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A inrcia a pior armadilha em qualquer empresa

jun 21, 2012 por Editora vora | Gesto & Negcios O ser humano tem a tendncia de se desarmar na calmaria, ficando distrado, com sensao da falsa segurana. Cometemos muitos erros quando estamos em aparente tranquilidade. J quando enfrentamos uma situao muito tensa e difcil, vestimos uma armadura e nos pomos preparados, atentos, nervosos. Nessas ocasies, o medo e a tenso funcionam como um estmulo para pensarmos e agirmos rpido. Perceber a existncia da dificuldade propicia a abertura de janelas de oportunidade, uma chance de interferir nos microfatores que iro determinar o futuro de uma empresa. No campo dos negcios, a inrcia ativa tida como o comportamento de dirigentes que percebem mudanas no mercado, mas reagem a elas, sem modificar estrutura, hbitos e atitudes. E quando uma empresa est sob forte ao dessa inrcia, perde a viso do futuro, uma vez que os processos administrativos ficam enraizados na rotina, com os valores enrijecidos em dogmas, motivando sua paralisia. Essa uma tendncia natural das organizaes, afinal os compromissos tendem a ser padronizados se esto dando certo . Se a empresa continua tendo progresso dentro do padro de sempre, no h por que na viso do empreendedor mudar. A inrcia ativa, no entanto, uma armadilha, caminho que algumas empresas fatalmente acabam trilhando. Isso porque as aes que surtiram efeito no passado so lembradas de forma positiva, levando o executivo a resgat-las e continuar agindo do mesmo jeito, porm no necessariamente as circunstncias so idnticas ou, sequer, anlogas. Depois de administrar diversas crises, fcil perceber que a grande diferena entre um projeto que d certo e um que d errado no somente a coragem para controlar a situao num momento de dificuldade, mas a ateno que se d aos detalhes. So as pequenas alteraes e melhorias acumuladas ao longo do tempo que fazem a diferena. s vezes, as transformaes significam revolues, sim, mas quase sempre no. Na verdade, o que importa mesmo, ao contrrio do tamanho da mudana, so a atitude e a tenacidade com que analisamos as oportunidades e nos abrimos para mudar. Para Donald Sull, numa obra denominada O lado bom dos tempos difceis, as empresas tornam-se passivas, sua postura deixa de ser reativa e a cultura da organizao, enrijecida; os procedimentos so repetidos de maneira automtica, sem que se alterem os padres de conduta. Diz ele: Organizaes presas na armadilha da inrcia ativa assemelham-se a um carro com as rodas traseiras atoladas numa vala. Os gerentes percebem as variaes do mercado, pisam no acelerador e foram o motor de modo cada vez mais frentico para poder sair da vala. No entanto, em vez de se libertarem, atolam-se cada vez mais. Os sulcos que direcionam seu comportamento so os prprios compromissos agora numerosos, mais pesados e mais fortemente interligados que calaram seu sucesso histrico. Quando os compromissos rotineiros deparam com mercados turbulentos, o resultado frequente a inrcia ativa. O primeiro passo a disposio para reconhecer que os antigos processos j no mais funcionam e que a mudana necessria. Talvez, e muito provavelmente, de forma urgente. As realizaes do passado no asseguram, de modo algum, o futuro da organizao que deve se reinventar, incorporando o esprito das novas circunstncias e adaptando-se ao mercado. Pouco adianta sabermos que a empresa faturou algumas dezenas de milhes no ano passado; ela tem de se ocupar com a venda, a entrega e o faturamento dos seus produtos neste ano, pouco importa a certeza de que

os salrios e compromissos foram quitados no passado, a sobrevivncia da empresa depende do tempo presente, no dos louros de outrora.

Inrcia Organizacional
13/03/2011
leandroherculano Sem categoria Administrao, Gesto, Motivao 1 Comentrio

Depois que publiquei meu ltimo post, um amigo no trabalho e professor fez um comentrio bastante interessante: Gostei do post, mas para tirar um corpo da inrcia preciso aplicar uma fora sobre ele. Ele tem razo! E comecei a imaginar a dificuldade em tirar toda uma organizao da inrcia. Um profissional pode simplesmente decidir tomar outros caminhos, investir em si mesmo, tomar uma atitude e tudo pode mudar na sua vida, mas em uma empresa as coisas ficam um pouco mais complicadas. Muitas empresas tendem a se acomodar em processos e rotinas a medida que se consolida, deixam de olhar para o mercado e de buscar a excelncia to necessria para mant-las competitivas. E que foras podem ser aplicadas para tir-las da inrcia? O que fazer para que elas busquem a inovao de seus produtos? O que pode iniciar um movimento de reviso de processos para tornar as empresas mais eficientes? Para mim a resposta simples Liderana. Infelizmente, muitas destas organizaes esto to abraadas burocracia e processos antiquados que acabam no dando espao ou estimulando estes profissionais a assumir o seu papel de lder e de influenciadores na busca de novos horizontes e se afundam ainda mais em crises, ineficincia e perda de mercado. Lderes inconformados, tcnicos e com grande senso de urgncia so capazes de influenciar equipes a buscar novas oportunidades, de propor novos processos, de arriscar e mudar toda trajetria de uma empresa. Reconhece estes lderes dentro da sua organizao?

Da inrcia ao resultado
Especialista mostra o que preciso para eliminar o gap de engajamento da fora de trabalho
"As empresas tm uma fonte voluntria de energia subaproveitada em sua fora de trabalho." Quem adverte Julie Gebauer, scia e diretora da Towers Perrin, a partir dos resultados de um levantamento global realizado pela consultoria que revela que apenas 21% dos empregados entrevistados esto engajados no seu trabalho ou seja, esto dispostos a dar aquele algo mais para ajudar suas empresas a serem bem-sucedidas. "E esse um nmero perturbadoramente pequeno se voc pensar no impacto que as pessoas tm sobre um negcio e seus clientes, por exemplo", diz.

Responsvel pela prtica Eficcia da Fora de Trabalho da Towers Perrin, Julie fala sobre esse estudo, baseado em uma pesquisa com aproximadamente 90 mil profissionais e um banco de dados com mais de dois milhes de pessoas em todo o mundo. Trata-se da terceira pesquisa dessa natureza realizada pela empresa desde 2003, com aprimoramentos que refletem mudanas nas questes relacionadas a negcios, comportamento dos funcionrios, dados demogrficos e cultura. O que o Estudo Global sobre a Fora de Trabalho e o que o diferencia? O estudo, o maior do gnero j feito, oferece uma viso abrangente dos prprios funcionrios acerca do local de trabalho e examina os elementos da experincia e do ambiente de trabalho que atraem as pessoas para uma empresa ou para um cargo, o que as mantm l e, mais importante, o que as pessoas precisam para trabalharem engajadas. O nosso novo estudo baseia-se em duas ricas fontes de informao para narrar uma interessante histria sobre o impacto que as organizaes podem exercer sobre seus funcionrios e sobre o nvel de eficcia com que eles atuam. A primeira uma pesquisa de opinio com 88,6 mil funcionrios, escolhidos randomicamente, que trabalham em tempo integral em mdias e grandes empresas em 18 pases de todas as regies do mundo. A segunda fonte so os dados normativos da Towers Perrin - um dos maiores bancos de dados do mundo sobre comportamentos e opinies de funcionrios com base em mais de dois milhes de respostas obtidas por ano de pessoas em mais de 40 pases. Juntas, essas fontes nos do um panorama mais completo do que tivemos no passado sobre a fora de trabalho e o que necessrio para alcanar um alto desempenho - um quadro que leva em conta as especificidades do ambiente de trabalho nos diferentes pases, culturas e setores da economia. Como essas duas fontes de informao se complementam? A pesquisa de opinio, realizada por um fornecedor independente que no tem ligao com as empresas participantes, nos d uma viso imparcial do mundo do trabalho pelos olhos dos funcionrios. O banco de dados normativo da Towers Perrin, que se baseia nas informaes dos funcionrios de empresas identificadas, acrescenta-nos uma outra dimenso importante porque permite correlaes diretas entre o engajamento dos funcionrios e o desempenho da empresa. Esses dados mostram evidncias ainda mais fortes da relao direta entre engajamento e resultados financeiros das empresas. E essa associao algo em que cada vez mais empresas e seus lderes tm se concentrado para orientar suas estratgias de crescimento e buscar novas fontes de vantagem competitiva em uma economia globalizada. O que a pesquisa mostra sobre o atual quadro da fora de trabalho? De modo geral, as organizaes enfrentam aquilo que classificamos como "gap de engajamento". Elas no esto obtendo de seus empregados o esforo discricionrio de que precisam para direcionar seu desempenho e estratgias de crescimento, comprometendo suas receitas e lucratividade. Globalmente, apenas 21% dos empregados participantes de nossa pesquisa encontram-se engajados, o que significa que esto espontaneamente dedicando tempo, energia, criatividade e conhecimento para o seu trabalho. E esse um

nmero perturbadoramente pequeno se voc pensar no impacto que as pessoas tm sobre um negcio e seus clientes, por exemplo. Pior ainda: 38% esto totalmente ou parcialmente desengajados, o que significa que eles podem no saber quais so as coisas certas que devem ser feitas para agregar valor empresa ou que podem estar fazendo apenas o mnimo necessrio. Aplique esses percentuais sobre uma fora de trabalho numerosa e fica fcil ver as implicaes no desempenho, especialmente se boa parte dessas pessoas desengajadas estiver se relacionando diretamente com o cliente ou em funes estrategicamente importantes. O que as empresas podem fazer em relao a isso? O aspecto mais interessante que a pesquisa mostra que existe um claro caminho frente. Primeiro, as empresas exercem um enorme impacto no engajamento - bem mais do que elas pensam. A influncia da organizao, sobretudo da alta liderana, bem maior do que as caractersticas pessoais dos funcionrios (como ambio ou orientao ao aprendizado) ou do que o papel do chefe direto daquela pessoa. O que observamos que gerar engajamento depende da criao de uma cultura corporativa que se alinhe com a estratgia da empresa, e que ressalte os aspectos de liderana, aprendizado, autonomia (empowerment) e responsabilidade social. Em segundo lugar, os funcionrios esto realmente interessados em dar mais de si mesmos para contribuir para o sucesso da empresa. E eles faro isso - desde que vejam o retorno do seu investimento (ROI) pessoal. Ainda que a natureza do ROI varie entre pases, culturas e segmentos da populao, existem elementos comuns no que diz respeito vontade das pessoas de serem desafiadas no trabalho, de crescer e de aprender, de sentir orgulho em trabalhar para uma organizao socialmente responsvel e de dar uma contribuio efetiva. Resultado: as empresas tm uma fonte voluntria de energia subaproveitada em sua fora de trabalho e tm a capacidade de canalizar esse poder para melhorar o desempenho. Mas elas no esto sendo bem-sucedidas no momento porque no esto dando os passos corretos para isso, o que nos remete ao "gap de engajamento". Nosso estudo aponta o caminho para eliminar esse gap entre os pases e setores econmicos. (Veja boxe abaixo) As empresas podem confiar nessas informaes para tomar decises e investir em programas relacionados s pessoas? Acreditamos que nossas informaes esto entre as mais atuais e detalhadas sobre motivao e desempenho da fora de trabalho. No entanto, no existe um modelo certo para uma cultura de alto desempenho. Existem muitos - cada qual estipulado pelas prioridades estratgicas e pelos objetivos de negcios da empresa. Desse modo, nossas concluses so uma ferramenta na batalha pelo engajamento do funcionrio, no a resposta definitiva. A receita de engajamento correta depende dos desafios de cada organizao. Nossa pesquisa tambm mostra que os fatores de engajamento podem variar conforme o pas, segmento e rea de atuao do funcionrio.

Preencher a lacuna e lucrar com isso

Estudo mostra a relao entre engajamento dos funcionrios e desempenho financeiro da empresa H um hiato entre os esforos que as empresas esperam de seus colaboradores e aquilo que elas realmente recebem, segundo o Estudo Global sobre a Fora de Trabalho - e isso tem um forte impacto nos resultados financeiros das organizaes. Essa lacuna, chamada pela Towers
Prado, da Towers: a fora de trabalho em si representa a maior reserva potencial ainda a ser descoberta

Perrin de "gap de engajamento", pode ser percebida em alguns nmeros: globalmente, apenas 21% dos empregados entrevistados esto engajados no seu trabalho e 38% so parcial ou totalmente no-engajados. No Brasil, esses ndices so um pouco melhores (37% e 25% respectivamente), mas sempre bom enfatizar a importncia do comprometimento e engajamento da fora de trabalho nos resultados de uma empresa, conforme assinala Jos

Eduardo Prado, consultor snior da Towers Perrin no Brasil. "O estudo estabelece uma conexo direta entre os nveis de engajamento e o desempenho financeiro e, pela primeira vez, comea a quantificar essa ligao. Demonstra que no momento em que as empresas esto buscando todas as possveis fontes de vantagem competitiva, a fora de trabalho em si representa a maior reserva potencial ainda a ser descoberta." Os dados sobre a correlao entre o engajamento dos empregados e o desempenho financeiro surgiram de um estudo de 12 meses com 50 empresas globais, que envolveu uma anlise de regresso dos resultados financeiros da empresa em relao aos dados do engajamento. As empresas com maior ndice de empregados engajados, coletivamente apresentaram aumento de 19% no seu lucro operacional e de 28% no lucro por ao. J as empresas com menor percentagem de empregados engajados apresentaram quedas de 33% no lucro operacional e de 11% no lucro por ao. Em outro estudo com horizonte de tempo mais longo (trs anos), as empresas com os mais altos nveis de empregados engajados obtiveram um aumento de 3,7% nas margens operacionais, enquanto aquelas com nveis mais baixos de engajamento sofreram uma queda de 2%. Vale lembrar que, no Brasil, 67% dos empregados engajados acreditam que podem impactar a rentabilidade da empresa em que trabalham, ao passo que apenas 27% dos no engajados acreditam exercer a mesma influncia. De acordo com o estudo, os empregados engajados tambm tm maior probabilidade de enxergar uma ligao direta entre o que fazem e os resultados da empresa. Mais de 80% dos empregados engajados acreditam que podem contribuir, e que efetivamente contribuem, para a qualidade dos produtos e servios e para a satisfao do cliente. Alm disso, o engajamento possui um impacto direto na reteno dos empregados. No Brasil, 35% dos empregados engajados no tinham planos de deixar a empresa, comparados com apenas 14% dos noengajados. Cerca de 8% dos empregados engajados afirmaram que tm planos de deixar o emprego atual ou esto buscando ativamente outro emprego, em contraste com 62% dos empregados no-engajados que se encontram nesta situao.

Manter o compromisso
Confira as trs reas nas quais as empresas devem focar para aumentar o engajamento e descobrir como extrair os esforos discricionrios dos empregados, segundo a pesquisa da Towers Perrin: Os empregados necessitam dos lderes seniores para demonstrar inspirao, viso e

comprometimento. Apenas 38% dos empregados entrevistados acham que a comunicao da alta administrao aberta e honesta, e somente 44% concordam que a alta administrao tenta ser visvel e acessvel. Alm disso, apenas 10% dos empregados concordam que "a alta administrao nos trata como se fssemos a pea mais importante da organizao". Mais da metade acredita que a alta administrao "nos trata apenas como se fssemos uma outra parte da organizao que precisa ser administrada" ou "como se no fssemos importantes". A alta gerncia brasileira foi melhor avaliada: mais de 60% dos empregados entrevistados acreditam que a alta administrao se comunica aberta e honestamente e apenas 25% sentem-se tratados como se fossem uma outra parte da organizao que precisa ser administrada ou como se no fossem importantes. - Empregados querem dar mais de si para suas empresas e para seu trabalho, mas tambm querem uma viso mais clara do que vo receber por isso. O estudo global mostra que empregados esto otimistas sobre seus empregos e tm um grande desejo de aprender e crescer. Entre os entrevistados, mais de trs em quatro empregados (86%) adoram ou gostam do seu trabalho e de sua organizao (77%). Alm disso, 83% buscam oportunidades para desenvolver novas habilidades e novos conhecimentos e 84% gostam de desafios no trabalho que permitam aprender novas atividades. Mas, como possvel observar pelos dados globais de engajamento, os empregados no esto contribuindo com todo o esforo discricionrio que essas opinies sugerem, pois no acreditam que suas empresas e lderes esto atendendo suas necessidades e criando condies que sustentaro o engajamento. Por exemplo, apenas 36% concordam que tm excelentes oportunidades profissionais (carreira) na organizao, e mais de dois teros afirmaram que s vezes ou at freqentemente ficam frustrados com as decises tomadas pela empresa em relao s pessoas. E, enquanto 68% concordam que sua organizao tem uma reputao relacionada a estabilidade financeira, apenas 54% concordaram que tm uma reputao de ser um bom lugar para trabalhar. Essa defasagem menor no Brasil, pois 55% admitem possuir excelentes oportunidades profissionais embora 57% demonstrem frustrao com as decises da empresa que impactam recursos humanos. Empregados querem trabalhar para uma empresa que vista como lder.

Empregados no mundo todo revelam um desejo de trabalhar para uma organizao que busca a excelncia aos olhos dos empregados, dos clientes e da sociedade. Os principais fatores para um maior engajamento incluem

comportamento da alta gerncia, compromisso com a responsabilidade social corporativa, reputao da empresa e oportunidades para o aprendizado e desenvolvimento dos empregados.

Gestores da Inrcia
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Toda empresa costuma ter uma fase de estabilidade em seus negcios. um perodo no qual so colhidos os frutos dos esforos envidados no incio, quando tudo comeou. A durao desta etapa pode variar bastante. Na Kodak, este perodo se estendeu desde o final do sculo XIX, quando George Eastman criou a primeira mquina porttil at os anos de 1990, momento em que a empresa perdeu espao para as cmeras digitais (ironicamente inventada pela Kodak). Foram aproximadamente cem anos de hegemonia do filme fotogrfico. Na IBM, esta fase teve incio ao final dos anos de 1950 com o uso comercial dos mainframes, at o final dos anos de 1980, momento em que a microinformtica passou a roubar a cena da big blue. Aqui outra ironia: a IBM criou o computador pessoal, mas no acreditou muito em seu prprio invento. Na Caloi, a hegemonia do negcio bicicleta alcanou seu auge principalmente a partir dos anos de 1950, quando Bruno Caloi, neto do fundador Luigi Caloi, assumiu o comando e, nos anos seguintes, fez diversos lanamentos de sucesso como a Berlineta, a Caloi Dobrvel, a Caloi 10, dentre outros. As coisas se complicaram nos anos noventa por conta da abertura importao. No cenrio automobilstico, h casos interessantes como a Chrysler, que foi uma das trs grandes norte-americanas, vendida Daimler Benz ao final dos anos noventa. Esta empresa, bastante inovadora desde sua fundao no incio do sculo XX, produziu carros memorveis como o Chrysler 300, que nos anos cinqenta, tinha o motor mais potente do mundo; o Valiant, como o primeiro compacto numa poca em que s se viam carres nas ruas. Ao final dos anos setenta, a Chrysler conheceu uma de suas primeiras crises, tendo sido resgatada por Lee Iacocca, que a reavivou com lanamentos que ganharam notoriedade mundial como a minivan, uma nova classe de automvel bastante popular nos dias de hoje. Um bom e atual exemplo de perodos de estabilidade seguido por crise o da Apple, que enfrentou diversas fases de dificuldades em sua histria. Aps alguns anos de sucesso com os produtos Lisa e Macintosh (anos oitenta), o ento presidente da Apple, John Sculley demitiu o fundador Steve Jobs por consider-lo excntrico com seus lanamentos caros de produtos duvidosos. A empresa o recontratou anos mais tarde beira da falncia. Logo que chegou, Jobs lanou o iMac em 1998, trazendo a empresa de volta vida. A histria no parou por a: nos anos 2000, a Apple se reinventou de novo, saindo do negcio microinformtica para produtos eletrnicos, comeando com o iPod, depois o iPhone, agora o iPad e outros ais que esto por vir. Mas um aspecto comum a todos os exemplos dados acima, Kodak, IBM, Caloi, Chrysler, Apple, que, quando as empresas enfrentam crises de verdade, invariavelmente a direo da empresa tem que ser trocada. Na crise da Kodak foi o espanhol Antonio Perez quem assumiu em 2005, na IBM, Louis Gerstner em 1992, na Caloi, Vaz Musa em 1998, na Chrysler, Iacocca em 1980 (em um de seus momentos de crise), na Apple, o prprio Steve Jobs em 1997. A hiptese que se levanta aqui que os gestores das pocas boas, de vacas gordas, no conseguem trabalhar quando as complicaes surgem por todos os lados, o consumidor desaparece e as vendas definham. Neste momento, as coisas ficam to ruins que um verdadeiro perodo de confuso se segue crise (ver David K. Hurst, Renovao & Crise, editora Futura, 1996), no qual reinam o medo e a incerteza, ao tempo em que grandes estruturas se desintegram. Parece que h dois tipos bsicos de gestores: aqueles que atuam nas crises e os que s administram bem nos momentos de estabilidade e bonana, ou seja, existem os gestores da inovao e os gestores da inrcia.

A Inrcia e os Executivos
Ol,

A inrcia um termo da fsica que traduz a caracterstica dos corpos que possuem massa em se manter em velocidade constante quando no so submetidos a qualquer tipo de fora. Por conta da inrcia, um corpo parado continuar dessa maneira at que seja submetido a uma fora que o faa se mover. Da mesma forma, um corpo em movimento continuar a se mover em linha reta indefinidamente se nenhuma fora o fizer mudar de velocidade ou direo. No mundo real existe sempre a presena de pelo menos uma fora, o atrito. Dessa forma, um corpo em movimento que no tenha nenhuma outra fora aplicada sobre ele ir se desacelerar gradativamente at parar totalmente. Por outro lado, mesmo que apliquemos uma fora sobre um corpo para que ele se mova, o ganho de velocidade ser retardado pela fora de atrito, cujo efeito sempre de reduzir a velocidade do corpo. Quanto maior a massa do corpo, mais inrcia ele ter, e mais fora ser necessria para faz-lo acelerar ou desacelerar. Um corpo de massa muito grande como um navio cargueiro precisar da aplicao de uma fora enorme para que se coloque em movimento e sua acelerao ser lenta e gradual. Por outro lado, mesmo depois que os motores sejam desativados, o cargueiro seguir em movimento por um perodo longo e sua desacelerao ser muito lenta. As organizaes so como grandes cargueiros. A massa das organizaes pode ser representada por sua estrutura organizacional, sua velocidade medida atravs dos resultados financeiros, e a fora que a movimenta vem da capacidade de trabalho das pessoas que nela trabalham. O atrito pode ser representado pelos movimentos da concorrncia, cujo objetivo sempre reduzir sua velocidade, e pela ineficincia interna, que faz com que parte da energia aplicada seja perdida. Como a massa das grandes corporaes muito grande, as variaes e movimento so lentas e graduais. Alm disso, sujeitas a foras externas de grande magnitude, o movimento das organizaes no funo direta de suas capacidades de gerar energia. Uma organizao extremamente potente em um mercado altamente competitivo pode acelerar lentamente, enquanto uma organizao relativamente fraca pode ter acelerao expressiva ser estiver em um mercado menos competitivo. A no considerao dos conceitos de inrcia e atrito na gesto das organizaes tem levado muitos executivos a cometerem erros graves durante a conduo dos negcios. Demasiadamente focados nos resultados de curto prazo, esses executivos perdem a capacidade de perceber a dinmica das foras que movem a organizao e passam a interpretar os indicadores de resultado de forma equivocada. So comuns os exemplos de executivos sendo premiados por resultados que na verdade foram gerados pelo trabalho dos que os antecederam. Muitas vezes esses executivos esto destruindo o que foi arduamente construdo, mas os resultados de curto prazo gerados pela inrcia do que foi feito anteriormente e pelo ganho de velocidade que ainda perdura por algum tempo faz com que a corporao os veja como verdadeiros heris. Da mesma forma, estratgias brilhantes e vencedoras so abandonadas por no se perceber que a inrcia precisa ser vencida antes que os resultados sejam notados. Grandes movimento acabam sendo substitudos por estratgias medocres que, por herdarem a inrcia dos esforos anteriores, so avaliadas injustamente como as geradoras do resultado finalmente obtido. Todo executivo deveria ter uma aula sobre dinmica e a importncia dos conceitos de inrcia e de atrito. Esse tipo de aprendizado ajudaria a evitar grandes enganos e a resgatar muitas injustias do mundo corporativo.

MUDANA ORGANIZACIONAL E GESTO DOS RECURSOS HUMANOS, OU PORQUE QUE SE MUDA PARA NO MUDAR NADA
Jorge F. S. Gomes, Miguel Pereira Lopes

Resumo
O presente artigo aborda a relevncia e validade do modelo do equilbrio pontuado

(GERSICK, 1991) para a compreenso das mudanas ocorridas nas organizaes, principalmente das mudanas ao nvel da gesto dos recursos humanos. A aplicao deste modelo de mudana organizacional permite-nos levantar algumas hipteses para explicar o facto de muitas organizaes que implementam mudanas significativas nas prticas de gesto de recursos humanos no encontrarem resultados da mesma magnitude ao nvel dos resultados esperados. Especificamente, a breve anlise efectuada leva-nos a pensar (i) que muitas das alteraes ocorridas nas prticas de gesto no constituem mudanas genunas ao nvel organizacional, (ii) que muitas dessas mudanas acabam inclusive por servir a tendncia de inrcia das organizaes e (iii) que essa genuna mudana organizacional ocorre apenas quando existe uma mudana nas regras bsicas que regem a organizao, ou seja, quando existe uma transformao cultural e estrutural capaz de sustentar e reforar as mudanas realizadas ao nvel da gesto dos recursos humanos.

FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA Para uma maior compreenso e desenvolvimento do problema de pesquisa, a partir deste momento ser discutido de forma mais aprofundada as questes relativas a mudana e adaptao estratgica. Especificamente, sero apresentadas as tcnicas e os modelos para o estudo da mudana e da adaptao luz de uma srie de estudiosos do tema. Alm disso, apresentada a framework proposta para o estudo do processo de mudana e adaptao estratgica da organizao em anlise.

