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Gestion de proyectos, procesos e indicadores

Manual de buenas practicas

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GESTION DE PROYECTOS, PROCESOS E INDICADORES

Contenidos
Capítulo 1: ¿Qué pretendemos con este manual de buenas prácticas? 1.1 ¿A quién va dirigido este manual? 1.2 Estructura del manual 4 4 5

Capítulo 2: La excelencia en la gestión 2.1 La excelencia es un concepto históricamente consolidado.. 2.2 La excelencia en una organización supone... 2.3 Cualquier organización…

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Capítulo 3: Conceptos sobre proyectos, procesos e indicadores 3.1 Asentando conceptos 3.2 ¿ Sabías que ?…

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Capítulo 4: Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos 4.1 ¿ Qué debemos entender por gestion de proyectos? 4.2 ¿Cuáles son los aspectos básicos que son precisos controlar en la gestión de los proyectos ? 4.3 ¿Cuales son los fallos más habituales en la gestion de proyectos? 4.4 Ideas clave en la gestion de proyectos

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Capítulo 5: Buenas prácticas en la Gestión de Procesos 5.1 ¿ Qué debemos entender por gestión de procesos? 5.2 ¿Cuáles son los aspectos básicos que es preciso considerar en la gestión de procesos ? 5.3 ¿Cuáles son los fallos más habituales en la gestion de procesos? 5.4 Ideas clave en la gestion de procesos

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Capítulo 6: Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores 6.1 ¿ Qué debemos entender por gestión de indicadores? 6.2 ¿Cuales son los fallos más habituales en la gestion de indicadores? 6.3 Para la caracterizacion de indicadores es preciso que exista. 6.4 Los 7 usos de los indicadores 6.5 Los indicadores han de medir rendimientos que aporten visibilidad al negocio 6.6 Un gran problema suele ser la falta de alineamiento entre los Sistemas de Información y Medición

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Capítulo 7: Conclusiones

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1. Las recomendaciones de esta guía se pueden tomar simplemente como la base fundamental para cualquier empresa de servicios que quiera eliminar ineficiencias en su cadena de valor y trabajar bajo un modelo de gestión de mejora continua en lo tocante a los procesos. 1. 1. (1) El Modelo EFQM es un modelo no normativo. Estas prácticas no pretenden representar las únicas posibilidades existentes en gestión de procesos. procesos e indicadores en su organización y tiene como propósito: Ilustrar una serie de recomendaciones para orientar a las organizaciones en la gestión de proyectos. Estas recomendaciones están basadas en parte de la metodología operacional del criterio 5 del modelo de excelencia empresarial EFQM (1). Al acometer u optar por las buenas prácticas reflejadas en este manual cada empresa debería seleccionar los ejemplos más apropiados según sus circunstancias particulares. procesos o indicadores y podrá incidir más o menos en un ámbito u otro. proyectos e indicadores. Por último. ¿Qué pretendemos con este manual de buenas prácticas? Esta Guía se dirige especialmente a aquellas personas interesadas o implicadas en la gestión de proyectos. ya que puede haber particularidades en algunas organizaciones que las hagan diferentes al resto. ni tampoco todas ellas aplican por igual en todas las empresas. proyectos e indicadores o KPIs (Key Performance Indicators).1 ¿A quién va dirigido este manual? Las buenas prácticas recogidas en este manual ayudan a eliminar ineficiencias y desperdicios en la gestión de empresas de servicios profesionales orientadas a trabajar por proyectos de alguna u otra forma. queremos resaltar que cada organización puede encontrarse en un estado determinado respecto a la gestión de sus proyectos. cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de una organización usando como guía los criterios del propio modelo.2 Estructura del manual 4 . procesos e indicadores considerando las mejores prácticas de las empresas excelentes.

El formato de estos ejercicios de autoevaluación es como el que aparece a continuación. procesos e indicadores consta de una estructura similar para cada área (procesos. 2.2 Estructura del manual Este manual de buenas prácticas en gestión de proyectos. proyectos e indicadores) que se divide en dos partes: 1. 5 .Capítulo 1 | ¿Qué pretendemos con este manual de buenas prácticas? 1. En primer lugar se detalla un listado de los errores frecuentes en la gestión de cada una de las tres áreas. En segundo lugar aparecen a continuación unos ejercicios de autoevaluación para que usted pueda tener una referencia respecto a los puntos fuertes y débiles de la gestión de su empresa en cada uno de los tres conceptos y vislumbrar asimismo posibilidades de mejora.

1 La excelencia es un concepto históricamente consolidado..2 La excelencia en una organización supone. La excelencia en la gestión 2..2. 2.. 6 .

Capítulo 2 | La excelencia en la gestión 2.3 Cualquier organización… 7 .

Normalmente el Modelo de Procesos se diseña mediante diagramas de flujo. Cada proceso del Modelo puede a su vez desglosarse en Subprocesos. Ejemplo : Prestación de servicio de consultoría en gestión de la accesibilidad. La tipología de proyectos es casi infinita pero el proceso básico para abordarlos es siempre el mismo. procesos e indicadores 3. Ejemplo : Mejora de las condiciones de accesibilidad de un centro de trabajo. así como unos objetivos marcados en términos de alcance. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.1 Asentando conceptos PROYECTO: Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un conjunto de actividades interrelacionadas y la utilización efectiva de unos recursos. Conceptos sobre proyectos. El Modelo de Procesos de Negocio dentro de una empresa constituye una visión integrada de alto nivel del conjunto de la empresa desde una óptica estratégica y operativa a la vez. programa y coste de los mismos. PROCESO: Un proceso es un conjunto repetitivo de actividades interrelacionadas que se realizan sistemáticamente. Los proyectos se diferencian de los procesos en que un proyecto no suele ser repetitivo. 8 . Los proyectos tienen un principio y un final. Para lograr una efectividad y eficiencia en la gestión de los mismos se automatizan posteriormente mediante herramientas de flujos de trabajo electrónico o workflows.3. mediante las cuales una entrada se convierte en una salida o resultado después de añadirle valor.

2 ¿ Sabías que ?… 9 . Como proceso: Porcentaje de cifra de negocio de servicio de consultoría en gestión de la accesibilidad frente al total del presupuesto. reducción de costos en manufactura. 3. Ejemplo: Como proyecto: Desviación de presupuesto consumido por partida frente al presupuesto planteado. éxito o desempeño de un proyecto o una organización y de los procesos que se desarrollan. Los indicadores de rendimiento suelen estar ligados con resultados cuantificables (ventas anuales. procesos e indicadores INDICADOR: Los indicadores de rendimiento o KPIs son las medidas utilizadas para determinar la evolución. etc..) y pueden ser tanto estratégicos como operacionales.Capítulo 3 | Conceptos sobre proyectos. Suelen establecerse por los líderes del proyecto y los responsables del proceso u organización. para evaluar el desempeño y los resultados. siendo utilizados a lo largo del ciclo de vida.

Retrasos en los plazos.3 – – – – – – – – – – – – – – – Cuales son los fallos más habituales en la gestion de proyectos? Definición ambigua del contenido o alcance. No asignación adecuada de recursos. Información no compartida por todos los agentes. de forma que permitan alcanzar unos resultados previstos dentro de unos plazos y costes definidos. Dotación económica escasa. Organización insuficiente. Calendario no ajustado. Existencia de malentendidos y fricciones. 10 . Los costes se disparan.2 – – – – ¿Cuáles son los aspectos básicos que son precisos controlar en la gestión de los proyectos ? Plazos Costes Resultados Actividades 4. No contar con un único sistema de información que integre todas las personas y procesos de negocio en la gestión de cada proyecto. Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos 4. Sistemas de información dispersos e inconexos entre sí. No se cubren los objetivos originales planteados. No sentirse parte del equipo de proyecto.4. Definición de tareas incompleta. Los recursos se agotan.1 ¿ Qué debemos entender por gestion de proyectos? La Gestión de Proyectos es un conjunto de técnicas que pretenden planificar y controlar los recursos y esfuerzos necesarios para desplegar una serie de actividades. 4.

Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos 4. en ocasiones has de procesar ideas confusas y has de obtener la esencia. Búscate los mejores aliados para el proyecto. y que. Haz tuya. la premisa de no hay nada más práctico que una buena teoría. Tener bien definido el proyecto te asegura mejor el hacer bien las cosas a la primera.4 – – – – – Ideas clave en la gestion de proyectos DEFINE Y ACOTA BIEN EL PROYECTO AFINA BIEN EL PLAN DE TRABAJO ESTABLECE UN BUEN SEGUIMIENTO Y CONTROL GESTIONA LOS RIESGOS DEL PROYECTO LIDERA LA GESTION Y EL CONTROL DEL PROYECTO Los proyectos no terminan mal…. Revisa con los Grupos de Interés. Nunca des nada por sentado en la definición de un proyecto. Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Ten una idea clara de lo que persigue el proyecto : Conoce cuál es su ámbito y su alcance… de dónde parte. en este caso. delimita y gestiona a la perfección las expectativas del cliente antes. cuáles son sus causas. Identifica y selecciona bien al equipo de proyecto y al líder del equipo en función de la naturaleza del proyecto.comienzan mal. Las expectativas del cliente son el conjunto de necesidades. y qué razones o propósitos lo han generado. según su adecuación. buscando el interlocutor adecuado. deseos y valores que el cliente espera recibir a cambio de un precio razonable. AUTODIAGNÓSTICO DEFINE Y ACOTA BIEN EL PROYECTO. Para que un equipo se sienta motivado ha de tener claro los objetivos del proyecto y participar en la construcción del plan de trabajo. Entiende. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica 11 . sus expectativas al respecto y cuál es su grado de compromiso. Considera si impacta de manera importante en algún objetivo estratégico de tu organización. juzga para decidir las diversas opciones de compra. Vislumbra (aunque sea de manera inicial) los riesgos del proyecto. Identifica quienes son los Grupos de Interés del proyecto. durante y a la finalización del proyecto. la propuesta del proyecto y trata de validarlo.

si se genera una necesidad de comunicación y a quién. convergentes para visualizar posibles contingencias. acrónimo. a quien. En proyectos novedosos o complejos…planifica con más detalle aún. Por cierto….. los riesgos. Crea signos de identidad del proyecto ( logo. especialmente en proyectos novedosos o complejos. Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Divide el proyectos en piezas. A la hora de asignar tareas al equipo de proyecto. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica 12 .Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Recopila y analiza bien las información generada durante el ciclo de venta del proyecto. Contempla en el Plan de Trabajo un plan o acciones de comunicación: qué comunicar. los costes asociados. eslogan. ) y del equipo. cuando. las personas implicadas y su dedicación en jornadas. etc. etc. ¿Planificar o no planificar? Esta reflexión no debe tener cabida en la Gestión de Proyectos. seguros para establecer mejor las contingencias. Para cada partida analiza fundamentalmente: las acciones asociadas. el responsable de cada acción. sus expectativas y lo que tu organización ha acordado entregar. Evita el optimismo excesivo y las presiones para afinar en la estimación. No olvides determinar un indicador que informe de que la acción ha concluido. es decir. etc.). como y con qué canales. entendiendo qué es lo que espera el cliente del proyecto. Planifica cuidadosamente y ponte en el peor de los casos. En el camino no se arregla la carga (Proverbio chileno) AUTODIAGNÓSTICO AFINA BIEN EL PLAN DE TRABAJO. sino durante la ejecución y facturación al cliente de cada hito del proyecto. Esto será importante para evitar errores no solo ya desde la planificación. considera sus diferentes perfiles psicológicos y su experiencia (detallistas para la revisión del plan. partidas o macro-acciones manejables hasta cubrir el alcance del proyecto y consigue una visión de conjunto.

básicamente a costes. Para el control de los plazos: – Compara las actividades previstas con el avance desarrollado. plazos y otras características del proyecto. etc…) Crea un conjunto de reglas comunes para la estimación de costes. controlando especialmente aquellas 2 o 3 fases que tengan una importancia vital en el proyecto. Ubica y controla minuciosamente la documentación derivada de la gestión del proyecto (técnica y financiera). durante las reuniones de seguimiento y control. Identifica y registra. materiales . alojamientos. 13 . – Revisa la duración de las actividades y las relaciones entre las mismas Para el control de los costes: – – – – Define y acota bien las partidas de gasto del proyecto (mano de obra.…). sus causas. Implica en la estimación de costes a las personas que participan en el proyecto. Estima los costes con una visión realista. sobrecostes. Actualiza el cronograma del proyecto cada cierto tiempo. subcontratas.Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Ten una idea clara en todo momento de las capacidades de recursos/ personas disponibles para cada proyecto. No dejes de considerar márgenes de maniobra para posibles cambios. cumplimiento de objetivos. así como los efectos que puedan tener sobre el proyecto y las acciones a tomar (responsable y plazo para la ejecución). Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Asocia el control y seguimiento del proyecto. las desviaciones sobre las variables fundamentales del proyecto (plazos. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica Sé riguroso y persistente en el seguimiento y control del proyecto. El seguimiento del proyecto es una etapa clave que garantiza su éxito… AUTODIAGNÓSTICO ESTABLECE UN BUEN PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. viajes.

monitorizar el progreso de cada proyecto y predecir la rentabilidad del mismo. Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Identifica cúales son los principales riesgos que pueden concurrir en el proyecto partiendo de un análisis de todas las fases definidas en el Plan de Trabajo y en el contexto en el que se desarrolla el proyecto. reducir o controlar el riesgo asociado. El riesgo se produce cuando las personas toman decisiones. Establece un plan de riesgos en el momento de la planificación: quien. Compara en todo momento la realización del proyecto con el presupuesto acordado para detectar de forma temprana posibles desviaciones y actuar en consecuencia. por ello las personas han de tener un conocimiento real de la situación o de los ámbitos de decisión. Define soluciones (Normas de actuación. Valora el impacto en función de posibles daños y su probabilidad de aparición. Obtención de coberturas de seguro o planes de contingencia) para impedir. Facturar en tiempo y de forma correcta los hitos del proyecto. No olvides un seguimiento de los riesgos en cada una de las reuniones del equipo.Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Utiliza un sistema colaborativo de gestión de proyectos que te permita: – – – – Imputar horas a los consultores de forma rápida y sencilla desde cualquier lugar. Luego será muy tarde. Guardar las actividades. Toda decisión implica un riesgo… AUTODIAGNÓSTICO GESTIONA LOS RIESGOS DEL PROYECTO. Comprueba periódicamente la evolución de los riesgos. Una funcionalidad de gestor documental y un motor de flujos de trabajo que automatice tareas y guarde una huella digital de cada proceso gestionado dentro de un proyecto. aunque implique cierto grado de subjetividad. cuándo… etc. qué. cómo. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica 14 .

