CULTURA ORGANIZACIONAL:

Conceito de Cultura Organizacional. Preceitos da Cultura Organizacional. Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional. Caractersticas da Cultura Organizacional. Cultura Empresarial. tica aplicada: tica, moral, valores e virtudes; noes de tica empresarial e profissional. A gesto da tica nas empresas pblicas e privadas. Cdigo de tica do Banco do Brasil (disponvel no stio do BB na internet). Cdigo de conduta da alta administrao pblica. Gesto da Sustentabilidade. Conceito de Cultura Organizacional. Preceitos da Cultura Organizacional. Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional. Caractersticas da Cultura Organizacional. Cultura Empresarial.
Cultura organizacional A cultura organizacional formada por seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. So regras que todos os membros dessa organizao devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho. Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas Preceitos A cultura organizacional envolve artefatos (padres de comportamento), valores compartilhados (crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas. Preceitos (implcitos ou explcitos) Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho. Tecnologia (instrumentos e processos utilizados) Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos. Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade. Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo. Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida. Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa,

ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra. A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade. Em sua formao existem os princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que indicam a direo para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influncia na formao da cultura de uma empresa seu capital humano, seu pessoal. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. A contracultura tambm existe nas organizaes, e nada mais do que um movimento reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que est insatisfeito, e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual. Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com muito respeito, ou at adorados, por grande parte dos colaboradores. Vantagens e desvantagens Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de quem a conhece. A nica desvantagem que a formao de uma cultura organizacional pode vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies. Cultura familiar Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar aquela que mantida com relaes prprias e pessoais, sendo tambm hierrquica, onde a autoridade do pai de uma famlia muito maior que a de um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder exerc ido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer. O lder desse tipo de cultura cria o padro, define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da afeio e do lugar na famlia. O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difcil algum de fora se sentir pertencente cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internas existentes, histrias familiares, tradies e costumes. As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes, independente de ter conhecimento do problema ou no. A felicidade e bemestar geral de todos os empregados so considerados atribuies da empresa familiar, que se preocupa com o fato de todos terem salrios suficientes para que vivam bem. O poder poltico no sentido de ser exercido por autoridades, no significando que quem est no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade no pode ser desafiada, e o mais importante fazer com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma determinada situao.

Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j possuem uma relao familiar, tendem a manter uma boa relao de trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no servio empregado. As famlias tendem a ser forte onde o universalismo fraco. Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados pelo louvor e apreciao do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa prioridade eficincia, porm d alta prioridade eficcia. Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a falta de planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia modernizao do Marketing ou implementao de novas tecnologias. O comando e o sistema de deciso costumam ser nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de emergncia. Existe um alto grau de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupao maior com o indivduo em comparao s empresas de maior porte. Cultura empresarial A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e comportamentos intrnsecos empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas so efetuadas dentro da mesma. H tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua misso, enquanto responsabilidade econmico-social como projeto da empresa. Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das organizaes. Segundo Tamara Moyss a Cultura o principal ativo da empresa. A cultura de uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de indstria onde se insere, em que se adoptam determinadas prticas inerentes que esto intimamente ligadas a essa indstria especfica. Vejase por exemplo o que acontece com as empresas de tecnologia de informao que de uma forma geral sofrem as influncias da cultura gerada por Silicon Valley. Para as empresas, absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura no funciona garantidamente noutra. As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros pases ou regies e adquirem ou se fundem com outras empresas advm, muitas das vezes, destas diferenas culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maior produtividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a outros povos dada a enorme riqueza e diversidade cultural que a encontramos. Cultura um termo genrico utilizado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizaes de uma poca ou de um povo, e, de outro, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a partir de sua prpria cultura. A cultura organizacional, ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa. Segundo Mintzberg, a cultura organizacional integrada por crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos.

Choo entende cultura organizacional como um tipo de conhecimento que consiste nas crenas que influenciam a experincia da organizao. A organizao geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a questes do seu dia-a-dia. Por exemplo: a importncia de formar equipes de trabalho. Se o repertrio de conhecimento da organizao indicar que as equipes so importantes, certamente elas recebero o patrocnio de que necessitam: caso contrrio, sofrero impactos que dificultaro o seu desenvolvimento. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre funcionrios, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupao com a qualidade e servio ao cliente. Exprime a identidade da organizao. A cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartidas por todos os membros no ambiente da organizao em determinado tempo e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da organizao. Segundo Chiavenatto, cultura organizacional a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros (funcionrios, acionistas, clientes, etc.) uma complexa mistura de pressuposies, crenas, valores, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar em determinado tempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organizao. Entender a sua interao que nos leva, no aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida da organizao ou da ausncia dela. O iceberg da cultura organizacional A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima do nvel da gua e constitui a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas. Aspectos formais e abertos Estrutura organizacional Descrio de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade fsica e financeira Aspectos informais e ocultos Padres de influenciao e de poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padres de interaes informais Normas grupais Relaes afetivas Componentes da cultura organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas: 1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (arquitetura da organizao). 2) Valores compartilhados: Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. 3) Pressuposies bsicas: Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e aes. Importante: Para que uma empresa permanea no mercado, necessrio que a cultura organizacional acompanhe a cultura da sociedade atravs de mudanas na sua prpria cultura. Isso a permitir acompanhar o processo evolutivo sofrido pela sociedade local e global.

CULTURA ORGANIZACIONAL Kleber Gonalves de Sousa RESUMO A cultura organizacional formada por elementos objetivos e tambm apresenta um grande grau de subjetividade essencial para o seu aprimoramento e sua preservao. As organizaes tm personalidade prpria, assim como as pessoas. Quando uma organizao se institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independente-mente dos bens e servios que produz.O objeto deste, descrever a institucionalizao e sua relao com a cultura organizacional; definir as caractersticas comuns que formam a cultura organizacional; comparar culturas fortes com culturas fracas; explicar os fatores determinantes da cultura organizacional; listar os fatores que mantm uma cultura organizacional; esclarecer como a cultura transmitida aos funcionrios INTRODUO Analisaremos neste trabalho a cultura voltada para as organizaes, estas, tm personalidade prpria, assim como as pessoas. Apresentaremos de forma simplificada em que consiste a cultura de uma organizao, como ela criada, sustentada e aprendida pode melhorar nossa capacidade de explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. As culturas fortes tm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente rela-cionadas reduo da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente com-partilhados. Uma cultura organizacional forte pode fazer o mesmo sem necessidade de docu-mentao escrita. As organizaes procuram e contratam pessoas diferentes por causa das foras alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Essas foras e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em cultu-ras fortes medida que as pessoas tentam se adequar a elas. As culturas fortes, portanto, podem se tornar um pas-sivo quando eliminam as diferenas que as pessoas com histricos diversos levam para a organizao. Mais ainda, elas so um passivo quando sustentam vieses institucionais ou se tornam insensveis s pessoas que so diferentes. Por fim, veremos que a cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa. Isso, por sua vez, influencia fortemente os critrios utilizados na contratao da fora de trabalho. As aes dos dirigentes estabelecem o clima geral que define quais comportamentos so aceitveis e quais no so. 1 INSTITUCIONALIZAO A idia de enxergar as organizaes como culturas um fenmeno relativamente recente. At meados da dcada de 1980, as organizaes eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Pos-suam nveis verticais, departamentos, relaes de autoridade e assim por diante. As organizaes tm personalidade prpria, assim como as pessoas. Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou apoia-doras, inovadoras ou conservadoras. A origem da cultura como uma varivel independente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionrios remonta h mais de 50 anos, a partir da noo de institucionalizao. Quando uma organizao se institucionaliza, ela assume uma vida prpria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Quando uma organizao se institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independente-mente dos bens e servios que produz. Ela adquire imortalidade. Se seus objetivos iniciais no so mais relevantes, ela no fecha suas portas; ao contrrio, ela se redefine. A institucionalizao opera para produzir uma compreenso comum entre os membros da organizao acerca do que o comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo.

Assim, quando uma organizao assume uma permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento se tornam amplamente autoevidenciados para seus membros. 2 DEFINIO A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organizao das demais Esse sistema , um conjunto de carac-tersticas-chave que a organizao valoriza. A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao. Devemos esperar, que indivduos com diferentes histricos e em nveis diversos dentro da organizao descrevam a cultura organi-zacional em termos semelhantes. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. As subculturas tendem a ser desen-volvidas nas grandes organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. 2.1 Culturas fortes e fracas Tem se tornando comum a prtica de diferenciar culturas fortes de culturas fracas. As fortes tm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente rela-cionadas reduo da rotatividade, neste contexto Robbins assevera que: Os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente com-partilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte ser a cultura. (2005, pag. 377) Uma cultura forte ter uma influn-cia maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. 3 FUNES DESEMPENHADAS PELA CULTURA A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e as outras; Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao; Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Estimula a estabilidade do sistema social. A cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. (ROBBINS, 2005, pag. 378) A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios. essa ltima funo que nos interessa particular-mente. A cultura , por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Mas toda organizao desen-volve um conjunto bsico de premissas, convices e regras implcitas que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho ... At que os recm-chegados aprendam as regras, eles no so considerados membros plenos da organizao. As transgresses cometidas pelos altos executivos ou pelos funcionrios da linha de frente so desaprovadas unanimemente e punidas severamente. O papel da cultura na influncia do comportamento dos funcionrios parece ganhar importncia cada vez maior no atual ambiente de trabalho. CONCLUSO Notamos que uma cultura organizacional forte aumenta a consistncia do comportamento. Nesse sentido, podemos dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalizao. As culturas fortes exercem uma presso considervel sobre a conformidade dos funcionrios. Elas limitam a amplitude da variao dos valores e estilos que podem ser aceitos. Uma cultura organizacional que seja forte sempre exercer uma influncia maior sobre os funcionrios do que uma cultura mais fraca. Se a cultura forte e adota padres ticos elevados, ter uma influncia forte e positiva sobre o comportamento dos funcionrios. Os funcionrios formam uma percepo geral subjetiva da organizao com base em fatores como o grau de tolerncia aos riscos, a nfase nas

equipes e o apoio s pessoas. Essa percepo genrica torna-se efetivamente a cultura ou a personalidade da organizao. As percepes favorveis ou desfavorveis afetam, ento, o desempenho e a satisfao dos funcion-rios e, quanto mais forte for a cultura, maior ser o seu impacto. Uma das principais implicaes da cultura organizacional sobre a administrao est relacionada s decises sobre seleo de pessoal. A contratao de pessoas com valores que no se ajustam aos da empresa geralmente resulta em funcionrios com pouca motivao e baixo comprometimento, que se sentem insatisfeitos com seu tra-balho e com a organizao. A PRICE WATERHOUSE, atravs da sua equipe CHANGE INTEGRATION (1999:116) conceitua cultura atravs de seis diferentes caractersticas, a saber: a) Valores: os princpios ou qualidades considerados compensadores pela organizao, tais como atendimento ao cliente ou inovaes no produto, sinceridade ou poder e autoridade compartilhados entre os colegas. b) Crenas: as hipteses, premissas e modelos de negcios da organizao tendem a ser verdade. A transmisso de viso do mundo em geral, crenas, pode ser verdadeira ou no. As crenas geram paradigmas, isto , modelos atraentes que mostram o que bom para os negcios e a melhor forma de agir. Os paradigmas, por sua vez, podem tanto expandir quanto tolher as metas organizacionais. c) Atmosfera: o ambiente ou atmosfera de uma organizao observvel a partir do layout fsico dos espaos de trabalho e mais precisamente, a partir de como os funcionrios interagem entre si, com clientes e com estranhos. Como trabalhar aqui? A organizao formal ou informal? d) Normas: os padres e normas desenvolvidos na empresa, tais como se as pessoas trabalham duro, quando comeam e quando saem do trabalho. Envolvem questes em todos os nveis, desde o padro do vesturio e atitudes acerca do trabalho no fim de semana at a questo de se uma estratgia de crescimento lento aceitvel. As normas, geralmente no escritas, afetam o grau de deciso de gerentes e empregados. Determinam quem pode e quem no pode tomar decises e realizar tarefas. e) Smbolos: cones, doutrinas, rituais, e tradies que cercam mensagens poderosas sobre o que importante. Podem incluir eventos positivos, tais como cerimnias e celebraes e reconhecimentos, tais como vagas especiais para o funcionrio do ms. Os smbolos podem ser negativos regalias corporativas oferecidas somente aos escolhidos, festas corporativas suntuosas no momento em que foram cortados aumentos anuais para os funcionrios dos nveis mais baixos devido aos resultados dos negcios. f) Filosofia: as polticas e ideologias declaradas que norteiam as aes da organizao relao a proprietrios, funcionrios, clientes e todos os demais stakeholders representados por exemplo pelo modo de operar da HP na Hewlett Packard. O guia Nordstrom, o varejista de sucesso, ensina para os funcionrios duas mximas antes de qualquer outra coisa. Primeiro: o cliente tem sempre razo. Segundo: em caso de dvida, consultar a regra no 1. No mesmo sentido SCHEIN (1992:7) classifica e explica as principais categorias que so associadas com a cultura: a) Regularidades comportamentais observveis quando as pessoas interagem: a linguagem utilizada, as tradies e os costumes que evoluem, os rituais empregados em uma extensa variedade de situaes. b) Normas do grupo: os padres implcitos e os valores que evoluem em grupos de trabalho. c) Valores expostos: os princpios e valores articulados e publicamente anunciados, que o grupo proclama estar tentando atingir, tais como qualidade do produto ou liderana em preo. d) Filosofia formal: os princpios ideolgicos e as polticas que guiam as aes do grupo em relao aos acionistas, clientes e outros stakeholders. e) Regras do jogo: as regras implcitas para ser bem sucedido na organizao, os macetes que um recm chegado deve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeito que ns fazemos as coisas por aqui.

f) Clima: o sentimento que gerado num grupo pelo layout fsico e o modo que os membros da organizao interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos. g) Habilidades incorporadas: as competncias especiais que os membros do grupo demonstram ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que so passadas de gerao para gerao sem necessariamente estarem articuladas por escrito. h) Hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos: as estruturas cognitivas compartilhadas que guiam as percepes, pensamentos e linguagem usadas pelos membros de um grupo e so aprendidas pelos novos membros no processo de socializao inicial. i) Significados compartilhados: o entendimento tcito que emerge quando os membros do grupo interagem. j) Metforas ou smbolos integrativos: as idias, sentimentos e as imagens que os grupos desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou no apreciado conscientemente, mas esto incorporados em edifcios, layout dos escritrios e outros artefatos materiais do grupo. Analisando essas categorias da cultura, nota-se que a estabilidade estrutural do grupo est implcita. Quando alguma coisa cultural no somente compartilhada, mas profunda e estvel. Outro elemento que conduz estabilidade a padronizao ou integrao das categorias num grande paradigma ou gestalt que junta as vrias categorias num nvel mais profundo. A cultura de alguma forma implica que os rituais, clima, valores, e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essa padronizao ou integrao a essncia do que se entende por cultura (SCHEIN:10). Infere-se da que a melhor maneira de pensar sobre cultura encar-la como o conhecimento compartilhado acumulado de um grupo, abrangendo elementos cognitivos, emocionais e comportamentais da estrutura psicolgica do grupo. Eduardo Braz Pereira Gomes Cultura empresarial Conjunto dos valores, dos smbolos e sinais partilhados pelos membros de uma empresa e que marcam os seus comportamentos e as suas atitudes. Sobre ela agem tanto variveis culturais externas como particularidades de cada empresa. um conceito que se vulgarizou a partir de 1981, com a publicao de vrias obras americanas relativas excelncia da gesto de certas empresas. At 1985, coexistem duas orientaes: a cultura como um dos elementos da empresa, ou seja, a empresa tem uma cultura, meio de aceder aos valores e comportamentos da mesma; a cultura como sinnimo da empresa, isto , a empresa uma cultura, sistema de conhecimentos e de valores a interpretar por cada um dos seus membros. esta segunda que se tem imposto ultimamente. A cultura de empresa aquele pequeno nada que faz com que toda a gente se reveja no todo ou na parte da sua atividade, nos membros, na publicidade e nos produtos. No se decreta, vive-se. Ela recolhe e divulga os princpios, os valores e os objetivos da empresa. Entre os seus objetivos conta-se a homogeneizao do esprito comum do grupo atravs da partilha de aspetos como a comunicao, a integrao, a motivao e a animao. O Conhecimento Empresarial Agostinho Rosa A atual onda de novidades na Administrao de Empresas tem se focado na inteligncia empresarial. A despeito do grande nmero de "ecos" que cada obra significativa gera, resultando num proliferar de "consultores" e palestrantes loquazes e repetitivos, os trabalhos verdadeiramente originais tm sido capazes de detectar o impacto das mudanas na Tecnologia da Informao sobre a gesto das empresas. Cultura empresarial A primeira constatao est na compreenso da "cultura empresarial". Cada empresa possui uma rede de interconexes muito caracterstica. Essa rede liga pontos fsicos de sua estrutura, como sua localizao e a tecnologia com que fabrica seus produtos e servios at pontos intangveis, como a misso a que a empresa se prope, a imagem que seus funcion-

rios fazem dela, suas relaes com seus fornecedores e clientes etc. Essa rede o que chamamos de cultura empresarial. A alta administrao da empresa no , nem faz e, s vezes, nem mesmo difunde a cultura da empresa; ela apenas uma parte importante dessa cultura. Esse um fato mal compreendido por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes de mudar radicalmente a empresa simplesmente dando-lhe uma nova misso. Essa uma falta de entendimento que pode colocar uma empresa em dificuldades. Esses administradores no enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas prprias caractersticas e comportamentos; e esses comportamentos no so os comportamentos dos administradores. Entender isso ainda mais difcil para os proprietrios de pequenas empresas, que, como pais superprotetores, evitam aceitar a identidade de sua prpria criao. Essa identidade fruto da interao dos diversos ns da rede que compem a empresa. Inclusive trabalhadores e sindicatos ao qual esses trabalhadores se filiam. E, obviamente, a tecnologia no a cultura. Mas faz parte dela. A cultura organizacional a interao entre os diversos elementos constituintes da empresa. A relao e os vnculos entre acionistas, administradores, trabalhadores e a parte fsica dessa empresa. Valorizao do trabalhador Essa interao entre os agentes que formam a empresa leva ao segundo tem que vem impactando a gesto das empresas. a valorizao do trabalhador, no apenas no formato j tradicional do "vestir a camisa", mas como a entidade fsica que detm o conhecimento, o como fazer. Essa constatao refora a rede de interconexes como sendo a essncia da cultura empresarial. A empresa no existe descolada dos seus funcionrios, a includa a prpria administrao. No existe um saber pairando sobre a planta, que ali permanecer independentemente dos seres fsicos que a fazem funcionar. O saber est nestas pessoas e, mais importante, na relao que existe entre essas pessoas e na relao delas com os objetivos maiores da organizao. Esse um sentido novo para a sinergia: "o todo maior do que a soma das partes" no uma mera questo de atuao conjunta e produtividade. So aquelas pessoas, naquele lugar determinado, naquele ambiente determinado, naquele momento, que compem a empresa e constituem-se em seu saber. No momento ps-reengenharia, alguns estudos procuraram fazer uma comparao entre a economia conseguida com funcionrios novos e mais baratos e o gasto com o treinamento desses mesmos funcionrios. Os valores alcanados por estes estudos so muito discrepantes, mas nenhum deles mostra economia. Em todos os casos, o gasto com o ingresso de um funcionrio "analfabeto de empresa" maior do que a economia conseguida com a dispensa de um n da rede j consolidado. Isso acontece justamente porque o conhecimento est entranhado nas pessoas, nos diversos nveis da organizao. Logo, esse conhecimento flui atravs da rede passando de um n (um trabalhador), para o prximo n (outro trabalhador, ou um equipamento ou mesmo um produto). Quando se troca um desses ns da rede, h um momento de incerteza entre os demais ns que se conectavam diretamente a ele. necessrio um tempo para que o novo elemento consiga se inserir no local. Isso envolve: 1. 2. 3. entender o funcionamento da rede; estabelecer relaes de confiana com os ns prximos; entender sua funo especfica;

