M A N U A L E S

P R Á C T I C O S

D E

G E S T I Ó N

Gestionar en tempos de crisis
HOSTELERÍA

Gestionar en tiempos de crisis Hostelería

Dirección, coordinación y supervisión técnica

BIC Galicia

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AUTOR Analiza Técnicas de Investigación Social S.L. COLABORADOR Ana Núñez González (C.E.E.I. GALICIA S.A.) EDITA C.E.E.I. GALICIA S.A. D.I. en trámite DISEÑO Y MAQUETACIÓN Analiza Técnicas de Investigación Social S.L. Santiago de Compostela. C.E.E.I. GALICIA S.A. 2012

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del ‘‘Copyright’’, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografía y el tratamiento informático y distribución de ejemplares de la misma mediante alquiler o préstamo público.

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ................................................................ .................................................................................. .................................................. 7 2. OBJETIVOS................................................................ ............................................................................................ ............................................................ 11 3. MEDIDAS CONTRA LA CRISIS .......................................................... ..........................................................15
3.1. Yo te doy más: mejora de los servicios complementarios. .............. 15 3.2. También es para ti: ampliación del segmento de clientes ............. 19 3.3. Aquí también estoy: nuevos canales de comunicación ....................23 3.4. Porque tú eres el mejor: fidelización. .................................................... 27 3.5. Aquí tienes lo que necesitas: diversificación ........................................ 31 3.6. Tengo lo que buscas: especialización. ....................................................35 3.7. Soy diferente, soy competitivo: diferenciación.................................... 38 3.8. La hostelería somos todos: asociacionismo .......................................... 41 3.9. Mis ideas son importantes: creatividad e innovación. ..................... 45 3.10. Soy flexible y me adapto al cambio. .................................................... 49 3.11. Me gusta mi trabajo: profesionalización del sector. ........................ 51 3.12. Yo te doy más: asegurar la calidad. .......................................................53 3.13. Mejora la gestión ........................................................................................... 57 3.14. Optimiza los recursos humanos. ............................................................. 60
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4. CONCLUSIONES ................................................................ ................................................................................ ................................................66

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ÍNDICE

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1. INTRODUCC INTRODUCCIÓN

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1. Introducc Introducción
El B.I.C. Galicia lleva haciendo desde hace años una decidida apuesta por

incentivar la cultura emprendedora en la comunidad gallega como una alternativa de futuro para impulsar la creación de pequeñas y medianas empresas y crear así empleo y riqueza. En efecto, y según los datos del DIRCE, el 95% de las empresas existentes en Galicia en 2009 tenían entre cero y nueve asalariados/as. Se Trata de un tejido empresarial integrado de forma fundamental por microempresas, por lo que resulta básico dedicar tiempo y recursos a atender a tan importante colectivo. Hay que ser conscientes de que la difícil situación por la que está pasando la economía global en la actualidad, caracterizada por la destrucción de empleo y las dificultades para obtener financiación, desincentiva la creación de empresas y penaliza, sobre todo, a las más pequeñas. El presente cuaderno tiene como finalidad, por un lado, responder a las preguntas que muchos se hacen actualmente: ‘‘¿qué debo tener en cuenta para adaptarme al contexto actual?’’, ‘‘¿cómo puedo mantener a mis clientes?’’, ¿cómo puedo conseguir financiación?’’ Por otro lado, se abordan diferentes ideas y estrategias que pueden ayudar a las empresas ya existentes del sector de la hostelería a afrontar esta situación de crisis con éxito. Además, se expondrán una serie de ejemplos reales de aplicaciones de éxito de las técnicas descritas a lo largo del cuaderno.
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INTRODUCCIÓN

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2. OBJETIVOS OBJETIVOS

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2. Objetivos Objetivos
El objetivo del presente manual es dotar a los empresarios del sector de la

hostelería, de diferentes estrategias y medidas, con las que poder hacer frente y superar con éxito la actual crisis económica. A lo largo del cuaderno se expondrán algunas de las técnicas más utilizadas para lograrlo, entendiendo siempre que deben adaptarse a cada tipo de negocio. En concreto, se pretende alcanzar con el actual cuaderno los siguientes objetivos: Difundir entre los diferentes sectores orientaciones o recomendaciones para aplicar ante las dificultades económicas. Dotar de información a los propietarios y propietarias de los negocios sobre buenas prácticas. Definir los requisitos de gestión óptimos para conseguir un servicio de calidad. Dotar al empresariado de estrategias competitivas para afrontar la crisis.
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OBJETIVOS

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3. MEDIDAS CONTRA LA CRISIS CRISIS

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3. Medidas contra la crisis crisis
3.1. Yo te doy más: mejora de los servicios

complementarios
3.1.1. ¿En qué consiste la estrategia?
Se entiende por producto formal el que físicamente se compra, es decir, el producto en sí. En cambio, se habla de producto ampliado cuando se hace referencia a todos aquellos productos o servicios complementarios, que aunque no forman parte del producto formal, ayudan a que el cliente se decida a comprarlo.
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Por tanto, los servicios complementarios son aquellos que se prestan al cliente de forma adicional a la compra o consumo de un bien o servicio agregando un valor añadido a la oferta de un establecimiento, para diferenciarse de la competencia y para ser más competitivo. Se puede prestar antes, durante o después del servicio principal prestado. El principal objetivo que se persigue ofreciendo servicios complementarios es eliminar o reducir, al máximo posible, las molestias o costes adicionales que pueda tener el cliente. Existen una serie de servicios básicos que el cliente asume que cualquier hostelero debe ofrecer como mínimo. El personal tiene que ser amable y capaz de resolver las dudas de una forma rápida y eficiente, atendiendo a las posibles quejas satisfactoriamente. Además, el establecimiento debe atender en un horario adaptado las necesidades de sus potenciales clientes.

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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Muchos consumidores se quejan de la falta de aparcamiento en las ciudades. Una buena idea, si el local de restauración no tiene zona de aparcamiento, es dar a los clientes vales de aparcamiento para algún parking próximo. En algunos hoteles ofrecen como servicio complementario la posibilidad de gozar del spa o del gimnasio durante la estancia en el hotel sin ningún coste añadido, además de disponer de otros servicios con coste, como peluquería o servicio de cuidado y paseo de perros.

3.1.2. ¿Cómo hacerlo?
Un empresario del sector hostelero debe pensar en los servicios que ofrece y en sus capacidades y recursos. A partir de ese escenario, visualizar cuáles son otros servicios que también podría ofrecer de forma complementaria. Una buena idea para un restaurante es ofrecer, como servicio complementario, la posibilidad de realizar la reserva de mesa por teléfono o internet a sus clientes. Además, se puede ofrecer un servicio de comida a domicilio o de recogida en el local. También se podrían hacer menús para llevar a fiestas en la casa del cliente… Así mismo, si tiene servicio de bar, los clientes pueden tomar algo mientras esperan por su mesa. También se puede facilitar algún juego de partidas cortas para pasar el tiempo (para niños y mayores). En el caso de hoteles o casas rurales, un servicio complementario puede ser la posibilidad de ofrecer guías turísticas para recorrer la zona o hacer rutas de senderismo.
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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

3.1.3. Efectos
Si mediante la prestación de servicios adicionales se da a la clientela más de lo que ésta esperaba, pueden convertirse en una importante herramienta de fidelización. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. La prestación de servicios complementarios contribuye a la diferenciación del producto y facilita a los hosteleros ser más competitivos. Las diferencias competitivas se establecen cada vez más en términos de valores agregados, a la vez que se cumplen las exigencias de los consumidores.

