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Planejamento Estratgico em uma empresa de construo civil

janeiro/2013

Planejamento Estratgico em uma empresa de construo civil


Marcos Bonetti de Carvalho bonetti.carvalho@gmail.com Ps Graduao em Auditoria, Avaliaes e Percias da Engenharia Instituto de Ps Graduao - IPOG

Resumo Este artigo objetiva apresentar proposta de Planejamento Estratgico para uma empresa de construo civil, situada na regio sul de Santa Catarina. Este estudo, de carter exploratrio, prtico na forma de um estudo de caso, sendo a coleta de dados proveniente de dados secundrios, buscando abordar esses tpicos propostos que, segundo a autoria, so essenciais para se obter eficcia, eficincia nos processos administrativos e de gesto da empresa. A abordagem do problema de forma qualitativa e o instrumento de pesquisa de anlise documental. Os resultados do estudo possibilitam a escolha por um modelo de Planejamento Estratgico para XYZ Engenharia e Construes LTDA., iniciando pelo diagnstico estratgico, posteriormente definindo a declarao de valores, misso e viso. A participao neste curso de qualificao oportunizou a iniciativa de implantao desta empresa. Foram apontados os fatores crticos de sucesso, determinando as oportunidades e ameaas, pontos fortes e pontos fracos atravs das anlises externas e internas. Aps a elaborao da matriz fofa, para finalizar, foram definidas as questes e aes estratgicas, ficando elaborado um Planejamento Estratgico completo pronto para ser implantado na empresa em questo. Palavras-chave: Construo Civil; Avaliaes e Percias; Planejamento Estratgico; Gesto. 1. Introduo Atualmente, vive-se diante de incertezas e turbulncias no mercado de trabalho. Essa complexidade no cenrio empresarial, exige das empresas a busca cada vez mais incessante de ferramentas e tcnicas mais adequadas para gesto empresarial. a que entra o Planejamento Estratgico, que uma dessas ferramentas. Na competitividade existente entre as empresas (nesse artigo vai-se abordar uma microempresa) uma importante condio para sua sobrevivncia est ligada clara definio de seus objetivos e planejamento antecipado das atitudes a serem tomadas, determinando os possveis caminhos para atingir tais objetivos. Segundo dados do SEBRAE(2008) alto o percentual de mortalidade das empresas implantadas, exatamente por carncias administrativas e econmicas. Diante deste cenrio os empresrios decidiram investir na qualificao profissional, principalmente em avaliaes e percias de obras da construo civil, porque traria insumos e oportunidades para a organizao e a gesto da empresa. Tendo tambm essa informao, o autor busca novas idias sobre Gesto Estratgica para viabilizar, de maneira consistente, a elaborao do Planejamento estratgico para uma empresa de construo civil, bem como na estruturao e nas decises estratgicas da empresa. O objetivo deste projeto visa a apresentar proposta de Planejamento Estratgico para uma empresa de construo civil e sua viabilidade operacional. Como se est implantando uma micro-empresa de construo civil, acha-se oportuno estudar modelos de Planejamento Estratgico compatveis com a realidade desta empresa. Aps intensa pesquisa bibliogrfica 1

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sobre o tema, escolheu-se um modelo para subsidiar o Planejamento Estratgico da empresa em estudo. Justifica-se a elaborao do projeto tambm pela preocupao que os scios sentem em garantir a qualidade no atendimento do seu pblico, tendo dessa forma a sua satisfao e uma empresa saudvel. Quando da realizao da Ps graduao em Auditoria, Avaliaes e Percias da Engenharia, a autoria do presente artigo se preocupou em atualizar a bibliografia referente a esta rea do conhecimento. No livro Alonso & DAmato (2009, pg. 23) so elencadas as principais atribuies e tarefas que devem seguir de orientao para a empresa de engenharia no que concerne os servios de avaliaes:
o campo da engenharia que trata da metodologia ou da tcnica avaliatria, cabendo ao profissional legalmente habilitado, quer por lei, quer pela prpria natureza do trabalho, a exclusiva atividade de avaliar bens ou coisas dentro das suas respectivas atribuies. de longa data que inmeros profissionais se dedicam ao estudo, pesquisa e divulgao da tcnica de avaliar bens mveis e imveis. Atualmente, um grande nmero de profissionais vem militando nessa especialidade, mostrando existir, realmente, uma metodologia cientfica e, mais ainda, que o trabalho s pode ser criteriosamente executado por profissionais bastante especializados, em face da exigncia de conhecimento tcnico-cientfico.

Dentro deste prisma, os empresrios mantiveram o foco previsto no prprio Planejamento Estratgico. O presente artigo apresentado da seguinte forma. Alm desta introduo, tem-se no item 2 - Fundamentao Terica, que dar amparo ao autor para elaborar o proposto no artigo, estando dividido em 2.1 O cenrio de atuao da empresa na construo civil tendo como foco Avaliaes e Percias na Engenharia 2.2 Planejamento Estratgico; 2.3 Metodologia de Planejamento Estratgico e de Avaliaes e Percias; o item 3 Aspectos Metodolgicos; o item 4 Apresentao e Anlise dos Resultados, divididos em 4.1 Caracterizao da empresa onde ser proposta a elaborao do planejamento estratgico, trazendo a forma que constituda e o foco do trabalho da XYZ Engenharia e Construes LTDA.; 4.2 Apresentao da proposta de Planejamento Estratgico, aborda o modelo do Pereira(2010) como diretriz para elaborao do Planejamento Estratgico da microempresa de construo civil; o item 5 Concluso, o autor expressa a importncia do estudo realizado resultando na elaborao do Planejamento Estratgico que deve ser empregado na microempresa objeto do estudo; Finalizando o item 6 Bibliografia, apresenta a bibliografia utilizada na pesquisa. 2. Fundamentao Terica Os fundamentos tericos que subsidiam a presente pesquisa envolvem os temas: Planejamento Estratgico e Metodologia de Planejamento Estratgico. 2.1 O cenrio de atuao da empresa na construo civil tendo como foco Avaliaes e Percias na Engenharia Na rea de construo civil, assim como acontece com empresa dos mais variados ramos, as informaes so trocadas e relaes acontecem com vrias organizaes inseridas 2