Vale dizer, flui atravs do contato direto entre as pessoas que trabalham na empresa. por isso que problemas de relacionamentos em equipes geram tanto desperdcio de energia e perda de produtividade: o conhecimento da empresa deixa de fluir. o mesmo que acontece quando algum se esquece de um compromisso: ao se esquecer, a pessoa "perde conhecimento" e deixa de tomar atitudes que podero lhe trazer prejuzos de diversas magnitudes, dependendo da importncia do compromisso esquecido. Na empresa, quanto mais importante a equipe para o todo, maior o prejuzo quando o conhecimento deixa de fluir. Grandes empresas esto, j h algum tempo, utilizando as ferramentas da Tecnologia da Informao para sistematizar, resguardar, gerenciar e difundir seu prprio conhecimento. Essas ferramentas so bancos de dados de diversas naturezas, e com muitas facilidades na recuperao das informaes. Em alguns casos, o que era para ser simplesmente uma Base de Conhecimentos, j se transformou em produtos novos e d lucros para a empresa. o conhecimento empresarial gerando novos negcios. Existem campos enormes para a utilizao desse conhecimento sistematizado como um novo produto. Um exemplo tpico o aproveitamento das reclamaes e defeitos apresentados pelos produtos na rede de assistncia tcnica ou, ainda melhor, ensinando o prprio cliente a consertar o produto. O cliente recebe um CD em casa contendo toda a lista de defeitos j apresentados e seus sintomas. Detectado o defeito, ele pode encomendar as peas por correio eletrnico, fax ou 0800 e receb-las tambm em casa. Foco nas pessoas Mas as ferramentas de bancos de dados no atendem a todas as necessidades que as empresas tm para a disseminao do seu conhecimento. Mesmo a disseminao intra-empresa no pode abrir mo daquela constatao acima ressaltada: o conhecimento est nas pessoas e depende do contato frente a frente destas pessoas para se propagar. As bases de dados so um grande avano e permitem muita produtividade. Mas elas so mais adequadas para o saber tcnico estabelecido, aquele saber tpico dos manuais, facilmente sistematizvel. Mas nem todo conhecimento, mesmo o tecnolgico, adequado a uma sistematizao. Empresas que investem em pesquisa e desenvolvimento sabem muito bem disso. Boa parte do saber fluido, mutvel. No estou afirmando que as ferramentas da Tecnologia da Informao sejam inadequadas. De forma nenhuma: elas so necessrias e tem muito bons resultados. O que estou dizendo que as demais ferramentas, as tradicionais, no devem ser deixadas de lado. Encontros, almoos, reunies, debates e mesmo relatrios escritos so mecanismos tradicionais que devem ser mantidos. A teleconferncia outro mecanismo til, na medida em que amplia os ganhos sobre um meio mais tradicional de contato, o telefone. O telefone estabelece uma comunicao um para um. A teleconferncia expande essa comunicao para um formato muitos para muitos. Os ganhos so bvios. Mesmo trabalhadores no diretamente envolvidos com a questo devem ser incentivados a participar das teleconferncias, para permitir a fluidez do saber intra-empresa. E muitas pessoas na organizao tm caractersticas prprias que diminuem os benefcios das bases de dados: pessoas gostam de conversar, de discutir, de trocar idias. Se pessoas-chave na empresa tm essas caractersticas de personalidade muito reforadas, a perda dos mecanismos que lhe permitem extravasar seu conhecimento pode trazer prejuzos significativos. O mesmo vlido para o saber que flui de fora para dentro da empresa. A Internet um meio mpar quanto facilidade que propicia na localizao e recuperao de informaes. Mas quem poder abdicar da leitura de livros e revistas? Ou da participao em conferncias e simpsios? Quando se trata de conhecimento, todos os recursos devem ser utilizados para lhe dar fluidez. Sem fluidez, o conhecimento estanca e morre.

4. compreender a importncia de sua funo para a manuteno da rede; 5. alcanar os nveis de produtividade exigidos pela rede; esse tem realimenta o tem nmero 2 e, se no atingido, pode comprometer aquele. Pode-se entender, ento, o desequilbrio produzido na rede quando se mudam vrios ns simultaneamente. Fluidez do conhecimento Mas o que mais relevante que, estando o conhecimento da empresa entranhado em seus ns, esse conhecimento flui atravs destes ns.

tica aplicada: tica, moral, valores e virtudes; noes de tica empresarial e profissional. A gesto da tica nas empresas pblicas e privadas. Cdigo de tica do Banco do Brasil (disponvel no stio do BB na internet).

Cdigo de conduta da alta administrao pblica.

tica A finalidade dos cdigos morais reger a conduta dos membros de uma comunidade, de acordo com princpios de convenincia geral, para garantir a integridade do grupo e o bem-estar dos indivduos que o constituem. Assim, o conceito de pessoa moral se aplica apenas ao sujeito enquanto parte de uma coletividade. tica a disciplina crtico-normativa que estuda as normas do comportamento humano, mediante as quais o homem tende a realizar na prtica atos identificados com o bem. Interiorizao do dever. A observao da conduta moral da humanidade ao longo do tempo revela um processo de progressiva interiorizao: existe uma clara evoluo, que vai da aprovao ou reprovao de aes externas e suas consequncias aprovao ou reprovao das intenes que servem de base para essas aes. O que Hans Reiner designou como "tica da inteno" j se encontra em alguns preceitos do antigo Egito (cerca de trs mil anos antes da era crist), como, por exemplo, na mxima "no zombars dos cegos nem dos anes", e do Antigo Testamento, em que dois dos dez mandamentos probem que se deseje a propriedade ou a mulher do prximo. Todas as culturas elaboraram mitos para justificar as condutas morais. Na cultura do Ocidente, so familiares a figura de Moiss ao receber, no monte Sinai, a tbua dos dez mandamentos divinos e o mito narrado por Plato no dilogo Protgoras, segundo o qual Zeus, para compensar as deficincias biolgicas dos humanos, conferiu-lhes senso tico e capacidade de compreender e aplicar o direito e a justia. O sacerdote, ao atribuir moral origem divina, torna-se seu intrprete e guardio. O vnculo entre moralidade e religio consolidou-se de tal forma que muitos acreditam que no pode haver moral sem religio. Segundo esse ponto de vista, a tica se confunde com a teologia moral. Histria. Coube a um sofista da antiguidade grega, Protgoras, romper o vnculo entre moralidade e religio. A ele se atribui a frase "O homem a medida de todas as coisas, das reais enquanto so e das no reais enquanto no so." Para Protgoras, os fundamentos de um sistema tico dispensam os deuses e qualquer fora metafsica, estranha ao mundo percebido pelos sentidos. Teria sido outro sofista, Trasmaco de Calcednia, o primeiro a entender o egosmo como base do comportamento tico. Scrates, que alguns consideram fundador da tica, defendeu uma moralidade autnoma, independente da religio e exclusivamente fundada na razo, ou no logos. Atribuiu ao estado um papel fundamental na manuteno dos valores morais, a ponto de subordinar a ele at mesmo a autoridade do pai e da me. Plato, apoiado na teoria das ideias transcendentes e imutveis, deu continuidade tica socrtica: a verdadeira virtude provm do verdadeiro saber, mas o verdadeiro saber s o saber das ideias. Para Aristteles, a causa final de todas as aes era a felicidade (eudaimona). Em sua tica, os fundamentos da moralidade no se deduzem de um princpio metafsico, mas daquilo que mais peculiar ao homem: razo (logos) e atuao (enrgeia), os dois pontos de apoio da tica aristotlica. Portanto, s ser feliz o homem cujas aes sejam sempre pautadas pela virtude, que pode ser adquirida pela educao. A diversidade dos sistemas ticos propostos ao longo dos sculos se compara diversidade dos ideais. Assim, a tica de Epicuro inaugurou o hedonismo, pelo qual a felicidade encontra-se no prazer moderado, no equilbrio racional entre as paixes e sua satisfao. A tica dos esticos viu na virtude o nico bem da vida e pregou a necessidade de viver de acordo com ela, o que significa viver conforme a natureza, que se identifica com razo. As ticas crists situam os bens e os fins em Deus e identificam moral com religio. Jeremy Bentham, seguido por John Stuart Mill, pregou o princpio do eudemonismo clssico para a coletividade inteira. Nietzsche criou uma tica dos valores que inverteu o pensamento tico tradicional e Bergson estabeleceu a distino entre moral fechada e moral aberta: a primeira conservadora, baseada no hbito e na repetio, enquanto que a outra se funda na emoo, no instinto e no entusiasmo prprios dos profetas, santos e inovadores. At o sculo XVIII, com Kant, todos os filsofos, salvo, at certo ponto, Plato, aceitavam que o objetivo da tica era ditar leis de conduta. Kant viu

o problema sob novo ngulo e afirmou que a realidade do conhecimento prtico (comportamento moral) est na ideia, na regra para a experincia, no "dever ser". A vontade moral vontade de fins enquanto fins, fins absolutos. O ideal tico um imperativo categrico, ou seja, ordenao para um fim absoluto sem condio alguma. A moralidade reside na mxima da ao e seu fundamento a autonomia da vontade. Hegel distinguiu moralidade subjetiva de moralidade objetiva ou eticidade. A primeira, como conscincia do dever, se revela no plano da inteno. A segunda aparece nas normas, leis e costumes da sociedade e culmina no estado. Objeto e ramos da tica. Trs questes sempre reaparecem nos diversos momentos da evoluo da tica ocidental: (1) os juzos ticos seriam verdades ou apenas traduziriam os desejos de quem os formula; (2) praticar a virtude implica benefcio pessoal para o virtuoso ou, pelo menos, tem um sentido racional; e (3) qual a natureza da virtude, do bem e do mal. Diversas correntes do pensamento contemporneo (intuicionismo, positivismo lgico, existencialismo, teorias psicolgicas sobre a ligao entre moralidade e interesse pessoal, realismo moral e outras) detiveram-se nessas questes. Como resultado disso, delimitaram-se os dois ramos principais da tica: a teoria tica normativa e a tica crtica ou metatica. A tica normativa pode ser concebida como pesquisa destinada a estabelecer e defender como vlido ou verdadeiro um conjunto completo e simplificado de princpios ticos gerais e tambm outros princpios menos gerais, importantes para conferir uma base tica s instituies humanas mais relevantes. A metatica trata dos tipos de raciocnio ou de provas que servem de justificao vlida dos princpios ticos e tambm de outra questo intimamente relacionada com as anteriores: a do "significado" dos termos, predicados e enunciados ticos. Pode-se dizer, portanto, que a metatica est para a tica normativa como a filosofia da cincia est para a cincia. Quanto ao mtodo, a teoria metatica se encontra bem prxima das cincias empricas. Tal no se d, porm, com a tica normativa. Desde a poca em que Galileu afirmou que a Terra no o centro do universo, desafiando os postulados tico-religiosos da cristandade medieval, so comuns os conflitos ticos gerados pelo progresso da cincia, especialmente nas sociedades industrializadas do sculo XX. A sociologia, a medicina, a engenharia gentica e outras cincias se deparam a cada passo com problemas ticos. Em outro campo da atividade humana, a prtica poltica antitica tem sido responsvel por comoes e crises sem precedentes em pases de todas as latitudes. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Moral Conjunto de regras e prescries a respeito do comportamento, estabelecidas e aceitas por determinada comunidade humana durante determinado perodo de tempo.

tica e moral
Uma distino indistinta Desidrio Murcho A pretensa distino entre a tica e a moral intrinsecamente confusa e no tem qualquer utilidade. A pretensa distino seria a seguinte: a tica seria uma reflexo filosfica sobre a moral. A moral seria os costumes, os hbitos, os comportamentos dos seres humanos, as regras de comportamento adaptadas pelas comunidades. Antes de vermos por que razo esta distino resulta de confuso, perguntemo-nos: que ganhamos com ela? Em primeiro lugar, no ganhamos uma compreenso clara das trs reas da tica: a tica aplicada, a tica normativa e a metatica. A tica aplicada trata de problemas prticos da tica, como o aborto ou a eutansia, os direitos dos animais, ou a igualdade. A tica normativa trata de estabelecer, com fundamentao filosfica, regras ou cdigos de comportamento tico, isto , teorias ticas de primeira ordem. A metatica uma reflexo sobre a natureza da prpria tica: Ser a tica objetiva, ou subjetiva? Ser relativa cultura ou histria, ou no? Em segundo lugar, no ganhamos qualquer compreenso da natureza da reflexo filosfica sobre a tica. No ficamos a saber que tipo de problemas constitui o objeto de estudo da tica. Nem ficamos a saber muito bem o que a moral. Em concluso, nada ganhamos com esta pretensa distino.

Mas, pior, trata-se de uma distino indistinta, algo que indefensvel e que resulta de uma confuso. O comportamento dos seres humanos multifacetado; ns fazemos vrias coisas e temos vrios costumes e nem todas as coisas que fazemos pertencem ao domnio da tica, porque nem todas tm significado tico. por isso que impossvel determinar partida que comportamentos seriam os comportamentos morais, dos quais se ocuparia a reflexo tica, e que comportamentos no constituem tal coisa. Fazer a distino entre tica e moral supe que podemos determinar, sem qualquer reflexo ou conceitos ticos prvios, quais dos nossos comportamentos pertencem ao domnio da moral e quais tero de ficar de fora. Mas isso impossvel de fazer, pelo que a distino confusa e na prtica indistinta. Vejamos um caso concreto: observamos uma comunidade que tem como regra de comportamento descalar os sapatos quando vai para o jardim. Isso um comportamento moral sobre o qual valha a pena refletir eticamente? Como podemos saber? No podemos. S podemos determinar se esse comportamento moral ou no quando j estamos a pensar em termos morais. A ideia de que primeiro h comportamentos morais e que depois vem o filsofo armado de uma palavra mgica, a "tica", uma fantasia. As pessoas agem e refletem sobre os seus comportamentos e consideram que determinados comportamentos so amorais, isto , esto fora do domnio tico, como pregar pregos, e que outros comportamentos so morais, isto , so comportamentos com relevncia moral, como fazer abortos. E essas prticas e reflexes no esto magicamente separadas da reflexo filosfica. A reflexo filosfica a continuao dessas reflexes. Evidentemente, tanto podemos usar as palavras "tica" e "moral" como sinnimas, como podemos us-las como no sinnimas . irrelevante. O importante saber do que estamos a falar se as usarmos como sinnimas e do que estamos a falar quando no as usamos como sinnimas . O problema didtico, que provoca dificuldades a muitos estudantes, que geralmente os autores que fazem a distino entre moral e tica no conseguem, estranhamente, explicar bem qual a diferena alm de dizer coisas vagas como "a tica mais filosfica". Se quisermos usar as palavras "moral" e "tica" como no sinnimas , estaremos a usar o termo "moral" unicamente para falar dos costumes e cdigos de conduta culturais, religiosos, etc., que as pessoas tm. Assim, para um catlico imoral tomar a plula ou fazer um aborto, tal como para um muulmano imoral uma mulher mostrar a cara em pblico, para no falar nas pernas. Deste ponto de vista, a "moral" no tem qualquer contedo filosfico; apenas o que as pessoas efetivamente fazem e pensam. A tica, pelo contrrio, deste ponto de vista, a disciplina que analisa esses comportamentos e crenas, para determinar se eles so ou no aceitveis filosoficamente. Assim, pode dar-se o caso que mostrar a cara em pblico seja imoral, apesar de no ser contrrio tica; pode at dar-se o caso de ser anti-tico defender que imoral mostrar a cara em pblico e proibir as mulheres de o fazer. O problema desta terminologia que quem quer que tenha a experincia de escrever sobre assuntos ticos, percebe que ficamos rapidamente sem vocabulrio. Como se viu acima, tive de escrever "anti-tico", porque no podia dizer "imoral". O nosso discurso fica assim mais contorcido e menos direto e claro. Quando se considera que "tica" e "moral" so termos sinnimos (e etimologicamente so sinnimos, porque so a traduo latina e grega uma da outra), resolve-se as coisas de maneira muito mais simples. Continuamos a fazer a distino entre os comportamentos das pessoas e as suas crenas morais, mas no temos de introduzir o artificialismo de dizer que essas crenas morais, enquanto crenas morais, esto corretas, mas enquanto preferncias ticas podem estar erradas. Isto s confunde as coisas. muito mais fcil dizer que quem pensa que mostrar a cara imoral est pura e simplesmente enganado, e est a confundir o que um costume religioso ou cultural com o que defensvel. Peter Singer, James Rachels, Thomas Nagel, e tantos outros filsofos centrais, usam os termos "tica" e "moral" como sinnimos. Para falar dos costumes e cdigos religiosos, temos precisamente estas expresses muito mais esclarecedoras: "costumes" e "cdigos religiosos". tica no Servio Pblico Jorge Teixeira da Silva; Letcia Clara Ribeiro; Antonio Carlos Menegon; Joyce de Castro Nunes; Vanderlei Dandrea; Ana Paula Rodrigues; Francisca Dantas; Polliane Tenrio Neto; Mrcia de Jesus silva; Rogrio Chagas Pozo. Alunos do Curso de Direito da UMESP.

