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O perfil de um bom líder /
administrador (gestor)
Louren Lourençço Stelio Rega o Stelio Rega ©©
XVII XVIIªª Conferência da ABIBET Conferência da ABIBET
Curitiba, PR Curitiba, PR
11 a 14/10/2004 11 a 14/10/2004
TEORIA E PR TEORIA E PRÁÁTICA TICA
TEORIA TEORIAéé quando se sabe tudo e nada quando se sabe tudo e nada
funciona! funciona!
PR PRÁÁTICA TICAéé quando tudo funciona e ningu quando tudo funciona e ninguéém m
sabe porque! sabe porque!
Neste recinto conjugam Neste recinto conjugam--se teoria e pr se teoria e práática: tica:
NADA FUNCIONA E NADA FUNCIONA E
NINGU NINGUÉÉM SABE PORQUE M SABE PORQUE
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1. H 1. Há á diferen diferenç ças entre as entre
liderar e liderar e
administrar/gerenciar administrar/gerenciar
Diferen Diferençças entre liderar, as entre liderar,
administrar, gerenciar e chefiar administrar, gerenciar e chefiar
CHEFE
Existe para controlar o que em cima foi decidido, e
para ter certeza que embaixo foi feito
CHEFE X L CHEFE X LÍÍDER DER
CHEFES CHEFES são obedecidos são obedecidos
LLÍÍDERES DERES são respeitados são respeitados
Enquanto que o gerente busca o controle, o l Enquanto que o gerente busca o controle, o lííder facilita der facilita
a mudan a mudançça. O gerente olha para o dia a dia, o l a. O gerente olha para o dia a dia, o lííder der
amplia o futuro. amplia o futuro.
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Faz com que as pessoas queir am fazer
as coisas – apela par a val ores/crenças
Faz com que as pessoas façam coisas
Faz as coisas certas – eficaz Faz certo as coisas – efici ente
Busca novos caminhos para a organização Vê se as coisas estão funcionando
Determina a dir eção da organização Planeja roti na do dia a dia
Muda o rumo Trabalha e produz
Atividade reflexiva, visi onári a Atividade “braçal ”
Enfoque histórico Enfoque contábil
Estabelece projetos Segue projetos estabelecidos
Busca novas alternativas Mantém os procedimentos, é dependente
Desafia o “status quo” – “profeta” Aceita o “status quo” – “sacerdote”
Tem seus olhos para o futuro Olha apenas os resultados imediatos
Pergunta “por que” Pergunta “como”, “quando”
Tem visão a l ongo prazo Pensa a curto prazo
Facilita a mudança e inspir a confiança Busca e depende de controles
Focaliza e valor iza pessoas – olha a
“missão”
Focaliza sistemas e estrutura
É original É uma cópi a
Inova – cri a o sistema Administra – mantém o sistema
LLÍÍ DER DER GERENTE GERENTE
Diferen Diferençças entre ser gerente e ser l as entre ser gerente e ser lííder der
2. Tipos gerais de 2. Tipos gerais de
l lí íderes / gestores deres / gestores
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Tipos gerais de l Tipos gerais de lí íder der
• • Burocr Burocrá ático tico
• • Permissivo Permissivo (laissez (laissez- -faire) faire)
• • Autocr Autocrá ático tico
• • Participativo Participativo
O l O lí íder e o poder der e o poder - - I I
• • Permissivo Permissivo
• • Negligente Negligente
• • Autorit Autoritá ário rio
• • Competente Competente
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O l O lí íder e o poder der e o poder - - II II
100% 100%
Teme os liderados Teme os liderados Temcomunhão comseus Temcomunhão comseus
liderados liderados
PERMISSIVO PERMISSIVO COMPETENTE COMPETENTE
0% 0% 100% 100%
NEGLIGENTE NEGLIGENTE AUTORIT AUTORITÁÁRIO RIO
AA
MM Evita o pre Evita o preçço da o da Brigacomseus Brigacomseus
OO lideran lideranççaa liderados liderados
RR 0% 0%
PODER PODER
Fam Famíília lia
Total Total
3. O l 3. O lí íder deve conhecer der deve conhecer
o seu estilo de lideran o seu estilo de lideranç ça a
para saber que não para saber que não é é
“ “onipotente onipotente” ”
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O estilo do l O estilo do lí íder quanto der quanto à às s
suas decisões suas decisões
HSM HSM
Management Management
• Carismáticos
• Pensadores
• Céticos
• Seguidores
• Controladores
Princípios orientadores
da liderança
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Por tr Por tráás do trabalho do l s do trabalho do lííder der
existem vari existem variááveis que orientam ou veis que orientam ou
gerenciam seu comportamento ou gerenciam seu comportamento ou
atitudes em rela atitudes em relaçção ao trabalho e ão ao trabalho e
ààs pessoas. s pessoas.
