TEMA 8.

INTERVENCIONES DEL DO PERSPECTIVA GENERAL

Los practicantes han creado una gran variedad de intervenciones para ayudar a los miembros de las O a abordar problemas especficos en forma efectiva y eficiente. Intervenciones como Los primeros a!os. "ormaci#n de e$uipos% retroalimentaci#n de encuestas% an&lisis e rol% y resoluci#n de conflictos intergrupo. A medida $ue el campo sigui# evolucionando. 'alidad de vida en el traba(o% el redise!o del traba(o aplicando la T) de los sistemas sociot*cnicos% la O colateral +o estructuras paralelas de aprendi,a(e-% m*todos de planificaci#n estrat*gicos. .oy en da. Intervenciones orientadas a e$uipos autodirigidos% de sistemas de traba(o de desempe!o superior y de organi,aciones autodise!adas% as como modelos de cambio de sistemas a gran escala para ayudar a las O a salir adelante y sobrevivir. El /O es una estrategia para el cambio $ue incluye T)% m*todos y valores. Los mtodos de prctica han evolucionado y me(orado. 0or m*todos de pr&ctica nos referimos a la forma en la cual los artesanos mane(an un oficio para originar un cambio organi,acional. E1iste una T) de la pr&ctica $ue les dice a los practicantes lo $ue deben de hacer y c#mo para efectuar el cambio en los sistemas humanos. En este captulo se van a tratar las intervenciones del /O. 0or intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las $ue participan clientes y consultores durante el curso de un programa de /O. Estas actividades est&n dise!adas para me(orar el funcionamiento de la O% ayudar a sus miembros a administrar me(or los procesos y culturas de sus e$uipos y de su O. Las intervenciones son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la O se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas est&n relacionadas directa o indirectamente con el me(oramiento O. El practicante lleva al escenario de la O cuatro atributos +intervenciones 2na serie de valores. 2na serie de hip#tesis acerca de las personas% O y las relaciones interpersonales. 2na serie de metas y ob(etivos para el practicante% la O y sus miembros. 2na serie de actividades estructuradas $ue son el medio para reali,ar los valores% suposiciones y metas. 3. ACERCA DEL DISEO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO "actores $ue consideran los lderes y practicantes a medida $ue planifican y ponen en pr&ctica el /O. 34. /etr&s de cada programa hay un plan de (uego general% o estrategia de intervenci#n. Este plan integra el programa o la oportunidad $ue se va a abordar% las metas y los resultados deseados del programa% as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones $ue se utili,an para alcan,ar las metas. 5e basa en una combinaci#n de diagn#sticos y en las metas establecidas por el sistema cliente 64. /e la T) y la pr&ctica y de la e1periencia han surgido algunos conse(os para la estructuraci#n de las intervenciones. Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas me ores% m&s efectivas. 0rovienen de la T) de la pr&ctica. 3. Estr!ct!rar la actividad de manera "!e las personas pertinentes estn all#$ %stas son a"!ellas afectadas por el pro&lema o la oport!nidad. +E(emplos p&g. 378'$ Estr!ct!rar la actividad de manera "!e est( Orientada a !n pro&lema ! orientada a !na oport!nidad$ Orientada a los pro&lemas ) oport!nidades *enerados por los clientes mismos. .ay un apoyo y una participaci#n inherentes % y hay una recompensa real cuando los clientes est&n resolviendo los problemas $ue han declarado $ue son de m&1ima prioridad. 9. Estr!ct!rar la actividad de manera "!e la meta ) la forma de lle*ar a ella sean claras . La incertidumbre sobre ambos aspectos son motivo de p*rdida de motivaci#n. 3

:. Estr!ct!rar la actividad de manera "!e e+ista !na alta pro&a&ilidad de alcan,ar la meta con +ito. Las e1pectativas de clientes y practicantes deben de ser realistas% los ob(etivos mane(ables y ase$uibles. Alcan,ados los ob(etivos producen sentimientos de *1ito% competencia y energa para las personas involucradas. ;. Estr!ct!rar la tarea de manera "!e incl!)a tanto !n aprendi,a e &asado en la e+periencia como !n aprendi,a e con &ase concept!al-co*noscitiva-te.rica . Los nuevos aprendi,a(es a trav*s de la e1periencia se convierten en una parte permanente del repertorio de un individuo cuando se integran con un material conceptual $ue coloca la e1periencia dentro de un marco de referencia m&s amplio de T) y conducta. 