2.1 A Mudana e a Adaptao Estratgica Partindo-se do princpio de que todas as organizaes esto continuamente em mudanas (March, 1981), bem como seus ambientes (Taylor, 1985) podendo elas prprias redefinir, mudar e influenciar seu ambiente (Brown & Moberg, 1980) em causa prpria, ento, o processo de mudana como se fosse um processo de aprendizagem (Beer, Eisenstat & Spector, 1990; Ferguson, 1980; Weisbord apud O'Connor, 1995), onde a organizao est ininterruptamente reavaliando seus processos para detectar os pontos de acertos e aqueles pontos onde foram cometidos desvios. O entendimento e a implementao de mudanas so matrias complexas e geralmente no-lineares (Rockart & Hofman, 1992). A maioria das mudanas organizacionais refletem simplesmente as respostas a foras demogrficas, econmicas, sociais e polticas (March, 1981). A esse respeito, Miller (1994) observa que h muita confuso sobre quais fatores determinam a mudana. Existem pesquisadores que falam em dimenses do meio ambiente ou condies ambientais ou fontes de mudana ou categorias de causas da mudana. Para elucidar o assunto, abaixo esto listados alguns autores e os respectivos elementos que devem ser estudados em um processo de mudana e adaptao. Um processo de mudana algo muito mais amplo do que o puro entendimento das dimenses ambientais listadas acima. A mudana estratgica antes de tudo um processo poltico que implica na modificao da distribuio de recursos e de poder pelos vrios nveis ou unidades organizacionais (Hutt, Walker & Frankwick, 1995). A mudana deve ancorar-se em estratgias consistentes, seno srios problemas podem ocorrer (Kotter & Schlesinger, 1979), pois estratgias desse tipo so ferramentas complexas e poderosssimas para enfrentar as transformaes que envolvem as organizaes de hoje (Ansoff, 1984). Para entender a conjuntura atual, Theobald (1994) alerta que se vive um novo tipo de turbulncia ambiental, resultante da combinao de uma srie de fatores - social, poltico, tcnico, mudanas de mercado, entre outros - que diferente de qualquer experincia anterior na histria da humanidade. Com isso, as

organizaes adaptativas vislumbram as turbulncias ambientais como uma oportunidade para inovao e criatividade. Admitindo-se, assim, que as organizaes podem freqentemente mudar em resposta s condies ambientais (Delacroix& Swaminathan, 1991). Portanto, quase todas as organizaes introduzem pelo menos pequenas mudanas adaptativas, uma vez que se desejam sobreviver s turbulncias, elas tm que se adaptar s mudanas do meio ambiente (Robbins, 1990). A turbulncia ambiental externa pode produzir mudanas nas organizaes que no so desejadas ou ainda mudanas que so desconhecidas da administrao da organizao (De Greene, 1982). Por isso, para as organizaes sobreviverem em um ambiente turbulento elas tm que procurar controlar e tirar proveito para si das mudanas que ocorrem (Smart & Vertinsky, 1984). No mesmo foco de anlise de Robbins (1990), Alexander (1991) considera que a primeira ou talvez a mais importante suposio no estudo das organizaes que a organizao pode adaptar as suas prticas para se ajustar s principais mudanas que ocorrem no ambiente em que atua. O autor conclui afirmando que a mudana adaptativa ocorre em resposta ao estado de mudana ambiental, porm, essas mudanas podem no ser forte o bastante para alterar as formas e as caractersticas bsicas da organizao. Schreuder (1993) vai mais alm, admitindo que todas as organizaes tentam se adaptar s circunstncias da mudana, visto que as organizaes no so completamente inertes. Deste modo, seguramente um bom controle do meio ambiente no sentido de manter a sensibilidade a mudanas ambientais crucial para o desempenho organizacional (Lorange, 1985). Conforme McKinlay e Starkey (1988), defrontadas com turbulncias ambientais, o interesse da organizao se volta em obter formas organizacionais as quais permitem rapidez e flexibilidade nas respostas ao meio e s mudanas. Justamente flexibilidade e antecipao s crises, so dois dos fatores bsicos considerados por Hegarty (1993) para o sucesso organizacional. Sob essa tica, Robbins (1990) concorda com McKinlay e Starkey (1988) e com Hegarty (1993) destacando que os processos de mudana exigem alm de flexibilidade e inovao, respostas rpidas. Todas as organizaes expressam a necessidade por alta qualidade e sistemas flexveis que possam ser mudados rapidamente para o desenvolvimento da organizao (Rockart & Hofman, 1992). No entanto, devese dizer que processos de mudanas podem ser difceis (Delacroix & Swaminathan, 1991; Haveman, 1992); mesmo assim seus efeitos so benfcos (Delacroix & Swaminathan, 1991). De qualquer modo, organizaes flexveis e adaptativas apreciaro uma considervel vantagem competitiva em detrimento quelas mais rgidas e estticas (Spector, 1989; McKinlay & Starkey, 1988). O processo de adaptao contnua s mudanas do meio ambiente da organizao chamado de Administrao Estratgica (Shendel & Hoper apud Chakravarthy, 1982). A idia bsica por detrs dela a de que uma firma precisa unir suas capacidades na direo das constantes mudanas ambientais, se a firma quiser obter uma melhor performance (Teece, 1985; Gronhaug & Falkenberg, 1989). A Administrao Estratgica necessria no apenas para enfrentar mudanas do ambiente externo mas, tambm, aquelas mudanas provenientes do ambiente interno (Scott e Greiner apud Chakravarthy, 1982). Essa capacidade da organizao em perceber as mudanas oriundas tanto de fora quanto de dentro da organizao chamada por Gibson, Ivancevich e Donnelly (1988) de adaptabilidade. Do ponto de vista de Carney (1987), o envolvimento com experincias internas indstria e a unio com organizaes externas, completando as habilidades e os recursos, so a receita para o sucesso da adaptao. Em resumo, o que permite ou obriga a adaptao so as foras internas e externas que combinadas, influenciam a direo da mudana estratgica (Child, 1972; Schwenk, 1989; Laughin, 1991; Kikulis, Slack& Hinings, 1995), bem como estabelecem as necessidades para mudana (Lippitt, Langseth & Massop, 1989).

Para caraterizar o ambiente organizacional, ou melhor, o ambiente externo, Bowditch e Buono (1992) utilizam duas perspectivas analticas: o Ambiente Geral versus o Ambiente Especfico e o Ambiente Real versus o Ambiente Percebido. O Ambiente Geral so as condies que potencialmente podem afetar a organizao: condies tecnolgicas, culturais e econmicas; fatores sociais, demogrficos e de mercado; interaes polticas; estrutura legal; sistema ecolgico dentre outros. O Ambiente Especfico so fatores e condies externas que tm relevncia para a organizao: clientes; fornecedores; sindicatos; autoridades reguladoras; grupos de interesse; associaes de classe, bem como outros elementos relevantes para uma determinada organizao. O Ambiente Real ou Objetivo consiste geralmente daqueles fatores do Ambiente Geral e Especfico da organizao. Logo, um conjunto de objetos e condies que podem causar certas presses para a transformao de uma organizao (Child& Smith, 1987). O Ambiente Real ou Objetivo mensurvel e externo organizao e, como cada organizao tem caractersticas e elementos prprios, faz com que cada organizao possa vir a ter um Ambiente Real ou Objetivo diferente da outra. Enquanto isso, Ambiente Percebido ou Subjetivo constitudo pela percepo subjetiva da organizao - lder/gerente/staff/coalizo dominante. Por esta forma, uma percepo errada do ambiente pode causar vrios problemas organizao. Assim, interessante conhecer as teorias ou tcnicas de mudana ou ainda as abordagens ou modelos para estudar os processos de mudana e adaptao organizacional, como mostra o quadro abaixo. Tentou-se esquematizar um quadro que abrangesse o maior nmero de informaes possveis para se ter uma compreenso global. Portanto, faz parte do quadro tambm alguns tipos de mudana e estratgias para mudana. mostrado tambm, essencialmente, atravs de Brown e Moberg, 1980; e Lippitt, Langseth e Mossop, 1989, o local de onde parte a mudana. 2.2 Perspectivas que Explicam o Processo de Mudana e Adaptao Como se pde observar nas discusses anteriores, os processos que envolvem a mudana e a adaptao organizacional so normalmente muito complexos, abrangendo vrios elementos e fatores, assim como uma infinidade de decises e comportamentos em todos os nveis organizacionais. Uma grande parte da literatura e dos pesquisadores se dedicam a entender o processo de mudana e adaptao organizacional. Por ser um conceito muito vasto, os pesquisadores se direcionam algumas perspectivas de estudo (Kelly & Amburgey, 1991). Assim sendo, existe na literatura algumas perspectivas que procuram explicar o processo de adaptao das organizaes, podendo subdividi-las em dois grupos: 1) aquela que concebe as organizaes como sendo extremamente coagidas e controladas. So perspectivas determinsticas, sendo que duas se sobressaem: a ecologia das populaes e a institucional; e 2) aquela que concebe as organizaes como emergindo dos valores dos atores organizacionais; so as perspectivas da dependncia de recursos e da escolha estratgica, perspectivas consideradas voluntaristas.

2.2.1 A Ecologia das Populaes A perspectiva da ecologia das populaes ou ecologia da populao ou populao da organizao, seleo natural, ou ainda, ecologia organizacional, est associada, principalmente, aos trabalhos de Hannah e Freeman, Aldrich e Pfeffer, Kasarda e Bidwell, e Mckelvey (Hall, 1990). A ecologia organizacional a principal perspectiva sociolgica no estudo das organizaes. Ela se dirige para questionamentos sobre como

e por que as populaes organizacionais evoluem ou se desenvolvem (Hannah & Freeman apud Carroll et. al., 1993). Antes de se iniciar qualquer discusso, interessante conhecer o conceito de populaes. vista disso, populaes pode ser entendida como sendo todas as organizaes dentro de uma fronteira particular (Hannah & Freeman apud Boone & Witteloostuijn, 1995), ou seja, o conjunto de todas as organizaes dentro de um espao determinado para a ao organizacional (Carroll apud Boeker, 1991). Com efeito, a perspectiva da ecologia das populaes no trata com unidades organizacionais em particular, e sim, com as populaes de organizaes. As organizaes que tm a adequao apropriada ao ambiente so selecionadas em detrimento daquelas que no observam tal adequao ou que se adequam de maneira no muito apropriada. Em resumo, o enfoque proposto, o de que os fatores ambientais selecionam aquelas caractersticas organizacionais que melhor se adequam ao ambiente (Aldrich & Pfeffer apud Hall, 1990), no havendo espao para a atuao dos atores organizacionais. Na ponderao de Cunha (1993, p.35) h uma clara evidncia destes aspectos: "Tomando como unidade de anlise as populaes de organizaes e no as organizaes individuais, a teoria ecolgica adota uma perspectiva dinmica e contextualizada de anlise dos fenmenos de nascimento, crescimento e morte organizacionais. Assumindo a manifesta dificuldade de as organizaes responderem rapidamente s alteraes do ambiente (dada a existncia de presses de inrcia estrutural de origem interna e externa), Hannah e Freeman conceitualizam a mudana e a variabilidade organizacionais como resultantes de processos competitivos do tipo draconiano. Ao enfatizar a seleo natural e ao negar s organizaes um potencial de adaptao razovel, Hannah e Freeman postulam, todavia, um determinismo ambiental". A perspectiva baseia-se no darwinismo social (Miles, 1982), isto , o processo de seleo natural determina quais organizaes vo sobreviver (as mais fortes) e quais vo padecer (as mais fracas). O sucesso das organizaes determinado pelo ambiente, assim os administradores possem pouca influncia no processo, sendo seu sucesso adquirido por acaso (Miles& Snow, 1978). Uma outra caracterstica do modelo que ele est alheio questo dos objetivos, ou seja, uma perspectiva que ignora os objetivos (Cunha, 1993). Significa que a perspectiva da seleo natural ignora o processo pelo qual as organizaes se adaptam s mudanas do ambiente (Miles, 1982). Os defensores da perspectiva da seleo natural argumentam que as organizaes no podem se adaptar e que as mudanas no ambiente, no na organizao, determinam a eficcia organizacional. No porque a ecologia organizacional assume a seleo natural que os administradores no possam fazer escolhas, mudanas estratgicas e tentativas de adaptar suas organizaes s condies de mudana ambiental. Nesse sentido, Hannah e Freeman no livro Ecologia Organizacional consideram que o determinismo no uma oposio ao voluntarismo (Boone & Witteloostuijn, 1995). A tentativa de Hannah e Freeman (apud Pfeffer, 1981) de enfatizar a importncia da seleo como um mecanismo de mudana foi baseado, em parte, nos argumentos de que a organizao possui uma enorme poro de inrcia. Para alguns, a organizao vista como nitidamente inerte (Schreuder, 1993). Inrcia estrutural ou simplesmente inrcia, significa as organizaes responderem de forma relativamente lenta s ocorrncias de ameaas e oportunidades de seus ambientes (Singh, House & Tucker, 1986; Hannah & Freeman apud Zucker, 1987; Hannah& Freeman apud Schreuder, 1993; Hannah & Freeman apud Kelly & Amburgey, 1991). Em outros termos, quando o ambiente est mudando mais rpido do que as organizaes (Pettigrew, Ferlie & McKee, 1992). Os fatores inerciais podem ser internos como custos ou externos como questes legais (Hannah & Freeman apud Pettigrew, Ferlie & McKee, 1992).

Deste modo, a perspectiva ecolgica coloca a forte presso inercial como um fator limitante mudana organizacional (Hannah& Freeman apud Haveman, 1992). Por isso, consenso a questo das organizaes estarem sujeitas a um grande nmero de foras inerciais e ponto central da ecologia organizacional (Haveman, 1992). Nesse sentido, o conceito de ambiente no contexto ecolgico apresentado por Cunha (1993, p.40) bastante elucidativo: "... um conjunto de foras externas, dinmicas e mutveis, com conseqncias diretas sobre as organizaes e o seu funcionamento. As organizaes no se mostram capacitadas para reagir a esse dinamismo, dadas as presses de inrcia estrutural. Nesta perspectiva, o ambiente organizacional poder ser entendido como uma arena onde as organizaes competem pelos recursos numa luta de vida ou de morte. Do sucesso nessa competio depende a prpria sobrevivncia da organizao. Assim, a longo prazo, ser o ambiente com a sua 'racionalidade' que determinar quais so as organizaes mais adaptadas s caractersticas externas". Cunha (1993) apresenta um excelente resumo das principais caractersticas dessa perspectiva. Segundo ele: 1) ela se baseia no nvel de anlise populacional; 2) incentiva a realizao de estudos longitudinais e alerta do perigo quando da anlise transversal; 3) o ambiente algo exgeno, mutvel e no manipulvel pela organizao; e 4) desconsidera a possibilidade de acesso privilegiado a recursos escassos pelos atores organizacionais, minimizando assim, os papis da estratgia. Em ltimo lugar, deve-se acrescentar que a perspectiva da ecologia da populao um modelo complicado de ser adotado nos dias de hoje para o estudo dos processos de mudana e adaptao. O modelo deixa a desejar, na medida em que segue o rumo de que as organizaes no podem adaptar-se a seus ambientes, devido a sua inrcia. Entretanto constatado que existem organizaes flexveis que possuem a capacidade de se adaptar s mudanas de seus ambientes.

2.2.2 A Perspectiva Institucional Grande parte da investigao desta perspectiva tem sido desenvolvida a partir de organizaes sem fins lucrativos (Hall, 1990). Os trabalhos de Zucker (1987), feito em organizaes hospitalares e os de DiMaggio e Powell, so um dos pilares para o entendimento da perspectiva institucional. Os estudiosos dessa perspectiva sugerem que as mudanas caractersticas da estrutura formal das organizaes so freqentemente introduzidas para fazer as organizaes mais alinhadas com a mudana institucional do ambiente (Singh, House & Tucker, 1986). Assim, so as normas do ambiente que determinam e legitimam as mudanas estratgicas organizacionais. Pode-se ter duas linhas que teorizam esta perspectiva: (1) "ambiente enquanto instituio" - enfocando o papel do ambiente na mudana. Os processos institucionais so vistos como invariavelmente externos organizao. A mudana se caracteriza como sendo forada e sistemtica, inclui, entre outros elementos, os problemas polticos; as novas legislaes, restringindo a prtica organizacional e recesses econmicas, diminuindo as vendas; (2) "organizao enquanto instituio" - reala o papel dos processos internos da organizao na mudana, compreende os processos institucionais como negociados e emergentes. raro ser sistematicamente controlado (Zucker, 1987). Grandes mudanas no "ambiente institucional" freqentemente conduzem a processos de seleo organizacional. Assim, a provvel sobrevivncia de alguns tipos de organizao aumenta, enquanto diminui para outros tipos ou "formas". Em outros termos, se o ambiente controla a mudana, se ele tende a aumentar a probabilidade de mortalidade das organizaes mas, se a mudana aumenta a competio, este tipo de mudana institucional tambm aplica-se ao estgio, no obstante, da seleo natural: tipos de organizaes

so diferentemente afetadas, assim algumas padecem mais rapidamente do que outras e mudam completamente a composio da populao organizacional (Zucker, 1987). A perspectiva institucional concebe o desenho organizacional no como um processo racional, mas sim resultado de presses externas e internas que com o tempo levam as organizaes em um "campo" a assemelharem-se (Hall, 1990). Nesse mesmo sentido, Scott (apud D'Aunno, Sutton& Price, 1991) aponta para o importante papel desenvolvido pelos atores do ambiente institucional influenciando diretamente as organizaes. A questo central gira em torno do conceito de isomorfismo (D'Aunno, Sutton & Price, 1991). As mudanas entre organizaes tendem a convergir, produzindo um isomorfismo institucional. O isomorfismo pode ser limitado ao simples campo ou setor ou ser difundido pelo setores (Zucker, 1987). DiMaggio e Powell (apud Hall, 1990) argumentam que o isomorfismo institucional a razo dominante pela qual as organizaes assumem as formas que tm. DiMaggio e Powell (apud Hall, 1990) apresentam trs razes que explicam o isomorfismo das organizaes dentro de um mesmo campo organizacional. Em primeiro lugar, as foras coercitivas do ambiente, tal como as regulaes governamentais e as questes culturais que so capazes de impor a uniformidade s organizaes. Nesse sentido, Meyer e Rowan (apud Hall, 1990) tm observado que as organizaes adotam formas que so institucionalizadas e legitimadas pelo Estado. Uma segunda razo devido s organizaes se imitarem, situao em que elas tentam buscar as respostas dos problemas dentro do prprio campo organizacional, estudando elementos similares. A ltima fora do isomorfismo institucional provm das presses normativas que se originam na progressiva profissionalizao da fora de trabalho, especificamente dos gerentes. Alm disso tudo, utilizando-se a abordagem institucional, o processo de mudana serve-se de trs aspectos: (1) controle da mudana atravs do ambiente institucional; (2) mudana normal ou de risco no processo de inovao; (3) efeitos da mudana na performance e sobrevivncia organizacional (Zucker, 1987). Por todas essas caractersticas, a perspectiva institucional vem crescendo muito rapidamente como um dos modelos para se compreender o processo de mudana e adaptao, assim como, contribuindo para o estudo e o entendimento dos fenmenos organizacionais.

2.2.3 A Dependncia de Recursos Na perspectiva da dependncia de recursos, as organizaes so vistas como dependentes dos recursos ambientais para sua sobrevivncia, com um certo grau de incerteza quanto obteno ou no deles. Assim, os atores organizacionais so agentes ativos no processo de construo de seu ambiente, tentando minimizar a incerteza, logo, a dependncia (Dunford, 1987; Singh, House & Tucker, 1986). Nesse sentido, um elemento chave na dependncia de recursos a escolha estratgica. Dependncia pode ser definida como o produto de importncia para um dado input ou output para a organizao e o grau pelo qual ela controlada por relativamente poucas organizaes. A dependncia mede o potencial das organizaes ou grupos externos em um determinado ambiente organizacional. O conceito de dependncia proveitoso no entendimento de como o tomador de deciso organizacional forado pelo ambiente e sugere que as organizaes so particularmente dirigidas pelos elementos de seu meio ambiente. A sobrevivncia organizacional se d quando a organizao se ajusta e enfrenta com sucesso seus ambientes externos e no apenas quando ela efetua ajustes internos eficientes. Assim, um recurso que no importante para a organizao no pode criar uma situao de dependncia (Pfeffer & Salancik, 1978).

Na dependncia de recursos "... o ambiente seria algo como um enorme mas limitado depsito de recursos (materiais, humanos, financeiros, informaes), cujo acesso se revela condicionado. Na defesa do seu prprio interesse, as organizaes devero controlar a posse dos recursos de que necessitam, ou minimizar, tanto quanto possvel, a sua dependncia face aos detentores desses mesmos recursos" (Cunha, 1993, p.40). A premissa bsica do modelo da dependncia de recursos a de que as decises so tomadas dentro das organizaes, mais precisamente, dentro do contexto poltico interno da organizao. A perspectiva parte da suposio de que nenhuma organizao capaz de gerar todos os recursos de que necessita e nem todas as atividades de que precisa e que podem ser realizadas dentro dela prpria. Tais condies implicam em serem dependentes do ambiente para obter os recursos necessrios, com a ressalva de que grandes corporaes podero ter como base de seu sucesso justamente o seu acesso privilegiado aos recursos, bem como no seu poder poltico e econmico. Por esta forma, as organizaes so participantes ativas em suas relaes com o ambiente (Hall, 1990). Destarte, as organizaes se engajam em trocas e transaes com outros grupos ou organizaes. As trocas podem envolver recursos monetrios ou fsicos, informaes ou legitimidade social. Isso ocorre porque as organizaes no so autocontidas e autosuficientes, ou seja, no so entes auto-sustentados de recursos (Pfeffer & Salancik, 1978). luz disso, pode-se afirmar que os princpios fundamentais da dependncia de recursos so: 1) para as organizaes sobreviverem precisam de recursos; e 2) quase sempre, as organizaes no tm esses recursos, mostrando-se dependentes e tendo que interagir com outras organizaes que lhes permita acess-los (Cunha, 1993). As organizaes no s dependem do ambiente como tambm de outras organizaes, uma vez que elas dependem de recursos que so oferecidos por outras organizaes. Assim, de acordo com Hall (1990) este modelo se caracteriza como um modelo interorganizacional de dependncia de recursos. Pfeffer e Salancik (1978) chamam a isso de interdependncia. Eles observam, tambm, que todos os resultados organizacionais so baseados em causas e agentes interdependentes. Objetivamente, nenhuma organizao tem recursos suficientes para operar sozinha (Hall, 1990). Uma outra caracterstica, que a dependncia de recursos no inclui os objetivos como parte do processo de tomada de deciso (Hall, 1990): "Note-se (...) que a premncia da aquisio de recursos por parte das organizaes e o carter essencial desta atividade no quadro do processo organizacional global, acabam por diminuir at tornar irrelevante o papel dos objetivos organizacionais. Assim, se o papel da definio de objetivos assume uma importncia central no quadro de algumas abordagens do trabalho e das organizaes, esse simplesmente esvaziado de qualquer sentido no mbito da perspectiva da dependncia dos recursos (Cunha, 1993, p.39). Como caractersticas bsicas da dependncia de recursos, Cunha (1993) enumera algumas: 1) ela incide sobre as aes das organizaes individuais e particularmente da suas respostas aos constrangimentos do meio; 2) seus estudos so desenvolvidos a partir de observaes no muito prolongadas; 3) as transformaes do ambiente so resultantes, em parte, de aes dos tomadores de decises. Esses procuram aproximar as caractersticas do ambiente aos interesses especficos das organizaes a qual fazem parte; e 4) ela garante instrumentos de racionalidade e de escolha intencional superiores queles da ecologia organizacional. 2.2.4 A Escolha Estratgica

Child (1972) argumenta que a anlise da organizao e do ambiente deve reconhecer o exerccio da escolha pelos tomadores de deciso, tendo eles a possibilidade de ter determinado poder para definir seus ambientes organizacionais. Nessa perspectiva contextual, as escolhas estratgicas so feitas embasadas na "racionalidade vinculada" de Herbert Simon, ou seja, as escolhas no so, obrigatoriamente, as escolhas timas, ao contrrio, so aquelas que se apresentam como timas em decorrncia das decises tomadas (Hall, 1984). O conceito de escolha estratgica implica em qual deciso adotada dentre um conjunto de alternativas com relao estratgia que a organizao emprega em suas interaes com o ambiente. A suposio que o ambiente no coloca a organizao numa situao em que as escolhas no so possveis. Assim, a organizao encara um conjunto de possibilidades alternativas ao tratar com o seu ambiente (Hall, 1990). Nesse sentido, as organizaes procuram interagir ativamente com o ambiente, procurando manipul-lo em benefcio prprio. No que diz respeito a isso, Zammuto (1988) enfatiza que os estudos da escolha estratgica pressupem que as organizaes ordenam e manipulam seus ambientes. Por esta forma, a capacidade daqueles que tomam decises no apenas examinar os sinais ambientais, mas tambm de redefinir o ambiente (Child, 1972). Assim, ao invs das organizaes serem receptoras passveis das foras ambientais, como na perspectiva da ecologia da populao, elas tomam decises para se adaptar ao ambiente (Hall, 1990). A escolha estratgica tipicamente no inclui somente o estabelecimento de formas estruturais, mas tambm a manipulao de caractersticas ambientais e a escolha de padres de performance relevantes (Child, 1972). A perspectiva da escolha estratgica sustenta que a ligao entre o perfil da estratgia da organizao e seu contexto externo, tem implicaes significativas para a sua performance (Tan & Litschert, 1994). Como conseqncia, o modelo sugere que as organizaes so, ou pelo menos tentam ser, ativas a fim de influenciar seus ambientes (Hall, 1990). Na perspectiva da escolha estratgica h uma alta escolha organizacional e um baixo determinismo ambiental. A escolha estratgica determina o domnio organizacional, assim sendo, h autonomia e controle do meio ambiente. As organizaes no enfrentam problemas quanto ao deslocamento de ambientes - h um pluralismo ambiental, a falta de recursos no considerado um fator problemtico e poucas so as restries polticas, alm de que as organizaes podem afetar seu domnio e as condies na qual deseja competir (Hrebiniak & Joyce, 1985). O poder um fator chave da escolha estratgica, uma vez que aquele que detm o poder que decidir o que ser ou no feito. utilizado na literatura a expresso coalizo dominante para definir os arranjos organizacionais (Hall, 1984). Por coalizo dominante, Pennings e Goodman (apud Hall, 1984, p.52) entendem como "... uma 'representao' direta e indireta ou um cruzamento dos constituintes horizontais (ou seja, subunidades) e dos constituintes verticais (tais como os empregados, a gerncia, os proprietrios ou os acionistas) com expectativas diferentes e possivelmente conflitantes". a coalizo dominante que decide os rumos da organizao. Constituindo-se, assim, na questo central da escolha estratgica e sendo o centro de poder na organizao. E, justamente o centro de poder ou a coalizo dominante, os responsveis pelas escolhas estratgicas. Enfatizando ainda mais, Child (1972) considera que toda a organizao tem uma coalizo dominante, esta por sua vez tem autonomia para tomar decises. A coalizo dominante cria o meio ambiente para a organizao luz de sua percepo do ambiente. Assim, as decises estratgicas acerca do ambiente, podem ser feitas com base em percepes individuais, portanto avaliadas de forma diferente por diferentes pessoas. As decises da coalizo dominante so limitadas pela histria, estratgia, estrutura e performance

organizacional. Desse modo, a escolha estratgica enfatiza as relaes internas de poder na determinao das escolhas adotadas (Hall, 1990). Por isso que a escolha estratgica prope que a estratgia, a estrutura e o processo tm de estar em fit com as circunstncias ambientais e que essas condies podem mudar a qualquer tempo (Tan & Litschert, 1994) Resumindo, pode-se dizer que o modelo da escolha estratgica observa ser a poltica interna das organizaes aquela que estabelece as formas estruturais, a manipulao das caractersticas do meio ambiente, assim como a escolha dos padres de desempenho que so selecionados pelas organizaes, todavia a poltica interna determinada pelas relaes de poder na organizao (Child, 1972; Hall, 1984). A perspectiva enfatiza o papel da aprendizagem e da escolha do processo de adaptao organizacional, e observa no apenas que as organizaes complexas tm a capacidade de alterar a si prpria para se adaptarem s contingncias - ameaas e oportunidades - impostas pelo seus ambiente, como tambm podem exercer considervel influncia nos ambientes as quais operam (Miles, 1982). A nfase da escolha estratgica colocada na capacidade dos gerentes/lderes/coalizo dominante perceberem o ambiente externo, a fim de iniciar um processo de mudana estratgica (Child, 1972; Schreuder, 1993). Eles atuam como filtros entre a organizao e o ambiente (Schreuder, 1993). Desse modo, assim como, o lder uma figura central nos estudos de Pettigrew (1987; 1990a; 1985a; 1985b; 1990b), Miles (1982) afirma tambm que o papel da liderana fundamental, pois permite organizao minimizar as restries da adaptao e alcanar domnios mais prsperos em recursos e oportunidades. A escolha estratgica em ambientes competitivos crucial para a sobrevivncia e o sucesso das organizaes (Gronhaug& Falkenberg, 1989), do mesmo modo, o modelo pode explicar a complexidade e a dinmica dos cenrios de mudana, reconhecendo a importncia da legitimidade da anlise organizacional (Withane, 1988). Posto isso, parece ser uma perspectiva apropriada para estudar as organizaes hospitalares. Portanto, a postura assumida no trabalho para estudar as mudanas estratgicas no Hospital CBS a da escolha estratgica. Logo, o estudo de caso visualiza como o Hospital efetua suas escolhas e como procura obter vantagens da percepo de sua coalizo dominante luz da interao meio ambiente - organizao. A ponderao tambm importante devido ao fato de que estas discusses servem para dar consistncia adoo do modelo de Child e Smith (1987) para o estudo da mudana estratgica organizacional no Hospital CBS. Tema que ser debatido no tpico seguinte, sob o ttulo de "Mudana Estratgica Organizacional: uma framework".