3.1.4. Ejemplo práctico
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Inaugurado en 1873, el Balneario de Mondariz es un histórico balneario, pionero en el termalismo gallego y un referente entre las principales Villas Termales de Europa. Está integrado por un hotel de 4 estrellas, un balneario con aplicación de aguas mineromedicinales, el Palacio da Agua -- SPA -, cuenta con el primer centro termo lúdico de Galicia, un campo de Golf, un gimnasio, un Centro de Congresos y Convenciones y restaurantes donde poder degustar la gastronomía típica gallega.

MEDIDA: mejora de los servicios complementarios
Con más de 120 m2 dedicados al ocio y el entretenimiento de los más pequeños, el área infantil ‘‘Mondariz Kids’’ es uno de los elementos más recientes del complejo.

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Consiste en un servicio totalmente gratuito orientado a niños de 3 a 7 años, con un completo programa de animación: actividades infantiles, zona de juegos, proyecciones de televisión, talleres, actividades al aire libre y piscinas exteriores. El Balneario de Mondariz ofrece también un servicio integral en la celebración de bodas. Desde la misma ceremonia tanto civil como religiosa, hasta la suite nupcial, pasando por el cocktail en los jardines, el banquete y la música.

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3.2. También es para ti: ampliación del segmento de clientes
3.2.1. ¿En qué consiste la estrategia?
El empresario debe identificar a qué segmento de mercado se quiere dirigir. Una buena medida cuando se tiene fidelizado a una parte importante de ese segmento, sería intentar ampliar los segmentos de clientes a los que se dirige. La segmentación es una técnica que consiste en localizar a un grupo amplio e identificable dentro de un determinado mercado, con unas características comunes que lo diferencian de otros segmentos. Se usa para conocer a fondo el potencial de la clientela, debido a que cuanto mejor se conozca, mejor se podrán adaptar todas las políticas y acciones de mercadotecnia a ésta (se puede ampliar información en la guía publicada por BIC Galicia ‘‘Como elaborar o meu plan de mercadotecnia’’, dentro de la colección ‘‘Manuais prácticos de gestión’’). Existen dos tipos de segmentación: la Macrosegmentación (identificación de productos- mercados que son homogéneos en términos de grupos de compradores o clientes) y la Microsegmentación (identificación de subgrupos de compradores que están buscando en el producto el mismo conjunto de ventajas o atributos). Los establecimientos hosteleros se dirigen principalmente a uno, o varios, segmentos de mercado, debiendo cada titular conocer cuál es su segmento principal, cuáles son sus clientes y cuáles son sus características. Una vez identificado ese segmento principal pueden definirse otros segmentos y encontrar nuevos clientes a los que dirigirse.
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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Para dar respuesta a las necesidades y deseos de los integrantes del nuevo segmento deben conocerse sus características principales y sus gustos. De esta forma se pueden diseñar nuevas estrategias de mercadotecnia para acceder a este segmento y aumentar la cuota de mercado.

3.2.2. ¿Cómo hacerlo?
Existen diferentes formas de ampliar el segmento de clientes. Por una parte, el pequeño restaurador puede elegir ampliar la gama de productos y diversificar la oferta hacia otros segmentos identificados como potenciales. Por ejemplo, menús para personas con requerimientos especiales por motivos religiosos o de salud, menús para niños, para celíacos, vegetarianos…
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También puede hacer pequeñas reformas en su local o adquirir algún complemento que le permita captar otros segmentos (por ejemplo: un restaurante o tapería, se puede acondicionar con un pequeño parque infantil o zona de juegos para los más pequeños para que el segmento de parejas con niños puedan degustar su consumición tranquilamente mientras los niños juegan). En el caso de hoteles se pueden realizar banquetes de bodas, despedidas de solteros/as, u otro tipo de celebraciones como reuniones de negocios y ofrecer las habitaciones a un precio más económico a los asistentes a este tipo de celebraciones.

3.2.3. Efectos
Resalta las oportunidades de negocio existentes. Facilita el análisis de la competencia.
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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Facilita el ajuste de las ofertas de productos o servicios hacia necesidades específicas. Identifica puntos fuertes y débiles (asignación presupuestaria). Ajusta las diferentes políticas de mercadotecnia.

3.2.4. Ejemplo
A Postrería surge en el año 2006 en la ciudad de A Coruña, como un espacio
gastronómico vanguardista, consecuencia de la mezcla entre la cocina y el diseño. Sus creadores son un interiorista, Juan Morandeira, y un cocinero, Rubén Romero. Se caracteriza por un producto artesano de calidad, en un espacio cómodo y
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actual, accesible a todo el mundo. Este es un símbolo que lo diferencia de la tradicional cocina de autor. Además amplía su oferta nocturna con cócteles y copas en un ambiente de actuaciones en directo y cambios de iluminación.

MEDIDA: ampliación del segmento de clientes
Está dirigido a distintos tipos de clientes: por la mañana a profesionales, que van a tomar su desayuno, a la hora de la comida, clientela que pide el menú ejecutivo. Por la tarde una amalgama entre mujeres de mediana edad y gente joven. Por la noche, gente a partir de los 30 años, que quiere tomar una copa de calidad. Cabe destacar que la Postrería tiene una imagen diferenciada tanto por la iluminación como por la música. Además cuenta con una herramienta de fidelización para su clientela que es la tarjeta VIP, con la que puedes conseguir puntos o regalos, además de servir como monedero.

