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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

Estrategias para la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& bi!ada e# la Ci dad de C ma#'& Estado S !re& (asadas e# El Total Per)orma#!e S!ore!ard%

Pro)esoras* Dra% Damaris +erpa de M% Dra% El,a Mala-. Ramos%

Reali$ado por* At2al3 V% Li!et R%

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Licenciado en Administración

C ma#'& E#ero de /01/

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

Estrategias para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& bi!ada e# la Ci dad de C ma#'& Estado S !re% (asadas e# El Total Per)orma#!e S!ore!ard%

Reali$ado por* At2al3 V& Li!et R% C%I% 1:%:;/%:<>

ACTA DE APRO(ACIÓN DEL 4URADO
Traba5o Espe!ial de 6rado aprobado e# #ombre de la U#i-ersidad de Orie#te& por el sig ie#te 5 rado !ali)i!ador& e# la !i dad de C ma#'& a los 7 d8as del mes de Abril de /011%

Pro)esoras* Dra% Damaris +erpa de M% 4 rado Asesor C%I% 9%:0;%:7:

Pro)esoras* Dra% El,a Mala-. Ramos% 4 rado Asesor C%I% 7%;<=%;>>

1

?NDICE DEDICATORIA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%i A6RADECIMIENTO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%iii LISTA DE @I6URAS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%LISTA DE TA(LAS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%-i LISTA DE CUADROS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%-ii LISTA DE 6RA@ICOS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%iB RESUMEN%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%B INTRODUCCIÓN%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1 CAP?TULO I%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%9 6ENERALIDADES DEL PRO(LEMA DE INVESTI6ACIÓN%%%%%%9
1.1 El Problema de Investigación.................................................................................. 1.1.1 Planteamiento del Problema de Investigación..................................................... 1.1.! "bjetivos de la Investigación.............................................................................!1 1.1.# $usti%icación & Alcance de la Investigación.......................................................!! 1.! 'arco 'etodológico.............................................................................................!( 1.!.1 El )ivel de la Investigación...............................................................................!( 1.!.! *ise+o de la Investigación..................................................................................! 1.!.# Población & 'uestra...........................................................................................!, 1.!.( T-cnicas de .ecolección/ "rgani0ación/ An1lisis e Interpretación de la In%ormación........................................................................................................!2 1.!. 3istemati0ación de 4ariables..............................................................................!5

CAP?TULO II%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>0
i

ESTRATE6IAS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>0
!.1 *e%inición de Estrategias.......................................................................................#6 !.! Los 7omponentes de la Estrategia........................................................................#( !.# Perspectivas de la Estrategia..................................................................................# !.( 4alor e Importancia de las Estrategias..................................................................#, !. El 7iclo de la Estrategia........................................................................................#2 !., Tipos de Estrategias...............................................................................................#8 !.2 La Toma de *ecisiones Estrat-gica.......................................................................(# !.5 En%oques Estrat-gicos en la Gerencia de las "rgani0aciones...............................((

CAP?TULO III%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%90 EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%90
#.1 *e%inición del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:.............................................. 6 #.! "bjetivo del Total Per%ormance 3corecard........................................................... 1 #.# Principios del Total Per%ormance 3corecard......................................................... ! #.( 7aracterísticas del Total Per%ormance 3corecard.................................................. # #. 4entajas del Total Per%ormance 3corecard........................................................... ( #., Elementos del Total Per%ormance 3corecard......................................................... #.,.1 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:...................................................... , #.,.! El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: .........................................,6 #.2 El ciclo del Total Per%ormance 3corecard.............................................................26

CAP?TULO IV%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%:9

ii

.......( .162 iii .............! 4isión Personal.........(.............................................1 'isión Personal....16.......(.....................................1 'isión 7orporativa......#........................8 (.........( 4alores Esenciales.....A/ sucursal 7uman1.......................58 (.ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIÓN VENE+UELA COMUNAL S%A& U(ICADA EN LA CIUDAD DE CUMANA& ESTADO SUCRE& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%:9 (........actores 7ríticos de <=ito.# 7uadro de 'ando integral 7orporativo en la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3....( 7uadro de 'ando Integral Personal en la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3...................................................................A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal/ sucursal 7uman1:..........8.............................................................1 Aspectos Generales de la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3......................A/ sucursal 7uman1......................................................................................#......... "bjetivos 7orporativos.................................................# . (............... 'edidas & metas de Actuación..........................................................16 (..82 (...............................16( (.........58 (..........................................................................................................................................# Papeles 7laves...........(.......! Aspectos Legales Asociados a la Empresa Poder de distribución 7omunal 3................................#..................................................................................#........85 (..............................................(............... 'etas & 'edidas de Actuación..................................................... Acciones de 'ejora 7orporativa............166 (............................actores 7ríticos de <=ito Personal................................................A/ 3ucursal 7uman1..................16( (.....(...........#.............2 (............................................................81 (...........................#.................................5( (...................#....2 Acciones de 'ejora Personal....(..........85 (.................................................! 4isión 7orporativa........ (.......16! (...................................................(................. "bjetivos Personales..................166 (.....

.............2....................... Gestión por 7ompetencias & Aprendi0aje en la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.........0 ANEEOS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1................................2............... Gestión de 7alidad en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3...........................................165 (.................................. Gestión por 7ompetencia requerida para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.............A/ sucursal 7uman1........................................(............1#1 (....A/ sucursal 7uman1..112 (.2..............1(5 (...................A/ sucursal 7uman1......2..........A/ sucursal 7uman1........................A/ 3ucursal 7uman1................! 7uadro de 'ando Integral Personal requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3......1!8 (...A/ sucursal 7uman1...................1 ( CONCLUSIONES %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%19: (I(LIO6RA@?A%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1.............2............( Gestión de 7alidad requerida para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.............1 ! (.............A/ sucursal 7uman1..A/ sucursal 7uman1..........................................................................1 7uadro de 'ando Integral 7orporativo requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3..........................7 FO4A DE METADATOS%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1=> iv .. 7iclo de Aprendi0aje de >olb requerido para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3........................A/ sucursal 7uman1.............2 El Total Per%ormance para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.......1#1 (.........1(6 (..............# Alineación & 7omunicación del 7uadro de 'ando Integral Personal & 7orporativo para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.........2.......

A mis ?ermanos L?ind&/ $oselo/ Albaro & Abigail@ gracias por todo su apo&o & demostrarme lo orgullosos que est1n de mis -=itos@ es por ello que dedico este logro a ustedes con muc?o amor. A 'am1 Albalida@ porque todo tu amor de madre %ue puesto en mí/ para verme reali0ada.que ustedes luc?aron por esto. En primer lugar a $e?ov1 mi *ios/ es -sta mi o%renda@ por guiarme en cada momento de mi vida & en ello todos mis -=itos & la culminación de mi carrera & el principio de todo lo que est1 por venir/ porque en ti ?e con%iado. Los quiero.aEl $os-/ por apo&arme & quererme tanto como &o a -l@ por todas las veces que me ?iciste sentir cuan orgulloso est1s de mí@ este logro es de los dos por nuestro %uturo & nuestra %amilia.DEDICATORIA El tiempo de *ios es Per%ecto/ en <l deposito mi vida & mi con%ian0a. BGraciasC porque todo su es%uer0o/ est1 re%lejado en mí & s. A mis abuelos que est1n en el cielo/ Paito/ 'am1 mene. 'ami Te Amo con toda mi alma. A mi Aigg&/ mi bebe ?ermoso que ?as marcado pauta en mi vida todo mi amor para ti. Te adoro. Te Amo. i . A mi Papa/ $os. Gracias por tu apo&o. D a ti maíta/ por todo tu amor. A mi esposo .Licet/ porque siempre ?as estado a?í para mí.

ii .riends %orever. A todos ustedes les dedico mis triun%os que para mí son tan grandes como el amor & cari+o que nos une.A mi ?ermosa FnegraG/ sabes que nuestra amistad es la m1s grande & bella de todas@ mana sigues tE/ permíteme compartir este gran logro contigo pero/ &o tambi-n quiero compartir el tu&o. .

A todos mis tíos/ en especial a mi tía Lilibet?/ porque su amor & amistad me dieron las %uer0as para seguir adelante en todo momento/ te quiero muc?o F7omadreG. Así mismo/ agrade0co a mi mam1 por apo&arme siempre/ por todo su es%uer0o & darme la mejor ?erencia que me pueda dar & recibirla con el ma&or de los -=itos@ mis estudios.A6RADECIMIENTO Es bueno dar gracias al se+or/ porque el se+or da la sabiduría/ & de su boca viene el conocimiento & la inteligencia. Gracias. A mi pap1/ por ense+arme a que no ?ace %alta nada sino las ganas de querer estudiar para así lograrlo. A mi %amilia/ por estar siempre allí conmigo@ L?ind&/ $oselo@ Albaro/ Ab&. A mi Aigg&/ porque tu amor me da las %uer0as para continuar ?asta el %inal porque/ este triun%o es para los dos. A toda mi %amilia/ gracias por ?aber sido parte de este gran -=ito. iii . Gracias. Gracias 3e+or/ por ?aberme guiado en todo momento & darme la paciencia/ inteligencia & sabiduría en todo momento para culminar mi carrera bajo tu voluntad.

Al personal de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. . iv . Especialmente/ a la pro%esora 71ndida 7abello eres mi ejemplo a seguir.elipe/ Pedro Luis/ Damilet Lunar/ al personal que labora en planta/ el personal de %lota/ el personal de o%icina en planta/ a las coordinadoras/ a la Gerencia de P*4 7omunal 3.A/ gracias por su apo&o/ que ?a sido desde siempre@ a ustedes mil gracias. A mis asesoras/ por darme la oportunidad de aprender de ellas/ especialmente a la pro%esora ElHa 'alave/ por toda esa paciencia@ solo resta decir mil gracias por estar siempre para mí. A la se+ora . Gracias. A alguien m1s que especial@ FDi&oG eres el padrino m1gico de mi gran sue+o/ no e=isten palabras para agradecer tu granito de arena que %ue el Fgran camión de arenaG/ espero tenerte siempre como mi padrino m1gico. A mis pro%esores a lo largo de mi carrera@ todos son especiales cada uno dejó en mi una ?uella que seguro jam1s olvidar-/ porque lo que se aprende jam1s se olvida & con tan buenos pro%esores muc?o menos.odol%o/ Luis .A/ 3ucursal 7uman1@ a todos@ mis m1s sinceros agradecimientos. Licenciado . A todas los amigos/ compa+eros que colocaron un granito de arena en mi vida/ que destinaron su tiempo para ense+arme & darme amor.omero/ mi agradecimiento va m1s all1 de estas palabras.osa 41sque0 & su esposo Gustavo/ todas las bendiciones del cielo para ustedes & su %amilia/ gracias por ese amor & apo&o incondicional.

gi!o I#t iti-o%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>7 @ig ra NG /% Ci!lo Estrat.LISTA DE @I6URAS @ig ra NG 1% Ci!lo Estrat.gi!o @ormal%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>7 @ig ra NG >% De)i#i!i"# del Total Per)orma#!e S!ore!ard%%%%%%%%%%%%%%%%91 @ig ra NG < El !i!lo del Total Per)orma#!e S!ore!ard%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%:0 @ig ra NG 9% Ci!lo de PEVO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%190 v .

LISTA DE TA(LAS Tabla 1% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de Orie#ta!i"# al Clie#te de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%111 vi .

Tabla /% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de 6esti"# del Co#o!imie#to de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%117 vii .% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11.LISTA DE CUADROS C adro 1 Sistema de Variables%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%/= C adro / Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'%%%%%11/ CAspe!to ge#eralD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11/ C adro >% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de gesti"#D%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11> C adro < Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.gi!aD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%11< C adro 9% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%119 C adro .

gi!aD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/< C adro 10% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/. C adro 11% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/7 C adro 1/% C adro de Ma#do I#tegral Corporati-o reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1>> C adro 1>% C adro de Ma#do I#tegral Perso#al reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1<1 viii .C adro :% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CAspe!to ge#eralD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/1 C adro 7% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de lidera$goD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/> C adro =% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.

LISTA DE 6RA@ICOS 6ra)i!o 1% de 6esti"# de !alidad e# la Emprea Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%110 %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%110 6r')i!o /% de 6esti"# por Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la Empresa Poder de distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'% %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%1/0 i= .

ampersad 9!66(I16: plantea una metodología cónsona con los cambios organi0acionales & quienes con%orman las mismas basada en Fel aprendi0aje/ desarrollo & mejora continuaG que parte desde el ?ombre como nEcleo de las estrategias@ este concepto ?olístico comprende cinco elementos@ El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestión de 7alidad 9G7:/ la Gestión por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb que permiten que este en%oque sea aplicado a las diversas organi0aciones. . Es así que se desarrolla una investigación de campo con nivel descriptivo/ donde se aplicaron encuestas@ a trav-s de las cuales se observó que e=isten elementos susceptibles de mejoras/ donde se recomienda la implantación de una estrategia de desarrollo/ a %in de contribuir con el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje que permita integrar las partes de la empresa en %unción del logro de los objetivos organi0acionales. Es por ello/ que la presente investigación se basa en de%inir estrategias para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3./%:<> RESUMEN La evolución del ?ombre en busca de mejoras en la calidad de va mas all1 de las organi0aciones como tal@ estos individuos deben constituirse en unidades de personas solidas con principios/ costumbre & valores individuales & colectivos ?omog-neos/ para así/ en%rentar los cambios del entorno/ en ello se basa su estrategia. = .A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal:/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ orientadas en las ambiciones personales & corporativas como %actor motivador para alcan0ar el -=ito organi0acional.UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Estrategias para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& bi!ada e# la Ci dad de C ma#'& Estado S !re% (asadas e# El Total Per)orma#!e S!ore!ard% Reali$ado por* At2al3 V& Li!et R% C%I% 1:%:.

el dise+o de estrategias va m1s all1 de plantearse un curso de acción@ signi%ica evaluar que se desea ser como organi0ación & considerar los recursos disponibles para ello & si los es%uer0os pueden ser encaminados ?acia dic?a meta. 1 . Jno de los recursos m1s relevantes & determinantes en el logro de las metas de la organi0ación son las personas/ &a que representa un conjunto de ?abilidades/ conocimientos & es%uer0os necesarios en la puesta en marc?a de nuevos objetivos. Para las organi0ación de%inir estrategias es una se+al de cambio continuo@ sin embargo/ para ello es necesario considerar qu. D/ es por ello que la gerencia debe tener presente que es %undamental en%ocarse estrat-gicamente ?acia el -=ito.INTRODUCCIÓN Las organi0aciones/ se en%rentan a nuevos retos día a día &/ mantenerse en el mercado/ llevar a cabo sus metas/ desarrollar nuevos objetivos/ innovar para ?acerse cada ve0 m1s e=itosas/ adaptarse a las necesidades del cliente/ motivar al personal de trabajo/ son algunas de las innumerables situaciones que deben tomar en cuenta para ser di%erentes ante la competencia@ pero/ adaptarse a los nuevos cambios es el reto m1s ambicioso para las empresas ?o& en día/ &a que/ implica anali0ar di%erentes %actores que in%lu&en en ello/ &a que/ la gerencia debe ser cada ve0 m1s creativa & objetiva al momento de la toma de decisiones para ?acer %rente a las e=igencias del entorno organi0acional. Las ciencias administrativas/ comprenden un conjunto de ?erramientas gerenciales para ?acer cada ve0 m1s e%iciente & e%ica0 el desarrollo de las organi0aciones/ pues/ es sumamente importante que la gerencia no sea est1tica e indi%erente al cambio continuo@ de manera tal que/ en ve0 de la empresa reaccionar al cambio evolucione en -l.

7omo resultado de la aplicación de esta metodología en la empresa P*4 7omunal 3.En el caso especi%ico/ de la empresa de servicio pEblico/ Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. Es por ello que/ la presente investigación se en%oca en de%inir estrategias a trav-s de ?erramientas gerenciales que integran el capital ?umano como elemento clave para alcan0ar el -=ito/ & el en%oque estrat-gico del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ o%rece las ?erramientas necesarias para el dise+o de estrategias que permite a las organi0aciones ser proactivas ante los nuevos retos.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1@ se pudo determinar que e=isten puntos críticos susceptibles de mejora@ que producen de%iciencia en los resultados %inales de las operaciones como los son@ la %alta de comunicación/ la incertidumbre/ la %alta de sentido de pertinencia ?acia la empresa/ %alta de una cultura organi0acional que este orientada ?acia el logro de los objetivos de manera e%iciente/ un bajo nivel de aprendi0aje/ entre otros. Para ello/ se determinó que es necesario la puesta en marc?a ! . En ese sentido/ esta metodología es considerada idónea para de%inir estrategias en la Empresa P*4 7omunal 3.A 3ucursal 7uman1/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:. El Total Per%ormance 3corecard/ es una ?erramienta de gestión moderna e innovadora@ & considera los elementos necesarios para la %ormulación de estrategias involucra aspectos corporativos & ?umanos/ es susceptible de aplicación en di%erentes 1mbitos tanto como sociales & económicos.A/ sucursal 7uman1:@ dedicada a la distribución & comerciali0ación de Gas Licuado de Petróleo 9GLP: en el estado 3ucre@ actualmente se encuentra en una %ase de cambios revolucionarios debido a la trans%ormación de empresa privada a pEblica@ brindando a sus trabajadores como a sus clientes un grado de incertidumbre@ &a que no e=isten lineamientos claros para las operaciones productivas de la misma vi-ndose esto re%lejado en la calidad del servicio o%recido a la comunidad.

. 7apítulo I4I Estrategias para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. 7apítulo IIII El Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ con%ormado por aspectos como de%inición/ objetivos/ principios/ características/ ventajas/ elementos integradores & el ciclo de TP3.de una estrategia de desarrollo integral que le permita a la empresa integrar sus componentes/ a %in de alcan0ar los objetivos organi0acionales.inalmente/ se muestran las # . Este in%orme de investigación se encuentra estructurado en cuatro capítulos/ a saberI 7apitulo II Generalidades del problema de investigación@ que comprende en una primera parte/ el planteamiento del problema/ los objetivos de la investigación/ justi%icación & alcance & la segunda %ase que muestra la metodología de la investigación donde se muestra/ nivel/ dise+o/ población & muestra/ T-cnicas de .A/ ubicada en la ciudad de 7uman1/ estado 3ucre/ basadas en el total per%ormance 3corecard@ el cual contempla los aspectos generales de la Empresa/ aspectos legales/ an1lisis del 7uadro de 'ando Integral Personal & 7orporativo/ Gestión de 7alidad/ Gestión por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de la Empresa objeto de estudio & el Total Per%ormance 3corecard requerido para la misma %in de que -sta alcance en el -=ito organi0acional. 7apítulo III Estrategias/ el cual est1 constituido por de%inición/ componentes/ perspectivas/ valor e importancia de las estrategias/ ciclo estrat-gico/ toma de decisiones estrat-gicas & en%oques estrat-gicos en las organi0aciones.ecolección/ "rgani0ación/ An1lisis e Interpretación de la In%ormación & sistemati0ación de variables.

( .A/ sucursal 7uman1.conclusiones generadas por la investigación reali0ada a la empresa P*4 7omunal 3.

Es un proceso metodológico que comprende di%erentes etapas/ normas & reglas a seguir. 1. Al respecto/ .idias Arias 9!66. Jna de estas etapas es la de%inición del problema/ es el punto inicial de toda investigación de car1cter cientí%ico.I(1: Fplantear el problema .1 Planteamiento del Problema de Investigación El planteamiento del problema/ representa una de las %ases del problema de investigación@ es la e=posición del conjunto de motivos mediante el cual se desprende el problema de investigación.I#8: se+ala que Fes una pregunta o una interrogante sobre algo que no se sabe o que se desconoce/ & cu&a solución es la respuesta o el nuevo conocimiento obtenido mediante el proceso investigativoG. *e allí que/ el problema de la presente investigación est1 con%ormado por el planteamiento del problema de la investigación/ los objetivos/ la justi%icación & alcance/ adem1s del marco metodológico/ que comprende el nivel de la investigación/ dise+o de la investigación/ población & muestra/ t-cnicas de recolección/ organi0ación/ an1lisis e interpretación de la in%ormación & sistemati0ación de variables/ es decir/ un conjunto de aspectos que contribu&eron a encontrar las respuestas al problema de la investigación.CAP?TULO I 6ENERALIDADES DEL PRO(LEMA DE INVESTI6ACIÓN 1%1 El Problema de I#-estiga!i"# El proceso de investigación cientí%ica va m1s all1 de indagar/ anali0ar/ redactar & construir un tema determinado.1.idias Arias 9!66. 3egEn .

El paleolítico/ es el período m1s remoto/ e=tenso & menos conocido de la ?istoria de la ?umanidad/ se inició con la aparición de los primeros ?omínidos 9australopithecus: a %inales del Terciario & terminó ?ace m1s o menos doce mil a+os/ período 7uaternario/ al desaparecer la Eltima glaciación. El ?ombre evolucionó a medida que descubría sus necesidades@ muc?o antes de la revolución industrial/ del nacimiento de las llamadas Fprimeras civili0acionesG como el antiguo egipcio. Esta -poca se divide en tres subperíodosI el paleolítico in%erior/ el paleolítico medio & el paleolítico superior. El desarrollo del pensamiento del ?ombre/ por supuesto en la medida de sus necesidades prevalecientes en pro de sus pro&ecciones %uturas & tomando en cuenta los ideales presentes/ resume la manera en que el individuo logra dar respuesta a LMu-N L7ómoN & L7u1ndoN comprender el entorno/ adem1s del reconocer las necesidades de cambio. Las agrupaciones de personas es el resultado de la evolución del pensamiento del ?ombre pre?istórico/ como estrategia de subsistencia. El primer subperíodo/ es la -poca de las ?ordas primitivas de ca0adores & recolectores. Por otra parte/ durante el paleolítico superior se registraron grandes avances/ tanto en la per%ección biológica del ?ombre/ como en el desarrollo de la producción & la organi0ación social 9Linares/ !616I1:. .implica desarrollar/ e=plicar o e=poner con amplitudG. En este sentido/ el planteamiento del problema de esta investigación implicó ubicarse en el ?ec?o de que los individuo/ siempre se ?an pro&ectado ?acia el %uturo@ el crecimiento poblacional/ las ambiciones personales/ las necesidades de superación ?an colocado al ?ombre en la posición de desarrollar capacidades/ conocimientos & ?abilidades en busca de mejoras de calidad de vida. En el período paleolítico/ por ejemplo/ la organi0ación socioK económica predominante %ue la sociedad primitiva o comunidad primitiva. F)o ?a& escapatoria a la necesidad de contar con una visión estrat-gicaG 9T?ompson .

Así mismo/ como el ?ombre/ las organi0aciones empresariales deben reconocer las necesidades de cambio a medida que el ambiente que las rodea se trans%orma. Para T?ompson & 3tricHland 9!66(I!8:@ Fcrear un punto de vista administrativo m1s proactivo/ es una ventaja del pensamiento estrat-gicoG.ord revolucionó la industria automovilística con la %abricación en cadena.biogra%ias&vidas. 2 .I1: Fno es precisamente un conjunto de teorías/ sino un punto de vistaI es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo di%erenteG.com:/ %ue un ?ombre visionario@ se interesó por el invento de automóviles & empe0ó a construir sus propios prototipos@ ?asta que de alguna u otra manera en%ocó sus es%uer0os en %abricar automóviles sencillos & baratos destinados al consumo masivo de la %amilia media americana@ . El pensamiento estrat-gico segEn Gertien 'arc 9188.ord 9?ttpIPPQQQ.ord. La manera en que -l logró determinar la necesidad de la clase media americana/ determinó su misión & mercado &@ disminuir costos para lograr el consumo en masas/ la visión@ %ue la manera de pensar estrat-gicamente/ para .@ que es una organi0ación que ?a e=presado en t-rminos claros qui-n es/ ?acia dónde se dirige & cómo planea llegar ?asta all1. 7laro est1@ una empresa que no aprende de %orma continua & que no es capa0 de poner en orden/ desarrollar/ compartir & movili0ar@ así como/ cultivar/ poner en pr1ctica/ cultivar/ revisar & e=tender el conocimiento/ no ser1 capa0 de competir de %orma e%ectiva 9Astudillo & 'aneiro/ !665:.& 3tricHland/ !66(I!2:. LMui-nes somosN LOacia dónde nos dirigimosN L7ómo llegaremos a ese puntoN L7ómo mediremos nuestro desempe+oN %ueron las interrogantes a trav-s de las cuales se plantearon una visión estrat-gica@ en%ocada en sostenibilidad/ crecimiento/ compromiso/ valores/ metas de mejora continua & de integración entre recursos ?umanos/ cliente/ productividad & negocios 9T?ompson & 3tricHland/ !66(:. Tal es el caso/ de la compa+ía internacional Deere & Co. Por ejemplo/ Oenr& .

Por ejemplo/ Microsoft y Redhat Linux@ son empresas que se dedican a la comerciali0ación de software/ la primera est1 per%ectamente posicionada en el mercado & la segunda es una compa+ía principiante@ la estrategia de ventas de dic?as empresas es totalmente inversa@ por un lado/ Microsoft vende el sistema operativo 5 . Oalpern 9Gertein 'arc/ !616I1:/ a%irma que Rse puede pensar de la creatividad como la ?abilidad de %ormar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidadR. El desarrollo de una visión estrat-gica es Fpensar de manera creativaG. En ese sentido/ T?ompson & 3tricHland 9!66(I 6:/ consideran queI La estrategia de una organi0ación tiene que ver con cómo ?acer realidad la visión estrat-gica de la administración de la empresa@ representa el plan de acción para llevar a la compa+ía a una posición de negocios atractiva & para lograr una ventaja competitiva sustentable. T?ompson & 3tricHland 9!66(I..:/ e=presan queI La visión estrat-gica es un mapa del %uturo de la empresa que proporciona detalles especí%icos sobre su tecnología & su en%oque al cliente/ la geogra%ía & los mercados de productos que perseguir1/ las capacidades que planea desarrollar & el tipo de compa+ía que la administración est1 tratando de crear. 9T?ompson & 3tricHland/ !66(I(6:.ampersad 9!66(:/ por su parte indica/ que ?o& en día muc?os se ?an dado cuenta de que la mejora corporativa inclu&e otros conceptos/ & que el pensamiento estrat-gico@ no es un proceso analítico/ sino un proceso de aprendi0aje creativo basado en una visión estrat-gica/ adem1s de nuevos valores & normas. El pensamiento creativo alimenta el estrat-gico/ permite a la empresa evaluar el entorno & reconocer las oportunidades de cambio para así desarrollar la visión necesaria/ posteriormente en t-rminos simples para materiali0ar la misma.

manera se deciden los cursos de acción para alcan0ar las metasN Fla identi%icación & descripción de las estrategias que los gerentes utili0an para alcan0ar un desempe+o superior & una ventaja competitiva para sus organi0aciones se re%iere en gran parte/ a la administración estrat-gicaG 9Oill & $ones/ !66 I6 :. Así mismo/ para/ Espi+eria 3?eldon & Asociados 9!666I. FEl pensamiento estrat-gico & la creación de estrategias se dan en un campo competitivoG 9Oill & $ones/ !66 I. Las estrategias de Redhat Linux/ es el resultado de qu. La administración estrat-gica 9T?ompson & 3tricHland/ !66(@ *avid/ !665: conocida tambi-n como/ gerencia estrat-gica 93erna/ !662: o dirección estrat-gica 8 .manera se en%ocan las organi0aciones ?acia la satis%acción de las necesidades del cliente & ?acia donde quiere llegar la empresa."'/ que contiene un manual de instrucciones 9T?ompson & 3tricHland/ !66(:. 3in embargo/ desde el punto de vista gerencial generar valor adicional en la empresa es una m1s de las metas & el logro de la misma est1 determinada a la de%inición de estrategias. Por ejemplo/ la creación de valor/ en t-rminos contables/ económicos & %inancieros va m1s all1 de la ma=imi0ación de los bene%icios/ involucra elementos como los costos/ inversión en activos/ valor actual neto/ elementos que determinan la posición %inanciera de la empresa que permiten medir el valor creado.:. Pero/ Lde qu.:/ la estrategia es de%inida como Flo que una empresa ?ace para sostener &Po ?acer crecer el valor del negocio en el %uturoG. Para Oill & $ones 9!66 I6 :/ Fla estrategia es la acción que los gerentes toman para alcan0ar una o m1s de las metas de la organi0aciónG.mientras el servicio t-cnico es gratuito/ por otro lado/ Linux regala el producto en versión on-line & vende el servicio t-cnico/ adem1s de o%recer el 7*K. Pero/ e=isten elementos relacionados que no se pueden medir como el activo intangible/ que no tomados en cuenta pueden a%ectar los resultados &/ en este sentido/ deben estar alineados con las estrategias organi0acionales.

obbins & 7oulter/ 188. El proceso estrat-gico@ comprende pensar creativamente a %in de alcan0ar con -=ito los objetivos & una ventaja competitiva sostenible en el tiempo a trav-s del dise+o creativo/ %le=ible/ lógico/ integral de guías de acción que puedan ser implantadas & evaluadas de manera e%iciente@ no sería un proceso estrat-gico e=itoso si las estrategias implantadas no son rentables & generan bene%icios para la organi0ación.:. *e%inir estrategias no es un proceso independiente/ envuelve a toda la organi0ación/ las alian0as de varios proveedores de apo&o/ del personal/ de la competencia/ de entidades gubernamentales/ entidades %inancieras/ de clientes & otros@ &a que/ en algEn momento/ con todas estas personas se necesita alineación & compartir in%ormación & criterios a %in de arribar a un plan din1mico & co?erente que o%re0ca un mínimo de garantías de -=ito.:/ &a que/ alcan0ar el -=ito depende de la capacidad gerencial para establecer & cumplir con las estrategias planteadas.9Oill & $ones/ !66 :/ se re%iereI Al proceso de crear una visión estrat-gica/ establecer los objetivos & %ormular una estrategia/ así como implantar & ejecutar dic?a estrategia/ & despu-s/ con el transcurso del tiempo/ iniciar cualesquier ajuste correctivo en la visión/ los objetivos/ la estrategia/ o su ejecución que pare0can adecuados 9T?ompson & 3tricHland/ !66(I. 3e trata/ en de%initiva/ de llevar a cabo un objetivo estrat-gico e involucrar todos los es%uer0os & recursos en el logro de estos objetivos/ donde se comprometan los intereses personales & organi0acionales/ &a que/ la elaboración de la estrategia tiene lugar mediante un proceso de toma de decisiones de la alta gerencia/ que se 16 . )o solo de%inir estrategias es su%iciente para lograr una gestión e=itosa/ porque para llevar a cabo un proceso estrat-gico es clave@ plani%icar/ implementar & evaluar las estrategias 9.

*e acuerdo a lo e=puesto@ desarrollar un proceso estrat-gico/ es esencial para el -=ito organi0acional al momento de decidir alcan0ar objetivos a trav-s de cursos acción estrat-gicos@ sin embargo/ los en%oques modernos de gestión permiten ir m1s all1 al momento de pensar estrat-gicamente/ pues colocan al alcance m-todos que permiten %ormular estrategias de acuerdo a las necesidades que se presentan en las empresas & los %actores que las integran como punto de partida para de%inir los elementos claves que deben ser considerados para llegar ?acia donde se quiere ir/ sin perder el ?ori0onte. *urante la construcción del mismo se logró de%inir la estrategia & comunicarla a los empleados/ prepar1ndolos para la puesta en marc?a del S37@ logrando un feedback sobre la estrategia & logrando resultados positivos 9?ttpIPPbsc. A?ora bien/ adem1s del proceso de gerencia estrat-gica/ e=isten diversos en%oques para la determinación de estrategias como lo son el Salance 3corecard/ & el Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ entre otros.?tmlD% 11 .traduce en la e=presión de acciones concretas para alcan0ar la misión & visión. Es decir/ se %usionaron dos empresas con nómina/ cultura & estrategias di%erentes & en virtud de ello se decidió la aplicación del Balance Scorecard 9S37:. Por consiguiente/ el en%oque estrat-gico est1 re%erido a tener una gerencia basada en la determinación/ dise+o & aplicación de estrategias.tripod. Por ejemplo/ Empresas Laisor nace con la %usíón de la empresa Laitex y Sortex con el objetivo de incursionar en nuevos segmentos del mercado.comP%oroPid#.ve. Actualmente/ las organi0aciones est1n en conocimiento que deben orientarse ?acia el cliente/ los trabajadores/ las instituciones & otros/ para aprovec?ar las oportunidades/ & en este punto es donde la gerencia & las estrategias %ormuladas se entrela0an en una visión compartida del %uturo corporativo & de las mejoras continuas personales individuales de los empleados.

?tmlD% "rgani0aciones como Petróleos 'e=icanos 9PE'EV:/ Empresas Polar/ Petróleos de 4ene0uela 3.netP:/ a%irma que de acuerdo con un reciente estudio reali0ado en Estados Jnidos por Sain T 7o . 3on diversas las empresas que ?an desarrollado e implementado la metodología del S37@ entre ellos . Jn caso especial es Empresas Polar/ que a trav-s de la ?erramienta de integración & gerencia del conglomerado & apo&ados en una plata%orma inteligente dise+ada por 3AP/ basado en el producto Strate ic !bterprise Mana e"ent 93AP 3E'/ aplicaciones certi%icadas por BSC Collaborati#e$ %nc.6U de las compa+ías de ma&or envergadura.joseacontreras. el Salanced 3corecard/ est1 siendo utili0ado o se encuentra en proceso de implementación por el .tripod. *os a+os despu-s de la implementación del S37 en 'obil/ -sta se posicionó en el primer lugar entre todas las principales competidoras de la industria 9?ttpIPPbsc. 9P*43A:/ 3?ell/ Jnibanco 9Srasil:/ 'ovi3tar/ 'olinos )acionales 7. Este programa consiste en grati%icar & recompensar monetariamente los es%uer0os reali0ados por los trabajadores con respecto a las metas de la organi0ación.A. 'obil "il 7orporation J3A@ quienes tras evaluar la e%ectividad de la gerencia %inanciera %rente a una demanda de gasolina estancada/ decidieron aplicar el S37 para alcan0ar las metas de corto & largo pla0o. 7omo punto de partida para llevar a cado este en%oque/ 'obil se planteó diversas interrogantes entre las cuales destacaI L7u1les son los elementos claves que garanti0an el -=ito de la organi0aciónN.ve.comP%oroPid#.A/ 7ompa+ía Anónima )acional de Tel-%onos de 4ene0uela 97A)T4:/ & otros/ son ejemplo del -=ito alcan0ado por la puesta en marc?a de modernas ?erramientas de gestión. La construcción de un programa de compensación variable %ue la respuesta a una de diversas interrogantes planteadas.:/ que es un sistema operativo en%ocado en el Salance 3corecard 9S37:/ logró complementar el manejo estrat-gico de las decisiones/ siendo la primera compa+ía en 1! . Pues/ con una gerencia ejecutiva comprometida con el S37/ los empleados estarían motivados a trabajar en un ambiente dónde el norte estrat-gico era compartido por todos.Así mismo/ >aplan 9?ttpIPPQQQ.

el mundo &/ por ende/ en 4ene0uela/ que implanta la %uncionalidad Mana e"ent Cockpit/ parte esencial del módulo Corporate &erfor"ance Monitor de 3AP 3E' 9?ttpIPPQQQ. Los en%oques antes mencionados buscan alcan0ar las metas a trav-s de la plani%icación de cursos de acción/ considerando objetivos %actibles@ el ambiente organi0acional tanto interno como e=terno@ pro&ecciones ?istóricas de la empresa@ las perspectivas corporativas@ de clientes/ procesos productivos & %inancieros & la calidad & la gestión por competencias@ es decir/ cada en%oque tiene un punto de partida di%erente.tomar en cuenta al momento de desarrollar estrategias@ pero dentro del mismo conte=to 9las organi0aciones/ las necesidades de en%rentar nuevos retos/ establecimiento de metas & cumplirlas a cabalidad:/ & al pro%undi0ar en los di%erentes en%oques/ de alguna u otra manera consideran aspectos organi0acionales como las metas b1sicas de la organi0ación/ los objetivos/ el capital ?umano/ la re%le=ión/ el pensamiento creativo & ambiciones personales. El Total Per%ormance 3corecard 9TP3: 9. 7ada en%oque estrat-gico tiene una visuali0ación de qu.pd:.comPandeancaribPecos&stemPcustomersPpd%PPolar.ampersad/ !66(I16:/ es una metodología dise+ada para de%inir estrategias a trav-s de Fun proceso sistem1tico de aprendi0aje/ desarrollo & mejoras continuos/ graduales & rutinarios/ basados en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales & corporativasG que permite de%inir estrategias tomando la organi0ación como un todo/ & tiene como punto de 1# . En el caso del/ Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ -ste es uno de los en%oques m1s modernos/ &a que/ involucra conceptos que van m1s all1 de lo predecible 9misión/ visión/ normas/ políticas & otros:/ considera la calidad/ el aprendi0aje & la gestión por competencia. El TP3 como ?erramienta de gerencia estrat-gica@ representa una perspectiva muc?o mas sist-mica para el desarrollo de estrategias.sap.