2.3 Mudana Estratgica Organizacional: uma framework: Os dois modelos que comumente so aplicados no estudo da mudana organizacional (Contingencial e Desenvolvimento Organizacional) vm sendo fortemente questionados por alguns autores pelas suas debilidades como, por exemplo, a no ateno s percepes e s questes subjetivas que envolvem as organizaes. So vises que pouco explicam os processos e, at mesmo, esquecem de tratar o contexto poltico da organizao, que um importante elemento no entendimento das mudanas estratgicas organizacionais. So modelos que freqentemente se preocupam com pequenas mudanas ao invs de analisarem as mudanas de forma dinmica e holstica (Pettigrew, 1990). Os modelos contingenciais so inadequados para o estudo dos processos de mudana, por falharem em no dar a ateno devida aos agentes de mudana, que so, supostamente, aqueles que tm o poder de dirigir a

organizao (Child, 1972). So ainda, modelos estticos, descrevendo estados desejveis (Child & Smith, 1987). O Desenvolvimento Organizacional incompleto para estudar a mudana organizacional (Dunphy & Stace, 1988), pois limitado pelas suas caractersticas autobiogrficas (Pettigrew, 1985a). Dito isto e visto que as organizaes so instituies sociais com culturas e histrias, a mudana est sujeita a tenses contnuas (Child& Smith, 1987). Em consonncia com esses elementos e para enfatizar a discusso, Greenwood e Hinings (1988) evocam Pettigrew para afirmar que as possibilidades e as limitaes da mudana em qualquer organizao so influenciadas pela histria, pelas atitudes e pelos relacionamentos entre os grupos de interesse e pela mobilizao para a mudana dentro da estrutura de poder em qualquer tempo. Sendo que o real problema da mudana estratgica est ancorado, principalmente, nos novos conceitos da realidade e nas novas questes e idias que requerem ateno (Pettigrew, 1985b) e que perpassam as organizaes e seus ambientes. comprovado atravs dos estudos de Child (1972) e Goodstein e Boecker (1991) que as organizaes podem de fato responder as mudanas em seu ambiente pela iniciativa de processos de mudana estratgica. Deste modo, a energia para a mudana estratgica baseada no reconhecimento da presso ambiental e no prematuro senso de disparidade entre a organizao do presente e seus desejos futuros de relacionamento com seus ambientes competitivo, social, poltico e econmico (Pettigrew, 1985b), ou seja, seu contexto externo. Quando no passado o ritmo das transformaes seguia um curso lento, podia-se tomar as experincias de hoje e do passado para se ter uma perspectiva no futuro. Porm, atualmente, as mudanas acontecem cada vez mais rpidas devido s turbulncias ambientais, e as organizaes constitudas como sistemas complexos, tm de aceitar que a premissa de pocas passadas j no valem mais para o presente e nem mesmo podem compor referncias consistentes e confiveis para o futuro. As organizaes complexas no necessariamente se comportaro no futuro, nem se comportam no presente, como se comportavam no passado. Contudo, se isso acontecer, a sobrevivncia organizacional ficar comprometida e muito provavelmente as organizaes padecero. Discordando com a viso determinstica de alguns autores, Pettigrew (1990b) adverte que as organizaes, mesmo sofrendo presses do meio, tm a possibilidade objetiva de fazer escolhas quanto a aes e estratgias, mesmo que limitadas pelas mudanas do contexto dos negcios. Entretanto, muitas das pesquisas em mudana organizacional so ahistrica, aprocessual e acontextual (Pettigrew, 1985a; 1985b; 1990a; Pettigrew, McKee & Ferlie, 1988; Pettigrew, Ferlie & McKee, 1992). No entanto, a perspectiva aqui adotada completamente o inverso. Assim, consiste num estudo histrico, processual e contextual, baseando-se fundamentalmente nos estudo de Child (1972), e Child e Smith (1987), com algumas contribuies de Pettigrew (1985a; 1985b; 1987; 1990a), Pettigrew, McKee e Ferlie (1988), e Pettigrew, Ferlie e McKee (1992). Os estudos de Child e Smith (1987) tendem a focalizar a organizao como a unidade de anlise, dispensado maior nfase na capacidade da administrao em analisar o ambiente competitivo. Nos estudos de Pettigrew (1987; 1990a), Pettigrew, McKee e Ferlie (1988) e Pettigrew, Ferlie e McKee (1992) enfatizado o papel das polticas no contexto organizacional, observando a tomada de deciso e a mudana como um processo contnuo. Desse modo, pode-se dizer que os trabalhos encabeados por Child e os trabalhos encabeados por Pettigrew procuram demonstrar a justaposio de fatores racionais, ideolgicos, polticos e de mercado, determinando a direo e o processo da mudana (Webb & Dawson, 1991).

Logo, a questo da mudana estratgica proposta menos em termos de como o projeto ou a proposta de mudana pode ser levada adiante ou empurrada pelos meandros do sistema e mais em termos de (1) como os processos podem ser acelerados, (2) como as condies que determinam as interpretaes que as pessoas fazem das situaes podem ser alteradas e (3) como os contextos podem ser mobilizados a fim de obter ou alcanar efeitos prticos para mudar a organizao (Pettigrew, 1985b). Em suma, estudos recentes, mormente os encetados por Child e por Pettigrew, tentam demonstrar uma nova viso, mais realista, para pensar o processo de mudana. Nesta nova tica, a mudana estratgica vista "...como um processo humano complexo em que todos desempenham sua parte: a percepo diferenciada, as buscas por eficincia e poder, as habilidades de liderana visionria, a durao das mudanas e processos sutis que gradativamente preparam o momento de apoio para mudana e, ento, a implementao vigorosa da mudana" (Pettigrew, 1990b, p.145). No menosprezando, obviamente, a questo da coalizo dominante to laureada por Child (1972) e por Child e Smith (1987). A importncia no modelo de pesquisa contextual de Pettigrew (1985a) est em desenvolver uma interao contnua entre os conceitos de processo da mudana, contexto da mudana e contedo da mudana. Igualmente, Child e Smith (1987) apresentam uma estrutura terica parecida, utilizando a relao contextual para formular um modelo que analisa os processos de transformao da organizao. O modelo desses dois autores constitui-se em analisar trs elementos dentro do setor no qual a organizao pertence: arena cognitiva, rede colaborativa e as condies objetivas. No modelo - contexto, contedo e processo - para o estudo da mudana, importante considerar que Pettigrew (1985b) parte do pressuposto de que as decises estratgicas e as mudanas estratgicas so vistas como fluxos de atividades envolvendo grupos e indivduos, que acontece principalmente, mas no somente, como uma conseqncia da mudana ambiental e que pode induzir a alteraes no foco do produto-mercado, na estrutura, na tecnologia e na cultura da organizao. Assim, na verdade, seria teoricamente sensato e praticamente til, a pesquisa em tomadas de deciso e de mudanas estratgicas envolver contnuas interaes entre as idias sobre contexto, contedo e o processo da mudana (Pettigrew, 1985b). Segundo Laughlin (1991), a nova ortodoxia em estudos de mudanas justamente concentrar-se nesses elementos da anlise contextualista de Pettigrew. O modelo contextualista proposto por Pettigrew (1987; 1990b) para anlise da mudana estratgica tem como ponto de partida a noo de que a formulao do contedo de uma nova estratgia, inevitavelmente, presume controlar e administrar seu contexto e seu processo. O contexto ( o "porqu" da mudana) subdivide-se em externo (ambiente social, econmico, poltico e competitivo em que a organizao atua) e contexto interno (estrutura, cultura organizacional, contexto poltico e administrativo da organizao - atravs do qual as idias de mudana surgem e fluem). Tushman e Anderson (1986) com muita propriedade enfatizam que se os resultados organizacionais so criticamente influenciados pelo contexto, dentro do qual eles ocorrem, ento o melhor entendimento das dinmicas organizacionais requerem que mais rapidamente se compreenda os determinantes da mudana ambiental. O contedo ( o "o qu" deve mudar) refere-se s reas que a organizao efetivamente deseja mudar (tecnologia, mo-de-obra, o homem de poder dentro da organizao, os produtos, o posicionamento geogrfico e cultura da organizao).

O processo ( o "como" deve acontecer a mudana) so as aes, as reaes e as interaes das partes interessadas na mudana, na medida em que se procura modificar a organizao de um estgio presente para um estgio futuro (Pettigrew, McKee & Ferlie, 1988; Pettigrew, Ferlie & Mckee, 1992). Dois importantes conceitos no modelo de Pettigrew devem ser destacados, o de cultura e o de estrutura organizacional. Pettigrew (1990b, p.146) entende cultura como sendo "... um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Tal ncleo de crenas e pressupostos bsicos so, naturalmente, manifestados nas estruturas, sistemas, simblicos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao". O autor complementa dizendo que "... muito mais fcil ajustar os manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos de uma organizao". Estrutura organizacional definida como a alocao formal de regras de trabalho e mecanismos de administrao para controlar e integrar atividades de trabalho, incluindo todas aquelas atividades que cruzam as fronteiras organizacionais formais (Child, 1972). A abordagem da escolha estratgica argumenta que a estrutura organizacional apenas parcialmente prordenada pelas condies ambientais, considerando forte nfase ao papel da alta cpula que toma as decises. Estes administradores so vistos como em uma posio no apenas de ajustes da estrutura e dos processos da organizao, mas tambm tentando manipular seu ambiente, para traz-lo conformidade com o que a organizao est fazendo (Miles& Snow, 1978). Existem trs argumentos relevantes para explicar a variao da estrutura organizacional. O primeiro argumento o do meio ambiente; onde as condies do meio so posicionadas como restries crticas escolha de formas estruturais efetivas. O segundo e o terceiro isolam a influncia da estrutura de dois atributos organizacionais fsicos, a tecnologia e o tamanho (Child, 1972). Em outras palavras, a estrutura organizacional um importante elemento do modelo - contexto, contedo e processo - porque se ela no adaptada ao contexto, oportunidades so perdidas, os custos podem aumentar e a sustentao da organizao ameaada. Portanto, uma caracterstica a se considerar da ao administrativa no processo de mudana estratgica a necessidade de alterar a estrutura e o contexto cultural na qual as mudanas esto sendo articuladas (Pettigrew, 1985b). Outro fator de destaque para Pettigrew (1985b) o papel da liderana no contexto dos processos de mudana. O papel do lder para iniciar o processo de mudana estratgica bastante relevante (Pettigrew, 1985b). Entre outras coisas, ele cria um clima para a mudana ser conduzida. Esse um dos papis enfatizados por Bennett (1988) na desempenho da liderana. Lderes estabelecem novos objetivos e criam novas estratgias luz do entendimento da organizao e de seu meio ambiente (Hatten & Hatten apud Schreuder, 1993), ou seja, os lderes criam um fit entre o ambiente e a organizao (Wiersema & Bantel, 1993). Na literatura prescritiva, a mudana estratgica e organizacional geralmente assumida, que as organizaes so muito adaptativas e que a administrao e a liderana desempenham um papel central neste processo adaptativo (Schreuder, 1993). Pettigrew (1987) alerta que em tempos de incerteza os indivduos em posio de liderana podem fazer diferena e, quanto mais se olha para os eventos de hoje em dia, mais fcil de se identificar a mudana e verificar uma visvel mo da liderana no processo de mudana.

O estudo realizado por Bert Spector, Michael Beer e Russel Eisenstadt sugere que o descontentamento das altas lideranas da organizao pode ser necessrio para iniciar um processo de mudana, entretanto apenas isto no suficiente para ocasionar e sustentar uma real mudana (Spector, 1989). Ento, o lder alm de influenciar a mudana atravs do exerccio do poder, consegue com isso, obviamente quando ele quer, acelerar o processo de mudana (Lorange, 1985). Por outro lado, h um problema que afeta os lderes e compromete o desempenho das organizaes em processos de mudana. Para os lderes da organizao administrarem eficazmente os processos de mudanas, precisam no apenas de uma boa capacidade de diagnstico, mas devem tambm ser capazes de adotar um estilo de liderana adequado s exigncias do ambiente, tentando desenvolver meios para o efetivo processo de mudana (Hersey & Blanchard, 1986). Por fim, a capacidade dos gerentes de reconhecer, interpretar e implementar as exigncias do produto, dos processos e dos modelos organizacionais no seu setor crucial para a sobrevivncia em condies competitivas (Child & Smith, 1987). Para tanto, os tomadores de deciso devem ter uma clara viso do futuro (Pichault, 1995). A anlise contextualista (Pettigrew, 1987; 1990b) de um processo de mudana define o fenmeno na forma de anlise dos nveis vertical e horizontal, bem como a interconexo entre esses dois nveis atravs do tempo. O nvel vertical trata do efeito das interdependncias entre os mais altos e os mais baixos nveis da anlise do fenmeno a ser explicado, por exemplo: o impacto de uma mudana do contexto scio-econmico sobre o contexto intraorganizacional e sobre o comportamento dos grupos de interesse. J o nvel horizontal diz respeito s interligaes seqenciais do fenmeno no passado, no presente e no futuro, por isso, o modelo ser considerado como um estudo longitudinal. No modelo elaborado por Child e Smith (1987) a figura da liderana no to relevante; a questo central passa a ser a coalizo dominante. H no modelo a possibilidade de existir um espao de deciso, definido e exercido pela coalizo dominante da organizao. um modelo que derruba a viso causal e apresenta uma viso poltica como sendo a mais ideal, mais subjetiva, ou seja, o ambiente percebido (Bowditch& Buono, 1992) passa a ser considerado um importante elemento para o estudo do processo de mudana. O modelo de Child e Smith (1987) denominado Firm-in-Sector relaciona trs elementos como cruciais para a transformao organizacional: 1) o setor constitui um conjunto de condies objetivas, o qual pode criar presses para transformaes; 2) o setor uma arena cognitiva com o qual seus membros identificam-se; e 3) o setor no consiste apenas em produtos competitivos, mas tambm em uma rede de colaboradores atuais e potenciais. As condies objetivas do setor constituiem-se das condies tecnolgicas, econmicas, questes legais entre outros elementos, que exercem presso para transformao nas organizaes. Da arena cognitiva fazem parte os valores ou ideologias a respeito de qual desenho e objetivos organizacionais so legitimados, bem como as crenas e experincias de vida de cada indivduo. Portanto, ela constituda a partir da percepo da coalizo dominante. O termo arena cognitiva encontrado na literatura como sinnimo de ambiente percebido (Bowditch & Buono, 1992), funcionando como um filtro da relao ambiente - organizao. Embora as caractersticas organizacionais so freqentemente moldadas diretamente pelos fatores externos, muitas delas refletem uma interao entre o ambiente e as preferncias, percepes e escolhas daqueles que

controlam as principais decises - a coalizo dominante (Child, 1972; Provan, 1991). Sendo que essas preferncias, percepes e escolhas so elas mesmas afetadas pelas atitudes, valores e crenas da prpria coalizo dominante (Pfeffer, 1981; Provan, 1991). A rede colaborativa so os canais para compartilhar informaes (Kikulis, Slack & Hinings, 1995). Constituindo-se na rede social de relacionamento da organizao, entendendo-se que as organizaes no so ilhas soltas mas sim, ligadas por padres de cooperao e afiliao (Richardson apud Child & Smith, 1987). A rede colaborativa pode at mesmo afetar a interdependncia interna na organizao, pois como Nadler e Tushman (19994, p.32) esclarecem, "... as mudanas num componente de uma organizao tm, geralmente, repercusses sobre outros componentes, porque as partes so interligadas". Os trs aspectos identificados dentro da perspectiva Firm-in-Sector oferecem uma ordem de proposies a respeito da forma e do processo de transformao organizacional (Child& Smith, 1987). Miles e Snow (1978) afirmam que a escolha estratgica tem cinco importantes caractersticas: (1) coalizo dominante; (2) percepes; (3) segmentao; (4) procura de atividades; (5) restries dinmicas. Dentre as cinco, as duas primeiras tm extrema relevncia para o modelo de Child e Smith (1987). Segundo Provan (1991), as organizaes consistem vrias coalizes, de indivduos ou grupos, e que as decises so arquitetadas por aquelas coalizes que so a dominante. Por coalizo dominante, Miles e Snow (1978) entendem ser um elemento que existe em toda e qualquer organizao e caracterizada por um grupo de tomadores de decises que influenciam o sistema de forma muito acentuada. Este grupo de executivos tm responsabilidade tanto de identificar quanto de resolver os problemas, e atravs das percepes a coalizo dominante decreta ou cria o meio ambiente relevante da organizao. Portanto, a organizao responde amplamente a aquilo que sua administrao percebe. Kimberly e Rottman (1987) caminham na mesma direo ao observarem que os ensaios de Child (1972) e Child e Smith (1987) sobre escolha estratgica identificam os tomadores de decises como o elo de ligao entre o ambiente, a organizao e a eficcia. A conexo de ambiente e estrutura para a eficcia explicada por Child (1972) como o resultado das decises tomadas pela coalizo dominante da organizao, decises estas derivadas de processos polticos os quais ameaas e oportunidades so funes do exerccio de poder pelos tomadores de deciso luz de seus valores ideolgicos. vista disso, fica mais elucidativa ainda a afirmao de Boeker e Goodstein (1991), de que para a mudana organizacional e a adaptao ambiental ocorrerem, os tomadores de deciso tm que estar motivados a agir. Por isso, a assertiva de que a mudana ambiental influencia a organizao apenas at o limite em que os tomadores de deciso conseguem atuar, tambm est correta. necessrio salientar que o termo coalizo dominante no propriamente identifica formalmente os detentores de autoridade em uma organizao, mas se refere a todos que, coletivamente, detm a maioria da poder sobre um perodo particular de tempo. Por isso, o uso deste conceito no implica que outros indivduos dentro da organizao no tenham algum poder de modificar planos e decises que tenham sido formuladas (Child, 1972). Child e Smith (1987) em suas pesquisas identificaram algumas caractersticas estruturais relevantes para qualquer setor, variando, obviamente, o grau de incidncia de setor para setor: 1) a concentrao do mercado; 2) o elevado grau de barreiras entrada tal como capital intensivo; 3) a intensidade em Pesquisas e Desenvolvimento e particularidades tecnolgicas; 4) poder dos compradores e dos vendedores; 5) condies

do mercado de trabalho; e 6) aes governamentais direcionadas ao setor. A ltima, em particular, de suma importncia devido s peculiaridades da conjuntura do setor hospitalar no Brasil. Diante do exposto, a postura adotada nesta dissertao a perspectiva histrica; contextual; e longitudinal, pesquisadas, principalmente sob a gide dos estudos sobre os processos de mudanas estratgicas organizacionais de Child e Smith (1987), onde os elementos do modelo Firm-in-Sector - arena cognitiva, condies objetivas e rede colaborativa - fornecem as bases tericas para o estudo de caso desenvolvido no Hospital CBS. 3 METODOLOGIA Kaufmann (1977) argumenta que atravs do procedimento cientfico que se decide se certas proposies podem ser consideradas como parte de uma determinada cincia. Gil (1987) observa que essa cincia citada por Kaufmann (1977) desenvolveu-se a partir da necessidade de obteno de conhecimentos mais seguros, constituindo-se num dos mais importantes componentes intelectuais do mundo contemporneo. Para se chegar em um dado conhecimento existe a necessidade de se saber as construes mentais que o possibilitam ser efetivados. Em outras palavras, como afirma Gil (1987, p.27), tem-se que determinar o mtodo, podendo este ser definido como o "... caminho para se chegar a determinado fim. E mtodo cientfico como o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicas adotados para se atingir o conhecimento". Nesse sentido, para empregar a assertiva de Bento e Ferreira (1983) de que a pesquisa deve ser bem planejada, esta dissertao se classifica como um estudo longitudinal, ou seja, um estudo ao longo de um perodo (Richardson et. al., 1985) "... est se tornando cada vez mais claro que estudos a longo prazo, longitudinais, que explorem as relaes entre as variveis contextuais, de processo e de resultados so importantes para o desenvolvimento de teorias consistentes" (Bowditch & Buono, 1992). 3.1 Especificao do Problema Utilizou-se como base para a elaborao da metodologia o fato de que se deve realizar uma anlise histrica a fim de examinar as questes que envolvem o estudo dos processos de mudana estratgica. O elemento tempo real comumente uma referncia que afeta diretamente a percepo da mudana (Van de Ven, 1992; Bradshaw-Camball apud Clement, 1994). vista disso, importante conduzir estudos longitudinais em tempo real de mudana para se conseguir uma variedade de desenhos e padres organizacionais de mudana (Pettigrew apud Kikulis, Slack & Hinings, 1995). Sem dados longitudinais impossvel identificar a dinmica processual da mudana, a relao entre foras de continuidade e de mudana, e portanto, a inseparvel ligao entre estrutura e processo (Pettigrew, 1985a). Com a inteno voltada para os que possuem a capacidade de influenciar o processo de tomada de deciso (Child & Smith, 1987), o escopo da pesquisa pauta-se nos ltimos 20 anos, ou seja, de 1975 a 1995. Para tanto, o presente estudo partiu de cinco perguntas de pesquisa que esto elencadas no tpico seguinte.

