Tema 5 Organizacin y estructura administrativa

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial en ningn tipo de soporte, sin permiso previo y por escrito del titular del copyright : Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Consejera de Administraciones Pblicas. Escuela de Administracin Regional TTULO: Documentacin sobre gerencia pblica, del Subgrupo A2, Cuerpo Tcnico, especialidad de Gestin Administrativa, de la Administracin de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Tema 5. AUTOR: Ignacio Criado Grande ISBN: 978-84-7788-549-8 DEPSITO LEGAL: TO-721-2009 Sumario 1. DIMENSIONES BSICAS DE LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS 1.1. Jerarqua y amplitud 1.2. Modelos de divisionalizacin/departamentalizacin 1.3. Mecanismos de coordinacin y control 1.4. Puestos de trabajo 1.5. Unidades 2. EL DISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS. 2.1. Definicin de procedimiento 2.2. Etapas de un procedimiento 3. ANLISIS Y RACIONALIZACIN DE PROCEDIMIENTOS. 3.1. Aspectos clave del anlisis procedimental 3.2. La simplificacin de los procesos administrativos 4. TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN Y ADMINISTRACIONES PBLICAS. 4.1. Procesadores de texto y aplicaciones para presentaciones 4.2. Hojas de clculo y bases de datos 4.3. Aplicaciones para anlisis estadstico 4.4. Sistemas de informacin geogrfica 4.5. Cuadros de mando 4.6. Gestin de relaciones con los clientes 4.7. La importancia creciente de Internet y la web

1. DIMENSIONES BSICAS DE LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS

Los seres humanos crean organizaciones, sean pblicas o privadas, para llevar a cabo actividades y conseguir resultados que no podran realizar por s solos. Cualquier organizacin, por muy pequea que sea, cuenta con una estructura orgnica, en el caso de las administraciones pblicas la llamaremos estructura administrativa. La estructura administrativa es un esquema formal que representa las relaciones, las comunicaciones, los procesos de decisin y los procedimientos que articulan a un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones, que estn orientados a la consecucin de unos objetivos determinados. En realidad, la estructura administrativa de una organizacin refleja un propsito doble. En primer lugar, se realiza una divisin del trabajo, es decir, de las diferentes actividades que se han de llevar a cabo para conseguir los fines propuestos por la organizacin. En segundo lugar, se concreta la coordinacin de esas mismas actividades. En palabras todava ms sencillas, la estructura administrativa implicara el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinacin entre las mismas.

Las estructuras administrativas se pueden representar grficamente a travs de los organigramas. De una manera especfica, el organigrama es el dibujo bsico que refleja la estructura de una organizacin, es decir, la manera ms sencilla que tenemos de representar los elementos que componen la estructura administrativa de una organizacin (ver Figura 1): sus funciones, las relaciones de poder entre sus componentes, sus canales formales de comunicacin, as como su dimensin y su capacidad de adaptacin. Esta visin de la estructura administrativa no resulta del todo completa si no se tienen en cuenta sus componentes fundamentales de una manera ms detallada: jerarqua y amplitud; modelos de divisionalizacin/departamentalizacin; mecanismos de coordinacin y control; puestos de trabajo; y unidades.

Figura 1. Organigrama del Instituto de Ciencias de la Salud de la Junta de Castilla-La Mancha

1.1. Jerarqua y amplitud. En los organigramas se pueden apreciar visualmente y de forma sencilla dos dimensiones de carcter espacial: jerarquia y amplitud. La jerarqua o altura (dimensin vertical) hace referencia al nmero concreto de niveles de direccin o mando de una organizacin (a modo de ejemplo, en una administracin autonmica: consejero, viceconsejero, secretara general o direccin general, servicio, etc.). El nmero concreto de niveles de mando de una organizacin establece la altura de la organizacin, de manera que esta caracterstica resulta decisiva para conocer no slo la dimensin de la organizacin, sino tambin la capacidad de rapidez de respuesta ante las demandas del entorno, dadas las dificultades para la comunicacin que se plantean a medida que aumenta el tamao de la jerarqua. En general, cuanto mayor sea la jerarqua de una estructura administrativa mayor es la lentitud con la que se desarrollan los procesos de trabajo, dado que la altura es proporcional a la complejidad de las actividades que se llevan a cabo. As, las administraciones pblicas son organizaciones que suelen contar con una elevada altura como consecuencia de la variedad y dificultad de algunas de las actividades que han de llevar a cabo en diferentes sectores.

La amplitud (dimensin horizontal) o divisionalizacin de una estructura administrativa est vinculada a la especializacin del trabajo, agrupando a las personas que prestan servicios dentro de la organizacin en funcin de determinados criterios, siguiendo casi siempre una lgica concreta. Los criterios de divisionalizacin se orientan a facilitar de la mejor manera posible la consecucin de los objetivos de la organizacin, articulando las actividades en unidades, de manera que esta dimensin est asociada a la especializacin del trabajo que configura mbitos diferenciados de gestin representados en unidades administrativas. La estructura horizontal puede seguir diferentes modelos de divisionalizacin, que casi siempre van a depender de los mbitos de actividad de las organizaciones o sus metas principales.

1.2. Modelos de divisionalizacin/departamentalizacin. En el caso de las administraciones pblicas podemos encontrar los principales tipos de divisionalizacin: por funciones, por productos/servicios, por colectivos de ciudadanos, por territorios y matricial. Todos ellos se abordan a continuacin. La divisionalizacin por funciones es el criterio de agrupacin ms utilizado en la mayora de las organizaciones. La produccin de un servicio pblico se realiza mediante la colaboracin entre varias unidades, cada una de ellas especializada en un mbito funcional (gestin econmica, gestin de personal, produccin, prestacin, etc.). Se trata de un tipo de divisionalizacin que favorece la centralizacin debido a que la unidad superior a las funcionales es la responsable de tomar las decisiones, al ser la nica que tiene una visin transversal y de conjunto de los productos y servicios que se producen. Una empresa pblica autonmica de servicios informticos se organiza en los siguientes departamentos segn criterios funcionales: compras, personal, produccin, finanzas, ventas, atencin a usuarios. Por encima de ellos, el gerente del organismo se responsabiliza de la direccin y control de esos departamentos funcionales, con el objetivo de asegurar la produccin eficaz y eficiente de los servicios informticos del conjunto de la institucin.

