Relacin entre engagement y liderazgo

Relacin entre engagement y liderazgo en una empresa agroindustrial de Chimbote

Carlos Eduardo Hernndez Loje Universidad Peruana de Ciencias plicadas

Carlos Eduardo Hernndez Loje! Carrera de Psicolog"a! Universidad Peruana de Ciencias plicadas# Correspondencia a$ Carlos Eduardo Hernndez Loje# %acultad de Ciencias Humanas# Carrera de Psicolog"a# Prolongacin Primavera &'()! *onterrico! Lima! Per+# Correo Electrnico$ U,-'(.(/upc#edu#pe

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ndice 0ntroduccin11111111111111111111111111111112 Cap"tulo -$ *arco 3erico111111111111111111111111##.4-5 -# Engagement -#-# 6rigen -#&# 7e8inicin -#'# 7imensiones -#2# Consecuencias -#.# Engagement y psicolog"a positiva -#5# Engagement y organizaciones saludables -#9# Estudios sobre engagement &# Liderazgo &#-# 6rigen &#&# 3eor"a y de8iniciones &#'# Liderazgo seg+n :ass y volio &#2# Estudio sobre liderazgo '# 6bjetivos11111111111111111111111111111###-54-9

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'#- 6bjetivo ;eneral '#&# 6bjetivos Espec"8icos '#'# Hiptesis Cap"tulo &$ *<todo111111111111111111111111111#-94&. -# 7ise=o &# Participantes '# 0nstrumentos '#- 7escripcin de los instrumentos '#& Criterios de validez y con8iabilidad 2# Procedimiento Re8erencias111111111111111111111111111111#&54'' p<ndice1111111111111111111111111111111#'242-# p<ndice &# p<ndice : '# p<ndice C 2# p<ndice 7

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Relacin entre Engagement y Liderazgo en una empresa agroindustrial de Chimbote En la actualidad! el liderazgo es un t<rmino >ue se puede observar en di8erentes momentos y situaciones# E?isten di8erentes teor"as! de8iniciones! descripciones! hasta evaluaciones >ue intentan demostrar la importancia de este t<rmino psicolgico# 7ebido al inter<s >ue muestran di8erentes autores muchos de ellos se han preguntado si e?iste una verdadera de8inicin! espec"8ica y concreta para todos# La gran mayor"a de respuestas han ido por la vertiente de la complejidad del t<rmino! dando como resultado la probabilidad de >ue nunca se llegue a una de8inicin igual para todas las corrientes >ue la abordan# @Lupano A Castro! &)),B# E?isten algunas razones por las >ue motivaron al autor de esta investigacin a estudiar sobre el liderazgo# Por un lado es para ayudar a una mejor comprensin del comportamiento humano dentro de un conte?to social! en donde el trabajo se realiza bajo ciertas reglas y con la misma visin empresarial# C por el otro! la aprobacin o no de los je8es directos! seg+n la opinin de sus colaboradores! en relacin al trabajo >ue vienen realizando# @*olero! &))(B 7ebido a >ue los je8es directos son piezas claves para el comprometimiento de los trabajadores hacia sus labores diarias! el otro t<rmino en estudio es todo lo re8erido al engagement# 7entro una organizacin e?isten muchos recursos laborales >ue permiten >ue el colaborador se motive y llegue a los objetivos deseados# lgunos de ellos pueden ser las relaciones de apoyo entre compa=eros de trabajo! la retroalimentacin >ue tienen por parte de sus je8es yDo compa=eros# 3odos estos puntos son importantes por>ue son procesos >ue bene8ician al trabajador a estar en un estado engaged# Pero para el autor de esta investigacin! el mayor recurso >ue debe presentar el trabajador 8rente a todo lo relacionado a su trabajo es la prctica de

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un buen estilo de liderazgo por parte de su je8e inmediato# @:aEEer! 7emerouti A Fanthopoulou! &)--B Por consiguiente! esta investigacin tiene como principal propsito estudiar la relacin del engagement y liderazgo! dentro de una empresa agroindustrial de Chimbote# Este trabajo surge de la idea del autor de observar! la cone?in >ue puede e?istir entre un buen liderazgo >ue pueden desarrollar los colaboradores y como es >ue esta buena prctica incentiva a los colaboradores a mirar! desde un en8o>ue positivo! el trabajo# s" como tambi<n motivar a realizarla llegando al cumplimiento de los objetivos >ue se plantean# 7e este modo! todo el planteamiento y desarrollo de esta investigacin se 8undamenta en una interrogante >ue da sentido y 8orma a la investigacin# Esta incgnita es estudiar la relacin entre engagement y estilos de liderazgo! seg+n la teor"a de :ernard :ass y :ruce volio! en un grupo de empleados de una empresa privada de Lima# Marco Terico Engagement El engagement es un t<rmino nuevo y con poca base terica# El nacimiento de este constructo se ha hecho desde una perspectiva negativa! es decir! nace partir de los diversos estudios realizados acerca del GburnoutH o sentirse >uemado en el trabajo# @Ipontn! *edrano! *a88ei! Ipontn A Castellano! &)-&B E?isten diversos autores >ue han ido estructurando la conceptualizacin de engagement! es por ello >ue algunos la de8inen como un estado psicolgico positivo! cognitivo a8ectivo y motivacional relacionado al contenido de la tarea o el trabajo y con la satis8accin de las

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necesidades personales tales como la autonom"a o el aprendizaje# @:aEEer A Ichau8eli! &))2J Carrasco! 7e la Corte A Len! &)-)J Ialanova A Ichau8eli! &)),B# Este nuevo constructo psicolgico cuenta con tres dimensiones# El abordaje >ue le dan es de una 8orma completamente di8erente con respecto al burnout# Por un lado se encuentra el vigor! >ue se de8ine como la energ"a >ue presenta el colaborador 8rente a su trabajo# Ie caracteriza por los altos niveles energ"a y actividad mental hacia el trabajo! as" como la voluntad y predisposicin de invertir es8uerzos y persistencia! incluso ante di8icultades# @*art"nez A Ialanova! &))&B# Por otro lado se encuentra la dedicacin# Esta se re8iere al entusiasmo! inspiracin! y orgullo >ue presenta el colaborador 8rente al trabajo# Ion todas a>uellas ganas >ue pone el empleado para realizar su trabajo de la mejor 8orma posible# @ gudo! &))5B# Por +ltimo se encuentra la absorcin >ue se de8ine como un estado de concentracin! en donde el empleado olvida todo lo re8erido al tiempo! por ende! presenta di8icultades para desligarse del trabajo# @:rennan! &)--B# s" como el s"ndrome de burnout presenta consecuencias! el engagement tambi<n las presenta# Una de estas es la actitud muy positiva >ue presenta el empleado 8rente a sus labores! dejando de lado sus relaciones 8amiliares# Esta consecuencia se basa en la +ltima dimensin del engagement antes mencionado# 7el mismo modo! se encuentra la alta motivacin para aprender cosas nuevas y asumir nuevos retos en el trabajo# Por +ltimo! se encuentra la revaloracin de las 8ortalezas de los empleados para el 8uncionamiento ptimo dentro de la empresa#