3.1.1 Perguntas de Pesquisa As perguntas que orientam o trabalho so:

1) quais eram as condies objetivas do setor no perodo estudado? 2) qual era a arena cognitiva? 3) como era a rede colaborativa? 4) quais foram as mudanas estratgicas ocorridas? e 5) quais fatores levaram a organizao a implementar as mudanas? (Child, 1972; Child & Smith, 1987). 3.2 Delimitao da Pesquisa Como afirma Trivios (1992, p. 96): "Qualquer que seja o ponto de vista terico que oriente o trabalho do investigador, a preciso e a clareza so obrigaes elementares que deve cumprir na tentativa de estabelecer os exatos limites do estudo". Com base nesta citao que tentar-se- obter o maior rigor metodolgico possvel, a fim de seguir a risca o referencial metodolgico que orienta o trabalho. 3.2.1 Design e Perspectiva da Pesquisa A pesquisa utilizou em design do tipo levantamento, coletando-se dados de toda uma populao ao longo de um perodo de 20 anos. Nesse sentido, a pesquisa visa estudar basicamente as mudanas estratgicas de uma organizao durante o perodo especificado, configurando-se assim, no apenas como um estudo longitudinal, mas tambm processual (Pettigrew, 1985a; 1985b). O mtodo da pesquisa o estudo de caso nico, como unidade de anlise, uma organizao hospitalar. O estudo de caso caracteriza-se como sendo um estudo em profundidade baseado numa anlise intensiva empreendida em uma nica organizao (Bruyne, Herman & Schoutheete, 1991). Nas palavras de Ldke & Andr (1986), o estudo de caso um tipo de pesquisa que apresenta como caractersticas fundamentais: objetivar a descoberta; enfatizar a "interpretao em contexto"; buscar retratar a realidade de forma completa e profunda; e usar vrias fontes de informao. Em suma, como afirma Yin (1989), o estudo de caso preferido como estratgia quando as questes de pesquisa so o "Como" e o "Porqu", que na verdade so dois questionamentos fundamentais para esta dissertao. 3.2.2 Populao O universo da pesquisa compreende o setor sade, especificamente o caso das organizaes hospitalares. A amostra da pesquisa foi intencional, constituindo-se de um hospital, justamente por se tratar de um estudo de caso nico (Yin, 1989). Cabe ressaltar que a escolha do hospital estudado levou-se em conta alm de outros fatores, principalmente, ser um hospital muito antigo (fundado em 1782) e ser um centro de referncia para contexto catarinense. A investigao se deu atravs de entrevistas com os membros da coalizo dominante (Child, 1972), representados pelas trs ltimas instncias de poder de deciso na estrutura do Hospital CBS, respectivamente de forma hierarquicamente crescente, a Diretoria Executiva do Hospital, a Mesa Administrativa da Irmandade e o Conselho Pleno da Irmandade. Foram tambm entrevistados, - para uma melhor compreenso, no entanto, no se prendendo a detalhes -, outros membros da organizao que no participam da coalizo dominante (Child, 1972), porm, que

possuem um conhecimento amplo de todo o processo da organizao, entre eles esto includos o responsvel pelo setor de Recursos Humanos e Finanas do Hospital; e mdicos e enfermeiros. Constituindo-se algo em torno de 14 entrevistas. 3.3 Identificao das Variveis Em pesquisas qualitativas, como esta, as variveis devem ser descritas (Trivios, 1992) e geralmente se apresenta em trs tipos: as independentes, as dependentes e as intervenientes. Uma das caractersticas da pesquisa qualitativa que ela no se esgota na reviso bibliogrfica ou simplesmente no caso emprico. Portanto, nem a perspectiva da escolha estratgica nem a reviso sobre mudanas estratgicas so assuntos exauridos neste estudo. A varivel independente aquela que afeta (Richardson et. al., 1985), influencia (Kerlinger, 1979) ou determina um outra varivel (Lakatos & Marconi, 1983; 1985). Segundo Bowditch e Buono (1992) aquela varivel que ocorre anteriormente ou so manipuladas para causar um certo efeito. As variveis dependentes so aquelas afetadas ou explicadas pelas independentes, variando de acordo com as mudanas nas independentes (Richardson et. al., 1985). Para Lakatos e Marconi (1983, p.163; 1985, p.131) a varivel dependente "... consiste naqueles valores (fenmenos, fatores) a serem explicados ou descobertos, em virtude de serem influenciados, determinados ou afetados pela varivel independente; o fator que aparece, desaparece ou varia medida que o investigador introduz, tira ou modifica a varivel independente; a propriedade ou fator que efeito resultado, conseqncia ou resposta a algo que foi manipulado (varivel independente)". A varivel interveniente ou interventora (Bowditch & Buono, 1992) aquela que se encontra entre a independente e a dependente (Richardson et. al., 1985) tendo como funo no apenas ampliar, diminuir ou anular a influncia da varivel independente sobre a dependente (Lakatos & Marconi, 1983; 1985) como tambm ajudar a esclarecer a relao entre as variveis independentes e dependentes (Bowditch & Buono, 1992). Assim sendo, as variveis do presente estudo se constituem da seguinte forma: Varivel Interveniente: Arena Cognitiva Varivel Independente: Varivel Dependente: Ambiente Real Mudana Estratgica

3.3.1 Definio Constitutiva e Operacional de Termos e Varivel O objetivo da definio dos termos e variveis torn-los claros e compreensivos, a fim de no deixar alguma margem de erro no momento de interpretao dos elementos (Lakatos& Marconi, 1985). Assim, duas so as formas de definies, a constitutiva quela que se encontra, por exemplo, em dicionrios (Kerlinger, 1979). A definio constitutiva tem como objetivo esclarecer de forma precisa definies muito gerais (Trivios, 1992); e a definio operacional, que tem por finalidade traduzir em contedo prtico as variveis tericas (Trivios, 1992).

3.3.1.1 Definio Constitutiva de Termos e Variveis AMBIENTE REAL: "Consiste das entidades, objetos e condies que existem fora da empresa" (Bowditch & Buono, 1992, p.146). CONDIES OBJETIVAS: As condies objetivas do setor constituem-se de condies tecnolgicas, econmicas, questes legais entre outros elementos podem criar presses para transformaes na organizaes. ARENA COGNITIVA: Fazem parte os valores ou ideologias a respeito de qual desenho e objetivos organizacionais so legitimados, bem como as crenas e experincias de vida de cada indivduo. Ela constituda a partir da percepo da coalizo dominante. O termo, arena cognitiva, encontrado na literatura como sinnimo de ambiente percebido (Bowditch & Buono, 1992), funcionando como um filtro da relao ambiente - organizao. MUDANA ESTRATGICA: A mudana estratgica vista "...como um processo humano complexo em que todos desempenham sua parte: a percepo diferenciada, as buscas por eficincia e poder, as habilidades de liderana visionria, a durao das mudanas e processos sutis que gradativamente preparam o momento de apoio para mudana e, ento, a implementao vigorosa da mudana" (Pettigrew, 1990b, p. 145). No menosprezando, obviamente, a questo da coalizo dominante to laureada por Child (1972) e por Child e Smith (1987). REDE COLABORATIVA: So os canais para compartilhar informaes (Kikulis, Slack & Hinings, 1995). Constituindo-se na rede social de relacionamento da organizao, entendendo-se que as organizaes no so ilhas soltas mas sim, ligadas por padres de cooperao e afiliao (Richardson apud Child & Smith, 1987). ESCOLHA ESTRATGICA: Na perspectiva da escolha estratgica h uma alta escolha organizacional e um baixo determinismo ambiental. A escolha estratgica determina o domnio organizacional, h autonomia e controle do meio ambiente. As organizaes no enfrentam problemas quanto ao deslocamento de ambientes - h um pluralismo ambiental, a falta de recursos no considerado um fator problemtico e poucas so as restries polticas, alm de que as organizaes podem afetar seu domnio e as condies na qual deseja competir (Hrebiniak & Joyce, 1985). 3.3.1.2 Definio Operacional das Variveis AMBIENTE REAL: Para sua operacionalizao, foi considerada todas aquelas condies ambientais do setor que efetivamente geraram alguma mudana no Hospital. ARENA COGNITIVA: a construo mental que os membros da coalizo dominante fazem do setor atravs da percepo das condies objetivas. MUDANA ESTRATGICA: Para verificar as mudanas estratgicas ocorridas no contexto global do Hospital foram levados em conta tanto aquelas mudanas mais ao nvel do indivduo como tambm aquelas de mbito organizacional.

3.4

Coleta

Anlise

dos

Dados

3.4.1 Tipos de Dados Realizou-se inicialmente uma pesquisa exploratria para conhecer as questes inerentes ao Hospital CBS. O levantamento exploratrio possibilitou um primeiro contato com informaes tanto do ambiente objetivo quanto do subjetivo do Hospital (Child & Smith, 1987; Bowditch& Buono, 1992). luz desse contexto, os dados utilizados na pesquisa so de dois tipos: PRIMRIOS: dados coletados pela primeira vez pelo pesquisador. SECUNDRIOS: dados disponveis em jornais, revistas especializadas no setor sade e de hospitais e documentos do prprio CBS. 3.4.2 Tcnicas de Coleta de Dados Os dados primrios foram coletados atravs de entrevistas semi-estruturadas. Cabe ressaltar que as perguntas, previamente formuladas, serviu apenas como um roteiro de auxlio ao pesquisador, portanto, devido a esse particular as entrevistas realizadas, todas elas, esto marcadas por questionamentos formulados no momento exato da entrevista, ou seja, que no estavam previstas no roteiro. As entrevistas, em nmero de 14, foram direcionadas mais para os membros da coalizo dominante do Hospital CBS (Diretoria Executiva do CBS, Mesa Administrativa da Irmandade e Conselho Pleno da Irmandade). O perodo, apenas de entrevistas, consumiu o ms de janeiro de 1996. Foram tambm entrevistados membros de nvel gerencial do Hospital, principalmente aqueles ligados as reas de Recursos Humanos e Finanas. Foi feita uma anlise documental para obteno de dados preliminares do Hospital e do setor sade. Assim, esta anlise, constituiu-se num importante instrumento de coleta de dados secundrios. 3.4.3 Tratamento dos Dados O tratamento dos dados foi realizado a partir de uma anlise descritiva luz dos conceitos do modelo Firmin-Sector (Child & Smith, 1987). Como afirma Yin (1989), a anlise dos dados em estudo de caso consiste na compreenso dos dados no sentido de validar ou refutar os objetivos iniciais do estudo, ou seja, as bases do modelo proposto por Child e Smith (1987). Por esta forma baseou-se a anlise dos dados qualitativos do presente estudo de caso, assim como na assertiva de Selltiz et. al. (1974) que observam que o objetivo da anlise dos dados sintetizar as informaes completadas, de forma que estas viabilizem respostas s perguntas da pesquisa em foco. Por fim, uma das ltimas verses do caso emprico foi submetido a um dos atores do Hospital, pois como observa Gutierrez (1996), tal prtica possibilita no s a correo e a clarificao dos dados, mas sobretudo validao da pesquisa. 3.5 Limitaes da Pesquisa No obstante a pesquisa ser um estudo de caso nico, alguns aspectos referentes s suas limitaes so importantes de serem colocados. Primeiro que o setor escolhido para a pesquisa emprica, o hospitalar, um setor muito problemtico devido a uma srie de fatores conjunturais e at mesmo estruturais do pas. Se a pesquisa abarcasse todos eles, tanto

ao nvel quantitativo como qualitativo, com certeza seria um estudo interminvel, at porque o objetivo desta dissertao no era esse. Uma outra limitao da pesquisa diz respeito impossibilidade de se generalizar o caso em foco para todo o setor. Dois so os fatores determinantes: o primeiro, por se tratar de uma estudo de caso; o segundo, pela especificidade do tema de pesquisa. A generalizao das mudanas e adaptaes estratgicas que ocorreram em uma dada organizao ao longo de um perodo de tempo uma situao complexa, ou mesmo, impossvel de ser operacionalizada. O que se poderia propor um estudo multicaso, com isso seria possvel comparar os dados para a busca de outras concluses. Porm, no a real situao desta pesquisa, pois aqui foi apenas estudado um nico caso e em profundidade. 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

4.1 Condies Objetivas do Setor Como o estudo de caso desta pesquisa foi realizada em uma organizao hospitalar, deve-se mostrar algumas definies de hospitais encontradas na literatura. Nesse sentido, para Campos (1985, p.205), autor de mais de 10 livros publicados sobre o setor hospitalar, hospital uma "... parte integrante de uma organizao mdica e social, cuja funo bsica consiste em proporcionar populao assistncia mdica integral; curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se tambm em centro de educao, capacitao de recursos humanos e de pesquisa, em sade, bem como de encaminhamentos de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de sade a ele vinculados tecnicamente". Para Theophilo de Almeida (apud Almeida, 1983, p.104) percursor dos estudos sobre administrao hospitalar no Brasil, hospital "... uma instituio destinada ao diagnstico e tratamento de doentes internos e externos; planejada e construda ou modernizada com orientao tcnica; bem organizada e convenientemente administrada consoante padres e normas estabelecidas. oficial ou particular, com finalidades diversas; grande ou pequena; custosa ou modesta para atender os ricos, os menos afortunados, os indigentes e necessitados, recebendo doentes gratuitos ou contribuintes; servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doena e promover a sade, a prtica, a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia, da enfermagem e da diettica, e das demais especialidades afins". Por fim, a Organizao Mundial de Sade - OMS o define como "... parte integrante de uma organizao mdica e social, cuja misso consiste em proporcionar s populaes uma assistncia mdico-sanitria completa, tanto curativa como preventiva, e cujos servios externos irradiam at o mbito familiar; o hospital tambm um centro de formao de pessoal mdicosanitrio e de investigao bio-social" (apud Almeida, 1983, p.104). No Brasil, o surgimento dos hospitais privados est ligado medicina liberal, assim como ateno dedicada ao setor de sade por entidades beneficentes e filantrpicas, que em geral pertencem a alguma instituio religiosa (Mdici, 1992). Segundo o autor, 62,1% dos leitos existentes no Brasil so de entidades desse tipo, porm, a dependncia que os hospitais privados tm do Estado para o seu funcionamento cada vez maior.

Igualmente a outros tipos de organizaes, os hospitais so diferenciados pelas dimenses: demogrfica, poltica, social, tecnolgica, ambiental e econmica. Dimenses estas que alm de influenciarem muitos aspectos, determinam o investimento do setor (Bittar & Mieldazis, 1992). Assim, as organizaes hospitalares, devem ter uma gesto orientada para o meio ambiente e adaptarem-se s mudanas de todas aquelas dimenses, principalmente, s questes epidemiolgicas (Dussault, 1992). Devido a tais aspectos, os hospitais devem possuir formas organizacionais flexveis, adaptativas e permeveis ao ambiente. Contextualizando o sistema de sade brasileiro, ele se encontra no mais alto nvel de degradao e abandono. Uma maneira de se visualizar a questo atravs das organizaes hospitalares. Pode-se perceber, entre outras coisas, em todos os cantos do pas filas quilomtricas de pessoas esperando para serem atendidas, chegando-se a ter pacientes morrendo nas filas de espera; pessoas esperando em macas nos corredores para serem operadas; hospitais sendo fechados; descaso generalizado com o atendimento, alm do que as greves nos hospitais pblicos so freqentes. Em 1983 Almeida j alertava para a crise que o setor hospitalar vinha passando, escassez e incertezas de recursos para a manuteno e o imobilismo dos responsveis, eram os dois maiores problemas. Parece que a histria vem se repetindo at os dias de hoje. Entretanto, a crise no sistema de sade brasileiro, mormente nas organizaes hospitalares, vem de longa data. Em 1978, o estado calamitoso era evidente face crise previdenciria ocasionada por uma infinidade de fatores de natureza estrutural, bem como devido conjuntura econmica do pas que estava se agravando. Foi a partir deste momento que a Previdncia, via INAMPS, tentou controlar seus gastos com assistncia mdico-hospitalar. Para isso, dois mecanismos foram utilizados, um para fiscalizar as contas de forma mais rigorosa e outro para reduzir progressivamente os valores pagos pelos atos mdico-hospitalares e dirias (Ribeiro, 1983). Sobre o conjunto das duas medidas pode-se dizer que no apenas no surtiu os efeitos esperados, como tambm acelerou o processo de sucateamento da rede hospitalar, pois o segundo mecanismo fez aumentar as fraudes nos exames, como requerimentos de exames desnecessrios, "cesarianas feitas em homens", "operaes de fimose em mulheres" e assim por diante. Neste contexto, comumente visto hospitais sem recursos, prevalecendo uma forte crise no setor em vrios Estados. A causa sempre alegada que faltam recursos. Porm, a m gesto dos recursos e o pssimo gerenciamento dos processos administrativos muitas vezes so os elementos chaves na determinao das causas da crise que se instalou no setor sade (Mdici, 1994). Tudo isso fruto da maneira pela qual ocorreu o desenvolvimento da rede hospitalar no Brasil, identificado muito mais por necessidades sentidas, definies polticas localizadas e interesses de certos grupos, do que especificamente em funo de uma poltica nacional de sade, como descrevem Castelar (1995, p.42-43): "Isto levou ao quadro atual de sensveis diferenas entre as necessidades reais e a oferta de servios. O panorama no setor hospitalar no difere de alguns setores da economia brasileira marcados pela falta de diretrizes definidas e que contemplam o longo prazo". bom lembrar que, ao longo dos anos, as organizaes hospitalares vm sendo sucateadas, devido s freqentes crises econmicas do Estado brasileiro, bem como pelo desleixo dos gestores pblicos administrao da sade no pas. Para se ter uma idia da gravidade, com a acelerao do processo inflacionrio a partir de 1983, a penria nos hospitais se agravou, face os recursos federais serem repassados aos hospitais para o pagamento dos servios prestados com at 80 dias de atraso. Como o valor j era baixo e no era corrigido, quando chegava aos hospitais, o dinheiro era nfimo. Hoje, segundo os Diretores do Hospital CBS, a situao "menos pior" porque os ridculos R$ 3,42 pagos pelo Sistema nico de Sade SUS referente as dirias, no consumido pela inflao. A grande parte dos estudos sobre o setor sade se torna enfadonho ao alardear o quadro desolador pelo qual passa o setor (Melo, 1987). H milhes de desassistidos, que em 1980 j somavam 40 milhes de brasileiros

segundo o Ministro da Sade, que no tinham qualquer acesso a servios de sade e assistncia mdica (Ribeiro, 1983). Sem falar na pssima constatao de que ocorrem em torno de 100 mil casos por ano, de doenas evitveis por imunizao (Melo, 1987). Contudo, os esforos para eliminar a crise no s no surtiram efeitos, como agravaram ainda mais os problemas no setor. Como observam Mdici e Silva (1987), a maneira pela qual foi enfrentada e administrada a crise em que o pas havia mergulhado, principalmente na dcada de 80, acabou por conduzir a escolha de um conjunto de diretrizes de poltica econmica que vieram a agravar ainda mais as condies de vida da populao de baixa e mdia renda, criando assim, um obstculo a mais expanso e continuidade dos gastos estatais no campo social e na ateno a sade. A perplexidade de Souza (1987) ilustra a situao catica do sistema de sade do pas. Segundo ele, o Brasil apresenta um grande contraste, por um lado figura entre as 10 maiores potncias econmicas do mundo capitalista, exporta material blico, at a pouco tempo produzia avies, possui usinas nucleares e domina as tcnicas mais modernas no campo da medicina, como transplantes de rgos. Entretanto, por outro, exibe um coeficiente de mortalidade infantil muito superior aos pases que esto em estgios de desenvolvimento inferior a ele. Para se ter um idia da situao, em 1982 o Ministro da Sade esboava dados que comprovavam que 46,3% dos bitos na Regio Nordeste e 8,8% na Regio Sudeste no tinham suas causas determinadas, ou por no terem assistncia mdica ou por falha no preenchimento dos atestados. Tais dados ilustram dois fatos: o primeiro a constatao flagrante das disparidades regionais, conforme constatado nos estudos de Cordeiro (1985) e o segundo que se os nmeros fossem reproduzidos para os tempos atuais, a tendncia seria o aumento dos percentuais dada a inrcia e o alijamento do Estado brasileiro para com as questes concernentes ao sistema de sade e hospitalar (Souza, 1987). Enfim, o real problema da crise dos hospitais no Brasil , como afirma Melo (1987), a falta de privilgio para com as questes ligadas sade. Um dos grandes problemas que o setor de sade enfrenta so os constantes atrasos dos pagamentos efetuados atravs do Ministrio da Sade; com isso h freqentes paralisaes nos servios, fechamentos de hospitais privados contratados pelo setor pblico, greves de mdicos, falta de equipamentos, de material, de medicamentos (Mdici, 1994) e recusa de hospitais e clnicas particulares atenderem pelo SUS. Mdici (1994) complementa dizendo que os atrasos e o no comprometimento do Estado com a sade antes de mais nada um problema de falta de planejamento e racionalidade. Pode-se acrescentar a isso, um pouco de falta de vontade poltica. Mdici (1994) ainda divide os gastos federais com sade em quatro momentos: 1) de 1974 at 1982, com o "modelo centralizado"; 2) de 1983 at 1986, com o "modelo de transio" caracterizado pelos programas AIS e depois pelo Sistema Unificado Descentralizado de Sade - SUDS; 3) consolidado o SUDS em 1987 e promulgada a constituio de 1988, inicia-se a "modelo descentralizador", baseado no repasse automtico de recursos a Estados e Municpios; (4) com o governo Collor tem incio o "modelo de descentralizao tutelada", onde os recursos voltam a ser repassados de forma negociada, com o retorno da administrao convencional. A evoluo dos gastos federais com sade mostram que em 1978 representavam 2,21% do oramento global da Unio e em 1979, 1,82%, cifras superadas por vrios outros ministrios (Melo, 1987). Outros dados mostram que em 1985 as despesas do INAMPS corresponderam a 21% do dispndio do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social. Os gastos com assistncia mdica do INAMPS em 1984 foram inferior aos gastos do antigo INPS em 1975, gastos totais com sade no Brasil, cerca de 41,6% foram gastos efetuados pelo Estado (nas trs esferas) e 58,4% pelo setor privado. No a toa que o Dir. X afirma que a sade no

Brasil executada pela iniciativa privada, enfatizando que "(...) a tendncia a sade sair das mos do Estado". A Tabela 1 ilustra a evoluo dos gastos nas trs esferas de governo ao longo do perodo de 1980 a 1992 e na Tabela 2 pode-se visualizar o crescimento dos gastos com sade, bem como sua proporo em relao ao PIB: Tabela 1: Gastos totais do Estado brasileiro em sade (em milhes de dlares de 1992) Tabela 2: Gastos federais em sade (em milhes de dlares de 1992) O perodo de 1987 a 1989 comportam os anos em que os gastos federais com a sade foram os mais altos de sua histria, ficando em mdia acima dos US$ 10 bilhes. Vale lembrar que no ano anterior, 1986, foi a ano do Plano Cruzado. Assim, os anos 80, mormente o final da dcada, foi um perodo em que os gastos com sade e conseqentemente com hospitais vinham aumentando. No entanto, nos primeiros anos da dcada de 90 o quadro se reverteu. Como pode ser verificado nas tabelas 1 e 2 os recursos federais investidos em sade tm sofrido fortes quedas, sem que Estados e Municpios aumentem suas contrapartidas no mesmo patamar a queda verificada pela Unio. A poltica nacional de sade no Brasil prevista nos artigos 196 e 200 da Constituio Federal de 1988. Advindo do texto constitucional, surge o SUS, criado para todo o territrio brasileiro, hierarquizando a prestao de servio e descentralizando as aes para os Estados e Municpios (Filho, Gonalves & Gonalves, 1994), levando a extino do INAMPS em 1993. Em 1988 criado tambm o Oramento da Seguridade Social - OSS, como uma fonte de financiamento das aes no campo da previdncia e assistncia social, sade e amparo ao trabalhador (Mdici, 1994), no entanto ele comea a vigorar s em 1991. At ento, o grande financiador da sade, era o Fundo de Previdncia e Assistncia Social (FPAS) como mostra a Tabela 3. Tabela 3: Evoluo dos gastos federais com sade por fonte de financiamento no perodo, 1980 a 1993 (em bilhes de 1992) As estatsticas apresentadas comprovam que o Estado vem diminuindo seus investimentos no setor sade e por conseqncia na rede hospitalar do pas. Dados do Banco Mundial (apud Mdici, 1994) mostram que em 1993 as trs esferas juntas desembolsaram em aes no setor sade em geral, o irrisrio percentual de 2,53% do PIB, enquanto que os pases de economias desenvolvidas chegam a gastar mais que o dobro. Assim, como afirma Mdici (1994, p. 139) de forma enftica "... os recursos para investimento em sade esto aqum das necessidades reais". Por isso, com os parcos recursos para o setor de sade, bem como o agravamento da crise econmica, o setor tem estado na pauta das discusses. Exemplo disso, o que vem fazendo o Ministro da Sade, Dr. Adib Jatene, lutando bravamente por um imposto para ajudar a financiar a sade no Brasil. de se ressaltar que face a conjuntura do pas, o Estado ainda por muito tempo estar na linha de frente das aes do setor. Porm, o setor privado j d sinais de que no o quer atrapalhando, em suas aes como afirmou o Dir. X: "Quem toca a sade em Santa Catarina no o governo, a iniciativa privada, mais de 80%, quase 90% dos hospitais so de fundaes, instituies, (...). Florianpolis no serve como referncia porque tem alguns hospitais do governo do Estado. No pas inteiro a mesma proporo. Alm do que, 40% das pessoas da grande Florianpolis no querem mais ser atendidas pelo SUS, procurando outros convnios.

isso que o Estado quer. No justo para a populao por que ela paga impostos para ter sade, para os hospitais excelente, timo". Esse fato tambm constatado por Ribeiro (1987) que afirma que o Estado dono de apenas 22% da rede hospitalar brasileira. Esse percentual comprovado pelos dados apresentados pelo IBGE referentes a 1989 (apud Castelar, 1995) onde do total de leitos da rede hospitalar (522.895), 77,1% so de entidades privadas e apenas 22,9% do setor pblico. 4.2 Arena Cognitiva O Hospital CBS foi fundado em 1782, iniciando suas atividades como um asilo, que com o passar do tempo e com visitas constantes de mdicos para tratar do idosos, foi aumentando o seu porte, chegando hoje a se apresentar como um dos maiores hospitais do Estado de Santa Catarina. administrado por uma Irmandade, constituda como uma entidade de fins filantrpicos. A Irmandade tem como rgo mximo de decises o Conselho Pleno, formado por 44 conselheiros e presidido por um Provedor, que tambm o presidente da Mesa Administrativa, rgo hierarquicamente abaixo ao Conselho Pleno. A Mesa indica a Diretoria Executiva do Hospital CBS, com exceo do Diretor Clnico que eleito pelo corpo mdico do Hospital. Da Diretoria Executiva fazem parte, tambm, um Diretor Tcnico, um Diretor Administrativo e um Diretor Tesoureiro. Existia a figura do Superintendente do Hospital, no entanto, hoje h o Coordenador Geral, cargo exercido por um dos Diretores. Atualmente quem desempenha a funo o Diretor Tesoureiro. At 1993 existia tambm uma Diretoria de Enfermagem, que por normas do Ministrio da Sade e do Conselho Federal de Medicina, foi passada para o nvel de gerncia. Esta uma das caractersticas da moderna administrao hospitalar, segundo um dos Diretores do Hospital, no entanto no gerou qualquer problema em termos de conflitos organizacionais no Hospital. A Mesa eleita de dois em dois anos, podendo ser reeleita por mais um mandato, sendo o pleito, por tradio, de consenso. A atual Mesa tomou posse em julho de 1995. Com a posse, toda a Diretoria Executiva do Hospital CBS entregou seus cargos Mesa, contudo, excetuando o Diretor Clnico, todos foram convidados, e aceitaram, a permanecer nos seus respectivos cargos por mais dois anos. Para o cargo de Diretor Clnico, foi eleito um outro profissional. Tanto os membros do Conselho Pleno, quanto os Membros da Mesa, que por sua vez tambm fazem parte do Conselho, so pessoas abnegadas que trabalham sem qualquer tipo de remunerao. No caso da Diretoria Executiva diferente. Todos so remunerados e no tm qualquer vnculo obrigatrio com a Irmandade, ou seja, no so membros do Conselho Pleno ou da Mesa Administrativa. O Hospital apenas uma das tantas atividades que a Irmandade possui, como uma Igreja, um Cemitrio e vrios bens localizados em vrios pontos de Florianpolis. De acordo com as entrevistas, o Hospital CBS no tem um misso definida, uma vez que o Dir. Y afirma ser "(...) salvar o sofrimento dos enfermos" e o Dir. X "(...) o atendimento a sade da populao". Qualquer hospital tem que ter uma infra-estrutura de acordo com o seu porte. Todas as reas devem funcionar em harmonia, no s por necessidade da prpria estrutura do hospital mas tambm, por fora das exigncias impostas pela OMS. Para o Dir. X: "O hospital tem que ter uma espinha dorsal para funcionar que , a emergncia, o centro cirrgico, a Unidade de Tratamento Intensivo - UTI, laboratrios e Raio X. Sem isso impossvel funcionar um hospital", principalmente um do porte do CBS. Por isso, este investe maciamente na melhoria dessas reas de suporte. Deve-se salientar que a real definio e mensurao do produto hospitalar difcil, assim como seu trabalho altamente complexo e varivel pois, muito especializado (Rodrigues Filho, 1990).

