ypf_serviclub

Martes 28 de agosto de 2007

Página 1

Estrategias de fidelización y retención de clientes en un contexto de negocios adverso
Fabio Fuentes - Programa de Fidelización / Marketing YPF SERVICLUB
LAS IDEAS PRINCIPALES
• La relación entre la marca y el cliente se da en una secuencia de tres etapas: el primer consumo, el involucramiento y el lazo afectivo. • En una situación de crisis, los elementos facilitadotes se desdibujan. • Algunos programas de fidelidad dan respuesta a las necesidades de las situaciones de crisis, es decir, herramientas de recolección de información y herramientas para la modificación. • El comportamiento en la economía argentina es cíclico por lo cual las crisis son recurrentes. • En un contexto de crisis, un programa multimarca puede traducirse en fracaso. • YPF Servi Club se sostiene sobre una tarjeta con chip de sistema post. • YPF Servi Club logró en 5 años, redenciones de premios del orden de los 6 millones de pesos al año a 22 millones de pesos • El programa de fidelidad de YPF significó una evolución en las transacciones de 18 millones para 2001 a 68 mil en 2006. • El crecimiento de socios activos fue de 500 mil a un millón 200 mil clientes.

ACERCA DEL DISERTANTE
Cursó sus estudios en la Universidad de Buenos Aires (UBA) alcanzando el título de Contador Público. Continuó profundizando sus conocimientos alcanzando el nivel de Magíster en Sociología en la Universidad Católica Argentina (UCA). Más adelante, ingresa en YPF en el año 1994. Desde su ingreso en la compañía ha desempeñando distintas funciones dentro de la misma. Durante el 2001 se desarrolló en la Dirección de Marketing Latinoamérica. Desde 2005 es el Responsable de Fidelización – YPF S.A.

Página 2

Estrategias de delización...

SINTESIS EJECUTIVA
Tenemos una agenda de cuatro grandes temas. Vamos a hablar de estrategias de fidelización y factores claves. Vamos a repasar el contexto argentino de lo últimos 17 años. Vamos a ver casos de otros programas de fidelidad y también el caso de YPF Servi Club. Cómo trabajamos cada un o de nosotros en la etapa de crisis de la Argentina, no sólo de mercado sino crisis de la industria. Y finalmente, vamos a hacer un repaso con alguno de los aprendizajes de los casos que vamos a ver. Veamos que sucede en la relación del cliente con las marcas en condiciones normales de mercado. Un cliente establece su vínculo en tres etapas que podemos llamar facilitadores. Esto se da en forma secuencial. Primero, el cliente realiza su primer consumo. Luego, el cliente evoluciona hacia un mayor involucramiento. Por último, se crea un compromiso entre la marca y el cliente, un lazo emocional que hace muy difícil que el cliente abandone a la marca, a menos que se cometan muchos errores. ¿Qué sucede en escenarios de crisis? Los tres factores se desdibujan y es el cliente el que plantea su relación en el vínculo con la marca. Así, podemos encontrar clientes “leales pasivo” que eventualmente pueden consumir un producto nuestro pero pueden así también consumir cualquier otro por una oferta de precio; clientes “leales a un producto” con los que no hay forma de incrementar su involucramiento con la marca; clientes “potencialmente leales” porque consumen algún producto nuestro de alto valor pero tampoco podemos involucrarlos con más; clientes que pueden ofrecer un mix de consumos con alto compromiso y bajo valor monetario, donde hay oportunidad; clientes que llegan por primera vez, realizan una compra de interés pero sin ninguna seguridad de que vuelvan. Ante este panorama, debemos definir estrategias y acciones para cada uno de estos clientes. En primer lugar, tenemos que contar con una herramienta para conocer el comportamiento y, en segundo lugar, tener otra herramienta para poder trabajar sobre la modificación de dicho comportamiento. Algo de esto podemos hacer con algunos programas de fidelidad. Los programas de fidelidad trabajan sobre una propuesta de valor centrada en tres ejes que deben mantener un equilibrio: mecánica de la propuesta, oferta de beneficios y el esfuerzo que debe ejercer el cliente para mantener estos beneficios. Entre los factores claves para el éxito de los programas de fidelidad se cuentan la visión de largo plazo y las condiciones mínimas de estabilidad de mercado. Así también, contar con una estructura de comunicación, mecánica y atención al cliente es fundamental. Por otro lado, debe de tenerse una propuesta de valor que concuerde con las necesidades del cliente, como también contar con una variedad de premios, productos y servicios para los clientes de nuestro interés. Pasemos al repaso sobre los últimos 17 años. El gráfico del PBI a precios constantes desde 1990 a 1998 indica un crecimiento del 60%. A esto le sigue una caída en un valle para el período 1998-2002. Y finalmente se registra una recuperación desde 2002 hasta la actualidad. Este comportamiento se ha repetido en forma cíclica en los últimos 40 años, lo que da cuenta de un escenario que no debemos desoír. Sin embargo, las modificaciones del PBI han pegado de forma distinta a la industria. La inversión publicitaria, por su parte, ha tendido a acompañar el comportamiento del consumo. Veamos que hicieron los programas de fidelidad frente a este marco. El primer caso es el de un programa multimarca, conformada por cuatro grandes socios: una petrolera, un banco, una telefónica y un supermercado. Esto conformaba un anillo de consumo ideal, ya que abarcaba distintos rubros de consumo donde el cliente podía pertenecer al mismo club, sumar puntos y siempre verse beneficiado. Sin embargo, al ser multimarca, las necesidades de los socios no fueron las mismas ante la crisis. Así, poco a poco, los socios se van yendo del programa hasta que en 2004 queda uno solo. La debilidad radicó en la ruptura de la promesa que tuvieron con los clientes. Cada partner luego redefinió su relación con los clientes pero con estrategias totalmente distintas. El segundo ejemplo es un caso exitoso. Se trata de un supermercado que fidelizaban el 45% de las transacciones con lo que retenían el 70% de sus ventas, esto es, el cliente de más valor. El cliente socio de su programa estaba participando tres veces más que el que no participaba. En 2002, debieron devaluar un poco los puntajes. Aquí, sin embargo, vienen las propuestas de valor más interesantes: desarrollaron nuevas creatividades sobre su base de datos y programas satélites orientados a segmentos de gourmet, vinos, mujer y bebé y, sobre todo, explotaron la gestión de conocimiento del cliente incorporando ticket de descuento reconocimientos que les permitían realizar acciones de up selling y de cross selling. Ahora bien, Resultados: programa amortiguó en 5 puntos la caída general que sufrieron los supermercados en 2002 y mantuvieron la fidelización medida en pesos fidelizados. ¿Qué hicimos en YPF Servi Club? La arquitectura tecnológica la constituye una tarjeta chip que opera con post, que hay en las estaciones de servicios o locales adheridas al programa. Este chip acumula la información del socio. A la vez, con cada compra

