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ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y PROCESOS DE ORGANIZACIN Caso1: Formulacin de la estrategia de CISCO 10 de Julio de 2002 Integrantes:

ndice Introduccin Descripcin de Cisco Systems y su problemtica 1 Justificacin del estudio 4 Objetivos del estudio 6 Objetivo general 6 Objetivos especficos 6 Alcances y limitaciones del estudio 6 Metodologa del estudio 7 Descripcin de Cisco Systems Propsito 16 Giro del negocio 16 Participantes favorecidos 17 Valor supremo 18 Historia 19 Descripcin actual 20 Clientes 20 Productos y servicios 20 Mercado 24 Tecnologa 24 Visin futura 26 Factores clave de xito 28 Identificacin del negocio de Cisco Systems Definicin del producto 25 Identificacin del mercado 29 Identificacin de la industria 30 Identificacin de competidores 30 Anlisis del macroentorno Anlisis de fuerzas econmicas 37 Anlisis de fuerzas demogrficas, sociales y culturales 45 Anlisis de fuerzas legales y polticas 48 Anlisis de fuerzas tecnolgicas 51 Anlisis de fuerzas competitivas 52 Anlisis del microentorno Anlisis del mercado 53 Anlisis del sector estratgico 54 Anlisis del producto 54 Anlisis de segmentos 56 Anlisis de segmentosproductos 57 1

Matriz de evaluacin de efectos externos EFE del sector conectividad 58 Sector estratgico: comercio en Internet (Ecommerce) 58 Sector estratgico: soporte al cliente 60 Matriz de factores externos EFE general 62 Anlisis de la Industria 62 Anlisis Competitivo 62 Poder de negociacin de los proveedores 63 Poder de negociacin con compradores 64 Desarrollo potencial de productos sustitutos 65 Barreras de entrada de nuevos competidores 66 Rivalidad entre firmas 67 Anlisis de la competencia 69 Juniper 69 Nortel Networks 82 Riverstone Networks, Inc. 94 Extreme Networks, Inc. 107 Matriz Perfil Competitivo (MPC) 108 Anlisis interno de Cisco Systems Anlisis de la Empresa 109 Cultura 109 Diagnstico del rea de Administracin y finanzas 110 Diagnstico del rea comercial 111 Diagnstico del rea de la Cadena de suministro y logstica 112 Diagnstico del rea de Recursos Humanos 115 Diagnstico del rea de Investigacin y desarrollo 117 Diagnstico del rea de Sistemas de Informacin 117 Matriz IFE 125 Anlisis estratgico de Cisco Systems Anlisis estratgico con respecto al mercado 127 Matriz FODA 127 Matriz IE 131 Matriz Space 132 Matriz BCG 134 Matriz Gran Estrategia 135 Anlisis estratgico con respecto a la industria 137 Identificacin de los escenarios estratgicos (Matriz QSPM) 139 Identificacin de la estrategia de la empresa 140 Lineamientos del plan maestro Metas, polticas y tcticas 140 Programas, proyectos y planes 141 Cambios de estructura y procesos 142 Cambios culturales, intereses creados y poder 142 Criterios de evaluacin estratgica del estudio Consistencia 142 Consonancia 143 Factibilidad 144 Ventaja 144 Conclusiones y Recomendaciones 145 11. Bibliografa 2

INTRODUCCIN Descripcin de la empresa y su problemtica Cisco sigue creciendo a un ritmo vertiginoso, como tambin crece su apetito por la tecnologa de informacin (IT). Peter Solvik, el director del rea de Tecnologa de Informacin (CIO) se ha mantenido al paso de la demanda aprovechando el Internet y ahora se pregunta qu oportunidades existen para explotar todava ms la tecnologa de informacin de Cisco, y ganar la emergente batalla competitiva para definir una nueva clase de tecnologas de red basadas en las reglas del Internet. Cisco fue fundada en 1984 por dos cientficos de computadoras de Stanford; empez a cotizarse en el mercado en 1990, como Cisco Systems, Inc., y ahora domina el mercado de Internet (de crecimiento explosivo). En 1991, John Chambers, actual Presidente y Director General de la compaa, se incorpor a la empresa y en 1993, estableci las principales directrices que marcan la cultura de la compaa, vigentes hoy en da, y que consisten en: proveer soluciones integrales, seguir una poltica de adquisiciones estructurada y estratgica, definir los protocolos de software para la industria de Internet y crear una estrategia de alianzas. Mientras Chambers ejecuta su plan de 1993, es un director muy exigente. Se dice que ha cambiado a todos los vicepresidentes desde que l lleg, porque los que estaban "no podan hacer la transicin", y no vacil en eliminar a los que no podan trabajar dentro del nuevo marco de referencia. A fin de cuentas, el inters mximo de Chambers es el cliente, hecho que recalca en su directiva de que las palabras "Dedicacin al xito del Cliente" aparezcan en el gafete de todos los empleados de Cisco. Chambers agrega: "Si encuentro a alguien que ve al cliente como una carga o un problema, lo voy a ahorcar. Eso es inaceptable". En 1997, su primer ao en Fortune 500, Cisco se cont entre las primeras cinco compaas en cuanto a su rendimiento sobre ingresos y sobre activos. Slo otras dos compaas Intel y Microsoft han igualado esta hazaa. Quiz lo ms impresionante es que el 17 de julio de 1998, a escasos 14 aos de su fundacin, la capitalizacin del mercado de Cisco pas la importante marca de $100 mil millones de dlares. Algunos gures de la industria han proyectado que Cisco ser la tercera compaa dominante con Intel y Microsoft, que darn forma a la revolucin digital. La revista Red Herring incluso ha acuado un trmino para este triunvirato: "Wintelco". El boom de las PC y el xito comercial de los primeros enrutadores (dispositivo "que conecta" dos redes y que facilita el trfico de la informacin seleccionando rutas a travs de una red) propiciaron que la compaa dejase de ser una empresa de hardware de Internet, para convertirse en un proveedor integral de soluciones, incluido el software y el hardware, para la red y las telecomunicaciones. Dos aos despus de ser creada, la compaa ya ganaba dinero. Cisco se encuentra en la vanguardia de los que estn desafiando a un mundo que tiene tres redes independientes propietarias: las redes de telfono para la transmisin de voz, las redes locales (LAN) y las redes amplias (WAN) para transmisin de datos; y las redes de radiodifusin para vdeo (las tres combinadas representan un mercado estimado en $500 mil millones de dlares). La digitalizacin esta facilitando la convergencia de las tres redes. El Internet, como una red global de redes, hace posible transmitir voz, datos y vdeo en una sola red de manera ms eficiente y econmica que si se transmitieran las seales por tres distintas redes independientes y propietarias. Consecuentemente, el Internet y sus estndares abiertos estn creando un nuevo campo competitivo de batalla para los jugadores atrincherados en telecomunicaciones, tales como AT&T, GTE, Brittish Telecom y Deutsche Telecom. Aquellos que retan a los jugadores dominantes han iniciado sus ataques en Internet ofreciendo sus servicios, 3

que incluyen acceso a Internet, servicios de hosting, extranet, correo electrnico y capacidad de bsqueda. Muchos, como UUNet, PSINET, GTE/BBN y otras 5000 ms ISP (Prestadores de servicios de Internet), compiten con base en precio para proporcionar servicios de fax, mensajes e intercambio electrnico de datos(EDI). Toda esta actividad indica una aceleracin de la tendencia hacia redes basadas en Protocolo de Internet (IP). Se calcula que este mercado, que no exista hace tres o cinco aos, ahora supera los $8 mil millones de d1ares. En Estados Unidos se estima que el trfico en redes de datos ya supera al trfico en redes de voz. Lucent Technologies (con ingresos de $26.4 mil millones en 1997), e11der actual de equipo de telecomunicaciones, no se ha quedado cruzado de brazos desde que se separ de AT&T en 1996. Lucent se ha estado reinventando para hacer la misma transicin que sus clientes, al cambiar como compaa telefnica su trfico de las redes ms saturadas diseadas para ser portadoras de voz en lugar de los 0 y 1 de las computadoras. Las redes basadas en lP tienen ventajas de costo en comparacin con las de telfono tradicionales. Adems, los proveedores de nuevas tecnologas basada en IP, como Cisco, estn mejor preparados para resolver problemas de desempeo y seguridad debido a la inyeccin constante de talento y de capital de inversin. Finalmente, muchas de las compaas de tecnologa basada en IP se benefician de su ubicacin en Silicon Valley, en donde existe un increble espritu de innovacin tanto en los crcu1os tecno1gicos como en la direccin. La problemtica es que ni Cisco ni Lucent cuentan con los productos necesarios para garantizar una gran victoria, como tampoco los tienen las otras compaas de redes, que incluyen a Northern Telecom (Norte1), Bay Networks (ahora parte de Nortel) o 3Com. Todas las compaas de redes estn en una carrera por desarrollar un producto hbrido con la velocidad y eficiencia de un ruteador y la precisin de un conmutador telefnico, o sea un ruteador conmutador o un conmutador de ruteo. Con ms de 37,000 empleados a nivel mundial, Cisco Systems vende el 70% de sus productos a travs de Internet y conduce un tercio del comercio electrnico del mundo. Slo entre mayo y junio de 1999, el 85% de las ordenes de compra de Cisco un volumen de negocio superior a los 40 millones de dlares diarios se realiz a travs de Internet. Pero las aplicaciones de Internet, que proporcionan unos enormes beneficios productivos y ahorros en el costo a las empresas, tambin se aplican dentro de la propia compaa. Cisco ha incorporado su propia tecnologa para mejorar. La compaa ha sido una de las primeras en crear una Intranet corporativa para compartir recursos e informacin, consiguiendo la fabricacin en lnea, ha reducido de cuatro a dos semanas el periodo de entrega de los productos y el cierre virtual de las cuentas, lo que le permite saber en cada instante la situacin de la empresa y detectar posibles cambios en el mercado. Gracias al uso interno de Internet, Cisco ha ahorrado 1 billn de dlares en costos de gestin, ha incrementado la satisfaccin de sus clientes en un 25% y ha aumentado el nivel de productividad de sus empleados en un 25%. La rentabilidad por empleado se sita entorno a los 700,000 dlares por ao (lo que representa un aumento del 15% con respecto al ao anterior) y el ndice de rotacin de los empleados de las ms bajas del sector (8,4%). Los resultados econmicos de la compaa en el 2000, la sitan como la tercera compaa con mayor valoracin burstil a nivel mundial. En este pasado ao, la compaa factur 18,930 millones de dlares, un 55% ms que en 1999. Justificacin del estudio En este anlisis definiremos las acciones a realizar para mejorar las estrategias a aplicar, para mantener el liderazgo, la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de Cisco Systems en el mercado de telecomunicaciones. Cisco podr desarrollar mejor su proactividad para determinar su futuro, ya que al conocer ms detalladamente su situacin actual y las tendencias de la industria tendr una mejor visin de cmo y a donde 4

quiere estar, adems de poder definir mejor y ms fcilmente los programas y polticas necesarios para llegar a ste. Tambin permitir que Cisco pueda identificar las oportunidades que lo lleven a aprovechar sus ventajas competitivas de tal manera que aumente su participacin en el mercado, su rentabilidad y su crecimiento. 1.3 Objetivos del estudio 1.3.1 Objetivo general Proponer estrategias que resuelvan la problemtica que actualmente se presenta en Cisco Systems realizando un anlisis que le permita determinar las acciones que debe llevar a cabo para mantener su liderazgo en el mercado de telecomunicaciones. 1.3.2 Objetivos especficos Describir a la empresa para entender su misin. Identificar el negocio en el cual est Cisco Systems. Realizar un anlisis del macro, micro y entorno de Cisco Systems. Realizar un anlisis estratgico. Plantear implementacin estratgica (Propuesta o Plan Maestro) Definir los criterios de evaluacin. 1.4 Alcances y limitaciones del estudio El estudio esta enfocado a analizar la problemtica presentada en el sector de conectividad en cuanto a hardware, la cual habla de la falta en el mercado de un producto hbrido que cuente con las caractersticas tanto de los ruteadores, como de los conmutadores que le permita a Cisco tener una ventaja competitiva sobre sus dems competidores. Para realizar este nos apoyaremos en informacin relevante que podamos acceder del pasado y del presente, relacionada solamente con los segmentos de mercado corporativo y de prestadores de servicio. Slo se enfocara al mercado de EE.UU. y la informacin tomada ser hasta junio del 2002. La principal limitacin con la que nos enfrentamos esta relacionada con la falta de informacin detallada, ya que no contamos con un acceso autorizado para consultar informacin acerca de los recursos financieros, la competencia, su comportamiento, el macroentorno y en general, el desarrollo de la empresa antes y ahora. 1.5 Metodologa del estudio El desarrollo del presente estudio, se realizar siguiendo la metodologa propuesta por el Dr. Gaspar Snchez S. M. en la que, se analizan de lo general a lo particular los elementos, tanto internos como externos, que afectan, dirigen y determinan el funcionamiento de Cisco Systems. Est metodologa ser complementada con elementos provenientes de Fred. R. David y Michael Porter. Mediante la utilizacin de la metodologa propuesta, se completar el ciclo completo de la planeacin estratgica que consiste en: formular estrategias, implementarlas y evaluarlas. El anlisis estratgico permitir a la empresa ser ms proactiva que reactiva y tener un mayor control sobre su propio destino. Nos ayudar a tener mejores estrategias a travs de una seleccin ms sistemtica, lgica y racional de las mismas. En el siguiente diagrama, se muestran, de manera secuencial, los aspectos principales que sern abordados dentro del alcance del presente documento: El usar esta metodologa nos va a permitir dar seguimiento a las tres etapas, formular, implementar y evaluar las decisiones que van a permitir a la empresa lograr sus objetivos, 5