7. Estr!ct!rar el am&iente de la actividad/ de manera "!e los individ!os se sientan li&erados en ve, de ansiosos ) a la defensiva . <ue las personas esperen aprender !ntas y ver las prcticas en !na forma e+perimental/ para "!e p!edan seleccionar me ores procedimientos. =. Estr!ct!rar la actividad de manera "!e los participantes aprendan la forma de resolver !n pro&lema partic!lar al tiempo "!e aprendan la forma de aprender. 8. Estr!ct!rar la actividad de manera "!e los individ!os p!edan aprender tanto la tarea como el proceso. >. Estr!ct!rar la actividad de manera "!e los individ!os estn oc!pados como personas completas/ no como personas se*mentadas. Es decir% deben entrar en (uego e1igencias de rol% los pensamientos% las creencias% sentimientos% esfuer,os% y no s#lo uno o dos de estos aspectos. 94. Esta serie concierne a la selecci.n ) la sec!encia de las actividades de intervenci.n. Michael ?eer sugiere las siguientes pautas o reglas de decisi#n para ayudar a un agente de cambio en los aspectos pertinentes. 5on reglas para administrar el proceso de la puesta en pr&ctica. La ignorancia de estas reglas ha sido la causa del fracaso de muchos programas de /O. 3. A!mentar al m+imo los datos del dia*n.stico$ La intervenciones $ue proporcionan datos necesarios para las subsiguientes decisiones de intervenciones% deberan de ocurrir en primer lugar. La violaci#n de esta norma puede conducir a la selecci#n de intervenciones inapropiadas. 6. A!mentar al m+imo la efectividad$ Las intervenciones deberan de seguir una secuencia $ue incrementara la efectividad de las subsiguientes. La violaci#n de esta regla resultar en intervenciones $ue no logran los ob(etivos% una regresi#n y la necesidad de iniciar una nueva secuencia de intervenciones. 9. A!mentar al m+imo la eficacia$ /eben de seguir una secuencia para conservar los recursos de la O. La violaci#n de esta regla dar& lugar a intervenciones traslapadas o $ue no necesitan de ciertas personas o partes de la O. :. a!mentar al m+imo la rapide,$ /eben de seguir una secuencia para aumentarla% con la $ue se logra el me(oramiento fundamental de la O. La violaci#n de esta regla ocurre cuando el progreso es m&s lento de lo necesario para $ue se a(uste a las dem&s reglas. ;. A!mentar al m+$ la pertinencia. Las intervenciones $ue la gerencia considera son las m&s pertinentes para los problemas inmediatos $ue deben ocurrir en primer lugar+las $ue impactan sobre el desempe!o o tarea-. La violaci#n de esta regla dar& por resultado una p*rdida de la motivaci#n para continuar con el /O. 7. Red!cir al m+imo la tensi.n psicol.*ica ) O. 5e debera de elegir una secuencia de intervenciones $ue tenga menos probabilidades de crear efectos disfuncionales% como ansiedad% inseguridad% desconfian,a%...la violaci#n de esta regla disminuir& el sentido de pertenencia y confian,a de las personas y su compromiso con el me(oramiento de la O. :4. Las diferentes intervenciones tienen diferentes din&micas% hacen diferentes cosa por$ue se basan en diferentes mecanismos ca!sales. Es importante conocer estos mecanismos. 5eg@n Aobert ?laBe y Cane Mouton son 3. Intervenci.n de discrepancia$ Atrae la atenci#n a una contradicci#n en la acci#n o en las actitudes% $ue despu*s conduce a la e1ploraci#n. 6. Intervenci.n de T0$ 5e utili,an conocimientos de las ciencias de la conducta y la T) para e1plicar la conducta actual y las hip#tesis implcitas en la conducta. 6

9. Intervenci.n procesal$ Aepresenta una crtica de la forma en la cual se est& haciendo algo% a fin de determinar si se est&n empleando los me(ores m*todos. :. Intervenci.n de relaci.n$ Enfoca la atenci#n sobre las relaciones interpersonales +sentimientos negativos y hace $ue afloren los problemas% para su e1plotaci#n y su posible resoluci#n. ;. Intervenci.n de e+perimentaci.n$ 5e someten a prueba dos planes de acci#n diferentes para conocer sus consecuencias antes de $ue se toma una decisi#n final. 7. Intervenci.n de dilema$ 5e utili,a un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso e1amen de las posibles elecciones involucradas y de las hip#tesis $ue las sustentan. =. Intervenci.n de perspectiva$ /esva la atenci#n de las acciones inmediatas y e1ige y permite unos antecedentes hist#ricos% un conte1to y ob(etivos futuros con el prop#sito de evaluar si las acciones todav#a estn diri*idas al o& etivo o no es as$ 8. Intervenci.n de la estr!ct!ra de la O$ Ae$uiere de un e1amen y una evaluaci#n de las causas estructurales de inefectividad de la O. >. Intervenci.n c!lt!ral$ E1amina tradiciones% precedentes y pr&cticas en un enfo$ue directo y concentrado. ?laBe y Mouton han propuesto una T) y tipologa para todo campo de la consulta llamada Cons!lc!&e. Es un cubo de 388 c*lulas $ue describe pr&cticamente todas las situaciones de consulta. El cubo consta de tres dimensiones 3. Lo "!e 1ace el cons!ltor o intervenci.n "!e emplea. 'inco tipos de intervenciones Acepta&le. El consultor le proporciona al cliente un sentido de vala% valor% aceptaci#n. Catal#tica. El consultor ayuda al cliente a generar datos e informaci#n con el fin de reestructurar las percepciones del cliente. De confrontaci.n. El consultor se!ala las discrepancias en las creencias y acciones del cliente. De prescripci.n. El consultor le dice al cliente lo $ue debe de hacer para resolver el problema. Teor#as ) principios. El consultor le ense!a al cliente la T) de las ciencias de la conducta pertinentes para $ue el cliente pueda aprender a diagnosticar y resolver sus propios problemas. 6. Aspectos focales "!e ca!san los pro&lemas del cliente . 'uatro categoras poderDautoridad% moralDcohesi#n% normasDest&ndares de conducta% y metasDob(etivos. 9. 2nidades de cam&io "!e son o& eto de cons!lta. 'inco individual% de grupo% intergrupo% de la O% y de sistemas sociales m&s grandes +una comunidad% una sociedad+6 vecesLos resultados $ue se pueden esperar de las diferentes intervenciones del /o son 3. Retroalimentaci.n$ 5e refiere al aprendi,a(e de nuevos datos acerca de uno mismo% de los dem&s% de los procesos de grupo o de la din&mica organi,acional.. Aefle(an una imagen ob(etiva del mundo real. 6. Conciencia de las normas socioc!lt!rales cam&iantes o de las normas disf!ncionales act!ales . La conciencia de las nuevas normas tienen un potencial de cambio en donde el individuo a(ustar& su conducta para alinearla con las nuevas normas. 9. Incremento en la interacci.n ) la com!nicaci.n 3entre individ!o ) *r!pos4$ 0uede efectuar cambios en las actitudes y la conducta pues puede conducir a un incremento de los sentimientos positivos eliminando la visi.n t5nel o autista de individuos o grupos aislados. :. Confrontaci.n$ 5acar a la superficie y abordar las diferencias en creencias% sentimientos% actitudes% valores o normas% con el fin de eliminar los obst&culos para una interacci#n efectiva. ;. Ed!caci.n$ Actividades dise!adas para me(orar a- el conocimiento y los conceptos% b-las creencias y actitudes anticuadas% c-las habilidades. Estos tres conceptos de pueden dar en varias &reas de contenidos logro de la tarea% relaciones y conducta humanas y sociales%... 7. 6articipaci.n$ Actividades $ue incrementan el n4 de personas a $uienes se les permite involucrarse en la A0% establecimiento de metas y generaci#n de nuevas ideas. 9

=. Responsa&ilidad creciente$ Actividades $ue aclaran $ui*n es el responsable de $u* y $ue vigilan el desempe!o relacionado con dichas actividades. 8. Ener*#a ) optimismo crecientes$ Actividades $ue proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. 6. CLASI7ICACI8N DE LAS INTERVENCIONES DEL DO El inventario de intervenciones del /O es muy e1tenso. Los principales tipos o familias de intervenci#n son 3. Actividades de dia*n.stico. Las actividades de indagaci#n de hechos est&n dise!adas para cerciorarse del estado del sistema% estado del problema forma en $ue est&n las cosas. Los m*todos disponibles varan desde instrumentos proyectivos +crear un collage $ue represente para usted su sitio en la O- hasta m*todos m&s tradicionales +entrevistas% cuestionarios% encuestas- y (untas. 6. Actividades de formaci.n de e"!ipos. 5on actividades dise!adas para incrementar la operaci#n efectiva de los e$uipos sistema. 0ueden estar relacionadas con aspectos de la tarea +forma en la cual se hacen las cosas% habilidades necesarias para el desempe!o de las tareas% asignaciones de recursos necesarios para el desempe!o de las tareas-% o bien relacionadas con la naturales y calidad de las relaciones entre los miembros del e$uipo o entre los miembros y el lder. 5e toman en consideraci#n las diferentes clases de e$uipos +e$uipos de traba(o formales% e$uipos temporales de grupos comando% e$uipos reci*n constituidos y e$uipos interfuncionales-. 9. Actividades inter*r!po. 5on las actividades dise!adas para me(orar la efectividad de los grupos interdependientes. 5e enfocan en las actividades con(untas y en el rendimiento de los grupos considerados como un solo sistema% en ve, de dos subsistemas. 'uando est&n involucrados dos grupos% las actividades por lo com@n se designan como actividades intergrupo o interfaseE cuando est&n involucrados dos o m&s grupos% las actividades se conocen como espe(o organi,acional. :. Actividades de retroalimentaci.n de enc!estas. Est&n relacionadas con% y son similares a las actividades de diagn#stico% en el sentido $ue son un componente importante de esas actividades. Estas actividades se centran en traba(ar en forma activa en los datos producidos por una encuesta% y en dise!ar planes de acci#n basados en estos datos. ;. Actividades de ed!caci.n ) capacitaci.n . 