigo del empleo. Muchas fundones jamás retornarán: obreros, ascensoristas, secretarias, auxiliares de oficina, recepcionistas, vendedores, cajeros de banco, telefonistas, cobradores de autobús, bibliotecarios y gerentes intermedios son sólo algunas de las funciones destinadas a la extinción y, aunque se creen algunas nuevas funciones, la gran mayoría son empleos de baja remuneración y, en general, temporales. Según Rifkin, el mundo se polariza entre dos fuerzas irreconciliables: por un lado, la élite de la información, que controla y administra la economía global de alta tecno­ logía y, por otro lado, el número creciente de trabajadores desplazados que tiene pocas pers­ pectivas y escasas esperanzas de encontrar buenos empleos en un mundo cada vez más automatizado. Según Rifkin, debe abandonarse la ilusión de reentrenar a las personas para cargos ya inexistentes, y prepararse para habitar un mundo nuevo que está eliminando el empleo masivo en la producción y la comercialización de bienes y servicios. En el siglo XXI el sector de mercado y el sector público deberán desempeñar un papel cada vez menor en la esfera cotidiana de las personas de todo el mundo. El futuro está en el tercer sector de la economía: las comunidades de intereses propios. Rifkin ve allí la salida. La mayor presión está relacionada con el impacto del desarrollo tecnológico y las continuas innovaciones de las organizaciones para proporcionar mayor productivi­ dad y calidad en el trabajo. Realizar cada vez más y mejores tareas con menos

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G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o

r -

recursos o, en otros términos, con menos personas significa aumentar productividad y calidad para lograr la competitividad con base en productos mejores y menos costo­ sos. En uno de los extremos está la reducción del número de empleados y la consi­ guiente reducción de la oferta de empleos en cada organización. Sin embargo, en el otro extremo está la expansión del mercado y de las oportunidades para gran número de organizaciones que generan más empleos en una economía eminentemente diná­ mica y competitiva. Esto es paradójico, pero sólo en apariencia.

Sin salir de casa9
A comienzos del siglo XX, Henry Ford, inventor de la fábrica moderna, reclamaba: "¿por qué cuando solicito un par de brazos me traen a un ser humano completo?". En aquella época, Ford quería sólo mano de obra. Un siglo después, el mundo ha cambiado: la vieja línea de montaje de Ford fue robotizada y transformada en células de producción y satélites de proveedores, para proporcionar una fábrica reducida, y just-m-time. Jocosamente, Warren Bennis prevé que la fábrica del futuro tendrá sólo dos empleados: un hombre | un perro. La función del hombre será alimentar al perro y la función del perro será no dejar althombre tocar las máquinas. En la fábrica automatizada del futuro, el trabajo humano será residual o sólo de supervisión. Con la difusión de los microcomputadores y las redes surge el teietrabajo: el trabajo en casa, por encargo, con vínculo laboral o sin éste, basado en las avances de la tecnología de la informa­ ción. Privilegio de la nueva generación de usuarios de microcomputadores. José Pastore es enfático: "Más pronto de lo imaginado, la mayoría de los trabajadores —vinculados o no a las empresas— estará actuando en casa, en talleres particulares o en oficina propia. El teletrabajo, asistido por el computador, sustituirá el tránsito, la contaminación y el estrés de las grandes ciudades, lo cual debe mejorar la calidad de vida del profesional y la productividad de la empresa". Esto no es ficción, pues ernúmero de .estadounidenses que trabajan para empresas sin salir de casa pasó de seis millqnes en 1990 a cuarenta y ocho millones en 1996, según el estudio de Media Lab del MIT. Joelmir Beting recuerda que en vez de que el empleado se desplace hacia el lugar del trabajo, éste irá hasta la casa del trabajador, aunque esté a centenares de kilómetros de la empresa. Junto con el teletrabajo llega el empleo global, impensable hace menos de cinco años. Una persona que vive en Caravelas (Bahía), podrá trabajar para una empresa de Cincinatti, Estados Unidos, o para una empresa de Uberaba (Mina Gerais), ya sea de tiempo integral o parcial, en trabajo permanente o no. Las investigacio­ nes señalan que la productividad del teletrabajo en casa es hasta 40% mayor que la de la misma tarea realizada en la empresa. La desventaja del teletrabáje es que dificulta la supervisión, afecta el secreto del negocio, rompe el concepto de carrera y promoción, y acaba con el calor humano del trabajo en grupo. En los Estados Unidos ya existen contratos colectivos de teletrabajo para mujeres que son cabezas de familia, para limitados físicos y para universitarios. El propio Beting trabaja en casa desde 1977. En la actualidad se habla de fábricas comunitarias de teletrabajo en villas suburbanas, en aldeas del interior y en plataformas mundiales de teletrabajo que ya funcionan en India e Indonesia. La interconectividad del computador, el teléfono y el televisor fomenta esta ola de información. En los Estados Unidos proliferan las worknet: teletrabajadores interconectados para solucionar problemas, tomar decisiones o ejecutar y subcontratar tareas por encargo.

PgSgj
^ 6 d p O yO

Mercado de recursos humanos (MRH)
Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades rde empleo y vacantes de las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es et-reverso de la moneda, pues se refiere al conjunto de candidatos al empleo. El MRH, o mercado de candidatos, se refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar, o que están trabajando, pero quieren buscar otro empleo. El MRH está constituido por personas que ofrecen habili­ dades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede fraccionarse para facilitar el análisis y la penetración.

A dm isió n de p erson as

91

L __

Figura 4.5
• • • • •

A m b ien te o rg anizacional

Mercado de RH

Segmentación del mercado de RH.
Administradores Abogados

Ingenieros

Economistas

Técnicos Empleados

Supervisores

El MRH puede presentar situaciones en que predomina la oferta (abundancia de candidatos) o la demanda (escasez de candidatos). Las dos situaciones extremas apa­ recen en la figura 4.6.

Figura 4.6
Situaciones del MRH.
Abundancia de candidatos

Mercado de RH -> Demanda
• Escasez de candidatos

El MRH puede estar total o parcialmente contenido en el mercado laboral, como se observa en la figura 4.7.

Figura 4.7
Intercambio entre mercado laboral y mercado de RH.

disponibles

ocupados

disponibles

92

G e stió n d e l t a le n t o hu m an o

Las características del MRH influyen mucho en las prácticas de RH de las orga­ nizaciones qiue componen el mercado laboral, como indica la figura 4.8. Ademán de influir en el comportamiento de las organizaciones, las característi­ cas del MRH' también influyen en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos, como se observa en la figura 4.9. El MRH¡,es dinámico y presenta gran movilidad. Según datos del Ministerio de Trabajo del.f rasil, los 24,1 millones de trabajadores empleados en el sector formal de la economía presentaron elevado índice de rotación: en el curso de 1997, cerca de 8/457 millones de asalariados fueron desvinculados, mientras otros 8,421 millones fueron admitidos. Esto indica que 30% de trabajadores cambiaron de em­ pleo, lo cuaí es un índice de rotación extremadamente alto.
• ^

Mercado de RH en que predomina '• la oferta

Mercado de RH en que predomina la demanda

Figura 4.8
^Comportamiento .de las organizaciones •en el mercado laboral.

• Cantidad excesiva de vacantes • Competencia entre empresas para obtener candidatos • Intensificación de las inversiones en reclutamiento • Reducción de las exigencias a los candidatos * Intensificación de las inversiones en el entrenamiento

• Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes No hay competencia entre las empresas para obtener candidatos • Reducción de las inversiones en reclutamiento • Aumento de las exigencias a los candidatos • Reducción de las inversiones en entrenamiento • Énfasis en el reclutamiento externo • Políticas de sustitución de personal (mejoramiento del capital humano) • Orientación hacia el trabajo y la eficiencia * Reducción o congelación de las inversiones en beneficios sociales

• Énfasis en el reclutamiento interno • Políticas de retención de personal (retención de capital humano) • Orientación hacia las personas y hacia su bienestar * Intensificación de las inversiones en beneficios sociales

Mercado de RH en que predomina la oferta

Figura 4.9
Mercado de RH en que predomina la demanda

• Excesiva cantidad de candidatos • Competencia entre candidatos para obtener empleo • Reducción de las pretensiones salariales • Dificultad para conseguir empleo • Temor de perder el empleo actual y mayor apego al empleo A • Bajo ausentismo • El candidato acepta cualquier oportunidad que aparezca • Orientación hacia la supervivencia

• Insuficiente cantidad de candidatos • Falta de competencia entre los candidatos • Incremento de las pretensiones salariales • Facilidad para conseguir empleo • Voluntad de perder el empleo actual y menor apego al empleo • Elevado ausentismo • El candidato selecciona entre las diversas oportunidades • Orientación hacia el mejoramiento y desarrollo profesional

Comportamiento de los candidatos en el mercado laboral.

A d m isió n de personas

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¿Por dónde empezar? introductorio vÜ S’ ’¿S s . lo cual los lleva a consumir más. Los que supera­ sen tales evaluaciones se enviarán a los gerentes de línea y sus equipos. La modernización de las empresas es un juego brutal de dos tiempos: en el primero. los trabajadores reciclados más productivos participan de los resultados en la calidad del trabajo (y del salario) y los consumidores disponen de productos mejores y menos costosos. valorados. las empre­ sas elaboran productos y servicios cada vez mejores. Mientras la prácti­ ca presupone contrato corto en la empresa. tanto en la economía general como en la propia empresa que. pero no se habla del ennoblecimiento del trabajo (y del salario) de la mayoría de los ocupados en el mercado formal. la inflación ronda 5% anual. cerca de 100 m il personas fueron atendidas en el puesto central del Sistema Nacional de Empleo (Sine-SP) de la Secretaría de Empleo y Relaciones Laborales del estado de Sao Paulo. La globalización origina la competencia que desencadena la modernización.194 vacantes ofrecidas por las empresas. Los candidatos finalistas serán entrevistados por Ricardo Costa. El DRH se encarga del reclutamiento. a cambio de beneficio permanente de 93% de ocupados. _ • ‘ .. £ 1 El enem igo del empleo 10 actualidad Las palabras globallzación. debido a los pocos y costosos créditos y a los impuestos onerosos e injustos.5%. casi no ocurre una reducción de empleo. contratada por la Confederación Nacional de la Industria (CNI) de Brasil. obsoletos y degradantes.'3 ^ mmi". la que más se globalizó y modernizó. En el caso brasileño. En el primer tiempo de juego. Éstos. ¿Valió la pena? Se habla mucho del carácter "precario del trabajo" y de las personas desvinculadas que se refugian en la economía informal. [rejcreación de empleos buenos. El proceso es darwiniano: la victoria del más fuerte en la carrera de los desiguales. en el segundo. para participar activamente en el proceso.r Para transformar PowerConsulting en un manantial de profesionales privilegiados. pasan a realizar dentro de ellas un trabajo mejor por un salario mayor o por una realización personal más gratificante en el ambiente de trabajo. *M XZií» a . La denominada crisis fiscal es el gran enemigo del mercado laboral. la economía estadounidense acabó 43 millones de empleos obsoletos y [rejcreó 73 millones de empleos modernos que representan una ganancia líquida de 30 millones de puestos de trabajo. En el segundo tiempo del mismo juego brutal. que insistió en conocer personalmente a los futuros con­ sultores de su empresa. el desempleo llega a 12% en promedio. sino que la falta de calificación y el gran número de exigen- 94 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . debería comenzar a entrenar los gerentes y equipos. Por obra y [des]gracia de políticas monetarias y fiscales masacradoras y punitivas puestas en práctica por dirigentes de un sector público anacrónico y despilfarrador. pero el PIB está por debajo de 3. destrucción de empleos deficientes. En el segundo tiempo. con estabilidad o sin ella.*- Evaluación) crítica Descalificación excluye 98% de los trabajadores1 1 En 1996. lo cual beneficia a los accionistas.8%). modernos. la moderni­ zación amplía el consumo. que se encarga­ rán de entrevistarlos y seleccionarlos. Retornemos a la modernización. y triunfa en los mercados interno y externo. el presidente. Es claro que las buenas noticias no venden periódicos. Entre tanto. Modernización significa sufrimiento transitorio de 7% de desempleados. puesto que reduce la capacidad de invertir (y de emplear) del sector público y frena la voluntad empresarial del sector privado. se torna agresiva y competitiva. Con esto. Silveira montó un proceso mixto de reclutamiento y selección de aprendices. el proceso sería responsabilidad de línea y fundón de staff. selección y aplicación de pruebas de conocimientos y aptitudes a los candidatos. a costos y precios cada vez menores. el apren­ diz tiene una propuesta de permanencia. ostenta en la actuali­ dad la menor tasa de desempleo (4. Los accionistas gratificados amplían la [rejinversión del negocio. competencia. modernización y estabilización causan gran perturba­ ción en 63% de los trabajadores del Brasil. Lo más dramático no es que nueve candidatos disputen cada vacante. con fecha de inicio y terminación. los trabajadores y los consumidores. -'r~r■E2jj. sino una migración de empleo. La economía estadounidense. para llenar las 11. a bordo de empresas que se modernizan. la producción. ¿Culpa de la modernización? No. En la Unión Europea. según la investigación de Ibope. modernizada. Ésta es la cuestión de fondo. De 1980 a 1996. el salario y el empleo.

das de las empresas fueron determinantes para emplear sólo a 1.875 personas. Menos de 2% de los aspirantes fueron contratados; casi 98% fue excluido por falta de calificación. Mientras las vacantes disminuyen, las empresas aumentan las exigencias. El perfil del empleado requeri­ do por la empresa puede resumirse así: educación secundaria completa, experiencia anterior y curso técnico del tipo de los ofrecidos por el Senai (Servido Nacional de Aprendizaje Industrial), además de facilidad para trabajar en equipo. Esta nueva realidad llevó a que el Senai sustituyera cursos tradicionales, como el de tornero mecánico fresador, por entrenamiento más amplio para desarrollar sociabilidad en sus currículos.

Concepto de reclutamiento
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae can­ didatos del MRH para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de tra­ bajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar.

Conceptos de reclutam iento
Reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados1 2 . Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización—Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar1 3 . Reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo específico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para disputarlo. El mercado en que la organización trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otros términos, la organización debe buscar candida­ tos dentro de la organización, fuera de la organización o en ambos sitios’4 .

Reclutamientos interno y externo
Desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede ser interno o exter­ no. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organiza­ ción, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el MRH, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selec­ ción de personal. Así, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la organización, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH. El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organi­ zación, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y habi­ lidades que no existen actualmente en la organización. El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en la misma área de activi­ dad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en otra área de actividad en la organización). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz, para llegar y atraer a los candidatos buscados.

Figura 4.10
Reclutamiento interno y externo.

Bradesco, que se empeña en el reclutamiento interno, emplea 47.000 personas. De sus 7.871 ejecutivos, ninguno vino del mercado, pues todos fueron formados den­ tro de la empresa. El banco sólo admite empleados para cargos inferiores, como secretario o mensajero, y ofrece una "carrera cerrada" (que significa crecer interna­ mente) en perspectiva. A quien le gusta la seguridad, esta política es fundamental. El reclutamiento externo no se queda *trás: en doce meses, Bradesco admitió 3.565 personas, un promedio de diez por día. Accor Brasil, que antes pertenecía al grupo Ticket, es otra empresa que proporciona oportunidades de ascender a sus 17.000 emplea­ dos mediante el reclutamiento interno, no sólo por su sistema formal de planeación de carrera, sino por su crecimiento, debido a la expansión de la red hotelera1 5 . El grupo Brasmotor utiliza un banco de talentos global donde se inscriben todos los ejecutivos de las unidades del grupo estadounidense Whirlpool (que controla Brasmotor) en el mundo. La idea es facilitar la transferencia de ellos entre las filiales. Dow tiene el Job Announcement System, a través del cual se anuncian en intranet (la red interna de computadores) todas las vacantes del grupo en el mundo. Todos los empleados de cualquiera de las filiales pueden candidatizarse, si llenan los requisitos necesarios1 6 .

Reclutamiento interno Pros
1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental. No requiere socialización organizacional de nuevos miembros. Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos. El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo.

Contras
1. 2. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.

G

e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o

3. 4. 5. 6.

Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

Bolsa de em pleos1 7

£

Bolsa de empleos es un organismo gubernamental o sindical destinado a centralizar informa­ ción sobre los empleos disponibles en el mercado laboral. Las empresas proporcionan a las entidades interesadas los datos sobre vacantes existentes y esa información se procesa y trans­ mite a los candidatos desempleados. Las bolsas de errfpleo fueron creadas en Inglaterra a comienzos del siglo XX, y posteriormente se difundieron a otros países europeos. En el Brasil, esta actividad esta reservada institucionalmente al Ministerio de Trabajo mediante el Sistema Nacional de empleos (SINE).

Técnicas de reclutamiento externo

1

Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de emplea­ dos internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candi­ datos diseminados en el MRH. Su campo de acción es inmenso y sus señales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por esta razón, el reclutamiento exter­ no utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado -donde quiera que se encuentre- y atraerlo a la organización. El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académi­ ca, experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono, para establecer contactos. Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para reci­ bir candidatos que se presentan espontáneamente, aunque no tengan oportunidades que ofrecer en ese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida.

Figura 4.11
Reclutamiento interno Reclutamiento externo Diferencias entre reclutamiento interno y externo.

• Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la organización. • Los candidatos se reclutan internamente entre los cuadros de la propia organización. • Los candidatos ya son conocidos por la organización, pasaron por pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeño. • Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en la organización.

• Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a la organización. • Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos. • Los candidatos son desconocidos para la organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo.

• Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado, cuyos candidatos pueden disputarlas

A

d m is ió n d e p e r s o n a s

97

y contras)

Reclutamiento externo

V Pros
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas. Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones. Incentiva la interacción de la organización con el MRH. Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual.

Contras
1. 2. 3. 4. 5. Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales. Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.

El curriculum vitae (CV) u hoja de vida tiene enorme importancia en el recluta­ miento externo. Funciona como un catálogo, currículo o portafolio del candidato, y F ig u ra 4.12 Ejemplo de curriculum vitae
Adem ar de Souza Ricardo
29 años Área propuesta: Gerencia financiera Brasileño Soltero Nacido en 18/10/1973 - Ribeirao Preto - SP Rúa Prudente de Moraes, 213 - Ap.35 - Sao Pablo - SP - 04565-010. Teléfono: (011)6185-6363

CURRICULUM VITAE

A. Objetivos propuestos:
Gerencia financiera o posición relacionada.

B. Escolaridad:
• • Universidad General de Sao Paulo, Facultad de Administración, 1997 Universidad General de Sao Paulo, Posgrado en análisis financiero, 1998

C. Calificación profesional:
Experiencia en inversión, crédito y financiación para personas naturales o jurídicas. Sólidos conocimientos del sistema bancario, hipotecario y el mercado de capitales. Excelente fluidez en inglés y español. Buenos conocimientos de francés y alemán. Excelente relación bancaria y con entidades de financiación. Habilidades en computación (Word, Excel, PowerPoint, etc.)

D. Experiencia profesional:
• • Compañía Interamericana de Crédito Gerente de procesos de crédito, agosto/1998 a agosto/2001 KLG Metales Analista financiero, febrero/1993 a julio 1998 Supervisor de presupuesto financiero, marzo/1987 a febrero /1993 Refrigeración Ártico S.A. Supervisor de crédito, agosto/1986 a febrero/1987

E. Otros cursos y actividades:
• • • Convención de la ABF (Asociación Brasileña de Finanzas) del 5 de agosto al 12 de agosto de 2000, Sao Paulo Curso avanzado de inglés. Centro de Cultura Inglesa, Sao Paulo, 1995 Curso de dinámica de grupo - Interface, Sao Paulo, 1998.

98

G

e st ió n d e l t a l e n t o h u m a n o

por ejemplo. pues debe tenerse en cuenta cómo reac­ cionará el candidato ante éste. al mencionar aspectos como sa­ tisfacción en el trabajo. puede recurrirse a revistas especializadas. Para empleados operativos. La creciente globalización creó muchas oportunidades para nuevas posiciones en diversas empresas multinacionales. la acción. incluso. y otras ventajas. para cubrir vacantes profesionales.13 provoca una reacción del candidato. supervisores y empleados de oficina pueden reclutarse a través de periódicos locales o regionales.Empresa (CIU-E) de Brasil es un ejemplo. el candidato no paga nada. asocia­ ciones profesionales o no gubernamentales. Agencias particulares o privadas de reclutamiento. La segunda es desarrollar el interés (el aviso despierta interés en el cargo. La redacción del aviso es importante. Otras organizaciones reciben el currículo a través de Internet. dirección y teléfono para establecer los contactos). 2. Agencias de reclutamiento En vez de ir directamente al MRH. Los candidatos seleccionados son llamados a entrevistas. la organización puede entrar en contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que aparecen en sus bases de datos.trae varias secciones: datos personales (información básica: nombre. El Centro de Integración Universi­ dad . Avisos en periódicos y revistas especializadas Los avisos en periódicos son una buena opción para el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son: 1 . Cuando el icargo es muy especifico. lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y el dominio de técnicas de computación. 2. selecciona e incluso responde a los dueños de los currículos recibidos por correo1 8 . por el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades).13 ocupa un área considerable de la sección de clasificados y llama la atención por su tamaño y calidad gráfica. En general. por ejemplo. son enviados a algún director. Unión Carbide e Inepar. formación académica (cursos realizados). Existen tres tipos de agencias de reclutamiento: 1. El aviso de la figura 4. dependiendo del tipo de cargo vacante. A d m is ió n d e p e r s o n a s 99 . La tercera es crear el deseo mediante el aumento del interés. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro. representadas por las letras AIDA. Las agencias pueden servir de intermediarias para llevar a cabo el recluta­ miento. como el Banco de Boston. sugiriendo que se les entreviste o contacte. participación en los resultados. El aviso de la figura 4. edad. Por ultimo. estatal o m unicipal a través de las secretarías de trabajo o entidades relacionadas con el -empleo. La primera es llamar la atención. otros son archivados para tenerlos en cuenta en el futuro. Gerentes. La mayoría de las organizaciones. Muchas universidades mantienen órganos de contacto entre sus alumnos y empresas de la comunidad. Algunas sólo cobran honorarios o tarifas a la organización por cada candidato admitido. Los especialistas en publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro características. Internet ha sido el medio preferido para el reclutamiento externo en muchas organi­ zaciones. y otros. enviar su curriculum vitae por correo o dirección electrónica. objetivos propuestos (cargo o posición de­ seada). Amil. experiencia profesional (empresas donde trabaja y ha trabajado) y habilidades y calificaciones profesionales (principa­ les fortalezas y competencias personales). Agencias operadas p or el gobierno federal. de acuerdo con el salario de admisión. desarrollo de carrera. son más indicados los periódicos más populares. lee. 3. Son las más importantes fuen­ tes de personal gerencial y de oficina.

La organización no tiene un órgano de RH y no está preparada para reclutar ni seleccionar personas de cierto nivel. para ofrecer un grupo adecuado de candidatos. considere los siguientes aspectos: Flama busca un profesional de élite en el mercado. como headhunters (ca­ zadores de talentos). Especificar a la agencia cuáles son las herramientas que se utilizarán en la selec­ ción de los candidatos potenciales. incluidos seguro médico y odontológico. cuyo talento y espíritu emprendedor están conduciendo a Flama a un crecimiento sin precedente en los últimos años.Figura 4. Envíe su currículum por e-mail: FLAMA FINANCEIRA / DIVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS F la m a @ fla m a -rh . programas innovadores de marketing y un invaluable servicio al cliente convirtieron a Flama en una de las más prestigiosas organizaciones de avanzada en el área de servicios de financiación en todo el mundo. Las funciones. experiencia en reclutamiento de alto nivel. como solicitudes de empleo.com . 3. desarrollar una relación a largo plazo con una o dos agencias. Consultor de provisión de personas El candidato al puesto deberá tener por lo menos cinco años de experiencia en responsabilidad de negocios o experiencia en ARH con enfoque en resultados. capaz de asumir responsabilidades desafiantes que incluyen gran interacción con generalistas de RH y gerentes de negocios. es decir. 2. Si usted quiere compartir nuestra visión y nuestra conducta ética. El reclutador no se siente cómodo tratando directamen­ te con los empleados de sus competidores. 1. Flama ofrece beneficios excepcionales para personas excepcionales. 2. reembolso de gastos escolares.13 Ejemplo de un aviso de reclutamiento ENTRE A UNA EMPRESA LÍDER EN EL MERCADO Productos superiores. 4.b r Las agencias de reclutamiento son eficaces en las siguientes situaciones: 1. para identificar futuras necesidades de personal. Existen agencias de reclutamiento para altos ejecutivos. desarrollar fuentes innovadoras de reclutamiento y estrategias creativas para vincular personas emprendedoras e introducir nuevos talentos en la organización. Existe necesidad de atraer un gran número de candidatos calificados. Proporcionar retroalimentación adecuada a la agencia. pruebas y entre­ vistas. y la organi­ zación no se siente capaz de hacerlo. visión estratégica. La utilización de agencias requiere los siguientes aspectos: Dar a la agencia una descripción completa y precisa del cargo que se va a cubrir. Puede ser ventajoso designar una persona para que sirva de contacto entre la organización y la agencia y coordine las necesidades futuras de reclutamiento. participación en los resultados y un plan de complementación de jubilación. cuáles fueron los candidatos rechazados y cuál fue la razón para rechazarlos. Si es posible. como parte del proceso selectivo y los aspectos pertinentes del cargo. la descripción del cargo son confidenciales y no pueden ser divul­ gadas en el mercado o internamente. 100 G e s tió n d el t a le n t o hu m an ó . La agencia debe comprender con exactitud el cargo que va a llenarse. La actividad de reclutamiento busca llegar a personas que están empleadas en empresas competidoras. Detrás de nuestro éxito están empleados muy capaces y comprometidos. que entrevistan y preseleccionan candidatos a las posiciones más elevadas. 4. y gran habilidad para relacionarse con personas y equipos.

Al buscar un candidato externo. alto rendimiento y efectos relativa­ mente rápidos. Algunas organizaciones promueven. la base de datos constituye su principal patrimonio. la organización debe mantener contactos con los candidatos para no perder interés ni el deseo de atraerlos. headhunters (para cargos ejecutivos). la primera medida será consultar la base de datos. las organizaciones los introdu­ cen en una base de datos donde archivan los CV para utilizarlos en nuevos recluta­ mientos. cuando funciona bien. directorios académicos) y centros de integración universidad-empresa para divulgar las oportunidades que está ofreciendo al mercado. la organización delega en los empleados gran parte de la continuidad de su organización informal. 6. 5. como obreros y empleados de oficina. Base de datos de candidatos A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos. aunque no haya Oportunidades que ofre­ cer a corto plazo.3. la información sobre la vacante llega al candidato a través del empleado. asociaciones gremiales (por ejemplo. Consulta en los archivos de candidatos El archivo de candidatos es una base de datos que puede catalogar a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamien­ tos anteriores. avisos en periódicos y contactos con universidades y escuelas. para las organizaciones. universidades y asociaciones gremiales La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas. En general. de manera sistemática. El sistema de archivo se realiza de acuerdo con las calificaciones más importantes. Presentación de candidatos por recom endación de empleados Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo. Para las agencias. indicado para cargos sencillos. sindicatos. A d m isió n de personas 101 . asociaciones (por ejemplo. asociacio­ nes de exalumnos). por área de actividad o por cargo. Este sistema de reclutamiento es el de menor costo y. un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. para divulgar sus políticas de RH y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia. La organización que estimula a los empleados a que le presenten o recomienden candidatos (amigos. Contactos con escuelas. 7. Ve­ hículo de reclutamiento estático. es capaz de promover la presentación rápida de candidatos. como propaganda institucional. las organizaciones utilizan conjuntamente todas estas técnicas de re­ clutamiento externo. fn este modelo. y se basa en el curriculum vitae (CV) o en los datos de la propuesta de empleo. de la recepción o en sitios de gran movimiento de personas. como áreas de autobuses o de trenes. el empleado se siente importante y responsable de la admisión del candidato. 4. universidades. se fija en las proximidades de la organización. utiliza todos los medios exis­ tentes para encontrar talentos: programas para aprendices. seminarios y conferencias en universidades y escuelas utilizando recursos audiovisuales. Carteles o avisos en sitios visibles Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. consejos regionales. por ejemplo. La fundación Inepar. Para que no se transforme en un archivo muerto. Casi siempre. Dependiendo de cómo se desarrolla el proceso. vecinos o parientes) está utilizando uno de los ve­ hículos más eficientes y de más amplio campo de reclutamiento. De cierta forma.

102 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . los cargos ocupados y. es conocido por la palabra inglesa outplacement. el valor del primer salario que el profesio­ nal recibirá después de contratado. Los datos personales. El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. Una investigación de la DBM mundial de reubicación de ejecutivos mostró que los encargados de la selección de profesionales de las empresas dedican como máximo 30 segundos a la lectura de cada CV. los directores de sus divisiones se dedican a proyectar el futuro del negocio para la próxima década. a cuanto más candidatos llegue. La evaluación de los resultados es importante para saber si el recluta­ miento cumple su función. Esta información suministra un índice de la capacidad para proporcionar resultados a la organización. por eso es tan importante. pues existe el peligro de contratar empleados que no serán ¡dóneos en los próximos cinco años. y debe ocupar —como máximo— dos páginas. Estos empleos tienen un precio. es indis­ pensable contar con personas flexibles. y a qué costo. En la actualidad. entrevistados y enviados ha­ cia el proceso de selección. y las agencias dan extrema importancia a éste. Todo esto continúa siendo válido. El reclutamiento debe llegar a ser una parte significativa del MRH. En Gessy Lever. profesión ni experiencia. ¿Cómo procedería usted si estuviera en el lugar de Silveira para demostrar cuáles son las mejores maneras de reclutar? H H R en la actualidad > Compre su vacante1 9 Las agencias de reclutamiento aumentan su presencia en los países. El CV es el primer contacto de la empresa con el candidato. Si el candidato es contratado por X valor. en el enfoque cualitativo. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día. Sin embargo. De ahí las restricciones a los currículos largos. capaces de adaptarse a esos cambios constan­ tes. una novedad. Como toda actividad importante. el área de desempeño. Las consultorías especializadas sólo atendían a profesionales enviados por las compañías que ayudaban a sus exempleados a conseguir un nuevo empleo. cuando estarán ascendiendo en el cua­ dro de la compañía2 0 . que detallan la vida del candidato desde la primaria hasta el último empleo. pues es una carta de presentación que abrirá o no las puertas para las entrevistas. Evaluación de los resultados del reclutamiento El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la empresa. la formación académica y el dominio de idiomas son indispensables. algunas de ellas aceptan que el candidato las busque directa­ mente sin restricción de edad. La información del currículo debe ser concisa y objetiva. ofertas en periódicos. Se debe mencionar las empresas donde trabajó. como mínimo. conseguir un em­ pleo dependía de la red de contactos personales. El docu­ mento refleja los cambios de expectativa de las empresas en relación con los profesionales: necesitan producir resultados inmediatos. para tal efecto. tanto mejor será el reclutamiento. pero los profesionales de nivel superior que desean cambiar de empleo o conseguir trabajo tienen la opción de recurrir a las consultorías de reubicación profesional.*& introductorio Marina Silveira quería comenzar por la planeación del reclutamiento de los aprendices. Es increíble la proporción de los candidatos que se pre­ sentan y los que son admitidos para disputar en el proceso. Antes. debía presentar a Ricardo Costa todas las alternativas de técnicas de reclutamiento con sus ventajas y desventajas. De ahí el lema de muchas empresas: reclute hoy el ejecutivo de mañana. En el enfoque cuantitativo. lo más importante es traer candidatos que sean seleccionados. Este servicio. el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes. los resultados logrados en el trabajo. Algunas empresas establecen un determinado valor. entrega el primer salario y paga la diferencia en el segundo mes. programas de ubica­ ción patrocinados por empresas o de una oportunidad inesperada.

rotación.Figura 4. etc. Las actividades de reclutamiento son exitosas cuando los reclutadores son esco­ gidos y entrenados. medidas orientadas hacia el reclutador y medidas orientadas hacia el méto­ do utilizado para el reclutamiento. es necesa- Criterios de evaluación global Número o porcentaje de: • • • • Cargos cubiertos Cargos cubiertos Cargos cubiertos Cargos cubiertos en la empresa • Cargos cubiertos Figura 4.15 muestra tres criterios para evaluar el reclutamiento: medidas globales. La figura 4. Aunque la eficacia del reclutamiento sea importante. en el tiempo normal a bajo costo (costo por admisión) por persónas que permanecen durante más de un año por personas que están satisfechas con su nueva posición Criterios de evaluación orientados hacia el reclutador • • • • Número de entrevistas realizadas Calidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos y tienen buen desempeño • Costo por entrevista Criterios de evaluación orientados al m étodo de reclutam iento • • • • • • Número de candidatos que se presentaron Número de candidatos que llenan los requisitos del cargo presentados Costos por candidato Tiempo requerido para generar un candidato Costo por candidato admitido Calidad de los candidatos admitidos (desempeño.14 | Pirámide selectiva •del reclutamiento.) A d m isió n de personas 103 .15 i Medidas para evaluar •el reclutamiento2 1 .

