You are on page 1of 27

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA

TEORII ŞI PRACTICI ÎN MANAGEMENT
Analiza managerială la S.C. PAMBAC BACĂU S.A.

Masterand:

BACAU, 2013
1

CUPRINS
INTRODUCERE .......................................................................................................................... 1
1. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI..................................................................................... 2
1.1

PROFILUL SOCIETĂȚII......................................................................................................... 2

1.2

ANALIZA MEDIULUI EXTERN............................................................................................ 3

1.3

ANALIZA MEDIULUI INTERN............................................................................................. 5

1.4

MISIUNEA S.C.PAMBAC BACĂU SA.................................................................................. 6
2. MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE ŞI NIVELURILE................................... 7

2.1

RELAŢIA MANAGER - SUBORDONAT ÎN CADRUL S.C.PAMBAC BACĂU S.A....... 7

2.2

COMPETENŢA MANAGERILOR.......................................................................................... 7

2.3

TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE.......................................................7

2.4

OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAŢII....................................................8
3. ORGANIZAŢIA - ANALIZA............................................................................................... 8

3.1

FORMA JURIDICĂ DE ORGANIZARE A FIRMEI ŞI CADRUL LEGAL.............................. 8

3.2

VOLUMUL AFACERILOR ŞI STRUCTURA PRODUCŢIEI.................................................. 9

3.3

PERSONAL, STRUCTURĂ ŞI GRAD DE CALIFICARE.......................................................

10
3.4

STRATEGIA FIRMEI………………………………………………………………........………… 12

3.5

ANALIZA SWOT..................................................................................................................... 13
4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ.......................................................................................13
5. PUTERE/ POLITICĂ/ CONFLICT ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI................................16
6. STILURI ŞI PRACTICI DE CONDUCERE.........................................................................18
7. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ.................................................20

7.1

DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ..........................................................................................20

CONCLUZII......................................................................................................................................22
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................24

2

matematică. 16 3 . Instituirea unui management modern depinde considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori. p. Burduş.Motto: “Păstrez şase slujitori cinstiţi Ei m-au învăţat tot ceea ce ştiu. metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”1. lucrul în echipă. 1999. elemente de cultură şi civilizaţie. Atât societăţile moderne cât şi culturile tradiţionale prezintă diverse forme de organizare socială. Bucureşti. limbi străine. relaţii internaţionale. Numele lor sunt Ce şi De ce şi Când Şi Cum şi Unde şi Cine. dezvoltarea unui nou tip de management organizaţional. 1 E. capacitate ridicată de dezvoltare personală. Schimbările în sistemul de valori constituie condiţia primordială a succesului. a conceperii de noi sisteme. reguli. Editura Economică. filozofie. Managementul modern impune ca managerii să posede cunoştinţe solide şi să aibe formate priceperi în domenii distincte cum ar fi: economie generală. Este greu de acceptat în perioada pe care o trăim ca oamenii care încadrează funcţii de management să nu dispună de o serie destul de largă de abilităţi cognitive şi acţionale cum ar fi: gândirea sistemică şi logică. ” Rudyard Kipling Introducere Managementul ca ştiinţă reprezintă . axat pe principii moderne. Managementul modern a determinat şi determină în continuare transformări în câmpul abilităţilor celor care se află pe diferitele trepte de conducere. vom constata că nu ne este greu să identificăm necesitatea managementului acestora şi a managerilor. deoarece acestea vizează însăşi existenţa umană.. capacitatea ridicată de comunicare interpersonală. statistică. logică. Căprărescu. contabilitate. are o însemnătate majoră deoarece noile sale valori şi obiective reprezintă un catalizator efectiv el reformelor economice şi sociale promovate în societate. Fundamentele managementului organizaţiei.studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte. Indiferent de tipul organizării pe care o analizăm. G. Vremea celor care dau ordine şi aşteaptă execuţia de îndată şi fără comentarii a apus. principii. tehnologia informaţiei. Pentru organizaţiile din România. politică sau economică. legi.

Managementul societăţii consideră că punctele forte ale societăţii constau din tradiţia în morărit şi panificaţie. produselor de panificaţie şi amelioratorilor. În ultimii ani. PAMBAC BACĂU S. premixuri. în care se vând produse de patiserie – panificaţie calde. • produse de panificaţie – specialităţi de pâine feliată.În anul 1992 au fost construite şase unităţi de panificaţie tip „Cuptorul de aur” cu magazine proprii.C. după cum urmează: .1. Astfel. în ultimii zece ani societatea a investit 24 milioane EUR în retehnologizare. folosirea acestui proces tehnologic. În vederea consolidării şi creşterii societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie. . condus computerizat.În anul 1995 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase lungi. Relansarea societăţii a avut loc în anul 1995 când.A. pastelor făinoase lungi şi scurte. panificatie si paste. crearea unui departament de marketing şi întărirea forţei de vânzări. Pambac a fost transformată în societate cu capital privat 100%. • paste făinoase lungi şi scurte. unic în România.În martie 1997 începe fabricaţia de paste făinoase pe o linie tehnologică nouă. • amelioratori complecşi pentru panificaţie. care să satisfacă exigenţele consumatorilor. Pambac a abordat în mod agresiv piaţa produselor făinoase şi de panificaţie şi printre ultimele sale acţiuni notăm lansarea cu succes a brand-ului de făină Grania în anul 2005 şi Gata pentru paste făinoase în anul 2006. • mălai extra. precum şi consolidarea întregului departament comercial. produse de patiserie. cozonac. prin intermediul privatizării. de-a lungul timpului. care să satisfacă exigenţele consumatorilor. marca Pavan Italia – prima linie de paste din România. Pambac are ca domeniu de activitate producerea şi comercializarea produselor de morărit.. a permis ca Pambac să îşi crească capacităţile 2 Politica de produs la S. complet automatizată. Pentru consolidarea şi creşterea poziţiei societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie. Pambac produce în prezent aproximativ 180 de produse din următoarele categorii: • făină de grâu de toate tipurile. În prezent. având la bază un proces tehnologic turbotermatic cu temperaturi foarte înalte. marca Buhler. Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în obţinerea unor produse noi. covrigi. grisine. care este considerata ca fiind la nivel national unul din cei importanti producatori din domeniul morarit. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI2 „Munca. cel mai mare distribuitor din România. 4 . măcinişul grâului şi porumbului. Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în realizarea unor reţete pentru obţinerea unor produse noi de calitate.1 Profilul societăţii Societatea a fost înfiinţată în anul 1968. etc. de-a lungul timpului. . care utilizează tehnologie cu temperaturi înalte. din luna august a anului 2006 a început un parteneriat cu Interbrands. În mai 1993 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase scurte de fabricaţie românească. de calitate. munca si devotamentul fata de firma”. Aceasta este deviza binei cunoscute firme bacauane PAMBAC SA. precum şi un colectiv cu experienţă şi bine pregătit în domeniul său. având ca obiect de activitate fabricarea făinii şi a specialităţilor de panificaţie. De asemenea. 1. experienţa semnificativă în domeniu.

tehnic şi administrativ. Recertificarea sistemului integrat implementat în cadrul societăţii. este asigurată menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a performanţelor sistemului integrat de management al calităţii şi siguranţei alimentare. financiar-contabil. 1. marketing. silozul de tratament şi amestec făinuri complet automatizat – marca Buhler. linii de ambalare complet automatizate. în societate a fost implementat Sistemul de Asigurare a Calităţii conform SR EN ISO 9001:1995 sistem care a fost certificat de către Organismul de certificare TUV CERT al Tuv Thuringen e. în toate etapele de desfăşurare a proceselor tehnologice. având în componenţă: moara de grâu marca Buhler dotată cu tehnologie de ultimă generaţie la nivel mondial. calitate. realizaţi pe baza brevetelor de invenţie proprii. prin retehnologizarea cu utilaje Buhler.În 2004 se încheie lucrările la cel mai modern centru de morărit din România pe platforma Pambac Bacău. de către Organismul de certificare TUV Cert al Tuv Thuringen e. ca urmare a apariţiei unor noi reglementări legislative în domeniu siguranţei alimentare. . .În anul 1999 se introduce o nouă linie computerizată de fabricaţie pentru franzele. . laboratorul de cercetare şi testare de înaltă performanţă. . prin atribuţiile şi responsabilităţile personalului implicat în activitatea Departamentul Management Calitate. Certificarea a fost acordată în urma verificării modului de implementare şi respectare a cerinţelor celor două sisteme de management. În 2006 se lansează brandul de paste Gata produs în noul centru de paste făinoase. V.În anul 2003 se modernizează moara de porumb cu degerminare Pambac. comercial. Analiza mediului extern 5 . De asemenea. Prin realizarea obiectivelor stabilite prin politica în domeniu calităţii şi siguranţei alimentare începând din anul 2001. conform reglementărilor din Codex – Alimentarius.2. s-a trecut la proiectarea şi implementarea cerinţelor generate de conceptul HACCP. nouă pentru piaţa Românească la acel moment. acestea dispun de personal de specialitate care este implicat în activitatea de inspecţie şi control a calităţii şi siguranţei alimentare a produselor. cercetare. În mai 2000 societatea îşi înlocuieşte întreaga flotă de transport pâine şi specialităţi cu noi mijloace auto.500t. a avut loc în cursul lunii aprilie 2007 şi a fost acordată în urma auditului de recertificare. . depozitul de produse finite cu o capacitate de depozitare de circa 1.V.V. Ca urmare a modificării standardului de referinţă. ocupând până la sfârşitul anului poziţia de lider pe piaţă cu o cotă de 54%. în anul 2002 a fost efectuată trecerea de la Sistemul de Asigurare a Calităţii la Sistemul de Management al Calităţii. efectuat de echipa de audit a Organismului de certificare TUV KARPAT reprezentant al Tuv Thuringen e.de producţie şi să lanseze pe piaţă cele mai bune paste făinoase româneşti. a fost reproiectat sistemul conform cerinţelor din noul standard SR EN ISO 9001:2001 şi a fost obţinută recertificarea sistemului de management al calităţii de către TUV CERT al Tuv Thuringen e. V. resurse umane. În cursul anului 2006 au fost reproiectate şi implementate documentele sistemului integrat de management al calităţii şi siguranţei alimentare şi a fost extinsă implementarea cerinţelor generate de conceptul HACCP şi în cadrul celorlalte unităţi de producţie din societate. În prezent. reproiectare şi implementare a documentelor celor două sisteme de management a fost asigurată de Departamentul Management Calitate care coordonează activitatea din acest domeniu. linie importată din Italia. . În anul 2003.În 2001 se modernizează întreaga reţea de magazine Pambac.În 1998 începe producţia industrială de amelioratori de fabricaţie. structura organizatorică a societăţii cuprinde 10 departamente principale: producţie.În 2005 se lansează brandul de făină Grania produs în noul centru de morărit. magazine. Activitatea de proiectare. În anul 2004 a fost obţinută certificarea sistemului integrat de management al calităţii şi siguranţei alimentare pentru unităţile de producţie de pe platforma Mărgineni. În structura departamentului există laboratoare de analize şi încercări.

