MAC5701 T´picos em Ciˆncia da Computa¸˜o o e ca Padr˜es para Introduzir Novas Id´ias o e

Aluno: Daniel Cukier Orientador: Prof. Dr. F´bio Kon a 22 de junho de 2007
“Um dia de chuva ´ t˜o belo como um dia de sol. e a Ambos existem, cada um como ´.” e Fernando Pessoa

Sum´rio a
1 Introdu¸˜o ca 2 Padr˜es para introduzir novas id´ias o e 2.1 As Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Inovador (Innovator) . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Que Adotam Cedo (Early Adopter) . . . . . 2.1.3 Primeira Maioria (Early Majority) . . . . . ´ 2.1.4 Ultima Maioria (Late Majority) . . . . . . . 2.1.5 Retardat´rios (Laggards) . . . . . . . . . . a 2.2 Por onde come¸ar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . c 2.2.1 Evangelista (Evangelist) . . . . . . . . . . . ´ 2.2.2 Experimente as Aguas (Test the Waters) . 2.2.3 Tempo para Reflex˜o (Time for Reflection) a 2.2.4 Pequenos Sucessos (Small Successes) . . . . 2.2.5 Passo a Passo (Step by Step) . . . . . . . . 2.3 O que Fazer em Seguida? . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Conectores (Connector) . . . . . . . . . . . 2.3.2 Guru ao Seu Lado (Guru on Your Side) . . 2.3.3 Pe¸a Ajuda (Ask for Help) . . . . . . . . . c 2.3.4 Diga Obrigado (Just Say Thanks) . . . . . 2.4 Encontros e Reuni˜es . . . . . . . . . . . . . . . . . o 2.4.1 Adendo (Piggyback) . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Saco de Papel (Brown Bag) . . . . . . . . . 2.4.3 Inclua Comida (Do Food) . . . . . . . . . . 2.4.4 A Hora Certa (The Right Time) . . . . . . 2.4.5 Plante as Sementes (Plant The Seeds) . . . 2.4.6 Valida¸˜o Externa (External Validation) . . ca 2.4.7 Pr´ximos Passos (Next Steps) . . . . . . . . o 2.4.8 Mantenha Contato (Stay in Touch) . . . . 2.4.9 F´rum Eletrˆnico . . . . . . . . . . . . . . . o o 2.4.10 Identidade do Grupo (Group Identity) . . . 2.5 Em A¸˜o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ca 2.5.1 Simplesmente Fa¸a (Just Do It) . . . . . . c 2.5.2 Grupo de Estudos (Study Group) . . . . . . 2.5.3 Mentor (Mentor) . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 9 9 9 9 10 10 10 10 11

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2.6

Tudo S˜o Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a 2.6.1 Toque Pessoal (Personal Touch) . . . . . . . . . . . . . . 2.6.2 Feito Sob Medida (Tailor Made) . . . . . . . . . . . . . . 2.6.3 Ombro para Chorar(Shoulder to Cry On) . . . . . . . . . 2.7 Um Novo Papel: Agora Vocˆ ´ Dedicado! . . . . . . . . . . . . . ee 2.7.1 Defensor Dedicado (Dedicated Champion) . . . . . . . . . 2.7.2 Patrocinador Local (Local Sponsor) . . . . . . . . . . . . 2.7.3 Anjo Corporativo (Corporate Angel) . . . . . . . . . . . . 2.8 Convencendo as Massas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1 Rodada de Testes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2 Revis˜o do Guru (Guru Review) . . . . . . . . . . . . . . a 2.8.3 Grande Personalidade (Big Jolt) . . . . . . . . . . . . . . 2.8.4 Audiˆncia Real (Royal Audience) . . . . . . . . . . . . . . e 2.9 Estrat´gias para Influenciar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 2.9.1 Conta¸˜o de Hist´rias (Hometown Story) . . . . . . . . . ca o 2.9.2 O Cheiro do Sucesso (Smell of Success) . . . . . . . . . . 2.9.3 O Suficiente (Just Enough) . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9.4 No Seu Espa¸o (In Your Space) . . . . . . . . . . . . . . . c 2.9.5 Brinquedinho (Token) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9.6 Localiza¸˜o, Localiza¸˜o, Localiza¸˜o (Location, Location, ca ca ca 2.10 Continue Caminhando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.10.1 Envolva Todos (Involve Everyone) . . . . . . . . . . . . . 2.10.2 Momento Sustent´vel (Sustained Momentum) . . . . . . . a 2.11 Lidando com Resistˆncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 2.11.1 Construtor de Pontes (Bridge-Builder) . . . . . . . . . . . 2.11.2 O Defensor C´tico (Champion Skeptic) . . . . . . . . . . . e 2.11.3 Pol´ ıtica de Corredor (Corridor Politics) . . . . . . . . . .

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3 Tabela de Resumo dos Padr˜es para Introduzir Novas Id´ias o e

4 Sugest˜es de Novos Padr˜es o o 19 4.1 Brinque com eles (Let them play) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 5 Conclus˜es o 20

1

Introdu¸˜o ca

A ind´stria de software tem sofrido grandes altera¸˜es na ultima d´cada. T´cnicas e metodologias de u co ´ e e desenvolvimento que at´ pouco tempo atr´s eram vistas como fundamentais para o sucesso de um projeto e a de software come¸aram a ser questionadas. Um dos principais acontecimentos foi o surgimento dos m´todos c e ´ ´ Ageis de desenvolvimento de software, iniciado com o Manifesto Agil [man], cuja filosofia ´ focar nas rela¸˜es e co humanas inerentes ao desenvolvimente de sistemas e n˜o mais na burocracia defendida pelas metodologias a tradicionais. Para se desenvolver software ´ preciso conhecer uma linguagem de programa¸˜o. Uma linguagem de e ca programa¸˜o n˜o ´ nada mais do que comandos que obedecem a uma certa sintaxe, comandos conhecidos pelo ca a e programador e que s˜o interpretados logicamente pelo computador. Programar, assim como qualquer outra a atividade envolvendo o uso de computadores, ´ uma atividade extremamente matem´tica, mental, l´gica. e a o A tendˆncia das pessoas que realizam esse tipo de trabalho sozinhas ´ a do isolamento, da substitui¸˜o das e e ca rela¸˜es humanas pela rela¸˜o com o computadores e documentos burocr´ticos. Essa situa¸˜o ´ incentivada co ca a ca e pelas metodologias tradicionais. As metodologias antigas criaram processos e ferramentas para tentar dar `s lideran¸as das empresas de a c software uma maneira de gerenciar sua m˜o de obra. Essas ferramentas n˜o levaram em conta que desenvolver a a software sozinho (uma atividade matem´tica, mental, l´gica) ´ muito diferente de desenvolver software em a o e equipe. Trabalhar em equipe significa lidar com pessoas, dividir tarefas, lidar com emo¸˜es. co 2

Os m´todos ´geis trazem para o mundo da computa¸˜o uma vis˜o mais humana dos desenvolvedores. e a ca a Empresas tradicionais e consolidadas, que cresceram desenvolvendo software sem adotar uma metodologia espec´ ıfica, podem ter dificuldade de continuar crescendo se o custo de manuten¸˜o do sistema legado cresce ca exponencialmente junto com a empresa. O lado humano das metodologias ´geis unido `s t´cnicas tamb´m a a e e humanas contidas nesses padr˜es pode ser uma sa´ para produzir, nesse tipo de empresa, uma mudan¸a o ıda c suave e eficaz. Para que uma corpora¸˜o toda mude sua forma de trabalho, ´ preciso, primeiramente, que ela tenha ca e consciˆncia de que seus processos e m´todos atuais n˜o funcionam mais. Em segundo lugar, mesmo que e e a a corpora¸˜o saiba dos problemas que enfrenta, n˜o ´ trivial para ela enxergar uma solu¸˜o para seus ca a e ca problemas. E mesmo que algu´m dentro da empresa consiga vislumbrar uma poss´ solu¸˜o, esta pessoa e ıvel ca ter´ um enorme trabalho para conseguir implantar a sua id´ia. a e O objetivo desta monografia ´ fornecer ferramentas e t´cnicas para algu´m que possui uma id´ia nova e e e e e n˜o sabe o caminho para coloc´-la em pr´tica. As t´cnicas apresentadas foram compiladas como padr˜es. a a a e o Um padr˜o pode ser visto como um documento que descreve um problema e uma poss´ solu¸˜o j´ pensada a ıvel ca a por algu´m. O padr˜o normalmente tamb´m descreve o contexto em que o problema ´ encontrado e quais e a e e vantagens e desvantagens de aplicar a solu¸˜o proposta num contexto similar. ca Uma maneira de facilitar a aceita¸˜o de uma nova id´ia dentro de uma corpora¸˜o ´ o uso de padr˜es, ca e ca e o mais precisamente, o uso de Padr˜es para Introduzir Novas Id´ias, compilados por Linda Rising e M. o e Manns em [RM05]. Um padr˜o, resumidamente, ´ uma forma de capturar experiˆncia. A palavra “padr˜o” se a e e a refere a uma boa pr´tica recorrente documentada como uma solu¸˜o para um problema num dado ambiente. a ca

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Padr˜es para introduzir novas id´ias o e

Uma metodologia ´gil que ficou muito conhecida e que vem sendo usada atualmente tanto no meio a acadˆmico quanto na ind´stria ´ a Programa¸˜o eXtrema (XP) [Bec00]. Introduzir XP nas empresas n˜o ´ e u e ca a e uma tarefa trivial. N˜o basta ensinar as pr´ticas da metodologia para os colaboradores, pois as pr´ticas se a a a baseiam em valores e princ´ ıpios que algumas vezes s˜o contr´rio a valores da pr´pria empresa. Implantar a a o XP, principalmente em empresas j´ consolidadas, significa implantar profundas mudan¸as culturais e essa a c tarefa pode durar meses, ou at´ anos. e Os padr˜es listados neste artigo n˜o s˜o id´ias novas e nem revolucion´rias. O leitor muito provavelmente o a a e a se identificar´ com v´rios padr˜es listados e dir´ “Ah, isso eu j´ usei”. O principal objetivo ´ documentar a a o a a e pr´ticas de sucesso conhecidas para que elas possam ser usadas por outros. A t´ a ıtulo de curiosidade, ser´ aprea sentado para cada padr˜o o seu nome original em Inglˆs. O nome do padr˜o ´ algo muito forte. Ele resume a e a e em uma ou duas palavras toda uma id´ia. Muitos nomes n˜o possuem tradu¸˜es literais. O conhecimento e a co do nome original pode ajudar o leitor a entender ainda mais o padr˜o. a O objetivo deste trabalho ´ conhecer profundamente os padr˜es documentados por Linda Rising e Mary e o Lynn Manns [RM05] e tentar us´-los para introduzir as id´ias da metodologia XP dentro de uma corpora¸˜o. a e ca Faremos uma an´lise de cada padr˜o, como ele foi usado e as experiˆncias obtidas. A id´ia ´ resumir num a a e e e artigo esses padr˜es, relacionando o seu uso com a introdu¸˜o de m´todos ´geis em empresas de software. o ca e a Linda Rising ´ Ph.D. pela Universidade do Estado do Arizona. Ela ´ muito conhecida na comunidade de e e padr˜es e possui v´rios livros publicados sobre o assunto. Mary Lynn Manns ´ Ph.D. pela Universidade da o a e Carolina do Norte. Seu trabalho de doutorado foi focado na introdu¸˜o de padr˜es dentro de organiza¸˜es. ca o co A descri¸˜o de alguns padr˜es possui um texto em it´lico no in´ ca o a ıcio. Esse formato foi usado pelas autoras para contar uma pequena hist´ria relacionada ao padr˜o antes de explic´-lo. o a a

