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UNIVERSIDADE DE CUIAB CAMPUS DE SINOP INDUSTRIAL FACULDADE DE CINCIAS JURDICAS, GERENCIAIS E EDUCAO DE SINOP

GESTO EMPRESARIAL, PLANJEJAMENTO ESTRATGICO E OPERACIONAL E INDICADORES DE DESEMPENHO

MARIA APARECIDA DA SILVA

Sinop Junho/2013

UNIVERSIDADE DE CUIAB CAMPUS DE SINOP INDUSTRIAL FACULDADE DE CINCIAS JURDICAS, GERENCIAIS E EDUCAO DE SINOP

GESTO EMPRESARIAL, PLANJEJAMENTO ESTRATGICO E OPERACIONAL E INDICADORES DE DESEMPENHO

MARIA APARECIDA DA SILVA

Trabalho para complementao de carga horria apresentado Faculdade de Cincias Jurdicas, Gerenciais e Educao de Sinop UNIC/Sinop Industrial, como exigncia parcial para aprovao na disciplina Controladoria. Orientador: Profa. Lyss Paula

Sinop Junho/2013

1 INTRODUO O objetivo deste trabalho apresentar uma viso bsica de Controladoria, tanto em seus aspectos conceituais e estruturais como em seus aspectos de utilizao prtica. Os elementos condutores na direo de construo do trabalho foram: Gesto Empresarial, Planejamento Estratgico e Operacional e Indicadores de Desempenho. Na tica adotada, o tema Gesto Empresarial foi agrupado em torno de modelo de gesto e processo de gesto. No que se refere ao tema Planejamento apresenta-se um conjunto de conceitos e instrumentos que apoiam os gestores no planejamento estratgico e no planejamento operacional. Em relao ao item avaliao foram descritos indicadores de desempenho, entre os quais: indicadores operacionais, indicadores de custos e indicadores financeiros.

2 GESTO EMPRESARIAL 2.1 Introduo A Gesto empresarial responsvel pela dinmica de uma empresa, pela qualidade de suas respostas ao ambiente, pela manuteno de um equilbrio em sua estrutura, bem como pela definio de seus objetivos. Enfim, a gesto de empresa responsvel pela eficcia do sistema empresa. Segundo Pereira (2001) a gesto caracteriza-se pela atuao em nvel interno da empresa que procura otimizar as relaes recursos-operao-produtos / servios, considerando as variveis dos ambientes externo e interno que impactam as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais, financeiros, econmicos e patrimoniais. Uma gesto eficaz configura-se com base na garantia da continuidade da empresa, proporcionando-lhe seu desenvolvimento e a otimizao de seus resultados, sob quaisquer circunstncias que influenciam seu desempenho hoje e no futuro (GUERREIRO, 1991 citado por PEREIRA, 2001). Nesse sentido, destacam-se nas sees seguintes as interaes entre o modelo de gesto, o processo de gesto e os sistemas de informaes da empresa, como elementos que desempenham papel fundamental para assegurar a eficcia dos gestores e, consequentemente, da empresa. 2.2 Modelo de gesto O modelo de gesto integra o subsistema institucional de uma empresa, e pode ser entendido como um conjunto de normas, princpios e conceitos que tem por finalidade orientar o processo administrativo de uma organizao, para que esta cumpra a misso para a qual foi constituda (CRUZ, 1991, citado por PEREIRA, 2001). Toda empresa possui um modelo de gesto, que se constitui de um conjunto de crenas e valores sobre a maneira de administr-la. O modelo de gesto influenciado pelas crenas e valores dos principais executivos da empresa, principalmente de seus proprietrios e da alta administrao. Segundo Petry e Nascimento (2009) um modelo de gesto, mantido pelos valores e crenas e pela misso da organizao, pode representar uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes. Guerreiro (1989), citado por Pereira (2001) observa que so inmeras as diferenas em relao ao enfoque dado pelas empresas ao processo de planejamento, s preocupaes quanto ao controle das operaes, s caractersticas dos instrumentos de controle, aos recursos humanos, organizacionais, materiais e s variveis ambientais e atribui