.. En el mismo grupo.. Además................................................... Es la sigla de Employee Valué Proposition (EVP) o Propuesta de valor al empleado............. las empresas que tienen EVP superior consiguen más talentos en el MRH................ e tc . según la empresa de consultoría estadounidense McKinsey.......... US$ ............. • Gastos administrativos (llamadas telefónicas.. Figura 4...... el dinero puede conseguirse median­ te empréstitos.... En consecuencia.................. En el grupo de mejor desempeño...............................US$ 104 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o ........)......................................... puesto que el capital puede obtenerse con buenas ideas y buenos proyectos.................... Imagine que usted debe inventariar los costos mensuales o anuales del reclutamiento de la empresa............ correo............ El consultor de RH y el personal de línea que se encar­ gan de reclutar deben saber con exactitud qué exige el cargo y qué se busca en los candidatos........... alojamiento y gastos personales de reclutadores de línea......... afirma el informe.. en reportaje de la revista Fast Company.... material y programas de relaciones públicas.. US$ G astos to ta le s de re c lu ta m ie n to • Total de gastos de reclutamiento en el periodo.... ¿Cómo llenaría la figura 4......................... La principal fuente de ventaja competitiva para muchas organizaciones es el talento................ US$ • Gastos en otras técnicas de reclutamiento..US$ • Pagos a agencias de reclutamiento. 88% de los ejecutivos de RH afirman que raras veces sus compañías pierden un candidato en el cual se interesan............ US$ G astos d ire cto s de re c lu ta m ie n to • Avisos en periódicos y revistas.. El reclutamiento es costoso: cuesta tiempo y dinero.. la tecnología puede comprarse...16? w sss*9 w j& - Em ployee Valué Proposition (EVP)2 2 actualidad El talento es el recurso más escaso y valioso de las organizaciones................ negati­ va o positiva... pero compensa........ gastos de viajes..US$ .................. 2.... las estrategias pueden ser imitadas.... McKinsey investigó 77 empresas estadounidenses..... pero la gente es otra cosa........ como las marcas y los productos superiores roban franjas de la competencia..... US$ • Otros gastos relacionados (transcripciones y copias de currículo)............ • Viajes.......rio considerar que la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto en los candidatos......... son tres letras: EVP.............. los pro­ ductos pueden copiarse... Las mejores empresas superan 16 de las 22 dimensiones de la EVP.............US$ ..16 Costos mensuales o anuales del reclutamiento G astos del personal del RH dedicado al reclu tam ien to • Salarios y gastos de representación sociales del personal de staff de RH (con base en el porcentaje de tiempo dedicado al papel de reclutamiento de personas). Los reclutadores provocan fuerte impresión en los candidatos........................................ 3. Funciona como el conjunto de la marca (imagen o reputación) de la empresa y de los empleos que ofrece... 73% afirma que difícilmente pierden con la competencia los emplea­ dos más brillantes..US$ • Costo de reclutamiento por candidato.................... La investigación reveló lo siguiente: 1 ...... en el reclutamiento...... alojamientos y gastos personales de reclutadores de staff... ¿Cómo garantizar que una empresa consiga atraer y mantener los profesionales más brillantes? La respuesta. US$ • Viajes..... entrevistó a casi seis m il ejecutivos y dividió las empresas en cinco grupos según el criterio de los dividendos pagados al accionista en los últimos diez años....... es esencial la cooperación entre línea y staff (los jefes y los asesores). Gastos del personal de lín ea dedicados al reclutam iento • Salarios y beneficios sociales del personal de línea (con base en el porcentaje del tiempo dedicado al papel de reclutamiento de personas).........

La investigación reveló cuatro tipos de ejecutivos atraídos por diferentes gratificaciones. 3. valores y cultura de la empresa y libertad y autonomía en el cargo. 1. cambió Kansas City por Dallas. fue necesario transferir la sede de Eindhoven a Amsterdam. ése es el lema de la empresa. Intel busca personas interesadas en alcanzar un imp'acto en la carrera. La investigación reveló los principales factores que. gran recompensa. Es el caso de la empresa estadounidense Lévi:Strauss y de la brasileña Natura. Gran riesgo. Sprint. al buscar empleo. La investigación reveló que. Para dinamizar la empresa holandesa Philips. Son las personas más preocupadas por salarios y ganan­ cias que por el crecimiento de la compañía. ¿Qué es un grao empleo? Aquel en que el cargo consiste en por lo menos 80% de tareas que el empleado adora realizar. 2. sepa que está perdiendo el tiempo. el salario por sí solo no crea una gran propuesta de valor. más que la misión de la empresa o su localización. Las empresas de alto desempeño operan en un segmento dominarle y pocas saben expresar en una sola frase lo que buscan en el mercado. Personas que buscan empresas Inspiradas por la misión organizacional. Holanda. empresa estadounidense de telecomunicaciones. Son las personas que buscan crecer y avanzar en la carrera. HP busca ingenieros creativos con habilidades para trabajar en equipo. Pero existen diferencias. Personas que prefieren buenas relaciones con el jefe y buena localización de la pompañía. atraen a los ejecu­ tivos: Grandes empresas ofrecen: Valores y cultura Administración Cambios estimulantes Gran desempeño Empresa líder Personas talentosas 62% 50% 44% 29% 21% 20% Grandes empleos significan: Libertad y autonomía Cambios estimulantes Avance en la carrera Relación con la jefatura Compensación diferenciada Remuneración elevada Desarrollo personal 60% 59% 47% 29% 29% 23% 17% En resumen. pues allí existe una fuerza de venta mejor preparada. Candidato digital2 3 Si la última vez que se candidatizó para cubrir una vacante recurrió a la antigua agencia de correos. Los empleados trabajan con total autonomía. una red estadouni­ dense de tiendas. ¿cómo lograr la EVP triunfadora? ¿Cómo atraer talentos? El primer paso es identifi­ car el perfil adecuado a la empresa. Cada compañía debe identificar su público objetiva y comunicar las fortalezas de su imagen y sus "productos": grandes empleos. Estilo de vida. Va con el vencedor. 4. Salve el mundo. La ventaja de A d m isió n de personas 105 . busca empresarios obsesionados en servir al consumidor. Otras empresas descubrieron que el encanto de los viajes motiva al público joven.en cuenta dos factores básicos. algunas de ellas sólo mediante formularios específicos para selección en la red. la mayoría de los ejecutivos tiene . Satario y desarrollo personal cuentan menos. pero puede des­ equilibrar la EVP. Muchas empresas reciben currículos por Internet.r Pero. Home Depot. Harley-Davidson tiene un estilo de gestión por empowerment.

Para llevarlo a cabo. pasatiem­ pos y familia. En la agenda de publicidad DM9DDB. "No es como leer currículos espontá­ neos". "Es una diferencia de 180°. 3. Basta llenar la información solicitada en la pantalla de computador (en la comodidad de su hogar) y hacer clic en el botón "enviar". es pasar inadvertido. En 1997. Para el director de RH de Accor. En los sitios de Microsoft y de Credicard (que utiliza el mismo sistema) hay información sobre las vacantes que deben cubrirse y las calificaciones necesarias para el profesional. La selección por Internet elimina una serie de temores para el candidato. afirma el director de RH de Microsoft. 2. Xerox de Brasil creó un sistema semejante. Para las empresas. ¿Cómo elaboraría el formulario de solicitud de empleo para los candidatos que normal­ mente llegan a su empresa? ¿Cómo elaboraría el formulario para reclutamiento a través de Internet? ¿Cuál es su opinión sobre el reclutamiento a través de e-mail? ¿Cómo conciliaria el reclutamiento a través de las técnicas convencionales y de Internet? 106 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . En el caso de las empresas que emplean bases de datos. Preguntas 1.000 currículos que recibimos por mes". Por tales motivos. ya que es necesario imprimir". el grupo Accor elaboró un programa corporativo de aprendices. Resultado: la primera selección de los 3. En una reunión de actualización en Seattle. en especial cuando hay muchos candidatos. El objetivo es sustituir los currículos enviados por e mail a la empresa. Como el currículo no puede enviarse por la red si algún espado estuviese en blanco. Los costos operacionales se redujeron seis veces. Se gana en productividad. En consecuencia. No es lo mismo que desear trabajar en la empresa y enviar el currículo. significa agilidad para escoger sus profesionales. encargado de la selección semanal en el banco de datos de la empresa. Además. "En éste. Estados Unidos. que tiene oportunidades en la empresa. 4. Los examinadores utilizaron una herramienta de búsqueda en la base de datos de los currículos recibidos. lo mejor es conocer. "Evitamos diferencias de interpretación en la hora del análisis". El proceso funcionó como preselección y facilitó el acceso de candidatos de otros estados a la empresa. el candidato respondía en la pantalla una prueba de conocimien­ tos básicos sobre el área en que pretendía trabajar. los representantes de Microsoft de Brasil presentaron un proyecto pionero de selección de profesionales por Internet que debía implantarse en varios países. puso a disposición un programa en su página de Internet. La estandarización facilita la respuesta a preguntas como fluidez en otros idiomas o experiencia en el exterior. el tradicional "día del aprendiz" llevó durante años a centenares de estudiantes de publicidad a las puertas de la empresa. afirma el director de RH de Xerox. afirma el director corporativo de RH del grupo Accor. afirmó uno de los seleccionados que vivía en Paraíba. Veamos algunos ejemplos: 1. cuando la empresa no está en proceso de selección. Uno de los temores del candidato que envía el currículo. los formularios son interesantes para seleccionar jóvenes profesionales que inician carrera: "no tienen mucho que escribir y se sienten poco cómodos al tratar asuntos personales". La información llega de acuerdo con lo que-la empresa quiere escuchar y no con lo que el candidato quiere decir". En 1997.este proceso para el candidato es la facilidad. pueden tener la certeza de que su información será leída aunque no permanezca almacenada por mucho tiempo. tiene la garantía de que su currículo no se extraviará ni lo leerán personas que no están involucradas en el proceso. todos los candidatos responden sobre realizaciones personales. el trabajo operacional no cambia. 3. Es como si llegasen por correo. el evento fue sustituido por la recolección de información curricular enviada por Internet. 2. "De otra manera no ¡ría a Sao Paulo a participar".000 candida­ tos fue hecha en 45 minutos. Después de llenar el formulario. de antemano. "Queremos que la información tenga el mismo formato para facilitar el análisis de los 2. "Si la empresa ya puso esa información en Internet es porque necesita encontrar determinado profesional". afirma una headhunter (cazatalentos) especializada en el mercado financiero. Una ventaja de los currículos enviados mediante formularios en la red es la estandarización. para recibir los currículos de los candidatos.

175. "Subdesenvolvimento nao e destino". B-2. El curriculum vitae (CV) es la tarjeta de visita de los candidatos. " Vilâo do emprego". 12. universidades y gremios. 1 0 Tomado de Joelmir Beting. El mercado laboral está conformado por las ofertas de oportunidades de trabajo que hacen las organizaciones y está influenciado por varios factores. " Extincâo ou Migracao?". presentación de candidatos por recomendación de emplea­ dos. Demuestre cómo se Influyen recíprocamente el mercado laboral y el MRH. puede presentar situaciones que varían de predominio de la oferta o la demanda de empleo. 1996. " Reflexóes sobre o trabalho no Brasil ". Campus. Explique las técnicas de reclutamiento externo. caderno de economía. edición compacta. O Estado de Sâo Paulo. 3. del capítulo 1. 2. B2. Mediante el reclutamiento. Explique las nuevas características de empleo. 4 Steven Davis. La evaluación de los resultados del reclutamiento es indispensable para verificar la relación costo-beneficio dé esta importante actividad. * 4. bibliográficas A d m isió n de personas 107 . 1ro de enero de 1997. influyen en el comportamiento de las organizaciones y las personas. 1998.El reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la organización. Sao Paulo. 9 Tomado de Joelmir Beting. Describa el mercado de RH cuando predomina la oferta o la demanda. 1996. *9. carteles o avisos en sitios visibles. *15. las ventajas y las desventajas. 10. MIT Press. 13. Amadeo. el reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer un conjunto de candidatos calificados hacia una organización. El MRH se refiere al conjunto de candidatos al empleo. Puede segmentarse para facilitar la penetración. 8 Jeremy Rifkin. el empleo presenta un nuevo perfil. ¿Cómo estructuraría el proceso de reclutamiento para su empresa? Elabore un formulario de solicitud de empleo para su empresa. 1996. 6. B2. 6 Paul Krugman. 8. dos caras de una misma moneda. 3 de agosto de 1997. ¿Cómo elaboraría su curriculum vitae? \ - YH jGrCÍC ÍO S ) 1 Edward J. p. Caderno de economía. Makron Books. Defina mercado laboral y sus características principales. Defina reclutamiento de personas. 80-82. En este contexto. Internationalism Pop. p. caderno de economía. Sâo Paulo. 11. 5 Tomado de Joelmir Beting. Con la moderniza­ ción y globalización. agencias de reclutamiento. *7. la organización [que forma parte del mercado laboral (ML)] comunica a los candidatos [que forman parte del mercado de recursos humanos (MRH)] la oferta de oportuni­ dades de empleo. Describa las ventajas y las desventajas del reclutamiento interno o externo. Rio de Janeiro. ¿Cómo influyen en las personas y las organizaciones el mercado laboral en situación de demanda? ¿Cómo influye en las personas y organizaciones el mercado laboral cuando predomina la oferta? Defina mercado de RH y sus características principales. 2 Fuente: Idalberto Chiavenato. O Estado de Sao Paulo. Recursos Humanos.. Las técnicas de reclutamiento externo son avisos en perió­ dicos y revistas. Edición No 626. B2. Revista Exame. 13 de julio de 1998. pp. consulta en el archivo de candidatos y base de datos de candidatos. 12 de marzo de 1998. Atlas. Describa el mercado laboral cuando predomina la oferta o la demanda. * 5. Job Création and Destruction. 1997. 3 Tomado de Leonardo Attuch. Jobshift: Mudanças nas relaçôes de trabalho. caderno de economía. Explique el reclutamiento a través de Internet. " Sem Sair de Casa". Sâo Paulo. 7 William Bridges. Mass. contactos con escuelas. O Estado de Sao Paulo. O Estado de Sâo Paulo. p. *14. Tanto el mercado labo­ ral como el MRH. Makron Books. 27 de mayo de 1997. p. p. El recluta­ miento puede ser interno o externo. O fim dos em pregos: O declinio inevitável dos niveis dos empregos e a reducâo da força global de trabalho.

Ano 1. BREAUGH. pp. 158-160. 3 de junio de 1998. 20-21. 23. 1997. 1 7 Paulo Sandroni (org. edición No 669. Veja. Dicionário de economía. 108 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . Jr. 1 2 John R. PWS-Kent. 2 0 Tomado de Nelson Blecher. Recursos Humanos. Englewood Cliffs. cit. 1998. John Wiley & Sons. Gomes-Mejía. Editora Bestseller. p. 290. No 1. op. op. p.. 2 1 Fuente: James A. Management. 23. Atlas. pp. "Descualificagao excluí 98% dos trabalhadores".1 1 Tomado de Denise Neumann. Prentice-Hall. 1 3 Idalberto Chíavenato. 5 de mayo de 1997. 14-15. NJ. as melhores empresas para vocé trabalhar. " Vocé pode dar-se bem se for um candidato digital". pp. 1996.. 193. O Estado de Sao Paulo. 341. P. Sao Paulo. p. 1998. pp. abril de 1998. " Conquiste um lugar ñas melhores".A. Revista Exame. 2 2 Nelson Blecher. 1 5 Maria Tereza Gomes. 1992. Edición No 669. 1989. p. "Grandes empresas. 1 6 Maria Tereza Gomes. Vocé S. Balkin y Robert L. edición compacta. Nueva York. pp. cit. Boston. Revista Exame. Candy.). p. B1. 1 9 Tomado de "Compre Sua Vaga". David B. as melhores empresas para vocé trabalhar. caderno de economía. 205-206. p. Recruitment: Science and Practice. pp. Managing Human Resources. Schermerhom. 1 8 Maria Tereza Gomes. cit. 2 3 Tomado de Cynthia Rosenburg. 22-23.. op.27. 1995... 20-21. 1 4 Luis R. grandes empregados" . Sao Paulo.

. .. Describir las diferentes técnicas de selección. Comprender cómo mejorar la selección de personas. .. Evaluar los resultados del proceso de selección. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Jai h " “ vera Concepto de selección de personas Bases para la selección de personas Técnicas de selección Proceso de selección de personas Evaluación de los resultados de la selección de personas .. Comprender las tendencias actuales en el proceso de selección. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Definir el proceso de selección y sus características.CAPÍTULOLS Selección de personas Después de estudiar este capítulo. .

mayor será la cantidad de candidatos que lleguen a la selec­ ción. P&P publica avisos en los mejores periódicos para causar impacto. o cuando crecen y la expansión exige más personas para cumplir las activi­ dades. es la calidad de las personas que trabajan en ellas.1 Reclutamiento y selección como parte del proceso de incorporación de personas. el reclutamiento y la selección de personas. : f i . por el contrario. se les avisa por teléfono y se les pide que esperen a que haya otra vacante para convocarlos de nuevo. descriptiva. pues pretende que el proceso de selección focalice las personas deseadas.Pedra & Pedroso Alimenticia introductorio Pedra & Pedroso Alimenticia (P&P) es una empresa con gran presencia en el mercado. estructura organizacional adecuada y productos y servicios exce­ lentes. la selección es. procesos racionales de trabajo. en consecuencia. una actividad típicamente positiva e invitadora. el objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización. en consecuencia. Raúl Siqueira. La dirección de la empresa dice que cuanto mayor sea la divulga­ ción en el mercado de RH. Figura 5. sino que desea dinamizar el proceso de reclutamiento y dar un viraje completo a la manera como la organización atrae a los candidatos. algunos de los CV de los candidatos se archivan para esperar una próxima oportunidad. una actividad de elección. sea para sustituir empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y expansión. La selección de personas integra el proceso de incorporación de personas y sigue al reclutamiento. 110 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . Cuando pierden empleados y requieren sustituirlos. Está equivocado. ¿Cierto? No. clasificación y decisión y.riKijSgBSSMIl ÜM'BWIWii La competitividad de una empresa es sinónimo de recursos tecnológicos. Las organizaciones siempre están incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros. A los candi­ datos que no sean aceptados en el proceso de selección. cuando serán reactivados. Mientras el recluta­ miento es una actividad de atracción. El talón de Aquiles de las orga­ nizaciones. las características y habilidades que los candidatos deben ofrecer para llenar la vacante. forman parte de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la organización. ponen en marcha el proceso de incorporación de personas. y que las personas sean seleccionadas para una carrera a largo plazo en la empresa y no simplemente para ocupar un cargo específico a corto plazo. Siqueira quiere modificar este cuadro estático estrecho y miope. en vez de focalizar los cargos de la organización.: * i . 3¡ v i . por consiguiente. Con todas estas herramientas. director del DRH de P&P. Mientras el objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de selección con materia prima (los candidatos). su punto neurálgico. Cuando requiere reclutar un candidato. no se conforma con este tipo de procedimiento utilizado hace décadas por la empresa. Después del proceso de reclutamiento. la empresa estará capacitada para desafiar y vencer la competencia. divulgación y comunicación y. Siqueira cree que el proceso de selección de P&P focaliza el cargo que va a cubrirse y. Ambos.

peso. sino un diagnóstico futuro respecto de estas dos variables. Si. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selec­ ción tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo. aptitu­ des. según se observa en la figura 5. fuerza/agudeza visual y auditiva. inteligencia. La primera varia­ ble es suministrada por la descripción y el análisis del cargo. En términos más amplios. por un lado. Sea x la primera variable y y la segunda variable. no sólo una idea actual. se tienen candidatos bastante diferentes entre sí. En el fondo. Selección es el proceso mediante el cual una organización elige. los requisitos del cargo que debe llenar­ se (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y. así como la eficacia de la organización. se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo y. Existe un viejo dicho popular que afirma que la selección constituye la elección adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. que la selección debe preservar o enriquecer. el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo. carácter. por otro lado. la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible.2. es rechazado para ese . conside­ rando las actuales condiciones de mercado2 . complexión. a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de manera dife­ rente con mayor o menor éxito en las organizaciones. resisten­ cia a la fatiga. que disputan la misma posición. Conceptos de selección Selección es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo1 . por consiguiente. habilidades intelectuales. la selección busca los candidatos — entre varios reclutados— más adecuados para los cargos de la organización. El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe cubrirse. etc. En estos términos. sino una proyección de cómo se situarán a largo plazo el aprendizaje y la ejecución. llevan a las personas a comportarse de manera diferente. la selección de personas sería innecesaria. con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. pero la variación humana es enorme: las diferencias personales. el proceso de selección debe proporcionar no sólo un diagnóstico actual. está en juego el capital intelectual de la organización. la selección pasa a configurarse básicamente como un proceso de comparación y decisión. Las personas difieren entre sí en la capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla después del apren­ dizaje. La estimación anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución) es un aspecto importante en la selección de personal.Concepto de selección de personas La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características deseadas por la orga­ nización. Selección es recolectar y emplear información de candidatos reclutados externamente para escoger el que recibirá la oferta de empleo3 . tanto físicas (estatura. etc. Si no hubiese diferencias individuales y si todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar. entre una lista de candidatos. se tiene el cargo que debe llenarse. Selección como proceso de comparación La mejor manera de formular el concepto de selección es representarla como una comparación entre dos variables: por un lado. mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección. Cuando se completa. Cuando x es mayor que y.) como psicológicas (temperamento. por otro.).

en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad en torno del punto ideal. es una responsabilidad de línea y una función de staff (asesoría). la selección también es un proceso de elección: uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los demás. aplicar las técnicas de selección y recomendar aque­ llos candidatos que juzgue más adecuados al cargo.2 Selección comparativa del personal. La selección. surge el problema de escoger uno de ellos. Esto equivale a los límites de tolerancia admitidos en los procesos de control de calidad. Cuando la variable y es mayor que x. La comparación es casi siempre una función de staff ejecutada por el órgano de selección de personal. además de ser un proceso de comparación. Así. Así. puede ocurrir que varios de éstos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para ocupar el cargo vacante. Selección como proceso de decisión y elección Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las carac­ terísticas ofrecidas por los candidatos. en consecuencia. se dice que el candidato reúne las condiciones ideales y. el candidato reúne más de las condiciones exigidas por el cargo y. Sin embargo. La comparación permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selección. la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante. Esta comparación no se concentra en un único punto de igualdad entre las variables sino. es decir. que debe contar con especialistas y psicólogos para que la selección sea un proceso fundamentado en bases científicas y definido estadísticamente. x y 112 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . en consecuencia. Cuando se trata de varios candidatos aprobados para un mismo cargo. En general. el órgano de RH presta asesoría aplican­ do pruebas y tests. La comparación permite verificar quién posee las calificaciones deseadas y la aceptación (aprobado) y quién no las posee (rechazado) para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. aquellos cuyos resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando x y y son iguales. la Figura 5.cargo. mientras el gerente de línea toma decisiones respecto de los can­ didatos. esta compara­ ción exige que la descripción y el análisis del cargo se transformen en una ficha de especificaciones que servirá como instrumento de medida que permita estructurar el proceso de selección con mayor rigor. es aceptado. como ocurre a la ARH. sobre todo. En otros términos. está superdotado para ese cargo. sólo puede prestar el servicio especializado. El órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación.

Decidir respecto de cubrir el cargo vacante mediante la emisión de la solicitud de empleado (SE) Decidir respecto de las características básicas de los candidatos Entrevistar a los candidatos Evaluar y comparar los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las demás técnicas de selección Decidir respecto de la aprobación y el rechazo de los candidatos Escoger el candidato final al cargo Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento Realizar las entrevistas de selección de los candidatos que se presentan Desarrollar técnicas de selección más adecuadas Preparar y entrenar a los gerentes en las técnicas para entrevistar candidatos Aplicar pruebas psicométricas o de personalidad. Situación administrativa significa el tipo de resolución que se debe tomar. la organización se enfrenta (a través del órgano de selección o a través de sus respectivos gerentes y equipos) al problema de tomar decisiones respec­ to de uno o más candidatos.3 Proceso de selección de personas. El número de situaciones administrativas y el núme­ ro de individuos pueden variar de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son número de situaciones administrativas por personas y número de personas por Responsabilidad de línea Función de staff Figura 5. selección es responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente) y función de staff (prestación de servicios por el órgano especializado). Modelo de admisión forzosa. si es necesario Asesorar a los gerentes en el proceso de selección. Cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situación administrativa. selección y clasificación de candidatos Con frecuencia.Fig u ra 5.4 Selección como responsabilidad de línea y función de sta ff. si es necesario Sele cc ió n de personas 113 .

Modelo de admisión forzosa Un candidato para una vacante Modelo de selección Varios candidatos para una vacante Modelo de clasificación Varios candidatos para varias vacantes 114 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . El candidato presentado debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato. De acuerdo con la situación administrativa pueden distin­ guirse tres modelos de decisión sobre candidatos: admisión forzosa. Rara cada cargo que debe llenarse. se admite. se presentan sólo dos alternativas: aprobación o rechazo. se presentan varios candidatos que los disputan y sólo uno de ellos podrá ocuparlo. M odelo de selección: existen varios candidatos y sólo una vacante que debe cubrirse. el candidato es separado del proceso de selección. pues aprovecha mejor los candidatos disponibles. la selección de personal tiene tres modelos de tratamientos: 1. permite mayor eficien­ cia del proceso de selección al incluir la totalidad de cargos vacantes que deben cubrirse. sino candidato de la organización que podrá ser posicionado en el cargo más ade­ cuado a sus características personales. si es rechazado. El modelo de clasificación parte de un concepto amplio del candi­ dato: la organización no lo considera interesado en un único y determinado cargo. 2. M odelo de admisión forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese candidato. y proporciona reducción de costos operacionales al evitar la duplicidad de comparación o repetición de gastos en el proceso. En este caso. pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar. selección y clasificación de candidatos4 . Así. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. 3. Figura 5. Si es aprobado. hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. El modelo de clasificación es superior a los modelos de admisión forzosa y de selección. si resulta aprobado. Si es aprobado.5 Modelos de admisión forzosa. si es rechazado.5 muestra los tres modelos del proceso de selección. Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada vacante y varias vacan­ tes para cada candidato. pues existen otros candidatos para el cargo vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo. Es el método más amplio y eficaz. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. La figura 5. selección y clasi­ ficación de candidatos. De ahí la denominación de clasificación.situación administrativa. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo. el candidato deberá ser admitido.

resistencia a la frustración y a los conflictos. pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutará. _ -s » n n » » Identificación de las características personales del candidato Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema bastan­ te sensible. inicia­ tiva propia. aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos. facilidad de coordinación. Interdependencia con otras tareas. etc. quiere que el DRH sea un consultor interno (staff) para que los gerentes asuman la. deberán entrenar al personal del DRH para que se convierta en consultor interno y no se'á ejecutor del proceso. en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. . El comienzo y la terminación de la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas características o apti­ tudes humanas. etc. Bases para la selección de personas La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de deci­ sión). el punto de partida para el proceso de selección de personal es la obtención de informa­ ción significativa sobre el cargo que debe cubrirse. Ejecución de la tarea en sí. | K | M M É M i « i » B a i M i i w i r M i i . Eif primer lugar. y preparar a los gerentes para asumir la responsabilidad de línea por la selección del personal.-responsabilidad de línea en la selección de los futuros subordinados. Así. Así. aptitud verbal o facilidad para manejar palabras o expresarse verbalmente. En segundo lugar. aptitud espacial o facilidad de per­ cibir figuras o símbolos. como atención dispersa y amplia. El enfoque sociotécnico cons­ tituye una base importante para identificar las características personales del candidato. aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o rit­ mos. facilidad de comunicación y de expresión per­ sonal. la situación se complica porque se requiere una visión anti­ cipada de la interacción persona-tarea! Casi siempre las características individuales están relacionadas con tres aspectos principales5 : 1. director del DRH de P&R quiere introducir dos grandes cambios en el proceso de selección de la empresa. la tarea puede exigir características persona­ les. atención dispersa o visión amplia y comprensiva de las cosas. debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar cierta validez en la comparación. El patrón o criterio de comparación y elección debe formularse a partir de la información sobre el cargo que debe cubrirse (variable inde­ pendiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente). Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea. quiere implantar un modelo de clasificación en el que se observan varias facetas de un candidato para aprovecharlo mejor en la empresa. Interdependencia con otras personas.1 Raúl Siqueira. como colaboración y cooperación con otras personas. Por consiguiente. La tarea que debe ejecutarse exige ciertas caracterís­ ticas humanas u aptitudes. En consecuencia. 3. La tarea que debe ejecutarse exige con­ tactos con otras personas situadas por encima. Cuando el cargo no está cubierto todavía. facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras personas. conside­ rando el entorno social y las condiciones tecnológicas. liderazgo personal. como atención concentrada o aptitud para detalles. etc. buenas relaciones humanas. 2.