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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

También firmó un compromiso de colaboración con la asociación de celíacos de Galicia para hacer más fácil la vida del celíaco. Recibieron formación sobre la enfermedad, la dieta sin gluten y la manipulación de alimentos. N LA ASOCICIÓN DE CELIACOS DE GALICIA PARA FACILITAR LA

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3.3. Aquí también estoy: nuevos canales de comunicación con los clientes

3.3.1. ¿En qué consiste la estrategia?
La comunicación con la clientela es un elemento fundamental para mantener su lealtad, y consiste en lograr el máximo impacto posible en el cliente con el menor esfuerzo económico. Concretamente, en el sector de la hostelería supone la implantación de nuevas estrategias y herramientas para la promoción y comercialización de sus productos y servicios. Hoy en día, además de los canales tradicionales de comunicación (prensa, televisión, radio) es frecuente el uso de la red y las nuevas tecnologías de comunicación, que ofrecen muchas posibilidades para mantener el contacto con la clientela. Los empresarios pueden explotar con facilidad las nuevas tecnologías usando: Móvil: permite al hostelero localizar y estar localizable, constituyendo una agenda de contactos portátil y posibilitando el envío de mensajes cortos y correos electrónicos en algunos casos. Además, los nuevos terminales móviles cuentan con diversas aplicaciones que permiten mejorar la productividad. Por ejemplo, la geolocalización, la emisión de ofertas a través de sms, intercambio de información vía bluetooth… Correo electrónico: facilita la comunicación con clientes y proveedores con un mínimo coste haciendo el establecimiento más accesible, permitiendo recibir pedidos, preguntas, opiniones, sugerencias…
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Página web: sirve como escaparate del negocio, dando la posibilidad de ofrecer información de los productos o servicios de hostelería, así como la posibilidad de hacer reservas online. Formulario de consultas: da la oportunidad a la clientela de realizar consultas sobre los productos y servicios desde la red. Por ejemplo un presupuesto para una celebración. Blog: le da la posibilidad a los profesionales de hostelería de contar las novedades sobre el establecimiento de su historia, consiguiendo de este modo que los clientes se sientan más próximos al establecimiento. Foros: se trata de un sistema de interactividad en el que la clientela puede intercambiar opiniones sobre los productos y servicios, o formular cuestiones directas para que sean respondidas en conjunto a todos los participantes del foro. Redes sociales: permiten dar a conocer información sobre los servicios o productos del establecimiento hostelero a un mayor número de personas sin ningún coste para el hostelero.
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3.3.2. ¿Cómo hacerlo?
Una buena idea es crear un perfil del establecimiento de hostelería en las redes sociales, donde además de utilizar la red para compartir la información básica del local como localización y horarios, se puede utilizar para informar de nuevos servicios o productos y hacer promociones, como por ejemplo descuentos para seguidores del establecimiento en la red social o también por la página web.

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Además la página web facilita a los clientes la posibilidad de hacer la reserva o pedido online, complementándolo con el servicio a domicilio, si es el caso.

3.3.3. Efectos
Las nuevas tecnologías pueden ayudarte en la gestión de tu negocio. Pueden mejorar notablemente tu comunicación con los clientes.

3.3.4. Ejemplo práctico
El espíritu desenfadado y amistad de los tres socios de la cervecería La 13

Catorce, Bernar Parente, David Díaz e Fidel Lorenzo, los llevó hace más de un año
a emprender su iniciativa hostelera en A Coruña. El punto fuerte del establecimiento es la amplia oferta de cervezas, tanto nacionales como de importación, junto con una cocina moderna e innovadora. Con el tiempo la oferta cócteles. se amplió con la preparación de copas y originales

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MEDIDA: nuevos canales de comunicación con los clientes
Esta cervecería utiliza para darse a conocer un perfil en facebook, donde además de informar diariamente de los platos que constituyen el menú del día muestra los eventos que van tener lugar en el local, como la cata de cócteles o la jornada de pinchos. Los clientes también pueden colgar en su muro sus opiniones, por lo que constituye una herramienta de comunicación bidireccional.

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Recientemente crearon la iniciativa de los menús degustación para pequeños grupos, de entre cuatro y seis personas, basados en los productos de temporada y en las preferencias de los comensales.

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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

3.4. Porque tú eres el mejor: concentrarse en los clientes importantes: fidelización

3.4.1. ¿En qué consiste la estrategia?

Puede hablarse de fidelización cuando un local de hostelería consigue sugerir un conjunto de valores que logran que la clientela lo elija la mayoría de veces, además de que sientan la suficiente confianza como para recomendarlo a sus amigos y familiares. La fidelización otorga una serie de ventajas a los hosteleros tales como la publicidad boca- boca gratuita, mayor adecuación de la oferta por el conocimiento creciente del cliente, gasto medio del consumo superior o mayor frecuencia de
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compra y aumento de la satisfacción y rendimiento del personal. Cada vez es más complicado obtener nuevos clientes, motivo por el cual es vital mantener fieles a los clientes actuales e intentar recuperar a los que dejaron de consumir. Para conseguir la fidelización del cliente, además de ofrecer un buen producto y un excelente servicio, se debe dar valor añadido y que éste sea percibido. Esto permitirá diferenciarse visiblemente de la competencia. Por tanto, un profesional de la hostelería debe tener como objetivo mejorar la calidad de su servicio y la gestión del valor percibido que le aporta al cliente. La fidelidad del cliente se produce y se muestra a lo largo del tiempo, siendo fruto de un proceso evaluativo de la satisfacción obtenida en los servicios anteriores. Para eso, el profesional de hostelería deberá gestionar su valor percibido por el cliente, para conseguir primero su satisfacción y después su lealtad.

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Si el hostelero no les da a sus clientes ningún motivo para que se vayan y se reacciona con rapidez ante el primer síntoma de insatisfacción, estará en el camino correcto para conseguir la fidelidad. El cliente debe sentir el compromiso por proporcionar un valor superior al de los competidores. Una buena idea sería interesarse por las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, informándoles de las novedades que aparecen en el mercado en el ámbito de su negocio. Además los clientes valoran muy positivamente la degustación gratuita de una tapa o regalo culinario con la consumición pedida, lo cual puede servir para captar nuevos clientes, ya que así, están probando la calidad de la cocina.

3.4.2. ¿Cómo hacerlo?
Para concentrarse en los clientes importantes el hostelero debe reforzar los lazos racionales y emocionales con la clientela (hacer percibir a los clientes el coste de cambio de establecimiento), transmitir el valor añadido (hacer percibir a los clientes que ese establecimiento vale más) y darle valor a la voz de la clientela (hacer percibir a los clientes que sus sugerencias cuentan). El profesional de la hostelería, para conseguir esto cuenta con las siguientes herramientas:

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Trato personalizado al cliente: en el sector de la hostelería una de las
herramientas de fidelización utilizadas hoy en día son los SMS al móvil o al correo electrónico. Se usan con el fin de agradecerle al cliente su confianza a la hora de contratar los servicios, recordarle fechas ofreciéndoles invitaciones al 50%, o informarle sobre nuevos servicios, descuentos o promociones especiales.

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Programas de fidelización: distribución de tarjetas a los clientes por las que
podrán obtener descuentos o regalos por los servicios tarjetas VIP, de cliente, de regalo, de puntos... o productos consumidos repetidamente. Ejemplos de este tipo de tarjetas son las

Promociones orientadas a la fidelización: promociones periódicas, por
importe mínimo, captación mediante prescriptores...

Las bases de datos de fidelización y comunicación: podemos utilizar los
datos personales del cliente para mantener el contacto haciéndole sentir que nos preocupamos por él, enviarle tarjetas de felicitación o de saludo por su aniversario u otra festividad ofertas y promociones. e informarle de nuevos servicios,
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Servicios adicionales: son

prestaciones complementarias

al servicio

contratado, por ejemplo entrega a domicilio en el caso de un restaurante o servicios de canguro o traductor en hoteles.