Generalmente se ha demostrado que las empresas que usan conceptos de manejo estratgico son ms exitosas que las que no lo hacen. En cuanto al personal el tener claro hacia dnde se va genera un mejor ambiente as como una mayor disciplina. A continuacin se describen cada una de las etapas del modelo estratgico: Desarrollar la misin. Involucrar a la mayora de los administradores. Primero seleccionar varios artculos sobre misin de otras empresas, que todos las lean y lo usen como un precedente para formular su propio enunciado de misin, despus ponerlo en un solo documento y mostrrselos a todos, despus hacerle modificaciones, adiciones o quitar, todo esto en un junta. De esta manera se obtiene el apoyo de los administradores en la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia. La misin debe tener las siguientes caractersticas: Una declaracin de Actitud. Busca ms que la declaracin de detalles especficos, una misin permite la generacin y consideracin de un rango factible de alternativas, objetivos y estrategias sin coartar la creatividad de administrador. Por otro lado si fuera muy amplia no excluira a ninguna estrategia. Debe ser amplia para reconciliar las diferencias entro los diversos participantes (accionistas, directores, clientes, proveedores, distribuidores, gobierno, uniones, competidores, grupos ambientales y pblico en general). Orientacin al Cliente. Una buena misin describe el propsito de la organizacin, clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica Declaracin de una Poltica Social. La misin no slo refleja lo que es, sino tiene que ver las responsabilidades que tiene con los clientes, ambientalistas, minoras, comunidades. Los componentes de la misin son: Cliente. Quin el cliente de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios? Mercados: dnde compite la firma geogrficamente? Tecnologa: la empresa cuenta con tecnologa? Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad, Filosofa: cules son las creencias bsicas, valores, aspiraciones y prioridades ticas de la empresa? Concepto propio: cul es la caracterstica distintiva de la empresa o la ventaja competitiva? Preocupacin por la Imagen Pblica: la firma es responsable en los social, comunitarios, y ambiental? Preocupacin por los empleados: son los empleados un activo valioso para la empresa? Auditora externa. El objetivo es desarrollar una lista finita de oportunidades que puedan beneficiar a la empresa y amenazas que se puedan eliminar. Las fuerzas externas se dividen en 5 grandes categoras: FUERZAS ECONMICAS Un presupuesto federal balanceado con baja inflacin, baja tasas de inters y bajo desempleo beneficia a las compaas y a los consumidores. La competitividad de las empresas domsticas ha ido creciendo tan pronto como adoptan nuevas tecnologas y nuevos procesos para ganar ventaja competitiva. Las tasas de inters tienen una relacin inversa con el nivel de inversin cuando se requiere una se requiere una inversin de capital. Cuando el mercado crece tambin crece la riqueza y del consumidor y de la compaa. As hay varios factores econmicos clave como: nivel de ingreso disponible, propensin de la gente a gastar, PIB, productividad del trabajador, tendencias del mercado, factores de importacinexportacin. 6

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES Tiene impacto casi sobre todos los productos, servicios, mercado y clientes. Este tipo de variables modela el tipo de vida de una nacin, trabajo, produccin y consumo. Es de esto dnde pueden surgir nuevas oportunidades. Por ejemplo las maquiladoras en Mxico juegan un papel crucial para la competencia global de Estados Unidos. Factores: hbitos de compra, preocupaciones ticas, papel de sexos, actitud al ahorro e inversin, nivel promedio de educacin, regulacin del gobierno, etc. FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES Los gobierno federales, estatales y locales y los extranjeros son los principales reguladores, desreguladores, subsidiarios, empleado y clientes de organizaciones. Por lo tanto estos factores pueden representar oportunidades y amenazas para organizaciones pequeas como grandes. Por lo que cambios en leyes de patentes, legislacin antiverdad, tasas de impuestos... pueden afectar significativamente a las empresas. Factores: regulaciones de importacinexportacin, relaciones entre pases, legislacin sobre empleo igual, subsidios del gobierno, cambio de poltica fiscal y monetaria. FUERZAS TECNOLGICAS La revolucin tecnolgica de cambios y descubrimientos como superconductividad, ingeniera en computacin, inteligencia artificial, drogas milagrosas, lser, clonacin, redes satelitales, fibra ptica, etc. han tenido un impacto dramtico sobre las organizaciones. Internet acta como un motor nacional y global que incentiva la productividad. Est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas, alterando el ciclo de vida de los productos, incrementando la velocidad de distribucin, creando nuevo producto y servicios, eliminando limitaciones de los mercados geogrficos tradicionales y cambiando el modo de produccin estndar al flexible. Las fuerzas tecnolgicas afectan a la organizacin en sus productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de mercadotecnia, y posicin competitiva. Puede crear nuevas ventajas competitivas. FUERZAS COMPETITIVAS Recolectar y evaluar informacin sobre competidores es esencial para tener xito en la formulacin de la estrategia. Identificando a los principales competidores no es siempre fcil porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Es importante determinar a los competidores, as como sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Estas fuerzas afectan a los productos, servicios, mercado y organizaciones en el mundo. Auditoria interna. Las reas de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, administracin, sistemas de informacin, produccin y operaciones. Una auditoria interna permite mejorar la comunicacin dentro de la organizacin, tambin requiere juntar, asimilar y evaluar informacin acerca de las operaciones de la empresa. 7

La administracin estratgica es un proceso altamente iterativo que requiere una coordinacin efectiva a travs de las reas anteriores. MERCADOTECNIA Anlisis del Cliente. Examinar y evaluar necesidades, deseos, lo que se quiere. Vendiendo Productos o Servicios. Actividades de mercadotecnia, publicidad, fuerza de ventas, promocin, relaciones con los clientes y minoristas. Planeacin de Producto y Servicio. Actividades como pruebas de mercadotecnia, posicionamiento, garantas, empaque, opciones del producto. Precio. Es afectado por consumidores, gobierno, oferentes, distribuidores y competidores. Distribucin. Canales de distribucin, almacenar, cobertura de distribucin, minoristas, niveles y localizacin de inventarios. Investigacin de mercados. Es la unin sistemtica, captura y anlisis de datos acerca de los problemas relacionado con la mercadotecnia de bienes y servicios. Anlisis de oportunidad. Definir el costo, beneficios y riesgo asociado con las decisiones de mercado para hacer el anlisis de costo beneficio. Definir el costo total asociado con la decisin, estimar el beneficio total, comparar el total de costos con el total de beneficios. FINANZAS Y CONTABILIDAD Involucra la decisin de inversin, financiamiento y dividendos, la primera relacionada con el presupuesto de capital, la segunda determina la mejor estructura de capital y el ltimo el porcentaje de las ganancias que se da a los accionistas. PRODUCCIN Y OPERACIONES Son aquellas actividades que transforman las materias primas en bienes y servicios. Las funciones bsicas del Administrador de la produccin son: Procesos, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. INVESTIGACIN Y DESARROLLO Se cree que aumenta la competitividad y da productos y servicios superiores. Sin embargo debe estar muy bien integrada con los otros procesos de la organizacin para no quedar aislada. SISTEMAS COMPUTACIONALES DE INFORMACIN Provee las bases de las decisiones administrativas, pues contiene informacin interna como externa. FACTOR DE EVALUACIN INTERNA (IFE) MATRIZ Resume las fortalezas y debilidades en las reas funcionales de negocio, y provee las bases para identificar y evaluar relaciones entre stas reas.

Lista los factores internos clave que muestren oportunidades y debilidades. Asignar pesos de 0 a 1 1 ms dbil, 2 menos dbil, 3 menos fuerte, 4 ms fuerte. multiplicar cada factor por su peso Sumar todo para la organizacin. Establecer objetivos a largo plazo. Representa los resultados esperados de una estrategia que se ha llevado a cabo, el bloque de tiempo para objetivos y estrategias deben ser consistente, especialmente entre 2 y 5 aos. Deben ser calificables, medibles, realistas, entendibles, retadores, jerrquicos, alcanzables, congruentes con toda la organizacin. A continuacin se definen los tipos de estrategias. Generar, evaluar y seleccionar estrategias. Establecer objetivos a largo plazo y estrategias para seguirlas. Analizar y escoger la estrategia para mejor logra los objetivos de la misin y visin, acompaada de la auditoria interna y externa, proveen las bases para generar y valuar estrategias alternativas factibles. Implementar Estrategias y Objetivos. Los objetivos anuales son logros claves a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para lograr los objetivos a largo plazo. Como los objetivos de largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, que representen un reto, realistas, consistentes y en orden de prioridad. Las polticas son el significado por el cual los objetivos anuales llegarn a ser alcanzados. Las polticas incluyen guas, reglas y procedimientos establecidos para soportar los esfuerzos con la finalidad de alcanzar los objetivos. Recursos. Se enfoca a evaluar la mercadotecnia, finanzas, Investigacin y Desarrollo, y los sistemas de informacin que son parte fundamental para lograr una implementacin de estrategia efectiva. La implementacin de estrategia afecta a los gerentes de planta, de divisin, de departamento de ventas, de producto de proyecto, de personal, supervisores y todos los empleados. Medir y evaluar desempeo. Gua a los administradores a evaluar las estrategias para asegurarse de que estn trabajando correctamente y de hacer los cambios necesarios a travs del tiempo. Descripcin de Cisco Systems 2.1 Propsito Ofrecer soluciones de conectividad de extremo a extremo de la red, que los clientes utilizan para construir una infraestructura de informacin propia unificada o para conectarse a otra red, dentro de la industria de Telecomunicacin. La tradicin de la compaa por innovar continua hoy con la creacin de productos lderes y tecnologas claves que harn de Internet un medio ms til y dinmico en los prximos aos. Estas tecnologas incluyen: enrutamiento y switching avanzado, voz y video sobre IP, conectividad ptica, tecnologa inalmbrica, redes de almacenamiento, seguridad, ancho de banda y redes de contenido. Cisco ayuda a las empresas a transformar la forma en que realizan sus negocios. La estrategia que se propondr ayuda a las empresas que requieren de complejas necesidades de conectividad as como a prestadores de servicios de Internet, telefona, compaas de cable y proveedores de comunicaciones inalmbricas, adems de aquellos que requieran de redes y de conectarse con sus socios de negocios. Adems del liderazgo tecnolgico y de producto, Cisco es reconocida como una compaa innovadora en la manera como conduce sus negocios. La compaa ha sido pionera en utilizar Internet para soporte al cliente, venta de productos, entrenamiento y finanzas. Con base en las mejoras prcticas de Internet de la compaa, y su foco en el cliente, Cisco ha establecido el Grupo de Soluciones de Negocio para Internet, IBSG, dedicado a ayudar a los lderes de las empresas a transformar su propio negocio en un ebusiness.

2.1.1 Giro del negocio Cisco Systems es el lder mundial en redes para Internet. Las soluciones de Cisco conectan a la gente, las computadoras y las redes, permitindoles tener acceso o transmitir informacin sin importar las diferencias de tiempo, lugar o tipo de computadora. Cisco ofrece soluciones de conectividad de extremo a extremo de la red, que los clientes utilizan para construir una infraestructura de informacin propia unificada o para conectarse a otra red. Una solucin de conectividad de extremo a extremo es aquella que ofrece una arquitectura comn de servicios de red consistentes para todos los usuarios. Entre ms amplio el rango de servicios de la red, mayor funcionalidad pueden obtener los usuarios conectados a ella. Dentro de la industria, Cisco ofrece el rango ms amplio de productos de hardware para conformar redes de informacin u ofrecer acceso a estas redes. Cisco ofrece tambin el software Cisco IOS, el cual entrega servicios de conectividad y permite a las aplicaciones trabajar en ambientes de red; experiencia y conocimiento en diseo e implantacin de redes y soporte tcnico y servicios profesionales para mantener y optimizar la operacin de las redes. Cisco es nico en su habilidad para ofrecer todos estos elementos, ya sea directamente o a travs de sus socios de negocios. 2.1.2 Participantes favorecidos Empresas. Grandes organizaciones con complejas necesidades de conectividad, generalmente localizadas en mltiples lugares y con diferentes sistemas de cmputo. Entre los clientes empresariales se incluyen corporaciones, agencias gubernamentales e instituciones educativas y de servicios. Prestadores de servicio: Compaas que ofrecen servicios de informacin, incluyendo empresas de telefona, prestadores de servicio para Internet, compaas de cable y proveedores de comunicaciones inalmbricas. Comercial: Compaas o consumidores con necesidades de redes de datos, as como requerimientos para conectividad con sus socios de negocios o con Internet. Cisco Systems es el lder mundial en redes para Internet. Las soluciones de Cisco conectan a la gente, las computadoras y las redes, permitindoles tener acceso o transmitir informacin sin importar las diferencias de tiempo, lugar o tipo de computadora. Cisco ofrece soluciones de conectividad de extremo a extremo de la red, que los clientes utilizan para construir una infraestructura de informacin propia unificada o para conectarse a otra red. Una solucin de conectividad de extremo a extremo es aquella que ofrece una arquitectura comn de servicios de red consistentes para todos los usuarios. Entre ms amplio el rango de servicios de la red, mayor funcionalidad pueden obtener los usuarios conectados a ella. Dentro de la industria, Cisco ofrece el rango ms amplio de productos de hardware para conformar redes de informacin u ofrecer acceso a estas redes. Cisco ofrece tambin el software Cisco IOS, el cual entrega servicios de conectividad y permite a las aplicaciones trabajar en ambientes de red; experiencia y conocimiento en diseo e implantacin de redes y soporte tcnico y servicios profesionales para mantener y optimizar la operacin de las redes. Cisco es nico en su habilidad para ofrecer todos estos elementos, ya sea directamente o a travs de sus socios de negocios. 2.1.3 Valor supremo Cisco es una empresa lder a nivel mundial y atenta a los cambios en el entorno, con una cultura interna orientada hacia el desarrollo de clientes y personal 10

Historia Fecha 1984 1989 Evento Fundada en 1984 por Sandy Lerner y Len Bosack, dos cientficos de la Universidad de Standford. En 1989, Cisco se present en Bolsa generando unos beneficios de 2 millones de dlares. Cisco vende sus productos en aproximadamente 115 pases mediante la venta directa, distribuidores, VAR (Vendedores de Valor Aadido) e integradores de sistemas y est presente en 75 pases a travs de 225 oficinas de venta y soporte. Paradigma Interconectar los distintos ordenadores que existan en el complejo universitario. Proveer soluciones integrales, seguir una poltica de adquisiciones estructurada y estratgica, definir los protocolos de software para la industria de Internet y crear una estrategia de alianzas.

