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RAF AEL AN D RE U ]OAN ENRIC RICART

]OSEP VALOR

En "Compitiendo a travs de la "l"ecnologade la Informacin"", Ediciones Folio 1997

E n las empresas, es cada vez ms frecuente hablar de la


actividad de planificacin de "las tecnologas de la informacin", o incluso de "la informtica". A menudo ello indica un injustificado, y adems no deseado nfasis en la estricta tecnologa, que, sin embargo, ha calado en las empresas como resultado de varios condicionantes histricos. Por un lado, esas denominadas "tecnologas de la informacin" (TI) -que incluyen fundamentalmente la informtica y las telecomunicaciones- son hoy omnipresentes e influyen en prcticamente todas las actividades empresariales, desde las administrativas a las productivas y a las de distribucin; por otro lado, esta omnipresencia ha evolucionado en el tiempo a partir de una situacin inicial en la que las TI eran terreno exclusivo de expertos de perfil muy tcnico y con poca vocacin para entender la perspectiva de negocio y que, adems, han tenido histricamente pocas oportunidades para desarrollar dicho entendimien to. Y, sin embargo, nadie discute hoy que existen aplicaciones de las TI en las empresas que, o son imprescindibles porque permiten niveles de eficiencia sin los cuales es imposible competir, o incluso estn en la base de ventajas competitivas porque hacen posible -acompaadas de arduo aprendizaje tanto personal como organizativo, por supuesto- el desarrollo de ciertas capacidades que pueden convertirse en distintivas. Es por ello que es fundamental planificar bien dichas aplicaciones. Para hablar de aplicaciones en este sentido es til hablar de sistemas de infor(1) Las ideas '-""'-- contenidas en este captulo h~n sido publicadas anteriormente por los mismos autores, Estrategia y sistemas de informacin, 2" ed., McGrawHm, Madrid, 1996.

CONCEPTOS

CLAVE: DE SISTEMAS DE lNFORMACION

-PLANIFICACION

-ALINEAMIENTO -ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACION .TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION -PLAN !NFORMATICO .PROCESO DE PLANIFICACION
@1997,PLANIFICACION ESTRATEGICA DE51/11 Rafacl Andrcu Civt, JoanEnric RicartCosta y JosepValor Sabatier,profesores dellESE.

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COMPITIEr~DO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

macin (SI). Por esta razn este captulo se centra en la combinacin SI/TI, empezando por el SI. El tema es, pues, "planificacin de SI/TI". El ttulo aade el adjetivo "estratgica" para subrayar que queremos poner el nfasis no tanto en aplicaciones inmediatas de las TI en la empresa, como en desarrollar una visin global de las mismas, que engarce armonios~mente con los planteamientos competitivos de negocio relevantes en cada momento y que aporte valor a los mismos. Existen dos enfoques bsicos para atacar el tema que nos interesa desde esta perspectiva. Uno busca obtener esa armona a partir de una estrategia de negocio ya definida, y trata de adaptar el binomio SI/TI a la misma procurando no modificar la estrategia. Otro, ms ambicioso, pretende disear la propia estrategia de negocio teniendo ya en cuenta desd el inicio las posibilidades de la aportacin de valor de los SI/TI, persiguiendo la armona "en origen". Este captulo y el siguiente exploran ambos enfoques y proponen procedimientos concretos para implantarlos en las empresas. Para ponerlos en contexto, empezamos con una reflexin histrica que contribuye a desarrollar unbuen entendimiento de por qu esa preocupacin por la planificacin de SI/TI aqu y ahora. En este sentido, la evolucin de los procedimientos de planificacin de SI/TI en los ltimos decenios puede describirse en trminos de cuatro fases:
1 La de introduccin de la informtica en la empresa. 2 La de 11 expansin anrquica 11 de las aplicaciones. 3 La fase de coordinacin SI/TI-objetivos de empresa. 4 La de interdependencia estrategia-SI/TI.

La siguiente seccin discute estas fases, antes de abordar, en la siguiente, la descripcin del primer procedimiento de planificacin.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA :JE SInI

Evolucin de la planificacin de sistemas de informacin en la empresa


Fase l. Introduccin de la informtica en la

organizacin
La aparicin masiva de la informtica en la empresa tuvo lugar a partir de los aos sesenta.Los ordenadores eran mquinas de grandes dimensiones que necesitaban una infraestructura excepcionalpara los tiempos, como, por ejemplo, falso suelo y climatizacin muy exigente; su manejo estaba reservado a los especialistas, y el conjunto era extremadamente crptico para los no informticos. Esta situacin condujo al aislamiento progresivo del departamento de proceso de datos (PD) del resto de la organizacin, crendoseun clima en el que "informtica" se limitaba a servir las demandas de mecanizacinde procesos administrativos y donde los usuarios, por ignorancia genuina o porque tampoco les convena entrar en un reaque les brindaba soluciones sin crearles demasiados problemas, se abstenande involucrarse en el quehacer de los primeros. El objetivo primordial de los directivos al incorporar la informtica a sus empresas era la reduccin de los costes de los procesos puramente administ.rativo~. Las nuevas tecnologas permitan en aquel momento hacer lo mismo que hasta entonces, pero de forma mucho ms eficiente y con mayor precisin. Con la reduccin de costescomo nico objetivo, la elaboracin formal de "Planes de proceso de datos" no exista ni era necesaria en general. El departamento de proceso de datos se limitaba a recoger las demandas de desarrollo de aplicaciones informticas e implementarlas lo ms eficientemente posible. Los planes informticos eran, pues, planes de desarrollo e implementacin de peticiones de usuario. Las decisiones a tomar eran sobre qu proyectos desarrollar antes y con qu recursos se tomaban a nivel del departamento de PD, y, en general, eran bastante obvias para la compaa, ya que la comparacin sobre las aportaciones de distintos proyectos se podra hacer mediante un anlisis coste-beneficio planteado en trminos estrictamente econmicos. En este contexto se producen dos situaciones que se deben tener en cuenta para entender la situacin actual de los SI en muchas empresas: 1 En el organigrama funcional de la empresa, el departamento de sistemas de informacin (generalmente todava denominado de informtica o de proceso de datos) se sita en una posicin dependiente de los servicios administrativos.

as Ill/I.'VaS tec/l0Io,I;[,a:; per/llitan {'/lllqllelnlo',le'lto hacer lo ',lisl1IO ql/e I/llstn e"tol,ces, pero ,fe j()rl1la "ll1c110 "llis ejl,:ielrte .tl COII',ll1!lor precsiIl.

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L

COMPITIE~lDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

2 Se crea una barrera de comunicacin entre los directivos y el departamento de SI. 3 Generalmente, la conexin entre los objetivos de negocio y los planes de SI es prcticamente inexistente. Una manera de visualizar la situacin consiste en afirmar que de folma natural aparece un muro entre el departamento de PD y el resto de la organizacin (vase Figura 1).

Figura 1 FORMULACION DE PLANES DE SI EN LA FASE DE INTRODUCCION DE LA INFORMATICA


Estrategia/ Necesidades corporativas

Solicitudes de aplicaciones por partede usuarios


.~" finales

Estrategia/Necesidades de cada unidad de negocio

plan de
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sistemas de'infrmacin

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"rocl!so d~ Jsi},'nJci{m
de prioridJdt.-sy recursos ;~nl:rJlmenteb.,jo el C()ntml de SI (PO)

Fase 11. "Expansin anrquica" aplicaciones informticas

de las .

Con la situacin descrita, y habindose, en general, resuelto los problemas de mecanizacin de los procesos de transacciones bsicos en las compaas, el departamento de informtica se ve progresivamente en la necesidad de hacer frente a peticiones de usuarios que se refieren a problemas cada vez ms cofuplejos e imbricados con el funcionamiento del negocio. Entre otras razones, la incomprensin por parte de los responsablesde informtica de los problemas planteados por los usuarios hace que en muchas ocasionesno se tomen las decisionesadecuadasdesde un punto de vista global de compaa. En este estadio no es raro encontrar incipientes sistemas de informacin formados por multitud de aplicaciones transaccionales disjuntas, a vecesinterconectadaspor otras aplicacionesque les sirven de canal de comunicacin. La disfuncionalidad es mani-

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PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SI/TI

fiesta, tanto desde el punto de vista puramente tcnico como, y ms importante, desde el punto de vista de empresa. El departamento encargado de los sistemas de informacin sigue siendo el responsablede asignar recursosy prioridades a las diferentes peticiones de las unidades funcionales. Los criterios seguidos en estas asignaciones no tienen por qu ser coherentes con los objetivos estratgicosde la compaa, que son en muchos casosdesconocidos para el responsablede SI.

En esta fase, las grandes inversiones necesariaspara mantener una instalacin informtica funcionando y tecnolgicamente no obsoleta,juntamente con las quejasde los usuarios, que no ven sus necesidadescubiertas con la eficiencia a que estabanacostumbrados cuando sus peticiones eran slo de mecanizacin de procesostransaccionales,hacen que los mximos responsablesde la compaa decidan afrontar el problema de los SI desde un punto de vista global. La solucin, dado que los recursos que es preciso asignar se deben repartir entre peticiones que afectan a todos los departamentos de la compaa, pasa por elevar la toma de decisiones correspondiente al nivel ms alto posible. La situacin ms comn en este",estadioes la intervencin directa de la alta direccin en la seleccin de proyectos a implementar, tal como esquematiza la Figura 2.

Figura2
FORMULACION DE PLANES DE SI EN LA FASE DE INTERVENCION DE LA ALTA D[RECCION EN LA

ASIGNACION DE RECURSOS
Estrategia/ direccin para Necesidades corporativas --- la asignaCIn
e recursos

Prioridadesde la So.lici~udes de

aplicaCIones por parte de usuarios


,." finales

Estrategia/Necesidades~ de cada ~ unidad de negocio ~

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~ Plande sistemas de infonnacin .
Proceso de asignacin de prioridades y recursos generalmentebajo el control de SI (PO)

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51

COMPIT1ENDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

Estamanera de funcionar, con intervencin directa de la direccin de la compaa en la toma de decisionesdel departamento de SI, produce una dilucin de responsabilidades y crea confusin sobre quin ostenta la responsabilidad de las decisionestomadas. Una fonna de solucionar esta situacin consiste en adoptar procedimientos fonnales de planificacin de SI, anlogos a los que la compaa seguramente utiliza para planificar otros sistemas. Con ello se preparan planes sistemticos de definicin de necesidadesde informacin a partir de los objetivos estratgicos de las unidades funcionales de la compaa. Se estprocediendo a //derribar la pared // que seha levantado a lo largo de los aos entre los objetivos estratgicos de la empresa y la planificacin de los sistemasde informacin. A menudo esto no es fcil. La pared apareci de forma naturaL y como tal est asentadaen la cultura y en los procedimientos administrativos de la organizacin. La situacin resultante se presenta esquemticamente en la Figura 3. Se establece una comunicacin directa entre los planes de la compaa y los planes de SI. El plan de SI, adems de contener los proyectos a desarrollar, explicita las prioridades de la compaa para la asignacin de recursos en el rea de las tecnologas de informacin.

S e establcceuna comI,micacin
directa (~tre los planes de la compaa y los planes de SI. El plan de SI, ademsde contener los proyectos a desarrollar, explicita lCIS priorida,t?sde la compaapara la clsignacit:' de recursosen el rea de las tecnohJgas ,te informacin.

Figura 3

FORMULACION DE PLANES DE SI/TI COHERENTEMENTE CON LOS PLANES ESTRATEGICOS DE LA COMPAIA


Estrategia! Necesidades corporativas

Estra tegia IN ecesidad es de cada unidad de negocio

Plande SI/TI

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Cabe tambin destacarque en estenuevo estadio de desarrollo de la planificacin de SI, el papel del responsablede los mismos ha cambiado completamente con respectoal papel tradicional que

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SIffI

desarrollaba cuando exista la pared de por medio. Antes, el responsable de SI asigr'labarecursos segn su propio parecer,ms o menos influido por los propios usuarios o por la direccin general; ahora se ha convertido en un coordinador del equipo interdepartamental que elabora la propuesta del plan de sistemas.

I~ Interdependencia estrategia de la compaa-SI/TI


Superado el estadio de aislamiento de los planes de SI respecto a la estrategia de la compaa, y situados en la fase de dependencia formal de los planes de SI respecto de los planes estratgicosde las unidades de negocio de que se trate, la direccin general se plantea sacar mayor partido de las nuevas tecnologas de la informacin. En muchos sector~s industriales y de servicios aparecenejemplos de compaas que, con un uso adecuado de dichas tecnologas, y no necesariamentemediante los instrumentos informticos o de telecomunicacinms avanzados,
consigLlenventajas competitivas sostl.'nibles. Es difcil obtener ventajas competitivas sostenibles si los planes de SI/TI se desarrollan de manera pasiva, solamente en funcin de la estrategia de la empresa"y.para apoyar a la misma; es necesario algo ms: integrar las posibilidades de los SI y de las TI con la estrategia de la empresa en el momento de formulrltl. Es preciso pasar a una situacin activa de cooperacin SI/TI-estrategia de compaa como la esquematizada en la Figura 4.

a direccin general se plantea sacarmayor partido ,ie las nuevas tecnologas de la informacin.

FORMULACION

Figura 4 DE PLANES DE SI CONJUNTAMENTE

CON LOS PLANES ESTRATEGICOS DE LA COMPAIA

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, Estrategia// Necesidades corporativas

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SI/ n
( ~ ~

Estrategia/ \ Necesidades de cada unidad de negocio

53

Fase ~ ~

COMPITISNJJO A TRAVESDE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

En las siguientes secciones,y en el Apndice, se describen en detalle una metodologa "pasiva" para llevar a cabo el alineamiento del plan SI/TI con la estrategia de la empresa. Una metodologa 11 activa" (de integracin o de planificacin en paralelo)de ambas estrategias se presenta en el siguiente captulo.

Un procedimiento de planificacin de SI/TI a partir de la estrategia del ne~~ocio


A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los sistemas de informacin, es conveniente empezar por concretar hasta dnde entendemos que llega un proceso de planificacin de SI/TI, es decir, qusesuponeque debeincluir tLnplan de sistemasy tecnologas de informacin. En este captulo entenderemos que tal resultado debe incluir: Una lista de proyectosa desarrollar en los prximos 3-5 aos. Muy probablemente, varios de los proyectos en la lista sern proyectos informticos,ya que utilizarn la informtica en su implementacin, pero este extremo es poco important~ desde la perspectiva de este captulo. ", Referidaa la situacin en el momentode preparar el plan. Es decir, con el reconocimiento explcito del plinto de partida del que se supone debe arrancar el plan, en cuanto a la situacin de las SI/TI en la empresa de que se trate. Esto implica un juicio crtico de la situacin inicial, no slo desde un punto de vista tcnico (rendimiento de los sistemas actuales, etc.), sino desde un punto de vista de negocio,es decir, aseverando con claridad el grado de utilidad de los sistemas y tecnologas de informacin existentes desde la perspectiva de quienes los utilizan en su quehacer diario de la empresa. L prioridad de cada proyecto. Tal prioridad debe contemplar tanto aspectos de importancia para el negocio -lo ms relevante- como aspectos tcnicos, relacionados con su implementacin con una determinada infraestructura tecnolgica. Esto ltimo indica que algunos de los proyectos incluidos en el plan pueden referirse fundamentalmente a esta infraestructura; para stos, la determinacin de su prioridad ser seguramente un proceso ms complicado que para los dems, ya que tpicamente estarn menos explcitamente relacionados con necesidades de
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negocio.

..

~LANIFICACION ESTRATEGICP, DESIrrI

Para los proyectos a desarrollar en el primer ao, el detalle suficiente que permita su evaluacin en trminos de recursosnecesarios e11su desarrollo, con objeto de poder incluirlos en el presupuesto anual correspondiente. Para proyectos que no se inicien hasta ejercicios posteriores, ser suficiente una aproximacin.

Mecanismosde evaluacinadecuados para permitir los procedimientos de control necesarios en el seguimiento del plan. Esto quiere decir, fundamentalmente, un calendario y un presupuesto suficientemente detallado.
-Una lista de actividades de la empresa donde la TI pueda utilizarse como herramienta de soporte para az,lmentar Sz,l eficacia o Sz,l eficiencia.

La responsabilidad de desarrollar el plan de SI/TI recae fundamentalmente en la direccin de la empresa, aunque en el proceso debe tambin participar el estamento tcnico. Adems, debido a que el plan de SI/TI abarca toda la organizacin, el equipo que lo desarrolle debe representar efectivamente todas las reas de la empresa. De otro modo se obtendra un plan arbitrariamente sesgado. Es importante observar que el contenido del plan de Sr/TI es l1llty poco tecnolgico. LoS' detalles tecnolgicos se incluyen slo cuando es estrictamente necesario.L:l perspectiva bajo la que se elabora el plan de SI/TI es fundamentalmente de negocio,no una perspectiva tecnolgica. El diseo de detalle previo a la implementacin definitiva de los proyectos correspondientes ya se ocupar de los pormenores tcnicos, y lo har bajo la responsabilidad de los expertos en las tecnologas necesarias, por ejemplo, personal experto en infor-

a respollsabilidad

de ,tesa-

rrollar el t7ltl11,te 51trl recae jilll,tatllel1tallllellte ell la direcCi()11 de ItI ell1presa, IllllloJlle el1 el proceso ,Jebe ttIll1bill prlrticipar el estallll.'lltv tt'cllico.

