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Tema 11: Configuraciones estructurales I y II

11.1.- Introducción 11.2.- Estructura simple 11 3 Burocracia 11.3.B i maquinal i l 11.4.- Burocracia profesional 11.5.- Estructura Divisional 11 6 Adhocracia 11.6.-

Economía de la Empresa

OBJETIVOS

Identificar y describir los distintos modelos organizativos o configuraciones estructurales que nos permita categorizar a las organizaciones. i i

Economía de la Empresa

MARCO CONCEPTUAL
Estructura organizativa

Puestos

Departamentos

Conexiones

Descentralización

Factores de contingencia

Edad

Tamaño Sistema técnico

Entorno

Poder y conflicto

g Configuraciones estructurales

Estructura Simple Burocracia Maquinal Burocracia Profesional E t Estructura t Di Divisional i i l Estructura Adhocrática
Economía de la Empresa

Correspodencia CPD

CONFIG. PRINCIPAL ESTRUCTURAL MECANISMO COORDINACIÓN ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA OC C MAQUINAL BUROCRACIA PROFESIONAL FORMA DIVISIONAL ADHOCRACIA Supervisión directa Normalización ó procesos trabajo Normalización habilidades Normalización outputs

PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN Ápice Estratégico Tecnoestructura Núcleo de Operaciones Línea Media

TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN Centralización Vertical y Horizontal Descentralización ó Horizontal limitada Descentralización Vertical y Horizontal Descentralización Vertical Limitada Descentralización Selectiva
Economía de la Empresa

Adaptación mutua Staff de apoyo

Las cinco fuerzas de la organización
Estructura Simple

Fuerza de centralización

Burocracia Maquinal

Fuerza de normalización Fuerza de fragmentación

Fuerza de colaboración

Estructura Adhocrática

Estructura Divisional

Fuerza de profesionalización

Burocracia Profesional
Economía de la Empresa

Restaurante (pequeño).).Estructura Simple Descripción de la estructura básica Condiciones de la estructura simple Ventajas Desventajas Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretería.. i t i en b busca d de l la i innovación ió y d de nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustración de la estructura simple.. En general la entidad emprendedora ( tid d di (entidad dirigida i id por el l propietario..ropa. Economía de la Empresa .

Es principalmente orgánica Coordinación: Principalmente mediante la supervisión directa Poder: P d C t li d en manos d Centralizado del l di director t general l( (por l lo t tanto t el l AE es la parte central de la organización). í i incluso nula. administrativas y operativas recaen en el director general Economía de la Empresa . Comportamiento poco formalizado: mínimo uso de la planificación. división poco estricta del trabajo.Descripción de la estructura básica Falta F l de d elaboración l b ió estructural l: Tecnoestructura T mínima. de la preparación. diferenciación mínima entre unidades y una pequeña jerarquía directiva.. Las decisiones estratégicas. reducido staff de apoyo.

independientemente de su entorno o su sistema técnico. Hostilidad: La hostilidad obliga a centralizar independientemente de cual sea su estructura habitual (naturalmente las organizaciones sumamente t elaboradas l b d no eliminan li i l la t tecnoestructura t t yl la lí línea media al surgir una crisis. pero es posible que les retiren provisionalmente el poder de decisión) Economía de la Empresa .Condiciones de la estructura simple Entorno E : Sencillo S ill y di dinámico á i Sistema Técnico: No sofisticado ni regulador Edad: Cuando las empresas son jóvenes. suelen adoptar una estructura simple -orgánicas y centralizadas-.

ll d l la ES se convierte i t en un alto lt riesgo i f fuera d de sus condiciones -por ej. Pero al carecer de una administración d desarrollada. de extrema hostilidad y en las organizaciones pequeñas y jóvenes. Economía de la Empresa . su naturaleza centralizada le resta eficacia a la hora de tratar con un entorno más complejo-. Esto facilita su identificación con la organización Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos dinámicos y sencillos.Estructura Simple: Ventajas Sentido S id de d misión: i ió Empleados l d en una organización i ió pequeña ñ l les resulta más fácil ver el significado y alcance de su trabajo y su importancia de cara a la organización en su totalidad.

entre los temas estratégicos y operativos Riesgo: La ES es también la más arriesgada. a merced de la salud y caprichos de un solo individuo Sumamente restrictiva: Al determinar todas las acciones un solo individuo.Estructura Simple: Desventajas Centralización C li ió : la l centralización li ió característica í i d de l la ES ES. los empleados no se sienten partícipes en la “aventura” de la empresa Economía de la Empresa . puede d crear confusión -desequilibrios.

general escasa influencia infl encia de la moda Economía de la Empresa . sistema técnico poco sofisticado.Síntesis Estructura Simple PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: Supervisión directa Apice estratégico Centralización estructura orgánica Centralización. posibilidad de fuertes ansias de poder del director general. pequeña. entorno sencillo y dinámico. FACTORES DE CONTINGENCIA: Joven.

los procesos de trabajo están altamente formalizados y llevados a cabo por operarios no cualificados. hoteles. rutinario generalmente sencillo y repetitivo repetitivo. A li Aplicación ió d de programas normativos ti para producir d i bi bienes o prestar t servicios Economía de la Empresa . por consiguiente. Boccata).Burocracia Maquinal Descripción D i ió d de l la estructura bá básica i Condiciones de la burocracia maquinal Ventajas Desventajas Ejs: Oficina de correos. establecimientos de comida rápida (Mcdonalds. empresa siderúrgica. aéreas. Empresas de producción en serie son quizás las BM más conocidas ¿qué é características t í ti estructurales t t l tienen ti en común ú t todos d estas t empresas? Trabajo de operaciones rutinario. fabricante de automóviles líneas aéreas automóviles. bomberos.