2.1

As Pessoas

Antes de mais nada, ´ preciso lembrar que para introduzir uma id´ia iremos lidar com pessoas. Os e e primeiros padr˜es que precisamos conhecer ent˜o s˜o os padr˜es relacionados a pessoas. Vocˆ deve estar o a a o e preparado para saber como elas aceitar˜o suas id´ias, quem poder´ lhe ajudar e quem ir´ atrapalhar, como a e a a interagir com as v´rias personalidades que ir˜o passar pelo seu caminho. Esta se¸˜o ´ dedicada a descrever a a ca e Pessoas. A seguir apresentaremos quem s˜o as pessoas que vocˆ encontrar´ pelo caminho, sob o ponto de a e a vista da aceita¸˜o para novas id´ias. ca e

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2.1.1

Inovador (Innovator)

Os Inovadores s˜o uma pequena porcentagem da popula¸˜o - por volta de 2,5%. Eles aceitam novas a ca id´ias rapidamente. Com eles n˜o ´ preciso muita persuas˜o. Eles se empolgam com as coisas s´ pelo fato de e a e a o serem novas. S˜o pessoas que gostam ainda mais das coisas que n˜o funcionam direito. O interesse deles por a a novidades permite que vocˆ os use para lhe ajudar a testar suas id´ias. Mas eles n˜o ficar˜o interessados por e e a a muito tempo. Por sua natureza aventureira e aberta a arriscar, os outros normalmente n˜o aceitam muito a suas id´ias. Logo, Inovadores s˜o excelentes c˜es de guarda, mas n˜o muito bons formadores de opini˜o. e a a a a 2.1.2 Que Adotam Cedo (Early Adopter)

Os Que Adotam Cedo representam uma parte maior da popula¸˜o - por volta de 13,5%. Eles tamb´m ca e s˜o abertos a novas id´ias, mas s´ ir˜o aceit´-las depois de uma an´lise mais aprofundada. Eles tendem a a e o a a a olhar para a oportunidade estrat´gica que uma inova¸˜o pode trazer e podem ser persuadidos se enxergarem e ca que sua id´ia ´ uma grande descoberta. Os Que Adotam Cedo s˜o vision´rios motivados, respeitados pelos e e a a parceiros. Ele podem servir como formadores de opini˜o quando aceitarem a id´ia. Por´m, os Inovadores e a e e os Que Adotam Cedo s˜o um grupo pequeno. Para ter impacto, vocˆ deve convencer a maioria. a e 2.1.3 Primeira Maioria (Early Majority)

A Primeira Maioria ´ o primeiro grupo significativo (por volta de um ter¸o da popula¸˜o) a aceitar a e c ca nova id´ia. Eles interagem bastante com os colegas de trabalho, mas raramente s˜o l´ e a ıderes. Eles tendem a seguir e querem a garantia de que outros j´ tiveram sucesso com a id´ia antes de adot´-la para si. Como s˜o a e a a pragm´ticos, s˜o convencidos se a inova¸˜o puder trazer melhorias mensur´veis, previs´ a a ca a ıveis e incrementais. Uma vez que esse grupo est´ convencido, as ra´ a ızes da inova¸˜o est˜o plantadas. Essas pessoas s˜o a liga¸˜o ca a a ca ´ entre os Que Adotam Cedo e a Ultima Maioria. Eles s˜o a sua ponte entre o velho e o novo. a 2.1.4 ´ Ultima Maioria (Late Majority)

´ A Ultima Maioria ´ o segundo grupo significativo (por volta de um ter¸o da popula¸˜o) a aceitar a nova e c ca ´ id´ia. E composto por pessoas que aceitam novas id´ias com ceticismo e cautela. S˜o conservadores por e e a natureza e s´ podem ser convencidos depois que toda incerteza se foi. Eles precisam de uma certa press˜o o a para aceitar a nova id´ia. Essa press˜o pode vir de v´rias formas: vendo as pessoas a sua volta usando a e a a id´ia, um chefe sugerindo o uso ou o time adotando-a, fazendo com que eles tamb´m adotem para poder e e trabalhar eficientemente com o time. 2.1.5 Retardat´rios (Laggards) a

Os Retardat´rios s˜o os ultimos a adotar a nova id´ia - isso quando eles chegam a aceit´-la. Sua vis˜o a a ´ e a a ´ tipicamente “n´s sempre fizemos desta maneira”. Seus amigos tendem a ser tamb´m Retardat´rios. Pelo e o e a fato deles suspeitarem da inova¸˜o e mudan¸a, sua aceita¸˜o normalmente vem com extrema press˜o de ca c ca a outros, junto com a absoluta certeza de que a id´ia n˜o vai falhar. e a

2.2

Por onde come¸ar? c

Para come¸ar a implantar uma nova id´ia, vocˆ precisar´ ser um Evangelista. O termo sugere algo c e e a religioso, remetendo ` id´ia de f´. Ser´ imposs´ para vocˆ espalhar uma id´ia se vocˆ n˜o for convicto em a e e a ıvel e e e a sua cren¸a nela. Essa se¸˜o cont´m um pequeno conjunto de padr˜es que vocˆ poder´ usar de in´ c ca e o e a ıcio, um Canivete Su´co de padr˜es para introduzir novas id´ias. ı¸ o e 2.2.1 Evangelista (Evangelist)

Vocˆ ´ um Evangelista. Para introduzir sua nova id´ia dentro da organiza¸˜o, fa¸a tudo que puder para ee e ca c compartilhar sua paix˜o por essa id´ia. Vocˆ quer que sua id´ia se espalhe pela empresa, mas n˜o sabe muito a e e e a bem por onde come¸ar. Deixe que sua paix˜o por essa id´ia guie vocˆ. Estar apaixonado significa viver cada c a e e

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segundo com a id´ia presente em suas a¸˜es e pensamentos. A sua id´ia n˜o ´ simplesmente uma tarefa a e co e a e ser realizada, mas a manifesta¸˜o de sua pr´pria essˆncia. ca o e Divida com as pessoas o seu entusiasmo por essa novidade. Tenha em mente que vocˆ n˜o ´ t˜o experiente e a e a no assunto. Um pouco de humildade o levar´ longe. Lembre-se tamb´m de que vocˆ n˜o ´ a id´ia. Vocˆ ´ a e e a e e ee apenas uma pessoa que tem uma boa id´ia, mas que pode compartilhar com outras pessoas. Vocˆ n˜o perde e e a nada se outras pessoas tamb´m se tornarem Evangelistas, ent˜o encoraje-as a serem. e a Pesquisas sugerem que se vocˆ ´ naturalmente atraente e as pessoas gostam de vocˆ, seu trabalho ser´ ee e a mais f´cil porque as pessoas s˜o inconscientemente mais abertas `s pessoas que elas gostam. Vocˆ precisa a a a e ser um grande comunicador, extrovertido e que tenha credibilidade. O risco desse padr˜o ´ que vocˆ se torne t˜o apaixonado pela nova id´ia que acabe afastando algumas a e e a e pessoas. Mantenha o entusiasmo, mas n˜o se deixe levar totalmente e principalmente n˜o deixe que o a a entusiasmo o torne impaciente. 2.2.2 ´ Experimente as Aguas (Test the Waters)

Quando uma oportunidade surgir, teste se existe interesse pela sua id´ia usando alguns desses padr˜es e o e avaliando os resultados. Escolha dois ou trˆs padr˜es dessa cole¸˜o e use-os. Para a maioria das pessoas, e o ca o processo de mudan¸a ´ como mergulhar lentamente a ponta dos p´s na ´gua para sentir se ela est´ muito c e e a a fria. Tente come¸ar por coisas que n˜o exigem muito esfor¸o, como Toque Pessoal (2.6.1), Simplesmente Fa¸a c a c c (2.5.1), Saco de Papel (2.4.2), Piggyback (2.4.1) e Plante as Sementes (2.4.5). Esteja preparado para desapontamentos. Algumas vezes a id´ia ´ muito nova ou radical para ser aceita de cara. e e 2.2.3 Tempo para Reflex˜o (Time for Reflection) a

Aprenda sobre o passado reservando, periodicamente, um tempo para reflex˜o sobre o trabalho. Avalie a o que deu certo e o que deu errado. A pausa ´ um momento importante num trabalho. Se trabalh´ssemos e a incessantemente, produzindo sem parar, n˜o ter´ a ıamos condi¸˜es de saber se o que estamos produzindo est´ co a realmente de acordo com as nossas expectativas. Al´m disso, o contexto, as pessoas e os objetivos mudam e ao longo do tempo. N˜o parar para refletir pode significar n˜o perceber essas mudan¸as e rumar por um a a c caminho indesejado. A metodologia ´gil Crystal tem como pr´tica refletir sobre o trabalho. No final de cada itera¸˜o o time a a ca se re´ne e escreve um cartaz dividido em trˆs quadrantes: “manter”, “melhorar” e “encafifamentos”. No u e quadrante “manter” s˜o colocadas as pr´ticas e solu¸˜es que a equipe considera ter feito com excelˆncia e a a co e que deseja manter para as pr´ximas itera¸˜es. No quadrante “melhorar” s˜o apontadas as falhas da equipe, o co a pr´ticas que n˜o foram seguidas adequadamente e que podem ser melhoradas nas pr´ximas itera¸˜es. Os a a o co “encafifamentos” s˜o coisas que deixaram a equipe perdida, em d´vida, sem saber muito bem qual a melhor a u maneira de solucionar um determinado problema. Apesar dessa pr´tica ter sido criada na metodologia a Crystal, equipes que XP tˆm o costume de us´-la em suas itera¸˜es. Refletir faz parte dos m´todos ´geis, e a co e a onde as pessoas e intera¸˜es s˜o mais importantes do que processos de ferramentas. [man] co a 2.2.4 Pequenos Sucessos (Small Successes)

Para evitar a fadiga dos desafios e todas as coisas que precisa fazer quando est´ realizando uma mudan¸a, a c comemore at´ mesmo pequenos sucessos. Para manter a motiva¸˜o, qualquer passo adiante ´ motivo para e ca e ´ ıcil. Muitas vezes comemorar. Toda mudan¸a organizacional tem seus altos e baixos. E um processo dif´ c focamos na “grande vit´ria” e nos esquecemos que toda a guerra ´ vencida em pequenas batalhas. o e Realize suas a¸˜es Passo a Passo (2.2.5) e tire um tempo para comemorar sucessos, especialmente os co pequenos. O sucesso vem de v´rios lugares. Olhe para ele. Pergunte-se no final da semana o que o time a aprendeu ou fez diferente. Foque nos ganhos e n˜o nas perdas. Mesmo que n˜o tenha conseguido tudo que a a queria, ainda pode comemorar quando n˜o aconteceu o que vocˆ n˜o queria. a e a

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2.2.5

Passo a Passo (Step by Step)

Para aliviar a frustra¸˜o da enorme tarefa de mudar uma organiza¸˜o mova-se passo a passo em dire¸˜o ca ca ca ao seu objetivo. Use uma t´tica incremental em sua iniciativa de mudan¸a, com pequenos objetivos de curto a c prazo, mantendo a vis˜o do objetivo de longo prazo. Para subir uma escada vocˆ n˜o vai direto de baixo a e a ´ para o topo. E preciso subir um degrau por vez. Se vocˆ tentar seguir um plano mestre est´ quase que e a certamente fadado ao fracasso. Mudan¸as levam tempo. Vocˆ deve respeitar o tempo da mudan¸a, respeitar o tempo que as pessoas c e c precisam para mudar. O ser humano tem um medo natural das mudan¸as. Ajude todos a vencer esse medo, c trabalhando determinado, mas com paciˆncia e respeito. Encoraje as pessoas a usarem uma Rodada de Testes e (2.8.1) mesmo para uma pequena parte da nova id´ia. Antes de seguir com pressa, dˆ um passo para tr´s, e e a acalme-se. Pense em causar o m´ ınimo de perturba¸˜o e ainda conseguir o resultado esperado. ca O trabalho de mudan¸a ´ longo. Vocˆ provavelmente n˜o conhece todos os problemas que vai enfrentar. c e e a O car´ter incremental desse padr˜o permite que vocˆ aprenda enquanto avan¸a. Algumas pessoas podem a a e c pensar que vocˆ n˜o sabe onde quer chegar. Tente mostrar a elas que o objetivo e o caminho que leva a ele e a n˜o s˜o a mesma coisa. No´ n˜o esperou come¸ar a chover para construir a arca. a a e a c

2.3

O que Fazer em Seguida?