Este artigo, fruto de uma intensa atividade de reflexo escrita de todos ns, alunos do Curso de Direito da UMESP, surgiu da discusso que esteve presente no decorrer do semestre na disciplina: Cidadania, tica pblica e ao cultural. Resolvemos escrever sobre os Servios prestados ao pblico, devido aos abusos relatados pelos meios de comunicao presentes em nosso cotidiano pelo que Milton Santos chama de funcionrios sem mandato, sabido que muitas pessoas que confiaram no trabalho se decepcionaram. O presente texto pretende trabalhar estas ideias, de modo que possamos olhar atravs da perspectiva do direito, o desrespeito que vem ocorrendo as regra de conduta e da tica que requer o trabalho que os servios pblicos visam prestar. O Direito que os cidados vm adquirindo aos poucos, e que levou muito tempo para ser construdo e respeitado vem, como sabemos, sofrendo com a grande dificuldade que a populao enfrenta no dia a dia para fazer valer seus direitos que s vezes desaparecem porque no so postos em prtica. A princpio, achamos que isto ocorra por falta de conscincia dos prprios cidados seja por normas e desculpas de resoluo posta por nossos governantes trazendo um efeito de omisso do papel de um cidado e seus direitos. Estes efeitos citados so objetivados pelos governantes que enriquecem justamente atravs da ignorncia em relao aos direitos conquistados pela populao o que gera um grande desrespeito para com os cidados e uma cultura que se perpetua. Milton Santos, em seu trabalho: O espao do cidado mostra-nos que estes atos de desrespeito aos direitos e representao que alguns dos funcionrios pblicos em relao populao, viola a moral, os direitos e principalmente, ataca a cultura dos cidados, dando a impresso de que os servios pblicos podem ser algo negocivel, quando o mesmo inalienvel. Para que possamos esclarecer melhor nossas ideias, chegamos questo da tica no servio pblico. Mas, o que "tica"? Contemporaneamente e de forma bastante usual, a palavra tica mais compreendida como disciplina da rea de filosofia e que tem por objetivo a moral ou moralidade, os bons costumes, o bom comportamento e a boa f, inclusive. Por sua vez, a moral deveria estar intrinsecamente ligada ao comportamento humano, na mesma medida, em que est o seu carter, personalidade, etc; presumindo portanto, que tambm a tica pode ser avaliada de maneira boa ou ruim, justa ou injusta, correta ou incorreta. Num sentido menos filosfico e mais prtico podemos entender esse conceito analisando certos comportamentos do nosso dia a dia, quando nos referimos por exemplo, ao comportamento de determinados profissionais podendo ser desde um mdico, jornalista, advogado, administrador, um poltico e at mesmo um professor; expresses como: tica mdica, tica jornalstica, tica administrativa e tica pblica, so muito comuns. Podemos verificar que a tica est diretamente relacionada ao padro de comportamento do indivduo, dos profissionais e tambm do poltico, como falamos anteriormente. O ser humano elaborou as leis para orientar seu comportamento frente as nossas necessidades (direitos e obrigaes) e em relao ao meio social, entretanto, no possvel para a lei ditar nosso padro de comportamento e a que entra outro ponto importante que a cultura, ficando claro que no a cultura no sentido de quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano, este sim o ponto fundamental, a essncia, o ponto mais controverso quando tratamos da questo tica na vida pblica, qual iremos nos aprofundar um pouco mais, por se tratar do tema central dessa pesquisa. A questo da tica no servio Pblico. Quando falamos sobre tica pblica, logo pensamos em corrupo, extorso, ineficincia, etc, mas na realidade o que devemos ter como ponto de referncia em relao ao servio pblico, ou na vida pblica em geral, que seja fixado um padro a partir do qual possamos, em seguida julgar a atuao dos servidores pblicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pblica, entretanto no basta que haja padro, to somente, necessrio que esse padro seja tico, acima de tudo . O fundamento que precisa ser compreendido que os padres ticos dos servidores pblicos advm de sua prpria natureza, ou seja, de carter pblico, e sua relao com o pblico. A questo da tica pblica est dire-

tamente relacionada aos princpios fundamentais, sendo estes comparados ao que chamamos no Direito, de "Norma Fundamental", uma norma hipottica com premissas ideolgicas e que deve reger tudo mais o que estiver relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social, alis, podemos invocar a Constituio Federal. Esta ampara os valores morais da boa conduta, a boa f acima de tudo, como princpios bsicos e essenciais a uma vida equilibrada do cidado na sociedade, lembrando inclusive o to citado, pelos gregos antigos, "bem viver". Outro ponto bastante controverso a questo da impessoalidade. Ao contrrio do que muitos pensam, o funcionalismo pblico e seus servidores devem primar pela questo da "impessoalidade", deixando claro que o termo sinnimo de "igualdade", esta sim a questo chave e que eleva o servio pblico a nveis to ineficazes, no se preza pela igualdade. No ordenamento jurdico est claro e expresso, "todos so iguais perante a lei". E tambm a ideia de impessoalidade, supe uma distino entre aquilo que pblico e aquilo que privada (no sentido do interesse pessoal), que gera portanto o grande conflito entre os interesses privados acima dos interesses pblicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicao, seja pelo rdio, televiso, jornais e revistas, que este um dos principais problemas que cercam o setor pblico, afetando assim, a tica que deveria estar acima de seus interesses. No podemos falar de tica, impessoalidade (sinnimo de igualdade), sem falar de moralidade. Esta tambm um dos principais valores que define a conduta tica, no s dos servidores pblicos, mas de qualquer indivduo. Invocando novamente o ordenamento jurdico podemos identificar que a falta de respeito ao padro moral, implica portanto, numa violao dos direitos do cidado, comprometendo inclusive, a existncia dos valores dos bons costumes em uma sociedade. A falta de tica na Administrao Publica encontra terreno frtil para se reproduzir , pois o comportamento de autoridades pblicas esto longe de se basearem em princpios ticos e isto ocorre devido a falta de preparo dos funcionrios, cultura equivocada e especialmente, por falta de mecanismos de controle e responsabilizao adequada dos atos anti-ticos. A sociedade por sua vez, tem sua parcela de responsabilidade nesta situao, pois no se mobilizam para exercer os seus direitos e impedir estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Pode Pblico. Um dos motivos para esta falta de mobilizao social se d, devido falta de uma cultura cidad, ou seja, a sociedade no exerce sua cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos " como uma lei", isto , ela existe mas precisa ser descoberta , aprendida, utilizada e reclamada e s evolui atravs de processos de luta. Essa evoluo surge quando o cidado adquire esse status, ou seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses direitos garante um padro de vida mais decente. O Estado, por sua vez, tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os indivduos, nessas situaes a cidadania deve se valer contra ele, e imperar atravs de cada pessoa. Porm Milton Santos questiona, se "h cidado neste pais"? Pois para ele desde o nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa da vida e tambm da sociedade, conceitos morais que vo sendo contestados posteriormente com a formao de ideias de cada um, porm a maioria das pessoas no sabem se so ou no cidados. A educao seria o mais forte instrumento na formao de cidado consciente para a construo de um futuro melhor. No mbito Administrativo, funcionrios mal capacitados e sem princpios ticos que convivem todos os dias com mandos e desmandos, atos desonestos, corrupo e falta de tica tendem a assimilar por este rol "cultural" de aproveitamento em beneficio prprio. Se o Estado, que a principio deve impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, o primeiro a evidenciar o ato imoral, vem esta realidade como uma razo, desculpa ou oportunidade para salvar-se, e , assim sendo, atravs dos usos de sua atribuio publica. A conscincia tica, como a educao e a cultura so aprendidas pelo ser humano, assim, a tica na administrao publica, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes pblicos ocasionando assim, uma mudana na administrao publica que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se utiliza diariamente, seja por meio da simplificao de procedimentos, isto , a rapidez de respostas e qualidade dos servios prestados, seja pela forma de agir e de contato entre o cidado e os funcionrios pblicos.

A mudana que se deseja na Administrao pblica implica numa gradativa, mas necessria "transformao cultura" dentro da estrutura organizacional da Administrao Pblica, isto , uma reavaliao e valorizao das tradies, valores, hbitos, normas, etc, que nascem e se forma ao longo do tempo e que criam um determinado estilo de atuao no seio da organizao. Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de tica que nascem nas mquinas administrativas devido ao terreno frtil encontrado devido existncia de governos autoritrios, governos regidos por polticos sem tica, sem critrios de justia social e que, mesmo aps o advento de regimes democrtico, continuam contaminados pelo "vrus" dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por situaes de pobreza e injustia social, abala a confiana das instituies, prejudica a eficcia das organizaes, aumenta os custos, compromete o bom uso dos recursos pblicos e os resultados dos contratos firmados pela Administrao Pblica e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a misria, a falta de sistema de sade, de esgoto, habitao, ocasionados pela falta de investimentos financeiros do Governo, porque os funcionrios pblicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos interesses sociais. Essa situao vergonhosa s ter um fim no dia em que a sociedade resolver lutar para exercer os seus direitos respondendo positivamente o questionamento feito por Milton Santos "H CIDADOS NESTE PAS?" e poderemos responder em alto e bom som que " SIM. H cidado neste pais. E somos todos brasileiros.". Finalizando, gostaramos de destacar alguns pontos bsicos, que baseado neste estudo, julgamos essenciais para a boa conduta, um padro tico, impessoal e moralstico: 1 - Podemos conceituar tica, tambm como sendo um padro de comportamento orientado pelos valores e princpio morais e da dignidade humana. 2 - O ser humano possui diferentes valores e princpios e a "quantidade" de valores e princpios atribudos, determinam a "qualidade" de um padro de comportamento tico: Maior valor atribudo (bem), maior tica. Menor valor atribudo (bem), menor tica. 3 - A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos a palavra cultura como sendo a quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano 4 - A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento jurdico. 5 - Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa f. 6 - Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padro de tica. O conceito de valor tem sido investigado e conceituado em diferentes reas do conhecimento. A abordagem filosfica descreve-o como nem totalmente subjetivo, nem totalmente objetivo, mas como algo determinado pela interao entre o sujeito e o objeto. Nas cincias econmicas, a noo de valor tem uma interpretao predominantemente material. Smith prope a analise de valor como a habilidade intrnseca de um produto oferecer alguma utilidade funcional. J no conceito moderno, dado pelo marketing, isto uma funo dos atributos dados ao produto ou ao conjunto formado por ele e que o envolve, quando necessitamos obter-lo. Na viso da sociologia, embora a sociologia no seja uma cincia valorativa,ela reconhece os valores como fatos sociais. No campo de anlise, os valores podem surgir como um estatuto fundamental na explicao da estabilidade e coerncia das sociedades ou das mudanas sociais ( Max Weber, T. Parsons ) ou podem surgir como fenmenos reflexos das infra-estruturas da sociedade. O valor exprime uma relao entre as necessidades do indivduo (respirar, comer, viver, posse, reproduzir, prazer, domnio, relacionar, comparar) e a capacidade das coisas e de seus derivados, objetos ou servios, em as satisfazer. na apreciao desta relao que se explica a existncia de uma hierarquia de valores, segundo a urgncia/prioridade das necessidades e a capacidade

dos mesmos objetos para as satisfazerem, diferenciadas no espao e no tempo. Reconhecer um certo aspecto das coisas como um valor, consiste em hierarquiza-los para t-los em conta na tomada de decises, ou, por outras palavras, em estar inclinado a us-los como um dos elementos a ter em considerao na escolha e na orientao que damos s decises sobre ns prprios e aos outros. H os que vem os valores como subjetivos e consideram esta situao em termos de uma posio pessoal, adotada como uma espcie de escolha (desejo) e imune ao argumento racional. Os que concebem os valores como algo objetivo supem que, por alguma razo exigncias da racionalidade, da natureza humana, de Deus, de outra autoridade ou necessidade - a escolha possa ser orientada e corrigida a partir de um ponto de vista independente. Os valores fornecem o alicerce oculto dos conhecimentos e das prticas que constantemente construmos nas nossas vidas. Os valores humanos so os fundamentos ticos e espirituais que constituem a conscincia humana. So os valores que tornam a vida algo digno de ser vivido, definem princpios e propsitos valiosos e objetiva fins grandiosos. Valor um conceito que faz parte do estudo da Filosofia, Sociologia, Economia, Psicologia, Antropologia e Poltica. O valor cultural, por sua vez, objeto de estudo da filosofia, da psicologia e da sociologia. Do ponto de vista filosfico, sociolgico e psicolgico, o valor cultural recebeu as mais variadas definies e promoveu inmeras discusses paralelas (tal como a da neutralidade dos valores na pesquisa cientfica, a relao valores e gosto, etc.). Na filosofia, os filsofos que se dedicam ao estudo da tica ou da axiologia vo ser aqueles que iro contribuir mais intensamente com a discusso sobre o conceito e caractersticas dos valores, produzindo vrias concepes, algumas chamadas subjetivistas e outras objetivistas. Na Psicologia, o estudo dos valores vai estar relacionado mais com a questo do comportamento e das atitudes dos indivduos. Na sociologia, os valores vo ser abordados com produto das relaes sociais e relacionados com "normas", "representaes", etc. Para o antroplogo Clide Kluckhon, valor "uma concepo do desejvel explcita e implcita, caracterstica de um indivduo ou grupo, e que influencia a seleo dos modos, meios e fins da ao". Para a filsofa Agnes Heller, o valor um "modo de preferncia consciente". Para o psiclogo Alpport, "um valor uma crena em que o homem se baseia para atuar por referncia" (apud Viana, 2007). Para o socilogo Nildo Viana, "o valor algo significativo, importante, para um indivduo ou grupo social". Este socilogo distingue entre valores fundamentais (ligados a valorao primria) e valores derivados (valorao derivada) e entre valores dominantes (axiologia) e valores autnticos (axionomia). ) uma qualidade moral Virtude (latim: virtus; em grego: particular. Virtude uma disposio estvel em ordem a praticar o bem; revela mais do que uma simples caracterstica ou uma aptido para uma determinada ao boa: trata-se de uma verdadeira inclinao. Virtudes so todos os hbitos constantes que levam o homem para o bem, quer como indivduo, quer como espcie, quer pessoalmente, quer coletivamente. A virtude, no mais alto grau, o conjunto de todas as qualidades essenciais que constituem o homem de bem. Segundo Aristteles, uma disposio adquirida de fazer o bem,e elas se aperfeioam com o hbito.

Importncia A tica profissional e consequentemente das organizaes considerada um fator importantssimo para a sobrevivncia delas,tanto das pequenas quanto das grandes empresas. As organizaes esto percebendo a necessidade de utilizar a tica, para que o "pblico" tenha uma melhor imagem do seu "slogan", que permitir, ou no, um crescimento da relao entre funcionrios e clientes. Desse modo, relevante ter conscincia de que toda a sociedade vai se beneficiar atravs da tica aplicada dentro da empresa, bem como os clientes, os fornecedores, os scios, os funcionrios, o governo Se a empresa agir dentro dos padres ticos, ela s tende a crescer, desde a sua estrutura em si, como aqueles que a compem. Observaes importantes

Quando a empresa tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anncios publicitrios, por exemplo, de incio ela pode ter um lucro em curto prazo, mas a confiana ser perdida, forando o cliente a consumir produtos da concorrncia. Alm disso, recuperar a imagem da empresa no vai ser fcil como da primeira vez; A tica na empresa visa garantir que os funcionrios saibam lidar com determinadas situaes e que a convivncia no ambiente de trabalho seja agradvel. De forma tica.
A tica do lucro O lucro a parte sensvel de uma organizao, por isso exige cuidado no momento do planejamento para sua obteno. Isto significa que ser antitico, enganando seus clientes, no uma boa conduta para a empresa que almeja se desenvolver e crescer perante concorrncia. Assim, pode-se deduzir que a obteno do lucro um dos fatores advindos as satisfao dos clientes, pois objetivo do negcio, que a empresa desenvolve para cumprir suas metas, tendo como retorno o resultado dos servios prestados. Valores ticos So um conjunto de aes ticas que auxiliam gerentes e funcionrios a tomar decises de acordo com os princpios da organizao. Quando bem implementado, os valores ticos tendem a especificar a maneira como a empresa administrar os negcios e consolidar relaes com fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas. Cdigo de tica um instrumento criado para orientar o desempenho de empresas em suas aes e na interao com seu diversificado pblico. Para a concretizao deste relacionamento, necessrio que a empresa desenvolva o contedo do seu cdigo de tica com clareza e objetividade, facilitando a compreenso dos seus funcionrios. Se cada empresa elaborasse seu prprio cdigo, especificando sua estrutura organizacional, a atuao dos seus profissionais e colaboradores poderia orientar-se atravs do mesmo. O sucesso da empresa depende das pessoas que a compe, pois so elas que transformam os objetivos, metas, projetos e at mesmo a tica em realidade. Por isso importante o comprometimento do indivduo com o cdigo de tica.

tica profissional
Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a ao "reguladora" da tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o profissional respeite seu semelhante quando no exerccio da sua profisso. A tica profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e a construo do bemestar no contexto scio-cultural onde exerce sua profisso. Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso a partir de estatutos e cdigos especficos. Assim temos a tica mdica, do advogado, do bilogo, etc.

Noes de tica empresarial e profissional. tica empresarial

A tica empresarial pode ser entendida como um valor da organizao que assegura sua sobrevivncia, sua reputao e, consequentemente, seus bons resultados. Para Moreira, a tica empresarial "o comportamento da empresa - entidade lucrativa - quando ela age de conformidade com os princpios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras ticas)."

Acontece que, em geral, as profisses apresentam a tica firmada em questes muito relevantes que ultrapassam o campo profissional em si. Questes como o aborto, pena de morte, sequestros, eutansia, AIDS, por exemplo, so questes morais que se apresentam como problemas ticos porque pedem uma reflexo profunda - e, um profissional, ao se debruar sobre elas, no o faz apenas como tal, mas como um pensador, um "filsofo da cincia", ou seja, da profisso que exerce. Desta forma, a reflexo tica entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana. Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia bastante evidenciada na vida profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam. A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao humana "o fazer" e "o agir" esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir se refere conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso. A tica baseia-se em uma filosofia de valores compatveis com a natureza e o fim de todo ser humano, por isso, "o agir" da pessoa humana est condicionado a duas premissas consideradas bsicas pela tica: "o que " o homem e "para que vive", logo toda capacitao cientfica ou tcnica precisa estar em conexo com os princpios essenciais da tica. (MOTTA, 1984, p. 69) Constata-se ento o forte contedo tico presente no exerccio profissional e sua importncia na formao de recursos humanos. INDIVIDUALISMO E TICA PROFISSIONAL Parece ser uma tendncia do ser humano, como tem sido objeto de referncias de muitos estudiosos, a de defender, em primeiro lugar, seus interesses prprios e, quando esses interesses so de natureza pouco recomendvel, ocorrem serssimos problemas. O valor tico do esforo humano varivel em funo de seu alcance em face da comunidade. Se o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu valor restrito. Por outro lado, nos servios realizados com amor, visando ao benefcio de terceiros, dentro de vasto raio de ao, com conscincia do bem comum, passa a existir a expresso social do mesmo. Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor conscincia de grupo. Fascinado pela preocupao monetria, a ele pouco importa o que ocorre com a sua comunidade e muito menos com a sociedade. Para ilustrar essa questo, citaremos um caso, muito conhecido, porm de autor annimo. Dizem que um sbio procurava encontrar um ser integral, em relao a seu trabalho. Entrou, ento, em uma obra e comeou a indagar. Ao primeiro operrio perguntou o que fazia e este respondeu que procurava ganhar seu salrio; ao segundo repetiu a pergunta e obteve a resposta de que ele preenchia seu tempo; finalmente, sempre repetindo a pergunta, encontrou um que lhe disse: "Estou construindo uma catedral para a minha cidade". A este ltimo, o sbio teria atribudo a qualidade de ser integral em face do trabalho, como instrumento do bem comum. Como o nmero dos que trabalham, todavia, visando primordialmente ao rendimento, grande, as classes procuram defender-se contra a dilapidao de seus conceitos, tutelando o trabalho e zelando para que uma luta encarniada no ocorra na disputa dos servios. Isto porque ficam vulnerveis ao individualismo. A conscincia de grupo tem surgido, ento, quase sempre, mais por interesse de defesa do que por altrusmo. Isto porque, garantida a liberdade de trabalho, se no se regular e tutelar a conduta, o individualismo pode transformar a vida dos profissionais em reciprocidade de agresso. Tal luta quase sempre se processa atravs de aviltamento de preos, propaganda enganosa, calnias, difamaes, tramas, tudo na nsia de ganhar mercado e subtrair clientela e oportunidades do colega, reduzindo a

concorrncia. Igualmente, para maiores lucros, pode estar o indivduo tentado a prticas viciosas, mas rentveis. Em nome dessas ambies, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaas de revelao de segredos dos negcios, simulao de pagamentos de impostos no recolhidos, etc. Para dar espao a ambies de poder, podem ser armadas tramas contra instituies de classe, com denncias falsas pela imprensa para ganhar eleies, ataque a nomes de lderes impolutos para ganhar prestgio, etc. Os traidores e ambiciosos, quando deixados livres completamente livres, podem cometer muitos desatinos, pois muitas so as variveis que existem no caminho do prejuzo a terceiros. A tutela do trabalho, pois, processa-se pelo caminho da exigncia de uma tica, imposta atravs dos conselhos profissionais e de agremiaes classistas. As normas devem ser condizentes com as diversas formas de prestar o servio de organizar o profissional para esse fim. Dentro de uma mesma classe, os indivduos podem exercer suas atividades como empresrios, autnomos e associados. Podem tambm dedicar-se a partes menos ou mais refinadas do conhecimento. A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se agressiva e inconveniente e esta uma das fortes razes pelas quais os cdigos de tica quase sempre buscam maior abrangncia. To poderosos podem ser os escritrio, hospitais, firmas de engenharia, etc, que a ganncia dos mesmos pode chegar ao domnio das entidades de classe e at ao Congresso e ao Executivo das naes. A fora do favoritismo, acionada nos instrumentos do poder atravs de agentes intermedirios, de corrupo, de artimanhas polticas, pode assumir propores asfixiantes para os profissionais menores, que so a maioria. Tais grupos podem, como vimos, inclusive, ser profissionais, pois, nestes encontramos tambm o poder econmico acumulado, to como conluios com outras poderosas organizaes empresariais. Portanto, quando nos referimos classe, ao social, no nos reportamos apenas a situaes isoladas, a modelos particulares, mas a situaes gerais. O egosmo desenfreado de poucos pode atingir um nmero expressivo de pessoas e at, atravs delas, influenciar o destino de naes, partindo da ausncia de conduta virtuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros. Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egosmo, mas, para os interesses de uma classe, de toda uma sociedade, preciso que se acomode s normas, porque estas devem estar apoiadas em princpios de virtude. Como as atitudes virtuosas podem garantir o bem comum, a tica tem sido o caminho justo, adequado, para o benefcio geral. VOCAO PARA O COLETIVO Egresso de uma vida inculta, desorganizada, baseada apenas em instintos, o homem, sobre a Terra, foi-se organizando, na busca de maior estabilidade vital. Foi cedendo parcelas do referido individualismo para se beneficiar da unio, da diviso do trabalho, da proteo da vida em comum. A organizao social foi um progresso, como continua a ser a evoluo da mesma, na definio, cada vez maior, das funes dos cidados e tal definio acentua, gradativamente, o limite de ao das classes. Sabemos que entre a sociedade de hoje e aquela primitiva no existem mais nveis de comparao, quanto complexidade; devemos reconhecer, porm, que, nos ncleos menores, o sentido de solidariedade era bem mais acentuado, assim como os rigores ticos e poucas cidades de maior dimenso possuem, na atualidade, o esprito comunitrio; tambm, com dificuldades, enfrentam as questes classistas.A vocao para o coletivo j no se encontra, nos dias atuais, com a mesma pujana nos grandes centros.

Parece-me pouco entendido, por um nmero expressivo de pessoas, que existe um bem comum a defender e do qual elas dependem para o bem-estar prprio e o de seus semelhantes, havendo uma inequvoca interao que nem sempre compreendida pelos que possuem esprito egosta. Quem lidera entidades de classe bem sabe a dificuldade para reunir colegas, para delegar tarefas de utilidade geral. Tal posicionamento termina, quase sempre, em uma oligarquia dos que se sacrificam, e o poder das entidades tende sempre a permanecer em mos desses grupos, por longo tempo. O egosmo parece ainda vigorar e sua reverso no nos parece fcil, diante da massificao que se tem promovido, propositadamente, para a conservao dos grupos dominantes no poder. Como o progresso do individualismo gera sempre o risco da transgresso tica, imperativa se faz a necessidade de uma tutela sobre o trabalho, atravs de normas ticas. sabido que uma disciplina de conduta protege todos, evitando o caos que pode imperar quando se outorga ao indivduo o direito de tudo fazer, ainda que prejudicando terceiros. preciso que cada um ceda alguma coisa para receber muitas outras e esse um princpio que sustenta e justifica a prtica virtuosa perante a comunidade. O homem no deve construir seu bem a custa de destruir o de outros, nem admitir que s existe a sua vida em todo o universo. Em geral, o egosta um ser de curta viso, pragmtico quase sempre, isolado em sua perseguio de um bem que imagina ser s seu. CLASSES PROFISSIONAIS Uma classe profissional caracteriza-se pela homogeneidade do trabalho executado, pela natureza do conhecimento exigido preferencialmente para tal execuo e pela identidade de habilitao para o exerccio da mesma. A classe profissional , pois, um grupo dentro da sociedade, especfico, definido por sua especialidade de desempenho de tarefa. A questo, pois, dos grupamentos especficos, sem dvida, decorre de uma especializao, motivada por seleo natural ou habilidade prpria, e hoje constitui-se em inequvoca fora dentro das sociedades. A formao das classes profissionais decorreu de forma natural, h milnios, e se dividiram cada vez mais. Historicamente, atribui-se Idade Mdia a organizao das classes trabalhadoras, notadamente as de artesos, que se reuniram em corporaes. A diviso do trabalho antiga, ligada que est vocao e cada um para determinadas tarefas e s circunstncias que obrigam, s vezes, a assumir esse ou aquele trabalho; ficou prtico para o homem, em comunidade, transferir tarefas e executar a sua. A unio dos que realizam o mesmo trabalho foi uma evoluo natural e hoje se acha no s regulada por lei, mas consolidada em instituies fortssimas de classe. VIRTUDES PROFISSIONAIS No obstante os deveres de um profissional, os quais so obrigatrios, devem ser levadas em conta as qualidades pessoais que tambm concorrem para o enriquecimento de sua atuao profissional, algumas delas facilitando o exerccio da profisso. Muitas destas qualidades podero ser adquiridas com esforo e boa vontade, aumentando neste caso o mrito do profissional que, no decorrer de sua atividade profissional, consegue incorpor-las sua personalidade, procurando vivenci-las ao lado dos deveres profissionais. Em recente artigo publicado na revista EXAME o consultor dinamarqus Clauss MOLLER (1996, p.103-104) faz uma associao entre as virtudes lealdade, responsabilidade e iniciativa como fundamentais para a formao de recursos humanos. Segundo Clauss Moller o futuro de uma carreira depende dessas virtudes. Vejamos:

O senso de responsabilidade o elemento fundamental da empregabilidade. Sem responsabilidade a pessoa no pode demonstrar lealdade, nem esprito de iniciativa [...]. Uma pessoa que se sinta responsvel pelos resultados da equipe ter maior probabilidade de agir de maneira mais favorvel aos interesses da equipe e de seus clientes, dentro e fora da organizao [...]. A conscincia de que se possui uma influncia real constitui uma experincia pessoal muito importante. algo que fortalece a auto-estima de cada pessoa. S pessoas que tenham auto-estima e um sentimento de poder prprio so capazes de assumir responsabilidade. Elas sentem um sentido na vida, alcanando metas sobre as quais concordam previamente e pelas quais assumiram responsabilidade real, de maneira consciente. As pessoas que optam por no assumir responsabilidades podem ter dificuldades em encontrar significado em suas vidas. Seu comportamento regido pelas recompensas e sanes de outras pessoas - chefes e pares [...]. Pessoas desse tipo jamais sero boas integrantes de equipes. Prossegue citando a virtude da lealdade: A lealdade o segundo dos trs principais elementos que compe a empregabilidade. Um funcionrio leal se alegra quando a organizao ou seu departamento bem sucedido, defende a organizao, tomando medidas concretas quando ela ameaada, tem orgulho de fazer parte da organizao, fala positivamente sobre ela e a defende contra crticas. Lealdade no quer dizer necessariamente fazer o que a pessoa ou organizao qual voc quer ser fiel quer que voc faa. Lealdade no sinnimo de obedincia cega. Lealdade significa fazer crticas construtivas, mas as manter dentro do mbito da organizao. Significa agir com a convico de que seu comportamento vai promover os legtimos interesses da organizao. Assim, ser leal s vezes pode significar a recusa em fazer algo que voc acha que poder prejudicar a organizao, a equipe de funcionrios. No Reino Unido, por exemplo, essa ideia expressa pelo termo "Oposio Leal a Sua Majestade". Em outras palavras, perfeitamente possvel ser leal a Sua Majestade - e, mesmo assim, fazer parte da oposio. Do mesmo modo, possvel ser leal a uma organizao ou a uma equipe mesmo que voc discorde dos mtodos usados para se alcanar determinados objetivos. Na verdade, seria desleal deixar de expressar o sentimento de que algo est errado, se isso que voc sente. As virtudes da responsabilidade e da lealdade so completadas por uma terceira, a iniciativa, capaz de coloc-las em movimento. Tomar a iniciativa de fazer algo no interesse da organizao significa ao mesmo tempo, demonstrar lealdade pela organizao. Em um contexto de empregabilidade, tomar iniciativas no quer dizer apenas iniciar um projeto no interesse da organizao ou da equipe, mas tambm assumir responsabilidade por sua complementao e implementao. Gostaramos ainda, de acrescentar outras qualidades que consideramos importantes no exerccio de uma profisso. So elas: Honestidade: A honestidade est relacionada com a confiana que nos depositada, com a responsabilidade perante o bem de terceiros e a manuteno de seus direitos. muito fcil encontrar a falta de honestidade quanto existe a fascinao pelos lucros, privilgios e benefcios fceis, pelo enriquecimento ilcito em cargos que outorgam autoridade e que tm a confiana coletiva de uma coletividade. J ARISTTELES (1992, p.75) em sua "tica a Nicmanos" analisava a questo da honestidade. Outras pessoas se excedem no sentido de obter qualquer coisa e de qualquer fonte - por exemplo os que fazem negcios srdidos, os proxenetas e demais pessoas desse tipo, bem como os usurrios, que emprestam pequenas importncias a juros altos. Todas as pessoas deste tipo obtm mais do que merecem e de fontes erradas. O que h de comum entre elas obviamente uma ganncia srdida, e todas carregam um aviltante por causa do ganho - de um pequeno ganho, alis. Com efeito, aquelas pessoas que ganham muito em fontes erradas, e cujos ganhos no so justos por exemplo, os tiranos quando saqueiam cidades e roubam templos, no so chamados de avarentos, mas de maus, mpios e injustos.

So inmeros os exemplos de falta de honestidade no exerccio de uma profisso. Um psicanalista, abusando de sua profisso ao induzir um paciente a cometer adultrio, est sendo desonesto. Um contabilista que, para conseguir aumentos de honorrios, retm os livros de um comerciante, est sendo desonesto. A honestidade a primeira virtude no campo profissional. um princpio que no admite relatividade, tolerncia ou interpretaes circunstanciais. Sigilo: O respeito aos segredos das pessoas, dos negcios, das empresas, deve ser desenvolvido na formao de futuros profissionais, pois trata-se de algo muito importante. Uma informao sigilosa algo que nos confiado e cuja preservao de silncio obrigatria. Revelar detalhes ou mesmo frvolas ocorrncias dos locais de trabalho, em geral, nada interessa a terceiros e ainda existe o agravante de que planos e projetos de uma empresa ainda no colocados em prtica possam ser copiados e colocados no mercado pela concorrncia antes que a empresa que os concebeu tenha tido oportunidade de lan-los. Documentos, registros contbeis, planos de marketing, pesquisas cientficas, hbitos pessoais, dentre outros, devem ser mantidos em sigilo e sua revelao pode representar srios problemas para a empresa ou para os clientes do profissional. Competncia: Competncia, sob o ponto de vista funcional, o exerccio do conhecimento de forma adequada e persistente a um trabalho ou profisso. Devemos busc-la sempre. "A funo de um citarista tocar ctara, e a de um bom citarista toc-la bem." (ARISTTELES, p.24). de extrema importncia a busca da competncia profissional em qualquer rea de atuao. Recursos humanos devem ser incentivados a buscar sua competncia e maestria atravs do aprimoramento contnuo de suas habilidades e conhecimentos. O conhecimento da cincia, da tecnologia, das tcnicas e prticas profissionais pr-requisito para a prestao de servios de boa qualidade. Nem sempre possvel acumular todo conhecimento exigido por determinada tarefa, mas necessrio que se tenha a postura tica de recusar servios quando no se tem a devida capacitao para execut-lo. Pacientes que morrem ou ficam aleijados por incompetncia mdica, causas que so perdidas pela incompetncia de advogados, prdios que desabam por erros de clculo em engenharia, so apenas alguns exemplos de quanto se deve investir na busca da competncia. Prudncia: Todo trabalho, para ser executado, exige muita segurana. A prudncia, fazendo com que o profissional analise situaes complexas e difceis com mais facilidade e de forma mais profunda e minuciosa, contribui para a maior segurana, principalmente das decises a serem tomadas. a prudncia indispensvel nos casos de decises srias e graves, pois evita os julgamentos apressados e as lutas ou discusses inteis. Coragem: Todo profissional precisa ter coragem, pois "o homem que evita e teme a tudo, no enfrenta coisa alguma, torna-se um covarde" (ARISTTELES, p.37). A coragem nos ajuda a reagir s crticas, quando injustas, e a nos defender dignamente quando estamos cnscios de nosso dever. Nos ajuda a no ter medo de defender a verdade e a justia, principalmente quando estas forem de real interesse para outrem ou para o bem comum. Temos que ter coragem para tomar decises, indispensveis e importantes, para a eficincia do trabalho, sem levar em conta possveis atitudes ou atos de desagrado dos chefes ou colegas. Perseverana: Qualidade difcil de ser encontrada, mas necessria, pois todo trabalho est sujeito a incompreenses, insucessos e fracassos que precisam ser superados, prosseguindo o profissional em seu trabalho, sem entregar-se a

decepes ou mgoas. louvvel a perseverana dos profissionais que precisam enfrentar os problemas do subdesenvolvimento. Compreenso: Qualidade que ajuda muito um profissional, porque bem aceito pelos que dele dependem, em termos de trabalho, facilitando a aproximao e o dilogo, to importante no relacionamento profissional. bom, porm, no confundir compreenso com fraqueza, para que o profissional no se deixe levar por opinies ou atitudes, nem sempre, vlidas para eficincia do seu trabalho, para que no se percam os verdadeiros objetivos a serem alcanados pela profisso. V-se que a compreenso precisa ser condicionada, muitas vezes, pela prudncia. A compreenso que se traduz, principalmente em calor humano pode realizar muito em benefcio de uma atividade profissional, dependendo de ser convenientemente dosada. Humildade: O profissional precisa ter humildade suficiente para admitir que no o dono da verdade e que o bom senso e a inteligncia so propriedade de um grande nmero de pessoas. Representa a auto-anlise que todo profissional deve praticar em funo de sua atividade profissional, a fim de reconhecer melhor suas limitaes, buscando a colaborao de outros profissionais mais capazes, se tiver esta necessidade, dispor-se a aprender coisas novas, numa busca constante de aperfeioamento. Humildade qualidade que carece de melhor interpretao, dada a sua importncia, pois muitos a confundem com subservincia, dependncia ? quase sempre lhe atribudo um sentido depreciativo. Como exemplo, ouve-se frequentemente, a respeito determinadas pessoas, frases com estas: Fulano muito humilde, coitado! Muito simples! Humildade est significando nestas frases pessoa carente que aceita qualquer coisa, dependente e at infeliz. Conceito errneo que precisa ser superado, para que a Humildade adquira definitivamente a sua autenticidade. Imparcialidade: uma qualidade to importante que assume as caractersticas do dever, pois se destina a se contrapor aos preconceitos, a reagir contra os mitos (em nossa poca dinheiro, tcnica, sexo...), a defender os verdadeiros valores sociais e ticos, assumindo principalmente uma posio justa nas situaes que ter que enfrentar. Para ser justo preciso ser imparcial, logo a justia depende muito da imparcialidade. Otimismo: Em face das perspectivas das sociedades modernas, o profissional precisa e deve ser otimista, para acreditar na capacidade de realizao da pessoa humana, no poder do desenvolvimento, enfrentando o futuro com energia e bom-humor. CDIGO DE TICA PROFISSIONAL Cabe sempre, quando se fala em virtudes profissionais, mencionarmos a existncia dos cdigos de tica profissional. As relaes de valor que existem entre o ideal moral traado e os diversos campos da conduta humana podem ser reunidos em um instrumento regulador. uma espcie de contrato de classe e os rgos de fiscalizao do exerccio da profisso passam a controlar a execuo de tal pea magna. Tudo deriva, pois, de critrios de condutas de um indivduo perante seu grupo e o todo social. Tem como base as virtudes que devem ser exigveis e respeitadas no exerccio da profisso, abrangendo o relacionamento com usurios, colegas de profisso, classe e sociedade. O interesse no cumprimento do aludido cdigo passa, entretanto a ser de todos. O exerccio de uma virtude obrigatria torna-se exigvel de cada profissional, como se uma lei fosse, mas com proveito geral.