Escasa preparación y adoctrinamiento ¿Cuál C ál es el l principal i i l parámetro á t d de di diseño ñ a nivel i ld de puestos. g Esta g gran proliferación de normas apunta a que la BM es una estructura obsesa por el control. La BM es de las configuraciones estructurales que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación entre unidades.Elevada especialización horizontal y vertical (Tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias). En general hay una gran proliferación de reglas. .Descripción de la estructura básica PUESTOS .Elevada formalización del comportamiento (Procedimientos sumamente formalizados en el NO). normas y comunicación formal a través de toda la organización. t y en general l de la burocracia maquinal? Economía de la Empresa . en todos sus niveles .

Uso de sistemas de planificación de acciones .Unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones ¿por qué? ENLACES LATERALES . y tiene un énfasis especial en la planificación de acciones Economía de la Empresa . El Apice estratégico se preocupa por la puesta a punto de su maquinaria burocrática. La determinación de las estrategias procede del AE AE. Se trata de “organizaciones de rendimiento” (Hunt.Agrupación generalmente funcional . En las BM gran parte del poder permanece en manos de los directivos del AE (importante centralización) centralización).Descripción de la estructura básica DEPARTAMENTALIZACIÓN .Pocos dispositivos de enlace PODER . 1970) que están continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir.Poder de decisión relativamente centralizado.

Dado que la BM depende principalmente i i l t d de l la normalización li ió d de l los procesos d de t trabajo b j d de operaciones para su coordinación. se revela como parte central de la estructura (considerable poder informal) .Normalización de los procesos de trabajo Economía de la Empresa .Elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre línea y staff PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN . la tecnoestructura que aloja a los analistas encargados de dicha normalización.Tecnoestructura muy elaborada.Descripción de la estructura básica PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN .

Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauración de la BM. La formalización en grado sumo de los procedimientos de trabajo infunde esa seguridad (líneas aéreas.. externo El control externo suele estar más pronunciado en las agencias gubernamentales. Todo lo que hagan tiene que parecer justo. particularmente su trato con el cliente y la contratación y promoción p de sus empleados p motivo p por el cual p proliferan las reglas. dado que sus acciones constan ante el público.) Economía de la Empresa . dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización Control externo.Condiciones de la burocracia maquinal Entornos sencillos y estables Organizaciones maduras. de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la normalización Las BM también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores reguladores.

la mayoría de los autores sostienen que la organización burocrática constituye la encarnación de la racionalidad del mundo moderno. Es la estructura que representa la máxima expresión del alto grado de especialización de nuestra sociedad. Uno de sus estudiosos más eminentes –Crozier. muchos autores –a a menudo los mismosmismos la consideran como una especie de leviatán. resulta intrínsecamente superior a todas las demás formas organizativas posibles. como tal.señaló: “ Por una parte. Por otra parte. y las principales contribuyentes a nuestro nivel de vida material. Economía de la Empresa . la BM es la estructura más eficiente.Burocracia Maquinal: Ventajas Estructura creadora de una gran polémica. preparando la esclavización de la raza humana” Estructura precisa y eficiente -analogía analogía con las máquinas-: máquinas : Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos. y que.

etc. ¿No cree que llegaría a apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel? Angel?. ausentismo. ¿o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas anatómicos treinta. Como un cuadro o un poema inacabado. cuarenta.. cincuenta. “Lo que es bueno para la productividad no es bueno para las personas” No sé quien fue el tío aquel que dijo que no había nada más bonito que una sinfonía inacabada. provocando pro ocando problemas y costes en la ind industria stria que se manifiestan en forma de huelgas..insatisfación y falta de motivación-: Tratar a las personas como medios -factores de produccióncategorías de status y de función en vez de cómo individuos destroza el sentido del trabajo -sentir sentir lo q que e se hace hace-. de tal modo que nos podemos encontrar con personas que les gustan los trabajos repetitivos. cien veces al día? ¿No cree que hasta Da Vinci llegaría a aburrirse? Cabe señalar tambíen que la naturaleza humana difiere.Burocracia Maquinal: Desventajas I Problemas humanos en el núcleo de operaciones. ochenta. ¿pero qué le pasaría si tuviera que pintarla mil veces al año?. Economía de la Empresa . trabajos descuidados. Miguel Angel tardó mucho tiempo en pintar la Capilla Sixtina.

Además cuando los problemas de coordinación en el centro administrativo no se resuelven ahí. se generan nuevos problemas no rutinarios y cuando éstos devienen frecuentes los directivos del AE se sobrecargan y surgen los problemas de adaptabilidad a los cambios en las condiciones.Burocracia Maquinal: Desventajas II Problemas de coordinación en el centro administrativo: Dado que el NO de la BM no ha sido diseñado para gestionar conflictos. estable la BM no se encuentra ante graves dificultades. muchos de los problemas humanos que allí surgen trascienden a la estructura administrativa. hí se convierten i t en problemas bl de d adaptación d t ió en el l AE Economía de la Empresa . Cuando el entorno cambia. Sus procedimientos normativos resuelven los problemas rutinarios de coordinación. Dado que e iste una existe na di división isión administrati administrativa am muy marcada del trabajo (cada directi directivo o se encarga de lo suyo y se aisla de los demás) contribuye también a dificultar u obstaculizar la coordinación que exige una mayor flexibilidad -recurso a la adaptacion mutuamutua y amplitud de miras -menos menos funcionalismo funcionalismo-. Problemas de adaptación en el ápice estratégico: Mientras el entorno permanezca perfectamente estable.

planificació planificación de acciones FACTORES DE CONTINGENCIA: Vieja. entorno simple y estable.Síntesis de la burocracia maquinal PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: Normalizació Normalización procesos de trabajo Tecnoestructura Formalizació Formalización comportamiento. grande. y H. centralizació centralización vertical y descentralizació descentralización horizontal limitada. sistema té técnico no automatizado.. escasa influencia de la moda Economía de la Empresa . control externo. reguladora. agrupaciones generalmente funcionales. especializació especialización V.

Burocracia Profesional Descripción de la estructura básica Condiciones de la burocracia profesional Ventajas Desventajas Ejs: Universidad Universidad.. Hospital Hospital. ¿qué características estructurales tienen en común estas organizaciones? Trabajo de operaciones estable -rutinario. Centros escolares escolares. complejo debiendo ser controlado directamente por los operarios que lo realizan -lo que implica descentralizaciónAplicación de programas normativos a problemas bien definidos Economía de la Empresa . predeterminado o predictible-y predictible y complejo.

Por tanto la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática. obteniéndose su coordinación (cómo la de la burocracia maquinal) mediante el diseño. mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer hacer. y va seguida a menudo de un largo período de preparación práctica.Baja formalización del comportamiento . .Elevada preparación y adoctrinamiento La preparación suele realizarse durante varios años en una universidad o institución especializada. donde se aplican li l los conocimientos i i f formales l y se perfecciona f i l la práctica á i d de l las h habilidades bilid d b bajo j la supervisión de miembros de la profesión Toda esta p preparación p se dirige g hacia un mismo objetivo.Descripción de la estructura básica PUESTOS .Alta especialización horizontal y poca vertical -NO ocupado por profesionales. j la interiorización de las normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Entonces Entonces. los cuáles trabajan con relativa independencia de sus colegas. ¿cuál es la diferencia en cuanto a la normalización entre una BM y una BP? Economía de la Empresa . pero en estrecho contacto con la clientela.

dedicado a servir al núcleo de operaciones .Descripción de la estructura básica PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL .Normalización de habilidades Economía de la Empresa .La tecnoestructura y la línea media no están muy desarrolladas en las BP MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN .Núcleo de Operaciones es la parte central de la Burocracia Profesional .Otra parte bastante importante y elaborada es el staff de apoyo.

la tecnología de la organización -su base de conocimientos. En la forma pura de la BP. y el sistema técnico no p puede así ser excesivamente regulador. Se requiere de conocimientos aprendidos en extensos programas de preparación formal y que a su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas definidas. fi ti d Los operarios de la BP requieren de una considerable libertad de acción en su trabajo. para tratar problemas recurrentes estabilidad- La edad y tamaño son factores de menor importancia P d existir Pueden i i BP pequeñas y jó jóvenes El sistema técnico no es ni sumamente regulador. Economía de la Empresa . de modo que sirven a menudo directa y p q personalmente a sus clientes.Condiciones de la burocracia profesional Entorno complejo y estable. a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dichos conocimientos. ni sofisticado.es sofisticada. y bajo ningún concepto puede automatizarse.

Empresa artesanal La empresa artesanal es una variante importante de la BP. empresas de cerámica hecha a mano. cocina gastronómica.. sin necesidad de supervisión directa. orfebrería. en la que la organización recurre a artesanos cualificados que utilizan instrumentos relativamente sencillos p para p producir outputs p normalizados. La tradición empírica constituye los principios básicos de la artesanía Economía de la Empresa . El término “artesanal” implica el tipo de profesional que aprende habilidades tradicionales durante un largo período de aprendizaje estando a continuación cualificado para practicarlas aprendizaje. Ejemplos.

Burocracia Profesional: Ventajas Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan muy bien dentro de su programa normativo Democrática o participativa: poder en manos de los profesionales Autónoma: proporciona libertad de actuación Economía de la Empresa .