3.4.3. Efectos
Facilita e incrementa las ventas. Reduce los costes de promoción.

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3.4.4. Ejemplo práctico
Situada en Riveira desde el año 2010, A Taberna do Riaso se caracteriza por una clientela familiar y fiel, donde la calidad de sus productos, tanto en bebidas como en variedad de tapas, y la atención al cliente son la principal preocupación de su gerente, Francisco Xabier Martínez.

MEDIDA: concentrarse en los clientes importantes: fidelización

Las medidas llevadas a cabo por Francisco para fidelizar a su clientela son muy numerosas y variadas. Es habitual la realización de conciertos en su local, así como las fiestas temáticas celebradas en fechas especiales (Samaín, San Valentín, Carnaval…) donde se realizan originales concursos, regalos y descuentos especiales. Muchas veces asociándose con otros dos establecimientos hosteleros situados en la misma calle. Desde el año 2011 el establecimiento promociona la cultura local con una innovadora iniciativa, pues sus paredes sirven de lienzo donde los pintores locales muestran su arte a toda la clientela. Sus obras se mantienen durante un año, pasado el cual serán otros artistas los que tomen el testimonio. Además, A Taberna do Riaso aprovecha cualquier oportunidad para sorprender a su clientela. Por ejemplo, organizando el transporte para acudir a conciertos que se realicen fuera de la ciudad de Riveira.
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3.5. Aquí tienes lo que necesitas: diversificación de la gama de productos

3.5.1. ¿En qué consiste la estrategia?

La diversificación es una estrategia que puede consistir tanto en ofertar nuevos productos o servicios como en entrar en nuevos mercados. Existen dos tipos de diversificación:

3.5.2. Diversificación en negocios relacionados
Cuando una empresa se diversifica en negocios relacionados decide aprovechar una ventaja en el mercado. Dentro de esta división nos encontramos con varios subgrupos: Integración vertical: vertical la empresa busca ganar eficiencia y reducir costes. Por otra parte, la empresa no posee experiencia previa en el campo, por lo que puede resultar arriesgado. 1. Integración vertical hacia atrás: una empresa decide comenzar a producir los materiales que utiliza en la fabricación de su producto principal y que antes compraba a un proveedor. Por ejemplo un restaurante que decide cultivar sus verduras y hortalizas de forma ecológica prescindiendo de su proveedor habitual. 2. Integración vertical hacia delante: una empresa puede utilizar los productos que produce. Por ejemplo, un restaurante cuya especialidad sea el marisco puede dar el salto y distribuir mariscadas

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cocinadas

al

momento

a

cualquier

punto

de

España.

Integración horizontal: horizontal la empresa busca la fusión con otras empresas que están al mismo nivel de producción con el fin de mejorar las cuotas de mercado, eliminar competidores, reducir costes y mejorar la capacidad de negociación con proveedores y clientes. Como ejemplo podemos pensar en hoteles que operan bajo una misma marca o cadena.

3.5.3. Diversificación en negocios no relacionados
Es la estrategia más radical, complicada y arriesgada de todas, porque cambia completamente de negocio y mercado. Un ejemplo puede ser un profesional de la hostelería que diversifique al mercado de la construcción.
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El hostelero debe usar la diversificación para lograr el reconocimiento de sus clientes y para fortalecer su posición competitiva frente a sus competidores, a través del desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y difíciles de imitar por sus competidores.

3.5.4. ¿Cómo hacerlo?
Toda diversificación necesita contar con una lógica empresarial y debe estar planificada y profundamente meditada, puesto que cuando se diversifica se están retirando recursos de la actividad principal.

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3.5.5. Efectos
Llegar a un grupo de clientes mayor que permita alcanzar unos beneficios mayores y crecer. Explotar una ventaja. Reducir los riesgos que supone estar centrado en una única actividad. Aprovechar toda la experiencia y conocimientos de la actividad actual cuando se empiece la nueva. De este modo sus costes de implementación deberían reducirse.

3.5.6. Ejemplo práctico
El restaurante Andarubel nace en una temporada estival del año 2005, en las Fragas do Eume, en Pontedeume, de la mano de Antonio Díaz. El éxito da su cocina reside en los productos agroalimentarios de calidad de la comarca del Eume y resto de Galicia, fomentando en los últimos años el consumo de cerdo celta y ternera cachena junto a otros restaurantes de la comarca.

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MEDIDA: diversificación de la gama de productos
Del interés por uno de estos productos, el Cerdo Celta, surge la idea de crear una pequeña explotación agroalimentaria dedicada en un principio a la cría de esta raza autóctona gallega en peligro de extinción. Más adelante, en el año 2007, entran a formar parte de la Asociación de criadores de cerdo celta (Asoporcel). Los objetivos de la ‘‘Agrícola Andarubel’’ pasan, entre otros, por recuperar y conservar el patrimonio genético de esta raza autóctona gallega, producir y
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comercializar carne porcina de alta calidad y promover y difundir su consumo en la carta del restaurante.

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3.6. Tengo lo que buscas y te lo voy a explicar: especialización profesionalizada

3.6.1. ¿En qué consiste la estrategia?
El aumento de la competencia y un consumidor cada vez más exigente obligan a los profesionales de la hostelería a la implantación de medidas que les permitan satisfacer a los clientes y destacar entre la competencia. Por eso, el titular de la explotación debe aportar valor añadido mediante productos o servicios diferenciados del resto. Un ejemplo muy ilustrativo lo encontraríamos en el sector hostelero, donde se está produciendo una hiperespecialización dirigida a colectivos muy concretos: profesionales en viaje de negocios, familias, deportistas, gais, lesbianas, personas solteras...
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3.6.2. ¿Cómo hacerlo?
La estrategia consiste en definir el público objetivo al que queremos dirigirnos, valorar el volumen de negocio y analizar sus necesidades y pautas de comportamiento. A partir de aquí, habrá que crear un concepto integral que incluya toda una gama de servicios y productos pensados y desarrollados para dicho colectivo. La empresa se puede especializar en un producto o servicio determinado, exclusivo y de alta calidad orientada o no a un sector minoritario. También puede ofertar una amplia variedad de productos o servicios, entre los cuales destaque

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alguno por su excelencia o calidad. Esto puede hacer que los clientes elijan este establecimiento aun cuando la competencia sea más barata. En cualquier caso, la labor de promoción juega un papel muy importante para darse a conocer entre los potenciales consumidores o clientes.

3.6.3. Efectos
Ser más competitivo frente a nuestros competidores. Permite la diferenciación y distinción ante los clientes. Facilita el posicionamiento. El trabajo especializado permite un mayor aprovechamiento de las destrezas y habilidades del trabajador, consiguiendo además los beneficios del efecto aprendizaje.
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3.6.4. Ejemplo práctico
La tetería La Rosa del Desierto nace en el año 2009 en la ciudad de A Coruña, con el objetivo de acercar el desconocido mundo árabe y la ceremonia del té a su clientela. Su gerente, Germán Rivera caracteriza su establecimiento por el producto, la decoración y el trato.

