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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

Estrategias para la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& bi!ada e# la Ci dad de C ma#'& Estado S !re& (asadas e# El Total Per)orma#!e S!ore!ard%

Pro)esoras* Dra% Damaris +erpa de M% Dra% El,a Mala-. Ramos%

Reali$ado por* At2al3 V% Li!et R%

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Licenciado en Administracin

C ma#'& E#ero de /01/

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

Estrategias para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& bi!ada e# la Ci dad de C ma#'& Estado S !re% (asadas e# El Total Per)orma#!e S!ore!ard%

Reali$ado por* At2al3 V& Li!et R% C%I% 1:%:;/%:<>

ACTA DE APRO(ACIN DEL 4URADO


Traba5o Espe!ial de 6rado aprobado e# #ombre de la U#i-ersidad de Orie#te& por el sig ie#te 5 rado !ali)i!ador& e# la !i dad de C ma#'& a los 7 d8as del mes de Abril de /011%

Pro)esoras* Dra% Damaris +erpa de M% 4 rado Asesor C%I% 9%:0;%:7:

Pro)esoras* Dra% El,a Mala-. Ramos% 4 rado Asesor C%I% 7%;<=%;>>

?NDICE DEDICATORIA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%i A6RADECIMIENTO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%iii LISTA DE @I6URAS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%LISTA DE TA(LAS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%-i LISTA DE CUADROS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%-ii LISTA DE 6RA@ICOS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%iB RESUMEN%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%B INTRODUCCIN%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1 CAP?TULO I%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%9 6ENERALIDADES DEL PRO(LEMA DE INVESTI6ACIN%%%%%%9
1.1 El Problema de Investigacin.................................................................................. 1.1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin..................................................... 1.1.! "bjetivos de la Investigacin.............................................................................!1 1.1.# $usti%icacin & Alcance de la Investigacin.......................................................!! 1.! 'arco 'etodolgico.............................................................................................!( 1.!.1 El )ivel de la Investigacin...............................................................................!( 1.!.! *ise+o de la Investigacin..................................................................................! 1.!.# Poblacin & 'uestra...........................................................................................!, 1.!.( T-cnicas de .ecoleccin/ "rgani0acin/ An1lisis e Interpretacin de la In%ormacin........................................................................................................!2 1.!. 3istemati0acin de 4ariables..............................................................................!5

CAP?TULO II%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>0
i

ESTRATE6IAS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>0
!.1 *e%inicin de Estrategias.......................................................................................#6 !.! Los 7omponentes de la Estrategia........................................................................#( !.# Perspectivas de la Estrategia..................................................................................# !.( 4alor e Importancia de las Estrategias..................................................................#, !. El 7iclo de la Estrategia........................................................................................#2 !., Tipos de Estrategias...............................................................................................#8 !.2 La Toma de *ecisiones Estrat-gica.......................................................................(# !.5 En%oques Estrat-gicos en la Gerencia de las "rgani0aciones...............................((

CAP?TULO III%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%90 EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%90


#.1 *e%inicin del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:.............................................. 6 #.! "bjetivo del Total Per%ormance 3corecard........................................................... 1 #.# Principios del Total Per%ormance 3corecard......................................................... ! #.( 7aractersticas del Total Per%ormance 3corecard.................................................. # #. 4entajas del Total Per%ormance 3corecard........................................................... ( #., Elementos del Total Per%ormance 3corecard......................................................... #.,.1 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:...................................................... , #.,.! El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: .........................................,6 #.2 El ciclo del Total Per%ormance 3corecard.............................................................26

CAP?TULO IV%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%:9

ii

ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIN VENE+UELA COMUNAL S%A& U(ICADA EN LA CIUDAD DE CUMANA& ESTADO SUCRE& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%:9
(.1 Aspectos Generales de la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal/ sucursal 7uman1:..................................2 (.! Aspectos Legales Asociados a la Empresa Poder de distribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1...................................................................................................5( (.# 7uadro de 'ando integral 7orporativo en la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1........................................................58 (.#.1 'isin 7orporativa............................................................................................58 (.#.! 4isin 7orporativa............................................................................................81 (.#.# ;actores 7rticos de <=ito..................................................................................8 (.#.( 4alores Esenciales.............................................................................................8, (.#. "bjetivos 7orporativos......................................................................................82 (.#. 'edidas & metas de Actuacin..........................................................................85 (.#., Acciones de 'ejora 7orporativa.......................................................................85 (.( 7uadro de 'ando Integral Personal en la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.......................................................166 (.(.1 'isin Personal...............................................................................................166 (.(.! 4isin Personal................................................................................................16! (.(.# Papeles 7laves.................................................................................................16( (.(.( ;actores 7rticos de <=ito Personal.................................................................16( (.(. "bjetivos Personales........................................................................................16 (.(., 'etas & 'edidas de Actuacin.......................................................................16, (.(.2 Acciones de 'ejora Personal..........................................................................162

iii

(. Gestin de 7alidad en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.........................................................................................165 (., Gestin por 7ompetencias & Aprendi0aje en la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1......................................................112 (.2 El Total Per%ormance para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.........................................................................................1!8 (.2.1 7uadro de 'ando Integral 7orporativo requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1................................1#1 (.2.! 7uadro de 'ando Integral Personal requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1................................1#1 (.2.# Alineacin & 7omunicacin del 7uadro de 'ando Integral Personal & 7orporativo para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1..............................................................................................1(6 (.2.( Gestin de 7alidad requerida para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.......................................................................1(5 (.2. Gestin por 7ompetencia requerida para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.....................................................1 ! (.2., 7iclo de Aprendi0aje de >olb requerido para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.....................................................1 (

CONCLUSIONES %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%19: (I(LIO6RA@?A%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1;0 ANEEOS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1;7 FO4A DE METADATOS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1=>

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DEDICATORIA

El tiempo de *ios es Per%ecto/ en <l deposito mi vida & mi con%ian0a. En primer lugar a $e?ov1 mi *ios/ es -sta mi o%renda@ por guiarme en cada momento de mi vida & en ello todos mis -=itos & la culminacin de mi carrera & el principio de todo lo que est1 por venir/ porque en ti ?e con%iado. A 'am1 Albalida@ porque todo tu amor de madre %ue puesto en m/ para verme reali0ada. 'ami Te Amo con toda mi alma. A mi Papa/ $os- Licet/ porque siempre ?as estado a? para m. Gracias por tu apo&o. Te adoro. A mis ?ermanos L?ind&/ $oselo/ Albaro & Abigail@ gracias por todo su apo&o & demostrarme lo orgullosos que est1n de mis -=itos@ es por ello que dedico este logro a ustedes con muc?o amor. Los quiero. A mi Aigg&/ mi bebe ?ermoso que ?as marcado pauta en mi vida todo mi amor para ti. A mis abuelos que est1n en el cielo/ Paito/ 'am1 mene. BGraciasC porque todo su es%uer0o/ est1 re%lejado en m & s- que ustedes luc?aron por esto. D a ti mata/ por todo tu amor. A mi esposo .aEl $os-/ por apo&arme & quererme tanto como &o a -l@ por todas las veces que me ?iciste sentir cuan orgulloso est1s de m@ este logro es de los dos por nuestro %uturo & nuestra %amilia. Te Amo. i

A mi ?ermosa FnegraG/ sabes que nuestra amistad es la m1s grande & bella de todas@ mana sigues tE/ permteme compartir este gran logro contigo pero/ &o tambi-n quiero compartir el tu&o. ;riends %orever. A todos ustedes les dedico mis triun%os que para m son tan grandes como el amor & cari+o que nos une.

ii

A6RADECIMIENTO

Es bueno dar gracias al se+or/ porque el se+or da la sabidura/ & de su boca viene el conocimiento & la inteligencia. Gracias 3e+or/ por ?aberme guiado en todo momento & darme la paciencia/ inteligencia & sabidura en todo momento para culminar mi carrera bajo tu voluntad. As mismo/ agrade0co a mi mam1 por apo&arme siempre/ por todo su es%uer0o & darme la mejor ?erencia que me pueda dar & recibirla con el ma&or de los -=itos@ mis estudios. A mi pap1/ por ense+arme a que no ?ace %alta nada sino las ganas de querer estudiar para as lograrlo. Gracias. A mi %amilia/ por estar siempre all conmigo@ L?ind&/ $oselo@ Albaro/ Ab&. Gracias. A mi Aigg&/ porque tu amor me da las %uer0as para continuar ?asta el %inal porque/ este triun%o es para los dos. A todos mis tos/ en especial a mi ta Lilibet?/ porque su amor & amistad me dieron las %uer0as para seguir adelante en todo momento/ te quiero muc?o F7omadreG. A toda mi %amilia/ gracias por ?aber sido parte de este gran -=ito.

iii

Al personal de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ gracias por su apo&o/ que ?a sido desde siempre@ a ustedes mil gracias. .odol%o/ Luis ;elipe/ Pedro Luis/ Damilet Lunar/ al personal que labora en planta/ el personal de %lota/ el personal de o%icina en planta/ a las coordinadoras/ a la Gerencia de P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1@ a todos@ mis m1s sinceros agradecimientos. A mis asesoras/ por darme la oportunidad de aprender de ellas/ especialmente a la pro%esora ElHa 'alave/ por toda esa paciencia@ solo resta decir mil gracias por estar siempre para m. A mis pro%esores a lo largo de mi carrera@ todos son especiales cada uno dej en mi una ?uella que seguro jam1s olvidar-/ porque lo que se aprende jam1s se olvida & con tan buenos pro%esores muc?o menos. Especialmente/ a la pro%esora 71ndida 7abello eres mi ejemplo a seguir. A alguien m1s que especial@ FDi&oG eres el padrino m1gico de mi gran sue+o/ no e=isten palabras para agradecer tu granito de arena que %ue el Fgran camin de arenaG/ espero tenerte siempre como mi padrino m1gico. Licenciado .omero/ mi agradecimiento va m1s all1 de estas palabras. A la se+ora .osa 41sque0 & su esposo Gustavo/ todas las bendiciones del cielo para ustedes & su %amilia/ gracias por ese amor & apo&o incondicional. A todas los amigos/ compa+eros que colocaron un granito de arena en mi vida/ que destinaron su tiempo para ense+arme & darme amor. Gracias.

iv

LISTA DE @I6URAS

@ig ra NG 1% Ci!lo Estrat.gi!o I#t iti-o%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>7 @ig ra NG /% Ci!lo Estrat.gi!o @ormal%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>7 @ig ra NG >% De)i#i!i"# del Total Per)orma#!e S!ore!ard%%%%%%%%%%%%%%%%91 @ig ra NG < El !i!lo del Total Per)orma#!e S!ore!ard%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%:0 @ig ra NG 9% Ci!lo de PEVO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%190

LISTA DE TA(LAS

Tabla 1% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de Orie#ta!i"# al Clie#te de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%111

vi

LISTA DE CUADROS

C adro 1 Sistema de Variables%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%/= C adro / Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'%%%%%11/ CAspe!to ge#eralD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11/ C adro >% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de gesti"#D%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11> C adro < Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.gi!aD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11< C adro 9% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%119 C adro ;% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11; Tabla /% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de 6esti"# del Co#o!imie#to de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%117

vii

C adro :% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CAspe!to ge#eralD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/1 C adro 7% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de lidera$goD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/> C adro =% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.gi!aD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/< C adro 10% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/; C adro 11% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/7 C adro 1/% C adro de Ma#do I#tegral Corporati-o reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1>> C adro 1>% C adro de Ma#do I#tegral Perso#al reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1<1

viii

LISTA DE 6RA@ICOS

6ra)i!o 1% de 6esti"# de !alidad e# la Emprea Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%110 %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%110 6r')i!o /% de 6esti"# por Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la Empresa Poder de distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/0

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Estrategias para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& bi!ada e# la Ci dad de C ma#'& Estado S !re% (asadas e# El Total Per)orma#!e S!ore!ard%
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RESUMEN
La evolucin del ?ombre en busca de mejoras en la calidad de va mas all1 de las organi0aciones como tal@ estos individuos deben constituirse en unidades de personas solidas con principios/ costumbre & valores individuales & colectivos ?omog-neos/ para as/ en%rentar los cambios del entorno/ en ello se basa su estrategia. .ampersad 9!66(I16: plantea una metodologa cnsona con los cambios organi0acionales & quienes con%orman las mismas basada en Fel aprendi0aje/ desarrollo & mejora continuaG que parte desde el ?ombre como nEcleo de las estrategias@ este concepto ?olstico comprende cinco elementos@ El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestin de 7alidad 9G7:/ la Gestin por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb que permiten que este en%oque sea aplicado a las diversas organi0aciones. Es por ello/ que la presente investigacin se basa en de%inir estrategias para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal:/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ orientadas en las ambiciones personales & corporativas como %actor motivador para alcan0ar el -=ito organi0acional. Es as que se desarrolla una investigacin de campo con nivel descriptivo/ donde se aplicaron encuestas@ a trav-s de las cuales se observ que e=isten elementos susceptibles de mejoras/ donde se recomienda la implantacin de una estrategia de desarrollo/ a %in de contribuir con el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje que permita integrar las partes de la empresa en %uncin del logro de los objetivos organi0acionales.

INTRODUCCIN
Las organi0aciones/ se en%rentan a nuevos retos da a da &/ mantenerse en el mercado/ llevar a cabo sus metas/ desarrollar nuevos objetivos/ innovar para ?acerse cada ve0 m1s e=itosas/ adaptarse a las necesidades del cliente/ motivar al personal de trabajo/ son algunas de las innumerables situaciones que deben tomar en cuenta para ser di%erentes ante la competencia@ pero/ adaptarse a los nuevos cambios es el reto m1s ambicioso para las empresas ?o& en da/ &a que/ implica anali0ar di%erentes %actores que in%lu&en en ello/ &a que/ la gerencia debe ser cada ve0 m1s creativa & objetiva al momento de la toma de decisiones para ?acer %rente a las e=igencias del entorno organi0acional. Las ciencias administrativas/ comprenden un conjunto de ?erramientas gerenciales para ?acer cada ve0 m1s e%iciente & e%ica0 el desarrollo de las organi0aciones/ pues/ es sumamente importante que la gerencia no sea est1tica e indi%erente al cambio continuo@ de manera tal que/ en ve0 de la empresa reaccionar al cambio evolucione en -l. D/ es por ello que la gerencia debe tener presente que es %undamental en%ocarse estrat-gicamente ?acia el -=ito. Para las organi0acin de%inir estrategias es una se+al de cambio continuo@ sin embargo/ para ello es necesario considerar qu- el dise+o de estrategias va m1s all1 de plantearse un curso de accin@ signi%ica evaluar que se desea ser como organi0acin & considerar los recursos disponibles para ello & si los es%uer0os pueden ser encaminados ?acia dic?a meta. Jno de los recursos m1s relevantes & determinantes en el logro de las metas de la organi0acin son las personas/ &a que representa un conjunto de ?abilidades/ conocimientos & es%uer0os necesarios en la puesta en marc?a de nuevos objetivos.

En el caso especi%ico/ de la empresa de servicio pEblico/ Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1:@ dedicada a la distribucin & comerciali0acin de Gas Licuado de Petrleo 9GLP: en el estado 3ucre@ actualmente se encuentra en una %ase de cambios revolucionarios debido a la trans%ormacin de empresa privada a pEblica@ brindando a sus trabajadores como a sus clientes un grado de incertidumbre@ &a que no e=isten lineamientos claros para las operaciones productivas de la misma vi-ndose esto re%lejado en la calidad del servicio o%recido a la comunidad. Es por ello que/ la presente investigacin se en%oca en de%inir estrategias a trav-s de ?erramientas gerenciales que integran el capital ?umano como elemento clave para alcan0ar el -=ito/ & el en%oque estrat-gico del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ o%rece las ?erramientas necesarias para el dise+o de estrategias que permite a las organi0aciones ser proactivas ante los nuevos retos. El Total Per%ormance 3corecard/ es una ?erramienta de gestin moderna e innovadora@ & considera los elementos necesarios para la %ormulacin de estrategias involucra aspectos corporativos & ?umanos/ es susceptible de aplicacin en di%erentes 1mbitos tanto como sociales & econmicos. En ese sentido/ esta metodologa es considerada idnea para de%inir estrategias en la Empresa P*4 7omunal 3.A 3ucursal 7uman1/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:. 7omo resultado de la aplicacin de esta metodologa en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1@ se pudo determinar que e=isten puntos crticos susceptibles de mejora@ que producen de%iciencia en los resultados %inales de las operaciones como los son@ la %alta de comunicacin/ la incertidumbre/ la %alta de sentido de pertinencia ?acia la empresa/ %alta de una cultura organi0acional que este orientada ?acia el logro de los objetivos de manera e%iciente/ un bajo nivel de aprendi0aje/ entre otros. Para ello/ se determin que es necesario la puesta en marc?a !

de una estrategia de desarrollo integral que le permita a la empresa integrar sus componentes/ a %in de alcan0ar los objetivos organi0acionales. Este in%orme de investigacin se encuentra estructurado en cuatro captulos/ a saberI 7apitulo II Generalidades del problema de investigacin@ que comprende en una primera parte/ el planteamiento del problema/ los objetivos de la investigacin/ justi%icacin & alcance & la segunda %ase que muestra la metodologa de la investigacin donde se muestra/ nivel/ dise+o/ poblacin & muestra/ T-cnicas de .ecoleccin/ "rgani0acin/ An1lisis e Interpretacin de la In%ormacin & sistemati0acin de variables. 7aptulo III Estrategias/ el cual est1 constituido por de%inicin/ componentes/ perspectivas/ valor e importancia de las estrategias/ ciclo estrat-gico/ toma de decisiones estrat-gicas & en%oques estrat-gicos en las organi0aciones. 7aptulo IIII El Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ con%ormado por aspectos como de%inicin/ objetivos/ principios/ caractersticas/ ventajas/ elementos integradores & el ciclo de TP3. 7aptulo I4I Estrategias para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ ubicada en la ciudad de 7uman1/ estado 3ucre/ basadas en el total per%ormance 3corecard@ el cual contempla los aspectos generales de la Empresa/ aspectos legales/ an1lisis del 7uadro de 'ando Integral Personal & 7orporativo/ Gestin de 7alidad/ Gestin por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de la Empresa objeto de estudio & el Total Per%ormance 3corecard requerido para la misma %in de que -sta alcance en el -=ito organi0acional. ;inalmente/ se muestran las

conclusiones generadas por la investigacin reali0ada a la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.

CAP?TULO I 6ENERALIDADES DEL PRO(LEMA DE INVESTI6ACIN


1%1 El Problema de I#-estiga!i"# El proceso de investigacin cient%ica va m1s all1 de indagar/ anali0ar/ redactar & construir un tema determinado. Es un proceso metodolgico que comprende di%erentes etapas/ normas & reglas a seguir. Jna de estas etapas es la de%inicin del problema/ es el punto inicial de toda investigacin de car1cter cient%ico. Al respecto/ ;idias Arias 9!66,I#8: se+ala que Fes una pregunta o una interrogante sobre algo que no se sabe o que se desconoce/ & cu&a solucin es la respuesta o el nuevo conocimiento obtenido mediante el proceso investigativoG. *e all que/ el problema de la presente investigacin est1 con%ormado por el planteamiento del problema de la investigacin/ los objetivos/ la justi%icacin & alcance/ adem1s del marco metodolgico/ que comprende el nivel de la investigacin/ dise+o de la investigacin/ poblacin & muestra/ t-cnicas de recoleccin/ organi0acin/ an1lisis e interpretacin de la in%ormacin & sistemati0acin de variables/ es decir/ un conjunto de aspectos que contribu&eron a encontrar las respuestas al problema de la investigacin. 1.1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin El planteamiento del problema/ representa una de las %ases del problema de investigacin@ es la e=posicin del conjunto de motivos mediante el cual se desprende el problema de investigacin. 3egEn ;idias Arias 9!66,I(1: Fplantear el problema

implica desarrollar/ e=plicar o e=poner con amplitudG. En este sentido/ el planteamiento del problema de esta investigacin implic ubicarse en el ?ec?o de que los individuo/ siempre se ?an pro&ectado ?acia el %uturo@ el crecimiento poblacional/ las ambiciones personales/ las necesidades de superacin ?an colocado al ?ombre en la posicin de desarrollar capacidades/ conocimientos & ?abilidades en busca de mejoras de calidad de vida. El ?ombre evolucion a medida que descubra sus necesidades@ muc?o antes de la revolucin industrial/ del nacimiento de las llamadas Fprimeras civili0acionesG como el antiguo egipcio. En el perodo paleoltico/ por ejemplo/ la organi0acin socioK econmica predominante %ue la sociedad primitiva o comunidad primitiva. El paleoltico/ es el perodo m1s remoto/ e=tenso & menos conocido de la ?istoria de la ?umanidad/ se inici con la aparicin de los primeros ?omnidos 9australopithecus: a %inales del Terciario & termin ?ace m1s o menos doce mil a+os/ perodo 7uaternario/ al desaparecer la Eltima glaciacin. Esta -poca se divide en tres subperodosI el paleoltico in%erior/ el paleoltico medio & el paleoltico superior. El primer subperodo/ es la -poca de las ?ordas primitivas de ca0adores & recolectores. Por otra parte/ durante el paleoltico superior se registraron grandes avances/ tanto en la per%eccin biolgica del ?ombre/ como en el desarrollo de la produccin & la organi0acin social 9Linares/ !616I1:.

Las agrupaciones de personas es el resultado de la evolucin del pensamiento del ?ombre pre?istrico/ como estrategia de subsistencia. El desarrollo del pensamiento del ?ombre/ por supuesto en la medida de sus necesidades prevalecientes en pro de sus pro&ecciones %uturas & tomando en cuenta los ideales presentes/ resume la manera en que el individuo logra dar respuesta a LMu-N L7moN & L7u1ndoN comprender el entorno/ adem1s del reconocer las necesidades de cambio. F)o ?a& escapatoria a la necesidad de contar con una visin estrat-gicaG 9T?ompson ,

& 3tricHland/ !66(I!2:. Por ejemplo/ Oenr& ;ord 9?ttpIPPQQQ.biogra%ias&vidas.com:/ %ue un ?ombre visionario@ se interes por el invento de automviles & empe0 a construir sus propios prototipos@ ?asta que de alguna u otra manera en%oc sus es%uer0os en %abricar automviles sencillos & baratos destinados al consumo masivo de la %amilia media americana@ ;ord revolucion la industria automovilstica con la %abricacin en cadena. La manera en que -l logr determinar la necesidad de la clase media americana/ determin su misin & mercado &@ disminuir costos para lograr el consumo en masas/ la visin@ %ue la manera de pensar estrat-gicamente/ para ;ord. As mismo/ como el ?ombre/ las organi0aciones empresariales deben reconocer las necesidades de cambio a medida que el ambiente que las rodea se trans%orma. Tal es el caso/ de la compa+a internacional Deere & Co.@ que es una organi0acin que ?a e=presado en t-rminos claros qui-n es/ ?acia dnde se dirige & cmo planea llegar ?asta all1. LMui-nes somosN LOacia dnde nos dirigimosN L7mo llegaremos a ese puntoN L7mo mediremos nuestro desempe+oN %ueron las interrogantes a trav-s de las cuales se plantearon una visin estrat-gica@ en%ocada en sostenibilidad/ crecimiento/ compromiso/ valores/ metas de mejora continua & de integracin entre recursos ?umanos/ cliente/ productividad & negocios 9T?ompson & 3tricHland/ !66(:. 7laro est1@ una empresa que no aprende de %orma continua & que no es capa0 de poner en orden/ desarrollar/ compartir & movili0ar@ as como/ cultivar/ poner en pr1ctica/ cultivar/ revisar & e=tender el conocimiento/ no ser1 capa0 de competir de %orma e%ectiva 9Astudillo & 'aneiro/ !665:. Para T?ompson & 3tricHland 9!66(I!8:@ Fcrear un punto de vista

administrativo m1s proactivo/ es una ventaja del pensamiento estrat-gicoG. El pensamiento estrat-gico segEn Gertien 'arc 9188,I1: Fno es precisamente un conjunto de teoras/ sino un punto de vistaI es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo di%erenteG. 2

.ampersad 9!66(:/ por su parte indica/ que ?o& en da muc?os se ?an dado cuenta de que la mejora corporativa inclu&e otros conceptos/ & que el pensamiento estrat-gico@ no es un proceso analtico/ sino un proceso de aprendi0aje creativo basado en una visin estrat-gica/ adem1s de nuevos valores & normas. El desarrollo de una visin estrat-gica es Fpensar de manera creativaG.

9T?ompson & 3tricHland/ !66(I(6:. Oalpern 9Gertein 'arc/ !616I1:/ a%irma que Rse puede pensar de la creatividad como la ?abilidad de %ormar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidadR. T?ompson & 3tricHland 9!66(I,:/ e=presan queI La visin estrat-gica es un mapa del %uturo de la empresa que proporciona detalles espec%icos sobre su tecnologa & su en%oque al cliente/ la geogra%a & los mercados de productos que perseguir1/ las capacidades que planea desarrollar & el tipo de compa+a que la administracin est1 tratando de crear. El pensamiento creativo alimenta el estrat-gico/ permite a la empresa evaluar el entorno & reconocer las oportunidades de cambio para as desarrollar la visin necesaria/ posteriormente en t-rminos simples para materiali0ar la misma. En ese sentido/ T?ompson & 3tricHland 9!66(I 6:/ consideran queI La estrategia de una organi0acin tiene que ver con cmo ?acer realidad la visin estrat-gica de la administracin de la empresa@ representa el plan de accin para llevar a la compa+a a una posicin de negocios atractiva & para lograr una ventaja competitiva sustentable. Por ejemplo/ Microsoft y Redhat Linux@ son empresas que se dedican a la comerciali0acin de software/ la primera est1 per%ectamente posicionada en el mercado & la segunda es una compa+a principiante@ la estrategia de ventas de dic?as empresas es totalmente inversa@ por un lado/ Microsoft vende el sistema operativo 5

mientras el servicio t-cnico es gratuito/ por otro lado/ Linux regala el producto en versin on-line & vende el servicio t-cnico/ adem1s de o%recer el 7*K."'/ que contiene un manual de instrucciones 9T?ompson & 3tricHland/ !66(:. Las estrategias de Redhat Linux/ es el resultado de qu- manera se en%ocan las organi0aciones ?acia la satis%accin de las necesidades del cliente & ?acia donde quiere llegar la empresa. FEl pensamiento estrat-gico & la creacin de estrategias se dan en un campo competitivoG 9Oill & $ones/ !66 I,:. As mismo/ para/ Espi+eria 3?eldon & Asociados 9!666I,:/ la estrategia es de%inida como Flo que una empresa ?ace para sostener &Po ?acer crecer el valor del negocio en el %uturoG. Por ejemplo/ la creacin de valor/ en t-rminos contables/ econmicos & %inancieros va m1s all1 de la ma=imi0acin de los bene%icios/ involucra elementos como los costos/ inversin en activos/ valor actual neto/ elementos que determinan la posicin %inanciera de la empresa que permiten medir el valor creado. Pero/ e=isten elementos relacionados que no se pueden medir como el activo intangible/ que no tomados en cuenta pueden a%ectar los resultados &/ en este sentido/ deben estar alineados con las estrategias organi0acionales. 3in embargo/ desde el punto de vista gerencial generar valor adicional en la empresa es una m1s de las metas & el logro de la misma est1 determinada a la de%inicin de estrategias. Para Oill & $ones 9!66 I6 :/ Fla estrategia es la accin que los gerentes toman para alcan0ar una o m1s de las metas de la organi0acinG. Pero/ Lde qu- manera se deciden los cursos de accin para alcan0ar las metasN Fla identi%icacin & descripcin de las estrategias que los gerentes utili0an para alcan0ar un desempe+o superior & una ventaja competitiva para sus organi0aciones se re%iere en gran parte/ a la administracin estrat-gicaG 9Oill & $ones/ !66 I6 :. La administracin estrat-gica 9T?ompson & 3tricHland/ !66(@ *avid/ !665: conocida tambi-n como/ gerencia estrat-gica 93erna/ !662: o direccin estrat-gica 8

9Oill & $ones/ !66 :/ se re%iereI Al proceso de crear una visin estrat-gica/ establecer los objetivos & %ormular una estrategia/ as como implantar & ejecutar dic?a estrategia/ & despu-s/ con el transcurso del tiempo/ iniciar cualesquier ajuste correctivo en la visin/ los objetivos/ la estrategia/ o su ejecucin que pare0can adecuados 9T?ompson & 3tricHland/ !66(I,:. )o solo de%inir estrategias es su%iciente para lograr una gestin e=itosa/ porque para llevar a cabo un proceso estrat-gico es clave@ plani%icar/ implementar & evaluar las estrategias 9.obbins & 7oulter/ 188,:/ &a que/ alcan0ar el -=ito depende de la capacidad gerencial para establecer & cumplir con las estrategias planteadas. *e%inir estrategias no es un proceso independiente/ envuelve a toda la organi0acin/ las alian0as de varios proveedores de apo&o/ del personal/ de la competencia/ de entidades gubernamentales/ entidades %inancieras/ de clientes & otros@ &a que/ en algEn momento/ con todas estas personas se necesita alineacin & compartir in%ormacin & criterios a %in de arribar a un plan din1mico & co?erente que o%re0ca un mnimo de garantas de -=ito. El proceso estrat-gico@ comprende pensar creativamente a %in de alcan0ar con -=ito los objetivos & una ventaja competitiva sostenible en el tiempo a trav-s del dise+o creativo/ %le=ible/ lgico/ integral de guas de accin que puedan ser implantadas & evaluadas de manera e%iciente@ no sera un proceso estrat-gico e=itoso si las estrategias implantadas no son rentables & generan bene%icios para la organi0acin. 3e trata/ en de%initiva/ de llevar a cabo un objetivo estrat-gico e involucrar todos los es%uer0os & recursos en el logro de estos objetivos/ donde se comprometan los intereses personales & organi0acionales/ &a que/ la elaboracin de la estrategia tiene lugar mediante un proceso de toma de decisiones de la alta gerencia/ que se 16

traduce en la e=presin de acciones concretas para alcan0ar la misin & visin. Actualmente/ las organi0aciones est1n en conocimiento que deben orientarse ?acia el cliente/ los trabajadores/ las instituciones & otros/ para aprovec?ar las oportunidades/ & en este punto es donde la gerencia & las estrategias %ormuladas se entrela0an en una visin compartida del %uturo corporativo & de las mejoras continuas personales individuales de los empleados. *e acuerdo a lo e=puesto@ desarrollar un proceso estrat-gico/ es esencial para el -=ito organi0acional al momento de decidir alcan0ar objetivos a trav-s de cursos accin estrat-gicos@ sin embargo/ los en%oques modernos de gestin permiten ir m1s all1 al momento de pensar estrat-gicamente/ pues colocan al alcance m-todos que permiten %ormular estrategias de acuerdo a las necesidades que se presentan en las empresas & los %actores que las integran como punto de partida para de%inir los elementos claves que deben ser considerados para llegar ?acia donde se quiere ir/ sin perder el ?ori0onte. Por consiguiente/ el en%oque estrat-gico est1 re%erido a tener una gerencia basada en la determinacin/ dise+o & aplicacin de estrategias. A?ora bien/ adem1s del proceso de gerencia estrat-gica/ e=isten diversos en%oques para la determinacin de estrategias como lo son el Salance 3corecard/ & el Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ entre otros. Por ejemplo/ Empresas Laisor nace con la %usn de la empresa Laitex y Sortex con el objetivo de incursionar en nuevos segmentos del mercado. Es decir/ se %usionaron dos empresas con nmina/ cultura & estrategias di%erentes & en virtud de ello se decidi la aplicacin del Balance Scorecard 9S37:. *urante la construccin del mismo se logr de%inir la estrategia & comunicarla a los empleados/ prepar1ndolos para la puesta en marc?a del S37@ logrando un feedback sobre la estrategia & logrando resultados positivos 9?ttpIPPbsc.ve.tripod.comP%oroPid#.?tmlD%

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As mismo/ >aplan 9?ttpIPPQQQ.joseacontreras.netP:/ a%irma que de acuerdo con un reciente estudio reali0ado en Estados Jnidos por Sain T 7o , el Salanced 3corecard/ est1 siendo utili0ado o se encuentra en proceso de implementacin por el ,6U de las compa+as de ma&or envergadura. 3on diversas las empresas que ?an desarrollado e implementado la metodologa del S37@ entre ellos , 'obil "il 7orporation J3A@ quienes tras evaluar la e%ectividad de la gerencia %inanciera %rente a una demanda de gasolina estancada/ decidieron aplicar el S37 para alcan0ar las metas de corto & largo pla0o. 7omo punto de partida para llevar a cado este en%oque/ 'obil se plante diversas interrogantes entre las cuales destacaI L7u1les son los elementos claves que garanti0an el -=ito de la organi0acinN. La construccin de un programa de compensacin variable %ue la respuesta a una de diversas interrogantes planteadas. Este programa consiste en grati%icar & recompensar monetariamente los es%uer0os reali0ados por los trabajadores con respecto a las metas de la organi0acin. Pues/ con una gerencia ejecutiva comprometida con el S37/ los empleados estaran motivados a trabajar en un ambiente dnde el norte estrat-gico era compartido por todos. *os a+os despu-s de la implementacin del S37 en 'obil/ -sta se posicion en el primer lugar entre todas las principales competidoras de la industria 9?ttpIPPbsc.ve.tripod.comP%oroPid#.?tmlD% "rgani0aciones como Petrleos 'e=icanos 9PE'EV:/ Empresas Polar/ Petrleos de 4ene0uela 3.A. 9P*43A:/ 3?ell/ Jnibanco 9Srasil:/ 'ovi3tar/ 'olinos )acionales 7.A/ 7ompa+a Annima )acional de Tel-%onos de 4ene0uela 97A)T4:/ & otros/ son ejemplo del -=ito alcan0ado por la puesta en marc?a de modernas ?erramientas de gestin. Jn caso especial es Empresas Polar/ que a trav-s de la ?erramienta de integracin & gerencia del conglomerado & apo&ados en una plata%orma inteligente dise+ada por 3AP/ basado en el producto Strate ic !bterprise Mana e"ent 93AP 3E'/ aplicaciones certi%icadas por BSC Collaborati#e$ %nc.:/ que es un sistema operativo en%ocado en el Salance 3corecard 9S37:/ logr complementar el manejo estrat-gico de las decisiones/ siendo la primera compa+a en 1!

el mundo &/ por ende/ en 4ene0uela/ que implanta la %uncionalidad Mana e"ent Cockpit/ parte esencial del mdulo Corporate &erfor"ance Monitor de 3AP 3E' 9?ttpIPPQQQ.sap.comPandeancaribPecos&stemPcustomersPpd%PPolar.pd:. Los en%oques antes mencionados buscan alcan0ar las metas a trav-s de la plani%icacin de cursos de accin/ considerando objetivos %actibles@ el ambiente organi0acional tanto interno como e=terno@ pro&ecciones ?istricas de la empresa@ las perspectivas corporativas@ de clientes/ procesos productivos & %inancieros & la calidad & la gestin por competencias@ es decir/ cada en%oque tiene un punto de partida di%erente. 7ada en%oque estrat-gico tiene una visuali0acin de qu- tomar en cuenta al momento de desarrollar estrategias@ pero dentro del mismo conte=to 9las organi0aciones/ las necesidades de en%rentar nuevos retos/ establecimiento de metas & cumplirlas a cabalidad:/ & al pro%undi0ar en los di%erentes en%oques/ de alguna u otra manera consideran aspectos organi0acionales como las metas b1sicas de la organi0acin/ los objetivos/ el capital ?umano/ la re%le=in/ el pensamiento creativo & ambiciones personales. En el caso del/ Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ -ste es uno de los en%oques m1s modernos/ &a que/ involucra conceptos que van m1s all1 de lo predecible 9misin/ visin/ normas/ polticas & otros:/ considera la calidad/ el aprendi0aje & la gestin por competencia. El TP3 como ?erramienta de gerencia estrat-gica@ representa una perspectiva muc?o mas sist-mica para el desarrollo de estrategias. El Total Per%ormance 3corecard 9TP3: 9.ampersad/ !66(I16:/ es una metodologa dise+ada para de%inir estrategias a trav-s de Fun proceso sistem1tico de aprendi0aje/ desarrollo & mejoras continuos/ graduales & rutinarios/ basados en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales & corporativasG que permite de%inir estrategias tomando la organi0acin como un todo/ & tiene como punto de 1#

partida la ambicin personal buscando el desempe+o laboral e=itoso que se traduce en -=ito & rentabilidad para las organi0aciones. La metodologa TP3/ se di%erencia de otros en%oques estrat-gicos/ porque/ considera que las organi0aciones necesitan un cambio de acuerdo al dinamismo econmico & basado en esta premisa/ identi%ica los actores claves del proceso estrat-gico que es el capital ?umano comprometiendo a los mismos/ con los objetivos & metas de la organi0acin/ en relacin con las ambiciones personales propias de cada empleado &/ en ese sentido/ a trav-s de los principios que lo rigen como lo sonI la satis%accin del cliente/ objetivos personales & corporativos consecuentes/ pasin & dis%ruteI/ comportamiento -tico basado en ?ec?os/ orientacin a procesos & la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje perdurables 9"rda0 & 3urga/ !665:/ desarrolla una metodologa 9en este punto de la vida del ?ombre: cient%ica/ integral/ din1mica & ?olstica capa0 de de%inir estrategias de Fadentro ?acia %ueraG 9.ampersad/ !66(I8:. El TP3/ se basa en la visin que cada uno tiene de su %uturo/ & en la visin compartida del %uturo corporativo. 7omprende El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestin de 7alidad 9G7:/ la Gestin por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb. 7inco grandes aspectos que traen consigo un complejo proceso continEo de mejora/ aprendi0aje & desarrollo 9.ampersad/ !66(:. Esta ?erramienta de gestin estrat-gica integradora de quienes llevan a cabo las estrategias & la organi0acin@ busca crear un ambiente de trabajo positivo donde los trabajadores se sientan comprometidos con los cursos de accin. 3egEn El *iario Tal 7ual/ 9Alem1n & 'a0a/ !665:/ gracias a un acuerdo %irmado entre la consultora 4ene0olana 'ransition Mana e"ent Consultants 9T'7: & la compa+a internacional TP3 Internacional/ la primera empresa en recibir asesora luego de este acuerdo acerca del cuadro de mando integral personal & corporativo %ue 1(

7orinprinca/ una compa+a de seguridad & proteccin integral que posee #,6 empleados. .ampersad 9El Jniversal !P1!P!66(:I Estima que nuestro pas/ como muc?os otros de la regin/ Rnecesita cambios pro%undos en la manera de ?acer negocios & obtener resultados en la economa globalRW Acota que uno de los principales errores que cometen las empresas es Rquerer mantener la competitividad con base en viejas pr1cticasRW .ecomienda entonces que las ma&ores inversiones se condu0can al mejoramiento de las condiciones del trabajador/ para que -ste se sienta cmodo en un 1rea de trabajo que cubra todas sus e=pectativas. Generalmente/ obtener resultados ptimos se considera como la reali0acin de cuantiosas inversiones que generan rentabilidad en las empresas. 3in embargo/ se ?a determinado que no solo de esta manera se obtiene valor en las organi0aciones/ &a que/ gerenciar estrat-gicamente requiere de ?erramientas/ que llevadas a cabo de manera correcta/ genera una ventaja sostenible en el tiempo@ estas ?erramientas son aplicables en todos los aspectos & niveles de vida del ?ombre tanto como en lo laboral/ as como en las organi0aciones empresariales & sus diversos 1mbitos de accin desde las grandes empresas ?asta %undaciones/ colegios/ instituciones pEblicas o privadas.

En este sentido/ es importante considerar la aplicacin de los en%oques estrat-gicos en las empresas de los di%erentes sectores econmicos. 7omo por ejemplo el sector servicios/ que engloba aquellas empresas que no producen un bien material de %orma directa/ sino servicios para satis%acer las necesidades de la poblacin e inclu&e subsectores como/ transporte/ cultura/ educacin/ servicios b1sicos/ entre otros@ &/ pueden ser pEblicos o privados. Jn servicio pEblico es aquel conjunto de prestaciones reservadas al Estado para satis%acer necesidades colectivas & pueden ser prestados de %orma directa por la administracin pEblica o indirecta por empresas pEblicas o privadas 9?ttpIPPes.QiHipediaPorgPQiHiPsectorXpublico:. Estas empresas tienen como %inalidad satis%acer las necesidades pEblicas & se caracteri0an por no perseguir principalmente el lucro/ deben %uncionar de manera permanente en pro de la ciudadana/ bajo la contralora del Estado & %uncionar minuciosamente segEn los criterios gerenciales@ los servicios pEblicos domiciliarios son/ entre otros/ agua/ lu0 & gas domestico. En 4ene0uela/ la prestacin de servicios pEblicos como los mencionados anteriormente se encuentra bajo competencia del poder pEblico nacional segEn la denominacin del r-gimen general de los servicios pEblicos domiciliarios 97astellin/ !616:.

1,

En el pas/ el servicio pEblico de gas dom-stico estuvo bajo la distribucin de organi0aciones privadas como 4engas 3.A./ Permagas 3.A./ Tropigas 3.A.7.A./ Gua&ana Gas 3.A./ *omegas/ 7aracas Gas/ "lagas/ Gergas entre otras. Todas estas distribuidoras de Gas Licuado de Petrleo 9GLP: a domicilio/ ?asta el momento que el Estado vene0olano decidi adquirir dos de las envasadoras de gas dom-stico de ma&or alcance de distribucin en el pas/ en el marco de nacionali0acin de los servicios pEblicos/ a trav-s de Petrleos de 4ene0uela 3.A. 9P*43A: para as garanti0ar la prestacin del servicio de gas dom-stico. Al respecto/ .a%ael .amre0 9?ttpIPPQQQ.vtv.gov.vePnoticiasKnacionalesP52!2:/ titular del 'inisterio para el Poder Popular de Energa & Petrleo@ e=plic queI Fdentro de las siete nuevas %iliales que se crear1n dentro de la empresa petrolera/ destaca P*43A Gas Popular/ la cual tendr1 como %inalidad impulsar la in%raestructura gas%era en el territorio nacionalG. En tal sentido/ Petrleos de 4ene0uela 3.A. en el marco del nuevo modelo de produccin & lineamientos del Estado vene0olano adquiere en septiembre !665 las empresas 4engas 3.A. & Tropigas 3.A.7.A/ %usion1ndolas enI Jna compa+a de servicio pEblico suplidora de gas domiciliario. Alineada con la poltica socialista del Estado como una empresa estrat-gica/ capa0 de combinar competencias/ ?abilidades & recursos para atender las necesidades de la poblacin/ proteger el medio ambiente & participar con las comunidades en la construccin colectivaG denominada P*43A Gas 7omunal 3.A. Esta accin %orm parte de una estrategia del Ejecutivo )acional/ para tomar el control de la cadena de distribucin de gas e incorporar al Poder 7omunal en esta actividad 9?ttpIPPQQQ.pdvsa.comPinde=.p?p:. Espec%icamente en el estado 3ucre/ la %usin de las sucursales de las empresas 4engas 3.A. & Tropigas 3.A.7.A/ distribuidoras de GLP e=istentes en el Estado/ consolidan la nueva empresa actualmente denominada Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal 3.A: 9empresa objeto de 12

estudio:/ con la concentracin de todas las operaciones de llenado & distribucin en una sola empresa. Es a ra0 de esta %usin cuando comien0an a visuali0arse una serie de eventos adversos para la nueva sociedad/ &a que/ al quedar las actividades operativas de produccin & distribucin de gas concentradas en una sola planta de llenado 9antigua 4engas 3.A:@ qued inoperante la planta Tropigas 3.A.7.A/ lo que trajo como consecuencia que en las instalaciones de la antigua 4engas 3.A se asumiera la satis%accin de la demanda del consumo de Gas Licuado de Petrleo 9GLP: de los municipios 97ru0 3almern Acosta/ 'ejias/ 'ontes/ .aEl Leoni/ .ivero & 3ucre: del estado 3ucre. As mismo/ disminu& la capacidad de respuesta para la demanda del servicio@ generando atrasos en la entrega de pedidos & acumulacin de solicitudes ?asta por die0 mil clientes en espera/ creando 0o0obra & malestar general en la poblacin. Tambi-n/ a nivel laboral/ se cre un clima de descon%ian0a/ debido a los constantes cambios en el tren ejecutivo de la nueva empresa P*4 7omunal 3.A que/ a su ve0/ no lograba consolidar soluciones concretas a la problem1tica/ &a que/ con cada cambio de directivos/ ocurran cambios de directrices/ esto sin contar el desconocimiento de la empresa en general/ por parte de los nuevos directivos. *e igual %orma/ el cambio abrupto de empresa privada a empresa pEblica & los consecuentes cambios administrativos que esto conllev/ son situaciones que ?asta a?ora P*4 7omunal 3.A no ?a logrado superar/ por lo que/ pudiera presumirse que e=iste e=cesiva burocracia en los tr1mites para la adquisicin de equipos/ repuestos/ materiales & servicios necesarios para la reali0acin de las operaciones cotidianas de la empresa/ en la satis%accin de las necesidades de la colectividad. )o obstante/ en la bEsqueda de soluciones a esta problem1tica/ %ue necesario que la empresa actuara de manera agresiva/ a %in de lograr estabili0ar/ de alguna manera/ el caos creado por la %usin de las empresas antes mencionadas sin las previsiones pertinentes & los recursos requeridos.

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Entre las medidas tomadas por P*4 7omunal 3.A/ para solucionar los problemas presentes se encuentranI la apertura de un segundo turno de llenado en planta con la subsiguiente contratacin del personal necesario para tal e%ecto@ a %in de equilibrar la produccin en %uncin de la demanda@ la adquisicin de nuevas unidades de distribucin & reempla0o de la %lota da+ada con la respectiva contratacin de la tripulacin correspondiente@ acceder por parte de la nueva empresa a algunas demandas a nivel laboral/ como pago de ?oras e=tras/ pago de la comida para la tripulacin %or1nea & otros compromisos contractuales que/ de alguna manera/ se ?aban descuidado/ comoI uni%ormes/ medicinas/ entre otros. Todas estas medidas se aplicaron para lograr as ma&or e%iciencia en prestacin diaria del servicio/ aunque las mismas %ueron de un alto costo & no estaban presupuestadas. A?ora bien/ segEn la .evista 4isin Gas 7omunal 9!616:/ P*4 7omunal 3.A sucursal 7uman1/ con el propsito de consolidar la participacin de las comunidades en la distribucin de GLP basados en la estrategia de trans%erir poder a las comunidades/ avan0a en la construccin de una red socialista de distribucin que permitir1 optimi0ar el servicio a trav-s de la creacin de 7entros de Acopio/ bajo la %igura de Empresas de Propiedad 7omunal 9EP7:@ que no es m1s que la administracin del servicio de gas en general/ por parte de la comunidad organi0ada cambiando as la cadena de distribucin del producto/ desde los centros de acopio ?asta los ?ogares. La organi0acin de los consejos comunales para la constitucin de las EP7/ est1 sujeta a un conjunto de aspectos legales/ t-cnicos & sociales que de no ser llevados a cabo & gestionados e%icientemente descali%icar1n el pro&ecto de la red socialista de distribucin de gas dom-stico & a%ectar1n las actividades operativas de llenado de P*4 7omunal/ sucursal 7uman1/ &a que -sta debe abastecerlas del producto. Jn ejemplo es/ la puesta en marc?a de este programa en 7umanacoa/ municipio 'ontes/ con el objetivo de contribuir a la mejora & e%iciencia del servicio 18

de gas/ generar o%erta de empleo/ & %omentar el desarrollo sustentable en la 0ona. )o obstante/ la puesta en marc?a de la EP7 7umanacoa no ?a cumplido a cabalidad con la normativa para el desarrollo e%iciente de este tipo de empresas 9aspectos legales/ t-cnicos & sociales: establecidos por el 'inisterio para el Poder Popular de Energa & Petrleo/ lo que se traduce en un obst1culo a los nuevos retos emprendidos por P*4 7omunal 3.A/ &a que/ debido al incumplimiento en la normativa para el desarrollo e%iciente de las EP7/ esta e=periencia ?a sido descali%icadora para este nuevo reto que emprende P*4 7omunal 3.A@ por consiguiente/ la Empresa debe asumir un ma&or trabajo/ al tener que abastecer la demanda de las EP7/ la demanda propia & la demanda insatis%ec?a del EP7. 3in embargo/ esta situacin no debe ser motivo para no continuar con esta iniciativa de seguir con el desarrollo del programa/ como lineamiento emanado de una instancia superior & por supuesto/ bajo la bEsqueda de soluciones al problema de suministro & distribucin de GLP del estado 3ucre. En %uncin a lo anteriormente e=puesto/ se puede deducir que P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 ?asta el momento/ para ?acer %rente a los cambios que vive & dar respuesta satis%actoria a los usuarios del servicio que presta/ as como alcan0ar con -=ito sus objetivos/ misin & visin no ?a dise+ado estrategias que le permiten alcan0ar el -=ito &/ por tanto/ su permanencia en el mercado. )o obstante/ pareciera que por las acciones tomadas para atacar los problemas antes planteados/ esta empresa est1 implantando estrategias emergentes de %orma emprica sin tomar en cuenta el impacto econmico & social que -stas puedan tener para la empresa/ as como las consecuencias que se puedan generar a largo pla0o/ como por ejemplo un caos gerencial/ usuarios descontentos/ cada de las utilidades/ insatis%accin de los empleados/ entre otras. Por lo que/ considerando lo antes planteado nace la siguiente interrogante LMu- estrategias son requeridas por la Empresa P*4 7omunal 3.A sucursal 7uman1/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecardN As mismo/ surgieron otras interrogantesI !6

L7u1l es el 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N L7u1l es el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N L7mo lograr una adecuada gestin de calidad en la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N L7mo lograr una adecuada Gestin por 7ompetencia en la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N L7u1l es el ciclo de aprendi0aje adecuado para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N

1.1.! "bjetivos de la Investigacin

1.1.!.1 "bjetivo General

*e%inir estrategias para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal:/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:.

1.1.!.! "bjetivos Espec%icos

!1

*eterminar el 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. *eterminar el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. Anali0ar los elementos involucrados en la Gestin de 7alidad para La Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1. Anali0ar los elementos involucrados en la Gestin por 7ompetencias para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. Identi%icar el ciclo de aprendi0aje adecuado para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. *escribir el Total Per%ormance 3corecard requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. 1.1.# $usti%icacin & Alcance de la Investigacin *esde el inicio de las sociedades/ el ?ombre como ser integral ?a buscado mejorar/ desarrollando nuevas lneas de accin para satis%acer sus necesidades. Es por ello/ que en la actualidad las organi0aciones empresariales da a da deben buscar la mejor manera de orientarse ?acia las personas como ra0n de ser & ente integrador de las mismas@ establecer mecanismos que permitan identi%icar las necesidades ?umanas & desarrollar estrategias necesarias del ?ombre & para el ?ombre/ &a que/ los revolucionarios cambios en el 1mbito/ poltico/ econmico & social/ ?an a%ectado internamente a las organi0aciones & al individuo/ coloc1ndolos en una posicin de en%rentar en la medida de lo posible estos nuevos retos/ acorralando el capital ?umano !!

en la cotidianidad dentro del 1mbito personal & laboral@ ?asta el punto de generar una rutina de vida dejando a un lado las ambiciones personales propias. La Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ est1 integrada por un nEmero considerable de trabajadores que da a da se en%renta a un conjunto de emociones/ ambiciones/ motivaciones/ deseos/ retos/ intereses que de no ser tomados en cuenta pueden trascender de lo personal a lo laboral/ pudiendo llegar a a%ectar la gerencia de la organi0acin e impedir el logro de los objetivos. En ese sentido/ es necesario considerar acciones/ generar propuestas & desarrollar un cambio pro%undo/ integral & sostenible en el tiempo@ considerando todos aquellos %actores que pueden a%ectar a la empresa/ enmarcadas dentro de las nuevas lneas estrat-gicas de la organi0acin en estudio. El de%inir estrategias para la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard es el motivo que justi%ica la investigacin/ &a que/ abordar al ?ombre & el desarrollo de sus conocimientos/ destre0as & ?abilidades como %actor motivador para alcan0ar el -=ito en las organi0aciones es %undamental al determinar estrategias que contribu&an con el desarrollo integral & aprendi0aje continuo del trabajador en una visin compartida con la organi0acin para alcan0ar las metas tra0adas. *esarrollar una investigacin en la bEsqueda de estrategias/ reviste gran importancia para P*4 7omunal 3.A/ &a que/ de%inir el 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestin de 7alidad 9G7:/ la Gestin por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb/ a trav-s de una ?erramienta de gestin innovadora e integradora/ le permitir1 gerenciar el cambio & estar en conocimiento pleno de sus recursos & bondades/ as como/ del personal cali%icado con que cuenta/ comprometi-ndolos con la visin empresarial. Esto le generar1 nuevos mecanismos para disminuir el tiempo de respuesta a los !#

usuarios del servicio de gas dom-stico/ gerenciar la calidad del servicio/ contar con capital ?umano disponible & verdaderamente comprometido para en%rentar los retos venideros. As mismo/ la investigacin representa un aporte de nuevas aplicaciones de los en%oques estrat-gicos en la gerencia de las organi0aciones/ espec%icamente de las empresas de servicio pEblico. 1%/ Mar!o Metodol"gi!o Los aspectos metodolgicos de la investigacin/ segEn '-nde0 9!66,:/ son aquellos m-todos/ t-cnicas e instrumentos utili0ados para alcan0ar los objetivos/ es decir/ son elementos de apo&o/ que representan el Fcmo se reali0a un estudio para responder al problema planteadoG 9AriasI !66,/116:. En tal sentido/ el marco metodolgico de la presente investigacin comprendeI el nivel de la investigacin/ dise+o de la investigacin/ poblacin & muestra/ t-cnicas de recoleccin/ organi0acin/ an1lisis e interpretacin de la in%ormacin & sistemati0acin de variables. 1.!.1 El )ivel de la Investigacin El nivel de la investigacin se re%iere Fal grado de pro%undidad con que se aborda un %enmeno u objeto de estudioG 9Arias/ !66,I!#: &/ se clasi%ica segEn sus niveles/ enI e=ploratorio/ descriptivo/ correlacional & e=plicativo. La investigacin e=ploratoriaI es aquella que se lleva a cabo sobre un objeto poco estudiado 9Arias !66,:.

!(

La investigacin descriptivaI de acuerdo 'ende0 9!66,: & Arias 9!66,:/ representa la manera en la que se caracteri0a el comportamiento del %enmeno o situacin de estudio/ basado en la asociacin entre variables. La investigacin correlacionalI es aquella que se reali0a para determinar la relacin entre dos o m1s variables de estudio 9Arias !66,:. La investigacin e=plicativa/ Fse encarga de buscar el porqu- de los ?ec?os mediante el establecimiento de relaciones causa Y e%ectoG 9Arias/ !66,I!,:. Por consiguiente/ esta investigacin es descriptiva/ &a que/ se desarroll a trav-s de la sistemati0acin del objeto de estudio/ mediante la utili0acin de la metodologa Total Per%ormance 3corecard/ la cual permiti de%inir estrategias para la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. 1.!.! *ise+o de la Investigacin 3egEn Arias 9!66,I!,: el dise+o de una investigacin Fes la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteadoG & se clasi%ica en documental/ de campo & e=perimental/ de acuerdo al origen de los datos. La investigacin documentalI es aquella investigacin basada en el uso de %uentes documentales. La investigacin o de campoI segEn Arias 9!66,I#1: consiste enI La recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados/ o de la realidad donde ocurren los ?ec?os 9datos primarios:/ sin manipular o controlar variable alguna/ es decir/ el

investigador obtiene la in%ormacin pero no altera las condiciones e=istentes. La investigacin e=perimentalI es un proceso de investigacin a que consiste en someter a un objeto o grupo de individuos a determinadas condiciones a %in de observar su comportamiento. Es una relacin de causa & e%ecto entre variables 9Arias/ !66,:. En tal sentido/ esta investigacin se consider de campo/ porque ?ubo contacto directo de la investigadora con trabajadores de la empresa Poder de *istribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ a %in de recolectar in%ormacin/ que organi0ada/ anali0ada e interpretada/ permiti de%inir estrategias basadas en el Total Per%ormance 3corecard. 1.!.# Poblacin & 'uestra La poblacin se re%iere al conjunto de elementos que ser1 objeto de estudio & sobre los cuales se en%ocan las conclusiones de la investigacin 9Arias !66,:/ & los cuales pueden ser estudiados en %orma conjunta o seleccionada/ es decir a trav-s de una muestra@ que no es m1s que Fel subconjunto representativo & %inito que se e=trae de la poblacinG 9Arias/ !66,I5#:. En tal sentido/ la poblacin considerada en esta investigacin est1 %ormada por ciento noventa & oc?o 9185: trabajadores de la empresa Poder de *istribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 & la muestra/ seleccionada mediante la aplicacin del muestreo intencional/ que a juicio de Arias 9!66,I5(: es Fun procedimiento que permite elegir arbitrariamente los elementos sin juicio ni criterio establecidoG/ est1 representada por el personal directivo/ administrativo & operativo de la empresa/ con%ormado de la siguiente maneraI Gerente de divisin regional 91:/ Gerente de !,

o%icinas 91:/ Gerente de plantas 91:/ 3upervisor de servicios 91:/ 3upervisor de estanteros 91:/ $e%e de planta 91:/ 7apataces de planta 9#:/ 3upervisor de gas a granel 91:/ 3upervisor de ?igiene & seguridad 91:/ T-cnico de gas a domicilio 91:/ T-cnico de gas residencial & granel 91:/ 7oordinadoras de la o%icina receptora 9 :/ "%icinistas en planta 9 :/ 7ajero 91:/ Analistas administrativas 9! :. Es decir/ la muestra est1 constituida por un total de !, trabajadores/ los cuales se consideran como in%ormantes claves para la reali0acin de la investigacin. 1.!.( T-cnicas de .ecoleccin/ "rgani0acin/ An1lisis e Interpretacin de la In%ormacin Las t-cnicas de recoleccin/ organi0acin/ an1lisis e interpretacin de la in%ormacin@ se re%ieren a todos aquellos instrumentos/ medios de trabajo & m-todos utili0ados en la construccin de la investigacin a reali0ar & van a estar determinados por el dise+o & nivel de la investigacin 9Arias/ !66,:. 3egEn 9'-nde0/ !66,I!(5:/ las t-cnicas de recoleccin se re%ieren/ a F?ec?os o documentos a los que acude el investigador & que le permiten obtener in%ormacin. Las t-cnicas son los medios empleados para recolectar la in%ormacinG. As mismo/ '-nde0 9!66,:/ se+ala que las t-cnicas de recoleccin/ en %uncin del dise+o & nivel de la investigacin llevada a cabo/ son la observacin/ el cuestionario/ la entrevistas/ sondeos & encuestas. En esta investigacin se us la encuesta escrita/ que a juicio de Arias

9!66,I,8: representa un Frecurso/ dispositivo o %ormato/ que se utili0a para obtener registrar o almacenar in%ormacinG@ & el instrumento para la recoleccin de la in%ormacin %ue el cuestionario/ que es un F%ormato en papel contentivo de una serie de preguntasG.

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La in%ormacin obtenida es el recurso o materia prima@ mediante la cual se basa el resultado de la investigacin@ sin embargo/ para llegar a ello -sta debe ser procesada/ anali0ada e interpretada para la emisin de conclusiones co?erentes en la emisin de los resultados de la in%ormacin. 3egEn Arias 9!66,:/ en este punto se clasi%ica/ registra/ tabula & codi%ica la in%ormacin/ a trav-s de t-cnicas lgicas o estadsticas/ & se interpretan los datos. Por lo tanto/ las t-cnicas de procesamiento & an1lisis de la in%ormacin de esta investigacin %ueron a trav-s de la construccin de una base de datos/ elaboracin de tablas mediante programas computari0ados/ & los mismos se interpretaron a trav-s de la estadstica descriptiva 1.!. 3istemati0acin de 4ariables 3istemati0ar las variables es un proceso mediante el cual Fse tras%orma una variable en t-rminos concretos/ observables & medibles/ es decir/ dimensiones e indicadoresG 9Arias/ !66,I,#:. Las variables pueden ser independientes & dependientes. Las variables dependientes/ son aquellas que se modi%ican por la variable independiente/ & -sta se re%iere a las causas que generan dic?os cambios 9Arias !66,:. En relacin a esta investigacin/ las variables intervinientes sonI 4ariable dependienteI estrategias 4ariable independienteI 7uadro de 'ando Integral Personal/ 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ la Gestin de 7alidad/ el 7iclo de Aprendi0aje de >ol/ la Gestin por 7ompetencia en la empresa Poder de *istribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.

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C adro 1 Sistema de Variables% VARIA(LE VARIA(LES INDICADORES INDEPENDIENTE INDEPENDIENTES


El 7uadro de Integral 'isin corporativa. 4isin corporativa. 4alores esenciales Los %actores crticos de -=ito corporativo 9;7E:. "bjetivos corporativos. 'edidas de actuacin corporativas. 'etas corporativas. Acciones de mejoras corporativas. 'isin personal. 'isin personal. Papeles claves. ;actores crticos de -=ito. "bjetivos Personales. 'edidas de actuacin. 'etas Personales. Acciones de mejora. Oabilidades & destre0as. 7ompetencias & conocimiento. Grado de instruccin personal. E=periencia laboral. Grado de conocimientos especiales. 4alores & principios. Actitudes & normas. 'otivacin. 7alidad. "ptimi0acin de los procesos de negocio. Innovacin )ivel de satis%accin del cliente. El nivel de mejora de las acciones/ ?abilidades/ actitud/ el desarrollo individual/ -=ito & bienestar personal. Aprendi0aje. E=periencia concreta & activa "bservacin re%le=iva 7onceptuali0acin abstracta & e=perimentacin activa

'ando 7orporativo

El 7uadro de 'ando Integral Personal

Estrategias

La Gestin por 7ompetencias

La 7alidad

Gestin

de

El 7iclo Aprendi0aje de >olb

de

@ e#te* A tora& /011%

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CAP?TULO II E3T.ATEGIAS
/%1 De)i#i!i"# de Estrategias% La estrategia/ desde la perspectiva gerencial asume un rol de suma importancia/ &a que/ a trav-s de ellas se logra demarcar el camino a seguir para alcan0ar los objetivos corporativos. *e%inir estrategias para las organi0aciones signi%ica plani%icar un %uturo basado en el conocimiento de %actores claves que contribuir1n a que la empresa alcance una ventaja competitiva & posicionarse en un determinado mercado. Para 'int0berg & otros 9!616I1!1: Fel administrador es un artesano & la estrategia es su barroG/ & as crear una organi0acin e=itosa. El t-rmino estrategia proviene del vocablo griego 9Z[\][^_`a^Z: stratos que es igual a ejercito & a ein que signi%ica conductor@ t-rminos originarios de las artes militares antiguas. La estrategia/ es conte=tuali0ada en di%erentes campos de accin como por ejemplo/ en el ajedre0/ el "arketin / la ense+an0a & las ciencias administrativas 9?ttpIPPes.QiHipedia.orgPQiHiPEstrategia:. Para los griegos/ la estrategia era vista como la plani%icacin para destruir a los enemigos en ra0n del uso e%ica0 de los recursos/ & 3crates 9.amos/ !665I11:/ la conceba Fcomo ?acer planes & mover recursos para alcan0ar objetivosG. As mismo/ .amos 9!665:/ e=presa que desde sus inicios ?asta la mitad del siglo VV/ el tema de la estrategia ?a logrado una posicin relevante en los planteamientos sobre la gestin de las empresas con Al%red 7?andler/ continu en 18, con Igor Anso%% & lleg a un alto nivel con 'ic?ael Porter en las d-cadas de los oc?enta & noventa.

#6

La estrategia segEn 7?andler 9'int0berg & otros/ !616I!:/ es de%inida como Fel elemento que determinaba las metas b1sicas de una empresa a largo pla0o as como la adopcin de cursos de accin & la asignacin de los recursos necesarios para alcan0ar esta metas. >oont0 9?ttpIPPQQQ.virtual.unal.edu.com:/ se re%iere a la estrategia comoI Programas generales de accin que llevan consigo compromisos de -n%asis & recursos para poner en pr1ctica una misin b1sica. 3on patrones de objetivos/ los cuales se ?an concebido e iniciado de tal manera/ con el propsito de darle a la organi0acin una direccin uni%icada. Para Igor Anso%% 9?ttpIPPQQQ.virtual.unal.edu.com:/ la estrategia es Fcomo el la0o comEn entre las actividades de la organi0acin & las relaciones productoK mercado tal que de%inan la esencial naturale0a de los negocios en que est1 la organi0acin & los negocios que la organi0acin planea para el %uturoG. Para 'int0berg & Muinn 9188#I#:/ la estrategia es Fel patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempoG/ basado en el curso que ?a llevado la empresa Flo que ?a ?ec?o & lo que realmente ?acerG al pasar el tiempo/ es decir/ el dise+o de patrones en base a e=periencias pasadas & pro&ectadas al %uturo. En sntesis/ de acuerdo a los planteamientos anteriores/ la estrategia es el resultado de enla0ar las metas b1sicas de una empresa/ su visin & misin/ tomando en cuenta aquellas acciones que se ?an llevado en la empresa a lo largo de su vida & marcar el camino ?acia el %uturo 3in embargo/ otros autores como T?ompson & 3tricHland 9!66(:/ plantean la estrategia en un concepto m1s amplio & moderno/ en relacin a las necesidades & los

#1

nuevos retos que en%renta la gerencia en las organi0aciones. Es la esencia de la estrategia en s/ una ideologa capa0 de adaptarse a las situaciones presentes & %uturas. La estrategia de una organi0acin tiene que ver con cmo ?acer realidad la visin estrat-gica de la administracin de la empresa@ representa el plan de accin para llevar a la compa+a a una posicin de negocios atractiva & para lograr una ventaja competitiva sustentable 9T?ompson & 3tricHland/ !66(I 6:. *e acuerdo con Oo%er 9185 I(:/ Ftoda organi0acin tiene una estrategiaG. Es decir/ la estrategia es el equilibrio entre la organi0acin & su entorno/ por lo que este concepto debe permanecer claro para la alta gerencia de la administracin/ &a que/ es una ?erramienta que permite a las organi0aciones ?acer %rente a los cambios en la medida/ que sean al mismo tiempo e%ectivas & e%icientes durante el tiempo@ mientras est- relacionada con aspectos como los objetivos/ metas/ polticas/ normas & valores. Aun cuando e=isten diversas opiniones respecto al t-rmino FestrategiaG/ todas ellas convergen en el punto de que -ste es el camino para alcan0ar aquello que se desea@ en este sentido/ ;ranc-s 9!66,I!!: ?ace re%erencia a la estrategia como Fla combinacin de medios a emplear para alcan0ar los objetivos/ en presencia de incertidumbreG/ & e=plica que cuando se conoce plenamente cmo alcan0ar aquellas metas tra0adas no se requiere de la estrategia. Por su parte/ 'in0berg & Muinn 9188#: & ;ranc-s 9!66,:/ se+alan que e=isten cinco perspectivas para comprender mejor el t-rmino/ las cuales denominan como las cinco P de la estrategia. La estrategia como planI segEn 'int0berg & Muinn 9188#I1(:/ se entiende la estrategia como Funa especie de curso de accin conscientemente/ una gua 9o una serie de guas: para abordar una situacin especi%icaG &/ ;ranc-s 9!66,I!!: e=presa/ que es Fun conjunto de guas para en%rentar una situacin/ elaboradas con antelacin a las acciones a las cuales ser1n aplicadas/ & desarrolladas de manera consciente & con un propsito determinadoG. *esde estos puntos de vista@ la #!

estrategia/ es de%inida como todas aquellas acciones previamente plani%icadas encaminadas a alcan0ar objetivos organi0acionales. 'int0berg & Muinn 9188#:/ caracteri0an a la estrategia en dos manerasI 1: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicar1n como plan & !: se desarrollan de manera consciente & con un propsito determinado. 'ientras que ;ranc-s 9!66,:/ se+ala que en esta perspectiva se de%ine la estrategia de %orma restringida. La estrategia como pauta de accinI de esta manera la estrategia es vista en un sentido especi%ico/ Fcomo una maniobraG 9'int0berg & Muinn/ 188#I1(:/ &/ generalmente en el campo de la administracin estrat-gica es vista de esta manera/ &a que/ se busca alcan0ar una ventaja competitiva. La estrategia como pauta de accin o ploy/ segEn ;ranc-s 9!66,I!!: se de%ine F%orma espec%ica propuesta para superar a un oponente o competidor.G La estrategia como patrnI para 'in0berg & Muinn 9188#:/ no es su%iciente de%inir la estrategia como un plan/ porque el comportamiento que ?a desarrollado la organi0acin a trav-s de su desempe+o/ tambi-n es su estrategia. Asi mismo/ 'in0berg & Muinn 9188#I1 :/ e=presan que Fla estrategia es consistencia en el comportamiento/ tanto si es intencional o como no lo esG. *e esta manera/ la estrategia como patrn segEn ;ranc-s 9!66,I!!:/ se re%iere como Fregularidades en el comportamiento que ocurren en la pr1ctica sin estar preconcebidasG. La estrategia como posicinI la posicin se re%iere al lugar que se ocupa en un momento determinado &/ generalmente para las organi0aciones est1 dado segEn el entorno en el cual est1n inmersas@ es decir/ la estrategia es el medio a trav-s del cual la empresa interactEa con su medio ambiente e=terno. As es de%inida la

##

estrategia como Fla %orma de ubicar a la organi0acin en el entornoG 9'in0berg & Muinn/ 188#:. .epresenta una condicin mediadora entre la organi0acin & su entorno. La estrategia como perspectivaI de esta manera la estrategiaI es vista como la %orma particular/ in?erente a la organi0acin/ de percibir el mundo. FLa estrategia es a la organi0acin lo que la personalidad al individuoG 9;ranc-s/ !66,I!!:. Para 'in0berg & Muinn 9188#I!6:/ Fla estrategia es compartidaG/ &a que/ en esta FPG/ la estrategia es descrita como la esencia de la organi0acin que la ?ace di%erente a las dem1s/ & es en este punto donde convergen aspectos como el capital ?umano/ la tecnologa/ la misin & la visin/ la calidad/ la cultura/ los valores/ las normas & polticas de la organi0acin que de%ine la estrategia. Por ejemplo/ la empresa To&ota/ empresas Polar o la Jniversidad de "riente/ todas ellas comparadas con sus an1logas@ ?acen re%erencia a la estrategia de una organi0acin. Las perspectivas de la estrategia antes se+aladas ?acen re%erencia a la conte=tuali0acin del t-rmino/ es decir/ la manera en qu- es utili0ado el mismo en los di%erentes escenarios que se puedan ubicar una organi0acin@ de alguna %orma u otra estas cinco perspectivas est1n inmersas en la gerencia de las organi0aciones. /%/ Los Compo#e#tes de la Estrategia 3egEn Oo%er 9185 I!,:/ la estrategia es Fel patrn %undamental de las aplicaciones presentes & pro&ectadas de recursos & de las interacciones ambientales/ que indica cmo va a alcan0ar la organi0acin sus objetivosG. Partiendo de esta de%inicin e=isten cuatro componentes de la estrategia/ los cuales sonI

#(

bmbitoI es decir/ la amplitud de las interKacciones actuales & pro&ectadas de la compa+a con su ambiente. Este componente se denomina a veces el dominio de la organi0acin. Aplicacin de recursosI es decir/ el nivel de patrones presentes & pasados de aplicacin de recursos & destre0as de la organi0acin/ que le a&udan a alcan0ar sus metas & objetivos. 4entajas competitivasI la posicin especial que se labra una compa+a %rente a sus competidores en virtud de su patrn de aplicacin de recursos & de sus decisiones sobre 1mbito. 3inergiaI signi%ica los e%ectos conjuntos que se buscan con la aplicacin de los recursos de la organi0acin & sus decisiones sobre el 1mbito. /%> Perspe!ti-as de la Estrategia Las perspectivas de la estrategia se re%ieren al en%oque que se le va dar a los objetivos que constitu&en la misma@ segEn >aplan & )orton 9;ranc-sI !66,:/ las perspectivas de la estrategia son cuatro/ a saberI La perspectiva de los accionistasI representa el punto de vista de quienes ejercen los derec?os de propiedad sobre la empresa. La perspectiva de los clientesI representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes & servicios.