Los problemas de coordinación pueden surgir entre los propios profesionales. libertad de acción e innovación-. lo que puede dar lugar a muchísimos conflictos.Burocracia Profesional: desventajas I No existe prácticamente control alguno del trabajo fuera de la profesión. incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades que surgen en una BP. ni forma alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto -problemas de coordinación. Problemas de coordinación La normalización de habilidades es como máximo un mecanismo de coordinación poco estricto. ll Economía de la Empresa . luchas políticas entre ellos.

Todas las burocracias están concebidas apoyándose en entornos estables. p aunque q los p programas g existentes p puedan ser perfeccionados por especialistas individuales. pero esto puede acarrear problemas cuando nos encontramos ante profesionales incompetentes o que no toman consciencia de su trabajo -no tratando por ejemplo de actualizar sus conocimientos y habilidades-. adecuada para la producción de sus outputs normalizados. La BP es una estructura inflexible -al igual que la BM-. son estructuras de rendimiento. diseñadas para perfeccionar los programas g correspondientes a contingencias g predictibles. requieren interdisciplinariedad. Problemas de innovación La innovación importante p requiere q de cooperación. no son estructuras de solución de problemas. diseñadas para crear programas nuevos para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente Economía de la Empresa . y esto es difícil hacerle frente en una burocracia profesional -ej. pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos.Burocracia Profesional: desventajas II Problemas de libertad de acción (riesgo moral) Los profesionales gozan de libertad de acción. los nuevos e innovadores requieren combinar especialidades distintas. un mal profesor o un mal médico-. Pero la falta de cooperación entre profesionales se traduce en problemas de innovación.

descentralización vertical y horizontal FACTORES DE CONTINGENCIA: Entorno complejo p j y estable.Síntesis burocracia profesional PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: Normalización de habilidades Núcleo de Operaciones Preparación. especialización horizontal Preparación del puesto. . sistema técnico no regulador y carente de sofisticación Economía de la Empresa .

sino de una estructura superpuesta en otras -metaestructura-: es decir cada división dispone de una estructura propia -normalmente se estructuran como burocracias maquinales. es decir.acopladas mediante una estructura administrativa central -sede central-. entre el AE y la parte superior de la LM Economía de la Empresa . A diferencia del resto de configuraciones estructurales. no se trata de una estructura completa desde el AE hasta el NO. aunque en teoría las divisiones podrían también estructurarse como burocracias profesionales o adhocraciasPero la P l f forma divisional di i i l en sí. í se centra t en l la relación l ió estructural t t l entre t l la sede d central y las divisiones. Normalmente las grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural.Estructura Divisional Descripción D i ió d de l la estructura bá básica i Condiciones de la estructura divisional Ventajas Desventajas Se trata de una serie de unidades semiautónomas -divisiones.

Descripción de la estructura básica PUESTOS .Cierta especialización horizontal y vertical entre divisiones y sede central ... t l visitas i it a di distintas ti t di divisiones.Cierta preparación y adoctrinamiento (de directores divisionales) La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos directivos de división -el éxito de la organización depende de la competencia de estos directivosPara estos directivos también existen planes de adoctrinamiento para asegurar que se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de las metas más limitadas de sus divisiones -reuniones periódicas con los administradores d i i t d centrales. i i d de t tal l modo d que esto t les permita desarrollar una visión más amplia de la organización- .Mucha formalización (dentro de las divisiones). divisiones) burocrática Economía de la Empresa .

.Descripción de la estructura básica DEPARTAMENTALIZACIÓN . a las que se concede acto seguido control t l sobre b l las f funciones i operativas ti precisas i para servir i al los mismos.Tamaños T ñ d de unidad id d amplios li en l la parte t superior i Economía de la Empresa . es decir. de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma. i La dispersión y duplicación de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones. á El h hecho h d de que l las i interdependencias t d d i sean mínimas í i permite a su vez que gran número de divisiones puedan quedar agrupadas al mando de la sede central.Agrupación g upac ó de mercado e cado pa para a las as u unidades dades de la a pa parte e supe superior o de la línea media Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende. en la forma divisional el ámbito de control del AE puede ser bastante amplio. sin necesidad id d d de coordinarse di con l las d demás.

¿Cómo puede ejercer control la sede central permitíendole a la vez suficiente autonomía a cada división como para gestionar sus propias operaciones? Economía de la Empresa . El hecho de que se aumente la descentralización -vertical vertical u horizontal horizontal. paralela y de carácter limitado. de la proporción de poder que desee retener.Descripción de la estructura básica DESCENTRALIZACIÓN . En teoría la divisionalización no impide una mayor descentralización del poder dentro de las divisiones Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división dejaría de existir y cada división se convertiría en una organización autónoma. es decir. En realidad se trata de una descentralización vertical.va a depender del directivo de cada división.de su carácter autócrata.La descentralización que precisa la forma divisional es desde los directivos de la sede central a unos cuantos más que están al mando de las divisiones de tal modo d que a cada d di división i ió se l le d delega l el l poder d necesario i para tomar l las decisiones correspondientes a sus propias operaciones.