Respecto a la dinámica de reuniones de seguimiento : – Antes de la reunión: determina si es realmente necesaria. Resuelve cualquier conflicto o dificultad en el momento en el que se presente (busca causas y no culpables). Comunica claramente los cambios que puedan acontecer y lo que suponen. resume los resultados de la reunión al final. Explica bien y de manera clara la misión y roles de cada miembro del equipo de proyecto. remarcando los trabajos que han de ser realizados y sus responsables. Crea compromiso y fomenta el espíritu de equipo. quiénes han de participar .Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos Los individuos marcan goles. Los gestores se centran en los recursos. Al final de la reunión: Realiza un acta con las principales conclusiones. no solo el resultado. no la domines. Mantén informado al equipo de proyecto. facilita la reunión. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica – – 15 . Ten presente los hitos fundamentales del proyecto y cuando se alcancen … celebradlo. distribúyela entre los implicados. Reconoce públicamente el trabajo bien hecho y los esfuerzos. asigna un secretario. Faculta a los miembros del equipo de proyecto a que tomen decisiones. Durante la reunión: sé puntual. por ello es importante balancear entre la tarea y la dinámica del grupo de proyecto. los líderes en las personas. pero los equipos ganan partidos… AUTODIAGNÓSTICO LIDERA LA GESTION Y EL CONTROL DEL PROYECTO Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Haz participar al equipo de proyecto en la realización del plan de trabajo. Aporta retroalimentación positiva del rendimiento obtenido. su propósito. prepara una agenda y materiales visuales y reserva sala. Apoya la construcción de ideas y consigue un entorno de información abierto y honesto. revisa la agenda. Haz participar al equipo de proyecto en las reuniones de seguimiento.

– Si añade o crea valor para el cliente final. monitorización y mejora continua de todos aquellos procesos cuyos rendimientos impactan en el negocio. básicamente hay que determinar: – Su misión o propósito en la organización. Los procesos de una empresa pueden ser estratégicos. internos. Los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos. – El soporte documental asociado. 16 .1 ¿ Qué debemos entender por gestión de procesos? Es la forma de gestionar toda la organización basándose en procedimientos.2 – – ¿Cuáles son los aspectos básicos que es preciso considerar en la gestión de procesos ? Los productos y servicios que ofrecemos y los procesos que lo soportan. Buenas prácticas en la Gestión de Procesos 5. personal. la efectividad y la satisfacción de las partes interesadas ( clientes externos. pero el proceso es necesario para el funcionamiento del negocio (por ejemplo gran parte de los procesos de soporte) hay que automatizarlo al máximo. – Los indicadores de rendimiento. considerando la normalización. accionistas. – Su responsable. – Sus clientes y proveedores internos. – Las actividades y tareas que lo componen así como sus entradas y salidas. – Si no añade valor. fundamentales (o de negocio) y de soporte. – Si añade o proporciona valor añadido al cliente final: – Si no añade valor y es un despilfarro hay que eliminar el proceso. – Las posibilidades de mejora. 5. etc.5. hay que hacerlo fluir al máximo. asegurando con ello la coordinación.). De cada proceso .

No identificar ni seleccionar los procesos clave que impulsan el despliegue de la estrategia de la organización. Pensar que en un organigrama se ve reflejado el funcionamiento de la empresa. no conocer ni evaluar el rendimiento de los procesos a través de indicadores. No designar responsables de proceso que han de supervisar y mejorar los requisitos y objetivos del proceso. cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en un proceso. No mantener una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización por niveles y que deje ver la panorámica e interacción de los distintos procesos que se abordan para proporcionar los productos y servicios que se ofrecen. Focalizar las personas y esfuerzos en procesos que no añaden ningún valor al cliente final con el consiguiente desperdicio (muda). Quedarse en el estado de normalización de los procesos (estado de control) y no avanzar al estado mejora con el fin de perfeccionar los niveles de eficacia y eficiencia.3 ¿Cuáles son los fallos más habituales en la gestion de procesos? – Potenciar la visión departamentalizada de la empresa con objetivos locales o individuales y en consecuencia no orientar ni aplicar un enfoque global de procesos. Quedarse en el estado de normalización de los procesos (estado de control) y no avanzar al estado mejora con el fin de perfeccionar los niveles de eficacia y eficiencia. No conseguir un flujo adecuado de los procesos horizontales debido a la existencia de departamentos estancos y sistemas de información variados e inconexos entre sí. No pensar que en una organización. Intentar mejorar un proceso sin datos y por tanto.Capítulo 4 | Buenas prácticas en la Gestión de Proyectos 5. – – – – – – – – – – 17 .