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Cabe mencionar >ue estas consecuencias estn ligadas a un buen desempe=o en la organizacin! ya >ue buscan la mayor e8icacia de los empleados! pero dejan de lado otros tipos de relaciones como las 8amiliares yDo amicales# @Carrasco et all# &)-)B# Es importante mencionar >ue los colaboradores se encuentran constantemente en la b+s>ueda del logro y de los objetivos# La preocupacin por el entorno >ueda disminuida ya >ue la cone?in! motivacin y concentracin >ue e?iste entre el trabajo y trabajador es 8uerte# @*art"nez A Ialanova! &))&B# Para Lorente y Kera @&)-)B! es de importancia >ue los trabajadores est<n engaged 8rente a sus labores diarias en su organizacin! ya >ue presentan 8uertes sentimientos de pertenencia# Esto bene8icia y ayuda al compromiso y 8idelidad de los participantes 8rente a la empresa# Estas personas tienen competencias positivas como proactividad! buscan y aceptan responsabilidades! as" como la creatividad a la hora de resolver problemas# Lormalmente! las personas >ue tienden a presentar mayor involucramiento en la organizacin! presentan valores >ue coinciden con los de la organizacin# Engagement es t<rmino >ue se relaciona directamente y tiene! en cierta medida! base terica desde la Psicolog"a Positiva# Los di8erentes estudios relacionados a engagement desde la perspectiva de la psicolog"a positiva son re8erentes a la b+s>ueda de la 8elicidad en el trabajo# La de8inen como un proceso de involucramiento >ue presentan las personas 8rente a sus >uehaceres diarias# @Ieligman A CsiEszentmihalyi! &)))B E?isten diversos estudios >ue se han realizado en relacin al engagement# Estas investigaciones demuestran >ue el engagement se encuentra ligado con di8erentes resultados organizacionales @Ialanova A Ichau8eli! &))(B# Uno de estos estudios est en 8uncin al

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compromiso organizacional >ue presentan las personas 8rente a sus labores# @Ichau8eli A :aEEer! &))2B# 6tra est en relacin a la iniciativa >ue presentan las personas 8rente al trabajo @Ialanova A Ichau8eli! &)),B# 7el mismo modo! en relacin al rendimiento y calidad de servicio @Ialanova! gut A Peir! &)).B# 3odas estas investigaciones apuntan a >ue e?iste relaciones signi8icativas entre las variables! por ende! se puede concluir diciendo >ue el engagement es el estado psicolgico >ue acompa=a a una conducta de mejora y de energ"a personal# E?isten otros estudios en re8erencia al engagement y otras variables psicolgicas organizacionales# Uno de ellos est en relacin a la calidad de vida en las organizaciones @*oreno A Kels>uez! &)--B# 6tro de ellos est relacionado con el sindrome de >uemarse en el trabajo @burnoutB y clima organizacional @*art"nez! &))(B# 6tro estudio! y no menos importante! est en relacin a la variable socializacin organizacional @Lisbona! *orales A Palac"! &))(B# 3odos estos estudios tienen resultados positivos# Esto >uiere decir >ue engagement es una variable >ue ayuda a >ue la persona logre tener mejore relaciones en el trabajo! se motive para llegar a los objetivos y sobre todo! desarrolle un buen clima organizacional# Como se mencion anteriormente! el t<rmino GengagementH nace de los di8erentes estudios sobre el s"ndrome de GburnoutH# Uno de estos estudios pone de mani8iesto >ue entre ambas variables antes mencionados! e?iste relacin directa! ya >ue uno nace por el estudio de otra! pero esta a su vez se contraponen# Por este motivo! *anzano @&))&B pone de mani8iesto los algunos resultados importantes de su investigacin# Uno de ellos es la con8ormidad de su hiptesis! a mayor e8icacia personal! menor son los niveles de agotamiento y cinismo! as" como a mayores sentimientos de agotamiento >ue mostraron los estudiantes corresponden a mayores niveles de cinismo#

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Liderazgo Liderazgo es un constructo muy amplio y muy estudiado# Cuenta con diversas teor"as >ue han ido evolucionando durante el tiempo# Iiempre ha sido un tema muy debatido por grandes autores >ue se dedican a temas de negocios! pero la importancia de este constructo ya no es si un l"der nace o se hace! sino de cuanto puede in8luir en el desempe=o personal y de sus colaboradores# @Lupano A Castro! &)),J Loriega! &)),B# Una de las primeras investigaciones emp"ricas >ue se realiz de este constructo 8ue a principio del siglo FF# El inter<s 8inal era identi8icar las caracter"sticas del liderazgo! es decir! la in8luencia >ue pod"a tener una persona 8rente a un grupo# Estos primeros estudios se en8ocaron en encontrar a>uellos rasgos >ue presentaban las personas l"deres y su e8icacia 8rente a los dems# lgunas caracter"sticas en >ue se basaron esos estudios 8ueron la sociabilidad! voluntad de liderar! inteligencia y autoridad# @Loriega! &)),B 7e la misma 8orma! en una segunda etapa de estudios se en8oc en las teor"as del doble 8actor! como comportamiento del l"der @autoritarismo4democraciaB# Esta se de8ine como el grado de participacin en >ue el je8e otorga a sus subordinados en la b+s>ueda de alternativas y toma de decisiones# Es por ello >ue para Loriega @&)),B! liderazgo adopta dos 8ormas posibles# Por un lado el estilo in8ormal! en donde las personas llegan a tener in8luencia sobre los dems debido a >ue poseen habilidades especiales >ue satis8acen las necesidades de otros# Por otro lado! tenemos el 8ormal e donde es aplicado para personas >ue ejercen altos puestos directivos# 7ebido a las distintas investigaciones >ue se han venido realizando a lo largo del tiempo sobre liderazgo! en el &))2! Ichermerhorn! Hunt y 6sborn mani8iestan >ue e?isten varias teor"as

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de liderazgo# Estas han ido evolucionando y cambiando de perspectiva! por lo >ue la agruparon de la siguiente 8orma# En primer lugar est la teor"a de los rasgos# En re8erencia a la primera! l8aro y Rivarola @&)).B mencionan >ue e?isten rasgos >ue tienen un rol central en la di8erenciacin entre las personas >ue son l"deres y las >ue no son! en pocas palabras! presentan caracter"sticas marcadas de personalidad >ue evidencian un posible poder de in8luencia 8rente a los dems# Es por ello! >ue e?isten ciertos rasgos de las >ue se puede tomar en cuenta para la consideracin de un l"der en re8erencia a esta primera teor"a# En primer lugar se observa los rasgos 8"sicos de la persona @energ"a! apariencia! estatura y pesoB# 3ambi<n estn los rasgos intelectuales @adaptabilidad! combatividad! entusiasmo y autoestima# 7el mismo modo estn los rasgos sociales @cooperacin! habilidades interpersonales y administrativasB# Por +ltimo! estn los rasgos propios del trabajo @inter<s en la realizacin! persistencia e iniciativaB# Es importante mencionar >ue esta teor"a tiene como base 8undamental los rasgos de la persona y deja de lado! por completo! la situacin en la >ue pueden desarrollarse# =adiendo a lo antes mencionado! e?isten di8erentes estudios >ue toman ciertas cualidades >ue deben poseer los l"deres! como de mayor importancia! como tolerancia al estr<s! motivacin por el poder! madurez emocional! integridad y autocon8ianza# @Loriega! &)),B# En segundo lugar estn los conductistas# P<rez! Rojas y rango @&))5B mencionan >ue el inter<s principal por la cual se cre este estilo es para di8erenciar a los l"deres e8icientes y no e8icientes! para buscar soluciones y proporcionar una 8orma de capacitacin para la ad>uisicin de comportamientos espec"8icos >ue apunten hacia la obtencin de resultados# E?isten cuatro importantes estudios realizados para esta teor"a# # @Iep+lveda! &))(B# Los tres primeros tienen resulta muy similares @Universidad de 6hio! *ichigan y HarvardB# En todas