La descripción y el análisis de cargos se estudiarán en el capítulo 7. Esta técnica trata de localizar las características deseables (que mejoran el des­ empeño) y las indeseables (que empeoran el desempeño).6 Identificación de las características personales del candidato6 . Descripción y análisis del cargo: la descripción y el análisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (re­ quisitos que el cargo exige a su ocupante. es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar 2.Figura 5. también llamados factores de especi­ ficación) del cargo. 3. para investigarlas en el proceso de selección de los futuros candidatos al cargo. La técnica de inciden­ tes críticos es subjetiva porque se basa en el criterio del gerente o de su equipo de trabajo. el proce­ so de selección puede concentrarse en la investigación y evaluación de estos requisitos y en las características de los candidatos que se presentan. Con esta información. Solicitud de personal (SP): es el comienzo del proceso de selección. Como se verá más adelante. Recolección de información sobre el cargo Existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a cubrir: 1. La recolec­ ción de información basada en la descripción y el análisis del cargo es muy superior en calidad y en cantidad a los otros métodos. que deben causar buen o mal desempeño en el trabajo. Técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y sensata que los gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado. pero constituye un excelente medio de recolección de datos respecto de cargos cuyo contenido depende básicamente de las caracte­ rísticas personales que debe tener el ocupante para lograr el desempeño exitoso. La descripción y el análisis del cargo proporcionan información respecto de los requisitos y las características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeñarlo de manera adecuada. 116 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . cuando apunta a las características deseables y las no deseables del futuro ocupante del cargo.

Actualmente. por tratarse de algún cargo nuevo o uno cuyo contenido esté muy relacionado con el desarrollo tecnológico. el seleccionador podrá saber qué investigar en los candidatos en el curso del proceso de selección. La ficha de especificaciones constituye una descripción de las características que debe tener el ocupante del cargo. En muchas organizaciones donde no existe un sistema estructura­ do de descripción y análisis de los cargos. Con la información del cargo vacante. Se trata de establecer hipótesis o ¡deas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse. recurre a la investigación de mercador En un mundo que cambia constantemente. 5.Técnica de incidentes •críticos para el cargo ide vendedor •de mostrador. Una vez llena la ficha de especificaciones. que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para desempeñar el cargo considerado. el proceso de selección puede convertirla a su lenguaje de trabajo. Con base en ella. se utilizan la investigación y el análisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para recolectar y obtener información al respecto. es decir. Este formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características deseables de la persona que ocupará el cargo. En estas organizaciones. una persona que ocupe determinado cargo vacante. la SP es un formulario que llena y firma el gerente. todo proceso de selección se basa en la información sobre los requisitos y características señalados en la SP. A partir de esta información.Figura 5.7 Características deseables Características no deseables . En estos casos. puede emplearse la hipótesis de trabajo. una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante (requisitos y características) como simulación inicial. Análisis del cargo en el mercado: cuando la organización no dispone de informa­ ción sobre los requisitos y características esenciales al cargo que se debe llenar. los cargos también cambian y es preciso saber qué están haciendo las otras organizaciones en el mercado. compa­ ran sus cargos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado para diseñarlos mejor y adecuarlos a las nuevas exigencias del mercado. • • • • • • • • • Cordialidad en el trato con las personas Facilidad para establecer relaciones Deseos de agradar al cliente Resistencia a la frustración Aptitud verbal Excelente memoria Facilidad para trabajar en equipo Concentración visual y mental Facilidad para manejar números • • • • • • • • • Irritabilidad Introversión exagerada Impaciencia Poco control emocional Dificultad de expresión Dificultad para relacionarse Mala memoria Dispersión mental Inhabilidad numérica 4. el proceso de selección establece su base de referencia. las em­ presas recurren a la referenciación competitiva (benchmarking). lo cual significa que la información sobre el cargo y el perfil de su ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiográfica (también denominada profesiograma). Sele cc ió n de personas 117 . Hipótesis de trabajo: en caso de que no pueda utilizarse ninguna de las alternati­ vas anteriores para obtener información respecto del cargo que debe cubrirse. es decir. se puede establecer qué técnicas de selección son las más adecuadas para investigar tales atributos psicológicos y físicos que impone el cargo a su futuro ocupante. La solicitud de personal da comienzo al proceso de selección que traerá un nuevo empleado a ocupar un cargo vacante. El cargo comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia (benchmark job).

La validez predictiva de una prueba se determina al aplicarla a cierta muestra de candidatos que. además de entrevistas con diversas personas encar­ gadas de tomar decisiones o formar opinión en la organización. pruebas psicométricas. como el de gerentes y directores. 118 G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . entre entrevistas de selección. debe ser el mejor mecanis­ mo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo. En la práctica. Además. Veamos las características de cada una de las técnicas de selección. Cuando se trata de ciencias humanas. como la mayoría de los cargos por horas. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupará. generalmente se aplican entrevistas de selección. pruebas psicométricas. como rapidez y confiabilidad. Si el cargo es sencillo. el margen de error es bastante mayor frente al de las ciencias físicas. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos. Técnicas de selección __ Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir. En cargos complejos. pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candi­ dato a través de muestras de su comportamiento. pruebas de conoci­ mientos y pruebas de capacidad. los resultados de la evaluación de desempeño (tema que se tratará en el capítulo 8) y los resultados de la prueba de selección deben guardar una correlación positiva entre sí. se aplica una serie de pruebas de conocimientos. pruebas de personalidad y técnicas de simulación. en función de los resultados logrados cuando se sometió a esa técnica. El paso si­ guiente es la elección de las técnicas de selección para conocer y escoger a los candidatos adecuados. De este modo. son evaluados respecto del des­ empeño de los cargos. también se debe obtener información respecto de los candidatos que se presentan. pruebas de capacidad. pruebas de per­ sonalidad y técnicas de simulación. pruebas de conocimiento. después de admitidos.Figura 5. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista.8 • • • • • Información sobre el cargo como base del proceso de selección7 . pruebas de conocimiento o capacidad. pruebas psicométricas. entrevistas téc­ nicas. se elige más de una técnica de selección para cada caso.

entrevista de evaluación de desempeño. entrevista de consejería y orientación profesional en el servicio so­ cial. La entrevista tiene diversas aplicaciones en las organizaciones. La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más perso­ nas que interactúan. con base en éstas. barreras) que padece la comunicación humana. distorsión. está el entrevistador o encargado de tomar la decisión y. Para reducir estas limitaciones. se puede introducir cierta negentropía (entropía negativa) en el sistema a través de dos medidas capaces de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: mejorar el proceso de entrevista y entrenar a los entrevistadores. Nombre del cargo: D epartam ento: Descripción del cargo: Criterios de selección Escolaridad:_____________________ Experiencia profesional:________ Condiciones de trabajo:________ Tipo de tarea:___________________ Características psicológicas:_____ Características físicas:___________ Relaciones humanas:___________ Conocimientos necesarios:----Pruebas o tests que se aplicarán: Indicaciones:-----Contraindicaciones: Entrevista de selección La entrevista de selección es la técnica de selección más utilizada. Veamos cada una de ellas. establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones. sobrecarga y. etc. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y. y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados. entrevista de desvinculación en el momen­ to de la salida de los empleados desvinculados o despedidos de las empresas. la entrevista experimenta todas las desventajas (ruido. como entrevista perso­ nal inicial en la selección. por el otro.9 Ejemplo de ficha de especificaciones del cargo. la entrevista personal es la que más influye en la decisión final respecto de los candidatos. omisión. el entrevistado o candidato. la entrevista es el método más utilizado en la selección de personal. . Por un lado.Ficha de especificaciones del cargo Figura 5. Probablemente. especialmente. ya que puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento. Como en todo proceso de comunicación. A pesar del fuerte componente subjetivo e impreciso. Sele cc ió n de personas 119 UL_.

Puede te­ ner diversas formas. las entrevistas pueden clasificarse. pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada. En este sentido.10 En trevista de selección Las cinco categorías de técnicas de selección de personal8. en cinco clases: a. que no necesita preocuparse por los aspectos que averiguará en el candidato ni por la secuencia. Por esta razón. pues la entrevista está prepa­ rada de antemano. en la cual el entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas. Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada. sí o no. Entrevista estandarizada sólo en las preguntas: entrevista con preguntas pre­ viamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas. El entrevistador se basa en un listado (lista de verificación) de temas que debe preguntar para seleccionar las respuestas o la información que da el candidato. Entrevista totalm ente estan darizada: entrevista estructurada con guión preestablecido. pero también puede quedar enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo con las circunstancias. es decir. • Generales Pruebas de conocim ientos o de capacidad • Específicas Pruebas p sico m é trica s • Pruebas de aptitud • Expresivas • Proyectivas • PMK • Rorschach • Prueba del árbol • TAT • de motivación Pruebas de personalidad • Inventarios • de intereses Técn icas de sim ulación Psicodrama Dramatización (Role Playing) 120 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . como selección sencilla (falso o verdadero. Construcción del proceso de entrevista: el proceso de entrevista puede proporcio­ nar mayor o menor grado de libertad para el entrevistador en la conducción de la misma. respues­ tas libres del candidato. El entrevistador debe saber cómo formular las preguntas de acuerEntrevista dirigida (con derrotero o guión preestablecido) Entrevista libre (sin derrotero definido) • Cultura general • Lenguas • Conocimientos técnicos • Cubajra profesional • Generales • Específicas 1i Figura 5. selección múltiple. la entrevista puede estructurarse y estandarizarse. deja las preguntas a criterio del entrevis­ tador. es decir. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores. b. en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas. pero no especifica las preguntas. c.7 . Presenta la ventaja de proporcionar un guión al entrevistador. agra­ da o desagrada). En otras palabras. Se aplica para conocerlos conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda captarlos de manera adecuada. etc.

sin preocuparse por la secuencia ni el derrotero. y contrast S ele cció n de personas 121 . Proporciona interacción directa con el candidato.12 ‘ Entrevista como • proceso ' de comunicación1 0 Entrevistador Entrevistado (encargado de tomar decisiones) (caja negra) Salidas: • Respuestas • Reacciones do con el desarrollo de la entrevista. 3. d. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orienta­ ción quedan a criterio de cada entrevistador. Permite contacto directo con el candidato. Focaliza el candidato como persona. informal o no estructurada. Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato. quien camina por la línea de menor resistencia o de la amplitud de temas.Entrada'- Procesamiento Salida Figura 5. 4.1. Jk‘ Entrevista de selección Pros 1 . 2. Aplicación de las técnicas de selección Candidatos atraídospor el ' reclutamiento Entrevistas Pruebas de conocimientos Pruebas psicométricas Pruebas de personalidad Técnicas de simulación Candidatos seleccionados enviados al gerente • Preguntas • Estímulos Figura 5. También se denomina entrevista exploratoria. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta información. Es una técnica muy criticada por su baja consistencia. para obtener el tipo de respuesta o la información requerida. sino por el nivel de profundidad que la entrevista puede alcan­ zar. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados. Entrevista no dirigida: entrevista totalmente libre que no especifica ni las pre­ guntas ni las respuestas requeridas.1 Proceso de selección de personal9 . porque no se basa en un derrotero o itinerario establecido con anticipación.

19.Contras 1. 2. Exige entrenamiento del entrevistador. la entrevista es un instrumento de comparación. 21. y Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos1 1 1 . 16. 9. 13. Entrenamiento de los entrevistadores: en las empresas que tienen procesos de selección exitosos. 5. 8. como instrumento de me­ dida confiable. 17. No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista. 5. 3. Las entrevistas no dirigidas generalmente están a car­ go de los gerentes que. 4. 20. 6. 18. es vital el papel del entrevistador y. 2. 14. 2. son los entre­ vistadores finales. 22. el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o temas que deben plantearse. Exige conocimiento respecto del cargo y sus características básicas. los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos. 4. Técnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variación. 10. Su margen de error (tolerancia o varianza frente a las medidas) es 122 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . 15. 7. _ _____ t n f lt t d ü J I jl i ¡ jl m t r o u u c iu n o La mayor preocupación de Raúl Siqueira era entrenar a los gerentes en técnicas de entrevistas para que sirviesen de agentes multiplicadores: cada gerente se encargaría de entrenar a sus equipos en las entrevistas con los candidatos. ¿Cuál es el aspecto más importante de la persona que usted pretende admitir? ¿Qué otros aspectos también requieren atención? ¿Cómo fue desempeñado el cargo en el pasado? ¿Por qué razón está vacante el cargo? ¿Tiene una descripción escrita del cargo? ¿Cuáles son las mayores responsabilidades inherentes al cargo? ¿Qué autoridad tiene usted sobre el cargo? ¿Cómo define sus objetivos? ¿Cuáles son las proyecciones de la organización para los próximos cinco años? ¿Qué se necesita para alcanzar esas proyecciones? ¿Cuáles son las mayores fortalezas y las debilidades de su organización? ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de su área de actuación? ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su organización? ¿Cómo podría identificar su posición competitiva frente a los competidores? ¿Cuáles son las mayores fortalezas y las debilidades de sus competidores? ¿Cómo ve el futuro de su mercado? ¿Tiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su área? ¿Qué podría decir de las personas que reportan a usted? ¿Qué podría decir de las demás personas que ocupan posiciones clave? ¿Qué podría decir respecto de sus subordinados? ¿Cómo definiría su filosofía de administración? ¿Qué oportunidades de continuar su educación tienen los empleados? ¿Cómo ve a la persona que ocupara ese cargo? En general. Difícil comparar varios candidatos entre sí. o hacia entrevistas dirigidas. Cuando tienen alguna experiencia en el tema. El gerente representa un papel fundamental en el proceso de selección mientras el órgano de staff cumple el papel de consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen decisiones respecto de ellos. 11. en la secuencia del proceso de selección. por tanto. 12. Los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas totalmente estandarizadas. 3. El entrevistador debe moverse dentro de cierta precisión (presentando resultados coherentes) y cierta vali­ dez (midiendo con exactitud lo que se pretende verificar).

2. con los requisitos exigidos por el cargo vacante. Ponga todo de su parte para crear un ambiente favorable. soltero(a) o viudo(a)? Si no es casado(a). UtiJice algún método o gráfico para anotar información básica y comparar los posibles candidatos entre sí. representan preguntas adicionales importantes para formular al candidato: _¿Cuál es su edad? __¿Dónde nació usted? _¿De dónde es usted? _¿Qué religión profesa? __¿Es casado(a). Conozca cuál es la información que necesita obtener del candidato y búsquela a través de preguntas objetivas respecto de su pasado profesional. Comparta sus respuestas con los miembros del grupo y escuche las de ellos. y cada vez más los equipos se están involucrando en la selección de sus propios colegas. Planee con anticipación la entrevista. Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos. Focalice todas las preguntas en el cargo pretendido por el candidato y evalúe sus calificaciones con relación a este foco. ¿tiene algún compañero(a)? __¿Tiene personas a cargo? Forme grupos de trabajo designados por su profesor. Cómo conducir entrevistas de selección 1 2 La entrevista de selección no debe improvisarse. analice también aspectos como personalidad. Lea la descripción deí cargo. Sea objetivo. pues exige algunas acciones preliminares que pueden mejorar su eficiencia y eficacia. Así. Desarrolle también el consenso del grupo sobre cuáles son los elementos prioritarios que representan las preguntas que un entre­ vistador debe plantear. »Elabore una lista de preguntas genéricas que un entrevistador debe formular a los candi­ datos al empleo. Examine las responsabilidades del cargo y las situaciones de trabajo. Anote sus impresiones inmediatamente después de la entrevista. documente detalles é impresiones para las deliberaciones posteriores y la toma de decisión al respecto. 6. 5. Identifique los objetivos principales de la entrevista.alto. Señale con una "x" los ítemes que. 3. según usted. según usted. . Cree un buen clima para la entrevista. Obtenga datos referentes a la situación. sea amigable y muestre interés. No confíe en la memo­ ria. Emplee tiempo suficiente. 7 . La entrevista debe ser una ruta de doble vía: escuchar e informar son igualmen­ te importantes. 4. creatividad e indepen­ dencia del candidato. El entrevistador debe ser como el fiel de la balanza que compara con objetividad las características ofrecidas por el candidato. la entrevista de selección se está convirtiendo en la principal herramienta de esta descentralización det proceso de decisión respecto de los nuevos empleados de la organización. Evite preguntas discriminatorias. preste toda la atención al candidato. Desarrolle un consenso en el grupo respecto de una lista de preguntas "genéricas" para entrevistas que. ¿Cóm o entrevista a los candidatos?1 3 Cada vez más los gerentes están asumiendo la responsabilidad de seleccionar a los futuros miembros de su equipo. le gustaría plantear a su gerente cuando entrevista candidatos a ocupar cargos. Elija un portavoz para presentar los resultados del grupo a la clase y explique las razones de escoger esas preguntas. considerando el cargo o situaciones específicos. Responda a las preguntas'formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle sobre temas que puedan ser de su interés. las especificaciones del cárgo y la solicitud de empleo del candidato. dada su condición humana. seleccione un sitio tran­ quilo. No se deje llevar por ideas preconcebidas.

los candida­ tos deben prepararse para enfrentar la maratón de pruebas en los Estados Unidos. inventor de la bombilla eléctrica. cuando debía contratar ingenieros para trabajar en su laboratorio. multiplica y concluye que tiene tres m il panaderías. pues el objetivo es comprobar cómo razona el candidato y cuál es su sensatez frente a preguntas triviales y sin sentido. Por ejemplo. sino algunas que puedan contribuir a la estructuración del problema. Edison pres­ cindía con rapidez de los que hacían cálculos complicados para llegar a la respuesta. Edison acostumbraba entregar al candidato la ampolleta de una lámpara quemada para preguntarle cuánta agua cabía en ella. pueden formularse preguntas como: "Si fuera Bill Gates. El candidato que supera esta fase es sometido a una entrevista grupal. Preguntas como "¿cuántas panaderías existen en Sao Paulo?" o "¿cuántas rayas tiene una cebra?" pue­ den plantearse durante una entrevista normal de empleo para averiguar cuál es la capacidad del candidato para salir bien librado de una situación inesperada. parte de hipótesis o modelos: imagina que una peque­ ña ciudad de diez m il habitantes tiene tres panaderías en promedio y. la mitad de ellos es convocada a una serie de cuatro a ocho entrevistas personales en que se plantean preguntas que buscan evaluar el poder de análisis del entrevistado en un área distinta de su especialidad. El candidato puede mostrar razonamiento cuando. Cuando esto ocurre. La respuesta puede ser un número cualquiera. como la pericia en el manejo de computadores. Otra empresa que adopta la simulación. ¿qué haría para defender su posición en el mercado?". En caso de que consiga sustentar sus ideas. Durante este periodo debe impresionar no por las respues­ tas que da. Después de las preguntas tradicionales. Pruebas de conocimientos o de capacidades Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. En la simulación aplicada des­ pués de las entrevistas o pruebas escritas. en apariencia. redacción. el candidato se considera aprobado. Obtenían la vacante aquellos que. inglés. como nociones de informática. las pruebas de capacidad constitu­ yen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos. contabilidad. sabiendo que Sao Paulo es m il veces mayor que la ciudad imaginada. Como el Gartner Group quiere instalarse en América Latina. Gartner Group. los candidatos presentan soluciones para sacar la empresa de la quiebra. exigen buen juicio de los candidatos. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos. Esta manera de verificar el grado de flexibilidad de los candidatos y medir su razonamiento no es nueva. Por otro lado. lo cual denota pereza de razonamiento. utiliza pruebas más difíciles. el candidato recibe un tema y le dan un plazo de dos minutos para organizar las ¡deas. Tomás Edison. La respuesta no servirá al entrevistador. etc. el número es irreal. no vacilaba en plantear preguntas que ponían en duda su salud mental. incluso con inseguridad. Edison buscaba ingenieros que emplearan su buen juicio para solucionar problemas. El artículo se envía a ocho analistas de la empresa. después de responder a 33 preguntas de selección múltiple. llenaban de agua la ampolleta y después la vaciaban en un recipiente graduado para descubrir la medida. para responder a la pregunta "¿cuán­ tas panaderías existen en Sao Paulo?". de nada sirve recurrir a la memoria o responder "no sé". aunque pueden parecer absurdas. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad o la habilidad para ciertas tareas. la pericia del conduc­ tor de camión o el operador de un cargador.Preguntas inesperadas1 4 crítica Puede parecer extraño pero la necesidad de buscar profesionales versátiles y capaces de agregar valor a la compañía generó una práctica común en los procesos de selección: la sustitución de viejos métodos de análisis de currículos y de la experiencia de los candidatos mediante pregun­ tas que. Pero antes deberá escribir un artículo de dos páginas sobre un tema propuesto. de la digitadora o del operador de máqui- G est ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . La idea no es obtener respuestas concretas. pero se basa en una hipótesis creativa para estimar o buscar soluciones a los problemas presentados. En Booz-Allen. La simulación de problemas en el trabajo es otra tendencia. empresa de consultoría. basado en esta suposición. Los candidatos seleccionados presentan una entrevista de 30 minutos por teléfono. que conformarán el grupo que va a entrevistarlo colectivamente en una sala de juntas y que hará todo lo posible para rebatirlo o ridiculizarlo. Sin duda. pero es preciso que esté basado en algún razona­ miento lógico. sino por las preguntas que formula. Más que la calificación técnica.

Abarcan menor número de preguntas por el hecho de exigir respuestas largas. Su evaluación es prolongada y subjetiva. las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser tradicionales u objetivas. 1474. de manera uniforme y con tiempo determinado. Las pruebas escritas se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. En cuanto a la organización. Su aplicación es rápida y fácil. las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales. 1530. e. se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea. b. Son las pruebas realizadas generalmente en las escuelas y universidades para medir conocimientos adquiridos. como prueba de digitación. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades.ñas. Las pruebas orales. como conocimientos de química. A. Permiten 50% de probabilidad de acierto al azar. Selección múltiple: una pregunta con tres. Los principales ítemes de los tests son: 2. fabricación de una pieza o trabajo en computador. Las pruebas específicas evalúan conocimientos técnicos y específicos directa­ mente relacionados con el cargo vacante. que se aplican mediante preguntas y respuestas orales. su evaluación también es rápida. 1500. d. el alcance y la orga­ nización. parecidas a una entrevista estandarizada y estructurada. Las pruebas de realización. de diseño. Estas pruebas permiten medir la extensión y el alcance de los conocimientos. de maniobra de un vehículo. Evalúan profundi­ dad de conocimientos pero se circunscriben a una pequeña extensión del campo de conocimiento del candidato. y del otro lado. son. pero sólo con preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales también específicas. que deben ordenarse o aparearse entre sí. No exigen planeación y pueden improvisarse. cuatro o cinco alternativas de res­ puestas. Llenar espacios: una frase incompleta con espacios abiertos para llenar. ■ ■ ■ S ele cc ió n de personas 125 . varias capitales que deben numerarse de acuerdo con sus países. varios países numerados. Ejem­ plo: Alpha S. y pueden aplicarlas personas que no son especialistas en el tema. sí o no). 1521. Las pruebas objetivas generalmente se denominan tests. En cuanto al alcance. es necesario clasificarlas conjuntamente en cuanto a la forma de aplicación. 3. fácil y objetiva. Ejemplo: Brasil fue descubierto en a. Las pruebas generales evalúan nociones de cultura general o aspectos genéricos del conocimiento. c. Ordenación o apareamiento : dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar. explicativas y prolongadas. Las pruebas objetivas se planean y estructuran en forma de tests objetivos. ■ Alternativas sencillas o tests dicotóm icos: una pregunta con dos alternativas de respuesta (falso o verdadero. pues transforman las preguntas o problemas en elementos de tests. Ejemplo: de un lado. presenta una política de RH muy _____ para sus empleados. las pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser generales o específicas. /. in­ formática o contabilidad. 1492. escritas o de realización. para reducir la probabilidad de acierto al azar. Las pruebas tradicionales se basan en una disertación o expansión. Ejemplo: quien descubrió Brasil fue Pedro Alvares Cabral: sí o no. En cuanto a la forma de aplicación. Se utilizan ampliamente en nuestras escuelas y universidades para medir el conocimiento de los alumnos. y exi­ ge el trabajo de un especialista en el tema.

Discrepo totalmente. Muy bueno. e. Discrepo. 2. ■ Escala de concordancia y discordancia : declaración del candidato en la que muestra su grado de concordancia o discordancia.Figura 5-13 • • • • • Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas. ■ Escala de importancia : escala que clasifica la importancia de algún atributo. Los resul­ tados de las pruebas de una persona se comparan con estándares de resultados en muestras representativas. b. Concuerdo. Deficiente. Muy importante. c. d. Ejemplo: en una empresa el comedor o restaurante es: a. Las pruebas psicométricas se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras estadís­ ticas de comparación. Indiferente. Por esta razón. No muy importan­ te. Validez: capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pre­ tende medir. Extremadamente importante. Excelente. e. A. b. e. Ejemplo: ¿Las pequeñas empresas son mejores que las grandes para trabajar? a. c. Predictibilidad: capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnósticos para el desempeño del cargo. La validez representa la relación entre un esquema de selección y 126 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . ■ Escala de evaluación: escala que evalúa cierto atributo. Concuerdo totalmente. Un poco importante. No tiene importancia. Regular. las pruebas psicométricas presentan tres características que las entrevistas y pruebas tra­ dicionales y objetivas no tienen: 1. c. b. Bueno. para obtener resultados en percentiles. Ejemplo: el comedor de la empresa Alpha S. D. es: a. d. Pruebas psicométricas Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. las cuales se aplican en condiciones estandarizadas.

Las pruebas psicométricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qué cantidad están presentes en cada persona. La figura 5.14 A ptitud Capacidad ! Diferencias entre •aptitud y capacidad. al cual denominó inteligencia general.16.14 muestra las diferencias entre aptitudes y capacidades. Según este enfoque. algún criterio pertinente. la estructura mental de las personas está constituida por varios factores relativamente independientes entre sí. como para las pruebas psicométricas. Precisión: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al apli­ carla varias veces a la misma persona. Figura 5. Estas pruebas se basan en las dife­ rencias individuales de las personas y analizan cuánto varían las aptitudes de un individuo frente a las estadísticas de resultados obtenidos en las muestras. las pruebas psicométricas miden lasvaptitudes individuales. Todo el instrumental de selección debe tener características de validez y preci­ sión. Añadió el factor ge­ neral (factor G). pues mide lo que no se pretende medir. para ofrecer un diagnóstico futuro de su potencial de desarrolJo. Los siete factores específicos están representados en las figuras 5. por el hecho de condicionar y complementar todas las aptitudes. Esto vale tanto para la entrevista. Las aplicaciones repe­ tidas de la prueba presentan resultados constantes. sin entrenamiento ni aprendizaje • Se evalúa mediante comparaciones • Permite diagnosticar el futuro del candidato en el trabajo • Se transforma en capacidad mediante el ejercicio de entrenamiento • Predisposición general o específica para el perfeccionamiento de un trabajo • Posibilita la orientación futura hacia determinado cargo • Estado latente y potencial de comportamiento • Habilidad adquirida para realizan. En tanto que las pruebas de conocimiento o capacidad miden la capacidad actual de realiza­ ción y habilidad. La precisión representa la consistencia de la medición y la ausencia de discrepancias en la medida. • Predisposición natural para determinada actividad o trabajo • Existe sin ejercicio previo.15 y 5. cada uno de los cuales se encarga de determinada aptitud. para prever su compor­ tamiento en determinadas situaciones de trabajo. Thurstone definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. determinada actividad o trabajo • Surge después del entrenamiento o aprendizaje • Se evalúa a través del rendimiento en el trabajo • Permite diagnosticar el presente: se refiere a la habilidad actual del individuo • Resulta después de ejercitar o entrenar la aptitud • Disposición genera^ o específica para el trabajo actual • Posibilita la ocupación inmediata de determinado cargo • Estado actual y real de comportamiento El enfoque más conocido de las aptitudes es la teoría multifactorial deThurstone1 5 .éstas son las que más requieren esas dos cualidades.3. Una prueba sin validez no funciona. Sin embargo.. pruebas de conocimientos y capacidades. Sele cc ió n de personas 127 .

las cuales se anotan en la ficha profesiográfica (o profesiograma) del cargo. Factor S: 6. A partir de allí. Factor G In telig en cia g eneral Factor V Aptitud verbal Factor W Fluidez verbal Factor N Aptitud matemática Factor S Aptitud espacial Factor M Memoria asociativa Factor P Aptitud perceptiva Factor R Razona­ miento abstracto Redacción y escritura Oratoria Escrita Precisión de las palabras Facilidad Cálculos de hablar Expresión y escribir Matemática escrita Argumentación Capacidad para Capacidad manejar para trabajar números con espacios Geometría Pintura Escultura Facilidad para memorizar eventos. los candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para eva­ luar sus diferentes aptitudes. Factor R: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 En general.15 • • • • • Teoría multifactorial de Thurstone. Cada cargo exige determinadas aptitudes al ocupante. 128 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . Nom bre: __________________________________________________ Fecha _/ _/ _ Pruebas p sic o m é tric a s_________________ P e rce n tile s 0 1.16 Expresión de resultados de pruebas psicométricas. Factor G: 2. para definir el perfil y las caracterís­ ticas del candidato ideal. Factor M: 7. De este modo. cosas o situaciones Atención concentrada Facilidad para los detalles Fantasía Razonamiento lógico Abstracción Conceptualización Visión global Atención Arquitectura Figura 5. sitios. Factor P: 8. Factor W: 4. se determinan cuáles son las pruebas psicométricas adecuadas para investigar las aptitudes necesarias del ocupante del car­ go. Factor N: 5. personas. es común encontrar diferentes series de pruebas para cada cargo. y una prueba de nivel mental para evaluar el factor G.Figura 5. Factor V: 3.

