Función

Información

Resultado

Figura 7.19
Empleos de la inform ación del análisis de cargos3 3 .

La figura 7.19 muestra los diferentes usos de la información proporcionada por la descripción y el análisis de cargos.

¿Cuál es el diseño organizacional más adecuado, según usted?3 4
Cada organización tiene su propia estructura organizacional, que representa la división interna del trabajo y la manera como se interrelacionan sus unidades para conseguir los objetivos generales. En el ejercicio siguiente, responda a cada pregunta con su preferencia personal utilizando la escala de valores: 5 = Prefiero totalmente 4 = Prefiero parcialmente 3 = Estoy indeciso 2 = Discrepo parcialmente 1 = Discrepo totalmente ¿Le gustaría trabajar en una organización que tenga las siguientes características?: 1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Sólo la cúpula de la organización define los objetivos. Los métodos y procedimientos de trabajo se especifican previamente. Sólo la alta administración toma las decisiones más importantes. Mi lealtad cuenta más que m i habilidad para ejecutar el trabajo. La organización representa líneas claras de autoridad y responsabilidad. La alta administración es firme y decidida. ¿ Mi carrera es planeada por m í. Puedo especializarme en cualquier tipo de actividad. Mi tiempo de servicio es tan importante como m i nivel de desempeño. La empresa me ofrece sólo la información necesaria para m i trabajo. La empresa tiene una cadena de mando bien establecida. Las reglas y procedimientos de la empresa son aceptados igualmente por todos. Las personas aceptan la autoridad jerárquica de los jefes. Las personas son leales a sus jefes. Las personas hacen exactamente lo que se les ordenó y aquello para lo que fueron instruidas. Las personas reciben orientación antes de cumplir las tareas. El total de puntos para las preguntas anteriores fue_____.

Ejercicios

D

is e ñ o d e c a r g o s

Este cuestionario mide sus preferencias personales para trabajar en una organización mecanicista u orgánica. Cuanto mayor sea el total de puntos (más de 64), más se acomodará a un diseño mecanicista; cuanto menor sea el total de puntos (menos de 48), más le convendrá un diseño orgánico. Un total de puntos entre 48 y 64 permite adaptación relativa en cualquiera de los diseños organizacionales. La preferencia organizacional es un aspecto importante en su elección de trabajo. No olvide que las organizaciones modernas están migrando hacia las características orgánicas.

“V Caso para * discusión

N UM M I3 5
General Motors de Estados Unidos descubrió que asociarse con empresas japonesas es una buena fuente de benchmark, sin ir a Tokio para examinarlas de cerca. En consecuencia, GM emprendió un joint venture con Toyota para construir una fábrica de automóviles en California, Estados Unidos: NUMMI, New United Motors Manufacturing Inc., empresa de alta tecnología y con estilo simplificado y emprendedor. Ambas, GM y Toyota establecieron una filosofía formal básica para la nueva empresa, que incluía los siguientes elementos: 1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. Kaizen, la continua búsqueda de la perfección. Desarrollo exhaustivo del potencial humano. Jikoda, superación de la calidad. Consolidación de la confianza mutua. Desarrollo de equipos de trabajo. Premisa de que todo empleado es un director. Proporcionar un modo de vida estable a todo el personal.

Apoyándose en sistemas sencillos, sólido entrenamiento de personal y otras medidas semejantes, estos siete elementos mejoraron extraordinariamente el rendimiento a corto plazo. El secreto de NUMMI fue la interacción y eHuncionamiento simultáneo de todos estos elemen­ tos para crear flexibilidad a través de la participación de las personas y proporcionar excelentes lecciones, tanto en organización como en retorno y utilidades. Para crear flexibilidad a través de la participación intensa de las personas, Tom Peters da algunas pautas, sintetizadas en la figura 7.203 6 . Estas guías son importantes para incrementar los cinco activadores de la conducta huma­ na y eliminar los tres inhibidores que la restringen y limitan.

Figura 7.20
Pautas para la flexibilidad organizacional, según Tom Peters.
3. 4. 5. 6. 7.

P re m isa s básicas Comprometa a todos en todo a través de:

Escuche, reconozca, celebre No economice tiempo al seleccionar personal Entrene, entrene y vuelva a entrenar Ofrezca incentivos a todas las personas Proporcione calidad de vida a las personas

8.

Simplifique, facilite la vida de las personas, reduzca estructuras Rediseñe cargos y el papel de los cuadros medios

9.

10. Elimine reglas burocráticas y condiciones humillantes

Los cinco activadores (por incrementar)

Los tres inhibidores (por eliminar)

G

est ió n d e l t a l e n t o h u m a n o

Preguntas
1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Qué puede aprender una empresa de la fusión con otras empresas? ¿Qué entiende usted por benchmarking? ¿Cómo analiza la filosofía de NUMMI? ¿Cómo crear condiciones para alcanzar el empowerment? Explique los cinco activadores y los tres inhibidores. Explique cómo puede afectar el diseño de cargos a los activadores e inhibidores.

La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional en que está contenida. Los cargos forman parte de la estructura de la organización. Cargo es la composición de todas las actividades desempeñadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama. El diseño de cargos implica la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos. El más antiguo modelo de diseño de cargos es el clásico o tradicional, elaborado por la administración científica y por los defensores de la burocracia. Se basa en el modelo de sistemas cerrado, que acata la teoría de la máquina, pues da a las personas el mismo tratamiento que a las máquinas y los recursos físicos. El diseño clásico tiene ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de Hawthorne, preocupado sólo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El tercer modelo es el situacional, que representa el enfoque más amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones esenciales del cargo: variedad, autonomía, significado, identidad y retroalimentación. Estas cinco dimensio­ nes provocan tres estados psicológicos críticos en las personas: percepción del significado, percepción de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo. El modelo situacional permite el enriquecimiento de cargos, sea lateral u horizontal, para mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento personal del ocupante y convertirlo en un factor motivacional intrínseco. La aplicación de las cinco dimensiones y de los tres estados psicológicos se logra a través de seis conceptos implementadores: tareas combina­ das, unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente, carga vertical, retroali­ mentación y grupos autónomos. Para saber cómo se diseñó el cargo, existen, la descripción y el análisis de cargos. La descripción define qué hace el ocupante, cuándo, cómo, dónde y por qué lo hace, mientras el análisis se preocupa por determinar los factores de especificación (requisi­ tos intelectuales, físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo). Los métodos de análisis de cargos son entrevista, cuestionario y observación. La descripción y el análisis de cargos sirve de base a todas las actividades de RH.

lesumen ) del capítulo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

¿Cómo afecta la estructura organizacional los cargos de una organización? Defina diseño de cargos. Explique el modelo tradicional de diseño de cargos y las características. ¿Cuáles son las ventajas y las limitaciones del diseño clásico de cargos? Explique el modelo humanista y sus características. Explique el modelo situacional y sus características. Describa las cinco dimensiones profundas y sus características. Explique los tres estados psicológicos críticos. Explique los seis conceptos ¡¡riplementadores en el diseño de cargos. ¿Qué es enriquecimiento de cargos? ¿Cuándo es lateral u horizontal? ¿Qué significa empowerment? Explique la reestructuración de Asea Brown Boveri. Defina descripción de cargos y dé ejemplos. Describa el cargo que usted ocupa en la actualidad. Defina análisis de cargos y dé ejemplos. Analice el cargo que usted ocupa en la actualidad. ¿Cuáles son los principales factores de especificación utilizados? Explique el método de entrevista en la recolección de datos sobre cargos. Explique el método del cuestionario. Explique el método de la observación.

\ .... V K é f C ÍC ÍÓ S .......

)

D iseño de c a r g o s

193

141. 1 4 Fuente: George T. cit. "Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory". Ivancevich y Michael T.. p. 299. pp. 2 1 Adaptado de John M. pp. Explique el caso de NUMMI. p. 1997. 1996. Liberation Management.. Lawler III. 12. 94. Balkin y Robert L. p. U. 2 4 Gary Dessler. Management. cit. cit. 1995. Richard Hackman. 96. 130. Gómez-Mejía. ¿Cuáles son las principales aplicaciones de la descripción y el análisis de cargos? 23. Jr. Organizational Behavior and Human Performan­ ce. Nueva York. Richard Hackman et al. op. 91. Sao Paulo. 1996. 2 Tomado de Idalberto Chiavenato. p. de Cenzo y Stephen P. op. J. cit. 1 6 J. 1995. Human Resource Management. Makron Books. Human Resource Management. 1974. 4 George T. p. 1 5 J. 1 9 John R. Organizational Behavior and Management. pp. Boudreau. agosto de 1976. p. III. de Cenzo y Stephen P.21. 1 0 Fuente: Idalberto Chiavenato. California Management Review. Boudreau. PrenticeHall. Nueva York. 285-286. Sao Paulo. BPl/lrwin. 5 John M. op. op. 1997... John Wiley & Sons. Cerenciando pessoas: o passo decisivo para a administraqáo participativa. The Work and Nature of Man. 1992. 1996. 250-279. Ivancevich.S. Oldham. Milkovich y John W. p. NJ. p. 96. p. Editora Atlas. edición compacta. 9 Edward E. Balkin y Robert L.. 3 Luis R. Describa las etapas de un programa de descripción y análisis de cargos. junio de 1991. Milkovich y John W. 1 1 Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos. Human Resource Management. NJ. Matteson.. Department of Labor. Ohio. 198. Manual de Reengenharia: Um guia para reinventar e huma­ nizar a sua empresa com a ajuda^as pessoas. Cleveland. Makron Books. cit. 136. Nueva York. Upper Saddle River. Human Resource Management. 96-99. p. 1 8 Adaptado de John R. Referencias > biblioaráficas 9 ' Fuente: Idalberto Chiavenato. p. 98. Irwin. Sao Paulo. Nueva York. Richard D. Cardy. p. Sao Paulo. Makron Books. 256. p. pp. edición compacta. 1995. 160. 1997. 22. 2 3 Luis R. 2 2 David A. 1994. Englewood Cliffs. Managing Human Resources. 1990. DC. Richard D. Schermerhorn Jr. Richard Hackman y Greg R. Recursos humanos.. "Corporate Profits and Employee Satisfaction: Must They Be in Conflict?". Sao Paulo. 6 Fuente: Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills: What Work Requires of Schools. 1 7 Adaptado de J. 7 Idalberto Chiavenato. Cardy. Irwin. 286-287. p. Robbins. p.. John Wiley & Sons. Robbins. Gómez-Mejía. Irwin. Organizational Theory: A Book of Readings. "A New Strategy for Job Enrichment". Alfred Knopf. 110-112. p.. en Keith Davis. 2 5 David A. 1 2 Frederick Herzberg. 393. 1 3 Idalberto Chiavenato. 500. 129. pp. Como transformar RH -de um centro de despesaem um centro de lucro. op. Homewood. Prentice Hall. Nueva York. 2 0 Tomado de Tom Peters. Richard D. Richard Hackman y Greg R. McGraw-Hill. 1966. 55-71. p. Co. 9. David B. Nueva York. 275. 194 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . The World Publ. Schermerhorn. 8 Idalberto Chiavenato. Oldham. 1995. 1994. Washington. David B. Organizational Behavior and Human Performance. p. Human Resource Management. "Motivation Through the Design of Work:' Test of a Theory". verano de 1975. agosto de 1976. pp.

139. The W all Street Journal. "Job Analysis: Developing and Documenting Data". ’ 3 2 Idalberto Chiavenato. 2 7 Gary Dessler. 1973. p.. 1994.. US Government Printing Office. op. 3 3 Adaptado de George T.. Cárdy. B1. . D iseño de c a rg o s 195 . Milkovich y John W.. 3 4 Adaptado de Carol Hymowitz. 159. Ed.. p. 97. American Management Association. Organizations.jr 2 6 Luis R. p. 3 6 Tom Peters. 1989. op. pp. Nueva York. op. 83. Irwin. Boudreau. 3 1 Adaptado de Ernest Dale. 2 8 Tomado de Bureau of Intergovernmental Personnel Programs. cit. Balkin y Robert L. M ilkovich y John W.. cit. cit. d t. p. Hum an Resource Management. 17 de julio de 1989. op. Boudreauj op. 376. at. 1967. Richard D. DC. 3 0 Adaptado de George T. p. 2 9 Adaptado de John M. Cómez-Mejía. 3 5 Tom Peters. Nueva York. 375. Barcelona. op. "Which Corporate Culture Fits You?". Del caos a la excelencia: manual para una revolución en la dirección y administración de empresas. p. p. Folio. Washington. David B. Ivancevich. dt. p.. 356. 119-120.

Evaluación del desempeño humano Después de estudiar este capítulo. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Definir el concepto de evaluación de desempeño y sus potencialidades. Señalar las tendencias en el proceso de evaluación de desempeño de las personas ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Concepto de evaluación de desempeño Quién debe evaluar el desempeño Métodos tradicionales de evaluación de desempeño Métodos modernos de evaluación de desempeño Aplicaciones de la evaluación de desempeño . Reconocer cómo puede trabajar el administrador con objetivos importantes. Explicar la administración por objetivos. Mostrar los diversos métodos de evaluación de desempeño.

. cómo es el desempeño huma­ no. En seguida intentaba explicar a cada subordinado los resultados de su evaluación en el semestre y luego enviaba los formu­ larios en un sobre confidencial al DRH. desempeño individual de los empleados y satisfacción de los clientes. De este modo.. las personas evalúan lo que acontece alrede­ dor: la acción de la inflación en la economía nacional. La evaluación de desempeño es un tema constante y corriente en nuestras vidas particulares. En épocas E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m a n o 197 . el funcionamiento del equipo de sonido del colega. técnico. así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. 3. la atención al cliente y. puesto que son las personas quienes dan vida a la organización y constituyen la piedra angular de la dinámica organizacional. la organización seguía en la rutina y nada cambiaba. las bolsas de valores. la calidad de los productos. las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño de los empleados. evaluación y control de tres aspectos principales: 1 . Todo esto se llevaba a cabo dentro de los rígidos procedimientos establecidos. la nevera. Desempeño: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica. El desem­ peño humano debe ser excelente en todo momento para que la organización sea competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy. quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. la productividad de la empresa. en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados. Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y en su desempeño.■ ::a ® r J B -- . introductorio En todo momento y circunstancia. principalmente. ¿Qué medir? La preocupación inicial de las organizaciones se orienta hacia la medición. el sabor de la cerveza importada. operacional. costos de producción. En la organización moderna no hay tiempo para remediar un desempeño deficiente o por debajo de la media. lo mismo ocurre en las organizaciones. el subordinado continuaba su desempeño tradicional. Resultados: es decir.Industrias Unidas Omega La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza buro­ crática.. cantidad y calidad de los bienes producidos. y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. m u *©. el desempeño de las exporta­ ciones nacionales. la capacidad del profesor de matemáticas o la potencia del automóvil nuevo del papá. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y lo interpretaba anotan­ do una X en las escalas gráficas del formulario. . de ventas y de marketing. ■ e: actualidad Muchas empresas desarrollan varios sistemas de evaluación para acompañar resultados financieros. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento. que tienen la necesidad de evaluar los más diferentes desempeños: financiero. 2. resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado. Concepto de evaluación de desempeño Así como los profesores evalúan constantemente el desempeño de los alumnos. estos obje­ tivos simplemente no se cumplían. Los objetivos de la evalua­ ción de desempeño eran verificar el mérito personal de cada empleado en fundón del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. el gerente mantenía su postura autocràtica de siempre. el comportamiento de la novia actual del mejor amigo.

pasadas de estabilidad e inmutabilidad. de integración de personas a la orga­ nización. La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo2 . la evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la organización3 . 6. 2. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. 4. de adecuación de la persona al cargo. 5. en función de las actividades que cumple. la excelencia y las cualidades de una persona y. de posibles disonancias o falta de entrenamiento y. La evaluación de desempeño es la identificación. evaluación de personal. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño4: 1. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio. La identificación se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide e| desempeño. La evaluación de desempeño es un proceso dinámico que inclu­ ye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual. evaluación de eficiencia individual o grupal. etc. sobre todo. Cada persona evalúa la relación 198 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . es un excelente medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia. Más que una actividad orientada hacia el pasado. La evaluación de desempeño recibe de­ nominaciones variadas. a las personas que trabajan en ella y a los clientes que se sirven de ella. y varía de una organización a otra.. ') Algunas definiciones de evaluación de desempeño La evaluación de desempeño es un proceso'que mide el desempeño del empleado. El desempe­ ño del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo1 . es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor. en consecuencia. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño? ¿Qué desempeño se debe evaluar? ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño? El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra. pues la rutina burocrática era la marca registrada de la época. transformación e inestabilidad. la evaluación de desempeño se podía reali­ zar a través de esquemas burocráticos rutinarios. de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo indi­ vidual que la persona estará dispuesta a realizar. 3. establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo. y de situación en situación. la evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del tra­ bajo y la calidad de vida en las organizaciones. infor­ mes de progreso. medición y administración del desempeño humano en las organizaciones. su contribución al negocio de la organización. el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación y la necesidad de agregar valor a la organización. pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona. como evaluación del mérito. La administración es el punto clave de todo sistema de evaluación.

La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas. transferencias y. como muestra la figura 8. Las principales razones para que las organiza­ ciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son5 : 1. en las actitudes. las habilidades o los conoci­ mientos. 2. La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado. En consecuencia. A su vez. el desempeño en el cargo es función de todas estas variables que lo condicionan. despido de empleados. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. en muchas ocasiones. promo­ ciones. las personas y la organi­ zación deben conocer su desempeño. en consecuencia. sino también el alcance de metas y objetivos. La evalua­ ción se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apre­ ciación subjetiva de hábitos personales. las personas caminan a cie­ gas. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. qué deben cambiar en el comportamiento. el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. Am­ bos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y para el empleado. Empeño y desempeño son cosas distintas. se debe tener en cuenta las siguiente líneas básicas6 : 1. La organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades. La eva­ luación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño. 3. Permite comunicar a los empleados cómo marchan en el trabajo. para saber cómo marcha en el trabajo.1. La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 199 . Sin esta retroalimentación. Así. Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales. Desempeño y objetivos deben ser te­ mas inseparables de la evaluación de desempeño.Figura 8. 3. Por qué se debe evaluar el desempeño Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño.1 Principales factores que afectan el desempeño en el cargo. costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. para tener una ¡dea de sus potencialidades. 2.

de modo que consiguen conquistar la lealtad de los consumidores. Swissair se propone que por lo menos 96% de sus pasajeros evalúen sus servicios como buenos y óptimos. cero defectos. 2. el desempeño de los servicios. 3. perciben con claridad a sus clientes objetivo y las necesidades que pretenden satisfacer. 4. McDonald's insiste en la medición continua de cada punto de ventas frente a un estándar de atención que tiene en cuenta la calidad. 200 G e st ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . Las opiniones fueron diversas. Concepto estratégico: las empresas que prestan servicios de alto nivel se obsesionan con los consumidores. Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño. Cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben como una situa­ ción de recompensa o castigo por el desempeño anterior.000 prescripciones serían m al diligenciadas diariamente y beber agua sería una actividad insegura durante ocho días al año. Las empresas pueden ser clasificadas entre aquellas que ofrecen servicios "meramente bue­ nos" y aquellas que ofrecen sen/icios excelentes. pero no sabía cómo hacerlo. 2. es decir. se oponía al sistema de evaluación de desempeño que existía en la empresa. Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reacción negativa del evaluado. sino. La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organización. Algunos decían que era una imposición del DRH. i. Los franquiciados que no cumplen estas exigencias se cancelan. cuando está basada en factores de evaluación que no conducen a nada y no agregan valor a nadie. El primer | paso que dio fue preguntar a los gerentes de la empresa por qué estaban evaluando el desempeño de los empleados. 5. en especial. la limpieza y el valor.4. el servicio. 400. puesto que el sistema no agregaba ningún valor a la empresa ni a los empleados y tan sólo era tiempo perdido en papeleo : y trámite burocráticos. Alcántara descubrió entonces que su opinión era compartida por los gerentes. en caso contrario.000 paquetes al día. En consecuencia. los puntos débiles de la evaluación del desempeño son8 : 1. Su administración no sólo tiene en cuenta el desempeño financiero mensual. presidente de Industrias Unidas Omega. equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia7 . ■■■■■UHauBKS& 'c • • • • / • <t/. Los estándares se elevan a propósito. Como creía que debía existir una manera de evaluar a las perso­ nas y sus contribuciones al negocio de la empresa. Un estándar de 98% de exactitud puede parecer bueno. Citibank establece como meta atender las llamadas telefónicas en 10 segundos y responder las cartas de los consumidores dentro de dos días. Establecimiento de estándares elevados: las mejores empresas prestadoras de servicios establecen elevados estándares de calidad. pero en el caso de Federal Express. 3. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluación. y desarrollan una estrategia exclusiva para satisfacerlas.x¡mxsaamm* m m m m m mm ■■a ss » sm m m w s® ¡ ’? i a * La calidad de los servicios depende de los empleados9 actualidad Estudios recientes demuestran que las empresas adoptan algunas prácticas comunes para administrar los servicios con excelencia. éste significa dejar de entregar 64. Cuando la evaluación es inocua. con el fin de motivar el personal para que mejorara el desempeño continuamente. Marriott y McDonald's asumieron profundos compromisos con la calidad. Generalmente. introductorio Rubens Alcántara. quería cambiar el sistema de manera radical y convertirlo en una herramienta administrativa. toma medidas inmediatas. otros que la evaluación era una perfecta pieza burocrática sin sentido. se dejarían de comprender diez palabras en cada página. con 100% de calidad. Alta gerencia comprometida con la calidad: empresas como Disney. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso. Delta Airlines.

Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado. Sistemas para atender las quejas de los consumidores: las empresas de servicios ágiles atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus consumidores y proporcionan otros servidos gratuitos cuando su desempeño es deficiente o cuando el cliente espera mucho tiempo. El principal interesado en la evaluación de desempeño es el empleado. al mis­ mo tiempo. y convierten el proceso de evaluación en una verdadera maratón burocrática. para reducir la diferencia jerárquica. de búsqueda de consonancia. Citibank evalúa continuamente el desempeño de sus empleados frente a patrones de exactitud. 5. 6. atención y oportunidad. Quién debe evaluar el desempeño La evaluación de desempeño es un proceso de reducción de incertidumbre y. Sistemas para monitorear el desempeño de los servicios-. algunas dejan * N. General Electric envía 700 m il cartas respuesta por año para que las amas de casa evalúen el desempeño de su personal de servicios. equipos de auditoría en servicios y cartas al presidente. en el libro The Customer Comes Second. First Chicago Bank pone en práctica el progra­ ma de señalar en una gráfica el desempeño semanal de varios aspectos relacionados con la atención de los consumidores. muchas encargan esta responsabili­ dad al gerente inmediato. Rosenbluth y Peters1 0 . y de los empleados. Si el desempeño está por debajo del nivel mínimo aceptable. crean un ambiente de apoyo a los empleados y los recom­ pensan por el buen desempeño en los servicios. el staff y la. otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluación.4. utilizan varios medios: compra comparativa. El Citibank estableció la meta de satisfacción de los consu­ midores en alrededor de 90%. formularios de sugerencias y quejas. Karl Albrecht observó que los empleados insatisfechos se pueden convertir en "terroristas de la organización". investigación de consumidores. deben ocupar el "primer lugar". La evaluación de desempeño debe mostrar al em­ pleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la organiza­ ción y al cliente.T. del R. Pero igualó los índices cuando percibió que era imposible obtener 90% de satisfacción de los clientes si 30% de los empleados estaba insatisfecho.: Se refiere a personas que hacen auditoría de la calidad del servicio y hacen la compra sólo para verificar si se cumplen los criterios de calidad establecidos. y emplea clientes fantasmas para verificar si sus em­ pleados están prestando buenos servicios. Satisfacción de los empleados y de los dientes: las empresas de servicios excelentes creen que sus relaciones con los empleados se reflejan directamente en las relaciones con los consumidores. La evaluación del desempeño humano está detrás de todo esto. se toman medidas correctivas. El ideal sería establecer un sistema senci­ llo de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la información respecto del desempeño del ocupante. Ponga a los empleados en primer lugar y los clientes serárLbien atendidos por aquéllos. en alrededor de 70%. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto: el DRH. y no los clientes. compradores fan­ tasmas*. H as empresas de servicios de alta categoría auditan con regularidad el desempeño de sus servicios y de sus competidores. van más allá al afirmar que los empleados de la empresa. sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros. por tal motivo. si se pretende satisfacer a los clientes.centralización casi siempre imponen reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado. Las más democráticas y participativas dan al empleado la responsabi­ lidad de autoevaluar con libertad su desempeño. para reforzar la jerarquía. La jerarquía. y busca la conso­ nancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentación de su desempeño. Para medir el desempeño. E v a l u a c ió n d el d esem peñ o h u m a n o 201 .. Con regularidad miden la satisfacción de los empleados con sus tareas.

así como evaluar las necesidades y carencias personales. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de personas. las potencialidades y las fragili­ dades y. entrenamiento. información. el órgano de RH asume la función de staff para implementar. mientras el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. En algunas organizaciones. equipamiento. teniendo en cuenta determinados parámetros fijados por el superior o por la tarea. la cual ha dado excelentes resultados. corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. mientras el empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación sumi­ nistrada por el gerente. con la ayuda del superior. en otras. las debilidades y fortalezas. con esto. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y supera­ ción de expectativas. es un intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados. El involucramiento del individuo y del gerente en la evaluación es una tendencia muy corriente. el empleado es responsable de su desem­ peño y del monitoreo. reforzar y mejorar los resultados personales. A continuación se examina cada una de estas alternativas. mientras el empleado proporciona el desempeño y los resul­ tados y espera recursos del gerente. el gerente sirve de guía y orientación. En estas organizaciones. Como el gerente y el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar. El empleado y el gerente Si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si el mayor interesa­ do en ella es el propio empleado. El gerente da todos los recursos al empleado (orientación. el proceso de evaluación está centralizado en una comisión. el órgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evalua­ ción. En estas organizaciones. el gerente o el supervisor eva­ lúa el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluación. Equipo de trabajo En esta modalidad. Muchas organizacio­ nes han desarrollado esquemas de autoevaluación colectiva en los equipos.la evaluación de desempeño a los equipos. metas y objetivos por alcan­ zar) y espera resultados. acompañar y controlar el sistema. En organizaciones abiertas y democráticas. Autoevaluación de desempeño El ideal sería que cada persona evaluase su propio desempeño tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso. y otras incluso adoptan un proceso circular de 360° en la evalua­ ción. Esta línea de trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su personal. cada perso­ na evalúa constantemente su desempeño. consejería. En esta alternativa. en especial cuando son autosuficientes y autogestionadas. El equipo se 202 G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . El gerente En la mayoría de las organizaciones. para mejorar el desempeño. el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. eficiencia y eficacia. una alternativa interesante es la aproximación de las dos partes.

aprueba o desaprueba. en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. como si su desempeño dependiese de una comisión central que a todos juzga. No obstante. y no deja de ser una alternativa onerosa. Evaluación de 360° Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de desempeño. la evaluación de desempeño la lleva a cabo una comi­ sión especialmente designada para este fin. E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 203 . La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente. y en ella participan miembros perma­ nentes y miembros transitorios. el director del órgano de RH y el especialista en evaluación de desempeño) participan en toda las evaluaciones y su papel es mo­ derar y garantizar el equilibrio de los juicios. esta alternativa es bastante criti­ cada por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento relacionado con el pasado. es una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desem­ peño de los empleados. es difícil que la comisión central consiga enfocarse en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño. los clientes internos y externos. un elemento externo y extraño a la relación entre el empleado y el superior. En la evaluación participan el jefe. Algunas organizaciones van más allá. los colegas y los pares. Evaluación hacia*arriba Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros. exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo. las personas evaluadas se sienten inferiores. y los proveedores. todas las personas en una amplitud de 360°. En este caso. al proponer que los empleados evalúen la compañía y se les proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas. en fin. la evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda. motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales.responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus participantes y define los obje­ tivos y las metas por alcanzar. consultiva y párticipativa. Además. los subordinados. ya que todos los emplea­ dos deben pasar por el tamiz de la comisión. La comisión está constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o unidades organizacionales. Los miembros transitorios son el geren­ te de cada empleado evaluado y su respectivo superior. ser el centro de atención no es nada fácil para el evaluado. Al contrario de la evaluación del subordinado por-el superior. pues permite que el equipo evalúe cómo proporcionó el gerente los medios y recursos para que el equipo'alcanzara sus objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. Comisión de evaluación de desempeño En algunas organizaciones. la atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema. difícil y prolongada. sugestiva. porque éste se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organización o su representante. Por esta razón. es decir. A pesar de la evidente distribución de fuerzas. La comisión es un tercero. La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de actuación democrática.

Figura 8.2
¿D e quién es la responsabilidad de la evaluación de desem peño?

El órgano de RH
Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque está sien­ do abandonada por su carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el órgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la eva­ luación de desempeño de todas las personas de la organización. Casi siempre, cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de medidas coordinadas por el órgano de RH. Como todo proceso centralista, las reglas y normas burocráticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeño individualizado y singular de cada persona; trabaja con lo general y no con lo parti­ cular. Más aún, provoca una fuerte tendencia a la estandarización del desempeño de las personas, al intentar eliminar sus diferencias individuales.

introductorio

I
|

Después de consultar la opinión de los gerentes sobre el sistema actual de evaluación de desempeño, Rubens Alcántara pidió a Camila Cámara, gerente de RH de la compañía, que estudiase el tema y le ofreciese alternativas. Cámara no perdió tiempo y ofreció a Alcántara una visión de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño, pues quería demostrar que estos métodos, aunque se basan en el desempeño del pasado, también ofrecen perspectivas para el futuro. ¿Qué haría usted si usted estuviese en el lugar de Cámara?
nii'iwiiii
i

■ m iiiiiiu iiiii

ii ■ m m m m m um .nmmm sm m mm m im m *

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulándolas, varias organiza­ ciones crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características parti­ culares de su personal. Es muy común desdoblar esos sistemas de evaluación en personal de dirección y gerencia (predominio de la visión estratégica), trabajadores por meses (predominio de la visión táctica) y trabajadores por horas (predominio de la visión operacional). Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son esca­ las gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. A continuación se examinará cada uno de ellos.

204

G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o

Escalas gráficas
Es un método basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación de desempe­ ño. Los factores de evaluación son los criterios pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los empleados. El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores de evaluación de desempeño que servirán como instrumen­ to de comparación y verificación del desempeño de los empleados evaluados. Los factores de evaluación constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y va­ lorados por la organización. En consecuencia, los empleados que los presenten en mayor grado son aquellos que mejor desempeñan sus actividades, sin importar el cargo que ocupan. De este modo, si una organización elige el conocimiento del cargo como factor de evaluación está señalando a todos los empleados la importan­ cia y el realce que da a este aspecto. El número de factores de evaluación varía conforme a los intereses de cada organización; en general, va de 5 a 10 factores. La figura 8.3 muestra los factores de evaluación más utilizados por las organizaciones. El método de escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. En consecuencia, utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas representan los grados de variación de esos factores. Los factores se seleccionan previamente y se escogen para definir en cada persona las cualidades que se pretenden evaluar. Cada factor está definido por una descripción resumida, sencilla y objetiva. Cuanto más exacta sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. Entre estos extremos existen varias alternativas intermedias (véase la figura 8.3). Definidos los factores de evaluación, el segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de variación del desempeño en cada factor de evaluación. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación (óptimo, bueno, regular, apenas aceptable, deficiente) para cada factor. Con los factores de evalua­ ción y los respectivos grados se elabora la escala gráfica de evaluación, conforme aparece en la figura 8.4.

Habilidades/ capacidades/ necesidades/rasgos
Conocimiento del cargo Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentación personal Sensatez Capacidad de realización Comprensión de situaciones Facilidad de aprendizaje

Figura 8.3 Comportamientos Metas y resultados
Criterios de evaluación de desempeño.

Desempeño de la tarea Espíritu de equipo Relaciones humanas Cooperación Creatividad Liderazgo Hábitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad Sociabilidad

Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atención del cliente Satisfacción del cliente Reducción de costos Rapidez en las soluciones Reducción de desperdicios Ausencia de accidentes Mantenimiento del equipo Atención a los plazos Enfoque en los resultados

E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o

205

Factores:

Óptimo

Bueno

Regular

Apenas aceptable

Deficiente

Producción
(cantidad de trabajo realizado)

Siempre supera los estándares

A veces supera los estándares

Satisface los estándares

A veces por debajo de los estándares

Siempre está por debajo de los estándares Pésima calidad en el trabajo Conoce poco el trabajo

Calidad
(esmero en el trabajo)

Excepcional calidad en el trabajo Conoce todo el trabajo

Calidad superior en el trabajo Conoce más de lo necesario

Calidad satisfactoria

Calidad insatisfactoria

Conocimiento del trabajo
(experiencia en el trabajo)

Conoce lo suficiente

Conoce parte del trabajo

Cooperación
(relaciones interpersonales)

Excelente espíritu de colaboración

Buen espíritu de colaboración

Colabora normalmente

Colabora poco

No colabora

Comprensión de situaciones
(capacidad para resolver problemas)

Excelente capacidad de intuición

Buena capacidad de intuición

Capacidad satisfactoria de intuición

Poca capacidad de intuición

Ninguna capacidad de intuición

Creatividad
(capacidad de innovar)

Siempre tiene ideas excelentes

Casi siempre tiene ideas excelentes

Algunas veces presenta ideas

Raras veces presenta ¡deas

Nunca presenta ideas

Realización
(capacidad de hacer)

Excelente capacidad de realización

Buena capacidad de realización

Razonable capacidad de realización

Dificultad para realizar

Incapaz de realizar

Figura 8.4 ‘ .............................................................................
..............! Escala gráfica de evaluación de desempeño.

El método de escalas gráficas reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador. También es muy criticado cuando reduce los resultados de la evaluación a expresio­ nes numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de propor­ cionar valores objetivos para la evaluación de las personas. Es el caso en que los grados reciben valores numéricos como óptimo = 5, bueno = 4, regular = 3, apenas aceptable = 2 y deficiente =1.

Evaluación de desempeño mediante escalas gráficas Pros
1 . 2. 3. 4. 5. Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización. Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados. Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.

Contras
1 . 2. 3. 4. 5. Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en los demás factores. Falla por la categorización y homogeneización de las características individuales. Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.

206

G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o

No proporciona visión general de los resultados de la evaluación. Selección forzada Para eliminar la superficialidad. Cargo:__________________________ :______ Departam ento: Figura 8. 2.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO N om bre:. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff. cuatro o más frases. No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo. en el proceso de E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 207 . N° Presenta producción elevada Comportamiento dinámico Dificultad con los números Es muy sociable Tiene espíritu de equipo Es ordenado No soporta la presión Acepta críticas constructivas Buena presentación personal Comete muchos errores Ofrece buenas sugerencias Dificultad para tomar decisiones + Dificultad para tratar a las personas Buena iniciativa Hace reclamos Teme pedir ayuda Potencial de desarrollo Toma decisiones con criterio Es lento y demorado Conoce su trabajo Nunca se muestra antipático Producdón razonable Buena ritemoria Se exprasa con dificultad N° + 6. Evita el efecto de generalización (efecto halo) en la evaluación. con el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado. Contras 1 . 2. las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. o escoger la frase que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia de él. 4. Investigación de campo Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Escriba una "x " en la columna del lado. Evaluación de desempeño por selección forzada Pros 1. Complejidad para la planeación y construcción del instrumento. 5. No permite obtener conclusión de los resultados. encontrará bloques de frases. Ninguna participación activa del empleado evaluado. 3. Reduce la influencia personal del evaluador. la subjetividad.5 Evaluación por selección forzada. No deje ningún bloque sin llenar en ambas columnas. Cada bloque está compuesto de dos. En seguida. la generalización y la subjetividad (aspectos carac­ terísticos del método de escala gráfica). Ninguna participación activa del evaluado. De ahí surge la denominación de selección forzada. Evalúa sólo el desempeño anterior. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque. 7. ycon el signo para la frase que menos define su desempeño. 3. surgió el método de selección forzada. No genera retroalimentación de datos ni permite comparación. Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. es decir.