®® Visão Visão cont contáábil bil / / hist históórica rica
®® Lideran Liderançça a reativa reativa / / proativa proativa
®® Lideran Liderançça orientada para o a orientada para o tempo tempo e para e para
acontecimentos acontecimentos
®® Lideran Liderançça orientada para a orientada para tarefas tarefas e para e para
relacionamentos relacionamentos
Lideran Liderançça orientada por uma visão ... a orientada por uma visão ...
ênfase em relacionamentos, para
depois pensar em tarefas
ênfase em tarefas, atividade
vida extensa vida intensa
construção histórica do ministério produtividade no ministério
procura envolver as pessoas que
ainda não aderiram à visão
deixa de lado as pessoas que não
cooperam, "é per da de tempo se
preocupar com elas"
a visão do grupo é válida? os resultados foram alcançados?
busca compreender porque elas não
estão produzindo
vê se elas estão produzindo
conta todos por olhar para o
potencial das pessoas
conta as pessoas que estão
trabalhando
vê as pessoas conta as pessoas
olha para o futuro em busca dos
resultados palpávei s e visíveis
resultados palpávei s e visíveis
HIST HISTÓÓRICA RICA CONT CONTÁÁBIL BIL
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Estilo reativo e Estilo reativo e proativo proativo
possuímos a iniciativa e planejamos a
vida da organização para um rumo
definido
as decisões são tomadas e a
organização anda à medida que as
coisas vão acontecendo
conduzimos a maior parte
das situações da vida
as decisões são REAÇÕES
a situações externas
vida orientada por princípios e
valores
vida orientada por situações,
sentimentos e eventos
com autoconsciência sem autoconsciência
somos responsáveis pelos nossos atos o ambiente, as contingências são
responsávei s
escrevemos a nossa história reagimos a scripts da vida
somos construtores da realidade
social
somos um espelho social e reagimos
como mapas determinados
vida determinati va vida determinista
faz as coisas acontecerem espera as coisas acontecerem
ativo passivo
PROATIVO PROATIVO REATIVO REATIVO
Linguagem reativa e proativa Linguagem reativa e proativa
bem, como combinamos ... mas i sso vai desagradar o fulano
bem, como tínhamos previ sto, temos
de valer mão do plano B ...
a essa altura essa é a melhor saída
(ou seria a menos pior?)
eu vou fazer ... Ah, se eu pudesse ...
eu escolho ... eu preciso ...
eu escolho não poder não posso
preciso encontrar uma reação
adequada
tenho de fazer isso ...
vou buscar fazer uma apresentação
eficaz
eles nunca vão aceitar isso ...
preciso de um tempo para avaliar
melhor meus sentimentos
isso me deixa louco
posso tomar outra ati tude sou assim e pronto, não mudo mais
vamos procurar alternativas não há nada mais que fazer
LINGUAGEM PROATIVA LINGUAGEM PROATIVA LINGUAGEM REATIVA LINGUAGEM REATIVA
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Orienta Orientaçção para o tempo ou acontecimento ão para o tempo ou acontecimento
ênfase na experi ênci a pr esent e, em vez
de no passado ou fut uro
ênfase em dat as e hi stóri a
o esforço em compl et ar o evento ou
desafi o é uma r ecompensa em si mesmo
são ofer ecidas r ecompensas como
incent ivos
atitude “venha o que vi er”, não presa a
nenhum esquema
atividades marcadas com o t empo fixo e
com objetivos específicos
consider ação exaust iva de um probl ema
até r esolvê-lo
ger enci amento do tempo par a al can ger enci amento do tempo par a al canççar o ar o
mmááximo dentr o dos li mit es fixados ximo dentr o dos li mit es fixados
preocupação com detalhes do aconteci mento
qualquer que seja o tempo necessário
preocupa preocupaçção com a pontualidade e ão com a pontualidade e
quantidade de tempo gasto quantidade de tempo gasto
os acont eciment os poder ão i ndicar os
rumos
nada pode ser feito sem planejament o nada pode ser feito sem planejament o
pr préévio vio
reuniões e t rabalho são val ori zados pel as
oport unidades de r eali zações
reuniões e t rabalho são contr ol ados pel o reuniões e t rabalho são contr ol ados pel o
tempo tempo
o t empo é vivido e experi ment ado o t empo o t empo éé contado e medido contado e medido
visão acont eciment al do t empl o visão cronol visão cronol óógica do t empo gica do t empo
preocupação mai s com os det alhes dos
acont eci mentos do que com os hor ári os
hor horáár ios/progr amas/pontualidade r ios/progr amas/pontualidade