La divisionalizacin por productos/servicios consiste en asignar a cada unidad la responsabilidad de gestionar un servicio o un conjunto de servicios. Cada unidad tiene todas las reas funcionales necesarias para asegurar la produccin del servicio o de los servicios que tiene asignados. Es un modelo de estructura dinmica que favorece la descentralizacin en la medida en que los responsables de cada lnea de servicios tienen la capacidad de decisin sobre ellos. Los servicios educativos y culturales de una consejera pueden estructurarse sobre la base de las siguientes unidades que estn vinculadas a unos servicios concretos: servicios de
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educacin, servicio de deportes, servicio de juventud. Cada uno de ellos cuenta con su propia estructura interna (gestin econmico-financiera, asesora jurdica, informtica, etc.).

La divisionalizacin por colectivos de ciudadanos supone dotar a cada unidad una tipologa de receptores de servicios pblicos. Por ejemplo, mayores, juventud, inmigrantes, agricultores, etc. Se trata de un criterio de divisionalizacin apropiado en organizaciones prestadoras de servicios con voluntad de atender de manera diferenciada a cada segmento al que se orientan los servicios pblicos. Por ejemplo, los servicios sociales de una administracin autonmica pueden estar orientados a colectivos concretos de ciudadanos, de manera que se crea una direccin general de menores, una direccin general de tercera edad, direccin general de inmigrantes, direccin general de la mujer, para atender a cada uno de ellos de una manera directa.

La divisionalizacin geogrfica o territorial supone que algunos mbitos de la organizacin se divisionalizan en funcin del territorio, especialmente, en el caso de administraciones que gestionan un territorio amplio. Dentro de este caso estn tanto el gobierno central, como la mayora de las comunidades autnomas o, incluso, los grandes ayuntamientos. Este criterio de divisionalizacin se justifica cuando la dimensin de la organizacin y la dispersin de las actividades as lo requieren. En este caso, nos encontramos con un modelo que favorece la descentralizacin, ya que delega una parte de la capacidad de decisin a los responsables territoriales de los servicios. En algunas administraciones autonmicas las consejeras de educacin o sanidad se organizan internamente segn criterios geogrficos, de manera que dividen el territorio de su regin por zonas, al frente de cada una de las cuales se sita una direccin general territorial (zona norte, este, oeste, centro, etc.).

Finalmente, la divisionalizacin matricial implica la integracin simultnea de dos criterios de divisionalizacin. Usualmente, se utilizan en una organizacin pblica cuatro posibles combinaciones de criterios de divisionalizacin que generan estructuras matriciales: el funcional y de servicio; el funcional y territorial; el de servicio y el territorial; y dos diferentes lneas superpuestas de produccin de servicios. Nos encontramos con un modelo de divisionalizacin complejo y heterodoxo, en la medida que rompe con uno de los principios bsicos de la organizacin, como es la unidad de mando, ya que cada unidad tiene simultneamente dos superiores jerrquicos. Es una estructura que se justifica si la administracin tiene un modelo de organizacin territorialmente definido, o bien cuando se desean priorizar dos lneas diferentes de
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produccin, o bien si se impulsan nuevos servicios pblicos que requieren una dedicacin exhaustiva en el momento de su despliegue. Un ejemplo paradigmtico de ello son las universidades pblicas: se dividen matricialmente en departamentos que representan y dirigen las diversas reas acadmicas o cientficas y, en facultades, que se encargan de gestionar unas titulaciones determinadas. Los departamentos tienen como competencia bsica la investigacin, mientras las facultades tienen como competencia bsica la docencia. Los profesores universitarios dependen y prestan servicios en estas dos instancias, dedicndose simultneamente a la investigacin y a la docencia.

1.3. Mecanismos de coordinacin y control. Como se expuso al principio, el fundamento bsico de la estructura administrativa es la tensin entre la divisin del trabajo y la coordinacin y control de esas actividades, para no perder de vista la misin y los objetivos de la organizacin. La diferenciacin que es inherente a las estructuras administrativas, derivada de la jerarqua y la divisionalizacin, genera tensiones centrfugas que es necesario articular adecuadamente para lograr un funcionamiento adecuado de la organizacin y, sobre todo, para mantener unos objetivos bien delimitados y unitarios. Aqu se sita el principio de coordinacin, que se concreta introduciendo instrumentos de control de las actividades desarrolladas dentro de la estructura administrativa, esto es, la coordinacin se identifica con acciones conjuntas realizadas mediante la comunicacin y el acuerdo mutuo entre los participantes. En concreto, se pueden diferenciar varios tipos de mecanismos de control que explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de procedimientos, normalizacin de resultados, normalizacin de habilidades y unidades/comisiones de coordinacin (basadas en la adaptacin mutua).

En primer lugar, la adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. La adaptacin mutua se utiliza en las organizaciones ms sencillas, como pueden ser dos personas en una canoa, unas cuantas en un taller de cermica o los tres asesores de un gabinete presidencial. Los participantes en la actividad son los que autocontrolan su labor.

En segundo lugar, la supervisin directa a medida que la organizacin supera su estado ms sencillo (ms de cinco o seis individuos en el taller de cermica, quince remando en una canoa)
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suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinacin. La supervisin directa consigue la coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y controlando sus acciones. De hecho, un cerebro nico controla numerosas manos, como pueda ser el caso del supervisor del taller de cermica o del que dicta con su voz el ritmo de los remos en la canoa. Un ejemplo evidente se plantea tambin con el jefe de una pequea cuadrilla o unidad de bomberos que va a apagar un incendio, ya que en este caso, el superior jerrquico es el que realiza la supervisin directa del grupo y tiene la responsabilidad sobre determinadas decisiones que resulta necesario adoptar en situaciones extremas.

El trabajo puede coordinarse tambin sin adaptacin mutua ni supervisin directa: puede normalizarse. En este caso, la coordinacin de las partes se incorpora en el programa (de trabajo) al establecerse ste, reducindose en consecuencia la necesidad de una comunicacin continuada. La coordinacin se obtiene en la mesa de dibujo, antes de que se realice el trabajo. Aqu nos encontramos con tres modalidades:

(1) La normalizacin de los procesos de trabajo se produce cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado. Como metfora se podra pensar en las instrucciones para montar un mueble. El fabricante normaliza el proceso de trabajo del montador, de manera que cualquiera pueda hacerlo (en algunas tiendas se deja que sean los propios compradores). En los servicios autonmicos de atencin al ciudadano se detalla de manera muy especfica cmo los informadores han de atender a los ciudadanos que llaman a la administracin para realizar una consulta, pregunta, solicitud, etc. Aqu, la normalizacin del trabajo se puede extender hacia la forma del saludo, los tipos de preguntas que hay que realizar, hasta la modulacin del lenguaje que ofrecer, tal y como, en parte, establecen las cartas de servicios sectoriales de las oficinas de informacin y registro existentes en cada una de las capitales de provincia castellano-manchegas. De una manera general, eso se puede conseguir tambin a travs de las Cartas de Derechos de los Ciudadanos (en el caso de Castilla-La Mancha, aprobada por el Decreto 30/1999, de 30 de marzo), que suelen llevar aparejada una estandarizacin de la manera de atender a los ciudadanos de las diferentes unidades administrativas y organismos pblicos bajo su jurisdiccin.

(2) En segundo lugar, la normalizacin de los resultados se produce al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Una vez normalizados los resultados, se establecen los nexos entre tareas. Las normas de rendimiento
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suelen llevar implcitos unos determinados niveles de beneficios y de crecimiento cada trimestre, pero el modo en que lo hagan es asunto propio de los involucrados en las diferentes actividades. En un instituto autonmico de administracin pblica, se puede exigir a los directivos encargados del centro de formacin que obtengan un nivel de satisfaccin de los asistentes a los cursos de ms de 8 puntos sobre 10. Un departamento universitario exige a sus profesores que publiquen cada ao un nmero determinado de artculos cientficos en revistas de impacto. Sin embargo, son los propios directivos los que definen autnomamente qu docentes contratar o qu temas considerar, y los propios profesores universitarios qu lneas de investigacin abordar o en qu revistas cientficas publicar.

(3) En algunas ocasiones resulta imposible la normalizacin de los procesos de trabajo y de los resultados, como consecuencia de la complejidad de las actividades o el contexto concreto de la organizacin. Como han mostrado los manuales de historia administrativa, la realidad colonial britnica provoc que los gobernadores de las colonias tuvieran que someterse a una normalizacin de habilidades, puesto que no era posible la supervisin directa, as como tampoco de los procesos de trabajo o los resultados. Por ello, en aquel momento se optaba por la supervisin de las habilidades, es decir, la normalizacin del trabajador en el momento de su designacin para el puesto. En otras palabras, las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo. En un caso extremo, unos mdicos especialistas en cardiologa de vacaciones en otro pas, que no conocen personalmente a sus colegas locales, estn en condiciones de hacer una intervencin quirrgica de urgencia conjunta sin apenas necesidad de comunicarse, ya que todos saben exactamente lo que deben hacer como resultado de un parecido proceso de formacin largo y intenso previo a la realizacin de la operacin.

Finalmente, se puede decir que existen situaciones excepcionales en que se vuelve a recurrir a la adaptacin mutua. Paradjicamente, la adaptacin mutua es el nico mecanismo que funciona bajo circunstancias extremadamente difciles o de una elevada incertidumbre. Por ejemplo, pensemos en un desastre inesperado como el huracn Katrina: el rescate de los ciudadanos de la ciudad de Nueva Orleans en los EE.UU. se tuvo que organizar a travs de una divisin del trabajo de suma complejidad; en la que cientos o miles de especialistas, voluntarios, etc., realizaron todo tipo de labores distintas, aunque al principio nadie saba exactamente qu hacer, dada la gravedad de las circunstancias y la falta de servicios especializados en estas labores. Adems, bajo determinadas circunstancias las administraciones pblicas crean
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unidades de coordinacin ad hoc que siguen esta lgica, por ejemplo, cuando se trata de gestionar un gran evento internacional como una exposicin universal o unos juegos olmpicos, que requieren el concurso de cientos de instituciones y miles de personas, pero sin existir unos parmetros del todo claro sobre cmo lograr la coordinacin entre todos ellos.

En definitiva, en las administraciones pblicas se pueden encontrar todos los sistemas de coordinacin y control. Evidentemente, ello estar en funcin del tipo de organizacin. En las organizaciones ms burocrticas predominan los sistemas de coordinacin de supervisin directa y de normalizacin de procedimientos. En las organizaciones menos burocrticas nos encontraremos la normalizacin de resultados, la normalizacin de habilidades y, en menor nmero de casos, la adaptacin mutua. Los cinco mecanismos de coordinacin parecen seguir un cierto orden. A medida que el trabajo de la organizacin se vuelve ms complicado, los medios de coordinacin primordiales van cambiando, de la adaptacin mutua se pasa a la supervisin directa y luego a la normalizacin, preferentemente de los procesos de trabajo, en caso necesario se pasa a la normalizacin de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por ltimo, otra vez, a la adaptacin mutua.

1.4. Puestos de trabajo. Las organizaciones contienen un tipo de unidades mnimas que se denominan puestos de trabajo. Cuando se configura una organizacin, se hace para desarrollar una actividad y lograr una serie de fines, lo cual se puede descomponer en una serie de tareas bsicas. Una o varias de estas tareas constituyen lo que se denomina puesto de trabajo. El puesto de trabajo es la unidad mnima de la estructura administrativa, es decir, se trata de una unidad concreta e impersonal compuesta por una serie de tareas que han de realizarse bajo ciertas condiciones y a las que se asignan unas habilidades o competencias que es necesario que tenga la persona elegida para ocupar ese puesto. Un elemento central de esta manera de entender el puesto de trabajo es que cuenta con una naturaleza impersonal. Hay que distinguirlo del titular del puesto de trabajo en un momento dado, ya que en este caso se trata de un individuo que, ms o menos temporalmente ha de realizar las tareas asignadas al mismo y de quien se espera que cuente con una serie de conocimientos y competencias tcnicas para llevarlas a cabo.

El contenido de los puestos de trabajo se configura a partir del grado de amplitud y profundidad de los mismos. La amplitud se refiere al nmero de tareas o funciones asignadas a un puesto de trabajo. La profundidad se concreta en el grado de direccin y de control que dispone el
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titular de un puesto de trabajo sobre sus actividades. Vara de una manera notable la amplitud y profundidad del puesto de trabajo de un investigador de un centro de referencia en cardiopatas, respecto de la que cuenta un conductor de coche oficial, planteados como dos casos extremos. Un conductor puede desempear siempre la misma actividad (poca amplitud), recibiendo instrucciones muy concretas sobre cmo debe desempearla (escasa profundidad). El investigador se encarga de buscar financiacin para sus proyectos, atiende a congresos, selecciona a sus colaboradores directos, participa en medios de comunicacin, decide sus lneas de investigacin (elevada amplitud y profundidad). Los puestos de trabajo que se sitan en los extremos, o tienen muy escasa o muy elevada profundidad/amplitud, son aquellos que generan una mayor carga mental y, por consiguiente, son los ms complicados de desempear.