Tanto la aplicación como la interpretación de los tests o pruebas de personalidad exigen la intervención de un psicólogo. Las técnicas de simulación se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales. En esta categoría se hallan los inventarios de intereses. como el psicodiagnóstico de Rorschach. Así estable­ ce vínculos que le son habituales o intenta establecer otros nuevos. contactos. situaciones y desafíos. actúa aquí y ahora como en su situación cotidiana. de modo que esté lo más cerca posible de la realidad. fundamentado en la teoría general de papeles: cada persona representa los papeles más característicos de su comporta­ miento. Técnicas de simulación Las técnicas de simulación abandonan el tratamiento individual y. una mezcla. etc. Las técnicas de simulación se emplean como complemento del diagnóstico: además de los resultados de las entrevistas y de las pruebas psicológicas. aquí y ahora. gerencia.Pruebas de personalidad Personalidad no es sólo el conjunto de ciertos aspectos medibles. aislado para cen­ trarse en el tratamiento en grupo. El término personalidad representa la integra­ ción única de características medibles relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. lo cual permite analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento. En este caso. puede reducirse el error probable e inherente a cualquier proceso de selección y el candidato puede evaluar su adecuación al cargo pretendido simulando una situación que deberá enfrentar en Sele cc ió n de personas 129 . para dar una visión más real de su comportamiento en el futuro. un todo organizado. ventas. Las técnicas de simulación abren un campo interesante para la selección de personas. como el PMK. perma­ nece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuación y pueden participar o no en la escena. frustraciones. compras. y los denominados tests proyectivos (proyección de la personalidad). la prueba del árbol de Koch. etc. el candidato dramatiza algún evento relacionado con el papel que desempeñará en la organización. como los determi­ nados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) y. sea individualmente o en interacción con una ó varias personas. Las características humanas y el potencial de desarrollo revelados porlas técnicas tradicionales de selección requieren aguardar su confirmación o no a partir de algún tiempo de desempeño en el cargo. que representa un papel (role playing) al dramatizar una escena. como equilibrio emocional. la prueba de la figura humana de Machover o el test de Szondi. Estas características se identifican como rasgos de perso­ nalidad y distinguen a la persona de los demás. pues no investigan el comportamiento real de los candidatos y sus interacciones con las personas. El protagonista.el test de apercepción temáti­ ca (TAT). o contexto dramático. por ejemplo. En esta categoría están las denominadas pruebas expresivas (de expresión corporal). intere­ ses. y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. psicodiagnóstico miocinético de Mira y López. supervisión.. el evento que se pretende estudiar y analizar. pues es una integra­ ción. etc. Su punto de partida es el drama. motivación. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas. Las técnicas de simulación son en esencia técnicas de dinámica de grupo. de motivación y de frustración. en el momento presente. que significa reconstituir en un esce­ nario. los determinados por el tem­ peramento (rasgos innatos o genotípicos). Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados ras­ gos o aspectos de la personalidad. Las pruebas de personalidad se denominan psicodiagnósticos cuando revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis global. La principal técnica de simulación es el psicodrama.

pues ésta proporciona entrena­ miento en los Estados Unidos a todos sus empleados. el segundo gran tamiz. modo de vida y expectativas del candidato. nivel Intelectual. __ M í» < > k <««***- ¡ BK M K H S8 Involucramiento de la gerencia y del equipo1 6 ^ actualidad En la filial brasileña de Andersen Consulting. requisito para entrevistarse con profesionales del área de RH. los seleccionados van a entrevistas dirigidas por dos gerentes. Los demás son eliminados durante un riguroso proceso de selección. El involucramiento de la gerencia y de la dirección en la selección de los aprendices refleja la importancia del proceso de selección para el negocio de la empresa. 130 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . En seguida. Con la iniciativa de Raúl Siqueira. un director y. En esta fase. el DRH preparó toda la infraestructura de pruebas de conocimientos y de capacidades para apoyar las decisiones de los gerentes de línea. Los candidatos que superan los obstáculos continúan hacia las etapas siguientes. se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. Las técnicas de simulación las debe aplicar un psicólo­ go o un especialista en el tema. Si no consiguen superar las dificultades. El proceso de selección utiliza generalmente la combinación de varias técnicas y procedimien­ tos que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante. los gerentes de línea y los equipos fueron entrenados para entrevistar candidatos. Al mismo tiempo. Sólo 60 son contratados para un programa de aprendizaje que forma los futuros consultores de la empresa. En las etapas iniciales se aplican las técnicas más sencillas. el candidato pasa por una dinámica de grupo. cerca de 500 recién egresados de administra­ ción e ingeniería asisten a una serie de entrevistas para conseguir una vacante en la prestigiosa empresa de consultoría. en las finales. el proceso de selección de los aprendices es un asunto de línea y no de staff.F ig u ra 5.17 Serie de pruebas psicométricas. una habilidad determinante para un consultor de Andersen. Una de las etapas decisivas en la selección es el examen de competencia en inglés. son rechazados y salen del proceso. por último. La simulación proporciona retroal¡mentación y permite el conocimiento de sí mismo y la autoevaluación. los entrevistadores identifican capacidad de comunicación. Proceso de selección de personas La selección de personas es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. económicas y fáciles. Al final de cada año. Grupo funcional de cargos Pruebas psicom étricas indicadas • Nivel intelectual _ Percentil 40 a 60 _ Percentil arriba de 40 _ Percentil arriba de 40 _ Percentil arriba de 30 _ Percentil 50 a 70 _ Percentil arriba de 50 _ Percentil arriba de 60 _ Percentil arriba de 70 _ _ _ _ Percentil Percentil Percentil Percentil arriba arriba arriba arriba de de de de 60 70 50 50 Obreros de línea de montaje ■ • Factor P • Destreza manual y digital • Factor S H erram entero • Nivel intelectual • Factor P • Destreza manual y digital • Factor S • Nivel intelectual • Factor V • Factor W • Factor R Encargado de equipo el futuro. Una vez aprobado. el presidente de la empresa.

No.Cada técnica de selección proporciona cierta información sobre los candidatos. El Banco de Boston recluta a sus candidatos para el programa de aprendices a través de Internet. Prueba de conocimientos generales Dinámica de grupo Prueba psicológica y de inglés Entrevista con el psicólogo Dinámica de grupo con el gerente . interés en aprender. También en Xerox. Ipiranga y Eli Lilly. producto del análisis de los CV enviados por Internet. En la selección sobrevivieron los alumnos o exalumnos de facultades de primera línea en los cursos de administración. publica avisos en periódicos ni dicta charlas en las facultades. 2. Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección. La Fundación Inepar utiliza los medios existentes para hallar talentos: programas de aprendices. Entrevista con el gerente Entrevista con el director del área donde se desarrollará el aprendiz La selección final de los 60 aprendices del Banco de Boston fue bastante compe­ tida. contabili­ dad e ingeniería. economía. tanto mayor será la oportunidad de obtener información de selección para trabajar y mayor el tiempo y su costo operacional. pues quiere seleccionar jóvenes que utilicen el computador en sus actividades cotidianas. headhunters{buscadores de talentos) (para cargos ejecutivos) y avisos en periódicos. la entrevista y las dinámicas de grupo que reúnen un conjunto de actitudes.18 Proceso de selección como secuencia de etapas. Las mejores empresas quieren los mejores talentos. los candidatos deben demostrar en las pruebas. que se sometieron a un proceso de más de dos meses que incluía: 1. 3. Se candidatizaron 4. habilidades para trabajar en equipo. La pri­ mera selección. Sele cc ió n de personas 131 . y tener la mente abierta al mundo'7 . y los mejores talentos Fig u ra 5. 5. En empresas como Brahma. El sistema se conoce como "selección por resultados". relaciones interpersonales. todos los ejecutivos son entrevistados por sus futuros colegas. supervisores y ejecutivos que entrevistan candidatos son entrenados para escoger persqnas con el perfil deseado por la empresa.500. los directores.500 personas. 6. En el laboratorio Eli Lilly. como deseo de crecer. Las organizaciones utilizan varias técnicas de selección para obtener la información necesaria de los candidatos. Hewlett-Packard y DPaschoal. 7. redujo el número de candidatos a 1. disposición para aceptar el reto. creatividad. gerentes. 4. enfoque en el cliente y en el resultado.

A los candidatos que tienen buena salud y no presentan problemas de drogas se les ofrecen oportunidades en la empresa. Los candidatos que obtienen los mejores resultados pasan a la etapa siguiente.¿ar m m m m m m m jrjsmm'Sk'etA: Procedimientos múltiples de selección en Toyota Motor Corp. 3. Incluye pruebas manuales de las habilidades más destacadas en las prue­ bas escritas. Sólo con esa retroalimentación (retroinformación) es posible saber si se deben tomar medidas para corregir ano­ malías y ajustar el funcionamiento del proceso. Una serie de pruebas escritas. Orientación y diligenciamiento del formulario de inscripción. 4. incluidos la delegación. involucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos. para mejorarlo cada vez más. Incluyen: trabajo en equipo. Centro de evaluación de liderazgo. etc. 7. Evaluación de desempeño técnico^ Sólo para los candidatos habilitados para el área de mantenimiento. Exámenes médico y físico. con duración de ocho horas. 2. Entrevista de evaluación Toyota.o de no encontrar en el mercado el tipo de profesional que buscan. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos: saber traer los mejores talentos para la empresa y. la progra­ mación. los informes escritos. obliga a las empresas a involucrar todo el personal de línea en el proceso de selección. rapidez e ideas sobre mejoramientos). Los candidatos se agrupan por habilidades y funciones. lograr que la empresa mejore cada día con la nueva adquisición de personal. 132 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . dotar de rapidez y agilidad la selección. Cerca de 10% son aproba­ dos para la próxima etapa. a través de sus salidas.000 personas en los Esta­ dos Unidos y considera que esta suma es una excelente inversión. que se pueden combinar de diversas maneras. . proyecto T (evalúa la calidad de resultados. 6. Evaluación de los resultados de la selección de personas Existen varios procedimientos de selección. el entrenamiento y la consejería. Se selecciona 19% de los candidatos entrevistados. discusiones en grupo. En general. Los candidatos son seleccionados de acuerdo con los resultados. El temor de equivocarse en las contrataciones -y todo el costo que esto genera. solución de problemas. Evaluación de salud. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien. es decir. Cuatro series de simulaciones de trabajo. Tres técnicas de simulación para medir las habilidades de toma de decisión y liderazgo.son escasos. contar con un mínimo de costos operacionales.1 8 actualidad Toyota utiliza procedimientos variados de selección de personal que funcionan como tamiz para conseguir los mejores candidatos: 1. Los candidatos diligencian los formularios de inscripción. El proceso de se­ lección debe ser eficiente y eficaz. el inventario de adecuación al cargo (mide la motivación para trabajar en un ambiente participativo) y las pruebas de habilidades técnicas. Centro de evaluación de habilidades interpersonales. reciben una hoja sobre las expectativas de la empresa y asisten a una inducción en vídeo sobre el proceso de selección. Toyota estima que gasta casi US$6 millones para seleccionar 3. surge la pregunta: ¿Cómo saber si el pro­ ceso de provisión de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales en administración de procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los resultados. En esta etapa ningún candidato es excluido o rechazado. aplicar pruebas de conocimientos válidas y precisas. 5. sobre todo. como la batería de test de aptitudes generales (BTAG). Cada organización necesita determinar los procesos y procedimientos de selección más adecuados que proporcionan los mejores resultados. y pruebas de drogas y alcohol. Los mejores candidatos en las etapas anteriores partici­ pan en una entrevista específica con los gerentes de línea y de RH. Evaluación de habilidades técnicas.

Con esto. b.1/ Candidato \ Formulario de inscripción-^ ■ Entrevista de se le cc ió n ^ Prueba de conocimientos Entrevista estructurada-^ Prueba de capacidad •Entrevista final A d m isió n Rechazo Formulario de inscripción * Entrevista estructurada Prueba de capacidad Entrevista final Entrevista de selección Candidato Prueba de conocimientos A dm isión / 1/ Rechazo I Muchas organizaciones emplean el cociente de selección (CS) para medir en términos generales la eficacia del proceso de provisión. el proceso de selección ofrece resultados importantes a la organización1 9 : a. A pesar de su costo operacional. f. Mejoramiento de las relaciones humanas. i Estabilidad y permanencia'de las personas.19 Formulario de inscripción Entrevista de selección Prueba de conocimientos Entrevista estructurada Prueba de capacidad Entrevista final Candidato Rechazo o adm isión •Procedimientos I múltiples •de selección. y a las nuevas actividades generadas por la innovación. -----. cuyo cálculo es el siguiente: a medida que disminuye el CS. el CS experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y la de­ manda en el mercado de RH. elevado en apariencia. La selección de personas también ofrece resultados importantes para las personas: a. b. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento. como se estudió en el capítulo anterior.F ig u ra 5. y reducción de la rotación. favorece el éxito potencial en el cargo. al aumentar la capacidad de las personas. g. gracias a la mayor facilidad para aprender las tareas del cargo. d. Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo. aumentan la eficiencia y la selectividad. por elevación de la moral. e. Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones. Aprovecha las habilidades y características de cada persona en el trabajo. c. Mayor rendimiento y productividad. En general. S e l e c c ió n de perso n a s . Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos.

dada la importancia del trabajo en equipos de proyectos que laboran bajo presión en H P. comienzan a trabajar imbuidos de los principios básicos de HP que el proceso de selección les transmitió. d. La correlación entre éxito organizacional y delegación del proceso de selección en los gerentes y su equipo de trabajo es elevada en la administración participativa. los cuales son compartidos por los empleados. directrices ni rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Los técnicos y psicólogos pue- Figura 5. carac­ terizada por la descentralización de la gestión del talento humano.. por fracasar en el cargo.c. cada candidato se somete a una decena de prolongadas entrevistas con dos o tres gerentes de varios niveles. quienes seleccionan personas son los gerentes y sus equipos. nada más lógico que los propios equipos tengan la res­ ponsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas. El proceso adoptado por HP presupone dos razones sutiles2 1 . sino que se esfuerzan por evaluar la capacidad de los entrevistados para trabajar en equipo. los candidatos tienen la oportunidad de conocer los valores que adopta la empresa. Durante este proceso. varios colegas y subordinados potenciales. Después de la selección inicial. El proceso de provisión de personas no se debe condicionar a normas. 1 . A fjgpl Casa>ÜÜD . Involucramiento de la gerencia y del equipo2 0 Hewlett-Packard (HP) emplea un dinámico proceso de selección de personal en equipo. Se trata del criterio de la propia línea. La serie de entrevistas demuestra que la empresa se interesa por el candidato y por el ambiente de trabajo. para permitir que cada gerente se convierta en el gestor de sus subordinados. que planea y ejecuta el proceso con ayuda de la ARH o sin la ayuda de ésta. Eleva la satisfacción. Si el cargo vacante es una gerencia.. al vincular a cada persona a la actividad indicada. La enorme inversión de tiempo de los gerentes de línea y de los compañeros de trabajo tiene una consecuencia más decisiva: atribuye claramente a los gerentes y compañeros la responsabilidad directa de cubrir cada posición con las personas adecuadas. cada uno de los cuales dedica una o dos horas a cada entrevista. . Evita pérdidas futuras de sustitución de personas. lo cual re­ quiere tiempo. Esto es comprensible. ágil y flexible y descentralizado. Mm discusión 2. Los entrevistados se sorprenden por el hecho de que los entrevistadores no dan mucha impor­ tancia a sus conocimientos técnicos. segundo. Además. Quienes son admitidos. deben consolidar su elección preparando el cami­ no del nuevo compañero para el éxito.20 Número de candidatos admitidos Cociente de selección de personal. Los gerentes y los compañeros deben decidir dos asuntos: primero. los gerentes de línea y sus equipos deben involucrarse en el proceso de reclutar y seleccionar personas. los requisitos exigidos en el proceso (por ejemplo. Siguiendo esta directriz. para que sea participativo. cada gerente administra los demás recursos con ayuda de su equipo de trabajo. En las organizacio­ nes exitosas. La adminis­ tración participativa presupone el involucramiento de las personas en el proceso de decisión y. el director del área dedicará por lo menos una hora a cada uno de los candidatos finales. es decir. hasta el punto de involucrar empleados de todos los niveles en el proceso de selección.. orien­ tado hacia objetivos claros. Los entrevistadores casi siempre se concentran en rasgos que la mayoría de los especialistas en selección-clasificaría como emocionales o imposibles de m edir. . __x 100 Número de candidatos examinados 134 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . la selección de personal es tan importante que no debe ser responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. debe ser adaptable. Los candidatos son foco de interés y atención. en consecuencia. buen trato a los clientes o preocupación por la calidad y la excelencia).

así mismo. que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos. 10. ¿Cuáles son las tres características específicas de las pruebas psicométricas? ¿Cuáles son las diferencias entre aptitud y capacidad? . las pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. Las bases para seleccionar perso­ nas son la información sobre el cargo (obtenida de la descripción y análisis del cargo. N. *19. V. Clasifique las pruebas de conocimiento en cuanto al alcance. En el fondo. Selección es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organización. el alca. la selección es un proceso de comparación. El mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de línea concentren su búsqueda en ciertos rasgos esenciales que serán útiles para el mundo de mañana. I. 2. II. este último es el más indicado. M. etc. 14. 17. las pruebas psicométricas. ¿Cuáles son las alternativas de entrevista de selección? Explique las ventajas y desventajas de la entrevista. La entrevista es la técnica más utilizada. dramatización. 7. *9. Las princi­ pales técnicas de selección son la entrevista.) se emplean como complemento del diagnóstico. 15. Preguntas 1 . Entre los modelos de aceptación forzosa. El proceso de selección es una secuencia de etapas que tiene varias alternativas. 3. 16. 4. ¿En qué consiste la selección de personas? Explique la selección como procesó de comparación. Defina los modelos de aceptación forzosa.den ayudar al personal de linea a desarrollar las habilidades y técnicas de entrevistar. 12. 3. escritas o de realización). *18. La evaluación de los resultados de selección es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos. ¿Cómo llevaría a cabo una entrevista de selección? Clasifique las pruebas de conocimientos en cuanto a la forma de aplicación. selección y clasificación de candidatos. Las técnicas de simulación (role playing. S. ¿Cómo se logra la identificación de las características personales del candidato? ¿Cuáles son las bases para la selección de personal? ¿Cuáles son las técnicas para recolectar información sobre el cargo? Explíquelas. El proceso de HP se debe implementar en las demás empresas: ordenar y fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que participan en el proceso de selección. ¿Por qué la selección es una responsabilidad de línea y función de staff? Explique la selección como proceso de decisión y elección. técnica de incidentes críticos. 4. *2. El supuesto implícito es que todos los entrevistadores conocen cuáles son los valores de la empresa. 6. pruebas psicométricas miden las aptitudes (factores G. Las. sigue la selección en los procesos de incorporación de personas a la organización. a pesar de ser bastante subjetiva y requerir el entrenamiento de los entrevistadores. las pruebas de conocimiento o de capacidad. ¿Cómo definiría la filosofía de trabajo de HP? ¿Cuál es su opinión respecto del proceso de selección de HP? ¿Cómo participaría usted en la selección de personas en una empresa como ésta? Después del reclutamiento. Explique las bases del proceso de selección de H P.nce (pruebas generales y específi­ cas) y la organización (pruebas tradicionales u objetivas). *5. análisis del cargo en el mercado e hipótesis de trabajo) y la aplicación de técnicas de selección para recoger información sobre el candidato. Clasifique las pruebas de conocimiento en cuanto a la organización. pero evaluado negativamente por las pruebas de selección. selección y clasificación de candidatos. es responsabilidad de línea y fundón de staff. Las pruebas de conocimiento o de capacidad se pueden clasificar según la forma de aplicación (orales. P y R). solicitud de personal. decisión y elección. lo cual evita que los jefes de línea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado desde su punto de vista. *13. 8. ¿Cuáles son las principales técnicas de selección? ¿En qué consiste la ficha de especificación del cargo o ficha profesiográfica (profesiograma)? Explique la entrevista de selección. W.

1996. p. 23. Irwin. 82-83.. Boudreau. 171. Human Resource Management. "Choosing the Right People". 136 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . p. 1 4 Tomado de "Perguntas que Parecem Descabidas Testam a Capacidade do Candida­ to". Nueva York.. 1 7 Maria Tereza Gomes. Makron Books. ¿Cuáles son los procedimientos múltiples de selección de Toyota Motor? Explique la evaluación de los resultados de la selección de personas. Management. Richard D. op. p. marzo de 1990. 1998. p. 201. Ivancevich. 243. Milkovich y John W. p. Cerenciando pessoas. 88-89. 1989. 2 0 Tomado de Idalberto Chiavenato. ¿Qué son técnicas de simulación? Explíquelas. 2 1 Tom Peters. 1 3 L. 1995. Human Resource Management. 1991. ¿Cómo es el involucramiento de la gerencia y del equipo en Hewlett-Packard? bibliográficas 1 David A. Cerenciando pessoas: o passo decisivo para a adm inistrado participativa. Schermerhom. Schermerhom. Barcelona. p. 218. 245. Jr. p. 1998. 1 9 Idalberto Chiavenato. pp. Sao Paulo. 669. Job Search. 5 Idalberto Chiavenato. 1 1 H. op. 96. 4 Adaptado de Idalberto Chiavenato. p. As melhores empresas para vocé trabalhar. Del caos a la excelencia: manual para una revolución en la dirección y administración de empresas. Richard D. cit. p. 95-96. 1 6 Tomado de Idalberto Chiavenato. 234-235. 146. pp. edición Compacta. pp. 21. Recursos humanos. 26. p. 292. Recursos humanos. 1994. Robbins. G. Amacon. 7 Adaptado de Idalberto Chiavenato. Irwin.. 1996. 244. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. Edición No. 66-70. Recursos humanos. 2 John M. p. The Complete Manual for lob Seekers. Boudreau. Administrador Profissional. Año XIX. pp. 1 2 Adaptado de John R. Jr. 22. "Conquiste um lugar ñas melhores". Wiley & Sons. op. cit. pp. John Alien y Richard Wellins. HR Magazine. Human Resource Management. 333. 356. 1941. No. Nueva York. Editora Atlas. No. "Factorial Studies of Intelligence". Human Resource Management. op. 3 George T. Nueva York. III. 777. Thurstone. Thurstone y T. Lee Rust. y sus factores. 8. 416. Orgáo informativo dos administradores profissionais de Sao Paulo. 1998. Como transformar RH. p. 8 Adaptado de Idalberto Chiavenato. John Wiley.. 1994. Makron Books. Nueva York. Sao Paulo.. 309. cit. 6 Fuente: Idalberto Chiavenato. L. Recursos Humanos. op. pp. 25.. 1996. Sao Paulo.. y George T. 1994. Milkovich y John W. 18-19.. Sao Paulo. 2.20. p. Burr Ridge. cit. 1 3 Adaptado de John R. Defina las pruebas de personalidad.. 24. mayo-junio de 1998. 9 Ibid. Psycometric Monographs. p. Richard D. Cenzo y Stephen P. edición compacta. 1 8 Chuck Cosentino. 1 0 Ibid. Explique el proceso de selección. Atlas. Irwin. Folio. cit. Explique la teoría multifactorial de Thurstone. revista Exame. Nueva York.

las personas deberán integrarse a la organización. después de los procesos de provisión siguen los procesos de aplicación de personas. P a rte III A p l ic a c ió n d e perso n as Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 ♦ Orientación de las personas ♦ Diseño de cargos ♦ Evaluación del desempeño humano . Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la integración de los nuevos miembros en la organización. una vez reclutadas y seleccionadas. Esto significa que. presentadas e iniciadas en la organización.Aplicación de personas Esta tercera parte trata los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la organización. vistos en la parte anterior. el diseño del cargo que se debe desempeñar y la evaluación del desempeño en el cargo. Mientras los procesos de incorporar personas. Así. el paso siguiente es su aplicación como fuerza laboral en la organización. posicionarse en sus respectivos cargos y tareas y evaluarse en cuanto a su desempeño. El objetivo principal de esta parte es mostrar cómo son recibidas las personas. se encargan de localizar en el mercado y admitir personas e integrarlas en la organización para que ésta pueda mantener su continuidad.

viven en otros am­ bientes y son influenciadas y moldeadas por ellos. cada uno de los cuales está formado por personas que también tienen expectativas frente a las demás personas. En otros términos.. debido a la racionalidad. en últimas. Uno de los asuntos importantes de toda organización es reclutar. Las personas que ingresan en una organización continúan participando en otras organizaciones. etc. condiciones básicas para el buen funcionamiento de la organización. Esta división del trabajo y la especialización derivada provocan una enorme diferen­ ciación de papeles en la organización que procura delimitar la acción de cada perso­ na. archivos. la organización no emplea integralmente a la persona ni ocupa todas sus potenciali­ dades.38 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . las organizaciones diseñan su estructura formal. De ahí la necesidad de ocupar las diversas posiciones de trabajo de una organización con un conjunto de personas que reúnan las calificaciones exigidas. Aunque poseen elementos físicos e inanimados. definen órganos y cargos y preestablecen — con mayor o menor cantidad de reglas burocráticas— los requisitos que se deben exigir y las atribuciones que se deben otorgar a sus miembros. La lógica de los pro­ cesos de incorporación de personas es clara: la organización ofrece puestos de trabajo 1. utilizan energía humana y no humana para transfor­ mar materias primas en productos acabados o servicios prestados. Por esta razón. Surge así la burocratización que. las personas están incluidas sólo parcialmen­ te en la organización. aunque no siempre compensa la rigidez y la racionalidad lógica a la que está asociada. En conclusión. De ahí el gran movimiento actual para simplificar y flexibilizar las organizaciones. admitidas y preparadas. o pueden ser comunicados por los otros miembros de la organización que los solicitan o dependen de su comportamiento de rol o papel para atender las expectativas de sus propios cargos o posiciones.L as organizaciones no operan de manera improvisada ni funcionan al azar. Todas las personas ocupan papeles en varias organizaciones. sino apenas algunos de sus comportamientos más importantes para el desem­ peño del papel. aumentar las posibilidades de previsión y centralizar funciones y controles. en las cuales desempeñan otros papeles sociales. las evaluaciones de desempeño loca­ lizan y diagnostican los desvíos para efectuar las correcciones. Estos comportamientos están interrelacionados con los de otros miembros y precisan ser transmitidos con claridad a todos ellos para que haya coordinación e integración. Desde esta perspectiva. en virtud de su conocimiento de la tarea. instalaciones. Decimos que el papel es el conjunto de actividades y comportamientos exigidos al individuo que ocupa determinada posición en una organización. máquinas y equipos. de manera que cumplan su papel con la máxima eficacia. racionalizar la situación imponiendo reglas y rutinas para disminuir la inseguridad de los participantes. puede traer eficiencia a la organización. A h í reside el mayor desperdicio en las organizaciones: desaprovechamiento del talento humano pues. la organización no repre­ senta toda la vida de las personas. Por tanto. ya que no abarca toda la sociedad ni incluye la totalidad de las personas. productos o cualquier otro elemento. mesas. selec­ cionar y formar sus participantes en función de las posiciones de trabajo. aspecto que se denomina inclusión parcial. hasta cierto punto. como edificios. En consecuencia. la organización es un sistema de papeles o roles. para el funcionamiento de la organi­ zación. Algunos papeles pueden ser obvios para el individuo. En general. Por consiguiente. sólo se necesitan y seleccionan ciertos comportamientos de las personas. la organización se puede considerar un conjunto integrado de papeles o reunión de actividades esperadas de los individuos y de grupos que se superponen. pues son creadas intencionalmente para producir servicios. Las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuando las personas que deben cumplir papeles específicos o actividades solicitadas ocupan sus posiciones corres­ pondientes. las organizaciones están constituidas por personas y sólo pueden funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo y desempe­ ñan bien los papeles para los cuales fueron seleccionadas.

es preciso que tengan las condiciones y las características suficien­ tes y adecuadas para ese fin. Recursos humanos. A p lic a c ió n de personas 139 . pues se basan en modelos mecanicistas fundamentados en una visión lógica y determinista sobre cómo tratar a las personas. 1994. Siguen el modelo burocrático. o sofisticados y refinados. __ Los procesos de aplicación de personas en las organizaciones varían bastante. En algunas organizaciones. la división del trabajo y la fragmentación de las tareas.2 • • • • • Enfoque tradicional Enfoque moderno ¿Qué calificación daría usted a los procesos de aplicación de personas en su organización? (Adaptado de Idalberto Chiavenato. y que sigan las rutinas y procedimientos impuestos por la organización.2 muestra las tendencias de estas dos alternati­ vas de procesos de aplicación de personas. La figura 1 1 1 . edición breve. Esta lógica se deriva de los procesos de aplicación de personas: para que éstas ocupen cargos y posiciones en la organización. ya que el método 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Figura III. Los procesos de aplicación de personas pueden ser rudimentarios y obsoletos. Atlas. ejecutar y no pensar. 131).Figura III. Sao Paulo. vacantes para los cuales se exigen calificaciones que se-deben especificar para se­ leccionar a los individuos que posean tales características. que hacen énfasis en la eficiencia y exigen que las personas cumplan sus actividades según el método preestablecido de trabajo. las personas deben obe­ decer las reglas impuestas y cumplir las tareas.1 \ Procesos de gestión •de talento humano. p. tales procesos son rudimentarios. En definitiva.

Esta parte está constituida por tres capítulos. según el enfoque de Herzberg. la adaptabilidad y la flexibilidad. acabado e inmutable. además. obedeciendo las normas generales de la organización. En estas organizaciones. el sistema privilegia el cambio. las maneras de diseñar y estructurar los cargos en la organización y. los procesos de aplicación de personas se orientan hacia el futuro y hacia la construcción del destino de la organización. en el capítulo 9. pues se otorga mucha importancia a los aspectos contextúales y a los factores no motivacionales. En el capítulo 6 se estudiará la orientación de las personas. de los programas de sociali¿ación e integración de los empleados a la cultura organizacional. el sistema privilegia el conservadurismo. dan prioridad a los factores de motivación. 140 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . el mejoramiento continuo y el desarrollo de las actividades. por último. es decir. se estudiará la evaluación del desempeño humano. En estas condiciones. En estas condiciones.se considera perfecto. la rutina y la permanencia de las actividades. pues se basan en modelos orgánicos fundamentados en una visión sistémica y de gran alcance. es decir. En un mundo caracterizado por intensos cambios. hacen énfasis en la eficacia y exigen que las personas se orienten más hacia las metas que se deben alcanzar y los objetivos que se deben conseguir para desarrollar las actividades con cierta libertad de elección. Estos modelos siguen el modelo orgánico. Además. del monitoreo del desempeño de las personas en sus actividades. los procesos de aplicación de personas son sofisticados y refinados. en que todo es provi­ sional y cambiante. es decir. ya que se presta mucha importancia a los aspectos de contenido y los factores de satis­ facción dentro del enfoque de Herzberg. En otras organizaciones. se da prioridad a los factores higiénicos. pues todo se debe transformar constantemente para garantizar la competitividad organizacional en un mundo caracterizado por intensos cambios. los proce­ sos de aplicación de personas dentro de estas condiciones están orientados hacia el pasado. pues nada debe cambiar. en el capítulo 7 se abordará el diseño de cargos.