2.). orientación.6 Métodos de evaluación de desempeño por investigación de campo.Cargo:---------------. 4. entrevista de análisis complementario.Departamento: 1. 14. Poca participación del evaluado. ¿Qué otros aspectos de desempeño son notables? ¿Qué plan de acción futuro recomienda para el empleado? Indique. por requerir asesoría del especialista. planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados. 2. Evaluación de desempeño mediante investigación de campo Pros 1 . Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño. 12.6) para cada empleado evaluado. Análisis complementario 8. 4. 17. 3. ¿Qué podría decir respecto al desempeño del empleado? El desempeño fue: ¿Más que satisfactorio? ' ¿Satisfactorio? ' ¿Insatisfactorio? ¿Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño? ¿Qué motivos pueden justificar ese desempeño? ¿Se asignaron responsabilidades al empleado? ¿Por qué el empleado debe asumir esas responsabilidades? ¿Posee cualidades y deficiencias? ¿Cuáles? Evaluación inicial 3. Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff. basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy Figura 8. 13. Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y fundón de staff (el DRH asesora) en la evaluación de desempeño. 2. el especialista diligencia un formulario (descrito en la figura 8. Método de los incidentes críticosEs un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo. 15. tanto en la evaluación como en las medidas que se toman. Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento.evaluación de desempeño. consejería. en orden de prioridad. en conjunto. dos sustitutos para el empleado. 3. A partir de la entrevista con cada gerente. De ahí el nombre de investigación de campo. 6. 18. ¿Qué tipo de ayuda recibió el empleado? 9. 5. ¿Requiere entrenamiento? ¿Ya recibió entrenamiento? ¿Cómo? 11. Evaluación de desempeño Nombre:---------------------. etc.staff) y los gerentes (línea) para. evaluar el desempeño de los respecti­ vos empleados. Contras 1. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial. 16. ¿Hubo cambios de sustitutos en relación con la evaluación anterior? ¿Qué evaluación da a este empleado? ¿Por encima o por debajo del estándar? ¿Este desempeño es característico del empleado? ¿Se comunicaron las deficiencias al empleado? ¿Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar?_______________________ Planeación Acompañamiento 208 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de resultados. 5. Costo operacional elevado. Proceso de evaluación lento y demorado. ¿Cuáles fueron los resultados? 10. 7. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (.

les falta libertad E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 209 . Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo. Críticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas caracterís­ ticas negativas y superadas. De ahí su carácter tendencioso y su parcialidad. rutinarios. En general. Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Método de fácil montaje y utilización. Contras 1 . La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de un empleado. es una simplificación del método de escalas gráficas. Además. No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.7 [ M étodo de evaluación •de desempeño por 'incidentes críticos. Listas de verificación Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar (check-lists) en cada empleado. son burocráticos. Figura 8. 3. Cargo:_________________________ _ Departamento:- Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcional mente negativos Sabe tratar con las personas Facilidad para trabajar en equipo Presenta ¡deas innovadoras Tiene características de liderazgo Facilidad de argumentación Espíritu muy emprendedor Presenta muchos errores Falta de visión general del tema Demora en toma de decisiones Espíritu conservador y limitado Dificultad para manejar números Comunicación deficiente positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). 2. . En la práctica. Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional. 2. como se observa en la figura 8.8.Evaluación de desempeño Nom bre:. repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. El método no se ocupa del desempeño normal. Cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos Pros 1 . Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas. mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir. para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado. sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. Se aproxima a la técnica de administración por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX.

Existen cuatro tipos de indicadores: a. Los indicadores se derivan de la planeación estratégica que define qué. índices de seguridad. Áreas de desempeño: ---------Cargo:____________________ Departamento:. índices de reprocesamiento. promoción. c. b. cómo y cuándo medir. La tendencia a la desburocratización en los procesos de evaluación de las perso­ nas aparece en la reducción radical del papeleo y los formularios que antes consti­ tuían el dolor de cabeza de los ejecutivos. franja de mercado cubierta. 1 2 3 4 5 Áreas de desempeño: Habilidad para decidir Acepta cambios Acepta dirección Acepta responsabilidades Actitud Atención a las reglas Cooperación Autonom ía Atención a los costos Iniciativa personal Soporta estrés y presión Conocimiento del trabajo Liderazgo Calidad del trabajo Cantidad de producción Prácticas de seguridad Planeación y organización Cuidado del patrimonio de forma y contenido. remuneración variable.Figura 8. ciclo de proceso. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluación. tiempo de entrega de pedidos. rentabilidad. sea para premiación. Los indicadores deben ser sistémicos y mirar la empresa como un todo homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Raras veces. se facilita la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerár­ quicos involucrados. etc. relación costo-beneficio. por ejemplo. Como efecto de cascada. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes. competitividad en precio o calidad. Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros. de ahí la necesidad de escoger varios indicadores. Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados hacia el cliente interno o externo. participación en los resul­ tados.8 Evaluación de desempeño M étod o de evaluación de desempeño por listas de verificación. Indicadores ligados al cliente'. retorno sobre la inversión. Indicadores internos: tiempos de proceso. para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y re­ forzar la posición de que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo. como flujo de caja. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible. 210 G est ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . deben ser escogidos como criterios específi­ cos de evaluación. satisfacción del cliente (interno o externo). un solo indicador puede ser flexible y universal para servir a tantos criterios diferentes. etc. etc. exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos im­ puestos por algún órgano centralista y burocrático. f Evaluación crítica > Nuevos enfoques en la evaluación de desempeño humano1 1 Las tendencias en la evaluación de desempeño humano son las siguientes: 1. 2. La evaluación se está volviendo sencilla y relajada. Nombre:. etc. sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.

E v a l u a c ió n d el d esem peñ o h u m a n o 211 . en especial para las tareas sencillas y repetitivas— están dejando atrás la especialización profesional y se orientan de manera gradual hacia la generalidad y la multifuncionalidad. es decir. en que se privile­ gian las relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. sino del acuerdo entre gerente y empleado. que puedan jalonar el proceso. Indicadores de innovación: desarrollo de nuevos procesos. liberados de los antiguos rituales burocráticos basados en el diligenciamiento de formularios y en la com­ paración con factores de evaluación genéricos y amplios: la desburocratización y liberalización total de 1 ^ evaluación del desempeño. Es un proceso que sirve de vinculo para integrar los demás procesos de la ARH. por otro. La evalua­ ción constituye una clave integradora de los diferentes procesos de RH: provisión. Esta evaluación presenta cambios en la forma y en el contenido del proceso. relacionados con la evolución de la coyuntura económica de la región. desarrollo. del país y del mundo. 4. Tanto la información —caracterizada por la automatización de las oficinas— como la automatización industrial —caracterizada por la automatización de los procesos de producción. c. la evaluación de desempeño adquiere un sentido más amplio. La evaluación de'desempeño se basa en procesos no estructurados. autodirección y. De desempeño individual (de la persona). 6. recibir retroalimentación suficiente para diagnosticar por sí mismas la presencia de éstas en su desempeño cotidiano. realizado po/'el superior. etc. de incidentes críticos y listas de verificación están reformulándose pSra configurar otros nuevos que respondan a las nuevas exigencias. c. Los viejos métodos de escalas gráficas. Competencia tecnológica: capacidad de asimilación del conocimiento de diferentes técnicas necesarias en el ejercido de la generalidad y la multifuncionalidad. para proporcionarles orientación. La evaluación no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento del emplea­ do. b. d. de selección forzada. como: a. pro­ yectos de mejoramiento. Indices económicos. La evaluación de desempeño como elemento integrador de las prácticas de RH. Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y grupos. que exigen músculos para ejecutarlas. Los cargos dejan de ser individualizados y aislados socialmente. calidad total. b. en consecuencia. Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y asimilar nuevos y diversos conocimientos y habilidades. investigación y desa­ rrollo. en consecuencia. pues implica aspectos nuevos como: a. Las tareas repetitivas. d. El ambiente circun­ dante también se debe tener presente en la evolución de los Indices internos. y de ahí resulta un com­ promiso conjunto: por un lado. La evaluación de. La evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de referencia. autocontrol. recompensas. de investigación de campo. como: a. La evaluación no estructurada y flexible la realizan los gerentes mediante el contacto directo y cotidiano con los subordinados. Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que presentan semejanza coh el negocio de la empresa [referenciación competitiva (benchmarking)]. b. de nuevos productos. así como de trabajar en equipo. Indicadores de desempeño global (de toda la empresa). La evalua­ ción constituye un instrumento de retroalimentación de la información. aplica­ ción. Algo así como espíritu emprendedor y solucionador espon­ táneo de problemas.desempeño como forma de retroalimentación a las personas. se convierten poco a poco en labores intelectuales y variadas. 7. retención y monitoreo de personas en la organización. para compa­ rarla con los indicadores externos amplios y genéricos. proporcionar las condiciones para el^recimiento profesio­ nal y. 5. porque ambos intercambian ideas e información. Las personas deben reunir cierta dosis de cada una de estas diferentes competen­ cias y. mejoramiento continuo. En este contexto. Competencia metodológica: capacidad de iniciativa y disposición para resolver proble­ mas de diversa naturaleza. De desempeño grupal (del equipo).3. es casi una negociación. La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general. y se transforman en cargos socialmerite interdependientes. de retroinformación a las personas. conseguir los objetivos y los resultados. con fuerte vinculación grupal. autoevaluación.

los medios deben ser escogidos con libertad por las personas. así. elevar el grado instrumental de la excelencia en el comportamiento de trabajo. Las organizaciones de alto desempeño procuran crear las condiciones ideales para obtener y mantener el estándar de desempeño de sus empleados. Tanto el supervisor como el empleado tienen igual responsabilidad para iniciar conversaciones. sino un tipo de participación de las personas en los resultados alcanzados y en la consecución de objetivos formulados. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. 9. Chevron recomienda lo si­ guiente: El evaluador debe ayudar en: * * * Preparar la evaluación Ser directo y cuidadoso Ser claro en el problema. responder a la retroalimentación y evaluar al empleado. Además de estas influencias. concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño. el apoyo del gerente. es necesario vincular los resultados de la evaluación de desempeño con incentivos a corto plazo. Esta noción es una teoría situacional de la motivación. puesto que las metas y los objetivos alcanzados son más importantes que el comportamiento en sí. La figura 8. mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo perso­ nal.9 muestra estas responsabilidades principales. los ascensos. jrx « . como remuneración flexible o sistemas de incentivo. La evaluación de desempeño se está relacionando con la noción de expectación o relación entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. En la actualidad están surgiendo nuevos métodos de evaluación de desempeño. en que la producti­ vidad se ve como un resultado intermedio en una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados. Lo que interesa es el desempeño eficaz y no sólo el desempeño eficiente. a las personas involucradas. el primero de los cuales es la sustitución de la estructura funcional y departamentalizada de la organización por 212 G est ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . JiA R H en la ) actualidad Recomendaciones para evaluar el desempeño en Chevron1 2 Chevron Corporation estableció dos objetivos principales para evaluar el desempeño: mejorar el desempeño de los empleados y su satisfacción mediante comunicaciones proactivas entre el supervisor y el empleado. Este sistema de flexibilización no representa costos adicionales para la empresa. Cuando las discusiones entre las partes se tornan difíciles. caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluación y autodirección de las perso­ nas. la aceptación grupal. En consecuencia. sus efectos y expectativas futuras * Pedir ideas y sugerencias al evaluado * El evaluado puede ayudar en: * * * Escuchar abiertamente Asumir el problema Formular preguntas para aclarar el problema Aclarar qué se espera Métodos modernos de evaluación de desempeño Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño han lleva­ do a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. y los fines pasan a ser el parámetro de evaluación para recompen­ sar el trabajo excelente. según sus preferencias o habilidades personales. lo cual significa grabar en la mente de las personas que la excelencia en el desempeño trae beneficios a la empresa y. Los beneficios derivados son: expectativas mutuamente comprendi­ das. en otras palabras. mejoramiento de los métodos de trabajo y reconocimiento temprano de las tendencias positivas y negativas del desempeño. entre los que se encuentran el dinero. Se trata de elevar el nivel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo. etc. los rumbos de la evaluación de desempeño tam­ bién han sido marcados por otros dos factores importantes. sobre todo. el reconocimiento público.8. prioridades claras. La evaluación de desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados.

9 Recomendaciones de Chevron. Todavía no existen indicadores de desempeño en muchas empresas o se utilizan desordenadamente varios indicadores dispersos e inconexos que no proporcionan la visión global necesaria. El segundo factor es la participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones. pero sobrevino la antítesis de lo pregonado: una complicada rutina burocrática e inflexible. es decir. Cuando Drucker definió el proceso en 1954. se habría restaurado el verdadero concep­ to de la APO como sistema democrático y participativo que proporciona beneficios a la organización y a las personas involucradas. E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 213 . lo cual modifica profundamente los esquemas de indicadores y mediciones dentro de ella. explicaciones o aclaraciones Opinar sobre la retroalimentación Utilizar la retroalimentación Cómo hacerse evaluar: procesos y por equipos. a la autodirección no burocratizada.Los niveles de importancia y de mejoramiento del desempeño Responsabilidades del supervisor Iniciar la sesión Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño Orientar para mejorar el desempeño Escuchar la retroalimentación del empleado Figura 8.Los objetivos y los énfasis .Las responsabilidades básicas del cargo . Si se hubiesen respetado las bases anteriores. En este sistema se adop­ ta la técnica de relación intensa y visión proactiva. autocracia y continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que caracterizaban su implantación en la mayoría de nuestras orga­ nizaciones.Responsabilidades del empleado Iniciar la sesión Responder a la evaluación Proporcionar retroalimentación al supervisor Solicitar asistencia para su autodesarrollo Responsabilidades de ambos Cambiar cuando sea necesario: . con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad. Guías para una evaluación eficaz: Destacar aquello que la persona desempeña bien Proporcionar retroalimentación inmediata para el desempeño Prestar atención total a la persona cuando proporciona retroalimentación Ser específico en la comunicación Estimular la comunicación de doble vía: retroalimentación bidireccional Solicitar retroalimentación Pedir información adicional. La APO es una de las buenas ¡deas destruidas por el furor burocrático de algunas organizaciones. lo cual requiere un sistema de medición y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus emplea­ dos. quería referirse a la administración de las empresas por objetivos y autocontrol. Evaluación participativa por objetivos (EPPO) Algunas organizaciones están adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. coercitiva y angustiante. impuesta de arriba hacia abajo. en que resurge la vieja adminis­ tración por objetivos (APO).

inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación. Es la verificación de los costos-beneficios involucrados en el proceso. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad cómo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones. para llegar a un consenso. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua. Los recursos representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.). etc. Dentro de esta nueva EPPO emergente. el gerente podrá ayudarlo al respecto. ésta es condición sine qua non del sistema. el mismo evaluado deberá realizar su autoevaluación. envolvente y motivadora.En la actualidad la EPPO es democrática. trata de dotarlo de todos los recur- 214 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . por ejemplo. consejería. Si es necesa­ rio. el gerente podrá ayudarlo en este aspecto.). el paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente. Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo. Es imprescindible que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos. Los objetivos son con­ sensúales y no impuestos de arriba hacia abajo. se celebra una especie de contrato formal o psicológico para practicar el acuerdo realizado. La medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza. etc. sino que procura orientar el desempeño hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados. sino por la focalización en el futuro. y al mismo tiempo. controlar e imponer. Esto significa que cada persona deberá escoger con total libertad y autono­ mía sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. la evaluación de desempeño atraviesa seis etapas: 1. Y no se queda ahí. en un premio o un esquema de remuneración variable que debe ser un incentivo grande y convincente para dinamizar el des­ empeño hacia los fines buscados. O mejor. en vez de dar órdenes. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente es­ tablecidos. Siempre que sea posible. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formula­ dos. suministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociación. Formulación de objetivos consensúales. es decir. 6. Aquí reside el aspecto principal del sistema. y a partir de los objetivos consensúales. soporte de comunicación para reducir la disonancia e incrementar la consistencia. los objetivos son inalcanzables. Los recursos y medios pueden ser materiales (equi­ pos. En la moderna concepción. El desempeño se deberá enfocar en la consecu­ ción de estos objetivos. El gerente podrá proporcionar consejería y orientación. humanos (equipo de trabajo. está más orientada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño pasado. 5. Sin recursos y sin medios. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios nece­ sarios para conseguir los objetivos. En algunos casos. 3. 2. Si es necesario. Después de establecido el compromiso perso­ nal. El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos preten­ didos. la evaluación de desempeño no comienza por la apreciación del pasado. de lo cual dependerá directamente la evaluación. sobre todo. etc.). Desempeño es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos es­ tablecidos. saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. participativa. La superación de los objetivos debe beneficiar a la organización y permitir la participación directa del evalua­ do en este beneficio. 4. Mucha información de retorno y. máquinas. Es el primer paso de la EPPO.

Es importante que se motive a las personas a través de recompensas materiales y simbólicas. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales. El ciclo de la EPPO define objetivos y responsabilidades. sos necesarios para su adecuada consecución. La definición de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expecta­ tivas que despierta el empleado. evalúa el desem­ peño. supervisión. Todo esto busca garantizar el desempeño conforme a las necesidades de la organización y los~objetivos de carrera del evaluado. que establece por escri­ to las expectativas y los compromisos para el próximo periodo.Figura 8. Esto depende del contrato de desempeño. maquinaria. busca darle coherencia a través de retroalimentación constante-y evaluación continua. y b s í sucesivamente. consejería. otro paso esencial es la confor­ midad del empleado con los objetivos. desarrolla estándares de desempeño. Además de la definición de objetivos. redefine objetivos. instalación. Los recursos pueden ser equipos o personas. Los objetivos deben ser negociados para que haya compromiso. mientras los estándares de desempeño se refieren a des­ cripciones de los resultados u objetivos que debe alcanzar.10 Proceso de administración participativa por objetivos1 3 . El subordinado espera recursos mientras el gerente espera resultados. etc. es decir. En consecuencia. El contrato de desempeño se basa en dos aspectos principales: informe de responsabilidades básicas y estándares de desempeño para cada una de ellas. en­ trenamiento. El subordinado ejecuta tareas mientras el gerente proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. E v a l u a c ió n d el d esem peñ o h u m a n o . busca hacerle seguimiento con medi­ ciones adecuadas y comparativas y. cuál fue el resultado alcanzado y qué participación tendrá el individuo o el grupo que permitió conseguirlo. el contrato de desempeño es un acuerdo negociado entre el gerente y el empleado frente a las responsabilidades del subordinado y del gerente durante el periodo con­ siderado y las metas y objetivos que se deben alcanzar. La evaluación trata de verificar qué objetivos se alcanzaron y cómo se puede mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados. Cada una de las partes del contrato tiene su propia responsabilidad. orientación. en especial. El informe de responsabilidades básicas relaciona las actividades que el em­ pleado deberá desempeñar. retroalimentación. de lo que debe tener en cuenta respecto de su desempeño.

GE pretende sostener y elevar los estándares de ganancias a través de todos los programas que puedan aumentar el porcentaje de utilidades de la compañía. Estándares de actitud de los empleados: a través de los cuales GE indica los tipos de actitudes que los gerentes deben desarrollar en los subordinados.C asó > Estándares de desempeño en General Electric y American Airlines Los estándares de desempeño que los gerentes deben establecer en General Electric (GE) se definen de la siguiente manera'5 : 1 . Estándares de utilidades: a través de los cuales GE pretende generar ganancias en determi­ nado periodo. recursos audiovisuales computarizados. Jr. enfocándose en la productividad. videoláser. Estos estándares indican qué se debe hacer para alcanzar el liderazgo en la innovación. anunció que todo producto ofrecido por la empresa debe tener la mayor o la segunda mayor participación en el mercado frente a los productos ofrecidos por los competidores. John Welch.. 216 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . de apoyo 2. Estándares de liderazgo en el producto: a través de los cuales GE quiere asumir una posición de liderazgo en la innovación de productos. Estándares de posición en el mercado: a través de los cuales GE busca mantener determi­ nada participación del total de ventas en un mercado específico frente a los competidores. etc. Por esto. Es el denominado retorno sobre la inversión. Estándares de desarrollo de personal: a través de ¡os cuales GE indica el tipo de programas de entrenamiento que los empleados deben cumplir. 6. presidente de GE. Estándares de productividad: a través de los cuales GE indica cómo deben producir los diversos segmentos de la organización. Uno de los métodos para convencer a los empleados de que se involucren para aumentar la produc­ tividad de la compañía fue simplemente tratarlos con dignidad y hacerlos sentir miembros del equipo de GE. La construcción de actitudes orientadas hacia el mejoramiento de la calidad del producto refleja una posición moderna que muchas empresas están copiando. 5. 3. GE está comprometida con sofisticada tecnología de entrenamiento y las sesiones de entrenamiento están apoyadas por avanza­ dos sistemas de proyección. GE se convirtió en pionera del desarrollo de diamantes sintéticos para uso industrial. 4.

el supervisor. Estos tres elementos. los empleados y el director se reúnen para evaluar el problema y sus causas. Estos estándares destacan la necesidad de alcanzar los diversos objetivos a corto y largo plazos. GE reconoce su responsabi­ lidad de contribuir a la sociedad. ¿Cómo integraría los estándares de desempeño de GE para obtener sinergia en el conjunto? Si usted fuese presidente de GE. Puntualidad de 95% en los horarios programados de lle'gada de los vuelos. esto no siempre es posible. burocratizados progresivamente. 3.12 Com paración entre sistemas de evaluación de desempeño. otras adoptan el número de veces que se cumplió la fe^ha de entrega como medida de puntualidad. Espera de menos de 5 minutos para 85% de los pasajerbs en el registro de equipajes en los aeropuertos. Por motivos que escapan de su control. 8. 2. se deben redefinir totalmente (o incluso abandonar) los tres elementos de control organizacional sobre las perso­ nas: la evaluación de desempeño.Comparación con estándares de trabajo Escalas gráficas Selección forzada Investigación de campo Incidentes críticos Frases descriptivas Comparación entre individuos Comparación con los pares Distribución forzada Comparación con objetivos negociados Administración por objetivos (APO) Figura 8. para proporcionar flexibilidad a las organizaciones. El involucramiento de personal de la'base permite que superviso­ res y operadores de máquinas decidan juntos algunos estándares mínimos: por ejem­ plo. Algunas fijan un número máximo de rechazos como medida de calidad. Estándares que reflejan el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos: GE reconoce que los objetivos a corto plazo aumentan la probabilidad de conseguir los objetivos a largo plazo. Las organizaciones establecen estándares o criterios4 para monitorear y evaluar el desempeño. 3. 5 % de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso máximo para los pedidos por entregar. American Airlines establece dos estándares específicos para el desempeño del personal operativo en los aeropuertos de todo el mundo: 1 . 7. y lleva a cabo trabajos de interés en la comunidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las fechas previstas. Estándares de responsabilidad social: a través de los cuales GE indica el nivel y tipos de contribuciones que la empresa pretende hacer a la sociedad. refuerzan la estabilidad y la permanencia del sis­ E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 217 . e inten­ tar corregir la situación. 2. v . El desem­ peño se mide una vez al final del mes. la fijación de objetivos y la descripción de cargos. Replantee los principales mecanismos de control1 6 Tom Peters propone que. ■ ? . con la ayuda de sus empleados. Si no se alcanzadlos estándares. ¿cómo detallaría los estándares de desempeño de la empresa para que todos los empleados los conociesen?1 Elabore una comparación entre los estándares de desempeño de la GE y los de American Airlines. Posibles atrasos de vuelos no deben sobrepasar 15 minutos. Preguntas 1.

cuáles son los empleados que necesitan entrenamiento y cuáles son los resultados de los programas de entrenamiento. para ayudar a mejorarlo. 4. Procesos de compensación de personas: indica si las personas son motivadas y recompensadas por la organización. Las recompensas financieras deben ser divulga­ das y destacadas abiertamente. El contrato psicológico vale más que el contrato formal. 3. debe acatar siete recomendaciones: 1. Peters afirma que son más perjudicia­ les que beneficiosos y que se deberían concentrar en lo más importante. El desempeño excelente debe ser festejado y celebrado públicamente. 5. Los objetivos de la evaluación deben ser claros y explícitos. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeño y los resultados alcanzados por las personas. La evaluación es. La confidencialidad no permite que las personas sepan quién tiene éxito. Ayuda a la organización a decidir quién debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quién debe ser desvinculado de la organización. tiempo dedica­ do a reuniones de evaluación conjunta y tiempo de trabajo en grupo para consultar colegas y conversar con el evaluado. Las decisiones de retribución salarial deben ser públicas. 218 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . en vez de servir sólo como informes de la situación. Aplicaciones de la evaluación de desempeño La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos: 1. los objetivos de promoción y desarrollo de carrera. que contenga los objetivos específicos anuales o semestrales. insatisfactorio) para evitar cualquier forma de clasificación forzada. Procesos de admisión de personas: la evaluación de desempeño sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeación de RH. desa­ rrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor. y debe ser. en vez de ser una sorpresa para la persona. Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluación formal. Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentación a las personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo. La evaluación de desempeño debe ser constante. 3. 6. 4. los objetivos de mejoramiento personal en áreas deficientes y los objetivos estra­ tégicos del equipo o del grupo. en el resultado final de sus unidades y negocios. Proporciona 2. un tema de importancia fundamental. Debe montarse sobre la base de la retroalimentación diaria y cotidiana. semestral o periódico. La evaluación no debe ser un aconteci­ miento anual. Tiempo para retroalimentar cada evaluación. En resumen. y estimula a los gerentes a observar el comportamien­ to de los subordinados. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado. para destacar lo que se preten­ de lograr y jalonar el desempeño. Procesos de aplicación de personas: proporcionan información sobre cómo se in­ tegran e identifican las personas con sus cargos y tareas. Este contrato debe negociarse y renegociarse continua­ mente entre las partes. La evaluación formal debe ser sólo una parte del reconocimiento general del desempeño de la persona. 7. Según él. satisfactorio. 6. debe estimular la iniciativa. Facilita la relación de asesoría entre empleado y superior. están dirigidos por especialistas y experimentan un alarmante desfase frente a las nece­ sidades que surgen ante los cambios ambientales de hoy. La evaluación es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior y subordinado. la evaluación de desempeño. una tarea que requiere mucho tiempo. 5. tiempo de preparación para la evaluación. Las categorías de evaluación deben ser pocas (superior.tema. al indicar las características y actitudes ade­ cuadas de los nuevos empleados que serán exigidas en el futuro. El ideal sería sólo un "contrato" escrito entre superior y subordinado. 2. es la base de información para el reclutamiento y selección.

además. Las tiendas funcionan como enlace vital con los consumidores. Cada gerente de tienda es evaluado anualmente por su jefe inmediato. mantienen limpias las tien­ das y velan por: discusión Procesos Figura 8. la evaluación puede servir de herramienta para evaluar el programa de RH. Camila Cámara pretendía vender a Rubens Alcántara la idea de un sistema de evalua­ ción de desempeño muy dinámico e interactivo. ¿Cómo se comportaría usted en el lugar de Cámara para justifi­ car sus preferencias al director presidente de la compañía? introductorio Evaluación de gerentes en Firestone1 7 Firestone Tire & Rubber Co.13 Evaluación de desem peño como integradora de las prácticas d eA R H .interacción que facilita la comprensión entre las partes involucradas. tractores y aviones. E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 219 . celebran reuniones con los empleados y acompañan su productividad. con 18% del mercado estadounidense. y siguen su progreso y desarrollo. Los neumáticos se venden en 2. produce y comercializa neumáticos y productos de caucho para automóviles..100 tiendas y representantes independientes. autobuses. Su preferencia particular era el método de la APO participativa. camiones. establecen cuotas de ventas a los emplea­ dos y evalúan el cumplimiento. servicios. precios y mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de la tienda y de la prevención de riesgos y pérdidas. Los gerentes de estas tiendas constituyen el recurso humano clave en la determinación de las ventas y las utilidades de la empresa. seleccionan. Así mismo. para mantener su adhesión. investigan los reclamos y hacen los ajustes necesarios. interpretan y explican a los subordi­ nados las políticas de operación y procedimientos de las tiendas. trabajan con el personal de ventas y actúan personalmente en asuntos comerciales que incluyen a otros representantes. la segunda mayor empresa de neumáticos en los Estados Unidos. entrenan y supervisan a los empleados. Los gerentes entrevistan. Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades: garantizar el máximo volumen de ventas y la máxima utilidad liquida. merchandising. supervisar las fases de la operación de la tienda (ventas.

A.
1 .

Administración de recursos humanos (30% )
Supervisan directamente a los empleados y, a través de éstos, a otros empleados: dirigen actividades, programas de deberes y horas de trabajo, y hacen el seguimiento de los resultados de ventas y de productividad. Dirigen la instrucción de nuevos empleados en los procedimien­ tos de trabajo, resultados esperados, programas de cuotas de ventas, información sobre productos y precios, y siguen la aplicación de esas instrucciones (diariamente). Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes de empleo, determinan calificaciones (utilizando cuestionarios de empleo) y seleccionan los candidatos a los cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros (semanalmente). Determinan el número de empleados necesarios para que las operaciones de la tienda sean rentables, teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad, los gastos salariales, los requisitos futuros de los recursos humanos, etc. (mensualmente). Preparan, planean y celebran reuniones con empleados para instruirlos sobre nuevos productos y políticas, estimulan el entusiasmo por las ventas, explican programas de incentivos, ayudan en las demostraciones de ventas, etc. (mensualmente). Entrenan y dirigen el entrenamiento de nuevos empleados, siguiendo programas de en­ trenamiento establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de entrenamiento para los empleados (semanalmente).

2.

3.

4.

5.

B.
1.

Ventas y promoción de ventas (30% )
Evalúan las ventas de la tienda por empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar las cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias para ayudarlos a alcanzar las metas (diariamente). Trabajan con vendedores en el establecimiento de objetivos de ventas y acompañan los resultados, utilizando mapas y registros de ventas, para asegurar el máximo esfuerzo de ventas y la utilización eficaz del tiempo. Celebran reuniones con vendedores, para deter­ minar la eficacia de sus contactos y las razones para que no haya progreso, ayudan al cierre de ventas y aseguran negocios adicionales (diariamente). Contactan personalmente y por teléfono clientes potenciales y negocios inactivos para promover y solicitar ventas y servicios, y acompañan el cierre de ventas. Verifican la satisfac­ ción de los clientes y tratan de asegurar las ventas de cada uno de ellos (diariamente). Contactan los representantes comerciales para promociones especiales de ventas y defi­ nen posibilidades y requisitos de ventas de servicios (diariamente). Preparan materiales de publicidad, siguiendo las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en periódicos locales. Alertan a los empleados para que estén pendientes de tales programas de publicidad (semanalmente). Mantienen el programa comercial de ventas minoristas y precios, de acuerdo con las políticas establecidas.

2.

3.

4. 5.

6.

C.
1.

Inventario de ventas y control de gastos (15%)
Revisan los registros de rotación de inventarios, determinan los pasos correctivos necesa­ rios y toman las medidas adecuadas. Establecen niveles de inventarios y de pedidos de acuerdo con los resultados de las ventas. Preparan presupuestos de ventas y de gastos que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo (mensualmente). Evalúan los mapas de control de gastos, comparando los gastos actuales con los presu­ puestos previstos, y determinan las acciones necesarias para ceñirse a los presupuestos aprobados (diariamente). Se encargan de la integridad y exactitud de los inventarios, datos contables, markup y markdown.

2. 3.

4.

D.
1 .

Controles (10% )
Verifican inventarios, equipos y servicios, observan las actividades de la tienda y determi­ nan el equipo que se debe mantener en condiciones de operación. Inspeccionan las

220

G

es t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o

2. 3.

secciones de la tienda para verificar condiciones de seguridad, precauciones contra incen­ dios y protección de los activos de la compañía. Verifican créditos asegurados por entida­ des de información de créditos y establecen límites de crédito (semanalmente). Son responsables de la verificación de errores o en los registros de caja. Investigan quejas de los clientes e introducen los ajustes y toman las medidas correctivas necesarias para satisfacer a los clientes (diariamente).

E.
1 .

Funciones variadas (15% )
Leen y registran toda la correspondencia sobre políticas operativas de las tiendas y proce­ dimientos administrativos; analizan y ponen en operación las nuevas políticas y procedi­ mientos de la compañía (semanalmente). Envían cartas al gerente regional, que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas, resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc. (mensualmente). Inspeccionan los neumáticos y otras mercancías, determinan selecciones, preparan publi­ cidad y temas de crédito. Hacen los ajustes relacionados con las políticas (diariamente). Atienden las ventas locales y las reuniones de organizaciones cívicas y toman parte en asuntos cívicos y comunitarios (semanalmente).

2. 3. 4.

Las figuras 8.14 y 8.15 muestran la descripción de las'responsabilidades de los gerentes de tienda y el formulario de evaluación de desempeño utilizado para evaluarlos.
P rin c ip a le s re s p o n s a b ilid a d e s (conforme a la descripción del cargo) E s tá n d a re s de desem peño (medidos por los criterios de éxito) Deserr ■ p eñ o del em pleado
< 50% 50-75% 76-90% >90%

Figura 8.14
Establecim iento de estándares y registro de resultados.

-

Preguntas
1. 2. 3. 4. ¿Cuál es su opinión sobre la descripción de las responsabilidades de los gerentes de las tiendas de Firestone? ¿Cómo elaboraría una evaluación de desempeño a partir de esta descripción? Utilice la figura. ¿Qué sección de la evaluación de desempeño utilizada por Firestone requiere juzgamientos subjetivos o consideraciones del evaluador? Suponga que uno de los gerentes de las tiendas de Firestone recibió una evaluación de desempeño excelente. ¿Significa esto que es candidato a un ascenso? Explique la res­ puesta.

E v a l u a c ió n

d el d esem peñ o h u m a n o

221

Figura 8.15
Comentarios sobre el desempeño.

Instrucciones: evalúe el desempeño del gerente frente a los estándares establecidos. Analice los ítemes de calidad (por ejemplo, óptimo), de cantidad (cuánto) y métodos de trabajo (cómo se obtienen los resultados). ¿Cuáles de las responsabilidades del cargo están bien desempeñadas? ¿Qué estándares de trabajo no se están cumpliendo? Complete esta sección antes de entrevistar al empleado.

Fortalezas del desempeño frente a los estándares

Áreas de desempeño por debajo de los estándares.

E n trev ista y d esa rro llo de planes: Instrucciones: la entrevista de asesoría forma parte importante del programa de resultados. La sección siguiente se debe completar después de la entrevista. Comente la reacción del empleado ante la retroalimentación suministrada y los planes desarrollados con él para mejorar los resultados. Sea específico.

Reacción del empleado ante la entrevista de retroalimentación:

Plan para mejorar el desempeño:

Firma

y

del capítulo

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en las tareas que ejecuta, las metas y resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo, y forma parte de las prácticas que las organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. La evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluación), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compañeros que lo rodean (360°), hada arriba, por el órgano de RH, o por la comisión de evaluación. Los métodos tradicionales de evaluación son: escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. Estos métodos han sido el blanco de muchas críticas. Los métodos modernos se sitúan en torno de la evaluación participativa por objetivos (APPO). La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones en todos los procesos de gestión del talento humano.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Defina evaluación de desempeño. ¿Qué se debe medir en la evaluación de desempeño? ¿Cuáles son los aspectos fundamentales en la evaluación de desempeño? ¿Por qué se evalúa el desempeño? ¿Cómo administran las empresas sus servidos con excelencia? ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Cuáles son las alternativas posibles? Explíquelas. ¿Qué significa evaluación de 360o? ¿Cuál es su opinión respecto de la evaluación que realiza el órgano de RH? Explique el método de las escalas gráficas. ¿Cuáles son sus ventajas y limitaciones? Explique el método de la selección forzada. ¿Cuáles son sus ventajas y limitaciones? Explique el método de la investigación de campo.

222

G

est ió n d e l t a l e n t o h u m a n o

Recursos humanos. ¿Cuáles son sus ventajas y limitaciones? Explique el método de los incidentes críticos. 24. George T. Boudreau. Prentice Hall. Ivancevich. pp. 1994. David B. Boston. Supervisory Management. implementagáo e controle. 20. Managing Human Resources. cit. Explique la evaluación participativa por objetivos. p. Douglas McGregor. Sao Paulo. 15. 22. 437-438. Milkovich y John W. Harold Koontz. p. Daft. Boudreau. 1995. 1994. Tom Peters. Madrid. and the Global Environment. 133-134. Certo. pp. pp. William Morrow and Co. pp.. Linda J. Englewood Cliffs. Tomado de John M. 17. Tomado de Performance Management Process.. ¿Cuáles son las críticas planteadas a los métodos tradicionales de evaluación? Explique los nuevos enfoques en la evaluación de desempeño. _ George A. Harvard Business Review. Chevron Corporation.r 14. 296-299. Allyn & Bacon. 15. George T. Irwin. Administragao nos novos tempos: os novos horizontes da Adm inistrado. "Performance Review: A Mixed Bag". Certo. planejam ento. septiembre-octubre de 1972. 1989. pp. Richard D. Fuente: Idalberto Chiavenato. 280. Modern Management: Diversity. Human Resource Management. 23. 1995. Nueva York. Atlas. 19. 16. Folio. p. pp. Sao Paulo. 165. Human Resource Management. Gómez-Mejía. 1996. Rider. Ricard D. Fl. California Management Review. 45-46. Adaptado de Richard L. Del caos a la excelencia: manual para una revolución en la dirección y administración de empresas. NJ. julio-agosto de 1973. The Dryden Press. 1994. 195. 61-67. 18. Orlando. "An Uneasy Look at Performance Appraisal". 1998. op. 256. "Redbook". > b ib lio g r á f ic a s E v a lu a c ió n d e l desempeño h u m an o 223 LJ _ . p. Irwin. Samuel C. invierno de 1972. 1999. op cit. Milkovich y John W. Harvard Business Review. Luis R. The Customer Comes Second. 23-25. Tomado de Samuel C. ¿Cuáles son las aplicaciones de la evaluación de desempeño? Comente la evaluación de los gerentes en Firestone. pp. 21. 625-630. Mangement. Adm inistragáo de marketing: análise. Nueva York. Tomado de Idalberto Chiavenato. julio de 1988. Cardy. Explique el método de las listas de verificación. Quality. Sao Paulo. p. Nueva York. 1992. ¿Qué significa formulación de objetivos consensúales? ¿Qué significa retroalimentación intensiva y continua? Comente los estándares de desempeño en GE y en American Airlines. Editora Atlas. Tomado de Philip Kotler. Ethics. Balkin y Robert L. pp. Hal F. 360-367. Makron Books. 34. Rosenbluth y Diane McFerrin Peters. Segal I. edición compacta. pp. "Making Managerial Appraisal Effective". diciembre de 1989. C1-C2. 166. "KISS Appraisal Woes Goodbye".