Cria-se a necessidade de uma mentalidade tica e de uma educao pertinente que conduza vontade de agir, de acordo com o estabelecido. Essa disciplina da atividade antiga, j encontrada nas provas histricas mais remotas, e uma tendncia natural na vida das comunidades. inequvoco que o ser tenha sua individualidade, sua forma de realizar seu trabalho, mas tambm o que uma norma comportamental deva reger a prtica profissional no que concerne a sua conduta, em relao a seus semelhantes. Toda comunidade possui elementos qualificados e alguns que transgridem a prtica das virtudes; seria utpico admitir uniformidade de conduta. A disciplina, entretanto, atravs de um contrato de atitudes, de deveres, de estados de conscincia, e que deve formar um cdigo de tica, tem sido a soluo, notadamente nas classes profissionais que so egressas de cursos universitrios (contadores, mdicos, advogados, etc.) Uma ordem deve existir para que se consiga eliminar conflitos e especialmente evitar que se macule o bom nome e o conceito social de uma categoria. Se muitos exercem a mesma profisso, preciso que uma disciplina de conduta ocorra. http://tpd2000.vilabol.uol.com.br/

neste aspecto que chamo ateno para a realidade vivenciada em nosso pas. A iniciativa pblica, historicamente, a antecessora na implementao de regras e cdigos administrativos, at para que essas regras e cdigos possam balizar ou motivar a iniciativa privada a segui-los. Sendo assim, no deveriam ser os seus prprios funcionrios os primeiros a dar o exemplo da assimilao desses documentos e de sua efetiva prtica? Ento, esclarea-me, caro Guilherme, o porqu dos mais recentes escndalos, que macularam nosso pas, serem advindos exatamente da iniciativa pblica envolvendo agentes, funcionrios ou servidores pblicos? Eles no deveriam servir de exemplo populao? E, o que pensar, ento, acerca dos agentes pblicos (os deputados e senadores), eleitos para o grandioso propsito de auxiliar na gesto do pas e de seu povo? Todo cidado que tenha sido concebido em qualquer sociedade, com os mnimos princpios de civilidade, possui conscincia e discernimento entre aquilo que o bem e o mal. Resultados lucrativos em nada tm correlao com ilicitude de aes; ao contrrio, a cada vez que nos apresentarmos, seja em nosso ambiente profissional, familiar ou social, enquanto pessoas ntegras mais e mais nos afeioaremos e atrairemos quelas outras que esto, em meio a esse grande caos tico, clementes e ansiosas por recobrar a dignidade e justia pblicas! Afinal, como o autor Tenrio sabiamente assevera: no h justia sem a tica (e vice-versa). (TENRIO, F.G. Responsabilidade Social Empresarial: Teoria e Prtica. Rio de Janeiro: FGV, 2004.) Patrcia Cauceglia.

A gesto da tica nas empresas pblicas e privadas.

Empresas pblicas tm mais tica do que as privadas? Off-topic: em um pas assolado pelo crime, a essncia da discusso sobre tica nas empresas no remonta ao setor privado ou ao pblico. Mas ao ser humano e, especialmente, ao cidado brasileiro. A respeito do oportuno artigo tica, ao menos para obter a lealdade do cliente, de Guilherme Bova, gostaria de comentar alguns poucos pontos. Quando o colega o intitula, anunciando que cabe s empresas privadas a iniciativa do estabelecimento de cdigos de tica entre seus funcionrios e clientes, entoa aos leitores a ideia de que so as empresas privadas as grandes responsveis pela ausncia da conduta tica problema que tem assolado nosso pas face inexistncia de cdigos de tica em seus magos. Em igual proporo, estimula a crena de que se a iniciativa privada ineficiente neste aspecto, a pblica j no o . Citamos o pargrafo quarto do artigo: (...) Tomemos como exemplo os escndalos polticos recentes em que empresas privadas viabilizaram o esquema de corrupo envolvendo o governo. (...). Todavia, a essncia dessa discusso no remonta ao setor privado ou ao pblico. E sim ao ser humano e, especialmente, ao cidado brasileiro. No faltam cdigos de moral e tica universais, a citar o primeiro deles, a Bblia Sagrada, que apregoa e reafirma, aos crentes e ateus, a existncia da conscincia, dos princpios, da moral e da prpria tica. Destarte o cunho religioso do cdigo exemplificado, anunciamos apenas alguns de tantos outros que normalizam o princpio de isonomia entre os indivduos e em prol da coletividade: Global Compact; Declarao Universal dos Direitos Humanos; Carta Geral das Naes Unidas; Estatuto da Corte Internacional de Justia; Pacto Internacional dos Direitos Civis e Polticos; Pacto Internacional dos Direitos Econmicos, Sociais e Culturais; Princpios Orientadores para a Preveno e Represso do Crime Organizado; Declarao sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento; Declarao sobre o Uso do Progresso Cientfico e Tecnolgico no Interesse da Paz e em Benefcio da Humanidade; Declarao dos Direitos da Criana. Como se observa, ao longo da histria da humanidade, muitos foram os instrumentos utilizados para o alcance do propsito de unicidade de padres de conduta morais e ticos. Assimilando-se aos padres universais, cada um dos povos e naes adota os seus prprios, como o caso da Constituio Federal, leis, dos cdigos, estatutos, regulamentos etc. Paralelamente, outros grandes formadores da conduta moral e tica dos povos so as famlias, os centros religiosos, as escolas, as organizaes e os demais grupos sociais dos quais participamos ao longo de nossas vidas.

Empresas pblicas copiam ferramentas da gesto privada

Jacilio Saraiva
As empresas pblicas querem ser cada vez mais parecidas com as companhias privadas, principalmente no que diz respeito gesto de pessoas. Segundo especialistas, esse movimento observado em algumas organizaes desde os anos 1990, por meio da criao de medidas como estabelecimento de metas, treinamentos, promoes por mrito e avaliaes de desempenho dos servidores. Alm de estatais j conhecidas por aes do gnero, como Petrobras, Caixa e Banco do Brasil, empresas como a Companhia de guas e Esgotos do Rio de Janeiro (Cedae), Furnas Centrais Eltricas e unidades do Judicirio querem ter empregados to bem preparados quanto executivos de carreira. "Em 2008, 71% dos funcionrios participaram de aes de desenvolvimento", diz Luis Fernando Paroli, diretor de gesto corporativa de Furnas. Segundo Maria Thereza Sombra, diretora executiva da Associao Nacional de Proteo e Apoio aos Concursos e Concursados (Anpac), as empresas pblicas desejam estar mais preparadas para concorrer com as corporaes do mercado. Conforme a especialista, essa preocupao tem se acentuado nos ltimos cinco anos e a rea de RH quem puxa as principais iniciativas, com programas de motivao dos servidores e realizao de treinamentos. "O setor de recursos humanos norteia a linha de ao das empresas, mas a reciclagem dos funcionrios pblicos ainda concentrada no primeiro escalo". As reas mais privilegiadas com baterias de cursos so a de servios, atendimento e finanas. Em Fortaleza (CE), Joo de Paula Arajo, tcnico judicirio concursado da 10. Vara da Justia Federal do Estado, afirma que a prpria instituio tem se preocupado em promover aulas de capacitao para as equipes. Por atender mais de 30 pessoas por dia, entre advogados e autores de processos, Arajo fez um curso de alfabetizao emocional para lidar com o pblico. Completou o treinamento com aulas sobre mandados de segurana e comrcio aduaneiro. Arquiteto de formao, mas sem graduao em Direito, o servidor acaba de finalizar uma especializao em Direito Processual Civil. "Isso vai me ajudar a ter mais conhecimento sobre a rotina de trabalho". Investiu quase R$ 3 mil do prprio bolso, mas pode ganhar um aumento de 7,5% no salrio base, previsto no plano de carreiras do Judicirio Federal.

Para Maria Thereza, da Anpac, o servidor que se especializa e investe em treinamento mais valorizado pela chefia. O alto ndice de concorrncia nos concursos tambm serve como uma "peneira" para garimpar candidatos mais preparados para as funes pblicas. "Quem j entra com uma bagagem melhor de conhecimento se adequar mais facilmente s novas regras da administrao." Este ano, j foram abertas quase 50 mil vagas em rgos federais. H um ms, a Cedae inaugurou uma universidade corporativa para aumentar a eficincia da gesto e a qualificao de antigos e novos funcionrios. A empresa, criada em 1975, tem 7,4 mil empregados. "A universidade pode treinar at 6% do efetivo por dia", garante o presidente da Cedae, Wagner Victer. O novo centro de treinamento tem cerca de mil metros quadrados e ocupa um prdio de quatro andares. A ideia ministrar seminrios de qualificao e cursos de ps-graduao. A maioria das aulas ter os prprios servidores da Cedae, inclusive os inativos, como instrutores. Mas outras parcerias esto sendo costuradas com a Fundao Getlio Vargas (FGV) e o Servio Social da Indstria (Sesi). H dois anos, a Cedae desenha uma administrao voltada para o desenvolvimento de metas e capacitao dos empregados, alinhada com um planejamento estratgico desenvolvido com a FGV. "Tambm iniciamos uma nova estrutura do plano de cargos e salrios, com uma melhor definio das atribuies dos empregados". A empresa, que teve um aumento de 24,1% na receita em 2008, realiza concurso pblico este ano. Dever admitir 160 novos servidores. "O mercado est cada vez mais agressivo e ns concorremos com as organizaes privadas", concorda Luis Fernando Paroli, diretor de gesto corporativa da Furnas Centrais Eltricas. A empresa do Sistema Eletrobrs registrou no primeiro trimestre de 2009 um lucro de R$ 164,7 milhes, mais que o dobro do volume obtido no mesmo perodo do ano passado. Conta com 6,4 mil profissionais, distribudos em nove Estados e no Distrito Federal. "Adotamos medidas como meritocracia, programas de engajamento, capacitaes peridicas, alm de um plano de carreira e remunerao baseado em competncias", explica Paroli. Outra novidade um processo de avaliao de desempenho que gera um cronograma de desenvolvimento individual e ainda serve de base para progresses por mrito. Furnas oferece ainda cursos tcnicos, de idiomas e de ps-graduao para o quadro. Em 2008, 71% dos funcionrios participaram de aes de desenvolvimento. Foram oferecidos 578 cursos, entre treinamentos tcnicos, gerenciais e administrativos. A maioria das aulas realizada no escritrio central da empresa e em clulas regionais. "Os funcionrios tm a oportunidade de se atualizar, veem perspectivas de crescimento profissional e se sentem valorizados pela organizao". A companhia planeja realizar um concurso pblico ainda este ano, para cerca de 300 vagas. Para o coordenador do curso de especializao em economia urbana e gesto pblica da PUC-SP, Ricardo Gaspar, as empresas privadas se adiantaram ao setor pblico na adoo de mtodos de aferio de eficincia e desempenho dos funcionrios. "O impacto dessas mudanas no funcionalismo pblico ainda pequeno, mas algum tipo de flexibilizao os atingir inevitavelmente", avalia. "A orientao poltica dos governos e a capacidade de presso dos servidores determinaro a forma que essa transformao vai assumir na carreira dos empregados." Segundo Gaspar, a Petrobras um bom exemplo de novos mtodos de ao e planejamento da empresa pblica: conseguiu incorporar o que h de positivo na iniciativa privada, sem perder a dimenso pblica. "Na esfera federal, a Caixa e o Banco do Brasil tambm entram nessa lista." O tema da "profissionalizao" do capital humano trabalhado no Banco do Brasil desde a dcada de 1990. "Foram implantadas aes como a gesto por resultados e a remunerao varivel com participao nos lucros e resultados, atrelada apresentao de um desempenho mnimo das agncias", explica o diretor de gesto de pessoas do BB, Amauri Niehues. Em 2001, a instituio criou um banco de dados, o TAO (Talentos e Oportunidades), que permite a identificao dos profissionais mais aptos

para ocupar cargos em aberto. Funciona a partir de uma lista de requisitos, como conhecimentos, experincias, desempenho, formao acadmica e competncias. O sistema pode comparar o perfil da funo com os dados dos funcionrios e ainda apresenta a classificao dos candidatos em ordem de pontuao. "O banco de talentos foi um marco na gesto de pessoas porque deixa claro o que a empresa valoriza em cada cargo, incentivando o desenvolvimento dos profissionais e o crescimento na carreira". O TAO ajuda tambm na agilidade de nomeaes: em 2008, foram feitos 15,3 mil comissionamentos. O BB tambm aposta em capacitao e educao continuada. No ano passado, o investimento em treinamento, desenvolvimento e educao atingiu R$ 108,1 milhes. Na educao continuada, o banco de quase 90 mil funcionrios investe na concesso de bolsas de estudos para cursos de graduao e ps-graduao, incluindo especializao, mestrado e doutorado, de acordo com o interesse estratgico da organizao. "Foram concedidas 13,2 mil bolsas de estudos em 2008." O Judicirio tambm quer deixar para trs uma gesto que remete morosidade, conforme Alcides Saldanha Lima, servidor pblico desde 1990 e juiz federal h dez anos. No ano passado, Lima concluiu um MBA em Poder Judicirio na Escola de Direito da FGV e defendeu uma monografia que fala das inovaes de gesto da 10 Vara da Seo Judiciria Federal do Estado do Cear, onde exerce a funo de juiz. Desde 2005, a unidade implementou mudanas na formao e qualificao dos 14 servidores da equipe, com a uniformizao dos procedimentos de trabalho e mais prioridade no despacho de processos. Com as reformas, acabou virando um benchmark entre as varas cveis do Estado. "Inclumos aes como fixao de metas, medio de resultados e valorizao do mrito para a ocupao de funes de chefia", lembra o juiz. "Os prximos servidores da unidade seguiro uma cultura j consolidada." O trabalho permitiu a acelerao da tramitao e o encerramento mais rpido das causas que chegam seo. "A quantidade de processos arquivados ou remetidos s instncias superiores, ao longo de cada ano, foi sempre superior ao volume de causas novas. Essa tendncia levou reduo dos processos em tramitao em mais de 60%, em trs anos. "Justia tardia injustia", diz Lima. Para Adriane de Almeida, coordenadora do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), aes como essas atraem talentos que desejam ser reconhecidos pelo desempenho profissional. "O resultado a reteno de funcionrios qualificados e empresas mais eficientes", analisa. "Para as estatais, a aderncia s boas prticas da governana to ou mais importante do que para as firmas privadas, pois elas tm o compromisso de manter um relacionamento transparente com a populao."

Cdigo de tica do Banco do Brasil (disponvel no stio do BB na internet).