După modul cum se modifică aceste componente. de regulă. evident. înseamnă că rezultatele activităţii sale vor depinde. influenţele fiind. Pentru crearea imaginii produselor firma apelează la diferite mijloace de publicitate. permanent şi puternic întreprinderea şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Iar dacă pentru întreprindere. amelioratori. ceilalţi alcătuiesc componentele macromediului. Întreprinderea se confruntă cu un mediu dinamic. Factorii care constituie micromediul S. Componentele mediului extern al întreprinderii Raportarea eficientă la mediu impune cercetarea atentă a componentelor sale. Un astfel de mediu este însă tot mai rar întâlnit în economia contemporană. “ mediul de marketing = oportunităţi şi primejdii”.  Concurenţi .producători interni si externi de cereale. întreprinderea funcţionează în condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. mai slabe. după natura relaţiilor dintre ele şi a efectelor declanşate. mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori. juridică. deoarece componentele acestuia nu evoluează în acelaşi ritm.în principal pe piaţa din Bacău. specific perioadelor de „linişte”. este în comparaţie cu celelalte două tipuri. • Mediul turbulent. socială. de adaptare sau chiar supravieţuire.firme care activează in acelaşi domeniu de activitate. Micromediul întreprinderii Micromediul întreprinderii este format din acei factori care influenţează în mod direct. de capacitatea şi priceperea întreprinderii se a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile pe care aceasta i le furnizează.A sunt:  Furnizori: • Furnizori de materii prime şi materiale . demografică. este vorba de factori de natură economică. influenţa acestora fiind de cele mai multe ori indirectă. dar şi şcolile profesionale de specialitate ce oferă forţă de muncă calificată. eterogenă.  Clienţi: • Clienţi interni . asupra activităţii întreprinderii. reprezintă în perioada actuală.  Prestatorii de servicii cu care S. • Mediul instabil. • Furnizori de utilaje şi piese de schimb interni si externi ( Italia. Agenţii mediului nu acţionează însă cu aceeaşi intensitate şi aceeaşi măsură asupra activităţii întreprinderii. alcătuind o structură complexă. cu alţii relaţiile sunt mai îndepărtate. 6 . aşa cum bine observă Kotler. având un anumit profil de activitate. Germania ). politică. mediul extern cunoaşte mai multe forme între care: • Mediul stabil. a interacţiunii dintre aceste. precum şi a impactului lor asupra pieţei şi.  Furnizorii de forţă de muncă sunt instituţiile de învăţământ superior şi mediu.culturală. Agenţii cuprinşi în prima categorie formează micromediul întreprinderii. impuse de necesitatea realizării obiectului de activitate. când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă. pe de o parte. reciproce. • Furnizori de mărfuri alimentare pentru reţeaua de magazine – furnizori locali. Cu unii dintre ei întreprinderea intră în legături directe. caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale. Astfel încheie contracte cu posturi locale şi naţionale de radio şi televiziune dar şi cu diverse publicaţii. tipul de mediu cu care se confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate. Pambac S. ridică întreprinderii puţine probleme de adaptare.C Pambac S. • Clienţi externi – firme din Republica Moldova. punându-i probleme dificile. Într-un sens mai larg. A intră în contact sunt diferite bănci şi servicii de curierat. etc.C.Ca agent economic. relativ ostil întreprinderii.

Tehnologia de care dispune S. materiale şi umane.A. dotată cu utilaje de înalt nivel tehnic. intra în contact şi a căror influenţă este foarte importantă sunt organele de stat financiare şi cele vamale. obiectivele acestora partide. juridic şi politic. existând firme care lucrează cu utilaje foarte vechi . 1. Pambac S. nivelul de dezvoltare al forţelor de producţie. mediul socio. una pentru grâu dur).A. a fost modernizată în anul 2003 cu utilaje Buhler din 7 . partidele existente. nivelul tehnologic.3. Făinurile rezultate sunt transportate pneumatic în silozul de făină unde are loc amestecul acestora în produse care să satisfacă nevoile clienţilor. cel economic. nivelul ratelor de schimb. terenuri şi alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producţie şi prestaţie. • Mediul natural se referă la condiţiile naturale ( relief. moara cuprinde două linii de măciniş (una pentru grâu moale. echipamente. şomajul. • Mediul instituţional – legislativ şi politic este format din totalitatea elementelor privind structura claselor sociale. • Mediul tehnologic. Analiza mediului intern Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea ameninţărilor acestora este determinată de potenţialul întreprinderii. inflaţia din zona. Pambac S. cu degerminare. • Mediul economic este format din elemente care compun viata economica a unei societăţi. modul de localizare şi distribuţie în spaţiu a activităţii.C Pambac S. Din acest punct de vedere deosebim: dotări ( clădiri. alternanta la guvernare şi din totalitatea actelor normative si a instituţiilor care asigura buna funcţionare a actelor economice si sociale intr-o societate. Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectului de activitate al acesteia. are in vedere structura pe ramuri economiei. programele. iar prevenirea şi controlul lor este foarte dificilă. făinurile rezultate sunt ambalate în saci sau pungi care sunt depozitate în magazia morii în vederea livrării. ceea ce a dus la creşterea capacităţii de măciniş de la 240t/24h la 680t/24h. Macromediul întreprinderii Unii factori de mediu afectează multe industrii şi firme.C. Aceşti factori alcătuiesc macromediul întreprinderii. de mare capacitate.cultural şi demografic. Tehnologia utilizată în industria de panificaţie este de cele mai multe ori depăşită. ). ca el indica o situaţie a veniturilor populaţiei din zona respectiva. dispune de instalaţii de recepţie. putând fi structurate după mai multe criterii. grupându-se în următoarele categorii: mediul tehnologic. dispune de infrastructura necesară pentru buna desfăşurare a activităţii. Resursele de care dispune firma la un moment dat se găsesc sub cele mai diferite forme. pe termen lung. tehnologii etc. stocare şi pregătire pentru măciniş a grâului. stabilitatea preturilor. În structura actuală. principalele active fiind următoarele: • Moara de grâu modernă.A se datorează investiţiilor pe care întreprinderea le-a realizat de-a lungul anilor. situaţia financiara din zona de acţiune a firmei = elementul cel mai important pt. Cel mai frecvent este luat în consideraţie conţinutul resurselor pe baza căruia se obţine o grupare clasică: resurse financiare. partidele de guvernare. la camion sau vagon CF şi pentru livrarea făinii vrac cu cisterna. influenţa lor fiind indirectă. mediul natural. Moara a fost retehnologizată complet în 2003 – 2005 cu utilaje de la firma Buhler din Germania. climă ). Organismele publice cu care S. eforturi care au contribuit la creşterea eficienţei activităţii.C. de capacitatea de a realiza acest lucru. disponibilităţi băneşti şi personalul cu structurile sale Societatea S. • Moara de porumb. Moara este dotată cu instalaţii pentru livrarea tărâţei vrac.