11 ~1rocedil"iel'to p/a COIl /llS

'Jue CU/11con,ticiones

mtica.
Un procedimiento que cumpla con las condiciones anteriores debe, pues, integrar las necesidades de informacin emanadas del cruce de las directrices .estratgicas de la empresa con las funciones y procesos de negocio de las distintas unidades organizativas. Tal proceso se presenta esquemticamente en la Figura 5.

allteriores

,jebe, pIteS, integrar

/llS nccesida,jes de injcrmacill e/11'111adas ,te/ cruce de L1S,tirectrices estratgicas de /'1 elllpresa con /'IS ft'll~iones organizativas. y prccesos de negocio de Lasdistintas unidades

En esta seccin describimos el esquema general del procedimiento de alineamiento del plan de SI/TI con la estrategia 'de negocio. El detalle del mismo se presenta en el Apndice. En dicho Apndice# cuando se considera necesario, se desG~ibe--

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COMPITIENDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

tambin el tipo de soporte documental apropiado para su puesta en prctica. Las descripciones de algunas de las actividades que integran dicho procedimiento suponen implcitamente que la empresa para la que se pretende desarrollar el plan de SI/TI es ms bien grande, ya sea porque hacen referencia a la existencia de detenninadas funciones (la direccin de sistemas de informacin, por ejemplo), o porque proponen soportes 'documentales o tamaos de equipos de trabajo claramente exagerados para empresas de menor tamao. Esto, sin embargo, no constituye ningn impedimento para que el lector adapte mentalmente dichas caractersticas a las circunstancias de su caso. En empresas pequeas es tambin necesario disponer de un plan de SI/TI; su elaboracin puede, no obstante, ser ms sencilla que
"

Figuxa5 ESmUCTURA DE UN PROCEDIIvllENTO DE ALINEAlvUENTO DEL PLAN DE SI/U

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Mecanismos de control responsabilidad de las

subdirecciones generales

Comitde tecnologas y sistemas de informacin


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" ''" ----~ ~

PlANIFICACION

ESTRATEGICA DE SurI

en una empresa de mayor tamao. Las actividades que se describen a continuacin deben, pues, entenderse ms como algo quehay qlle hacerpara elaborar un plan de SI/TI, y no cmohacerla, aunque algunas pueden resultar directamente aplicables en determinadas situaciones. Para facilitar la comprensin del procedimiento descrito, que hace referencia explcita a las personas que se sugiere formen parte de determinados comits o grupos de trabajo, el esquema de la Figura 6 puede resultar de utilidad. El organigrama qtlecontienedichafigllra debe entenderse comopuramenteiltlstrativo, con la nica finalidad de facilit~r la concrecin de determinadas funciones organizativas que participan en el procedimiento que se describe a continuacin, y en ningn caso como una propuesta de estructura organizativa.

Comit de tecnologas y sistemas de informacin

~
.~l\bof.}do por un t!quipo de SI.
Plan de tecnolog(as .C,l)()Nlnadl) PU,f t!1 dir:e,ctl)f de

-~

y sistetnas de informacin.

~lstema~ de II,tl)fm\Clon. Apfl)b\du Pl)~ t!I,Cl)mit ejecutiVl).


.E:;tabIL'Cl!n I?fll)ftdades. .M.lrca pl)ltlcas.-'P:.,.

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.,-,,7' --7'

=---r:-:

.-~ .LPlatl informtico

de la direccilm de ~istemas de informacil.'>n

Responsabilidad

internas de infonntica

Plan de hardware y software de base

Proyectosa

desarrollar

.Dirigidos por SI. .Con colaboracin de los usuarios.

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Necesidades ~ ~

COMPI'fIE~DO

A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

Figura 6 ORGANIGRAMA ILUSTRAnvO USADO COMO EJEIv1PLO PARA DESCRIBIR EL PROCEDllvIIENTO PROPUESTO
Directorgeneral

Subdirec:tor general!

Subdirector general 2 Directoroperativo planificacin

Subdirector generaln

DirectorSI

(Directores funcionales

o de rea)

(Directores funcionales

o de rea)

(Directores funcionales o de rea)

El procedimiento de planificacin que introducimos a continuaci~,Erecisa de varios grupos de trabajo para su puesta en prctica. La Figura 7 presenta los componentes de dichos equipos de trabajo en el contexto de la estructura organizativa de la Figura 6. Comit de tecnologas y sistemas de informacin: es el rgano con responsabilidad ltima sobre el sistema de informacin que se disee. Integrado por el mximo responsable de la compaa, los responsables de las distintas reas funcionales y el director de sistemas de informacin. Sus responsabilidades concretas incluyen la supervisin del proyecto de planificacin, explicitar el compromiso de la organizacin con el plan en desarrollo, proporcionar criterios estratgicos para la fijacin de prioridades y asignacin de recursos,y, finalmente, aprobar el plan de SI/TI d~sarrollado. Equipo de trabajo: lleva a cabo el trabajo operativo encaminado a elaborar el plan de SI/TI. Est dirigido fonnalmente por el director de sistemas de infonnacin, aunque la labor diaria de direccin la lleva a cabo el director operativo de proyecto (DOP). En general, el OOP ser una persona del departamento de sistemas, aunque no necesariamente. El equipo est integrado por personal de sistemas y de los departamentos usuarios especialmentededicados al proyecto planificacin.

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~.7r",~~:,~~1'~

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SIm

Figura 7

DISTINTOS GRUPOS DE TRABAJO QUE INTERVIENEN .EN EL PROCESO DE PLANIFICACION


Comit de tecnologas y sistemas de informacin
.C~~~~="",,,;i,;C";"~

Directorgeneral j.

Otrossubdirectores

Subdirector a cargo de SI

Directorde SI/TI

Equipo de trabajo
I
Director operativo onerativo Director

!~

Personal de departamentosusuarios asignadoal proyect~

Personal de SI asignado al

proyecto

Otro perS(}nal de departamentosusuarios

Otro personalde SI

r-

-Grupo base: integrado por el subdirector general a cargo de sistemas de informacin, el director de sistemas de informacin, el Dap y, eventualmente, por consultores externos expertos en planificacin de sistemas de informacin. Las labores de este grupo son facilitar la negociacin entre usuarios, asegurar la consistencia de los desarrollos y supervisar el equipo de trabajo con mayor asiduidad de la que puede llevar a cabo el comit de tecnologas y sistemas de informacin. Se puede decir que este grupo debe "mandar" sobre el equipo de trabajo, y de alguna manera tambin sobre los usuarios. Finalmente, es conveniente notar que el procedimiento que se describe supone la existencia inicial de (o parte de) un sistema de informacin, que puede ser el resultado de desarrollos previos no necesariamente ligados a la estrategia de negocio de la empresa de que se trate, ni estar concebidos explcitamente como integrantes de un SI. Esta ser seguramente la situacin ms comn, aun en los casosen que el SI en cuestin no cuente

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COMPITIENDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

con apoyo informtico alguno; una situacin, por otra parte, cada vez ms rara. Las fases principales del procedimiento de planificacin que se describen con detalle en el Apndice se presentan en el Recuadro 1.

Recuadro 1

FASES PRINCIPALES DEL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACION DE SI/TI


Fase l. Presentacin y compromiso del equipo. El objetivo de esta fase es constituir el equipo de trabajo que llevar a cabo el esfuerzo de planificacin y su presentacin a la organizacin. La elaboracin de un plan de SI/TI no requiere solamente de dedicacin de recursos por parte de los responsables de la construccin del mismo. Una parte muy importante del esfuerzo a llevar a cabo proviE:ne de los departamentos y reas funcionales de la compaa, especialmente en forma de tiempo de sus responsables dedicado a entrevistas y sesiones de trabajo con el equipo de planifi-cacirl. Este hecho hace que sea imprescindible que todos los estamentos de la compaa sean consc :entes de que un plan de SI/TI es un plan de toda la organizacin. La nica manera de transmitir '~ste mensaje de forma correcta y eficaz es que se observe un compromiso explcito de la alta direccin. .Fase 1'. Descripcin de la situacin actual. Una vez constituido el equipo de trabajo y comprometi-

da la organizacin en su conjunto

con el esfuerzo de planificacin. el primer paso consiste en des-

cribir la situacin de la compaa desde dos dimensiones: el negocio y los sistemas existentes. La descripcin de las flJnciones y procesos de negocio es esencial para poder poner las necesidade!i de informacin que se recogern en la fase siguiente en el contexto de dE:cisiones de asignacin de recursos. Tal como se represent adecuado para la toma en la Figura 5, el anlisis deta-

llado de las necesidades de informacin y de proceso se lleva a cabo en trminos de las funciones y procesos de negocio apoyados y las lneas estratgicas a cumplir. En esta fase se describe la or~anizacin y el sistema de informacin existente.
Fase :r. Elaboracin del plan de SIIrI. En esta fase se lleva a cabo la planificacin El prmer paso es documentar descritas las necesidades de informacin necesidades formular la vigencia de mximo cesos de negocio en la fase anterior. que los sistemas propuestas actuales no cu~ren que incidan o de propiamente dicha. y pro-

de cada una de las funciones

Se debe hacer especial nfasis en aquellas cubr.~n de manera insatisfactoria. Con las necesidades documentadas

se deben durante

de actuacin

manE:ra directa serie de acciones

en las lneas estratgicas de SlfTl a realizar de sistemas, disponer el rgano

ms importantes

de la compaa.

El resultado

es una En este

del plan. La aprobacin lo ms aproximada posible

del plan es realidel coste de la

zada por el comit molTento alter1ativa elegida.

nivel a cargo de la planificacin.

es importante

de t.Jna estimacin

Fase 'V. Programacin proYI!ctos

de actividades. En esta fase se detallan el primer

las acciones

especficas,

en forma

de

a llevar a cabo durante

ao de vigencia del plan.

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SIm

El procedimiento descrito muy someramente en el apartado anterior, y en detalle en el Apndice, puede parecer extenso y prolijo. Lo es porque pretende ser general y, como hemos comentado anteriormente, no especialmentepensado para empresasde tamao pequeo o incluso mediano, en las que el equipo de trabajo puede quedar reducido a una o dos personas, que son a la vez director de SI, director operativo y ncleo fundamental del comit de SI. En estos casos,el procedimiento puede, obviamente, simplificarse de manera notable. Entonces es conveniente tener claros los hitos ms importantes del mismo que deben mantenerse. Los aspectos del procedimiento que deben permanecer en cualquier simplificacin que se haga por motivos detamao, se enumeran en el siguiente Cuadro. '

DE PLANIFICACION

SITI: ASPECTOS

Descripciny crtica de los sistLwasexistentes, convenientemente validados y plasmados en el informe final de la segunda fase. Esto implica incluir en el informe el resultado de los anlisis de las funciones :' procesos de negocio utilizados. :, ".."c" Esquema global de la estructura del nuevo SI, llegando a detallar los procesos y estructuras de datos que se consideren convenientes, sobre todo los que apoyan funciones y procesos de negocio considerados importantes. Descripcindetalladadel plan ,teSI que seacuerde. Calendariopara el prximo perodo, con el presupuesto correspondiente. El "espritu" que presidetodo el procedimiento.Centrado en el negocio, desarrollado por personal de 1.1 pro-pia empresa, etc.

Poco puede decirse, en general de la duracin del proceso hasta la elaboracin del plan y el detalle de la parte del mismo correspondiente al prximo ao. Precisamente porque en empresas de distinto tamao el proceso puede simplificarse mucho, la duracin del mismo puede variar notablemente de un caso a otro. En nuestra experiencia, el proceso completo puede requerir de 1-2 semanas a 4-5 meses. En los casos de ms larga duracin, es importante que el director operativo de proyecto loplanifique y controle; de otro modo se alargar an ms. En otro orden de cosas,vale la pena hacer notar que empiezan a existir en el mercado herrramientas informatizadas que pueden ser tiles en el desarrollo del proceso de planificacin, sobre todo en proyectos de cierta envergadura. A la hora de elePROCEDIMIENTO 61

COMPITIEr'DO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

as herramientas qzte convienen so'1 ayztdasal procesode document{~r y estructurar la

informaci!1 correspondiente.

gir una de estas herramientas, sin embargo, es importante no confundirlas con herramientas de control de proyectos (mucho ms clsicas), o con las denominadas CASE (Computer Aided SoftwareEngineering),pensadas ms bien para lo que ser necesario hacer despus de tener listo el plan de SI/TI, es decir, desarrollar los subsistemas correspondientes. Las herramientas que convienen son ayudasal proceso de documentar y estructurar la informacin correspondiente. Incluyen, por ejemplo, paquetes que facilitan el mantenimiento de un catlogo de las entidades de datos (embrin de un futuro diccionario de datos); sus relaciones entre s (permitiendo elaborar esquemas grficos de las estructuras de datos que se van diseando) y entre ellas y los procesos (en forma, por ejemplo, de matrices); las relaciones entre funciones de negocio y procesos o subsistemas, permitiendo el registro del grado de cobertura, y el mantenimiento de las agregaciones y desagregacionesque convenga hacer a todos los niveles (de entidades, de procesos, de funciones de negocio), creando automticamente, en cada agregacin o desagregacin, las relaciones que puedan deducirse de las existentes en el momento de llevarse a cabo la misma. Finalmente, desde un punto de vista operativo, es importante que los resultados de las distintas actividades vayan registrndose en documentos diseados al efecto. El formato exacto de dichos "documentos es lo de menos, y puede disearse "a gusto del consumidor" (por ejemplo, aprovechando documentos que ya se usen en otras actividades de la empresa, o parecidos, etc.). Lo importante es que los miembros del equipo de trabajo acabenproduciendo documentos homogneos, que puedan simplemente ordenarse e incluirse en los sucesivos informes sin ms manipulacin. Idealmente, adems, un procesador de textos integrado con las herramientas de ayuda puede resultar muy til, ya que los documentos con resultados pueden estar as permanentemente accesibles y sus revisiones ser mucho menos engorrosas. Tanto en el diseo de documentos como en procurar que los mismos se utilicen con cierta disciplina, el papel del director operativo del proyecto es muy impor:' tante, sobre todo en proyectos de envergadura. I

s impctrtante qIle los resttadosde (asdistintas actividades vayan regi~;trndose en doCllmentos diseados al efecto.

Conclusin: algunas caractersticas de los procedimientos de planificacin de SI que parten de la estrategia de negocio
La descripcin de un procedimiento de planificacin enfocado a la alineacin con la estrategia nos ha permitido ir viendo sus caractersticas principales a medida que hemos explicado

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PLANIFICACION E5TRATEGIC!~DE 5lfTI

cmo llevarlo a cabo. A modo de resumen, sin embargo, es conveniente destacar unas cuantas de estas caractersticas que constituyen la esencia de este tipo de procedimientos. Son las siguientes: El proceso de planificacin debe ser algo de la empresa, llevado a cabo y dirigido por personal propio, aunque en algunos casospueda pensarse en ayuda externa, ya sea por razones de tipo metodolgico o como elemento de control que supla la falta de experiencia propia. Las ms altas instancias directivas de todas las reas de la empresa deben participar activamente en el proceso, y la alta direccin hacerlo suyo de manera explcita, participando activamente en algunas actividades concretas. Las dos dimensiones de la matriz de la Figura 5 entran en el proceso en momentos distintos. Las "filas" (funciones y procesos de negocio) se utilizan desde el primer momento, mientras que las "columnas" (criterios de carcter estratgico) empiezan a jugar un papel explcito mucho ms hacia el final. Aunque conviene tener una idea de estos ltimos a lo largo de todo el proceso -algo que tanto el director de SI como el mximo responsable de SI en la empresa deben procurar seguir-, su inclusin ms bien hacia el finaL cuando todos los responsables de primer nivel juzgan las necesidades de informacin identificadas, resulta mucho ms operativa. Resulta difcil juzgar cada simple necesidad de informacin en cuanto a su relevancia estratgica, y en cambio es ms "natural" hacerlo globalmente. Adems, introducir el "filtro estratgico" demasiado pronto tiene el riesgo de prescindir de necesidades que al final pueden estar muy relacionadas con otras de ms importancia estratgica, lo cual conducira a una estructura de SI incompleta y seguramente poco coherente. Una cuestin de matiz importante es que, a efectos de juzgar la inclusin o no en el plan de propuestas concretas, el clsico anlisis coste-beneficio se hace en dos fases y por personas distintas: el coste es estimado por personal del departamento de SI -digamos tcnico-, y el beneficio por personal "de negocio", ideahnente en un marco estratgico. Esto es lgico si se piensa que los tcnicos sern responsables del desarrollo de los sistemas que se juzguen interesantes y acaben incluyndose en el plan, mientras que "el jugo del negocio" se lo sacarn -{} no- los usuarios de los mismos, que precisarn no slo de los sistemas de informacin, sino de toda una coleccin de otras herramientas de varios tipos: organizativo, de personaL etc. E
l proceso de pla1'!ifcacn debe ser algo de la empresa,

IIL"Vadoa. cabo y drgid(I por personal propio, aunqlle e~~ algllnos casos plleda pensarse ('n aYllda externa, !I 1Sms altas instancias directivas de todas las treas de la empresa deben participar activamente en el misml).

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COMPITIErJDO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y LA INFORMACION

-Algo quiz poco explcito en la anterior descripcin est relacionado con el nivel de comunicacin entre tcnicos y directivos que normalmente se alcanza en el transcurso de un proyecto de planificacin como el descrito. Tanto durante las entrevistas de trabajo como en las reuniones de elaboracin de resultados, en las sesiones de presentacin de los mismos, el enfoque adoptado -muy centrado en funciones y procesos de negocio, que es lo primero que debe definirse- impone un nivel de dilogo y comuniacin poco comn entre estos dos estamentos. Como consecuencia, el proceso es una magnfica ocasin para aprenderde los colegas. Somos de la opinin que plantearse explcitamente este objetivo de aprendizaje como uno ms de los del proyecto de planificacin, es importante. Con l en mente, por ejemplo, pueden disearse los grupos de trabajo que se asignan a las distintas reas de anlisis.

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AI'ENDICE

Apndice. Detalle de un procedimiento de alineamient() del plan de tecnolo~a y sistemas de informacin con la estrategia de negocIo
.Fase l. Presentacin y compromiso del equipo 1 La decisin de obtener un plan de SI/no El comit de tecnologas y sistemasde informacin. 2 Formacin del grupo base (un embrin del equipo de trabajo, posiblemente con la participacin de consultores externos). 3 Identificacin de reas de anlisis para describir el sistema de informacin existe:lte. 4 Formacin del equipo de trabajo definitivo. Presentacin del proyecto. Responsables de la fase 1:comit de SI/n y grupo base;
.Fase Il. Descripcin de la situacin actual

1 Identificacin de las principales funciones y procesos de negocio por rea. 2 Descripcin de los sistemas existentes. Procesos y estructuras de datos. 3 Crtica de los sistemas existentes, desde el punto de vista tcnico y de negpcio. Validacin. 4 Elaboracin del informe acerca de los sistemas existentes. Responsables de desarrollarla fase II: equipo de trabajo y los departamentos involucrados.
.Ft.zse IlI. Elaboracin del plan de 51/T1

1 Preparacin del equipo de tr.~bajopara el anmisis de necesidades.Posibles nuevas reas. 2 Necesidades de SI por reas, funciones y procesos de negocio. Importancia y urgl~ncia. 3 Descripcin sistemtica de necesidades. Procesosy estructuras de datos. 4 Integracin. Centros de atencin emergentes. Responsables de elaborarestaprimera parte de la fase 111: equipo de trabajo y los departamentos involucrados. 5 Validacin de la estructura del SI emergente. Apruebala estructura: comit de SI/TI. 6 Informe acerca de la estructura del SI necesario en el futuro. Elaborarel informe: equipo de trabajo. 7 Elaboracin de propuestas alternativas para el plan de SI/TI. Evaluacin de los recursos necesarios. Formllla las propuestas: personal tcnico de sistemas de inform;'lcin. 8 Elaboracin y aprobacin del definitivo plan de SI/TI. Elabora:personal de SI. Apnleba: comit de sistemas de informacin. .
.Fase IV: Programacin de actividades

1 Descripcin detallada del plan de SI/TI acordado. Calendario concreto para el primer ao. Validacin. 2 Inclusin de pro)'ectos en el presupuesto del perodo siguiente. 3 Plan de evaluacin y revisin. Elabora:personal de SI. Aprueba:comit de SI/TI.
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ESTRATEGIA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

Es imprescindible que la alta direccin de la empresa tome explcitamente la decisin de elaborar un plan de SI/TI para que el proceso que conduzca al mismo, independientemente de la metodologia que se emplee para ello, tenga alguna posibilidad de xito. La posicin de la direccin al respecto debera ser de exigir la elaboracin de un plan, y de comprometerse ldisponer del mismo, tomando parte activa en las actividades de planificacin que as lo requiera:n..
As, el paso inicial debepartir de la direccin general, que debeconvencera sus colaboradoresms directos (subdirectoresgenerales en la Figura 6) de la necesidadde elaborar un plan de SI/TI, y de la necesidadde su apoyo, de manera constructiva, al procesode elaboracin del mismo, siendo conscientes,adems,de que ello requerir la utilizacin de recursos -tiempo de personas,sobre todo- de cuya gestin son responsables. .

Como discutiremos a continuacin; al hablar del ,equipo de trabajo adecuado para estos propsitos, es necesaria la participacin en el mismo de personal adscrito a funciones de lnea, no slo de personas dedicadas profesionalmente a las SI/TI en la empresa.

Fase 11. Descripcin

de la situacin

actual

La primera actividad "productiva" tie!1~por objetivo la identificacin de una serie defunciones y procesos de negociopor rea de anlisis; alrededor de dichas funciones de negocio se organizar el an:.isisposterior, incluyendo los flujos de informacin existentes en la empresa y el grado de cobertura que la "informtica" da a los mismos. Las propuestas de accin que el plan de SI/TI acabe contE~niendo debern ponerse en el contexto de las lneas estratgicas vigentes y de las funciones y pr:)cesos de negocio de cada rea de anlisis. En nu{~straexperiencia, detallar las funciones y procesos de negocio de cada rea resulta til no slo en :~azn a su objetivo principal, sino tambin porque contribuye a reforzar la perspectiva de negocio que debe presidir las actividades del equipo de trabajo durante todo el proyecto.
u.

Es conveniente no concluir con una lista de funciones y procesos demasiado detallada, porqueresultara nunanejable en las tareas de anlisis posteriores. A menudo resulta cmodo trabajar con dos nive,lesde funciones y procesos, unas muy agregadas (que no sobrepasenla media docena por rea, y que ::1agan referencia a las funciones y procesosde negocio ms importantes), y, pa!a cada una de ellas, unas algo ms detalladas que ayuden a entender cmo se trata de llevar a cabo aquellas funciones. La Figura 8 contiene un ejemplo de funciones, p!ocesos y subprocesosde este tipo. Es importante que la lista de funciones y procesosde negocio seaexplcitamente validada por los directores&rncionalesde cada rea,quienes, por tanto, deben estar al corriente del objetivo que se persigue con su elaboracin.Despusde esta validacin, restasolamente informar a todos los componentes del equipo de trabajo de la estructura final de la lista de funciones y procesosde negocio, lo cual puede haceJ'Se en una reunin del equipo organizada y conducida por el director operativo del proyecto.

.
~

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APENDICE

Figura8 ORGANIGRAMA ILUSTRATIVO USADO COMO EJEMPLO PARA DESCRIBIREL PROCJ~DIMIENTOPROPUESTO


Funciones y procesosde negocio del rea comercial
plan marketing de crdito a clientes

.Estudios de mercado .Desarrollo productos .Posicionamiento productos .Diseo esfuerzoscomerciales .Planes de venta Gestin de ventas

Tambin es un objetivo de esta fase obtener una descripcin precisa y no muy exten~iade los subsistemas de informacin existentes en la empresa, a fin de poder elaborar posteriormente una crtica de los mismos, tanto desde el punto de vista tcnico como de negocio. Dicha descripcin tiene dos dimensiones: 1 Los datos manejados. 2 Los subsistemas existentes. La informacin que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripcin razonable de los mismos es, como mnimo, la siguiente: Su agrupacin por subsistemas (es decir, a la implementacin de qu subsistema de informacin pertenece cada proceso). La especificacin de qu datos utiliza cada proceso en su funcionamiento -los inputs-. La lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operacin de dicJl0Sprocesos-los outputs-. Una breve descripcin de: a Cmo cada uno de ellos est implementado (por ejemplo, si forma parte de un ~;ran sistema o se soporta con una aplicacin que puede haber desarrollado el ,propio usuario en un ordenador personal). b El procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas,

etc.).
La utilizacin de matrices para representar el grado de interaccin de cada proceso con cada unidad de datos relevante puede resultar til a la hora de elaborar, manipular e incluso p:-esentar los resultados de esta actividad. Adems, existen herramientas en el mercado que proporcionan apoyo informatizado para la creacin y mantenimiento de este tipo de matrices; su utilizacin puede contribuir en buena medida a agilizar y coordinar el desarrollo de esta actividad.
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Preparacin Administracin

ESTRATEG1:A y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

Normalmente, la elaboracin de estas descripciones acabar siendo una de las actividades que ms empo precise, sobre todo. porque habr que describir sistemas de muy diversa ndole y base tecJ.101gica, y porque los componentes del equipo de trabajo, que justo habrci empezado a funcionlr, necesitarn cierto rodaje para desenvolverse con soltura en la elaboracin de esquemas de datos (recordemos que para muchos de ellos, al provenir de las reas funcionales y no de in::ormtica u organizacin, esto significar una novedad). De nuevo aqu resulta central el papel d~l director operativo del proyecto (y en su caso del grupo base), que deber velar por la homogE!neidad de las estructuras de datos que vayan elaborando, por coherencia, asegurndose de ql1e los datos comunes a distintas estructuras se describan de la misma manera, etc. Si al empezar el proyecto existiera en la empresa un diccionario de datos, sera de gran utilidad en esta actividad. Si no, esta fase del proyecto constituye una buena oportunidad para empezar a

desarrollarlo.
Si algLlnos de los sistemas de informacin descritos presentan intervalosde decisin{2) I se debe documentar en detalle tanto la informacin necesaria para el apoyo a la toma de decisiones como el proceso de decisin en s. Posteriormente a la descripcin de los sistemas existentes, debemos elaborar una evaluacin de los mismos. El punto de vista que conviene adoptar en dicha evaluacin es doble. Por un lado, es til una crtica desde la perspectiva tecnolgica, porque permite identificar reas en las que es posible mejorar simplemente cambiando el planteamiento tecnolgico de las aplicaciones correspondientes; por otro, la crtica, desde una perspectiva de negocio, es imprescindible en el contexto de un plan como el que se pretende desarrollar. Adems, esta ltima es generalmente la crtica que no se tiene, q se tiene slo de manera parcial y poco homognea, ya ,.."'" que casi siempre procede de opiniones de usuarios, en general poco contrastadas y a menudo

parciales.
La crtica centrada en los aspectos de negocio debe incluir al menos los apartados siguientes: grado de soporte que cada subsistema proporciona a cada funcin o proceso de negocio. -El grado de conveniencia que las actuales estructuras de datos suponen en el desempeo de cada funcin o proceso de negocio.-Lo que se percibe como puntos fuertes y dbiles de cada subsistema de informacin.-Las :reas de mejora que, a juicio de los usuarios, tienen ms necesidad de ser atacadas, cmo y por qu. el punto de vista tcnico, conviene analizar los aspectossiguientes: -Tecnologa bsica empleada en cada subsistema y sus procesos correspondientes. -Inteuelaciones entre diferentes subsistemas y cmo estn resueltas. -Rendimientos. -Volmenes y frecuencias.
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(2) Un interv;llo Je decisin es una parte del sistema de informacin (o, mejor di(;ho,de! proceso de informacin) que por su naturaleza no es oecanizable, al ser necesariala intervencin del decisor. Un ejemplo de intervalo de decisin es el proceso de lanzamiento de cartlS de apremio para impagados: el sistema de informacin proporciona la lista de impagados del cliente, pero es un decisor humallo el que decide si se lanza el proceso de apremio. Una vez decidido. el sistemaautomticamenteimprime las cartas,genera los inf(frn1escorrespondientes,etc.

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';',' -~~ Desd,~

APENDICE

La informacin necesaria para todo ello se obtiene fundamentalmente a travs de erltrevistas que los miembros del equipo de trabajo mantienen con los usuarios de los distintos sistemas y con personal del departamento de SI, que proporciona los datos de carcter ms tcnico. Ladireccin de la compaa debe ser consciente del consumo de recursos que esto supone. Por supuesto, la inclusin de personal del departamento de SI en el equipo de trabajo facilita la obtencin de datos tcnicos. Existen varias maneras de presentar los resultados de esta tarea de anlisis, y no puede decirse que algunas de ellas resulte claramente la mejor. En funcin de lo que sea habitual en la compaa, pueden ser tiles cuadros de doble entrada que resuman cmo distintos proceso:; apoyan distintas funciones o procesos de negocio, utilizando cada celda del cuadro para indicar cun importante es dicho apoyo y cmo se consigue; en otro cuadro pueden resumirse las rnteracciones entre procesos y su naturaleza, etc. Lo importante es que la documentacin que se aczLbegenerando sea a la vez completa y comprensible, de modo que pueda servir de base tanto para la validacin que se menciona en el apartado siguiente como para documentar referencias futuras a los sistemas actuales. Finalmente, el contenido del anlisis crtico elaborado debe ser validado por el subdirector general responsable de cada rea analizada. Ello supone el repaso explcito de la documentacin preparada y la discusin de la misma, llegando al nivel de detalle que cada uno de ellos considere necesario. Para ello es conveniente mantener una reunin por rea en la que participen los miembros del equipo de trabajo que han intervenido en el anlisi:, correspondiente: el director operativo del proyecto de planificacin, el director de SI, el subdirector general responsable del rea y los colaboradores de este ltimo que l mismo juzgue convenientes. ,1""

Fase 111. Elaboracin

del plan de SI/TI

La actividad de planificacin propiamente dicha empieza en esta etapa. Con la de~:cripcin de los sistemas existentes como punto de referencia, el objetivo ms inmediato es iderltificar y documentar sistemticamente las necesidadesde informacin de cada funcin y proceso :ie negocio que los sistemasexistentes no cubren o cubren mal. En la preparacin para tal actividad, es til hacer dos cosas: 1 Preparar un equipo de trabajo para ello. 2 Organizar el anlisis alrededor de reas como en las etapas anteriores, pero haciet1do una breve reflexin por si resultara conveniente redefinir las mismas. Respecto al primer punto, normalmente es recomendable mantener el mximo nmero de personas de las que ya trabajaron en la primera fase, dado que son ellas quienes ms ::>resente tienen los sistemas existentes de los que hay que partir, y que han "cogido al aire" el proyecto de planificacin. Adems, se habrn desarrollado ncleos informales de trabajo que norrr:.almente contribuyen a la eficacia del proceso en general. De todas maneras, es normal que se produzcan bajas, renuncias o peticiones de cambio de rea o de grupo, que el director operativo de] proyecto deber atender y solucionar adecuadamente.
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ESTRATEGIA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

Respel:to al segundo pun.to, es conveniente, en general, utilizar parte de la informacin obtenida en la primera fase para reflexi~nar acerca de si la estructura de reas empleada en la misma parece todava adecuada para el anlisis de necesidades futuras. En cullquier caso, el reconocimiento explcito de las mismas debe hacerse en una reunin del equipo de trabajo, a propuesta del director de sistemas de informacin (director del proyecto) yen la que el I)oP acabe consensuando la asignacin de personas a reas. En este ltimo aspecto, puede resttltar conveniente rotar un poco a los miembros del equipo de trabajo, procurando asignarlos aho::-a a reas distintas de las que trataron durante la primera fase, sobre todo los miembros que proceden del departamento de SI. Las iruitrucciones para los miembros del equipo de trabajo hacen referenciaa entrevistarse con las personasde cada rea funcional designadas por los mximos responsablesde las mismas, con objeto de inventaJiar las necesidadesde SI/TI correspondientesa las distintas funciones y procesosde negocio de cada rea. El concepto de "factores crticos para el xito", tal como los definen Rockart, y Shank y Boynton(3),puede resultar til para ello. Si se han identificado nuevas reas,seguramente sus funciones de r .egocioestarn implcitas en er proceso que ha llevado a su identificacin, con lo que bastar hacerlls explcitas y validarlas con el mximo responsablecorrespondiente, o sern algunas de las ya dOCl,;mentadas en la fase anterior, en cuyo casobastar con cambiarlas de rea. Es cor.veniente que los miembros del equipo de trabajo sean conscientes, durante esta actividad, de lo siguiente: 1 Procw'ar atomizar las necesidadesde ,informacin que se vayan identificando; las peticiones de subsis:emasde informacin completos s610pueden aceptarsesi est muy claro qu significan. 2 Tener los ojos abiertos para procurar identificar "sobre la marcha" las principales entidades de datos que vayan saliendo, aunque seaimplcitamente, en las reuniones de trabajo; esto facilita enormemente la actividad siguiente. 3 Procurar, aunque de forma preliminar, ir imaginando los procesos necesarios para generar la infornlacin, cuya necesidad se detecta por la misma razn que l. Una vez recogidas las necesidades de informacin, se debe realizar una labor de gabinete encaminad.a a analizar las descripciones elaboradas en los pasos anteriores, para identificar la estructura global de SI que las mismas implican. Los resultados pueden ser variadsimos, dependiendo mucho d~l estado del SI existente y de si la empresa est en perodo de cambio en sus planteamiento~ de negocio o, por el contrario, los mantiene ms o menos estables. Para t~atar de ser un poco sistemtico en la identificacin de dicha estructura global, pueden darse consejos de carcter muy general, pero que ayudan a entender qu $e trata de hacer. Los siguientes son algunos de esos consejos: Identi:icar los procesos de negocio fundamentales en la empresa. Existe una correspondencia clara entre las tareas de estos procesos y conjuntos interrelacionados de necesidades de inforntacin? En caso afirmativo, definir la estructura del SI central identificando los sistemas
(3) Rockart, J. F., 198[. Shank, M. E., Boynton, A. C., Critical SuccesFactor Analysis as a Methodology for MIS Planning, MIS Quartely,junio de 1985.

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APENDICE

asociados a estos procesos de negocio. Determinar, adems, la representacin de es':ossistemas en el esquema de la cadena de valor. -Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas? En caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos (que en el SI existente no se tratan porque la cobertura del rea correspondiente es baja o nula), o por el contrario se trata de nuevas maneras de estructurar datos ya tratados por el SI existente. El ltimo casoes sntoma de que quiz cambios en los planteamientos de negocio exigen nuevas maneras de organizar los datos, circunstancia que si se da puede implicar rediseos importantes, no slo de la base de datos, sino de subsistemas de informacin enteros. . -Se detectan procesos de informacin parecidos a otros, ya sea existentes o nuevos? En caso afirmativo, un conjunto de procesos parecidos puede dar pistas acerca de lo que puede convertirse en un subsistema de informacin con identidad propia. Analizar si dicho subsistema tiene sentido, por ejemplo en el esquema de la cadena de valor. -Analizar las fronteras que se van configurando entre candidatos a subsistemas: Qu datos comparten? Setrata de fronteras claramente definidas o, por el contrario, resultan difciles de acotar? Tratar de evitar definiciones de subsistemasqu interaccionen con otros de modo complejo o poco claro. Mantener la visin de 10,5 sistemas que corresponden a procesosde negocio. -Identificar en especial los subsistemas que parecen aislados; seguramente hacen ref'~renciaa procesos que pueden separarse de la estructura del SI central, simplificando as la misma. Tpicamente, aplicaciones de tecnologas de la informacin a actividades de lnea dan lugar a este tipo de subsistemas, cuya interaccin con el SI central debe, sin embargo, decidirse y controlarse. -Catalogar las necesidadesde informacin vagas o poco claras; existe la posibilidad de que se refieran a procesos de toma de decisiones, que en todo caso debern apoyarse a bas4~ de subsistemas casi personalizados o, .i;1l menos, muy especializados: tal como hemos comentado anteriormente, nos hallamos ante intervalos de decisinque deben ser tratados aparte. La estructura que acabe identificndose es casi siempre el resultado de sucesivas iteraciones en un proceso de refinamiento progresivo que el director de SI/TI y el director operati\.o, con el apoyo del grupo base, deben liderar. Sucesivas propuestas de esquema global deben ser presentadas al equipo de trabajo para que sus componentes propongan mejoras y expresen S1.opinin al respecto. Al final, debe emerger un esquema global de consenso en el equipo de trabajo, y el mismo debe someterse a la validacin del comit de SI/TI antes de tomarlo como base para desarrollar el plan de SI/TI. Esta es precisamente la actividad siguiente. Dicha validacin puede estructurarse en un proceso de dos fases: 1 Reuniones departamentales.2 Una reunin del comit de SI/TI en pleno. las reuniones de trabajo con cada departamento, deben asistir: El subdirector general a cargo de SI, que la preside. El sub director general responsable del rea. El director de SI. El director operativo del proyecto. Los miembros del equipo de trabajo del rea. Aquellas personas que el subdirector general a cargo de cada rea considere oportuno.

A 71

ESTRATEGIA y TECNOLOGJAS DE LA INFORMACJON

Es importante que los mximos responsablesde la empresa aceptenuna estructura al final, y que la misma l:ome carcterde "oficial".. Ello puede requerir unas cuantas interacciones ms, pero relativamente r,pidas. La visin del negocio de los mximos responsablesdebe ser coherente con la estructura que S4~ acabeadoptando, ya que en el contexto de la misma se asignarn luego prioridades a los proyectos que configurarn el plan de SI. El subdirector general a cargo de SI debera poner nfasis en esteaspecto durante las reuniones de trabajo necesariaspara llevar a cabo la presente actividad. Una \ 'ez acordada una arquitectura para el SI necesario, y especificados los procesos y estructuras de clatos necesarios para la obtencin de la informacin precisa, es necesario evaluar los recursos que haran falta para construir los distintos subsistemas integrantes del SI global. Refirindclnos a la Figura 5, en este momento estamos entre la integracin de las necesidades de informaci()n y la elaboracin del plan definitivo. A la l11Z de las necesidadesde informacin y proceso detectadas en las etapas anteriores, puede que est muy claro qu proyectos informticos (subsistemas) son necesarios para implementar de forma ordnada el SI de la empresa. Generalmente, sin embargo, existen varias soluciones tcnicas para pasar de la situacin actual a la futura, con distintos costes, velocidades de implementacin, dando res":Juesta a las peticiones de los distintos departamentos con diferente eficiencia, etc. Ser, pues, nec~sario preparar planes alternativos para que el mximo rgano responsable del proyecto de planific:acin, el comit de SI/TI, elija el que crea ms conveniente para la compaa. Para E~llo, es conveniente que los especialistas en las tecnologas adecuadas (informtica y afines) prep2.rendichos planes alternativos y sus evaluaciones tcnicas, y los sometan a la consideracin de ]os responsables de las diferen~e'~'o~reas de negocio. Estos ltimos, a la vista de los costes asociados, deben tomar al menos dos decisiones: 1 Qu sistemas parecen justificar sus costes (en trminos de utilidad para sus actividades de gestin, rentabilidad esperada, etc.). 2 Qu prioridad tiene cada uno de los sistemas justificados en el contexto global. Ambas decisiones sern objeto de discusin a continuacin, donde el papel de la alta direccin es ceIltral. Suya debe ser la responsabilidad de la evaluacin definitiva, tratando de corregir la inevita1:le tendencia de cada rea a "barrer hacia casa". En el contexto del proyecto de planificacin de :,1 que estamos describiendo, la preparacin de las estimaciones de coste es responsabilidad del director de SI y del director operativo del proyecto. Es im:?ortante hacer notar que la simple evaluacin de todos los subsistemas que hayan aparecdo restutar en general muy poco operativa, ya que casi siempre el grado de exhatustvdad en las especflcaciones de necesidades de informacin es tan alto que un plan que incluya soluciones para todo ~l mundo requerir muchos mas recursos que los razonablemente disponibles. Por esta razn, los expertos en tecnologa deben ir un poco ms all y proponer unas cuantas alternatiyas relatvamente elaboradas. La idea es utilizar unos pocos criterios, unos de carcter general y otros derivados de la estrategia de la empresa, para hacer un primer desbroce y elaborar algunos escenariosque constituyan alternativas coherentes acerca de las cuales puedan pronunciarse los responsables de las reas de negocio. A,doptando un horizonte medio, por ejemplo cinco aos, se trata de juzgar sistemtica-

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AFENDICE

mente los subsistemas documentados anteriormente de acuerdo con los criterios citados, quedndose con los m~s prometedore$ y elaborando combinaciones de los mismos (o incluso de partes de los mismos, si se pueden partir fcilmente) que permitan respetar .lasrestricciones de recursos existentes o previsibles. Esascombinaciones, cuyo nmero no debera ser nunca superior a tre~"o como mximo cuatro, son las que se sometern a la consideracin de los subdirectores generales de las distintas reasde negocio en una reunin del comit de SI/TI para, a partir de ellas, consensuarel contenido del plan de SI/TI. Sin embargo, antes de llevar las combinaciones finales al o)mit de SI/TI, conviene haberlas discutido con cada subdirector general y su equipo para evitar posibles desenfoques, fruto de la relativa parquedad de criterios con que se han generado. Los criterios de carcter general tiles en la tarea de juzgar posibles combinacione~,de subsistemas a que nos referamos antes, son del siguiente estilo: -Tratar de evitar combinaciones que creen dificultades de integracin entre subsistemas. -Buscar combinaciones "asimilables" desde un punto de vista organizativo. Evitar cambios drsticos si no estn muy justificados. -Evitar combinaciones poco "digeribles" para el departamento de SI. La capacidad de digestin del mismo, en cuanto a las posibilidades de desarrollar nuevos sistemas, debe considerarse como un recurso escaso. -Como complemento de los dos anteriores, evitar combinaciones demasiado costO!ias.Para esto conviene tener una idea de con qu presupuesto mximo puede contarse. -Buscar combinaciones coherentes desde un punto de vista tcnico siempre que sea posible. Por ejemplo, que compartan la misma parte de la base de datos. Adems, son necesarios criterios que reflejen las grandes lneas estratgicas de la empresa. Estos, obviamente, dependen de cada caso en particular. La direccin debera proporcionar algunos, del orden de tres o cuatro, para facilitar esta primera propuesta de soluciones. Es a travs de estos criterios que empieza a completarse el anlisis de la Figura 5 "por columnas". Para ilustrar qu queremos decir, algunos ejemplos de estos criterios ms dependientes del enfoque ::lenegocio en cada caso, son los siguientes: -Dar prioridad a un rea funcional o a un proceso de negocio determinado. -Dar preferencia a combinaciones que obtengan resultados a corto plazo. -Incluir el mximo nmero de subsistemas que ayuden a conseguir un objetivo concreto -por ejemplo, mejorar la productividad, o mejorar la comunicacin entre ciertas reas,o ntejorar el servicio al cliente, etc. -No dar prioridad a determinada rea, etc. En cada caso concreto, unos cuantos criterios de este estilo deben ser fcilmente obt~nibles. Finalmente, es preciso decir que al elaborar las combinaciones que dan lugar a los distintos escenarios, hay que tener en cuenta las necesidades de infraestructura informtica. Por ejemplo, la puesta en marcha de determinado subsistema puede requerir instalar un sistema de g'~stinde basesde datos de determinadas caractersticas, o una ampliacin de equipo, etc., y de ello pueden beneficiarse otros subsistemas existentes o futuros. Si esto ocurre, es conveniente documentar muy bien tales necesidades, ya que no se refieren estrictamente a actividades de negccio y, en cambio, afectan a varias de ellas.
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",,'

ESTRATEGIA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

En reunin plenaria del comit de SI, las propuestas elaboradas en la actividad anterior deben ser consideradas y evaluadas, y una de ellas elegida como plan de SI/TI para los prximos aos.Si la actividad ante:ior ha incluido revisiones de las propuestas individualmente con cada mximo responsable del rea, esta reunin no tiene por qu extenderse demasiado. En ocasiones,sin embargo, los ~riterios es::ratgicos de negocio que se esgrimen pueden poner de manifiesto conflictos de intereses, de modo q.~epuede ser incluso necesario desarrollar nuevas alternativas sobre la marcha. En lo posible, esto debera anticiparse y evitarse; el mximo responsable de SI de la empresa (el subdirector general a cilrgo de SI en nuestro ~emplo de organigrama), tiene en ello una responsabilidad especial. Es preciso J~alcar, de todas maneras, que la responsabilidad de la alta direccin es muy marcada en estaactividad; al fin y al cabo, se est decidiendo la parte de la estrategia de la empresa que hace referencia a SII'TI, y de acuerdo con ella se estn priorizando alternativas. En cualquier caso,al final debe resultar un plan de SI/TI consensuadopara los prximos 3-5aos, a revisar en el futuro, tanto peridicamente como en respuestaa cambios en el planteamiento estratgico de la empresa. La decisin se puede apoyar, en parte, en un anlisis coste/beneficio, aunque este tipo de anlisis hay que rellizarlossiempre con extrema cautela en SI/TI. El costese puede evaluar de manera mucho ms exacta. en general, que el beneficio. El coste es estnado por el equipo tcnico de SI que se encargar de 1aimplementacin del sistema, mientras que es responsabilidad del usuario demostrar que podr obte::1er el beneficio esperado del sistema. Esta no es una tarea fcil, sobre todo cuando el objetiyO del sistemaa desarrollar no se limita a informatizar un procesoque lleve asociado un efecto medible, como podra ser la informatizacin de la nmina, que reduce el trabajo manual en un nmero determinado de horas-hombre por ao. A menudo se deben evaluar sistemascomo "un sistema de apoyo ~l departamento de marketing", con beneficios intangibles asociadosde difcil cuantificacin. Esta rE~unin es el instrumento para acaBarde incluir en el proceso de planificacin la dimensin que erlla Figura 5 corresponde a las columnas. El resultado es la estructura del plan de SI/TI, que a cont:.nuacin se debe organizar en proyectos concretos para asignar a das de calendario y personas determinadas.

Esta fase es, en su mayor parte, responsabilidad de los tcnicos. El Dap es el responsable ms natural para elaborar la lista de proyectos necesarios para implementar los sistemas integrantes del plan aprobado. Suya es tambin la responsabilidad de proponer una asignacin de recursos (tiempo de personas, de equipos, etc.) a dichos proyectos, y someterla a la aprobacin del director de SI y del subdirector general a cargo de SI. Todo ello es una actividad muy especiali:fada que no trasciende fuera del departamento de SI. Con un calendario detallado para el primer perodo (normalmente un ao) de validez del plan, lo anterior debera ser sometido a la aprobacin del comit de SI, en sesin a la que no es imprescindible la asistencia del director general. El sub director general a cargo de SI sera el encargado de presentarlo formalmente al resto del comit. A modo de resumen para facilitar futuras referencias, la Figura 9 esquematiza la estructura general del procedimiento que acabamosde describir, }ncluyendo referencias a los principales par-

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I.PENDICE

ticipantes, y tambin a los conceptos ms relevantes utilizados en cada fase. Es importante notar que aun cuando dicha estructura aparece como estrictamente secuencial en la Figura 9, son siempre necesarias iteraciones en la aplicacin del procedimiento. A menudo, tales iteraciorles representan una inversin en tiempo muy notable.

Figura 9

ESTRUCTURA GENERAL DEL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIQN DESCF~TO


Conceptos de apoyo
.Alta direccin: -Compromiso

-Recursos

Presentacin+ compromiso del equipo

.Equipo de trabajo .Responsables funcionales o de

negocio

Descripcin situacinactual

.Funcin y proceso!;de negocio .SI existentes .Evaluacin: ta1icay de negocio

Elaboracinplan SI/TI
.Equipo de trabajo .Personal de otras reas
eAreas de atencin

informacin

-Persona! de otras reas -Comit SI/TI

EstruchIra SIemergente

.Intervalos de decisin .Estructura por pro('esos .SI "aislados" y cent]~al

.Personal SI/TI .Director SI/TI.Mximo responsilble SI/TI

Evaluacin recursos escenarios

.Criterios generales .Criterios coherentes conestrategia .Infraestructura TI necesaria

.Alta direccin .Comit SI/TI

Evaluacin priorizacin:

+seleccin+ plan 51/11

.Personal SI/TI

Programacin de actividades

.Prioridades aignac as .Plazos/costes previ5tos

75
Necesidades

ESTRATEC;IA y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

.Andr~u, R., Ricart, J. E., Valor, J., Estrategia y sistemas de informacin, 2a ed., McGraw-Hill, Madrid,

1996.
.Bako!i, J., Y., Treacy,M. E., Information Technology and Corporate Strategy: A ResearchPerspective, MIS (2uarterly,vol. 10, n 2,1986. .Earl, M. J., Formulating Information Technology Strategies, Oxford Institute .of Information Management ResearchPaper, n 86/8, 1986. .Earl, M. J., Formulation of Information Systems Strategies: a Practical Framework, en The Role of Infonnation Management in Competitive Succes,Pergamon-Infotech Ud., Londres, 1987. .Lede]~er, A. L., Sethi, V., The Implementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies, MIS Quarterly, vol. 12, n 3,1988, pgs. 445-462. .Rothfeder, J., It's Late, Costly, Incompetent -but Try Firing a Computer System, Business Week, noviembre de 1988,pgs. 164-165.

76

.El

captulo se inicia con un resumen histrico introduccin coordinacin de la informtica. operativa.

de la evolucin de la planificacin de sistemas de informacin

en la

empresa. Se estructura en cuatro etapas: -La -La -La -La .El expansin anrquica. interdependencia estratgica y sistemas de informacin. de planificacin de sistemas de info -macin a su orJ~nizacin

grueso de! captulo est dedicado a presentar un procedimiento

partir de la estrategia de negocio de la empresa. Se presentan sus caractersticas fundamentales, operativa y, en el Apndice. sus etapas en detalle. .El captulo concluye con unas consideraciones finales y las implicaciones para la direccin.

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