La metodología TP3/ se di%erencia de otros en%oques estrat-gicos/ porque/ considera que las organi0aciones necesitan un cambio de acuerdo al dinamismo económico & basado en esta premisa/ identi%ica los actores claves del proceso estrat-gico que es el capital ?umano comprometiendo a los mismos/ con los objetivos & metas de la organi0ación/ en relación con las ambiciones personales propias de cada empleado &/ en ese sentido/ a trav-s de los principios que lo rigen como lo sonI la satis%acción del cliente/ objetivos personales & corporativos consecuentes/ pasión & dis%ruteI/ comportamiento -tico basado en ?ec?os/ orientación a procesos & la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje perdurables 9"rda0 & 3urga/ !665:/ desarrolla una metodología 9en este punto de la vida del ?ombre: cientí%ica/ integral/ din1mica & ?olística capa0 de de%inir estrategias de Fadentro ?acia %ueraG 9.partida la ambición personal buscando el desempe+o laboral e=itoso que se traduce en -=ito & rentabilidad para las organi0aciones.ampersad/ !66(I8:. 7inco grandes aspectos que traen consigo un complejo proceso continEo de mejora/ aprendi0aje & desarrollo 9. 7omprende El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestión de 7alidad 9G7:/ la Gestión por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb.ampersad/ !66(:. El TP3/ se basa en la visión que cada uno tiene de su %uturo/ & en la visión compartida del %uturo corporativo. 3egEn El *iario Tal 7ual/ 9Alem1n & 'a0a/ !665:/ gracias a un acuerdo %irmado entre la consultora 4ene0olana 'ransition Mana e"ent Consultants 9T'7: & la compa+ía internacional TP3 Internacional/ la primera empresa en recibir asesoría luego de este acuerdo acerca del cuadro de mando integral personal & corporativo %ue 1( . Esta ?erramienta de gestión estrat-gica integradora de quienes llevan a cabo las estrategias & la organi0ación@ busca crear un ambiente de trabajo positivo donde los trabajadores se sientan comprometidos con los cursos de acción.

ecomienda entonces que las ma&ores inversiones se condu0can al mejoramiento de las condiciones del trabajador/ para que -ste se sienta cómodo en un 1rea de trabajo que cubra todas sus e=pectativas.6 empleados. Generalmente/ obtener resultados óptimos se considera como la reali0ación de cuantiosas inversiones que generan rentabilidad en las empresas. 1 . .ampersad 9El Jniversal !P1!P!66(:I Estima que nuestro país/ como muc?os otros de la región/ Rnecesita cambios pro%undos en la manera de ?acer negocios & obtener resultados en la economía globalRW Acota que uno de los principales errores que cometen las empresas es Rquerer mantener la competitividad con base en viejas pr1cticasRW .7orinprinca/ una compa+ía de seguridad & protección integral que posee #. 3in embargo/ se ?a determinado que no solo de esta manera se obtiene valor en las organi0aciones/ &a que/ gerenciar estrat-gicamente requiere de ?erramientas/ que llevadas a cabo de manera correcta/ genera una ventaja sostenible en el tiempo@ estas ?erramientas son aplicables en todos los aspectos & niveles de vida del ?ombre tanto como en lo laboral/ así como en las organi0aciones empresariales & sus diversos 1mbitos de acción desde las grandes empresas ?asta %undaciones/ colegios/ instituciones pEblicas o privadas.

7omo por ejemplo el sector servicios/ que engloba aquellas empresas que no producen un bien material de %orma directa/ sino servicios para satis%acer las necesidades de la población e inclu&e subsectores como/ transporte/ cultura/ educación/ servicios b1sicos/ entre otros@ &/ pueden ser pEblicos o privados. En 4ene0uela/ la prestación de servicios pEblicos como los mencionados anteriormente se encuentra bajo competencia del poder pEblico nacional segEn la denominación del r-gimen general de los servicios pEblicos domiciliarios 97astellin/ !616:. .En este sentido/ es importante considerar la aplicación de los en%oques estrat-gicos en las empresas de los di%erentes sectores económicos. 1. Jn servicio pEblico es aquel conjunto de prestaciones reservadas al Estado para satis%acer necesidades colectivas & pueden ser prestados de %orma directa por la administración pEblica o indirecta por empresas pEblicas o privadas 9?ttpIPPes.QiHipediaPorgPQiHiPsectorXpublico:. Estas empresas tienen como %inalidad satis%acer las necesidades pEblicas & se caracteri0an por no perseguir principalmente el lucro/ deben %uncionar de manera permanente en pro de la ciudadanía/ bajo la contraloría del Estado & %uncionar minuciosamente segEn los criterios gerenciales@ los servicios pEblicos domiciliarios son/ entre otros/ agua/ lu0 & gas domestico.

A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal 3.A/ distribuidoras de GLP e=istentes en el Estado/ consolidan la nueva empresa actualmente denominada Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. en el marco del nuevo modelo de producción & lineamientos del Estado vene0olano adquiere en septiembre !665 las empresas 4engas 3.vePnoticiasKnacionalesP52!2:/ titular del 'inisterio para el Poder Popular de Energía & Petróleo@ e=plicó queI Fdentro de las siete nuevas %iliales que se crear1n dentro de la empresa petrolera/ destaca P*43A Gas Popular/ la cual tendr1 como %inalidad impulsar la in%raestructura gasí%era en el territorio nacionalG.A.a%ael . Esta acción %ormó parte de una estrategia del Ejecutivo )acional/ para tomar el control de la cadena de distribución de gas e incorporar al Poder 7omunal en esta actividad 9?ttpIPPQQQ.amíre0 9?ttpIPPQQQ. 9P*43A: para así garanti0ar la prestación del servicio de gas dom-stico.A./ Gua&ana Gas 3.A/ %usion1ndolas enI Jna compa+ía de servicio pEblico suplidora de gas domiciliario. Al respecto/ .A.A./ Tropigas 3.gov.En el país/ el servicio pEblico de gas dom-stico estuvo bajo la distribución de organi0aciones privadas como 4engas 3. Especí%icamente en el estado 3ucre/ la %usión de las sucursales de las empresas 4engas 3./ *omegas/ 7aracas Gas/ "lagas/ Gergas entre otras.A: 9empresa objeto de 12 .A.A. En tal sentido/ Petróleos de 4ene0uela 3.pdvsa.A./ Permagas 3. & Tropigas 3. & Tropigas 3. Alineada con la política socialista del Estado como una empresa estrat-gica/ capa0 de combinar competencias/ ?abilidades & recursos para atender las necesidades de la población/ proteger el medio ambiente & participar con las comunidades en la construcción colectivaG denominada P*43A Gas 7omunal 3.A. Todas estas distribuidoras de Gas Licuado de Petróleo 9GLP: a domicilio/ ?asta el momento que el Estado vene0olano decidió adquirir dos de las envasadoras de gas dom-stico de ma&or alcance de distribución en el país/ en el marco de nacionali0ación de los servicios pEblicos/ a trav-s de Petróleos de 4ene0uela 3.A.7.7.vtv.7.A.A.p?p:.comPinde=.A.

Tambi-n/ a nivel laboral/ se creó un clima de descon%ian0a/ debido a los constantes cambios en el tren ejecutivo de la nueva empresa P*4 7omunal 3. )o obstante/ en la bEsqueda de soluciones a esta problem1tica/ %ue necesario que la empresa actuara de manera agresiva/ a %in de lograr estabili0ar/ de alguna manera/ el caos creado por la %usión de las empresas antes mencionadas sin las previsiones pertinentes & los recursos requeridos.A/ lo que trajo como consecuencia que en las instalaciones de la antigua 4engas 3. Así mismo/ disminu&ó la capacidad de respuesta para la demanda del servicio@ generando atrasos en la entrega de pedidos & acumulación de solicitudes ?asta por die0 mil clientes en espera/ creando 0o0obra & malestar general en la población. Es a raí0 de esta %usión cuando comien0an a visuali0arse una serie de eventos adversos para la nueva sociedad/ &a que/ al quedar las actividades operativas de producción & distribución de gas concentradas en una sola planta de llenado 9antigua 4engas 3.estudio:/ con la concentración de todas las operaciones de llenado & distribución en una sola empresa.ivero & 3ucre: del estado 3ucre.7. *e igual %orma/ el cambio abrupto de empresa privada a empresa pEblica & los consecuentes cambios administrativos que esto conllevó/ son situaciones que ?asta a?ora P*4 7omunal 3.A no ?a logrado superar/ por lo que/ pudiera presumirse que e=iste e=cesiva burocracia en los tr1mites para la adquisición de equipos/ repuestos/ materiales & servicios necesarios para la reali0ación de las operaciones cotidianas de la empresa/ en la satis%acción de las necesidades de la colectividad. 15 .A:@ quedó inoperante la planta Tropigas 3.aEl Leoni/ .A.A se asumiera la satis%acción de la demanda del consumo de Gas Licuado de Petróleo 9GLP: de los municipios 97ru0 3almerón Acosta/ 'ejias/ 'ontes/ .A que/ a su ve0/ no lograba consolidar soluciones concretas a la problem1tica/ &a que/ con cada cambio de directivos/ ocurrían cambios de directrices/ esto sin contar el desconocimiento de la empresa en general/ por parte de los nuevos directivos.

Todas estas medidas se aplicaron para lograr así ma&or e%iciencia en prestación diaria del servicio/ aunque las mismas %ueron de un alto costo & no estaban presupuestadas.Entre las medidas tomadas por P*4 7omunal 3. La organi0ación de los consejos comunales para la constitución de las EP7/ est1 sujeta a un conjunto de aspectos legales/ t-cnicos & sociales que de no ser llevados a cabo & gestionados e%icientemente descali%icar1n el pro&ecto de la red socialista de distribución de gas dom-stico & a%ectar1n las actividades operativas de llenado de P*4 7omunal/ sucursal 7uman1/ &a que -sta debe abastecerlas del producto.evista 4isión Gas 7omunal 9!616:/ P*4 7omunal 3.A sucursal 7uman1/ con el propósito de consolidar la participación de las comunidades en la distribución de GLP basados en la estrategia de trans%erir poder a las comunidades/ avan0a en la construcción de una red socialista de distribución que permitir1 optimi0ar el servicio a trav-s de la creación de 7entros de Acopio/ bajo la %igura de Empresas de Propiedad 7omunal 9EP7:@ que no es m1s que la administración del servicio de gas en general/ por parte de la comunidad organi0ada cambiando así la cadena de distribución del producto/ desde los centros de acopio ?asta los ?ogares. Jn ejemplo es/ la puesta en marc?a de este programa en 7umanacoa/ municipio 'ontes/ con el objetivo de contribuir a la mejora & e%iciencia del servicio 18 . A?ora bien/ segEn la .A/ para solucionar los problemas presentes se encuentranI la apertura de un segundo turno de llenado en planta con la subsiguiente contratación del personal necesario para tal e%ecto@ a %in de equilibrar la producción en %unción de la demanda@ la adquisición de nuevas unidades de distribución & reempla0o de la %lota da+ada con la respectiva contratación de la tripulación correspondiente@ acceder por parte de la nueva empresa a algunas demandas a nivel laboral/ como pago de ?oras e=tras/ pago de la comida para la tripulación %or1nea & otros compromisos contractuales que/ de alguna manera/ se ?abían descuidado/ comoI uni%ormes/ medicinas/ entre otros.

)o obstante/ la puesta en marc?a de la EP7 7umanacoa no ?a cumplido a cabalidad con la normativa para el desarrollo e%iciente de este tipo de empresas 9aspectos legales/ t-cnicos & sociales: establecidos por el 'inisterio para el Poder Popular de Energía & Petróleo/ lo que se traduce en un obst1culo a los nuevos retos emprendidos por P*4 7omunal 3.estrategias son requeridas por la Empresa P*4 7omunal 3.de gas/ generar o%erta de empleo/ & %omentar el desarrollo sustentable en la 0ona. En %unción a lo anteriormente e=puesto/ se puede deducir que P*4 7omunal 3.A sucursal 7uman1/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecardN Así mismo/ surgieron otras interrogantesI !6 . 3in embargo/ esta situación no debe ser motivo para no continuar con esta iniciativa de seguir con el desarrollo del programa/ como lineamiento emanado de una instancia superior & por supuesto/ bajo la bEsqueda de soluciones al problema de suministro & distribución de GLP del estado 3ucre. )o obstante/ pareciera que por las acciones tomadas para atacar los problemas antes planteados/ esta empresa est1 implantando estrategias emergentes de %orma empírica sin tomar en cuenta el impacto económico & social que -stas puedan tener para la empresa/ así como las consecuencias que se puedan generar a largo pla0o/ como por ejemplo un caos gerencial/ usuarios descontentos/ caída de las utilidades/ insatis%acción de los empleados/ entre otras.A/ sucursal 7uman1 ?asta el momento/ para ?acer %rente a los cambios que vive & dar respuesta satis%actoria a los usuarios del servicio que presta/ así como alcan0ar con -=ito sus objetivos/ misión & visión no ?a dise+ado estrategias que le permiten alcan0ar el -=ito &/ por tanto/ su permanencia en el mercado.A@ por consiguiente/ la Empresa debe asumir un ma&or trabajo/ al tener que abastecer la demanda de las EP7/ la demanda propia & la demanda insatis%ec?a del EP7.A/ &a que/ debido al incumplimiento en la normativa para el desarrollo e%iciente de las EP7/ esta e=periencia ?a sido descali%icadora para este nuevo reto que emprende P*4 7omunal 3. Por lo que/ considerando lo antes planteado nace la siguiente interrogante LMu.

A/ sucursal 7uman1N L7ómo lograr una adecuada Gestión por 7ompetencia en la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N L7u1l es el ciclo de aprendi0aje adecuado para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.L7u1l es el 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.!.! "bjetivos Especí%icos !1 .1 "bjetivo General *e%inir estrategias para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. 1.! "bjetivos de la Investigación 1.A/ sucursal 7uman1N L7ómo lograr una adecuada gestión de calidad en la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N L7u1l es el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.1.1.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal:/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:.1.!.A/ sucursal 7uman1N 1.

1.A/ sucursal 7uman1.# $usti%icación & Alcance de la Investigación *esde el inicio de las sociedades/ el ?ombre como ser integral ?a buscado mejorar/ desarrollando nuevas líneas de acción para satis%acer sus necesidades. • *escribir el Total Per%ormance 3corecard requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. • Anali0ar los elementos involucrados en la Gestión por 7ompetencias para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1. • Identi%icar el ciclo de aprendi0aje adecuado para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. • Anali0ar los elementos involucrados en la Gestión de 7alidad para La Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.A/ sucursal 7uman1. 1. • *eterminar el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.• *eterminar el 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. Es por ello/ que en la actualidad las organi0aciones empresariales día a día deben buscar la mejor manera de orientarse ?acia las personas como ra0ón de ser & ente integrador de las mismas@ establecer mecanismos que permitan identi%icar las necesidades ?umanas & desarrollar estrategias necesarias del ?ombre & para el ?ombre/ &a que/ los revolucionarios cambios en el 1mbito/ político/ económico & social/ ?an a%ectado internamente a las organi0aciones & al individuo/ coloc1ndolos en una posición de en%rentar en la medida de lo posible estos nuevos retos/ acorralando el capital ?umano !! .

En ese sentido/ es necesario considerar acciones/ generar propuestas & desarrollar un cambio pro%undo/ integral & sostenible en el tiempo@ considerando todos aquellos %actores que pueden a%ectar a la empresa/ enmarcadas dentro de las nuevas líneas estrat-gicas de la organi0ación en estudio.en la cotidianidad dentro del 1mbito personal & laboral@ ?asta el punto de generar una rutina de vida dejando a un lado las ambiciones personales propias.A/ sucursal 7uman1/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard es el motivo que justi%ica la investigación/ &a que/ abordar al ?ombre & el desarrollo de sus conocimientos/ destre0as & ?abilidades como %actor motivador para alcan0ar el -=ito en las organi0aciones es %undamental al determinar estrategias que contribu&an con el desarrollo integral & aprendi0aje continuo del trabajador en una visión compartida con la organi0ación para alcan0ar las metas tra0adas. *esarrollar una investigación en la bEsqueda de estrategias/ reviste gran importancia para P*4 7omunal 3. Esto le generar1 nuevos mecanismos para disminuir el tiempo de respuesta a los !# .A/ &a que/ de%inir el 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestión de 7alidad 9G7:/ la Gestión por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb/ a trav-s de una ?erramienta de gestión innovadora e integradora/ le permitir1 gerenciar el cambio & estar en conocimiento pleno de sus recursos & bondades/ así como/ del personal cali%icado con que cuenta/ comprometi-ndolos con la visión empresarial. El de%inir estrategias para la empresa P*4 7omunal 3. La Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ est1 integrada por un nEmero considerable de trabajadores que día a día se en%renta a un conjunto de emociones/ ambiciones/ motivaciones/ deseos/ retos/ intereses que de no ser tomados en cuenta pueden trascender de lo personal a lo laboral/ pudiendo llegar a a%ectar la gerencia de la organi0ación e impedir el logro de los objetivos.

!./116:.1 El )ivel de la Investigación El nivel de la investigación se re%iere Fal grado de pro%undidad con que se aborda un %enómeno u objeto de estudioG 9Arias/ !66. 1%/ Mar!o Metodol"gi!o Los aspectos metodológicos de la investigación/ segEn '-nde0 9!66. Así mismo/ la investigación representa un aporte de nuevas aplicaciones de los en%oques estrat-gicos en la gerencia de las organi0aciones/ especí%icamente de las empresas de servicio pEblico.:.:/ son aquellos m-todos/ t-cnicas e instrumentos utili0ados para alcan0ar los objetivos/ es decir/ son elementos de apo&o/ que representan el Fcómo se reali0a un estudio para responder al problema planteadoG 9AriasI !66. 1.usuarios del servicio de gas dom-stico/ gerenciar la calidad del servicio/ contar con capital ?umano disponible & verdaderamente comprometido para en%rentar los retos venideros. • La investigación e=ploratoriaI es aquella que se lleva a cabo sobre un objeto poco estudiado 9Arias !66. !( . En tal sentido/ el marco metodológico de la presente investigación comprendeI el nivel de la investigación/ dise+o de la investigación/ población & muestra/ t-cnicas de recolección/ organi0ación/ an1lisis e interpretación de la in%ormación & sistemati0ación de variables.I!#: &/ se clasi%ica segEn sus niveles/ enI e=ploratorio/ descriptivo/ correlacional & e=plicativo.

! *ise+o de la Investigación 3egEn Arias 9!66.:.: & Arias 9!66. • La investigación documentalI es aquella investigación basada en el uso de %uentes documentales.A/ sucursal 7uman1.:.• La investigación descriptivaI de acuerdo 'ende0 9!66. 1. • La investigación o de campoI segEn Arias 9!66.de los ?ec?os mediante el establecimiento de relaciones causa Y e%ectoG 9Arias/ !66.!.I!. Por consiguiente/ esta investigación es descriptiva/ &a que/ se desarrolló a trav-s de la sistemati0ación del objeto de estudio/ mediante la utili0ación de la metodología Total Per%ormance 3corecard/ la cual permitió de%inir estrategias para la empresa P*4 7omunal 3. • La investigación correlacionalI es aquella que se reali0a para determinar la relación entre dos o m1s variables de estudio 9Arias !66.I#1: consiste enI La recolección de datos directamente de los sujetos investigados/ o de la realidad donde ocurren los ?ec?os 9datos primarios:/ sin manipular o controlar variable alguna/ es decir/ el ! . • La investigación e=plicativa/ Fse encarga de buscar el porqu.I!.:/ representa la manera en la que se caracteri0a el comportamiento del %enómeno o situación de estudio/ basado en la asociación entre variables.: el dise+o de una investigación Fes la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteadoG & se clasi%ica en documental/ de campo & e=perimental/ de acuerdo al origen de los datos.

• La investigación e=perimentalI es un proceso de investigación a que consiste en someter a un objeto o grupo de individuos a determinadas condiciones a %in de observar su comportamiento. En tal sentido/ la población considerada en esta investigación est1 %ormada por ciento noventa & oc?o 9185: trabajadores de la empresa Poder de *istribución 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ a %in de recolectar in%ormación/ que organi0ada/ anali0ada e interpretada/ permitió de%inir estrategias basadas en el Total Per%ormance 3corecard.!. 1.:. En tal sentido/ esta investigación se consideró de campo/ porque ?ubo contacto directo de la investigadora con trabajadores de la empresa Poder de *istribución 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 & la muestra/ seleccionada mediante la aplicación del muestreo intencional/ que a juicio de Arias 9!66. Es una relación de causa & e%ecto entre variables 9Arias/ !66.I5(: es Fun procedimiento que permite elegir arbitrariamente los elementos sin juicio ni criterio establecidoG/ est1 representada por el personal directivo/ administrativo & operativo de la empresa/ con%ormado de la siguiente maneraI Gerente de división regional 91:/ Gerente de !.# Población & 'uestra La población se re%iere al conjunto de elementos que ser1 objeto de estudio & sobre los cuales se en%ocan las conclusiones de la investigación 9Arias !66.I5#:. .investigador obtiene la in%ormación pero no altera las condiciones e=istentes.:/ & los cuales pueden ser estudiados en %orma conjunta o seleccionada/ es decir a trav-s de una muestra@ que no es m1s que Fel subconjunto representativo & %inito que se e=trae de la poblaciónG 9Arias/ !66.

I!(5:/ las t-cnicas de recolección se re%ieren/ a F?ec?os o documentos a los que acude el investigador & que le permiten obtener in%ormación. Las t-cnicas son los medios empleados para recolectar la in%ormaciónG. Es decir/ la muestra est1 constituida por un total de !.:/ se+ala que las t-cnicas de recolección/ en %unción del dise+o & nivel de la investigación llevada a cabo/ son la observación/ el cuestionario/ la entrevistas/ sondeos & encuestas.ecolección/ "rgani0ación/ An1lisis e Interpretación de la In%ormación Las t-cnicas de recolección/ organi0ación/ an1lisis e interpretación de la in%ormación@ se re%ieren a todos aquellos instrumentos/ medios de trabajo & m-todos utili0ados en la construcción de la investigación a reali0ar & van a estar determinados por el dise+o & nivel de la investigación 9Arias/ !66. 3egEn 9'-nde0/ !66. Así mismo/ '-nde0 9!66.( T-cnicas de . 1.I.8: representa un Frecurso/ dispositivo o %ormato/ que se utili0a para obtener registrar o almacenar in%ormaciónG@ & el instrumento para la recolección de la in%ormación %ue el cuestionario/ que es un F%ormato en papel contentivo de una serie de preguntasG. En esta investigación se usó la encuesta escrita/ que a juicio de Arias 9!66. !2 .!.o%icinas 91:/ Gerente de plantas 91:/ 3upervisor de servicios 91:/ 3upervisor de estanteros 91:/ $e%e de planta 91:/ 7apataces de planta 9#:/ 3upervisor de gas a granel 91:/ 3upervisor de ?igiene & seguridad 91:/ T-cnico de gas a domicilio 91:/ T-cnico de gas residencial & granel 91:/ 7oordinadoras de la o%icina receptora 9 :/ "%icinistas en planta 9 :/ 7ajero 91:/ Analistas administrativas 9! :.:. trabajadores/ los cuales se consideran como in%ormantes claves para la reali0ación de la investigación.

3egEn Arias 9!66. Las variables pueden ser independientes & dependientes. !5 . 3istemati0ación de 4ariables 3istemati0ar las variables es un proceso mediante el cual Fse tras%orma una variable en t-rminos concretos/ observables & medibles/ es decir/ dimensiones e indicadoresG 9Arias/ !66.A/ sucursal 7uman1. En relación a esta investigación/ las variables intervinientes sonI • 4ariable dependienteI estrategias • 4ariable independienteI 7uadro de 'ando Integral Personal/ 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ la Gestión de 7alidad/ el 7iclo de Aprendi0aje de >ol/ la Gestión por 7ompetencia en la empresa Poder de *istribución 7omunal 3. Por lo tanto/ las t-cnicas de procesamiento & an1lisis de la in%ormación de esta investigación %ueron a trav-s de la construcción de una base de datos/ elaboración de tablas mediante programas computari0ados/ & los mismos se interpretaron a trav-s de la estadística descriptiva 1.La in%ormación obtenida es el recurso o materia prima@ mediante la cual se basa el resultado de la investigación@ sin embargo/ para llegar a ello -sta debe ser procesada/ anali0ada e interpretada para la emisión de conclusiones co?erentes en la emisión de los resultados de la in%ormación.:/ en este punto se clasi%ica/ registra/ tabula & codi%ica la in%ormación/ a trav-s de t-cnicas lógicas o estadísticas/ & se interpretan los datos.:.I.#:.!. Las variables dependientes/ son aquellas que se modi%ican por la variable independiente/ & -sta se re%iere a las causas que generan dic?os cambios 9Arias !66.

actores críticos de -=ito. . 'edidas de actuación. 'etas corporativas. 7ompetencias & conocimiento. E=periencia concreta & activa "bservación re%le=iva 7onceptuali0ación abstracta & e=perimentación activa 'ando 7orporativo El 7uadro de 'ando Integral Personal Estrategias La Gestión por 7ompetencias La 7alidad Gestión de El 7iclo Aprendi0aje de >olb de @ e#te* A tora& /011% !8 . 'isión personal. El nivel de mejora de las acciones/ ?abilidades/ actitud/ el desarrollo individual/ -=ito & bienestar personal. Grado de conocimientos especiales. 4alores & principios. Papeles claves. 'isión personal. E=periencia laboral. Acciones de mejoras corporativas.7E:. "bjetivos corporativos. 'edidas de actuación corporativas. 4alores esenciales Los %actores críticos de -=ito corporativo 9. Grado de instrucción personal. Acciones de mejora. 'otivación. Aprendi0aje. Innovación )ivel de satis%acción del cliente. Actitudes & normas. "bjetivos Personales. 4isión corporativa. 7alidad. "ptimi0ación de los procesos de negocio. Oabilidades & destre0as. 'etas Personales.C adro 1 Sistema de Variables% VARIA(LE VARIA(LES INDICADORES INDEPENDIENTE INDEPENDIENTES El 7uadro de Integral • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 'isión corporativa.

El t-rmino estrategia proviene del vocablo griego 9Z[\][^_`a^Z: stratos que es igual a ejercito & a ein que signi%ica conductor@ t-rminos originarios de las artes militares antiguas.orgPQiHiPEstrategia:. con Igor Anso%% & llegó a un alto nivel con 'ic?ael Porter en las d-cadas de los oc?enta & noventa.QiHipedia. #6 .ATEGIAS /%1 De)i#i!i"# de Estrategias% La estrategia/ desde la perspectiva gerencial asume un rol de suma importancia/ &a que/ a trav-s de ellas se logra demarcar el camino a seguir para alcan0ar los objetivos corporativos.amos 9!665:/ e=presa que desde sus inicios ?asta la mitad del siglo VV/ el tema de la estrategia ?a logrado una posición relevante en los planteamientos sobre la gestión de las empresas con Al%red 7?andler/ continuó en 18.CAP?TULO II E3T. La estrategia/ es conte=tuali0ada en di%erentes campos de acción como por ejemplo/ en el ajedre0/ el "arketin / la ense+an0a & las ciencias administrativas 9?ttpIPPes. Para los griegos/ la estrategia era vista como la plani%icación para destruir a los enemigos en ra0ón del uso e%ica0 de los recursos/ & 3ócrates 9. Para 'int0berg & otros 9!616I1!1: Fel administrador es un artesano & la estrategia es su barroG/ & así crear una organi0ación e=itosa. *e%inir estrategias para las organi0aciones signi%ica plani%icar un %uturo basado en el conocimiento de %actores claves que contribuir1n a que la empresa alcance una ventaja competitiva & posicionarse en un determinado mercado. Así mismo/ .amos/ !665I11:/ la concebía Fcomo ?acer planes & mover recursos para alcan0ar objetivosG.

edu.com:/ se re%iere a la estrategia comoI Programas generales de acción que llevan consigo compromisos de -n%asis & recursos para poner en pr1ctica una misión b1sica. Para Igor Anso%% 9?ttpIPPQQQ.virtual. Para 'int0berg & Muinn 9188#I#:/ la estrategia es Fel patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempoG/ basado en el curso que ?a llevado la empresa Flo que ?a ?ec?o & lo que realmente ?acerG al pasar el tiempo/ es decir/ el dise+o de patrones en base a e=periencias pasadas & pro&ectadas al %uturo. >oont0 9?ttpIPPQQQ.unal.com:/ la estrategia es Fcomo el la0o comEn entre las actividades de la organi0ación & las relaciones productoK mercado tal que de%inan la esencial naturale0a de los negocios en que est1 la organi0ación & los negocios que la organi0ación planea para el %uturoG.unal.La estrategia segEn 7?andler 9'int0berg & otros/ !616I!:/ es de%inida como Fel elemento que determinaba las metas b1sicas de una empresa a largo pla0o así como la adopción de cursos de acción & la asignación de los recursos necesarios para alcan0ar esta metas.virtual. En síntesis/ de acuerdo a los planteamientos anteriores/ la estrategia es el resultado de enla0ar las metas b1sicas de una empresa/ su visión & misión/ tomando en cuenta aquellas acciones que se ?an llevado en la empresa a lo largo de su vida & marcar el camino ?acia el %uturo 3in embargo/ otros autores como T?ompson & 3tricHland 9!66(:/ plantean la estrategia en un concepto m1s amplio & moderno/ en relación a las necesidades & los #1 .edu. 3on patrones de objetivos/ los cuales se ?an concebido e iniciado de tal manera/ con el propósito de darle a la organi0ación una dirección uni%icada.

I!!: e=presa/ que es Fun conjunto de guías para en%rentar una situación/ elaboradas con antelación a las acciones a las cuales ser1n aplicadas/ & desarrolladas de manera consciente & con un propósito determinadoG. *e acuerdo con Oo%er 9185 I(:/ Ftoda organi0ación tiene una estrategiaG.:/ se+alan que e=isten cinco perspectivas para comprender mejor el t-rmino/ las cuales denominan como las cinco P de la estrategia. Es la esencia de la estrategia en sí/ una ideología capa0 de adaptarse a las situaciones presentes & %uturas. Es decir/ la estrategia es el equilibrio entre la organi0ación & su entorno/ por lo que este concepto debe permanecer claro para la alta gerencia de la administración/ &a que/ es una ?erramienta que permite a las organi0aciones ?acer %rente a los cambios en la medida/ que sean al mismo tiempo e%ectivas & e%icientes durante el tiempo@ mientras est. La estrategia de una organi0ación tiene que ver con cómo ?acer realidad la visión estrat-gica de la administración de la empresa@ representa el plan de acción para llevar a la compa+ía a una posición de negocios atractiva & para lograr una ventaja competitiva sustentable 9T?ompson & 3tricHland/ !66(I 6:. Por su parte/ 'in0berg & Muinn 9188#: & . Aun cuando e=isten diversas opiniones respecto al t-rmino FestrategiaG/ todas ellas convergen en el punto de que -ste es el camino para alcan0ar aquello que se desea@ en este sentido/ .nuevos retos que en%renta la gerencia en las organi0aciones. • La estrategia como planI segEn 'int0berg & Muinn 9188#I1(:/ se entiende la estrategia como Funa especie de curso de acción conscientemente/ una guía 9o una serie de guías: para abordar una situación especi%icaG &/ .ranc-s 9!66.relacionada con aspectos como los objetivos/ metas/ políticas/ normas & valores.I!!: ?ace re%erencia a la estrategia como Fla combinación de medios a emplear para alcan0ar los objetivos/ en presencia de incertidumbreG/ & e=plica que cuando se conoce plenamente cómo alcan0ar aquellas metas tra0adas no se requiere de la estrategia.ranc-s 9!66.ranc-s 9!66. *esde estos puntos de vista@ la #! .

• La estrategia como posiciónI la posición se re%iere al lugar que se ocupa en un momento determinado &/ generalmente para las organi0aciones est1 dado segEn el entorno en el cual est1n inmersas@ es decir/ la estrategia es el medio a trav-s del cual la empresa interactEa con su medio ambiente e=terno. *e esta manera/ la estrategia como patrón segEn . 'int0berg & Muinn 9188#:/ caracteri0an a la estrategia en dos manerasI 1: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicar1n como plan & !: se desarrollan de manera consciente & con un propósito determinado.ranc-s 9!66.G • La estrategia como patrónI para 'in0berg & Muinn 9188#:/ no es su%iciente de%inir la estrategia como un plan/ porque el comportamiento que ?a desarrollado la organi0ación a trav-s de su desempe+o/ tambi-n es su estrategia. 'ientras que .I!!: se de%ine F%orma especí%ica propuesta para superar a un oponente o competidor.ranc-s 9!66.:/ se+ala que en esta perspectiva se de%ine la estrategia de %orma restringida. Asi mismo/ 'in0berg & Muinn 9188#I1 :/ e=presan que Fla estrategia es consistencia en el comportamiento/ tanto si es intencional o como no lo esG. Así es de%inida la ## .estrategia/ es de%inida como todas aquellas acciones previamente plani%icadas encaminadas a alcan0ar objetivos organi0acionales.ranc-s 9!66.I!!:/ se re%iere como Fregularidades en el comportamiento que ocurren en la pr1ctica sin estar preconcebidasG. La estrategia como pauta de acción o ploy/ segEn . • La estrategia como pauta de acciónI de esta manera la estrategia es vista en un sentido especi%ico/ Fcomo una maniobraG 9'int0berg & Muinn/ 188#I1(:/ &/ generalmente en el campo de la administración estrat-gica es vista de esta manera/ &a que/ se busca alcan0ar una ventaja competitiva.

Por ejemplo/ la empresa To&ota/ empresas Polar o la Jniversidad de "riente/ todas ellas comparadas con sus an1logas@ ?acen re%erencia a la estrategia de una organi0ación.epresenta una condición mediadora entre la organi0ación & su entorno. /%/ Los Compo#e#tes de la Estrategia 3egEn Oo%er 9185 I!.I!!:. Partiendo de esta de%inición e=isten cuatro componentes de la estrategia/ los cuales sonI #( . . Para 'in0berg & Muinn 9188#I!6:/ Fla estrategia es compartidaG/ &a que/ en esta FPG/ la estrategia es descrita como la esencia de la organi0ación que la ?ace di%erente a las dem1s/ & es en este punto donde convergen aspectos como el capital ?umano/ la tecnología/ la misión & la visión/ la calidad/ la cultura/ los valores/ las normas & políticas de la organi0ación que de%ine la estrategia.:/ la estrategia es Fel patrón %undamental de las aplicaciones presentes & pro&ectadas de recursos & de las interacciones ambientales/ que indica cómo va a alcan0ar la organi0ación sus objetivosG.es utili0ado el mismo en los di%erentes escenarios que se puedan ubicar una organi0ación@ de alguna %orma u otra estas cinco perspectivas est1n inmersas en la gerencia de las organi0aciones.estrategia como Fla %orma de ubicar a la organi0ación en el entornoG 9'in0berg & Muinn/ 188#:.ranc-s/ !66. Las perspectivas de la estrategia antes se+aladas ?acen re%erencia a la conte=tuali0ación del t-rmino/ es decir/ la manera en qu. FLa estrategia es a la organi0ación lo que la personalidad al individuoG 9. • La estrategia como perspectivaI de esta manera la estrategiaI es vista como la %orma particular/ in?erente a la organi0ación/ de percibir el mundo.

• bmbitoI es decir/ la amplitud de las interKacciones actuales & pro&ectadas de la compa+ía con su ambiente. • La perspectiva de los clientesI representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes & servicios. /%> Perspe!ti-as de la Estrategia Las perspectivas de la estrategia se re%ieren al en%oque que se le va dar a los objetivos que constitu&en la misma@ segEn >aplan & )orton 9.ranc-sI !66.:/ las perspectivas de la estrategia son cuatro/ a saberI • La perspectiva de los accionistasI representa el punto de vista de quienes ejercen los derec?os de propiedad sobre la empresa. # . • 4entajas competitivasI la posición especial que se labra una compa+ía %rente a sus competidores en virtud de su patrón de aplicación de recursos & de sus decisiones sobre 1mbito. • Aplicación de recursosI es decir/ el nivel de patrones presentes & pasados de aplicación de recursos & destre0as de la organi0ación/ que le a&udan a alcan0ar sus metas & objetivos. • 3inergiaI signi%ica los e%ectos conjuntos que se buscan con la aplicación de los recursos de la organi0ación & sus decisiones sobre el 1mbito. Este componente se denomina a veces el dominio de la organi0ación.