Vocˆ est´ trabalhando arduamente e tornando-se conhecido como Evangelista no seu pequeno c´ e a ırculo. Agora ´ hora de ir adiante. Vocˆ precisa fortalecer seu arcabou¸o de padr˜es. Nesta se¸˜o est˜o alguns e e c o ca a padr˜es que ajudar˜o a espalhar sua influˆncia: vocˆ reconhecer´ o poder de Pedir Ajuda (2.3.3) e Diga o a e e a Obrigado (2.3.4). 2.3.1 Conectores (Connector)

Existem algumas pessoas que tˆm conex˜es com muita gente dentro da organiza¸˜o. A empresa ´ muito e o ca e grande e dificilmente vocˆ conseguir´ falar com todos pessoalmente. V´rios estudos indicam a importˆncia e a a a das redes informais. Secret´rias s˜o pe¸as chave. Elas provavelmente sabem o nome e o gosto pessoal de a a c muita gente. Converse com a secret´ria sobre as suas id´ias, mesmo que ela n˜o entenda exatamente o a e a que vocˆ pretende. Fale informalmente, numa pausa do trabalho, num caf´. Naturalmente suas id´ias se e e e espalhar˜o pela corpora¸˜o, principalmente se os Conectores (2.3.1)simpatizarem com elas. a ca 2.3.2 Guru ao Seu Lado (Guru on Your Side)

Tenha uma lista de pessoas sˆniores que s˜o estimadas pelos membros da corpora¸˜o. As pessoas podem e a ca relutar em mostrar interesse em uma nova id´ia a n˜o ser que ela venha de algu´m que elas respeitam. e a e Procure de preferˆncia pessoas que s˜o respeitadas tanto pelos l´ e a ıderes quanto pelos n˜o-l´ a ıderes. As pessoas s˜o bombardeadas todos os dias por centenas de informa¸˜es. Elas precisam de um filtro para separar o que a co ´ interessante do que ´ dispens´vel. S´ o fato de uma id´ia vir de algu´m respeit´vel j´ ´ por si s´ um filtro e e a o e e a ae o positivo. Aproxime-se dos gurus com humildade. Vocˆ est´ l´ para aprender com eles e n˜o para ensin´-los. Leve e a a a a o guru para tomar um caf´. Tenha com ele uma “conversa de elevador” de dois minutos e esteja preparado e para ouvir. Se vocˆ for novo na corpora¸˜o, pergunte aos Conectores (2.3.1) quem s˜o os gurus. e ca a 2.3.3 Pe¸a Ajuda (Ask for Help) c

Quando estiver tentando introduzir novas id´ias, procure pessoas e recursos que possam lhe ajudar. e Introduzir novas id´ias n˜o ´ uma tarefa f´cil, especialmente dentro de uma grande corpora¸˜o. E uma tarefa e a e a ca ´ que dificilmente ser´ feita por uma unica pessoa. Normalmente as pessoas tendem a fazer um determinado a ´ trabalho sozinhas, em busca de reconhecimento pelo sucesso alcan¸ado. Neste caso, pedir a ajuda dos outros c significa dividir os m´ritos pelo sucesso de um trabalho. Nem todos est˜o dispostos a dividir, por´m o e a e objetivo principal ´ introduzir a nova id´ia. Quando um grupo de pessoas est´ envolvido, a id´ia se alastra e e a e pela corpora¸˜o com muito mais efic´cia. ca a Quanto mais pessoas puderem ajudar nesta tarefa melhor. Segundo Setzer [Set06], pessoas tˆm habie lidades e necessidades. A habilidade de um preenche a necessidade do outro e vice-versa. Pedir ajuda ´ e 6

permitir que o outro exercite suas habilidades e se sinta valorizado e respeitado. Ajudar algu´m ´ suprir as e e necessidades. Essa ´ a troca inerente ao conv´ e ıvio de seres humanos. 2.3.4 Diga Obrigado (Just Say Thanks)

Para mostrar sua gratid˜o, diga “Obrigado” da maneira mais sincera que vocˆ puder a todas as pessoas a e que o ajudarem. As pessoas se sentem desanimadas quando trabalham duro e ningu´m percebe. Mesmo que e vocˆ n˜o tenha recursos para recompensar os ajudantes com algo tang´ e a ıvel, uma express˜o de gratid˜o n˜o a a a custa nada e significa muito para quem a recebe. Mesmo reconhecimentos informais podem causar boa impress˜o. Um telefonema, um pequeno bilhete ou a um presente barato, qualquer uma dessas coisas mostrar´ que vocˆ se preocupou com o que a pessoa que vai a e receber gosta. Fa¸a com que as pessoas saibam que elas s˜o queridas falando com elas freq¨entemente. Fa¸a c a u c as pessoas se sentirem importantes. Mesmo que a ajuda tenha sido h´ bastante tempo, continue falando aos a outros que vocˆ ainda ´ grato pelo que elas fizeram. e e Uma vez que vocˆ come¸a a agradecer as pessoas, pode correr o risco de ofender outros que se sintam e c deixados de lado, ou que n˜o receberam o mesmo n´ de reconhecimento. Tente agradecer igualmente a a ıvel todos, n˜o dando preferˆncia para quem fez a tarefa principal. Pe¸a desculpas sempre que se esquecer de a e c retribuir a algu´m. e

2.4

Encontros e Reuni˜es o

Umas das formas de espalhar suas id´ias ´ organizar encontros, eventos, reuni˜es. Nessa se¸˜o ser˜o e e o ca a apresentados padr˜es que sugerem como fazer esses encontros, quem chamar, onde reunir as pessoas, o que o levar (ou n˜o levar) para as reuni˜es. a o 2.4.1 Adendo (Piggyback)

Ligue sua nova id´ia a alguma pr´tica bem aceita na organiza¸˜o. Vocˆ pode tentar vender sua id´ia como e a ca e e uma vers˜o melhorada de algo que j´ funciona na empresa. As empresas possuem processos e caracter´ a a ısticas culturais que s˜o dif´ a ıceis de serem mudadas. Se sua nova id´ia entrar em choque com esses processos vocˆ e e ter´ muita dificuldade em coloc´-la em pr´tica. Algumas vezes ´ poss´ a a a e ıvel que sua id´ia seja introduzida e como um adendo a um processo j´ em uso na corpora¸˜o. As pessoas ter˜o mais facilidade em aceitar a sua a ca a proposta se n˜o a enxergarem como uma total revolu¸˜o. a ca 2.4.2 Saco de Papel (Brown Bag)

Use o hor´rio em que as pessoas normalmente almo¸am como um momento convenientemente relaxado a c para ouvir sobre sua nova id´ia. As pessoas est˜o sempre muito ocupadas para marcar uma reuni˜o durante o e a a hor´rio de trabalho. Por´m, todos costumam tirar uma hora de almo¸o. O hor´rio de almo¸o ´ normalmente a e c a c e um hor´rio dispon´ a ıvel. Nos grandes centros urbanos (principalmente nos Estados Unidos) est´ se tornando cada vez mais comum a as pessoas comprarem suas comidas na rua (e lev´-las num Saco de Papel). Marque um encontro no meio do a dia e combine de cada um levar sua pr´pria refei¸˜o. Vocˆs poder˜o tamb´m trocar comidas (como faziam o ca e a e nos tempos de escola, onde cada crian¸a levava sua lancheira). Tudo isso tornar´ o ambiente prop´ c a ıcio e descontra´ para falarem sobre sua nova id´ia. ıdo e Apesar de alguns adorarem o hor´rio de almo¸o para essa finalidade, outros vˆm o momento como uma a c e pausa do trabalho e ficar˜o irritados se vocˆ falar de trabalho durante a refei¸˜o. Para essas pessoas, vocˆ a e ca e precisa arranjar outros eventos. 2.4.3 Inclua Comida (Do Food)

Transforme uma reuni˜o normal em um evento incluindo comida. J´ nos tempos antigos as pessoas j´ a a a entendiam a importˆncia de dividir o p˜o. Deixe comida dispon´ nos encontros. Pe¸a ajuda ` empresa para a a ıvel c a fornecer comida. Se eles n˜o puderem ajudar, compre alguns biscoitos baratos com seu pr´prio dinheiro. a o

7

As pessoas dar˜o importˆncia `s suas palavras quando souberem que vocˆ tirou do pr´prio bolso para a a a e o incrementar a reuni˜o com comida. a Lembre-se das quest˜es culturais que envolvem a comida. Cada empresa trata comida de maneira diferente o durante o dia de trabalho. Seja sens´ `s quest˜es de sa´de. Pessoas com problema de peso podem n˜o ıvel a o u a gostar de ver os outros comendo biscoitos. Pessoas al´rgicas ` comida que vocˆ oferece podem se sentir e a e exclu´ ıdas. Tente sempre oferecer uma variedade de op¸˜es. co Comida ´ importante at´ em pequenos encontros, mesmo entre duas pessoas. Esse padr˜o transforma e e a reuni˜es comuns em verdadeiros eventos. Todo mundo gosta de comida de gra¸a. Por´m, se vocˆ sempre o c e e trouxer comida `s reuni˜es, as pessoas “mal-acostumadas” podem ficar irritadas quando a comida n˜o a o a aparecer. Quando a verba da comida estiver curta, use o Saco de Papel (2.4.2). 2.4.4 A Hora Certa (The Right Time)