Fabrica de paste făinoase dispune de utilaje noi. Fabrica dispune de o linie de fabricare a pastelor făinoase lungi Pavan şi de o linie de fabricare a pastelor făinoase scurte Buhler. de înalt nivel tehnic. panificatiei si amelioratorilor complecsi pentru panificatie. Pavilion administrativ. dotate cu utilaje noi. cu o capacitate totală de 80t/24h. pastelor fainoase. Autobaza proprie care cuprinde atelier service şi aproximativ 90 de mijloace de transport. unde se pot realiza analize ale proceselor tehnologice. dotat cu aparatură modernă de cel mai înalt nivel. 10 de pe platforma Mărgineni şi este principala unitate de fabricare a produselor de panificaţie. atât pentru realizarea produselor tradiţionale cât şi pentru produsele de larg consum şi a fost inclusă într-un proiect de modernizare şi creştere a gamei de produse finite şi mutată în cadrul unităţii de producţie nr. siloz de făină şi maşini de ambalat în saci şi în pungi de polipropilenă. Vom atinge acest ideal prin urmarirea si respectarea permanenta a urmatorului set de valori: • Consumatori Satisfacerea deplina a cerintelor consumatorilor reprezinta principala noastra prioritate si obiectivul intregii noastre activitati. • Produse Succesul companiei noastre depinde de continua consolidare a marcilor aflate in portofoliu. • Angajati Suntem pe deplin constienti ca succesul nostru este direct proportional cu calitatea salariatilor nostri si cu grija pe care o manifestam fata de acestia. Laborator de cercetare – microproducţie. simigerie în zona de sud a municipiului Bacău. Optsprezece magazine de desfacere a produselor. • Inovatie Preocuparea permanenta pentru inovare si perfectionare sta la baza cresterii competitivitatii noastre pe o piata aflata in continua schimbare. Una din fabricile funcţionale – unitatea a VII-a. modernă de înalt nivel tehnic. Patru unităţi de panificaţie – patiserie de tip „Cuptor de aur”. Moara are în dotare instalaţii de recepţie şi însilozare a porumbului. • Telul nostru este sa devenim una dintre cele mai de succes companii alimentare din estul Europei. o linie de măciniş. sunt situate în zonele populate şi intens circulate ale municipiului Bacău. Două patiserii. 1. Misiunea S.A. unde sunt produşi covrigi pentru întreaga reţea de magazine a societăţii. este o societate comerciala cu productie diversificata in domeniul moraritului. Atelier mecanic pentru realizarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii ale utilajelor din secţiile de producţie cât şi pentru efectuarea de lucrări noi. moderne şi cu spaţii de desfacere a produselor. Cantină modernă cu o capacitate de 100 de locuri.C. Capacitatea totală a celor două linii este de 60t/24h de paste făinoase fabricate şi ambalate.• • • • • • • • • • • • Germania şi are o capacitate de măciniş de 60t/24h. Trei centrale termice complet automatizate. 8 .PAMBAC SA Misiunile stabilite de Consiliul de Administraţie al societăţii sunt: Pambac S. Două fabrici de pâine cu linii clasice şi o linie tehnologică nouă. utilaje pentru pregătirea pentru măciniş.4. Unitatea dispune de patru linii de fabricare a pâinii. situată în cartierul CFR al municipiului Bacău este dotată cu utilaje de panificaţie. de autodotare.

Un prim lucru ce trebuie stabilit este ierarhia in firma. pentru că le aminteşte şefilor de nevoile subalternilor. perechea manager-colaborator.A. Editura Universitară..C. PAMBAC BACĂU S. Aceasta problema a dat multa bataie de cap managerilor care se intalnesc foarte rar cu astfel de situatii.Nicolescu. PAMBAC BACĂU S. şefii trebuie să fie permanent conştienţi de nevoile subalternilor şi să îi ajute în dezvoltarea profesională. în cadrul societăţii putem vorbi de perechea şef-subordonat.. efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale.3 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE Din punct de vedere al: 3 O. Sa fie oare aceasta conditia ca relatia sefangajat sa fie una functionala din toate punctele de vedere? Cred ca sunteti de acord ca o relatie buna intre colegi sau intre sefi si subalterni este unul dintre cele mai dificile lucruri de stabilit si de mentinut intr-o societate. 2. chiar si cu un numar restrans de angajati. la locul de munca. Oriunde in lume este ceva utopic sa conduci o institutie in care relatiile interumane sa functioneze perfect. astfel încât orice persoană aflată într-un post de conducere a trecut iniţial prin toate fazele de ierarhizare. se evidenţiază trei tipuri de perechi: perechea şef-subaltern. perechea şef-subordonat. ce scoate în evidenţă o implicare activă. Implicare sociala Implicarea activa in protejarea mediului inconjurator si in sustinerea actiunilor sociale initiate de comunitatea locala si nationala reprezinta contributia noastra la siguranta si securitatea generatiilor viitoare. alături de cele profesionale. I. 2008 9 . relaţiile dintre structurile existente şi principiile care trebuiesc respectate pentru buna desfăşurare a activităţilor în societate. Astfel. practică doar promovarea în interior. atunci fiecare va stii cui sa se adreseze atunci cand are ceva de zis.• • • • • Calitate Imbunatatirea continua a tehnologiilor de fabricatie si baza realizarii unor produse de calitate superioara si cu un inalt nivel de siguranta alimentara in concordanta cu exigentele mereu crescande ale consumatorilor. Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei. „Seful are intotdeauna dreptate". altfel spus. Prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal. oneste si reciproc avantajoase cu clientii.SUBORDONAT ÎN CADRUL S.1 RELAŢIA MANAGER . În esenţă. Parteneri Cheia succesului pe termen lung a companiei este construirea unor relatii solide. Orientare spre crestere Cresterea permanenta in conditii de profitabilitate reprezinta fundamentul economic al succesului nostru. De asemenea. relaţia manager-subordonat este una «corectă» în natura sa doar dacă se bazează pe raportul corect de autoritate şi competenţă între părţi. în susţinerea unui echilibru între viaţa personală şi timpul petrecut la serviciu şi în obţinerea unei recompense financiare corecte pentru munca depusă. pas cu pas. furnizorii si companiile finantatoare.A. 2. Acest parcurs este important. MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE ŞI NIVELURILE3 2. Actionari Consideram ca activitatile pe care le desfasuram sunt incununate de succes numai daca recompensele acordate actionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele asigurate de companiile performante din domeniul nostru de activitate. Daca lucrurile sunt clare de la inceput. adică a stabilit de la bun început ierarhia în firmă.C. “şefii” ar trebui să fie aceia care merită recunoaşterea abilităţilor de conducere şi leadership.2 COMPETENŢA MANAGERILOR S. 2. Acest lucru a aplicat managerul societăţii comerciale PAMBAC SA.

PAMBAC BACĂU S.A.ANALIZA4 3. autocraţi-realizatori. sentimente. influenţează şi modifică percepţii. .a resurselor umane. Popasul Trebes SRL 27 - Alin Madalin Giurea. umane ) folosite şi avute la dispoziţie pentru îndeplinirea planului managerial. comportamente. La baza acestuia stă principiul răspunderii. 25 - Alţi acţionari: 6 S. concediilor plătite. transmit idei. pentru contacte umane şi pentru randament. Blake şi J.A.C. sentimente.C.C. conform documentaţiei din Cartea Funciară. Mouton) – autoritari.G. PAMBAC BACĂU S. a fost înmatriculată la ONRC BACĂU cu nr.C.îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor. Comfert SRL 42 - S.A. Cod unic de înregistrare: RO950264 din data de 15.1 FORMA JURIDICĂ DE ORGANIZARE A FIRMEI ŞI CADRUL LEGAL S. . prin verificarea permanentă a activităţii organizaţiei . determinând atât succesul. 4 http://www. atitudini. materiale şi celor financiare. Structura acţionariatului este următoarea: % din capitalul social - S.C. S C. .A.1991 Titularul activităţii.după grila bidimensională a stilurilor manageriale (R. este şi proprietarul terenului.după relaţia autoritate stiluri manageriale – autoritar-participativ. putem caracteriza managerii S. opinii ale indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează în mod sinergic eforturile.preocupării pentru sarcini. sunt prezenţi la toate activităţile şi îşi pun amprenta asupra rezultatelor obţinute. . asigurând astfel regularitate şi predictibilitate. PAMBAC BACĂU S.maximizarea motivării subordonaţilor: la nivelul conducerii societăţii s-au luat măsuri pentru recunoaşterea rolului important şi contribuţiei avute în organizaţie (satisfacţia muncii) şi asigurarea securităţii financiare prin acordarea la timp şi în totalitate a salariilor. materializat în faptul că managerul raportează în faţa Consiliului de Administraţie şi A. 2.promovarea unor norme specifice în raporturile manager-subordonaţi. decizii subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia.scritube.4 OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAŢII O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor a implicat acţionarea în patru “zone”: . ORGANIZAŢIA . materiale.C.eficientizarea comunicaţiilor dintre manageri şi subordonaţi: managerii S. asupra rezultatelor obţinute în raport cu mijloacele (financiare. 3.A. Pambac a implementat si mentine un sistem al calitatii integrat care garanteaza clientilor si consumatorilor o calitate constanta si siguranta alimentara a produselor fabricate.A. . de ordine J04/70/1991. este persoană juridică română cu formă juridică de societate pe acţiuni cu capital integral privat şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile romane şi cu prevederile statutului societăţi.com/management/Implementarea-Managementului-C812312818. cât şi insuccesul. PAMBAC BACĂU S.04. PAMBAC BACĂU S.php 10 . se află în centrul a tot ceea ce întreprinderea face.