MENSAGEM O Cdigo de tica do Banco do Brasil vem reafirmar a contnua valorizao dos preceitos ticos existentes na cultura da Organizao, reconhecidos pela comunidade. Nasce da realidade da Empresa, da experincia profissional e do desejo de consolidar os princpios de cidadania nas relaes com a sociedade. Este Cdigo pretende integrar os valores essenciais pratica do cotidiano, ser fonte de reflexo tica no dissociada da atuao profissional. Nesse sentido, o Cdigo a expresso da identidade profissional daqueles que nele vo buscar inspirao para a conduta tica. O Banco do Brasil reconhece a responsabilidade do funcionrio pela imagem que detm na comunidade e pela disseminao e manuteno dos princpios ticos envolvidos na sua atuao no mercado. Convidamos a todos que tem compromisso com a marca BB para compartilhar a reflexo sobre esses valores, de forma a perpetuar a credibilidade e o sucesso da Empresa. CONSELHO DE ADMINISTRAO INTRODUO

O Cdigo de tica do Banco do Brasil sistematiza os valores essenciais praticados pelo Conglomerado nos relacionamentos com os diversos segmentos da Sociedade. Propicia a disseminao e o compartilhamento desses valores, no mbito interno e externo, e estimula a reflexo sobre o exerccio profissional responsvel. Possibilita, tambm, o continuo aperfeioamento das Normas de Conduta Profissional e um elevado padro tico Organizao. O Banco do Brasil valoriza a reflexo tica como forma de aprimorar comportamentos e atitudes e considera o funcionrio seu legitimo representante, reconhecendo-o como seu agente tico por excelncia. Seus funcionrios pautam suas aes pelos valores contidos neste Cdigo e pelas Normas de Conduta Profissional da Empresa. Dentre os valores ticos que fundamentam suas relaes, o Banco do Brasil e seus funcionrios adotam os seguintes como prioritrios e comuns a todos os relacionamentos: justia, responsabilidade, confiana, civilidade e respeito. O exerccio compartilhado dos princpios deste Cdigo sustenta o sucesso duradouro do Banco do Brasil e consolida a imagem de empresa tica que pauta sua atuao no apenas nos preceitos legais do negocio bancrio mas, sobretudo, em reconhecidos valores sociais. 1. FUNCIONRIOS 1.1 O Banco do Brasil e seus funcionrios reconhecem e aceitam a diversidade das pessoas que integram a Organizao. Pautam suas relaes pela confiana, lealdade e justia. 1.2 Valorizam o processo de comunicao interna de maneira a disseminar as informaes relevantes ligadas aos negcios e s decises corporativas. Preservam o sigilo e a segurana das informaes. 1.3 Compartilham aspiraes de desenvolvimento profissional, reconhecimento do desempenho e zelo pela qualidade de vida dos funcionrios. 1.4 Os funcionrios preservam o patrimnio, a imagem e os interesses da Organizao. 2. CLIENTES 2.1 O Banco do Brasil e seus funcionrios comercializam os produtos e servios da Organizao com honestidade e transparncia. 2.2 Relacionam-se com clientes idneos, oferecem-lhes tratamento digno e cortes e respeitam seus direitos de consumidor. 2.3 Prestam orientaes e informaes claras, confiveis e tempestivas, para permitir aos clientes, em especial aos investidores, a melhor deciso nos negcios. Preservam o sigilo das informaes. 2.4 So receptivos s opinies da clientela e as consideram para a melhoria do atendimento, dos produtos e dos servios. 3. ACIONISTAS 3.1 O Banco do Brasil transparente em suas polticas e diretrizes, na distribuio de dividendos e nos demonstrativos da situao economicofinanceira. gil e fidedigno no fornecimento de informaes aos acionistas. 3.2 proativo na disposio de informaes ao Mercado, de maneira a minimizar rumores e especulaes. 3.3 Administra seus negcios com independncia e boa tcnica bancaria, com vistas a fortalecer sua situao financeira e zelar por sua imagem e pelo patrimnio dos acionistas. 4. COMUNIDADE 4.1 O Banco do Brasil e seus funcionrios defendem os direitos humanos, os princpios de justia social e o ecossistema. 4.2 Respeitam os valores culturais e reconhecem a importncia das comunidades para o sucesso da Empresa, bem como a necessidade de

retribuir sociedade parcela do valor agregado aos negcios. Apoiam aes desenvolvimentistas e participam de empreendimentos direcionados melhoria das condies sociais da populao. 5. GOVERNO 5.1 O Banco do Brasil, na condio de principal agente financeiro da Unio, atua como efetivo parceiro do Governo na implementao de polticas, projetos e programas Socio-economicos voltados para o desenvolvimento do Pais. 5.2 Articula os interesses e as necessidades da Administrao Publica com os vrios segmentos econmicos da sociedade. 5.3 Antecipa-se e oferece, com inovao e qualidade, produtos, servios e informaes para o atendimento das necessidades dos integrantes da cadeia produtiva do Mercado Governo. 5.4 fidedigno e tempestivo nas informaes e obedece aos princpios de legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia, prprios da Administrao Publica. 6. PARCEIROS 6.1 O Banco do Brasil e as empresas associadas sua marca compartilham os valores de integridade, idoneidade, respeito s comunidades onde se inserem e aos direitos do consumidor. 6.2 Zelam mutuamente pelas suas imagens, pelos interesses comuns e compromissos acordados. 7. FORNECEDORES 7.1 O Banco do Brasil e seus funcionrios se relacionam com prestadores de servios e fornecedores idneos. Adotam processos de contratao imparciais e transparentes, zelando pela qualidade e viabilidade econmica dos servios contratados e dos produtos adquiridos. 7.2 Os profissionais contratados pautam seus comportamentos pelos princpios deste Cdigo de tica. 8. CONCORRENTES 8.1 O Banco do Brasil e seus funcionrios mantm civilidade no relacionamento com a concorrncia. 8.2 Obtm informaes de maneira licita e transparente e preservam o sigilo daquelas fornecidas pelos concorrentes. 8.3 Quando solicitados, dispem informaes fidedignas, por meio de fontes autorizadas. 9. MDIA 9.1 O Banco do Brasil mantm atitude independente e respeitosa no relacionamento com a mdia. 9.2 Dispe informaes claras e tempestivas de carter societrio e de fatos relevantes aos clientes, comunidade de investidores, imprensa e ao pblico em geral, por meio de fontes autorizadas. 9.3 O Banco do Brasil legitima os funcionrios que o representam nas relaes com a mdia. 10. ASSOCIAES E ENTIDADES DE CLASSE 10.1 O Banco do Brasil reconhece a legitimidade das Associaes e Entidades de Classe e prioriza a via negocial na resoluo de conflitos de interesses. 10.2 Apia iniciativas que resultem em benefcios e melhoria da qualidade de vida dos funcionrios e seus familiares.

Cdigo de conduta da alta administrao pblica.

EXPOSIO DE MOTIVOS N 37, DE 18.8.2000 APROVADO EM 21.8.2000 Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica, Submeto elevada considerao de Vossa Excelncia a anexa proposta de Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal, elaborado tendo

em conta os trabalhos e a importante contribuio da Comisso de tica Pblica - CEP, criada pelo Decreto de 26 de maio de 1999, que, por seus ilustres membros, os Drs. Joo Geraldo Piquet Carneiro, que a preside, Clio Borja, Celina Vargas do Amaral Peixoto, Lourdes Sola, Miguel Reale Jnior e Roberto Teixeira da Costa, prestou os mais relevantes e inestimveis servios no desenvolvimento do tema. Este Cdigo, antes de tudo, valer como compromisso moral das autoridades integrantes da Alta Administrao Federal com o Chefe de Governo, proporcionando elevado padro de comportamento tico capaz de assegurar, em todos os casos, a lisura e a transparncia dos atos praticados na conduo da coisa pblica. A conduta dessas autoridades, ocupantes dos mais elevados postos da estrutura do Estado, servir como exemplo a ser seguido pelos demais servidores pblicos, que, no obstante sujeitos s diversas normas fixadoras de condutas exigveis, tais como o Estatuto do Servidor Pblico Civil, a Lei de Improbidade e o prprio Cdigo Penal Brasileiro, alm de outras de menor hierarquia, ainda assim, sempre se sentiro estimulados por demonstraes e exemplos de seus superiores. Alm disso, de notar que a insatisfao social com a conduta tica do governo Executivo, Legislativo e Judicirio no um fenmeno exclusivamente brasileiro e circunstancial. De modo geral, todos os pases democrticos desenvolvidos, conforme demonstrado em recente estudo da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico - OCDE, enfrentam o crescente ceticismo da opinio pblica a respeito do comportamento dos administradores pblicos e da classe poltica. Essa tendncia parece estar ligada principalmente a mudanas estruturais do papel do Estado como regulador da atividade econmica e como poder concedente da explorao, por particulares, de servios pblicos antes sob regime de monoplio estatal. Em conseqncia, o setor pblico passou a depender cada vez mais do recrutamento de profissionais oriundos do setor privado, o que exacerbou a possibilidade de conflito de interesses e a necessidade de maior controle sobre as atividades privadas do administrador pblico. Nesse novo cenrio, natural que a expectativa da sociedade a respeito da conduta do administrador pblico se tenha tornado mais exigente. E est claro que mais importante do que investigar as causas da insatisfao social reconhecer que ela existe e se trata de uma questo poltica intimamente associada ao processo de mudana cultural, econmica e administrativa que o Pas e o mundo atravessam. A resposta ao anseio por uma administrao pblica orientada por valores ticos no se esgota na aprovao de leis mais rigorosas, at porque leis e decretos em vigor j dispem abundantemente sobre a conduta do servidor pblico, porm, em termos genricos ou ento a partir de uma tica apenas penal. Na realidade, grande parte das atuais questes ticas surge na zona cinzenta cada vez mais ampla que separa o interesse pblico do interesse privado. Tais questes, em geral, no configuram violao de norma legal mas, sim, desvio de conduta tica. Como esses desvios no so passveis de punio especfica, a sociedade passa a ter a sensao de impunidade, que alimenta o ceticismo a respeito da licitude do processo decisrio governamental. Por essa razo, o aperfeioamento da conduta tica do servidor pblico no uma questo a ser enfrentada mediante proposio de mais um texto legislativo, que crie novas hipteses de delito administrativo. Ao contrrio, esse aperfeioamento decorrer da explicitao de regras claras de comportamento e do desenvolvimento de uma estratgia especfica para sua implementao. Na formulao dessa estratgia, partiu-se do pressuposto de que a base tica do funcionalismo de carreira estruturalmente slida, pois deriva de valores tradicionais da classe mdia, onde ele recrutado. Rejeita-se, portanto, o diagnstico de que se est diante de um problema "endmico" de corrupo, eis que essa viso, alm de equivocada, injusta e contraproducente, sendo capaz de causar a alienao do funcionalismo do esforo de aperfeioamento que a sociedade est a exigir. Dessa forma, o ponto de partida foi a tentativa de prevenir condutas incompatveis com o padro tico almejado para o servio pblico, tendo em

vista que, na prtica, a represso nem sempre muito eficaz. Assim, reputase fundamental identificar as reas da administrao pblica em que tais condutas podem ocorrer com maior freqncia e dar-lhes tratamento especfico. Essa tarefa de envergadura deve ter incio pelo nvel mais alto da Administrao ministros de estado, secretrios-executivos, diretores de empresas estatais e de rgos reguladores que detem poder decisrio. Uma vez assegurado o cumprimento do Cdigo de Conduta pelo primeiro escalo do governo, o trabalho de difuso das novas regras nas demais esferas da administrao por certo ficar facilitado. Outro objetivo que o Cdigo de Conduta constitua fator de segurana do administrador pblico, norteando o seu comportamento enquanto no cargo e protegendo-o de acusaes infundadas. Na ausncia de regras claras e prticas de conduta, corre-se o risco de inibir o cidado honesto de aceitar cargo pblico de relevo. Alm disso, buscou-se criar mecanismo gil de formulao dessas regras e de sua difuso e fiscalizao, alm de uma instncia qual os administradores possam recorrer em caso de dvida e de apurao de transgresses no caso, a Comisso de tica Pblica. Na verdade, o Cdigo trata de um conjunto de normas s quais se sujeitam as pessoas nomeadas pelo Presidente da Repblica para ocupar qualquer dos cargos nele previstos, sendo certo que a transgresso dessas normas no implicar, necessariamente, violao de lei, mas, principalmente, descumprimento de um compromisso moral e dos padres qualitativos estabelecidos para a conduta da Alta Administrao. Em conseqncia, a punio prevista de carter poltico: advertncia e "censura tica". Alm disso, prevista a sugesto de exonerao, dependendo da gravidade da transgresso. A linguagem do Cdigo simples e acessvel, evitando-se termos jurdicos excessivamente tcnicos. O objetivo assegurar a clareza das regras de conduta do administrador, de modo que a sociedade possa sobre elas exercer o controle inerente ao regime democrtico. Alm de comportar-se de acordo com as normas estipuladas, o Cdigo exige que o administrador observe o decoro inerente ao cargo. Ou seja, no basta ser tico; necessrio tambm parecer tico, em sinal de respeito sociedade. A medida proposta visa a melhoria qualitativa dos padres de conduta da Alta Administrao, de modo que esta Exposio de Motivos, uma vez aprovada, juntamente com o anexo Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal, poder informar a atuao das altas autoridades federais, permitindo-me sugerir a publicao de ambos os textos, para imediato conhecimento e aplicao. Estas, Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica, as razes que fundamentam a proposta que ora submeto elevada considerao de Vossa Excelncia. CDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAO FEDERAL Art. 1o Fica institudo o Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal, com as seguintes finalidades: I - tornar claras as regras ticas de conduta das autoridades da alta Administrao Pblica Federal, para que a sociedade possa aferir a integridade e a lisura do processo decisrio governamental; II - contribuir para o aperfeioamento dos padres ticos da Administrao Pblica Federal, a partir do exemplo dado pelas autoridades de nvel hierrquico superior; III - preservar a imagem e a reputao do administrador pblico, cuja conduta esteja de acordo com as normas ticas estabelecidas neste Cdigo; IV - estabelecer regras bsicas sobre conflitos de interesses pblicos e privados e limitaes s atividades profissionais posteriores ao exerccio de cargo pblico; V - minimizar a possibilidade de conflito entre o interesse privado e o dever funcional das autoridades pblicas da Administrao Pblica Federal; VI - criar mecanismo de consulta, destinado a possibilitar o prvio e pronto esclarecimento de dvidas quanto conduta tica do administrador.

Art. 2o As normas deste Cdigo aplicam-se s seguintes autoridades pblicas: I - Ministros e Secretrios de Estado; II - titulares de cargos de natureza especial, secretrios-executivos, secretrios ou autoridades equivalentes ocupantes de cargo do GrupoDireo e Assessoramento Superiores - DAS, nvel seis; III - presidentes e diretores de agncias nacionais, autarquias, inclusive as especiais, fundaes mantidas pelo Poder Pblico, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Art. 3o No exerccio de suas funes, as autoridades pblicas devero pautar-se pelos padres da tica, sobretudo no que diz respeito integridade, moralidade, clareza de posies e ao decoro, com vistas a motivar o respeito e a confiana do pblico em geral. Pargrafo nico. Os padres ticos de que trata este artigo so exigidos da autoridade pblica na relao entre suas atividades pblicas e privadas, de modo a prevenir eventuais conflitos de interesses. Art. 4o Alm da declarao de bens e rendas de que trata a Lei no 8.730, de 10 de novembro de 1993, a autoridade pblica, no prazo de dez dias contados de sua posse, enviar Comisso de tica Pblica - CEP, criada pelo Decreto de 26 de maio de 1999, publicado no Dirio Oficial da Unio do dia 27 subseqente, na forma por ela estabelecida, informaes sobre sua situao patrimonial que, real ou potencialmente, possa suscitar conflito com o interesse pblico, indicando o modo pelo qual ir evit-lo. Art. 5o As alteraes relevantes no patrimnio da autoridade pblica devero ser imediatamente comunicadas CEP, especialmente quando se tratar de: I - atos de gesto patrimonial que envolvam: a) transferncia de bens a cnjuge, ascendente, descendente ou parente na linha colateral; b) aquisio, direta ou indireta, do controle de empresa; ou c) outras alteraes significativas ou relevantes no valor ou na natureza do patrimnio; II - atos de gesto de bens, cujo valor possa ser substancialmente alterado por deciso ou poltica governamental. (Redao dada pela Exm n 360, de 17.9.2001) 1o vedado o investimento em bens cujo valor ou cotao possa ser afetado por deciso ou poltica governamental a respeito da qual a autoridade pblica tenha informaes privilegiadas, em razo do cargo ou funo, inclusive investimentos de renda varivel ou em commodities, contratos futuros e moedas para fim especulativo, excetuadas aplicaes em modalidades de investimento que a CEP venha a especificar. (Redao dada pela Exm n 360, de 17.9.2001) 2o Em caso de dvida, a CEP poder solicitar informaes adicionais e esclarecimentos sobre alteraes patrimoniais a ela comunicadas pela autoridade pblica ou que, por qualquer outro meio, cheguem ao seu conhecimento. (Redao dada pela Exm n 360, de 17.9.2001) 3o A autoridade pblica poder consultar previamente a CEP a respeito de ato especfico de gesto de bens que pretenda realizar. (Pargrafo includo pela Exm n 360, de 17.9.2001) 4o A fim de preservar o carter sigiloso das informaes pertinentes situao patrimonial da autoridade pblica, as comunicaes e consultas, aps serem conferidas e respondidas, sero acondicionadas em envelope lacrado, que somente poder ser aberto por determinao da Comisso. (Pargrafo includo pela Exm n 360, de 17.9.2001) Art. 6o A autoridade pblica que mantiver participao superior a cinco por cento do capital de sociedade de economia mista, de instituio financeira, ou de empresa que negocie com o Poder Pblico, tornar pblico este fato. Art. 7o A autoridade pblica no poder receber salrio ou qualquer outra remunerao de fonte privada em desacordo com a lei, nem receber transporte, hospedagem ou quaisquer favores de particulares de forma a

permitir situao que possa gerar dvida sobre a sua probidade ou honorabilidade. Pargrafo nico. permitida a participao em seminrios, congressos e eventos semelhantes, desde que tornada pblica eventual remunerao, bem como o pagamento das despesas de viagem pelo promotor do evento, o qual no poder ter interesse em deciso a ser tomada pela autoridade. Art. 8o permitido autoridade pblica o exerccio no remunerado de encargo de mandatrio, desde que no implique a prtica de atos de comrcio ou quaisquer outros incompatveis com o exerccio do seu cargo ou funo, nos termos da lei. Art. 9o vedada autoridade pblica a aceitao de presentes, salvo de autoridades estrangeiras nos casos protocolares em que houver reciprocidade. Pargrafo nico. No se consideram presentes para os fins deste artigo os brindes que: I - no tenham valor comercial; ou II - distribudos por entidades de qualquer natureza a ttulo de cortesia, propaganda, divulgao habitual ou por ocasio de eventos especiais ou datas comemorativas, no ultrapassem o valor de R$ 100,00 (cem reais). Art. 10. No relacionamento com outros rgos e funcionrios da Administrao, a autoridade pblica dever esclarecer a existncia de eventual conflito de interesses, bem como comunicar qualquer circunstncia ou fato impeditivo de sua participao em deciso coletiva ou em rgo colegiado. Art. 11. As divergncias entre autoridades pblicas sero resolvidas internamente, mediante coordenao administrativa, no lhes cabendo manifestar-se publicamente sobre matria que no seja afeta a sua rea de competncia. Art. 12. vedado autoridade pblica opinar publicamente a respeito: I - da honorabilidade e do desempenho funcional de outra autoridade pblica federal; e II - do mrito de questo que lhe ser submetida, para deciso individual ou em rgo colegiado. Art. 13. As propostas de trabalho ou de negcio futuro no setor privado, bem como qualquer negociao que envolva conflito de interesses, devero ser imediatamente informadas pela autoridade pblica CEP, independentemente da sua aceitao ou rejeio. Art. 14. Aps deixar o cargo, a autoridade pblica no poder: I - atuar em benefcio ou em nome de pessoa fsica ou jurdica, inclusive sindicato ou associao de classe, em processo ou negcio do qual tenha participado, em razo do cargo; II - prestar consultoria a pessoa fsica ou jurdica, inclusive sindicato ou associao de classe, valendo-se de informaes no divulgadas publicamente a respeito de programas ou polticas do rgo ou da entidade da Administrao Pblica Federal a que esteve vinculado ou com que tenha tido relacionamento direto e relevante nos seis meses anteriores ao trmino do exerccio de funo pblica. Art. 15. Na ausncia de lei dispondo sobre prazo diverso, ser de quatro meses, contados da exonerao, o perodo de interdio para atividade incompatvel com o cargo anteriormente exercido, obrigando-se a autoridade pblica a observar, neste prazo, as seguintes regras: I - no aceitar cargo de administrador ou conselheiro, ou estabelecer vnculo profissional com pessoa fsica ou jurdica com a qual tenha mantido relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses anteriores exonerao; II - no intervir, em benefcio ou em nome de pessoa fsica ou jurdica, junto a rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal com que tenha tido relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses anteriores exonerao. Art. 16. Para facilitar o cumprimento das normas previstas neste Cdigo, a CEP informar autoridade pblica as obrigaes decorrentes da

aceitao de trabalho no setor privado aps o seu desligamento do cargo ou funo. Art. 17. A violao das normas estipuladas neste Cdigo acarretar, conforme sua gravidade, as seguintes providncias: I - advertncia, aplicvel s autoridades no exerccio do cargo; II - censura tica, aplicvel s autoridades que j tiverem deixado o cargo. Pargrafo nico. As sanes previstas neste artigo sero aplicadas pela CEP, que, conforme o caso, poder encaminhar sugesto de demisso autoridade hierarquicamente superior. Art. 18. O processo de apurao de prtica de ato em desrespeito ao preceituado neste Cdigo ser instaurado pela CEP, de ofcio ou em razo de denncia fundamentada, desde que haja indcios suficientes. 1o A autoridade pblica ser oficiada para manifestar-se no prazo de cinco dias. 2o O eventual denunciante, a prpria autoridade pblica, bem assim a CEP, de ofcio, podero produzir prova documental. 3o A CEP poder promover as diligncias que considerar necessrias, bem assim solicitar parecer de especialista quando julgar imprescindvel. 4o Concludas as diligncias mencionadas no pargrafo anterior, a CEP oficiar a autoridade pblica para nova manifestao, no prazo de trs dias. 5o Se a CEP concluir pela procedncia da denncia, adotar uma das penalidades previstas no artigo anterior, com comunicao ao denunciado e ao seu superior hierrquico. Art. 19. A CEP, se entender necessrio, poder fazer recomendaes ou sugerir ao Presidente da Repblica normas complementares, interpretativas e orientadoras das disposies deste Cdigo, bem assim responder s consultas formuladas por autoridades pblicas sobre situaes especficas. Decreto n. 1.171 de 1994