Considera que la representación e información relativa a los procesos no acaba en el Mapa de Procesos. No atomices en exceso el nivel de despliegue de los procesos en tu Mapa de Procesos ya que pueden contener mucha información y presentar dificultad para el entendimiento y manejo. Considera para un mejor manejo.4 – – – – Ideas clave en la gestion de procesos IDENTIFICA Y SECUENCIA TUS PROCESOS DESCRIBE CADA UNO DE TUS PROCESOS REALIZA EL SEGUIMIENTO Y MEDICION PARA VER EL RENDIMIENTO DE TUS PROCESOS MEJORA TUS PROCESOS Obtén una visión general de tus procesos que represente el funcionamiento de la organización AUTODIAGNÓSTICO IDENTIFICA Y SENCUENCIA TUS PROCESOS Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Reflexiona sobre los productos y servicios que ofrece tu organización y sobre el contexto de procesos y actividades que se llevan a cabo para poder generarlos y prestarlos. Alcanza un punto de equilibrio razonable entre la facilidad y el contenido de interpretación del Mapa. Elimina los procesos que no añaden valor al cliente final (y que sin embargo estás repercutiendo en el precio que tiene que pagar por tu servicio). Define y refleja esta estructura de procesos a través de un mapa de procesos (diagramas de flujo) de tu organización identificando los procesos estratégicos. En el otro extremo un escaso nivel de despliegue puede conducir a pérdida de información relevante. es decir cómo son por dentro. Actualiza el Mapa de Procesos a la situación y considera en todo momento los ajustes necesarios debido a por ejemplo: solape entre actividades contempladas en diferentes procesos. agrupaciones de procesos establecidas en el Mapa de Procesos como macro-procesos que incluyen dentro de si otros procesos sin perjuicio de que estos a su vez pueden desplegarse en otros procesos (procesos de 2º nivel) y así sucesivamente.5. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica 18 . si no a través de la descripción individual de los mismos. Usa técnicas de brainstorming o dinámicas de equipo de trabajo y cuenta con la participación de los líderes de la organización para ello. qué procesos añaden valor al cliente final y cuáles no (Value Stream Map). conveniencia de desagregar procesos o incorporar nuevos. etc. Identifica dentro del mapa de procesos. de negocio y de soporte de forma que facilite la interpretación y las interrelaciones existentes entre los mismos. Automatiza aquellos procesos que no añaden valor pero que son imprescindibles para el funcionamiento del negocio y haz fluir con mayor rapidez los que sí generan valor.

Si uno no puede explicar lo que ha hecho. 19 . así como en todas aquellas características (ficha de proceso) relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. Los responsables de su ejecución reflejando como se relacionan los diferentes actores que intervienen. inicio o fin de un proceso. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica Utiliza una simbología que proporcione un lenguaje común y que facilite la interpretación de los mismos (actividad. Para la descripción de las actividades por primera vez o para una revisión de las mismas involucra a las partes interesadas. Asignar como propietarios de los procesos a las funciones más pertinentes que puedan actuar principalmente sobre las variables de control que le puedan conducir a los objetivos previstos o al propósito del proceso. su trabajo carecerá de valor… (Schödinger) AUTODIAGNÓSTICO DESCRIBE CADA UNO DE TUS PROCESOS Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Considera que la descripción de un proceso ha de basarse en las actividades (diagrama de flujo) que comprende dicho proceso. Ajusta el nivel de detalle de la descripción de las actividades para asegurar como mínimo que el proceso se planifica. decisión. controla y ejecuta eficazmente. documento o registro asociado.Capítulo 5 | Buenas prácticas en la Gestión de Procesos Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Trabaja con un sistema de información que cuente con funcionalidad de flujos de trabajo electrónicos y gestión documental para automatizar todos los procesos derivados de la gestión de cada proyecto. etc.). Para la descripción de las actividades utiliza un diagrama de flujo que contemple básicamente : – – Las actividades con una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas.

