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Manual entendendo cargos, carreiras e salrios

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1. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosCarlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 1 2. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosApresentaoEste manual foi desenvolvido para facilitar o aprendizado e o conhecimento de estudantes eprofissionais iniciantes na rea de Cargos, Carreiras e Salrios e a todos os profissionais dosdemais subsistemas de Recursos Humanos. Comecei minha vida profissional como Analistade Cargos e Salrios Junior em uma multinacional farmacutica. Nessa poca, as nicasfontes de pesquisa eram os poucos livros existentes e a troca de ideias com colegas deoutras empresas. Por esse motivo, a formulao e a validao de novos procedimentos e/oua melhoria nos existentes ditava o nosso mundo corporativo da poca.Ao ler esse material voc no sair um especialista na rea, porm voc sair com muitavontade de aprender mais, pesquisar mais, formular mais e validar mais. Novos mtodos eformas de pensar e agir. Em minha opinio, a ltima literatura que surgiu como novidade narea de Remunerao, foi o livro do Woody Junior e Picarelli Filho. Minhas principaisreferncias sempre foram os livros do nio Rezende e do Beverly G. Zimpeck. Os livros doIdalberto Chiavenato sempre sero referncias. Outro livro que marcou poca no eraprecisamente sobre essa matria, porm, foi um marco inovador na forma de pensar agesto. Falo do livro Virando a Mesa do Ricardo Semler. Livro provocativo e que lhe obrigaa pensar. Minha inteno no reinventar a roda, mas sim, provocar voc para a busca constante de melhorias em como utiliz-la melhor. Exceo feita s restries e exigncias legais, em Gesto de Pessoas no h limites, s possibilidades!Obrigado! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 2 3. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosndice - Introduo 4 - Descrio de Cargo Conceitos e Estrias 4 - Avaliao de Cargos Conceitos e Estrias 6 - Comeando a pensar no seu projeto 9 - Entendendo o significado da palavra Cargo 10 - Descrevendo Cargos e Funes 11 Modelos de Questionrio para Levantamento de Funes 12 - Entrevista 17 - Elaborao ou reviso das descries dos cargos 18 - Grupos Ocupacionais 23 - Entendendo o que Cargo Amplo 25 - O que so Competncias Tcnico Funcionais 29 - Falando de Competncias 31 - Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salrios tem seu incio com a anlise, diagnstico e entendimento do negcio 33 - Anlise e classificao das Descries dos Cargos 34 - Avaliao de cargos 35 - Vamos desenvolver um modelo de Classificao e Avaliao de Cargos e Salrios pela Metodologia de Pontos 40 - Elaborao da Pesquisa Salarial 55 Conceitos de Poltica Salarial 65 - Reflexo 66 - Apndice 68 Referncias Bibliogrficas 103 Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 3 4. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosIntroduoInspiradas em modelos
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americanos, as primeiras tcnicas em administrao de cargos esalrios comearam a ser aplicadas em empresas do governo nos anos 40. Nos anos 60 eincio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao de cargos esalrios tornou-se mais conhecida e utilizada no pas. A partir dos anos 80, comeou-se aestabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os sistemas dedesempenho. Esta prtica foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outrastcnicas, da expanso dos conceitos e prticas de remunerao varivel/estratgica e daparticipao nos lucros e resultados.Descrio de Cargo Conceitos e EstriasFrederick Winslow Taylor, engenheiro mecnico estadunidense, um dos primeiros ensastasda remunerao varivel/estratgica, tambm contribuiu para a formatao dos primeirosdesenhos voltados descrio de cargo. Concebidos dentro de uma formatao mecanicistae simplificadora, sobre a forma como os cargos devem ser desenhados para atender osrequisitos de desempenho no trabalho e na eficincia organizacional, recomendava adecomposio do trabalho e a descrio pormenorizada das funes integrantes dos cargos.Isso aconteceu em 1911. Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma funo.Um conjunto de funes forma um cargo. Um cargo um conjunto de funes e funo um conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionrios por cargo).Decomposio do trabalho, na viso de Frederick, consistia no nmero de funes quedeveria compor um cargo. O nmero de funes deveria ser reduzido para que pudessemser aprendidas muito rapidamente por um trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postosde trabalho) do cargo no tinham a viso completa da linha de produo e, porconsequncia, no tinham a oportunidade de desenvolver e ampliar os conhecimentosrelativos sua atividade produtiva.Desse princpio nasceu a separao entre o trabalho manual e o trabalho intelectual. Adefinio era clara e precisa para o que fazer e para como fazer. Para que fazer cabiaao trabalho intelectual. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 4 5. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios bom lembrar que Frederick no estimulava trabalho em equipe, pois, no seu entender,reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a ambio de cadaum pessoalmente estimulada. V ocs j no leram algo a respeito desse pensamento deFrederick, quando tratamos de gesto por competncias e remunerao estratgica? Poressas e outras, a gesto por competncias um dos processos mais aclamados e tambmmais criticados pelos especialistas em Gesto de Pessoas e de Empresas.Tradicionalmente, com base no desenho estruturado de um cargo que identificamos suaimportncia no contexto organizacional e sua contribuio para o alcance dos objetivosdeterminados pelo planejamento estratgico. Atravs das especificidades apontadas,fixamos patamares salariais e elencamos os conhecimentos, habilidades e atitudesnecessrias ao desempenho adequado. Uma corrente moderninha de RH entende quedescrio de cargo no mais to importante assim. Concordo, se falarmos de modeloschatos, copiados, insossos e com pouqussimo contedo de valores e processos. A descriode cargo uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas reas de treinamento edesenvolvimento, recrutamento e seleo, planos de carreira, definio de competnciasnecessrias e desejveis, pesquisas salariais, definio de nomenclaturas, mapeamento eredesenho de processos, planos ergomtricos e planos de segurana no trabalho. Desde quebem estruturada. Da a importncia de uma descrio clara e concisa. O desenho de umcargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na empresa(Chiavenato).At,

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mais ou menos uma dcada atrs, o desenho de um cargo era apontado como fatorlimitante iniciativa e criatividade. Na medida em que se estabelece o que algum devefazer, dificilmente este algum far alm do que est estabelecido que faa. Principalmentenas reas de produo (com o apoio do sindicato) e na rea pblica em geral.Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rpidas e flexveis,contrapondo rigidez dos desenhos de cargos?Muito se fala na substituio da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestopor competncias. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: Em nossaempresa ns no damos muita importncia para descrio de cargo. fora de moda. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 5 6. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosComo lidar com a Isso 9001/6.2 se no conhecermos as competncias/pr requisitos deocupao, necessrios para a execuo dos processos? Como vamos aplicar programas detreinamento e desenvolvimento adequados e necessrios para a aquisio, manutenoe/ou atualizao dessas competncias/pr requisitos?A afirmao a seguir consta do rol de tentativas que no se tm apresentado como asmelhores solues para aperfeioar o tratamento dos sistemas tradicionais de remunerao,segundo alguns especialistas: Muitas vezes, na tentativa de agrupar vrias funes numamesma descrio de cargo, acaba-se por no descrever bem nenhuma das funesagrupadas (Emerson). Gente! s fazer direito! s fazer bem feito!Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produo e/ouadministrao, voc RH, anuncia que precisa de dois joss, quatro marias, seis antonios eduas suzanas ou voc anuncia que precisa de dois engenheiros mecnicos, quatro analistasde sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretrias? Engenheiro Mecnico comqual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domnios de TI?Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretrias com o domnio de quaisidiomas? No abandone suas descries de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-as e mantenham-nas atualizadas!Avaliao de Cargos Conceitos e EstriasO primeiro interessado em Administrao de Cargos e Salrios foi Santo Toms de Aquino,filsofo italiano, ao lanar a doutrina do salrio justo. Sua doutrina destacava consideraesde ordem moral e a influncia dos costumes na definio de um salrio tido como justo. Nohavia muita preocupao com a palavra cargo e suas variantes. A teoria do nvel desubsistncia, que propunha que os salrios fossem determinados pelo consumo necessriopara que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seusprincpios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas ingleses. Parapolemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da mais valia, nome dado diferena Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 6 7. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosentre o valor produzido pelo trabalho e o salrio pago, para criticar a explorao dotrabalhador pelo sistema capitalista.Com o enfraquecimento da teoria do salrio de subsistncia surgiu a teoria da demanda detrabalho, quantidade de dinheiro que os empresrios esto dispostos a pagar para contratartrabalhadores, como principal determinante dos nveis salariais.V oltando a falar de Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecnico estadunidense, em 1912enfatizava que para melhor rendimento, o funcionrio precisava de um incentivo pecunirio,cujo resultado refletir em menores custos e em aumentos de nveis de produtividade.Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais.Dada a necessidade de substituir os mtodos empricos at ento utilizados, surgiu a

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tcnicade avaliar cargos, baseada no simples princpio de a remunerao dada a qualquer cargodeve ser diretamente proporcional ao esforo despendido e ao trabalho feito. Na prtica,isso resultou na determinao do valor de um cargo atravs de quatro fatores: capacidade,esforo, responsabilidade e condies de trabalho.Um dos primeiros estudos sobre como o contedo de um cargo pode determinar suaclassificao e avaliao, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para os serviosmunicipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de Baltimore, desenvolveu ummtodo para avaliar e classificar seus cargos que foi chamado de Mtodo de Escalonamento.A avaliao de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma estruturacongruente de salrios, comeou a receber estudos mais elaborados e maior ateno nesseperodo. Em 1922 surgiu o Mtodo de Graus Pr Determinados, desenvolvido pelo Institutode Tecnologia de Carnegie. Em1925, aps dois anos de estudos, Merrill Lott publica umartigo descrevendo uma metodologia de avaliao de cargos que denominou Mtodo dePontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Mtodo de Pontos na PhiladelphiaRapid Transit Company, no o conseguindo, decidiram ento desenvolver um outroprocesso, que tomou o nome de Mtodo de Comparao por Fatores. O Hay citado no trioanterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experincias vividas, fundou Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 7 8. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrioso Hay Group e criou o modelo de avaliao de cargos fechado mais praticado desde ento, oHay Systems.Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas clientesno tm ingerncia na metodologia e apenas comandam os programas implantados segundoos procedimentos determinados.No Brasil, data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros desistemas de avaliao de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou ametodologia de pontos em seus cargos.A despeito da fragilidade em algumas das suposies em que se baseia a avaliao decargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, estasobrevive 80 anos depois. Em 1926 j eram conhecidos os quatro mtodos abertos que atos dias atuais so praticados. O mais praticado deles, o mtodo de pontos, permite que vocexercite e crie uma srie de variveis conceituais e estatsticas de forma sustentvel epossibilita um nvel variado de sofisticao tcnica. Outras metodologias, como curva dematuridade e carreira em Y, tambm permitem boa dose de variaes e ensaios crticos.O conceito de remunerao varivel/estratgica, muito em voga, o que h de bom para aformulao, desenvolvimento, validao e implantao de novos modelos, pois no existemfrmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada aoplanejamento estratgico de cada empresa e tcnica e criatividade dos profissionaisenvolvidos.Falando um pouco de salrio mnimo, observo que a primeira lei foi promulgada na NovaZelndia em 1894. Outra lei, promulgada na Austrlia em 1896, estabelecia mesas denegociao de salrios, nas quais trabalhadores e empresrios tinham o mesmo nmero derepresentantes para fixar salrios mnimos de cumprimento obrigatrio. No Brasil se praticao salrio mnimo nacional, o salrio mnimo por categoria sindical, o salrio mnimo por leiestadual e o salrio mnimo por profisso. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 8 9. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosComeando a pensar no seu projetoO princpio mais importante da gesto de cargos, carreiras e salrios estabelecer oequilbrio interno e externo em relao aos valores

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praticados.Equilbrio Interno significa remunerar as pessoas pela importncia dos cargos queocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para aempresa.Equilbrio Externo significa a realizao de prticas salariais compatveis com omercado de trabalho e com o segmento de atuao da empresa para os cargossimilares em outras empresas.Ao longo dos tempos, os sistemas de remunerao foram sendo utilizados e modificadospara se adaptarem realidade organizacional das empresas e ao contexto social e demercado. Com a globalizao e a formao dos blocos econmicos, surgiu um novo contextopara as empresas que passaram a atuar em diferentes mercados e a importncia dosprocessos de gesto de pessoas aumentou. Os sistemas de remunerao tiveram queacompanhar estas mudanas. A contribuio individual de um profissional, ou seja, acompetncia adquirida e praticada, passou a ser a maior fonte agregadora de valor dasempresas. Hoje, a remunerao planejada e tecnicamente bem estruturada, utilizada comoum forte recurso de atrao e, principalmente, de reteno de bons funcionrios que aempresa tanto necessita.No existe metodologia padronizada de desenvolvimento e implantao de um Plano deCargos, Carreiras e Salrios. O que vale para uma empresa, no necessariamente vale paraoutra. O que existe so Premissas que devero ser consideradas durante seudesenvolvimento. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 9 10. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Em funo das: Caractersticas e peculiaridades especficas da empresa e do pblico alvo; Localizao geogrfica; Pontos e reas crticas organizacionais; Limitaes internas e/ou de ordem legal; Estratgias e objetivos a serem alcanados. Tm-se as Premissas!Uma vez conhecidas as premissas, inicia-se a formulao e a construo de um planocustomizado, com o objetivo de atingir o produto final enunciado pela direo da empresa ede encontro s expectativas de seus funcionrios.Entendendo o significado da palavra Cargo!Quando um conjunto de situaes exige a adoo do elemento humano para conseguirresolv-las, surge a Tarefa. Tarefa toda ao individualizada (rosquear parafusos, trataruma matria prima, moldar uma ferramenta, lavar uma escada, preencher um cheque,emitir uma requisio, elaborar um fluxograma, desenhar uma planta de imvel,...)executada pelo um ocupante de um Cargo. Um conjunto de tarefas, obrigaes eresponsabilidades exercidas de maneira regular forma uma Funo. Um conjunto de funessemelhantes e que se complementam, formam um Cargo. Cargo um conjunto de funes efuno um conjunto de tarefasUm cargo gera postos de trabalho. Quando afirmamos que o cargo de AuxiliarAdministrativo gerou nove postos de trabalho, por exemplo, queremos dizer que existemnove funcionrios na empresa desempenhando as atividades integrantes do cargo deAuxiliar Administrativo. Cargos de mesma natureza e ambientes de atuao semelhantesformam o que chamamos de Grupos Ocupacionais ou Famlias de Cargos. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 10 11. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosDescrevendo Cargos e FunesPara se conhecer o contedo de um cargo, permitindo sua avaliao correta e segura, necessrio descrev-lo em toda sua amplitude. Descrio de Cargo o detalhamento lgicodas tarefas que formam as funes de um cargo.Para descrevermos um Cargo preciso conhec-lo em seu ntimo, em seu dia a dia, em seuambiente de trabalho, atravs de questionrios (desenhados para esse fim), entrevistas eobservaes locais, focando: Ao: O que faz, Quando faz Mtodo: Como faz Resultado: Para que fazColeta de

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informaes Questionrio: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionrio tenha condies de relatar a atuao de seu cargo por escrito. Aps o preenchimento deve ser validado pelo gestor imediato. Entrevista: tcnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obteno de todas as informaes necessrias. Observao no local: quando interessante e/ou quando h necessidade de complementar as informaes coletadas atravs de questionrio. Normalmente acontece nas funes operacionais.Um questionrio contm perguntas dirigidas a cada Grupo Ocupacional investigado. NoOperacional, por exemplo, Condies de Risco, Exposio a Agentes de Desconforto,Materiais e Equipamentos utilizados e outros itens pertinentes. Os modelos a seguirdemonstrados podem e devem ser ampliados em funo de sua utilizao. Construa seus modelos a partir do conhecimento do que voc quer investigar e que informaes voc quer coletar! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 11 12. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Modelos de Questionrio para Levantamento de FunesCarta de encaminhamentoPrezado Funcionrio,V oc est recebendo um questionrio denominado Questionrio para Levantamento deFunes. Relate as funes integrantes de seu Cargo. As desempenhadas diariamente, asdesempenhadas semanal ou mensalmente e aquelas desempenhadas em intervalosregulares (semestrais e anuais). Comente sobre as competncias tcnico funcionais(conhecimentos, habilidades e atitudes) mnimas, as quais V oc julga necessrias para o bomdesempenho das funes que integram seu Cargo. Indique quais so seus relacionamentosinternos e/ou externos. Indique tambm outras reas da empresa, que dependem das suasinformaes para terem suas atividades iniciadas, prosseguidas ou terminadas. Identifiqueos contatos (internos e externos), necessrios para a realizao de suas funes. No caso defalhas nesses contatos, aponte as possveis consequncias. Na ocorrncia de erros, quando epor quem sero notados e corrigidos e quais as principais consequncias destes erros para asua rea e/ou para outras reas que dependem de V oc.Caso V oc tenha alguma dvida, no hesite. Entre em contato com a rea de RH responsvelpara os esclarecimentos necessrios. As informaes devem ser completas e de formabastante clara. Cargos que no exercem supervisoDiretoria:Gerncia:Funcionrio:rea de Trabalho (nome completo):Ttulo do Cargo Atual:Superior imediato:Cargo do Superior imediato: Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 12 13. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios1. Descreva as funes integrantes de seu cargo:Descreva todas as funes pelas quais V oc responsvel. Ao descrev-las, procureresponder s perguntas O Que, Como e Para que fao.Exemplo:O que fao (Ao): Arquivo de documentosComo fao (Mtodo): Perfurar, organizar e classificarPara que fao (Resultado): Facilitar a localizao quando de consultas Perfuro, organizo e classifico arquivo de documentos para facilitar a localizao quando de consultas.Funes executadas diariamente:12.3....Funes executadas em intervalo regulares (relatrios, estudos, inventrios,...):1.2.3....2. Quais trabalhos dependem do seu para serem prosseguidos ou terminados (dentro e/oufora de sua rea)?1.2.3.... Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 13 14. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios3. Competncias tcnico funcionais:Indique o grau de educao formal ideal (ensino fundamental/mdio