1.5. Unidades. Dentro de una estructura administrativa compleja pueden existir cientos o miles de puestos de trabajo, de manera que cada cierto nmero de ellos se suelen agrupar en unidades que tienen un nivel superior. Una unidad administrativa se define como una serie de atribuciones o posibilidades de actuacin y un conjunto de medios materiales adscritos a ese mbito de la estructura administrativa, as como las personas que se encargan de ejercer aqullas y utilizar stos, como titulares de los puestos de trabajo adscritos a dicha unidad. De forma intuitiva parece claro que los organigramas tienden a reproducir de una manera esquemtica unidades que engloban, en algunos casos, numerosos puestos de trabajo. En todo caso, resulta importante realizar una doble tipologa o diferenciacin de unidades administrativas dentro del sector pblico: (1) unidades de lnea o mando frente a unidades de staff o asesoramiento; (2) unidades o servicios sectoriales frente a unidades o servicios comunes.

(1) Por un lado, la mayora de las unidades administrativas de una estructura son de mando, esto es, forman parte de la lnea jerrquica. Por consiguiente, las unidades de lnea son aquellas que mandan y/o son mandadas y que realizan funciones de ejecucin en un mbito funcional concreto de la organizacin, como una direccin general o un servicio. Por otro lado, las unidades de asesoramiento o staff son bastante excepcionales y su funcin bsica es la de aconsejar, realizar anlisis o estudios a determinadas unidades de mando. Dentro de las unidades de asesoramiento se encuentran el gabinete del presidente autonmico o de un consejero.

(2) Desde otra perspectiva, se debe destacar que hay dos modelos bsicos de unidades: las unidades con una orientacin vertical y las unidades con una orientacin horizontal. En el primer
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caso, las unidades o servicios sectoriales son aquellas que generan cualquier actuacin o servicio concreto que est orientado hacia el exterior de la organizacin, es decir, dirigidos a los ciudadanos individuales u organizados en colectivos. Por su parte, las unidades horizontales o que gestionan servicios comunes son aquellas que tienen una orientacin interna, siendo sus destinatarios el resto de las unidades de la organizacin. Los servicios comunes ms caractersticos de una organizacin pblica son los siguientes: presupuesto y control econmico, asesora jurdica, gestin de personal, formacin, normalizacin documental, informtica, coordinacin institucional, etc.

En definitiva, un proceso de creacin de una estructura administrativa debera ceirse a una secuencia que, en la realidad, a veces suele concretarse de manera diferente. Primero, debera iniciarse con la definicin de los propsitos de la organizacin y la concrecin de stos hasta el nivel de las tareas necesarias para conseguir estos propsitos. Posteriormente, deberan tomarse en consideracin los factores de contingencia de la organizacin. Y, al final, pasar a disear la estructura administrativa y sus sistemas de enlace y regulacin. De esta forma, son cuatro las etapas necesarias para proceder a disear una estructura administrativa: a) Definicin de propsitos, los objetivos estratgicos y los objetivos operativos. Determinacin de las funciones, actividades y tareas necesarias para conseguir los distintos objetivos operativos. b) Consideracin de los factores de contingencia. Determinacin de los factores de contingencia internos (edad, tamao e historia de la organizacin) y de los factores de contingencia externos (previsin de la presin del entorno, su nivel de estabilidad o de complejidad). c) Diseo de la estructura administrativa. Se trata del diseo de los puestos de trabajo mediante la asignacin de tareas previamente definidas. En este caso, se trata de valorar las necesidades de los diferentes puestos de trabajo: stos deben agruparse en unidades inferiores y stas, a su vez, en unidades superiores, utilizando los criterios de jerarqua y de divisionalizacin que se estimen ms convenientes. d) Implantacin de los sistemas de enlace y regulacin. Definicin e implantacin de los sistemas de informacin, de planificacin y control para dirigir la organizacin.

2. EL DISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

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Los procedimientos o procesos administrativos constituyen una dimensin bsica de cualquier administracin pblica. Tradicionalmente, el anlisis y diseo de los procedimientos administrativos se haba realizado siguiendo criterios estrictamente jurdicos, mbito que se ha tratado profusamente desde la disciplina del Derecho Administrativo. En este apartado se pretende ofrecer una perspectiva algo diferente para observar los procedimientos o procesos administrativos, que en cierta medida pone algo de distancia sobre su mera consideracin formal-legal, pretendiendo explorar en una visin centrada en la importancia que tienen desde el punto de vista organizativo. En otras palabras, los procedimientos administrativos, adems de ofrecer una serie de garantas formales, disponen de una faceta ms dinmica y orientada al hecho de que lo que se hace dentro de las administraciones pblicas no puede estar desligado de cmo se hace y qu resultados se obtienen.

2.1. Definicin de procedimiento. De entrada, se puede decir que todas las administraciones pblicas toman decisiones para alcanzar los fines para los que fueron creadas. Desde una perspectiva formal, un procedimiento administrativo se define como el proceso de toma de decisiones dentro de las administraciones pblicas, o, lo que es lo mismo, la secuencia de actuaciones que se siguen para la conformacin de la voluntad expresada en decisiones (actos administrativos), sobre materias que son de su competencia. La conexin de esta definicin con la vertiente formal se asienta en el hecho de que cualquiera de esas secuencias est asentada en una norma previa que limita su contenido, a diferencia de lo que sucede en las organizaciones privadas, mucho ms autnomas en este mbito. En todo caso, aqu tambin interesa la conexin de este concepto con las pretensiones formuladas por los ciudadanos y las prestaciones cuya satisfaccin o tutela tiene encomendadas la administracin correspondiente.

Los procesos decisionales dentro de las administraciones pblicas pueden variar de una manera notable. Hay diferencias sustantivas entre procedimientos en que un funcionario ha de revisar por s solo la documentacin de un demandante de una ayuda de escasa cuanta y cotejar si cumple o no con determinados requisitos formales prefijados, respecto de un proceso de concesin de los servicios de explotacin de la red de telecomunicaciones de una administracin de miles de empleados pblicos, en cuya tramitacin intervendrn decenas de personas procedentes de diferentes departamentos e, incluso, de fuera de la propia administracin. En este ltimo caso, la secuencia para adoptar la decisin final sobre el ganador del concurso es mucho ms compleja, ya que requiere aunar diferentes puntos de vista profesionales sobre la
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cuestin, informes tcnicos, anlisis prospectivos e, incluso, otro tipo de consideraciones no estrictamente formalizadas, como el estudio del potencial impacto de las propuestas en el desarrollo econmico de la regin o la determinacin de su inters desde otro tipo de consideraciones, etc. En todo caso, siempre ha de estar presente el espritu que justifica cualquier procedimiento administrativo, esto es, la garanta de los intereses generales y la satisfaccin del inters concreto de la persona que se relaciona con las administraciones pblicas.