5on actividades dise!adas para me(orar los conocimientos% las habilites. .ay varias actividades y enfo$ues posibles. Educar al individuo aislado de su propio grupo de traba(o +grupoFT- o educar en relaci#n con su grupo. 0ueden estar dirigidas hacia las habilidades t*cnicas re$ueridas para el desempe!o efectivo de la tarea o a me(orar la competencia interpersonal. Estar dirigidas a aspectos de lidera,go% responsabilidades y funciones de los miembros del grupo% toma de decisiones% A0% establecimiento de metas%... 7. Actividades tecnoestr!ct!rales o estr!ct!rales. 5on actividades dise!adas para me(orar la efectividad de las entradas t*cnicas o estructurales y las restricciones $ue afectan a los individuos o los grupos. Las actividades pueden asumir la forma de E1perimentar con nuevas de la O y evaluar su efectividad en t*rminos de metas especficas. Idear nuevas formas de aplicar los recursos t*cnicos a los problemas. 0ueden ser ciertas formas de enri$uecimiento en el traba(o% administraci#n por ob(etivos% sistemas socioecon#micos% organi,aciones colaterales% e intervenciones de los escenarios de las partes fsicas. =. Actividades de cons!ltor#a de procesos. 5on las actividades de parte del consultor $ue ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso $ue ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforme a ellos. Gnfasis en procesos como comunicaciones% roles del lder y de los miembros en los grupos% A0 y toma de decisiones% normas y crecimiento del grupo% lidera,go y autoridad y cooperaci#n y competitividad intergrupo. :

8. Actividades de DO del *rid. 5on actividades $ue constituyen un modelo de cambio de seis fases $ue involucra a toda la O. El modelo empie,a por me(orar las habilidades gerenciales y de lidera,go del individuo% continua con las actividades de me(oramiento% el desarrollo de t&cticas para su puesta en pr&ctica% y concluyen con una fase de evaluaci#n del cambio en la cultura de la O y de mirar hacia direcciones futuras. >. Actividades de conciliaci.n de terceras partes . Las lleva a cabo un consultor h&bil y est&n dise!adas para ayudar a dos miembros de una O a mane(ar su conflicto interpersonal. 5e basan en t&cticas de confrontaci#n y en una comprensi#n de los procesos involucrados en el conflicto y en la resoluci#n de conflicto. 38. Actividades de orientaci.n ) conse o. Implican $ue el consultor y otros miembros de la O traba(en con los individuos para ayudarles a definir las metas de aprendi,a(e a enterarse de c#mo ven los dem&s sus conductas y a aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcan,ar me(or las metas. 33. Actividades de planificaci.n de la vida ) la carrera . 0ermiten $ue los individuos se enfo$uen en los ob(etivos para su vida y carrera y en la forma en $ue deben de actuar para lograrlos. Ob(etivos producci#n de inventarios de la vida y la carrera% discusiones de metas y ob(etivos% evaluaci#n de habilidades% capacitaci#n adicional necesaria y &reas de puntos fuertes y de deficiencias. 36. Actividades de planificaci.n ) esta&lecimiento de metas. Incluyen teora y e1periencia en planificaci#n y establecimiento de metas% empleo de modelos de A0% paradigmas de planificaci#n% modelos de discrepancia entre la O ideal y la real%... La meta es me(orar estas habilidades a niveles del individuo% del grupo y de la O total. 39. Actividades de administraci.n estrat*ica. Ayudan a $uienes crean las polticas a refle1ionar en forma sistem&tica en la misi#n y en las metas b&sicas de su O% en las demandas ambientales% en las amena,as y oportunidades y a dedicarse a una planificaci#n de L0% de una naturale,a tanto reactiva como preactiva. /irecciones de atenci#n fuera de la O hacia la consideraci#n del ambiente y hacia el futuro. 3:. Actividades de transformaci.n or*ani,acional. Implican cambios a gran escala del sistemaE actividades dise!adas para causar un cambio fundamental en la naturale,a de la O. Los programas de calidad son de transformaci#n. La T) de los sistemas sociot*cnicos y la planificaci#n de los sistemas abiertos proporcionan su fundamento. Estas actividades pueden estar dirigidas hacia ob(etivos% problemas o procesos especficos. Otra forma de clasificarlas es por el ob(etivo primordial de la intervenci#n individuos% dadas% tradas% e$uipos y grupos% relaciones intergrupo y la O total +"ig. 8F3 p&g. 378-