in Pambac este asigurata monitorizarea pericolelor potentiale si sunt tinute sub control riscurile identificate. In aceasta etapa Pambac a implementat un sistem de management al calitatii.2 VOLUMUL AFACERILOR ŞI STRUCTURA PRODUCŢIEI Cifra de afaceri a S. constituit din toţi administratorii numiţi de A. in conformitate cu cerintele standardului DIN EN ISO 9001 : 2000. PAMBAC BACĂU S. trecand de la conceptul de asigurare a calitatii la conceptul de management al calitatii. 2010 – certificarea sistemului de management al calitatii si sigurantei alimentare in conformitate cu SR EN ISO 9001:2008 si SR EN ISO 22000:2004 – concept care integreaza managementul calitatii si sigurantei alimentului de la producator si pana la consumatorul final.9 2011*) 156. care este şi director general. Prin aceasta certificare Pambac a trecut de la conceptul de control al calitatii la conceptul de asigurare a calitatii.certificarea sistemului de management al sigurantei alimentare. este condus de un preşedinte. continuand cu o atenta supraveghere a proceselor de productie.Calitatea si siguranta alimentara a produselor. Salariile. a crescut an de an datorită retehnologizării mijloacelor de producţie.Laboratoarele Pambac dispun de dotarea necesara si de personal specializat pentru efectuarea analizelor si incercarilor de la receptia materiilor prime.G.A. implementarea si certificarea sistemului de asigurare a calitatii de catre Organismul de certificare TUV CERT al TUV Thuringen e.A.4 2010 181. care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la stat la cel privat.4 11 2009 172. numiţi tot de către A.G. contribuţiile la fondul de pensii. 2006 . 2011 . pentru adoptarea strategiilor de dezvoltare şi pentru realizarea obiectului de activitate. Pentru asigurarea politicii economice şi sociale. Verificarea modului de administrare şi gestionare este realizat de către 3 cenzori interni şi 2 cenzori independenţi externi.A. pe fluxul de fabricatie si pana la livrarea produselor finite.Prin implementarea sistemului de management al sigurantei alimentare. Îndeplinirea hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor şi conducerea operativă a societăţii este asigurată de către un Consiliu de Administraţie compus din 5 membri. Consiliul de Administraţie. este monitorizata prin activitati de control si inspectie efectuate la receptia materiilor prime. Evoluţia cifrei de afaceri în ultimii ani Indicatori Cifra de afaceri (mil RON) 2007 162 2008 195.A. beneficiază de contracte colective de muncă. a creşterii producţiei fizice. Salariaţii societăţii comerciale PAMBAC BACĂU S. Situaţia evolutivă a cifrei de afaceri in ultimii cinci ani se prezintă astfel: Tabelul 3. Certificarea sistemului de management al sigurantei alimentare intregeste sistemul de management al calitatii din organizatie oferind clientilor garantia deplina privind igiena si siguranta alimentara a produselor. de ambalare si transport pana la consumatorul final.V in conformitate cu cerintele standardului DIN EN ISO 9001 : 1994. proiectat in conformitate cu reglementarile din Codex Alimentarius si cerintele conceptului HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point). 2003 . conducerea societăţii revine Adunarii Generale a Actionarilor. şomaj şi asigurări sociale sunt achitate la zi.7 . 2004 .1. fiind însă influenţată şi de procesul inflaţionist.reproiectarea sistemului de management al sigurantei alimentare in conformitate cu cerintele standardului SR EN ISO 22000 in vederea alinierii la cerintelor standardelor de calitate si siguranta alimentara din Uniunea Europeana.certificarea sistemului de management de mediu in conformitate cu cerintele standardului SR EN ISO 14001 : 2004 .C. Nu există conflicte de muncă nesoluţionate. Acest fapt asigura consumatorii ca produsele sunt sigure si de un nivel calitativ superior.2.Până la această dată organizaţia are următoarele certificate: 001 – proiectarea.reproiectarea si recertificarea sistemuluide asigurare a calitatii.confirmarea respectarii de catre organizatie a normelor legale privind protectia mediului inconjurator. 3.

cozonac.275 191.330.155 3.5 708 0.381 40.033.505 32.087 66.537 767 722.688.330 74.712.412 234.851 36.598 31.964 195.272.241 5.805.955 31.125.765 5.953. PAMBAC BACĂU S.288 209. in primii zece clasati. etc • amelioratori complecsi pentru panificatie.483.1 787 2.524. produse de patiserie.958 137.373.319. fabricati dupa brevete de inventie proprii.055.111.869. • 5 ani de medalii internationale obtinute in Italia.449 605 10.464 195.691.409 45.182.160 801 493.534.628 42.648 Deşi se observă o scădere în ultimul a cifrei de afaceri.973 1.531.508 1.locul 1 in Topul National al Firmelor Private. Rezultatele manegementului aplicat în cadrul societăţii se poate observa şi prin multitudinea de premii pe care le-a obţinut societatea de-alungul anilor.838 41.456 23.151.504 652 3.613.475 21.310 16.58 661 0.198. astfel: • • 13 ani de locul I.017.889.893 18.C.154 5.960.324 199.757.648 1.727 145.2. • malai extra destinat industriei berii.648 1. ci datorită super-tehnologizării societăţii.077 112.269 6.278.350 3.973 1.762.155 12.543.493.932 213.457 226.018.156.341.982 34.9 605 STRUCTURA PRODUCŢIEI Produse ale societăţii: peste 180 de produse din categoriile: • • faina de grau de toate tipurile destinata consumului casnic si industrial.606. • 2007 .040.725.524.777.478 84.524.A.783.412.853.433.476.018 71.919 22.673.279 165.544.560 205.505.991.751 78.specialitati de paine feliata. covrigi.440.740.866 181.782 37. se mai observă o scădere a numărului de salariaţi ai societăţii.631. • 4 ani de prezenta in topul national al CNIPMMR.294 3. • produse de panificatie .688.485 106. Spania.914.404 11.689 827 1.330. in Topul Judetean al firmelor din Bacau.091 7.289 231.477 708 17. paste fainoase lungi si scurte din grau moale si grau dur.730 5.775 4.395 Profit net/ Disponibilitati Pierdere Salariati banesti neta 3.508 3.774 174.824 25.992 165.551.649 3.672 55. 5 ani de prezenta in topul national al firmelor.533. 2005 .257 41.334 39.946.439 10.985.741.531.796 104.642.734.877 787 832.486.623.304 640.928.9 652 1.101 52. De asemenea.156.667.184.894. în ultimii ani se prezintă astfel: Tabelul 3. grisine.226. lupta împotriva evaziunii fiscale.866 228.437.557 58.845 30.055.350.Bronze Effie pentru Grania 000 pentru cozonac Principalii indicatori realizaţi de S.478 167.944.093 45.060 22.156.420 767 523.927 915 161.152.871 2.200.933. in clasamentul pe domenii.563.532.567.820.745 1.153.483 661 4.083 48.392.977 56.Investitii (mil RON) Personal 4. buna politică de management intern a făcut ca societatea să rămână în topul firmelor de profil din Romania. Politica agresivă de marketing.862 8.861.032.368. Acest lucru nu s-a întâmplat datorită crizei.500 180. pe primele 3 locuri.538 Capitaluri Capital Social 43.2.815 172. produselor expandate si consumului casnic.720 12.598 2.467 831 5.987 860 1.163 833 399.659 37.984. pot spune cu certitudine că societatea comercială a trecut cu brio perioada dificilă în care ne aflăm.352. 12 .415 299.925 161.442.450 48.298.568 2.505.708. Franta si Danemarca.624.706 8.734.836 128.561 43.211. An Cifra de afaceri Datorii Venituri Cheltuieli 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 156.

privind productivitatea muncii şi calitatea produselor pe care le face.3. societatea prin tehnologizare a făcut un pas uriaş în faţă altor societăţi comerciale de acelaşi tip. şi un procent de 20% îl reprezintă personalul administrativ (inclusiv conducerea societăţii). segment considerat în faza de randament şi stabilitate maximă.3. Structura dupa vârstă a personalului este bună. Structura fortei de muncă pe categorii de personal Valoarea absolută Valoarea relativă (%) -Muncitori. din care Total: 454 70  Direct productivi 363 60  Indirect productivi 30 7 -Personal de execuţie din servicii 95 14 funcţionale. În urma analizei rezultă următoarele date: Tabelul 3. adică 484 salariaţi din care: .3.2011 un număr de 605 salariaţi. Societatea comercială are o situaţie bună în privinţa gradului de pregătire profesională a angajaţilor. Categoriile de vârstă între 41-55 ani reprezintă aproximativ 30% (adică în jur de 180 salariaţi) faţă de total.12.Pot spune că în acest moment.muncitori . din care: Total: 100 20 Învăţământ superior 36 36 Şcoala medie 57 57 Specializare la locul de muncă 17 17 -Maiştri. din care: Total: 454 70 Şcoala medie 164 36 Calificare la locul de muncă 270 60 Necalificaţi 20 4 Tabelul 3. Din totalul de 605 angajaţi cu carte de muncă. iar un număr de 60 salariaţi.30. atât la categoria muncitori cât şi la personalul tehnico-administrativ.454.2 Structura fortei de muncă dupa pregătirea profesională: Valoarea absolută Valoarea relativă (%) -Personal de conducere şi execuţie. categoriile de vârstă între 20-40 ani reprezinta aproximativ 60% (adica peste 360) din totalul salariaţilor. segment considerat ca fiind la maturitate maximă. . secţii şi ateliere -Maiştri 30 5 -Personal de conducere 5 1          Tabelul 3. un procent de 80% îl reprezintă personalul productiv. STRUCTURĂ ŞI GRAD DE CALIFICARE Structura personalului pe meserii şi funcţii corespunde în cea mai mare parte specificului de producţie din subramura industriei alimentare.3. din care: Total: 30 5 Învăţământ superior 2 6 Şcoala medie 18 61 Specializare la locul de muncă 10 33 Muncitori. Societatea avea înregistraţi la 31. 3. respectiv 10% este reprezentat de categoria de varstă cuprinsă între 56-60 ani.1. PERSONAL.3 Structura fortei de muncă dupa sex: 13 .maiştri .