MEDIDA: especialización profesionalizada
Además de la posibilidad de tomar un té, un café o un chocolate con repostería tradicional de los países árabes, cabe la posibilidad de organizar comidas o cenas

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tradicionales para grupos, gozando de las shishas y cachimbas con sabores de frutas y periódicamente de danzas exóticas. Además, también dispone de una tienda en la que se puede encontrar cerámica, muebles, productos textiles, hierbas y cafés árabes tradicionales.

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3.7. Soy diferente, soy competitivo: diferenciación

3.7.1. ¿En qué consiste la estrategia?

La diferenciación consiste

en generar nuevas ventajas competitivas para la

empresa mediante la creación de experiencias percibidas por los clientes como únicas y basadas en componentes importantes para ellos. Esta estrategia resulta rentable si los beneficios superan a los costes precisos para alcanzar la diferenciación. La diferenciación se basa en:
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Proporcionar un beneficio valorado por un número suficiente de clientes. En que ningún competidor directo oferte la misma diferencia. En ser difícil de imitar por la competencia. En ser alcanzable para el consumidor, que debe poder y querer pagar el sobreprecio que supone la diferencia. En ser rentable. La empresa no puede agotar sus recursos para implantar la diferencia.

3.7.2. ¿Cómo hacerlo?
Algunas medidas para lograr la diferenciación: Ser el primero en introducir nuevos elementos.

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Centrarse en los elementos intangibles por ser componentes que aportan un importante valor añadido y son difíciles de copiar (profesionalidad, atención...) Estableciendo estándares de calidad. Incorporando valor a la oferta a través de servicios añadidos. Ofreciendo el producto/servicio con un diseño atractivo. Estando en posesión de tecnologías de vanguardia. Fidelizar al cliente ofreciendo atención personalizada. Realizando campañas de comunicación diferenciadas de las de la competencia. Respetando el medio ambiente e implantando medidas de responsabilidad social. Innovando con estructuras de precios y/o aplicando una política de descuentos y ofertas.
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3.7.3. Efectos
Facilita la fidelización y puede permitir obtener la lealtad de los clientes. Consigue que un producto o servicio sea competitivo y sostenible en el tiempo. Disminuye o elimina la competencia.

3.7.4. Ejemplo práctico
La Cerve Cervec cería Australian es el producto final de la inquietud de cuatro

compañeros de trabajo por ofrecer a la clientela de la zona algo diferente y original, inexistente hasta el momento en Narón. Además de cervezas nacionales y de importación se pueden degustar desde un pincho hasta un maridaje de vinos y productos de la tierra.
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MEDIDA: diferenciación
Este establecimiento temático basa su decoración en el continente australiano, con murales y máscaras étnicas, además de maquetas de animales típicos de este continente, como koalas, canguros y cocodrilos. Cabe destacar los taburetes con las patas en forma de cabeza de cocodrilos, la barra imitando la proa de un barco o la maqueta de una cabeza de tiburón. Además esta cervecería ofrece a sus clientes la posibilidad de hacer reservas online y encargos de comida para llevar a casa.

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3.8.

La

hostelería

somos

todos:

asociacionismo

y

actividades conjuntas

3.8.1. ¿En qué consiste la estrategia?
El apoyo externo es fundamental en esta etapa económica. La asociación entre hosteleros es una estrategia que permite obtener beneficios que por separado no se podrían conseguir. Los hosteleros agrupados pueden tener acceso a campañas de promoción conjunta y comercialización, mejorar la calidad mediante la realización de auditorías externas para la creación de marcas propias, reducir gastos, u organizar y acceder a cursos de formación para el personal. El asociacionismo es uno de los elementos estratégicos de negocio en el sector de la hostelería, independientemente del tamaño de la empresa.
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3.8.2. ¿Cómo hacerlo?
Desde las asociaciones también se pueden ofertar servicios que generen valor añadido en los establecimientos asociados y dinamicen el sector hostelero de una región determinada. Promoviendo campañas promocionales conjuntas. Publicidad conjunta en medios de comunicación. Publicación de revistas propias y catálogos promocionales. Organización de cursos para los asociados. Asesoría a los establecimientos asociados. Servicio de consulta legal. Servicio de información general de actualidad del sector de la hostelería.
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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Interlocución entre los asociados y las diferentes instituciones. Participación en ferias y congresos del sector. Bolsa de trabajo Implantación de sistemas de calidad e I+D+i.

3.8.3. Efectos
Incrementa la competitividad y profesionalización de los establecimientos hosteleros. Mejora la calidad de los servicios. Impulsa la recuperación económica. Permite consolidar el tejido empresarial. Mejora la imagen de la región, potenciando un entorno agradable y de calidad. Posibilita la atracción de nuevos consumidores y evita la fuga de los actuales.
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3.8.4. Ejemplo práctico
La Aldea Rural Couso Couso-Galán es un complejo hostelero dedicado íntegramente al turismo rural. Está situado en el Ayuntamiento de Sarreaus, en Ourense. La aldea fue inaugurada en el 2008 después de ser comprada y restaurada por un matrimonio riojano. Hoy en día cuenta con 20 habitaciones, restaurante, cafetería y salón de celebraciones y eventos (convenciones, reuniones de empresa y bodas).

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MEDIDA: asociacionismo y actividades conjuntas
A principios del año 2011 se incorporó la Asociación Limia Verde , entidad que pretende desarrollar la dinamización del turismo rural en la zona sur de la provincia de Ourense. Los establecimientos de turismo rural adscritos a esta asociación realizan diversas actividades y promociones conjuntas orientadas a ensalzar la gastronomía ecológica y local, y las diferentes tradiciones de la tierra como la matanza del cerdo o la celebración del Samaín. La Mancomunidade de Municipios Arousa Norte nace como una organización regional pública compuesta por cuatro municipios: A Pobra do Caramiñal, Boiro, Rianxo y Riveira (comarca de O Barbanza). El objetivo inicial de esta asociación era mancomunar servicios entre estos ayuntamientos, más tarde se centra en el turismo, implantando acciones para consolidar Arousa Norte como un destino turístico diferenciado y de calidad dentro del panorama nacional e internacional. En Arousa Norte se hicieron importantes esfuerzos para lograr este objetivo: como la implantación de un Plan de Dinamización Turística, la implantación de la Agenda 21 Local, la elaboración de una página web... Destacamos que esta web recibió el premio a la Mejor Web de Promoción Turística de Galicia en el año 2006. En este momento, Arousa Norte se encuentra en un período de expansión, trabajando conjuntamente con el tejido empresarial de los cuatro ayuntamientos en acciones que fomenten la implicación de los empresarios en las actividades que realiza la mancomunidad. Algunas de estas actividades son la promoción de la conserva de la Ría de Arousa a través del proyecto ‘‘Da conserva ao prato’’ y la Ruta do Mexillón.
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Además ofertan paquetes turísticos integrales que incluyen estancia en los establecimientos de turismo rural, menús degustación en restaurantes característicos y actividades de ocio aptas para todos los visitantes. En este sentido, la mancomunidad lanzó al mercado el primer paquete turístico para personas con discapacidad visual creado en España.

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3.9. Mis ideas son importantes: creatividad e innovación
3.9.1. ¿En qué consiste la estrategia?
La medida consiste en potenciar la utilización de elementos y técnicas creativas en el diseño de proyectos de innovación y desarrollo hostelero. Los profesionales de la hostelería pueden innovar en:

Productos: En este caso el proceso de innovación estaría definido por aquellas
labores relacionadas con hacer cosas nuevas en el diseño o desarrollo de nuevos productos, como elaborar nuevas gamas de platos, postres o incorporar una mejor carta de vinos en el caso de un establecimiento de restauración.
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Procesos: la innovación consistiría en hacer las cosas de manera diferente para
aumentar el valor de los productos y mejorar así la eficiencia y la eficacia. Un ejemplo sería cocinar delante de los comensales para sorprenderlos y hacerlos partícipes del proceso. El chef también puede servir a los comensales mientras que aprovecha para explicarles parte del proceso de elaboración o cualquier otro aspecto relacionado con la comida.

Tecnología: ía: las nuevas herramientas y equipos tecnológicos no solo facilitan el Tecnolog
trabajo a todos los niveles, sino que constituyen un importante canal de comunicación y venta directa con los clientes. Algunos hoteles instalan una aplicación en el móvil del cliente que les permite orientarse en el establecimiento, pedir una bebida desde la piscina, consultar su factura electrónica o informarse sobre los eventos y actividades organizadas por el hotel en tiempo real, entre otras.
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gestión: : en los últimos años la calidad como modelo de gestión Métodos de gestión
empresarial es sinónimo de excelencia en el servicio y supone un salto competitivo en la hostelería. Modelos basados en la ISO 9001: 2000, EFQM o el Sistema Español de Calidad Turística, se implantaron con éxito en muchos restaurantes y hoteles. Hay otras redes y organizaciones de calidad para valorar a cual adherirse y los costes, requisitos y ventajas que supone. Se puede ampliar la información consultando la medida explicada en el apartado 3.12.

human ano Recursos hum anos: se trata de incrementar constantemente el rendimiento de
los empleados, prestándoles atención y sacando lo mejor de cada persona para la organización.

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3.9.2. ¿Cómo hacerlo?
La innovación requiere creatividad, ilusión y ganas de mejorar. Debe ser un

proceso donde participen todos los empleados y aporten sus ideas, ya que ellos dominan el negocio o partes del mismo y tienen la clave para mejorarlo o reinventarlo. Además es preciso conocer lo que piensan los clientes y cuáles son sus necesidades. No sólo se trata de generar ideas si no que se debe identificar el valor que aportan a los clientes. Por eso las empresas de hostelería deben estar vinculadas a sus clientes, proveedores, aliados y competidores. Para hacerlo de forma sencilla puede usarse un Blog en la red o incluso desde la página web del establecimiento.

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El proceso de innovación debe ser constante y planificado. No se consigue de un día para otro, debe seguir una estrategia flexible que se adapte a los constantes cambios del entorno. Requiere un fuerte liderazgo que facilite el proceso adaptativo, ya que es un proceso largo y frustrante. También requiere de valentía para romper con los sistemas preestablecidos por la sociedad o el sistema en el sector.

3.9.3. Efectos
Puede incrementar la competitividad de los establecimientos hosteleros. Posibilita la mejora de su eficiencia. Permite incrementar su productividad. Puede mejorar la sostenibilidad.
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3.9.4. Ejemplo práctico
Abastos 2.0 nace como un espacio gastronómico situado en el Mercado de
Abastos de Santiago de Compostela y su oferta se basa en la cocina menuda para acompañar a las consumiciones (degustación). La clave principal de este negocio es la combinación equilibrada entre la originalidad, la calidad de los productos y la imaginación sin límite para aprovechar los recursos limitados y sorprender día a día a los clientes.

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MEDIDA: creatividad e innovación
Su originalidad radica en su formato de cocina sin neveras. Se nutren de productos frescos y de calidad que el mercado de abastos ofrece cada día, con una despensa y bodega 100% gallegas. El establecimiento no tiene carta, poseen una oferta gastronómica cambiante y diaria consistente entre tres y diez propuestas de lo que serían miniplatos pensados para acompañar a la consumición. Las degustaciones son elaboradas en directo y al momento, con el cliente como espectador. Para estar en contacto con su público cuentan con un perfil en facebook, una cuenta en twitter y un blog. Una vez adquiridos los productos en el mercado, anuncian su menú en las redes sociales.
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Siempre previa reserva, se elaboran menús personalizados en base a lo que el cliente quiere gastar, y se puede alquilar la totalidad del local.

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3.10. Soy flexible y me adapto al cambio

3.10.1. ¿En qué consiste la estrategia?
En implantar en la empresa una política orientada al cliente, centrándose en la atención de sus necesidades y en conocer y anticiparse a sus actuales. El profesional de hostelería debe conocer los siguientes aspectos de sus clientes: Perfil demográfico del visitante (sexo, edad, ocupación…) Qué medios de información utiliza (Internet, prensa escrita, revistas…)
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expectativas

Características del servicio prestado (motivos, tipo de alojamiento, días de estancia, actividades realizadas, gasto efectuado, tiempo disponible…) Nivel de satisfacción (calidad, aspectos más y menos valorados). Experiencia (repetición visita, recomendaciones...) Esta información permite al empresario de hostelería desarrollar acciones de captación, atención y satisfacción de los clientes.

3.10.2. ¿Cómo hacerlo?
Ajustando el precio: ofrecer un producto o servicio a un precio más
alcanzable para los clientes durante una temporada o permanentemente.

Incrementando o variando la oferta de productos o servicios.
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Adaptando la capacidad y nivel del servicio: sistema de servicio, rapidez del
mismo, profesionalidad y organización del servicio…

Determinando franjas horarias: ofertas adaptadas a los diversos momentos
de consumo y formatos de conveniencia del establecimiento hostelero.

3.10.3. Efectos
Mejora el atractivo comercial del establecimiento hostelero. Incrementa su rentabilidad. Aumenta su sostenibilidad.

3.10.4. Ejemplo práctico
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El restaurante El Secreto, Secreto situado en la ciudad de Vigo, ofrece la posibilidad de pedir la carne por kilogramos. Este cambio estratégico hizo que al servir la carne por peso, el cliente paga justo lo que pide y el plato sale más económico. Esta innovación en el menú de El Secreto responde a un esfuerzo por adelantarse a la crisis. Los gerentes de este local tomaron esta iniciativa hace dos años y continúan ofertándola.

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3.11. Me gusta mi trabajo: profesionalización del sector

3.11.1. ¿En qué consiste la estrategia?
En fortalecer la formación del equipo humano. En asegurar la capacitación de los trabajadores para el desempeño de sus funciones.