1991 1993

1999

2000

El 85% de las ordenes de compra de Cisco un volumen de negocio superior a los 40 millones de dlares diarios se realiz a travs de Internet. Pero Venta de productos a travs de las aplicaciones de Internet, que proporcionan unos Internet enormes beneficios productivos y ahorros en el coste a las empresas, tambin se aplican dentro de la propia compaa. Crecimiento continuo de la compaa y sus lneas de actuacin, que se Es la tercera compaa con mayor valoracin basan en una estructura de gran burstil a nivel mundial compaa con una mentalidad de startup company,

Descripcin actual Clientes Empresas: Grandes organizaciones con complejas necesidades de conectividad, generalmente localizadas en mltiples lugares y con diferentes sistemas de cmputo. Entre los clientes empresariales se incluyen corporaciones, agencias gubernamentales e instituciones educativas y de servicios. Prestadores de servicio: Compaas que ofrecen servicios de informacin, incluyendo empresas de telefona, prestadores de servicio para Internet, compaas de cable y proveedores de comunicaciones inalmbricas. Comercial: Compaas o consumidores con necesidades de redes de datos, as como requerimientos para conectividad con sus socios de negocios o con Internet. 2.3.2 Productos y servicios Los dos principales productos de Cisco son los enrutadores y los conmutadores. Un enrutador es un aparato inteligente y especializado que trabaja en hardware y software para dirigir ("enrutar") datos de un lugar a otro. A pesar que la informacin est en los servidores y que fluye por cables y fibra ptica, sera imposible que llegara a su destino si no fuera por la ayuda de los enrutadores. Los enrutadores conectan redes individuales con lneas telefnicas de larga distancia o con otras redes; asimismo pueden conectar segmentos de una red entre s. De muchas maneras, un enrutador funciona como una oficina de correos de Internet. Cuando recibe un "paquete" de datos puede leer cul es el destino de ese paquete y luego, con base en la densidad del trfico en ese momento y otras consideraciones, determina cul es la ruta ms corta y expedita para enviarlo. Una vez 11

que el enrutador ha elegido la mejor va, transmite el paquete rpidamente. Los enrutadores y los conmutadores, que se venden a los prestadores de servicios y a las grandes compaas y organizaciones, forman la base, la columna vertebral, de los negocios de Cisco Systems. Pero, definitivamente, no son las dos nicas cartas de la compaa. Cisco, a travs de una amplia lnea de productos para redes, experiencia tcnica y profesional y un elaborado ecosistema de asociados, ofrece a las empresas las herramientas, servicios y asistencia necesarias para llevar a feliz trmino sus iniciativas de negocios en Internet. Cisco sirve a sus clientes en tres grandes mercados: empresas, prestadores de servicios y comercial. Cisco vende sus productos en aproximadamente 115 pases a travs de una fuerza directa de ventas, distribuidores, revendedores de valor agregado e integradores de sistemas. Las oficinas principales de Cisco se encuentran en San Jos de California. Tambin opera en Research Triangle Park, NC, y Chelmsford, MA, as como en ms de 430 oficinas de soporte y venta en 60 pases. A diferencia de muchas otras compaas tecnolgicas, Cisco no favorece una tecnologa determinada sobre las dems ni la impone a sus clientes como la nica solucin. La filosofa de Cisco es escuchar las solicitudes de sus clientes, supervisar todas las tendencias tecnolgicas y ofrecerle a sus clientes un rango de opciones para escoger. Cisco desarrolla sus productos y soluciones alrededor de los amplios estndares aceptados por la industria. En algunos casos, las tecnologas desarrolladas por Cisco se han convertido en estndares de la industria. Decenas de miles de compaas estn invirtiendo en un modelo empresarial globalizado a travs de Internet. Esto significa que estn abriendo sus compaas a redes que permiten conexiones interactivas con clientes, asociados, proveedores y empleados. En este sentido, una "Red" se refiere tanto a la red de las relaciones entre personas as como a la red fsica de computadoras que permite compartir informaciones y comunicaciones. "Un negocio global interconectado es una empresa de cualquier tamao que usa estratgicamente la informacin y las comunicaciones para construir una red de poderosas relaciones interactivas entre todos los que la conforman "Basta dar una mirada a la lista de compaas ms admiradas en el mundo para encontrar all a organizaciones que han usado Internet para mejorar sus niveles de eficiencia y efectividad y que han otorgado a sus clientes y empleados acceso oportuno a la informacin". Cisco se ha aliado con socios estratgicos para entregar soluciones y servicios que le permitan a los clientes ser exitosos. Las alianzas estratgicas de Cisco estn diseadas para entregar soluciones totales que resuelvan los problemas de los clientes, aumenten sus oportunidades de negocio y les genere ventajas competitivas perdurables. Otros de los productos de cisco son: Servidores Hubs y concentradores Componentes de seguridad Aplicaciones de voz 2.3.3 Mercado Cables, tarjetas Procesadores, puertos y adaptadores Telefona Servicio de conexin inalmbrica Servicios y aplicaciones de red Plataformas pticas Video Servicio directo a clientes.

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Mezcla de Mkt Segmento Producto Diferenciado Conectividad a grandes corporaciones y empresas que requieren de manejar grandes cantidades de informacin a travs de las redes. Posicionamiento Estrategias empleadas 3Com Plaza: Empresas, Conectividad rpida y gobiernos e Lucent confiable instituciones educativas Nortel Competencia

Empresas

Plaza: Prestadores de 3Com Rpida transmisin de servicio de Internet, Prestadores de Servicios de transmisin datos, video y voz. telefona, compaas de Lucent servicio de datos, voz y video Seguridad en envo de cable y comunicaciones informacin. inalmbricas. Nortel 3Com Redes de informacin Plaza: PIME con Servicio de redes a PIME para pequeas y necesidad de compartir Lucent Comercial y conectividad entre medianas empresas. datos va red. empresas Redes eficientes. Nortel 2.3.4 Tecnologa Las tecnologas son desarrolladas y utilizadas por las industrias globales de telecomunicaciones y de datos, definidas por las organizaciones de estndares y utilizadas a travs de los Productos y Soluciones de Cisco. Algunas de ellas son: LAN Tecnologa de red de Area Local, LAN, de Cisco Systems. WAN Tecnologas de Red de Area Amplia, WAN, de Cisco Systems. ATM Tecnologas ATM de Cisco Systems. Acceso Las diferentes tecnologas de Acceso de Cisco Systems. TCP/IP Protocolos TCP/IP. IBM Conjunto de Tecnologas para IBM. Protocolos de Escritorio 13

Diferentes Protocolos de Escritorio. Multiprotocol Label Switching Tecnologa que funde la inteligencia del enrutamiento con el desempeo del switching ofreciendo beneficios significativos a las redes. Voz y Video Empaquetados Conjunto de tecnologas de Voz sobre ATM, Frame Relay e IP de Cisco Systems. Maneja programas corporativos como son: Cisco Powered Network Cisco Networking Academy Fundacin NetAid Programas Nobel 2.4 Visin y Misin Visin actual de Cisco: El Internet se transformar en la forma en que la gente trabaja vive, juega y aprende, actualmente los cambios estn sucediendo ms rpido que nunca y Cisco ayuda a la compaas a convertir ese cambio en una ventaja competitiva, ayudndoles a volverse giles. Cmo? Con conocimientos, con una fuerte red de socios y tecnologa superior incluyendo servicios de red Inteligente y tecnologas escalables. La Misin actual de Cisco es: Modelar el futuro del Internet creando valor y oportunidades sin precedentes para nuestros clientes, empleados, inversionistas y ecosistemas de socios. 2.5 Factores clave de xito Macroentorno Desarrollo tecnolgico Crecimiento demogrfico y empresarial Situacin econmica del pas en el que se desarrolle Tendencias de tecnologas de redes, transmisin y procesamiento de datos Microentorno Investigacin y desarrollo (de la empresa) Sistemas de venta y mercadotecnia del producto Calidad y costo beneficio de los productos Situacin financiera de la empresa 14

Prestigio y participacin en el mercado Empresa Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Sindicatos Gobiernos Productos Servicios Mercados Ambiente natural 3. IDENTIFICACIN DEL NEGOCIO DE CYSCO SYSTEMS Quitar de aqu los titulos de sector estratgico, y mas bien usar circulos 3.1 Definicin del producto Los principales productos a partir de los cuales Cisco ofrece sus servicios y se diversifica a otros mercados son los conmutadores y enrutadores. Un conmutador es un aparato para redes que funciona de una manera similar a un enrutador. Selecciona una ruta o circuito para enviar una unidad de datos (paquete) a su prximo destino. Es usualmente ms usado para enviar informacin dentro de una red que para enviarla de una red a otra. Un conmutador es un mecanismo ms simple y ms rpido que un enrutador. Un enrutador, a diferencia de un conmutador, requiere cierto tipo de conocimiento con respecto a una red para determinar cul es la mejor ruta para un "paquete" o unidad de informacin. 3.2 Identificacin del mercado Los tres grandes mercados a los que est enfocado Cisco son: Empresas: Grandes organizaciones con complejas necesidades de conectividad, generalmente localizadas en mltiples lugares y con diferentes sistemas de cmputo. Entre los clientes empresariales se incluyen corporaciones, agencias gubernamentales e instituciones educativas y de servicios. Prestadores de servicio: Compaas que ofrecen servicios de informacin, incluyendo empresas de telefona, prestadores de servicio para Internet, compaas de cable y proveedores de comunicaciones 15

inalmbricas. Comercial: Compaas o consumidores con necesidades de redes de datos, as como requerimientos para conectividad con sus socios de negocios o con Internet. No tenemos consistencia en le trabajo, aqu planteamos muchos sectores estratgicos, no corresponden al productocon esto salen 36 analisis, lo que es la muerte., Identificacin de la industria Nortel Networks empresa dedicada a la telefona y a la conexin a redes cuenta con las siguientes reas de negocio: Metro and Enterprise Networks provee redes pticas para reas metropolitanas y corporaciones, proporcionando nuevas soluciones para la transmisin de datos. Redes Inalmbricas provee Internet y conexiones a redes inalmbricas. Optical Long Haul Networks transportacin de video, voz y datos entre ciudades, estados y continentes. 3.3.1 Identificacin de los competidores JUNIPER Con apenas casi cinco anos en el mercado Juniper Networks parece ser el ms serio competidor de Cisco System. Esta empresa, ubicada en Mountain View, California, ha incrementado el precio de sus acciones hasta un 494% desde junio de 1999 (contra un pobre 118% logrado por Cisco). El incremento en el precio de la accin no se debe exclusivamente a una burbuja especulativa pues su participacin en ruteadores pas de un 6% en 1998, a casi un 18% un ano despus, mientras que, en el mismo perodo de tiempo, el gigante Cisco pas de un 87% del mercado a un 81%. Juniper es producto de un cientfico computacional, Pradeep Sindhu, que sali de Xerox en 1995. Scott Kriens, Director General de Juniper Networks, junto con equipo de alta direccin, han logrado impresionar a los inversionistas gracias a una acelerada innovacin y consistencia. Segn dichos analistas, gracias a su magnfico portafolio, a la ejecucin y a este liderazgo, Juniper continuar ganado mercado. Algunos prestadores de servicios como Uunet y Qwest prefieren tener distintas opciones de prestadores de servicios en lugar de estar restringidos prcticamente a Cisco Systems. Lo que es ms grave an paro Cisco es que varios usuarios comienzan a preferir los productos generados por Juniper Network; algunos de ellos consideran a Cisco como un poderoso integrador de tecnologa y a esta ltima empresa una gran innovadora. NORTEL NETWORK Misin La misin de Nortel Networks es ser una empresa valorada por sus clientes, accionistas y empleados y por las comunidades en las que nuestra gente vive, trabaja y forma sus familias. Valores Creamos un valor superior para nuestros clientes Trabajamos para proporcionar valor a los accionistas 16

Compartimos una visin: somos un equipo Tenemos un solo estndar: la excelencia Cumplimos con nuestros compromisos y actuamos con integridad Nos gusta el cambio y premiamos la innovacin Nuestra gente es nuestro punto fuerte Establecida hace ms de un siglo, Nortel Networks ha participado en importantes desarrollos en la evolucin de la tecnologa de las redes de comunicacin en todo el mundo.

Sus empleados brindan servicios de redes y comunicacin y proporcionan infraestructura a clientes en ms de 150 pases, incluyendo portadoras, nuevos operadores de red, prestadores de servicios inalmbricos lderes y empresas.

Invierten US$ 2.5 mil millones por ao en tareas de investigacin y desarrollo lderes en la industria, a cargo de aproximadamente 17.400 ingenieros, diseadores, cientficos y otros empleados de investigacin y desarrollo en 31 sedes en el mundo.

El cambio destacado ha sido siempre el punto fuerte competitivo de Nortel Networks. Se han transformado y reinventado infinidad de veces, pasando a ser de un fabricante de telfonos pionero que atenda principalmente el mercado canadiense a uno de los proveedores globales ms grandes del mundo de redes de datos avanzadas de "grado de portadora" e Internet inteligente de alto rendimiento y valor agregado que proporciona calidad, escalabilidad y fiabilidad para constituirse en una base nueva para las comunicaciones globales.