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no seu ambiente externo, seja essa, empresas concorrentes, bem como fornecedores, sindicatos, etc., dessa forma se torna totalmente arriscado os seus gerentes administrarem a sua empresa como se ela fosse independente, com pensamento monopolista, e sim, devem administrar mutuamente, tanto por questo de competitividade ou pela prpria sobrevivncia. fundamental que a empresa diversifique suas atividades e os engenheiros proprietrios, como empreendedores que so, esto atentos as mudanas e variaes no mercado da construo civil. As informaes devem vir de todos os segmentos possveis, porque pensa-se globalmente embora se viva localmente. A realidade da empresa mesmo sendo local sofre as influncias dos mercados nacionais e at internacionais. Com a implementao de programas sociais que visam construo civil para classes C e D, seguramente haver em um futuro prximo situaes de percias. perfeitamente plausvel se pensar que o aumento quantitativo acelerado de moradias populares, haja um incremento significativo nas patologias de construes. Atenta a isso a empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA., perseguindo a eficcia e eficincia na sua atuao no mercado, entende ser de fundamental importncia a qualificao, tambm na rea de avaliaes e percias. Segundo Dantas (2005, pg.16):
Para se avaliar preciso conhecer. Para se conhecer necessrio vistoriar. A vistoria , portanto, um exame cuidadoso de tudo aquilo que possa interferir no valor de um bem, tanto interna como externamente. Para isto deve-se conhecer da melhor maneira possvel o imvel avaliando e o contexto urbano a que pertence, da resultando condies para adequada orientao da coleta de dados. Assim, nesta etapa deve-se vistoriar no apenas o bem avaliado, mas tambm a regio envolvente, com o objetivo de conhecer detalhadamente as suas caractersticas fsicas, locacionais, tendncias mercadolgicas, vocao etc.

Todos esses aspectos abordados acima so caractersticas tambm relevantes para uma anlise criteriosa do engenheiro perito, porm no se deve parar em simples vistorias, porque nas mesmas, segundo Fagundes Neto (2008, pg. 130) no se busca a apurao das causas que originaram as patologias enquanto na percia a apurao das causas o fator determinante. Ainda segundo Fagundes Neto (2008, pg. 130) Nas percias, caber ao jurisperito ou simplesmente ao tcnico, diagnosticar as causas e em que fase do processo construtivo se instalou a patologia. 2.2 Planejamento Estratgico Deve-se administrar com viso sistmica, permitindo que todos colaboradores, tanto no ambiente interno, quanto no externo, exeram suas funes trocando informaes entre si. Exercendo a viso sistmica, involuntariamente, ou no, j est se praticando o Planejamento Estratgico. Para Pereira(2010, pg. 39) O Planejamento pode ser compreendido em sua essncia a partir de quatro vises distintas, porm complementares: a viso globalstica ou sistmica; participativa; empreendedora ou inovadora; e humanstica. O ponto chave da questo das quatro vises acima citadas, que distintas de nada valem. No adianta ter na organizao pessoas que enxergam de forma global, que esto por dentro dos acontecimentos, atualizadas, se elas guardarem pra si e no participarem, no existir um envolvimento. As empresas no sobrevivem eternamente se ficarem na mesmice, preciso inovar,ousar, a viso empreendedora precisa estar na mente dos Gestores, precisam ter sempre 3

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esses espritos e conseguindo unir esse esprito de inovao juntamente com um lado mais humano, saber lidar com pessoas, com os colaboradores, clientes, fornecedores,etc... se completariam as quatro vises que se complementam possibilitando a elaborao de um Planejamento Estratgico de sucesso. Afinal o que seria Planejamento Estratgico? Pereira(2010, pg.47), coloca que:
Planejamento Estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.

O autor Oliveira (2007 pg.17) define Planejamento Estratgico de uma forma mais objetivo, sendo o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. J para Drucker (1984, pg, 133), considerado o pai da administrao moderna, Planejamento Estratgico :
um processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo destas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