3.11.2. ¿Cómo hacerlo?
El empresario de hostelería debe:
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Disminuir la rotación laboral sobre todo en puestos intermedios y básicos mejorando las condiciones laborales, sociales y salariales del personal laboral. Invertir en formación relacionada con el sector a todos los niveles de la empresa. Valorar la formación además de la experiencia a la hora de contratar personal nuevo.

3.11.3. Efectos
Garantiza la calidad del producto o servicio hostelero ofertado. Mejora la gestión empresarial. Mejora la rentabilidad de los establecimientos hosteleros.

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3.11.4. Ejemplo práctico
A diez minutos de la Catedral de Santiago y situado en la zona universitaria se encuentra el hotel de lujo NH Obradoiro. El hotel ofrece una amplia variedad de comodidades e instalaciones para huéspedes, desde un gimnasio y piscina cubierta al aire libre, spa y salas de reunión, hasta la cocina internacional y regional del restaurante Azabache.

MEDIDA: profesionalización del sector
Este hotel, al igual que el resto de hoteles NH, considera a sus empleados como colaboradores clave para cumplir con los objetivos de negocio en el marco de la Responsabilidad Corporativa. Apuesta por la generación de empleo de calidad, a través de la formación y el desarrollo profesional, fomentando la diversidad de culturas y nacionalidades en igualdad de condiciones y derechos. En este sentido, la cadena NH Hoteles posee diferentes menciones y premios, entre los cuales cabe destacar el ‘‘Premio a la Innovación en Recursos Humanos 2010 ‘‘y ‘‘Mejor Empresa para Trabajar del sector Turismo ‘‘ de Merco Personas 2009 y 2008, entre otros.
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3.12. Yo te doy más: asegurar la calidad

3.12.1. ¿En qué consiste la estrategia?

Al añadir al producto/servicio ofrecido una serie de elementos que son percibidos positivamente por el usuario, respondiendo o incluso superando sus expectativas. Para llevarlo a cabo, los profesionales de la hostelería pueden implantar sistemas de gestión de calidad que permiten la optimización de recursos, reducir costes y errores del servicio, y conocer y mejorar la satisfacción del cliente. Además la Certificación de un sistema de Gestión de Calidad, por parte de entidades autorizadas, asegura que su prestación del servicio es garantía de calidad, seguridad y profesionalidad.
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3.12.2. ¿Cómo hacerlo?
Los sistemas de gestión de la calidad implantados con más frecuencia en el sector hostelero son: Sistema de Calidad Turístico Español (SCTE): proyecto gestionado por el Instituto para la Calidad Turística cuyo objetivo es aportar unos estándares normalizados a los profesionales del sector turístico que apuestan por la calidad en los servicios prestados. Se fundamentan en tres soluciones metodológicas:

SCTE-Sectores: basado en el conjunto de normas "Q" (una para cada
sector), cuyo objetivo es la certificación de la marca "Calidad Turística".

SCTE-Destinos: responde a la necesidad de disponer de una metodología
capaz de gestionar un sistema de calidad integral en destino, en el que se

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involucren el mayor número de agentes turísticos y no turísticos de dicho destino.

SCTE-Boas prácticas: plataforma integradora que proporciona los planes de
excelencia y dinamización turística, aportando un valor añadido a la mejora da calidad en los destinos turísticos. Norma ISO 9001:2008: 9001:2008 norma de calidad de carácter internacional creada por la Organización Internacional de Normalización (ISO), que pretende que las organizaciones continuamente. Norma ISO 14001:2004: norma ambiental de carácter internacional creada por la Organización Internacional de Normalización ( ISO ) que pretende que las organizaciones minimicen el impacto ambiental causado por sus actividades y establezcan una mejora continua de su comportamiento ambiental. Reglamento Reglamento Comunitario de Ecogestión Ecogestión y Ecoauditoría (EMAS): normativa voluntaria de la Unión Europea que reconoce a aquellas organizaciones que implantaron un Sistema de Gestión Medioambiental y adquirieron un compromiso de mejora continua, verificado mediante auditorías independientes. Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM): modelo no normativo, cuyo modelo fundamental es la autoevaluación basada en un análisis del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. Supone una integración del resto de enfoques y normas de calidad en un esquema más amplio y completo de gestión.
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satisfagan

las

necesidades

de

sus

clientes

y

mejoren

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3.12.3. Efectos
Permite la diferenciación ante la competencia fortaleciendo la posición de la empresa ante ésta. Aumenta la satisfacción del cliente a conocer sus expectativas y su evolución, y por lo tanto favorece la fidelización del mismo y la captación de nuevos clientes. Incrementa la eficiencia en la gestión interna del establecimiento hostelero. Favorece la promoción del establecimiento por el prestigio generado por la utilización de los distintivos de calidad. Aumentan las probabilidades de distribución a través de prescriptores, mayoristas, turoperadores…

3.12.4. Ejemplo práctico
El Hotel Bosque Mar es un complejo de dos hoteles de tres estrellas compuesto por apartamentos y habitaciones. Está situado en Reboredo, a las afueras de O Grove. Además del spa y la piscina exterior, los clientes de este hotel pueden pasear por el jardín botánico o degustar en sus restaurantes productos frescos, además de la calidad de la zona y la de su propia huerta ecológica situada a 700 m. del hotel.

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MEDIDA: asegurar la calidad
El Hotel Bosque Mar posee el distintivo ‘‘Q’’ de calidad turística otorgado por el ICTE. Esto demuestra al cliente el compromiso adquirido para alcanzar su satisfacción, asegurando un nivel de calidad superior en todas y cada una de las divisiones del hotel: dirección, recepción, limpieza, restauración, animación…

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A principios de 2011 recibió una mención especial de la Secretaría Xeral de Turismo por ser la primera empresa gallega que mantiene este distintivo durante diez años consecutivos.

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3.13. Mejora la gestión (tesorería, presupuestos…)

3.13.1. ¿En qué consiste la estrategia?
Uno de los problemas más importantes en las pequeñas y medianas empresas es el de administrar los recursos de tesorería y financiación a corto plazo. Por tanto, un sistema eficaz puede ayudarnos a reflejar ordenadamente y con claridad las obligaciones que la empresa deberá asumir. Facilitando así la toma de decisiones y la anticipación a situaciones problemáticas inesperadas. La modernización de la gestión ayuda a normalizar cada uno de los procesos corporativos, evitando de este modo la resistencia natural al cambio. La movilidad es una herramienta que reduce la distancia entre la empresa y el cliente: al
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descentralizar su información, la empresa puede generar valor más allá de su radio de acción, acercándose al cliente y relacionándose con él de una forma más humana. Esto generará más atracción. ¿Cómo debe ser ese sistema de gestión? Son varios los puntos a seguir: Reflejar la situación real y actualizada de la situación de la tesorería de la empresa. Partir del conocimiento exacto y de una adaptación a las necesidades concretas de la empresa. Recoger con orden tanto los cobros como los pagos, con información más relevante de cada uno de ellos. Detallar las fuentes financieras contratadas y las condiciones de las mismas Recoger el nivel de riesgo que tiene la empresa con las entidades financieras. Aportar el saldo de tesorería estimado para cada momento.

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Tener un nivel de detalle semanal que permita la agilidad en la toma de decisiones.

3.13.2. ¿Cómo hacerlo?
Planificación y gestión efectiva de la empresa, se debe partir de los objetivos a alcanzar, objetivos que tienen que estar de acuerdo con las políticas de la empresa. Buscar la mayor rentabilidad factible. Principio de economicidad: el valor que se vaya a obtener a través de nuestras acciones tienen que superar el coste de las mismas. Buscar siempre el equilibrio financiero, controlando los plazos de pago y derechos de cobro, para evitar la pérdida de liquidez de la empresa. Buscar la financiación de las compras a los proveedores a través de: renting, leasing, factoring, pólizas de crédito, préstamos y descuentos de efectos bancarios, entre otros.
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3.13.3. Efectos
Reduce la distancia con el cliente. Agiliza los procesos internos. Mejora la organización empresarial. Dota de mayor capacidad de previsión y anticipación. Se optimiza los recursos disponibles. Se reducen los gastos financieros. Incrementa la eficiencia. Evita problemas de liquidez.

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3.13.4. Ejemplo práctico
Para mejorar la gestión muchos establecimientos disponen de software que facilita la sistematización de todas las tareas de recogida y tratamiento de información. Existen programas libres y de uso gratuitos que te pueden ayudar tanto a reducir gastos como para mejorar la organización empresarial. A continuación se citan dos que pueden ser de utilidad.

MEDIDA: mejora la gestión
Open Bravo es una aplicación de código abierto de gestión empresarial de tipo
ERP (planificación de recursos empresariales) destinada a empresas de pequeño y mediano tamaño.

Open Project es un programa de uso gratuito para la gestión de proyectos.

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3.14. Optimiza los recursos human humano anos

3.14.1 ¿En qué consiste la estrategia?
El capital humano es el activo más importante de la empresa y para que ésta marche bien es imprescindible llevar a cabo una óptima dirección y organización de las personas que la integran. Una planificación óptima añade valor a la empresa por la vía de cómo se dirigen las funciones de gestión de recursos humanos. La reducción de personal es una medida que toman las empresas para afrontar la crisis. Sin embargo, esta medida, debería ser la última en tomar, ya que es una
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solución sólo a corto plazo. A la larga esta medida puede afectar a la productividad de la empresa generando un gran coste, por la nueva búsqueda, selección y capacitación de nuevo personal. Antes de reducir el cuadro de personal, se recomienda tomar otras medidas tales como: Reducir las horas de trabajo. Reducir jornadas laborales. Reducir salarios. Reducir costes de producción. Reducir gastos administrativos. Así pues esta estrategia consiste en llevar a cabo los siguientes pasos: Detectar las necesidades de la organización. Para esto hay que conocer el punto de partida de la empresa, para determinar lo que se espera de un
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sistema de gestión de recursos humanos. Es decir, marcar los objetivos, como por ejemplo la creación de una única base de datos que permita el intercambio de información actualizada. Mentalidad constructiva. Pensar más allá del momento actual en el que se encuentra la empresa, el sector y el propio entorno socio-económico. La tecnología puede ayudar a preparar una nueva situación, innovar, adaptarse y capacitarse. Abordar la parte estratégica. Se trata de incorporar la gestión de los recursos humanos al área corporativa. De hacer que este departamento aporte valor a la compañía y que sea útil en la toma de decisiones críticas. Capacidad de liderazgo. Es importante ser un pensador estratégico, tener relaciones personales estrechas fuera y dentro de la organización, tener habilidades como negociador y empatizar con el equipo para involucrarlo en los proyectos que emprenda la compañía. Aplicar la tecnología a la gestión. Lo ideal es que las herramientas tecnológicas proporcionen una gestión sencilla. Éstas estarán dirigidas no sólo al profesional de recursos humanos, sino al resto de empleados. Las tecnologías deben ser próximas y completas para cubrir las necesidades de la organización. Flexibilidad: necesaria para adaptarse a las necesidades actuales de la compañía. Implicación de las personas: que debe venir de todo el cuadro de personal. El sistema debe generar confianza desde el principio. Hay que hacer partícipes a todos los miembros de la organización en el proceso de cambio para motivarlos y que se sumen al proyecto.
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Proporcionar formación a los empleados: es un recurso importante en las empresas, que los empleados no se queden fuera de la nueva realidad, ya sea tecnológica o del propio sector.

3.14.1.

¿Cómo hacerlo?

Para llevar a cabo esta medida existen dos ejes importantes: EVALUAR el plan de recursos humanos: Dimensión del cuadro de personal. Funciones a desarrollar. Sistemas de coordinación y organización. Selección y contratación de personal. Política salarial. Política de formación. Condiciones laborales (vacaciones, horarios...) PROFESIONALIZAR: Innovar. Invertir en las personas. Especializarse. Crear talento, proporcionando formación a los empleados.
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3.14.2.

Efectos

Mejora del ambiente laboral. Mejora la gestión empresarial. Mejora la productividad.

3.14.3.

Ejemplo práctico

Chicolino es un restaurante situado en el ayuntamiento de Boiro, provincia de A
Coruña, que ofrece todo tipo de servicios en relación a la organización de eventos y restauración. Además del personal fijo, cuentan con una cartera de profesionales que contratan cuando celebran eventos multitudinarios. Facilitan la formación del nuevo personal y fomentan la integración y el sentido de pertenencia al grupo para mejorar.
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MEDIDA: Optimizar los recursos humanos
Teniendo una buena gestión de recursos humanos se pueden alcanzar altos grados de eficiencia en empresas con alta intensidad en personal. Los esfuerzos en mejorar la gestión de personal se traducen en la cuenta de resultados.

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4. CONCLUSION CONCLUSIONES

4. Conclusiones Conclusiones
Definiendo todas estas medidas, se pretende dotar a los establecimientos hosteleros de estrategias para afrontar la actual situación económica. No cabe duda de que es necesario que los empresarios y empresarias del sector de la hostelería, tengan en mente la adopción de medidas, tanto en la vertiente de gestión interna como en la externa en sus relaciones con los nuevos mercados y con sus competidores. Es necesario que adapten sus estrategias de futuro: Búsqueda de una oferta renovada y complementaria, donde las nuevas redes sociales ofrecen un abanico de posibilidades con coste cero. Formación y satisfacción de los trabajadores, ya que ellos son los que transmiten sensaciones a los clientes. Potenciar la innovación. Búsqueda de otras mejoras de modo continuo. Todas las estrategias emprendidas deben ser valoradas previamente para evaluar su coste y su potencial impacto.

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CONCLUSIONES

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CONCLUSIONES

UNIÓN EUROPEA FONDO SOCIAL EUROPEO
“O FSE inviste no teu futuro”