.

los incentivos y los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados serán los temas principales de esta parte. del tiempo en la organización. Compensación de las personas Esta cuarta parte se dedicará a los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus miembros. sea en función de las posiciones ocupadas. La remuneración. P arte IV Capítulo 9 Capitulólo Capitulo 1 1 C o m p e n s a c ió n d e l a s p e r s o n a s ♦ ' Remuneración ♦ Programas de incentivos ♦ Beneficios y servicios . del desempeño alcanzado de las metas y resultados que deben cumplir.PARTE T V .

y atiende a procesos estandarizados de evaluación de cargos dentro de una política de generalización que se aplica indistintamente a todos los empleados.L Figura IV. la remuneración obedece a esquemas flexibles. y se notará que la variabilidad es enorme. La palabra compensación o recompensa significa retribución. En el enfoque moderno predomina el modelo de hombre complejo: las personas están motivadas por gran variedad de incentivos: salario. El enfoque tradicional destaca el modelo de homo economicus: las personas están motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales. La remuneración se basa en el tiempo y no en el desem­ peño. Aquí. atiende a procesos personalizados. satisfacción en el cargo y en la organización. La remuneración se basa en las metas y resulta­ dos que deben alcanzar las personas. dentro de una política de adecuación a las diferencias individuales entre las personas y sus desempeños. sin tener en cuenta las diferencias individuales de desempeño. mientras otras recurren a procesos flexibles. financieros y materia­ les. La figura IV. retroalimentación o reconoci­ miento de su desempeño en la organización. con énfasis en el desempeño futuro y en valores variables y flexibles. y hace énfasis en el pasado del empleado y en valores fijos y estáticos. La remuneración obedece a estándares rígidos e inmutables. los procesos de ofrecer compensacio­ nes ocupan lugar destacado entre los principales procesos de gestión de personas en las organizaciones. será importante comparar y evaluar los sistemas de recompensas desarrollados por las organizaciones. G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o . necesidades de autorrealización. etc. premio o reconoci­ miento por los servicios de alguien. En esta parte.2 muestra las dos posiciones: el enfoque tradicional y el enfoque moderno en los procesos de compensación de personas. os procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamen­ tales para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos indi­ viduales que se deben alcanzar. genéricos y estandarizados.1 Procesos de compensación de personas. tradicionales y obsoletos. Algu­ nas organizaciones todavía utilizan procesos fijos y rígidos. objetivos y metas por alcan­ zar. Por esta razón. más avanzados y sofisticados para incentivar y motivar a las personas que trabajan en ellas. La compensación es el elemento fundamental en la gestión de las personas en términos de retribución.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Figura IV. la compensación busca incentivar las contribuciones de las personas a los objetivos y a la rentabilidad de la organización. y en el capítulo 11 se examinarán los servicios y beneficios ofrecidos a los empleados. Por un lado. sus fundamentos y desdoblamientos en términos de prestaciones sociales. por esta razón. la compensación afec­ ta los costos laborales.2 ¿Q u é calificación daría usted a los procesos de compensación de personas en su organización? Enfoque tradicional Enfoque moderno Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la capacidad de atraer. mantener y motivar a los empleados. por otro lado. se describirán los diversos tipos de programas de incentivos al personal y sus principales características. Sin embargo. C o m p e n s a c ió n de las perso n a s . en el capítulo 10. En el capítulo 9 se estudiarán la remuneración. es importante comprender los aspectos básicos del diseño y de la administración del sistema de compensaciones.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Compensación organizacional Concepto de remuneración Diseño del sistema de remuneración Concepto de administración de salarios Evaluación y clasificación de cargos Investigación salarial Efectos de los salarios Política salarial . Describir los métodos de evaluación de cargos. Describir el proceso de investigación salarial.CAPÍTULOlQ Remuneración Después de estudiar este capítulo. Definir los tipos de remuneración variable y flexible. Describir los componentes de la remuneración total. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Definir la compensación ofrecida a los miembros de la organización. Definir los conceptos de remuneración y de incentivos. Comprender el diseño del sistema de remuneración.

en intereses (a aquellos que prestaron el dinero a la organización). No obstante algunas preocupaciones de Ferreira. Los proveedores contribuyen con materias primas. sabe que tiene mucho futuro por delante aunque éste vaya muy despacio. esto representa un fenómeno sinèrgico o emergente sistèmico. capital y trabajo. etc. cada uno de los cuales contribu­ ye con alguna actividad o recurso. la otra parte. tiene una buena posición en la compañía y gana un buen salario fijó.). que se encarga de un grupo considerable de clientes empresariales en un mercado competitivo y dinámico. Ferreira. Los economistas acostumbran exponer tres factores de producción: recursos naturales. R em u n e ració n 229 . Para quien conoce la teoría de sistemas.) en un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. con capital y créditos que permiten la adquisición de otros recursos producti­ vos. los inversionistas y accio­ nistas. la otra. está bien afianzado en la empresa y mantie­ ne buenas relaciones con los colegas.La preocupación de Rafael Ferreira Rafael Ferreira es uno de los mejores gerentes de la Compañía Mercurio de Combustibles. El capital o la riqueza que se crea se reparte entre las partes involucradas en su generación: una parte. Cada uno de estos socios de la organización contribuye con algo y espera obtener algún retorno por su contribución. se estudió que el proceso productivo sólo se torna viable cuando incluye la participación conjunta de diversos socios. En otras palabras. El emergente sistèmico o efecto sinèrgico permite que el bene­ ficio sea mayor que el costo y que el retorno compense la inversión realizada. se da a los proveedores . materias primas. El elemento humano es parte vital e imprescindible de esta actividad. tecnologías. Cuando los tres se reúnen y combinan en admi­ nistración adecuada. pese a que no es formidable. adquiriendo y pagando los bienes y servicios producidos por la organización. capital. etc. En el capítulo 1. cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio. De ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la organización. y las prestaciones sociales derivadas). en salarios (a los empleados. en dividendos (para aquellos que suministraron el capital de participación o de riesgo para el negocio) y otra parte. y ahora dirige el área de mercado Industrial de la compañía. equipos o edificios alquilados. que ama su trabajo y se siente orgulloso de lo que hace. etc.(que proporcionan las materias primas o equipos. Llegó a la empresa hace doce años e hizo una carrera excelente. Recompensas organizacionales La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resulta­ dos. Ella siempre dice al marido que la empresa está atada a normas y reglas burocráticas y que nunca las rompe. las personas que trabajan en la empresa contribuyen con sus conocimientos. se crea más capital o riqueza. i^/'CasÓ in t r o d u c t o r io j Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y resultados. Así. tecnología. y los clientes. su inversión y su retorno. los propietarios de máquinas. Sin embargo. En Mercurio todo es muy seguro y estandarizado. servicios. y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organización si esto les reporta algún beneficio significa­ tivo por su esfuerzo y dedicación. capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas. El proceso de conversión requiere la combinación óptima de entradas (esfuerzo humano. edificios o bienes alquilados. la esposa de Ferreira cree que él merece mucho más de lo que la empresa le ofrece. tanto mayor será ese com­ promiso. el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados.. representada en costos.

conocimientos y habilidades. cada empleado se interesa en invertir trabajo. Como socio de la organización.1. si reci­ be la retribución adecuada. dedicación y esfuerzo personal. La proporción relativa de cada uno de los tres componentes varía de una organización a otra. salario es la remu­ neración en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo'. Con estos resultados. En la jerga económica. Figura 9. y mantener la continuidad del negocio. La generación de riqueza es uno de los principales objetivos de las organizacio­ nes. Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización se relaciona con la política de retribución y compensa­ ción a los trabajadores. ya sea mensual o por horas. que tiene tres componentes principales. Dado que la compensación representa un costo para las organi­ zaciones. pues cada socio está dispuesto a invertir sus recursos individuales. como se observa en la figura 9. el principal componente de la remuneración total es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. sólo la 230 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . En función de sus caracte­ rísticas sistémicas. Así mismo. Aunque existieron trabajadores asalariados en otros periodos de la historia. es posible obtener un retorno mayor que las contribuciones efectuadas. La remuneración básica está representada por el salario. De ahí se deriva el concepto de remuneración total del empleado. Los tres componentes de la remuneración total En la mayoría de las organizaciones. los sistemas de compensación deben generar retornos para la organización. en otros términos. Este objetivo depende de otro: la distribución de la riqueza generada entre los socios que contribuyeron a dicha generación. si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. además de incentivar a las personas a contribuir en ella. las organizaciones se interesan en invertir en compensación para las personas.1 Los tres com ponentes de la rem uneración total. en la medi­ da en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones.La compensación ofrecida por la organización influyen en la satisfacción de los socios. la organización consigue reunir los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados a través del efecto sinèrgico. éstas deben analizar la relación entre costos y beneficios de sus sistemas de remuneración. Concepto de remuneración Nadie trabaja gratis.

bonos y partici­ pación en los resultados. En algunos casos. pues afectan el costo del plan financiero y determinan la manera como consiguen un alto o bajo retorno del dinero destinado a remuneración. como en el caso del US Postal Service. lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional2 . Una organización de alta tecnología depende de los resultados de su investigación y desarrollo para generar nuevos productos y servicios. casi siempre denominados remuneración indirecta. Rem u n e ració n 231 . El segundo componente de la remuneración total son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen des­ empeño. y puede perder su capacidad de innovación y competitividad si ofrece recompensas salariales insuficientes para su personal. los costos laborales (incluidos salario y prestaciones so­ ciales) llegan a 80% del presupuesto de gasto.llegada del capitalismo convirtió el salario en forma predominante de pago de la llamada mano de obra. Figura 9. lo cual permitiría que los competidores hagan piratería y roben sus mejores talentos. y constituye el costo más importante de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. Los incentivos se conceden en diversas formas. a título de recompensa por alcanzarlos. El tercer componente de la remuneración total son los beneficios.2 | Diversos tipos •de recompensas. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones. Las com­ pensaciones financieras pueden ser directas e indirectas. transporte subsidiado.2. etc. El nivel de salarios es el elemento esencial en la posición competitiva de la organización en el mercado laboral y en sus relaciones con sus propios empleados.). segu­ ro de vida. restaurante subsidiado. Compensaciones financieras y no financieras Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras. brinda una ¡dea resumida al respecto. Cómo pagar y a quién pagar son dos aspectos cruciales en la estrategia de las organizaciones. por ejemplo. La figura 9. La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables que reci­ be un empleado por su trabajo.

y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario. premios y comisiones. De ahí la distinción entre reajuste del salario (recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).). por tiempo de servicio. como ocurre en muchos países. etc. El salario puede ser directo o indirecto. participación en los resultados. reconocimiento. éste se erosiona y. horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada. sus salarios y beneficios sociales se cargan al presupuesto de gastos de la organización. cuando el salario nominal no se actualiza periódicamente. es la retribución en dinero o equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que éste ejerce y los servicios que presta durante determina­ do tiempo. autoestima. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente. propinas. DSR) multiplicado por el valor del salario por hora. Existen el salario nominal y el salario real. por consiguiente. se negocia entre empleados y empleadores3 . la especie. trabajo nocturno. El pago de salario por horas al perso­ nal directo facilita el cálculo de los costos de producción: las horas trabajadas se cargan a los costos directos de producción. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. En consecuencia. seguridad en el empleo. seguro de vida grupal). primas. adicionales (peligrosidad. Para fijarlo. En una economía inflacionaria. el salario. etc. la remuneración abarca todos los ele­ mentos del salario directo y los elementos del salario indirecto. El salario. El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. Las compensaciones no financieras ofrecidas por la organización (por ejemplo. Salario nominal y salario real El salario representa la principal forma de compensación organizacional. El salario se puede considerar desde varios aspectos diferentes: 232 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . que representa el elemento más importante. mientras las horas no trabajadas (DSR y vacaciones) y las prestaciones sociales se cargan a los costos indirectos.La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario. la sola reposi­ ción del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior. insalubridad. el Estado inter­ viene en el mercado laboral o. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. pierde poder adquisitivo. la remuneración constituye todo lo que el~empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización. bonos. Los empleados por horas reciben lo correspondiente al número de horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyéndose el descanso semanal re­ munerado. Dado que los trabajadores por meses se definen como personal indirecto (no relacionado di­ rectamente con el proceso productivo). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. se puede referir al mes o a la hora trabajados. De ahí la necesidad de considerarlas todas en conjunto.) afectan la satis­ facción de las personas con el sistema de remuneración. En consecuencia. La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones. También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o sector de actividad económica. prestigio. La remuneración es el género. En otras palabras. transporte subsidiado.

í Clases de salario Existen tres clases dfe salario: por unidad de tiempo. 2. Incluye tres componentes: remuneración básica. elemento simbólico intercambiable. Según la teoría de las expectativas. el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por el individuo. El poder adquisitivo define el estándar de vida de cada persona y la satisfacción de su jerarquía de necesidades personales. derivadas de su empleo4 . El salario por resultados se refiere a la cantidad o número de piezas u obras produ­ cidas. comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar dé desempeño en la organización. la persona empeña parte de sí misma. por resultado_y salario-tarea. El pago que el empleado recibe de la organización es el más importante elemento de su poder adquisitivo. Por esta razón los empleados se denominan por horas o por meses. y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de pro­ ducción (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados). Varios conceptos de remuneración ■ Remuneración^s el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados.1. ■ La remuneración incluye retornos financieros y servicios tangibles. Tod3s las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y. En síntesis. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposición de la empresa. Estatus jerárquico de la persona en la organización. y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora. en consecuencia/reciben dinero que representa el intercambio entre derechos y responsabilidades recíprocos entre empleado y empleador. el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. Para las personas. El salario por terrea es una fusión de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a una jornada de trabajo. ■ Remuneración £s el paquete de recompensas cuantlficables que un empleado recibe por su trabajo. . El salario es el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Significados del salario i El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. además de benefi­ cios de los empleados como parte de las relaciones de empleo6 . incentivos salariales y remuneración indirecta y beneficios7 . la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico. quincena o mes. el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio. sociológico y psicológico8 . de su esfuerzo y de su vida. que es el salario. ■ Remuneraciones la función de RH que maneja las recompensas que reciben las perso­ nas a cambio |¡el desempeño de tareas organizacionales5 . En la práctica. y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas. lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. 3. El volumen de dinero que una persona gana también sirve como indicador de poder y de prestigio. semana. La administración salarial es el proceso de administrar el programa de remuneración de la organización. Pago por un trabajo. A cambio del dinero. Medida del valor de un individuo en la organización.

Composición de los salarios Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (am­ bientales) que los condicionan. la teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría de las expectativas de Víctor Vroom? Son tres importantes modelos teóricos de motivación. \ “ \ Ejercicios > Salario como fuente de satisfacción de las necesidades humanas ¿Recuerda usted la jerarquía de necesidades de Maslow. La proporción de los salarios y los respectivos beneficios sociales en el valor del producto o servicio ofrecido por la organización dependen del sector de actividad de la organización.(como medio de agregar valor y obtener retorno mayor a corto o mediano plazos). Utilícelos para demostrar que el salario puede satisfacer directa o indirectamente las necesidades humanas. pues los factores4nternos y externos están interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios. De ahí la necesidad de la administración de salarios. que constituye el compuesto salarial. Costo.3 Mezcla salarial. por­ que el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final. y una inversión. Por otra parte. tanto mayor será la incidencia de los salarios y los beneficios sociales en los costos de producción. Figura 9. porque representa la aplicación de dinero en un factor de producción -el trabajo.3. cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva). como se muestra en la figura 9. Estos factores actúan independiente­ mente o en conjunto armónico para elevar o bajar los salarios. Las decisiones respec­ to de los salarios se toman teniendo en cuenta el conjunto de los factores internos y externos. En cualquiera de los dos casos. La definición de los salarios es compleja e incluye decisiones múltiples. 234 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . inversión. el salario representa un costo. los salarios siempre representan para la organización un considerable volumen de dinero que se debe administrar muy bien. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo) tanto menor será la participación de los salarios en los costos de produc­ ción.Para la organización.

y para vendedores (con base en comisiones de ventas). Muchos de ellos se hicieron millonarios en la década de 1980. En los Estados Unidos. el porcentaje sube a 20%. El diseño del sistema de remuneración presenta dos retos principales: por un lado. Dentro de esta perspectiva psicosociológica. Otras optan por valores flexibles para cargos elevados. 5 % de los empleados son remune­ rados con valores variables. tener más autoridad y responsabilidad. La equidad externa equilibra los salarios de la organización con los del mercado laboral. las personas siempre están comparando su contribución a la organización con el retorno qtie reciben y comparando esa ecuación de insumos/resultados con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. sino un gerente ambicioso con espíritu emprendedor que quiere crecer a toda costa. Por otro lado. Apple Computer adopta la remuneración flexible para obtener ventajas para la empresa y para los empleados. crecer personal y prbfesionalmente). Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede percibir como justo dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones para el mismo cargo? La equidad interna obedece al principio de la justicia distributiva que fija los salarios de acuerdo con las contri­ buciones o los insumos que los empleados intercambian con la organización. tñ introductorio Diseño del sistema de remuneración La remuneración es un tema complejo. A Ferreira le gustaría tener más responsabilidad.Rafael Ferreira no es conformista. aunque los beneficios no monetarios también tienen relevancia. debe capacitar la organiza­ ción para alcanzar sus' objetivos estratégicos y. Pero la compañía no lo ayuda. más autoridad y asumir más riesgos en su trabajo. la equidad externa obedece al modelo del mercado de trabajo que fija los salarios conforme a las ocupaciones semejantes en otras organizaciones del mismo sector de actividad. en Japón. El salario representa el más importante de esos resultados. pues depende de innumerables factores. El modelo de justicia distributiva destaca que las personas estarán satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relación a los colegas que tienen el mismo trabajo. pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempe­ ño de la organización por sus efectos y consecuencias9 . Existen varias políticas y procedimientos de remuneración. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar so­ bre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos. Los geren­ 2. pues éstos prefieren salarios bajos a cambio de acciones en la com­ pañía. En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios1 1 : 1. R em u n e ració n 235 . por el otro. pues esto reduce los riesgos para el empleador y para el empleado. se debe moldear y ajustar a las características únicas de la organización y del ambiente externo que la rodea1 0 . pero tiene plena conciencia de que continuamente se frustran sus objeti­ vos personales (enfrentar riesgos y desafios. por ejemplo. A veces cree que está en la empresa equivocada. pues le impone trámites y papeleo que frenan su trabajo. como presidentes y directores (en función de los resultados operacionales). y colabora con todas las fuerzas para conseguirlo. La mayoría de las organizaciones paga a sus empleados salarios mensua­ les. Sabe exactamente cuáles son los objetivos organizacionales que deben ayudar a alcanzar. metas y utilidades de la organiza­ ción. La elaboración del plan de remune­ ración requiere cuidado. La organización requie­ re balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.

bien establecidas en el mercado y con escasa competencia. estimulan mayor relación entre subordinados y super­ visores y mayor cooperación entre los empleados. Algunas organizaciones ofrecen remuneración situacional por tiem­ po de servicio. 6. el cargo representa la unidad de análisis para determinar la estructura salarial. los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas. las oportunidades de movilidad vertical son limitadas. 5. la rota­ ción es baja. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un 236 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . El sistema elitista es utilizado por organizaciones más antiguas. En verdad. Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se pue­ de enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organiza­ ción o cómo los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización. aumentado en un valor adicional en función de los años de servicio en la organización. La remune­ ración aumenta a medida que la persona puede desempeñar más tareas con éxi­ to. la participación y el espí­ ritu de equipo se estimulan en la organización y las pérdidas por rotación y ausentismo son elevadas1 3 . La tendencia actual se desplaza ha­ cia los sistemas igualitarios que dan poca importancia a los niveles jerárquicos. Ésta destaca el desempeño cuando parte de las ganancias de los empleados dependen de contribuciones individuales o grupales. y no se arrepienten de esto. Esta remuneración basada en el individuo es apropiada cuando la fuerza laboral es calificada y posee capacidad y voluntad de aprender nuevas tareas. El sistema tradicional privilegia el salario por la contribu­ ción del cargo y no por el desempeño del empleado. la cultura organizacional define qué modelo elegir. La progresión de salarios también puede ocurrir en los ascensos dentro de la organización. que proporciona un salario según el cargo. El sistema de remuneración basado en el cono­ cimiento o en las habilidades se fundamenta en los talentos que las personas deben tener para aplicarlos a una variedad de tareas y situaciones1 2 . Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos. bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el des­ empeño y pagarlo de acuerdo con las contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. 4. interesa el cargo. no su ocupante. empresa donde predomina una cultura de creatividad e innovación. Igualitarismo o elitism o: la remuneración puede incluir el mayor número posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o estable­ cer diferentes planes. En 3M. según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). 3. La remunerac ión situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por pro­ ducción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian. cuando la tecnología y la estructura organizacional cambian constantemente. los cargos son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera. proporcionan flexibilidad. En este sistema. en este caso. la remuneración destaca el desempeño y la contribución de las personas a los resultados finales. la tecnología es estable. En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. El elitismo refuerza la tradicional jerarquía de la organización.tes de tiendas de Wal-Mart trabajaron durante años a cambio de salarios bajos y acciones de la compañía.

pues el costo de una decisión equivocada es mayor. Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos.7. o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. normalmente el DRH. supervisores y empleados para monitorear las políticas y directrices básicas. La centralización es apropiada cuando la organización considera prudente asignar a especialistas la responsabilidad de los registros y controles. las decisiones se delegan en los gerentes de línea. El salario abierto obliga a los gerentes a ser menos innovadores y a defender públicamente sus decisiones. las perso­ nas se sienten menos recompensadas de lo que realmente están y los gerentes se deben cuidar de que no haya fugas en la información. mientras el grupo de ventas emplea criterios como volumen de ventas y generación de nuevas ventas. mientras los no monetarios refuerzan el compromiso con la organización. En el sistema centralizado. La unidad manufacturera mide el desempeño del empleado utilizando criterios como productividad. las decisiones se toman y controlan a través de un órgano central. que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y que acentúan el clima competitivo interno. En el sistema descentralizado. Como los gerentes de cada unidad están bien equipados para evaluar a los empleados diariamente. Los premios no monetarios son intangibles e incluyen trabajo interesante y agradable. Las organizaciones varían en cuanto a la manera de comunicar los niveles de remuneración a sus empleados. los estándares de desem­ peño y de incentivos varían de una unidad a otra. La decisión de pagar por encima del mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus em­ pleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo. El salario abierto tiene dos ven­ tajas sobre el salario confidencial: cuando los salarios son secretos. Ciertos premios no monetarios se pueden transformar en dinero en el futuro (adquisición de acciones de la compañía o planes de jubilación). en vez del compromi­ so del empleado a largo plazo. el papel del órgano de remuneración se modificó para que pudiera definir políticas y directrices bási­ cas. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo. nivel porcentual. que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. retos y reconocimiento público. Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden co­ nocer cuál es la remuneración de otros empleados y cómo se toman las decisio­ nes salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial). investiga­ ciones salariales y administración de beneficios para enfrentar desafíos legales y laborales. jóvenes y no sindicalizadas. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones so­ bre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central. R e m u n e ració n 237 . La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas. 8. 9. costos y seguridad. La remunera­ ción abierta es más exitosa en las organizaciones que permiten gran involucramiento de los empleados y poseen una cultura igualitaria que pro­ mueve confianza y compromiso. Los profesionales de RH de Monsanto solicitan datos acerca de remunera­ ción de los gerentes. Monsanto descentralizó su función de remuneración en 1986 como parte de un esfuerzo para dar mayor autonomía a cada una de sus cuatro unida­ des operacionales. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o in­ centivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesan­ tes o seguridad en el empleo). Esta elección afecta los costos de la organización y la satisfac­ ción de los empleados. Aunque la filosofía es corporativa.

Figura 9. para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. como parte de su política de RH. La política salarial constituye un aspecto particular y específico de las po­ líticas de RH de la organización. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles jerár­ quicos en diferentes sectores de actividades. es necesario establecer dos formas de equilibrio'4 : 1. basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.Concepto de administración de salarios Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitati­ vas y justas. Con base en la infor­ mación interna y externa.4 Fundam entos de la administración de salarios. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial. El equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida a través de la evaluación y clasificación de cargos. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. 238 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la organización. la organización puede trazar su política salarial. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. 2. la administración salarial es un tema que implica la organización en conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores.

4. La idea subyacente es proporcionar una distribución equita­ tiva de los salarios de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad. Evaluación y clasificación de cargos F’ ara garantizar el equilibrio interno de los salarios. competitiva y equitativa en cuanto a remuneración Astra-Merck Proporcionar compromiso y responsabilidad e incrementar el trabajo en equipo Equilibrar los intereses inmediatos con los objetivos estratégicos Premiar el desempeño excelente Promover justicia equitativa Presentar simplicidad Ser competitiva y pagar por encima del nivel del percentil 75 en el mercado de competidores — Figura 9. La evaluación y la clasificación de cargos son técni­ cas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparación sistemática y coherente.Objetivos de la administración de salarios El sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos1 5 : 1.5 Com paración entre objetivos de dos sistemas de rem uneración1 5 . pues no ve ninguna distorsión ni discrepancia en cuanto a los salarios. Ferreira cree que algo anda mal. las empresas líderes del mercado Reflejar la contribución sustentada y relativa de cade unidad o división de HP Ser una empresa abierta y receptiva Garantizar tratamiento justo y digno Ser innovadora. los directores ganan proporcionalmente más y los subordinados proporcionalmente menos.5. ya que existe una fría proporción matemática en los salarios internos de la empresa. R e m u n e ració n 239 . la clasificación agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada. 3. como se observa en la figura 9. ya que sus colegas ganan exactamente lo mismo que él. 2. La lógica del sistema es perfecta. Mientras la evaluación de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en lá organización. que representan esquemas tradiciona­ les para comparar los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organiza­ ción. la administración salarial utiliza la evaluación y la clasificación de los cargos. pero no sabe qué ni dónde. La clasificación de cargos es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial. La evaluación de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios de los diversos cargos. 5. cuyas respectivas franjas salariales están en orden gradual de valores. Hewlett-Packard Ayudar a HP a continuar atrayendo personas creativa y entusiastas que contribuyan a su-éxito Remunerar como. Motivación y compromiso del personal Aumento de la productividad Control de costos Tratamiento justo de los empleados Cumplimiento de la legislación Determinados sistemas privilegian alguno o algunos de estos objetivos en detri­ mento de otros. Rafael Ferreira ne está bien recompensado por su labor porque su salario no justifica su contribución a la empresa.

Existen varios métodos de evaluación de cargos. 240 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . comparación sencilla. responsabi­ lidad.). para facilitar la evaluación de los cargos. cómo lo hace. La evalua­ ción de cargos se puede complementar con otros procedimientos como negociación con sindicatos. En consecuencia. porque cada uno se compara con los demás. comparación no cuantitativa y comparación cuantitativa (véase figura 9. sintética. la evaluación de cargos se fundamenta en la información ofrecida por la descripción y el análisis de cargos acerca de qué hace el ocupante. que sirve de estándar de comparación.6). Se estudiarán cuatro principales métodos de evaluación de cargos: jerarquización. Los métodos de evaluación de cargos se pueden dividir en tres grupos. Figura 9. es una comparación cargo a cargo. Este método no es muy completo porque la comparación de los cargos es global. categorías predeterminadas. investigación de mercado de salarios. etc. Los métodos de evaluación de cargos buscan obtener información de los cargos a partir de la descripción y el análisis para tomar decisiones comparativas respecto de ellos. dónde lo hace y por qué lo hace. Cualquie­ ra que sea el método de análisis. no las características de las personas que los ocupan. comparación por factores y evaluación por puntos. pues comparan los cargos entre sí o con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia. superficial y no realiza ningún análisis profundo. etc. cuándo lo hace. La evaluación destaca la naturaleza y el contenido de los cargos. Método de jerarquización o escalonamiento simple El método de evaluación de cargos por jerarquización sencilla o por comparación sen­ cilla (job ranking) consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente) elaborada de acuerdo con el criterio elegido. El primer paso de este método es la descripción y el análisis de cargos. En la práctica. la información sobre los cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda adoptar.Métodos tradicionales de evaluación de cargos La evaluación de cargos busca obtener datos que permitan sacar una conclusión del valor interno relativo de cada cargo en la organización e indicar las diferencias esen­ ciales entre los cargos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo.6 Sistemas de evaluación y comparación de los cargos. todos básicamente comparati­ vos. importancia. tomando el criterio elegido como base de referencia (complejidad.

los límites deberán indicar el cargo más complejo (lí­ mite superior) y el cargo menos complejo (límite inferior) de la organización. Figura 9. cargos calificados y cargos especializados. en categorías predeterminadas.► Método de categorías predeterminadas El método de categorías predeterminadas (job dassification) es una variante del método de jerarquización sencilla. A partir de ahí. Luego.f. pues requiere la división y separación de los cargos.El segundo paso es la definición del criterio de comparación. aunque puede existir superposición entre ellas.7 ¡ * M étodo !d e evaluación •de cargos \ por jerarquización.8. se aplica el método de jerarquización sencilla a cada una de ella. En muchas organizaciones. Después de determinar las categorías predeterminadas. sino con los cargos de referencia que poseen determinado volumen del criterio. La lista es la clasificación de los cargos. se definen los límites superior (Ls) e inferior (Li) del criterio elegido en la organización. 1r Límite superior Ls -------. se elabora la jerarquización: los cargos de refe­ rencia se sitúan en la curva o recta de salarios y se comparan con los demás cargos para definir el escalonamiento de los cargos. cargos mensuales y cargos por horas. Si el criterio fuese la complejidad. Los car­ gos se pueden clasificar en grupos denominados clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados (cuando contienen cargos diferentes aunque semejantes en difi- R e m un eració n 241 . Salarios ($) • — 1 Límite inferior Li ^ ------------ • Criterio * de evaluación. los cargos se separan en tres categorías predeterminadas: cargos no calificados. que podría denominarse método de jerarquización simultá­ nea. El tercer paso es la comparación de todos los cargos con el criterio elegido y la jerarquización en una lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho criterio. La organización elige los cargos de referencia que tengan determinado contenido conocido del criterio . Muchas organizaciones prefieren sustituir el criterio de comparación por cargos de referencia [benchmarks jobs). la cual-permite que los salarios de los límites inferiores de la categoría más avanzada sean menores que los salarios de los límites superiores de la categoría anterior. como muestra la figura 9. Cada categoría predeterminada presenta el limité superior y el límite inferior. Cada cargo se compara no con el criterio elegido. Existen muchas variaciones del método de categorías predeterminadas.elegido. por ejemplo.

8 Método de evaluación de cargos por categorías predeterminadas. diez clases o categorías genéricas.Figura 9. La desventaja del método es que se dificulta describir con exactitud cada clase o categoría. 2. El gobierno federal estadounidense llegó a la conclusión de que la utilización de métodos cuantitativos puede costar mucho más que las ventajas que podría traer1 9 . La administración de salarios del gobierno federal de los Estados Unidos pre­ senta diez GS (General Schedule). El 242 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . 7. 5. Muchas organizaciones prefieren trabajar con cargos de referencia (benchmarks jobs) en cada una de las categorías predeterminadas para facilitar el proceso compa­ rativo y clasificatorio de los cargos. el método de comparación por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación. Si la jerarquización proporciona una comparación del cargo con otros cargos. Método de comparación por factores Es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Cargos especializados Cargos calificados Salarios ($) Cargos no calificados Y 'f Li Ls ÍX Li Ls Ls Criterio de evaluación cuitad). es decir. se elaboró una matriz de descrip­ ción (véase la figura 9. 6. El método de clasificación por categorías tiene ventajas. 3. 4. 8. Dificultad y variedad del trabajo Supervisión recibida y ejercida Toma de decisiones Creatividad requerida Naturaleza y propósito de las relaciones interpersonales de trabajo Responsabilidad Experiencia Conocimiento requerido Basándose en estos factores de jerarquización. Los cargos se clasifican (agrupados en categorías) de acuerdo con un sistema federal de clasificación de ocho factores de jerarquización1 7 : 1. de las cuales la princi­ pal es que permite agrupar gran número de cargos en clases o categorías para tratarlos de manera uniforme y estandarizada.9) que permite a la comisión de evaluación revisar todas las descripciones de cargos y disponerlas en la clase o categoría indicada. lo cual exige mucho criterio para utilizar el método.

R e m un eració n 243 . Clases o posiciones de trabajos bajo supervisión inmediata o genérica: A. exige una secuencia de etapas: 1. Trabajo de igual importancia. 5.Trabajo de simple rutina en oficina u operaciones fiscales. científico o técnico que requiere algún entrenamiento o experiencia. o trabajo técnico comparable con objetivo limitado en un campo profesional.Trabajo rutinario en oficina u operaciones fiscales. Elección de los factores de evaluación: los factores de evaluación se derivan de las especificaciones de los cargos. Trabajo de igual importancia. bajo supervisión inmediata. o trabajo técnico comparable en un campo profesional. El método de comparación por factores. creado por Eugene Benge2 0 . dificultad y responsabilidad que requiere calificaciones comparables. científico o técnico que requiere poco entrenamiento.Trabajo medianamente difícil o responsable en oficinas u operaciones fiscales.9 •Evaluación !por escalonam iento •en el gobierno [federal de los •Estados Unidos1 8 . Información sobre los cargos: el método requiere un cuidadoso y completo análi­ sis de los cargos que se van a evaluar. científico o técnico. Juicio independiente de acuerdo con políticas. 2. para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación. Los factores de evaluación de cargos se pueden denominar factores de especificación. dificultad o responsabilidad que requiere calificaciones comparables. B. B. con poco juicio independiente. Requisitos intelectuales Requisitos físicos Habilidades requeridas Responsabilidad Condiciones de trabajo 2. que requiera: 1. científico o técnico. 3. Incluye clases o posiciones de funciones ejecutadas bajo supervisión inmediata: A. o trabajo técnico comparable con el objetivo limitado en un campo profesional. En general.GS-1 Incluye clases o posiciones de funciones ejecutadas bajo supervisión inmediata. Entrenamiento o experiencia 2. 4. el método de comparación por factores utiliza cinco factores de evaluación: 1. Trabajo técnico elemental del subordinado en un campo profesional. procedimientos y técnicas previamente establecidas B. Conocimiento de alguna materia especial 3. se ejerce poco el juicio independiente: A. Figura 9. GS-2 GS-3 GS-4 método de comparación por factores (factor comparison) es una técnica analítica que permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos. Clases o posiciones de deberes bajo supervisión inmediata o genérica: A. Moderadamente difícil y responsable en oficinas u operaciones fiscales.

etc. Ejercido y continuidad del esfuerzo. como se observa en la figura 9. cargar. Los evaluadores pueden distribuir este salario de la siguiente manera: 244 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . 5. Cada miembro de la comisión de evaluación elabora individualmente la jerarquización. 4. sexo. En seguida. peso. memoria. ingeniería. mientras que el 4 es el valor mínimo. Estos cargos clave deberán representar la población de cargos de la organización y deben recibir un número de puntos capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar. la comi­ sión se reúne para buscar el consenso frente a las jerarquizaciones realizadas. Por dinero o títulos valores Por ganancias o pérdidas. dirigir. etc. Selección de los cargos de referencia: la comisión de evaluación debe escoger cierto número (15 a 25) de cargos de referencia (benchmarks jobs) como punto de apoyo de la evaluación. • Riesgos del trabajo o del ambiente • Horas de actividad 3. Evaluación de los cargos de referencia: cada cargo de referencia se debe escalo­ nar en cada uno de los cinco factores de evaluación. los miembros de la comisión de evaluación dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluación.00 que paga la organización.La figura 9. expresión verbal. en función de la descrip­ ción de cargos y las especificaciones de los cargos. etc. • (Adquirida) conocimiento específico del trabajo necesario para la coordinación muscular. coordinar. controlar y aprobar son procesos típicos de supervisión) • Grado de supervisión recibida R e q u isito s fís ic o s H a b ilid a d R e sp o n sa b ilid a d e s C ondiciones de tr a b a jo • Influencias ambientales: atmósfera. ruido. como gramática.11. adquirido mediante el desempeño y experiencia en el trabajo (no se debe confundir con cultura general ni conocimiento especializado) • • • • • • Por materias primas. Asignación del valor monetario a los factores de evaluación: aquí el método de comparación por factores se complica un poco. instruir. • Cultura general (adquirida). montaje. ventilación. ahorros o métodos de mejoramiento Por contacto con el público Por registros Por supervisión: • Complejidad de la supervisión que ejerce y número de subordinados (planear.10 muestra el significado de los factores de evaluación del método2 1 . como inteligencia. razonamiento. información general. El resultado del proceso es una tabla que indica la posición de cada cargo de refe­ rencia en los cinco factores de evaluación. relación interpersonal e imaginación. Los cargos de referencia tienen valores determinados y conocidos de los factores de evaluación y sirven para facilitar la comparación con los demás cargos de la organización. Figura 9. El 1 corresponde al valor mayor. habilidad manual en la operación de máquinas. máquinas y equipos. como química. Imagine que el salario mínimo por hora es US$1. etc. • Esfuerzo físico: caminar. escribir. materiales. • Condiciones físicas: edad. estatura. fuerza y capacidad visual • (Adquirida) coordinación muscular: movimientos repetitivos. iluminación.10 Definición de los cinco factores de evaluación utilizados en el m étodo de comparación por factores. R eq u isito s in te le c tu a le s Significa la posesión y aplicación activa de: • Rasgos intelectuales (inherentes). aritmética. conocimiento especializado (adquirido). En esta etapa.