a causa dessas diferenas s crenas, aos valores e s convices dos empreendedores e dos administradores da empresa, integrantes de seu subsistema institucional. Ainda para Guerreiro (1989), citado por Petry e Nascimento (2009), os indivduos, de maneira formal ou simblica, tentam resolver seu problema de absorver os diversos espectros do ambiente trabalhando com abstraes, idealizando ou pensando em modelos. Assim, os modelos so na realidade as imagens intelectuais sobre as quais se desenvolve o conhecimento obtido de um trabalho explicito ou no, de seleo dos elementos relevantes da poro da realidade em analise. Podem, portanto, ser caracterizados como um artifcio, como uma simplificao de uma determinada realidade para facilitar a comunicao. Para alcanar xito em seus propsitos no ambiente empresarial, o individuo, como gestor, deve ter como primeira tarefa o estabelecimento de um modelo para a sua gesto. Um modelo sobre o qual conduzira sua equipe na direo dos objetivos a serem alcanados, pois a figura preponderante da organizao e deve conduzi-la a seus objetivos por meio de aes por ele materializadas (CORNACHIONE JUNIOR, 2001). Robbins (1978) destaca que os gestores, conscientemente ou no, externam modelos que representam precisamente seu modo de pensar e de agir. Isto , como pretendem agir e conduzir suas metas: centralizao, descentralizao, empowerment, delegao, comprometimento e responsabilidade, como exemplos. No entanto, como tambm os indivduos do grupo agem de forma consciente ou inconsciente, no somente seus lideres, e preciso visualizar um modelo de gesto sob o prisma normativo (consciente) e descritivo (inconsciente). De acordo com Pereira (2001) do modelo de gesto da empresa decorre uma srie de diretrizes que impactam os demais subsistemas empresariais e o comportamento de todo o sistema, como por exemplo:

a existncia ou no de planejamento e controle, bem como suas definies bsicas; o grau de participao dos gestores nas decises; o grau de autonomia dos gestores; os critrios de avaliao de desempenhos; os papis e posturas gerenciais.

Percebe-se, portanto, que os modelos de gesto possuem dimenses tangveis (objeto+tcnica) e intangveis (conhecimento+atitude/comportamento). As intangveis implicam em que, por mais completo que possa parecer o modelo de gesto de uma organizao, ele no conseguira contemplar todos os aspectos bsicos de sua estrutura, quer

fsicos quer funcionais (PEREIRA; SANTOS, 2001).

Nas dimenses tangveis

(objeto+tcnica), destaca-se, para os objetivos do presente estudo, o processo de gesto. 2.3 Processo de gesto O processo de gesto configura-se com base nas definies do modelo de gesto da organizao e, por isso, assume diversas formas na realidade das empresas. Essencialmente, o processo de gesto deve assegurar que as dinmicas das decises tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua misso, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilbrio necessrios para sua continuidade. O processo de gesto pode ser visto como um mtodo ou como uma forma de se realizarem, harmonicamente, aes conjuntas para se atingir um fim organizacional desejado. Esse deve estar suportado por definies, mesmo que sejam informais, a todos os indivduos responsveis pela gesto da organizao, de forma a promover a necessria sinergia para se atingirem os objetivos (PETRY; NASCIMENTO, 2009). Com esse propsito, o processo de gesto deve, segundo Pereira (2001), i) ser estruturado com base na lgica do processo decisrio (identificao, avaliao e escolha de alternativas); ii) contemplar, analiticamente, as fases do planejamento, execuo e controle das atividades da empresa e iii) ser suportado por sistemas de informaes que subsidiem as decises que ocorrem em cada uma dessas fases. Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001) apresentam uma viso geral de seu conceito do processo de gesto (figura 1), que compreende o planejamento estratgico, o planejamento operacional, a execuo do planejamento e o controle do planejamento, e suas interaes sistmicas.
Figura 1 As interaes sistmicas do processo de gesto

Fonte: Adaptado de Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001) Fonte: Adaptado de Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001)

No entanto, se um modelo de gesto pode ser entendido como uma abstrao do gestor para idealizar como pretende conduzir sua organizao a eficcia, o mesmo no ocorre com um processo de gesto. De acordo com Guerreiro (1989), um processo de gesto deve compreender um conjunto bsico de definies que orientem a misso da organizao com prospeces, mensuraes, execues e controles. Nesse sentido, o processo de gesto estrutura-se nas fases de planejamento estratgico, planejamento operacional, execuo e controle, contemplando um conjunto de definies bsicas sobre os objetivos, os produtos e os requisitos de cada uma dessas fases. Assim, as diretrizes estratgicas determinaro o planejamento estratgico. Esse orientara o planejamento operacional para criar padres e medir as consequncias econmicas e financeiras da realizao dos planos. Observando-se inadequaes dos resultados ou riscos demasiados, volta-se aos planos e/ou as diretrizes. Sendo adequados os resultados, parte-se para a execuo dos planos. medida que as transaes forem sendo realizadas, inicia-se a fase de seu controle para o acompanhamento dos resultados. Caso se detecte que os resultados esperados no esto sendo alcanados por m execuo dos planos, promove-se correo nas transaes. Caso se detecte, pelas transaes realizadas, que a execuo dos planos no conduzira a organizao eficcia, aes corretivas devero ser promovidas com esse fim, quer nas diretrizes quer nos planos.

3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO A fase do planejamento estratgico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da misso e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de gesto gera um conjunto de definies bsicas sobre os objetivos que visa orientar a etapa de planejamento operacional. Essa fase contempla o estabelecimento de cenrios, a anlise das variveis do ambiente externo (identificao das oportunidades e ameaas) e do ambiente interno da empresa (identificao de seus pontos fortes e fracos) e a determinao das diretrizes estratgicas. Estas objetivam aproveitar as oportunidades, evitar as ameaas, utilizar os pontes fortes e superar as deficincias dos pontos fracos (PEREIRA, 2001). A identificao das oportunidades e ameaas se dar em funo do comportamento previsto dessas variveis e da maneira como elas iro integrar em termos de: mudanas no comportamento do consumidor, escassez ou abundncia nas fontes de abastecimento, nvel de atividade econmica, possveis alteraes nos movimentos polticos, desenvolvimentos tecnolgicos, movimentos sindicais e ecolgicos, restries ou facilidades quanto ao comrcio com outros pases. Essas avaliaes permitiro empresa definir produtos que ir ofertar, mercados dos quais participar, canais de distribuio, produo, estrutura organizacional e objetivos econmicos e financeiros (CATELLI; PEREIRA;

VASCONCELOS, 2001). Desse processo devero surgir os cenrios, onde se supe que a empresa atuar no perodo planejado, as diretrizes, as polticas e os objetivos estratgicos, que devero possibilitar a escolha de alternativas para aproveitamento das oportunidades, evitando as ameaas, tendo em vista os pontos fracos, fortes e neutros elencados. Esses elementos sero utilizados como dados de entrada no processo de planejamento operacional. 3.1 Planejamento operacional Com base nas diretrizes e cenrios traados durante o processo de planejamento estratgico, ser elaborado o planejamento operacional, que consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas de ao e na escolha de um plano de ao a ser implementado. Segundo Catelli, Pereira e Nascimento (2001) o processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. estabelecimento dos objetivos operacionais; definio dos meios e recurso; identificao das alternativas de ao; simulao das alternativas identificas; escolha das alternativas e incorporao ao plano; estruturao e quantificao do plano; e aprovao e divulgao do plano.

Adicionalmente elaborado um planejamento de consumo de recursos, volume produzido, mix de produtos, investimentos em tecnologia, recursos humanos e ativos fixos, finalizando o processo em um plano de lucros. Essa fase divide-se em pr-planejamento operacional, planejamento operacional de mdio e longo prazos e planejamento operacional de curto prazo. 3.2 Pr-planejamento operacional Corresponde fixao dos objetivos, identificao das alternativas de ao e escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes estratgicas. O produto dessa fase do processo gerencial o conjunto de alternativas de ao selecionadas. 3.3 Pr-planejamento operacional mdio e longo prazos Corresponde ao detalhamento das alternativas selecionadas, dentro de determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como mdio e longo prazos (um ano, por exemplo), quantificando-se analiticamente recursos, volumes, preos, prazos, investimentos e demais variveis planejadas. Com base nas diretrizes e cenrios traados durante o processo de planejamento estratgico, ser elaborado o planejamento operacional, que consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas de ao e na escolha de um plano de ao a ser implementado. A Controladoria atua no sentido de disponibilizar sistemas de informaes que contemplem os modelos de deciso e de mensurao adequados, tendo em vista a realidade operacional da empresa. 3.4 Pr-planejamento operacional curto prazo Corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais przimo realizao dos eventos e luz do conhecimento mais seguro das variveis envolvidas. O produto dessa fase o programa operacional, ou ajuste no plano, para um mdulo no horizonte temporal de curto prazo do planejamento operacional (por exemplo: um ms). O ajuste no plano envolve a elaborao de planos operacionais alternativos, com a seleo do programa a ser implementado. Esse programa seria um ajuste ao plano operacional, tendo em vista sua aplicao no curto prazo.