ACONTECIMENTO ACONTECIMENTO TEMPO TEMPO
Orienta Orientaçção para o tarefas ou relacionamento ão para o tarefas ou relacionamento -- II
precisam da aceitação e do
estímulo do grupo
aceita as pessoas quando as
tarefas e os objetivos estão sendo
cumpridos
as pessoas são vistas como
oportunidade para relacionamento e
convivência
as pessoas são vistas como meros
itens de seu esquema de trabalho
gastam muito tempo e energia em
manter laços pessoais
vidas frenéticas por tentar sempre
se manter ocupado com alguma
tarefa
lastima a solidão; sacrifica
realizações pessoais pelo benefício
do grupo
aceita solidão e privação social
para alcançar realizações pessoais
motivação em interagir com pessoas motivação em realizar coisas
satisfação nos relacionamentos satisfação em cumprir objetivos
enfoque em pessoas e
acontecimentos
enfoque em tarefas e normas
RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO TAREFAS TAREFAS
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Orienta Orientaçção para o tarefas ou relacionamento ão para o tarefas ou relacionamento -- II II
salário na base do valor da pessoa salário na base do “job description”
“humanocrata” – funcionalista burocrata – estruturalista
conhece a pessoa antes de iniciar a
tarefa
“vamos trabalhar e ser der tempo
poderemos nos relacionar”
passa mais tempo visitando,
conversando
passa mais tempo planejando,
fazendo relatórios
a prioridade mais elevada é
estabelecer e manter
relacionamentos pessoais
vida dirigida por uma sucessão
interminável de objetivos e metas
recompensa pessoas que conseguem
lidar com os conflitos e com
relacionamentos
recompensa pessoas que completam
o máximo das tarefas e dos
objetivos do grupo
RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO TAREFAS TAREFAS
4. O bom l 4. O bom lí íder / gestor der / gestor
conhece bem a missão conhece bem a missão
da institui da instituiç ção que dirige ão que dirige
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Por isso ... Por isso ...
•• Vem para cumpri Vem para cumpri--la, em vez de cumprir sua vontade la, em vez de cumprir sua vontade
ou criar uma ou criar uma ““aaçção entre amigos ão entre amigos”” ... ...
•• ÉÉ criativo ... criativo ...
•• Conhece suas prioridades ... Conhece suas prioridades ...
•• Sabe dizer Sabe dizer ““não não”” para o que não contribui para para o que não contribui para
missão ... missão ...
•• Lidera orientado por objetivos (APO) em vez de Lidera orientado por objetivos (APO) em vez de
oportunidades ... embora esteja atento para as oportunidades ... embora esteja atento para as
oportunidades ... oportunidades ...
•• Tem visão m Tem visão múúltipla do trabalho ... ltipla do trabalho ...
•• ÉÉ ““multiprocessado multiprocessado”” em vez de em vez de ““mono mono”” ... ...
•• Vive e sonha com sua missão, mas tamb Vive e sonha com sua missão, mas tambéém nutre vida m nutre vida
privada ... privada ...
Por isso ... Por isso ...
•• ÉÉ orientado p/ resultados ... Mas valoriza as orientado p/ resultados ... Mas valoriza as
pessoas pessoas
•• Tem mais facilidade em selecionar parceiros(as) Tem mais facilidade em selecionar parceiros(as)
de trabalho que podem seguir a mesma de trabalho que podem seguir a mesma
trajet trajetóória ria
•• Tem como planejar estrategicamente a vida da Tem como planejar estrategicamente a vida da
institui instituiçção ão
•• Tem como supervisionar e avaliar o desempenho, Tem como supervisionar e avaliar o desempenho,
em vez de dirigir a institui em vez de dirigir a instituiçção baseado na ão baseado na
amizade ... amizade ...
•• Ficar Ficaráá mais f mais fáácil saber quando a s/ missão cil saber quando a s/ missão
pessoal ali j pessoal ali jáá foi cumprida, em vez de pensar foi cumprida, em vez de pensar ““foi foi
Deus que me colocou aqui, Ele Deus que me colocou aqui, Ele éé quem vai me quem vai me
dizer quando sair ... dizer quando sair ...””
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5. O bom l 5. O bom lí íder / gestor der / gestor
aprende a lidar com aprende a lidar com
conflitos e adversidades conflitos e adversidades
Metodologia de Resolução de Problemas
NÃO MEXA
VOCÊ MEXEU
NELA?
A COISA
FUNCIONA?
SIM
NÃO
SIM
Você é sem juízo
mesmo!
NÃO
VAI
ESTOURAR
NA SUA
MÃO?
NÃO
FI NJA QUE NÃO VIU
ALGUÉM
SABE?
ENTÃO VOCÊ É UM
POBRE INFELI Z
SIM SIM
NÃO
ESCONDA
VOCÊ
PODE CULPAR
OUTRA
PESSOA?