30 1 0.08 0.40 2 0.60 R e m un eració n 245 .80 .00 1.80 3 0.11 Requisitos intelectuales *r Requisitos físico s Habilidades Responsa­ bilidades Condiciones de trabajo Soldador 1 4 1 1 2 ■ ( Valores de los factores de evaluación de los cargos de referencia.60 4 US$ 4.Requisitos intelectuales Requisitos físicos Habilidad Responsabilidades Condiciones de trabajo Total 0.00 0. i 4.00 3 1.00 4 0.54 0.60 3 1 2.12 Cargos de referencia Salario hora Requisitos intelectuales Requisitos físico s Habilidades Responsa­ bilidades Condiciones de trabajo i Soldador US$ 9.80 4 0.40 2 US$ 6.42 0.26 Figura 9.00 4.40 2 2.20 0.28 1.36 2.00 4 0.07 0. Operario de montacargas Operador de prensa Guardia de seguridad » : US$ 5.20 ' 1.00 1.20 4 0.40 Valores de los factores de evaluación de los cargos de referencia.30 2 1.21 1.00 1 2.10 0.40 3 0. Operario de montacargas Operador de prensa Guardia de seguridad 3 1 3 4 4 2 3 2 2 3 4 2 4 3 1 Figura 9.40 1 3.20 3 1.00 2 0.

por ejemplo se pueden comparar con los de guardia de seguridad u operario de montacargas. el paso siguiente es la construcción de la escala de comparación de cargos. Este método presenta muchas ventajas. se deben anotar los valores salariales de cada cargo en la columna de la izquierda. Construcción de la escala de comparación de cargos: después de identificar los cargos de referencia y su evaluación mediante los factores de evaluación. o incluso encuadrarlos entre el operador de prensa y el soldador. Las desventajas se relacionan con la complejidad y la utiliza­ ción de pocos factores para la comparación de los cargos. Con esto. En seguida. De la misma forma. 7. Se pueden convertir los valores de la escala de comparación en pesos ($) o multiplicar sus valores por 100 o por algún coeficiente de actualización para que el sistema no pierda vigencia con el tiempo. se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en el mundo. S = Soldador Los factores de evaluación se alinean en función de los salarios asignados a cada uno de ellos. 6.13 Escala de comparación de cargos. mediante la escala de comparación. cada factor adquiere un-valor en dinero. también es una técnica G e s t ió n d e l t a l e n t o h u m a n o .Figura 9. sistemático. OM = Operador de montacargas. Utilización de la escala de comparación de cargos (y factores): los demás cargos de la organización se pueden evaluar. Existen muchas variaciones de este método. deberá trabajar con los demás factores de evalua­ ción para representar los cargos factor por factor. El evaluador deberá decidir si los requisitos intelectuales del cargo de montador. En primer lugar. factor por factor. relativamente preciso y la secuencia para calibrar los cargos por jerarquización o clasificación es lógica. es cuantificable. Su técnica es analítica porque compara los cargos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos. creado por Merrill Lott2 2 . Requisitos intelectuales Requisitos físicos S Habilidades Responsabilidades OM GS OP Condiciones de trabajo OM OP S GS GS OM OP OP GS OM OM OP S s s GS = Guardia de seguridad. OP = Operador de prensa. Método de evaluación por puntos El método de evaluación por puntos o método de evaluación por factores y puntos (point rating).

En general. 3. Los factores de evaluación de cargos sirven de criterios de comparación y evaluación de los cargos. El método utiliza las siguientes etapas: 1. se utilizan cuatro. In s tru cc ió n n ecesaria Este factor considera el grado de instrucción exigido para el desempeño adecuado del cargo.Figura 9. cinco o seis grados para representar los posibles valores de cada factor. los factores elegidos deberán tener dos características: universalidad (estar presentes en todos los cargos por evaluar) y variabilidad (pre­ sentar diversos valores en cada cargo). En consecuencia. Cada factor de evaluación se debe desdoblar en grados de variación. Grado A B C D E Descripción El cargo requiere que el ocupante sepa leer y escribir o tenga sólo el curso de alfabetización El cargo requiere nivel de instrucción correspondiente al curso primario El cargo requiere secundaria o equivalente al primer ciclo universitario El cargo requiere titulo universitario o equivalente al segundo ciclo El cargo requiere título de posgrado completo o equivalente Puntos 15 30 45 60 75 R e m u n e r a c ió n . Elección de los factores de evaluación. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar. La construcción del instrumento de medida es fundamental para el éxito de la evaluación de cargos.15 Ejemplo de definición de un factor de evaluación y sus grados. cuantitativa. Figura 9. Es el primer paso y la base fundamental para la evaluación de cargos. 2. Lo importante es identificar pocos factores que permitan la comparación y evaluación de todos los cargos. 4. Cada factor de evaluación debe tener un significado preciso para servir como instrumento exacto de medida de los cargos. Se debe tener en cuenta la instrucción aplicable al cargo y no al nivel de educación de la persona que actualmente lo ocupa.14 Grupos de factores de evaluación de cargos. Definición de los factores de evaluación. pues se le asignan valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo sumando los valores numéricos obtenidos. Gradación de los factores de evaluación.

Grupo de factores Factores de evaluación Instrucción necesaria A 15 25 15 5 5 10 5 5 5 10 B 30 50 30 10 10 20 10 10 10 20 Grados C 45 75 45 15 15 30 15 15 15 30 D 60 100 60 20 20 40 20 20 20 40 E 75 125 75 25 25 50 25 25 25 50 Requisitos intelectuales Experiencia Iniciativa Esfuerzo físico necesario __ Requisitos físicos Concentración mental Responsabilidades por Supervisión de personas Manejo de materiales o equipos Manejo de dinero. Secretario Secretaria jr. Así.00 610.00 550. Ponderar significa atribuir la impor­ tancia relativa de cada unos de los factores en el proceso de evaluación.00 487. La ponderación consiste en asignar a cada factor su peso relativo en la comparación entre los cargos. etc.00 745. Auxiliar sr.00 620. sus grados de variación y los respectivos Figura 9. Ponderación de los factores de evaluación. Auxiliar jr. A partir de ahí se elabora el manual de evaluación de cargos que debe contener todos los factores de evaluación definidos. documentos Condiciones de trabajo Ambiente físico de trabajo Riesgos implícitos Figura 9.00 890. D. Asignación de puntos a los grados de los factores de evaluación.17 Cargos Instrucción Grados-puntos Experiencia Iniciativa Grados-puntos Grados-puntos Total de puntos Salario actual Tabla de doble entrada para evaluación de cargos.) se definen con base en una progresión arbitraria que puede ser aritmética.16 Ejemplo de escala de puntos. la ponderación se establece mediante porcentajes del valor global. Con la pondera­ ción de los factores de evaluación se establece la base para armar la escala de puntos de cada factor. geométrica o mixta.00 248 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . El grado A generalmente es igual al valor de la pondera­ ción. la suma de la participación de los factores de evaluación debe ser igual a 100. en conjunto. Diseñador Proyectista Encargado Supervisor B C C D D E E E 30 45 45 60 60 75 75 75 A B C C D D E E 25 50 75 75 100 100 125 125 A B C C C C E E 15 30 45 45 45 45 60 60 181 256 358 331 315 428 497 565 365. 6. C. En general.5. Los grados siguientes (B.00 760.

---Ex Exy b= ---Ex2 Ex2 y c =---Ex3 La figura 9. los puntos y los salarios pagados. En las dos columnas de la derecha se suma el número de puntos obtenidos. de manera que los salarios de una franja pueden ser iguales a los de otras franjas más elevadas o menos elevadas. La primera es elaborar una gráfica de distribución de las frecuencias de puntos (variable x) y de salarios (variable y) para establecer la correlación entre ambas variables. En ambas ecuaciones a. puntos. respectivamente. b y c se calculan de la siguiente manera: Ey a . Los valores de los parámetros a. se pueden adoptar dos alternativas. Para obtener una parábola (curva salarial). y el parámetro c indica la curvatura de la línea de tendencia. b y c representan los parámetros. mientras x y c representan las variables de los cargos evaluados. Para generar la recta salarial. R e m u n e r a c ió n .Figura 9. el parámetro b define la inclinación de la línea de tendencia. La otra alternativa es tomar las dos últimas columnas de la derecha de la tabla de doble entrada para evaluación de cargos y aplicar el método de los mínimos cuadra­ dos. tal método utiliza la ecuación: ye . La etapa siguiente es la evaluación de los cargos.a + be + ex2 . donde ye es el salario corregido. el método de los mínimos cuadrados utiliza la ecuación: ye = a + bx. y se escribe al lado del salario que se paga actualmente a los ocupantes del cargo. mientras las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo pertenece a una sola clase de punto).18 Diseño de la curva o recta salarial con las tarifas salariales. las franjas salariales están superpuestas. Con el total de puntos y el salario que se paga actualmente a los ocupantes de cada cargo. El manual de evaluación sirve como el conjunto de todas las escalas de puntos que el evaluador utiliza en el proceso de evaluación de cargos.19 muestra que. se utiliza una tabla de doble entrada. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial. Para asignar a cada cargo el valor de cada factor en puntos. es decid la asignación de puntos a cada cargo de acuerdo con los factores de evaluación.

038.00 902.00 880. como si fuesen matemáticamente definidos. En vez de focalizar el valor relativo del cargo para la organización. la evaluación de cargos se convierte en un proceso subjetivo para determinar el valor de la remuneración de cada posición. Existe una nueva tendencia para replantear la manera de recompensar a las personas. El pago equitativo es la base de las contribuciones de las personas a la organización. Cuanto más tengan estas competencias las personas. los sistemas de pago están desplazándose del enfoque tradicional de pago según el cargo.00 1. la evaluación de cargos tiende a cambiar de foco. las personas están en condición de administrar mejor su desempeño y su carrera. falta de armonía o desproporción en el sistema.00 574. Pagar a las personas de acuerdo con el valor que ellas agregan a la organización es coherente con lo analizado hasta ahora. Al saber que la organización recompensa estas competencias y no los factores de evaluación. ■wr- introductorio En Mercurio los salarios están perfectamente equilibrados entre sí.00 344.00 1. El proceso de evaluación de cargos está determinado por la situación particular de cada organización. De esta manera. que le sirve de base. Sin esta base de datos. el nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona agrega a la organización. como consecuencia de las deman­ das ambientales. pues ya no se concentra en los cargos eñ ~sí.298. Rafael Ferreira llegó a la conclusión de que no puede pedir aumento salarial a su director sin que esto traiga desequilibrio. interno y externo.00 721. Con esto.180 181 . ¿el sistema de determinación de salarios se torna precario y obsoleto? Parece que sí.00 306.190 291 . Debido a los cambios ocurridos en las organizaciones. los procesos tradicionales de evaluación de cargos están cediendo el lugar a un enfoque centrado en la nueva definición de fuerza laboral.00 420. hacia un nuevo enfoque en que cada persona es el foco principal del sistema.00 826. En vez de basarse en el proceso de análisis y descripción de cargos. sino en las personas que los ocupan.920 130 230 \ 370 570 800 260. El desempeño conduce a las recompensas que cada persona recibe y ésta sabe exactamente qué debe hacer para ganar más.00 496. la evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer.450 451 . En con­ secuencia.00 1. deben existir salarios compatibles dentro de la organización (equilibrio interno) 250 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . La pregunta que surge es: sin un análisis de cargos que sirva de base para el proceso de evaluación de cargos.100. ¿Qué puede hacer? Investigación salarial Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio.Figura 9. pues depende del análisis y descripción com­ pletos de los cargos.00 700.680 681 .00 10% 12% 14% 16% 18% 213.19. las personas se remuneran de acuerdo con su contribución en habilidades. conocimientos y comportamientos que ofrecen a la organización. Las competencias solicitadas a las personas se deben detallar en la planeación estratégica de RH para que la organización pueda remunerar aquellas característi­ cas que le ayudan a alcanzar sus objetivos. En otras pala­ bras.00 Organización sin cargos actualidad La evaluación de cargos constituye un examen sistemático de los cargos para especificar el valor relativo de cada uno en la organización. tanto mejor serán remuneradas. Clases de cargos Rango de puntos Punto medio Salario medio Porcentaje de despido Franja salarial: Límite inferior Límite superior — I II III IV V 80 . Ejem plo de clases de cargos y sus respectivas franjas salariales.

De la misma manera. Coopers & Lybrand.. Deben representar los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización. comercio. beneficios concedidos (y su transformación en moneda corriente). construcción y servicios. horas extras y adicionales por riesgos) en sus cargos.20 muestra la tabla general de los salarios. Para no intercambiar información respecto de todos los cargos. Los resultados se presentan en manuales y se venden en el mercado. muchas empresas prefieren recurrir a consultorías de RH para comprar sus investigaciones. cons­ trucción y químicos). clasificándolas en grande. Localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización. 3. como Arthur Andersen. El equilibrio externo se logra mediante investigación salarial para averiguar cuánto paga el mer­ cado laboral. Otra información básica se recolecta en el cuestionario. verificar. como los datos de convención colectiva o reajustes salariales. El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos. Deben ser identificables con facilidad en el mercado.y dentro del mercado (equilibrio externo). beneficios. Dado que la investigación salarial implica costos operacionales y tiempo para recoger. 4. Estas empresas informan cada cuatro meses los salarios pagados (excepto premios. — En seguida se elabora un cuestionario de investigación salarial que contiene los cargos muestra y sus respectivas descripciones y análisis (para comparar mejor los cargos de una empresa con los de otra) y un espacio donde se ponen los salarios individuales que la empresa investigada está pagando. medianas y cuartiles de los valores salariales. Los cargos de referencia deben tener tres características: 1. Estas organizaciones. y cuya clasificación sigue el manual . es necesario se­ leccionar los cargos de referencia o cargos muestra (benchmarks jobs). El trabajo se apoya en la Asociación Brasileña de Recursos Humanos (ABRH) y en la Asociación Paulista de Administración de Recursos Huma­ nos (APARH). La figura 9. como se acaba de explicar. Todos los domingos. Así mismo. etc. es necesario seleccionar las empresas muestra. eléctrico y electrónico. 3. cuya facturación sobrepasa US$20 millones entre industria. HAY. La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral. 2. para no intercambiar información con todas las empresas del mercado. metalúrgico. etc. con sede oficial en Sao Paulo. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización. Política salarial: empresas cuya política salarial (más osada o más conservadora) sea interesante para la organización. el periódico O Estado de Sao Paulo publica una tabla gene­ ral de resultados de investigación salarial recolectados por Arthur Andersen en 100 empresas. comisiones. mediano y pequeño tamaño y en siete sectores de actividad (alimentario. el periódico Folha de Sao Paulo publica todos los domingos su bolsa de salarios partiendo de una muestra de 156 empresas privadas de mediano y gran tamaño. Tamaño: empresas del mismo tamaño o con las mismas características de la organización. tabular los datos y cálculos de las medias. realizan continuamente investigaciones semestrales de un amplio conjunto de cargos en una muestra de empresas. financiero. textil. Los criterios para la selección de las empresas muestra son: 1. Sector de actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocio de la organización. 2.

160 1. el Datafolha recolecta los índices de reajuste (anticipación.20 * Investigación salarial.546 4.709 1.870 1.868 2.675 1. Valores medios en reales2 3 .467 1.048 3364 1.534 1. 6.954 1.518 2.176 3.092 1.423 2.741 3.162 - 4.556 2269 3. Por cada unidad monetaria pagada en salario.046 1.120 _ 937 Figura 9.594 2292 .818 3. 6.088 1. Si se desvinculara de Mercurio. En consecuencia.834 1. además del salario del empleado.667 3.389 1. Mensualmente.589 2.904 2.892 1.418 1.790 1294 13317 6.829 1209 2.672 1.586 1328 2. el porcentaje que la empresa debe al Insti­ tuto de Administración de Previsión y Asistencia Social (IAPAS).700 2.370 1303 966 989 948 1.079 1357 2.095 919 2. introductorio Además.436 1.698 1.926 1.157 1. . acuerdos y convenciones) suministrados por cada empresa.400 1.712 . aumentos reales. 2.737 4.397 593 1.917 1. el seguro de vida y la prima por salario2 3 . y publica sólo los datos de los cargos que tengan más de cuatro empre­ sas informantes.438 M etalúrgico .552 Electrónicos .525 1.657 3.576 1.087 2286 1.486 2.194 2251 2.107 2.435 2. 4.007 2.450 2451 1.159 756 701 Alim entos 12.684 Sector de actividad Financiero .583 * Textil . Químico 11.814 5237 2.698 3233 1.685 5.139 Pequeña .890 2.657 3.580 . Rafael Ferreira verificó que los salarios de Mercurio están equilibrados con los salarios que pagan las empresas competidoras en el mercado.401 2. En Brasil.774 1.258 6294 5.184 3297 2.277 1.794 1.953 5. En general.145 2. .221 1.753 2. entre las prestaciones sociales se incluyen los depósitos hechos en el Fondo de Garantías del Tiempo de Servicio (FGTS).147 2.469 1.137 3.148 2. 3334 1. de descripción del Datafolha. pues no vale la pena arriesgarse a tanto.646 5.934 805 693 2.Em presa General Grande Director de recursos humanos Gerente de recursos humanos Gerente de adm inistración de salarios y beneficios Gerente de adm inistración de personal Gerente de entrenam iento y desarrollo Jefe de personal Supervisor de nómina Jefe de reclutam iento y selección Psicólogo Asistente social Nutricionista Supervisor de seguridad patrim onial Je fe de cargos y salarios Ingeniero de seguridad del trabajo Técnico de seguridad del trabajo M édico del trabajo Jefe de entrenam iento Analista de cargos y salarios sénior Analista de cargos y salarios plenos Analista de cargos y salarios júnior Analista de entrenam iento sénior Analista de entrenam iento pleno Analista de entrenam iento júnior Asistente de personal Auxiliar de beneficios Auxiliar de enferm ería del trabajo A uxiliar de reclutam iento y selección A uxiliar de nómina A uxiliar de personal Enferm ero de trabajo A nalista de recursos humanos sénior Analista de recursos humanos pleno A nalista de recursos humanos júnior 11.072 1. 1.844 1.558 2.193 720 1. 252 G e stió n d e l t a le n t o hum ano .550 1.849 1.366 3.023 4.830 1.030 1.658 50.944 1..831 2216 3.121 1.153 4. 2309 1.696 5.122 961 1.190 2.672 1.381 1.950 1.575 2241 3. estas prestaciones acarrean a la empresa un gasto mensual que se suma al salario de cada empleado. Prestaciones sociales son el conjunto de obligaciones laborales que de­ ben pagar las empresas mensual o anualmente.470 1.860 5. 5. la organización debe pagar al gobierno las prestaciones sociales corres­ pondientes. Efectos de los salarios Sobre los salarios recaen las prestaciones sociales. encontraría los mismos problemas en otras empresas.659 1307 7Ö0 963 948 1319 842 1263 2. per­ manecerá en la misma.980 1247 896 1.380 795 1.1% 2.739 2.146 789 701 ■ 6.807 1237 M ediana .

Los beneficios sociales en Brasil son los mayores del mundo2 6 En un censo sobre beneficios sociales para empleados por meses.00 8 . Tiempo no trabajado: Descanso semanal remunerado (DSR) Vacaciones Festivos Abono de vacaciones Preaviso Auxilio por enfermedad Subtotal de B (tiempo no laboral) 18.45 4.87 14.91 2.80 B.55 38.55 102.20 2 0. Prestaciones sociales: Previsión social FGTS (Fondo de Garantía por Tiempo de Servido) Salario-educación Accidentes de trabajo (coeficiente medio) Sesi (Servicio Social de la Industria) Senai (Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial) Sebrae Incra Subtotal de A (prestaciones sociales) 1.6Ü 0. tomando como base 240 horas mensuales de trabajo.Í7 13. Tiempo no trabajado: Prima de salarios Gastos por cancelación de contratos Subtotal de C (tiempo de no trabajo) « * 10.64 1.00 0 .00 35.48 D.50 2.06 R e m u n e ració n 253 . Reflejo de los ítemes anteriores: Incidencia acumulada del grupo A/B Incidencia del FGTS sobre la prima de salarios Subtotal de D (reflejo de los ítemes anteriores) Total general (A+B+C+D) 13.36 3. en Brasil las empresas deben pagar los siguientes aspectos derivados de los salarios: de apoyo % salario A.32 0.68 0. José Pastore concluyó que.23 C.91 9.Q 0 % acumulado 2.

552 8. la empresa acumula cerca de US$102.195 7.607 5.480 16. Cómo van nuestros beneficios sociales2 7 crítica La empresa de consultoria Booz-Allen&Hamilton hizo una investigación mundial en las ensambladoras de automóviles para comparar las prestaciones sociales que inciden sobre cada dólar del salario pagado a cargos por horas.016 4.283 4. por cada US$100.12 US$0. y el salario-educación constituyen tributos que representan casi 5 % del total de la nómina.898 16.020 + 0. Para cada US$1. Los gastos por cancelación contractual también dependen del perfil de actividad de cada empresa.0 + 0. La investigación también compara los salarios medios pagados en las empresas ensambladoras de automóviles en el mundo.699 5.0 + 0.660 9.840 15. dependiendo del sector de la actividad de la empresa.912 11.695 8.00 US$12. tomando como base ocho horas diarias de trabajo. se utilizan las horas efectivamente trabajadas (alrede­ dor de 176 horas): el descanso semanal remunerado entra como prestación y no como salario. Por otra parte el retorno que obtienen la organización y el ciudadano de los impuestos pagados en el país es simplemente ridículo.997 4.825 14.1 + 0.2 0. éstas tienden a disminuir a medida que los salarios son más elevados.349 5.603 4. Además.00 de salario mensual pagado a cada empleado.00 US$15. se utiliza el salario mensual (240 horas en promedio) para calcular la base salarial.661 6. Cargos de dirección Directores: Presidente Vicepresidente Administrativo Administrativo financiero Comercial Ingeniería Informática Marketing Recursos humanos Suministros Ventas Financiero Industria Jurídico 4. En consecuencia.76 US$0. debido a la diferencia de la base del cálculo.064 18.314 2. 00 de salarios por horas.60 de beneficios sociales.261 15.00 US$1.60 por m es Como la previsión social tiene un techo límite para los beneficios sociales.919 7. Las tasas y contribuciones.21 Bolsa de salarios2 4 . el Seinai.283 4.403 8.912 17. como las que financian el Sesi.0 0. el valor medio de los beneficios sociales depende básicamente del perfil salarial de cada empresa. Para calcular la base salarial de un trabajador por hora. los beneficios son: Beneficios sociales por cada dólar de salario por hora US$1.2 0.34 US$0.770 14.88 US$0.Así.908 8.2 0. el Sebrae.967 24.00 US$13.0 9.400 3. el Incra.66 US$1.400 3. Sólo el salario educación representa 2.1 254 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano .3 + 0. las prestaciones salariales de los trabajadores por hora son mayores que las de los trabaja­ dores por meses.871 11. Así.655 16.976 14.312 7.680 12.512 8.0 + 0.570 4.430 3.00 Mayor valor Media Variación “ / Brasil Italia Inglaterra Alemania Estados Unidos Japón Figura 9.31 Menor valor Salarios medios pagados por hora US$3.971 11.434 + 0. El costo total se transforma en US$202. Existe un fuerte deseo de la sociedad para reducir las prestaciones sociales y garantizar más empleos formales en la econo­ mía y equilibrar esas erogaciones o costos con los del exterior.5% sobre la nómina.4 + 0.237 5.2 0.00 US$16.0 0.424 9.

Este costo representa enorme cantidad de normas. Voith. a at ¿ & S É Ü s ‘t í .62%. 4. un gran productor de bienes de capital. Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo. La mentalidad que predomina en el nivel institucional no percibe estos aspectos. sino en función de lo que la organización pueda pagar. sino sólo un factor higiénico. Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de sala­ rio y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la organización. debe ser flexible y variable. disminuyendo drásticamente la capacidad de competir con productos importados o exportar sus propios productos a otros países. la política salarial debe atender simultáneamente siete criterios2 8 : 1. '^ d ÍSC U SÍÓ n R em u n e ració n 255 . comparó los beneficios brasileños con los alemanes y concluyó que en Brasil las prestaciones laborales representan 123. El costo Brasil reduce bastante la competitividad de sus empresas. Rafael Ferreira llegó a la amarga conclusión de que. en los últimos tiempos. Para que sea eficaz. la remuneración no puede ser tratada matemática ni cuantitativamente. Adecuada: la compensación se debe distanciar de los estándares mínimos esta­ blecidos por el gobierno o por la convención de trabajo. capital tributario y deficiencias de la infraestructura que encarecen la producción brasileña respecto de la del exterior. Sin embargo. beneficios y otras recompensas deben proporcionar un pa­ quete total de recompensas razonables.50 por hora) con todos los beneficios y prestaciones sociales ya incluidos es igual al costo total medio de la mano de obra que paga la filial de la empresa en Inglaterra. sólo la mitad de lo que paga va al bolsillo del empleado. porque el salario será exactamente igual al de los otros colegas que se dedican poco al trabajo. 2. se conocen como costo Brasil. mientras allá sólo llegan a 43. Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades básicas. en este país. 5. 3.Los datos de Booz-Allen & Hamilton difieren de las conclusiones de Pastore. Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los empleados. 6. la remuneración no es motivadora ni satisfactoria. Para que la remuneración sea un condicionante de motivación efectivo.1 ü _____ ___ fit f f f t f t h f t n r ir t Cómo marcha el costo Brasil2 9 General Motors de Brasil verificó que el salario medio de sus obreros en el ABC paulista (de US$10 a US$12 . De nada sirve dedicarse. En Brasil.77% de la nómina. por cada 100 libras que cuesta un empleado. sino que debe motivar e incentivar a las personas para que deseen dar todo de sí en la consecución de metas y resultados que dependan directa o indirectamente de su des­ empeño. Haga las cuentas: ¿Cuánto cuesta una hora de trabajo en cada uno de estos países? Política salarial Política salarial es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacio­ nados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados. 75 van al bolsillo de éste. Para Ferreira. en su empresa. 7. habilidades y capacitación profesional. Esto sin hablar de la infinita maraña de leyes y decretos que proliferan junto con las normas burocráticas que con­ vierten en un infierno la vida de las empresas. Equilibrada: salario. Las empresas brasileñas conviven diariamente con un conjunto de distorsiones que. Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos.

por resultado o por tarea. 5. Los métodos tradicionales de evaluación de cargos son jerarquización sencilla. 14. ¿Cómo se hace la evaluación de cargos en una organización sin cargos? Explique como se lleva a cabo la investigación salarial. El salario puede ser nominal o real. Explique el método de categorías predeterminadas. El diseño del sistema de remuneración debe tener en cuenta nuevos criterios para su elaboración. El equilibrio interno se logra mediante la evaluación y clasificación de cargos. Conceptúe sobre remuneración y sobre remuneración total. y depende de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales). 2. ¿Cuál es la diferencia entre salario nominal. Conceptúe sobre evaluación y clasificación de cargos. etc. 22. Recompensa es una retribución. premio o reconocimiento por los servidos de alguien. incentivos salariales y beneficios. 15. 11. Las recompensas fi­ nancieras pueden ser directas (salario directo.Preguntas 1 . comparación por factores y evaluación por puntos. Explique las recompensas financieras directas e indirectas. La administración de salario es el conjunto de normas y procedi­ mientos para establecer o mantener estructuras salariales equitativas en la organización. El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo). 256 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . categorías predeter­ minadas. y está constituida por remuneración básica. Explique el método de jerarquización sencilla. 10. 1 . 21. ¿Cuáles son los factores de evaluación que se utilizan en este método? Explique el método de evaluación por puntos. Existen recompensas financieras y no financieras. Explique el método de comparación por factores. Las derivaciones de los salarios son las prestaciones sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones. El salario es importante para la persona (define su estándar de vida) y para la organización (afecta sus costos). 3. 18. La recompensa más común es la remuneración. mientras el externo se logra mediante la investigación salarial. 8. que garanticen equilibrio externo e interno. 6. salario real y salario mínimo? ¿Cuáles son los tipos de salarios? Explíquelos. Defina recompensas organizacionales. 20. 17. ¿Cuál es el significado de salario para la organización y para el individuo? ¿Cuáles son los nueve criterios para la construcción de un plan de remuneración? ¿Cuál es la diferencia entre igualitarismo y elitismo? ¿Cuál es la diferencia entre remuneración abierta y confidencial? Conceptúe sobre administración de salario y sus formas de equilibrio. 4. La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo. 3. 7.). gratificaciones. 2. premios y comisiones) o indirectas (vacaciones descanso semanal remunerado. ¿Cómo se escogen los cargos muestra y las organizaciones muestra? Demuestre el efecto cascada de las prestaciones sociales sobre los salarios. ¿Cuál es la razón del retraso de Brasil en cuanto a legislación laboral? ¿Qué sugerencias haría usted para mejorar la actual situación? ¿Cómo elaboraría un cuadro de control de los salarios y las prestaciones sociales de su empresa? lesumen > del capítulo Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. Remu­ neración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas dadas a los emplea­ dos derivadas del empleo. 12. ¿Cuáles son los factores de evaluación que se utilizan en éste? ¿Cuáles son los parámetros para generar una curva salarial? Explíquelos. 13. 9. Explique las recompensas financieras y no financieras. 16. 23. 19.

Pay. A. R. R. Gómez-Mejía.J. 1 4 Idalberto Chiavenato. Sâo Paulo. B. "Quantitative Job Evaluation in Local Government in the United States". pp. pp. Recursos humanos. Academy of Management Journal. 22-23. 2 0 Eugene J. 5 John M. 1987. 1994. 701. cit. 1 FerènçraTs bibliográficas R e m un eració n 257 . Wallace y C. 1 9 C. NJ. O Estado de Sâo Paulo. NJ. Human Resource Management. "Limites e virtudes da flexibilixaçào". B2. 921-955. 1 8 Fuente: US Office of Personnel Management. "Sustaining Succès UIT Alternative Rewards". Human Resource Management. 2 de agosto de 1995. 10 de enero de 1999. 3 de enero de 1999. "Sem quebrar os ovos". Milkovich y John W. Balkin y R. p. D. Nueva York. Milkovich y John W. B2. cit. 281. 1 1 L. N. pp. 1997. F. Balkin y L. 432. edición No. Gómez-Mejía. op. op. 1 7 Gary Dessler. Richard D. 280. 589. 1983. Nueva York. 14 (3). Human Resource Management. 356. 2 3 Tomado de O Estado de Sâo Paulo. Richard D. cit. 2 1 Fuente: Jay L. 181. 52-64. Englewood Cliffs. Prentice-Hall. 421. 20-25.. PWS-Kent. Irwin. p. op. 2 4 Tomado de Folha de Sâo Paulo. Compensation Theory and Practice. Classificados Empregos. Prentice Hall. L. 29 Tomado de Gustavo Camargo. Nueva York. Nueva York. 1994. 26 de febrero de 1996. 1941. Rock y L. Gómez-Mejía (eds. Harper & Row. 373. Atlas. Boston. Lott. D. p. B Balkin.. Manual of Job Evaluation. cit. 2 8 Thomas Patton. cit.) The Compensation Hanbook. p. 35 (5). p. p.. Burk y E.. Managing Human Resources. Milkovich y John W. 541. pp. Balkin. R. 3 Paulo Sandroni. Organizational Dynamics. Dicioñário de Economía. Classificados Empregos. p. N. 2 5 Fuente: José Pastore. 1992. Nueva York. Lutz. 8 M. 607-619. p. p. "What Managers Need to Know About Knowledge-based Pay". 1995. J.. 1 0 S. 1991. Tosi. p.) New Perspectives on Compensation. p. "Business Strategies and Compensation Systems". 1926. "The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspective". 1 6 Fuente: George R.~Sâo Paulo. O Estado de Sâo Paulo. en M. Upper Sadlle River. "O que é mesmo o custo Brasil". 549. Editora Bestseller. 1 5 George T. Ronald Press. Revista Exame. Hay. Wage Scales of Job Evaluation. Cardy. B. Otis y Richard H. Benge. C e l. 1 2 H. 8 . Englewood Cliffs. 1983. S. Balkin y R. Boudreau. en D. 2 L. Englewood Cliffs. Gómez-Mejía y D. L. Tosi y L. Boudreau. 2 7 Tomado de Gustavo Camargo. Human Resource Management. L. Ivancevich. Boudreau. Irwin. Carroll. 1986. 6 George T. 1989. 6 de marzo de 1996. Leukart. International Labor Review. R Gómez-Mejía y D. op. pp. Prentice Hall. junio de 1969. p. L. p. p.F Paulo Sandroni (org). H. 1977. Berger (eds. Cardy. 4 Gary Dessler. J. edición compacta. H. Fay.. 2 2 Merrill R. 1998. Job Evaluation: A Basis for Sound Wage Administration. Richard D. Nueva York. p. Free Press. Nueva York. 1 3 L. 9 M. B. Irwin. 2 6 Joelmir Beting. Prentice-Hall. 358. 547. McGraw-Hill. 7 L. p. cit. Wallace. J. R. The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspective. op. "art.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Describir la remuneración variable o flexible. Elaborar el plan de bonificación anual. Diseñar la distribución de acciones a los empleados. ~ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ___ _Kk W W K fl — s is Recompensas y sanciones Nuevos métodos de remuneración Remuneración variable Plan de bonificación anual Distribución de acciones de la empresa a los empleados Opción de compra de acciones de la compañía Participación en los resultados alcanzados Remuneración por competencias Participación de los trabajadores en las utilidades Cómo diseñar un plan de incentivos . Diseñar la opción de compra de acciones de la empresa. Diseñar la remuneración por competencias. usted podrá: ♦ Definir los métodos de remuneración más recientes. Diseñar la distribución de utilidades al empleado.CAPÍTULO l O Programas de incentivos Después de estudiar este capítulo. Diseñar la participación en los resultados alcanzados.

Es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor posi­ ble. La remuneración fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los empleados. la mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneración flexibles y variables. concluyó Santos después de haber contratado un instituto de investigación que entrevistó clientes. pero no es suficiente. las organizaciones disponen de un sistema de recompensas (es decir. Para tener éxito en esa disputa. así como los mecanismos y procedimien­ tos para distribuirlos. invirtió en el desarrollo de los ejecutivos para darles una visión generalista y la autonomía necesaria. El cuarto paso que daría Carlos Alberto Santos sería crear un sistema de remuneración bastante motivador. como seguridad en el empleo. sino también otras compensaciones menos visibles. pues muchos gerentes de almacenes llegaron a vender jabón en polvo y juguetes. Por otro lado. ¿Cómo crearlo? Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organización. el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que no se desvíen de los estándares esperados. a castigar la reincidencia (suspensión del trabajo). incentivar y despertar el entusiasmo de las personas. hom­ bres y niños. en una época de estabilidad y pocos cambios. o incluso a separar al autor de los demás miembros (despido de la organización). superar el desempeño actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formula­ dos para el futuro. en que todo se repetía infinitamente. la agilidad y la flexibilidad fueron la principal receta. la remuneración fija funciona como factor higiénico que no consigue motivar a las personas para superar metas y objetivos o mejorar continuamente las actividades. incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir.El dilema de Rede Bahía Rede Bahía es una cadena de almacenes de productos de aseo y belleza. proveedores y empleados para definir la identidad de la empre­ sa. Los programas de incentivos están en alza. De ahí que Carlos Alberto haya optado por una gestión descentralizada. sanciones y penas. A continuación. Recompensas y sanciones Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación. Esta definición fue fundamental. reales o poten­ ciales. presidente de la compañía. Carlos Alberto Santos. para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento de sus miembros. vacaciones. lo que perjudicó la imagen de la empresa. a evitar la repetición de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y. Su negocio está orientado hacia el comercio minorista y mayorista. El paso inicial fue definir con exactitud la actividad objetivo de la empresa: debe­ mos ser una empresa de comercio de productos de aseo y belleza para mujeres. En general. No sólo se tienen en cuenta salarios. P r o g r a m a s de in cen tivo s 259 . En la actualidad. en casos extremos. El segundo paso fue establecer un credo que contuviese la misión del negocio y sirviese como brújula para los gerentes. El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organi­ zación pone a disposición de sus miembros. y la empresa siempre enfrentó la competencia de los grandes almacenes por departamen­ tos y los supermercados. bonificaciones. transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que im­ pliquen crecimiento. Pero el mundo cambió y las organizaciones también. en que cada uno de los doce almacenes minoristas tuviese autonomía total. capaces de motivar. desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del des­ empeño excelente'. quiere transformar sus ejecutivos en empresarios capaces de manejar los doce almacenes de la red como si fuesen pequeñas empresas independientes. ascensos.

Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado. Es la llamada remuneración variable. este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivación. 3. divisionales. Ayuden a destacar en la constante creación de valor dentro de la organización. que incentiven el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto. Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto. Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que3 : 1. al cliente y a las propias personas. La participación en los resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio.Los sistemas de recompensas o premios y sanciones constituyen los factores bási­ cos que inducen a las personas a trabajar en favor de la organización2 . 2. Tales incentivos son relativamente pequeños y buscan mantener el equilibrio salarial. o globales objetivamente cuantificables. como la ga­ nancia o la pérdida. Recompensas relacionadas con eL desempeño claramente excepcional. El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos: 1. La parte relacionada con sanciones se estudiará en el capítulo 15. aumen­ tar la satisfacción de los clientes o mejorar la imagen de la organización. en términos de igual porcentaje con relación a la base salarial de cada persona. El refuerzo positivo se fundamenta en dos principios básicos: 1. incentiven el espíritu de misión en la empresa. proporcionar determinado tipo de servicio. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y ge­ rentes). Amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organización. cinco o diez años). En otros términos. 260 G e stió n d e l t a l e n t o hum ano . Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial. Se pueden compartir en el grupo. 2. que incentiven las acciones que agreguen valor a la organiza­ ción. 2. La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras4 : 1. concedidas automáticamente en ciertos periodos (por ejemplo. La retroalimentación debe reforzar. Este capítulo se refiere a las recompensas ofrecidas por la organización como remuneración flexi­ ble. Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayores recompensas o beneficios. El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner: todo comportamiento está determinado por sus consecuencias. es decir. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organización. 4. si el de­ sempeño del empleado es satisfactorio. como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto. Estas re­ compensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor de motivación. Retroalimentación: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento esperado. En otras palabras. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados. aumentar las ventas de productos o servicios. Es el aumento por mérito. fortalecer e incrementar el desem­ peño excelente. 2. Se debe premiar el desempeño excelente. Los quinquenios y decenios son ejemplos de este criterio. Las recompensas obtenidas actúan como refuerzo para mejorar cada vez más el desempeño. 3. elevar el margen de ganancia operativa. alcanzar determi­ nado índice de productividad. cubrir y conquistar mayor número de clientes. Recompensas relacionadas con resultados departamentales.

la remuneración fija dejó de ser suficiente para motivar e incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo. los incentivos representan inversiones que deben propor­ cionar retornos. premios.). Así. Cada persona contribuye a la organización (en forma de trabajo. facilita la ob­ tención de equilibrio interno y externo de los salarios. Porque un estándar de desempeño especifico ya fue recompensado. La organización debe mantener equilibrada la balanza de los incentivos y contribuciones. en forma de contribuciones de las personas. en forma de incentivos o recom­ pensas. ¿Qué significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de inter­ cambio en que las personas contribuyen a la organización y reciben incentivos o estímulos a cambio. privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios. las personas asumen ciertos cos­ tos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organización. utilizan más la acción correctiva (corregir'posteriormente) que la acción preventiva (evitar futuros errores).El refuerzo positivo está orientado hacia los resultados esperados. benefi­ cios. de manera que será repetido. Por desgracia. Para las personas. cada una de las partes invierte para obtener retornos de la otra. una vez en la organización. Sin embargo. Porque un tipo o nivel de desempeño está recompensado coherentemente. las contribuciones a la organización representan inversiones personales que deben proporcionar cierto retorno. en la medida en que recibe estímulos e incentivos a cambio (salarios.s sanciones que la recompensa para modificar o mejorar el desempeño de las personas. También las organizaciones están dispuestas a asumir ciertos costos para obtener re­ tornos o contribuciones de las personas. reconocimiento. con la expectativa de que la recompensa se repita. proporciona una base lógica para la distribu­ ción de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo que permanecen a disposición de la organización. Las organizaciones están aplicando nuevas for­ mas de remuneración que permiten obtener retornos en términos de desempeño exce­ lente y consecución de objetivos y resultados organizacionales. Relaciones de intercambio La recompensa o incentivo es una gratificación tangible o intangible. tiempo. En una era de competitividad. etc.). utilizan más la acción negativa (reprensión) que la acción positiva (incentivo). la remuneración fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades. que todavía predomina en la mayor parte de las organizacio­ nes. esfuerzo. a cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organización (decisión de partici­ par) y. 2. dedicación. En otras palabras. comparando costos y beneficios y decidiendo cuál es el mejor camino. Nuevos métodos en remuneración La remuneración fija. las organizaciones utilizan más la. esfuerzo u otros recursos personales (decisión de desempeñar). Para empeorar las cosas. permite el control centralizado de un órgano de administración salarial. Para la organización. Toda organización debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones5 . contribuyen con tiempo. En este permanente intercambio. etc. ascensos. y sólo sirve como factor higiénico. emprendedor y efi­ P r o g r a m a s de in cen tivo s 261 . La teoría del refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan según una de estas dos razones: 1.

De ahí la adopción de nuevos modelos de remuneración. como la remuneración variable y la remuneración por competencias. Este modelo de remuneración derriba los mitos que siempre estu­ vieron al frente de la administración salarial. participación en los resultados. 262 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . Remuneración flexible Pros 1. que ya se adhirieron a la nueva figura. Mangels. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades. 2. Contras 1 . Los nombres cambian según la empresa: pay for performance. Con la llegada de la remuneración variable. en el departamento o en el trabajo). salario flexible. Crefisul. como Rhodia. es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa (en el área. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo. Facilita la administración de los salarios y el control centralizado. 2. espíritu emprendedor e iniciativa).caz en la búsqueda de metas y resultados excelentes. Remunera a las personas en función del tiempo del que disponen para la organización y no en función del desempeño o de la consecución de metas y resultados. Así. Afecta directamente los costos fijos de la organización. 3. lochpe-Maxion. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organización. Se enfoca en la ejecución de las tareas y la búsqueda de la eficiencia. 4. creatividad. Algunas empresas brasileñas han adoptado esa posi­ ción de manera acelerada. Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de metas y resultados. innovación. En general. La organización no se apropia de los resul­ tados. Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios. Remuneración fija Pros 1. 5. El empleado gana más si la organización gana. y no gana nada si la organización tampoco gana nada. como tiempo de servicio. en determinado periodo. No proporciona motivación intrínseca: sirve sólo como factor higiénico. la sociedad se mantiene en la ganancia y en la pérdida. sino que los distribuye proporcional mente entre ella y las personas que ayuda­ ron a alcanzarlos. remuneración variable o flexible. 3. mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Monsanto. 4. El diseño del programa también varía. 6. lealtad o formación escolar. semestral o anualmente) a favor del empleado. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado). pero el objetivo siempre es igual: hacer del ejecutivo o de cualquier empleado un aliado y un socio en los nego­ cios de la empresa. Remuneración variable Desde la década de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron de lado la remuneración fija y empezaron una tendencia que está ganando espacio: remunerar a las personas por los resultados alcanzados. pasan a reinar otros criterios (resultados. y gana menos si la organización gana menos. Remuneración variable es la parte de la remuneración total acreditada periódi­ camente (trimestral.

4. como factor de motivación. Cientos de millones de dólares se pagan todos los años en el mundo de las quinientas mayores empre­ sas brasileñas en forma de bonos. mientras otros. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización.iS 1/ < ¡ W -J£ . 4. puede fijar la ganancia como objetivo principal. la distribución de acciones a los empleados. remuneración por competencias y distribución de utilidades a los empleados. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa. Al final de la repartición. ya remunerada por el salario mensual? Para evitar la subjetividad. quedan dudas: ¿Cuántas personas recibieron más de lo que debían y cuántas recibieron menos de lo que merecían? ¿Cómo garantizar que el progra­ ma de bonos sea un factor de crecimiento para el negocio? ¿Cómo establecer metas y medirlas? ¿Cómo lograr que el bono recompense el desempeño extra del ejecutivo y no su obligación. 3.[-. Carlos Alberto Santos pretendía introducir un sistema avanzado de remuneración en Rede Bahia. bonifica­ ción anual. a . pariente más sofisticado de las "primas" recibidas por los jugadores de fútbol. El desempeño se puede medir a través de ciertos criterios. Los nuevos tiempos obligan a las empresas a diseñar esquemas más objetivos. Los principales modelos de remuneración variable son los planes de bonificación anual. pues hace énfasis en la autorrealización personal. J. Primero. ¿Cómo saber quién debe ser premiado?6 Pocos elementos crean más expectativa en un ejecutivo que el bono anual concedido por la empresa. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos. opción de compra de acciones de la compañía. es decir. » -. A la hora de mu A m & s s i t |ARH en Ft> actualidad P r o g r a m a s de in cen tivo s 263 .2. 3. 7. Los planes de bonificación requieren cuidadosa elaboración. Establece la remuneración adicional y situacional. instalando la contin­ gencia en función del desempeño. participación en los resul­ tados alcanzados. pues sirve de retroalimentación. Sirve como motivación intrínseca. Santos quería explorar todas las posibilida­ des para motivar al personal. En caso de que precise"ganar espacio a la competencia. mejoramiento de la productividad. por presión de los propios ejecutivos. se quejan de la injusticia y la subjetividad de los criterios. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización. Algunos ejecutivos permanecen con la cuenta bancaria repleta. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional. como utilidad alcanzada. 2. elige la participación en el mercado como su principal meta. y posibles presiones sindicales. las empresas vinculan los pre­ mios a resultados concretos y mensurables. Si la empresa presenta pérdidas.. etc. Reduce el control centralizado de los salarios. introductorio Plan de bonificación anual El plan de bonificación anual es un ejemplo de remuneración variable.. Permite la autoevaluación. Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial. que reciben menos bonificación. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados. 6. Contras 1. 5. montaje y administración. un sistema flexible de remuneración que lograra el compromiso de los empleados con los objetivos de la empresa. 5. Una de mayores ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas. aumento de la participación en el merca­ do.

La ventaja de los programas de bonos es que son autofinanciables. se preguntaron: ¿Qué ga­ namos con esto? Al final. El promedio de bonos perma­ neció en torno a dos o tres salarios mensuales. Un detalle merece destacarse: el cuadro de empleados tiene 800 personas. La subjetividad del proceso es inevitable y. Es decir. El ejecutivo sólo recibe si la empresa obtiene las ganancias concertadas al comenzar el ejercicio. el esquema de premios tiene otro diseño. cuanto más próximas a la fábrica estén las metas. serán más fáciles de medir y más accesibles al empleado. lo que aumentó el número de empleados en funciones estratégicas. Al final del año. realizada en 112 empresas. conformado por el presidente y por dos vicepresidentes. Plascar establece un límite entre lo que es función del ejecutivo y lo que es esfuerzo extra. Uno se distribuye entre los miembros del equipo. los empleados ganaron autonomía. El triunvira­ to define también la cuantía distribuida en cada área. determina el porcentaje de utilidad que se va a distribuir en caso de que se llegue a la meta de resultados establecidos. pues en sus manos estaban todas las grandes decisio­ nes de la compañía. pero aumenta 264 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . como hacen los integrantes de un equipo de Fórmula 1 a la hora de detenerse en los p /'ts. Este número creció hasta llegar a 290 ejecutivos en 1995. Con el nacimiento de la gestión participativa. la media de los bonos llega a doce salarios mensuales. aceptada. cada gerencia define sus propias metas. porque el accionista conseguiría esa variación guardando el dinero en la cuenta de ahorros. La empresa se divide en cien células. fabricante de piezas de repuesto en Jundiaí. sea ejecutivo u obrero. los empleados no recibirían ni un centavo en bonos. El banco se orientó m ás hacia los negocios y abandonó el comercio minorista. estado de Sao Paulo. En Plascar. En la fábrica. Las metas definidas deben estar sintoni­ zadas con la estrategia global de la empresa. La evaluación se basa en las metas definidas a comienzos del año. la empresa puede garantizar un programa para estimular sus resultados. Segundo. los ejecutivos ganan una parte más del excedente. la motivación pasa por el bolsillo. una de las cuales es la inevitabilidad de ampliar el número de favorecidos. la multifuncionalidad y el empowerment. En este punto. Pero entonces. el candidato quiere saber cuánto va a recibir si alcanza los objetivos. uno de los cuales es el desempeño del banco. Las metas son mensuales y el desempeño se mide en índices específicos.900 empleados. El mercado financiero tiene la tradición de pagar bonos generosos y superiores a los de la industria. lo que produce temor en estos tiempos de competición acérrima. La filial brasileña de Lloyds Bank inauguró su programa de bonificación en 1990. Si es superada. En la antigua gestión centrali­ zada. revela que la gran mayoría paga bonificaciones equivalentes a 30% del salario anual. y cada sector determina sus tareas para ayudar a la empresa a cumplir el plan de acción de la compañía. Al comienzo de cada año. cada una de las cuales funciona como una empresa autóno­ ma cuyos clientes y proveedores son otras células: una verdadera confederación de empresas. logró un retorno de 18% sobre el patrimonio líquido. Ése es el primer paso. El programa se sustenta en dos pilares. De esta forma. El bono se calcula con base en la variación del patrimonio líquido de la empresa. Los 100 principales ejecutivos tienen un compromiso estratégico y reciben un bono por año. un triunvirato del Lloyds. cualquier aumento de salario significa una presión a los costos fijos de la empresa.discutir la remuneración en un nuevo empleo. medido por la utilidad. Una investigación de Coopers & Lybrand. prepárese para enfrentar dificultades. La definición de metas desciende de la pirámide de la organización hasta esas células y llega a cada uno de los 1. segundo. el ejecutivo dobla sus ganancias. los objetivos se definen a partir del plan de acción anual de la empresa. así mismo. que facturó US$166 millones en 1994. la empresa apuntaba a los ejecutivos cuyas posiciones estratégicas debían ser protegidas de las propuestas de los competidores. Cada criterio tiene un peso igual a 50%. La empresa adoptó un criterio variable para su programa: en caso de que la rentabilidad del patrimonio no sobrepasara 6 %. el segundo se distribuye conforme al desempeño de cada uno de los ejecu­ tivos del área. A partir de ahí. Otro estudio realizado por el área de RH del Banco Multiplic señala que en 20 bancos consultados. si permanece por debajo de lo negociado. en sintonía con la estrategia general. entregan a los directores dos "paquetes de bonos". cuyo valor puede llegar a cuatro salarios mensuales. en proporción al salario devengado. el otro es el resultado de cada una de sus diez áreas. el banco tiene derecho a pagar un porcentaje menor que el prometido. al crear un programa de bonos. en la medida en que los empleados perci­ ban qué parte de las metas de sus jefes depende de su trabajo. una de las dificultades del programa de boni­ ficaciones. para muchos. como reducción de desperdicio y ganancia de productividad. Plascar. De ahí se pueden~sacar dos lecciones: primera. Este índice mide la variación de la riqueza del accionista. con la participación de 30 ejecutivos. entre otros.

La empresa sólo paga el bono si se alcanza un resultado global predefinido. Cada empleado se somete en promedio a 20 evaluaciones. los salarios son bajos. En Rhodia. Cuanto mayor sea el grupo. cinco objetivos.6 millones entre 264 de los 282 empleados (los otros 18 son socios del banco). subordinados y pares atribuyen calificaciones a su propio des­ empeño. El ejecutivo también sabe cuánto puede recibir al final del ejercicio. más rico seré. tiene un máximo de dos salarios. Jefes. Los demás objetivos organizacionales. En contraprestación. participado nos lucros) y los socios. En general. el techo del bono llega a cuatro salarios. recibe premio. En caso contrario. En seguida. cada una de las metas es ponderada para definir las prioridades. los "peelizados" (de PL. filial del grupo francés Rhóne-Poulanc. La utilidad ocupa el primer lugar. Utilidad o resultado Valor disponible 10% el compromiso con los objetivos de la empresa. lleva este principio al extremo. La agresividad de los bancos en este terreno tiene dos explicaciones: la intensa competencia del sector y el gran peso de la remuneración en los costos operacionales. satisfacción del cliente y productividad. uno de los mayores bancos de inversiones del Brasil. Reservó 5% de la utilidad operacional para distribuirla entre el personal todos los años.1 Bolsillo lleno: programa de bonificaciones (valores en US$ millones). Los peelizados reciben un porcentaje directo de la utilidad anual. Cuando gana o empata. Más abajo. como participación en el mercado. Este diseño es diferente del estándar corriente del mercado. hay cinco niveles jerárquicos que com­ prenden 350 profesionales. El promedio concedido a-cada uno equivale a 23. mientras que las bonificaciones vinculadas a resultados no lo hacen. Los empleados del Banco Pactual se dividen en tres grupos: los gratificados. Para recibir los bonos. el de gerente de departamento. De ahí surge el valor que debe acreditarse al empleado. el bono es cero para los ejecutivos. Sólo el jugador de fútbol recibe salario por perder. El cruce de notas lo hace una pareja de socios. el primer paso es la negociación de metas entre el ejecutivo y el superior inmediato.Figura 10. o se pierde el enfoque del trabajo. El número de metas es reducido. Para cada nivel jerárquico existe una franja fijada de acuerdo con el número de salarios mensuales. Carlos Alberto Santos resolvió instituir un plan de bonificación anual ligado a la conse­ cución de uno o más objetivos organizacionales. El Banco Pactual. El total distribuido entre los empleados no puede sobrepasar 25% de la utilidad líquida. En 1994 distribuyó US$12. Allí crece la lucrocracia. fueron aumentados con ponderaciones diferentes en el 6 265 P r o g r a m a s de in cen tivo s . Los socios reciben las bonificaciones en acciones. cada empleado es sometido a una cascada de evaluaciones. En promedio. El total de dinero recibido dependerá del cumplimiento o no de las metas. El techo salarial del banco es US$4.000 para los directores. El primer grupo tiene sus bonos calculados con base en el número de salarios.8 salarios. En el nivel de director. dice el presidente del banco. Los salarios fijos altos presionan mucho este elemento.

sino inteligencia: integración de sistemas. pues no vende productos acabados. Cerca de 85% del personal tiene acciones de la compañía y 93% de ellos cree que éste es uno de los factores del éxito de la empresa. En la empresa reina el ambiente de desafío intelectual. En el tercer año. ¿Y qué ocurre en los niveles jerárquicos? Sólo existen dos. cada uno de ellos recibió tres salarios además del título de participación en las utilidades. no se transfieren por herencia ni pueden ser donadas. el principal socio. reservándoles 2% de las utilidades. Sólo los empleados pueden ser accionistas de la empresa y únicamente puede tener acciones de la empresa el empleado indicado por los jefes a la direc­ ción general. aunque con la ayuda de aquélla. mam. Promon es una comunidad de profesionales socios de la empresa. actualidad introductorio Para transformar a cada empleado en un accionista de la empresa. S fS S I iA R H m m ifis s s y íj w a w H B s tM a s-a. Casi 70% del personal tiene formación universitaria. entre los directores y los mensajeros. el grupo ya había definido sus valores y objetivos. ningu­ no puede tener más de 5% del capital de la empresa."pastel" de la distribución. Allí todo es transparen­ te. como forma de com­ pensación. es otra manera de remuneración flexible. se jubila o sale de la empresa. El objetivo es lograr que el empleado. Individualmente. Cuando un empleado fallece. Distribución de acciones entre los empleados La distribución gratuita de acciones a determinados empleados. Carlos Alberto Santos instituyó un plan de distribución de acciones de Rede Bahía.' j . la empresa compra sus acciones y las redistribuye entre los que quedan. Los que trabajaron bien en equipo y ofrecieron soluciones innovadoras recibieron hasta seis salarios extras. asignándoles 1 % de la utilidad anual. La responsabilidad de la gestión cambia constantemente: los directores se eligen cada tres años.. La empresa no tiene talleres. según determinadas reglas. si alcanzaban ciertos resultados anuales. especialmente en el campo de las telecomunicaciones. de los cuales US$40 millones se distribuyeron en los 1. El nivel de exigencia es superestimulante y da el tono. entre participación en las utilidades y dividendos accionarios.v a r c a i — ____ en U ) Promon7 Promon Tecnología es una empresa sui generis. A Promon le gusta innovar. se extendió a los jefes. En ella. consecuencia natural de la calificación de los empleados y del tipo de actividad de la organización. ■ iiiiiii— i ii i w i i i i m u m i l ii $ &sm ? Opción de compra de acciones de la compañía Muchas empresas adoptan una manera diferente de remuneración variable a través de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidas a sus emplea­ dos. la ¡dea era ampliarlo a la totalidad de los empleados. En caso de que el empleado no tenga dinero suficiente para comprar las acciones.000. En el segundo año. En vez de dar dinero o bonificaciones. existe libertad para proponer y hacer. v . El salario medio. En un ambiente así. y la gran mayoría son socios. En 1997. 266 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . la empresa tuvo una utilidad líquida de US$86 millones. . Todos los empleados pueden ser socios de la empresa. el joven presidente quería dar una parte del capital de la empresa a los empleados. En el primer año. algo indispensa­ ble en una empresa donde casi todo el mundo es socio. En promedio. el plan de bonificación sólo incluyó a los gerentes en la repartición de 5% de las utilidades. es una de sus principales fortalezas. es uno de ellos. lo cual es una forma de garantizar equilibrio de poder entre los empleados accionistas. el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía. se convierta en accionista de la organización por su propia cuenta. Las acciones no pueden ser vendidas fuera de la compañía. la cuenta se divide en 36 cuotas. La ética. cercano a los US$5. Desde 1970. que la empresa considera fundamental para el éxito.500 empleados.

000. El patrimonio líquido del banco aumentó de R$2. 75%. ejerció el derecho de venta cuando finalizó el periodo de grada. Uno de los objetivos del sistema es atraer profesionales con talento en un mercado competitivo. Veinte ejecutivos del banco poseen 37% del capital accionario. Bancos como Icatu. Una regla importante en el programa accionario de Promon es que las acciones no pueden ser donadas ni vendidas fuera de la compañía. para desarrollar un concepto de compañía global entre ellos. Su intención es convertir estos recursos en un capital de jubilación o en un capital que sirva para pagar el estudio universitario de los hijos. Los boletines internos y el correo electrónico de la empresa se encargan de divulgar las cotizaciones de las acciones. que distribuye en acciones entre algunos empleados. La mayoría.000. Con una rentabilidad media anual de 30%. La compra de acciones es un excelente negocio desde el punto de vista del empleado. y el presidente. un porcentaje de sus utilidades anuales. no existe^ una inversión finan­ ciera tan rentable como ésta. pues la motivación de los empleados aumentó de manera notoria.000. Un equipo celebró reuniones con pequeños grupos de empleados y se asignó una línea telefónica para aclarar dudas sobre el asunto. la filial brasileña inició el pro­ grama de venta de acciones. Los emplea­ dos del Banco Pactual que se convirtieron en accionistas tienen buenos motivos para estar satisfechos. los empleados pueden adquirir acciones de Promon con financiación. Con esto. tener más de 5% del total. Existen varias maneras de establecer la participación del empleado en el capital de la empresa. tiene un patrimonio estimado en R$ 100. sólo que en acciones ficticias cuyo valor se calcula con base en el patrimonio líquido de la empresa. Quien mantiene las acciones compradas inicialmente posee un patrimonio avaluado en RS7. el mayor accionista. Promon es un ejemplo: su facturación creció más de seis veces durante la década de 1990. Además del modelo denominado Stock Options. Los dividendos se distribuyen anualmente. que da al empleado el derecho de comprar un lote de acciones de la empresa por determinado precio. El "pastel" crece con la adhesión y el rfivolucramiento de los empleados. distribuyendo acciones a sus 140. incluso a los de los talleres de la fábrica.000 empleados en varias par­ tes del mundo. Cómo transformar en accionista a! empleado8 El programa de participación accionaria creado por Promon en la década de 1960 permite a cada empleado comprar acciones de la empresa. máximo. Comprador habitual de acciones de Promon desde que ingresó a la empresa. La dirección de la empresa es elegida por los accionistas cada tres años.' En 1995 la empresa liberó otro lote de acciones para vender a los empleados. 2% del capital.500 acciones de la empresa. Cerca de 45% del capital está en manos de los empleados y el restante permanece bajo control de 70 accionistas que no pueden.000 en 1997. DuPont extiende esa posibilidad a todos los empleados. Los empleados que dejan la empresa las deben vender en la tesorería. y se siente bastante compro­ metido con la compañía. poniendo 200 acciones a disposición de los 700 empleados con un periodo gracia de tres años. concedida por la propia empresa hasta de tres años. En 1993. Para la empresa valió la pena. Pactual y Garantía están dentro de los primeros que ofrecen oportunidad de participación accionaria a sus empleados. existe el Phantom Share.000.Se trata de un modelo común en los Estados Unidos (Stock Options). individualmente. Para evitar la concentración del capital en pocas manos. MRV pretende alean- actualidad P r o g r a m a s de in cen tivo s 267 . y desde la óptica de la empresa las utilidades no se hacen esperar. utilizado en los mismos términos que el primero. cada empleado tiene derecho a comprar. Otra empresa que adhirió a la idea de extender el derecho de participación accionaria a los empleados fue el laboratorio estadounidense Eli Lilly. Esta modali­ dad fue adoptada por la constructora MRV. Para él. no tiene dudas de que el principal estímulo al fuerte crecimiento patrimonial es justamente la participación accionaria.000 en 1989 a R$150. Muchos empleados compran sus lotes de acciones y mantienen un patrimonio envidiable en sus manos. Uno de los gerentes de Promon es dueño de 3. El derecho de compra se debe ejercer dentro de un plazo previamente deter­ minado.

000 por la venta de las 400 acciones que ganó en la empresa durante 1995. Así mismo. En los Estados Unidos. según la cual dos terceras partes de los trabajadores ejercen en el plazo de seis meses el derecho de compra y venta de las acciones adquiridas. las compañías ganan un fuerte aliado en la búsqueda de un aumento de productividad. exenciones fiscales a las em­ presas que adoptan el modelo. para darle seguridad mayor en el futuro. para que el negocio sea perenne. que produce software para bancos de datos. la participación accionaria es inocua en los niveles operacionales. El programa TeamShare de Bristol-Myers Squibb está incentivando en todo el mundo a sus 48 m il empleados. que otorga a sus principales ejecutivos varios lotes de acciones en el curso de los años. etc. a mayores utilidades y a la 268 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . Para prevenir tal posibilidad. una de las cuales es la falta de desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre los em­ pleados. Otra limitación es el temor a la manipulación de los propios empleados. estableció que los empleados dueños de acciones de la empresa sólo pueden negociarlas 30 días des­ pués de la divulgación de los resultados trimestrales. La distribu­ ción de acciones a los empleados se está convirtiendo en una práctica cada vez más común y se adoptó en empresas como Monsanto Searle. la extensión del beneficio a todos los niveles de la empresa es un punto polémico. en especial de quienes tienen información privilegiada. está feliz y ansiosa: recibió RS26. a partir de 1995. Banco de Boston. lo que le garantiza un envidiable complemento financiero. El sistema de adquisición de acciones presenta ciertas limitaciones. El comportamiento de los tenedores que venden las acciones confirma los resultados de una investigación realizada por los profesores estadounidenses Ste ve n Huddart y Mark Lang. la quinta mayor empresa farmacéutica del mundo. la venta o la concesión de acciones es práctica corriente entre las empresas.zar dos objetivos: comprometer a los ejecutivos con el destino de la compañía y quebrar la estructura de empresa familiar.700 millones en 1997. Los nombres demuestran que esto es asunto de multinacionales. Para muchos especialistas. La necesidad a corto plazo es más fuerte que el compromiso a largo plazo. Las acciones se conceden o venden a los empleados a través de programas a largo plazo. con facturación de US$16. No se permitió la venta de las acciones antes de tres años. Si se considera una forma de participación en los resultados. Eli Lilly. y el gobierno estadounidense concedió. las especulaciones en el mercado de capitales llevan a oscilaciones bruscas en el precio de las acciones. Por otra parte. que es US$90 m il millones. lo cual contribuye al crecimiento de la compañía. Sin embargo. no sólo para motivar al empleado. Es el caso de Bradesco. lo cual equivale a 2% del valor de mercado de la empresa. Estas acciones sólo se pueden vender cuan­ do el empleado se jubila.900 millones. Cisco. Bristol-Myers estadouniden­ se. Esto es bueno para el empleado y mucho mejor para la empresa. existen dudas jurídicas frente a la participación del empleado en el capital de la empresa: si la concesión de acciones se puede considerar salario indirecto o participación en los resultados. La obrera María Aparecida dos Santos. sino. especialmente. La participación accionaria de los empleados es un poderoso instrumento para las empresas que pretenden sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.2 millones de opciones de compra de sus acciones a un costo total de US$1. Algunos especialistas optan por la segunda alternativa. que trabaja en el sector de empaque de Bristol-Myers en Sao Paulo con un salario de R$700. Al transformar a sus empleados en socios. la empresa Informix. Bay Networks. ■«a ss e s s a s i ■ P:i : ■ -: : j m m «m m t El arte de dividir9 actualidad Crece el número de empresas que distribuyen acciones a sus empleados.500 están en Brasil. de los cuales 1. distribuyó 19. no incidirá en las deudas y el beneficio se puede negociar entre los sindi­ catos y extenderlo a todos los empleados. El beneficio se está extendiendo a todos los empleados de las empresas. donde quizá sea mejor asociar ganancias de productividad o calidad a los premios en efectivo.

Para estar al día. en vez de ganarlas sin haber sido consultado previamente. el segundo fue en 1997.62. valor 8 8 % superior al de la opción. .. Con el tiempo. cuando dio más de 300 opciones de compra a cada empleado. respetando el plazo de diez años fijado por la compañía. Parte de los empleados del banco hace efectiva su opción.000 empleados en todo el mundo. Para los empleados. En ese momento la acción del banco se cotizaba a US$58 en Nueva York. La participación en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudó a conseguir. puesto que las acciones se pagarán con parte de la valorización obteni­ da en este periodo. El primero fue en 1996. sus acciones se valorizaron en el periodo cerca de 224%.70 en 1998. podrá vender de acuerdo con sus necesidades.300 están en Brasil.consiguiente valorización de las acciones en el mercado. El empleado tiene una motivación extra para participar en el crecimiento de la empresa: tiende a valorizar más su inversión. el programa superó todas las expectativas. de los cuales 2. Otra alternativa para Carlos Alberto Santos sería lograr que el mismo empleado optase por recibir acciones de la compañía.í. pues la expectativa inicial era de 12% en el primer año. US$27. Entusiasmado con el desempeño de la acción del banco en la bolsa. con su trabajo personal o de equipo. En la filial brasileña de Monsanto Searle. Cuando el precio llegue ahí. La ganancia compartida de Monsanto1 0 La filial brasileña de Monsanto. cuando expire el periodo de gracia estipulado por la empresa para el ejercicio de las opciones. y cada uno recibió opciones de compra por un valor de 10% del salario anual y un mínimo de 100 acciones por empleado. no se previó ese resultado fantástico. dice el gerente general de Bristol-Myers en Brasil.. pero muchos no piensan obtener ganancias tan pronto. Esta valorización de 52% en el precio de las acciones sorprendió. En el caso de la gigante estadouniden­ se del sector farmacéutico. Quien no desee ejercer el derecho ahora podrá hacerlo en cualquier momento. esto es todavía una novedad pues se trata de un proceso de aprendizaje.54. y fijó el techo de US$110 para venderlas. En el Banco de Boston. La acción de Monsanto fue negociada a US$52. el gerente del área de tecnología es dueño de un paquete de 130 opciones.00 en Wall Street.100 empleados que adhirieron al programa sólo verán el dinero años después. Se incluyeron desde los cajeros hasta el presidente mundial del banco. los 1. actualidad P r o g r a m a s de in cen tivo s 269 . el programa —iniciado en octubre de 1996— se extendió a los 22. prefiere mantenerlas tanto como pueda. desarrolló su programa de participación en las utilidades con un objetivo bien definido: refor- ■r • ■ ■ • S'SS. Esta alternativa le parecía más democrática y consultiva que la anterior. se cotizaba a US$88 . afirma el gerente de remuneración de Monsanto. Según él.000. El programa mantiene a las personas comprometidas con el futuro desempeño de su empresa. lo cual le garantizará una ganancia bruta de casi R$28. Al crear el programa. Como el precio de la acción de Bristol se triplicó en esos tres años. La empresa comprometió cerca de 26% de su patrimo­ nio en el programa del que se beneficiaron los empleados que llevaban más de tres años de servicio. ambos con diez años de plazo y tres de gracia. iH ¡S £ - introductorio Participación en los resultados alcanzados Es otro modelo de remuneración flexible relacionado con el desempeño del emplea­ do para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. Por ejemplo. pasando de US$30. comprenderán qué significa tener un pedazo de la compañía en las manos. El programa motiva la fidelidad a la empresa.62 en 1995 a US$99. pues trajo tres años de crecimiento acelerado. quien optó por ejercer su derecho de compra (y venta) a partir de 1998 estará recibiendo buenas utilidades sin gastar un solo centavo. en octubre de 1997. consulta el índice Dow Jones de la Bolsa de Nueva York. La evolución de los precios de las acciones en Nueva York muestra que el personal no se va a decepcionar. cuando distribuyó 200 opciones de compra. La empresa ya hizo dos lanzamientos. uno de los mayores grupos del sector químico del mundo. El dueño de las opciones venderá por US$100 una acción que compró en US$30.

montó un sistema de evaluación con varios criterios. Carlos Alberto Santos creó una especie de campeonato entre los almacenes para incentivar la competencia entre ellas. Todos deberían ver el negocio como un todo sistèmico en que participarían en los resultados. hallarían una manera de cooperar entre sí. no habrá premio. ninguno recibiría". La participación y la oportunidad de desempeñar un papel influyente son los aspectos más importantes.000 para distribuir entre 423 de ellos. y premia 270 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . iniciales de la frase Keep It Simple. los programas de recompensas e incentivos requie­ ren el compromiso de las personas. y el comentario de un obrero lo dejó desconcertado: "Si no estuviéramos todos juntos. Sencillo y lucrativo. y todos los 660 empleados de la empresa están participando en él. pues la operación es diseñada cada año por los mismos empleados. en inglés). al ser un con­ junto integrado de metas y objetivos. estos equipos deciden todo. Los empleados también eligen cuatro o cinco colegas como los "embajadores de la ga­ nancia compartida". Mediante el pago de incentivos. Sin embargo. Stupid. no sólo existe la preocupación por vender. Con ella la empresa transforma a cada empleado en un pequeño empresario". y del índice de rotación de personal a la reducción de costos operacionales. Los empleados recibieron US$1. así mismo. Denominados equipos de diseño. La empresa creó incluso una política de buen humor para reforzar ese principio. pues sirve de fuente verdadera de retroalimentación. que van desde la ganancia hasta la reno­ vación de inventarios. f. Esta forma de remuneración se halla relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado. uno de los cuales es que ninguno recibe premios si ocurre siquiera un solo accidente de trabajo en la unidad de negocio. se evalúa si la persona empleó correctamen­ te las herramientas. y la libertad que se le dio. De esta forma. La empresa dio comienzo al progra­ ma en 1991. en otros términos. las empresas cometen algunos erro­ res. El propio presidente se asombró de tal rigidez. para funcionar. Remuneración por competencias La remuneración por competencias recibe varios nombres: remuneración por habili­ dad o por calificación profesional. son esenciales el autocontrol de la evaluación y la reducción de la burocracia y de la supervisión directa. Retorno al cas$ introductorio I I Para mantener motivados y comprometidos con los objetivos de la empresa a gerentes y empleados de Rede Bahía. afirma el director de RH de Monsanto. lo mismo que en 1992. El resultado tiene un sabor diferente para el director de RH: "Hoy la remu­ neración flexible es una necesidad. entre los que se cuentan poner en práctica estos programas sin una campaña previa de participación y compromiso. sino por ofrecer el menor precio y alcanzar una ganancia excelente. El excedente de la meta de utilidades se reparte por igual entre la empresa y los empleados. incluso la forma de pago a los miembros del programa Sólo existe una regla predefinida: si no se logran utilidades. Su sueño era acabar con las interminables discusiones entre los departamentos de la empresa. afirma el presidente de Monsanto. "El programa debe ser sencillo para que todos puedan seguirlo". El menos indicado para hablar del asunto es el presidente. En consecuencia. sin haber permitido a los participantes del programa el acceso a las cifras financieras y a la necesaria califica­ ción profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer influencia parti­ cular sobre el nuevo sistema. Monsanto ha crecido desde el nacimiento de la ganancia compartida. se reúnen grupos de diez a doce trabajadores de diversas áreas y niveles jerárquicos. Para definir las metas en cada una de las unidades. contra sólo US$15 millones en el año anterior. Los equipos de diseño establecieron algunos principios muy rígidos. El dinero es un excelente modo de expresar el reconocimiento por la ayuda prestada. a quienes les corresponde divulgar y reforzar durante el año las metas que se deben alcanzar. pero la utilidad fue US$21 millones. Casi siempre. En 1993 factu­ ró US$250 millones. pero real.í zar el trabajo de equipo en la compañía. Si todos tuviesen el mismo objetivo. la Kiss (beso.000.

el empleado multifuncional tiene más ventajas. debido a la eliminación de niveles inter­ medios y cargos. Este primer enfoque no es represivo ni impositivo. El tercer paso es la remuneración personalizada. las empresas entienden atributos como capacidad técnica. En ING-Bahrings. En ING-Bahrings cada empleado opina sobre su evaluación y su entrenamiento. según la competencia de cada uno de ellos. La única desventaja del sistema es que el banco podría perder algu­ nos empleados que. y su objetivo es localizar y corregir las debilidades. Para el vicepresidente de RH de ING-Bahrings. Por competencia. de acuerdo con su competencia. Existen ciertos impedimentos de la legislación laboral sobre los cuales divergen los especialistas. El segundo paso es la programación conjunta entre gerente y empleado del entre­ namiento que debe integrar el proceso. son necesarios tres pasos. los empleados que ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes. En Brasil. Como las organizaciones pasaron a exigir a las personas más autonomía y responsabilidad. creatividad. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo. En la remuneración por competencias.2 Remuneración tradicional Remuneración por competencias Diferencias entre rem uneración tradicional y por competencias. si no hubiese caminos abiertos para brindarles la oportunidad de consolidar su carrera. es un pago más coherente con la contribución de cada indi­ viduo. La motivación viene por añadidura. Pago del salario previamente establecido para el cargo Salario fijo La evaluación de desempeño no afecta la remuneración de la persona Sólo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas No motivan ni estimulan el ¡nvolucramiento en el negocio de la empresa • Pago mensual o anual varía de acuerdo con la evaluación del desempeño • El salario no es fijo • La evaluación del desempeño afecta directamente la remuneración de la persona • Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional. sus debilidades y sus fortalezas individua­ les. Cada empleado es responsable de su autodesarrollo y calificación profesional. El nuevo concepto rescata las diferencias: las personas ganan por lo que saben y por la colaboración en el éxito de la empresa. la remuneración por competencias se enfoca en Apersona y no en el cargo. por consiguiente. Para cumplir el objetivo de remunerar de manera personalizada a cada empleado. personali­ dad. al calificarse más. innovación y conocimiento. personas con habilidades desiguales per­ manecieron en el mismo nivel jerárquico. lo cual significa que la remuneración no está relacionada con las exigencias del cargo. serán absorbidos por otras empresas. el artículo 461 del CLT (Compendio de leyes laborales) prohíbe las diferencias salariales para funciones iguales: para un mismo cargo ejerci- Figura 10. El primero es la conversación del gerente con cada empleado respecto de las competencias necesarias para el trabajo. responsable y se esfuerza más por colabo­ rar con la empresa. La remuneración por competencias surgió de la necesidad de diferenciar em­ pleados con diversas habilidades. sino con las calificaciones de quien desem­ peña las tareas. institución financiera que adhirió al nuevo sistema. el director de operaciones afirma que ahora el banco y cada uno de los emplea­ dos conoce con exactitud cuáles son las debilidades y las fortalezas de cada uno. en consecuencia.ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. conforme al desempeño alcanzado • Funciona como factor motivador y estimula el ¡nvolucramiento en las metas de la empresa P r o g r a m a s de in cen tivo s 271 . puesto que cada empleado se siente involucrado.

