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GESTIO DEL MEJORAMIE TO CO TI UO E LOS PROCESOS PARA AUME TAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Federico Walas-Mateo, MSc.

in Advanced Manufacturing Systems, Ing. Aeronutico.

Productividad y competitividad son indicadores que muchas empresas buscan mejorar. Esta bsqueda conduce al manejo de diferentes estrategias y programas. Desafortunadamente en general se opta por soluciones facilistas que dan resultados inmediatos (recorte de personal; restriccin indiscriminada de gastos; disminucin de las inversiones en mantenimiento, capacitacin y educacin; recortes en publicidad y otros), pero a largo plazo los resultados no se dan porque se cometen los mismos errores que conducen a la empresa a situaciones indeseables. Para evitar estas situaciones es necesario volver a la estrategia el cliente es lo ms importante y trabajar en funcin de esta idea para ofrecerle la satisfaccin a sus necesidades con calidad y precios justos; pero muchas veces es aqu donde se falla. En ocasiones no se ofrece calidad y los precios no son competitivos; en otros, cuando se ofrece calidad se pretende imponer precios tan altos que se obliga al cliente a buscar otras alternativas que estn a su alcance gracias a la apertura de los mercados. El cliente actual es mucho ms exigente, pues el mercado le brinda diferentes variedades, calidades y precios. La estructura de precios de muchas empresas nacionales est montada sobre el supuesto de que a mayor calidad, mayor precio. Estas son estructuras excesivamente rgidas que impiden buscar alternativas para bajar costos de compras, produccin y distribucin de productos. Se ha convertido en un paradigma la transmisin de las ineficiencias del proceso al cliente, o sea, en lugar de ofrecer valor agregado que lo satisfaga, se le est cobrando por lo que hace mal la empresa en sus procesos. Sin necesidad de comprometerse en costosas estrategias se puede optar por programas de mejoramiento centrados en la eliminacin de

los desperdicios en cada proceso de la empresa. Estos desperdicios estn constituidos por aquellas actividades que no agregan valor al producto y slo aumentan los costos de produccin. Algunas de las actividades que agregan valor son aquellas que producen una transformacin fsica del producto y acercan el producto al cliente. Por ejemplo, agregan valor tareas como cortes, ensambles, soldadaduras, empaque, transporte y algunas operaciones de mantenimiento. No agregan valor actividades como: conteo, movimiento de piezas, almacenamiento, revisin, traspaso de un recipiente a otro, inventario peridico, seguridad, vigilancia de mercanca, papeleos, trmites burocrticos, rdenes de compra, sellos, firmas, reprocesos, desechos por mala calidad y otros. Se considera valor agregado aquello que aumenta la utilidad o satisfaccin que el producto o servicio le brinda al cliente. El valor agregado tambin es todo aquello que reduce el costo para el cliente. Por ejemplo, el proceso de lubricacin en una Planta, cuando se aplica en forma correcta, entrega un valor agregado al proceso productivo que consiste en ahorros de energa, retardo en el proceso de envejecimiento de los equipos, aumento de su perodo de vida til, disminucin de los tiempos de parada improductivos, bajos costos de mantenimiento, mano de obra y repuestos, y aumento del nmero de unidades producidas durante el perodo de vida til. Esta disminucin en los costos debe transferirse al cliente con un menor precio del producto. Si su empresa quiere, puede involucrarse en un proceso de mejoramiento continuo para disminuir costos improductivos y mejorar su imagen ante el cliente.

Que es mejoramiento continuo?

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El mejoramiento continuo (tambin conocido como Kaizen) es una filosofa asociada a la estrategia de Gestin de Calidad Total (TQM). Esta filisofia, se pone en prctica para mejorar cada da, lo hecho el da anterior. No se trata de dar enormes saltos para obtener grandes cambios, por el contrario, se trata de un mejoramiento lento pero seguro, con el establecimiento de estndares que cada da se deben ir superando. Algunas de las prcticas que incluye la Mejora Continua son: Orientacin al cliente, crculos de calidad, sistema de sugerencias, disciplina en el lugar de trabajo, mantenimiento productivo total, actividades en pequeos grupos, relaciones cooperativas entre clientes y proveedores, entre otras. En todas las prcticas aplicadas al mejoramiento de los procesos para proporcionar la mayor satisfaccin al cliente (consumidor o usuario del producto o servicio), debe destacarse que la intervencin de los empleados en estos procesos es clave. De su disposicin y sus actitudes hacia el trabajo depender el xito o fracaso de cualquier organizacin. Cualquier proceso tiene clientes internos y externos. La mayora de las empresas se focalizan en sus clientes externos para satisfacer sus necesidades en la mejor forma posible pensando que son ellos quienes generan utilidades. Pero, ser esto posible si los clientes internos no estn satisfechos y la empresa no se preocupa por sus necesidades bsicas? Del recurso al talento humano Los mejores resultados del mejoramiento continuo se alcanzaran cuando nos preocupamos del desarrollo personal de los trabajadores. En general se habla del "recurso humano" y se dice que es el activo ms valioso y realmente se le trata como un "recurso" que se puede mover de un sitio a otro, que se puede manejar a voluntad; en algunas empresas tristemente se le convierte un recurso fsico ms, que cumple una funcin determinada dentro de un proceso. Al contrario, el desarrollo personal significa que se est utilizando el "talento humano", o

sea, su creatividad, inteligencia, capacidad de aporte en la solucin de los problemas, capacidad de decisin; en otras palabras, se les hace participes en el manejo del proceso y se les faculta (empowerment) para que aporten todo el potencial de inteligencia que poseen, pero que en la mayora de las ocasiones es desaprovechado. Que hacer? Con el argumento de que al pensar en el cliente se piensa en los empleados, se presentan a continuacin algunas ideas que permiten aprovechar mejor su talento. Es necesario generar un aprendizaje continuo en la empresa y los empleados. Hacer de cada experiencia un motivo para aprender, y no comenzar siempre desde cero ya que en ella se invierten todo tipo de recursos que elevan los costos del producto o servicio. Tanto en las experiencias con los procesos y mquinas, como con los empleados, debe existir una memoria o archivo que capitalice las enseanzas que nos deja. Es necesario implantar la capacitacin y educacin continua en todos los niveles de la organizacin. La capacitacin se puede ver como un entrenamiento que le permite al empleado desarrollar mejor su trabajo, o cmo hacer las cosas; la educacin en cambio permite explicar por qu se hacen las cosas, todo esto encaminado a dar al empleado mayor capacidad en la toma de decisiones. El cambio es una constante de hoy ya que la competencia y la naturaleza actual de los mercados as lo exige. La mayor o menor facilidad con que la empresa se adapte a los cambios la conducir al xito o al fracaso. La misma empresa debe preparar a sus empleados para asumir y propiciar ese "cambio continuo" en forma positiva. Para finalizar, se debe entender que el mejoramiento continuo es un modo de vida que impulsa a mejorar hoy, lo hecho el da de ayer. Si se trabaja primero en el "mejoramiento continuo del talento humano", ser posible observar saltos positivos hacia la mejora de la productividad y competitividad de las empresas.

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