Os autores Chiavenato (2003, pg 39) preferem definir Planejamento Estratgico como um processo de formulao de estratgias organizacionais, no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela esta atuando. Aps abordar o conceito de Planejamento Estratgico atravs de 5 autores, podemos observar que o apesar de cada autor desenvolver seu conceito escrito de formas diferenciadas, podemos observar que todos tratam como um processo que, toma-se decises para conhecer as oportunidades e ameaas que o mercado apresenta para as empresas. Apesar do conceito de Planejamento Estratgico ser o mesmo para os diversos segmentos que compem nosso universo, cada empresa tem a sua identidade, seus valores, suas ambies, nenhuma empresa igual a outra. A estratgia criada para uma empresa no necessariamente dar certo na outra,pelo contrrio, a possibilidade de fracasso grande, pois a realidade de cada empresa nunca ser exatamente a mesma. Porter(1986 pg.96) uma referncia em administrao estratgica, salienta, em relao aos sinais do mercado que dedicar uma ateno demasiada a eles pode ser uma distrao contraproducente. Ao invs de decifrar todos os sentidos ocultos nas palavras e aes dos concorrentes, adotar polticas de acordo com isto, as companhias deveriam concentrar seu tempo e energia na competio. Porm na sequncia ele alerta Ignor -los como ignorar tambm os concorrentes. Pode-se observar que nem todos os sinais de mercados so transformados em oportunidades, existem muitos sinais meramente especulativos. Tem-se que ficar atentos e conseguir filtrar o que realmente pode marcar o diferencial de atuao da empresa. O propsito ao criar uma empresa evidentemente o sucesso, este nada mais que alcanar a meta planejada, idealizada no Planejamento Estratgico. Desta forma 4

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imprescindvel que se estabeleam a viso, misso princpios e valores, itens constantes na elaborao do Planejamento Estratgico. Costa (2007, pg 35) Viso e Misso so dois conceitos fundamentais distintos, mas complementares e intimamente ligados entre si, como se fossem duas faces da mesma moeda: o primeiro procura descrever o que a organizao quer ser no futuro, e o segundo resulta de uma reflexo sobre a razo de sua existncia. Costa(2007, pg 38 e 39) define Princpios como pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar acontea o que acontecer. E valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser objeto de avaliao, como se estivessem em uma escala, com gradao entre avaliaes extremas e finaliza o conceito de princpios e valores dentro do Planejamento Estratgico fazendo analogia a um edifcio como se os princpios fossem os fundamentos de um edifcio, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas ou internas do prdio. Sabe-se que apesar da extrema importncia de caracterizar uma empresa, definir o seu perfil com os elementos acima citados, nenhuma instituio sobrevive sem ter traadas suas estratgias. Antes da implantao importante fazer as anlises externas e internas e assim definir as aes estratgicas. Segundo Hartmann (2005, pg50-51) Os fatores externos devem ser tratados em dois momentos, o primeiro fazendo a anlise do setor em que est contido o empreendimento. Setor o conjunto de empresas similares a sua que atuam no local geogrfico definido na sua Viso Estratgica, cercado pelas outras foras competitivas denominadas fornecedores, clientes, novos entrantes e outros empreendimentos contidos em outros setores com produtos substitutos. J em um segundo momento o autor avalia o desdobramento dos fatores externos O segundo momento implica destacar, alm da cadeia, mas ainda no ambiente externo, caracterizado como Natural, Econmico, Poltico/Legal, Social, Cultural, Demogrfico e Tecnolgico, aspectos importantes que geram influncias favorveis(oportunidades) ou desfavorveis(ameaas) que influenciam significativamente o comportamento do empreendimento. Essas anlises externas so preponderantes para o sucesso na criao da empresa. As perguntas a serem desenvolvidas devem avaliar um contexto geral, desde a concorrncia, preos competitivos, produtos e servios de qualidade, at se o mercado em questo realmente comporta a abertura da mesma. Ainda citando Hartmann (2005, pg52-53) agora para anlise e desdobramento dos fatores internos, Tudo aquilo que influencia positivamente o seu desempenho e, consequentemente, a sua rentabilidade, denomina-se de Ponto Forte e, tudo aquilo que influencia negativamente, de Ponto Fraco. A anlise interna para o propsito que se tem nesse artigo se torna simples, deve-se elaborar um planejamento, e iniciar o controle dos fatores internos, tais como: contas a receber, pagar, custos, qualificao dos colaboradores, administrao da matria prima, planos de curto e longo prazo. Resumindo, todos fatores que ocorrem dentro do seu escritrio, se tiver excelncia na conduo os transformar em pontos fortes. Conhecendo o mercado em que estiver inserida a empresa, as oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos da empresa devem-se criar as aes estratgicas e para isso precisa-se definir objetivos e metas. Oliveira (2007 pg.52/53) define o objetivo dentro do Planejamento Estratgico como o alvo ou situao que se pretende alcanar. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos. E meta como passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. As metas so decomposies dos objetivos ao longo do tempo (anos,semestres, meses). A maioria dos empreendedores , de certa forma, aventureira, se joga no mercado sem ter o mnimo de conhecimento, sem fazer um estudo, e por isso que a pesquisa feita 5

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pelo SEBRAE(2008) aponta que 30% das empresas quebram ainda no seu primeiro ano de funcionamento e que 60% no consegue completar seu quinto ano de vida. Ou seja, a cada 10 empresas abertas, apenas 4 conseguem completar o seu primeiro qinqnio(SEBRAE, 2008). Nota-se que a pesquisa recente, 2008, mas mesmo assim muitos acham que elaborar um plano de ao, um planejamento estratgico onde pode-se reduzir esse ndice, demanda muito tempo e no tem tanta utilidade, ou seja, o benefcio no compensa o tempo perdido. As pesquisas bibliogrficas demonstraram que absolutamente vivel e extremamente importante, elaborar um Planejamento Estratgico para a XYZ Engenharia e Construes LTDA. A seguir, no item 4.2, apresentao do modelo terico proposto pelo autor para ser elaborado para empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA., ser apresentado, e de maneira bem didtica, as etapas que constituem fundamentalmente um Planejamento Estratgico. O Objetivo primordial deste artigo demonstrar a viabilidade da elaborao de um Planejamento Estratgico visando gesto moderna de empresa de construo civil. 2.3 Metodologia de Planejamento Estratgico e de Avaliaes e Percias O Planejamento Estratgico est bastante difundido no mundo inteiro, existem vrios autores e metodologias. O autor deste artigo decidiu se embasar, para elaborao do Planejamento Estratgico da XYZ Engenharia e Construes Ltda., no Modelo de Planejamento Estratgico contido em Pereira (2010) que ser exposto abaixo, bem como sua metodologia. A escolha est embasada no fato de ser acessvel, clara e eficaz, alm de ser oriunda de uma recente publicao.

Figura 1 Modelo de Planejamento Estratgico que demonstra seus momentos. Contido no livro Pereira (2010, p.57)

Segundo Pereira (2010, pg. 55) para optar pela elaborao do Planejamento Estratgico de uma empresa, o Scio Administrador (ou responsvel) deve responder duas perguntas: esse o momento ideal para a organizao desenvolver um Planejamento Estratgico? e a maior coalizo dominante da organizao est consciente da sua responsabilidade, ou seja, tem conscincia de que ter que se envolver 100% com o 6

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processo?. Esse o primeiro momento do Planejamento e torna-se imprescindvel que as respostas das questes acima sejam positivas, caso contrrio pode ser um fracasso a elaborao do Planejamento Estratgico, resultando em gastos desnecessrios e tempo perdido. A formao da equipe para elaborao do Planejamento Estratgico pode ser feito de trs formas conforme Pereira (2010, pg. 58):

Top Down: processo de tomada de deciso que ocorre de cima para baixo, ou seja, a cpula define o que fazer e como ser o processo, sem participao de escales inferiores da organizao. Button-Up: processo de tomada de deciso que ocorre de baixo para cima, ou seja, todos participam do processo. Misto: seria uma sada para o impasse do Top-Down e do Button-Up. Desse modo, monta-se uma Equipe de Planejamento Estratgico com pessoas das mais diversas reas da organizao.

Qualquer que seja a escolha, Pereira (2010, pg. 59) pede ateno para que a equipe tenha obrigatoriamente: Coalizo Dominante Formal (CDF) que so todas aquelas pessoas que ocupam cargos na estrutura da organizao, que detm poder, principalmente da linha hierrquica. E Coalizo Dominante Informal (CDI) que so todos os indivduos que no esto em cargos na estrutura da organizao, no entanto, exercem influncia sobre determinadas pessoas. No entendimento de Pereira, fundamental essas pessoas (CDF e CDI) fazerem parte do processo, pois so formadores de opinio dentro da empresa. Como a formao da equipe que ir participar da elaborao do Planejamento Estratgico, inicia-se o momento dois, sendo definida a declarao de valores, misso, viso e fatores crticos de sucesso, anlise externa, anlise interna, matriz FOFA, questes estratgicas, estratgias e aes estratgicas respectivamente. Mesmo sendo dispostas as etapas na ordem acima, Pereira (2010, pg. 71) alerta que:
Planejamento Estratgico um processo, ou seja, algo dinmico. Ento, principalmente enquanto estivermos no momento 2, devemos seguir uma ordem de discusso. So as etapas que j foram apresentadas, no entanto, podemos tambm retornar discusso de itens passados. Quero dizer: se a organizao j definiu a misso e, ao traar por exemplo, as estratgias, algum teve uma outra idia, sobre a misso. Tudo bem! Estamos no momento 2, e um processo, no algo esttico. Protanto, devemos retornar e escutar o que a pessoa que levantou a dvida tem a dizer, melhor pararmos agora para uma nova reflexo, do que depois de finalizarmos o momento 2 e j estarmos no momento 3, ou seja, implementando o Planejamento Estratgico. Caso tal situao ocorra no momento 3, ser um complicador muito maior.

Assim como temos nossos valores, devemos instituir para a empresa seus valores, assim cobra-se dos colaboradores seu cumprimento, define-se os fornecedores que se enquadram, e demonstra-se para os clientes as intenes da empresa. Pereira (2010, pg. 74) define Declarao de Valores sendo:
crenas, princpios, polticas, filosofia, ideologia, entre outros, mas no vamos entrar na discusso filosfica de cada conceito. Vamos entender tudo como Valores, ou seja,

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aqueles elementos em que acreditamos, que os membros da organizao como um todo vem nesses elementos os seus norteadores de comportamento, so os balizadores da ao empresarial, eles dizem para todos na empresa o que certo e o que errado. So elementos nos quais os membros acreditam piamente.

J a Misso para Pereira (2010, pg. 81) a razo de ser da organizao; representa o negcio em que ela se encontra. o papel desempenhado pela organizao em seu negcio. A Misso visa comunicar interna e externamente o propsito de seu negcio. importante que toda a equipe explane suas idias em relao a misso da empresa, e no final coloca-se as idias em discusso chegando a misso ideal. Pereira (2010, pg. 87) define Viso sendo como uma bssola, mostrando a direo na qual a organizao est caminhando. Alm de apontar o caminho para o futuro, faz com que ela queira chegar l; e representa suas maiores esperanas e os seus mais expressivos sonhos. Sucedendo a Viso chega-se a definio dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS), que segundo Pereira (2010,pg. 94) esses fatores:
so da organizao. No entanto, no ela sozinha quem os define. Quem faz isso na verdade o mercado, so as condies fundamentais que precisam necessariamente ser satisfeitas para que ela tenha sucesso no seu setor de atuao. Elas so diferentes para cada setor, pois dependem diretamente de foras especficas que atuam em cada um deles. Pode-se dizer, ainda, que um conjunto especial de condies baseadas na anlise do setor e nas foras que a organizao identificou como responsveis pela estrutura do seu negcio. Podem ser inclusive diferentes para organizaes de um mesmo setor da economia. Para cada organizao, temos um rol de FCS.

Na continuidade das etapas proposta pelo modelo do Pereira e ainda no momento 2, a Anlise Externa, com avano da tecnologia e o mercado cada vez mais acirrado, fica praticamente impossvel administrar uma empresa sem se preocupar com o ambiente externo. Pereira (2010, pg.102) salienta que:
Na anlise do ambiente externo, as organizaes devem interpretar as situaes luz de suas oportunidades e ameaas. Por oportunidade, entendemos a fora ou a varivel incontrolvel pela organizao que pode favorecer as suas estratgias. As ameaas so os elementos negativos, ou seja, continuam sendo estratgia, no entanto, podero ou no ser evitadas quando conhecidas em tempo suficiente para serem administradas.

A anlise interna resume-se em dois pontos, fortes e fracos. Pereira (2010, pg. 109) define o primeiro sendo, caractersticas ou recursos disponveis da organizao que facilitam o resultado. uma situao que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional. Em tese, uma varivel, controlvel, pois a organizao pode agir sobre o problema ou situao, ou seja, pode interferir mais rapidamente. J para pontos fracos, Pereira (2010, pg. 110) coloca que so caractersticas ou limitaes da organizao que dificultam a obteno de resultado. Em tese, tambm uma varivel controlvel, pois a organizao pode agir sobre o problema ou situao, ou seja, pode interferir mais rapidamente. Na juno das anlises externa e interna, surge a matriz FOFA (pontos Fortes, Oportunidades, pontos Fracos e Ameaas), em ingls corresponde matriz SWOT(Strenght, Weaknesses, Opportunities e Threats). Segundo Pereira (2010, pg. 114) A anlise da matriz FOFA tem como objetivo reunir todos os itens considerados como pontos fortes e relacionlos com os pontos fracos, oportunidades e ameaas. Deve-se observar se tais pontos fortes 8

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acabam com pontos fracos, ajudam a aproveitar a oportunidade e minimizam a ameaa. Aps esse comparativo, Segundo Pereira(2010, pg. 115),
caso a empresa apresente mais de 80% de resposta Sim, significa que a organizao est muito bem. Porm, pode-se fazer uma ainda uma prova real aos 80%. Por exemplo, a empresa, depois de finalizar e fazer o percentual, faz a seguinte pergunta a ela mesma: caso eu substitua todos os mesmos 80% de Sim em No e os 20% de No em Sim, a organizao, na viso da empresa, melhorar? Caso a resposta seja SIM, melhorar com a mudana, assim configura-se que a organizao no est bem, pois as ligaes de Sim no so consistentes e, portanto, no est bem.

Finaliza-se o momento 2 do modelo proposto para a Elaborao do Planejamento Estratgico, com as questes estratgicas, estratgias e aes estratgicas que a empresa deve determinar. Para determinar os 3 itens acima Pereira (2010, pg.130) salienta que importante primeiramente discutir quais so as questes estratgicas da organizao, olhando obviamente para todos os itens at agora formulados. importante tambm tratar as questes estratgicas luz do seu grau de impacto para a organizao. Define-se as questes estratgicas e a, cria-se as estratgias para resolver cada questo levantada e que sero executadas atravs das aes estratgicas que forem definidas. Ao mencionar estratgias no se pode deixar de incluir a matriz BCG, Pereira (2010, pg. 124) diz que a matriz BCG
conhecida como uma tcnica de anlise de portflio de produtos, tem como objetivo avaliar a performance relativa dos produtos e servios de uma organizao. So quatro posies em destaque a partir de dois vrtices: participao relativa de mercado que a organizao tem com o seu produto ou servio em comparao ao seu principal concorrente; e crescimento do mercado em que se encontra o produto ou servio.

As quatro posies mencionadas acima so tratadas como Produto ou Servio Estrela, Abacaxi, Vaca Leiteira e Dvida, que significam, segundo Pereira (2010, pg. 125):
Estrela: so aqueles lderes no mercado e ainda por cima em mercado em expanso. Requerem da organizao um certo grau de ateno e investimento, porm est trazendo muito resultado para a mesma; Abacaxi: no tem destaque no mercado em que atua e, para piorar, o mercado est em baixa. um produto ou servio que consome muitos recursos da empresa e, ainda por cima, no traz nenhum resultado. No mdio e longo prazo, se a empresa nada fizer, ele pode levar a mesma a ter srios problemas de caixa e, mesmo, levar a empresa a fechar as atividades; Vaca Leiteira: tem uma elevada participao no mercado. Porm, o mercado est com baixo crescimento. Tal produto importante, por exemplo, para gerar caixa para os produtos Estrelae Dvida; Dvida: esto em mercados em crescimento, porm sua participao no mercado ainda uma dvida. So produtos ou servios que exigem investimentos por parte da organizao, por exemplo, em estratgias de marketing.

Partindo para o Momento 3 do modelo, teremos a implantao do Planejamento Estratgico, bem como seu acompanhamento e controle. Pereira (2010, pg. 133) ressalta que para o sucesso da implantao do Planejamento Estratgico: 9

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A organizao deve fazer um lanamento oficial do documento para todos os funcionrios. Deve ser na prpria organizao. Pode ser de diversas maneiras, um vdeo postado na intranet da organizao gravado com a Coalizo Dominante Formal apresentando o Planejamento Estratgico; pode ser atravs de cartazes; de um evento de lanamento, no site da empresa; enfim tem que ser comunicado oficialmente que a organizao conta agora com um documento formal de Planejamento Estratgico.

Aps anunciada a utilizao do Planejamento Estratgico montada por uma equipe, deve-se formar e oficializar os membros que faro parte do acompanhamento e controle do Planejamento Estratgico. 3. Aspectos Metodolgicos O enquadramento metodolgico da presente pesquisa est estruturado da seguinte forma: A natureza do objetivo deste projeto exploratria, segundo Vieira (2002, p.5) uma pesquisa exploratria visa proporcionar ao pesquisador uma maior familiaridade com o problema em estudo. A natureza do artigo prtica, na forma de um estudo de caso. Um estudo de caso permite, segundo Yin (2003, p. 21), "uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real." A coleta de dados envolve dados secundrios por meio da anlise da literatura. Richardson (1999) comenta que os dados secundrios so aqueles obtidos, por exemplo, de obras bibliogrficas ou de relatrios de pesquisas anteriores. A Abordagem do problema qualitativa, pois no tem emprego de instrumental estatstico no processo de anlise do problema segundo estabelece Richardson (1999). Tendo o autor a preocupao de determinar o melhor Modelo de Planejamento Estratgico para empresa em questo, o instrumento de pesquisa de anlise documental, possibilitando um embasamento cientfico mais slido para elaborao do Planejamento Estratgico proposto. Segundo Oliveira (2003, p. 65) a anlise documental consiste em uma forma de coleta de dados em relao a documentos, escritos ou no, denominados fontes primrias. 4. Apresentao e Anlise de Dados O Planejamento Estratgico ser efetuado na Empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. e sua anlise contextual ser feita na sequncia. 4.1 Caracterizao da empresa onde ser proposta a elaborao do planejamento estratgico Segundo diretrizes do SEBRAE a empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. uma micro empresa, composta por 2 scios engenheiros civis, responsveis pela criao dos projetos, execuo das percias e avaliaes de obras na engenharia e gesto de obras. A atividade de execuo terceirizada, no havendo funcionrios at o momento. A atuao no mercado poder acarretar a necessidade de ampliao do capital intelectual. Inclusive, a participao de um scio nesse curso, teve explicitamente esta deciso. A empresa est regularizada junto aos rgos competentes que supervisionam essa atividade profissional 10

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(CREA/SC). A empresa foi criada com objetivo de atender a demanda criada pelo projeto governamental em conjunto com a Caixa Econmica Federal, Minha Casa Minha Vida, atendendo, prioritariamente as classes econmicas C e D. E tambm visando a oportunidade existente pela carncia de profissionais que executem as atividades de avaliaes bem como de percias na rea de engenharia civil, na regio. A Construo civil, como se pode observar, uma das reas em franco desenvolvimento. A XYZ Engenharia e Construes LTDA notou que se abria uma oportunidade impar para abrir negcios. As principais caractersticas que a empresa pretende ter, alm da gesto estratgica, a flexibilidade de atender a maior parte dos servios ligados rea de Engenharia Civil. A Sociedade de hoje pautada em situaes de especializao e de generalidades, embora parea ser paradoxal, de suma importncia o empresrio ser verstil em ambas as situaes. Alm dos servios ligados engenharia, a empresa XYZ pretende ter como atividade diferencial e prioritria, a administrao de obras, dando a oportunidade ao seu cliente, de repassar todas as atribuies e responsabilidades da obra. Nesse processo, o intuito da empresa no unicamente dar oportunidade para seu cliente utilizar o tempo que demandaria o envolvimento na obra, para que faa o seu dia a dia, administrando seu tempo, conforme mencionam os autores Serra e Macedo (2009), que por acmulo de atividades acabamos atropelando outras, deixando questes estratgicas de nossa empresa de lado, aproveitando pouco o tempo com a famlia, alm de muitas vezes nos depararmos fazendo duas atividades ao mesmo tempo. Dessa forma, nos repassando algo que no dominam, sobrar mais tempo para questes profissionais e pessoais do cliente em questo. Mas tambm, gerar uma economia com o melhor produto possvel, sendo essa economia, no mnimo, maior que a porcentagem cobrada pela empresa. Como? Bom, por estar inserida no meio do mercado civil, a empresa teria mais fcil acesso aos fornecedores, e seu corpo tcnico o conhecimento e parceiros para realizao de cada etapa da obra. Outra oportunidade que se apresenta para a empresa a execuo de habitaes populares. Com o programa de financiamento (Minha Casa, minha vida) criado pelo governo federal em parceria com a Caixa Economia Federal. Desta forma, as Classes C e D, vem a oportunidade de viabilizar sua casa prpria. Por se tratar de casas para classe baixa, atravs de uma pesquisa mercadolgica pode-se observar que muitos construtores acabam diminuindo a qualidade da mo de obra e da matria prima empregada, aumentando assim seu lucro. Outra oportunidade detectada, idealiza-se uma margem menor de lucro, tendo condies de trabalhar com a mo de obra e a matria prima mais qualificada, eliminando re-trabalhos. Sabe-se que o ramo da construo civil est repleto de oportunidades. Estas e as ameaas fazem parte do Planejamento Estratgico de uma empresa, ou seja, j se est comeando a responder a questo de que o Planejamento Estratgico no s possvel, mas fundamental para uma empresa de engenharia. 4.2 Apresentao da proposta de Planejamento Estratgico Conforme modelo proposto pelo autor para amparar a elaborao do Planejamento Estratgico da XYZ Engenharia e Construes LTDA., a primeira etapa a ser pesquisada momento 1, ou seja, o diagnstico estratgico, a deciso de fazer, ou no, o Planejamento. A idia dos scios ao optar pela sua elaborao se d, principalmente, para iniciar uma empresa com bases administrativas slidas, preparados para enfrentar as vulnerabilidades do mercado. 11

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No momento 2, ou seja, no processo de Planejamento Estratgico, insere-se a declarao de valores que consolidaro a empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. no mercado so os que seguem, em ordem de prioridade. tica, Valorizao Humana, Comprometimento, Transparncia, Qualidade e Segurana. Mesmo que haja esta escala, os scios da empresa declaram que todos estes valores faro parte integrante da sua atuao como princpios norteadores de conduta. A misso que ser perseguida tenazmente : Atender as necessidades dos clientes e colaboradores, atravs da prestao qualificada do servio de engenharia, observados os valores da empresa, promovendo o bem estar e superando suas expectativas, quando possvel. A viso norteadora da empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. : Ser reconhecida at 2015 como empresa referncia da regio da AMUREL1 na qualidade da prestao de servios de engenharia. Os fatores intrinsecamente determinantes na sade da empresa e o seu conseqente sucesso sero: sustentabilidade administrativa e financeira, possibilidade de competio no mercado e qualificao crescente de seus servios de engenharia colocados disposio dos clientes. Algumas das oportunidades que se apresentam para a empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. so: Facilidade de financiamento para habitaes populares para classes C e D, procura maior que oferta nas construes, residenciais, comerciais e industriais, carncia de profissionais em reas especficas, avaliaes e percias, da engenharia civil na regio da AMUREL. As Ameaas que podero se fazer presentes na atuao da empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. so, entre outras, falta de mo de obra qualificada, alta concorrncia na execuo de obras e mudana governamental na taxa de juros dos financiamentos habitacionais. Como a empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. est se estruturando para atuar no mercado, os itens componentes na anlise interna estaro em discusso constante dos scios da empresa. Haver uma orientao fundamentada nos valores, misso e viso da empresa para implantao gradativa dos itens constantes na literatura que embasou o presente artigo. Como no momento, deste estudo a empresa composta, apenas, pelos dois scios proprietrios, mostrar-se- precria a apresentao de todos os itens compreendidos na anlise interna da implantao do Planejamento Estratgico proposto. A ttulo de exemplificao pode-se citar como pontos fortes os seguintes: capacitao dos scios, solidez financeira, motivao e adequadas condies de trabalho, e com pontos fracos: falta de liquidez e imprevisibilidade nos lucros. Com as anlises externas e internas definidas deve-se fazer a matriz FOFA(Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas), tambm conhecida como matriz SWOT. Essa tabela abaixo foi elaborada pelo autor:
MATRIZ FOFA Empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. Itens Descrio Oportunidades 1 Facilidades de financiamento para habitaes populares para

An li se Ex ter na
1

Associao dos Municpios da Regio de Laguna- AMUREL Associao que compreende, alm do municpio de Tubaro, plo da regio, os municpios seguintes: Armazm, Brao do Norte, Capivari de Baixo, Imaru, Imbituba, Jaguaruna, Laguna, Rio Fortuna, Sango, Santa Rosa de Lima, So Martinho e Treze de Maio.

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Ameaas

Pontos Fortes

Pontos Fracos

classes C e D Procura maior que oferta nas construes residenciais, comerciais e industriais Carncia de profissionais em reas especficas, avaliaes e percias, da engenharia civil na regio da AMUREL Falta de mo de obra qualificada Alta concorrncia na execuo de obras Mudana governamental na taxa de juros dos financiamentos habitacionais Capacitao dos scios Solidez financeira Motivao Adequadas condies de trabalho Falta de Liquidez Imprevisibilidade nos lucros

Elaborada pelo autor deste artigo em dezembro de 2010 Cruzamento dos Pontos Fortes com Oportunidades, Ameaas e Pontos Fracos, conforme orientao de Pereira (2010, pg.114)

7e1 7e2 7e3 7e4 7e5 7e6 7 e 11 7 e 12

Anlise Interna

Sim Sim Sim Sim Sim No No Sim

8e1 8e2 8e3 8e4 8e5 8e6 8 e 11 8 e 12

Sim Sim No Sim Sim No Sim Sim

9e1 9e2 9e3 9e4 9e5 9e6 9 e 11 9 e 12

No No Sim Sim Sim No No No

10 e 1 10 e 2 10 e 3 10 e 4 10 e 5 10 e 6 10 e 11 10 e 12

No No No Sim Sim No No No

Resultado final indicando uma porcentagem de 51,52% de Sim e 48,48% de No.


Figura 2 Matriz Fofa fazendo o cruzamento entre os pontos fortes com as oportunidades, ameaas e pontos fracos

Conforme Pereira (2010, pg. 115) o percentual de 80% de sim, significa que a empresa est muito bem. A Empresa em questo teve um percentual de 51,52% de sim, mas deve-se levar em considerao que a empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA. est iniciando suas atividades, no tendo pontos fortes necessrios para combater os fracos e as ameaas. A empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA., iniciou suas atividades utilizandose de recurso prprio para execuo de habitaes populares geminadas. De acordo com a matriz BCG, exposta abaixo na figura 3, considera-se esse servio como Estrela, pois um servio que est em crescimento no mercado e que d uma boa rentabilidade para a empresa. J a administrao de obras considerada Estrela tambm por se tratar de uma atividade em crescimento no mercado e que no demanda um capital alto de investimento, uma vez que administram-se obras de terceiros, com recursos de terceiros, ganhando uma certa porcentagem em cima do montante pelo servio prestado. E por fim, incluem-se os servios 13

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de avaliaes e percias em obras de engenharia como Estrela porque persegue uma qualificao crescente de um dos scios da empresa. H que se ressaltar que esta uma rea carente de recursos humanos disponveis no mercado de trabalho local. J como Vacas Leiteiras consideram-se os Projetos Arquitetonico e Complementares, uma vez que a empresa est mantendo seus custos fixos, atravs desses servios, porm, no idia dos scios manterem esse servio por muito tempo. A idia ser excelncia na parte de execuo dentro da construo civil, seja com recurso prprio, seja executando para terceiros. Devido ao crescimento que passa a construo civil em todo Brasil, na regio da AMUREL, no diferente. Ocasionando uma alta procura para impresso dos projetos de engenharia. Dessa forma coloca-se como servio Dvida a central de Plotagens, pois apesar do crescimento do mercado, seu investimento alto, e precisa-se fazer uma pesquisa de mercado para saber se necessrio outra central de Plotagens, uma vez que a regio j contemplada com outras empresas que praticam esse servio. A unificao e desmembramento de terrenos so classificadas como Abacaxi, pois a burocracia excessiva dos rgos competentes que tratam destas questes inviabilizam a eficincia necessria para que se tenha a lucratividade dentro de um patamar plausvel em sua execuo para a empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA.. A empresa no tem interesse em manter esses servios.

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Figura 3 Matriz BCG indicando o posicionamento de cada servio da empresa XYZ Engenharia e Construes LTDA.

As questes estratgicas que foram elencadas, a ttulo de exemplificao, afim de combater as ameaas citadas, anteriormente foram: Como se preparar para uma possvel mudana governamental nos programas de habitao popular, alterando e aumentando a taxa de juros? e Como melhorar a mo de obra do cho de fbrica? (conforme figura 4). A diversificao das aes e atividades da Empresa vai viabilizar a rotao e priorizao requeridas nos momentos de grande dificuldade gerada por elementos externos empresa. Como por exemplo: a alta da taxa de juros nos programas de habitao do governo, juntamente com a Caixa Econmica Federal(C.E.F.). Com profissionais multifuncionais, aptos a exercerem as diferentes atividades requeridas em momentos de crise, ou seja, ameaas. A empresa deve oferecer oportunidades de treinamentos internos e ou buscar convnios e parcerias com rgos governamentais de capacitao e qualificao profissionais, tais como SEBRAE, SENAC, SENAI entre outros.

Figura 4 Questes Estratgicas importantes para minimizar as ameaas da XYZ Engenharia e Construes LTDA..

No momento 3 so previstas as etapas de implantao, acompanhamento e controle. Pretende-se quando for efetivada a implantao, aps 6 meses de atuao realizar o acompanhamento e o controle do processo total do Planejamento Estratgico. Isto fornecer um feedback de todo o processo e sero destacados novamente as oportunidades e ameaas e pontos fortes e fracos, assim o processo cria um dinamismo prprio e estabelece os princpios bsicos da eficincia, eficcia e efetividade administrativa da empresa, criando um processo contnuo de aperfeioamento. 5. Concluso A XYZ Engenharia e Construes LTDA., empresa de construo civil, est iniciando suas atividades e dessa forma o autor viu e elaborou um Planejamento Estratgico que ser implantado. O autor aproveitou a sua capacitao em uma rea especfica da engenharia, avaliaes e percias, e juntamente com o outro scio engenheiro, capacitado em gerenciamento de projetos, decidiu abrir seu prprio negcio. Com a ampliao da rea de conhecimento dos scios, viu-se uma oportunidade de se fixar no mercado. A empresa XYZ Engenharia e 15

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Construes LTDA. foi implantada e est sendo implementada no decorrer de 2011 com a implantao do Planejamento Estratgico e da metodologia prevista nas bibliografias pesquisadas, notadamente em Imveis Urbanos de autoria de Mnica D Amato e Nelson Roberto Pereira Alonso. Observa-se, que a empresa est inserida em um mercado extremamente competitivo, que num descuido pode ver uma grande oportunidade passar. O Planejamento Estratgico elaborado apontou diversas oportunidades e ameaas, pontos fortes e pontos fracos, como foram apontados no item 4.2 deste artigo, que se trabalhados de forma correta, contribuiro para um crescimento slido da empresa. Pode-se dizer tambm que, iniciar uma empresa com um Planejamento Estratgico traado um diferencial no mercado, alm de contar com a experincia adquirida em Auditoria, Avaliaes e Percias da Engenharia. Mesmo assim, ficou constatado que de fundamental importncia os scios ficarem atentos ao crescimento inicial da empresa, principalmente, identificando sempre os pontos fortes e fracos, para no haver surpresas, j que nesse incio a empresa conta apenas com os scios no quadro de funcionrios.

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