departamento o área) que reciben la salida de cada proceso así como las expectativas (necesidades o deseos) que esperan recibir. Para cada proceso. Clientes y proveedores del proceso. el cliente final del proceso. Establece las medidas del proceso con intervalos que permitan emitir juicios útiles. Controla y mide de forma regular las características claves de los procesos…. los estandarice y automatice asignando las tareas a las personas que correspondan. una vez descritos los procesos. los requisitos de entrada y salida de datos en cada etapa del proceso. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica 20 . una toma de decisiones y sobre todo hazte la pregunta de… ¿Dónde habría más daño si las cosas fueran mal?. definiendo por sí mismo los dueños de cada proceso. establece indicadores como instrumentos de medidas que determinen el rendimiento contra los requisitos del cliente o los objetivos establecidos.Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Considera y define las características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama de flujo. Utiliza un sistema de información basado en flujos de trabajo electrónicos o workflows que. Básicamente son: – – – – – Misión o propósito del proceso. Has de preocuparte por conocer los resultados que se están obteniendo de los procesos y además si estos resultados cubren los objetivos previstos. AUTODIAGNÓSTICO REALIZA EL SEGUIMIENTO Y MEDICION PARA VER EL RENDIMIENTO DE TUS PROCESOS Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Identifica los clientes (persona . etc. observa especialmente en el diagrama de flujo dónde hay un cambio de participante. Entradas y salidas de información o datos. Dueño o propietario del proceso. Establece especificaciones o criterios que relacionados con las expectativas hayan sido tácita o explícitamente determinadas y acordadas entre el cliente y proveedor de cada proceso. A la hora de proponer indicadores que determinen cuán bien está funcionando el proceso. Principales indicadores.

Selecciona el tipo y la cantidad de datos que se necesitan. No se puede mejorar lo que no se mide. Tener exquisito cuidado con el uso de las medias por su poder de camuflaje. caras o poco frecuentes. analizar correlaciones y tratar de localizar posibles indicadores de segundo nivel. Para medidas difíciles. analizando el qué. la descripción del indicador. cuánto y cómo de los sucesos. cuándo. Calcula el rendimiento de los procesos considerando el dato del indicador y enfrentándolo al dato objetivo. Ten facilidad para la para la extracción de todo tipo de indicadores relativos a la efectividad en tus procesos. Establece objetivos para los indicadores definidos . para obtener resultados fiables y verificables. 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica 21 . dónde. el objetivo y el responsable de la medida. AUTODIAGNÓSTICO MEJORA TUS PROCESOS Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Analiza los datos recopilados del seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer donde existen oportunidades de mejora. Define y acorrala el problema a través de la recopilación de datos. de forma que permita analizar la información que contienen y organizar la estratificación del tema en cuestión. la periodicidad de su medida. Utiliza un sistema de información que facilite una trazabilidad digital de cada proceso gestionado (quien gestionó qué proceso y para qué cliente) y te permita medir el desempeño de tus procesos. detectando posibles cuellos de botella. la fuente de información de datos.Capítulo 5 | Buenas prácticas en la Gestión de Procesos Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Describe a modo de cuadro de mando del proceso. demoras y duplicidades en los mismos. Buscar siempre el impacto en la medida transmitiendo fallos mejor que aciertos y utilizando unidades que expresen el mayor dolor (pain). Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra…..

usando como referente el indicador de la oportunidad de mejora y la meta marcada inicialmente. Comprueba la eficacia de las soluciones implantadas.Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Constata la familias o grupos que generan la mayoría de los efectos para rentabilizar esfuerzos a través de un Diagrama de Pareto y define el problema en cuestión. 22 . evitando por un lado tareas manuales y por otro manejos de Excel que conllevan excesivo tiempo. Asegurarse de que los indicadores de seguimiento representen fielmente el avance de la ejecución. Potenciar la comunicación entre los implicados. Identifica y analiza las causas del problema (con el problema perfectamente acorralado) hasta un nivel atacable por ejemplo con el uso de un Diagrama Causa Efecto o Ishikawa. y la relación entre el coste y el beneficio fijando un plan de implantación que organice la programación deseada (ver apartado completo de gestión de proyectos). Identifica soluciones. Utiliza un sistema de información adecuado para la extracción de indicadores de rendimiento en tiempo real. Con respecto a la implantación de las medidas correctoras previstas: – – – Asegurarse de que se definen los responsables de la implantación. analizando su viabilidad.

Capítulo 5 | Buenas prácticas en la Gestión de Procesos 23 .