O melhor hor´rio para uma entrevista ´ o ultimo ou o pen´ltimo hor´rio do dia, uma vez que esses s˜o a e ´ u a a os hor´rios que mais ficam na mem´ria do entrevistador. a o Leve o tempo em considera¸˜o quando agendar reuni˜es ou pedir ajuda aos outros. A press˜o de um ca o a hor´rio para acabar faz com que as pessoas foquem no assunto para poder terminar a tarefa estipulada para a aquele hor´rio. Evite hor´rios em que as pessoas est˜o normalmente ocupadas. Agende eventos fora desses a a a hor´rios. a O tempo ´ um personagem que deve ser visto com a devida aten¸˜o. Nas primeiras p´ginas de A e ca a Prepara¸˜o do Ator [Sta06], Stanislavski surpreende o leitor narrando uma situa¸˜o que mostra a importˆncia ca ca a do cumprimento de hor´rios estabelecidos: um novo grupo de teatro tem o seu primeiro encontro marcado. a Nessa primeira reuni˜o, um dos membros do grupo que chegara poucos minutos atrasado disse ao grupo a “Parece que estou um pouquinho atrasado”. Ao ouvir essa displicente observa¸˜o o diretor retruca: ca “Aqui ficamos n´s, sentados, ` espera, enervados, irritados e ‘parece que estou um pouquinho atrasado’. o a N´s todos chegamos aqui cheios de intusiasmo pelo trabalho que nos aguardava e agora, gra¸as as senhor, o c ´ ıcil todo esse ˆnimo destruiu-se. E dif´ despertar a vontade criadora. Mat´-la ´ fac´ a a e ılimo. Quando interfiro no meu pr´prio trabalho, isso ´ comigo, mas que direito tenho eu de atrasar o trabalho de uma equipe inteira?” o e O diretor obrigou o aluno a pedir desculpas a todos e deu a aula por encerrado, dizendo que o primeiro ensaio ´ um acontecimento na vida do artista e que dele deve-se guardar a melhor impress˜o pos´ e a ıvel. Todas as pessoas tˆm seus compromissos e agendas ocupadas. Se um grupo estabelece de comum acordo e um hor´rio para uma reuni˜o, esse hor´rio deve ser respeitado por todos os membros do grupo. O respeito a a a pelos compromissos dos outros gera uma uni˜o muito grande entre os membros de uma equipe. O tempo ´ a e algo muito precioso. Quando ele ´ respeitado, as pessoas valorizam mais o trabalho e tornam-se naturalmente e mais abertas e colaborativas. Para alguns tipos de eventos, n˜o h´ necessidade de se agendar hor´rios. Grupos de Estudos(2.5.2) a a a normalmente acontecem em hor´rios regulares e as pessoas s˜o livres para comparecerem ou n˜o dependendo a a a de suas disponibilidades. 2.4.5 Plante as Sementes (Plant The Seeds)

Para espalhar o interesse, carregue materiais (sementes) e mostre-os (plante) quando surgirem oportunidades. Para enfatizar a importˆncia de um material, fa¸a c´pias ao inv´s de s´ enviar a URL. Mostre, quando a c o e o puder, artigos escritos por vocˆ, para aumentar sua credibilidade, ainda mais se tiverem sido publicados em e ve´ ıculos conhecidos e confi´veis. a Al´m de fornecer materiais, mostre-se dispon´ e ıvel para exclarecer d´vidas. Isso ir´ garantir que coisas u a importantes, como seus livros, n˜o ir˜o desaparecer. a a N˜o s˜o todas as pessoas que se interessam por livros e leituras. N˜o fique desapontado. Essas pessoas a a a podem ser justamente as pessoas chaves como Conectores (2.3.1), Que Adotam Cedo (2.1.2) ou um Guru ao Seu Lado (2.3.2). Carregar livros em avi˜es pode ser um problema. Se vocˆ mostra muitos livros pode correr o e o risco de algu´m pegar emprestado e n˜o devolver. Certifique-se de que os seus materiais de valor est˜o e a a claramente identificados com o seu nome.

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2.4.6

Valida¸˜o Externa (External Validation) ca

Para aumentar a credibilidade das sua nova id´ia, traga fontes de informa¸˜o de fora da empresa. Antes e ca de aceitar uma nova id´ia, as pessoas querem ter certeza de que ela j´ teve sucesso fora da organiza¸˜o. e a ca Elas querem a garantia de que n˜o ´ uma id´ia impratic´vel de uma minoria da empresa. Fontes de m´ a e e a ıdia em massa (Livros, artigos, peri´dicos, p´ginas na Internet, jornais) s˜o um bom come¸o. As publica¸˜es o a a c co externas costumam ter mais credibilidade do que as internas. Esse padr˜o gera uma valida¸˜o para a nova id´ia na organiza¸˜o. Ele mostra que a inova¸˜o n˜o ´ a ca e ca ca a e um fenˆmeno local. Mas vocˆ deve tomar cuidado para n˜o exagerar. As pessoas n˜o v˜o disponibilizar o e a a a todo tempo do mundo para lerem livros e artigos durante o trabalho. Mostre-se dispon´ para responder ıvel a d´vidas e ouvir sugest˜es. u o 2.4.7 Pr´ximos Passos (Next Steps) o

No final de uma reuni˜o sobre sua nova id´ia, reserve um tempo para dizer aos participantes o que a e eles devem fazer em seguida, quais s˜o os pr´ximos passos. Depois de um longo dia de treinamento, os a o participantes podem ter d´vidas de como colocar em pr´tica aquilo que eles acabaram de aprender. Ouvir u a e aprender algo ´ diferente de aplicar. Fa¸a um brain storm para discutir com os participantes como aplicar e c a nova id´ia. e Esse padr˜o permite que as pessoas aumentem o seu conhecimento sobre a inova¸˜o, se envolvendo em a ca introduzi-la na empresa. Fa¸a as pessoas criarem um plano de a¸˜o: onde a id´ia pode ser posta em pr´tica c ca e a dentro da empresa? Como aprender mais sobre o assunto? Como fazer para difundir a id´ia? Criar um e F´rum Eletrˆnico (2.4.9)? Come¸ar um Grupo de Estudos(2.5.2)? o o c Se vocˆ for de fora da empresa e tiver sido convidado para introduzir a id´ia, evite falar o que os e e empregados devem fazer. Fa¸a sugest˜es somente se for solicitado. c o 2.4.8 Mantenha Contato (Stay in Touch)

Tendo a lista das pessoas que te ajudam, n˜o se esque¸a delas e certifique-se de que n˜o se esque¸am de a c a c vocˆ. As pessoas chaves para te ajudar tem muitos afazeres e acabam esquecendo a sua nova id´ia. Encontre e e meios pr´-ativo de manter sua mensagem presente no dia-a-dia das pessoas. Afinal, n˜o ´ porque algu´m o a e e decide adotar a nova id´ia que essa pessoa n˜o pode mudar de opini˜o. Mantenha contato com as pessoas e a a chaves. Fale com o gerente mesmo que vocˆ n˜o queira nada. As pessoas cometem o erro de ir falar com o gerente e a s´ quando precisam de ajuda. Como resultado, o gerente fica com a impress˜o de que toda vez que vocˆ vai o a e falar com ele ´ porque precisa de alguma coisa. Se precisar de uma maneira mais formal de manter contato, e elabore um relat´rio peri´dico sobre o status do seu progresso. o o Esse padr˜o permite estabelecer liga¸˜es mais s´lidas com os ajudantes chaves. Mas isso d´ trabalho. a co o a Se n˜o conseguir atingir diretores do alto escal˜o, pe¸a ajuda aosConectores(2.3.1)ou ao seuPatrocinador a a c Local(2.7.2) 2.4.9 F´rum Eletrˆnico o o

Crie um boletim eletrˆnico, uma lista de distribui¸˜o ou um s´ o ca ıtio de Internet com possibilidade de edi¸˜o para aqueles que desejam saber mais. Vocˆ precisa come¸ar a manter maior contato com as pessoas ca e c interessadas em sua id´ia. Falar com todas as pessoas todos os dias ´ muito dif´ e e ıcil. Elas (e vocˆ) est˜o e a sempre cheios de tarefas. Mantenha um f´rum eletrˆnico p´blico que contenha material sobre a inova¸˜o. Avise as pessoas da sua o o u ca existˆncia e atualize-o sempre que poss´ com informa¸˜es sobre o seu progresso. Essa ´ uma maneira de e ıvel co e Manter Contato(2.4.8), mas n˜o deve ser a unica. A comunidade virtual o ajudar´ a manter a comunidade a ´ a real, mas n˜o sobrecarregue o f´rum, pois ele poder´ ser visto como span. Conhe¸a a sua comunidade e saiba a o a c o que ela deseja conhecer mais.

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2.4.10

Identidade do Grupo (Group Identity)

´ Dˆ ao seu esfor¸o ` mudan¸a uma identidade, para que as pessoas reconhe¸am que ele existe. E mais e c a c c dif´ introduzir uma id´ia quando as pessoas n˜o percebem que existe um esfor¸o. Uma maneira de come¸ar ıcil e a c c ´ dar um nome ao grupo. Esse nome pode ser criado pelo pr´prio grupo. Use o nome freq¨entemente e em e o u todo lugar que puder. Uma p´gina na Internet e um endere¸o de e-mail faz o grupo parecer oficial. a c Esse padr˜o estabelece uma identidade para seus esfor¸os e sua nova id´ia. Essa identidade tornar´ sua a c e a iniciativa mais vis´ na empresa. Mas quando vocˆ etiqueta algo, as pessoas podem etiquetar vocˆ. Se elas ıvel e e virem o grupo como exclusivo, podem surgir preconceitos. Seja claro sobre os prop´sitos do grupo e Envolva o Todos (2.10.1).

2.5

Em A¸˜o ca

Vocˆ j´ possui um grupo de seguidores e est´ pronto para agir. Os pr´ximos padr˜es s˜o para suas e a a o o a pr´ximas a¸oes. Eles mostrar˜o a importˆncia do aprendizado constante e como trabalhar para estar o c˜ a a sempre aprendendo, aumentando seus conhecimentos no assunto da inova¸˜o. ca 2.5.1 Simplesmente Fa¸a (Just Do It) c

Linda recebeu um e-mail de um velho amigo. Ele sabe que ela escreveu trˆs livros e est´ trabalhando e a no pr´ximo. Ele est´ pensando em escrever um tamb´m, ent˜o ele pediu a ela um conselho. Eles trocaram o a e a alguns e-mails. Ele perguntou sobre o formato da proposta e se ele deve ter a maior parte do livro j´ escrito a antes de apresent´-lo ` editora e se o assunto ´ muito abrangente ou se ele deve focar numa parte espec´ a a e ıfica e... No final Linda disse: “Brad, eu tenho uma ´timo padr˜o que vocˆ deveria pensar em aplicar neste o a e momento da sua aventura de escrever. Esse padr˜o ´ Simplesmente Fa¸a.” a e c Vocˆ n˜o tem nenhuma experiˆncia pessoal com a inova¸˜o, apenas acredita que ela seja uma boa id´ia e a e ca e que pode ajudar a organiza¸˜o, mas n˜o tem absoluta certeza. Para se preparar para espalhar a id´ia, ca a e comece usando-a em seu pr´prio trabalho. Esse padr˜o ir´ gerar o conhecimento necess´rio para prosseguir o a a a como Evangelista (2.2.1). Gandhi disse: “S´ os idiotas experam a perfei¸˜o. O s´bio procura o aprendizado”. Ent˜o, o que fazer o ca a a para aprender? A resposta est´ neste padr˜o: Simplesmente Fa¸a. a a c 2.5.2 Grupo de Estudos (Study Group)

Forme um pequeno grupo de pessoas que est´ interessado em um aprendizado cont´ a ınuo sobre um determinado t´pico. O grupo n˜o deve ter mais do que oito ou dez pessoas e deve realizar reuni˜es semanais o a o durante uma ou duas horas no m´ximo. Durante as reuni˜es as pessoas devem ser livres para escolherem os a o assuntos a serem discutidos e darem sua pr´pria opini˜o. o a