Ocuparea locul 2 naţional. 14 . până în noiembrie 2013. Obţinerea unei cifre de afaceri de 90 mil lei. până în noiembrie 2013. Notorietate neasistată de 40% pentru brandul Gata. până în aprilie 2014.Câştigarea încrederii consumatorilor prin oferirea unor produse de calitate.C. până în decembrie 2014. Notorietate neasistata de 20% pentru brandul Gata. cu 33% cota de piaţă. Ocuparea în continuare a poziţiei de lider naţional.M –măsurabile : . până în decembrie 2013. pentru anul 2013. urmarind un consum de 15%.4.4. Obţinerea unei cote de piaţă de 8% din piata de paste fainoase premium. Dezvoltarea pana in aprilie 2014 a unui departament de autorizare si supraveghere a activitatii de morarit si panificatie.1. 3. până în decembrie 2013.S – specifice activităţii: . 4.Creşterea volumului vânzărilor implicit a cifrei de afaceri. 2. la nivel national. 3.Valoarea absoluta Femei Barbati Sub 30 de ani Intre 31-40 de ani Intre 41-50 de ani Intre 51-55 de ani Intre 56-60 de ani 455 150 Valoarea relativa (%) 75 25 Tabelul 3. STRATEGIA FIRMEI Trebuie menţionat că în politica pe termen lung firma are în vedere obiective: 3. cu 15 % cotă de piaţă până în iulie 2014. Obţinerea unei cote de piaţă de 10% pentru brandul Gata. 3. Ocuparea locului 3 naţional pentru brandul Grania.3. pentru primul semestru al anului 2013. PAMBAC BACĂU S. Notorietate neasistată de 70% pentru brandul Grania.2. 3.Obiective corporative Tinand cont de situatia in care se afla firma in acest moment.4 Structura forţei de muncă dupa vârstă Valoarea absolută Valoarea relativă (%) 112 18 250 42 143 23 40 7 60 10 Se poate aprecia că S.4. top-managementul firmei redefineste strategia prin noi obiective (SMART): 1. 3. Obţinerea unui profit net de 4 mil lei. Obiectivele SMART stabilite sunt: . . dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de profesii şi meserii specifice domeniului său de activitate.Paste făinoase 1.Menţinerea nivelului preţurilor la nivelul anului 2011 . la produsele livrate. prin mentinerea preturilor la nivelul din noiembrie 2012.Făină 1. 4. 2. 2. pentru a asigura respectarea standardelor ISO si HACCP.4. Crestere a profitului pana in decembrie 2013 cu pana la 20% fata de anul trecut. cu o cotă de piaţă de 18 % . .3. 3.A. cu brandul Flavora. 5. alcatuit din 3 specialisti in morarit – panificatie si un specialist in managementul calitatii.

Echipa de specialisti.- A – adevarate : Îmbunătăţirea căilor de comunicare cu consumatorii. and Threats) S W 1. resursele băneşti sunt investite mai eficient. 6. bine pregatiti si pasionati de activitatea pe care o desfasoara. cu o capacitate de 60 de tone pe zi. Evaziunea fiscala 3. 5 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ5 http://www. Implementarea si mentinerea un sistem al calitatii integrat care garanteaza clientilor si consumatorilor o calitate constanta si siguranta alimentara a produselor fabricate 5. Materie-prima de cea mai înaltă calitate. Dacă distribuţia se realizează în timp util. Laboratoarele Pambac dispun de dotarea necesara si de personal specializat pentru efectuarea analizelor si incercarilor de la receptia materiilor prime. si in lume 4. Weaknesses. 2. Portofoliu bogat de produse. Compania detine un centru de prelucrare a cerealelor si tratament specific fainurilor de grau. cu o productie zilnica de 80 de tone 1. si o sectie de panificatie. 4.scritube. zilnic. 2. acoperind toate segmentele de piata 7. 1. Consumatorii romani incep sa devina informati referitor la beneficiile pastelor din grau dur (pastele Flavora). cauzata de seceta din ultima jumatate de an. Experienta de 50 de ani în domeniul morărit panificaţie 2.Resurse limitate de materii prime – porumb si grau O T 1.com/economie/business/LUCRARE-DE-DISERTATIE-EVALUARE55482. Creşterea eficienţei departamentului de desfacere . Piata-neagra a panificatiei acopera peste 50% din total 2. 3. 3. R – relevante : Scăderea costului de distribuţie.timp: Modernizarea tehnologică a liniilor de fabricare a pufuleţilor poate fi realizată în timp de un an suportând cheltuieli de implementare şi dezvoltare. fata de cele din grau moale. Opportunities. care poate prelucra.Mentinerea preturilor ridicate din cauza crizei cerealelor. Creşterea preferinţei consumatorilor pentru paste fainoase si specialităţi de panificaţie. in judetul Bacau. Resurse limitate de materie prima in Romania. situat pe platforma Margineni. peste 800 tone de cereale. o sectie de paste fainoase. Consumatorii romani sunt din ce în ce mai educaţi referitor la importanţa asigurarii cerintelor de siguranta alimentara 3.5 ANALIZA SWOT (Strengths.php 15 . cultivatorii de grâu și porumb este realizabilă deoarece firma deţine departament specializat de marketing. pe fluxul de fabricatie si pana la livrarea produselor finite. T.

Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor. produselor de panificaţie şi amelioratorilor de cea mai bună calitate şi la preţul cel mai bun. fiind destinata izolarii si disparitiei.Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta organizaţie. Acesta este : Cultura de "tip Rol". „Munca. Ea insumeaza un set de valori. prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora. poate exista. . Cultura organizationala este un amalgam de elemente si comportamente constiente sau inconstiente. iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu.Exista un grad inalt de formalizare si standardizare. a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale . Ca si individul care se manifesta in societate punandu-si in valoare personalitatea. care influenteaza functionarea si performantele organizatiei. produselor de panificaţie şi amelioratorilor. organizatia prin cultura ei se poate impune pe piata. activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintre ele fiind controlate prin reguli si proceduri. . Cercetarile asupra organizatiei au conturat modelul de cultură organizaţională folosit.Pentru individ. in limitele mediocritatii ori ale supravietuirii sau ajunge treptat la marginea interesului. LOGO 16 . De ce : . ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII ORGANIZAŢIONALE OBIECTUL DE ACTIVITATE Producerea şi comercializarea produselor de morărit. de relatii si atitudini interumane conturate in decursul anilor. organizaţia ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesională. respins sau ignorat. pastelor făinoase lungi şi scurte. . . fiind acceptat. munca si devotamentul fata de firma”. puterea personala nefiind acceptata. caracteristic unei organizatii. regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. MISIUNEA FIRMEI MOTTO Producerea şi comercializarea produselor de morărit.Cultura organizationala reprezinta un stil de viata. pastelor făinoase lungi şi scurte.Acestă organizatie este caracterizată prin puternice sectoare funcţionale şi specializate. credinte. convingeri si aspiratii care sunt impartasite de toti membrii unei organizatii.

Fiecare angajat are dreptul la o continuă perfecţionare . 4. respectarea disciplinei şi a ordinii. fără aplicarea unor criterii discriminatorii. Este recomandată promovarea unei atmosfere destinse şi deschise atât între salariaţi cât şi între conducere şi angajaţi. Şefii de departament . Responsabilitatea angajaţilor companiei este de a avea în permanenţă clienţi mulţumiţi de serviciile pe care le prestează. 2. Fiecare angajat este o individualitate. 11. gestionarii şi şefii de secţii posedă un ecuson pe care le este menţionat numele şi poziţia pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. lucru în echipă. comportament etic şi integritate. 3. 7. asumarea responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele săvârşite. Angajaţii vor primi sprijin din partea colegilor în rezolvarea problemelor profesionale în primul rând şi personale dacă este cazul. 10. 1. 9. ce posedă un buzunar în dreptul inimii pe care este inscripţionat logo ul PAMBAC . Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediată a dispoziţiilor şefilor. Pentru a avea în permanenţă clienţi multumiţi. care are nevoie de a i se recunoaşte meritele.PERSONALUL NORME COMPORTAMENTALE COD ETIC AL COMPANIEI Fiecare angajat al organizaţiei poartă o uniformă sub formă de salopetă de culoare albastră. angajaţii vor fi preocupaţi de factorul calitate. 2. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza studiilor şi competenţelor profesionale. Compania este total împotriva ineficienţei în muncă şi a discriminării în relaţiile profesionale. Clienţii companiei vor fi trataţi cinstit şi corect de 17 . Angajaţii au dreptul la siguranţa muncii. Promovarea în cadrul organizaţiei se face numai pe criteriul performanţelor avute la locul de muncă. de a i se garanta locul de muncă. 8. 5.

6 http://bogdanmandru. 5.către fiecare angajat. care vor fi prezentate mai jos şi explicate succint: Legea semnificaţiei – unu este un număr prea mic pentru a realiza ceva măreţ Oricât de mult sunt admirate realizările individuale. individului i se oferă stabilitate. Reclamaţiile primite de la clienţi vor fi soluţionate cu promptitudine.putere”-.Puterea personală Influenţa angajaţilor se face prin convingere si persuasiune şi este respectat . din armonia relaţiilor interpersonale. competente şi cu experienţă. realitatea este că nici un individ nu a reuşit să creeze singur nimic valoros. din identificarea oamenilor cu valorile şi scopurile grupului. companie puternică. de desconsiderare sau indiferenţă predominante. se poate conchide faptul că societatea aparţine tipului putere .wordpress. întelegere reciprocă. astfel: . dar şi în care. care se naşte din interacţiunea cu grupul. solidaritate şi camaraderie. Este o cultură de tip “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele . orgoliile şi antipatiile. în funcţie de competenţele şi performanţele salariatului. 13. grupuri. 12. rodul efortului comun.com/managementul-conflictelor-clasificari-abordare-si-strategii-de-rezolvare / 18 . al muncii în echipă. nu se pot obţine rezultate meritorii. care serve ște pentru a defini interacțiunile părților. se încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi prin perspective care oferă motivarea pozitivă. mândră şi dinamică.C. siguranţa locului de muncă şi ocazii de perfecţionare profesională. PAMBAC BACAU S.Puterea expertului . 14. Recompensarea muncii va fi echitabilă. ci sunt rezultatul ambelor părţi. Reuşitele sau înfrangerile nu se datorează în exclusivitate nici şefului. Valorificarea potenţialului de muncă al fiecaruia. Dacă între acestea nu există compatibilităţi .Puterea conferită de funcţie sau de poziţia deţinută în ierarhia organizaţională. În orice activitate succesul este. ci cu ceva mai mult. în ordinea importanţei.. A lucra într-un grup dezbinat în care certurile şi neînţelegerile sunt frecvente.rol”.A. cu capacitatea de a reacţiona rapid la cerinţele mediului extern .modelul celor şapte elemente” în amplul şi complex de conducere al societăţii.C. specifică bunurilor de larg consum. PAMBAC BACĂU S. Realitatea ne demonstrează că nu e suficient ca un grup profesional să fie format din personalităţi puternice. Sursele de putere din care derivă influenţa şi autoritatea managerilor la S. De asemenea. . Succesul managementului societăţiia fost repectarea cu titlul de politică a organizaţiei a unor legi nescrise. evoluţia în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a lucra şi a respecta cerinţele formării şi menţinerii spiritului de echipă. dar bine statuate. atitudinile de izolare. Pe de altă parte. ar putea fi clasificate.A. PUTERE/ POLITICĂ/ CONFLICT ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI 6 Puterea este capacitatea de a influența atitudinile sau comportamentul altora. organizații sau chiar țări). La această stare care potenţează calitatea şi randamentul muncii fiecăruia se ajunge numai atunci când oamenii înteleg că întregul nu este egal cu suma părţilor. viziuni şi motivaţii comune centrate pe acceptarea scopului propus. Drepturile salariaţilor sunt foarte importante şi trebuie să fie respectate de fiecare membru al organizaţiei. de cele mai multe ori.. Aceasta este o relație între două părți (care ar putea fi indivizi. se poate afirma faptul că S.Joc dur).. în care fiecare încearcă pe cont propriu să-şi rezolve problemele. este fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu placere. nici subalternilor. în care denigrarea celuilalt este practicată în mod curent.

Trebuie schimbate merele stricate. Legea muntelui Everest – pe măsură ce provocarea devine din ce în ce mai mare. Problema o reprezintă antreprenorul care nu a vrut să părăsească zona lui de confort. iar clientul va pleca nemulţumit şi sarcina va fi înmânată altcuiva. Colegii de echipă trebuie să conteze unul pe celălalt atunci când este nevoie. 2007 19 . are multe resurse şi oportunităţi. Legea mărului stricat – atitudinile greşite ruinează echipa Atitudinile bune la jucători nu garantează succesul unei echipe. Însă adevărul este că odată ce organizaţia sa constituit pe principii sănătoase. Editura AMALTEA. Dacă nu sunt ajutate.Caracter + Competenţă + Angajament + Consecvenţă + Coeziune = Încredere reciprocă Legea preţului – echipa nu reuşeşte să îşi atingă potenţialul atunci când refuză să plătească preţul necesar Dacă o companie nu îşi atinge potenţialul. deoarece merele stricate ruinează echipa. Cele 17 legi ale muncii în echipă. Legea nişei – toţi jucătorii au un loc al lor căruia îi adaugă cea mai mare însemnătate Aproape fiecare s-a aflat la un moment dat într-o echipă în care oamenii erau obligaţi să îşi asume roluri care nu li se potriveau: un contabil obligat să lucreze cu oameni toată ziua. Legea catalizatorului – organizaţiile câştigătoare au jucători care pun lucrurile în mişcare Într-un discurs ţinut în faţa a zece mii de oameni. este adevărat că puterea unei organizaţii este influenţată de veriga cea mai slabă. nu se dezvoltă. oamenii au tendinţa de a pierde din vedere imaginea de ansamblu. Cine a făcut parte dintr-o astfel de echipă trebuie să fi realizat că e foarte posibil ca situaţia să fi fost cauzată de lipsa unei viziuni. membrii ei să aibă talentul necesar. Aceasta este Legea Nişei. Este o chestiune de plată.Oameni care se uită cum se întâmplă lucrurile.Oameni care nici măcar nu ştiu că lucrurile se întâmplă. Poate că acel grup are talent. veriga slabă va ieşi până la urmă la lumină. . atunci nimeni nu mai poate conta pe nimeni. să o îndrepte sau să o ascundă. Majoritatea organizaţiilor nu îşi îmbunătăţesc potenţialul singure. Legea lanţului – puterea unei echipe este influenţată de veriga cea mai slabă În aceeaşi măsură în care oricărei echipe îi place să fie evaluată în funcţie de cei mai buni oameni ai săi. însă atitudinile greşite garantează eşecul acesteia. 7 John Maxwell. unul din marii lideri ai networkmarketingului spunea că în cadrul organizaţiilor sunt: . atunci este obligat să practice Legea Mărului Stricat. nu abilitatea acesteia este problema.Oameni care fac lucrurile să se întâmple. îndeplinirea visului vine de la sine. chiar şi liderul care ar fi putut conduce echipa înainte. Nu este nici măcar o chestiune de resurse. Din acest motiv o echipă care îşi atinge potenţialul are întotdeuna un catalizator. Dacă un lider doreşte să dea echipei sale cea mai bună şansă de reuşită. un profesor obligat să facă muncă birocratică. nu devin mai bune şi nu ating standardele cele mai înalte. Când oamenii nu se află în locul în care şi-ar îndeplini sarcinile cu succes. lucrurile nu ies niciodată bine. munca în echipă devine din ce în ce mai necesară O greşeală care se observă deseori atât la lideri cât şi la subalterni constă în faptul că acordă prea multă atenţie scopului şi prea puţină atenţie echipei. membrii echipei se înţeleg foarte bine şi totuşi echipa nu a ajuns niciodată nicăieri. să îşi asume un risc şi să încerce să exploreze un teren nou. Oricât de mult ar încerca oamenii să o elimine. de cele mai multe ori. Legea busolei – viziunea oferă membrilor organizaţiei direcţie şi încredere 7 Există echipe care par să nu facă nici un progres.Legea imaginii de ansamblu – scopul este mai important decăt rolul Într-o cultură care preamăreşte gloria medaliilor individuale de aur şi în care fiecare luptă pentru drepturile sale în loc să se concentreze asupra asumării unor responsabilităţi. o soţie care urăşte să gătească obligată să preia rolul de bucătăreasă. Este posibil ca acea companie să aibă multe resurse. Legea încrederii reciproce – colegii de echipă trebuie să poată conta unul pe celălalt la nevoie Dacă încrederea reciprocă nu mai funcţionează. .

a-i face să muncească împreună ca o echipă pentru a-şi atinge potenţialul. Îşi creează propriile împrejurări. Cheia este să lucreze cu oamenii şi să scoată ce au mai bun în ei. avantajele sunt asemenea unei dobânzi compuse. există întotdeauna o tabelă de marcaj. ci cum. Legea avantajului – diferenţa dintre două organizaţii la fel de talentate este conducerea acestora Totul oscilează în jurul conducerii. Liderii sunt cei care oferă un imbold. Este nevoie doar de o viziune comună (Legea Busolei) şi de valori împărtăşite (cultura organizaţională).com/doc/51412471/mg-hotelier-2-1 20 . Legea beneficiilor – investiţiile în organizaţie sunt recuperate în timp Majoritatea oamenilor recunosc că investiţiile în organizaţie aduc beneficii fiecărui membru al acesteia. Aici intervine Legea Identităţii. Atunci când o echipă are un moral ridicat. Întrebarea pentru majoritatea oamenilor nu este de ce. Însă indiferent care ar fi meciul.scribd. angajat sau angajator. Dacă o echipă are o conducere nemaipomenită. Legea comunicării – interacţiunea alimentează acţiunea Pentru a face o schimbare pozitivă la o organizaţie este nevoie de comunicare. Chiar dacă unii membri nu împărtăşesc experienţe comune sau nu au o relaţie personală unul cu celălalt. altele în funcţie de profiturile obţinute. nu trebuie doar să facă faţă diferitelor împrejurări care îi ies în cale. Numai printr-o comunicare bună o echipă poate să reuşească – indiferent dacă este o familie.com/doc/97461906/Analiza-Şi-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-La-Societatea-Comerciala-Filseta-SA-Lugoj http://ro. fie ca jucător sau antrenor. Dacă toată lumea îmbrăţişează anumite valori. Conducerea înseamnă a-i înţelege pe jucători. Legea identităţii – valorile împărtăşite definesc echipa Dacă la început o organizaţie este definită aproape exclusiv prin prisma relaţiilor. trebuie să ştie cu exactitate unde se află. o parohie sau un club sportiv. între ei poate exista o coeziune care defineşte dimensiunea echipei. Aceasta este puterea Legii comunicării. liderii sunt capabili să o aducă la un nivel mai ridicat la care nu se mai aflase niciodată până atunci. Iar atunci când fiecare membru al echipei investeşte. a-i strânge laolaltă. Comunicarea creşte angajamentul şi legătura dintre angajaţi.Legea tabelei de marcaj – organizaţia poate face schimbări atunci când ştie cu exactitate unde se află Fiecare luptă are propriile sale reguli şi propria definiţie a ceea ce înseamnă să câştigi.scribd. Unele echipe îşi măsoară succesul în funcţie de punctajul înregistrat. acestea la rândul lor alimentează acţiunea. Echipele eficiente au membri care discută în permanenţă unul cu altul. Cu o conducere bună. 8 STILURI ŞI PRACTICI DE CONDUCERE8 http://ro. 6. putând fi un factor esenţial pentru schimbarea situaţiei. totul se îmbunătăţeşte. oamenii care formează echipa vor trebui să fie capabili să discute şi să se asculte unul pe altul. În timp ce managerii sunt deseori capabili să menţină echipa la nivelul ei actual. poate câştiga tot ce are nevoie pentru a trece la cel mai ridicat nivel. există întotdeauna cineva în echipă care va beneficia de ceea ce i se oferă. Altele se uită la numărul de oameni în folosul cărora muncesc. Legea moralului ridicat – când câştigi. Zece etape de parcurs pentru a investi într-o organizaţie sunt prezentate mai jos şi punând în practică aceste metode. nimic nu te afectează Moralul ridicat ajută echipa să aibă o evoluţie cât mai bună. cu timpul este nevoie de mai mult pentru a o ţine laolaltă. o companie. subaltern sau lider. Interacţiunea alimentează acţiunea. Dacă se doreşte ca echipa să lucreze la cel mai ridicat nivel. între membrii organizaţiei se poate crea o legătură: atât unii cu alţii cât şi cu întreaga echipă. Dacă o organizaţie doreşte să îşi îndeplinească obiectivele.