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estas investigaciones dan importancia >ue las conductas del l"der deben estar en8ocadas hacia la estructura de trabajo @asignacin de tareas de8inidas! estructuracin de 8unciones hacia el logro de metas! cumplimiento de los plazo y mantener niveles de desempe=o de8inidosB y la consideracin de las personas @con8ianza mutua! amigable! accesible! trato como iguales y respeto por las ideas de los colaboradoresB# En lo >ue respecta a los estudios de la Universidad de Harvard! este se realiz en grupos pe>ue=os de personas! donde todos ten"an un mismo rol! con la di8erencia >ue no e?ist"an gerentes o l"deres# Un +ltimo estudio es el realizado por :laEe y *ounton! creadores de la malla gerencial a trav<s de dos dimensiones >ue determinar"an el liderazgo e8icaz# 3ambi<n se basaron en dos dimensiones$ inter<s por las personas y por la produccin# 0ncluyendo! los tipos de direcciones# Por un lado! si se obtiene un inter<s alto inter<s por las personas y por la produccin! el tipo de direccin es el de e>uipo# Ii e?iste un alto inter<s por las personas y bajo inter<s por produccin! el tipo de direccin es el llamado Gclub de amigosH# Ii e?iste un inter<s medio por las personas y la produccin! se considera como la direccin de punto medio# Ii e?iste un bajo inter<s por las personas pero alto inter<s en la produccin! el tipo de direccin es de tarea# Para 8inalizar! si e?iste un bajo inter<s por las personas y la produccin! el tipo de direccin es empobrecida# Para Iep+lveda @&))(B! tambi<n son importantes los estudios de Escandinavia! Iuecia y %inlandia# Estos se en8ocaron mayormente en la orientacin! por parte de los l"deres! al desarrollo de su persona! as" como promover nuevas 8ormas de hacer las cosas! pensar en nuevas 8ormas de en8rentar los problemas y alentar a los miembros para >ue indi>uen nuevas actividades# Los resultados de esta investigacin 8ueron >ue los l"deres >ue apoyan al desarrollo de sus colaboradores! mantienen a sus empleados ms satis8echos y por ende! se convierten ms competentes#

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Por otro lado! la teor"a situacional o contingente! menciona >ue los rasgos o conductas de los l"deres pueden actuar! en conjunto! en una situacin establecida# En esta teor"a es importante por>ue el l"der! siempre tiene una conducta marcada! por ende! tiene una 8orma de ser particular y di8erente en comparacin de los dems# l igual >ue las teor"as anteriores! se dieron di8erentes

estudios! teniendo como resultados >ue los rasgos actitudinales de estos tipos de l"deres! en ocasiones! tienen cierta relacin directa con las consecuencias de su desempe=o# lcaide @&))&B Para Hersey y :lanchard @citado en Mlvarez -((,! en lcaide &))&! p# &-B! creadores de este estilo de liderazgo! proponen dos variables >ue estn inmersas en ella# Por un lado se encuentra la competencia! >ue la de8inen como al GConjunto de conocimientos ad>uiridos mediante la instruccin! el entrenamiento y la e?periencia >ue un miembro de un grupo de trabajo es capaz de poner en prcticaH @p# &-B# Por otro lado se encuentra el inter<s! >ue la de8inen como GUna combinacin de seguridad de s" mismo @autonom"a en el trabajoB y motivacin @entusiasmo en el trabajoBH @p# &-B# El objetivo de esta investigacin es dar a conocer el estilo de liderazgo >ue estudiaron :ernard :ass y :ruce volio# Por ello! Kega y Navala @&))2B mencionan >ue e?isten tres estilos de liderazgo$ liderazgo trans8ormacional! transaccional y correctivoDevitador# El liderazgo trans8ormacional es un proceso >ue se da en la relacin seguidor4l"der# Ie caracteriza por ser una persona carismtica! de tal 8orma >ue los seguidores se identi8ican con <l# simismo! es una persona >ue inspira a su gente# Es estimulante @hacia sus seguidoresB y empodera a sus seguidores! es decir! les da la libertad para >ue puedan tomar sus propias decisiones# dems! proporciona apoyo! gu"a y es un entrenador constante#

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ctualmente! el l"der trans8ormacional! seg+n Ialazar @&))5B act+a de 8orma inclusiva! es decir! motiva a los colaboradores a participar y a tomar sus propias decisiones! relacionadas a los objetivos de la empresa# Utiliza herramientas de la empresa como principales 8ormas de comprometer a las personas como la visin y cultura de la organizacin# *uchas veces se e>uivoca la palabra l"der por la de in8luir! negativamente! en otros# Para ;arc"a @&)--B! el t<rmino l"der no signi8ica in8luir negativamente en otros! sino de tener la capacidad de llegar a las personas y de motivar a la consecucin de los objetivos! tanto empresariales como personales# 7entro del liderazgo trans8ormacional se encuentra inmerso! en su de8inicin! el ser carismtico# Este se de8ine y se caracteriza por la entrega de un sentido de propsito claro >ue es energizante para los subordinados# Les muestra una visin de 8uturo >ue se articula! as" como un modelo <tico para el 8uturo comportamiento de las personas# Por este motivo! se divide en cuatro componentes# @Kega A Navala! &))2B El primer componente es in8luencia idealizada conductual# Este primer elemento es la encargada de presentar al l"der como modelo de rol para los trabajadores >ue tiene a su cargo! asimismo comparte riesgos con los seguidores y es consistente en lo >ue dice y hace# Por otro lado se encuentra la in8luencia idealizada atribuida >ue se re8iere a >ue el l"der es respetado! admirado y tiene la con8ianza de sus seguidores! siendo el modelo de imitacin e identi8icacin para ellos# Un segundo componente es la motivacin inspiracional# Ie re8iere a >ue l"der atribuye una motivacin a sus colaboradores para el logro de sus metas#! desde la perspectiva de entusiasmo y optimismo# @*art"nez! &)-'B

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Un tercer componente es la estimulacin intelectual# El l"der ayuda! a sus colaboradores! a reconocer sus propias creencias y valores# simismo! estimula la creatividad e innovacin! para >ue lleguen a ser ms competentes y e?itosos# lienta a la e?presin de ideas y 8omenta el respeto por otras opiniones >ue son di8erentes# @Pucheu! &))(B Un cuatro componente! y +ltimo de este estilo! es la consideracin individualizada# >u" el l"der toma como punto importante las necesidades >ue presentan cada trabajador# Promueve e>uidad! valores y con8ianza entre sus trabajadores# ;enera un buen clima y proporciona retroalimentacin para per8eccionar procesos# @:ernal! &))-B E?iste un segundo estilo de liderazgo! seg+n :ass y volio$ liderazgo transaccional# Para Kega y Navala @&))2B este tipo de liderazgo es a>uel >ue se centra en la transaccin o contrato con el seguidor! en donde el contrato entre seguidor y l"der se logran cuando se establecen las normas claras para una adecuada relacin bidireccional# Para Pedraja! Rodr"guez! 7elgado y Rodr"guez @&))5B! el l"der >ue utiliza este estilo de liderazgo es >uien gu"a y motiva a los dems para alcanzar las metas establecidas! dejando en claro los roles y tareas de cada uno! para el cumplimiento de estos objetivos# Para llegar a las metas! los l"deres suelen utilizar recompensas para motivar a los trabajadores a lograr los resultados esperados# Es una manera de incentivar a los miembros por la labor desempe=ada! a la vez! esto motiva a seguir cumpliendo con las metas trazadas por el l"der# Para Kega y Navala @&))2B! e?isten tres componentes para este estilo# El primero de ellas es la recompensa o premio contingente# >u" se muestra al l"der como la persona >ue aclara lo >ue se espera de los seguidores y lo >ue recibirn si alcanzan los niveles esperados de desempe=o# En

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pocas palabras! el l"der muestra actitudes de recompensa hacia sus colaboradores! partiendo de su desempe=o laboral# Por ello! los ms destacados recibirn una recompensa# El segundo componente es la direccin por e?cepcin activa# En este punto el l"der solo se basa en el monitoreo de la ejecucin de la prueba para buscar si e?iste alg+n error o no# La 8inalidad de este monitoreo es corregir a>uellas acciones erradas en el momento! para mantener con los niveles de desempe=o esperado# Como +ltimo componente tenemos la direccin por e?cepcin pasiva# El l"der se encuentra pasivo! solo toma acciones correctivas despu<s >ue los errores o 8allas han sucedido y las consecuencias de estas han sido graves# E?iste un tercer estilo de liderazgo# *uchos no la consideran como un estilo de liderazgo ya >ue es un tipo de l"der pasivo y >ue no utiliza el poder representa para in8luir a los dems# Para Kega y Navala @&))2B! este l"der realmente no es un l"der! pues o8rece muy poco en t<rmino de direccin y soporte# Evita tomar decisiones! es desordenado y permite a los dems hacer lo >ue les parece# Este estilo de liderazgo se le denomina Laissez4%aire# E?isten diversos estudios de liderazgo en relacin a otras variables psicolgicas organizacionales# Por un lado se encuentra los estilos de liderazgo y los riesgos psicosociales en los empleados# @ guilar! Rodr"guez A Ialanova! &))'B# Por otro lado est la autoe8icacia emprendedora! liderazgo trans8ormacional y valores de e?alumnos de una universidad# @Henr">uez! L+=ez A Oim<nez! &)-&B# mbos estudios obtuvieron correlaciones signi8icativas entre las variables! es decir! los puntajes obtenidos representan actitudes de los di8erentes l"deres en di8erentes situaciones#

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En estudios relacionados al liderazgo trans8ormacional! uno de los componentes de este estilo de liderazgo! se tiene como resultados positivos! es decir correlaciones signi8icativas con otras variables organizacionales! dentro de conte?tos educativos! desde el mbito directivo @*artins! Cammaroto! Leris A Caneln! &))(J Rojas! &)-&B! as" como tambi<n relacionado con el aprendizaje y b+s>ueda de 8elicidad dentro de las organizaciones @Rojas! &)-&J Ialas! &)-'B y dentro de conte?tos organizativos militares @*oreira! &)-)B# 7e la misma 8orma ocurre con el liderazgo transaccional# 7ebido a las evidencias emp"ricas >ue e?isten en relacin al liderazgo! es importante dejar en claro la importancia del desarrollo de esta competencia! ya >ue si se practica correctamente! las consecuencias! tanto en el plano individual como organizacional! sern positivas# Objetivo eneral

Estudiar la relacin entre engagement y estilos de liderazgo en un grupo de empleados de una empresa privada de Chimbote Objetivos Espec!"icos Estudiar las propiedades psicom<tricas de los instrumentos >ue se utilizarn# 7escribir los instrumentos de medicin para las variables de estudios# daptar lingP"sticamente al conte?to peruano! mediante criterio de jueces! ambos instrumentos de medicin >ue se va a utilizar# 0denti8icar! en los colaboradores! >u< estilo de liderazgo es el ms adecuado para involucrarse en el trabajo#

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Relacionar! a trav<s de la edad! se?o! estado civil! ocupacin! horas de trabajo y nivel de instruccin entre engagement y estilos de liderazgo de los di8erentes instrumentos de medicin#

#iptesis mayor prctica del estilo de liderazgo trans8ormacional! mayor engagement presentan los colaboradores 8rente a labores diarias! por ende! e?iste relacin signi8icativa entre ambos# 7e igual 8orma! a mayor prctica del estilo de liderazgo transaccional! mayor engagement presentan los trabajadores en relacin a su puesto de trabajo# Por ello! tambi<n e?iste relacin signi8icativa entre ambas variables# Por el contrario! no e?iste relacin signi8icativa entre engagement y estilo de liderazgo correctivo#evitador! en especial! con laizzes 8aire# Por este motivo! se deben estudiar como constructos independientes! ya >ue este estilo de liderazgo es visto como no in8luyente ante los colaboradores! por ende! no produce engagement en las personas# @Llorens! &))(B# M$todo La presente investigacin es de tipo cuantitativa# Ie realizar una recoleccin de datos empleando instrumentos estandarizados para obtener in8ormacin precisa sobre las variables estudiadas# 3ambi<n! corresponde a un estudio de tipo correlacional! ya >ue tiene como propsito evaluar la relacin >ue e?iste entre dos o ms variables! dentro de un conte?to en particular# @;mez! &))5J Hernndez! %ernndez A :aptista! &)-)B# La muestra corresponder a un total de -)) personas La divisin ser de .) personas del rea administrativa y .) del rea operativa o de campo! teniendo un total de 9)Q de hombres y ')Q

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mujeres apro?imadamente# El promedio de edad de los participantes es de '. a 2) a=os apro?imadamente# La mayor"a se encuentra casados y con hijos# El tipo de muestro es no probabil"stico intencional o de conveniencia! ya >ue la seleccin de la muestra 8ue seleccionada de 8orma intencionada! adems por>ue presentan caracter"sticas espec"8icas# El objetivo es tener una muestra representativa y a la vez! >ue sea de 8cil acceso# @;mez! &))5J Hernndez! %ernndez A :aptista! &)-)B# Para este estudio se utilizarn tres instrumentos$ una 8icha sociodemogr8ica! la escala Ultrecht de Engagement en el trabajo @UREIB y Cuestionario *ulti8actorial de Liderazgo @*LS 8orma .F versin CortaB# %icha &ociodemogr'"ica( La 8uncin de la 8icha sociodemogr8ica es recolectar in8ormacin personal de los participantes como su edad! se?o! estado civil! n+mero de hijos! nivel de instruccin! as" como jornada laboral y tiempo en la >ue viene trabajando en la empresa# 3ambi<n es importante saber lugar de nacimiento y de residencia actual# Escala )ltrecht de Engagement en el trabajo *)+E&,# Escala creada por Ichau8eli y :aEEer en el a=o &))'# La 8inalidad del instrumento es medir las tres dimensiones en las >ue se basa en el engagement$ vigor! dedicacin y absorcin# El instrumento cuenta con -9 "tems# Las respuestas son escalas de tipo LiEert! en donde los puntajes 8luct+an entre ) @nunca o ninguna vezB! - @casi nunca o pocas vecesB! & @algunas veces o una vez al mes o menosB! ' @regularmente o pocas veces al mesB! 2 @bastantes veces o una vez por semanaB! . @casi siempre o pocas veces por semanaB y 5 @siempre todos los dasB# @Kaldez A Ron! &)--B# -alidez

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La obtencin de los resultados! tanto de validez como de con8iabilidad! se est tomando de la versin traducida al espa=ol >ue realizaron Kaldez y Ron en el &)--! en estudiado realizado en *<?ico# 7entro de la estructura 8actorial del UREI! se realizaron varios anlisis 8actoriales con8irmatorios# Estos anlisis se llevaron a cabo utilizando una base total de datos de cada pa"s# Ie evalu el ajuste del modelo tanto uni8actorial como tri8actorial! es decir! si las dimensiones presentan resultados en la totalidad de la prueba @uni8actorialB o si los resultados de las dimensiones se toman de 8orma independiente @tri8actorialB pero correlacionndose# 3abla Ajuste de los modelos unifactorial y trifactorial del UWES en 9 pases diferentes

*odelo F UREI 4 -9 @U -&#'5-B - 8actor --#-'5!-9 - 8actor *; -,#'2-!92 ' 8actores 9#2'(!52 ' 8actores *; -2#&'(!2.