Desconexión entre las partes implicadas en la fase de diseño. caracterización de métricas.). Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores 6. A menudo se utiliza al indicador como a un fin no como un medio. Los modelos de gestión no suelen cerrar el ciclo de mejora continua y no se suele sacar provecho del concepto “lecciones aprendidas”. caracterizar y utilizar indicadores verdaderamente clave para el control de gestión. lo cual es símbolo inequívoco de que no hay un rumbo claro en la organización. nivel de consecución de proyectos etc. objetivos. 24 . El modelo de gestión de indicadores ha de facilitar la toma de decisiones al constituirse como un sistema de aviso o pre-alarma. Falta de alineación entre indicadores y su contexto (estrategia. desarrollo e implantación de indicadores.. Medir rendimientos que no son críticos ni aportan información útil sobre la evolución del negocio. Además no les es fácil sacar la información por contar con sistemas de información dispersos e inconexos entre sí.6. No saber qué hacer con los indicadores. Los responsables de generar información directiva están desbordados por las peticiones de información urgentes. continuas y no coordinadas. La gestión de indicadores es todo aquello que la organización define y hace para medir. 6.. Cambiar constantemente de criterios de medición.1 ¿ Qué debemos entender por gestión de indicadores? Un indicador o KPI (Key Performance Indicator) es una medida de la actuación de la empresa que se utiliza para evaluar la eficiencia. la eficacia y la calidad de una acción determinada. rendimiento de los procesos. Cualquier organización ha de medir periódicamente su nivel de desempeño en cuanto a por ejemplo: nivel de consecución de la estrategia. Excesiva centralización del sistema de seguimiento y medición. No conocer ni saber cuáles son los factores críticos que pueden frenar un proceso de implantación de indicadores. No contar con un sistema capaz de medir mediante indicadores el desempeño de los proyectos y procesos de la organización. No diferenciar bien los indicadores estratégicos y los operacionales. revisar o mejorar cómo de bien se hacen las cosas a lo largo del tiempo sobre unos valores de referencia. No se establecen pautas claras para seleccionar. etc.2 – – – – – – – – – – – – – ¿Cuales son los fallos más habituales en la gestion de indicadores? Los sistemas de seguimiento y medición ponen el acento casi exclusivamente sobre la perspectiva económico-financiera . Solo a través del conocimiento del desempeño se pueden tomar decisiones adecuadas sobre el negocio.

3 Para la caracterizacion de indicadores es preciso que exista.4 Los 7 usos de los indicadores 25 .. 6.Capítulo 6 | Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores 6.

6.6 Un gran problema suele ser la falta de alineamiento entre los Sistemas de Información y Medición Las organizaciones con Sistemas de Medición deficientes estarán mal alineadas con los diferentes departamentos buscando únicamente evaluar su propio desempeño e interés.5 Los indicadores han de medir rendimientos que aporten visibilidad al negocio 6. No sólo la mayoría de las organizaciones no tienen un solo sistema de medición integrado. sino que además los sistemas de medición dispares no se comunican. 26 .

. El rendimiento de los procesos. En resumen. Asigna un equipo a la hora de definir los indicadores y establece un consenso con ellos. Selecciona los indicadores en función de los objetivos planteados y no de los datos que se tengan o manejen. No manejes un excesivo número de indicadores como si eso fuera el fin.. así como la propia medición. que sea tan voluminosa como para ser inutilizable. Considera en todo momento por qué y para qué requieres un sistema de indicadores en tu organización y plantéate las siguientes cuestiones : – – – El seguimiento de la estrategia y de los objetivos estratégicos. la medición suele ser un desastre " (Michael Hammer – “La Agenda”) AUTODIAGNÓSTICO OPTIMIZA LA GESTION DE TUS INDICADORES Para ello… ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 Considera en todo momento por qué y para qué requieres un sistema de indicadores en tu organización y plantéate las siguientes cuestiones : – – – ¿Qué queremos medir? ¿Qué queremos alcanzar con nuestras medidas? ¿Qué medidas hay disponibles? 1 2 3 Descripción de la Buena Práctica Considera como un proceso normalizado y sistematizado. revisión de indicadores. y que además languidezca en los listados e informes sin someterse a ningún propósito significativo . que carezca de motivo en particular.. 27 . Revisa de manera permanente tus indicadores/sistema de indicadores para concretar si se adecúa a lo que queremos medir y conseguir. El nivel de consecución de los proyectos. que se entregue tan tarde como para ser prácticamente inútil. no importa lo poco importante que sea. la definición. A la hora de formular un indicador utiliza fuentes de información objetivas y contrastables.Capítulo 6 | Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores "Los sistemas de medición de una empresa suelen ofrecer una avalancha de datos casi sin sentido que cuantifica prácticamente todo lo que está a la vista.

En la gestión de proyectos. considerando fundamentalmente: la descripción del indicador. 28 .Descripción de la Buena Práctica ¿Lo considero en la gestión de mis proyectos? 0 1 2 3 Establece un cuadro de mando de indicadores para estructurar y organizar el proceso de medición en el alcance planteado. Trata de visualizar la relación causa efecto entre los objetivos e indicadores. la periodicidad de su medida. Sé prudente a la hora de fijar valores de referencia para el indicador. etc. pon especial atención a los análisis de costesfactura. Establece un conjunto de criterios para la priorización de los indicadores que por ejemplo pueda considerar : Relación con la estrategia / objetivo o misión del proceso o del proyecto / accesibilidad de la información/ facilidad de comprensión/ posibilidad de cuantificación. los progresos de cada proyecto en tiempo real. así como a la hora vincular la toma de decisiones a los resultados inmediatos de esa comparación. el objetivo a conseguir y el responsable de la medida. la fuente de información de datos. Utiliza un sistema de información que te facilite la tarea de medición de forma rápida y en tiempo real. utilización global y por recursos. Esto ayudará a que el proceso de medición pueda ser más fiable. así como otros indicadores referentes a capacidades disponibles.