. /%< Valor e Importa#!ia de las Estrategias Oo%er 9185 I. Es decir/ todos aquellos elementos tanto internos como e=ternos &/ que sean %actores del entorno organi0acional necesarios para desarrollar estrategias en %unción a la naturale0a de la organi0ación/ &a que/ no en todas las empresas son v1lidas las cuatro perspectivas/ son -stas las que a&udan a mantener presentes estos elementos a lo largo del proceso estrat-gico.• La perspectiva de los procesos internosI representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes & servicios. Oo%er 9185 : e=plica/ que es a trav-s de un conjunto de casos la manera en que de%inir estrategias ?a alcan0ado resultados de desempe+o & marcado la di%erencia signi%icativamente entre una organi0ación & otra/ en aspectos como la rentabilidad/ #. En otras palabras/ los objetivos para llevar a cabo las estrategias planteadas@ deben ir orientados ?acia los due+os de la empresa/ las instituciones gubernamentales/ entidades %inancieras/ clientes/ vecinos/ comunidades/ medio ambiente/ proveedores/ capital ?umano/ la in%raestructura tecnológica & de in%ormación & otros. • La perspectiva de aprendi0aje & crecimientoI representa el punto de vista de las capacidades requeridas para reali0ar actividades productivas.: planteaI L4ale la penaN Es decir/ Lproducen algunas estrategias mejores resultados que otrasN D si es así/ Les posible identi%icar las mejoras mediante en%oques %ormales & analíticos de la plani%icaciónN D al %in & al cabo son muc?os los %actores del -=itoI superioridad de recursos/ buenos productos o servicios/ una administración innovadora/ la suerte/ & dem1s.

#2 .ranc-s 9!66. /%9 El Ci!lo de la Estrategia Para .:/ de%inir estrategias es parte de un proceso cíclico de planteamiento de objetivos/ de%inición de estrategias/ ejecución & evaluación denominada ciclo estrat-gico in%ormal & se caracteri0a por su temporalidad@ pues/ no se ajusta a lapsos pre%ijados 9ver .ventas & valori0ación de activos@ & muc?o m1s aun crecimiento personal a nivel de la alta gerencia.igura )c 1:. Este ciclo in%ormal lo puede aplicar un individuo en sus asuntos personales o el due+o de una empresa peque+a en su negocio & no tiene que ajustarse a lapsos pre%ijados/ es un proceso intuitivo 9"rda0 & 3urga/ !665:. Así mismo/ Oo%er 9185 I11:/ a%irma que Fes la calidad de la estrategia organi0acional lo que determina el desempe+o/ & no el proceso por el cual se %ormule la estrategiaG. 3egEn 'int0berg & Muinn 9188#:/ toda empresa cuenta con una estrategia/ aEn cuando los responsables de su conducción lo ignoran/ o no tienen claro lo que es una estrategia gerencial o trabajar bas1ndose en la creación o implementación de estrategias para el logro de los objetivos/ porque las estrategias permiten que la organi0ación tome parte activa en lugar de reactiva/ en la con%iguración de su %uturo/ es decir/ la organi0ación puede comprender actividades e in%luir en ellas &/ por consiguiente/ puede controlar su destino/ considerando que las estrategias se basan en dos perspectivasI una perspectiva relacionada con lo que la organi0ación pretende ?acer &@ la otra en lo que %inalmente la organi0ación ?ace 9"rda0 & 3urga/ !665:.

uenteI ...gi!o I#t iti-o O(4ETIVOS EVACUACIÓN E4ECUCIÓN ESTRATE6IAS . !5 #5 .uenteI .ranc-s/ !66. !5 Tambi-n se encuentra/ el ciclo estrat-gico %ormal/ que se inicia con la de%inición de objetivos & estrategias en %orma e=plícita & escrita/ seguido de un proceso de plani%icación@ posteriormente/ la %ase de seguimiento & control de la ejecución@ tal como se observa en la .ranc-s/ !66. P1g.@ig ra NG 1% Ci!lo Estrat.igura )c !. P1g. @ig ra NG /% Ci!lo Estrat.gi!o @ormal O(4ETIVOS EVACUACIÓN ESTRATE6IAS SE6UIMIENTO I CONTROL E4ECUCIÓN PLANI@ICACION OPERATIVA .

*ic?a estrategia busca Fincrementar el precio que el comprador est1 dispuesto a pagar por un productoG 9./%. − Estrategia de lidera0go en costosI est1 orientada a reducir el costo total de la producción/ se requiere del conocimiento detallado de las actividades de la cadena de valor para así lograr identi%icar en cu1les de ellas alcan0ar las ventajas en costos a trav-s del impulso de elementos que inciden en la cadena de valor como el aprendi0aje/ políticas de la empresa/ políticas gubernamentales/ integración organi0acional & otros.ranc-s/ !66.:/ son las estrategias gen-ricas & competitivas. − Estrategia de di%erenciaciónI una estrategia de di%erenciación est1 orientada a incrementar el valor de la producción/ se plantea cuando se introducen en los productos o servicios atributos 9precio/ calidad/ prestigio/ garantía & otros: distintas a los de la competencia. • Las estrategias gen-ricasI .ranc-s/ !66.ranc-s 9!66.:/ se+ala que estas estrategias Fse re%ieren a las modalidades estables que se %ijan los negocios para competirG a su ve0/ se subdividen enI lidera0go en costos/ di%erenciación & en%oque o alta segmentación. Tipos de Estrategias Las estrategias/ proporcionan el camino/ sin embargo/ Lcu1l es el camino a donde se desea llegarN Para ello e=isten diversos tipos de estrategias/ que segEn Poter 9. La estrategia de di%erenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades & pre%erencias de los compradores/ a e%ectos de determinar la viabilidad de incorporar una característica di%erente o varias a un producto singular que inclu&a los atributos #8 .:/ este tipo de estrategias se justi%ica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios o cuando e=iste una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable 9"rda0 & 3urga/ !665:.I1(.I16.

3e puede dar a trav-s de campa+as publicitarias agresivas/ aumento de la producción o %ortalecimiento de su estructura %inanciera. En la implantación de este tipo de estrategias debe e=istir control de costos a lo largo de la cadena de valor. En%oc1ndose en el producto o servicio o%recido desde la producción ?asta la postKventa/ logrando así una posición sostenida en el mercado. − En%oque o alta segmentaciónI esta estrategia se implementa cuando las organi0aciones atienden a mercados mu& segmentados & generalmente peque+os en comparación con el mercado de la industria. • Las estrategias competitivasI para . En %in/ las estrategias gen-ricas se basan en marcar una di%erencia importante en el mercado con respecto a la competencia.deseados.: estas estrategias Fconsisten en cursos de acción que puede seguir la empresa ante situaciones co&unturales & puede re%erirse a la corporación como un todo o a una unidad de negocios en particularG &/ se subdividen enI de disuasión/ o%ensivas/ de%ensivas/ de corporación. − "%ensivasI son aquellas que est1n destinadas a eliminar o debilitar a los competidores/ por ejemplo/ o%recer productos similares al del competidor con (6 .I16. − Estrategias de disuasiónI son aquellas que tienen como %in evitar los con%lictos directos con los competidores/ es decir/ buscan su crecimiento independientemente/ sin a%ectar de manera directa o sin intención directa/ a la competencia. Las empresas orientadas a estrategias de en%oque buscan descubrir & atacar mercados a los cuales puedan servir e%icientemente/ utili0ando una estrategia de lidera0go en costo o una estrategia de di%erenciación 9"rda0 & 3urga/ !665:.ranc-s 9!66.

− Integración ?ori0ontalI cuando la organi0ación busca apoderarse o tener control de la competencia/ es decir de las empresas del mismo mercado. − Integración ?acia atr1sI cuando la organi0ación busca apoderarse o tener control de sus proveedores/ de materiales o servicios que necesite la misma. 7on respecto a las estrategias competitivas de Poter/ . − *e%ensivasI son aquellas que nacen como respuesta a ataques de los competidores a la empresa/ como por ejemplo/ la reducción de precios por parte del competidor para atraer clientes. • Estrategia de integraciónI permite la obtención de control de los %actores relacionados directamente a su alrededor/ -sta puede ser de tres tiposI − Integración ?acia adelanteI cuando la organi0ación busca apoderarse o tener control ?acia quienes provee/ es decir de distribuidores o detallistas. − *e cooperación o alian0asI mediante la cual varias empresas es%uer0os para competir en %orma m1s e%iciente & e%ica0. combinan (1 .I1# :/ se+ala que las mismas/ Fson Etiles de aplicar para competir en situaciones especí%icas/ por determinados mercados & territorios/ dentro de un ?ori0onte de corto a mediano pla0oG.red *avid 9!665:/ quien se+ala que las estrategias pueden clasi%icarse enI estrategias de integración/ intensivas/ de diversi%icación & de%ensivas.ranc-s 9!66. "tra clasi%icación de estrategias es la planteada por .algEn atributo adicional/ buscar mercados no atendidos por estos/ adquirir control sobre los canales de distribución/ entre otros.

− El desarrollo del mercadoI para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos & servicios actuales en otras 0onas geogr1%icas. E=isten tres tipos generales de estrategias de diversi%icaciónI conc-ntrica/ ?ori0ontal & conglomerada. − La diversi%icación conc-ntricaI consiste en la adición de productos o servicios nuevos pero relacionados. − El desarrollo del productoI las estrategias para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modi%icación o mejoría de los productos o servicios.• Las estrategias de desarrolloI la penetración en el mercado/ el desarrollo del mercado & el desarrollo del producto/ se conocen con el nombre de estrategias intensivas/ porque requieren un es%uer0o intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos e=istentes. (! . − La diversi%icación ?ori0ontalI consiste en la adición de productos o servicios nuevos/ que no est1n relacionados/ para los clientes actuales − La diversi%icación en conglomeradoI es la suma de productos o servicios nuevos/ no relacionados. Algunas empresas se diversi%ican en %orma de conglomerado/ bas1ndose/ en parte/ en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas & vender las divisiones poco a poco. • Las estrategias de diversi%icaciónI es aquella estrategia de e=pansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla/ de %orma simult1nea/ nuevos productos & nuevos mercados. − Penetración en el mercadoI pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes/ por medio de un es%uer0o ma&or para la comerciali0ación.

− El encogimientoI ocurre cuando una organi0ación se reagrupa mediante la reducción de costos & activos a e%ecto de revertir la caída de ventas & utilidades.• Las estrategias de%ensivasI adem1s de las estrategias integradoras/ intensivas & diversi%icadoras/ las empresas pueden recurrir a la estrategia de%ensivas que se dividen enI de riesgo compartido/ el encogimiento/ la desinversión o la liquidación. − LiquidaciónI implica vender los activos de una compa+ía/ en partes/ a su valor tangible. Para *avid 9188(:/ la toma de decisiones puede ser un m-todo e%ectivo para sincroni0ar un %uncionamiento de equipo en bene%icio para el -=ito organi0acional/ requiere de re%le=iones sobre cambios para agregar valor a la empresa/ inclu&en (# . − La empresa de riesgo compartidoI se da cuando dos compa+ías o m1s constitu&en una sociedad o consorcio temporal/ con el objeto de aprovec?ar alguna oportunidad. Estas decisiones determinan el campo de operatividad de la empresa & a trav-s de ellas se logra llevar a cabo la e%iciencia & e%ectividad de la organi0ación. /%: La Toma de De!isio#es Estrat. Las estrategias sólo pueden considerarse de%ensivas/ porque la empresa no est1 abarcando sola el pro&ecto. − *esinversiónI la desinversión implica vender una división o parte de una organi0ación.gi!a Las decisiones estrat-gicas son aquellas que establecen la orientación general de la empresa & su viabilidad m1=ima a la lu0/ tanto de los cambios predecibles o impredecibles que/ en su momento/ puedan ocurrir en los 1mbitos que son de su inter-s o competencia 9'in0berg & Muinn/ 188#I2:.

En este sentido/ In%ante & otros 9?ttpIPPQQQ.?tm:/ se+alan queI Esta situación determinó/ para los sistemas directivos/ la necesidad de modi%icar sus concepciones en la bEsqueda de un nuevo en%oque de sistema adaptado a las características del entorno d complejidad/ dinamismo/ incertidumbred/ lo que %avoreció el surgimiento de lo que se ?a dado en llamar sistemas avan0ados de dirección/ con en%oques/ m-todos & t-cnicas apropiadas para trabajar en las nuevas & complejas condiciones.netPiberPEventosP1885P785X62.establecer los negocios que debe abandonar@ la %orma para asignar recursos@ la entrada a nuevos mercados geogr1%icos@ & otras. Así mismo/ *avid 9188(I(2:/ e=presa que Fla administración o gerencia estrat-gica/ es un en%oque a la toma de decisiones que puede llevar orden & disciplina a toda la empresaG. /%7 E#)oH es Estrat.gi!os e# la 6ere#!ia de las Orga#i$a!io#es Jn aspecto particularmente relevante en la gerencia de las organi0aciones/ es el momento de intentar dise+ar respuestas pertinentes & oportunas para el %uturo/ al en%rentarse a nuevas & cada día m1s complejas situaciones empresariales/ en donde se entrela0an problemas t-cnicos/ estructurales & ?umanos.innred. El en%oque de la toma de decisiones por medio de t-cnicas de gerencia estrat-gica/ no es garantía para el -=ito/ pero puede ser el comien0o de un sistema de gerencia e%iciente & e%ectiva/ &a que/ requiere por parte de la alta gerencia juicios & pre%erencias subjetivas@ para así/ no perder competitividad & rentabilidad/ la organi0ación debe permanecer lo m1s objetivo posible para la toma de decisiones 9*avid/ 188(:. Es pues/ -ste el vínculo con los en%oques estrat-gicos & la gerencia de las organi0aciones/ & se de%inen -stos como Fel modelo que les permite a las organi0aciones desarrollar los caminos de acción & las acciones en sí que le %acilitar1n (( .

Es la relación de conocimientos para %ormular/ implantar & evaluar las decisiones & acciones que permitan a la organi0ación el logro e%iciente de los objetivos organi0acionales. La gerencia estrat-gica inclu&e los elementos de la administración tradicional/ pero concede m1s importancia a seis elementos %undamentales/ los cuales sonI la visión de la organi0ación/ la actuación prospectiva/ la capacidad de de%inir la dirección/ el compromiso gerencial en todas las %ases del proceso productivo/ el en%oque del personal como el recurso m1s valioso & la de%inición clara de lo que se busca a largo pla0o & cómo lograrlo que una 9?ttpIPPQQQ.#:.el logro de los objetivos organi0acionalesG 9"rda0 & 3urga/ !665I##:. • Gerencia estrat-gica. Las actividades de %ormulación/ de ejecución & evaluación estrat-gica ?acen posible que una organi0ación desarrolle estrategias. Es decir/ los en%oques estrat-gicos est1n re%eridos a la determinación/ dise+o & aplicación de estrategias a trav-s de di%erentes modelos tales comoI gerencia estrat-gica/ el en%oque prospectivo/ el balance scorecard & el Total Per%ormance 3corecard.monogra%ias. Igualmente/ permite organi0ación utilice e%ectivamente sus %ortale0as con el objeto de aprovec?ar las oportunidades e=ternas & reducir a un mínimo el impacto de las amena0as e=ternas. 3egEn Labrador 9!611:/ la gerencia estrat-gica o%rece diversos bene%icios/ entre ellosI ( .comPtrabajos. Para *avid 9Labrador/ !611:/ se puede de%inir la gerencia estrat-gica como un en%oque objetivo & sistem1tico que permite a la empresa asumir una posición proactiva & no reactiva en el mercado en que compite/ para no solo con%ormarse con responder a los ?ec?os/ si no in%luir & anticiparse a ellos.

• En%oque prospectivos. − La gerencia estrat-gica inclu&e una ma&or conciencia de las amena0as ambientales/ ma&or comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas/ debido a que ellas en%ati0an la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.netPprospeP:.− Permite que una organi0ación est. − Los conceptos de gerencia estrat-gica dan una base objetiva para la asignación de recursos & la reducción de con%lictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. − Evitan las disminuciones en ingresos & utilidades & aEn las quiebras. − Evitan la de%unción de una empresa/ inclu&e una ma&or conciencia de las amena0as ambientales/ ma&or comprensión de las estrategias de los competidores/ ma&or productividad del personal/ menor resistencia al cambio & una visión m1s clara de las relaciones desempe+o P recompensa. 7onsiste en reunir las opiniones de di%erentes personas con el %in de identi%icar di%erentes tendencias que se pro&ectan en el 1rea de an1lisis@ es/ por tanto/ una ?erramienta que permite/ en %unción de la situación actual/ tomar las decisiones necesarias para dise+ar el %uturo m1s %avorable para los intereses de las organi0aciones en el marco de la plani%icación estrat-gica 9 ?ttpIPPdocs. La prospectiva 9foresi ht: es una de las ?erramientas m1s utili0adas para tratar de vislumbrar el %uturo.en capacidad de in%luir en su medio/ en ve0 de reaccionar a -l/ ejerciendo de este modo algEn control sobre su destino. . − Las organi0aciones que llevan a cabo la gerencia estrat-gica son m1s rentables & e=itosas que aquellas que no los usan. (. − Permiten a una organi0ación aprovec?ar oportunidades claves en el medio ambiente/ minimi0ar el impacto de las amena0as e=ternas/ utili0ar las %ortale0as internas & vencer las amena0as internas.?ipatia.

3egEn 3allenave 9?ttpIPPQQQ. El proceso no pretende predecir el %uturo/ sino crear una visión consensuada del medio & largo pla0o/ para identi%icar las líneas de que deben seguirse si se quiere estar mejor preparado para a%rontar los acontecimientos que se produ0can.Esta ?erramienta constitu&e un conjunto de t-cnicas destinadas al establecimiento de prioridades de largo pla0o/ teniendo en cuenta los aspectos cientí%icos/ tecnológicos/ sociales & económicos involucrados.monogra%ias. Entre los propósitos importantes de -ste en%oque cabe mencionar los siguientes. − Generar visiones alternativas de %uturos deseados. − Promover in%ormación relevante bajo un en%oque de largo alcance. − Oacer e=plícitos escenarios alternativos de %uturos posibles. − Establecer valores & reglas de decisión para alcan0ar el mejor %uturo posible. 'in0t0berg & Muinn 9188#: e=presan la e=istencia de patrones de comportamiento organi0acional que dependen en gran medida de las e=periencias pasadas que se pro&ectan ?acia el %uturo. − Proporcionar impulsos para la acción. La prospectiva/ adem1s de permitir e impulsar el dise+o del %uturo/ aporta elementos mu& importantes al proceso de plani%icación & a la toma de decisiones/ &a que/ identi%ica peligros & oportunidades de determinadas acciones %uturas/ adem1s que permite o%recer políticas & acciones alternativas/ aumentando así el grado de elección. (2 .comPtrabajos11Ps?tml:/ en este en%oque el %uturo no es necesariamente la prolongación del pasado &/ la estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

El Salance 3corecard parte de la visión & estrategias de la empresa@ de allí se de%inen los objetivos %inancieros requeridos para alcan0ar la visión/ & -stos/ a su ve0/ ser1n el resultado de los mecanismos & estrategias que rijan los resultados con los clientes. 3egEn )orton & >aplan 9188.ue originalmente desarrollado/ por el .• Salance 3corecard 9S37:. La consideración de estas perspectivas dentro del S37/ re%uer0a la importancia de invertir para crear valor %uturo.com:/ como un sistema de evaluación del desempe+o empresarial@ este en%oque estrat-gico busca %undamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempe+o de las empresas/ combinando indicadores %inancieros con no %inancieros/ logrando así un balance entre el desempe+o de la organi0ación día a día & la construcción de un %uturo promisorio/ cumpliendo así la misión organi0acional.obert >aplan & *avid )orton 9?ttpIPPQQQ.gestiopolis.:/ esta ?erramienta de gestión se puede de%inir comoI Jna ?erramienta revolucionaria para movili0ar a la gente ?acia el pleno cumplimiento de la misión/ a trav-s de canali0ar las energías/ ?abilidades & conocimientos especí%icos de la gente en la organi0ación ?acia el logro de metas estrat-gicas de largo pla0o. .:/ el Salance 3corecard 9S37: o 7uadro de 'ando Integral 97'I:/ es una %orma integrada/ balanceada & estrat-gica a trav-s de la cual es posible ver el negocio como un todo & suministrar la dirección %utura de la organi0ación que le permitir1 convertir la visión en acción@ se basa en cuatro perspectivasI %inanciera/ clientes/ procesos internos & aprendi0aje organi0acional. Para )orton & >aplan 9188. Los procesos internos se plani%ican para satis%acer los requerimientos %inancieros & los de los clientes & %inalmente/ la metodología reconoce que el aprendi0aje organi0acional (5 .

Este modelo se considera un estilo de vida pues/ su aplicabilidad es mu& amplia@ por lo tanto/ puede ser desarrollado en organi0aciones de cualquier naturale0a/ en cualquier 1mbito social/ políticas o económicas & a nivel personal o laboral.ampersad 9!66(I16: lo de%ine como Fun proceso sist-mico de aprendi0aje/ desarrollo & mejoras continuo/ gradual & rutinario/ basado en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales & corporativasG. • El Total Per%ormance 3corecard 9TP3:. 3e en%oca la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje cambio. El Total Per%ormance 3corecard 9TP3: 9.es la plata%orma donde reposa todo el sistema & se de%inen los objetivos planteados para esta perspectiva 9"rda0 & 3urga !665:. Oubert .ampersad 9!66(:@ & tiene como propósito principal desarrollar estrategias para el logro de los objetivos organi0acionales/ tomando en cuenta el capital ?umano como continuo & rutinario para que así %actor %undamental para alcan0ar el -=ito la organi0ación permane0ca en constante organi0acional integral.ampersadI!66(:/ es un en%oque gerencial/ integral e innovador/ considerado como un concepto ?olístico de adentro ?acia a%uera@ & . A?ora bien/ por ser el Total Per%ormance 3corecard el en%oque estrat-gico/ eje central de este estudio/ el mismo ser1 detallado en el capítulo siguiente. (8 . Es el modelo estrat-gico m1s moderno presentado por el *r.

Por lo que/ el Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ nace como una metodología que predica el cambio verdadero & sostenido/ basado en la valori0ación del recurso ?umano respecto aquellas decisiones estrat-gicas que se lleven a cado para en%rentar los nuevos retos en la gerencia de las organi0aciones.ampersad Oubert/ bajo la premisa de que las organi0aciones deben ser 6 . El *r.CAP?TULO III EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD >%1 De)i#i!i"# del Total Per)orma#!e S!ore!ard CTPSD Las organi0aciones deben adaptarse a los di%erentes escenarios a los que se en%rentan sembrando el cambio sostenido & continuo/ basado en la adaptación de sus procedimientos/ políticas/ normas/ tecnologías & di%erentes procesos al ambiente interno & e=terno/ de tal manera que las acciones que se lleven a cabo sean determinantes para alcan0ar los objetivos/ permanecer en el mercado & así/ ser empresas e=itosas. . 7omprende el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ el 7uadro de 'ando Integral Personal/ la Gestión de 7alidad/ la Gestión por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb@ todas estos elementos bajo las perspectivas de los accionistas/ proveedores/ comunidad/ clientes/ %actor ?umano/ competencias personales/ entre otras. El Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ es uno de los en%oques estrat-gicos m1s modernos en lo que respecta a la de%inición de estrategias gerenciales/ debido a que/ considera en la %ormulación de las mismas a la organi0ación como un todo. Todo ello tomando en cuenta que la mejora corporativa es un proceso de cambio integral/ donde el aprendi0aje creativo basado en una visión estrat-gica adem1s de nuevos valores & normas/ es aquello que ?ace la di%erencia entre una organi0ación e=itosa & otra.

igura )c #:.uenteI . >%/ Ob5eti-o del Total Per)orma#!e S!ore!ard 3egEn . Es un planteamiento Fde adentro ?acia %ueraG donde el individuo es capa0 de ?acer una nueva valoración de sí mismo & determinar sus capacidades/ ?abilidades & conocimientos para crear una actitud o F%orma de vidaG ajustada a las acciones organi0acionales. !66(.ampersad 9!66(I16:/ el TP3 se de%ine como Fun proceso sist-mico de aprendi0aje/ desarrollo & mejoras continuo/ gradual & rutinario/ basados en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales & corporativasG 9ver . @ig ra NG >% De)i#i!i"# del Total Per)orma#!e S!ore!ard TPS J PROCESO CONTINUO KLDE ME4ORAM N LDESARROLLOM N LAPRENDI+A4EMO .proactivas %rente a los cambios & -stas deben estar comprometidas con el aprendi0aje & las ambiciones personales de cada empleado &/ para que este cambio no sea super%icial desarrolló este nuevo en%oque/ donde Fla mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje se tratan de procesos -ticos & cíclicos/ donde el desarrollo de las competencias personales & corporativas/ así como su involucración m1s interna/ se es%uer0an entre siG 9.ampersad 9!66(I1 :/ el objetivo %undamental del TP3 Fradica en el m1=imo compromiso & dedicación por parte de todos aquellos implicados/ así como 1 . 16.ampersad/ Oubert.ampersad introdujo un nuevo concepto ?olístico & sist-mico llamado Total Per%ormance 3corecard 9TP3:. P1g.ampersad/ !66(I=i=:. Para . 7iertamente/ este en%oque busca el cambio corporativo/ pero/ el motor de arranque es el compromiso colectivo e individual %omentados a trav-s del aprendi0aje@ por lo que .

ampersad 9!66(:/ se+ala que el TP3 se %undamenta en los siguientes principiosI • Sasarse en la satis%acción del clienteI orientarse al cliente es el primer principio & ?ace re%erencia con las perspectivas que predica de esta metodología@ donde el cliente/ es parte esencial del desarrollo de los cuadros de mando integral personal & corporativo.la estimulación del aprendi0aje individual/ aprendi0aje en equipo & la creatividadG. En otras palabras/ esta metodología busca integrar al %actor ?umano en los procesos estrat-gicos que desarrolle la organi0ación para así/ garanti0ar el -=ito del logro de las metas organi0acionales a trav-s del compromiso del empleado con sus objetivos personales especí%icos & colectivos/ %omentando una cultura empresarial basada en nuevos valores/ normas & políticas/ estimulando el aprendi0aje & la creatividad. Este principio se basa en reconocer las necesidades potenciales de los clientes & el por qu. >%> Pri#!ipios del Total Per)orma#!e S!ore!ard .pre%ieren a la organi0ación a %in de adelantarse a sus requerimientos antes que se trans%ormen en una queja. • Pasión & dis%ruteI la pasión/ el dis%rute/ la motivación/ el compromiso/ la inspiración & el entusiasmo %orman parte del ambiente corporativo/ &a que/ el %actor ?umano est1 abierto al cambio/ generando un clíma= organi0acional de ! . • "bjetivos personales & corporativos consecuentesI este principio busca integrar los cuadros de mando personal & corporativo/ coordinar acciones & comunicarlos a la organi0ación/ a %in de crear una visión compartida@ siendo la actuación de los gerentes %undamental para la motivación & animación ?acia el aprendi0aje continEo.

Tiene como punto de inicio la identidad personal.ampersad/ !66(I8:I • 7onsidera la misión & la visión personal como punto de partida/ puesto que a medida que las personas se cono0can en sí misma/ trabajar1n con ma&or entusiasmo/ permitiendo alinear la ambición de los empleados con la ambición organi0acional. • Oa& que %ijar la atención en la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje perdurablesI con este principio se busca crear un ambiente de trabajo en donde la mejora continua/ el desarrollo & el aprendi0aje/ bas1ndose en el ciclo de *eming o ciclo de PE4"/ se conviertan en parte de la vida diaria de todo el personal/ de manera tal/ que pueda establecerse como una %orma de vida. • 7omportamiento -tico basado en ?ec?osI este principio busca el establecimiento de la cultura organi0acional en donde la -tica pro%esional de todo su personal sea la m1s elevada/ permitiendo que se use como guía para la visión corporativa compartida & el cumplimiento de las responsabilidades sociales de la misma. A trav-s de la %ormulación de los 7uadros de 'ando Integral Personal & 7orporativo/ en la organi0ación se puede obtener bienestar personal/ -=ito social & conseguir ventajas competitivas. # . >%< Cara!ter8sti!as del Total Per)orma#!e S!ore!ard *entro de las características del Total Per%ormance 3corecard/ se pueden mencionar que 9.con%ian0a en el aprendi0aje a trav-s de la valori0ación del trabajo en equipo & estimulación del espíritu emprendedor. • "rientación a procesosI los procesos se guían bas1ndose en medidas de actuación en donde la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje se entienden como un proceso gradual & continuo que permite medir la e%ectividad de los procesos de negocios.

• Traduce la estrategia de la organi0ación en un conjunto de indicadores que in%orman el seguimiento de los objetivos & de las causas que provocan los resultados obtenidos. • 7omunica la visión de la empresa a todos los niveles de la organi0ación. ( . • 'ediante la motivación se busca la estimulación del desarrollo continuo del trabajo en equipo en todos los miembros de la organi0ación. • 7omprende elementos tales/ comoI 7uadro de 'ando Integral Personal/ 7uadro de 'ando 7orporativo/ Gestión de 7alidad/ Gestión por 7ompetencias & 7iclo de Aprendi0aje de >olb. >%9 Ve#ta5as del Total Per)orma#!e S!ore!ard 3egEn .• La mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje son las tres potencias %undamentales detr1s de este concepto ?olístico. • Permite el desarrollo personal de los trabajadores de la organi0ación & la optimi0ación de sus capacidades & e=plotación de las mismas/ asociando el desarrollo personal con el organi0ativo.ampersad 9!66(:/ las ventajas del TP3 sonI • 3u implementación puede enriquecer el control de gestión de cualquier tipo de organi0ación tanto pEblica como privada.

• Permite implementar la estrategia & la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. >%.• Permite alinear los objetivos de cada empleado con los de la organi0ación de manera de crear un sistema de comunicación/ motivación & %ormación entre los mismos. • Es Etil para todas las personas que quieran mejorar/ desarrollar e implementar cambios entre ellos. Eleme#tos del Total Per)orma#!e S!ore!ard 3egEn .ampersad 9!66(:/ el TP3 consta de los siguientes elementosI 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ Gestión de 7alidad 9G7:/ Gestión por 7ompetencia 9G7: & 7iclo de Aprendi0aje de >olb. • Involucra el aprendi0aje/ desarrollo & mejora como punto de partida. . • 3e usa para generar las condiciones necesarias para llevar a cabo un cambio organi0acional e%ectivo. • Integra el proceso de plani%icación & presupuesto con la estrategia plani%icada.

. . La misión personal se re%iere a la %iloso%ía & objetivos de vida del individuo en la bEsqueda de la identidad es/ el autoconocimiento. .1 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: El 7'IP se basa en la mejora continua de las ?abilidades & el comportamiento individual del %actor ?umano & esta orientado a su bienestar personal & -=ito social@ se %undamenta en la autogestión/ coachi & el auto desarrollo. Los papeles claves/ est1n relacionados con el cómo se quieren llevar a cabo todos los aspectos de la vida/ es la actitud que se debe tomar para poner en pr1ctica la visión & misión personal planteada.. La visión personal describe ?acia dónde se quiere ir/ los valores & principios que rigen la vida & lo que se desea lograr. Para %ormular la ambición personal se debe re%le=ionar sobre el ser & aquello que se desea emprender.#.ampersad 9!66(:/ se+ala que el 7'IP se compone de la misión & visión personal/ los papeles claves/ los %actores críticos de -=ito/ los objetivos/ las medidas de actuación/ las metas & las acciones de mejora. La %ormulación de -stas/ se orienta a la mejora del aprendi0aje & de la actitud. La ambición personal es como una constitución sobre lo que apo&a la vida & el comportamiento del individuo. Los tres primeros componentes 9misión & visión personales & los papeles claves: representan la ambición personal. Este instrumento es un apunte personal sobre cada uno planteado para estimular el desarrollo interior. Este cuadro de mando es el paso inicial & m1s importante en el proceso de mejora/ desarrollo & aprendi0aje/ &a que/ permite romper paradigmas/ mejorar el comportamiento personal & construir el %uturo/ ?aci-ndose m1s creativo estimulando de tal %orma la motivación/ creatividad & el entusiasmo dirigido ?acia el desarrollo continuo de la mejora personal & organi0acional para el alcance de los objetivos propuestos. .

Los %actores críticos del -=ito personal/ se re%ieren a los %actores que marcan la di%erencia entre los individuos@ es decir/ que condiciona el -=ito personal & cu1l es la misión/ visión & los papeles clave/ los cuales son importantes para alcan0ar los objetivos personales. Los objetivos personales describen un resultado personal deseado que se quiere alcan0ar para cumplir con la visión personal. Las medidas de actuación ?acen que los objetivos personales se puedan medir. Jna medida de actuación es un punto de medida con el que se pueden evaluar los pensamientos & obras. Entre estos objetivos deberían incluirse/ por ejemplo@ crear & mantener una %amilia/ ser Etil/ dis%rutar de una buena salud %ísica & mental/ estabilidad económica/ dis%rutar de las cosas de la vida/ ser apreciado por los dem1s/ tener buenos amigos/ tener m1s tiempo libre. 7ada %actor crítico de -=ito personal est1 unido a los objetivos personales/ que/ a su ve0/ se relacionan con una de las cuatro perspectivas del 7uadro de 'ando Integral. 9"rda0 & 3urga/ !665:. Los %actores críticos de -=ito personales se derivan de la misión & visión personales & de los papeles claves. Las medidas de actuación personal/ son aquellas que a&udan a valorar el %uncionamiento personal en relación con los %actores críticos del -=ito & los objetivos. Entre estos puntos %uertes o d-biles est1n la aptitud/ el talento/ la ?abilidad/ la inteligencia/ el estar orientado a la consecución de metas/ la perseverancia/ el autocontrol/ la salud/ la integridad/ la creatividad/ la tolerancia/ el entusiasmo/ la situación en el ?ogar/ en el trabajo/ etc. Los objetivos personales surgen o se derivan de la auto evolución de los puntos %uertes & d-biles & se derivan de los %actores críticos de -=ito personal. Tanto las medidas de actuación como las metas necesitan obedecer a los siguientes criteriosI 2 . Los objetivos personales/ describen el resultado que se pretende alcan0ar para poder llevar a cabo la misión personal/ -stos se derivan de los puntos %uertes & d-biles que poseen las personas.

5 . − *eberían poderse medirI se deben %ormular de tal %orma que puedan medir el objetivo. − 3er alcan0ablesI deben ser realistas/ reali0ables/ %actibles & accesibles − Estar orientadas a los resultados. − Estar limitados por el tiempo. Este paso se reali0a para poder llevar a cabo la visión & misión personal & los objetivos/ inclu&e igualmente la mejora continua de las competencias/ ?abilidades/ comportamientos/ & actividades de cada persona & est1n orientadas al bienestar personal & -=ito social.− 3er especí%icaI se deberían %ormular de %orma especí%ica de manera que tengan in%luencia en el comportamiento. El 7'IP permite que las personas se desarrollen de manera integral a trav-s del autoconocimiento. Es decir/ son los %ines óptimos que se propone el personal de una organi0ación individualmente/ basados en la visión/ misión & objetivos personales/ & que pueden ser reali0ados mediante la ejecución e%iciente de las medidas de acción propuestas personalmente. Las acciones de mejora personal/ son estrategias que se utili0an para llevar a cabo la visión/ misión & objetivos personales para mejorar las competencias de actuaciones de cada individuo. Las metas personales representan el valor cuantitativo de las medidas de actuación personal/ &a que/ indican el valor que se deberían obtener/ por ello se ejecutan simult1neamente. Es un proceso de mejora individual en%ocado en las re%le=iones propias & el compromiso de cada persona en cambiar para mejorar personal & pro%esionalmente.

ormulación de las ambiciones personalesI es el inicio del 7'IP/ parte del reconocimiento de la persona de su misión & visión personal@ & de aquellas acciones que debe tomar para lograrlo@ se constru&e a trav-s de la re%le=ión de si misma sobre su personalidad & sus valores. Estos 8 .1.1 .ampersad 9!66(:/ en la %ormulación del 7'IP/ se utili0a el autoconocimiento/ para desarrollar la motivación & el compromiso/ poniendo por escrito nuestra visión & misión personales o papeles claves & los objetivos se mejoran las ?abilidades para aprender & se tendría mas -=ito.#.. En este punto se deberían preguntar qui-nes somos/ ?acia dónde vamos o con que propósito se est1 aquí..ormulación del 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: 3egEn . Es un proceso de equilibrio & automotivación que se relaciona con la armonía/ comprensión/ autocon%ian0a/ capacidades personales/ a %in de poder descubrir & aumentar la e%iciencia personal/ lo que se traduce en un mejor desarrollo laboral & el uso pleno de sus ?abilidades. • *e%inir los %actores críticos de -=ito personalesI la de%inición de estos %actores se desprende de la misión & visión personales & papeles claves relacionados con las perspectivas %inancieras/ interna/ e=terna & del conocimiento & aprendi0aje. La %ormulación de este instrumento personal consta de seis pasosI • . Este proceso de equilibrio tiene que ver con la interacción de las aspiraciones/ intenciones/ propósitos/ principios/ normas -ticas & valores personales/ con la manera en cómo lo interpretan los dem1s/ a %in de ser capaces de trabajar con m1s e%icacia orientados ?acia la mejora/ desarrollo & el aprendi0aje. • Equilibrar la ambición & el comportamiento personalI es un proceso en busca de la mejora personal & cambio verdadero/ es conocer si la ambición personal re%leja el deseo de actuar de %orma -tica & la %orma cómo -sta in%lu&e en el comportamiento.