ˇ psihologici. Stilurile de conducere sunt influenţate de factori: ˇ fizici. dar în acelaşi timpse consideră 21 . care acţionează pe considerente de raţionalitate economică. care pune accent pe grade şi titluri dobândite. Scheme şi corelaţii Prin prisma celor prezentate mai sus. Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie. prin negocieri cu conducerea firmei. cel puţin din următoarele considerente: ˇ influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi. b) ˇ stilul organizatorului. ˇ stilul realistului care se bazează pe încredere şi respect faţă de salariaţi. în sistem de autoreglare şi influenţare reciprocă. ˇ are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice. în cadrul SC PAMBAC BACAU SA. Comunicarea în firmă nu prezintă probleme. Firma încadrează motivaţia personalului pe un loc destul de important în cadrul activităţii pe care o desfăşoară. bilogici. iar munca dusă la capăt cu bine este răsplătită frecvent.Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager. În cazul neexecutării atribuţiilor de serviciu şi încălcării leegislaţiei în vigoare . comunicăndu-se în toate direcţiile . ˇ stilul maximalistului. ˇ stilul tehnocratului care urmăreşte menţinerea poziţiei de conducere. ˇ stilul paternalistului. ˇ stilul birocratului. ˇ influenţează climatul organizaţional. ˇ stilul participativului. Situaţiile conflictuale ce apar în cadrul firmei se rezolvă cu ajutorul liderilor de sindicat. care presupune orientarea activităţilor în funcţie de obiectivele urmărite. ˇ psihosociali.. Pentru SC PAMBAC BACAUSA. prin sindicatul angajaţilor. iar mobilizarea puterii de muncă este urmărită cu atenţie şi permanent. În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere: a) ˇ autoritar care impune centralizarea autorităţii şi dictează salariaţilor decizii la adoptarea cărora nu au contribuit. Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar. Firma îşi respectă salariaţii eficienţi fiind permanent apreciaţi. ˇ determină metodele de management ce vor fi folosite. care exagerează şi vorbeşte mai mult decât este necesar. care are în esenţă preocuparea pentru desfăşurarea muncii în echipă. nefiind permise contestaţiile angajaţilor. o foarte mare importanţă o are dezvoltarea unor condiţii pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea muncii şi rezultatelor. luarea deciziilor formale şi rezolvarea situaţiilor conflictuale sunt tratate într-un stil autoritar/participativ. iar propunerile venite din partea colaboratorilor sunt frecvent puse în practică. Se acordă o mare libertate de acţiune în îndeplinirea sarcinilor. ˇ stilul întreprinzătorului care urmăreşte înregistrarea celui mai bun efect. stilul de management adoptat în general este cel autoritar participativ. se folosesc sancţiunile prevăzute în regulamentul de ordine interioară şi codul muncii. ˇ democratic care se bazează pe încrederea managerului în subalternii pe care îi implică în adoptarea deciziilor. Stabilirea obiectivelor muncii. ea fiind liberă. care funcţionează aproape automat. ˇ liber care se bazează pe lipsa de implicare a managerului în derularea activităţilor.

munca pe care o depun reprezintă o vocaţie şi îi acordă o importanţă sporită. ştiinţific . fiind trataţi bine câtă vreme îşi îndeplinesc sarcinile. cu management modern.interes larg din partea conducerii în ceea ce priveşte atitudinea salariaţilor şi problemele lor. solicitându-se în mod individual idei şi sugestii.selecţia pe bază de interviu. existând un grad mare de asumare a responsabilităţilor pentru buna funcţionare a organizaţiei. salariul este considerat un factor motivator important şi consideră. Directorul comercial nu consideră acordarea salariului la timp principalul factor motivator. care presupune că el prezintă problemele unor membri relevanţi ai colectivului pe care îl conduce. indiferent că acestea reflectă sau nu părerile grupului. aceasta oferă puţine condiţii pentru promovarea pe posturi superioare de încadrare al salariaţilor. dar cu un rol important. pentru managerii firmei analizate. Atitudinea personalului faţă de conducere este favorabilă. apoi ia decizii singur. de asemenea. relaţiile cu clienţii.salarizarea personalului presupune calcularea salariului în funcţie de orele prestate. De asemenea. Directorul economic şi şefii secţiilor de producţie sunt dispuşi oricând să-şi recunoască greşelile şi să-şi asume răspunderea în acest sens.vechimea în muncă. participarea salariaţilor la luarea deciziilor putând uneori diminua prestigiul managerului. Directorul general consideră că eficienţa se datorează şi capacităţilor subalternilor. dovedind deschiderea unei companii de prestigiu. 9 DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ9 http://www. .relaţii de muncă corespunzătoare. în care ponderea personalului productiv este cea mai mare. Şeful compartimentului personal consideră salariul ca fiind principalul factor motivator. climatul din cadrul firmei este unul bazat pe încredere şi respect reciproc. concedii şi transport decontate de către firmă. iar postul în care este încadrat nefiind de neînlocuit. este unul mare.scritube. . Directorul general al SC PAMBAC BACAU SA este caracterizat de stilul de conducere autoritar-participativ. participarea subordonaţilor la luarea deciziilor poate diminua uneori prestigiul managerului. cuprinzând şi remunerări suplimentare.php 22 .promovarea bazată pe criterii ca performanţă. . la fel şi meritele salariaţilor fiind recunoscute în majoritatea cazurilor. Există şi persoane ostile. asupra gradului lor de implicarea în activitatea pe care o desfăşoară. . Impactul pe care îl au stilul de conducere şi climatul organizaţional create de echipa managerială asupra satisfacţiei profesionale a salariaţilor. locuri de parcare.important şi modul de acordare a salariului ca şi prestigiul de care se bucură persoanele creative şi cu iniţiativă. .preocupare în ceea ce priveşte integrarea personalului. că uneori. neconsiderându-se de neînlocuit în postul ocupat. Fiind o firmă de producţie. nici unul dintre ei nu se consideră de neînlocuit în postura de conducător pe postul ocupat. Conducerea personalului se caracterizează prin: . Se poate afirma.com/sociologie/resurse-umane/FORMAREA-PROFESIONALĂ-Pregatir85929. la fel ca şi ceilalţi angajaţi. iar îndeplinirea atribuţiilor se realizează fără a se accepta contestaţii. dar în cea mai mare parte angajaţii SC PAMBAC BACAU SA încearcă să sprijine şi să nu împiedice realizarea scopurilor societăţii. . excursii în interes de serviciu. Toţi managerii îşi recunosc greşelile şi sunt gata să-şi asume răspunderile în acest sens. concurs sau a recomandărilor.avantajele oferite salariaţilor ca: pauza de cafea.recrutarea personalului cu ajutorul mass-media şi a salariaţilor existenţi. corectitudine. pe baza celor prezentate mai sus că. îşi tratează subalternii corect în orice împrejurare. . pauza de masă. 7. Promisiunile făcute de firmă sunt realizate frecvent. perfecţionarea profesională a acestuia.

creşteriistabilităţii personalului. primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi.Participarea în grup la elaborarea unor proiecte. • Dezvoltarea personalului.Instruirea la locul de muncă – a permis formarea dexterităţii practice specifice fiecărui post şi s-a realizat prin instructaje efectuate de anumite persoane. . un rol deosebit are valorificarea potenţialului uman şia celui managerial. iar menţinerea nivelului decompetitivitate a firmelor. Metode de pregătire profesională a salariaţilor la S. avându-se în vedere ca cei care se pregătesc diferă ca vârstă.C.să elaboreze variante. ale activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei. ţinînd cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. necesită o instituţionalizare a preocupărilor privind formarea şi perfecţionarea profesională continuă a angajaţilor. • Dezvoltare managerială.să aleagă soluţia optimă şi să o aplice în practică. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie săfie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii. Direcțiile educaționale stabilite la nivelul conducerii Consiliului de Administrație a societății sunt următoarele: • Dezvoltare profesională. Identificarea cerinţelor de pregătire profesională a stat în atenţia conducerii S. În elaborarea programelor de pregătire profesională s-a ţinut seama de numărul orelor şi de lungimea cursului. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului. lucrări şi studii. un salariat işi poate însuşi 23 . îi direcţionează judicios. Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente.A. de a evolua.C. mereumai complexe.Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă .1 DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţiiinteresate în creşterea sa. ale cărei rezultate viitoare vor putea fimăsurate în termenii creşterii productivităţii muncii. într-un spaţiu concurenţial.precizarea obiectivelor pe total organizaţie. studii şi experienţă. . fiind utilizată în mod frecvent. La stabilirea acestor cerinţe. care a constat în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire.Dinamica accentuată a transformărilor din mediul economic şi social impune un proces permanent de reconsiderare a cunoştinţelor şi abilităţilor individuale în raport cu cerinţele. care are scopul de a dezvolta cunoștințe tehnice în anumite domenii și specializări. .A. presupunând o analiză complexă.stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient. s-a pornit de la nivelul existent de pregătire. eficienţa activităţii întreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. potenţialulşi aspiraţiile acestuia.elaborarea programului de pregătire profesională. îi pregăteşte. îmbunătăţirii climatului social. de nivelul de pornire şi de sistemul de apreciere a rezultatelor. Astfel. pe componente structurale şi pe fiecare salariat.În condiţiile economiei concurenţiale. PAMBAC BACAUS. a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile . creşterii eficienţei muncii. pe departamente. în cazul persoanelor care au fost nou angajate. respectiv: .Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingereacelui mai bun echilibru între nevoile personalului.7. aşteptările cu privire la muncă în sine.: . de regulă. PAMBAC BACAUS. prin care sunt dezvoltate capacitățile și comportamentul organizațional al persoanelor de la diferite niveluri și cu roluri specifice Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională a presupus parcurgerea următoarelor etape: .stabilirea metodelor de pregătire. evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea programului de perfecţionare.depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii. în felul acesta ei au posibilitatea să propună soluţii. şi chiar pentru manageri.a permis combinarea pregătirii teoretice cu practica. se folosesc o serie de metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. care vizează competențe de integrare și privește imaginea de ansamblu a afacerii. .Delegarea sarcinilor.