d8 --( (.& --5 (&,

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En el cuadro se muestra el ajuste del modelo tri8actorial @)#,(B mayor al modelo uni8actorial @)#,.B# Para >ue "ndice 8actorial sea aceptable! los valores cr"ticos deben superar el )#()# @:yrne! &))-B# En este caso! el UREI T -9 presenta la estructura uni8actorial y tri8actorial es pobre! ya >ue es menor a lo indicado# 3abla & Correlaciones entre los factores latentes y manifiestos del UWES

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3otal del grupo *edia 0ntervalo Latente *ani8iesto Latente *ani8iesto Latente UREI 4 -9 @LU -&#5'-B Kigor 4 )#(' )#9, )#(2 )#, )#,& 4 )#(( dedicacin 7edicacin 4 )#,. )#9& )#()#9, )#9. 4 )#(2 absorcin Kigor 4 )#,5 )#9 )#( )#95 )#9' 4 )#(( absorcin

*ani8iesto )#5) 4 )#,2 )#55 4 )#,. )#., 4 )#,5

7ebido a las altas correlaciones entre los 8actores latentes del UREI y a los tres 8actores >ue dividen el instrumento! solo para 8ines prcticos! pueden con8ormarse en un solo puntaje# Por ende! puede ser considerado igualmente como un instrumento uni8actorial yDo tri8actorial# 3ambi<n! la comparacin >ue se hace entre sus propias dimensiones hace >ue sea la validez sea convergente# 3abla ' Criterio de jueces de los tems 3 y 9 LV "tem Wtem original Wtem cambiado LV "tem Wtem original Wtem cambiado ' El tiempo vuela cuando estoy trabajando# El tiempo se pasa rpido cuando estoy trabajando ( Ioy 8eliz cuando estoy absorto en mi trabajo# Ioy 8eliz cuando estoy absorto @metidoB con mi trabajo#

7ebido a >ue el instrumento est adaptado! lingP"sticamente para *<?ico! es necesario pasar por criterio de jueces para ser validada en Per+# Luego de analizar las -9 preguntas

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correspondientes del cuestionario! se lleg a la conclusin >ue dos "tems @la n+mero ' y (B presentan t<rminos poco claros! por lo >ue presentan di8icultad para el entendimiento correcto# Para ello! se pas por criterio de jueces! e?pertos en temas re8erentes al rea organizacional e investigacin! para >ue ellos puedan dar la autorizacin debida de los cambios o! en todo caso! brindar sugerencias >ue puedan ayudar a un mejor entendimiento# En un primer momento! los jueces o e?pertos aceptaron el cambio del "tem '! ya >ue la gran mayor"a @9)QB dieron respuestas positivas a los cambios realizados por el autor de esta investigacin# En lo >ue respecta al "tem (! el mayor n+mero de jueces no aceptaron el cambio# Por este motivo! se tuvo >ue volver a pasar por criterio de jueces para la aprobacin de ellos! re8ormulando la pregunta y tomando en cuenta las posibles sugerencias# Como resultado se obtuvo >ue la gran mayor"a @()QB dieran respuestas positivas a dichos cambios# En conclusin! se adaptaron lingP"sticamente ambos "tems para el entorno organizacional peruano# Con"iabilidad Ie han realizado diversos anlisis combinatorios para con8irmar la con8iabilidad del instrumento# En lo >ue respecta a la correlacin interna se puede decir >ue e?iste correlacin entre las tres dimensiones >ue mide la prueba! ya >ue estn "ntimamente relacionadas# En lo >ue corresponde a la consistencia interna! se realizaron estudios para conocer el valor de l8a de Cronbach de las dimensiones y de la prueba en su totalidad# Para Lunnaly A :ernstein @-((2B el criterio aceptado tiene >ue ser igual o mayor a )#9)# 3abla 2 Alfa de Cronbac de las escalas del UWES! "#

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Kigor 7edicacin bsorcin

UREI 4 -9 3otal )#,& )#,( )#,'

*d )#,& )#,( )#,'

0ntervalo )#55 4 )#,9 )#,' 4 )#(& )#9( 4 )#,,

Por un lado! el al8a de Cronbach de las dimensiones de la prueba posee alta consistencia interna! 8luct+an entre el )#,& y )#(& y es mayor a )#9)# Por este motivo! el instrumento presenta homogeneidad# 3abla . Alfa de Cronbac del UWES ! "# 363 L )#(' *d )#(2 0ntervalo )#(- 4 )#(5

UREI 4 -9

Por otro lado! en lo >ue respecta al l8a de Cronbach de la prueba UREI T -9 en su totalidad! tambi<n se puede con8irmar >ue e?iste alta consistencia interna! ya >ue el puntaje se encuentra en )#('! por ende! es mayor a lo esperado @)#9)B y es homog<neo# 3abla 5 Confiabilidad del UWES $ "# a trav%s del test!retest Escala Ej<rcito de Ialvacin @LU &(2B @ ustraliaB Param<dicos @LU .5'B @LoruegaB

Kigor @5B 7edicacin @.B bsorcin @5B UREI T -9

)#52 )#., )#., )#5'

)#9)#5( )#5( )#9&

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En lo >ue respecta a la estabilidad o con8iabilidad a trav<s del test4retest! se puede mencionar >ue estabilidad a trav<s del tiempo @un a=oB! ya >ue no e?isten di8erencias mayores en las tres dimensiones del UREI# La dimensin ms estable es el vigor# Cabe mencionar >ue los datos se obtuvieron de dos estudios longitudinales! con la 8inalidad de conocer la estabilidad del instrumento a trav<s de un tiempo establecido @un a=oB# Cuestionario Multi"actorial de Liderazgo *ML. "orma /0 Corta,# El instrumento 8ue desarrollado por :ernard :ass y :ruce volio en -((2# El *LS es una escala compuesta por ,& "tems >ue miden los tres estilos de liderazgo$ trans8ormacional! transaccional y laissez 8aire# Las respuestas son de tipo LiEert y las puntuaciones 8luct+an entre$ ) @nuncaB! - @rara vezB! & @a vecesB! ' @a menudoB y 2 @frecuentemente& sino siempreB# Cabe mencionar >ue la adaptacin ms cercana 8ue hecha en Chile dentro de un conte?to organizacional y 8ue realizado por Kega y Navala en el &))2# La disponibilidad de la prueba es para todo tipo de empresa# Este estudio se tomar en cuenta para el desarrollo de la validez y con8iabilidad del constructo liderazgo# -alidez La validez de contenido del instrumento es el proceso de validacin dentro del conte?to chileno# 7ebido a ello tenemos la creacin de nuevos "tems por variable @se crearon entre & y 2 "tems nuevos por variable! agregando '& "tems al Cuestionario original de 2.! >uedando como n+mero 8inal de 99B y la valoracin de los "tems por Oueces e?pertos en Psicolog"a 6rganizacional @es vlido mencionar >ue no se elimin ning+n "tem por criterio de jueces! lo >ue

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s" se realizaron las correcciones pertinentes a los reactivos! creando . nuevos "tems! por lo >ue el cuestionario >ued con8ormado por ,& "tems# Es importante mencionar >ue se realizar una adaptacin lingP"stica! mediante el criterio de jueces! para el uso del instrumento dentro del conte?to peruano# Con"iabilidad El coe8iciente de al8a de Cronbach es )#(9! por ende! es alto# 7ebido a ello se considera >ue es un instrumento homog<neo# 1rocedimiento La aplicacin de las pruebas de medicin de las variables engagement y estilos de liderazgo se realizar en una empresa del rubro agroindustrial de Chimbote# En primer lugar! se adaptar lingP"sticamente el instrumento de medicin de Engagement! ya >ue est adapta para un poblacin *e?icana# 7e la misma 8orma! se adaptar lingP"sticamente el instrumento de liderazgo! adaptada para el conte?to organizacional chileno# 3ambi<n! se elaborar la carta correspondiente por parte del alumno hacia la empresa para el permiso respectivo# La 8inalidad de esta carta es establecer el v"nculo 8ormal entre ambas partes y se detallar las pruebas a utilizar! junto con la 8inalidad de la aplicacin de ambos instrumentos para la investigacin# Iobre las pruebas! se pedir el permiso correspondiente a los creadores de ambas pruebas para su aplicacin# La 8orma de comunicacin con ellos ser a trav<s del correo electrnico# Las pruebas! junto con la 8icha sociodemogr8ica! se aplicarn en tres reuniones! debido a >ue una prueba cuenta con una gran cantidad de "tems y a >ue se aplicar a dos reas en particular$

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administrativos y de campo# El tiempo apro?imado en resolver ambos cuestionarios ser de una hora y se buscar la aplicacin en un horario en donde no intervenga con las labores cotidianas# Luego! se les agradecer por su participacin y se le comunicar al encargado >ue al ser una aplicacin para una investigacin los resultados no podrn ser entregados en corto tiempo y se trabajar con la con8idencialidad correspondiente! para no intervenir en un 8uturo desempe=o de los trabajadores# %inalmente! el anlisis estad"stico de los datos se realizar de la siguiente 8orma# # En primer lugar! se transcribirn los datos obtenidos de la aplicacin de ambos instrumentos en una pgina de *icroso8t E?cel! con el objetivo de ordenar los datos obtenidos! para luego ser transcritos al programa estad"stico IPII versin -(#) En segundo lugar! se realizar un anlisis descriptivo de la muestra con el objetivo de tener ci8ras e?actas sobre la cantidad de participantes en relacin al se?o! edad y puesto laboral En tercer lugar! se realizar un anlisis de correlacin bivariada de #Pearson# Ie utilizar este coe8iciente de correlacin lineal debido a >ue la investigacin es de tipo cuantitativa! por ende! la 8inalidad de este tipo de anlisis es medir el grado de relacin de dos variables cuantitativas#

Re"erencias

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gudo! * @&))5B :urnout y Engagement en pro8esores de primaria y secundaria# 'ornadas de investigaci(n) Recuperado de http$DDXXX#uji#esDbinDpublDedicionsDj8i-&D'2#pd8 guilar! #! Rodr"guez! # A Ialanova! *# @&))'B Estilos de liderazgo y riesgos psicosociales en los empleados# 'ornada de *omento de la +nvestigaci(n) Recuperado de http$DDsic#uji#esDbinDpublDedicionsDj8i,DpsiD'5#pd8 lcaide! L# @&))&B Estilos de gesti(n seg,n g%nero en el dise-o del proyecto educativo institucional en institutos superiores# @3esis de maestr"aB# Ponti8icia Universidad Catlica del Per+# Recuperado de http$DDtesis#pucp#edu#peDrepositorioDbitstreamDhandleD-&'2.59,(D.(.D LC 07 Y R L 7 YL6UR7EIY0K6LLEYEI30L6IQ&)7EQ&);EI30QC'Q('LQ&)IE;ULQ&); QC'Q,(LE R6#pd8Zse>uenceUl8aro! 0# A Rivarola! 0# @&)).B +nfluencia del .iderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas# @3esis de maestr"aB# Ponti8icia Universidad Catlica del Per+# Recuperado de http$DDXXX#micop#orgDapadillaDupeuDliderazgoD0n8luenciaYdelYLiderazgo#pd8 Mlvarez! *# @-((,B El liderazgo de la calidad total# *adrid$ Escuela Espa=ola# :aEEer! #! 7emerouti! E# A Fanthopoulou! 7# @&)--B Cmo los empleados mantienen su engagement en el trabajo# Ciencia y trabajo) "3 /0"1! -'.4-2&# Recuperado de http$DDXXX#beanmanaged#comDdocDpd8DarnoldbaEEerDarticlesDarticlesYarnoldYbaEEer Y&5& #pd8

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idU(U7FPe2U9a*CAprintsecU8rontcoverAd>Uintro QC'Q 7a\de\la\investigaciQC'Q:'n\cientQC'

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QC'Q:'mez\pd8AhlUesAsaUFAeiUt0anUNFp:YH;2 P ?2 Cg7SAvedU)CCXS5 EX [vUonepageA>A8U8alse

Henr">uez! L#! L+=ez! # A Oim<nez! # @&)-&B# Autoeficacia emprendedora& liderazgo transformacional y valores en los e; alumnos de la Universidad de <alca# @3esis de licenciaturaB# Universidad de 3alca# Recuperado de http$DDdspace#utalca#clDhandleD-(.)D,,(5 Hernndez! R#! %ernndez! C# A :aptista! L# @&)-)B 6etodologa de la investigaci(n# Ciudad de *<?ico$ *c;raX4Hill interamericana# Lisbona! #! *orales! O# A Palac"! O# @&))(B El engagement como resultado de la socializacin organizacional# 8evista +nternacional de 9sicologa y <erapia 9sicol(gica& 9/"1! ,(4-))# Recuperado de http$DDXXX#ijpsy#comDvolumen(Dnum-D&&'Del4engagement4como4 resultado4de4la4socializaci4EI#pd8 Lorente! L A Kera! *# @&)-)B Las organizaciones saludables$ Gel engagment en el trabajoH# =esti(n pr>ctica de riesgos laborales& #3! -5# Recuperado de http$DDpd8s#XEe#esD-D.D2D&Dpd))))).-.2&#pd8 Lupano! *# A Castro! # @&)),B Estudios sobre liderazgo# 3eor"as y evaluacin# 9sicologa& cultura y sociedad# Recuperado de http$DDXXX#palermo#eduDcienciassocialesDpublicacionesDpd8DPsico5D5PsicoQ&)),#pd8 Llorens! I# @&))(B$ Liderazgo trans8ormacional y capital psicolgico positivo$ un estudio de caso en una empresa de construccin# 8evista 2irectivos Construcci(n& "?@! 2,#

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Pucheu! O# @&))(B .iderazgo transformacional como relaci(n de ayuda en enfermera) Evidencia de dos ospitales# @3esis de doctoradoB# Universidad de Chile# Recuperado de http$DDXXX#tesis#uchile#clDtesisDuchileD&))(Dcs4pucheuYjDpd8 montDcs4pucheuYj#pd8 Rojas! # @&)-&B El liderazgo transformacional en directores de tres liceos bicentenario y tres liceos regulares de la regi(n metropolitana# @3esis de maestr"aB# Universidad de Chile# Recuperado de http$DDXXX#tesis#uchile#clDbitstreamDhandleD&&.)D--''.2Dcs'(4 rojasa--.2#pd8Zse>uenceUIalanova! *#! gut! I# A Peir! O# @&)).B Kinculando los recursos de la organizacin y el engagement con el desempe=o y la 8idelidad del cliente$ La mediacin del clima de servicio# ^versin electrnica_# 8evista de 9sicologa Aplicada& 9@! -&-94-&&9 Ialanova! *# A Ichau8eli! R# @&)),B Un estudio internacional de engagement en el trabajo como mediador entre los recursos de trabajo y el comportamiento proactivo# 8evista +nternacional de =esti(n de 8ecursos Cumanos& "9! --54-'-# Recuperado de http$DDXXX#Xilmarschau8eli#nlDpublicationsDIchau8eliD&,9#pd8 Ialanova! *# A Ichau8eli! R# @&))(B El engagement en el trabajo) Cuando el trabajo se convierte en pasi(n) *adrid$ lianza Editorial Ialas! # @&)-'B .iderazgo transformacional& capacidad de aprendizaje organizativo y felicidad en el trabajo) @3esis de doctoradoB# Universidad de Kalencia# Recuperado de http$DDroderic#uv#esDbitstreamDhandleD-)..)D&()9,D3esisQ&) ndrQC'Q (sQ&)IalasQ& )Kallina@-B#pd8Zse>uenceU-

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Ialazar! *# @&))5B El liderazgo trans8ormacional `*odelo para organizaciones educativas >ue aprendenZ Unirevista& 3 /"1) Recuperado de http$DDXXX#cicimar#ipn#m?DboletinDXp4 contentDuploadsD&)--D-)Dliderazgo4trans8ormacional#pd8 Ichau8eli! R# A :aEEer! # @&))2B$ 7emandas laborales! recursos laborales y su relacin con el burnout y el engagement$ un estudio multimuestra# ^versin electrnica_# 8evista de Comportamiento 7rganizacional! ?D! &('4'-.# 760$ -)#-))&Djob#&2, Ichemerhorn! O#! Hunt! O! A 6sborn! R# @&))2B Comportamiento 7rganizacional# *<?ico$ Limusa Riley# Ieligman! *# A CsiEzentmihalyi! *# @&)))B Psicolog"a Positiva$ Una introduccin ^versin electrnica_ Revista 9sicologa Americana& DD! .4-2# Iep+lveda! L# @&))(B Caracterizar las variables del liderazgo transformacional 4ue perciben los seguidores de las organizaciones no gubernamentales 7B=# @3esis de maestr"aB# Universidad Lacional de Colombia# Recuperado de http$DDXXX#bdigital#unal#edu#coD&'9-D-D2'&)5)()#&))(#pd8 Ipontn! C#! *edrano! L#! *a88ei! L#! Ipontn! * A Castellano! E# @&)-&B Kalidacin del cuestionario de Engagement UREI a la poblacin de trabajadores de Crdova! rgentina) Universidad Bacional de C(rdova# Recuperado de http$DDXXX#scielo#org#peDscielo#phpZpidUI-9&(42,&9&)-&)))&)))).AscriptUsciYartte?t Kaldez! H# A Ron! C# @&)--B# UREI# Escala Ultrecht de Engagement en el 3rabajo# *<?ico$ 6(dulo de atenci(n integral de la Comisara =eneral de 9revenci(n y 8einserci(n Social del Estado de 'alisco# Recuperado de

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http$DDXXX#Xilmarschau8eli#nlDpublicationsDIchau8eliD3estQ&)*anualsD3estYmanualYU REIYEspanol#pd8 Kega! C# A Navala! ;# @&))2B Adaptaci(n del cuestionario multifactorial de liderazgo /6.E *orma DF Corta1 de G) Gass y G) Avolio al conte;to organizacional c ileno) @3esis de licenciaturaB# Universidad de Chile# Recuperado de http$DDXXX#tesis#uchile#clDtesisDuchileD&))2DvegaYcDsourcesDvegaYc#pd8

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2p$ndice 2 Consentimiento in8ormado

*i nombre es Carlos Hernndez! soy estudiante del Suinto a=o de la Carrera de Psicolog"a de la Universidad Peruana de Ciencias plicadas @UPCB y me encuentro realizando esta investigacin con el 8in de obtener el grado de licenciado en Psicolog"a con mencin en Psicolog"a 6rganizacional# El objetivo de este estudio es identi8icar la relacin >ue e?iste entre el Engagement y Liderazgo! seg+n la teor"a de :ass y volio en reas de trabajo$ administrativas y de campo# Las pruebas se aplicarn en un tiempo apro?imado de 2. minutos! divididos en distintos d"as! con la 8inalidad de recoger los cuestionarios de todos los participantes# Para ello! me gustar"a >ue me concedas un poco de tu tiempo para completar una 8icha sociodemogr8ica y los cuestionarios respectivos! los cuales son parte del proceso de investigacin# La participacin es estrictamente voluntaria# La in8ormacin >ue se recoja ser con8idencial y no se usar para ning+n otro propsito! 8uera de los de esta investigacin# Las respuestas sern codi8icadas usando un n+mero de identi8icacin! por tanto! sern annimas# Ii deseas participar en la presente investigacin! por 8avor 8irma a continuacin# Una copia se >uedar contigo! para a8irmar tu decisin de participar voluntariamente! y la otra la guardar< yo#

7espu<s de haber le"do este documento comprendo >ue mi particin es voluntaria! >ue se mantendr el anonimato de los participantes de la investigacin! y >ue los resultados obtenidos sern utilizados +nicamente para 8ines acad<micos#

;racias por tu participacin

%irma del participante

%irma del evaluador

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2p$ndice 3
7atos sociodemogr8icos Ie?o$ * @ B Edad$ YYYYYYY 6cupacin actual$ Lugar de nacimiento$ Lugar de residencia actual$ Estado civil$ -# &# '# 2# .# 5# @ @ @ @ @ @ B Ioltero# B Casado# B Kiudo# B 7ivorciado# B Conviviente# B Ieparado# %@ B

L+mero de hijos$ -# &# '# 2# @ @ @ @ B ) hijos# B - hijo# B & hijos# B ' hijos a ms# Especi8icar la cantidad$

3iempo de permanencia en el puesto laboral$ -# @ B *enos de ' meses# &# @ B *enos de 5 meses# '# @ B *enos de - a=o# 2# @ B *s de & a=os# Livel de instruccin$ -# @ B Primaria incompleta# &# @ B Primaria completa# '# @ B Iecundaria completa# 2# @ B Iecundaria incompleta#

Relacin entre engagement y liderazgo 36 .# @ B 3<cnico superior completo# 5# @ B 3<cnico superior incompleto# 9# @ B Universitario incompleto# ,# @ B Universitario completo# (# @ B Postgrado incompleto# -)# @ B Postgrado completo#

Oornada laboral$

-# @ B *edio tiempo# &# @ B 3iempo completo# '# @ B Por horas#

3urnos de trabajo$

-# @ B 7"a# &# @ B 3arde# '# @ B Loche#

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2p$ndice C Encuesta de :ienestar y 3rabajo @UREI4IB Las siguientes preguntas se re8ieren al involucramiento >ue presentas las personas en el trabajo# Por 8avor! lea cuidadosamente cada pregunta y decida si se ha sentido de esta 8orma# Ii nunca se ha sentido as" conteste a)b @ceroB! y en caso contrario indi>ue cuantas veces se ha sentido as" teniendo en cuenta el n+mero >ue aparece en la siguiente escala de respuesta @de - a 5B# YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY Y 4unca Casi nunca 2lgunas veces Regularmente 3astante veces Casi siempre &iempre 5 6 7 8 9 / : -# YYYYYYYY En mi trabajo me siento lleno de energ"a# &# YYYYYYYY *i trabajo est lleno de signi8icado y propsito# '# YYYYYYYY El tiempo se pasa rpido cuando estoy trabajando# 2# YYYYYYYY Ioy 8uerte y vigoroso en mi trabajo# .# YYYYYYYY Estoy entusiasmado con mi trabajo# 5# YYYYYYYY Cuando estoy trabajando olvido todo lo >ue pasa alrededor de m"# 9# YYYYYYYY *i trabajo me inspira# ,# YYYYYYYY Cuando me levanto por las ma=anas tengo ganas de ir a trabajar# (# YYYYYYYY Ioy 8eliz cuando estoy absorto @metidoB en mi trabajo# -)# YYYYYYYY Estoy orgulloso del trabajo >ue hago# --# YYYYYYYY Estoy inmerso en mi trabajo# -&# YYYYYYYY Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo# -'# YYYYYYYY *i trabajo es retador# -2# YYYYYYYY *e dejo llevar por mi trabajo# -.# YYYYYYYY Ioy muy persistente en mi trabajo# -5# YYYYYYYY *e es di8"cil desconectarme de mi trabajo# -9# YYYYYYYY 0ncluso cuando las cosas no van bien! contin+o trabajando#