10

Experiˆncia pessoal sobre grupo de estudos e Durante v´rios meses realizamos em nossa empresa um grupo de estudos nesse formato. a Inicialmente, fizemos um convite formal a todas as pessoas da ´rea de tecnologia para a participar do grupo. As primeiras reuni˜es tiveram uma participa¸˜o de, em m´dia, seis a o ca e oito pessoas. Durante os meses seguintes v´rias pessoas passaram pelo grupo, participando a de um ou dois encontros. Mas, no final, o grupo se caracterizou pela presen¸a de quatro a c cinco pessoas fi´is ao estudo. e Nas reuni˜es, foram discutidos v´rios assuntos t´cnicos, conceitos de programa¸˜o orieno a e ca tada a objetos, padr˜es de projetos, metodologias ´geis e outros assuntos relacionados ao o a desenvolvimento de software. Al´m desses assuntos, tamb´m foram abordados temas relacioe e nados ao clima organizacional. Em algumas reuni˜es foram discutidas as quest˜es culturais o o da empresa, vantagens e desvantagens de determinadas pol´ ıticas. Os membros do grupo consentiram que a empresa estava passando por transforma¸˜es importantes no ˆmbito culco a tural. A ado¸˜o de uma metodologia de desenvolvimento de software se fazia imprescind´ ca ıvel naquele momento. ´ As Metodologias Ageis foram consideradas pelo grupo adequadas ` realidade da empresa. a Foi feita uma tentativa de apresentar ` dire¸˜o a metodologia. A reuni˜o foi feita dois meses a ca a depois da primeira tentativa, depois de v´rios adiamentos. Este fato por si s´ serviu para a o nos alertar do quanto seria trabalhosa qualquer tentativa de mudan¸a. c O grupo de estudos continuou ativo em suas reuni˜es. Por conter participantes de equipes o distintas do grupo de tecnologia, pessoas com vis˜es e vivˆncias diferentes, o grupo sempre o e teve discuss˜es muito ricas. Observou-se claramente que cada assunto estudado n˜o ficava o a limitado `s paredes da sala de reuni˜o, mas que perduravam durante o resto da semana a a por toda empresa. Alguns estudos podiam ser imediatamente aplicados na pr´tica. Outros, a mais subjetivos, ecoavam inconscientemente pelos corredores da empresa. 2.5.3 Mentor (Mentor)

Quando quiser come¸ar um projeto com a nova id´ia, tenha por perto algu´m que a entenda e que possa c e e ajudar. Mesmo que as pessoas queiram usar a nova id´ia, elas normalmente n˜o sabem como. Elas precisam e a de algu´m que oriente e garanta que os passos est˜o sendo dados corretamente. Encontre um consultor ou e a treinador, interno ou externo, para cuidar do grupo quando os membros estiverem come¸ando com a nova c id´ia. e Escolha com cuidado quem ser´ o Mentor. Procure uma pessoa com experiˆncia, que conhe¸a os proa e c blemas do time e que possa se adequar ` cultura da empresa. N˜o permita, por´m, que o time se torne a a e dependente do Mentor. Vocˆ deve estipular o tempo em que esse Mentor estar´ dispon´ e a ıvel. Esse padr˜o permite que as pessoas adotem a inova¸˜o de maneira correta. A mudan¸a fica mais f´cil a ca c a com uma pessoa experiente compondo o time. Por´m, nem sempre ´ f´cil encontrar um Mentor. O n´mero e e a u de pessoas experientes ´ sempre menor do que a quantidade de projetos. e

2.6

Tudo S˜o Pessoas a

Ao longo de todo processo de mudan¸a, a cada pequeno passo de seu caminho, vocˆ encontrar´ pessoas. c e a Isso significa comunica¸˜o. As pessoas querem saber o que tem para elas. Os padr˜es desta se¸˜o o ajudar˜o ca o ca a a interagir com indiv´ ıduos e organiza¸˜es. Vocˆ ver´ tamb´m para onde correr quando as coisas estiverem co e a e dif´ ıceis. 2.6.1 Toque Pessoal (Personal Touch)

Para convencer as pessoas de que sua id´ia ´ valiosa, mostre como ela pode ser util particularmente para e e ´ elas. As empresas e as pessoas s˜o diferentes umas das outras. N˜o podemos esperar que elas vejam as a a coisas da mesma maneira que n´s, nem que algo que funcionou em um lugar funcione perfeitamente em o

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outro. Mesmo que sua id´ia seja aceita, os velhos h´bitos dos indiv´ e a ıduos n˜o v˜o desaparecer sem que se a a fa¸a bastante esfor¸o. c c Tire um tempo para estudar as necessidades das pessoas antes de falar com elas. Tenha em mente que o seu trabalho n˜o ´ mudar pessoas, mas ajud´-las a ser mais ainda o que elas j´ s˜o. Mas n˜o tente falar a e a a a a com todo mundo. Reconhe¸a que vocˆ n˜o tem o poder de convencer todos. Quando algu´m n˜o quiser lhe c e a e a ouvir, encontre um Construtor de Pontes (2.11.1). 2.6.2 Feito Sob Medida (Tailor Made)

Um conselho muito ouvido ´ “n˜o venda a tecnologia, venda a solu¸˜o de neg´cio”. Mesmo que sua nova e a ca o id´ia seja maravilhosa, ela n˜o significar´ nada se vocˆ n˜o mostrar o que a empresa ganhar´ com esta id´ia. e a a e a a e Mostre como a sua inova¸˜o se encaixa perfeitamente nas necessidades da empresa. A sua inova¸˜o n˜o ser´ ca ca a a somente uma boa id´ia, mas algo que permitir´ ` empresa melhorar suas pr´ticas atuais. e aa a Seja o mais claro poss´ sobre as motiva¸˜es ` mudan¸a. O que parece ´bvio para vocˆ n˜o necessariaıvel co a c o e a mente ´ para os outros. Esse padr˜o exigir´ um esfor¸o para ser aplicado. Ao inv´s de usar solu¸˜es prontas, e a a c e co vocˆ ter´ que pesquisar. Vocˆ precisar´ de tempo para estudar a empresa e entender suas necessidades, para e a e a ent˜o casar as suas id´ias com essas necessidades. a e 2.6.3 Ombro para Chorar(Shoulder to Cry On)

Para n˜o desanimar, encontre oportunidades para falar com pessoas que tˆm o mesmo objetivo que vocˆ. a e e Vocˆ pode se sentir sufocado ao tentar introduzir uma nova id´ia e perder a coragem. As vezes, vocˆ s´ quer e e e o sentir que n˜o ´ o unico que lida como essas quest˜es. N˜o se sentir sozinho por si s´ j´ ´ importante. Forme a e ´ o a o ae um grupo e pense em grupo para resolver quest˜es que isoladamente vocˆ n˜o consegue. o e a Dˆ a todos a chance de “chorar” e de “oferecer um ombro para chorar”. Se vocˆ n˜o puder formar esse e e a grupo, use um padr˜o escrito por Charles Weir e James Noble, que recomenda: quando vocˆ n˜o consegue a e a encontrar a solu¸˜o de um problema, explique ele bem alto para algu´m ou alguma coisa. Isso ajuda vocˆ a ca e e entender melhor o problema. Eles dizem que isso funciona at´ com seu cachorro. e

2.7

Um Novo Papel: Agora Vocˆ ´ Dedicado! ee

A boa not´ ´ que vocˆ est´ evoluindo no seu trabalho. A m´ not´ ´ que vocˆ ainda tem muito a ıcia e e a a ıcia e e fazer. Os pr´ximos padr˜es far˜o vocˆ dar um enorme passo: fazer com que o esfor¸o de mudan¸a fa¸a parte o o a e c c c do seu dia-a-dia. 2.7.1 Defensor Dedicado (Dedicated Champion)

Para aumentar a efic´cia da introdu¸˜o da nova id´ia, fa¸a com que essa tarefa esteja na defini¸˜o do que a ca e c ca ´ o seu trabalho. Introduzir uma nova id´ia em uma corpora¸˜o ´ muito trabalho para um volunt´rio. Vocˆ e e ca e a e n˜o ´ um volunt´rio. Introduzir essa id´ia faz parte do seu trabalho. A id´ia se perder´ sem um esfor¸o a e a e e a c pr´-ativo de algu´m cuja responsabilidade ´ trazer essa inova¸˜o. o e e ca Para convencer os gerentes, apresente n´meros: quantas pessoas est˜o interessadas, quais os casos de u a sucesso. O apoio de um Guru(2.3.2) que o gerente confie ou uma Valida¸˜o Externa(2.4.6) pode te ajudar ca a obter aprova¸˜o da gerˆncia. Vocˆ ´ “dedicado” se tiver devo¸˜o ` causa e tempo alocado para a tarefa ca e ee ca a de vencer com a inova¸˜o. ca Esse padr˜o determina um papel bem definido para a pessoa respons´vel por implantar a nova id´ia. Essa a a e defini¸˜o gera uma expectativa de sucesso. Justifique o seu trabalho com n´meros, m´tricas. Contabilize ca u e inclusive os pequenos sucessos. 2.7.2 Patrocinador Local (Local Sponsor)

Pe¸a ajuda ao ”alto-escal˜o”da empresa. A sua eficiˆncia aumente consideravelmente quando o seu chefe c a e ap´ia o que vocˆ faz. Vocˆ precisa de aten¸˜o e recursos para a nova id´ia. Conven¸a os gerentes que a id´ia o e e ca e c e cabe perfeitamente na realidade da empresa, que ela foi Feita Sob Medida(2.6.2).

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Tente fazer com que o patroc´ ınio n˜o venha de uma unica pessoa. Tente ganhar confian¸a de pessoas a ´ c que tem poder de adotar a inova¸˜o para os projetos da empresa. Com esse padr˜o vocˆ tem condi¸˜es de ca a e co se tornar umDefensor Dedicado(2.7.1). Por´m, trazer um patrocinador errado pode fazer vocˆ perder o foco, e e ou, ainda pior, uma pessoa muito poderosa pode roubar sua id´ia e levar os cr´ditos. Procure uma pessoa e e respeitada, que vai ajudar, n˜o ferir, suas boas inten¸˜es. a co 2.7.3 Anjo Corporativo (Corporate Angel)

Ao introduzir uma nova id´ia, conhe¸a os objetivos e metas da corpora¸˜o e tente alinhar sua id´ia com e c ca e esses objetivos. Para isso, pe¸a ajuda a algum executivo importante. Tente saber dele quais os recursos c dispon´ ıveis. Ele pode fornecer dados importantes, como disponibilidade de verbas, pessoas, espa¸os f´ c ısicos, equipamentos, etc. Um alto executivo interessado na sua id´ia pode disponibilizar recursos e direcionar a e implanta¸˜o da nova id´ia. ca e

2.8

Convencendo as Massas

Mesmo que sua id´ia seja boa e aceita pelos Que Adotam Cedo (2.1.2), vocˆ precisa de ferramentas para e e conseguir convencer a Massa. Esta se¸˜o mostrar´ padr˜es que podem ser usados para mostrar `s pessoas ca a o a que mudan¸as s˜o boas. c a 2.8.1 Rodada de Testes