a specialiştilor pe instalaţiile speciale.C. . Cel ce deleagă îi explică şi îi demonstrează subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. sunt subscrise uneia sau mai multora din următoarele patru domenii: . Perfecţionarea este orientată pe persoană şi are drept scop îndeplinirea . Învăţarea din experienţă . . . . PAMBAC BACAU S. Avanatajul constă în puternica implicare a cursantului. .Înlocuirea temporară a şefului ierarhic. pe timpul campaniei) presupune trecerea unei persoane pe un alt post. se realizează în cea mai mare masură la locul de muncă prin: . a responsabilităţilor . .C.A.C. . Perfecţionarea cu succes a managerilor la S. subordonatul rămâne singur.Considerând şedinţa ca o activitate a echipei în cadrul căreia au loc schimb de opinii şi idei asupra modului de soluţionare a problemelor. şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce priveşte metodele şi stilul de muncă .Lectura.A.Perfecţionarea comportamentului şi a capacităţii de management de proces.Rotaţia pe posturi – ( pentru pregătirea. În cazul folosirii acestei metode.Participarea la şedinţele organizate de conducerea fabricii . care a promovat deja un ciclu periodic de colocvii şi simpozioane de specialitate pe teme privind producţia de produse de panificație.Misiuni de cercetare-dezvoltare.2 DEZVOLTAREA MANAGERIALĂ Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoştinţelor teoretice şi practice. participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o perioadă dată. .A. este rezultatul unui efort comun din partea conducerii şi a individului respectiv. .Informarea personalului de management.Instruirea altor persoane.Pregătirea pentru evoluţia în carieră.Instruirea pentru funcţii de supraveghetor. în special. . Aceasta se poate realiza în diferite forme şi de către diferite instituţii specializate.Stăpânirea unor domenii noi. se foloseşte pentru pregătirea profesională a managerilor. Pregătirea profesională şi managerială constituie o peocupare de bază la S. PAMBAC BACAU S. să studieze acte normative.Seminarii şi conferinţe. pregătindu-i astfel încât să poată obţine performanţele solicitate de posturile ocupate. el va fi obligat sa ia singur decizii. Nemaiavând pe cine să întrebe. inclusiv cu invitarea unor manageri performanţi din domeniul economic româneasc şi european. PAMBAC BACAU S. din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. pe perioada când acesta este în concedii. Important este ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite. Perfecţionarea managerilor reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaţilor .Îndrumarea profesională efectuată de managerii principali seniori.. . Direcţii principale ale perfecţionării managerilor la S. în mod voit sau fortuit. CONCLUZII 24 .noi deprinderi şi cunoştinţe profesioanale.Perfecţionarea capacităţii funcţionale. în acord cu standardele firmei. în cât mai bune condiţii . . cât şi personalitatea. experienţa altor manageri de pe posturi similare. 7. În acest caz. delegaţii sau ori de câte ori situaţia o impune.

se angajează personal în locul persoanelor plecate din organizaţie . produse de panificatie si produse de patiserie. fabrică din colapsul ce se prefigura.abilitatea în abordarea relaţiilor umane pentru atingere obiectivelor organizaţionale prin motivarea pe plan profesional şi mai cu seamă afectiv a personalului din subordine. se încadrează pe funcţiile vacante persoane din cadrul organizaţiei şi care dovedesc capacităţi şi cunoştinţe temeinice.A. fiind inseparabilă de macrosistemul din care face parte. desigur. Prin urmare. . Ea însumeaza peste 250 de produse grupate în patru categorii: produse de morarit.C.abilităţi de relaţionare cu alte organizaţii similare sau de alt tip – colaborarea bună cu firme din domeniul cercetării şi inovării.A. după părerea mea. Pambac Bacau SA un lider de necontastat în domeniul ei de activitate. în cadrul căruia regulile jocului tind să se schimbe – şi. în domenii specifice de activitate. PAMBAC BACAU S. sunt: .abilităţi în crearea unei atmosfere centrate pe performanţă. A fost nevoie de o mână de fier. nu se face uz de putere şi de autoritate. rentabilă.capacitatea de a negocia cu sindicatele – se observă negocierea tuturor deciziilor de ordin financiar în accord cu dorinţa sindicatelor. dar respectate de către toţi angajaţii. PAMBAC BACAU S. paste fainoase.capacităţii de proiectare strategică – existenţa unor programe concrete de dezvoltare şi reformă . punctele tari ale culturii manageriale la S. aceeaşi muncitori.A.abilitatea de a analiza cerinţele pieţei – centrarea pe angajaţi . în prezent.Într-o optică strategică şi în condiţiile în care întreprinderile româneşti acţionează într-un mediu tot mai schimbător şi imprevizibil. Concluzionând. este un model de practică managerială la scară naţională. cultură organizaţională. s-au transformat dintr-o masă de oameni într-o organizaţie modernă.bună capacitate de organizare – manifestarea la majoritatea managerilor a unei bune capacitatăţi de a exercita funcţia de conducere. în care se practică un management ştiinţific şi în care se poate vorbi despre stiluri manageriale.şi mă refer la salariu plus venituri încasate oneros prin falsificarea datelor contabile. aşa cum se numea organizaţia la vremea respectivă. Este entitatea care a devenit în prezent lider national în domeniul pastelor fainoase si lider local în cel al produselor de panificatie. Toate acestea.A. atât industrial. rolul sau statutul managerului. datorită unui management defectuos și falimentar. se discută permanent cu personalul din subordine. PAMBAC BACAU S. .C.C. o organizaţie puternic vizibilă în mediul economic românesc. sub umbrela aurei de specialist şi dublată de funcţia. 25 . cu aceleaşi utilaje şi aceeaşi oameni. care o influenţează şi pe care îl influenţează la rândul său şi căruia trebuie să i se integreze pentru a-şi asigura funcţionarea şi dezvoltarea. sau cu organizaţii non-profit pe tema protecţiei mediului etc.C. iar resursele limitate – trebuie abordate dintr-o dublă perspectivă. concepţia privind întreprinderea trebuie să se modifice şi ea. Vorbind despre aceleaşi resurse. . care să scoată la lumină. . împreună cu tehnologizarea societății a făcut din S.C. experimentată. Astăzi. era o societate aproape falimentară. materiale şi umane. rolul şi responsabilităţile întreprinderii într-o economie de piaţă – şi. provocările şi presiunile sunt multiple. etalonul producţiei de produse de panificație din România. oameni care până mai ieri îşi vedeau propriul interes . se vor schimba într-o manieră semnificativă pe măsura înaintării în procesul de privatizare -. În anul 1995. . politici bazate pe reguli nescrise. prin stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului firmei. Întreprinderea de morărit și panificație Bacău.cel financiar . Pambac S.constituirea organigramei după logica managerială. cât şi agricol. Aceasta trebuie privită nu numai ca locul în care se produc bunuri sau servicii. este foarte variata si bogata sortimental. atât economică cât şi socială sau societală Am ales S. un glas pe care politicienii și economiștii îl ascultă. dezvoltare profesională şi managerială. . cu atât mai mult într-o economie în tranziţie. când reforma presupune costuri ridicate. deoarece este o societate multinaţională. S. dar cu manageri noi. pregătiţi profesional şi emoţional. Oferta S. ci ca un sistem socio-economic deschis aflat într-un permanent schimb cu exteriorul.

henrymintzberg. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Editura Economică. New York. Marinescu.scribd.. Editura AMALTEA. Bucureşti. G..A. Editura Universitară..Cele 17 legi ale muncii în echipă. Zorlenţan. Editura Economică. Nicolescu. 1998 8. Editura Tribuna Economică.com/managementul-conflictelor-clasificari-abordare-si-strategii-derezolvare/ John Maxwell . 1998 4.Nicolescu. Managementul organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Burduş. Burduş. R. I. Managementul instituţilor publice. Nicolescu. Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei. Profitul şi decizia managerială. I. Verboncu. Editura Tribuna Economică.. 2007 http://ro. Căprărescu.com 26 . Managementul pe baza centrelor de profit.. http://www. www.wordpress. Bucureşti. Economică.BIBLIOGRAFIE *** . O. M.com/doc/51412471/mg-hotelier-2-1 http://www. Bucureşti.php http://bogdanmandru. 9. PAMBAC BACAU S. I.C. Verboncu. O.. H. T. 2003 3. Bucureşti. 1999.php Bibliografie: 1. Mintzberg. 1988 7. Ed. Quinn.. E. Bucureşti.pambac. 2. 1998 6.. Bucureşti.Politica de produs la S.. Management.ro/ O.com/management/Implementarea-Managementului-C812312818. I. Prentice Hall. E. Bucureşti. 1999 5. Nicolescu.com/doc/97461906/Analiza-Şi-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-LaSocietatea-Comerciala-Filseta-SA-Lugoj http://ro. 2008 http://www. Editura Universităţii.scritube. The Strategy Process. Căprărescu.scritube. O. G.scribd.P. Editura Economică. James. Verboncu.com/sociologie/resurse-umane/FORMAREA-PROFESIONALĂ Pregatir85929. O. Nicolescu.

27 .