2.2. Etapas de un procedimiento. La consideracin dinmica de los procesos administrativos sugiere que se trata de secuencias que se pueden materializar de manera especfica, pero que tienen una vigencia temporal. Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden determinar algunas etapas que son comunes en casi todos los procedimientos administrativos. Incluso antes de que formalmente se inicie un procedimiento administrativo suceden determinados hechos que pueden considerarse parte del mismo. A modo de ejemplo de esta etapa previa, la publicidad institucional que anuncia la puesta en funcionamiento de un determinado servicio jurdico implica una forma de pre-supuesto para que los ciudadanos concreten el inicio del procedimiento en ciertas ocasiones. En otras circunstancias, antes de la iniciacin del procedimiento se puede producir un trmite previo de esclarecimiento de circunstancias o hechos que, en ltimo lugar, llevar a dar comienzo o no al mismo. Desde una perspectiva menos formal o legalista, se podra llegar a decir que cualquier actividad previa que de alguna forma pudiera tener incidencia en el proceso posterior, pero haya ocurrido antes de su formalizacin por la administracin, constituira parte de esta etapa.

La fase inicial corresponde con el momento temporal en que da comienzo la tramitacin del procedimiento por la organizacin o unidad responsable. Esta cuestin es importante en el sentido de que se convierte en un hito que permite computar los plazos de tramitacin que han de ser respetados por la unidad gestora del mismo, activndose con ello determinados mecanismos de seguridad para los ciudadanos, tanto derechos como obligaciones. Por otro lado, un aspecto que cobra inters organizativamente es el hecho de la iniciacin de los procedimientos administrativos a instancias del ciudadano. En estos casos, la legislacin prev la posibilidad de solicitar la apertura del procedimiento desde diferentes lugares, incluso en las dependencias de otras administraciones pblicas. Resulta todava ms singular el hecho de que las tecnologas de informacin y comunicacin facilitan que esa realidad se ample, no slo en

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trminos espaciales, sino tambin temporales, ya que las pginas web estn abiertas las 24 horas del da.

La etapa de desarrollo o instruccin de un procedimiento agrupa las actuaciones intermedias a realizar para su correcta terminacin por parte de la administracin correspondiente. Esas actividades pueden ser tan variadas como la elaboracin de un informe, la revisin de documentos, la solicitud de informacin a otra administracin o a terceros, la visita a unas instalaciones, etc. Adems de que este perodo pueda estar tasado en trminos legales dentro de determinados procesos, no cabe duda de que las posibilidades para las administraciones son amplias en determinados supuestos para llevar a cabo innovaciones en cmo se llevan a cabo las actividades que forman parte de esta parte de la secuencia.

La etapa final es el momento que coincide con la adopcin de la resolucin por parte del rgano o unidad de la administracin correspondiente. Todo ello tiene las mismas implicaciones que en el caso del inicio del procedimiento, sobre todo, en trminos de la eficacia de la resolucin y los plazos de impugnacin. En otro orden de cosas, resulta de especial inters el hecho de que las administraciones pblicas hayan de prestar atencin a acreditar que la resolucin se reciba por el interesado, lo cual implica que requiere la emisin de un certificado. No obstante, tambin se puede producir la terminacin del proceso por el desistimiento del ciudadano interesado, la imposibilidad material de seguir adelante con el mismo (por diferentes razones), as como por el acuerdo entre el interesado y la propia administracin.

En puridad, la llegada al ltimo hito determinado por la normativa significara la terminacin del procedimiento. Sin embargo, la dimensin ms dinmica que se pretende ofrecer sobre los procesos administrativos lleva a considerar dos aspectos. Por un lado, el ciudadano puede manifestar su disconformidad con el resultado y pedir la revisin del mismo, si bien eso se puede considerar como otro proceso diferente, a travs de los cauces administrativos o jurisdiccionales correspondientes (de la misma manera que si la propia administracin realiza una revisin de oficio). Por otro lado, determinadas actuaciones posteriores de los ciudadanos o de la propia administracin se podran considerar dentro de esta categora. Por ejemplo, aqu habra que sealar cundo, ms all de la resolucin o resultado concreto, el proceso administrativo induce impactos a posteriori que no se determinan en ese momento, pero que tambin se pueden considerar de alguna forma como parte de un proceso administrativo, si bien formalmente

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limitado en el tiempo, pero que se extiende en el mismo a travs de las personas que interaccionan con las administraciones pblicas.

3. ANLISIS Y RACIONALIZACIN DE PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos de las administraciones pblicas se pueden entender sometidos a una mejora continua. Por consiguiente, las administraciones pblicas tienden a realizar labores de anlisis y rediseo de sus procesos, de manera que con ello pretenden renovar la actividad interna que realizan, as como mejorar la capacidad de prestacin de servicios a los ciudadanos. De hecho, las tcnicas para llevar a efecto un rediseo y simplificacin de procedimientos se han sofisticado durante los ltimos aos de una manera muy notable. Aqu se trata de conocer cules son los aspectos clave a tener en cuenta en el anlisis de un procedimiento administrativo, lo que supone el primer paso para lograr una racionalizacin o simplificacin, a travs de una consideracin de las posibilidades tcnicas disponibles para ello.

3.1. Aspectos clave del anlisis procedimental. De entrada, cuando las administraciones pblicas se plantean la necesidad de llevar a cabo una revisin de sus procesos de trabajo, se percatan de que cuentan con muchos ms de los que se hubieran imaginado. Una administracin autonmica suele contar con cientos de ellos, de manera que es imprescindible una seleccin de los procesos a analizar, para que sean elegidos aquellos que ofrezcan un mayor valor aadido para la organizacin y los ciudadanos: bien porque reducen el tiempo general para completarlos, bien porque limitan los tiempos vacos durante el proceso, bien porque aumentan la calidad del mismo o de todo el sistema administrativo en su conjunto. Adems, sera conveniente que, de alguna forma, los ciudadanos se involucraran en el anlisis de los procesos, de manera que se pudiera conocer su opinin para determinar las prioridades derivadas de una potencial racionalizacin (minimizar el tiempo que ha de dedicar el receptor, reducir los costes econmicos asociados, simplificar la documentacin que se precisa adjuntar, etc.). Los aspectos clave a tener en cuenta en el anlisis procedimental son los siguientes.