Capítulo 6 | Buenas prácticas en la Gestión de Indicadores 29 .

metodologías de gestión de proyectos. Para ello conviene contar con unos procesos de gestión bien diseñados y automatizados que permitan que la organización pueda trabajar de forma sencilla. eficiencia y rentabilidad posibles dentro de un sistema vivo y horizontal como es la empresa. ya que su misión principal es la de proveer servicios a otros clientes dentro de unos plazos y costes determinados. ¿No cree que merece la pena? 30 . Por tanto. si quiere conseguir una gestión eficiente de su negocio. como por ejemplo un proyecto determinado. es fundamental que alinée en un único sistema la gestión de los proyectos. Una de las causas de demoras e ineficiencias en la gestión de los proyectos proviene de una excesiva dedicación a tareas administrativas de los mismos. y muy especialmente si su empresa se dedica a la provisión de servicios mediante la gestión de proyectos. Este manual pretende ser una guía inicial para aquellas empresas de servicios que quieran conseguirlo. Por último. Las actividades administrativas de un proyecto no aportan ningún valor añadido al cliente final. una vez definidos y automatizados los procesos con que los trabaja la organización. los procesos y los indicadores. etc. La gestión de proyectos puede ser muy compleja si no se trabaja de forma eficiente e integrada. estandarizada y rápida. Estas empresas barajan en su gestión tres elementos que son imprescindibles en el buen funcionamiento del negocio. que parece sencillo sobre el papel. Este concepto colaborativo proviene de las teorías de gestión empresarial y las experiencias acumuladas por muchas empresas en los ámbitos de gestión de calidad. Todas estas prácticas de gestión tienen muchos elementos comunes y persiguen un mismo objetivo: Conseguir que cualquier organización pueda hacer fluir su producto o servicio hacia sus clientes con la mayor agilidad. los procesos y los indicadores de rendimiento o KPIs. “lean management”. la gestión de los proyectos. Conclusiones Muchas empresas de servicios (e incluso de otros sectores) están muy orientadas a la gestión de proyectos. gestión de operaciones. La única forma de alinear con garantías la gestión de estas tres disciplinas es mediante un software de gestión colaborativo que sea capaz de integrar y automatizar tanto los procesos verticales de su empresa como los procesos horizontales (aquellos donde varias personas de distintos departamentos necesitan colaborar entre sí para crear o entregar un valor al cliente final). en la práctica no es fácil de llevar a cabo si no se dispone de un sistema de información adecuado. Desde Exact y Tea Deployment le animamos a embarcarse en la aventura de hacer crecer su negocio a través de la excelencia. BPM (Business Process Management).7. modelo de excelencia EFQM. estancos y no están automatizados por un sistema de gestión colaborativo que cruce horizontalmente la organización. Si los procesos son excesivamente manuales. luego lo más lógico es que el esfuerzo dedicado a estas tareas se reduzca al máximo y sea lo más fluido posible. De nada sirve gestionar cada una de los tres elementos de forma aislada porque cada cual influye y se nutre de los demás. corremos el peligro de no ser lo suficientemente competitivos y ágiles a la hora de crear y entregar valor al cliente final. Esto. debemos establecer unos indicadores de rendimiento que nos permitan medir en todo momento tanto los procesos de negocio como la ejecución general o particular de la organización en aquellos ámbitos que consideremos críticos para el devenir de la empresa.

Capítulo 7 | Conclusiones 31 .

Exact no puede garantizar la exactitud.. integridad y/o aplicabilidad específica de la información publicada y/o solicitada en este documento. para su propia empresa. Somos lo suficientemente pequeños para recordar nuestros modestos inicios allá por 1984. Con Exact tendrá libertad para hacer frente con éxito a los retos y oportunidades que le vayan surgiendo. Utilizamos dicho conocimiento para proporcionarle soluciones de software que den asistencia a cada una de sus actividades de negocio. nosotros podemos ayudarle a crecer. Todas las marcas comerciales que se mencionan en este documento pertenecen a sus respectivos propietarios. Reservados todos los derechos. 1 . 2012. en última instancia.es A pesar de los constantes esfuerzos de Exact por garantizar que la información de este documento es lo más completa y actualizada posible. Conocemos la colaboración que busca con la comunidad empresarial y la estructura que necesita para conseguir los resultados deseados. pero lo suficientemente grandes para ocupar un puesto en lo más alto. www. *MCL765383ES005* M C L 765383E S 005. © Exact Group B. así como una visión en tiempo real de todo su negocio en conjunto. venta al por mayor y distribución hasta servicios profesionales).V.exact.Dar servicio a los negocios emprendedores es realmente lo que hacemos en Exact. Independientemente del sector al que pertenezca su negocio (desde fabricación. además de crear valor para sus clientes y.