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/superior) e quaiscompetncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) complementares, V oc julga seremimportantes para o bom desempenho das funes integrantes de seu Cargo:Exemplo 1. Nvel Mdio 2. Conhecimento de sistemas informatizados de contabilidade e servios financeiros 3. Habilidade de classificao, empresa e controle de documentos 4. Habilidade no atendimento telefnico receptivo e ativo1.2.3....4. Contatos:Durante seu trabalho V oc mantm contatos com:( ) Funcionrios de sua rea de trabalho( ) Funcionrios de outras reas( ) Prestadores de Servios( ) rgos ou Clientes Pblicos ou Privados( ) OutrosQuais :...Destaque exemplos da finalidade dos contatos:Exemplifique consequncias de contatos mal sucedidos:Internos:Externos: Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 14 15. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios5. Conseqncia de erros:Onde os erros decorrentes do seu trabalho sero notados:( ) Na sua prpria rea( ) Em outra reaQuando sero notados:( ) Durante a execuo dos trabalhos( ) PosteriormentePor quem sero notados:Por V oc ( )Pela sua Chefia imediata ( )Pelo colega de trabalho ( )Por outros ( ) Quem:Difceis de serem localizados ( )Quais so as principais conseqncia destes erros6. Observaes e/ou informaes complementares:Data / / Cargos que exercem supervisoDiretoria:Gerncia:Funcionrio:Ttulo do Cargo Atual:Superior imediato:Cargo do Superior imediato: Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 15 16. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios1. Descreva a misso e as responsabilidades principais integrantes de seu cargo:Exemplo de misso:Assegurar o efetivo suprimento de produtos para atingir os objetivos previstos atravs daimplantao e manuteno de uma poltica adequada de compras.MissoResponsabilidades principais:1.2.3....2. Descreva sua estrutura de trabalho:Relacione os Cargos diretos e indiretos subordinados a V oc1.2.3....Indique o total de funcionrios subordinados( ) Diretos( ) Indiretos( ) Terceirizados3. Competncias tcnico funcionais:Indique o grau de educao formal ideal e quais competncias (conhecimentos, habilidadese atitudes) complementares, V oc julga serem importantes para o bom desempenho dasresponsabilidades integrantes de seu Cargo:Exemplo: 1. Formao em Administrao com especializao em logstica de suprimentos 2. Capacidade para gerenciar o processo de compras e entender suas variveis internas e externas 3. Capacidade para planejar e organizar inventrio de materiais Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 16 17. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios 4. Capacidade para coordenar, planejar e organizar aes 5. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos1.2.3....4. DesafiosDescreva trs ou mais das maiores complexidades normalmente exigidas no desempenho deseu Cargo (problemas mais difceis de serem resolvidos):Exemplo 1. Cumprimento integral de contratos firmados 2. Renegociao de contratos 3. Desenvolvimento e execuo de projetos organizacionais1.2.3.5. Observaes e/ou informaes complementares:Data / /EntrevistaA entrevista uma maneira de conhecer os cargos da empresa em profundidade e observarseu ambiente de atuao. Foque o cargo e no o profissional que o ocupa. Portanto, quandoum cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles pode ser suficiente ou,se preferir, faa uma entrevista coletiva. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859

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(61) 9552 -3575 Pgina 17 18. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosLembre-se: voc consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando voc jconhece as funes do cargo a ser analisado. Primeiro voc deve enviar ao gestor dofuncionrio o questionrio para preenchimento. Nesse momento voc explica ao gestor e aofuncionrio como deve ser preenchido. Quando concludo, voc faz uma minuta descritiva,transformando na sua linguagem tudo que o funcionrio escreveu no questionrio. V ocvolta ao funcionrio e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. muito mais prtico e objetivo do que comear uma descrio pela entrevista!Elaborao ou reviso das descries dos cargosComo j falamos, Descrio de Cargo o detalhamento sequencial e lgico das funes etarefas que formam um Cargo. Foque Ao, Mtodo e Resultado. Ao mapear os conceitos devalor das funes integrantes, voc vai encontrar tarefas/processos que criam valor,tarefas/processos que no criam valor, porm so necessrias e tarefas/processos que nocriam valor e podem ser eliminadas atravs de novos procedimentos.Desenhe e separe funes especficas e funes corporativas. Funes corporativas so astarefas/processos que no criam valor, porm so necessrias. So comuns a quase todos oscargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limparferramentas aps o uso,...). D destaque a processos. Faa descries de cargo focadas emprocessos e que possam ser atualizadas regularmente.A descrio dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbosno gerndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos ando. Procure utilizarsempre no incio de cada frase/processo, verbos no infinitivo.Exemplo:Receber documentos para pagamento, organizar as informaes para anlise, verificarimpostos a recolher e conferir e controlar datas de vencimento. Evite gerndios! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 18 19. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosReceber documentos para pagamento organizando as informaes para anlise, verificandoimpostos a recolher e conferindo e controlando datas de vencimento. Leia as duas descries da funo exemplificada. No muito melhor a frase sem o gerndio!Os verbos a seguir, quando usados no incio da frase, facilitam a compreenso dasfunes/tarefas:Verbos que indicam execuo aconselhar desenvolver organizar adotar determinar participar ajustar dirigir pesquisar ajudar elaborar planejar analisar especificar preparar apoiar estabelecer prever apresentar estudar receber aprovar examinar recomendar aprimorar executar reportar avaliar facilitar representar aferir informar rever conduzir liderar selecionar consultar manter supervisionar contatar motivar treinar controlar orientar verificar Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 19 20. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosVerbos que indicam objetivos alcanar controlar manter apoiar coordenar maximizar aprimorar criar minimizar assegurar cumprir motivar assistir desenvolver obter atingir estabelecer otimizar aumentar estimular preservar auxiliar facilitar promover conseguir formular proteger contribuir implementar reduzirAo analisar Cargos do Grupo Ocupacional de Administrao Geral identifique claramente ositens abaixo: - Fluxo e ciclo das funes e tarefas; - Tipos de controles, informes, boletins e relatrios preparados e emitidos; - Periodicidade e prazos das funes e tarefas; - Relacionamento com outras reas (Quem Cliente de Quem); - Superviso recebida.Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional

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Operacional identifique claramente os itensabaixo: - Operaes executadas; Fluxo e ciclo das funes e tarefas; - Tipos e a complexidade de operao e manuseio de mquinas e equipamentos; - Complexidade de operao e manuseio de ferramentas e materiais utilizados; - Controles de medio de resultados; - Superviso recebida. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 20 21. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosAo analisar Cargos do Grupo Ocupacional Tcnico/Especializado identifique claramente ositens abaixo: Principais habilidades e conhecimentos exigidos; - Processos de trabalho; - O fluxo e ciclo das funes e tarefas; - Que reas so atendidas (Quem Cliente de Quem); - Controles de medio de resultados; - Superviso recebida.Ao analisar Cargos do Grupo Ocupacional Gestor identifique claramente os itens abaixo: - Estratgias pertinentes rea de responsabilidade; - Polticas pertinentes rea de responsabilidade; - Autonomia e limites de vo pertinentes rea de responsabilidade; - Objetivos individuais e coletivos; Planos de ao e desafios pertinentes rea de responsabilidade; Responsabilidades por controle de recursos materiais e financeiros; Responsabilidades por gesto de pessoas.Padronizao e NomenclaturasA padronizao de Cargos tem por objetivo permitir a comparao entre o contedo dasdescries e estabelecer similaridades e distines entre elas para facilitar a definio denomenclaturas adequadas e a classificao e anlise dos Cargos de forma consistente.Aps o levantamento das funes desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemosorganizar as informaes e estabelecer o perfil profissional ideal para cada cargo e adefinio de sua formao, experincia, titulao e competncias tcnico funcionais(requisitos de pr ocupao/ingresso). Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 21 22. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosA definio das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da elaborao dadescrio dos cargos, quando j se tem uma boa viso das ocupaes existentes na empresa.Na definio das nomenclaturas procure dar ttulos compatveis com o mercado de trabalhoe que sejam de fcil identificao quando for classific-los com os nmeros do CBO CdigoBrasileiro de Ocupaes.S titule um Cargo com graduaes Junior, Pleno, Snior, I, II ou III, por exemplo, se omesmo comporta a projeo de carreira e a diferena entre eles for consistente eidentificvel. Usualmente para os Cargos de natureza administrativa costuma-se adotarJunior, Pleno e Snior e para os Cargos de natureza operacional I, II e III. DeterminadosCargos podem comportar at a graduao de Especialista depois do Snior e IV aps o III. V oc no ir definir um Cargo de Auxiliar como Junior, certo?Pense na seguinte projeo de Carreira em uma rea de administrao de vendas:Auxiliar Administrativo;Assistente de Administrao de Vendas;Analista de Administrao de Vendas Junior, Pleno e Snior.No Analista faa descries de contedo ocupacional e definio de competncias tcnicofuncionais que efetivamente identifique as diferenas de atuao e de responsabilidades.Uma ideia que podemos adotar no titular um Cargo com graduaes. Elabora-se umadescrio completa do Cargo e na determinao das especificidades, identificamos agraduao conforme as competncias tcnico funcionais para uma atuao Junior, Pleno,Snior. Muitas empresas adotam esse sistema mas preciso ter cuidado para efetivamenteidentificar as diferenas de atuao em caso de reclamao trabalhista. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575

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Pgina 22 23. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosExemplos de Grupos Ocupacionais (Famlias de Cargo)Administrao Geral 1. Atividades que envolvem anlise, avaliao, controle e execuo de processos de administrao geral; 2. Atividades caracterizadas como atividades auxiliares e/ou finalsticas; 3. Atividades ligadas a servios auxiliares administrativos e/ou financeiros que envolvem digitao de textos, classificao e arquivo de documentos e correspondncias, preenchimento de formulrios, servios de protocolo e expedio e outras pertinentes; 4. Atividades ligadas a servios tcnicos de anlise administrativa e/ou financeira que envolve controle, anlise e emisso de relatrios especficos, classificao contbil, controle de notas fiscais, procedimentos de caixa e bancos, registros, anlises e lanamentos contbeis, registros e anlises fiscais, anlises econmicas e financeiras, processamento e emisso de folhas de pagamento e encargos sociais, documentao e registro de funcionrios, tramitao de compras nacionais e internacionais e arquivo e armazenamento de documentao; 5. Atividades ligadas a servios tcnicos de informtica que envolve controle, anlise e emisso de relatrios especficos, documentao operacional de sistemas, operao de equipamentos de transmisso de dados, terminais, unidades de controle e outros equipamentos de comunicao utilizados em aplicaes na rede de telefonia, dados e imagem, editorao grfica, digitalizao e leitura e interpretao de mapas e manuais de natureza tcnica; 6. Atividades que envolvem recepo e atendimento ao pblico interno e externo e servios de vigilncia e portaria. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 23 24. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosOperacional 1. Atividades ligadas manuteno predial preventiva e corretiva, manuteno de sistemas eltricos, pequenas obras e reparos de alvenaria, guarda e controle de materiais, mquinas e equipamentos e outros itens e leitura e interpretao de mapas e manuais de natureza tcnica; 2. Atividades de manuteno preventiva de equipamentos de informtica e de telecomunicaes e guarda e controle de peas e componentes; 3. Atividades ligadas conduo e operao de veculos leves no transporte de cargas e/ou de passageiros; 4. Atividades que envolvem servios de limpeza e conservao de instalaes e mobilirio; 5. Atividades ligadas a servios de restaurante e que envolvem armazenamento, conservao e manipulao de gneros alimentcios, manipulao, lavagem e guarda de utenslios de cozinha, lavagem de pisos, bancadas, foges, grelhas e churrasqueiras, preparo de refeies em geral, atendimento a clientes e funcionrios e empresa e atendimento em servios de buffet.Nvel Superior 1. As Atividades integrantes deste Cargo se relacionam com aspectos tericos e prticos de campos complexos do conhecimento; 2. A Educao Formal para o desempenho das Atividades integrantes deste Cargo de nvel superior e a experincia/conhecimento compatvel com o nvel de atuao proposto dentro da Atividade; 3. Determinados nveis de atuao, alm dos conhecimentos obtidos no curso de graduao, podem exigir conhecimentos obtidos em cursos de especializao e/ou em cursos de aperfeioamento e atualizao profissional; 4. Mestrado e Doutorado podem ser interessantes para buscar e atingir maior Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 24 25. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios autonomia e atualizao de tcnicas e metodologias; 5. Os funcionrios ocupantes das Atividades deste

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Cargo atuam por excelncia na soluo de problemas, em posies de contribuio, no desenvolvimento, anlise e proposio tcnica em campos de conhecimento especfico e no suporte deciso; 6. Os funcionrios ocupantes das Atividades deste Cargo contribuem para o cumprimento do planejamento estratgico da Fundao no exerccio de sua Atividade. Podem se responsabilizar pela conduo e coordenao de programas especficos e/ou grupos de trabalho. Atuam na formulao, viabilizao, operacionalizao e execuo.Entendendo o que Cargo AmploDefinioConjunto de funes de naturezas assemelhadas, amplas e estratgicas, que permitem aflexibilidade necessria ao exerccio de atribuies especficas e corporativas, comequivalncia de complexidade e responsabilidade. Com essa prtica voc consegue reduzir onmero de cargos existentes em sua empresa. preciso tomar muito cuidado na hora deanalisar os cargos e funes para reagrupa-los em um nico cargo. Os cargos reagrupadosso transformados em Atividades de um Cargo Amplo.Uma questo importante a reao, a cultura e como o mercado dos grupos ocupacionaisenvolvidos trabalha. V oc pode encontrar resistncia ao transformar os cargos de Eletricista,Mecnico e Encanador em Oficial de Manuteno e Conservao por exemplo. O ocupantequer ser chamado de Eletricista, Mecnico e Encanador. Ao pesquisar as possibilidades deCargo Amplo, pense nisso. J para o Grupo Ocupacional Administrao Geral mais fcillidar com essa situao. Crie Assistente de Administrao e Servios e agrupe todos oscargos auxiliares de administrao e finanas, compondo as Atividades de cada um.Para melhor entendimento vamos adotar um grupo ocupacional. Grupo OcupacionalOperacional por exemplo. Primeiro devemos adotar uma nomenclatura que denote a Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 25 26. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosamplitude e a dimenso do cargo. Aps, vamos definir todas as funes/tarefas da empresaque podem ser administradas sob essa nomenclatura.Cargo: Profissional de Servios e ManutenoFunes integrantes: Manuteno Predial, Portaria, Jardinagem, Recepo, Telefonia,Limpeza,...CARGO: PRSM Profissional de Servios e Manuteno rea de Trabalho: Servios Gerais Superior Imediato: Coordenador de Servios Gerais Atividade Objetivo da AtividadeServios de Manuteno e Instalao de luminrias, tomadas e interruptores. Manuteno eConservao de Instalao conservao de pintura predial. Manuteno e conservao das faixasPredial. CBO: 7156-10 de marcao e meio fio da rea do estacionamento. Execuo de pequenas obras de alvenaria e fachadas. Execuo de servios de manuteno hidrulica. Grupo Ocupacional Grades (Classes) de CapacitaoGrupo Ocupacional Operacional GC I, GC II, GC III Funes Especficas Instalar luminrias, tomadas, interruptores, exaustores, reatores e substituir bobinas nos quadros eltricos. Instalar fiao para redes de computao e central telefnica. Preparar e misturar tintas, separar broxas e rolos e executar servios de manuteno e conservao de pintura predial. Efetuar a pintura e conservao das faixas de marcao e meio fio da rea do estacionamento. Executar pequenas obras de alvenaria e fachadas. Executar servios de manuteno hidrulica, substituio de azulejos e instalao de saboneteiras e suportes para papel nos sanitrios. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 26 27. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Executar servios de manuteno e reparos das bombas de irrigao e programar os horrios de acionamento. ... Funes Corporativas Participar de programas de capacitao e desenvolvimento profissional promovidos pela Empresa. Atuar

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na fora-tarefa de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como urgente e colaborar para que a finalizao atinja os resultados nos prazos determinados. Participar de reunies da rea e/ou da Empresa para discusso de assuntos gerais e/ou casos especficos e atualizao de procedimentos e tcnicas. ... Educao FormaoNvel Mdio Nvel Mdio Convencional ou Tcnico e cursos profissionalizantes de manuteno e conservao de instalaes prediais. Competncias Tcnico FuncionaisPara Ingresso 1. Conhecimento de manuteno e conservao de instalaes prediais. 2. Conhecimento de hidrulica, eletricidade bsica e mecnica de bombas e geradores. 3. Conhecimento bsico de alvenaria para execuo de pequenas obras e reparos. 4. Conhecimento de manuteno e reparos de equipamentos de cozinha industrial. 5. Conhecimento de normas bsicas de segurana no trabalho.Para Desenvolvimento/Desejveis 1. Conhecimentos aprimorados de manuteno e conservao de instalaes prediais. 2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos. 3. Saber trabalhar em equipe. 4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execuo de projetos institucionais, conforme poltica e diretrizes estabelecidas. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 27 28. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosCARGO: PRSM Profissional de Servios e Manuteno rea de Trabalho: Servios Gerais Superior Imediato: Coordenador de Servios Gerais Atividade Objetivo da AtividadeServios de Jardinagem. Manuteno e a conservao de jardins. Manuteno e conservaoCBO: 6220-10 de plantas ornamentais. Irrigao e preparo da terra para plantao de mudas e formao de canteiros. Grupo Ocupacional Grades (Classes) de CapacitaoGrupo Ocupacional Operacional GC I Funes Especficas Efetuar a manuteno e a conservao de jardins. Efetuar a manuteno e conservao de plantas ornamentais nas dependncias internas da Fundao. Irrigar e preparar a terra, plantar mudas e formar canteiros. Podar plantas, arbustos e rvores e limpar o mato dos gramados. Efetuar a aplicao de adubos e remdios nas plantas, arbustos e jardins. Efetuar a varrio regular do estacionamento e das reas adjacentes aos jardins para recolhimento de folhas secas. Aplicar produtos txicos no combate a formigas e pragas com a utilizao de equipamentos e indumentria apropriada. Funes Corporativas Participar de programas de capacitao e desenvolvimento profissional promovidos pela Empresa. Atuar na foratarefa de alguma atividade que demande um trabalho caracterizado como urgente e colaborar para que a finalizao atinja os resultados nos prazos determinados. Participar de reunies da rea e/ou da Empresa para discusso de assuntos gerais e/ou casos especficos e atualizao de procedimentos e tcnicas. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 28 29. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Educao FormaoNvel Fundamental Nvel Fundamental completo Competncias Tcnico Funcionais Para Ingresso 1. Conhecimento de jardinagem. 2. Conhecimento de manipulao e uso de materiais txicos no combate a formigas e pragas. 3. Conhecimento de manipulao e uso de adubos e remdios para plantas, arbustos e jardins. 4. Conhecimento de normas bsicas de segurana no trabalho. Para Desenvolvimento/Desejveis 1. Manter-se atualizado com tcnicas de jardinagem e uso de materiais txicos no combate a formigas e pragas e manipulao e uso de adubos e remdios para plantas, arbustos e jardins. 2. Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos. 3. Saber trabalhar em equipe. 4. Habilidade para participar de equipe interdisciplinar, na execuo de projetos institucionais, conforme poltica e

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diretrizes estabelecidas.Uma vez conhecidos, entendidos e descritos os Cargos, inicia-se a etapa de Anlise eAvaliao. A Anlise de Cargos propicia a definio das Competncias Tcnico Funcionais(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessrias, exigidas do ocupante de um Cargo.Por Competncias Tcnico Funcionais, entendemos:A mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais, necessrios aodesempenho de uma funo integrante de um cargo, em conformidade com padres dequalidade e produtividade determinados pela natureza do trabalho, e alinhadas com ascompetncias essenciais e com os objetivos estratgicos da Empresa. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 29 30. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosEnto, Competncia no o "conhecimento" do que fazer, no a "habilidade necessria" enem mesmo a "aptido potencial". Mas sim, a capacidade de colocar tudo isso em ao. Soos Pr Requisitos de Ocupao (competncias de ingresso) e os Requisitos de Atuao(competncias de desenvolvimento/desejveis) de um Cargo. A seguir, alguns exemplos : Pr Requisitos de Ocupao/Ingresso - Educao formal (ensino fundamental, mdio ou superior) acrescido de conhecimentos adquiridos em cursos complementares de formao e desenvolvimento profissional. Requisitos de Atuao/Desenvolvimento - Complexidade das funes integrantes dos Cargos (aspectos tcnicos e de relacionamento e postura do ocupante); - Relao e envolvimento com outros Cargos de sua rea de atuao e da empresa (grau de dependncia, troca de informaes, similaridade,...); - Iniciativa permitida (autonomia de vo / limites do Cargo); - Tipo de superviso e acompanhamento que o Cargo normalmente exige (no do grau de confiana que o seu ocupante adquiriu , mas sim, da qual Cargo normalmente exige ); - Consequncia de erros cometidos e grau de dificuldade para localizao e correo; - Tipo e natureza dos contatos que o Cargo exige, mantidos dentro e fora da empresa; - Riscos e Condies de Trabalho; Esforo fsico, visual e mental; - Responsabilidades por terceiros.O Conhecimento inteiro de um Cargo favorece e auxilia as atividades de: Recrutamento e seleo; - Treinamento e desenvolvimento; - Planos de carreira; Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 30 31. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios - Pesquisas salariais; - Definio de nomenclaturas; - Avaliao valor de cada cargo; - Mapeamento e redesenho de processos; - Mobilidade salarial.Ao observar esses cenrios, os gestores tm como obrigao entender: - Quem so os profissionais de nossa empresa? - Quais suas competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes)? Banco de Conhecimentos atuais! - Quem precisa de capacitao a curto, mdio e longo prazo? Banco de Conhecimentos desejveis! - Nossos programas de capacitao so bem formulados? So adequados? - Sabemos como aproveitar o potencial dos nossos funcionrios? - ...Falando de CompetnciasDizem que nos anos 221 a 265, a dinastia WEI instituiu a figura do "julgador imperial". Seupapel era avaliar a atuao da famlia imperial, levar o produto de seu julgamento aoimperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decises relativas famlia e ao seuimprio. Referncias histricas costumam ilustrar artigos e seminrios de gesto de pessoase o interesse pela avaliao do desempenho humano ao longo da histria. Avaliaes estosempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora dasorganizaes.H pouco mais de 50 anos atrs, o professor David McClelland, da Universidade de Harvard,props uma nova varivel para entender o conceito de motivao. Comeou a questionarcomo responder de forma objetiva a pergunta:Que formao deve possuir a pessoa adequada para

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desenvolver com xito este ou aquelecargo?Em meados de 70, demonstrou que xitos acadmicos e testes de inteligncia por si s, noeram capazes de predizer com facilidade a adequada adaptao aos problemas da vida Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 31 32. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrioscotidiana e, em consequncia, o xito profissional. Da, iniciaram-se as investigaescentradas no contedo dos postos de trabalho e os resultados esperados, assim como dascaractersticas pessoais daqueles que estavam desempenhando de forma excelente aatividade analisada. O conceito de competncia est relacionado ao funcionrio e no Empresa! - As competncias so demonstradas em aes; As competncias so observveis; - As competncias apresentam-se como cumprimento de metas/resultados ou na resoluo de problemas; - O produto final das competncias pode ser demonstrado, observado, validado, reconhecido e avaliado e permite a identificao dos conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados e empregados.Vamos entender o significado da palavra Competncia por diversos autores:David McClelland define competncia como uma caracterstica intrnseca de uma pessoa,que est radicalmente ligada com o melhor desempenho num trabalho ou numa situao.Uma caracterstica no uma competncia a no ser que ela seja capaz de prever algosignificativo no mundo real.Thomas F. Gilbert trata do conceito como resultado da ao com a oportunidade e o tempo.Patricia A. McLagan prefere definir competncia de forma "hbrida", incorporando questesrelacionadas ao trabalho (tarefas, resultados, sadas) e questes relacionadas s pessoas quefazem o trabalho (conhecimentos, habilidades e atitudes, valores, orientaes ecomprometimento), e denomina esse conjunto de "pacote de atributos.Scott B. Parry define competncia como o agrupamento de conhecimentos, habilidades eatitudes que afetam uma parte principal do trabalho da pessoa. So responsabilidades quepodem ser mensuradas com padres bem definidos e pode ser melhoradas por treinamentoe desenvolvimento.Elliot Jaques toma como ponto de partida da questo, o conceito de "trabalho". Para ele,competncia a aplicao do conhecimento e o exerccio do discernimento dentro delimites prescritos de modo a alcanar um objetivo dentro de um tempo definido para sercompletado. Associa ideia de "capacidade", que a qualidade da pessoa que governa onvel de complexidade do trabalho o qual ela capaz de manejar. Ou seja, para ele a Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 32 33. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrioscompetncia no desempenho profissional se manifesta quando seu nvel de abstrao compatvel com o nvel de complexidade requerido pela funo.Zariffian trata a questo da competncia pela maneira de pensar e de avaliar o trabalho.Competncia tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situaes profissionaiscom as quais se depara. A competncia um entendimento prtico de situaes que seapoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta adiversidade das situaes.Le Boterf define competncia como produto de uma combinao de recursos e no sabermobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do profissional, ou seja, suacompetncia.Claude Levy Leboyer define competncia como o repertrio de comportamentos quealgumas pessoas e/ou empresas dominam, o que as faz destacarem de outras em contextosespecficos.Jos Souza Dutra define competncia como a capacidade de uma pessoa gerar resultados deacordo com os objetivos organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenhoesperado quanto pelo conjunto de qualificaes necessrias

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para seu alcance. Um projeto de Plano de Cargos, Carreiras e Salrios tem seu incio com a anlise, diagnstico e entendimento do negcio!Identificao dos aspectos da gesto organizacional da empresa atravs de anlises emorganogramas, leitura de procedimentos normativos, leitura de acordos e conveessindicais, histricos de processos trabalhistas, conhecimento de aspectos estratgicos derecursos humanos e nveis e prticas de remunerao vigentes entre outros itens.Para realizar o diagnstico de uma empresa preciso entender perfeitamente sua estruturaorganizacional e entender sua misso, valores, estratgias e sistemas de negcios. Soinformaes de extrema importncia e devem ser obtidas junto aos funcionriosestratgicos, atravs de entrevistas e/ou do preenchimento do questionrio de diagnstico. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 33 34. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosO que so Funcionrios Estratgicos So os funcionrios que atuam em cargos da rea deRecursos Humanos, em cargos de Gesto e/ou que atuam em posies de assessoria naformulao de diretrizes e suporte de processos decisrios com status gerencial.A entrevista e/ou o questionrio de diagnstico tem como objetivo verificar, junto aosfuncionrios estratgicos da empresa, quais so os estilos de gesto, os principaisconcorrentes, o segmento de atuao, aes futuras planejadas e o alinhamento da direocom a rea de recursos humanos. A entrevista e/ou o questionrio de diagnstico nosfornece as seguintes informaes: - A existncia de um planejamento estratgico; - Como os principais executivos da empresa enxergam a prpria empresa, o mercado onde atua e as aes da concorrncia; - Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da rea de recursos humanos; - A efetividade organizacional dos sistemas de informaes, mtodos, processos de trabalho e a reao da empresa diante das oportunidades do mercado; - Prticas e histricos de gesto de recursos humanos vigentes e como uma reestruturao de cargos, carreiras e salrios adequada pode atuar e facilitar no crescimento da empresa; - Os perfis profissionais, na opinio dos gestores, necessrios para consolidar e promover o desenvolvimento organizacional.Anlise e classificao das Descries dos CargosNesta fase vamos analisar os cargos em relao s suas especificidades e compar-los com osoutros cargos existentes na empresa. Este procedimento chamado de classificao e seuobjetivo organizar as funes segundo os grupos ocupacionais determinados. Especificidades: atividades, tarefas, titulao, competncias tcnico funcionais,... Grupo Ocupacional: conjunto de cargos e atividades de natureza profissional semelhante. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 34 35. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosAvaliao de cargosUma vez classificados e enquadrados em seus respectivos grupos ocupacionais inicia-se afase de avaliao de Cargos propriamente dita. preciso avaliar a importncia de cada Cargono contexto geral da empresa. Metodologias diversas podem ser desenhadas, validadas eaplicadas. O sistema denominado Pontos o que a maioria das empresas utiliza. Antes deentrarmos nesse sistema vamos discutir outros conceitos de Avaliar Cargo.Independentemente do sistema de remunerao adotado, uma empresa precisa estabelecere atribuir salrios corretos a seus funcionrios (arquitetura de salrio fixo). Esta prticautiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar seusCargos e Funes. Toda metodologia disponvel baseada no valor e na importncia doscargos em termos de responsabilidades, atribuies e realizao de tarefas. Os sistemasmais

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utilizados se dividem em Abertos, tambm chamados de Genricos e Analticos, eFechados, classificados como Sistmicos.Sistemas AbertosNos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e adaptadossegundo a necessidade da empresa. O procedimento fazer um estudo organizacional paraeleger os fatores de avaliao de cargos que sejam aplicveis realidade da empresa e acada grupo ocupacional determinado.EscalonamentoProcura associar o cargo ao salrio mais prximo da classe, construda a partir de dadossalariais do mercado, sendo um mtodo qualitativo e por comparao.Este mtodo privilegia a comparao dos salrios inseridos sob a tica de importncia naestrutura organizacional da empresa. Cada cargo comparado com os demais cargos daempresa. No h necessidade de adoo de parmetros estatsticos. Estes, quandoutilizados, servem para criar mais referenciais de classificao e avaliao. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 35 36. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosUm modelo de avaliao pode ser elaborado a partir de uma planilha de dupla entrada naqual so inseridos os cargos chaves e classificados por uma equipe de avaliadoresselecionados e conhecedores, no s dos cargos em si, como tambm dos cenrios deatuao (forme um grupo de 3 a 5 pessoas no mximo).Os cargos em avaliao sero sempre os da linha horizontal. Ao compar-los com os cargosda linha vertical, utilize o sinal + quando julg-los mais importantes (valor relativo) e o sinalde quando julg-los menos importantes.Ao concluir a avaliao some o sinal de + e anote o total na coluna especifica. Classifique oscargos avaliados em ordem crescente de importncia. No exemplo abaixo, a planilhademonstra as classificaes consolidadas aps as anlises feitas por cada Avaliador: CARGOS Ajudante Montador Pedreiro de Pedreiro de Eletricista Operador Lder de de de Alvenaria Acabamento de de Grua Obras Civis Produo Formas InstalaoAjudante de - - - - - - ProduoMontador de + - - - - FormasPedreiro de + + - - - - AlvenariaPedreiro de + + + - -AcabamentoEletricista de + + + + - - InstalaoOperador de + + + + + - Grua Lder de + + + + + + Obras Civis Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 36 37. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosDessa forma teramos no exemplo: Cargo Pontuao obtidaAjudante de Produo 0Montador de Formas 1Pedreiro de Alvenaria 2Pedreiro de Acabamento 3Eletricista de Manuteno 4Operador de Grua 5Lder de Obras Civis 6Cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo mais importante que ooutro e o sinal negativo, como menos importante.No exemplo demonstrado a hierarquia dos cargos est clara e com certeza, no houve muitadificuldade para a elaborao do quadro consolidado.Observe: Quando comparados com o mercado de trabalho, poder ocorrer algumaalterao na ordem do escalonamento. nessa hora que o bom senso dever prevalecer.No altere a posio na escala se, para o grupo que classificou e avaliou os cargos, osresultados esto corretos. Pratique os salrios de mercado e observe no cargo que passou aganhar mais que outro cargo melhor avaliado, que a situao decorrncia de mercado.Outra situao que pode ocorrer na hora da implantao a chamada cultura daempresa. No exemplo dado, historicamente, um Pedreiro de Alvenaria ganha o mesmosalrio que um Pedreiro de Acabamento. Aja do mesmo modo. Essa observao vale paraqualquer mtodo de classificao e avaliao de cargos e via de regra, costuma deixar osprofissionais de remunerao a beira de um ataque de nervos!Se voc simplesmente alterar o escalonamento feito, por motivos de alterao do mercadosalarial (que pode

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ser sazonal) ou por cultura da empresa, ento por que avaliar? Pensenisso! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 37 38. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosGraus PredeterminadosEsse mtodo avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critriospreestabelecidos e exigncias habituais de cada funo. tambm um mtodo qualitativo epor comparao. uma derivao do mtodo por Escalonamento e tambm indica que umcargo mais importante que outro, com base na descrio dos graus. Vamos observar oexemplo abaixo: Definio dos Graus Predeterminados Grau I- Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades;- Recebe superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a execuo das tarefas.- ...- ... Grau III- Tarefas variadas, porm rotineiras, que envolvem a aplicao de procedimentos padronizados;- Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis- As tarefas so conferidas no seu final.- ...- ... Grau VTarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos administrativos diversificados- Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados- ...- ...Comparao por fatoresEssa metodologia que se aproxima do modelo de pontos, uma evoluo das metodologiasde escalonamento e graus predeterminados. No mtodo de comparao por fatores, oscargos so avaliados e comparados pelos fatores de avaliao determinados aos cargos. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 38 39. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosNa comparao pura e simples de um fator aplicado a cada cargo avaliado, o grupo decide,por exemplo, se os requisitos de Responsabilidade pela Segurana de Terceiros de umMecnico de Refrigerao pode ser comparvel com o do Tcnico de Eletricidade e assim feito para todos os demais cargos e fatores determinados.PontosA metodologia de Pontos, entre os Sistemas Abertos, sem dvida a mais utilizada pelasempresas. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuao, contedo enatureza de suas funes, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relao pontuao total adquirida, que est baseada em diversos fatores que avaliam todos oscargos da empresa.Este mtodo quantitativo o mais popular devido sua preciso e flexibilidade, porm, s recomendado para empresas com mais de 25/30 cargos em sua estrutura organizacional.Sua aplicao, baseada na estruturao de matriz de pontos, determina que os cargos sejamavaliados de acordo com fatores como experincia, escolaridade, complexidades, desafios,entre outros. Na sequncia, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importncia eaplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuao para osdiversos cargos a serem avaliados.Sistemas FechadosOs sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e nopermitem ajustes para uma empresa em particular. Sua linha de trabalho prev a aplicaoda mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo de empresa, independentede sua realidade. Ou seja, este um tipo de sistema no qual todas as empresas soobrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria e no possuemnenhuma ingerncia sobre o mtodo. Bons exemplos de sistemas fechados so os produtosHay e Mercer. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 39 40. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosConceitos bsicos para a formulao de um Plano de Cargos, Carreiras e Salrios - Definio clara das

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principais atribuies e especificidades de cada cargo/atividade; Formalizao dos critrios e das prticas de gesto de cargos, carreiras e salrios; - Estabelecimento de uma hierarquizao adequada e racional da estrutura de cargos; - Implantao de polticas de valorizao, crescimento e reconhecimento; - Concesso de aumentos salariais com base em critrios entendidos como legtimos; - Estabelecimento da equidade interna dos salrios praticados; - Definio de polticas de sustentao aos processos de gesto de desempenho e competncias. Neste momento vamos desenvolver um modelo de Classificao e Avaliao de Cargos e Salrios pela Metodologia de PontosO sistema de pontos avalia os cargos considerando o cenrio de atuao. Isto feito atravsda escolha de fatores de avaliao e de sua subdiviso em graus, conforme o nmero deexigncias a serem medidas. Subdivididos, os fatores devem ser ponderados em percentuale receber uma pontuao de acordo com sua importncia no processo de avaliao versusGrupos Ocupacionais.Elaborao do manual de avaliao de cargosPara elaborar o manual preciso definir quais fatores de avaliao devem ser utilizados paraabranger todos os cargos da empresa. O ideal elaborar dois ou trs manuais em funo dosgrupos ocupacionais determinados. Um manual de avaliao de cargos tcnicos eadministrativos, um manual de cargos operacionais e um manual de cargos de gesto. Autilizao de um manual nico pode resultar na inoperncia de determinados fatores. O quesignifica, por exemplo, avaliar o cargo de Advogado com o fator Esforo Fsico? Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 40 41. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosPonderao do Manual de Avaliao - a ponderao do manual de avaliao, apresentadaaqui, um modelo de cunho metodolgico. Quando for elaborar a tabela de ponderao emsua empresa, o ideal contar com a participao dos gestores dos cargos envolvidos. Analiseas opinies, calcule uma mdia para cada fator e depois, se necessrio, proponha os ajustesnecessrios.Manual de Avaliao de Cargos Tcnicos e Administrativos SEQ. FATORES PONDERAO 1 Educao Formal 25 2 Experincia 15 3 Complexidade e Iniciativa 12 4 Superviso recebida 12 5 Responsabilidade por assuntos confidenciais 10 6 Responsabilidade por processos e operaes 10 7 Responsabilidade por contatos 8 8 Esforo mental visual 8Ponderao do manual de avaliao SEQ. FATORES GRADUAO 1 2 3 4 5 1 Educao formal 25 44 79 141 250 2 Experincia 15 27 48 85 150 3 Complexidade e Iniciativa 12 21 37 67 120 4 Superviso recebida 12 21 37 67 120 Responsabilidade por assuntos 5 confidenciais 10 18 32 56 100 Responsabilidade por processos e 6 operaes 10 22 46 100 7 Responsabilidade por contatos 8 17 37 80 8 Esforo Visual/Mental 8 17 37 80 Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 41 42. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosCarlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 42 43. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosDescrio dos Graus de Incidncia dos Fatores de Avaliao1. Educao Formal 1. Nvel Fundamental Incompleto 1 a 4 srie; 2. Nvel Fundamental Completo 5 a 8 srie; 3. Nvel Mdio Convencional Completo; 4. Nvel Mdio Tcnico Completo Cursando Nvel Superior; 5. Nvel Superior.Neste exemplo no consideramos nveis de ps-graduao e especializao.2. Experincia*O fator experincia mede o tempo de trabalho mnimo que o profissional precisa ter emfunes

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correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as funes do cargo. 1. At 6 meses; 2. 6 meses a 1 ano; 3. 1 a 3 anos; 4. 3 a 5 anos; 5. Acima de 5 anos* Apesar da Lei que probe a exigncia de experincia acima de 6 meses, os Manuais dePontos ainda trabalham com a expectativa de ponderao eficaz desse fator.3. Complexidade e iniciativa 1. Trabalho simples e repetitivo, executados sob orientao direta, exigindo do ocupante um mnimo de iniciativa para a aplicao de normas e procedimentos determinados. 2. Trabalho simples e repetitivo. O ocupante recebe orientaes peridicas, mas deve ter algum julgamento prprio para resolver problemas normais decorrentes do trabalho que podem implicar em pequenas modificaes nas prticas estabelecidas. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 43 44. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios 3. Trabalho variado e de alguma complexidade. O ocupante recebe instrues peridicas, mas deve ter discernimento e desembarao para tomar decises. adequadas para resolver problemas normais decorrentes do trabalho. 4. Trabalho variado e complexo. As diretrizes gerais so estabelecidas e cabe ao ocupante a iniciativa de julgar as mais convenientes e submet-las apreciao do gestor imediato. 5. Trabalho variado e complexo. Resolve problemas novos que demandam planejamento da sequencia das operaes, dos processos de execuo e dos sistemas de controle, para os quais no existem ou existem muito poucas solues padronizadas. As diretrizes gerais so estabelecidas pelo gestor imediato, cabendo ao ocupante a iniciativa de selecionar e adotar a mais conveniente.4. Superviso recebida 1. O ocupante segue instrues simples para a execuo do trabalho. 2. Trabalho desempenhado com pouco controle e acompanhamento do superior imediato, porm solicita sua orientao no caso de situaes no previstas nas normas e procedimentos determinados. 3. Trabalho desempenhado com certa autonomia, seguindo as normas e procedimentos determinados. O ocupante mantm seu superior informado e/ou solicita sua orientao nos detalhes mais significativos de suas tarefas. 4. Trabalho desempenhado com autonomia, seguindo as normas e procedimentos determinados. Encaminha ao superior imediato problemas no previstos para troca de idias e proposio de alternativas. O trabalho normalmente exige discernimento e planejamento independente para sua execuo. 5. Trabalho executado com ampla autonomia. A sequncia de trabalho determinada conforme a convenincia do servio, podendo alterar a rotina de execuo conforme sua convenincia. Informa ao gestor imediato apenas as ocorrncias no rotineiras para troca de idias e proposio de alternativas. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 44 45. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios5. Responsabilidade por assuntos confidenciais 1. As informaes que o ocupante do cargo tem acesso so rotineiras e de conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo necessrio. 2. As informaes de acesso requerem alguma discrio. A divulgao pode gerar desconforto e descontentamento entre os funcionrios. 3. Acesso a informaes confidenciais cuja revelao pode acarretar problemas internos ou externos, gerar desconforto e descontentamento entre os funcionrios e causar prejuzo aos interesses da empresa. 4. Acesso a dados e materiais confidenciais importantes cuja divulgao pode acarretar prejuzos aos interesses polticos e/ou comerciais da empresa. 5. Acesso ou utilizao de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo polticas e negcios que, se divulgados, podem causar srios prejuzos aos interesses comerciais da empresa.6. Responsabilidade por processos e operaes 1. Um erro pode gerar

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embaraos emocionais, operacionais ou retrabalho, sem prejuzo ao patrimnio da empresa. Eventualmente pode haver prejuzos de pequena representatividade. 2. Um erro ou uma omisso pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimnio da empresa de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de moderado valor. 3. Um erro ou omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimnio e imagem da empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de grande valor. 4. Uma ao, erro ou omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimnio e imagem da empresa. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 45 46. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios7. Responsabilidade por contatos 1. Contatos de natureza rotineira para fornecimento e obteno de informaes. 2. Contatos normais para obteno ou prestao de informaes simples e rotineiras. Cortesia para manter boas relaes profissionais. 3. Contatos para obter ou fornecer informaes relacionadas a uma tarefa ou atividade especfica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar alternativas. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos. 4. Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e aes diversas que podem envolver interesses econmicos e/ou comerciais. Exigem interpretao e anlise de informaes e discernimento para persuadir e obter colaborao na proposta, podendo comprometer o desenvolvimento de planos, projetos e negociaes.8. Esforo mental visual 1. Esforo mental visual mnimo. O ocupante realiza tarefas simples e repetitivas. 2. Esforo mental visual normal, alternado com perodos de relativa concentrao na realizao das tarefas, eventualmente com alguma complexidade. 3. Esforo mental visual de mdia intensidade. Requer o uso frequente e/ou intermitente de raciocnio e discernimento para a execuo de trabalhos variados com alguma complexidade. 4. Esforo mental de alta intensidade no desenvolvimento de trabalhos complexos e minuciosos de carter administrativo e/ou tcnico.Avaliao dos cargosAbaixo temos uma planilha de avaliao de cargos chaves selecionados em uma empresa,pertencentes aos Grupo Ocupacional Tcnicos e Administrativos. Serve de base paraelaborar a nova estrutura do nosso Plano de Cargos e Salrios. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 46 47. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosOs cargos-chave devem: - Ser representativos das vrias atividades existentes na empresa; - Possuir requisitos diversos que cubram todas as especificaes solicitadas pelos graus dos fatores de avaliao; - Ter salrios que reflitam, sempre que possvel, os vrios nveis da estrutura vigente da empresa.Elaborao da estrutura de cargosDeterminados cargos, devido ao contedo e complexidade, podem ter uma carreira lgicade crescimento dentro da empresa e o funcionrio pode percorrer as graduaes dematuridade apresentadas, atravs de conhecimentos adquiridos e certificados e dodimensionamento e necessidades da rea. Cargo de mesma natureza e diferente em termos de nveis de competncia e maturidade do ocupanteAnalista de Recursos Humanos Jnior Operador de Produo IAnalista de Recursos Humanos Pleno Operador de Produo IIAnalista de Recursos Humanos Snior Operador de Produo III Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 47 48. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosLembre-se: V oc pode adotar a graduao como nome do cargo Analista de RecursosHumanos Junior, por

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exemplo. V oc tambm pode no adotar a graduao no ttulo docargo, permanecendo apenas Analista de Recursos Humanos as graduaes aparecemapenas nas especificidades e grades salariais do cargo.Exemplo:Analista de Recursos Humanos Grade Salarial I Profissional JuniorAnalista de Recursos Humanos Grade Salarial II Profissional PlenoAnalista de Recursos Humanos Grade Salarial III Profissional SeniorPara a elaborao de uma estrutura de cargos preciso estabelecer classes nas quais realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuao. O nmerode classes pode variar em funo da quantidade de cargos e da especificidade da empresa.Nesse exemplo escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento. Aps a definio deum intervalo constante, que marcar o incio e o fim de cada classe, os cargos sero alocadosem conformidade com a pontuao alcanada.O nosso exemplo trabalha com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo demenor pontuao na classe 01 dever ter no mnimo 100 pontos e o cargo de maiorpontuao, na classe 10, dever ter no mximo 1.000 pontos. Ao montar a nova estrutura decargos preciso assegurar que os cargos de carreira estejam em classes diferentes.Para determinar a amplitude de pontos das classes (10 classes propostas), podemosproceder da seguinte forma:10-1 maior pontuao obtida/menor pontuao obtida= razo9 2 893/128= 1,2409 e 1,2409= 1,1140 Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 48 49. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosPara a classe 1, aplica-se sobre a menor pontuao, a razo obtida pela raiz quadrada(segunda razo):128 X 1,1140= 143 pontosAssim, a classe 1 ser de 100 a 143 pontosPara o clculo das classes seguintes, 2 a 10, aplica-se sobre 144, a primeira razo obtida.Classe 1 128 x 1,1140 = 143Classe 2 144 x 1,2409 = 177Classe 3 178 x 1,2409 = 221Classe 4 222 x 1,2409 = 275Classe 5 276 x 1,2409 = 342Classe 6 343 x 1,2409 = 426Classe 7 427 x 1,2409 = 532Classe 8 533 x 1,2409 = 659Classe 9 660 x 1,2409 = 819Classe 10 820 x 1,2409 = 1000 Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 49 50. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosO primeiro valor do novo intervalo deve ter sempre uma unidade a mais do que o ltimonmero do intervalo anterior. Este procedimento adotado para evitar que uma avaliaopossa contemplar duas classes de pontos. Na ltima classe adota-se o procedimento defechar o intervalo com a maior avaliao possvel. No exemplo, 1000 pontos.Abaixo temos a estrutura de cargos proposta pelo critrio de avaliao utilizado. Porm,neste exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido pequena amostragemutilizada. Quando voc estiver aplicando esta metodologia na sua empresa isto tambm pode acontecer!CARGOS CHAVES PONTUAO AMPLITUDE CL OBTIDAPorteiro 128 100 a 143 1 144 a 177 2Auxiliar Administrativo 179 178 a 221 3Recepcionista 179Assistente Administrativo 259 222 a 275 4Assistente Financeiro 259 276 a 342 5Secretria Bilingue 412 343 a 426 6Comprador Tcnico 468 427 a 532 7 Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 50 51. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosTcnico em Edificaes 511Analista Contbil 634 533 a 659 8Assistente Social 547Analista de Sistemas 806 660 a 819 9Advogado 893 820 a 1000 10Validao e Reviso da Estrutura de CargosA validao do manual de avaliao desenvolvido ir

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assegurar a consistncia do modeloproposto e possibilitar ajustes, caso seja necessrio, devido a falhas detectadas.Na avaliao feita foram utilizados o conhecimento interno da empresa e a massa salarialpraticada. A curva salarial e os exerccios de consistncia, nesta fase, sero efetuados semlevar em considerao o mercado externo. TOTAL DE SALRIO SEQ. CARGOS PONTOS ATUAL 1 PORTEIRO 128 650,00 2 RECEPCIONISTA 179 750,00 3 AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00 4 ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00 5 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00 6 SECRETRIA BILINGUE 412 1.700,00 7 COMPRADOR TCNICO 468 2.075,00 8 TCNICO DE EDIFICAES 511 1.985,00 9 ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00 10 ANALISTA CONTBIL 634 2.550,00 11 ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00 12 ADVOGADO 893 3.120,00A validao interna consiste em analisar as correlaes entre os pontos obtidos pelos cargosavaliados e os salrios atuais destes cargos. Para formalizar a nova estrutura de cargos e Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 51 52. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosvalidar nosso projeto, vamos utilizar equaes de regresso. A anlise de regresso, expressanuma equao matemtica que determina uma curva ou uma reta, possibilita visualizareventuais erros na ponderao do manual e na avaliao dos cargos. Dentre os diversostipos de regresso voc determina qual tendncia deve ser utilizada para os testesestatsticos e para balisar a estrutura salarial da empresa. Em nosso estudo vamos compararduas tcnicas estatsticas de regresso: regresso linear e regresso exponencial.Regresso LinearExpressa pela frmula Y= a + bx, relaciona a varivel independente X pontos obtidos peloscargos chaves avaliados e a varivel dependente Y os salrios atuais praticados para estescargos. Este clculo permite a formao de uma reta que possibilita ajustar de formaobjetiva os valores. A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados) O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. Com os valores que adotamos, o valor de a 294,02. O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. Com os valores que adotamos, o valor de b 3,3842. A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliadosO primeiro passo para saber se a equao regresso linear a mais adequada para fazer avalidao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado decada salrio. Ou seja, o novo valor de Y.Utilizando a equao Y= 294,02 + 3,3842x, substitumos o valor de X pelo total de pontos decada cargo chave analisado e chegamos aos novos valores da coluna Y Salrios Ajustados. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 52 53. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios CARGOS CHAVES SALRIO AJUSTADO PORTEIRO 727,2 RECEPCIONISTA 899,78 AUXILIAR ADMNISTRATIVO 899,78 ASSISTENTE FINANCEIRO 1170,53 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1170,53 SECRETRIA BILINGUE 1688,32 COMPRADOR TCNICO 1877,83 TCNICO DE EDIFICAES 2023,36 ASSISTENTE SOCIAL 2.145,19 ANALISTA CONTBIL 2.439,61 ANALISTA DE SISTEMAS 3.021,70 ADVOGADO 3.316,12Regresso ExponencialExpressa pela frmula Y = aebX , proporciona ajuste no linear promovido por um grau dedisperso que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerando ospontos como a varivel independente X e salrios como a varivel dependente Y. A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados) O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. Com os valores que adotamos, o valor de a 639,47. O valor de

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b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. Com os valores que adotamos, o valor de b 2,0500. A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliadosO primeiro passo para saber se a equao regresso exponencial a mais adequada parafazer a validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustadode cada salrio. Ou seja, o novo valor de Y.Utilizando a equao Y = aebX , substitumos o valor de X pelo total de pontos de cada cargochave analisado e chegamos aos novos valores da coluna Y Salrios Ajustados. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 53 54. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios CARGOS CHAVES SALRIO AJUSTADO PORTEIRO 831,34 RECEPCIONISTA 922,96 AUXILIAR ADMNISTRATIVO 922,96 ASSISTENTE FINANCEIRO 1.087,44 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1.087,44 SECRETRIA BILINGUE 1.488,06 COMPRADOR TCNICO 1.669,08 TCNICO DE EDIFICAES 1.822,89 ASSISTENTE SOCIAL 1.962,51 ANALISTA CONTBIL 2.345,67 ANALISTA DE SISTEMAS 3.337,31 ADVOGADO 3.988,89Uma vez ajustados os salrios vamos calcular o coeficiente de correlao. Analisar ocoeficiente de correlao significa verificar a determinao da intensidade da relao entreas variveis pontos versus salrios. Os coeficientes de correlao encontrados pelasequaes linear e exponencial foram respectivamente 0,9898 e 0,9516. Isso significa que:O coeficiente de correlao varia de 0 (ausncia de correlao) a + 1 (mxima correlaopositiva) e de 0 a 1 (mxima correlao negativa). Quanto mais prximo de +1 melhor aintensidade de relao, ou seja, a pontuao (X) tem alto grau de explicao dos salrios (Y).Portanto, podemos concluir que o manual de ponderao e a avaliao dos cargos forambem feitos e podemos efetivar o modelo proposto. Nota: Todos os clculos estatsticos determinados nas demonstraes acima foram executados com a utilizao de uma calculadora simples, Casio fx-82MS! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 54 55. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosElaborao da Pesquisa SalarialPara definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente,o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Lembre-se que para decidir o nmero decargos da pesquisa devemos considerar o objetivo da empresa. Se o objetivo for monitorar omercado salarial utilizamos cargos de uma determinada rea ou de um grupo ocupacionalespecfico. Se for elaborar uma nova estrutura e poltica salarial o ideal trabalhar comcargos que reflitam toda a empresa, ou seja, cargoschaves selecionados.Ao elaborarmos uma pesquisa e definir as empresas convidadas, devemos considerar: - Localizao geogrfica: empresas que operam na mesma rea territorial; - Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas caractersticas organizacionais; - Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negcio; - Poltica salarial: empresas cuja poltica salarial, mais ousada ou mais conservadora, sejam interessante para a empresa.Abaixo temos as etapas necessrias para a realizao de uma pesquisa salarial: - Seleo dos cargos que faro parte da pesquisa salarial; - Seleo das empresas a serem convidadas; - Contatar as empresas e formalizar o convite; - Preparar o Caderno de Coleta; - Coletar dados - nessa etapa preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos cadernos e esclarecer dvidas que possam distorcer o relatrio final; - Anlise e triagem das informaes coletadas; Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 55

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56. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios - Tabulao dos Dados - nessa etapa acontece a digitao, clculos, processamento e anlise das informaes obtidas e a emisso dos relatrios comparativos e estatsticos do mercado pesquisado. nesse momento que a poltica de administrao dos salrios e dos cargos comea a ser desenhada; - Devoluo dos dados aos participantes da pesquisa. importante ressaltar que as empresas participantes no devem se identificadas.Para coletar as informaes da Pesquisa Salarial elaboramos um caderno que deve conter osseguintes pontos: - Uma breve descrio do objetivo do trabalho; - Descrio da metodologia estatstica a ser utilizada e dos critrios e princpios que iro nortear a Pesquisa Salarial; - Relao dos cargos pesquisados; - Relao das empresas convidadas; - Organograma da empresa para identificar se os nveis organizacionais so compatveis com os das empresas convidadas. Isso auxiliar na identificao dos cargos a serem pesquisados; - Descries e especificidades sumrias de todos os cargos pesquisados - Formulrio de coleta.Para complementar a pesquisa salarial, podemos levantar dados das prticas de gesto derecursos humanos das empresas convidadas. Exemplos de prticas de gesto de recursoshumanos que podem ser pesquisadas: - Seguro Sade; - Assistncia Mdica de Grupo; Seguro de Vida; - Assistncia Odontolgica; - Auxilio Alimentao; Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 56 57. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios - Cesta Bsica; - Concesso de Automveis; - Bolsas de Estudo/Crdito Educativo; - Assistncia Farmacutica; - Auxlio Creche; - Previdncia Privada; - Cursos de Idiomas; Programa de Avaliao de Resultados Sistemas de Desempenho; - Plano de Cargos e Salrios e Sistema de Avaliao de Cargo; - Plano de Carreira; Programas de Remunerao Varivel; - Participao nos Lucros e Resultados; - Transporte fornecido pela empresa; - Instruo dos Filhos/Auxlio Escolar; Incentivo a Educao Continuada. PESQUISA DE SALRIOS E BENEFCIOS MAIO/2011 Formulrio para Coleta de Informaes Cargo: Assistente AdministrativoDiretoria TodasSubordinaoLocal de trabalho Objetivo do CargoAtendimento telefnico, anotao e transmisso recados, manuteno de arquivo de documentos,distribuio e/ou encaminhamento de correspondncias, encomendas e malotes, requisio de materiais deescritrio e limpeza e elaborao e atualizao de relatrios operacionais. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 57 58. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Competncias Tcnico Funcionais- Nvel Mdio- Habilidade para interpretar, classificar e analisar documentos e solicitaes recebidas.- Habilidade de organizao e controle de documentos.- Conhecimento bsico da legislao de Planos de Sade e contratos de Prestao de Servios Mdico- Hospitalares.- Conhecimento bsico de termos mdicos.- Relacionamento Interpessoal.- Habilidade no atendimento telefnico receptivo e ativo. Informaes Salariais Total Salrio Base Adicional de Adicional de Adicional de Salrio Base Func. Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 mais AdicionaisAdic. 1 :Adic. 2 :Adic. 3 :Anlise dos Dados ColetadosAps coletar os dados podemos iniciar as anlises decorrentes pela visualizao da mostrasalarial apresentada e excluir aquelas informaes que fogem de um padro de normalidadedos salrios pagos para os respectivos cargos. Esta anlise feita com a verificao de todosos valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para distores. Asinformaes que no retratarem a tendncia geral apresentada na coleta devero serdescartadas. Verifique as frequncias coletadas checando se os salrios discrepantes advmde uma mesma empresa por exemplo. Adote um critrio de corte fixando

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um teto salarial Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 58 59. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosmximo que exclua tais frequncias. Este procedimento evita que uma empresa puxe paracima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.Nosso modelo de tabulao prev uma linha de corte de 1,2 desvios padro, que abrange85% da mostra coletada. - Desvio-padro uma medida estatstica que revela o grau de disperso dos salrios individuais em relao mdia aritmtica ponderada da amostra. - Frequncia o nmero de vezes que um salrio aparece na amostra. - Frequncia acumulada a somatria de todas as frequncias coletadas na amostra salarial. - Mdia aritmtica ponderada a somatria das frequncias vezes os salrios individuais encontrados, dividida pela somatria das frequncias. - Mediana o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salrios, devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo. - Quartil a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais. - Moda o salrio que aparece o maior nmero de vezes na amostra.Todos estes procedimentos estatsticos so usados para garantir a consistncia da amostrasalarialA seguir apresentamos um exemplo prtico de planilha de tabulao de pesquisa salarial: Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 59 60. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosV oc pode desenvolver a planilha acima utilizando os recursos do Excel de maneira simples e objetiva! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 60 61. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosDemonstrativo de Pesquisa Salarial Demonstrativo de Pesquisa Salarial jan/09 Populao Salrio Mdio Populao Salrio Jornada Empresa x Mercado Cargo Pesquisado No Mercado 1 Quartil Ajustado 3 Quartil Moda Empresa Empresa Base Indicador Indicador Pesquisado Empresa Econmico FinanceiroPORTEIRO 730,00 650,00 220 -10,96 12,31AUXILIAR ADMNISTRATIVO 770,55 750,00 220 -2,67 2,74RECEPCIONISTA 785,15 900,00 220 14,63 XASSISTENTE FINANCEIRO 1.345,25 1.250,00 220 -7,08 7,62ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 55 1022,74 1.173,51 1281,30 1281,20 6 1.100,00 220 -6,26 6,68SECRETRIA BILINGUE 2.021,10 1.700,00 220 -15,89 18,89COMPRADOR TCNICO 1.975,00 2.075,00 220 5,06 XTCNICO DE EDIFICAES 2.120,22 1.985,00 220 -6,38 6,81ASSISTENTE SOCIAL 2.450,45 2.320,00 220 -5,32 5,62ANALISTA CONTBIL 2.755,40 2.550,00 220 -7,45 8,05ANALISTA DE SISTEMAS 3.375,15 2.980,00 220 -11,71 13,26ADVOGADO 3.550,45 3.120,00 220 -12,12 13,80Elaborao da Estrutura Salarial Pontos Salrio Salrio Linear Exponencial Linear Exponencial Classe Cargo Chave de Atual Mdio Ajuste Ajuste Ajuste Ajuste Salarial Avaliao Empresa Mercado Empresa Empresa Mercado MercadoPORTEIRO 128 650,00 730,00 727,20 831,34 706,06 847,37 1RECEPCIONISTA 179 750,00 770,55 899,78 922,96 904,76 947,08 3AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00 785,15 899,78 922,96 904,76 947,08 3ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00 1.345,25 1.170,53 1.087,44 1.216,46 1.127,65 4ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00 1.173,51 1.170,53 1.087,44 1.216,46 1.127,65 4SECRETRIA BILINGUE 412 1.700,00 2.021,10 1.688,32 1.488,06 1.812,58 1.574,39 6COMPRADOR TCNICO 468 2.075,00 1.975,00 1.877,83 1.669,08

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2.030,76 1.778,94 7TCNICO DE EDIFICAES 511 1.985,00 2.120,22 2.023,36 1.822,89 2.198,30 1.953,87 7ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00 2.450,45 2.145,19 1.962,51 2.338,56 2.113,49 8ANALISTA CONTBIL 634 2.550,00 2.755,40 2.439,61 2.345,67 2.677,53 2.555,15 8ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00 3.375,15 3.021,70 3.337,31 3.347,67 3.718,38 9ADVOGADO 893 3.120,00 3.550,45 3.316,12 3.988,89 3.698,33 4.495,42 10Acima temos uma viso panormica de tudo que foi calculado valores reais e valoresajustados. Vamos agora, atravs de exerccios, escolher a melhor forma de estruturar atabela salarial. O ideal a composio de uma tabela especfica para cargos de nvel Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 61 62. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosfundamental e mdio e outra para cargos de nvel superior. No nosso exemplo didticoadotamos uma nica tabela.Dentre as duas equaes que utilizamos em nosso exemplo, a que possui a melhorcorrelao entre os pontos dos cargos e os salrios praticados o modelo de ajuste linear(0,9898). Lembre-se sempre: A arquitetura da tabela salarial deve ser tecnicamente adequada s necessidades e polticas salariais da empresa.No exemplo, adotamos, primeiramente, uma tabela composta por 5 padres salariaisdistribudos em 10 classes salariais.Primeiro aplicamos os valores dos pontos mdios de cada classe salarial, na equao linearque ajustou os salrios mdios de mercado. Lembre-se que as mdias apuradas no mercadosofreram dois ajustes: o primeiro foi feito em funo da linha de corte determinada pelodesvio padro e o segundo foi atravs da utilizao da equao linear dos salrios daempresa. Menor Ponto Maior Avaliao Mdio Avaliao 100 122 143 144 161 177 176 199 221 222 249 275 276 309 342 343 385 426 427 480 532 533 596 659 660 740 819 820 910 1000 Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 62 63. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios CLASSE PADRO SALARIAL SALARIAL PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 1 682,68 2 834,63 3 986,58 4 1.177,49 5 1.411,27 6 1.707,38 7 2.077,52 8 2.529,48 9 3.090,53 10 3.752,88Com a aplicao da frmula r2 = (b/a)1/10, chegamos estrutura salarial proposta na tabelaabaixo:b = ltimo termo salarial (3752,88)a = primeiro termo salarial (682,68)n = nmero classes definidas (10)r = a razo matemtica ou coeficiente de multiplicaor2 = (3752,88/682,68) 0,1000r2 = 1,1858 = 1,0889PS1 = PS3 / 1,0889PS5 = PS3 x 1,0889PS2 = (PS1 + PS3)/2PS4 = (PS3 + PS5)/2 Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 63 64. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosAmplitude Horizontal mdia de 18,00 % e intervalo mdio de 4,50% entre os padressalariaisAo estruturar a tabela e propor a tabela de implantao, exerccios matemticos devem serexplorados para obter a tabela que mais se adapte realidade da empresa e proporcione osenquadramentos adequados poltica salarial, ao mercado pesquisado e aos cargos chavesavaliados. CLASSE PADRO SALARIAL SALARIAL PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 1 626,94 654,81 682,68 713,02 743,37 2 766,49 800,56 834,63 871,73 908,83 3 906,03 946,31 986,58 1.030,43 1.074,29 4 1.081,36 1.129,43 1.177,49 1.229,83 1.282,17 5 1.296,05 1.353,66 1.411,27 1.474,00 1.536,73 6 1.567,98 1.637,68 1.707,38 1.783,27 1.859,16 7 1.907,90 1.992,71 2.077,52 2.169,86 2.262,21 8 2.322,96 2.426,22 2.529,48 2.641,91 2.754,35 9 2.838,21 2.964,37 3.090,53 3.227,90 3.365,28 10 3.446,49 3.599,69 3.752,88 3.919,70 4.086,51 Pontos Salrio Salrio Linear

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Padres Salariais Classe Cargo Chave de Atual Mdio Ajuste PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 Salarial Avaliao Empresa Mercado Mercado PORTEIRO 128 650,00 730,00 706,06 626,94 654,81 682,68 713,02 743,37 1 RECEPCIONISTA 179 750,00 770,55 904,76 906,03 946,31 986,58 1.030,43 1.074,29 3 AUXILIAR ADMNISTRATIVO 179 900,00 785,15 904,76 906,03 946,31 986,58 1.030,43 1.074,29 3 ASSISTENTE FINANCEIRO 259 1.250,00 1.345,25 1.216,46 1.081,36 1.129,43 1.177,49 1.229,83 1.282,17 4 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 259 1.100,00 1.173,51 1.216,46 1.081,36 1.129,43 1.177,49 1.229,83 1.282,17 4 SECRETRIA BILINGUE 412 1.700,00 2.021,10 1.812,58 1.567,98 1.637,68 1.707,38 1.783,27 1.859,16 6 COMPRADOR TCNICO 468 2.075,00 1.975,00 2.030,76 1.907,90 1.992,71 2.077,52 2.169,86 2.262,21 7 TCNICO DE EDIFICAES 511 1.985,00 2.120,22 2.198,30 1.907,90 1.992,71 2.077,52 2.169,86 2.262,21 7 ASSISTENTE SOCIAL 547 2.320,00 2.450,45 2.338,56 2.322,96 2.426,22 2.529,48 2.641,91 2.754,35 8 ANALISTA CONTBIL 634 2.550,00 2.755,40 2.677,53 2.322,96 2.426,22 2.529,48 2.641,91 2.754,35 8 ANALISTA DE SISTEMAS 806 2.980,00 3.375,15 3.347,67 2.838,21 2.964,37 3.090,53 3.227,90 3.365,28 9 ADVOGADO 893 3.120,00 3.550,45 3.698,33 3.446,49 3.599,69 3.752,88 3.919,70 4.086,51 10A tabela salarial demonstrada acima foi construda com a aplicao da metodologiacomumente utilizada nas prticas salariais. muito importante que se verifique se, de fato, a Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 64 65. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriostabela atendeu s necessidades da empresa tanto em sua poltica salarial quanto em aspectofinanceiro.Percebendo que a tabela salarial pode e deve ser redimensionada, o ideal fazer exercciosmatemticos de composio, sempre partindo do modelo inicialmente proposto (pois abase de sustentao tcnica), at chegar formatao tida como ideal. Se for o caso, faaat uma releitura na pontuao obtida pelos cargos envolvidos.Conceitos de Poltica SalarialA poltica salarial um instrumento que rege a gesto do Plano de Cargos, Carreiras eSalrios - o que pode fazer. composta de Procedimentos Salariais quando e comofazer.Os Procedimentos Salariais definem a forma de agir em relao s prticas internas deadministrao salarial, a maneira de atuar da empresa em relao ao gerenciamento decargos, salrios e estrutura organizacional e as regras para os gestores na tomada de decisoem relao s movimentaes salariais.A poltica salarial, entre outros itens, determina: Critrios para definio do salrio de admisso e salrio aps o perodo experimental; - Critrios para concesso de promoes horizontais; - Critrios para concesso de promoes verticais; - Critrios para criao de um cargo novo e/ou reavaliao de um cargo existente; - Critrios para composio do quadro oramentrio de pessoal; - Critrios de atualizao das descries de cargos; - Critrios para a realizao de Pesquisas Salariais peridicas para atualizao/comparao de classe salariais. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 65 66. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosDe acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condiesoramentrias, a empresa pode adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial citadas abaixo:Poltica no agressivaAdota o mnimo de mercado como ponto mdio ou outro ponto de cada faixa salarialPoltica conservadoraAdota a mdia de mercado como ponto mdio ou outro ponto de cada faixa salarialPoltica agressivaAdota o 3o. quartil de mercado como ponto mdio ou outro ponto de cada faixa salarialReflexoEsse Manual teve por objetivo passar informaes sobre

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como cuidar de um cargo e comotratar um salrio. Falamos da Arquitetura de Salrio Fixo. Hoje, as prticas vigentes narea de Cargos, Carreiras e Salrios sugerem a explorao de inmeras vertentes depesquisa, formulao, validao e sustentao de novas ideias. Os processos deremunerao varivel so extremamente propcios para a gerao de novos produtos.Os carregados planos de cargos e salrios de tempos atrs, que demoravam de um a doisanos para sua implantao, dependendo do porte da empresa, e que cumpriamreligiosamente todos os rituais descritos nas poucas e desatualizadas bibliografias existentes poca, no tem mais espao nos tempos atuais. Extremos de preciosismo, tecnicismo eaprofundamento em etapas que na prtica eram desnecessrias, levaram muitos planos decargos e salrios inoperncia.Hoje, a administrao de recursos humanos deve atuar, necessariamente, alinhada com aviso estratgica da empresa, falar a linguagem do empresrio e ter uma viso clara de seusclientes internos. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 66 67. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosA rea de administrao de cargos e salrios deve buscar a agilizao, a simplificao e aracionalizao na implantao e na manuteno de um projeto: - Simplificao no modelo e na forma de obteno das descries de cargo; - Descries de cargo focadas em processos e atualizadas on line; - Extino dos comits tradicionais de avaliao; - Maior flexibilidade na definio da poltica e dos procedimentos normativos que regero o projeto, entre outros aspectos. importante que os Profissionais de Remunerao inspirem novas atitudes e saiam sempre do lugar comum. Validem e sustentem novas ideias. Esse o caminho! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 67 68. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosApndiceRemunerao Varivel e por ResultadosPontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de um projeto de remuneraovarivel: - Sustentabilidade do negcio; - Qualidade assegurada; - Eficincia e eficcia de gesto; - Objetivos econmicos e financeiros.Um programa bem elaborado tem como princpio fundamental a sustentabilidade donegcio obtida atravs de indicadores de qualidade assegurada, eficincia e eficcia degesto e objetivos econmicos e financeiros.Para mensurar os resultados e garantir a sustentao e transparncia do projeto precisocontar com um sistema adequado de gerenciamento de informaes e a distribuio debnus aos funcionrios e/ou equipes elegveis calculada com base em mltiplos salariais.Deve privilegiar: - O desempenho diferenciado; - O estmulo pela superao de metas; - A qualidade e a produtividade; - A satisfao do cliente interno e externo; - O desempenho coletivo clulas de trabalho.Definies necessrias - O desempenho individual; - Criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa; - Pblico-alvo do programa; - Metas para o primeiro ciclo do programa; - Indicadores de desempenho; Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 68 69. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios - Metodologia de mensurao dos resultados; - Critrios de clculo da remunerao varivel; - Normas e Procedimentos de funcionamento do Programa; - Forma de Comunicao e Lanamento do Programa.Os Indicadores de Desempenho devem ser Transparentes e representativos; - Testados no campo um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona; - Fceis de entender a facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador

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fundamental para a sua utilidade; - Praticidade e objetividade na apurao indicadores que do trabalho para serem calculados no funcionam; Disponveis a tempo dados atrasados no representam mais a situao atual, devem estar disponveis antes que a situao mude; - Transparentes e representativos; - Testados no campo um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona; - Fceis de entender a facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador fundamental para a sua utilidade. Principal fator crtico de sucessoAceitabilidade pelo pblico alvo como indicadores vlidos para mensurar seu desempenho! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 69 70. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosPrticas de Remunerao VarivelObservo que nas prticas atuais de remunerao, novos desenhos foram desenvolvidos,porm, sempre bom conhecer as origens (todos os nomes so utilizados em ingls):Gain sharing: Os funcionrios recebem uma percentagem relativa ao valor do aumento daprodutividade, calculado de acordo com uma frmula pr estabelecida.Profit Sharing: Os funcionrios participam de um pool de bonus gerado de umapercentagem dos lucros. Geralmente originada pelo lucro excedente (mais que oestimado).Team Proposal: um programa de curto prazo estruturado para recompensar a participaodos funcionrios em sugerir e implantar melhorias de qualidade, produtividade e gerao dereceitas.Lump Sum Payments: Pagamento perdico (semestral ou anual), substituindo no todo ouem parte, os convencionais aumentos de mrito. Assemelha-se aos conceitos de PLR, pormnele incidem todos os encargos sociais e trabalhistas.Group Incentives: um tipo de contrato para pequenos ou grandes grupos que receberouma recompensa baseada na melhoria do desempenho mensurado em relao s metas prdeterminadas.Individual Incentives: Assemelha-se ao conceito anterior e aplicado ao grupo gestor deforma individual.Spot Awards Programs: Sistema de premiao para recompensar, em um nico pagamento,o sucesso extraordinrio da implantao de um projeto, programa ou produto.Long Term Programs: So incentivos aplicados em perodos maiores que um ano. O maiscomum chama-se Stock Options e, geralmente, destinado ao grupo gestor. Pode serdesenhado para pagamento em dinheiro, aes da empresa ou outro tipo de premiao. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 70 71. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosFalando um pouco de Remunerao por CompetnciasSo desenvolvidos modelos de remunerao diferenciados para os funcionrios que,efetivamente, influem nos resultados da empresa. Este sistema objetiva recompensar o graude contribuio do profissional que se diferencia dentro da empresa. Ele incentiva o mritopor desempenho, aquisio de conhecimentos, habilidades e o aumento deresponsabilidades.Os principais aspectos da Remunerao por Competncias so - A remunerao por competncias um modelo de remunerao que trouxe grandes avanos para o gerenciamento de carreiras; A remunerao por competncias est associada s competncias individuais dos colaboradores; - Neste modelo os funcionrios tm sua evoluo profissional atrelada ao bom desempenho das funes pelas quais seus cargos so responsveis; - A remunerao por competncias est associada aquisio e utilizao de competncias necessrias ao bom desempenho das funes do cargo; - A remunerao por competncias pode ser direcionada para o grupo ocupacional operacional, cujo reconhecimento deriva dos avanos em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado; - A

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remunerao por competncias um sistema no qual o funcionrio progride financeiramente em funo do desenvolvimento de seu nvel de conhecimentos, habilidades e atitudes.Alguns cuidados devem ser tomados ao gratificar uma Competncia adquirida. Lembro umcaso de uma construtora que premiou a um Tcnico de Segurana do Trabalho que adquiriua Competncia de Tcnico de Enfermagem do Trabalho e passou a ganhar mais que seuscolegas de trabalho. Em uma reclamao trabalhista o Juiz entendeu que para ser Tcnico deSegurana do Trabalho no h exigncia de tambm ser formado em Enfermagem doTrabalho. Pensem nisso! Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 71 72. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosEntendendo a Metodologia HayEm 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Mtodo de Pontos na Philadelphia RapidTransit Company, no o conseguindo, decidiram ento desenvolver um outro processo, quetomou o nome de Mtodo de Comparao por Fatores. O Hay citado no trio anteriorchamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experincias vividas, fundou o HayGroup e criou o modelo de avaliao de cargos fechado mais praticado desde ento, o HaySystems. Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresasclientes no tm ingerncia na metodologia e apenas comandam os programas implantadossegundo os procedimentos determinados.O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome, que uma dasmais conhecidas internacionalmente. Nesse mtodo so utilizados quadrosguiasfundamentados nas trs dimenses abaixo relacionadas, para avaliao dos cargos. Cadadimenso subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios eresponsabilidades.Know-HowNessa dimenso so avaliadas todas as habilidades, conhecimentos e experinciasrequeridas pelo cargo para execuo das funes.Solues de ProblemasAvalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e solucionarproblemas. Leva em conta, tambm, a complexidade e dificuldades conceituais em formulardecises e express-las numa variedade de contextos.Acontabilidade - Responsabilidade por ValoresAvalia a responsabilidade de decises e aes do cargo e sua influncia nos nmeros finaisda organizao. So considerados aspectos como autonomia, amplitude de atuao enatureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econmicos. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 72 73. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosTodo cargo formado por elementos de Know How, Soluo de Problemas e Acontabilidade, com maiores parcelas de um ou outro elemento!Como os trs elementos que formam o contedo do cargo totalizam 100%, cada umrepresentar uma proporo deste total. Por exemplo: em um certo cargo o KH poderepresentar 48% e a SP 28%, os restantes 24% recairo sobre AC. A anlise da descrio decargos permite ao avaliador pesar esses trs componentes crticos de um cago, atravs dautilizao de um instrumento de medio denominado Quadro Guia.Os Quadros Guia definidos pela Hay contm, ento, esses 3 elementos subdivididos em 2 ou3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.Know How contm profundidades e amplitudes. Os cargos requerem, sob diferentescombinaes, abrangncia de conhecimentos sobre diversas coisas. Os cargos podemrequerer algum conhecimento sobre muitas coisas ou amplo conhecimento sobre poucascoisas. Esse conceito possibilita a comparao e ponderao do contedo total do KnowHow de cargos diferentes em termos de Quanto necessrio saber sobre quantas coisas. OKH

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basicamente formado por 3 sub-fatores:- KH Tcnico/Especializado- KH Gerencial- KH Habilidades necessrias em relaes humanasSoluo de Problemas a intensidade e a complexidade, em termos qualitativos, doprocesso mental (iniciativa prpria), requeridas pelo cargo ao identificar e definir problemas,alcanar decises e express-las. SP mede a intensidade do processo mental que utiliza KHna anlise, avaliao, formao de concluses e soluo para os problemas. Na medida emque o raciocnio vai ficando restrito a solues padro, baseadas em precedentes ourelacionadas com outras, a SP diminui, havendo ento, uma enfatizao do fator KH. O SP Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 73 74. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosbasicamente formado por 2 sub-fatores:- Restries Conceituais: nvel de restries inerentes ao contexto em que o cargo atua.- Desafio: tipos de atividade mental requerida para resolver um problemas.Acontabilidade responder por uma ao e suas consequncias. a influncia medida queo cargo exerce em resultados finais, seus prprios ou gerais, na empresa. O AC basicamente formado por 3 sub-fatores:- Liberdade para atuar: medida pela existncia ou ausncia de controles pessoais ouprocessuais.- Impacto: medida pelo impacto produzido pelo cargo nos resultados finais.- Magnitude: est relacionada com o impacto que os cargos individualmente exercem emcertos valores monetrios da empresa,vendas, compras,...,Existe uma outra dimenso aplicvel a cargos operacionais que Condies de Trabalho. Elaest basicamente formada por trs sub-fatores (Esforo Fsico, Meio Ambiente e Riscos).Em minha opinio, o ideal a adoo da Metodologia Hay somente para os cargos degesto. Para os demais cargos, estude todos os mtodos disponveis e adapte/crie suametodologia!Quando uma empresa cliente da Hay solicita e/ou participa de uma pesquisa feita pela Hay,s participam empresas que adotam a sua metodologia, da, a maior confiabilidade dosresultados. Os cargos costumam ser comparados em termos de pontos obtidos na avaliao.Ao adotar a metodologia Hay para sua empresa, esteja ciente que voc no ter nenhumaingerncia na metodologia e dever seguir as regras e critrios determinados. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 74 75. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosAlguns Artigos Escritos Selecionados do Blog http://observatoriorh.blogspot.comPatologia SalarialA gesto salarial que se expressa por um lado na estrutura salarial e, por outro lado, nosconceitos de retribuio dos funcionrios, um indicador muito preciso sobre a sade daspolticas de gesto de recursos humanos das empresas.Estruturas salariais enfermas costumam apresentar algumas das seguintes caractersticas: - So irregulares: no mostram um crescimento regular dos salrios medida que aumenta a responsabilidade atingida e a qualificao do pessoal. - So achatadas: os salrios entre os menores e maiores nveis de responsabilidade so relativamente prximos e no existem incentivos significativos para o progresso na carreira e para a assuno de responsabilidades maiores. Esta caracterstica alm de causar desequilbrio tambm desmotivadora. - Incoerncia com o mercado de trabalho: os salrios so significativamente maiores ou menores que o mercado de trabalho.Estruturas salariais maiores que as praticadas no mercado, possibilitam s empresas, a plenacapacidade de captao e de reteno dos recursos humanos que necessitam. Nessasituao, a prtica de gesto de competncias facilitada. Assegura a contratao e areteno de funcionrios tidos como alto potencial de xito e define um sistema salarialmotivador

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para que alcancem os objetivos determinados.No caso contrrio, estimula-se a prtica de regras sem muito fundamento tcnico, poucasustentabilidade e, por vezes, pessoal (usos e costumes!). Nessa situao, a exigncia deprodutividade pouco presente, os requisitos para ingresso no sero to rigorosos, podehaver mais contratao do que o necessrio e/ou em nveis mais altos do que os adequadaspara os perfis profissionais e as tcnicas salariais tendem a ser manipuladas. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 75 76. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosNas empresas notadamente eficientes, sejam elas pblicas ou privadas, no se praticamestruturas salariais desequilibradas, desmotivadoras e/ou pessoais. Esse fato perfeitamente compreensvel, porque parece difcil esperar que a eficincia floresa no meiodessas situaes.Estruturas salariais sadias so equilibradas, crescentes segundo o perfil do pessoal e dacomplexidade dos cargos, coerentes com o mercado de trabalho, motivadoras para odesenvolvimento pessoal e profissional e permitem a aplicao de diferentes polticas deadministrao de recursos humanos. Trs aspectos bsicos costumam guiar essas empresas.As especificidades de seus cargos, as caractersticas das pessoas e o desempenho daspessoas. O primeiro aspecto refere-se ao que se deve fazer, o segundo refere-se a quem ofaz e o terceiro aspecto, como o faz.Essas condies de sade salarial costumam ser exceo regra na maioria das empresas darea pblica. Na administrao pblica, as prticas salariais costumam ser resultado de umalonga estria de negociaes complexas entre atores polticos, associaes de servidores eos sindicatos. Geralmente, uma estrutura salarial analisada, permite imaginar as linhasredesenhadas desde o desenho original. comum na rea pbica que os salrios pagos aosnveis hierrquicos mais baixos, sejam mais generosos que os salrios pagos no mercado detrabalho privado. No costuma acontecer o mesmo com os salrios dos servidores maisqualificados e com os gestores pblicos. Via de regra, seus salrios costumam ser bem maisbaixos que seus colegas do mercado de trabalho privado. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 76 77. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosPesquisa Salarial: Comparando cebolas com bananas!Quando conclumos um projeto de implantao de um Plano de Cargos e Carreiras, o passoseguinte a definio da poltica de sustentabilidade e a construo da arquitetura deremunerao (salrio base e adicionais) a ser praticada. Apesar das ressalvas que atingem ossistemas de cargos e salrios tradicionais, no mundo atual de Gesto de Pessoas, caberessaltar que eles se mostram muito importantes para a construo de uma base slida deestruturao dos grupos ocupacionais e para permitir s empresas, em um segundomomento, incorporar formas mais estratgicas de remunerao.O objetivo desse artigo demonstrar de forma clara e objetiva, quais so os principaispassos e cuidados para a realizao de uma pesquisa salarial e evitar que se pague por umacebola o que se paga por uma banana!Dependendo da empresa e de sua situao em relao ao mercado provedor, tcnico egeogrfico onde opera, a prtica de pesquisa externa de remunerao pode ser uminstrumento opcional de implantao, a ser aplicada no momento que a empresa julgaroportuno e necessrio. Nesse caso, na concluso do projeto, aplicam-se os valores domercado interno nos ajustes da equao que ir definir a estrutura salarial proposta.Na elaborao de uma pesquisa e na definio das empresas a serem convidadas, devemosconsiderar: - Empresas que operam na mesma rea territorial; - Empresas do mesmo

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tamanho ou com as mesmas caractersticas organizacionais; - Empresas que atuam no mesmo ramo de negcio; - Empresas cuja poltica salarial e prticas de gesto de pessoas sejam de interesse.Uma empresa convidada que pratique uma poltica salarial mais ousada que a grandemaioria das participantes, corre o risco de ter seus salrios indicados eliminados, com aaplicao das linhas de corte aplicadas na tabulao. O mesmo risco pode ocorrer, quando apoltica salarial for caracterizada como menos ousada. preciso ateno a esses detalhes aoconvid-las.Hoje prtica comum o envio do formulrio de coleta das informaes por correioeletrnico, para acelerar o recebimento e evitar deslocamentos desnecessrios. Quando Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 77 78. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosvoc quer fazer uma pesquisa pontual ou conhece o mercado pesquisado e, sabe o que estpesquisando, apenas uma breve descrio dos principais processos do cargo e dos requisitosde ocupao (educao formal e formao complementar) sero suficientes.Os resultados apresentados em pesquisas normalmente editados em jornais e sitesespecficos, na maioria das vezes, no passam por processos de triagem quanto ao porte daparticipante, localizao geogrfica, jornada de trabalho e/ou outras caractersticasespecficas. As informaes so recebidas e colocadas na massa salarial correspondente,gerando, da, as respectivas medidas estatsticas. O salrio mdio de um torneiro mecnico,por exemplo, poder ter sido formado por indicaes simultneas de metalrgicas de portesvariados, frequncias no uniformes e grande amplitude salarial.Outra informao a considerar so aqueles salrios de funcionrios muito antigos naempresa e que ocupam o mesmo cargo de ingresso. Pela aplicao de acordos coletivos eeventuais aumentos espontneos, encontram-se em patamares bem superiores a outrosocupantes de mesmo cargo, seja na prpria empresa como na amostra apresentada pelasdemais empresas convidadas para a pesquisa. Na anlise inicial da amostra, vocreconhecer casos assim, caso a empresa participante no tenha tido o cuidado de noinformar situaes desse tipo (tem pesquisas que s analisam o salrio de ingresso).Tambm interessante notar o grau de influncia da frequncia de um cargo pesquisado,em uma determinada empresa, em relao s demais empresas participantes. Vamos suporque voc esteja fazendo uma pesquisa para uma empresa da construo civil. O cargopesquisado pedreiro. Participam empresas de mdio e pequeno porte e uma de grandeporte. Enquanto a frequncia das empresas de pequeno e mdio porte so similares, a degrande porte apresentou um frequncia muito superior. Nesse caso, tanto a mdia, amediana e a moda sero fortemente determinadas pelo salrio da empresa de grande porte.Por outro lado, se sua construtora necessita de um nmero menor de pedreiros, pode-sedar ao luxo de pagar mais que o mercado para assegurar a contratao e diminuir oassdio das grandes construtoras que necessitam de um maior nmero. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 78 79. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosDeixando de lado o fator tempo e conforto, uma boa pesquisa aquela em que o Consultorou a empresa patrocinadora, prepara um caderno de instrues e vai realizar a investigaoem campo, atravs do processo de job match, em visitas pr-agendadas s empresasconvidadas.Se os cargos da pesquisa so cargos de gesto e/ou da alta administrao, de fundamentalimportncia o comparecimento na empresa convidada. V oc dever estar munido de todasas caractersticas de seu cargo (posio no organograma, poder de deciso,

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amplitude desuperviso, pacote de benefcios, faturamento, oramento gerenciado,...). Jamais pesquisecargos desse nvel em sites de relacionamento e/ou por telefone. extremamentedeselegante para voc e para a sua empresa. Roteiro bsico para a realizao de uma pesquisa salarial - Seleo dos cargos a serem pesquisados, - Descrio sumria dos principais processos de cada um dos cargos e as condies de ingresso (educao formal e formao complementar), - Organograma da empresa para identificar se os nveis organizacionais so compatveis com os das empresas convidadas, - Seleo das empresas a serem convidadas, - Contatar as empresas e formalizar o convite, - Preparar o Caderno de Coleta, - Coleta de dados - nessa etapa preciso visitar as empresas e esclarecer dvidas que possam distorcer o relatrio final (no pesquise cebolas pensando que so bananas!), - Anlise e triagem das informaes coletadas (salrio base e adiconais), - Tabulao dos Dados - nessa etapa acontece a digitao, estabelecimento das linhas de corte (uma boa medida a aplicao de uma linha de corte de 1,2 desvios padro, que abrange 85% da amostra coletada), clculos, processamento e anlise das informaes obtidas e a emisso dos relatrios comparativos e estatsticos do Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 79 80. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios mercado pesquisado. nesse momento que a poltica de administrao dos salrios e dos cargos comea a ser desenhada. - Devoluo dos dados aos participantes da pesquisa. Vale lembrar que as empresas participantes no devem se identificadas.Aproveite que voc est realizando uma pesquisa e complemente sua investigaolevantando dados sobre boas prticas em gesto de pessoas nas empresas convidadas.Como exemplos de boas prticas, podemos pesquisar a concesso de Seguro Sade,Assistncia Mdica de Grupo,Seguro de Vida,Assistncia Odontolgica, Auxilio Alimentao,Cesta Bsica, Concesso de Automveis,Bolsas de Estudo/Crdito Educativo,AssistnciaFarmacutica, Auxlio Creche, Previdncia Privada,Cursos de Idiomas,Programa de Avaliaode Resultados Sistemas de Desempenho,Plano de Cargos e Salrios e Sistema de Avaliaode Cargos,Plano de Carreira,Programas de Remunerao Varivel, Participao nos Lucros eResultados,Transporte fornecido pela empresa, Instruo dos Filhos/AuxlioEscolar,Incentivo a Educao Continuada entre outros.Se voc no dispe de um software de tabulao e anlise de pesquisa, construa umformulrio de clculo no Excel. simples e rpido. Nele voc pode calcular todas as medidasestatsticas necessrias para garantir a consistncia da sua pesquisa (freqncia, desviopadro, linha de corte, mdia aritmtica ponderada, mediana, quartil e moda). Pesquisa Salarial coisa sria, cuidado com os hortifrutigranjeiros Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 80 81. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosQuando o Profissional de Remunerao fica beira de um ataque de nervos!Profissionais de Remunerao muitas vezes se deparam com a determinao da Direo daempresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente data de admisso, ospercentuais da Conveno Coletiva quando esta assim permite. Essa medida pode deixar taisprofissionais beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento eimplantao do projeto de cargos, carreiras e salrios e de exaustivas tentativas de comportabelas salariais em funo da matemtica do projeto e da poltica determinada (agressiva,conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicao de onze percentuaizinhosdesmontados do percentual de alterao salarial negociado entre o sindicato dosempregados e o sindicato patronal.A arquitetura de uma

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tabela salarial deve ser tecnicamente adequada s necessidades degesto e s polticas salariais praticadas pela empresa.Ao construir uma tabela salarial muito importante que se verifique se, de fato, a tabelaatendeu s necessidades da empresa tanto em sua poltica salarial, carreiras e graduaesquanto em seu aspecto financeiro.Ao adotar o sistema de avaliao de cargos por pontos, por exemplo, a construo da tabelasalarial correspondente, levar em conta as avaliaes feitas em cada cargo pertencente acada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Tcnico ou Operacional).De forma resumida, podemos entender que a equao determinada e apurada para aconstruo da tabela salarial, aplicada com a utilizao das pontuaes dos cargos e dosvalores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados nomercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equaes comeaa nascer uma tabela salarial. Do nascimento implantao, vrias simulaes sero feitas.O nmero de classes salariais determinado tanto pelo total de cargos e graduaesenvolvidos quanto por uma medida de estatstica que ajuda a determinar o nmero declasses ideal para tal quantidade de cargos.Determinado o nmero de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual)horizontal ideal para sua formatao. Com os valores salariais j definidos como incio efim da Classe Salarial, atravs de medidas estatsticas, construmos os valores para os Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 81 82. Entendendo Cargos, Carreiras e Salriosdegraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do GrupoOcupacional envolvido).Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas anlises dasequaes de ajuste na posio dos degraus que definimos como necessrios em cada classesalarial. prtica comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilizao de degraus paracompormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avano horizontal dofuncionrio por polticas de desempenho no prprio cargo, fixarmos um degrau paraadmisso e um posterior para a efetivao ou, entre outras observaes, alterarmos odegrau determinado para admisso para outro degrau superior em funo de dificuldadesde contratao e/ou reteno de um determinado cargo em um determinado momento.Os degraus servem como referncia de alocao de funcionrios nas classes salariais. poca da Conveno Coletiva, o correto a atualizao linear dos valores de cada degraucom o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantm sua integridade deconcepo. Corrige-se a Tabela Salarial e no o salrio do funcionrio. Uma vez que esteesteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salrio ser atualizado.A aplicao de percentuais diferenciados nos salrios, propiciados pela aplicaoproporcional data de admisso, durante o ano sindical em vigncia, acarretar que,funcionrios nessas condies, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremospara um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 R$652,45 R$661,20...).Quando a Direo determina a aplicao de percentuais diferenciados por data de admisso,somente os funcionrios enquadrados e com mais de um ano de empresa ficaro alocadoscorretamente.Saindo do lugar comum, por que no pensar no desenvolvimento de construo de ClassesSalariais somente com a amplitude de extenso determinada, ou seja, somente com oincio e o fim da Classe Salarial? poca da Conveno Coletiva, corrigem-se somenteesses valores e os funcionrios ficaro enquadrados dentro dessa amplitude de ClasseSalarial. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 82

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83. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Cuidados a serem tomados nessa situao (similares s tabelas com degraus):- O salrio de admisso dever ser o valor do degrau inicial ou, no mximo, o valor do menor salrio praticado na Classe Salarial.- Quando, por necessidade de contratao, o valor do degrau inicial no atender, esse valor poder ser aumentado at o limite mnimo dos salrios praticados aos funcionrios do mesmo cargo. Ou, ento, determinar um valor superior e todos os funcionrios atuais serem enquadrados nesse novo valor.- Em situaes de avano horizontal (mrito) o Gestor ter maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (no estar amarrado em percentuais de degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo). A rea de RH dever atuar junto rea solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em funo dos paradigmas existentes. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 83 84. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Sequncia estruturada bsica para a elaborao de um Projeto de Plano de Cargos, Carreiras e SalriosFase 1 Anlise, diagnstico e entendimento do negcioNessa fase inicial, buscamos obter conhecimentos genricos da gesto organizacional daempresa, organogramas, procedimentos normativos e aspectos estratgicos de recursoshumanos, nveis e prticas de remunerao vigentes, atuao da concorrncia entre outros.Fase 2 - Coleta de informaes/Levantamento e anlise de cargosNessa fase preciso levantar informaes sobre cargos atravs da elaborao dequestionrios dirigidos aos grupos ocupacionais identificados, entrevistas e/ou observaeslocais quando necessrio. Com as informaes coletadas inicia-se a elaborao formal dasdescries dos cargos, considerando-se as principais atribuies, responsabilidades e ascompetncias tcnico funcionais pr requisitos de ocupao.Fase 3 - Elaborao ou reviso das descries dos cargosEsta a fase de validao e complementao das informaes coletadas. o momento deestudar o dimensionamento dos cargos e como sero tratadas e descritas as diversasatividades integrantes. O resultado a elaborao de um manual organizado contendo todasas descries dos cargos e atividades da empresa.Fase 4 - Anlise das descries dos cargosNessa fase analisamos os cargos em relao s suas atividades, tarefas, titulao adequada,competncias tcnico funcionais de ingresso e de desenvolvimento/desejveis entre outrasespecificidades, e os identificamos em conformidade com os grupos ocupacionaisdeterminados. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 84 85. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosFase 5 - Avaliao dos cargosO objetivo desta etapa estabelecer o grau de importncia dos cargos e atividadesdesempenhadas dentro da empresa e a diferenciao entre elas. Os fatores so definidos edescritos conceitualmente e a metodologia de avaliao e classificao formulada. Faz-se asimulao e a validao da metodologia de avaliao e classificao adotada. Aproveite essafase e crie e sustente sua metodologia de avaliao!Fase 6 - Elaborao da estrutura de cargosNessa fase os cargos e atividades so hierarquizados em conformidade com a metodologiade avaliao e classificao adotada e estruturam-se as carreiras e dimenses de graduaopossveis de serem realizadas.Fase 7 - Pesquisa salarialO objetivo principal da pesquisa salarial apurar e analisar as prticas de mercado adotadaspor um rol de empresas que atuam na mesma regio geoeconmica e empresas de interesse(concorrentes), para subsidiar a elaborao da poltica salarial da empresa e seuposicionamento em relao ao

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mercado.Fase 8 - Desenho da poltica salarialNessa fase so elaboradas a poltica salarial ( o que pode fazer) e os procedimentos salariais(quando e como fazer). a fase de elaborao dos critrios para administrao demovimentaes decorrentes de desempenho, promoo vertical, criao e reclassificao decargos e atividades entre outros procedimentos. O resultado dessa fase a criao de umapoltica salarial capaz de atrair e manter funcionrios potenciais e otimizar os custos donegcio para assegurar uma remunerao competitiva.Fase 9 - Implantao - Pr enquadramentos funcionais - Pr enquadramento salariais Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 85 86. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios- Reflexos financeiros anlise dos impactos financeiros na massa salarial e alternativas- Determinao de prioridades e aprovao interna Gestores- Aprovao Direo da EmpresaEnquadramentos funcionais- Enquadramentos salariais Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 86 87. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios Modelos de Descrio de Cargos Cargo: Gerente Geral de Engenharia de Operaes Localizao: Diretoria de Operaes Superior Mediato: Diretor Geral Superior Imediato: Diretor de Operaes Misso do CargoGerenciar o planejamento administrativo, financeiro e tcnico dos contratos de engenharia, analisar eemitir relatrios regulares de indicadores de desempenho, resolver e solucionar problemas junto aosrgos oficiais quando necessrio e assegurar o cumprimento dos itens contratuais em conformidade comos padres de qualidade determinados pela empresa. Responsabilidades Tpicas do Nvel - Responder por um processo com o objetivo de atingir determinados resultados, produtos ou servios especficos. - Responder pelo planejamento, organizao, integrao/coordenao/motivao de sua equipe com o objetivo de alcanar os resultados propostos/determinados. - Desenvolver planos de curto, mdio e longo prazo para a consecuo do processo sob sua responsabilidade em linha com as estratgias da empresa, informar os objetivos equipe, reformular a estratgia de ao e acompanhar resultados. - Identificar e desenvolver oportunidades de melhoria em relao ao processo sob sua responsabilidade. Definir a alocao de recursos financeiros, pessoal e tecnolgico relativos ao seu processo. - Estabelecer os direcionamentos para o processo sob sua responsabilidade. - Manter relaes comerciais e no comerciais com fornecedores, clientes e entidades diversas. - Responder pela gesto de sua equipe com relao a admisses, desligamentos, capacitao e desenvolvimento. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 87 88. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosPrincipais Responsabilidades 1. Gerenciar, acompanhar, controlar e orientar o planejamento administrativo, financeiro e tcnico dos contratos de engenharia. 2. Elaborar o planejamento oramentrio anual dos contratos. 3. Organizar e analisar as informaes e emitir relatrios regulares de indicadores de desempenho dos contratos. 4. Tratar, resolver e solucionar questes relativas aos contratos junto aos rgos oficiais quando necessrio. 5. Acompanhar, controlar e orientar o cumprimento dos itens contratuais em conformidade com os padres de qualidade determinados. 6. Autorizar a contratao, controlar as medies e acompanhar os servios prestados pelas equipes terceirizadas em conformidade com os padres de qualidade determinados. 7. Gerenciar e monitorar as medies

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pertinentes ao faturamento dos contratos. 8. Acompanhar e controlar os impostos e os encargos a serem pagos pelo contrato. 9. Acompanhar e controlar a movimentao do consumo de materiais e equipamentos e autorizar solicitaes de compras em geral. 10. Acompanhar, controlar e orientar a movimentao de contas a receber e contas a pagar dos contratos. 11. Propor melhorias nos processos existentes e identificar oportunidades de reduo de custos frente s atividades dos contratos. 12. Promover reunies tcnicas com clientes para tomada de decises sobre andamento de contratos. 13. Responder legalmente pelos contratos frente s inconsistncias ocorridas. 14. Identificar oportunidades de negcio junto clientes potenciais e coordenar a elaborao de propostas tcnicas e comerciais. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 88 89. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios 15. Elaborar oramentos e preos de venda e efetuar a anlise de viabilidade tcnica e financeira de propostas, editais e/ou novos contratos de servios de engenharia. 16. Desenvolver solues junto ao cliente visando o atendimento dos contratos. 17. Realizar palestras, apresentaes ou treinamentos para clientes e funcionrios sobre metodologias de trabalho e tecnologias utilizadas pela empresa. 18. Zelar pela limpeza, conservao e controle patrimonial das instalaes, maquinrio, materiais e equipamentos do contrato. 19. Cumprir normas, procedimentos ou instrues de trabalho definidos pelo Sistema Geral de Qualidade, Meio Ambiente e Segurana e Medicina do Trabalho determinados pela empresa e/ou pela legislao em vigor. 20. Acompanhar o desempenho dos funcionrios e assegurar o entendimento e a continuidade dos processos e resultados do contrato. 21. Coordenar e/ou participar de reunies internas para discusso de assuntos gerais e/ou casos especficos e atualizao de procedimentos e tcnicas. 22. Manter a Direo informada sobre qualquer problema que possa comprometer o desempenho ou a qualidade das atividades do contrato.Principais Desafios de Gesto - xito no planejamento e no cumprimento de prazos determinados. - xito na metodologia e execuo dos processos de natureza tcnica. - Transformao de oportunidades potenciais em novos negcios para a empresa. - Acompanhar o desempenho dos funcionrios e assegurar um ambiente que favorea e estimule a motivao para o trabalho, o entendimento e a continuidade dos processos para atingir os resultados determinados. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 89 90. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosEducao Formal Idiomas Experincia Escolaridade Formao Idiomas Experincia Nvel Superior Formao em Engenharia Civil. Especializao em Gesto de Ingls fluente Desejvel acima de 8 anos Negcios e Engenharia Hidrulica e Saneamento.Competncias Corporativas - Foco no Cliente - Qualidade - Pr Atividade - tica - Trabalho em EquipeCompetncias Tcnico/Funcionais Conhecimento em gerenciamento e planejamento econmico, financeiro, peas oramentrias e controle de custos. - Capacidade para analisar indicadores econmicos e financeiros e anlises de rentabilidade. - Conhecimento de gesto de sistemas informatizados de banco de dados. - Capacidade para viso de negcios e viso estratgica. - Capacidade para coordenar, planejar e organizar aes e definir prioridades. - Capacidade para elaborar relatrios e documentos de gesto. - Capacidade para ter uma viso geral e sistmica da interface de sua atividade com as demais reas. - Conhecimento das caractersticas de todos os produtos comercializados pela Empresa. Conhecimento da cultura, valores e princpios da Empresa. - Habilidade de

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negociao e soluo de conflitos. - Habilidade de articulao para conduo e/ou execuo de projetos. - Habilidade no relacionamento com clientes externos e internos. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 90 91. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosIdentificao: Engenheiro de Operao IIIDiretoria: Operaes Unidade de Negcios: Gerncia Geral de OperaesMisso do CargoElaborar, executar e orientar projetos de servios e instalaes hidrulicas, estudarcaractersticas e especificaes e preparar planos e mtodos de trabalho para assegurar aqualidade e padro tcnico determinados.Principais Responsabilidades 1. Coordenar a gesto e a operao de um sistema de abastecimento de gua, 2. Coletar informaes, preparar plantas e especificaes, determinar mtodos de trabalho, definir padro e qualidade de materiais e elaborar projetos de servios e instalaes hidrulicas, 3. Acompanhar a execuo dos projetos, controlar e fiscalizar os servios prestados por equipes terceirizadas, observar o cumprimento das especificaes tcnicas exigidas e assegurar o padro de qualidade determinado, 4. Acompanhar e orientar nos procedimentos de obteno das variveis hidrulicas de medies de servios, 5. Organizar as informaes e elaborar demonstrativos e informes sobre custos e oramentos, 6. Participar na elaborao e do acompanhamento do cronograma fsico, 7. Elaborar relatrios e informes tcnicos com informaes sobre os trabalhos executados, vistorias realizadas e alteraes ocorridas em relao ao projeto original, 8. Efetuar inspees regulares nos equipamentos e ferramental tcnico, 9. Estudar e propor alteraes nos projetos e equipamentos e/ou implantar novos procedimentos com o objetivo de assegurar o melhor desempenho, Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 91 92. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios 10. Emitir laudos e pareceres tcnicos, 11. Desenvolver solues junto ao cliente com o objetivo de cumprir e atender de forma eficaz as exigncias do contrato, 12. Propor, elaborar e aplicar programas de capacitao e desenvolvimento tcnico aos funcionrios envolvidos, 13. Acompanhar o desempenho dos funcionrios e as aes propostas nos programas de capacitao e desenvolvimento tcnico para assegurar o entendimento e a continuidade dos processos e resultados da rea, 14. Dirigir a servio da empresa 15. Zelar pela guarda, conservao e limpeza de mquinas, equipamentos, instrumentos e local de trabalho, conforme procedimentos definidos; 16. Ter conhecimento e cumprir normas, procedimentos ou instrues de trabalho, definidos pelos sistemas da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Medicina do Trabalho, conforme sua rea de atuao, estabelecido pela empresa ou legislao em vigor. 17. Executar outras atividades de mesma natureza ou nvel de complexidade associadas ao seu Cargo.Educao Formal Idiomas Experincia Educao Formal Formao Idiomas ExperinciaNvel Superior Engenharia Civil. No h necessidade Desejvel acima de 4 anos Conhecimentos de CAD e outros aplicativos grficos Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 92 93. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosCompetncias Corporativas Foco no Cliente - Qualidade - Pr Atividade - tica - Trabalho em EquipeCompetncias Tcnico/Funcionais - Conhecimento de demanda e consumo de gua, padro de potabilidade, estimativa de vazes, captao, aduo, estaes elevatrias e distribuio de gua, - Conhecimento de rede

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coletora e princpios de tratamento de esgotos, - Conhecimento de saneamento bsico, - Capacidade para leitura e interpretao de simbologia de desenho hidrulico, - Conhecimento de hidrulica terica, - Conhecimento de gesto de saneamento bsico e de sistemas hidrulicos, - Conhecimento das caractersticas, operao e funcionalidade de todos os produtos e servios executados pela empresa, - Conhecimento das normas brasileiras de cadastro, - Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho, Conhecimento de gesto de sistemas informatizados de banco de dados, Relacionamento Interpessoal. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 93 94. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosNomenclatura: Encanador Espao Ocupacional Grupo Ocupacional CBO Construo GTO Tcnico Operacional 7241-10 Objetivo do Cargo Executar servios conclusivos de acabamento e construo em obras civis em conformidade com as especificidades e instrues recebidas e em atendimento aos projetos e padres de qualidade determinados pela empresa. Principais Atividades 1. Executar servios conclusivos de acabamento e construo em obras civis em conformidade com as instrues recebidas, caractersticas da obra, especificidades indicadas nos projetos e padres de qualidade determinados. 2. Avaliar os servios e identificar as ferramentas e os materiais necessrios execuo dos trabalhos. 3. Executar servios de instalaes hidrulicas em obras civis. 4. Executar servios de montagem de implantao de redes de gua e esgoto. 5. Executar servios de montagem, instalao e conservao de sistemas de tubulaes de material metlico ou no metlico. 6. Executar a marcao dos pontos de colocao das tubulaes, unies e furos nas paredes, muros e escavaes do solo para orientar a instalao do sistema projetado. 7. Abrir valetas no solo ou rasgos em paredes para introduzir tubos ou partes anexas. 8. Testar as redes hidro-sanitrias instaladas para garantir sua funcionalidade. 9. Checar as instalaes aps a abertura e retorno da pressurizao do sistema para detectar e corrigir possveis pontos de vazamentos. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 94 95. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios10. Executar servios de instalao ou substituio de hidrmetros.11. Auxiliar no tratamento e no descarte de resduos de materiais do local de trabalho.12. Zelar pela guarda, conservao e limpeza de equipamentos, mquinas, ferramentas, instrumentos e do local de trabalho.13. Ter conhecimento e cumprir normas, procedimentos ou instrues de trabalho, definidos pelos sistemas de qualidade, meio ambiente, segurana e medicina do trabalho, conforme sua rea de atuao, determinados pela empresa e/ou legislao em vigor.14. Executar outras atividades de mesma natureza ou nvel de complexidade associadas ao seu Cargo.Escolaridade Formao Experincia Adaptao Prevista Nvel Nvel Fundamental 4 Srie. 6 meses At 3 mesesFundamental Competncias Corporativas/ComportamentaisTrabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Organizao, Controle,Comprometimento, Pr Atividade e Comunicao. Competncias Tcnico/Funcionais1. Conhecimento de equipamentos, mquinas, ferramentas e instrumentos necessrios construo e/ou manuteno de obras civis.2. Conhecimento para leitura e interpretao de simbologias e especificidades tcnicas em manuais, plantas, desenhos e croquis.3. Conhecimento de tipos de tubulao e de conexo.4. Habilidade na manipulao de todos os recursos e matrias primas disponveis.5. Habilidade na operao de ferramentas de preciso. Carlos Alberto de Campos Salles

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Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 95 96. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios6. Habilidade na utilizao de instrumentos de corte.7. Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho.8. Principais materiais utilizados: furadeira, serra, esmirilhadeira, talhadeira, chave de grifo, alicate, arco de serra, policorte e maquita. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 96 97. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosNomenclatura: Encarregado de Pedreiro Espao Ocupacional Grupo Ocupacional CBO Construo GG Grupo Gesto Responsabilidades Tpicas do Nvel - Responder por uma atividade com o objetivo de atingir resultados ou servios especficos. Participar do planejamento, organizao, integrao, coordenao e motivao da equipe de trabalho com o objetivo de alcanar os resultados determinados. - Participar do desenvolvimento de planos de trabalho alinhados com as estratgias da empresa para a consecuo da atividade sob sua responsabilidade e acompanhar indicadores e resultados. - Promover a integrao das responsabilidades e de sua equipe e assumir, quando necessrio, responsabilidades de maior complexidade. Objetivo do CargoAssegurar que a execuo e a concluso dos servios de acabamento e/ou construo sobsua responsabilidade estejam em conformidade com os padres de qualidade ecronogramas determinados pela empresa e atender as expectativas do Engenheiroresponsvel. Acompanhar e fiscalizar a qualidade dos servios prestados por empresasterceiras. Estabelecer aes para a sua rea de responsabilidade e interagir comfornecedores e pares. Principais Atividades 1. Coordenar, acompanhar e orientar equipe de oficiais e ajudantes na execuo de servios de acabamento e/ou construo em obras civis em conformidade com as Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 97 98. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios determinaes tcnicas dos projetos, plantas, desenhos, especificaes e cronogramas.2. Analisar os cronogramas, discutir e obter esclarecimentos junto aos superiores, propor planos de trabalho e definir e selecionar os recursos necessrios para a execuo dos projetos.3. Acompanhar e controlar o volume da produo e monitorar pontos crticos.4. Acompanhar e controlar o suprimento adequado e correto de todos os recursos necessrios determinados no planejamento e nos planos de trabalho.5. Coordenar, acompanhar e orientar a execuo dos servios de fundao e estruturas.6. Coordenar, acompanhar e orientar a execuo dos servios de alvenaria e concretagem.7. Coordenar, acompanhar e orientar a execuo e acabamento dos servios de colocao de portas de acesso, portas corta-fogo, pisos, cermicas, granitos, montagem de formas, aplicao de forro, placas pr-moldadas, placas de gesso, revestimentos e outros itens pertinentes.8. Coordenar, acompanhar e orientar a execuo de servios para sistemas eltricos e hidrulicos, pintura e impermeabilizao.9. Controlar e conferir a qualidade e a quantidade de suprimentos e liberar para as frentes de trabalho.10. Coordenar e orientar a fiscalizao dos trabalhos executados por terceiros em conformidade com os padres de qualidade determinados pela empresa.11. Zelar pela limpeza, conservao e controle patrimonial das instalaes, maquinrio, materiais e equipamentos.12. Cumprir normas, procedimentos ou instrues de trabalho definidos pelo sistema geral de qualidade, meio ambiente e segurana e medicina do trabalho determinados pela empresa e/ou pela legislao em vigor. Carlos Alberto de Campos Salles

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Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 98 99. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios13. Acompanhar o desempenho dos funcionrios e assegurar o entendimento e a continuidade dos processos de trabalho e resultados esperados.14. Coordenar e/ou participar de reunies internas para discusso de assuntos gerais e/ou casos especficos e atualizao de procedimentos e tcnicas.15. Manter o Superior informado sobre qualquer problema que possa comprometer o desempenho ou a qualidade dos trabalhos.Escolaridade Formao ExperinciaNvel Mdio Ensino Mdio Convencional ou Tcnico acrescido 6 meses de cursos profissionalizantes em Obras Civis da sua rea de responsabilidade. Competncias Corporativas/ComportamentaisLiderana, Comprometimento, Foco em Resultados, Viso Sistmica, Pr Atividade,Comunicao, Trabalho em Equipe e Relacionamento Interpessoal. Competncias Tcnico/FuncionaisConhecimento de construo de edificaes de pr-moldados, alvenarias e estruturas em geral.- Conhecimento para leitura e interpretao de simbologias e especificidades tcnicas em plantas, desenhos e croquis.- Capacidade para participar de estudos voltados busca de melhorias dos processos de trabalho.- Capacidade para coordenar equipes de trabalho, planejar e organizar aes e definir prioridades.- Capacidade para planejar, organizar e gerir inventrio de materiais.- Capacidade para ter uma viso geral e sistmica da interface de sua atividade com Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 99 100. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios as demais reas.- Conhecimento da cultura, valores e princpios da Empresa.- Habilidade de negociao e soluo de conflitos.- Habilidade de articulao para conduo e /ou execuo de projetos.- Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 100 101. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosNomenclatura: Assistente Administrativo Espao Ocupacional Grupo Ocupacional CBO Administrao GAS Administrao e Servios 4110-05 Objetivo do Cargo Recepcionar, identificar e anunciar visitantes. Controlar a entrada e sada de pessoas, veculos, materiais e equipamentos. Orientar fornecedores na entrega de materiais e equipamentos em geral. Efetuar atendimento telefnico. Organizar, controlar e manter arquivo de documentos. Preparar documentos com protocolo e encaminhar para expedio. Principais Atividades 1. Recepcionar, identificar e anunciar visitantes e encaminhar s reas solicitadas. 2. Controlar a entrada e a sada de pessoas na rea da administrao. 3. Controlar a entrada e sada de pessoas, veculos, materiais e equipamentos. 4. Controlar e orientar as restries de acesso. 5. Prestar orientao a fornecedores na entrega de materiais e equipamentos em geral. 6. Efetuar atendimento telefnico e anotar e transmitir recados. 7. Organizar, controlar e manter arquivo de documentos. 8. Receber, distribuir e/ou encaminhar correspondncias, encomendas e malotes. 9. Preparar documentos com protocolo e encaminhar para expedio. 10. Emitir requisio de materiais de escritrio e limpeza e controlar a distribuio e consumo. 11. Prestar atendimento preliminar aos clientes, fornecedores e/ou prestadores de servio na ausncia do atendimento solicitado. 12. Emitir e divulgar comunicados gerais de rotina e/ou urgentes quando solicitado. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 101

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102. Entendendo Cargos, Carreiras e Salrios13. Preparar e elaborar planilhas, grficos, tabelas, banco de dados, formulrios e textos para cartazes.14. Preparar material para apresentao a clientes, fornecedores, prestadores de servio e/ou funcionrios em geral.15. Elaborar e atualizar relatrios operacionais com a utilizao de programas especficos.16. Preparar informaes solicitadas pela rea jurdica e manter relatrios de encaminhamentos efetuados.17. Controlar e enviar demonstrativos e documentos para pagamento de reembolso de a funcionrios em conformidade com os benefcios e procedimentos determinados.18. Organizar e preparar salas para a realizao de reunies.19. Acompanhar e controlar a programao e a medio dos servios de refeio aos funcionrios.20. Controlar os atendimentos internos de suporte de informtica, acompanhar o andamento das solicitaes, verificara a soluo das ocorrncias e registrar a concluso dos atendimentos.21. Acompanhar e controlar os processos de backups realizados nos servidores.22. Participar de inventrios e auditorias regulares.23. Zelar pela guarda, conservao e limpeza de equipamentos, mquinas, ferramentas, instrumentos e do local de trabalho.24. Ter conhecimento e cumprir normas, procedimentos ou instrues de trabalho, definidos pelos sistemas de qualidade, meio ambiente, segurana e medicina do trabalho, conforme sua rea de atuao, determinados pela empresa e/ou legislao em vigor.25. Executar outras atividades de mesma natureza ou nvel de complexidade associadas ao seu Cargo. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 102 103. Entendendo Cargos, Carreiras e SalriosEscolaridade Formao Experincia Adaptao PrevistaNvel Mdio Ensino Mdio Convencional 3 meses At 3 meses ou Tcnico. Competncias Corporativas/Comportamentais Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Organizao, Controle, Comprometimento, Pr Atividade e Comunicao. Competncias Tcnico/Funcionais - Habilidade de organizao e controle de documentos Habilidade para interpretar classificar e analisar documentos e solicitaes recebidas. - Habilidade no atendimento telefnico ativo e passivo. Facilidade para entender, desenvolver e analisar processos de trabalho.Referncias Bibliogrficas- Conhecimentos profissionais vivenciados e adquiridos.- Zimpeck, Beverly Glen Administrao de Salrios. So Paulo. Editora Atlas.- Woody Jr, Thomaz e Picarelli Filho, Vicente Remunerao e Carreira por Habilidades e Competncias. So Paulo. Editora Atlas.Chiavenato, Idalberto Recursos Humanos. So Paulo. Editora Atlas. Carlos Alberto de Campos Salles Consultor de Recursos Humanos carh.consultoria@gmail.com (11) 9463-5859 (61) 9552 -3575 Pgina 103

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