“A menos que cometamos muchos errores, es muy difícil que el cliente abandone la marca cuando se ha creado un lazo emocional con ella.”

“En escenarios de crisis, los factores facilitadotes entre cliente y marca se desdibujan.”

“Si la mecánica de la propuesta, la oferta de beneficios y el esfuerzo que debe ejercer el cliente para mantener estos beneficios no mantienen una relación equilibrada permanente, el programa está destinado al fracaso.”

Estrategias de delización...

Página 3

emitimos un ticket para que el socio tenga una constancia de su historial de puntos. En el 2000, el programa estaba en una situación de abandono en cuanto a comunicación, 290 mil clientes activos. En 2001, el plan de fidelidad se convierte en el eje de nuestra política de marketing. Lo que hicimos fue reforzar la comunicación del programa y la explotamos como una herramienta promocional, multiplicando los puntajes en los productos que necesitábamos incrementar nuestro market share. En 2001, crecimos en 200 mil socios activos y, al mismo tiempo, produjimos para fin de año un catálogo de una gran variedad de productos, sobre todo, importados. Con la ruptura de la convertibilidad, lo primero que decidimos fue seguir trabajando con el programa de fidelidad. La premisa fue demostrarle al cliente que el punto Servi Club va a mantener su poder adquisitivo. Trabajamos con el armado de un nuevo catálogo con premios de bajo puntaje pero así también con un alto valor percibido. En esa oportunidad trabajamos con servicios y propuestas 2x1. En cuanto a la evolución de redención de premios en los últimos años, vemos que en el año 2002 hay un crecimiento bastante importante, fundamentalmente por los servicios. Y los premios de mayor valor fueron los que aumentaron su participación dentro de la torta de redención siempre que el mercado se fue recomponiendo y el cliente fue aumentando su confianza. En conclusión, evolucionamos 5 años en redenciones de premios del orden de los 6 millones de pesos al año a 22 millones de pesos a fines del año pasado. Las transacciones fueron de 18 millones para 2001 a 68 en el 2006. El crecimiento de socios activos fue de 500 mil a un millón 200 mil clientes. Así también, cuando encontramos nuevos clientes, trabajamos en una propuesta de segmentación que dio en llamarse “Servi Club del Camión”, un programa de chances que luego se convirtió en un programa de acumulación de puntos. Cuando analizamos nuestra base de datos, vimos un fenómeno de depuración natural. Los clientes no nos abandonaban, seguían percibiendo que participaban del programa pero había convertido sus vehículos a GNC. Allí, por 2005, nace “Servi Club GNC”, donde la relación pesos/puntos se adapta a las particularidades de este segmento. Sobre las funciones promocionales de los programas, en el año 2004 Petrobrás lanza un nuevo producto con el que se hizo muy difícil reaccionar. Esto significó una pérdida de market share para el resto de las petroleras, mientras que YPF subía en un punto sus ventas. Otro aspecto del programa la constituye la tarjeta “Visa Servi Club”. Se trata de un medio de pago que le permite al cliente ganar puntos en otros comercios adheridos, reforzando la fidelidad. Con esto aprovechamos un acuerdo con el Banco Francés, con lo que el propietario de la tarjeta cuenta aún con más beneficios. Por lo demás, la crisis nos obligó a optimizar los recursos. El e-mail marketing fue un buena herramienta para el caso. Los contactos por gratificación o de saludos también suman a la cuestión. Concluyendo, proponemos una serie de aprendizajes para desarrollar un programa de fidelidad. En primer lugar, debemos identificar la sensibilidad de los cambios en los factores claves del programa. En segundo lugar, tenemos que mantener las promesas que definimos en las reglas de inicio del programa. Es deber también respetar el presupuesto de marketing destinado para la propuesta de fidelización. Por último tenemos que ser capaces de mirar adentro del negocio para generar valor.

“Para participar en el mercado argentino hay que contar con herramientas que nos permitan atravesar las crisis.”

“Tenemos que ser capaces de mirar adentro del negocio para generar valor.”

“Un programa multimarca supone el comportamiento de socios que, ante una crisis, tienen necesidades distintas.”

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful