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AM BIENTE EXTERNO
Conoc1m
1entos administrativos,
de los reclamantes
e los insumos (Parte 1
metas
y uso d
El fund
la prct1
amento de la teora y
ca de la administracin
global)
Planeac1n
{Parte 2)
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--.------,
! Organizacin
, (Parte 3)

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: Integracin de
! personal
{Parte 4)
Direccin
(Parte 5)
Control
{Parte 6)
Para generar productos
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AMBIENTE EXTERNO
Insumos
1. Humanos
2 Capital
3 Administrativos
4 Tecnolgicos
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1
Insumos meta de los demandantes
Empleados
2. Consumidores
5. Gobiernos
v
3. Proveedores
6 Comunidad
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4

Servicios
3 Utilidades
Accionistas
Productos
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J Sat1sfacc!n
7 Otros
5. Integracin de metas
6 Otros


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ENFOQUE DE SISTEtJlAS DE ADv11MISTRAC!N

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REVISIN TCNICA
Jorge Ros Salay
Jefe de la Divisin de Investigacin
Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Gustavo Palafox de Anda
Director Acadmico Escuela de Administracin
Universidad Panamericana, Mxico
Ana Teresa Vega Trujillo
Docente Titular rea Administrativa
Universidad EAFIT Medelln, Colombia
Mnica de Zelaya
Jefa del Departamento de Administracin
Facultad de Economa
Universidad Francisco Marroqun, Guatemala
Ana Rosa de Ochoa
Jefa de la Carrera de Administracin de Empresas
Facultad de Economa
Universidad Rafael landivar, Guatemala
Georg Spee Gaona
Director Escuela de Postgrado
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Diego Portales, Chile
Harold Koontzi
Profesor de Administracin
University of California, Los ngeles
Heinz Weihrich
Profesor de Administracin Internacional
University of San Francisco
Traduccin
Enrique Gonz/ez
Traductor Profesional
NO DAAR ESTA ETIOUET A
TTULO: Administracin.
AUTOR: Koontz, llarold
UBICACIN: Bla 5 TOMO: O
N DE ORDEN: 10254
McGRAW-Hlll
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA
NUEVA YORK SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SAO PAULO
AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
..
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A Ursula y Mary
ite de producto: Ren Serrano Njera
visor de edicin: No Islas Lpez
visor de produccin: Zeferino Garca Garca
INISTRACIN
1erspectiva global
>hibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
lCHOS RESERVADOS 1998, respecto a la sexta edicin en espaol por
lA W-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
Jivisin de The McGraw-Hill Con1panies, lnc.
dro Nm. 512, Col. Atlampa
legacin Cuauhtmoc
150 Mxico, D. F.
embro de la Cn1ara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
970-10-2036-7 sexta edicin
.f 970-10-0353-5 quinta edicin)
..: 968-422-562-8 cuarta edicin)
..: 968-422-652-5 tercera edicin)
..: 968-604-618-6 segunda edicin)
aducido de la onceava edicin en ingls de
anagement: A Global Perspective
ipyright MCMXCVIII, by Heinz Weihrich y Mary Koontz
69012
10 en Mxico
43219
d In Mexico
Esta obra se tennin6 de

Corrpara Edik:xial utra, SA de c.v.
CentenoNo.162-2
Cd. Qarjas Esneralda

C.P. 09810 Mxico D.F.
Se tiraron 50.000 ejemplares
El finado HAROLD KOONTZ fue un activo ejecutivo de empresas y del gobierno,
profesor universitario, presidente y director de consejos de compaas, consultor ad1ni-
nistrativo, conferencista internacional a gn1pos de alta administracin y autor de muchos
libros y artculos. A partir de 1950 fue catedrtico de administracin y, desde 1962, se
desempe como tal, pero por Mead Johnson, en la universidad de California en Los
Angeles; de 1979 a 1982 fungi como canciller mundial de la Intemational Academy of
Management. Fue autor o coautor de 19 libros y de 90 artculos para publicaciones espe-
cializadas y su obra Principios de administracin (ahora en su undcima edicin como
Administracin: Una persepctiva gioba[) se ha traducido a 16 idiomas. Su obra Bomd of
Directors and Effective ,'vfanagement recibi el Academy of Management Book Award
en 1968.
Despus de recibir su doctorado en Yale, el profesor Koontz trabaj como asistente
del consejo de fideicomisarios del New Haven Railroad, director de la divisin de trfico
de la War Production Board, asistente del vicepresidente de la Association of American
Railroads, asistente del presidente de Trans World Airlines y director de ventas de Convair.
Se desempe cotno consultor de administracin para las empresas: Hughes Too!
Company, Hughes Aircraft Company, Purex Corporation, KLM Royal Dutch Airlines,
Metropolitan Life Insurance Company, Occidental Petroleum Corporation y General
Telephone Company, adems de otras. Entre los honores que recibi se incluyen su elec-
cin como miembro de la American Academy of Management y de la International
Acadc1ny of Management. Recibi el Mead Johnson Award en 1962 y el Society for
Advancement of Managcment Taylor Key Award en 1974; adems aparece en Who S
Who in America, Who Who in Finance and !ndustry y en Who S Who in the World.
Harold Koontz falleci en 1984.
HEINZ WEIHRICH es profesor de administracin global y ciencias de la conducta en
la Universidad de San Francisco. Obtuvo su grado de doctorado en la Universidad de
California en Los Angeles (UCLA), ha sido investigador visitante de la Universidad
de California en Berkeley y particip en un seminario en la Harvard Business School.
Sus campos de trabajo son la administracin, la administracin internacional y las cien-
cias de la conducta. Ha impartido cursos en la Arizona State Universty, la Universidad
de California en Los Angeles, Europa, los pases rabes y Asia. Es miembro del profeso-
rado de la Asia Europe lnternational Business School (CEIBS), la principal escuela de
administracin de China.
Ha publicado ms de 60 libros, contando las diversas ediciones y traducciones de
stos, y en la actualidad es autor nico de Elementos de administracin (Essentials of
Management), 5a. ed., escrito originalmente en colaboracin con Harold Koontz (libro
que tambin ha sido traducido a varios idiomas). Otro de los ttulos de su autora es
Management Excelience: Productivity Through MEO, en el que se describe un sistema
administrativo basado en metas y orientado al xito. Este libro ha sido traducido al chi-
no, alemn, griego, italiano, japons y espaol. Ms de 100 de sus artculos han circula-
do en varias lenguas en publicaciones como Human Resource Pianning, Journal of Systems
Management, Management !nternationa/ Review, Long Range Pianning, European Bu-
siness Review y The Academy of Management Executive.
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350
10
PERSPECTIVA
INTERNACIONAL
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Pi\RTL 3 Organizacin
1 CULTURA ORGANIZACIONAL DE GRUPO INDUSTRIAL ftESISTOL
Una experiencia de gran inters en relacin con la instrumentacin de
or anivicin del trabajo dentro de una empresa es el caso del Grupo lndustn_a. es1sto
GTRSA) En la bsqueda de un nuevo ambiente laboral, esta que la
;n;n esfueczos de los adm;n;stcadoces, los tcaba.jadoce,s e 'ncluso el ern
la mejor forma de lograr que su estructura organ1zac1onal s_1rv1era. com
1
o v:
base para lograr la competitividad que exige nueva
mercados Para 1996 la empresa, 1 OOo/o mexicana. ven ia a re o
de anuales siendo exportaciones 35% de sus ventas. C?n ms de 20 plantas
en diversos punto; del pas y 4 300 trabajadores, su objetivo bsrco es


mediante la satisfaccin de sus clientes, teniendo que enfrentar para e o a os com-
la adm;nistrndn y los s;ndicat?s de "':;a-
dores (debido a la dispersin geogrfica de sus plantas GIRSA_se relaciona con iez
sindicatos) daban como resultado una cu!tura laboral de con_fhcto Las
. . es internas no podan ser ms desfavorables: carencia de e capa-
poc la cal;dad de vida, estructurn.s Y
mente centralizadas, trabajos con valoracin mlrnma, por eiemp . ero_ e
1

G IRSA Y uno de los sindicatos acordaron promover un cambio, b.asan ose en a


en los traba.adores. Naturalmente una cosa es decir y otra esforzarse realmente,
opt por el ]segundo camino y emprendi acciones orientadas a desarrollar a
bajadores para que stos fuesen capaces de contribu_ir al del programa m .
te sus esfuerzos y habilidades. la consecuencia obvia ha sido el.logro de
tanto para la empresa como para los trabajadores Y la aceptacin a .
Programa de Modernizacin laboral y Competitividad en la v1s1n comparti-
d b tivos comunes entre empresa, trabajadores Y s1nd1cato. . . . .
a Y
0
je . . est'a el desarrollo de una cultura orgarnzac1onal solida
Como esta experiencia mu ' d 1
debe sustentarse en el desarrollo de las personas que conforman la
organizacin, pues su desempeo .individual es la base del desempeno grupa en
de la empresa v. en ltima instancia, del de toda ella.
Reconocimiento de la importancia
de ta organizacin informal Y de la red
natural de relaciones
di , I funci'onanu'ento eficaz de la organizacin formal es reco- Otro me o paro conseguir e .
nocer a rovechar al mximo la organizacin informal. La naturaleza de las
cion.,>;nformales y sus diferencias respecto de las organizaciones
en el captulo 7. Muchas organizaciones informales surgen natura mene e a org l
CAPTULO 10
Organizacin eficaz y cultura organizacional
351
cin formal en Ja que aperan. Entre ellas estn las interrelaciones que no suelen aparecer
en los organigramas, como las reglas no escritas de la conducta organizacional, la mane-
ra de "aprender los trucos", las personas que ejercen una forma de poder no implicada
por ni procedente del puesto que ocupan en la organizacin y los rumores. Uno de Jos
ejemplos ms conocidos e importantes de las organizaciones informales, aparentemente
vigente en todo departamento y organizacin, es la red natural de relaciones.
LA RED NATURAL DE RELACIONES Tiende a haber organizaciones infor-
males cuando los miembros de una organizacin formal (del departamento de una com-
paa, por ejemplo) adquieren tal conocimiento entre s que comparten informacin (en
ocasiones nicamente rumores) relacionada de un modo u otro con la empresa. En una
empresa comn (cuyos miembros derivan seguridad material y categora, as con10 satis-
faccin social, de la red natural de relaciones a la que pertenecen y con la que permane-
cen en contacto durante buena parte del da), el deseo de infonnacin sobre la organizacin
y sus integrantes es tan intenso que tal informacin se transmite rpidamente entre per-
sonas que se conocen bien y confian unas en otras.
La red natural de relaciones se alimenta desde luego de informacin a la que no
tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere confidencial,
porque las lneas fonnales de comunicacin son inadecuadas para difundirla o porque se
trata del tipo de informacin (al que corresponde la mayora de los rumores) que jams
se dara a conocer de manera formal. Aun los administradores que mantienen concienzu-
damente informados a los empleados por medio de boletines o publicaciones de la com-
paa nunca revelan tan detallada ni velozmente toda la informacin de inters como
para volver intiles a las redes naturales.
Puesto que todas las modalidades de organizacin informal satisfacen necesidades
esenciales de comunicacin humana, las redes naturales de relaciones son inevitables,
pero tambin valiosas. Tan es as, que un inteligente adnlinistrador de alto nivel hara
bien en transmitir a travs de ellas informacin exacta, dada su alta eficacia como vas
rpidas de comunicacin. Es mucho lo que puede decirse en favor de la pertenencia de
un administrador (ya sea personalmente o a travs de un empleado administrativo o se-
cretaria confiable) a la red natural de relaciones de su compaa.
BENEFICIOS La organizacin informal da cierta cohesin a la organizacin formal
y hace ms rpida la comunicacin. Crea en los miembros de una organizacin formal un
sentido de pertenencia, categora, respeto por s mismos y satisfaccin. Conocedores de
este hecho, muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones infor-
males como canales de comunicacin y vas para influir en la moral de los empleados.
Promocin de una cultura
organizacional apropiada
4
La eficacia de una or-
ganizacin tambin se
ve influida por su cul-
tura,'la cual tiene efec-
tos en la manera en la
que se ejercen las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control. En la tabla 10-1 se enlistan ejemplos de cultura organiza-
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352
TABLA 10-1
Ejemplos de cultura
organizadonal y
prictica administrativa.
PARTE 3 Organizacin
Entorno A
EntomoB
Planeaci6n
Fijacin de metas en forma autocrtica.
Centralizacin de la toma de decisiones.
Fijacin de metas con un alto grado de
participacin.
Descentralizacin de la toma de decisio-
nes.
Organizacin
Centralizacin de la autoridad.
Estrecha definicin de la autoridad.
Descentralizacin de la autoridad.
Amplia definicin de la autoridad.
lntegraci6n de personal
Seleccin del personal con base en re-
laciones de amistad.
Capacitacin en especialidades de es-
trecha definicin.
Seleccin del personal con base en crt-
terios de desempeo.
Capacitacin en muchas reas funciona-
les.
Dlrecci6n
Ejercicio de liderazgo directivo por p'arte
de los administradores.
Direccin fundamentalmente descen-
dente del flujo de comunicacin.
Prctica del liderazgo participativo por
parte de los administradores.
Direccin descendente, ascendente, ho-
rizontal y diagonal del flujo de comunt-
cacin.
Control
Ejercicio de un estricto control por parte
de los superiores.
Atencin prioritaria a tos criterios finan-
cieros.
Ejercicio de un alto grado de autocontrol
por parte de los individuos.
Atencin a mltiples criterios.
cional. Si se le diera la oportunidad de elegir, probablemente la mayora de la gente
preferirla trabajar en una organizacin similar a la del entorno B, en la que es posi-
ble participar en el proceso de toma de decisiones, la evaluacin de los individuos se
realiza con base en criterios de desempeo y no por relaciones de amistad, se cuenta con
canales abiertos de comunicacin en todas direcciones y se dispone de la oportunidad de
ejercer un alto grado de autocontrol. En su bsqueda de compaas de excelencia, Thomas
Peters y Robert Watennan, autores de un libro de administracin de gran venta, descu-
brieron que tales organizaciones se caracterizan por el predominio de una cultura cohe-
rente.5
CAPTULO 10 Organizacin eficaz y cultura organizacional 353
Sin embargo, el reconocimiento de la importancia de la cultura empresarial no es
algo nuevo (a pesar de que ciertos gures de la administracin pretendan hacrnoslo
creer as).
6
En la antigua Grecia, hace ms de 2 000 aos, en el 431 a.C., Pericles inst
elocuentemente a los atenienses, entonces en guerra con los espartanos, a adoptar los
valores inherentes a la democracia: infonnalidad en la comunicacin, importancia de la
dignidad individual y ascenso con base en el desempeo. Sabia que estos valores bsicos
podan determinar la victoria o la derrota. Estos valores no se diferencian de los que han
abrazado numerosas compaas del mundo entero, entre ellas las estadunidenses.
Definicin de cultura organizacional
En lo que respecta a las organizaciones, la cultura es el patrn general de conducta,
creencias y valores que sus miembros cortlparten.
1
Se le puede inferir de lo que la gente
dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y transmi-
sin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo
que significa que la cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia
rpidamente. Habitualmente impone el "tono" de una compaa y establece reglas tci-
tas de comportamiento para la gente. Los lemas de muchas compaas suelen dar una
idea general de aquello en lo que cree una empresa en particular.
8
He aqu algunos ejem-
plos:
General Electric: "El progreso es nuestro producto ms importante."
American Telephone & Telegraph Company se enorgullece de su "servicio univer-
sal".
Du Pont hace "mejores cosas para una vida mejor gracias a la qumica".
Delta Airlines describe su ambiente interno con el lema "la familia Delta".
KLM Royal Dutch Airlines desea distinguirse como "la aerolnea confiable". Su
presidente, Jan F. A. de Soet, ha dicho que KLM no es una lnea area fastuosa. Por
el contrario, la cultura de la organizacin responde al desagrado de los holandeses
por la ostentacin.
9
De igual manera, IBM pretende singularizarse por su servicio, Sears por su calidad
y precio, Caterpillar por su servicio de repuestos las 24 horas del da, Polaroid por su
innovacin, Maytag por su etc. La orientacin de estas compaas, de la
que a menudo dan cuenta sus lemas, ciertamente ha contribuido a su xito.
Asea Brown & Boveri (ABB), gigantesca compaia del sector elctrico integrada
por una empresa sueca y otra suiza, se guia por una cultura recogida en la expresin
Piensa globalmente, acta localmente.
10
La cultura organizacional de esta compaa su-
mamente descentralizada con ms de 200 000 empleados en todo el mundo se integra a
la cultura del pas en el que opera cada divisin. Al mismo tiempo, los administradores
de ABB proceden globalmente en cuanto a fuentes de proveedores. Por ejemplo, depen-
diendo del mercado financiero, los bienes y servicios se adquieren en el pas que ofrece
las mejores condiciones para ello.
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354
IY
PERSPECTIVA
DE CALIDAD
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PARTE 3 Organizacin
Los administradores, y especialmente los de mayor nivel, crean el ambiente de una em-
presa. Sus valores influyen en la direccin que sta sigue. Aunque el trmino "valor"
posee muchas acepciones, valor puede definirse como una conviccin slida sobre lo
que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y conducta de los empleados en
1
LA RENOVACIN ORGANIZACIONAL DE W AJNWRIGHT INDUSTRIES
LE MERECI EL PRl!MIO 8ALDRIGE
11
En 1991, wainwright Industries. compaia fabricante de instrumentos de precisin y
subensambles al servicio de la industria automotriz y otras, se dio cuenta de que su
mayor problema era su direccin general. En consecuencia, bajo el liderazgo de Don
Wainwright. su director general, inici una renovacin organizacional que supuso drs-
ticos cambios. Tres aos despus, en 1994, esta compaia obtuvo el prestigioso Pre-
mio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Cules son algunos de Jos aspectos del
nuevo mtodo que aplic para la administracin de la calidad?
Esta compaia se concentra en cinco indicadores: 1) seguridad. 2) satisfaccin
de los dientes internos (los socios dentro de ta empresa que satisfacen sus mutuas
necesidades para alcanzar una meta comn). 3) satisfaccin de los dientes externos,
4) calidad seis sigma !de prcticamente cero defectos) y 5) desempeo empresarial.
El Control de Misin cumple una parte decisiva en este mtodo administrativo.
Se trata de una representacin visual de la satisfaccin o insatisfaccin de todos los
clientes externos. Seales de color verde indican un desempeo acorde con los pla-
nes. Por el contrario, seales rojas muestran la existencia de un problema, y por lo
tanto de la necesidad y oportunidad de realizar mejoras. Cada mes, Wainwright recibe
una tarjeta de informacin de parte de sus clientes. Si el desempeo no responde a
las necesidades de stos, un "defensor de los clientes" convoca a una reunin y
toma medidas para remediar el problema. Por medio del Control de Misin tambin
se da a conocer la filosofa de la compaa, su plan estratgico y datos sobre su des-
empeo. La informacin acerca del desempeo de la empresa circula ampliamente
entre todos sus socios.
la capacitacin es uno de los elementos ms importantes del enfocue adminis-
trativo de esta compaia. El 7% de su nmina se destina a la capacitacin en horas de
trabajo. Asimismo, el empowerment es esencial para el xito de la empresa. En su
caso. esta prctica no se reduce a la delegacin de autoridad. sino que. de acuerdo
con la filosofa de Ja compaa, comprende tambin el servicio a Jos dems, ya sean
stos clientes internos o externos.
la renovacin organizacional de esta compaia manufacturera de medianas di-
mensiones es una demostracin de que una vez que los administradores de alto nivel
reconocen que ellos mismos son el problema, de ello pueden resultar cambios tras-
cendentales, capaces de conducir incluso a Ja obtencin del renombrado Premio Na-
cional de Calidad Malcolm Baldrige.
JQ)
PERSPECTIVA
INTERNACIONAL
Organizacin eficaz y cultura organizacion:il
355
el cumplimiento de los propsitos de la organizacin. Los valores pueden concebirse
como los elementos que componen la ideologa que permea las decisiones de todos lo:;
das.
En muchas compaas de xito, los lideres empresariales guiados por valores son un
modelo a seguir, fijan nonnas de desempeo, motivan a los empleados, vuelven especial
a la compaia y son un smbolo para el exterior.
12
Edwin Land, fundador de Polaroid, fue
quien cre las condiciones organizacionales favorables para la investigacin y la innova-
cin. Jim Treybig, de Tandem, en Silicon Valley cerca de San Francisco, fue quien se
obstin en subrayar que toda persona es un ser humano y merece ser tratada como tal.
William Cooper Procter, de Procter & Gamble, dirigi esa compaa amparado en el
lema "Haz lo correcto". Theodore Vail, de AT&T, fue el responsable de conceder priori-
dad a las necesidades de los clientes haciendo hincapi en el servicio. Woolard, director
general de Du Pont, fue el iniciador del programa "Adopte a un cliente", por medio del
cual se alienta a los trabajadores a visitar a sus clientes una vez al mes para ponerse al
tanto de sus necesidades e La cultura organizacional creada por los lderes
de las empresas puede dar como resultado el ejercicio de las funciones administrativas
en forma absolutamente diferente.
Aunque toca al director general la indicacin de la direccin a seguir, hay quienes
sostienen que el cambio debe provenir de la base de la organizacin.
13
En la planta Towanda
1
1 CULTURA ORGANIZACIONAL EN UN SINDICATO 1

lndud<iblemente que la configuracin, instrumentacin y fortalecimiento de una nue-
va cultura organizacional requiere ineludible1nente de los lderes formales de las em-
presas. particularmente de un conjunto de valores y una visin que propicien los
cambios. Sin embargo, no basta nicamente con el p<lpel del lder con10 promotor, se
requiere una buena disposicin de los trabajadores. En este sentido es notable el
ejemplo del Frente Autntico del Trabajo, sindicato mexicano independiente de las
grandes centrales obreras del pas.
La visin de esta organizacin sindical es que para que Jos trabaiadores cuenten
con seguridad en el empleo, las empresas deben ser rentables y tener utilidades. Por
tal motivo, una de sus preocupaciones fundarnentales en defensa de sus agremiados
es participar activa Y conjuntamente con las empresas en la promocin de una cultura
de flex1bilizacin laboral, capriz de mejorar l;:i productividad y cllidad mediante la mejo-
ra continua {kaizen). Entre las propuestas que han presentado a las empresas con las
cuales mantienen relaciones laborales destaca el programa concertado con Sealed
Power Mexicana que dio como fruto el reconocimiento al meornrniento continuo de
la calidad y productividad de la empresa por parte de Ford Motor Cornpany de Mxico,
quien la distingui con el Premio 0-1 por su cultura de excelencia como proveedor.
Seala Bertha Lujn, miembro de la dirigencia del FAT: ". la formacin de los
trabajadores juega un papel fundamental e incluye capacitacin y adiestramiento, y
otros aspectos que van ms all de la capacitacin para el trabajo_._"
356
~
PERSPECTIVA
INTERNACIONAL
PARTE 3 Organizacin
1
1 M1Sl6N Y CULTURA DE GENERAL MOTORS 1
- - = - - - - - - ~
El anterior presidente de General Motors, Aoger B. Smith, se propuso transformar la
cultura de la compaa.
14
Una de sus principales tareas fue la de combinar la cultura de
GM con las de las empresas recientemente adquiridas, como Hughes Aircraft Company,
empresa aeroespacial de alta tecnologla. y Electronic Data Systems {EDSL compaa
de servicios de cmputo que haba sido dirigida por Ross Perot. el pintoresco y activo
empresario estadunidense.
15
Mientras que en GM se enfatizaban los procesos y pro-
cedimientos burocrticos, EOS se centraba en la obtencin de resultados a la manera
militar. En tanto que en GM imperaba un lento estilo de toma de decisiones v no se
acostumbraba premiar la adopcin de riesgos, Hughes se vela obligada, en razn de
su posicin de vanguardia tecnolgica, a examinar persistentemente su entorno en
busca de nuevos adelantos y oportunidades, con lo que a veces la toma de decisiones
en esa empresa implicaba un alto grado de riesgo.
Para orientar estas divergentes culturas, Smith distribua "tarjetas culturales" que
contenan la misin de ta compaia: "El propsito fundamental de General Motors es
ofrecer productos y servicios de excelente calidad para que nuestros clientes reciban
un valor superior, nuestros empleados y socios de negocios compartan nuestro xito
y nuestros accionistas reciban en forma sostenida un rendimiento superior sobre su
inversin. "
16
de Du Pont en Pcnsilvania, el personal se halla organizado en equipos autodirigidos. Los
empleados gozan de gran libertad en la fijacin de sus programas, se encargan de resol
ver sus problemas y participan incluso en la seleccin de sus compaeros de trabajo. Es
ilustrativo de esta cultura el hecho de que a los administradores se les llame "facilitadores",
no "superiores".
La transformacin de una cultura organizacional lleva mucho tiempo, de hasta S a
1 O aos. Demanda el cambio de valores, smbolos, mitos y conducta. Puede implicar
primeramente el profundo conocimiento de la antigua cultura, la identificacin de una
subcultura en la organizacin y el aliento a quienes viven de acuerdo con esta nueva
cultura. Este aliento no debe ser necesariamente financiero. En la fbrica de Sharp en
Japn, a los empleados de mejor desempeo se les premia con la pertenencia al equipo
de "La insignia dorada", el cual depende directamente del presidente de la compaa. A
cualquier precio, los directores generales de las empresas deben ser un smbolo de la
cultura que desean promover.
Una visin clara de un propsito comn incita al compromiso. Adems, cuando el
personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce autodireccin y autocontrol,
se siente comprometido con sus propios planes. Sin embargo, una vez abrazados, es
preciso reforzar los valores mediante premios e incentivos, ceremonias, la difusin de
casos ejemplares y acciones simblicas.
11
CAPiTULO 10
Organizacin eficaz y cultura organizacional
357
Resumen Organizar implica desarrollar una estructura intencional de fun-
ciones para el desempeo eficaz. Muchos errores de organiza-
cin pueden evitarse si primeramente se planea la organizacin
ideal para el cumplimiento de metas y despus se hacen modificaciones en funcin del
factor humano y otros factores situacionales. En la planeacin de la organizacin se
identifican las necesidades de integracin del personal y se cuenta con la posibilidad de
atacar las deficiencias en este campo. Se detectan asimismo Ja duplicacin de esfuerzos,
la falta de claridad en las lneas de autoridad y comunicacin y la obsolescencia de
algunos procedimientos. Una organizacin eficaz mantiene flexibilidad y se adapta a
cambios en sus condiciones.
Para la mayor eficacia de las labores del personal de stajf es importante ensear las
relaciones de autoridad, hacer que el personal de lnea escuche al de stajf y mantener a
ste debidamente informado. Adicionalmente, la eficacia demanda que el personal de
staff elabore recomendaciones ntegras y que la utilizacin de ste se convierta en un
modo de vida organizacional.
Los conflictos en las organizaciones pueden reducirse mediante el uso de organigra
mas y descripciones de funciones. La organizacin mejora cuando se imparte enseanza
sobre su naturaleza y se reconocen tanto la organizacin informal como la red natural de
relaciones. Adems, las empresas eficaces desarrollan y cultivan una cultura organiza
cional apropiada.
Ideas y conceptos bsicos
Cmo evitar errores de organizacin por
medio de la planeacin
Cmo evitar la inflexibilidad organizaci<r
nal
Funcionamiento eficaz del stajf
Cmo evitar conflictos por medio de la
clarificacin
Para analizar
Organigramas
Descripcin de puestos
Comprensin de la organizacin
Organizacin informal
Red natural de relaciones
Cultura organizacional
Valores
l. Muchos psiclogos han hecho notar las ventajas de la "diVersificacin del trabajo",
esto es, de la asignacin de tareas no tan especializadas como para que los indivi-
duos dejen de sentir que realizan pennanentemente actividades significativas. Su-
poniendo que los administradores desearan limitar la especializacin de las tareas y
"diversificar los trabajos", podran hacerlo sin dejar de aplicar por ello los princi-
pios bsicos de la organizacin? En qu forma?
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456 PARTE4 Integracin de personal
Rotacin e puestos
El propsito de la rotacin de puestos es enriquecer los conocimientos de los administra-
dores, reales o en potencia. Los empleados en capacitacin aprenden lo relativo a las
diferentes funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en distintos puestos. La
rotacin puede apbcarse a 1) labores que no implican el ejercicio de la supervisin, 2)
tareas de observacin (para saber qu hacen los administradores, en lugar de asumir
directamente sus funciones), 3) diversos puestos de capacitacin administrativa y 4) pues-
tos de "asistente" de nivel intermedio, aunque tambin existe 5) la rotacin indetermina-
da a puestos administrativos de diferentes departamentos, como produccin, ventas y
finanzas.
La idea de la rotacin de puestos es buena, pero no carece de dificultades. Como se
deduce de su nombre, los participantes en algunos programas de rotacin de puestos no
poseen autoridad administrativa. Observan o asisten a administradores de lnea, pero
carecen de la responsabilidad que tendrian si realmente administraran. Pero incluso en
rotaciones a puestos administrativos es probable que los participantes en el programa de
capacitacin no permanezcan lo suficiente en cada puesto para demostrar su futura efi-
ciencia como administradores. Adems, una vez concluido el programa de rotacin pue-
de ocurrir que no se disponga de puestos convenientes para los administradores
recientemente capacitados. A pesar de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto ad-
ministradores como aprendices conozcan las dificulta.des inherentes, la rotacin de puestos
tiene aspectos positivos y debera beneficiar a los empleados en capacitacin.
Creacin de puestos de "asistente"
El motivo de que se creen puestos de "asistente" es con frecuencia la ampliacin de la
perspectiva de los aprendices al permitrseles trabajar muy de cerca con administradores
experimentados capaces de conceder atencin especial a las necesidades de desarrollo
de los empleados en capacitacin. Entre otras cosas, los administradores pueden hacer
selectas asignaciones a los aprendices para poner a prueba su juicio. Al igual que la
rotacin de puestos, este enfoque puede ser muy eficaz cuando los superiores son ins-
tructores calificados capaces de guiar y desarrollar a empleados en capacitacin hasta
que puedan asumir plena responsabilidad como administradores.
Ascensos temporales
Es comn que a ciertos individuos se les nombre administradores "interinos" cuando,
por ejemplo, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra enfermo o realiza
un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est vacante. As, los ascensos
temporales son tanto un instrumento de desarrollo como un recurso til para las em-
presas.
Si el administrador interino toma decisiones y asume plena responsabilidad, la ex-
periencia puede ser muy valiosa. Si, por el contrario, es sencillamente una figura repre-
CAPTULO 13 Administracin del cambio mediante el desarrollo de los administradores
457
sentativa, no toma decisiones y en realidad no administra, el beneficio de desarrollo es
mnimo.
Los comits y "directivos asociados", tambin conocidos como "direccin colectiva" se
utilizan en ocasiones como tcnicas de desarrollo. Esta modalidad de capacitacin '1es
ofrece a los empleados la oportunidad de interactuar con administradores experimenta-
dos. Adems, permite a los principiantes (miembros por lo general del nivel intermedio,
aunque en ocasiones del inferior) familiarizarse con una amplia variedad de asuntos
referentes a la organizacin en su conjunto. Esto hace posible que conozcan las relacio-
nes entre diferentes departamentos y los problemas generados por la interaccin de estas
unidades organizacionales. Los aprendices pueden contar con la oportunidad de presen-
tar informes y propuestas a los comits o grupos de directivos para mostrar sus habilida-
des analticas y conceptuales. No obstante, pueden recibir un trato paternalista de tos
altos ejecutivos; aunque integrados a comits o nombrados directivos asociados, quiz
no se les d la oportunidad de participar, omisin que puede frustrarlos y desalentarlos.
De ser as, este programa obrara en demrito de su desarrollo.
Entrenamiento
La capacitacin en el centro de trabajo es un proceso sin fin. Un buen ejemplo de capaci-
tacin en el centro de trabajo es el entrenamiento deportivo. Para ser eficaz, el entrena-
miento (responsabilidad de todo administrador de lnea) debe realizarse en un ambiente
de seguridad y confianza entre el superior y los aprendices. Los superiores deben hacer
gala de paciencia y sensatez, as como ser capaces de delegar autoridad y de brindar elo-
gios y reconocimiento a las labores correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces
desarrollan las fortalezas y potencialidades de sus subordinados y les ayudan-a superar
sus limitaciones. El entrenamiento implica tiempo, pero si se le lleva a cabo con aptitud,
a la larga ahorrar tiempo y dinero e impedir que los subordinados cometan errores cos-
tosos; as, a largo plazo.beneficiar a todos: superior, subordinados y empresa.
Enfoques para el desarrollo
del administrador:
capacitacin interna
y externa
2
Aparte de la capaci-
tacin en el centro
de trabajo, existen
muchos otros enfo-
ques para el desa-
rrollo de los admi-
nistradores. Estos
programas pueden
realizarse dentro de
la compaia o ser impartidos por instituciones educativas y sociedades de adnnistra-
cin externas, como se indica en la figura 1 3 ~ 1.
+s
.................... . ~ 1
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694 PARTE 6 Control
En estricto sentido, todo este libro trata del incremento de la productividad. Sin embar-
go, este importante tema recibir especial atencin en este captulo, con particular nfa-
sis en el nivel micro de la administracin de produccin y operaciones.
2
Problemas y medicin
de la productividad
Es indudable que la producti-
vidad ser una de las mayores
preocupaciones de los adminis-
tradores en la dcada de los no-
venta y quiz ms all. Esta pre-
ocupacin rebasa las fronteras de Estados Unidos y se extiende a muchas otras partes del
mundo. Incluso Japn, admirado por sus mejoras de productividad, se interesa en la
actualidad por mantener su competitividad en el mercado mundial.
3
Problemas de productividad
La productividad implica medicin. la que a su vez es un paso esencial del proceso de
control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la
productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema y
su solucin. La culpa ha sido atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la
mayor proporcin de trabajadores escasamente calificados en la fuerza de trabajo total,
con lo que sin embargo otros estn en desacuerdo. Hay tambin quienes consideran que
la causa principal es el recorte en investigacin y el nfasis en resultados inmediatos.
Otra razn entre las que se han esgrimido para explicar el dilema de la productividad es
la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos. Otros observa-
dores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de los trabajado-
res y las polticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atencin se centra
cada vez ms en la administracin como la causa del problema, lo mismo que la solu-
cin, tema central de este libro.
l\1edicin de la productividad
de los trabajadores intelectuales
Tal como se explic en el captulo l, la productividad es la relacin insumos-productos
en cierto periodo con especial consideracin a la calidad. Esta definicin puede aplicar-
se a la productividad de las organizaciones, administradores, personal stajf y operarios.
La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms dificil en
referencia al trabajo intelectual. La diferencia entre estos dos tipos de trabajo es el uso
relativo de conocimientos y habilidades. As, a un empleado de una linea de produccin
se le considerarla trabajador manual, mientras que el asistente de un administrador cuya
principal funcin es la planeacin serla un trabajador intelectual. Administradores, inge-
nieros y programadores son trabajadores intelectuales dado que el grueso relativo de su
CAPITULO 20

PERSPECTIVA
Productividad, administracin de operaciones y administracin de calidad total 695
LI ..;l=---E-N_FOQ __ u_es__PARA_.___L_M__JO_RAM __ DUCTIVI_. _"_ .. _ _DA___ --
Ningn enfoque para la elevacin de la productiVidad es mejor que otro, pero existen
muchos. He aqu un par de ejemplos:. ..-. -A'
En Kaiser Aluminum and Chemical Corporation se puso especial inters en la for-
mulacin de objetivos de mejora, la medicin del desempeo con base en esos
objetivos, un eficaz sistema de informacin y el frecuente reforzamiento del buen
desempeo.
En Hughes Aircraft Company, un muy gran porcentaje de cuyos empleados son
trabajadores intelectuales, se establecieron principios y lineamientos para la ele
vacin de la productividad en reas como reconocimiento del buen desempeo,
uso de mdulos de trabajo, diseo de labores significativas, nfasis en las metas
y desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo.
trabajo no consiste en hacer uso de habilidades, como sera el caso de los albailes,
mecnicos y carniceros. Sin embargo, la denominacin del puesto no puede ser el nico
punto de referencia para hacer distinciones. El propietario de una gasolineria puede pro-
gramar las actividades diarias, determinar prioridades y dirigir a sus subordinados, pero
encargarse al mismo tiempo de cambiar frenos, ajustar carburadores o alinear las llantas
delanteras de los automviles.
Resulta claro entonces que, en general, la productividad de los trabajadores intelec-
tuales es ms dificil de medir que la de los trabajadores manuales. (No obstante, cabe
hacer notar que la medicin de la productividad de los trabajadores es un tanto artificial,
porque en ella se ignora a menudo el costo del capital.) Una de las dificultades de la
medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales es que ciertos resultados
(productos) son en realidad actividades que contribuyen a la consecucin de resultados
finales. As, el ingeniero contribuye indirectamente a la creacin del producto termina-
do. Otra dificultad es que los trabajadores intelectuales suelen servir de apoyo a otras
unidades organizacionales. Las acciones del gerente de publicidad deben contribuir a la
elevacin de las ventas, pero sera dificil determinar con precisin el grado de esta con-
tribucin. Una dificultad ms es que por lo general no es fcil medir la calidad de lo que
producen los trabajadores intelectuales. Los efectos de una decisin estratgica, por ejem-
plo, quiz no sean evidentes 'durante varios aos, e incluso entonces el xito o fracaso de
la nueva direccin estratgica puede depender de numerosos factores externos ms all
del control del administrador;
As pues, es evidente que la mejora de la productividad se obtiene mediante las
buenas prcticas administrativas expuestas en este libro.
3
Sin embargo, ahora nos ocupa-
remos del rea especfica de la administracin de produccin y operaciones, en la que la
medicin es relativamente fcil, lo que explica que haya sido hasta hace poco tiempo el
centro de atencin de los programas de elevacin de la productividad.

.,,.
. !
696

PERSPECTIVA
INTERNACIONAL
PARTE 6 Control
Administracin de la
produccin y de operaciones
6
Una de las reas
ms importan-
tes en todo tipo
de empresas, ya
sea privadas,
pblicas o de otra clase, es la administracin de la produccin y operaciones. Fue justa-
mente en ella donde la administracin adquiri originalmente el carcter de arte basado en
principios cientficos. Las contribuciones de precursores de la administracin como
Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank Gilbreth, por mencionar slo a algunos, indican
que gran parte de su inters resida en el mejoramiento de la productividad y en la ms
eficiente fabricacin de productos sin por ello dejar de reconocer, como efectivamente ellos
lo hicieron, la importancia del factor humano como uno de los insumos indispensables.
Antes, administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia
a las actividades necesarias para la fabricacin de productos. En aos recientes, sin embar-
go, esta rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacn,
transporte y otras operaciones, desde la adquisicin de las materias primas hasta la dispo-
nibilidad de un producto para el comprador, pasando por las muy diversas actividades in-
termedias. De este modo, el trmino administracin de operaciones se refiere a las acti-
vidades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un servicio que un producto fsico.
Claro que una empresa comn tambin realiza otras actividades esenciales. Adems
de la produccin. tales funciones empresariales incluyen habitualmente las de investiga-
cin y desarrollo, ingeniera, comercializacin y ventas, contabilidad y finanzas. En este
captulo nos limitaremos a lo que ha dado en llamarse "administracin de operaciones"
o "administracin de la produccin", e incluso "administracin de produccin y QPera-
General Electric {GEJ se ha dado a conocer por la fabricacin de una amplia variedad
de productos, entre ellos equipo mdico grfico como las unidades exploradoras CAT
y las detectoras de resonancia magntica. Sin embargo, en la actualidad se halla en
proceso de ampliar sus actividades, para ofrecer servicio no slo a sus propios pro-
ductos sofisticados, sino tambin a los de la competencia. El director general de GE,
Jack Welch, lo expres asf: "Hemos incursionado en el sector servicios para agrandar
nuestro pastel."
GE ofrece servicios que van desde la atencin a la salud hasta servicios pblicos.
As, presta servicios para sistemas mdicos, mantenimiento y reparacin de motores
de aviones, operacin y mantenimiento de plantas de energla elctrica, mantenimien-
to de locomotoras, dispositivos de rastreo electrnico para ferrocarriles e incluso ase-
sorfa para la operacin de redes de cmputo empresariales. El resultado es que casi
60% de sus utilidades proceden de los servicios. Jack Welch querrla incluso que tal
proporcin fuera de 80%. Quiz la nueva direccin de las industrias estadunidenses
siga una tendencia hacia los servicios, de tal forma que los productos sean slo uno
de los aspectos de la actividad empresarial.