NÃO
ENTÃO, NÃO HÁ
PROBLEMA
SIM
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®® Os conf litos e crises estão presentes desde a queda Os conf litos e crises estão presentes desde a queda
®® Como batistas temos passado por in Como batistas temos passado por inúúmeros momentos de meros momentos de
crises e conflitos, especialmente institucionais crises e conflitos, especialmente institucionais
®® Buscando solu Buscando soluçções nem sempre inadequadas (jur ões nem sempre inadequadas (juríídi cas, di cas,
administrativas, cont administrativas, cont áábeis, etc.) beis, etc.)
Embora possam gerar desequil Embora possam gerar desequilííbrio brio e instabilidade, e instabilidade,
os conflitos devem ser esperados os conflitos devem ser esperados
Ser Seráá preciso: preciso:
-- estar ciente de que não estar ciente de que não éé poss possíível vel
dirigir uma institui dirigir uma instituiçção sem conflitos ão sem conflitos
e crises; e crises;
-- ter uma atitude positiva di ante dos ter uma atitude positiva di ante dos
conflitos conflitos –– a palavra chinesa para a palavra chinesa para
crise crise éé wei wei --ji ji , composta por dois , composta por dois
caracteres que significam: caracteres que significam:
PERI GO/ RI SCO PERI GO/ RI SCOe e OPORTUNI DADE OPORTUNI DADE
®® HHáá conflitos de di versas naturezas conflitos de di versas naturezas
®® ÉÉ preciso diferenciar semin preciso diferenciar semináário de igreja rio de igreja
®® Para conhecer as diversas fontes de conflito ser Para conhecer as diversas fontes de conflito seráá
necess necessáária uma an ria uma anáálise lise ““ambiental ambiental””
Quais os conflitos esperados num semin Quais os conflitos esperados num semináário? rio?
DEMOGR DEMOGRÁÁFICAS FICAS CULTURAIS CULTURAIS ECONÔMICAS ECONÔMICAS
ÓÓRGÃOS RGÃOS DENOMINA DENOMINAÇÇÃO ÃO FINANCIA FINANCIA--
GOVERNAM. GOVERNAM. ((ÓÓrgão de rgão de DORES DORES
Controle) Controle)
FORNECE FORNECE--
ECOL ECOLÓÓ DORES DORES INSTITUI INSTITUIÇÇÃO IMPRENSA SOCIAIS ÃO IMPRENSA SOCIAIS
GICAS GICAS
CONCOR CONCOR-- COMUNIDADE SINDIC. E COMUNIDADE SINDIC. E
RENTES RENTES LOCAL LOCAL ASSOCIA ASSOCIAÇÇÕES ÕES
LEGAIS LEGAIS POL POLÍÍTICAS TECNOL TICAS TECNOLÓÓGICAS GICAS
Vari Variááveis veis PPúúblico blico
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•• Denominacional Denominacional –– ideologia/doutrina ideologia/doutrina
•• Igrejas / pastores ( Igrejas / pastores (““donos donos””, , ““clientes clientes”” ??!!) ??!!)
•• Mantenedora Mantenedora –– ingerência pol ingerência políítica tica
•• Aspecto institucional Aspecto institucional
•• Espiritualidade/minist Espiritualidade/ministéério vs. academia/teoria rio vs. academia/teoria
•• Corpo docente Corpo docente
•• Corpo discente Corpo discente
•• Planejamento Planejamento
•• Recursos financeiros / patrimoniais Recursos financeiros / patrimoniais
•• Funcionais (dire Funcionais (direçção, ão, áárea acadêmica, funcion rea acadêmica, funcionáários) rios)
•• Relacionamento Relacionamento
•• Diversos Diversos
Conflitos num semin Conflitos num semináário rio -- pesquisa pesquisa
6. O bom l 6. O bom lí íder / der /
gestor gestor é é sin siné érgico ... rgico ...
em vez de em vez de
e e
n n
t t
r r
ó ó
p p
i i
c c
o o
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Organiza Organizaçções entr ões entróópicas e sin picas e sinéérgicas rgicas
üü tem uma compreensão expandida de sua razão tem uma compreensão expandida de sua razão
de ser, do seu foco de ser, do seu foco
üü entendem que a realidade mais ampla entendem que a realidade mais ampla éé
ingrediente normalmente esperado no sistema ingrediente normalmente esperado no sistema
üü preparadas para as altera preparadas para as alteraçções (demandas e ões (demandas e
amea ameaçças) do contexto as) do contexto
üü possuem arquitetura sistêmica aberta, sempre possuem arquitetura sistêmica aberta, sempre
atenta atenta ààs demandas do mundo exterior s demandas do mundo exterior
üü são capazes de se comunicar tanto com o seu são capazes de se comunicar tanto com o seu
ppúúblico interno (diretoria, funcion blico interno (diretoria, funcionáários nos mais rios nos mais
variados n variados nííveis e setores), quanto com o externo veis e setores), quanto com o externo
(igrej as, conselho de administra (igrej as, conselho de administraçção, sociedade, ão, sociedade,
autoridades, organismos sociais e autoridades, organismos sociais e
representativos, etc.) representativos, etc.)