La perspectiva de los procesos internosI representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes & servicios. La perspectiva de aprendi0aje & crecimientoI representa el punto de vista de las capacidades requeridas para reali0ar actividades productivas. En otras palabras/ los objetivos para llevar a cabo las estrategias planteadas@ deben ir orientados ?acia los due+os de la empresa/ las instituciones gubernamentales/ entidades %inancieras/ clientes/ vecinos/ comunidades/ medio ambiente/ proveedores/ capital ?umano/ la in%raestructura tecnolgica & de in%ormacin & otros. Es decir/ todos aquellos elementos tanto internos como e=ternos &/ que sean %actores del entorno organi0acional necesarios para desarrollar estrategias en %uncin a la naturale0a de la organi0acin/ &a que/ no en todas las empresas son v1lidas las cuatro perspectivas/ son -stas las que a&udan a mantener presentes estos elementos a lo largo del proceso estrat-gico. /%< Valor e Importa#!ia de las Estrategias Oo%er 9185 I,: planteaI L4ale la penaN Es decir/ Lproducen algunas estrategias mejores resultados que otrasN D si es as/ Les posible identi%icar las mejoras mediante en%oques %ormales & analticos de la plani%icacinN D al %in & al cabo son muc?os los %actores del -=itoI superioridad de recursos/ buenos productos o servicios/ una administracin innovadora/ la suerte/ & dem1s. Oo%er 9185 : e=plica/ que es a trav-s de un conjunto de casos la manera en que de%inir estrategias ?a alcan0ado resultados de desempe+o & marcado la di%erencia signi%icativamente entre una organi0acin & otra/ en aspectos como la rentabilidad/

#,

ventas & valori0acin de activos@ & muc?o m1s aun crecimiento personal a nivel de la alta gerencia. As mismo/ Oo%er 9185 I11:/ a%irma que Fes la calidad de la estrategia organi0acional lo que determina el desempe+o/ & no el proceso por el cual se %ormule la estrategiaG. 3egEn 'int0berg & Muinn 9188#:/ toda empresa cuenta con una estrategia/ aEn cuando los responsables de su conduccin lo ignoran/ o no tienen claro lo que es una estrategia gerencial o trabajar bas1ndose en la creacin o implementacin de estrategias para el logro de los objetivos/ porque las estrategias permiten que la organi0acin tome parte activa en lugar de reactiva/ en la con%iguracin de su %uturo/ es decir/ la organi0acin puede comprender actividades e in%luir en ellas &/ por consiguiente/ puede controlar su destino/ considerando que las estrategias se basan en dos perspectivasI una perspectiva relacionada con lo que la organi0acin pretende ?acer &@ la otra en lo que %inalmente la organi0acin ?ace 9"rda0 & 3urga/ !665:. /%9 El Ci!lo de la Estrategia Para ;ranc-s 9!66,:/ de%inir estrategias es parte de un proceso cclico de planteamiento de objetivos/ de%inicin de estrategias/ ejecucin & evaluacin denominada ciclo estrat-gico in%ormal & se caracteri0a por su temporalidad@ pues/ no se ajusta a lapsos pre%ijados 9ver ;igura )c 1:. Este ciclo in%ormal lo puede aplicar un individuo en sus asuntos personales o el due+o de una empresa peque+a en su negocio & no tiene que ajustarse a lapsos pre%ijados/ es un proceso intuitivo 9"rda0 & 3urga/ !665:.

#2

@ig ra NG 1% Ci!lo Estrat.gi!o I#t iti-o

O(4ETIVOS EVACUACIN E4ECUCIN ESTRATE6IAS

;uenteI ;ranc-s/ !66,. P1g. !5

Tambi-n se encuentra/ el ciclo estrat-gico %ormal/ que se inicia con la de%inicin de objetivos & estrategias en %orma e=plcita & escrita/ seguido de un proceso de plani%icacin@ posteriormente/ la %ase de seguimiento & control de la ejecucin@ tal como se observa en la ;igura )c !.

@ig ra NG /% Ci!lo Estrat.gi!o @ormal

O(4ETIVOS EVACUACIN ESTRATE6IAS

SE6UIMIENTO I CONTROL E4ECUCIN

PLANI@ICACION OPERATIVA

;uenteI ;ranc-s/ !66,. P1g. !5

#5

/%; Tipos de Estrategias Las estrategias/ proporcionan el camino/ sin embargo/ Lcu1l es el camino a donde se desea llegarN Para ello e=isten diversos tipos de estrategias/ que segEn Poter 9;ranc-s/ !66,:/ son las estrategias gen-ricas & competitivas. Las estrategias gen-ricasI ;ranc-s 9!66,I16,:/ se+ala que estas estrategias Fse re%ieren a las modalidades estables que se %ijan los negocios para competirG a su ve0/ se subdividen enI lidera0go en costos/ di%erenciacin & en%oque o alta segmentacin. Estrategia de lidera0go en costosI est1 orientada a reducir el costo total de la produccin/ se requiere del conocimiento detallado de las actividades de la cadena de valor para as lograr identi%icar en cu1les de ellas alcan0ar las ventajas en costos a trav-s del impulso de elementos que inciden en la cadena de valor como el aprendi0aje/ polticas de la empresa/ polticas gubernamentales/ integracin organi0acional & otros. *ic?a estrategia busca Fincrementar el precio que el comprador est1 dispuesto a pagar por un productoG 9;ranc-s/ !66,I1(,:/ este tipo de estrategias se justi%ica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios o cuando e=iste una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable 9"rda0 & 3urga/ !665:. Estrategia de di%erenciacinI una estrategia de di%erenciacin est1 orientada a incrementar el valor de la produccin/ se plantea cuando se introducen en los productos o servicios atributos 9precio/ calidad/ prestigio/ garanta & otros: distintas a los de la competencia. La estrategia de di%erenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades & pre%erencias de los compradores/ a e%ectos de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica di%erente o varias a un producto singular que inclu&a los atributos

#8

deseados. En la implantacin de este tipo de estrategias debe e=istir control de costos a lo largo de la cadena de valor. En%oque o alta segmentacinI esta estrategia se implementa cuando las organi0aciones atienden a mercados mu& segmentados & generalmente peque+os en comparacin con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de en%oque buscan descubrir & atacar mercados a los cuales puedan servir e%icientemente/ utili0ando una estrategia de lidera0go en costo o una estrategia de di%erenciacin 9"rda0 & 3urga/ !665:. En %in/ las estrategias gen-ricas se basan en marcar una di%erencia importante en el mercado con respecto a la competencia. En%oc1ndose en el producto o servicio o%recido desde la produccin ?asta la postKventa/ logrando as una posicin sostenida en el mercado. Las estrategias competitivasI para ;ranc-s 9!66,I16,: estas estrategias Fconsisten en cursos de accin que puede seguir la empresa ante situaciones co&unturales & puede re%erirse a la corporacin como un todo o a una unidad de negocios en particularG &/ se subdividen enI de disuasin/ o%ensivas/ de%ensivas/ de corporacin. Estrategias de disuasinI son aquellas que tienen como %in evitar los con%lictos directos con los competidores/ es decir/ buscan su crecimiento independientemente/ sin a%ectar de manera directa o sin intencin directa/ a la competencia. 3e puede dar a trav-s de campa+as publicitarias agresivas/ aumento de la produccin o %ortalecimiento de su estructura %inanciera. "%ensivasI son aquellas que est1n destinadas a eliminar o debilitar a los competidores/ por ejemplo/ o%recer productos similares al del competidor con

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algEn atributo adicional/ buscar mercados no atendidos por estos/ adquirir control sobre los canales de distribucin/ entre otros. *e%ensivasI son aquellas que nacen como respuesta a ataques de los competidores a la empresa/ como por ejemplo/ la reduccin de precios por parte del competidor para atraer clientes. *e cooperacin o alian0asI mediante la cual varias empresas es%uer0os para competir en %orma m1s e%iciente & e%ica0. 7on respecto a las estrategias competitivas de Poter/ ;ranc-s 9!66,I1# :/ se+ala que las mismas/ Fson Etiles de aplicar para competir en situaciones espec%icas/ por determinados mercados & territorios/ dentro de un ?ori0onte de corto a mediano pla0oG. "tra clasi%icacin de estrategias es la planteada por ;red *avid 9!665:/ quien se+ala que las estrategias pueden clasi%icarse enI estrategias de integracin/ intensivas/ de diversi%icacin & de%ensivas. Estrategia de integracinI permite la obtencin de control de los %actores relacionados directamente a su alrededor/ -sta puede ser de tres tiposI Integracin ?acia adelanteI cuando la organi0acin busca apoderarse o tener control ?acia quienes provee/ es decir de distribuidores o detallistas. Integracin ?acia atr1sI cuando la organi0acin busca apoderarse o tener control de sus proveedores/ de materiales o servicios que necesite la misma. Integracin ?ori0ontalI cuando la organi0acin busca apoderarse o tener control de la competencia/ es decir de las empresas del mismo mercado. combinan

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Las estrategias de desarrolloI la penetracin en el mercado/ el desarrollo del mercado & el desarrollo del producto/ se conocen con el nombre de estrategias intensivas/ porque requieren un es%uer0o intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos e=istentes. Penetracin en el mercadoI pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes/ por medio de un es%uer0o ma&or para la comerciali0acin. El desarrollo del mercadoI para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos & servicios actuales en otras 0onas geogr1%icas. El desarrollo del productoI las estrategias para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modi%icacin o mejora de los productos o servicios. Las estrategias de diversi%icacinI es aquella estrategia de e=pansin que tiene lugar cuando la empresa desarrolla/ de %orma simult1nea/ nuevos productos & nuevos mercados. E=isten tres tipos generales de estrategias de diversi%icacinI conc-ntrica/ ?ori0ontal & conglomerada. La diversi%icacin conc-ntricaI consiste en la adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados. La diversi%icacin ?ori0ontalI consiste en la adicin de productos o servicios nuevos/ que no est1n relacionados/ para los clientes actuales La diversi%icacin en conglomeradoI es la suma de productos o servicios nuevos/ no relacionados. Algunas empresas se diversi%ican en %orma de conglomerado/ bas1ndose/ en parte/ en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas & vender las divisiones poco a poco.

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Las estrategias de%ensivasI adem1s de las estrategias integradoras/ intensivas & diversi%icadoras/ las empresas pueden recurrir a la estrategia de%ensivas que se dividen enI de riesgo compartido/ el encogimiento/ la desinversin o la liquidacin. La empresa de riesgo compartidoI se da cuando dos compa+as o m1s constitu&en una sociedad o consorcio temporal/ con el objeto de aprovec?ar alguna oportunidad. Las estrategias slo pueden considerarse de%ensivas/ porque la empresa no est1 abarcando sola el pro&ecto. El encogimientoI ocurre cuando una organi0acin se reagrupa mediante la reduccin de costos & activos a e%ecto de revertir la cada de ventas & utilidades. *esinversinI la desinversin implica vender una divisin o parte de una organi0acin. LiquidacinI implica vender los activos de una compa+a/ en partes/ a su valor tangible. /%: La Toma de De!isio#es Estrat.gi!a Las decisiones estrat-gicas son aquellas que establecen la orientacin general de la empresa & su viabilidad m1=ima a la lu0/ tanto de los cambios predecibles o impredecibles que/ en su momento/ puedan ocurrir en los 1mbitos que son de su inter-s o competencia 9'in0berg & Muinn/ 188#I2:. Estas decisiones determinan el campo de operatividad de la empresa & a trav-s de ellas se logra llevar a cabo la e%iciencia & e%ectividad de la organi0acin. Para *avid 9188(:/ la toma de decisiones puede ser un m-todo e%ectivo para sincroni0ar un %uncionamiento de equipo en bene%icio para el -=ito organi0acional/ requiere de re%le=iones sobre cambios para agregar valor a la empresa/ inclu&en (#

establecer los negocios que debe abandonar@ la %orma para asignar recursos@ la entrada a nuevos mercados geogr1%icos@ & otras. As mismo/ *avid 9188(I(2:/ e=presa que Fla administracin o gerencia estrat-gica/ es un en%oque a la toma de decisiones que puede llevar orden & disciplina a toda la empresaG. El en%oque de la toma de decisiones por medio de t-cnicas de gerencia estrat-gica/ no es garanta para el -=ito/ pero puede ser el comien0o de un sistema de gerencia e%iciente & e%ectiva/ &a que/ requiere por parte de la alta gerencia juicios & pre%erencias subjetivas@ para as/ no perder competitividad & rentabilidad/ la organi0acin debe permanecer lo m1s objetivo posible para la toma de decisiones 9*avid/ 188(:. /%7 E#)oH es Estrat.gi!os e# la 6ere#!ia de las Orga#i$a!io#es Jn aspecto particularmente relevante en la gerencia de las organi0aciones/ es el momento de intentar dise+ar respuestas pertinentes & oportunas para el %uturo/ al en%rentarse a nuevas & cada da m1s complejas situaciones empresariales/ en donde se entrela0an problemas t-cnicos/ estructurales & ?umanos. En este sentido/ In%ante & otros 9?ttpIPPQQQ.innred.netPiberPEventosP1885P785X62.?tm:/ se+alan queI Esta situacin determin/ para los sistemas directivos/ la necesidad de modi%icar sus concepciones en la bEsqueda de un nuevo en%oque de sistema adaptado a las caractersticas del entorno d complejidad/ dinamismo/ incertidumbred/ lo que %avoreci el surgimiento de lo que se ?a dado en llamar sistemas avan0ados de direccin/ con en%oques/ m-todos & t-cnicas apropiadas para trabajar en las nuevas & complejas condiciones. Es pues/ -ste el vnculo con los en%oques estrat-gicos & la gerencia de las organi0aciones/ & se de%inen -stos como Fel modelo que les permite a las organi0aciones desarrollar los caminos de accin & las acciones en s que le %acilitar1n ((

el logro de los objetivos organi0acionalesG 9"rda0 & 3urga/ !665I##:. Es decir/ los en%oques estrat-gicos est1n re%eridos a la determinacin/ dise+o & aplicacin de estrategias a trav-s de di%erentes modelos tales comoI gerencia estrat-gica/ el en%oque prospectivo/ el balance scorecard & el Total Per%ormance 3corecard. Gerencia estrat-gica. Es la relacin de conocimientos para %ormular/ implantar & evaluar las decisiones & acciones que permitan a la organi0acin el logro e%iciente de los objetivos organi0acionales. Para *avid 9Labrador/ !611:/ se puede de%inir la gerencia estrat-gica como un en%oque objetivo & sistem1tico que permite a la empresa asumir una posicin proactiva & no reactiva en el mercado en que compite/ para no solo con%ormarse con responder a los ?ec?os/ si no in%luir & anticiparse a ellos. La gerencia estrat-gica inclu&e los elementos de la administracin tradicional/ pero concede m1s importancia a seis elementos %undamentales/ los cuales sonI la visin de la organi0acin/ la actuacin prospectiva/ la capacidad de de%inir la direccin/ el compromiso gerencial en todas las %ases del proceso productivo/ el en%oque del personal como el recurso m1s valioso & la de%inicin clara de lo que se busca a largo pla0o & cmo lograrlo que una 9?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos,#:. Igualmente/ permite

organi0acin utilice e%ectivamente sus %ortale0as con el objeto de aprovec?ar las oportunidades e=ternas & reducir a un mnimo el impacto de las amena0as e=ternas. Las actividades de %ormulacin/ de ejecucin & evaluacin estrat-gica ?acen posible que una organi0acin desarrolle estrategias. 3egEn Labrador 9!611:/ la gerencia estrat-gica o%rece diversos bene%icios/ entre ellosI

Permite que una organi0acin est- en capacidad de in%luir en su medio/ en ve0 de reaccionar a -l/ ejerciendo de este modo algEn control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estrat-gica dan una base objetiva para la asignacin de recursos & la reduccin de con%lictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organi0acin aprovec?ar oportunidades claves en el medio ambiente/ minimi0ar el impacto de las amena0as e=ternas/ utili0ar las %ortale0as internas & vencer las amena0as internas. Las organi0aciones que llevan a cabo la gerencia estrat-gica son m1s rentables & e=itosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos & utilidades & aEn las quiebras. Evitan la de%uncin de una empresa/ inclu&e una ma&or conciencia de las amena0as ambientales/ ma&or comprensin de las estrategias de los competidores/ ma&or productividad del personal/ menor resistencia al cambio & una visin m1s clara de las relaciones desempe+o P recompensa. La gerencia estrat-gica inclu&e una ma&or conciencia de las amena0as ambientales/ ma&or comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas/ debido a que ellas en%ati0an la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. En%oque prospectivos. La prospectiva 9foresi ht: es una de las ?erramientas m1s utili0adas para tratar de vislumbrar el %uturo. 7onsiste en reunir las opiniones de di%erentes personas con el %in de identi%icar di%erentes tendencias que se pro&ectan en el 1rea de an1lisis@ es/ por tanto/ una ?erramienta que permite/ en %uncin de la situacin actual/ tomar las decisiones necesarias para dise+ar el %uturo m1s %avorable para los intereses de las organi0aciones en el marco de la plani%icacin estrat-gica 9 ?ttpIPPdocs.?ipatia.netPprospeP:. (,

Esta ?erramienta constitu&e un conjunto de t-cnicas destinadas al establecimiento de prioridades de largo pla0o/ teniendo en cuenta los aspectos cient%icos/ tecnolgicos/ sociales & econmicos involucrados. El proceso no pretende predecir el %uturo/ sino crear una visin consensuada del medio & largo pla0o/ para identi%icar las lneas de que deben seguirse si se quiere estar mejor preparado para a%rontar los acontecimientos que se produ0can. 3egEn 3allenave 9?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos11Ps?tml:/ en este en%oque el %uturo no es necesariamente la prolongacin del pasado &/ la estrategia puede concebirse independientemente del pasado. 'in0t0berg & Muinn 9188#: e=presan la e=istencia de patrones de comportamiento organi0acional que dependen en gran medida de las e=periencias pasadas que se pro&ectan ?acia el %uturo. La prospectiva/ adem1s de permitir e impulsar el dise+o del %uturo/ aporta elementos mu& importantes al proceso de plani%icacin & a la toma de decisiones/ &a que/ identi%ica peligros & oportunidades de determinadas acciones %uturas/ adem1s que permite o%recer polticas & acciones alternativas/ aumentando as el grado de eleccin. Entre los propsitos importantes de -ste en%oque cabe mencionar los siguientes. Generar visiones alternativas de %uturos deseados. Proporcionar impulsos para la accin. Promover in%ormacin relevante bajo un en%oque de largo alcance. Oacer e=plcitos escenarios alternativos de %uturos posibles. Establecer valores & reglas de decisin para alcan0ar el mejor %uturo posible.

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Salance 3corecard 9S37:. ;ue originalmente desarrollado/ por el .obert >aplan & *avid )orton 9?ttpIPPQQQ.gestiopolis.com:/ como un sistema de evaluacin del desempe+o empresarial@ este en%oque estrat-gico busca %undamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempe+o de las empresas/ combinando indicadores %inancieros con no %inancieros/ logrando as un balance entre el desempe+o de la organi0acin da a da & la construccin de un %uturo promisorio/ cumpliendo as la misin organi0acional. 3egEn )orton & >aplan 9188,:/ esta ?erramienta de gestin se puede de%inir comoI Jna ?erramienta revolucionaria para movili0ar a la gente ?acia el pleno cumplimiento de la misin/ a trav-s de canali0ar las energas/ ?abilidades & conocimientos espec%icos de la gente en la organi0acin ?acia el logro de metas estrat-gicas de largo pla0o. Para )orton & >aplan 9188,:/ el Salance 3corecard 9S37: o 7uadro de 'ando Integral 97'I:/ es una %orma integrada/ balanceada & estrat-gica a trav-s de la cual es posible ver el negocio como un todo & suministrar la direccin %utura de la organi0acin que le permitir1 convertir la visin en accin@ se basa en cuatro perspectivasI %inanciera/ clientes/ procesos internos & aprendi0aje organi0acional. La consideracin de estas perspectivas dentro del S37/ re%uer0a la importancia de invertir para crear valor %uturo. El Salance 3corecard parte de la visin & estrategias de la empresa@ de all se de%inen los objetivos %inancieros requeridos para alcan0ar la visin/ & -stos/ a su ve0/ ser1n el resultado de los mecanismos & estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se plani%ican para satis%acer los requerimientos %inancieros & los de los clientes & %inalmente/ la metodologa reconoce que el aprendi0aje organi0acional (5

es la plata%orma donde reposa todo el sistema & se de%inen los objetivos planteados para esta perspectiva 9"rda0 & 3urga !665:. El Total Per%ormance 3corecard 9TP3:. Es el modelo estrat-gico m1s moderno presentado por el *r. Oubert .ampersad 9!66(:@ & tiene como propsito principal desarrollar estrategias para el logro de los objetivos organi0acionales/ tomando en cuenta el capital ?umano como continuo & rutinario para que as %actor %undamental para alcan0ar el -=ito la organi0acin permane0ca en constante organi0acional integral. 3e en%oca la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje cambio. Este modelo se considera un estilo de vida pues/ su aplicabilidad es mu& amplia@ por lo tanto/ puede ser desarrollado en organi0aciones de cualquier naturale0a/ en cualquier 1mbito social/ polticas o econmicas & a nivel personal o laboral. El Total Per%ormance 3corecard 9TP3: 9.ampersadI!66(:/ es un en%oque gerencial/ integral e innovador/ considerado como un concepto ?olstico de adentro ?acia a%uera@ & .ampersad 9!66(I16: lo de%ine como Fun proceso sist-mico de aprendi0aje/ desarrollo & mejoras continuo/ gradual & rutinario/ basado en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales & corporativasG. A?ora bien/ por ser el Total Per%ormance 3corecard el en%oque estrat-gico/ eje central de este estudio/ el mismo ser1 detallado en el captulo siguiente.

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CAP?TULO III EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD


>%1 De)i#i!i"# del Total Per)orma#!e S!ore!ard CTPSD Las organi0aciones deben adaptarse a los di%erentes escenarios a los que se en%rentan sembrando el cambio sostenido & continuo/ basado en la adaptacin de sus procedimientos/ polticas/ normas/ tecnologas & di%erentes procesos al ambiente interno & e=terno/ de tal manera que las acciones que se lleven a cabo sean determinantes para alcan0ar los objetivos/ permanecer en el mercado & as/ ser empresas e=itosas. Por lo que/ el Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ nace como una metodologa que predica el cambio verdadero & sostenido/ basado en la valori0acin del recurso ?umano respecto aquellas decisiones estrat-gicas que se lleven a cado para en%rentar los nuevos retos en la gerencia de las organi0aciones. El Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ es uno de los en%oques estrat-gicos m1s modernos en lo que respecta a la de%inicin de estrategias gerenciales/ debido a que/ considera en la %ormulacin de las mismas a la organi0acin como un todo. 7omprende el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ el 7uadro de 'ando Integral Personal/ la Gestin de 7alidad/ la Gestin por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb@ todas estos elementos bajo las perspectivas de los accionistas/ proveedores/ comunidad/ clientes/ %actor ?umano/ competencias personales/ entre otras. Todo ello tomando en cuenta que la mejora corporativa es un proceso de cambio integral/ donde el aprendi0aje creativo basado en una visin estrat-gica adem1s de nuevos valores & normas/ es aquello que ?ace la di%erencia entre una organi0acin e=itosa & otra. El *r. .ampersad Oubert/ bajo la premisa de que las organi0aciones deben ser 6

proactivas %rente a los cambios & -stas deben estar comprometidas con el aprendi0aje & las ambiciones personales de cada empleado &/ para que este cambio no sea super%icial desarroll este nuevo en%oque/ donde Fla mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje se tratan de procesos -ticos & cclicos/ donde el desarrollo de las competencias personales & corporativas/ as como su involucracin m1s interna/ se es%uer0an entre siG 9.ampersad/ !66(I=i=:. 7iertamente/ este en%oque busca el cambio corporativo/ pero/ el motor de arranque es el compromiso colectivo e individual %omentados a trav-s del aprendi0aje@ por lo que .ampersad introdujo un nuevo concepto ?olstico & sist-mico llamado Total Per%ormance 3corecard 9TP3:. Para .ampersad 9!66(I16:/ el TP3 se de%ine como Fun proceso sist-mico de aprendi0aje/ desarrollo & mejoras continuo/ gradual & rutinario/ basados en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales & corporativasG 9ver ;igura )c #:. Es un planteamiento Fde adentro ?acia %ueraG donde el individuo es capa0 de ?acer una nueva valoracin de s mismo & determinar sus capacidades/ ?abilidades & conocimientos para crear una actitud o F%orma de vidaG ajustada a las acciones organi0acionales. @ig ra NG >% De)i#i!i"# del Total Per)orma#!e S!ore!ard TPS J PROCESO CONTINUO KLDE ME4ORAM N LDESARROLLOM N LAPRENDI+A4EMO ;uenteI .ampersad/ Oubert. !66(. P1g. 16. >%/ Ob5eti-o del Total Per)orma#!e S!ore!ard 3egEn .ampersad 9!66(I1 :/ el objetivo %undamental del TP3 Fradica en el m1=imo compromiso & dedicacin por parte de todos aquellos implicados/ as como

la estimulacin del aprendi0aje individual/ aprendi0aje en equipo & la creatividadG. En otras palabras/ esta metodologa busca integrar al %actor ?umano en los procesos estrat-gicos que desarrolle la organi0acin para as/ garanti0ar el -=ito del logro de las metas organi0acionales a trav-s del compromiso del empleado con sus objetivos personales espec%icos & colectivos/ %omentando una cultura empresarial basada en nuevos valores/ normas & polticas/ estimulando el aprendi0aje & la creatividad. >%> Pri#!ipios del Total Per)orma#!e S!ore!ard .ampersad 9!66(:/ se+ala que el TP3 se %undamenta en los siguientes principiosI Sasarse en la satis%accin del clienteI orientarse al cliente es el primer principio & ?ace re%erencia con las perspectivas que predica de esta metodologa@ donde el cliente/ es parte esencial del desarrollo de los cuadros de mando integral personal & corporativo. Este principio se basa en reconocer las necesidades potenciales de los clientes & el por qu- pre%ieren a la organi0acin a %in de adelantarse a sus requerimientos antes que se trans%ormen en una queja. "bjetivos personales & corporativos consecuentesI este principio busca integrar los cuadros de mando personal & corporativo/ coordinar acciones & comunicarlos a la organi0acin/ a %in de crear una visin compartida@ siendo la actuacin de los gerentes %undamental para la motivacin & animacin ?acia el aprendi0aje continEo. Pasin & dis%ruteI la pasin/ el dis%rute/ la motivacin/ el compromiso/ la inspiracin & el entusiasmo %orman parte del ambiente corporativo/ &a que/ el %actor ?umano est1 abierto al cambio/ generando un clma= organi0acional de

con%ian0a en el aprendi0aje a trav-s de la valori0acin del trabajo en equipo & estimulacin del espritu emprendedor. 7omportamiento -tico basado en ?ec?osI este principio busca el establecimiento de la cultura organi0acional en donde la -tica pro%esional de todo su personal sea la m1s elevada/ permitiendo que se use como gua para la visin corporativa compartida & el cumplimiento de las responsabilidades sociales de la misma. "rientacin a procesosI los procesos se guan bas1ndose en medidas de actuacin en donde la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje se entienden como un proceso gradual & continuo que permite medir la e%ectividad de los procesos de negocios. Oa& que %ijar la atencin en la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje perdurablesI con este principio se busca crear un ambiente de trabajo en donde la mejora continua/ el desarrollo & el aprendi0aje/ bas1ndose en el ciclo de *eming o ciclo de PE4"/ se conviertan en parte de la vida diaria de todo el personal/ de manera tal/ que pueda establecerse como una %orma de vida. A trav-s de la %ormulacin de los 7uadros de 'ando Integral Personal & 7orporativo/ en la organi0acin se puede obtener bienestar personal/ -=ito social & conseguir ventajas competitivas. >%< Cara!ter8sti!as del Total Per)orma#!e S!ore!ard *entro de las caractersticas del Total Per%ormance 3corecard/ se pueden mencionar que 9.ampersad/ !66(I8:I 7onsidera la misin & la visin personal como punto de partida/ puesto que a medida que las personas se cono0can en s misma/ trabajar1n con ma&or entusiasmo/ permitiendo alinear la ambicin de los empleados con la ambicin organi0acional. Tiene como punto de inicio la identidad personal. #

La mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje son las tres potencias %undamentales detr1s de este concepto ?olstico. 7omprende elementos tales/ comoI 7uadro de 'ando Integral Personal/ 7uadro de 'ando 7orporativo/ Gestin de 7alidad/ Gestin por 7ompetencias & 7iclo de Aprendi0aje de >olb. Permite el desarrollo personal de los trabajadores de la organi0acin & la optimi0acin de sus capacidades & e=plotacin de las mismas/ asociando el desarrollo personal con el organi0ativo. 'ediante la motivacin se busca la estimulacin del desarrollo continuo del trabajo en equipo en todos los miembros de la organi0acin. >%9 Ve#ta5as del Total Per)orma#!e S!ore!ard 3egEn .ampersad 9!66(:/ las ventajas del TP3 sonI 3u implementacin puede enriquecer el control de gestin de cualquier tipo de organi0acin tanto pEblica como privada. Traduce la estrategia de la organi0acin en un conjunto de indicadores que in%orman el seguimiento de los objetivos & de las causas que provocan los resultados obtenidos. 7omunica la visin de la empresa a todos los niveles de la organi0acin.

Permite alinear los objetivos de cada empleado con los de la organi0acin de manera de crear un sistema de comunicacin/ motivacin & %ormacin entre los mismos. Integra el proceso de plani%icacin & presupuesto con la estrategia plani%icada. Permite implementar la estrategia & la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Involucra el aprendi0aje/ desarrollo & mejora como punto de partida. 3e usa para generar las condiciones necesarias para llevar a cabo un cambio organi0acional e%ectivo. Es Etil para todas las personas que quieran mejorar/ desarrollar e implementar cambios entre ellos. >%; Eleme#tos del Total Per)orma#!e S!ore!ard 3egEn .ampersad 9!66(:/ el TP3 consta de los siguientes elementosI 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ Gestin de 7alidad 9G7:/ Gestin por 7ompetencia 9G7: & 7iclo de Aprendi0aje de >olb.

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7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: El 7'IP se basa en la mejora continua de las ?abilidades & el comportamiento

individual del %actor ?umano & esta orientado a su bienestar personal & -=ito social@ se %undamenta en la autogestin/ coachi & el auto desarrollo. Este cuadro de mando es el paso inicial & m1s importante en el proceso de mejora/ desarrollo & aprendi0aje/ &a que/ permite romper paradigmas/ mejorar el comportamiento personal & construir el %uturo/ ?aci-ndose m1s creativo estimulando de tal %orma la motivacin/ creatividad & el entusiasmo dirigido ?acia el desarrollo continuo de la mejora personal & organi0acional para el alcance de los objetivos propuestos. .ampersad 9!66(:/ se+ala que el 7'IP se compone de la misin & visin personal/ los papeles claves/ los %actores crticos de -=ito/ los objetivos/ las medidas de actuacin/ las metas & las acciones de mejora. Los tres primeros componentes 9misin & visin personales & los papeles claves: representan la ambicin personal. Este instrumento es un apunte personal sobre cada uno planteado para estimular el desarrollo interior. La misin personal se re%iere a la %iloso%a & objetivos de vida del individuo en la bEsqueda de la identidad es/ el autoconocimiento. La visin personal describe ?acia dnde se quiere ir/ los valores & principios que rigen la vida & lo que se desea lograr. La %ormulacin de -stas/ se orienta a la mejora del aprendi0aje & de la actitud. Los papeles claves/ est1n relacionados con el cmo se quieren llevar a cabo todos los aspectos de la vida/ es la actitud que se debe tomar para poner en pr1ctica la visin & misin personal planteada. Para %ormular la ambicin personal se debe re%le=ionar sobre el ser & aquello que se desea emprender. La ambicin personal es como una constitucin sobre lo que apo&a la vida & el comportamiento del individuo. ,

Los %actores crticos del -=ito personal/ se re%ieren a los %actores que marcan la di%erencia entre los individuos@ es decir/ que condiciona el -=ito personal & cu1l es la misin/ visin & los papeles clave/ los cuales son importantes para alcan0ar los objetivos personales. Los %actores crticos de -=ito personales se derivan de la misin & visin personales & de los papeles claves. Los objetivos personales/ describen el resultado que se pretende alcan0ar para poder llevar a cabo la misin personal/ -stos se derivan de los puntos %uertes & d-biles que poseen las personas. 7ada %actor crtico de -=ito personal est1 unido a los objetivos personales/ que/ a su ve0/ se relacionan con una de las cuatro perspectivas del 7uadro de 'ando Integral. Los objetivos personales describen un resultado personal deseado que se quiere alcan0ar para cumplir con la visin personal. Los objetivos personales surgen o se derivan de la auto evolucin de los puntos %uertes & d-biles & se derivan de los %actores crticos de -=ito personal. Entre estos puntos %uertes o d-biles est1n la aptitud/ el talento/ la ?abilidad/ la inteligencia/ el estar orientado a la consecucin de metas/ la perseverancia/ el autocontrol/ la salud/ la integridad/ la creatividad/ la tolerancia/ el entusiasmo/ la situacin en el ?ogar/ en el trabajo/ etc. 9"rda0 & 3urga/ !665:. Las medidas de actuacin personal/ son aquellas que a&udan a valorar el %uncionamiento personal en relacin con los %actores crticos del -=ito & los objetivos. Entre estos objetivos deberan incluirse/ por ejemplo@ crear & mantener una %amilia/ ser Etil/ dis%rutar de una buena salud %sica & mental/ estabilidad econmica/ dis%rutar de las cosas de la vida/ ser apreciado por los dem1s/ tener buenos amigos/ tener m1s tiempo libre. Las medidas de actuacin ?acen que los objetivos personales se puedan medir. Jna medida de actuacin es un punto de medida con el que se pueden evaluar los pensamientos & obras. Tanto las medidas de actuacin como las metas necesitan obedecer a los siguientes criteriosI

3er espec%icaI se deberan %ormular de %orma espec%ica de manera que tengan in%luencia en el comportamiento. *eberan poderse medirI se deben %ormular de tal %orma que puedan medir el objetivo. 3er alcan0ablesI deben ser realistas/ reali0ables/ %actibles & accesibles Estar orientadas a los resultados. Estar limitados por el tiempo. Las metas personales representan el valor cuantitativo de las medidas de actuacin personal/ &a que/ indican el valor que se deberan obtener/ por ello se ejecutan simult1neamente. Es decir/ son los %ines ptimos que se propone el personal de una organi0acin individualmente/ basados en la visin/ misin & objetivos personales/ & que pueden ser reali0ados mediante la ejecucin e%iciente de las medidas de accin propuestas personalmente. Las acciones de mejora personal/ son estrategias que se utili0an para llevar a cabo la visin/ misin & objetivos personales para mejorar las competencias de actuaciones de cada individuo. Este paso se reali0a para poder llevar a cabo la visin & misin personal & los objetivos/ inclu&e igualmente la mejora continua de las competencias/ ?abilidades/ comportamientos/ & actividades de cada persona & est1n orientadas al bienestar personal & -=ito social. El 7'IP permite que las personas se desarrollen de manera integral a trav-s del autoconocimiento. Es un proceso de mejora individual en%ocado en las re%le=iones propias & el compromiso de cada persona en cambiar para mejorar personal & pro%esionalmente.