1
1
1
CAPTULO 20
TABLA 20-1
Ejemplos de sistemas
de operaciones.
Productividad, administracin de operaciones y administracin de calidad total 697
ciones". Cabe sealar que, desde luego, esto no es lo mismo que teora administrativa
operativa. Como ya se explic, la teora administrativa operativa es el estudio de la prc-
tica (administracin) en apoyo de la cual se cre esa ciencia o teora.
Sistemas de administracin
de operaciones
La administracin de
operaci0nes debe
concebirse como un
sistema. En la figura
20-1 se ofrece una
visin general de la funcin de operaciones. En el modelo de administracin de operacio-
nes los insumos incluyen las necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, admi-
nistracin y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de
transformacin. Administradores y trabajadores emplean la informacin y factores fsi-
cos para generar productos. Algunos elementos tsicos, como terreno, planta, edificios,
mquinas y bodegas son relativamente permanentes. Otros elementos fisicos, como ma-
teriales y abastecimientos, se consumen en el proceso de generacin de productos. El
proceso de transformacin est integrado poi la planeacin, operacin y control del siste-
ma. Existen muchos instrumentos y tcnicas para facilitar el proceso de transformacin.
El modelo tambin da cuenta de una preocupacin constante por la mejora del
Los productos consisten en bienes y servicios, e incluso pueden adoptar tambin la moda-
lidad de informacin, como la proporcionada por una organizacin consultora.
La ltima parte del modelo muestra que las operaciones se ven influidas por facto-
res externos, como reglamentos de seguridad o prcticas laborales justas. Dado que en
otras secciones de este libro (especialmente en el capitulo 2 y en la parte 2, "Planeacin")
nos hemos ocupado ya del ambiente externo, aqu no nos detendremos en ellas; lo que
importa destacar es que la administracin de operaciones debe ser un sistema abierto en
interaccin con sus circunstancias.
El modelo de administracin de operaciones (figura 20-1) sirve de marco a las expli-
caciones que se harn a continuacin. Existe una estrecha relacin entre este modelo y el
presentado en el captulo l (figura l-6), dado que el modelo de operaciones puede ser
visto como uno de los subsistemas del sistema administrativo general. En la tabla 20-1 se
Insumos
7. Planta, maquinaria industrial,
personas, materiales
Z. Estudiantes con conocimientos,
habilidades y actitudes
limitados
3. Problemas con dientes
TransformaDl6n
Ensamble de bicicletas
Conferencias, casos.
ejercicios experimentales,
trabajos
Consultarla: anlisis con
recoleccin de datos,
evaluacin de altemativas,
seleccin de altemativa,
recomendacin
Productos
Bicicletas terminadas
Estudiantes con mejores
conocimientos,
habilidades y actitudes
Informe de consultora
con recomendacin
de un curso de accin

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CAPITULO 20
IQ)
PERSPECTIVA
INTERNACIONAL
Productividad, administracin de operaciones y administracin de calidad total 699
incluyen ejemplos de sistemas de operaciones con sus respectivos insumos, transforma
cin (tambin llamada "proceso") y productos.
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa (los cuales fueron tratados en la
parte 2 de este libro) detenninan la bsqueda y seleccin del bien o servicio. En nuestra
exposicin haremos nfasis en la produccin de bienes fisicos, pero los conceptos que
detallemos tambin pueden aplicarse a la prestacin de servicios. Una vez seleccionado
las compalas adoptan crecientemente una perspectiva global en la planeacin de
sus operaciones. La relacin especial de las compafas estadunidenses con Mxico,
pas vecino, dio como resultado un programa de maquiladoras. Aunque iniciado en
1966, este programa se ampli a principios de la dcada de los ochenta, tras la crisis
econmica. Comenz en las cercanfas de la frontera entre Mxico v. Estados Unidos,
pero se ha extendido ya a muchas otras partes del territorio del primer pas. La idea
bsica es establecer compaas maquiladoras para la produccin o ensamble de bie-
nes que no se pueden vender en el mercado mexicano y que, a cambio de ello, se
benefician de la exencin de impuestos. Estas plantas son propiedad parcial o total de
extranjeros, en principio empresas estadunidenses, aunque en la actualidad tambin
compaas de Japn, Corea del Sur yTaiwn. Entre ellas se encuentran empresas tan
conocidas como Casio, Hitachi, Matsushita, Sanyo, Samsung y Lucky Goldstar {ahora
L G Group). Las "tres grandes" compaas automotrices estadunidenses poseen plan-
tas manufactureras en el norte de Mxico. En total, hay ms de 1 400 plantas
maquiladoras en Mxico, las cuales dan empleo a alrededor de 400 000 personas.
Una de las principales razones para el establecimiento de fbricas en Mxico es
el bajo ndice salarial de la fuerza de trabajo de ese pas. Trico, compaa fabricante de
parabrisas con sede en Buffalo, Nueva York, particip en el proyecto de las
maquiladoras, 1o que quiz haya contribuido a su sobrevivencia. Eritre !os beneficios
que ms a menudo se atribuyen a las maquiladoras estn los de que proveen em-
pleos y divisas. adems de que promueven el desarrollo econmico.
Sin embargo, los criticas de este programa sostienen que se explota a los traba-
jadores y que las empresas estadunidenses les pagan a los obreros mexicanos mu-
cho menos que las compaas nacionales. Compaas de Estados Unidos han sido
acusadas de explotar a los trabajadores ms vulnerables: mujeres jvenes, las que
componen dos terceras partes de la fuerza de trabajo de las maquiladoras. Tambin
se ha sealado que stas no contribuyen suficientemente a la transferencia de tec-
notogia ni promueven el desarrollo de una fuerza de trabajo calificada, dado que la
capacitacin que reciben los obreros es muy limitada. El sector ms crtico de este
programa en Estados Unidos es el sindical, preocupado por la prdida de empleos en
su pas.

'
700 PARTE 6 Control
un bien final, se detenninan las especificaciones y se considera la factibilidad tecnolgi-
ca de producirlo. Para poder disear un sistema de operaciones se requiere de decisiones
sobre Ja ubicacin de las instalaciones, el proceso por emplear, la cantidad por producir
y la calidad del producto.
INTERESES ESPECIALES EN UNA DECISIN SOBRE EL PRODUC-
TO Una de las decisiones bsicas de una empresa es la seleccin del producto o pro-
ductos que se propone producir y comercializar. Esto implica la recoleccin de ideas de
productos que satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan al cumplimiento
de las metas de la empresa, para lo cual deben ser congruentes con la estrategia de la
compaa. En una decisin sobre el producto se deben tomar en consideracin los diver-
sos intereses de los administradores funcionales. Por ejemplo, un gerente de produccin
podra inclinarse a favor de un producto fcil de fabricar a un costo razonable y con
largas corridas de produccin. Quiz los ingenierios compartiran muchos de estos pro-
psitos, pero por lo general la sofisticacin ingenieril les interesa ms que la posibilidad
de fabricar el producto a costos razonables.
Probablemente al gerente de ventas o comercializacin le interesen las necesidades
de los clientes, y por este motivo su propsito sea incrementar las ventas de productos
por medio de una amplia distribucin y precios competitivos. Adems, los gerentes de
ventas suelen desear que se ofrezca una diversificada lnea de productos, sin considera-
cin a los costos de ingeniera, produccin, transporte y almacenamiento y a los proble-
mas implicados. Es probable que, por su parte, al gerente de finanzas le interesen costos
y utilidades, un alto rendimiento de la inversin y escasos riesgos financieros. Los diver-
gentes intereses de estos administradores y profesionistas orientados a funciones influ-
yen en la decisi6n de qu productos se manufacturarn y comercializarn, pero el director
general debe integrar los diversos intereses y equilibrar ingresos y costos, utilidades y
riesgos y crecimiento a largo y corto plazos.
DISEO DEL PRODUCTO Y PRODUCCIN El diseo de un prnducto y de
su produccin requiere de un buen nmero de actividades. A menudo se refieren como
esenciales los siguientes pasos:
J. Generacin de ideas de productos mediante la investigacin de las necesidades de
los clientes y el anlisis de las diversas alternativas.
2. Seleccin del producto con base en diversas consideraciones, entre ellas datos de
anlisis comerciales y econmicos, y realizacin de un estudio de factibilidad ge-
neral
J. Elaboracin de un diseo preliminar mediante la evaluacin de varias alternativas,
tomando en cuenta los requerimientos de confiabilidad, calidad y mantenimiento.
4. Determinacin de una decisin definitiva por medio del desarrollo, prueba y simu-
lacin de los procesos para comprobar su funcionalidad.
5. Decisin acerca de si las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si
se requiere de instalaciones nuevas o remodeladas.
6. Seleccin del proceso para la fabricacin del pr'..Xiuclo; consideracin de la tecnolo-
ga y mtodos disponibles.
CAPTULO 20 Productividad, administracin de operaciones y administracin de calidad total 701
7. Despus de diseado el producto, determinacin del tipo de disposicin fsico de las
instalaciones a utilizar, planeacin del sistema de produccin y programacin de
las diversas actividades por realizar.
DISEO DE SISTEMAS Las compaas pueden considerar diversos tipos bsi-
cos de disposicin fisica de produccin para la manufactura de un producto.'> Una de las
opciones es establecer la disposicin fisica en el orden en que el producto se produce o
ensambla. Por ejemplo, una lnea de ensamble de camiones de carga puede disponerse
en tal forma que una vez integrados al bastidor los ejes delantero y trasero prensamblados
se proceda a la instalacin de la direccin, el motor y la trans1uisin. Despus se conec-
taran los frenos y la instalacin elctrica, y se ensamblara11 y pintaran otras partes.
Finalmente, el camin sera sometido a pruebas de conduccin.
Una segunda opcin es disponer el sistema de produccin de acuerdo con el proceso
empleado. En un hospital, por ejemplo, es probable que se sigan pasos especficos: ad-
misin del paciente, tratamiento del paciente (lo que usualmente implica subprocesos
especficos), facturacin del servicio y alta. A esto puede seguirle el tratamiento poste-
rior a la hospitalizacin.
Un tercer tipo de disposicin fisica (llamada disposicin fl)a) consiste en el acomo-
do del producto en un lugar para su ensamble. Esta disposicin se utiliza en el ensan1ble
de productos eitcesivamente grandes y voluminosos, como prensas, grandes mquinas
para la explotacin de minas a cielo abierto y barcos.
El cuarto tipo de disposicin se establece de acuerdo con la naturaleza del proyecto.
La construccin de un puente o tnel es normalmente un proyecto ocasional diseado
para responder a requerimientos geogrficos especficos.
Conforme al quinto tipo de disposicin, el proceso de produccin se organiza para
facilitar la venta de los productos. En los supennercados se acostumbra ubicar los ali-
mentos bsicos, como los productos lcteos, lejos de las cajas registrador1s. De este
modo, los clientes tienen que atravesar largos pasillos en direccin al departamento de
lcteos, en los que, se espera, seleccionen tambin otros artculos.
Un sexto enfoque para la disposicin fisica de la produccin es disear el proceso
para facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. El espacio de almacena-
miento es costoso, de manera que un diseo eficaz y eficiente puede mantener un bajo
nivel de costos de almacn. Asimismo, para poder tener acceso a un artculo no debera
ser necesario mover muchos otros.
Operacin del sistema rn
Despus de seleccionado un producto y de diseado y construido el sistema para produ-
cirlo, el siguiente paso es la puesta en operacin del sistema. Esto implica l"i estableci-
miento de una estructura organizacional, la ocupacin de los puestos con personal
competente y la capacitacin de ste. Se precisa en este momento de administradores
capaces de asumir supervisin y liderazgo para la ejecucin de las actividades necesarias
para la produccin de los productos o la prestacin de los servicios deseados. Para la
operacin del sistema se requiere tambin de otras actividades, como compras y mante-
nimiento del inventario. El propsito es obtener la mejor relacin de productividad en un
periodo determinado con especial consideracin a la calidad.
J
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