. la remu­ neración por competencias se asoció a una meta global.. Es una forma de remuneración variable. porque es específico y los objetivos están bien definidos • Los empleados se sienten más motivados • Los empleados con potencial inexplorado pueden crecer en la empresa • Los empleados menos competentes se pueden sentir inseguros • La posible diferencia salarial entre empleados que ocupan el mismo cargo puede generar insatisfacción • La motivación puede desaparecer con el tiempo. afirman estos especialistas. Si la facturación del banco llega a US$150 millones. Según otros especialistas. lo cual no impide que el empleado reclame con poste­ rioridad sus derechos en el Ministerio de Trabajo. no existe impedimento jurídico.. se puede crear un problema legal de continuidad. Aunque la ley establece que no se puede disminuir el salario.3 Ventajas Ventajas y desventajas de la remuneración por competencias. las empresas empezaron a implementar programas de participación en las ganancias y resultados para cumplir la disposición legal. m as . Figura 10. Como afirma Claus Móller: ponga el personal en primer lugar y éste hará lo mismo con el cliente. creatividad e innovación en la búsqueda de nuevas soluciones. porque es una gratificación.do con igualdad de perfección técnica y productividad no puede haber salarios dife­ rentes. no hay obstáculos legales cuando la suma adicional de remuneración por competencias se paga anualmente. La remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo con la contribución personal de cada empleado a la organización e incentivar la participación y el involucramiento de las personas en la conducción de los negocios de la empresa. . La motivación es tanta. pues la Constitución federal de 1946 ya tocaba el asunto de manera tangencial. todos los empleados pasarán el fin de año en Londres y París. Carlos Alberto Santos imaginó una manera de incentivar nuevas habilidades y capacidades de sus empleados para enfrentar los desafíos del futuro. introductorio I 1 w n ra e » Como Rede Bahia debe crecer y expandirse. y espíritu emprendedor. Después de la medida provisional 794. Los empleados que desarrollasen estas competendas serían premiados. La solución señalada es pagar una suma adicional a título de premio (puede ser cada mes) estrictamente personal como una parte de salario condicionada. La parti­ cipación en las ganancias y resultados no es tema nuevo en dicho país. En el Banco Pactual. .. El empleado debería tener un nuevo perfil que privilegiase compe­ tencias como atención al cliente. Cuando la suma adicional se paga mensualmente. la participación en las ganancias y resul­ tados (PGR) está reglamentada por la medida provisional (MP) 794 de 1994. j» . si el incentivo es rutinario • Puede generar angustia y ansiedad 272 G e s tió n d e l t a l e n t o hum ano . En Brasil. pues asume el carácter de gratificación.. que hasta las esposas de los empleados se han involucrado. Participación de los trabajadores en las utilidades La participación en las utilidades es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades. para no violar la igualdad salarial. Desventajas « Facilita la identificación de las fortalezas y debilidades de cada empleado « El entrenamiento se torna útil para cada empleado.

Cada empresa debe privilegiar metas y resul­ tados propios que tengan en cuenta su cultura corporativa y sus características y peculia­ ridades específicas. Cada empresa debe tener su propio sistema. pero no consigue venderlas en el mercado. tácticas y operadonales. el condicionante secundario. Aumentar el periodo de seis meses a un año puede provocar el descrédito del programa. para facilitar y simplificar el sistema. 4. La ganancia es el condicionante básico para la distribución. El acuerdo de participación . se deben evitar las metas individuales por dos motivos: complican el sistema y comprometen el espíritu de equipo al generar fuerte competencia entre las personas. Las metas operacionales se refieren a la actividad del empleado. Al adoptar el sistema. caracterizados como gastos operacionales. Para que tengan credibilidad. se debe poner en marcha basado en medidas de evaluación y medición existentes en la empresa. indicadores de productividad o de calidad. tácticos u operadonales. Si no hay ganancias. Las metas corporativas pueden representar 30 a 40% del valor de participación disponible para distribuir.Cómo poner en práctica la PGR1 1 “SI y £ ffi w N Para tener éxito. Algunas empresas trabajan sólo con metas corporativas y metas sec­ toriales. mientras las metas tácticas o sectoriales son específicas de cada área o departa­ mento. Utilizar indicadores normales. Los resultados son objetivos que se debeh alcanzar. la medida provisional 794 prohíbe el pago de cualquier tipo de anticipación o distribución de valores a título de participación. El pago mensual o trimestral está fuera de discusión. en periodos inferio­ res a un semestre. el personal parti­ cipará en determinada cantidad de la ganancia en funcién de los resultados alcanzados. los indicadores deben ser sencillos y confiables. Los empleados son verdaderos socios de la organización que se reparten las ganancias y las pérdidas. EVsistema se debe orientar hacia los resultados. El sistema debe involucrar a todos los empleados a través de una o dos metas corporativas. sencillos y confiables.en los resultados firmado entre la empresa y los empleados debe explicar con daridad«que habrá participación sólo si la empresa obtiene ganancias. Si la empresa establece como meta de producción 200 piezas por mes. no habrá participación aunque se alcancen los resultados. etc. Establecer la periodicidad adecuada. mientras las metas sectoria­ les representan el otro 70 a 60%. manteniendo el nivel de calidad. Como el programa es una novedad para las personas y puede generar cierta ansiedad. los indicadores se deben renovar y mejorar. En Brasil. Las metas corporativas se refieren al comportamiento global de la empresa. La condición básica es que si se alcanzan los resultados previamente establecidos y si la empresa obtiene ganancia en el pe|iodo propuesto.»pueden ser objetivos estratégicos. pues la ley quiere evitar que las empresas realicen pagos mensuales al amparo del programa. Cada empleado debe participar en el programa con cuatro o cinco metas simultáneas previa­ mente establecidas. la puesta en práctica de la PGR debe seguir una metodología que tenga en cuenta los siguientes aspectos: 1. hasta llegar a periodos semestrales. y evadir los impuestos. y el logro de resultados. Se pueden denominar metas. su saldo estará en rojo y no tendrá condiciones para aumentar el salario a sus empleados aunque hayan tenido excelente desempeño. dos o tres metas tácticas y algunas metas operacionales. las metas operadonales e individuales son siempre bienvenidas. En ciertas ocasiones. 5. actualidad P r o g r a m a s de in cen tivo s 273 . una parte de las cuales se "distribuirá entre los que alcanzaron determinados resultados. Se debe mantener una periodicidad semestral para la remuneración o comenzar por periodos anuales. para que las personas no se sientan inseguras. Con el transcurrir del tiempo y la experiencia adquirida. Hacer énfasis en los resultados y no en las ganancias. La eficacia mayor condiciona la eficacia menor. » • 2. 3. para rehuir las obligaciones laborales y de previsión. puesto que los emplea­ dos pueden pensar que la empresa no tiene salud financiera para sostener el programa de remuneración variable. Los periodos cortos son factor positivo para el éxito del programa. El valor recibido por el empleado es proporcional a su salario nominal. pero siempre se definen como el principal objetivo de las activi­ dades del periodo. Definir metas estratégicas.

Las metas corporativas (por ejemplo. puntualidad en la entrega de los productos o servicios. en pocas páginas y sin provocar dudas.6. aumento de la participación de la empresa en el mercado. se deben sintonizar de nuevo las metas y los indicadores con gran solemnidad. agradables e interesantes. para que permanezca en el recuerdo de todos. Los temas de los programas deben ser creativos. el pago se debe realizar en enero del año siguiente. condicionando el pago a los resultados alcanzados en los negocios. Los empleados deben recibir información sobre la marcha de las metas y los resultados. Mantener el programa siempre en alza. La comunicación debe ser constante. Destacar la objetividad. los técnicos son los líderes de los equipos y éstos son los equipos de empleados. se debe comunicar en lenguaje sencillo y claro. y la dirección de la empresa debe destacar el programa durante todas las reuniones. rompe la sociedad y no pertenece a la empresa y. 8. etc. aumento de la competitividad de la empresa frente a las mejores empresas del mercado. la remuneración no es variable ni recompensa la diferencia de esfuerzos realizados por las personas. Los mejores programas proponen pocas metas (por ejemplo. Diferenciación de las recompensas. Si la empresa distribuye la PGR en cantidades iguales para todos los empleados. El tratamiento que aplica la media es una injusticia contra los empleados más comprometidos y más productivos. cualquiera que sea la alternativa elegida se debe definir con claridad en el acuerdo firma­ do entre empresa y empleados para-evitar cualquier duda en los casos de admisión y desvinculación de personal. como lo ordena la medida provisional. Los empleados de la producción deben tener metas sectoriales diferentes de las de quienes trabajan en ventas. para que todos puedan comprender­ las suficientemente. reduc­ ción del número de accidentes de trabajo. El programa debe involucrar a todos los empleados. desde el presidente hasta el más modesto de los obreros. en consecuencia. El programa debe tener metas e indicadores establecidos para evaluar el desempeño. como frecuencia y puntualidad en el trabajo. La consecución de metas y resul­ tados se debe celebrar con solemnidad. Durante la renovación anual del acuerdo entre empresa y empleados. Alcance del programa. El programa debe evitar la compulsión: hacer que las personas den más valor a la iniciativa de la empresa y a las metas y resultados que se deben alcanzar. en caso de que su equipo haya alcanzado las metas y la empresa haya logrado utilidades. Los indicadores deben ser cuantificables. El programa debe tener grado mínimo de subjetividad. Al año siguiente. sencillo y tener pocas reglas. la situación es diferente. algunas empresas pagan proporcionalmente el periodo laborado. Cuando la empresa está obligada a reducir su planta de personal o nómina. En un programa de sociedad anual que abarca el periodo de enero a diciembre. con el fin de diferenciar a personas y equipos que más se empeñaron. las metas sectoriales no pueden ser iguales para todos. Proporcionar claridad y simplicidad. 7. reducción de costos o de gastos. certificación de la empresa en la ISO-9000 en determinado plazo. ya que la ley lo hace obligatorio. y sólo aprovecha las ventajas de la ley para remune­ rar con exención de impuestos. nada se le debe en términos de participación. reducción de desperdicios y reproceso. como si se tratara de un campeonato de fútbol: los jueces son los representantes de la empresa y de los empleados. El programa debe ser claro. dos metas corporati­ vas y dos o tres sectoriales) divulgadas con claridad. continua y eficaz. Los empleados deben estar motivados siempre por los desafíos establecidos por el programa. No obstante. Sin embargo. Lo importante es desburocratizar el programa. A los empleados admitidos en el curso del periodo les corresponderá remuneración proporcio­ nal al tiempo trabajado. 274 G e s tió n d e l t a l e n t o hum ano . 10. Es preciso mantener el programa siempre vivo y estimulante. de modo que les sirva de retroalimentación para orientar su desempeño. El programa debe recompensar a las personas de acuerdo con la utilidad de la empresa. Como el programa llega a todos los empleados. etc. el tema podría ser una carrera de Fórmula 1 o un campeonato de tenis. el cual se debe renovar y mejorar constantemente para que las personas no se acostumbren al trabajo habitual y obligatorio que conduce a la rutina y el fracaso. incre­ mento de la producción. 9. mejoramiento de la calidad en términos porcentuales. A los empleados que dejaron el empleo durante el ejercicio. la productividad del área en que trabajan y el equipo en que participan. en tanto otras determi­ nan que quien se desvincula rompe el trato.) deben involucrar a todos los empleados.

se entrega el valor final. 2. _ ) 7. Los empleados deben elegir una comisión que negocie con la empresa la manera de participar en las ganancias. El acuerdo debe definir reglas claras de participación. La mayor parte (70%) se distribuye sin importar las metas alcanzadas. La costurera que sólo sabía coser fue desvinculada y en su lugar permaneció la que también era capaz de controlar la calidad del tejido.500 empleados los 5. P r o g r a m a s de in cen tivo s 275 .000 que tenía en 1990. La participación no deberá sustituir ni complementar el salario. 3. los empleados que quedan permanecen sobrecargados. al compartir con los empleados el beneficio de los resultados alcanzados. La facturación de la empresa pasó de US$90 millones en 1990 a US$200 millones en 1996. la empresa Marisol. En el fondo. Después de realizar un proceso de reingeniería. periodi­ cidad de la distribución y tiempo de vigencia. El pago a título de participación está exento de prestaciones laborales o de previsión. se hace el análisis contable del primer semestre y la empresa da un adelanto sobre la participación en las ganancias. un semestre. 5. fábrica de tejidos situada en Jaraguá do Sul.4 Composición de la participación en las ganancias y los resultados. cada colaborador se convirtió en un socio y se le explicó de manera clara y sencilla qué pretendía la empresa. Para lograrlo. La distribución es proporcional al salario de cada empleado. Utilidad o resultado Valor disponible 10% La PGR. mínimo. Para las personas jurídicas. calidad y rentabilidad. 6. las desvinculaciones y la reducción de niveles jerárqui­ cos a través de programas de cambios organizacionales. como reingeniería y downsizing. mecanismos de medición. están mejor remunerados.Figura 10. En cambio. con más calidad y con una estructura organizacional plana. Santa Catarina. conforme a la medida provisional 794 en Brasil 1 . con el objetivo de producir más. la participación se deduce del impuesto de renta como gasto operacional. La dirección optó por mantener a los empleados multifuncionales. redujo a 3. la participación en las ganancias y resultados se convierte en un pode­ roso instrumento que promueve la justicia social y eleva la motivación de las personas. En julio. y el restante 30% corresponde a los objetivos operacionales de cada sector de la empresa. — Los criterios se deben basar en índices de productividad. afirma el gerente de RH de la fábrica de tejidos. Marisol pasó a reservar cerca de 10% de la ganancia líquida para dividirla entre el personal. Debido a la eliminación de cargos. 4. En el segundo semestre. El periodo del pago a título de participación en las ganancias debe comprender.

2. 2. la reducción de los inventarios a un nivel mínimo. El resto de los 256 empleados recibiría bonos. En primer lugar. si los 36 principales ejecutivos alcanzaban una meta establecida previamente. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión en procesamiento de datos y métodos de análisis de los costos laborales. 276 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . Si el control detallado de costos no es necesario debido a condiciones competitivas. La remunera­ ción variable debería tener en cuenta todos estos criterios. la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados. cada tres meses.Figura 10. Cómo diseñar un plan de incentivos El diseño de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamen­ tales. 5. no es práctico pagar a los empleados conforme al resultado. la remuneración basada en el tiempo es más adecuada. 4. Cuando las unidades de resultados son difíciles de distinguir o medir.5 Mecanismo de la participación. el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas. Un plan de incentivos es interesante cuando1 3 : 1. Cuando la calidad es fundamental. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano. es mejor no estable­ cer el plan de incentivos. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados. calculados con base en el volumen de ventas de su unidad. son más apropiados los aumentos salariales. se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones1 2 : 1. 3. Santos no quería que las ganancias del personal dependiesen ■ de una sola variable (por ejemplo. 3. f > ¿ Retorno a! cas* introductorio Carlos Alberto Santos quiso distribuir trimestralmente una parte de las utilidades. Los cargos son estandarizados. Se pueden medir las unidades de resultados. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en líneas de montaje en máquinas). la utilidad) sino que deseaba incluir criterios de remuneración variables como la reducción del capital de trabajo. el salario basado en el tiempo es más apropiado.

Además. El plan de incentivo debe recompensar a las personas en proporción directa a su mayor productividad. 2. La calidad es menos importante que la cantidad. se debe tener en cuenta que1 5 : 1. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados. falta de objetivos claros. instruc­ ciones ambiguas. 3. Como afirma Herzberg. P r o g r a m a s de in cen tivo s 277 . 5. Por el contrario. Los empleados deben percibir que pueden desempeñar las tareas asignadas. Cuando el plan funcione. Cuando se dice a las personas que sus ganancias dependerán de su esfuerzo o productividad. El pago por desempeño no sustituye una buena gerencia. 3. Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas. el plan-debe recibir total apoyo de todos los directivos y gerentes. no se debe reducir el tamaño del incentivo por ningún motivo. La motivación proporcionada por la gerencia con­ tribuye al desempeño eficaz. 2. tien­ den a concentrar su desempeño en esa única dirección. Los objetivos deben ser claros y específicos. 5. 4. oportunidades de realización y éxito psicológico en el trabajo. Los sistemas de eva­ luación del desempeño que procuran identificar los ganadores y los perdedores pueden agravar la situación. Formular estándares eficaces. por ejemplo. La organización y los dirigentes deben dar el mayor apoyo posible al plan. se mide y controla con facilidad. Garantizar los estándares. o cuando la calidad es impor­ tante. selección y entrenamiento inadecua­ dos. En conse­ cuencia. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y conocidas. es de mucha ayuda buscar otros motivadores. Aunque sean altos. Se debe dise­ ñar un buen plan de incentivos para centrar la atención de las personas donde realmente interese a la empresa. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. El personal de la fábrica (trabajadores por horas) labora mejor con estándares relacionados con su base horaria de salario. Garantizar un estándar por horas. Los estándares se deben ver como un contrato con los empleados. 4. Proporcionar apoyo al plan. 6. falta de herramientas y una fuerza laboral sin liderazgo son factores que impiden el buen desempeño. existen algunos aspectos fundamentales en la implantación de un plan de incentivos1 4 : 1. Las personas deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los diversos niveles de esfuerzo. Las recompensas pueden conducir a un desempeño restringido. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales. Las recompensas y los castigos son dos caras de la misma moneda. En segundo lugar. Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de alcanzarlos. los equipos y el entrenamiento necesarios. Los estándares deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herra­ mientas. Los empleados deben percibir que los estándares son justos.4. El salario no es motivador. Antes y durante la vigencia. La recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuan­ do no se obtiene. 6. 5. el salario es un factor higiéni­ co que produce motivación transitoria que desaparece con el tiempo. Las recompensas también castigan. Los planes de incen­ tivos tienen fuerte potencial para reducir el espíritu de equipo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas para sí mismos.

8 . ^ actualidad 278 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . algunas personas se beneficiarán en detrimento de otras. No dé siempre los mismos premios. este efecto se refuerza. Los vendedores individuales de mejor desempeño no aportan resultados significativos a las ventas de la empresa porque éstas aumentan sólo cuando todo el equipo está motiva­ do para lograrlo. permitiendo que cada uno luche por sus propias metas y que ganen todos los que consi­ gan alcanzarlas o superarlas. Por tanto. En la competencia. Explique a las personas qué pueden ganar. lo mejor es tener el mayor número de ganadores posibles. Si tiene un buen sistema de recompensas financieras. es necesario replan­ tear los incentivos de ventas a partir de los siguientes aspectos: 1 . porque pierden el efecto. Aunque los concursos de ventas sean corrientes desde hace tiempo. pues los incentivos financieros reducen el sentimiento de que la persona hace un buen trabajo de manera espontánea. si la misma persona gana en repetidas ocasiones. sino que deben formar parte de un programa accesible y global de administración para alcanzar la autodisciplina y el deseo de crecimiento profesio­ nal. la confianza y el involucramiento en todos los niveles1 6 . es un juego con cartas marcadas. lo cual puede disminuir los esfuerzos cuando se percibe que no existe ninguna posibilidad de ganar. Las competencias realizadas siempre en el mismo periodo. Los sistemas situacionales de remuneración tienden a reducir la motivación intrínseca del cargo. No existe competencia "justa". los demás miembros del equipo de ventas son perdedores. el resultado para la empresa no es satisfactorio. El efecto sobre el aumento líquido en el total de ventas es mínimo. En estas condiciones. por ser vencedor. pues desperdicia dinero en recompensas que no recompensan. no requiere el premio. la aceptación de los empleados y una cultura caracterizada por el espíritu de equipo. Las competencias que incluyen sólo al personal de ventas hacen perder la oportunidad de involucrar el resto de la empresa."¡"ü M■ (> . En ocasiones. que también ganó el año anterior. viajes. Las competencias que tienen los mismos objetivos (en general el volumen de ventas) contradicen abiertamente los principios básicos de marketing. Las recompensas pueden disminuir el interés y la motivación. 7. 5. even­ tos especiales y otros premios no financieros despertarán más entusiasmo. Las competencias de ventas no se deben convertir en un juego de adivinación ni sólo en un premio del desempeño adicional. que debe ser un instrumento de mar­ keting para alcanzar ciertas metas. las ven como intentos de reme­ diar la mala planeación de la empresa. Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos financieros no se deban utilizar. en segun­ do lugar. Las competencias de ventas no tienen ninguna relación con las competencias deportivas. y aumente la oportunidad de incrementar las ventas. al haber un solo vencedor. el único vencedor es el de mejor desempeño en la empresa. ya son esperadas por los vendedores que. 3.7. 2. No olvide que usted tiene objetivos más importantes que el volumen de ventas y que estos objetivos cambian con el desarrollo de los sectores del mercado. 6 . generalmente al final de año. viajes de estudios. Su responsabilidad consiste en explicar a los empleados cuáles son las metas y por qué se establecen. Los planes de incentivo son exitosos cuando cuentan con el apoyo gerencial. con frecuencia. en tercer lugar. no premie con dinero. usted enfrentará un problema triple.] JM B 3 a fS & £ 3 ¥ 2---— . así como cambiar la fórmula para compensar las injusticias. En primer lugar. que puede despertar la hostilidad de los colegas. apoyar e incentivar a los colegas y reducir las barreras que se presentan entre los grupos. 4. Regalos.: vm m i Consejos sobre incentivos1 7 Si en una competencia de ventas. Toda competencia que premia sólo-uno o pocos ganadores es un mal negocio para la empresa y desmotiva el gran contingente de perdedores. mm s®5 Mm ____ __ ■ K -J‘ S '.

no ascenderá. en especial. Definición de objetivos en IBM 18 Aunque IBM recortó a la mitad su cuadro de empleados. En últimas. desde el presidente hasta el portero. por tanto. 3. durante la realización y al final. Este sistema evita que los empleados guarden informa­ ción que beneficie a todo el departamento. jefes. Otra fortaleza de IBM es el programa de evaluación de desempeño. Esto vale para estudios de pregrado. Así. Piense un poco antes de organizar la próxima competencia de ventas. Según el director de RH de la filial brasileña. en la empresa todos dependen de los pares. 5. En IBM. idiomas y afines.9. que las personas acaban por colaborar y ayudarse entre sí. es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes. los objetivos y la filosofía gerendal de la empresa. El programa de evaluación se relaciona directamente con otra fortaleza atractiva: el plan de desarrollo de carreras. IBM lo envía a entrenamiento de una semana en Miami a la New Manager Leader School junto con jóvenes ejecutivos de toda América Latina. Los nuevos métodos de remunera- su rn e n ) d e l c a p ít u lo P r o g r a m a s de in cen tivo s 279 . Lou Gerstner. ascenderá. Comente la definición de metas en IBM. en la versión IBM. En IBM las metas de todos los empleados se establecen por el sistema de asociación. si tiene relación con sus objetivos. maestrías. Deje a un lado la falacia de que las competencias de ventas sirven para recompensar el desempeño general. o en cascada. Esta es una de las maneras de hacerles conocer las políticas. 10. para despertar entusiasmo en el comienzo. ** d ÍSC U SÍÓ n Preguntas 1 . está menos sujeta a errores. La remuneración fija es sólo un factor higiénico. subordinados y superiores de los jefes para cumplir sus propias metas. 2. Es preciso relacionar las competencias de ventas con un entrenamiento específico para mejorar el desempeño. De las metas del director de RH. La explicación es obvia: las políticas de recursos humanos en el estándar Big Blue. cada empleado (y no sus jefes ni la empresa) decide si quiere crecer. ¿Cómo funciona el programa de desarrollo de carreras? Además de la remuneración. como se conoce. Explique cómo funciona la remuneración variable en IBM. Explique por qué el personal de IBM confía en la empresa. 20% están asociadas a las del presidente mundial de IBM. aún goza de toda la confianza de su personal. Son innumerables los casos de empleados que entraron a la empresa en los niveles más bajos y hoy están bien posicionados. permite que cada empleado sea evaluado por cerca de media docena de personas con quien se relaciona diariamente (algunos son elegidos por el mismo empleado). 4. La técnica permite un análisis más completo délo realizado por cada empleado y. IBM tiene un sistema tan rígido de definición de objetivos y desarrollo de carreras. El sistema de recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las rela­ ciones de intercambio entre las personas y la organización. Uno de los factores que más impactan en el compro­ miso de un empleado es la percepción de que la empresa invierte en él y apuesta por su desarrollo profesional y personal. Las personas aprenden cuando requieren aprender. y trate de afirmar el concepto de que sirven para recompensar au­ mentos en los resultados de la empresa. cuando sienten necesidad de ganar algo más. Comente el programa de evaluación de desempeño en IBM. En 1996 se implantó la evaluación de 360° que. que hagan quedar mal a los pares o pongan en juego otras prácticas del mismo estilo. lo cual significa que no recibirá 20% de su remuneración variable si no colabora para que Gerstner alcance sus objetivos. cada em­ pleado sabe cuáles son sus posibilidades de crecimiento y qué es preciso hacer para crecer. si no las cumple. ¿Un ejemplo? Cuan­ do un empleado es ascendido a gerente. La empresa ayuda con las herramientas. Por ejemplo: paga 75% del costo de cualquier curso realizado por el emplea­ do. Si cumple las etapas definidas en el plan de carrera. En IBM las personas tienen esa certeza.

¿Qué es la remuneración por competencias? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son las diferencias entre remuneración tradicional y por competencias? Explique las ventajas y las desventajas de la remuneración por competencias. 11. Explique el plan de bonificación anual en Lloyds Bank. As funcôes do executivo. Wilson. enero/febrero de1997. ¿En qué consiste el plan de bonificación anual? Explique el plan de bonificación anual en Plascar. Barnard. 3. 5. 1971. Tomado de Susi Aissa. septiembre de 1961. 18. pp. istoé dinheiro". No. 1975. Miles. "Innovation in Organizations: Notes Toward a Theory". Revista-Examer-edición No. 6 No 2. "O lado humano da empresa". en James D. 12. Tomado del artículo "Funcionario & Acionista". Revista do Administrador Profissional. 14. 10. la participación en los resultados alcanzados. 6 y 7. 13. V. Explique el sistema de recompensas y sanciones. "Promon". McGraw-Hill Kogakusha. 21. 76-80. 647. Rio. 15. pp. University of Pittsburg Press. 16. 45-60. "A arte de dividir. Tomado de Joaquim Castanheira. O rganizational Design and Research: Approaches to Organizational Design. "Como saber quem merece o ouro?". ¿Qué es la distribución de utilidades entre los empleados? ¿Cómo funciona? ¿Cómo se puede implantar la PGR? Explique cómo diseñar un plan de incentivos. 1971. ) 1 bibliográficas Raymond E. la opción de compra de acciones de la empresa. 7 de junio de 1995. Theories of Management: Implications for Organizational Behavior and Development. 134-135 Douglas McGregor. Thompson (org. edición No 585. pp. 1. ¿Cuáles son los nuevos métodos de remuneración? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de la remuneración fija? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de la remuneración variable? Explique la remuneración variable. 20. p. 026. 9. 7. la Innova­ ción. La elección del método más adecuado depende directamente de las necesidades de la organización y las personas. 129. 6. O comportamento humano na empresa. 25. año XIV. Entre los métodos de remuneración variable están los planes de bonificación anual. Fundaçâo Getúlio Vargas. ¿En que consiste la participación en los resultados alcanzados? ¿Cómo funciona? Explique el plan de ganancia compartida de Monsanto. Clark y James Q. pp. ¿En qué consiste la opción de compra de acciones de la compañía? Explique el plan de opción de compra de acciones de Promon.Y E je r c ic io s — ) 12.ción incluyen la remuneración variable para aumentar los resultados. Chester I. "Incentive Systems: A Theory of Organizations". ¿Cuál es el significado del refuerzo positivo? Explique las relaciones de intercambio. ¿En qué consiste la distribución de acciones de la empresa a los empleados? Explique el plan de Promon Tecnología. James Q/Wilson. Administrative Science Quarterly. Instituto de Documentaçâo. 25 de febrero de 1998.). pp.). 17. pp. 56-57. 19. p. V •. la distribución de acciones a los empleados. Explique el plan de bonificación anual del Banco Pactual. 8. Pittsburg. Revista Semanal de Negocios. 196. 1971. Explique el plan de opción de compra de acciones de Bristol-Myers. 24. 280 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . 94-97. Tomado de José Maria Furtado. Atlas. 26. 1997. 22. la remunera­ ción por competencias y la distribución de las utilidades a los empleados. Tokio. ¿Cuáles son los tipos de recompensas financieras? Defina recompensas. en Yolanda Ferreira Balcâo y Laerte Leite Cordeiro (orgs. Sâo Paulo. Revista Exame. Peter B. 4. el espíritu emprendedor y la iniciativa. Guia das Melhores Empresas do Brasil para Você Trabalhar. 23. No 132. Economía e Finanças. la creatividad.

Human Resource Management. W hy Some Don't. 1996. 1973. 1997. pp. No. Prentice Hall. 1 1 Tomado de Sergio Amad Costa. Revista Exame. pp. 1 5 Gary Dessler. 488. Englewood Cliffs. "The New Variable Pay Programs: How Some Succeed. año 10. 155-156. p. 1977. pp. "IBM ". 22-28. 1 7 Adaptado de Heinz Goldmann. pp. 309-310. Psychological Bulletin. Makron Books. 1 3 David Belcher. Upper Saddler River. NJ.em urn centro de lucro. 1 8 Tomado de Maria Amalia Bernardes. edición No 67. Como transformar RH -de urn centro de despesa. Qualimetria. enero-febrero de 1993. NJ. Revista Trevisan. pp. 55-56. Compensation Administration. P r o g r a m a s de incen tivos 281 . cit.6 Steven Gross y Jeffrey Bacher. op. . 62-65.. 66/1966. marzo de 1997. 1 4 Robert Opsahl y Marvin Dunnette. Compensation and Benefits Review. 1 2 Gary Dessler. edición No 647. Sao Paulo. 94-118. 11-12. "The Role of Financial Compensation in Indus­ trial Motivation". "Como adotar a participado nos lucros ou resulta­ dos". febrero de 1997. 108. pp. pp. pp. Vol. Guia das Melhores Empresas do Brasil para Vocé Trabalhar. "Conselhos de um expert".1 0 Idalberto Chiavenato. 489-490. Prentice Hall.

Diseñar un plan de beneficios sociales. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Definir el concepto de beneficios sociales como remuneración indirecta.CAPITULO! 1 1 Beneficios y servicios Después de estudiar este capítulo. Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones. mili» — awrfii p m in ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Concepto de beneficios sociales Clases de beneficios sociales Objetivos de los planes de beneficios Diseño del paquete de beneficios Costos de los beneficios sociales Previsión social y previsión privada . Explicar por qué las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados. Explicar cómo administrar un plan de beneficios sociales.

de previsión social. planes . La empresa era excelente. como búsqueda de medios de transporte hasta la compañía o búsqueda de restaurantes. tarjetas de crédito y planes especiales de salud y seguro de vida. club para la familia. y no lo que realmente necesitan. Al recibir la noticia de su permanencia definitiva en el grupo ABC. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodi­ dades y ventajas ofrecidas por la organización. Los beneficios. etc'. etc. había terminado estudios universitarios y concluido el aprendizaje inicial en la empresa. se puso feliz. En general. Incluyen salud y seguridad. transporte. pago de tiempo no laborado. pues dejó de ser aprendiz. sino también facilitarles la vida y hacérsela más agradable. incluyen la provisión de automóvil (desde el leasing de vehículo hasta el pago de todos los gastos. sirven para evitar a los empleados una serie de inconvenientes.Plan de beneficios del grupo ABC Cuando Diogo Montenegro ingresó al departamento financiero del grupo ABC. no tenía compromisos y gozaba de excelente salud. concretos y cotidianos: transporte. facilidades. Algunas definiciones de beneficios Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos 3 los empleados. pensiones. ventajas'y servidos sociales que las empre­ sas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. planes de asistencia médico-hospitalaria. Concepto de beneficios sociales Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la tota­ lidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. Esto era lo que Montenegro quería recibir como beneficios de la empresa. pago de pasajes y estadía durante las vacaciones. Sus problemas eran más inmediatos. que es el salario específico para el cargo ocupado. para convertirse en empleado. pero había un elemento que no gustaba a Montenegro: el plan de beneficios que la empresa ofrecía a los empleados no tenía en cuenta sus prioridades. ya que sólo ofrecía seguro de vida en grupo. además de su aspecto pecunia­ rio o financiero. casa. como asistencia médico-hospitalaria. descuentos en productos de la compa­ ñía. Beneficios sociales son las comodidades. planes de educación. introductorio La remuneración no sólo busca recompensar el frabajo y la dedicación de los empleados. Beneficios y servicios 283 . En el caso de personal de nivel más elevado. Una parte considerable de la remuneración de los empleados se les paga en beneficios y servicios sociales. planes de pensión o jubilación. vacaciones. que ofrece lo que cree que los empleados quieren. constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remune­ ración del personal. Creía que el plan de beneficios era una decisión unilateral y parcializada de la empresa. y así por el estilo. cuando la organización no ios proporciona. en función de la evaluación del cargo o del desempeño del ocupante2 . Montenegro era joven. alimen­ tación y tiempo libre. en conjunción con la denominada remuneración directa. soltero. escuela para los hijos. El salario recibido por el cargo ocupado representa sólo una parte del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen al perso­ nal. Una de las maneras de facilitar la vida de los empleados es ofrecerles beneficios y servicios que se deben comprar en el mercado con el salario recibido. Los beneficios y servicios prestados a los empleados son formas indi­ rectas de la compensación total. incluido el conductor). los colegas eran óptimos y los salarios atractivos. Constituyen la deno­ minada remuneración directa concedida a todos los empleados como condición de empleo. el ambiente de trabajo agradable. independientemente del cargo ocupado. alimentación subsidiada. seguro de vida.