Su compromiso de ser el lder en la evolucin de las redes de prxima generacin es un desafo a futuro fundado en la realidad de que actualmente contamos con las mejores carteras de productos y tecnologas de la industria. Las principales reas comerciales son tres: redes metro y empresariales, redes inalmbricas y redes pticas de larga distancia. Las redes metro y empresariales dotan de capacidades pticas a las redes metropolitanas y los centros comerciales a la vez que proporcionan nuevos medios de convergir las redes de datos y voz. Nortel Networks es la primera empresa que ofrece soluciones de Ethernet ptica que se pueden desplegar a nivel comercial. Slo Nortel Networks es capaz de brindar una solucin de Ethernet ptica de extremo a extremo desde las redes centrales pticas hasta el escritorio, a partir de lo cual las empresas cuentan con un despliegue rpido de un nuevo ancho de banda y servicios que les permiten responder a las cada vez ms exigentes demandas comerciales. Las redes inalmbricas llevan a la Internet al mundo mvil y desarrollan soluciones innovadoras para redes establecidas y nuevas redes mviles a fin de ofrecer comunicaciones multimedia inalmbricas. Su rea de enfoque es ofrecer una conexin "siempre activa" y en mejorar la velocidad de las redes. Ya han ofrecido aplicaciones inalmbricas a velocidades 25 veces ms rpidas que los estndares industriales actuales. Las redes pticas de larga distancia transportan voz y datos entre ciudades, de un continente a otro y por todo el mundo. Son un lder global en el diseo y la construccin de redes centrales pticas que brindan a sus clientes nuevas oportunidades de servicios rentables. Revolucionaron la economa de redes en 1996 mediante la introduccin del primer sistema de transmisin de red de 10 gigabits del 17

mundo basado en tecnologa ptica. En 2001, anunciaron la implementacin de tecnologa de conmutacin ptica para otra vez reducir significativamente los costos de la red aumentando asimismo su rendimiento. Ms del 70 por ciento del trfico de Internet se transporta por sus redes. Algunos de los productos que se encuentran dentro de su portafolio son: Ethernet de 10 Gigabits IPv6 (conocida como la Internet de la prxima generacin) Redes pticas metropolitanas Conmutacin de marca de multiprotocolo (MPLS) SONET de prxima generacin Ethernet ptica Redes pticas de larga distancia Anillos de paquetes resilentes (RPR) Seguridad Troncales multienlaces divididas (MLT) RIVERSTONE NETWORKS Riverstone Networks, Inc fabrica enrutadores de altas prestaciones para empresas de comunicaciones que cuentan con redes en reas metropolitanas. El enfoque exclusivo de Riverstone sobre este tipo de redes, consensado por los analistas como el segmento de mayor crecimiento de la industria, ha generado extraordinarios antecedentes de crecimiento y una formidable lista de clientes. Los enrutadores de Riverstone se han instalado en ms de 40 pases y en algunas de las redes ms grandes del mundo pertenecientes a Brittish Telecom, KT, Genuity, MCI WorldCom, Qwest, Verizon, NTT y Telefnica. Los enrutadores RS para redes de rea metropolitana brindan una amplia gama de tecnologas especficas para proveer servicios incorporados a los circuitos ASIC (circuito integrado especfico de la aplicacin). Esto se combina con un software de enrutamiento sumamente robusto y una versatilidad de medios verdaderamente insuperable. El resultado es una plataforma de enrutamiento reconocida como la referencia para la prestacin de servicios en redes de rea metropolitana de todo el mundo. Mercado Riverstone se concentra totalmente en prestadores de servicios que operan redes en reas metropolitanas. Productos

La familia de enrutadores RS de Riverstone ha sido optimizada para prestar servicios en redes de rea metropolitana. Dicha familia se compone de seis modelos de chasis: Enrutador Agregador ptico RS 38000 Enrutador Agregador para Gigabit Ethernet RS 16000 Enrutadores multiservicio para Redes Metropolitanas RS 8600/8000 Enrutadores de Accesos pticos para Redes Metropolitanas RS 3000/1000 Los enrutadores RS de Riverstone fueron diseados desde un primer momento con el objetivo de ayudar a los prestadores de servicios para que pudiesen desarrollar nuevas fuentes de ingresos y reducir los costos de las redes. Este objetivo est respaldado por tres caractersticas fundamentales de estos productos: Liderazgo en tecnologa MPLS (conmutacin con etiquetas para protocolos mltiples) en redes 18

metropolitanas, as como en otras tecnologas de creacin de servicios; Caractersticas de enrutamiento verdaderamente diseadas para empresas de comunicaciones; Una variedad de interfaces no superada por la competencia, que incluye Gigabit Ethernet, cable de banda ancha, ATM (modo de transferencia asincrnico), TDM (multiplexado por divisin de tiempo) tradicional y transmisin de paquetes por redes SONET (red ptica sincrnica). Las tecnologas Ethernet de 10 Gigabits, RPR (anillo de paquetes verstil) y DWDM (multiplexado denso por divisin de longitud de onda) estn siendo desarrolladas. El enfoque exclusivo de Riverstone hacia los prestadores de servicios de reas metropolitanas le ha permitido ofrecer una lnea de productos singularmente adaptada a las necesidades de este grupo de clientes. En la actualidad, la familia RS de enrutadores se encuentra entre las plataformas de enrutamiento ms ampliamente utilizada en redes de rea metropolitana de todo el mundo. Equipo

Riverstone Networks est dirigida por Romulus Pereira y cuenta con los ingenieros de circuitos ASIC y de protocolos de enrutamiento de ms talento de la industria. Adems, posee vastos antecedentes en el soporte de las redes de comunicaciones ms grandes del mundo. El experimentado equipo ejecutivo ha cumplido una y otra vez con las estrategias de la compaa. Por ello, Riverstone es una de las compaas de redes que cotizan en bolsa de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos. EXTREME NETWORKS Extreme Networks se encuentra comprometido en proveer las aplicaciones ms efectivas que se adapten rpidamente a los cambios y exponencien el desarrollo de futuras aplicaciones. Esta empresa hace algunas de las ms rpidas, confiables y altamente escalables redes IP en el mundo. Debido a lo anterior cuentan con clientes tales como Barnes and Noble, Air Products and Chemical y Compaq. Extreme Networks combina conmutadores de alta velocidad, una arquitectura antibloqueo y un servicio basado en estrictas polticas de calidad que le permiten administrar anchos de banda y dar prioridad al trfico. As mismo pueden proveer rutas de WAN a organizaciones lo que reduce el nmero de productos en la red necesarios para conectar sitios remotos sobre una red WAN privada. Esto le permite a las empresas suministrar ms informacin de manera ms veloz y anticiparse a futuros crecimientos. 4. ANLISIS DE MACROENTORNO 4.1 Anlisis de fuerzas econmicas Los informes de la Reserva Federal indican que el crecimiento econmico se ha alentado a finales del 2000, lo cual ha trado recortes en el empleo y limitado las presiones sobre los precios de bienes y servicios. La mayora de los Distritos de Estados Unidos ha registrado una desaceleracin del crecimiento. A pesar de los fuertes descuentos, se reporta un retroceso de las ventas en tiendas detallistas durante la estacin navidea. Las ventas de automviles ha disminuido sustancialmente y todos los distritos reportan una actividad manufacturera dbil. La construccin de residencias se ha congelado excepto en Nueva York y en San Francisco. La actividad comercial tambin muestra signo de desaceleracin. La industria del turismo reporta un comienzo fuerte en la estacin de invierno. La actividad en el sector energtico se ha expandido. Los bancos no han reportado deterioro en la calidad del crdito, pero siguen muy de cerca sus prstamos. En el mercado laboral permanece en un estado difcil, pues se han anunciado despidos en algunas industrias. Sin embargo por los contactos de negocios se espera que sean rpidamente absorbidos debido a una demanda 19

de trabajo reprimida en otras empresas. Los precios de la mayora de los bienes manufacturados fueron de un cambio porcentual de cero hacia abajo debido a altos costos de energa. A continuacin la tabla 4.1, muestra los cambios porcentuales que se han tenido en la Produccin, Compras, Gastos de Consumo del Gobierno e inversin neta, Precios, Ingreso Neto y la Tasa de ahorro personal en la economa de Estados Unidos. Claramente se ve un decremento secuencial del Producto Interno Bruto, lo cual puede ser la advertencia de una recesin de la economa. A mediados del 2000, se ve un repunte en las importaciones y exportaciones, pero a finales del mismo ao se ve una cada sustancial de ms de 10 puntos porcentuales de hecho se muestra un cambio negativo. Este punto es muy importante considerando que Estados Unidos es una potencia econmica mundial, esta disminucin en importaciones (compras) y exportaciones (ventas) tiene un impacto en cadena mundial. El consumo interno ha ido disminuyendo, pero tambin muestra un decremento consecutivo, es importante notar que uno de los principales componentes de la demanda agregada es el gasto de consumo y es uno de los principales factores que mantiene a la economa de Estados Unidos, una cada de este rubro representara una clara recesin de la economa. El ingreso personal disponibles ha oscilado en las estaciones del ao 2000, desde un 5.8% hasta un 2.6 %. Tabla 4.1 En la manufactura, la produccin de equipo de computo permanece fuerte en el distrito de Boston, pero en Dallas se reporta una cada en la produccin de computadoras debido a una dbil demanda de consumo de PC y en la reduccin de inversin en tecnologa relacionada hecha por los negocios. Los altos costos de materiales, un dlar fuerte y una demanda domstica dbil fueron citados como las principales razones de la disminucin de la actividad manufacturera. Se ha escuchado posibilidades de bancarrota en algunas empresas del acero; por otro lado se han creado crticas por los altos costos de energa. Importaciones y Exportaciones Estados Unidos mantiene distintos tratados comerciales con varios pases y regiones. El nmero de tratados comerciales se ha incrementado en los ltimos aos y ha facilitado el libre trnsito de mercancas con los pases que ha firmado estos acuerdos. Estos tratados han disminuido en unos casos y en otros eliminado completamente las barreras arancelarias que existan provocando que los costos de los productos disminuyan notablemente y permitan ser adquiridos por un mayor nmero de clientes potenciales. Esto permitir una mayor penetracin de Cisco a nuevos mercados y un incremento en ventas en los mercados existentes. Sin embargo, las exportaciones han cado un 11% en el ao de 2001 y principalmente se ha visto afectado el sector de alta tecnologa.

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A continuacin se muestran las exportaciones e importaciones de los principales bloques comerciales. Estados Unidos pertenece a TLCAN y al APEC. La Unin Europea es la que se considera que sigue haciendo inversiones en tecnologa a comparacin de una desaceleracin por parte de los dems bloques econmicos.

1. Unin Europea 2. Foro de Cooperacin AsiaPacfico (APEC) 3. Comunidad del Caribe (CARICOM) 4. Mercado Comn Centroamericano (MCCA) 5. Comunidad Andina de Naciones (CAN) 6. Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) 7. Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) Producto Interno Bruto El producto interno bruto de estados Unidos se haba mostrado constante hasta el primer semestre del 2000 cuando cae ms de 2 % y continua cayendo hasta el segundo trimestre de 2001. Se espera una mnima recuperacin para el segundo semestre del 2002. Esta cada en el producto interno bruto se produjo por la disminucin en la produccin para abatir los altos niveles de inventarios. Asimismo, la inversin en equipos de alta tecnologa ha disminuido y se espera que esta tendencia contine, lo cual provocar una disminucin en las ventas de Cisco en el mercado nacional.

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Producto Nacional Bruto PerCpita. El Producto nacional bruto percpita nos permite tener un enfoque global sobre las posibles oportunidades de mercados, ya que las economas desarrolladas se encuentran saturadas de tecnologa y las economas de ingreso mediano pueden ser una buena oportunidad de mercados emergentes.

Tasas de inters e inflacin En la siguiente grfica podemos observar tasas de inters a la baja como un intento de la economa norteamericana de reactivar su economa por medio de incentivar la inversin y que los consumidores consuman y saquen crditos. As tambin la disminucin de las tasas de inters disminuye el servicio de la deuda de los que ya tienen algn crdito. Por otro lado el soltar ms dinero y tratar de evitar que disminuya el consumo ha trado consigo que la inflacin, que se registraba ms o menos estable en los ltimos aos haya aumentado en el 2000.

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Por lo tanto al tener tasas de inters a la baja y una tendencia de la inflacin a la alza, resulta en que las tasas de inters reales pueden ir an ms a la baja, lo que no es muy atractivo para los inversionistas extranjeros. Por otro lado esto provoca que tanto las personas como las compaas vean como una opcin la obtencin de un crdito al mantenerse las tasas de inters a la baja lo que permitir una mayor venta de nuestros productos.

Tipo de cambio El dlar americano es una moneda fuerte que ha venido compitiendo con el Euro, el dlar cada vez muestra una mejor posicin a lo largo del ao 2000, hasta llegar .89 euros por dlar. Poltica fiscal Al momento de tomar posesin como presidente de Estados Unidos George W. Bush inici una serie de polticas fiscales encaminadas a activar la economa de ese pas. Dentro de ellas se encuentran las siguientes: Aceleracin de las reducciones en la tasa tributaria marginal: Da a los consumidores ms dinero para gastar e invertir, y da a los negocios y empresarios ms recursos para ayudar a retener o crear ms puestos. Deduccin parcial de gastos: Motiva a los negocios a que inviertan en equipos y recursos nuevos al permitir que deduzcan parcialmente los gastos capitales, lo cual les permite realizar compras que quiz de otra manera no hubieran podido afrontar. Eliminacin del impuesto mnimo alternativo a las corporaciones: Promueve las inversiones nuevas por los negocios al eliminar el impuesto mnimo alternativo a las corporaciones, el cual dicta impuestos ms altos y que eliminan puestos para las corporaciones y las pequeos empresas. Estas medidas lograrn que Cisco incremente su venta de productos ya que las empresas de nueva creacin y las ya establecidas podrn obtener beneficios fiscales al adquirir nuevos equipos. 4.2 Anlisis de fuerzas demogrficas, sociales, ambientales y culturales Actitud ante los negocios Los nuevos ejecutivos y los empresarios conocen que la informacin es poder y que mientras ms rpido se obtenga y esta sea fidedigna tendrn una gran ventaja ante sus competidores. Es por ello que la mayora de 23

estos ejecutivos van en busca de nuevas maneras de hacer ms eficientes sus procesos para estar comunicados rpidamente y para obtener la informacin que requieren. As, los productos de Cisco que facilitan este proceso son bien vistos y aceptados por la mayora de los ejecutivos y empresarios. Individuos y Familias Las unidades de consumo, representadas por miembros de una casa, que estn relacionados por sangre, casados, adopcin u otro arreglo legal, una persona que este viviendo sola o compartiendo con otras, pero que es responsables de los gastos de comida casa y otros, por ltimo dos o ms personas que compartan gastos y decisiones sobre los mismos. De acuerdo con una encuesta de gasto de consumo, la asignacin del total del desembolso de la Unidades de consumo es como sigue: Las unidades en el estrato ms bajo tienen 25% en comida, 45% en casa habitacin, 8% en transporte, 3% en ropa, 6% en Salud, 4% en seguros y pensiones, y 9% en otros, por otra parte el resto de la Unidades de consumo gastan un 14% en alimentos, un 30% en casahabitacin, un 17% en transporte, un 4% en ropa, 4% en salud, 11% en seguros y pensiones y 11 en otros. En la siguiente tabla podemos observar cmo est a distribucin de los individuos y familias. Tabla 4.2 En el siguiente cuadro podemos observar las tendencias de la poblacin mundial las tasas de crecimiento se acerca a cero en los pases desarrollados y en los pases menos desarrollados tenemos una disminucin considerable en comparacin con aos pasados de hasta 3 por ciento. En asombroso ver qu la proyeccin mundial en pases desarrollados en los prximos cincuenta aos tienen un cambio porcentual de slo cuatro puntos en la poblacin. Population Mid2001 (millions) WORLD MORE DEVELOPED LESS DEVELOPED LESS DEVELOPED (Excl. China) 6,137 1,193 4,944 3,671 Projected Rate of Pop. Change Natural 20012050 Increase (%) (%) 1.3 47 0.1 1.6 1.9 4 58 75