Describir la cultura organizacional y sus diferentes niveles. Conocer las características de las culturas exitosas. Definir socialización organizacional. Comprender cómo se puede cambiar la cultura organizacional. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Cultura organizacional Componentes de la cultura organizacional Socialización organizacional Métodos de socialización organizacional Ventajas del programa de socialización .capítulo!^ Orientación de las personas Después de estudiar este capítulo. Comprender los procesos de socialización organizacional. Describir los diversos medios de integración de las personas a la organización. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización.

establecer metas y resultados que se deben cumplir son algunas de las medidas orientadoras que la organización debe ofrecer a sus empleados. Como el mundo cambia y la tecnología también. Tener recursos dejó de ser suficiente. erudición y demás manifestaciones más sofisticadas del intelecto y de la sensibilidad humana consideradas colectivamente. las personas deben sentir en qué situación se encuentran y hacia dónde deben conducir sus actividades y esfuerzos. es lo mismo que intentar apilar objetos en un barco sin saber hacia dónde se dirigirá. Lo que permite ganar competitividad a una organización es saber emplear los recursos de manera adecuada y productiva. gerente del departamento de marketing de Multimarcas S. de nada vale orientar a las personas en la organización. sobre todo.. pero la cultura organizacional nada tiene que ver con esto. por el otro. para que las personas ayuden en su trayectoria. dinámica y. para conseguir­ los. empresa de productos de consumo que actúa a nivel nacional. debe disponer de una fuerza de ventas competente. Su primera tarea fue intercambiar ¡deas con los subordinados y los gerentes de ventas para integrar el personal como si fuese un sistema cohesionado y unido. costumbres. Orientar significa determinar la posición de alguien frente a los puntos cardinales. La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización. tiene dos objetivos principales: alcan­ zar todas las metas de ventas y aumentar la satisfacción del consumidor. determinar la situación del lugar donde se halla para guiarlo en el camino. pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su papel y los objetivos. es necesario tener recursos. En consecuencia. En este caso lo importante es saber hacia dónde va la organización. y sobre todo. encaminar. civilización y realización de una época o pueblo y. cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: ideas. a pesar de la distancia. afinada. etc. Cultura organizacional Cultura es un término genérico utilizado en dos acepciones diferentes. pues forman parte de algún sistema cultural. Sin embargo. el nuevo paradigma de competitividad en mercados globales requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez. El desperdicio y el mal uso de los recursos ya no se acepta en las organiza­ ciones modernas. Conocer la misión y la visión de la organización es fundamental. Esto vale tanto para los nuevos empleados como para los antiguos. Para lograrlo. artes. re­ glas. técnicas. el conjunto de costumbres. de ahí nace el relativismo: las creencias y los comportamientos sólo se pueden comprender en rela­ ción con su contexto cultural. necesita contratar más personas. si ésta no sabe hacia dónde pretende ir. toda persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya. 142 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . En el estudio de las organizaciones. Por un lado. definir comporta­ miento y acción. aunque esto ya no es suficiente. indicar el rumbo a alguien. lo cual implica la necesidad de au­ mentar continuamente la productividad a través del mejoramiento de la calidad del trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo.Atención a la consonancia introductorio Renata Alves. para aprovechar las oportuni­ dades y neutralizar las amenazas ambientales. En este sentido. ajustarse a la cultura organizacional. creencias. y como el negocio está en expansión.A. Cuando ingresan a la organización o cuando la organización hace cam­ bios. Alves enfrenta dos problemas cruciales: sus equipos están dispersos geográficamente. guiar. todos los seres humanos están dotados de cultura. Imprimir rumbo y dirección.

transmiten y comparten la cultura. En otros términos. la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización. actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización. que exige que una cuarta parte de sus ventas provenga de productos introducidos en los últimos cinco años. Es fuerte cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayoría de los empleados e influye comporta­ mientos y expectativas. siempre que esté relacionada con algún producto de la compañía. Honda y Toyota están entre las que ostentan culturas fuertes. la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización3 . Para conocer mejor la organización. los miembros de la organización aprenden. algu­ nas empresas son conocidas por sus peculiaridades. La cultura organizacional representa las percep­ ciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad pre­ dominante en la organización. las reuniones de DuPont comienzan con un comentario obligatorio sobre seguridad. Sony. valores. se construye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas. la cultura condiciona la administración de personas. IBM lleva al máximo la preocupación por sus empleados como personas. Merck. la cultu­ ra define la misión y es la causa del surgimiento y el establecimiento de los objetivos organizacionales. Empresas como IBM. pensar y sentir frente a los problemas2 . la productividad y la preocupación por la calidad y el servicio al cliente. La cultura influye en la puntualidad. que obliga a todo empleado a gastar 15% de su semana de trabajo en hacer cualquier cosa que prefiera. el sistema de significados compartidos por todos los miembros. que distingue una organización de las demás’. organización. la cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una organización para alcanzar los objetivos organizacionales. O rie n ta c ió n de la s personas 143 . Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura.La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creen­ cias establecidos a-través de normas. el modo institucionalizado de pensar y actuar de una organización. planeación. que expresa la identidad de la organización. por este motivo. y el otro es la regla de 15%. Los administradores de Procter & Gamble elaboran memorandos que no sobrepasan una página. dirección y control). La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar. La cultura. En consecuencia. La cultura representa el universo simbólico de la organización y proporciona un referente de estándares de desempeño entre los empleados. A lgunas definiciones de cultura organizacional Cultura organizacional es un conjunto de temas básicos compartidos por un grupo que apren­ dió la manera de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna. en el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de los empleados. 3M. la cultura debe alinearse con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización (por ejemplo. tratar a sus clientes y emplea­ dos. constituye un complejo de representacio­ nes mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y modos de actuar. y que funciona bien hasta el punto de ser considerada válida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir. el personal de Toyota se concentra en la perfección. La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. En el fondo. por esta razón. Hewlett-Packard. ¿X ^ S G u ía s > Cultura organizacional es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organización. 3M tiene dos valores fundamentales: la regla de 25%.

cómo hablan y de qué hablan. servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una organización. Incluyen los productos. La cultura es la manera como cada organización aprendió a tratar su ambiente y sus socios. orientados hacia aspectos operacionales y de tareas. una cultura de innovación en 3M y una cultura de calidad en Toyota. La cultura es como la parte visible de un iceberg — que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua— cuya mayor parte permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visión de las personas. sentimientos. objetivos.1 muestra el iceberg de la cultura organizacional. así mismo. cómo se comportan y qué es importante y pertinente para ellas. comportamientos. es una mezcla compleja de presuposiciones. metáforas y otras ideas que. estructura organizacional y tecnología adoptada.Figura 6. Estos aspectos ocultos de la cultura organizacional son los más difíciles de comprender e interpretar. orientados hacia aspectos sociales y psicológicos. Por esta razón. en conjunto. afectivos y emocionales. va­ lores. interacciones informales. en cada una de estas organizaciones. una cultura focalizada en los servicios en Dell Computer.1 Aspectos forraalesNy abiertos Iceberg de la cultura organizacional4 . mitos. Las personas. Artefactos son los elementos concretos que cada uno ve. la cultura organizacional muestra aspectos formales que se pueden percibir con facilidad. valores compartidos y presupuestos básicos5 : 1. son resistentes a cambios y transformaciones. historias. aprenderán una manera peculiar de tratar una variedad de asuntos relacionados con la vida y el aspecto cotidiano del trabajo. De la misma manera. mientras otros son menos visibles y de difícil percepción. visible y perceptible. Cuando se recorren las oficinas de una organización. como percepciones. existe una cultura orientada hacia la seguridad en DuPont. Componentes de la cultura organizacional Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos. como políticas y directrices. oculta algunos aspectos informales. Artefactos : constituyen el primer nivel de la cultura. oye y sien­ te cuando se encuentra con una organización. Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad. Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos 144 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . • • • • • • • Estructura organ¡zac¡onal\ Títulos y descripciones de cargos Objetivos y estrategias \ Tecnologías y prácticas operacionales Políticas y directrices de personal Métodos y procedimientos Medidas de productividad física ) financiera Componentes visibles observables públicamente. representan la manera como funciona y trabaja una organización. Sin embargo. se puede notar cómo se visten las personas. normas grupales. Aspectos informales y ocultos • • • • • • • Estándares o patrones de influencia y de poder Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas grupales Valores y expectativas Patrones de interacción informal Normas grupales Relaciones afectivas Componentes invisibles y encubiertos. métodos y procedi­ mientos. creencias. etc. La figura 6. el más superficial. actitudes.

los héroes.2. Finalmente. al cliente y a la sociedad en general. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organización. Las prácticas de RH deben agregar valor a la organización. los lemas y las ceremonias anuales son ejemplos de artefactos. Valores personales: ideales y expectativas que las personas asumen como esenciales y primordiales. Valores organizacionales: temas que deben tener prioridad en el proceso de decisión. O rie n ta c ió n de la s personas 145 . Son las creencias inconscientes. 2. pensamientos y sentim ientos (fuentes más profundas de valores y acciones). En DuPont. Los valores de seguridad son los rasgos fuertes de la cultura de DuPont desde los tiempos en que la pólvora era el núcleo principal de sus negocios. percepciones. Los símbolos. percepciones.2 Estructuras y procesos organizacionales visibles (más fáciles de descifrar y de cambiar) Los tres niveles de la cultura organizacional6 . a los empleados. cómo es la cultura de la organización. 3. Presupuestos básicos: constituyen el nivel más íntimo. Valor para el accionista: retorno que el accionista percibe y evalúa en sus inversiones y transacciones financieras en la organización. pueden indicar visual o auditivamente. En muchas culturas organizacionales. Sirven como justificaciones aceptadas por to­ dos los miembros. estrategias y objetivos (justificaciones compartidas) Creencias inconscientes. muchas veces a través de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados. Figura 6. muchos de los procedimientos y productos son resultado de los valores atribuidos a seguridad. Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas. Valores com partidos: constituyen el segundo nivel de la cultura. las historias. para ser competitivas. ¿qué significa valor? Las organizaciones deben agregar valor continuamente a lo que hacen. La organización fue creada por un fabricante de pólvora para armas y no es ninguna sorpresa que haya buscado realizar ese trabajo con total seguridad a través de los nuevos miembros que ingresaban en el negocio. en el comportamiento o en la actitud de las personas en las organizaciones. los cuales definen las razones para hacer lo que hacen. sentimien­ tos y presupuestos dominantes en las personas. al accionista. profundo y oculto de la cultura organizacional. Filosofías. 3. los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización. La palabra valor tiene muchos significados en la teoría de administración: — 1.

La cultura de una organi­ zación ayuda a mejorar o a empeorar su desempeño. 3. Lea las recientes teorías de administración y su posición sobre el papel de la cultura corporativa en las organizaciones exitosas. Los elementos principales de la cultura organizacional son: 1. en los comedores y en las actividades informales. el lenguaje y los gestos utilizados. donde están 146 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . b. las rutinas y procedimientos corrientes. Viabilidad de aplicación de la idea. Los valores dominantes defendidos por una organización. Considere la cultura organizacional en el contexto de las fusiones de empresas. negocios conjuntos y alianzas estratégicas que se presentan en la economía globalizada. como la ética. la punta externa del iceberg. Elabore las conclusiones de su investigación y de los aspectos que puede cambiar en la cultura de su organización o de su unidad. Valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evalúa en las transacciones con la organización al adquirir sus productos o servicios. Lo importante es que la organización sepa incrementar simultáneamente todos estos valores para garantizar la satisfacción de todos sus grupos de interés. ¿Q u é es cultura organizacional?7 actualidad La cultura representa la manera como la organización ve el ambiente y se ve a sí misma. \ \ Ejercicios ') ¿Se puede cambiar la cultura organizacional?8 La cultura es un asunto bastante discutido en los círculos de la administración. la calidad de sus productos o los precios bajos. 5. en los momentos libres.4. Tiempo necesario para lograr el efecto en la organización. Existen muchos ejemplos e informes de casos. 2. d. los rituales. pero también puede ser rígida y entrabar su desarrollo. Características de las culturas exitosas La cultura organizacional puede ser factor de éxito o de fracaso en las organizaciones. Algunas personas creen que es mejor trabajar dentro de la cultura existente que intentar cambiarla. Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos. ¿Qué piensa usted de eso? ¿Se puede cambiar la cultura organizacional? ¿Los gerentes pueden intentar cambiar la cultura cuando su unidad organizacional no llena las expectativas? Utilice la biblioteca y otras fuentes de investigación para elaborar un informe escrito sobre este tema. Lea las historias de éxito e intente interpretarlas en relación con la cultura de la empresa. Cómo podrían cumplir sus recomendaciones las personas. Haga una investigación personal. Tenga en cuenta los siguientes aspectos: 1. 4. con los clientes y con los elementos externos. Acompañamiento o refuerzo necesario para mantener este efecto. El clima organizacional: los sentimientos de las personas y la manera como interactúan entre sí. Evalúe críticamente cada uno de estos aspectos respecto de: a. clientes y accionistas. Una cultura fuerte puede involucrar a los empleados en el sentido común de la misión. y reforzar buenos hábitos de trabajo para atender bien a los clientes y mantener elevada productividad. 6. c. Puede ser flexible e impulsar la organización. Las reglas de juego: cómo funcionan las cosas. el respeto por las personas. La parte más visible de la cultura. 3. por ejemplo. La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto de empleados. qué debe aprender un nuevo empleado para tener éxito y ser aceptado como miembro de un grupo. Lo cotidiano del comportamiento observable: cómo interactúan las personas. ¿Cuál es la importancia de las diferentes "culturas corporativas" de organizaciones que se unen con otras? ¿Qué debe conocer el gerente respecto de la administración de la cultura en la actividad empresarial? 2.

Las personas también requieren integrarse a las diferentes culturas organizacionales para ser exitosas. Empowerment. la compañía tuvo algunas dificultades. Ética. las perso­ nas también Se vuelven flexibles y sensibles porque participan en varias organizacio­ nes simultáneamente para trabajar. etc. analizados y fijados en la mente de las personas: tanto de los empleados como de los clientes. gradualmente. El cambio cultural se inicia en el primer nivel y. Renata Alves escuchó de los gerentes de ventas lo que ya esperaba. La administración debe proporcionar expectativas claras. sino sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados. vestir. asesorar. O rie n ta c ió n de la s personas 147 . practicar estándares de comportamiento ético y reforzarlos en toda la compañía. Los valores de la compañía se fundamentan en una fuerza diversificada de trabajo en todos los niveles. Robert D. Entre 1988 y 1993.suMi’ -f mm M B5C~ '". viajar. Al alcanzar diversos puntos de vista. Por otro lado. y no se suprime. La cultura corporativa constituirá importante factor en la determinación del éxito o fracaso dé las organizaciones en la próxima década. Haas. No obstante. El estudio muestra que la cultura corporativa tiene un fuerte impacto a largo plazo sobre el desempeño econó­ mico de la organización. Pero. en el nivel invisible están los valores compartidos y los presupuestos desarro­ llados durante la Historia de la organización. La administración debe demostrar dirección. Con el correr del tiempo los cambios operados en el primer nivel (patrones y estilos de comportamiento) provocan cambios en las creencias más profundas. Las organizaciones exitosas están adoptando culturas no sólo flexibles. La investigación de Kotter y Heskett9 indica que la cultura presenta un fuerte y creciente efecto en el desempeño de las organizaciones. como las siguientes: “ “ isaa » j m . Diversidad. la principal de las cuales era la lentitud para desarrollar nuevos productos y llevarlos a las tiendas. Levi Strauss debe ser ética. uno de los mayores fabricantes de jeans en el mundo. mientras otras no los permiten. ayudar a que el mundo sea un lugar mejor para vivir. al mismo tiempo. es la más fácil de cambiar. en especial cuando actúan en términos globales y competitivos. afecta el segundo nivel. Este segundo nivel es más difícil de cambiar. Es una visión basada en un conjunto de "aspiraciones" corporativas. Era necesario inculcar a los representantes las nociones fundamentales respecto de la cultura de la empresa. Los artefactos (o instrumentos culturales) deberían ser más personalizados para marcar y realzar la presencia de la firma. proporcionar ganancias y. alquilar. consultar. autori­ dad e información a las personas más próximas de los productos y los dientes". enseñar. Según él.los patrones y estilos de comportamiento de los empleados. la diversidad se valoriza y recompensa.900 millones. Los valores deberían ser más comentados. Los presupuestos básicos deberían ser aclarados. tataranieto del fundador de la empresa. Levi Strauss inició un gran cambio cultural para alcanzar la visión creada por su presidente. la empresa tendrá que dar más responsabilidad. En 1993 su facturación alcanzó US$5. La administración debe descentralizar la autoridad en la organización y ponerla tan próxima de los productos y de los clientes como sea posible. Haas cree que para reaccionar con rapidez ante los cambios del mercado. ¿cómo lograr esto en una organiza­ ción descentralizada en extremo? ¿Qué haría usted? Retorno al cas# introductorio La cultura de Levi Strauss1 0 Levi Strauss es. Ciertas culturas permiten la adaptación a los cambios y el mejoramiento del desempeño de la organización. compromiso con el éxito de las personas y voluntad de contribuir a la solución de problemas. comprar. Faltaba orientar al personal con relación a la cultura organizacional de Multimarcas. expandiéndose por varias partes del mundo. « ¡-T í m -s a ¿s -i: i wfi mw&l actualidad Apertura.

la necesidad de estabilidad y perma­ nencia para garantizar la identidad de la organización. las organizaciones que revisan y actualizan constantemente sus culturas adaptables se caracterizan por la creatividad. Por ejemplo. Las organizaciones que adoptan y preservan culturas conservadoras se caracteri­ zan por el mantenimiento de ¡deas. Levi Strauss no hace negocios con proveedores que violen sus rígidos patrones de ética y ambiente de trabajo. por su rigidez y orientación hacia el mantenimiento del statu quo y el conservadurismo. Las organizaciones conservadoras se mantienen inalterables como si nada hubiese cambiado en el mundo que las rodea. costumbres y tradiciones que permane­ cen arraigados y que no cambian con el tiempo. A pesar de la necesidad de cam­ bio. la innovación y el cambio. en ciertos aspectos.3 Culturas organizacionales adaptables y no adaptables1 2 . valores. y pueden perder sus caracte­ rísticas propias que las definen como instituciones sociales. al mismo tiempo que cultiva e incentiva el cambio y la innovación constantes. el puntaje de su evaluación disminuye. valores. flexibilidad y orientación hacia la innovación y el cambio. una vinculación con el pasado. se requiere algún grado de estabilidad para lograr el éxito de la organización a largo plazo1 3 . En cambio. la necesidad de cambio y la adaptación para garantizar la actualización y modernización y. Si un empleado de alto desempeño ignora asuntos como diversidad y empowerment.Figura 6. Por una parte. por otro. las segundas. si no pueden mantener. Culturas conservadoras y culturas adaptables Existen culturas organizacionales adaptables y otras no adaptables. Las primeras se caracterizan por su maleabilidad. La supervivencia y el crecimiento de una organización son 148 G e s tió n d e l t a l e n t o hum ano . El libre intercambio de ideas y el compromiso con el empowerment y la diversidad moldean la cultura de Levi Strauss. costumbres. Una tercera parte de la evaluación de desempeño de personal se basa en cómo mantener comportamientos de "aspiraciones". son organi­ zaciones que transforman sus ideas. Japón convive con tradiciones milenarias.

Cultura del tipo "club": hace énfasis en la lealtad. Cultura del tipo "equipo de fútbol": valora el talento. 4. El cambio seguido de otro cambio.► Inestabilidad con cambio e innovación La organización es inestable a pesar de su intento de adaptarse Supervivencia en juego peligro posibles en la medida en que tanto la estabilidad como la adaptabilidad y el cambio sean elevados. sin estabilidad alguna. cree en los "generalistas" y en el progreso gradual de la carrera profesional. opera con mentalidad de supervivencia y estimula a cada individuo a establecer diferencias. la acción emprendedora y el desem­ peño por el compromiso. Cultura del tipo “fortaleza": ofrece poca seguridad en el empleo. con características rígidas e inmutables. 3.4 permite observar esta doble necesidad. Lo anterior significa que una organización variable y poco estable tiene tanta probabilidad de desaparecer del mapa como una organización poco adaptable. Cultura del tipo "academia": valora las relaciones a largo plazo. hace énfasis en el desarro­ llo sistemático de la carrera. ¿Cuál cultura organizacional es la más adecuada para usted?1 6 Cada organización tiene su propia cultura interna. que constituye su personalidad y sus carac­ terísticas particulares. El éxito futuro en la carrera dependerá de la elección para trabajar en una organización que permita la adecuación entre sus características propias de personalidad y las características O r ie n t a c ió n d e l a s p e r s o n a s 149 . Toda organización requiere alguna dosis de esta­ bilidad como complemento o suplemento del cambio1 4 . entrenamiento regular y avance profesional basado en la obtención de experiencia y habilidad en conocimientos funcionales. Estabilidad Inestabilidad con mantenimiento y permanencia La organización es inestable a pesar de la rigidez y permanencia de su cultura Baja | Supervivencia en juego Baja -Adaptabilidad Elevada ----. ofrece grandes recompensas financieras y reconocimiento indi­ vidual. 2. La figura 6.Jfe Elevada Estabilidad con mantenimiento y permanencia La organización es estable y sobrevive a pesar de la rigidez de su cultura Éxito relativo en cuanto al conservadurismo Estabilidad con cambio e innovación La organización estable sobrevive y crece con el cambio y la innovación Éxito en cuanto a la innovación Figura 6. Piense en cuál de las siguientes culturas organizacionales trabajaría de manera más confortable: 1. origina casi siempre enorme confusión y tensión entre los miembros de la organización1 5 . focaliza la atención en las oportunidades de cambio. el trabajo para el bien del grupo y privilegia el derecho de las personas.4 Adaptación. estabilidad y supervivencia organizacional.

6. Cultura débil. la respuesta es: "Sí". 7. Cuando la organización es pequeña. en una empresa orientada hacia la acción. Esto explica la dificultad de las grandes corporaciones para cambiar sus culturas. Si se presentan estas condiciones que permiten el cambio cultural. en especial las que apenas ingresan en la organización: los nuevos empleados. ) Cómo cambiar la cultura organizacional1 7 Es posible cambiar la cultura de una organización. El riesgo es que usted decida trabajar en "un club". tanto mayor es el compromiso de los miembros frente a los valores y. la pérdida de un gran cliente o un cambio tecnológico radical llevado a cabo por un competidor. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marquen el tono de su conducta. con una cultura dirigida hacia el mercado. 4. cuando debería crecer en un "equipo de fútbol". En último caso. rotación de cargos o desvinculaciones. Deben crear nuevas historias. si se presentasen. Fomentar el consenso de los grupos a través de la participación de los empleados y la creación de un clima de alto nivel de confianza. 150 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . o mejor en una "fortaleza". Cambiar el sistema de compensaciones para lograr la aceptación de nuevos valores.de la cultura corporativa. Los que buscan oportunidades espléndidas. medido en años y no en meses. Un nuevo liderazgo de la cúpula que proporcione un nuevo conjunto de valores puede ser capaz de responder a una crisis. Modificaciones en el liderazgo. Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con los nuevos valores. 8. Cuando Lee lacocca asumió la presidencia de Chrysler Corporation en 1978. Si la pregunta es: "¿Puede cambiarse la cultura?". el cambio cultural es un proceso lento. 2. Estas crisis están representadas por una dificultad financiera súbita. Cuanto más nueva sea la empresa. La contratación de un presidente que proviene de fuera de la empresa en IBM (Louis Gerstner) y en GM (Jack Smlth) ilustra el intento de introducir nuevo liderazgo en la organización para cambiar la mentalidad y la cultura corporativa. lacocca necesitó cinco años para transformar una empresa conservadora. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional. aunque es difícil. símbolos y rituales para sustituir los actuales. Es normal que la organización trate de adaptar las personas a ese contexto. Socialización organizacional La misión. podrán optar por trabajar en una "academia". es más fácil para la adminis­ tración comunicar los nuevos valores. 3. tanto más fácil es cambiar la cultura de una organización. Mezclar las subculturas mediante transferencias de personas. Empresas como Pepsl-Cola y Ameritech admiten crear crisis para estimular cambios culturales en sus organizaciones. El ejemplo de Chrysler demuestra que el cambio cultural es más fácil cuando ocurren una o más de las siguientes condiciones: Una crisis dramática. Esta adecuación le ayudará a aprender a reconocer varias culturas evaluar cómo podrán servir a sus necesidades personales y reconocer cómo podrán cambiar corí el tiempo. promover y apoyar empleados que adopten nuevos valores. por consiguiente. los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contex­ to complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Sustituir normas no escritas por nuevas reglas y reglamentos. Seleccionar. más difícil de cambiar. usted debe tener en cuenta las siguientes sugerencias: 1. La implementación de una o más de estas sugerencias no originará un cambio drástico n i inmediato de la cultura organizacional. Por el contrario. las culturas débiles son más fáciles de cambiar. 5. Organización pequeña y joven. introvertida y de cultura orientada hacia la ingeniería. la compañía estaba al borde de la quiebra. la visión. Puede ser el nuevo presidente de una organización o un importante director o gerente. Es el choque que afecta el statu quo (mantenimiento del estado actual) y saca a relucir el tema de la importancia de la cultura actual. Cuanto más sólida sea la cultura.

Se da el nombre de socialización organizacional a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura. La-organización trata de inducir la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y nece­ sidades. El nuevo miembro debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresar en la organización y seguir sus preceptos internos. el contrato psicológico no está escrito y muchas veces ni siquiera se discute o aclara. es recíproca. Después de vencer los obstáculos del proceso selectivo. las organizaciones tratan de integrarlos en su contexto condicionándolos a las prácticas y la filosofía predominantes a través de ceremonias de iniciación y de aculturación social. etc. a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización. seguir la orientación de su gerente inmediato. los candidatos son admiti­ dos en la organización y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de cargos. Socialización organizacional es la manera como la organización trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar. Los contratos psicológicos se desarrollan entre personas. Si desaparece el sentimiento de recipro­ cidad. antes que inicien sus actividades.5 • • • • • Las dos caras de la adaptación mutua entre personas y organizaciones1 8 . la personalización. al mismo tiempo que intentan des­ prenderlos de antiguos hábitos y prejuicios indeseados que deben ser borrados del com­ portamiento del recién iniciado. Al contrario del contrato formal. O rie n ta c ió n de la s personas 151 . y por el otro. grupos de personas u organizaciones. pues cada parte actúa sobre la otra. En este periodo. cada una de las partes aprende a ajustarse a la otra. pues debe obedecer un horario de trabajo. en el cual prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada parte evalúa lo que ofrece y lo que recibe a cambio. El contrato psicológico condiciona buena parte de este ajuste mutuo. Así mismo.Figura 6. según los dictámenes de la organización. El contrato es un medio utilizado para crear e intercambiar valores o intercambiar recursos entre las personas. la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de las partes. atender normas y reglamentos internos. El periodo inicial del empleo constituye una fase crucial de esta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo miembro y la organización. que serán respetados y observados por ambas partes. el nuevo miembro trata de influirán la organización y en su geren­ te superior para crear la situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar los objetivos personales. En este proceso bidireccional. Cada persona establece sus propios contratos. ocurre una modificación en el sistema. la socialización. Además de bidireccional. Es un periodo de adaptación lento y difícil. El contrato psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización respecto de dere­ chos y obligaciones consagrados por la costumbre. desempeñar determinadas actividades. en que la rotación de personal es más elevada que en los periodos subsiguientes. gracias a un aprendizaje recíproco en que se busca reducir la incertidumbre frente a la otra. Se refiere a la expectativa del individuo y de la organización. que rigen tanto sus relaciones interpersonales como consigo misma. Se trata de un proceso a cuatro manos en que cada una de las partes intenta influir y adaptar a la otra a sus propósitos y conveniencia: por un lado. Un contrato es un acuerdo de expectativas que las personas mantienen consigo mismas o con los demás. Sin embargo.

y ayuda a preservar la cultura. Los símbolos materiales constituyen la comunicación no verbal. con poco más de US$500 en el bolsillo y ningún producto en la 152 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan implí­ citamente. California. reglas de conducta. Los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias. el tamaño y la distribución de las oficinas constituyen símbolos materiales que definen el grado de igualdad o diferenciación o entre las personas y el tipo de comportamiento (asumir riesgos o seguir la rutina. Historias. La manera como las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de expresar la cultura organizacional. La socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo empleado. Aciertos y errores del pasado generalmente anclan el presente en el pasado y expli­ can la legitimidad de las prácticas actuales. Uniforme o variable. como en el servicio m ilitar. El programa se realiza espontáneamente sin estar sujeto a procedimientos determinados. La socialización aleatoria no utiliza papeles. como los programas de aprendizaje y de tutorías. proveedores. oficinas. autoritarismo o espíritu democrático. Opciones de socialización de nuevos em pleados2 0 El programa de integración puede ser: Formal o informal: el nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explícito su papel de novato. La arquitectura del edificio. Individual o colectivo. así como para reducir los conflictos. HP2 1 actualidad En 1937. el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preser­ varla. con poca o ninguna atención especial. e incluso unidades dentro de las organizaciones. Muchas organizaciones. las salas y escritorios. dos jóvenes ingenieros. establecieron su empresa en un garaje de Palo Alto. personas clave. El programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de aspirante a la etapa de empleado. Rituales y ceremonias. Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuer­ zan los valores principales de la organización. recorte y reubicación de empleados. uti­ lizan el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura.Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por histo­ rias. y los nuevos empleados deben actuar por su propia cuenta. símbolos materiales y lenguaje’9 . actitud conservadora o innovadora) deseado por la organización. Al aprender el lenguaje. Es el caso de programas específicos de integra­ ción y orientación. clientes o productos. Seriado o aleatorio. Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipos. rituales. La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo con éxito. La socialización por eliminación intenta eliminar o neutralizar ciertas características inde­ seables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a desempeñar. que elimina a las personas que tienen características que discrepan de los estándares establecidos. se ve reforzada por el propio proceso de selección. Símbolos materiales. La socialización informal ubica al nuevo empleado inmediatamente en su cargo. Refuerzo o eliminación. Bill Hewlett y Dave Packard. estilo participativo o individualismo. aunque se formaliza la socialización. recuerdos sobre dificul­ tades o eventos especiales. Las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y aproxi­ man la totalidad de los empleados para motivar y reforzar aspectos de la cultura de la organización. Lenguaje. Cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía.

En la actualidad. Politica de puertas abiertas: el ambiente de trabajo se organiza para obtener lo mejor de los emplea­ dos. Calidad de vida de los empleados: HP es una de las mejores empresas estadounidenses para trabajar. En algunas de ellas. Cada empleado da una contribución dife­ rente a la compañía y todos trabajan para alcanzar una meta común. Esta política constituye la reinvención constante de la empresa. Los dos fundadores se preocuparon más por los principios y valores que jalonaran la empresa y la gerencia del negocio. Las personas se enfocan en el cambio y la innovación. con menos de tres años de vida. Por el contrario. pues de ellas depende la diferencia competitiva de la corporación.mano. gracias a su fuerte cultura. La fuente primaria de su crecimiento es el lanzamiento de nuevos productps. pero no cómo hacerlo. La APO impone a cada uno de los miles de empleados el ejercicio de la creatividad. Dos terceras partes de las ganancias deben provenir de productos nuevos. En las empresas. Administración por objetivos (APO): en HP el desempeño global depende de que cada tarea esté vinculada a los objetivos globales del negocio. La empresa explica lo que quiere que se haga. debido a su fuerte cultura corporativa. la sociali­ zación es contundente. No existen paredes ni puertas. sino salones para reuniones informales. Ésta es una de las características de las personas contratadas y las razones por las que permanecen en la empresa. La idea era emplear tecnología de nuevas maneras. la política de remuneración se apoya en un programa de participación en las ganancias y se reconoce y se valora intensamente la contribución de los_empleados en toda la organización. Los empleados y dirigentes son llamados por el primer nombre. pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defienda por sí mismo en un ambiente desfavorable. Empowerment: significa fortalecimiento de los empleados y los equipos mediante la transfe­ rencia de autoridad desde la gerencia hasta la base. computadores portáti­ les para promover el trabajo en equipo y garantizar la proximidad con la administración. la socialización busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo. El estilo de HP tiene las siguientes características: Descentralización-. Esto es tarea de cada uno de los empleados. sugirien­ do que todos los empleados aceptasen una disminución de 20% en sus salarios. Cada división tiene autonomía total. Este espíritu colectivo es su gran fortaleza. ¿Por qué HP es una de las empresas más admiradas del mundo? Con seguridad. La política de "destrucción producti­ va" es la mejor defensa de la empresa: canibalizar lo que fabrica hoy para asegurar su liderazgo en el futuro. la iniciativa y el entusiasmo. Hewlett-Packard (HP) factura US$43 m il millones al año y se mantiene como una empresa joven e innovadora. Todas las divisiones funcionan y son administradas de manera independiente. Métodos de socialización organizacional Las organizaciones requieren promover la socialización de sus nuevos miembros e integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. la manera de vestir es informal y cómoda. La inversión enjnvestigación y desarrollo es elevadísima. como las bromas que se hace a los novatos en las escuelas y universidades. que por los productos que deberían elaborar2 2 . Compromiso con el personal: durante la crisis de 1970. la política de descentralización de HP quiere mantener el espíritu de empresa pequeña. El sincronía es la base de todo. Cambio e innovación: HP es una de las empresas más innovadoras del mundo. HP se negó a reducir personal. la socialización busca allanar el camino. O rie n ta c ió n de la s personas 153 . en vez de prolongar el ciclo de vida de los productos actuales.

Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización. Dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado. los usos y costumbres internos (cultura organizacional). la estructura de la organización (áreas o departamentos). Con esto. Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exi­ gentes y capaces de proporcionarle éxito al comienzo de su carrera en la organi­ zación. Los supervisores se deben escoger de manera adecuada para acoger y servir de tutores de los nuevos miembros. El supervisor debe cuidar los nuevos empleados como un verdadero tutor. los desafíos y recompensas. c. Los nuevos empleados que reciben tareas relativamente exigentes están más preparados para desempeñar las tareas posteriores con más éxito. princi­ pales productos y servicios. 3. cada supervisor debe poseer ele­ vado grado de seguridad personal para que no se sienta personalmente amenazado por el fracaso o el éxito de los nuevos empleados. acompañados y orientados. los empleados principiantes tienden a interiorizar altos estándares de desempeño y expectativas positivas respecto a recompensas resultantes del desempeño exce­ lente. Proceso selectivo: la socialización se inicia en las entrevistas de selección me­ diante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo. la organización tiende a ser vista de forma positiva. para recibir después tareas gradualmente más complicadas y desafiantes. debe tener una gran dosis de paciencia para tratar con los novatos inexpertos. Crupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. no tienen oportu­ nidad de experimentar éxito ni la motivación que se deriva de éste. misión de la organización y los objetivos 5. d. el proceso de selección le permite obtener información y observar cómo funciona la organización y cómo se com­ portan las personas que conviven en ella. el supervisor debe realizar cuatro funciones básicas junto al nuevo empleado: a. Para servir de verdadero tutor o mentor. 154 G e s tió n d e l t a le n t o hu m an o . Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar. si el supervisor no es eficiente en la recepción y conducción del recién llegado^ la organización tiende a ser vista de manera negativa. Proporcionar toda la información técnica para ejecutar la tarea. los colegas de trabajo. que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización. 4. Cuando los principiantes son dedicados a tareas fáciles. el gerente y el estilo de administración. b. Sin embargo. La integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero. la cultura predominante en la organización. las actividades desarro­ lladas. para que estén bien supervisados. Supervisor com o tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. el supervi­ sor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa. los grupos de trabajo tienen gran influencia sobre las creen­ cias y actitudes de los individuos respecto de la organización y de cómo deben comportarse. Para los nuevos empleados. Además. etc. 2.Los métodos de socialización organizacional más utilizados son los siguientes: 1. Si el supervi­ sor realiza un buen trabajo en este sentido. La aceptación grupal es fuente crucial de satisfacción de las necesida­ des sociales. Además. Por tanto. Incluso antes que el candidato sea aceptado. para familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización. Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe realizar.

Figura 6.6
Métodos de socialización organizacional.

organizacionales, etc. También recibe el nombre de programa de inducción y constituyéel principal método de aculturación de los nuevos participantes en las prácticas corrientes de la organización. Su finalidad es lograr que el nuevo parti­ cipante aprenda e incorpore los valores, normas y estándares de comportamiento que la organización considera imprescindibles y pertinentes para el buen desem­ peño de sus cuadros. El programa de integración busca que el nuevo participante asimile de manera intensiva y rápida, en situación real o de laboratorio, la cultura de la organización y se comporte de ahí en adelante como miembro que viste definitivamente la camiseta de la organización. En algunas organizaciones, los programas de integración son to­ talmente desarrollados por el órgano de entrenamiento, mientras que en otras son coordinados por el órgano de entrenamiento y ejecutados por gerentes de línea en los diversos aspectos abordados. Estos programas duran de uno a cinco días, dependiendo de la intensidad de socialización que la organización pretenda imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el acompañamiento del gerente o supervi­ sor que funcionan como tutores y se encargan de evaluar su desempeño. Si el nuevo miembro ocupa una posición destacada, en niveles de gerencia o dirección, el pro­ grama de integración puede tardar meses y abarcar una agenda que programa su

Asuntos organizacionales

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Misión y objetivos globales de la organización Políticas y directrices de la organización Estructura de la organización y sus unidades organizacionales Productos y servicios ofrecidos por la organización Reglas y procedimientos internos Procedimientos de seguridad en el trabajo Distribución física e instalaciones que utilizará el nuevo miembro

Figura 6.7
| Principales •elementos |de un programa .de socialización.

Beneficios ofrecidos

1. Horario de trabajo, de descanso y de comedor 2. Días de pago y de anticipos salariales 3. Programa de beneficios sociales ofrecido por la organización

Relaciones

1. Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo

Deberes del nuevo miembro

1. 2. 3. 4. 5.

Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado Visión general del cargo Tareas Objetivos del cargo Metas y resultados que deben alcanzarse.

O rie n ta c ió n de la s personas

155

permanencia en las diversas áreas o departamentos de la organización, con un tutor permanente (subgerente o director) y un tutor específico para cada área o departa­ mento involucrado en la agenda. Casi siempre, el nuevo empleado recibe un manual que trae información básica para integrarse a la organización. La figura 6.8 muestra la composición típica del manual de orientación o manual del empleado. La socialización organizacional constituye el esquema de recepción y bienveni­ da de los nuevos participantes. La socialización representa una etapa de iniciación particularmente importante para lograr una buena relación a largo plazo entre el individuo y la organización. Aún más, funciona como elemento de fijación y mante­ nimiento de la cultura organizacional.

W alt Disney y su grupo de apoyo interno y externo2 3

de apoyo

Walt Disney Co. tiene las siguientes divisiones principales: películas de entretenimiento, pro­ ductos de consumo, parques temáticos y resorts. La manera como operan los parques temáti­ cos de California, Florida, Tokio y París demuestra la fortaleza de su cultura organizacional. La empresa reconoce la importancia de las personas en el tratamiento de sus clientes, puesto que los empleados están en permanente contacto con aquéllos y pueden crear buena o mala impresión. De ahí su preocupación por preparar su personal interno (empleados) para atender al personal externo (clientes o consumidores). Disney World y Disneylandia utilizan un programa de integración formal, colectivo y seriado de asimilación de nuevos empleados para que adquieran nueva identidad, desarrollen actitu­ des positivas y atiendan bien a los clientes. El programa tiene 8 horas de orientación, seguidas de 40 horas de aprendizaje en los parques. El lenguaje es de fundamental importancia: no existen empleados, sino "miembros del espectáculo"; las personas no tienen cargos, sino papeles; los clientes son "invitados"; los paseos se denominan "atracciones", el personal de refuerzo es "anfitrión de seguridad"; los "uniformes son "vestuario", y los accidentes son "incidentes". El programa utiliza los siguientes medios: 1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de "bienvenida" a los nuevos empleados. Éstos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a quién repor­ tar, qué vestir y cuánto dura cada fase del entrenamiento inicial. En el primer día, los nuevos empleados son llevados a la Universidad Disney para recibir un curso de orientación de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben insig­ nias de identificación, toman café, jugo y tostadas y tortas, mientras se presentan entre sí para conocerse. Al comienzo, cada nuevo empleado permanece con tres colegas y se siente parte de un pequeño grupo.

2.

Figura 6.8
Manual empleado de una organización.
• • • • • M ensaje de bienvenida Historia de la organización Negocio de la organización Usted es su futuro Lo que usted debe conocer:
Horario de descanso Periodos de descanso Ausencias de trabajo Registros y controles Días de pago Prevención de accidentes Utilización de teléfonos Supervisión Sitio de trabajo Sitio de utilería y desplazamiento

• Cuáles son sus beneficios:
Vacaciones y descanso semanal Días festivos Seguro de vida en grupo Asistencia médico-hospitalaria Estacionamiento y transporte Programas de entrenamiento Plan de sugerencias Planes de seguridad social Servicio social Sindicato Planes educativos Restaurante y cafetería Club recreativo

• Beneficios especiales para usted:

G

e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o

F ig u ra 6.9 Aspectos percibidos
• Orientación de nuevos empleados • Artefactos • Valores compartidos • Presunciones básicas • Políticas de RH • Políticas de la organización Cultura organizacional

Socialización Integración Desempeño Satisfacción

Efecto de la cultura organizacional en el nuevo empleado.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

A los empleados se les introduce en la historia y la filosofía de Disney mediante presenta­ ciones audiovisuales. Aprenden que están en el negocio del entretenimiento y que son "miembros del elenco", cuyo trabajo es tener entusiasmo, conocimiento y profesionalismo para servir a los "invitados" de Disney. Aprenden cómo ejercerá cada uno de los papeles de producción del "espectáculo". Así, son invitados a almorzar, a visitar el parque y, después, son enviados a un área de recreación de uso exclusivo de los empleados, la cual consta de un lago, terreno de recreación, campo de picnic, instalaciones de remo y pesca, y una gran biblioteca. Al día siguiente, a los nuevos empleados se les informan sus tareas específicas: seguridad, transporte, limpieza de calles y alimentación de los invitados (restaurante). A partir de ahí, se someten a un entrenamiento adicional de varios días, antes de entrar en "escena". Después aprenden sus funciones, "visten el atuendo" y están listos .para trabajar. Además, los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cómo responder a las preguntas de los invitados sobre el parque. Cuando ignoran la respuesta, pueden emplear sus teléfonos para pedir auxilio a operadores que disponen de manuales y están listos para responder a cualquier pregunta o resolver cualquier dificultad. Los empleados reciben un diario Disney titulado Ojos y oídos, que da cuenta de activida­ des, oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educativas, etc. Cada edi­ ción contiene un número generoso de fotos de empleados de alto desempeño. Cada gerente de Disney trabaja una semana del año en actividades de primera línea. Deja el escritorio de su oficina y parte hada la primera línea, donde vende o recibe ingresos, vende palomitas de maíz u organiza grupos de paseo. Es la manera como el personal de la administración va hacia la operación, para conocer lo que ocurre en el parque y saber cómo ayudar a mantener la calidad de los servicios para satisfacer a los millones de visitan­ tes. Todos los gerentes y empleados emplean insignias y se tratan por el primer nombre, sin importar el nivel jerárquico. Todos los empleados que se desvinculan de la empresa responden un cuestionario sobre sus satisfacciones e insatisfacciones al trabajar para Disney. Así, la administración mide su éxito para desarrollar la satisfacción de los empleados y, con esto, la satisfacción de los consumidores.

No es extraño que los empleados de Disney tengan tanto éxito en satisfacer a sus "invita­ dos", ya que se sienten personas importantes y responsables del "show", gracias a la atención que les presta la administración. La idea de "pertenencia a la organización" los lleva a mostrar satisfacción a los millones de visitantes con los cuales entran en contacto. Para obtener satisfac­ ción del cliente, Disney invierte en los empleados.

Ventajas del programa de orientación
La orientación de las personas cumple varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar información respecto de la cultura de la organización, del cargo que

O

r ie n t a c ió n d e l a s p e r s o n a s

se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos2 4 : 1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad generalmente es provocada por el temor de fracasar en el trabajo. Es un sentimiento normal derivado de la incertidumbre de ignorar si es capaz o no de realizar el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben orientación y apoyo de la tutoría de em­ pleados experimentados. Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados o innecesarios. La orientación eficaz reduce esta reacción. Econom izar tiempo. Cuando los nuevos empleados no reciben orientación, tar­ dan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas, y pierden eficiencia. Cuando los colegas y el supervisor los ayudan de manera integral y coherente, se integran mejor y con más rapidez. Para desarrollar expectativas realistas. A través del programa de orientación, los nuevos empleados saben qué se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la organización.

2.

3.

4.

La empresa estadounidense 3M es un caso que se debe recordar. Con una arqui­ tectura organizacional compleja (tiene 17 unidades de negocios y 65.000 productos en su portafolio), no deja a los nuevos talentos a la deriva. Por esta razón, 3M encarga a ejecutivos expertos para que actúen como sus mentores. En la empresa siempre existe un brazo fuerte en que se pueden apoyar las personas. La empresa construyó una vía segura para atraer los talentos potenciales y evitar la evasión de sangre joven. A los mejores del contingente que ingresa, 3M ofrece empleos excitantes y constante retribución por desempeño. En las organizaciones exitosas, el proceso de integración incluye una operación muy especial. El nuevo empleado conoce al director o gerente general y, en seguida, se designan mentores que se encargan de la integración; el gerente del área acompaña de inmediato la ambientación. Existen casos en que tam­ bién la familia del nuevo empleado participa en parte del proceso de integración. Al final, formar parte de un equipo de personas extraordinarias provoca un fuerte efecto en cada uno de los miembros. Su inclusión en el equipo es una señal de excelencia. Mucho más que los atractivos materiales o financieros, uno de los aspectos que más influye directamente en la satisfacción de las personas es la calidad de la comuni­ cación en la organización. Parece importante para cualquier persona, desde el más humilde obrero hasta el más alto directivo, desde el menos calificado al mejor prepara­ do, tener libertad de expresión y sentir que es escuchado y que es capaz de cambiar las cosas. La persona necesita sentir que tiene influencia en la organización, en su trabajo, en la calidad de los productos o servicios y en los procesos de la organización. Este clima proporciona la seguridad al empleado para discrepar de la opinión de los superio­ res, sin que esto le cause problemas. Desde el punto de vista monetario, nada de esto cuesta un centavo a la organización; desde el punto de vista psicológico, nada puede pagarlo. La comunicación es el beneficio clásico de la apertura, y se obtiene sin ningún costo. La empresa no requiere sacar dinero de la caja, y logra resultados excelentes con la creación de libertad, participación y responsabilidad; no obstante, debe estar abierta a cambios de actitud de las personas, desde arriba hacia abajo. Empresas como Xerox, Accor y Elma Chips mantienen esa apertura con maestría2 5 . r :'

^ S C iifá s

y

¿Sabe usted qué es e m p o w e rm e n tl2 6
Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la organización, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que el elemento esen­ cial del control es la autoestima de las personas. El grado de control manifestado por las

158

G e stió n d e l t a le n t o hu m an o

los empleados aprenden la filosofía de la dirección de la compañía y son introducidos en la cultura organizacional. Transformar las viejas reglas y reglamentos en medios para divulgar la información. Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas. los nuevos empleados trabajan junto con sus líderes orientadores para aclimatarse en la compañía y comprender cómo funcionan las cosas. o por lo menos de su departamento. Hacer que se sientan dueñas del proceso de trabajo y que se enorgullezcan de pertenecer a la organización. 8. Es decir. el trabajo debería incluir necesariamente un análisis de la misión y la visión de la compañía. 1 . mientras que el que manifiestan las personas que tienen baja autoestima es mínimo. Para Alves. Existen algunos principios para dar empowerment a las personas2 8 . la primera preocupación fue desarrollar un programa de integración para los empleados de ambas partes. 9. Extender el empowerment a todos los niveles y áreas de la organización. El secreto consiste en utilizar todo el personal. Dar empowerment a las personas y a los equipos. 2. Los debates entre Renata Alves y los gerentes de ventas llevaron a una conclusión: era preciso emprender un intenso programa de integración y socialización de todo el perso­ nal del departamento de marketing para aumentar la consonancia con la misión de la organización. La orientación se diseñó como un programa de socialización compuesto de tres fases. Ayudar a las personas que reciben empowerment a que lo den a las demás. 7.personas que tienen elevada autoestima es muy grande. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas. Empowerment es un concepto del cual se habla mucho pero se practica poco. ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la empresa. incrementa ¡a autoestima e impulsa la calidad dentro de la organización. al mismo tiempo. de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y. todas las habilidades. Dar a las personas un trabajo que consideren importante. 3. Fase 2: cada empleado focaliza su papel específico y su contribución significativa a la organización. Durante un periodo de uno a tres meses. 4. todo el tiempo. 6. de la información y del desarrollo. 5. ligándolas con personas más importantes y apo­ yándolas a través de líderes e impulsores. Permitir que las personas tomen decisiones respecto de Su trabajo. ¿Qué haría usted en el lugar de Renata Alves? introductorio DuPont Merck Pharmaceutical Com pany2 9 Cuando las compañías DuPont y Merck resolvieron juntar sus fuerzas para conformar la fusión denominada DuPont Merck Pharmaceutical Company. Empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al máximo el talento colectivo2 7 . El empowerment aumenta el control. Pedir la opinión de las personas respecto de los asuntos de trabajo. Destacar la colaboración y el espíritu de equipo. y dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar. En esta fase. el esfuerzo y la dedicación de todos —características difíciles de encontrar en nuestras empresas— y quitar al gerente el anti­ guo monopolio del poder. Información es poder que habilita a las personas a pensar y actuar mejor. Construir relaciones entre las personas. Fase 1: los nuevos empleados se reúnen con los líderes orientadores para analizar los objetivos generales de sus unidades. Divulgar la información en todos los niveles. independencia y autonomía en sus tareas y recursos. para llegar a los métodos de socialización propiamente dichos. para aprovechar su energía creadora e intelectual. las opiniones y las ¡deas en toda la organización. El empowerment busca aumentar la energía. Dar visibilidad a las personas y proporcionarles reconocimiento por sus esfuerzos y resul­ tados. cada empleado aprende por qué existe su cargo y cuál es el papel que cada uno desempeña para ayudar a la unidad organizacional o la división a conseguir sus discusión O r ie n ta c ió n de la s personas 159 .'.

objetivos. Los empleados aprenden la cultura a través de varias maneras: historias. Desde el punto de vista de la organización. valores. 5. 4. 4. La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organización e incluye la aculturación. adaptable o no adaptable. reducirse o aumentarse? El programa representa un costo operadonal que no es pequeño. conservadora. modelado de cargos y evaluación de desempeño. los empleados retornan al trabajo con una visión completa de la organización y la comprensión total de la naturaleza Interdependiente de su cargo y su papel en el éxito de la compañía. Puede ser fuerte o débil. ¿cómo procedería en esta situación? ¿Está usted de acuerdo con la secuencia de tres fases del programa citado? ¿Podría invertirse. Para comprender la importancia de este hecho. basta tener en cuenta que los costos estimados de reclutamiento y selección para llenar un cargo llegan a US$6. Los métodos de socialización organizacional más utilizados son el proceso de selección. que se refiere al conjunto de hábitos y creencias establecido a través de normas. además. 3. para ayudarlos a crear lazos y vínculos en su nuevo trabajo. significa que las personas conocen el comportamiento organizacional y entienden que es deseable y necesario. ¿cómo podría evaluarlo en términos de costos y beneficios? 2. Cuando resolvieron crear una fusión. Cada organización tiene su propia cultura corporativa. actitudes y expectativas compartidas por los miembros de la organización.000 en promedio en las empresas estadounidenses3 0 . D del capítulo Los procesos de aplicación de personas Incluyen la Integración y la orientación de las personas. el contenido del cargo. símbolos mate­ riales y lenguaje. ¿cuál sería el primer paso para integrar a los emplea­ dos. es decir. mientras otros son informales y permanecen ocultos. La socialización organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización. DuPont y Merck son dos organizaciones cuyas culturas organizacionales son diferentes. ¿En que consiste el papel? ¿Por qué la organización es un sistema de papeles? Defina la orientación de las personas en el contexto de la aplicación de personas. Preguntas 1. 3. Explique la cultura organizacional y defina cultura fuerte y cultura débil ¿Por qué la cultura se parece a un iceberg? Explique la respuesta. El programa de integración de DuPont Merck fue diseñado para orientar a las personas acerca de lo que representa su trabajo en la organización. la adaptación a la cultura organizacional. reducción de la rotación. La cultura se presenta en varios niveles: artefactos. así como los informales y ocultos. 2. Como los empleados logran una imagen clara de los papeles que desempeñan para alcanzar la m isión. DuPont Merck alcanzó elevado grado de compromiso de los empleados con sus objetivos corporativos y. el supervisor como tutor. existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. No obstante. una increíble productividad. Fase 3: los empleados son informados de la naturaleza estratégica de la organización y pasan a analizar y revisar la misión de la compañía y sus objetivos a largo plazo. Comprenden cuáles son los recursos disponibles para ellos y la importancia de las normas y valores de la organización. Las ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las personas. Algunos aspectos de la cultura son formales y abiertos. surge la necesidad de asegurar que los objetivos del reclutamiento y la selección se completen a través de la ayuda que se da a los nuevos empleados para que conozcan lo que es importante en la organización. 160 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . que es el más utilizado. ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas. el grupo de trabajo y el programa de integración. como en un iceberg. según su opinión? Si usted fuese director de RH. rituales y ceremonias. En el fondo. Después de concluir esta fase. Defina los aspectos formales y abiertos de la cultura. es decir. valores compartidos y presu­ puestos básicos. Dado que la mitad de las personas admitidas se desvincula en los primeros siete meses de estar trabajando3 '. 1 . DuPont Merck esperaba mucho más de sus empleados: que cada uno tuviese una visión más amplia.

p. 22. Applications. Certo. p. — 6 Idalberto Chiavenato. Schein. ¿Cuáles son los componentes de la cultura organizacional? Explíquelos. "Times Are Good? Create a Crisis". 708. Robbins. 21. 2-3. cit. 14. p. pp. Organizational Culture and Leadership. 1 6 Adaptado de Carol Hymowitz. 1 8 Idalberto Chiavenato. 7. 1992. "Organizational Culture". pp. 15. and Change in Management". cit. 9. 1999. Boston. The Wall Street Journal. Identity. ¿Cuáles son las diferencias entre culturas adaptables y no adaptables? Explique la paradoja entre estabilidad y adaptabilidad de la cultura. John Wiley & Sons. Prentice-Hall. 28 de junio de 1993. Jr. Heskett. Controversies.. verano de 1978. Organizational Behavior: Concepts. 1994. cit. Ethics. Quality. "Paradox. 315. Kotter y James L. op. 8 Adaptado de John R. 1 1 Robert Haas. ¿Cuáles son los métodos de socialización organizacional? ¿Cuáles son los principales elementos de un programa de integración? ¿Cuál es el contenido de un manual del empleado? Explique el programa de integración de Walt Disney. 5 Edgar Schein. 1996. y Edgar H. Organizational Dynamics. p. pp. Human Systems Management. ¿Cuáles son las características de las culturas exitosas? Explique la respuesta. Nueva York.. Tavistock Publ. 12. 1992. 116. p. The Changing Culture o f a Factory. Management. 1 4 Samuel C.. Heskett. febrero de 1990. p. Robbins. citado en: Stephen P. 1993. 1 Harrison M. 23. Harvard Business Review. 1 9 Stephen P. 51. Fortune. San Francisco. Kotter y James L. 134. 2 Edgar H. 71-86. Van Maanen. 291-300. p. Mitchell. Londres. p. Business Week. 175.and How". 1 0 Tornado de R. 10. ¿Cuáles son las condiciones para cambiar una cultura organizacional? ¿Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional? ¿Qué es socialización organizacional? ¿Por qué utilizarla? ¿Cuáles son las alternativas de un programa de integración? Comente acerca del estilo de H P. "Value Make the Company". deferencias } bibliográficas O rie n ta c ió n de la s personas 161 . 1 7 Tomado de B. 1 5 Alan Farnham. Trice y Janice M. Englewood Cliffs. 7 Edgar Schein. A dm in istra do nos novos tem pos: Os novos horizontes em adm inistrado . Fortune. 2. pp. Schein. 4 Idalberto Chiavenato. The Cultures o f Organizations. "W ho Beats Stress Best . NJ. op. 11. op. "Managing by Values". Säo Paulo. Dumaine. Schermerhorn. cit. 17 de julio de 1989. 8. pp. Beyer. NJ.696-699. 1 2 John P. "People Processing: Strategies of Organizational Socialization". and the Global Environment. 9 John B. Allyn & Bacon. p. Corporate Culture and Performance. 7 de octubre de 1991. septiembre/ octubre de 1990. Modern Management: Diversity. pp. Jossey Bass. 8. 123-130. 293. 19. Makron. 1996. "Wich Corporate Culture Fits You?". 1951. ¿Qué significa valor? ¿Se puede cambiar la cultura organizacional? Explique la respuesta. pp. op. Prentice-Hall. 20. 1 3 Bart Nooteboom.. Nueva York. 17. 18. Comente la cultura de Levi Strauss. 1o de agosto de 1994. op. p. ¿Cuáles son las ventajas de un programa de orientación? Explique el programa de orientación de la DuPont*Merck. cit. p. op. 19-36. Englewood Cliffs. Free Press. 1989. 3 Elliot Jacques. B1. 46-52. cit.6. 173. 89. 2 0 Tomado de J. American Psychologist. 13. 16.

2 6 Tracy Daniel Connors (ed. año 2. 2 7 Mathew J. Sâo Paulo. H SM Management. op. Simon & Schuster. revista Exame. Pope. No 10. "Employee orientation Is an ongoing Process at the Dupont Merck Pharmaceutical Company". Richard D. 2 2 David Packard. As melhores empresas para você trabalhar. Nueva York. Makron Books. 11 mandamentos da administraçâo do século XXI. Leibowitz. p. 25 de julio de 1979. cit. 125. 43-50. 1993 p. p. 48. febrero de 1991. septiembre/ octubre de 1998. Ivancevich. pp. Klein y Jeff Taylor. Shore. Personnel Journal. 419. Training and Development Journal.2 1 Basado en "Com oVale a Seus Pés". W. mayo de 1994. Human Resource Management. Nueva York. Nancy K. American Banker. 2 5 Maria Tereza Gomes. Schlossberg y Jane E. vol. 129-130. Nueva York. Kieman. "Stopping the Revolving Door". pp. "Conquiste um lugar nas melhores". 1998. 3 1 Zandy B. 1995. The H P Way . Nancy K. 13.. Irwin 1995. Campus. 45. The Change M asters: Innovation for Productivity in the American Corporation. pp. Shore. John Wiley & Sons.). edición No. 2 8 Rosabeth Moss Kanter. p. Schlossberg y Jane E. 2 3 N. The Nonprofit Management H andbook: Operating Policies and Procedures. 67 3 0 Zandy B. 2 4 John M.Como Bill Hew lett e eu construimos nossa empresa Rio de Janeiro. 162 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . Leibowitz. M ickey M ouse Marketing. 1983. 669. p. 50-56. 2 9 Tomado de Carol S. No 2. 1998.

Conocer los enfoques actuales sobre diseño de cargos en el mundo moderno. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Concepto de cargo Diseño de cargos Modelos de diseño de cargos Enriquecimiento de cargos Descripción y análisis de cargos Métodos de recolección de datos sobre cargos . Comprender cómo afecta el diseño de cargos las políticas de RH.capítulo Diseño de cargos !y Después de estudiar este capítulo. Describir los métodos de obtención y recolección de datos sobre los cargos. descripción y especificación de cargos. análisis. Comprender los diversos enfoques sobre diseño de cargos. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Definir el diseño. Identificar las cinco dimensiones profundas de los cargos.

Simplificado y estrecho. ya que ejecutaba las mismas tareas y se reportaba al director general.• 'J B E r r z "y M onotonía de los cargos Mario Esteves lleva doce años empleado en Tintas ABC. Las personas piensan y mejoran continuamente.► Amplio y conceptual. de lo que habían aprendido cuando ingresaron en la empresa. Salario flexible por metas y por desempeño individual y grupal. < ---. pues todos sus colegas y subordinados hacían exactamente lo mismo.Grupos de trabajo --. . Centralizada en la cúpula de la administración.Diseño de los carg o s ----► Importantes como unidad administrativa formal. innovaban en los productos. El ocupante es valioso y se estimula para que aprenda nuevas habilidades y desempeñe muchas tareas. conservadora y orientada hacia el interior. Las personas cumplían siempre las mismas tareas. lograban elevada calidad en los servicios y permitían buena participación a los empleados.sus órganos y cargos?. todo sería una maravilla. configuración y el grado de especialización de los cargos. si el mercado permaneciera siem­ pre igual. detenida en el tiempo. con muchos niveles administrativos. realizaban las mismas labores y tenían las mismas responsabilidades.Papel del asesor ( staff) — ► ■ * ■ * --. pues nada se agregó a sus antiguas responsabilidades. Multifuncional y amplio.Autoridad-----. Alargadas.< ----.1 A n tig u o s a m b ie n te s A sp e c to s • < ---. Como sistemas sociotécnicos integrados y equipos ampliamente utilizados. Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona y determina la distribución.Compensación ----► Limitado al cargo. Amplio y diversificado. El ocupante es fácilmente sustituido « ----. ocupaban los mismos cargos. Tintas ABC continuaba siendo la misma empresa. Era una empresa estática. Los gerentes piensan y las personas cumplen y ejecutan. aún más. El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿Cómo se estructuran y se distribuyen. excepto algunas denomina­ ciones diferentes aplicadas a las mismas cosas. leía en los periódicos que las demás empresas seguían a la vanguardia. como antes. Pequeño y concentrado. Nuevas tendencias en cuanto al trabajo’. in tr o d u c t o r io La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional que la contiene. Observando a su alrededor en la empresa. Ingresó en la empresa como supervisor de RH y fue promovido a gerente de RH.Estructuras ---. Esteves pensaba que si las empresas competidoras también hiciesen lo mismo. Esteves no se conformaba con la mono­ tonía y la rutinización de la compañía. Esteves percibió que nada había cambiado en aquellos doce años. o algo menos.► --.Entrenamiento ---.► • * ---. Si embargo. ¿cuáles son las relaciones F ig u ra 7. 164 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . Salario según la clasificación del cargo y el desempeño individual.► N u e vo s a m b ie n te s Planas con pocos niveles administrativos Descentralizada en todos los niveles cesión de poder a los trabajadores (enpowerment). Aunque el mundo cambiaba con rapidez. Su cargo sólo cambió de nombre.

se sabe qué hace en la organi­ zación y cuál es su importancia y el nivel jerárquico que ocupa. Así mis­ mo. los cargos permiten a las personas ejecutar tareas en la organización para conse­ guir determinados objetivos individuales. Para la organización. y durante su trayectoria profesional. que lo liga al cargo de arriba y define su subordinación. Desde otra perspectiva. los cargos también serán manejables. En suma. Desde la perspectiva horizontal. Cada departamento o división está formado por un conjunto de cargos. cuando se pretende saber qué función cumple una persona en la organiza­ ción. Así se conforma el organigrama de cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico. ¿cómo se distribuye el poder y cómo deberán funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es rígida e inmutable. Cuanto más manejable y flexible sea la estructura organizacional. ayudada por determinadas estrategias. Desde este enfoque. A través de los cargos. la estructura organizacional es sólo la arquitectura de cargos dispuesta de manera racional y lógica para adecuar la especialización verti­ cal (niveles jerárquicos) a la especialización horizontal (departamentalización). cerrados. para desempeñar activida­ des. la empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En general. que lo liga a los cargos inferiores y define sus subordinados. cada cargo está incluido en algún departamento. siempre ocupan algún cargo. La figura 7. El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una perso­ na (el ocupante). para la persona. adaptables y abiertos. Si la estructura es flexible y adaptable. gerente. proyectan. el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas y de motivación en la organización. la subordinación (a quién responde). el ocupante del cargo debe tener una posición definida en el organigrama.2 da una ¡dea de la ubicación de un cargo en el organi­ grama de la empresa. Cuando las personas ingresan en la organización. individualizados y delimitados. el cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos. se pregunta cuál es el cargo que desempeña. . jefes. así.con otros cargos del mismo nivel jerárquico que. sino que se diseñan. Por esta razón. Para analizar una organización se debe descomponer cada uno de sus órganos constitutivos. los cargos también serán fijos.de comunicación entre ellos?. los cargos no existen al azar. englobadas en un todo unificado. delinean. el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales. permanentes y definidos. en lugar de órganos permanentes y definitivos. lineal y cartesiana es ahora sustituida por una visión sistèmica y situacional que procura integrar y juntar los cargos. Esta visión tradicional. y tendrán elevado índice de interacción con el ambiente que los rodea. reciben denominación equivalente (directores. división o área de la empresa. en general. y el inferior. el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. tanto más adaptables serán los cargos y^ más fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y autogestionados. En consecuencia. los'subordinados (sobre quién ejerce autoridad) y el departamento o división en que está situado. Concepto de cargo Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando determinado cargo. los cargos se representan en los organigra­ mas mediante rectángulos que tienen dos terminales de comunicación: el superior. operadores). definen y estable­ cen ¡ntencionalmente dentro de cierta racionalidad: la búsqueda de la eficiencia de la organización. en vez de separarlos y fragmentarlos. desde la perspectiva vertical. los cargos representan la intersección entre la organización y las personas que trabajan en ella. Para los autores clásicos. cada cargo está alineado.