Seo I Das Regras Deontolgicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos. II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal. III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idia de que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo. IV- A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel de sua aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, como conseqncia, em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. VI - A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao Pblica, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar. VIII - Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omitila ou false-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao. IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico, deteriorando-o, por descuido ou m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los. X - Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao setor em que exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra espcie de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a tica ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usurios dos servios pblicos. XI - 0 servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acmulo de desvios tornam-se, s vezes, difceis de corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia no desempenho da funo pblica. XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas.

DECRETO N 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994 Aprova o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da Constituio, bem como nos arts. 116 e 117 da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n 8.429, de 2 de junho de 1992, DECRETA: Art. 1 Fica aprovado o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, que com este baixa. Art. 2 Os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta e indireta implementaro, em sessenta dias, as providncias necessrias plena vigncia do Cdigo de tica, inclusive mediante a Constituio da respectiva Comisso de tica, integrada por trs servidores ou empregados titulares de cargo efetivo ou emprego permanente. Pargrafo nico. A constituio da Comisso de tica ser comunicada Secretaria da Administrao Federal da Presidncia da Repblica, com a indicao dos respectivos membros titulares e suplentes. Art. 3 Este decreto entra em vigor na data de sua publicao. Braslia, 22 de junho de 1994, 173 da Independncia e 106 da Repblica. ANEXO Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal CAPTULO I

XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade pblica a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nao. Seo II Dos Principais Deveres do Servidor Pblico XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico: a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular; b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio; c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e contato com o pblico; f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos; g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denunci-las; j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva; l) ser assduo e freqente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis; n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e distribuio; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo; q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes; r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito; t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos

interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento. Seo III Das Vedaes ao Servidor Pblico XV - E vedado ao servidor pblico; a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso; d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios pblicos; j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimnio pblico; m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. CAPTULO II DAS COMISSES DE TICA XVI - Em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico, dever ser criada uma Comisso de tica, encarregada de orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou de procedimento susceptvel de censura. XVIII - Comisso de tica incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes

e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico. XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e sua fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do faltoso. XXIV - Para fins de apurao do comprometimento tico, entendese por servidor pblico todo aquele que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevalea o interesse do Estado.

necessidades da gerao presente sem afetar a possibilidade das geraes futuras de suprir as suas". O conceito de sustentabilidade comeou a ser delineado na Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Humano (United Nations Conference on the Human Environment - UNCHE), realizada em Estocolmo de 5 a 16 de junho de 1972, a primeira conferncia das Naes Unidas sobre o meio ambiente e a primeira grande reunio internacional para discutir as atividades humanas em relao ao meio ambiente. A Conferncia de Estocolmo lanou as bases das aes ambientais em nvel internacional, chamando a ateno internacional especialmente para questes relacionadas com a degradao ambiental e a poluio que no se limita s fronteiras polticas, mas afeta pases, regies e povos, localizados muito alm do seu ponto de origem. A Declarao de Estocolmo, que se traduziu em um Plano de Ao, define princpios de preservao e melhoria do ambiente natural, destacando a necessidade de apoio financeiro e assistncia tcnica a comunidades e pases mais pobres. Embora a expresso "desenvolvimento sustentvel" ainda no fosse usada, a declarao, no seu item 6, j abordava a necessidade imper "defender e melhorar o ambiente humano para as atuais e futuras geraes" - um objetivo a ser alcanado juntamente com a paz e o desenvolvimento econmico e social. A ECO-92 - oficialmente, Conferncia sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento -, realizada em 1992, no Rio de Janeiro, consolidou o conceito de desenvolvimento sustentvel. A mais importante conquista da Conferncia foi colocar esses dois termos, meio ambiente e desenvolvimento, juntos - concretizando a possibilidade apenas esboada na Conferncia de Estocolmo, em 1972, e consagrando o uso do conceito de desenvolvimento sustentvel, defendido, em 1987, pela Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Comisso Brundtland). O conceito de desenvolvimento sustentvel - entendido como o desenvolvimento que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das futuras geraes de atenderem s suas prprias necessidades - foi concebido de modo a conciliar as reivindicaes dos defensores do desenvolvimento econmico como as preocupaes de setores interessados na conservao dos ecossistemas e da biodiversidade. [5] [6] Outra importante conquista da Conferncia foi a Agenda 21, um amplo e abrangente programa de ao, visando a sustentabilidade global no sculo XXI. Em 2002, a Cimeira (ou Cpula) da Terra sobre Desenvolvimento Sustentvel de Joanesburgo reafirmou os compromissos da Agenda 21, propondo a maior integrao das trs dimenses do desenvolvimento sustentvel (econmica, social e ambiental) atravs de programas e polticas centrados nas questes sociais e, particularmente, nos sistemas de proteo social. Conceitos correlatos sustentvel significa apto ou passvel de sustentao, sustentado aquilo que j tem garantida a sustentao. defendido que "sustentado" j carrega em si um prazo de validade, no sentido de que no se imagina o que quer que seja, no domnio do universo fsico, que apresente sustentao perptua (ad aeternu), de modo que, no rigor, "sustentado" deve ser acompanhado sempre do prazo ao qual se refere, sob risco de impreciso ou falsidade, acidental ou intencional. Tal rigor especialmente importante nos casos das polticas ambientais ou sociais, sujeitos a vieses de interesses divergentes. Crescimento sustentado refere-se a um ciclo de crescimento econmico constante e duradouro, porque assentado em bases consideradas estveis e seguras. Dito de outra maneira, uma situao em que a produo cresce, em termos reais, isto , descontada a inflao, por um perodo relativamente longo. Gesto sustentvel a capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade ou pas, atravs de processos que valorizam e recuperam todas as formas de capital, humano, natural e financeiro. A sustentabilidade comunitria uma aplicao do conceito de sustentabilidade no nvel comunitrio. Diz respeito aos conhecimentos, tcnicas e recursos que uma comunidade utiliza para manter sua existncia tanto no presente quanto no futuro. Este um conceito chave para as ecovilas ou comunidades intencionais. Diversas estratgias podem ser

Gesto da Sustentabilidade.
Sustentabilidade Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Sustentabilidade a habilidade de sustentar ou suportar uma ou mais condies, exibida por algo ou algum. uma caracterstica ou condio de um processo ou de um sistema que permite a sua permanncia, em certo nvel, por um determinado prazo. Ultimamente este conceito, tornouse um princpio, segundo o qual o uso dos recursos naturais para a satisfao de necessidades presentes no pode comprometer a satisfao das necessidades das geraes futuras, o que requereu a vinculao da sustentabilidade no longo prazo, um "longo prazo" de termo indefinido, em princpio. Sustentabilidade tambm pode ser definida como a capacidade do ser humano interagir com o mundo, preservando o meio ambiente para no comprometer os recursos naturais das geraes futuras. um conceito que gerou dois programas nacionais no Brasil. O Conceito de Sustentabilidade complexo, pois atende a um conjunto de variveis interdependentes, mas podemos dizer que deve ter a capacidade de integrar as Questes Sociais, Energticas, Econmicas e Ambientais. Com a finalidade de preservar o meio ambiente para no comprometer os recursos naturais das geraes futuras, foram criados dois programas nacionais: o Procel (eletricidade) e o Conpet. Questo Social: Sem considerar a questo social, no h sustentabilidade. Em primeiro lugar preciso respeitar o ser humano, para que este possa respeitar a natureza. E do ponto de vista do ser humano, ele prprio a parte mais importante do meio ambiente. Questo Energtica: Sem considerar a questo energtica, no h sustentabilidade. Sem energia a economia no se desenvolve. E se a economia no se desenvolve, as condies de vida das populaes se deterioram. Questo Ambiental: Sem considerar a questo ambiental, no h sustentabilidade. Com o meio ambiente degradado, o ser humano abrevia o seu tempo de vida; a economia no se desenvolve; o futuro fica insustentvel. O princpio da sustentabilidade aplica-se a um nico empreendimento, a uma pequena comunidade (a exemplo das ecovilas), at o planeta inteiro. Para que um empreendimento humano seja considerado sustentvel, preciso que seja: ecologicamente correto economicamente vivel socialmente justo culturalmente diverso Definio O termo "sustentvel" provm do latim sustentare (sustentar; defender; favorecer, apoiar; conservar, cuidar). Segundo o Relatrio de Brundtland (1987), o uso sustentvel dos recursos naturais deve "suprir as

usadas pelas comunidades para manter ou ampliar seu grau de sustentabilidade, o qual pode ser avaliado atravs da ASC (Avaliao de Sustentabilidade Comunitria)[9]. Sustentabilidade como parte da estratgia das organizaes. O conceito de sustentabilidade est intimamente relacionado com o da responsabilidade social das organizaes. Alm disso, a ideia de "sustentabilidade" adquire contornos de vantagem competitiva. Isto permitiu a expanso de alguns mercados, nomeadamente o da energia, com o surgimento das energias renovveis. Segundo Michael Porter, "normalmente as companhias tm uma estratgia econmica e um estratgia de responsabilidade social, e o que elas devem ter uma estratgia s". Uma conscincia sustentvel, por parte das organizaes, pode significar uma vantagem competitiva, se for encarada integrar uma estratgia nica da organizao, tal como defende Porter, e no como algo que concorre, parte, com "a" estratgia da organizao, apenas como parte da poltica de imagem ou de comunicao. A ideia da sustentabilidade, como estratgia de aquisio de vantagem competitiva, por parte das empresas, refletida, de uma forma expressamente declarada, na elaborao do que as empresas classificam como "Relatrio de Sustentabilidade". Investimento socialmente responsvel. Investir de uma forma tica e sustentvel a base do chamado ISR (ou SRI, do ingls Socially responsible investing). Em 2005, o Secretrio Geral das Naes Unidas, Kofi Annan, em articulao com a Iniciativa Financeira do PNUMA (PNUMA-FI ou, em ingls, UNEP-FI)[10] e o Pacto Global das Naes Unidas (UN Global Compact), convidou um grupo de vinte grandes investidores institucionais de doze pases para elaborar os Princpios do Investimento Responsvel. O trabalho contou tambm com o apoio de um grupo de 70 especialistas do setor financeiro, de organizaes multilaterais e governamentais, da sociedade civil e da academia. Os princpios da PNUMA-FI foram lanados na Bolsa de Nova York, em abril de 2006. Atualmente a PNUMA-FI trabalha com cerca de 200 instituies financeiras, signatrias desses princpios, e com um grande nmero de organizaes parceiras, visando desenvolver e promover as conexes entre sustentabilidade e desempenho financeiro. Atravs de redes peer-to-peer, pesquisa e treinamento, a PNUMA-FI procura identificar e promover a adoo das melhores prticas ambientais e de sustentabilidade em todos os nveis, nas operaes das instituies financeiras. Diluio do conceito O uso do termo "sustentabilidade" difundiu-se rapidamente, incorporando-se ao vocabulrio politicamente correto das empresas, dos meios de comunicao de massa, das organizaes da sociedade civil, a ponto de se tornar quase uma unanimidade global. Por outro lado, a abordagem do combate s causas da insustentabilidade parece no avanar no mesmo ritmo, ainda que possa estimular a produo de previses mais ou menos catastrficas acerca do futuro e aquecer os debates sobre propostas de solues eventualmente conflitantes. De todo modo, assim como acontecia antes de 1987, o desenvolvimento dos pases continua a ter como principal indicador, o crescimento econmico, traduzido como crescimento da produo ou, se olhado pelo avesso, como crescimento (preponderantemente no sustentvel) da explorao de recursos naturais. As polticas pblicas, bem como a ao efetiva dos governos, ainda se norteia basicamente pela crena na possibilidade do crescimento econmico perptuo e essa crena predomina largamente sobre a tese oposta, o decrescimento econmico, cujas bases foram lanadas no incio dos anos 1970, por Nicholas Georgescu-Roegen. Segundo Amartya Sen, Prmio Nobel de Economia 1998: "No houve mudana significativa no entendimento dos determinantes do progresso, da prosperidade ou do desenvolvimento. Continuam a ser vistos como resultado direto do desempenho econmico." ndice de Sustentabilidade Empresarial O ndice de Sustentabilidade Empresarial ISE uma iniciativa pioneira na Amrica Latina que tem como objetivo criar um ambiente de investimento compatvel com as demandas de desenvolvimento sustentvel da sociedade contempornea e estimular a responsabilidade tica das corporaes atravs de boas prticas empresariais Histrico

Criado em 2005 pela Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa) em parceria com entidades profissionais ligadas ao mercado de capitais, alm da Fundao Getlio Vargas, Instituto Ethos e Ministrio do Meio Ambiente, o ndice visa oferecer aos investidores uma opo de carteira composta por aes de empresas que apresentam reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial. A premissa que o desenvolvimento econmico do pas est intimamente relacionado ao bem-estar da sociedade brasileira e da tendncia mundial dos investidores buscarem empresas socialmente responsveis, sustentveis e rentveis para investir seus recursos. Sua criao foi financiada pela International Finance Corporation (IFC), brao financeiro Banco Mundial, cuja misso promover investimentos no setor privado de pases em desenvolvimento, com objetivo central de reduzir a pobreza e promover a melhoria de qualidade de vida. Conceito O ndice uma ferramenta para anlise comparativa da performance das empresas listadas na BOVESPA sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada na eficincia econmica, no equilbrio ambiental, na justia social e na governana corporativa. A metodologia do ndice foi desenvolvida pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade (Gvces) da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas (FGV-EAESP) com o apoio financeiro do International Finance Corporation (IFC) reunindo inicialmente 28 empresas. O ndice adota o conceito internacional Triple Botton Line (TBL) que avalia, de forma integrada, dimenses econmico-financeiras, sociais e ambientais das empresas, acrescido de critrios e indicadores de governana corporativa a exemplo do ndice da Bolsa de Johannesburg. Sugestes para o desenvolvimento sustentvel: - Reciclagem de diversos tipos de materiais: reciclagem de papel, alumnio, plstico, vidro, ferro, borracha, etc; - Coleta seletiva de lixo; - Tratamento de esgotos industriais e domsticos para que no sejam jogados em rios, lagos, crregos e mares; - Descarte de baterias de celulares e outros equipamentos eletrnicos em locais especializados. Estas baterias nunca devem ser jogadas em lixo comum; - Gerao de energia atravs de fontes no poluentes como, por exemplo, elica, solar e geotrmica. - Substituio, em supermercados e lojas, das sacolas plsticas pelas feitas de papel; - Uso racional (sem desperdcio) de recursos da natureza como, por exemplo, a gua; - Diminuio na utilizao de combustveis fsseis (gasolina, diesel), substituindo-os por biocombustveis; - Utilizao de tcnicas agrcolas que no prejudiquem o solo; - Substituio gradual dos meios de transportes individuais (carros particulares) por coletivos (metr); - Criao de sistemas urbanos (ciclovias) capazes de permitir a utilizao de bicicletas como meio de transporte eficiente e seguro; - Incentivo ao transporte solidrio (um veculo circulando com vrias pessoas); - Combate ao desmatamento ilegal de matas e florestas; - Combate ocupao irregular em regies de mananciais; - Criao de reas verdes nos grandes centros urbanos; - Manuteno e preservao dos ecossistemas. - Valorizao da produo e consumo de alimentos orgnicos. - Implantao, nos grandes centros urbanos, da tcnica do telhado verde. Estas so apenas algumas sugestes para que o ser humano consiga estabelecer o equilbrio entre o desenvolvimento econmico e a manuteno do meio ambiente. Desenvolvimento sustentvel o grande desafio do sculo XXI e todos podem colaborar para que possamos atingir este importante objetivo. http://www.suapesquisa.com/