Births Per 1,000 Pop. 22 11 25 28

Deaths Per 1,000 Pop. 9 10 8 9

La tendencia en el ao 2000 es que los consumidores estn siendo ms educados, las minoras se estn volviendo ms influyentes. En el nuevo siglo, se observan una demanda de educacin superior sin precedentes, acompaada de una gran diversificacin de la misma, y una mayor toma de conciencia de la importancia fundamental que este tipo de educacin reviste para el desarrollo sociocultural y econmico y para la construccin del futuro, de cara a la cual las nuevas generaciones debern estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e ideales. La educacin superior comprende "todo tipo de estudios, de formacin o de formacin para la investigacin en el nivel postsecundario, impartidos por una universidad u otros establecimientos de enseanza que estn acreditados por las autoridades competentes del Estado como centros de enseanza superior"*. La educacin superior se enfrenta en todas partes a desafos y dificultades relativos a la 24

financiacin, la igualdad de condiciones de acceso a los estudios y en el transcurso de los mismos, una mejor capacitacin del personal, la formacin basada en las competencias, la mejora y conservacin de la calidad de la enseanza, la investigacin y los servicios, la pertinencia de los planes de estudios, las posibilidades de empleo de los diplomados, el establecimiento de acuerdos de cooperacin eficaces y la igualdad de acceso a los beneficios que reporta la cooperacin internacional. La educacin superior debe hacer frente a la vez a los retos que suponen las nuevas oportunidades que abren las tecnologas, que mejoran la manera de producir, organizar, difundir y controlar el saber y de acceder al mismo. Deber garantizarse un acceso equitativo a estas tecnologas en todos los niveles de los sistemas de enseanza. Se gastarn los fondos federales en programas y prcticas efectivas y basadas en la investigacin. Se designarn fondos para mejorar las escuelas y la calidad de los maestros. Mejorar el rendimiento acadmico de los estudiantes desfavorecidos Estimular la calidad de los profesores Hacer que los estudiantes con limitada habilidad en el ingls lo dominen Promover los programas innovadores y la capacidad de los padres de elegir alternativas con la informacin necesaria Fomentar la libertad y la responsabilidad 4.3 Anlisis de fuerzas legales y polticas Estados Unidos y Mxico firmaron en el verano del 2000, un acuerdo para reforzar la legislacin no competitiva y coordinar esfuerzos para combatir las prcticas monoplicas en ambos lados. El acuerdo trata de proteger a los consumidores de ambos y complementar el TLCAN acordado, de manera que no altere la legislacin ya existente en cada pas. El presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan, menciona que las industrias que se manejan en una economa libre desarrollan habilidades extraordinarias y que dichas compaas deberan ser premiadas en vez de condenrseles. Sin embargo en el mundo actual se cree que las compaas que tienen una alta participacin de mercado no pueden estar actuando a favor del pblico, lo cual se hace ms notorio por sus competidores. La desregulacin de la industria elctrica est en marcha, sin embargo an existen muchas detalles y reglas no establecidas en el mercado competitivo de la electricidad. Las tecnologas de informacin llevarn al nuevo mercado de la electricidad a ser una industria que nunca se imagin en el pasado. La Ley de Conciliacin del Desarrollo Econmico y la Desgravacin Fiscal del 2001 resultar en una desgravacin fiscal significativa para millones de contribuyentes que pagan impuestos sobre los ingresos. Una gran variedad de contribuyentes se beneficiar de las clusulas de desgravacin fiscal que contiene la ley, entre ellos: 43 millones de parejas casadas cuyos impuestos sern reducidos en $1,730, en promedio. 38 millones de familias con hijos quienes recibirn un recorte tributario promedio de $1,463 para ayudar a pagar los gastos de educacin, cuidado de los nios y otros. 11 millones de madres solteras con hijos quienes podrn retener un promedio de $780 ms de sus ingresos para atender las apremiantes necesidades de sus familias. 13 millones de ancianos cuyos impuestos sern reducidos en $924, en promedio. 3.9 millones de personas y familias para quienes la ley eliminar totalmente su obligacin de impuestos sobre los ingresos. El gobierno de George W. Bush se ha dado a la tarea de apoyar la educacin con las medidas que se enumeran a continuacin: 25

Mejorar el rendimiento acadmico de los estudiantes desfavorecidos. Estimular la calidad de los profesores. Hacer que los estudiantes con limitada habilidad en el ingls lo dominen. Promover los programas innovadores y la capacidad de los padres de elegir alternativas con la informacin necesaria. Exhortar la seguridad de las escuelas durante el Siglo XXI. Aumentar el financiamiento de Impact Aid. Fomentar la libertad y la responsabilidad. Este programa busca obtener una mejor formacin educativa para los estudiantes en todos los niveles y todas las escuelas por lo que se buscar una nueva forma de impartir clases y programas acadmicos que podran ser a distancia o basndose en una plataforma tecnolgica educativa. Es posible que Cisco sea el proveedor de ruteadores para que exista educacin a distancia en las escuelas ms alejadas. 4.4 Anlisis de fuerzas tecnolgicas El uso de la tecnologa se ha incrementado notablemente en todos los aspectos de la vida cotidiana incluido el sector educativo. Como se muestra en la siguiente grfica, el nmero de aulas educativas y de escuelas que cuentan con acceso a la Internet en los Estados Unidos de Norteamrica se ha incrementado notablemente los ltimos cinco aos llegando a un 95 % las escuelas pblicas con acceso y a dos terceras partes de aulas educativas que cuentan con el acceso de Internet. Se espera que en los prximos cinco aos la totalidad de escuelas y aulas cuenten con este servicio. Esto facilitar que Cisco siga vendiendo sus productos en este nicho de mercado y que su posicionamiento sea mayor al presentarse como una compaa que ayuda a la educacin de los ciudadanos del pas.

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4.5 Anlisis de fuerzas competitivas Los avances que se han realizado en el mundo de la tecnologa de la informacin han cambiado la manera de hacer negocios, de obtener informacin y de comunicarse. Estos cambios se han dado de manera vertiginosa y sern ms rpidos en el futuro. Esto provocar que Cisco se vea afectada por una nueva manera de comunicarse que no necesite ruteador. Los nuevos tratados comerciales abren los mercados a la competencia, sin embargo, tambin marca el inicio de una apertura cultural. Con el fenmeno de la globalizacin las empresas se deben de adecuar a nuevas leyes, competidores, reglamentos, hbitos de compra, idiomas y culturas, por lo cual los productos debern de realizarse con altos niveles de calidad y competitivos mundialmente. Cisco tiene la oportunidad de penetrar a los nuevos mercados y a la vez tiene la amenaza de los nuevos competidores. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades Programa educativo federal Precios estables Tasas de inters bajas Estmulos en la poltica fiscal Uso de tecnologa de informacin Amenazas Nuevos competidores Nueva tecnologa que desplace la nuestra Recesin econmica Menores exportaciones de IT Recortes en el empleo PESO 0.09 0.03 0.04 0.18 0.07 0.15 0.17 0.14 0.08 0.05 1 5. ANLISIS DEL MICROENTORNO 5.1 Anlisis del mercado Soportada en la revolucin informtica, la necesidad por encontrar cada vez mejores soluciones a los problemas de conectividad, que se traduzcan en: simplificaciones importantes en procesos productivos y/o administrativos, en menores tiempos de ciclo, en una respuesta ms rpida y acertada a los consumidores; se ha visto ampliamente incrementadas en todos los sectores productivos. Aquellas organizaciones, de cualquier tipo, que se queden rezagadas en la utilizacin de tecnologa de la llamada nueva economa no slo perdern la oportunidad de obtener ciertas ventajas competitivas en relacin con su propio mercado, sino que la carencia en su uso se convertir en una seria desventaja, que las colocara en una posicin extremadamente vulnerable ante una competencia y unos consumidores con niveles de exigencia cada vez ms altos. La Empresa Global Interconectada abre la infraestructura de informacin corporativa a todos los actores claves, convirtiendo la red en una ventaja competitiva. La Empresa Global Interconectada permite un ambiente abierto y de colaboracin que elimina las barreras tradicionales entre empresas y geografas, permitindole a todos los participantes en el proceso (empleados, clientes, proveedores), tener acceso a la 27 CALIFICACION PONDERADO 2 4 2 3 2 1 2 1 1 2 0.18 0.12 0.08 0.54 0.14 0.30 0.34 0.14 0.08 0.10 2.02

informacin, a los recursos y los servicios en la forma que mejor les convenga. La Empresa Global Interconectada emplea un modelo propio para tener acceso a la informacin que, en comparacin con el modelo tradicional de unos pocos "ejecutivos" entregando datos en la medida en que lo consideren conveniente o apropiado, es ms eficiente y entrega ms y mejores respuestas. "En la prxima era de Empresas Virtuales, el xito estar determinado por la manera como las compaas utilicen la tecnologa de la informacin" Glover Ferguson Andersen Consulting (11/96) Los sectores estratgicos obtenidos para este mercado son: Conectividad Hardware Comercio en Internet Soporte al Cliente 5.1.1 Anlisis del sector estratgico: conectividad Este sector estratgico incluye hardware que se integra a redes tanto almbricas como inalmbricas. En ambos, casos las caractersticas fundamentales que requieren los clientes de los productos que se ofrecen en el mercado, son confiabilidad y velocidad. El flujo de datos, imgenes o voz por la supercarretera de informacin, es posible gracias a la existencia de tecnologa como conmutadores y enrutadores. Tratndose de solucionar necesidades de comunicacin dentro de la organizacin, mediante su propia red (Intranet), o sirviendo como enlace entre distintas redes (Internet), componentes tales como conmutadores y enrutadores son imprescindibles para lograr la tan necesaria Conectividad. 5.1.1.1 Anlisis del producto Debido a las caractersticas del producto desarrollado en el sector estratgico (ruteadores o conmutadores entre otros), en los que la tecnologa presenta un elevado grado de obsolescencia, el ciclo de vida de todos ellos presenta una etapa de crecimiento con pendiente ms elevada que algn producto de consumo (por ejemplo). De la misma manera, que su etapa de crecimiento se presenta muy rpida y en corto tiempo, las etapas de recesin y madurez se presentan de manera prematura con su consecuente influencia sobre el deceso del producto. En la siguiente grfica del ciclo de vida se representa el ciclo comn de un producto de consumo y el de los productos presentes en el sector de conectividad: Los enrutadores como los de la serie 2600 de Otros modelos de enrutadores disponibles Cisco proveen a las empresas de alta tambin tienen la caracterstica de ser versatilidad, integracin y poder para modulares, con alto desempeo en el alcanzar la conectividad. Su arquitectura modular provee flexibilidad para adaptarse a acceso a multiservicios y a grandes las nuevas tecnologas de red mientras que conexiones con proveedores de Internet. Cuentan con ms de 90 opciones nuevos servicios y aplicaciones se van integrando. Cuenta con un procesador RISC modulares de interfaz e inclusive algunos que permite soportar una elevada calidad de proveen soluciones para la integracin de datos y voz, redes virtuales de carcter servicio (QoS) 28

privado (VPN) y un ruteo de datos multiprotocolo. Algunos enrutadores son capaces de entregar una excelente relacin precio/desempeo, versatilidad y una elevada riqueza en sus opciones; todo ello de una manera compacta. Se desempean como agregados para las redes WAN de los pequeos prestadores de servicios. La plataforma soporta tambin sitios que requieran conectividad de datos IBM. Este tipo de conmutadores entrega los requerimientos necesarios para cableado de tamao mediano a pequeo en un sistema nico sin la necesidad de mdulos adicionales, cables o interconexiones. Adicionalmente poseen consistencia en servicios de extremo a extremo lo que asegura su completa interoperabilidad con los conmutadores. Los conmutadores de este tipo son de carcter autosensante, de switcheo rpido a Ethernet y con un combinacin de desempeo sobresaliente y fcil uso. 5.1.1.2 Anlisis de segmentos Segmentos Corporativos Anlisis

Prestadores de servicios

Se trata de grandes organizaciones que, en su mayora cuentan con filiales prcticamente alrededor del mundo. Se dedican a producir bienes o servicios de cualquier tipo, con distintos grados de integracin, estructura y cultura organizacionales.

Representan el volumen ms elevado en la demanda de productos tales como ruteadores y conmutadores. Sus necesidades de ampliacin de redes, distribucin y control del trfico hacen imprescindible la utilizacin de tal tecnologa. En general, este tipo de organizaciones es de gran tamao y su nmero al rededor del mundo es pequeo y, se reduce cada vez ms gracias a una agresiva estrategia de consolidacin.

29

Pequeas y medianas empresas (PYME)

Aunque en los alcances de la formulacin estratgica, se defini no involucrar el presente segmento, se decidi hacer una breve descripcin del mismo.

5.1.1.3 Anlisis de segmentos productos Segmentos Conectividad Corporativos Ecommerce Soporte

Prestadores de servicios

Amplia demanda por soluciones de Requieren comercio soluciones electrnico principalmente para mantener Demanda media una estrecha de ruteadores y relacin de conmutadores comunicacin para satisfacer entre las necesidades de diferentes conectividad en Demanda elevada funciones, los elementos de de ruteadores y entrenamientos su cadena de valor conmutadores, en lnea, flujo de pues son parte fundamental de su informacin. negocio (su razn de ser)

Casi nula demanda de soluciones de tipo comercio electrnico

La demanda por estos servicios es de tipo medio dado el reducido nmero de empresas del sector.

Pequeas y medianas empresas (PYME)

Muy baja demanda de ruteadores y conmutadores por empresa. El volumen se compensa dada la cantidad de empresas que existen de estas caractersticas y que se estn integrando a la Nueva Economa

Elevada demanda por el servicio de integracin a comercio electrnico

La comunicacin, particularmente con aquellos a quienes abastecen, es fundamental para la velocidad en sus empresas. La demanda de este servicio es elevada.

30

5.1.1.4 Matriz de evaluacin de efectos externos EFE del sector conectividad FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades Programa educativo federal Precios estables Tasas de inters bajas Estmulos en la poltica fiscal Uso de tecnologa de informacin Amenazas Nuevos competidores Nueva tecnologa Recesin econmica Menores exportaciones de IT Altos inventarios en todos los niveles TOTAL PESO 0.09 0.03 0.04 0.18 0.07 CAL. 2 4 2 3 2 PONDERADO 0.18 0.12 0.08 0.54 0.14 0 0 0.3 0.34 0.08 0.05 0.28 2.11

0.15 0.17 0.08 0.05 0.14 1

2 2 1 1 2

5.1.2 Sector estratgico: comercio en Internet (Ecommerce) Como se defini en los alcances de la presente Formulacin Estratgica se identific que ni el Ecommerce ni el Soporte al cliente seran sectores a desarrollar. A pesar de ello, se incluye una breve descripcin de sus generalidades. El Comercio en Internet, un componente clave de la Empresa Global Interconectada, entrega a los clientes y a los socios de la empresa una solucin de extremo a extremo para realizar transacciones de ventas. Las Aplicaciones de Comercio para Internet ayudan a los usuarios a colocar y manejar las rdenes de los productos y servicios. Estas aplicaciones automatizan los procesos, mejoran la productividad y el servicio, a nivel mundial y sin importar las diferencias horarias, y permiten un acceso rpido a un rango ms amplio de informacin til. Para sobrevivir en la economa de Internet, las empresas requieren estructuras que permitan escalar los procesos frente a los consumidores, de una manera que agregue valor y que sea efectiva y de bajo costo. Las soluciones de ECommerce le permiten a las empresas privadas y a las instituciones pblicas, realizar transacciones en lnea con sus proveedores, socios de negocios y clientes, a travs de aplicaciones interactivas basadas en el Web, las cuales estn soportadas por un sistema seguro y robusto y una infraestructura de red confiable. Planear un servicio de Ecommerce que pueda enfrentar las necesidades especficas de sus clientes, asociados de negocio, proveedores y empleados, no es una tarea nada fcil. La solucin de ECommerce, le entrega a las empresas privadas y a las instituciones pblicas de todo tipo de industrias y sectores, un completo mapa de navegacin para la puesta en funcionamiento exitosa de aplicaciones de Ecommerce. El objetivo es uno solo: poner del lado del cliente todas las posibilidades de xito, de manera rpida, medible y palpable. 31

Una completa solucin de ECommerce incluye el Servidor/Turbina de Comercio (con las funciones esenciales que cubren todo el proceso de compra: antes de realizar el pedido, realizacin del pedido y postpedido) y los Servicios asociados que permiten el comercio (Servicio y Garanta, Servicios Financieros, Logstica, Trmite de Pedidos), todo basado en una infraestructura de red robusta y segura. Los componentes principales del modelo de solucin de servicio de ECommerce son: Prerdenes/Administracin de contactos/Mercadeo en lnea: Todas las funciones que se realizan antes de efectuarse la transaccin. Pedidos en lnea/Servicio al Cliente: los componentes relacionados con la colocacin de pedidos y de rdenes en las transacciones en lnea. Servicios financieros: las funciones relacionadas con las transacciones mismas. Funciones de Contratos de Servicio: le permite a los clientes revisar sus pedidos y los servicios ordenados. Logstica/ejecucin: ejecucin/distribucin Administracin postventa/Servicio no Tcnico al Cliente: situacin de los pedidos, facturacin, devoluciones, reemplazo de partes, etc. 5.1.3 Sector estratgico: soporte al cliente La Empresa Global Interconectada abre la infraestructura de informacin corporativa, permitiendo la creacin de innovadoras ofertas en soporte. Las aplicaciones de soporte le entregan a los clientes toda la informacin que necesitan para ser exitosos. Al eliminar las barreras tradicionales y redisear los procesos de distribucin de informacin, se generan nuevos estndares en las relaciones de negocios, asegurando el xito mutuo para ambas partes. La Nueva Economa de Internet no se limita al mercadeo de sitios Web o a la venta de servicios y productos en lnea. Es, ms que todo, un concepto totalmente revolucionario de interaccin con los clientes: atencin completa y consistente a todas las necesidades del cliente durante el ciclo completo de la relacin con ste, en todas las funciones de negocios, a travs de todos los puntos de contacto y mediante todas las formas de comunicacin disponibles. Hoy en da es una realidad que el costo de adquirir un nuevo cliente excede por mucho al de retenerlo. Por esto, las empresas, de manera agresiva, deben enfocarse y retener sus clientes ms atractivos. Lo cual requiere pasar del objetivo de simplemente ganar participacin de mercado (modelo centrado en el producto) o de aumentar la participacin en la billetera del cliente (modelo centrado en el cliente) a un nuevo paradigma de negocios: uno enfocado en un modelo de negocios centrado en la relacin con el cliente, que tiene por objetivo mantener una relacin durante todo el tiempo del ciclo de vida del cliente. De esta manera, las empresas del Nuevo Mundo estn utilizando y aprovechando las tecnologas de Internet en todas y cada una de las etapas del ciclo de vida del cliente: desde las actividades para ganrselo y adquirirlo, hasta servirlo, mantenerlo y hacerlo crecer. El conjunto completo de actividades a travs de Internet frente al cliente, que le permite a las empresas de manera efectiva crecer sus relaciones con los clientes, incluye: Mercadeo: Integrar las actividades y las estrategias de mercadeo a travs de toda la cadena de negocios aprovechando las aplicaciones basadas en el Web. Ventas/Administracin del Canal: Integrar las actividades directas e indirectas de ventas con las aplicaciones del Web, para la efectividad de las oportunidades de ventas. Comercio: permite a las compaas realizar transacciones en lnea con los clientes y los socios de negocios del canal (transaccin/comercio). Aprovisionamiento: Las compaas de comunicaciones, empresas de servicios pblicos y compaas 32

de servicios financieros, pueden ofrecerle a sus clientes la posibilidad de realzar pagos de cuentas en lnea y la habilidad de aprovisionar directamente servicios en lnea. Servicio y Soporte: Integrar completas funciones de servicio y soporte al cliente a travs de aplicaciones basadas en el Web, en todas las funciones relacionadas con el servicio y el soporte. El primer paso en una iniciativa de ebusiness, es el compromiso de transformase. Se necesita obtener el apoyo de la direccin ejecutiva de la empresa, y seleccionar un socio de consultora o de software que pueda facilitarle la evaluacin. Los socios que se seleccionen pueden asistir con una completa evaluacin tcnica y de negocios, utilizando metodologas probadas y procesos acelerados. Debido a que con las aplicaciones activadas para Internet no hay que instalar ningn software del cliente, se pueden iniciar los proyectos y de manera progresiva ir aadindole funcionalidad. Los primeros proyectos debern encajar en la categora de pocos frutos y tener lmites especficos para obtener claros beneficios dentro del tiempo proyectado, permitiendo un ciclo de despliegue rpido Ms importante an, hay que tener un plan para el futuro: construir una infraestructura robusta basada en estndares que se pueda ampliar fcilmente, en la medida en que se utilizan aplicaciones adicionales. 5.1.4 Matriz de factores externos EFE general FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades Programa educativo federal Precios estables Tasas de inters bajas Estmulos en la poltica fiscal Uso de tecnologa de informacin Amenazas Nuevos competidores Nueva tecnologa Recesin econmica Menores exportaciones de IT Altos inventarios en todos los niveles TOTAL 5.2 Anlisis de la industria 5.2.1 Anlisis competitivo Para poder realizar un anlisis estructural del sector, es til emplear el modelo desarrollado por M. Porter del que se desprenden cinco fuerzas competitivas, mismas que determinan elementos tales como: capacidad de las empresas que compiten en el sector para obtener tasas de retorno de inversin mayores al capital, la utilidad inherente al sector, sus riesgos, entre otros. 5.2.1.1 Poder de negociacin de los proveedores Los principales determinantes que afectan el poder de los proveedores son: PESO 0.09 0.04 0.04 0.19 0.08 0.15 0.16 0.14 0.08 0.03 1 CAL. 2 4 2 3 2 2 2 1 1 2 PONDERADO 0.18 0.16 0.08 0.57 0.16 0.3 0.32 0.14 0.08 0.06 2.05

33

Diferenciacin de insumos: los insumos empleados en el sector de conectividad, as como el servicio mismo, tienden cada vez mas a convertirse en un bien. Entre los proveedores de insumos al sector el nivel de diferenciacin de stos es muy reducido. Costos intercambiables de proveedores: debido a que los insumos muestran un reducido nivel de diferenciacin, los costos asociados a cambios de proveedores son menores. Importancia del volumen para el proveedor: en el sector de la conectividad existen pocas empresas por lo que estas manejan grandes volmenes. Debido a este aspecto, el volumen de produccin de los proveedores se encuentra estrechamente relacionado con la demanda que de ellos haga una empresa en particular. Impacto de insumos en el costo o en la diferenciacin: el proceso de diferenciacin corre, fundamentalmente a cargo de las empresas que ofrecen el servicio final a los usuarios (telecomunicaciones etc.), a este respecto, es importante que los proveedores tengan la capacidad de moverse a velocidades considerables para poder suministrar el insumo que las empresas le requieren. De los anteriores determinantes se desprende que, an cuando existe un grado importante de integracin vertical en el sector, los proveedores poseen un bajo nivel de negociacin debido al gran volumen que manejan sus clientes y a la relativa facilidad que existe para el intercambio de sus insumos. 5.2.1.2 Poder de negociacin con compradores Los determinantes que constituyen el grado en el que los compradores poseen poder de negociacin son: Concentracin de compradores contra concentracin de empresas: como se mencion con anterioridad, las empresas que suministran insumos para favorecer la conectividad se encuentran reducidas a un crculo muy pequeo y, aproximadamente dos terceras partes de la industria se encuentra cubierta por una sola empresa. Las necesidades de los compradores a mediano y largo plazo continuarn creciendo, aunque a corto plazo con ocasin de la crisis norteamericana, las inversiones en este sector han disminuido de manera considerable. La industria, en lo que a los compradores se refiere, posee mucho ms competidores y con una competencia ms cerrada. Identidad de marca: en el sector en estudio existe un excelente posicionamiento de una de las empresas que lo constituyen, tanto por su excelente calidad en los productos que ofrece, como en el servicio que se caracteriza por un elevado nivel de confiabilidad y respuesta rpida. Dicha empresa posee aproximadamente dos terceras partes del volumen del mercado. Diferencias en productos: hace algunos anos el mercado presentaba un alto grado de diferenciacin entre los productos que se suministraban a los compradores. Las tendencias, hoy, parecen indicar que en este sector, el producto se estar convirtiendo cada vez ms en un bien. Por otro lado, comienzan a aparecer pequeas empresas que estn ofreciendo productos diferenciados de excelente calidad. Productos de sustitucin: hasta hace poco no existan alternativas con productos sustitutos pero hace unos meses hizo su aparicin una nueva modalidad en este sector, mismas que sern desarrolladas en el siguiente apartado. Hoy en da los proveedores no poseen un elevado nivel de negociacin pues en la industria se encuentra claramente dominada por una sola empresa, que posee productos y servicios altamente diferenciados y cuyo valor agregado es apreciado por sus compradores. A pesar de ello, la tendencia futura indica que esto no permanecer as por mucho tiempo, pues comienzan a aparecer serios competidores (an pequeos en tamao), los productos comienzan a convertirse cada vez ms en un bien y comienza a aparecer un tipo de productos sustitutos. 5.2.1.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos 34

Determinantes de la amenaza de sustitucin: Desempeo del precio relativo de los sustitutos y propensin a sustituir: en la industria tecnolgica estn haciendo su aparicin empresas que compran modelos obsoletos a costos extremadamente bajos y los revenden a compaas que los solicitan. Esto pareca no ser problema pues dichas empresas eran aquellas difcilmente podran adquirir de directamente de los fabricantes los productos. Sin embargo, cada vez ms, empresas pertenecientes a las 500 ms grandes del mundo estn optando por esta estrategia, que les permite adquirir un producto y, en ocasiones hasta servicio de garanta, hasta en un 32% de valor en el mercado. El nivel de proliferacin de este tipo de empresas es elevado pues hoy en da se cuenta que existen unas 2,000, duplicando el nmero que exista hace tan slo diez anos, representado un mercado de $20 mil millones de dlares. La industria evoluciona a pasos agigantados, y en ocasiones, an ms rpido que las necesidades de algunos clientes. Esto ha provocado, por un lado, la fcil aparicin de obsoletos y, por otro, un mercado que no necesariamente requiere poseer el ltimo modelo para satisfacer sus requerimientos. Las empresas que se dedican a vender productos obsoletos pueden ocasionar distorsiones en el poder que hoy poseen los productores, aunque este mercado es an reducido. 5.2.1.4 Barreras de entrada de nuevos competidores Los elementos que determinan las caractersticas de esta fuerza competitiva, son: Economas de escala: al ser muy reducido el nmero de las empresas que compiten en este sector, las economas de escala que obtienen son significativas. Mucho ms si se considera que de dichas empresas, una de ellas ocupa ms de la mitad del mercado. Identidad de marca: cada vez en menor grado, los clientes que buscan acceso a Internet e incrementar sus niveles de conectividad, estn dispuestos a experimentar sistemas de compaas nefitas en el sector. Aquellas que ya existen parecen ser las que estarn peleando por la preferencia de los clientes, aunque en un entorno tan cambiante y donde la innovacin es un aspecto crucial, nada est escrito. Retornos esperados: el sector pareca poseer un potencial que tardara un tiempo considerable en agotarse. A pesar de ello, y como ya se mencion con anterioridad, el producto que se ofrece est tendiendo cada vez ms a hacerse un bien, lo que presionar a que los retornos esperados sean cada vez menores. Dicha tendencia est comenzando a reflejarse, al haber pasado el margen bruto de la compaa ms representativa del sector de niveles superiores a 60% a aproximadamente 52%. En un sector que sigue siendo muy atractivo (a pesar de la esperada disminucin de los mrgenes de utilidad), la principal barrera de entrada es una de las compaas que se encuentra en el sector. Con una agresiva estrategia de adquisiciones de cerebros y de posibles competidores (ms de 70 en menos de diez anos), el escenario ha logrado mantenerse bastante despejado y con un muy limitado nmero de competidores. 5.2.1.5 Rivalidad entre firmas Los determinantes de la rivalidad entre firmas y sus aspectos relevantes son: Diferencias de producto: de ser productos altamente diferenciados, con el paso del tiempo el sector ha presentado una gran consolidacin de stos, al grado de irse convirtiendo en un bien. Identidad de marca: a pesar del punto anterior, el mercado cuenta hoy con dos importantes empresas 35

que respaldan sus productos y que todava mantienen un importante grado de diferenciacin. Barreras de salida: las barreras de salida son prcticamente nulas pues la industria puede llegar a adquirir a aquellas organizaciones que deseen retirarse. El sector es una industria extremadamente competitiva y que, a pesar de existir una empresa con ms de la mitad del mercado, puede cambiar de manera rpida y drstica. Con la presin sobre productos cada vez ms estandarizados, la rivalidad dentro de la industria incrementar de manera considerable y, mucho ms considerando la aparicin de una empresa que pude poner en aprietos a la nmero uno del sector. 5.2.2 Anlisis de la competencia 5.2.2.1 Juniper Situacin financiera A continuacin se muestran algunas medidas financieras: RATIO COMPARISON Valuation Ratios Company Industry Sector S&P 500 P/E Ratio (TTM) NM 82.44 45.84 29.05 P/E High Last 5 Yrs. NA 62.36 67.48 50.04 P/E Low Last 5 Yrs.

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NA 33.06 19.65 17.50 Beta 4.17 1.89 1.76 1.00 Price to Sales (TTM) 3.09 4.05 4.81 3.05 Price to Book (MRQ) 2.23 2.90 4.23 4.75 Price to Tangible Book (MRQ) 2.23 3.36 5.36 7.39 Price to Cash Flow (TTM) 138.09

37

36.87 27.29 18.86 Price to Free Cash Flow (TTM) 14.08 29.14 27.21 33.65 % Owned Institutions 42.14 42.87 44.79 60.61 Dividends Company Industry Sector S&P 500 Dividend Yield 0.00 1.43 0.96 1.96 Dividend Yield 5 Year Avg. NA 0.20

38

0.24 1.35 Dividend 5 Year Growth Rate NM 0.61 6.04 7.92 Payout Ratio (TTM) 0.00 0.31 8.89 30.41 Growth Rates(%) Company Industry Sector S&P 500 Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago 63.20 9.82 4.50 1.10 Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago 28.10 19.15 4.08

39

1.41 Sales 5 Yr. Growth Rate NM 29.66 21.75 12.13 EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago NM 27.23 2.30 7.77 EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago NA 25.30 31.40 4.12 EPS 5 Yr. Growth Rate NM 27.17 12.47 8.20 Capital Spending 5 Yr. Growth Rate 208.42 29.56 15.04 10.80

40

Financial Strength Company Industry Sector S&P 500 Quick Ratio (MRQ) 5.47 2.09 2.39 1.10 Current Ratio (MRQ) 5.61 2.70 2.96 1.64 LT Debt to Equity (MRQ) 1.19 0.20 0.24 0.69 Total Debt to Equity (MRQ) 1.19 0.23 0.33 1.07

41

Interest Coverage (TTM) 1.00 13.66 9.50 8.53 Profitability Ratios (%) Company Industry Sector S&P 500 Gross Margin (TTM) 54.36 46.55 48.48 46.43 Gross Margin 5 Yr. Avg. 40.65 50.15 51.99 47.24 EBITD Margin (TTM) 6.01 4.25 16.01 20.45 EBITD 5 Yr. Avg.

42

193.60 12.25 21.77 21.80 Operating Margin (TTM) 9.07 0.46 8.81 17.00 Operating Margin 5 Yr. Avg. 6.39 7.74 15.76 18.15 PreTax Margin (TTM) 17.38 2.00 8.88 14.17 PreTax Margin 5 Yr. Avg. 9.88 9.80 18.75 17.10 Net Profit Margin (TTM) 17.42

43

2.71 3.70 9.81 Net Profit Margin 5 Yr. Avg. 3.88 4.81 11.48 11.23 Effective Tax Rate (TTM) NM 32.73 31.07 33.74 Effective Tax Rate 5 Yr. Avg. 108.46 37.86 34.13 35.84 Management Effectiveness (%) Company Industry Sector S&P 500 Return On Assets (TTM) 5.15 5.72

44

1.80 5.80 Return On Assets 5 Yr. Avg. 16.90 4.82 9.91 7.84 Return On Investment (TTM) 5.78 4.68 3.87 9.44 Return On Investment 5 Yr. Avg. 20.27 6.47 14.86 12.59 Return On Equity (TTM) 13.23 8.94 5.89 16.99 Return On Equity 5 Yr. Avg. 20.22 7.76 19.76

45

21.51 Efficiency Company Industry Sector S&P 500 Revenue/Employee (TTM) 551,863 371,007 353,031 640,547 Net Income/Employee (TTM) NM 27,681 48,628 77,155 Receivable Turnover (TTM) 5.54 7.62 6.67 9.53 Inventory Turnover (TTM) NA 5.87 12.10 10.27

46

Asset Turnover (TTM) 0.30 0.59 0.73 0.98 Estrategias empleadas La estrategia seleccionada por Juniper Networks se encuentra enfocada a un mercado bastante estrecho dentro del sector industrial. Enfocada a segmentos reducidos y an limitados ofrece sus servicios, buscando diferenciarlos, a sus segmentos objetivo. Por lo anterior la estrategia que ha seguido Juniper Networks es del tipo enfoque de diferenciacin, aunque con una tendencia agresiva a abarcar ms segmentos cada vez (todos ellos dentro de un sector an reducido). Ventajas competitivas Su estrategia de enfoque de diferenciacin le ha permitido posicionar su servicio a la par de los gigantes como Cisco Systems, y, an en ocasiones ser considerada una solucin ms confiable que la ofrecida por stos. El servicio postventa es otra caracterstica que distingue a Juniper de los competidores en sus segmentos. A pesar del estado que guardan en general de las compaas de esta categora, su situacin financiera se encuentra ms slida que la mayora de las empresas del sector, apoyada, fundamentalmente, por sus altos grados de productividad. Factores que provocan la ventaja competitiva Innovacin: Juniper Networks realiza inversiones importantes para el desarrollo de nueva tecnologa. Confiabilidad A pesar de su escasa edad, Juniper es ya considerada como una de de la operacin: las firmas con mayor prestigio dada la confiabilidad de sus servicios. Precio: Como resultado de su estrategia de Enfoque en diferenciacin los precios de Juniper se encuentran por arriba del nivel promedio del sector. Posicionamiento Juniper ha logrado posicionarse como una empresa confiable e de marca: innovadora para proveer soluciones de conectividad. Soluciones tec. La cartera de productos que integra Juniper ha alcanzado una actuales: importante diversidad a pesar de la relativa poca edad de la compaa. Situacin Su situacin financiera es slida en comparacin con la mayora de financiera: las empresas del sector

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Servicio: acompaada por una robusta filosofa de calidad, Juniper ha alcanzado niveles buenos de servicio aunque an no se distingue del grueso de las empresas de la industria. Cadena de valor Juniper Network soporta su estrategia de enfoque en diferenciacin a travs de una alta integracin a lo largo de toda su cadena. Proveedores, compradores y las funciones internas de la organizacin mantienen una estrecha relacin a travs de los medios electrnicos de informacin (Internet principalmente), lo que ha provocado ciclos de produccin y atencin a clientes extremadamente reducidos aunque no son los ms eficientes del sector. 5.2.2.2 NORTEL NETWORKS Situacin Financiera: RATIO COMPARISON Valuation Ratios Company Industry Sector S&P 500 P/E Ratio (TTM) NM 82.44 45.84 29.05 P/E High Last 5 Yrs. NA 62.36 67.48 50.04 P/E Low Last 5 Yrs. NA 33.06 48

19.65 17.50 Beta 2.28 1.89 1.76 1.00 Price to Sales (TTM) 0.40 4.05 4.81 3.05 Price to Book (MRQ) 1.49 2.90 4.23 4.75 Price to Tangible Book (MRQ) 6.11 3.36 5.36 7.39 Price to Cash Flow (TTM) NM 36.87 27.29

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18.86 Price to Free Cash Flow (TTM) NM 29.14 27.21 33.65 % Owned Institutions 32.46 42.87 44.79 60.61 Dividends Company Industry Sector S&P 500 Dividend Yield NA 1.43 0.96 1.96 Dividend Yield 5 Year Avg. 0.40 0.20 0.24 1.35

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Dividend 5 Year Growth Rate 9.71 0.61 6.04 7.92 Payout Ratio (TTM) NM 0.31 8.89 30.41 Growth Rates(%) Company Industry Sector S&P 500 Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago 49.37 9.82 4.50 1.10 Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago 47.38 19.15 4.08 1.41 Sales 5 Yr. Growth Rate

51

6.39 29.66 21.75 12.13 EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago NM 27.23 2.30 7.77 EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago NA 25.30 31.40 4.12 EPS 5 Yr. Growth Rate NM 27.17 12.47 8.20 Capital Spending 5 Yr. Growth Rate 16.69 29.56 15.04 10.80 Financial Strength Company

52

Industry Sector S&P 500 Quick Ratio (MRQ) 0.63 2.09 2.39 1.10 Current Ratio (MRQ) 1.22 2.70 2.96 1.64 LT Debt to Equity (MRQ) 1.02 0.20 0.24 0.69 Total Debt to Equity (MRQ) 1.21 0.23 0.33 1.07 Interest Coverage (TTM) 117.16 13.66

53

9.50 8.53 Profitability Ratios (%) Company Industry Sector S&P 500 Gross Margin (TTM) 15.29 46.55 48.48 46.43 Gross Margin 5 Yr. Avg. 38.79 50.15 51.99 47.24 EBITD Margin (TTM) NM 4.25 16.01 20.45 EBITD 5 Yr. Avg. 18.90 12.25 21.77

54

21.80 Operating Margin (TTM) NM 0.46 8.81 17.00 Operating Margin 5 Yr. Avg. 0.03 7.74 15.76 18.15 PreTax Margin (TTM) NM 2.00 8.88 14.17 PreTax Margin 5 Yr. Avg. 0.92 9.80 18.75 17.10 Net Profit Margin (TTM) NM 2.71 3.70 9.81

55

Net Profit Margin 5 Yr. Avg. 2.43 4.81 11.48 11.23 Effective Tax Rate (TTM) NM 32.73 31.07 33.74 Effective Tax Rate 5 Yr. Avg. 384.73 37.86 34.13 35.84 Management Effectiveness (%) Company Industry Sector S&P 500 Return On Assets (TTM) 85.62 5.72 1.80 5.80 Return On Assets 5 Yr. Avg.

56

16.70 4.82 9.91 7.84 Return On Investment (TTM) 132.90 4.68 3.87 9.44 Return On Investment 5 Yr. Avg. 23.32 6.47 14.86 12.59 Return On Equity (TTM) 208.01 8.94 5.89 16.99 Return On Equity 5 Yr. Avg. 32.29 7.76 19.76 21.51 Efficiency Company

57

Industry Sector S&P 500 Revenue/Employee (TTM) 278,935 371,007 353,031 640,547 Net Income/Employee (TTM) NM 27,681 48,628 77,155 Receivable Turnover (TTM) 3.24 7.62 6.67 9.53 Inventory Turnover (TTM) 5.24 5.87 12.10 10.27 Asset Turnover (TTM) 0.55 0.59

58

0.73 0.98 Estrategias empleadas Nortel es una empresa que se dedica a desarrollar productos y servicios para un amplio nmero de clientes en distintos sectores de las telecomunicaciones. Debido al tamao y tipo de mercados en los que se encuentra presente y a su estrategia de precios en la que los productos/servicios ofrecidos no buscan ser los ms reducidos, la estrategia que sigue Nortel es del tipo Diferenciacin. Ventajas Competitivas Nortel ha sabido capitalizar su experiencia en el mercado de las telecomunicaciones en una ms amplia gama de productos tecnolgicos para facilitar la conectividad. Poseer una visin ms completa de la tecnologa requerida, de las necesidades de los clientes en mercado mucho ms extenso es su principal ventaja competitiva. Factores que provocan la ventaja competitiva Innovacin: Aunque ha contribuido de manera importante para el desarrollo del sector estratgico, el ritmo y la calidad de sus innovaciones ha disminuido. Confiabilidad Los productos y servicios que ofrece son confiables sin que ello de la operacin: represente que sean los que ms distinguen por ello en le mercado. Precio: Su estrategia de diferenciacin, provoca que el foco principal no sea hacia el precio aunque, soportado por acceso a volmenes ms grandes ste resulta ser de los ms competitivos de la industria. Posicionamiento Respaldada por el posicionamiento que tiene en diversos sectores, de Marca: Nortel ha alcanzado a situarse dentro del promedio de las empresas de su sector. Soluciones tec. Los productos que ofrece Nortel a sus clientes presentan una mayor actuales: el variedad que el promedio de las compaas del sector; la causa principal es el tamao de la empresa. Situacin Su situacin financiera es muy dbil. Durante los ltimos meses ha financiera: estado en riesgo de cometer default en los pagos de sus deudas. Servicio: Nortel no ha logrado posicionar su nivel de servicio por arriba del que tiene las empresas del sector. Cadena de valor Debido al tipo de industria de la que se trata, Nortel, como la mayora de las empresas de este sector, han buscado estrechar la relacin con sus proveedores y clientes, con objeto de disminuir los tiempos de respuesta y conocer de primera mano las necesidades de los clientes para lograr la distincin en sus productos. 5.2.2.3 RIVERSTONE NETWORKS, Inc. 59

Situacin Financiera Los indicadores financieros relacionados con Riverstone Networks: RATIO COMPARISON Valuation Ratios Company Industry Sector S&P 500 P/E Ratio (TTM) NM* 30.37 45.84 29.05 P/E High Last 5 Yrs. NA 46.61 67.48 50.04 P/E Low Last 5 Yrs. NA 17.49 19.65 17.50 Beta NA 1.61

60

1.76 1.00 Price to Sales (TTM) 1.64* 1.43 4.81 3.05 Price to Book (MRQ) 0.81 6.15 4.23 4.75 Price to Tangible Book (MRQ) 0.92 6.39 5.36 7.39 Price to Cash Flow (TTM) NM 21.22 27.29 18.86 Price to Free Cash Flow (TTM) NM 14.35 27.21

61

33.65 % Owned Institutions 60.82 46.35 44.79 60.61 Dividends Company Industry Sector S&P 500 Dividend Yield 0.00 1.19 0.96 1.96 Dividend Yield 5 Year Avg. NA 0.43 0.24 1.35 Dividend 5 Year Growth Rate NM 6.31 6.04 7.92

62

Payout Ratio (TTM) 0.00 18.94 8.89 30.41 Growth Rates(%) Company Industry Sector S&P 500 Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago 31.85* 9.52 4.50 1.10 Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago 55.31* 9.84 4.08 1.41 Sales 5 Yr. Growth Rate 673.10 11.64 21.75 12.13 EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago

63

NM* 19.49 2.30 7.77 EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago NA* 29.66 31.40 4.12 EPS 5 Yr. Growth Rate NM 6.82 12.47 8.20 Capital Spending 5 Yr. Growth Rate 74.61 6.79 15.04 10.80 Financial Strength Company Industry Sector S&P 500 Quick Ratio (MRQ) 5.31

64

1.04 2.39 1.10 Current Ratio (MRQ) 5.85 1.42 2.96 1.64 LT Debt to Equity (MRQ) 0.47 0.42 0.24 0.69 Total Debt to Equity (MRQ) 0.47 0.61 0.33 1.07 Interest Coverage (TTM) NM 34.62 9.50 8.53 Profitability Ratios (%) Company Industry

65

Sector S&P 500 Gross Margin (TTM) 57.22 29.72 48.48 46.43 Gross Margin 5 Yr. Avg. 51.52 31.83 51.99 47.24 EBITD Margin (TTM) 6.06 8.75 16.01 20.45 EBITD 5 Yr. Avg. 6,482.45 13.03 21.77 21.80 Operating Margin (TTM) 7.47 5.14 8.81

66

17.00 Operating Margin 5 Yr. Avg. 38.29 9.18 15.76 18.15 PreTax Margin (TTM) 14.31 6.54 8.88 14.17 PreTax Margin 5 Yr. Avg. 40.63 10.19 18.75 17.10 Net Profit Margin (TTM) 21.32* 4.45 3.70 9.81 Net Profit Margin 5 Yr. Avg. 40.75 7.00 11.48 11.23

67

Effective Tax Rate (TTM) NM 27.99 31.07 33.74 Effective Tax Rate 5 Yr. Avg. NM 29.55 34.13 35.84 Management Effectiveness (%) Company Industry Sector S&P 500 Return On Assets (TTM) 8.77* 5.85 1.80 5.80 Return On Assets 5 Yr. Avg. 233.76 10.71 9.91 7.84 Return On Investment (TTM)

68

9.82* 10.71 3.87 9.44 Return On Investment 5 Yr. Avg. 253.71 20.57 14.86 12.59 Return On Equity (TTM) 12.36* 20.51 5.89 16.99 Return On Equity 5 Yr. Avg. 255.23 33.67 19.76 21.51 Efficiency Company Industry Sector S&P 500 Revenue/Employee (TTM) 374,650*

69

493,281 353,031 640,547 Net Income/Employee (TTM) NM* 23,303 48,628 77,155 Receivable Turnover (TTM) 5.08* 6.54 6.67 9.53 Inventory Turnover (TTM) 5.82 28.61 12.10 10.27 Asset Turnover (TTM) 0.41* 1.40 0.73 0.98 Estrategias empleadas La estrategia empleada por Riverstone Networks puede ser definida como de Enfoque en diferenciacin pues se encuentra dedicada prcticamente hacia la fabricacin de enrutadores de para empresas de comunicaciones con redes de tipo local. Para sus clientes es ms importante poseer soluciones altamente confiables que un producto de baja eficiencia pero obtenido a un precio reducido. Este elemento es el que finaliza la 70

caracterizacin de la estrategia de la empresa, tal como se haba definido anteriormente, como del tipo Enfoque en diferenciacin. Ventajas Competitivas Al encontrarse orientados a un mercado tan definido, aunque de un crecimiento acelerado, Riverstone ha logrado posicionar sus productos como uno de los ms confiables que existen en el tipo de aplicaciones para las que se ofrecen. Dicho posicionamiento no obedece meramente a esfuerzos mercadolgicos sino a un desempeo real muy sobresaliente que en, la mayora de las ocasiones, se encuentra por arriba del resto de la competencia. Factores que provocan la ventaja competitiva Innovacin: Riverstone no se ha caracterizado por ser una empresa con altas tasas de la innovacin, principalmente debido al reducido nicho de mercado al que se dirige. A pesar de ello tampoco se encuentra rezagada del grueso de la Industria. Confiabilidad A pesar del punto anterior, ha enfocado sus esfuerzos a lograr que de la operacin: los productos que son lanzados al mercado sean altamente confiables. Precio: Riverstone no se ha mostrado interesado en competir a travs del precio de sus productos dada su estrategia; sin embargo se encuentra a niveles del promedio de la Industria. Posicionamiento Al encontrarse concentrados en un nicho de mercado tan definido y de marca: poseer una elevada calidad de productos, Riverstone ha logrado incrementar su margen de participacin en el mercado de proveedores para redes del tipo local, lo que, a su vez ha reforzado el posicionamiento de marca que respalda ya a sus productos. Soluciones tec. Muy relacionada a su nivel promedio de innovacin, la diversidad de actuales: soluciones ofrecidas por Riverstone no se caracteriza por ser elevada. Situacin Su situacin financiera no es extremadamente slida debido a la financiera: cada en las inversiones en Tecnologa de Informacin de los ltimos meses y al comportamiento del mercado de valores, siendo esta situacin el comn denominador para la mayora de las empresas del sector. Su nivel de productividad ha permitido a Riverstone resisitir los embates de un entorno adverso. Servicio: A pesar en encontrarse en un mercado reducido, el servicio postventa que ofrece no se destaca por encima del ofrecido por el sector. Cadena de valor Mediante una ms limitada oferta de productos y servicio que la mayora de las empresas con las que compite, Riverstone ha tratado de disminuir el grado de complejidad en sus operaciones, lo que le ha permitido (sin ser esa su estrategia principal) mantener un nivel de precios muy cercano al promedio del sector. Al igual que las empresas del ramo, ha tratado de integrar a proveedores y clientes para reducir ciclos y encontrarse mucho ms cerca de los clientes para poder seguir las tendencias del mercado. 71

5.2.2.4 EXTREME NETWORKS Situacin Financiera RATIO COMPARISON Valuation Ratios Company Industry Sector S&P 500 P/E Ratio (TTM) NM 82.44 45.84 29.05 P/E High Last 5 Yrs. NA 62.36 67.48 50.04 P/E Low Last 5 Yrs. NA 33.06 19.65 17.50 Beta 5.09 1.89 1.76 72

1.00 Price to Sales (TTM) 2.02 4.05 4.81 3.05 Price to Book (MRQ) 2.42 2.90 4.23 4.75 Price to Tangible Book (MRQ) 2.43 3.36 5.36 7.39 Price to Cash Flow (TTM) NM 36.87 27.29 18.86 Price to Free Cash Flow (TTM) 23.72 29.14 27.21 33.65

73

% Owned Institutions 66.71 42.87 44.79 60.61 Dividends Company Industry Sector S&P 500 Dividend Yield 0.00 1.43 0.96 1.96 Dividend Yield 5 Year Avg. NA 0.20 0.24 1.35 Dividend 5 Year Growth Rate NM 0.61 6.04 7.92 Payout Ratio (TTM)

74

0.00 0.31 8.89 30.41 Growth Rates(%) Company Industry Sector S&P 500 Sales (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago 0.87 9.82 4.50 1.10 Sales (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago 5.34 19.15 4.08 1.41 Sales 5 Yr. Growth Rate 561.85 29.66 21.75 12.13 EPS (MRQ) vs Qtr. 1 Yr. Ago NM

75

27.23 2.30 7.77 EPS (TTM) vs TTM 1 Yr. Ago NA 25.30 31.40 4.12 EPS 5 Yr. Growth Rate NM 27.17 12.47 8.20 Capital Spending 5 Yr. Growth Rate 158.29 29.56 15.04 10.80 Financial Strength Company Industry Sector S&P 500 Quick Ratio (MRQ) 1.35 2.09

76

2.39 1.10 Current Ratio (MRQ) 1.75 2.70 2.96 1.64 LT Debt to Equity (MRQ) 0.53 0.20 0.24 0.69 Total Debt to Equity (MRQ) 0.53 0.23 0.33 1.07 Interest Coverage (TTM) NM 13.66 9.50 8.53 Profitability Ratios (%) Company Industry Sector

77

S&P 500 Gross Margin (TTM) 46.46 46.55 48.48 46.43 Gross Margin 5 Yr. Avg. 26.01 50.15 51.99 47.24 EBITD Margin (TTM) 43.41 4.25 16.01 20.45 EBITD 5 Yr. Avg. 616.87 12.25 21.77 21.80 Operating Margin (TTM) 57.05 0.46 8.81 17.00

78

Operating Margin 5 Yr. Avg. 18.88 7.74 15.76 18.15 PreTax Margin (TTM) 57.70 2.00 8.88 14.17 PreTax Margin 5 Yr. Avg. 16.53 9.80 18.75 17.10 Net Profit Margin (TTM) 44.60 2.71 3.70 9.81 Net Profit Margin 5 Yr. Avg. 16.78 4.81 11.48 11.23 Effective Tax Rate (TTM)

79

NM 32.73 31.07 33.74 Effective Tax Rate 5 Yr. Avg. 2,516.99 37.86 34.13 35.84 Management Effectiveness (%) Company Industry Sector S&P 500 Return On Assets (TTM) 27.32 5.72 1.80 5.80 Return On Assets 5 Yr. Avg. 26.91 4.82 9.91 7.84 Return On Investment (TTM) 34.13

80

4.68 3.87 9.44 Return On Investment 5 Yr. Avg. 37.67 6.47 14.86 12.59 Return On Equity (TTM) 39.62 8.94 5.89 16.99 Return On Equity 5 Yr. Avg. 41.09 7.76 19.76 21.51 Efficiency Company Industry Sector S&P 500 Revenue/Employee (TTM) 457,274 371,007

81

353,031 640,547 Net Income/Employee (TTM) NM 27,681 48,628 77,155 Receivable Turnover (TTM) 7.06 7.62 6.67 9.53 Inventory Turnover (TTM) 4.58 5.87 12.10 10.27 Asset Turnover (TTM) 0.61 0.59 0.73 0.98 Estrategias empleadas Extreme Networks ha seleccionado un mercado objetivo de tamao mediano, combinando distintos segmentos dentro de ste. Los precios ofrecidos por sus productos/servicios se encuentran, en la mayora de los casos, por debajo del promedio de la industria. An cuando Extreme abarca un mayor nmero de segmentos, su todava limitada oferta de servicios en sectores mucho ms amplios, lo posicionan como una empresa cuya estrategia sigue siendo del tipo Enfoque (como el de la mayora del sector) pero en este caso en costo.

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Ventajas Competitivas El precio es la principal ventaja competitiva que posee Extreme Networks. La mayora de las empresas del sector pretenden lograr una alta diferenciacin de sus servicios dejando al precio como un elemento secundario. El menor precio ofrecido por Extreme, no ha sido factor para que las soluciones que provee, carezcan de calidad. Por el contrario, gracias a la segmentacin que han hecho de sus mercados han logrado mantener una calidad muy aceptable de sus productos. Factores que provocan la ventaja competitiva Innovacin: Debido a su estrategia de enfoque en precios, Extreme ha reducido el capital invertido para innovacin. Confiabilidad Como se mencion anteriormente, los productos proporcionados por de la operacin: esta empresa se caracteriza por poseer una alta confiabilidad. Precio: Una de las empresas con menores precios del sector es Extreme, lo que la convierte en un importante competidor en su nicho de mercado. Posicionamiento Extreme no dedica cantidades muy importantes de dinero para de marca: promover sus productos, aunque gracias a su calidad esto ha logrado que pueda colocarse en niveles promedio de la Industria. Soluciones tec. En la actualidad Extreme posee una variedad promedio de actuales: productos, aunque, de continuar con su estrategia de bajos niveles de inversin, en poco tiempo su portafolio ser ms pobre que el del resto de sector. Esta situacin an no ha sucedido. Situacin Al igual que la mayora de las empresas de este sector, la situacin financiera: financiera de Extreme no es sana. Afortunadamente para ellos su estrategia de bajos precioscostos, les ha permitido soportar la situacin y apostar por un nuevo crecimiento en el mercado de tecnologa de Informacin. Servicio: El servicio postventa no representa diferencias sustanciales con las del promedio de la industria. Cadena de valor Para apoyar su estrategia de enfoque en precios, la cadena de valor de Extreme hace nfasis en la integracin con proveedores y clientes va Internet pero con el inters fundamental en la reduccin de costos. El que no exista una amplia diversidad de productos ni cambios extremadamente rpidos ocasionados por altas tasas de innovacin, simplifica los procesos internos de la organizacin hacindolos menos costosos. 5.2.3 Matriz de perfil competitivo COMPAAS CISCO SYSTEMS JUNIPER NTWKS NORTEL NTWKS RVSTN NTWKS

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