üü aquilo que não se compreende aquilo que não se compreende éé obj eto de obj eto de
pesquisa e reflexão pesquisa e reflexão
üü geram flex geram flexííveis, dinâmicas e equilibradas veis, dinâmicas e equilibradas
üü mant mantéém treinamento cont m treinamento contíínuo, adequado, nuo, adequado,
equilibrado e sin equilibrado e sinéérgico rgico
üü desenvolvem um ambiente participativo desenvolvem um ambiente participativo
üü consideram as pessoas como consideram as pessoas como ““humanos com humanos com
recursos recursos””
üü enfatizam apenas uma dimensão de sua razão de enfatizam apenas uma dimensão de sua razão de
ser ser
üü são confrontados com uma realidade mais são confrontados com uma realidade mais
ampla, mais complexa e diversificada ampla, mais complexa e diversificada
üü o contexto não pode influenciar o sistema o contexto não pode influenciar o sistema
organizacional organizacional
üü estrutura organizacional fechada, estrutura organizacional fechada, verticalizada verticalizada, ,
serial e isolada do contexto maior serial e isolada do contexto maior
üü têm menor comunica têm menor comunicaçção e troca de informa ão e troca de informaçções ões
com o ambiente com o ambiente
üü aquilo que não se compreende não existe aquilo que não se compreende não existe -- mito mito
do avestruz do avestruz
üü geram "produto final" fechado geram "produto final" fechado
üü ciclo vicioso: organiza ciclo vicioso: organizaçções e equipes entr ões e equipes entróópicas picas
conduzem o processo a n conduzem o processo a nííveis mais altos de veis mais altos de
entropia e desagrega entropia e desagregaçção ão
üü conseguem sobreviver apenas em regime de conseguem sobreviver apenas em regime de
monop monopóólio ou lio ou carteliza cartelizaçção ão
üü consideram as pessoas apenas como consideram as pessoas apenas como ““recursos recursos
humanos humanos””
Sin Sinéérgicas rgicas Entr Entróópicas picas
Louren Lourençço Stelio Rega o Stelio Rega ©©
LLííderes sin deres sinéérgicos rgicos
¶¶ maturidade pessoal maturidade pessoal
¶¶ abertura para recebimento de cr abertura para recebimento de críítica, tica,
participa participaçção dos liderados ão dos liderados
¶¶ capacidade para auto capacidade para auto--reflexão reflexão
¶¶ capacidade de integra capacidade de integraçção de polaridades, ão de polaridades,
sabendo evitar os extremos sabendo evitar os extremos
¶¶ capacidade de se libertar de pap capacidade de se libertar de papééis is
esteriotipados esteriotipados (opressor, defensor etc) (opressor, defensor etc)
¶¶ capacidade de equilibrar entre as pessoas e capacidade de equilibrar entre as pessoas e
as tarefas as tarefas
¶¶ equil equilííbrio entre pragmatismo, brio entre pragmatismo,
existencialismo, conhecimento, etc. existencialismo, conhecimento, etc.
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O que orienta a sua organiza O que orienta a sua organizaçção? ão?
processos e resultados processos e resultados
estrutura matricial estrutura matricial
autoridade, cargos, autoridade, cargos,
job job description description
estrutura hier estrutura hieráárquica rquica
LLííder para este novo tempo der para este novo tempo
üü Leitura cr Leitura críítica do ambiente tica do ambiente
üü Flexibilidade com convic Flexibilidade com convicçção ão
üü Coerência vivencial, transparência Coerência vivencial, transparência
üü Transversalidade Transversalidade
üü Aprendizagem continuada e lideran Aprendizagem continuada e liderançça co a co--
participativa participativa
üü Mais proatividade do que reatividade Mais proatividade do que reatividade
üü Gerenciar / mediar relacionamentos e Gerenciar / mediar relacionamentos e
conflitos humanos conflitos humanos –– pastoreio de gente vs. gestão de eventos pastoreio de gente vs. gestão de eventos
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7. O bom líder / gestor
conhece seus liderados
ou como lidar com os
liderados e sobreviver ?!?!
O jogo de empurrar!!! O jogo de empurrar!!!
Era uma vez quatro pessoas que se chamavam TODOMUNDO,
ALGUÉM, QUALQUERUM e NINGUÉM.
Havia um i mportante trabalho a ser feito e TODOMUNDO
acreditou que ALGUÉM ia executá-lo. QUALQUERUM poderia
fazê-lo, mas NINGUÉM o fez. ALGUÉM ficou aborreci do com i sso
porque entendeu que sua execução era responsabilidade de
TODOMUNDO. Por sua vez, TODOMUNDOpensou que
QUALQUERUM planejava executá-lo, mas ninguém i maginou que
TODOMUNDOnão faria.
Final da história: TODOMUNDO cul pou ALGUÉM, quando
NINGUÉM fez o que QUALQUERUM poderia ter feito.