Quando a empresa n˜o estiver aberta a aceitar a nova id´ia, sugira que seja feita uma experiˆncia a e e por pouco tempo para que eles possam avaliar os resultados. Na empresa poder´ existir pessoas que s˜o a a categoricamente contra a sua id´ia. Vocˆ nunca conseguir´ implantar a inova¸˜o sem antes provar que ela e e a ca funciona. Se a inova¸˜o for experimentada por um pequeno grupo, por algumas semanas ou meses, e os ca resultados forem satisfat´rios, vocˆ poder´ usar este caso como exemplo de sucesso para espalhar a id´ia o e a e pelo resto da corpora¸˜o. ca As pessoas tem maior facilidade de aceitar uma mudan¸a se ela n˜o for imposta como algo definitivo. c a Assim, se a id´ia falhar, esse fato ser´ encarado como um aprendizado, n˜o como um erro. A Rodada de e a a Testes ajudar´ potenciais usu´rios a compreenderem melhor a sua id´ia. Vocˆ ficar´ em uma posi¸˜o de a a e e a ca maior visibilidade para um poss´ Patrocinador Local(2.7.2). Se sua id´ia for realmente boa, ela se vender´ ıvel e a sozinha. Se n˜o for, ser´ encarada como um “teste” e cair´ no esquecimento. a a a Esse padr˜o pode ser encarado como o uso de um prot´tipo. Ao inv´s de gastar toda sua energia e seus a o e recursos de uma s´ vez na implanta¸˜o de uma id´ia, fa¸a isso numa escala menor. As conseq¨ˆcias negativas o ca e c ue ter˜o propor¸˜es irris´rias. Os resultados positivos, por sua vez, indicar˜o de que vocˆ poder´ “aumentar a a co o a e a dose” rumo ao sucesso. 2.8.2 Revis˜o do Guru (Guru Review) a

Pe¸a aos Gurus ao Seu Lado(2.3.2)fazerem uma avalia¸˜o formal da sua id´ia e apresent´-la aos gerentes. c ca e a Alguns gerentes e diretores s˜o mais abertos, mas outros relutam e mudar at´ que tenham certeza que ´ a e e uma id´ia consagrada e aceita. Eles est˜o cansados de ouvirem promessas de “balas de prata” e se tornaram e a c´ticos. Mas, ao mesmo tempo, eles est˜o sempre interessados em id´ias que tornar˜o seu trabalho mais f´cil e a e a a e eficiente. Eles s´ precisam de evidˆncias de que a id´ia ´ boa. Os l´ o e e e ıderes confiar˜o no julgamento do guru, a principalmente se for uma pessoa de muitos anos de convivˆncia. e Esse padr˜o produz dados sobre a inova¸˜o vindo de pessoas de “primeira-linha”. Por´m o seu uso pode a ca e ser arriscado. Se o relat´rio dos gurus n˜o for positivo, ou tiver poucos gurus ` favor, certamente sua id´ia o a a e n˜o vingar´. a a 2.8.3 Grande Personalidade (Big Jolt)

Para dar maior visibilidade `s suas id´ias, convide uma pessoa importante de fora para falar sobre a id´ia a e e dentro da empresa. A sua id´ia ´ muito nova para as pessoas. Elas tˆm medo de aceit´-la sem ter dados e e e a mais confi´veis, sem conhecer algu´m que j´ tenha passado pela mesma experiˆncia e obtido sucesso. Vocˆ a e a e e

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pode trazer um Professor Doutor, ou um l´ ıder de uma grande corpora¸˜o. Esta pessoa pode apresentar o ca pr´prio ponto de vista em rela¸˜o ` id´ia que vocˆ est´ tentando introduzir. o ca a e e a 2.8.4 Audiˆncia Real (Royal Audience) e

Organize para os gerentes e membros da companhia um encontro com uma Grande Personalidade(2.8.3). N˜o limite a visita de algu´m famoso ` uma apresenta¸˜o para um grupo pessoas. Fa¸a com que os l´ a e a ca c ıderes encontrem a Personalidade numa reuni˜o particular. Use os intervalos das apresenta¸˜es, ou os hor´rios de a co a almo¸o, para tornar o visitante dispon´ para os membros importantes da empresa. Organize almo¸os (ou c ıvel c jantares, neste caso com o n´mero de pessoas limitado) com a Grande Personalidade. Tenha certeza de que u o visitante concorda em falar mais sobre o assunto nesses momentos “livres”. N˜o espere que todos aceitem o convite. Apenas ofere¸a a oportunidade. Para os que n˜o puderem a c a comparecer, o convite j´ ´ por si s´ importante. Esse padr˜o permite que as pessoas apreciem um momento ae o a mais pr´ximo com algu´m importante. Tome cuidado para n˜o ter o efeito contr´rio: se vocˆ quiser fazer um o e a a e encontro pequeno, as pessoas que n˜o forem convidadas podem se exclu´ a ıdas. Mas se vocˆ tiver o costume de e Envolver Todos(2.10.1), as pessoas aceitar˜o n˜o serem convidadas, j´ que sabem que ser˜o inclu´ a a a a ıdas num pr´ximo evento. o

2.9

Estrat´gias para Influenciar e

Com os v´rios padr˜es apresentados anteriormente, vocˆ j´ possui bastante recursos. Mas vocˆ pode a o e a e expandir ainda mais seu leque de estrat´gias. Nesta se¸˜o s˜o mostrados mais alguns padr˜es que o ajudar˜o e ca a o a a influenciar pessoas. 2.9.1 Conta¸˜o de Hist´rias (Hometown Story) ca o

Para ajudar as pessoas a compreenderem a utilidade da sua id´ia, encoraje aqueles que j´ tiveram sucesso e a com essa id´ia a contarem suas hist´rias. Ter a experiˆncia por si s´ ´ a melhor coisa, mas ouvir a experiˆncia e o e oe e dos outros ´ a segunda melhor coisa! Tente fazer com que as pessoas contem suas experiˆncias de sucesso e e de maneira informal e interativa. Inclua Comida (2.4.3) e promova um F´rum Eletrˆnico (2.4.9) para tornar o o o ambiente mais descontra´ ıdo. Permita que as pessoas perguntem livremente sobre as experiˆncias de sucesso, e que obtenham toda informa¸˜o que desejam para tirarem suas pr´prias conclus˜es. ca o o Tome cuidado ao escolher a pessoa que vai contar as hist´rias. N˜o escolha pessoas arrogantes, que o a contar˜o a hist´ria mostrando somente a sua pr´pria participa¸˜o no sucesso. Traga pessoas queridas e a o o ca respeitadas. Vocˆ pode tamb´m tentar criar um evento onde v´rias pessoas podem contar suas experiˆncias. e e a e 2.9.2 O Cheiro do Sucesso (Smell of Success)

Ele ´ invis´ e ıvel e intoc´vel, mas desperta uma das mais poderosas rea¸˜es humanas quando agrada ou a co ´ desagrada as pessoas. E o mais sut´ e subjetivo dos sentidos: o cheiro. ıl Quando o resultado de seus esfor¸os come¸arem a aparecer, as pessoas certamente vir˜o falar com vocˆ. c c a e Aproveite esse momento para ensin´-las. Administre bem as espectativas das pessoas que sentirem o Cheiro a do Sucesso, esclarecendo o que j´ foi feito e o que ainda precisa ser trabalhado. Esse padr˜o permite que a a vocˆ use o seu pr´prio sucesso para gerar ainda mais sucesso. e o 2.9.3 O Suficiente (Just Enough)

Conceitos novos e complicados podem sobrecarregar os novatos. Saiba introduzir a inova¸˜o aos poucos, ca para n˜o cansar as pessoas. Fa¸a apenas uma introdu¸˜o sobre o assunto e deixe um material com maiores a c ca detalhes dispon´ ıvel. Toda nova id´ia tem uma curva de aprendizado. N˜o ultrapasse o limite de absor¸˜o e a ca dos alunos. N˜o basta entender a id´ia, mas assimilar seus conceitos mais profundos, e isso requer tempo. a e Vocˆ pode desestimular as pessoas se tornar o assunto complicado. e Se for fazer uma apresenta¸˜o, concentre-se no fundamental. Inclua apenas um ou dois slides sobre ca conceitos mais dif´ ıceis. Em momentos informais s´ fale sobre informa¸˜es que as pessoas possam “aguentar”, o co

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acrescentando que ainda h´ muito mais para se aprender. Depois que os aprendizes tiveram tempo de absorver a o b´sico, encontre oportunidades para avan¸ar com os conceitos mais complexos. a c Com esse padr˜o vocˆ obter´ uma lenta, por´m garantida, compreens˜o da inova¸˜o. Por´m, o que a e a e a ca e funciona com algumas pessoas pode n˜o funcionar com outras. Algumas pessoas podem achar que vocˆ n˜o a e a as considera suficientemente inteligentes. Tente manter uma linha mediana, entre os mais “espertos” e os que precisam de um tempo maior para aprender. 2.9.4 No Seu Espa¸o (In Your Space) c

Mantenha a nova id´ia vis´ espalhando lembretes por toda organiza¸˜o. O espa¸o de trabalho ´ um e ıvel ca c e lugar extremamente comunicativo. Cartazes, post-its, imagens, gr´ficos, tudo vale. Se as pessoas n˜o forem a a lembradas, elas se esquecem da sua id´ia. Elementos informativos no espa¸o de trabalho s˜o imagens que e c a ficar˜o gravadas nas mentes das pessoas e, conseq¨entemente, na mente da organiza¸˜o. a u ca Um bom exemplo ´ um quadro branco (ou negro) para uso informal. Um local onde se possa rabiscar e livremente id´ias. As pessoas que passarem em frente a esses “rabiscos” ser˜o inconscientemente influenciadas e a por eles. Se suas id´ias de inova¸˜o estiverem desenhadas num quadro que ´ visto por pessoas que passam, e ca e elas ter˜o grande impacto na mente dessas pessoas. a ´ Equipes de Desenvolvimento Agil utilizam muito este padr˜o. O quadro branco ´ usado para v´rias a e a finalidades: desenhar uma nova id´ia de arquitetura do sistema; avisar o time sobre datas de entrega, e hor´rios de encontros; mostrar para o grupo de desenvolvedores e para o cliente o andamento da itera¸˜o a ca atual; documentar implementa¸˜es recentes; informar sobre boas pr´ticas a serem seguidas (e pr´ticas n˜o co a a a t˜o boas, que devem ser evitadas); descontrair o time com piadas e desenhos de personagens; e qualquer a outro tipo de informa¸˜o visual que possa ser imaginada e criada. ca 2.9.5 Brinquedinho (Token)

Mantenha uma id´ia de inova¸˜o viva na cabe¸a das pessoas presenteando-as com “brinquedinhos” que e ca c lembrem o t´pico que vocˆ est´ introduzindo. Nosso c´rebro n˜o suporta muita coisa ao mesmo tempo. A ino e a e a forma¸˜o de hoje ´ rapidamente substituida pela de amanh˜. As pessoas precisam de lembretes. Soci´logos ca e a o observam que em todas as culturas, mesmo um pequeno presente fa diferen¸a. Amostras gr´tis s˜o disc a a tribu´ ıdas em locais de compra porque provou-se que o retorno ´ muito maior do que o custo. e Alguns exemplos de “brinquedos”: ´ as, x´ ım˜ ıcaras, b´tons, l´pis, bloco de notas, bonequinhos mascotes. o a Mas tente n˜o gastar muito. Encontre algo que seja econˆmico, mas ao mesmo tempo impressionante e a o eficaz. N˜o distribua muitos brinquedos, sen˜o eles podem perder o valor. Deixe que alguns “cobicem” o a a brinquedo dos outros. A maior dificuldade deste padr˜o ´ arranjar verba da empresa para comprar os brindes. Quando puder, a e use seu pr´prio dinheiro. Muitas vezes n˜o ´ t˜o caro. As pessoas ficar˜o impressionadas quando souberem o a e a a que vocˆ gastou do pr´prio bolso. Isso mostrar´ a elas o quanto vocˆ acredita na sua id´ia. e o a e e 2.9.6 Localiza¸˜o, Localiza¸˜o, Localiza¸˜o (Location, Location, Location) ca ca ca