#.,.1.1 ;ormulacin del 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: 3egEn .ampersad 9!66(:/ en la %ormulacin del 7'IP/ se utili0a el autoconocimiento/ para desarrollar la motivacin & el compromiso/ poniendo por escrito nuestra visin & misin personales o papeles claves & los objetivos se mejoran las ?abilidades para aprender & se tendra mas -=ito. En este punto se deberan preguntar qui-nes somos/ ?acia dnde vamos o con que propsito se est1 aqu. La %ormulacin de este instrumento personal consta de seis pasosI ;ormulacin de las ambiciones personalesI es el inicio del 7'IP/ parte del reconocimiento de la persona de su misin & visin personal@ & de aquellas acciones que debe tomar para lograrlo@ se constru&e a trav-s de la re%le=in de si misma sobre su personalidad & sus valores. Es un proceso de equilibrio & automotivacin que se relaciona con la armona/ comprensin/ autocon%ian0a/ capacidades personales/ a %in de poder descubrir & aumentar la e%iciencia personal/ lo que se traduce en un mejor desarrollo laboral & el uso pleno de sus ?abilidades. Equilibrar la ambicin & el comportamiento personalI es un proceso en busca de la mejora personal & cambio verdadero/ es conocer si la ambicin personal re%leja el deseo de actuar de %orma -tica & la %orma cmo -sta in%lu&e en el comportamiento. Este proceso de equilibrio tiene que ver con la interaccin de las aspiraciones/ intenciones/ propsitos/ principios/ normas -ticas & valores personales/ con la manera en cmo lo interpretan los dem1s/ a %in de ser capaces de trabajar con m1s e%icacia orientados ?acia la mejora/ desarrollo & el aprendi0aje. *e%inir los %actores crticos de -=ito personalesI la de%inicin de estos %actores se desprende de la misin & visin personales & papeles claves relacionados con las perspectivas %inancieras/ interna/ e=terna & del conocimiento & aprendi0aje. Estos

%actores son aquellos elementos de la ambicin personal decisivos para el bienestar & -=ito. ;ormulacin de los objetivos personalesI los objetivos personales describen un resultado personal deseado/ & se relaciona con cada %actor crtico de -=ito personal & cada una de las cuatro perspectivas del 7uadro de 'ando Integral 97'I:. La misin & visin son metas a largo pla0o & los objetivos lo son a corto pla0o. *e%inir las medidas de actuacin personal & las metasI es un punto de medida que ?ace que los objetivos personales se puedan medir dependiendo del grado de ambicin@ & est1n sujetas a los siguientes criteriosI ser espec%ica/ de %orma que pueda tener in%luencia en el comportamiento@ tener capacidad de medir los objetivos@ estar orientada a los resultados concretos@ estar limitada por el tiempo/ de tal %orma que se pueda dar un seguimiento de la evolucin a lo largo del tiempo. ;ormular las acciones de mejora personalI en este paso se deben determinar las acciones que a&udar1n a llevar a cabo la misin & la visin personal & los objetivos. Inclu&e la mejora continua de las competencias/ ?abilidades/ comportamientos & actividades personales. Es decir/ de%inir cmo se quiere mejorar & cambiar verdaderamente. #.,.! El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: Es un instrumento que inclu&e la mejora continua & el control de los procesos de negocio & el desarrollo de estrategias basadas en la obtencin de ventajas competitivas para la empresa. 3e traduce/ en cuadros de mando por unidad de negocio/ cuadros de mando de equipos & planes de actuacin para cada empleado. En esta %ase radica el desarrollo e implantacin de la estrategia. ,6

3egEn >aplan & )orton 9.ampersad/ !66(I18: el 7'I7/ se de%ine como Fun instrumento de gestin que va desde los principios m1s generales a los m1s espec%icos/ & que se usa para ?acer operativa la visin estrat-gica de una empresa en todos los 1mbitos de la mismaG. Para .ampersad 9!66(:/ los elementos del 7'I7 son la misin & visin corporativa & valores esenciales que/ a su ve0/ con%orman la ambicin corporativa compartida/ los %actores crticos de -=ito corporativo/ objetivos corporativos/ medidas de actuacin corporativas/ metas corporativas & acciones de mejoras corporativas@ todas ellas en%ocadas en cuatro perspectivas que son@ %inancieras/ clientes/ procesos internos/ conocimiento & aprendi0aje. La misin corporativa/ es el planteamiento que contiene la identidad de la empresa e indica su ra0n de e=istir/ -sta es una %ormulacin de suma importancia/ &a que/ depende de ella el %omentar el sentido de unidad en el comportamiento de los empleados/ %ortalece sus ideas comunes & mejora la comunicacin en la organi0acin. La visin corporativa/ inclu&e los sue+os m1s ambiciosos de la empresa/ proporciona la visin compartida de una situacin %utura deseable & %actible/ as como el camino para alcan0arla. A trav-s de la %ormulacin de la visin se logra canali0ar los actores activos del cambio/ respecto a la creacin de valor en la empresa. Los valores esenciales/ son aquellos valores que determinan la %orma de actuar de cada uno para llevar a cabo la visin & misin de la organi0acin/ basados en valores compartidos/ donde los objetivos personales deben corresponder a los corporativos. Los %actor crtico de -=ito corporativo 9;7E:/ representan aquel aspecto en el que la organi0acin ?a de destacar para poder sobrevivir o un elemento que es de capital importancia para la empresa/ estos se relacionan con las perspectivas del 7'I ,1

& %orman parte de la visin corporativa. Los objetivos corporativos/ por su parte/ describen los resultados que se espera se alcancen en un intervalos de tiempo a corto pla0o para poder llevar a cabo la visin a largo pla0o. Estos objetivos est1n estrec?amente relacionados con los %actores crticos de -=ito/ medidas de actuacin/ las metas & las perspectivas del 7'I & conllevan a un objetivo corporativo %inal. Las medidas de actuacin corporativas/ son indicadores que miden el progreso de un objetivo estrat-gico/ se consideran de gran importancia para la toma de decisiones/ &a que/ proporcionan a la direccin se+ales puntuales para su asesoramiento/ basadas en medidas de los procesos de cambio & en la comparacin de los resultados medidos segEn los est1ndares/ permitiendo as que la ambicin corporativa pueda ser cuanti%icable. La meta corporativa/ son objetivos cuantitativos de una medida de actuacin. Es decir/ aquellos resultados que desea obtener la organi0acin & pueden ser medidos & controlables a trav-s de los indicadores de actuacin. 'ientras que/ las acciones de mejoras corporativas/ son estrategias que se llevan a cabo para poner en marc?a la visin/ misin & objetivos corporativos & son aquellas acciones que contribu&en mejor a los %actores crticos de -=ito. El 7'I7 o desarrollo estrat-gico corporativo/ comien0a con la %ormulacin de la misin & la visin compartida/ los %actores crticos de -=ito & los valores esenciales con%orman el punto de partida del cuadro de mando@ la misin & la visin corporativa re%lejan el espritu de la empresa e indican sus principales objetivos & proporcionan direccin a una organi0acin & %uncionan para crear un %uturo corporativo comEn 9.ampersad/ !66(:. La misin es para la empresa la esencia que la ?ace di%erente a los dem1s &/ la visin revela que actividades esenciales que dirigen a la empresa ?acia el %uturo deseado/ mientras que/ los valores esenciales guan positivamente el comportamiento en relacin al trabajo. En este punto/ los valores esenciales dan ,!

sentido & continuidad a la empresa/ por lo que/ es necesario reconocer qu- valores rescatar & qu- acciones tomar para el progreso@ en esta %ase se siembra la cultura organi0acional@ de esta manera se %ormula la ambicin compartida. Luego/ el paso a seguir es equilibrar la ambicin compartida con la personal@ que consiste en colocar en un mismo plano la ambicin personal & la compartida/ para estimular el dis%rute/ la participacin & motivacin/ a manera de conseguir que concuerden los objetivos personales & los corporativos a trav-s de la claridad & uni%ormidad de principios & valores corporativos. 3eguidamente/ de%inir los %actores crticos del -=ito corporativo@ que son aspectos que est1n relacionados con las perspectivas del 7'I@ est1n solo presentes en la empresa &/ por lo general/ muestran la estrategia corporativa & determinan las ventajas competitivas. Algunos %actores crticos de -=ito/ pueden serI tener buena salud contable/ un personal bien motivado/ un agradable ambiente de trabajo/ buen servicio de atencin al cliente/ entre otros. Posteriormente/ %ormular los objetivos corporativos@ constitu&e el tercer paso a seguir/ los objetivos estrat-gicos se de%inen de manera tal que puedan ser medidos & puedan in%luenciar en los directivos & empleados/ de acuerdo a los siguientes criterios/ que se puedan medir/ que est-n abiertos a in%luencias/ que los puedan aceptar los di%erentes grupos de personas que ?a& dentro de la empresa/ que se sitEen en el mismo plano que la ambicin corporativa & que %ormen parte de la cultura corporativa. *e%inir las medidas de actuacin corporativa & las metas &/ priori0ar las acciones de mejora corporativas son las %ases %inales. Las primeras/ son medidas que permitir1n evaluar el %uncionamiento de un proceso/ es decir/ es el est1ndar que se utili0ar1 para medir tanto la misin como los objetivos corporativos. <stas se basan en lo que espera la gerencia/ en las necesidades del cliente o en in%ormes de rendimiento & deben estar orientadas bajo los siguientes criterios ser especi%icas/ ,#

deberan poderse medir/ ser alcan0ables/ estar orientadas a los resultados/ estar limitadas por el tiempo. Las segundas/ son las acciones para la puesta en marc?a de los objetivos estrat-gicos &/ consisten en elegir las acciones de mejora que a&uden en ma&or grado a los %actores crticos de -=ito/ &a que/ son opciones estrat-gicas indicadas para los 1mbitos estrat-gicos/ t1cticos/ operativos e individuales. Estas acciones se rigen por los siguientes criteriosI deben ser espec%icas/ apremiantes/ slidas & %actibles/ se deben implantar por etapas & ser controlables. #.,.!.1 Gestin de 7alidad 9G7: La metodologa del TP3 est1 %undamentada en la mejora continua/ en tal sentido/ el objetivo de mejora tanto personal como el corporativo son procesos de aprendi0aje cclicos que/ una ve0 puestos en pr1ctica/ se debe seleccionar otra opcin de mejora & as sucesivamente de manera rutinaria & continEa. 3egEn .ampersad 9!66,I1!:I La gestin de calidad es una actuacin disciplinada dentro de toda la empresa/ en donde la idea principal es la mejora continua que permite alcan0ar de un modo rutinario/ sistem1tico & consistente/ la identi%icacin del problema/ la determinacin de su origen & la puesta en marc?a de las actuaciones & la comprobacin de la e%ectividad de las mismas as como los procesos de negocio% A?ora bien/ el concepto de la calidad total Fes una alusin a la mejora continua/ con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las 1reasG 9?ttpIPPes.QiHipedia.orgPQiHiPGestiU7#US#nXdeXcalidadXtotal:. Por lo que/ la gestin de calidad pone todo el -n%asis en la movili0acin de toda la empresa para satis%acer al cliente continuamente. Adem1s/ es un conjunto de lneas maestras que dan %orma a una empresa en mejora continua/ bas1ndose en el ciclo de *eming/ que consiste en/ locali0ar el problema & atacarlo de ra0/ a trav-s de cuatro etapasI planear/ ?acer/ veri%icar & actuar. ,(

El ciclo de *eming o P*7A 9 planI plani%icar/ doI ?acer/ checkI veri%icar & actI actuar: 9?ttpIPPes.QiHipedia.orgPQiHiP7U7#UA*rculoXdeX*eming:/ tambi-n se denomina espiral de mejora continua o/ ciclo de PE4" 9plani%icar/ ejecutar/ veri%icar & optimi0ar:/ & segEn .ampersad 9!66(:/ este ciclo permite corregir errores/ mejorar los errores & ?acer las cosas bien en primera instancia. <ste se integra por las siguientes %asesI Plani%icacinI es un proceso de moderni0acin e innovacin de los procesos de mejora de%inidos. Es de%inir un plan de desarrollo de mejora. EjecucinI es la reali0acin de cambios dise+ados para resolver los problemas primero en una escala peque+a o e=perimental. Es poner a prueba para veri%icar si los cambios %uncionan o no/ es decir/ es la puesta en pr1ctica del plan de mejora a escala limitada. 4eri%icacinI signi%ica medir los e%ectos del proceso/ revisar los resultados de las acciones basados en las medidas de actuacin/ es decir/ determinar los resultados de la ejecucin del plan de mejora. "ptimi0acinI se traduce en implantar los buenos resultados del plan de mejora a gran escala/ consiste en involucrar a otros departamentos & 1reas de trabajo/ a %in de e=pandir la mejora que &a se inici/ a trav-s de mecanismos de control de los es%uer0os alcan0ados. 3egEn 'arcano 9"rda0 & 3urga/ !665: para llevar a cabo este ciclo se disponen de una serie de ?erramientas para desarrollar esta tarea/ como son las llamadas F?erramientas de la 7alidadG/ & la ma&ora se basa en t-cnicas estadsticas sencillas. Algunos ejemplos sonI diagramas de causaKe%ecto/ listas de veri%icacin/ diagramas de %lujo/ distribuciones de %recuencia e ?istogramas/ gr1%icos de control. *entro del conte=to de un sistema de gestin de calidad/ el PE4" es un ciclo din1mico que

puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organi0acin & en el sistema de proceso como un todo. El proceso de mejora continua a nivel personal busca mejorar las acciones/ ?abilidades/ actitud/ el desarrollo individual/ -=ito & bienestar personal/ que inicia desde la %ormulacin del 7'IP/ ?asta la puesta en pr1ctica de las acciones que llevar1n a lograr los objetivos estrat-gicos personales. Paralelamente/ la mejora corporativa/ se basa en el desarrollo & puesta en marc?a de acciones que impliquen reconocer el cambio & la importancia de una visin & misin compartida como estrategia organi0acional/ base para la competitividad en el mercado. Para 7aballano 9'a0a & .odrgue0/ !665:/ la gestin de calidad persigue diversos objetivos/ tales comoI comerciales/ econmicos/ t-cnicos & ?umanos@ todos ellos con el %in de alcan0ar la satis%accin del cliente/ mejora de procesos/ competitividad empresarial/ & otros. As mismo/ se %undamenta en los siguientes principiosI lograr la satis%accin del cliente/ implicacin & apo&o incondicional participacin & cooperacin personal/ la mejora continua & la innovacin/ & la %ormacin permanente. #.,.!.! Gestin por 7ompetencia 9G7: *e acuerdo Alles 9!665I5(:/ el t-rmino competencia se re%iere a Fcaractersticas de personalidad/ devenidas comportamientos/ que generan un desempe+o e=itoso en un puesto de trabajoG. As mismo/ Alles 9!665:/ a%irma que las competencias de%inidas en %uncin de las estrategias organi0acionales se clasi%ican enI competencias cardinales@ aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organi0acin & competencias espec%icas/ para ciertos colectivos de personas/ con un corte vertical/ por 1rea &/ adicionalmente/ con un corte ?ori0ontal por %unciones.

,,

Las competencias de%inen Flas caractersticas de personalidad 9capacidad para ?acer las cosas de una determinada manera: que un puesto requiere para ser desempe+ado e=itosamente o con un perfor"ance superior@ por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias as como las otras capacidades 9conocimientos: que cada posicin requiereI estudios %ormales/ e=periencia requerida/ conocimientos especiales/ etcG 9Alles/ !665I5(:. A?ora/ la gestin por competencias/ se basa en el desarrollo m1=imo de los empleados/ as como en el uso ptimo de sus potenciales para alcan0ar las metas corporativas. Es decir/ el desarrollo de un conjunto de ?abilidades relacionadas con el trabajo/ e=periencias/ actitudes & normas/ as como los valores/ visiones & principios que est1n basados en la reali0acin pro%esional de trabajo 9.ampersad/ !66(:. 3egEn 3antos !665 9'a0a & .odrgue0/ !665:/ la gestin por competencias aporta diversas ventajas/ tales comoI La posibilidad de de%inir per%iles pro%esionales que %avore0can la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su 1rea espec%ica de trabajo. La evaluacin del desempe+o. La alineacin del aporte ?umano a las necesidades estrat-gicas de los negocios/ la administracin e%iciente de los activos intelectuales centrados en los individuos. Aumento de la productividad & la optimi0acin de los resultados. La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la responsabilidad da su auto desarrollo. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su 1rea espec%ica de trabajo. Identi%icacin de los puntos d-biles/ permitiendo intervenciones de mejora que garanti0an los resultados. ,2

#.,.!.# 7iclo de Aprendi0aje de >olb Los modelos de aprendi0aje se clasi%ican en aquellos que se %undamentan en las capacidades de la inteligencia & los que se basan en la e=periencia de los sujetos@ como tal el ciclo de aprendi0aje de >olb/ basado en el ?acer/ re%le=ionar/ abstraer & ?acer. El conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de adaptacin 9?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos18:. >olb 9?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos,,:/ averigu que un aprendi0aje e%ica0 necesita de cuatro etapasI e=periencia concreta/ observacin re%le=iva/ conceptuali0acin abstracta & e=perimentacin activa@ adem1s/ e=plic la manera en que el individuo recorre las cuatro etapas & pre%iere alguna de ellas. Asimismo/ >olb de%ini cuatro estilos de aprendi0aje & los denominI convergente/ divergente/ asimilador & acomodador. Los estilos de aprendi0ajes/ se re%ieren a la manera como las personas reaccionan ante un conjunto de %actores determinantes del entorno del aprendi0aje/ & se constru&e a trav-s de percepciones/ dimensiones cognitivas & a%ectivas. Esta teora e=puesta por >olb 9'a0a & .odrgue0/ !665:/ e=plica como las personas aprenden por medio de los estilos de aprendi0aje@ la e=periencia se aprende a trav-s de las sensaciones & sentimientos/ la re%le=in a trav-s de la observacin/ la conceptuali0acin abstracta mediante el pensamiento & la e=perimentacin se aprende por medio de la accin. 3egEn >olb 9?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos,,:/ los estilos de

aprendi0aje sonI

,5

7onvergenteI es aquel modo de procesamiento de in%ormacin donde las personas aprenden a trav-s de la observacin re%le=iva & la e=periencia activa. *ivergenteI este estilo contempla el aprendi0aje a trav-s de la e=periencia & la observacin abstracta. AsimiladorI el individuo utili0a la observacin re%le=iva & la conceptuali0acin como capacidad de aprendi0aje. AcomodadorI en este estilo predomina la e=periencia t-cnica & la capacidad de e=perimentacin. *e acuerdo .ampersad 9!66(:/ el ciclo de aprendi0aje de >olb consta de cuatro %asesI 3acar ventaja de la e=periencia. "bservar la e=periencia/ re%le=ionar sobre ella & evaluarlas. 3acar conclusiones de la e=periencia & convertir las impresiones obtenidas en normas de e=periencia/ conceptos/ ?iptesis/ modelos & teoras/ para ser capaces de obtener conclusiones de e=periencia similares. Poner en pr1ctica estas ideas con nuevos e=perimentos que/ de nuevo generan e=periencia & comportamientos nuevos. La lgica de ciclo de aprendi0aje de >olb es lograr mejoras en la organi0acin@ pues/ describe la manera en la que las personas aprenden a trav-s del entorno &a que/ re%leja cmo se puede alcan0ar la e%iciencia en los objetivos tra0ados por la organi0acin mediante la internali0acin de las acciones de cambio en los empleados por medio del aprendi0aje continuo & rutinario. Para .ampersad 9!66(:/ el ciclo del aprendi0aje de >olb es un proceso de aprendi0aje intuitivo donde se observan las %ases anteriores del TP3 & as/ se trans%orma en cambios en los comportamientos de los individuos que generan condiciones para el -=ito del cambio corporativo. ,8

>%:

El !i!lo del Total Per)orma#!e S!ore!ard El Total Per%ormance 3corecard/ Fes un modelo ?olstico de interaccin entreI la mejora/ el desarrollo & aprendi0ajeG 9.ampersadI !66(/#,:/ & se compone de las siguientes %ases@ %ormulacin/ comunicacin & alineacin/ mejora/ desarrollo & revisin & aprendi0aje 9ver ;igura )c (:. @ig ra NG < El !i!lo del Total Per)orma#!e S!ore!ard

;uenteI .ampersad/ !66(. P1g #2. 26

;ormulacinI esta %ase es el punto inicial del desarrollo del TP3. 7omien0a con la %ormulacin de los cuadros de mando integral a nivel personal & corporativo para la creacin de estrategias. 7omunicacin & alineacinI es la etapa donde las estrategias est1n de%inidas & se coordinan los cuadros de mando personal & corporativo & se comparte la in%ormacin con los di%erentes niveles organi0acionales. En esta %ase es necesario un proceso de control de in%ormacin a %in/ de que el plan de actuacin & las nuevas ideas de cambio sean entendidas correctamente por los empleados. La mejoraI es la puesta en marc?a de acciones de mejoras corporativas e individuales en busca del -=ito personal & ventajas competitivas. Esta %ase se caracteri0a por ser un proceso de innovacin continuo & rutinario/ es decir/ corregir errores ?acerlo bien & conseguir nuevas e=periencias para la elaboracin de las tareas & procesos/ implementar los cambios positivos & reiniciar reiteradamente el ciclo de mejora continua. Estas mejoras se relacionan conI 'ejoraI se trata en de%initiva/ de ?acer m1s simple & sencillo/ r1pido & e%iciente los procesos de trabajo a %in de ?acer las cosas bien & que el producto %inal sea de calidad total. 3e orienta ?acia la automati0acin/ cambio e implementacin de nuevos m-todos & t-cnicas. InnovacinI se re%iere a reali0ar lo que &a se ?ace de una mejor manera. 3e basa en que la implantacin de los cambios para mejorar sea moderna & contribu&a con el logro e%ica0 de los objetivos. En esta %ase se debe seleccionar & de%inir un proceso relacionado con las acciones para la mejora continua@ normali0ar & evaluar los procesos a trav-s de la descripcin/ evaluacin & normali0acin del proceso crtico@ mejorar el proceso a trav-s del ciclo de PE4"/ mejorar al personal por medio del aprendi0aje segEn el ciclo de PE4". 3egEn .ampersad 21

9!66(I1 :I Este proceso abarca la mejora de los procesos individuales & de negocio basado en el ciclo PE4". El punto m1s importante radica en la mejora de las ?abilidades & el comportamiento de los individuos en relacin con su actuacin con la sociedad & la mejora de los procesos. *esarrolloI esta etapa se basa en el desarrollo personal & pro%esional del individuo mediante la adquisicin de nuevos conocimientos & desarrollo de sus capacidades & ?abilidades orientadas al trabajo para alcan0ar la e%icacia. Este ciclo se compone de las siguientes %asesI Plani%icacin de resultadosI es la etapa del desarrollo donde se determinan las medidas de actuacin a %in de que -stas contribu&an con el desarrollo de sus competencias. Es decir/ conjuntamente con la directiva se elabora un plan de actuacin personal de acuerdo al per%il de competencias basadas en resultados obtenidos con garanta de que las mismas est-n orientadas al logro de los objetivos estrat-gicos. Coachin I es la etapa de asesoramiento o control que ejecuta la alta gerencia/ a %in de veri%icar el progreso del empleado. 7onsiste en evaluar los objetivos propuestos por el individuo con el propsito de poder ajustar su actuacin. Es un proceso de evaluacin/ %ormacin & desarrollo de ?abilidades as como de motivacin del empleado. EvaluacinI esta etapa es de car1cter peridico/ donde se veri%ican los resultados alcan0ados & cmo se lograron@ esta %ase va m1s all1 del asesoramiento/ &a que/ se espera una respuesta del grado en que los es%uer0os personales alcan0aron los objetivos. *esarrollo de competenciasI consiste en contribuir con las aspiraciones/ objetivos deseados & necesidades del empleado. Esta %ase trata de promover el aprendi0aje 2!

conciente e inconsciente a trav-s de cursos/ talleres/ con%erencias/ cursos pr1cticos/ por medio de di%erentes t-cnicas@ por ejemplo/ un programa de aprendi0aje progresivo. Al respecto/ .ampersad 9!66(I1 : se+ala queI El proceso trae consigo el desarrollo & la educacin individual gradual mediante la adquisicin de conocimiento. 3e basa en la mejora de las actuaciones que est1n directamente relacionadas con las actividades diarias de cada individuo dentro de la empresa. .evisin & aprendi0ajeI es la etapa donde se determinan los resultados obtenidos & se documentan para la toma de decisiones. 3e re%iere al grado de cumplimiento de los objetivos %ormulados & se trata/ de aprender de lo que se ?a logrado/ corregir errores e internali0ar el conocimiento adquirido a trav-s del aprendi0aje de >olb. Es decir/ es un proceso de control continuo sobre el aprendi0aje adquirido. .especto al aprendi0aje/ .ampersad 9!66(I1 : e=presa queI Feste proceso trae consigo el ?acer real e internali0ar el conocimiento para cambiar el comportamiento. El aprendi0aje es una trans%ormacin personal que depende del autoconocimiento & que/ por consiguiente/ trae como consecuencia un cambio en el colectivoG. En %in/ el Total Per%ormance 3corecard es una ?erramienta de gestin integral/ porque considera la ma&ora de los %actores internos & e=ternos que in%lu&en en el comportamiento o toma de decisiones de las organi0aciones. Igualmente/ es una ?erramienta innovadora/ &a que/ a di%erencia de los en%oques estrat-gicos previos esta metodologa/ se compromete con el cambio verdadero/ considerando el aprendi0aje & la calidad/ como una de las variables que permite que el trabajador se involucre en la

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puesta en marc?a de las decisiones estrat-gicas &/ tambi-n/ el TP3 es una ?erramienta moderna/ porque involucra elementos como el ciclo de aprendi0aje de >olb/ que permite que el proceso de cambio estrat-gico se convierta en un proceso de aprendi0aje continuo & rutinario@ promete gestionar la con%ian0a/ autoevaluacin/ motivacin/ inclusin & compromiso por parte de los di%erentes actores que integran las organi0aciones para alcan0ar el -=ito e%ica0 & e%icientemente.

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CAP?TULO IV ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIN VENE+UELA COMUNAL S%A& U(ICADA EN LA CIUDAD DE CUMANA& ESTADO SUCRE& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD
<%1 Aspe!tos 6e#erales de la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#' CPDV Com #al& s ! rsal C ma#'D El origen de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ se remonta al a+o 18(, cuando llega a 4ene0uela/ Seron 'urp?& para dedicarse al negocio de la construccin de casas & edi%icios en la 0ona oriental del pas/ luego se traslada a 7aracas donde se convierte en socio de la 7ompa+a 7onstructora 7ima 9.omero/!616:. ;inali0ando el a+o 18 !/ 'urp?& 9.omero/!616:/ %orma una empresa destinada a la distribucin de Gas Licuado de Petrleo 9GLP: asociado a George 3pien/ >ert? "ctemvellen & $orge Oerrera para dar paso a la 7ompa+a 4ene0olana de Gas/ 3.A/ 94engas 3.A:. El ! de julio de 18 #/ a+o en que se legali0 la %ormacin de la 7ompa+a 4ene0olana de Gas/ 3.A/ comen0 sus operaciones en el Tigre & %ue en 7iudad Solvar donde abri su primera sucursal. '1s tarde/ comen0 a operar en 7aracas/ con asiento en 4ista Alegre/ en donde instala una peque+a o%icina de llenado de bombonas con un peque+o compresor de vapor. 4engas/ comen0 a crecer aceleradamente & se une a 'urp?& .obert 'illacalland/ 7alvin Lam & Gustavo Esquivar para %ormar el tren ejecutivo que dirigira a 4engas por muc?o tiempo. Para el a+o 18 (/ 4engas logra la participacin de dos agentes concesionarios para la distribucin de gas de 'araca& & Sarinas. La 2

pr=ima sucursal que abre la "rgani0acin 4engas/ es la de 3an $uan de los 'orros & as continu instalando sucursales & estableciendo concesiones ?asta cubrir todo el pas. La empresa 4engas/ vena %uncionando bajo el esquema de seis 9,: compa+as regionales/ entre las que se mencionanI 4engas 7aracas/ 3.A/ con asiento en la ciudad de 7aracas/ *istrito 7apital/ administrando las 0onas de la Guaira/ "cumare del Tu&/ Sarlovento/ los Teques & Guarenas@ 4engas del 7entro/ 3.A./ cu&a sede se encuentra en 'araca&/ Estado Aragua/ administrando las 0onas de 4alencia/ 7alabo0o/ Puerto 7abello/ 3an $uan de los 'orros/ 3an ;ernando de Apure/ La 4ictoria/ Tinaquillo & 'ariara@ 3ervicio 4engas/ 3.A/ con asiento en 'aracaibo/ estado Aulia/ atendiendo las 0onas de 3an 7ristbal/ El 4iga/ '-rida/ 4alera & 3an Antonio@ 4engas "ccidente/ 3.A./ con asiento en Sarquisimeto/ Estado Lara/ atendido las 0onas de Acarigua/ 7oro/ Sarinas/ 3an ;elipe & Punto ;ijo@ 4engas de "riente/ 3.A./ Aona 3ur/ con asiento en Puerto la 7ru0/ estado An0o1tegui/ atendiendo las 0onas de 7iudad Solvar/ Anaco/ El Tigre/ 4alle de la Pascua & 7iudad Gua&ana & 4engas de "riente/ 3.A./ Aona )orte con asiento en 7uman1/ estado 3ucre/ atendiendo las 0onas de 7arEpano/ 'aturn/ Porlamar & Tucupita@ todas ellas dependientes de Industrias 4entane/ 3.A./ casa matri0 con asiento en la ciudad de 7aracas/ *istrito 7apital/ que distribu&en Gas Licuado de Petrleo 9GLP: en el 1mbito de uso dom-stico/ residencial/ industrial & comercial en el 1mbito nacional. Petrleos de 4ene0uela 9P*43A: suscribi el # de septiembre del a+o !662 un acuerdo de adquisicin de las empresas 4engas & Tropigas/ dos de las m1s grandes envasadoras & distribuidoras de Gas Licuado de Petrleo 9GLP: del pas. El !2 de noviembre del a+o !662 el 'inisterio del Poder Popular para la Energa & Petrleos 9'E)PET:/ a trav-s de P*43A/ logr la adquisicin de las empresas 4engas & Tropigas. 7on la compra de estas empresas que suman el ,6U del mercado/ lo que se traduce en ( millones de usuarios apro=imadamente/ se constitu&e P*4 GA3 2,

7"'J)AL 3.A./ empresa de servicio pEblico con visin socialista al servicio del pueblo vene0olano 9?ttpIPPQQQ.pdvsa.comPinde=.p?p:. Esta %ilial incorpora el manejo de GLP con car1cter social mediante pro&ectos que integran a las comunidades organi0adas@ igualmente %ortalece los procesos de distribucin tanto de gas metano como de GLP/ con atencin integral a los usuarios 9as: para estar de la mano con el pueblo. 7on estas caractersticas/ P*43A Gas 7omunal es la empresa lder nacional en la distribucin del gas a nivel dom-stico & comercial aplicando est1ndares de e=celencia en seguridad/ precio & calidad para el %ortalecimiento del desarrollo socialista & sustentable de la )acin. Para octubre del a+o !665/ las empresas 4engas 3.A. & TropiGas 3A7A/ ubicadas en 7uman1 %usionan sus operaciones/ absorbiendo la planta de llenado de la ciudad/ todas las operaciones de llenado & distribucin que antes reali0aba la empresa Tropigas en la avenida 7arEpano/ bajo la denominacin P*43A gas comunal como una %ilial de P*43A. Posteriormente/ para %ebrero de !668/ cambi su denominacin a Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A. 9P*4 7omunal 3.A:. A?ora bien/ P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 es una compa+a de servicio pEblico suplidora de gas domiciliario/ alineada con la poltica socialista del Estado como una empresa estrat-gica/ capa0 de combinar competencias/ ?abilidades & recursos para atender las necesidades de la poblacin/ proteger el medio ambiente & participar con las comunidades en la construccin colectiva. As mismo/ promueve el desarrollo de pro&ectos basados en %uentes alternativas de energa & de pro&ectos que incentiven el desarrollo industrial & econmico de las regiones. La empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se encuentra ubicada en la Avenida Jniversidad/ sector Los 'olinos/ 7uman1/ parroquia A&acuc?o/ municipio 3ucre/ estado 3ucre/ o%reciendo un producto de primera necesidad a la comunidad 22

sucrense a trav-s de un sistema de distribucin & comerciali0acin de Gas Licuado de Petrleo 9GLP.: 9*om-stico/ residencial/ comercial e industrial:. 7abe destacar que/ la empresa Poder de *istribucin de 4ene0uela 7omunal/ sucursal 7uman1 se rige por las polticas/ normas & lineamientos emanados de la Empresa matri0 P*43A Gas 7omunal@ que actualmente se encuentra en un proceso de de%inicin de la misin & visin corporativa. 3in embargo/ segEn la p1gina eeb de Petroleos de 4ene0uela 9P*43A: la misin de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 esI Jna compa+a de servicio pEblico suplidora de gas domiciliario. Alineada con la poltica socialista del Estado como una empresa estrat-gica/ capa0 de combinar competencias/ ?abilidades & recursos para atender las necesidades de la poblacin/ proteger el medio ambiente & participar con las comunidades en la construccin colectiva. Promueve el desarrollo de pro&ectos basados en %uentes alternativas de energa & de pro&ectos que incentiven el desarrollo industrial & econmico de las regiones 9?ttpIPPQQQ.pdvsa.comPinde=.p?p:. As mismo/ se puede mencionar que la Empresa se rige por los siguientes objetivos & principios organi0acionales 9.omero/ !616:I Garanti0ar el suministro de GLP & Gas 'etano en %orma oportuna/ con%iable & segura a las comunidades. .e%or0ar la in%raestructura actual de GLP & gas dom-stico. Implementar 'odelo Produccin 3ocialista 97omunidades "rgani0adas:. Posicionar la imagen de P*4 7omunal como empresa socialista de suministro. 25

Apalancar el desarrollo socio Y econmico endgeno del pas. Incorporar a las comunidades organi0adas en la cadena de suministro de GLP & gas metano. 7ontrolar las %acturas de venta que se reali0an. *istribuir & comerciali0ar gas licuado de petrleo 9GLP: a trav-s de la prestacin de un servicio de atencin al cliente/ o%reciendo el producto en condiciones ptimas de seguridad. 3uministr1ndoles asesora t-cnica en el manejo de los cilindros e instalaciones para el resguardo de su integridad personal. 'antener la calidad & e%iciencia del producto en condiciones de con%iabilidad/ oportunidad & e=celencia en atencin al cliente. Llevar el control de la materia prima 9gas licuado de petrleo: a trav-s de un mnimo & un m1=imo de inventario. 7ontrolar los equipos & accesorios a trav-s de mantenimiento preventivo para garanti0ar el buen %uncionamiento de los mismos. 7onservar la competitividad a trav-s de la actuali0acin e implementacin de equipos & maquinarias so%isticadas. Entre los pri#!ipios H e rige# a la empresa PDV Com #al S%A s ! rsal C ma#'& se p ede# me#!io#ar C?ttpIPPQQQ.pdvsa.comPinde=.p?p:I

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Abastecimiento e#erg.ti!o* %ortalecimiento de la seguridad energ-tica@ promocin del uso e%iciente de la canasta energ-tica &/ consolidacin de la integracin regional. Poltica gas8)era* incremento de la productividad/ e%icacia/ coordinacin & complementariedad de la gestin estatal. Jniversali0acin de los servicios de gas domiciliarioI aumento de cobertura con criterio de sostenibilidad@ mejoramiento de la calidad de los servicios prestados &@ %ortalecimiento de las empresas prestadoras de servicios pEblicos. A?ora bien/ P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ aun no tiene una estructura organi0acional de%inida@ donde se re%lejen los niveles gerenciales/ operativos & %uncionales/ as como/ las di%erentes lneas de mando de la empresa. 3in embargo/ la estructura organi0ativa de P*4 7omunal 3.A/ est1 con%ormada por la Gerencia de Planta como la ma&or autoridad del centro de trabajo/ el nivel intermedio que se constitu&e por los supervisores & je%es de 1reas &/ el nivel %uncional integrado por los di%erentes departamentos & equipos de trabajos. Entre las %unciones de las di%erentes unidades que con%orman la estructura organi0ativa de P*4 7omunal 3.A sucursal 7uman1 se encuentranI Gerencia de PlantaI es responsable de todas las operaciones gerenciales del centro de trabajo/ reporta a la gerencia regional de distribucin. .ecursos OumanosI en esta 1rea se lleva el control de las variantes de nmina comoI ?oras e=tras/ das trabajados/ reposos m-dicos/ permisos/ vacaciones entro otros/ as como la elaboracin de e=pedientes de nuevos ingresos & los reportes correspondiente. 56

Almac-nI controla todos los materiales de utili0acin que son custodia del almac-n/ cauc?os/ repuestos/ materiales/ equipos de seguridad etc. Taller mec1nicoI en este se reali0a la reparacin de las unidades de distribucin. 7obradorI es el encargado de las cobran0as de las cuentas por cobrar generadas por ventas a clientes granel/ & subKdistribuidores. 'ensajeroI responsable de la distribucin de la correspondencia de los di%erentes departamentos & avisos de cobro. $e%e de o%icinaI responsable de las operaciones administrativas del centro de trabajo/ reporta a la gerencia de planta & tiene a su cargo el siguiente personalI 7ajaI en -ste se reali0a la liquidacin de la venta diaria. "peracionesI en esta 1rea se %actura la venta diaria a granel & se lleva el control de la cuentas por cobrar/ a clientes granel. 7oti0acionesI en este departamento se generan las rdenes de compra & controlan las cuentas por pagar & cobrar. .eceptoraI es la o%icina de atencin al pEblico/ %acturacin pedidos a domicilio & residencial. 3upervisor de serviciosI son aquellos responsables de la distribucin & venta de gas licuado de petrleo/ reporta a la gerencia de planta & con el siguiente personal a su cargoI se

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InstaladoresI es el equipo t-cnico responsable de las instalaciones de tanques/ cilindros/ revisin de averas & %ugas de gas. 7?%eresI son conductores/ parte de la tripulacin de la %lota de distribucin de GLP/ para la atencin al pEblico. A&udantesI son parte de la tripulacin de la %lota de distribucin de gas licuado de petrleo/ encargada de instalar las bombonas &Po de distribuir gas a granel. $e%e de plantaI responsable de la a-rea de planta & del personal que all labora & reporta a la gerencia de operaciones. 7apata0 de plantaI coordina el llenado & trasegado de cilindros en planta/

controla inventarios de cilindros & gases. LlenadoresI son los empleados encargados del llenado de cilindros. AcarreadoresI este equipo de trabajadores responsables de trasladar los cilindros en la plata%orma de llenado desde los picos de llenado ?asta los camiones & viceversa/ & desde la plata%orma de llenado ?asta el 1rea de pintura & valvulado. 4alvuleroI es el empleado responsable de valvular & desvalvular los cilindros. PintorI aquella persona encarga de la pintura & rotulado de los cilindros. Asistencia T-cnicaI este departamento es responsable del mantenimiento de las

instalaciones en las siguientes 1reasI PlantaI inclu&e el mantenimiento del 1rea %sica del llenado/ calibracin de romanas/ %uncionabilidad de los picos/ plata%orma de llenado/ demarcacin del espacio para circulacin de ve?culos. ElectricidadI control & mantenimiento el-ctrico/ bombas/ o%icinas/ almacenes/ entre otros.

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TanquesI mantenimiento del tanque estacionario. En lneas generales/ P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ inicia sus actividades en los centros de despac?o de Petrleos de 4ene0uela 3.A./ conjugando es%uer0os/ talento & pro%esionalismo con quienes tienen la responsabilidad de surtir las cisternas. En cuanto al proceso de distribucin en P*4 3.A/ sucursal 7uman1/ se corresponde con dos eventos paralelos bajo la responsabilidad de la planta de llenado & la o%icina receptora. En la planta de llenado se recibe el transporte primario desde el 7riog-nico de $os-/ ubicado en el estado An0o1tegui/ ?asta el tanque estacionario en la planta de llenado de esta sucursal/ es este el punto donde esta empresa se incorpora a la cadena de valor. El tanque distribu&e ?acia los picos de llenado donde se llenan & se pesan las bombonas/ & los acarreadores se encargan de cargar la %lota de distribucin. En la o%icina receptora/ se reciben las solicitudes va tele%nica &Po personali0adas & se reali0a el proceso de %acturacin de cada solicitud. Esta %acturacin es entregada por el supervisor de servicios a cada unidad de distribucin/ las cuales est1n clasi%icadas por 0ona/ quienes/ a su ve0/ se encargan de entregar %inalmente cada pedido. As mismo/ el proceso de distribucin & venta de gas a granel se reali0a directamente a tanques estacionarios instalados a los clientes comerciales con camiones tanques/ previa %acturacin a solicitud que se reali0a en el *epartamento de "peraciones. El proceso de distribucin de gas residencial a granel se reali0a con una programacin de consumo & se %actura una ve0 al mes. Los clientes reali0an sus pagos directamente a la o%icina receptora.

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<%/ Aspe!tos Legales Aso!iados a la Empresa Poder de distrib !i"# Com #al S%A& s ! rsal C ma#' El proceso de investigacin cient%ica/ comprende diversas etapas entre las cuales est1n las bases legales/ que consisten en re%erir todos los basamentos jurdicos que permiten anali0ar la trascendencia/ organi0acin/ criterios & %iloso%a del problema de investigacin/ insertado dentro de las bases legales como la 7onstitucin de la .epublica Solivariana de 4ene0uela/ le&es org1nicas/ ordenan0as municipales/ cdigos/ decretos/ otros. El marco legal de esta investigacin est1 integrado por la 7onstitucin de la .epEblica Solivariana de 4ene0uela 91888:/ la Le& "rg1nica de la Administracin ;inanciera del 3ector PEblico 9!66#:/ la Le& "rg1nica de Oidrocarburos 9!661: & la Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos 9!66#:. Es competencia del Estado vene0olano regular el conjunto de actividades econmicas que se desarrollan dentro del territorio/ as como/ todas aquellas que se deriven de las mismas. Las organi0aciones/ deben regirse por todas aquellas regulaciones que emanen del Estado@ como la empresa P*4 Gas 7omunal 3.A/ que en gran parte/ se rige por las legislaciones anteriormente mencionadas. 7onstitucin de la .epEblica Solivariana de 4ene0uela 91888:% La 7onstitucin de la .epEblica Solivariana de 4ene0uela 91888: en el Ttulo II/ re%erido a las competencias de los poderes pEblicos nacionales/ e=presa en su artculo 1 ,/ numeral #, que es competencia del Poder PEblico )acional Fel r-gimen general de los servicios pEblicos domiciliarios &/ en especial/ electricidad/ agua potable & gasG.

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'ientras que el artculo 15( e=presaI La le& crear1 mecanismos abiertos & %le=ibles para que los Estados & los 'unicipios descentralicen & trans%ieran a las comunidades & grupos vecinales organi0ados los servicios que -stos gestionen previa demostracin de su capacidad para prestarlos/ promoviendoI 5. La trans%erencia de servicios en materia de salud/ educacin/ vivienda/ deporte/ cultura/ programas sociales/ ambiente/ mantenimiento de 1reas industriales/ mantenimiento & conservacin de 1reas urbanas/ prevencin & proteccin vecinal/ construccin de obras & prestacin de servicios pEblicos. A tal e%ecto/ podr1n establecer convenios cu&os contenidos estar1n orientados por los principios de interdependencia/ coordinacin/ cooperacin & corresponsabilidad. La participacin de las comunidades & ciudadanos & ciudadanas/ a trav-s de las asociaciones vecinales & organi0aciones no gubernamentales/ en la %ormulacin de propuestas de inversin ante las autoridades estadales & municipales encargadas de la elaboracin de los respectivos planes de inversin/ as como en la ejecucin/ evaluacin & control de obras/ programas sociales & servicios pEblicos en su jurisdiccin.

8.

Estos artculos/ contemplados en la 7arta 'agna del Estado vene0olano/ son la base para categori0ar el servicio de gas como un servicio pEblico &/ para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ en el momento de ce+irse a las regulari0aciones en materia del servicio que presta/ &a que/ las directrices emanadas del Poder PEblico )acional van a regir todas las normas & polticas mediante las cuales esta empresa desarrolla su actividad de negocio. *e esta manera/ la 7onstitucin pone en marc?a un conjunto de regulaciones para los servicios pEblicos domiciliarios/ como por ejemplo/ la Le& de los 3ervicios PEblicos que aEn est1 en discusin en la Asamblea )acional. *e igual manera/ la 7onstitucin establece el pleno derec?o de las comunidades organi0adas/ de acuerdo a sus

capacidades/ para la prestacin de servicios pEblicos & supervisin & control de los mismos. Le& "rg1nica de la Administracin ;inanciera del 3ector PEblico 9L"A;3P: 9!66#:. La Le& "rg1nica ;inanciera del 3ector PEblico/ en los artculos , numeral 5 & 8 &/ 2 numeral ! establece los lineamientos relacionados con los organismos del Estado. A tal e%ecto/ el artculo ,/ numerales 5 & 8 e=presaI Est1n sujetos a las regulaciones de esta Le&/ con las especi%icidades que la misma establece/ los entes u organismos que con%orman el sector pEblico/ enumerados seguidamenteI 5. Las sociedades mercantiles en las cuales la .epEblica o las dem1s personas a que se re%iere el presente artculo tengan participacin igual o ma&or al cincuenta por ciento del capital social. Muedar1n comprendidas adem1s/ las sociedades de propiedad totalmente estatal/ cu&a %uncin/ a trav-s de la posesin de acciones de otras sociedades/ sea coordinarla gestin empresarial pEblica de un sector de la economa nacional. Las sociedades mercantiles en las cuales las personas a que se re%iere el numeral anterior tengan participacin igual o ma&or al cincuenta por ciento del capital social.

8.

El artculo 2 numeral !/ por su parte/ de%ine lo que se entiende por entes descentrali0ados al se+alarI Fse entiende por entes descentrali0ados con %ines empresariales aquellos cu&a actividad principal es la produccin de bienes o servicios destinados a la venta & cu&os ingresos o recursos provengan %undamentalmente de esa actividadG. La Le& "rg1nica de la Administracin ;inanciera del 3ector PEblico/ es la que regula el %uncionamiento de la administracin pEblica & todos los rganos que de ella 5,

dependen. Esta le& ?ace mencin a las empresas estatales como Petrleos de 4ene0uela 3.A/ que es la encargada de llevar a cabo actividades mercantiles como la adquisicin de P*4 7omunal 3A/ que es una sociedad constituida con capital del Estado/ donde -ste posee m1s del 56U de las acciones de la empresa & por consiguiente/ en %uncin a los artculos antes mencionados esta empresa cali%ica como un ente descentrali0ado del Estado. Le& "rg1nica de Oidrocarburos 9!661:% La Le& "rg1nica de Oidrocarburos es la legislacin que contempla lo re%erido a la e=plotacin/ re%inacin/ comerciali0acin de 2idro!arb ros as8 !omo otros aspe!tos re)eridos a prod !tos re)i#ados de petr"leos% A tal e)e!to& el art8! lo dos& eBpresa H e PLas actividades relativas a los ?idrocarburos gaseosos se rigen por la Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos/ salvo la e=traccin de ?idrocarburos gaseosos asociados con el petrleo que se regir1n por la presente Le&. El artculo mencionado ?ace re%erencia a la Le& de Oidrocarburos Gaseosos/ la cual es la le& que rige directamente las actividades de produccin/ e=plotacin & distribucin del gas/ actividades que est1n relacionadas con la empresa objeto de estudio. Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos 91888:. La Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos regula la e=plotacin del gas natural & en su art8! lo 9 eBpresa H e Plas actividades relacionadas directa o indirectamente con el transporte & distribucin de gases de ?idrocarburos destinados al consumo colectivo/ constitu&en un servicio pEblicoG. Asi mismo/ se+ala en el art8! lo 7%*

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Los almacenadores/ los transportistas & los distribuidores de ?idrocarburos gaseosos a los cuales se re%iere esta Le&/ tendr1n la obligacin de prestar el servicio en %orma continua & de con%ormidad con las normas legales/ reglamentarias & t-cnicas de e%iciencia@ calidad & seguridad. El Artculo 1!/ por su parte e=presaI El 'inisterio de Energa & 'inas queda %acultado para determinar los precios de los ?idrocarburos gaseosos desde los centros de produccin & procesamiento/ atendiendo principios de equidad. Los 'inisterios de Energa & 'inas & de la Produccin & el 7omercio/ conjuntamente/ %ijar1n las tari%as que se aplicar1n a los consumidores %inales & a los servicios que se presten de con%ormidad con esta Le&. El Ente )acional del Gas elaborar1 las bases para el establecimiento de dic?as tari%as. Par1gra%o fnicoI Las tari%as para los consumidores menores ser1n el resultado de la suma deI a: Precio de adquisicin del gas/ b: Tari%a de transporte/ &/ c: Tari%a de distribucin. En %uncin a los artculos antes mencionados/ se puede decir que/ esta Le&/ e=presa claramente que el servicio prestado por la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 es un servicio pEblico@ & e=pone que la prestacin del mismo debe ser en %orma continua & de con%ormidad con las normas legales/ reglamentarias & t-cnicas de e%iciencia@ calidad & seguridad. *e igual manera/ e=plcitamente en estos artculos se se+ala al 'inisterio para el Poder Popular de Energa & Petrleo como el organismo rector para la %ijacin de precios del producto a lo largo de la cadena de distribucin. En lneas generales/ todos los aspectos legales considerados en este marco legal/ deja en claro la posicin de Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 55

3.A/ sucursal 7uman1 la naturale0a del servicio prestado & el organismo rector de dic?a actividad/ siendo el Estado vene0olano/ en sus di%erentes e=presiones el accionista ma&oritario de la empresa de ma&or posicin en el mercado de Gas Licuado de Petrleo & de la prestacin del servicio pEblico de gas en 4ene0uela. <%> C adro de Ma#do i#tegral Corporati-o e# la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& S ! rsal C ma#' El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ es un instrumento de gestin donde se establecen los elementos necesarios para ?acer e%ectiva la visin estrat-gica de la organi0acin@ comprende elementos tales como/ la misin & la visin corporativa/ los valores esenciales/ los %actores crticos de -=ito/ los objetivos/ las medidas de actuacin/ las metas & las acciones de mejora 9.ampersad/ !66(:. Para %ormular el 7'I7/ para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1:/ %ue necesario el estudio de los %actores que integran este instrumento de gestin a trav-s de la aplicacin de una encuesta 9ver ane=o 1: a la muestra establecida/ constituida por !, trabajadores de la empresa considerados in%ormantes clave. )o obstante/ de las !, encuestas aplicadas solo se recogieron 12/ por lo tanto/ este total representar1 el 166U de la muestra. (.#.1 'isin 7orporativa Para .obbins & 7oulter 9188,I!,6:/ la misin es Fel propsito de la organi0acinG. <sta indica la ra0n de ser de la misma. 3egEn .ampersad 9!66(:/ a trav-s de la misin corporativa se logra alcan0ar un grado de unidad entre los trabajadores/ se %ortalecen sus ideas comunes & mejora tanto el ambiente como la comunicacin organi0acional. 58

Al respecto/ en la investigacin reali0ada/ para determinar el grado de conocimiento de los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 sobre la misin corporativa/ se pudo apreciar que a pesar de e=istir diversidad de opiniones/ la tendencia en las respuestas del 166U de los encuestados coincide en que esta organi0acin e=iste para suministrar/ distribuir/ abastecer & satis%acer las necesidades en relacin al servicio de Gas Licuado de Petrleo 9GLP: en el estado. 3in embargo/ en cuanto a la identidad de la empresa el !8/(1U de las respuestas obtenidas no est1n acorde con la misma/ &a que/ segEn .ampersad 9!66(:/ la misma est1 re%erida a que e=iste una empresa/ por qui-n & con qu- objeto@ mientras que/ las respuestas obtenidas se desvan de lo planteado por este autor/ el otro 26/ 5U de los encuestados no respondi a la pregunta@ por lo que/ se puede in%erir que los trabajadores est1n en conocimiento de para qu- e=iste la P*4 Gas 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ qu- labor cumple & cu1l es su %uncin principal@ m1s desconocen/ en su ma&ora/ la descripcin %ormal de la misin de esta empresa@ por tanto/ se puede decir que no e=iste sentido de pertenencia de los trabajadores con la organi0acin objeto de estudio. En cuanto s e=isten partes importantes en la empresa/ la ma&ora logr identi%icar que e=isten partes importantes en la misma/ a pesar que se percibe cierto grado de contrariedad en las respuestas obtenidas. Es decir/ del 166U de los encuestados/ el (2/6 U asume que todas las partes son importantes@ !#/ !U se+ala que el personal obrero/ los c?%eres & los a&udantes son importantes & el otro !8/(1U no respondi a la pregunta. Esta situacin permite deducir/ que los trabajadores de la empresa est1n en conocimiento que el capital ?umano es un %actor elemental para la misma. En lo que respecta a las necesidades b1sicas que cubre la empresa/ el (1/12U de la muestra e=pres que es la distribucin de Gas Licuado de Petrleo 9GLP: a la comunidad/ el !#/ !U dijo que es o%recer un servicio b1sico/ un /55U 86

e=pres que es una necesidad energ-tica & otro porcentaje igual/ que es entregar cilindros/ mientras que el !#/ !U restante no respondi. En lneas generales/ en lo que se re%iere a la misin de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se puede decir que la ma&ora de la muestra conoce a grandes rasgos la ra0n de ser de esta organi0acin@ pero/ aEn as pareciera que no est1n totalmente identi%icados con -sta. )o obstante/ la misin de una organi0acin/ constitu&e su pilar %undamental/ &a que/ a trav-s de -sta se crea el sentido de pertinencia & conocimiento del trabajador ?acia la empresa. La misin es la gua del comportamiento de los trabajadores ?acia el logro de los objetivos con e%icacia/ pues/ la identidad de una organi0acin permite dar respuesta a qui-nes son/ qu- se quiere ser & evaluar s realmente se est1 logrando aquello que se desea ser. (.#.! 4isin 7orporativa La visin corporativa re%leja la perspectiva %utura de la organi0acin/ es decir/ la imagen que se tiene de si misma a largo pla0o. En relacin a este elemento/ el # /!8U de los encuestados e=pres que P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 dentro de sus ambiciones m1s grandes espera reducir la demanda del servicio a cero/ es decir/ cubrir en su totalidad la necesidad del producto@ mientras que un 12/,(U dijo que la empresa desea ser lder en el mercado de GLP/ un 11/2,U a%irma que es la inclusin de las comunidades organi0adas en la cadena de distribucin/ un porcentaje igual se+al que la satis%accin del cliente & un /55U a%irma que la ambicion es solo de conocimiento de los gerentes/ el otro 12/,(U no respondi a la pregunta. Estas respuestas denotan que los trabajadores conocen qudesea la empresa a gran escala/ aEn cuando no lo tengan comunicado por escrito@ lo que permite presumir/ que no e=iste una comunicacin clara & precisa por parte de la alta gerencia ?acia los trabajadores sobre la ma&or ambicin de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. 81

La importancia de la visin radica en que es la esencia que gua la ra0n de ser de la empresa. Por lo tanto/ en %uncin/ a la percepcin que tienen los trabajadores sobre el %uturo de la empresa las respuestas %ueron dadas desde diversas pticasI un (1/12U de los encuestados vislumbra a la empresa con un mejor %uturo/ siendo lder en el mercado satis%aciendo al cliente con una mejora en la distribucin del GLP/ un 11/2,U dice que el %uturo es la consolidacin de una empresa socialista & otro porcentaje 911/2,U: igual e=pres que el %uturo de la organi0acin es incierto/ el # /!8U restante no respondi. *e acuerdo con los resultados obtenidos/ se puede in%erir que no es del conocimiento de los trabajadores ?acia dnde se dirige la empresa@ puede ser que P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 aEn no tiene de%inida de manera %ormal la ambicin corporativa de la misma. En cuanto a los objetivos a largo pla0o de la empresa/ los trabajadores encuestados respondieron lo siguienteI el (1/12U e=pres que la empresa desea mejorar progresivamente para mantenerse como lder en el mercado de GLP@ el !#/ !U asume que la empresa aspira a largo pla0o involucrar a las comunidades organi0adas en la cadena de distribucin GLP & un /55U dice que los objetivos a largo pla0o son del conocimiento de la gerencia/ mientras el !8/(1U restante no respondi. 7onsiderando la in%ormacin dada respecto a los planes %uturos de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se pudo observar que/ para los trabajadores no est1 claro cu1l es el %uturo de la empresa/ &a que/ se observan marcadas di%erencias en las respuestas dadas respecto a la ma&or ambicin de la Empresa & sus objetivos a largo pla0o@ por lo que/ se supone que la Empresa no tiene de%inido el %uturo de s misma & si lo tuviere no se les comunica a sus trabajadores. Adem1s/ para conocer ?asta qu- punto los trabajadores est1n ligados al %uturo de la Empresa/ el 26/ 5U de los encuestados/ a trav-s de diversas opiniones/ e=pres que aquello que busca alcan0ar la Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 es satis%acer la demanda de GLP en la comunidad de manera e%iciente/ el 8! /55 U

e=puso que es una pregunta dirigida a la gerencia & el otro !#/ !U no respondi. 'ientras que el camino tra0ado por la misma para ello/ segEn la opinin de la muestra es diverso/ destac1ndose con el 12/,(U la inclusin de la comunidad organi0ada en la distribucin de GLP/ otras respuestas obtenidas son@ adquirir personal capacitado & capacitar al capital ?umano actual/ inversiones adecuadas en planta/ parque automotor/ cilindros/ mejoras en la atencin del cliente/ entre otras. En %uncin/ ?acia dnde se dirige la empresa/ un (1/12U de la muestra e=puso que es ?acia el mejoramiento del servicio & el -=ito empresarial@ un 11/2,U dijo no saber ?acia dnde va P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ el (2/6 U restante no respondi. *e acuerdo a los resultados obtenidos/ se puede decir que los trabajadores de la Empresa desconocen el %uturo de la misma/ por lo que/ se puede presumir que di%cilmente los objetivos se puedan alcan0ar con -=ito/ &a que/ el %uturo de la organi0acin debe ser compartido con las partes que la integran/ porque de lo contrario/ cuando una organi0acin no cuenta con una visin bien %ormulada la toma de decisiones se ?ace sobre la marc?a/ lo cual a%ectar1 las acciones necesarias para que este elemento sea materiali0ado a largo pla0o. Igualmente/ para conocer el grado de compromiso de los trabajadores con la ambicin compartida de la empresa se quiso conocer la percepcin de -stos con respecto a que si la visin sea integral entre empresa & trabajadores/ a lo que el (1/12U de los encuestados contest que de ser as P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 sera m1s e=itosa/ se mejoraran los salarios/ los procedimientos/ la calidad del servicio & se obtendra un mejor ambiente de trabajo@ El 5/5!U restante no respondi. As mismo/ solo el #6/62U de los trabajadores encuestados contesto sobre aquellas situaciones necesarias para alcan0ar una ambicin compartida/ & a trav-s de sus ideas e=presaron que se lograra con comunicacin/ capacitando & adquiriendo personal cali%icado/ con protagonismo obrero & por medio de la interaccin entre las partes@ no obstante/ un porcentaje considerable de ellos 2,/(2U no emiti respuesta alguna. En %uncin a estos resultados/ se puede decir que/ a pesar que m1s del 6U de 8#

los encuestados no respondi a las preguntas relacionadas con la ambicin compartida de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se presume que los trabajadores est1n dispuestos a trabajar coordinadamente por el desarrollo de la visin de esta empresa. .especto a qu- apo&a la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ el 12/,(U de la muestra e=pres que se estimula las mejoras del servicio prestado/ un 11/2,U se %undamenta en las decisiones gubernamentales/ otro 11/2,U asume no saber o desconocer que respalda la Empresa/ & otro 11/2,U dice que se sustenta en la %uer0a laboral/ el (2/6 U restante no respondi. 3egEn estos resultados/ son diversos los elementos de apo&o de esta empresa@ sin embargo/ -stos constitu&en todas las partes integradoras de la misma@ tales como/ el capital ?umano/ accionistas & la calidad del servicio. En %uncin a qu- quiere llegar a ser la Empresa/ el 11/2,U de los encuestados e=pres que quiere ser una empresa socialista/ el (2/6 U se+al que desea ser una empresa de servicio lder en el mercado de distribucin & comerciali0acin de GLP & el (1/12U restante no respondi@ por lo que/ se puede in%erir que estos trabajadores no est1n en conocimiento de la visin %utura de la empresa. En resumidas cuentas/ en relacin a la in%ormacin obtenida re%erente a la visin de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se pudo observar una diversidad de opiniones/ sin embargo/ as se percibe que la ambicin %utura de la organi0acin no es del conocimiento pleno de todos los trabajadores/ &a que e=isten respuestas donde queda claro que los trabajadores consideran que el %uturo de la organi0acin es decisin de la alta gerencia & no se les ?a comunicado el mismo. )o obstante/ segEn lo e=presado por algunos trabajadores se puede deducir que P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ a largo pla0o espera ser una empresa capa0 de o%recer un servicio

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pEblico de calidad a la comunidad/ aEn cuando sus trabajadores est1n en menor grado conscientes de qu- desea ser la empresa en un %uturo. (.#.# ;actores 7rticos de <=ito Los %actores crticos de -=ito son los aspectos que ?acen a las organi0aciones di%erentes a las dem1s/ o bien aquellos que deben superarse para alcan0ar el -=ito &/ determinan las ventajas competitivas de una empresa 9.ampersad/ !66(:. A?ora bien/ en lo que respecta a P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ el #!/!8U de los trabajadores encuestados considera como %actores crticos de -=ito ser la Enica empresa en el mercado & o%recer un servicio de calidad la ?ace di%erente a las dem1s/ el /55U dice que pertenecer al Estado la ?ace di%erente/ mientras que el 5/5!U restante no respondi. 3in embargo/ los %actores crticos de -=ito m1s importantes considerados por los trabajadores son varios@ tales comoI la comunicacin/ el personal/ la calidad del servicio/ las ventas & otros 9,(/26U de la muestra:/ el otro # /!8U no respondi. A pesar de las di%erentes respuestas sobre los %actores crticos de -=ito para P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se puede deducir que esta empresa posee diversos aspectos que/ aprovec?ados de manera ptima/ pueden ser importantes en el logro de los objetivos. Los %actores esenciales en una organi0acin representan aquellos elementos prioritarios para alcan0ar los objetivos estrat-gicos@ a tal e%ecto/ para el 12/,(U de los encuestados es b1sico responder a la demanda/ para el 11/2,U es necesario la calidad del servicio o%recido/ otro 11/2,U e=pres que es necesaria la comunicacin e interaccin entre los trabajadoresK clientesK empresa/ & el 11/,U e=puso que el capital ?umano es %undamental en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ mientras que el (2/6 U restante no respondi. 7uando se ?i0o la consulta acerca de las competencias centrales que posee P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ solo el !#/ !U de los trabajadores encuestados 8

logr identi%icarlas/ se+alando las siguientesI la distribucin de gas domestico/ suministro de gas industrial & abastecimiento en estantes comunales/ mientras que un /55U dice que la empresa no tiene ninguna competencia central/ el otro 26/ 5U no respondi. 7onsiderando el porcentaje de las preguntas no contestadas se presume que los trabajadores no est1n en conocimiento de las competencias centrales de la empresa@ por lo que/ se puede in%erir que no se est1 utili0ando el potencial que tiene P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 como empresa de servicio. (.#.( 4alores Esenciales Los valores esenciales en las organi0aciones est1n representados por el conjunto de valores aceptables & compartidos que %ortalecen la convivencia & el compromiso de los empleados ?acia la organi0acin. En la indagacin del conjunto de valores que conducen el comportamiento de los trabajadores de P*4 7omunal 3a0.A/ sucursal 7umana/ se pudo conocer que el !/8(U de los trabajadores encuestados e=pres que dentro de los valores que rigen en la Empresa se pueden mencionar la seguridad/ responsabilidad/ puntualidad/ ?onestidad/ -tica en el trabajo/ respeto al trabajador/ con%ian0a/ e=celencia/ con%iabilidad/ atencin de calidad & el buen servicio. El (2/6 U de los encuestados no respondi. En %uncin de estos resultados se puede observar que/ en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 e=iste un conjunto de valores los cuales deben ser considerados para el logro de los objetivos/ &a que/ estos van a ser decisivos en el comportamiento de los trabajadores@ sin embargo/ es importante considerar que una empresa con un valor de seguridad deja muc?o a la e=pectativa/ pues la seguridad puede ser laboral/ %inanciera/ en la orientacin al cliente/ en la interaccin con el medio ambiente/ entre otros aspectos. 7abe destacar que/ los valores organi0acionales 8,

est1n con%ormados por los valores individuales/ los que llevan a in%erir que P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 es una empresa con valores tanto a nivel del capital ?umano como organi0acional. (.#. "bjetivos 7orporativos 3egEn .ampersad 9!66(:/ los objetivos corporativos describen los resultados esperados en un pla0o dado@ a %in de alcan0ar la visin de la empresa en %uncin al conocimiento de los objetivos de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se pudo conocer que el 12/,(U de los encuestados e=pres no saber cu1les eran los objetivos corporativos de la organi0acin/ mientras que #1/! U de los trabajadores encuestados e=pres que dentro de los objetivos corporativos se contempla el incremento de usuarios manteniendo la calidad del servicio & el (2U restante de los in%ormantes no respondi a la pregunta. En relacin/ a los objetivos a corto pla0o un 12/,(U de los encuestados asume no saber cu1les son los objetivos a corto pla0o &/ un # /!8U dice que a corto pla0o la Empresa involucrar1 a las comunidades organi0adas en la venta del Gas Licuado de Petrleo/ el otro 6U de la muestra no respondi. Ademas/ solo el #!/!8U de la muestra e=presa conocer la manera en que ser1n alcan0ados los objetivos a corto pla0o/ siendo esta a trav-s del trabajo coordinado con las comunidades organi0adas/ por medio de las inversiones en las necesidades de la empresa/ las ventas & la supervisin permanente/ un 11/2,U de los encuestados dice no saber/ mientras que el !/8(U restante no respondi. En tal sentido/ se puede in%erir que m1s del 6U de la muestra no conoce los objetivos corporativos a corto pla0o de la empresa Poder de *istribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1@ lo cual nos lleva a deducir que mientras el conocimiento de los objetivos corporativos no sea parte de los trabajadores 82

di%cilmente se logre alcan0ar las ambiciones corporativas en t-rminos %uturos/ &a que/ los objetivos son los par1metros que guan a los trabajadores para alcan0ar las metas organi0acionales. (.#. 'edidas & metas de Actuacin En relacin a las medidas & metas de actuacin de la Empresa objeto de estudio/ el (1/12U de los trabajadores encuestados e=pres que las metas de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 comprenden la satis%accin de la demanda de GLP en su totalidad & el 5/5!U restante no contest a la pregunta. En cuanto a los indicadores de medicin/ segEn el !8/(1U de los encuestados son diversos los indicadores/ tales como el ndice de ventas/ el nEmero de pedidos procesados por la o%icina receptora & la segmentacin del mercado/ el otro 26/55U no respondi. 7uando se consult cmo son medidos los objetivos & la misin corporativa/ el 12/,( de la muestra e=puso que es a trav-s de resultados mensuales/ mientras que el 5!/# U restante no contest a la pregunta. En %uncin a los valores que se deben alcan0ar para llevar a cabo las metas propuestas/ el 1!U de los encuestados dice que son la ?onrade0/ la ?onestidad & el sentido de pertinencia/ el 55/!#U restante no respondi. En este conte=to/ con base al alto porcentaje de preguntas no contestadas se puede observar que/ el personal que labora en la Empresa Poder de *istribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 no est1 en conocimiento de las metas/ indicadores & cmo debe actuar en %uncin del logro de los objetivos. (.#., Acciones de 'ejora 7orporativa

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Las acciones de mejoras representan las estrategias para poner en marc?a la misin/ visin & objetivos corporativos. En los encuestados de empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ cuando se le consult acerca de la %orma de alcan0ar los objetivos/ el 5/5!U de ellos/ e=pres que -stos se alcan0aban con el trabajo mancomunado & coordinado entre trabajadorYempresaKcomunidad para mejorar el servicio@ mientras que el otro (1/12U no respondi/ asumiendo no saber o desconocer de qu- manera se pueden alcan0ar los objetivos corporativos. En cuanto/ a la manera de observar si est1n siendo alcan0ados los objetivos/ el comunidades & se evalEen los resultados/ el (2/6 U restante no respondi. En relacin a las acciones tomadas mediante situaciones inesperadas/ el (1/12U de los encuestados e=puso que las di%erentes acciones que se llevan a cabo para en%rentar las mismas sonI jornadas de llenado/ trabajar ?oras e=tras/ plan de contingencia/ las que se ameriten/ porque no e=isten manuales para tal situacin/ & el 5/5!U restante no respondi. *e igual %orma/ el !8/(1U los encuestados considera que para desarrollar estrategias es necesario considerar a las comunidades/ a los trabajadores & la ubicacin geogr1%ica de la Empresa@ el otro 26/ 5U no respondi. 7uando se ?i0o la consulta sobre la comunicacin de las estrategias a los di%erentes niveles de la empresa/ un !/8( U e=pres que las estrategias se comunican a trav-s de las reuniones con los trabajadores & la gerencia & por medio de las di%erentes %ormas de comunicacin e=istentes/ un 11/2,U e=pres que no se comunican/ mientras el # /!8U restante no respondi. En relacin a cmo comprobar si en la organi0acin se aprende de %orma continua/ un 26/ 5U de los encuestados no respondi/ & el !8/(1U e=pres que se puede comprobar por el desarrollo del trabajo reali0ado & a trav-s de c?arlas/ revistas & otros medios. !/8(U los trabajadores encuestados e=pres que es en la medida que se satis%aga a las

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En lneas generales/ este an1lisis de los elementos del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo permitir1 tener el conocimiento de la situacin actual de los %actores que integran el mismo para P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. <%< C adro de Ma#do I#tegral Perso#al e# la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#' El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: es aquel que ?ace re%erencia a las competencias personales & su en%oque ?acia el trabajo@ -ste actEa como un instrumento de autoevaluacin para quien lo ejecute. 3egEn .ampersad 9!66(:/ la %ormulacin de un 7'IP/ es %undamental en la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje@ pues permite re%ormular las ambiciones/ objetivos/ principios/ normas & valores propios de de cada individuo. Para %ormular el 7uadro de 'ando Integral Personal de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se necesit del estudio de cada uno de los elementos que lo integran como lo son la misin & visin personal/ papeles clave/ %actores crticos de -=ito personal/ objetivos personales/ medidas de actuacin & acciones de mejora personales/ mediante la aplicacin de un cuestionario 9ver ane=o 1:/ a la muestra intencional de !, trabajadores de esta empresa/ de los cuales solo se obtuvo in%ormacin de 12 personas que representar1n el 166U de la muestra. (.(.1 'isin Personal La misin personal es la declaracin de qui-n es la persona en bEsqueda de una identidad propia/ es decir/ el autoconocimiento. En relacin a este elemento el ,(/26U de los encuestados respondi ser personas con valores & aptitudes como responsabilidad/ ?onestidad/ proactividad & visionarios@ as mismos/ este porcentaje de encuestados e=pres cu1l es su %iloso%a de vida/ concuerdan en vivir 166

para la %amilia/ en unidad/ llevar una vida en %uncin a la moral & las buenas costumbres@ el otro # /!8U de la muestra no respondi. *e igual manera/ el ,(/26U de los encuestados e=pres a trav-s de di%erentes ideas/ cu1les son sus objetivos personales m1s importantes en su vida/ coincidiendo en crecer como personas/ reali0ar sus sue+os/ ser mejores padres & madres/ el # /!8U restante no respondi. Adem1s/ el ,(/26U de la muestra e=pres vivir para su %amilia & ser mejor persona llevando una vida llena de valores & principios/ mientras que el restante 9# /!8U: no respondi. En cuanto a sus creencias religiosas/ el ,(/26U de los trabajadores dijo creer en *ios & un # /!8U de los encuestados no respondi. 7uando se les consult porqu- pertenecen a la empresa/ el !8/(1U e=pres que pertenece a la empresa porque le gusta su trabajo & -ste le permite aprender & cubrir sus necesidades/ el 12/,(U respondi que pertenece a la empresa porque se les o%reci un cargo en la misma/ & el otro el 12/,(U e=puso que est1 en la empresa porque tienen muc?os a+os de servicio/ el # /!8U restante no respondi. En relacin a las ?abilidades que los caracteri0an/ un !8/(1U no respondi/ mientras que un !#/ !U se+al que son las ?abilidades t-cnicas & manuales/ & el (2/6 U dijo que se caracteri0an por ser responsables/ respetuosos/ pacientes & comunicativos/ entre otros valores & principios. 7laramente se observa que la ma&ora de los trabajadores no respondi sobre aspectos personales@ sin embargo queda a la e=pectativa si conocen sus ?abilidades@ &a que/ -stas no %ueron mencionadas/ as mismo/ %ueron con%undidas con los valores & principios que los rigen. En este sentido/ en %uncin de los resultados mostrados se tornara di%cil/ para la empresa apo&ar a los trabajadores en el desarrollo de sus ?abilidades & competencias/ &a que/ para ello es necesario que el capital ?umano de P*4 Gas 7omunal 3.A sucursal 7uman1 sea capa0 de identi%icar sus propias capacidades.

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En lo que respecta a sus aspiraciones m1s pro%undas/ el !#/ !U de los encuestados dijo que crecer como persona/ un # /!8 se+al/ a trav-s de di%erentes ideas/ que sus aspiraciones convergen en tener una mejor remuneracin & reali0arse como persona para tener una mejor calidad de vida para ellos & su %amilia/ el (1/12U de la muestra no respondi. En lneas generales/ en relacin a la misin de los trabajadores encuestados de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ -stos est1n claros en qui-nes son/ cu1l es su %iloso%a de vida/ para qu- viven/ cu1les son sus aspiraciones m1s pro%undas & e=presan creer en *ios & vivir para su %amilia. *e igual manera/ son diversas las ra0ones por las cuales pertenecen a la Empresa/ sin embargo/ coinciden en que son muc?os a+os de trabajo en -sta/ ra0n por la cual aEn se mantienen en la misma. As mismo/ dentro de sus objetivos de vida e=presan que buscan el crecimiento personal/ la calidad de vida/ seguridad & estabilidad tanto personal como laboral. (.(.! 4isin Personal La visin personal es la pro&eccin %utura que tiene el individuo de si mismo en un %uturo. En relacin a este %actor/ ,5/2 U de los encuestados est1 en conocimiento de ?acia dnde quiere ir/ los principios & valores que les guan & ququieren lograr en la vida@ e=presando ir ?acia el -=ito personal/ logrando sus metas para ser %eli0 como personas/ el # /!8U restante no respondi. As mismo/ un 26/ 5U de los encestados contest que los valores que les guan sonI la responsabilidad/ ?ermandad/ rectitud/ sinceridad/ puntualidad/ ?umildad/ disciplina/ ?onrade0/ la moral/ la %e/ la dignidad/ buenas costumbres/ la sinceridad/ la ?onestidad/ el respeto & el amor/ siendo estas tres Eltimas las de ma&or ocurrencia & las creencias cristiana evang-lica/ la %amilia/ la amistad/ el trabajo

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como otros elementos que guan la vida de estos trabajadores/ el !8/(1U de los encuestados no respondi. En el mismo orden de ideas/ el 26/ 5U los trabajadores espera que les sea reconocido su trabajo/ a+os de servicios/ mejores remuneraciones/ estabilidad laboral & crecimiento personal en la empresa P*4 7omunal/ 3.A/ sucursal 7uman1/ el !8/(1U restante no respondi. Adem1s/ el ,5/2 U de la muestra dice apo&ar el trabajo mancomunado/ las buenas relaciones empresaK trabajador/ la estabilidad laboral & econmica/ as como/ las buenas normas & polticas empresariales/ mientras que el # /!8U restante no respondi@ por lo que/ se puede deducir que este nEmero de trabajadores no est1 relacionado con las actividades de esta empresa. En lo que respecta a las condiciones de vida & laborales el 5/,!U de los encuestados espera tener una mejor calidad de vida & ambiente de trabajo/ basado en pa0/ armona/ respeto/ lealtad/ concordancia/ el (1/2,U de la muestra no respondi. As mismo/ en relacin a la imagen que tienen de s mismo el 26/ 5U de los encuestados e=pres la apreciacin que tienen de s mismo como personas responsables/ solidarias/ colaboradoras/ amorosas/ pacientes/ creativas/ amigables/ sencillas/ justas/ ?onestas e inteligentes@ el !8/(1U de los encuestados no emiti respuesta. 'ientras que el 5/5!U re%lej la manera en que quieren ser distinguidos por la sociedad/ dejando en claro que desean mostrar ?acia los dem1s los valores & principios que rigen en su vida/ el (1/12U restante no respondi. En base a los datos anteriormente e=puestos/ se puede in%erir que los trabajadores encuestados esperan encontrar en P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 un ambiente de trabajo acorde con sus valores/ principios & buenas costumbres/ adem1s se puede observar/ a trav-s de las respuestas obtenidas/ que la muestra conoce qui-nes son como personas & de qumanera desean ser percibidos por sus compa+eros/ amigos & %amilia.

16#

En lneas generales/ en lo que respecta a la visin personal de los trabajadores de P*4 Gas 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 est1n claros en lo que desean en su %uturo & ?acia dnde desean llegar & sobretodo bajo qu- valores & principios lograr1n sus metas. (.(.# Papeles 7laves Los papeles claves representan la manera en que se llevar1n a cabo la visin & misin personal. En tal sentido/ cuando se le consult a los trabajadores encuestados acerca de qu- quieren desempe+ar en P*4 Gas 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ el !/8(U de ellos respondi que desean orientarse al cliente/ mantener el cargo que poseen/ ser lideres en su 1rea & ascender en la empresa@ el (2/ U restante de la muestra no respondi. A?ora/ en cuanto a la manera en qu- les gustara relacionarse con los dem1s el 5/5!U de los encuestados mani%est que le gustara que %uere con respeto/ pa0/ de %orma cordial/ amigable/ solidaria & armnica/ aspectos que son claves en las relaciones con sus compa+eros de trabajo/ amigos/ %amilia/ comunidad & otros/ el (2/12U restante no respondi. En cuanto a cmo se quieren llevar todos los aspectos de la vida/ el !/8(U de los encuestados e=puso que desean llevar su vida dentro de los lineamientos -ticos/ morales & religiosos de la sociedad/ el otro (2/6 U no respondi. 7on base en estos resultados se puede in%erir que/ la ma&ora de los trabajadores de P*4 Gas 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 conoce sus papeles clave/ aEn cuando ?a& un porcentaje considerable de ellos que no est1 claro en los roles que desean cumplir en la vida o no ?an tomado conciencia de la manera en qu- desean cumplir sus metas personales. (.(.( ;actores 7rticos de <=ito Personal Los %actores crticos de -=itos son aquellos aspectos que ?acen ser a un individuo di%erente a los dem1s & que son importantes para alcan0ar el -=ito. A este 16(

respecto/ el 5/5!U de la muestra e=pres que sus valores son los aspectos que los ?acen ser di%erentes a los dem1s/ & que el trabajo/ el respeto/ la educacin/ la responsabilidad/ la perseverancia & la espiritualidad son %actores decisivos en su -=ito personal/ el otro el (1/12U de los encuestados no respondi. *e igual manera/ e=isten aspectos que deben ser superados o mejorados para alcan0ar los objetivos & tambi-n son considerados %actores ctricos de -=ito@ al respecto/ el 5/5!U de los trabajadores e=pres que las relaciones interpersonales/ la educacin/ el trabajo/ la responsabilidad de las acciones propias/ la perseverancia/ la mejora continua & la espiritualidad para crecer como persona son los aspectos que consideran esenciales para alcan0ar el -=ito/ el (1/12U restante de la muestra no respondi. En cuanto a los %actores esenciales para alcan0ar los objetivos/ solo el (1/12U de los trabajadores encuestados identi%ic los elementos que son decisivos en el logro de las metas/ entre los cuales se mencionanI la toma de decisiones/ estar bien consigo mismo/ la constancia & la paciencia/ el otro 5/5!U de los encuestados no respondi. En relacin a la identi%icacin de las competencias personales/ el 5/5!U de la muestra e=puso que son los conocimientos que poseen/ mientras el (1/12U restante no respondi. En este sentido/ se puede in%erir que la ma&ora de los trabajadores de P*4 Gas 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 no conoce los %actores personales que lo ?acen e=itosos/ di%erentes & capaces de alcan0ar los objetivos planteados. (.(. "bjetivos Personales Los objetivos personales son planteamientos de aquello que se desea alcan0ar en el corto pla0o@ en %uncin del resultado que se desea obtener para llevar a cabo la visin personal. En este sentido/ se le pregunt a la muestra qu- resultados personales quera conseguir en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 a lo que el 16

!/8(U de la misma e=pres que desean ser mejor remunerados/ que les sean reconocidos sus a+os de servicios en la empresa & crecer pro%esionalmente/ el otro (2/6 U no respondi a la pregunta planteada. En este mismo orden de ideas/ cuando se le consult acerca de los resultados a corto pla0o que se puedan medir & desean alcan0ar en esta empresa/ el (1/12U de los trabajadores encuestados respondi que esperan ser retribuidos & valori0ados tanto por la empresa como por el cliente por el desempe+o obtenido mediante su trabajo en un corto pla0o/ el 5/5!U restante no respondi. 3obre los objetivos personales de los trabajadores de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ en %uncin de los resultados obtenidos/ se observa que son ma&ora aquellos que se plantean objetivos en la empresa@ no obstante/ tambi-n son ma&ora quienes no reconocen la manera de alcan0ar los objetivos en -sta@ en tal sentido/ se puede decir/ que los trabajadores no est1n en%ocando sus acciones personales ?acia el cumplimiento de las metas propias/ &a que/ no slo basta con saber qu- se quiere alcan0ar mediante el trabajo a nivel personal/ sino que se debe actuar en %uncin a ello/ de lo contrario estos trabajadores di%cilmente alcan0ar1n sus metas personales. (.(., 'etas & 'edidas de Actuacin Estos elementos del 7'IP/ se re%ieren a las medidas que permiten evaluar las acciones que son imperativas para alcan0ar los objetivos/ los cuales ?acen que la misin & visin puedan ser medidos. En relacin a las metas personales/ el !/8(U de los encuestados dej claro cuales son sus metas personales/ dando a entender que e=iste un conjunto & aspiraciones di%erentes en la empresa/ tales como graduarse/ jubilarse/ tener %amilia/ pro%esionali0arse/ ascender/ entre otros/ mientras que el (2/6 U restante no e=pres cu1les son sus metas. En cuanto a cmo medir los 16,

resultados alcan0ados/ el (1/12U de la muestra dijo que evaluando los resultados obtenidos por la e=periencia & los conocimientos que poseen/ el 5/!5U restante no respondi. En cuanto a cmo se pueden medir los resultados/ el # /!8U de la muestra e=puso que a trav-s de la evaluacin/ la e=periencia ganada/ la supervisin de las metas propuestas & de su interior personal/ el otro ,(/26U no respondi. Igualmente/ el # /!8U de los encuestados se+al los valores que tienen que alcan0ar/ entre los cuales se encuentran la seguridad social/ la ?onestidad/ la responsabilidad & la armona/ mientras que el ,(/26U restante no respondi. 7abe se+alar que/ la ma&ora de la muestra no e=puso cu1les son sus metas & la manera cmo alcan0arlas/ por lo que/ se puede deducir que en el 1mbito personal los trabajadores de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 no poseen un plan de vida de%inido/ &a que/ no logran identi%icar sus metas & medidas de actuacin personal. (.(.2 Acciones de 'ejora Personal Las acciones de mejora personal son las acciones que se ponen en pr1ctica para materiali0ar la misin/ visin & objetivos personales@ al respecto el # /!8U de los trabajadores encuestados e=pres que a trav-s del trabajo & el es%uer0o son las manera como quieren conseguir los objetivos/ el otro ,2/26U no respondi. As mismo/ el (2/6 U e=pres que los resultados se pueden alcan0ar mediante la ejecucin del trabajo/ el es%uer0o/ la meditacin & reali0ando las cosas cada ve0 mejor/ el !/8(U restante no respondi. Adem1s/ cuando se les pregunt acerca de las acciones a llevar a cabo para conseguir los objetivos/ el !8/(1U los trabajadores e=pres que deben dar lo mejor de si/ tener otro empleo & aprender lo que desconocen/ mientras que el 26/ 5U restante no respondi.

162

7on respecto al aprendi0aje continuo/ el # /!8U de los encuestados dice que se puede aprender continuamente en el trabajo/ mediante el autoconocimiento/ por el resultado obtenido en el trabajo/ a trav-s del crecimiento personal & mediante las relaciones personales & %amiliares/ el ,(/26U de los encuestados no respondi. *e acuerdo a la manera de mejorar el comportamiento/ el (1/12U de los trabajadores e=pres que -ste se puede mejorar a trav-s del conocimiento & la cultura/ la paciencia/ la oracin & poniendo en pr1ctica los conocimientos aprendidos/ el otro (1/12U de la muestra no emiti respuesta alguna. Al ?acer la consulta acerca de las ?abilidades & destre0a que los caracteri0an/ solo el (1/15U de los encuestados respondi que son el lidera0go/ los valores personales individuales como la ?onestidad & la responsabilidad & las ?abilidades t-cnicas & manuales/ el otro 5/5!U restante de la muestra no respondi. En %uncin a los resultados presentados/ se puede decir que/ los trabajadores de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ no est1n claros en sus ?abilidades & destre0as/ con%undi-ndolas con los valores & principios/ coloc1ndoles en la posicin de que al no reconocer sus capacidades di%cilmente podr1n encaminar la puesta en pr1ctica de las acciones necesarias para alcan0ar los resultados a nivel personal. A?ora bien/ el conocimiento de la situacin actual de los elementos que comprenden el 7'IP/ permitir1 la %ormulacin del mismo & contribuir1 ?acia la de%inicin de estrategias para la empresa Poder de *istribucin comunal 3.A/ sucursal 7uman1. <%9 6esti"# de Calidad e# la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'

165

La gestin de calidad es el conjunto de normas & principios/ que administran la gestin de los procesos o servicios en %uncin de la mejora continua@ -sta involucra a toda la organi0acin & es esencial para la e=istencia de la empresa. 3egEn .ampersad 9!66(:/ la calidad se basa en un ciclo de mejoras continuas/ donde peridicamente se debe plani%icar/ evaluar/ veri%icar & optimi0ar las actividades de la empresa & la calidad en las organi0aciones se traduce en bienestar %inanciero & personal. *e acuerdo a la metodologa del Total Per%ormance 3corecard/ para comprobar la gestin de calidad en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se reali0ar1 a trav-s del sistema de comprobacin r1pida de orientacin al cliente 9ver ane=o 1:/ -ste consiste en 26 preguntas en%ocadas en la orientacin al cliente. Para determinar/ el puntaje de calidad de la empresa/ se usara una clave de puntuacin/ de 1 a #/ donde 1 g no/ ! g algo & # g si. 3e sumar1n las puntuaciones obtenidas verticalmente/ & cuanto m1s cerca se encuentran de !66 ma&or ser1 la orientacin al cliente@ sin embargo/ s la puntuacin esta cerca de 26/ la orientacin al cliente es m1s baja 9.ampersad/ !66(:. En este sentido/ se aplic el sistema de comprobacin r1pida de orientacin al cliente/ en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ arrojando los siguientes resultados 9ver Gr1%ico 1:. Jna ve0/ obtenidos los valores/ la orientacin ?acia el cliente es igual a la suma de todos los valores totales de las categoras entre el nEmero de trabajadores encuestados.

168

6r')i!o 1 de 6esti"# de Calidad e# la empresa Poder de 6ra)i!o 1% de 6esti"# !alidad laCom Emprea Poder desal Distrib !i"# Ve#e$ ela Distrib de !i"# Ve#e$e# ela #al S%A& s !r C ma#'% Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%

.ango de "rientacin al cliente

200 175 150 125 100 75 50 25 0


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

=131
P #ta5e Orie#ta!i"# al Clie#te

E#! estados
(i QJ n

dondeI

QJ

media

(i g suma de los totales de las categoras

nI

nEmero de encuestados.
!!## 12

(i g !!##

nI 12

Qg

QJ 1>1

A continuacin/ se muestran los resultados obtenidos en valores absolutos/ que representan la puntuacin individual dada por cada trabajador en cada categoras/ del sistema de comprobacin r1pida de orientacin al cliente 9ver Tabla 1:.

116

Tabla 1% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de Orie#ta!i"# al Clie#te de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'%

NG de e#! estados R P #ta5e


Categor8as% 1 / > < 9 ; : 7 =

10 11 1/ 1> 1< 19 1; 1:
1 ! 1 ( 1 5 ( #5 1

6e#eral

1 (8

Estilo De ! 6esti"#

## #6 !! #

#1 #2 1

!, 18 !

12 5

Visi"# !2 !5 1 Estrat.gi!a

!6 !! !# 6

!5 1( 6

15 !2 !

!5 !, !5 12

Pro!esos I#ter#os

!2 #6 !6 !2 !

18 6

!! 1( 6

!( !8 !, #1 !, !8 !!

Capital F ma#o

1( 15 16 12 1# 16 #

12 (

11 12 1( 15 15 11 18

1<=

1:0

1/:

19;

1<:

1/9

19<

1/0

1>0

1>:

1<1

1:0

19=

1/>

Totales

@ e#te* A tora& /011

111

11:

99

9>

En el gr1%ico 1/ se muestran/ de %orma resumida/ los valores obtenidos en la evaluacin r1pida de orientacin al cliente & el resultado del mismo en la empresa/ donde se observa la pendiente negativa en la lnea de puntaje/ lo cual e=plica la disminucin de la calidad en la empresa &/ h g 1#1 que representa el valor de la orientacin ?acia el cliente de la Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. *e acuerdo el criterio de evaluacin anteriormente e=puesto el valor arrojado esta muc?o m1s cerca de los 26 puntos lo que conduce a concluir que la orientacin al cliente deja muc?o que desear/ & que e=isten elementos susceptibles de mejora para la empresa objeto de estudio. Es importante destacar que/ en el gr1%ico 1 e=isten valores ptimos & valores mu& bajos que pueden distorsionar el valor de h. 3in embargo/ a trav-s de los resultados absolutos obtenidos se puede observar que e=isten elementos en los cuales las puntuaciones son mu& bajas/ de tal manera que -stos son considerados elementos susceptibles de mejoras. En relacin a estos aspectos ser1n considerados por categoras & est1n representados por secciones donde las puntuaciones dadas %ueron iguales a uno & estas en t-rminos totales superiores a # & ! puntos. Los cuadros !/ #/ ( & presentan a continuacin/ muestran los aspectos susceptibles de mejora. C adro / Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CAspe!to ge#eralD 6e#eral Si Algo No No Respo#di" que se

11!

#.K L.eali0a con %recuencia encuestas entre 1:%;9S />%9>S 97%7/S los usuarios sobre sus serviciosN (.K L7onocen sus empleados los resultados /=%<1S 1:%;9S <:%0;S de estas encuestasN 1#.K L3abe qu- porcentaje de usuarios dan por terminada su relacin con la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 1:%;9S 1:%;9S ;<%:1S 3.A/ sucursal 7uman1 debido a que est1n insatis%ec?osN

0%00S 9%77S

0%00S

7ontinuacin cuadro )i !W 1,.K L'ide el grado de %idelidad de los />%9>S 1:%;9S 97%7/S usuariosN !1.K L3abe qu- porcentaje de p-rdidas se /=%<1S 1:%;9S <:%0;S debe a los usuarios insatis%ec?osN !#.K L"rgani0a reuniones con grupos de usuarios con regularidad para conocer sus 11%:;S 11%:;S :0%9=S necesidades/ deseos/ ideas & reclamacionesN @ e#te* A tora& /011 El 7uadro ! muestra la categora general/ que est1 orientada a medir el grado de relacin de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 ?acia el usuario@ a pesar que en los resultados obtenidos a nivel general %ueron bastantes ptimos/ e=isten aspectos como los mostrados/ que son necesarios mejorar porque demuestran/ de acuerdo a las preguntas %ormuladas & las respuestas obtenidas/ que la relacin de la empresa con los clientesK usuarios/ es baja. C adro >% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de gesti"#D Estilo de 6esti"# Si Algo No No Respo#di"
0%00S

9%77S

9%77S

11#

! .K L3abe como miembro de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 cu1ntas quejas se reciben al a+oN

/=%<1 S

11%:; S

97%7/ S

0%00S

#!.K LGrati%ica la direccin personalmente a aquellos empleados que desarrollan una 9%77S contribucin valorable para incrementar la satis%accin del usuarioN

1:%;9 S

9/%=< S

/>%9>S

7ontinuacin cuadro )i #W ##.K L3e anima & apo&an con pasin las relaciones entre la direccin & los usuariosN
11%:; S />%9> S /=%<1 S />%9> S <1%17 S <1%17 S <1%17 S />%9>S

# .K LTienen todos los directores encuentros 9%77S personales regulares con los usuariosN #5.K L3e encarga la alta direccin personalmente de atender las reclamaciones de los usuariosN
11%:; S

/>%9>S

/>%9>S

@ e#te* A tora& /011 El estilo de gestin se re%iere a la manera como la alta gerencia gua a los trabajadores ?acia la materiali0acin de la misin & visin de la empresa@ en relacin a la gestin de calidad del servicio de Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. 3e observa/ de acuerdo a los resultados totales & los presentados en el cuadro #/ que la gerencia no orienta ni estimula a los trabajadores a mejorar su relacin con el cliente. C adro < Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.gi!aD Visi"# Estrat.gi!a ( .K LImplica a sus usuarios en la puesta en pr1ctica de procesos de mejoraN Si
/=%<1 S

Algo
/>%9> S

No
>9%/= S

No Respo#di"
11%:;S

11(

(,.K LEst1n todos sus empleados implicados en la mejora de la orientacin de los usuariosN

/=%<1 S

11%:; S

<1%17 S

1:%;9S

@ e#te* A tora& /011 Para las organi0aciones la materiali0acin de la visin estrat-gica es necesario que las partes integradoras de -stas/ participen de ello/ en tal sentido cuando se consult sobre la inclusin de los clientes & trabajadores en la visin de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se obtuvo buen un resultado a nivel general@ sin embargo/ a pesar de ello es necesario que e=ista un proceso de retroalimentacin e inclusin de los trabajadores & clientes en el %uturo estrat-gico de la empresa. *entro de la perspectiva de los procesos internos se debe valorar a los clientes/ en tal sentido/ en %uncin a lo re%lejado en el cuadro / la mejora en la Empresa/ debe partir desde la inclusin de los clientes en el desarrollo o cambios en el servicio@ &a que/ las acciones que se lleven a cabo en Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 en relacin al servicio/ in%lu&e primeramente a los clientes. *esde este punto de vista/ se debe conocer de ante mano la opinin del cliente. C adro 9% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD Pro!esos I#ter#os .K LImplica a sus usuarios en el desarrollo de nuevos serviciosN Si
:%;= S

Algo
19%>7 S

No
/;%=/ S

No Respo#di"
11%9<S

@ e#te* A tora& /011 *e acuerdo al cuadro ,/ se observa que es importante que en la Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ educar & orientar al trabajador en la 11

reali0acin de su trabajo en bene%icio de las mejoras continuas de la calidad del servicio.

C adro ;% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD Capital F ma#o Si Algo
1:%;9 S

No
97%7/ S <:%0; S

No Respo#di"
1:%;9S

,6.K L"rgani0a viajes para que sus empleados visiten a sus usuarios m1s importantes de 9%77S %orma ?abitualN ,!.K LEst1n los intereses de sus empleados & los de usuarios relacionadosN ,(.K LOa& en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 un programa de %ormacin inicial en el que los nuevos empleados se %ormen en la importancia de la orientacin al usuarioN , .K L3on la orientacin del usuario & el trabajo continuo para la mejora un criterio de promocinN ,,.K L.ecibe su personal/ %ormacin sobre orientacin al usuario al menos un par de semanas al a+oN
>9%/= S

9%77S

11%:;S

/>%9> S

11%:; S

97%7/ S

9%77S

/=%<1 S

1:%;9 S

/=%<1 S

/>%9>S

1:%;9 S

/>%9> S

9/%=< S

9%77S

@ e#te* A tora& /011

11,

A?ora bien/ la gestin de calidad en la Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ es un aspecto importante a considerar en la %ormulacin de estrategias para la misma/ &a que/ por la naturale0a de -sta es %undamental o%recer un buen servicio.

<%; 6esti"# por Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& S ! rsal C ma#' Gestionar el conocimiento/ ?abilidades/ aptitudes e intereses en los organi0aciones resulta ser una ventaja mu& poderosa cuando la gerencia est1 en conocimiento pleno de las competencias de aquellos que integran la misma/ pues/ conlleva al logro de los objetivos corporativos mediante el desarrollo & uso ptimo de los potenciales del capital ?umano de la organi0acin. Para .ampersad 9!66(:/ la gestin por competencias/ consiste en el desarrollo integral del trabajador en %uncin a la reali0acin del trabajo. Adem1s para .ampersad 9!66(:/ es necesario conocer la situacin actual del conocimiento & capacidad de aprendi0aje de la organi0acin para poder encaminar acciones ?acia el desarrollo de los mismos. Para ello/ propone el sistema de comprobaron r1pida de gestin del conocimiento 9ver ane=o1:. Este sistema consiste en 26 a%irmaciones/ distribuidas en categoras como general/ estilo de lidera0go/ visin estrat-gica/ procesos internos & capital ?umano. La medicin del grado de conocimiento se logra con puntuaciones claves de 1al (/ dondeI 1g.noP.no es correcto/ !g.de ve0 en cuandoP.nada/ #g.%recuentementeP.usualmente/ (g.siempreP.correcto & luego/ se reali0a la sumatoria vertical de todos los valores. Jna puntuacin de !66 es de alta intensidad de conocimiento/ & cuanto m1s cercana a 6 en el resultado total la capacidad de aprendi0aje de la empresa es menor. 112

Para determinar el grado de intensidad de conocimiento en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se aplic el sistema de comprobacin r1pida de gestin del conocimiento 937.G7: a la muestra de !, trabajadores/ de las cuales solo se obtuvo respuesta de 12 de ellos/ siendo estos considerados el 166U de la misma. A continuacin se muestra el resultado de los valores totales dados por la muestra/ mediante la aplicacin del 37.G7 9ver tabla !:/ de acuerdo las categoras que integran el sistema. Tabla /% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de 6esti"# del Co#o!imie#to de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'%

115

N de encuestados / Puntaje Categor8as% 6e#eral Estilo De 6esti"# Visi"# Estrat.gi!a Pro!esos I#ter#os Capital F ma#o
1 / > < 9 ; : 7 = 1 0 11 1 / 3 1> 1< 19 1; 1:

30

25 20 36

29 18 0 23 10 0

29

31

44

39

30

32

16

10 16 37

14 10 0 33

26

19

34

25

38

23

15

4 0 16

13

12

16

66

44 36 75

48 34 0 60

51

39

66

27

82

40

26

15 16 20

14

7 0

17

11

21

10

25

147 102 92 183 111 73 0 132 11 0 130 3 104 178 113 191 98

Totales @ e#te* A tora& /011

Jna ve0 obtenidos los valores/ se procede a determinar el grado de conocimiento actual & la situacin de aprendi0aje en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 representados en el gr1%ico !.
(i QJ n

dondeI Q J

mediaT

(i g suma de las categoras@ nI

nEmero de encuestados. Entonces/ se suma los totales de las categoras presentadas en la tabla !/ & se dividen entre el nEmero de trabajadores encuestados.
(i g 1,,5

Qg

1,,5 12

nI 12

QJ =7&1/

118

6r')i!o / por de 6esti"# por Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la empresa 6r')i!o /% de 6esti"# Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la Empresa Poder de de Distrib !io# -e#e$ ela Com S%A& s rsal C ma#' distrib Poder !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s #al ! rsal C! ma#'% 200
.ango de Gestin del 7onocimiento

150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617


E#! estados

=98
Puntaje Gestn del Conocimiento

En el gr1%ico !/ se observa la representacin de los valores dados por los encuestados mediante la comprobacin del aprendi0aje/ los valores menores a 6 puntos corresponden al !#/ U de la muestra que no respondieron en su totalidad las preguntas de la encuesta &/ en este sentido/ distorsionan el valor total de la media/ pero son tomados en cuenta/ &a que/ se puede in%erir que estos trabajadores no tienen sentido de pertenencia sobre la empresa & se puede deducir que realmente su nivel e aprendi0aje es nulo@ sin embargo el ,(/2U de las puntuaciones dadas por los trabajadores encuestados est1 sobre el valor de la media o h. Entonces/ en cuanto a la gestin del conocimiento/ se puede observar que el valor de hg 85 es m1s cercano a 6 que a !66 puntos/ por lo que/ se puede decir/ segEn lo e=puesto anteriormente que en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ la capacidad de aprendi0aje es baja/ lo que lleva a se+alar que ?a& que mejorar la gestin del conocimiento & ejecutar acciones para que en esta Empresa el aprendi0aje sea muc?o mas optimo. 1!6

3egEn .ampersad/ 9!66(I!! : Flas puntuaciones 1 & ! ser1n el 1rea donde se tomaran decisiones de mejoraG. A continuacin/ se muestran las 1reas donde se tomar1n decisiones de mejoras para la gestin del conocimiento & aprendi0aje en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9cuadros )c 2/ 5/ 8/ 16/ 11:. C adro :% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CAspe!to ge#eralD De -e$ @re! e#t Siempr NoR No No e# e eR es Respo#d ! a#do R me#teR s Corre!t !orre!to i" #ada alme#te o
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6e#eral !.K 3e aprenden de los errores de los dem1s & estos se discuten abiertamente. #.K Jsted sabe dnde encontrar el conocimiento particular en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 & qui-n es ?onrado con todo el mundo.

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7ontinuacin cuadro )i 2W

1!1

(.K *isponen de espacios para pensar/ aprender/ consciente e inconscientemente/ actuar/ mantener contactos in%ormales/ adquirir e=periencia/ e=perimentar & asumir riesgos. 2.K )o e=isten barreras para el uso & el intercambio del conocimiento. 1!.K E=iste un programa e%ica0 en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 para desarrollar ideas & bas1ndose en esto generar nuevas ideas. 1#.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 no ?a& competencia entre compa+eros de trabajo/ &a que la competitividad interna no se promueve. 1(.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ no ?a& atms%era de miedo & descon%ian0a.

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@ e#te* A tora& /011

1!!

*e acuerdo los resultados presentados en el 7uadro 2/ la empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1/ no estimula su%icientemente el aprendi0aje/ el conocimiento & la retroalimentacin de estos aspectos entre trabajadores como accin %undamental para desarrollar la capacidades de los trabajadores con respecto al trabajo. C adro 7% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de lidera$goD De -e$ @re! e# NoR No Siempre No e# teme#teR es RCorre!t Respo#d ! a#doR s alme !orre!to o i" #ada #te

Estilo de lidera$go

1 .K La alta direccin se compromete con aumentar la capacidad de aprendi0aje & 1:%;9S crea una organi0acin que aprende. 1,.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se estimula & se anima a los empleados a 1:%;9S identi%icar & resolver los problemas comunes como un equipo/ a generar nuevas ideas & a compartirlas con los dem1s. 18.K Los directivos estimulan una actitud de aprendi0aje %undamental/ el intercambio de conocimiento intensivo como lo es la mentalidad />%9>S emprendedora interna/ adem1s/ promueve el aprendi0aje individual & en equipo.

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7ontinuacin cuadro )i 5W !6.K Los directivos se encuentran continuamente centrados en el desarrollo & movili0acin del conocimiento de los empleados & dan un />%9>S %eedbacH regular constructivo sobre propuestas de mejora/ desarrollo & acciones de aprendi0aje. !#.K 3e ?a nombrado un gestor del conocimiento/ alguien que >9%/=S %orma & %acilita los procesos de aprendi0aje.

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@ e#te* A tora& /011 En relacin/ a la gestin de la alta gerencia de la empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1 en %uncin al conocimiento & aprendi0aje/ se puede observar que la misma est1 comprometida con estos aspectos empresariales. C adro =% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.gi!aD De -e$ e# NoR No es ! a#do R !orre!to #ada @re! e#t e No SiempreR me#teR Respo#di Corre!to s alme " #te

Visi"# Estrat.gi!a

! .K La gestin del conocimiento es una prioridad estrat-gica que %orma parte de la ambicin organi0acional compartida.

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1!(

7ontinuacin cuadro )i 8W !,.K Oa& un aprendi0aje colectivo continuo para desarrollar las competencias centrales de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. !2.K ;ormulan objetivos de conocimiento & aprendi0aje.

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@ e#te* A tora& /011 En %uncin a los resultados mostrados en el 7uadro 8/ se puede observar que el desarrollo del conocimiento & el aprendi0aje no est1 contemplado en la visin o los objetivos estrat-gicos de la Empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1. *e acuerdo a los resultados presentados en el 7uadro 16/ que re%lejan la orientacin de los procesos internos en %uncin del desarrollo de las capacidades de los trabajadores es mnima/ se puede deducir que e=isten muc?os aspectos susceptibles de mejoras desde la perspectiva interna de la empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1/ como por ejemplo/ establecimiento de 1reas de estudios/ retroalimentacin de conocimientos entre los trabajadores/ & la implementacin de otros medios de aprendi0aje/ desarrollo intelectual & mejoras de los trabajadores en la organi0acin. En %uncin a la in%ormacin presentada de la gestin del conocimiento & aprendi0aje del capital ?umano de la empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1/ 1!

se puede observar que no e=iste trans%erencia de conocimientos/ no se estimula/ no se grati%ica/ ni e=isten polticas para que los trabajadores desarrollen sus ?abilidades & conocimientos. C adro 10% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD @re! e NoR No De -e$ Siempr #te No es e# eR me#teR Respo# !orre!t ! a#doR Corre!t s alme di" o #ada o #te

Pro!esos I#ter#os

#!.K Los problemas se resuelven de %orma ?olstica mediante un planteamiento de sistemas/ por eso se dise+an & se usan procedimientos de %orma ?abitual. ##.K Los vacios que puedan e=istir en el conocimiento se locali0an de %orma continua/ sistem1tica & se adoptan medidas para reducirlos & eliminarlos. #(.K El conocimiento implcito que sea importante se e=plica mediante im1genes & met1%oras/ se revisa/ se ?ace e=tensivo a toda la organi0acin & se intercambia de %orma intensiva. #2.K Los empleados que posean conocimientos poco %recuentes & de valor rotan entre los di%erentes departamentos.

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#8.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal />%9>S 7uman1/ ?a& %ranque0a/ dis%rute & pasin.

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7ontinuacin cuadro )i 8. (!.K Los problemas son entendidos como una oportunidad de aprender & cambiar & los con%lictos son cuestiones sin resolver.

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(,.K El conocimiento organi0acional se comparte a trav-s de contactos in%ormales/ con%erencias internas/ c?arlas/ 1:%;9S reuniones de revisin de pro&ectos/ & de resolucin de problemas/ sesiones de di1logo/ entre otras. (2.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 %acilita compartir el conocimiento a trav-s de 1:%;9S Internet/ Intranet/ biblioteca/ salas de reuniones cmodas/ auditorios/ arc?ivos in%ormati0ados & sistemas de comunicacin.

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@ e#te* A tora& /011

*e acuerdo a los resultados e=puestos en el cuadro 11 cabe destacar que/ el personal en la empresa P*4 7omunal posee un bajo nivel de aprendi0aje & capacidad para desarrollar ?abilidades/ aspectos que deben ser considerados en el desarrollo de 1!2

estrategias que permitan que los trabajadores mejoren continuamente de manera integral en %uncin del logro de los objetivos estrat-gicos empresariales.

C adro 11% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD @re! e NoR No De -e$ Siempr #te No es e# eR me#teR Respo# !orre!t ! a#do Corre! s alm di" o R #ada to e#te

Capital F ma#o

!.K El conocimiento de los empleados se desarrolla de %orma constante & se actuali0a mediante la 1:%;9S 11%:;S 9%77S /=%<1S >9%/=S %ormacin/ el asesoramiento & los programas de desarrollo de ?abilidades. #.K E=iste una poltica de desarrollo proactiva/ que inclu&e %ormacin 11%:;S /=%<1S 9%77S 1:%;9S >9%/=S interna & e=terna/ cursos/ & con%erencias de trabajo. .K Aquellos empleados que se marc?an de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal <1%17S 11%:;S 9%77S 3.A/ sucursal 7uman1 te ceden sus conocimientos a los dem1s. ,.K 3e grati%ica m1s que a los dem1s a los empleados que llevan a cabo actuaciones de aprendi0aje colectivo/ por bienestar de la /=%<1S />%9>S 9%77S organi0acin/ & a los que comparten sus conocimientos con los dem1s de %orma constante. @ e#te* A tora& /011

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1!5

A?ora bien/ el an1lisis de los %actores que comprenden la metodologa del Total Per%ormance 3corecard en la empresa Poder de *istribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ permitir1 tener el conocimiento de los elementos que son susceptibles de mejoras en la empresa/ & que son necesarios para la %ormulacin de este en%oque para la misma. <%: El Total Per)orma#!e para la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#' Las organi0aciones/ no solo %orman parte de un todo. *esde la perspectiva de -stas como entes de suma importancia en la estructura del sistema mundial/ deben ser gerenciadas con minuciosidad dentro de los par1metros m1s rigurosos para alcan0ar el -=ito de las mismas/ de quienes las integran/ de la economa en la que est1n inmersas & de la sociedad para la cual son creadas. Es por ello/ que de%inir los cursos de accin para las empresas en %uncin del logro de los objetivos organi0acionales/ se ?ace necesario que -stos se desarrollen bajo en%oques modernos e integrales/ que comprendan todos los elementos que constitu&en las mismas & aquellos que las rodean. Las estrategias para las organi0aciones deben estar %undamentadas ?acia la integracin de la sociedad/ el trabajador/ la empresa/ en %uncin al modelo econmico/ valores/ normas/ reglas/ le&es & cultura presentes en el pas. El Total Per%ormance 3corecard/ es una ?erramienta de gestin que permite de%inir estrategias integradoras/ es por ello/ que basados en esta metodologa gerencial/ una ve0 anali0ados los elementos del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ el 7uadro de 'ando Integral Personal/ la Gestin por 7ompetencias & 7iclo de Aprendi0aje de >olb en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se determin que la estrategia requerida es de *esarrollo/ donde cada una de las partes integradoras de la misma puedan alcan0ar 1!8

tanto el -=ito individual como cooperativo. El desarrollo integral/ como estrategia en esta empresa permitir1 mejorar la comunicacin/ la consolidacin de los principios empresariales & la %ormacin de una cultura en %uncin de estos/ las mejoras en la productividad & la calidad del servicio o%recido para que as los objetivos organi0acionales sean logrados con -=ito. La necesidad del requerimiento de dic?a estrategia para la empresa radica en que la misma est1 en un proceso de transicin de empresa privada a pEblica & de de%inicin de objetivos estrat-gicos/ donde es necesario que las decisiones de alto impacto en relacin a la %ormulacin de nuevas polticas gerenciales sean comunicadas continuamente a los trabajadores/ a %in de disminuir la incertidumbre e in%ormar & guiar a -stos trabajadores ?acia lo que desea la empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1@ de esta manera/ la estrategia de desarrollo/ se %undamentar1 en la capacitacin & %ormacin del capital ?umano en %uncin de la misin & visin de la organi0acin/ siendo -stas en%ocadas en la calidad del servicio & mejoramiento de la distribucin del Gas Licuado de Petrleo & atencin al cliente. El proceso de %ormacin & capacitacin del capital ?umano para la materiali0acin de la visin corporativa de Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ debe desarrollarse a trav-s de un proceso de retroalimentacin/ a %in de %omentar la ambicin compartida donde el crecimiento individual del personal de trabajo contribu&a con la consolidacin de la misin de la Empresa. En la medida que en la organi0acin e=ista co?esin interna & disminu&a la incertidumbre por parte de los trabajadores@ la interaccin con el cliente & las comunidades ser1 m1s provec?osas para -sta/ &a que/ por ser una Empresa de servicio pEblico/ el grado de calidad del servicio lo determina la sociedad. En este sentido/ para la puesta en pr1ctica de la estrategia de *esarrollo en la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 1#6

7uman1 .se muestra a continuacin la %ormulacin del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ el 7uadro de 'ando Integral Personal/ la Gestin por 7ompetencias & 7iclo de Aprendi0aje de >olb requeridos para -sta. (.2.1 7uadro de 'ando Integral 7orporativo requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 3egEn .ampersad 9!66(:/ el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: es el medio para el desarrollo de una estrategia e=itosa. 7omprende la misin/ visin corporativa & valores esenciales/ los %actores crticos de -=ito/ objetivos corporativos/ medidas de actuacin personal & metas & acciones de mejora corporativa. La misin/ visin corporativa & los valores esenciales representan la ambicin compartida de las organi0aciones & es el punto inicial en la %ormulacin del 7'I7/ & as las perspectivas de los integrantes de la empresa se sitEan en un mismo plano. En %uncin a los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a los trabajadores 9muestra intencional: de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se %ormul el 7'I7 requerido para -sta 9cuadro )c 1!:. Este cuadro de mando comprende los %actores crticos de -=ito/ los objetivos estrat-gicos/ las medidas de actuacin/ las metas & las acciones de mejoras. (.2.! 7uadro de 'ando Integral Personal requerido para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ es el instrumento que permite utili0ar el autoconocimiento para desarrollar la motivacin/ el compromiso/ la armona as como/ la dedicacin & el pensamiento positivo 9.ampersad/ !66(:. Este cuadro de mando comprende la misin & visin personales/ los papeles claves/ los

1#1

%actores crticos de -=ito/ los objetivos/ las medidas de actuacin/ las metas & las acciones de mejoras.

1#!

C adro 1/% C adro de Ma#do I#tegral Corporati-o reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'% Perspe!ti-a @i#a#!iera @a!tores Cr8ti!os de UBito Ob5eti-os Estrat.gi!os Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de Me5ora Adquirir la tecnologa adecuada para la optimi0acin del sistema de llenado. .eparar equipos ve?culos e=istentes. 'inimi0ar perdida cilindros. los &

Invertir en Pro de la 'ejorar la Aumentar el mejora progresiva del in%raestructura/ 166U de los servicio o%recido. equipos/ los picos de 4e?culos & llenado. Empresa lder en el tecnologa para la mercado de Gas atencin al cliente. Adquirir 1 Licuado de Petrleo. unidad de Implementar un transporte plan de inversin mensual ?asta para la completar la moderni0acin de %lota de los sistemas de distribucin atencin al cliente/ requerida. del sistema de llenado & en la %lota de Adquirir el !6U distribucin. m1s de la demanda del servicio en cilindros.

la de

Implantar un sistema de entrada & salida de cilindros.

1##

7ontinuacin cuadro )i 1!W Incrementar las ventas.

7aptar nuevos 1 potencial *esarrollar planes potenciales cliente mensual. de negocios para clientes. clientes Administrar potenciales. Anualmente. e%icientemente los .eali0ar una 7apacitar al recursos %inancieros de la plani%icacin personal para el 4eri%icar el Empresa. presupuestaria %iel cumplimiento cumplimiento de las metas del presupuesto e%ectiva. presupuestarias. mensualmente. Aumentar 7rear un %ondo de inversiones para las mejoras. anual 16U sobre presupuesto el Perspe!ti-as Clie#tes ndice in%lacionario. el

@a!tores Cr8ti!os de UBito Empresa socialista.

Ob5eti-os Estrat.gi!os

Medidas de A!t a!i"#

Metas

A!!io#es de Me5ora *ivulgar los objetivos estrat-gicos de la

"rientar nuevos 7omunicar los logros 'ensualmente. programas de accin obtenidos en la enmarcados en la consolidacin de la 1#(

nueva constitucin empresarial. 7ontinuacin cuadro )i 1!W

empresa socialista.

organi0acin.

3atis%accin del cliente.

.eali0ar encuentros con los trabajadores para divulgar los logros organi0acionales. *esarrollar 7umplir con las Aumentar al 166U .esponder mejoras en el promesas de el grado de oportunamente a servicio de entregas. satis%accin del las quejas del atencin al cliente. cliente. cliente. *eterminar el grado .educir al 166U Educar al usuario de satis%accin del el de pedidos a adaptarse a las cliente. acumulados. normas & reglas del servicio. "rientar las *eterminar las %allas .eali0ar el 166U ;omentar al acciones de en el servicio de de entregas de usuario a sugerir mejoras atencin al cliente. GLP prometidas mejoras en el empresariales semanalmente. servicio. ?acia el cliente. 'ejorar al 166U 3olucionar las %allas e%iciente & detectadas. oportunamente las %allas en el 1#

7alidad del servicio.

*isminuir al 166U el nEmero de quejas.

servicio.

.eali0ar un control de quejas 7umplir las atendidas. promesas de entregas en un El supervisor de 166U. 1rea debe controlar el Entregar pedidos nEmero de de gas licuado de pedidos petrleo en menor entregados al tiempo. cliente. 'ejorar o re plani%icar las rutas de distribucin. 7apacitar al personal para atender la demanda del servicio/ en cuanto a la recepcin/ llenado & entrega del producto. el de

.educir la demanda del Llevar el .eali0ar un plan de 3atis%acer el 166U servicio a cero. suministro de abastecimiento de la comunidad. Gas Licuado regional/ que de petrleo a comprenda los 7ontrolar todas las aspectos necesarios estadsticamente el comunidades. para llevar la nEmero de demanda a cero. personas que no *ise+ar un poseen el servicio. plan de Invertir en tecnologa moderni0acin de punta para 'oderni0ar el Promocionar del servicio. optimi0ar el proceso plan 166U del proceso 1#,

productivo/ de atencin al cliente & distribucin. 7ontinuacin cuadro )i 1!W Perspe!ti-a I#ter#a @a!tores Cr8ti!os de UBito Ob5eti-os Estrat.gi!os Medidas de A!t a!i"#

productivo.

abastecimiento regional entre los trabajadores & comunidad.

Metas

A!!io#es de Me5ora

Inclusin de la ;omentar en la *esarrollo de Involucrar ! 7rear un plan de comunidad comunidad organi0ada programas de consejos comunales capacitacin para organi0ada en la la constitucin de divulgacin & por municipios por los trabajadores & cadena de Empresas de Propiedad estmulo para la mes/ as/ en t-rminos los consejos *istribucin del 7omunal 9EP7:. creacin de EP7 de un a+o todos los comunales para la GLP. en los municipios municipios prestacin del 3ucre/ .ivero/ dependientes del servicio de calidad. 'ariguitar/ servicio de la sucursal 'ontes/ .aEl poseer1n 1 una EP7. Leoni & 7ru0 3almern Acosta. 'ejorar ambiente trabajo. el ;omentar el desarrollo *esarrollo de las Aumentar al 166U el *esarrollar 1reas de de de valores & principios a relaciones grado de satis%accin recreacin/ debate e %in de desarrollar el interpersonales en de los trabajadores interaccin para los compromiso & la la empresa. ?acia el trabajo. trabajadores comoI ?ermandad dentro & actividades 1#2

%uera de la empresa.

deportivas recreativas/ con%erencias/ talleres/ & otros.

&

7ontinuacin cuadro )i 1!W .emuneraciones. Invertir en mejoras 'ejoras salariales 'ejorar el 7rear un programa econmicas para los boni%icaciones e contrato colectivo@ de mejoras trabajadores. incentivos a %in de contribuir salariales & monetarios para los a las mejoras boni%icaciones trabajadores. salariales. ?acia los trabajadores. "torgar al 166U de los trabajadores Permitir que los aumentos trabajadores de salariales & bonos capaciten en de produccin. distintos puestos de trabajos a %in de ser considerados en *ise+ar un los ascensos por escala%n salarial. parte de la empresa. Co#o!imie#to 3 Apre#di$a5e% @a!tores Cr8ti!os de UBito Ob5eti-os Estrat.gi!os Medidas de A!t a!i"# 1#5 Metas A!!io#es de Me5ora

*esarrollo pro%esional del 7apacitar al .eali0acin de # cursos el a+o. Incentivar el capital ?umano. personal en las talleres & cursos 7apacitar al 166U desarrollo de las di%erentes 1reas de capacitacin/ ?abilidades & de los de la empresa. %ormacin & destre0as de los trabajadores. actuali0acin. trabajadores. 7ontinuacin cuadro )i 1!W ;omentar el Involucrar al .eali0ar talleres *ise+ar ?orarios estudio & la personal en mensuales donde %le=ibles que especiali0acin programas de asistan 6 permitan el de los capacitacin & trabajadores desarrollo integral trabajadores en desarrollo. mnimo. de los las tareas trabajadores. relacionadas al Elevar el nivel cargo ocupado. 7reacin de acad-mico del el convenios con 166U de los 7onsiderar entes educativos trabajadores nivel acad-mico para %ormar a los anualmente. para los ascensos/ trabajadores. boni%icaciones/ condecoraciones & otras mejoras laborales. @ e#te* A tora& /011

1#8

En cuanto a la misin & visin personal/ -stas re%lejan los deseos individuales m1s pro%undos de las personas. 'ientras que los papeles claves ?acen re%erencia a la manera en la que se ?a de materiali0ar la misin & la visin@ estos tres elementos constitu&en la ambicin personal que no es m1s que la re%le=in sobre la vida & lo que desea emprender cada individuo. Para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ de acuerdo con los resultados obtenidos en la aplicacin de la encuesta a la muestra intencional/ se constru& el 7'IP 9cuadro 1#:/ que comprende los %actores crticos de -=ito/ objetivos personales/ medidas de actuacin/ metas & acciones de mejoras personales/ ideales para los trabajadores de la empresa. (.2.# Alineacin & 7omunicacin del 7uadro de 'ando Integral Personal & 7orporativo para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 Para .ampersad 9!66(:/ la comunicacin %ortalece la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje. A trav-s de -sta/ las estrategias organi0acionales se ?acen del conocimiento de toda la organi0acin & as crear el compromiso del desarrollo de la misma. Es por ello que/ el 7uadro de 'ando Integral/ debe ser comunicado a las partes integradoras de la organi0acin/ a %in de que -stas est-n al tanto de a dnde quiere llegar la empresa/ cu1l es el camino a seguir & qu- principios/ valores & comportamientos son requeridos para ejecutar & alcan0ar con -=ito los objetivos planteados. Para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7umana/ es necesario que sea del conocimiento de los trabajadores & de la comunidad las estrategias organi0acionales/ &a que/ a medida que la incertidumbre sobre la 1(6

C adro 1>% C adro de Ma#do I#tegral Perso#al reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'% @a!tores Cr8ti!os de UBito 'ejoras econmicas. Ob5eti-os Perso#ales Perspe!ti-a @i#a#!iera Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de Me5ora Elevar el nivel acad-mico a %in de go0ar con un mejor salario. 3er m1s e%iciente & capacitarse en el trabajo/ para ascender. 7umplir las reglas & normas de la empresa. 3er un trabajador m1s responsable con el trabajo. 'ejorar continuamente.

Suscar un mejor .eali0ar *iariamente. salario. e%icientemente las tareas asignadas a %in de recibir Apo&ar con trabajo aumentos en el la mejora de la salario por el Asistir al menos productividad & rendimiento en el crecimiento al 6U de las mismo. organi0acional. reuniones sindicales. Tener una posicin activa ante las Oacer que se mejoras laborales & recono0can los apo&ar a las a+os de servicios decisiones en la empresa. organi0acionales en %uncin a la calidad de vida del trabajador.

1(1

7ontinuacin cuadro )i 1#W Administrar mejor .eali0ar las %inan0as presupuesto personales. mensual. un Sasar el Ajustar la presupuesto plani%icacin %amiliar & %inanciera mensual. personal en el 3er m1s responsable salario percibido. con los compromisos A?orrar el 16U asumidos. del salario 'ejorar .eali0ar cursos mensualmente. In%ormarse sobre pro%esionalmente acad-micos que 3uperar nuevos programas de para ascender en la desarrollen mis continuamente los estudios. empresa & tener conocimientos. niveles una mejor calidad acad-micos. de vida. Perspe!ti-a EBter#a @a!tores Cr8ti!os de Ob5eti-os Perso#ales Medidas de Metas A!!io#es de me5ora *edicar m1s tiempo a mi %amilia/ amigos & seres queridos.

UBito A!t a!i"# E=celentes las Alcan0ar el aprecio 7ompartir m1s con Todo el tiempo. relaciones & orgullo de los la %amilia/ amigos interpersonales. seres queridos. & compa+eros de trabajo.

1(!

7ontinuacin cuadro )i 1#W 'ostrar a los 4alorar a la 7ontinuamente. amigos/ %amilia & %amilia/ los amigos compa+eros los & los compa+eros. sue+os m1s A diario. pro%undos. .etribuir con buen trato a los compa+eros de trabajo. *iariamente. .e%lejar los valores & principios que los guan. .e%le=ionar sobre las acciones ejecutadas. ;ortalecer a trav-s de la accin & la re%le=in/ el respeto/ el compromiso/ la amistad/ la solidaridad/ el amor/ & los valores & principios que ?acen crecer como persona. ;ortalecer la comunicacin & las buenas costumbres a nivel %amiliar.

Involucrar a la %amilia en el logro de las metas.

3emanalmente.

*esarrollar un ambiente %amiliar donde se comuniquen las metas personales & los logros alcan0ados.

1(#

7ontinuacin cuadro )i 1#W @a!tores Cr8ti!os de UBito 7recimiento personal. Ob5eti-os Perspe!ti-a I#ter#a Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de Me5ora lo el

Perso#ales Aceptar las Aprender de crticas e=periencias constructivas. vidas.

las 3iempre/ en la Poner en pr1ctica de medida que aprendido para contribu&an a las desarrollo personal. mejoras personales.

Autoevaluacin. Autoconocimiento. Aceptarse mismo.

Evaluar 7ontinuamente Asumir la continuamente las .eali0ar responsabilidad de las metas alcan0adas & acciones que progresivamente errores cometidos. comprometen el tareas cada ve0 desarrollo personal. m1s complejas. as Aprender a valorarse como persona. .econocer a Emprender acciones que eleven la autoestima. trav-s de las 3entirse orgulloso de interrelaciones las buenas s mismo. personales el Aceptar grado de cualidades & cambiar aceptacin de las todas las est1n mal. Aprender a personas ?acia reconocer las uno mismo. ?abilidades & competencias personales.

7ontinuacin cuadro )i 1#W 1((

.e%le=ionar sobre 7onocer las acciones cualidades personales. de%ectos.

las *esarrollar .eali0ar actividades & actividades que que desarrollen las disminu&an los competencias de%ectos personales personales. a %in de dar a conocer m1s las 'ejorar siempre/ los cualidades. de%ectos con buenas acciones &/ la puesta en pr1ctica de actividades que contribu&an a la mejora personal. para ser como

Poner en pr1ctica a Ganar .espetar diario los buenos continuamente el respetado valores personales respeto de la persona. & transmitirlos %amilia/ ?acia los dem1s. compa+eros de trabajo & amigos.

7ontinuacin cuadro )i 1#W

1(

@a!tores Cr8ti!os de UBito 7recimiento pro%esional.

Ob5eti-os Perso#ales

Co#o!imie#to 3 Apre#di$a5e Medidas de A!t a!i"#

Metas

A!!io#es de me5ora .eali0ar estudios especiali0ados. Aprender de los errores & mejorarlos/ a trav-s de la re%le=in Aprender de los compa+eros con m1s e=periencia en la Empresa. Plani%icar las tareas diarias.

*esarrollar los Aumentar los Peridicamente. conocimientos/ conocimientos/ ?abilidades & poniendo en pr1ctica destre0as/ como un lo aprendido. proceso que 3uperar los niveles contribuir1 a las acad-micos mejoras personales. Aumentar la constantemente. productividad en el 3uperar los niveles trabajo. de productividad Poner en pr1ctica los da a da. 'ejorara las conocimientos competencias en adquiridos en los relacin a los compromisos compromisos laborales/ personales/ asumidos. acad-micos.

@ e#te* A tora& /011

1(,

direccin de la empresa sea menor/ el compromiso ?acia el logro de los objetivos ser1 ma&or/ porque a medida que se ?agan participes de la estrategia organi0acional los es%uer0os de estos estar1n guiados ?acia el cumplimiento de la visin organi0acional. En la comunicacin de los 7'I de la Empresa/ no solo se busca la divulgacin a trav-s de di%erentes medios del 7'I7 para ?acer del conocimiento de los trabajadores sobre los objetivos estrat-gicos sino/ %orjar & orientar a los trabajadores/ ?asta el punto de comprometerlos e integrarlos ?acia el logro de las metas & ?acer de -stas un objetivo en comEn. *e igual manera/ para la empresa ?acer del conocimiento a la comunidad sobre los objetivos/ se busca integrar a la misma en el mejoramiento del servicio & educar a -sta/ como clientes/ sobre el uso del mismo. La comunicacin de los 7'I en empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ debe reali0arse de manera equilibrada en los di%erentes niveles de mando/ ?aciendo -n%asis en el 1rea de planta & distribucin/ &a que/ es en estas 1reas donde e=iste el ma&or nEmero de trabajadores & donde e=iste contacto directo con el cliente. Estas acciones se pueden lograr a trav-s de %olletos/ peridicos internos/ carteleras/ actividades educativas entre otras. En cuanto a las comunidades/ la comunicacin debe ser constante & la in%ormacin m1s precisa sobre las acciones estrat-gicas de la empresa/ a trav-s de reuniones con la comunidad organi0ada/ peridicos de circulacin regional/ comunicados/ entre otros. La alineacin de los 7'I de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ es el proceso de ?acer e=tensiva la misin & visin corporativa en los di%erentes niveles organi0acionales/ para ello es importante que cada departamento que la integran se %ormule un 7'I propio/ donde se involucre el objetivo estrat-gico organi0acional & se estipule el aporte del 1rea con respecto a -ste@ as mismo/ las actuaciones personales que contribuir1n al -=ito organi0acional. Jna ve0/ comunicados & alineados los 7'I en la empresa la autocon%ian0a ser1 el motor que 1(2

guiar1 la implantacin de la estrategia donde se desarrollar1 el conocimiento & el aprendi0aje@ cuando una organi0acin aprende/ el comportamiento cambia & el rec?a0o a -ste disminu&e/ siendo el compromiso con la organi0acin el resultado %inal. (.2.( Gestin de 7alidad requerida para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 3egEn .ampersad 9!66(:/ la gestin de calidad se basa en la mejora@ es el proceso de ?acer bien las cosas/ aprender de los errores & mejorar los mismos de manera continua & rutinaria. Para ello/ es necesario identi%icar los %actores que no est1n llev1ndose a cabo de la manera correcta 9ver cuadros !/ #/ ( & :/ & en esta medida se tomar1n acciones necesarias para la mejora. 3egEn lo anteriormente e=puesto/ para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ basados en los resultados del sistema de comprobacin r1pida de orientacin al cliente/ se recomienda para mejorar la calidad del servicio o%recido lo siguienteI ;omentar el proceso de retroalimentacin organi0acin Y cliente/ a %in de conocer el grado de satis%accin del cliente & comunicar los mismos a los trabajadores. Presentar estadsticas en relacin al servicio o%recido/ como porcentaje de clientes insatis%ec?os/ usuarios descontentos/ usuarios no atendidos a tiempo & otros/ a %in de medir la e%iciencia del trabajo reali0ado para tomar decisiones correctivas.

1(5

*esarrollar espacios de interaccin entre la comunidad & la empresa a %in de conocer las necesidades de los clientes@ e involucrarlos en el proceso de desarrollo/ mejora & aprendi0aje organi0acional. *esarrollar un programa de incentivos/ mejoras & motivacin para los trabajadores en %uncin del mejoramiento del servicio. Por ejemplo/ premiar a las o%icinistas con el ma&or nEmero de pedidos procesados c?o%er con ma&or nEmero de entregas@ crear un bu0n de sugerencias & recomendaciones de los trabajadores en pro de las mejoras o plani%icacin de metas individuales mensuales en %uncin a las entregas de pedidos para motivar a los empleados a alcan0ar los objetivos. *esarrollar un programa de induccin para los trabajadores & clientes/ a %in de dar a conocer la visin/ misin/ normas & planes estrat-gicos de la empresa para %omentar el compromiso de los trabajadores & educar al usuario. *esarrollar un programa de %ormacin/ capacitacin & actuali0acin continua para el trabajador/ donde se d- a conocer el desarrollo/ evolucin/ alcan0adas & orientacin al usuario de la empresa. 7abe destacar que/ para la puesta en marc?a de las recomendaciones de mejora mencionadas/ es necesario que previamente los trabajadores de la Empresa asuman el compromiso de ?acer las cosas bien/ aprender de los errores & tomar conciencia que mejorar continuamente es parte del proceso de desarrollo organi0acional. En este sentido/ se recomienda que el proceso de mejora se inicie con la concienti0acin del capital ?umano de la empresa/ a trav-s de la Plani%icacin/ Evaluacin/ 4eri%icacin & "ptimi0acin 9PE4":/ de las actuaciones personales & de 1(8 logros/ metas

esta manera se mejoran los resultados de %orma continua/ en%ocados en el desarrollo de las ?abilidades & actitud de los mismos 9.ampersad/ !66(:. El ciclo de PE4" a nivel personal/ consiste en que una ve0 puesta en pr1ctica una accin de mejora personal/ se debe en%ocar en otra accin prioritaria de mejora a nivel individual/ con la %inalidad de promover el aprendi0aje colectivo & con ello el cambio de actitud en los trabajadores 9.ampersad/ !66(:. En tal sentido/ el cambio en los trabajadores de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ deber1 consistir en este ciclo 9ver %igura :. @ig ra NG 9% Ci!lo de PEVO

PLAN

OPTIMI+ACIN

E4ECUCIN

VERI@ICACIN ;uenteI .ampersad/ !66(. P1g 12 .

1 6

PlanI para los trabajadores de

la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela

7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ es necesario Desarrollar un &lan de Me)ora a %in de relacionar los %actores personales con los laborales@ en este sentido/ es esta %ase se debeI ;ormular el 7uadro de 'ando Integral Personal de manera individual. Ajustar las acciones de mejora personal con los objetivos organi0acionales. 7omunicar el 7'IP/ a la %amilia/ amigos o compa+eros de trabajo. EjecucinI en esta %ase los trabajadores deben asumir la puesta en marc?a de la acciones de mejora/ pero a escala@ de tal manera que/ se pueda evidenciar el logro de lo plani%icado. Escoger del 7'IP una accin de mejora importante. Llevar a cabo las acciones necesarias para mejorar aquello donde se desea ser mejor. Evaluar constantemente el logro de la mejora a trav-s de la retroalimentacin con los amigos/ %amilias & compa+eros de trabajo.

1 1

4eri%icacinI es el punto donde se evalEa el desarrollo de la implantacin de la accin de mejora. En esta %ase se determina qu- resultados se ?an obtenido & ?asta qu- punto se ?a cumplido con lo plani%icado/ en %uncin a los resultados obtenidos replantearse la %ase de plani%icacin & comprobar que se ?a aprendi. "ptimi0acinI es la puesta en pr1ctica de las mejoras personales/ en esta etapa/ una ve0 evaluado la %ormulacin e implantacin del 7'IP/ los trabajadores de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ deben tener el control del proceso de mejora personal & reconocer que se ?a aprendido & qu- se debe mejorar continuamente para contribuir al logro de los objetivos compartidos. Poner en pr1ctica las mejoras personales comprobadas. Evaluar los resultados personales obtenidos 'ejorar las actuaciones de manera continua. .epetir el ciclo. En lneas generales/ para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ la gestin de calidad est1 en%ocada en la bEsqueda de mejoras a nivel personal/ &a que/ el resultado de ello se ver1 en%ocado en el producto %inal. (.2. Gestin por 7ompetencia requerida para la Empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 La gestin por competencias/ Fabarca el proceso de desarrollo continuo del potencial ?umano dentro de la empresaG 9.ampersad/ !66(I1#:. Sasados en los resultado obtenidos & mostrados en los cuadros 2/ 5/ 8/ 16 & 11/ se recomienda para la 1 !

empresa la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ lo siguienteI Incentivar el aprendi0aje cooperativo/ como ?erramienta para la retroalimentacin en el desarrollo de las competencias individuales & grupales/ con el propsito de conseguir mutuamente el logro de los objetivos. ;omentar la retroalimentacin entre los compa+eros de trabajo/ a %in de que e=ista un intercambio productivo de conocimientos relacionados con las actividades del trabajo para as minimi0ar los errores. *esarrollar un ambiente de trabajo armnico/ donde se %undamenten las relaciones personales/ se %ortale0ca la cultura & el conocimiento de los trabajadores. Promover la competitividad interna para llevar a cabo e=itosamente una actividad laboral en espec%ica. 7rear un ambiente de con%ian0a donde el aprendi0aje sea la motivacin diaria del trabajador. Estimular a los trabajadores en el desarrollo & mejora de sus competencias & ?abilidades & que -stas sean compartidas con los dem1s. Promover el desarrollo por parte de la alta gerencia ?acia el aprendi0aje & ser -ste el gestor de programas de accin orientados a la construccin del conocimiento & aumento de la capacidad de aprendi0aje de la organi0acin.

1 #

Oacer de la gestin del conocimiento prioridad en la Empresa como estrategia para alcan0ar la competitividad. ;omentar la rotacin de puestos/ con la %inalidad de estimular el aprendi0aje & motivar a los trabajadores a conocer la organi0aron & el valor de cada tarea en el logro de los objetivos. Promover los principios organi0acionales. Promover el conocimiento organi0acional/ el aprendi0aje continuo/ la solucin de problemas como parte del desarrollo empresarial necesarios para alcan0ar el -=ito. Involucrar las tecnologas de in%ormacin & comunicacin en la organi0acin como medios de desarrollo del aprendi0aje. *ise+ar un programa para el desarrollo de las ?abilidades/ conocimientos & destre0as relacionadas al trabajo. ;omentar la trans%erencia de conocimientos relacionados con el trabajo. Incentivar al estudio/ la pro%esionali0acin & especiali0acin del capital ?umano. (.2., 7iclo de Aprendi0aje de >olb requerido para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 El ciclo de aprendi0aje de >olb es una %orma de aprendi0aje basado en la accin/ la e=periencia/ la re%le=in & la conceptuali0acin@ & se describe como la manera en que se percibe & se procesa el mismo. 3e re%iere/ al ?ec?o de que cuando se quiere aprender algo cada persona utili0a su propio m-todo o conjunto de 1 (

estrategias & la e=periencia juega un papel %undamental en este tipo de aprendi0aje/ pues representa la estrategia a seguir para aprender. Para .ampersad 9!66(:/ el aprendi0aje trae consigo la internali0acin del conocimiento en %uncin del desarrollo personal. A?ora bien/ una ve0 evaluada la capacidad de aprendi0aje en la Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ a %in de aumentar la capacidad de aprendi0aje de -sta se recomienda lo siguienteI Evaluar la capacidad de aprendi0aje de los trabajadores de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. Estimular a los trabajadores a %ormulae su propio 7'IP/ de manera que/ se pueda generar una actitud positiva ?acia la mejora/ el aprendi0aje & el desarrollo. Permitir el desarrollo del proceso de aprendi0aje basado en el ciclo de aprendi0aje de >olb. ;omentar el aprendi0aje a trav-s de la e=periencia. Aprender de los errores mediante el aprendi0aje re%le=ivo. *esarrollar las actividades de trabajos como e=periencias de aprendi0ajes. Incentivar el desarrollo de los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 trav-s del aprendi0aje. *esarrollar un ambiente de trabajo donde e=ista un intercambio de conocimientos entre los trabajadores de la empresa. 1

Aprovec?ar la e=periencia vivida de los trabajadores para llevar a cabo sus actividades de una manera e%iciente/ con la %inalidad de generar buenos resultados. Trabajar con un equipo donde le aprendi0aje sea lo m1s importante/ de manera de dar retroalimentacin sobre las acciones de mejoras emprendidas. 'otivar a los trabajadores a que ponga en pr1ctica todo lo que ?a aprendido es decir/ utili0ar su conocimiento & aprendi0aje para el desarrollo de sus actividades en la Empresa. En la medida que el desarrollo del aprendi0aje de los trabajadores de la organi0acin se estimule/ se adquieren nuevas ?abilidades/ destre0as/ conocimientos/ & valores que contribuir1n al cambio del comportamiento de los mismos en %uncin de logro de las metas organi0acionales. El desarrollo de un ambiente organi0acional donde se %omente el aprendi0aje continuo tanto individual como cooperativo/ %omentar1 el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje como parte de la cultura empresarial. En %in/ se recomienda para la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ %omentar el desarrollo de una cultura basada en el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje continuo para as poder alcan0ar los objetivos. Por consiguiente/ el Total Per%ormance 3corecard como ?erramienta de gestin para de%inir estrategias/ contribuir1 en -sta con el desarrollo de los trabajadores en el proceso de transicin & reestructuracin que actualmente se est1 llevando a cabo en misma. Es por ello que/ el TP3 requerido est1 en%ocado en la %ormacin/ capacitacin & desarrollo del capital ?umano en %uncin a la misin & visin de la empresa.