A sustentabilidade est no ciclo de gesto das empresas como crena ou como convenincia? Estudo organizado pela DOM Strategy Partners mostra que a maior parte das empresas adota o foco na sustentabilidade em funo das presses externas e para sobrevivncia, no por convico. A sustentabilidade um dos assuntos mais comentados do momento. A mdia aborda de forma incessante, a sociedade se mobiliza para cobrar posturas e atitudes de rgos pblicos e de empresas, escolas e universidades aumentam o grau de discusso sobre o assunto. Muitas empresas, nos dias atuais, se autodenominam voltadas para o desenvolvimento sustentvel ou enfatizam uma atuao com foco na sustentabilidade. Mas ser que esse movimento vem ocorrendo porque as empresas realmente acreditam em uma atuao sustentvel, ou porque as presses externas, da sociedade e do mercado, exigem uma posio a favor da sustentabilidade? Para abordar essa importante encruzilhada, a Estao de Conhecimento Sustentabilidade em Foco, da HSM Management 2010, recebeu a visita de Daniel Domeneghetti, CEO da consultoria DOM Strategy Partners, presidente do Instituto Tits do Conhecimento e comanager da InVentures Participaes. Daniel apresentou o estudo O Valor Sustentvel A Gesto da Sustentabilidade nas Empresas, conduzido pela DOM Strategy Partners. O Estudo incluiu 22 das 100 maiores empresas brasileiras. Segundo Daniel, a sustentabilidade no Brasil virou um tema de moda e est presente na estratgia das empresas. Do ponto de vista de gesto, um tema que irreversvel. Como principais destaques do estudo, Daniel aponta: - A sustentabilidade hoje um fator de competitividade essencial. - Para as empresas, h importantes fatores externos de presso a favor da sustentabilidade, como: . Globalizao . Movimentao da concorrncia . Surgimento de novas demandas . Presso de consumidores/clientes, mdia, redes sociais e cadeia de valor. - A sustentabilidade est sendo incorporada nos modelos de negcios, na gesto, nas operaes, na produo e no uso de recursos por parte das empresas. - A sustentabilidade est tambm em reas como Governana Corporativa, Investimentos Racionais, Comunicao. - O ciclo de presses externas obriga a empresa a mudar. Muitas empresas passaram a adotar a sustentabilidade porque tinham que adotar, em virtude dessas presses externas. Poucas empresas construram o caminho de dentro para fora. A maioria no escolheu a sustentabilidade por convico, simplesmente teve que aderir. No h bom mocismo, ressalta Daniel. - Os principais desafios da sustentabilidade hoje so: 1) Educao dos consumidores e/ou usurios (engloba aes de comunicao, relacionamento, colaborao multiformato). 2) Oferta / garantia de servios sustentveis. 3) Coconstruo de cadeias sustentveis. 4) Gesto sustentvel na prtica (foco, temas, estratgias, liderana, accountability). - No que diz respeito ao valor intangvel e ao valor da empresa, cabe ob-

servar: . A sustentabilidade um valor intangvel. Tem que ser percebido pelo outro, pelo stakeholder externo. . A sustentabilidade, assim, relacional. Mas para o cliente uma coisa, para o empregado outra, para o fornecedor outra, e assim por diante. . Isso gera movimentos desconexos. Na onda da presso externa, todo mundo sai fazendo tudo. Mas, qual a minha prioridade? Tenho mtricas para monitorar o processo? Faz parte de minha estratgia? A sustentabilidade corporativa, hoje, um erro em essncia, explica Daniel. - O ativo intangvel engloba aes em duas grandes frentes: a) Gerao de valor . Valoriza a imagem corporativa . Turbina a competitividade b) Proteo de valor . Mitiga riscos e perdas . Gera reputao e credibilidade A maioria do processo decisrio, atualmente, no por vocao ou convico, mas sim por presses externas, refora Daniel. - Ao transformar o seu modelo de negcio, a empresa est dando um passo para o cliente transformar tambm a sua forma de atuar. - Tem que ter uma viso integrada; a sustentabilidade tem que estar no modelo estratgico. No uma rea da empresa. S assim a sustentabilidade pode colar na marca da organizao. Isso pode ser bom ou no. Depende do momento do mercado, acentua Daniel. - As cadeias de relacionamento devem ser construdas junto com seus participantes, para que os resultados esperados sejam atingidos. E quais so os principais erros corporativos em sustentabilidade empresarial? 1) O problema do core-business. Faz parte do meu negcio? 2) Ausncia de realismo (causa X capacidade operacional). 3) Inconsistncia de priorizao (empresa no avalia a materialidade). 4) O vis unidimensional (verdismo, socialismo e economismo). 5) Baixa percepo do impacto sistmico no entorno. 6) Inconsistncia de governana. 7) Mensurao inexistente. 8) Comunicao oportunista ou ineficiente. 9) Viso e Valores dispersos e desalinhados. 10) Miopia de insero nos negcios (principalmente para grandes holdings). O Brasil o pas do presente, no do futuro, o que no sustentvel. Estamos involuindo em competitividade, embora estejamos crescendo. Falta planejamento estratgico, resume Daniel.

PROVA SIMULADA
Nos testes que se seguem, assinale: C se a proposio estiver correta

E se a mesma estiver incorreta Considerando os preceitos do Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, julgue o item que se segue. 01. As ordens de superiores hierrquicos devem ser sempre atendidas, sem questionamento, em respeito hierarquia nas relaes de trabalho. Julgue os itens a seguir, acerca de trabalho em equipe. 02. Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanas e a opinies discordantes. 03. No que se refere ao trabalho em equipe, correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo. 04. As equipes so vantajosas porque rompem a rigidez hierrquica das empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicao interna e renem pessoas com conhecimentos de vrias reas, aproximando-as. 05. O trabalho em equipe sempre gera maior produtividade, pois pessoas trabalhando em grupo so mais eficazes que indivduos trabalhando isoladamente. As diversas situaes que se apresentam no atendimento ao pblico requerem do servidor, cada vez mais, mltiplas competncias. Acerca desse assunto, julgue os itens subseqentes. 06. O percentual de atendimentos completos no primeiro contato e o tempo gasto nesse atendimento so as principais medidas tcnicas para avaliao da qualidade do atendimento ao pblico. 07. No atendimento ao pblico, o tratamento das informaes baseia-se predominantemente no diagnstico das exigncias da situao apoiado nos critrios estabelecidos pela instituio, os quais orientam a tomada de deciso. 08. Em virtude da variabilidade de opes, um servidor efetivo que atende ao pblico deve atuar preponderantemente como executor de rotinas, o que implica identificar situaes e seguir instrues. 09. No atendimento ao pblico, a omisso voluntria de informao ao cidado que dela necessite constitui falta tica e comportamento negativo no relacionamento entre atendente e cidado. 10. A atividade de atendimento ao pblico compreende, entre outras, aes rotineiras como as de solicitao, identificao, cotejamento, pesquisa, registro, emisso, orientao e arquivamento de informaes, o que requer do atendente pacincia, tolerncia e presteza. Quanto ao Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, julgue os itens a seguir. 11. Compete ao Sistema de Gesto da tica do Poder Executivo Federal contribuir para a implementao de polticas pblicas, tendo a transparncia e o acesso informao como instrumentos fundamentais para o exerccio de gesto da tica pblica. 12. A moralidade da administrao pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que o fim sempre a manuteno da ordem constitucional. 13. o equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que consolida a moralidade do ato administrativo.

14. Tanto no exerccio do cargo ou funo quanto fora dele, a dignidade, o pudor, a eficcia, o zelo e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, j que refletiro a ideologia do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes devem ser direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos. 15. O referido cdigo de tica criou o Tribunal de tica, incumbindo-o de fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico. Acerca da qualidade no atendimento ao pblico, julgue os itens a seguir. 16. A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do atendimento. 17. A avaliao de satisfao do usurio deriva da mesma premissa que orienta o estabelecimento de padres de qualidade pelas organizaes pblicas, ou seja, da necessidade de envolver a tica do cidado sobre as demandas de atendimento. 18. Para planejar um programa de atendimento ao pblico por um rgo pblico, necessrio investigar as experincias bem-sucedidas em organizaes privadas e tentar reaplica-las na realidade da administrao pblica. 19. O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve ser considerado mera reproduo de procedimentos padronizados. 20. O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que possibilita a aproximao entre a satisfao do cliente/cidado e os objetivos da organizao. A busca da gesto socialmente responsvel tem exigido maior transparncia das instituies, sejam pblicas, sejam privadas, nas relaes com seus fornecedores, funcionrios e clientes. Tal atributo tem sido fundamental para a reputao das organizaes, que devem explicitar sociedade seus valores e a seu corpo funcional os padres ticos e de conduta considerados adequados. Nesse contexto e luz do Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico do Poder Executivo Federal, julgue os itens seguintes. 21. O agente pblico tem o dever de buscar o equilbrio entre a legalidade e a finalidade na tentativa de proporcionar a consolidao da moralidade do ato administrativo praticado. 22. O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. 23. De acordo com o referido cdigo de tica, tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. 24. Um servidor que permite que um processo no seja solucionado a contento pode ser acusado de usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa. 25. O referido cdigo serve primordialmente para punir o comportamento no-tico do servidor pblico, j que possui carter de obrigatoriedade. 26. O Decreto n. 1.171 de 1994 prev a) a constituio de uma comisso de tica no mbito da administrao pblica estadual. b) a constituio de comisses de tica em rgos e entidades da administrao pblica federal. c) que a comisso fica constituda de membros do poder pblico.

d) que as comisses sejam constitudas paritariamente. e) que o objetivo da comisso instaurar processos de punio. 27. O Decreto n. 1.171 de 22 de junho de 1994, que aprova o Cdigo de tica do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, traz em seu Anexo o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal. Sobre as questes ticas contidas nesse Cdigo, julgue as afirmativas como verdadeiras (V) ou falsas (V): I. dever fundamental do servidor pblico ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e mais vantajosa para o bem comum; II. dever fundamental do servidor pblico ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhe dano moral; III. dever fundamental do servidor pblico manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho; IV. O servidor permitir a formao de longas filas caracteriza-se como atitude contra a tica. Est correta a alternativa: a) VVVV. b) VVFF. c) VVVF. d) FFFF. 28. De acordo com o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto n. 1.171, de 22.6.1994, so deveres fundamentais do servidor pblico: I. abster-se de exercer as prerrogativas funcionais do cargo de forma contrria aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico. II. quando estiver diante de mais de uma opo, escolher aquela que melhor atenda aos interesses do governo. III. exigir de seus superiores hierrquicos as providncias cabveis relativas a ato ou fato contrrio ao interesse pblico que tenha levado ao conhecimento deles. IV. facilitar a fiscalizao de todos os atos ou servios por quem de direito. V. materializar os princpios ticos mediante a adequada prestao dos servios pblicos. Esto corretas a) as afirmativas I, II, III, IV e V. b) apenas as afirmativas I, III, IV e V c) apenas as afirmativas I, II, IV e V. d) apenas as afirmativas I e IV. e) apenas as afirmativas I, IV e V. 29. A autoridade submetida ao Cdigo de Conduta da Alta Administrao, durante o exerccio do cargo, no pode: I. realizar investimento em bens cujo valor possa ser afetado por deciso governamental a respeito da qual tenha informao privilegiada. II. gerir os prprios bens cujo valor possa ser afetado por deciso prpria, do rgo ou do setor de atuao. III. prestar assessoria a empresa do setor de sua atuao. IV. exercer encargo de mandatrio, mesmo que no remunerado e no implique a prtica de atos de comrcio ou quaisquer outros incompatveis com o exerccio do cargo. V. participar de congresso, com despesas pagas pelo promotor do evento, se este tiver interesse em deciso a ser tomada pela autoridade participante. Esto corretas a) as afirmativas I, II, III, IV e V. b) apenas as afirmativas I, II, IV e V. c) apenas as afirmativas I, II, III e IV. d) apenas as afirmativas II, III, IV e V. e) apenas as afirmativas I, II, III e V. 30. O Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto n. 1.171, de 22.6.1994, exalta

alguns valores que devem ser observados no exerccio da funo pblica, a saber: I. verdade, como um direito do cidado, ainda que contrria aos seus interesses ou da Administrao. II. dignidade, que deve estar refletida em comportamentos e atitudes direcionados preservao da honra e da tradio dos servios pblicos. III. moralidade, representada pelo equilbrio entre a legalidade e a finalidade do ato. IV. decoro, que deve ser mantido pelo servidor no apenas no local de trabalho, mas, tambm, fora dele. V. cortesia, boa vontade e respeito pelo cidado que paga os seus tributos. Esto corretas a) apenas as afirmativas II, III, IV e V. b) as afirmativas I, II, III, IV e V. c) apenas as afirmativas I, II, III e V. d) apenas as afirmativas I, III, IV e V. e) apenas as afirmativas III, IV e V. 31. Acerca das situaes de conflito de interesse a que podem estar sujeitos os servidos pblicos, em razo da funo ou cargo pblico exercido, foram feitas as afirmativas a seguir. I - O servidor pblico deve comunicar a ocorrncia de conflito de interesse ao seu superior hierrquico. II - O servidor pblico, para resolver o conflito de interesse existente, pode transferir a propriedade dos bens relacionados ao referido conflito a sua esposa ou filhos. III - Haver conflito de interesse quando o servidor pblico mantiver vnculo de negcio com pessoa fsica ou jurdica que tenha interesse em sua deciso individual. IV- Haver conflito de interesse quando o servidor pblico exercer atividade na iniciativa privada que, pela sua natureza, implique utilizao de informao inerente ao cargo pblico ocupado. Esto corretas as afirmativas a) I e III, apenas. b) II e IV, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. Quanto ao Decreto n 1.171/94, assinale C = certo ou E = errado 32. Das Regras Deontolgicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos. II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal. III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo. IV- A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel de sua aplicao e de sua finalidade, erigindose, como consequncia, em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. VI - A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao Pblica, a serem preser-

vados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar. VIII -Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizarse sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao. IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico, deteriorando-o, por descuido ou m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los. X -Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao setor em que exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra espcie de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a tica ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usurios dos servios pblicos. XI - 0 servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acmulo de desvios tornam-se, s vezes, difceis de corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia no desempenho da funo pblica. XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas. XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade pblica a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nao. 33. So deveres fundamentais do servidor pblico: a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular; b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio; c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e contato com o pblico; f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos; g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denunci-las; j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva; l) ser assduo e frequente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis;

n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e distribuio; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo; q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes; r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito; t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento. 34. E vedado ao servidor pblico; a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso; d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios pblicos; j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimnio pblico; m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. 35. Das Comisses De tica - Em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico, dever ser criada uma Comisso de tica, encarregada de orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou de procedimento susceptvel de censura. - Comisso de tica incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico. - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e sua fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do faltoso.

- Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor pblico todo aquele que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevalea o interesse do Estado. Nas questes que se seguem, assinale: C se a proposio estiver correta E se a proposio estiver incorreta 36. A finalidade dos cdigos morais reger a conduta dos membros de uma comunidade, de acordo com princpios de convenincia geral, para garantir a integridade do grupo e o bem-estar dos indivduos que o constituem. Assim, o conceito de pessoa moral se aplica apenas ao sujeito enquanto parte de uma coletividade. 37. tica a disciplina crtico-normativa que estuda as normas do comportamento humano, mediante as quais o homem tende a realizar na prtica atos identificados com o bem. 38. Moral -Conjunto de regras e prescries a respeito do comportamento, estabelecidas e aceitas por determinada comunidade humana durante determinado perodo de tempo. 39. A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos. 40. A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idia de que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo. 41. A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel de sua aplicao e de sua finalidade, erigindose, como conseqncia, em fator de legalidade. 42. O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. 43. A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. 44. Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao Pblica, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar. 45. Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizarse sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao. No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens. 46. A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.

47. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz ser diminuda. 48. Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo. No lindo e charmoso GP noturno de Cingapura, Felipe Massa poderia assumir a ponta do campeonato, caso ficasse frente do adversrio direto ao ttulo da temporada 2008, o ingls Lewis Hamilton. No entanto, aconteceu uma falha na equipe. Na situao que se est ilustrando, a alegao de muitos foi de que a falha teria sido do mecnico-chefe da Ferrari, Federico Uguzzoni. O automobilismo um dos maiores exemplos do trabalho de equipe bem-sucedido. O que feito no pit-stop um modelo de sincronia total e resultado de aperfeioamento permanente. A equipe sabe que muitas vezes no pitstop que o piloto garante a sua vitria. Mesmo sendo modelo de trabalho de equipe, o automobilismo, como todos os esportes, pode errar. Alm da parte emocional, tambm uma competncia a ser constantemente trabalhada, importante aceitar que a tecnologia est no top, mas no infalvel. O sistema eletrnico falhou nos boxes da equipe italiana, como pode ocorrer no sistema da empresa, do banco etc. Recentemente, a cidade de So Paulo e algumas outras do estado entraram em pnico, porque a Internet saiu do ar. O jovem piloto brasileiro Felipe Massa foi campeo ao chamar a responsabilidade para toda a equipe e, principalmente, ao convocar a energia de todos para a prxima corrida. Independentemente do resultado da prova, ele j mostrou que vitorioso como lder, como parte de um time e como piloto que sabe do esforo de muitos para que ele possa subir no pdio. Internet: <www.ativo.com> (com adaptaes). Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando a multiplicidade de aspectos que ele suscita, julgue os seguintes itens. 49. Uma equipe de trabalho reconhecida como um conjunto de relaes dinmicas e complexas que envolvem pessoas que so vistas e se veem como membros de um grupo relativamente estvel, que interagem e compartilham tcnicas, regras, procedimentos e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos mtuos. Tal situao ilustrada no caso relatado no texto. 50. Para que uma equipe de trabalho funcione adequadamente, necessrio que o poder seja exercido de forma desigual entre os membros do grupo, como ilustrado no caso em tela.

RESPOSTAS
01. E 02. C 03. E 04. C 05. E 06. C 07. C 08. E 09. C 10. C 11. C 12. E 13. C 14. E 15. E 16. C 17. C 18. E 19. E 20. C 21. C 22. C 23. C 24. C 25. E 26. B 27. A 28. B 29. E 30. B 31. D 32. C 33. C 34. C 35. C 36. C 37. C 38. C 39.C 40. C 41. C 42. C 43. C 44. C 45. C 46. C 47. C 48. E 49. C 50. C

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