En primer lugar, un anlisis organizativo. Una primera cuestin a tener en consideracin consiste en reflejar grficamente la estructura de la unidad responsable de la tramitacin del procedimiento, mediante la correspondiente elaboracin de un organigrama. Este aspecto
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consiste en el estudio de la estructura del rgano que tramita el procedimiento, pero no de aquellas otras unidades que desarrollan actividades previas o posteriores al mismo o que participan en l de algn otro modo (evaluando, emitiendo informes, completando dictmines, etc.). Junto a lo anterior, en este plano se ha de profundizar en cuestiones relacionadas con las operaciones o actividades que agrupa un procedimiento administrativo. Qu trabajo se hace? Quin lo hace? Cmo se hace? Cundo se hace? Por qu se hace? Con estas preguntas se pretende (1) determinar el propsito u objetivo del procedimiento en general y de (2) las aportaciones de cada unidad administrativa o profesional que tenga relacin, definiendo para ello las competencias (aptitudes y habilidades) adecuadas para la realizacin de las mismas. Adems, habr que determinar (3) los medios con los que se cuenta para realizar las diversas tareas que componen el procedimiento, (4) la secuencia de las mismas en el tiempo, as como (5) la intervencin de las diversas unidades administrativas implicadas, teniendo en cuenta su ubicacin fsica.

En segundo lugar, un anlisis normativo. La consideracin de la normativa que regula el procedimiento es otro aspecto a tener en cuenta en el anlisis. El marco normativo, como su nombre indica, representa un lmite de indudable importancia a la hora de racionalizar un procedimiento administrativo. En este plano, el anlisis normativo ha de orientarse a comprobar todas las normas que afectan de algn modo al procedimiento y, en segundo lugar, a clasificar la normativa conforme a algn criterio claro que permita su manejo en fases ulteriores de la simplificacin. Obviamente, el objetivo de esta parte del anlisis del procedimiento se vincula al respeto de la normativa vigente que afecta a un procedimiento y, al mismo tiempo, la exploracin de las potencialidades de innovacin jurdica disponibles sin subvertir cuestiones sustantivas, procedimentales, competenciales o relacionadas con derechos de los ciudadanos. Aqu se considerarn tanto las normas que regulen directamente el objeto de procedimiento o el procedimiento mismo, as como las que tengan aplicacin de forma supletoria. Adems, se pueden buscar diferentes criterios de clasificacin, por ejemplo, en funcin de su contenido (normativa sustancial, procedimental, competencial), carcter (normativa general, especial), rango (normativa de rango legal, reglamentario).

En tercer lugar, un anlisis del circuito de tramitacin. En este caso, se trata de delimitar de una manera exhaustiva el procedimiento en su conjunto, para luego descender de manera consecutiva a la definicin con idntica claridad de las fases en las que se descompone, de los trmites que integran cada una de dichas fases, as como las actividades y tareas que
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configuran cada uno de los trmites. De una manera todava ms organizada, se podra plantear un listado con los aspectos que de una manera pormenorizada se han de consignar en este mbito del anlisis: a) Secuencia completa y ordenada del procedimiento, identificando claramente todos los trmites cronolgicamente y los agentes participantes en ellos. b) Participantes en el procedimiento, sean internos o externos, as como los destinatarios que, si bien se entienden al margen del procedimiento, se incluyen tambin en el anlisis. c) Trayectoria del procedimiento, esto es, el recorrido o circuito que el proceso efecta entre unidades o puestos de trabajo, etc. d) Los medios utilizados para la realizacin de cada trmite. e) El tiempo transcurrido para la realizacin de cada trmite. f) El tiempo transcurrido entre la realizacin de un trmite y el siguiente. En este sentido, es muy conveniente distinguir entre el tiempo de proceso (o de trabajo efectivo) y el tiempo de traslado (o de espera para pasar de un trmite a otro).

En cuarto lugar, un anlisis documental. Los procedimientos tambin quedan reflejados en los documentos administrativos, que constituyen el soporte en el que se materializa dicha actividad. Los documentos son todos los escritos, impresos, formularios que utiliza la organizacin o el interesado para comunicar sus actos, intereses, peticiones o informaciones. Los documentos de un procedimiento cuentan con una doble funcin, por un lado, asegurar la constancia y la pervivencia de las actuaciones y, por otro lado, servir como medio de comunicacin de los actos entre las propias organizaciones administrativas, as como entre stas y el ciudadano. En este caso, el anlisis partir de la obtencin de datos sobre los documentos utilizados en el procedimiento objeto del estudio en la fase anterior del proceso de racionalizacin, incluyendo los modelos normalizados que se emplean. En ltima instancia, los documentos de un procedimiento se pueden clasificar considerando diferentes caractersticas, tales como la/s actividad/es en las que se integran, autor o responsable de la realizacin, unidad o puesto de trabajo destinatario, porcentaje de utilizacin del documento dentro del procedimiento, existencia o no de un modelo normalizado, as como sus facilidades para la digitalizacin. Adems, considerando una perspectiva material, se puede plantear la existencia de diferentes tipos de documento, segn sean: a) Documentos de decisin. Contienen una declaracin de voluntad de un rgano administrativo sobre materias de su competencia (acuerdos y resoluciones).
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b) Documentos de transmisin. Comunican la existencia de hechos o actos a otras personas, rganos o entidades (comunicaciones, notificaciones y publicaciones). c) Documentos de constancia. Contienen una declaracin de conocimiento de un rgano administrativo cuya finalidad es la acreditacin de actos, hechos o efectos (actas, certificados y certificaciones de actos presuntos). d) Documentos de juicio. Contienen una declaracin de juicio de un rgano administrativo, persona o entidad pblica o privada, sobre las cuestiones de hecho o de derecho que sean objeto de un procedimiento administrativo (informes). e) Documentos de los ciudadanos. Instrumentos a travs de los cuales los ciudadanos se relacionan con la actividad de la administracin (solicitudes, denuncias, alegaciones, recursos).

3.2. La simplificacin de los procesos administrativos. La racionalizacin, reingeniera o simplificacin de un procedimiento es el objetivo final que se pretende alcanzar mediante el anlisis de sus aspectos clave. Antes de plantear una propuesta de simplificacin en s misma, un paso previo consiste en la realizacin de un diagnstico que consiste en la deteccin e identificacin de los problemas, disfunciones y deficiencias que se producen en la tramitacin del procedimiento, as como sus causas, apuntando los mbitos en los que se pueden lograr mejoras. En otras palabras, una vez realizado el anlisis del procedimiento (desde un plano organizativo, normativo, circuito de tramitacin y documental), se accede a una fase de contenido no puramente descriptivo, sino que se convierte en valorativo, en tanto que se han de especificar las consecuencias que se derivan de las actuaciones anteriores del proceso de racionalizacin. Los diagnsticos han de evitar una asimilacin de los problemas (retrasos o falta de coordinacin) respecto de las causas que los producen (solapamiento de actividades o inexistencia de medios estables de comunicacin entre unidades). Una vez se ha llegado a ello, el plan de simplificacin se centra en la realizacin de propuestas que se suelen concretar en un manual de procedimientos, con el que pretende lograrse la reduccin de los tiempos de gestin, la eliminacin de documentos innecesarios que presentar a la administracin por parte de los ciudadanos o la limitacin de los errores en la tramitacin.