Los planes de beneficios sociales se orientaron inicialmente hacia una perspecti­ va paternalista y unilateral justificada por la preocupación de mantener al personal y reducir la rotación. y se ofrecen para atraer y mantener a los empleados4 . Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad. que buscan y exploran medios lícitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias. Exigencias de la legislación laboral y de previsión. transporte. Los principales bene­ ficios legales son: ■ Vacaciones ■ Prima salarial ■ Jubilación 284 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . criterios de evaluación. o incluso por convención colectiva entre sindicatos. introductorio Diogo Montenegro trató de hablar con el director de RH del grupo ABC sobre los beneficios que la empresa ofrecía a los empleados. 4. etc3 . La iniciativa se amplió con rapidez a casi todas las clases de organizaciones. pago de bonos de acuerdo con el desempeño y costos de servicios relaciona­ dos con alimentación. etc. *a» ^ S W a S B IM - Clases de beneficios sociales Existen varios beneficios sociales. En ese mismo momento. lo cual dificulta. Incluyen pagos legalmente impuestos por prestaciones sociales. la clasifica­ ción adecuada. Impuestos cobrados a las organizaciones. su naturaleza y sus objetivos. 2. En general. 5. sea para atraerlos o para mantenerlos. responsabilidad de su adminis­ tración. 6. seguros. Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización. hasta cierto punto. ■ Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislación laboral o de seguridad social. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo. costos y valores. los planes de beneficios se evalúan inten­ samente y se analizan sus propósitos. En cuanto a la exigibilidad legal Los planes de beneficio se pueden clasificar en legales o espontáneos. Cuál no sería su sorpresa cuando el director le dijo que pensaba crear una comisión de empleados para proponer sugerencias sobre el progra­ ma de beneficios de la empresa. planes de jubilación. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas5 : 1. Los beneficios son recompensas no financieras a que el empleado tiene derecho por pertenecer a la organización. el director decidió incluirlo en la comisión de beneficios.Además de los salarios. especialmente en las organizaciones cuya actividad se desarrolla en condiciones rudas y adversas. los beneficios sociales se pueden clasificar según su exigibilidad legal. 3. los beneficios representan la compensación financiera indirecta obteni­ da a través de recompensas y servicios proporcionados por la organización. En la actualidad. pues quería mostrar su insatisfac­ ción y dar su opinión al respecto. A continuación se estudiará cada una de estas clasificaciones6 : 1. pagos de tiem­ po no laborado. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos.

etc. 2. ya que no son exigidos por ley ni por negociación colectiva. recreativos y supletorios. en casos de imprevistos o emer­ gencias. In­ cluyen: ■ Bonificaciones ■ Restaurantes o cafeterías para el personal ■ Transporte ■ Seguro de vida colectivo ■ Préstamos a los empleados ■ Asistencia médico hospitalaria diferente a la del convenio ■ Complementación de jubilación o planes de seguridad social. etc. Los principales beneficios financieros son: ■ Vacaciones ■ Prima salarial ■ Bonificaciones ■ Complementación del salario en las ausencias prolongadas por enfermeded.■ ■ ■ ■ Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Salario-familia (prima por matrinonio) Salario-maternidad (prima por hijos). servi­ cios. y viceversa ■ Horario móvil o flexible. También se denominan beneficios marginales (fringe benefits) o beneficios voluntarios. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos. etc. ■ Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión. etc. otros. Algunos de estos beneficios los paga a la organización. Los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales. ■ Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero. los cuales generan prestaciones sociales. ■ Beneficios espontáneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las em­ presas. En cuanto a los objetivos ■ 3. Incluyen: ■ Asistencia médico-hospitalaria ■ Asistencia odontológica ■ Asistencia financiera mediante préstamos ■ Servicio social Beneficios y servicios 285 . En cuanto a la naturaleza Los planes de beneficios se pueden clasificar en monetarios o no monetarios. ventajas o facilidades para los usuarios como: * Restaurante o cafetería para los empleados ■ Asistencia médico-hospitalaria ■ Asistencia odontológica ■ Servicio social y consejería ■ Club o asociación ■ Transporte desde la casa a la empresa. los órganos de seguridad social. por ejemplo. muchas veces fuera de su control o de su voluntad. generalmente a través de nómina.

Creía que los beneficios legales podían ser ofrecidos por la empresa. mejoramiento de la moral. etc. etc. etc. estos beneficios se extienden también a la familia del empleado.). ■ Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los emplea­ dos ciertas facilidades. A continuación deben elaborar un listado de los beneficios y relacio­ nar. cada grupo deberá escribir el retorno que el beneficio traerá a la organización (reducción de la rotación. higiene mental y tiempo libre. Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al emplea­ do condiciones físicas y psicológicas de descanso. En algunos casos. Al final. el profesor deberá hacer un resumen comparativo de los trabajos. y un paquete flexible escogido por la persona y utilizado en la medida de sus necesidades individuales. como festivida­ des y celebraciones que buscan el fortalecimiento de la organización informal. Pago de tiempo no laborado: 286 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o .„ „ :s m - introductorio Debate sobre beneficios Los beneficios deben satisfacer las diferentes necesidades humanas de los empleados. Su ¡dea era crear un plan de beneficios flexible en que cada empleado tendría un núcleo fijo de beneficios que no podría experimentar cambios. Los beneficios espontáneos se podrían ajustar a las necesidades de cada uno. Diogo Montenegro trató de estudiar en detalle una tipología de beneficios para dar sus sugerencias. Como miembro de la comisión de beneficios del grupo ABC. en las dos columnas de los lados. recreación. i -i. M M G B S W k lS & ì '■ * - Una tipología de beneficios diferente7 actualidad Dessler presenta la siguiente tipología de beneficios: 1. cada uno de los cuales debe tener en cuenta la pirámide de necesidades de Maslow y los factores higiénicos y de motivación de Herzberg. IV. diversión. De este modo. En otra columna. para facilitar la vida de los empleados.■ ■ ■ ■ ■ Complementación de ía jubilación o planes de previsión social Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedad Seguro de vida en grupo o de accidentes personales Guardería para hijos de los empleados. que tramitaría directamente con los órganos de previsión. quería lograr que el plan tuviese en cuenta las diferencias individuales de las personas. como base para el trabajo. cada grupo deberá presentar a la ciase sus conclusiones. de los accidentes. Incluyen: ■ Asociación o club ■ Áreas de descanso en los intervalos de trabajo ■ Música ambiental ■ Actividades deportivas y comunitarias ■ Paseos y excursiones programados. las necesidades que tratan de satisfacer desde el punto de vista de las dos teorías de la motivación. comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida. del ausentismo. La clase se deberá dividir en grupos de alumnos. Incluyen: ■ Transporte * Restaurante en el sitio de trabajo ■ Estacionamiento privado ■ Horario móvil de trabajo ■ Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados ■ Agencia bancaria en el sitio de trabajo. Algunas actividades recreativas incluyen también objetivos sociales. etc.

4. Reducir el ausentismo. Beneficios relacionados con seguros: ■ Seguro de vida en grupo ■ Planes de asistencia médico-hospitalaria gratuita o subsidiada • Asistencia médico-hospitalaria a accidentados y a las personas que dependen de ellos ■ Seguro médico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos de embarazo ■ Programas internos de salud y bienestar Beneficios relacionados con la jubilación: • Planes de seguridad social ■ Planes de pensión o de complementación de la jubilación Beneficios de servicios a los empleados: ■ Planes de asistencia al empleado ■ Cooperativas de crédito. el plan de beneficios se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades de los empleados. Beneficios flexibles: El programa de beneficios flexibles incluye un programa básico de cobertura y varios en torno de éste. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocu­ paciones diarias y concentrar en las actividades laborales. etc. vacaciones y días no laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad). para satisfacer necesida­ des más elevadas. familiar y laboral más tranquila y productiva. En este sentido. y seguro de desempleo. Incluye pagos suplementarios. incluidos programas de dieta ■ Servicios relacionados con el trabajo: guarderías. mientras los demás beneficios son flexibles y opcionales. Reducir la rotación del personal y fijar a las personas en la empresa. cafeterías. restaurante. propor­ cionándoles una vida personal. dependiendo de la necesidad de cada persona. El programa básico es fijo y representa la protección que no puede ser cambiada. En este sentido. Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales. 2. 5. Si la persona no utiliza los beneficios flexibles. los beneficios buscan: * ■ ■ ■ Reducir la fatiga física y psicológica de las personas. transporte subsidiado. y de financiación ■ Servicio social y de consejería ■ Clubes o asociaciones » ■ Restaurantes. los servicios y beneficios sociales deberían consti­ tuir un esquema integrado capaz de satisfacer los factores higiénicos (que no producen satisfacción) y algunos de los factores de motivación (que producen satisfacción). Objetivos económicos Los beneficios deben ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal. económicos y sociales. subsidios a la educación. por ejemplo. a saber8 : 1. Generalmente. La cantidad de beneficios flexibles puede variar de un año a otro. el plan de beneficios está compuesto de un paquete de beneficios adecuado al perfil de los empleados y de sus actividades. Objetivos de los planes de beneficios Cada organización define su plan de beneficios para atender las necesidades de los empleados. se acumularán en su cuenta personal para gastarlos en situaciones de contingencia. Objetivos individuales Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las personas. Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos. 3. asistencia a ’los familiares.2. Beneficios y servicios 287 . Dentro de esta concepción de atención de las necesidades humanas.

etc. se originaron en la "dobradinha: salario doble pagado a los empleados que se mudaron a Brasilia. disponen de un automóvil sin límite de combustible. hasta un máximo de 10 salarios mínimos legales. tiempo libre. agua. Rara atender uno o más de estos objetivos. gas y teléfo­ no. En Brasil. Los senadores pagan una suma por el apartamento amoblado de cuatro cuartos que ocupan. Según esa circular. tal vez las mayores prebendas adicionales se ofrecen en Sao Paulo. los ministros militares gozan de los mismos derechos de un ministro civil. etc. cafetería. electricidad. Prebenda es el nombre con que se conocen los beneficios formalmente ofrecidos por el gobierno y empresas estatales a sus empleados más importantes. y cuentas de electricidad. En la gran mayoría de las organizaciones. como transporte. Entre tanto. Los ministros de los tribunales federales tienen derecho a un apartamento amoblado y un automóvil con placa especial. Además. gas y lavandería. cada organización diseña y elabora su plan específico de beneficios. actividades deportivas y comunitarias. y disponen de un automóvil con límite de 300 litros de combustible por mes. en Brasilia.■ Mejorar la calidad de vida de las personas. las prebendas fueron formalizadas por la circular reservada No. En el aspecto de transporte. ■ Fuera de la organización. La situación de los militares al servicio del gobierno federal no está reglamentada por el DASP. transporte. seguridad. premios de producción. En general. los planes de beneficios sociales se pla­ nean y diseñan para ayudar al empleado en tres diferentes áreas de su vida: ■ En el cargo: incluyen bonificaciones. que tienen limitados a seis salarios mínimos legales sus gastos de electricidad. se denominan prebendas. todos los ministros de Estado tienen derecho a una casa a orillas del lago Sul. excepto en los gastos de agua. ¿En qué consisten las prebendas?9 Cuando los beneficios son exagerados y costosos. etc. ■ Minimizar el costo de las horas trabajadas. También se pagan sus cuentas de teléfono. 3. donde los secretarios del estado y del municipio. que sólo llegan a diez salarios referenciales o mínimos legales. y pueden disponer de un automóvil de lujo con conductor y más de 30 litros de combustible diarios. los beneficios se relacionan con la condición de empleado de la organización. en la comunidad: incluye recreación. Diseño del paquete de beneficios Cada organización ofrece un plan de beneficios diseñado de acuerdo con criterios propios y específicos. electricidad. completamente amoblada y con los m ás modernos electrodomésticos. la nueva capital del país a partir de 1961. la definición de la 288 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . los diputados y concejales disponen de automóvil oficial y combus­ tible gratuito. los ministros disponen de dos automóviles (uno oficial y uno con placa normal). 21 aprobada por el DASP en 1976. En el área del legislativo estatal. gas y teléfono pagadas por el gobierno. mientras los generales disponen de los mismos beneficios conferidos a los cargos DAS 6 y DAS 5. Inicialmente extraoficiales. ■ Fuera del cargo. sin límite de combustible. etc. gas y teléfono. Los cargos ocupados por el director general del DASP y por el Procurador General de la nación reciben beneficios semejantes. Objetivos sociales Los beneficios procuran llenar deficiencias. seguro de vida. lagunas o ausencia de la previsión social del sistema educativo y de los demás servicios prestados por el gobierno o por lá comunidad. agua. pero en la organización: restaurante. Los mismos privilegios se aplican a los empleados que ocupen cargos clasificados como DAS 6 y DAS 5. Mientras el salario se relaciona con el cargo.

En estas empresas existe un plan para la dirección. ¿cómo montar el plan? 2. pagos en proporciones variables entre la organización y el empleado. es decir. según los beneficiados. contras) Beneficios y servicios 289 . en una amplia variedad de elementos por escoger. En una economía de libre mercado. asistencia educativa. 2. pago de horas no laboradas. En consecuencia. El principio del retorno de la inversión destaca que todo beneficio se debe conce­ der a los empleados. Otras prefieren segmentar la población obje­ tivo en diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados. como res­ taurante. transporte. cada organización define uno o más paquetes de beneficios sociales. En general. La nueva opción se adiciona como una m ás. Los beneficios flexibles ayudan a la empresa a adaptarse a las necesidades variables de una fuerza laboral cambiante. como servicio social. Cada vez que el empleado lo utilizara. Aumentan el involucramiento de los empleados y sus familias y mejoran la comprensión de los beneficios. otro para la gerencia. las organizaciones se deben preparar para atender esa futura demanda. cada uno de los cuales tiene característi­ cas diferentes. sin distingos de ninguna clase. Criterios de diseño El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios impor­ tantes: el principio del retorno de la inversión y el principio de mutua responsabilidad. 1. etc. y otros incluso son pagados total­ mente por los empleados. Los planes flexibles permiten la introducción de nuevos beneficios a menor costo. retención de talentos o cualquier otro indicador. 3. ya que las reivindicaciones de los emplea­ dos casi siempre corresponden al área de salarios. etc. que permanecería acumulado a su disposición. como seguro de vida en grupo. el cual se puede evaluar en términos de aumento de la productividad. Diogo Montenegro quería sugerir algo nuevo al grupo ABC: un programa de beneficios flexibles en que cada empleado tuviera una cuenta de beneficios con un valor anual de créditos. otro para los empleados por meses y otro para los empleados por horas.política de beneficios ha sido unilateral. etc. si trae algún retorno a la organización.. El principio de la mutua responsabilidad destaca que el costo'de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados. su costo sería deducido del valor anual de los créditos. debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas. Retorno aí cas* introductorio Beneficios flexibles1 0 Pros 1 . Pero. O por lo menos. cooperativa de consumo o convenio con supermercados. Algunas organizaciones prefieren un plan general y equitativo para la totalidad del personal. mejoramiento de la calidad. Los empleados escogen el paquete que mejor satisfaga sus necesidades personales. La mutua responsabilidad es característica de las personas que cooperan entre sí para promover un propósito de interés común. al conceder un beneficio. La tendencia apunta a una evolu­ ción para satisfacer las necesidades sociales de autoestima y autorrealización. la organización también se debe beneficiar de lo que ofrece al personal. Esto significa que todo beneficio debe traer alguna contribución a la organización. elevación de la moral. 4. para compensar su costo o reducirlo mediante algún retorno. otros son repartidos. En Brasil algunos paquetes de beneficios los paga en su totalidad la organización.

290 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . la organización debe fijar los objetivos que pretende alcanzar con el plan de beneficios. Un buen método para mejorar la eficacia de los bene­ ficios es desarrollar un programa de comunicación. diseñar y sugerir planes de beneficios.5. Los empleados pueden escoger alternativas inadecuadas y no se sentirán seguros en cuanto emergencias previsibles. los competidores y las tendencias del mercado presionan conti­ nuamente para aumentar los beneficios espontáneos. Antes de concentrarse en los costos. 3. ■ Estrategia de beneficios mínimos: ofrecer los beneficios legales y sólo los be­ neficios espontáneos de menor costo. pues sólo sirven como factores higiénicos. Las etapas del diseño del plan de beneficios son las siguientes1 2 : 1. 4. y la organización cuenta con la mejor forma de empleo de su dinero Los empleados escogen dentro de esta limitación. Se deben evaluar los siguientes aspectos: 3. informes anuales. Comunicar los beneficios. 2. Establecer objetivos y la estrategia de beneficios. Establecidos los objetivos y la estrategia. Para que los beneficios au­ menten la satisfacción de las personas. La utiliza­ ción frecuente de un beneficio puede aumentar su costo. 2. mientras otras crean equipos de empleados para consultar. Los costos de los beneficios tienden a crecer mucho. Estas decisiones dependen de los objetivos que la organización pretende alcan­ zar con los beneficios. es preciso que éstas comprendan perfectamente el plan. Los sindicatos. etc. Los beneficios se deben administrar correctamente. Contras 1. Comparar continuamente los costos y beneficios es indispensable. 3. Algunas organizaciones llevan a cabo investigaciones internas. informes de costos. Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos. Los programas de beneficios legales deben estar interrelacionados con las contri­ buciones de previsión. evaluaciones de los servicios realizados por los empleados. La selección es adversa. 2. El monitoreo requiere acompañamiento y evaluación constante del desempeño y de los costos involucrados. Monitorear los costos. Etapas del diseño del plan de beneficios La toma de decisiones sobre beneficios y servicios sociales debe considerar los si­ guientes aspectos1 '. Los beneficios no aumentan necesariamente la motivación de las personas. el paso siguiente es investigar y saber qué desean realmente los em­ pleados y qué necesitan. folletos. Se deben utilizar medios de comunicación como boleti­ nes. 5. Muchos empleados ven los beneficios sólo como distracción. 1. 4. ■ Estrategia comparativa de beneficios: ofrecer programas semejantes a los exis­ tentes en el mercado. Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios motivan mejor desempeño. Los costos y la carga administrativa aumentan. Esto requiere consulta amplia y participación. Limitan los costos. 6. los empleados escogen sólo los beneficios que utilizan. Existen tres estrategias de bene­ ficios: ■ Estrategia de pacificación: ofrecer los beneficios que los empleados desean.

se toca un asunto que implica mucho dinero asigna­ do. { Porcentaje de la nómina mensual y anual. por hora. "El dinero es del empleado. afirma el director de RH. porque ésta es una suma tasada como salario indirecto. como pagos por tiempo no laborado (vacaciones.00 por hora de trabajo. de acuerdo con sus necesidades y conveniencias. HP de Brasil desarrolló un software propio que integra los diversos beneficios con los deseos indivi­ duales de cada empleado. ¿Cuál es su opinión sobre los beneficios flexibles? ¿Cómo podría ¡mplementarlos en su empresa? ¿Cuáles son las precauciones que tomaría en el diseño de un programa flexible? ¿Cómo comunicaría a los empleados este programa flexible? ¿Cómo estimaría los costos del programa flexible? Costos de los beneficios sociales Cuando se habla de beneficios. En la actualidad. pues se requiere un programa de computador que administre las opciones y los gastos de cada uno de los empleados. dónde quiere gastar su asignación. que cam­ bian con el tiempo". > Los beneficios flexibles funcionan así: cada empleado de. La implantación del sistema fue difícil. HP tiene una asignación extra (calculada con base en un porcentaje del salario) para gastar en. 3. el dinero se guarda para los meses siguientes. la mayor complicación para las empresas que quieren implantar programas de este tipo es otra: la legislación.■ ■ ■ ■ Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los empleados. este dinero se suma a los beneficios básicos que la empresa continúa pagando. la cuenta per cápita de los beneficios variables de los empleados de HP es 250 reales mensuales. que puede utilizarlo como quiéra. 4. El dinero se puede emplear para pagar gastos no cubiertos por los planes de salud. En términos de costos de beneficios específicos. como cirugía estética y tratamiento psiquiátrico. menos retirarlo en efectivo". Cada uno elige. la cuenta . Los beneficios flexibles de HP1 3 v Los 850 empleados de Hewlett-Packard en Brasil tienen todos^-los beneficios que gozan otros empleados de multinacionales: asistencia médica y odontológica. el empleado puede cubrir el 30% restante de los cursos o el 20% del plan de salud. "La empresa no gasta más y los empleados están mucho más satisfechos". cantidad que es acumulativa. de posgrado y de inglés. 5. Éstas son políticas que ya existían y continúan en práctica. Preguntas 1 . Por>ejemplo( HP reembolsa 70% del valor de los cursos universitarios. o un valor correspondiente a US$7. ausencia por enfermedad y semejantes). afirma el director de RH de H P. Para poner en marcha el programa en 1997. así camo 80% de los gastos médicos. Costo mensual y anual por empleado. HP no ayuda a pagar la escuela de los hijos de empleados. guardería para los hijos. auxilio para educación. El empleo de los beneficios flexibles por los empleados es como elegir un plato en el menú de un restaurante. 2. seguro de vida. y así sucesivamente. puede anticipar la cantidad de losaseis meses siguien­ tes. HP flexibilizó la asignación de beneficios: si el empleado tiene alguna emergencia. Cón el dinero extra. beneficios. < > Costo por empleado. Si el empleado no la utilizó en determina­ do mes. Cada mes pueden emplear su dinero donde quieran. No obstante. lo cual significa alrededor de US$15.000 en beneficios anuales por empleado. . En promedio. Lo que el personal de HP tiene de más (y no quiere perder de ninguna manera) es un programa denominado de beneficios flexi­ bles. La Cámara Estadounidense de Comercio estima que los beneficios pagados a los empleados estadounidenses llegaron a 25. "Nuestro programa reconoce que cada persona tiene necesidades diferentes.5% de la nómina de los empleados hace 40 años. ese porcentaje llega a 41%.

Muchos empleados no se dan cuenta del valor de mercado y del elevado costo de sus beneficios. Los directores podían gastar US$200 por cuenta de la empresa en la tienda interna. Evaluación crítica ) ¿Cuánto cuestan los beneficios sociales?1 4 En Toga. de la recompensa por objetivos alcanzados. en el interior de Santa Catarina. El costo unitario de la asistencia es de US$32 mensuales o casi US$380 al año. en algunos casos. Los beneficios médicos y sus agregados (seguro de salud. Mejoramiento de los planes de beneficios1 5 actualidad Las empresas están mejorando los beneficios sociales y reduciendo las antiguas regalías. Muchas organizaciones están comunicando los costos de los beneficios a sus empleados. para que tomen conciencia de su importancia y del volumen de dinero empleado. En el sistema público de salud. En Brasil la realidad es otra. Suprimido. empresa que ha aumentado su costo de personal en 16.2%. que ya es pequeño. Brasil. 292 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . Tigre. En los gastos de las empresas en servicios de salud hay un aspecto extraordinario: los fabricantes de empaques descubrieron que construir y mantener un hospital para atender a todos sus empleados y familiares cuesta menos que el menos costoso de los planes de salud del mercado. Sin embargo. para ofrecer beneficios a los jubilados y pensionados. mientras los planes de jubilación y otros beneficios corresponden al porcentaje restante. Para obtener una pensión superior. Existe una pequeña compensación de los costos de los beneficios porque. fabricante de tubos y conexiones de Joinville. comenta el director de planeación. Cada director tenía segundad en su casa. La práctica gradualmente mayor de este sistema explica la poca agresividad de las políticas de beneficios sociales. Tigre recortó esos beneficios y los incorporó a los salarios. financiado por ellos mismos y por las empresas. El gobierno pretende alargar ese periodo a 120 meses. En la compo­ sición de la cantidad de remuneración total de los ejecutivos. controlar sus costos y mejorar continuamente su calidad y adecuación. en Brasil) representan 9%. con base en la nómina. permiten deducciones de impuestos en la planeación tributaria de la organización. El INSS (Instituto Nacional de Seguridad Social del Brasil) calcula el valor de la jubilación con base en los 36 últimos salarios de contribución del asegurado. será preciso optar por una previsión privada que proporcione jubila­ ción complementaria a la previsión social. todos los empleados —así como sus familiares— tienen asistencia médica gratuita para cualquier tipo de tratamiento en un hospital privado. base del aporte mensual para la previsión. la reducción de los beneficios es consecuencia de la fuerza de la remuneración variable. integrar los empleados al sistema publico. pagada con recursos de empresas afiliadas al sindicato de las empresas del sector. en favor de la posibilidad de ganancias mayores mediante bonos y participación en los resultados. debido a los gastos en planes de asistencia médica y asistencia odontológica. Suprimido. Los ejecutivos recibían 250 litros de combustible mensual pagados por la empresa. Suprimido. Los pagos exigidos por ley (como los hechos al INSS. En gran medida. significaría integrarlos a un servicio hospitalario o entidades intermediarias de la salud que no respeta la dignidad humanarafirma el vicepresidente ejecutivo de Voith. pero así mismo los beneficios ocupan un lugar destacado en los presupuestos de gastos de las organizaciones. las empresas han preferido disminuir el peso relativo del salario mensual. y el servicio es mejor y más barato. lo que debe recortar aún más el beneficio inicial. Previsión social y previsión privada La previsión social depende de las contribuciones de los empleados y las empresas. por ejemplo) equivalen a 11 % de la nómina. es decir.llega a 10% en promedio del pago de cada empleado. el gobierno gasta anualmente cerca de US$90 por habitan­ te. Otras organizaciones crean equipos de trabajo para evaluar el desempeño de los beneficios. recortó bastante su paquete de beneficios.

como los trabajadores rurales. las contribuciones sobre la facturación de las empresas se deberían sustituir por contribuciones sobre el valor agregado. Según él. Después se creó una nueva contribución sobre la facturación de las empresas. la factu­ ración y la utilidad). un retroceso: la creación del PIS/Pasep. Esta cantidad servirá de capital suficiente para pagar los beneficios futuros: un valor mensual a título de pensión del beneficiario. El gobierno nunca pagó la parte de su cuota de recursos prometida al sistema. tuvo. un impuesto pequeño. Como tal. deben ser financiadas por impues­ tos generales. que gravan el costo de la mano de obra). las demás deberían financiar la salud y la asistencia social. como los fondos de pensión privados: las jubilaciones de cada generación son pagadas con los intereses de las reservas técnicas constituidas con las contribuciones realizadas en el pasado por esa misma generación. financiada por las contri­ buciones de los empleados y empleadores sobre la nómina y por aportes presupuestarios eventuales del gobierno —que ha perfeccionado el sistema—. a intereses reales negativos. e incluso para construir Brasilia. De este modo. Los artículos 194 a 204 de la Constitución de 1998 distinguen las tres dimensiones de la seguridad: salud. la previsión extendió jubilaciones a quien jamás había contribuido al sistema. Planes de previsión privada Los planes de previsión privada se basan en contribuciones mensuales o periódicas durante varios años. es indispensable poner los puntos sobre las íes. sin perjudicar la fórmula del gobierno. destinada a financiar la seguridad social. ofrecerlas en igualdad de condiciones a quien necesite de ellas. Además. con contribuciones de los empleadores (que inciden en la nómina de salarios. que constituyen un capital acumulado en nombre del participan­ te. también destinada a proveer recursos a la previsión social. Lo que no tiene sentido es tratar de financiar ese aumento mediante impuestos generales. Para encarrilar de nuevo la previsión. 3.Encuadramiento de la seguridad social1 6 La previsión social constituye un desafio para cualquier país. La jubilación es un bien privado. Simonsen destaca que en el campo de la seguridad social existe la necesidad de separar bienes públicos de bienes privados. sin embargo. los municipios y el Distrito Federal. la salud y la asistencia social se deben tratar como bienes públicos. debido a tres causas: 1. previsión y asistencia. los estados. el Finsocial. independientemente de cualquier contribución. El capital se actualiza por la . sólo existe una manera plausible de aumentar el pago de las jubilaciones: incrementar las contribuciones de los trabajadores en actividad. En Brasil. es un bien privado que deben financiar los asalariados y las contribuciones de empresas sobre la nómina (contribucio­ nes indirectas de los empleados. en régimen de capitalización. En época de bonanza. En el sistema de seguridad del Brasil. la contribución social sobre la ganancia de las empresas. luego rebautizado como Cofins. en que se juntan recursos de los presupuestos de la Unión. los cuales serán los jubilados de mañana. fue otra suma adicional al impuesto de renta cobrado sobre las ganancias de las empresas. La jubilación. Las reservas se emplearon en la financiación inmobiliaria. ya que se cobra sobre la facturación de las empresas. otro impuesto en cascada superpuesto al PIS/Pasep. como acontece en varios países. contribuciones de los trabajadores y contribuciones sobre los ingresos de lotos. Según él. En este régimen. pero en cascada. Las contribuciones sobre la ganancia se deberían incorporar al impuesto de renta sobre la persona jurídica. es decir. falta una definición mejor. 2. sólo dos de estas fuentes se deberían destinar a previsión: las contribuciones de los trabajadores y las de los empleadores sobre la nómina de salarios. pero el artículo 195 introduce la financiación de las tres en un mismo paquete. distinguiendo con claridad lo que es bien público y lo que es bien privado. además del nivel estrictamente asistendal. En realidad. Más adelante. La previsión oficial de Brasil. la previsión oficial funciona bajo el régimen de transferencia entre genera­ ciones: los jubilados de hoy son pagados con las contribuciones directas o indirectas de los trabajadores en actividad. El desafío actual es corregir esa duplicación. ya acabó sus reservas técnicas. la previsión debe ser administrada como seguro privado. para evitar inciden­ cias en cascada.

Muchos fondos cerrados enfrentan desequilibrios actuariales y financieros. pues la contribu­ ción se divide con el empleador. desde el comienzo del periodo contratado hasta el final de su vida o hasta el final del periodo contratado. se determina de ante­ mano cuánto recibirá el miembro del plan en el futuro. o Fondo de Jubilación Programada Individual (FAPI. 1. es difícil en extremo estimar a largo plazo los futuros beneficios y determinar los valores de las contribuciones actuales. el plan debe tener una rentabilidad mínima.inflación (corrección monetaria) y se remunera con intereses. es decir. En los planes de previsión privada de beneficio definido. hacen enormes inversiones financieras en el mercado de capitales adquiriendo parte considerable del capital accionario de sus empresas y de otras. Los mayores fondos cerra­ dos. debido al compromiso futuro contratado. Es un fondo cerrado creado específicamente por una empresa para constituir recursos que sirvan de pago complementario de jubilación de los empleados. En Brasil. Bradescoprev. Brasilprev.. La mayoría de los fondos cerrados sustituyó el plan de bene­ ficio definido por el de contribución definida o variable. y el Plan Generador de Beneficios Libres (PGBL). La garantía mínima se eliminó porque la fase de contribu­ ción puede llegar a 30 años o más. Para tener derecho a una pensión vitalicia en el futuro. El plan cerrado es la mejor opción para quien trabaja en estas empresas o grupos. En época de inflación. etc. ■ 294 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . Los planes abiertos de previsión privada más conocidos son Prever. sigla en portugués). proporcionan un rendimiento mensual equivalente a 70% del último sala­ rio recibido por el empleado. orientados hacia la complementación de la jubilación: la previsión privada tradicional. En los planes de previsión privada de contribución definida o variable. sumada al beneficio pago por la previsión social. Planes tradicionales Se denominan tradicionales porque están en el mercado desde hace varios años. cualquiera que sea el beneficio pago por la previsión social. cuánto recibirá mensualmente cuando deje de contribuir para convertirse en beneficiario del plan. El valor de la pensión mensual que se recibirá en el futuro define el valor de la contribución actual. Los planes de previsión privada tradicionales se dividen en cerrados y abiertos. Los primeros planes se denominan en Brasil montepíos. El saldo final del participante definirá el valor de la pensión mensual vitalicia. ■ Plan cerrado de previsión privada es el fondo de pensión ofrecido por empresas o grupos económicos a sus empleados. Previ (Banco de Brasil). y la fase en que el plan paga el beneficio mensual al participante en forma de complementación de la jubila­ ción. como Petrus (Petrobrás). el plan de previsión cerrado garan­ tiza una pensión vitalicia futura que. disponible en aseguradoras. Itaú y Vera Cruz. En general. se examinará cada uno de ellos. y en los cuales las contribuciones son distribuidas proporcionalmente entre la empresa y los empleados. el benefi­ cio se calcula en función de la suma que el asegurado acumuló en su nombre durante la fase de cotización al plan. cerrada o abierta. el participante hará contribuciones periódicas durante determinado tiem­ po. Existen dos clases de plan abierto: el de beneficio definido y el de contribu­ ción definida o variable. y es extremadamente difícil saber cómo constituir el capital suficiente para lograrlo. en instituciones bancarias y en empresas del sector. el mercado ofrece tres tipos básicos de planes a largo plazo. A continuación. Aeros (Varig). Todo plan de previsión incluye dos fases distintas: la fase en que el plan recibe las contribuciones del parti­ cipante (o de la empresa) para formar las reservas de capital. Plan abierto de previsión privada. Para garantizar dicha pensión.

el Consejo Monetario Nacional (CMN) autorizó a corredoras y distribuidoras de valores a vender los FAPI en la población de menor renta. podrá rescatar todo el capital o invertir en la previsión privada abierta para percibir una pensión mensual vitalicia. No existe garantía de rentabilidad mínima. el PGBL no tiene garantía mínima de rentabilidad y el rendimiento obtenido retorna íntegramente al cliente. menos la tasa de administración. moderada o agresiva. PGBL (Plan Generador de Beneficios Libres) Es la más reciente de las opciones de jubilación complementaria ofrecidas en el mercado. Corresponde a la contribución. De nada sirve que una administra­ dora garantice el retorno de 1 0 0 % del excedente financiero. El cotizante puede llevar a cabo la de la compra después de 60 días. 80 o 100% del excedente financiero al participante. La parte de la contribución que será capitalizada. 4. El cotizante puede seleccionar el perfil del aporte financiero que le fuese más conveniente: con­ servadora. 3. con el objetivo de incentivar el ahorro interno que permitiera la acumu­ lación de recursos para sustentar el desarrollo nacional. El porcentaje del excedente financiero que retoma al participante. El desempeño de la administradora es otro factor importante. se deben tener en cuenta los siguientes aspectos’8 : 1. La tasa de administración varía de 3 a 12% sobre la contri­ bución. El plazo para el reintegro del excedente financiero al participante. no existe periodicidad mínima de contribución. Beneficios y servicios 295 . El FAPI funciona como un plan de previsión privada en que el participante adquiere cuotas de un fondo de inversión. Al final del plazo contratado.2. pues el fondo está menos sujeto a cambio de reglas. Como el FAPI se creó por ley y no por resolución. y puede elegir una pensión mensual vitalicia. los resultados retornan íntegra­ mente al participante. La rentabilidad líquida que la administradora obtiene anualmente. 2. moderada o agresiva. Fapi (Fondo de Jubilación Programada Individual) El FAPI (Fondo de Jubilación Programada Individual) fug creado por el gobierno brasi­ leño en 1997. como mínimo. Aunque el participante también paga cuotas en un fondo de inversión. si ella tuviese baja rentabilidad. El participante puede_elegir el perfil del aporte financiero que le fuese más conveniente: conservadora. En seguida. Existen instituciones financieras que ofrecen el FAPI como opción de ahorro a largo plazo para complementación de la jubilación. podrá transferir sus recursos a otro fondo. Existen administradoras que retornan 50. como ocurre con los planes tradicionales. El porcen­ taje de la rentabilidad obtenida que se transfiere al participante es el factor más importante. Antes de optar por un plan. 3. Cómo seleccionar un plan de previsión privada Las principales diferencias entre los planes de previsión ofrecidos en el mercado son la tasa de administración. doce meses. Existen admi­ nistradoras que sólo reintegran el excedente financiero a quien permanece hasta el fin de año en el plan. la tasa de gestión financiera (porcentaje cobrado por instituciones financieras para administrar recursos de terceros) y el retorno de la rentabilidad obtenida de las inversiones financieras. con el com­ promiso de contribuir periódicamente. esto lo convierte en una opción bastante confiable para el inversio­ nista. Si el cotizante no está satisfecho con la administradora. por lo menos una vez por año. Como se trata de un fondo de inversión. Excedente financiero es el valor por encima del rendimiento mínimo combinado. pero tendrá que esperar. Como el FAPI.