E você tem cul pado quem?
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As pessoas são As pessoas são
diferentes, como as diferentes, como as
impressões digitais impressões digitais
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Se o l Se o lííder tratar os seus der tratar os seus
liderados todos da mesma liderados todos da mesma
forma, sem considerar as forma, sem considerar as
suas caracter suas caracteríísticas, sticas,
poder poderáá ter dificuldades em ter dificuldades em
lidar com seus pr lidar com seus próóprios prios
impulsos e rea impulsos e reaçções. ões.
®®Atitudes dos liderados Atitudes dos liderados
Ser Será á preciso considerar preciso considerar
dois fatores dois fatores
®®Como o l Como o lííder deve reagir? der deve reagir?
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®® Sabotador de projetos Sabotador de projetos
®® Parasita Parasita
®® Indiferente Indiferente
®® Gênio Gênio
®® Melindroso Melindroso
®® Retardat Retardatáário rio
Tipos de liderados Tipos de liderados
®® Agitado Agitado
®® Manipulador Manipulador
®® Delator Delator
®® Cooperador Cooperador
®®Todos se consideram iguais Todos se consideram iguais
®®Verticaliza Verticalizaçção ão hier hieráárquica rquica
®®A autoridade vem pela credibilidade A autoridade vem pela credibilidade
não mais pela fun não mais pela funçção ão
®®Nas horas de crise e tensões Nas horas de crise e tensões éé que que
o l o lííder der ““conquista conquista”” credibilidade credibilidade
®®Na maneira de lidar com as Na maneira de lidar com as
questões de cada liderado, tamb questões de cada liderado, tambéémm
Vivemos num Vivemos num ““mundo plano mundo plano””
Veja o livro Veja o livro O O Mundo Mundo éé Plano: uma Breve Hist Plano: uma Breve Históó ria do S ria do Sééculo XXI culo XXI de Thomas L. de Thomas L. Fried man Fried man, Editora Objetiva , Editora Objetiva
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8. O bom l 8. O bom lí íder / gestor der / gestor é é
um mestre na um mestre na
comunica comunicaç ção e ão e
envolvente envolvente
®®A maneira como eu vejo o ambiente de A maneira como eu vejo o ambiente de
trabalho acaba influenciando minha trabalho acaba influenciando minha
atitude no relacionamento com meus atitude no relacionamento com meus
colegas e com o pr colegas e com o próóprio trabalho prio trabalho
®®Desde que uma boa parte de nosso Desde que uma boa parte de nosso
tempo envolve nossa vida no trabalho, tempo envolve nossa vida no trabalho,
nossa visão do pr nossa visão do próóprio trabalho poder prio trabalho poderáá
afetar tamb afetar tambéém nossa vida pessoal m nossa vida pessoal
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®®Visão burocr Visão burocráática tica
HHáá diversas maneiras de diversas maneiras de
encarar meu trabalho encarar meu trabalho
®®Visão de conflito Visão de conflito
®®Visão m Visão mííope (amorfa) ope (amorfa)
®®Visão participativa Visão participativa
Janela de Janela de Johari Johari
como eu me comunico com o grupo como eu me comunico com o grupo
e como o grupo me vê e como o grupo me vê
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®®Chap Chapééu branco u branco
®®Chap Chapééu vermelho u vermelho
®®Chap Chapééu preto u preto
®®Chap Chapééu amarelo u amarelo
®®Chap Chapééu verde u verde
®®Chap Chapééu azul u azul
A met A metááfora dos seis chap fora dos seis chapééus us
uma ferramenta de comunica uma ferramenta de comunicaçção ão
Edward de Edward de Bono Bono, , TTéécnica dos seis chap cnica dos seis chapééu s u s –– o pensamento cri ativo na pr o pensamento cri ativo na práática, tica, Rio de J an eiro: Rio de J an eiro: Ediouro Ediouro, 1996 , 1996
9. O bom l 9. O bom lí íder / gestor der / gestor
se auto se auto- -avalia e avalia e à à
equipe equipe
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Quatro crit Quatro crité érios ... rios ...
üü Competência Competência
üü Desempenho Desempenho
üü Coerência Coerência
üü Lealdade Lealdade
10. Mais alguns 10. Mais alguns
lembretes importantes ... lembretes importantes ...
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- Oito ou dez, respondeu Galileo, em evidente
contradição com sua barba branca.
-- Oito ou dez, respondeu Oito ou dez, respondeu Galileo Galileo, em evidente , em evidente
contradi contradiçção com sua barba branca. ão com sua barba branca.
Em certa ocasião alguém perguntou a Galileo Galilei: Em certa ocasião algu Em certa ocasião alguéém perguntou a m perguntou a Galileo Galileo Galilei Galilei::
- Quantos anos tens?! -- Quantos anos tens?! Quantos anos tens?!