1 ,

CONCLUSIONES
*e acuerdo al diagnstico reali0ado en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ respecto a los resultados obtenidos de las encuestas reali0adas a los trabajadores de la misma@ una ve0 anali0ada la in%ormacin en %uncin de los requerimientos de la metodologa aplicada para de%inir estrategias/ el Total Per%ormance 3corecard@ se plantean las conclusiones siguientesI 3e observ que en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ no e=iste comunicacin clara & precisa entre la alta gerencia & los trabajadores/ por tal motivo se deben %ortalecer la comunicacin entre ambas partes. En la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ e=iste un alto grado de incertidumbre por parte de los trabajadores ?acia el %uturo de la misma@ incertidumbre que es producto del proceso de consolidacin como empresa pEblica@ por lo tanto/ se ?ace necesario que la empresa comunique a sus trabajadores las acciones de cambio que est1 emprendiendo. La empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ no posee una estructura organi0ativa %ormalmente de%inida/ por lo que/ -sta debe dise+ar una estructura organi0ativa %ormal/ a %in que los trabajadores cono0can la posicin de la empresa/ las niveles de mando/ las lneas de comunicacin %ormal@ as como/ su ubicacin en la empresa. La empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ cuenta con un capital ?umano capacitado & comprometido con el logro de las decisiones gerenciales.

1 2

En la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ e=iste un conjunto de valores & principios bien consolidados/ productos del autoconocimiento del capital ?umano. Los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ no est1n asociados con los lineamientos/ polticas/ normas/ objetivos estrat-gicos/ misin/ visin de esta organi0acin/ situacin que ?a contribuido a que estos trabajadores descono0can en gran medida estos aspectos. En tal sentido/ se recomienda involucrar al trabajador con la %inalidad de que estos asuman una posicin activa ante el proceso de consolidacin de los nuevos par1metros organi0acionales como la misin/ visin/ polticas/ normas principios & procedimientos de la misma. La empresa no considera la posicin del cliente en el servicio@ por lo tanto@ se debe %ortalecer calidad del servicio o%recido por la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ orientados ?acia la comunidad@ &a que se observ que estos son los clientes m1s importantes de la empresa. En cuanto a la calidad de la prestacin del servicio se pudo determinar que e=isten puntos crticos susceptibles de mejora/ como el sistema de recepcin de pedidos/ la de%iciencia en la %lota & rutas de distribucin & en el proceso de llenado predomina las actividades manuales@ todos estos elementos son %undamentales a %in de mejorar el servicio o%recido & elevar el grado de satis%accin del cliente. Los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ a pesar de reconocer que son importantes en -sta/ no sienten el grado de responsabilidad ?acia el logro de los objetivos/ debido a que en la empresa no se %omenta el sentido de pertenencia de los trabajadores ?acia la empresa.

1 5

*e acuerdo al diagnostico reali0ado para evaluar la gestin de aprendi0aje & conocimiento en la empresa/ se observa que en est1 no se aprende de %orma continua & que no se apo&a el desarrollo de los conocimientos de los trabajadores/ en este sentido/ es necesario elevar la capacidad de aprendi0aje en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ con la %inalidad que -ste sea una ?erramienta en el cambio que se est1 implantando en la organi0acin a %in de que contribu&a a la consolidacin de una empresa socialista lder en el mercado de Gas Licuado de Petrleo. 3e recomienda a la P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ de acuerdo a lo anteriormente e=puesto/ a %in de contribuir con el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje de la misma la implantacin de una estrategia de desarrollo/ que le permita integrar las partes de la empresa en %uncin del logro de los objetivos organi0acionales.

1 8

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#ego!iosX%7olegio de 7ontadores PEblicos del estado Aulia. .evista. 4ene0uela 4isin Gas comunal 9!616:. U#a si#ergia trad !ida e# parti!ipa!i"# pop lar. Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A. .evista. 4ene0uela .amos/ A. 9!665:. C"mo llega# a la de)i#i!i"# de la estrategia las empresas lo!ali$adas e# el -alle de ab rra . .evista EIA/ )Emero 8/ p. 8K!8. $ulio. Escuela de Ingeniera de Antioquia. 7olombia. Traba5os de 6rado Astudillo/ .. & 'aneiro/ D. 9!665:. Estrategias para el Ce#tro de Comp ta!i"# del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el e#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. Trabajo de Grado. Jniversidad de "riente. 4ene0uela

1,!

Alem1n/ 3. & 'a0a/ $. 9!665:. Estrategias para la Coordi#a!io# Admi#istrati-a del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el e#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. Trabajo de Grado. Jniversidad de "riente. 4ene0uela. Espa+a/ L. 9!668:. El total Per)orma#!e S!ore!ard e# la 6estio# @i#a#!iera de la aso!ia!i"# de Pro)esores de la U#i-ersidad de Orie#te& NY!leo de s !re . Trabajo de Grado de 'aestra. Jniversidad de "riente. 4ene0uela ;lores/ L. & '1rque0/ L. 9!665:. Estrategias para la Coordi#a!i"# de Ser-i!ios 6e#erales del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el E#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard . Trabajo de Grado. Jniversidad de "riente. 4ene0uela. 'a0a/ A. & .odrigue0/ >. 9!665:. Estrategias para la Se!!i"# de Tra#sporte del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el E#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. Trabajo de Grado. Jniversidad de "rienteI 4ene0uela. "rda0 *. & 3urga/ $. 9!665:. Estrategias para la Delega!i"# de Pres p esto del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el e#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. Trabajo de Grado. Jniversidad de "riente 4ene0uela. .omero/ .. 9!616:. A#alisis del Sistema de I#)orma!io# del Departame#to de Opera!io#es de la empresa Ve#gas& S ! rsal C ma#'% Trabajo de Grado. Jniversidad Gran 'ariscal de A&acuc?o. 4ene0uela.

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Dire!torio ZE( 7astelln/ *igenes 968P1!P!616:. Ser-i!ios pYbli!os. Jniversidad 3anta 'ara ;acultad *e *erec?o. *isponible. enI 9?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos#1PserviciosKpublicos.s?tml:. *avid/ ;red .. 91 P61P!611:. La gere#!ia estrat.gi!a. Editorial 3erie Empresarial. )ovena .eimpresin. *isponible enI ?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos,#P gerenciaestrategica!.s?tml. 7olombia. *avid/ ;red. La gere#!ia estrat.gi!a. 91!P1!P!611:EditorialI Legis. 3anta%- de Sogot1. m El Jniversal. 9!!P11P!66(D% Estrategias R Ve#am!2am i#trod !e el Total Per)orma#!e S!ore!ard. Propo#e# pla# me5orador de la !ompete#!ia empresarialI El re)or$amie#to del !apital 2 ma#o es el !e#tro de la estrategia. *isponible enI ?ttpIPPQQQ.venamc?am.orgPdemoPespanolPsalaXvenamc?a Gertien 'arc. 9! P11P!616:. Pe#samie#to estrat.gi!o. *isponible enI 1886. *isponible enI ?ttpIPPQQQ.gestiopolis.comPrecursosPdocumentosP%ulldocsPgerPplanestraarve&.?t

?ttpIPPdocs.google.comPvieQerNag Guillen/ 3amuel & )arv1e0 $o?anna 9! P11P!616:. El pe#samie#to !reati-o. univesidad de "riente nucleo Y An0oategui Sarcelona !66 . 7onsultado el ! noviembre !616. *isponible enI ?ttpIPPQQQ.monogra%ias.comPtrabajos!,Ppensamientocreativo.s?tml.

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?ttpIPPQQQ.galeon.comP?enderlabradorP?enderXarc?ivosPGereXEstra.pd% Linares/ 'ara 9! P11P!616:. La Fistoria de la so!iedad !omie#$a !o# el s rgimie#to del 2ombre. *isponible enI ?ttpIPPQQQ.aporrea.orgPideologiaPa#8( !.?tml Lpe0/ 7arlos. El bala#!e s!ore!ard& (SC. 9 P1!P!616:. *isponible

enI ?ttpIPPQQQ.gestiopolis.comPcanalesPgerencialParticulosP!6Pbsc.?tm >aplan/ .obert. 91!P 1! !616:. WS !orre!tame#teX roXdeX'andoXIntegral.?tm. 'int0berg Oenr&/ $ames Srian Muinn/ $?on 4o&er. 92P1!P!616: El pro!eso estrat.gi!o& !o#!epto& !o#teBto 3 !asos. 91882: Prentice ?all Oispanoam-rica disponible enI ?ttpIPPbooHs.google.co.vePbooHsN idgDep?qT.*21I7TpggPA11,TlpggPA11,Tdqgeljadministradorjesjeljart esanoj&jlajestrategiajesjsujarcillaTsourcegblT In%ante .oberto/ Palen0uela 7arlos & 'arco Jrda. orga#i$a!i"# est' e5e! ta#do s *isponible estrategia enI

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Otras P'gi#as Zeb Co#s ltadas ?ttpIPPbsc.ve.tripod.comP%oroPid#.?tml 9T?e Salanced 3corecard: ?ttpIPPdocs.?ipatia.netPprospe.?tml 9Prospectiva: ?ttpIPPes.QiHipedia.orgPQiHiP7uadroXdeXmandoXintegral ?ttpIPPes.QiHipedia.orgPQiHiP7U7#UA*rculoXdeX*eming ?ttpIPPes.QiHipedia.orgPQiHiPGestiU7#US#nXdeXcalidadXtotal ?ttpIPPes.QiHipedia.orgPQiHiPEstrategia ?ttpIPPes.QiHipediaPorgPQiHiPsectorXpublico ?ttpIPPQQQ.biogra%ias&vidas.com ?ttpIPPQQQ.crecenegocios.comPlaKplaneacionKestrategicaP. OT'L. 9La Planeacin Estrat-gica:

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1,2

ANEEOS
Ane=o 1 7uman1/ %ebrero de !611 7iudadano9a: Presente 'u& cordialmente me dirijo a usted en la oportunidad de ?acer de su conocimiento/ que actualmente esto& cursando estudios en la Jniversidad de "riente & en este momento me encuentro en proceso de reali0acin del Trabajo de GradoI FEstrategias para la empresa Poder de Distrib !i"# -e#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'& basadas e# el Total Per)orma#!e S!ore!ard G/ el cual tiene como objetivoI *e%inir estrategias para la empresa Poder de *istribucin 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ basadas en el Total Per%ormance 3corecard 9TP3:. Asimismo/ le in%ormamos que a e%ectos de obtener la in%ormacin necesaria para el desarrollo del trabajo/ se requiere la aplicacin de un cuestionario que ?a sido estructurado para tal %in & cu&o objeto es estrictamente acad-mico & la in%ormacin suministrada se manejar1 de manera con%idencial. Las preguntas ?an sido inspiradas en %uncin de los objetivos espec%icos de la investigacin/ & del mismo se desprender1n los elementos de an1lisis sobre los que se debe prestar especial atencin. Agradeciendo su receptividad & colaboracin en el sentido de responder el cuestionario antes indicado/ a %in de obtener la in%ormacin requerida. Atentamente/ Sr. At?al& licet 12.2,!.2(# 1,5

CUESTIONARIO ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIN VENE+UELA COMUNAL S%A& SUCURSAL CUMANA& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD% FO4A DE CONTROL 9)o escriba en los espacios punteados: )"'S.E *EL E)T.E4I3TA*"I XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX J)I*A* ".GA)IAA7I")AL E) LA MJE T.ASA$AI XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ;E7OAI XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX INSTRUCCIONES 6ENERALES Antes de comen0ar a llenar el presente cuestionario/ es importante seguir las siguientes instruccionesI a: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se le presentan. b: En las preguntas con alternativas a seleccionar/ marque con una equis 9V: su respuesta. c: Las respuestas a las preguntas abiertas deben ser breves/ coloque lo m1s importante. d: Trate en lo posible de responder todas las preguntas. e: Escriba en %orma clara & legible.

1,8

CUESTIONARIO ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIN VENE+UELA COMUNAL S%A& SUCURSAL CUMANA& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD% I% CUADRO DE MANDO INTE6RAL CORPORATIVO CCMICD Misi"# Corporati-a 1.K LPara qu- e=iste la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !.K LMu- es la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #.K LMu- labor cumple la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX (.K L7u1les son los objetivos de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX .K LMu- tipo de organi0acin es la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ,.K L7u1l es la identidad de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2.K L7u1l es el propsito de e=istencia de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 126

5.K L7u1l es la %uncin principal de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 8.K L*e la organi0acin/ qui-nes son las partes m1s importante implicadas en las actividades que desarrolla la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 16.K LMu- necesidad b1sica cubre la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Visi"# Corporati-a 11.K L7u1l es el sue+o m1s ambicioso para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1!.K L7mo imaginan el %uturo de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1#.K L7u1les son las ambiciones a largo pla0o de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1(.K LMu- busca alcan0ar la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1 .K L7u1l es el camino tra0ado por la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 para alcan0ar esa metaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 121

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1,.K LOacia dnde se dirige la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 desde este momentoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 12.K L7mo ven una situacin %utura donde se compartan las ambiciones personales & las corporativasN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 15.K L7u1les son los cambios necesarios para lograr esa situacin compartidaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 18.K LMu- cambios se prev-n en el paisaje organi0acionalN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !6.K LMu- se apo&a en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !1.K LMu- quiere ser la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX @a!tores Cr8ti!os del UBito Corporati-o !!.K LMu- %actores ?acen Enica a la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !#.K L7u1l es el %actor de -=ito m1s importante de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !(.K LMu- %actores son esenciales para que la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 sea viableN 12!

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ! .K L7u1les son las competencias centrales que posee la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Valores Ese#!iales* !,.K L7u1les son los principios/ normas & valores de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Ob5eti-os Corporati-os !2.K L7u1les son los objetivos estrat-gicos de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !5.K LMu- objetivos a corto pla0o se pueden medir en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !8.K L7mo se deben alcan0ar dic?os objetivosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Metas 3 Medidas de A!t a!i"# Corporati-a #6.K L7u1les son las metas que posee la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #1.K L7u1les son los indicadores utili0ados por la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 para alcan0ar los objetivos propuestosN 12#

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #!.K L7mo son medidos los objetivos & la visin corporativaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ##.K LMu- valores se deben alcan0arN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX A!!io#es de Me5ora Corporati-a #(.K L7mo quieren alcan0ar los objetivos propuestos en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX # .K L7mo pueden ver si los objetivos son alcan0adosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #,.K LMu- acciones de mejora implantan en caso de presentarse alguna situacin inesperada en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #2.K L7mo se puede crear una plata%orma para desarrollar estrategias en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #5.K L*e qu- manera se le comunican al personal las estrategiasN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXX #8.K L7mo comprobar que en la organi0acin se aprende de %orma continuaN

II%

CUADRO DE MANDO INTE6RAL PERSONAL CCMIPD

12(

Misi"# Perso#al 1.K LMui-n eresN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !.K L7u1l es tu %iloso%a de la vidaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #.K LPor qu- perteneces a la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXX (.K L7u1les son los objetivos m1s importantes en tu vidaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX .K L7u1les son tus aspiraciones m1s pro%undasN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ,.K LMu- ?abilidades te caracteri0anN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2.K LPara qu- vivesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 5.K L7u1les son sus creencias esencialesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Visi"# Perso#al 8.K LOacia dnde quieres ir como personaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 16.K LMu- valores & principios te guanN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 12

11.K LMu- quieres conseguir en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1!.K LMu- apo&a usted en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1#.K L7u1les son las caractersticas personales que te gustara tenerN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX 1(.K L7u1les son las condiciones de trabajo & de vida ideales para tiN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1 .K L7u1l es la imagen que tienes de ti mismoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1,.K L7mo quieres distinguirte dentro de la sociedadN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Papeles Cla-es 12.K LMu- papeles claves quieres desempe+ar en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 15.K LMu- tipo de relaciones te gustara tener con los dem1sN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 18.K L7mo quieres llevar a cabo todos los aspectos de tu vidaN 12,

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX @a!tores Cr8ti!os de UBito Perso#al !6.K LMu- %actores te ?acen irrepetibleN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !1.K LMu- es decisivo para tu -=ito personalN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !!.K LMu- %actores dentro de tu misin/ visin personal & papeles claves son esenciales para la consecucin de tus objetivos personalesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !#.K L7u1les son tus competencias m1s importantesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Ob5eti-os Perso#ales !(.K LMu- resultados personales quieres conseguir en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ! .K LMu- resultados a corto pla0o que se puedan medir quieres alcan0ar en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Metas 3 Medidas de A!t a!i"# Perso#al !,.K L7u1les son tus metas personalesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !2.K L7mo puedes medir tus resultados personalesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !5.K L7mo ?aces para que tus resultados personales se puedan medirN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 122

!8.K LMu- valores tienes que alcan0arN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX A!!io#es de me5ora perso#al #6.K L7mo quieres conseguir los resultadosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #1.K L7mo puedes alcan0ar tus resultadosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #!.K LMu- acciones de mejora debes reali0ar para conseguirlosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXX ##.K L7mo puedes comprobar que aprendes continuamenteN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #(.K L7mo puedes mejorar tu comportamientoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX # .K LMu- ?abilidades & destre0as posees para desarrollar el trabajoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

III%6ESTIN DE CALIDAD A continuacin se presenta una tabla con tres tipos de opciones/ dividas en categoras tales comoI general/ estilo de gestin/ visin estrat-gico & procesos 125

internos/ en la cual se ?ar1 una evaluacin de la gestin de calidad de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ para ello se requiere marcar con FVG en la casilla que mejor re%leje lo acertado. General 1.K L3abe qui-nes son sus usuarios & cu1ntos sonN !.K LEscuc?a atentamente a todos sus usuarios & se %amiliari0a con su situacinN #.K L.eali0a con %recuencia encuestas entre los usuarios sobre sus serviciosN (.K L7onocen sus empleados los resultados de estas encuestasN .K L7lasi%ica a sus usuarios segEn sus necesidadesN ,.K L3e encuentra satis%ec?o m1s del 2 U de sus usuariosN 2.K LAnticipa las necesidades de sus usuariosN 5.K L7onsidera a cada usuario como EnicoN 8.K L3e procesan las reclamaciones en el pla0o de dos das laborables & se responden en el pla0o de una semanaN 16.K L3e anima a los usuarios insatis%ec?os a noti%icar sus quejasN 11.K L.eali0a acciones no solicitadas & proporciona servicios no solicitados a sus usuariosN 1!.K LTiene un espacio de atencin al usuario o una central de llamadasN 1#.K L3abe qu- porcentaje de usuarios dan por terminada su relacin con la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 debido a que est1n insatis%ec?osN 1(.K L3e registran & anali0an las quejas de %orma sistem1tica en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N 1 .K LOa establecido procedimientos para la solucin de reclamaciones & se activan de 128 3I ALG" )"

%orma rutinariaN 1,.K L'ide el grado de %idelidad de los usuariosN 12.K LPor lo general in%orma a sus usuarios los servicios que mejor se adapten a sus necesidadesN 15.K L3abe lo que cuesta perder un usuarioN 18.K L3abe lo que cuesta ganar un nuevo usuarioN !6.K L'antiene relaciones con sus usuariosN !1.K L3abe qu- porcentaje de p-rdidas se debe a los usuarios insatis%ec?osN !!.K L'antiene relaciones con sus usuarios & las amplaN !#.K L"rgani0a reuniones con grupos de usuarios con regularidad para conocer sus necesidades/ deseos/ ideas & reclamacionesN Estilo de lidera0go !(.K LE=iste compromiso por parte de la alta direccin con la orientacin al usuarioN ! .K L3abe como miembro de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 cu1ntas quejas se reciben al a+oN !,.K L3e ?alla la direccin convencida de la importancia de un usuario satis%ec?o & actEan en consecuenciaN !2.K LOa integrado la satis%accin del usuario en la visin corporativaN !5.K L3e ?a transmitido esta visin de %orma adecuada a todos sus empleados & usuariosN !8.K L.econoce la alta direccin las tendencias m1s importantes & se anticipa a ellas de %orma oportunaN #6.K LPredica la direccin con el ejemplo en cuanto a orientacin al usuarioN #1.K L3e ?alla la direccin abierta a sugerencias e ideas de los usuariosN

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#!.K LGrati%ica la direccin personalmente a aquellos empleados que desarrollan una contribucin valorable para incrementar la satis%accin del usuarioN ##.K L3e anima & apo&an con pasin las relaciones entre la direccin & los usuariosN #(.K L3e ?alla la direccin disponible en cualquier momento para atender a los usuariosN # .K LTienen todos los directores encuentros personales regulares con los usuariosN #.K LEs la satis%accin del usuario siempre un criterio de evaluacin de la direccinN #2.K L3e tienen los deseos de los usuarios en consideracin siempre que se toman decisionesN #5.K L3e encarga la alta direccin personalmente de atender las reclamaciones de los usuariosN 4isin Estrat-gica #8.KLOa& al menos objetivos de orientacin al usuario & medidas de actuacin relacionada dentro del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo o del Plan estrat-gico de la organi0acinN (6.K LOa desarrollado alguna estrategia de inversin para los pr=imos a+os para aumentar la satis%accin de los usuariosN (1.K L3e comunica la estrategia de orientacin a los usuarios de %orma continua a todos los empleadosN (!.K LTienen una relacin de trabajo con todos sus usuarios basada en el respeto & la con%ian0a mutuaN (#.K LLe garanti0a a todos sus usuarios un grado de servicio mnimo &P o completa satis%accinN ((.K L;ija par1metros de actuacin con respecto al grado de satis%accin de los usuariosN ( .K LImplica a sus usuarios en la puesta en pr1ctica de procesos de mejoraN 151

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(,.K LEst1n todos sus empleados implicados en la mejora de la orientacin de los usuariosN (2.K LTienen unas lneas de actuacin maestras para una ptima satis%accin de los usuariosN (5.K L7onsidera la in%ormacin sobre los usuarios un activo estrat-gicoN (8.K LPosee una base de datos actuali0ada en la que se registran todos los datos de los usuariosN Procesos Internos 6.K LOa designado responsables para controlar los procesos en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N 1.K LLos servicios se entregan dentro del pla0o previsto por el usuarioN !.K L3e ajusta su tel-%ono/ %a=/ Internet & otras ?erramientas de trabajo al modo como pre%ieren comunicarse sus usuariosN #.K L3e contesta el tel-%ono en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 a la tercera llamada en m1s del 56U de las ocasionesN (.K L3e organi0an los procesos de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 de manera adecuada para cumplir con las e=pectativas de los usuariosN .K L3on estas e=pectativas la base de medidas de actuacinN (.K LJsa el grado de satis%accin del usuario como un indicador para el proceso de mejoraN .K LImplica a sus usuarios en el desarrollo de nuevos serviciosN ,.K LTienen tambi-n en cuenta el grado de satis%accin de los usuarios internosN 2.K L3on los empleados responsables personalmente de solucionar los problemas de los usuariosN 5.K LGaranti0an los departamentos de apo&o de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 15!

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7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 la calidad del trabajo que reali0anN 7apital Oumano 8.K LIncentiva econmicamente a los empleados con una clara orientacin al usuario en todo momentoN ,6.K L"rgani0a viajes para que sus empleados visiten a sus usuarios m1s importantes de %orma ?abitualN ,1.K LTiene libertad de actuacin su personal de atencin a los usuarios a la ?ora de satis%acerlosN ,!.K LEst1n los intereses de sus empleados & los de usuarios relacionadosN ,#.K LAnima a sus empleados a aportar ideas para aumentar el grado de satis%accin de los usuariosN ,(.K LOa& en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 un programa de %ormacin inicial en el que los nuevos empleados se %ormen en la importancia de la orientacin al usuarioN , .K L3on la orientacin del usuario & el trabajo continuo para la mejora un criterio de promocinN ,,.K L.ecibe su personal/ %ormacin sobre orientacin al usuario al menos un par de semanas al a+oN

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APRENDI+A4E I CONOCIMIENTO

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La presente tabla se compone de a%irmaciones con respecto a la orientacin ?acia el aprendi0aje & el conocimiento/ divididas en aspectosI general/ estilo de lidera0go/ visin estrat-gica/ procesos internos & recursos ?umanos. 3e requiere marque una V en la casilla que mejor re%leje lo acertado de estas aseveraciones sobre su organi0acin. )oP )o *e ve0 en ;recuentement es cuandoPnad eP correcto a usualmente 3iempre P 7orrect o

GE)E.AL 1.K 3e permite cometer errores@ los %allos se toleran & no se penali0an. !.K 3e aprenden de los errores de los dem1s & estos se discuten abiertamente #.K Jsted sabe dnde encontrar el conocimiento particular en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 & qui-n es ?onrado con todo el mundo (.K *isponen de espacios para pensar/ aprender/ consciente e inconscientemente/ actuar/ mantener contactos in%ormales/ adquirir e=periencia/ e=perimentar & asumir riesgos. .K Los sistemas de in%ormacin se integran & actuali0an continuamente. ,.K El conocimiento necesario para las decisiones importantes est1 por lo general disponible & accesible. 2.K )o e=isten barreras para el uso & el intercambio del

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conocimiento. 5.K 3e posee destre0as para categori0ar/ usar & mantener el conocimiento de %orma adecuada. 8.K La estructura organi0ativa de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 e es simple/ tienen mu& pocos niveles jer1rquicos & se compone de unidades individuales 16.K La empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se caracteri0a por la diversidad@ donde ?a& gente de di%erentes orgenes culturales & estilo de aprendi0aje/ tambi-n di%erentes/ los planteamientos son estudiados & son intuitivos/ las personas asumen di%erentes roles en equipo. 1!.K E=iste un programa e%ica0 en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 para desarrollar ideas & bas1ndose en esto generar nuevas ideas. 1#.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 no ?a& competencia entre compa+eros de trabajo/ &a que la competitividad interna no se promueve

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1(.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ no ?a& atms%era de miedo & descon%ian0a. )oP E3TIL" *E LI*E.AAG" es correcto 1 .K La alta direccin se compromete con aumentar la capacidad de aprendi0aje & crea una organi0acin que aprende. 1,.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se estimula & se anima a los empleados a identi%icar & resolver los problemas comunes como un equipo/ a generar nuevas ideas & a compartirlas con los dem1s. 12.KLos directivos de empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 poseen el conocimiento m1s importante para el -=ito de la institucin. 15.K Los directivos se ajustan al per%il de %ormacin/ inspiracin & lidera0go de servicio en la proporcin adecuada. 18.K Los directivos estimulan una actitud de aprendi0aje %undamental/ el intercambio de conocimiento intensivo como lo es la mentalidad emprendedora interna/ 15, )o *e ve0 en ;recuentement cuandoPnad a eP usualmente 3iempre P 7orrect o

adem1s/ promueve el aprendi0aje individual & en equipo !6.K Los directivos se encuentran continuamente centrados en el desarrollo & movili0acin del conocimiento de los empleados & dan un %eedbacH regular constructivo sobre propuestas de mejora/ desarrollo & acciones de aprendi0aje. !1.K Los directivos usan un lenguaje oral & escrito sencillo/ est1n orientados a la accin & %acilitan el proceso de aprendi0aje por e=periencia. !!.K La direccin sabe quempleados son los poseedores del conocimiento valorable & escaso/ &a que ?a locali0ado las %uentes internas de la e=periencia. !#.K 3e ?a nombrado un gestor del conocimiento/ alguien que %orma & %acilita los procesos de aprendi0aje. !(.K Las destre0as m1s importantes del gestor de conocimiento sonI compresin procesamiento/ comunicacin/ & capacidad de compartir el conocimiento. )oP 4I3Il) E3T.AT<GI7A es correcto ! .K La gestin del conocimiento es una prioridad 152 )o *e ve0 en ;recuentement cuandoP nada eP usualmente 3iempre P 7orrect o

estrat-gica que %orma parte de la ambicin organi0acional compartida !,.K Oa& un aprendi0aje colectivo continuo para desarrollar las competencias centrales de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 !2.K ;ormulan objetivos de conocimiento & aprendi0aje !5.K La in%ormacin asociada/ se considera valorable desde el punto de vista estrat-gico. )oP )o *e ve0 en ;recuentemente 3iempre P."7E3"3 I)TE.)"3 es correcto !8.K Los empleados no se guardan el conocimiento para si mismo/ sino que lo comparten de %orma espont1nea con los dem1s. #6.K La cultura organi0acional de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 promueve el crecimiento del conocimiento. #1.K La cultura organi0acional de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 est1 caracteri0ada por la simplicidad & la comunicacin %ranca. #!.K Los problemas se resuelven de %orma ?olstica mediante un planteamiento de 155 cuandoPnad a P usualmente P 7orrect o

sistemas/ por eso se dise+an & se usan procedimientos de %orma ?abitual. ##.K Los vacios que puedan e=istir en el conocimiento se locali0an de %orma continua/ sistem1tica & se adoptan medidas para reducirlos & eliminarlos. #(.K El conocimiento implcito que sea importante se e=plica mediante im1genes & met1%oras/ se revisa/ se ?ace e=tensivo a toda la organi0acin & se intercambia de %orma intensiva. # .K 3e emplean sistemas de comunicacin sencillos & %1ciles de utili0ar para e=tender el conocimiento entre todos los empleados. #,.K El conocimiento adquirido & desarrollado se documenta de %orma continua & se pone a disposicin de todos dentro de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 #2.K Los empleados que posean conocimientos poco %recuentes & de valor rotan entre los di%erentes departamentos. #5.K Oa& un ambiente de aprendi0aje caracteri0ado por el pensamiento positivo/ la autoestima/ la con%ian0a mutua/ el deseo de actuar de %orma preventiva/ de asumir responsabilidades por las actuaciones de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ 158

sucursal 7uman1. #8.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ ?a& %ranque0a/ dis%rute & pasin. (6.K 3e anima a los empleados a que estudien sus propios m-todos de trabajo & que ajusten estos m-todos si es necesario. (1.K Los problemas de aprendi0aje se guan o inician por problemas &a e=istentes o esperados. (!.K Los problemas son entendidos como una oportunidad de aprender & cambiar & los con%lictos son cuestiones sin resolver. (#.K. Las personas que trabajan en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 aprenden juntas/ en armona & en equipos. ((.K Los miembros del equipo poseen conocimiento que se solapan permitiendo conocer el estilo de aprendi0aje de sus compa+eros & el su&o propio. ( .K El conocimiento se pone en pr1ctica de %orma continua & se incorpora en nuevos servicios o%recidos.

186

(,.K El conocimiento organi0acional se comparte a trav-s de contactos in%ormales/ con%erencias internas/ c?arlas/ reuniones de revisin de pro&ectos/ & de resolucin de problemas/ sesiones de di1logo/ entre otras. (2.K En la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 %acilita compartir el conocimiento a trav-s de Internet/ Intranet/ biblioteca/ salas de reuniones cmodas/ auditorios/ arc?ivos in%ormati0ados & sistemas de comunicacin. (5.K El trabajo en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ es variado e interesante. (8.K Oa& rotacin de puestos en la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. 7APITAL OJ'A)" )oP )o *e ve0 en ;recuentemente 3iempre es correcto 6.K La evaluacin del puesto de trabajo & el desarrollo de competencias est1n unidos a las ambiciones personales de cada empleado & a la ambicin compartida de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ 181 cuandoPnad a P usualmente P 7orrect o

sucursal 7uman1. 1.K 3e ju0ga a los directivos & a los empleados por lo que ?acen no por lo que parece o por lo que muc?os ?ablan. !.K El conocimiento de los empleados se desarrolla de %orma constante & se actuali0a mediante la %ormacin/ el asesoramiento & los programas de desarrollo de ?abilidades. #.K E=iste una poltica de desarrollo proactiva/ que inclu&e %ormacin interna & e=terna/ cursos/ & con%erencias de trabajo. (.K Las competencias del conocimiento & el aprendi0aje son parte del per%il de conocimiento de cada empleado de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. .K Aquellos empleados que se marc?an de la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 te ceden sus conocimientos a los dem1s. ,.K 3e grati%ica m1s que a los dem1s a los empleados que llevan a cabo actuaciones de aprendi0aje colectivo/ por bienestar de la organi0acin/ & a los que comparten sus conocimientos con los dem1s de %orma constante.

Gracias por su Colaboracin


18!

FO4A DE METADATOS Fo5a de Metadatos para Tesis 3 Traba5os de As!e#so [ 1R9


ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIN VENE+UELA COMUNAL S%A&
T8t lo

U(ICADA EN LA CIUDAD DE CUMANA& ESTADO SUCRE% (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD%

S bt8t lo A torCesD Apellidos 3 Nombres (r% Li!et R% At2al3 V% C"digo CVLAC R e\mail C%I* 1:%:;/%:<> CVLAC e\mail 3la2ta]2otmail%!om e\mail CVLAC e\mail e\mail e\mail e\mail Palabras o )rases !la-es* Estrategias Total Per)orma#!e S!ore!ard Empresas p bli!as Rampersad 6ere#!ia estrat.gi!a

18#

Ooja de 'etadatos para Tesis & Trabajos de Ascenso Y !P


L8#eas 3 s bl8#eas de i#-estiga!i"#* rea ESCUELA DE ADMINISTRACION Subrea ADMINISTRACION

Res me# Cabstra!tD* La evolucin del ?ombre en busca de mejoras en la calidad de va mas all1 de las organi0aciones como tal@ estos individuos deben constituirse en unidades de personas solidas con principios/ costumbre & valores individuales & colectivos ?omog-neos/ para as/ en%rentar los cambios del entorno/ en ello se basa su estrategia. .ampersad 9!66(I16: plantea una metodologa cnsona con los cambios organi0acionales & quienes con%orman las mismas basada en Fel aprendi0aje/ desarrollo & mejora continuaG que parte desde el ?ombre como nEcleo de las estrategias@ este concepto ?olstico comprende cinco elementos@ El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestin de 7alidad 9G7:/ la Gestin por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb que permiten que este en%oque sea aplicado a las diversas organi0aciones. Es por ello/ que la presente investigacin se basa en de%inir estrategias para la empresa Poder de *istribucin 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal:/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ orientadas en las ambiciones personales & corporativas como %actor motivador para alcan0ar el -=ito organi0acional. Es as que se desarrolla una investigacin de campo con nivel descriptivo/ donde se aplicaron encuestas@ a trav-s de las cuales se observ que e=isten elementos susceptibles de mejoras/ donde se recomienda la implantacin de una estrategia de desarrollo/ a %in de contribuir con el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje que permita integrar las partes de la empresa en %uncin del logro de los objetivos organi0acionales. 18(

Ooja de 'etadatos para Tesis & Trabajos de Ascenso Y #P


Co#trib idores* Apellidos y Nombres Dra# Damaris $erpa de Mr%ue& ROL
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Ooja de 'etadatos para Tesis & Trabajos de Ascenso Y (P


Ar!2i-oCsD* Nombre de ar34i*o TESIS AT5AL6 LICET#do3 Tipo MIME Apli3a77io8/9ord

Al!a#!e* Espa3ial : Temporal: T-7ulo o ;rado aso3iado RE;IONAL INTEM>ORAL 3o8 el 7raba?o:
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LICENCIADO

EN

ADMNISTRACION Ni*el Aso3iado 3o8 el Traba?o: LICENCIATURA rea de Es7udio: ESCUELA DE ADMINISTRACION I8s7i7u3i8<es= %ue ara87i&a<8= el T-7ulo o rado:

UNI!ERSIDAD DE ORIENTE

18,

182

@@@@@@@@@@@@ A74aly !# Li3e7 R# Au7ora

@@@@@@@@@@@@ Asesora 0 Dra# Damaris $erpa de Mr%ue&

@@@@@@@@@@@@ Asesora . Dra# El)a Mala*+ Ramos 185