#. • .%actores son aquellos elementos de la ambición personal decisivos para el bienestar & -=ito.ormular las acciones de mejora personalI en este paso se deben determinar las acciones que a&udar1n a llevar a cabo la misión & la visión personal & los objetivos.ormulación de los objetivos personalesI los objetivos personales describen un resultado personal deseado/ & se relaciona con cada %actor crítico de -=ito personal & cada una de las cuatro perspectivas del 7uadro de 'ando Integral 97'I:. . Es decir/ de%inir cómo se quiere mejorar & cambiar verdaderamente.6 ... • . Inclu&e la mejora continua de las competencias/ ?abilidades/ comportamientos & actividades personales. En esta %ase radica el desarrollo e implantación de la estrategia. 3e traduce/ en cuadros de mando por unidad de negocio/ cuadros de mando de equipos & planes de actuación para cada empleado. • *e%inir las medidas de actuación personal & las metasI es un punto de medida que ?ace que los objetivos personales se puedan medir dependiendo del grado de ambición@ & est1n sujetas a los siguientes criteriosI ser especí%ica/ de %orma que pueda tener in%luencia en el comportamiento@ tener capacidad de medir los objetivos@ estar orientada a los resultados concretos@ estar limitada por el tiempo/ de tal %orma que se pueda dar un seguimiento de la evolución a lo largo del tiempo.! El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: Es un instrumento que inclu&e la mejora continua & el control de los procesos de negocio & el desarrollo de estrategias basadas en la obtención de ventajas competitivas para la empresa. La misión & visión son metas a largo pla0o & los objetivos lo son a corto pla0o.

3egEn >aplan & )orton 9. Los valores esenciales/ son aquellos valores que determinan la %orma de actuar de cada uno para llevar a cabo la visión & misión de la organi0ación/ basados en valores compartidos/ donde los objetivos personales deben corresponder a los corporativos. A trav-s de la %ormulación de la visión se logra canali0ar los actores activos del cambio/ respecto a la creación de valor en la empresa. La visión corporativa/ inclu&e los sue+os m1s ambiciosos de la empresa/ proporciona la visión compartida de una situación %utura deseable & %actible/ así como el camino para alcan0arla.1 .7E:/ representan aquel aspecto en el que la organi0ación ?a de destacar para poder sobrevivir o un elemento que es de capital importancia para la empresa/ estos se relacionan con las perspectivas del 7'I . La misión corporativa/ es el planteamiento que contiene la identidad de la empresa e indica su ra0ón de e=istir/ -sta es una %ormulación de suma importancia/ &a que/ depende de ella el %omentar el sentido de unidad en el comportamiento de los empleados/ %ortalece sus ideas comunes & mejora la comunicación en la organi0ación.ampersad/ !66(I18: el 7'I7/ se de%ine como Fun instrumento de gestión que va desde los principios m1s generales a los m1s especí%icos/ & que se usa para ?acer operativa la visión estrat-gica de una empresa en todos los 1mbitos de la mismaG. Los %actor crítico de -=ito corporativo 9. Para .ampersad 9!66(:/ los elementos del 7'I7 son la misión & visión corporativa & valores esenciales que/ a su ve0/ con%orman la ambición corporativa compartida/ los %actores críticos de -=ito corporativo/ objetivos corporativos/ medidas de actuación corporativas/ metas corporativas & acciones de mejoras corporativas@ todas ellas en%ocadas en cuatro perspectivas que son@ %inancieras/ clientes/ procesos internos/ conocimiento & aprendi0aje.

Los objetivos corporativos/ por su parte/ describen los resultados que se espera se alcancen en un intervalos de tiempo a corto pla0o para poder llevar a cabo la visión a largo pla0o. Es decir/ aquellos resultados que desea obtener la organi0ación & pueden ser medidos & controlables a trav-s de los indicadores de actuación. Estos objetivos est1n estrec?amente relacionados con los %actores críticos de -=ito/ medidas de actuación/ las metas & las perspectivas del 7'I & conllevan a un objetivo corporativo %inal. 'ientras que/ las acciones de mejoras corporativas/ son estrategias que se llevan a cabo para poner en marc?a la visión/ misión & objetivos corporativos & son aquellas acciones que contribu&en mejor a los %actores críticos de -=ito. Las medidas de actuación corporativas/ son indicadores que miden el progreso de un objetivo estrat-gico/ se consideran de gran importancia para la toma de decisiones/ &a que/ proporcionan a la dirección se+ales puntuales para su asesoramiento/ basadas en medidas de los procesos de cambio & en la comparación de los resultados medidos segEn los est1ndares/ permitiendo así que la ambición corporativa pueda ser cuanti%icable. La meta corporativa/ son objetivos cuantitativos de una medida de actuación. La misión es para la empresa la esencia que la ?ace di%erente a los dem1s &/ la visión revela que actividades esenciales que dirigen a la empresa ?acia el %uturo deseado/ mientras que/ los valores esenciales guían positivamente el comportamiento en relación al trabajo.! . El 7'I7 o desarrollo estrat-gico corporativo/ comien0a con la %ormulación de la misión & la visión compartida/ los %actores críticos de -=ito & los valores esenciales con%orman el punto de partida del cuadro de mando@ la misión & la visión corporativa re%lejan el espíritu de la empresa e indican sus principales objetivos & proporcionan dirección a una organi0ación & %uncionan para crear un %uturo corporativo comEn 9.& %orman parte de la visión corporativa. En este punto/ los valores esenciales dan .ampersad/ !66(:.

Luego/ el paso a seguir es equilibrar la ambición compartida con la personal@ que consiste en colocar en un mismo plano la ambición personal & la compartida/ para estimular el dis%rute/ la participación & motivación/ a manera de conseguir que concuerden los objetivos personales & los corporativos a trav-s de la claridad & uni%ormidad de principios & valores corporativos.# .sentido & continuidad a la empresa/ por lo que/ es necesario reconocer qu.acciones tomar para el progreso@ en esta %ase se siembra la cultura organi0acional@ de esta manera se %ormula la ambición compartida. 3eguidamente/ de%inir los %actores críticos del -=ito corporativo@ que son aspectos que est1n relacionados con las perspectivas del 7'I@ est1n solo presentes en la empresa &/ por lo general/ muestran la estrategia corporativa & determinan las ventajas competitivas. *e%inir las medidas de actuación corporativa & las metas &/ priori0ar las acciones de mejora corporativas son las %ases %inales. Las primeras/ son medidas que permitir1n evaluar el %uncionamiento de un proceso/ es decir/ es el est1ndar que se utili0ar1 para medir tanto la misión como los objetivos corporativos. Algunos %actores críticos de -=ito/ pueden serI tener buena salud contable/ un personal bien motivado/ un agradable ambiente de trabajo/ buen servicio de atención al cliente/ entre otros. Posteriormente/ %ormular los objetivos corporativos@ constitu&e el tercer paso a seguir/ los objetivos estrat-gicos se de%inen de manera tal que puedan ser medidos & puedan in%luenciar en los directivos & empleados/ de acuerdo a los siguientes criterios/ que se puedan medir/ que est-n abiertos a in%luencias/ que los puedan aceptar los di%erentes grupos de personas que ?a& dentro de la empresa/ que se sitEen en el mismo plano que la ambición corporativa & que %ormen parte de la cultura corporativa. <stas se basan en lo que espera la gerencia/ en las necesidades del cliente o en in%ormes de rendimiento & deben estar orientadas bajo los siguientes criterios ser especi%icas/ .valores rescatar & qu.

#.deberían poderse medir/ ser alcan0ables/ estar orientadas a los resultados/ estar limitadas por el tiempo.ampersad 9!66.QiHipedia.!..1 Gestión de 7alidad 9G7: La metodología del TP3 est1 %undamentada en la mejora continua/ en tal sentido/ el objetivo de mejora tanto personal como el corporativo son procesos de aprendi0aje cíclicos que/ una ve0 puestos en pr1ctica/ se debe seleccionar otra opción de mejora & así sucesivamente de manera rutinaria & continEa. Las segundas/ son las acciones para la puesta en marc?a de los objetivos estrat-gicos &/ consisten en elegir las acciones de mejora que a&uden en ma&or grado a los %actores críticos de -=ito/ &a que/ son opciones estrat-gicas indicadas para los 1mbitos estrat-gicos/ t1cticos/ operativos e individuales. 3egEn .. . Estas acciones se rigen por los siguientes criteriosI deben ser especí%icas/ apremiantes/ sólidas & %actibles/ se deben implantar por etapas & ser controlables. Por lo que/ la gestión de calidad pone todo el -n%asis en la movili0ación de toda la empresa para satis%acer al cliente continuamente. Adem1s/ es un conjunto de líneas maestras que dan %orma a una empresa en mejora continua/ bas1ndose en el ciclo de *eming/ que consiste en/ locali0ar el problema & atacarlo de raí0/ a trav-s de cuatro etapasI planear/ ?acer/ veri%icar & actuar.I1!:I La gestión de calidad es una actuación disciplinada dentro de toda la empresa/ en donde la idea principal es la mejora continua que permite alcan0ar de un modo rutinario/ sistem1tico & consistente/ la identi%icación del problema/ la determinación de su origen & la puesta en marc?a de las actuaciones & la comprobación de la e%ectividad de las mismas así como los procesos de negocio% A?ora bien/ el concepto de la calidad total Fes una alusión a la mejora continua/ con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las 1reasG 9?ttpIPPes.( .orgPQiHiPGestiU7#US#nXdeXcalidadXtotal:.

− "ptimi0aciónI se traduce en implantar los buenos resultados del plan de mejora a gran escala/ consiste en involucrar a otros departamentos & 1reas de trabajo/ a %in de e=pandir la mejora que &a se inició/ a trav-s de mecanismos de control de los es%uer0os alcan0ados.ampersad 9!66(:/ este ciclo permite corregir errores/ mejorar los errores & ?acer las cosas bien en primera instancia. Algunos ejemplos sonI diagramas de causaKe%ecto/ listas de veri%icación/ diagramas de %lujo/ distribuciones de %recuencia e ?istogramas/ gr1%icos de control.QiHipedia. Es poner a prueba para veri%icar si los cambios %uncionan o no/ es decir/ es la puesta en pr1ctica del plan de mejora a escala limitada. Es de%inir un plan de desarrollo de mejora. − EjecuciónI es la reali0ación de cambios dise+ados para resolver los problemas primero en una escala peque+a o e=perimental.El ciclo de *eming o P*7A 9 planI plani%icar/ doI ?acer/ checkI veri%icar & actI actuar: 9?ttpIPPes. − 4eri%icaciónI signi%ica medir los e%ectos del proceso/ revisar los resultados de las acciones basados en las medidas de actuación/ es decir/ determinar los resultados de la ejecución del plan de mejora. <ste se integra por las siguientes %asesI − Plani%icaciónI es un proceso de moderni0ación e innovación de los procesos de mejora de%inidos. 3egEn 'arcano 9"rda0 & 3urga/ !665: para llevar a cabo este ciclo se disponen de una serie de ?erramientas para desarrollar esta tarea/ como son las llamadas F?erramientas de la 7alidadG/ & la ma&oría se basa en t-cnicas estadísticas sencillas. *entro del conte=to de un sistema de gestión de calidad/ el PE4" es un ciclo din1mico que .orgPQiHiP7U7#UA*rculoXdeX*eming:/ tambi-n se denomina espiral de mejora continua o/ ciclo de PE4" 9plani%icar/ ejecutar/ veri%icar & optimi0ar:/ & segEn . .

puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organi0ación & en el sistema de proceso como un todo.. . El proceso de mejora continua a nivel personal busca mejorar las acciones/ ?abilidades/ actitud/ el desarrollo individual/ -=ito & bienestar personal/ que inicia desde la %ormulación del 7'IP/ ?asta la puesta en pr1ctica de las acciones que llevar1n a lograr los objetivos estrat-gicos personales. Paralelamente/ la mejora corporativa/ se basa en el desarrollo & puesta en marc?a de acciones que impliquen reconocer el cambio & la importancia de una visión & misión compartida como estrategia organi0acional/ base para la competitividad en el mercado.!.. Así mismo/ Alles 9!665:/ a%irma que las competencias de%inidas en %unción de las estrategias organi0acionales se clasi%ican enI competencias cardinales@ aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organi0ación & competencias especí%icas/ para ciertos colectivos de personas/ con un corte vertical/ por 1rea &/ adicionalmente/ con un corte ?ori0ontal por %unciones.odrígue0/ !665:/ la gestión de calidad persigue diversos objetivos/ tales comoI comerciales/ económicos/ t-cnicos & ?umanos@ todos ellos con el %in de alcan0ar la satis%acción del cliente/ mejora de procesos/ competitividad empresarial/ & otros. . #. Para 7aballano 9'a0a & .! Gestión por 7ompetencia 9G7: *e acuerdo Alles 9!665I5(:/ el t-rmino competencia se re%iere a Fcaracterísticas de personalidad/ devenidas comportamientos/ que generan un desempe+o e=itoso en un puesto de trabajoG.. Así mismo/ se %undamenta en los siguientes principiosI lograr la satis%acción del cliente/ implicación & apo&o incondicional participación & cooperación personal/ la mejora continua & la innovación/ & la %ormación permanente.

− La alineación del aporte ?umano a las necesidades estrat-gicas de los negocios/ la administración e%iciente de los activos intelectuales centrados en los individuos. − El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su 1rea especí%ica de trabajo. Es decir/ el desarrollo de un conjunto de ?abilidades relacionadas con el trabajo/ e=periencias/ actitudes & normas/ así como los valores/ visiones & principios que est1n basados en la reali0ación pro%esional de trabajo 9. − Identi%icación de los puntos d-biles/ permitiendo intervenciones de mejora que garanti0an los resultados. A?ora/ la gestión por competencias/ se basa en el desarrollo m1=imo de los empleados/ así como en el uso óptimo de sus potenciales para alcan0ar las metas corporativas.ampersad/ !66(:. − El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su 1rea especí%ica de trabajo. .Las competencias de%inen Flas características de personalidad 9capacidad para ?acer las cosas de una determinada manera: que un puesto requiere para ser desempe+ado e=itosamente o con un perfor"ance superior@ por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias así como las otras capacidades 9conocimientos: que cada posición requiereI estudios %ormales/ e=periencia requerida/ conocimientos especiales/ etcG 9Alles/ !665I5(:. 3egEn 3antos !665 9'a0a & . − Aumento de la productividad & la optimi0ación de los resultados. − La evaluación del desempe+o.2 .odrígue0/ !665:/ la gestión por competencias aporta diversas ventajas/ tales comoI − La posibilidad de de%inir per%iles pro%esionales que %avore0can la productividad. − La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la responsabilidad da su auto desarrollo.

comPtrabajos18:. Asimismo/ >olb de%inió cuatro estilos de aprendi0aje & los denominóI convergente/ divergente/ asimilador & acomodador.5 .#. >olb 9?ttpIPPQQQ.:/ los estilos de aprendi0aje sonI .. Los estilos de aprendi0ajes/ se re%ieren a la manera como las personas reaccionan ante un conjunto de %actores determinantes del entorno del aprendi0aje/ & se constru&e a trav-s de percepciones/ dimensiones cognitivas & a%ectivas. El conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de adaptación 9?ttpIPPQQQ.comPtrabajos.comPtrabajos..:/ averiguó que un aprendi0aje e%ica0 necesita de cuatro etapasI e=periencia concreta/ observación re%le=iva/ conceptuali0ación abstracta & e=perimentación activa@ adem1s/ e=plicó la manera en que el individuo recorre las cuatro etapas & pre%iere alguna de ellas..!..monogra%ias.monogra%ias.# 7iclo de Aprendi0aje de >olb Los modelos de aprendi0aje se clasi%ican en aquellos que se %undamentan en las capacidades de la inteligencia & los que se basan en la e=periencia de los sujetos@ como tal el ciclo de aprendi0aje de >olb/ basado en el ?acer/ re%le=ionar/ abstraer & ?acer.odrígue0/ !665:/ e=plica como las personas aprenden por medio de los estilos de aprendi0aje@ la e=periencia se aprende a trav-s de las sensaciones & sentimientos/ la re%le=ión a trav-s de la observación/ la conceptuali0ación abstracta mediante el pensamiento & la e=perimentación se aprende por medio de la acción.monogra%ias. Esta teoría e=puesta por >olb 9'a0a & . 3egEn >olb 9?ttpIPPQQQ.

*e acuerdo . − 3acar conclusiones de la e=periencia & convertir las impresiones obtenidas en normas de e=periencia/ conceptos/ ?ipótesis/ modelos & teorías/ para ser capaces de obtener conclusiones de e=periencia similares. − AsimiladorI el individuo utili0a la observación re%le=iva & la conceptuali0ación como capacidad de aprendi0aje.8 .ampersad 9!66(:/ el ciclo del aprendi0aje de >olb es un proceso de aprendi0aje intuitivo donde se observan las %ases anteriores del TP3 & así/ se trans%orma en cambios en los comportamientos de los individuos que generan condiciones para el -=ito del cambio corporativo. Para .− 7onvergenteI es aquel modo de procesamiento de in%ormación donde las personas aprenden a trav-s de la observación re%le=iva & la e=periencia activa. − "bservar la e=periencia/ re%le=ionar sobre ella & evaluarlas. − *ivergenteI este estilo contempla el aprendi0aje a trav-s de la e=periencia & la observación abstracta. − Poner en pr1ctica estas ideas con nuevos e=perimentos que/ de nuevo generan e=periencia & comportamientos nuevos.ampersad 9!66(:/ el ciclo de aprendi0aje de >olb consta de cuatro %asesI − 3acar ventaja de la e=periencia. . La lógica de ciclo de aprendi0aje de >olb es lograr mejoras en la organi0ación@ pues/ describe la manera en la que las personas aprenden a trav-s del entorno &a que/ re%leja cómo se puede alcan0ar la e%iciencia en los objetivos tra0ados por la organi0ación mediante la internali0ación de las acciones de cambio en los empleados por medio del aprendi0aje continuo & rutinario. − AcomodadorI en este estilo predomina la e=periencia t-cnica & la capacidad de e=perimentación.

igura )c (:.>%: El !i!lo del Total Per)orma#!e S!ore!ard El Total Per%ormance 3corecard/ Fes un modelo ?olístico de interacción entreI la mejora/ el desarrollo & aprendi0ajeG 9. @ig ra NG < El !i!lo del Total Per)orma#!e S!ore!ard . 26 .uenteI .ampersad/ !66(.:/ & se compone de las siguientes %ases@ %ormulación/ comunicación & alineación/ mejora/ desarrollo & revisión & aprendi0aje 9ver .ampersadI !66(/#. P1g #2.

ampersad 21 . 3e orienta ?acia la automati0ación/ cambio e implementación de nuevos m-todos & t-cnicas. Estas mejoras se relacionan conI − 'ejoraI se trata en de%initiva/ de ?acer m1s simple & sencillo/ r1pido & e%iciente los procesos de trabajo a %in de ?acer las cosas bien & que el producto %inal sea de calidad total.• . 7omien0a con la %ormulación de los cuadros de mando integral a nivel personal & corporativo para la creación de estrategias. 3egEn . Esta %ase se caracteri0a por ser un proceso de innovación continuo & rutinario/ es decir/ corregir errores ?acerlo bien & conseguir nuevas e=periencias para la elaboración de las tareas & procesos/ implementar los cambios positivos & reiniciar reiteradamente el ciclo de mejora continua. • 7omunicación & alineaciónI es la etapa donde las estrategias est1n de%inidas & se coordinan los cuadros de mando personal & corporativo & se comparte la in%ormación con los di%erentes niveles organi0acionales. − InnovaciónI se re%iere a reali0ar lo que &a se ?ace de una mejor manera. 3e basa en que la implantación de los cambios para mejorar sea moderna & contribu&a con el logro e%ica0 de los objetivos. En esta %ase se debe seleccionar & de%inir un proceso relacionado con las acciones para la mejora continua@ normali0ar & evaluar los procesos a trav-s de la descripción/ evaluación & normali0ación del proceso crítico@ mejorar el proceso a trav-s del ciclo de PE4"/ mejorar al personal por medio del aprendi0aje segEn el ciclo de PE4". • La mejoraI es la puesta en marc?a de acciones de mejoras corporativas e individuales en busca del -=ito personal & ventajas competitivas. En esta %ase es necesario un proceso de control de in%ormación a %in/ de que el plan de actuación & las nuevas ideas de cambio sean entendidas correctamente por los empleados.ormulaciónI esta %ase es el punto inicial del desarrollo del TP3.

Esta %ase trata de promover el aprendi0aje 2! . 7onsiste en evaluar los objetivos propuestos por el individuo con el propósito de poder ajustar su actuación. − *esarrollo de competenciasI consiste en contribuir con las aspiraciones/ objetivos deseados & necesidades del empleado. Este ciclo se compone de las siguientes %asesI − Plani%icación de resultadosI es la etapa del desarrollo donde se determinan las medidas de actuación a %in de que -stas contribu&an con el desarrollo de sus competencias. Es un proceso de evaluación/ %ormación & desarrollo de ?abilidades así como de motivación del empleado. El punto m1s importante radica en la mejora de las ?abilidades & el comportamiento de los individuos en relación con su actuación con la sociedad & la mejora de los procesos. − EvaluaciónI esta etapa es de car1cter periódico/ donde se veri%ican los resultados alcan0ados & cómo se lograron@ esta %ase va m1s all1 del asesoramiento/ &a que/ se espera una respuesta del grado en que los es%uer0os personales alcan0aron los objetivos. • *esarrolloI esta etapa se basa en el desarrollo personal & pro%esional del individuo mediante la adquisición de nuevos conocimientos & desarrollo de sus capacidades & ?abilidades orientadas al trabajo para alcan0ar la e%icacia.9!66(I1 :I Este proceso abarca la mejora de los procesos individuales & de negocio basado en el ciclo PE4". − Coachin I es la etapa de asesoramiento o control que ejecuta la alta gerencia/ a %in de veri%icar el progreso del empleado. Es decir/ conjuntamente con la directiva se elabora un plan de actuación personal de acuerdo al per%il de competencias basadas en resultados obtenidos con garantía de que las mismas est-n orientadas al logro de los objetivos estrat-gicos.

.ampersad 9!66(I1 : se+ala queI El proceso trae consigo el desarrollo & la educación individual gradual mediante la adquisición de conocimiento. En %in/ el Total Per%ormance 3corecard es una ?erramienta de gestión integral/ porque considera la ma&oría de los %actores internos & e=ternos que in%lu&en en el comportamiento o toma de decisiones de las organi0aciones. Es decir/ es un proceso de control continuo sobre el aprendi0aje adquirido. El aprendi0aje es una trans%ormación personal que depende del autoconocimiento & que/ por consiguiente/ trae como consecuencia un cambio en el colectivoG.conciente e inconsciente a trav-s de cursos/ talleres/ con%erencias/ cursos pr1cticos/ por medio de di%erentes t-cnicas@ por ejemplo/ un programa de aprendi0aje progresivo. 3e basa en la mejora de las actuaciones que est1n directamente relacionadas con las actividades diarias de cada individuo dentro de la empresa. • . 3e re%iere al grado de cumplimiento de los objetivos %ormulados & se trata/ de aprender de lo que se ?a logrado/ corregir errores e internali0ar el conocimiento adquirido a trav-s del aprendi0aje de >olb.ampersad 9!66(I1 : e=presa queI Feste proceso trae consigo el ?acer real e internali0ar el conocimiento para cambiar el comportamiento. Igualmente/ es una ?erramienta innovadora/ &a que/ a di%erencia de los en%oques estrat-gicos previos esta metodología/ se compromete con el cambio verdadero/ considerando el aprendi0aje & la calidad/ como una de las variables que permite que el trabajador se involucre en la 2# .especto al aprendi0aje/ .evisión & aprendi0ajeI es la etapa donde se determinan los resultados obtenidos & se documentan para la toma de decisiones. Al respecto/ .

puesta en marc?a de las decisiones estrat-gicas &/ tambi-n/ el TP3 es una ?erramienta moderna/ porque involucra elementos como el ciclo de aprendi0aje de >olb/ que permite que el proceso de cambio estrat-gico se convierta en un proceso de aprendi0aje continuo & rutinario@ promete gestionar la con%ian0a/ autoevaluación/ motivación/ inclusión & compromiso por parte de los di%erentes actores que integran las organi0aciones para alcan0ar el -=ito e%ica0 & e%icientemente. 2( .

obert 'illacalland/ 7alvin Lam & Gustavo Esquivar para %ormar el tren ejecutivo que dirigiría a 4engas por muc?o tiempo.CAP?TULO IV ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIÓN VENE+UELA COMUNAL S%A& U(ICADA EN LA CIUDAD DE CUMANA& ESTADO SUCRE& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD <%1 Aspe!tos 6e#erales de la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#' CPDV Com #al& s ! rsal C ma#'D El origen de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ se remonta al a+o 18(. 4engas/ comen0ó a crecer aceleradamente & se une a 'urp?& .omero/!616:.A:.A/ 94engas 3. El ! de julio de 18 #/ a+o en que se legali0ó la %ormación de la 7ompa+ía 4ene0olana de Gas/ 3. Para el a+o 18 (/ 4engas logra la participación de dos agentes concesionarios para la distribución de gas de 'araca& & Sarinas. cuando llega a 4ene0uela/ Seron 'urp?& para dedicarse al negocio de la construcción de casas & edi%icios en la 0ona oriental del país/ luego se traslada a 7aracas donde se convierte en socio de la 7ompa+ía 7onstructora 7ima 9. '1s tarde/ comen0ó a operar en 7aracas/ con asiento en 4ista Alegre/ en donde instala una peque+a o%icina de llenado de bombonas con un peque+o compresor de vapor.inali0ando el a+o 18 !/ 'urp?& 9. .A/ comen0ó sus operaciones en el Tigre & %ue en 7iudad Solívar donde abrió su primera sucursal. La 2 .omero/!616:/ %orma una empresa destinada a la distribución de Gas Licuado de Petróleo 9GLP: asociado a George 3pien/ >ert? "ctemvellen & $orge Oerrera para dar paso a la 7ompa+ía 4ene0olana de Gas/ 3.

pró=ima sucursal que abre la "rgani0ación 4engas/ es la de 3an $uan de los 'orros & así continuó instalando sucursales & estableciendo concesiones ?asta cubrir todo el país. 7on la compra de estas empresas que suman el . La empresa 4engas/ venía %uncionando bajo el esquema de seis 9. El !2 de noviembre del a+o !662 el 'inisterio del Poder Popular para la Energía & Petróleos 9'E)PET:/ a trav-s de P*43A/ logró la adquisición de las empresas 4engas & Tropigas.ijo@ 4engas de "riente/ 3./ Aona 3ur/ con asiento en Puerto la 7ru0/ estado An0o1tegui/ atendiendo las 0onas de 7iudad Solívar/ Anaco/ El Tigre/ 4alle de la Pascua & 7iudad Gua&ana & 4engas de "riente/ 3.: compa+ías regionales/ entre las que se mencionanI 4engas 7aracas/ 3.A./ cu&a sede se encuentra en 'araca&/ Estado Aragua/ administrando las 0onas de 4alencia/ 7alabo0o/ Puerto 7abello/ 3an $uan de los 'orros/ 3an . Petróleos de 4ene0uela 9P*43A: suscribió el # de septiembre del a+o !662 un acuerdo de adquisición de las empresas 4engas & Tropigas/ dos de las m1s grandes envasadoras & distribuidoras de Gas Licuado de Petróleo 9GLP: del país.6U del mercado/ lo que se traduce en ( millones de usuarios apro=imadamente/ se constitu&e P*4 GA3 2./ Aona )orte con asiento en 7uman1/ estado 3ucre/ atendiendo las 0onas de 7arEpano/ 'aturín/ Porlamar & Tucupita@ todas ellas dependientes de Industrias 4entane/ 3.A/ con asiento en la ciudad de 7aracas/ *istrito 7apital/ administrando las 0onas de la Guaira/ "cumare del Tu&/ Sarlovento/ los Teques & Guarenas@ 4engas del 7entro/ 3.ernando de Apure/ La 4ictoria/ Tinaquillo & 'ariara@ 3ervicio 4engas/ 3.A.A/ con asiento en 'aracaibo/ estado Aulia/ atendiendo las 0onas de 3an 7ristóbal/ El 4igía/ '-rida/ 4alera & 3an Antonio@ 4engas "ccidente/ 3.A.A./ con asiento en Sarquisimeto/ Estado Lara/ atendido las 0onas de Acarigua/ 7oro/ Sarinas/ 3an ./ casa matri0 con asiento en la ciudad de 7aracas/ *istrito 7apital/ que distribu&en Gas Licuado de Petróleo 9GLP: en el 1mbito de uso dom-stico/ residencial/ industrial & comercial en el 1mbito nacional. .elipe & Punto .A.

A.7"'J)AL 3. & TropiGas 3A7A/ ubicadas en 7uman1 %usionan sus operaciones/ absorbiendo la planta de llenado de la ciudad/ todas las operaciones de llenado & distribución que antes reali0aba la empresa Tropigas en la avenida 7arEpano/ bajo la denominación P*43A gas comunal como una %ilial de P*43A.A:. A?ora bien/ P*4 7omunal 3. Posteriormente/ para %ebrero de !668/ cambió su denominación a Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. La empresa P*4 7omunal 3.p?p:. Esta %ilial incorpora el manejo de GLP con car1cter social mediante pro&ectos que integran a las comunidades organi0adas@ igualmente %ortalece los procesos de distribución tanto de gas metano como de GLP/ con atención integral a los usuarios 9as: para estar de la mano con el pueblo. Para octubre del a+o !665/ las empresas 4engas 3.A. 9P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 es una compa+ía de servicio pEblico suplidora de gas domiciliario/ alineada con la política socialista del Estado como una empresa estrat-gica/ capa0 de combinar competencias/ ?abilidades & recursos para atender las necesidades de la población/ proteger el medio ambiente & participar con las comunidades en la construcción colectiva./ empresa de servicio pEblico con visión socialista al servicio del pueblo vene0olano 9?ttpIPPQQQ. Así mismo/ promueve el desarrollo de pro&ectos basados en %uentes alternativas de energía & de pro&ectos que incentiven el desarrollo industrial & económico de las regiones.comPinde=.A.pdvsa.A/ sucursal 7uman1/ se encuentra ubicada en la Avenida Jniversidad/ sector Los 'olinos/ 7uman1/ parroquia A&acuc?o/ municipio 3ucre/ estado 3ucre/ o%reciendo un producto de primera necesidad a la comunidad 22 . 7on estas características/ P*43A Gas 7omunal es la empresa líder nacional en la distribución del gas a nivel dom-stico & comercial aplicando est1ndares de e=celencia en seguridad/ precio & calidad para el %ortalecimiento del desarrollo socialista & sustentable de la )ación.

comPinde=.p?p:.sucrense a trav-s de un sistema de distribución & comerciali0ación de Gas Licuado de Petróleo 9GLP.A/ sucursal 7uman1 esI Jna compa+ía de servicio pEblico suplidora de gas domiciliario. Así mismo/ se puede mencionar que la Empresa se rige por los siguientes objetivos & principios organi0acionales 9. Promueve el desarrollo de pro&ectos basados en %uentes alternativas de energía & de pro&ectos que incentiven el desarrollo industrial & económico de las regiones 9?ttpIPPQQQ. 7abe destacar que/ la empresa Poder de *istribución de 4ene0uela 7omunal/ sucursal 7uman1 se rige por las políticas/ normas & lineamientos emanados de la Empresa matri0 P*43A Gas 7omunal@ que actualmente se encuentra en un proceso de de%inición de la misión & visión corporativa. • Posicionar la imagen de P*4 7omunal como empresa socialista de suministro. • Implementar 'odelo Producción 3ocialista 97omunidades "rgani0adas:. 25 . 3in embargo/ segEn la p1gina eeb de Petroleos de 4ene0uela 9P*43A: la misión de P*4 7omunal 3. Alineada con la política socialista del Estado como una empresa estrat-gica/ capa0 de combinar competencias/ ?abilidades & recursos para atender las necesidades de la población/ proteger el medio ambiente & participar con las comunidades en la construcción colectiva. • .omero/ !616:I • Garanti0ar el suministro de GLP & Gas 'etano en %orma oportuna/ con%iable & segura a las comunidades.: 9*om-stico/ residencial/ comercial e industrial:.e%or0ar la in%raestructura actual de GLP & gas dom-stico.pdvsa.

pdvsa. • 7onservar la competitividad a trav-s de la actuali0ación e implementación de equipos & maquinarias so%isticadas. • Llevar el control de la materia prima 9gas licuado de petróleo: a trav-s de un mínimo & un m1=imo de inventario. • Incorporar a las comunidades organi0adas en la cadena de suministro de GLP & gas metano.• Apalancar el desarrollo socio Y económico endógeno del país.p?p:I 28 .comPinde=. • 'antener la calidad & e%iciencia del producto en condiciones de con%iabilidad/ oportunidad & e=celencia en atención al cliente. • 7ontrolar los equipos & accesorios a trav-s de mantenimiento preventivo para garanti0ar el buen %uncionamiento de los mismos. • *istribuir & comerciali0ar gas licuado de petróleo 9GLP: a trav-s de la prestación de un servicio de atención al cliente/ o%reciendo el producto en condiciones óptimas de seguridad. 3uministr1ndoles asesoría t-cnica en el manejo de los cilindros e instalaciones para el resguardo de su integridad personal. • Entre los pri#!ipios H e rige# a la empresa PDV Com #al S%A s ! rsal C ma#'& se p ede# me#!io#ar C?ttpIPPQQQ. • 7ontrolar las %acturas de venta que se reali0an.

Entre las %unciones de las di%erentes unidades que con%orman la estructura organi0ativa de P*4 7omunal 3. • .• Abastecimiento e#erg. 56 .ti!o* %ortalecimiento de la seguridad energ-tica@ promoción del uso e%iciente de la canasta energ-tica &/ consolidación de la integración regional. 3in embargo/ la estructura organi0ativa de P*4 7omunal 3.A/ est1 con%ormada por la Gerencia de Planta como la ma&or autoridad del centro de trabajo/ el nivel intermedio que se constitu&e por los supervisores & je%es de 1reas &/ el nivel %uncional integrado por los di%erentes departamentos & equipos de trabajos.ecursos OumanosI en esta 1rea se lleva el control de las variantes de nómina comoI ?oras e=tras/ días trabajados/ reposos m-dicos/ permisos/ vacaciones entro otros/ así como la elaboración de e=pedientes de nuevos ingresos & los reportes correspondiente. • Jniversali0ación de los servicios de gas domiciliarioI aumento de cobertura con criterio de sostenibilidad@ mejoramiento de la calidad de los servicios prestados &@ %ortalecimiento de las empresas prestadoras de servicios pEblicos. A?ora bien/ P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ aun no tiene una estructura organi0acional de%inida@ donde se re%lejen los niveles gerenciales/ operativos & %uncionales/ así como/ las di%erentes líneas de mando de la empresa.A sucursal 7uman1 se encuentranI • Gerencia de PlantaI es responsable de todas las operaciones gerenciales del centro de trabajo/ reporta a la gerencia regional de distribución. • Política gas8)era* incremento de la productividad/ e%icacia/ coordinación & complementariedad de la gestión estatal.

eceptoraI es la o%icina de atención al pEblico/ %acturación pedidos a domicilio & residencial. − 7oti0acionesI en este departamento se generan las órdenes de compra & controlan las cuentas por pagar & cobrar. • 3upervisor de serviciosI son aquellos responsables de la distribución & venta de gas licuado de petróleo/ reporta a la gerencia de planta & con el siguiente personal a su cargoI se 51 . • 7obradorI es el encargado de las cobran0as de las cuentas por cobrar generadas por ventas a clientes granel/ & subKdistribuidores. • 'ensajeroI responsable de la distribución de la correspondencia de los di%erentes departamentos & avisos de cobro. • Taller mec1nicoI en este se reali0a la reparación de las unidades de distribución.• Almac-nI controla todos los materiales de utili0ación que son custodia del almac-n/ cauc?os/ repuestos/ materiales/ equipos de seguridad etc. • $e%e de o%icinaI responsable de las operaciones administrativas del centro de trabajo/ reporta a la gerencia de planta & tiene a su cargo el siguiente personalI − 7ajaI en -ste se reali0a la liquidación de la venta diaria. − . − "peracionesI en esta 1rea se %actura la venta diaria a granel & se lleva el control de la cuentas por cobrar/ a clientes granel.

− A&udantesI son parte de la tripulación de la %lota de distribución de gas licuado de petróleo/ encargada de instalar las bombonas &Po de distribuir gas a granel. 5! . − PintorI aquella persona encarga de la pintura & rotulado de los cilindros. − 4alvuleroI es el empleado responsable de valvular & desvalvular los cilindros. − 7?ó%eresI son conductores/ parte de la tripulación de la %lota de distribución de GLP/ para la atención al pEblico.− InstaladoresI es el equipo t-cnico responsable de las instalaciones de tanques/ cilindros/ revisión de averías & %ugas de gas. • Asistencia T-cnicaI este departamento es responsable del mantenimiento de las instalaciones en las siguientes 1reasI − PlantaI inclu&e el mantenimiento del 1rea %ísica del llenado/ calibración de romanas/ %uncionabilidad de los picos/ plata%orma de llenado/ demarcación del espacio para circulación de ve?ículos. − ElectricidadI control & mantenimiento el-ctrico/ bombas/ o%icinas/ almacenes/ entre otros. − AcarreadoresI este equipo de trabajadores responsables de trasladar los cilindros en la plata%orma de llenado desde los picos de llenado ?asta los camiones & viceversa/ & desde la plata%orma de llenado ?asta el 1rea de pintura & valvulado. − LlenadoresI son los empleados encargados del llenado de cilindros. • $e%e de plantaI responsable de la a-rea de planta & del personal que allí labora & reporta a la gerencia de operaciones. − 7apata0 de plantaI coordina el llenado & trasegado de cilindros en planta/ controla inventarios de cilindros & gases.

A. El tanque distribu&e ?acia los picos de llenado donde se llenan & se pesan las bombonas/ & los acarreadores se encargan de cargar la %lota de distribución. 5# . Así mismo/ el proceso de distribución & venta de gas a granel se reali0a directamente a tanques estacionarios instalados a los clientes comerciales con camiones tanques/ previa %acturación a solicitud que se reali0a en el *epartamento de "peraciones. En la o%icina receptora/ se reciben las solicitudes vía tele%ónica &Po personali0adas & se reali0a el proceso de %acturación de cada solicitud. Esta %acturación es entregada por el supervisor de servicios a cada unidad de distribución/ las cuales est1n clasi%icadas por 0ona/ quienes/ a su ve0/ se encargan de entregar %inalmente cada pedido. En la planta de llenado se recibe el transporte primario desde el 7riog-nico de $os-/ ubicado en el estado An0o1tegui/ ?asta el tanque estacionario en la planta de llenado de esta sucursal/ es este el punto donde esta empresa se incorpora a la cadena de valor. En cuanto al proceso de distribución en P*4 3. Los clientes reali0an sus pagos directamente a la o%icina receptora. En líneas generales/ P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ inicia sus actividades en los centros de despac?o de Petróleos de 4ene0uela 3./ conjugando es%uer0os/ talento & pro%esionalismo con quienes tienen la responsabilidad de surtir las cisternas.− TanquesI mantenimiento del tanque estacionario. El proceso de distribución de gas residencial a granel se reali0a con una programación de consumo & se %actura una ve0 al mes.A/ sucursal 7uman1/ se corresponde con dos eventos paralelos bajo la responsabilidad de la planta de llenado & la o%icina receptora.

• 7onstitución de la . Es competencia del Estado vene0olano regular el conjunto de actividades económicas que se desarrollan dentro del territorio/ así como/ todas aquellas que se deriven de las mismas. Las organi0aciones/ deben regirse por todas aquellas regulaciones que emanen del Estado@ como la empresa P*4 Gas 7omunal 3. que es competencia del Poder PEblico )acional Fel r-gimen general de los servicios pEblicos domiciliarios &/ en especial/ electricidad/ agua potable & gasG.<%/ Aspe!tos Legales Aso!iados a la Empresa Poder de distrib !i"# Com #al S%A& s ! rsal C ma#' El proceso de investigación cientí%ica/ comprende diversas etapas entre las cuales est1n las bases legales/ que consisten en re%erir todos los basamentos jurídicos que permiten anali0ar la trascendencia/ organi0ación/ criterios & %iloso%ía del problema de investigación/ insertado dentro de las bases legales como la 7onstitución de la .inanciera del 3ector PEblico 9!66#:/ la Le& "rg1nica de Oidrocarburos 9!661: & la Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos 9!66#:.epublica Solivariana de 4ene0uela/ le&es org1nicas/ ordenan0as municipales/ códigos/ decretos/ otros./ numeral #. 5( .epEblica Solivariana de 4ene0uela 91888:/ la Le& "rg1nica de la Administración .epEblica Solivariana de 4ene0uela 91888:% La 7onstitución de la . El marco legal de esta investigación est1 integrado por la 7onstitución de la .epEblica Solivariana de 4ene0uela 91888: en el Título II/ re%erido a las competencias de los poderes pEblicos nacionales/ e=presa en su artículo 1 .A/ que en gran parte/ se rige por las legislaciones anteriormente mencionadas.

Estos artículos/ contemplados en la 7arta 'agna del Estado vene0olano/ son la base para categori0ar el servicio de gas como un servicio pEblico &/ para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ en el momento de ce+irse a las regulari0aciones en materia del servicio que presta/ &a que/ las directrices emanadas del Poder PEblico )acional van a regir todas las normas & políticas mediante las cuales esta empresa desarrolla su actividad de negocio. 8. La trans%erencia de servicios en materia de salud/ educación/ vivienda/ deporte/ cultura/ programas sociales/ ambiente/ mantenimiento de 1reas industriales/ mantenimiento & conservación de 1reas urbanas/ prevención & protección vecinal/ construcción de obras & prestación de servicios pEblicos. *e esta manera/ la 7onstitución pone en marc?a un conjunto de regulaciones para los servicios pEblicos domiciliarios/ como por ejemplo/ la Le& de los 3ervicios PEblicos que aEn est1 en discusión en la Asamblea )acional. A tal e%ecto/ podr1n establecer convenios cu&os contenidos estar1n orientados por los principios de interdependencia/ coordinación/ cooperación & corresponsabilidad.'ientras que el artículo 15( e=presaI La le& crear1 mecanismos abiertos & %le=ibles para que los Estados & los 'unicipios descentralicen & trans%ieran a las comunidades & grupos vecinales organi0ados los servicios que -stos gestionen previa demostración de su capacidad para prestarlos/ promoviendoI 5. La participación de las comunidades & ciudadanos & ciudadanas/ a trav-s de las asociaciones vecinales & organi0aciones no gubernamentales/ en la %ormulación de propuestas de inversión ante las autoridades estadales & municipales encargadas de la elaboración de los respectivos planes de inversión/ así como en la ejecución/ evaluación & control de obras/ programas sociales & servicios pEblicos en su jurisdicción. *e igual manera/ la 7onstitución establece el pleno derec?o de las comunidades organi0adas/ de acuerdo a sus 5 .

capacidades/ para la prestación de servicios pEblicos & supervisión & control de los mismos. • Le& "rg1nica de la Administración ;inanciera del 3ector PEblico 9L"A;3P: 9!66#:. La Le& "rg1nica ;inanciera del 3ector PEblico/ en los artículos , numeral 5 & 8 &/ 2 numeral ! establece los lineamientos relacionados con los organismos del Estado. A tal e%ecto/ el artículo ,/ numerales 5 & 8 e=presaI Est1n sujetos a las regulaciones de esta Le&/ con las especi%icidades que la misma establece/ los entes u organismos que con%orman el sector pEblico/ enumerados seguidamenteI 5. Las sociedades mercantiles en las cuales la .epEblica o las dem1s personas a que se re%iere el presente artículo tengan participación igual o ma&or al cincuenta por ciento del capital social. Muedar1n comprendidas adem1s/ las sociedades de propiedad totalmente estatal/ cu&a %unción/ a trav-s de la posesión de acciones de otras sociedades/ sea coordinarla gestión empresarial pEblica de un sector de la economía nacional. Las sociedades mercantiles en las cuales las personas a que se re%iere el numeral anterior tengan participación igual o ma&or al cincuenta por ciento del capital social.

8.

El artículo 2 numeral !/ por su parte/ de%ine lo que se entiende por entes descentrali0ados al se+alarI Fse entiende por entes descentrali0ados con %ines empresariales aquellos cu&a actividad principal es la producción de bienes o servicios destinados a la venta & cu&os ingresos o recursos provengan %undamentalmente de esa actividadG. La Le& "rg1nica de la Administración ;inanciera del 3ector PEblico/ es la que regula el %uncionamiento de la administración pEblica & todos los órganos que de ella 5,

dependen. Esta le& ?ace mención a las empresas estatales como Petróleos de 4ene0uela 3.A/ que es la encargada de llevar a cabo actividades mercantiles como la adquisición de P*4 7omunal 3A/ que es una sociedad constituida con capital del Estado/ donde -ste posee m1s del 56U de las acciones de la empresa & por consiguiente/ en %unción a los artículos antes mencionados esta empresa cali%ica como un ente descentrali0ado del Estado. • Le& "rg1nica de Oidrocarburos 9!661:% La Le& "rg1nica de Oidrocarburos es la legislación que contempla lo re%erido a la e=plotación/ re%inación/ comerciali0ación de 2idro!arb ros as8 !omo otros aspe!tos re)eridos a prod !tos re)i#ados de petr"leos% A tal e)e!to& el art8! lo dos& eBpresa H e PLas actividades relativas a los ?idrocarburos gaseosos se rigen por la Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos/ salvo la e=tracción de ?idrocarburos gaseosos asociados con el petróleo que se regir1n por la presente Le&. El artículo mencionado ?ace re%erencia a la Le& de Oidrocarburos Gaseosos/ la cual es la le& que rige directamente las actividades de producción/ e=plotación & distribución del gas/ actividades que est1n relacionadas con la empresa objeto de estudio. • Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos 91888:. La Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos regula la e=plotación del gas natural & en su art8! lo 9 eBpresa H e Plas actividades relacionadas directa o indirectamente con el transporte & distribución de gases de ?idrocarburos destinados al consumo colectivo/ constitu&en un servicio pEblicoG. Asi mismo/ se+ala en el art8! lo 7%*

52

Los almacenadores/ los transportistas & los distribuidores de ?idrocarburos gaseosos a los cuales se re%iere esta Le&/ tendr1n la obligación de prestar el servicio en %orma continua & de con%ormidad con las normas legales/ reglamentarias & t-cnicas de e%iciencia@ calidad & seguridad. El Artículo 1!/ por su parte e=presaI El 'inisterio de Energía & 'inas queda %acultado para determinar los precios de los ?idrocarburos gaseosos desde los centros de producción & procesamiento/ atendiendo principios de equidad. Los 'inisterios de Energía & 'inas & de la Producción & el 7omercio/ conjuntamente/ %ijar1n las tari%as que se aplicar1n a los consumidores %inales & a los servicios que se presten de con%ormidad con esta Le&. El Ente )acional del Gas elaborar1 las bases para el establecimiento de dic?as tari%as. Par1gra%o fnicoI Las tari%as para los consumidores menores ser1n el resultado de la suma deI a: Precio de adquisición del gas/ b: Tari%a de transporte/ &/ c: Tari%a de distribución. En %unción a los artículos antes mencionados/ se puede decir que/ esta Le&/ e=presa claramente que el servicio prestado por la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 es un servicio pEblico@ & e=pone que la prestación del mismo debe ser en %orma continua & de con%ormidad con las normas legales/ reglamentarias & t-cnicas de e%iciencia@ calidad & seguridad. *e igual manera/ e=plícitamente en estos artículos se se+ala al 'inisterio para el Poder Popular de Energía & Petróleo como el organismo rector para la %ijación de precios del producto a lo largo de la cadena de distribución. En líneas generales/ todos los aspectos legales considerados en este marco legal/ deja en claro la posición de Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 55

3.A/ sucursal 7uman1 la naturale0a del servicio prestado & el organismo rector de dic?a actividad/ siendo el Estado vene0olano/ en sus di%erentes e=presiones el accionista ma&oritario de la empresa de ma&or posición en el mercado de Gas Licuado de Petróleo & de la prestación del servicio pEblico de gas en 4ene0uela. <%> C adro de Ma#do i#tegral Corporati-o e# la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& S ! rsal C ma#' El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ es un instrumento de gestión donde se establecen los elementos necesarios para ?acer e%ectiva la visión estrat-gica de la organi0ación@ comprende elementos tales como/ la misión & la visión corporativa/ los valores esenciales/ los %actores críticos de -=ito/ los objetivos/ las medidas de actuación/ las metas & las acciones de mejora 9.ampersad/ !66(:. Para %ormular el 7'I7/ para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1:/ %ue necesario el estudio de los %actores que integran este instrumento de gestión a trav-s de la aplicación de una encuesta 9ver ane=o 1: a la muestra establecida/ constituida por !, trabajadores de la empresa considerados in%ormantes clave. )o obstante/ de las !, encuestas aplicadas solo se recogieron 12/ por lo tanto/ este total representar1 el 166U de la muestra. (.#.1 'isión 7orporativa Para .obbins & 7oulter 9188,I!,6:/ la misión es Fel propósito de la organi0aciónG. <sta indica la ra0ón de ser de la misma. 3egEn .ampersad 9!66(:/ a trav-s de la misión corporativa se logra alcan0ar un grado de unidad entre los trabajadores/ se %ortalecen sus ideas comunes & mejora tanto el ambiente como la comunicación organi0acional. 58

Es decir/ del 166U de los encuestados/ el (2/6 U asume que todas las partes son importantes@ !#/ !U se+ala que el personal obrero/ los c?ó%eres & los a&udantes son importantes & el otro !8/(1U no respondió a la pregunta. En cuanto sí e=isten partes importantes en la empresa/ la ma&oría logró identi%icar que e=isten partes importantes en la misma/ a pesar que se percibe cierto grado de contrariedad en las respuestas obtenidas. 3in embargo/ en cuanto a la identidad de la empresa el !8/(1U de las respuestas obtenidas no est1n acorde con la misma/ &a que/ segEn .A/ sucursal 7uman1 sobre la misión corporativa/ se pudo apreciar que a pesar de e=istir diversidad de opiniones/ la tendencia en las respuestas del 166U de los encuestados coincide en que esta organi0ación e=iste para suministrar/ distribuir/ abastecer & satis%acer las necesidades en relación al servicio de Gas Licuado de Petróleo 9GLP: en el estado.Al respecto/ en la investigación reali0ada/ para determinar el grado de conocimiento de los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3.e=iste la P*4 Gas 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ qu. Esta situación permite deducir/ que los trabajadores de la empresa est1n en conocimiento que el capital ?umano es un %actor elemental para la misma.objeto@ mientras que/ las respuestas obtenidas se desvían de lo planteado por este autor/ el otro 26/ 5U de los encuestados no respondió a la pregunta@ por lo que/ se puede in%erir que los trabajadores est1n en conocimiento de para qu.ampersad 9!66(:/ la misma est1 re%erida a que e=iste una empresa/ por qui-n & con qu. En lo que respecta a las necesidades b1sicas que cubre la empresa/ el (1/12U de la muestra e=presó que es la distribución de Gas Licuado de Petróleo 9GLP: a la comunidad/ el !#/ !U dijo que es o%recer un servicio b1sico/ un /55U 86 .labor cumple & cu1l es su %unción principal@ m1s desconocen/ en su ma&oría/ la descripción %ormal de la misión de esta empresa@ por tanto/ se puede decir que no e=iste sentido de pertenencia de los trabajadores con la organi0ación objeto de estudio.

#. En líneas generales/ en lo que se re%iere a la misión de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. (. 81 .A/ sucursal 7uman1/ se puede decir que la ma&oría de la muestra conoce a grandes rasgos la ra0ón de ser de esta organi0ación@ pero/ aEn así pareciera que no est1n totalmente identi%icados con -sta.(U no respondió a la pregunta.U a%irma que es la inclusión de las comunidades organi0adas en la cadena de distribución/ un porcentaje igual se+aló que la satis%acción del cliente & un /55U a%irma que la ambicion es solo de conocimiento de los gerentes/ el otro 12/.(U dijo que la empresa desea ser líder en el mercado de GLP/ un 11/2. Estas respuestas denotan que los trabajadores conocen qudesea la empresa a gran escala/ aEn cuando no lo tengan comunicado por escrito@ lo que permite presumir/ que no e=iste una comunicación clara & precisa por parte de la alta gerencia ?acia los trabajadores sobre la ma&or ambición de P*4 7omunal 3.! 4isión 7orporativa La visión corporativa re%leja la perspectiva %utura de la organi0ación/ es decir/ la imagen que se tiene de si misma a largo pla0o.A/ sucursal 7uman1 dentro de sus ambiciones m1s grandes espera reducir la demanda del servicio a cero/ es decir/ cubrir en su totalidad la necesidad del producto@ mientras que un 12/.se quiere ser & evaluar sí realmente se est1 logrando aquello que se desea ser.e=presó que es una necesidad energ-tica & otro porcentaje igual/ que es entregar cilindros/ mientras que el !#/ !U restante no respondió. )o obstante/ la misión de una organi0ación/ constitu&e su pilar %undamental/ &a que/ a trav-s de -sta se crea el sentido de pertinencia & conocimiento del trabajador ?acia la empresa. En relación a este elemento/ el # /!8U de los encuestados e=presó que P*4 7omunal 3. La misión es la guía del comportamiento de los trabajadores ?acia el logro de los objetivos con e%icacia/ pues/ la identidad de una organi0ación permite dar respuesta a qui-nes son/ qu.

Por lo tanto/ en %unción/ a la percepción que tienen los trabajadores sobre el %uturo de la empresa las respuestas %ueron dadas desde diversas ópticasI un (1/12U de los encuestados vislumbra a la empresa con un mejor %uturo/ siendo líder en el mercado satis%aciendo al cliente con una mejora en la distribución del GLP/ un 11/2.U dice que el %uturo es la consolidación de una empresa socialista & otro porcentaje 911/2.A/ sucursal 7uman1 es satis%acer la demanda de GLP en la comunidad de manera e%iciente/ el 8! /55 U .A/ sucursal 7uman1/ se pudo observar que/ para los trabajadores no est1 claro cu1l es el %uturo de la empresa/ &a que/ se observan marcadas di%erencias en las respuestas dadas respecto a la ma&or ambición de la Empresa & sus objetivos a largo pla0o@ por lo que/ se supone que la Empresa no tiene de%inido el %uturo de sí misma & si lo tuviere no se les comunica a sus trabajadores. Adem1s/ para conocer ?asta qu. En cuanto a los objetivos a largo pla0o de la empresa/ los trabajadores encuestados respondieron lo siguienteI el (1/12U e=presó que la empresa desea mejorar progresivamente para mantenerse como líder en el mercado de GLP@ el !#/ !U asume que la empresa aspira a largo pla0o involucrar a las comunidades organi0adas en la cadena de distribución GLP & un /55U dice que los objetivos a largo pla0o son del conocimiento de la gerencia/ mientras el !8/(1U restante no respondió. *e acuerdo con los resultados obtenidos/ se puede in%erir que no es del conocimiento de los trabajadores ?acia dónde se dirige la empresa@ puede ser que P*4 7omunal 3.U: igual e=presó que el %uturo de la organi0ación es incierto/ el # /!8U restante no respondió.A/ sucursal 7uman1 aEn no tiene de%inida de manera %ormal la ambición corporativa de la misma.punto los trabajadores est1n ligados al %uturo de la Empresa/ el 26/ 5U de los encuestados/ a trav-s de diversas opiniones/ e=presó que aquello que busca alcan0ar la Empresa P*4 7omunal 3.La importancia de la visión radica en que es la esencia que guía la ra0ón de ser de la empresa. 7onsiderando la in%ormación dada respecto a los planes %uturos de P*4 7omunal 3.

En %unción a estos resultados/ se puede decir que/ a pesar que m1s del 6U de 8# ./(2U no emitió respuesta alguna. Igualmente/ para conocer el grado de compromiso de los trabajadores con la ambición compartida de la empresa se quiso conocer la percepción de -stos con respecto a que si la visión sea integral entre empresa & trabajadores/ a lo que el (1/12U de los encuestados contestó que de ser así P*4 7omunal 3. *e acuerdo a los resultados obtenidos/ se puede decir que los trabajadores de la Empresa desconocen el %uturo de la misma/ por lo que/ se puede presumir que di%ícilmente los objetivos se puedan alcan0ar con -=ito/ &a que/ el %uturo de la organi0ación debe ser compartido con las partes que la integran/ porque de lo contrario/ cuando una organi0ación no cuenta con una visión bien %ormulada la toma de decisiones se ?ace sobre la marc?a/ lo cual a%ectar1 las acciones necesarias para que este elemento sea materiali0ado a largo pla0o.(U la inclusión de la comunidad organi0ada en la distribución de GLP/ otras respuestas obtenidas son@ adquirir personal capacitado & capacitar al capital ?umano actual/ inversiones adecuadas en planta/ parque automotor/ cilindros/ mejoras en la atención del cliente/ entre otras.A/ sucursal 7uman1/ el (2/6 U restante no respondió.A/ sucursal 7uman1 sería m1s e=itosa/ se mejorarían los salarios/ los procedimientos/ la calidad del servicio & se obtendría un mejor ambiente de trabajo@ El 5/5!U restante no respondió. 'ientras que el camino tra0ado por la misma para ello/ segEn la opinión de la muestra es diverso/ destac1ndose con el 12/. Así mismo/ solo el #6/62U de los trabajadores encuestados contesto sobre aquellas situaciones necesarias para alcan0ar una ambición compartida/ & a trav-s de sus ideas e=presaron que se lograría con comunicación/ capacitando & adquiriendo personal cali%icado/ con protagonismo obrero & por medio de la interacción entre las partes@ no obstante/ un porcentaje considerable de ellos 2.U dijo no saber ?acia dónde va P*4 7omunal 3.e=puso que es una pregunta dirigida a la gerencia & el otro !#/ !U no respondió. En %unción/ ?acia dónde se dirige la empresa/ un (1/12U de la muestra e=puso que es ?acia el mejoramiento del servicio & el -=ito empresarial@ un 11/2.

apo&a la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se pudo observar una diversidad de opiniones/ sin embargo/ así se percibe que la ambición %utura de la organi0ación no es del conocimiento pleno de todos los trabajadores/ &a que e=isten respuestas donde queda claro que los trabajadores consideran que el %uturo de la organi0ación es decisión de la alta gerencia & no se les ?a comunicado el mismo.U se %undamenta en las decisiones gubernamentales/ otro 11/2. 3egEn estos resultados/ son diversos los elementos de apo&o de esta empresa@ sin embargo/ -stos constitu&en todas las partes integradoras de la misma@ tales como/ el capital ?umano/ accionistas & la calidad del servicio.U asume no saber o desconocer que respalda la Empresa/ & otro 11/2. )o obstante/ segEn lo e=presado por algunos trabajadores se puede deducir que P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ a largo pla0o espera ser una empresa capa0 de o%recer un servicio 8( . .A/ sucursal 7uman1/ se presume que los trabajadores est1n dispuestos a trabajar coordinadamente por el desarrollo de la visión de esta empresa.(U de la muestra e=presó que se estimula las mejoras del servicio prestado/ un 11/2.A/ sucursal 7uman1/ el 12/. En %unción a qu.U dice que se sustenta en la %uer0a laboral/ el (2/6 U restante no respondió.quiere llegar a ser la Empresa/ el 11/2.los encuestados no respondió a las preguntas relacionadas con la ambición compartida de P*4 7omunal 3.U de los encuestados e=presó que quiere ser una empresa socialista/ el (2/6 U se+aló que desea ser una empresa de servicio líder en el mercado de distribución & comerciali0ación de GLP & el (1/12U restante no respondió@ por lo que/ se puede in%erir que estos trabajadores no est1n en conocimiento de la visión %utura de la empresa.especto a qu. En resumidas cuentas/ en relación a la in%ormación obtenida re%erente a la visión de P*4 7omunal 3.

3in embargo/ los %actores críticos de -=ito m1s importantes considerados por los trabajadores son varios@ tales comoI la comunicación/ el personal/ la calidad del servicio/ las ventas & otros 9.ampersad/ !66(:.A/ sucursal 7uman1/ el #!/!8U de los trabajadores encuestados considera como %actores críticos de -=ito ser la Enica empresa en el mercado & o%recer un servicio de calidad la ?ace di%erente a las dem1s/ el /55U dice que pertenecer al Estado la ?ace di%erente/ mientras que el 5/5!U restante no respondió.A/ sucursal 7uman1/ solo el !#/ !U de los trabajadores encuestados 8 .A/ sucursal 7uman1/ mientras que el (2/6 U restante no respondió.actores 7ríticos de <=ito Los %actores críticos de -=ito son los aspectos que ?acen a las organi0aciones di%erentes a las dem1s/ o bien aquellos que deben superarse para alcan0ar el -=ito &/ determinan las ventajas competitivas de una empresa 9.(/26U de la muestra:/ el otro # /!8U no respondió. 7uando se ?i0o la consulta acerca de las competencias centrales que posee P*4 7omunal 3.desea ser la empresa en un %uturo. A pesar de las di%erentes respuestas sobre los %actores críticos de -=ito para P*4 7omunal 3.pEblico de calidad a la comunidad/ aEn cuando sus trabajadores est1n en menor grado conscientes de qu.U e=presó que es necesaria la comunicación e interacción entre los trabajadoresK clientesK empresa/ & el 11/. A?ora bien/ en lo que respecta a P*4 7omunal 3.U es necesario la calidad del servicio o%recido/ otro 11/2.U e=puso que el capital ?umano es %undamental en la empresa P*4 7omunal 3.#.A/ sucursal 7uman1/ se puede deducir que esta empresa posee diversos aspectos que/ aprovec?ados de manera óptima/ pueden ser importantes en el logro de los objetivos. (. Los %actores esenciales en una organi0ación representan aquellos elementos prioritarios para alcan0ar los objetivos estrat-gicos@ a tal e%ecto/ para el 12/.(U de los encuestados es b1sico responder a la demanda/ para el 11/2.# .

A/ sucursal 7umana/ se pudo conocer que el !/8(U de los trabajadores encuestados e=presó que dentro de los valores que rigen en la Empresa se pueden mencionar la seguridad/ responsabilidad/ puntualidad/ ?onestidad/ -tica en el trabajo/ respeto al trabajador/ con%ian0a/ e=celencia/ con%iabilidad/ atención de calidad & el buen servicio.#. 7abe destacar que/ los valores organi0acionales 8. (.A/ sucursal 7uman1 como empresa de servicio. En la indagación del conjunto de valores que conducen el comportamiento de los trabajadores de P*4 7omunal 3a0. El (2/6 U de los encuestados no respondió. En %unción de estos resultados se puede observar que/ en la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 e=iste un conjunto de valores los cuales deben ser considerados para el logro de los objetivos/ &a que/ estos van a ser decisivos en el comportamiento de los trabajadores@ sin embargo/ es importante considerar que una empresa con un valor de seguridad deja muc?o a la e=pectativa/ pues la seguridad puede ser laboral/ %inanciera/ en la orientación al cliente/ en la interacción con el medio ambiente/ entre otros aspectos. 7onsiderando el porcentaje de las preguntas no contestadas se presume que los trabajadores no est1n en conocimiento de las competencias centrales de la empresa@ por lo que/ se puede in%erir que no se est1 utili0ando el potencial que tiene P*4 7omunal 3.logró identi%icarlas/ se+alando las siguientesI la distribución de gas domestico/ suministro de gas industrial & abastecimiento en estantes comunales/ mientras que un /55U dice que la empresa no tiene ninguna competencia central/ el otro 26/ 5U no respondió. .( 4alores Esenciales Los valores esenciales en las organi0aciones est1n representados por el conjunto de valores aceptables & compartidos que %ortalecen la convivencia & el compromiso de los empleados ?acia la organi0ación.

#.est1n con%ormados por los valores individuales/ los que llevan a in%erir que P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se pudo conocer que el 12/. Ademas/ solo el #!/!8U de la muestra e=presa conocer la manera en que ser1n alcan0ados los objetivos a corto pla0o/ siendo esta a trav-s del trabajo coordinado con las comunidades organi0adas/ por medio de las inversiones en las necesidades de la empresa/ las ventas & la supervisión permanente/ un 11/2.A/ sucursal 7uman1@ lo cual nos lleva a deducir que mientras el conocimiento de los objetivos corporativos no sea parte de los trabajadores 82 . "bjetivos 7orporativos 3egEn .U de los encuestados dice no saber/ mientras que el !/8(U restante no respondió. En tal sentido/ se puede in%erir que m1s del 6U de la muestra no conoce los objetivos corporativos a corto pla0o de la empresa Poder de *istribución 7omunal 3.(U de los encuestados e=presó no saber cu1les eran los objetivos corporativos de la organi0ación/ mientras que #1/! U de los trabajadores encuestados e=presó que dentro de los objetivos corporativos se contempla el incremento de usuarios manteniendo la calidad del servicio & el (2U restante de los in%ormantes no respondió a la pregunta.(U de los encuestados asume no saber cu1les son los objetivos a corto pla0o &/ un # /!8U dice que a corto pla0o la Empresa involucrar1 a las comunidades organi0adas en la venta del Gas Licuado de Petróleo/ el otro 6U de la muestra no respondió.A/ sucursal 7uman1 es una empresa con valores tanto a nivel del capital ?umano como organi0acional. En relación/ a los objetivos a corto pla0o un 12/. (.ampersad 9!66(:/ los objetivos corporativos describen los resultados esperados en un pla0o dado@ a %in de alcan0ar la visión de la empresa en %unción al conocimiento de los objetivos de la empresa P*4 7omunal 3.

. En %unción a los valores que se deben alcan0ar para llevar a cabo las metas propuestas/ el 1!U de los encuestados dice que son la ?onrade0/ la ?onestidad & el sentido de pertinencia/ el 55/!#U restante no respondió.#. 7uando se consultó cómo son medidos los objetivos & la misión corporativa/ el 12/.A/ sucursal 7uman1 no est1 en conocimiento de las metas/ indicadores & cómo debe actuar en %unción del logro de los objetivos.di%ícilmente se logre alcan0ar las ambiciones corporativas en t-rminos %uturos/ &a que/ los objetivos son los par1metros que guían a los trabajadores para alcan0ar las metas organi0acionales. Acciones de 'ejora 7orporativa 85 .A/ sucursal 7uman1 comprenden la satis%acción de la demanda de GLP en su totalidad & el 5/5!U restante no contestó a la pregunta. (. En este conte=to/ con base al alto porcentaje de preguntas no contestadas se puede observar que/ el personal que labora en la Empresa Poder de *istribución 7omunal 3. En cuanto a los indicadores de medición/ segEn el !8/(1U de los encuestados son diversos los indicadores/ tales como el índice de ventas/ el nEmero de pedidos procesados por la o%icina receptora & la segmentación del mercado/ el otro 26/55U no respondió.#. 'edidas & metas de Actuación En relación a las medidas & metas de actuación de la Empresa objeto de estudio/ el (1/12U de los trabajadores encuestados e=presó que las metas de P*4 7omunal 3.( de la muestra e=puso que es a trav-s de resultados mensuales/ mientras que el 5!/# U restante no contestó a la pregunta. (.

Las acciones de mejoras representan las estrategias para poner en marc?a la misión/ visión & objetivos corporativos. En cuanto/ a la manera de observar si est1n siendo alcan0ados los objetivos/ el comunidades & se evalEen los resultados/ el (2/6 U restante no respondió. 7uando se ?i0o la consulta sobre la comunicación de las estrategias a los di%erentes niveles de la empresa/ un !/8( U e=presó que las estrategias se comunican a trav-s de las reuniones con los trabajadores & la gerencia & por medio de las di%erentes %ormas de comunicación e=istentes/ un 11/2.U e=presó que no se comunican/ mientras el # /!8U restante no respondió. En relación a las acciones tomadas mediante situaciones inesperadas/ el (1/12U de los encuestados e=puso que las di%erentes acciones que se llevan a cabo para en%rentar las mismas sonI jornadas de llenado/ trabajar ?oras e=tras/ plan de contingencia/ las que se ameriten/ porque no e=isten manuales para tal situación/ & el 5/5!U restante no respondió. En relación a cómo comprobar si en la organi0ación se aprende de %orma continua/ un 26/ 5U de los encuestados no respondió/ & el !8/(1U e=presó que se puede comprobar por el desarrollo del trabajo reali0ado & a trav-s de c?arlas/ revistas & otros medios. En los encuestados de empresa P*4 7omunal 3. *e igual %orma/ el !8/(1U los encuestados considera que para desarrollar estrategias es necesario considerar a las comunidades/ a los trabajadores & la ubicación geogr1%ica de la Empresa@ el otro 26/ 5U no respondió.A/ sucursal 7uman1/ cuando se le consultó acerca de la %orma de alcan0ar los objetivos/ el 5/5!U de ellos/ e=presó que -stos se alcan0aban con el trabajo mancomunado & coordinado entre trabajadorYempresaKcomunidad para mejorar el servicio@ mientras que el otro (1/12U no respondió/ asumiendo no saber o desconocer de qu. !/8(U los trabajadores encuestados e=presó que es en la medida que se satis%aga a las 88 .manera se pueden alcan0ar los objetivos corporativos.

A/ sucursal 7uman1. Para %ormular el 7uadro de 'ando Integral Personal de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.1 'isión Personal La misión personal es la declaración de qui-n es la persona en bEsqueda de una identidad propia/ es decir/ el autoconocimiento. 3egEn .(. En relación a este elemento el . (.(/26U de los encuestados respondió ser personas con valores & aptitudes como responsabilidad/ ?onestidad/ proactividad & visionarios@ así mismos/ este porcentaje de encuestados e=presó cu1l es su %iloso%ía de vida/ concuerdan en vivir 166 . trabajadores de esta empresa/ de los cuales solo se obtuvo in%ormación de 12 personas que representar1n el 166U de la muestra. <%< C adro de Ma#do I#tegral Perso#al e# la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#' El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP: es aquel que ?ace re%erencia a las competencias personales & su en%oque ?acia el trabajo@ -ste actEa como un instrumento de autoevaluación para quien lo ejecute.ampersad 9!66(:/ la %ormulación de un 7'IP/ es %undamental en la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje@ pues permite re%ormular las ambiciones/ objetivos/ principios/ normas & valores propios de de cada individuo.En líneas generales/ este an1lisis de los elementos del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo permitir1 tener el conocimiento de la situación actual de los %actores que integran el mismo para P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se necesitó del estudio de cada uno de los elementos que lo integran como lo son la misión & visión personal/ papeles clave/ %actores críticos de -=ito personal/ objetivos personales/ medidas de actuación & acciones de mejora personales/ mediante la aplicación de un cuestionario 9ver ane=o 1:/ a la muestra intencional de !.

(U respondió que pertenece a la empresa porque se les o%reció un cargo en la misma/ & el otro el 12/. En relación a las ?abilidades que los caracteri0an/ un !8/(1U no respondió/ mientras que un !#/ !U se+aló que son las ?abilidades t-cnicas & manuales/ & el (2/6 U dijo que se caracteri0an por ser responsables/ respetuosos/ pacientes & comunicativos/ entre otros valores & principios. En cuanto a sus creencias religiosas/ el . Adem1s/ el .(/26U de los trabajadores dijo creer en *ios & un # /!8U de los encuestados no respondió.(U e=puso que est1 en la empresa porque tienen muc?os a+os de servicio/ el # /!8U restante no respondió.(/26U de la muestra e=presó vivir para su %amilia & ser mejor persona llevando una vida llena de valores & principios/ mientras que el restante 9# /!8U: no respondió. *e igual manera/ el .(/26U de los encuestados e=presó a trav-s de di%erentes ideas/ cu1les son sus objetivos personales m1s importantes en su vida/ coincidiendo en crecer como personas/ reali0ar sus sue+os/ ser mejores padres & madres/ el # /!8U restante no respondió.pertenecen a la empresa/ el !8/(1U e=presó que pertenece a la empresa porque le gusta su trabajo & -ste le permite aprender & cubrir sus necesidades/ el 12/. En este sentido/ en %unción de los resultados mostrados se tornaría di%ícil/ para la empresa apo&ar a los trabajadores en el desarrollo de sus ?abilidades & competencias/ &a que/ para ello es necesario que el capital ?umano de P*4 Gas 7omunal 3. 7laramente se observa que la ma&oría de los trabajadores no respondió sobre aspectos personales@ sin embargo queda a la e=pectativa si conocen sus ?abilidades@ &a que/ -stas no %ueron mencionadas/ así mismo/ %ueron con%undidas con los valores & principios que los rigen.A sucursal 7uman1 sea capa0 de identi%icar sus propias capacidades. 161 . 7uando se les consultó porqu.para la %amilia/ en unidad/ llevar una vida en %unción a la moral & las buenas costumbres@ el otro # /!8U de la muestra no respondió.

Así mismo/ dentro de sus objetivos de vida e=presan que buscan el crecimiento personal/ la calidad de vida/ seguridad & estabilidad tanto personal como laboral.! 4isión Personal La visión personal es la pro&ección %utura que tiene el individuo de si mismo en un %uturo.(.viven/ cu1les son sus aspiraciones m1s pro%undas & e=presan creer en *ios & vivir para su %amilia.5/2 U de los encuestados est1 en conocimiento de ?acia dónde quiere ir/ los principios & valores que les guían & ququieren lograr en la vida@ e=presando ir ?acia el -=ito personal/ logrando sus metas para ser %eli0 como personas/ el # /!8U restante no respondió. *e igual manera/ son diversas las ra0ones por las cuales pertenecen a la Empresa/ sin embargo/ coinciden en que son muc?os a+os de trabajo en -sta/ ra0ón por la cual aEn se mantienen en la misma. En relación a este %actor/ . Así mismo/ un 26/ 5U de los encestados contestó que los valores que les guían sonI la responsabilidad/ ?ermandad/ rectitud/ sinceridad/ puntualidad/ ?umildad/ disciplina/ ?onrade0/ la moral/ la %e/ la dignidad/ buenas costumbres/ la sinceridad/ la ?onestidad/ el respeto & el amor/ siendo estas tres Eltimas las de ma&or ocurrencia & las creencias cristiana evang-lica/ la %amilia/ la amistad/ el trabajo 16! . En líneas generales/ en relación a la misión de los trabajadores encuestados de P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ -stos est1n claros en qui-nes son/ cu1l es su %iloso%ía de vida/ para qu. (.En lo que respecta a sus aspiraciones m1s pro%undas/ el !#/ !U de los encuestados dijo que crecer como persona/ un # /!8 se+aló/ a trav-s de di%erentes ideas/ que sus aspiraciones convergen en tener una mejor remuneración & reali0arse como persona para tener una mejor calidad de vida para ellos & su %amilia/ el (1/12U de la muestra no respondió.

como otros elementos que guían la vida de estos trabajadores/ el !8/(1U de los encuestados no respondió.A/ sucursal 7uman1/ el !8/(1U restante no respondió.!U de los encuestados espera tener una mejor calidad de vida & ambiente de trabajo/ basado en pa0/ armonía/ respeto/ lealtad/ concordancia/ el (1/2. 'ientras que el 5/5!U re%lejó la manera en que quieren ser distinguidos por la sociedad/ dejando en claro que desean mostrar ?acia los dem1s los valores & principios que rigen en su vida/ el (1/12U restante no respondió. En base a los datos anteriormente e=puestos/ se puede in%erir que los trabajadores encuestados esperan encontrar en P*4 7omunal 3. Adem1s/ el . En el mismo orden de ideas/ el 26/ 5U los trabajadores espera que les sea reconocido su trabajo/ a+os de servicios/ mejores remuneraciones/ estabilidad laboral & crecimiento personal en la empresa P*4 7omunal/ 3. En lo que respecta a las condiciones de vida & laborales el 5/.U de la muestra no respondió.5/2 U de la muestra dice apo&ar el trabajo mancomunado/ las buenas relaciones empresaK trabajador/ la estabilidad laboral & económica/ así como/ las buenas normas & políticas empresariales/ mientras que el # /!8U restante no respondió@ por lo que/ se puede deducir que este nEmero de trabajadores no est1 relacionado con las actividades de esta empresa.A/ sucursal 7uman1 un ambiente de trabajo acorde con sus valores/ principios & buenas costumbres/ adem1s se puede observar/ a trav-s de las respuestas obtenidas/ que la muestra conoce qui-nes son como personas & de qumanera desean ser percibidos por sus compa+eros/ amigos & %amilia. Así mismo/ en relación a la imagen que tienen de sí mismo el 26/ 5U de los encuestados e=presó la apreciación que tienen de sí mismo como personas responsables/ solidarias/ colaboradoras/ amorosas/ pacientes/ creativas/ amigables/ sencillas/ justas/ ?onestas e inteligentes@ el !8/(1U de los encuestados no emitió respuesta. 16# .

A/ sucursal 7uman1 est1n claros en lo que desean en su %uturo & ?acia dónde desean llegar & sobretodo bajo qu.# Papeles 7laves Los papeles claves representan la manera en que se llevar1n a cabo la visión & misión personal. 7on base en estos resultados se puede in%erir que/ la ma&oría de los trabajadores de P*4 Gas 7omunal 3.actores 7ríticos de <=ito Personal Los %actores críticos de -=itos son aquellos aspectos que ?acen ser a un individuo di%erente a los dem1s & que son importantes para alcan0ar el -=ito.A/ sucursal 7uman1 conoce sus papeles clave/ aEn cuando ?a& un porcentaje considerable de ellos que no est1 claro en los roles que desean cumplir en la vida o no ?an tomado conciencia de la manera en qu.les gustaría relacionarse con los dem1s el 5/5!U de los encuestados mani%estó que le gustaría que %uere con respeto/ pa0/ de %orma cordial/ amigable/ solidaria & armónica/ aspectos que son claves en las relaciones con sus compa+eros de trabajo/ amigos/ %amilia/ comunidad & otros/ el (2/12U restante no respondió.quieren desempe+ar en P*4 Gas 7omunal 3.(.desean cumplir sus metas personales.( . En cuanto a cómo se quieren llevar todos los aspectos de la vida/ el !/8(U de los encuestados e=puso que desean llevar su vida dentro de los lineamientos -ticos/ morales & religiosos de la sociedad/ el otro (2/6 U no respondió. A?ora/ en cuanto a la manera en qu.(.En líneas generales/ en lo que respecta a la visión personal de los trabajadores de P*4 Gas 7omunal 3. En tal sentido/ cuando se le consultó a los trabajadores encuestados acerca de qu. A este 16( .valores & principios lograr1n sus metas. (.A/ sucursal 7uman1/ el !/8(U de ellos respondió que desean orientarse al cliente/ mantener el cargo que poseen/ ser lideres en su 1rea & ascender en la empresa@ el (2/ U restante de la muestra no respondió. (.

En cuanto a los %actores esenciales para alcan0ar los objetivos/ solo el (1/12U de los trabajadores encuestados identi%icó los elementos que son decisivos en el logro de las metas/ entre los cuales se mencionanI la toma de decisiones/ estar bien consigo mismo/ la constancia & la paciencia/ el otro 5/5!U de los encuestados no respondió. (.A/ sucursal 7uman1 a lo que el 16 . En este sentido/ se puede in%erir que la ma&oría de los trabajadores de P*4 Gas 7omunal 3.(. *e igual manera/ e=isten aspectos que deben ser superados o mejorados para alcan0ar los objetivos & tambi-n son considerados %actores cítricos de -=ito@ al respecto/ el 5/5!U de los trabajadores e=presó que las relaciones interpersonales/ la educación/ el trabajo/ la responsabilidad de las acciones propias/ la perseverancia/ la mejora continua & la espiritualidad para crecer como persona son los aspectos que consideran esenciales para alcan0ar el -=ito/ el (1/12U restante de la muestra no respondió.respecto/ el 5/5!U de la muestra e=presó que sus valores son los aspectos que los ?acen ser di%erentes a los dem1s/ & que el trabajo/ el respeto/ la educación/ la responsabilidad/ la perseverancia & la espiritualidad son %actores decisivos en su -=ito personal/ el otro el (1/12U de los encuestados no respondió. En relación a la identi%icación de las competencias personales/ el 5/5!U de la muestra e=puso que son los conocimientos que poseen/ mientras el (1/12U restante no respondió.A/ sucursal 7uman1 no conoce los %actores personales que lo ?acen e=itosos/ di%erentes & capaces de alcan0ar los objetivos planteados. En este sentido/ se le preguntó a la muestra qu.resultados personales quería conseguir en la empresa P*4 7omunal 3. "bjetivos Personales Los objetivos personales son planteamientos de aquello que se desea alcan0ar en el corto pla0o@ en %unción del resultado que se desea obtener para llevar a cabo la visión personal.

!/8(U de la misma e=presó que desean ser mejor remunerados/ que les sean reconocidos sus a+os de servicios en la empresa & crecer pro%esionalmente/ el otro (2/6 U no respondió a la pregunta planteada. En este mismo orden de ideas/ cuando se le consultó acerca de los resultados a corto pla0o que se puedan medir & desean alcan0ar en esta empresa/ el (1/12U de los trabajadores encuestados respondió que esperan ser retribuidos & valori0ados tanto por la empresa como por el cliente por el desempe+o obtenido mediante su trabajo en un corto pla0o/ el 5/5!U restante no respondió. 3obre los objetivos personales de los trabajadores de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ en %unción de los resultados obtenidos/ se observa que son ma&oría aquellos que se plantean objetivos en la empresa@ no obstante/ tambi-n son ma&oría quienes no reconocen la manera de alcan0ar los objetivos en -sta@ en tal sentido/ se puede decir/ que los trabajadores no est1n en%ocando sus acciones personales ?acia el cumplimiento de las metas propias/ &a que/ no sólo basta con saber qu- se quiere alcan0ar mediante el trabajo a nivel personal/ sino que se debe actuar en %unción a ello/ de lo contrario estos trabajadores di%ícilmente alcan0ar1n sus metas personales. (.(., 'etas & 'edidas de Actuación Estos elementos del 7'IP/ se re%ieren a las medidas que permiten evaluar las acciones que son imperativas para alcan0ar los objetivos/ los cuales ?acen que la misión & visión puedan ser medidos. En relación a las metas personales/ el !/8(U de los encuestados dejó claro cuales son sus metas personales/ dando a entender que e=iste un conjunto & aspiraciones di%erentes en la empresa/ tales como graduarse/ jubilarse/ tener %amilia/ pro%esionali0arse/ ascender/ entre otros/ mientras que el (2/6 U restante no e=presó cu1les son sus metas. En cuanto a cómo medir los 16,

resultados alcan0ados/ el (1/12U de la muestra dijo que evaluando los resultados obtenidos por la e=periencia & los conocimientos que poseen/ el 5/!5U restante no respondió. En cuanto a cómo se pueden medir los resultados/ el # /!8U de la muestra e=puso que a trav-s de la evaluación/ la e=periencia ganada/ la supervisión de las metas propuestas & de su interior personal/ el otro ,(/26U no respondió. Igualmente/ el # /!8U de los encuestados se+aló los valores que tienen que alcan0ar/ entre los cuales se encuentran la seguridad social/ la ?onestidad/ la responsabilidad & la armonía/ mientras que el ,(/26U restante no respondió. 7abe se+alar que/ la ma&oría de la muestra no e=puso cu1les son sus metas & la manera cómo alcan0arlas/ por lo que/ se puede deducir que en el 1mbito personal los trabajadores de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 no poseen un plan de vida de%inido/ &a que/ no logran identi%icar sus metas & medidas de actuación personal. (.(.2 Acciones de 'ejora Personal Las acciones de mejora personal son las acciones que se ponen en pr1ctica para materiali0ar la misión/ visión & objetivos personales@ al respecto el # /!8U de los trabajadores encuestados e=presó que a trav-s del trabajo & el es%uer0o son las manera como quieren conseguir los objetivos/ el otro ,2/26U no respondió. Así mismo/ el (2/6 U e=presó que los resultados se pueden alcan0ar mediante la ejecución del trabajo/ el es%uer0o/ la meditación & reali0ando las cosas cada ve0 mejor/ el !/8(U restante no respondió. Adem1s/ cuando se les preguntó acerca de las acciones a llevar a cabo para conseguir los objetivos/ el !8/(1U los trabajadores e=presó que deben dar lo mejor de si/ tener otro empleo & aprender lo que desconocen/ mientras que el 26/ 5U restante no respondió.

162

7on respecto al aprendi0aje continuo/ el # /!8U de los encuestados dice que se puede aprender continuamente en el trabajo/ mediante el autoconocimiento/ por el resultado obtenido en el trabajo/ a trav-s del crecimiento personal & mediante las relaciones personales & %amiliares/ el ,(/26U de los encuestados no respondió. *e acuerdo a la manera de mejorar el comportamiento/ el (1/12U de los trabajadores e=presó que -ste se puede mejorar a trav-s del conocimiento & la cultura/ la paciencia/ la oración & poniendo en pr1ctica los conocimientos aprendidos/ el otro (1/12U de la muestra no emitió respuesta alguna. Al ?acer la consulta acerca de las ?abilidades & destre0a que los caracteri0an/ solo el (1/15U de los encuestados respondió que son el lidera0go/ los valores personales individuales como la ?onestidad & la responsabilidad & las ?abilidades t-cnicas & manuales/ el otro 5/5!U restante de la muestra no respondió. En %unción a los resultados presentados/ se puede decir que/ los trabajadores de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ no est1n claros en sus ?abilidades & destre0as/ con%undi-ndolas con los valores & principios/ coloc1ndoles en la posición de que al no reconocer sus capacidades di%ícilmente podr1n encaminar la puesta en pr1ctica de las acciones necesarias para alcan0ar los resultados a nivel personal. A?ora bien/ el conocimiento de la situación actual de los elementos que comprenden el 7'IP/ permitir1 la %ormulación del mismo & contribuir1 ?acia la de%inición de estrategias para la empresa Poder de *istribución comunal 3.A/ sucursal 7uman1. <%9 6esti"# de Calidad e# la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'

165

La gestión de calidad es el conjunto de normas & principios/ que administran la gestión de los procesos o servicios en %unción de la mejora continua@ -sta involucra a toda la organi0ación & es esencial para la e=istencia de la empresa. 3egEn .ampersad 9!66(:/ la calidad se basa en un ciclo de mejoras continuas/ donde periódicamente se debe plani%icar/ evaluar/ veri%icar & optimi0ar las actividades de la empresa & la calidad en las organi0aciones se traduce en bienestar %inanciero & personal. *e acuerdo a la metodología del Total Per%ormance 3corecard/ para comprobar la gestión de calidad en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se reali0ar1 a trav-s del sistema de comprobación r1pida de orientación al cliente 9ver ane=o 1:/ -ste consiste en 26 preguntas en%ocadas en la orientación al cliente. Para determinar/ el puntaje de calidad de la empresa/ se usara una clave de puntuación/ de 1 a #/ donde 1 g no/ ! g algo & # g si. 3e sumar1n las puntuaciones obtenidas verticalmente/ & cuanto m1s cerca se encuentran de !66 ma&or ser1 la orientación al cliente@ sin embargo/ sí la puntuación esta cerca de 26/ la orientación al cliente es m1s baja 9.ampersad/ !66(:. En este sentido/ se aplicó el sistema de comprobación r1pida de orientación al cliente/ en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ arrojando los siguientes resultados 9ver Gr1%ico 1:. Jna ve0/ obtenidos los valores/ la orientación ?acia el cliente es igual a la suma de todos los valores totales de las categorías entre el nEmero de trabajadores encuestados.

168

6r')i!o 1 de 6esti"# de Calidad e# la empresa Poder de 6ra)i!o 1% de 6esti"# !alidad laCom Emprea Poder desal Distrib !i"# Ve#e$ ela Distrib de !i"# Ve#e$e# ela #al S%A& s !r C ma#'% Com #al S%A& s ! rsal C ma#'%

.ango de "rientación al cliente

200 175 150 125 100 75 50 25 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

µ=131
P #ta5e Orie#ta!i"# al Clie#te

E#! estados
(i QJ ∑ n

dondeI

QJ

media

(i g suma de los totales de las categorías ∑

nI

nEmero de encuestados.
!!## 12

(i g !!## ∑

nI 12

Qg

QJ 1>1

A continuación/ se muestran los resultados obtenidos en valores absolutos/ que representan la puntuación individual dada por cada trabajador en cada categorías/ del sistema de comprobación r1pida de orientación al cliente 9ver Tabla 1:.

116

1<: 1/9 19< 1/0 1>0 1>: 1<1 1:0 19= 1/> Totales @ e#te* A tora& /011 111 11: 99 9> .gi!a !6 !! !# 6 !5 1( 6 15 !2 ! !5 !. 1: 1 ! 1 ( 1 5 ( #5 1 6e#eral .Tabla 1% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de Orie#ta!i"# al Clie#te de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'% NG de e#! estados R P #ta5e Categor8as% 1 / > < 9 . Estilo De ! 6esti"# # ! ## #6 !! # #1 #2 1 !. !8 !! Capital F ma#o 1( 15 16 12 1# 16 # 12 ( 6 11 12 1( 15 15 11 18 1<= 1:0 1/: 19. !5 12 Pro!esos I#ter#os !2 #6 !6 !2 ! 18 6 !! 1( 6 !( !8 !. 18 ! # # 12 5 Visi"# !2 !5 1 Estrat. #1 !. 8 2 8 2 1 (8 . : 7 = 10 11 1/ 1> 1< 19 1.

3in embargo/ a trav-s de los resultados absolutos obtenidos se puede observar que e=isten elementos en los cuales las puntuaciones son mu& bajas/ de tal manera que -stos son considerados elementos susceptibles de mejoras. Es importante destacar que/ en el gr1%ico 1 e=isten valores óptimos & valores mu& bajos que pueden distorsionar el valor de h.En el gr1%ico 1/ se muestran/ de %orma resumida/ los valores obtenidos en la evaluación r1pida de orientación al cliente & el resultado del mismo en la empresa/ donde se observa la pendiente negativa en la línea de puntaje/ lo cual e=plica la disminución de la calidad en la empresa &/ h g 1#1 que representa el valor de la orientación ?acia el cliente de la Empresa P*4 7omunal 3. En relación a estos aspectos ser1n considerados por categorías & est1n representados por secciones donde las puntuaciones dadas %ueron iguales a uno & estas en t-rminos totales superiores a # & ! puntos. C adro / Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CAspe!to ge#eralD 6e#eral Si Algo No No Respo#di" que se 11! . *e acuerdo el criterio de evaluación anteriormente e=puesto el valor arrojado esta muc?o m1s cerca de los 26 puntos lo que conduce a concluir que la orientación al cliente deja muc?o que desear/ & que e=isten elementos susceptibles de mejora para la empresa objeto de estudio.A/ sucursal 7uman1. Los cuadros !/ #/ ( & presentan a continuación/ muestran los aspectos susceptibles de mejora.

<%:1S 3.#.K L3abe qu.S :0%9=S necesidades/ deseos/ ideas & reclamacionesN @ e#te* A tora& /011 El 7uadro ! muestra la categoría general/ que est1 orientada a medir el grado de relación de la empresa P*4 7omunal 3. C adro >% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de gesti"#D Estilo de 6esti"# Si Algo No No Respo#di" 0%00S 9%77S 9%77S 11# .9S 97%7/S usuariosN !1.eali0a con %recuencia encuestas entre 1:%.A/ sucursal 7uman1 debido a que est1n insatis%ec?osN 0%00S 9%77S 0%00S 7ontinuación cuadro )i !W 1.9S <:%0.K L..porcentaje de usuarios dan por terminada su relación con la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 1:%.K L"rgani0a reuniones con grupos de usuarios con regularidad para conocer sus 11%:.S debe a los usuarios insatis%ec?osN !#.9S <:%0.9S />%9>S 97%7/S los usuarios sobre sus serviciosN (.S de estas encuestasN 1#.A/ sucursal 7uman1 ?acia el usuario@ a pesar que en los resultados obtenidos a nivel general %ueron bastantes óptimos/ e=isten aspectos como los mostrados/ que son necesarios mejorar porque demuestran/ de acuerdo a las preguntas %ormuladas & las respuestas obtenidas/ que la relación de la empresa con los clientesK usuarios/ es baja.9S .S 11%:.K L7onocen sus empleados los resultados /=%<1S 1:%.9S 1:%.K L'ide el grado de %idelidad de los />%9>S 1:%.porcentaje de p-rdidas se /=%<1S 1:%.K L3abe qu.

S 97%7/ S 0%00S #!.A/ sucursal 7uman1 cu1ntas quejas se reciben al a+oN /=%<1 S 11%:.9 S 9/%=< S />%9>S 7ontinuación cuadro )i #W ##.K L3e anima & apo&an con pasión las relaciones entre la dirección & los usuariosN 11%:.gi!a ( .S 11( . S />%9> S /=%<1 S />%9> S <1%17 S <1%17 S <1%17 S />%9>S # .K LGrati%ica la dirección personalmente a aquellos empleados que desarrollan una 9%77S contribución valorable para incrementar la satis%acción del usuarioN 1:%.gi!aD Visi"# Estrat.K LTienen todos los directores encuentros 9%77S personales regulares con los usuariosN #5. S />%9>S />%9>S @ e#te* A tora& /011 El estilo de gestión se re%iere a la manera como la alta gerencia guía a los trabajadores ?acia la materiali0ación de la misión & visión de la empresa@ en relación a la gestión de calidad del servicio de Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.K L3abe como miembro de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.! . 3e observa/ de acuerdo a los resultados totales & los presentados en el cuadro #/ que la gerencia no orienta ni estimula a los trabajadores a mejorar su relación con el cliente.K LImplica a sus usuarios en la puesta en pr1ctica de procesos de mejoraN Si /=%<1 S Algo />%9> S No >9%/= S No Respo#di" 11%:. C adro < Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.K L3e encarga la alta dirección personalmente de atender las reclamaciones de los usuariosN 11%:.

(. S <1%17 S 1:%. *esde este punto de vista/ se debe conocer de ante mano la opinión del cliente. C adro 9% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD Pro!esos I#ter#os .9S @ e#te* A tora& /011 Para las organi0aciones la materiali0ación de la visión estrat-gica es necesario que las partes integradoras de -stas/ participen de ello/ en tal sentido cuando se consultó sobre la inclusión de los clientes & trabajadores en la visión de la empresa P*4 7omunal 3./ se observa que es importante que en la Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 en relación al servicio/ in%lu&e primeramente a los clientes.A/ sucursal 7uman1/ educar & orientar al trabajador en la 11 .K LEst1n todos sus empleados implicados en la mejora de la orientación de los usuariosN /=%<1 S 11%:.A/ sucursal 7uman1 se obtuvo buen un resultado a nivel general@ sin embargo/ a pesar de ello es necesario que e=ista un proceso de retroalimentación e inclusión de los trabajadores & clientes en el %uturo estrat-gico de la empresa..%=/ S No Respo#di" 11%9<S @ e#te* A tora& /011 *e acuerdo al cuadro . *entro de la perspectiva de los procesos internos se debe valorar a los clientes/ en tal sentido/ en %unción a lo re%lejado en el cuadro / la mejora en la Empresa/ debe partir desde la inclusión de los clientes en el desarrollo o cambios en el servicio@ &a que/ las acciones que se lleven a cabo en Empresa P*4 7omunal 3.K LImplica a sus usuarios en el desarrollo de nuevos serviciosN Si :%.= S Algo 19%>7 S No /.

ecibe su personal/ %ormación sobre orientación al usuario al menos un par de semanas al a+oN >9%/= S 9%77S 11%:.K L.K LEst1n los intereses de sus empleados & los de usuarios relacionadosN .K L3on la orientación del usuario & el trabajo continuo para la mejora un criterio de promociónN ..S />%9> S 11%:.K L"rgani0a viajes para que sus empleados visiten a sus usuarios m1s importantes de 9%77S %orma ?abitualN .!.% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# de Calidad de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD Capital F ma#o Si Algo 1:%..reali0ación de su trabajo en bene%icio de las mejoras continuas de la calidad del servicio.(.9 S /=%<1 S />%9>S 1:%.K LOa& en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. .6.9S . S 97%7/ S 9%77S /=%<1 S 1:%.9 S No 97%7/ S <:%0. . C adro . S No Respo#di" 1:%.A/ sucursal 7uman1 un programa de %ormación inicial en el que los nuevos empleados se %ormen en la importancia de la orientación al usuarioN .9 S />%9> S 9/%=< S 9%77S @ e#te* A tora& /011 11.

Este sistema consiste en 26 a%irmaciones/ distribuidas en categorías como general/ estilo de lidera0go/ visión estrat-gica/ procesos internos & capital ?umano. 112 .siempreP.%recuentementeP.ampersad 9!66(:/ es necesario conocer la situación actual del conocimiento & capacidad de aprendi0aje de la organi0ación para poder encaminar acciones ?acia el desarrollo de los mismos.A?ora bien/ la gestión de calidad en la Empresa P*4 7omunal 3. Jna puntuación de !66 es de alta intensidad de conocimiento/ & cuanto m1s cercana a 6 en el resultado total la capacidad de aprendi0aje de la empresa es menor.usualmente/ (g. Para . 6esti"# por Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& S ! rsal C ma#' Gestionar el conocimiento/ ?abilidades/ aptitudes e intereses en los organi0aciones resulta ser una ventaja mu& poderosa cuando la gerencia est1 en conocimiento pleno de las competencias de aquellos que integran la misma/ pues/ conlleva al logro de los objetivos corporativos mediante el desarrollo & uso óptimo de los potenciales del capital ?umano de la organi0ación.noP.nada/ #g.correcto & luego/ se reali0a la sumatoria vertical de todos los valores. Adem1s para .A/ sucursal 7uman1/ es un aspecto importante a considerar en la %ormulación de estrategias para la misma/ &a que/ por la naturale0a de -sta es %undamental o%recer un buen servicio. La medición del grado de conocimiento se logra con puntuaciones claves de 1al (/ dondeI 1g.de ve0 en cuandoP.no es correcto/ !g. <%. Para ello/ propone el sistema de comprobaron r1pida de gestión del conocimiento 9ver ane=o1:.ampersad 9!66(:/ la gestión por competencias/ consiste en el desarrollo integral del trabajador en %unción a la reali0ación del trabajo.

trabajadores/ de las cuales solo se obtuvo respuesta de 12 de ellos/ siendo estos considerados el 166U de la misma. A continuación se muestra el resultado de los valores totales dados por la muestra/ mediante la aplicación del 37. Tabla /% de Valores del Sistema de Comproba!i"# R'pida de 6esti"# del Co#o!imie#to de la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A S ! rsal C ma#'% 115 .G7: a la muestra de !.Para determinar el grado de intensidad de conocimiento en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ se aplicó el sistema de comprobación r1pida de gestión del conocimiento 937.G7 9ver tabla !:/ de acuerdo las categorías que integran el sistema.

1: 30 25 20 36 29 18 0 23 10 0 29 31 44 39 30 32 16 10 16 37 14 10 0 33 1 0 26 0 19 34 25 38 23 9 8 4 15 6 4 0 16 0 0 7 0 4 13 12 16 3 66 44 36 75 48 34 0 60 0 0 51 0 39 66 27 82 40 26 15 16 20 14 7 0 0 0 0 17 0 11 21 10 25 0 147 102 92 183 111 73 0 132 11 0 130 3 104 178 113 191 98 Totales @ e#te* A tora& /011 Jna ve0 obtenidos los valores/ se procede a determinar el grado de conocimiento actual & la situación de aprendi0aje en la empresa P*4 7omunal 3. (i g 1. : 7 = 1 0 11 1 / 3 1> 1< 19 1.A/ sucursal 7uman1 representados en el gr1%ico !. Entonces/ se suma los totales de las categorías presentadas en la tabla !/ & se dividen entre el nEmero de trabajadores encuestados.5 12 nI 12 QJ =7&1/ 118 ... (i QJ ∑ n dondeI Q J mediaT (i g suma de las categorías@ nI ∑ nEmero de encuestados.Nº de encuestados / Puntaje Categor8as% 6e#eral Estilo De 6esti"# Visi"# Estrat.gi!a Pro!esos I#ter#os Capital F ma#o 1 / > < 9 .5 ∑ Qg 1.

(/2U de las puntuaciones dadas por los trabajadores encuestados est1 sobre el valor de la media o h. 1!6 .A/ sucursal 7uman1/ la capacidad de aprendi0aje es baja/ lo que lleva a se+alar que ?a& que mejorar la gestión del conocimiento & ejecutar acciones para que en esta Empresa el aprendi0aje sea muc?o mas optimo.ango de Gestión del 7onocimiento 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617 E#! estados µ=98 Puntaje Gestón del Conocimiento En el gr1%ico !/ se observa la representación de los valores dados por los encuestados mediante la comprobación del aprendi0aje/ los valores menores a 6 puntos corresponden al !#/ U de la muestra que no respondieron en su totalidad las preguntas de la encuesta &/ en este sentido/ distorsionan el valor total de la media/ pero son tomados en cuenta/ &a que/ se puede in%erir que estos trabajadores no tienen sentido de pertenencia sobre la empresa & se puede deducir que realmente su nivel e aprendi0aje es nulo@ sin embargo el .6r')i!o / por de 6esti"# por Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la empresa 6r')i!o /% de 6esti"# Compete#!ias 3 Apre#di$a5e e# la Empresa Poder de de Distrib !io# -e#e$ ela Com S%A& s rsal C ma#' distrib Poder !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s #al ! rsal C! ma#'% 200 . Entonces/ en cuanto a la gestión del conocimiento/ se puede observar que el valor de hg 85 es m1s cercano a 6 que a !66 puntos/ por lo que/ se puede decir/ segEn lo e=puesto anteriormente que en la empresa P*4 7omunal 3.

9S 11%:. C adro :% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CAspe!to ge#eralD De -e$ @re! e#t Siempr NoR No No e# e eR es Respo#d ! a#do R me#teR s Corre!t !orre!to i" #ada alme#te o 1:%.S 6e#eral !.9S 9%77S 1:%.A/ sucursal 7uman1 9cuadros )c 2/ 5/ 8/ 16/ 11:. A continuación/ se muestran las 1reas donde se tomar1n decisiones de mejoras para la gestión del conocimiento & aprendi0aje en la empresa P*4 7omunal 3.K 3e aprenden de los errores de los dem1s & estos se discuten abiertamente. #.ampersad/ 9!66(I!! : Flas puntuaciones 1 & ! ser1n el 1rea donde se tomaran decisiones de mejoraG.3egEn .9S >9%/=S 7ontinuación cuadro )i 2W 1!1 . />%9>S 1:%.K Jsted sabe dónde encontrar el conocimiento particular en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.9S <1%17S 11%:.A/ sucursal 7uman1 & qui-n es ?onrado con todo el mundo.S 1:%.

S 1:%. 1!.S />%9>S 11%:.9S /=%<1S />%9>S 0%00S 1:%.S />%9>S <1%17S 11%:. /=%<1S 1:%. 2.9S <1%17S @ e#te* A tora& /011 1!! .9S <:%0.9S 1:%.9S 11%:. 1#.S 1:%.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K )o e=isten barreras para el uso & el intercambio del conocimiento.A/ sucursal 7uman1 no ?a& competencia entre compa+eros de trabajo/ &a que la competitividad interna no se promueve.A/ sucursal 7uman1/ no ?a& atmós%era de miedo & descon%ian0a.9S />%9>S 0%00S /=%<1S /=%<1S 11%:.S 0%00S 9%77S 1:%.K *isponen de espacios para pensar/ aprender/ consciente e inconscientemente/ actuar/ mantener contactos in%ormales/ adquirir e=periencia/ e=perimentar & asumir riesgos.A/ sucursal 7uman1 para desarrollar ideas & bas1ndose en esto generar nuevas ideas.K E=iste un programa e%ica0 en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. 1(.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.(.

9S />%9>S /=%<1S 1:%.K Los directivos estimulan una actitud de aprendi0aje %undamental/ el intercambio de conocimiento intensivo como lo es la mentalidad />%9>S emprendedora interna/ adem1s/ promueve el aprendi0aje individual & en equipo.K La alta dirección se compromete con aumentar la capacidad de aprendi0aje & 1:%.A/ sucursal 7uman1/ se estimula & se anima a los empleados a 1:%.9S 9%77S />%9>S /=%<1S 1!# . >9%/=S 9%77S 1:%.9S identi%icar & resolver los problemas comunes como un equipo/ a generar nuevas ideas & a compartirlas con los dem1s. 18.. C adro 7% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CEstilo de lidera$goD De -e$ @re! e# NoR No Siempre No e# teme#teR es RCorre!t Respo#d ! a#doR s alme !orre!to o i" #ada #te Estilo de lidera$go 1 . 1.A/ 3ucursal 7uman1/ no estimula su%icientemente el aprendi0aje/ el conocimiento & la retroalimentación de estos aspectos entre trabajadores como acción %undamental para desarrollar la capacidades de los trabajadores con respecto al trabajo.*e acuerdo los resultados presentados en el 7uadro 2/ la empresa P*4 7omunal 3.9S 9%77S /=%<1S 1:%.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.9S crea una organi0ación que aprende.

9S 11%:.gi!a ! .A/ 3ucursal 7uman1 en %unción al conocimiento & aprendi0aje/ se puede observar que la misma est1 comprometida con estos aspectos empresariales.gi!aD De -e$ e# NoR No es ! a#do R !orre!to #ada @re! e#t e No SiempreR me#teR Respo#di Corre!to s alme " #te Visi"# Estrat. C adro =% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CVisi"# estrat.K La gestión del conocimiento es una prioridad estrat-gica que %orma parte de la ambición organi0acional compartida.K 3e ?a nombrado un gestor del conocimiento/ alguien que >9%/=S %orma & %acilita los procesos de aprendi0aje.9S 11%:.S />%9>S />%9>S 9%77S 1:%.S /=%<1S @ e#te* A tora& /011 En relación/ a la gestión de la alta gerencia de la empresa P*4 7omunal 3.7ontinuación cuadro )i 5W !6. 1:%.K Los directivos se encuentran continuamente centrados en el desarrollo & movili0ación del conocimiento de los empleados & dan un />%9>S %eedbacH regular constructivo sobre propuestas de mejora/ desarrollo & acciones de aprendi0aje. >9%/=S 9%77S 11%:.S />%9>S />%9>S 1!( . !#.

ormulan objetivos de conocimiento & aprendi0aje.K Oa& un aprendi0aje colectivo continuo para desarrollar las competencias centrales de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.S 1:%.A/ 3ucursal 7uman1/ como por ejemplo/ establecimiento de 1reas de estudios/ retroalimentación de conocimientos entre los trabajadores/ & la implementación de otros medios de aprendi0aje/ desarrollo intelectual & mejoras de los trabajadores en la organi0ación.A/ 3ucursal 7uman1.K . /=%<1S 0%00S />%9>S 11%:. *e acuerdo a los resultados presentados en el 7uadro 16/ que re%lejan la orientación de los procesos internos en %unción del desarrollo de las capacidades de los trabajadores es mínima/ se puede deducir que e=isten muc?os aspectos susceptibles de mejoras desde la perspectiva interna de la empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1/ 1! .9S /=%<1S @ e#te* A tora& /011 En %unción a los resultados mostrados en el 7uadro 8/ se puede observar que el desarrollo del conocimiento & el aprendi0aje no est1 contemplado en la visión o los objetivos estrat-gicos de la Empresa P*4 7omunal 3.S >9%/=S />%9>S 11%:.7ontinuación cuadro )i 8W !.. !2. En %unción a la in%ormación presentada de la gestión del conocimiento & aprendi0aje del capital ?umano de la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1.9S 1:%.

K Los vacios que puedan e=istir en el conocimiento se locali0an de %orma continua/ sistem1tica & se adoptan medidas para reducirlos & eliminarlos.K El conocimiento implícito que sea importante se e=plica mediante im1genes & met1%oras/ se revisa/ se ?ace e=tensivo a toda la organi0ación & se intercambia de %orma intensiva.K Los empleados que posean conocimientos poco %recuentes & de valor rotan entre los di%erentes departamentos.9S 11%:. .S 11%:. C adro 10% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CPro!esos i#ter#osD @re! e NoR No De -e$ Siempr #te No es e# eR me#teR Respo# !orre!t ! a#doR Corre!t s alme di" o #ada o #te Pro!esos I#ter#os #!.9S 1:%. /=%<1S 9%77S 11%:.9S 1:%. ##.se puede observar que no e=iste trans%erencia de conocimientos/ no se estimula/ no se grati%ica/ ni e=isten políticas para que los trabajadores desarrollen sus ?abilidades & conocimientos.9S />%9>S 1!.9S />%9>S />%9>S 1:%.K Los problemas se resuelven de %orma ?olística mediante un planteamiento de sistemas/ por eso se dise+an & se usan procedimientos de %orma ?abitual. #2.S >9%/=S />%9>S />%9>S 11%:.S />%9>S /=%<1S />%9>S 1:%.S 1:%. #(.

9%77S /=%<1S 1:%.9S 1:%. (!.K El conocimiento organi0acional se comparte a trav-s de contactos in%ormales/ con%erencias internas/ c?arlas/ 1:%.9S reuniones de revisión de pro&ectos/ & de resolución de problemas/ sesiones de di1logo/ entre otras.S 1:%.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal />%9>S 7uman1/ ?a& %ranque0a/ dis%rute & pasión.9S 11%:. (2..S 9%77S >9%/=S 1:%.A/ sucursal 7uman1 %acilita compartir el conocimiento a trav-s de 1:%.K Los problemas son entendidos como una oportunidad de aprender & cambiar & los con%lictos son cuestiones sin resolver.9S /=%<1S (.9S >9%/=S @ e#te* A tora& /011 *e acuerdo a los resultados e=puestos en el cuadro 11 cabe destacar que/ el personal en la empresa P*4 7omunal posee un bajo nivel de aprendi0aje & capacidad para desarrollar ?abilidades/ aspectos que deben ser considerados en el desarrollo de 1!2 . 9%77S />%9>S />%9>S />%9>S 7ontinuación cuadro )i 8.9S Internet/ Intranet/ biblioteca/ salas de reuniones cómodas/ auditorios/ arc?ivos in%ormati0ados & sistemas de comunicación. /=%<1S 11%:.#8.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

K 3e grati%ica m1s que a los dem1s a los empleados que llevan a cabo actuaciones de aprendi0aje colectivo/ por bienestar de la /=%<1S />%9>S 9%77S organi0ación/ & a los que comparten sus conocimientos con los dem1s de %orma constante.S 9%77S 3.K E=iste una política de desarrollo proactiva/ que inclu&e %ormación 11%:.estrategias que permitan que los trabajadores mejoren continuamente de manera integral en %unción del logro de los objetivos estrat-gicos empresariales.9S 11%:.K El conocimiento de los empleados se desarrolla de %orma constante & se actuali0a mediante la 1:%.S /=%<1S 9%77S 1:%. @ e#te* A tora& /011 9%77S >9%/=S 9%77S >9%/=S 1!5 .S 9%77S /=%<1S >9%/=S %ormación/ el asesoramiento & los programas de desarrollo de ?abilidades.. #.9S >9%/=S interna & e=terna/ cursos/ & con%erencias de trabajo.A/ sucursal 7uman1 te ceden sus conocimientos a los dem1s. C adro 11% Eleme#tos S s!eptibles de Me5ora e# 1a 6esti"# por Compete#!ias de La Empresa PDV Com #al S%A& S ! rsal C ma#'% CCapital 2 ma#oD @re! e NoR No De -e$ Siempr #te No es e# eR me#teR Respo# !orre!t ! a#do Corre! s alm di" o R #ada to e#te Capital F ma#o !.K Aquellos empleados que se marc?an de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal <1%17S 11%:. . .

Las estrategias para las organi0aciones deben estar %undamentadas ?acia la integración de la sociedad/ el trabajador/ la empresa/ en %unción al modelo económico/ valores/ normas/ reglas/ le&es & cultura presentes en el país.A/ sucursal 7uman1/ permitir1 tener el conocimiento de los elementos que son susceptibles de mejoras en la empresa/ & que son necesarios para la %ormulación de este en%oque para la misma. El Total Per%ormance 3corecard/ es una ?erramienta de gestión que permite de%inir estrategias integradoras/ es por ello/ que basados en esta metodología gerencial/ una ve0 anali0ados los elementos del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ el 7uadro de 'ando Integral Personal/ la Gestión por 7ompetencias & 7iclo de Aprendi0aje de >olb en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. <%: El Total Per)orma#!e para la Empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#' Las organi0aciones/ no solo %orman parte de un todo. *esde la perspectiva de -stas como entes de suma importancia en la estructura del sistema mundial/ deben ser gerenciadas con minuciosidad dentro de los par1metros m1s rigurosos para alcan0ar el -=ito de las mismas/ de quienes las integran/ de la economía en la que est1n inmersas & de la sociedad para la cual son creadas. Es por ello/ que de%inir los cursos de acción para las empresas en %unción del logro de los objetivos organi0acionales/ se ?ace necesario que -stos se desarrollen bajo en%oques modernos e integrales/ que comprendan todos los elementos que constitu&en las mismas & aquellos que las rodean.A?ora bien/ el an1lisis de los %actores que comprenden la metodología del Total Per%ormance 3corecard en la empresa Poder de *istribución 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se determinó que la estrategia requerida es de *esarrollo/ donde cada una de las partes integradoras de la misma puedan alcan0ar 1!8 .

El proceso de %ormación & capacitación del capital ?umano para la materiali0ación de la visión corporativa de Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.tanto el -=ito individual como cooperativo. La necesidad del requerimiento de dic?a estrategia para la empresa radica en que la misma est1 en un proceso de transición de empresa privada a pEblica & de de%inición de objetivos estrat-gicos/ donde es necesario que las decisiones de alto impacto en relación a la %ormulación de nuevas políticas gerenciales sean comunicadas continuamente a los trabajadores/ a %in de disminuir la incertidumbre e in%ormar & guiar a -stos trabajadores ?acia lo que desea la empresa P*4 7omunal 3.A/ 3ucursal 7uman1@ de esta manera/ la estrategia de desarrollo/ se %undamentar1 en la capacitación & %ormación del capital ?umano en %unción de la misión & visión de la organi0ación/ siendo -stas en%ocadas en la calidad del servicio & mejoramiento de la distribución del Gas Licuado de Petróleo & atención al cliente. En este sentido/ para la puesta en pr1ctica de la estrategia de *esarrollo en la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. En la medida que en la organi0ación e=ista co?esión interna & disminu&a la incertidumbre por parte de los trabajadores@ la interacción con el cliente & las comunidades ser1 m1s provec?osas para -sta/ &a que/ por ser una Empresa de servicio pEblico/ el grado de calidad del servicio lo determina la sociedad.A/ sucursal 1#6 . El desarrollo integral/ como estrategia en esta empresa permitir1 mejorar la comunicación/ la consolidación de los principios empresariales & la %ormación de una cultura en %unción de estos/ las mejoras en la productividad & la calidad del servicio o%recido para que así los objetivos organi0acionales sean logrados con -=ito.A/ sucursal 7uman1/ debe desarrollarse a trav-s de un proceso de retroalimentación/ a %in de %omentar la ambición compartida donde el crecimiento individual del personal de trabajo contribu&a con la consolidación de la misión de la Empresa.

La misión/ visión corporativa & los valores esenciales representan la ambición compartida de las organi0aciones & es el punto inicial en la %ormulación del 7'I7/ & así las perspectivas de los integrantes de la empresa se sitEan en un mismo plano.2.A/ sucursal 7uman1 3egEn .ampersad 9!66(:/ el 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7: es el medio para el desarrollo de una estrategia e=itosa.2. (.7uman1 .! 7uadro de 'ando Integral Personal requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. (.A/ sucursal 7uman1/ se %ormuló el 7'I7 requerido para -sta 9cuadro )c 1!:. En %unción a los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a los trabajadores 9muestra intencional: de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. Este cuadro de mando comprende los %actores críticos de -=ito/ los objetivos estrat-gicos/ las medidas de actuación/ las metas & las acciones de mejoras.se muestra a continuación la %ormulación del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo/ el 7uadro de 'ando Integral Personal/ la Gestión por 7ompetencias & 7iclo de Aprendi0aje de >olb requeridos para -sta. 7omprende la misión/ visión corporativa & valores esenciales/ los %actores críticos de -=ito/ objetivos corporativos/ medidas de actuación personal & metas & acciones de mejora corporativa.1 7uadro de 'ando Integral 7orporativo requerido para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ es el instrumento que permite utili0ar el autoconocimiento para desarrollar la motivación/ el compromiso/ la armonía así como/ la dedicación & el pensamiento positivo 9.ampersad/ !66(:. Este cuadro de mando comprende la misión & visión personales/ los papeles claves/ los 1#1 .

%actores críticos de -=ito/ los objetivos/ las medidas de actuación/ las metas & las acciones de mejoras. 1#! .

• 'inimi0ar perdida cilindros. del sistema de llenado & en la %lota de • Adquirir el !6U distribución.C adro 1/% C adro de Ma#do I#tegral Corporati-o reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'% Perspe!ti-a @i#a#!iera @a!tores Cr8ti!os de UBito Ob5eti-os Estrat. • Empresa líder en el tecnología para la mercado de Gas atención al cliente. • .eparar equipos ve?ículos e=istentes. unidad de • Implementar un transporte plan de inversión mensual ?asta para la completar la moderni0ación de %lota de los sistemas de distribución atención al cliente/ requerida. m1s de la demanda del servicio en cilindros.gi!os Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de Me5ora • Adquirir la tecnología adecuada para la optimi0ación del sistema de llenado. • Adquirir 1 Licuado de Petróleo. equipos/ los picos de 4e?ículos & llenado. 1## . los & • Invertir en Pro de la • 'ejorar la • Aumentar el mejoría progresiva del in%raestructura/ 166U de los servicio o%recido. la de • Implantar un sistema de entrada & salida de cilindros.

e%icientemente los • . • Aumentar • 7rear un %ondo de inversiones para las mejoras. presupuestarias. programas de acción obtenidos en la enmarcados en la consolidación de la 1#( . clientes • Administrar potenciales.• 7ontinuación cuadro )i 1!W • Incrementar las ventas.gi!os Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de Me5ora • *ivulgar los objetivos estrat-gicos de la • "rientar nuevos • 7omunicar los logros • 'ensualmente. • 7aptar nuevos • 1 potencial • *esarrollar planes potenciales cliente mensual. anual 16U sobre presupuesto el Perspe!ti-as Clie#tes índice in%lacionario. • Anualmente. mensualmente. de negocios para clientes. el @a!tores Cr8ti!os de UBito • Empresa socialista. Ob5eti-os Estrat.eali0ar una • 7apacitar al recursos %inancieros de la plani%icación personal para el • 4eri%icar el Empresa. presupuestaria %iel cumplimiento cumplimiento de las metas del presupuesto e%ectiva.

satis%acción del las quejas del atención al cliente. • *esarrollar • 7umplir con las • Aumentar al 166U • . • *eterminar el grado • . • 'ejorar al 166U • 3olucionar las %allas e%iciente & detectadas. normas & reglas del servicio. .eali0ar el 166U • .omentar al acciones de en el servicio de de entregas de usuario a sugerir mejoras atención al cliente. organi0ación. cliente. • 3atis%acción del cliente. • "rientar las • *eterminar las %allas • . GLP prometidas mejoras en el empresariales semanalmente. ?acia el cliente.eali0ar encuentros con los trabajadores para divulgar los logros organi0acionales.esponder mejoras en el promesas de el grado de oportunamente a servicio de entregas. servicio.educir al 166U • Educar al usuario de satis%acción del el de pedidos a adaptarse a las cliente. oportunamente las %allas en el 1# • 7alidad del servicio. cliente. • . 7ontinuación cuadro )i 1!W empresa socialista. acumulados.nueva constitución empresarial.

• 'ejorar o re plani%icar las rutas de distribución. plan de • Invertir en tecnología moderni0ación de punta para • 'oderni0ar el • Promocionar del servicio. servicio. .eali0ar un control de quejas • 7umplir las atendidas. para llevar la nEmero de demanda a cero. 1rea debe controlar el • Entregar pedidos nEmero de de gas licuado de pedidos petróleo en menor entregados al tiempo. optimi0ar el proceso plan 166U del proceso 1#.• *isminuir al 166U el nEmero de quejas.eali0ar un plan de • 3atis%acer el 166U servicio a cero. suministro de abastecimiento de la comunidad. • . el de • . personas que no • *ise+ar un poseen el servicio. • 7apacitar al personal para atender la demanda del servicio/ en cuanto a la recepción/ llenado & entrega del producto. Gas Licuado regional/ que de petróleo a comprenda los • 7ontrolar todas las aspectos necesarios estadísticamente el comunidades. promesas de entregas en un • El supervisor de 166U.educir la demanda del • Llevar el • . cliente.

• 'ejorar ambiente trabajo.ivero/ dependientes del servicio de calidad.productivo/ de atención al cliente & distribución. 7ontinuación cuadro )i 1!W Perspe!ti-a I#ter#a @a!tores Cr8ti!os de UBito Ob5eti-os Estrat.omentar el desarrollo • *esarrollo de las • Aumentar al 166U el • *esarrollar 1reas de de de valores & principios a relaciones grado de satis%acción recreación/ debate e %in de desarrollar el interpersonales en de los trabajadores interacción para los compromiso & la la empresa.omentar en la • *esarrollo de • Involucrar ! • 7rear un plan de comunidad comunidad organi0ada programas de consejos comunales capacitación para organi0ada en la la constitución de divulgación & por municipios por los trabajadores & cadena de Empresas de Propiedad estímulo para la mes/ así/ en t-rminos los consejos *istribución del 7omunal 9EP7:.aEl poseer1n 1 una EP7. ?acia el trabajo. Leoni & 7ru0 3almerón Acosta.gi!os Medidas de A!t a!i"# productivo. abastecimiento regional entre los trabajadores & comunidad. trabajadores comoI ?ermandad dentro & actividades 1#2 . creación de EP7 de un a+o todos los comunales para la GLP. Metas A!!io#es de Me5ora • Inclusión de la • . en los municipios municipios prestación del 3ucre/ . el • . 'ariguitar/ servicio de la sucursal 'ontes/ .

• "torgar al 166U de los trabajadores • Permitir que los aumentos trabajadores de salariales & bonos capaciten en de producción. & 7ontinuación cuadro )i 1!W • . • Invertir en mejoras • 'ejoras salariales • 'ejorar el • 7rear un programa económicas para los boni%icaciones e contrato colectivo@ de mejoras trabajadores.%uera de la empresa.emuneraciones. parte de la empresa.gi!os Medidas de A!t a!i"# 1#5 Metas A!!io#es de Me5ora . deportivas recreativas/ con%erencias/ talleres/ & otros. ?acia los trabajadores. distintos puestos de trabajos a %in de ser considerados en • *ise+ar un los ascensos por escala%ón salarial. incentivos a %in de contribuir salariales & monetarios para los a las mejoras boni%icaciones trabajadores. salariales. Co#o!imie#to 3 Apre#di$a5e% @a!tores Cr8ti!os de UBito Ob5eti-os Estrat.

boni%icaciones/ condecoraciones & • otras mejoras laborales. personal en las talleres & cursos • 7apacitar al 166U desarrollo de las di%erentes 1reas de capacitación/ ?abilidades & de los de la empresa. relacionadas al • Elevar el nivel cargo ocupado. actuali0ación. mínimo. trabajadores.eali0ar talleres • *ise+ar ?orarios estudio & la personal en mensuales donde %le=ibles que especiali0ación programas de asistan 6 permitan el de los capacitación & trabajadores desarrollo integral trabajadores en desarrollo.omentar el • Involucrar al • . • Incentivar el capital ?umano.• *esarrollo pro%esional del • 7apacitar al • . 7ontinuación cuadro )i 1!W • • . de los las tareas trabajadores.eali0ación de • # cursos el a+o. para los ascensos/ trabajadores. %ormación & destre0as de los trabajadores. @ e#te* A tora& /011 1#8 . • 7reación de acad-mico del • el convenios con 166U de los • 7onsiderar entes educativos trabajadores nivel acad-mico para %ormar a los anualmente.

Para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. A trav-s de -sta/ las estrategias organi0acionales se ?acen del conocimiento de toda la organi0ación & así crear el compromiso del desarrollo de la misma. Es por ello que/ el 7uadro de 'ando Integral/ debe ser comunicado a las partes integradoras de la organi0ación/ a %in de que -stas est-n al tanto de a dónde quiere llegar la empresa/ cu1l es el camino a seguir & qu.A/ sucursal 7uman1 Para . Para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. (.A/ sucursal 7umana/ es necesario que sea del conocimiento de los trabajadores & de la comunidad las estrategias organi0acionales/ &a que/ a medida que la incertidumbre sobre la 1(6 .2.A/ sucursal 7uman1/ de acuerdo con los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a la muestra intencional/ se constru&ó el 7'IP 9cuadro 1#:/ que comprende los %actores críticos de -=ito/ objetivos personales/ medidas de actuación/ metas & acciones de mejoras personales/ ideales para los trabajadores de la empresa.En cuanto a la misión & visión personal/ -stas re%lejan los deseos individuales m1s pro%undos de las personas.ampersad 9!66(:/ la comunicación %ortalece la mejora/ el desarrollo & el aprendi0aje.principios/ valores & comportamientos son requeridos para ejecutar & alcan0ar con -=ito los objetivos planteados.# Alineación & 7omunicación del 7uadro de 'ando Integral Personal & 7orporativo para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. 'ientras que los papeles claves ?acen re%erencia a la manera en la que se ?a de materiali0ar la misión & la visión@ estos tres elementos constitu&en la ambición personal que no es m1s que la re%le=ión sobre la vida & lo que desea emprender cada individuo.

e%icientemente las tareas asignadas a %in de recibir • Apo&ar con trabajo aumentos en el la mejora de la salario por el • Asistir al menos productividad & rendimiento en el crecimiento al 6U de las mismo.eali0ar • *iariamente. salario. organi0acional. organi0acionales en %unción a la calidad de vida del trabajador. • 3er m1s e%iciente & capacitarse en el trabajo/ para ascender. • Suscar un mejor • . • 'ejorar continuamente.C adro 1>% C adro de Ma#do I#tegral Perso#al reH erido para la empresa Poder de Distrib !i"# Ve#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'% @a!tores Cr8ti!os de UBito • • 'ejoras económicas. reuniones sindicales. • 7umplir las reglas & normas de la empresa. • 3er un trabajador m1s responsable con el trabajo. • Tener una posición activa ante las • Oacer que se mejoras laborales & recono0can los apo&ar a las a+os de servicios decisiones en la empresa. 1(1 . Ob5eti-os Perso#ales Perspe!ti-a @i#a#!iera Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de Me5ora • Elevar el nivel acad-mico a %in de go0ar con un mejor salario.

de vida. con los compromisos • A?orrar el 16U asumidos. seres queridos. mensual. • In%ormarse sobre pro%esionalmente acad-micos que • 3uperar nuevos programas de para ascender en la desarrollen mis continuamente los estudios. UBito A!t a!i"# • E=celentes las • Alcan0ar el aprecio • 7ompartir m1s con • Todo el tiempo.eali0ar cursos mensualmente.7ontinuación cuadro )i 1#W • Administrar mejor • . niveles una mejor calidad acad-micos. personal en el • 3er m1s responsable salario percibido. relaciones & orgullo de los la %amilia/ amigos interpersonales. & compa+eros de trabajo. empresa & tener conocimientos. Perspe!ti-a EBter#a @a!tores Cr8ti!os de Ob5eti-os Perso#ales Medidas de Metas A!!io#es de me5ora • *edicar m1s tiempo a mi %amilia/ amigos & seres queridos. un • Sasar el • Ajustar la presupuesto plani%icación %amiliar & %inanciera mensual. 1(! .eali0ar las %inan0as presupuesto personales. del salario • 'ejorar • .

• . • . amigos/ %amilia & %amilia/ los amigos compa+eros los & los compa+eros. • . • Involucrar a la %amilia en el logro de las metas. • .ortalecer la comunicación & las buenas costumbres a nivel %amiliar. • . sue+os m1s • A diario. 1(# .e%lejar los valores & principios que los guían.7ontinuación cuadro )i 1#W • 'ostrar a los • 4alorar a la • 7ontinuamente. • 3emanalmente.etribuir con buen trato a los compa+eros de trabajo. • *iariamente. pro%undos. • *esarrollar un ambiente %amiliar donde se comuniquen las metas personales & los logros alcan0ados.e%le=ionar sobre las acciones ejecutadas.ortalecer a trav-s de la acción & la re%le=ión/ el respeto/ el compromiso/ la amistad/ la solidaridad/ el amor/ & los valores & principios que ?acen crecer como persona.

• Aprender a personas ?acia reconocer las uno mismo.7ontinuación cuadro )i 1#W @a!tores Cr8ti!os de UBito • 7recimiento personal. vidas. mejoras personales. • Aceptarse mismo. m1s complejas.eali0ar responsabilidad de las metas alcan0adas & acciones que progresivamente errores cometidos. así • Aprender a valorarse como persona. trav-s de las • 3entirse orgulloso de interrelaciones las buenas sí mismo. • Autoconocimiento. • Evaluar • 7ontinuamente • Asumir la continuamente las • . Ob5eti-os Perspe!ti-a I#ter#a Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de Me5ora lo el Perso#ales • Aceptar las • Aprender de críticas e=periencias constructivas. • .econocer a • Emprender acciones que eleven la autoestima. comprometen el tareas cada ve0 desarrollo personal. ?abilidades & competencias personales. 7ontinuación cuadro )i 1#W 1(( . las • 3iempre/ en la • Poner en pr1ctica de medida que aprendido para contribu&an a las desarrollo personal. • Autoevaluación. personales el • Aceptar grado de cualidades & cambiar aceptación de las todas las est1n mal.

para ser como • Poner en pr1ctica a • Ganar • . las • *esarrollar • . 7ontinuación cuadro )i 1#W 1( .espetar diario los buenos continuamente el respetado valores personales respeto de la persona. a %in de dar a conocer m1s las • 'ejorar siempre/ los cualidades.• . de%ectos con buenas acciones &/ la puesta en pr1ctica de actividades que contribu&an a la mejora personal. & transmitirlos %amilia/ ?acia los dem1s.eali0ar actividades & actividades que que desarrollen las disminu&an los competencias de%ectos personales personales.e%le=ionar sobre • 7onocer las acciones cualidades personales. de%ectos. compa+eros de trabajo & amigos.

@a!tores Cr8ti!os de UBito • • 7recimiento pro%esional. Ob5eti-os Perso#ales Co#o!imie#to 3 Apre#di$a5e Medidas de A!t a!i"# Metas A!!io#es de me5ora • . • Plani%icar las tareas diarias. • *esarrollar los • Aumentar los • Periódicamente. proceso que • 3uperar los niveles contribuir1 a las acad-micos mejoras personales. • Aprender de los errores & mejorarlos/ a trav-s de la re%le=ión • Aprender de los compa+eros con m1s e=periencia en la Empresa. productividad en el • 3uperar los niveles trabajo. acad-micos. de productividad • Poner en pr1ctica los día a día.eali0ar estudios especiali0ados. conocimientos/ conocimientos/ ?abilidades & poniendo en pr1ctica destre0as/ como un lo aprendido. @ e#te* A tora& /011 1(. • 'ejorara las conocimientos competencias en adquiridos en los relación a los compromisos compromisos laborales/ personales/ asumidos. . • Aumentar la constantemente.

A/ sucursal 7uman1/ es el proceso de ?acer e=tensiva la misión & visión corporativa en los di%erentes niveles organi0acionales/ para ello es importante que cada departamento que la integran se %ormule un 7'I propio/ donde se involucre el objetivo estrat-gico organi0acional & se estipule el aporte del 1rea con respecto a -ste@ así mismo/ las actuaciones personales que contribuir1n al -=ito organi0acional.A/ sucursal 7uman1/ debe reali0arse de manera equilibrada en los di%erentes niveles de mando/ ?aciendo -n%asis en el 1rea de planta & distribución/ &a que/ es en estas 1reas donde e=iste el ma&or nEmero de trabajadores & donde e=iste contacto directo con el cliente. La comunicación de los 7'I en empresa P*4 7omunal 3. En la comunicación de los 7'I de la Empresa/ no solo se busca la divulgación a trav-s de di%erentes medios del 7'I7 para ?acer del conocimiento de los trabajadores sobre los objetivos estrat-gicos sino/ %orjar & orientar a los trabajadores/ ?asta el punto de comprometerlos e integrarlos ?acia el logro de las metas & ?acer de -stas un objetivo en comEn. *e igual manera/ para la empresa ?acer del conocimiento a la comunidad sobre los objetivos/ se busca integrar a la misma en el mejoramiento del servicio & educar a -sta/ como clientes/ sobre el uso del mismo. En cuanto a las comunidades/ la comunicación debe ser constante & la in%ormación m1s precisa sobre las acciones estrat-gicas de la empresa/ a trav-s de reuniones con la comunidad organi0ada/ periódicos de circulación regional/ comunicados/ entre otros. Estas acciones se pueden lograr a trav-s de %olletos/ periódicos internos/ carteleras/ actividades educativas entre otras.dirección de la empresa sea menor/ el compromiso ?acia el logro de los objetivos ser1 ma&or/ porque a medida que se ?agan participes de la estrategia organi0acional los es%uer0os de estos estar1n guiados ?acia el cumplimiento de la visión organi0acional. La alineación de los 7'I de la empresa P*4 7omunal 3. Jna ve0/ comunicados & alineados los 7'I en la empresa la autocon%ian0a ser1 el motor que 1(2 .

(.A/ sucursal 7uman1 3egEn .guiar1 la implantación de la estrategia donde se desarrollar1 el conocimiento & el aprendi0aje@ cuando una organi0ación aprende/ el comportamiento cambia & el rec?a0o a -ste disminu&e/ siendo el compromiso con la organi0ación el resultado %inal.2.A/ sucursal 7uman1/ basados en los resultados del sistema de comprobación r1pida de orientación al cliente/ se recomienda para mejorar la calidad del servicio o%recido lo siguienteI • . • Presentar estadísticas en relación al servicio o%recido/ como porcentaje de clientes insatis%ec?os/ usuarios descontentos/ usuarios no atendidos a tiempo & otros/ a %in de medir la e%iciencia del trabajo reali0ado para tomar decisiones correctivas.ampersad 9!66(:/ la gestión de calidad se basa en la mejora@ es el proceso de ?acer bien las cosas/ aprender de los errores & mejorar los mismos de manera continua & rutinaria.omentar el proceso de retroalimentación organi0ación Y cliente/ a %in de conocer el grado de satis%acción del cliente & comunicar los mismos a los trabajadores. 3egEn lo anteriormente e=puesto/ para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. Para ello/ es necesario identi%icar los %actores que no est1n llev1ndose a cabo de la manera correcta 9ver cuadros !/ #/ ( & :/ & en esta medida se tomar1n acciones necesarias para la mejora. 1(5 .( Gestión de 7alidad requerida para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

Por ejemplo/ premiar a las o%icinistas con el ma&or nEmero de pedidos procesados ó c?o%er con ma&or nEmero de entregas@ crear un bu0ón de sugerencias & recomendaciones de los trabajadores en pro de las mejoras o plani%icación de metas individuales mensuales en %unción a las entregas de pedidos para motivar a los empleados a alcan0ar los objetivos.a conocer el desarrollo/ evolución/ alcan0adas & orientación al usuario de la empresa. • *esarrollar un programa de inducción para los trabajadores & clientes/ a %in de dar a conocer la visión/ misión/ normas & planes estrat-gicos de la empresa para %omentar el compromiso de los trabajadores & educar al usuario. 7abe destacar que/ para la puesta en marc?a de las recomendaciones de mejora mencionadas/ es necesario que previamente los trabajadores de la Empresa asuman el compromiso de ?acer las cosas bien/ aprender de los errores & tomar conciencia que mejorar continuamente es parte del proceso de desarrollo organi0acional. • *esarrollar un programa de incentivos/ mejoras & motivación para los trabajadores en %unción del mejoramiento del servicio. En este sentido/ se recomienda que el proceso de mejora se inicie con la concienti0ación del capital ?umano de la empresa/ a trav-s de la Plani%icación/ Evaluación/ 4eri%icación & "ptimi0ación 9PE4":/ de las actuaciones personales & de 1(8 logros/ metas .• *esarrollar espacios de interacción entre la comunidad & la empresa a %in de conocer las necesidades de los clientes@ e involucrarlos en el proceso de desarrollo/ mejora & aprendi0aje organi0acional. • *esarrollar un programa de %ormación/ capacitación & actuali0ación continua para el trabajador/ donde se d.

uenteI .ampersad/ !66(:.ampersad/ !66(:. @ig ra NG 9% Ci!lo de PEVO PLAN OPTIMI+ACIÓN E4ECUCIÓN VERI@ICACIÓN . El ciclo de PE4" a nivel personal/ consiste en que una ve0 puesta en pr1ctica una acción de mejora personal/ se debe en%ocar en otra acción prioritaria de mejora a nivel individual/ con la %inalidad de promover el aprendi0aje colectivo & con ello el cambio de actitud en los trabajadores 9. 1 6 .A/ sucursal 7uman1/ deber1 consistir en este ciclo 9ver %igura :.ampersad/ !66(.esta manera se mejoran los resultados de %orma continua/ en%ocados en el desarrollo de las ?abilidades & actitud de los mismos 9. P1g 12 . En tal sentido/ el cambio en los trabajadores de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

A/ sucursal 7uman1/ es necesario Desarrollar un &lan de Me)ora a %in de relacionar los %actores personales con los laborales@ en este sentido/ es esta %ase se debeI − . − Evaluar constantemente el logro de la mejora a trav-s de la retroalimentación con los amigos/ %amilias & compa+eros de trabajo.• PlanI para los trabajadores de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. − Ajustar las acciones de mejora personal con los objetivos organi0acionales. − 7omunicar el 7'IP/ a la %amilia/ amigos o compa+eros de trabajo. − Escoger del 7'IP una acción de mejora importante. 1 1 . − Llevar a cabo las acciones necesarias para mejorar aquello donde se desea ser mejor.ormular el 7uadro de 'ando Integral Personal de manera individual. • EjecuciónI en esta %ase los trabajadores deben asumir la puesta en marc?a de la acciones de mejora/ pero a escala@ de tal manera que/ se pueda evidenciar el logro de lo plani%icado.

2.A/ sucursal 7uman1/ deben tener el control del proceso de mejora personal & reconocer que se ?a aprendido & qu. En esta %ase se determina qu.ampersad/ !66(I1#:.epetir el ciclo. Sasados en los resultado obtenidos & mostrados en los cuadros 2/ 5/ 8/ 16 & 11/ se recomienda para la 1 ! .resultados se ?an obtenido & ?asta qu.A/ sucursal 7uman1 La gestión por competencias/ Fabarca el proceso de desarrollo continuo del potencial ?umano dentro de la empresaG 9. − .• 4eri%icaciónI es el punto donde se evalEa el desarrollo de la implantación de la acción de mejora. (.se debe mejorar continuamente para contribuir al logro de los objetivos compartidos. − Evaluar los resultados personales obtenidos − 'ejorar las actuaciones de manera continua. • "ptimi0aciónI es la puesta en pr1ctica de las mejoras personales/ en esta etapa/ una ve0 evaluado la %ormulación e implantación del 7'IP/ los trabajadores de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. Gestión por 7ompetencia requerida para la Empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.punto se ?a cumplido con lo plani%icado/ en %unción a los resultados obtenidos replantearse la %ase de plani%icación & comprobar que se ?a aprendió. En líneas generales/ para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ la gestión de calidad est1 en%ocada en la bEsqueda de mejoras a nivel personal/ &a que/ el resultado de ello se ver1 en%ocado en el producto %inal. − Poner en pr1ctica las mejoras personales comprobadas.

• Promover el desarrollo por parte de la alta gerencia ?acia el aprendi0aje & ser -ste el gestor de programas de acción orientados a la construcción del conocimiento & aumento de la capacidad de aprendi0aje de la organi0ación.empresa la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. • . 1 # . • 7rear un ambiente de con%ian0a donde el aprendi0aje sea la motivación diaria del trabajador. • Estimular a los trabajadores en el desarrollo & mejora de sus competencias & ?abilidades & que -stas sean compartidas con los dem1s.omentar la retroalimentación entre los compa+eros de trabajo/ a %in de que e=ista un intercambio productivo de conocimientos relacionados con las actividades del trabajo para así minimi0ar los errores. • *esarrollar un ambiente de trabajo armónico/ donde se %undamenten las relaciones personales/ se %ortale0ca la cultura & el conocimiento de los trabajadores. • Promover la competitividad interna para llevar a cabo e=itosamente una actividad laboral en especí%ica.A/ sucursal 7uman1/ lo siguienteI • Incentivar el aprendi0aje cooperativo/ como ?erramienta para la retroalimentación en el desarrollo de las competencias individuales & grupales/ con el propósito de conseguir mutuamente el logro de los objetivos.

A/ sucursal 7uman1 El ciclo de aprendi0aje de >olb es una %orma de aprendi0aje basado en la acción/ la e=periencia/ la re%le=ión & la conceptuali0ación@ & se describe como la manera en que se percibe & se procesa el mismo.. • Promover los principios organi0acionales. • .• Oacer de la gestión del conocimiento prioridad en la Empresa como estrategia para alcan0ar la competitividad. (. • *ise+ar un programa para el desarrollo de las ?abilidades/ conocimientos & destre0as relacionadas al trabajo.omentar la rotación de puestos/ con la %inalidad de estimular el aprendi0aje & motivar a los trabajadores a conocer la organi0aron & el valor de cada tarea en el logro de los objetivos. • .omentar la trans%erencia de conocimientos relacionados con el trabajo. 7iclo de Aprendi0aje de >olb requerido para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.2. 3e re%iere/ al ?ec?o de que cuando se quiere aprender algo cada persona utili0a su propio m-todo o conjunto de 1 ( . • Incentivar al estudio/ la pro%esionali0ación & especiali0ación del capital ?umano. • Involucrar las tecnologías de in%ormación & comunicación en la organi0ación como medios de desarrollo del aprendi0aje. • Promover el conocimiento organi0acional/ el aprendi0aje continuo/ la solución de problemas como parte del desarrollo empresarial necesarios para alcan0ar el -=ito.

A/ sucursal 7uman1 trav-s del aprendi0aje.estrategias & la e=periencia juega un papel %undamental en este tipo de aprendi0aje/ pues representa la estrategia a seguir para aprender. A?ora bien/ una ve0 evaluada la capacidad de aprendi0aje en la Empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1. • *esarrollar un ambiente de trabajo donde e=ista un intercambio de conocimientos entre los trabajadores de la empresa. • *esarrollar las actividades de trabajos como e=periencias de aprendi0ajes. 1 . • . Para .A/ sucursal 7uman1/ a %in de aumentar la capacidad de aprendi0aje de -sta se recomienda lo siguienteI • Evaluar la capacidad de aprendi0aje de los trabajadores de P*4 7omunal 3. • Incentivar el desarrollo de los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3. • Aprender de los errores mediante el aprendi0aje re%le=ivo. • Permitir el desarrollo del proceso de aprendi0aje basado en el ciclo de aprendi0aje de >olb.omentar el aprendi0aje a trav-s de la e=periencia.ampersad 9!66(:/ el aprendi0aje trae consigo la internali0ación del conocimiento en %unción del desarrollo personal. • Estimular a los trabajadores a %ormulae su propio 7'IP/ de manera que/ se pueda generar una actitud positiva ?acia la mejora/ el aprendi0aje & el desarrollo.

En %in/ se recomienda para la empresa P*4 7omunal 3. . • 'otivar a los trabajadores a que ponga en pr1ctica todo lo que ?a aprendido es decir/ utili0ar su conocimiento & aprendi0aje para el desarrollo de sus actividades en la Empresa. • Trabajar con un equipo donde le aprendi0aje sea lo m1s importante/ de manera de dar retroalimentación sobre las acciones de mejoras emprendidas. Por consiguiente/ el Total Per%ormance 3corecard como ?erramienta de gestión para de%inir estrategias/ contribuir1 en -sta con el desarrollo de los trabajadores en el proceso de transición & reestructuración que actualmente se est1 llevando a cabo en misma. Es por ello que/ el TP3 requerido est1 en%ocado en la %ormación/ capacitación & desarrollo del capital ?umano en %unción a la misión & visión de la empresa. En la medida que el desarrollo del aprendi0aje de los trabajadores de la organi0ación se estimule/ se adquieren nuevas ?abilidades/ destre0as/ conocimientos/ & valores que contribuir1n al cambio del comportamiento de los mismos en %unción de logro de las metas organi0acionales. 1 .A/ sucursal 7uman1/ %omentar el desarrollo de una cultura basada en el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje continuo para así poder alcan0ar los objetivos. El desarrollo de un ambiente organi0acional donde se %omente el aprendi0aje continuo tanto individual como cooperativo/ %omentar1 el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje como parte de la cultura empresarial.• Aprovec?ar la e=periencia vivida de los trabajadores para llevar a cabo sus actividades de una manera e%iciente/ con la %inalidad de generar buenos resultados.

A/ sucursal 7uman1/ no e=iste comunicación clara & precisa entre la alta gerencia & los trabajadores/ por tal motivo se deben %ortalecer la comunicación entre ambas partes. 1 2 .A/ sucursal 7uman1/ respecto a los resultados obtenidos de las encuestas reali0adas a los trabajadores de la misma@ una ve0 anali0ada la in%ormación en %unción de los requerimientos de la metodología aplicada para de%inir estrategias/ el Total Per%ormance 3corecard@ se plantean las conclusiones siguientesI • 3e observó que en la empresa P*4 7omunal 3. • En la empresa P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ cuenta con un capital ?umano capacitado & comprometido con el logro de las decisiones gerenciales.A/ sucursal 7uman1/ no posee una estructura organi0ativa %ormalmente de%inida/ por lo que/ -sta debe dise+ar una estructura organi0ativa %ormal/ a %in que los trabajadores cono0can la posición de la empresa/ las niveles de mando/ las líneas de comunicación %ormal@ así como/ su ubicación en la empresa.CONCLUSIONES *e acuerdo al diagnóstico reali0ado en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ e=iste un alto grado de incertidumbre por parte de los trabajadores ?acia el %uturo de la misma@ incertidumbre que es producto del proceso de consolidación como empresa pEblica@ por lo tanto/ se ?ace necesario que la empresa comunique a sus trabajadores las acciones de cambio que est1 emprendiendo. • La empresa P*4 7omunal 3. • La empresa P*4 7omunal 3.

En tal sentido/ se recomienda involucrar al trabajador con la %inalidad de que estos asuman una posición activa ante el proceso de consolidación de los nuevos par1metros organi0acionales como la misión/ visión/ políticas/ normas principios & procedimientos de la misma. • En cuanto a la calidad de la prestación del servicio se pudo determinar que e=isten puntos críticos susceptibles de mejora/ como el sistema de recepción de pedidos/ la de%iciencia en la %lota & rutas de distribución & en el proceso de llenado predomina las actividades manuales@ todos estos elementos son %undamentales a %in de mejorar el servicio o%recido & elevar el grado de satis%acción del cliente.A/ sucursal 7uman1/ a pesar de reconocer que son importantes en -sta/ no sienten el grado de responsabilidad ?acia el logro de los objetivos/ debido a que en la empresa no se %omenta el sentido de pertenencia de los trabajadores ?acia la empresa.A/ sucursal 7uman1/ no est1n asociados con los lineamientos/ políticas/ normas/ objetivos estrat-gicos/ misión/ visión de esta organi0ación/ situación que ?a contribuido a que estos trabajadores descono0can en gran medida estos aspectos. • Los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3. • La empresa no considera la posición del cliente en el servicio@ por lo tanto@ se debe %ortalecer calidad del servicio o%recido por la empresa P*4 7omunal 3. • Los trabajadores de la empresa P*4 7omunal 3. 1 5 .A/ sucursal 7uman1/ e=iste un conjunto de valores & principios bien consolidados/ productos del autoconocimiento del capital ?umano.A/ sucursal 7uman1/ orientados ?acia la comunidad@ &a que se observó que estos son los clientes m1s importantes de la empresa.• En la empresa P*4 7omunal 3.

A/ sucursal 7uman1/ con la %inalidad que -ste sea una ?erramienta en el cambio que se est1 implantando en la organi0ación a %in de que contribu&a a la consolidación de una empresa socialista líder en el mercado de Gas Licuado de Petróleo. 1 8 .• *e acuerdo al diagnostico reali0ado para evaluar la gestión de aprendi0aje & conocimiento en la empresa/ se observa que en est1 no se aprende de %orma continua & que no se apo&a el desarrollo de los conocimientos de los trabajadores/ en este sentido/ es necesario elevar la capacidad de aprendi0aje en la empresa P*4 7omunal 3. • 3e recomienda a la P*4 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ de acuerdo a lo anteriormente e=puesto/ a %in de contribuir con el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje de la misma la implantación de una estrategia de desarrollo/ que le permita integrar las partes de la empresa en %unción del logro de los objetivos organi0acionales.

A. 1. Oill/ 7 & $ones/ G.:. & )orton/ *. *esempe+o por 7ompetenciaI Evaluación de #. EditorialI Granica.:.ranc-s/ A. Suenos Aires. 9!665:. Oo%er/ 7. 9!66. Estrategia 3 pla#es para la empresa !o# el ! adro de ma#do i#tegral% Ediciones IE3A. Sarcelona. . 'ac GraQ Oill. '-=ico.6c. El ! adro de ma#do i#tegral% Ediciones gestión !666/ 3.A. Admi#istra!i"# estrat.gi!a* # e#)oH e i#tegral. Editorial Legis. Person educación.gi!a.:..(I(LIO6RA@?A TeBtos* Aceves/ 4. 4ene0uela. . '-=ico Alles/ '. '-=ico. '-=ico >aplan/ . Pla#ea!i"# estrat. 7olombia.gi!a% EditorialI )orma 3. 9!66(:. Arias/ . '-=ico. 9188.. El Pro3e!to de i#-estiga!i"#* i#trod !!i"# a la metodolog8a !ie#t8)i!a.gi!a. La gere#!ia estrat. EditorialI 'c GraQ Oill. Dire!!i"# estrat.gi!a. 9!66 :. Episteme. *avid/ .6 .ta edición. 9185 :. Co#!eptos de admi#istra!i"# estrat. 9!665:. 9!66... 9188(:. *avid/ .

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de %ec?a 68 de enero de !66#.evista. Trabajo de Grado.evista./28# de %ec?a !# de septiembre de 1888. . 4ene0uela 1.4ene0uela.. Re-istas Espi+eria/ 3?eldon & Asociados. #.A. 4ene0uela 4isión Gas comunal 9!616:.evista EIA/ )Emero 8/ p. 9!665:. O tso r!i#g Walter#ati-a de #ego!iosX%7olegio de 7ontadores PEblicos del estado Aulia. 7olombia. Escuela de Ingeniería de Antioquia. Le& "rg1nica de Oidrocarburos Gaseosos 91888:. . Gaceta "%icial )c #2/#!# de %ec?a 1# de noviembre de !661. & 'aneiro/ D.amos/ A. 8K!8. . $ulio. 4ene0uela . Estrategias para el Ce#tro de Comp ta!i"# del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el e#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. Gaceta "%icial )o. Gaceta "%icial )i #2. C"mo llega# a la de)i#i!i"# de la estrategia las empresas lo!ali$adas e# el -alle de ab rra . 9!666:.! . 4ene0uela. 4ene0uela. 9!661:.inanciera del 3ector PEblico 9!66#:. Le& "rg1nica de Oidrocarburos.. 9!665:. Traba5os de 6rado Astudillo/ .6. U#a si#ergia trad !ida e# parti!ipa!i"# pop lar.Le& "rg1nica de la Administración . Jniversidad de "riente. Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

Estrategias para la Delega!i"# de Pres p esto del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el e#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. Jniversidad de "riente. & 3urga/ $. Espa+a/ L. 4ene0uela. 4ene0uela. Trabajo de Grado.lores/ L.odrigue0/ >. & '1rque0/ L. 'a0a/ A. Estrategias para la Coordi#a!i"# de Ser-i!ios 6e#erales del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el E#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard . 9!665:. 9!665:. Estrategias para la Se!!i"# de Tra#sporte del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el E#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. 1. Jniversidad de "riente. Jniversidad Gran 'ariscal de A&acuc?o. 9!616:. Trabajo de Grado. Trabajo de Grado.. A#alisis del Sistema de I#)orma!io# del Departame#to de Opera!io#es de la empresa Ve#gas& S ! rsal C ma#'% Trabajo de Grado. Jniversidad de "rienteI 4ene0uela. 9!665:. Trabajo de Grado de 'aestría. & .Alem1n/ 3. Jniversidad de "riente. 4ene0uela.# . Estrategias para la Coordi#a!io# Admi#istrati-a del NY!leo de S !re de la U#i-ersidad de Orie#te& basadas e# el e#)oH e Total Per)orma#!e S!ore!ard. & 'a0a/ $. "rda0 *. 9!668:. El total Per)orma#!e S!ore!ard e# la 6estio# @i#a#!iera de la aso!ia!i"# de Pro)esores de la U#i-ersidad de Orie#te& NY!leo de s !re . . 4ene0uela . Trabajo de Grado. 9!665:.omero/ . Jniversidad de "riente 4ene0uela.

3anta%. Jniversidad 3anta 'aría .gi!o.acultad *e *erec?o.( .#P gerenciaestrategica!.de Sogot1. *isponible enI ?ttpIPPQQQ.Ppensamientocreativo..Dire!torio ZE( 7astellín/ *iógenes 968P1!P!616:. La gere#!ia estrat. univesidad de "riente nucleo Y An0oategui Sarcelona !66 . *isponible enI ?ttpIPPQQQ.gi!a. 91 P61P!611:.monogra%ias. *avid/ .venamc?am. )ovena . 1. *avid/ . m El Jniversal. *isponible enI ?ttpIPPQQQ. *isponible enI ?ttpIPPQQQ.s?tml.comPvieQerNag Guillen/ 3amuel & )arv1e0 $o?anna 9! P11P!616:. Editorial 3erie Empresarial.s?tml:. 91!P1!P!611:EditorialI Legis. 9! P11P!616:.red .monogra%ias. *isponible. 7olombia.gestiopolis. 7onsultado el ! noviembre !616. enI 9?ttpIPPQQQ.comPtrabajos!.gi!a.eimpresión. *isponible enI 1886.comPtrabajos#1PserviciosKpublicos. Pe#samie#to estrat.?t ?ttpIPPdocs. Ser-i!ios pYbli!os.red.orgPdemoPespanolPsalaXvenamc?a Gertien 'arc.comPrecursosPdocumentosP%ulldocsPgerPplanestraarve&.monogra%ias. Propo#e# pla# me5orador de la !ompete#!ia empresarialI El re)or$amie#to del !apital 2 ma#o es el !e#tro de la estrategia. 9!!P11P!66(D% Estrategias R Ve#am!2am i#trod !e el Total Per)orma#!e S!ore!ard.google. El pe#samie#to !reati-o.comPtrabajos.s?tml. La gere#!ia estrat.

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orgPQiHiP7uadroXdeXmandoXintegral ?ttpIPPes.QiHipedia.Ambiente 7ubaI disponible enI ?ttpIPPQQQ.ve.?ipatia.tripod.?tm . 9La Planeación Estrat-gica: 1.QiHipedia.?tml 9T?e Salanced 3corecard: ?ttpIPPdocs.comPlaKplaneacionKestrategicaP.QiHipedia.QiHipedia.onda Pupo/ Guillermo A.comPcanalesPgerencialParticulosP#(Pestrategia. OT'L. .com ?ttpIPPQQQ.netPiberPEventosP1885P785X62.?tml 9Prospectiva: ?ttpIPPes.gestiopolis.netPprospe.innred.crecenegocios.biogra%ias&vidas.orgPQiHiP7U7#UA*rculoXdeX*eming ?ttpIPPes.?tm Otras P'gi#as Zeb Co#s ltadas ?ttpIPPbsc. El !o#!epto estrategia% *isponible enI ?ttpIPPQQQ..comP%oroPid#.orgPQiHiPGestiU7#US#nXdeXcalidadXtotal ?ttpIPPes. 9!6P61P!611:.orgPQiHiPEstrategia ?ttpIPPes.QiHipediaPorgPQiHiPsectorXpublico ?ttpIPPQQQ.

unal.edu.comPtrabajos.pdvsa.monogra%ias.comPplani%icacionKestrategica.comPinde=.com ?ttpIPPQQQ.monogra%ias.monogra%ias.2 .gov.vtv.comPandeancaribPecos&stemPcustomersPpd%PPolar ?ttpIPPQQQ.#PgerenciaKestrategicaPgerenciaK estrategica!.s?tml ?ttpIPPQQQ.comPtrabajos.%iscalito..vePnoticiasKnacionalesP52!2 1.PestilosKaprendi0aje ?ttpIPPQQQ.p?p ?ttpIPPQQQ.?tml Estrat-gicaN: 9LMue es Plani%icación ?ttpIPPQQQ.?ttpIPPQQQ.virtual.s?tmlkmodelos ?ttpIPPQQQ.sap.comPtrabajos18Paprendi0ajeKorgani0acionalPaprendi0ajeK organi0acional.

At?al& licet 12. Atentamente/ Sr. Agradeciendo su receptividad & colaboración en el sentido de responder el cuestionario antes indicado/ a %in de obtener la in%ormación requerida.2.ANEEOS Ane=o 1 7uman1/ %ebrero de !611 7iudadano9a: Presente 'u& cordialmente me dirijo a usted en la oportunidad de ?acer de su conocimiento/ que actualmente esto& cursando estudios en la Jniversidad de "riente & en este momento me encuentro en proceso de reali0ación del Trabajo de GradoI FEstrategias para la empresa Poder de Distrib !i"# -e#e$ ela Com #al S%A& s ! rsal C ma#'& basadas e# el Total Per)orma#!e S!ore!ard G/ el cual tiene como objetivoI *e%inir estrategias para la empresa Poder de *istribución 7omunal 3.2(# 1.5 . Las preguntas ?an sido inspiradas en %unción de los objetivos especí%icos de la investigación/ & del mismo se desprender1n los elementos de an1lisis sobre los que se debe prestar especial atención. Asimismo/ le in%ormamos que a e%ectos de obtener la in%ormación necesaria para el desarrollo del trabajo/ se requiere la aplicación de un cuestionario que ?a sido estructurado para tal %in & cu&o objeto es estrictamente acad-mico & la in%ormación suministrada se manejar1 de manera con%idencial.A/ sucursal 7uman1/ basadas en el Total Per%ormance 3corecard 9TP3:.!.

1. e: Escriba en %orma clara & legible.8 .CUESTIONARIO ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIÓN VENE+UELA COMUNAL S%A& SUCURSAL CUMANA& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD% FO4A DE CONTROL 9)o escriba en los espacios punteados: )"'S.ASA$AI XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX .E *EL E)T. d: Trate en lo posible de responder todas las preguntas.E7OAI XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX INSTRUCCIONES 6ENERALES Antes de comen0ar a llenar el presente cuestionario/ es importante seguir las siguientes instruccionesI a: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se le presentan.GA)IAA7I")AL E) LA MJE T. b: En las preguntas con alternativas a seleccionar/ marque con una equis 9V: su respuesta. c: Las respuestas a las preguntas abiertas deben ser breves/ coloque lo m1s importante.E4I3TA*"I XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX J)I*A* ".

tipo de organi0ación es la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L7u1l es el propósito de e=istencia de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX (.CUESTIONARIO ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIÓN VENE+UELA COMUNAL S%A& SUCURSAL CUMANA& (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD CTPSD% I% CUADRO DE MANDO INTE6RAL CORPORATIVO CCMICD Misi"# Corporati-a 1.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2.es la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 126 .K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX .A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #.K L7u1les son los objetivos de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3..K LMu.K L7u1l es la identidad de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.labor cumple la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.e=iste la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K LPara qu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX .K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !.

5.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 8.K LMu.K L*e la organi0ación/ qui-nes son las partes m1s importante implicadas en las actividades que desarrolla la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 16.necesidad b1sica cubre la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L7u1l es el sue+o m1s ambicioso para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.busca alcan0ar la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1(.K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Visi"# Corporati-a 11.K L7u1les son las ambiciones a largo pla0o de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L7ómo imaginan el %uturo de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 para alcan0ar esa metaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 121 .A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1!.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1#.K L7u1l es la %unción principal de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1 .K L7u1l es el camino tra0ado por la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

quiere ser la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L7ómo ven una situación %utura donde se compartan las ambiciones personales & las corporativasN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 15.K LMu.K L7u1les son los cambios necesarios para lograr esa situación compartidaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 18.K LMu..K LMu.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1.K LOacia dónde se dirige la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 desde este momentoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 12.A/ sucursal 7uman1 sea viableN 12! .A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX @a!tores Cr8ti!os del UBito Corporati-o !!.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !#.se apo&a en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.%actores son esenciales para que la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.%actores ?acen Enica a la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L7u1l es el %actor de -=ito m1s importante de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !(.K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !1.cambios se prev-n en el paisaje organi0acionalN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !6.

K L7u1les son los objetivos estrat-gicos de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #1.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ! .K L7u1les son las metas que posee la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L7u1les son los principios/ normas & valores de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Ob5eti-os Corporati-os !2.K L7u1les son las competencias centrales que posee la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L7ómo se deben alcan0ar dic?os objetivosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Metas 3 Medidas de A!t a!i"# Corporati-a #6.A/ sucursal 7uman1 para alcan0ar los objetivos propuestosN 12# ..A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !5.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Valores Ese#!iales* !.K L7u1les son los indicadores utili0ados por la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !8.objetivos a corto pla0o se pueden medir en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

K L7ómo comprobar que en la organi0ación se aprende de %orma continuaN II% CUADRO DE MANDO INTE6RAL PERSONAL CCMIPD 12( .K LMu.manera se le comunican al personal las estrategiasN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXX #8.K L7ómo son medidos los objetivos & la visión corporativaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ##.acciones de mejora implantan en caso de presentarse alguna situación inesperada en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX # .K L7ómo quieren alcan0ar los objetivos propuestos en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #2..K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #5.valores se deben alcan0arN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX A!!io#es de Me5ora Corporati-a #(.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #!.K L7ómo pueden ver si los objetivos son alcan0adosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #.K L*e qu.K L7ómo se puede crear una plata%orma para desarrollar estrategias en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

vivesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 5.K L7u1les son los objetivos m1s importantes en tu vidaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX .K L7u1les son tus aspiraciones m1s pro%undasN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ..perteneces a la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K LMu.K L7u1l es tu %iloso%ía de la vidaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #.?abilidades te caracteri0anN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2.K LOacia dónde quieres ir como personaN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 16.K LMu.K L7u1les son sus creencias esencialesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Visi"# Perso#al 8.Misi"# Perso#al 1.K LPara qu.K LPor qu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXX (.valores & principios te guíanN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 12 .K LMui-n eresN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !.

K L7ómo quieres llevar a cabo todos los aspectos de tu vidaN 12.K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1#.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 15.K LMu.papeles claves quieres desempe+ar en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.quieres conseguir en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. .11.K LMu.tipo de relaciones te gustaría tener con los dem1sN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 18.apo&a usted en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1!.K L7u1les son las características personales que te gustaría tenerN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX 1(.K LMu.K L7ómo quieres distinguirte dentro de la sociedadN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Papeles Cla-es 12.K L7u1l es la imagen que tienes de ti mismoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1.K L7u1les son las condiciones de trabajo & de vida ideales para tiN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 1 ..

es decisivo para tu -=ito personalN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !!.%actores dentro de tu misión/ visión personal & papeles claves son esenciales para la consecución de tus objetivos personalesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !#.K L7ómo ?aces para que tus resultados personales se puedan medirN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 122 .resultados personales quieres conseguir en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K LMu.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Metas 3 Medidas de A!t a!i"# Perso#al !.K LMu.K LMu.K L7u1les son tus metas personalesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !2.resultados a corto pla0o que se puedan medir quieres alcan0ar en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K LMu.XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX @a!tores Cr8ti!os de UBito Perso#al !6.A/ sucursal 7uman1N XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ! .K L7u1les son tus competencias m1s importantesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Ob5eti-os Perso#ales !(.%actores te ?acen irrepetibleN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !1.K LMu.K L7ómo puedes medir tus resultados personalesN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX !5..

K L7ómo puedes mejorar tu comportamientoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX # .K L7ómo quieres conseguir los resultadosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #1.K LMu.acciones de mejora debes reali0ar para conseguirlosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXX ##.!8.K L7ómo puedes alcan0ar tus resultadosN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #!.valores tienes que alcan0arN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX A!!io#es de me5ora perso#al #6.K L7ómo puedes comprobar que aprendes continuamenteN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX #(.?abilidades & destre0as posees para desarrollar el trabajoN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX III%6ESTIÓN DE CALIDAD A continuación se presenta una tabla con tres tipos de opciones/ dividas en categorías tales comoI general/ estilo de gestión/ visión estrat-gico & procesos 125 .K LMu.K LMu.

K LOa establecido procedimientos para la solución de reclamaciones & se activan de 128 3I ALG" )" .A/ sucursal 7uman1N 1 .K LEscuc?a atentamente a todos sus usuarios & se %amiliari0a con su situaciónN #.porcentaje de usuarios dan por terminada su relación con la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1/ para ello se requiere marcar con FVG en la casilla que mejor re%leje lo acertado.K L7lasi%ica a sus usuarios segEn sus necesidadesN .K L3e registran & anali0an las quejas de %orma sistem1tica en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.. General 1.K L7onocen sus empleados los resultados de estas encuestasN .A/ sucursal 7uman1 debido a que est1n insatis%ec?osN 1(.K L3abe qu.K L3e anima a los usuarios insatis%ec?os a noti%icar sus quejasN 11.eali0a con %recuencia encuestas entre los usuarios sobre sus serviciosN (.K L3abe qui-nes son sus usuarios & cu1ntos sonN !.K L.K LAnticipa las necesidades de sus usuariosN 5.K L3e encuentra satis%ec?o m1s del 2 U de sus usuariosN 2.internos/ en la cual se ?ar1 una evaluación de la gestión de calidad de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.eali0a acciones no solicitadas & proporciona servicios no solicitados a sus usuariosN 1!.K LTiene un espacio de atención al usuario o una central de llamadasN 1#.K L.K L7onsidera a cada usuario como EnicoN 8.K L3e procesan las reclamaciones en el pla0o de dos días laborables & se responden en el pla0o de una semanaN 16.

K LE=iste compromiso por parte de la alta dirección con la orientación al usuarioN ! .K L3e ?a transmitido esta visión de %orma adecuada a todos sus empleados & usuariosN !8.K L3abe qu..K L.K L'ide el grado de %idelidad de los usuariosN 12.K L3e ?alla la dirección abierta a sugerencias e ideas de los usuariosN 3I ALG" )" 156 .porcentaje de p-rdidas se debe a los usuarios insatis%ec?osN !!.K LOa integrado la satis%acción del usuario en la visión corporativaN !5..A/ sucursal 7uman1 cu1ntas quejas se reciben al a+oN !.K L'antiene relaciones con sus usuariosN !1.K L3abe lo que cuesta perder un usuarioN 18.K LPor lo general in%orma a sus usuarios los servicios que mejor se adapten a sus necesidadesN 15.K LPredica la dirección con el ejemplo en cuanto a orientación al usuarioN #1.K L3abe como miembro de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K L"rgani0a reuniones con grupos de usuarios con regularidad para conocer sus necesidades/ deseos/ ideas & reclamacionesN Estilo de lidera0go !(.econoce la alta dirección las tendencias m1s importantes & se anticipa a ellas de %orma oportunaN #6.K L3e ?alla la dirección convencida de la importancia de un usuario satis%ec?o & actEan en consecuenciaN !2.K L'antiene relaciones con sus usuarios & las amplíaN !#.%orma rutinariaN 1.K L3abe lo que cuesta ganar un nuevo usuarioN !6.

K LTienen una relación de trabajo con todos sus usuarios basada en el respeto & la con%ian0a mutuaN (#.K LTienen todos los directores encuentros personales regulares con los usuariosN #.K L3e tienen los deseos de los usuarios en consideración siempre que se toman decisionesN #5.K LOa desarrollado alguna estrategia de inversión para los pró=imos a+os para aumentar la satis%acción de los usuariosN (1.K LLe garanti0a a todos sus usuarios un grado de servicio mínimo &P o completa satis%acciónN ((.K L3e encarga la alta dirección personalmente de atender las reclamaciones de los usuariosN 4isión Estrat-gica #8.K LGrati%ica la dirección personalmente a aquellos empleados que desarrollan una contribución valorable para incrementar la satis%acción del usuarioN ##.#!.K LEs la satis%acción del usuario siempre un criterio de evaluación de la direcciónN #2.ija par1metros de actuación con respecto al grado de satis%acción de los usuariosN ( .KLOa& al menos objetivos de orientación al usuario & medidas de actuación relacionada dentro del 7uadro de 'ando Integral 7orporativo o del Plan estrat-gico de la organi0aciónN (6.K LImplica a sus usuarios en la puesta en pr1ctica de procesos de mejoraN 151 3I ALG" )" .K L3e anima & apo&an con pasión las relaciones entre la dirección & los usuariosN #(.K L3e ?alla la dirección disponible en cualquier momento para atender a los usuariosN # .K L.K L3e comunica la estrategia de orientación a los usuarios de %orma continua a todos los empleadosN (!.

(,.K LEst1n todos sus empleados implicados en la mejora de la orientación de los usuariosN (2.K LTienen unas líneas de actuación maestras para una óptima satis%acción de los usuariosN (5.K L7onsidera la in%ormación sobre los usuarios un activo estrat-gicoN (8.K LPosee una base de datos actuali0ada en la que se registran todos los datos de los usuariosN Procesos Internos 6.K LOa designado responsables para controlar los procesos en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1N 1.K LLos servicios se entregan dentro del pla0o previsto por el usuarioN !.K L3e ajusta su tel-%ono/ %a=/ Internet & otras ?erramientas de trabajo al modo como pre%ieren comunicarse sus usuariosN #.K L3e contesta el tel-%ono en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 a la tercera llamada en m1s del 56U de las ocasionesN (.K L3e organi0an los procesos de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 de manera adecuada para cumplir con las e=pectativas de los usuariosN .K L3on estas e=pectativas la base de medidas de actuaciónN (.K LJsa el grado de satis%acción del usuario como un indicador para el proceso de mejoraN .K LImplica a sus usuarios en el desarrollo de nuevos serviciosN ,.K LTienen tambi-n en cuenta el grado de satis%acción de los usuarios internosN 2.K L3on los empleados responsables personalmente de solucionar los problemas de los usuariosN 5.K LGaranti0an los departamentos de apo&o de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 15!

3I

ALG"

)"

7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 la calidad del trabajo que reali0anN 7apital Oumano 8.K LIncentiva económicamente a los empleados con una clara orientación al usuario en todo momentoN ,6.K L"rgani0a viajes para que sus empleados visiten a sus usuarios m1s importantes de %orma ?abitualN ,1.K LTiene libertad de actuación su personal de atención a los usuarios a la ?ora de satis%acerlosN ,!.K LEst1n los intereses de sus empleados & los de usuarios relacionadosN ,#.K LAnima a sus empleados a aportar ideas para aumentar el grado de satis%acción de los usuariosN ,(.K LOa& en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 un programa de %ormación inicial en el que los nuevos empleados se %ormen en la importancia de la orientación al usuarioN , .K L3on la orientación del usuario & el trabajo continuo para la mejora un criterio de promociónN ,,.K L.ecibe su personal/ %ormación sobre orientación al usuario al menos un par de semanas al a+oN

3I

ALG"

)"

APRENDI+A4E I CONOCIMIENTO

15#

La presente tabla se compone de a%irmaciones con respecto a la orientación ?acia el aprendi0aje & el conocimiento/ divididas en aspectosI general/ estilo de lidera0go/ visión estrat-gica/ procesos internos & recursos ?umanos. 3e requiere marque una V en la casilla que mejor re%leje lo acertado de estas aseveraciones sobre su organi0ación. )oP )o *e ve0 en ;recuentement es cuandoPnad eP correcto a usualmente 3iempre P 7orrect o

GE)E.AL 1.K 3e permite cometer errores@ los %allos se toleran & no se penali0an. !.K 3e aprenden de los errores de los dem1s & estos se discuten abiertamente #.K Jsted sabe dónde encontrar el conocimiento particular en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 & qui-n es ?onrado con todo el mundo (.K *isponen de espacios para pensar/ aprender/ consciente e inconscientemente/ actuar/ mantener contactos in%ormales/ adquirir e=periencia/ e=perimentar & asumir riesgos. .K Los sistemas de in%ormación se integran & actuali0an continuamente. ,.K El conocimiento necesario para las decisiones importantes est1 por lo general disponible & accesible. 2.K )o e=isten barreras para el uso & el intercambio del

15(

conocimiento. 5.K 3e posee destre0as para categori0ar/ usar & mantener el conocimiento de %orma adecuada. 8.K La estructura organi0ativa de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 e es simple/ tienen mu& pocos niveles jer1rquicos & se compone de unidades individuales 16.K La empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 se caracteri0a por la diversidad@ donde ?a& gente de di%erentes orígenes culturales & estilo de aprendi0aje/ tambi-n di%erentes/ los planteamientos son estudiados & son intuitivos/ las personas asumen di%erentes roles en equipo. 1!.K E=iste un programa e%ica0 en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 para desarrollar ideas & bas1ndose en esto generar nuevas ideas. 1#.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.A/ sucursal 7uman1 no ?a& competencia entre compa+eros de trabajo/ &a que la competitividad interna no se promueve

15

A/ sucursal 7uman1/ no ?a& atmós%era de miedo & descon%ian0a. 15. )oP E3TIL" *E LI*E.K La alta dirección se compromete con aumentar la capacidad de aprendi0aje & crea una organi0ación que aprende.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K Los directivos estimulan una actitud de aprendi0aje %undamental/ el intercambio de conocimiento intensivo como lo es la mentalidad emprendedora interna/ 15.KLos directivos de empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.recuentement cuandoPnad a eP usualmente 3iempre P 7orrect o .. 1.AAG" es correcto 1 .K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.1(.A/ sucursal 7uman1 poseen el conocimiento m1s importante para el -=ito de la institución. 18.K Los directivos se ajustan al per%il de %ormación/ inspiración & lidera0go de servicio en la proporción adecuada. )o *e ve0 en .A/ sucursal 7uman1/ se estimula & se anima a los empleados a identi%icar & resolver los problemas comunes como un equipo/ a generar nuevas ideas & a compartirlas con los dem1s. 12.

)oP 4I3Il) E3T.recuentement cuandoP nada eP usualmente 3iempre P 7orrect o .K Los directivos usan un lenguaje oral & escrito sencillo/ est1n orientados a la acción & %acilitan el proceso de aprendi0aje por e=periencia.AT<GI7A es correcto ! .K Los directivos se encuentran continuamente centrados en el desarrollo & movili0ación del conocimiento de los empleados & dan un %eedbacH regular constructivo sobre propuestas de mejora/ desarrollo & acciones de aprendi0aje.K 3e ?a nombrado un gestor del conocimiento/ alguien que %orma & %acilita los procesos de aprendi0aje.K La gestión del conocimiento es una prioridad 152 )o *e ve0 en .adem1s/ promueve el aprendi0aje individual & en equipo !6. !!.K La dirección sabe quempleados son los poseedores del conocimiento valorable & escaso/ &a que ?a locali0ado las %uentes internas de la e=periencia.K Las destre0as m1s importantes del gestor de conocimiento sonI compresión procesamiento/ comunicación/ & capacidad de compartir el conocimiento. !1. !#. !(.

A/ sucursal 7uman1 !2.K La in%ormación asociada/ se considera valorable desde el punto de vista estrat-gico.K Los empleados no se guardan el conocimiento para si mismo/ sino que lo comparten de %orma espont1nea con los dem1s."7E3"3 I)TE.K Los problemas se resuelven de %orma ?olística mediante un planteamiento de 155 cuandoPnad a P usualmente P 7orrect o .recuentemente 3iempre P.estrat-gica que %orma parte de la ambición organi0acional compartida !.K Oa& un aprendi0aje colectivo continuo para desarrollar las competencias centrales de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. )oP )o *e ve0 en . #!.)"3 es correcto !8.K La cultura organi0acional de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. #6.K La cultura organi0acional de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. #1..A/ sucursal 7uman1 promueve el crecimiento del conocimiento.ormulan objetivos de conocimiento & aprendi0aje !5.A/ sucursal 7uman1 est1 caracteri0ada por la simplicidad & la comunicación %ranca.K .

K Los vacios que puedan e=istir en el conocimiento se locali0an de %orma continua/ sistem1tica & se adoptan medidas para reducirlos & eliminarlos. #5.K Los empleados que posean conocimientos poco %recuentes & de valor rotan entre los di%erentes departamentos.A/ sucursal 7uman1 #2. # .. ##.K El conocimiento implícito que sea importante se e=plica mediante im1genes & met1%oras/ se revisa/ se ?ace e=tensivo a toda la organi0ación & se intercambia de %orma intensiva.sistemas/ por eso se dise+an & se usan procedimientos de %orma ?abitual. #(.A/ 158 .K 3e emplean sistemas de comunicación sencillos & %1ciles de utili0ar para e=tender el conocimiento entre todos los empleados. #.K El conocimiento adquirido & desarrollado se documenta de %orma continua & se pone a disposición de todos dentro de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K Oa& un ambiente de aprendi0aje caracteri0ado por el pensamiento positivo/ la autoestima/ la con%ian0a mutua/ el deseo de actuar de %orma preventiva/ de asumir responsabilidades por las actuaciones de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

K Los miembros del equipo poseen conocimiento que se solapan permitiendo conocer el estilo de aprendi0aje de sus compa+eros & el su&o propio. (!.K Los problemas son entendidos como una oportunidad de aprender & cambiar & los con%lictos son cuestiones sin resolver.K Los problemas de aprendi0aje se guían o inician por problemas &a e=istentes o esperados. #8.A/ sucursal 7uman1 aprenden juntas/ en armonía & en equipos. Las personas que trabajan en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. (#. ( .K. (1.K 3e anima a los empleados a que estudien sus propios m-todos de trabajo & que ajusten estos m-todos si es necesario.A/ sucursal 7uman1/ ?a& %ranque0a/ dis%rute & pasión.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. 186 . (6. ((.K El conocimiento se pone en pr1ctica de %orma continua & se incorpora en nuevos servicios o%recidos.sucursal 7uman1.

. 7APITAL OJ'A)" )oP )o *e ve0 en . (5.K El trabajo en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K La evaluación del puesto de trabajo & el desarrollo de competencias est1n unidos a las ambiciones personales de cada empleado & a la ambición compartida de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.recuentemente 3iempre es correcto 6. (8.(.A/ sucursal 7uman1 %acilita compartir el conocimiento a trav-s de Internet/ Intranet/ biblioteca/ salas de reuniones cómodas/ auditorios/ arc?ivos in%ormati0ados & sistemas de comunicación.K En la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K El conocimiento organi0acional se comparte a trav-s de contactos in%ormales/ con%erencias internas/ c?arlas/ reuniones de revisión de pro&ectos/ & de resolución de problemas/ sesiones de di1logo/ entre otras.A/ sucursal 7uman1/ es variado e interesante.A/ 181 cuandoPnad a P usualmente P 7orrect o .A/ sucursal 7uman1. (2.K Oa& rotación de puestos en la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.

A/ sucursal 7uman1. #.K Las competencias del conocimiento & el aprendi0aje son parte del per%il de conocimiento de cada empleado de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3.K 3e ju0ga a los directivos & a los empleados por lo que ?acen no por lo que parece o por lo que muc?os ?ablan.K El conocimiento de los empleados se desarrolla de %orma constante & se actuali0a mediante la %ormación/ el asesoramiento & los programas de desarrollo de ?abilidades. !.A/ sucursal 7uman1 te ceden sus conocimientos a los dem1s.. “Gracias por su Colaboración” 18! . (. . 1.K E=iste una política de desarrollo proactiva/ que inclu&e %ormación interna & e=terna/ cursos/ & con%erencias de trabajo.K Aquellos empleados que se marc?an de la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. .K 3e grati%ica m1s que a los dem1s a los empleados que llevan a cabo actuaciones de aprendi0aje colectivo/ por bienestar de la organi0ación/ & a los que comparten sus conocimientos con los dem1s de %orma constante.sucursal 7uman1.

gi!a 18# .FO4A DE METADATOS Fo5a de Metadatos para Tesis 3 Traba5os de As!e#so [ 1R9 ESTRATE6IAS PARA LA EMPRESA PODER DE DISTRI(UCIÓN VENE+UELA COMUNAL S%A& T8t lo U(ICADA EN LA CIUDAD DE CUMANA& ESTADO SUCRE% (ASADAS EN EL TOTAL PER@ORMANCE SCORECARD% S bt8t lo A torCesD Apellidos 3 Nombres (r% Li!et R% At2al3 V% C"digo CVLAC R e\mail C%I* 1:%:./%:<> CVLAC e\mail 3la2ta]2otmail%!om e\mail CVLAC e\mail e\mail e\mail e\mail Palabras o )rases !la-es* Estrategias Total Per)orma#!e S!ore!ard Empresas p bli!as Rampersad 6ere#!ia estrat.

18( . Es por ello/ que la presente investigación se basa en de%inir estrategias para la empresa Poder de *istribución 4ene0uela 7omunal 3. Es así que se desarrolla una investigación de campo con nivel descriptivo/ donde se aplicaron encuestas@ a trav-s de las cuales se observó que e=isten elementos susceptibles de mejoras/ donde se recomienda la implantación de una estrategia de desarrollo/ a %in de contribuir con el desarrollo/ la mejora & el aprendi0aje que permita integrar las partes de la empresa en %unción del logro de los objetivos organi0acionales.A/ sucursal 7uman1 9P*4 7omunal:/ basadas en el en%oque del Total Per%ormance 3corecard 9TP3:/ orientadas en las ambiciones personales & corporativas como %actor motivador para alcan0ar el -=ito organi0acional. .ampersad 9!66(I16: plantea una metodología cónsona con los cambios organi0acionales & quienes con%orman las mismas basada en Fel aprendi0aje/ desarrollo & mejora continuaG que parte desde el ?ombre como nEcleo de las estrategias@ este concepto ?olístico comprende cinco elementos@ El 7uadro de 'ando Integral Personal 97'IP:/ El 7uadro de 'ando Integral 7orporativo 97'I7:/ la Gestión de 7alidad 9G7:/ la Gestión por 7ompetencias & el 7iclo de Aprendi0aje de >olb que permiten que este en%oque sea aplicado a las diversas organi0aciones.Ooja de 'etadatos para Tesis & Trabajos de Ascenso Y !P L8#eas 3 s bl8#eas de i#-estiga!i"#* Área ESCUELA DE ADMINISTRACION Subárea ADMINISTRACION Res me# Cabstra!tD* La evolución del ?ombre en busca de mejoras en la calidad de va mas all1 de las organi0aciones como tal@ estos individuos deben constituirse en unidades de personas solidas con principios/ costumbre & valores individuales & colectivos ?omog-neos/ para así/ en%rentar los cambios del entorno/ en ello se basa su estrategia.

%:7: CA AS ' TU (U Dra# El)a Mala*+ Ramos C!LAC e"mail e"mail ROL C!LAC e"mail e"mail 7%.<=%.>> CA AS TU (U @e!2a de dis! si"# 3 aproba!i"#* A.Ooja de 'etadatos para Tesis & Trabajos de Ascenso Y #P Co#trib idores* Apellidos y Nombres Dra# Damaris $erpa de Már%ue& ROL ROL C!LAC e"mail e"mail ROL / CA Códi o C!LAC AS ' TU / e"mail (U 9%:0.o ./00 Mes /1 D-a /2 Le#g a5e* spa 18 .

.rado aso3iado RE.Ooja de 'etadatos para Tesis & Trabajos de Ascenso Y (P Ar!2i-oCsD* Nombre de ar34i*o TESIS AT5AL6 LICET#do3 Tipo MIME Apli3a77io8/9ord Al!a#!e* Espa3ial : Temporal: T-7ulo o .IONAL INTEM>ORAL 3o8 el 7raba?o: <Op3io8al= <Op3io8al= LICENCIADO EN ADMNISTRACION Ni*el Aso3iado 3o8 el Traba?o: LICENCIATURA Área de Es7udio: ESCUELA DE ADMINISTRACION I8s7i7u3ió8<es= %ue ara87i&a<8= el T-7ulo o rado: UNI!ERSIDAD DE ORIENTE 18.

182 .

@@@@@@@@@@@@ A74aly !# Li3e7 R# Au7ora @@@@@@@@@@@@ Asesora 0 Dra# Damaris $erpa de Már%ue& @@@@@@@@@@@@ Asesora . Dra# El)a Mala*+ Ramos 185 .