Peter Drucker ya había obser­ vado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir por la mitad la posibilidad de que la información sea transmitida correctamente. del R . auditorías) por controles implícitos de entrenamiento (conocimiento).2 Ubicación del cargo en el organigrama. 166 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . el gurú de los métodos estadísticos de calidad. basado en su experiencia. Estas empresas convierten el entrena­ * N . en que los empleados aprenden no sólo qué hacer. en cambio de una gerencia estrecha y cerrada. Una espada de dos filos. las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal -mediante la fusión o eliminación de departamen­ tos. Producir cada vez_más con cada vez menos para ser competitivas en el mercado global es un desafío difícil en extremo. 2. por consiguiente.como vertical*. manuales de procedimientos. ¿qué se puede decir de los subordinados? Lo impor­ tante es preguntar a cada persona qué hace para crear valor agregado y abrir la gerencia de modo que sea más democrática y consultiva. ágiles y planas. Por otra parte. También observó que los niveles gerenciales constituyen eslabones de una cadena que dan cierto refuerzo aunque.T . todos son fuente de inercia.Figura 7. La década de 1990 trajo una serie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a ser más ligeras.: N o hay una estructura horizontal y otra vertical. Edwards Deming. sin saber cuál de éstos corta más. El objetivo es sustituir los controles explícitos (supervisión. Fue el caso de Disney University. y tiende a duplicar la cantidad de ruido en el sistema. por desgracia. Esta proporción corresponde a la razón entre estatura y peso que deben mantener las personas para conservar su salud y bienestar. rutinas y procedimientos. Áreas de actuación } Aplanam iento de la organización2 Las empresas deben mantener una relación adecuada entre el tamaño de su estructura de cargos y el volumen de sus negocios. 3. sino cómo hacerlo según las normas de la empresa. divergencia y relaja­ miento. una proporción adecuada entre sus operaciones y la estructura organizacional para realizarlas. manuales de reglas y reglamentos. es decir. Es una sola estructura que se puede observar en ambos sentidos. mediante la reducción de niveles jerárquicos. ¿Cuál es el mejor trabajo? ¿Qué es lo más importante en éste? ¿Cómo estoy desempeñándolo? crítica Si así trabajan y actúan los gerentes. organi­ zación y métodos. observó que 80% de los gerentes estadounidenses no consiguen responder con el mínimo de confianza a tres preguntas muy sencillas: 1 . Muchas empresas reforzaron sus programas de entrenamiento para desarrollar habilidades necesarias al trabajo y apuntalar una cultura fuerte y compartida. W. McDonald's Hamburguer University y los programas de entrenamiento de IBM.

sino que los altos ejecutivos y los gerentes de línea dediquen más atención a la admi­ nistración de los subordinados. nivel jerárquico y área de actuación. Definiciones de diseños de cargos Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico3 . El ocupante debe saber manejar recursos. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad). deberes y tareas de determi­ nados cargos5 . diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas: 1. lo cual no significa un DRH más grande. 4. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo. departamentos y organizaciones. el ocupante debe tener competencias que varían según el cargo. las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización4 . Para desempeñar bien un cargo. relaciones interpersonales. retornarán con rapidez al aumento de la gerencia media y a la tendencia de verticalización jerárquica. es decir. Otras empresas aplanaron la organización para reducir el número de niveles y aproximar el nivel operadonal al nivel institucional. así como los requisitos personales del ocupante. los cuales pola­ rizan el aumento del volumen de personal en los niveles jerárquicos intermedios. los méto­ dos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. permanece en manos del órgano de ingeniería . El diseño de cargos define el grado de responsabilidad o de libertad del ocupante: si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente. El diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado y dimensionado. es decir. quién es su superior inmediato. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo). Incluye el contenido del cargo. El diseño de los cargos en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un órgano. de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos. 3. En la mayoría de las ocasiones. Información empleada para estructurar y modificar los elementos. Éste es uno de los temas de administración de personal que exige una función de RH bastante fortalecida. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo). sistemas y tecnología en diferentes grados de intensidad. Difícilmente es una función de staff de la ARH. Las causas del crecimiento de la gerencia media en la mayor parte de las empresas son los planes de carrera y los sistemas de remuneración concentrados en la gerencia. y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el negocio. Si no cambia la manera de administrar las empresas.3. o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas. En el fondo.miento en asunto obligatorio y no en una recompensa o asunto eventual. quiénes son sus subordinados. El diseño del cargo es la especificación del contenido. el diseño de los cargos representa el modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades. organizacionales y sociales. según se observa en la figura 7. información. Diseño de cargos El diseño de cargos Incluye la especificación del contenido de cada cargo. 2.

Mejora o diseña sistemas: sugiere modificaciones en los sistemas actuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas para mejorar el desempeño. aprendió a modificar su desempeño para mejo­ rarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos. incluso computadores o tecnologías relacionadas. Negocia: trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de recursos. No obstante. Enseña nuevas habilidades a los demás. guarda. asume retos. Monitorea y corrige el desempeño: distingue tendencias. La tarea se complicó cuando fue aumentando y se necesitaron más personas para reali­ zarla. Interpersonal Trab aja con o tra s p e rso n a s Participa como miembro de un equipo: contribuye al esfuerzo grupal. Modelos de diseño de cargos El diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. hace registros y ajustes para alcanzar objetivos. Dinero: elabora y ejecuta presupuestos. Para comprender mejor esta situación. Recursos Id e n tific a . persuade y convence a los demás. prevé efectos sobre operaciones. tecnológicos. Trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de diversas procedencias. prepara y sigue programas. Organiza y mantiene información. Sistemas C o m p ren d e in t e r r e la c io n e s c o m p le ja s Comprende sistemas: sabe cómo funcionan los sistemas sociales. es necesario conocer los diferentes modelos de diseño de cargos. Tecnología T rab aja con t e c n o lo g ía v a r ia d a Selecciona tecnología: escoge procedimientos. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a cazar o pescar. y cómo operarlos con eficacia. el concepto experimenta una revolución. industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos típicos de oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización. Utiliza computadores para procesar información. a pesar de los cambios sociales. incluso computadores o tecnologías relacionadas.Figura 7. resuelve conflictos diversos. Los demás cargos (de las áreas administrativas. debido a las exigencias del mundo moderno y de la globalización de la economía. Aplica tecnología a las tareas: comprende los objetivos y ajusta los procedimientos y operaciones del equipo. En la actualidad. diagnostica desvíos en los sistemas y corrige errores o soluciona problemas. distribuye y utiliza materiales o espacio con eficiencia. innovación y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones que experimenta la organización. Recursos humanos: enseña habilidades y distribuye el trabajo. políticos. organizacionales. Información O b tien e y u tiliz a in fo rm a c ió n Obtiene y evalúa información. hace previsiones. Interpreta y comunica información. Ejerce liderazgo: comunica ¡deas. o rg an iza. Esto significa que los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos. económi- 168 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . herramientas o equipo. Materiales e instalaciones: obtiene. asigna prioridades. financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias. destina el tiempo. jamás se modificó la situación básica del hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otros. sino que están siempre en evolución. en un proceso ininterrumpido de solución de problemas y mejoramiento continuo. Sirve a los clientes y consumidores: trabaja para satisfacer expectativas de los clientes. p la n ific a y asig n a re c u rs o s Tiempo: selecciona actividades pertinentes a los objetivos. identifica y resuelve problemas con equipos. Mantiene el equipo: previene. evalúa el desempeño y asegura la retroalimentación.3 Las cinco competencias básicas necesarias en el sitio de trabajo6 .

Taylor. instalaciones. herramientas. todo debe funcionar con la regularidad y cadencia de un reloj. La persona es sólo un recurso productivo. el trabajo se divide y fragmenta. . La lógica fría de este enfoque establece que el método proporcionará la eficiencia y ésta aumen­ tará tos dividendos de la organización. En otros términos. Modelo clásico o tradicional Diseño dig cargos pregonado por los ingenieros de la administración científica a co­ mienzos 'del siglo XX. el trabajo de las personas se debe ejecutar de manera armoniosa. Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método. La tecnología es primero. Con la introducción del modelo burocrático. Es la teoría de la máquina: la organización y las personas funcio­ nan dentro de una lógica sencilla y mecánica en que el trabajador y el cargo reciben el mismo tratamiento que las máquinas. y cada persona debe hacer una pequeña contribución al producto que se va despla­ zando a lo largo de la línea de producción. 2. teniendo en cuenta el concepto de homo econom icus (hombre eco­ nómico. que es definitivo y está hecho para siempre. definir métodos estandarizados y entrenar á las personas para obtener la máxima eficiencia posible. las personas después. distribución física) sirve de base para el diseño de los cargos. maquinaria. es decir. el diseño de cargos sirve exclusivamente a la tecnología y a los procesos de producción. un encargo parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y monótona. Existen tres modelos de diseño de cargos: clásico. ofrecie­ ron incentivos salariales (premios de producción) para garantizar la adhesión a los métodos de trabajo. En este modelo. el hombre pasó a ser un apéndice de la estructura organizacional.eos. 100% de eficiencia). Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo. En conjunto. culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad. acompasada y coordina­ da. Este es el concepto de línea de montaje o línea de producción: en el proceso productivo. las reglas y los procedimientos establecidos. lógica y determinista. con el fin de que cada persona ejecute_sólo una subtarea sencilla y repetitiva. Así. movido. El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de producción. y éste se mide a través de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargo son: 1. en función de los incentivos salariales. la eficiencia era la máxima preocupa­ ción. Definían los cargos a partir de la división del trabajo y la frag­ mentación de las tareas. Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar cargos. Además. La persona com o apéndice de la máquina: la racionalidad es técnica. El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado: se excluyen las variables del sistema. 4. teniendo en cuenta el tiempo estándar para realizarlo y los ciclos de producción que se deben acatar. Toda actividad humana está estandarizada. El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas sencillas y repetitivas. establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). La tecnología (equipo. No se prevén cambios. humanístico y situacional. las ganancias de los trabajadores serán mayores. motivado por una racionalidad económica). para que el resto funcione dentro de una relación determinista de causa y efecto. 3. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica. Permanencia: el diseño clásico descansa en la suposición de estabilidad y man­ tenimiento del proceso productivo a largo plazo.

y las perso­ nas de la actualidad son menos propensas que sus antecesores a aceptar ciegamente las órdenes dadas por sus superiores. Las personas están físicamente juntas pero socialmente distantes. 3. ausentismo y escaso compromiso de las personas. Estos aspec­ tos pesan mucho en la pretendida reducción de costos. 2. el descontento y la frustración con la tarea. 2. Los jóvenes de la actualidad reciben mejor educación e información y debe­ rán conformar una fuerza laboral en el futuro que deseará cargos más signi­ ficativos. El diseño clásico trajo desventajas y limitaciones7 : 1. Estandarización de las actividades: la homogeneidad de las tareas facilita la su­ pervisión y el control. Estos efectos negativos provocan rota­ ción de personal. al mismo tiempo que crea cargos más innovadores y creativos. 170 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . fatiga psicológica. 2. 4. Además. Todo pasa a través de él y nada ocurre sin su anuencia. La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. Cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y planos: provocan apatía. el trabajador no está interesado ni es capaz de ejercer autodirección ni autocontrol. por cuatro razones fundamentales8 : 1. En este mode­ lo. desafiantes y coherentes con su esquema de formación y de conocimientos. El trabajador sólo ejecuta sin pensar. 3. Aunque trabaje con otras personas en la línea de montaje. como resentimiento. desinterés y pérdida del significado del trabajo para el ocu­ pante. y permite mayor amplitud administrativa (más subordina­ dos por cada supervisor). baja moral y resistencia activa de los obreros. Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida. M onopolio de la jefatura: la relación laboral de cada trabajador es diàdica: cada ocupante se relaciona sólo con su superior. Trabajo individualizado y aislado: 'el ocupante realiza el trabajo de manera aisla­ da.El diseño clásico se proyectó para alcanzar las siguientes ventajas: 1. 5. cada obrero tiene su tarea específica y ningún contacto interpersonal o social con los colegas. ciertos cargos rutinarios y cíclicos ya no son deseables y se asignan a robots o equipos electrónicos. Reducción de costos: obreros con calificaciones y salarios mínimos para facilitar la selección y reducir los costos de entrenamiento. La interdependencia corresponde a la tarea y no a los contactos personales. A poyo a la tecnología: la aplicación del principio de línea de montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología en la época. de ahí que la organización deba controlar. las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y expectativas por mayores sala­ rios y mejores condiciones de trabajo como medio de compensar la insatisfac­ ción. traen efectos negativos. fiscalizar y monitorear su comportamiento. En casos muy extremos. Era de la información: las rápidas transformaciones sociales. el diseño clásico utiliza sólo las habili­ dades manuales y físicas de las personas y deja a un lado su mayor tesoro: la inteligencia. culturales y econó­ micas muestran que el diseño clásico tiende a crear o transferir problemas al futuro. Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generación. Desmotivación en el trabajo: por la falta de motivación intrínseca. El gerente monopoliza los contactos del trabajador con el resto de la organización. 3. La tecnología está eliminando cargos rudi­ mentarios. e incluso llegan a sobrepasarla en algunos casos.

• La estandarización facilita el control y permite la supervisión más amplia. Aunque todavía se utiliza en muchas organizaciones. La rotación y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y de selección. además de incrementar los costos de producción. y el organigrama por el sociograma. debido a la rotación de personal. -N vi Debido a la monotonía del trabajo en línea. La práctica ha demostrado que las ventajas esperadas por los autores clásicos del modelo burocrático fueron sobrepasadas por las desventajas. comunicación y temas relacionados con las F ig u ra 7.4. el comportamiento individual por el comporta­ miento en grupo. • La estandarización y la mecanización facilitan la previsibilidad de la producción. Quizá no exista ahorro en la selección y el entrenamiento. culturales y tecnológicos del mundo mo­ derno. D iseño de c a r g o s 171 . Sin embargo. la jefatura por el liderazgo. el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas. • Cargos sencillos permiten intercambio rápido y fácil de ocupantes. La monotonía del trabajo trae consigo la alienación y la falta de compromiso. lo que eleva los costos de producción. con muchos subordinados. Mientras cada año disminuyen las oportunidades de empleo en el sector industrial. ya que antes no había nada al respecto. Modelo humanístico El modelo humanístico también se denomina modelo de relaciones humanas. El elevado ausentismo y rotación requieren trabajadores extras. Con Ja llegada de la era de la información. en el sector de servicios crecen las ofertas de trabajo. y entonces es necesario aumentar los incentivos salariales. lo cual provoca problemas de productividad y de calidad. ya que apostaron por un razonamiento/lógico y racional totalmente distanciado del comportamiento psicoló­ gico y social de las personas. • La administración tiene control absoluto sobre los trabajadores. • Debido a la mecanización.4 V e n ta ja s e sp e ra d a s R e su lta d o s re a le s • Cargos sencillos requieren poco en tren am ien to y facilitan la selección. El movimiento humanista fue una reacción pendular contra el mecanicismo de la administración tradicional de la época e inten­ tó sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales. porque surgió del experimento llevado a cabo en Hawthorne. • Cargos sencillos requieren personas con pocas habilidades y salarios bajos. i Ventajas esperadas •y resultados ]del diseño clásico •de cargos. ocurre la migración de los em­ pleos de las fábricas hacia los empleos en el área de servicios. La supervisión aumenta la distancia entre el trabajo y la administración. el diseño tradicional representa un enfoque superado y obsoleto que requiere replantearse con urgencia. Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo. La escuela de relaciones humanas fue un intento de ajustar la administración autocràtica e impositiva al espíritu democrático típicamente estadounidense. El concepto de homo economicus (persona motivada exclusivamente por recompensas salariales) fue sustituido por el concepto de homo social (persona motivada por recompensas sociales). la productividad desciende. que originó la escuela de rela­ ciones humanas en la década de 1930. la organización formal por la organización informal. el ocupante no permanece físicamente cansado. motivación. El modelo clásico aportó el concepto tradicional de cargo y propició un gran avance en el diseño de cargos. no siguió el ritmo de los cambios sociales.

olvidado por completo. El modelo humanista trata de incrementar la interacción de las personas entre sí y con los superiores. por su entorno social. El nombre de situacional se deriva de la adecuación del diseño de cargos a estas tres variables. Tanto el modelo clásico como el modelo humanista prescriben que el cargo se debe proyectar como algo definitivo y permanente: la expectativa de un ambiente estable y previsible permitía métodos y procedimientos estandarizados y repetitivos. la tarea y la estructura de la organi­ zación. establecer intervalos de tiempo libre y descanso agradables.personas y su supervisión. Modelo humanista • Énfasis en la tarea y en la tecnología • Fundamentado en la estructura organizacional • Búsqueda de la eficiencia a través del método y la racionalización del trabajo • Preocupación por el contenido del cargo • Basado en órdenes e imposiciones • El trabajador ejecuta y obedece • Concepto de homo economicus • Compensaciones salariales y materiales • Énfasis en la persona y en el grupo social • Fundamentado en la interacción y en la dinámica de grupo • Búsqueda de la eficiencia mediante la satisfacción y la interacción de las personas • Preocupación por el contexto del cargo.5 Modelo clásico Diferencias entre el modelo de diseño de cargos clásico y el modelo humanista. Modelo situacional o contingente El modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo. porque conside­ ra tres variables simultáneamente: las personas. el diseño del cargo en sí no es diferente del modelo clásico. y no fijo ni rutinario. El gerente debe crear y desarrollar un grupo de trabajo cohesionado e integrado. en la tecnología y en los factores am- F ig u ra 7. ya que la tecnología utilizada permane­ cería constante durante mucho tiempo. Basado en la comunicación • El trabajador participa en las decisiones • Concepto de homo social • Recompensas sociales y simbólicas 172 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . El diseño humanista se preocupó más por el contexto del cargo que por el conte­ nido del cargo. para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal. Para reducir la monotonía y lo tedioso de la tarea. promover una atmósfera psicológica amigable y cooperativa. El enfoque humanista sustituyó el énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura organizacional (teoría clásica y de la buro­ cracia) por el énfasis en las personas y los grupos sociales. es decir. como oportunidades ocasionales para interactuar con otras unidades y departamen­ tos. la consulta y la participación no afectan el cum­ plimiento de la tarea ni el flujo o la secuencia del trabajo. Como estas tres variables toman características diferentes. Sin embargo. el énfasis se hace en la estabilidad de los objetivos organizacionales. Los autores humanistas desplazan la atención hacia las condiciones sociales en que se desempeña el cargo y dejan de lado el contenido del cargo. por esta razón. El modelo humanista centra la atención de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y en las actividades que ejecuta en trabajador y que no están directamente relacionados con el trabajo. En estos dos modelos. con interacción social. e incrementar la rotación de las personas en cargos semejantes. Estos dos aspectos no son tratados en el modelo humanista. el resultado es relativo y situacional. el modelo busca momentos de escape en las horas de tiempo libre y en momentos esporádicos mediante la interacción social.

Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. La satisfacción de las necesidades individuales de participación y consideración se convierte en un subproducto deseable. De ahí la característica típica del diseño tradicional: el carácter definitivo y permanente de los cargos. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado9 : 1. ambientes. La autonomía proporciona libertad de métodos. Autonom ía: se refiere al grado de independencia. mientras proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades individuales. de programación de trabajo. Se trata de la noción de 2. sino en el dinamismo. utiliza diferentes equipos. El modelo situacional supone la autodirección y autocontrol de las personas y. Estas necesidades-dejan de ser fines y se convierten en medios. No existe autonomía cuando los métodos de trabajo se determinan previamente. Cuanto mayor sea la autonomía mayor será el tiempo en que el ocupante deja de recibir supervisión directa y mayor la autogestión de su trabajo. pues la organización moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeño a través del mejo­ ramiento continuo en la utilización de los talentos creativos y de la capacidad de autodirección y autocontrol de los miembros. La variedad significa utilizar diversas habilidades y conocimientos del ocupante. cuando la perso­ na no puede conversar con los colegas. En un mundo globalizado y de fuerte competencia. el cambio continuo y la revisión del cargo como responsabilidad básica del gerente o de su equipo de trabajo. seleccionar el equipo que utilizará y decidir qué métodos o procedimientos seguirá.bientales y. En consecuencia. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menos repetitivo y menos monótono. En el modelo situacional. cuando su trabajo es rígidamente progra­ mado por terceros. métodos de trabajo_y diversas operaciones con creatividad y diversidad. Un cargo que proporciona variedad elimina la rutina. La autonomía. inter­ valos de descanso y movilidad física ¡limitada cuando la persona deja de depen­ der de la gerencia o de otras personas. . el diseño del cargo no se basa en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales. en los procesos y productos de la organización. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional.de que dispone el ocupante para recibir supervisión directa de su geren­ te. cuando su área de trabajo es limitada y cuando los insumos de su trabajo dependen totalmente del gerente. y no simplemente consultar a los subordi­ nados sólo para satisfacer sus necesidades de participación y consideración. se restringe la movilidad física de la persona o los insumos de su trabajo dependen de la gerencia o de otros. la monotonía y se torna desafiante porque el ocupante debe utilizar varias de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con éxito. sobre todo. los intervalos de trabajo se controlan con rigidez. 3. los cargos no pueden ser estáticos ni permanentes. El gerente debe crear mecanismos que mejoren las contribuciones de las personas.y el desempeño departamental. objetivos definidos conjun­ tamente entre el ocupante y su gerente para convertir el cargo en un verdadero factor de motivación. el modelo situacional es variable. pero no en el objetivo principal de las actividades gerenciales. se relaciona con el lapso . en consecuencia. libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo. en que todo cambia. La variedad se logra a medida que el ocupante suple sus insumos. No existe variedad cuando el cargo es secuencial y monótono. ¿orno si los cargos fuesen perfectos y no se debiesen modificar o mejorar. diversos equipos y procedimientos y ejecutar diversas ta­ reas. debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológico de la tarea.

No hay significado en las tareas cuando las personas reciben sólo órdenes y directrices para cumplir y ninguna orientación sobre la finalidad o los objetivos del trabajo. No existe identidad con la tarea cuando el ocupante ejecuta activida­ des fragmentadas. parciales e incompletas de las que ignora para qué sirven. Así. de los objetivos. mayor es la importancia que percibe en su trabajo. sin necesidad del juzgamiento periódico del superior o de cualquier órgano externo. en especial. 174 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . no existe conocimiento de los resultados del trabajo personal. El ocupante del cargo se identifica con la tarea. mayor su contribución y más elevada su responsabilidad. 4. La retroalimentación sólo ocurre cuando el ocupante tiene co­ nocimiento de los resultados de su propio trabajo o cuando su producción diaria o por horas es perfectamente visible y palpable. Cuanto más noción tiene el ocupante del significado de las tareas que ejecuta. Retroalimentación: se refiere a la cantidad de información de retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados. lo cual le da la noción de la totalidad y la extensión del objetivo por alcanzar. La retroalimentación debe mostrarle el resultado de su trabajo y permitirle una continua y directa autoevaluación del desempeño. el ocupante puede crear condiciones para adecuar su car­ go a las necesidades de la organización y del cliente interno o externo. de su utilidad e importancia. de la interdependencia con los demás cargos de la organización y. lo cual permite que": 1. Cuando la producción del ocupante se mezcla con la producción de otras personas o cuando la producción se desplaza o retira con frecuencia. 3.las interdependencias del cargo con los demás cargos de la organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del departamento o de la organi­ zación en conjunto. en lugar de la reali­ zación de una simple etapa de la operación. 2. en la medida en que ejecuta por completo el produc­ to final de su actividad. del cliente (interno o externo) al que se debe dirigir el trabajo. Identidad con la tarea: se refiere al grado en que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral del trabajo. La significación de las tareas exige una explicación completa del trabajo. la cual le revela cómo está desempeñan­ do su tarea o cómo marcha en su actividad. La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global e identificar con claridad los resultados de sus actividades. La persona goce de autonomía. La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecución de sus tareas. 5. La persona que aprieta tornillos todo el día no consigue saber con exactitud para qué sirve su trabajo. La persona ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razón de ser. El montaje total de un producto. Las cinco dimensiones esenciales o dimensiones profundas crean condiciones para la satisfacción intrínseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el ocupante. Cuando el cargo es significativo. Estas condiciones permiten que el cargo se impregne de los llamados fac­ tores de motivación o de satisfacción. independencia y autodirección para ejecutar las tareas. el ocupante puede distinguir lo más importante de lo menos importante y lo esencial de lo accidental. en las tareas que cumple para alcanzar los objetivos organizacionales. establece una identidad con el trabajo. La retroalimentación es un asunto de información. así como cuando el ambiente de-trabajo está determinado por la gerencia. La retroal imentación funciona como información de retorno que reci­ be la persona mientras está trabajando.

Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad de los cargos. La persona perciba y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo sin intervención de terceros ni de la jefatura. desa­ rrollan actitudes y enriquecen su comportamiento en el trabajo que ejecutan. La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas. es necesario rediseñar los cargos y actualizarlos de acuerdo con las modificaciones ocurridas en el contexto organizacional y en las características de las personas. 5. asimilan nuevos conceptos. Las personas tam­ bién sufren cambios: aprenden nuevas habilidades. producen satisfacción personal e involucramiento humano y generan mayor producti­ vidad. En consecuencia. el principal cambio que se debe tener en cuenta es la modificación D iseño de c a r g o s 175 .Figura 7. Como los cambios desactualizan con rapidez el contenido y la estructura de los cargos e imponen nuevas posiciones y habilidades a sus ocupantes.6 Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional1 0 . 4. en función de sus propios esfuerzos.

del comportamiento humano en función de la actualización continua de su potencial. posibilita la adaptación del cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. los cargos no son suficientemente grandes para la mayoría de las personas y requieren redimensionarse. Una experiencia de este tipo introduce un nuevo concepto de cultura y clima organizacional. sobre todo. Según la teoría de los dos factores de Herzberg1 2 . tanto en la fábrica como en la oficina: reeducación de la gerencia y de la jefatura. El enri­ quecimiento vertical busca tareas más complejas y mayores responsabilidades. y mejorar la calidad de vida en el trabajo. Esta adaptación continua se realiza a través del enriquecimiento de cargos. el enriquecimiento de cargos constituye la manera de obtener satisfacción intrínseca a través del cargo. la identidad con las tareas y la retroalimentación. descentralización de la gestión F ig u ra 7. el aumento de la productividad y la reducción de las tasas de rotación y de ausentismo del personal. el significado de las tareas. e incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la organización y en la cultura organizacional. al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. las responsabilidades y los desafíos de las tareas del cargo para ajustarlos a las caracte­ rísticas del ocupante. El enfoque situacional de diseño de cargos se anticipa al cambio y aprovecha sus beneficios para ganar flexibilidad y adaptarse de manera creativa a nuevos desafíos y objetivos cuando el ambiente es dinámico y variable. y los cambios son constantes e intensos. mien­ tras que el horizontal busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (carga lateral con adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades más__elevadas).7 Enriquecimiento de cargos vertical y horizontal. puesto que a veces éste es pequeño para el espíritu de muchas perso­ nas. la autonomía. A Enriquecimiento vertical C a rg o Enriquecimiento horizontal Enriquecimiento horizontal < ---------- ---------. organización y control.► G es t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . que significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al ocupante. La adecuación del cargo al ocupante mejora la relación de las personas y su trabajo. Enriquecimiento de cargos El diseño situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. El enriquecimiento o ampliación del cargo es la manera práctica y viable de adecuar permanentemente el cargo al crecimiento profe­ sional del ocupante. como planeación. Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo sino. El enriquecimiento vertical añade tareas más complejas o atribuciones adminis­ trativas del cargo. y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos. En otras palabras. El enriquecimiento lateral añade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales. aumentar la satisfacción intrínseca a través de la variedad. En otras palabras. al tiempo que transfiere tareas más sencillas a otro cargo de nivel menor.

Si la organi­ zación es tradicional y conservadora en sus políticas y procedimientos.Carga vertical. mayores oportunidades de participa­ ción. el ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas. Reducción de ausencias (ausentismo) y desvinculación (rotación). el enriquecimiento de cargos eventualmente puede traer consecuencias indeseables y negativas. b. A pesar de los aspectos positivos y de motivación. de personas. Los sindicatos han explorado el tema del enriquecimiento de cargos y han acusado a las empresas de hacerlo exclu­ sivamente para provecho propio. Por otra parte. Elevada motivación intrínseca del trabajo. O. Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están más satisfe­ chas con éstos que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. en especial en organizaciones que privilegian la conservación del statu quo. como se dice: quien vive eternamente en terreno de ovejas nunca aprenderá a volar como el águila y quizá ni siquiera sepa que existen águilas volando en el espacio ni que es posible volar en las alturas. 3. El dilema del enri­ quecimiento de cargos está en la resistencia al cambio de tareas y el aumento de las atribuciones. difícil­ mente tiene condiciones de crear e innovar. Quien vive siempre en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado.8 Alternativas para el enriquecimiento de cargos. Desempeño de alta calidad en el trabajo. Aumenta la complejidad del cargo Figura 7. c. Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor. etc. 4. 2. Puesto que las personas reaccionan de diferentes maneras a los cambios que ocurren en su contexto. el enriquecimiento de cargos puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en las personas. explotando a las personas. delegación de responsabilidades. porque no están preparadas para enfrentarla. Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las personas que ejecutan el trabajo1 3 : a. Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo. El enriquecimiento de cargos ofrece: 9 1. La ansiedad experimentada por el temor de fracasar y la inseguridad de no aprender el nuevo trabajo pueden crear obstáculos. Elevada satisfacción con el trabajo. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo. es de esperar­ se que el espíritu de cambio e innovación esté bloqueado y que las personas se sientan inseguras frente a toda novedad. El enriquecimiento de cargos puede acarrear algunos efectos indeseables. e incluso sentimientos de ser explotadas por la organización. Cuando el enriqueci- D is e ñ o de cargos .