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2p$ndice ;
Cuestionario *ulti8actorial de Liderazgo %orma L"der @.FB Corta Lombre$YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY %echa$YYYYYYYYYYYYYYYY 6rganizacin$YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY Cargo$YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY Este cuestionario intenta describir su estilo de liderazgo! tal como Ud# lo percibe# Por 8avor! responda todos los "tems de este cuadernillo# &i un !tem le resulta irrelevante o le parece <ue no est' seguro o <ue no conoce su respuesta= no lo responda( En las siguientes pginas se presentan ,& a8irmaciones descriptivas# Ouzgue cun 8recuentemente cada a8irmacin se ajusta a Ud# La palabra GdemsH puede signi8icar sus pares! clientes! in8ormantes directos! o supervisores! o todos ellos# Use la siguiente escala de clasi8icacin! para sus respuestas! marcando la categor"a correspondiente con una cruz o un c"rculo#
4unca Rara -ez 2 -eces 2 Menudo %recuentemente= sino &iempre

5 6 7 8 -# yudo a los dems siempre >ue se es8uercen# &# costumbro a evaluar cr"ticamente creencias y supuestos para ver si son apropiados# '# 3rato de no inter8erir en los problemas! hasta >ue se vuelven serios# 2# 3rato de poner atencin sobre las irregularidades! errores y desviaciones de los modelos permitidos# .# *e cuesta involucrarme cuando surge alguna situacin relevante# 5# E?preso mis valores y creencias ms importantes# 9# veces estoy ausente cuando surgen problemas importantes# ,# Cuando resuelvo problemas! trato de buscar di8erentes maneras de hacerlo# (# 3rato de mostrar el 8uturo de modo optimista#

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Relacin entre engagement y liderazgo 39

-)# Hago >ue los dems se sientan orgullosos de trabajar conmigo# --# claro y especi8ico la responsabilidad de cada uno! para lograr los objetivos como e>uipo# -&# *e decido a actuar slo cuando las cosas estn 8uncionando mal# -'# 3iendo a hablar con entusiasmo sobre las metas# -2# Considero importante tener un objetivo claro en lo >ue realizo# -.# Le dedico tiempo a ense=ar y orientar# -5# 7ejo en claro lo >ue cada uno podr"a recibir! si se lograran las metas# -9# Iostengo la 8irme creencia en >ue si algo no ha 8uncionado correctamente! no se debe de continuar# -,# Por el bienestar del grupo soy capaz de ir ms all de mis intereses# -(# 3rato a los dems como individuos y no slo como miembros de un grupo# &)# Considero >ue los problemas deben llegar a ser muy graves antes de tomar acciones# &-# ct+o de modo >ue me gano el respeto de los dems# &&# Pongo toda mi atencin en la b+s>ueda y manejo de errores! >uejas y 8allas# &'# 3omo en consideracin las consecuencias morales y <ticas en las decisiones >ue decido# &2# Realizo un seguimiento de todos los errores >ue se producen# &.# *e muestro con8iable y seguro# &5# Construyo una visin motivante del 8uturo# &9# 7irijo mi atencin hacia 8racasos o errores para alcanzar los estndares# &,# Iuele costarme tomar decisiones# &(# Considero >ue cada persona tiene necesidades! habilidades y aspiraciones +nicas# ')# yudo a los dems a mirar los problemas desde distintos puntos de vista# '-# yudo a los dems a desarrollar sus 8ortalezas# '&# Iugiero a los dems nuevas 8ormas de hacer su trabajo# ''# *edito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes! aun>ue esto impli>ue demora# '2# En8atizo la importancia de tener una misin compartida# '.# E?preso mi satis8accin cuando los dems cumplen con lo esperado# '5# E?preso con8ianza en >ue se alcanzaran las metas# '9# Ioy e8ectivoDa en relacionar el trabajo de los dems con sus necesidades# ',# Utilizo m<todos de liderazgo >ue resultan satis8actorios para los miembros de mi grupo de trabajo# '(# Ioy capaz de llevar a los dems a hacer ms de lo >ue esperaban hacer# 2)# Ioy e8ectivoDa representando a los dems 8rente a los superiores# 2-# Puedo trabajar con los dems en 8orma satis8actoria# 2&# umento la motivacin de los dems hacia el <?ito# 2'# Ioy e8ectivoDa en encontrar las necesidades de la organizacin#

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22# *otivo a los dems a trabajar ms duro# 2.# 7irijo un grupo >ue es e8ectivo# 25# Comparto los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo# 29# Suienes trabajan conmigo tienen con8ianza en mis juicios y mis decisiones# 2,# *otivo a los dems a tener con8ianza en s" mismos# 2(# Eval+o las consecuencias de las decisiones tomadas# .)# :usco la manera de desarrollar las capacidades de los dems# .-# claro a cada uno lo >ue recibir a cambio de su trabajo# .&# *e concentro en detectar y corregir errores# .'# Espero >ue las situaciones se vuelvan di8"ciles de resolver! para comenzar a actuar# .2# 3iendo a no corregir errores ni 8allas# ..# Hago >ue los dems deseen poner ms de su parte en el trabajo# .5# El rendimiento productivo del grupo >ue dirijo es bien evaluado dentro de la organizacin# .9# 0ntento mostrar coherencia entre lo >ue digo y hago# .,# 0ntento ser un modelo a seguir para los dems# .(# yudo a los dems a centrarse en metas >ue son alcanzables# 5)# Estimulo la tolerancia a las di8erencias de opinin# 5-# 3iendo a comportarme de una manera correcta para poder guiar a mis subordinados# 5&# *e relaciono personalmente con cada uno de mis colaboradores# 5'# Cuando los dems logran los objetivos propuestos! les hago saber >ue lo han hecho bien# 52# *e interesa corregir y solucionar los errores >ue se producen# 5.# En general no superviso el trabajo de los dems! salvo >ue surja un problema grave# 55# ;eneralmente pre8iero no tener >ue tomar decisiones# 59# *e preocupo de aumentar el deseo de alcanzar las metas en los dems# 5,# Ioy e8ectivoDa en buscar 8ormas de motivar al grupo de trabajo# 5(# E?preso mi inter<s a los dems por lo valioso de sus aportes para resolver problemas# 9)# Los empleados mani8iestan su satis8accin al trabajar conmigo# 9-# *e interesa conocer las necesidades >ue tiene el grupo de trabajo# 9&# Ioy capaz de e?poner a los dems los bene8icios personales si es >ue logran alcanzar las metas organizacionales# 9'# 3iendo a estimular a los dems a e?presar sus ideas y opiniones sobre el m<todo de trabajo# 92# I< lo >ue necesita cada uno de los miembros del grupo# 9.# 3engo la creencia de >ue cada cual debe buscar su 8orma de hacer el trabajo# 95# En general cumplo con las e?pectativas >ue tienen de m" mis subordinados# 99# 0n8ormo permanentemente a los dems sobre las 8ortalezas >ue poseen#

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9,# Creo >ue muchos problemas se resuelven solos! sin necesidad de intervenir# 9(# Logro contar con mi e>uipo cada vez >ue hay trabajo e?tra# ,)# Iiento >ue >uienes trabajan conmigo me escuchan con atencin# ,-# Puedo construir metas >ue incluyan las necesidades de >uienes trabajan conmigo# ,&# Los dems creen >ue es grato trabajar conmigo#

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