Las contribuciones van a un fondo de inversión. tendrá que aportar también la parte de la empresa en las contribuciones al plan. además del reintegro de la rentabilidad obtenida (50 a 100%) del rendimiento del fondo en que se deposita el capital. Sólo puede ser adquirido en bancos. El cotizante puede transferir sus recursos a otro fondo. Los resultados obtenidos por las inversiones financieras se reintegran al participante en su totalidad. Rentabilidad mínima: IGPM más 6 % anual. mixto y variable 3 Planes: conservador. Es posible seleccionar el tipo de aporte. Privativo de los empleados de la empresa o del grupo económico patrocinador. Es un sistema más libre y más próximo a los patrones internacionales. empresas de previsión privada e instituciones bancadas. Plan básico Prever Pensión mensual vitalicia o temporal Bradescoprev Pensión mensual vitalicia Itaú Adquisición de pensión mensual o recompra total 5 % en el primer año. Si saliese antes de un año. El participante puede optar entre rescatar el saldo o recibir una pensión mensual vitalicia.Figura 11. PGBL Plan de inversión para adquisición de una pensión mensual vitalicia. Previsión cerrada Fondo de pensión para complementación hasta de 70% del último salario recibido por el empleado. el participante paga 5% de IOF. Las contribuciones se dividen entre la empresa y el empleado. conservador. 55% el segundo. 60% el tercero. Es preciso contribuir por lo menos una vez cada año. según al plan 4 a 10% de la contribución Tasa de gestión financiera Rentabilidad mínima 2 a 3% . 65% el cuarto.2 Clases de planes de previsión privada. Sólo puede ser vendido por empresas de previsión privada 296 G e s tió n d e l t a l e n t o hu m an o . No hay garantía de rentabilidad mínima. La recompra se puede hacer después de 60 días de la adquisición. No hay garantía de rentabilidad mínima. El saldo acumulado define el valor de la pensión mensual. mixto y agresivo En preparación 4 Planes: pensión fija. 70% el quinto y 75% a partir del sexto año 1 Plan: el cliente escoge el perfil del aporte Fapi 3 Planes: soberano. después de 24 meses 50 a 80% sobre el excedente de la rentabilidad mínima IGPM más intereses del 6 % anual Vigencia de doce meses 75% de loque excediese la rentabilidad mínima Variación de la cuenta de ahorros Vigencia de 0 a 12 meses 75% sobre el excedente de la garantía mínima IGPM más intereses del 6 % anual Después de 12 meses Recompra Distribución del rendimiento 50% el primer año. Si sale antes de jubilarse. Previsión abierta Plan de jubilación complementaria. además del que recibe del INSS. Si opta por continuar en el fondo. Todo el rendimiento obtenido se reintegra al cotizante. 4 % en el segundo y 3 % en el tercero 3 % anual Brasilprev Plan individual de pensión mensual vitalicia 9 % de la contribución Tasa de administración 3 a 7% . FAPI Cuotas de un fondo de inversión que se pueden adquirir a un periodo mínimo de 10 años. La edad mínima para salir del fondo de pensión es 55 años (hombre o mujer). Tipos básicos: beneficio definido y contribución definida. moderado y agresivo Igual al FAPI PGBL En preparación No tiene Figura 11.1 Lo que el mercado ofrece1 7 . según el plan No se cobra No se cobra IGPM más intereses del 6 % anual Parcial o total. Ofrecido por aseguradoras. El saldo final definirá el valor del beneficio. Indicada para el trabajador cuya empresa no tiene fondo de pensiones. podrá rescatar su parte.

Sin embargo. introductorio Nuevo tiempo de servicio para la previsión1 9 En Brasil.4 muestran las principales diferencias entre los planes de previsión privada. Las personas de menor pensión permanece­ rían al amparo del INSS (Instituto Nacional de Seguridad Social). La jubilación por tiempo de servicio se concederá después de 60 años de edad y 35 años de contribución para los hombres. quería un plan en que la empresa ofreciera un valor básico para todos los empleados. En los Estados Unidos. afirma el director del área de previsión del Banco Itaú. Con estas reglas para garantizar el futuro. y 55 años de edad'y 30 de contribución para las mujeres. Este mercado es un tesoro poco explorado. se encuentran paquetes populares en algunos bancos. reinte­ gra 75% del excedente financiero (ganancia) al cliente. dejando a cada uno la posibilidad de complementar con valores más elevados. como las empresas intermediadoras que acabaron el monopolio de los bancos en ese mercado. la que fuese mayor. Esta historia es parecida a la del huevo y la gallina. La cartera de las empresas de previsión privada abierta ya suma cerca de R$6. Sin embargo. Las compañías brasileñas justifican el cobro elevado. La mayor jubilación que pagará el INSS a los trabajadores del sector privado será R$1. la previsión se pueda dividir entre el Estado. cada persona debe planear y reservar una cantidad mensual que utilizará como complemento de pensión para la jubilación. Las instituciones financieras están disputando el mercado a los bancos. Beneficios y servicios 297 . y la ¡dea es que. las contribuciones de la empresa. Para la jubilación por la edad. pues se pasó a actuar de forma agresiva en el mercado potencial. En Itaú. la tasa gira entre 1 y 2%. que impide el recorte en los precios. Esto anima de nuevo a las empresas del sector privado de jubilación. por cuenta propia. debido al número reducido de clientes. Mucha gente compró planes para contrarrestar íntegramente el gasto del impuesto de renta. en el que cada persona contribuye a su propia jubilación~y recibe de acuerdo con su capacidad de ahorro. 3. el criterio actual de 65 años (hombres) y 60 años (mujeres) permanece. las personas dejan de comprar planes porque son muy costosos. Las empresas cobran elevadas tasas de administración a los clientes. el banco cobra una tasa de administración de 5% el primer año redu­ ciéndola a 3% después de tres años de contribución. El clima de agitación tiene sentido. En los Estados Unidos. volumen 77% superior al registrado en 1995. las empresas empleadoras y el propio contribuyente. Las figuras 11.00 mensuales. Basta afirmar que los R$82 mil millones que mueven los fondos de pensión cerrados (ligados a empresas y sin fines lucrativos) y los planes de previsión abiertos (creados por los bancos con fines de lucro) representan sólo 10 % del Producto Interno Bruto (PIB) de Brasil. en el nuevo modelo. mientras la clase media com­ plementaría su jubilación (limitada a diez salarios mínimos) comprando planes de las empresas de previsión privada. las cuales oscilan de 3 a 10% de las prestaciones mensuales. el gobierno podrá estimular el denominado régimen de capitalización. En la aplicación de los recursos. m m 4 * * - discusión 2. El plan garantiza la variación del IGPM o la rentabilidad de la cuenta de ahorros.00 mensuales. En la previsión oficial. No obstante. quien trabaja paga la pensión de quien se jubiló.Diogo Montenegro también quería diseñar un plan de previsión privada para el grupo ABC.200.3 y 11. Habrá una regla de transición para los trabajadores incluidos en el antiguo sistema de previsión. este porcentaje llega a 50%. 4. Es una especie de premio al cliente fiel. si consigue sobrepasar el rendimiento previsto. la reforma de la previsión revisó algunas reglas pará la jubilación: 1. lo que redujo el límite de rebaja a 12 % de la renta bruta. beneficia al consumidor con los precios atractivos de las instituciones financieras. Con la reglamentación de la reforma. el cliente puede depositar desde R$50.2 mil millones. La reducción de los precios de los planes de previsión es bienvenida. Como el valor de la contribución es menor. La entrada de nuevos competidores.

intereses y tabla biomètrica contratada. También existe tasa en el FIF exclusivo En la fase de contribución. o contribución por la reserva acumulada. constituyéndose en reservas específicas por separado 298 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . automáticamente concedida en caso de muerte o invalidez Coberturas para muerte o invalidez anexas al plan. aceptado contractualmente Contribución definida o variable Tradicional Valor definido previamente o no.4 Otras diferencias entre los planes de previsión privada en Brasil2 1 . Aspectos Beneficio definido Valor definido en la contratación. 2. ¿Qué aspectos tendría en cuenta para definir un plan de previsión privada para su empre­ sa? ¿Cómo estructuraría un plan de costos para un programa de previsión en las diversas modalidades ofrecidas en el mercado? Figura 11. constituyéndose en reservas específicas por separado Productos adicionales Coberturas por muerte o invalidez anexas al plan. En la de beneficio. conforme al contrato (varía de 50 a 80%) Valor definido en la contratación del plan. actualización por índice de precios. A partir de la concesión. A partir de la concesión. ^actualizado por índice de precios No existe transparencia en el cálculo del excedente financiero Por la rentabilidad del FIF exclusivo. Se concede en caso de muerte o invalidez Aplicación de las reservas técnicas De acuerdo con reglas de la Resolución 2286 del CMN (Consejo Monetario Nacional) Carencia de 24 meses para pago. en FIF exclusivos. Aspectos Tasa de administración Contribución definida o variable Beneficio definido De 0 a 30% sobre las contribuciones o sobre el fondo acumulado Tradicional De 0 a 30% sobre las contribuciones o sobre el fondo acumulado De acuerdo con reglas de la resolución 2286 del CMN PGBL Sólo podrá incidir de 0 a 10% sobre el valor de las contribuciones. conforme el contrato (varia de 50 a 80%) Calculado al final del período.3 Principales diferencias entre los planes de previsión privada en Brasil2 0 . conforme a la Resolución 2286 Mínima de 24 meses y máxima de 60. actualizado con índice de precios previamente definido Reintegrado a las reservas del participante. sin garantía de un mínimo Excedente financiero durante la contribución 100% reintegrado automáticamente a las reservas del participante Beneficio Calculado al final del periodo de contribución. por la cifra acumulada en el FIF exclusivo. máximo. contada a partir de la primera contribución. constituyéndose en reservas específicas por separado Rescate Carencia para pago de 24 meses. máximo.Preguntas 1 . a partir de la contratación del plan. a partir de la contratación del plan. de acuerdo con el contrato Intereses hasta de 6 % anual. actualizado a partir de la concesión por índice de precios. automáticamente concedida en caso de muerte o invalidez Coberturas por muerte o invalidez anexas al plan. que permite aportes adicionales PGBL Valor definido previamente o no. intereses y tabla biométrica contratada. actualizado por el índice de precios Comparable por el valor de las cuotas de los FIF exclusivos del plan Transparencia No existe transparencia en el cálculo del excedente financiero Figura 11. que permite aportes adicionales Contribuciones Rentabilidad en el periodo de contribución Intereses hasta de 6 % anual y actualizado en un indice de precios previamente definido Reintegrado a las reservas del participante.

en Brasil existen planes de previsión privada. 15. El diseño del paquete de beneficios sigue varias etapas y procura mantener una relación entre costo y bene­ ficio. Conceptúe qué es previsión social y previsión privada. del capítulo 1. 3. ¿Cuáles son los criterios del diseño? Explique los dos principios básicos. ¿Cuál es el papel de los beneficios en la remuneración total de las personas? ¿Cuáles son los orígenes de los beneficios sociales? Explique el paternalismo. económicos y sociales. recreativos o supletqrios. ¿Cuáles son los beneficios monetarios y no monetarios? Explique los beneficios en cuanto a sus objetivos. pueden ser asistenciales.3. Los planes de beneficios y sen/i­ cios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales. como los planes tradicionales (planes cerrados y abiertos). 4. el FAPI y el PGBL. Conceptúe qué son beneficios. en cuanto a sus objetivos. 17. 23. 9. 24. recreativos y supletorios? Explique la tipología de beneficios de Dessler. 11. En la actualidad forman parte de la competitividad organizacional para obtener y mantener talentos. 6. ¿Qué es el FAPI? ¿Qué es el PGBL? ¿Cómo elegiría un plan de previsión privada? Ejercicios > Beneficios y servicios 299 . ¿Cuál es la diferencia entre beneficios y prebendas? ¿Cuáles son los tipos de beneficios sociales? Explique los beneficios en cuanto a su exigibilidad legal — ¿Cuáles son los beneficios legales y los beneficios espontáneos? Explique los beneficios en cuanto a su naturaleza. 22. dinero y esfuerzo a las personas. 5. 10. 4. 20. 25. 13. además de obedecer a dos criterios: el principio dei'retorno de la inversión y el de la mutua responsabilidad. 26. 7. 18. pueden ser legales o espontá­ neos. Explique los planes de previsión privada. 2. Son facilidades que ahorran tiempo. ¿Cómo funciona el plan de Hewlett-Packard? ¿Cuáles son las tres estrategias del plan de beneficio? Explique el costo de los beneficios sociales. en cuanto a la naturaleza. pueden ser monetarios o no monetarios. En cuanto a la exigibilidad legal. ¿Cuáles son los beneficios asistenciales. ¿Cuáles son las etapas del diseño del plan de beneficios? ¿Qué son beneficios flexibles? Explíquelos. ¿Cuáles son los objetivos individuales de los planes de beneficios? ¿Cuáles son los objetivos económicos de los planes de beneficios? ¿Cuáles son los objetivos sociales de los planes de beneficios? ¿Cuál es la relación entre beneficios y la responsabilidad social de la organización? Explique el diseño del paquete de beneficios. ¿Cómo compararía las fortalezas (ventajas) y las debilidades (desventajas) de estas moda­ lidades de planes? ¿Cómo comunicaría a los empleados la oferta de estos planes de previsión privada? La remuneración no sólo busca recompensar a las personas. Los beneficios se pueden clasificar de diversas maneras. Los beneficios son regalías y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Para compensar las fallas de la previsión social. sino hacerles más fácil la vida. 14. La oferta de beneficios y servicios a los empleados es uná forma indirecta de remuneración. ¿Cuáles son los planes tradicionales de previsión privada? Explíquelos. 12. 16. 21. 8. Los planes de beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y reducir la rotación y el ausentismo. 19. 27.

1 G a r y D e s s ler.. 2 1 Tomado de Folha de Sao Paulo. "As seis tarefas de agenda económica". Brasil Em Exame. Editora Atlas. 17 de agosto de 1998. 406-407. . Editora Abril. op. Deutsch. O Estado de Sao Paulo. p. p. mayo de 1995. 1993.. Seguradoras y Folha de Sao Paulo. Upper Sadle River. New York Times. 24. Año 1. 1 8 Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. 1 6 Mario Henrique Simonsen.. p. Seguradoras y Folha de Sao Paulo. 503. 17 de agosto de 1998. A. 1 9 Tomado de Estela Caparelli.8. 208. p. p. Ivancevich. p. "O que é mesmo o custo Brasil". op. Cerenciando pessoas: O passo decisivo para a administraçào participativa. __ 1 7 Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. edición No. 414. Irwin. Fuente: Susep. 408.. Makron Books. 6 Idalberto Chiavenato. 7 Gary Dessler. "Como complementar a sua aposentadoria". Sao Paulo. 237.8.Human Resource Management. p. p. Sao Paulo. 9 Paulo Sandroni (org.cit. "Como complementar a sua aposentadoria". 236.. Revista Exame. 25 de febrero de 1998. 5 Idalberto Chiavenato. p.cit. pp. Economía & Finanças. 2. NJ.. mas. 34-38. 1 3 Tomado de Maria Tereza Gomes. 1998.. 12 de julio de 1998. 17. 1 0 Tomado de George Milkovich y Jerry Newman. 12 de julio de 1998. "Managing the Multimedia Benefits Kit". cit. abril de 1998. pp..... Editora BestSeller. 1 1 Claudia H. 300 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . 405.. Ivancevich. 589. Vbcé 5. A lb erto Chiavenato. pp. 1 4 Gustavo Camargo. Caderno Dinheiro. 504. section 3. 8 Idalberto Chiavenato. p. 60-61. Richard D. Compensation. p. Revista Exame. op. 1997.cit. p. p. Prentice Hall. S-4. Caderno Emprego.. op. Revista Semanal de Negocios. Caderno Dinheiro. p.cit. 23 de noviembre de 1994. 1 5 Tomado del artículo "Os salários nâo estáo bonitos. No. 382. 14 de octubre de 1990. 4 DeCenzo y Robbins. 98-99. 422. Isto É dinheiro". I . "Na HP.". "Virada de tempo na previdência. 2. cada um é cada um até nos beneficios". 2 0 Tomado de Folha de Sao Paulo. Caderno Emprego. op. Burr Ridge. 2 DIDIIOgraTICdS 1997. p. Sao Paulo. Fuente: Susep. 1989. 3 John M. III. p. Recursos humanos. 25 1 2 John M. S-4. 2 de agosto de 1998. edición compacta. No 026. p.) Dicionário de economía..Referencias y . O Estado de Sao Paulo. p.

. En primer lugar.• r.PARTE I V Desarrollo de personas j El objetivo de la parte V es mostrar cómo se desarrollan las personas y las organizaciones a través del aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento. se estudiarán los programas de cambios organizacionales y el desarrollo de carreras como modo de mejorar gradual y continuamente el desempeño organizacional e individual. se analiza­ rán los fundamentos generales del entrenamiento y el desarrollo de las personas (alternati­ vas y opciones de entrenamiento). Se enfatizará en el proceso de entrenamiento como medio de transmitir información. Por último. programar y ejecutar acciones de entrenamiento y evaluar los resultados obtenidos.yjjrjf * -j P arte V Capitulo 12 Capítulo 13 D e s a r r o ll o d e p e r s o n a s ♦ Entrenamiento ♦ Desarrollo de personas y de organizaciones . .

el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional.1 Procesos de desarrollo de personas. capacitación educación. 302 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . sean innatas o adquiridas. En otras pala­ bras. ¡deas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar. soluciones. los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esque­ ma intencional (entrenar a todas las personas) mantiene una actitud proactiva (antici­ pándose a las necesidades) y una visión a largo plazo (mirando hacia el futuro). sino darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes. habilidades y destrezas. Las organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno. L Figura V. Todo el modelo de formación. En la parte V se estudiará el aprendizaje. las organizaciones se están percatando de esto. Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad (nada cambia) y conservación (mantener el statu quó). Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrena­ miento. Los estratos menores. para buscar lo permanente y definitivo. Educar (del latín educere) significa extraer. traer. y se tornen más eficientes en lo que hacen. para buscar lo provisional y varia­ ble. entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades. La palabra educar significa exteriorización de esos estados latentes y del talento creador de la persona. como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D). Por una parte. representa la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores. ya sea individual u organizacional. y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan). pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. estudian el aprendizaje indivi­ dual y cómo aprenden y se desarrollan las personas. basado en la imposición (las personas no se consultan).os procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educa­ ción. Por otra parte. los procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando siguen el modelo casual (entrenar sólo cuando surge alguna oportunidad o necesidad) de un esquema aleatorio (a las personas se les escoge al azar) que mantiene una actitud reactiva (sólo cuando existe un problema o necesidad) y una visión a corto plazo (tenien­ do en cuenta únicamente el problema inmediato). El desarrollo organizacional (DO) es el estrato más amplio y se refiere a cómo aprenden y se desarrollan las organiza­ ciones a través del cambio y la innovación. En la actualidad. Desarrollar personas no es sólo darles información para que aprendan nuevos conocimientos. Este modelo se aplica en una situación de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) e innova­ ción y creatividad (para construir un futuro mejor). arrancar.

Recursos humanos. sobresalen las personas capaces de acceder a ella. En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la información. la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo. Sao Paulo. aplicación u oportunidad. y antes que otros. En la era de la información. en otras palabras. 1994. Si el conocimiento es fundamental. Peter Drucker afirma que volver productivo el conocimiento no es tan sólo una res­ ponsabilidad gerencial. agregar valor y generar riqueza. mejorar procesos. el conocimiento es el recurso más importante. en un nuevo producto. sino un desafío organizacional que requiere la aplicación competente del conocimiento al conocimiento. en el capítulo 13 se examinarán los programas de cambio organizacional. Éste es bueno cuando es útil. edición compacta. 131). D e s a rro llo de personas 303 . Entrenamiento Desarrollo de personas Desarrollo organizacional 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Figura V. p. Esta parte V está dedicada a los procesos de desarrollo de personas. sólo será productivo si se aplica para crear una diferencia sensible: producir resultados. Atlas. Figura V. servicio.El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento.2 Estratos del desarrollo.3 ¿Q u é calificación daría usted a los procesos de desarrollo de personas en su organización? Enfoque tradicional Enfoque moderno (Adaptado de Idalberto Chiavenato. interpretarla y transformarla con rapidez. En el capítulo 12 se estudiarán el entrenamiento y el desarrollo de las personas.

Definir el proceso de entrenamiento y sus principales etapas. usted podrá: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización. Definir el concepto de entrenamiento y desarrollo de personas. Definir cómo se programa el entrenamiento. Explicar la puesta en marcha del programa de entrenamiento. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Recompensas organizacionales Concepto de entrenamiento Proceso de entrenamiento Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento Diseño del programa de entrenamiento Conducción del programa de entrenamiento Evaluación del programa de entrenamiento . Describir los tipos de cambios provocados por el entrenamiento.CAPÍTULO! 12 Entrenamiento Después de estudiar este capítulo. Definir cómo se evalúa el programa de entrenamiento. Describir cómo se elabora el diagnóstico de las necesidades de entrenamiento.

Entrenamiento en la empresa Bioterápica Ánfora S. A.
Dentro de la mejor tradición burocrática, en diciembre de cada año la división de RH (DRH) de Bioterápica Ánfora S. A. enviaba a todos los gerentes una relación detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los más apropiados para los empleados y los introdujeran en la programación del año siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el depar­ tamento de entrenamiento o adiestramiento (DA) ejecutara las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente debía elaborar una relación de candidatos a los cursos externos, fijar las fechas establecidas y devolver la relación al DRH que, des­ pués de aprobarla, la enviaba al DA para que éste diligenciase las inscripciones y los respectivos pagos a las entidades externas. En una reunión con otros ejecutivos de RH, María do Carmo Silveira, gerente de DRH, se enteró de que otras empresas estaban transformando el órgano de entrenamiento en un órgano de consultoría interna y de actuación estratégica. Silveira percibió que el DA de Ánfora era sólo un órgano opera- : cional e intermediador que no tenía que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llegó a la conclusión de que se debía modificar con urgencia. r,. r ' 5 ' r ;r *r Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capi­ tal humano de las organizaciones, compuesto de personas que van desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo, se convirtió en un asunto vital para el éxito. El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contratar personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a asumir rTesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera ex­ cepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Las organizaciones más exitosas invier­ ten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para éstas, el entre­ namiento no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes. Maria do Carmo Silveira, gerente de DRH de Bioterápica Ánfora, se reunió con Jorge Pedreira, supervisor del DA, para negociar con él los objetivos y las metas que se debían alcanzar en el órgano de entrenamiento. Ella buscaba horizontes más amplios para el DA y quería transformarlo en un componente estratégico vinculado directamente con los negocios de la organización. Aunque Pedreira no estaba acostumbrado a esta visión global a largo plazo, percibió que dejaría de ser burócrata para convertirse en consultor interno de la organización.
U M I I M I ! '¡¿'e B ggSo L T ■ ífív

introductorio

introductorio

Concepto de entrenamiento
El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos es­ pecialistas en RH creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada perso­ na a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados. Recientemente se amplió el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempe­ ñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar. En la actua­ lidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los

E n tre n a m ie n to

305

objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos términos, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patri­ monio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de éstas. Aunque en este capítulo se citarán las tres concepciones de entrenamiento, la tercera recibirá mayor atención e importancia.

x 'Gufas

>

Algunas definiciones de entrenamiento
Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habili­ tarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos1 . Entrenamiento es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos2 . Entrenamiento es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y está dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener éxito3 . Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor4. Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organi­ zada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos5 . Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aun­ que sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferen­ te. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas6 . Ambos, entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen procesos de aprendizaje.

Figura 12.1
Las cuatro clases de cambio de com portam iento logrado m ediante el entrenam iento.
Aum entar el conocimiento de las personas:
• Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes.

Mejorar las habilidades y destrezas:
• Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas.

Desarrollar o modificar comportamientos:
• Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.

Elevar el nivel de abstracción:
• Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.

306

G e stió n d e l t a le n t o hu m an o

r
Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporación de nuevos hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas. Se habla mu­ cho de aprendizaje organizacional para referirse a la cultura de perfeccionamiento de las personas que predomina en las organizaciones exitosas. Mediante el entrenamiento (y el desarrollo), la persona puede asimilar informa­ ción, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y com­ prender conceptos abstractos. La figura 12.1 muestra estos cuatro tipos de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento. La mayoría de los programas de entrenamiento sé concentra en transmitir infor­ mación al empleado sobre la organización, sus políticas y directrices, reglas y proce­ dimientos, misión y visión organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La información guía el comportamiento de las personas y lo vuel­ ve más eficaz. Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos hábitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organización, y otros se preocupan por desarrollar concep­ tos y elevar el nivel de abstracción de las personas que les permita pensar y actuar en términos más amplios. Casi siempre las organizaciones utilizan simultáneamente varios tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al desarro­ llar habilidades en las personas, también transmiten información e incentivan el de­ sarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras que mejoren su espíritu de equipo y su creatividad.

La disciplina de los líderes del mercado7
En el libro. Disciplina dos líderes do mercado8 , Wiersema y Treacy afirman que las empresas que lideran el mercado ofrecen el precio más bajo o se posidonan con el mejor producto, o incluso ofrecen al cliente opciones personalizadas. Según los autores, existen tres características que son absolutamente vitales en las empresas líderes de mercado. La primera es enfocarse en un solo punto valorado por los clientes. En consecuencia, no atienden todas las solicitudes de los consumidores ni ofrecen el servicio más completo y confiable ni el precio más bajo o el mejor producto, sino que sólo ofrecen lo que el cliente valora. Lo importante es que los líderes centran toda su atención en ese punto, dan lo mejor de sí para alcanzarlo y no se preocupan por ser los mejores en otros aspectos. La segunda característica es mejorar con mucha dedicación y continuamente el valor que ofrecen a los clientes. Por consiguiente, no se contentan’ con elaborar el mismo producto diariamente, aunque lo hagan bien, sino que intentan mejorar todos los días y ser óptimos. La tercera característica, y la más importante, es lograr la excelencia de manera disciplina­ da. Así, siempre se concentran en alcanzar un desempeño sáperior en el punto que sus clientes valoran. La formación y el entrenamiento de los empleados están orientados hacia esa meta, y su cultura corporativa apoya totalmente a las personas para que consigan esa meta con rapidez. Construyen una formidable máquina operational para entregar a los consumidores el valor que consideran prioritario. Estas empresas, como McDonald's, Johnson & Johnson, HewlettPackard, Toyota y Ford, se apoyan en las personas, y no es flingún secreto que administran sus negocios a partir de las personas. El entrenamiento está detrás de todo esto.

a,

S ¡ Aa-aaswt

actualidad

Los obreros deben volver a la escuela9
Las técnicas modernas descienden de las oficinas para ir al taller de las fábricas y, en cuanto se difunden, ponen a prueba el razonamiento y la capacidad Intelectual de los obreros que, aunque son hábiles con las manos y fuertes con los brazos, no tuvieron la misma formación escolar de los colegas del Primer Mundo, que asistieron ocho o diez años a la escuela básica. La diferencia es pequeña cuando se trata de montar un engranaje, pero se convierte en un abismo cuando se requiere transferir información gerencial a un computador ligado al sistema distribuido de con­

crítica

E n tre n a m ie n to

307

4. las empresas líderes no aportarán en el Brasil durante años y. Más adelante se estudiará cada una de las cuatro etapas del entrenamiento. distribuidas en tres años para cada turno. los sindicatos deben aceptar la reducción proporcional de los sala­ rios.2 . es claro que ya existe ambiente para elaborar una agenda constructiva. Aquí cada estación precisa un encargado o líder que representa la burocracia. presentes o futuras. cambió las crueles líneas de montaje por células multidisciplinarias de producción. requieren datos precisos y personas capacitadas. Si no se pone esto en marcha. la elección de la estrategia para encontrar la solución. Algunas empresas que fabrican productos superespecializados (por ejemplo. informa el estado de sus tareas y deja al personal al tanto del inventario de material listo y semiacabado. lo que debe tardar por lo menos 3. son insuficientes. Las empresas creativas del interior de Sao Paulo. capital y trabajo deberán encontrar una fórmula para actualizar multitud de obreros sin aumentar costos. gracias a los sistemas de información que. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesida­ des diagnosticadas. Cuando la empresa y su personal se disponen a conversar sobre la distribución de utilidades. compuesto de cuatro tiempos. fibra óptica) solucionan el problema reclutando obreros entre los recién egresados de escuelas superiores de tecnología. Aunque son caminos loables. El obrero estadounidense realiza sus tareas y las registra en el micro más próximo con su contraseña.000 horas de estudio. Por tanto. busca informes. Las empresas deben costear las clases y. a su vez. a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satis­ facer. Estas necesidades pueden ser pasadas. La solución está en superar esta dificultad sin desviarla de la ruta del progreso. ya que la Constitución de 1988 de Brasil establece que los salarios son irreductibles. Significa alcanzar el nivel de desempe­ ño esperado por la organización. Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación.trol de materiales. la última y más cruel secuela. 2. recortó la distancia entre el cerebro y las piernas de la empresa. es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios. impuso mayor responsabilidad a los sobrevivientes y exigió adaptaciones en una carrera salvaje por la modernización. Al comienzo del milenio. pagan cursos nocturnos a una parte de sus jóvenes obreros formados en el segundo grado del Senai. Este ciclo. El muro informático que aisló al Brasil durante década y media produce ahora varios años después. pues va mucho más allá. donde abunda la oferta de facultades de ingeniería. lo cual requiere concesiones de ambos bandos. La tecnología implantada en la organización a través de centenares de microcomputadores exige una capacidad intelectual sólo disponible entre quienes completaron la secundaria. la gestión descentralizada suprimió jefes y supervisores. que al final significa menos empleos. En Brasil. Una industria mecánica corriente en los Estados Unidos tiene un microcomputador en el taller de la fábrica por cada dos obreros. Es menos competencia. En conse­ cuencia. La reducción de costos eliminó puestos de trabajo. que empuja a la flor y nata de los obreros hacia el limbo de la ignorancia. Proceso de entrenamiento El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas1 0 : 1. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento. la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y propor­ cionar información. se puede representar como aparece en la figura 1 2 . Pero ahí está el obstáculo. La cooperación y la osadía -perm itirán enseñar a centenares de miles de traba­ jadores en la franja de 25 a 35 años a pensar con lógica. los empleos continuarán desapareciendo. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento. sin ellas. 308 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . 3. las mejores tienen un micro por cada diez trabajadores. Con la tarjeta magnética. en contraprestación.

En 1996 esa inversión llegó a US$580 millones.2 Las cuatro etapas del proceso de entrenam iento. y a la inacción (escasez de inversiones).. Muchos programas no consiguen llevar los conceptos a la práctica.00. en 1997 las 500 más grandes empresas brasileñas que aparecen en la lista de mayores y mejores gastaron cerca de US$650 millones en entrenamiento.. En 1995. es básico implementar un enfoque basado en los resulta­ dos y contar con la participación de la cúpula en el contenido y la adecuación a la estrate­ gia del negocio. pero con retorno dudoso. R$ 1. en 1996. en consecuencia. debido al academicismo. ~ La revista Exame revela que. E n tre n a m ie n to 309 . ------------- 7. De nada sirve gastar mucho dinero si la empresa no da espacios ni oportunida­ des para que las personas apliquen sus conocimientos adquiridos.00. escaladas de muros y montañas.00.. Muchos programas de entrenamiento están distanciados de las necesidades estratégicas de la empresa. 5.Figura 12. por falta de objetivo específico. m :' RT. pero que nada agregan a la capacitación del empleado. En Brasil la inversión per cápita en entrenamiento de ejecutivos viene creciendo. Existe mucho desperdicio en las inversiones en entrenamiento. 2.j ' ■ ' : ! ‘ i !« f í i actualidad 3. llamados indebidamente entrenamiento de comportamiento. La revista Business Week calcula que las 500 empresas estadounidenses gastaron cerca de US$44 m il millones en entrenamiento en 1997. ¿Cuánto gastan las empresas en entrenam iento1 2 ? Las empresas emplean fortunas en el entrenamiento. El exceso de teoría es otro flagelo. 6. como ejercidos de supervivencia en la selva.300. Muchas empresas compran paquetes de entrenamiento ya listos para mostrar técnicas adoptadas por otras empresas. Es necesario ser pragmáticos. Pero hay otras noticias: 4. de Sao Paulo.: '■ Vfc. flores de Bach y otros. Las buenas noticias son: 1 . R$1. bailes alrededor de fogatas. por el otro. según el Saratoga Institute. O en cursos más se­ rios. según investigación del Saratoga Instituto.860. Los recursos se desperdi­ cian: cerca de US$100 millones se gastaron en programas de entrenamiento con técnicos de fútbol. 8. La falta de cultura interna favorable al aprendizaje y al cambio de comportamiento es otro obstáculo. y en 1997. por un lado. El entrenamiento por resultados es el camino más corto al derroche (inversiones exagera­ das).. jugadores de baloncesto y cursos diversos. R$900.

eficacia y productividad en el trabajo. Las necesidades de entrenamiento son lar carencias de preparación profesional de las personas. que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño ac­ tual y pasado. es benéfico para los empleados. representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo. sobre todo. El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad con­ tinua y constante. la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. En seguida. Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumen­ tar su eficiencia. Incluso si el desempeño de las personas es excelente. fue asignar a los gerentes de empresa la responsabilidad del diagnóstico de las necesidades de entrenamiento de sus áreas de competencia. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina.3 Proceso de entrenam iento1 1 . para el cliente.Figura 12. En caso contrario. para la organización y. La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacita­ ción de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez más elevados. El entrenamiento es el principal catalizador de este cambio. es decir. N e c e s id a d e s p o r sa tis fac er D is e ñ o d el e n tre n a m ie n to D ecisión sobre la e s tra te g ia Programación del entrenamiento: • ¿A quién entrenar? • ¿Cómo entrenar? • ¿Qué aspectos entrenar? • ¿D ónde entrenar? • ¿C uándo entrenar? Conducción d el e n tre n a m ie n to Im p le m e n ta c ió n o acción • Conducción y aplicación del programa de entrenamiento a través de: _ Gerente de línea Asesoría de RH _ Ambos _ Terceros E va lu a ció n de los resultados E va lu a ció n y control • Monitoreo del proceso • Evaluación y medición de resultados • Comparación de la situación actual con la situación anterior • Análisis del costobeneficio D ia g n ó s tic o de la situación • Objetivos de la organización • Competencias necesarias • Problemas de producción • Problemas de personal • Resultados de la evaluación de desempeño Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de entrenamien­ to de la organización. así como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño a que se pretende llegar. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es. introductorio 310 G e stió n d e l t a le n t o hu m an o . se debe introducir o incentivar alguna observación y mejoramiento de las habilidades. Cada gerente trabajó junto con su equipo para averiguar sus carencias actuales y futuras de entrenamiento. cada gerente negoció con el departamento de entrenamiento (DA) la programación de entrenamiento adecuada para subsanar las carencias. la gerente de DRH de Bioterápica Ánfora. El primer paso de Maria do Carmo Silveira.

Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento Existen varios métodos para determinar qué habilidades se deben focalizar para esta­ blecer la estrategia de entrenamiento. nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas. que se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento. 3. Las personas informan clara y efectivamente qué tipo de informa­ ción. determinar cuáles son los comportamientos. Análisis de la estructurare cargos: a partir del examen de los requisitos y especi­ ficaciones de los cargos'.41 3 . 2. debilidades relacionadas con el desempeño de personas. nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organización. etc. E n tre n a m ie n to 311 . determinar cuáles son las habilidades. Otro método para determinar las necesidades de entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización. Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización. verificar los aspectos de la misión. El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis. costos labora­ les elevados. barreras. 4. los conocimientos y las compe­ tencias necesarios para. destrezas y com­ petencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos. habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. como se observa en la figura 12. que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento. Un tercer método incluye la visión de futuro. 1. La introducción de nuevas tecnologías o equipos. Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas. las actitudes. Análisis de los recursos-humanos: a partir del perfil de las personas.4 Pasos del inventario de necesidades de entrenamiento. Figura 12. Análisis organizacional^a partir del diagnóstico de la organización. localizando factores como productos rechaza­ dos.

4. como: 1. La empresa llegó a la conclusión de que si pretendía proporcionar servicio de gran calidad a sus clientes. 5. evaluó los resultados de su programa de entrenamiento. 3. 2. el contenido mismo de los materiales y recursos instruccionales que fundamentaban los talleres. si ocurren. existen indicadores que señalan necesi­ dades futuras (a priorí) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori). las herramientas y estilos de presentación de los programas. y permite que la compañía amplíe sus programas de entre- 312 G e stió n d e l t a l e n t o hu m an o . Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados Reducción del número de empleados Cambio de métodos y procesos de trabajo Sustituciones o movimiento de personal Premios. fácilmente previstas. El objetivo de la compañía era aumentar el número de empleados involucrados en el entrenamiento para mejorar la calidad del servido ofrecido a los clientes. como: 1 . Problemas de producción: ■ Baja calidad de producción ■ Baja productividad ■ Averías frecuentes en equipos e instalaciones ■ Comunicaciones deficientes ■ Elevado número de accidentes de trabajo ■ Exceso de errores y de desperdicio ■ Poca versatilidad de los empleados ■ Mal aprovechamiento del espacio 'disponible 2. Problemas de personal: • Relaciones deficientes entre el personal ■ Número excesivo de quejas ■ Mala atención al cliente ■ Comunicación deficiente ■ Poco interés en el trabajo ■ Falta de cooperación ■ Errores en la ejecución de órdenes El entrenamiento por televisión1 5 Cuando Aetna Insurance. que une 235 oficinas con la oficina sede de cada vendedor de seguros. y concluyeron que la mejor alternativa sería el entrenamiento interactivo por televisión. sino capa­ citar grañ~ñufnero de aprendices dispersos geográficamente mediante un programa centraliza­ do en un departamento que utilizaba enormes salones en ciudades lejanas.Indicadores de necesidades de entrenamiento1 4 Además de los métodos de inventario de necesidades. En consecuencia. 7. provocarán necesidades de entrenamiento futuras. hubo sorpresa general. El principal problema de su programa de entrenamiento no era la calidad de los instructores. no debía entrenar sólo a unos cuantos empleados seleccionados que viajaban a las localidades programadas. 8. se creó la red de televisión Aetna. una de las mayores aseguradoras estadounidenses. socia de la em­ presa brasileña Sul América. Indicadores a priorí son eventos que. Los ejecutivos de la empresa y el personal de entrenamiento participaron en sesiones de lluvia de ¡deas para ampliar el entrenamiento hasta donde más se pudiera. 6. licencias y vacaciones de personal Cambios en los programas de trabajo o de producción Modernización de los equipos y nuevas tecnologías Producción y comercialización de nuevos productos o servicios Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún.