SIETE COMPETENCIAS BSICAS

Una competencia es un conjunto interrelacionado de habilidades, conductas, actitudes y conocimientos que necesita un individuo para ser eficaz en la mayora de los puestos profesionales y gerenciales. Existen varias competencias importantes en la mayora de las organizaciones. De entre ellas, identificamos siete competencias bsicas que creemos que afectan en forma significativa el comportamiento en las organizaciones. 1. DESCRIBIR LA COMPETENCIA DEL MANEJO PROPIO. COMPETENCIA: EL MANEJO PROPIO La competencia del manejo propio se refiere a la habilidad global de evaluar sus propias fortalezas y debilidades, establecer y buscar metas profesionales y personales, equilibrar el trabajo y la vida personal, y participar en el nuevo aprendizaje, lo que incluye habilidades, conductas y actitudes nuevas o modificadas. HABILIDADES CLAVE La competencia de manejo propio incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente: _ Entender su propia personalidad y actitudes, as como las de otros. _ Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a s mismo, a otros y al ambiente inmediato. _ Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo, as como las de otros. _ Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo, las personales estn relacionadas con su vida y las laborales relacionadas con el trabajo. _ Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su carrera en el curso del tiempo y a travs de circunstancias difciles. DESARROLLO DE CARRERA Una carrera es una secuencia de puestos relacionados con el trabajo que ocupa una persona durante su vida laboral. Incluye actitudes y comportamientos que son parte de las tareas y experiencias continuas relativas al trabajo. La visin popular de una carrera suele estar limitada a la idea de ascender por la estructura jerrquica de una organizacin. En ocasiones, esta oportunidad ya no existe para mucha gente por las reducciones de tamao, las fusiones, y la creciente tendencia de la administracin a encargar la responsabilidad de desarrollo de competencias a los propios empleados. Una persona puede seguir en el mismo nivel, adquiriendo y desarrollando nuevas competencias, y tener una carrera exitosa sin ser jams promovido.

2. DESCRIBIR LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA COMUNICACIN. COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA COMUNICACIN La competencia del manejo de la comunicacin incluye la habilidad global de usar todos los modos de trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en formas verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrnica y otras semejantes para transferir e intercambiar informacin y emociones. Se puede pensar que esta competencia es como el sistema circulatorio que alimenta las otras competencias. HABILIDADES CLAVE La competencia de manejo de la comunicacin incluye las habilidades clave para realizar lo siguiente: _ Trasmitir informacin, ideas y emociones a otros en tal forma que las reciban como es la intencin. Esta habilidad se ve influida fuertemente por la habilidad de descripcin, la identificacin de ejemplos concretos, especficos, de comportamiento y sus efectos. Esta habilidad tambin puede incluir el reconocimiento de que, con demasiada frecuencia, los individuos no comprenden que no son claros y precisos en lo que dicen, lo que resulta de una tendencia de precipitar generalizaciones y juicios. _ Retroalimentar de manera constructiva a otras personas. _ Participar en la escucha activa: es el proceso de integrar sentimientos y emociones en una bsqueda de significado y comprensin compartidas. La escucha activa requiere usar la habilidad de interrogacin, habilidad de pedir informacin y opiniones en una forma que obtenga respuestas pertinentes, honestas y apropiadas. Esta habilidad ayuda a insertar informacin y emociones pertinentes en el dilogo y reducir los malentendidos, independientemente de que las partes estn de acuerdo o no. _ El uso e interpretacin de la comunicacin no verbal: en ocasiones se utilizan expresiones faciales, movimientos corporales y el contacto fsico para enviar mensajes. La habilidad de empatizar se refiere a la deteccin y comprensin de los valores, motivos y emociones de otra persona. Es especialmente importante en la comunicacin no verbal y en la escucha activa. La habilidad de empatizar ayuda a reducir la tensin y aumenta la confianza y la participacin. _ Utilizar con eficacia la comunicacin verbal presentando ideas, informacin y emociones a otros, ya sea uno por uno o en grupos. _ Utilizar eficazmente la comunicacin escrita o sea la habilidad de transferir datos, informacin, ideas y emociones por medio de reportes, cartas, memos, notas, correos electrnicos, etctera. _ Usar una diversidad de recursos (electrnicos) por computadora, como el correo electrnico y la Internet. La Internet es un conjunto mundial de redes interconectadas de computadoras. Valindose de un arsenal de tecnologas de informacin que se sustentan en las computadoras, la Internet vincula de manera directa a las organizaciones y sus

empleados con sus clientes, proveedores, fuentes de informacin, el pblico y millones de individuos en todo el mundo. 3. DESCRIBIR LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA DIVERSIDAD. COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA DIVERSIDAD La competencia del manejo de la diversidad se refiere a la habilidad global para apreciar las caractersticas distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales caractersticas como fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo. Esta competencia tambin se refiere a la habilidad de ayudar a la gente a trabajar junta, aun cuando sus intereses y antecedentes puedan ser bastante diversos. HABILIDADES CLAVE La competencia de manejo de la diversidad incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente: _ Impulsar un ambiente de inclusin con gente que posee caractersticas diferentes de las propias. _ Aprender de aquellos que tienen caractersticas, experiencias, perspectivas y antecedentes distintos. _ Adoptar y desarrollar tendencias personales como la apertura intelectual y las actitudes que demuestran respeto por la gente de otras culturas y razas que apoyan la diversidad en el lugar de trabajo y otros sitios. _ Comunicar y practicar personalmente el compromiso de trabajar con individuos y miembros del equipo por sus talentos y contribuciones, con independencia de sus atributos personales. _ Constituirse en lder, hacer lo que se dice al enfrentar prejuicios obvios, promover la integracin y buscar soluciones ganar-ganar o intermedias, a luchas y conflictos de poder que parecen basarse en el tema de la diversidad. _ Aplicar las disposiciones gubernamentales, as como las polticas y regulaciones de la organizacin relacionadas con la diversidad, por lo que se refieren al puesto de una persona. CATEGORAS DE LA DIVERSIDAD La figura 1.2 identifica las categoras ms comunes de la diversidad que se manejan en las organizaciones. Se subdividen en categoras primarias, aquellas que son genricas y que afectan la autoimagen y la socializacin de una persona y categoras secundarias, caractersticas aprendidas que un individuo obtiene y modifica durante su vida. Las siguientes son breves explicaciones de las categoras primarias de la diversidad. Los individuos tienen relativamente poca influencia en estas caractersticas.

_ Edad: el nmero de aos que una persona ha vivido y la generacin de la que forma parte (por ejemplo, nacidos en la poca de la depresin, en la de la explosin demogrfica o generacin X, en Estados Unidos). _ Raza: agrupamientos biolgicos de la humanidad que se manifiestan en diferencias fsicas superficiales, como forma de los ojos o color de la piel. La raza representa menos de 1% de las diferencias en la herencia gentica de una persona. _ Grupo tnico: identificacin con un grupo que comparte tradiciones y patrimonio culturales, entre los que se incluyen origen nacional, lengua, religin, alimentos y costumbres. Algunas personas se identifican mucho con estas races culturales; otras no. _ Gnero: sexo biolgico, segn lo determinan los cromosomas XX (femeninos) o XY (masculinos). _ Habilidades y cualidades fsicas: una gama de caractersticas, como el tipo y tamao de cuerpo, rasgos faciales, habilidades o incapacidades especficas, y talentos o limitaciones fsicas y mentales, tanto visibles como no visibles. _ Orientacin sexual: sentimientos de atraccin sexual hacia miembros del mismo sexo o del opuesto, como heterosexuales, homosexuales o bisexuales. Las siguientes son explicaciones breves de las categoras secundarias de la diversidad. Los individuos tienen relativamente mayor influencia en ellas durante su vida, pues toman decisiones. _ Educacin: la capacitacin y aprendizaje formales e informales del individuo. _ Experiencia de trabajo: los puestos con sueldo y voluntarios que la persona ha ocupado, as como la diversidad de organizaciones donde ha trabajado. _ Ingreso: condiciones econmicas en que una persona creci y su estatus econmico actual. _ Estado civil: situacin de la persona, clasificada como soltera, casada, viuda o divorciada. _ Creencias religiosas: enseanzas fundamentales recibidas sobre la divinidad y los valores adquiridos de prcticas religiosas formales o informales. _ Ubicacin geogrfica: sitio(s) en que una persona fue criada o pas una parte significativa de su vida, incluidos los tipos de comunidades y reas urbanas en contraste con reas rurales. _ Estado paternal: presencia o carencia de hijos y las circunstancias en que stos se cran, como familias con slo la madre o slo el padre o con ambos padres. _ Estilo personal: tendencia de un individuo a pensar, sentir o actuar en una forma particular.

CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO Las organizaciones enfrentan tres retos de una fuerza de trabajo diversificada: diferencias de lenguaje, formacin de grupos tnicos naturales, y diferencias culturales y de actitudes. Diferencias de lenguaje. Los empleados no pueden capacitarse mutuamente o trabajar juntos si no se pueden comunicar. Se puede utilizar a un traductor para la contratacin, pero en la comunicacin diaria que estimula un ambiente de trabajo amigable, informal y productivo, las barreras de lenguaje plantean problemas reales, y a menudo serios. stos pueden desembocar en malentendidos relacionados con metas de desempeo, sistemas y procedimientos, medidas de seguridad y otras condiciones esenciales de trabajo. Formacin de grupos tnicos naturales. La formacin de grupos tnicos naturales dentro de una organizacin es una tendencia que necesita manejarse en forma constructiva. Los empleados, especialmente si no hablan ingls, pueden buscar a otros del mismo grupo tnico para que los auxilien Actitudes y diferencias culturales. La mayora de la gente ha desarrollado actitudes y creencias sobre los dems, para el momento en que busca empleo. Sin embargo, algunas actitudes y creencias fomentan frustracin, ira y amargura entre aquellos a los que estn dirigidas. Los gerentes y otros que desean alentar la tolerancia entre los empleados reconocen que se requieren cambios importantes. En algunas organizaciones, se hace a un lado a mujeres y minoras cuando se toman decisiones importantes, formales. Desde el punto de vista informal, a menudo se omite invitar a esta gente cuando otros salen a almorzar o asisten a un espectculo deportivo. Estas reuniones informales con frecuencia dan oportunidad de que los empleados mayores aconsejen a los ms jvenes sobre la forma de enfrentar los problemas, una ventaja que no comparten los que no asisten. GNERO Las mujeres representan ahora casi 47% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos. Tambin representan alrededor de 11% de los funcionarios de las grandes corporaciones, lo que es un ascenso respecto de 8.5% que haba en 1995.13 Una razn para el nmero limitado de mujeres ejecutivas es el techo de cristal. El techo de cristal es una barrera tan sutil que es transparente, y sin embargo es tan fuerte que evita que las mujeres y las minoras asciendan hacia puestos altos en la administracin. Parece haber tres causas del techo de cristal. Primero, muchos ejecutivos y gerentes no rinden cuentas de los resultados obtenidos en las reas de oportunidad, igualdad de empleo y accin afirmativa. Segundo, no se estimula a mujeres y minoras a solicitar o ni siquiera saben que existen puestos vacantes en niveles ms altos. En ocasiones, estas vacantes se discuten en los juegos de golf, de cartas y otras actividades a las que no se suele invitar a mujeres ni empleados procedentes de minoras. Tercero, a estos grupos les faltan oportunidades de capacitacin y desarrollo que les permitiran mejorar su competencia y oportunidades de promocin.

1.2 CATEGORIAS SELECTAS DE DIVERSIDAD

RAZ A Y GRU PO TNI CO Cada ao, una tercera parte de los recin llegad os a la fuerza de trabaj o de Estado s Unidos son miembros de grupos minoritarios. La fuerza de trabajo estadounidense tiene cerca de 17 millones de afroestadounidenses, lo que representa un ascenso de casi 20% desde 1990. Los hispanos, asiticos y otras minoras comprenden 15% de la fuerza de trabajo, es decir, se ha registrado un ascenso de 4% desde 1980.16 Adems del techo de cristal, los miembros de los grupos minoritarios tambin enfrentan el racismo, la nocin de que el grupo gentico de una persona es superior a todos los dems. Como lo sugiere la figura 1.3, el racismo asume tres formas bsicas interrelacionadas: (1) racismo individual: la medida en que una persona sostiene actitudes, valores, sentimientos o incurre en conductas que promueven el grupo racial propio de dicha persona como superior; (2) racismo cultural: la elevacin arrogante de los rasgos y logros culturales de una raza como superiores, al mismo tiempo que se denigran o niegan los de otras razas; y (3) racismo institucional: reglas, disposiciones, legislacin, polticas y costumbres organizacionales o sociales que sirven para mantener la condicin dominante y el control de un grupo racial. Cada forma de racismo puede operar de manera abierta o secreta, deliberada o inadvertidamente.

1.3 FORMAS INTERRELACIONADAS DE RACISMO

EDAD El incremento en el nmero de empleados de mediana edad ha chocado con los esfuerzos de muchas compaas, de reducir los niveles administrativos medios con el fin de permanecer competitivos. Al paso del tiempo, las competencias que muchos de estos empleados han cultivado son tiles slo para la empresa en que laboran. El personal ms viejo, desplazado, que pierde su empleo, por lo general tiene muchas dificultades para alcanzar los mismos niveles de responsabilidad y sueldo, aunque pueda encontrar trabajo. An ms, a menudo es menos probable que los trabajadores de mayor edad se reubiquen o capaciten para nuevas ocupaciones que los ms jvenes. 4. DESCRIBIR LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA TICA. COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA TICA La competencia del manejo de la tica se refiere a la habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la eleccin de conductas. La tica son los valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto. HABILIDADES CLAVE La competencia de manejo de la tica incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente: _ Identificar y describir los principios de la toma de decisiones y de una conducta tica. _ Evaluar la importancia de los aspectos ticos al considerar cursos alternos de accin. _ Aplicar las disposiciones y regulaciones gubernamentales, as como las reglas de conducta del patrn, al tomar decisiones y emprender acciones dentro del nivel de responsabilidad y autoridad de una persona. En general, mientras mayor sea su nivel de

responsabilidad y autoridad, es ms probable que esa persona enfrente temas y dilemas complejos y ambiguos desde el punto de vista tico. _ Demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de trabajo, como emprender acciones en contra de prcticas discriminatorias, en la medida en que esto sea factible, en lo individual y en trminos del puesto de una persona. _ Demostrar honestidad y apertura en la comunicacin, limitada slo por consideraciones legales, de privacidad y competitivas (es decir, haga lo que usted dice y diga lo que usted hace). DILEMAS TICOS Los temas ticos que enfrentan los administradores y otros empleados han adquirido mayor importancia en aos recientes, alimentada sta por la preocupacin pblica sobre la forma en que se hacen los negocios. Algunas veces es difcil definir lo que es la conducta tica, en particular en una economa global con sus distintas creencias y prcticas. Aunque es claro que la conducta tica en los negocios tiene un componente legal, significa ms que eso, y aquello que es absoluto y vigente en un pas no siempre lo es en otro. Los gerentes y empleados enfrentan por igual situaciones en que no hay respuestas correctas o incorrectas claras. La carga radica en que los individuos tomen decisiones ticas. Surge un dilema tico cuando un individuo o equipo debe tomar una decisin que atae a mltiples valores. Un dilema tico no slo significa elegir lo correcto sobre lo incorrecto, ya que puede haber varios valores en competencia. Algunos dilemas ticos nacen de las presiones competitivas y de tiempo, entre otros factores. Consideremos estos tres ejemplos de la vida real de dilemas ticos: _ Hoy un cliente nos pidi un producto. Despus de decirle lo que costaba, dijo que no poda pagarlo. Yo s que l podra conseguirlo ms barato con un competidor. Debo decrselo o dejar que se vaya sin obtener lo que necesita? Qu debo hacer? _ Un compaero de trabajo me dijo que piensa renunciar en dos meses e irse a un nuevo empleo que le han ofrecido. Entretanto, mi jefa me dijo que no me iba a ascender en la compaa, porque iba a darle la oportunidad a mi compaero. Qu debo hacer? 5. DESCRIBIR LA COMPETENCIA DEL MANEJO TRANSCULTURAL. COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL La competencia de manejo transcultural se refiere a la habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y estratgicos clave con una mente abierta y curiosa. La cultura es el patrn dominante de vida, pensamientos y creencias que se desarrolla y trasmite por la gente a generaciones posteriores, en forma consciente o inconsciente. Para que una cultura exista debe: _ Ser compartida por la vasta mayora de los miembros de un grupo grande o de toda la sociedad. _ Debe ser trasmitida de generacin en generacin; y

_ modelar la conducta, decisiones y percepciones del mundo. Un aspecto clave de una cultura atae a sus valores culturales que son aquellas creencias conscientes e inconscientes, sostenidas de manera profunda, que especifican las preferencias y comportamientos generales, y definen lo que es correcto e incorrecto. Los valores culturales se reflejan en la moral, costumbres y prcticas establecidas de una sociedad. HABILIDADES CLAVE La competencia del manejo transcultural incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente: _ Entender, apreciar y usar las caractersticas que hacen peculiar a una cultura particular, y reconocer las que es probable que influyan en la conducta de una persona. _ Identificar y entender la forma en que los valores relacionados con el trabajo, como el individualismo y el colectivismo, influyen en las decisiones de individuos y grupos. _ Entender y motivar a los empleados con diferentes valores y actitudes. stos pueden ir desde los estilos ms individualistas, occidentales, de trabajo, hasta actitudes paternalistas no occidentales, sujetas a la mentalidad colectivista extrema de el estado se va a hacer cargo de m. _ Comunicarse en el lenguaje del pas con el cual el individuo tiene relaciones de trabajo. Esta habilidad es crucial para los empleados que tienen una comunicacin constante con aquellos que tienen un diferente lenguaje nativo. _ Enfrentarse a condiciones extremas, en especial aquellas que tienen encargos de trabajo en pases extranjeros. Esto se aplica incluso si este encargo es de corto plazo o la persona tiene responsabilidades internacionales de su oficina matriz. Algunas condiciones extremas incluyen la inestabilidad econmica, la inquietud poltica, los conflictos culturales, obstculos burocrticos del gobierno, falta de legislacin o leyes que estn cambiando de manera constante y que se relacionan con la regulacin y proteccin de los intereses de negocios, ira o resentimientos pblicos hacia los extranjeros, insurrecciones armadas o incluso golpes militares en toda forma, etctera. _ Atender los aspectos administrativos y otros mediante una mentalidad global. Eso significa estar analizando el ambiente con una perspectiva mundial, siempre buscando tendencias inesperadas que puedan crear amenazas u oportunidades para una unidad o una organizacin completa. Algunos llaman a esto la habilidad de pensar globalmente y actuar localmente. VALORES CULTURALES RELACIONADOS CON EL TRABAJO Hay diversas clasificaciones de valores culturales dentro de ellas tenemos: Individualismo-colectivismo. El individualismo y el colectivismo son dos de los valores fundamentales relacionados con el trabajo que deben entenderse de manera cabal y usarse para desarrollar la competencia de manejo transcultural. El individualismo es la tendencia de la gente a cuidar de s misma y de su familia inmediata, lo que significa una sociedad de integracin relajada. El individuo est

separado emocionalmente de las organizaciones e instituciones. La cultura recalca la iniciativa, la toma de decisiones y los logros individuales. Se considera que todo mundo tiene derecho a la privacidad y libertad personal de expresin. Entre los pases que se caracterizan por destacar el individualismo estn Estados Unidos, Canad, Nueva Zelanda, el Reino Unido y Australia. En contraste, el colectivismo es la tendencia de la gente a darle mayor peso a su pertenencia a grupos y a cuidarse entre s a cambio de lealtad. La estructura social tiende a ser rgida, y los miembros del grupo (parientes, comunidades, organizaciones) se enfocan en el bienestar comn y se distinguen de los externos al grupo. El colectivismo suele incluir una dependencia emocional del individuo respecto de grupos, comunidades e instituciones. Es fundamental el sentido de pertenencia y el nosotros en contraste con el yo en las relaciones. La vida privada de los individuos est abierta a los grupos y organizaciones a los que pertenecen. Por lo general, se considera que las metas del grupo son ms importantes que las metas personales de los individuos. Cuando hay conflicto entre las metas individuales y las del grupo, la expectativa general es que deben prevalecer las metas y toma de decisiones del grupo. Pases caracterizados por destacar el colectivismo incluyen Japn, China, Venezuela e Indonesia. La armona es otro rasgo de las culturas que recalcan el colectivismo. Se supone que la gente del mismo grupo comparte puntos de vista similares. En China, Japn, Taiwn y Corea del Sur, los individuos se preocupan de que su conducta no sea considerada vergonzosa por los otros miembros de su grupo. Tambin evitan llamar la atencin en pblico sobre los errores de otros, para que no pierdan prestigio. En estas culturas es importante conservar el prestigio, porque permite que la gente mantenga su dignidad y estatus. Como los individuos estn estrechamente integrados, sienten que tienen un destino comn. Figura 1.4 Influencia de valores culturales relacionados con el trabajo

Distancia respecto del poder. La distancia respecto del poder es la medida en que la gente de una sociedad acepta las desigualdades de estatus y poder como un aspecto normal y funcional de la vida. Los pases altos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos ciudadanos aceptan por lo general las desigualdades de estatus y poder; los que son bajos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos ciudadanos por lo regular no las aceptan. Entre los pases que son altos en distancia respecto del poder, figuran Argentina, India, Malasia, Mxico, Las Filipinas y Puerto Rico. En el extremo opuesto, algunos pases que son bajos en distancia respecto del poder son Finlandia, Israel, Noruega y Suecia (Estados Unidos es moderadamente bajo). La gente que ha sido criada en una cultura de alta distancia respecto del poder, tiende a comportarse en forma sumisa ante sus superiores y a evitar desacuerdos con ellos. Es ms probable que los empleados con alta distancia respecto del poder reciban rdenes sin cuestionarlas y sigan las instrucciones de sus superiores. En sociedades de alta distancia respecto del poder, los administradores y los subordinados consideran una insubordinacin pasarse por alto al jefe. En pases de alta distancia respecto del poder, se espera que los empleados pasen por alto al jefe con el fin de que el trabajo se haga. Cuando se negocia en pases con alta distancia respecto del poder, las compaas encuentran necesario enviar representantes con puestos con nombres equivalentes o ms altos a los de sus contrapartes en la negociacin. Los nombres, estatus y la formalidad son de menos importancia en pases con baja distancia respecto del poder. Evasin de la incertidumbre. La evasin de la incertidumbre es la medida en que la gente se apoya en normas sociales, procedimientos y organizaciones (incluido el gobierno) para evitar la ambigedad, incertidumbre y riesgos. En situaciones de alta evasin de la incertidumbre, los individuos buscan orden, consistencia, estructura, procedimientos formalizados y leyes para el manejo de su vida diaria. Las sociedades que son altas en evasin de la incertidumbre, como Japn, Suecia y Alemania, tienen una fuerte tendencia hacia el orden y la consistencia, estilos de vida estructurados, una clara especificacin de las expectativas sociales y muchas reglas y disposiciones legales. Evitacin de los estereotipos. Se debe evitar estereotipar las culturas en trminos simples, para no incurrir en interpretaciones falsas de matices y complejidades en una cultura particular. An ms, los temas y situaciones especficos como el trabajo, familia, amigos y recreacin, pueden desempear un papel significativo para entender el impacto de diferentes valores culturales sobre el comportamiento. Por ejemplo, cuando los hombres de negocios japoneses hacen contratos, buscan contratos ambiguos. El elemento dominante que subyace en este enfoque es el colectivismo (valor cultural). En este contexto, el colectivismo se revela como la creencia de que quienes entran en un acuerdo, se agrupan y comparten algo en comn; as que deben apoyarse y confiar entre s.

6. DESCRIBIR LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE EQUIPOS. COMPETENCIA: EL MANEJO DE EQUIPOS La competencia del manejo de equipos se refiere a la habilidad global de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir grupos para alcanzar metas organizacionales. John Yokohama, de Pike Place Fish, asigna gran importancia a la competencia de manejo de equipos. Siempre cuidadosos del compromiso que cada persona ha adquirido con la visin de la compaa, los empleados se asesoran entre s. Como uno de los vendedores de pescado explica, usted acta en forma diferente cuando es mundialmente famoso; usted prepara a los dems en forma diferente. Cualquier accin que sea inconsistente con la visin, ser grun o pesimista, dejar un cuchillo en el mostrador, distraerse, o lanzar un pez en forma inadecuada, se revisa a la luz de la visin y se modifica conforme a ella. Todo mundo asesora a todos, incluido el propietario, deben ser asesorados, incluso por su empleado ms nuevo. Los empleados se cuidan entre s lo suficiente para recordarse mutua y constantemente las posibilidades y propsitos que han declarado para s mismos. HABILIDADES CLAVE La competencia del manejo de equipos incluye las habilidades para hacer lo siguiente. _ Determinar las circunstancias en que es apropiado un enfoque de equipo y, cuando as se define, el tipo de equipo que debe usarse. _ Participar o dirigir el proceso de establecer metas claras de desempeo para el equipo. _ Participar o proporcionar el liderazgo para precisar las responsabilidades y tareas de un equipo como un todo, as como para sus miembros individuales. _ Demostrar un sentido de rendicin de cuentas mutua y personal por el logro de las metas del equipo, no slo las metas propias del individuo. Es decir, el individuo no enfoca los problemas y los asuntos con la mentalidad de: sa no es mi responsabilidad o eso no me concierne. _ Aplicar mtodos y tecnologas para la toma de decisiones que sean adecuadas para las metas, asuntos y tareas que enfrenta el equipo. _ Solucionar los conflictos personales y los relacionados con las tareas que existan entre los miembros del equipo, antes que sean demasiado desestabilizadores. _ Evaluar el desempeo propio de una persona y el equipo en relacin con las metas, incluida la capacidad de emprender acciones correctivas conforme sea necesario. LOS EQUIPOS Y EL INDIVIDUALISMO En algunos pases, la gente cree de manera profunda en la importancia y centralidad del individuo. En Estados Unidos, Reino Unido y Canad, las instituciones educativas,

gubernamentales y de negocios expresan a menudo que existen para servir a las metas individuales. Dos valores culturales que afectan mucho las decisiones sobre el uso de equipos y grupos en las organizaciones, son el individualismo y el colectivismo. La creencia de una cultura en el individualismo genera incomodidad sobre la influencia que los equipos o grupos tienen en las organizaciones. Se espera que los empleados de culturas individualistas acten con base en sus metas personales e inters propio. En pases colectivistas, como China y Corea del Sur, el uso de equipos en las organizaciones es una extensin de los valores culturales de esos pases. Aqu la incomodidad gira alrededor de la influencia relativa de los individuos en los equipos. As que podramos caracterizar la diferencia bsica como ajustarse al equipo en contraste con distinguirse del equipo. Es evidente que individuos y equipos pueden tener metas incompatibles, pero estas metas no necesitan estar siempre en conflicto y, de hecho, a menudo son compatibles. El potencial de conflicto y los aspectos comunitarios es algo que sugieren las siguientes observaciones: _ Los equipos s existen y los empleados necesitan tomarlos en cuenta. _ Los equipos movilizan fuerzas poderosas que crean efectos importantes para los individuos. _ Los equipos pueden crear tanto resultados buenos como malos. _ Se puede manejar a los equipos para incrementar los beneficios que se derivan de ellos. Las circunstancias en las que se deben usar los equipos en contraste con descansar exclusivamente en el individuo, es decir, un solo empleado o gerente asume el control y la responsabilidad personal de realizar una tarea, resolver un asunto o atacar un problema, deben evaluarse en forma continua. 7. DESCRIBIR LA COMPETENCIA DEL MANEJO DEL CAMBIO. COMPETENCIA: EL MANEJO DEL CAMBIO La competencia del manejo del cambio se refiere a la habilidad global de reconocer e implantar las adaptaciones necesarias o transformaciones totalmente nuevas en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologas en el rea de responsabilidades de una persona. HABILIDADES CLAVE La competencia del manejo del cambio incluye las habilidades centrales para realizar lo siguiente: _ Aplicar las seis competencias previamente estudiadas en el diagnstico, desarrollo y puesta en prctica de los cambios requeridos.

_ Aportar el liderazgo en el proceso de cambio planeado. Los estilos y enfoques de liderazgo pueden exigir modificaciones en condiciones de crisis y ante la necesidad de grandes cambios. Considrese el caso de Jack Welch, el recientemente retirado director general de GE. En alguna poca, se le conoci como Jack Neutrn por su enfoque y estilo de liderazgo autocrticos. l se enfrent a la necesidad de hacer cambios transformacionales y tomar decisiones difciles, que incluan la eliminacin de decenas de miles de puestos de empleados, niveles completos de administracin, y varias divisiones. Despus de completar todo este profundo ajuste, Welch cambi su enfoque de liderazgo e hizo saber que no haba lugar para autcratas en GE. No demasiados lderes pueden cambiar su conducta como lo hizo Welch. En muchos casos, el autcrata necesita ser sustituido por un lder ms democrtico o permisivo cuando la crisis se ha dejado atrs. _ Diagnosticar la presin y la resistencia al cambio en situaciones especficas. Estas presiones pueden ser internas, como la cultura organizacional o externas, como nuevas tecnologas o competidores. _ Aplicar un modelo de sistemas y otros procesos para introducir y realizar el cambio organizacional. Los individuos con esta habilidad pueden identificar temas clave y diagnosticarlos al examinar los factores bsicos de quin, qu, por qu, cundo, dnde y cmo. _ Buscar, ganar, compartir y aplicar nuevos conocimientos en la bsqueda de mejoras constantes, creatividad y enfoques o metas totalmente nuevos. Estas conductas requieren la toma de riesgos, o sea, la disposicin a tomar riesgos razonables para reconocer y aprovechar oportunidades, al mismo tiempo que tambin se reconocen sus posibles resultados negativos y se vigila el progreso hacia las metas. FUERZAS TECNOLGICAS Las fuerzas tecnolgicas, en especial las tecnologas de informacin basadas en la computacin, siguen revolucionando la forma en que se atiende a los clientes; en que los empleados se comunican y se vinculan entre s y con terceros externos, como clientes, proveedores, competidores y dependencias gubernamentales; en que se realizan en que se estructuran las organizaciones; en que se dirigen y manejan los recursos humanos, etctera. El cambio tecnolgico puede tener efectos positivos, incluyendo productos y servicios de mayor calidad y menores costos. Pero tambin puede tener efectos negativos, lo que incluye la erosin de la privacidad personal, el estrs relacionado con el trabajo y problemas de salud (por ejemplo, males de los ojos, sndrome del tnel carpal y exposicin a sustancias txicas). Las nuevas tecnologas estn incrementando la necesidad de un aprendizaje, adaptacin e innovacin constantes por parte de individuos, equipos y organizaciones completas. La Internet es una tecnologa que parece llevar todo el mundo hasta el escritorio de una persona de manera instantnea y satisfacer con rapidez cualquier pregunta o curiosidad. La World Wide Web en lnea, siempre en ampliacin, no es sino la seal ms reciente de una tendencia surgida durante los ltimos decenios que ha acercado continuamente

cada vez a los negocios, clientes y a otros en tiempo real. Tecnologas que van desde las computadoras personales y la televisin, desde los cajeros automticos hasta los sistemas de procesamiento de fotografas en una hora han modelado nuestras expectativas sobre los tiempos que son aceptables para esperar resultados.