Lean Manufacturing – Um pouco de História Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou extasiado.

Foi uma verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e concepções utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fábrica: os operados tinha as ferramentas em um local de fácil acesso, faziam cada um uma única tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. Já naquela época, Ford em seu livro “Today and Tomorrow” (*1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que “o estoque é um desperdício”. Ele também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de eliminar o desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como desperdício “toda a atividade na organização que não contribui como o objetivo principal da empresa que é ganhar dinheiro”. Ele também contemplou em seu estudo:  o fluxo de matéria-prima até o produto final em termos de linha de produção;  o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produção;  a realização contínua de inspeções de qualidade em cada operação, com o objetivo de produzir com alta qualidade;  o treinamento dos trabalhadores em uma única tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles. Todavia, a história do JIT realmente não começa aí. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental. O que ocorreu foi que, após a Segunda Grande Guerra, o Japão era um país que, para reerguer-se no âmbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preços iguais ou menos do que seus concorrentes. Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma “excursão” de 12 semanas na fábrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indústria no Japão. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo é que a produção em massa de Ford não havia mudado em nada desde o início. Eles puderam observar:  Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventário;  Produção em grandes volumes com interrupções entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha;  Redução de custo por peça com homens e máquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda do seus veículos etc. De fato, eles não ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento. Ao voltarem para o Japão, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota já que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veículos de um único modelo “T’s” (Aliás, diferentemente das concepções iniciais de Ford, este veículos era construído em lotes com muitos desperdícios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessário produzir pequenas quantidade de diferentes modelos.

para evitar que sejam produzidos materiais desnecessários. Esta excelência é baseada parte em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT. um sistema puxado de produção.People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito. obviamente.  Tomar decisões com cautela. desafiar e ajudar seus fornecedores. desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. MRP etc para criar este novo modelo de produção. aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka. Heijunka. Jidoka. considerando todas as alternativas. One-piece-flow etc. Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema.Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) – Taiichi Ohno não tinha as ferramentas que temos hoje como Internet. Process. treinando seus funcionários. Após muitos estudos. eles não fizeram isso tudo sozinhos. . criando uma cultura de melhoria contínua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy. O conjunto destas técnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Ohno saiu pelas poucas fábrica da Toyota. formas visuais de verificar a necessidade de matérias (Kanbam) etc.  Usar apenas tecnologia testadas e de confiança . Kaizen. motivando a liderança. Mas. ao invés de objetivos financeiros de curto prazo . engenheiros dedicados.Process (Processos – Eliminação de Desperdícios)  Criar processos onde os produtos realmente “fluam”  Usar sistemas de produção puxados pelos clientes. (Estes aspectos serão detalhados um pouco mais adiante). . People and Partners e Problem Solving. eles apresentaram ao mundo uma nova visão de manufatura – o TPS.Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo)  Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo.Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos)  Aprendizagem continuo na organização através do Kaizen.  Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka)  Padronizar as atividades para que aja melhoria contínua sempre  Controle visual do processo para que não aja problemas que não sejam percebidos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contínuo de materiais. implementar as decisões tomadas rapidamente . O Sucesso do TPS – O sucesso do Sistema Toyota de Produção é resultado da sula excelência operacional. gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organização. desafios e Crescimento)  Líderes que realmente vivam a filosofia Lean.  Respeitar.  Respeitar. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do chão-de-fábrica. Depois de décadas de esforços nas fábricas.

aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing. . sem entender que o Lean é um sistema que deve penetrar na cultura da Organização. 5S etc. Muitas vezes os gerentes não estão envolvidos nas operações do dia-a-dia e na melhoria contínua.A implementação do Lean falha muitas vezes porque as empresas estão focadas na ferramentas como JIT.