4 INDICADORES DE DESEMPENHO Os indicadores de desempenho so fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho da empresa de acordo com as necessidades de informao colocadas pela administrao. Assim, qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de suas decises na gesto empresarial. Os indicadores de desempenho so ndices desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Hoje em dia, um dos indicadores muito utilizado nas empresas o Balanced Scorecard, conhecido como (BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e desempenho empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores buscam a maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso estratgica empresarial: financeira, clientes, processos interno e aprendizado e crescimento. Estes indicadores do dimenses e medidas sobre o desempenho da empresa em todas as reas, como por exemplo: Indicadores operacionais: demonstram a relao entre quantidade de trabalho a ser realizada em relao ao tempo; Indicadores de custos: mensuram os gastos na realizao da atividade produtiva; Indicadores financeiros: Que so normalmente utilizados na avaliao de empresas e podem apresentam alguns grupos de trabalho, como por exemplo, estrutura de capital, que buscam demonstrar como a empresa est estruturada, conforme a relao ao capital prprio (Patrimnio Lquido) e o capital de terceiros (Passivo); Liquidez, indicadores de liquidez tm por objetivo demonstrar a capacidade de pagamento da empresa a longo e curto prazo; indicadores de rentabilidade demonstra a rentabilidade da empresa, medindo o retorno alcanado; indicadores de lucratividade sobre as vendas.

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5 CONCLUSO No presente trabalho buscou-se verificar junto literatura os temas Gesto, Planejamento e Indicadores de desempenho no processo de desenvolvimento de empresas. Assim, ficou evidenciado a gesto como funo administrativa e planejamento como funo operacional. Nesse sentido observa-se que a gesto possibilita um sistema de informaes que auxiliam os gestores planejar, na perspectivas de antever ameaas e oportunidades para as empresas, tornando-se em ferramenta importante no planejamento para alcanar efetividade na empresa. O texto revelou que o planejamento estratgico e operacional realiza mudanas na estrutura das empresas e sua implementao leva a empresa a evoluir em seu processo produtivo. Percebe-se tambm a importncia da articulao entre a gesto e o planejamento, qual seja, os gestores encontram no planejamento a compreenso necessria para a tomada de decises nas empresa.

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6 REFERNCIAS CATELLI, A.; PEREIRA, C. A.; VASCONCELOS, M.T.C. Processo de Gesto e Sistemas de Informaes Gerenciais. In: CATELLI, A. (Org.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica. So Paulo: Atlas, 2001. p. 135-177. CORNACHIONE JUNIOR, E. B. Sistemas integrados de gesto: uma abordagem da tecnologia da informao aplicada gesto econmica (GECON): arquitetura, mtodo, implantao. So Paulo: Atlas, 2001. CPADOVEZE, C. L. Controladoria Bsica. So Paulo: Thomson, 2004. GUERREIRO, R. Modelo conceitual do sistema de informao de gesto econmica: uma contribuio teoria da comunicao da contabilidade. 1989. Tese (Doutorado em Cincias Contbeis) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1989. MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administrao de empresas. 2. ed., So Paulo: Atlas, 1999. OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JUNIOR, J.H. Controladoria Estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. PEREIRA, C. A. Ambiente, Empresa, Gesto e Eficcia. In: CATELLI, A. (Org.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica. So Paulo: Atlas, 2001. p. 35-80 PEREIRA, M. I.; SANTOS, S. A. Modelo de gesto: uma anlise conceitual. So Paulo: Thomson, 2001. PETRY, L. I.; NASCIMENTO, A. M. Um estudo sobre o modelo de gesto e o processo sucessrio em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanas. So Paulo. v. 20, n. 49, 2009. ROBBINS, S. P. O processo administrativo: integrando teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2978.