Para evitar interrup¸˜es que perturbem o fluxo de um evento, tente realizar eventos importantes fora da co empresa. Quando vocˆ realiza um evento no local de trabalho das pessoas, elas tendem a se distrair facilmente e com suas obriga¸˜es di´rias. Apesar de parecer que o escrit´rio da empresa seja o local mais conveniente co a o para realizar treinamentos para conter custos, o maior custo para a empresa ´ o de um treinamente que n˜o e a ´ absorvido ao m´ximo pelos participantes. Pode ser mais econˆmico reservar um centro de conven¸˜es e e a o co providenciar alimenta¸˜o para as pessoas. N˜o corra o risco do participante n˜o se concentrar devidamente ca a a no treinamento porque ficou dividido entre o evento e suas tarefas di´rias. a Fa¸a com que os participantes desliguem seus telefones celulares. O evento deve ser algo especial, desc conectado das obriga¸˜es do escrit´rio, um ambiente de liberdade que permita `s pessoas exercerem sua co o a ´ criatividade. E claro que eventos muito urgentes dever˜o ser tratados, mas conscientize as pessoas de que a grande parte dos problemas poder˜o ser resolvidos no dia seguinte. a

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2.10

Continue Caminhando

Vocˆ j´ teve bastante sucesso com as mudan¸as. As pessoas est˜o usando a inova¸˜o. Mesmo aqueles que e a c a ca n˜o usam, est˜o falando sobre ela. Os padr˜es desta se¸˜o lembram a importˆncia de continuar caminhando. a a o ca a Mesmo uma boa id´a pode desaparecer se n˜o estiver presente no dia-a-dia das pessoas. e a 2.10.1 Envolva Todos (Involve Everyone)

Para que uma nova id´ia tenha sucesso na empresa, todos devem ter a oportunidade de ajudar com e pequenas contribui¸˜es individuais. As pessoas podem encarar a inova¸˜o como o “seu show”. Tente mostrar co ca que vocˆ n˜o se importa de n˜o receber os cr´ditos pelo sucesso. Envolva o m´ximo de pessoas poss´ na e a a e a ıvel sua a¸˜o. Fa¸a com que elas se sintam importantes no grupo de Inovadores. ca c Liderar uma mudan¸a n˜o ´ um trabalho para uma unica pessoa. Por causa da participa¸˜o de um c a e ´ ca n´mero grande de pessoas, a id´ia passa a pertencer a toda a empresa e n˜o s´ a uma unica pessoa. As u e a o ´ pessoas se apegam emocionalmente ao que elas criam. Os que participatem na implanta¸˜o da mudan¸a se ca c sentir˜o donos da id´ia. Involva pessoas de todos os departamentos para que todos sintam posse sobre a a e id´ia. e Se vocˆ nomear algu´m como l´ e e ıder, deve estar preparado para seguir as instru¸˜es. Prepare-se psicologico camente para ceder a posse da id´ia de inova¸˜o para outra pessoa. Esse padr˜o ajuda a construir uma rede e ca a coesa de pessoas envolvidas com a mudan¸a. Todos esses indiv´ c ıduos sentir˜o que fazem parte da mudan¸a a c e isso trar´ for¸a para sua id´ia. Eles o ajudar˜o a espalhar a id´ia pelo resto da empresa. a c e a e Quando vocˆ envolve muita gente, pode abrir espa¸o para outros pontos de vistas, algumas vezes at´ e c e contr´rios. Mas nem todos precisam concordar com tudo para come¸ar a agir. a c 2.10.2 Momento Sustent´vel (Sustained Momentum) a

Implantar uma id´ia ´ como plantar uma ´rvore: sem ´gua, sol e um pouco de carinho a jovem ´rvore e e a a a morrer´. a Tenha uma atitude pr´-ativa no trabalho de sustentar o interesse pela nova id´ia. Vocˆ ter´ muitas coisas o e e a que far˜o com que a tarefa de introduzir a nova id´ia fique em segundo plano. N˜o permita que isso aconte¸a. a e a c Fa¸a pequenas a¸˜es todos os dias, n˜o importa o qu˜o insignificantes elas possam ser. Isso ajudar´ vocˆ c co a a a e a manter a id´ia viva. Al´m disso, um pequeno passo adiante significa um passo a menos de distˆncia do e e a objetivo final. V´rios padr˜es deste cat´logo podem ser usados diariamente para ajud´-lo a manter o trabalho de a o a a mudan¸a: F´rum Eletrˆnico (2.4.9), Saco de Papel (2.4.2), Grupo de Estudos (2.5.2), Mantenha Contato(2.4.8), c o o Plante as Sementes (2.4.5), Diga Obrigado (2.3.4) e v´rios outros. a

2.11

Lidando com Resistˆncia e

Vocˆ ir´ se deparar com aqueles que n˜o est˜o t˜o entusiasmados com a mudan¸a quanto vocˆ. Algumas e a a a a c e pessoas ser˜o realmente dif´ a ıceis, mas a maioria apenas exitar´ um pouco. Normalmente temos a tendˆncia a e a evitar as pessoas que se op˜em, mas o certo ´ aprender uma forma de us´-las a nosso favor. Os padr˜es o e a o desta se¸˜o ajudam a conquistar a confian¸a dos mais c´ticos. ca c e 2.11.1 Construtor de Pontes (Bridge-Builder)

Pareie pessoas que aceitaram a nova id´ia com pessoas que n˜o. Mesmo que vocˆ seja muito convicto ao e a e expor suas novas id´ias, algumas pessoas n˜o aceitam, simplesmente por n˜o conhecerem ou n˜o confiarem e a a a em vocˆ. Use ent˜o algu´m que essas pessoas confiam e que j´ tenha aceitado a sua id´ia. A opini˜o de e a e a e a algu´m conhecido e confi´vel ´ muito poderosa. e a e 2.11.2 O Defensor C´tico (Champion Skeptic) e

Os l´ ıderes formadores de opini˜o s˜o, as vezes, os mais resistentes ` sua nova id´ia. Pe¸a a ajuda deles. a a ` a e c Pergunte suas opini˜es e use-as para aumentar seus esfor¸os. Convide-os para todas as apresenta¸˜es e, se o c co

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eles n˜o estiverem dispon´ a ıveis, se ofere¸a para uma reuni˜o particular. Eles servir˜o como “c´ticos oficiais”. c a a e Convencˆ-los pode significar convencer a empresa inteira. e 2.11.3 Pol´ ıtica de Corredor (Corridor Politics)

Antes de levar uma id´ia a vota¸˜o, tente garantir que todas as pessoas envolvidas j´ est˜o convencidas e ca a a dos benef´ ıcios da id´ia. Dificilmente uma id´ia nova recebe um voto de “SIM” na primeira vez em que ´ e e e ouvida. Trabalhe informalmente com os tomadores de decis˜o. Tente obter a aprova¸˜o pr´via de qualquer a ca e um que possa matar sua id´ia. Ou¸a os contra-argumentos para a sua id´ia antes de chegar numa reuni˜o, e c e a tendo assim tempo para elaborar uma resposta convincente sobre eles. Tente conhecer as verdadeiras preocupa¸˜es das outras pessoas antes de expor suas id´ias e estude uma co e forma de colocar a inova¸˜o como uma solu¸˜o para as preocupa¸˜es e n˜o como mais uma preocupa¸˜o. ca ca co a ca

3

Tabela de Resumo dos Padr˜es para Introduzir Novas Id´ias o e
Segue uma tabela que resume os 48 padr˜es compilados por Linda Rising e M. Manns em [RM05]. o

Tema Antes

Padr˜o a Pe¸a Ajuda c

Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes Antes

Saco de Papel Conectores Inclua Comida e-F´rum o Que Adotam Cedo Valida¸˜o Exca terna Identidade do Grupo Guru ao Seu Lado No seu Espa¸o c Inovador Simplesmente Fa¸a c Diga Obrigado Pr´ximos o Passos Toque Pessoal Adendo

Resumo Uma vez que a tarefa de introduzir uma nova id´ia numa organiza¸˜o ´ um e ca e grande trabalho, procure pessoas e recursos que possam ajud´-lo em seus a esfor¸os. c Use o hor´rio de almo¸o como um momento convenientemente relaxante para a c as pessoas ouvirem suas id´ias. e Procure a ajuda de pessoas que tem muitas conex˜es, conhecem muita gente o na empresa. Transforme uma reuni˜o comum em um evento incluindo comida. a Crie um boletim eletrˆnico, lista de discuss˜o, Wiki para aqueles que desejam o a saber mais sobre o assunto. Ganhe apoio de pessoas que podem ser l´ ıderes de opini˜o sobre a nova id´ia. a e Aumente a credibilidade da id´ia trazendo informa¸˜es de fontes fora da e co empresa. Dˆ ao esfor¸o de mudan¸a uma identidade para que as pessoas reconhe¸am e c c c sua existˆncia. e Tenha ao seu lado sˆniores que tˆm a opini˜o estimada pelos membros da e e a organiza¸ao. c˜ Mantenha sua id´ia vis´ espalhando lembretes pela organiza¸˜o. e ıvel ca Ao come¸ar a iniciativa `s mudan¸as, pe¸a ajuda a pessoas que gostam de c a c c novas id´ias. e Prepare-se para espalhar a palavra sobre sua nova id´ia usando-a em seu e pr´prio trabalho para descobrir seus benef´ o ıcios e limita¸˜es. co Para mostrar sua gratid˜o, diga “Obrigado” da maneira mais sincera que a vocˆ puder para todos que o ajudarem. e Reserve um tempo no final de cada evento sobre sua nova id´ia para dizer e aos participantes o que eles podem fazer depois. Conven¸a as pessoas mostrando como sua nova id´ia para ser pessoalmente c e util e valiosa para elas. ´ Encontre uma maneira de ligar sua nova id´ia com alguma pr´tica j´ exise a a tente.