Esto hace que el principal mecanismo de coordinación en la forma divisional sea la normalización de outputs y el parámetro de diseño central sea el sistema de control del rendimiento. rentabilidad.Descripción de la estructura básica ENLACES LATERALES . controlando después los resultados de las mismas -ejs.Mucho control de rendimiento.Pocos dispositivos de enlace ¿por qué? Por la falta de interdependencia entre las divisiones Economía de la Empresa . crecimiento del volumen de ventas. En general general. la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones.porque impondría decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonomía divisional . .. Se evita la planificación de acciones -desde la sede central.etc-. beneficios.

Descripción de la estructura básica PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL .Normalización de resultados Economía de la Empresa .La línea media Los directivos de división son “minidirectores generales” que gestionan sus propias divisiones MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN .

) Economía de la Empresa . regionales idénticas y concentra determinadas funciones críticas en la sede central. La facilidad con la que la sede central puede añadir una nueva división a esta estructura estimula a hacerlo y. Cada división es una réplica.Condiciones de la Estructura divisional Diversidad de mercados Se trata de un factor de contingencia primordial y que encamina la organización hacia la forma divisional. panadería. no así la que se encuentra con un solo mercado integrado. Structure and Economic Performance”. 1974 “Strategy. un duplicado de todas las demás. cadena de hoteles. . siendo solamente particular su emplazamiento (sector de venta al por menor como una cadena de supermercados. la divisionalización genera un flujo continuo de directores generales que buscan más divisiones para gestionar.. Pero también. 1962 “Strategy and Structure” MIT press). “Burocracia duplicada”: Se refiere al híbrido de forma divisional y burocracia maquinal Estructura que surge cuando una organización establece divisiones maquinal. Harvard University Press). desempeñando las mismas actividades del mismo modo. por otro lado. La organización que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno de ellos. integrado Esta relación entre la diversificación y la divisionalización ha sido apoyada a menudo en la literatura (Chandler. la relación contraria parece ser cierta: la divisionalización estimula una mayor diversificación (Rumelt.

Entorno La forma divisional es idónea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinámicos (Idénticos a la Burocracia Maquinal) Edad y tamaño En general E l cuando d l las organizaciones i i empiezan i a volverse l grandes.productor de aluminio. T bié suelen También l ser organizaciones i i d de cierta i t edad d dl las que adoptan d t l la f forma di divisional i i l Poder Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonomía autonomía. presiona hacia la divsionalización Economía de la Empresa . Si no es posible esa separación por razones de escala (costes fijos sumamente elevados) . uno para cada división.Condiciones de la Estructura divisional Sistema técnico La divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos. no se producirá la divisionalización auténtica reteniéndose la forma funcional. acero-. d se prestan t más á al la diversificación y a una posterior divisionalización. Pero también cabe decir que la divsionalización estimula el crecimiento de las menores y un crecimiento mucho mayor de las que ya presentan una gran envergadura.

Estructura Divisional: Ventajas Las ventajas económicas de la divisionalización 1) Asignación eficiente del capital dentro de la organización 2) Prepara a directores generales 3) Reduce los riesgos (especialmente en la forma conglomerada o forma divisional pura) 4) Incrementa la capacidad de reacción estratégica Economía de la Empresa .

“las las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de ella” Economía de la Empresa . crecimiento de ventas. los objetivos económicos desplazan a los sociales. Cabe decir que hoy en día.. rentabilidad. financiero como beneficios. Los directivos de división se concentran en las consecuencias económicas de sus decisiones y menos en las sociales.de tal modo que estas medidas de rendimiento se convierten en obsesiones. .. desplazando así a otros objetivos j q que no p pueden ser medidos ( (calidad del p producto. medio ambiente protegido.).Estructura Divisional: Desventajas I Las L desventajas d t j sociales i l de d la l divisionalización di i i li ió La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones -sobre todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carácter financiero. buen trato de la clientela. satisfacción laboral. día las grandes empresas están cada vez más preocupadas por el impacto social de sus actividades y ello se manifiesta en los programas de responsabilidad social corporativa RSC.. En resumen.

Existen así posibles costes económicos derivados del gran tamaño. Economía de la Empresa . en especial la amenaza para el mercado competitivo (utilización del poder de mercado para subvertir las condiciones competitivas).Estructura Divisional: Desventajas II La desventajas para el mercado derivadas de la concentración de poder Las f L formas di divisionales i i l suelen l d darse en empresas d de gran envergadura.

directivos medios ansiosos de poder) Economía de la Empresa . mercado sistema de control del rendimiento.Síntesis Estructura Divisional PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: Normalización de resultados Línea Media Agrupación a base de mercado. viejas. descentralización vertical limitada FACTORES DE CONTINGENCIA: Mercados diversificados (p (productos o servicios particularmente.

de ahí que no puedan formarse compartimentos estables para sus actividades. dicho de otro modo.. Por tanto.p provenientes de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc. empresas de software.e. compañias cinematográficas. la empresa de ingenierÍa que realiza prototipos complejos. cambió bió d de estructura t t 17 veces d durante t los primeros ocho años de su existencia. de electrónica. el trabajo de proyectos suele realizarse “por primera vez”. de tipo de la requeridas en una agencia aerospacial. Economía de la Empresa . en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos. . i.El Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la Administracion N i Nacional lE Espacial i lyA Aeronáutica á ti (NASA) (NASA). Dichas innovaciones requieren q de p profesionales sumamente cualificados.Adhocracia Descripción D i ió d de l la estructura bá básica i Condiciones de la adhocracia Ventajas Desventajas Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar innovaciones sofisticadas. los organigramas o la estructura de la organización pueden cambiar de un momento para otro .