Filo so fía /enfoque T écn icas V en tajas D e sv e n ta ja s O bjetivo Administración científica Simplificación del trabajo Crea cargos sencillos. sin reducir las desventajas Eficiencia Crea cargos que involucran al empleado. Aspectos motivacionales del diseño de cargos Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los ocupantes de cargos1 5 : 1. alta satisfacción por el trabajo y bajo ausentismo y rota­ ción. reduce las necesidades de apoyo de staff. Aumenta el potencial de errores y de accidentes. El control permanece en los gerentes Satisfacción Alto desempeño en el trabajo Equipos Requiere diseño drganizacional compatible Da mayor autocontrol ante y cuidadosa el trabajo. valía y contribución a la organización. 3. 2. mejora la flexibilidad de la organización. aumenta la motivación. aburrimiento y alienación Eficiencia Relaciones humanas Trabajo en grupos Proporciona poca orientación técnica Satisfacción Ampliación del cargo Características del trabajo Enriquecimiento del cargo Reduce el tiempo de espera entre tareas. La estrecha relación entre las dimensiones profundas del cargo y los estados psicológicos críticos produce elevada motivación para el trabajo. elevada calidad en el desempeño del trabajo. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo. Ideal para nuevas reestructuración fábricas. donde es compatible de equipos.9 Enfoques en el diseño de cargos1 4 . satisfacción y productividad Costo. puede provocar intensa concen­ tración del individuo en el trabajo y reducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones personales. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocu­ pante tiene del trabajo y de la autoevaluación del desempeño. Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de respon­ sabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste. Tiempo dedicado a asuntos no productivos Eficiencia miento de cargos es exagerado y demasiado rápido. Minimiza las demandas intelectuales del trabajo Reconoce la importancia de las necesidades sociales de los empleados Monotonía. Sacrifica las ventajas de la simplificación. La aplicación práctica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos críticos se puede realizar a través de los seis conceptos implementadores siguientes1 6 : 178 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . Se deben con la nueva tecnología administrar las relaciones ackjptada entre equipos. Requiere empleados adicionales.Figura 7. seguros y confiables.

coherente con el diseño grupal.internos o clientes externos del servicio. células de producción. 6. El ideal en la creación de grupos autónomos es asignarles una tarea completa y darles autonomía para que deci­ dan sobre la manera de ejecutarla. pues el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influye en el comportamiento individual al crear soluciones de trabajo que tienen más eficacia que si estuviesen aisladas. Esto da significado a la tarea. La dinámica de los grupos proporciona mayor satisfacción. que pasa a ser generalista o gerente dé tareas. al crear una tarea total y completa de la que tiene conocimiento pleno de los resultados. produce identidad con la tarea y proporciona al ocupante del cargo un sentimiento de propiedad relacionado con lo que hace. El sistema de recompensa debe ser grupal. Si se aplican las dimensiones profundas y los conceptos implementadores. . adicionando tareas más elevadas o actividades gerenciales. Tratar i¡on los clientes y usuarios aumenta la variedad. 2* Formación de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de trabajo es el conjunto despartes especializadas funcionalmente que forman un proceso que permite tenef noción integral del trabajo. como se muestra en la figura 7. 4. agruparlas en módulos significa­ tivos y asignarlas a una sola persona. Esto aumenta la retroalimentación a través del propio cargo y la hace fluir directamente entre los usuarios y los proveedores. ¿a línea de montaje tradicional se sustituye por una célula de produc­ ción o por el montaje del producto por una sola persona. el desempeño en el trabajo y la productividad. La apertura de canales de retroalimentación proporciona al ocupante el control de su desempeño. La interacción grupal proporcio­ na recursos . equipos transitorios. así como con los proveedores. equipos autogestionados. pues los asuntos se envían directamente al ocupante. El diseño clásico se caracteri­ zaba por dividir y fragmentar el trabajo en tareas especializadas y menores. El primer paso es conocer cuáles son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuáles son sus requisitos o exigen­ cias. Creación de grupos autónomos: consiste en transferir trabajos individuales a gru­ pos interactivos o equipos de trabajo. lo cual implica mayor responsabilidad y auto­ nomía. es decir.Tareas com binadas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se deben combinar y juntar varias tareas en una sola. 3. Estas relaciones establecen relaciones directas entre el ocupante del cargo y los diver­ sos usuarios'. La formación de unidades naturales de trabajo consiste en identificar diferentes tareas. organizar y controlar su propiotrabajo. responsa­ bilidad y criterio para planear. 5. en el otro. 1. y favorece la retroalimentación a través del cliente o usuario. El ocupante recibe más autoridad. etc. el cliente puede ser interno o externo. Este enfoque incluye grupos multifuncionales. Carga v e rti^ l: consiste en el enriquecimiento vertical. fuerza de tarea. sin depender de la evaluación del desempeño llevada a cabo por el gerente o terceros. sin la participación de los gerentes ni del personal de staff. ahora la tendencia es reunir esas partes dividas en módulos mayores de trabajo integrados. círculos de control de calidad (CCC). se puede esperar un mejoramiento considerable en las actitudes de los empleados frente al cargo ocupado y frente a la empresa. Apertura de canales de retroalimentación: la tarea puede proporcionar informa­ ción sobre cómo realiza su trabajo el ocupante. Relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada).11. La autono­ mía aumenta cuando el ocupante pasa a establecer objetivos de desempeño con libertad suficiente para resolver sus problemas y tomar decisiones sobre cómo y cuándo ejecítar las tareas.sociales capaces de estimular la motivación. en un extremo.

Dimensiones profundas Estados psicológicos críticos Conceptos ¡mplementadores F ig u ra 7.Figura 7.11 Actitud del empleado frente al cargo y frente a la empresa. 180 G e stió n d e lt a le n t o hum ano .10 Los seis conceptos ¡mplementadores'7 .

Percy Barnevik "des-organizó" a los 215 m il empleados en 5. /Li ^ \G u ía s > Principales atributos de los equipos de alto desem peño1 9 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Participación: los miembros se comprometen con empowerment y autoayuda. Responsabilidad: los miembros son responsables d e. es un ejemplo interesante de corporación que. Estas unidades son más fáciles de gerenciar que un negocio de m il. Sus empleados tienen autoridad para tomar decisiones en su propio nego­ cio. preguntar qué piensan y pedirles que ayuden a diseñar las soluciones. ya que esto lo enfrentaría a los demás directores de la empresa. ¿Cómo lo consiguió? En primer lugar. se agilizó la toma de decisiones para fortalecer y dar autonomía a las 5. 5. Si un cliente tiene una queja respecto de un equipo de US$50 m il. Reconocer los éxitos. el empleado de la minicompañía puede aprobar su sustitución sin pedir permiso a los diversos niveles jerárquicos. Rapidez: los miembros actúan con rapidez ante los problemas y las oportunidades. cada una de las cuales tiene su propio gerente y tres o cuatro asistentes enfocados en el cliente. Dejar que las personas pongan en práctici sus ideas y soluciones. sería mejor llevar a cabo una revolución silenciosa y más eficaz: introducir cambios en los cargos. nmmamm introductorio ¿Cóm o lograr implantar el e m p o w erm ent 1 8 ? Empowerment significa fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos que les dan responsabilidad total en las metas y los resultados. > :■ Crear un ambiente de cooperación. sin necesidad de tener el consentimiento de la cúpula administrativa. ABB dio cuatro pasos para tornarse superágil: se organizó alrededor de miniunidades.los resultados. después de haber asumido la presidencia de la compañía que facturaba anualmente US$30 m il millones. eligió la des-organización. Creatividad: los talentos e ideas se emplean para beneficiar el equipo. se percató de que debía incluir algunas innovaciones. 6. Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. y total lihertad en la toma de decisiones. 2.000 compañías. con la ayuda de los gerentes de línea. 3. Mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. recompensar los resultados y estimular el alto desempeño. 4. Sopesar la opinión de las personas. El empowerment requiere personas entrenadas y capacitadas e impone las siguientes condiciones: 1. tomar decisiones y usar sus conocimientos y habilidades. pero no tenía intención de tocar el organigrama. Por consiguiente. Involucrar a las personas en la elección de sus responsabilidades y la definición de los métodos para ejecutar las tareas. conservadores y apáticos. Cuando surjan los problemas. Estimular a las personas a tomar iniciativas. aplanó su jerarquía y eliminó el staff central de la casa matriz. Su trabajo sería proporcionar asesoría intensa de staff para que pudiesen traer la innovación a la empresa luego de un rediseño total de los cargos. En segundo lugar. para competir en la próxima década en el mercado global y cambiante. cinco m il o diez m il empleados. Como gerente de RH. Dar autoridad a los empleados D iseño de c a rg o s 181 .000 minicompañías de 50 empleados en promedio. Flexibilidad: los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño. información compartida y análisis y establecimiento conjunto de los propios objetivos. Claridad: los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Focatización: los miembros se dedican a alcanzar las expectativas del trabajo. colosal productora de equipo eléctrico.Mario Esteves descubrió que Tintas ABC tenía un diseño de cargos obsoleto. Asea Brown Boveri2 0 Asea Brown Boveri (ABB). fortaleció a sus empleados con el empowerment. No interferir.

¿Cómo se logró el empowerment en ABB? ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño de cargos?2 1 Los cargos se están diseñando para proporcionar condiciones de elevado desempeño y satis­ facción del ocupante. Preguntas 1. Utilice la columna de la derecha para evaluar las características de trabajo que usted juzga más Importantes. asignándoles calificaciones de 1 (bajo grado de importancia) a 10 (alto grado de importancia). cada uno de los cuales responde con prontitud a los movimientos de los competidores y a las necesidades de los clientes. y en el tercer nivel están los gerentes de las 5. Desarrolle el consenso del grupo en otra columna. como las decisiones se desplazaron hacia la primera línea. Comparta sus evalua­ ciones personales con los demás miembros del grupo. En tercer lugar. encargados de sus negocios.significa que los 5.000 minicompañías y sus equipos administrativos. 3. Suiza.000 negocios de ABB deben ser manejados por equipos cuyos miembros demuestren alto desempeño. luego viene un nivel ejecutivo de 250 miembros que incluye los gerentes y ejecutivos de varios países. sin aprobación de la matriz. Explique la "des-organización" de ABB y cuáles son sus objetivos. por el otro. ¿Cómo se obtuvo mayor agilidad en las decisiones de ABB? Explique el aplanamiento de la jerarquía y la cadena de mando en ABB. Cuando Barnevik asumió la presidencia en 1980. La firma aplanó la jerarquía y la cadena de mando. En cuarto lugar. comprometidos y organizados en pequeños equipos forta­ lecidos. Barnevik hizo la misma operación. 2. En pocos meses. cuando ABB adquirió otras compañías. tiene la sede un equipo ejecutivo de trece miembros de la alta administración. y empleados muy capacitados. para dejar las decisiones a los empleados. ABB pudo reducir el staff.000 personas traba­ jando en la casa matriz para revisar y analizar las decisiones de los empleados del nivel inferior. Barnevik redujo el staff a sólo 200 personas y. Importancia _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ Variedad de tareas y de habilidades Retroalimentación del desempeño Autonomía y libertad de trabajo Trabajo en equipo Responsabilidad en cuanto a metas y resultados Relaciones personales Trabajo integral no fragmentado Importancia del trabajo para los demás Planeación de los recursos necesarios Programación flexible de trabajo Cada grupo designado por el profesor debe hacer las evaluaciones. 4. sean empleados capacitados y estén comprometidos con las decisiones de la cúpula. y del ocupante. ABB tiene sólo tres niveles jerárquicos (comparados con los siete u ocho niveles en organizaciones de tamaño equivalente). Designe un portavoz para que presente los resultados del grupo al resto de la clase. por un lado. había 2. El resultado directo de toda esa reorganización fue la agilidad: una organización plana y ágil. y dé las razones de las elecciones. es decir. 182 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . En Zurich. para apalancar los resultados de la organización. Observe cuáles son los patrones que prevalecen en el grupo. Analice en qué difieren sus impresiones y sus preferencias individuales de las de sus colegas. de modo que respondan con más rapidez a las necesidades de los clientes y a los movimientos de los competidores.

organización y métodos (O&M) o ingeniería industrial.\duías D iseño de c a r g o s 183 . cómo lo hace. como se observa en la figura 7. dónde lo hace y por qué lo hace. en qué condiciones lo hace y por qué.'descripción de cargo incluye el nombre del cargo.lo hace. De ahí la necesidad de describirlos y analizarlos. condiciones de trabajo y especificaciones2 3 . Por consiguiente. también incluye las relaciones de comunicación del cargo con otros cargos. por ejemplo. . Muchas veces.13. otros órganos se encargan del diseño de cargos. Concepto de descripción de cargos Describir un cargo significa relacionar qué hace el ocupante. describe y define un cargo en términos de deberes. En ocasio­ nes. cuándo lo hace. cómo lo hace. Definiciones de descripción de cargos Descripción de cargos es la definición escrita de lo que hace el ocupante del cargo. define qué hace el ocupante.. La descripción del cargo es un retrato simpli­ ficado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo. responsabilidades. cómo lo hace y por qué lo hace2 2 . El formato común de una. .« Descripción y análisis de cargos No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. muchas veces el gerente de línea o el especialista en RH necesitan saber cómo se diseñaron y estructuraron los cargos. La descripción de cargos es un documento escrito que identifica. el resumen de las actividades que se deben desempeñar y las principales responsabilida­ des del cargo.

es decir. La descripción del cargo — que relaciona de manera breve las tareas. Revisar y actualizar el plan. Relaciones externas con médicos. que aborda los aspectos extrínsecos o requisitos que debe cumplir el ocu­ pante para desempeñar el cargo. NOMBRE DEL CARGO Enfermera RESUMEN DEL CARGO Encargada del esquema completo de cuidados al paciente. Agudeza visual y auditiva para desempeñar funciones relacionadas. planeación. Trabaja con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente. cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el cargo. Concepto de análisis de cargos Analizar un cargo significa detallar qué exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos. así como para proyectar las futuras necesidades del paciente o de la familia. mientras mantiene el alto estándar de enfermería profesional.Figura 7.13 Ejemplo de descripción de cargos. habilidades y capacidades necesarias para desempeñar el cargo de manera satisfactoria2 4 . conforme a las políticas internas del hospital. los deberes y las responsabilidades del cargo— es narrativa y expositiva. las cuales relacionan los conocimientos. emocionales y pslcosociales de los pacientes. Experiencia profesional: cuidados críticos exigen un año de experiencia médicoquirúrgica. B. Presentar por escrito la evaluación del paciente después de su admisión y comunicarla a los que cuidan de él. desde la admisión hasta la transferencia o salida del proceso de enfermería. RELACIO NES Se reporta a la enfermera jefe. habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. Desarrollar objetivos a corto y largo plazos después de la admisión. Supervisa: responsable de los cuidados asignados. Evaluar aspectos físicos. estableciendo las prioridades apropiadas. su contenido. 3. C. La descripción de cargos es una definición escrita de lo que hace el ocupante del cargo. Completar las actividades de cuidado al paciente de manera organizada y cronometrada. Requisitos físicos: A. Requisitos de licencia o registro. Capacidad de transportar o caminar durante 80% de 8 horas de turno. y destaca los aspectos intrínsecos del cargo. Hecha la descripción. RESPO N SA BILID A D ES 1. 184 G e s tió n d e l t a l e n t o hum ano . Dirige y guía los cuidados al paciente y las actividades del personal de apoyo. Implementar el plan de cuidados. prescripciones y transcripciones. 2. Capacidad para inclinarse. La enfermera tiene autoridad y responsabilidad total sobre el proceso de enfermería. CALIFICACIONES Educación: título de escuela superior de enfermería. Demostrar habilidad para ejecutar procedimientos comunes de enfermería. sigue el análisis de cargos. implementación y evaluación. y transportar o ayudar a transportar 50 libras o más. así como de evaluación. pacientes y familias de pacientes. Formular un plan escrito de cuidados al paciente desde su admisión hasta la salida. Este concepto se utiliza para definir las especificaciones del cargo.

El análisis de cargos es él procedimiento que determina los requisitos.El análisis se realiza a partir de la descripción del cargo. Para que el análisis de cargos tenga una base concreta de comparación. Definiciones de análisis de cargos El análisis de cargos es ¡a información sobre lo que hace el ocupante del cargo. y los conoci­ mientos. El análisis de cargos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto de los cargos. cuándo lo hace. los deberes y las responsabilidades de determinado cargo2 6 . físico. los deberes y las respon­ sabilidades de un cargo 'y el tipo de persona que deberá ocuparlo2 7 . El análisis de cargos funciona como un análisis comparativo de las exigencias (requisitos) que el cargo impone a la persona que lo ocupa. Aunque la descripción y el análisis de cargos estén estrechamente relacionados. La recolección de datos e infor­ mación sobre los cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el geren- rl^ G u fe s > D iseño de c a r g o s 185 . En consecuencia. cómo lo hace y por qué lo hace). desde el punto de vista intelectual.e intelectuales que debe cumplir el ocupante. el análisis de cargos busca determinar cuáles son los requisitos físicOs. el análisis de cargos se preocupa por las especificaciones del cargo en relación con la persona que deberá ocuparlo. La descripción y-el análisis de cargos es responsabilidad de línea y función de staff. En otros términos. se debe fundamentar en factores de especificación. La figura 7. mientras que la prestación de servicios o de consultoría interna es responsabilidad de los especialistas en RH. los gerentes de línea tienen la responsabilidad de la informa­ ción acerca de los cargos. El análisis de cargos identifica las tareas.14 muestra los principales factores de especificación utilizados en las empresas. de responsabilidades y de condiciones de trabajo. la diferencia radica en que mien­ tras la descripción de cargos se concentra en el contenido (qué hace el ocupante. habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera adecuada2 5 . las responsabilida­ des que el cargo le impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo.

Es el método de obtención de datos más ampliamente utilizado. 7. 186 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . 12. Muchas entrevistas se estructuran en una lista de preguntas cuyas respuestas escribe el entrevistador en el momento de la entrevista. cuestionario y observación. ¿Cuál es el cargo que usted desempeña? ¿Qué hace usted? ¿Cuándo lo hace: diariamente. para describir y analizar los cargos. como en los casos de cajeros de banco. experiencia y habilidad exige el cargo? ¿Cuáles son los requisitos físicos que el cargo exige? ¿Cuáles son los requisitos intelectuales? ¿Quién es su proveedor interno (entrada) y su cliente interno (salida)? ¿Quién es su superior inmediato? ¿De qué le informa? ¿Quiénes son sus subordinados? Explique la respuesta. se examinará cada uno de esos métodos.te. para rediseñarlos y adecuarlos a las características de sus empleados y aumentar la efica­ cia y la satisfacción de las personas. 5. 9. que generalmente recibe el nombre de analista de cargos. secretarios. La entrevista es el más utilizado de los métodos para recolectar datos sobre los cargos y determinar sus deberes y responsabilidades. vendedores. semanalmente o mensualmente? ¿Cómo lo hace? ¿Cuáles son los métodos y procesos utilizados? ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y resultados de su trabajo? ¿Cuáles son sus principales deberes y responsabilidades? ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de seguridad? ¿Qué escolaridad. 2. 3. 4. Cada vez más. 11. 2. 6. el ocupante del cargo o un especialista en RH. operadores de máquinas semejantes. Por consiguiente. A continuación. para proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y responsabilidades de su cargo. Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo. 10. Método de la entrevista La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con cada empleado. los gerentes están asumiendo la responsabilidad de línea en el análisis y la descripción de los cargos que dependen de ellos. es necesario conocer los méto­ dos de recolección de datos. ú s j r f f c s y contras ! Método de la entrevista Pros 1 . 8. Métodos de recolección de datos sobre cargos Existen tres métodos para obtener datos sobre los cargos: entrevista. etc. entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entre­ vistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar. El supervisor inmediato deberá conducir las sesiones de los grupos o el supervisor será entrevistado por separado. Permite que el ocupante del cargo relacione las actividades y comportamientos que otros no conseguirían definir. Los principales temas abordados en una entrevista característica sobre cargos son: 1.

capacidades. c o n d ic io n e s d e s a g ra d a b le s: 10. 9. ru id o s. t e m p e r a t u r a s altas o bajas. In fo rm a ció n a d icio n a l: d e scrib a e n se g u id a t o d a la in fo r m a c ió n a d ic io n a l n o in c lu id a e n lo s íte m e s a n te rio re s: D iseño de c a r g o s 187 . C o n d ic io n e s de tra b a jo : d e sc rib a las c o n d ic io n e s e n q u e u ste d trab aja . S u p e rv isió n e je rc id a : ¿ S u c a r g o e x ig e su p e r v isió n d e p e r s o n a s ? Sí ( ) N o ( ). y que el supervisor no percibe. Proporciona la oportunidad de mostrar las posibles frustraciones que causa el cargo. C o n ta c to s: h a g a u n a lista d e lo s c o n ta c to s c o n o t r o s d e p a r t a m e n t o s o e m p re sa s. Puede presentar distorsión de la información. E q u ip o s: re la c io n e las m á q u in a s o in s tr u m e n t o s (ca lc u lad o ra. 3. tr a b a jo e x te rno . re la c io n e e n se g u id a lo s c a r g o s b a jo su su p e r v is ió n d irecta: 7. R e q u is ito s e x ig id o s p o r el carg o: in d iq u e lo s r e q u is it o s m ín im o s n e c e s a rio s p a r a d e s e m p e ñ a r el c argo : E sc o la rid a d :____________________________________________________ E xp e rie n c ia :_______________________________________________ C o n o c im ie n to s e s p e c íf ic o s : ________________________________ ______________________________________________________________ H a b ilid ad e s: _________________________________ _________ 11. D e cisio n e s: e x p liq u e las d e c is io n e s q u e u ste d t o m a en el d e s e m p e ñ o d e su c a rgo . Contras 1. 2. 4. S u p e rv isió n re c ib id a : ¿ C o n q u é fre c u e n c ia rec ib e la su p e r v isió n d e su s u p e r io r ? ( ) F re c u e n t e m e n te ( ) A ve ce s ( ) R a ra s ve ce s ( ) N u n c a 8. c o m p u ta d o r. r' " ' ~" y F ig u ra 7. R e sp o n sa b ilid a d e s: re la c io n e su s r e s p o n s a b ilid a d e s e n o r d e n d e s c e n d e n t e d e im p o r ta n c ia y el p o rc e n ta je d e t ie m p o q u e les d e d ic a p o r mes: 5. p o r e je m p lo . rasgos y características necesarias para desempeñar de manera adecuada determinado cargo. El vocabulario del análisis de cargos 2 8 El US Employment Service y el US Office of Personnel Management utilizan los siguientes conceptos básicos sobre análisis de cargos: Análisis de cargos: proceso sistemático para recoger información sobre los aspectos más impor­ tantes relacionados con la actividad de un cargo. Descripción de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. m o to r ) q u e fo rm a n p a rte d e su trab ajo : ___________________________________________________________________________________ 4 .15 CUESTIO N ARIO PARA DESCRIPCIÓ N Y A N Á LISIS D E L CARGO N o m b r e : ___________________________________________________N o m b r e d e l c a r g o : _________________ D e p a rta m e n to :_____________________________________________ S u p e r io r in m e d ia t o : _______________ 1. R e su m e n de la s la b o re s: e scrib a c o n su s p r o p ia s p a la b r a s lo q u e u ste d hace: Cuestionario para descripción y análisis del cargo. El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras. falsificación o ideas preconcebidas. C a lific a c io n e s p ro fe sio n a le s : re la c io n e lo s c o n o c im ie n t o s q u e u tiliz a e n el trab ajo : 3.3. Especificaciones del cargo: explicación escrita de los conocimientos. 2. habilidades. Método sencillo y rápido para obtener información. D e fin a lo s d e b e re s y r e s p o n s a b ilid a d e s im p lic a d o s e n e sto s c o n ta c to s in t e r n o s o e xte rn o s: 6. El ocupante puede legitimar su visión del cargo para obtener ventajas personales relacio­ nadas con la remuneración o la importancia del cargo. Si la re sp u e sta es Sí.

Método del cuestionario La recolección de datos sobre un cargo se puede realizar a través de cuestionarios distribuidos a los ocupantes o al supervisor. por ejemplo. Es común que el método de observación emplee un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador. rutinarios y repetitivos.17. El ocupante sólo trabaja mientras el analista observa Cuestionario Observación Participación activa. El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista. En cambio. Algunos cuestionarios están bien estructurados para facilitar el diligenciamiento y utilización. El analista recibe datos a través del cuestionario Participación activa. El analista recoge datos mediante observación Tareas: series agregadas y coordinadas de elementos del trabajo necesarias para producir deter­ minado resultado (por ejemplo. etc. secretarios. El analista recolecta datos mediante la entrevista Participación pasiva. sino que está en constante cambio dinámico. Los cargos se 188 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . su planeación y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.Figura 7. El proceso debe tener en cuenta que la organización no es inmutable ni detenida en el tiempo. pero es diligenciado por el ocupante del cargo. operadores de máqui­ nas. Etapas del proceso de análisis de cargos El proceso de analizar los cargos comprende seis etapas o fases representadas en la figura 7. para garantizar la cobertura de la infor­ mación necesaria. Posición: responsabilidades y deberes de una persona. por el supervisor o por ambos. unidad de producción o servicio al diente). El ocupante suministra datos a través del cuestionario Participación pasiva. un programador o un vendedor. El ocupante suministra datos mediante la entrevista Participación activa. Cargo: agrupación de posiciones semejantes en sus deberes. Su costo operacional es menor que el de la entrevista. El método de observación se aplica en cargos sencillos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran número de empleados. como operadores de línea de montaje.16 Participación de los involucrados en la recolección de datos. Familia de cargos: grupo de dos o más cargos con deberes semejantes. Método de observación La observación directa de lo que hace el ocupante es otro método de recolectar información sobre el cargo. Métodos de recolección de información Participación del analista de cargo Participación del ocupante o del supervisor Entrevista Participación activa.

Verificar los documentos existentes para desarrollar una visión del cargo. El programa de descripción y análisis de cargos se debe planear y desarrollar de manera cuidadosa. Los entrevistados deben ser experimentados (ocupantes) o responsables (supervisor).Paso 1 Examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto Paso 2 Paso 3 Paso 4 * Paso 5 F ig u ra 7. Reunir la información obtenida a través de diversas fuentes en una descripción amplia y coherente del cargo. Copias escritas de la descripción del cargo (descripción narrativa más la lista de tareas) se deben distribuir al supervisor y a los ocupantes del cargo. b. Localizar al ocupante capaz de proporcionar una visión global del cargo y sus principales deberes. principales deberes o funciones. b. 3. Anotar los principales ítemes oscuros o ambiguos. a. analizar y redefinir constantemente para seguir los cambios produci­ dos en la organización y en su contenido. b. Verificar que todos los ítemes de la lista inicial y preliminar de deberes. Un ocupante experimentado del cargo debe ser un recurso accesible al analista de cargos durante la fase de consolidación.17 • • • • • Definir la información requerida para el análisis de cargos Seleccionar los cargos que se deben analizar Recolectar los datos necesarios para el análisis de los cargos Preparar las descripciones de cargos Los seis pasos del proceso de análisis de cargos2 9 . a. su misión. por ejemplo. b. c. F ig u ra 7. sean respondidos o confirmados. Revisar información preliminar sobre el cargo 2. Consolidar la información sobre el cargo 4. c. Los principales aspectos son: P aso s 1. El analista debe anotar las omisiones. Verificar la descripción del cargo D iseño de c a r g o s 189 .18 Procedimientos generales en el análisis y descripción de cargos3 0 . un supervisor o empleado experimentado. La fase de verificación se debe hacer en grupo. Preparar una lista preliminar de deberes que sirva de referencia al conducir la entrevista. estándar de trabajo. que requieran más claridad. las ambigüedades y las aclaraciones. El ocupante del cargo deberá ser un empleado típico que conoce el cargo (nunca un aprendiz o un recién contratado). La finalidad es verificar si la descripción es precisa y completa. Utilizar la información de los pasos 1 a 6 para: • • • • • • Planeación de RH Diseño de cargos Reclutamiento y selección Entrenamiento Evaluación de desempeño Remuneración y beneficios • Evaluación de los resultados Paso 6 Preparar las especificaciones de cargos deben describir. c. c. Conducir las entrevistas A sp e c to s q u e se d e b e n c o n s id e ra r a. a. y preguntas.

Grado de rutinización de IcJs problemas. . Responsabilidad por cada fase del trabajo. definición de la serie de pruebas y tests de selección. Evaluar el desempeño: definición de criterios y estándares de desempeño para evaluar los ocupantes. 6. la planeación de la fuerza laboral. conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente. 6. planear. mientras las posiciones más elevadas se relacionan con aspec­ tos más amplios. etc. 7. Sea especifico: utilice frases para mostrar: 1.Aspectos importantes de un programa de descripción y análisis de cargos3 1 Sea claro. ejecutar. ¿Qué haría usted en el lugar de Esteves? . lo s deberes se deben definir con claridad. mantener. a la identificación de las necesidades de entrenamiento. intrOuUCtOriO Empleos de la descripción y el análisis de cargos La descripción y el análisis de cargos son la representación cartográfica de lo que se ejecuta en la organización. recomen­ dar. Casi todas las actividades de RH se basan en la infor­ mación proporcionada por la descripción y el análisis de cargos. aprobar. Tipo de trabajo. buscar. Servir de base para programas de higiene y seguridad: información sobre condi­ ciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. 2. elección de cargos referenciales para investigación de sala­ rios. Ayudar a la selección de personas: perfil y características del ocupante del cargo. Los objetivos de la descripción y el análisis de cargos son3 2 : 1. la evaluación de desempeño. 4. Grado de habilidades requeridas. incluya todas las relaciones importantes del cargo. Sea breve: definiciones cortas y precisas son las más indicadas. Los cargos situados en niveles más bajos de la organización requieren deberes o tareas más detalladas. etc. La descripción de cargos debe ser un retrato de la posición. montar. observe si la descripción es adecuada. definición de franjas salariales. . supervisar. 2. Servir de base para la evaluación y clasificación de cargos: factores de especifi­ cación que se utilizarán como factores de evaluación de cargos. 3. Brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de entrenamiento. Grado y tipo de atribución. para descentralizar el rediseño de cargos de la compañía. Verifique: finalmente. transmitir. controlar. 3. El programa de descripción y análisis de cargos ayuda al reclutamiento y selección de personas. Utilice verbos de acción como analizar. en consecuencia. la elaboración de programas de entrenamiento. requisitos exigidos. la evaluación de cargos y establecimiento de criterios de salarios. 5. Grado de complejidad. 190 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . así como los datos necesarios para la elaboración de avisos o técnicas de reclutamiento. La primera medida de Mario Esteves fue enseñar a los gerentes y sus empleados los métodos de descripción y análisis de cargos. pues quería que los cambios comenzasen por los gerentes. 5. etc. 4. Indique el nivel de autoridad: defina la posición e indique los objetivos y la naturaleza del trabajo utilizando frases sencillas. inspeccionar. Cuiar al gerente: información sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los ocupantes. Ayudar al reclutamiento: definición del mercado de RH en el cual se debe reclu­ tar. las metas y los resultados que se deben alcanzar. etc. mediante la pregunta: "¿Com­ prendería un empleado cuál es su trabajo al leer esta descripción?".