Por isso, a dificuldade de se administrar organizaes complexas como os hospitais, porque o nvel de especializao que o envolve at hoje desconhecido no campo da Gesto Hospitalar - no caso do Brasil. Esse especializao no trabalho em hospitais requer tambm uma certa autonomia dos mdicos. Nas palavras de Grabois (1995, p.82): "Estas especificidades do gerncia uma relevncia para a obteno dos resultados da organizao; relevncia no apenas tcnica, isto , no sentido de uma combinao tima dos meios, mas tambm do ponto de vista poltico, por seu papel de envolvimento e mobilizao dos diferentes atores do hospital". Assim, os investimentos vo sendo realizados no sentido de equilibrar o hospital dentro dos padres normatizados pela OMS, qual seja, a correlao entre o nmero de leitos no Hospital com os outras reas. Nesse sentido no se pode sair construindo emergncias sem haver uma relao com o aumento do nmero de UTI's. O Conselho Regional de Medicina determina que um hospital que possui mais de 50 leitos obrigado a ter um Diretor Tcnico e um Diretor Clnico. O Diretor Tcnico responsvel pelo funcionamento do hospital, "... a pessoa que faz a mquina tocar" nas palavras de um dos Diretores. aquela pessoa responsvel pelo bom funcionamento do centro cirrgico, pela qualidade dos equipamentos e assim por diante. O Diretor Clnico o responsvel pelo corpo mdico do hospital, por todos os atos de funcionamento do corpo clnico, incluindo a tica e da conduta mdica dentro do hospital. O poder no Hospital CBS est fundamentalmente nas mos do presidente da Mesa Administrativa e do Conselho Pleno que a mesma pessoa, isto porque as decises do presidente quase nunca so reprovadas, possuindo uma estrutura de poder altamente centralizada. A Diretoria Executiva tem um poder limitado, visto que as decises de grande porte tm que ter o prvio aval da Mesa. No entanto, as decises de pequeno porte no necessitam de um aval anterior. Mesmo assim, a Diretoria Executiva tem de informar e prestar contas Mesa de seus atos. Segundo o depoimento do Dir. X: "As mudanas que saem um pouco do rumo ou que possam ter repercusses positivas ou no, tem que ser discutidas com a Mesa". O mesmo pensamento usado para as chefias e para as gerncias, pequenas decises so livres, podendo ser tomadas diariamente, obviamente, prestando contas Diretoria Executiva posteriormente. No entanto, grandes decises que possam causar repercusses maiores tm que ser previamente autorizadas pela Diretoria. Deste modo, pode-se dizer que a coalizo dominante (Child, 1972) na estrutura de poder do Hospital CBS bastante centralizada em trs elementos, como demonstra um dos Diretores: "Nada influencia a diretriz do Hospital CBS, a no ser a sua provedoria, a Irmandade e a prpria direo do Hospital". Traduzindo, a Mesa, o Conselho e a Diretoria Executiva. O pensamento de uma coalizo dominante forte no Hospital CBS sempre existiu. Todavia, com os novos tempos, de 1991 para c, a tecnologia um fator considerado como um elemento influenciador do processo de tomada de deciso da cpula do Hospital. Nas palavras do Dir. X: "Uma coisa que pode influenciar a tecnologia, a necessidade de tecnologia. Atravs da percepo do ambiente pela Diretoria Executiva e atravs de reunies com os mdicos. Existe a participao dos mdicos nesse processo". No entanto, pode-se perceber que as decises no so apenas top-down, mas tambm em alguns casos so botton-up, como relatou um Diretor:

"Existe as duas coisas (...) eu te digo com certeza absoluta, (...). A Diretoria Administrativa, se rene semanalmente com todas as chefias e recebe e colhe todas as informaes. Ento ns como Diretor Tcnico (...), conhecemos o fluxo de tudo. Se est falhando um setor ns vamos buscar saber porque est falhando, vamos falar com o chefe do setor, (respeitando sua experincia de vida e profissional) depois ns temos condies tcnicas para dizer que o melhor caminho era esse". Porm, com certeza, a maioria das decises so top-down, segundo relata Dir. X: "A Diretoria Administrativa toma a deciso e empurra mesmo para as chefias e para os funcionrios em geral, mas passa para a Mesa Administrativa para ela tomar conhecimento". Evidentemente, as decises tomadas pela Mesa Administrativa muitas vezes no so as melhores, devido sua composio no ser profissional e sim, de pessoas abnegadas que contribuem gratuitamente com a Irmandade e com o Hospital. No relato do Dir. X isso fica bem claro: "A Mesa toma decises e s vezes se perde. A Mesa [ composta por] pessoas abnegadas que trabalham gratuitamente pela instituio, que tem o poder que tem (...) e s vezes toma decises completamente erradas sem conhecimento nenhum de causa, e isso s vezes nos traz problemas (...) operacionais. Quando ela tenta de uma forma ou de outra, sem discutir, empurrar uma medida (...). Toda vez que muda a Mesa existe esse tipo de problema, mas com o passar dos meses eles vo sentindo que o caminho no por a e que eles tm que tomar maiores esclarecimentos conosco, mdicos e administradores do Hospital, antes de tomar uma deciso". As palavras de Mordelet, Braga Neto e Oliveira (1995, p.92) identificam bem as situao do Hospital CBS: "Em um sistema descentralizado onde o hospital beneficia-se de uma liberdade de ao ampla, os rgos de direo desse hospital tm um papel determinante a desempenhar. a razo pela qual a autonomia de gesto do hospital s pode ser operacional e eficaz se for conduzida por dirigentes competentes e responsveis, isto , reconhecidos como tal pela autoridade poltica ou administrativa responsvel pelo hospital". O Hospital CBS trata com mais freqncia os casos de cncer e um hospital que em nenhum momento, principalmente nestes ltimos 20 anos, teve ocorrncia de casos de pacientes em macas nos corredores esperando para ser operado, nem pessoas morrendo na fila (Segundo o Hospital CBS). Quando o CBS lota e, isso acontece diariamente, os primeiros socorros so prestados pelos mdicos. o novo esprito dos mdicos que trabalham no Hospital CBS, "dar uma soluo ao problema" e depois o doente encaminhado a outro hospital. Tal papel faz parte da nova cultura do CBS. No entanto, segundo os Diretores do Hospital CBS, o problema da crise do pas no est na falta de hospitais e sim na falta de servios ambulatoriais que deveriam ser prestados em postos de sade, pois cerca de 80% dos casos atendidos pela emergncia do Hospital CBS so de consultas corriqueiras, pequenas e mdias urgncias, que deveriam ser tratadas em ambulatrios ou postos de sade. Nos postos de sade, na maioria das vezes, o mdico atende 10 pessoas e vai para o seu consultrio ganhar dinheiro, pois o pagamento do SUS irrisrio. Sem contar que h mais de 20% dos municpios brasileiros sem um nico posto de sade (Mdici & Silva, 1987), ocasionando enormes filas nas portas dos hospitais. Segundo declarou um Diretor do CBS: "A situao hoje que se abrirmos um hospital ele lota em 24h e se abrirmos outro, tambm lota e assim sucessivamente. A sada incentivar os postos de sade, pagar bem os profissionais".

Nos ltimos 20 anos o Hospital CBS passou por duas grandes epidemias, todas as duas de Leptospirose, complicando o funcionamento do Hospital. A primeira delas foi na metade da dcada de 80, com a enchente que se abateu por Santa Catarina e a segunda foi a enchente do Natal de 1995. Na segunda, foi um processo mais tranqilo devido s mudanas que o Hospital CBS vem sofrendo desde 1991. Foi engendrada uma nova cultura ao CBS, no deixando o problema se abater por sobre os mdicos e funcionrios. Hoje o CBS est preparado para prever todas as epidemias. Assim, para as cheias de dezembro de 1995, o Hospital se preparou para receber cerca de 30 a 40 casos por dia de Leptospirose, isso porque o CBS sabia que depois de tanta gua que havia cado, viria um surto da doena. Para isso, so realizadas algumas aes no sentido de preparar o Hospital para um determinado tipo de epidemia, os mais diversos, como arrumar leitos adequados para a doena, suprir o Hospital de medicamentos que a doena exige, treinar os funcionrios para prestar auxlio competente, dentre vrias outras. Dentro de todo esse contexto, o Hospital CBS veio caminhando at meados dos anos 60 a pequenos passos, sem nenhum alarde. Imediatamente dcada de 60, ele comeou a viver seus tempos ureos com a instalao da antiga Faculdade de Medicina em suas dependncias, com o objetivo dos alunos aprenderem a medicina prtica. O Hospital CBS viveu aquele perodo sem se preocupar com recursos, uma vez que todas as suas contas eram pagas pelo Governo Federal. Logo, com a inaugurao do Hospital Universitrio - HU, na Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC em 1980, todas as atividades feitas no CBS foram transferidas para o HU. Nesse momento, o CBS comea a se afundar, visto que sua cultura ainda estava impregnada no contexto dos recursos fceis do Governo Federal. No entanto, estes no mais existiam. Leitos e alas inteiras foram fechados; dos cerca de 400 leitos que o Hospital possua, chegou ao final da dcada de 80, com apenas 90 leitos e falido. No perodo de 1987 - 1989, alguns mdicos comearam a se mexer no sentido de conscientizar o corpo clnico de que algo haveria de ser feito ou o Hospital iria fechar completamente. Depois de 2 a 3 longos anos de conscientizao, em 1991 o CBS comea efetivamente a se reerguer, implementando mudanas reativas radicais, para sair do fundo do poo. Em 1995, com uma nova feio, diante da revoluo havida, o CBS pode ser classificado como um centro mdico de referncia em todo o Estado de Santa Catarina, como relatou o Dir. X: "Hoje o Hospital CBS o hospital mais bem equipado de Santa Catarina. Fizemos medicina de 1 mundo apesar de nossa aparncia fsica no ser das melhores. Basicamente o que se faz no 1 mundo o Hospital CBS oferece. Nenhum hospital faz o que o CBS faz, ou seja, tratar ao mesmo tempo e sob uma s instituio todas as especialidades, todas". Em vista disso, fato constatado de que os momentos de inrcia vividos pelo Hospital CBS por quase toda a dcada de 80 lhe proporcionaram no s crise financeira, como uma crise estrutural, acarretando problemas no funcionamento das atividades do Hospital. A instituio no dispunha de equipamentos ou condies mnimas de funcionamento. Nas palavras do Dir. X: "O Hospital CBS em 1987, quando ns assumimos, (...) no tinha nada". Foram as mudanas que ocorreram a partir de 1991 e que ainda ocorrem, segundo o Dir. X, "... estamos num processo de mudana, as mudanas so constantes", que proporcionaram ao CBS chegar tecnologia, situao que em tempos passados era impossvel. Para concluir, e explicitar ainda mais a arena cognitiva, varivel interveniente na presente pesquisa, Gutierrez (1996, p.98) faz um importante esclarecimento:

"Nesta pesquisa valoriza-se de maneira central as diferentes percepes e representaes mentais dos atores envolvidos nos processos de mudana. Segundo esta perspectiva, a forma como os atores forjam seus conhecimentos contribui para construir as realidades sociais que fundamentam suas aes. Considerar que os contextos nos quais os dirigentes atuam podem ser mobilizados no quer dizer que esses contextos so entidades inertes ou objetivas. Ao contrrio, so os atores - em particular os dirigentes - que, selecionando os elementos do contexto em funo de seus prprios interesses e valores, constroem de determinada maneira esse contexto". Assim, como relatam Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.45) "... as pessoas percebem seu ambiente em funo das suas necessidades e experincias passadas", mais especificamente toma-se emprestado o esclarecimento de Gutierrez (1996) para afirmar que as mudanas estratgicas no CBS foram construdas a partir das percepes que a coalizo dominante fizeram do ambiente real do setor. 4.3 Rede Colaborativa No caso do Hospital CBS, tratar da rede de colaboradores uma situao muito complicada, uma vez que as relaes por ele realizadas, por exemplo, com seus fornecedores, estritamente comercial, bem como um Hospital marcado por ter uma coalizo dominante muito atuante. Atuante no sentido de no se deixar influenciar por qualquer elemento. No mximo, a coalizo dominante cede espao s inovaes tecnolgicas e s idias trazidas pelo corpo mdico, obviamente idias essas concernentes a assuntos estritamente de carter tecnolgico, novas tcnicas ou procedimentos mdicos. No que concerne ao relacionamento do CBS com outros hospitais, ambulatrios, postos de sade ou clnicas fora do Hospital uma relao estritamente profissional, tendo nas trocas de informaes, essencialmente, sobre questes tecnolgicas, o ponto central de discusso. possvel dividir a rede colaborativa do CBS em 4 elementos principais: 1) recursos humanos; 2) recursos financeiros, incluindo o fornecimento de materiais que do suporte a sua atividade, como o fornecimento de medicamentos; 3) tecnologia; e 4) processos, incluindo os novos servios provenientes das novas tecnologias e da agilidade dos prprios processos. Quanto aos recursos humanos, o Hospital CBS vem aumentando o nmero de mdicos credenciados que no so funcionrios do Hospital. Apresenta uma variao decrescente ao longo dos anos no nmero de funcionrios, mantendo o nmero de mdicos que so funcionrios, como mostra a Tabela 4 elaborada com auxlio do Ger. A. Tabela 4: Evoluo do quadro profissional do CBS Em mdia, os funcionrios tm de 19 a 30 anos e com o 2 grau completo. O grau de escolaridade muito bom quando comparado com os hospitais pblicos, que de acordo com Pitta (1994), 50,4% dos funcionrios nunca freqentaram um escola ou tem apenas o 1 Grau completo. Almeida (1983) conclui que o corpo de funcionrios dos hospitais brasileiros costuma possuir uma qualificao muito aqum do desejvel. Para possuir um corpo mdico altamente qualificado, proporcionando um fator de diferena dos demais hospitais, o CBS exige para integrar seu corpo clnico, mdicos que tenham no mnimo um curso de especializao, com certificado reconhecido pelo Ministrio da Educao. Diferentemente dos demais hospitais, em que os profissionais recm-formados podem exercer a funo mdica sem ter passado por qualquer curso de ps-graduao.

Toda essa preocupao do CBS em ter mdicos capacitados deve-se ao fato de que o Hospital sabe que depende fundamentalmente de seu corpo clnico (Almeida, 1983). Porm, os mdicos do CBS atualmente tm uma preocupao toda especial com os pacientes e com o Hospital em si, no esto preocupados apenas com o seu procedimento, mas tambm com o procedimento dos seus colegas de profisso. Pois, a sobrevivncia do Hospital depende do sucesso de todos. Situao essa que h anos atrs seria impossvel e hoje realidade. Outro fator importante no CBS que os cargos de Diretoria preferencialmente devem ser exercidos por mdicos que tenham tambm cursos em Administrao de Empresas ou Administrao Hospitalar. Atualmente, o Diretor Tcnico e o Coordenador Geral do Hospital, justamente as pessoas que por volta de 1987 - 1989 iniciaram todo o processo de mudana organizacional no CBS, possuem cursos de Administrao de Empresas e de Administrao Hospitalar, respectivamente. Por isso, eles vem o Hospital como uma organizao e freqentemente se referiram, nas entrevistas feitas, ao Hospital CBS com a palavra "empresa". Segundo eles, isso foi um ponto fundamental para dar o respaldo que precisavam para iniciar as mudanas estratgicas, principalmente, no tocante aos funcionrios, pois segundo o Dir. X: "Com a nossa formao, os funcionrios sabiam que no era s o mdico que estava falando, mas sim, tambm, o administrador. Isso foi fundamental para iniciar todo o processo, atravs de inmeras reunies, tanto com os funcionrios quanto com os mdicos, a fim de conscientiz-los que o CBS precisava mudar". Sendo assim, foi atravs das reunies que o Hospital, nas palavras do Dir. X, se tornou "uma famlia", fazendo com que os poucos conflitos que haviam e, ainda h alguns, fossem meramente com relao a questes salariais, que por sua vez, tambm so sanados nas reunies, como afirmou o Dir. Y. Por isso, o CBS no tem greves. Mesmo assim, o ndice de rotatividade muito elevado. A relao CBS - fornecedores ilustrada pelo Dir. X: "O relacionamento com os fornecedores um relacionamento comercial, eles entregam os produtos, ns pagamos, como em qualquer empresa. claro que eles tm tolerncia maior do que em outros tipos de empresas, porque eles sabem tambm que ns recebemos com atraso. Sendo que hoje a maior crise dos hospitais, a financeira". Com relao a recursos financeiros, desde quando a antiga Faculdade de Medicina instalou-se no HU, os recursos de rgos do governo cessaram. Logo, a falta de recursos e a inrcia de seus administradores quase levaram o Hospital CBS a bancarrota na dcada de 80. O CBS j chegou a atender 80% dos seus pacientes via SUS, que no paga nem R$ 4,00 por uma diria, onde o Hospital serve 4 refeies dirias alm de medicamentos e outros servios prestados. No momento, devido ao terrvel incndio ocorrido em 05 de abril de 1994, o Hospital atende 50% pelo SUS e 40% atravs de outros convnios e 10% via particular. Segundo um Diretor do CBS, um hospital para dar lucro tem que atender no mximo 20% via SUS, no mais. Porm, como o objetivo do CBS a filantropia, ele no faz esse tipo de coisa, por isso mesmo, funciona sempre no "vermelho e vai sendo empurra com a barriga". A reconstruo do Hospital, proveniente da destruio causada pelo incndio e pelas enchentes de dezembro de 1995 esto sendo financiados pelas doaes feitas voluntariamente pela populao, mais ou menos R$ 200.000,00 e hegemonicamente pela Confederao Nacional das Indstria - CNI que est doando

mensalmente R$ 100.000,00 ao CBS e em contrapartida o Hospital est atendendo todos os funcionrios do Sistema Federao das Indstria do Estado de Santa Catarina - FIESC, gratuitamente. O convnio tem um prazo de 12 meses, ou seja, o CBS receber ao todo R$ 1.200.000,00 e atender os funcionrios do Sistema FIESC no perodo, sem cobrar nada. Uma outra forma do Hospital angariar recursos financeiros quando algum poltico reconhece o importante papel que o CBS desempenha para a sociedade e de alguma forma ajuda o Hospital. A ajuda no necessariamente se restringe a recursos financeiros, mas abrange medicamentos e outros materiais. Conforme relatou o Dir. X, uma pessoa que muito ajudou a CBS foi o ento Secretrio de Estado da Sade do governo Konder Reis, Dr. Joo Ghizzo Filho, porm como mesmo diz o Dir. X: "... mas quantos que por l passaram e no ajudaram". Tambm faz parte da rede colaborativa do Hospital CBS, a Federao Nacional dos Hospitais e a Associao dos Hospitais de Santa Catarina como relatou o Dir. X: " um papel importante, (...) lutam junto com os rgos federais principalmente pela melhoria das condies de trabalho nos hospitais de uma maneira geral e pela melhoria da remunerao dos servios prestados. uma forma de presso junto ao governo federal". O papel da tecnologia nesse processo todo foi muito importante. No entanto, essa palavra tinha significado desconhecido no vernculo do Hospital CBS at os fins dos anos 80. Ela efetivamente s entrou em circulao quando os mdicos foram chamados no incio da dcada de 90 a participar financeiramente das atividades do Hospital. Desde ento a realidade completamente outra. Hoje h vrias clnicas instaladas dentro das dependncia do CBS, clnicas estas que o CBS mantm participaes acionrias alm de receber o aluguel da rea ocupada. So elas: Centro Catarinense de Medicina Nuclear, Centro de Neuro Diagnstico, Centro Oncolgico Florianpolis, Cinengio, Cirurgies Cardiovasculares Santa Catarina, Clnica Belvedere - tratamento de frmaco-dependncia, Clnica Imagem - faz ressonncia magntica, ultra som entre outros exames, Clnica de Olhos Packter, Clnica do Rim, Gastroclnica, Instituto Antomo Patolgico, Instituto Catarinense de Geriatria, Laboratrio Santa Luzia, Radioterapia, Unidade de Psiquiatria, Uroclnica entre outras clnicas e laboratrios. Com as clnicas, via terceirizao e parceria foi possvel a tecnologia chegar ao Hospital CBS. No momento, o CBS possui no s os melhores mdicos do Estado em seus quadros, como tambm est disposio de toda a populao independente de convnios, com tecnologia de primeiro mundo. Sem a conscientizao dos mdicos de que os investimentos prprios que eles iriam fazer no Hospital acabariam por reverter no s em benefcio do Hospital e de toda a populao, como tambm em seu benefcio deles, via terceirizao, o Hospital CBS nunca chegaria a tecnologia de ponta que alcanou. Esse um fator importantssimo no desenvolvimento e crescimento do CBS. O CBS possui uma rede de colaboradores tanto ao nvel nacional quanto ao nvel internacional, que o coloca em sintonia com o que h de mais moderno em termos tecnolgicos, em todo o mundo, via Diretoria Executiva, mormente o Diretor Tcnico. Isso proporciona ao CBS estar sempre atualizado em termos de tecnologia de ponta na rea mdica, como os ltimos aparelhos mdicos lanados e as ltimas tcnicas mdicas que ainda esto em estudos. Com tudo isso, houve a agilizao de todos os processos do Hospital CBS. Na dcada de 80, o paciente que precisava ficar apenas 5 dias, muitas vezes ficava 8 ou 10 dias. Agora essa concepo mudou, a cultura dos mdicos foi modificada. Conscientes de que precisavam gerar recursos e para isso precisavam tirar o paciente curado o mais rpido possvel do CBS, hoje os mdicos acompanham mais de perto, despendendo

maior ateno a todos os enfermos. Tal mudana engendrou um significativo aumento da agilidade de todos os processos do Hospital, ocasionando uma "menor perda" para o Hospital CBS nas palavras do Dir. X no tocante as AIH's. Sendo assim, duas transformaes foram primordiais para o sucesso do Hospital CBS: (1) a conscientizao do corpo clnico; (2) o investimento macio em tecnologia, que por sua vez agilizou os processos. Foi uma mudana total. Transformaes essas que sero discutidas no tpico seguinte. 4.4 As Transformaes e Mudanas Estratgicas no Hospital CBS Nesta seo sero descritas as mudanas estratgicas ocorridas no Hospital CBS ao longo dos ltimos 20 anos (1975 - 1995). No entanto, os acontecimentos anteriores a esse perodo tambm sero relatados para melhor compreenso e contextualizao das mudanas. Nesse sentido, para uma melhor compreenso das mudanas estratgicas ocorridas ao longo do perodo em anlise, procurou-se na medida do possvel relacionar os fatos acontecidos com o referencial terico proposto, Child (1972), Child e Smith (1987), com algumas contribuies dos trabalhos encetados por Pettigrew. Para isso, fez-se uma diviso cronolgica em quatro perodos distintos: 1) de 1782, data da fundao do CBS at 1965, com a instalao da antiga Faculdade de Medicina na dependncias do Hospital; 2) de 1965 at 1980, com a transferncia da Faculdade de Medicina para o HU; 3) de 1980 at 1987, perodo que o Hospital comeou a funcionar sem os recursos oriundos do Governo Federal; 4) de 1987 a 1990, perodo de transio e de conscientizao, momento que o Hospital parou para repensar seu papel e suas atividades; e 5) de 1991 a 1995, perodo de crescimento com grandes transformaes. O primeiro perodo da histria do Hospital CBS (1782 - 1965) marcado por ser uma fase de extrema calmaria. O Hospital fundado para ser um asilo, comeou a receber regularmente a visita de um mdico que passava para ver como estava a sade dos idosos. Assim foi a primeira experincia no campo mdico, para mais tarde, se tornar propriamente um hospital. Os anos que marcaram momentos de real aumento de sua capacidade instalada com a inaugurao de vrias benfeitorias, foram respectivamente 1789, 1854, 1882, 1906, 1926, e 1949, foi um perodo de construo da rea fsica do Hospital sem maiores repercusses. Em 1989 foi finalizada a ltima grande obra do Hospital, com a restaurao e ampliada de uma parte do CBS J no 2 perodo, por volta de 1965 com a utilizao do Hospital CBS pela antiga Faculdade de Medicina, o CBS vive o seu auge, segundo relatou o Dir. X: "Um dos grandes momentos para o Hospital CBS foi a vinda do Hospital Escola, ou seja, vnculo com a Universidade. Foi um dos momentos mais prsperos do Hospital CBS, porque tudo era pago pelo governo federal. Ento, o Hospital trabalhava tranqilo, fcil, sem estar no vermelho. Era o nico hospital de porte na cidade". Assim foi toda a dcada de 70, saboreando as benesses dos recursos federais. Todavia, se por um lado foi um momento ureo em termos de recursos financeiros, por outro foi um perodo de inrcia total sob o ponto de vista de ajustes, de mudanas e de grandes transformaes. O Hospital objetivamente parou de pensar durante todo o segundo perodo de sua histria, ou seja, por 15 anos, como fruto da comodidade, diante do dinheiro fcil.