A lo largo de los ltimos aos se han desarrollado diferentes metodologas para llevar a cabo diagnsticos y propuestas de racionalizacin procedimental. En general, la mayora de ellas se centran en la secuencia de los procesos o circuito de tramitacin, para determinar sus
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principales etapas y cules de ellas son crticas y, por tanto, determinan en mayor medida la duracin del procedimiento. Una de las tcnicas ms conocidas de programacin es la conocida con el acrnimo PERT (Program Evaluation and Review Technique), mtodo que permite analizar las tareas involucradas en completar un proceso determinado, especialmente, el tiempo para culminar cada tarea e identificar el tiempo mnimo necesario para llevarlo a cabo en su totalidad. En ltima instancia, con la tcnica PERT se pretende lograr el camino crtico, es decir, en cualquier procedimiento administrativo existen actividades flexibles, en la medida que, si se retrasa su inicio o finalizacin, puede no retrasarse la duracin total del proceso en su conjunto. Por su parte, existen otra serie de actividades rgidas o crticas que, si se retrasa el inicio o finalizacin que tienen programada, originan un dilatacin en la duracin total del proceso. Por consiguiente, el camino crtico agrupa el conjunto de operaciones o actividades crticas, desde la primera hasta la ltima, de manera que cuando se desea reducir el tiempo total del proceso, deben reducirse los tiempos de las operaciones y actividades que configuran el camino crtico. De manera concreta, una metodologa de este tipo se implanta de la siguiente manera: a) Recogida de informacin y anlisis sobre etapas, tiempos y operaciones. b) Anlisis de las etapas, es decir, el tiempo de cada etapa y el nmero de operaciones, para determinar en cada etapa el ratio tiempo-de-etapa/nmero-de-operaciones. c) Encadenamiento de las etapas, establecimiento de las relaciones de precedencia y consecuencia. d) Clculo del camino crtico del proceso, calculando las operaciones crticas que condicionan la duracin total del proceso. e) Concrecin de la accin de mejora de las operaciones en aquellas etapas que se encuentren en el camino crtico y cuyo ratio tiempo-de-etapa/nmero-de-operaciones sea mayor, esto es, las etapas con operaciones de larga duracin, acelarndolas, suprimindolas o sustituyndolas.

En ltima instancia, cabe decir que las administraciones pblicas suelen contar con manuales de procedimientos en los que detallan aquellos ms usuales y complejos, con el objeto de darlos a conocer dentro de la organizacin, as como mecanismo de formacin de los empleados pblicos. Un manual de procedimientos es un instrumento de informacin en el que se especifican de una manera detallada todas las operaciones que deben seguirse para la realizacin de las funciones de una o varias unidades administrativas en la tramitacin compleja de un procedimiento administrativo. Como mnimo, un manual de procedimientos cuenta con
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cuatro mbitos: (1) Texto, que expresa por escrito las instrucciones o informaciones que contiene el procedimiento, es decir, lo describe, enumera las operaciones que lo integran en orden cronolgico, precisa en qu consiste cada operacin y quin debe realizarla, cmo debe hacerlo, cundo, dnde y para qu. (2) Diagramas de flujo, o representaciones grficas de las secuencias y cursos de accin de las operaciones que forman parte de un proceso. (3) Documentos, ya que los manuales suelen incluir todos los documentos que participan en un procedimiento administrativo, generalmente, como uno de los anexos del manual. (4) Normativa, de manera que dentro de un anexo se puedan identificar y caracterizar todas las normas jurdicas vinculadas al proceso.

4. TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN Y ADMINISTRACIONES PBLICAS

Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) e Internet se encuentran cada vez ms presentes dentro de las administraciones pblicas, as como en la labor concreta que realizan las personas en su quehacer diario. Las TIC se definen como un conjunto de herramientas e infraestructuras utilizadas para la recogida, almacenamiento, tratamiento, difusin y transmisin de datos e informacin. En el trabajo concreto dentro de la administracin se pueden encontrar diferentes tipos de herramientas que facilitan esos procesos de gestin de los datos e informacin y que permiten optimizar su uso para ofrecer mejores servicios a los ciudadanos, al estar cada vez ms integradas con el nuevo canal Internet y la posibilidad de acceso a travs de la web. Para los empleados del sector pblico, las principales aplicaciones y usos son los siguientes y, en general, deben observarse de una manera integrada para lograr mejores resultados derivados de su incorporacin en el trabajo administrativo, en general, y los procedimientos administrativos, en particular.

4.1. Procesadores de texto y aplicaciones para presentaciones. Inicialmente, los procesadores de texto se crearon como programas para la generacin de documentos e imgenes en papel, de forma que las aplicaciones para la gestin de contenidos web realizan la misma funcin en Internet. Inicialmente, los procesadores de texto se utilizaron para automatizar tareas de generacin de documentos que previamente se realizaban manualmente o gracias a mquinas de escribir. La extensin de los ordenadores personales al conjunto de los mbitos de gestin de las organizaciones ha permitido que los procesadores de
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texto (como word, latex, pages, etc.) sean una herramienta imprescindible para el funcionamiento del sector pblico. As mismo, las aplicaciones para presentaciones como power point o keynote, son herramientas para mostrar texto esquematizado, fcil de comprender, junto con animaciones, imgenes, fotografas, etc. Este tipo de aplicaciones suele ser muy llamativo y mucho ms prctico a la hora de realizar exposiciones pblicas de informes y proyectos o facilitar el desarrollo de las reuniones de trabajo. Adems, la automatizacin de este tipo de actividad facilita que la labor de comunicacin se pueda estandarizar y con ello lograr una mayor polivalencia.

4.2. Hojas de clculo y bases de datos. Ninguna herramienta es ms conocida en las administraciones pblicas para el almacenamiento y anlisis de datos que la familia de usos vinculados a las hojas de clculo. Programas del estilo de Excel ofrecen al usuario una serie de hojas de clculo agrupadas como un libro de informacin relacionada. Cada hoja de clculo est compuesta por un conjunto de columnas y filas. La interseccin rectangular de una columna y una fila es una celda. Tres son los tipos de datos que se pueden incorporar en una celda: texto, nmeros, y frmulas. stas ltimas realizan clculos derivados de los nmeros o de otras frmulas relacionadas.