Tamaños de unidad pequeños Economía de la Empresa .para realizar los distintos proyectos de innovación.Descripción de la estructura básica PUESTOS .Escasa formalización del comportamiento -estructura sumamente orgánica.Elevada Especialización horizontal del puesto .Agrupación generalmente en unidades funcionales en lo q que corresponde p a asuntos internos -para p tratar temas exclusivamente profesionales. . despidos. contrataciones.. y de mercado -equipos .Elevada Preparación DEPARTEMENTALIZACIÓN Ó .

Descripción de la estructura básica ENLACES LATERALES . De ser así. ante qué contingencias va a reaccionar y con qué programas normativos.en la adhocracia no está situado en un lugar concreto.Planificación Pl ifi ió d de acciones i li limitada: it d D Dependen d d de l los proyectos t que vayan surgiendo y estos son imprevisibles. Las estrategias quedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto a cada proyecto concreto. dado que una estrategia concreta significaría i ifi í que l la organización i ió h ha d determinado t i d l los mercados d que va a atender. si las estrategias evolucionan constantemente de acuerdo con los pro yectos que se realizan realizan. Economía de la Empresa . Por tanto la planificación de acciones en el sentido de una estrategia concreta y estable no tiene sentido en este tipo de estructuras. y al contrario del resto de estructuras donde siguen un proceso descendente -controlado por el AE.Uso de dispositivos de enlace: fundamentalmente equipos de trabajo con sus consiguientes directivos de proyectos . en otras palabras. una estrategia concreta obstaculizaría la flexibilidad de la adhocracia para reaccionar creativamente ante su entorno incierto. Ahora bien. parece lógico que la formación de las mismas sea contro lada por el que decide que proyectos se realizan y como va a hacerse. cómo piensa hacerlo. la estructura nos revertiría a una burocracia maquinal si se concentra en un n solo programa y profesional si se muestra m estra receptiva recepti a a unos nos cuantos En resumen.

Adaptación mutua (la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación) PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN .Staff de apoyo (es dónde se halla la mayoría de expertos de los depende esta estructura). En general se encuentran expertos en toda d l la estructura -línea lí media di y núcleo ú l d de operaciones i Economía de la Empresa .Descripción de la estructura básica SISTEMA DECISOR .Descentralización selectiva horizontal y vertical: El poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos según la naturaleza de las distintas decisiones que hay que tomar PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN .

con la responsabilidad especial de conseguir la coordinación entre los mismos Economía de la Empresa . p En la AO. este último queda truncado -aislado del resto de la organización. ambas partes se confunden formado una sola entidad. ái L La NASA en l los años 60 d dedicó di ó toda d su atención al proyecto Apolo. la AO presenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias. la AO se sirve a clientes. fabricante de prototipos de ingeniería. La AA distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones. En general. concentrándose exclusivamente en el trabajo de desarrollo de la misión y contratando la producción con empresas de fabricación independientes.convirtiéndose así en una parte relativamente poco importante i d de l la organización i ió y b burocrática. los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos. Es decir. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con contratos -agencia de publicidad publicidad. de hecho. En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de línea que ejerzan una estrecha supervisión directa de los operarios.solucionando problemas planteados por los clientes.Dos tipos de Adhocracia: Adhocracia operativa y Adhocracia administrativa La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. La AA realiza proyectos para servirse a sí misma misma.

dónde las organizaciones suelen disponer de una estructura orgánica. -DINÁMICO -COMPLEJO COMPLEJO ¿por qué el entorno de la adhocracia es dinámico? JÓVENES La adhocracia es la forma de estructura menos estable. por lo tanto.Economía de la Empresa . surgen g p presiones hacia la burocratización de la estructura SISTEMA TÉCNICO Sencillos y no reguladores para las adhocracias operativas -empresa de consultingSofisticados -incluso automatizados.y reguladores para las adhocracias administrativas -empresa de cosméticos. dado que todavía están h b ié d habriéndose camino i y ansiosas i d de b buscar proyectos t i innovadores.. De este modo. la forma adhocrática suele estar relacionada con la juventud.Condiciones de la Adhocracia ENTORNO Las condiciones del entorno son las más importantes para esta configuración. d Sin embargo a medida que las organizaciones van cumpliendo años es inevitable que se vayan formalizando los comportamientos y. de productos petroquímicos.

Economía de la Empresa . presenta para el individuo una desagradable. experimentando asimismo una aprensión similar hacia lo que hacen éstos éstos. o qué es lo que de él esperan los demás.El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acerca a su eventual conclusión crea ansiedades y sensaciones de frustración entre los miembros de la organización .El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado planificado. dado que raras veces permanecen con un directivo determinado el tp suficiente como para asegurar que obtenga la preparación y la experiencia necesarias para madurar. dado que los puestos de la organización no están claramente definidos. no está seguros de qué individuo les conviene complacer o impresionar a fin de obtener aumentos o promociones -La La confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes comunes. las relaciones de autoridad son nebulosas y las vías de comunicación son imprecisas y desorganizadas .Adhocracia: Desventajas AMBIGÜEDAD Al ser estructuras con una falta de claridad y estabilidad jerárquica.Los miembros de la organización no tienen la impresión de saber realmente quién es el jefe. embarazosa y angustiante búsqueda para conocer qué es lo que tiene que hacer. En situaciones de este tipo todos los directivos desean en algún momento una mayor definición y estructuración Ambigüedades estructurales -comentadas por 3 directivos de empresas aerospaciales-: .

lo que también lleva aparejados enormes costes para realizar dicha innovación. la adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias. de ser eficiente eficiente. Las burocracias son productoras en serie y obtienen eficiencia mediante la normalización. ha sido concebida para lo extraordinario. aun resultando idónea para realizar proyectos singulares. La adhocracia lo hace todo a medida. Economía de la Empresa .Adhocracia: Desventajas EFICIENCIA No hay una mejor estructura para solucionar problemas complejos y mal estructurados como la adhocracia o para la innovación sofisticada sofisticada.siendo incapaz de norma lizar y y. personal por otro lado de elevado precio. No es una estructura eficiente. Entre las fuentes de ineficiencia están los elevados costes de comunicación -en estas estructuras se habla mucho entre los distintos individuos para combinar sus conocimientos i yd desarrollar ll id ideas l lo que consume tiempoi y el l desequilibrio d ilib i entre las l distintas di i cargas de trabajo -resulta prácticamente imposible tener ocupado con regularidad al personal de una estructura de proyectos. por tanto tanto. En otras palabras.

Adhocracia: Ventajas INNOVADORA FLEXIBLE PARTICIPATIVA -DEMOCRÁTICA“la adhocracia es la única estructura posible para los que creen en mayor democracia con menos burocracia” Economía de la Empresa .

descentralización selectiva.Síntesis Adhocracia PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: Adaptación mutua Staff de apoyo (en la adhocracia administrativa. joven (especialmente en la adhocracia operativa). agrupación basada a la vez en la función y el mercado PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: FACTORES DE CONTINGENCIA: Entorno complejo dinámico. especialización horizontal del puesto. estructura orgánica. junto con el Núcleo de operaciones en la adhocracia operativa) Dispositivos de enlace. sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en al adhocracia administrativa) Economía de la Empresa . preparación.

MUCHA FORM. HOR. Y ADOCT. Y CONTROL DISPOSITIVOS DE ENLACE EN LA ADMINISTRACIÓN MUCHO CONTROL DEL RENDIMIENTO POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE PLANIFICACIÓN DE ACCIONES LIMITADA MUCHOS DISPOSITIVOS DE ENLACE DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA MECANISMO DE COORDINACIÓN SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN DEL TRABAJO NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES NORMALIZACIÓN DE OUTPUTS ADAPTACIÓN MUTUA . Y ADOCT. MUCHA FORMALIZ. ESTRECHO EN LAS DEMAS PARTES FUNCIONAL Y DE MERCADO AMPLIO EN LA BASE BASE. Y VERT. FORM COMP COMP. HORI. CIERTA PREP. ESCASA PREP. MUCHA ESP. FORMALIZ MUCHA PREPARACIÓN DEPARTAMENTOS AGRUPACIÓN GENERALMENTE FUNCIONAL AMPLIO TAMAÑO DE LA UNIDAD GEN.Y ADOCT. HORIZONTAL ESCASA FORM. HORIZ ESCASA FORMALIZ. FORMALIZACIÓN PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO MUCHA E. ESTRECHO EN LAS DEMÁS PARTES DE MERCADO AMPLIO (EN LA PARTE SUPERIOR) FUNCIONAL Y DE MERCADO ESTRECHO EN TODAS LAS PARTES ENLACES LATERALES ESCASA PLANIFICACIÓN Y CONTROL POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE PLANIFICACIÓN DE ACCIONES POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE ESCASA PLANIF.Resumen global ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA MAQUINAL BUROCRACIA PROFESIONAL ESTRUCTURA DIVISIONAL ADHOCRACIA PUESTOS ESCASA ESPECIALIZACIÓN. Y VERT. CIERTA ESP. COMP MUCHA PREP. FUNCIONAL AMPLIO TAMAÑO UNIDAD EN LA BASE. MUCHA ESP.

REPRESENTACIÓN GRÁFICA .

vs centros de formación (universidades) e terna externa-. En relación con la innovación.Cuestiones de autocomprobación ¿Cuál C ál es l la diferencia dif i en lo l que se refiere fi la l fuente f t de d normalización li ió entre la burocracia maquinal y la profesional? Tecnoestructura -interna. ¿en que se parecen las burocracias maquinales y profesionales? ¿Cual es la relación de los operarios de una burocracia maquinal y los de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los que sirven dichas organizaciones? ¿Un sistema técnico automatizado es característico de una burocracia maquinal? Señalar ventajas j e inconvenientes de la burocracia maquinal q ¿Es flexible una burocracia maquinal? Economía de la Empresa .

fáciles de comprender por un líder central. De este modo tenemos que la Estructura Simple y Adhocracia serían los modelos organizativos g más aptos p p para realizar innovaciones En relación con las innovaciones ¿En qué se diferencian unos de otros? La ES está capacitada para innovar pero únicamente si se limita a entornos sencillos. Economía de la Empresa . sofisticada que se produce en entornos cuya comprensión no resulta fácil requiere de estructuras orgánicas formadas por profesionales sumamente cualificados -expertos cuyos conocimientos i i t yh habilidades bilid d h han sido id d desarrollados ll d a f fondo d en programas de preparación-. La innovación sofisticada.Cuestiones para la reflexión ¿Qúe Qú modelos d l organizativos i i son aptos o están á capacitados i d para realizar innovaciones? En general aquellos cuyos mecanismos básicos de coordinación no es la normalización -estructuras orgánicas-.

los conocimientos y habilidades de los profesionales se “juntan” juntan -lo lo que les confiere interdependenciainterdependencia para construir nuevos conocimientos y dar así solución a problemas que se les plantean. sin embargo en la Adhocracia. en la adhocracia no hay esa especialización tan marcada como en las BP Economía de la Empresa .Cuestiones para la reflexión Dado D d que tanto en l la burocracia b i profesional f i l como la l adhocracia el trabajo es llevado a cabo por profesionales altamente cualificados ¿Cúal es la diferencia entre ellas? En general en la Burocracia Profesional los profesionales trabajan con independencia p yp por tanto resuelven p problemas dentro de su ámbito de actuación -algo ya programado-. Así se forman equipos multidisciplinares alrededor de un proyecto de innovación determinado Por tanto.

Así la coordinación del trabajo no queda a cargo de unos pocos sino que es asumida por la mayoría de individuos de la organización organización. los dispositivos de enlace Economía de la Empresa . la coordinación tiene que estar en manos de los que poseen los conocimientos conocimientos. Esto hace que en la Adhocracia se atribuya mucha importancia al parámetro de diseño encargado de fomentarla. ¿por qué no serviría la supervisión directa. los expertos que realizan el trabajo de los proyectos. a saber. Dado que las Adhocracias realizan trabajos sofisticados y. por tanto. si los grupos de trabajo suelen ser pequeños? En g general la SD p puede emplearse p si el trabajo j no es demasiado sofisticado o complejo.Cuestiones para la reflexión La adaptación L d ió mutua es el l mecanismo i de d coordinación di ió fundamental en las adhocracias. complejos.

lo que significa que cada uno de estos profesionales puede desarrollar sus propias estrategias -en relación con sus clientes y productos-. dado que las habilidades y procedimientos que han aprendido en otras instituciones les condicionan las estrategias que desarrollarán en el futuro. derivada de las actuaciones p propias p de cada uno de los p profesionales ¿En qué consiste el diseño organizativo? La tarea del diseño organizativo consiste en desarrollar. idear la forma de organizar las actividades necesarias para que la empresa pueda cumplir su misión (básicamente decidir las tareas y como coordinar las mismas) Economía de la Empresa . d dado d que cada d profesional f i l ti tiene una elevada autonomía. procedente de las instituciones responsables de la preparación formal y un parte específica. ga ac o es Por o ot otro o lado.Cuestiones de reflexión ¿Cómo Có considera id que es el l proceso de d formulación f l ió de d estrategias en la burocracia profesional? Considerada la estrategia como una pauta integrada de decisiones comunes para t d la toda l organización. En resumen la estrategia tendría una parte común. ado. podríamos añadir. lo que daría da a lugar uga a multitud u t tud de est estrategias ateg as e en d dichas c as o organizaciones. crear. que hay una parte en la estrategia que es común -al mismo tipo de profesionales-. i ió é ésta t pierde i d sentido tid en l las BP BP.

¿Qué poder conserva la sede central de una estructura divisional? Los directivos de las grandes corporaciones -sede central. selección de personal para puestos de cierto nivel. dónde es más factible establecer normas de rendimiento -objetivos operativos-. diseño del sistema de control del rendimiento. Para que la ED funcione tiene que poder aplicarse dos condiciones:a) que para cada división puedan imponerse objetivos y b) que esos objetivos sean operativos operativos.es la responsable de determinar los objetivos corporativos básicos. Economía de la Empresa .Cuestiones de reflexión ¿Cual es la clave de funcionamiento en la estructura divisional? La normalización de outputs. politicas básicas en finanzas. outputs Se trata de la única forma en que la sede central logra conservar el control y proteger a la vez la autonomía divisional. es decir decir.etc. que puedan medirse. Es por ello que normalmente las divisiones se estructuran como burocracias maquinales maquinales. efectuando a posteriori un control del rendimiento de las divisiones. determinación de salarios de los ejecutivos..