Nos anos 80, a inrcia continua, s que os problemas se agravavam cada vez mais, pois nesse momento a Faculdade de Medicina se transferiu para o recm-inaugurado HU, os recursos cessaram e o Hospital foi ao fundo do poo. o terceiro perodo, como constata o Dir. X: "O pior momento do Hospital foi a sada exatamente da Faculdade de Medicina, tendo agora que caminhar com as suas prprias pernas. Mas, o corpo mdico e funcional raciocinava e trabalhava como se estivesse na Universidade. Porm, os recursos no existiam mais". Como demonstrado pelo Dir. X, a cultura anterior na instituio no tinha sido mudada e adaptada para os novos tempos, sem recursos fceis. A dcada de 80 foi o pior momento do Hospital, foi uma completa paralisia do CBS. O Hospital chegou em 1987 com quase "nada em tudo", tanto em termos de equipamentos como em termos de infra-estrutura mnima para o necessrio funcionamento. Na colocao do Dir. X: "Isso ficou por muito tempo, at que ns mudamos essa conscincia, no quero dizer que os nossos antecessores no fizeram tambm a sua parte, fizeram". O Dir. X esclarece que os problemas no eram apenas financeiros, mas tambm existia um problema de comando. Qual seja, at 1983 o Hospital CBS era comandado por um administrador que no era mdico e isso gerou srios problemas com o corpo clnico do Hospital: "A grande verdade que o Hospital era administrado por um administrador que no era mdico, o comando do Hospital estava nas mos de um administrador que no era mdico, o superintendente. (...) o mdico no aceita ser comandado por pessoas no mdicas, ou seja, essa a grande verdade. No aceita, pode ser a pessoa mais capacitada, mas ela no tem a vivncia mdica. [Assim,] (...) um conjunto de 20 a 30 mdicos se rebelaram com a situao e mobilizaram todo o corpo mdico, um conjunto de 180 - 200 mdicos, reivindicando que o comando administrativo, ou seja, a Superintendncia [hoje Coordenao Geral] fosse feita por mdicos. O ano era mais ou menos por volta de 1983". Quanto a isso, Barbosa e Lamy (1995) informam que historicamente a direo dos hospitais assumida por mdicos como uma forma de legitimao de poder. No entanto, a administrao dos hospitais, compreendendo a capacidade de mobilizar e aplicar recursos para o apoio do trabalho mdico, permanece nas mos de administradores. Com todos esses problemas que o Hospital estava enfrentando desde o incio dos anos 80, ele comeou a se afundar cada vez mais. Segundo o depoimento de um Diretor: "... precisamente, de 82 a 89 o Hospital foi a bancarrota". Foi a partir deste momento que o Hospital comeou a entrar no seu quarto perodo, por volta de 1987 - 1988 indo at 1990. Foi um perodo de transio muito importante para a consolidao das mudanas estratgicas que viriam a acontecer na dcada de 90. Dois mdicos encabearam todo o movimento. Hoje eles so o Diretor Tcnico do Hospital e o Diretor Tesoureiro, que acumula tambm o cargo de Coordenador Geral do CBS. Em 1975, eles j estavam no Hospital CBS, como estudantes da Faculdade de Medicina. Voltaram a se encontrar em 1981, como mdicos na emergncia do CBS. O primeiro entrou na Diretoria Executiva em 1987 como Diretor Clnico com o respaldo do corpo clnico do Hospital e em 1989, o segundo mdico ingressou na Diretoria Executiva como Diretor Tcnico. De 1990 a 1991 o primeiro acumulou os cargos de Diretor Tcnico e Clnico, passando o segundo a ser o Superintendente do Hospital.

Foram justamente tais mdicos que comearam, mais ou menos em 1988, a se mobilizar no sentido de conscientizar o corpo clnico de que algo haveria de ser feito, seno o Hospital teria de fechar as suas portas. O processo de conscientizao foi feito atravs de vrias reunies tanto do corpo mdico como do corpo funcional, perdurando por cerca de 3 anos, como explicou o Dir. X: "Depois da conscientizao, do qual a maioria seguiu, ou seja, se conscientizou por esse caminho [o de que teria que se fazer alguma coisa] forou necessariamente aqueles que no aceitaram, a ir [tambm], seno eles ficariam alijados do processo. Ia ser uma seleo natural". Na realidade, alguns mdicos preocupados com o novo estado das coisas que poderia surgir, num primeiro momento foram contra o processo de mudana. Porm, essa fora contra, aos poucos comeou a se conscientizar das reais necessidades de iniciar um processo de profundas mudanas no CBS. Imediatamente, houve uma transformao de seus comportamentos e eles, tambm se engajaram no processo de mudana. No entanto, esse processo que foi penoso, rduo e rpido. Segundo os Diretores, valeu a pena, porque j em 1991 o pensamento do corpo clnico tinha mudado completamente. Transformaes haviam ocorrido com a prpria cultura do Hospital. Nas palavras do Dir. X: "A principal, que foi importantssima no desenvolvimento do Hospital, foi a conscientizao do mdico e dos funcionrios, de que ns precisvamos de leitos e para isso ns precisvamos de alta rotatividade e atuao direta. Porque, [antigamente] era muito fcil deixar o paciente 10 a 15 dias no Hospital sem nenhuma necessidade. A grande mudana foi a preocupao do mdico no auxlio administrao do Hospital. Mas, para isso, houve - uns 2 ou 3 anos antes de chegarmos a esse ponto - trabalho em cima de conscientizao. Os mdicos tinham que se conscientizar que o doente que tivesse que ficar 10 dias ele ia ficar 10 dias no mais. Ele no pode ficar 15 dias". Houve uma mudana na filosofia da forma de trabalhar dos mdicos e dos funcionrios. No se poderia protelar por mais um dia sequer a sada do paciente, se ele j estivesse curado. E isso requereu em investimento alto "porque ns queramos que o retorno tambm fosse alto" segundo explicou o Dir. X. Foi a partir dessa passagem, com a mentalidade de todos preparada para enfrentar processos de mudana, que grandes transformaes comearam a ocorrer no Hospital CBS. Assim, em 1991, inicia-se o quinto perodo do Hospital CBS, no bojo de toda uma conjuntura muito diferente daquela vivenciada pelo CBS nos seus trs primeiros perodos, durando at o escopo que a pesquisa se prope, ou seja, o referencial de 1995. De 1991 em diante todas as decises do CBS so planejadas e arquitetadas pelo Diretor Tcnico e pelo Diretor Tesoureiro/Coordenador Geral do Hospital em conjunto com a Mesa Administrativa que a partir daquela poca, tornou-se mais atuante. Configurando a centralizao do poder de deciso nestas pessoas sem sofrer qualquer influncia do ambiente externo. Deve-se analisar com cuidado essa afirmao, pois conforme Barbosa e Lamy (1995, p.133) tanto as organizaes hospitalares como seus diretores sofrem impactos das transformaes que ocorrem ao seu redor: "Ambos esto subordinados a uma realidade mundial de grande turbulncia, incertezas e mudanas aceleradas. Os hospitais, enquanto organizaes complexas, esto no centro do impacto transformador com que se depara a sade. Concentrador de recursos tecnolgicos, de conhecimentos novos, ao hospital contemporneo demandado uma diversidade maior de aes, fruto da complexificao do cuidado e da diferenciao das demandas. A responsabilidade depositada nos indivduos que comandam esses aparelhos

sociais bastante expressiva. De um lado, os recursos necessrios para que existam e se mantenham so cada vez maiores e mais complexos, sem deixarem de ser limitados". Por isso, os diretores devem ter suas responsabilidades embasadas em uma anlise contextualista, avaliando as mudanas nos meios econmico, social, tecnolgico e poltico ao elaborar estratgias de mudana e conseqente estratgias de crescimento do Hospital (Gutierrez, 1996). Deste modo, a coalizo dominante (Child, 1972) que representada, principalmente pelos seus diretores e a Mesa, mudou o Hospital CBS, como relatou de forma genrica um dos membros da prpria coalizo dominante do CBS: "Mudou tudo, foi obrigado a mudar. (...) vamos falar da lavoura, foi como sair do arado da enxada, para a mquina que planta e que colhe. Ento tu tens que fazer o qu? Tens que preparar a terra de uma maneira diferente, tens que preparar o lavrador de uma maneira diferente (...). Ento a mudana foi total, desde a parte administrativa-burocrtica at o treinamento dos prprios funcionrios. Hoje ns temos a agilizao de todos os processo (...). Queira ou no queira, o processos todo teve de mudar. Assim, o processo mudou para agiliz-lo. Ns mudamos a cultura da medicina no Estado, no mudamos s a cultura do Hospital CBS, as mudanas refletiram em todos os hospitais do Estado". Com a afirmao acima e com as entrevistas realizadas no Hospital, pde-se identificar cinco pontos em que houve mudanas, (1) na cultura do Hospital e com isso na 2) forma de trabalho dos mdicos e funcionrios e na forma de treinamento dos funcionrios; 3) na tecnologia do Hospital; 4) na estrutura do Hospital; e 5) nos processos do Hospital. Todas as cinco mudanas no seriam possveis sem antes existir um processo de conscientizao, que ocorreu de 1987 a 1990, conforme relatado. A observao de Gutierrez (1996, p.98) ilustra ainda mais a importncia desse quarto perodo (1987 - 1990) para o Hospital CBS: "... a escolha ou a necessidade imperiosa de uma reestruturao tambm exige escolhas estratgicas referentes Gesto dos Recursos Humanos (GRH). Essas escolhas provocam mudanas, requestionamento do sistema, assim como modificaes de comportamentos, de atividades, de prticas de gesto ...". Pettigrew (1990b) afirma que mais fcil para uma organizao ajustar as manifestaes de cultura do que mudar o conjunto de crenas e pressupostos bsicos da organizao. No CBS, com relao cultura, houve uma modificao total. Antigamente o mdico vinha ao CBS, atendia seus pacientes e ia embora. Hoje, com a filosofia implantada pelo CBS, o mdico participa ativamente da administrao do Hospital, procura agilizar o atendimento o mximo possvel. O que aconteceu foi que os mdicos foram conscientizados de que no poderiam ficar inertes aos problemas do Hospital, precisavam fazer algo e fizeram. Atenderam ao chamado da administrao do Hospital e comearam a acompanhar mais de perto as atividades do CBS, bem como investiram dinheiro do prprio bolso no CBS, fato que antigamente seria impossvel de acontecer. No depoimento do Dir. X isso fica bem claro: "A filosofia implantada no Hospital CBS foi tema de palestra no Congresso Brasileiro de Hospitais. [Qual seja] (...) trazer o corpo mdico para participar financeiramente do processo de mudana. Ento, o mdico tambm dono daquilo, ele cuida mais daquilo. (...) para tudo isso, no existiu um mtodo ou um tcnica, foi na amizade e mostrando que o mundo tinha mudado, os mecanismos mudaram. Hoje tem que haver a participao de todo mundo, e que a competncia que vai levar ao sucesso, no existe outra forma. Isso conscientizao, a vezes um por um, s vezes grupos de trs, s vezes grupos de cinqenta. Foram inmeras, inmeras reunies". A reboque do processo de mudana cultural, veio a mudana da forma dos mdicos e funcionrios atuarem, bem como modificou a forma com que os treinamentos eram feitos. Antes os mdicos pensavam duas vezes se visitariam ou no determinado paciente, deixavam para depois. Hoje, o pensamento outro, eles sabem que o Hospital precisa de leitos, sabem que o paciente deve sair curado o quanto antes para ceder lugar a outro. No pensam mais duas vezes.

Os funcionrios so treinados e preparados para certos tipos de epidemias que o Hospital prev que acontecer. Por exemplo, no caso do surto de clera em todo o pas, o CBS estava preparado para receber doentes desse tipo, tanto em nvel dos funcionrios e leitos quanto em nvel de mdicos e medicamentos. Assim, o Hospital consegue antecipar-se s epidemias e preparar todas as atividades de suporte para a doena. Ao longo do processo de mudana, houve, tambm, a profissionalizao das atividades no Hospital, ou seja, agora o Diretor Administrativo alm de ser mdico administrador; o Chefe do Setor de Compras uma administradora; a Manuteno do Hospital feita por um engenheiro e assim sucessivamente conforme relatou um Diretor: "Nos pontos chaves do Hospital, ns temos gente com nvel superior e com qualificao". As mudanas tecnolgicas esto centradas no processo de terceirizao e parceria efetuado no CBS atravs de seu corpo clnico, segundo comentou o Dir. X: "Os primeiros passos em termos de tecnologia, foram dados h 5 ou 6 anos. A Diretoria Executiva chamou o corpo clnico, foram as maiores mudanas da histria do Hospital. (...) fizemos um coisa indita no pas, chamamos os mdicos para participarem financeiramente, atravs da terceirizao. Eles construram - cada grupo de mdicos - as clnicas, compraram os equipamentos e pagam aluguel e/ou do um percentual do lucro". Em cada clnica instalada no Hospital, este possui uma participao acionria, o percentual depende de clnica para clnica. Todas as clnicas so de mdicos credenciados no CBS e so abertas novas clnicas de acordo com a necessidade. No entanto, ainda no existe mais de uma clnica que trate da mesma especialidade. Com isso, novos servios foram sendo agregados s especialidades tratadas no Hospital. Atualmente, o CBS atende a todas as doenas e especialidades conhecidas na medicina. Porm, no fcil identificar o momento que cada especialidade foi agregada ao rol dos servios oferecidos pelo CBS, como explica o Dir. X: "Isso muito complexo. Ns comeamos a terceirizar o Hospital. Terceirizar o Hospital tambm em parcerias, no entregando completamente o Hospital. Ns passamos quase 2 ou 3 anos por um processo de conscientizao e na hora que a mudana aconteceu ela aconteceu quase que num "boom", 1 ano, 2 anos aconteceu tudo. No houve planejamento, agente sabia de todas as deficincias do Hospital porque ns somos mdicos (...)". De 1991 para c foi acrescido todos os servios que faltavam. Os mdicos, todos, dentro de suas especialidades se reuniam e estudavam o que se estava fazendo nos grandes centros e assim foram sendo agregados novas tecnologias e novas tcnicas mdicas aos servios prestados pelo CBS. O Hospital CBS pode ser diferenciado do setor hospitalar em termos de condies objetivas (Child & Smith, 1987) por trs motivos. Primeiro, porque um fator o diferencia dos demais Hospitais do Estado de Santa Catarina, ele o nico que oferece todas as especialidades mdicas, enquanto que os outros, se especializam em um determinado tipo de ao mdica. Segundo, porque o nico Hospital do Estado que possui o aparelho para Radioterapia com acelerador linear, aparelho de ltima gerao. Por ltimo, nas palavras do Dir. X: "O Hospital CBS o nico hospital no Brasil que faz Psiquiatria, (...) o Hospital CBS j tem, tanto na frmaco-dependncia (lcool e droga), como unidade Psiquitrica mesma".

Com os novos tempos, de mudana, chegou a informtica no CBS. De 1991 para c alguns setores foram sendo informatizados. H um contrato para que em 1996 o Hospital seja totalmente informatizado. Alguns reflexos desse processo podem ser visualizados. Os dois mais significativos foram a diminuio do nmero de funcionrios e a agilizao de todos os processos, como de cobranas e de preparaes pronturias. Segundo informaes dos Diretores do Hospital, hoje h uma espcie de "concorrncia branca" proveniente do processo de mudana tecnolgica: "Se o Hospital ficar atrasado em tecnologia ele perde seu mdico e seu paciente. Ele [o paciente] procura o hospital onde tem os melhores recursos. (...) quem no chega na frente esta "morto" em termos de eficincia. Isso que o Hospital CBS procura fazer, estar sempre na frente". No entanto, assim como quase todos os hospitais brasileiros, ele passa por uma crise constante de falta de recursos financeiros, o que torna s aceleradas transformaes tecnolgicas uma batalha diria ainda maior. O Hospital CBS investe muito para sair vitorioso da concorrncia existente. Na viso do Dir. X: "Tem a concorrncia do corpo clnico, tendo um corpo mdico melhor, chama mais pacientes. O Hospital CBS investe selecionando os bons profissionais de renome (...)". Apesar disso, o Dir. X reconhece que "(...) a concorrncia no existe, porque a demanda muito grande". Entendendo estrutura organizacional na concepo de Child (1972), ou seja, (1) a alocao formal de regras de trabalho e (2) mecanismos de administrao para controlar e integrar atividades de trabalho, pode-se obter duas concluses do que ocorreu nestes ltimos 20 anos no Hospital CBS. At 1991, tanto o tpico (1) quanto o (2) no houve qualquer alterao. No entanto, depois de 1991 claro perceber, de acordo com tudo o que foi relatado at o momento, que teve profundas modificaes no tpico (1), consoante as formas de trabalho e treinamento introduzidas. Todavia, o (2) nada alterou, os mecanismos so os mesmos, altamente centralizadores e dominadores. No que concerne aos processos, a relao a mesma, os mecanismos no mudaram. Porm, eles foram agilizados, mesmo porque uma necessidade do Hospital, pois como as mudanas que esto ocorrendo no Hospital so contnuas (Pettigrew, Ferlie & McKee, 1992) e constantes, em compensao os processos foram obrigados a ser agilizados e facilitados. Dois fatores levaram o Hospital a diminuir a velocidade dos processos de mudana que estavam sendo feitos, o incndio em 1994 e as enchentes do final de 1995, pois vrios recursos foram realocados para as reas danificadas. Com relao ao incndio, foi uma catstrofe to grande que o Dir. X chegou a afirmar que quase levou o Hospital a estaca zero de todo o processo de transformao. Houve duas fases ps-incndio: a primeira foi a de reabertura do Hospital e, a segunda, foi a de reconstruo. Quando o Hospital pegou fogo, cerca de 250 a 300 leitos estavam funcionando. Depois de 5 meses fechado, reabriu como apenas 90 leitos. At janeiro de 1996 o Hospital funciona com 200 a 210 leitos e estava na segunda fase, reconstruindo cerca de 65% do Hospital; para isso est havendo realocao de recursos que se destinariam para outras reas. Com relao a enchentes, foi outro fato lamentvel, pois inviabilizou 30% do Hospital. Agora no foram os leitos os grandes afetados e, sim as UTI's, as salas cirrgicas, os laboratrios dentre outros setores.

Foram dois momentos de acidentes que retardaram um pouco o processo de transformao do Hospital, mas que no abalaram nem desanimaram seus dirigentes, no sentido de deixar em segundo plano as mudanas, segundo explicou um dos Diretores do CBS: "De 1991 para c houve grandes transformaes no Hospital CBS, seno fosse o incndio, hoje teramos um aspecto cosmtico, ou seja, um embelezamento dos prdios e tudo mais. Mas, vamos atrasar isso por uns bons anos, o incndio teve grandes repercusses". Gladstein e Quinn (1985) afirmam que geralmente uma crise pode acelerar os processos de mudana. No CBS foi justamente o que aconteceu. A crise dos anos 80 o forou a implementar profundas transformaes, como colocou o Dir. X: "As mudanas que ocorreram foram extremamente reativas, ns estvamos sem condies de trabalho e fomos luta (...)". No entanto, a situao do Hospital hoje completamente diferente. As mudanas agora so planejadas (Brown, 1980; Brown& Moberg, 1980; Stoner, 1985; Robbins, 1990) como explicou o Dir. X: "(...) hoje nosso pensamento que o equipamento que compramos [hoje], daqui a 2 anos j vai estar obsoleto, ento j estamos nos preparando para isso". A adaptao do Hospital s novas condies ambientais, principalmente tecnologia, feito atravs da participao dos profissionais em congressos - nacional e internacional, obviamente pagos com recursos do prprio bolso. Com relao a questo de que a Diretoria Executiva atual, que entrou em 1987 e ainda hoje constituda na sua maioria pelas mesmas pessoas da poca - aqueles mdicos responsveis por todo o processo de mudana que ocorreu no CBS, um dos pontos importantes e de desgaste que o Dir. X comentou, como pode-se observar abaixo: "Ns estamos a mais de 10 anos, quase 10 anos no poder, poder que eu digo, no comando das decises, e isso h desgastes (...), porque quem dirige tem que dizer no, quem dirige fere muitos interesses pessoais. Tem que trabalhar como uma empresa e com aquilo que voc acha que seja correto. Ento, dizer que ns temos poder de mobilizao do corpo clnico, temos ainda, temos poder de mobilizao, mas dizer que no existe desgaste no verdade. O desgaste tambm existe, porque muitas vezes voc tem atritos, obrigado a ter, quem est na direo no tem como fugir. Quem agradar todo mundo porque a empresa no est indo bem, essa a grande verdade. Ento, inevitvel o desgaste". Nesse sentido, houve fortes mudanas no CBS e as mudanas no param, o processo contnuo e as transformaes so constantes. Hoje, um ponto forte do Hospital, so os seus equipamentos de ltima gerao e nicos no Estado. Equipamentos estes, que foram adquiridos medida que o Hospital foi crescendo e sentindo a necessidade de melhoria. Todos as aquisies foram feitas pautadas nas percepes do corpo clnico, bem como das mudanas tecnolgicas que vinham ocorrendo via compreenso da Diretoria Executiva. Quem influncia as escolhas estratgicas do Hospital exclusivamente o processo de inovao tecnolgica. Assim, as mudanas no ambiente competitivo so mais rpidas do que a capacidade de respostas das organizaes (Reynierse, 1994), procedente no caso do CBS, somente no perodo de 1987 a 1990. Depois disso, a capacidade de resposta do Hospital ficou extremamente rpida, devido essencialmente s mudanas em sua estrutura e seus processos que se tornaram mais geis.

Pode-se afirmar que, atualmente, com a filosofia que o CBS possui, as mudanas so inevitveis (Margulies & Wallace, 1988) e o sucesso deste processo est levando o CBS a ter ganhos de produtividade (Kirkpatrick, 1988), bem como melhoria nos nveis de performance (Gronhaug & Falkenberg, 1989). por isso mesmo que no momento a sua Diretoria Executiva, mormente o Diretor Tcnico, gastam em mdia, 20h mensais somente para pensar em novas transformaes e novos processos de mudana para o Hospital CBS. 5 CONSIDERAES FINAIS

5.1 Concluses Este estudo teve como objetivo principal explicar o processo de mudana estratgica de uma organizao hospitalar, baseando-se num caso emprico, o Hospital CBS. A idia bsica era conhecer as condies objetivas do setor hospitalar - ambiente real (Bowditch & Buono, 1992), bem como a arena cognitiva ambiente subjetivo (Bowditch & Buono, 1992), ou seja, como o ambiente percebido pela coalizo dominante do CBS. Foi possvel comprovar que, como afirmam Ashmos e McDaniel Jr. (1991), a estratgia adotada por um hospital (no caso especfico o CBS), consubstanciada na viso que faz do mundo hospitalar, na sua interpretao do ambiente e nos valores e bases cognitivas da sua coalizo dominante. A rede colaborativa tambm foi foco de discusso, no sentido de conhecer as atividades que deram suporte as mudanas estratgicas do Hospital. Com os trs elementos ficou mais fcil explicar todo o processo de mudana que ocorreu no Hospital. Da coalizo dominante do CBS fazem parte a Diretoria Executiva, a Mesa Administrativa e o Conselho Pleno, sendo que a rede colaborativa do Hospital possvel dividir em 4 elementos principais: os recursos humanos; os recursos financeiros, incluindo o fornecimento de materiais que do suporte a sua atividade, como o fornecimento de medicamentos; a tecnologia; e os processos, incluindo os novos servios provenientes das novas tecnologias e da agilidade dos prprios processos. Entretanto, para entender melhor quais as mudanas que se efetivaram no Hospital e porque elas ocorreram, a anlise foi dividida em cinco perodos: (1) 1782 - 1965: com a fundao do Hospital em 1782 at 1965, quando a Faculdade de Medicina instalou-se nas dependncia do Hospital CBS, com o objetivo de ensinar a prtica mdica. Foi um perdo sem grandes transformaes sendo que o "Hospital" funcionava apenas como um asilo. S em 1965, com a instalao da Faculdade de Medicina em suas dependncias que aconteceu uma mudana significativa. (2) 1965 - 1980: foi o perodo ureo do Hospital, pois os recursos financeiros, tecnolgicos, e recursos para manuteno do Hospital, provinha do Governo Federal. Todas as despesas eram pagas pelo Estado, pois o Hospital Escola l estava instalado. Com recursos fceis, o CBS no se preocupava em aproveit-los bem, pensando num futuro corte dessa ligao. Assim, foi um perodo de grande inao em termos de transformaes no CBS. (3) 1980 - 1987: nesse perodo com a transferncia da Faculdade de Medicina para o HU, nas dependncias da UFSC, o CBS comeou a enfrentar srios problemas de toda a ordem, pois os recursos fceis no existiam mais. O Hospital comeou a fechar algumas de suas alas, visto que no tinha condies de manter o funcionamento em plena capacidade. O Hospital viveu nesse terceiro perodo o seu pior momento, chegando quase a ir a bancarrota, porque no tinha os recursos do Governo Federal e seu quadro de profissionais no estava preparado para trabalhar por conta prpria.