A partir de ellos, este tipo de aplicaciones ofrecen la posibilidad de componer esa informacin en grficos en diferentes formatos (grficos de barras, tartas, series temporales, etc.). De hecho, las hojas de clculo tambin permiten incorporarse a otros programas para presentar datos y se utilizan como formato para descargar informacin pblica desde la web (por ejemplo, sobre los presupuestos o los resultados electorales). Las bases de datos son la materia prima bsica de las administraciones pblicas y pueden ir desde un simple listado con direcciones personales de unas decenas de individuos en un servicio que ofrece autorizaciones para instaladores elctricos, hasta una ms compleja compilacin de datos de miles de potenciales beneficiarios de una beca de estudios.

4.3. Aplicaciones para anlisis estadstico. Las aplicaciones para el anlisis estadstico (APE) se han desarrollado de una manera extraordinaria en los ltimos aos como consecuencia del aumento de las capacidades de clculo matemtico de los ordenadores personales. En general, si el volumen de datos es elevado se suele utilizar paquetes estadsticos como SPSS, STATA o R que permiten realizar operaciones estadsticas sofisticadas, tales como los anlisis de regresin, factoriales o el
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estudio de series temporales. Adems, las APE son mucho ms fiables que las hojas de clculo, sobre todo, cuando se trata de procesar una elevada cantidad de casos y se manejan decenas de variables. Este tipo de aplicaciones tambin permite realizar operaciones elementales de estadstica descriptiva, as como la representacin de grficos habitual en aqullas.

4.4. Sistemas de informacin geogrfica. Los sistemas de informacin geogrfica (SIG) se han convertido en una de las aplicaciones ms importantes para la gestin de las administraciones pblicas. Los SIG son aplicaciones capaces de almacenar, editar, analizar y mostrar informacin geogrficamente referenciada. O lo que es lo mismo, los SIG son herramientas que permiten a los usuarios crear consultas interactivas, analizar la informacin espacial, editar datos, mapas y presentar los resultados de todas estas operaciones de una manera utilizable para la resolucin de problemas pblicos de diversa ndole. La extensin de los usos de los SIG ms all de las tradicionales cuestiones catastrales ha llevado a que se conviertan en un instrumento indispensable para muchas organizaciones a la hora de llevar a cabo determinadas labores de planificacin y gestin. En concreto, esas proyecciones se puede realizar, por ejemplo, acerca de regiones, provincias, municipios o cdigos postales, teniendo en cuenta datos sobre poblacin, desarrollo econmico, nmero de usuarios de servicios pblicos, estadsticas sobre delincuencia, etc.

4.5. Cuadros de mando. Los cuadros de mando (CM) son aplicaciones que contienen de manera ordenada un sistema de indicadores que facilitan la toma de decisiones y el control de las operaciones dentro de una organizacin. El CM recoge los principales indicadores sobre una poltica o un servicio pblico y los presenta de un modo claro y til, es decir, es un sistema que informa de la evolucin de los parmetros fundamentales de un proyecto, un proceso, un programa o incluso una poltica pblica. El aspecto distintivo de este tipo de herramientas es que se fundamenta en una serie de indicadores previamente delimitados para analizar un mbito de la actividad de la organizacin, si bien se suelen referir a criterios que engloban aqullos, tales como el horizonte temporal, los niveles de responsabilidad/delegacin o las reas o departamentos especficos en los que se aplican.

4.6. Gestin de relaciones con los clientes. El customer relationship management o la gestin de relaciones con los clientes (GRC) se apoya en aplicaciones centradas en la mejora del conocimiento que se tiene sobre los clientes21

ciudadanos a los que una organizacin dirige sus servicios. A partir de la aparicin de las pginas web, este tipo de aplicaciones se utiliza para acomodar las demandas de los visitantes, teniendo en cuenta los datos previamente disponibles en la organizacin acerca de ellos, as como sus solicitudes presentes y pasadas en este medio (qu pginas se visitan, cunto tiempo, qu temas interesan ms), que permiten concretar perfiles de utilizacin, as como segmentar potenciales usuarios de una unidad administrativa. La vinculacin de los sistemas de GRC con las bases de datos, lo que se denomina almacn de datos (data warehouse), y su explotacin contextual sistemtica, mediante la minera de datos (data mining), comportan un incremento en la capacidad de uso de todos los recursos de informacin disponibles en una organizacin sobre los ciudadanos, de cara a conocerlos mejor e incrementar su satisfaccin a travs de la creacin de servicios personalizados. En determinados contextos eso implica el camino hacia una administracin inteligente que puede acometer sus funciones ms preparada y con ms oportunidades para el personal.

4.7. La importancia creciente de Internet y la web. La relevancia de Internet y las redes de comunicaciones dentro de las administraciones pblicas ha crecido de forma exponencial desde mediados de la dcada de 1990, cuando aparecieron las primeras pginas web en las administraciones pblicas, cuya gestin tambin se ha concretado en determinadas herramientas. Las pginas web se generan a travs de HTML (hypertext markup language), a veces de forma complementaria con herramientas como Java, un lenguaje de programacin. Muchas administraciones pblicas usan editores de HTML o aplicaciones para la gestin de contenidos web que, a la manera de los procesadores de texto, facilitan que los empleados de la organizacin tambin se puedan hacer responsables de la integracin y mantenimiento de algunos documentos dentro de las pginas web de su departamento o agencia. Con ello se permite la aproximacin del mantenimiento de los contenidos a los responsables directos de las tareas, aunque garantizando la consistencia de la informacin y evitando problemas de seguridad. No obstante, ms all de las pginas web informativas, las administraciones pblicas estn desarrollando contenidos dinmicos ms complejos que requieren de la participacin intensa de especialistas en TIC o documentalistas.

Adems, las administraciones pblicas llevan a cabo ms interacciones y transacciones con los ciudadanos a travs de canal telemtico que mediante cualquier otro medio de contacto, sea presencial o telefnico. El canal telemtico o Internet representan un nuevo medio de interaccin con la ciudadana para muchas administraciones pblicas, que se ha consolidado a travs de las
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pginas web, a las que se puede acceder usando pequeas piezas de software llamadas navegadores (explorer, mozilla, safari, etc.), a travs de sus direcciones URL de identificacin (por ejemplo, http://www.jccm.es/, para el gobierno y la administracin castellano-manchegos). Pero el canal telemtico tambin cuenta con otras manifestaciones como el envo de mensajes a mviles (SMS), la conexin con las agendas de los ciudadanos o la utilizacin de la televisin digital terrestre (TDT) para ofrecer informacin o servicios pblicos. La necesidad de que los gestores pblicos estn familiarizados con este tipo de herramientas en la esfera de la organizacin administrativa resulta cada vez ms ineludible y un recurso bsico para el desempeo adecuado de las actividades pblicas. Por consiguiente, lo anterior implica una posibilidad real de digitalizar los procedimientos administrativos de una manera completa y en cada vez ms amplios sectores de la actividad administrativa.

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