Prioridades e investimento no tempo Prioridades e investimento no tempo
E logo explicou: E logo explicou: E logo explicou:
- Tenho, na verdade, os anos que me restam de vida,
porque os j á vividos não os tenho mais, como não temos
mais as moedas que j á gastamos.
-- Tenho, na verdade, os anos que me restam de vida, Tenho, na verdade, os anos que me restam de vida,
porque os j porque os j áá vividos não os tenho mais, como não temos vividos não os tenho mais, como não temos
mais as moedas que j mais as moedas que j áá gastamos. gastamos.
26
Crescemos em sabedoria se valorizarmos
o tempo como Galileo Galilei.
Crescemos em sabedoria se valorizarmos Crescemos em sabedoria se valorizarmos
o tempo como o tempo como Galileo Galileo Galilei Galilei..
Dizemos espantados: Dizemos espantados: Dizemos espantados:
Mas na verdade, somos nós que passamos. Mas na verdade, somos n Mas na verdade, somos nóós que passamos. s que passamos.
- Como passa o tempo!! -- Como passa o tempo!! Como passa o tempo!!
27
O astrônomo italiano sabia que estamos aqui de passagem. O astrônomo italiano sabia que estamos aqui de passagem. O astrônomo italiano sabia que estamos aqui de passagem.
Somos peregrinos e é bom pensar na meta que nos espera... Somos peregrinos e Somos peregrinos e éé bom pensar na meta que nos espera... bom pensar na meta que nos espera...
A certeza de que o nosso cami nhar terreno tem um final,
é o melhor recurso para valorizarmos mais cada mi nuto que
percorremos.
A certeza de que o nosso cami nhar terreno tem um final, A certeza de que o nosso cami nhar terreno tem um final,
éé o melhor recurso para valorizarmos mais cada mi nuto que o melhor recurso para valorizarmos mais cada mi nuto que
percorremos. percorremos.
28
O PRESENTE. O PRESENTE. O PRESENTE.
Assim podemos aproveitar o que realmente temos: Assim podemos aproveitar o que realmente temos: Assim podemos aproveitar o que realmente temos:
Convém desfrutar cada dia como se fosse o úl timo. Conv Convéém desfrutar cada dia como se fosse o m desfrutar cada dia como se fosse o úúl timo. l timo.
O ontem j á se foi e o
amanhã ainda não chegou.
O ontem j O ontem j áá se foi e o se foi e o
amanhã ainda não chegou. amanhã ainda não chegou.
29
Patologia organizacional Patologia organizacional
üü Comportamento man Comportamento manííaco aco
üü Depressão man Depressão manííaca aca
üü Esquizofrenia Esquizofrenia
üü Paran Paranóóia ia
üü Comportamento neur Comportamento neuróótico tico
üü Depressão Depressão
üü Intoxica Intoxicaçção ão
üü Compulsão obsessiva Compulsão obsessiva
üü PPóóss--trauma trauma
O custo da lideran O custo da lideranççaa
®® Modelo de vida e lideran Modelo de vida e liderançça a
®® Cr Críítica tica
®® Fadiga Fadiga
®® Solidão Solidão
®® Assumir decisões dif Assumir decisões difííceis ceis
®® Paciência e saber esperar o momento Paciência e saber esperar o momento
certo certo
®® Confian Confiançça/Sigilo a/Sigilo
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O l O lííder deve saber que h der deve saber que háá ... ...
o dia a dia o dia a dia
da institui da instituiçção ão
e ... e ...
o que est o que estáá
por baixo por baixo
da institui da instituiçção ão
®® Sabedoria Sabedoria
-- Numa mente perturbada a sabedoria não fl oresce. Numa mente perturbada a sabedoria não fl oresce. Karl Karl Master Master
-- O homem forte domina os outros. O homem s O homem forte domina os outros. O homem sáábi o se domina a si bi o se domina a si
mesmo. mesmo. Tolstoi Tolstoi
-- Preciso de serenidade, para aceitar as coisas que não posso Preciso de serenidade, para aceitar as coisas que não posso
mudar. Coragem, para mudar o que posso. E sabedoria, para mudar. Coragem, para mudar o que posso. E sabedoria, para
conhecer a di feren conhecer a di ferençça. a. R. R. Niebuhr Niebuhr
®® Vida impulsiva Vida impulsiva –– gratifica gratificaçção imediata ão imediata
-- My body, my choice. My body, my choice. (Filme (Filme Schwazeneger Schwazeneger gravido gravido))
®® Se pode ser feito, Se pode ser feito, éé leg legíítimo timo –– éética pragm tica pragmáática tica
®® Vida de gratidão e alegria Vida de gratidão e alegria –– 1 1 Ts Ts 5.16 5.16--18 18
-- Pessoas equilibradas se acham mais presas ao esp Pessoas equilibradas se acham mais presas ao espííri to de ri to de
gratidão, do que ao esp gratidão, do que ao espííri to de cumprimento da lei e da j usti ri to de cumprimento da lei e da j ustiçça, que a, que
éé pr próópri o dos legalistas. pri o dos legalistas. Anônimo Anônimo
Atitudes na vida do l Atitudes na vida do lííder der
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®® Aprender sempre Aprender sempre –– ouvir os mais experientes ouvir os mais experientes
-- HHáá di feren di ferençça entre conhecer o caminho e percorrer o caminho. a entre conhecer o caminho e percorrer o caminho.
filme filme Matrix Matrix
-- Depois de escalar um grande morro, descobrimos apenas que h Depois de escalar um grande morro, descobrimos apenas que háá
muitos outros a escalar. muitos outros a escalar. Nelson Mandela Nelson Mandela
®® Perseveran Perseverançça, apesar das circunstâncias a, apesar das circunstâncias
-- Existem duas escolhas fundamentais na vida: aceitar as Existem duas escolhas fundamentais na vida: aceitar as
condi condiçções como são, ou aceitar a responsabilidade de mud ões como são, ou aceitar a responsabilidade de mudáá--las. las.
Denis Denis Waitley Waitley
-- Nesta vida, ou você est Nesta vida, ou você estáá dentro de um problema, ou resolveu um dentro de um problema, ou resolveu um
problema, ou est problema, ou estáá i ndo em dire i ndo em direçção a um problema. ão a um problema. J eff J eff Crown Crown
®® Flexibilidade e criatividade Flexibilidade e criatividade
Adaptar Adaptar--se não se não éé sinônimo de conformar sinônimo de conformar--se. O processo de se. O processo de
adapta adaptaçção demanda tanto humil dade quanto sabedoria, elementos ão demanda tanto humil dade quanto sabedoria, elementos
esses vitais no curr esses vitais no curríículo da vida. culo da vida. J oe J oe Seaberg Seaberg
Atitudes na vida do l Atitudes na vida do lííder der
®®Construir pontes Construir pontes
-- Tome cuidado para não explodir a Tome cuidado para não explodir a
ponte que você ter ponte que você teráá que atravessar. que atravessar.
Winston Winston Churchill Churchill
®®Dependência de Deus Dependência de Deus –– Fp Fp 4.6,7 4.6,7
-- Ore como se tudo dependesse de Ore como se tudo dependesse de
Deus, e trabalhe como se tudo Deus, e trabalhe como se tudo
dependesse de você! dependesse de você! Anônimo Anônimo
Atitudes na vida do l Atitudes na vida do lííder der
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®®Para concluir Para concluir
-- As pessoas tem sempre que viver consigo mesma; As pessoas tem sempre que viver consigo mesma;
portanto elas precisam verificar a cada momento se portanto elas precisam verificar a cada momento se
estão em boa companhia. estão em boa companhia. Charles Evans Charles Evans Hughes Hughes
-- Oportunidades se multiplicam quando são Oportunidades se multiplicam quando são
aproveitadas; elas morrem quando são negligenciadas. aproveitadas; elas morrem quando são negligenciadas.
Forest Forest Goodman Goodman
-- Quando você se mira na perfei Quando você se mira na perfeiçção, você descobre que ão, você descobre que
a perfei a perfeiçção ão éé um alvo que se move constantemente. um alvo que se move constantemente.
George Fis her George Fis her
Habilidade Habilidade éé aquilo que você aquilo que você éé capaz de fazer. capaz de fazer.
Motiva Motivaçção ão éé o que determina o que você faz. Atitude o que determina o que você faz. Atitude éé o o
que determina a maneira como você faz. que determina a maneira como você faz. Lou Lou Hol tz Hol tz
Atitudes na vida do l Atitudes na vida do lííder der
O O ú único lugar onde nico lugar onde
sucesso sucesso
Vem antes de trabalho Vem antes de trabalho
É É no dicion no dicioná ário rio
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Ore como se tudo dependesse de Ore como se tudo dependesse de
Deus; trabalhe como se tudo Deus; trabalhe como se tudo
dependesse de você. dependesse de você.
(Anônimo) (Anônimo)
O pouco de transforma em muito O pouco de transforma em muito
quando quando éé devidamente colocado devidamente colocado
nas mãos de Deus nas mãos de Deus –– o grande o grande
multiplicador multiplicador
(Charles (Charles Winter Winter))
Eu, ponto de partida para bên Eu, ponto de partida para bênçção ão
se se ttúú uma bên uma bênçção ão (v. 3) (v. 3)
Senhor
... faça-me um instrumento de sua paz ...
onde houver ódio, que eu semeie a paz;
onde houver injuria, perdão;
onde houver dúvida, fé;
onde houver desespero, esperança;
onde houver trevas, luz;
onde houver tristeza, alegria ...
Francisco de Assis
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