(4) 1987 - 1990: luz dos problemas do perodo anterior, um grupo de 20 a 30 mdicos comeou a se mexer no sentido de conscientizar, primeiro, todo o corpo clnico de que algo haveria de ser feito, porque seno, o CBS teria que fechar suas portas por completo. Mesmo assim, atravs de um processo de conscientizao o movimento de mdicos que ia se engajando no processo de implementar mudanas, aos poucos crescia, muito embora existiam foras que eram contra o processo de transformao do Hospital. A mudana de um estado de inrcia total da organizao frente a mudanas ambientais, para um projeto de viabilizao de mudanas organizacionais a fim de adaptar o CBS a novas realidades que o momento exigia, preocupava uma parte do corpo clnico. Eles pensavam que poderiam ser excludos do processo ao serem transferidos para um novo estado das coisas. Mesmo com toda essa preocupao, tais mdicos no tiveram escolha. Ou eram excludos do processo desde o incio ou apostavam na sorte de um "lugar ao sol", ainda que em um ambiente bem diferente daquele que estavam acostumados. Com o corpo clnico conscientizado, iniciou-se um trabalho com os enfermeiros e aqueles funcionrios localizados em pontos chaves da organizao. Da mesma forma, foi informado a essas pessoas que o CBS tinha que passar por algumas mudanas face aos diversos problemas que enfrentava naquele momento. (5) 1991 - 1995: no bojo de uma organizao pronta para enfentrar um processo de mudana estratgica, inicia-se o quinto perodo, em que grandes transformaes so implementadas, fazendo com que o Hospital consiga sobreviver e superar as suas crises. Em linhas gerais, pode-se dizer que a dinmica do processo de mudana ocorreu da forma como foi descrita anteriormente. No entanto, os resultados foram consubstanciados essencialmente em cinco mudanas estratgicas. Acrescente-se que as cinco mudanas no so estanques, todas elas esto relacionadas umas com as outras: (1) com o processo de conscientizao, houve uma mudana no comportamento (Foguel & Souza, 1980) e conseqentemente, na forma de trabalho e treinamento, bem como nas prprias atitudes de mdicos e funcionrios, gerando com isso, tambm, uma (2) mudana cultural (Stonich, 1990; Benjamin & Levinson, 1993; Clement, 1994; Mueller, 1994; Hall, 1984; Brown, 1980) dessas duas classes e, por conseguinte, a prpria cultura do CBS. Assim, mudou tanto a forma de atuar dos mdicos como a forma de treinamento dos prprios funcionrios. Devido as essas duas mudanas, (3) os processos (Rockart & Hofman, 1992; Benjamin & Levinson, 1993; Brown & Moberg, 1980), tanto administrativo/gerencial quanto o operacional, foram agilizados. O exemplo mais claro a questo dos mdicos no deixarem para depois o que podem fazer no mesmo dia. Deste modo, as altas mdicas que eram analisadas sem muita presa, passou a ser um fator de extrema importncia, visto que a nova concepo moldada para o CBS pressupunha que o paciente no pudesse ficar nem mais um minuto no Hospital, seno houvesse necessidade. Na mesma linha de pensamento, a (4) estrutura organizacional (Stonich, 1990; Rockart & Hofman, 1992; Benjamin & Levinson, 1993; Miller, 1994; Robbins, 1990; Foguel & Souza, 1980; Brown & Moberg, 1980; Brown, 1980) no que tange a atos estritamente de competncia dos mdicos, foi flexibilizada. No confundir com flexibilidade dos poderes da coalizo dominante, porque isso no ocorreu. Por fim, com a chegada das clnicas ao CBS chegou tambm tecnologia mdica de ponta. A (5) mudana tecnolgica (Rockart& Hofman, 1992; Benjamin & Levinson, 1993; Brown & Moberg, 1980; Brown, 1980; Ginsberg & Venkatraman, 1995; Haveman, 1992; Pichault, 1995; Tushman & Anderson, 1986; Barley, 1986) s foi possvel quando os mdicos foram chamados para cooperar financeiramente no processo de mudana. Para o Hospital, as vantagens so enormes. Uma das vantagens principais que as clnicas tm por obrigao de contrato, estarem sempre disposio do CBS quando este precisar encaminhar os seus pacientes.

Assim, um ponto muito importante a ser destacado a questo da proatividade da tecnologia influindo na postura estratgica do CBS. Por conseguinte, gerando e impulsionando mudanas estratgicas, ou seja, modificando o comportamento estratgico do Hospital CBS. Portanto, por um lado a dissertao corrobora com as pesquisas de Teplensky et. al. (1995) no sentido de confirmar que a adoo de novas tecnologias por parte de organizaes hospitalares pode ser resultado da coalizo dominante, por outro tem um carter inovador ao constatar que a tecnologia pode ser o nico elemento influenciador no comportamento estratgico de uma organizao hospitalar. Juntando-se os dois pontos de vista, consegue-se constatar que os estudos de Swan (1995) so verdadeiros, pois eles argumentam que em processo de inovao ou mudana tecnolgica os sucessos ou fracassos podem ser atribudos aos tomadores de decises ou, melhor dizendo, coalizo dominante. Fato que ocorreu com o CBS no momento em que a coalizo dominante, numa deciso inovadora e criativa, convida os mdicos a participarem financeiramente na gesto do CBS, levando-o ao que ele hoje, um Hospital de referncia em todo o Estado. Por tudo isso, fica claro que o processo de mudana estratgica no Hospital CBS foi estritamente reativo (Lippit, Langseth & Mossop, 1989) e no-planejado. Muito diferente dos mtodos que esto sendo aplicados atualmente, quais sejam, as mudanas so planejadas (Brown, 1980; Brown & Moberg, 1980; Robbins, 1990; Stoner, 1985) e proativas (Lippit, Langseth & Mossop, 1989), luz da percepo do ambiente pela coalizo dominante do Hospital, principalmente no que tange novas tecnologias incorporadas aos processos do Hospital. Como disse um dos Diretores do CBS, "... no momento em que uma nova tecnologia incorporada, o CBS j comea a buscar caminhos para sanar o problema da defasagem que essa prpria tecnologia gerar nos prximos trs anos". O processo de mudana tecnolgica levou o Hospital CBS a se diferenciar dos demais em termos de condies objetivas (Child& Smith, 1987): 1) por ser o nico Hospital do Estado que oferece todas as especialidades mdicas, diferente dos outros que se centram em apenas algumas; 2) por ser o nico Hospital do Estado que possui um aparelho de Radioterapia com acelerador linear, ltima palavra em tecnologia sobre o assunto; e 3) por ser o nico Hospital no Brasil a oferecer servios psiquitricos. A mudana mais importante no CBS foi a tecnolgica. Com a terceirizao e a parceria feita com os mdicos, via construo de clnicas nas dependncias do Hospital, possibilitou o CBS chegar tecnologia de ponta, fato que de outra forma seria impossvel. Com isso, alm dos bons mdicos e de renome que o Hospital j possua, foi possvel a diversificao (Goldsmith, 1980) dos servios oferecidos pelo CBS. Logo, as rpidas mudanas tecnolgicas pelas quais passa o setor hospitalar, exige, por parte do CBS, uma configurao organizacional adaptativa s demandas ambientais (Swan & Newell, 1995). vista disso, como argumentou um dos Diretores do Hospital, se o CBS no buscar aquilo que h de mais avanado no campo da tecnologia hospitalar, perder seus melhores profissionais que marcharo em direo a hospitais mais bem equipados. Assim, como afirmam Brown e Morberg (1980), as organizaes precisam no apenas implementar simples mudanas, mas ter a capacidade de antecipar os eventos. Por isso tudo, Schreuder (1993) est certo ao afirmar que as organizaes no so completamente inertes, est certo no caso do CBS atual, porque os perodos que antecederam as grandes transformaes, foram tempos de completa paralisia. Nesse sentido, a principal preocupao estratgica do Hospital CBS procurar, cada vez mais e melhor, servir a populao, apresentando bons servios mdicos. Para isso, o Hospital busca, atravs da sua arena cognitiva (Child& Smith, 1987), ou seja, o ambiente percebido pela coalizo dominante, formas de estar

sempre frente dos demais Hospitais, oferecendo bons servios, mdicos qualificados e tecnologia de ltima gerao. 5.2 Recomendaes Uma recomendao bsica que este estudo permite oferecer aos futuros pesquisadores, diz respeito ampliao do escopo de anlise, ou mesmo realizar estudos utilizando o mesmo referencial terico-emprico (Child, 1972; Child & Smith, 1987) em uma outra organizao hospitalar, de preferncia com caractersticas parecidas as do CBS, qual seja, antiga e com uma coalizo dominante muito atuante. Isso seria interessante, pois permitiria conhecer as diferentes leituras do ambiente real feitas atravs da arena cognitiva. A partir da conhecer-se-ia a percepo baseada nos valores, crenas, experincias de vida e atitudes que a coalizo dominante faz do ambiente. Poder-se-ia, assim, conhecer as diferentes leituras de cada coalizo tentando-se fazer uma anlise comparativa das mudanas estratgicas ocorridas. Nessa linha de raciocnio, tal estudo poderia se contituir em uma tese de Doutorado, onde o resultado final seria a construo de um modelo especfico de mudana e adaptao estratgica para setor hospitalar. No trabalho ficou claro a influncia do Governo nas questes relacionadas sade, principalmente quando se fala em recursos financeiros. No obstante o CBS no ser um hospital pblico ele sofre, ainda que muito pouco, o peso do Estado. Nesse sentido, um estudo em um hospital pblico permitir-se-ia conhecer as diferenas dos resultados. Assim, poderia chegar a concluso, quem sabe, de que a dependncia que o CBS tem do ambiente externo muito mais em termos tecnolgicos do que efetivamente financeiros, enquanto que nos hospitais pblicos a dependncia de recursos financeiros se sobressai. No mesmo enfoque anterior, futuros estudos em organizaes hospitalares podem ser aprofundados utilizando-se a perspectiva da dependncia de recursos, no sentido de averiguar at que ponto, por exemplo, a tecnologia ou inovao tecnolgica so recursos importantes para organizaes desse tipo. Pontos especficos desta pesquisa poderia servir de base para futuros estudos hospitalares, exemplo: a questo da coalizo dominante do CBS ter um papel fundamental no processo de mudana estratgica que ocorreu na instituio, pode servir de comparao a futuros trabalhos em outros hospitais da Grande Florianpolis.
Como motivar funcionrios passivos e vencer a inrcia da empresa.

No Bhagavad Git, um dos livros sagrados da sabedoria oriental, e ncontramos uma passagem muito bonita: Faz bem o que te compete fazer no mundo; cumpre bem as tuas tarefas.

Num contexto mais amplo, esta passagem significa que no importa qual seja nossa tarefa e no importa como ela se apresenta aos nossos olhos e aos dos que nos cercam ela merece ser feita com qualidade. Acontece que atuar, ou no, com qualidade algo que no depende de processos, regras ou certificaes, mas da vontade, do conhecimento e da ao: atributos pessoais. E quando falamos de pessoas, falamos de comportamento, compromisso, criatividade, falhas, resistncias, dificuldades. Falamos de tendncias positivas e negativas, s quais devemos estar sempre atentos para mantlas em equilbrio e assim assegurar nosso prprio bem-estar. A pessoa saudvel reativa e busca melhorar-se e realizar seus objetivos.

neste ponto, em particular, que me preocupo como gestor ......somos passivos e estamos na contramo da evoluo ? Esta reflexo pode levar a um diagnostico de passividade.

No mesmo livro sagrado, encontramos: A atividade melhor que ociosidade. A atividade fortalece a mente e o corpo e conduz a uma vida longa e normal; a ociosidade enfraquece tanto o corpo quanto a mente e conduz a uma vida importante e anormal, de durao incerta. Assim funcionam nossas equipes de projetos com o pessoa uma ou grupo se at e mesmo as empresas ...

A forma como reflexo Mais

cada de

um se como

relaciona essa

com os relaciona

objetivos do projeto consigo mesma. histrinha....

Deixem-me contar uma pequena historia que torna claro o que comportamento passivo, ou como ele pode se expressar. Um profissional se inscreveu em um curso de certificao PMP ,,,,quando questionado por mim se estava estudando para prova sua justificativa: faltava tempo, estava sobrecarregado, precisava colocar em dia a correspondncia, trabalho,etc...e por ai afora. Resultado: mais tarde se inscreveu novamente !!! e novamente ele deixou de estudar para prova ... Talvez um dia ele estude e passe... Ao ignorar ou adiar uma tarefa acumulamos nosso potencial criador e realizador, o que gera tenso ou agressividade. (Joaquim Alberto Pereira) Isto Sndrome da Passividade: a fase da inrcia passiva ou do nada faz. Inrcia a fora que nos mantm sempre na mesma. O tempo passa e as coisas no acontecem, principalmente as que deveriam acontecer. Talvez, voc, leitor argumente que o funcionrio no estava parado, porque afinal fazia curso,ainda que de maneira insatisfatria. No bem assim. A Inrcia, neste exemplo, esta em fazer sempre o mesmo movimento, de forma a nunca atingir objetivos. A questo chave : existe algo a ser feito que no esta sendo feito.

Como ningum 100% bom, nem 100% ruim, existem aqueles que, movidos pelo incentivo dos colegas ou pela presso do chefe, iniciam um trabalho, que nunca concluem. So os quase faz. Aqueles que iniciam a leitura de um livro vrias e vrias vezes e nunca terminam; ou que sempre abordam um colega de trabalho com o mesmo e intil bordo: Precisamos marcar aquela reunio. O fato que a situao pode se agravar e levar acomodao (me lembra a plaquinha "Amanh eu fao", ou o gerndio estamos fazendo...). a segunda fase da sndrome do movimento ou simplesmente acomodao. O grande problema desta fase estabelecer prioridades. A reunio esta para comear, porm a pessoa ainda vai dar trs telefonemas importantssimos. O relatrio deveria ter sido entregue at o dia 5, mas acontece que ela teve de participar do ciclo de reunies sobre diversos temas...

Nessa

fase,

essa

pessoa

incapaz

de

dizer

no

tem

uma

grande

duvida:

Ser que se eu fizer uma coisa que no seja de minha responsabilidade algum poder fazer a minha?. A acomodao pode durar muito tempo, at que uma luz dentro dela a faa ver que o tempo passou. Passou mesmo. Vem, ento, a fase mais estressante da sndrome da da recuperao do tempo perdido. O nome meio assustador, no? Trata-se do esforo para recuperar o tempo perdido, como se isto fosse possvel... claro que problemas podem ser corrigidos, prazos podem ser prorrogados, mas o tempo... Nessa fase, a agitao atua fsica e emocionalmente na pessoa. Quando ela est agitada, o seu fluxo respiratrio diminui, levando menos oxignio ao crebro. No campo emocional, aumenta a sua ansiedade, que gera mais adrenalina no sangue, provocando alteraes no sistema imunolgico. Como conseqncia ela se torna refm de pensamentos e decises confusos, sem direo e, portanto, improdutivos. Vale lembrar que a energia utilizada para no realizar uma tarefa igual a que usamos para realiza l. Faz parte da natureza humana andar para frente, evoluir, realizar. assim que adquirimos a chamada experincia de vida. Portanto, ao adi ar uma tarefa fazemos com que nosso potencial criador e realizador se acumule no organismo at que este no agente mais. O individuo entra, assim, na fase da revolta passiva, que se manifesta de duas maneiras: ou ele descarrega as tenses sobre si e adoece, ou descarrega sobre os outros, atravs de comportamentos agressivos e at violentos. De qualquer forma, depois da descarga inicia-se um novo ciclo, com a passividade sendo reforada. Mas, como resolver esse problema?

Muitos colegas se entusiasmam com novos projetos mas acabam deixando-se picar pelo vrus da passividade e no transformam sua vontade em ao. Esperam que algum lhes permita fazer isso ou aquilo e dizem que no adianta tentar, pois os superiores ou cliente boicotam..... Evidentemente existem dirigentes que querem mudanas para seus subordinados e no para si, porem isso no pode ser um motivo para a passividade.

Precisamos entender que, por mais humilde que seja nossa funo, somos capazes de gerar mudanas. O fato que todas as partes so importantes para o funcionamento do todo. Os parafusos no so as principais peas de um motor, mas sem eles o carro quebra. Regaste o prazer e o amor pelo trabalho, pois ele instrumento de realizao profissional e pessoal, por que separar uma coisa da outra? Ser que algum pode se realizar apenas pessoalmente, ou apenas profissionalmente? No ser a realizao, um sentimento global, holstico, que inclui a vida como um todo? Desde pequenos estamos habituados a ouvir mensagens sobre o trabalho, que contribuem para a formao de certas crenas: trabalho duro, somos escravos do trabalho, ou quem trabalha no tem tempo para ganhar dinheiro. O que falta para ocuparmos o lugar destas crenas com nossa energia criadora e de realizao? Todos precisam ter claros os objetivos da empresa. Afinal, como possvel se motivar por algo, se no sabemos do que se trata e como funciona?

As atividades a serem cumpridas exigem fundamentaes. Temos necessidade de nos sentirmos importantes e de realizarmos um trabalho valorizado dentro do contexto geral da empresa. Sair da passividade e entrar na superatividade igualmente ruim. A natureza nos mostra que depois da atividade vem o repouso, a preparao necessria para um novo perodo de atividade.

Certo, o vdeo s um lembrete dos tempos de escola, na qual aprendemos que a inrcia, primeira lei de Newton, junto com a segunda, da quantidade de movimento so as que determinam que os corpos tendem a manter sua quantidade de movimento e direo, a menos que recebam energia (fora) para que mudem de velocidade ou trajetria. Tambm aprendemos que quanto maior a massa, maior a energia necessria para que essa mudana ocorra. E por que estamos falando disso?

Pois bem, me parece uma boa analogia para as grandes empresas, onde a massa representada pelo tamanho das corporaes. A inrcia corporativa algo conhecido e debatido. Para que grandes empresas tomem um novo rumo ou imprimam uma nova quantidade de movimento, uma boa quantidade de energia necessria. Assim tambm a dificuldade de inovao em ambientes reclusos pela inrcia.

Quantas vezes voc j teve a experincia de sentar em uma reunio em grandes empresas, por horas, e parece que tudo conspira para que tudo continue andando da mesma forma, sem mudanas, sem desafios. Parece, por vezes, que todos esto confortveis com a direo do navio, ainda que o traado o leve diretamente ao iceberg.

exemplo disso uma srie de indstrias maduras como a de telecom, que tende a se tornar uma fornecedora de tubos ocos (acesso e banda) sobre os quais attackers exploram os servios de valor agregado. Essa tendncia se materializar em pouco tempo, se no se reinventarem. Assim tambm por vezes parece a indstria de comunicao, assistindo o sucesso dos novos gigantes surgindo com as novas mdias, enquanto o bolo publicitrio continua a se fragmentar e mudar seu foco.

Mas ento como mudar? Como estabelecer a real inovao das grandes empresas? (E aqui no falo de inovao em criao de produtos, mas em um contexto mais amplo.)

Bom, um primeiro passo o diagnstico e o reconhecimento. Nada como assumir explicitamente que o status quo no sustentvel e portanto necessrio uma mudana de rumo. Lembro bem de um caso h cerca de 20 anos, trabalhando com clientes, certos bancos no Brasil. A bonana dos ganhos financeiros com inflao iria acabar e os bancos precisavam comear a se redirecionar para um futuro baseado em eficincia, crdito e tarifas. Certo que para mudar um banco de direo, com seus sistemas legados e redes de agncias no era trivial. Mas tudo comeou com um bom diagnstico da situao e o alinhamento dos executivos, imprimindo um senso de urgncia para a transformao.

Criado o senso de urgncia, seguiu-se a elaborao de uma viso estratgica, de forma a definir de forma simples e clara a nova direo a seguir. E na sequncia, o redesenho organizacional, de forma a habilitar o banco a implementar a viso segundo a nova direo desejada. Certo que ao falar de organizao, falamos da forma ampla, dos 7Ss da McKinsey, que incluem sistemas, incentivos, habilidades, estrutura, cultura. Claro que nada disso novo ou desconhecido. No tradicional livro A Arte da Guerra de Sun Tzu, encontramos esses mesmos conceitos aplicados a organizaes militares h centenas de anos. O fato que a inrcia da fsica uma lei conhecida e a inrcia organizacional est bem documentada em livros, estudos e consultorias.

No caso dos bancos, alguns em questo conseguiram inovar e se transformar e hoje esbanjam lucros novamente em um cenrio muito diferente do passado. Outros sucumbiram sua inrcia e acabaram falindo ou sendo absorvidos pelos vencedores daquela etapa.

Portanto as questes relevantes voltam a fase do diagnstico:

- Voc sabe que tem que mudar para encontrar um novo caminho sustentvel?

- Voc quer mudar?

- Voc tem incentivos a mudar?

- O que define a culutra da sua empresa shared values ltimo S da McKinsey? Inao ou inovao?

Permitam-me terminar citando Fernando Pessoa, que escreveu:

H um tempo em que preciso abandonar as roupas usadas, que j tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. o tempo da travessia: e, se no ousarmos faz-la, teremos ficado, para sempre, margem de ns mesmos.

Isto inovao !!!

Os loucos que pensam que podem mudar o mundo, so aqueles que acabam fazendo Steve Jobs INTRODUO O livro A Meta trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fbrica, em administrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falncia. Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fbrica, o gerente no mede esforos em encontrar e descobrir procedimentos, para tornar competitiva a fbrica sob sua responsabilidade. Vem ento a evoluo do processo de raciocnio da teoria das restries, que pode ser entendida como uma ampliao do pensamento da tecnologia de produo otimizada, atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propsito global da organizao. O gerente da fbrica UniCo, Alex Rogo, trabalhava sob presso, sua unidade estava indo mal. Bill Peach vice-presidente da diviso, estava lhe cobrando a entrega de um pedido atrasado, para atender o referido pedido no mediu esforos, ultrapassou limites e normas internas, agregando altos custos extras, estava nervoso e aborrecido, nada funcionava, a vida conjugal tambm ia mal porque Alex no tinha tempo para a famlia. Vem a tona todo um pensamento da nomeao ao cargo, a vida como trabalhador, o esforo, a anlise da mudana, a insatisfao no despenho do cargo. Enfim, veio a comunicao da reunio e a notcia de melhoramentos na produtividade em todos os locais para evitar a falncia. A chave era enfocar as restries (gargalos) fortalecer os elos fracos da corrente melhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro. Alex Rogo estimulado por um mentor, Jonah, a conseguir tirar sua fbrica do sufoco, descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. Essa era a meta. A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de ganhar dinheiro tanto no presente como no futuro. O enfoque principal a maximizao do resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decises de produo afetam o lucro. Nem sempre o lucro diretamente proporcional eficincia. A produtividade o ato de fazer uma empresa ficar mais prxima de sua meta (Goldratt, 1997, p.37) A meta reduzir a despesa operacional e o inventrio aumentando simultaneamente o ganho" (Goldratt, 1997, p.99). Ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas Inventrio todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender. Despesa Operacional todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho. Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vo descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstculos que no permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robs mais coisas para produzir aumentou sua eficincia, mas, desde ento, estavam terminando cada ms com excesso dessas peas. Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de processo aumentando as pilhas de inventrio e a despesa operacional. Existe uma prova matemtica que mostra claramente que, quanto a capacidade diminuda exatamente at a demanda do mercado, o ganho cai e o inventrio aumenta at o teto. (Goldratt, 1997, p.99) A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes esto combinados com outro fenmeno chamado flutuaes estatsticas. (Goldratt, 1997, p.116). Identificar as restries do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restries era o objetivo. Seus gargalos no esto mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro (Goldratt, 1997, p.173). A teoria da fila. Ron estava determinado o ritmo. Toda vez que algum andava mais devagar do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centmetro a menos do que Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. (Goldratt, 1997, p.116). Mas, o que aconteceria quando algum andava mais rpido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rpidos no deveriam compensar os outros? As

diferenas no fazem as mdias? NO. A capacidade de ir mais rpido do que a mdia era restrita. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente. Extenso da trilha Inventrio. Despesa Operacional Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventrio em ganhos) O que deduz da excurso que no devemos olhar para cada rea e tentar ajusta-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro.(Goldratt, 1997, p.158) Dois tipos de recursos: Gargalos aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. No gargalos qualquer outro recurso cuja capacidade maior que a demanda colocada nele. O que temos de fazer encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais iguais demanda de mercado. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peas que no contribuiro para o ganho. Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho. Todas as vezes que um gargalo termina uma pea vocs esto tornando possvel a expedio de um produto acabado (Goldratt, 1997, p.180). Faam os gargalos trabalharem apenas no que contribuir para o ganho hoje, orientou Jonah, esta uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos, outra tirar a carga dos gargalos passando-os para os no gargalos. O planejamento do fluxo de produo deve ser desenvolvido tendo como foco as restries fsicas existentes no processo produtivo, o que permite a reduo do inventrio sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A tcnica da combinao da produo denominada tambor-pulmo-corda que forma um ritmo a toda linha de produo. O tambor principal recurso restritivo, dita o ritmo da produo. O pulmo os estoques temporrios colocados estrategicamente para o abastecimento ser contnuo. A corda obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrio, a qual definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta. A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados, o atraso de entrega nos pedidos desapareceu, o servio ao cliente havia melhorado, o ganho estava alto, conquistou a confiana do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma diviso da UniCo proporcionou satisfao pessoal ao ser de certa forma reconhecido. Ao atingir a meta da empresa identificou tambm a restrio no relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranqilidade. Esse processo de otimizao contnua base de todos os aplicativos da teoria das restries e, os cinco passos vlidos a seguir segundo o livro a meta so: 1. IDENTIICAR a restrio do sistema2. EXPLORAR a restrio do sistema3. SUBORDINAR tudo o mais a deciso acima4. ELEVAR a restrio do sistema5. SE num passo anterior a restrio for quebrada, volte ao passo 1. MAS no deixe que a INRCIA se torne a restrio do sistema. Usando esse processo podemos enfocar nossos esforos nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restries), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrio aqui quer dizer qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao a sua meta. Com essa definio podemos dizer que todo sistema tem uma restrio, caso contrario seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita). CONCLUSO A Meta, escrito na forma de romance, demonstra a dificuldade do gerente de uma fbrica em administrar sua unidade, que est prestes a entrar em processo de falncia. Alex Rogo, gerente, atormentado por tentar melhorar a eficincia de sua fbrica, sendo que esta frustrao atingia tambm sua vida conjugal, pois no tinha tempo disponvel para a famlia. Com a ajuda de um mentor, Jonah, Alex estimulado com o intuito de salvar sua empresa enfocando as restries, fortalecendo os elos fracos da corrente, melhorando o fluxo de resultado e aumentando o lucro. Descobriu que identificar as restries do sistema e administrar a fbrica de acordo com estas restries era o objetivo. Atravs da tcnica da combinao da produo, denominada tambor-pulmo-corda, formou um ritmo para toda linha de produo. O tambor o principal recurso restrito, ditando o ritmo da produo; o pulmo, sendo os estoques temporrios colocados estrategicamente para o abastecimento ser contnuo e, finalmente a corda, obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. A nfase fundamental das idias do autor o alcance que ele denomina meta da organizao, ou seja, ganhar mais dinheiro atravs de uma adequada gesto da produo. O ponto focal da sua teoria que toda a empresa, no processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou mais restries. Se assim no fosse, a empresa teria lucro infinito. A restrio definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a empresa no tem