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Antes Antes Antes Antes Antes Durante Durante Durante Durante Durante Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois Depois

Plante as Sementes A Hora Certa Mantenha Contato Grupo de Estudos Tailor Made Evangelista Pequenos Sucessos Passo a Passo Experimente ´ as Aguas Tempo para Reflex˜o a Grande Personalidade Anjo Corporativo Defensor Dedicado Primeira Maioria Revis˜o a do Guru Conta¸˜o de ca Hist´rias o Envolva Todos O Suficiente

Para despertar interesse, carregue materias (sementes) e mostre-os (plante) quando surgirem oportunidades. Leve em conta a hora quando agendar uma reuni˜o ou pedir ajuda aos outros. a Uma vez que vocˆ j´ tem a lista das pessoas chave, n˜o se esque¸a delas nem e a a c deixe que elas se esque¸am de vocˆ. c e Forme um pequeno grupo que esteja interessado em explorar e continuar a aprender sobre determinado assunto. Associe sua mensagem `s necessidades da empresa. a Para come¸ar a introduzir uma nova id´ia numa organiza¸˜o, fa¸a tudo que c e ca c for poss´ para mostrar sua paix˜o. ıvel a Para evitar o desgaste de todas as coisas que precisa fazer e os desafios a serem enfrentados, comemore mesmo os pequenos sucessos. Alivie a frustra¸˜o que a enorme tarefa de mudar toda a empresa traz dando ca um passo de cada vez em dire¸˜o ao seu objetivo. ca Diante de uma nova oportunidade, use esses padr˜es para testar e avaliar os o resultados. Para aprender sobre o passado, tire periodicamente um tempo para avaliar sobre o que funcionou e o que n˜o. a Convide uma pessoa importante para falar sobre a sua id´ia dentro da eme presa. Para alinhar a inova¸˜o aos objetivos da corpora¸˜o, obtenha ajuda de um ca ca alto executivo. Coloque a iniciativa ` mudan¸a como descri¸˜o do seu pr´prio trabalho. a c ca o Para espalhar sua id´ia, vocˆ precisa convencer a grande maioria. e e Coloque todos os Gurus ao Seu Lado para avaliarem as novas id´ias. e Encoraje as pessoas que tiveram sucesso com a nova id´ia a contarem suas e hist´rias. o Todos devem ter condi¸˜es de suportar a inova¸˜o e fazer sua contribui¸˜o co ca ca pessoal. Para facilitar o aprendizado de um conceito dif´ ıcil, dˆ apenas uma breve e introdu¸˜o e deixe outras informa¸˜es dispon´ ca co ıveis para quando as pessoas estiverem prontas. Pe¸a ajuda ` gerˆncia. Quando seu chefe ap´ia as tarefas que vocˆ est´ c a e o e a fazendo para introduzir a nova id´ia, vocˆ pode ter mais efic´cia. e e a Para evitar interrup¸˜es que perturbam o fluxo de um evento, tente fazer co eventos importante fora do escrit´rio. o Quando um projeto quiser come¸ar com a nova id´ia, tenha por perto algu´m c e e que a conhece e pode ajudar. Arrume um modo da gerˆncia da empresa passar um tempo com uma Grande e Personalidade Para n˜o perder a coragem quando as coisas ficarem dif´ a ıceis, converse com outros que tamb´m est˜o penando para introduzir a id´ia. e a e Quando o resultado dos seus esfor¸os ´ positivamente vis´ c e ıvel, as pessoas vir˜o a falar com vocˆ. Trate essa oportunidade como um momento de aprendizado. e

Depois Depois

Depois Depois Depois Depois

Patrocinador Local Localiza¸˜o, ca Localiza¸˜o, ca Localiza¸˜o ca Mentor Audiˆncia e Real Ombro para Chorar O Cheiro do Sucesso

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Depois Depois

Momento Sustent´vel a Token

Resistˆncia e Resistˆncia e

Construtor de Pontes O Defensor C´tico e Pol´ ıtica Corredor Sem Medo Trial Run Sussurre Ouvido General no do de

Tenha uma atitude pr´-ativa no trabalho de sustentar o interesse pela nova o id´ia. e Para tornar a sua id´ia presente na mente das pessoas, presenteie-as com e brinquedos, chaveiros que possam ser identificados como s´ ımbolo da sua id´ia. e Pareie os que aceitaram a nova id´ia com aqueles que n˜o. e a Pe¸a ajuda a um l´ c ıder que seja c´tico em rela¸˜o ` sua nova id´ia para e ca a e fazer o papel de “c´tico oficial”. Use os coment´rios dele para melhorar seus e a esfor¸os, mesmo que ele n˜o mude de id´ia. c a e Trabalhe informalmente com tomadores de decis˜o antes de uma vota¸˜o ima ca portante para e certificar que eles entendem completamente as conseq¨ˆncias ue de suas decis˜es o Use a resistˆncia ` nova id´ia a seu favor. e a e Quando a empresa n˜o estiver interessada em aplicar a nova id´ia, sugira a e que ela experimente por um pequeno per´ ıodo e estude os resultados. Alguns gerentes s˜o dif´ a ıceis de convencer numa reuni˜o de grupo. Fale com a eles em particular.

Resistˆncia e

Resistˆncia e Resistˆncia e Resistˆncia e

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Sugest˜es de Novos Padr˜es o o

Nesta se¸ao apresentaremos algumas propostas de novos padr˜es. Usaremos o mesmo estilo do livro de c˜ o Linda e Manns. No livro, as autoras contam uma pequena hist´ria relacionada com o padr˜o. Essa hist´ria o a o aparece em letras it´licas. Em seguida, em negrito, colocam uma frase curta e objetiva que descreva o a padr˜o. Depois ent˜o descrevem o padr˜o com maiores detalhes. a a a

4.1

Brinque com eles (Let them play)

´ H´ muito tempo tinha vontade de implementar M´todos Ageis de Desenvolvimento dentro da empresa. a e Quando tentava tocar no assunto com algum alto executivo, parecia tudo sempre muito dif´ e pesado. Decidi ıcil realizar ent˜o o Jogo de XP [SMWW02]. Ap´s este evento, as pessoas ficavam entusiasmadas ao falar sobre a o o assunto. O jogo despertou um lado l´dico-art´ u ıstico, natural, humano e as pessoas ficaram satisfeitas com esse tipo de vivˆncia dentro da empresa. e Quando um determinado assunto ´ considerado extremamente s´rio e pesado, invente uma e e brincadeira que fale sobre esse assunto e fa¸a as pessoas brincarem. c O jogo de XP em si n˜o tem por objetivo ensinar com precis˜o todas as pr´ticas da metodologia, mesmo a a a porque o aprendizado de XP ´ algo complexo. Mas algumas pr´ticas da metodologia s˜o vistas no jogo. As e a a situa¸˜es reais s˜o simuladas usando-se atividades l´dicas. As hist´rias dos clientes s˜o divertidas e instigam co a u o a as pessoas a conhecerem de fato a metodologia. Domenico De Masi descreve um espa¸o onde o trabalho, o lazer e o estudo convivem harmoniosamente. c ´ Ele chama esse espa¸o de “Ocio Criativo”[DM00]. Este espa¸o est´ representado pela regi˜o 7 na figura 1 c c a a A revolu¸˜o industrial trouxe ao mundo moderno uma id´ia que separa o trabalho da vida pessoal de um ca e indiv´ ıduo. As linhas de produ¸˜o tˆm por objetivo maximizar a utiliza¸˜o do tempo e espa¸o de forma a ca e ca c obter o maior lucro. Na linha de produ¸˜o, o primeiro oper´rio aperta parafuso, o pr´ximo bate com o ca a o martelo, o pr´ximo verifica se o parafuso foi bem apertado e assim por diante. No mundo p´s-moderno, o o m´quinas substituem cada vez mais os oper´rios. O homem passa do trabalho bra¸al para o intelectual. a a c O trabalho criativo ´ o novo modelo para o mundo atual. Nesse contexto o homem pode retomar h´bitos e a medievais, onde trabalho, lazer e estudo est˜o integrados num mesmo ambiente. a ´ Isso significa que o homem volta ao estado onde ´ permitido trabalhar em casa. E permitido parar no e meio do dia para uma folga, trocar o dia pela noite, ter hor´rios flex´ a ıveis. A medi¸˜o da quantidade de ca trabalho realizado tornou-se mais subjetiva. N˜o ´ a quantidade de linhas de c´digo que tem valor, mas a a e o qualidade do software, a quantidade de funcionalidades que determinado sistema possui e a facilidade que o usu´rio tem quando utiliza esse sistema. a 19

Figura 1: Esquema: Trabalho x Estudo x Jogo

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Conclus˜es o

Ap´s estudar os padr˜es, muitos deles puderam ser postos em pr´tica, o que provou que eles realmente o o a s˜o padr˜es. Na tentativa de introduzir m´todos ´geis numa corpora¸˜o, agi como um Evangelista (2.2.1). a o e a ca Apresentando apenas O Suficiente (2.9.3) para pessoas mais pr´ximas e que Adotam Cedo (2.1.2), pude o come¸ar a mostrar alguns conceitos sobre o que s˜o m´todos ´geis. Inicialmente propus apenas uma Rodada c a e a de Testes (2.8.1). Fomos introduzindo Passo a Passo (2.2.5) as pr´ticas da metodologia no dia-a-dia da a equipe. Iniciamos um Grupo de Estudos (2.5.2) que discutia v´rios assuntos, entre eles a ado¸˜o de metodologias a ca a ´geis. Tinha um Guru do Meu Lado (2.3.2) e sempre que poss´ pedia a ele uma Revis˜o (2.8.2) sobre os ıvel a mais variados assuntos. Ele me ajudou muito a entender a estrutura da corpora¸˜o e como lidar com os mais ca resistentes, algumas vez servido at´ como um Ombro para Chorar (2.6.3). Aos poucos pude me aproximar de e Conectores (2.3.1) e Contrutores de Pontes (2.11.1). Eu pude Pedir Ajuda (2.3.3) a essas pessoas e elas me ajudaram muito para que as id´ias ´geis chegassem aos l´ e a ıderes da corpora¸˜o. V´rias vezes me vi fazendo ca a Pol´ ıtica de Corredor (2.11.3). H´ uma semana uma Grande Personalidade (2.8.3) na ´rea de tecnologia veio ` corpora¸˜o dar uma a a a ca palestra. Sem que eu esperasse, essa pessoa disse gostar bastante de m´todos ´geis, citando casos de sucesso e a de outras corpora¸˜es. Essa Valida¸˜o Externa (2.4.6) poder´ dar um maior impulso `s mudan¸as, embora co ca a a c acredite que ainda haja muito trabalho a ser feito. Quando essa pessoa veio falar, o evento foi realizado na pr´pria empresa, fugindo do padr˜o Localiza¸˜o, Localiza¸˜o, Localiza¸˜o (2.9.6). Nos intervalos, as pessoas o a ca ca ca subiam rapidamente para ler seus e-mails e tentar resolver algumas pendˆncias. Talvez se esses pequenos e momentos fossem evitados, as pessoas teriam aproveitado melhor o conte´do da palestra. Mas n˜o acredito u a que isso tenha sido um impedimento para o aprendizado. Alguns padr˜es n˜o foram ainda experimentados por n´s. Isso n˜o significa que n˜o sejam eficazes, mas o a o a a talvez apenas que n˜o sejam aplic´veis ` nossa realidade. Logo no in´ da tentativa de mudan¸a, pedimos a a a ıcio c para usar o Nosso Espa¸o (2.9.4) para pendurar cart˜es e cartazes, como a metodologia XP sugere. Esse c o pedido foi negado de in´ ıcio, por´m depois de apresentar melhor as id´ias ´geis, um Anjo Corporativo (2.7.3) e e a autorizou o uso do espa¸o. c Ainda estamos longe de dizer que a Primeira Maioria (2.1.3) est´ usando nossas id´ias, mas certamente a e j´ Plantamos as Sementes (2.4.5) e o primeiro passo j´ foi dado. Agora ´ Tempo para Reflex˜o (2.2.3) para a a e a 20

sabermos quais s˜o os Pr´ximos Passos (2.4.7). Provavelmente, al´m de continuar usando esses padr˜es, a o e o tentarei falar para as pessoas sobre eles. Gostaria de Envolver Todos (2.10.1) nesse trabalho. Da´ surge a ı meta-linguagem: usaremos Padr˜es para Introduzir Novas Id´ias para tentar mostra `s pessoas que o o e a uso de Padr˜es para Introduzir Novas Id´ias ´ uma ´tima ferramenta! o e e o

Referˆncias e
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