o suficiente. Agindo dessa forma, Alex Rogo conseguiu vencer o prazo com resultados inesperados, conquistando a confiana do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma diviso da grande fbrica, proporcionando, inclusive satisfao pessoal ao ser reconhecido. Resumo 2 O livro relata a histria de um administrador de um fbrica que se encontrava em estado terminal, a forma como ele descobre os problemas que existem e como os soluciona. Alex Rogo, gerente de uma indstria de montagens, passa, logo no incio do livro por dificuldades em sua fbrica por causa do atraso das entregas dos pedidos. Apesar da eficincia de suas mquinas e funcionrios, o retorno era mnimo. Tudo comea quando Bill Peach - vice presidente da UniCo- visita a fbrica de Alex e d-lhe uma sentena: um prazo mximo de trs meses para que sua fbrica apresentasse resultados; caso contrrio, a fbrica seria fechada. Surge a a grande lcera de Alex: salvar a fbrica do fechamento e impedir que centenas de funcionrios venham a ser demitidos. Em uma reunio com os gerentes das divises, Alex lembra-se de uma conversa que teve com um antigo professor de fsica, Jonah. Neste encontro, seu mentor perguntou-lhe qual era a meta de sua fbrica. Ele pensou e respondeu que a meta de sua fbrica era o aumento da eficincia e, consequentemente, da produtividade. Depois reuniu-se em sua fbrica, com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que ele teve com Jonah. Aps ele e sua equipe discutirem sobre muitas teorias sobre qual poderia ser meta da fbrica, eles descobrem que a meta era ganhar dinheiro e que todas as demais voltavam para esta ltima. Sabendo que as suas cabeas estavam em jogo, a equipe comprometese ainda mais para tentar salvar a fbrica. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram. Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de unio da equipe, como casamento de Alex, que estava em crise e, por isso, a equipe no podia contar com a sua total dedicao, que era essencial. Em outra conversa com Jonah, ele explica para Alex que existem trs regras operacionais para gerenciamento de uma empresa: ganho, inventrio e despesa operacional Ganho,ndice pela qual o sistema ganha dinheiro atravs das vendas. Inventrio,investimento de dinheiro na compra de coisas que pretende comprar. Despesa Operacional,dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho. Alex apresenta essas trs medidas para a sua equipe, que teve certa restrio sua adoo, mas entram em consenso e passam a adotlas na fabrica. Porm, demonstram ter bastante dvidas em como relacion-las. Ento sua equipe pede para ele marcar outra conversa com Jonah, desta vez em New York. Nesta conversa, Jonah fala e explica sobre flutuaes estatsticas e eventos dependentes, dois conceitos que deveriam ser observados nas mquinas da fbrica. Jonah tambm esclarece a Alex que no existe um sistema perfeito de produo, como ele pensava: no se pode igualar a demanda com a produtividade. Todos os conceitos que Alex aprendeu foram detectados durante uma excurso que liderou. Ele percebeu nesse passeio que existia jovens com passos diferentes, ou seja, as flutuaes estatsticas; e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes. Alm do mais, a inexistncia do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos. De volta a fbrica, Alex relata seu raciocnio a equipe e adota um sistema de nomeao para as suas mquinas: os no-gargalos, que no atrasavam o processo de fabricao das peas, e os gargalos, que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada pea, e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Os gargalos eram a NCX-10 e o auto forno. Para mostrar a prioridade das peas que deveriam passar pelos gargalos, a equipe colocou cor vermelha, e cor verde, nas que passavam nos nogargalos. Com estas e outras medidas adotadas, eles conseguem reduzir o inventrio e aumentar o ganho. Apesar da eficincia ter cado inicialmente, isso no afetou o desempenho da fbrica. Ao apresentar suas novas teorias e os resultados de sua fbrica eles conseguem salv-la do fechamento. Ento, aps solucionar os problemas de sua fbrica e desenvolver um mtodo para mant-la naquele estado atual, Alex recebe uma proposta para ser o novo diretor da diviso, qual pertencia sua fbrica. Ele aceita e deixa sua equipe no controle da fbrica. Este livro mostranos claramente duas metas: a de Alex; que era salvar a fbrica em trs meses, para que no a fechassem, alm de tentar evitar o fim de seu casamento. E a meta da fbrica, que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas,

entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fbrica produtiva. Atravs de sua experincia na fbrica, Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas pelas quais as resolvia, atravs de indagaes. Todo este processo foi de extrema importncia para que ele pudesse alcanar seu objetivo maior, o de ocupar o cargo mais alto da corporao. Esta a META de todos na vida. Resumo 3 IntroduoNa Dcada de 70, Goldratt, enquanto estudante de fsica em Israel, elaborou uma formulao matemtica para o planejamento de produo denominada "OPT" tecnologia da produo otimizada. Na Segunda metade da dcada de 80, Goldratt ampliou essa formulao e desenvolveu a Teoria das Restries.O enfoque principal da Teoria as Restries a maximizao do resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decises de produo afetam o lucro. Nem sempre o lucro diretamente proporcional eficincia. "A produtividade o ato de fazer uma empresa ficar mais prxima de sua meta. Todas as aes que fazem com que a empresa fique mais prxima de sua meta so produtivas." (Goldratt, 1997,p.37)A teoria das restries condena a utilizao de medidas fsicas para a avaliao de desempenho, apoiando-se em medidas "financeiras" e fazem crticas " filosofia JIT, por ignorar esse assunto, e a TQM por incentivar a utilizao de medidas no financeiras"A meta da empresa:Segundo Goldratt, a meta da empresa com fins lucrativos devem ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente como no futuro. Essa abordagem no conflita com a misso da empresa, que deve ser definida pelos seus proprietrios, j que a lucratividade condio necessria sobrevivncia de qualquer negcio, o que garante sua continuidade."A garantia de continuidade da empresa obtida quando o valor dos bens econmicos dos bens e servios que a empresa produz que oferece ao mercado e torna-se superior ao valor econmico dos recursos (bens e servios) que a empresa obtm do mercado e consome no processo produtivo de agregao de valor."Shank reafirma a questo dos bottle-necks, a teoria das restries. "S pode atravessar o sistema uma quantidade de produtos ou servios que o gargalo possa suportar. Todos os custos, todos os estgios da cadeia de valor devem ser atribudos proporcionalmente ao gargalo.""Voc tem de satisfazer as exigncias do cliente com um produto de qualidade, ou em pouco tempo no ter mais uma empresa." (Goldratt, 1997,p.44) Medidas para o alcance da meta"A meta reduzir a despesa operacional e o inventrio, aumentando simultaneamente o ganho." (Goldratt, 1997)"So medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem, mas tambm permitem que vocs desenvolvam regras operacionais para dirigir sua fbrica. Elas so trs: ganho, inventrio e despesa operacional." (Goldratt, 1997)As medidas operacionais globais definidas pela TOC so:Ganho - "Ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas " Inventrio - "O inventrio todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender." Despesas Operacionais - "Despesa operacional todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho." " melhor no levar o valor agregado em considerao. Isso elimina a confuso de decidir se um dlar gasto um investimento ou uma despesa." (Goldratt, 1997:70)Ganho (ou Throughput) o ndice pelo qual uma organizao gera dinheiro atravs das vendas. Produo no necessariamente ganho, segundo a TOC, enquanto o produto no vendido. O ganho corresponde ao preo de venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matrias primas diretas, incluindo comisses, taxas alfandegrias, etc., no importando quando foram comprados. Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio varivel, j que nenhuma parcela de custo fixo alocada ao produto.InventrioInventrio, neste contexto, compreende todo dinheiro que o sistema (organizao) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Esse conceito inclui o estoque de matrias-primas, produtos em processo, produtos acabados, e ainda outros ativos como mquinas e construes, que so registrados pelo valor pago aos respectivos fornecedores. Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados, nenhum valor deve ser agregado, como energia eltrica ou mo de obra, sendo avaliados exclusivamente pelas matrias primas diretas e portanto identificadas ao produto. Despesas OperacionaisDespesas operacionais incluem todo o dinheiro que o sistema (organizao) gasta para transformar inventrio em ganho. Do ponto de vista prtico, segundo Guerreiro, (1996) o modelo considera que todo o dinheiro gasto com algo que no

possa ser guardado para um futuro faz parte da Despesa Operacional.Alm desses gastos, incorporam-se a essa despesa os valores de bens que faziam parte do inventrio e foram utilizados e desgastados no perodo (como a Depreciao de Mquinas).Dessa forma, todo dinheiro envolvido no negcio - vendas, custos e investimentos - pode ser classificado em uma das trs categorias anteriormente citadas. Parmetros auxiliaresComo parmetros auxiliares para a avaliao de desempenho, ou o grau com que a meta est sendo atingida, a Teoria das Restries estabelece:Lucro Lquido : Medido como a diferena entre ganho (throughput) , definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matrias primas diretas, e as despesas operacionais, conforme definida acima, incluem todo o dinheiro que o sistema (organizao) gasta para transformar inventrio em ganho. Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa est gerando em um determinado perodo. Retorno sobre investimento dimensiona o esforo necessrio para o alcance de um determinado nvel de lucro e obtido dividindo o lucro lquido pelo inventrio, lembrando que este ltimo inclui todo dinheiro que o sistema (organizao) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Fluxo de caixa considerado uma situao necessria para a sobrevivncia da empresa, ao invs de propriamente um indicador. A excurso - A teoria das filas"Existe uma prova matemtica que mostra claramente que, quando a capacidade diminuida exatamente at a demanda do mercado, o ganho cai e o inventrio aumenta at o teto." (Goldratt, 1997:99)"A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes esto combinados com outro fenmeno chamado flutuaes estatsticas." (Goldratt, 1997:100)Ron estava determinando o ritmo. Toda vez que algum andava mais devagar do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centmetro a menos que o Ron, o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. (Goldratt, 1997:116)Mas, o que aconteceria quando algum andava mais rpido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rpidos no deveriam compensar os outros? As diferenas no fazem as mdias?NO. A capacidade de ir mais rpido do que a mdia era restrita. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente.Extenso da trilha inventrioDespesa operacional - energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventrio em ganho) distncia do primeiro garoto ao ltimo aumentava = inventrio estava aumentando, o ganho era influenciado pelos ndices flutuantes e o que significava que, em relao ao crescimento do inventrio, o ganho do sistema inteiro caa". (Goldratt, 1997:117)O que se deduz da excurso " que no devemos olhar para cada rea e tentar ajust-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro." (Goldratt, 1997:158)H dois tipos de recursos:Gargalos - aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. No gargalos - qualquer outro recurso cuja capacidade maior do que a demanda colocada nele. "No se deve equilibrar a capacidade com a demanda, mas sim, equilibrar o fluxo do produto atravs da fbrica com a demanda do mercado". (Goldratt, 1997:158)Sincronizao da produo ( logstica tambor- pulmo- corda)O planejamento do fluxo de produo deve ser desenvolvido tendo como foco as restries fsicas existentes no processo produtivo, o que permite a reduo do inventrio sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais.Goldratt apresenta no livro "The race" a tcnica da sincronizao da produo denominada tambor-pulmo-corda, que consiste na imposio de uma cadncia a toda linha de produo.O tambor - principal recurso restritivo, dita o ritmo da produo.O pulmo - os estoques temporrios colocados estrategicamente para o abastecimento ser contnuo.A corda - obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor.Na TOC a palavra-chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrio, a qual definida pro Goldratt como qualquer coisa que limite o sistema na busca do atingimento de sua meta. (Teoria das Restries e programao linear)MODELO DE DECISO DA TEORIA DAS RESTRIESO modelo de deciso subjacente a Teoria das restries apoia-se na otimizao do ganho e na minimizao das despesas operacionais e do nvel de inventrio. Entretanto, todas as empresas tm, pelo menos, um fator que limite seu ganho (throughput); do contrrio, seu desempenho poderia ser melhorado indefinidamente. Remover a restrio e melhorar a performance da organizao deveria ser o objetivo da administrao. Goldratt prope cinco passos para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restries:A teoria das restries mostrada por Goldratt; "a capacidade da fbrica igual capacidade de seus gargalos. O que quer dizer que os gargalos produzam em uma hora, o equivalente ao que a fbrica produz em uma hora. Por isso... uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro."1 - Identificar as restries do sistema Nesta primeira etapa devem ser identificadas as

restries existentes no sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrio, mas normalmente ter um nmero muito pequeno de restries.Goldratt sugere que polticas dentro das organizaes tambm podem estar includas entre as restries, as quais, entretanto, no so facilmente identificadas j que esto incorporadas cultura organizacional (por exemplo, nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote standard).2 - Decidir como explorar as restries do sistemaExplorar as restries do sistema significa tirar o mximo proveito delas, ou seja, obter o melhor resultado possvel dentro dessa condio. Por exemplo, se a restrio for o mercado, isto , a capacidade de produo est acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta restrio entregando 100% dos pedidos pontualmente. Em outro exemplo, vamos supor que a restrio seja o tempo disponvel de uma mquina. Explorar esta restrio significa fabricar os produtos que geram melhor resultado em cada hora trabalhada, ou aumentar o nmero de turnos de operao da mesma.3 - Subordinar qualquer outra coisa deciso anteriorRecursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizaes. Se um recurso no-restrio estiver trabalhando numa taxa maior que a restrio, ento estar havendo um aumento dos estoques. Portanto, todos os recursos no-restrio devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de explorao das restries.4 - Elevar as restries do sistemaAs restries limitam a capacidade da empresa continuar melhorando seu desempenho, e portanto deve ser minimizada ou eliminada. As etapas dois e trs objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficincia, utilizando da melhor forma possvel os recursos escassos disponveis. Se aps a terceira etapa permanecer alguma restrio, deve-se elevar ou superar a restrio, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema. A restrio estar quebrada e o desempenho da empresa subir at um determinado limite, quando passar a ser limitado por algum outro fator. A restrio foi mudada.5 - Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistemaTendo em vista que sempre surgir uma nova restrio aps a Quarta etapa, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma recomendao importante no sentido de que a inrcia no se torne uma restrio do sistema. A inrcia dentro das organizaes gera restries polticas, ou seja, em muitas situaes pode no existir restries fsicas de capacidade de produo, de volume de materiais, de demanda do mercado, porm o sistema opera de forma ineficiente em funo de polticas internas de produo e logstica.Otimizao da produo na teoria das restriesPara otimizao da produo Goldratt desenvolveu o software OPT _ Optimized Production Technology. O software trabalha primeiramente com a identificao dos gargalos, os quais representam as restries no mbito da produo.No sentido da otimizao da produo, Goldratt prope a mxima "a soma dos timos locais no igual ao timo total", ou seja, a maximizao da eficincia e eficcia de todos os recursos do processo produtivo.E estabelece nove princpios caracterizados de acordo com o pressuposto que toda linha de produo possui gargalos e sempre haver, num dado momento, aquele de maior poder restritivo. Balancear o fluxo e no a capacidade. A teoria das restries advoga contra o balanceamento da capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produo na fbrica. Assim, e nfase recai sobre o fluxo de materiais e no sobre a capacidade instalada dos recursos. Isto s possvel atravs da identificao dos gargalos (restries) do sistema, ou seja, dos recursos que vo limitar o fluxo do sistema como um todo. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e, a partir da, tenta estabelecer um fluxo suave, se possvel contnuo.O nvel de utilizao de um recurso no restrio no determinado pelo seu prprio potencial e sim por uma outra restrio do sistema. Esse princpio determina que a utilizao de um recurso no-restrio seja parametrizada em funo das restries existentes no sistema, ou seja, pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitao de demanda do mercado.A utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos Esse princpio estabelecido a partir do emprego de dois conceitos distintos: utilizao e ativao. A utilizao corresponde ao uso de um recurso no-restrio de acordo com a capacidade do recurso restrio.A ativao corresponde ao uso de um recurso no restrio em volume superior requerida pelo recurso restrio. A ativao de um recurso mais do que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante , segundo o enfoque da teoria das restries , no contribui com os objetivos da otimizao da produo, pelo contrrio prejudica. O fluxo se mantm constante, limitado pelo recurso gargalo, gerando estoque que aumenta as despesas operacionais. Esse princpio no aplicado nas formas convencionais de

programao de produo.Qualquer tempo perdido no gargalo, seja atravs da preparao de mquinas, da produo de unidades defeituosas, ou da fabricao de produtos no demandados pelo mercado, diminui o tempo total restrito, disponvel para atender o volume mximo possvel do sistema, determinado justamente pelo recurso restritivo.Neste contexto a Teoria das restries advoga que s existe benefcio na melhoria da eficincia do processo produtivo, isto , reduo dos tempos de mquinas ou processos, se estes forem os fatores restritivos, diferentemente do que usualmente acontece nas fbricas onde a preocupao em melhorar a eficincia no sempre seletiva.Uma hora economizada onde no gargalo apenas uma iluso. Conforme j mencionado no item anterior, importante toda a economia de tempo nos recursos gargalos. Assim, como os recursos restritivos determinam o ritmo de produo dos no restritivos, no existe nenhum benefcio na economia de tempo nestes ltimos, j que tal economia de tempo redunda na a ociosidade deste recursoConclusoGoldratt critica a abordagem da contabilidade de custos que preconiza o rateio de custos fixos com conseqente alocao aos produtos acabados ou em processo, por criar ganhos irreais e incentivar formao de estoques. Como pode-se comprovar atravs do estudo do caso apresentado, as interpretaes dos valores calculados pelo mtodo de absoro podem levar a decises equivocadas.Na teoria das restries, o custo do produto deixa de existir em dessa forma, o processo decisrio fundamentado nas medidas operacionais globais. Esse enfoque tem reflexos na forma como os valores relativos a custo so mensurados e organizados no sistema de informaes da empresa, como pode ser observado no estudo do caso apresentado.Cabe salientar que nenhum mtodo ou sistema de mensurao por si s capaz mudar a realidade fsica e operacional, que alterada to somente pela ao dos gestores sobre os meios de produo. Existem vrias formas dessa realidade ser retratada, e a Teoria das restries uma delas, coerente com a necessidade de informaes para tomada de decises, sobretudo as de curto prazo.Contudo, a teoria supra citada no atende s necessidades empresariais no que diz respeito avaliao de desempenho econmico e ao processo de mensurao econmica do patrimnio da empresa, tendo no GECON - sistema de Informao para Gesto Econmica um complemento importante e conceitualmente convergente. Inrcia profissional: Agir ou no agir, eis a questo Por Fbio Bandeira de Mello - www.administradores.com.br

Voc aquela pessoa que percebe a sua carreira como responsabilidade exclusiva da empresa? Acredita que sua ascenso uma questo de sorte (estar no lugar e na hora certa)? Ou assume a responsabilidade pelo seu plano de carreira e investe no seu crescimento por conta prpria? De acordo com o Coach Carlos Cruz, especialista em gesto e desenvolvimento, saber responder a essas perguntas refletir no seu futuro profissional. O Coach explica que no passado quanto mais tempo voc trabalhava na mesma instituio, mais era remunerado e com maiores possibilidades de ascenso funcional: as empresas eram responsveis pela carreira dos seus empregados. Atualmente, as coisas mudaram e no h espao para a inrcia profissional. Quem compete no mercado de trabalho tem que investir mais na prpria formao, aprender a negociar seu talento com maior desenvoltura e assumir total responsabilidade pelo seu plano de carreira, independentemente da empresa em que trabalha, conclui. Para Arlindo Felipe Jr, diretor executivo do Grupo Soma, o profissional para sair da inrcia precisa analisar os motivos da prpria imobilidade e, em seguida, investir decisivamente em treinamento, palestras, atualizao profissional, mudana de rea, sempre com planejamentos. O desenvolvimento ou no profissional depende nica e exclusivamente de cada um, relata.

Para isso, a dica primeiro identificar suas qualidades profissionais, depois saber se elas esto sendo bem aproveitadas no emprego atual, e a partir da, avaliar se pode crescer na funo, ou se precisa mudar de funo ou mudar de emprego,usando o planejamento e investindo sempre na melhoria das qualificaes profissionais. Aprenda os passos com Arlindo Felipe Jr. para comear essa mudana a partir de agora: 1 passo: Identificar qual a sua principal vocao, existem ferramentas, profissionais e consultorias para auxili-los nesse quesito, feito isso o profissional saber em quais reas ou campo de atuao ele poder ter mais xito ou sua vocao melhor canalizada. 2 passo: Realizar planejamento para atingir determinada posio ou funo na carreira desejada. 3 passo: Fazer apontamento do andamento de sua carreira para eventuais correes, etc. 4 passo: Fazer benchmarking com profissionais mais experientes, pois certos ensinamentos no esto nos livros e nem em cursos, somente na experincia e maturidade que somente o tempo traz. Muitos fatores podem estar atrapalhando voc para avanar sua carreira profissional. Busque estratgias e se dedique no que faz para que a inrcia e o comodismo no dominem o seu empenho profissional.

Nossas Consideraes Complementares: A inrcia na profisso no a causa e sim o efeito de um momento ou fase profissional, nessa matria os entrevistados forneceram alguns exemplos sem o real motivo da inrcia, mas o leitor ter algumas ferramentas para enfrentar a inrcia e se aprofundar em seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Sucesso, dependncia, inrcia e desastre


Atingir o resultado pode ser uma das coisas mais nefastas para uma carreira. Explico: entendo que nossa vida empresarial deve estar dividida em buscar atingir um resultado e depois descobrir como buscar novos resultados. Sucesso no pode ser o fim em si mesmo. A estabilidade, embora agradvel e desejada, perigosa. Nesse caso, corremos o risco de ser vtimas da trilogia do mal: dependncia-inrcia-desastre. Por mais paradoxal que possa parecer, essa trilogia se instala quando alcanado o sucesso, ou quando ele um pressuposto que no mais discutido. Em time que est ganhando, a dependncia resulta da inrcia estabelecida pelo repouso do guerreiro sobre os louros conquistados e que levaram ao sucesso. Gradativamente, instala-se na pessoa a sensao de conforto e as capacidades de inovar, pesquisar, investigar, questionar, criticar, estudar e aperfeioar so arquivadas. No h espao para autoanlise, erro e discusses dos problemas com transparncia. Essas atitudes so lgicas, se, afinal, o sucesso chegou pelos recm-criados manuais, por que question-los ou abandon-los?
A DITADURA DO SIM E A DEMOCRACIA DO NO

SUCESSO PUNE: DISTORES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A inrcia tende a se agravar, visto que o sucesso vem com uma boa dose de arrogncia do lder. Para o isolamento, falta um pequeno passo. As portas se fecham, os contatos pessoais diminuem e o processo padro de cumprimento das tarefas se torna a rotina. Cercado por poucos que sabiamente dizem a ele o que quer ouvir, comanda uma equipe de cumpridores de ordem, onde o mrito e proficincia profissional no so mais alvo. Foram se os chatos, ficaram os que realmente fazem. O sucesso momentneo o maior responsvel por este conjunto de situaes, mas o que de fato que se trata de uma manifestao da ndole humana. Estamos sucessivamente em busca da zona de conforto. Indiscutivelmente trata-se de um direito, s que essa condio no se sustenta permanentemente no desenvolvimento da realidade dos fatos. Frente a um mundo dinmico, parar significa retroceder em qualquer atividade humana. No prximo post, avaliaremos um pouco mais sobre essa caracterstica humana. Existe uma cultural nacional que dificulta a utilizao honrada do no. Por medo de rejeio, por desconhecimento ou na falta de bons argumentos, a adeso ao sim virou mania nacional. H a inclusive uma certa acomodao ao transportar para aquele que prope a responsabilidade futura pelo erro. Ao discordar, consideramos um risco receber a responsabilidade pela negativa e todos os olhos se voltam para ns aguardando, ento, o que seria a soluo. Lembro-me de uma reunio na qual um gerente insistia em rejeitar todas as propostas colocadas. Passado um tempo de infrutferas tentativas, outro gerente no aguentou e esbravejou: Se voc no gosta de nenhuma alternativa, ento d a sua. No porque no gostei da proposta que tenho que ter a soluo, respondeu. Ele tinha razo, ou se analisarmos ao contrrio, ningum obrigado a aceitar o errado se no temos a clareza do que o certo.
A INDISCIPLINA SAUDVEL E O POLITICAMENTE INCORRETO DISCORDAR DO CHEFE PREJUDICA A CARREIRA? SADE FSICA, CULTURAL, ESPIRITUAL E EMOCIONAL

Vejamos os casos em que temos a dificuldade de impor um no: NO HIERRQUICO discordar do chefe transformou-se numa temeridade. Na velha teoria do manda quem pode, obedece quem tem juzo, so poucos os corajosos a discordar da autoridade. Pobre do lder, cercado desses bajuladores. NO EM MINORIA frente ao grupo, o no em minoria se cala. Ser a voz que desafina no coro d uma sensao de isolamento que poucos tm coragem de enfrentar. NO TICO em terras corporativas onde o que vale levar vantagem em tudo, dizer no pode passar a sensao que o inimigo voc e no a atitude criminosa. NO CHATO quem diz no pode ser identificado como o chato de planto. Nem consideram seus argumentos, apenas carimbam o rtulo. Nesse cenrio, nasce a doena do sim inconsequente. Aquele que esconde o erro, que procura apenas agradar, sem corrigir, que finge satisfao, que faz sem convico e reproduz o status quo. A sensao boa

de curto prazo cobra o preo no longo prazo. Engolir sapo o caminho mais curto para o consultrio mdico. Sofre a empresa, sofre o profissional. O conflito saudvel de ideias excelente para novos projetos, lanamento de produtos ou a procura de novas oportunidades de mercado. Aprende a utilizar bem o no.

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