You are on page 1of 447

Tihomir Luković i Uwe Lebefromm

CONTROLLING Koncepcija i slučajevi Prva knjiga
Sveučilište u Dubrovniku

UDŽBENICI SVEUČILIŠTA U DUBROVNIKU UNIVERSITAS STUDIORUM RAGUSINA

ODLUKOM SENATA SVEUČILIŠTA U DUBROVNIKU OD 10. SRPNJA 2009. OVA JE KNJIGA PRIHVAĆENA KAO SVEUČILIŠNI UDŽBENIK RECENZENTI prof. dr. sc. Vedran Batoš prof. dr. sc. Ivan Mencer prof. dr. sc. Želimir Dulčić PRIJEVOD Ilija Ćorić, dipl. oec. IZDAVAČ Sveučilište u Dubrovniku Branitelja Dubrovnika 29, 20 000 Dubrovnik tel. 020/445 700, faks: 020/435 590 e-mail: rektorat@unidu.hr http://www.unidu.hr GRAFIČKA PRIPREMA Katarina Zec, dipl. ing. TISKARA TISKARA ZELINA NAKLADA: 300 primjeraka

CIP –Katalogizacija u publikaciji Znanstvena knjižnica Dubrovnik UDK 65.012.43(075.8) LUKOVIĆ, Tihomir Controlling : koncepcija i slučajevi / Tihomir Luković i Uwe Lebefromm Lebefromm ; <prijevod Ilija Ćorić>. - Dubrovnik : Sveučilište, 2009- . - sv. ; 25 cm. - (Udžbenici Sveučilišta u Dubrovniku) Knj. 1. - 2009. - XXVI, 415 str. Bibliografija: str. 410-415. ISBN 978-953-7153-21-2 1. Lebefromm, Uwe 2. Ćorić, Ilija 491014031

dr. sc. Tihomir Luković i Uwe Lebefromm

CONTROLLING Koncepcija i slučajevi Prva knjiga

Sveučilište u Dubrovniku 2009.

Proslov autora Tihomira Lukovića

Živeći i radeći u Njemačkoj, zahvaljujući njemačkim prijateljima, prvi sam se puta sreo sa controllingom 2000. godine. Izučavajući controlling najprije u teoriji, a onda i u praksi, shvatio sam da sam u controllingu gotovo cijeli svoj život. Obzirom da sam u svom poslu i životu uvijek bio ciljno usmjeren, okrenut k budućnosti i uvijek u težnji za boljim, controlling je bio i ostao dio moje mentalne svijesti. Zahvaljujući bogatom radnom iskustvu, znanjima koja sam stekao i koja stalno nadograđujem, a zahvaljujući mogućnosti da živim i radim u Njemačkoj, pristupio sam izučavanju controllinga. Nakon uvida u svjetska znanstvena izučavanja controllinga, vrlo brzo sam se priklonio njemačkoj školi controllinga. Temeljena na europskoj kulturi i načinu življenja i poslovanja, primjeni europskih standarda, europski usmjerena njemačka škola controllinga postala mi je vrlo bliska. Velika imena u controllingu, kao što su profesori Deyhle, A., Horvath; P., Mayer; E., Freidank, C.C., i drugi, koja ništa manje ne zaslužuju da ih se nabroji, postali su predmet moga izučavanja. Nakon određenog vremena shvatio sam, da, ipak, sve nije istraženo i da u controllingu ima još mnogo za istražiti i otkriti. Nakon povratka u Hrvatsku, pružena mi je šansa razvoja u controllingu na Sveučilištu u Dubrovniku, osnivanjem kolegija controllinga. To me ponukalo da prikrivenu želju za pisanjem knjige, odnosno udžbenika o controllingu, konačno realiziram. Postavio sam si pitanje kako napisati dobru knjigu i s njom ostvariti svoju vječnu težnju za boljim i uspješnijim. Obzirom da sam Hrvat europskog svjetonazora, nametnulo mi se europsko okruženje koje, ipak, nisam mogao sam savladati, što je značilo da u pisanju knjige, trebam imati partnera. Naći partnera u poslu i životu prava je lutrija, no ja sam imao sreću. Prijateljstvo s gospodinom Uwe Lebefrommom rezultiralo je suradnjom na pisanju ove knjige. Zahvaljujući prijatelju i koautoru Uweu Lebefrommu, knjiga dolazi na hrvatsko i europsko tržište upravo u obliku kakav sam zamislio. Nešto o samoj knjizi.

Controlling - Koncepcija i slučajevi

VIII

Knjiga sadrži tri osnovna dijela: teoretski, praktički s primjerima i dio koji objašnjava e-tehnologiju u controllingu i vodi čitatelja kroz postupak postavljanja controllinga u poslovni sustav tvrtke. U prvom, teoretskom, dijelu knjige poslužio sam se radovima većeg broja njemačkih teoretičara i controllera, ali nisam zanemario ni druge europske izvore i autore. U objašnjenju praktičnog dijela, kako bi čitaocima pružio najbolja objašnjenja, iskoristio sam svoje znanje i iskustvo controllera u nautičkom turizmu. Nautički turizam, bez obzira na to što je on moja ljubav, dobar je primjer na kojemu controller može pokazati svoje umijeće, a to sam u ovom dijelu knjige i uradio. Treći dio knjige prikaz je moguće primjene e-tehnologija i programiranja u controllingu na primjeru SAP AG Njemačka, europskog centra za controlling. Kolega Uwe Lebefromm, manirom iskusnog profesora controllinga na nizu Sveučilišta, i kao šef edukacijskog centra SAP© ERP©, e-tehnologijom je sistematski prikazao proces uvođenja controllinga u kompanije. Da se ne shvati pogrešno, SAP© ERP© nije jedina kompanija/korporacija, koja se bavi tim poslom, postoje i druge, uspješne i manje uspješne, ali je SAP© ERP© najveći, i s najvećim iskustvom u tom poslu. Stoga sam veoma zadovoljan da koautor gospodin Uwe Lebefromm prikazuje upravo način rada SAP© ERP© AG Njemačka, s tim što svemu treba kritički priči, a sa željom da se nađu bolja rješenja. Kako ne bi bilo nesporazuma, kao svaki autor, u svoj sad dio knjige unio sebe, svoj pristup radu, stavove, razmišljanja, metodologiju i još ponešto. Koliko sam u tome uspio, pokazat će vrijeme. S tim u svezi istaknuo bih da sam legalist, što znači da se uvijek oslanjam na neku čvrstu, već prihvaćenu, osnovicu i na njoj gradim svoja razmišljanja i istraživanja, stvarajući nova. Primjerice, mnoge riječi koje sam koristio su strane riječi i nisam se vodio, za mene nerazumljivom plimom „vukovštine“ u hrvatskom jeziku, koja je zadnjih godina u hrvatskom jeziku napravila pravi kaos. Ne mogu prihvatiti da se prevodi na hrvatski jezik i ono što nije moguće prevesti, a toga u controlingu ima dosta. Stoga sam se, kao legalist, priklonio koncepciji da sve strane riječi koje su jezikoslovci preveli, ma koliko mi se to dopadalo, ili ne, upotrijebim prema zadnjem Hrvatskom pravopisu, a da za

uz naslov. odnosno onima koji to žele postati. Sveučilištu u Dubrovniku koje je shvatilo i prihvatilo. važnost ove knjige za stratešku razvojnu orijentaciju sveučilišta. prihvati suradnje sa mnom na ovom projektu. knjiga ima verziju na njemačkom jeziku. a koji Sveučilište u Dubrovniku. steknu uvid u mogućnosti primjene e-tehnologije u controllingu. uz svoj profesionalni angažman. također.Proslov IX riječi koje nisu ušle u Hrvatski pravopis primijenim pravilo svih europskih zemalja. Nadam se da će ova knjiga pomoći mladim controllerima u Hrvatskoj. I na kraju. u knjizi ne upotrebljavam. a koje je pokazalo zanimanje za ovu tematiku. usmjerenje prema europskom i svjetskom tržištu. u ovom slučaju hrvatskog jezika. kao i za potrebu širenja misli mladih ljudi i imperativa njihovog razvoja. Knjiga. usmjereno je i prema . U želji da ova knjiga zauzme primjereno mjesto na širem europskom tržištu. Hvala mu. Moj legalistički pristup uočava se i u drugim slučajevima. da se. Sveučilište u Dubrovniku. Primjerice. To znači da se strane riječi pišu kako se pišu u izvornom jeziku. S tim u svezi mogu samo reći daj Bože snage i zdravlja. Vjerujem da će knjiga naći svoje mjesto među menadžerima i potaknuti ih da smanje teret odgovornosti i rizika pri donošenju ionako teških menadžerskih odluka. ima oznaku „Prva knjiga“. što znači da je prva u nizu od planiranih dvanaest knjiga iz područja controllinga. u partnerstvu sa sveučilištima Europe i Amerike. riječ „poduzeće“ koje je Zakonom o trgovačkim društvima zamijenjeno drugim izrazima. kao i širinu mogućnosti koje im controlling otvara u radu. razvija. kao i polaznicima Master Degree Study Program. kao kolegi i prijatelju. Knjiga je također namijenjena svima koje zanima način rada controllera i razmišljanja u controllingu. da ostvarimo taj cilj. moram se zahvaliti svom koautoru Uwe Lebefrommu što je bio dovoljno smion. te riječi koje su ukinute na zakoniti način u knjizi ne koristim. potom i drugi. Zahvaljujem. da spoznaju osnove controllinga. što je omogućio da hrvatski studenti. Ova je knjiga namijenjena polaznicima diplomskog studija Sveučilišta u Dubrovniku šireg područja ekonomije. strateški usmjereno prema tržištima van Hrvatske. a dekliniraju po pravilima jezika autora. meni i mojim suradnicima i prijateljima.

Povezali su se ljudi iz Hrvatske. Želio bih da se ova. a na dobrobit svih nas. Moram zahvaliti i kolegama njemačkim controllerima koji su mi svojim iskustvom i savjetima pomogli pri odabiru najboljih rješenja u knjizi. hrvatskim i njemačkim profesorima. Stvorena je suradnja.Controlling . pomažući pritom da Hrvatska dobije što kvalitetniju knjigu o controllingu. kao recenzenti svojim recenzijama. Ne smijem zaboraviti zahvaliti nekolicini mojih prijatelja. Zahvaljujem kolegama.Koncepcija i slučajevi X znanstvenoj i praktičnoj misli o controllingu. pozitivna energija među ljudima. To smatram i najvećom vrijednošću ove knjige i vremena u kojem je nastajala. pri čemu je podržalo rad na ovoj knjizi.stvorena je znatno veća vrijednost od same knjige. ili kao prijatelji svojim savjetima. nije bilo namjerno. Ako sam nekoga zaboravio neka mi oprosti. koji su. posebice mladih generacija koje dolaze i koje trebaju potaknuti opći razvoj. od kojih većina neće biti navedena u ovoj knjizi. uspostavljena. da ova knjiga nije ono najbolje što je proizvedeno u vremenu rada na knjizi . Mislim. suradnja nikad ne prekine. s entuzijazmom toliko potrebnim u današnje vrijeme. volja za radom i suradnjom. želja da se uz osmjeh. pridonijeli boljoj kvaliteti ove knjige. ideja o knjizi oblikuje u proizvod. koji su pomogli u prijevodu stručnih njemačkih pojmova. Njemačke i još nekih zemalja. Ipak. završio bi jednom misli koja mi je sve jasnija i sve vrjednija. .

Ideju o ekonomsko-konceptualnom prikazu controllinga. pridonose prikazu praktične relevantnosti tematike. Pored pregleda funkcionalnosti na temelju primjera. nego u funkcionalnim detaljima. Tihomira Lukovića. Njegova ideja o knjizi o controllingu. Isječci ekrana. Posebno su prikazane mogućnosti koje SAP© ERP© sustav nudi kao potporu u svakodnevnom poslovanju controllinga. koji se odnosi na treće poglavlje i nosi naslov «Područja rada controllinga u SAP© ERP© sustavu» zamišljen je kao uvodni dio za studente i praktičare controllinga. Izgradnja procesa u dijelovima sustava dana je sa stajališta izgradnje organizacije i odnosa prema razinama organizacije u SAP© ERP© sustavu. Na taj je način naglašena funkcija potpore sustava. odmah me oduševila i motivirala za rad na tom projektu. Na taj je način postavljen temelj razumijevanja sustava econtrollinga i njegove implementacije u poduzeću. s hrvatskim i njemačkim učešćem. Pritom je veća pozornost posvećena sustavnim koncepcijama controllinga u sustavu SAP© ERP©. vodilo se računa o integraciji controllinških modula s ostalim područjima rada. Na kraju ovoga proslova zahvalio bih se prijatelju Tihomiru Lukoviću na uspješnoj provedbi ovoga projekta i njegovoj stručnoj i osobnoj . Izgradnja tog sustava završava se analizama sustava putem standardiziranih izvještaja. Potrebno je istaći i da je prikazani primjer poduzeća industrijske naravi. Pritom je posebna pozornost posvećena objektima baznih podataka i vrlo važnim funkcijama planiranja. Na to su dodani aspekti knjiženja s drugih područja i unutar primjene controllinga. dani u tekstu. a s praktičnom relevantnošću te tematike prikazanu putem SAP© ERP© poslovnoga sustava.Proslov autora Uwe Lebefromma Preko SAP© ERP© AG u Njemačkoj upoznao sam prijatelja Dr. Praktični dio knjige. Luković objasnio mi je prigodom našeg susreta i odmah me uspio nagovoriti na zajednički rad na knjizi. Dr.

Controlling . .Koncepcija i slučajevi XII podršci tijekom rada na knjizi. Kontinuitet i disciplina izuzetno su važni činioci uspjeha svakog čovjeka i controllera. i u osobno teškim uvjetima. sposoban za značajne učinke. čime mi je uvelike pomogao i uvjerio me da je čovjek.

. 12 1...........XI Skraćenice i pojašnjenje pojmova ....1.. 17 1............................................................................ Koncepcija vrijednosno orijentiranog controllinga .................. Činitelji utjecaja na controllinšku koncepciju .......1......... 47 1..1.............. Menadžment i controllinška koncepcija... 23 1...1........... 37 1....5......4. Višedimenzionalnost controllinške koncepcije.....2........................6.... 53 1................... 55 ..........2..........7.. Balanced scorecard ........1......................... Osnovne relacije menadžmenta i controllinga slobodnog novčanog tijeka i dioničke vrijednosti tvrtke (Shareholder Value)........ CONTROLLINŠKA KONCEPCIJA (LUKOVIĆ..... controller i controllership .......) ...3..1................... Osnove menadžmenta rizika ...........2.1......... 10 1.2.............. Funkcije i zadaci controllinga ..................1..1......................semantička analiza ..................2.................3...................... 53 1........................... Osnovne dimenzije vrijednosno orijentiranog controllinga ............... 24 1.. Proces.. 50 1................ control i kontrola..........5...2.........................2.............. 40 1............................................1.2.... 30 1.....................1.2.SADRŽAJ Proslov autora Tihomira Lukovića..2........ temelji i mjerenje uspjeha .......1..............................1. Definiranje i osnovne karakteristike controllinga ........ sustav controllinga i controllinške koncepcije.............2......2....1...... Promjena ekonomske perspektive.................... 2 1............................................2............. Definiranje controllinga i oblikovanje controllinške koncepcije ............ 1 1................1. Vrijednosno orijentiran menadžment i controlling.2..........2.................... Osnovne karakteristike i uloga controllinga u menadžmentu . VII Proslov autora Uwe Lebefromma...................................... 33 1.. XIX 1................. Controlling................ Balanced Chance i menadžment rizika ........... 5 1... 50 1.. Uvod............4... T... 5 1.1..........................................1.......................2...........6.................. Razvrstavanje i organizacija controllinga .......1...2. 2 1.........................

.2.... Financijsko planiranje i planiranje dobiti.............................3..................2........... 66 1..........................1..2............. Planiranje dobiti u Break-even dijagramu...2........2........2..2.... 101 2......................... 82 1.4............. 133 2... 81 1..... 62 1......... Troškovi strukture i vrijednost tvrtke..........Koncepcija i slučajevi XIV 1.1...........6........2.. 84 1...... Controllinška koncepcija i uzor . Početni pristup razmišljanja u controllinškoj koncepciji . 81 1..... Controlling troškova i jamstveni prilog .....2...........2...................... Vrijednosno orijentirana poslova koncepcija (Value Driver) ..............................1................. Shareholder Value kao controllerski alat pronalaženja i formuliranja strategije .........3.......... 59 1..................3................ T.2... 77 1...2........................1..... 148 2.............. 118 2...... 89 1.......2................7.......2..... Ulaganje i novčani tijek .....Controlling .....2......) ..... 118 2..............7........3......................5....... Budžetiranje potrebne dobiti i ocjena uspjeha menadžmenta po EVA Stern/Stewart modelu..3............ Mjesto i uloga controllera u menadžmentu gospodarskih subjekata ......... 157 .......................3........ Troškovi kapitala u obračunu vrijednosti kapitala ..............2............... 73 1....... Controlling oblikovanja uzora kao način razmišljanja i obračuna u sustavu poslovnog informiranja u bioničkoj koncepciji menadžmenta ................. 103 2.. 139 2......... 104 2.............. 71 1.3...........4....2................. Kalkulacija graničnih troškova .....4......2................... 153 2.......................6............. 91 1.... 124 2.2..........3....................1............................... Struktura planiranja i ostvarenja dobiti .....3...2..........2. Budžetiranje potrebne dobiti i uspjeh menadžmenta u koncepciji vrijednosno orijentiranog upravljanja ............... Dvojnost controllinške koncepcije ......5.........2..... Dugoročno planiranje slobodnog novčanog tijeka..8................. Controllerska troškovna kocka....2..... CONTROLLING I CONTROLLER U PRAKSI – OD CILJA DO PLANA (LUKOVIĆ....... Osiguranje „klime“ za djelovanje operativnih i strateških alata...........................................................................1...... Mreža djelovanja/učinka i lančano djelotvorno mišljenje ...................3............. Minimum modula za controllinšku koncepciju.....

.......... Primjeri ekstremnih situacija organizacije po odjelima ..3. Planiranje alternativne strategije .......................... 262 2................Sadržaj XV 2......3........ 287 2..5................................... 275 2. Menadžersko odlučivanje i formiranje kompetentnih subjekata procesa odlučivanja............................2...........6............... 241 2. 275 2...... 211 2..........4...............5.........................6....................... Oblikovanje strateškog cilja menadžera odjela kao menadžera dobiti ................ 295 2.............. 196 2.........3......... Strateško planiranje......4......................................5...........4........) ................ CONTROLLING U SAP© ERP© SUSTAVU (LEBEFROMM......................................... 253 2........5...........1. Primjer planiranja i upravljanja s dobiti – Koja usluga bolje zarađuje?...........3.......1...................................5.....5...... 202 2....1............................ 233 2.....6....... Model uspješnog menadžmentskog obračuna procjene dobiti.............2........4.....4...............1. 316 .............. 190 2................3....5..polazna situacija........ Strateško.... Planiranje budžeta i postavljanje poslovno političke mogućnosti... 282 2.........3.......6................................. Organizacija profitnih centara i divizija....... Operativno planiranje.......... 175 2........Primjer planiranja i upravljanja s dobiti ......4. 232 2. Struktura kompleksa planiranja u prostoru i vremenu ...6............ Sličnosti i razlike između planiranja i prognoziranja..........3..............5..3......................4. Optimalizacija budžeta i grafička prezentacija ..............2. Dispozitivno planiranje ...6...... U............... Menadžment odjela kao menadžment profitnog centra .......................................... Revizija cijena i razvojne strategije u planiranju dobiti........................ Organizacija i preraspodjela centralnih fiksnih troškova..... operativno i dispozitivno planiranje ............... Uloga menadžera i controllera u planiranju gospodarskog subjekta......4.............6..... 162 2..1........ 300 3.......................... 226 2..4............ u teoriji i praksi ...... Modeliranje planiranja dobiti i menadžment dobiti .......... 257 2........... 197 2......3... Organizacija po profitnim centrima ...... Obračun u planiranju dobiti .... 166 2.....2.......... 248 2.....5. Obračun troškova proizvoda kod kalkulacije ciljnih cijena ........ 315 3....................5.....3........ 185 2.......... 161 2..... Područja primjene controllinga u SAP© ERP© sustavu ..

................. u SAP© ERP© ..1. Obračun troškova u SAP© ERP©.......................4... odnosno neizravno.............. utvrđivanje količina učinaka u SAP© ERP© ....5......3......4. 328 3..........2....... Izravni obračun učinaka ... Statistički pokazatelji u SAP© ERP©........... 362 3............. 357 3...........2...3............................1........... Analiza odstupanja.... 322 3..................................4...................2...........4.... Odstupanja na strani uloga u proizvodu........... 368 3...3..... 355 3.......... 348 3.. 350 3. 373 3..........3.........................................2.........3.......... 344 3........ Integracija plana ..........1.......4....4......................................... Pojedinačna kalkulacija ..2........ Planiranje tarifa ...... Razgraničenje u SAP© ERP© .............................3.............1..3.3......... Zadaci obračuna troškova .........4...5.......... 325 3......................2............ 375 3....... Vrste troškova u SAP© ERP©. 340 3.. 364 3.Controlling ....3....... 350 3.1......4.... 334 3.Koncepcija i slučajevi XVI 3...............3... Primarni troškovi u SAP© ERP© .............. odnosno neizravno..................1...3................3.......... koji prelazi krug knjiženja.......... Izravno..........2.... Obračun troškova i vrsta učinaka...........................3.. 367 3....4...5.............4............... 360 3...2... Logika kontiranja .. Primjer utvrđivanja odstupanja troškovnih centara.......... 337 3... knjiženje internih količina učinaka u SAP© ERP© ...... Postavljanje organizacije.........4.............3.....1........ Dogovorna knjiženja u novoj glavnoj knjizi kod obračuna troškova...... 316 3... 373 3............... Izravno............. Kalkulacijske metode u SAP© ERP© ............................................... 366 3......3........ Uvodno obrazloženje .........3..3........... Upravljanje internim troškovima i obračun učinaka u SAP© ERP© ........3............... 345 3.2..................... Obračun troškovnih centara i učinaka u SAP© ERP© .......................... Kategorije odstupanja..2............................. 359 3.......... Obračun troškova proizvoda u SAP© ERP© ..... Planiranje troškova i učinaka .5.3.. Planiranje primarnih i sekundarnih troškova ........2......2...............3. Zajednički/priračunati troškova objekata ..... 318 3................................................. 340 3.6.............4................5...... koji prelazi krug knjiženja................... Utvrđivanje tarife .. Obračun vrsta učinaka..........1.....1..............................................3........................4....................................5...............7.............4............2.......2........2........ 375 ................. 322 3.......3............ 344 3...........1................................... 369 3.............2..............

. Uvodno objašnjenje ...4...............................2......................... 415 Literatura .....5........ Kalkulacija serije gotovih proizvoda...3.....................3.... Konsolidacija kapitala.......1.......................1.....................4....................... 404 3........4. 387 3............6....... 417 ............... Primjer kalkulacije troškova proizvoda.......4................3..... Obračun rezultata u SAP© ERP© ......3.......5........4......2............2...........5.... 390 3.........4..................... Vrijednosni tijek controllinga rezultata prema obračunu jamstvenoga priloga .............5....4.1.... 392 3..........3...............2.... Izrada kalkulacije koncerna prema SAP© ERP© ....... 384 3............4...3.. 403 3.......................... 397 3.4...................2........3..... 410 3...3..........5.... Obračun nositelja troškova u SAP© ERP© .. 397 3. Kalkulacija proizvoda .......... Ekonomski temelji konsolidacije ............ 376 3....... Customizing kalkulacije proizvoda. 394 3....4..........3.. 406 3.........4............... 381 3............. 378 3............4................2.............. 386 3.. Primjer jedne kalkulacije proizvoda...............3......2....3.................... Tijek obračuna nositelja troškova ..... Obračun rezultata koncerna .................. 399 3...................Sadržaj XVII 3......5............... 379 3......5... 407 3....... Cilj obračuna nositelja troškova............3.........2...................4......5..... 403 3...........3................................... Provedba konsolidacije ..........................4.............2........................... Analiza odstupanja ........ 386 3.....5...........................3....5.6....... Konsolidacija međurezultata .5................... primjer..................3. Dodaci općim troškovima u SAP© ERP© .......5............................... Konsolidacija potraživanja i obveza ...3.5.............. Završetak razdoblja .

.

Predstavlja model koji povezuje promatranje kvalitativnih i kvantitativnih indikatora razvoja gospodarskog subjekta. BCF (Brutto Cash-Flow) – bruto novčani tijek BCR Card (Balanced Chance & Risk Card) – povezani BC Model i Risk Card u sustav zajedničkog djelovanja.model sustava cijena činitelja kapitalne imovine Cf .controlling proizvodnje Cm .controlling nabave Coi . (u smislu povrata investiranog kapitala) - . uzimajući u obzir poslovne prilike i rizike BCS (Business Consolidation) – poslova kosolidacija BE (Break-Even) – prijelomna točka BEP (Break-Even-Point) – nulta točka.novčani tijek povrata investicijskog kapitala Ci .KRATICE ABC (Activity Based Cost) – troškovi koji se odnose na aktivnosti tvrtke AfA (Abschreibung für Anlagen) – amortizacija dugotrajne imovine Aft .investicijski controlling Cl .jedan od instrumenata controllinga kojim se modelira proces menadžmenta koji se sastoji od tri osnovne komponente BSCM (Balance Scorecard Management) – Balance Scorecard menadžment je menadžment koji ima ulogu povezivanja operativnog i strateškog menadžmenta CAPM (Capital Asset Pricing Model) . U praksi mu treba sučeliti prijetnje radi oblikovanja objektivne situacije.controlling logistike Cp . prijelomna točka BS (Balance Scorecard) .controlling marketinga Cn .financijski controlling CF (Cash-Flow) – novčani tijek CFBIT (Cash Flow before Interest and Taxes) – novčani tijek prije ukamaćivanja i poreza CFFO (Cash Flow from Operation) – operativni novčani tijek CFROI (Cash Flow Return On Investment) .controlling obrade informacija COI (Contribution on Investment) – doprinos investiranju.apsolutno fiksni troškovi Ats – apsolutni strukturni troškovi BC (Balance Chance) – izbalansirati povoljne prilike BC Model (Balance Chance Model) – model ocjenjivanja povoljnih poslovnih prilika.

Radi se o strategiji usmjerenoj na usko grlo u proizvodnji.vrijednost nastavljanja HGB (Handelsgesetzbuch) . pri čemu se cijeli proizvodni sustav podređuje okolini.menadžment informacijska usluga MM (Management Material) – menadžment materijala .slobodan novčani tijek FK (Barwert des Fremdkapitals) . Engpasskonzentrierte Strategie. II.controlling troškova i uspjeha CV (Corporate Value) – vrijednost korporacije Czg .koeficijent obrtaja ukupne imovine MBO (Management by Objectives) – upravljanje pomoću ciljeva MIS (Management Information System) – upravljački informacijski sustav MIU . II.informatičko-tehnička ili informatička tehnologija JP (I. Supply Shortfall Concentrate Strategy).direktna numerička kontrola EBIT (Earnings Before Interest And Taxes) – dobit prije kamata i oporezivanja ED kvota – kvota vlastitog kapitala EDV (Elektronische Daten Verarbeinung) – elektronska obrada podataka FE (Fertigung) .gotovinska vrijednost tuđeg kapitala FSTD (Fertigungsstunden) – potrebni sati rada FW (Fortführungswert) . tržištu i industriji.trgovački zakonik u Njemačkoj IAS (International Accounting Standards) – Međunarodni računovodstveni standardi IFRS (International Financial Reporting Standards) – međunarodni financijski standardi izvještavanja koji se koriste u Europskoj uniji IS – informatički sustav ISV – informacijski sustav vodstva IT .Controlling – Koncepcija i slučajevi XX - - Ct&u . eng.izrada EKS teorija (njem. III) – jamstveni prilog (I. ERP (ElektronischesRechnungsProgramm) – elektronski program obračuna troškova EVA (Economic Value Added) – ekonomska/ostvarena novostvorena vrijednost FCF (Fee Cash Flow) .koeficijent diskontinuiteta KOUI .controlling završetka godine DA (Decision Accounting) – računovodstvo odlučivanja DAX (Deutscher Aktien-Index) – njemački burzovni indeks DCF (Discounted Cash Flow) – diskontinuirani novčani tijek DFCF (Discounted Free Cash Flow) – diskontirani slobodni novčani tijek Dnc (Direct numeric control) . III) KD .

Kratice i objašnjenje pojmova

XXI

- MrevS - Međunarodni revizorski standardi - MRS - Međunarodni računovodstveni standardi - MSFI - Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, za velike i srednje tvrtke - MVA (Market Valeu Added) - tržišna novostvorena vrijednost - NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) - neto operativni profit nakon oporezivanja - NOPATbi (Net Operating Profit After Taxes Before Interest) - neto operativni profit nakon oporezivanja prije ukamaćivanja - NWC (Net Working Capital) – neto obrtni/angažirani kapital - OPP - Obrada podataka po pogonima - OPV - Obrada podataka po vremenu - PCkk - Kompjutorska potpora kontroli kvalitete - PUS – Povrat uloženih sredstava - PUT (WEG – Wachstum Entwicklung Gewinn) - kratica za tržišno orijentirani model controllinga koji je usmjeren na Potrošača, Uzlet temeljen na investicijama i Treasure ili financijsku dobit kao cilj poslovanja. - RA (Responsibility Accounting) – računovodstvo odgovornosti - RC (Risk Card) – karta rizika, risk-karta - RDG - račun dobiti i gubitka - Rft - relativno fiksni troškovi - ROI (Return on Investment) – povrat investicijskih sredstava - RONA (Return on Net Assets) - Neto kapitalna dobit - RP - rentabilnost prihoda - RSTD (Rueststunden) – sati pripreme stroja - SAP© ERP© AG ili SAP© ERP© Aktiengesellschaft – SAP© ERP© dioničko društvo - s.g.p. – serija gotovih proizvoda - SH (Shareholder) – dioničar - SJP - strateško jedinstvo poslovanja - SOP (Standards of Performance) – radni standardi, standardi izvođenja - SPP - strateško područje poslovanja - Stn – strukturni troškovi neutralni - Stu – strukturni troškovi količine učinaka - SHV (Shareholder Value) - dionička vrijednost - SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) - snage, slabosti, prilike, prijetnje - US GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles) – Američki međunarodni računovodstveni standardi - VA (Value Added) – novostvorena vrijednost

Controlling – Koncepcija i slučajevi

XXII

- VBM (Value Based Management) – vrijednosno orijentiran/baziran menadžment - WACC (Weighted Average Cost of Capital) - ponderirani prosječni troškovi kapitala - WC (Working Capital) – angažirani kapital - WE/RE (Wareneingang/Rechnungseingang) – ulaz robe/obračun ulaza - WIP (Work in Process) – radni proces koji je u tijeku, roba u procesu izrade - ZP (Zielpunkt) – ciljna točka

Kratice i objašnjenje pojmova

XXIII

OBJAŠNJENJE POJMOVA
Abstimmledger – dogovorni objekt Account Menadžer – menadžer obračuna ili knjigovodstva Accrual for Income Taxes – obračun poreza na dobit Activity Based Cost – osnovni troškovi izvođenja aktivnosti Advances Received - predujmovi kupaca Assets - imovina (misli se na uloženu imovinu) Ausbringungsmenge - ukupna proizvedena količina Ausbringungsseite - strana ukupnog proizvoda, odnosi se na ukupni proizvod Benchmarking – proces uspoređivanja, i uspoređivanja operacija kompanije s „uzorom“ koji je postavljen, bilo unutar kompanije ili izvan nje Beta faktor rizika je faktor tržišnog rizika, odnosno osjetljivosti tržišta, a koristi se prilikom donošenja odluka o ulaganju. Uglavnom se koristi kod ocjene dioničkog tržišta i rizika ulaganja i povrata. Ima više metoda izračunavanja. Bottom up – komunikacija odozdo prema gore Brainstorming metoda je metoda za pronalaženje kreativnih rješenja za određene probleme. Provodi se tako da se sudionici koncentriraju na problem i potom nastoje smisliti što više što radikalnijih rješenja. Ideje bi namjerno trebale biti što šire i što neobičnije, a brzina je važan faktor, dinamičnost je jedna od glavnih karakteristika brainstorminga. Brainstorming je osmišljen zato da se subjekte izbaci iz okvira u kojima razmišljaju i uvede u nove načina razmišljanja u pronalaženju rješenja. Brainwriting metoda se primjenjuje u fazi prikupljanja što većeg broja ideja i omogućava nalaženje još više prijedloga, nego metoda Brainstorming. Pogodna je za ljude koji ne vole javno iznositi prijedloge. Svi učesnici su podjednako aktivni, odnosno izbjegava se dominacija pojedinaca. Primjenjuje se u manjim grupama od 4 do 7 osoba i zahtijeva heterogenost grupe, radi kreativnije atmosfere. Brand Management/Manager – Brand-menadžer, menadžment/menadžer marke Break even duration – vrijeme održanja točke Break even (BE) Business Intelligence (BI) – poslovna inteligencija Cash Cow – „krava muzara“, tvrtka koja ostvaruje visoki profit i ima izuzetnu poziciju na tržištu Cash Break Even Point – prijelomna točka gotovog novca Cash Flow – novčani tijek

-

-

-

Controlling – Koncepcija i slučajevi

XXIV

-

-

Cash Flow Bilanca – bilanca slobodnog novčanog tijeka Cash Menadžment – menadžment gotovine Cash Pooling – sporazum/dogovor o gotovini Check Point System – sistem provjere po točkama prioriteta Commitment – usuglašeno Competetive Advantage Period – razdoblje konkurentske prednosti tvrtke na tržištu Contribution Centers – profitni/prinosni centri Controllership – suradnja u području controllinga Controller Verein - klub controllera u Njemačkoj, koji je ujedno centralni europski klub koji potiče na razvoj i druge nacionalne klubove controllinga Corporate Controlling – controlling na nivou korporacije, centralne organizacije Corporate Identity – identitet/osobnost korporacije Cost Driver – usmjerivač troškova Cost of Capital – cijena kapitala Current Assets - tekuća imovina Current Work Standard – tekući radni standard Customer Focus – kupac je u fokusu Customize/Customizing – prilagođavanje kupcu Data-Warehouse - ima nekoliko interpretacija, ali u suštini predstavlja uređeni sustav elektronske obrade podataka posebno oblikovan za korisnike i njima prilagođen. Data-Warehouse sustav je elektronski sustav informacija koji je oblikovan sa ciljem da olakša izvođenje potrebnih analiza i izvješća. Svrha Data-Warehouse je imati prikladno obrađenu informaciju za svakog kompetentnog korisnika i u svako vrijeme. Deckungsbeitrag – jamstveni prilog Deckungsumlage - odstupanja koja se odnose na pokriće „priračunatih troškova“ Drill down – pripremanje/uvježbavanje prema donjim nivoima Quo – vadis matrica – matrica koja pokazuje kamo tvrtka ide Quo - vadis planiranje – planiranje usmjereno k budućnosti i pokazuje kamo tvrtka ide Einsatzseite - strana temeljnih ulaznih uloga Feedback – povratna veza Feedforward – veza „unaprijed“ File-Upload – preuzimanje fileova iz nekog e-izvora Financial Accounting – financijsko računovodstvo, obračun Fixed Assets – dugotrajna/materijalna imovina Flip-chart – pokretna/fleksibilna mapa, u smislu elektronske table/panoa na zidu Free Costal Interval – slobodan troškovni prostor

Kratice i objašnjenje pojmova

XXV

- Goodwill – vrsta nematerijalne imovine, pozitivan izraz nematerijalne imovine - g.p. – gotovi proizvod - Gutschrift – Lastschriftverfahren - knjiženje u korist – postupak knjiženja na teret - Head of Value Management - rukovoditelj menadžmenta vrijednosti - Interest free Liabilities – beskamatno dugovanje/obveza, a predstavlja umanjenje kapitala - Iterativan – koji se ponavlja - Job Enrichment – obogaćenje posla - Know-How – znati kako - Know-Who – znati tko - Know-When – znati kada - Leadership – vodstvo - Los - grupa gotovih proizvoda - Losgrossen – oblikovana, jedinstvena grupa proizvoda. Radi se uglavnom o uobičajenoj grupi ili pakovanju - Losgroessenabweichungen – posebno oblikovana grupa proizvoda. Radi se o ne standardnoj grupi ili pakovanju - Losgrossen-optimierung - troškovni optimum - Mach Race/ing – takmičenje, nadmetanje jedriličara - Management Accounting – menadžersko računovodstvo - Management by Exception – menadžment pomoću izuzetka - Management by Happening – menadžment pomoću događanja - Management by Surprise – menadžment iznenađenja - Marketing miks - uključuje aspekte i strategije marketinga koje menadžment koristi za stjecanje konkurentske prednosti. Najčešće se izražava u obliku konceptualnog obrasca koji obuhvaća određeni broj elemenata marketinga kao što su: proizvod, cijena, promocija i distribucija. Ovi elementi predstavljaju varijable marketinga koje tvrtka može kontrolirati. Pored osnovna četiri elementa marketing miksa (4P), neki teoretičari navode da bi on trebalo biti proširen s još tri P: ljudi (people), proces (process) i fizičko okruženje (physical environment). Efektivan marketing miks mora ispunjavati četiri uvjeta: - da bude prilagođen potrebama mušterija, - da kreira određenu konkurentsku prednost, - da njegovi elementi budu dobro kombinirani, - da bude usklađen s raspoloživim resursima firme. - Marketing-talk-show – dinamičan razgovor o tržištu - Net Assets - neto uložena imovina - Net Cash Flow - neto novčani tijek - Objective – istina, stvarnost, ono što jest

Controlling – Koncepcija i slučajevi

XXVI

- Operating Budget – operativni budžet - Out-of-pocket expenses – gotovinski izdaci, gotovinski troškovi - Out-of-pocket point - financijska Break-even točka do koje je proizvodnja neisplativa - Overall Strategie Objective – pravovremeni izbor strategije - Personal Skill – osobna sposobnost - Planning Levels – nivoi planiranja - Product Management/Manager - menadžment/menadžer proizvoda - Real-time – stvarno, realno vrijeme - Reporting – izvješće, rezultat, prikaz - Risk Card – karta rizika - Risk-Menadžment – menadžment rizika - Rüstkosten – troškovi pripreme - Seasonal Time Accounting – sezonalno terminsko računovodstvo - Short-term Asset Turnover – kratkotrajna obrtna imovina - Single Sourcing – pojedinačni izvori - Skeleton Budget – skica, shema budžeta - Soft signal – slabi signal - Splittungsshema – shema raspodjele - Spread – kamatna marža (u smislu nad-dobiti) - Stakeholder – nositelj interesa u tvrtki, osoba ili grupa, najčešće investitori , dioničari - Strong signal – jaki signal - Telling why – kazati/objasniti zašto - Time Accounting – terminsko računovodstvo - Time-lag System – vremenski pomak - Top up – od dolje prema vrhu - Top-down – vrh dolje (ima značenje kada je rješavanje problema usmjereno prema dolje) - Total Asset Turnover Ratio – koeficijent/omjer obrtaja ukupne imovine - Trade Liabilities - obveze prema dobavljačima - Umlage – namet (u slučaju dodatnih, ili priračunatih troškova) - Umlagezyklus – ciklus obračuna troškova, - Umlagekostenart – ukupni priračunati troškovi - Umlageschlüssel – ključ raspodjele i obračuna priračunatih troškova - Umlaufzyklus – ciklus opticaja - Value Driver – vrijednosni program pogona - Value Management – vrijednosno orijentiran menadžment - Web-Browser – tražilica na Internetu - Workshop – radionica, radni seminar

1.
Controllinška koncepcija (Luković, T.)
1.1. Osnovne karakteristike i uloga controllinga u menadžmentu 1.2. Koncepcija vrijednosno orijentiranog controllinga 1.3. Controlling oblikovanje uzora kao načina razmišljanja i obračuna u sutavu poslovnog informiranja

Controlling – Koncepcija i slučajevi

2

1.1. Osnovne karakteristike i uloga controllinga u menadžmentu
1.1.1. Uvod 1.1.2. Definiranje controllinga i oblikovanje controllinške koncepcije 1.1.3. Višedimenzionalnost controllinške koncepcije 1.1.4. Menadžment i controllinška koncepcija 1.1.5. Balanced scorecard 1.1.6. Osnove menadžmenta rizika 1.1.7. Balanced Chance i menadžment rizika

1.1.1. Uvod
Činjenica je da živimo u dobu najdinamičnijeg tehnološkog i gospodarskog razvoja, koji početkom devedesetih pokazuje prve karakteristike recesije i naznake početka kriznog razdoblja. U globalnoj ekonomiji velike sile pokazuju osnovne karakteristike nedostatka razvojne vizije u kojoj izostaje aspekt budućnosti.1 Kraj drugog milenija pratio je i raspad osnovnih svjetskih podjela u kojima je kapitalistički način poslovanja ostao bez alternative, sam sebi konkurencija. Na njemu je ostala zadaća potvrditi sve razvojno pozitivne karakteristike koje su ga razlikovale od bivših socijalističkih i komunističkih ekonomija. Trgovačko društvo2, odnosno gospodarski subjekt, prije nazivan poduzeće, kao osnovna gospodarska ćelija došao je u fokus svih teoretskih i praktičkih istraživanja i analiza. Fokusirajući gospodarski subjekt kao osnovnu gospodarsku jedinicu od koje se očekuje da dominantno pokrene razvoj, u središtu istraživanja pojavio se menadžment kao kreativni i najodgovorniji činitelj razvoja. Očekivanja upućena menadžmentu i njegova isključiva odgovornost za konačni rezultat poslovanja gospodarskog subjekta, uveli su u poslovanje novi pojam - „uspješni menadžment“.
Thurow, L.C.: „Budućnost kapitalizma“, MATE d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1997., str. 254., 261., 271. „Zakonom o trgovačkim društvima“, kao osnovnim gospodarskim zakonom Hrvatske, pojam poduzeće zamijenjen je pojmom trgovačko društvo, čiji sinonimi su gospodarski subjekt ili tvrtka. Iako se istim zakonom (čl. 11.) tvrtka definira kao ime pod kojim trgovačko društvo posluje, tvrtka se koristi i kao sinonim za bivši pojam poduzeće.
2 1

) 3 Promatrano s aspekta funkcioniranja gospodarskog subjekta i realizacije očekivanog rezultata. uz minimalni rasap vremena i neučinkovitog rada. za razliku od standardnih analiza.Controllinška koncepcija (Luković. s jedne strane. U težnji ostvarenja konačnog rezultata i usuglašenog funkcioniranja svih funkcija gospodarskog subjekta. Stoga se odluke menadžmenta fokusiraju na realizaciju cilja. u novijoj teoriji i praksi menadžmenta promoviran je sustav raspodjele i delegiranja ovlasti i zadataka na niže upravljačke razine. sve se više koristi controlling kao controllinška koncepcija u menadžmentu. svede na minimum. te će se controlling u budućnosti i u zemljama u tranziciji sve više orijentirati na individualizaciju potražnje za informacijama. koji. Cilj ove knjige je pokazati koji se zahtjevi postavljaju u djelovanju controllinga. Osnovna pretpostavka za ispunjavanje tog zadatka je uporaba adekvatnog instrumentarija prilagođenog korisnicima. postavlja sve snažniji naglasak na obračunu i analizi individualnih troškovnih zahtjeva. kao i na fleksibilnost u zadovoljavanju informacijske potražnje. Rezultat je to sve šireg broja korisnika informacija. koje su prisutne u sustavu i razvijenosti informiranja između razvijenih zemalja zapadne Europe i zemalja u tranziciji. postao je osnovni zadatak sustava controllinga. u sustavu upravljačkog delegiranja. Razlike. u kojoj svako pojedinačno radno mjesto postaje troškovno mjerljivo. a koji se razvija na filozofiji tržišne vrijednosti udjela i dionica ili Shareholder Value (SHV3). Controlling potiče potrebu za selektivnom i koncentriranom informacijskom opskrbom koja se najbolje očituje kroz riskmenadžment. svakim danom te se razlike smanjuju. S menadžerskog aspekta od njega se očekuje da se rizik menadžmenta. T. vidljive su kroz prisutnost controllinga u gospodarskim subjektima. Činjenica je da controllinški izračuni moraju biti potpuno prilagođeni pojedinim područjima odgovornosti . Tržišno pozicioniranje i misija gospodarskog subjekta važni su zahtjevi koji se postavljaju pred menadžment i controlling. menadžeru daje odgovor na pitanje tržišne pozicije tvrtke. a s druge strane sve više posebnih analiza dobiva na značenju. Ipak. Koncepciju selektivnog analiziranja i organiziranja zamijenila je koncepcija centraliziranog obračuna troškova. Ključni činitelj pozicije gospodarskog subjekta na tržištu je kompleksna i dinamična okolina. koji temeljen na potrebnim kvalitetnim informacijama. te kako oblikovati menadžerske izvještaje u tvrtkama koje 3 4 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Na taj način rizično orijentirani menadžment i controlling otvaraju mogućnost da tvrtka postane uspješna. stvaraju direktne ekonomske posljedice.oni uvjetuju da se. u ostvarenju poslovnog cilja. između kojih je pozicioniran motiv kao radni voljni motiv. Balance Scorecard (BS4) je instrument controllinga. Povezanost uloženog rada i mjerljivih rezultata.

Controlling – Koncepcija i slučajevi 4 posluju na međunarodnom tržištu. ili žele na tržištu uspješno poslovati. 5 6 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Cilj nam je pokazati kako se pomoću Balanced Chance (BC)5. Risk Carda (RC)6 i drugih instrumenata i metoda ti zahtjevi provode. te kako teoretski i praktično funkcionira marketinški orijentirana controlling poslovna koncepcija.

2. Činitelji utjecaja na controllinšku koncepciju 1.1.1.1..2.).2. Oldenbourg Verlag München.1.2. Definiranje controllinga i oblikovanje controllinške koncepcije 1. U. Proces.2. controlling je proces koji nastaje kao rezultat usklađenih zajedničkih napora menadžmenta (individualnog.1. Definiranje i osnovne karakteristike controllinga 1. Oldenbourg. 7 .1.2. odnosno menadžment. ili timskog) i controllera.1. Controlling se može još sažetije definirati kao: „Controlling je upravljač svih aktivnosti gospodarskog subjekta prema realizaciji cilja tvrtke“.3.2. 1997.4. T.2. Funkcije i zadaci controllinga 1.1.) 5 1.2.7 Sve definicije složne su u tome da je controlling proces koji pomaže menadžmentu u uspješnom procesu odlučivanja.1. Definiranje i osnovne karakteristike controllinga Najjednostavnije rečeno. a controller je uvjetno aktivan subjekt (Slika 1.1. R. Promatrano s aspekta controllinga i korištenja metoda i instrumentacija controllinga menadžer je uvjetno pasivan subjekt. Razvrstavanje i organizacija controllinga 1. str. Managementwiessen für Studium und Praxis. i controller. Wien. sustav controllinga i controllinške koncepcije 1. Controlling. Lebefromm.1.: „Controlling – Einführung mit Beispielen aus SAP© ERP©® R/3“. control i kontrola.5.6.Controllinška koncepcija (Luković. Uvjetni subjekti procesa controllinga su menadžer. controller i controllership – semantička analiza 1. u svrhu ostvarenja zacrtanog cilja gospodarskog subjekta.

19. su: da je usko.Controlling – Koncepcija i slučajevi 6 Izvor: Prilagodio autor Luković. E. 2006.): 8 Horvath. potpunu orijentaciju razmišljanja i rada k ostvarenju dobiti tvrtke. koji je oblikovan kao controllinška koncepcija poslovanja.. prema Reichmann. potpunu orijentaciju i usmjerenost u razmišljanju i radu na realizaciji zacrtanog cilja tvrtke. J. odnosno orijentaciju controllinga. .8 Slika 1. Verlag Franz Vahlen München. orijentiran i fokusiran (na problem). osnovne karakteristike controllinga definiraju na sljedeći način (Tablica 1. T. Primjerice. T. i koji participira prilikom odnošenja odluka menadžmenta i njihovog provođenja. Osnovne karakteristike. uz pretpostavku osiguranja dugoročnog uspješnog poslovanja. Controlling kao presjecište između menadžera i controllera Osnovne karakteristike procesa controllinga. svi autori definiraju veoma slično. na usmjerenost u razmišljanju i djelovanju prema budućnosti tvrtke. München. postavljajući cilj tvrtke u prvi plan. način razmišljanja i rada.. P.: „Controlling“. istaknuti njemački profesori controllinga Mayer. str. 10 Auflage. i Weber.

orijentiranost i vođenje svih aktivnosti sa ciljem ostvarenja dobiti. 1990. limitirana energija. T. A.realizacija cilja Izvor: prilagodio autor Luković.vođenje k cilju . može se reći: Controlling je koncepcija vodstva. ali. T. i drugi unaprijed dati uvjeti. dimenzije realizacije (što.). E. pokušava razviti buduću proizvodnju koja će eliminirati uska grla proizvodnje. 35. ujedno. Osnovne karakteristike controllinga Fokusiranje cilja tvrtke . . cilj.Controllinška koncepcija (Luković. obzirom na osnovne karakteristike controllinga.orijentacija i vođenje svih procesa prema budućnosti u smislu uspješnog poslovanja u budućnosti. limitiran broj stručnih radnika. koje je orijentirano na usko grlo9. Deyhle.: „Handbuch Controlling“.uska tržišna orijentacija. korist i budućnost tvrtke.formuliranje cilja Djelovanje controllinga: . Unutar tih uvjeta controller traži najbolja rješenja. .E. gdje i s čime?). & Weber. Dakle. vrijeme rada (smjene). 9 . praćenje ponude i potražnje radi realizacije operativnog i strateškog uspjeha/cilja. controlling je proces koji usmjerava poslovne funkcije nekog gospodarskog subjekta k cilju poslovanja. J. Pojam „uskog grla“ ili kako ga Prof.ciljno orijentirano organiziranje i djelovanje svih aktivnosti gospodarskog subjekta. To mogu biti. Stuttgart. prema: Mayer. točno ograničene limite proizvodnje u kojima se proizvodnja odvija. primjerice. načina realizacije (na koji način?). . Najkraće definirano. . (Slika 2. kvadratura prostora. C. Da bi se cilj realizirao potrebno je ostvariti potpunu koordinaciju sljedećih osnovnih aspekata poslovanja: oblika i dinamike realizacije (kako i kada?).) 7 Tablica 1.. naziva „Engpass“ predstavlja unaprijed date. Poeschel Verlag Stuttgart. str.

Dugoročnost se u controllinškoj koncepciji realizira u dva smjera. . Slika 2. Ciljevi tvrtke.Controlling – Koncepcija i slučajevi 8 Izvor: Autor Luković. a u drugome se osigurava dugoročna realizacija profita. Održivi razvoj.). U prvom i osnovnom dugoročan je cilj osigurati egzistenciju tvrtke na tržištu. vodstveno orijentirana controllinška koncepcija nove generacije ima za cilj osigurati dugoročnu egzistenciju tvrtke. Istodobno se dugoročnost ostvarenja cilja temelji na controllinškoj koncepciji koja je usvojila filozofiju održivog razvoja. promatrani s aspekta controllinga u domeni vremena. Osnovne relacije koje uvjetuju implementaciju controllinga Za razliku od klasične koncepcije controllinga. te traže dodatno razvrstavanje i vrednovanje (Slika 3. koja je bila kratkoročno usmjerena. znači zadovoljenje šire postavljenih i jasno definiranih ciljeva. kao putokaz controllinške koncepcije. T. postavljaju se na način kako bi bili poticajno oblikovani.

.) 9 Izvor: Autor Luković. Uvjetni cilj bez kojeg se ne bi mogli ostvariti svi drugi ciljevi. kao uvjetna poslovna veličina u najnovijoj controllinškoj koncepciji. T. kao osnovni cilj tvrtke i njenog poslovanja. Dobit. usklađuje se s postulatima održivog razvoja i poslovanja. Razvrstavanje i vrednovanje ciljeva Biti dugoročno egzistencijalno uspješan. Ostvarenje dobiti u količini dovoljnoj da se ostvari dugoročan razvoj tvrtke i održi konkurentna pozicija na tržištu. sadržan je u realizaciji dobiti kao ekonomskog i financijskog izričaja uspješnosti menadžmenta. Na taj se način osigurava operativno i strateško djelovanje održive controllinške koncepcije koja osigurava uspješnu poslovnu dugoročnost. uvjet je opstanka tvrtke.Controllinška koncepcija (Luković. uvijek je dobro postavljen osnovni strateški cilj. Slika 3. T. a uz to biti uspješniji od konkurencije.

funkciju interpretiranja rezultata i informacija. 2006. dužnosti i obveze na svim nivoima odlučivanja i rada. J. . instrumentarij controllinga. Sustav controllinških funkcija i controllinških zadataka Prof.. Godine 1931. zajedno.: „Controlling“. povezano odlučivanje usmjereno na parcijalni problem. tako se i controlling pojavio u Americi u prvoj polovini dvadesetog stoljeća. obrada i sustav distribucije informacija. poreznu funkciju. Razvoj controllinga u teoriji i praksi veoma se dinamično odvijao u visoko razvijenim zemljama Europe. uzročno-posljedično su povezani i nisu jednoznačni. pa tako controlling Njemačke ništa ne zaostaje za američkim i prilagođen je specifičnim gospodarskim uvjetima Europe. 10 Horvath. Funkcije i zadaci controllinga Kao i strateški menadžment. organizacijska struktura i pozicioniranje controllinga. Weber. Controlling našeg vremena razvija se kao sustav šest osnovnih činitelja controllinga koji su. Paralelno s razvojem strateškog menadžmenta mijenjao se i controlling koji je danas oblikovan kao servis i desna ruka menadžmenta. usmjereni na realizaciji osnovnog cilja tvrtke. str.1. širina spoznaja. 21. jer se prilagođavaju potrebama gospodarskog subjekta. Funkcije controllinga i osnovni zadaci. prikazuje odnosima funkcija i zadataka controllinga (Tablica 2.2. Osnovni izvori controllinga vezuju se za pet osnovnih funkcija10: obračunsko-računalnu funkciju. P.). zajednički rad i suradnju s eksternom revizijom. To su: specifična filozofija kao dio poslovne filozofije. München.2.Controlling – Koncepcija i slučajevi 10 1. Verlag Franz Vahlen München. osnovan je „Controller's Institute of America“ koji je doprinio razvoju teoretske i praktične controllerske misli. revizorsku funkciju (interna revizija). 10 Auflage.

kontrola • Nosioci zadataka controllinga su sami voditelji . Kao dio sustava menadžmenta. planiranje.. osnovni zadaci controllinga. kontrola.. • Opseg i izražavanje controllinga se određuju u zavisnosti od opsega i izražavanja racionalizacijskih definicija vodstva. Zadaci controllinga . 2. Verlag Franz Vahlen München. Controlling samim tim nije odvojen od vođenja. 4. . To pridonosi objašnjenju heterogenosti controllinga u praksi. 2006.Controllinška koncepcija (Luković.) 11 Tablica 2. München. 64.koordiniranje .: „Controlling“. Postavljeni cilj poslovanja gospodarskog subjekta i njegova realizacija definiraju zadatke i funkcije controllinga. opskrba informacijama i menadžment informacijskog sustava tvrtke. drugi obrada voditelji. Jasno definiranje zadataka controllinga preduvjet je za formiranje vodstveno orijentiranog controllinga. odnosno ocjene stupnja zastupljenosti poslovne koncepcije vodstveno orijentiranog controllinga i menadžmenta neke tvrtke. 10 Auflage.planiranje . P. str. T. upravljanje. ali ga je moguće jasno ograničiti. koordinacija. s kojim se po funkciji i ulozi isprepliću i nadovezuju. 3. mogu se definirati kao: 1. 5. • U različitim kontekstima vođenja leži temelj controllinga u različitim područjima („racionalizacijska uska grla“). kao i njegovih teorijskih stajališta.prikupljanje i (intra-personalno osiguranje racionalnosti). Funkcije i zadaci controllinga Funkcije controllinga • Zadatak controllinga je osiguranje racionalnosti vođenja.upravljanje . controller i nositelji drugih vanjskih informacija funkcija (savjetnici i sl). Izvor: Horvath.

Proizvodi s manjim stupnjem planiranoga pokrića isporučuju se samo po želji kupaca. Osnovno razvrstavanje controllinga sukladno je razvrstavanju menadžmenta. . Oldenbourg Verlag München. javlja u svim vrstama procesa koji se tiču poslovne aktivnosti. 2.2.Controlling – Koncepcija i slučajevi 12 1..3. dobiti. kao prethodno definirani proces. R. uz iznalaženje mjera za bolja rješenja i rezultate. U. Uobičajeno razdoblje na koje se operativni controlling odnosi je 12 do 36 mjeseci. obzirom da controlling pokriva sve poslovne aspekte. pojedini autori razlikuju controlling administrativnih općinskih troškova i opterećenja. Razvrstavanje i organizacija controllinga Obzirom da je controlling usko povezan s menadžmentom. str. 12 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 11 .Operativni controlling nastaje u operativnom području djelovanja controllera koji pruža pomoć menadžmentu u upravljanju i provedbi akcijskih planova.Operativno upravljanje marketingom realizira aktivno upravljanje dobiti na način da ostvaruje određeni način ponašanja i postupanja na tržištu. povrata investicijskog kapitala (ROI)12. Wien. projektni controlling i drugo.: „Controlling – Einführung mit Beispielen aus SAP© ERP©® R/3“. . Lebefromm. široke su koliko su široki i dijelovi poslovanja gospodarskog subjekta. Tako razlikujemo controlling top menadžmenta. s intencijom da se dobit realizira preko razine planiranog jamstvenog priloga. pa tako razlikujemo operativni i strateški controlling. ali se više ne promoviraju. Oldenbourg. a tržišna orijentacija menadžmenta uvjetuje tržišnu orijentaciju controllinga. Tako se. Pomoću elektronske računalne potpore controller prati i uspoređuje planirane i ostvarene veličine detektirajući i analizirajući uzroke odstupanja od promoviranog. 1997. proizvodi s većim stupnjem pokrića tržišno-plasmanski forsiraju. .11 Mogućnosti razvrstavanja controllinga. primjerice.1. primjerice. U tom postupku zajedno planiraju i osiguravaju realizaciju parcijalnih ciljeva. Operativno djelovanje controllera odvija se u smjeru realizacije poslovnog cilja tvrtke. controlling troškova proizvoda i controlling poslovnog rezultata. to se on.Operativni controlling i operativni marketing zajedno uklanjaju uska grla uspjeha. Managementwiessen für Studium und Praxis. Promatrano s aspekta financijski izraženog poslovnog rezultata. usklađujući internu okolinu i mogućnosti tvrtke s tržišnom potražnjom. dok se proizvodi s manjim stupnjem planiranog pokrića plasmanski ne forsiraju. controlling na nivou odjela i pojedinih funkcija.

Obzirom na način organiziranja controllinga i njegov položaj u sustavu organizacije gospodarskog subjekta. uspostavljanja koncepcije dioničke vrijednosti (SHV16) i sl. Operativnim controllingom obrađuju se izračuni. uz opcije .) 13 povoljnog novčanog tijeka (CF)13. zajedno sa strateškim controllingom. pomičući na taj način vremensku granicu planiranja. kao i proizvode i kupce koje treba postupno napuštati. postavlja strategiju za dugoročnu opstojnost gospodarskog subjekta. respektirajući moguće promjene okoline u vremenu. dograditi ga.Controllinška koncepcija (Luković. uvjetuje velikim cruise korporacijama izgradnju posve nove flote malih cruisera kojima su dostupne male luke i gradovi. kao uzroka budućih uskih grla razvoja.zamijeniti proizvod novim. Svaki od navedenih oblika organizacije funkcija gospodarskog subjekta. Rezultat analize ukazuje na proizvode i kupce koje je potrebno razvijati. S aspekta sprege strateškog controllinga i marketinga znači danas treba raditi ono o čemu će konkurencija sutra razmišljati. Pritom operativni controlling potiče realizaciju volumena planiranog jamstvenog priloga proizvoda iznad troškova. Analiza se proširuje i usmjerava u dimenzije izbora razvojnih strategija. odnosno pozicije controllinga u organizaciji. . a strateškim controllingom sagledavaju se promjene u okolini industrije tvrtke. od konkurencije. T. strateški controlling manje je računski i razvija i preobražava razmišljanje sa ciljem bržeg rješavanja problema i potreba kupaca. ima specifične karakteristike (Slika 4. kalkulacije i budžeti radi operativnog ostvarenja cilja. . novčanog tijeka povrata investicijskog kapitala (CFROI)14. ili primijeniti neku drugu strategiju. povećanje starosti stanovništva praćeno potrebom za toplijim krajevima i dodirom s prirodom Mediterana.). Raspolažući izračunima operativnog controllinga. ostvarenja novostvorene vrijednosti (EVA)15.Strateški marketing. Primjerice. udaljene od velikih gradskih centara. obračunatih u vremenu. Strateški controlling otkriva inovacije i nova strateška područja osiguravajući razvoj na duži rok. 13 14 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 15 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 16 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .Strateški controlling rezultat je dubinske analize jamstvenog priloga koja ukazuje na važnost pojedinih kupaca. razlikujemo dva osnovna oblika centralizirani i decentralizirani. Zajedničkim djelovanjem instrumenata strateškog controllinga i strateškog marketinga razvija se instrumentarij koji pridonosi predviđanju događanja u budućnosti čime se bitno smanjuje rizičnost odluka menadžmenta. odnosno proizvoda. Na taj se način ostvaruje funkcionalna poveznica između operativnog i strateškog controllinga.

Verlag Franz Vahlen München.. 17.Controlling – Koncepcija i slučajevi 14 Izvor: Horvath. München. Centralizirana i decentralizirana organizacija controllinga .: „Controlling“. 10 Auflage. Slika 4.. str. P. 2006.

Na taj način strateški menadžment može spoznati promjene na tržištu potražnje i ponude. marketinšku orijentaciju pretvara u marketinšku koncepciju temeljenu na controllingu.) 15 Kao što je vidljivo iz prikaza. sa ciljem šire dimenzije zadovoljavanja potreba. uz respektiranje činitelja vremena. Da bi se ostvarila budućnost. To. promjene u resursima i okolišu. ili po proizvodima. informiranja. Operativni alati controllinga s vremenom gube snagu djelovanja. provodi se kroz procesore planiranja. upravljanja i kontrole (Slika 5. Marketinški orijentirana organizacija gospodarskog subjekta koja prihvaća poslovnu filozofiju controllinga. te industriji kojoj pripada. prije svega. znači prihvaćanje vremenske dimenzije u smislu osiguranja uspješnog budućeg poslovanja i opstanka tvrtke na tržištu. znači njihovo smjenjivanje u vremenu.). i usko surađuje sa controllingom prodaje. Postupak umrežavanja operativnih i strateških područja. kao i sve akcije controllinga.Controllinška koncepcija (Luković. Marketinška koncepcija poslovanja. dok je decentralizirana organizacija controllinga organizirana po odjelima. a u domeni strateškog uvjeti. Toj koncepciji prilagođen je i informacijski sustav. T. To znači umrežavanje strateškog i operativnog controllinga koji se temelje na operativnom i strateškom marketingu prethodno prikazanima. a osnovno obilježje im je da se u domeni operativnog mijenjaju brojevi. uz primjenu umreženog strateškog i operativnog controllinga. sadašnje poslovanje treba biti stabilno i razvojno potencijalno. dok se istovremeno strateški alati controllinga s vremenom tek razvijaju. U tržišno orijentiranom menadžmentu decentralizirani controllingu usmjeren je na potrebe kupaca i vrši selekciju karakteristika proizvoda. analize. . centralizirana organizacija controllinga povezuje nekoliko funkcija u tvrtki.

Mit einem Geleitwort von Albrecht Deyhle“.Controlling – Koncepcija i slučajevi 16 Izvor: Freidank. C. Slika 5. C.. Umrežavanje operativne i strateške koncepcije controllinga i marketinga . 81.: „Controlling-Konzepte. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden. & Mayer. str. E. Gabler. 2003. 6. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis ..

Proces. T.4. Tržišna orijentacija razlog je oblikovanja adekvatnih relacija između poslovnih procesa i potrošača (Slika 6. odnosno potencijalnom potrošaču. potražnju i ponudu. Implementacija.) 17 1.2. interes sustava controllinga usmjeren je na dinamične sustave. .1. to su kupci u centru pažnje menadžmenta i controllinga.Controllinška koncepcija (Luković. Svi poslovni procesi podređuju se tržištu. Orijentacija prema tržištu usmjerena je u dva osnovna pravca. Obzirom da je potražnja rezultat artikuliranih potreba potencijalnih kupaca. Reguliranje. Obzirom da se radi o poslovnim sustavima. sustav controllinga i controllinške koncepcije Svaki se sustav može oblikovati sa statičkog i dinamičkog aspekta. Prva odrednica poslovnih procesa gospodarskih subjekata njihova je tržišna orijentacija. Tri su osnovne odrednice dinamičnog sustava controllinga: Upravljanje.).

Tržišno i procesno orijentirani poduzetnički sustav Potrošač je u fokusi interesa tvrtke. obzirom da je on kreator potražnje.. .Controlling – Koncepcija i slučajevi 18 Izvor: Horvath. pri čemu on realizira osnovnu karakteristiku uspješnog controllinga: „Danas raditi ono o čemu će konkurencija sutra razmišljati“. Verlag Franz Vahlen München. brine se controller. Njegov je zadatak sustavu controllinga ugraditi aspekt budućnosti. poslovni sustav tvrtke je proizvođač ponude. München. str. Da bi taj susret bio uspješan. S druge strane. koja se na tržištu susreće s potražnjom. P.: „Controlling“.). Da bi taj sustav imao svoju reproduktivnu sigurnost. 93. 10 Auflage. controller osigurava sustav controllinga na nivou tvrtke. a koji se sastoji od controllinga odjela i proizvoda (Slika 7. 2006. pa čak uspješniji nego je to u slučaju ponude konkurencije. Slika 6.

Osim navedenih činitelja uspješnosti sustava. Kao što je razvidno iz prethodnog obrazloženja. odnosno ciljevima (prema modelu strukture ciljeva. koji je usmjeren k realizaciji dobiti u svrhu razvoja. Slika 7. cilj je controllinške koncepcije oblikovati i povezati u sustav sve funkcije u tvrtki i podrediti ih cilju. pretpostavlja zadovoljavanje potreba potrošača. Dobit je nedvojbeno temeljni financijski cilj poslovanja. te sve aktivnosti koordinirano izvoditi. Osnovni model sustava controllinga tvrtke Vodstveno orijentiran sustav controllinga. Pritom . od top menadžmenta. jer on osigurava razvoj putem najsigurnijeg načina razvoja. Taj zadatak controller provodi raščlanjujući osnovni cilj na pod-ciljeve po nivoima organizacije poslovnog procesa. T. Da bi poslovni sustav bio uspješan potrebno je organizirati informacijski pod-sustav. samofinanciranja.) 19 Izvor: Autor Luković. ali o načinu raspodjele i postupanja sa ciljem odlučuje controller težeći uvijek da se zacrtani rezultat ostvari. motiviranost svih zaposlenih. do najnižeg nivoa organizacije. Slika 3. U tom postupku može se desiti da se transparentnost osnovnog cilja izgubi.Controllinška koncepcija (Luković. zadatak je controllinga osigurati pozitivan voljni moment.) tvrtke. T.

vanjske promjene su od ključnog značaja za controllinšku koncepciju tvrtke (Slika 8.). Dok se unutarnje promjene rješavaju internim mjerama prilagodbe.d. . . vanjskih i unutarnjih.Controlling – Koncepcija i slučajevi 20 controllinška koncepcija razvija visoki stupanj osjetljivosti funkcija na svim nivoima odlučivanja u zavisnosti od promjena. koji podržava šest osnovnih sustava koje u tvrtki treba aktivirati.: „Kontroling abeceda poslovnog uspjeha“. . Zagreb. Izvor: Osmanagić Bedenik. Slika 8.sustav kontrole. 2007. Osnovni model controllinške koncepcije Osnovni model controllinške koncepcije usmjeren je k cilju. .sustav planiranja..sustav vrijednosti. a to su: . str.. N.informacijski sustav. Zagreb. Školska knjiga d. 84.

Osnovna shema sustava controllinške koncepcije Umrežavanje instrumenata controllinga organizacije controllinga koja je prisutna na svim nivoima poslovnog procesa i osnovnih procesa. dolazi se do controllinške koncepcije. organizacije controllinga i uspostavom controlling procesa. .Controllinška koncepcija (Luković. (Slika 9.). to controlling podupire implementaciju controlling poslovne filozofije koja se temelji na tri stupa: . Izvor: Horvath. upotrebom controlling instrumentarija. Slika 9. mjerljive i ciljno usmjerene. Najosnovnije definirano. uz . T.: „Controlling“. P. može se reći. 2006. 10 Auflage. Verlag Franz Vahlen München.Decentralizirana personifikacija odgovornosti na svim nivoima rada i odlučivanja. München. Uz pretpostavku realizacije navedena tri stupa filozofije controllinga.Kvalificirana kontrolna dimenzija realizacije planiranih zadataka i vrednovanje ostvarenog. str. 99. da je controllinška koncepcija sustav harmoniziranog odvijanja svih funkcija koje su planirane.Planski orijentirano postupanje na svim nivoima.) 21 sustav upravljanja ljudskim resursima i sustav organiziranja. .. Obzirom da je cilj poslovanja fokusiran u svim poslovnim procesima tvrtke.

: „Handbuch Controlling“. Lernen. 1990. 17 .Controlling – Koncepcija i slučajevi 22 implementaciju filozofije controllinga. 18 Wolfgang Mewes. Controllinška koncepcija predstavlja cjelovitu mrežu svih podsustava controllinga. str. Engpasskonzentrierte strategie. postavio je stratešku EKS teoriju (njem. Stoga je razvidno da je controllinška koncepcija složeni cjeloviti proces umreženih svih funkcija i sustava poslovnog procesa (Slika 10. Vodstveno orijentiran model koncepcije controllinga17' 18 Frederick Vester.. Stuttgart. C. J. Izvor: Mayer. Uloga controllinške koncepcije je cjelokupan controllinški sustav. Slika 10.). 64. osigurava se provođenje controllinške poslovne koncepcije tvrtke. Poeschel Verlag Stuttgart. tržištu i industriji. Radi se o strategiji koncentracije na usko grlo u proizvodnji pri čemu se cijeli proizvodni sustav podređuje okolini. Vergessen“. & Weber. eng. E. dakle angažman menadžera i controllera učiniti funkcionalnim i uspješnim. Autor je knjige „“Denken. postavio je teoriju specifičnih razlika u sistemu učenja i pohranjivanja informacija u svijesti.E. Supply Shortfall Concentrate Strategy).

Slika 11. Činitelji koji utječu na aktualne performanse imaju izvedbeno-izvršni karakter i vezani su za aktualno. Ova grupa činitelja odnosi se na fokusirani predmet controllinga.5.). potrebno je osigurati postojanje i djelovanje dvaju osnovnih grupa činitelja: Činitelja koji utječu na oblikovanje potrebnih uloga. koji se odnose na temeljne uloge i usmjerenost controllinga. pa do proizvoda koji je osnovni učinak koji se prezentira tržištu. Činitelji utjecaja na controllinšku koncepciju Da bi controllinška koncepcija u praksi bila funkcionalna.) 23 1. Osnovna filozofija controllinga ostvaruje se aktiviranjem pune motiviranosti izvođača i punim angažmanom njihovih sposobnosti. Izvor: Autor Luković. T.2. razvrstavaju od top-korporativnog nivoa na kojemu je oblikovan osnovni cilj rada. Činitelji controllinške koncepcije Iz prikaza je razvidno da se činitelji.Controllinška koncepcija (Luković.1. T. Činitelja koji utječu na aktualne performanse (Slika 11. U svrhu .

Jasno definirani činitelji uvjet su modeliranja sustava controllinga. Primjerice Prof.E.20 Riječ „control“ donekle stvara nesuglasice jer u literaturi engleskog govornog područja. Prema tumačenju Controller Vereina (klub controllera u Njemačkoj koji je centralni europski klub koji razvija i druge nacionalne klubove controllinga) controlling je proces i način razmišljanja koji nastaje u timu menadžera i controllera. controller i controllership19 .. 1968.: „Kontrolle und Unternehmensführung“. kojoj se pridružuje i europska engleska. controllingom se definira cilj svakog radnog zadatka uz pretpostavku njegove mjerljivosti. 53. 1. ovaj se problem semantički komplicira radi razlika između američkog engleskog i europskog engleskog jezika i poimanja pojedinih riječi.1. ona upotrebljava za objašnjenje pojma controlling. Ipak. Kao što ćemo vidjeti u nastavku.6. Europska ekonomska literatura.. Koordiniranost funkcija osigurava se funkcionalno postavljenom organizacijom. a koja obrađuje menadžment. posebno njemačkog govornog područja. controlling je proces koji nastaje suradnjom i zajedničkom aktivnošću menadžmenta. control i kontrola. odnosno menadžera i controllera. Frese. te se zbog prividno istog korijena. ističe da pod kontrolom treba podrazumijevati usporedbu između planiranih i realiziranih vrijednosti za informaciju o rezultatu ekonomskog djelovanja. kada se koristi riječ „kontrola“ koja je prisutna u svim jezicima. Tada se polazi od engleske riječi „to control“. Controlling. pojam 19 20 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Frese. E. potrebno je naglasiti da je korištenje riječi „to control“ za objašnjenje pojma controllinga posve pogrešno.2. posebno američkog. . te tako čini njihovo „presjecište“ (kao što je prikazano na Slici 1.semantička analiza Prethodno je pojašnjeno. evaluacijom i selekcijom postupaka. analizirajući funkciju kontrole. i radnih treninga.Controlling – Koncepcija i slučajevi 24 jasno usmjerene radne motivacije.). Wiesbaden. kao i izborom. Nesporazum može nastati onda. koji je preduvjet oblikovanja controllinške koncepcije gospodarskog subjekta. Geslo edukacija i razvoj ostvaruju se posredstvom aktiviranja razvojnih programa i edukacije. pod pojmom „kontrola“ podrazumijeva kontrolu radi usporedbe s nekim zacrtanim veličinama i procesima. str.

barem kada se koristi u domeni menadžmenta i controllinga. J. (Heckert. Profesori Anthony. Dakle.. (Cohen. 2006. Verlag Franz Vahlen München. str.. V. J. a ni ne nameće odluke menadžmentu.. Mc-Grow Hill. 7. 24 Horvath. Dakle. N. & Dearden. koristiti i prevoditi kao „kontrola“. savjetovati i opskrbiti menadžment vrijednim upravljačkim - Anthony. 20. V. the controller neither makes nor enforces management decisions“. koji se kod većine autora naziva „controller“23. München. str. München. As a staff not a line officer. Petera Horvatha. izdanje. Verlag Franz Vahlen München. New York. 27. predviđa se angažman menadžera u controllingu s tim što je osnovni nositelj zadataka controllinga controller. U sadržajnom prijevodu „control“ predstavlja upravljanje tvrtkom.„Pojam controllera u uobičajenom smislu pogrešno je imenovan. 1966.: „Controlling“. & Govindarajan. 3.. controller ne donosi. U menadžment literaturi američkoga engleskoga govornoga područja susrećemo se s riječi „controllership“ koji predstavlja opis zadataka menadžmenta. Willson 1963. izdanje.“ „His function is that of reporting and advising. 19.: “Management Control Systems”. 1992. 2006. 23 Horvath. Evo nekoliko primjera iz američke literature u prilog objašnjenju navedenoga korištenja riječi „controller“24: „The term controller is in a sence.).) 25 „control“21 podrazumijeva ovladavanje. & Dearden. R. riječ „control“ je nejednako prenesena iz američkog engleskog govornog područja u europsko područje. vrednovanje (evaluation). New York. Robbins. riječ „control“ ne bi smjela. T. N.: „Controlling“.11. prema mišljenju jednog od vodećih europskih teoretičara controllinga Prof. 20. izvršavanje (execution). str. & Govindarajan. 21 . 7. R.Njegova je funkcija izvještavati. Mc-Grow Hill. str. Kao zaposlenik posebnog profila. str. upravljanje i izvršavanje procesa menadžmenta.…a more appropriate title might be „Director of Planning and Controls“. 10 Auflage. Stoga se. 1992. 22 Anthony. 10 Auflage. str. a misnomer. Dearden i Govindarajan pojam „Menagement Control“ definiraju kao proces menadžmenta koji se sastoji od22: programiranja (programing). The operating men in the company do the real controlling if any is done…under such circumstances. P. P.) .Controllinška koncepcija (Luković. . of providing valuable control mechanisms. budžetiranja (budgeting).: “Management Control Systems”.

a što je još gore. str. pa ga treba pojasniti. str. Nesporazum zamjene subjekata u poimanju osnovnih pojmova u europskoj i američkoj varijanti engleskog jezika nalazimo i kod niza drugih pojmova. ali i u njemačkom jeziku. pojam „cruiser“ u američkom i australskom engleskom jeziku znači putnik na cruiseru. ali relativno pasivnog subjekta. Michigan. Schmidt. a još manje s „kontroliranjem“. za razliku od europskog poimanja cruisera. možemo ih razlikovali kao: controllera kao uvjetnog i aktivnog subjekta. 22 – 24.Controlling – Koncepcija i slučajevi 26 mehanizmom. a što se prevodi kao brod za krstarenje. doprinosi uspješnom odlučivanju i radu menadžmenta kod rješavanja problema prilagodbe i koordinacije na putu do realizacije cilja poslovanja. Nesporazum se javlja i kod pojma „controllera“. odnosno menadžer.he should construct and operate a system through which management exercises control“. Koristimo li američku literaturu menadžmenta i controllinga javit će se nesporazum kod pojma „controller“.. 26 Primjerice u nautičkom turizmu. . u opisu njegovog profila. pa se tako može dogoditi da se „controller“ prevodi s „kontrolor“. L. A. Odgovorni operativci kompanije provode controlling ako je sve posloženo….26 U hrvatskom akademskom jeziku i komunikaciji problem je još zamršeniji. Zadaci controllera se ne mogu opisali sa „control“. najkraće bi mogli reći da: 25 je controller dio vodstva tvrtke.: “Controllership and the Semantics of Control“. što je posve pogrešno. Za controllera. Controller je aktivan nositelj zadataka controllinga i participira kao subjekt u „controllershipu“ kao sustavu relacija controllinga u tvrtki. jer on predstavlja svaku osobu koja se koristi pojmom „Management Control“25. Michigan Business Review XIII 3.… primjereniji bi naziv mogao biti „direktor planiranja i controllinga“. (Anthony 1965. Controller i menadžer su subjekti controllinga.) . controllera treba prepoznati u ulozi nosioca zadataka koji. što znači da bez njih nema ni controllinga.„…on će konstruirati i operativno posložiti sustav pomoću kojega menadžment pokreće nadzor“ . „controlling“ kao postupak „kontrole“..28. menadžera kao uvjetnog.u skladu s objektivnim okolnostima. i to uvjetovani subjekt. Obzirom na korištenje metoda i instrumentarija controllinga. 1961. kao i na obavljanje zadataka i uloga u procesu controllinga. u smislu prethodnih obrazloženja controllinga. Dakle. „…. a u čemu neizostavno participira i menadžment. a ne brod.

nego i menadžera na svim razinama odlučivanja. Albrecht Deyhle. Profesor Elmar Mayer. Mayer. da bi uspješno upravljao nekom kompanijom. 33. te razmišlja i djeluje u orijentaciji na budućnost. spoznaje.Controllinška koncepcija (Luković. controllera definira sljedećim riječima:27 „Controller je. i koristi je za definiranje. E.: „Controlling als Denk und Stueerungssystem“.) 27 - se brine o snabdijevanju vodstva tvrtke informacijama. T. aktivno sudjeluje u procesu planiranja i upravljanja. 27 Mayer. Nadprosječno opće i specijalno obrazovanje služi controlleru prilikom izgradnje menadžment-informacijske usluge28 kao pomoći u odlučivanju za razinu vodstva. 1986. može sam kontrolirati. für Referate in Paris und London. su aktivnosti controllera fokusirane na zadatke koordinacije i usklađivanja funkcija poslovnog procesa. Pritom treba uvijek znati što raditi sutra i kako biti korak ispred konkurencije. u okviru njemu postavljenih ciljeva i planova. Controller Verein (Klub controllera) controllera naziva partnerom menadžera kod pronalaženja i ostvarenja cilja.“ Navedenu definiciju potvrđuje i Prof. Controller se brine o tome da se svatko. der AWW Köln. E. Koordinacija usluge controllera. onaj tko više od ostalih uči. grafički prikazuje na sljedeći način (Slika 12. marketinga i informatike umrežava odgovornost i upravljanje uspjehom što Prof. 28 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . a u uskoj suradnji s kolegama iz marketinga i informacijske tehnologije (IT).). koje su orijentirane na rezultat i cilj. str. Osnovno radno usmjerenje controllera je ostvarenje osnovnog cilja aktivnosti gospodarskog subjekta i usmjerenje rada i razmišljanja prema budućnosti. što je jedan od njegovih osnovnih zadataka. ili će to postati. ne samo controllera. Freiburg.

6. budući da usmjeravaju odluke menadžmenta u zonu dobiti. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. To je preduvjet za djelovanje odjela controllinga koji controllinškim tehnikama razvija motiviranost zaposlenika i pretvara „tuđe“ upravljanje u „vlastito“ upravljanje. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis“. Stoga se za controllere kaže da su navigatori. obrađene informacije. uz izgradnju sustava mjerljivosti uspješnosti realizacije. Uspješnost djelovanja controllera ovisi od poduzetničke svijesti 29 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .. raščlanjivanjem osnovnog cilja tvrtke na sub-ciljeve do nivoa svakog zaposlenika.Controlling – Koncepcija i slučajevi 28 Izvor: Freidank. To postiže. E. za upotrebu prikladne. 78.: „Controlling-Konzepte. Wiesbaden.Mit einem Geleitwort von Albrecht Deyhle. str. vodeći uvijek računa o budućnosti. obraditi i korisnicima proslijediti. prije svega. selektirati. bržeg razvoja od konkurencije. odnosno donošenja pravilne strateške odluke koja osigurava dovoljnost dobiti u svrhu osiguranja egzistencije tvrtke i. Pritom menadžer marketinga i menadžer odjela informacijskih usluga imaju zadatak. po mogućnosti. upravljanja uspjehom i informatike Usluge controllera usmjerene su na menadžment i imaju za cilj minimaliziranje rizika uspješnosti odluka menadžera kod pravovremenog izbora strategije29. 2003.. Slika 12. C. na menadžmentu potreban način. & Mayer. čime se podupire radna motiviranost. Umrežavanje odgovornosti uspjeha. Gabler. C.

controllera. ako bi se od knjigovođe „unatrag“ napravio knjigovođa „unaprijed“ i od izračuna poslovanja koje se temelji na planiranim troškovima napravio planirani izračun poslovanja „unaprijed“. od postupanja „menadžmenta po potrebi“ koji rješava slučaj bez obraćanja pažnje na budućnost. onda bi se radilo controllinški. Stoga Prof. to bi značilo. Budžetiranjem „unaprijed“. . rizničara i informacijskog sustava osigurava se menadžmentu da donosi odluke koje dugoročno osiguravaju poslovanje i razvoj gospodarskog subjekta. Koordinacijom usluga marketinga. uz intenzivnu obradu podataka. odnosno menadžment mora prihvatiti osnovnu filozofiju i poslovne odrednice controllinga. pomaže se prvoj razini menadžmenta pri donošenju. a na bazi jamstvenih priloga i ukupnih troškova. čime se postiže umreženost odgovornosti odluka i uspjeha (strateška domena) s operativnim upravljanjem uspjehom (operativna domena).) 29 menadžmenta.Controllinška koncepcija (Luković. To znači da se na svim nivoima odlučivanja implementira controllinško razmišljanje i poslovna koncepcija. Albreht Deyhle ukazuje na potrebu razlikovanja usluga controllera koje podržavaju razvoj tvrtke u budućnosti. usmjerenih odluka i budžetiranju proizvodno-prodajne funkcije. Praktično. T. dobiti.

koordinaciju i oblikovanje budžeta. S naglaskom opskrbe menadžmenta informacijama koje se odnose na odluke. U tom postupku koriste se metodološke instrumenti koji obuhvaćaju radnje u obliku ustaljenih. Informacije obrađene od strane controllera prilagođene su potrebama menadžmenta i povezane su s menadžerskim izvješćima. Tu se radi o korištenju i sistemskoj obradi informacija računovodstva. kao i obradi svih ostalih sustava koji mogu. te da se svi sastavni dijelovi sustava. direktno i indirektno. controlling je dio zadataka vodstva.Controlling je potpora vodstvu koja služi nabavi i obradi informacija za izradu plana. selektiraju. odvija i obrađuje eksplicitno. instrumenti controllinga obuhvaćaju sve metodološke i sadržajne pomoćne alate. Svaki gospodarski sustav izgrađuje. . informacijski sustav kojim na svim hijerarhijskim razinama definira i aktivira adekvatne alate za . osim na koncepcijskoj controllerskoj razini. materijalni instrumenti i resursi oblikuju sustave obrade i menadžmenta informacija. Višedimenzionalnost controllinške koncepcije Controlling kao proces koji nastaje zajedničkim radom controllera i menadžera. Pretpostavlja se da se controllinški informacijski sustav. Osim opskrbe informacijama. putem sustava pokazatelja. predstavlja opskrbu menadžmenta relevantnim informacijama važnim u procesu odlučivanja.Za razliku od pojma controllinške koncepcije. međusobno povežu.1. Stoga. u smislu obrade podataka aplikacijske razine. koji se koriste u okviru ispunjenja zadataka controllinga. osnovno obilježje controllinga je odnos prema odlukama menadžmenta i koordinacija funkcija. da bi uloga controllinga bila jasna. Istodobno.Promatrano s funkcijskog aspekta.3.Controlling – Koncepcija i slučajevi 30 1. analiziraju. Controllinški se zadaci u praksi najčešće ograničavaju na interno računovodstvo. a što je jedan od osnovnih zadataka controllinga. pohranjuju. ili posebnih. koja podrazumijeva sustav svih raspoloživih metoda i tehnika i njihove aplikacije za određeno controllinško područje. informacije za potrebe odlučivanja prikupljaju. koordinaciju i kontrolu funkcija tvrtke kako bi se realizirali zacrtani ciljevi. Na taj se način. kao centralne funkcije controllinga smatramo sljedeće: . kao i planiranje i izvještavanje. sebi primjeren. analize. obrađuju. . njihova korisnost rezultat je stupnja implementacije controllinga u menadžmentu. utjecati na poboljšanje kvalitete donošenja odluka na svim vodećim razinama u tvrtki. strukturiraju. preporuča se da se područja odlučivanja controllinga odrede. u širokom smislu poimanja. oblikuju za potrebe menadžmenta i šalju na adrese kompetentnih korisnika. postupaka i modela. Obzirom da se u praksi zadaci controllinga postavljaju nasuprot zadacima menadžmenta.

7. 2003. T. Izvor: Prilagodio autor Luković. & Mayer.. T. prema Reichmann. Na taj se način oblikuje informacijski sustav tvrtke koji je temelj controllinga tvrtke (Slika 13. Wiesbaden.C.Controllinška koncepcija (Luković. Višedimenzionalna informacijska koncepcija controllinga 30 Reichmann. E.:„Controlling – Konzepte“ 6. str.). T. poglavlje u knjizi Freidank. T..: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“. Gabler. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. .30 Slika 13. C.) 31 izradu analiza.

koje se međusobno moraju uskladiti. i na tri osnovne provedbene razine. poglavlje u knjizi Freidank. 8 .31 Slika 14.C. Analiza.: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“. 31 Reichmann. sistemske i aplikacijske razine Iz prikaza je vidljivo da se radi o višedimenzionalnom sustavu koji obuhvaća sve aspekte tvrtke..). T. Obzirom na informacijsku controllinšku koncepciju. C.:„Controlling – Konzepte“. uz napomenu da njegove dimenzije zavise od stupnja povezanosti. E. suradnje i implementacije controllinga i menadžmenta.Controlling – Koncepcija i slučajevi 32 Iz prikazane sheme višedimenzionalnog sustava informacijske controllinške koncepcije vidljiva je složenost sustava po nivoima controllinga i informacijske obrade. prema Reichmann T. str. T. Izvor: Prilagodio autor Luković. koja se odnosi na controlling i stepenastu konkretizaciju koncepcijske. vidljivo je da se radi o sustavu najvišeg stupnja složenosti u tvrtki (Slika 14. & Mayer. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Gabler. Wiesbaden 2003. koncepcijsku.. 6. sistemsku i aplikacijsku razinu.

u osnovi.1. U tom procesu koji se odnosi na menadžment i controlling. posebno fiksnih. Važne odluke treba prethodno analizirati i strukturirati. Kod donošenja odluka o određenom problemu menadžment treba usko specijalizirane informacije i količinski dovoljne i kvalitetne.) 33 1. odnosno specijalizacije. Primjerice: a) U uvjetima globalizacije količina informacija koja je dostupna menadžmentu je preopsežna. odnosno usmjerava se na menadžment ciljanih troškova. nego je to bilo u razvijenim zemljama. Devedesetih se controlling usmjerava na intenzivniji obračun troškova. pri čemu se provodi revizija controllinškog instrumentarija. Menadžment i controllinška koncepcija Etabliranje controllinga kao partnera menadžmentu u razvijenim je zemljama prolazilo nekoliko faza. prvenstveno. Pritom se očekuje pomoć controllera koji je ekonomski ekspert i koji savjetuje menadžment na način u kojemu savjetodavna funkcija controllinga ima selektivni karakter i rezultat je know-how diferencije. Kao što se i predviđalo. On se javlja kao izražena potreba menadžmenta pri smanjenju rizika kod donošenja menadžerskih odluka. Osamdesetih godina naglasak je bio na konsolidaciji i oblikovanju controllinga i njegovih osnovnih funkcija. Početak trećeg milenija označen je pojavom controllinga u tranzicijskim zemljama u kojima navedeni razvojni tijek controllinga znatno brže prolazi. Controlling u zemljama u tranziciji mora proći iste faze jer su one dio logičnog razvojnog tijeka. Osnovna pretpostavka za donošenje kvalificiranih odluka sadržana je u kompetenciji donositelja. postupno se mijenjaju svakih desetak godina. u smislu očekivanja koja menadžment stavlja pred njega. Funkcija controllinga sadržana u potpori menadžmentu odnosi se. Uvjet da se controlling razvija kao partner i desna ruka menadžmenta.Controllinška koncepcija (Luković. proizlazi iz profila zadataka koje se na njega odnose. b) Operativni menadžment se koncentrira na koordinaciju i provođenje hitnih odluka pri čemu odluke hijerarhijski i vrijednosno definira. kao i na zadovoljavanje potreba menadžmenta za informacijama. U tom razdoblju prioritet je bilo spajanje instrumenata planiranja i kontrole u informacijskoj strukturi. u praksi se javlja nekoliko situacija koje ne pogoduju uspješnom odlučivanju. na proces odlučivanja. što je zadatak . Promjene u profilu controllinga. Kompetencija donositelja mora biti adekvatna predmetu donošenja odluka. Ključni zadatak menadžmenta odnosi se na donošenje i implementaciju odluka. da može donijeti kvalitetnu ulogu. kao i izgradnja sustava izvještavanja menadžmenta. početkom trećeg milenija controlling otkriva konceptualni razvoj koji mu osigurava visoku poziciju u sustavu menadžmenta. T.4.

osiguranja kvalitete proizvoda i usluga. koji razmišlja poduzetnički. a za buduće odluke traži varijante mogućih rješenja od kojih menadžer bira najadekvatnije uz poznavanje sustava „ako…onda…“. a na controllingu ostaje funkcijska odgovornost. Controlling podržava sve relevantne funkcije vodstva i brine se o provođenju odluka. primarni zadatak controllinga je servisiranje menadžmenta dovoljnim. kao zbroja zadataka controllinga. sadržan je u transformacijskom procesu prelaska. primjerice. kao što je pojašnjeno u višedimenzionalnoj koncepciji controllinga. kod uvođenja novog proizvoda na tržište. a sudstvo štiti dužnika. Izgradnja koncepcije controllinga zahtijeva integrativno oblikovanje odgovarajuće koncepcije informacija. Na taj se način održava dugoročna prihvaćenost controllinga od strane menadžmenta. controllera. ne preopširnim. Sustav osiguranja plaćanja nije zadovoljavajući. ali nije direktno odgovoran za njihovo provođenje. i predložiti najbolji sustav osiguranja plaćanja. Osnovna odgovornost ostaje na menadžmentu. s pravom. Prof. k oblikovanju sustava controllinga koji se odnosi na specifične djelatnosti i specifične gospodarske subjekte i odjele u njima. koordinacije. implementacije i kontrole . Problem odlučivanja. i slično. promatran s aspekta controllinga. Dayhle.konkretizira kroz diferencirani opis zadatka. Dakle. od opće koncepcije controllinga.. A. naziva „prodavateljem ciljeva i planova“. provođenja strategije diversifikacije. Na taj se način spektar zadataka controllinga proteže.Controlling – Koncepcija i slučajevi 34 controllera. Globalni se zadatak potpore vodstvu i zadatak koji iz toga proizlazi ekonomska podrška procesu planiranja. c) Osnovni problem menadžmenta u tranzicijskim zemljama je naplata. selektivno odabranim i kvalitetnim informacijama.). Stoga. Na taj način controller bitno smanjuje rizik menadžerskih odluka. prije nego problem postane problem. do izrade varijanti rješenja za konkretna područja problema (Slika 15. a ne vjerovnika. od izrade analiza za informiranje menadžmenta. Istodobno funkcija controllinga. . koje se odnose na aktualni predmet odlučivanja. što konačni rezultat odluka čini izvjesnim. odvija se selektivno i precizno jer je primarni zadatak controllinga koncentracija na aktualan problem i njegovo rješavanje varijantama rješenja. Na taj način smanjuje se funkcionalna i individualna poslovna napetost koja je posebno prisutna kod zadataka i odgovornosti koje se preklapaju. Zadatak je controllera sustavno istražiti taj aspekt poslovnog rizika prilikom ugovaranja.

10. poznatije kao „top-down“. C. U svrhu donošenja odluke controller se koristi analizom.) 35 Izvor: Prilagodio autor Luković. 33 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . controlling analizira poduzetničku odluku ulaska novog proizvoda na tržište što podređuje cilju investicije. T. T.) jer je svrha tog sustava servisiranje menadžmenta potrebnim informacijama. Primjerice. uz dispozitivne problemu usmjerene i konceptualno orijentirane zadatke. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.. dobiti. 2003. : „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“. Controlling . T. Uloga controllinga krucijalna je u izgradnji i funkcioniranju Informacijskog sustava vodstva i odlučivanja (Slika 12. participira i u odgovornosti menadžmenta. kod analize rentabilnosti investiranja u novi proizvod uspostavlja se višedimenzionalna informacijska relacija koja je postavljena kao „glavni problem usmjeren prema dolje“.: „Controlling – Konzepte“ 6. odnosno ISV33 (informacijski sustav vodstva) → investicijski controlling → financijsko računovodstvo → upravljanje proizvodnjom → pogonski podaci. prema Reichmann T.. controlling u domeni ekonomske usluge savjetovanja i podrške menadžmentu. poglavlje u knjizi Freidank. & Mayer.Controllinška koncepcija (Luković. Wiesbaden. za koje je odgovoran u implementaciji. Gabler. Koristeći ISV sustav.32 Slika 15.dispozitivni servis menadžmenta Kao što se iz shematskog prikaza relacije menadžment – controlling uočava. E. izračunom i uspoređivanjem jamstvenih 32 Reichmann.C. str.

koji signaliziraju mogućnost greške prigodom samog nastajanja greške. U uvjetima tehnološkog razvoja informatike. da controlling i menadžment imaju alternativno rješenje koje je podređeno Time-lagu. koji imaju ulogu testne faze na razini uočavanja i upravljanja. ali i metodologiju posebne obrade. kao informacijski servis menadžmenta. stoga. planirati odgovarajuće mjere i protumjere. Na taj način controlling. odnosno Time-lag sustav rezultat su dinamike informacija i bitnih promjena u okolini industrije. a time i uspješnije odlučivanje menadžmenta. ostvarili uvjeti za bolji ukupan rezultat tvrtke. controller potiče razvoj integriranog softvera koji se odnosi na koncepcijski i informacijski sustav. To se postiže procesima simulacije. ali i ukazati na nove mogućnosti obzirom na usko grlo proizvodnje. Obzirom da mogućnost uvođenja novog proizvoda ima i vremensku komponentu. Vremenski aspekt. pri čemu uspoređuje rezultate postojećeg proizvoda i mogućeg novog proizvoda.uvođenje novog proizvoda zamjenom postojećeg. 34 35 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 36 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . posebno kod kompanija s razvijenim istraživanjem. stavlja menadžmentu na opciju . Pritom controller može koristiti novi sustav koji može biti podređen controllingu troškova i uspjeha (Ct&u34). ili uvođenje novog proizvoda uz postojeći. odnosno analizu sa ciljem kompetentnijeg odlučivanja. analizirati rentabilnost oba proizvoda. Pritom može controllingom uspješnosti. odnosno da se čeka povoljan trenutak ulaska na tržište.Controlling – Koncepcija i slučajevi 36 priloga. na razini sustava obračuna i usporedbe rezultata. koristi stalnu obradu informacija za koju mora razviti adekvatan sustav obrade. Na taj način analiza ostaje u domeni controllinga. Na bazi sve detaljnijih informacija moguće je zajedno s voditeljem mjesta troška. Controller. Pritom uvijek računa i na razvoj softvera za posebne potrebe obrade podataka. pomoću analize rentabilnosti proizvodnje sistemom „drill down rentabilnosti“. Nije rijetko. Iz toga proizlazi osnovni zahtjev modernog controllinga instalirati indikatore na administrativnoj razini. drill-down35 rentabilnost treba povezati s vremenskim aspektom (Time-lag Sistem36) ulaska novog proizvoda. koji ide sve dublje u problem kako bi se. odnosno s voditeljem proizvodnje.

2001. dioničari. kao što su zaposlenici. aspekt tržišta i kupaca.Controllinška koncepcija (Luković.1.) Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 39 International Group of Controlling (Hrsg. Stuttgart. koje se odnose na proces menadžmenta. mediji.12. odnosno tri uvjeta koja treba ugraditi u model procesa menadžmenta. odnosno aspekta39: financijski aspekt. proces menadžmenta pretpostavlja usvajanje stupnjevane i valorizirane operacionalizacije strategije koja povezuje viziju i misiju gospodarskog subjekta sa strateškim i operativnim mjerama na putu do cilja. Treća komponenta ima zadatak povezati perspektive na različitim razinama operacionalizacije uspostavljajući mjerljivu relaciju uzrok – posljedica.) 37 1. Verlag Schaffer & Poeschel.5. asocijacije unutar industrije. i drugi.. Drugo. to jest da je njihovu učinkovitost moguće mjeriti. kreditori. odnosno prilagodbu Balance Scorecarda potrebama konkretnog gospodarskog subjekta. Balanced Scorecard Balance Scorecard (BS37) je jedan od instrumenata controllinga kojim se modelira proces menadžmenta. Kod oblikovanja Balance Scorecarda koriste se tri komponente. 38 37 . Predviđa se da se tako postavljene mjere vrednuju prilikom realizacije. operativno. T. treba imati mogućnost uzimanja u obzir svih interesa relevantnih subjekata ili Stakeholdera (SH)38. kupci. 2 Auflage. str. Balance Scorecard ima četiri osnovne perspektive. Pritom je potrebno osigurati individualno određenje. dobavljači. interni aspekt procesa i aspekt učenja i razvoja (Slika 16. Uz pretpostavku realizacije triju navedenih komponenta Balance Scorecarda. proces menadžmenta. Prvo.): „Controller-Wörterbuch“.

ali može biti shvaćen i kao mjerilo sistematizacije i kao oblikovanje temeljnih veličina mjerenja i upravljanja. četiri perspektive (aspekta) promatranja Balance Scorecarda su: 40 Reichmann. poglavlje u knjizi Freidank. Četiri aspekta Balance Scorecarda Četiri perspektive (aspekta) promatranja Balance Scorecarda način su promatranja provedbe strategije gospodarskog subjekta.. C. str. & Mayer. najčešće financijskog. ne samo s jednog aspekta. Kao što je prethodno navedeno. prema Reichmann T. Pritom interesi sudionika. participiraju u sustavu menadžmenta i utječu na pozitivan i šire aspektiran razvoj tvrtke.40 Slika 16. T. T. Gabler.: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“. Na taj način svaka odluka za menadžment ima mjerljivu i transparentnu vrijednost. dioničara (Shakeholdera). 15.C. Osnovni cilj uspostave četiriju aspekata Balance Scorecarda sadržan je u zahtjevu za opisom donesenih odluka i mjerenjem kvalitete realizacije strategije.:„Controlling – Konzepte“ 6. E.Controlling – Koncepcija i slučajevi 38 Izvor: Prilagodio autor Luković. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. nego i s jednako važna tri preostala aspekta. Wiesbaden. Svaki aspekt može biti shvaćen kao izbor ciljeva i pokazatelja uspješnosti menadžmenta.. . 2003.

U pravilu Balance Scorecardom. Balance Scorecard pomaže u identifikaciji i analizi postojećih procesa. Ključna funkcija Balance Scorecarda u procesu menadžmenta. Njegova je uloga važna i u svojstvu definiranja položaja perspektive tvrtke u Balance Scorecardu. a što se u konačnici odražava financijski. kvaliteta usluga. koji se objektiviziraju u obliku zadovoljstva kupaca. kao i uspješnost menadžmenta. sadržana je u zahtjevu menadžmenta da poveže strategiju tvrtke s mjerama predviđenim za realizaciju strategije. . Na taj način osnovni cilj tvrtke rastavlja se na sub-ciljeve podijeljene na niže razine menadžmenta. c) Interni aspekt procesa – odnosi se na identifikaciju i razvoj procesa kojima se zadovoljavaju potrebe kupaca ciljanog tržišta. b) Aspekt tržišta i kupaca – predstavlja pokazatelj uspješnosti strategije i menadžerskog odlučivanja na ciljanom tržištu. a koja strategiju pretvara u izvedbene mjere. te da se izbjegne jednostranost. U svrhu dugoročnog razvoja tvrtke. kupce.) 39 a) Financijski aspekt – predočava važnost financijske uspješnosti koja je osnova budućeg razvoja temeljenog na investiranju. Ipak.vrijeme i kvaliteta isporuke. Stoga Balance Scorecard koristi postepenu razradu operacionalizacije strategije. potrošačke vjernosti.u odnosu na reakciju tržišta. Stoga Balance Scorecard doprinosi razvoju tzv. Korištenjem navedena četiri aspekta. Kao rezultat povezanosti s kupcima. Balance Skorecard postaje vrlo važan instrument controllinga koji pridonosi da se svi procesi. koja svaku narednu fazu poboljšava poučena prethodnim iskustvom. koja je podređena misiji tvrtke i pitanju „Što želimo biti?“. a odnose se na smanjenje troškova. dobiva se korelacija između tržišnih učinaka . kao i procesa koje treba razviti kako bi se pridonijelo procesu menadžmenta tvrtke. d) Aspekt učenja i razvoja – fokusira potencijale tvrtke i realizaciju inovacija i rasta. Pritom se povezuju financijski rezultati sa subjektivnim stavovima kupaca. učeće organizacije i cjelokupne infrastrukture tvrtke uz geslo „učenje i razvoj“. pouzdanosti i povjerenja u proizvode tvrtke i dr. s aspekta tržišta. i drugo . Financijski aspekt omogućava mjerenje financijskog uspjeha tvrtke i menadžmenta na putu do strateške financijske ciljne veličine ulaganja. inovativnost proizvoda. kao i na procese koji neizravno djeluju. promatrano s aspekta zaposlenika. definirajući tako operativne činitelje uspjeha. svi aspekti imaju svoju financijsku dimenziju što je logično.Controllinška koncepcija (Luković. Pritom. Pritom se pazi na prilagodbu i optimalizaciju elemenata sustava tvrtke uz razvoj „učeće organizacije“. Pritom je važno identificirati procese koji direktno djeluju na izvor učinaka. strateški ciljevi postaju dio plana koji uz vrijednosnu dimenziju (budžetiranje) i operativne mjere. postojeći procesi i sustavi tvrtke zahtijevaju analizu i razvoj. T. promatraju u više dimenzija. ima i vremensku dimenziju. budući da se radi o poduzetništvu i razvoju koji nije moguć bez sredstava.

Obzirom da je jedan od zadataka controllinga pretpostaviti događanja i ponuditi varijante rješenja. upravljanje i nadzor svih rizika koji prijete gospodarskom subjektu u realizaciji zacrtanih ciljeva.6. njegova je zadaća razviti instrumentarij menadžmenta rizika i postaviti adekvatne sustave nadzora. Dakle. Obzirom na definiciju pojma rizika i njegovog sadržaja. poslovni rizik spada u domenu politiku tvrtke i to u rizično politički temelj. Stoga je zadatak menadžmenta rizika etablirati svijest o riziku na svim nivoima poslovanja. Prilagodba uvjetima okoline važan je činitelj opstanka tvrtke. da bude svjestan kojim rizicima i u kojem stupnju im se mogu izložiti. nego doprinos svijesti donosiocima odluka. Menadžment rizika dio je strateškog i operativnog menadžmenta. Osnove menadžmenta rizika Obzirom na strukturiranje cilja menadžmenta rizika (Risk-Management)41. 41 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Rizično političke temelje gospodarskog subjekta može se sagledati kroz sljedeće principe menadžmenta rizika: Svako gospodarsko djelovanje. Zadatak menadžmenta rizika sadržan je u implementaciji organizacijskih mjera i aktiviranju svih metoda. menadžment rizika. a s druge strane uspostavlja sustave kontrole tih procesa. zaštite i kontrole u domeni poslovnih rizika. s jedne strane definira procese sustava. principi i kriteriji po kojima će se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju tvrtke. To.Controlling – Koncepcija i slučajevi 40 1. povezanost između controllinga i menadžmenta rizika je velika. znači razviti kulturu menadžmenta rizika kako bi se pojačala svijest o poslovnom riziku. menadžmentu. a uspješnost menadžmenta rizika funkcionalno zavisi od controllinga. Stoga rizično postavljeni politički temelji predstavljaju pravila ponašanja i djelovanja koja se odnose na sigurnost cilja. načela. Cilj menadžmenta rizika je što prije identificirati rizične razvoje. analizu. poveznica controllinga i menadžmenta rizika je očigledna. Politikom gospodarskog subjekta preciziraju se stavovi. Sa ciljem realizacije osnovnog zadatka menadžmenta rizika. i to na svim razinama menadžmenta u tvrtki. upravljati njima i stalno ih pratiti. u procesu realizacije ekonomskog uspjeha povezano je s neizbježnim rizikom poslovanja. Treba istaknuti da zadatak menadžmenta rizika nije implementacija straha od rizika. prije svega. te djelatnike motivirati na protu-rizično orijentirano djelovanje.1. tržišno usmjereno. sustava i sustavnih mjera za prepoznavanje. procjenu utjecaja. procijeniti ih. kako bi se osigurala dugoročna prilagodba gospodarskog subjekta dinamičnim promjenama okoline.

615. Proces menadžmenta rizika može se podijeliti na šest identifikacijskih faza: a) na identifikaciju. d) upravljanje.) 41 - Svaka poslovna odluka menadžmenta ima u sebi stupanj rizika. ali nijedna odluka ne smije biti rizična do nivoa ugrožavanja opstanka i egzistencije tvrtke. - - - Proces menadžmenta rizika temeljni je dio menadžmenta tvrtke. Kontinuiranim promatranjem i analizom rizika. Vrijednost i kvaliteta menadžmenta i menadžera sadržana je u preuzimanju rizika. f) nadgledanje i kontrolu procesa. mogli prilagoditi poduzetničkim okvirima. Uspješan menadžment rizika ne samo da raspoznaje rizike. što znači da upravlja njima ostvarujući pozitivne učinke u odnosu na konkurenciju. c) vrednovanje. fleksibilno. b) analizu. «Rječnik stranih riječi». Zadatak procesa menadžmenta rizika sadržan je u ovladavanju rizicima kako bi se njima upravljalo. Zagreb. prepoznati i valorizirati kako bi se njima upravljalo i u tu svrhu je potrebno razviti instrumentarij menadžmenta rizika. pratiti. čime ostvaruje prednosti u odnosu na konkurenciju.Controllinška koncepcija (Luković. Subjekti menadžmenta rizika imaju zadatak koordiniranog i akcijski oblikovanog uključenja u pojedine faze procesa. 1988. Svaka od šest identifikacijskih faza menadžmenta rizika oblikovana je na način da nezaobilazno prethodi narednoj fazi.. T. 42 Iterativan (lat. dobitcima. Proces menadžmenta rizika je iterativan42 i kontinuiran i sastoji se od pojedinih koraka koje treba povezati u proces kako bi se. ali na način da to preuzimanje rezultira adekvatnim pozitivnim učincima. koji se ponavlja. B. – iterare) – koji ukazuje na ponavljanje. Menadžment rizika mora rizike neprestano promatrati.. e) nadgledanje rizika pojedinačno. Rizike je potrebno predvidjeti. analizirati i dr. str.. Nakladni zavod MH. Klaić. . koristi ih kao svoje saveznike. nego ih pretvara u svoje saveznike. uspješan menadžment rizika.

Kategorizacija i razvrstavanje rizika Kao što je prikazano. osnovni poslovni rizici su: eksterni rizici. potrebno je odrediti profil rizika koji se odnosi na strukturu tvrtke i industrije u kojoj se nalazi. Prilikom ispitivanja okoline ispituje se eksterna i interna okolina. . Pritom je potrebno razlikovati različite kategorije i vrste rizika (Slika 17. T.“. Slika 17. Kao sastavni dio identifikacije rizičnih potencijala ubraja se i sagledavanje uzročno-posljedične povezanosti po sistemu „ako…onda. Izvor: Autor Luković. Kvaliteta identifikacije rizika uvjetuje kvalitetu narednih faza. rizici učinka.).Controlling – Koncepcija i slučajevi 42 a) Identifikacija rizika sadrži detaljno i potpuno ispitivanje svih rizičnih potencijala poduzetničkih aktivnosti. Radi sveobuhvatnosti identifikacije i izbjegavanja nepotpune i dvojne identifikacije.. rizici menadžmenta i organizacije i financijski rizici. odnosno rizik koji proizlazi iz njihove neusklađenosti i koji se prenosi na poslovne procese.

. kao i stupnja njegove važnosti za proizvod i tvrtku. te se preporuča procjena pomoću normiranih skala koje se primjenjuju u risk-mapama (Slika 18. Često nije moguće procijeniti intenzitet rizika pomoću financijskih pokazatelja. Poduzetnički se rizici mogu procijeniti raznim parametrima pa ih je potrebno učiniti mjerljivim kako bi se kvantitativnim i kvalitativnim analizama procijenili njihovi razmjeri.). Kvalitetna identifikacija rizika osnovni je preduvjet oblikovanja odgovarajućih mjera upravljanja rizicima. b) Analiza i vrednovanje rizika polazi od prepoznavanja rizika. dinamiku rizika i njihovu promjenu u vremenu. T. Detaljnom identifikacijom rizika osigurava se njihova transparentnost.) 43 Razvrstavanje rizika treba provesti i po drugim kriterijima. potrebno je osigurati sljedeće: nužnost stalnoga uočavanja rizika. snage i oblika djelovanja. barem do nivoa „dovoljnog“. što je osnovni preduvjet menadžmenta rizika. uočavanja objektivne mogućnosti njegovog djelovanja. vremena djelovanja. kako bi naredne faze zadovoljile kvalitetu procesa. primjerice na: rizike koji djeluju u primarnim i sekundarnim funkcijama poslovnog lanca. generičnost i produciranje novih rizika. rizike unutar tvrtke (interni) i rizike izvan tvrtke (eksterni). Da bi se osigurala transparentnost rizika. odnosno ulaska u narednu fazu procesa menadžmenta rizika. specifične rizike. aktualnost podataka i rano otkrivanje novih rizika.Controllinška koncepcija (Luković. osiguranje potpunoga uočavanja rizika.

: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“. E. & Mayer.Controlling – Koncepcija i slučajevi 44 Izvor: Reichmann.C. 2003. Slika 18. Zbog toga razina dozvoljenoga rizika mora biti . negativne efekte rizika i time smanjiti rizičnost menadžerskih odluka. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. C.: „Controlling – Konzepte“ 6. To zavisi od intenziteta rizika.. str. kao i od njegove važnosti za poslovanje tvrtke. Gabler. a posebno vrijeme nastupa rizika. Rizici se mogu amortizirati tijekom uobičajenog poslovanja. T. ili eliminirati. važni su za odabir strategija koje će smanjiti. ali poslovanje ima granicu do koje može amortizirati negativne utjecaje rizika. 23. Primjer risk-mape Sve karakteristike rizika. poglavlje u knjizi Freidank. Wiesbaden.

Cilj upravljanja rizikom je osiguranje upravljanja rizikom i uspostavljanje adekvatnih mjera osiguranja protiv negativnih efekata rizika. Strategija prebacivanja rizika koristi se na način obavljanja rizičnog posla zajedno s jednim i više kompatibilnih poslova na koje je moguće prenijeti dovoljnu količinu rizika poslovanja iz rizičnog posla. Prihvaćanje rizika mora biti popraćeno kontinuiranim praćenjem prihvaćenih rizika jer se. u pravilu. intenzitetu. odnosno instrumentarija upravljanja. primjerice u slučajevima kada su troškovi izvedbe protumjera veći od negativnih efekata rizika. prebacivanje. kojim se rizici svode na prihvatljiv nivo. ali ovdje se radi samo o izbjegavanju egzistencijalnih rizika. a taj rizik pokrivaju preostali plasmani. Tu se. Strategija umanjenja rizika koristi se kod poslova čiji rezultat može bitnije utjecati na ukupan poslovni rezultat tvrtke. Poslove. leži u izvjesnosti visokih prinosa.) 45 stalno kontrolirana. pri čemu je osnovni kriterij razvrstavanja rizika njihov . u bankarstvu se sreću poslovi visokog rizika. Tijekom upravljanja rizicima koristi se selektivni pristup. ali oni nikad nisu iznad 5% bankarskih plasmana. uz uobičajeno prihvaćanje rizika bez kojeg nema poslovanja. a menadžment očekuje visoku dobit. Prihvaćanje rizika. U tom slučaju menadžment aktivira instrumentarij umanjenja rizika. oblik i jakost njihovog utjecaja može promijeniti. pa izbjegavanje rizika znači ne ulaženje u posao. trebalo bi izbjegavati. dinamici i drugim karakteristikama rizika. rizike je potrebno integralno promatrati. Svaki posao nosi sa sobom poslovni rizik. bitno povećati i ugroziti egzistenciju tvrtke. Upravljanje rizicima i primjena adekvatne strategije zahtijevaju izgradnju i aktiviranje instrumentarija upravljanja rizicima. c) Predmet upravljanja i vrednovanja rizikom su karakteristike negativnog utjecaja rizika na poslovnu politiku i strategiju poslovanja tvrtke. umanjivanje i prihvaćanje. Uobičajena primjena alternativne strategije odnosi se na rizik koji se desio. čije bi obavljanje moglo prouzročiti egzistencijalne rizike. Zbog razlika u obliku. Primjerice. što bi se moglo shvatiti kao izbjegavanje rizika. Balans između poslovnih šansi i poslovnog rizika spada u domenu menadžmenta. odnosno. T. što znači da se radi o djelovanju „unatrag“. U slučajevima nastupa rizika. Razlog prihvaćanja visoko rizičnih poslova i primjena strategije prebacivanja rizika. Umanjenje rizika. u vremenu.Controllinška koncepcija (Luković. kao alternativnu: izbjegavanje. da poslovanje nije controllinški usmjereno. predstavlja odustajanje od aktiviranja protumjera. radi o minimalnim poslovnim rizicima i rizicima koji ne spadaju u domenu egzistencije tvrtke. kao strategija koristi se kod prihvaćanja nesvakodnevnih poslova koji imaju rizik viši nego je uobičajeno. menadžment može koristiti jednu od uobičajenih strategija. kojim se mjere prilagođavaju vrstama i karakteristikama rizika. Odluku o prihvaćanju protumjera donosi menadžment. ili se potpuno uklanjaju.

Vanjski neslužbeni sustavi su komercijalni sustavi koji su servisi menadžmenta. to je potrebno osigurati unutarnje i vanjske sustave provjere i ocjene. te se. odnosno povećani troškovi proizišli iz utjecaja rizika. vjerojatnost nastupanja i veličina rizika. u svakom vremenu poslovanja. mjere koje se odnose na upravljanje rizikom mogu samo opisno prikazati. vještaci i dr. porezna inspekcija i dr. što sadržava provjeru da li poduzetnička situacija. Obzirom da se radi o vrlo opsežnom zadatku. kao i izbor mjera upravljanja. Nadgledanje procesa rizika podrazumijeva nadgledanje svih faza procesa. te o tome dali stručno mišljenje (komercijalna revizija. a koji se angažiraju po potrebi kako bi. državna revizija. U praksi se često ne može izdvojiti instrumentarij koji se koristi kod upravljanja rizikom od upravljačkog instrumentarija menadžmenta. vanjski savjetnici i eksperti. Pomoću takvoga kontinuiranoga praćenja i nadgledanja rizika moguće je. Službeni sustavi spadaju u sustave obvezne kontrole koji nisu toliko usmjereni na kontrolu rizika poslovanja. ili „po potrebi“. Obzirom da je rizik obrnuto proporcionalan informacijskom sustavu i informacijskom-miksu. odgovara zadanim limitima. Pritom je potrebno odrediti ciljeve nadgledanja procesa. definirati nivo na kojemu se rizik dugoročno kontrolira. područje odgovornosti i ciklus revizije. s posebnim naglaskom na identifikaciju i analizu rizika. stoga. 43 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . već na zakonitost poslovanja i ocjenu uspješnosti (službena revizija. analizirali poslovanje i poslovne rizike. i komercijalne. U poslovanju menadžment koristi vrlo složeni sustav strateškog miksa u kojemu je upravljanje rizikom dio strateškog miksa koji nije striktno označen i limitiran. posebno u zemljama u tranziciji.). To nažalost nije čest slučaj jer se interna revizija i interna kontrola u većini slučajeva negativno tretiraju. Dakle. kao i zadatku koji direktno utječe na ocjenu uspješnosti menadžmenta. kao neutralni stručnjaci. IT-tehnologijom43 dinamično usmjeren menadžment i controlling rizika oblikuju dinamičnu matricu rizika.). te ga je vrlo teško odvojiti od procesa upravljanja rizikom. unaprijed. Informacijski-miks osigurava adekvatne i dodatne informacije koje pozitivno utječu na negativne efekte rizika. to je kod upravljanja rizikom potrebno koristiti informatičko-tehničku (IT) podršku. Vanjski sustavi mogu se podijeliti na zakonske ili službene. financijska inspekcija. za upravljanje potreban instrumentarij. d) Nadgledanje rizika i procesa podrazumijeva nadgledanje provođenja mjera upravljanja rizikom. primjerice gruba procjena područja djelovanja. Provjeravanje provođenja mjera ima za svrhu osiguranje realizacije poslovnog cilja. radi se o usporedbi planiranih i ostvarenih veličina sa svrhom provođenja potrebnih korekcija. kvalitete i sposobnosti izgradnje i odvijanja procesa. Unutarnji sustav podrazumijeva aktiviranje interne revizije i interne kontrole koje moraju usko surađivati sa controllerom i glavnim menadžerom.Controlling – Koncepcija i slučajevi 46 negativni efekt.

7. Stoga je riziku razvoja koji prijeti uspjehu.Controllinška koncepcija (Luković. potrebno sučeliti izvjesnost poslovnih prilika i ciljanih rezultata.1.5. DCF)46. (Slika 18. ili čak egzistenciji tvrtke.) Osnovni parametri postavljanja modela Balance Scorecarda su: diskontinuirani novčani tijek (Discounted Cash Flow. Promatranje rizika i postavljanje Balance Chance modela (BC model)45.) 47 1.). Model Balanced Chance i Risk Card (BCR Card)44 povezuje promatranje kvalitativnih i kvantitativnih indikatora razvoja gospodarskog subjekta uzimajući u obzir poslovne prilike i rizike. razlog su oblikovanja upravljačkog instrumentarija. u praksi se temelji na proširenoj primjeni Balance Scorecarda (vidi poglavlje 1. odnos i vrednovanje rizika i prilika. MVA)47. T. balans poslovnih prilika i poslovnih rizika u modelu Balanced Chance i Risk Card analizira se i postavlja kroz osnovna četiri aspekta Balance Scorecarda koji su prošireni radi prilagodbi potrebi relacije prilika – rizik (Slika 19. Balanced Chance i menadžment rizika Poduzetničke aktivnosti. ekonomska novostvorena vrijednost EVA i tržišna novostvorena vrijednost (Market Valeu Added. shvaćene kao zajedništvo menadžmenta poslovnih prilika i menadžmenta poslovnog rizika.1. Uz pretpostavku navedena tri parametra.). mikroekonomska koncepcija predstavlja sučeljavanje. 44 45 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 46 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 47 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Dakle.

financijski . za čiju realizaciju se definiraju zadaci i za čiju je realizaciju potreban adekvatni instrumentarij. 48 Prilike (aspekt) . u pravilu.kupaca/prodajno tržište . kako bi se model. Da bi se rizici bolje locirali razvrstavaju se po kriteriju lokaliteta i to na endogene i egzogene. 48 49 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . koncepcija Balanced Chance i menadžmenta rizika predstavlja sistemsku povezanost ciljeva tvrtke. Posebna uloga Balance Scorecard menadžmenta (Balance Scorecard Management. BSCM)49 je u povezivanju operativnog i strateškog menadžmenta.Controlling – Koncepcija i slučajevi diskontinuirani novčani tijek (Discounted Cash Flow) ekonomska novostvorena vrijednost (Economic Value Added48) tržišna novostvorena vrijednost (Market Valeu Added). rezultat promjena u okolini.proizvoda .proizvodnja učinaka/logistika proizvoda .proizvoda . učinilo mjerljivim i pogodnim za upravljanje. a Balance Chance i risk-menadžment uvođenjem menadžmenta rizika proširuju koncepcijsku ulogu i važnost Balance Scorecarda.financijski .okolina tvrtke (eksterna okolina) cilj Izvor: Autor Luković.zaposlenici (interna okolina) . Dakle. a balansiranje između poslovnih rizika i prilika daje mu posebnu važnost za odluke menadžmenta. Model Balance Chance i risk-karta Struktura poslovnih prilika i rizika podređena je poslovnom cilju. uglavnom.proizvodnja učinaka/logistika proizvoda . Izdvojeno analiziranje i postupanje sa činiteljima BSCMa i Riskcarda razlikuje ga od Balance Scorecarda. pomoću pokazatelja.kupaca/prodajno tržište . Analiza proizašla iz modela BSCM i risk-carda. dok su rizici. pokazuje da su prilike povezane s nekim od činitelja uspjeha. poslovnih prilika i rizika. zadaci instrumenti Slika 19. T.zaposlenici (interna okolina) Rizik .

control i kontrola. Balance Scorecard. Definirajte pojam controllinga i navedite dva osnovna. Što je Balance Scorecard i s koja četiri aspekta ga možemo promatrati? 13. rizika. Teme za diskusiju i pitanja: 1. Razvrstaj ciljeve i obrazloži ih. Objasnite. i BSCM i Risk-menadžment. razvija se sustav pravila controllinga koji se prilagođava uvjetima okoline. objasnite ih? 3. s aspekta upravljanja marketingom. Objasnite ulogu controllinga u menadžmentu i relaciju između controllinga i menadžmenta. 9. 2. Objasnite višedimenzionalnost controllinške koncepcije. eksterne i interne. Kako razvrstavamo i kategoriziramo poslovne rizike? 15. Objasnite relaciju između Balanced Chance i menadžmenta rizika. 11. Koji su činitelji controllinga? Objasnite ih.) 49 U svrhu menadžmenta rizika realizacija strategija se odvija prema pravilima. Između strategije. Iako su modelski vrlo slični. uvjetna. subjekta controllinga.Controllinška koncepcija (Luković. Kako istaknuti teoretičari definiraju controllera? 10. 7. Funkcioniranje sustava podložno je stalnoj kontroli kako bi se u slučaju nepovoljnih učinaka moglo adekvatno reagirati. kako možemo razvrstati controlling? 6. pokazatelja i mjera. odnosno između potencijala uspjeha. Koje su osnovne funkcije i zadaci controllinga? 5. Objasnite ulogu postavljanja cilja u controllingu. . Objasnite značenje controllinške koncepcije. Objasnite semantičko značenje pojmova controlling. 12. controller i controllership. u BSCMu i Risk-menadžmentu strateški ciljevi i polazište operacionalizacije podređeni su poslovnim rizicima i poslovnim prilikama. 8. 4. ciljeva. Koje su četiri osnovne karakteristike procesa controllinga. prilika. Što je menadžment rizika i na kojim se osnovnim principima zasniva? 14. T. koji koriste veze između uzroka i posljedica.

2. Statički način izračuna vrijednosti tvrtke obilježje je prošlosti. da li je Shareholder kapitalizam došao do vrhunca. traže smanjenje cijena proizvoda čime se utječe na plaće radnika. Koncepcija vrijednosno orijentiranog controllinga 1. kao potrošači. u pravilu. činjenica je da se Shareholder Value povezuje s visokim otpremninama i mirovinama top menadžmenta koji odlazi iz tvrtke. tek jedan od aspekata ocjene vrijednosti tvrtke. Popodne. Tijekom dana jedna aktivna osoba prolazi kroz niz sukobljenih interesa i pristupa u jednoj te istoj tvrtki. Stoga neka mišljenja ukazuju da postavljanje potreba dioničara (Shareholders.2. Pritom se postavljaju prioriteti. odnosno prioritetne grupe. Primjerice. ako su dioničari. što je popraćeno kontraverznim gledištima. Navečer. važnih interesnih grupa. čitajući dnevna burzovna izvješća. Interesi interesnih grupa. jer nije moguće interese svih grupa zadovoljiti. Osnovne dimenzije vrijednosno orijentiranog controllinga Jedan od važnih aspekata poslovanja tvrtke je povećanje vrijednosti tvrtke. Stoga je prisutno mišljenje da Shareholder .1. a što ima odraza na plaće zaposlenih i oblikovanje cijena. Postavlja se pitanje. SH) u prvi plan. zainteresirani su za što veću dioničku vrijednost tvrtke.1. zaposlenici su jedan dio dana interesno usmjereni na maksimaliziranje plaća uz minimaliziranje uloženog rada. Osnovne dimenzije vrijednosno orijentiranog controllinga 1. Vrijednosno orijentiran menadžment i controlling. a time i gospodarstva u cjelini. odnosno do svoga kraja? Istodobno. Razvoj dioničarstva promovirao je dinamičke izračune dioničarske vrijednosti (Shareholder Value). što znači da je bilanca. temelji i mjerenje uspjeha 1. znači stavljanje potreba i interesa ostalih interesnih grupa (Stakeholders) u drugi plan. obzirom na aktualna događanja na svjetskim burzama.Controlling – Koncepcija i slučajevi 50 1.2.2.2. uz niz drugih. su sukobljeni i kada se dogode u jednoj osobi nastaje nerješiv sukob interesa na nivou te osobe. Vrijednosno vođen menadžment mora uzeti u obzir zadovoljenje interesa. Eksterno profilirani Shareholder Value koncepcija usmjerena je na povećanje burzovne vrijednosti tvrtki. za njega i tvrtku.

Istodobno. Za controllera to znači razvoj ekonomskih tehnika mjerenja i postavljanje pravila. Menadžmentu koji je controllinški usmjeren. bez obzira na rezultate rada zaposlenika. posebno u zemljama u tranziciji. Corporate Value (CV)50 rezultat je stupnja zadovoljavanja potreba svih interesnih grupa (Stakeholdera). a u hrvatskoj ima stara izreka „bolje vrabac u ruci. odnosno na veličine plaćanja. Dugoročna financijska stabilnost tvrtke i dugoročan pozitivan novčani tijek. kod vrijednosno orijentiranog menadžmenta i controllinga usmjerena je na troškove. „cash is fact. tada Shareholder Value poprima posve drugačiju dimenziju. služi za zadovoljavanje važnijih interesa. U krugovima iskusnih američkih ekonomskih eksperata prisutna je rečenica „novac pripada onome tko ga drži u ruci“. Ako Shareholder Valeu kritici. sučelimo ekonomske metode controllinga koji je usmjeren na vrijednost. Tako. uz otvaranje radnih mjesta. u uvjetima realizacije dobiti. Na primjeru SAP© 50 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . a ne na kratkoročnoj maksimalizaciji dobiti. a koji se odnose na pravo menadžera na godišnju nagradu za uspješno poslovanje u prethodnoj godini. Realizacija rasta vrijednosti tvrtke iznad prosječnog rasta industrije. a rezultate.) 51 Value služi nepoštenom bogaćenju povlaštene skupine starih menadžera i vlasnika. Vrijednost tvrtke. Sukladno tome. T.Controllinška koncepcija (Luković. kao alat controllinga. a dobit je mišljenje). kao što je to bilo u zemljama bivšeg socijalističkog svijeta. Vrijednost tvrtke i uspješnost menadžmenta nesporno se temelje na ostvarenju dobiti. ostvaruje se donošenjem strateških odluka boljih od konkurencije i njihovim uspješnim provođenjem na operativnom nivou. Osim toga. realiziraju visoke stope rasta. Treba napomenuti da se to odnosi na razvijene zemlje kod kojih radno mjesto nije bilo zakonom zagarantirano i zaštićeno. Baza takvih mjerenja temelji se na dugoročnom novčanom tijeku (Cash Flow) tvrtke. kako bi u domeni usluga menadžmentu ponudio ciljno orijentirano planiranje i pomogao u upravljanju vrijednošću tvrtke. profit an opinion“ (gotovina je činjenica. Shareholder Value je osnovna vrijednost većine menadžerskih ugovora. što dugoročno uvjetuje pozitivnu sliku novčanog tijeka tvrtke. učinio mjerljivim. Orijentacija prema vrijednosti. U domeni uspješnog menadžmenta. s ekonomskog aspekta. što je vrlo zahtjevan zadatak. od kratkoročnih interesa dioničara. Shareholder Value. zadatak controllera je razviti mjerila uspjeha koja stvarno oslikavaju vrijednost tvrtke. Noviji primjeri pokazuju kako korporacije i kompanije. u smislu uspješnosti. Ekonomski rečeno. za controllera znači naći adekvatne mjerljive veličine upravljanja. Zadovoljenje interesnih grupa potrebno je valorizirati i razvrstati prema stupnju povezanosti za poslovni rezultat. visoki stupanj motivacije ostvaren je uz pomoć controllinga koji je osigurao sub-ciljeve za svako radno mjesto. vrijednost kompanije ili korporacije. što još uvijek nije slučaj u zemljama u tranziciji. nego golub na grani“. klasičan konflikt između povećanja vrijednosti tvrtke i osiguranja radnih mjesta mijenja svoj oblik. predstavljaju pravu vrijednost tvrtke. koje su pokazatelji mjerljivog poslovnog uspjeha.

organiziraju kao interesne grupe (Stakeholderi) i uz pomoć povećanja vrijednosti korporacije. 36. 51 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . koji su vrijednosno usmjereni na dioničku vrijednost (Shareholder Value) tvrtke i na dioničara (Sharesholdera).C. Izvor: Hauser. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. podmirenje obveza dobavljačima i promptno ispunjavanje poreznih obveza državi (Slika 20. Slika 20. str. menadžment i controlling. Dobri rezultati. proizvela je pojam kao Value Based Management (VBM)51 ili menadžment orijentiran prema vrijednosti tvrtke. Gabler.. & Mayer. Značaj koncepcije menadžmenta usmjerene prema povećanju vrijednosti tvrtke. Zaposlenici se. profitiraju dvostruko. poglavlje u knjizi Freidank. Wiesbaden 2003.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“. M. imaju rezona ako ga se shvati i primijeni višedimenzionalno. E. uz zadovoljstvo zaposlenika. Shareholder Value. garantiraju dugoročne odnose s dobavljačima i zadovoljstvo potrošača i korisnika usluga.: „Controlling – Konzepte“ 6.Controlling – Koncepcija i slučajevi 52 ERP©a vidljivo je da je uz pomoć controllinga moguće spojiti nekada nespojivo.). kroz radničko dioničarstvo. C. Dimenzije controllinga orijentiranog prema vrijednosti tvrtke Zaključno. U smislu financijske stabilnosti tvrtke osigurava se uredno podmirenje kredita i kamata.

2.2. Upravo u tomu leže temeljne razlike zemalja u tranziciji i razvijenih zemalja zapadne Europe.) 53 1. Dugoročno planiranje slobodnog novčanog tijeka 1. Dok je dobit osnovni cilj poslovanja tvrtki u razvijenim zemljama. Promatrano s financijski knjigovodstvenog aspekta.8.Controllinška koncepcija (Luković. Budžetiranje potrebne dobiti i uspjeh menadžmenta u koncepciji vrijednosno orijentoranog upravljanja 1.2.1. Shareholder Value kao controllerski alat pronalaženja i formuliranja strategije 1. T.6.2.2.2.Vrijednosno orijentirana poslova koncepcija (Value Driver) 1.2.7.2. ima negativnu konotaciju.2. Razlog tomu je generacijske prirode.4. Promjena ekonomske perspektive Primjena controllinške koncepcije u menadžmentu. Osnovne relacije menadžmenta i controllinga slobodnog novčanog tijeka i dioničke vrijednosti tvrtke (Shareholder Value) 1. Promjena razmišljanja na svim razinama menadžmenta uvjet je provedbe vrijednosno orijentiranog controllinga. nego plaćanja.1. Budžetiranje potrebne dobiti i ocjena uspjeha menadžmenta po EVA Stern/Stewart modelu 1. u zemljama u tranziciji dobit. Za vrijednost tvrtke nisu bitni prihodi i troškovi.2. vrijednost tvrtke saglediva je kroz plaćanja.2. što odgovara postupanju s investicijskim obračunom. temelji i mjerenje uspjeha 1. još uvijek. ne samo tvrtke već i drugih sustava u nekoj državi. u zavisnosti je od razvijenosti poduzetnički orijentiranog mentalnog sklopa.5. Vrijednosno orijentiran menadžment i controlling.2. Troškovi kapitala u obračunu vrijednosti kapitala 1.2. govori o gubitku.2. Dok klasični knjigovođa bilančnu dobit konstatira kao razliku prihoda i troškova. u odnosu na zbroj isplata što . Vrijednosno orijentirani controlling uspješnost sagledava kroz viškove zbroja uplata.2. Osnovni pogledi na ekonomske vrijednost nisu jednaki. controller koji promatra uspješnost s vrijednosnog aspekta.2.2.3.2.2. Promjena ekonomske perspektive 1.2.2.

godine kazao: „Ono što ostane nakon odbitka kamata.). stara je koliko i poduzetništvo. Tematika vrijednosti tvrtke. Uspješne odluke. Ako je Free Cash Flow veći od troškova kapitala. a što je uvjet razvoja. Vlastiti kapital ima obilježja oportunih troškova u smislu stvaranja novostvorene vrijednosti tvrtke. Da li je isplativije vlastiti kapital uložiti u vlastitu proizvodnju. a obračunava se matematičko-statističkim metodama.Controlling – Koncepcija i slučajevi 54 nazivamo slobodan novčani tijek ili Free Cash Flow (FCF)52. Na to se nadovezuje controllinška investicija. Uspješnost odluka koje su usmjerene k budućnosti nije uvijek mjerljiva i ne može biti predmet analiza i analitičkih metoda. pitanja su koja spadaju u domenu vrijednosno orijentiranog controllinga. Odluke „homo oeconomicusa“ ne garantiraju uvijek uspjeh poslovanja (Slika 21. Objektivno sagledavanje ekonomske dobiti tvrtke u smislu novostvorene vrijednosti temelji se u relaciji: slobodan novčani tijek – ukupni troškovi kapitala. koji secira uvjete korištenja vlastitog i tuđeg kapitala u investiranju. ili ga uložiti u alternativnu. Primjerice. Tržište potražnje za visokim kamatama može veoma čudno reagirati. koja je danas jedan od temeljnih mjerila uspješnosti menadžmenta. govori se ekonomskoj dobiti i uspješnom poslovanju. već je potrebno obračunati i odgovarajuće troškove korištenoga kapitala. povremeno. a temelji se na činjenici da korištenje kapitala nije besplatno. moraju biti vođene poduzetničkim osjećajem koji podrazumijeva razumno preuzimanje poduzetničkog rizika. ekonomist Alfred Marshall. Menadžment i controlling troškova vlastitog kapitala mora odgovoriti na pitanja koja se tiču izvora i cijene kapitala na financijskom tržištu. a za vlastitu proizvodnju angažirati kapital iz drugih izvora. 52 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . može se smatrati poduzetničkom dobiti. Postupanje s troškovima kapitala u vrijednosno orijentiranom controllingu zauzima veliki prostor. što se može odraziti na uspješnost menadžerskih odluka. da za utvrđivanje vrijednosti gospodarskog subjekta ne treba uzimati u obzir isključivo izdatke iz obračuna. još je 1890.“ Marshall zaključuje.

2003..C. kamata. Promjena ekonomske perspektive 1.2. C. slobodan novčani tijek (Free Cash Flow) predstavlja centralnu veličinu. & Mayer. T. Novčani tijek izračunava se dvjema metodama i to: Metodom izravnog utvrđivanja – novčani tijek (cash-flow) je diferencija između priljeva i izdataka nekoga razdoblja. Osnovne relacije menadžmenta i controllinga slobodnog novčanog tijeka (Free Cash Flowa) i dioničke vrijednosti tvrtke (Shareholder Value) Kod vrijednosno orijentirane koncepcije controllinga.) 55 Izvor: Hauser. Slika 21. .: „Controlling – Konzepte“. E. ove knjige prikazuje na jednom primjeru. 38. Wiesbaden.2. Metodom neizravnog utvrđivanja – novčani tijek (cash-flow) proizlazi iz zbroja dobiti (prije oporezivanja). str. poglavlje u knjizi Freidank. 6.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.2. Obračun slobodnog novčanog tijeka ima svoj hodogram koji se u poglavlju 2. otpisa i procjena dugoročnih rezervi. M. Gabler.Controllinška koncepcija (Luković.

(WC)54. Obzirom da je uspješnost operativnih strategija u prvom planu. Dionička vrijednost tvrtke saglediva je iz internog obračuna predstavljenoga kao obračuna uspješnosti menadžmenta.Controlling – Koncepcija i slučajevi 56 U praksi se češće koristi neizravna metoda. nego rezultat tvrtke. taj se također oduzima. Put do izračuna slobodnog novčanog tijeka počinje veličinom bruto novčanog tijeka. Dionička vrijednost tvrtke (Shareholder Valeu) povezana je s novčanim tijekom jer predstavlja operativno djelovanje tvrtke. Ako se od Bruto cash-flowa53 oduzmu planirane pomoćne investicije i procijenjeni porez na kapitalnu dobit. Slika 22. dakle dodatnih strategija koje se operativno prilagođavaju promjenama okoline. Obzirom da su proširene investicije često povezane s proširenjem angažiranog kapitala. Dionička vrijednost je. Do slobodnog novčanog tijeka se dolazi. kao ostatak ostaje operativni cash-flow. rezultat operativnih strategija menadžmenta. ili pak iz eksternog izvještaja oblikovanog kao među-saldo računa dobiti i gubitka (Slika 22. Izvor: Autor Luković. T.). polaznu točku za utvrđivanje Shareholder Valuea ne čini godišnji višak. ukoliko se od operating cash-flowa oduzmu proširene investicije u materijalnu imovinu. Working Capitala. Model indirektnog utvrđivanja slobodnog novčanog tijeka 53 54 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . koja je prikladnija za potrebe vrijednosno orijentiranog controllinga i menadžmenta. prije svega. ali se ponešto i razlikuje.

način dubljeg angažmana i utjecaja controllera u menadžmentu. korištenih i planiranih strategija. Taj rezultat odgovara klasičnom bruto prihodu odnosno Earnings Before Interest and Taxes (EBIT)55 iz internog računovodstva. utvrditi rezultat tvrtke. Shareholder Value metoda. ili novo-uništavajuće vrijednosti. Naredni korak je odbitak na račun poreza. Ako se koristi eksterni obračun.) 57 Ukupan prihod je polazna veličina kojom se pokrivaju troškovi poslovanja kako bi se došlo do jamstvenog priloga. Net Operating Profit After Taxes Before Interest (NOPATbi) kojom se. odnosno neto obrtnog kapitala. potrebno je preko strukture prihoda i strukture troškova. T. ujedno. Controllinški pristup korištenja metoda i alata Shareholder Valuea predstavljen je specificiranjem i kvantificiranjem. što je posljedica investicijskih aktivnosti. od kojega se.Controllinška koncepcija (Luković. Obzirom da je stvaranje novostvorene vrijednosti. u strateškom obrascu. koja predstavlja jedan od osnovnih alata vrijednosno orijentiranog controllinga. Na taj se način dolazi do veličine neto operativnog profita tzv. Operativni se profit pretpostavlja kao rezultat dugoročnog obračuna planiranja koje ukazuje na uspješnost menadžmenta i predstavlja veličinu za upotrebu metode izračuna dioničke vrijednosti tvrtke (Shareholeder Value). Razrada strategija podređena je operativnim i strateškim potrebama controllinga i menadžmenta. uvijek rezultat strateških odluka menadžmenta. ako se oduzmu troškovi strukture. To je. vrijednost dioničke vrijednosti tvrtke mora biti transparentna i menadžmentu i vlasnicima. Net Working Capital (NWC)56. Zadnji se korak tog slobodnog novčanog tijeka sastoji u umanjenju profita. dolazi do veličine bruto novčanog tijeka. operativno i strateški (Slika 23. čiji odbitni ili pribrojni status ovisi od pozicije. U angloameričkoj literaturi taj se rezultat naziva operativni profit. 55 56 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 57 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . To je temelj operativnog i strateškog obračuna planiranja kako bi se predvidjelo da li će očekivano dobar posao (Cash Cow57) generirati vrijednost slobodnog novčanog tijeka. u biti je složeni sustav metoda koje se nadograđuju na izračun slobodnog novčanog tijeka. dolazi do rezultata prije ukamaćivanja.). ako joj se pribroje otpisi i dodaci mirovinskim rezervama. proširenja investicijskih ulaganja u materijalnu imovinu i ulaganja i proširenja angažiranog.

2003.C. strateškog planiranja i definiranja adekvatne strategije. Slika 23. 39. . str. E. Navedena relacija završava dinamičnim postupkom koji dovodi do Shareholder Valeu respektirajući troškove vlastitog i tuđeg kapitala. Uzlet temeljen na investicijama i „Treasure“ ili financijsku dobit kao cilj poslovanja. Model Shareholder Valeu metode.. & Mayer.Controlling – Koncepcija i slučajevi 58 Izvor: Hauser. U relaciji između slobodnog novčanog tijeka. C. poglavlje u knjizi Freidank. M. kao skup metoda određivanja vrijednosti tvrtke Sustavom metoda Shareholder Value i neto novčanog tijeka uspostavlja se mjerljiva relacija između strategije i budžeta. 6. Gabler. Stoga je jasno da vrijednosno orijentirani controlling predstavlja povezivanje planiranja strategije i njenog budžetiranja. odnosno 58 PUT je kratica za tržišno orijentirani model controllinga koji je usmjeren na Potrošača.: „Controlling – Konzepte“. Wiesbaden.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“. ostvaruju se temeljni uvjeti za funkcioniranje tržišno orijentirane koncepcije controllinga u smislu realizacije poduzetničkog cilja – PUT58. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.

posebno planiranja budućnosti. Da bi tako oblikovana strategija imala svoju punu opravdanost potrebno je. primjerice usluga mega jahtama. U praksi to je najviše pet pitanja jer veliki broj pitanja može dovesti do zabune i sukoba ciljeva. uz osnovne usluge. Hrvatska. Stoga se strateški obrazac može smatrati kao temelj početka strateškog planiranja i jačanja strateških komponenti procesa planiranja. Hauser. Proces započinje definiranjem nekoliko osnovnih strateških pitanja koja su ključna za strateško usmjerenje tvrtke. pri čemu se usluge standardnim jahtama šire na usluge mega jahtama. Pitanja su uvijek usmjerena k osnovnom cilju koji je prethodno definiran. dokazati prednosti određene strateške opcije. prikazao je primjer strateškog obrasca koji se koristi na europskim akademijama za trening controllera. Obrazac predočava sistematsko i kontinuirano prolaženje kroz proces planiranja strategije. Prof. dioničara. Formulaciju uzora. 1. marina može definirati kao realizaciju iznosa slobodnog novčanog tijeka iznad troškova kapitala. može povećati širenjem palete usluga.d.2.3. Dakle. vrijednosno usmjerene vizija i misija postavljane su kao razvoj palete usluga. a zacrtana dinamika povećanja vrijednosti marine postaje temelj poslovanja marne. ili izgraditi vlastitu ponudu prilagođenu drugom segmentu nautičara/potrošača. da li je bolje oblikovati proizvod/usluge marine koje se mogu povezati sa susjednom marinom i razvijati suradnju. Shareholder Value kao controllerski alat pronalaženja i formuliranja strategije Strateški obrazac predstavlja pregledni dokument koji koristi controller prilikom vrednovanja najpovoljnije strategije. . Oblikujući primjer demo-slučaja marine „Frapa“ d. jedno razmišljanje može biti. Rogoznica.Controllinška koncepcija (Luković. što se. od njenog pronalaženja do formuliranja.) 59 financijskog planiranja. Ovom uzoru pridružen je vrijednosno orijentirani strateški aspekt – kontinuirano povećanje vrijednosti marine na zadovoljstvo svih ulagača. pomoću postupaka dinamičnog obračuna investicije.2. T. M. Kao polazište procesa postavljaju se dvije strateške alternative koje su predmet daljnje obrade. od one koju ima susjedna kvalitetna marina.

kao što je bruto cash flow prikazan kao postotak od prihoda. Iako se radi o marini koja je tek započela s poslovanjem. Veza strateškog i operativnog planiranja temelji se na planiranju novčanog tijeka. postupno. od dugoročnog ka kratkoročnom (Slika 24. Kao dodatni kapitalni koridor mogu se postaviti dopunske veličine. potvrđuje se da je slobodni novčani tijek dobro postavljen kao ciljna veličina operativnog i strateškog planiranja. jer se radi o informacijama vanjske okoline koje su ključne za razvoj marine. vrijeme vezivanja zaliha. Slobodan novčani tijek kao apsolutna veličina traži upotrebu relativnog izraza. Na taj način strateško planiranje ima temelj na kojem se može razvijati. Ciljana kvota učešća vlastitog kapitala od 50% predstavlja zadovoljavajuću razinu financijske stabilnosti što omogućuje širi troškovni horizont. te iz strateškog (sadrži paket mjera realizacije dogovorene strategije). kao što su visina obrtnog kapitala. prelaziti u operativno (konkretizacija koraka realizacije uz budžetiranje). angažirani kapital i dr. bankama je poznato da je nautički turizam profitabilna djelatnost. a i na financijskom tržištu ima viška novca koji banke žele plasirati na tržište.Controlling – Koncepcija i slučajevi 60 Ako ostvarenje slobodnog novčanog tijeka počne ostvarivati postavljeni uzor. Zadnji dio strateškog obrasca označen je kao „veliki koraci“ koji pokazuju kamo se strateški (i operativno. . ako je moguće) treba usmjeriti i s kojim mjerama ulaziti u proces realizacije. Premise predstavljaju ograničenja koja menadžment i controller moraju uzeti u obzir.).

2004.d.. .) 61 Legenda: FCF –Free Cash Flow – slobodan novčani tijek BCF – bruto cash flow – bruto novčani tijek ED kvota – kvota potrebnog bruto cash flowa u postotku (%) Izvor: Autor Luković. T. Zagreb. mogu se usmjeriti na nove usluge kojima susjedna marina ne raspolaže što omogućava bolju upotrebu instaliranih tehničkih kapaciteta. 59 Leader .Controllinška koncepcija (Luković. Rogoznica. Hrvatska U slučaju prihvaćanja prve strateške alternative usmjerene na suradnju sa susjednom elitnom marinom.hrv. .Babić. 470. primjer marine „Frapa“ d. Demo strateški obrazac. Investicijske mjere koje je zacrtala marina „Frapa“ usmjerene su i na razvoj lokalnog leadershipa59. Slika 24. razvoj ponude marine „Frapa“. Školska knjiga. vođa. str. Moguš: «Hrvatski pravopis». Finka. a time i investicije. T.

Kako je prethodno utvrđeno. Dugoročno planiranje slobodnog novčanog tijeka Iako je cash flow metoda praćenja priljeva i odljeva sredstava tvrtke. je dugoročno aspektirana. i to na deset godina. u analizi unatrag deset godina.4. 61 60 . osim vrijednosti koju je tvrtka dostigla. te se primjenjuje dugoročni. a čime si marina omogućava osiguranje dobrih sezonskih ugovora o snabdijevanju (Single Sourcing)60 kvalitetnim proizvodima. Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Hauser. Dugoročno praćenje razvoja Shareholder Valuea.2. & Mayer. Dinamika Shoreholder Valuea. Dugoročno planiranje. tri do pet godina. slobodni novčani tijek pokazatelj je vrijednosti tvrtke. budućnost. Wiesbaden 2003. C. u pravilu. Strateški obrazac transparentno pokazuje cijeli postupak strateške koncepcije menadžmenta. Pritom controller postavlja tri osnovna pitanja:61 Koji horizont planiranja treba izabrati? Koji stupanj detaljiziranja je potreban? Kako omogućiti realistično planiranje? 1. a controlleru je važan radi usmjerenja controllerskih radnji i izvršenju zadataka. temeljenog na slobodnom novčanom tijeku. prekratak je. Srednjoročni obračun Shareholeder Valeua. dugoročno planirana. str. pokazuje razvojnu dinamiku vrijednosti.Controlling – Koncepcija i slučajevi 62 što je karakteristika mediteranskih marina. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“. 1. Vremenska dimenzija procjene vrijednosti tvrtke. osim navedenog. M. 44.2. Gabler. Stavljen u funkciju dugoročnog planiranja slobodni novčani tijek postaje instrument controllinga pomoću kojega controller zadovoljava potrebu menadžera za spoznajom dugoročnih razvojnih pravaca. predstavlja temeljni cilj menadžmentu tvrtke.: „Controlling – Konzepte“ 6. ima rezon u zahtjevu za dugoročnom egzistencijom i razvojem tvrtke od koje se očekuje da ima karakter „cjelo-životnog“ poslovanja. poglavlje u knjizi Freidank. potrebno ga je planirati kako bi dobio važan controllinški aspekt. E.C. a s aspekta contollinga. u rukama controllera ona postaje materijal za oblikovanje instrumenta controllinga..

dugoročan Shareholder temeljen na slobodnom novčanom tijeku usmjerenom na koncepciju dinamike proizvoda. dinamika rasta prihoda. preporuča se korištenje modela prikazanog na Slici 22. važan je iz razloga definiranja radnog okvira. T. Taj postupak podložan je utvrđivanju okvira i nivoa detaljiziranja dugoročnog planiranja. Primjerice.). investicije u postrojenja i kapacitete. porezna politika. tada planiranje postaje znatno složenije. Primjerice. raščlaniti na dovoljan broj sastavnih dijelova. investicije u neto obrtni kapital i dr. iz kojeg se zatim ide na više razine. Unutar okvira dugoročnog planiranja planer i controller definiraju dovoljan broj (uz definiranje minimalnog broja) parametara planiranja koji određuju slodan novčani tijek. Stoga se dugoročno planiranje slobodnog novčanog tijeka može značajnije skratiti. To znači da controller procjenjuje i dugoročno planira dinamiku slobodnog novčanog tijeka u svrhu realizacije dugoročno postavljenog cilja tvrtke. dinamika i vrijednost Shareholder Value pretpostavljena je kao slobodan novčani tijek proizvoda iz kojeg se ona realizira. ono može ostati na dugoročnom nivou. Nivo detaljiziranja.) 63 Ako se planiranje odnosi na slobodni novčani tijek proizvoda. oblikuje kao cilj. odnosno prognoziranje. T. Detaljiziranje nekih parametara dugoročnog planiranja. to se može oblikovati tablično (Tablica 3. u postupku dugoročnog planiranja. to mogu biti vrijeme i dinamika neto obrtnog kapitala. dinamike proizvoda na strani konkurencije. Shareholder Value. Dugoročne Izvori i Napomene planske sustav veličine informiranja . rentabilnost prihoda.Controllinška koncepcija (Luković. Procjena trajanja nekog proizvoda na tržištu potražnje zahtijeva poznavanje. Odnosno. i preporuča se. troškovi angažmana kapitala. Da bi planiranje bilo transparentno i dobro vođeno. primjer tablice Osnovni Sadržajni Instrumenti parametri parametri planiranja plana Tržišni volumen Prihod Tržišni udjel Ciljne prodajne cijene Zalihe Sustav Dužnici obrtnog Vjerovnici kapitala Izvori / Kreditori Izvor: Autor Luković. i to u domeni supstituta i novih proizvoda. Controller. 2. Svaki od definiranih parametara planiranja može se. Tablica 3. iako. s aspekta controllera.

controllerov je zadatak poticajno temeljiti na maksimalnom stupnju realnosti. ideje kod spornih dijelova planiranja. presudan je činitelj realističnosti konačnih planskih veličina. što znači da mu je osnovna zadaća osigurati razvojnu putanju slobodnog novčanog tijeka. je njegova neizvjesnost u budućem dužem razdoblju. Realističnost dugoročnog planiranja uvijek je pod lupom.Controlling – Koncepcija i slučajevi 64 Obzirom da se radi o dugoročnom planiranju. obrade. 3. Dayhle ističe. te se pretpostavlja ustaljenija dinamika razvoja slobodnog novčanog tijeka. poznavanjem okoline i svojom controllerskom lucidnošću 62 63 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . u pravilu desetogodišnjem. prije svega aspekt budućnosti. Controller dugoročnom planiranju osigurava implementaciju controllerske koncepcije. mora imati određenu dozu optimizma da bi bilo poticajno. ili pesimizma. U dugoročnom planiranju manje su izražene skokovite promjene jer ih je teško prognozirati. iako vrlo rijetko. Realističnost dugoročnog planiranja ovisi o dvije komponente: o osobnim sposobnostima sudionika planiranja (Personal Skill62). vezu. controller je prodavatelj planova i ideja. Njegova uloga je izuzetno važna kako bi dugoročni plan imao visoki stupanj realnosti i praktične upotrebljivosti. angažmanu controllera. dobrim informacijama. ali controllinška koncepcija tvrtke svoj razvoj temelji upravo na dugoročnom planiranju. može predvidjeti pad i njegovu dugoročnu dinamiku. kvaliteti sustava informiranja. kao i minimalni potrebni računski dio. feedback63. Osnovna karakteristika svakog dugoročnog planiranja. pa tako i slobodnog novčanog tijeka. kao dio menadžmenta. koja je od izuzetne važnosti za realnost dugoročnog planiranja slobodnog novčanog tijeka. distribuciju. nego je to u kratkoročnom planiranju. kao i kontrolu i povratnu. detaljnije i dublje analize nisu potrebne. U tom slučaju izostao je controllerov učinak. posebno slobodnog novčanog tijeka. Sustav informiranja kao složeni sustav prihvata. U tomu se otvara prostor visokog stupnja optimizma. Osobna sposobnost sudionika planiranja je činitelj kompetencije subjekata planiranja. jer kako Prof. prilagodbe i oblikovanja informacija za upotrebu. selektiranja. tržišni aspekt plana. Koliko god planiranje. Kao subjekt dugoročnog planiranja britkim izračunima. sve do nivoa njegovog negiranja. Dugoročno planiranje.

u zavisnosti je od triju osnovnih činitelja: (1) osobnih sposobnosti.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“. 2003. ima za cilj usklađenje kvalitativnih elemenata strategije i kvantitativnih veličina dugoročnog planiranja. Slika 25. 45.: „Controlling – Konzepte“ 6. str. dugoročno planiranje slobodnog novčanog tijeka analizira svaku strategiju pojedinačno i kvantificira je (Slika 25. M. da bi bilo učinkovito.) 65 controller pridonosi da dugoročno planiranje slobodnog novčanog tijeka zaista bude bazna veličina vrijednosno usmjerenog planiranja razvoja tvrtke.)..∆ = negativno promjenljiva veličina Izvor: Hauser. To se odnosi na parametre strategije kao što su strateška pozicija na tržištu. & Mayer. kao što je navedeno. Za provedbu strateške analize neophodne su usluge controllera koji će svojim znanjem i sposobnostima pomoći u uspješnom dugoročnom planiranju Shareholer Valuea koji će biti izvor oblikovanja budućih ciljeva. Legenda: ∆ = promjenljiva veličina + ∆ = pozitivno promjenljiva veličina . E.C. potencijali stvaranja vrijednosti i drugo. T. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.Controllinška koncepcija (Luković. C. Da bi realiziralo zadatak ocjene uspješnosti menadžmenta. Dugoročno planiranje slobodnog novčanog tijeka postaje strateški instrument i temelj ocjene uspješnosti menadžmenta. .. poglavlje u knjizi Freidank. Dugoročno planiranje Shareholder Value. (2) uloge controllera i (3) vrijednosti informacija i informacijskog sustava. struktura konkurentnosti i djelatnosti. Dugoročno planiranje u svrhu kvantifikacije strategija Obračun Shareholder Value. Gabler. Wiesbaden.

Stoga je prognozirana veličina slobodnog novčanog tijeka (FCF) ciljana veličina koju je potrebno procijeniti kao oblik kapitalne investicijske dinamike.2. koristi se Discount Cash Flow (DCF64) metoda koja se sastoji od tri segmenta: N FCFt (1+i)t FW (1+t)n SHV = ∑ ───────── + ─────── . Matematički sve je jasno.Controlling – Koncepcija i slučajevi 66 1. Tako dobivena veličina naziva se kapitalna ili gotovinska vrijednost.2. Shareholder Value. Troškovi kapitala u obračunu vrijednosti kapitala Vrijednost kapitala. uvećanog za diskontiranu vrijednost nastavljanja (drugi dio) i umanjenog za gotovinsku vrijednost tuđeg kapitala (treći dio).FK t=1 Legenda: SHV (Shareholder Value) = dionička vrijednost tvrtke FCF (Free Cash Flow) = slobodan novčani tijek FW (Fortführungswert)65 = vrijednost nastavljanja i = kapitalizacijski kamatnjak (troškova kapitala) FK (Barwert des Fremdkapitals)66 = gotovinska vrijednost tuđeg kapitala n = horizont planiranja t = period planiranja Kao što je vidljivo iz navedene formule. sastoji se u njegovoj dinamici. Shareholder Value se dobiva iz zbroja diskontiranih slobodnih novčanih tjekova perioda planiranja (prvi dio). obračun se odvija u tri etape koje imaju svoju vremensku dimenziju: 64 65 vrijeme strateške odluke. Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 66 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . ali obzirom da se radi o veličinama podložnim dinamičnim tržišnim promjenama.). Kao što je prikazano u obrascu dugoročnog planiranja slobodnog novčanog tijeka (Slika 24. controller traži plastičniji prikaz svih elementa formule i njenih parametara. Prilikom izračuna vrijednosti tvrtke. poduzetnički shvaćeno.5.

Tako se dobio prvi dio izračuna koji ima status zbrojne vrijednosti u Discounted Free Cash Flow-u.). T. jer ako se ne uzme u obzir. može se desiti da u vremenu cijeli iznos Shareholder Value nestane kao vrijednost u planiranju (Slika 26.386. slobodni novčani tjekovi se diskontiraju kapitalizacijskim kamatnjakom (1+i). u nizu od deset godina. Oni ukazuju na vremensko smanjenje vrijednosti novca.) 67 - vrijeme planiranja detalja i vrijeme daljnjeg planiranja.386 u desetoj godini.Controllinška koncepcija (Luković. Na taj način prihvaćena je vremenska dimenzija novca i moguća promjena njegove vrijednosti. koji provodi controller. Obračun se temelji na vremenskom principu „sve ulazne veličine odnose se na vrijeme donošenja odluke“. Što predstavlja ovaj segment izračuna i kako ga controllinški interpretirati pokazat ćemo narednim primjerom: Primjer: Pretpostavit ćemo slobodni novčani tijek. Niz pokazuje da 1 Euro.6 centi“. postaje vremenom sve manji. što znači da ulazne veličine moraju biti aktualne. po realnoj vrijednosti. što se može. Pretpostavit ćemo niz slobodnih novčanih tjekova koji započinje u prvoj godini negativnim iznosom od -20 i završava s normaliziranim slobodnim novčanim tijekom od +70 u jedanaestoj godinei Kod kamatnjaka od i = 10% = 0. Oni naglašavaju umanjenje djelovanja kroz vremensku vrijednost novca.1 proizlaze diskontirajući koeficijenti od 0. protumačiti kao. niz koji započinje od sada negativnog iznosa od -30 i završava s normaliziranim slobodnim novčanim tijekom od +80 od jedanaeste godine. primjerice. Ovaj postupak izračuna.909 u prvoj godini i 0. sličan je logici bankara. Ta dinamika važna je za dugoročno planiranje. Kod kamatnjaka od i = 10% = 0. slobodni novčani tijek jednog eura. Ta veličina predstavlja vrijednost tvrtke u razdoblju planiranja. Tako proizlazi iz niza slobodnih novčanih tjekova. danas vrijedi 38. Pod utjecajem vremena i realnog pada vrijednosti novca. Na taj se način dobije niz desetgodišnjih novčanih tjekova. U prvom koraku izračuna SHV metodom Discounted Free Cash Flow (DFCF)67. 67 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .6 centi.909 u prvoj godini i 0. te da vrijeme između inputa i odluke mora biti minimalno potrebno. „1 Euro za deset godina ima današnju vrijednost 38. koji se ostvari za deset godina.1 proizlaze diskontirajući faktori između 0.

Controlling – Koncepcija i slučajevi 68 Legenda: KD = koeficijent diskontinuiteta → KD68 = 1 : (1+i) = 1 : 1. potrebno je izračunati i pridodati iznos vječne rente. Pretpostavljeno je da je u početnom razdoblju (X1) ostvaren negativan Free Cash Flow od -20 jedinica eura i kapitalna kamata od 10%.9091 za razdoblje [ 1: (1+i)n] DFCF = diskontinuirana vrijednost Free Cash Flowa Izvor: Autor Luković. odnosno 700 jedinica eura. ne apsorbira sve negativne i pozitivne tržišne utjecaje. Ta veličina predstavlja vrijednost tvrtke u planiranom vremenskom razdoblju.18 eura.1 = 0. Primjer obračuna Shareholder Valeu metodom „Discounted Free Cash Flow“ Navedeni primjer pokazuje način obračuna Shareholder Value metodom Discontinuated Free Cash Flowa.57 uz nominalno ostvarenje od 75 eura. Na taj način u prvoj godini diskontinuirana vrijednost slobodnog novčanog tijeka je -18.55 eura. ukupna diskontinuirana vrijednost slobodnog novčanog tijeka od 223. Za cijelo desetogodišnje razdoblje izračunata je.85 jedinica eura. Tako dobivena vrijednost tvrtke Shareholder Value metodom Discontinuated Free Cash Flowa iznosi 392.13 eura. metodom godišnjeg prosjeka. a u zadnjoj desetoj godini od nominalno ostvarenih 100 eura diskontinuirana vrijednost je 38. T. Slika 26. i umanjiti taj iznos za fiksnu visinu tuđeg angažiranog kapitala. posebno ne dinamične 68 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Shareholder Value dobivena na navedeni način. u petoj godini plus 46. Navedena vrijednost se tumači kao strateška alternativa vrijednosti tvrtke iz perspektive vlasnika. još uvijek. Da bismo došli do konačne SHV vrijednosti tvrtke.

Radi se o metodi izračuna sistemom izračuna ponderiranih prosječnih troškova kapitala. poznatoj kao Weighted Average Cost of Capital (WACC)69. Tržište je prostor na kojemu se objektivno ocjenjuje i procjenjuje realna vrijednost tvrtke. vlastiti i tuđi. Primjer: Pretpostavka je da je omjer vlastitog i tuđeg kapitala 60 : 40 s kojim se ulazi u WACC. ili a'vista štednju (5%). praktična metoda izračuna koja uzima u obzir sve najvažnije inpute koji utječu na rezultat. prate i objavljuju koeficijenti tržišnog rizika (pretpostavimo da je za naš primjer 1. Ovom metodom se fokusiraju dva izvora kapitala. Beta-faktor rizika je koeficijent tržišnog rizika koji predstavlja stupanj rizika mjeren kao stupanj oscilacija dionica u određenoj industriji. biti jednak. Na tržištu kapitala svakodnevno se izračunavaju.) 69 burzovne promjene i rizike koji proizlaze iz dinamičnih promjena na globalnom burzovnom tržištu. a ovdje će se prikazati. Vrijednost tvrtke ocjenjuje se posredstvom kapitalnog troška koji je rezultat dinamičnih promjena na kapitalnom tržištu. Izlaskom tvrtke na tržište dioničkih društava neizbježno se slika tvrtke prilagođava svim tržišnim kretanjima i promjenama koje se na njemu dešavaju. tim kapitalima. te pristup u strukturi troškova ne može.Controllinška koncepcija (Luković. Najčešće se koristi model sustava cijena činitelja kapitalne imovine poznat kao Capital Asset Pricing Model (CAPM)70. znači da je tržišni rizik konkretne industrije ili djelatnosti veći od rizika 69 70 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 71 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 72 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . ako je Beta-faktor rizika veći od jedan (1). Model izračuna CAPM služi za određivanje troškova vlastitog kapitala te polazi od kamata na bez-rizične plasmane. primjerice državne obveznice (7%). Ovdje se postavlja dvodimenzionalni problem. T. za controllera. Beta-faktor rizika72 interpretira se na pokazatelj DAX i to na način da. ili djelatnosti. Vrijednost kapitala kojeg predstavlja Shareholeder Value tvrtke promatra se kao trošak vlastitog i tuđeg kapitala. Struktura vlastitog i tuđeg kapitala postaje predmet faznog izračunavanja koje uzima u obzir najvažnije tržišne koeficijente utjecaja na vrijednost kapitala. Tržišna premija na plasmanski kapitalni rizik se dobije kao razlika između tržišne dobiti i bez-rizične kamate (primjerice DAX71 tržišna dobit od 11%). Brojevi u narednom primjeru nisu stvarni i samo prikazuju način na koji funkcionira WACC metoda izračuna kapitalnog troška na globalnom dioničkom tržištu. jer naš kapital plasiran na tržište ima karakter tuđeg kapitala. Izračun kapitalnog troška predstavlja široko područje istraživanja i primjene.3) prepoznatljivi kao beta-faktor rizika. Tu se oblikuje realna tržišna cijena kapitala pd koju potpada i vrijednost tvrtke.

T. budući se izračun odnosi na razdoblje nakon oporezivanja. obračunska kvota je 50%. a pretpostavljena cijena vlastitog kapitala je 12%. Postupak Weight Average Cost of Capital (WACC) . jer treba uzeti u obzir sve vrste izvora tuđeg financiranja. Na taj se način određuju troškovi vlastitog kapitala. u postotku (10% do 15%). potrebno je uzeti u obzir i poreznu kvotu na kamatu. a ako je manji od jedan (1).Controlling – Koncepcija i slučajevi 70 ulaganja u DAX. Na taj se način dobiva specifični dodatak riziku koji. rizik je manji. Ukoliko su kamate u nekoj državi oporezive.). Kod izračuna troškova tuđeg kapitala postupak je nešto širi. Izvor: Autor Luković. potrebno je posebno izračunati rizik u odnosu na industriju u kojoj djeluju. Slika 27. Za tvrtke koje nisu prisutne na burzi kapitala. Cijeli postupak se može modelski prikazati na sljedeći način (Slika 27. osigurava veću zaradu nego su to bez-rizične kamate. kamatnjak tuđeg kapitala je 9%. ako se prevlada. Primjerice.

T. za izračun po metodi WACC. Shareholder Value se prikazuje kao apsolutni broj u eurima. Budžetiranje dobiti polazi od plana bilance usmjerene k budućnosti (Slika 28. On oslikava vrijednosni doprinos. 1. koja je opterećena poslovnim rizicima i mrežom interesa različitih interesnih skupina. T. koji se može očekivati na bazi planiranoga razvoja novčanog tijeka.).2. Izračun budžeta potražnje potrebne dobiti . uzdižu ga iznad uobičajenih pokazatelja vrijednosti tvrtke. Konzekventna orijentacija na budućnost i novčani tijek. oblikuje se u zahtjevu za budžetiranjem dobiti.) 71 Sukladno omjeru vlastitog i tuđeg kapitala. ili u dolarima.6. Iz modela izračuna WACC vidljivo je na koji način kapitalni troškovi u dimenzijama tržišne dinamike imaju odraza na Shareholder Valeu vrijednost tvrtke. Slika 28. Izvor: Autor Luković.2. važnim inputima. Relacija troškova kapitala.12%.Controllinška koncepcija (Luković. kao i drugima. vrijednost tvrtke SHV moguće je korigirati na više za 9. Budžetiranje potrebne dobiti i uspjeh menadžmenta u koncepciji vrijednosno orijentiranog upravljanja Klasičan pristup controllinškog pristupa troškovima kapitala polazi od povezivanja troškova kapitala i budžeta potrebne dobiti kao financijski postavljenog cilja poslovanja tvrtke.

Na taj način pridonosi se identifikaciji svakog subjekta s planom i motivaciji za njegovo izvršenje. Hoće li u obzir uzeti racionalne postavke tržišta kapitala.500 jedinica eura investicijskih sredstava u materijalnoj imovini i u tekućoj imovini.9 eura.9 eura. Pomoću dobivenog planiranog budžeta potrebne dobiti od 192. Osiguranje egzistencije ujedno znači i osiguranje radnih mjesta. ROI. controller mora osigurati intenzivnu i kvalitetnu komunikaciju.Controlling – Koncepcija i slučajevi 72 Kao primjer postavljena je planirana bilanca koja ima 1.12) eura. Pritom se pred controllera postavljaju mnoga pitanja. U tom procesu on ima. koji ima status EBIT-cilj i investiranog kapitala. Kamate na dugoročna i kratkoročna sredstva planirane su s (700 x 0. od 12. Na taj način. ne samo ulogu moderatora u komunikaciji između subjekata.9%. maksimalizirajući EBIT-cilj? Na to nije moguće odgovoriti. Obzirom da se investicija planira na razdoblje od 10 godina.9 eura. 200 jedinica eura rezervi. ili će u obzir uzeti i posebnu situaciju tvrtke? Da li tražiti srednja rješenja balansirajući između interesa interesnih skupina ili sistem „Telling why“ dominantno koristiti. selektiviranje na odjele i proizvode i prihvaćanje od strane svakog izvršitelja. za razliku od tranzicijskih zemalja. potrebno je pribaviti još 30%) što zahtijeva u budžetu potražnje potrebne dobiti da se osigura još 51. potrebno je osigurati. vrijednosti dionica i uredno podmirivanje kreditnih obveza. Kao protuteža bilanci postavljena je struktura kapitala koja se sastoji od 600 jedinica eura upisanog kapitala. kao i izvore informacija. Radi se o investiciji koja bi trebala trajati 10 godina. Obzirom na cijenu kapitala u dotičnoj djelatnosti planirani dionički kapital postavlja se s 12% što na upisani kapital od 600 jedinica eura alimentira potreban planirani godišnji iznos za dividende od 72 (600 x 0. Da bi se osigurala transparentnost i kompetentnost svake stavke planiranog budžeta dobiti. prisutan je porez na dobit od 30% (za 121 euro koji je 70% ukupnog iznosa. Controller pritom bira adekvatne metode prezentacije trudeći se da postigne prihvaćanje. nego svakoga pojedinca ponaosob. po stavki rezervi. Ovom kamatom osiguravaju se sredstva kreditnih izvora (Stakeholdera). nego i ulogu informacijskog filtra kako bi se proces po sistemu „Telling why“ kvalitetno odvijao.07) 7% godišnje što zahtijeva planirani godišnji iznos za kamate od 49 eura. Cijeli postupak ide korak po korak pri čemu controller obrazlaže svaki korak sistemom „Telling why73“ kako bi svaka stavka bila transparentna. 300 jedinica eura dugoročno angažiranog kapitala i 400 jedinica eura kratkoročnog kapitala. godišnji iznos od 20 eura. Obzirom da se radi o razvijenim zemljama zapadne Europe. jer zavisi o 73 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . budžet potrebne dobiti iznosi 192. ne po sistemu većine. Svaka planirana stavka potrebnog budžeta dobiti treba biti detaljno obrađena jer predstavlja stepenicu do konačnog cilja budžeta. dobivamo stopu povrata angažiranih sredstava.

Promatrano s aspekta menadžmenta.2. a manji od nule smanjenje vrijednosti. 1. u smislu menadžmenta dobiti.) 73 situaciji i sposobnostima controllera. Pozitivna razlika nastaje kao kamatna marža. što se tumači kao investicijski promašaj (Slika 29.2. Budžetiranje potrebne dobiti i ocjena uspjeha menadžmenta po EVA Stern/Stewart modelu Metoda EVA (Slika 29. Ukoliko je EBIT veći od potrebne dobiti. „Spread“ veći od nule znači stvaranje novostvorene vrijednosti. 74 75 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 76 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . plan budžeta potrebne dobiti neophodan.6.2. jer predstavlja onu dobit koja se realizira iznad troškova kapitala.) mogla bi se protumačiti kao metoda ekonomske novostvorene vrijednosti. ili proizvoda.). U tom postupku EVA predstavlja apsolutnu vrijednost „vrijednosnih priloga“ tvrtke u cjelini. konačan uspjeh menadžmenta ogleda se kroz realizaciju povoljnog ROI cilja. Osnovna ideja vodilja koncepcije Stern/Stewarta temelji se na pozitivnoj razlici između ukupne kapitalne dobiti i ukupnih troškova kapitala. Prikazana je u poglavlju 1. a za što je. odnosno „Spread76“ koja se realizira po koracima EVA modela i predstavlja iznos multipliciranja u odnosu na kapitalnu bazu.2.. Izazov „Top-down74“ utvrđene potrebe dobiti potrebno je uskladiti s mogućnošću realizacije „Bottom up75“ izrađenog operativnog cilja dobiti. Pozitivni uspjeh menadžmenta znači stvaranje vrijednosti iznad troškova kapitala. ukoliko se od planiranoga EBIT-a oduzme dogovorena potrebna dobit. a usmjerena je na realizaciju dobiti koja se ostvaruje nakon pokrića troškova kapitala. odnosno odjela. Unutar jedne poslovne godine EVA se označava i kao „nad-dobit“. ali ne uvijek. nakon odbitka troškova kapitala. Čisto računski se dobiva nula.Controllinška koncepcija (Luković. i Slika 30. T. onda je uspjeh menadžmenta veći od nule.7. Često fleksibilna formulacija budžeta potrebne dobiti omogućava ciljani konsenzus u budžetu.

54.. Gabler. Wiesbaden 2003. & Mayer. Slika 29. EVA model po Stern/Stewartu . 6.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“.Controlling – Koncepcija i slučajevi 74 Izvor: Hauser. E. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. poglavlje u knjizi Freidank.: „Controlling – Konzepte“. M.C. C. str.

T.Controllinška koncepcija (Luković. Slika 30. Primjer funkcioniranja modela EVA po Stern/Stewartu 75 . T.) Legenda: * Net Asset – neto uložena imovina ** Fixed Assets – dugotrajna/materjalna imovina *** Current Assets – tekuća imovina **** Trade liabilities – obveze prema dobavljačima ***** Advances received – predujmovi kupaca Izvor: Autor Luković.

tuđeg beskamatnog kapitala. U drugoj grani. neto imovina tvrtke dobiva se kao razlika uložene imovine (Assets)78 i umanjenja vrijednosti beskamatnog dugovanja (Interest Free Liabilities)79. Povećanje vrijednosti ide u prilog ocjeni uspješnosti menadžmenta. iz koje se može procijeniti uspješnost menadžmenta u apsolutnim veličinama. Dakle.1 2.Controlling – Koncepcija i slučajevi 76 EVA koncepcija praktična je radi svoje dinamičnosti.). radi se o pasivi koja ne sadrži zahtjev za kamatom (obveze iz dostava i usluga. Primjerice. a smanjenje ukazuje na neuspješan menadžment. Važan zadnji korak EVA modela po Stern/Stewartu je izračun vrijednosti tvrtke. Izračun vrijednosti tvrtke po modelu EVA na primjeru Slike 30. Ciljano na dobit. Baratajući samo s dva postotka. doprinosi se kontinuiranom razvoju i provođenju menadžmenta razvoja. Važna značajka EVA modela po Stern/Stewartu je obrada ekonomskih knjižnih veličina koje zahtijevaju controllerovu sposobnost primjene „Telling why“ sistema. ili povećanju vrijednosti tvrtke.000 0. Na taj se način oblikuje „grana rezultata“. polazište EVA stabla je neto uložena imovina ili Return on Net Assets (RONA)77. bilančno promatrano. predujmovi kupaca.400 jedinica eura = 400 + 2. koja umanjena za troškove kapitala ili Weighted Average Cost of Capital (WACC) dolazi do vrijednosti nad-dobiti (Spread). controller vrlo lako zaključuje da li će se unutar jednog razdoblja raditi o smanjenju. Promatrano strukturno. došao do rezultata. Iako se ovim modelom ne ukazuje izričito na ROI. „granu rezultata“ i „granu imovine“. „grani imovine“. obračunat porez na dobit i sl. postotkom troškova kapitala i postotkom neto kapitalne dobiti.000 77 78 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 79 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . može se izračunati na sljedeći način: Vrijednost tvrtke = gotovinska vrijednost EVA + početni kapital ▼ = Tržišna novostvorena vrijednost (Market Value Adeed) ▼ = EVA ▼ 40 = ──── + 2. kako bi. suglasnošću i prilagođavanjem među subjektima na raznim nivoima odlučivanja. eurima. EVA predstavlja stablo koje ima dvije osnovne grane.

omogućuje se dinamičan izračun u kojemu controller unosi bitnu komponentu budućnosti i procjenu bitnih promjena u okolini. Vrijednosno orijentirana poslovna koncepcija (Value Driver) Proces vrijednosno orijentiranog menadžmenta gospodarskog subjekta. Kako ćemo vidjeti u nastavku. kao poslovnog cilja.1. Dobit je uvjet razvoja i realizacije svih drugih aspekata cilja poslovanja. izvjesnu. To je jedna od osnovnih zadaća controllinga. određuje mreža njihove međuzavisnosti u operativnom planiranju. Kao što je. Da bi cilj imao svrhu. Povezanost ciljeva u mreži realizacije. prethodno.. dobit i procijeniti troškove angažiranog kapitala. T. financijski aspekt poslovnog cilja je ostvarenje dobiti. potrebno je pribrojiti početnom kapitalu. delegiranje cilja odvija se raščlanjivanjem osnovnog cilja na pod-ciljeve koji su prilagođeni svakom nivou odlučivanja i svakom radnom mjestu. U tomu je potrebno utvrditi buduću. uz vrijednosno valorizirane ciljeve. promatrano po razinama interesa.8. 1. Takva poslovna koncepcija poznatija je kao Value Driver81 koju bi mogli prevesti kao „vrijednosno orijentirani/programirani pogon“. odnosno profita.2. započinje definiranjem cilja poslovanja.2. prikazana je kao piramida povećanja vrijednosti gospodarskog subjekta (Slika 30). U tu svrhu uloga Value Drivera je osigurati sustav raščlanjivanja i prebacivanja osnovnog cilja s top-menadžerskog nivoa na niže nivoe odlučivanja. obrazloženo u poglavlju 1.) 77 Izračunom vrijednosti tvrtke EVA modelom. kako bi se dobila vrijednost tvrtke. koju možemo interpretirati kao tržišnu novostvorenu vrijednost Market Value Added (MVA)80. 80 81 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Gotovinsku vrijednost EVA. Value Driveri su empirijski oblikovani pod-ciljevi kojima se osigurava povećanje vrijednosti tvrtke. uz pomoć controllera.2.Controllinška koncepcija (Luković. odnosno. Controllingom se oblikuje „stablo vrijednosti ciljeva“ kojim se.1. potrebno je osigurati sustav procjene vrijednosti ciljeva i učiniti ih mjerljivim. potrebno je osigurati sustav ciljeva koji se nalaze na svim nivoima poslovnog procesa i u svim odjelima i radnim mjestima. Za ostvarenje dobiti.

već kraj procesa. odnosno povećanje vrijednosti. rezultat kreativnog potencijala svih subjekata. Stoga im se daje uloga „stvaratelja vrijednosti“. treba napomenuti da se radi o iterativnom procesu. Ipak treba napomenuti da je „stvaratelj vrijednosti“. odnosno Competetive Advantage Period82. Slobodan novčani tijek i „kapitalizirajuća kamata“ postaju centralne veličine zajedničkoga djelovanja i prema tome osnovni uvjeti realizacije cilja (Slika 31. a ne kratkoročna.). Na nižoj razini. koji empirijski signifikantno utječu na vrijednost gospodarskog subjekta. odnosno dioničara. Kada se Competetive Advantage Period fiksira na strateškoj razini. odnosno završetak procesa. Ako se hodogram realizacije postavi sukladno tijeku realizacije. 82 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Veliko povećanje prihoda i rentabilnosti prihoda ostvaruje se u onoj mjeri. Komponenta vremena osigurava održanje dužeg razdoblja u kojemu tvrtka ima konkurentsku prednost. ali realizacija je cilja krajnja točka. odnosno veće vrijednosti tvrtke. odnosno koja treba biti dugoročna. u kojoj uspijemo stvoriti veću korist potrošaču. pokazuju se izabrani Value Driveri. a ogleda se kroz dioničku vrijednost tvrtke. potrebno je proširiti pomoću odgovarajućih mjera procjenjivanja.Controlling – Koncepcija i slučajevi 78 Na taj se način osigurava dugoročni sustav povećanja vrijednosti gospodarskog subjekta. „razini procjenjivanja“. Uloga dioničara veoma je važna. Shareholder Value. postavljanje cilja kod vrijednosno orijentiranog menadžmenta i controlllinga predstavlja početni zadatak. Ipak. onda je razvidno da cilj nije početak. od one koju ima konkurencija. odnosno procesu koji se ponavlja i nikad ne završava. Na tom nivou Value Driveri predstavljaju set oblikovanih podciljeva koji uvjetuju uspjeh više razine. Odnosno. osigurava komponentu razvoja odnosno perspektivu učenja i znanja u Balanced Scorecard. koja ovisi o vremenskoj komponenti. koja je formulirana na „razini uzora“. Vrijednost gospodarskog subjekta.

& Mayer.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“. C.) Izvor: Hauser. T.Controllinška koncepcija (Luković. M. E. 79 Slika 31. 6. 58. 2003. Wiesbaden. Gabler.. str.C. poglavlje u knjizi Freidank. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Piramida povećanja vrijednosti gospodarskog subjekta .: „Controlling – Konzepte“.

Vrijednost se stvara kroz međudjelovanje svih dioničara. strateško povećanje vrijednosti gospodarskog subjekta. koje su preduvjet Value Drivera na trećoj razini. Koja tri osnovna pitanja controller treba obraditi u postupku dugoročnog planiranja novčanog tijeka? 7. državu. Na tom se nivou aktiviraju akcije i resursi kako bi se realizirali planirani ciljevi osnovne razine. Pokažite primjerom proces budžetiranja potrebne dobiti i ocjene uspjeha menadžmenta po EVA Stern/Stewart modelu. 5. na primjeru. Objasnite ulogu i značenje Shareholder Value i definirajte njegovu relaciju s Free Cash Flowom. Koja je važnost mjerenja uspješnosti vrijednosno orijentiranog controllinga i menadžmenta? 3. onda je ciljno orijentirano djelovanje u obliku „robusnih koraka“ potrebno usmjeriti prema svim grupama. a dinamika razvoja po kriteriju „biti bolji od konkurencije“ unosi stratešku komponentu uspješnosti. Objasnite način razmišljanja i pristup kod budžetiranja potrebne dobiti i uspjeha menadžmenta u koncepciji vrijednosno orijentiranog upravljanja. 10. Operativne mjere razine „robusni koraci“. Pokažite primjerom kako bi. Objasnite značenje vrijednosno orijentiranog controllinga.Controlling – Koncepcija i slučajevi 80 Na taj je način aktivirana razina Stakeholdera. obračun Shareholder Valeua metodom Discounted Free Cash Flowa. prilikom oblikovanja i formuliranja poslovne strategije? 6. 8.kada se robusni koraci u konkretnim pojedinačnim mjerama realiziraju i povežu s odgovornošću i terminima. . Vrijednosno orijentirana koncepcija menadžmenta i controllinga temeljena na primjeni Value Driver sistema. Na taj se način vrijednosno orijentirani controlling realizira segment po segment . Objasnite. Uspješnost menadžmenta u tom procesu mjerljiva je sustavom mjerenja realizacije mjerljivih ciljeva. u slučaju korištenja tuđeg kapitala uz vlastiti kapital metodom Weight Average Cost of Capital izračunali troškove kapitala tvrtke. u smislu controllerskog alata. Koja je važnost novčanog tijeka u mjerenju uspješnosti menadžmenta i controllinga? 4. povezuju dinamični subjekti međurazine. uz zaposlenike. 11. 9. Ako se povećanje vrijednosti pojasni pomoću mreže ciljeva baziranih na interesima svih aktera te razine. Stoga razinu osnovnih ciljeva koja se sastoji od operativnih zadataka nazivamo „robusni koraci“. Objasnite vrijednosno orijentiran poslovni koncept Value Driver. Na toj je razini potrebno voditi računa da se kupci. Kako bi na jednom primjeru prezentirali Shareholder Value. 2. davatelje kredita i dioničare pojavljuju na istoj razini. odnosno svih aktera te razine. Teme za diskusiju i pitanja: 1. sistemom uvažavanja specifičnosti interesa svih aktera procesa osigurava dugoročno. dobavljače.

Pomoću operativnih i strateških alata controlling pomaže u usmjeravanju poslovanja gospodarskog subjekta k cilju. Funkcija controllinga se primarno mora shvatiti kao usluga menadžmentu.3.2.) 81 1.4. Mreža djelovanja/učinka i lančano djelotvorno mišljenje 1. Controllinška koncepcija i uzor 1.1.3.1. kao i primjerenog rasta. Osiguranje „klime“ za djelovanje operativnih i strateških alata 1.3.Controllinška koncepcija (Luković. uz održavanje financijske stabilnosti i ravnoteže. Minimun modula za controllinšku koncepciju 1.3.3.3. Controlling oblikovanja uzora kao način razmišljanja i obračuna u sustavu poslovnog informiranja u bioničkoj koncepciji menadžmenta 1.1.1.3. Usluga controllinga integrira tradicionalno računovodstvo i planiranje tvrtke s marketingom u cjelovito orijentiranu vodstvenu koncepciju. controlling se fokusira na izgradnju controllinške koncepcije koja vodi do uspješnog odlučivanja.3. predstavlja znanost koja se bavi uspješnim upravljanjem gospodarskog subjekta u cilju dugotrajnog osiguranja egzistencije tvrtke. controlling jasno artikulira vremensku dimenziju djelujući operativno i strateški. koji se fokusira na sustav kompetentnog odlučivanja. Pritom se realizira koordinacija lanaca horizontalnog i . Orijentiran k budućnosti. kao poslovna koncepcija. Za razliku od menadžmenta. T. Sustavom izvješćivanja controlling doprinosi uspješnom menadžmentu. Controllinška koncepcija i uzor 1. Početni pristup razmišljanja u controllinškoj koncepciji 1.3. i to usluga koja se oblikuje u domeni kapitala i informiranja.2.1. Dvojnost controllinške koncepcije Controlling.

. zadnjih godina. koja se definira kao sposobnost prilagodbe novim uvjetima. 141-166. 1996. 174. Bionika se definira kao znanost koja traži polazne točke rješenja određenih problema u uzorima koji su u prirodi.84 Postavljanje sustava razmišljanja mrežnog djelovanja i lanca djelovanja najprikladnije je obradio Prof. Analogno općoj definiciji ljudske inteligencije. Demetra. doživljava dinamični razvoj.. Nakladni zavod MH. M. Biokibernetički način razmišljanja javlja se kao poveznica dvaju pojmova. str. 1988. bionike i kibernetike. a kibernetika kao znanost i umijeće upravljanja autoregulacijskim homeostatičkim biotičkim.1. Zagreb. a za obrazloženje prikladan je sljedeći tabelarni prikaz (Tablica 4.3. Najnoviji doprinos razvoju bioničke koncepcije controllinga ogleda se u uvođenju novog način razmišljanja. 83 84 Klaić. B. bio-kibernetičkog. odnosno u industriji oko nas.). Registriranje bitnih promjena okoline u industriji tvrtke od krucijalne je važnosti za donošenje kompetentnih i uspješnih odluka menadžmenta.. Galović. Frederic Vester (München). nova controllinška koncepcija fokusira se na bionički83 načinu razmišljanja. 1. socijalnim i tehničkim sistemima koji unutar sebe i u interakciji s okolinom funkcioniraju kolanjem informacija i njihovom povratnom spregom.1. u domeni istraživanja sve uspješnijih sustava menadžerskog odlučivanja.: «Rječnik stranih riječi». Mreža djelovanja/učinka i lančano djelotvorno mišljenje Bionička controllinška koncepcija.Controlling – Koncepcija i slučajevi 82 vertikalnog poslovnog djelovanja i razvija sustav mrežnog razmišljanja o djelovanju. str.: „Socijalna filozofija“. Zagreb.

. Optimalizacija dobiti za kapital i ljude. Ravnotežno orijentiran i roliran.. C. Odgovorno korištenje tehnologije kroz simbiozu s prirodom i učenja od nje. Frederic Vestera (München) Razmišljanje mrežnoga djelovanja ... vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.Tradicionalno Izolirano promatranje pojedinačnih činitelja i pojedinačnih područja. koji podupire ciljno i budućnosti orijentiran controlling. dogovor za dugoročno osiguranje egzistencije. Kombinacija .. & Mayer.. Izvor: Mayer. uzimajući u obzir isprepletanja ekonomskih. T. socijalno političkih i ekoloških činitelja. odnosno razmišljanje prema lancu vrijednosti. odnosi se na poticanje „JA“ umjesto „MI“.Bio-kibernetički Cjelokupno promatranje sustava. Pomoć u održavanju biokibernetičke ravnoteže biosfere. energijske bilance i ekološke bilance (s recikliranjem). 2003. Klasično razmišljanje. Maksimaliziranje dobiti primarno za kapital. ne temelji se na održivom razvoju u budućnosti i karakterizira se kao „tunelsko razmišljanje“ u kojemu se vidi svjetlo cilja bez obzira na put kojim se do njega mora proći. Wiesbaden. prema istraživanju Prof. 6. poglavlje u knjizi Freidank. kvartalni ili godišnji ROI u strategiji „kupljenja vrhnja“.. Jedna od kritika razmišljanja prema lancu vrijednosti. ali to treba pojasniti... Bio-kibernetičko i klasično razmišljanje mrežnog djelovanja i lanca djelovanja. b) .) 83 Tablica 4.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“. i za državu Negacija bio-kibernetičke ravnoteže biosfere. Neodgovorno korištenje tehnologije protiv prirode. Prilagodba trgovačkih i poreznih bilanci pomoću strateške bilance. ciljni. str.C. Razlike između klasičnog načina poslovnog razmišljanja i biokibernetičkog. Prilagodba trgovačkih i poreznih bilanci pomoću uobičajenih instrumenata prilagodbe: a) . Dominacija kratkoročnih ekonomskih ciljeva npr.: „Controlling – Konzepte“. c) . suštinski su izražene..Controllinška koncepcija (Luković. Gabler. E... 62.. Razmišljanje lanca djelovanja . E.

1. dobit. kao doprinos njegovoj uspješnoj realizaciji prikazati u pismenoj. dakle nekog nižeg „JA“. a controllingom se delegira na niže razine odlučivanja. Rezultat poslovanja. Svojevoljnom identifikacijom sa ciljevima.4.2. Bio-kibernetička koncepcija postaje temelj formiranja kvalitativno orijentirane controllinške koncepcije koja je prikazana u poglavlju 1. ali uspješnost ostvarenja cilja zavisi od oblikovanja „MI“ koji je sastavljen od svih „JA“. na Slici 9. Samo svojevoljna identifikacija s uzorom gospodarskog subjekta. ocjenjuju i nagrađuju za svako „JA“. uz pomoć controllinga. svih zaposlenika i menadžmenta na svim nivoima odlučivanja. Pismeno formuliranje cilja koje se provodi na svim razinama odlučivanja ima „ugovorni“ i obvezujući karakter.Controlling – Koncepcija i slučajevi 84 „JA – MI“ prisutna je kod oba načina razmišljanja. a uspostavljanjem sustava vrednovanja i mjerenja realizacije cilja.2. koja sadrži umreženi i međusobno organizacijski povezani plan odluka s povratnom vezom (feedback) i polaznom vezom (feedforward86). 85 86 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . ali i grafičkoj formi.3. no što to rješava konkurencija“. Stoga je potrebno formuliranje cilja. 1. Frederic Vester. strategijom i osobnošću tvrtke (Corporate Identity)85 povećava motivacijsku spremnost u poslu. dr. dakle čelnog „JA“. Na taj način cilj postaje jasna obveza svakog izvršioca. realizacija cilja fokusira se kratkoročno. Biokibernetička koncepcija. uspostavlja se sustav „bržeg rješavanja problema uskoga grla. Dvojnost controllinške koncepcije Usluga controllinga. Obično se kaže „razumio si problem ako ga možeš nacrtati“. ako se oni objedine u poslovni sustav u kojemu vlada razmišljanje „MI“. Rezultati se vrednuju. korištenjem moderacijskih tehnika i samoučećih bio-kibernetskih modela. cilj se identificira s izvršiteljem. ali stvarni se uspjeh postiže. fokusira sve nosioce funkcija na rješavanje problema uskih grla i izgrađuje mrežu razmišljanja potrebnu za pripremu operativnih i strateških odluka. Kod razmišljanja prema lancu vrijednosti. mjere. potiče dominaciju razmišljanja po sustavu mrežnog djelovanja kako ga je postavio Prof. Kod biokibernetičkog pristupa razmišljanje je usmjereno na dugoročnu egzistenciju tvrtke temeljenu na održivoj koncepciji razvoja.1. Cilj je zadatak topmenadžmenta. tada dolazi kao nagrada tržišnog i socijalnog ponašanja.

E. & Mayer.C. C. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. 6. Slika 32. T. Stoga se teoretičari controllinga slažu da se radi o dvojnosti controllinške koncepcije (Slika 32.).. poglavlje u knjizi Freidank. 66.: „Controlling – Konzepte“.Arbeitsgemeinschaft Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftspraxis im Controlling und Rechnungswesen der Fachhochschule Köln (djeluju kao Institut za controlling) Izvor: Mayer. str. Wiesbaden.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“. Legenda: * AWW Köln 1971 . „Controlling uzora“ nasuprot „controllingu pokazatelja“ Dvojnost controllinške koncepcije postavila je controlling pokazatelja koji je kvantitativno orijentiran . .izvori te koncepcije izučavanja vrlo su široki i dolaze s anglosaksonskog znanstvenog i govornog područja. 2003. E.Controllinška koncepcija (Luković.) 85 Razvojem controllinške koncepcije danas su prisutna dva načina razmišljanja i pristupa određivanju uzora controllinga. Gabler.

& Mayer. dakle jesam! . E. 2003. predmet su ubrzanog razvoja. 66.Znanje je u glavi = dominacija lijeve polovice mozga. . Pod zahtjevom održivog .DESCARTES: Cogito. jer se u strateškom prostorno-vremenskom kontinuumu ne mijenjaju brojevi. Izvor: Mayer.Znanje „opipavanja“ = desna polovica mozga jednakopravna. . dakle postojim! . Gabler. ergo sum! Mislim.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“. . str. razvila je controlling uzora. ova nešto mlađa controllinška koncepcija temelji se na održivom razvoju. Odluke menadžmenta na svim nivoima odlučivanja. već uvjeti iza vremenskoga horizonta.Ja sam tvrtka. Tablica 5.Dominira kombinacija potencijala. Dvojnost načina razmišljanja controllinške koncepcije Controlling uzora . ugrožava daljnji život.Četvero-dimenzionalni način razmišljanja omogućava vremensku slobodu. . E.Dominira kombinacija faktora. kao i poslovno ponašanje zaposlenih.C.Trodimenzionalni način razmišljanja podređen je vremenskoj prijetnji. . .). ne uvažava ekološku ravnotežu. . 6. . Controlling pokazatelja .Kvantitativna orijentiranost na ROI ili količinski rast. respektirajući tržišno gospodarstvo socijalno dugoročnog i ekološki održivog usmjerenja. koji je kvalitativno orijentiran.Orijentirano prema ukupnosti = umrežavanje operativnoga i strateškoga controllinga. Osnovne razlike između navedene dvije koncepcije mogu se pojasniti osnovnim stavovima na kojima se temelje (Tablica 5. Wiesbaden. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.Kvalitativna orijentacija na ROI prakticira samo ekološki prihvatljiv rast.Čovjek koji razmišlja kao lanac djelovanja = čovjek koji maksimalizira dobit. . C..Controlling – Koncepcija i slučajevi 86 Njemačka škola controllinga koja je jedna od najutjecajnijih na svijetu.Čovjek koji razmišlja o mrežnom djelovanju = čovjek koji je orijentiran na optimalizaciju dobiti.: „Controlling – Konzepte“.Djelomično orijentirano = razdvajanje operativnoga i strateškoga controllinga. jer se u operativnom prostoru mijenjaju brojevi. poglavlje u knjizi Freidank. . a horizont planiranja ostaje. .KANT: Ja živim uzorno.Ja sam prvi sluga tvrtke. .

poglavlje u knjizi Freidank. gotovo su svakodnevno nova. . C. Svrha je uz minimalne inpute realizirati zacrtane ciljeve. okolini u industriji. T. Ta slika ima dva lica. Konkretnije. zahtijeva vrijeme od tri do pet godina. Wiesbaden.) 87 razvoja i temeljnih aspekata održivog poslovanja. konkurencija i drugi. bio prelazak s klasičnog konferencijske tehnike na moderacijsku. E. 2003. & Mayer. U vanjskom izričaju tržište. Praksa pokazuje da su strateške odluke i planovi temeljeni na strateškom controllingu od izuzetne važnosti. E.do sada. jer se poklapaju s objektivnom vremenskom mogućnosti usvajanja novih postupaka. do vidnih rezultata koji su rezultat harmonizacije djelovanja. a unutarnje lice slike daje nama. Gabler. primjerice. misija. Tablica 6. mi to radimo? ćemo djelovati? nam je činiti? mi koristimo? mi to radimo? Područje na koje se odnose Područje temeljenih vrijednosti Područje rada do sada Područje određenja (buduće) lokacije Područje unapređenja i inovacija Područje kupaca i korisnika usluga Područje osiguranja dugoročne egzistencije Izvor: Izradio autor Luković. pak.. Pojam uzora dolazi kao rezultat osnovnih strateških pitanja koji se tiču misije tvrtke. imaju sliku o NAMA.: „Controlling – Konzepte“. u dinamičnom vremenu u kojem živimo.C. 6.. u praksi bi to. transparentno postavljen uzor tvrtke šalje. ili. dakle potrošači. 68. str. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. prema Mayer. Osnovna pitanja postavljanja uzora i područja koja se njima obrađuju Osnovno pitanje TKO KAKO GDJE ŠTO KOME ZAŠTO Nastavak pitanja smo mi? . postupanje subjekata u procesima traži oblikovane i propisane obrasce postupanja. poruku o politici tvrtke. unutarnje i vanjsko. U pravilu se radi o šest (6) osnovnih pitanja na koja je potrebno jasno odgovoriti kako bi se formirala vlastita i tuđa slika o tvrtki (Tablica 6. od funkcionalne na divizijsku organizaciju odlučivanja. od trenutka usvajanja.Controllinška koncepcija (Luković. T. partneri. Novi postupak koji se uvodi u gospodarskom subjektu. od autoritarnog na otvoreni stil vodstva. Rješenja s kojima se ostvaruju bolji rezultati.). Na taj način oblikuje se osnovni segment strategije koji prethodi postavljanju jasnih strateških ciljeva. odnosno svima unutar tvrtke. sliku o NAMA. Promatrano s aspekta slike tvrtke. „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“.

u vremenu poslovanja. vlastita. . za kontrolu uspješno postavljenog uzora. kojim se pridonosi identifikaciji svakog djelatnika s tvrtkom. a ne stvarna percepcija? Dobro i realno postavljen uzor tvrtke osigurava stabilnu i dugoročnu sliku o nama unutar nas samih. potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja: Da li se ponašamo uzorito? Slažu li se naše izjave i ponašanje? Djelujemo li i odlučujemo li unutar okvira uzora? Da li je naše ponašanje orijentirano prema tradiciji. nego kontrolu njihovih odgovora stalno ponavljati. ne samo odgovoriti na niz pitanja. vidljivo je iz usporedbe uzora i ponašanja gospodarskog subjekta. osigurava visoki stupanj radne motivacije. Primjerice. Nerealno postavljen uzor utjecat će na pogrešno oblikovanje dugoročnih ciljeve tvrtke.Controlling – Koncepcija i slučajevi 88 Objektivna slika o gospodarskom subjektu stvara se na temelju umijeća subjektivnog mišljenja menadžmenta. koje oblikujemo u sebi. Koliko je menadžment imidža bio uspješan i koliko je misija realna. sadašnjosti i očekivanjima za budućnost? Jesu li su naše odluke. Stoga je potrebno. slobodne od proturječnosti? Možemo li način djelovanja učiniti transparentnim? Da li se naša obećanja i nadanja mogu realizirati? Da li je naša. slika o nama samo željena. a time osigurava uspješnost provođenja operativnih i strateških planova i ciljeva tvrtke. usporedbom uzora i stvarnog ponašanja tvrtke. Kada se slika o tvrtki stabilizira. ona poprima karakter branda koji odražava određeni nivo kulture tvrtke. i o nama kod vanjskog percipiranja. Postizanje nivoa kulture tvrtke rezultat je uspješnog controllinga uzora.

Limiti jamstvenog priloga globalno su zacrtani uskim grlima procesa proizvodnje. osigurava dugoročno ostvarenje dobiti. tehnološki razvoj u tvrtki.upravljanje/vođenje k cilju. a controllera kao prodavatelja planova i ideja.Razmišljanje i djelovanje usmjereno k ostvarenju jamstvenih priloga mora voditi računa o operativnim i strateškim uskim grlima. Početni pristup razmišljanja u controllinškoj koncepciji Osiguranje zaposlenosti stanovnika lokaliteta na kojemu se nalazi gospodarski subjekt. Ciljno postavljen i operativno i strateški vođen controlling. promjena klime i sl.dogovor o cilju. je neizostavna.realizaciju cilja. Uloga controllinga. Ciljno orijentirano razmišljanje i djelovanje . ili pak. ili usluga. predstavljaju zadovoljavanje važnog uzora tvrtke i ispunjenje njenog socijalnog cilja u uvjetima održivog razvoja. Controlling pridonosi da odluke menadžmenta ostvarenjem financijskog cilja. kod zapažanja. kao i zadovoljavajuća primanja djelatnika. područja su djelovanja operativnog controllinga koji rješava uska grla koja onemogućuju ostvarenje jamstvenih priloga. S druge strane. jamstvenih priloga i dobiti uspješno rješavaju problematiku uskih grla. dobit. . T. . Da bi se postigao taj cilj od menadžmenta tvrtke očekuju se adekvatni napori.postavljanje cilja. vode k strateškim uskim grlima rasta u industriji kojoj su te promjene važne.Controllinška koncepcija (Luković. Njegovo ostvarenje rezultat je stepenastog ostvarenja jamstvenih priloga u pojedinim poslovnim fazama. financijsku stabilnost i likvidnost tvrtke i dugoročnu egzistenciju.2. i menadžmenta operativnih i strateških uskih grla.3. u uvjetima biokibernetičkog iterativnog samoučećeg kruga pravila poslovnog postupanja.) 89 1. te uspješno realiziraju i druge zadatke tvrtke. ostvaruje se dominantnim razmišljanjem o tvrtki koje je usmjereno na četiri osnovna obilježja controllinga. Uloga controllinga u smislu uslužnog servisa menadžmentu. uz odgovorno donošenje odluka s primjereno malim poslovnim rizikom. Kako riješiti problem manjka stručne radne snage. Razmišljanje i djelovanje u skladu s uskim grlom i dobiti .Harmonizacija planiranih outputa tvrtke i uskih grla vodi k ciljno orijentiranom razmišljanju i djelovanju. Djelovanje k cilju uvjetovano je povezanim aktivnostima koje pretpostavljaju tri osnovne faze menadžmenta cilja: . . potrebno je realizirati financijski cilj. Da bi se osigurala realizacije neekonomskih ciljeva. . nedostatka osiguranja kvalitete. zastarjele instalirane tehnologije i sl. inovacije kroz bioniku.

postiže harmonizaciju koristi. Pritom predviđa uvođenje inovacija kojima zadovoljava potrebe kupaca za novim proizvodima. po kupcima i sl. Obračun jamstvenih priloga i troškova controller provodi po grupama proizvoda. pri čemu interesno-korisno orijentiran menadžment mora voditi računa o interesnim koristima subjekata iz industrije. kao i s planskim veličinama. primjerice sredstva za istraživanje. potiče traženje odgovornog subjekta. potiče radnu motivaciju i zadovoljstvo djelatnika. Povratna (Feedback) veza objašnjava zbog čega plan nije realiziran u vremenu za koje je planiran. ostvario. .Uspjeh operativnog controlinga funkcionalno je povezan sa strateškim controllingom. kako tvrtke.Vrijednosno usmjereno razmišljanje zadatak je controllinga. Menadžment zadovoljava interesne korisnosti. odnosno kotrljajući obračun (mjesečno. koja uključuje rolirani.Controlling – Koncepcija i slučajevi 90 Razmišljanje i djelovanje podređeno poslovnoj korisnosti . uklanja nezadovoljstvo zaposlenika. unatoč odstupanjima i negativnim utjecajima. Na taj se način usluga controllinga stavlja u položaj pružanja informacija vodećim menadžerskim razinama. analizama odstupanja. umjesto uvođenja protumjera za otklanjanje negativnih rezultata. kvartalno. polugodišnje). Feedforward analiza ukazuje na mjere koje je potrebno učiniti kako bi se postavljeni operativni cilj. Strateški controlling ima za cilj stabilnost povoljnog tržišnog pozicioniranja tvrtke. potiče radnu koncentraciju koja daje kvalitativne i kvantitativne rezultate. a stabilnost se postiže menadžmentom usmjerenim k budućnosti. dinamičnu investicijsku aktivnost u inovaciju. tako i subjekata industrije. Kombinirana usporedba povratnih veza u relaciji „planovi stvarno stanje“. kao osnovni pokazatelj uspješnosti menadžmenta. Pritom menadžment treba pomoć controllera koji. feedforward analiza međusobno umrežava uvažavajući iskustva iz prošlosti i sadašnjosti i predviđa budućnost. u praksi. Razmišljanje i djelovanje usmjereno na budućnost . u svrhu bolje kvalitete odluka koje su orijentirane na budućnost. bez da daje napomene o budućim aktivnostima. odnosno zbog čega je kasnije realiziran. A jedna od temeljnih premisa uzora controllinške koncepcije poticanje je optimalizacije dobiti usmjerene k dugoročnom osiguranju radnih mjesta i egzistencije tvrtke. ili po proizvodima. a tvrtki osigurava potrebne jamstvene priloge kojima pridonosi uspješnoj realizaciji cilja. Feedback analiza. uspoređujući stvarne veličine sa svojim veličinama. Da bi se feedback analiza ispravno koristila potrebna je usluga controllera koji feedback analizu nadopunjuje s feedforward analizom. Stoga je budućnost jedna od četiri osnovne odrednice usluga controllinga usmjerenih k menadžmentu. omogućava Feedback-promatranje i razvoj samoučećeg sustava. upotrebljavajući obračunske tehnike troškova i jamstvenih priloga. Rezultat optimalizacije dobiti je dugoročna konkurentnost tvrtke. Usporedba planiranog i stvarnoga stanja. bez sudjelovanja controllinga. Načelo „dovoljnosti optimalne realizacije dobiti“ osigurava osnovne uvjete za razvoj.

) postavljaju nove okvirne uvjete koje tvrtka mora respektirati ako želi doći do financijskog cilja poslovanja. b) „Otvoreni stil vođenja“ – S jedne strane razvoj e-tehnologije. menadžment i controller definiraju informacijski sustav kao i sustav izvještavanja. Obzirom na vanjske utjecaje i promjene. i dr. zadatak je controllinga osigurati uvjete i klimu za funkcioniranje operativnih i strateških alata. To znači osiguranje promjene stila menadžmenta sukladno širim promjenama. vanjskih i unutarnjih. promjene na svjetskom financijskom tržištu. potaknula je povezivanje operativnih alata i strateškog planiranja. menadžmenta uskih grla proizvodnje. sve sudionike poslovnog procesa učinila je dobrovoljno suodgovornima. dobiti. . uz umrežavanje strateških i operativnih alata controllinga. odnosno realizacije svih zadaća tvrtke. tehnološkog i kadrovskog razvoja. Ona je omogućila iznalaženje i aktiviranje potencijala.3. a) Promjena okoliša i strukture – Dinamične promjene okoline (globalizacija.Controllinška koncepcija (Luković. uvjet je za osiguranje dugoročne egzistencije tvrtke. Obzirom da se radi o stilu vođenja u kojemu „JA“ postaje „MI“. pojačala je motivaciju i kreativnost u svim poslovnim procesima. a s druge strane potreba za boljim poslovnim rezultatima u uvjetima održivog razvoja. Na taj način oblikuju controllinšku koncepciju promatranu s unutarnje strane. promjene u industriji. Prepoznati i valorizirati promjene. Stoga treba postaviti takvu controllinšku koncepciju koja odgovara promjenama okoliša na najbolji mogući način. potaknula je „otvoreni stil vođenja. controllinška je koncepija uvjetan činitelj uspješnosti „otvorenog stila vođenja“.) 91 1. Osiguranje „klime“ za djelovanje operativnih i strateških alata Controllinška koncepcija može uspjeti ako postane prihvatljiva poslovna koncepcija i način ponašanja svih subjekata u tvrtki. T. odnosno aktiviranje potrebnih alata controllinga. novi makro strateški organizacijski oblici. Uspješnost controllinške koncepcije tvrtke zavisi od niza činitelja i utjecaja. kako bi njihova učinkovitost bila potpuna. kao i unutarnju strukturu kao poslovni objektivitet. početkom 70tih godina. U tom sustavu usklađenja uobičajeni alati i instrumenti controllinga prilagođavaju se vanjskoj i unutarnjoj okolini.3. Obzirom na internu okolinu. Svjetska kriza nafte. Četiri su osnovna činitelja koji uvjetuju klimu za postavljanje primjerene controllinške koncepcije tvrtke. koja je uvjetovala vrtoglav rast informacijskog sustava.

svjetska burzovna kriza. Controllinška koncepcija. potencijali zaposlenika postaju uočljivi i upotrebljivi. realizirala je identifikaciju subjekata s uzorom. povezala je nekada suprotstavljene interese u zajednički interes. Klasični stav. udjeličari. koja je omogućila „otvoreni stil vođenja“. „Otvoreni stil vođenja“ pojačava snagu odluka i autoritet svih razina vodstva. str. Zagreb. Uvažavajući navedeno postavlja se pitanje: Koja je korist controllingu od moderiranja87? • Moderiranjem činitelja mogu se izraditi planovi mjera potrebnih za uspješan menadžment operativnih uskih grla uspjeha i menadžment strateških uskih grla razvoja (npr.. te se razvija menadžment novih unutarnjih potencijala. postao je životni cilj. upraviti. Klaić. posebno važnih za istraživanje i ubrzani razvoj.). i uz pomoć svojih resursa. podesiti. od sudionika u procesu rada. Osnovna karakteristika „otvorenog stila vođenja“ je da operativni i strateški alati potiču. kod traženja alternativne strategije i dr. latentni. a operativne i strateške planove je učinila mjerljivim. ostvarenje osnovnog cilja tvrtke. odnosno pomoću strateškoga tima iznalaženje pravovremenih protumjera. 1988. (moderari) . zaposlenici su. Upotrebom tehnike moderiranja stvara se podloga za oblikovanje komunikacijskog sustava s reverzibilnom informacijskom strukturom. kod određivanja cilja za uzor gospodarskog subjekta. usmjeriti. urediti. koji su istinski zainteresirani za rezultate svog rada.svesti na pravu mjeru. pomoću moderacijskih metoda i tehnika. Potencijali zaposlenika postaju činitelji kreativnosti i inovativnosti u poslovnim procesima. Nakladni zavod MH. npr. . Bez obzira na vlasničku strukturu tvrtke. nepredviđeni politički događaji i sl. R.: «Rječnik stranih riječi». Biti uspješan. koji je bio rezultat ranijeg vremena.Controlling – Koncepcija i slučajevi 92 mobilizirala je nematerijalne činitelje. razvoj menadžmenta koji ima zadatak osiguranja egzistencije tvrtke. U uvjetima „otvorenog stila“ vođenja pojam strateškog menadžmenta simbolizira mentalnu sposobnost ranijeg uočavanja uskih grla razvoja od konkurencije. Nekad zanemareni. 896. postali radni subjekti. kod analiza snaga i slabosti. Tako oblikovan komunikacijski sustav oslobođen je hijerarhije. • • 87 Moderirati – deriran lat. bitne inovacije u tehnologiji. doveo je do toga da su zaposlenici i dioničari imali dijametralno suprotne interese.

. u malim grupama izrađuju rješenja problema uskih grla. 88 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . koje se oblikuju kao planovi mjera. problematični krugovi nekog dijela poslovnog sustava. T. Pritom se odluke donose usuglašavanjem svih kompetentnih sudionika. kao „kradljivci vremena“. strateške bilance. bilance okoliša. postaju izražajniji i učinkovitiji. Načini rada i rezultati rada grupa. • • • • Dakle. pomoću klastera se mogu podijeliti u područje problema.). okruženjem i klimom rada neutralizirane su i nemaju mogućnost pojavljivanja na konferencijama. nakon rasprave i analize svih ključnih aspekata uskih grla. Analize snaga i slabosti. okoline i energije. Posebice je to značajno ako radionice (Workshopovi)88 sa sudionicima iz područja aktualne industrije. pozitivni efekti moderiranja u controllingu ostvaruju se aktiviranjem operativnih i strateških controllinških alata (Tablica 7. kroz vizualizirajuće tehnike i rad u malim skupinama. uskih grla. Takve osobe same sebe isključuju iz procesa odlučivanja i rada. kao i ocjene prednosti i šansi operativnog i strateškog planiranja.Controllinška koncepcija (Luković. potencijala. Tek upotrebom moderacijske tehnike moguć je prijelaz s „razmišljanja lanca djelovanja“ na „razmišljanje mrežnoga djelovanja“. koje je na taj način moguće lakše i efikasnije riješiti. prognoza. nije moguće realizirati bez upotrebe tehnike moderiranja. realnosti pojedinih budžeta i dr. Osobe koje nisu pozitivno orijentirane. Moguće je isključiti „filtersku“ funkciju u sustavu informiranja i komuniciranja i uspostaviti sustave otvorene kompetencije. portfolia.) 93 • Kompleksni. Na taj način onemogućava se blokada pojedinih razina vođenja. životnoga ciklusa.

Planiranja uspjeha S alternativnim planovima po parametrima odlučivanja.Controlling – Koncepcija i slučajevi 94 Tablica 7. . planiranih jamstvenih priloga.Računi uspjeha Postupci prihoda troškova na bazi graničnoga troška i učinka s analizama jamstvenoga priloga utvrđuju priloge uspješnosti artikala s odstupanjem cijena. sustavi premija). ciljanim jamstvenim prilozima i izo-krivuljama jamstvenoga priloga. Aspekti operativnih i strateških alata Osiguranje dobiti i likvidnosti Operativni alati S vremenskim horizontom . . stupnjeva ciljanih pokrića s usporedbama planiranog i stvarnog stanja.Granične pokazatelje Uočiti i uzeti u obzir! Utvrditi minimalne veličine za dodatak na male količine. izračunati minimalne prodajne količine za pokriće fiksnih troškova.Motivacija uspjeha Identifikacijom s filozofijom tvrtke! Ukoliko se pojedinačni ciljevi i ciljevi tvrtke isprepliću.Uska grla uspjeha Preko stupnjeva ciljanih pokrića naći i preko veličina troškova i učinaka ukloniti (manjak stručnoga kadra. problemi s nabavom. kombinirano s trapezom koristi (premija za ispunjenje plana) i obračunom jamstvenoga priloga kupaca. količina i troškova preko usporedbi planiranih i stvarnih stanja. . . samoostvarenje u grupi postaje lakše. .Kontrole uspjeha Preko kumuliranih analiza jamstvenoga priloga.Upravljanja uspjesima Preko provizije koristi.Analize uspjeha Po parametrima odlučivanja s određivanjem i analizama rangova (za punu/nepunu zaposlenost). . pokazatelji. . odrediti marginalne jamstvene priloge za osiguranje pokrića punih troškova! .

E.) 95 Osiguranje egzistencije i likvidnosti Strateški alati Bez vremenskoga horizonta .. & Mayer. T. poslovnoj klimi i utjecajima. tvrtke koje posluju u području euro-zone. rast socijalnih troškova visoko razvijenih zemalja zapadne Europe je u padu. moraju se prilagođavati uvjetima. c) kružno pravilo operativnih alata . odnosno dobit.Koncepcija rasta Ili povećanje nastanka vrijednosti kod jednakog volumena količina u stagnaciji .Realizacija u projektima i mjerama s usporedbom planiranoga i stvarnoga stanja Izvor: Mayer. str. energijskom bilancom i bilancom okoliša. u operativnom se području intenzivno vrše obračuni svim raspolažućim računskim tehnikama i metodama. 85. određivanja i planiranja mjera za pojačanja snaga i uklanjanje slabosti. C.Funkcijske strategije za ispunjenje strategije proizvoda/tržišta . E.Usluge controllinga podređene su uzoru koji se postavlja pred operativno i strateško upravljanje. U domeni socijalnih troškova i socijalnog makro sustava. Gabler. Temeljeno na komponenti vremenskog ostvarenja postavljenih zadataka. Shareholder Value koncepcija. analize uskih grla sa strateškom bilancom.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“.Controllinška koncepcija (Luković. i načinu poslovanja euro-zone. pri čemu se osigurava stalno uspoređivanje planiranih i ostvarenih veličina kojima se realiziraju jamstveni prilozi. oblikuju se tako da omogućuju optimalizaciju dobiti na principima održivog razvoja i zadovoljavanja društvene i socijalne komponente tvrtke. ciljani volumen pokrića jamstvenih priloga) kao paket ciljeva. Cash flow. Pritom controlling postavlja efekt „kotrljanja“ ili „rolanja“ na način da se strateški planovi pretvaraju u operativne. upravljanja ciljem i realizacija cilja. dok zemlje u tranziciji tek postavljaju model . Ovisno o industriji i tržišnim dimenzijama.C. moduli postavljanja cilja. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. 6. zakonima.Strategije proizvoda/tržišta s portfoliom za politiku artikala . 2003. -Cilj Kvalitativno (uzor) i kvantitativno (ROI.: „Controlling – Konzepte“. . U domeni cilja.Analize potencijala Izbor ključnih faktora pomaže prilikom analiza snaga i slabosti. ako žele biti konkurentne. Wiesbaden. poglavlje u knjizi Freidank.

To se odnosi na menadžment jamstvenih priloga uz prioritetno zadovoljavanje potreba. E. & Mayer. Legenda: * Cash menadžment – menadžment gotovine Izvor: Mayer. C.). Controllinška koncepcija. s druge strane. kružno pravilo operativnih alata U području operativnog menadžmenta i controllinga područje istraživanja novih mjera usmjereno je na uska grla uspjeha. s jedne strane. Wiesbaden. Na taj način stvara se most k strateškom području. poglavlje u knjizi Freidank. 87..C. tek predstoji (Slika 33. Gabler. u smislu europskog socijalnog sustavnog uprosječenja. 2003. interesa i koristi kupaca.Controlling – Koncepcija i slučajevi 96 svoga socijalnog sustava. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.: „Controlling – Konzepte“. Slika 33. i prioritetom zadovoljenja koristi kupaca.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“. . Usklađenje. str. 6. Pritom se u controllingu oblikuju obračuni jamstvenih priloga kupaca temeljeni na uskim grlima. E.

usluge controllinga usmjerene su na analizu okoline i prognoze. 89. kružno pravilo strateških alata . i dr.U području strategije. & Mayer.Controllinška koncepcija (Luković. 2003. Slika 34. Uz pomoć analiza i prognoza controllinga. dimenziju.: „Controlling – Konzepte“. Wiesbaden. Controllinška koncepcija.). 6. Gabler.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“. Izvor: Mayer. energetska. poglavlje u knjizi Freidank. a poslovni planovi i sve vrste bilanci (socijalna. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. postavlja strateške planove i donosi strateške odluke. Zahvaljujući uslugama controllinga povezuje se operativno i strateško planiranje. Controlling pomaže uvođenju tzv.) 97 d) kružno pravilo strateških alata .C. reciklirajućeg plana (recycling plan) koji nastaje kao rezultat dinamičnih promjena u okolini. T.) dobivaju stratešku. E.. vremensku. C. E. primjerice dinamičnih tehnoloških promjena (Slika 34. strateški menadžment izvršava svoje zadatke.

kauzalno. s projekt menadžmentom. . „nastaviti samostalno“. ili „pridružiti nekom drugom projektu“? Umrežavanje operativnih i strateških alata prikazano je na Slici 35.Controlling – Koncepcija i slučajevi 98 Usluga controllinga. pozicioniranje i upravljanje projektima istraživanja i razvoja u pojedinim područjima poslovanja. procjene rezultata istraživanja po djelatniku. s uslugama controllinga i marketinga. uzročno uočavanje i dodavanje troškova istraživanjima i razvoju. odnosno. ili timu. provedbe usporedbi materijalnih ciljeva i troškova. odobravanje visine troškova istraživanja na volumenu prihoda i jamstvenoga priloga profitnih centara. umrežavanje istraživanja i razvoja u proizvodnji. integrira aktivnosti istraživanja i razvoja u temeljni dio strateških alata kako bi razinama vođenja mogao ponuditi preporuke za: planiranje i osiguranje troškova za istraživanje i razvoj (temeljna i inovacijska istraživanja). rješavanje temeljnoga pitanja: istraživački projekt „prekinuti“.

C. poglavlje u knjizi Freidank.: „Controlling – Konzepte“. investicije u budućnost i odricanje isplata dobiti. 2003. E. 90. Slika 35. str. u kratkoročnoj poslovnoj koncepciji. a strateška usluga controllinga dugoročnom osiguranju egzistencije kroz stalni razvoj novih potencijala. Osiguranje budućnosti zahtijeva realizaciju . Maksimalizacija dobiti. 6.. C.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und BIONIK-Wirtschaft“. Gabler. Novi potencijali zahtijevaju predradnju.) 99 Izvor: Mayer. E. Umrežavanje operativnih i strateških alata U controllinškoj koncepciji operativna usluga controllinga služi održavanju financijske ravnoteže. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. & Mayer. Wiesbaden. T. blokira izgradnju budućih potencijala.Controllinška koncepcija (Luković. Oba zadatka se mogu realizirati u zajedničkim mrežama djelovanja.

što se zapaža zadnjih godina u statističkim turističkim izvješćima. ne samo u domeni financija. kraće vrijeme godišnjega odmora i sl. MATE. Zagreb.. 1997. nego i ideja i strateških planova razvoja. 89 Thurow.. Primjerice. Istodobno.: „Budućnost kapitalizma“. duže radno vrijeme.. u tranzicijskim zemljama Europe rast primanja i standarda veoma se intenzivno razvija. 236. iz drugih razloga. str. 18. alati signaliziraju da se u poslovnoj euro-zoni trenutna primanja mogu realizirati samo uz produženje radnoga vremena. ubrzano povećava primanja i poslovnu dobit. u razvijenim zemljama zapadne Europe. .Controlling – Koncepcija i slučajevi 100 dovoljno ušteđevine. L. U zemljama u tranziciji alati signaliziraju da se ostvaruje Thurowa89 teorija isprekidane ravnoteže koja. To znači da u razvijenim zemljama zapadne Europe postoje alternative.

koja će nastati radi ograničenih uspjeha i rasta.) 101 1. aktiviranje nematerijalnih i materijalnih činitelja motivacije i identifikacije putem upotrebe modeliranja i plasman dionica zaposlenicima (investicijska plaća). umrežen proces planiranja sa feedback i feedforward vezama. - - - U provođenju controllinške koncepcije akcije su fokusirane na zadovoljavanje „koristi“ kupca. odnosno poznate ciljane potražnje. koji uočavaju uporabu uskih grla uspjeha i rasta za buduće tehnološke skokove.3. upotreba senzora. otvoreni stil vođenja. osigurati barem minimalne temelje controllinške koncepcije. kombinirani obračun ukupnih troškova i jamstvenoga priloga s dubinskom analizom jamstvenoga priloga za profitne centre. Na taj način postavljaju se temelji za oblikovanje adekvatnih inovacija. koncepciju controllinga uzora treba postaviti kao bio-kibernetički orijentirani. u praksi. preko analiza snaga i slabosti (SWOT)90. Tako postavljena controllinška koncepcija ne bavi se pitanjem „tko kupuje naše proizvode“. nego odgovara na pitanje „kako zadovoljiti potrebe kupaca“.4. a u pojedinim slučajevima i za proizvode. koji može pravovremeno prilagoditi pragove rasta i organizacije. Minimum modula za controllinšku koncepciju Controllinška koncepcija koja je postavljena operativno i strateški. samoučeći proces s povratnom (feedback) vezom. Zadovoljenje koristi kupaca. menadžmentu daje signale ranog uočavanja rezultata i ograničenja na putu do cilja.Controllinška koncepcija (Luković. a to su: dokumentirani (isprintani) uzor. koji je izrađen u Workshopu od razina vodstva i koji vrijedi kao osnovni zakon tvrtke. s tržišnim uvjetima. za oba alata. Da bi se operativna i strateška funkcija controllinške koncepcije realizirala. T. investicija i novih tehnologija. s kotrljajućim (roliranim) efektom i kumuliranim usporedbama planiranoga i stvarnoga stanja. uz tradicionalnu stratešku koncepciju ciljeva 90 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . važeća bilanca energije koja uključuje proces reciklaže. potrebno je.

i lanca djelovanja. u pravo vrijeme. Što znači pojam uzora i koja mu je uloga u controllinškoj koncepciji poslovanja? 2. na pravom mjestu. Objasnite značenje uskog grla i njegovu relaciju sa ciljem poslovanja. 3. 5. Navedite ih i objasnite. u potrebnim količinama i po pravoj cijeni“. . Teme za diskusiju i pitanja: 1. Koja su četiri osnovna činitelja koji uvjetuju klimu za postavljanje primjerene controllinške koncepcije tvrtke? 7.Controlling – Koncepcija i slučajevi 102 nabave „pravi proizvod. Objasnite razliku između bio-kibernetičkog i klasičnog razmišljanja mrežnog djelovanja. vodi do ostvarenje dobiti i obostrane koristi. Kod postavljanja controllinške koncepcije potrebno je osigurati minimalne mjere koje će omogućiti postavljanje controllinške koncepcije. 6. 4. Objasnite u čemu se ogleda dvojnost controllinške koncepcije. Objasnite osnovne karakteristike razvoja controllinške misli prilikom razvoja controllinške koncepcije poslovanja.

Controlling i controller u praksi .5.2.6.2. Mjesto i uloga controllera u menadžmentu gospodarskih subjekata 2. Strateško. operativno i dispozitivno planiranje .1.3. Modeliranje planiranja dobiti i menadžment dobiti 2.4. T. Organizacija po profitnim centrima 2. Struktura planiranja i ostvarenja dobiti 2.) 2.od cilja do plana – (Luković. u teoriji i praksi 2. Uloga menadžera i controllera u planiranju gospodarskog subjekta.

uspješnost njihove suradnje zavisi od međusobnog prihvaćanja i usuglašavanja njihovog rada i suradnje. U takvim tvrtkama controllerov angažman počinje od trenutka oblikovanja vizije i misije tvrtke. Uspješni su samo oni gospodarski subjekti. Nažalost. te u kojima je rad svih zaposlenika usuglašen i odvija se neprestano prema zadanim smjernicama. u većini slučajeva njihova je suradnja opterećena neuvažavanjem. uporabljiv je sljedeći model koji pojašnjava relaciju osnovnih činitelja uspješnog postavljanja strateških ciljeva (Slika 36. Takav stav ukazuje na nedovoljnu obučenost menadžera.). odnosno PUTu.1. Rad menadžmenta izvan jasno definirane misije je «Management by Happening91».Controlling – Koncepcija i slučajevi 104 2. kada se odgovorilo na dva osnovna pitanja: „Što smo?“ i „Što bi htjeli biti?“. Rijetke su tvrtke i menadžmenti koji ispravno shvaćaju ulogu controllera u tvrtki. Mjesto i uloga controllera u menadžmentu gospodarskog subjekta Jedan od temeljnih činitelja uspješnosti menadžmenta gospodarskog subjekta je controlling kao akcijski i komunikacijski sustav između osnovnih subjekata menadžmenta. nesposobnost njihovog poslovnog mentaliteta i njihovo nerazumijevanje uloge controllinga u sustavu menadžmenta i odlučivanja. Da bi se strateški ciljevi definirali i za odgovarajući slučaj konkretizirali. 91 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . od strane menadžera i menadžmenta shvaćaju kao „policajci“ kojih se treba čuvati i od njih kriti odluke menadžmenta. kao i interni revizor. koji znaju što žele. u praksi se. menadžera i controllera. U praksi. Misija je pretpostavka definiranja dugoročnih poslovnih ciljeva i uzora koji pomažu pri konkretizaciji i realnom postavljanju ciljeva. reagiranje na ono što trenutno dolazi. U tim tvrtkama misija je postavljena tada. tj. Controller. nerazumijevanjem i lošom suradnjom.

12. Slika 36. nova rješenja za probleme klijenata. novi način 92 Deyhle. Takav poslovni pristup rezultat je marketinške orijentacije tvrtke koja. Tvrtka koja ostvaruje rast poslovnih rezultata na nivou prosjeka tvrtki svoje industrijske okoline. znači stajati u mjestu. Uravnoteženi marketinški model postavljanja cilja obzirom na okolinu (PEST) Kao što njemački autori92 obrazlažu sličan model W E G (PUT). Pritom je potrebno ostvariti veće količine u proizvodnji i uslugama. U označava poslovni uzlet i razvoj. a razvoj označava razvoj novih proizvoda. Rast tvrtke predstavlja obvezu menadžmenta. . i 13. T. ponekad i prokletstvo.: „Controller – Praxis“ . sve aktualnija su istraživanja u domeni održivog razvoja. što znači da treba trčati brže od konkurencije. Ipak ih je potrebno razlikovati. A. str. Poznato je u menadžmentu da trčati kao drugi. dugoročno.) 105 Izvor: Autor Luković. u Hrvatskoj bi se moglo obrazložiti kao: P označava potrošača koji je temeljni razlog proizvodnje i plasmana proizvoda na tržištu. 2003.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. je neuspješna. predstavlja neuspješan razvoj.. od onih koje su planirane u programu tvrtke i plasirati ih na ciljano tržište. Offenburg. Obzirom na resurse i kompetentne subjekte globalnog razvoja. jer razvoj bez respekta ekologije i ljudskog činitelja. nova tržišta i prodajne kanale. želi osvojiti dodatne tržišne udjele za već postojeće proizvode. Porast proizvodnje i plasmana ne predstavlja samo cilj. Verlag für ControllingWissen AG. Band 1. Pojmovi rasta i razvoja se često poistovjećuju. na taj način. ocijenjeno s aspekta uspješnog menadžmenta. T. nove usluge. već apsolutni imperativ uspješnog menadžmenta. Rast je prethodno pojašnjen. nove forme primjene.

111. dio su kontinuirane aktivnosti menadžmenta. Uspješni razvojni put ostvaruje tvrtka čiji menadžment razvije selektivni strateški model razvoja koji se odvija u ritmu krivulja životnoga ciklusa proizvoda.o. obzirom na reakcije tržišta traže promjenu. Dakle. ili ne ostvaruje. M. On se ostvaruje. a razlozi i opravdanja neuspjeha .). Slika 37.: „Strateški menadžment“. Izvor: Buble. ili usluga. T (treasure. razvoj treba razumijevati u domeni novih rješenja strateškog menadžmenta tvrtke. ciljni zahtjev vlasnika tvrtke.Controlling – Koncepcija i slučajevi 106 rada i poslovnog ponašanja. financijsko blago) predstavlja financijski uspjeh poslovanja. Pritom menadžment koristi set razvojnih strategija koje se mogu grafički prikazati na sljedeći način (Slika 37. Dijelovi razvojnih strategija Korištenje razvojnih strategija. 2006. poput razvoja novih proizvoda ili diversifikacija putem kupnje tvrtke i njenih prodajnih kanala. U tom razvojnom modelu menadžment selektira i manipulira dinamikom krivulja životnog ciklusa svakog proizvoda.. akvizicije i strateška spajanja. ostvarenje dobiti.o. Dobit nije samo rezultat koji se pokazuje u bilanci tvrtke na kraju poslovne godine. Uloženi trud koji ne rezultira ostvarenjem zacrtanog cilja ravan je neuspjehu. ulaze u sferu strategija u kriznim uvjetima i signal su za zamjenu menadžera. Ali i nove metode proizvodnje. odnosno menadžmenta. nove tehnologije. Zagreb. organizacije i procedure i primjene prijedloga poboljšanja. Zagreb. Sinergija d. ili menadžmenta. već označava i cilj. procjenjujući zamjenu starih proizvoda novim i nalazi nova rješenja za sve situacije. Strategije koje se ne odvijaju u kontinuitetu i pravodobno u slučajevima kada glavni proizvod. str.

marketinške ciljeve. kao i socijalnih davanja. Diferencijacija ciljeva jedan je od osnovnih zadataka controllera. s ulogom menadžera. koji treba financirati barem s 50% udjela vlastitih izvora financiranja. a u kombinaciji s ostalim ciljevima («balanced»).hijerarhijske radne norme i formulirane oblike.ciljevi koji se tiču troškova i respektiranje limita troškova. ciljeva kao što su: .razvojne ciljeve kadrova (personal developement). . odnosno postavljanje operativnih.) 107 karakteristike su neuspješnog menadžmenta kojega treba hitno zamijeniti. Osnovna uloga dobiti je reinvestiranje i razvoj. Za controllera strateški cilj ima niz značenja.proizvodne ciljeve.stil leadershipa. .i druge.štednja na način optimalizacije u postupku rada (balans između inputa i outputa). ali svi aspekti cilja podređeni su jednom osnovnom cilju koji je postavljen u osnovnoj strategiji tvrtke i rezultat je dobro oblikovane misije. . zajedno. investicije u zaštitu okoliša i druga javna davanja. U tom kontekstu potrebno je napomenuti da je controller odgovoran za planiranje i upravljanje. Nove investicije uvjet su osiguranja radnih mjesta. a ostvaruje se delegiranjem ciljeva po hijerarhiji unutar tvrtke.razlog za leadership. . potrebno je odrediti njihovu strategiju. .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. . Uloga controllera započinje. dosegnuti cilj može biti dobar rezultat planskog zadatka. . . osiguranja odgovarajuće naknade zaposlenika. odnosno razvrstati ih na: . taktičkih.norme ponašanja određene za proces rada (kako unutar organizacije. koji služe menadžmentu da ostvari postavljeni osnovni cilj. T. dogovoreni cilj može biti njegova prihvatljivost od strane učesnika u njegovoj realizaciji. Primjerice. cilj može biti definiranje i određivanje planskog zadatka koji želimo ostvariti. Kada je controller normirao ciljeve. On sudjeluje u oblikovanju misije i postavljanja strateških ciljeva menadžmenta. Njegova je uloga preliminarna u delegiranju strateških ciljeva. Pritom ciljeve treba normirati kako bi dali odgovor na: . uloga i funkcija. je operacionalizacija ciljeva. tako i u vanjskom okruženju). Sljedeći korak controllera u postupanju i razradi strateških ciljeva. koje će biti u službi ostvarenja dobiti. Formulirani cilj može biti opis planskog zadatka. Primjerice. razvoja novih projekata. .financijske ciljeve.

Važno je znati da ti ciljevi nisu. onda se radi o definiranju ciljeva na dulje vrijeme.naći objašnjenje zašto neki interes treba ostati u pozadini. Sub-ciljevi.naći put do dogovora oko kompatibilnog cilja svake grupe. Normiranje ciljeva je definiranje ciljeva u vremenu. .ciljevi top menadžmenta. od godišnjih. uvijek. Strateški ciljevi profiliraju se za dulje i srednje vremensko trajanje. Primjerice osnovni cilj velikog trgovačkog lanca može biti zadovoljenje kupaca bogatom ponudom proizvoda. ali sub-ciljevi. podređeni tom osnovnom cilju. Taj proces odvija se u nekoliko koraka: 1. Operativni ciljevi određuju se na kraće vremensko razdoblje. je dug i težak. odnosno osnovne i prateće. moraju biti konkretni i jasni. Njima se hijerarhijski delegiraju operativni ciljevi o kojima. Razlikujemo četiri glavne interesne grupe ciljeva: . Navedeni ciljevi međusobno ne smiju biti u koliziji. koja je važna za controllera. Važno je da u komunikaciji između horizontalno i vertikalno povezanih subjekata. također. a obzirom da se radi o strateškim ciljevima. . što je posebna zadaća controllera. prije svega menadžmentu srednje razine. Najvažnije od svega je jasno definiranje osnovnog cilja od strane top menadžmenta i delegiranje osnovnog cilja na niže razine. osnovni cilj bude uvijek prisutan i nadređen sub-ciljevima. korak .ciljevi radnika. Polazeći od logičnih razlika među nekompatibilnim ciljevima može se tražiti i: . Naredna hijerarhija ciljeva. .ciljevi klijenata. do dnevnih (taktički ciljevi).Controlling – Koncepcija i slučajevi 108 ciljevi kvalitete. istovremeno. kompatibilni. brži protok kupaca na blagajni. najčešće nemaju isto mišljenje. . a raspoređuju se po odjelima i funkcijama tvrtke. kao dogovorenog cilja. je razvrstavanje ciljeva na nadređene i podređene. U cilju uspješne realizacije toga osnovnog cilja važno je jasno formulirati i operacionalizirati cilj. investicijski ciljevi. i drugi. Put od cilja do leradeshipa.traženje ideje cilja Nije nužno da različite radne grupe koje čine organizacijsku cjelinu tvrtke imaju isto mišljenje o osnovnom strateškom cilju. raspored proizvoda na policama na način da kupci lako dođu do željenog proizvoda i slično.ciljevi nižih nivoa menadžmenta. mogu biti uslužan odnos prema kupcu. .

5) . .naši proizvodi proizvode se po visokim domaćim standardima. . koja treba biti u ekonomskim razvojnim okvirima. . a uzor neke tvrtke mogao bi biti sadržan u sljedećim pristupima: .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Svaki dobro oblikovani cilj ima svoju jasnu društvenu ulogu. U procesu nalaženja/traženja cilja preporučljivo je: . . . katedrale. odnosno tvrtke i tako i razmišlja. . na jednom mjestu. kvalitetom proizvoda prepoznatljivi.) 109 naći objašnjene rezultata i točno ga adresirati meritornom subjektu. drugi klesar vidi svoj kamen kao dio kamenog oluka nekih vrata.mi ćemo ponuditi najbolju uslugu svojim korisnicima. . dok treći klesar svoj kamen vidi kao dio kamene katedrale. Ovaj zadnji zna što je konačni cilj njegovog rada. T. Društvena uloga neke tvrtke postaje dio njenog identiteta što u rječniku controllinga nazivamo uzor.i drugo. Vrlo važan segment u postavljanju uzora tvrtke je budžetiranje. o kojemu svatko ima neko mišljenje. financijsko planiranje. na samo ono što je najvažnije (iskustvo kaže da je moguće imati najviše pet sub-ciljeva kojima se ostvaruje osnovni cilj). Plakat se sastoji od tri kamenoklesara koji se razlikuju po cilju klesanja. na svim tržištima. Pojašnjenje međusobne nekompatibilnosti ciljeva u procesu rada slikovito je prikazano na jednom od uspješnijih plakata u Njemačkoj.reducirati svoj cilj. iako je kamen koji kleše samo djelić cijelog projekta.mi smo. za što je potreban izračun financijske stabilnosti kroz pokazatelj likvidnosti i financijske stabilnosti i pokazatelj zaduženosti i pokrića.pritom je potrebno da svatko od učesnika podredi svoje mišljenje cilju top menadžmenta. Prvi želi isklesati lijepu kuću i u komadu kamena koji kleše vidi pravilnu kamenu kocku. .sučeliti sva mišljenja. a ne po standardima nekontroliranih tržišta.mi proizvodim proizvode koji su brand. U svakom je koraku potrebno oblikovati poticajnu snagu cilja s društvenog aspekta.naša usluga je cjenovno najpovoljnija. dugotrajna imovina koeficijent financijske stabilnosti = ————————— (financial stability ratio) dugoročni izvori ukupne obveze koeficijent zaduženosti = ———————— (debt to assets) ukupna imovina (preporuča se da je manji od 1) (ne bi trebao biti veći od 0. zajedno.veličinu tvrtke smo uskladili potrebama tržišta za kvalitetom i ne težimo za masovnom serijskom proizvodnjom.

. Stoga je potrebno. Fleksibilno manipuliranje uzorima mora biti usklađeno s ostalim ciljevima. koji je skup instrumenata koji daju jednostavan i sažet pregled stanja gospodarskog subjekta. treba podrediti poslovnoj logici. usuglasiti dinamiku rasta. ili ih treba uključiti u neki drugi. . 93 . Prostor za ostvarenje dobiti u kalkulaciji tvrtke. kvantifikacija važnosti ciljeva Kada se prikupe svi predloženi ciljevi i mišljenja o ciljevima. jer.. 234 94 Controller-Wörterbuch. Ziegenbein. 140. Na taj način neće se ostvariti drugi uzori. 2002. 112.elemenata znanja i inovativnosti. . u razvijenim ekonomijama nije velik.Controlling – Koncepcija i slučajevi 110 Prividan sukob interesa među ciljevima. uz mogućnost nižih prodajnih cijena u odnosu na konkurenciju. Schaffer-Poeschel Verlag. kao što prikazuje PUT-model. Pomoću Balanced Scorecard controller usmjerava menadžere u korištenju njihovih osobnih sposobnosti i psihičkih mogućnosti. odnosno uzorima. tada treba ukloniti ciljeve koji su: a) u suprotnosti s osnovnim ciljem (suprotno politici top menadžmenta).marketinških i potrošačkih elemenata. b) koji su u međusobnoj suprotnosti (njih treba restriktivno ukloniti. važniji cilj). . U cilju usklađenja oblikovanja ciljeva potrebno je razumjeti kategoriju dobiti. a u postizanju maksimalnog uspjeha iz uloženog inputa. Fridrich Kiehl Verlag. 2.moraju biti postavljeni prioriteti. 193.financijskih i vrijednosnih elemenata.rasta. a što je zadatak controllera. kao što je dovoljna opskrba potrošača i sl. razvoja i dobiti . 13. koja je usko povezana s rastom i ponudom potrebnih rješenja koja garantiraju razvoj. 2. überarbeitete Auflage.. Metodologija Balanced Scorecarda prevodi strategiju kompanije u inicijative. str. Iako postoje faze u kojima kod jednoga od tri segmenta . 2. Jedan od instrumenata uspostavljanja ravnoteže je Balanced Scorecard93.proceduralnih elemenata. Ludwigshafen (Rhein) 2001. Balanced Scorecard izgrađuje se pomoću sljedećih elemenata:94 . Auflage. može rezultirati gubitkom utrke za tržišnim udjelom.: „Kompakt-Training Controlling“. razvoj koji je po uzoru postavljen uz dominantno investiranje sredstvima tvrtke. Stuttgart. mjere i učinke. K. kao i odgovore na pitanja gdje se on nalazi i kamo treba ići. korak – postavljanje hijerarhije ciljeva. primjerice. tvrtka dugoročno može opstati samo ukoliko sve tri komponente uzora i postavljanja ciljeva unapređuje u jednakim omjerima. razvoja i ostvarenja dobiti. str.

25.ciljevi moraju biti konkretno postavljeni kako bi predstavljali izazov učinka i moraju biti realni. plan dobiti i drugi. T. U tako strukturiranom cilju ima nekoliko sub-ciljeva koje treba parcijalno vrednovati. dolazi se na način da članovi grupe vrednuju određene sub-subciljeve. ako želimo kvalitetu proizvoda i usluga u kratkom vremenu. Sastavni dio funkcije controllinga i aktivnosti controllera je pobrinuti se da svatko raspolaže sa svojim točno kvantificiranim ciljem i predmetom rada na koji se mora usredotočiti (objectives). plan nabave. a koji su preko budžetskog sustava integrirani u ukupne ciljeve tvrtke. ali ne i ukloniti. Tako raščišćene ciljeve kompenziramo. što olakšava rukovanje s njima. da . Nasuprot uzorima. reklamni plan. ciljevi se moraju kvantificirati. proizvodni plan. koje je podređeno realizaciji cilja tvrtke. Na taj način ciljevi i subciljevi se kvantificiraju. Dakle. a uz zadane niske troškove proizvodnje. Iz tog razloga planiranje se usklađuje i podređuje ciljevima. a sub-sub-cilj internog normativa predmeta koji treba dnevno obraditi 0. Potrebno je ukloniti preopširnost u procesu definiranja i oblikovanja cilja. koji utvrđuju kvalitativnu izjavu. 3. Na taj način izvršioci. oni se oblikuju u intenzivnoj suradnji controllera s izvršiocima unutar tvrtke. korak . tako određeni cilj treba transformirati u kvalitetu proizvoda i usluga uz niske troškove i na dulje razdoblje. Kvantifikacija ciljeva posebno je važna u planiranju. plan istraživanja. U svrhu boljeg izvršenja sub-sub-ciljeva. takve se ciljeve treba valorizira kroz njihovu relativnu snagu. plan skladištenja. Mjerljivost je važna da bi se cilj mogao dogovoriti i da bi bio ostvariv i realan. pa tako dobiveni prosjeci postaju njihovi zajednički sub-sub-ciljevi (u praksi.operacionalizacija cilja Cilj treba formulirati jasno i strukturirati ga tako da postane mjerljiv. što znači usklađeni s objektivnim mogućnostima tvrtke i njenih resursa. plan osoblja. ciljeve koji su konkurentni ali neprovedivi u takvom obliku. Primjerice plan prihoda. kao što su: kvaliteta je važna 60%. Uobičajeno je svaki definirani sub-cilj vrednovati u rasponu od 1 do 100%. oblikujemo i posložimo po značaju.5 tako da je snaga/vrijednost sub-sub-cilja komunikacije 0.25. Do tako definiranog značaja sub-sub-ciljeva neke grupe ciljeva. cijena 25%. Obradom nekog cilja više razine odredili smo u njegovoj grupi sub-ciljeva određene vrijednosti od 0. postaju ujedno njihovi izvršioci. oblikujući ciljeve. Za formulaciju ciljeva vrijedi pravilo . najviše 5 sub-sub-ciljeva). Svaki cilj nema istu vrijednost.) 111 c) potrebno je sagledati. financijski plan. a svi zajedno čine jedinstveni cilj s ukupnom vrijednosti 100% ili 1. Često se tvrdi.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. brzina proizvodnje 15%. Primjerice.

U tom dokumentu controller definira način kako će se svi elementi proizvodnje realizirati. korak . Na taj se način stvara mreža ugovora formalnih i neformalnih ciljeva koji postaju obveza svake grupe u procesu izvršenja zadatka. ili usluga. Tako će se. tijekom postupka vidi da se neki od sub-sub-ciljeva ne može ispuniti. Tako dolazimo do radnog-ugovornog dokumenta koji je obveza grupe i pojedinca u smislu izvedbe radnih zadataka. jer inače nije moguće izvršiti točnu kvantifikaciju i adresiranje. razlog za jednom vrstom «križarskoga menadžmenta» koji nije dovoljno definiran.su u procesu postavljanja ciljeva potrebni alati. sub-sub-ciljevi postaju jasni i mjerljivi i imaju zadatak ispuniti osnovni cilj grupe. ili usluga. . a u odnosu na isto razdoblje prošle godine“. Pritom. Na taj način oblikovani cilj postaje obveza proizvodnje koja treba proizvesti veći broj proizvoda. troškovi i drugo. on se u hodu mijenja. plasman proizvoda X-1 povećati za 5%. u slučaju nerealno postavljenog cilja za kvartalnim povećanjem prodaje proizvoda u odjelu komercijale tvrtke iz prezentiranog slučaja. Niži nivoi menadžmenta u odjelu komercijale. Taj dokument posljedica je zajedničkog rada na vrednovanju sub-sub-ciljeva unutar jedne radne grupe. neki cilj «povećanje prihoda». cijene. nema smisla tražiti nemoguće da bi se ostvarilo moguće. oblikovani cilj mora imati svoju realnu podlogu za ostvarivanje cilja. što je neprihvatljivo. kao što su kvaliteta. ispunjavaju osnovni zadatak i cilj tvrtke i top menadžmenta.postavljanje ciljeva i planiranje nije moguće odvojiti od stila i filozofije vođenja tvrtke. Osim negativnog efekta na sustav funkcioniranja odjela komercijale. U uvjetima postavljanja nerealnih ciljeva pokrenut će se. Da bi se od tog apela oblikovao cilj. na svim razinama radnog procesa. Sastavni dio obveze controllinga je pobrinuti se za oboje. kao što je troškovni budžet.odlučivanje o prihvatljivosti cilja Klasifikacija ciljeva važna je da bi se znala njihova važnost u poslu. smanjit će plansku stopu realnog porasta znajući da će glavni menadžer nametnuti planirano povećanje. U njemu se nalaze objašnjenja u svezi svih radnih karakteristika proizvoda. potrebno bi bilo reći: «U plasmanu proizvoda. 4. a sve grupe zajedno. Stoga treba naglasiti da: . konkretno. menadžer komercijale gubi ugled kod neposrednih izvršilaca. u idućem ćemo kvartalu. ili usluga.Controlling – Koncepcija i slučajevi 112 je npr. Tako oblikovana izjava nije cilj. Tako. negativni efekti. na tržištu Y. kako bi se cilj komercijalnog odjela realizirao. te na taj način dobila lista prioriteta svakog sub-sub-cilja. ipak. u umreženom radu. Primjerice. Ako se. koje su granice . postupno. pojaviti efekt smanjenja realnih planskih veličina. Na taj se način može obavljati kontrola izvršenja svakog učesnika i grupe. već apel. primjerice.

i drugo.upravljanje ljudima u svrhu poboljšanja njihove suradnje.delegacija upravljanja produktima i resursima. Važan dio tog dokumenta je zahtjev za korektnim izvješćem svakog subjekta procesa proizvodnje. obzirom na ostvarenje konačnog rezultata grupe i svakog pojedinca. korak . materijalni i drugi). korak . potrebno je ostvariti visoki stupanj kompetencije svih subjekata u procesu. materijalna podrška i drugo). T. Kritične točke. Delegiranje se. ili mogućnosti za intervencije u postupku korekture dijelova rada i njene primjene na samom proizvodu. Na tom putu formiraju se „prateći“. kao i uvjeta ostvarenja programa (edukacija.) 113 tolerancije. autoriteta i odgovornosti od pretpostavljenog rukovodioca. člana tima i skupine. u dobro organiziranoj tvrtki.kritične točke ritične točke procesa proizvodnje vrlo često su razlog neizvršenja. . spada u sferu interesa i rada controllera.vođenje (leadership) realizacije ugovora o cilju. . ili podupirući. On ima snagu internog ugovora u kojemu su subjekti svi zaposlenici i može se nazvati Ugovor o cilju. ili lošeg izvršenja. podređenog zaposlenika. da bi se ostvarili delegirani osnovni ciljevi. 6. ciljevi koji potiču efikasno ostvarenje postavljenih ugovornih ciljeva kao što su: . a što znači da se povezuje s vodstvom oblikujući proces leadershipa. .transparentna izrada hodograma. a kojemu je jedan od osnovnih zadataka usmjeravanje ponašanja suradnika prema ostvarenju ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe i organizacije. vođe i menadžera. U menadžmentu se delegiranje shvaća kao vještina. dodjeljuje. postavljenog cilja. kao i forma i dinamika tog izvješća. odnosno umijeće menadžera. Ovaj korak ima pred sobom zadaću realizacije drugih ciljeva. također. Delegiranje (delegation) je postupak prenošenja ovlaštenja. 5.motivacija radnika. u organizacijskoj hijerarhiji. . . zadataka. a . definira kao upravljačka tehnika pomoću koje rukovodstvo distribuira. koje je potrebno ostvariti.efektivno i optimalno korištenje resursa (ljudski resursi. pa o njima treba itekako voditi računa na putu realizacije cilja. na njemu. povjerava zadatke svojim podređenima. Delegiranje ciljeva i sub-ciljeva u organizacijskoj strukturi tvrtke važna je funkcija menadžmenta. nastaju kao rezultat loše komunikacije i izostanka edukacije. Da bi se izbjegle kritične točke procesa.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Ostvarenje pratećih ciljeva.

Prof. u procesu nastaju kritične točke procesa. može se rastaviti na pojedinačne ciljeve. A. Izostankom kompetencija subjekata.vrlo često ne postoji dovoljno jak poticaj. Deyhle proces raščlanjivanja vidi kao ulicu za koju kaže da je to ulica pronalaženja ciljeva. Band 1. jer se radi o iterativnom procesu. Kao što je prethodno objašnjeno. Odgovori na pitanja: Što činim?. . iz raznih razloga koji ih čine radno nekompetentnima i neučinkovitima. već to provode od osobe do osobe. Kako zadatak. ne osjećaju motivirani. A.. . sastaviti iz pojedinačnih ciljeva. Verlag für ControllingWissen AG. . . Controller je.svi izvršioci. podjednako kao i za svaku pojedinačnu funkciju menadžmenta.izvršioci se. u suprotno usmjerenom procesu. Obzirom da služba controllinga treba ispuniti funkciju usklađenja rada svih kompetentnih subjekata u radu prema cilju. kao da „igraju poker“ na putu realizacije planskog zadatka. pravilo. Svakome je za izvršenje njegovog zadatka potrebno imati odgovarajući cilj. tako i cilj tvrtke.: „Controller – Praxis“. najodgovornija osoba za kvalitetno oblikovanje ciljeva i sub ciljeva. upravljati globalno u okviru svoga cilja. a one se. primjerice. kada se u cijelosti ne može objasniti njegov smisao. ostvaruje se dobrom komunikacijom i pozitivnom radnom klimom. uz prethodni uvjet. Budžetiranje troškova jednostavan je proces i prvi 95 Deyhle. 19. mogu javiti kao: .Controlling – Koncepcija i slučajevi 114 kompetencije pojedinca stvaraju se njegovim znanjem i vještinama. odnosno za uspješnu izradu Ugovora o cilju. to jest raščlanjuje se na pojedinačne zadatake. koja izgleda kao dvosmjerna ulica koja ima vrh dolje (top down) i podnožje gore (bottom up)95.šefovi vrlo često ne mogu. To je tzv. str. Na taj se način temeljni zadatak tvrtke diversificira. i Što ću postići? vrijede za tvrtku u cjelini. Telling why. 7. U praksi se često postavlja pitanje kako obraniti skromniji troškovni budžet. Kompetencija grupe. ali se osjećaju kontrolirani. korak – izrada budžeta nužne dobiti predstavlja nužni ekonomski i financijski uvjet za realizaciju osnovnog cilja tvrtke. . uzor predstavlja zadatak tvrtke. 2003. najčešće. ili ne znaju. nužno je da se vrsta i visina nužne dobiti mogu opravdati.razvoj operativnog rada na putu do cilja je pretežak. a ni mogućnosti sankcioniranja onoga tko ne izvrši zadatke. s aspekta menadžmenta. Uzor označava ono što neki gospodarski subjekt čini. To je tek jedan od njegovih zadataka koji donošenjem ugovora nije završen. Ciljevi izražavaju što se prilikom neke aktivnosti postiže. odnosno moguće ga je. Offenburg.

radna verzija upotreba sredstava («gdje») u 000 eura (€) .materijalna sredstva .vlastiti kapital . na investiranju (Tablica 8.).Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.dugoročne obveze .tuđa sredstva: . već jedna od početnih kalkulacija u procesu upravljanja troškovima.nematerijalna sredstva 550 450 izvor sredstava («odakle») u 000 eura (€) . T. Na taj način potvrđuje se da menadžment dobiti nije dogma.) 115 financijski izračun potreban za upravljanje ostvarenjem dobiti. Dobit kao cilj.kratkoročne obveze 350 250 400 Investirano – ukupno: 1000 1000 - radni kapital = nematerijalna imovina – kratkoročne obveze = 450 – 250 = 200 - Izračun nužne dobiti za budžetsku godinu: dividenda rezerve porez na dobit kamate Planirani bruto – rezultat tvrtke 15 20 40 35 110 Uložena sredstva Izračun PUS (povrat uloženih sredstava) = ─────────────── x 100 = 11% Predviđeni godišnji povrat . opravdava i društvenu svrhu. Postavljanje budžeta nužne dobiti – «Telling why» Plansko oblikovanje bruto bilance . koja se temelji na potrebi razvoja društva. kako bi se u konačnici ostvario cilj dobiti. Tablica 8. uz ekonomsku.

Controlling – Koncepcija i slučajevi 116 Na taj način moguće je izračunati i vrijeme povrata sredstava. a kratkoročne obveze su 250 tisuća eura. prethodno. Razlika u kamatama među njima je veoma izražena. Stoga je potrebno izračunati financijsku stabilnost i dinamiku povrata uloženih sredstava. jer je angažirani kapital plus 200 tisuća eura. u iznosu od jednog milijuna eura. ili stranim izvorima sredstava. odnosno nematerijalna imovina mora biti veća od kratkoročnih obveza. osim ako su. Potražnja za dividendama procijenjena je s 15 tisuća eura godišnje. kao dio investicije. što je veoma povoljno. početna bilanca koja se vremenom nadograđuje i konkretizira realnim veličinama. ujedno. Jedan od pokazatelja financijske stabilnosti je omjer vlastitih i tuđih sredstava. Ovom izračunu treba pridodati uštedu u porezu na dobit koji je ovom investicijom umanjen i za tvrtku se procjenjuju s 40 tisuća eura godišnje. Važan zaključak se donosi na angažirani ili radni kapital (working capital) koji ne smije ući u minus. U navedenom primjeru nematerijalna imovina iznosi 450 tisuću eura. U slučaju negativnog angažiranog kapitala moglo bi se zaključiti da taj rezultat ne mora ugroziti povrat ulaganja. To je. iako se. što je u prikazanom primjeru također ispunjeno. Iz prikazane bilance to je lako izračunati. Ocjena opravdanosti uloženih sredstava na globalnom tržištu ima svoja pravila. ili očekivane. dobiti treba pridodati kamatu od 35 tisuća eura u uvjetima niske kamatne stope od . Na strani uloženih sredstava bilanca taj iznos strukturira u materijalnu i nematerijalnu imovinu. Obzirom da se ovaj primjer odnosi na dioničko društvo. to u izračun treba pretpostaviti dividendu na upisani ili dionički kapital. U naslovu prikazane radne bilance stavljena je oznaka bruto.1 godina (100 : 11 = 9. Bilanciranju nužne. te prevladava stav da njihov omjer ne smije prijeći 1 : 1 u korist dugoročnih obveza. u ovom primjeru 9. Pozitivan rezultat u korist nematerijalne imovine potvrđuje da materijalna imovina („gdje“). koje je u slučaju nepromijenjenih uvjeta. Druga ocjena stabilnosti investicije predstavlja odnos kratkoročnih i dugoročnih obveza. što je u ovom primjeru ostvareno.09). i kratkoročna sredstva. Izvori sredstava su vlastita sredstva i tuđa sredstva od kojih se tuđa sredstva razvrstavaju na dugoročna sredstva. najčešće. ali daje nepovoljnu sliku financijske stabilnosti. odnosno obveze. Vidljivo je da su u ovom primjeru uložena sredstva. pokazuje primjer jednostavno oblikovane radne verzije bilance investicije. Izračun prikazan u Tablici 8. U prikazanom primjeru omjer vlastitoga i tuđeg kapitala vrlo je dobro postavljen. Taj omjer zavisi od opće tržišne stabilnosti. što znači da izračun sadržava i kamate na posuđeni kapital. Jedno od osnovnih pravila je visina bankarske kamate a'vista na štednju ispod koje kapital ne može biti uložen. a dotacije za rezerve su 20 tisuća eura. smatra da je prihvatljiv odnos vlastitog i tuđeg kapitala u investiciji 30 : 70. u smislu ukupne imovine (total assets) ili angažirani kapital (capital employed). U globalnoj ekonomiji sve manje je važno radi li se o domaćim. postavljeni neekonomski ciljevi. nije niti jednim svojim dijelom pokrivena kratkoročnim izvorima („odakle“).

d. ali i individualac s veoma izoštrenim osjećajem za rješenje aktualnih problema u tvrtki. Stavljanjem u odnos realno očekivane godišnje dobiti iz investicije u iznosu od 110 tisuća eura i zbroja bilance od 1 milijun eura. povrat na ulaganje iznosi 11%. Može se očekivati da će se uloženi kapital u spomenutu investiciju. Školska knjiga d. Objasnite značenje PUT u controlliški usmjerenoj koncepciji poslovanja. 2. controller mora. 3. trenirati sposobnost neutralnog ponašanja prema suradnicima u grupi. stalno nadzirati vrijeme. 96 Osmanagić Bedenik. tijek i metode rada. ulagaču vratiti za 9 godina. pravodobno pripremiti podloge.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. pritom. 248. str. timski igrač.: „Kontroling abeceda poslovnog uspjeha“.5%. različite metode i instrumente modeliranja stalno dograđivati i prilagođavati aktualnoj situaciji. Teme za diskusiju i pitanja: 1. On je sparing partner i servis menadžera. s menadžmentom oblikovati i razjasniti probleme.) 117 3. Objasnite korake koje controller prolazi prilikom formulacije cilja tvrtke. Osim navedenih osnovnih zadataka. koji bi se mogli specificirati kao:96 priprema organizacije procesa i ustrojstva. „Telling why“ bilanca u domeni je izračuna i procjene top menadžmenta tvrtke i nije za javnu raspravu.. Dakle. N. 2007. Zagreb. Navedite osnovne zadatke controllera prilikom oblikovanja controlinške koncepcije poslovanja. kao prodavač ideja i ciljeva. izvršava svoje osnovne zadatke. imati adekvatno rješenje. Zagreb. T. upotpuniti stručna znanja za definiranu/aktualnu temu. s menadžerom dogovoriti izbor suradnika. a u tom procesu controller ima aktivnu ulogu i učešće. za svaku situaciju u tvrtki. nadzirati dokumentiranje rezultata rada. prepoznati i izbjegavati svađu i suparništvo osobnog karaktera. pronaći prikladan prostor za plenarni rad i rad u malim grupama. . usmjerava cjelokupan sustav tvrtke prema controllinškoj koncepciji poslovanja i. controller.

2. Osnovni zadatak controllera trebao bi biti povezivanje svih ciljeva i njihovo podređivanje osnovnom cilju tvrtke. mjeri ostvarenjem poslovnog rezultata izraženog u financijskim pokazateljima. Troškovi strukture i vrijednost tvrtke Proces planiranja ima svoju svrhu i cilj. 1997. 430.2. R.4.: “Corporate Strategy“.7.2.2. Obzirom da se uspješnost poslovanja. Osnovni cilj planiranja je doprinos organizaciji poslovanja. Kako Prof. menadžeri primarno očekuju investicije. zaposlenici primarno očekuju plaću.2. R. to je strukturu planiranja potrebno tome podrediti i prilagoditi. London. Ciljevi interesnih grupa tvrtke nisu isti. Financial Time-Pitman Publishing.2.2. Controllerska troškovna kocka 2. Financijsko planiranje i planiranje dobiti Kreativnu stranu tvrtke sačinjavaju njeni subjekti. Controlling troškova i jamstveni prilog 2. prije svega. a vlasnici primarno očekuju povrat ulaganja. sekundarno dobit od ulaganja. Lynch97 u svojim istraživanjima zaključuje.1. 97 Lynch. Ulaganje i novčani tijek 2. . a često ni sukladni. Financijsko planiranje i planiranje dobiti 2. str.Controlling – Koncepcija i slučajevi 118 2. Kalkulacija graničnih troškova 2.3. zajednica primarno očekuje sigurnost i osiguranje u ekonomiji. Struktura planiranja i ostvarenja dobiti 2.2. u svrhu ostvarenja dobiti.2.2. Postavlja se pitanje kako postaviti planiranje da bi ono ostvarilo svoju svrhu.1. 2. sekundarno zadovoljstvo poslom.. odnosno interesne grupe. Planiranje dobiti u Break-even dijagramu 2.5.6. sekundarno povećanje konkurentske prednosti. sekundarno doprinos zajednici.

J.98 citiraju Portera. 9.: „Strategic Management: Concepts and Cases“. E. sudjelovanje u prilikama. u suradnji s menadžerom. M. Stoga controller. 8. strukturu osnovnog cilja. A. na taj način. odnosno controllinga troškova. i prikazuju kratku listu utjecaja na troškove te navode devet osnovnih lančano povezanih troškovnih utjecaja. vremensko usklađivanje povezivanja/relacija s ključnim poticajnim prednostima i nedostacima. T.) 119 Uzmemo li da je osnovni cilj tvrtke conditio sine qua non održivog dugoročnog opstanka tvrtke na tržištu. 7. controlling troškova predstavlja osnovnu preokupaciju controllera. Takva brojčana informacija ne govori o tome što je potrebno činiti da bi se dobit povećala i realizirala u očekivanom iznosu. Cost Driversa99. Realizacija dobiti. ili s lancem vrijednosti industrije. A. A. a dobit je osnovni cilj poslovanja gospodarskog subjekta. 4. povezanost s ostalim aktivnostima u kompaniji. & Strickland. nasuprot povjeravanja dijela proizvodnje vanjskim izvođačima. krivulja efekata učenja i iskustava. 5. razgrađuje osnovni cilj (dobit) na njegove manje dijelove oblikujući. i Strickland. I. a time i ciljno planiranu dobit. Obzirom da je realizacija dobiti rezultat upravljanja troškovima i uspjeha plasmana i prodaje proizvoda na tržištu. čije odluke bitno utječu na visinu troškova. Podržavajući značaj controllinga troškova tvrtke. troškovi ključnih resursa kao inputa. 2001. onda dobit preuzima ulogu osnovnog cilja poslovanja tvrtke. a to su: 1. Thompson.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Obzirom na status. u centru je pažnje menadžmenta i controllera tvrtke. percipiranje kapaciteta korisnosti. Stoga nije dovoljno fiksirati cilj dobiti kao određeni godišnji iznos. U tom procesu razgrađuje se osnovni cilj i delegira na niže Thompson. koji će pomoći planiranom usmjerenju svih funkcija prema tom cilju. zajedno s ostalim organizacijama i poslovnim jedinicama unutar tvrtke. New York. strategija izbora i operativnih odluka. A. McGorw-Hill Irwin. Zadatak controllera trebao bi biti osiguranje informacijskog sustava. 6. str. 99 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 98 . 153. A. 3. Navedeni Cost Driveri ukazuju na ključnu ulogu menadžmenta troškova. odnosno dobiti. A. koristi od vertikalne integracije. kao osnovnog cilja poslovanja. ekonomska i neekonomska mjerila. najčešći su ciljevi vlasnika osnovni ciljevi koji se delegiraju menadžmentu.. 2.

često. troškova i dobiti analiza je koncentrirana na ogromne veličine. «Rijeku» prihoda. koji nastaje u odjelu controllinga. troškovi i dobit osnovne su stavke bilance. Usklađenjem mreže sub-ciljeva controller dobiva pregled svih budžeta potrebnih za izradu prvih planskih izračuna. jer zalihe uz sebe vezuju značajne financijske izvore i sredstva koja treba planirati. ali bilanca tvrtke više je podređena primarnom interesu države. dakle dobiti koja nastaje kao pozitivna razlika između realiziranih prihoda i ostvarenih troškova. Kod financijskog planiranja. Prihodi. Svi budžeti koji su rezultat oblikovanih sub-ciljeva. za planiranje dobiti nije zanimljivo. opskrbljenost prodavaonica. Tako oblikovana bilanca ima funkciju delegiranja uputa menadžmentu dobiti. pomoću brojeva omogućiti pristup akcijskom programu razgrađenom po nivoima. ali ne i plana dobiti. U izradi plana dobiti bitni su ciljevi plaćanja. Na aktivnoj se strani 100 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Ona ostaju tek sekundarno evidentirana kao „akumulacijska jezera“ koja omogućuju da bi rijeke prihoda i troškova mogle nesmetano teći. Uspješnost poslovanja menadžmenta primarno se ocjenjuje ostvarenjem planiranog cilja. Stoga je smisao menadžment obračuna (Management Accountinga100). Stoga je bilanca u svim zemljama trgovačko – pravno i porezno – pravno akcentirana. nezaobilazan su činitelj financijskog planiranja. Skladište i distribucija robe. U financijskom planiranju bilanca je prijeko potrebni alat. vertikalno i horizontalno . Zadatak controllera je eliminirati taj aspekt bilance i oblikovati je tako da postane prihvatljiva za informacijsko i računovodstveni sustav potreban controlleru. ipak. poslovanje zalihama u smislu usklađenja proizvodnje i prodaje. udovoljavanje zakonima.povećanju dobiti. R. dakle znatno je šire. nego planiranje dobiti. Skladište. Kod planiranja prihoda.Controlling – Koncepcija i slučajevi 120 hijerarhijske razine. Taj se akcijski program ne odvija samo u području planiranja tvrtke. predmet su analize dodatnih i graničnih troškova. Osnovna karakteristika planiranja dobiti je rad s fakturiranim prihodima. Poslovanje skladišta. kako Prof. izbačeni su iz analize. troškovi iz odjela planiranja dobiti. upravljanje zalihama i njihova uloga u odnosima nabave i prodaje. ostaju u funkciji osnovnog cilja. tek preko vlastitih modaliteta plaćanja dobavljača. primjerice skladišta. a to je. prati jednako velika «rijeka» troškova. ali svi sub-ciljevi. U toj analizi mnogi segmenti poslovanja tvrtke. Lynch obrazlaže. postaju sastavni dio financijskoga planiranja. Spuštanjem razgrađenih dijelova cilja na sve niže razine često je osnovni cilj teško prepoznati. kao i vrijeme kada će kupci proizvoda i korisnici usluga poslati novac. naplata i prihod od prodaje. testiraju se obzirom na mogućnost poboljšanja rezultata. Financijsko planiranje uzima u obzir i druge veličine. odnosno analiziraju odstupanja realiziranih od planiranih rezultata. a samo potočić dobiti.

menadžer tada mora znati koji se troškovi s dodatno prodanim količinama mijenjaju. Analize troškova. cijenama. Radno aktivan potencijal.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. ili kapacitet tvrtke. Upravljanje i analiza troškovima i prihodima oblikuje specifičnu filozofiju pristupa njima. koje klasično pripadaju računovodstvu i financijama. Novčani tijek (cash flow) je onaj dio jamstvenih priloga. U moderno organiziranoj tvrtki menadžer i controller analizu prihoda i troškova obavljaju zajedno i fokusiraju je na ostvarenje buduće dobiti. organizacije prodajnih kanala. T.) 121 (lijevo) nalazi kapital koji je potrebno investirati. a drugi dio troškova se mijenja. odnosno povećanje proizvodnje za 10% neće povećati troškove za 10%. koji nastaju i kada se ništa ne proizvodi i proda. troškova unapređenja prodaje. dakle zarađeni otpisi i ostvarena dobit. Oblik i dinamika promjena troškova pretežno su rezultat unutarnjih činitelja. primjerice. koje zajedno s drugim stavkama izazivaju financijsku potrebu. bez obzira na promjene u proizvodnji i prodaji ne mijenja. nisu samo zgrade. Jedan dio troškova ostaje nepromijenjen bez obzira na promjene u prodaji i proizvodnji i njime se ne može upravljati. Tu treba ubrojiti i kapacitete kao što su u tržište uloženi kapaciteti u obliku troškova za reklame. primjerice. Iz toga razloga menadžer mora znati karakteristike troškova koji proizlaze iz poslovanja tvrtke. proizvodnji. plasmanu na tržištu. Svaki radno aktivni sustav proizvodi troškove. planiranje dobiti prenosi na financijsko planiranje. Stoga je potrebno istražiti relacije između promjena prihoda i proizvodnje. distribuciji i drugom. Povećanje prihoda za. Te dvije pozicije. Ti su troškovi poznatiji kao fiksni troškovi. imaju danas dominantno obilježje prošlosti. te istražuju posljedice današnjih odluka na realizaciju dobiti. Poveznica plana dobiti i financijskog plana je novčani tijek (cash flow). da bi se postigao veći tržišni udio. Isto se odnosi i na pad prodaje. kao i karakteristike dinamike promjene troškova. ali ne proporcionalno promjenama proizvodnje i prihoda. Odgovornost controllera u procesima planiranja dobiti i financijskog planiranja je paralelna i odnosi se na transparentnost rezultata i financiranja. te troškova istraživanja i razvoja. prihoda i financija. Dinamizirana bilanca glavni je alat analize menadžmenta blagajne iz koje se može analizirati način korištenja sredstava i izvori sredstava. mora biti podređeno razmišljanju i brizi o planiranju dobiti. odnosno kapaciteta i potencijala tvrtke. 10% ne uvjetuje povećanje troškova za 10%. Strukturni troškovi rezultat su radno aktivnog potencijala i možemo ih percipirati kao automobil s upaljenim motorom . odnosno pad proizvodnje. Razmišljanje menadžera o prihodima. a koji ne. a čije pokriće prikazuje pasivna strana bilance. kao i spomenute zalihe na skladištima. ali je sve uobičajeniji naziv strukturni troškovi. jer se jedan dio troškova. dok se drugim dijelom može i treba upravljati. Ako se. investicije u strojeve i menadžment koji raspolaže potrebnim informacijama. želi odrediti reklamni budžet za akciju unapređenja prodaje nekog proizvoda. koji nije vezan za fiksne troškove u gotovini. pogoni.

te se na to nadograđuju dodatni izdaci za socijalno osiguranje. a nastaju kada se automobil pokreće i povećava potrošnju. relacije između prihoda i troškova. troškovi ureda. podmiruje troškove svoga radno aktivnog potencijala. u principu. rabata.. Trgovački poduzetnik ostvaruje prihod od prodaje. Kao najjednostavniji primjer za razumijevanje relacija između povezanosti strukturnih i proporcionalnih troškova. Što više raste njegova količina na prodajnoj strani. što više uprihodi. potrošnja alata. Na kupovnoj strani. trgovac ima više izjednačenja troškova. otpis i kamate.Controlling – Koncepcija i slučajevi 122 na parkingu. obračunava na bazi standardnog obračuna troškova proizvoda. u većini slučajeva. Na strukturne troškove nadograđuju se varijabilni troškovi koji se nazivaju proporcionalni troškovi. Izjednačene cijene kupljenih dobara su proporcionalni troškovi ili granični troškovi u trgovini (uglavnom). ostali jamstveni prilozi mu označavaju dobit. prilikom oblikovanja prihoda. Nakon oduzimanja ovih umanjenja prihoda. su jednake. najprije. Tom prigodom nastaju. može se objasniti poslovna situacija trgovine. to će veće postati i njegovo izjednačenje prihoda od dobavljača. ili kotačima. odnosno granični troškovi. Na troškove materijala dodaju se proporcionalni troškovi dorade i prerade. Problem izračunavanja graničnih troškova u industrijskoj tvrtki je taj što se proporcionalni troškovi dovršavanja i transformacije ne mogu neposredno izračunati u ovisnosti od dodatnih količina krajnjih proizvoda. tereta koji nosi. kvalitete ceste. S jamstvenim prilozima trgovački poduzetnik. starosti pogonskog motora. odnosno sirovina i poluproizvoda. kao i uporaba pomoćnih materijala i sirovina. najčešće mogu . odnosno. ovisni troškovi poput provizija. te se otpisani i potrošeni materijal u troškovnom smislu nadodaju troškovima proizvoda. koji se povećavaju kada se više proizvodi i prodaje. eventualnim malim kvarovima na motoru. Iz tog razloga. Iz toga slijedi. skonta i dr. dobiva se neto prihod. u trgovačkim se tvrtkama. opravke. troškovi zaposlenika. Proporcionalni troškovi industrijskih tvrtki opterećeni su troškovima nastalim otpisom. primjerice kod univerzalnih strojeva koji rade u više smjena i sl. U industrijskoj tvrtki. u praksi se prilikom izračunavanja proporcionalnih troškova koristi izračun troškova kojima su osnova izvršenje u satima koji postaju mjera učinka proizvodnih agregata. troškovi proizvoda. kao i u uslužnoj tvrtki. bonusa. da se obračun jamstvenog priloga u industrijskoj tvrtki. kao što su najam prostora. načina vožnje vozača. Kao višak između neto prihoda i izjednačenja prihoda nastaje jamstveni prilog. a koji se u trgovini često naziva sirovim prihodom. Razlika je samo u strukturi proporcionalnih i strukturnih troškova. u smislu «kupljenih» troškova. izjednačenje prihoda. poput plaća. Za razliku od industrijskih tvrtki. utrošci energije. zavisno od brzine. čini samo dio proporcionalnih troškova. Nakon što je to uspio podmiriti. Kod industrijskih tvrtki količina nabave gotovih materijala i dijelova. Ovdje također postoje troškovi. i slično.

ne samo brži razvoj.. materijala i strojeva. . već delegiraju proizvodnju drugim tvrtkama. obzirom da je odnos strukturnih i proporcionalnih troškova bitno različit. Strukturni troškovi uslužnih tvrtki stabilniji su od troškova u trgovini. za svaku narudžbu. iza kojega stoji uspješni controlling. oni osiguravaju.o. na način delegiranja i izmiještanja iz svoje strukture na strukturu okoline. odnosno činitelja: osoblja. Izvor: Nicholas C. MATE d. umijeće je koje postaje dio razvojne strategije uspješnog menadžmenta. nego i dominaciju nad proizvodno orijentiranim tvrtkama. Siropolis: “Menedžment malog poduzeća”. od turističkih tvrtki za koje obavljaju agencijske poslove. Koristeći prednosti jednostavnije strukture svojih proporcionalnih troškova. Slično je i kod usluga. 67.). T. Zagreb. iako grade velike infrastrukturne i druge objekte. Slika 38. Činitelji procesa rada prema osnovnim radnim grupacijama Stabilnost i izvjesnost proporcionalnih troškova i struktura graničnih troškova u njima. razlozi su razvoja inženjerskih tvrtki koje ne proizvode same. odnosno za proizvod u trgovini. nego je to u industriji. Razlog tome je složenost radnog procesa. 1995. a posebno u industriji. novca.. a razlika je i u njihovoj nadogradnji.o. str. Menadžment proporcionalnih troškova.) 123 fakturirati na aktivnoj strani pojedinačno.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. a koji su izvori troškova (Slika 38. Razvoj agencijskih turističkih tvrtki često je brži.

Trošak koji zavisi od dinamike proizvodnje i prodaje označen je kao proporcionalni trošak. controller razlikuje granični proizvod kao dodatnu jedinicu proizvodnje koja proizlazi iz dodatne jedinice rada. dok se menadžment proporcionalnih troškova fokusira na određeni broj jedinica. a time i dobiti. kao troškovno najosjetljiviji. Svaki proizvod. Obzirom na svoju ulogu u strukturi proporcionalnih troškova. kada su drugi inputi konstantni. Kalkulacija graničnih troškova Controllerska praksa bogata je raznim jezičnim pojmovima. troškovi nadgradnje troškova proizvoda. predstavlja kumulativ troškova. kako bi na taj model upravljao dinamikom graničnih troškova. koji nađe svoje mjesto na tržištu. mijenjaju svoju funkciju. Obračun proporcionalnih troškova nekog klastera izračunava se na način da se ukupna količina jedinica proizvodnje pomnoži koeficijentom porasta graničnih troškova (Slika 39. Promatrano s tržišnog aspekta. Stoga treba razlikovati troškove proizvodnje. odnosno on se nadograđuje zavisno od promjene proizvodnje i prodaje. dakle. Zakonitost njegovog kretanja nije pravocrtna.Controlling – Koncepcija i slučajevi 124 2. ali u njegovoj strukturi nalazi se i granični trošak. ispravnije je koristiti pojam graničnih troškova rada. dodatnog luksuznog pakovanja. kao što se degresivno povećavaju u svakoj jedinici pojedinačno. marginal costs.). Stoga controller razvija menadžment graničnih troškova fokusirajući se na jedinice proizvodnje. ali i posebne dorade koja povećava njegovu vrijednost na tržištu ponude (troškovi glazure. dosežu svoj minimum u nekoj točki i onda opet rasu. U tom smislu. Prema klasičnoj teoriji troškovi se smanjuju povećanjem proizvodnje. nego može poboljšavati kvalitetu postojećeg. obzirom da on vrijednosno predstavlja kumulativ njegovih inputa. od troškova proizvoda. granični troškovi su tržišno najviše uvjetovani i eksponirani. Obzirom da se radi o radu koji ne proizvodi. . Razvojem proizvoda i usluga granični troškovi. jer predstavljaju troškove potrebne dorade bez koje se proizvod ne bi mogao plasirati na tržište. Granični troškovi su. nužno. njegova je karakteristika zbrajajuća. to jest klaster.2. Balansirajući između visine graničnih troškova i moguće ostvarive tržišne cijene. posebne reklame i slično). oni se degresivno povećavaju i povećanjem proizvodnje i prodaje. Granični trošak (engl. Grenzkosten) je dodatni trošak jedne jedinice dodatnog proizvoda. njem. novi proizvod.2. Analizirano u cjelini. controller oblikuje model obračuna troškova proizvoda.

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. T.) 125 .

. str. odnosno koji se povećavaju s povećanjem broja radnih sati i izračunava se dinamika njihova rasta. koristi se metoda procjene ukupnih troškova dorade svakog troškovnog centra pojedinačno. Na apscisi dijagrama troškovnih centara prikazan je trošak/učinak izražen u satima rada. troškovi obračuna materijala (isprekidana linija) poklopila bi se s troškovima proporcionalnih troškova proizvodnje (isplaćene štete u osiguranju).Controlling – Koncepcija i slučajevi 126 Izvor: Prilagodio autor Luković. koji je u zavisnosti od troškova dorade nekoliko troškovnih centara. Kod planiranja ciljnog nivoa kvalitete proizvoda. Slika 39. Istodobno obračun dovršavanja. . T. posebice što je obrada višeg kvalitativnog nivoa i manje strojna. kao i utjecaj na proporcionalne troškove u cjelini. Offenburg. Obračun materijala temelji se na jediničnim troškovima proizvoda. u industrijskim tvrtkama s vlastitom proizvodnjom dodaju se i proporcionalni troškovi dovršavanja koji proizlaze iz dužeg lanca proizvodnih činitelja. jer su granični troškovi .: „Controller – Praxis“.troškovi proizvoda. Za razliku od trgovačkih i uslužnih tvrtki. 2003. obračun troškova završne obrade temelji se na drugim pokazateljima troškova u pojedinim troškovnim centrima. 27. kao što su sati obrade i dr. Verlag für ControllingWissen AG. Pritom se određuju troškovi koji se odnose proporcionalno prema učinku. Kalkulacija standardnih graničnih troškova = trošak proizvoda U slučaju trgovačke i uslužne tvrtke. uz pretpostavku ispravnosti količinskih lista i transparentnosti nabavnih cijena. prema Deyhle. A. Band 1.

ali i od planirane dorade kako bi se dobila ciljana kvaliteta proizvoda za ciljano tržište. T. a koji se vremenom troše. mora proći. obavljanje servisne funkcije sekundarnih centara posredno. popis gotovih materijala. Na slici je. ulazeći kauzalno u proizvod. od pacijentova dolaska u bolnicu. Verlag für ControllingWissen AG.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. primarni troškovni centri rade neposredno za proizvode. Na taj se način otvara veći prostor za troškove završne dorade i podizanje kvalitete proizvoda. odnosno u strukturu troškova proizvoda. dakle. jer će se u njima stvarati mogućnosti boljeg iskorištenja instaliranih kapaciteta. vrlo je važan način obračuna troškova. dok se obračuni troškova sekundarnih. poluproizvode. 101 Deyhle.) 127 Za provođenje toga obračuna potreban je radni plan proizvoda. Da bi controller obavio svoj zadatak u domeni obračuna i analize standardnih graničnih troškova. Stupanj iskorištenja kapaciteta baza je za realizaciju tzv. već u masi procjene opsega rada. str 28. Band 1. s kojima se jedinice učinka u obračunu proizvoda multipliciraju. „predbacujućeg učinka“ čiji se troškovi mogu nazvati „posebni jedinični troškovi“. kao i satnica popune. zajedno s adekvatnim službama tvrtke. . ili prema obračunu izraženom u adekvatnim jedinicama učinka. U tome je potrebno razviti menadžment takvih centara. Postupke koje je pritom potrebno obaviti može se specificirati na sljedeći način: izgradnja kostura količina materijala (recepture za sirovine. Ipak. zavisi od opsega proizvodnje koja je komadno izražena. kroz niz postupaka. «prodaju» svoje troškove primarnim centrima izravno. vidljivo da tzv.: „Controller – Praxis“ . A. farmaceutskoj i prehrambenoj industriji. što bi se moglo slikovito pojasniti primjerom liječnika koji traži da ga se izvještava o prosječnoj temperaturi pacijenta.101 Stoga troškovi opremanja servisa postaju fiksni troškovi i obračunavaju se po nabavnoj cijeni. također. Offenburg. Iz planiranja troškova proizlaze planirani postotci graničnih troškova. ili pomoćnih centara.. S aspekta controllera. Sekundarni centri. Pritom se oblikuju novi fiksni troškovi. odnosno amortiziraju kroz vrijeme. kao i popis pakirnoga materijala u kemijskoj. 2003. čime se smanjuju fiksni troškovi i osnovni proporcionalni troškovi u strukturi ukupnih troškova. ne obračunavaju po komadu proizvoda.). dijelova i vrsta proizvoda u metaloprerađivačkoj industriji i sl. primjerice u servisnim radionicama gdje je potrebno nabaviti potrebne alate. strojeve i drugo. do dana kontrole.

Stoga se troškovi proizvoda mogu analizirati i kao tehnički pojam. 8. Na globalnom tržištu financijska snaga činitelja bitno se razlikuje.Controlling – Koncepcija i slučajevi 128 - specifikacija nabavnih cijena sirovina. izrada procjene popunjenosti kapaciteta. 255. izraženo u standardiziranim mjernim jedinicama. istraživanju. tako da se postoci troškova proizvoda održe konstantnima. općenitih troškova pakiranja i raznih licenci. proizvedenih poluproizvoda i vrsta proizvoda.. proizvodnji i nabavi. i drugim karakteristikama koje stvaraju razliku među njima. uobičajenih. uz prikaz pripadajućih planiranih graničnih troškova. upotreba domaće radne snage. Osim toga. obzirom na proizvod. 1997. Troškovi proizvodnje i analiza vrijednosti proizvoda čine jedinstvo jednog od ključnih ciljeva menadžera i controllera. 18. studenata i penzionera. Lester: „Budućnost kapitalizma“. izrada obračuna standardnih graničnih troškova koji se. kao i druge strateške mogućnosti koje se zadnjih godina dinamično razvijaju. izrada mogućih varijanti i alternativa kod izbora postupka kao što su: samostalna proizvodnja i proizvodnja u partnerstvu. pojednostavljenja konstrukcije i racionalizacije proizvodnje. „naslanjaju“ na instalirane strojeve. korištenje vlastitih strojeva. koja se tiču zamjene materijala. 77. Zagreb. 10. 236. ili dovođenje tuđe. izrada hodograma radnih planova protoka proizvoda kroz tvrtku. poluproizvoda i dijelova. izraženo u primjerenim i standardiziranim mjernim jedinicama troškova i učinkovitosti. a prikazano u postotcima. MATE do. u konačnici. kao i stupanj iskorištenosti kapaciteta strojeva i zaposlenika. ili tuđih. ocjenjuje na tržištu prodaje. 162. str. izrada standardnih graničnih troškova svojih. 19. Poboljšanja. razvoju proizvoda. ciljaju na smanjenje troškova proizvoda. te ih treba zajedno analizirati. 161. 6. izrada projekcije plana umanjenja prihoda radi vozarina. 7. Zagreb. C. što potvrđuje Thurowu102 teoriju isprekidane ravnoteže pri čemu strategija diversifikacije 102 Thurow. povoljnije nabave. odnosno na sprječavanje povećanja plaća. . gotovih proizvoda. a raščlanjeno po troškovnim centrima. Svaki od navedenih činitelja zahtijeva posebnu analizu controllera i oblikovanje prijedloga koji je podloga odabiru neke od razvojnih strategija. - - - - U troškovima proizvoda ogleda se struktura materijala i svih inputa potrebnih za proizvodnju nekog proizvoda. isplativost premještanja dijela proizvodnje i čitavih pogona na druga tržišta.o. Oni čine obvezu menadžera u konstrukciji. troškovi proizvoda imaju svoj tržišni aspekt jer se uspješnost strateškog i taktičkog menadžmenta troškova. raščlanjena po zajedničkim obilježjima proizvoda.

na temeljima ustaljenih radnih procesa u djelatnosti u kojoj tvrtka djeluje. ili se radi o aktivnostima koje se odnose na unutarnji razvoj tvrtke. Tu se pojavljuju i ponude konkurentnih građevinara. U te troškove mogu se dodati prethodni troškovi oblikovanja ponude u periodu narudžbe. u informacijskom sustavu pripada drugoj dimenziji. predstavljati . već zato što tehnički podaci obračuna nisu jasno utvrđeni. Razlikovanje graničnih i fiksnih troškova čini se jednostavnim. U tom razdoblju još se ne zna da li će narudžba za izgradnju stići. posao oko detaljne konstrukcije troškova i proizvodnje tek započinje. činjenica da su arhitekti. ne zbog troškovno – obračunskih problema. najprije. Radne slike koje prikazuju stvarnu namjenu troškova i poziciju troškova u proizvodu. Primjerice. ali s aspekta controllera zna biti vrlo složeno. primjer: Građevinska tvrtka malih i srednjih obiteljskih vila koja sebe vidi i prezentira na tržištu kao „rješavamo Vaš stambeni problem baš po Vašim potrebama“. i primatelji plaće. primjerice kada je poznata samo skica prijedloga. ujedno. na osnovu grubih podataka. Stoga je jedna od osnovnih zadaća controllera. T. Suprotnost standardnom obračunu bila bi predkalkulacija pojedinačnih narudžbi. Ovdje je evidentan problem tretmana i razvrstavanja troškova. koja se odnosi na posebne narudžbe i zadovoljavanje posebnih potreba klijenata. 1. s određenim operacionim planom i danim vremenima za pojedine strojeve i radna mjesta. a controller tom problemu prilazi s pozicija namjene i svrhe proizvoda.) 129 postaje centralna razvojna strategija. promocije i sastavljanja ponude razvrstavaju kao fiksni troškovi. Taj je obračunski zadatak svakako teži. obračun se odnosi na «standardne» troškove proizvoda. Prilikom obračuna troškova. te je logično da se troškovi projektanata. Njena važnost proizlazi iz analize troškova. mjerodavne su za razvrstavanje troškova proizvoda i strukturnih troškova. Radi pojašnjenja navest ćemo dva primjera. neovisno o ugovorima zaposlenja. kada je riječ o serijskom proizvodu sa standardiziranom materijalnom strukturom.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. mora sastaviti ponudu kojom izlazi na tržište. Tu je centralno pitanje radi li se o aktivnostima u procesu proizvodnje koje se odnose na fizičku egzistenciju proizvoda kojega je potrebno prodati. Controller će te troškove razvrstati kao granične troškove. Pravilo koje controller primjenjuje je da granični troškovi moraju. ali ne i detaljna konstrukcija s odgovarajućim popisom količina. Kod troškova materijala je sve potpuno jasno. Ukoliko dođe do narudžbe. posebno proporcionalnih i graničnih. izraditi standarde troškovnog prikazivanja i obračunavanja. Standardni obračun je moguć uvijek onda. jer troškovi radnih sati konstruktora i arhitekata postaju dio procesa proizvodnje. ali kod situacija povezane proizvodnje sve se znatno komplicira.

. 2. odnosno definirati ih radi lakše upotrebe. prije. također stoji linija između graničnih i fiksnih troškova = troškova proizvoda i strukturnih troškova.: „Controller – Praxis“ . primjer: Velika naftna tvrtka. a koliko nafte. kao relacija . dok troškovi uspostave jedne eksploatacijske lokacije nafte i plina na moru. a niti ne znamo koliko u podmorju ima plina. controller platforme će tretirati kao fiksne. Band 1. također. odgovara broju lokacija eksploatacije bušotina na moru. potrebno izgraditi novu platformu koja je prilagođena specifičnim uvjetima morske lokacije kao i podmorja gdje svrdlo prodire u morsko dno. Vodeći autori koji pišu o controllingu103 u fokus analize troškova selekcioniraju i grupiraju tri grupe troškova koje se tijekom menadžmenta i controllinga troškova simultano ponavljaju. ubrajaju se u granične troškove. U usporedbi s primjerom 1. A. odgovaraju principu finaliteta. Na kraju ovog poglavlja važno je. Ovdje. Nasuprot tome. prije eksploatacije nafte i plina. na moru. broj obitelji koje naručuju vile po svojoj želji. Oni predstavljaju investiciju. jer su arhitekti i njihovi suradnici koji rade na ponudi. mora doći do dodatnoga opremanja.Controlling – Koncepcija i slučajevi 130 potrošnu funkciju nekog proizvoda. . koje ulaze u poslovanje. troškovi opremanja građevinske tvrtke. pojasniti troškove s aspekta controllinga. Možda je. ne bi postojala. 2003. ili neke predionice za narudžbe. 103 Deyhle. Prije nego što započne eksploatacijom morske bušotine. str 32. Možda. primjerice. Offenburg. Sati potrebni za detaljnu konstrukciju kauzalno su određeni narudžbom.granični troškovi : fiksni troškovi Granični troškovi za controllera su zanimljivi zbog njihova utjecaja na troškove proizvoda. a) grupa troškova. Unutar te tri grupe postavljaju se troškovi koji se pojmovno sučeljavaju. zapravo. otvara novu bušotinu nafte i plina. Možda tržišna situacija nafte i plina nije povoljna. Prije svega treba računati s troškovima ronilaca. Na granici između «jer» (kauzalnog) i «da bi». Verlag für ControllingWissen AG. dođe do neočekivanih ograničenja u eksploataciji.. Ne može se precizno odrediti koliko će efektivna biti eksploatacija nafte i plina na moru. preduvjet da bi uopće došlo do narudžbe. kasnije. primjerice. kao posljedica primljene narudžbe. Takve troškove. U ovim slučajevima. vrijedi zakon kauzaliteta. zbog problema pod zemljom. Ovdje dolazi do narudžbe s posljedicom dodatnih sati opremanja. lokacija eksploatacije mora biti pripremljena. radi boljeg razumijevanja. Bez rada arhitekata obiteljska vila.

utvrditi. nazivaju se i indirektni troškovi. ako za to ima razloga. na koje se ne može utjecati S aspekta menadžmenta troškova. ili pojedinačno. dokazano s aspekta evidencije troškova proizvoda. i to za dodatne jedinice proizvoda. ∆UT = granična promjena ukupnih troškova. ali uvijek se odnosi na dodatne promjene troška i količine. odnosno troškove po jedinici proizvoda. Granični troškovi su troškovi koji se odnose na proizvod. iako se i jedni. Opći troškovi. što znači da su u fokusu interesa controllera i menadžera. promatrano s aspekta proizvoda i njegove troškovne strukture. Izračunavaju se kao: GT = ∆UT / ∆Q Pri čemu su: GT = granični trošak. ∆Q = granična promjena količine proizvoda (dodatni proizvodi). odnosno osoba kod čijeg rada nastaje taj trošak. Pritom se postavlja kontrolno pitanje na koje controller i menadžer trebaju odgovoriti: Što se proizvodim kauzalno mijenja? Odnosno. na koje se može utjecati: troškovi. Dijele se na opće troškove izrade koji se odnose na troškove pogonske režije. može izravno. na neke se troškove može utjecati i upravljati njima. a na neke troškove nije moguće utjecati. Granični trošak se može analizirati i samo u strukturi varijabilnih troškova. Kod ove grupe sučeljenih troškova menadžer i controller trebaju odgovoriti na pitanje: Što menadžer. .izravni troškovi : opći troškovi Izravni troškovi predstavljaju jedinične troškove. T. ali na granični ili marginalni dio troškova proizvoda. kao relacija . i opće troškove uprave i prodaje. b) grupa troškova. Oni se mogu promatrati kao prosječni jedinični troškovi ili jedinični troškovi nekog klastera proizvoda. postavlja se kontrolno pitanje: Što se.troškovi. odnose na proizvod. kako se reflektira svaka izmjena fiksnih i graničnih troškova na ukupne troškove. jer se ne odnose direktno na proizvod. Obzirom na ovako sučeljene troškove. može promijeniti kako bi se troškovi smanjili? Potrebno je razlikovati jedinične i granične troškove.) 131 Fiksni troškovi za controllera su zanimljivi kod analize troškova strukture. i drugi.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. odnosno kontirati? c) grupa troškova kao relacija .

Fiksni troškovi nisu nepromjenjivo fiksni. primjerice uvođenjem dodatnih troškova reklame. a uz prevaljivanje svih fiksnih troškova na njih. odobrenjem dodatnih troškova istraživanja i razvoja proizvodnje i dr. 22. jer se direktno odnose na proizvod. odnosno strukture. mogu biti jedinični troškovi. mijenjaju. već od menadžera. također. MATE do. uvođenjem dodatnih investicija. uz obvezu da koriste osobni automobil. 1997. Granični troškovi. tvrtke angažiraju penzionere i nezaposlene. Fiksni troškovi se. zapošljavaju penzionere i nezaposlene. knjigovodstveno evidentirati. Menadžer može utjecati na fiksne troškove. kao i niza tržišnih specifičnosti. Svi troškovi koji se odnose na proizvod mogu se izraziti kao jedinični. Pojmovni relativizam troškova vidljiv je i kod fiksnih troškova. Njihova osnovna karakteristika je činjenica da nisu prouzročeni od proizvoda.Controlling – Koncepcija i slučajevi 132 Jedinični troškovi su troškovi koji se pojedinačno i izravno mogu kontirati. osim standardnih troškova održanja sustava. kao i plaća nekog brand-menadžera i projektmenadžera. Ipak. biti reklamni budžet nekog proizvoda i usluge. dodane opravke. treba naglasiti da se menadžment fiksnih troškova fokusira na relativno utopijski cilj.o. kako smanjiti fiksne troškove uz povećanje proizvodnje. što znači da nisu apsolutno fiksni. pa tako i fiksni troškovi. također.. Lester: „Budućnost kapitalizma“. Koliko god to izgledalo utopijski. Zagreb. angažiranjem novih zaposlenika. Fiksni troškovi mogu. spretno koristeći mogućnosti globalizma. Menadžment fiksnih troškova na razne načine smanjuje fiksne troškove svoje proizvodnje. kao troškovi proizvoda. .104 Razvoj menadžmenta fiksnih troškova je sve intenzivniji i uspješniji. Na neke može utjecati u kratkom roku. koji je te mjere smatrao potrebnima. 105 Vidi: Thurow. kao što su sati rada i sl. podmiruju troškove goriva i sami podmire eventualnu štetu. kao što je dostava posebnih paketa i drugo. str. Primjerice dodatna potrošnja energije. obzirom na globalna kretanja postaje realno. Primjerice. za što controller koristi vrijednosnu analizu. ubrzana amortizacija alata i uporaba pomoćnih tvari. a na neke dugoročno.105 Na sve se troškove može utjecati. 104 U Njemačkoj je neoporezivi iznos osobnog rada limitiran na 400 Eura i tvrtke iz različitih djelatnosti. na način da s njima sklapaju ugovor o radu do neoporezivog limitiranog iznosa prihoda. I pored činjenice da se granični troškovi odnose na dodatne jedinice proizvoda. Na taj se način nagib linije proporcionalnih troškova smanjuje i ona postaje blaže uzlazna. označavaju opće troškove koji su povezani uz karakteristiku dodatnog rada i učinka. uvođenjem dodatnog budžeta za unapređenje prodaje. pa tako i na granične. C. Zagreb. njihova „jediničnost“ je relativna i odnosi se na troškovne centre i proporcionalni su obzirom na inpute.

C. ne može postići konkurentska cijena. 6. Planiranje dobiti u Break even dijagramu Kao što je ranije navedeno. koje. a što je potrebno za Break-even analizu107. ne mora biti ni loša alternativa napustiti proizvodnju. čiji je zadatak odrediti točku i područje dobiti. ili napustiti proizvodnju. odnosno.:“Controllink Konzepte“. Gabler. Tada controller treba istražiti razloge toga.. po svim kategorijama troška. 2003. nisu sukladne upotrebi menadžmenta. a da se ipak.). str. s aspekta internih činitelja proizvodnje minimaliziraju. Wiesbaden. te testirati i uspoređivati rezultate menadžmenta troškova s vrijednostima koje vladaju na tržištu. poglavlje u knjizi Freidank. T.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. ostati u proizvodnji nekog proizvoda. Sve više se koriste slikoviti prikazi putem kojih je lakše doći do zaključka. ima svoju potvrdu na tržištu.3. ili ne. Svi subciljevi menadžera usmjereni su na dobit i podređeni dobiti.2. 106 107 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Freiherr von Oldershausen J. E. kao takve. čime spašava menadžera od odluke koja bi mogla biti poslovni suicid. služba controllinga mora za svoje brojčane informacije provoditi istraživanje tržišta. & Mayer. Svaka od upotrebljivih varijanti dolazi kao rezultat složenih analiza i izračuna. Dakle. uz komponentu vremenskog ograničenja donošenja odluka. Uspješnost menadžmenta troškova potvrđuje se na tržištu posredstvom cjenovnog sraza. vrednovati ih vrijednosnom analizom i ponuditi varijante rješenja. dobit jer osnovni cilj menadžmenta. C. U tu se svrhu koristi Break-even106 dijagram (Slika 40. Obrazloženje dobrih strana te odluke zadatak je controllera. podupire jasne odgovore na niz troškovnih varijanti. Između graničnih alternativa. . 414. vollständig überarbeitete. i njihova širina.) 133 2.: „Eingnung aktueller Softwareprodukte für Controllingeinsatze – Ergebnisse einer empirischen Studie“. daju odgovor na pitanje da li je menadžment troškova bio uspješan. koristeći maksimalnu iskorištenost resursa uz minimalne troškove. Može se dogoditi da se interno usklade svi činitelji proizvodnje i troškovi svedu na minimum. Cjenovni međuprostori. Analiza troškova. Donošenje ispravnih odluka.

str. primjerice prodaja u tonama. Ukoliko je. .: „Controller – Praxis“. prihodovni pojam. U praksi ta točka ne označava uvijek trenutak. mogu se pokriti fiksni troškovi. nastaju škare jamstvenoga priloga. u smislu jamstvenoga priloga.. Verlag für ControllingWissen AG. str 38. tom prilikom. To vrijeme u kome se troškovi pokrivaju prihodima. Band 1. Tu je zbroj jamstvenih priloga velik onoliko. Točka break even bi se mogla shvatiti kao „taman točka“ ili „točka po mjeri“. A.. po svojoj prirodi. Slika 40. A. na vodoravnoj osi potreban prikaz prihoda u eurima kao tržišnoga učinka. koliko i blok fiksnih troškova. Iz viška prihoda. linija108 prihoda bi prolazila kroz sredinu dijagrama pod kutom od 45 stupnjeva. 2003. T. Između linije prihoda i linije proporcionalnih troškova. Na ordinati su prikazani prihodi. On se može definirati kao višak prihoda nad proporcionalnim troškovima. Band 1. već može trajati dok se ne otvore škare jamstvenog priloga. 108 Deyhle.: „Controller – Praxis“ . Verlag für ControllingWissen AG Offenburg. Offenburg. Break-even dijagram troškova Na apscisi grafikona na slici prikazan je količinski učinak. To se postiže na Break even točki.Controlling – Koncepcija i slučajevi 134 Izvor: Prilagodio autor Luković. 2003. 37. te je. troškovi i dobit. odnosno točka do koje proizvodnja ima smisla (funkcije prihoda i troškova su u toj točki identične). a ne ostvaruje se dobit. zbog diferenciranog asortimana. Linija prihoda ima pozitivni nagib u obliku prosječnoga prihoda od prodaje po toni. prema Deyhle.

a ne kao dobit po jedinici proizvoda. posebno za marine na otocima koje nemaju jahte na stalnom vezu. da jedinična dobit proizvoda. T. ne postoji. već kao jamstvene priloge pojedinih dijelova proizvodnog sustava. marina na Mediteranu posluje u ljetnoj sezoni. ili bi trebali biti. Break even točke rezultat su stavljanja u odnos adekvatnih veličina i prikazuju se u: a) tisućama eura prihoda: fiksni troškovi --------------------------------------------. To nisu uvijek prihodovni centri. budući se ona ostvaruje kroz masovnu proizvodnju i plasman. Dobit treba definirati kao cilj poslovanja u određenom vremenskom razdoblju. primjerice. Viškovi se prihoda (američki «contribution») koriste. praktično. pokušava preživjeti mrtvu turističku sezonu u kojoj su troškovi često veći od prihoda. odnosno potporni centri koji podupiru ostvarenje dobiti na razini tvrtke. da se marina zatvori. Na taj se način minimaliziraju troškovi. Temeljno je. već to mogu biti i troškovni centri. odnosno poslovni period ne ostvarenja dobiti. fiksni i varijabilni. koristeći diversifikaciju. može se za ciljeve postaviti «parcijalna dobit». ne kao dobit. izvori profita. na taj način. jer «prebacuju» fiksne troškove predviđajući nerealne fiksne troškove pojedinih troškovnih centara.x jamstveni prilog u % od prihoda b) komadima ili tonama: fiksni troškovi ------------------------------------jamstveni prilog po jedinici 109 110 100 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova „Računari“ kao pojam u ovom tekstu predstavlja osobe koje se bave izračunima. zaračuna nešto i za vlastiti džep. a to su pretežno controlleri. Obračunski. Kada. odnosno puni jamstveni prilozi predstavljaju dobit. Nije stoga rijetka odluka menadžmenta.) 135 zove se Break even duration109. dijagram jasno pokazuje. po prirodi stvari. Često se. međutim. Osim toga.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Izvan sezone. Takvi centri poznatiji su kao «Contribution Centers». . Nakon te točke dolazi do otvaranja škara jamstvenog priloga koji u cijelosti predstavlja dobit. menadžment marine donosi odluku s kolikim kapacitetima će poslovati. dakle za centre koji su. Samo «računari110» mogu izvesti takve jedinične dobiti. ona ostvaruje dobit. a radni aparat mora održavati živim. da se pokriju fiksni troškovi do Break even točke. odnosno može se reći: «Jamstveni prilozi su fiksni troškovi uvećani za dobit». Desno od Break evena točke započinje zona dobiti. što znači da se jamstveni prilozi u ljetnoj sezoni nalaze u zoni dobiti. Za «profitne centre». te.

definira prostor menadžmenta graničnih troškova. Poeschel Verlag Stuttgart . na tom putu.Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 112 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 113 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 114 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . K. primjerice plaće. najamnine. Ta je točka tzv. herausgegeben von Mayer. odnosno održivosti proizvodnje. Prvi dio su fiksni troškovi koje je potrebno jasno definirati i izdvojiti. potrebno je izvršiti dodatne analize kako bi škare ostale otvorene. nakon čega je realno planirati razvoj proizvoda temeljem učinaka stabilnog priliva dobiti. vrsta cash break even točke112 ili «out–of–pocket point»113.). E. J. Sigurnosni razmak izračunava se kao: Planirani prihod – Break even prihod Sigurnosni razmak = --------------------------------------------------. Postavljanje cilja dobiti ima svoju strukturu koja se oblikuje prema dinamici akcija prolazeći kroz nekoliko nivoa i ostvarujući. odnosno granične troškove. Stoga je potrebno odrediti sigurnosni razmak koji je na krivulji životnog vijeka proizvoda kompatibilan razdoblju uvođenja do početka rasta proizvoda. u: „Handbuch Controlling“. Fiksni troškovi mogu biti. subciljeve. Na taj se način troškovi koji su svrstani u fiksne troškove. 514. ne mogu razvrstati u proporcionalne. troškovi reklamiranja i slično. Tako se. U ovom grafičkom prikazu 111 Liessmann. te treba istražiti može li se ta točka ostvariti. očekujući otvaranje škara jamstvenog priloga. ili treba napustiti proizvodnju. predstavlja razdoblje ustoličenja dobiti.x Planirani prihod 100 Sigurnosni razmak. Postavljanje strukture cilja dobiti prikladno je objasniti modelom koji je u controllerskoj teoriji i praksi poznat kao Check–point sustav111 prilikom formiranja Break even točke kao prijelomne točke na putu ka dobiti (Slika 40. objašnjava ulogu „Check and balance System“ u kojem je „Check-point system“ dio šireg check and balance sustava. koja realizacijom sub-ciljeva raste. Model se razvija i oblikuje korak po korak. ujedno. str. Sljedeća Break even točka114 signalizira da je dostignuto i pokriće za obračunske otpise. Ovdje se od controllera traži dobar osjećaj. .Controlling – Koncepcija i slučajevi 136 Obzirom da točka Break-even prolazi kroz period Break even duration. C. Na prvom nivou dostiže se točka u kojoj se ostvaruje pokriće graničnih troškova u koje nisu uključeni otpisi. & Weber.E. Nju bi se moglo označiti kao break even točku održanja supstancije. To je prva kritična točka koju je neophodno prijeći. Nije rijetko u praksi da se škare nakon otvaranja uskoro zatvore. Ukoliko se ta točka ne može dostići. tvrtki prijete financijske opasnosti. i u praksi. koji kroz realizaciju nekoliko nivoa subciljeva na putu ka dobiti prolazi kroz nivoe financijske stabilnosti.

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. točke BE3115. U 115 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .: „Controller – Praxis“. str. Zbog toga i u Break even dijagramu dobit ne bi trebala biti iskazana kao zona u koju se dolazi. odnosno menadžmenta troškova. T. Otvaranjem škara jamstvenog pologa nakon točke BE3 budžetiranje gubi ulogu cilja. odnosno moglo bi se govoriti i o spajanju jamstvenih priloga putem otpisa. Verlag für ControllingWissen AG. već određeni cilj jamstvenih priloga za financiranje novih investicija i otpisa. Offenburg. da otpisi ne predstavljaju ništa drugo. Break-point dijagram prolaska kroz dvije kritične zone Ako se dobit shvati kao činitelj i osnovni uvjet investicija. Točka BE3 za menadžera i controllera predstavlja cilj budžetiranja. A. Slika 41. prije svega. Dobit nije samo rezultat poslovanja. T. a koji se realizira dostizanjem točke pokrića graničnih troškova. već predstavlja i cilj menadžera. zahtjev i cilj koji se postavlja planom dobiti. prema Deyhle. Izvor: Prilagodio autor Luković. 40. Band 1. Dobit je. prijelaz Break even točke označava ulazak u zonu razvojnih mogućnosti.) 137 postaje posebno jasno. nakon koje se otvaraju škare jamstvenog pologa (Slika 41.).. 2003.

. odnosno da je ostvaren ukupan cilj pokrića i pozitivan odnos apsorpcijske sposobnosti tržišta troškova proizvodnje. promatrano s aspekta budžetnog cilja ocjene menadžmenta uspjeha.Controlling – Koncepcija i slučajevi 138 škarama jamstvenog pologa menadžment ulazi u zonu dobiti koja se. ali se ne ostvaruje postavljeni cilj. po svojim karakteristikama. može nazvati zonom menadžmenta uspjeha. Ostvarenje točke BE3. Taj prostor. cilj je ostvaren. s aspekta budžetiranja troškova i njegove ocjene na tržištu prodaje. obračun menadžmenta uspjeha bi se našao u negativnoj poziciji. Ukoliko se rezultat nalazi između BE2 i BE3. Prelaskom te točke i otvaranjem škara jamstvenog priloga. ukazuje na to da je realizacija cilja jednaka nuli. Zona menadžmenta uspjeha označava da je cilj dobiti prekoračen. odnosno dolazimo do negativnog zaključka o uspješnosti poslovanja i iz toga do negativnog zaključka o uspješnosti menadžmenta troškova. označava da proizvod ne ulazi u zonu gubitka.

skladišta gotovih i poluproizvoda. Iz tog fonda potrebno je pokriti: dobitno ovisne poreze. donosi odluku o investiranju. kao. a povrat uloženog kapitala planiran je nakon 9 godina. izračun po sistemu „telling .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. 548. dugovanja od pozajmica. Kao što je prikazano u Tablici 1. Verlag Franz Vahlen München. Desna strana pripada izvorima kapitala. obveza prema dobavljačima. München.) 139 2. odnosno privatna izdavanja u vlasničkim tvrtkama i obrtima...4. obveze dobavljača bez skonto iznosa. na aktivnoj strani bilance. kao i menadžeri odjela.why“ planira kapitalnu dobit od 11% godišnje. u bilanci izdvojena dobit. 131. i eventualno.. Zadnja pozicija. Da bi donio tu odluku investitor planira visinu dobiti iznad minimalne tržišne cijene uloženog kapitala (capital employed). zgrada. Zbog toga se postavljanje cilja kapitalne dobiti mora odnositi na aktivnu stranu bilance.2. predujmova od kupaca. Predujmovi kupaca mogli bi se pojmovno izjednačiti s aktivnom stranom. 2006. str. a uzimajući u obzir rizik ulaganja. a što ne. S druge strane. Na desnoj strani nalazi se i tuđi kapital u obliku bankovnih dugovanja. iz razloga izostanka umanjenja cilja kapitalne dobiti. potraživanja od kupaca. Primjerice. nalazi se imovina kojom se radi u tvrtki: zemljište. ovaj izraz dobro objašnjava svrhu i bit postojanja kao «ono što se vraća od investicije». jačanje pologa i dr. Investitor. Američki izraz kapitalne dobiti je return on investment116 ili skraćeno ROI. Ako kapitalna dobit iznosi 11% prije oporezivanja i kamata.: „Controlling“. kamate na tuđi kapital. predstavljaju zadržanu dobit. i drugo. likvidna sredstva. za razliku od lijeve strane koja ukazuje na korisnika realizacije kapitalne dobiti. obzirom na kretanje cijene kapitala na tržištu. a minimalna cijena kapitala uz minimalni investicijski rizik je cijena kapitala izražena kroz a'vista kamatu na štednju kod banaka. zalihe sirovina i materijala. T. oprema. Bilančna pozicija uloženog kapitala je lijeva strana bilance. strojevi. kao i sredstava rezerve. . koji su izvori financiranja i pod kojim kondicijama. Pritom definira planiranu dobit i dinamiku povrata uloženog kapitala. korisnik tuđeg novca plaća kamatu. Upravo ta aktivna strana bilance ostvaruje dobit. isplatu dividende. Menadžer čija je kompetentnost tehnika i prodaja. P. Na desnoj strani bilance nalazi se vlastiti kapital koji se sastoji od dioničkog kapitala i uloženog kapitala. Povećanje pologa moglo bi se shvatiti kao povećanje ukupne ekonomske vrijednosti tvrtke (Economic Value Added) preko cijene kapitala 116 Horvath. moraju znati što je u tim odjelima potrebno od kapitala i imovine. u Break even dijagramu za planiranu dobit slijedi godišnji cilj pokrića u visini od 11 milijuna eura. Pretpostavimo da zbroj bilance iznosi 100 milijuna eura. Semantički. Ulaganje i novčani tijek Prvi poslovni korak je planiranje dobiti.

ovoj objektivnoj činjenici treba pridružiti činjenicu da je u preko 95%119 slučajeva nesposobnost menadžera razlog propadanja tvrtki. iako dobiti. Posebno problematična nije samo visina stope poreza na promet i dobit. T. recenzirana predavanja. Da bi se došlo do neto novčanog tijeka. potrebno je oduzeti poreze. Power Point. Stoga su kratkoročni krediti često izvor sredstava za podmirenje poreza. ne stoje na raspolaganju u gotovini. 117 118 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 119 Luković. činjenica da se porezi moraju platiti u gotovini./2008. zadržane dobiti za pojačanje pologa i neto dodataka dugoročnim rezervama. Predujmljeni porez na dobit treba podmiriti u gotovini. već se nalaze u skladištu. Njihovi inputi na makro i regionalnom tržištu nisu jednaki. dividende i dobit. Upravo ta činjenica. Na globalnom tržištu uspješnost ponude nekog proizvoda zavisi o uspješnosti sraza sa ciljevima dobiti tisuća konkurentskih tvrtki. u korist državnog budžeta. Sveučilište u Dubrovniku. Apsolutno izražene su porezne rate. Stoga ciljevi dobiti trebaju biti visoko postavljeni kako bi se uspješno prešao taj prag. Porez izražen kroz porezne rate uvijek je velik i negativno utječe na investicije i smanjuje njihovu objektivnu mogućost. školska godina 2007. Bruto novčani tijek prikazuje financijsku masu manevriranja i u osnovi se sastoji od otpisa i dobiti. .: „Menadžment malih poduzeća“. uzrok su propadanja tisuća malih i srednjih tvrtki. je uzrok propadanja malih i srednjih tvrtki. Poreze na promet treba. U tranzicijskim zemljama nije rijetkost podmirivanja poreza kratkoročnim kreditima s visokom kamatom. često. već. Između neto novčanog tijeka i bruto novčanog tijeka nalaze se porezi čija je karakteristika s aspekta financijske stabilnosti tvrtke veoma važna. U Break even dijagramu. Neto novčani tijek (Net cash flow118) se. podmiriti bez obzira na naplatu. kao što je rezerviranje sredstava za mirovine i sl.Controlling – Koncepcija i slučajevi 140 (Cost of Capital117). radi izvjesnosti naplate u zemljama u tranziciji porez na dobit. prije svega. Tomu treba pridružiti i nepostojanje controllinga u tranzicijskim zemljama. u pravilu. koju predstavlja potražnja. Uz porez na promet. što je nepovoljno. a što bi s aspekta tvrtke predstavljalo novostvorenu vrijednost. uvršten je svaki jamstveni prilog pozicioniran desno od «out-of-pocket point». a oba poreza mogu se promatrati u apsolutnom i relativnom izrazu. a što je osnovna karakteristika bruto novčanog tijeka. Tome treba pridružiti i porez na dobit. Ostaje pitanje da li će apsorpciona snaga tržišta. a relativno su zakonom određene porezne stope. kamate. Visina poreznog opterećenja umanjuje pokretanje razvoja vlastitim sredstvima i povećava investicijsku kreditnu ovisnost. dakle. u smislu novčanog tijeka. Ipak. ili investicijskim vrijednostima. podnijeti tako visoko postavljene ciljeve dobiti koje prezentira ponuda proizvoda. kao i problem naplate u tranzicijskim zemljama. koji je u uređenim ekonomijama sasvim prihvatljiva stavka. sastoji od zarađenih otpisa.

obzirom na poziciju u bilanci. odnosno cilja: Izvješćem o novčanim tijekovima controller definira pitanja o količini potrebnog novca. a za knjigovođu su porezi centralna tema. to jest financijskog knjigovodstva. T. Porezne činjenice i njihova uloga u strukturi bilance. njegovoj dinamici i izvorima te. Poslovne ili operativne aktivnosti osnovne su aktivnosti tvrtke koje ostvaruju prihode tvrtke. odnosno gotovinska tijeka: 1. Kako platiti? Koje izvore novca koristiti? Kakav je omjer vlastitog i tuđeg novca prihvatljiv za tvrtku? Kako sinkronizirati dinamiku priljeva i odljeva novca? Koja je količina novca potrebna da bi se cirkulacija novca optimalno odvijala bez nepotrebnih dodatnih troškova? Sve su to pitanja na koja controller. investicijske i financijske aktivnosti.) 141 Stoga su porezi za controllersku praksu važan segment istraživanja.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. time i uspješnost ostvarenja dobiti. Prilikom analize financijskih izvješća menadžer koristi novčani tijek koji novčane tijekove dinamizira i ukazuje na ključne probleme u vremenu. Novčani tijek se sastoji od tri osnovna segmenta. gotovinskog tijeka operativnih aktivnosti. Odgovor na ta pitanja temelji se na novčanom tijeku. Izvješćem novčanog tijeka objašnjavaju se operativne. proizvodnji i slično. odnosno novčanog ulaza i izlaza koji. gotovinskog tijeka investicijskih aktivnosti. samim tim postaje i jedan od centralnih zadataka controllera. Osnovna briga knjigovođe. oblikuje odgovore na njih. Tada je za mnoge odluke menadžera i controllera prekasno. gotovinskog tijeka aktivnosti financiranja. obzirom na svoje kompetencije. osim investicijskih aktivnosti - - . Važnost novčanog tijeka može se objasniti sa četiri osnovne uloge. Primjerice. 3. je obrada i ispravan obračun poreza u svrhu sastavljanja bilance. specifičnosti troškova i financiranja kod sezonskih ciklusa u turizmu. treba odgovoriti. 2. kao i druge aktivnosti. Novčani tijek ili cash flow predstavlja dinamično nizanje troškova. ujedno. Novčani tijek pomaže menadžeru u izgradnji njegove vještine baratanja novcem u poslovnoj praksi. imaju odljevnu i priljevnu stranu. ne mogu biti razmatrani nakon izrade bilance. trgovini. Problem plaćanja jedan je od središnjih problema za menadžera.

ili su složene korporativne tvrtke.cupf. Stoga novčani tijek ima važnu ulogu za controllera koji radi na planu novčanog tijeka kako bi usmjerio menadžerove odluke i postavio ih u okvire potrebne cirkulacije novca na putu k realizaciji osnovnog cilja. Investicijske aktivnosti s aspekta strateškog menadžmenta osnovne su razvojne aktivnosti. Takav novčani tijek ima za menadžera ulogu prikaza „učinjenog“. te izrađuje izračun potrebnih obrtnih sredstava i izvora. i pomoć. Tada je za odluke koje imaju za cilj realizaciju boljih rezultata. izradu plana cash flowa i organiziranje menadžmenta novčanog tijeka. cash pooling omogućava da se salda na različitim računima sagledavaju kao jedan zbirni saldo. jer se troškovi prekoračenja obračunavaju na zbirnom saldu. Operativne aktivnosti su osnovne aktivnosti. kod menadžmenta rizika u smislu svođenja neočekivanih slučajeva na minimum. koji bitno olakšava upravljanje dnevnom likvidnošću i smanjuje troškove za prekoračenje pojedinih stavki. financijske aktivnosti su kao krv u tijelu čija je aktivnost uvjet održanja i razvoja tijela. sve češće se koristi simulator novčanog tijeka ili cash flow simulator121. Dakle. Tako oblikovan novčani tijek dobra je podloga za akcije controllera. cash pooling120. već kasno. a za menadžera uvjetne aktivnosti na putu k osnovnom cilju. www. optimalizira financiranje i upravljanje rizicima projekata. Financijske aktivnosti su aktivnosti koje imaju za posljedicu promjenu veličine i strukture vlastitog kapitala i obveza po preuzetim i danim kreditima. kao i boljeg sagledavanja efekata koji se očituju samo u praksi. Operativno se radi za proteklo razdoblje. dobiti.Controlling – Koncepcija i slučajevi 142 i aktivnosti financiranja. Cash flow simulator je i vrijedan instrument. Klasičan i operativan novčani tijek ima karakteristiku prošlosti. simulaciju u postupku 120 121 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Internet. dobiti. Investicijske aktivnosti mogu se definirati kao dugotrajno stjecanje i otuđivanje sredstava i drugih ulaganja koja nisu uključena u novčane aktivnosti. U cilju povećanja razine praktične primjenljivosti. Financijske su aktivnosti osnovni činitelj za uspješnu provedbu poslovnih aktivnosti i investicijskih aktivnosti. U svrhu izrade plana novčanog tijeka koristi se metoda limitiranja planirane mase sredstava tzv. Obzirom da tvrtke ne posluju samo s jednim računom. utvrđuje dužnički kapacitet u uvjetima višegodišnje izgradnje infrastrukturnih i drugih projekata. dakle imaju ulogu dugoročnog osiguranja realizacije dobiti.hr . Cash flow simulatorom controller obavlja: ocjenu kreditnog rizika. te su često podijeljene po jedinicama. Pritom koristi metode prilagođene poslovnim sub-ciljevima menadžmenta.

controller novčanog tijeka usklađuje planirane veličine s operativnim zadacima.). Za potrebe controllinga i rada controllera obje metode su važne. kako bi iz te korekture proizašao saldo gotovine na bilančni dan koji je postavljen iz operativnih aktivnosti. 122 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . polazi od neto dobitaka (ili gubitaka). Planirana Cash flow bilanca122. može se izraditi direktnom i indirektnom metodom.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Dakle. kod gotovinskog tijeka operativnih aktivnosti. gotovinski tijek investicijskih aktivnosti i gotovinski tijek aktivnosti financiranja. za potrebe controllinga. fiksirajući datum saldiranja i doprinoseći dinamici planiranog novčanog tijeka. odnosno bilanca novčanog gotovinskog tijeka. jer svaka od njih daje odgovore na drugačiji set pitanja koja se tiču novčanog tijeka važnog za realizaciju osnovnog cilja menadžera.) 143 odabira izvora financiranja investicije i niz drugih metoda i simulacija za potrebe novčanog tijeka. segmentirano na gotovinski tijek operativnih aktivnosti. i Tablica 10. Indirektna metoda izrade plana novčanog tijeka. T. Direktna metoda izrade plana novčanog tijeka prikazuje glavne vrste gotovinskih primitaka i gotovinskih isplata. a potom slijedi korektura na više i na niže. realizaciju poslovnog dobitka (Tablica 9.

promjene na računu ostalih tekućih obveza +/. .promjene na računu ostalih netekućih obveza Operativni novčani tijek (Cash Flow) +/. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Pozicije Neto prihod nakon plaćenog poreza Amortizacija +/.promjene na računu kratkoročni bankarski dug +/.promjene na računu obračunati i odgođeni porezi na dobit +/.promjene na računu obračunati troškovi +/.promjene na računu dobavljači +/. 11 + red.promjene na računu bruto stalna sredstva Vanredni dobitak (gubitak) Nematerijalna i ostala obrtna sredstva Investicijski novčani tijek (Cash Flow) Novčani tijek prije financiranja (red.promjene na računu podređeni dug +/.promjene na računu zalihe +/.promjene na računu ulagački kapital Plaćene dividende Prilagođavanje na računu neraspoređena dobit Ostala kamata Financiranje protoka sredstava UKUPNO NOVČANI TIJEK (CASH FLOW) (red 11 + red 17 + red 26 Početno gotovina + Operativni novčani tijek (red 11) + Investicijski novčani tijek (red 17) + Financijski novčani tijek (red 26) Završno. T. 17) +/.promjene na računu dugoročnih investicija +/.promjene na ostalim računima tekuće aktive +/.promjene na računu dugoročni bankarski dug +/.Controlling – Koncepcija i slučajevi 144 Tablica 9.promjene na računu (rn) kupci +/. gotovina Izvor: Autor Luković. Primjer tretmana pozicija novčanog tijeka (Cash Flowa) po indirektnoj metodi Red.promjene na računu utrživih vrijednosnih papira +/. Br.

000 = bruto – novčani tijek (cash flow) = CF I 55. controller inicira postavljanje novčanog tijeka za potrebe strateškog planiranja. tekuće razdoblje i planiranih narednih pet godina.500 = slobodan novčani tijek (Free Cash Flow) 59.) 145 Tablica 10. pozicioniranje različitih veličina.850 umanjen za mirovinske rezerve .utrošak tuđeg učinka razdoblja 5. U tu svrhu svaka tvrtka izrađuje svoj obrazac strateškog plana novčanog tijeka.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. o čemu će u nastavku biti više riječi..950 Izvor: Autor Luković. prema izmišljenim stavkama iz bilance Menadžment novčanog tijeka (Cash flow Management) koristi novčani tijek u svrhu operativnog planiranja i upravljanja financijskim sredstvima tvrtke.000 + povećanje zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda . ali obrazac novčanog tijeka. Osim operativnog planiranja novčanog tijeka.000 + povećanje beskamatnih dugova 500 + porez na dobit 2.ostali materijalni utrošak razdoblja 4.450 + kamate na tuđi novac 6.kamate na tuđi novac (fin. T.povećanje stanja dužnika 1. + Neto prihod 100.000 .000 .000 .investicije u materijalnu imovinu 7. rezultat) 6.povećanje zaliha sirovina.000 = operativni novčani tijek (CFFO124) = CF II 61.000 + smanjenje zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda 5.000 .000 . predstavlja tri razdoblja koja controller analizira: proteklo razdoblje. u pravilu protekla godina. pomoćnih tvari i materijala 1.950 .000 – 150 = 14. T. Primjer 123 124 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .000 + reinvesticije u materijalnu imovinu 1.utrošak radne snage u razdoblju 15. u svojoj osnovi.porez na dobit 2. Primjer novčanog tijeka po direktnoj metodi.porez na dobit 2.000 .000 .utrošak materijala u razdoblju 10.000 .950 .dobrovoljna davanja (iz rezultata) 200 123 = novčani tijek prije kamata i poreza (CFBIT ) 63.smanjenje zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda 2.

ispravci tečajnih razlika = Promjena zaliha tekućih sredstava Izvor: Prilagodio autor Luković. prikazan je u Tablici 11. nadolazeće investicije u postrojenja + prihodi od ukidanja postrojenja .npr.npr. Offenburg. nadolazeće kratkoročne rezerve = operativni novčani tijek (Cash Flow From Operations) . podmirenje dugoročnih dugova . Band 1. 2003.Controlling – Koncepcija i slučajevi 146 jednostavnog obrasca petogodišnjeg plana novčanog tijeka. nakon kamata i dividendi . po direktnoj metodi.: „Controller – Praxis“. Prošla godina Tekuća godina budžet Tekuće stanje Plan novčanog tijeka (Cash Flowa) za razdoblje od pet godina 1 2 3 4 5 . Tablica 11. A. T. nadolazeći zajmodavci + npr. Primjer obrasca petogodišnjeg plana novčanog tijeka po direktnoj metodi Obračun novčanog tijeka (Cash Flow Statement) Godišnji višak + otpisi + dodatci dugoročnim rezervama = Novčani tijek .isplata dividendi = slobodni novčani tijek (Free Cash Flow).npr.npr. nadolazeći dužnici + smanjenje zaliha . Verlag für ControllingWissen AG. prema Deyhle.. 170. podmirenje kratkoročnih bankarskih dugovanja + npr. str.nadolazeći pogoni u izradi + nadolazeći predujmovi od kupaca + npr.

T.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.) 147 Kao što je razvidno iz usporednog prikaza izrade plana novčanog tijeka (Cash Flowa) po direktnoj i indirektnoj metodi. te pomažu menadžeru pri donošenju odluka o tijeku gotovine s kvantitativnog i kvalitativnog aspekta. . razlike u pristupu izrade novčanog tijeka daju controlleru mogućnost zaključivanja o svim potrebnim aspektima novčanog tijeka.

Varijabilni troškovi. Na taj način oblikuju se nivoi menadžmenta troškova u kojemu je pokriće apsolutno fiksnih troškova proizvodni preduvjet bez alternative. to jest cijenama konkurencije.Controlling – Koncepcija i slučajevi 148 2. marina za opskrbu mega jahti koje su od strane charter-kompanije „Bavaria“ najavljene za razdoblje od 1.5. i pritom ocjenjuje sve varijante fiksnih troškova koji su uvjetno varijabilni. Ipak controller razmišlja i analizira ponešto drugačije. Tom prilikom. u analizi controllera koja je fokusirana na analizi jamstvenog priloga. ali je izvjesno da će se koristiti i u marinama Mediterana. Controlling troškova i jamstveni prilog Sustav logičkog razmišljanja controllera u dijelu menadžmenta troškova najbolje se uočava u oblikovanju tzv. a imaju mogućnost manevra 180 stupnjeva na mjestu. na molu širine od dva metra. srpnja 2008. U prethodno obrazloženom menadžmentu troškova i analizi Break even točke pojašnjena je uloga varijabilnih i fiksnih troškova. nabavlja vozila za prijevoz goriva po gatovima u marini (petrol-wagen125). nema imena osim petrolwagen i koristi ga samo mali broj njemačkih marina. Dobrim poznavanjem svakog segmenta radnog procesa. tako oblikovani relativno fiksni troškovi postaju predmet analize prilikom budžetiranja troškova i oblikovanja konačne cijene koju na tržištu treba sučeliti s absorbcionom mogućnosti tržišta. Primjerice. Tom prilikom controller u analizi manipulira i balansira s troškovima. Definiranje apsolutno fiksnih i relativno fiksnih troškova specifično je za svaku tvrtku i svaki proizvodni proces.2. pa za naredne tri godine unaprijed. postaju uvjetno fiksno varijabilni. Ova dva koraka uobičajeni su controllerovi zadatci standardnog procesa proizvodnje. Prvi nivo analize fiksnih troškova je razlučivanje apsolutno fiksnih troškova i relativno fiksnih troškova. rezultat je i postavljenih ciljeva. jamstvenog priloga i donošenju odluka temeljenih na jamstvenom prilogu. Jamstveni prilog u hrvatskoj ekonomskoj literaturi nepoznat je pojam. eksperimantalno. controller relativno fiksno definira apsolutno fiksne troškove odjeljujući ih od relativno fiksnih. On secira troškove i oblikuje interni controllerski model u kojemu relativno stabilno odlučuje o fiksnim i relativno fiksnim troškovima. što je logično obzirom da je controlling u Hrvatskoj posve nerazvijen. Za controllera je važan cjelokupni sustav koji razgrađuje segment po segment i postavlja relacije koje su krucijalne za odluke menadžera. Troškovi tog vozila idu u 125 Vozilo je nedavno. ali u dinamičnom proizvodnom procesu i uslugama traženu uslugu i proizvod moguće je realizirati uz dodana ulaganja. proizvedeno u Njemačkoj.lipnja do 30. Ta specijalizirana vozila opskrbljuju jahte gorivom na vezu. Drugi nivo odlučivanja je pokriće relativno fiksnih troškova po segmentima njihove kompetencije. .

to jest relativno fiksnih troškova. Izvor: Autor Luković. T. Tek onda kada se ostvari pokriće svih fiksnih troškova može se govoriti o ulasku u zonu cjelovitog jamstvenog priloga. to bi se moglo prikazati na sljedeći način (Slika 42. Iz tog razloga controller istražuje točku i zonu pokrića apsolutno i relativno fiksnih troškova. za razliku od drugog dijela koji je apsolutno fiksan. marina ostvaruje dobit na prodaji usluga mega jahtama „Bavarije“. dakle. controller analizira kada i do kojeg nivoa se pokrivaju fiksni troškovi kako bi se ušlo u zonu jamstvenog priloga. Grafički. Ostaje ipak suštinsko pitanje učešća u dobiti. odnosno pokrićem dijela fiksnih troškova.) 149 kategoriju fiksnih troškova. u budžetiranju tretirati kao relativno fiksan. pokrivaju fiksne troškove u cjelini. Dakle. Prikaz pokrića fiksnih troškova do ulaska u zonu jamstvenog priloga Svrha je. Pitanje je tko će pokriti .). u uvjetima fiksiranog fiksnog troška. ili prodaje proizvoda i usluga (bez obzira radi li se o prvoj. uz definirane varijabilne troškove. ali ne i trebao. treba li ukupne troškove tog vozila prevaliti na mega jahte charter-kompanije „Bavaria“? Nabavka vozila izvršena je ciljano za mega jahte „Bavarie“ koje će se opskrbljivati gorivom na molu u naredne tri godine. sa controllerovog aspekta. onog dijela koji se stvarno odnosi na korisnika vozila za opskrbu gorivom. Tu dolazi do izražaja specifičnost filozofije controllinga u kojoj se fiksiraju varijabilni troškovi i istražuje pokriće fiksnih troškova koje rezultira jamstvenim prilogom. Ali. primjerice. a marina će ta specijalizirana vozila koristiti i za druge jahte. odrediti onu razinu proizvodnje. ili drugoj zoni) koje. Stoga bi se dio fiksnih troškova mogao.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Slika 42. T. Niže od toga. U budžetiranju troškova potrebno je postojeće fiksne troškove uvećati za cijenu i troškove vezane za petrol-wagen.

kako bi se od pojedinačnog do grupnog subjekta i natrag. obračunati i budžetirati ostatak fiksnih troškova. Za pokriće tih troškova potreban je dodatni angažman i potražnja. može druge usluge podcijeniti. dobiti. Sposoban controller uzima u obzir ciljeve. koja je sukladna tehničkoj i organizacijskoj strukturi tvrtke. a koji vode k dobiti tvrtke. odnosno da li će marina u svom poslovanju moći prevaliti. koje zbog realizacije usluge koja je značajnija za marinu. a u konačnici i cijele tvrtke. oni za controllera i menadžment to nisu. U tom slučaju neizvjesnost ostvarenja dobiti ostaje bez odgovora i jamstveni prilog je neizvjestan. dobiti. U praksi taj postupak može biti nešto složeniji jer se sastoji od usklađenja seta usluga u marini. jer u tom postupku u prvi plan dolaze ciljevi subjekata operativnih aktivnosti. dodatni angažman specijaliziranog vozila za marinu znači ostvarenje iznad planirane ekstra dobiti. Da bi operativni sustav gospodarskog subjekta usklađeno funkcionirao. U tom postupku controller ima ključnu ulogu. posao s vozilom za opskrbu gorivom ulazi u zonu ostvarenja dobiti. fiksni troškovi definiraju kao nepromjenljivi. javnog je oblika.Controlling – Koncepcija i slučajevi 150 preostale fiksne troškove. controller istraživanjem svih kompetentnih subjekata osigurava njihovo zagarantirano učešće i efekte. Samo controller takve ciljeve modificira i podređuje ih osnovnom cilju. Prelaskom točke graničnog jamstvenog priloga. postavili pojedinačni i grupni ciljevi. dobit. Tijekom postupka osnovni cilj. U slučaju kada marina ostvari planirani budžet apsolutno fiksnih troškova. controlling je polučio očekivanu dobit. odnosno cijenom pokrije fiksne troškove ostvarivši jamstveni prilog. odnosno obračunati. jamstvenog priloga126 koji je izraz suglasnosti realizacije zacrtanog plana. ostaje samo controlleru važan. između relativnih i apsolutnih troškova. Izjavna forma jamstvenog pologa. pretvarajući ciljeve i zadatke u planske obveze svakog subjekta i grupe. Izjavna forma dobro razvijenog obračuna jamstvenoga priloga potvrda je i uvjet tržišnog planiranja tvrtke. Obračunski. Iako se u teoriji troškova. budući su fiksni troškovi osnovica životne opstojnosti svakog proizvoda. Taj proces završava oblikovanjem tzv. čime zadaci i ciljevi postaju transparentni i čime se osigurava put ka konačnom cilju. Tako zacrtani ciljevi mogu se vrijednosno iskazati. kao i probleme i ograničenja svih subjekata. Obračun jamstvenoga priloga predstavlja instrument za planiranje i upravljanje tvrtkom prema cilju dobiti s dva zadatka. a to su: 126 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . To znači da controller mora svaku uslugu istražiti na prikazani način kako bi došao do pozitivnog ukupnog rezultata. Filozofija controllera u ovom postupku od posebne je važnosti za menadžment.

Tako izvedena kvantifikacija ciljeva sučeljena s planskim veličinama daje odgovor na niz pitanja. zbog čega se često govori o obračunu buduće realizacije. U tom se procesu procjenjuje očekivana realizacija. Dakle. kao i nosiocima prihoda. a da bi to realizirao potrebno je izvršiti povrat već investiranog kapitala kako bi se proces investiranja ponovio. odnosno kako bi se vratio pravom cilju. a to je povrat na ulaganje (Return of Investment . primjerice da li će financijski ciljevi i ciljevi uspjeha biti realizirani. treba ostvariti dobit s 127 128 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .ROI). promatranje orijentirano na buduće razdoblje. kvantificiraju se i kvalificiraju. obzirom da je dobit dio kumuliranog cilja povrata kapitala i pravi cilj ulaganja. odnosno koliko će iznositi odstupanja od plana prema «latest estimate» odnosno zadnjem proračunu. samo je privid da je osnovni cilj investitora povrat uloženih sredstava. Obračun očekivanja temelji se na principu prethodnog spajanja planiranih veličina. odnosi se na investiranu. a to je ulaganje. Da bi se očekivanja definirala po prioritetu. nosiocima troškova.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Kao što je obrazloženo. Kapital ima svrhu investiranja. Na taj način on izražava pravi cilj ostvarenja dobiti. odnosno menadžment. u stvarnosti to nije. Nakon izvedene analize i poduzetih akcija u domeni menadžmenta troškova. te je taj teoretski postavljen cilj samo „povrat unazad“ u smislu povrata na osnovni cilj. odnosno krajnji korisnik proizvoda i usluga. potrebno je izvršiti obračun očekivanja koji je logičan slijed usporedbe planiranog i realiziranog stanja. a što spada u domenu Decision Accountinga (DA)127. formuliranje ciljeva u brojevima radi boljeg mjerenja učinaka vodećih kadrova. U njemu se ispituju očekivanja top-menadžmenta i menadžmenta srednjeg nivoa za preostalo plansko razdoblje. Obračun jamstvenog priloga je spoj tržišno orijentiranog načina razmišljanja menadžmenta i controllera s količinama i vrijednostima u tvrtki. samim tim. U suradnji s controllerima provodi se kvantifikacija očekivanja po troškovnim centrima. a što je preduvjet spoznaje moguće realizacije zacrtanih ciljeva do kraja promatranog razdoblja. pri čemu vodeći kadrovi razmišljaju o korekcijskim mjerama i njihovim posljedicama. Njegov osnovni cilj je obrnuti i oploditi kapital što više. a što spada u domenu Responsibility Accountinga (RA)128. Na bazi dosadašnjih rezultata i dobivenih iskustava. te je. Dobit. T. kao poslovni cilj. ali da li je to njegov pravi cilj? Prema teoriji menadžmenta jest. U fokusu tog razmišljanja postavljen je klijent.) 151 - bolje procjenjivanje odluka i njihovih posljedica na dobit. obračun buduće realizacije sučeljava se s ostatkom plana sveukupno promatranog razdoblja. vlasnik investicijskog kapitala ima za osnovni cilj povrat uloženog kapitala. tvrtki potrebnu imovinu s kojom menadžer.

Dobit prije oporezivanja Rentabilnost prihoda (RP)129 = ─────────────────── x 100 Prihod Rentabilnost prihoda pokazuje koliko se dobiti ostvarilo na 100 novčanih jedinica prihoda. Odnos prihoda i ukupne imovine predstavlja koeficijent obrtaja ukupne imovine (Total Asset Turnover Ratio)130 i pokazuje dinamiku kapitala. Za razliku od dugotrajne imovine. potrebno izračunati koeficijente obrtaja kratkotrajne imovine na način da se izračuna koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine (Shortterm Asset Turnover)132 koji je odnos ukupnog prihoda i angažirane kratkotrajne imovine. ROI = RP x KOUI Ovdje treba napomenuti da je prilikom izračunavanja rentabilnosti ukupno angažiranog kapitala. najčešće poslovnoj godini. kratkotrajna imovina je dinamičnija. odnosno uspješnost menadžmenta kapitala. Za controllera je. 129 130 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 131 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 132 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Ovaj je pokazatelj prikaz uspješnosti ulaganja. odnosno koja je izraz investiranog kapitala. promatran kroz ostvareni prihod. ukupno angažirana imovina materijalizirani je investicijski kapital. kao i s rentabilnošću drugih ulaganja. a njeni izvori i cijena veoma su različiti. potrebno uzeti imovinu koja je potrebna tvrtki. Veličina ROI se može rastaviti u dvije osnovne komponente. Iz rentabilnosti prihoda i koeficijenta obrtaja ukupne imovine izračunava se ROI. a rezultat uspješnog plasmana tako oblikovanog kapitala u zavisnosti je o njegovom obrtaju u jednom obračunskom razdoblju. te se može usporediti sa cijenom kapitala na tržištu. ali pokazuje i koliki je obrtaj kapitala u obračunskom razdoblju. a ne zbroj bilance koja predstavlja ukupnu imovinu tvrtke. povrat investiranog kapitala. ROIa.Controlling – Koncepcija i slučajevi 152 raspoloživim investiranim sredstvima. Da bi se ocijenila aktivnost kapitala potrebno je izračunati obrtaj kapitala izražen kao omjer prihoda i imovine tvrtke. u pojedinim situacijama za potrebe odluka menadžmenta. Odnosno. Ukupan prihod Koeficijent obrtaja ukupne imovine (KOUI)131 = ──────────────── Angažirana ukupna imovina Koeficijent obrtaja ukupne imovine pokazuje koliko jedinca imovine realizira jedinica prihoda. rentabilnost prihoda i obrtaj kapitala.

. U pažljivijem odabiru i rasporedu ulaznih parametara. Primjerice. Kod prikazanih analiza. što bi ipak bilo nerealno. što ukazuje da je cijeli sustav potrebno dinamizirati. uz obuhvaćanje jediničnih i općih troškova. Ipak. a ne obzirom na karakter troškova. controllerska troškovna kocka133 koja je oblikovana kao morfološka kutija koja se sastoji od tri istodobno dinamizirana aspekta.: „Controller – Praxis“. prilikom uvođenja varijabilnosti kod fiksnih troškova.6. Controllerska troškovna kocka Analiza troškova. ako se na toj morfološkoj kutiji na apscisi (X) postavi motivacija nautičara u marini za doživljajem brzine. a na Z-osi energija. bili uvjetno fiksni. str.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Tako kocka troškova na Slici 43. Praktična upotreba controllerske kocke zavisi od logike i spretnosti njenog oblikovanja i uvođenja triju osnovnih parametara. u kutiji bi se mogao naći izvediv proizvod. 133 Deyhle. može se uočiti da su varijabilni troškovi. pokazuje da su svi troškovi dugoročno varijabilni. Ipak. proporcionalni troškovi ostaju proporcionalni. na ordinati (Y) jahta. Band 1. Dinamičan troškovni sustav sa controllerskog aspekta prezentira tzv. A. T. 2003.. Verlag für ControllingWissen AG Offenburg.2. izjavu o varijabilnosti troškova treba shvatiti samo s aspekta utjecaja na troškove. kao rezultat koji bi se mogao naći u kutiji bila bi jahta na nuklearni pogon s mogućnošću letenja. sa svrhom uspješnog menadžmenta troškova. međutim. predstavlja «morfološku kutiju troškova». Ona spaja perspektive graničnih i fiksnih troškova sa stupnjem mogućnosti kratkoročnog i dugoročnog utjecanja na realizaciju cilja tvrtke.) 153 2. 34.

Controllerska kocka troškova Kako Prof. Jedinični troškovi su takvi troškovi koji se pojedinačno mogu opravdati i prikazati prema proizvodu. prema Deyhle. 2003. ujedno. koji su nekom proizvodu sami potrebni. Deyhle obrazlaže134. a što proizlazi iz potrebe obračuna jamstvenoga priloga. odnosno proporcionalnosti. Slika 43. Band 1. Offenburg. . Verlag für ControllingWissen AG. Prilikom toga bi s aspekta ekonomskog definiranja graničnih troškova trebalo reći. A. objašnjava njihov karakter varijabilnosti. pri čemu je potrebno. u fiksne je troškove potrebno budžetirati troškove razvoja. str. a što potječe iz knjigovodstva. Verlag für ControllingWissen AG.. A. 35. troškovi koncesije na pomorsko dobro i slični egzistencijalni troškovi. To. Zavisno o karakteru tvrtke. Nasuprot tome.: „Controller – Praxis“. fiksni troškovi izražavaju strukturu organizacijskog sustava tvrtke i odnose se na „život“ tvrtke. da su granični troškovi oni troškovi. osloboditi se mentaliteta i filozofije pukog egzistencijalizma. posebno u ekonomijama istočnoeuropskih zemalja.Controlling – Koncepcija i slučajevi 154 Izvor: Prilagodio autor Luković. str. 34. 134 Deyhle.. 2003. Offenburg. troškovnom centru. T. grupi troškovnih centara. najstariji orijentacijski par u troškovnoj kocki su pojedinačni i opći troškovi. U pojmu fizičke egzistencije mogu se budžetirati troškovi nabave robe za ugostiteljske sadržaje u marini.: „Controller – Praxis“ . zbog čega se ti troškovi nazivaju troškovi proizvoda. grupi proizvoda. Band 1. Na ordinati (Y) izvršena je raspodjela troškova na granične i fiksne troškove. prikazani na Z-osi. da bi fizički postojao i na tržištu egzistirao.

T. moguće utvrditi primjerene pokazatelje. Na apscisi kocke troškova nalazi se mogućnost utjecanja. U praktičnom smislu s aspekta controllinga može se preporučiti da je potrebno troškove. odrediti. broj izvršenih radova. To spada u domenu rasprave o mogućnosti utjecanja. pitanje je da li se radi o proizvodu ili usluzi koju je potrebno prodati na tržištu. nego troškovi koji su unaprijed određeni te. ovisi o vrsti radnog procesa. po tom karakteru. s aspekta controllera. Zbog toga se tema graničnih troškova. Controllerska kocka troškova ne predstavlja samo orijentacijsku shemu izvještavanja o troškovima. Stoga je controllerov zadatak odgovoriti na pitanja: Što ulazi u proizvod da bi proizvod fizički i tržišno postojao? Odgovor na to pitanje daje odgovor na granične troškove. a granične troškove. ili fiksnih troškova. kod troškova osoblja otkazni rok ne igra ulogu za podjelu na proporcionalne i fiksne troškove. ili usluge? Odgovor na to pitanje. te za njih obračunati tarife i drugo. nazvati «troškovima proizvoda» ili «troškovima egzistencije proizvoda». ove troškove nazvati «strukturnim troškovima». povećanjem proizvodnje i usluga povećavaju se i strukturni troškovi. po mogućnosti. a promatrano u tržišnim uvjetima. Da li je nešto sastavni dio graničnih. kao što su broj narudžbi. definira fiksne troškove. Tu ne spadaju granični troškovi. takve je troškove preporučljivo unaprijed. i dodatni prihodi ostvareni od 135 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . ona je i instrument menadžmenta troškova. Stoga bi možda bilo bolje. povezuje s idejom donje cjenovne granice. spadaju u grupu fiksnih troškova. možda. konkurentskih cijena. ili usluga. Primjerice. Istodobno. koja može biti kratkoročna i dugoročna. ili se radi o režijskom radu? Takvi troškovi spadaju u grupu osnovnih troškova (Activity Based Cost)135. tu se može svrstati obračun planiranih jamstvenih priloga za interni obračun učinaka uslužnih odjela. također.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. pojedinačno odrediti za onoga tko je odgovoran. Stoga je neophodno potrebno da su dodatni troškovi za fizičku egzistenciju postojećih proizvoda i usluga. Drugo pitanje je. barem po grupama značaja. Primjerice. Zbog transparentnosti i većeg stupnja stabilnosti budžetiranja. početno. Odnosno. te za obračun rezultata klijenata.) 155 održavajući u tvrtki proces proizvodnje. Controllerska troškovna kocka trodimenzionalno je oblikovana. Za fiksne troškove je. to jest o plasmanu. u što se mora investirati da bi se stvorili potrebni uvjeti za proizvod. ujedno. kako bi se poduzele mjere za kratkoročno i dugoročno poboljšanje proizvoda i organizacije.

kako po vrstama troškova. nego ih svrstavati u granične troškove. Proporcionalne troškove plasmana. S druge strane. nepotreban unos i najmanjeg inputa u proizvod. kako bi se ostvarila svrha proizvodnje. smanjenje tog inputa na zalihama. isti. Stalni izvor informacija o kretanju graničnih troškova predstavlja vrijednosna analiza koja se odnosi na proizvod. Granični troškovi se. Verlag für ControllingWissen AG. Band 1. dobit. neopravdan je. str. Offenburg. nego. a u pravilu manji. A. Granični troškova se odnose na završno oblikovanje usluga u marini. Sa controllereve točke gledanja. To nije samo nepotrebno povećanje u strukturi jediničnog troška. što može utjecati na nedovoljnu količinu zaliha potrebnu za neki drugi proces proizvodnje i može remetiti radni plan. koji ne rezultira adekvatnim odgovorom na strani prihoda. 2003. bilo bi bolje shvaćati kao umanjenje prihoda. . najmanje. odnose na nadogradnju postojeće usluge i proizvoda. tako i u odnosu na prihod po jedinici proizvoda.: „Controller – Praxis“ . primjerice troškove prihvata jahte u marini. 35. to jest povećanje troškova u proizvodnji i nabavi..Controlling – Koncepcija i slučajevi 156 njihove prodaje.136 a podrazumijeva povećanje troška u troškovnoj strukturi. po svojoj tržišnoj funkciji. a koja je od ključne važnosti za donošenje uspješnih odluka u menadžmentu troškova. nedovoljna količina inputa u proizvod strukturno opterećuje fiksne troškove i ukazuje na nedostatak sinkroniziranosti radnog procesa. 136 Deyhle. i zbog toga nastaje novi pojam troškovni postotak proizvoda.

njih sačinjavaju: spisak proizvoda i usluga. a na način da su podređeni osnovnom cilju. Troškovi proizvoda i strukturni troškovi. treba planirati po prikladnom postupku.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. T. Iz toga proizlazi da postoje nadopunjujući troškovi za «jednu jedinicu više». Strukturni troškovi se nazivaju i fiksnim troškovima. Bez njih ne bi bilo tvrtke. Troškovi strukture i vrijednost tvrtke Troškovi strukture predstavljaju troškove koji se odnose na proizvod i održanje sustava tvrtke živim. osim svoje troškovne karakteristike. tzv. administraciji. promatrano s nekoliko strateških aspekata. reklami. Troškovi proizvoda su troškovi koji se odnose na proizvod. još. se obračunavaju po obračunskoj jedinici. u mjernim jedinicama količine po narudžbi. kulturi tvrtke te navigacijskoj sposobnosti tvrtke. Oni su odraz uloženog kapitala i tzv. (SOP)137. u pravilu. novostvorene vrijednosti tvrtke. istraživanju novih proizvoda. ili uslugu koju je potrebno prodati. Troškovi proizvoda. Standards of Performance. Promatrano s tehničke strane. logistici. koji se odnose na organizacijski okvir tvrtke u akviziciji.7. troškovima razdoblja. Troškovi proizvoda se označavaju kao granični troškovi ili proporcionalni troškovi.2. postojećim. uvažavajući standarde izvedbe. a time ni proizvoda. relativno fiksni troškovi i apsolutno fiksni troškovi. sadrže u sebi karakteristiku vrijednosti tvrtke. ili troškovima pripravnosti. Navedeni troškovi nazivaju se. sastav proizvoda/usluga i radni plan. S jedne strane troškovi strukture. Strukturne troškove. Strukturni troškovi su troškovi. za kvalitete i količine. zajedno s 137 138 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 139 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Strukturne je troškove potrebno razlikovati obzirom na njihovu osjetljivost. i koji su neophodni zbog njihovog fizičkog postojanja. Prilikom procjene vrijednosti tvrtke troškovi predstavljaju važan činitelj procjene. izraženo u norma-satima rada po komadu.) 157 2. pa razlikujemo strukturne troškove uvjetovane količinom učinaka (Stu)138 i strukturne troškove koji su neutralni na količine učinaka (Stn)139. također. odnosno uvjetovanost količinom učinaka.

Posebna analiza proizvoda i usluga. U prvom koraku treba očistiti kapitale unutar tvrtke (Tablica 12. novčani tijek kao izvor profita tvrtke koji je. Proces izračuna vrijednosti tvrtke odvija se u koracima. strukture inputa u proizvode i radni plan. koja proizlazi iz procjene može li preuzimatelj tvrtke smanjiti. ili preraspodijeliti. Statička metoda ne uzima u procjenu tržišne elemente. S druge strane troškovi strukture i troškovi proizvoda ključni su činitelj odluke o kupnji tvrtke. izvor su financijske dinamike iz koje proizlazi dobit tvrtke. predstavljaju kumulativan izraz unutarnje snage tvrtke.. Ona predstavlja razliku vrijednosti tvrtke i tuđeg kapitala koji se u njoj nalazi. vlastiti i tuđi kapital. potencijalnog kupca. sastavni dio prodaje. .Controlling – Koncepcija i slučajevi 158 troškovima proizvoda. Izračun po dinamičnoj metodi uvodi sve važnije tržišne komponente raščlanjujući dvije osnovne strukture kapitala u tvrtki. Temeljna procijenjena vrijednost tvrtke je bruto vrijednost (Shareholder Value). Obzirom da je tvrtka tržišna kategorija. Preuzimanje tvrtke od strane. zatim. Stoga se polazi od stava da se vrijednost tvrtke može predstaviti sadašnjom vrijednosti svih budućih slobodnih novčanih tijekova (Free Cash Flows).). dinamička metoda je znatno prikladnija. Procijenjena pripadajuća vrijednost tvrtke (Shareholder Value) = Vrijednost tvrtke – Tuđi kapital Prilikom procjene i izračuna vrijednosti tvrtke može se koristiti statička i dinamička metoda procjene. a što je indikativno iz troškova proizvoda i njihove strukture. Stoga je korisno prikazati osnovne postupke procjene tvrtke u kojima controller ima važan zadatak procjene realnosti cjelokupnog izračuna. već ih prepušta pregovaračkom umijeću skrećući pažnju na postojanje tog dijela vrijednosti tvrtke. navedene troškove utječući tako na veću cjenovnu konkurentnost proizvoda. i Tablica 14. dinamizirajući. za kupca znači preuzimanje dijela tržišta. ali i kompliciranija za izračun. Jedan segment izračuna vrijednosti tvrtke je cirkuliranje novca (Cash Flow) koji po suštini stvari pripada tvrtki kao tržišnom živom organizmu. Tablica 13. također.

5% UTK = udio tuđeg kapitala u zbroju bilance: 40% t = postotak poreza na dobit od dobiti prije oporezivanja: 25% Beta = Beta – faktor.25) + {1.6 = 0. ili neko tržište: 9% KpBU = kamatni postotak za bez-rizično ulaganje: 5% UVK = udio vlastitoga kapitala u zbroju bilance: 60% Postotak troška kapitala: 0.) 159 Tablica 12.05} • 0. pokazuje koliko je jako odstupanje tečaja dionice u toj branši.950 eura Vječna renta = —————————— = —————— = 726. što znači da predmetni kapital na tržištu alimentira kamatu ili cijenu kapitala.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.25% godišnje.5 OPTP = očekivani prosječni tržišni povrat za branšu.666 eura postotak troška kapitala 0. Obzirom da je novčani tijek rezultat ukupne aktivnosti tvrtke.25%. T. potrebno je izračun provesti samo za taj dio kapitala tvrtke. predstavlja prodaju samo njegovog kapitala kao dijela kapitala tvrtke. Taj je podatak važan za sljedeći korak izračuna u kojemu se izračunava dugoročna efikasnost kapitala promatrana posredstvom izračuna svih budućih slobodnih novčanih tijekova (Free Cash Flows). Izračun postotka troška kapitala. a procjena vrijednosti. Izračun vječne rente. . Tablica 13. od 8. T.055 • 0. drugi korak izračuna Slobodni novčani tijek (Free Cash Flow): prosječno 1 milijuna godišnje Slobodni novčani tijek 59.05) + 0. T. kada se burzovni indeks povećava za jednu jedinicu: 1.5 • (0. s aspekta vlasnika tvrtke. prvi korak izračuna Postotak troška kapitala = PPK • UTK • (1 – t) + {Beta • (OPTP – KpBU) + KpBU} • UVK PPK = prosječno plaćene kamate za tuđi kapital: 5.0825 = 8.0825 Izvor: Autor Luković.25% Izvor: Autor Luković.4 • (1 – 0. Izračun je pokazao da je prosječni trošak kapitala u tvrtki XY 8. toj tvrtki.09 – 0.

te kada i kako nastaje jamstveni prilog. ili na niže. s aspekta Cash flow menadžmenta. Ovako izračunata vrijednost tvrtke. Procijenjena pripadajuća vrijednost tvrtke (Shareholder Value) = = 726.666 eura Izvor: Autor Luković. 9. Koje su tri osnovne relacije troškova u menadžmentu i controllingu troškova? 5. zbog sraza niza ciljeva prodavača i kupca. Objasnite filozofiju controllerske troškovne kocke.Controlling – Koncepcija i slučajevi 160 Tablica 14. strukturu Cash flow bilance. objasnite što je to Break-even točka. sa controllinškog aspekta. Objasnite. Što je to ROI i kako on nastaje? Koji je njegov značaj za controlling troškova? 8. Objasnite. filozofiju controllinga graničnih troškova. cijena tvrtke se može mijenjati na više. Objasnite ulogu controllinga u procesu financijskog planiranja i planiranja dobiti. 4. Prikažite izračun na jednom primjeru . T.000 eura tuđega kapitala (procjena) = 476. Izračun Shareholder Value tvrtke. 7. odnosno početnu cijenu od koje započinju pregovori. 2. U Break-even dijagramu. kojih je devet osnovnih Cost Drivera koje controler mora obraditi? 3. u praksi predstavlja osnovnu. Objasnite izračun Shareholder Value tvrtke. Prema Porteru. Od te cijene. Teme za diskusiju i pitanja: 1. treći korak izračuna.666 eura – 250. 6.

dobio novi naziv.2. također.3. u težnji za sve boljim rezultatima. Modeliranje140 planiranja dobiti i menadžment dobiti 2. T. controllerskog razmišljanja. sa ciljem osiguranja jamstvenog priloga.4. u povijesti poslovanja često se mijenjalo. modele).3. zadržao se kao model bez alternative. stvarati oblike.3.. Nakladni zavod MH. . Primjer planiranja i upravljanja s dobiti – polazna situacija 2. koristimo sljedeći primjer na jednoj od elitinih marina hrvatske obale Jadrana. mora izvršavati i trenerske zadatke menadžera svih razina. 896.3. 140 Modeliranje (franc. Zagreb. "društvenog planiranja“. gotovo. „uspješni strateški menadžment“.oblikovati. Primjer marine Frapa. podređen dobiti. koje controller mora osigurati menadžeru. nije moguće obavljati. bivšim poduzećima. Onaj tko obavlja controllersku funkciju. pa tako i na planiranje. Rezultat težnje za boljim je i pojava controllinga koji utječe na sve poslovne funkcije tvrtke. a u svrhu evaluacije posebnog načina razmišljanja.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. može poslužiti kako bi objasnili obračun jamstvenog priloga. služi pojašnjenju uloge jamstvenog priloga u menadžmentu informacijskog sustava tvrtke usmjerenog k realizaciji cilja. Bez alata obračuna jamstvenoga priloga controllersku funkciju. Obračun u planiranju dobiti 2. str. Revizija cijena i razvojne strategije u planiranju dobiti 2. procesa planiranja i izračuna uspješnosti menadžmenta dobiti. U zemljama bivšeg komunističkog sustava planiranje u tvrtkama.3. Klaić. koji ima važnu ulogu u menadžmentu informacijskog sustava usmjerenog planiranju i upravljanju dobiti. Ovaj model se dograđuje i podređuje strateškom menadžmentu koji je.1. Model društvenog planiranja bio je podređen političko ekonomskim ciljevima pri čemu je naglasak bio na „političkom“. Model planiranja. ujedno.5. bilo je podređeno modelu tzv..3. Ovaj model analize i obračuna troškova. B. u smislu operativne provedbe. Model uspješnog menadžmentskog obračuna procjene dobiti Planiranje.3. Rječnik stranih riječi. Primjer planiranja i upravljanja s dobiti – Koja usluga bolje zarađuje? 2. 1988. U svrhu pojašnjenja informacija. pa se iznalaze novi načini za ostvarenje boljih rezultata. dobiti.) 161 2. . Pojam „uspješan“ predstavlja težnju za sve boljim rezultatima. Kapitalistički sustav razvijao je planiranje koje je imalo za cilj ostvarenje dobiti.

hr. Slika 44. iako u jadranske marine dolaze jahte i do 150 metara dužine142. odnosno 500 eura dnevno. po prosječnom vezu to bi bilo 1. . Z.).13 metara (Slika 44. godini na način kako bi osigurao vezove za 6 mega jahti.000 eura. str. Plan vezova marine Frapa Ako predvidimo da je godišnji iznos koncesije 183. a i njihova je prosječna veličina u marinama Jadrana oko 40 metara. razvijajući proizvod marine i prilagođavajući ga zahtjevima tržišta potražnje. Navedeni kapaciteti izračunati su po prosječnoj veličini jahte od cca. 12 .000 m2. ožujak.1. 142 Interneta www. koje je za ovu elitnu marinu ciljano tržište. Primjer planiranja i upravljanja s dobiti polazna situacija Vlasnik i glavni menadžer Marine Frapa. 2008. Mega jahte su jahte veličine preko 24141 metra. HHI Split.Controlling – Koncepcija i slučajevi 162 2.: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi Hrvatske i europskog dijela Mediterana“. T. To bi bili 141 Luković.marinafrapa. Na prostor pomorskog dobra marina Frapa plaća koncesiju koja predstavlja apsolutno fiksni trošak marine. a jahte imaju na raspolaganje 300 vezova u moru i oko 150 vezova na suhom vezu na kopnu. Vez za mega jahte Vezovi za obične jahte Izvor: Internet.3. 2008. ljeto.transfer-biro.. Split. odlučio je reorganizirati marinu u 2007. www.6 eura dnevno. Rogoznica (Hrvatska). 2007. 81. & Gržetć.hr. Aktivnosti marine odvijaju se na 136.

264 eura. koji ne zavise o količini proizvodnje.7 kod cijene veza. mega jahte. gdje dva mornara prihvaćaju cimu mega jahte. Tijekom poslovanja marine i prihvata običnih jahti troškovi usluge. Dakle.6 kod dužine jahte i 1:3. T. Prilikom uplova mega jahte u marinu.) 163 strukturni troškovi i to neutralni. usluga za mega jahte i usluga za obične jahte na vezu u moru. procjenjuju se na oko 60 eura po satu. Pred controllera se postavlja pitanje: Kako tretirati trošak usluge? Dakle. Cijene su preuzete od cijena europskih marina koje međusobno usklađuju cjenike. skiper/pilot koji prihvaća mega jahtu na moru i vodi je do mjesta za vez gdje konope za vez mega jahte prihvaćaju dva mornara koji vezuju jahtu po pravilima priveza jahte u marini. Budući da se radi o proračunu. bez obzira na veličinu plovila i broj rashladnih uređaja. Za jahte koje koriste struju za rashladne uređaje obračunava se paušalno 5 eura dnevno. ili apsolutni strukturni troškovi (Ats)143.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Marina. to jest troškove koji se pribrajaju na dodatnu uslugu koja čini njenu fizičku egzistenciju. prilikom uplova. U cijenu je uključeno korištenje sanitarija marine. Boravišna pristojba naplaćuje se po svakoj osobi na jahti posebno. angažirani controller marine Frapa analizira troškove i budžetiranje troškova. Mega jahta se vezuje bočno uz mol. koja ima kapacitet za prihvat 300 plovila. u planiranju rasporeda vezova u marini postavlja pitanje. što u slučaju mega jahte sačinjava granične troškove. cijena dnevnog veza u sezoni (srpanj – kolovoz) za prosječnu jahtu dužine 12-13 metara iznosi 72 eura. što znači da su ljudi i sredstva angažirani 143 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Prema cjeniku marine i prosječno ulaznim veličinama. zavisno o kategoriji marine. Taj postupak traje i do pola sata. Sljedeći korak u planiranju bila bi izrada kalkulacije graničnih troškova za navedene dvije vrste usluga. jahtu presreće pilot jahte i vodi je na vez na glavni mol. Kod mega jahti postupak je složeniji. ili standardne jahte. kao dodatak usluge marine kod prihvata mega jahte moraju se aktivirati: gumeni gliser s motorom Mercury-40. za privez mega jahte potrebna su tri osposobljena mornara marine i jedan gliser s motorom. Odnos tih veličina je 1:2. Tom prilikom se koristi gumeni gliser s motorom Mercury 40. kao i priključak vode i struje. a za prosječnu mega jahtu koja se procjenjuje veličinom 30-35 metara. Uplovom jahte upravlja kapetan marine iz kontrolnog tornja marine i jahta se upućuje na gat broj X i vez broj Y.

ožujak 2008. a koji se odnose na iskazivanje ljubaznosti dolasku jahte i kojima se podiže imidž marine. ili proizvoda. 145 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 146 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 144 . Izvor: Internet www. treba svrstati u strukturne troškove. minimalna tarifa rada je. odnosno relativno fiksnih troškova (Rft)145 jer ovise o količini uplova i prihvata mega jahti u marinu. Ipak. Cijena korištenja glisera po satu iznosi 30 eura. sljedeća: Jedan sat nekvalificiranog radnika je 25 eura. mol ima fiksne bokobrane. prekovremeni sat nedjeljom i praznikom povećava satnicu za 100%. na osnovu jednog radog sata. Ovi strukturni troškovi imaju obilježje induciranih. budući da na njih bitno ne utječe broj uplova mega jahti (Tablica 15. ali troškovi koji se odnose na vrijeme provedeno u postupanju oko jahte prilikom priveza. pilota i glisera. navedena usluga i troškovi koji proizlaze iz nje bili bi troškovi usluge. Troškovi koji se odnosne na nabavku i zamjenu bokobrana svake godine.). ali i naslanjanja jahte na njih. mogu se svrstati u apsolutno fiksne troškove (Aft)146. a koji produžavaju vrijeme angažmana mornara.marinafrapa. Navedeni se bokobrani mijenjaju svake sezone i habaju se pod utjecajem vremena. mora. angažirani mornari i sredstva zadržavaju se oko mega jahte dok ih zapovjednik jahte ne otpusti. Obzirom da se jahta vezuje za mol bočno. prekovremeni rad povećava satnicu 50%. i obzirom na kvalitetu usluga u marini i postupanje s plovilima. odnosno u granične troškove. odnosno kako rasporediti troškove proizvoda i strukturne troškove? Troškovi koji su dio usluge postupka obavljanja priveza mega jahte na određenu poziciju na molu spadaju u troškove proizvoda.hr . postavlja se pitanje jesu li svi navedeni troškovi granični troškovi. odnosno granični troškovi. kvalificiranog 30 eura. Tako oblikovana usluga predstavlja osnovni proizvod marine Frapa.Controlling – Koncepcija i slučajevi 164 oko pola sata na tom poslu144. Dakle. Prema Pravilniku marine Frapa. za razliku od gatova za prihvat običnih jahti. obzirom na standardnu uslugu priveza jahte u marini.

4 3.6 18.910 501 Cijena usluge (u eurima) Proporcionalni troškovi (u eurima) Jamstveni prilog (u eurima) Raspodjela koncesije za pomorsko dobro (u eurima) Dobit (u eurima) 10. trebalo pridružiti ukupnom troškovnom obračunu. T. borave u marini 5 dana.6=4.) 165 Tablica 15. a ne samo priveza.) Standardna Standardna jahta (obračun jahta* (obračun po jedinici) na 300 brod/dana) 72 21.600 480 Mega jahta (obračun po jedinici) 264 202*** 62 1. Pritom treba napomenuti da mega jahta koristi uslugu skipera/pilota s gliserom i dva mornara na odlasku.600 60 12 1.120 57.320 1. Obračun uspjeha usluge dnevnog priveza po jediničnoj dobiti (stanje u sezoni 2007.000 3. Mega jahte.010 3. ***proporcionalni 2 {(3 • 1 • 30eura) + 30 eura trošak glisera} troškovi mega jahte = 2.409 Napomena: * prema sadašnjem stanju marine Frapa. T.8 289 3.2 Mega jahta** Ukupno (obračun na 5 brod/dana) 1. u prosjeku. u marini je na vezu oko 300 standardnih jahti. u marini je na vezu oko 5 mega jahti. što znači da bi troškove odveza. ** prema sadašnjem stanju marine Frapa.010 310 21 22.6 • 60eura + ————————————————— = 202 eura 5 dana prosječnog boravka Izvor: Autor Luković.920 19. kao i na dolasku. .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.6 • 2.

3. Dobit po običnoj jahti dnevno je 10. a oko 20 običnih jahti prosječno dnevno u marinu. ali se dešava u ugostiteljskim prostorima marine. kao i za dan/marina. odnosno duljine 60 metara. već i vodi računa o vlastitoj prihodovnoj i troškovnoj situaciji. pa controller mora napraviti dodatne analize. uvijek postoji nekoliko njih. 2 mega jahte i isto ih toliko isplovi. u marini se na vezu. Dakle.8 eura. u smislu rasporeda vezova i pružanja usluga standardnim i mega jahtama. koji unaprijed želi pivo. Tom prigodom se pod prodajnom strategijom podrazumijeva isključivo prodajni razgovor. Dakle. relativno. nalazi.4 eura. Iz obračuna koji je proveden i sveden na brod/dan. Dužina lukobrana je cca 100 metara. obračuna raspodjele ukupnih troškova i rezultata ostvarenja dobiti. međutim. te žele nešto kupiti. . postavlja se pitanje što controller mora istražiti da bi pomogao menadžmentu kod rješavanja naznačenih dilema. koji osjećaju žeđ. U špici sezone marina je popunjena s gotovo 100% kapaciteta. predviđen za prihvat mega jahti. Iz navedenog se postavlja pitanje kako bi u narednoj turističkoj sezoni menadžment marine Frapa trebao odlučiti. Kod prodaje usluga u marini. u sezoni. dok je vanjski gat. koja ne samo da zadovoljava potrebu kupca. u prosjeku. primjerice u ugostiteljstvu. obrazlažu strategijom prodaje.). Kako. njima bi se mogla dati odgovarajuća preporuka. Taj obračun uspješnosti pojedine usluge učinjen je usporedno. to se ne odvija u uslugama priveza i boravka jahte u marini. prosječne jahte. Dnevno u marinu uplove. ona je kod prodaje usluga marine znatno složenija. u smislu obračuna jamstvenoga priloga. s tim što je unutarnja strana nešto kraća. U pravilu se prilikom prodaje uvijek forsira onaj artikl. u prosjeku dnevno. neće se vjerojatno «prebaciti» na kavu na nagovor konobara. 5 mega jahti i oko 300 običnih jahti. a po mega jahti 57. Da li preferirati usluge mega jahti koje po brod/danu ostvaruju više od 5 puta veću dobit od jahti prosječne veličine? Koja usluga bolje zarađuje? Iako controlleri ovaj problem kod većine drugih usluga. Iz toga proizlazi obračun dnevnog ostvarenja dobiti od mega jahti i običnih jahti (Tablica 17. razvidno je da je poslovanje s mega jahtama znatno profitabilnije.Controlling – Koncepcija i slučajevi 166 2. koji ostvaruje veću dobit. Taj odnos dobiti je 10:56 u korist mega jahti. obzirom da je zauzimanje prostora u skladu s rasporedom vezova 1:60 što je sukladno prostornoj pokrivenosti. Primjer planiranja i upravljanja s dobiti – Koja usluga bolje zarađuje? Vezovi i kapaciteti za prihvat jahti marine Frapa raspoređeni su na 10 gatova na kojima su smještene. jer gost u kafiću.2. lukobran. To u praksi nije moguće precizno ostvariti. ma koliko njegovi argumenti bili uvjerljivi. uplovi i isplovi.

a dobit bi se u masi prepolovila. izradit će analizu dobiti po metodi jedinične dobiti u uvjetima potpune kapacitiranosti svake od vrsta jahti u marini. Pitanje je međutim. mora biti pitanje: Što se mijenja i pod kojim uvjetima?. Izračun ostvarenja dobiti u uvjetima pune kapacitiranosti marine Frapa obzirom na njene instalirane kapacitete.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.) 167 Da bi controller marine došao do pravog odgovora. jer je analitičar sve korektno izračunao.4 eura = 3. T. prema rezultatima analize i informaciji o dobitku po jedinici brod/dan.120 eura + 114. u sezoni na cijelom području Mediterana. Mega jahte ZAKLJUČAK Izvor: Autor Luković. Izračun dobiti Standardnim jahte 3.234.).120 eura + 4 jahte na 60 m unutarnje strane vanjskog mola + 7 jahti na vanjskoj strani vanjskog mola = 3.procjenjujući dobit koju bi svaka od usluga u marini mogla ostvariti. te plasman nije problem. obračun prema metodi prebacivanja ukupnih troškova. ali nije uzeo u obzir važne veličine (prostorne mogućnosti marine) koje uvjetuju rezultat. menadžment iznenađenja (Management by Surprise)147. Tablica 16. Problem je nastao radi analitičkog konflikta.4 eura 386 eura + 10 gatova • 2 strane • 1 jahta = 386 eura + 1. cijela marina reorganizira i pripremi za prihvat mega jahti. Na taj će način procijeniti obje vrste usluga jahtama . za narednu bi sezonu donio pogrešnu odluku.930 eura Iz ovog izračuna vidljivo je da je posao s mega jahtama u marini Frapa neisplativ. za narednu sezonu. To bi bio pravi primjer za tzv. T.544 eura = 1. Pitanje je što se mijenja u koliko se. u odnosu na posao sa standardnim jahtama. Ovaj izračun pokazuje posve drugi odnos u ostvarenju dobiti u uvjetima pune kapacitiranosti. nego što je to pokazao obračun dnevne jedinične isplativosti po brod/danu. U slučaju marine i nautičkog turizma potražnja je više od dvostruko veća od ponude. koji je orijentiran prema korisnicima. Kako je nastala takva razlika? Kada bi menadžment marine donio odluku o orijentaciji na samo jednu vrstu usluge. snovno kontrolno pitanje nekog informacijskog sustava. koje je marini ciljano tržište i kako 147 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Marina bi bila puna mega jahti koje ostvaruju više od 5 puta veću dobit. uz svoj prostorni i prihvatni raspored (Tablica 16.

pristup do njih moguć je i velikim jahtama. za obje vrste treba analizirati još neke aspekte ovog problema. ili tri male jahte od po 13 metara. Oni prihvaćaju 15 . istodobno. uz uvjet maksimaliziranja jamstvenog priloga kojega treba ostvariti. Stoga se kod marine javlja problem rasporeda jahti. sa svake strane. što se pretežno svodi na ljudski rad. je otvoren. Ovim izračunom nedvojbeno se potvrđuje da se gatovi ne smiju koristiti za mega jahte. jer se u tom slučaju dobit više nego prepolovljuje.6=4. ali podređenom usporednoj analizi po jedinici „jedne strane gata“.2 57. raspoređeno 15 vezova. Vanjski lukobran pogodan je i predviđen za mega jahte. potrebno je pristupiti izračunu po obračunu usmjerenom k jamstvenom prilogu. Kako je vidljivo iz plana marine.8 Mega jahte na jednoj strani gata Jedinična Ukupno cijena prihoda 264 / 264 1 202 62 1.već što prodati? U posezoni javlja se problem koji može imati troškovni aspekt.Controlling – Koncepcija i slučajevi 168 iskoristiti prihvatne kapacitete marine. Špica sezone pruža mogućnost ostvarenja punog kapaciteta. odnosno optimalnog rasporeda jahti.2 57.6 10.4 900 180 24 156 202 62 1. Izračun jamstvenog priloga po jedinici izračuna „jedna strana gata“ Prosječne jahte na jednoj strani gata Jedinična Ukupno cijena prihoda 72 / 1080 15 60 12 1.8 Cijena usluge (u eurima) Broj jahti Proporcionalni troškovi (u eurima) Jamstveni prilog (u eurima) Raspodjela koncesije za pomorsko dobro Dobit (u eurima) Izvor: Autor Luković. a to je da li je lakše čuvati veliku jahtu od 40 metara. Da bi pojasnili problem. Iskustvo ukazuje da nema velike razlike. Tablica 17.6 • 2. Na putu do maksimalizacije jamstvenog priloga. a time i dobiti. na vezu. T. pa nije problem kako prodati. put do realizacije jamstvenog priloga.6=4.6 • 2. Dakle. što predstavlja ukupni prihvatni kapacitet od 300 prosječno velikih jahti. Marina ima 10 gatova dužine oko 50 metara na kojima je. s prosječnim prihvatom od 5 mega jahti.

Stoga ovaj proces za controllera nije završen. doći do pravih rezultata potrebnih menadžeru da donese ispravnu odluku.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Mega jahte na obje strani glavnog mola (100 + 60 m) Jedinična Ukupno cijena prihoda 264 / 1320 5 72 / 792 11 60 12 1. potrebno ju je staviti u prostor marine i u zadanim uvjetima za oblikovanje usluge. obzirom da je analiza imala za cilj osigurati menadžmentu bazu za upravljanje programom optimalnog rasporeda vezova u marini i ostvarenja dobiti.) 169 prosječnih jahti i ostvaruju. Izračun jamstvenog priloga po jedinici izračuna „obje strane vanjskog mola“ Prosječne jahte na obje strani glavnog mola (100 + 60 m) Jedinična Ukupno cijena prihoda Cijena usluge (u eurima) Broj jahti Proporcionalni troškovi (u eurima) Jamstveni prilog (u eurima) Raspodjela koncesije za pomorsko dobro Dobit (u eurima) Izvor: Autor Luković.6 10. a jasno je da su gatovi isplativiji za obične jahte.6 114. Na to pitanje trebaju odgovoriti controlleri i informaciju prenijeti menadžeru (Tablica 18. mogu primati standardne jahte.6=4. odnosno da se marina reorganizira i pripremi za narednu sezonu. kada se umjesto njih. analiza na temelju jediničnih veličina i zaključci iz nje nisu dovoljni za donošenje odluke o organizaciji marine za narednu sezonu.2 57. Ta je informacija osnova da se nešto promijeni. Tablica 18. Controller mora pristupiti analizi s pozicije gatova. Dakle. u veličini mjere brod/dan. Potpuno je logičan princip da jamstveni prilozi predstavljaju temeljnu upravljačku informaciju u pogledu cilja dobiti. T. Takav izračun nije imao informacijskog smisla.6 • 2.8 . sa svake strane. usluga pružena običnoj jahti. jer se sad nameće pitanje: Zašto uopće primati mega jahte u marini Frapa. kako bi se svaka usluga prodala na način da ostvari maksimalni jamstveni prilog i dobit. na vanjskoj strani mola.).8 eura dobiti.4 660 132 17. dobit od 156 eura. te.4 202 62 1.010 310 21 289 1. na taj način. ili mega jahti? Da bi ta informacija bila ispravna i upotrebljiva. Temeljno pitanje glasi: Koja usluga bolje zarađuje. T. dok bi mega jahta na toj strani gata ostvarila samo 57. Posebice jer je nedovoljno jasan tretman vanjskog mola.

a što je za 3 kvalificirana zaposlenika povećalo proporcionalne troškove za 90 eura. dakle dva puta manje od obračunske cijene koja je 30 eura. Prikazana dobit je bruto kategorija dobiti. ali je zbog linearnog sustava oporezivanja bitnijih razlika u prikazu neto dobiti za dvije vrste usluga.6% veće od prihoda ostvarenih od prosječnih jahti koje bi se mogle smjestiti na glavnom molu. prihodi ostvareni od mega jahti na glavnom molu su 1. i to: Proporcionalni 2{(3 • 0. ako se analizira cijena sata rada kvalificiranog osoblja u marini koja je 30 eura. i izračun postavi na način da kalkulira realno vrijeme provedeno u radu. a koja je realna ako se dobije pozitivan odgovor na upit o .2% veća.8 (57. Gumeni gliser koji koristi skipper marine prilikom navođenja jahte. Ostvarena bruto dobit od usluga mega jahtama je za 152. glisera} troškovi mega jahte = 2. koji mu daje prostor za daljnje analize i formiranje objektivnog prijedloga. istražiti i zadnju mogućnost ostvarenja još većeg jamstvenog priloga. a što controlleru daje razlog za dublju analizu.6 • 60€ + ——————————————— = 180 eura 5 dana prosj. nema.5 • 30€) + 15 € troš. u odnosu na jahte prosječne veličine. Ipak on još nije završio s analizom. Na taj način posve je jasna prednost mega jahti u ostvarenju bruto dobiti na glavnom molu. a koja u masi daje iznos od 399 (289 + 5 • 22 eura) eura dobiti. a što je za 66. u prethodnom obračunu controller je obračunao kao dva puta po jedan sat. osim u apsolutnim veličinama koje su za visinu poreznog opterećenja manje od bruto dobiti. dakle 0. i tu se nalazi slobodni troškovni prostor (Free Costal Interval).320 eura. sada.5 sati. jer je odnos stvarne bruto cijene rada kvalificiranog osoblja marine maksimalno 10 eura. Sada se za controllera javlja problem oblikovanja izvješća menadžeru. Sve ovo su stavke kalkulacije troškova koje controller nema u budžetiranju troškova usluge prosječno velikim jahtama. controller je obračunao pola sata rada kao jedan sat rada u skladu s pravilnikom obračuna usluga u marini.Controlling – Koncepcija i slučajevi 170 Kao što je vidljivo iz tablice. javlja se problem obračuna strukturnih troškova koje smo označili kao inducirane ili relativno fiksne. a radi se o dva puta po pola sata. Odnosno. koji su u izračunu bili 202 eura. Ako controller preoblikuje izračun proporcionalnih troškova kod mega jahti. Osim toga. rezultat je posve drugačiji. a izraženi su u cijeni sata rada i obračunu sati rada. Dakle. kojim se kod mega jahti ostvaruje dobit u jedinici mjere brod/dan od 79. Controller će. Stoga je controller u tom obračunu ostvario slobodan troškovni prostor (Free Costal Interval). boravka Na taj način jamstveni prilog kod mega jahti povećava se na 84 (62 + 22 eura) eura.8 + 22 eura) eura.

i taj problem nije tehnički nerješiv. u pravilu. Ukoliko je za takve odluke potrebno osigurati odgovarajuće informacije. On gradi odluku na pretpostavkama koje ovise o rezultatu njegovih odluka. riješene. prije svega. nego kod prosječnih jahti. ipak. i da. No. dakle okomito na mol. Drugi problem je iskrcaj s mega jahti koje. ili prosječne jahte. ipak. za controllera završen posao i riješena dilema da li mega jahte na glavnom molu. jer bi u bilo kojoj drugoj varijanti izašla izvan granica pojasa koncesije. Za controllera je temeljno kod pripreme podloge za sve odluke menadžmenta. kako bi menadžmentu i vlasniku marine Frapa dao cjelovitu informaciju. dakle 3-4 mjeseca. a ne uz mol. nije završen jer je on riješio dileme rasporeda jahti u špici sezone. U tom slučaju bi se dobilo oko 27 vezova. A controller na tom molu treba odgovoriti na još jedno pitanje. a što traži analizu dodatnih troškova koji bi u ovom slučaju biti apsolutno fiksni troškovi ili troškovi strukture. Primjerice. marina glavnim molom zatvara područje koncesije ostavljajući izvan lukobrana 6 metara prostora kojega može jedino koristiti za bočni privez jahti.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. a ta je pitanje kolika bi bila dobit kada bi se mega jahte vezale okomito na mol. Problem rasporeda jahti za narednu sezonu za controllera. ili relativno fiksne. Sada je. koja je kod mega jahti dva puta veća. Obzirom da su posezona i predsezona razdoblja kada marina ne ostvaruje punu kapacitiranost. važno je dobiti niz odgovora zanimljivih za vlasnika i menadžment marine Frapa. predstavlja strukturne troškove.2 eura na glavnom molu. Time su sve dileme. istovremeno. također. pripremu podmorja za privez po sistemu korpomorta. Takva promjena zahtijevala bi. mijenjaju trenutno postojeću i postignutu situaciju. logično se kreće u krugu. T. Ovoj ideji controlleru ostaje suprotstaviti još jednu opciju. prema ugovoru o koncesiji na pomorsko dobro.) 171 mogućnosti vezivanja prosječnih jahti na glavnom molu po sistemu priveza za korpomorto. u postojećim prilikama marine Frapa. ali traži dodatno ulaganje u „mobilnu skalu“ koja. da se odluke svode na poboljšanje. ali ostao je problem predsezone i mrtve sezone. za razliku od manjih jahti koje izlaz imaju i na krmenom dijelu jahte. po pitanju glavnog mola za mega jahte i gatova za prosječne jahte i njihovog rasporeda za narednu sezonu. Stoga controller mora istražiti mogućnost aktiviranja glavnog mola i obavljanja priveza okomito na mol. Na taj način umjesto sadašnjih mogućih 11 vezova za prosječne jahte. definitivno dolaze mega jahte na zadovoljstvo vlasnika tih jahti i menadžmenta marine. dakle. Ipak. a što daje dobit od 551. važno je raspolagati . Na glavni mol. mogao bi se ostvariti vez za oko 53 jahte prosječne veličine. Controller. izlaz s jahte imaju na bočnoj strani. koje se u kombinaciji s mogućom alternativom također mijenjaju.539 eura. onda to moraju biti takve vrijednosti. što ostvaruje dobit od 1. koji se vodi podacima obračuna prebacivanja ukupnih troškova. ali inducirane.

. a budući da su nautičari u tranzitu bolji potrošači od nautičara na stalnom vezu. Između navedene dvije grupe potrošača velike su razlike u strukturi potrošnje. Z. str. ne samo vrsti usluge.: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi Hrvatske i europskog dijela Mediterana“. vodeći računa o realizaciji barem minimalnog jamstvenog priloga. & Gržetć. također. U mrtvoj sezoni controller ima nešto jednostavniji zadatak. HHI Split. 149 Luković. ima samo inducirane strukturne troškove i neutralne strukturne troškove. Ovaj problem je složeniji kod elitinih marina prve kategorije. te znati njihove potrebe u tom razdoblju. HHI Split. Primjerice. 2007. str. Controllerova je zadaća napraviti osnovni budžet troškova. T. U razdoblju mrtve sezone menadžment koristi strategiju diversifikacije pokušavajući obavljati poslove koje u špici sezone ne može obavljati. privremeno otpušta i do 70% osoblja marine i mrtvu sezonu ograničava na čuvanje plovila. & Gržetć.49149 eura. postaju veoma složeni.. 160.: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi Hrvatske i europskog dijela Mediterana“. Pritom koristi kapacitete marine za organizaciju pirova. Za to razdoblje controller mora napraviti osnovne kalkulacije troškova održanja marine. u broju članova posade na jahti. interes marine. obrazovanju. starosti. dužini boravka u marini i svim drugim pokazateljima. ali i u posezoni i predsezoni.44148 eura dnevno po nautičaru. budući da su one izgrađene kao mali gradovi u kojima nautičar zadovoljava sve svoje potrebe i u njima se odvija gotovo ukupna potrošnja. nego i profilu nautičara što njegov posao čini veoma složenim. odnosno razlike u njihovim troškovima. a time i problemi na koje controller mora odgovoriti. T. uvijek. kako bi marina imala dovoljno slobodnih vezova za prihvat jahti u tranzitu. karantena za elitne sportaše. U tom razdoblju menadžment reže sve strukturne troškove. u tom razdoblju. a razlike su. 2007. sportska natjecanja i drugo.Controlling – Koncepcija i slučajevi 172 informacijama o potrošnji pojedine grupe nautičara. 160. Controllerov je posao istražiti strukturu troškova jahte na stalnom vezu i jahte u tranzitu. osiguravajući radni kontinuitet marine koji je tada minimalan i. prosječno dnevno. nautičari koji jedre na vlastitoj jahti prosječno troše 55. Njegova uloga u tom je razdoblju 148 Luković. Split. Za njega je u špici sezone. Z. Split. veličinu i vrstu plovila i dio marine. jer su njegovi izračuni važna podloga za pregovaračku poziciju menadžmenta prilikom organizacije svih poslovnih aktivnosti u tom periodu. Controller treba svoje izračune i analize prilagoditi. Sve su to elementi važni kod obračuna jamstvenog priloga koji se u primjeru marine uvijek sagledavaju kroz pokazatelje brod/dana. Stoga je controllerova aktivnost u mrtvoj sezoni veoma važna.. za razliku od nautičara koji koriste unajmljenu jahtu i troše. spolu. Struktura potrošnje važna je za marinu u dijelu analize onih troškova koje nautičar realizira u marini. koja. U uvjetima izrazito veće potražnje od ponude. važno pitanje kako rasporediti jahte u tranzitu i jahte na stalnom vezu. 139. vlasnici jahti teže za dobivanjem stalnog veza u marini. stručnih skupova.

kako bi se marina spremila za predstojeću sezonu. kako u špici sezone kada dinamična aktivnost stvara prihode i umanjuje troškove. Stoga sve analize controller podređuje vremenu. obzirom na to da sajam dobiva postotak od svakog sklopljenog i realiziranog ugovora? Ti troškovi se sada. Sezona u marini ne počinje nikada u isto vrijeme. Njega organizator sajma plaća 5 eura po satu. ili nešto drugo. organizira sajam foto i kopirne opreme i uređaja. u suradnji sa svojim sestrinskim tvrtkama. barem do Break Even Točke. na granici zone. Za controllera je posve jasno da je vrijeme vrlo važan kreator troškova. Obzirom da je kvaliteta menadžmenta prilagoditi se svakoj situaciji i realizirati jamstveni prilog. u mrtvoj sezoni marina Frapa. također. ovisno o tome da li se vrijeme. Ipak. tako i u mrtvoj sezoni kada treba minimalizirati troškove i pokrivati ih stalnim prihodima. odnosno barem minimalno u zoni jamstvene dobiti. te. marina angažira studenta zbog cjelodnevne komunikacije s potencijalnim posjetiteljima sajma i kupcima proizvoda. a zaposleni održali u radnoj tenziji i na okupu. na taj način. controller bi trebao spremati brojčane informacije ovisno o situaciji. One posluju same zbog potražnje koja značajno premašuje ponudu. te je manipuliranje s parametrima veoma alternativno. Stoga se menadžment marine prilagođava kriteriju jamstvenoga priloga po minuti usluge u sezoni i danu. .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Od veza jahti. u proporcionalne troškove prihoda sajma. Jednako tako. Za potrebe sajma na kojem se sklapaju višemilijunski ugovori i koji posjećuju posjetitelji iz cijele Europe. pribrajaju sukladno kontrolnom pitanju: Što se i kako mijenja? Obzirom da analiziramo usluge marine. kao i sve marine. U tom su razdoblju sve kalkulacije i izračuni controllera. controller analizira dinamiku marine u primjerenim uvjetima te potiče radove u marini.) 173 važna iz razloga nepostojanja prostora za slobodan troškovni interval (Free Costal Interval) u uslugama i poslovima postignutim diversifikacijom. a što utječe na dinamiku poslovanja. T. u pravilu ne koriste usluge turističkih agencija i plaćene propagandne poruke. kako promatrano u izračunu jediničnih troškova proizvoda. pretpostavit ćemo da se radi o sajmu usluga marine izvan špice sezone. Stoga je jasno da pitanja i odgovori controllera upućeni menadžmentu moraju biti fleksibilni i ovisni o situaciji. Postavlja se pitanje treba li ga angažirati? Na to se nastavljaju pitanja: Kako tretirati te dodatne troškove sajma? Ne spadaju li troškovi sajma. također. sedmici i mjesecu u mrtvoj sezoni. u pravilu. mjenja. tako i cijelog sustava tvrtke. a angažiran je deset sati dnevno u vremenu sajma i organizacije sajma. opravdano izbjegavaju troškove reklame. Marina Frapa. U toku jednoga dana strategija se može promijeniti. u ovom slučaju marine. povećavajući na taj način jamstveni prilog. kao i od prihoda od dodatnih poslova.

prilikom utvrđivanja cilja. mora postupiti na način da osigura postavljanje cilja dobiti.8 usluga priveza mega jahti više. barem. odnosno cilj (objective) za povećanje prodaje usluga marine. Ukoliko. . izravni troškovi – moguće ih je pojedinačno rasporediti u uslugu marine. Potrebno je dakle odrediti jediničnu graničnu veličinu. te da se novim troškovima reklame dobit ne smanjuje.na koje se može utjecati. a to je da stanje izvan sezone ne smije biti lošije. troškovi reklamiranja usluga marine mogu biti: 1. bilo bi potrebno da se radom studenta proda dnevno najmanje 50 : 12 = 4. 2. konkurentskih marina i na osnovu vrste reklame koju student provodi. U slučaju studenta. Pristup u takvo razmišljanje je najpovoljniji kroz osnovni uvjet. koji treba reklamirati usluge marine u posezoni i predsezoni.2 usluge prosječno velike jahte. Potrebno je. tada je reklamna kampanja opravdana. potreba nautičara. nego što je uobičajeno. On. za veličinu novih fiksnih troškova reklamiranja. također. U slučaju dodatnog rasporeda fiksnih troškova nije dovoljno na sajmu u Frapi prodati neku količinu usluge prosječnim jahtama i mega jahtama. 3. te proda više od minimalne prodaje bez reklame. odnosno da se novi fiksni troškovi pokriju jamstvenim prilozima dodatnih prodaja. kratkoročni troškovi .usluga marine ih nije prouzročila. fiksni troškovi . s druge strane. Ovdje se.Controlling – Koncepcija i slučajevi 174 Sukladno troškovnoj kocki. objektivno odredi mogućnosti prodaje usluga marine. Pritom računovođa pomaže u postavljanju ciljeva. Dakle. potrebno je povećati prodaju usluga marine. dakle strukturni su troškovi. pokazuje suradnja između controllera i šefa prodaje usluga marine izvan špice sezone. omogućiti prodaju najmanje jednog broja dodatnih usluga. menadžer prodaje na osnovu svoga poznavanja tržišta. ili 0. pomoću reklame.

aktualna su dva moguća opredjeljenja koja. Marina Frapa je marina najviše kategorije. predložiti optimalni raspored mega jahti i standardnih jahti u novim kapacitetima marine. cijena je ključni činitelj. Obzirom na osjetljivost nautičko turističkog tržišta. cijene su odraz kvalitete usluge. controlleru prethodi vrlo složeno istraživanje koje se odnosi na izradu nekoliko razvojnih varijanti. a možda i veći jamstveni prilog. potrebno je izraditi prethodno istraživanje u smislu određivanja one suptilne granice između masovnog i selektivnog. oba. zajedno s projektantima. Stoga controller postavlja pitanje koja je od dvije usluge u marini cjenovno osjetljivija? Kod usluga veza jahti u marini. Ovisno o mogućim prostornim kapacitetima razvoja. produljenje sezone. Povećanjem kapaciteta u moru proširuju se mogućnosti prihvata standardnih i mega jahti. fokusira pitanje povećanja tržišnog udjela.). obzirom na tržišnu potražnju. Stoga controller. Nakon toga. T. što uz stalne cijene znači jedinično stabilan jamstveni prilog. Temeljem provedene ankete prikazane u prethodnom poglavlju. controller će. sa cijenama marina iste kategorije.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Za marinu to mogu biti dva razvojna strateška opredjeljenja: povećanje kapaciteta marine u moru. Za marinu i controllera. odnosno kategorije marine. donose povećanu dobit u masi. ili izgradnju nove sestrinske marine na drugoj strani poluotoka (Slika 45. controller će menadžmentu predložiti proširivanje kapaciteta marine u moru. Revidiranje cijena i razvojne strategije u planiranju dobiti Prilikom realizacije prihoda i ostvarenja dobiti. odnosno elitnog turizma. dnevnog veza za jahte u tranzitu i godišnjeg veza za jahte na godišnjem vezu.3. izvjesno je da se cijene još dugo neće mijenjati.) 175 2. . a kao najvažnija alternativna rješenja on će istražiti: povećanje postojećih kapaciteta marine. Obzirom na stanje potražnje i instalirane kapacitete nautičkog turizma. a dobit u masi veću prema veličini tržišnog udjela.3. ili slične. te su cijene dnevnog veza i godišnjeg veza jednake.

www. Marina Frapa i mogućnost njenog razvoja na drugoj strani poluotoka Obje alternative zadatak su controllera koji to mora istražiti s aspekta ostvarenja dobiti. Mrtva sezona za marinu znači postojanje troškova poslovanja. za narednih 5-7 godina. sve mediteranske zemlje planiraju. Sada će se controlleru postaviti . a što će otvoriti mogućnost revidiranja cijena vezova u marinama. Druga osnovna razvojna strategija usmjerena je k produljenju sezone sa čime se svaka marina. 2008. U tom slučaju izvjesno je očekivati promjene u odnosima tržišta ponude i tržišta potražnje.com . Slika 45. procjeniti jamstveni prilog. ne samo u masi. ipak znatno manje nego u sezoni.Controlling – Koncepcija i slučajevi 176 Izvor: Internet. i fiksiranje prihoda od godišnjih vezova.rogoznica. Ipak. na temelju toga. susreće i sukobljava. podvostručiti broj vezova. ožujak. Navedeni izračuni prethodno su objašnjeni. te. Da bi se donijela ocjena o strategiji mogućeg produljenja sezone. controllerov je zadatak izvesti projekciju svih izračuna troškova. kao i turizam općenito. te ih nije potrebno ponavljati i objašnjavati. nego i u mogućnosti povećanja jamstvenog priloga. kao novih investicija i dodatnih troškova strukture.

Obzirom da su mega jahte. ili usluga u paketu. controller postupno ulazi u nepopularan proces revidiranja cijena usluga u marini. Ali što ako konkurentske marine na Mediteranu. za marinu i za controllera važno je da se smanjenjem cijena širi tržište. pa do preko 150 metara. Visoko rangirana usluga usmjerena na jet-set nautičko turističko tržište. je pogrešan recept. to znači i bitne razlike među vlasnicima i korisnicima mega jahti. Stoga ih je vrlo lako uspoređivati među marinama. Ali.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. T. Ipak. jahte od 24. nego ulazak u borbu za povećanje tržišnog udjela ponude mega jahti. jer svjetski top jet-set vrlo teško prihvaća spajanje s nekim drugim. Primjenom politike revidiranja cijena počinje borba za ulazak u tržišni segment konkurencije i preuzimanje dijela tržišta potražnje. može predložiti smanjenje cijene neke usluge. koje uz vez stavljaju na raspolaganje . nižim. a među elitnim marinama vodi se borba u kvaliteti usluga. svaka od usluga ima svoju transparentnu cijenu za nautičare i turiste s mega jahti. radije preporučiti reklamnu strategiju. a uz postojeće cijene. tržišnim segmentima i potrošačima. definirane. obzirom na prostor koji mu daje jamstveni prilog. u svim marinama koje prihvaćaju mega jahte. ipak. Proizvod marine. po statusu i privatnoj kapitalnoj snazi. Controller. odnosno prodaju isticanjem kvalitete proizvoda marine. a koja je povezana s posebnim uslugama elitnog nautičkog turizma i zabave. s aspekta controllinga. što se može očekivati? U tom slučaju taj oblik usluga. znači gubitak elitnog tržišnog statusa. usluga veza za mega jahte. odnosno troškovno. Konkurentska borba revidiranjem cijena aktivira „vojsku“ prodavača. Usluge su usko određene i cjenovno ulazno. promocijom studenta.) 177 pitanje: Koji je od dva proizvoda marine. odnosno uslug. Sve elitne marine pružaju slične usluge. Dakle. tek u uvjetima koji počinju od trenutka kada su ponuda i potražnja izjednačeni na tržištu. Dakle. Cijena proizvoda marine koja se odnosi na mega jahte. Kod usluga standardnim jahtama. Moguće je. ne znači samo otvaranje borbe za tržišni udjel. a što može rezultirati pojavom neke nove jet-set usluge i načina realizacije usluge „vidjeti i biti viđen“ na svjetskom top nivou. kao oblik segmentalne sub-branše. spušta se na niže i postaje dostupna većem broju nautičara mega jahti. najčešće. a što znači veću potrošnju koja rezultira većom dobiti u masi. a time i potrebama tih grupa nautičara. cjenovno osjetljiviji? Dakle. čak i ako se razlikuju. usporediva je s konkurencijom. ujedno. očekivati još jedan rezultat koji nastaje intervencijom cijena. odnosno brand na tržištu jet-seta. revidiranje cijene na niže. na tom usko specijaliziranom tržištu usluga mega jahtama. smanje cijene. potencijalnim se korisnicima usluga nude usluge veza. za marinu Frapa predstavlja markirani proizvod. kod odluke menadžmenta za preuzimanje većeg tržišnog dijela. ne bi u ukupnosti dobiti ostvario pozitivnu promjenu. smanjenje cijena zbog povećanja tržišnoga udjela. To. Stoga će controller. također. jer se sastoje od strukture drugih usluga.

Stoga bi. Frapa pruža lepezu užitaka Vama i Vašoj jahti“. međutim.). Funkcija potražnje (cjenovno – prodajna funkcija) Kod oblikovanja funkcije potražnje bilo kojeg proizvoda i usluge. mogla bi privući vlasnike jahti i nautičare po prethodno objašnjenom obrascu. što otvara prostor za individualnu politiku prodajnih cijena. Ponuda marine. mogla opasti. pa tako i usluga marine. priključak struje. „za tu cijenu Frapa pruža neusporedivo bolje usluge“. Izvor: Autor Luković. Sada se u marini mogu pojaviti nautičari koji to ranije nisu mogli. funkcija potražnje bi se možda mogla iskriviti udesno. prodajna cijena dostigne gornju točku neelastičnog područja. Slika 46. koja se sada sastoji od usluga s nižim cijenama. tada potražnja počinje padati. postoji područje neelastične potražnje. Student na tome gradi svoj uspjeh u prodaji. Nautičari i vlasnici jahti tada komentiraju: „Oni imaju bezobrazne cijene“. „Frapa ne prodaje samo usluge veza. posebno potražnja mega jahti. Kada. T. S druge strane. u slučaju veza standardnih jahti. Kod potpuno niskih prodajnih cijena.Controlling – Koncepcija i slučajevi 178 vodu. jer su proizvodi koje on nudi „bolji od svih proizvoda na Mediteranu i Jadranu“. Ovdje se ne . U tom području promjena cijena ne mijenja potražnju. funkcija potražnje mogla izgledati sinusoidno (Slika 46. Internet a razvijaju se i druge usluge u skladu s razvojem potreba nautičara. sad si mogu priuštiti da budem viđen u svjetskom jet-set društvu. telefon. ukupna bi potražnja. rukovođeni mišlju: To treba iskoristiti.

onda se cilj počinje odnositi na nižu polaznu točku graničnih troškova. mijenjati strukturu usluga. što je rezultat revidiranja cijena i smanjenja troškova. vjerojatno. prikladan je sljedeći instrumentarij (Slika 47. controller naziva uzor. subjektivna ocjena nautičara postaje objektivna činjenica koju treba valorizirati. vrlo je važna subjektivna percepcija kvaliteta usluga koja se u istraživanjima očituje kao „vrijednost usluge za cijenu“. ne dolazi u obzir. Stoga. „Uzor“ usluge standardnim jahtama je top-kvaliteta usluge veza i usluge. iza kojega stoji provjerena snaga osobnog kapitala i društvenog utjecaja. tijesno su povezani. vrijednosna analiza i odluka o prodajnim cijenama. gotovo nedodirljiv i zaštićen.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. i cilj marine. odnosno kod poslovanja marina.). Prodajna cijena svakog potrošnog dobra i usluge najčešće je signal i odraz kvalitete. Riječ je o tzv. odnosno racionalnije poslovati. . povećanje cijena usluga standardnim jahtama. osim objektivnog smanjenja kvalitete usluga. Ukoliko se planira određena vrijednost u jamstvenom prilogu. Tako oblikovanu viziju. kao tehnika menadžmenta. Za objašnjenje ovoga pitanja. u svom stratumu. jasno oblikovati viziju. a povećanje cijena nije moguće. posebno kod visoko rangiranih sluga. koje se sastoje od nekoliko drugih usluga. te s tim upoznati sve partnere u poslovanju. Tada je potrebno jeftinije nabavljati. Zbog toga je važno. Stoga controller mora posegnuti za uslugom psihologa tržišta kako bi njegovi izračuni i analize imali realno uporište i bili primjenljivi. a menadžer prodaje s aspekta tržišta prodaje i potrošnje. T. rasponu cijena u marketingu. Bez obzira o kojem se tržištu radilo. nego o elitnim tržišnim stratumima. prilikom razgovora o prodajnim cijenama. a što se podrazumijeva pod pojmom usluge veza u marini Frapa. bilo prenapadno. Stoga u nautičkom turizmu. misiju i cilj marine. želi ostati. kojemu controller prilazi s aspekta dobiti.) 179 radi o svakodnevnom konzumnom proizvodu i usluzi. misiju. postojeće proizvode i usluge zamijeniti za jeftinije. U tom je slučaju potrebno oblikovati neki od strateških modela menadžmenta razvoja koji rezultira proizvodima i uslugama s manjim fiksnim i varijabilnim troškovima. Nasuprot tome bi povećanje prodajne cijene usluge veza mega jahti. U nautičkom turizmu. Na taj se način može dovesti u opasnost imidž marine i kvaliteta njenih usluga. Jet-set nautičar.

sličan) jednako. controller marine analizira mogućnosti realizacije boljeg rezultata fiksirajući jamstveni prilog po danu. 658. jednak. U težnji za boljim rezultatom. Pitanje je kako? Stoga controller istražuje promjene koje. Klaić. Nakladni zavod MH. može očekivati. 150 Izo. U narednom prikazu pokazat ćemo kako controller marine dolazi do rezultata nastalih promjenom cijena usluga mega jahtama (Tablica 19. povećava mogućnost realizacije jamstvenog priloga u jedinici mjere brod/dan. realno je očekivati da će tržište potražnje za uslugama mega jahti reagirati na promjene cijene usluge. postavljena na nivou jamstvenog priloga od 310 eura i cijeni usluge od 264 eura. a alternativnim povećanjem cijene usluge mega jahtama. R. Zagreb.Controlling – Koncepcija i slučajevi 180 Izvor: Izradio autor Luković.. Već smo ranije objasnili da promjena cijena izaziva bitne tržišne promjene. Konstrukcija krivulje izo150 – jamstvenoga priloga Izo krivulja mega jahti.: «Rječnik stranih riječi». Slika 47. Dakle. jer za svaki proizvod postoji funkcija potražnje koja vrlo elastično reagira na promjene u funkciji ponude u kojoj je cijena jedna od varijabli. . obzirom na ponudu. str. 1988. T. (isos – isti. predstavlja bazičnu krivulju koja ima svoju tržišnu primjenu i tržišno je pozicionirana. te će obzirom na rezultate izračuna doći do određenih zaključaka.). grč.

obzirom na njihovu veličinu. razraditi plan prodaje usluga mega jahtama. svaka kombinacija prodajne cijene i broja mega jahti. Podaci izračunatih točaka izo-krivulje usluga veza mega jahte (u eurima) Sadašnje stanje 264 62 310 5 Varijantna planiranja 314 112 310 2. već sada. a na osi ordinata (Y) stavljena je cijena koja uvjetuje nagib izo-krivulje jamstvenog priloga. ili odbija.9 239 37 310 8. Izo-krivulja jamstvenoga priloga daje dinamično. Dakle. ili barem na njoj. da bi se ostvario predviđeni i u izračunu zagarantirani/fiksirani iznos dnevnog jamstvenog priloga. te im potvrđuje. Ona za svoje planiranje potrebnog prihoda.) 181 Tablica 19. Ipak. već u jutarnjim satima. osnovni je uvjet za daljnju kombinaciju dvaju varijabli. mora nalaziti desno od izo-krivulje jamstvenoga priloga. menadžment prodaje mora detaljno. za koju smo rekli da može. jamči jednaku količinu jamstvenoga priloga ostvarenoga po danu.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. ali i prostornom objektivitetu. Na grafikonu izo-krivulje na osi apscisa (X) postavljen je potreban broj realizacije mega jahti. rezerviraju i traže vez u marini. ostvari najoptimalniji raspored jahti. broja jahti u marini i sl. U ovom slučaju. i prije nego pristignu u Frapu. a ne . fiksiran je jamstveni prilog od mega jahti po danu. s aspekta organizacije i menadžmenta. prihvat u marinu. U širem akvatoriju marine plove mnoge mega jahte različitih veličina koje. koja leži na toj krivulji. zajedno s menadžerom prodaje. Svaka kombinacija desno od prikazane izo-krivulje jamstvenoga priloga daje veći nivo jamstvenoga priloga. cijene i potrebnog broja mega jahti.3 214 12 310 25. odlučuje o onoj kombinaciji prodajne cijene i broja komada koji najbolje odgovaraju situaciji na tržištu.7 Prodajna cijena po komadu Jamstveni prilog po komadu Jamstveni prilog po danu Broj mega jahti po danu Izvor: Autor Luković. Fiksni jamstveni prihod po danu. U unaprijed limitiranom prostoru marine. u prosjeku. Cijena se. prema alternativama. Razlog tome je sistem obračuna prema kojemu se obračun cijene veza obračunava prema dužini jahte.8 364 162 310 1. Stoga centar izvještava kapetana marine koji. T. controller i menadžer prodaje plan i cilj prodaje moraju razraditi s kapetanom marine i centrom za prihvat. U centru za prihvat jahti smješten je komunikacijski centar. raspoređuje jahte na način da na vanjskom vezu na kojemu se vezuju mega jahte. T. dakle. koji komunicira s mega jahtama koje se nalaze na području šireg akvatorija. Sve ove „desne“ kombinacije postavljaju se kao imperativ i zadatak prodaje. izazovno postavljanje cilja u smjeru dobiti. primiti dnevno na vez pet prosječno velikih mega jahti.

Ipak. i pretvara ga u operativne aktivnosti koje oblikuju složeni poslovni sustav marine. da se pretpostavi ono što se „sprema“ u budućnosti. odgovor na pitanje: Za koliko jedinica će opasti prodaja na tržištu prilikom veće prodajne cijene. Tako oblikovan plan u sebi objedinjuje postavljanje cilja s tržišnog aspekta i realizaciju cilja dobiti. planiranje se u praksi. Na taj se način u praksi oblikuje i provodi obveza (Commitments)151 za ono što je cilj i strategija na tržištu. u dijagram izo-krivulje (Slika 48. a izo krivulja jamstvenoga priloga mu predstavlja odličan alat koji mu omogućuje planiranje.Controlling – Koncepcija i slučajevi 182 dužini mola. odnosno u marini.) controller će unijeti već prikazanu krivulju potražnje. najčešće. 151 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . U dijagramu prikazana izo-krivulja jamstvenoga priloga mega jahti. controller mora objasniti što se dešava s jamstvenim prilogom. koje je nastavak odgovora na prethodni „ako bi se …tada bi se“. menadžment prodaje svoj cilj. za koliko jedinica se prodaja može povećati prilikom niže prodajne cijene? Na taj način prethodni izračun temeljen na sistemu „ako bi se…tada bi se“ postaje operativno tržišno uvjetovan. ako se cijena umanji za 25 eura? Povećanje može analizirati za narednih 50 eura. Da bi prikazani izračun. a da se ostvari jamstveni prilog od 310 eura dnevno? Osim povećanja cijene usluge. Taj dio evidentiranja jamstvenog priloga ostaje u kompetenciji računovodstva. fiksirana je na nivou 310 eura jamstvenog priloga dnevno. imperativ prihoda. controller će cilj jamstvenoga priloga od 310 eura podijeliti s promijenjenim jamstvenim prilogom po jedinici. Sa controllerskog aspekta. te navodi menadžment marine na planiranje. Da bi izračunao plan prodaje po komadu. te iznosi 314 eura. svi dijelovi krivulje nisu unaprijed primjenljivi. postavljen izo-krivuljom jamstvenog priloga. koja argumentira planiranja. odnosno. odvija tako. imao tržišnu komponentu. Na taj način. U dijelu planiranja controller se smatra „prodavačem planova“. Na taj će način dobiti složeni dijagram koji zahtijeva od menadžmenta prodaje. Taj izračun daje mu odgovor po sistemu: „ako bi se …onda bi se“. Stoga je controller kompetentna osoba u tvrtki. koji je za sada internog tipa. odnosno za smanjenje za narednih 25 eura. a controller postavlja pitanje: Koliko se dnevno mora prodati usluga veza mega jahtama. te controller zajedno s menadžmentom mora odrediti prostor njene objektivne upotrebljivosti. ako se cijena usluge poveća za 50 eura. i prelazi na „trebalo bi“. obzirom da je on ključna osoba koja mora znati što se „sprema“ kako bi se to ugradilo u plan.

Krivulja/funkcija potražnje za uslugama priveza mega jahti u jadranskim marinama.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.8 mega jahte. ako se postavi veća cijena od 314 eura. dakle do točke u kojoj dodiruje krivulju potražnje. pokazuje da se otvorio prostor za povećanje jamstvenoga priloga za 5 eura po brod/dan veličini. za koga je . u prosjeku. T. Taj prostor se otvara i postaje realan s dva aspekta: prostornih mogućnosti marine i prostora ispod krivulje potražnje.) 183 Izvor: Izradio autor Luković. izokrivulja pokazuje da prodaja u prosjeku može biti smanjena na prosječno samo 2. Ta veličina uvjetuje pomicanje izo-krivulje u desno za 25 eura. Slika 48. odnosno dobiti. nego novi zadatak menadžmentu prodaje. Ova činjenica nije samo podatak za računovodstvo.2 mega jahte. jer su troškovi priveza ostali nepromijenjeni. T. odnosno za 25 eura na cijeloj dužini vanjskog gata. Povećanje jamstvenoga priloga rezultat je povećanja cijene usluga priveza. zajedno s izo-krivuljom jamstvenoga priloga. Za marinu to znači otvaranje prostora za ostvarenje dodatnog jamstvenog priloga. budući da ostaje mjesta za prihvat još 2. Krivulja izo – jamstvenoga priloga i krivulja potražnje mega jahti. u prodajnom razgovoru Iz navedenoga proizlazi da.

Dakle. za controllera predstavlja vrijedni alat kojim controller smanjuje poslovni rizik odluka menadžmenta i bez tržišnog rizika. i druge će marine. pokazuje da se nova cijena od 269 eura dnevno po mega jahti. nivelirana na jamstvenom prilogu od 335 eura na dužini cijelog mola po danu. obzirom na potražnju. . controlleru je potvrđena opravdanost povećanja pretpostavljene cijene usluge priveza za 5 eura. smanjenje cijena na 239 eura zahtijevalo bi povećanje prodaje na 8. Stoga controller zaključuje da je povećanje cijene usluga priveza mega jahtama realno i ostvarivo. niti na povećanje cijene primjetnije reagirati. a ne 8.3 mega jahte po danu. može realizirati. smanjuje. neuspjeh.obzirom na kapacitete marine. koju je controller proveo s novom cijenom od 269 eura po mega jahti dnevno. povećati svoje cijene. Odnosno. Suprotno od toga. zajedno s krivuljom potražnje. na 271 euro. sada funkcija potražnje leži na novoj izo krivulji pri cijeni od 271 eura koja je pomaknuta u desno i koja predstavlja veći nivo jamstvenoga priloga od 27 eura.3 mega jahti kako pokazuje izo-krivulja. Analiza. pokazala je nešto novo. poboljšava poslovni rezultat. Izračun sa cijenom od 364 eura pokazuje da se jamstveni prilog. uz zagarantirani jamstveni prilog od 335 eura dnevno za cijelu dužinu mola. i funkciju potražnje za uslugama mega jahti na Jadranu. da povećanje cijene priveza mega jahti u marini Frapa neće izazvati reakciju tržišta u bilo kojem obliku koji bi za marinu Frapa bio problematičan. Na taj način izo-krivulja. Na taj način. obzirom na potražnju uvjetovanu cijenom. nego i otvara prostor za njegovo povećanje.Controlling – Koncepcija i slučajevi 184 svako ostvarenje ispod tako određene nove kombinacije cijene i količine. uzevši u obzir usko grlo glavnog gata marine od 5 mega jahti dnevno. Dakle. izo-krivulja potvrđuje da. a za što odjel prodaje. Potražnja je toliko izražena. a da se potražnja neće promijeniti. kao i mogućnost povećanja za još dva eura. jer ne samo da osigurava ostvarenje fiksiranog iznosa jamstvenoga priloga. procjenjuje da se pri ovakvoj cijeni postiže prodaja od limitiranih 5 jedinica. bez ulaska u tržišnu utakmicu. smanjenje cijena se isključuje. a što je zaključak i sa cijenom od 214 eura koja postavlja posve nerealne zahtjeve . Dapače. Obzirom da bi tada došlo do pada jamstvenoga priloga.

kapetan marine Frapa pripremio se za sutrašnji razmještaj jahti na glavnom molu uzimajući u obzir mogućnosti priveza na obje strane.3. Offenburg.) 185 2. pristupiti selektivno i odrediti mu individualno rješenje. za potrebe planiranja.).: „Controller – Praxis“. prilikom planiranja i upravljanja prodajom. Obzirom na analizu controllera. Tipičan primjer obrazloženja navedene situacije bila je analiza controllera u svezi mogućnosti promjena prodajne cijene usluga mega jahti u Marini Frapa. A. odnosno on je osnovni oslonac uspješnog menadžmenta tvrtke. odnosno „kombiniranim vezom“. Obračun jamstvenoga priloga. pokazao je da jamstveni prilozi izračunati za svaku od vrsti jahti u marini. Polazeći od jamstvenih priloga. treba činiti. To je razlog što neki autori. ne govore točno što prilikom planiranja razmještaja jahti u marini i prodaji usluga jahtama. koji je controllerovo radno oruđe. pokazao se većim. Verlag für ControllingWissen AG. Kapetan je pripremio razmještaj po sistemu 3 mega jahte na vanjsku stranu glavnog mola u dužini od 100 metara i 18 standardnih jahti s unutarnje strane glavnog mola u dužini od 60 metara. U prvoj fazi analize. jamstveni prilozi spajaju jedan dio potrebnih informacija s drugim usuglašavaju ih i oblikuju u cjelovito razmišljanje potrebno kod donošenja ispravnih odluka u marini. s pravom. Rogoznica. controllera nazivaju prodavačem cilja i plana152. Band 1. Prilikom izgradnje jednog takvog kompleksa tržišno-strateškoga planiranja. prodajnom kanalu i tržišnom segmentu. dugoročno djelujućeg razmišljanja o tome kuda marina u svom razvoju ide. Nakon što je podignuta prodajna cijena usluga. kao i za poduzimanje «korekcijskih mjera» koje prethode planiranju. u odnosu na obične jahte. jamstveni prilog mega jahti po jedinici. Istodobno za obične je jahte poduzeta reklamna strategija sa ciljem povećanja tržišnog udjela. str. Informacije jamstvenih priloga funkcioniraju kao uvod za planiranje koncepcija i strategija. 65. još uvijek.4. T. početak intenzivnog. 152 Deyhle. controlleru daje važnost koja ga predstavlja kao „vođu u sjeni“.. u kojemu se mega jahte vezuju s vanjske strane bočno. može se zaključiti da je. 2003. a razmještaj u prostoru marine obavljen na način da se bolje iskoristi obalni dio veza. ujedno. potrebno je započeti cijeli niz razmišljanja bez kojih bi se doveo u pitanje tijek dnevnih događaja. a standardne jahte s unutarnje strane okomito na mol (Tablica 20. . Obračun u planiranju dobiti Primjer izračuna jamstvenog priloga na slučaju običnih jahti i mega jahti u marini Frapa.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Dakle. usluga mega jahtama bila je najnepovoljnija kod politike razmještaja jahti i korištenja instaliranih kapaciteta. važno svakom proizvodu i usluzi. Organizacija veza je u skladu s prostornim mogućnostima glavnog mola. Stoga se može reći da je razvoj takvog kompleksa tržišno-strateškog razmišljanja.

00 eura.Controlling – Koncepcija i slučajevi 186 Tablica 20.unutarnja strana 18 72 1. bez ključa raspodjele. što je više za 197.00 60 • 18=1.00 202 • 3=606 186 186 20 166 Ukupno jahte 21 2.00 312 Broj jahti Jedinična cijena Prihodi (neto) Proporcionalni troškovi Jamstveni prilog I Izravni fiksni troškovi (reklama) Jamstveni prilog II Opći fiksni troškovi (koncesija na pomorsko dobro) Dobit glavnog mola (privez na obje strane) po danu Izvor: Autor Luković.vanjska strana 3 264 792. kao i opći fiksni troškovi koji se odnose na koncesiju na pomorsko dobro. primjerice. raspored mega jahti i standardnih jahti na novom glavnom molu marine u skladu je s prostornim mogućnostima tog dijela marine i funkcije potražnje koja predstavlja mogućnost tržišnog reagiranja na promjenu cijene. došlo je do promjene u troškovnoj strukturi. Odnosno više za 23 eura.00 352 40. Planirana dnevna dobit na vanjskom molu marine Frapa za narednu sezonu. Na ovaj način.00 20 146 Mega jahte .00 1. izravno se odnose na standardne jahte.000. te se mogu. iznosi 312 eura. a obračunavaju se po m2. što znači da ga . Izravni fiksni troškovi koji se odnose na reklamiranje proizvoda. Nasuprot tome koncesija na pomorsko dobro.00 50.000 m2. obračunata je i ugovorena s državom na akvatorij i obalu od 136. Taj iznos odnosi se na obje vrste jahti. nego da je vezao mega jahte bočno s obje strane.60 eura. izravno dodijeliti usluzi veza za standardne jahte na glavnom molu. (Iznosi u eurima) Obične jahte . rezultat rada studenta u reklamnoj prodaji kapaciteta. T. odnosno godišnji iznos od 183. Nasuprot prethodnoj shemi izračuna razmještaja jahti na glavnom molu.088. Troškovi reklamiranja koji su. jer postoje dvije kategorije fiksnih troškova. odnosno usluga. Konstrukcija novog obračuna uspješnosti prodaje usluga jahtama na vanjskom molu (obje strane) po danu u sezoni.00 216.686 402 50.00 166. nego da je kapetan marine po cijeloj dužini glavnog mola privezao standardne jahte po sistemu bočnog veza.080. u smislu troška.296.

a što troškovno iznosi 40.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.000 m2. već ukazuje na uspješnost reklamiranja usluga priveza standardnih jahti u marini Frapa. Odnosno.00 eura dnevno. po danu.86 eura. Jamstveni prilog II. mogla biti bolja da su korištene studentice i profesionalne manekenke. Analizira li se jamstveni prilog I u marini Frapa po dužnom metru obale. jer on. možda. odnosno po m2.00 eura za standardne jahte i 186 eura za mega jahte. ide dalje i postavlja pitanje: Da li je reklamna akcija s muškim studentom za prodaju vezova standardnim jahtama. Stoga jamstveni prilog I usluga priveza u marini mora biti provjeren u izvedenim pokazateljima mjere. radi bolje spoznaje. stoga. Ali controllerova uloga ni tu ne prestaje. a za mega jahte 1. ili ako je u pitanju proizvod. Pritom nije dovoljna spoznaja o visini jamstvenog priloga I koji je 216.) 187 treba rasporediti i obračunati za dvije vrste usluga marine po kriteriju zapremine. Rezultat je to.00 eura jamstvenog priloga II kod usluga priveza standardnih jahti. s obje strane. pa ga. obzirom na prilaz vezu i obavljanju priveza. controller koristi jamstveni prilog II. T. Postavlja se pitanje: Koja je uloga jamstvenog priloga I u usporedbi s jamstvenim prilogom II? Jamstveni prilog I služi za procjenu proizvoda i usluge budući da se jamstvenim prilogom I odgovara na pitanje koji proizvod zarađuje više. djeluje zbunjujuće. s obzirom na okolnosti tržišta. kao što je to na auto sajmovima i sl. što iznosi oko 8% ukupne površine koncesije. možda. Jamstveni prilog II predstavlja ulazak u razmišljanja o mjerama razvoja i bolje prodaje i potiče na razmišljanje korak unaprijed. ne objašnjava razliku između usluga priveza običnih jahti i mega jahti. te stoga. to može biti prikazano kao jamstveni prilog I po komadu. kao jamstveni prilog I po m2. po dužnom metru mola ili gata.6 eura. iznos od 186. a što. za postupanje s glavnim molom. po naravi svog posla i razmišljanja. Primjerice. po satu. koji je . prije svega. glavni mol zahtijeva površinu od oko 11. Potrebno je znati kod kojega se proizvoda dodatne količine proizvoda i usluga bolje isplate. odnosno na bilo kojoj adekvatnoj bazi usporedbe. tada je on za obične jahte 3. prostora korištenog akvatorija koji je proporcionalan odnosu jediničnih jamstvenih prihoda I. treba forsirati. Jamstveni prilog II služi kao realna i konačna procjena ukupnog postupanja kombinacije usluga i proizvoda. postaje baza procjene kvalitete menadžera i menadžerskog razmišljanja.? Ovo pitanje posebno je važno za menadžera prodaje zbog njegovog nastojanja da proda kapacitete vezova za tranzit u mrtvoj sezoni jer je „špica sezone“ i bez reklame rasprodana. ili gotovo duplo manje. s aspekta menadžmenta informacije.

ili po mega jahti). onda je ona usko povezana s komuniciranjem. „saznanjem“. Jamstveni prilog I je potreban zbog toga. nije temelj za poduzetničke odluke. njegovo ustrojstvo se organizira kao „Informacijski sustav menadžmenta dobiti“. dobiti. „spoznajom“ i slično. 2. Primjer obračuna odluka prezentiran je. u našem slučaju. ali i omogućava. Obračun odgovornosti (Responsibility Accounting). a koji nastaje kao jamstveni prilog I umanjen za izravne (misli se na one na koje se može izravno utjecati. DA). pri čemu ključnu ulogu igra menadžment informacijskog sustava. sam po sebi. odnosno aktivirao osnovne troškove (Activity Based Cost – ABC)153. Obračun odluka (Decision Accounting. Dinamiziranje informacija uvjet je kvalitete odluka. utječe na odgovornost i kompetentnost odluka.Controlling – Koncepcija i slučajevi 188 pokrenuo marketinške akcije.zadataka: 1. odluci o reklamnoj mjeri (zahtijevani minimalni cilj povećanja prodaje usluga veza mega jahtama na glavnom molu izračunat je pomoću jamstvenoga priloga I). Obračun jamstvenoga priloga. Sve prisutniji pojam održivog razvoja demantira klasična gledišta o profitabilnosti kao dominantnom i jedinom pokazatelju uspješnog menadžmenta. njihovog korištenja u jedinici vremena. mora odgovoriti na pitanje: KAKO treba postupiti da se ostvari veća dobit? Prijeko potrebna informacija ima za cilj ostvariti jamstveni prilog I kao višak neto prihoda nad graničnim troškovima. bilo da se radi o procjeni prioriteta prema vrsti jahte (po jamstvenom prilogu I po standardnoj jahti. Ako se informiranost dinamizira. kao informacijsko mjerilo kompetencije menadžera. Problem resursa. U postupku ostvarenja njegovih osnovnih ciljeva Informacijski sustav menadžmenta dobiti mora dati odgovor na nekoliko pitanja . važni granični troškovi. kao informacijsko mjerilo kvalitete odluka. mora odgovoriti na pitanje TKO je koliko pridonio u ostvarenju dobiti? Informacijsko mjerilo je jamstveni prilog II. odluci o novoj prodajnoj cijeni kod mega jahti (izo – krivulja jamstvenoga priloga je konstruirana pomoću jamstvenoga priloga I) i dr. uvijek. Jedan od ključnih činitelja uspješnih odluka menadžera i menadžmenta je informiranost. mogućnost njihovog 153 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Informiranost treba shvatiti u širem smislu te ga se često poistovjećuje sa „znanjem“. iako je u literaturi to gledište dominantno. koji se s povećanom i smanjenom količinom kauzalno mijenjaju. Da bi se menadžment informacijskog sustava podredio osnovnom cilju. korištenje drugih parametara. jer se odluke. odnosno koji su direktno povezani za ukupan rezultat) fiksne troškove. uspješnom menadžmentu. moraju odnositi na alternativna rješenja obzirom na količinu usluga. modelom rasporeda jahti u marini na ukupnom prostoru marine. te zbog toga što su važni troškovi.

koji djeluje kao sustav odlučivanja (Management by Objectives. jer se odluke menadžera i controllera prilagođavaju sezonskim oscilacijama koje su osnovna karakteristika turizma i nautičkog turizma. u pravilu. Obračun vremena (Time Accounting)157 kao informacijsko mjerilo kvalitete odluka s aspekta vremena. jer se jedna jedinica proizvodnje. MBO)154 ne može bez obračuna jamstvenoga priloga. T. bez kojega je rad controllera teško zamisliv. Obračun sustava odlučivanja „Informacijski sustav menadžmenta dobiti“ ocjenjuje se. a koja se obračunski poklapa s kalendarskom godinom. Vidi Rječnik skraćenica i pojmova MSFI su za velike i srednje tvrtke zamijenili bivše Međunarodne računovodstvene standarde (MRS). iako se jedan dio MRSova još koristi. jer korištenjem jamstvenog priloga II mnogi odjeli kompanije mogu u svom djelovanju postaviti ciljeve učinka (Standards of Performance). Za controllera je lakše ako je to obračunska godina. 156 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 157 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 158 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 155 154 . te kao okvir za delegaciju zadataka i kompetencija. sastavni su dijelovi uspješnog „informacijskog sustava menadžmenta dobiti“. a time i ulogu jamstvenog priloga u postupku strateškog menadžmenta. Obračun u vremenu. Sadržajni menadžmentski sustav ili model vođenja. Jamstvene priloge. mijenjaju klasične teorije dobiti. ali za potrebe menadžmenta pojam „obračunskog razdoblja“ controller treba podrediti i prilagoditi procesu proizvodnje. mora odgovoriti na pitanje KADA je potrebno donositi pojedinu vrstu odluka kako bi se ostvarila veća dobit? Primjerice. stoga. treba postaviti kao alate oblikovanja i vrednovanja funkcijskih i pozicijskih opisa uspješnog menadžmenta. gradi više od godine dana. to ne smije uvijek biti slučaj. Taj slučaj javlja se i u građevinarstvu. s aspekta controllinga. koji poznaju kraće i duže obračunsko razdoblje. Stoga je osnovna uloga jamstvenih priloga. dakle i marina. Stoga se kod Informacijskog sustava menadžmenta dobiti može postaviti vremenski zadatak. terminski/vremenski obračun prisutan je u brodogradnji. u jednom obračunskom razdoblju. Kao posebnu podvrstu „time accountinga„ controller u turizmu razlikuje Seasonal Time Accounting158. obračun jamstvenoga priloga čini vodeći instrument. zajedno s obračunom odgovornosti i kompetentnosti.) 189 obnavljanja i potrebe korištenja resursa od generacija koje dolaze. Ipak. Vremenska komponenta u nekim je djelatnostima toliko snažna da obilježava ukupnu djelatnost a time i sistem djelovanja controllera. brod. oblikovati ciljeve menadžmenta u brojevima. što je u praksi obračunska godina.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. kao i Međunarodnim revizorskim standardima (MrevS)156. Za takav pristup controller ima podršku u Međunarodnim standardima financijskog izvještavanja (MSFI)155. 3. Ipak.

te on dio svoje nagrade prenosi na svoj tim s kojim ima poseban menadžerski ugovor.Controlling – Koncepcija i slučajevi 190 2. Model uspješnog menadžmentskog obračuna procjene dobiti Najzaslužniji subjekt poslovnog uspjeha tvrtke na kraju obračunskog razdoblja. te ostvarene rezultate uspoređuje s istima u 2006. je menadžer kao pojedinac. dok je godišnja cijena veza za mega jahte na glavnom molu oko 19. u pravilu. . Prosječna cijena godišnjeg veza običnih jahti je 6. ako se koristi klima i druge usluge koje se posebno obračunavaju. kao i controlleru. definira nagrada menadžeru za njegove zasluge za razvoj tvrtke. godinu. se određuje po postotku od dobiti. Ovaj izračun rađen je kao usporedba s ostvarenim rezultatom u 2006. Kod mega jahti polazimo od pretpostavke da je širina veza 5 metara.5.3. dio profita koji im se raspodjeljuje određuje se na godišnjoj skupštini dioničara i. Poslovni uspjeh tvrtke vidljiv je iz veličine dobiti. menadžerovog uspjeha? Za vlasnika i dioničare. ili jamstvenog priloga. godini. što će biti objašnjeno na kraju izračuna (Tabela 21. Određivanje veličine iz jamstvenog priloga. ali baza usporedbe može biti i plan poslovanja za 2007. Izračun udjela menadžmenta u ukupnom godišnjem poslovnom uspjehu marine controller radi primjerice. Marina Frapa u akvatoriju marine ima službeno 300 vezova u moru. u slučaju da ih na prostoru glavnog lukobrana okomito vežemo na obalu. U praksi menadžer s vlasnikom tvrtke sklapa menadžerski ugovor u kojemu se. u pravilu. najčešće svake poslovne godine. znatno je složenije jer traži precizan izračun.500 eura uvećana za 10%. Zasluge top menadžera tvrtke pripadaju i njegovom timu. godinu. ali su za ovaj izračun postojeći kapaciteti preraspodijeljeni na 250 vezova za standardne jahte prosječne veličine od oko 14 metara i 32 mega jahte. godini.930 eura godišnje. ali ostaje pitanje kako izračunati udio. što daje mogućnost priveza za 32 mega jahte. ili veličinu. odnosno profita i na njega pravo polažu vlasnik i menadžment. Primjer izračuna koji spada u domenu izračuna controllera može se prikazati na projiciranom primjeru Marine Frapa.). za 2007. ili menadžment kao timska uprava tvrtke. koja se ocjenjuje kao rezultat doprinosa menadžera i menadžmenta.

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. 191 . godini (u 000 eura). T.) Legenda: * pretpostavljeni opći fiksni troškovi Izvor: Autor Luković. Model izračuna/obračuna uspjeha menadžmenta marine Frapa u poslovnoj 2007. Tablica 21. T.

podijeljenog sa standardnim vremenom popune po jedinici za odnosno usko grlo. a u obrascu controllera se prikazuju sumirani podaci. fakturira godišnja količina realiziranih usluga. ožujak. odnosno centara usluga u marini. U ovom primjeru procijenjeno je da je flota jedrilica u charteru 16 tjedana. a drugi na jamstveni prilog I po jedinici tzv. listu je potrebno sortirati po redoslijedu jednog. odnosno menadžment marine. kapaciteta (charter kao tjedni najam plovila) i dr. euri u strukturi prihoda. obrazac kao obračunski list nastaje fakturiranjem kojim se. odnosno usluga marine. koji se tijekom budžetskoga razdoblja u marini nisu mijenjali. postavlja u obrazac dva stupca brojevnih rangova. Sa svakim obračunskim retkom. nakon dobivenih izvedenih pokazatelja uspješnosti po vrstama usluga. Standardni granični troškovi proizvoda/usluga proizlaze iz obračuna plana. U obračun se unosi adekvatna prodajna cijena usluga koja je transparentna159 i koja se koristi u praksi. prioriteta uskoga grla. ili drugog. Proporcionalni su troškovi dobiveni kao fakturirana količina usluga pomnožena sa standardnim postotkom graničnih troškova po jedinici proizvoda. Računalno se takav rang dobiva iz jamstvenog priloga I po jedinici. odnosno izračuna udjela u jamstvenom prilogu za koji je direktno zaslužan menadžer. Iz uobičajenog računovodstvenog obračuna prenose se standardni postotni granični troškovi proizvoda u red proizvoda/usluga iz faktura dostavljenih nautičarima na plaćanje. uskoga grla kapaciteta usluga prikazanog učešćem u ukupnom prihodu usluga marine. posredstvom obrade podataka preko šifre usluge. Izračun doprinosa menadžera temelji se na obračunu uspješnosti proizvoda.marinafrapa. Obrazac za obračun controller je zamislio i postavio kao obrazac u kojemu obračunava uspješnost triju osnovnih grupa proizvoda. ocijenio doprinos koji promatra kroz tri osnovne grupe usluga i osam podvrsta. 2008. . Ovisno o situaciji koliko je charter flota angažirana. koji se pomnoži s obračunatom količinom. www. podijelio po nekoliko osnovnih podgrupa usluga (koje je postavio u retku izračuna). controller formira računalni obrazac posebno formiran za tu priliku. a koje je. U pravilu. U popisnom su primjeru za takvo usko grlo kapaciteta dati samo brojevi rangova. euri po vremenu korištenja nekog sredstva.Controlling – Koncepcija i slučajevi 192 Prilikom obračuna. U smislu obračuna odluka (Decision Accounting) bi. Iz toga proizlaze jamstveni prilozi I – razvrstani kao euri po mjesecu. ili standardnih obračuna. primjerice pomoću jamstvenoga priloga I. euri po jedinici. elektroničkom obradom podataka. zatim. isto kao i motorne jahte.hr . može se saznati standardni postotni granični trošak. Da bi controller. bilo 159 Internet. Prvi se odnosi na jamstveni prilog I po jedinici. kako bi se dobili proporcionalni troškovi koji se odnose na prihode nekoga mjeseca.

procjenu onoga što su pojedinačni šefovi. veća prodaja usluga u njegovom segmentu. jamstveni prilog I opteretili su izravni fiksni troškovi troškovnog centra marine. Iz toga proizlazi jamstveni prilog II kao uvod u obračun odgovornosti (Responsibility Accounting). u tom segmentu. i drugo.. optimalnije upravljanje postrojenjima u marini. i za njihov pojedinačni uspješni menadžment odgovorni su njihovi voditelji.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. to jest menadžeri srednjeg nivoa (Middle Level Managers)160. Ona u povećanju prihoda ima prvorangirani broj. a kojima se pokrivaju opći fiksni troškovi koji u budžetu iznose 600. Izračuni koje controller provodi. a u koloni 13. Rezultat takvog opredjeljenja menadžmenta je prenisko određena cijena usluge godišnjeg veza. ali ne primarno da se strateška odluka menadžmenta promijeni. postanu uspješni dio ukupnih odluka menadžmenta. dolaze u obzir samo one veličine na koje voditelj promatranog segmenta marine ima izravan utjecaj. Primjerice. uz ostatak od 623. dulje korištenje jahti u dijelu charter poslovanja. U završnom dijelu izračuna. Tri osnovne grupe usluga u marini i sedam podgrupa dijelovi su sustava marine.000 eura koji se ocjenjuje uspjehom menadžmenta. stoji na petom. kolonu 12. To znači da odluke menadžmenta marine moraju biti holistički postavljene.000 eura. uz skromno postupanje s troškovima prodaje tog dijela marine. primjerice za nabavku i održanje specijalnih vozila za podizanje usluga mega jahtama.) 193 uputno provjeriti planiranje za grupu A usluge veza mega jahti. to može biti veći stupanj iskorištenja vezova u marini. a granični troškovi. na prikazani način. U prikazanom izračunu zbroj jamstvenih priloga II iznosi 1.000 eura. već da strateške odluke menadžmenta. tj. pridonijeli uspjehu marine.323. koji se u postupku procjene doprinosa menadžera mogu koristiti. važni su za odluke menadžmenta u domeni obračuna odluka (Decision Accountinga). Kao pokazatelji uspješnosti.000 eura. odnosno šestom mjestu. prikazana su i odstupanja troškova od budžeta. Rezultat takvog rasporeda troškova ukazuje na to da jamstveni prilog II u sebi sadrži odstupanje u odnosu na budžet od 100. su previsoki. T. od sedam navedenih grupa proizvoda.. Ovu je veličinu 160 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . ali po kriteriju jamstvenoga priloga po oba rangirana stupca. odnosno menadžeri srednjeg nivoa. pri čemu je ukupni poslovni uspjeh marine rezultat usuglašenih odluke svakog segmenta marine. Postavlja se pitanje zašto se u izračunu pojavila takva razlika i zašto controller mora istražiti uzroke takve razlike? Odgovor na to pitanje controller može naći u poslovnoj orijentaciji menadžmenta koji forsira prihvat mega jahti obzirom na status marine i trend dolaska mega jahti u Jadran.

a vlasnik. ali obzirom na tržišni i poslovni objektivitet ne mogu postići jednaku količinu jamstvenoga priloga II kao voditelj odjela B. Razlog tome je izrazita podložnost sezonskim oscilacijama. charter flota. Usklađenost odluka menadžmenta vidljiva je iz pitanja koja se mogu postaviti temeljem rezultata jamstvenog priloga I i jamstvenog priloga II. Odakle potječu mjerila za ono što kod odnosnih odjela – izraženo u jamstvenom prilogu II – čini “stopostotnu točku” ostvarenja dobiti? Iz . motorne jahte. možda. kao i voditelje sedam centara koji se analiziraju. donosi odluku o visini i načinu raspodjele tih sredstava menadžmentu marine. realno je pretpostaviti da voditelji odjela A i C. uskladiti s ukupnom bilancom tvrtke. Menadžer koji je zaslužan za ukupni uspjeh marine. kao i velikim troškovima leasinga i održanja plovila čiji je vijek komercijalne upotrebe . uglavnom uslugama ugostiteljstva. nedostaje ono što bi se trebalo zvati “stopostotnim učinkom”. Dakle. kao istaknuta vrsta luka nautičkog turizma. u vlasništvu charter kompanija. Usluge godišnjeg veza manje su značajne. u skladu s menadžerskim ugovorom i aktima marine. „druge usluge“ dominiraju u značenju poslovanja marine.pet godina. a poslovanje chartera smatra se jednim od najtežih oblika poslovanja u nautičkom turizmu. Sve drugo su dopunski i prateći sadržaji marine. a što ukazuje na povezanost rada i suradnje controllera i glavnog računovođe tvrtke. opremljena je sadržajima osnovne djelatnosti kojima pruža usluge veza i servisa plovilima. To je tipičan primjer za marine visokog nivoa usluge na Jadranu i na Sredozemlju. ali. analizirajući jamstveni prilog II postavlja pitanje: Da li je voditelj odjela C. Osim toga. Marina. odnosno dioničkog društva. stoga. imaju iste radne učinke kao voditelj odjela B. Jednostavnim rječnikom rečeno. odjela A. kao što vidimo u smislu ostvarenog prometa. prethodno opisanim postupkom odlučivanja na godišnjoj skupštini tvrtke. moglo u potpunosti procijeniti. iznos od 623. Boravak i užitak koji marina pruža važniji su od plovidbe morem.000 eura rezultat je uspješnog menadžmenta marine. Stoga su granični troškovi chartera vrlo visoki i to posebno kod motornih jahti. voditelj odjela slastičarnice treba dobiti dvostruko veću nagradu od voditelja charter-motorne jahte i voditelja usluge godišnjeg veza-jahte? Da bi se menadžere srednje razine. B i C. To ukazuje na činjenicu da je nautičarima i marini na prvom mjestu zabava i dobar provod koji ostvaruju. više nego dvostruko uspješniji od voditelja odjela B. kao i usluge najma plovila.Controlling – Koncepcija i slučajevi 194 potrebno. ugostiteljstvo-slastičarna? Da li. je u razvoju. posebno jamstvenog priloga II. Ugostiteljstvo marine smješteno je na najboljem dijelu marine i sva tri odjela ugostiteljstva dijele prva tri mjesta na ljestvici rangiranja uspjeha jamstvenog priloga I i jamstvenog priloga II i sačinjavaju više od 50% ukupnog jamstvenog priloga II.

ili usluga. Objasnite. kako bi vi kao controller.) 195 planiranja! Budžetirani jamstveni prilozi II moraju usuglasiti ciljne planove pojedinih voditelja odjela.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. u jednom praktičnom primjeru. 5. s aspekta uspješnog controllinga. na putu do realizacije jamstvenog priloga II. ili stvarati rezerve. jer plan je više od „dokumenta zadatka“. na jednom primjeru. 2. S aspekta controllinga planiranje je potrebno voditi na način da dođe do razumnoga kompromisa između izazova i aktivnosti koje predstavlja plan. objasnite. u analizi controllera može predstavljati mjerilo usporedbe. izračunava udio menadžmenta? . Objasnite nastajanje jamstvenog priloga I. U tom dijelu izrade plana i njegove realnosti. Objasnite. promatrano ne samo s aspekta tvrtke. T. daje ocjenu mjesta i stabiliteta na tržištu unutar industrije kojoj tvrtka pripada. kao izraz uspješnosti menadžmenta u financijskom rezultatu. na jednom primjeru. Simulirajte. II i III u obračunu planiranja dobiti. Stoga plan koji ima dobru podlogu. Teme za diskusiju i pitanja: 1. kao dokument koji oblikuje poslovni cilj tvrtke. kako se postupa sa cijenama na putu do ciljne dobiti. pristupili planiranju. Kod planiranja dobiti. Kako se pritom. nego i sa šireg tržišnog aspekta. Objasnite kako nastaje izo-krivulja. u postupku realizacije plana. ključna controllerska pitanja u postupku planiranja dobiti. Pritom se nitko ne smije svjesno ograđivati. 3. Dobro postavljeni plan. U plan se unose komponente okoline koje utječu na konačno postavljanje ciljeva što ga čini kompetentnim mjerilom vrednovanja uspjeha menadžera. na primjeru proizvodnje više različitih proizvoda. Tu se već pokazuje koliko je važna psihološka strana planiranja. 4. presudna je uloga controllera. controlling cijena.

sa ciljem ostvarenja dobiti. pa do top menadžera i poduzetnika. odnosno kod kojega se kao mjerilo uspjeha može koristiti kategorija dobiti.2. Iz toga proizlazi da je njegova zadaća. čime počinje valoriziranje uspješnosti po kriteriju jamstvenih priloga po organizacijskim nivoima. uspostaviti „profitne centre“ i osigurati njihov profitno usmjeren rad. Općenito. Primjeri ekstremnih situacija organizacije po odjelima 2. ne može se definirati kao dio dobiti iz bilance tvrtke. zajedno s menadžmentom. odnosno profitnim centrima i promatrati kao jamstveni prilog II i III. ili nekog drugog subjekta.4. Oblikovanje strateškog cilja menadžera odjela kao menadžera dobiti 2. Organizacija po profitnim centrima 2. upravljanje i odgovornost.4. Stoga se on mora pobrinuti da. Organizacija profitnih centara i divizija 2.4. Međusobnom uvjetovanošću radnih zadataka.1.4. vrednuje se svako pojedino izvršenje. ustroji dinamičan aparat planiranja i upravljanja čiji je rad usmjeren na ostvarenje dobiti. . odnosno krajnjim ciljem poslovanja. Prilikom takvoga obračuna uspješnosti ostvaruje se mogućnost delegiranja poduzetničkih kompetencija na menadžere odjela. u smislu obračuna doprinosa profitnih centara tvrtke.3.4.4.Controlling – Koncepcija i slučajevi 196 2. kao uobičajeni očekivani rezultat rada (Standard of Performance. već je treba razgraničiti po odjelima. Dobit. lančano od radnika i činovnika. prilikom postavljanja organizacije gospodarskog subjekta. SOP). Menadžemnt odjela kao menadžment profitnog centra Osnovni zadatak controllera je uspostaviti uspješan sustav funkcioniranja svih dijelova gospodarskog. pod profitnim centrom podrazumijeva se segment tvrtke koji kao mjerilo uspjeha koristi veličinu dobiti.

dakle prilikom mjerenja . Divizija bi se mogla definirati kao dio tvrtke koji obavlja dio poslovnog procesa tvrtke. Tako oblikovana grupa postaje profitni centar. prisutna u brodograđevnoj industriji gdje radna grupa brodograditelja postaje profitni centar. prilikom gradnje broda može formirati radna grupa sastavljena od radnika nekoliko odjela. izravno korištenje računalnih kapaciteta itd. Kao primjer pojedinačne proizvodnje. za koji se može i mora izgraditi primjereno mjerilo uspješnosti. Prilikom mjerenja uspješnosti ukupne tvrtke. realizira odgovarajući jamstveni prilog II. Kao voditelj odjela ima osnovnu zadaću brinuti se da njegov odjel. jer se.). primjerice. odnosno usluga. kao što su: odjel ugostiteljstva. a ne samo za uspješnu tehničku izvedbu.) 197 2. divizija bi se mogla identificirati s pojmom odjela tvrtke. Svaki voditelj odjela marine. T. odjel servisa plovila. također. kao i projekt. S aspekta controllinga i mjerenja uspješnosti divizije. sustav valoriziranja uspješnosti divizije složen je koliko je organizacija divizije složena. odjel servisa motora. funkcionira kao projekt-menadžer. u koliko je odgovoran za uspješno poslovanje svog odjela. Primjerice. ili neke inženjerske tvrtke. To znači da se jedna divizija u velikom brodogradilištu može sastojati od niza manjih divizija ili odjela. ali sa stanovišta controllinga i controllera. Njihove aktivnosti nisu ste vrste. marina je dobar primjer. to jest odjela. nego i u teoriji.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Stoga u praksi razlikujemo odjele kao jednostavnije divizije. ali se nadograđuju u cilju uspješnog obavljanja nekog zadatka. Taj jamstveni prilog II bi predstavljao prihod projekta. ne samo u praksi. Njen rad je planiran.4. divizija ili odjel uvijek je profitni centar. Odjeli marine funkcioniraju kao i odjeli neke inženjerske tvrtke. troškovi putovanja. Promatrano s tog aspekta. treba upozoriti na činjenicu da radna grupa nije uvijek identična odjelu. te izravnih fiksnih troškova projekta (plaće menadžera i djelatnika odjela. ali i kod serijske proizvodnje. poput dostava materijala.1. odjel priveza jahti i drugo. Iz ovog primjera može se zaključiti da profitni centar ne mora uvijek predstavljati odjel. i sektore kao složene divizije. ili izdavanja akordnih narudžbi). marina može biti organizirana kao niz međusobno povezanih odjela. ostvaren kao višak iznad proporcionalnih troškova projekta (najčešće se vode kao pojedinačni troškovi projekta. vrijeme normirano. Organizacija profitnih centara i divizija Pojam profitnog centra i divizije vrlo često se poistovjećuju i pogrešno koriste. a koja mora obaviti jedan složen posao na brodu. Takva organizacija odjela je. te neserijske ili pojedinačne proizvodnje. između sektora i odjela nema razlike. Ipak. a troškovi predviđeni. U organizacijskom smislu. Odjeli su prisutni u svim proizvodnim i uslužnim tvrtkama. Voditelj odjela vodi odvojeno dio tvrtke.

odnosno tržištu. oblikujući. nastaje onda. koji to postaju ako svoj rad sagledavaju kao dio ukupnog rada tvrtke a svoje zadatke vrednuju i razvijaju kako bi smanjili troškove i time pridonijeli profitu tvrtke. kadrovski odjeli. identificirati se s tvrtkom i rad svog odjela profitno usmjeriti. Administrativni odjeli tvrtke. ukoliko je u stanju razmišljati odgovorno. izravni fiksni troškovi ovdje bi bili fiksni troškovi pojedinog ureda odnosno poslovnice. Zadatak je controllera i takve odjele pretvoriti u profitne centre. Funkcijski postavljena organizacija odvijala se po klišeju: nabava-istraživanjeproizvodnja-prodaja. Za razliku od menadžera proizvoda. ali ne i prihodni. i drugi. odnosno profitni centar. ostvarenje dobiti. S aspekta controllinga. servisni odjeli. sastoji se od niza procesa i postupaka koji su međusobno povezani u prema dobiti usmjerenim dijelovima. koliko god je to moguće. odjeli za pripremu proizvodnih procesa i slični smatraju se troškovnim odjelima. ili barem u polu-profitne centre. transformacija odjela u profitni centar. Ipak zadatak je controllera polu-profitne centre pretvoriti u profitne centre. „polu-profitni centri“. Tako oblikovan profitni (dobitni) centar upravlja i potiče uspjeh jednog proizvoda.Controlling – Koncepcija i slučajevi 198 uspješnosti top menadžmenta. odnosno profitnog centra sastavljenog od niza odjela. usluga i učinaka. koji je usmjeren na postavljanje organizacije sukladno proizvodima i projektima. usuglašeni sustav tvrtke. Organizacija odjela i oblikovanje profitnih centara imaju za cilj zadovoljiti svrhu poslovanja tvrtke. ili grupe proizvoda. a za što je direktno odgovoran menadžer proizvoda (Product Manager)161 ili menadžment proizvoda (Product Management)162. U sustavu odjela potrebno je razlikovati „prihodovne odjele“ i „troškovne odjele“. ili dijelova odjela. na taj način i s tim ciljem. kao gospodarski subjekt i organizam. kao što su administrativni odjeli. tvrtka predstavlja jednu diviziju. nego cilj svoga posla sagledava kroz ostvarenje dobiti (job enrichment). Funkcijski pristup organizaciji zamijenjen je pristupom menadžmenta marketinga. Tvrtka. 161 162 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Prilikom definiranja osnovne veličine za mjerenje jamstvenog priloga složenog odjela. promatrane kroz jamstveni prilog II. Svaki voditelj i najmanjeg odjela može izvršavati funkciju voditelja profitnog centra. odjeli za obradu podataka. kada voditelj odjela svoju odgovornost ne vidi isključivo u realizaciji prihoda ili tehničkom izvršenju. Klasičan pristup organizacije odjela temeljio se na funkcijskom pristupu. U praksi su prisutni tzv. odnosno voditelja odjela u voditelja profitnog centra.

proizvodnji. nije isključena inicijativa voditelja odjela i njegovog conrollera. ali ju je potrebno dokazati i obrazložiti top menadžeru i controlleru na razini tvrtke. koji se identificira s tvrtkom. „divizijama“ (primjer industrijskih tvrtki koje organizaciju podređuju odjelima. B. Menadžer odjela. Na taj način divizija postaje mali organizacijski podsustav u kojemu divizijski menadžer. plasmanu svog proizvoda i realizaciji dobiti. ili horizontalno marketinški povezanih neovisnih tvrtki koje posredstvom branda Gruppo izlaze na tržište). a koje su selekcionirane prema tržišnim stratumima potrošača). usmjeren je prema realizaciji osnovnog cilja. Širina njihove kompetencije zavisi od strateškog brand menadžmenta na razini tvrtke. - - Bez obzira o kojoj se širini kompetencija radilo. kao branda. osnovni je stav da je voditelj odjela odgovoran za uspjeh na tržištu i ostvarenje dobiti. i time preferiraju funkcijski pristup organizacije . Gruppo. U organizacijskom sustavu divizije nalaze se svi potrebni segmenti kao proizvodnja. razmišlja o sinkronom djelovanju poslovnih procesa divizije. Tako postavljena organizacija odjela organizacijski korelira s matičnim sustavom. Stoga se može desiti da jamstvene priloge sadašnjice žrtvuje za jamstvene priloge koje želi realizirati u budućnosti.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. nabava i controllerski odjel. a što predstavlja asocijaciju vertikalno. Organizacijski sustav tvrtke. U tom se smislu spominju organizacije koje mogu biti strateški postavljene prema: proizvodu ili grupama proizvoda (primjerice. S. kao i svaki poduzetnik. 163 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . uspješnost odjela sagledava dugoročno. istraživanje i razvoj. divizijama. Inkorporiranje kategorije „vremena“ u odluke menadžera odjela mora biti sukladno i podložno strategiji razvoja tvrtke za koju je odgovoran top menadžment. poslovnim partnerima (primjer formiranja tzv. koji se sastoji od divizija koje su organizirane na nivou oblikovanih sustava. teške. uz pomoć controllera. dapače poželjna je. razvoju i nabavi.) 199 Brand Manageri163 imaju nešto širu kompetenciju u domeni odlučivanja o prodaji. T. postaje realno u organizacijsku strukturu divizije unijeti i razvoj. C. E. pivo Tuborg svi znaju. ali malo tko zna u kojoj zemlji i gradu je tvornica tog piva).pretežno velike. prodaja. Stoga. industrije poput brodogradilišta). a tvrtke posredno. Ipak. Na putu pretvorbe voditelja odjela u voditelja profitnog centra. grupama proizvoda (primjer Mercedesa koji razvija grupe proizvoda svojih automobilskih linija A. vizionarski karakter divizijskog menadžera potencira istraživanje u cilju razvoja odjela neposredno.

U procesu postavljanja organizacije tvrtke i odjela. ovako postavljena organizacija divizija pretpostavka je oblikovanja profitnih centara. zadatak je controllera i top menadžmenta donijeti odluku o postavljanju takvog organizacijskog sustava koji omogućuje realizaciju ukupnog cilja tvrtke. centralna prodaja. primjerice. u nekim slučajevima. To znači da se neke poslovne funkcije mogu organizirati na nivou odjela. a koji. a o kojima je potrebno poduzetnički upravljati na putu do ostvarenja jamstvenih priloga. s tim u skladu. odgovorne za koordinaciju među odjelima. za uspješan financijski menadžment i budžetiranje na nivou tvrtke. se centralizira kako bi se moglo efikasnije upravljati s najvrjednijim resursima tvrtke i razvijati kadrove u skladu s planiranim razvojem i potrebama tvrtke.Controlling – Koncepcija i slučajevi 200 na način da se centralni matični polu-profitni odjel organizira kao skup pododjela kao što su: financije i računovodstvo. funkcijama i djelatnicima pojedinačno. na tom putu. spajaju se sa centralnim funkcijama na nivou tvrtke. a time i odgovornost. organizirane u odjelima. načina ugovaranja i slično. ljudski resursi. pri čemu voditelj odjela ima najveća prava odlučivanja. u pravilu. a što proizlazi iz činjenica da se radi o: visokim troškovnim iznosima koji terete odjel. Obzirom da je voditelj odjela najodgovornija osoba u svim segmentima rada odjela. centralni servis i centralni pod-odjel controllinga. potrebno osigurati elastičnost organizacije. kao što su financije. te. centralna elektronička podrška. smjenjuje se u dužem vremenskim razdoblju i dokaz su dinamičnosti organizacije i njenog prilagođavanja stanju na tržištu sa ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. to je potrebno osigurati efikasnu suradnju voditelja odjela i centraliziranih pod-odjela. ali je. nabava može biti centralizirana zbog boljeg korištenja popusta. Centraliziranje nekih funkcija na nivou odjela. ili decentraliziranje funkcija. Menadžment humanih resursa. One su odgovorne za politiku i menadžment ljudskih resursa. koja zavisi o nabavljenom materijalu. - Centralne funkcije su. kao i za okvirna pregovaranja. potrebi koordiniranog planiranja kvalitete proizvoda. Sve funkcije unutar divizije moraju imati dva aspekta uspješne suradnje: . Decentralizirane funkcije. U praksi. potrebi koordiniranog i dugoročnog planiranja unutar odjela. a. čime se pridonosi efikasnosti menadžmenta financija. koje će osigurati usklađenost vrste i kvalitete materijala i instaliranih postrojenja. mora biti u sladu s proizvodima drugih odjela kako bi se održao planirani nivo kvalitete proizvoda na nivou tvrtke. u većini slučajeva u praksi. uposliti potrebni broj zaposlenika s odgovarajućim kvalifikacijama.

Slično se odnosi i na suradnju između voditelja funkcije istraživanja i razvoja na nivou «divizije» i centralnoga voditelja istraživanja i razvoja. - Tako se. odnosno ukupno ostvarenoj dobiti kao ukupnosti jamstvenih priloga svih odjela. jer može doći do prelamanja mogućnosti i interesa među odjelima na štetu tvrtke. Dakle.) 201 - voditelj/specijalista neke funkcije. 164 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . T. koji može imati naziv šefa ocjene menadžmenta vrijednosti (Head of Value Management)164. a glavni controller. Uloga centralnog controllera posebno je važna. podređuje aktivnosti controllera svih odjela ostvarenju najviše moguće dobiti tvrtke. odnosno isprekidane linije odgovornosti u organizacijskom planiranju i izvršenju. Voditelj svake funkcije unutar divizije podređen je menadžeru odjela. ali se mora prilagođavati smjernicama centralnoga odjela kompetentnog za uspješnost funkcije na novu tvrtke kao cjeline. zajedno s menadžerom i controllerom divizije. «dotted line responsibility». zajedno s menadžerom i controllerom divizije. osigurava sinkronizirano funkcioniranje unutar divizije. controller odjela fokusira na ostvarenje jamstvenog priloga odjela. voditelj/specijalista neke funkcije. osigurava podređenost svih funkcija svih odjela tvrtke cilju tvrtke. u suradnji sa centralnim odjelom iste vrste na nivou tvrtke. ovdje dolazi do tzv.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. primjerice.

U tom prelasku s voditelja odjela na voditelja profitnog centra uloga controllinga je presudna. odgođeno ostvarenje dobiti odjela podređeno je strateškom cilju dugoročnog ostvarenja dobiti. a. Stoga je zadatak sustava controllinga ustrojiti menadžersko računovodstvo (Management Accounting).4. dobit predstavlja osnovno mjerilo učinka i uspješnosti voditelja odjela.2. Problem korištenja podataka. Svaki odjel. U procesu proizvodnje svojih proizvoda i usluga. u dobro organiziranoj i dobro vođenoj tvrtki. u pravilu je. Za voditelja ili menadžera odjela osnovni je cilj također dobit. za koji je odgovoran voditelj odjela. a politikom cijena umanjuje i povećava prihode. što u praksi vrlo često nije slučaj. U skladu s politikom i strategijom top menadžmenta tvrtke. odnosno ostvarenje jamstvenih priloga na putu do konačne dobiti. ili da bi pridonijela ostvarenju nekih drugih strateških ciljeva. U tom slučaju. posebice s elektronskim sustavom obrade podataka. i izravne fiksne troškove odjela kroz investicije (prouzročene od voditelja odjela) i kroz dugoročne dispozicije osoblja. Obzirom na osnovnu formulu realizacije dobiti. zahtijeva brojčanu obradu i analizu. Razvojni put menadžera odjela do menadžera profitnog centra. moraju raspolagati s knjigovodstvenim podacima odjela. Da bi voditelj odjela i controller. Controlleri odjela i tvrtke imaju zadatak osigurati sklad djelovanja unutar svih odjela tvrtke. povezan s loše postavljenim informacijskim sustavom tvrtke. Uspješan menadžment jamstvenih priloga. da bi se sutra ostvarila veća. kao i njihovo sinkrono djelovanje sa ciljem ostvarenja jamstvenih priloga i dobiti na razini tvrtke. na njega utječe klima unutar tvrtke. koja nastaje kao pozitivna razlika između prihoda i troškova. odjel ima svoje izravne troškove ili granične troškove proizvodnje (u što posebno spadaju nabavljeni materijali i dijelovi). dobit odjela može biti „odgođena“. odnosno voditelj odjela imaju izravni utjecaj.Controlling – Koncepcija i slučajevi 202 2. a s druge strane. Dobit odjela. . potrebnih za uspješan menadžment odjela. svoje uspješno poslovanje realizira na tržištu u srazu s konkurencijom. predstavlja onaj dio dobiti na koji odjel. poslovanje odjela vodili k ostvarenju jamstvenih priloga. Oblikovanje strateškog cilja menadžera odjela kao menadžera dobiti Dobit je osnovni cilj menadžera na svim razinama upravljanja tvrtkom. koja je mjerilo učinka odjela. s jedne strane. s druge strane. On je. u zavisnosti od sposobnosti voditelja odjela. a što je u nadležnosti računovodstva. nije lagan. što znači planski neostvarena danas. U tvrtkama u kojima se napori voditelja odjela smatraju poboljšanjem ekonomičnosti poslovanja. Na tržištu ostvaruje prihode odjela. podaci centralnog računovodstva smatraju se tajnom.

. Centralni controlling oblikuje sustav internog računovodstva. Na taj je način filozofija ostvarenja jamstvenih priloga na nivou tvrtke. ista. Tako oblikovano interno računovodstvo. i koliko.) 203 koje je ustrojeno na nivou tvrtke. pridonio ostvarenju ukupne dobiti tvrtke. b) računovodstvene odgovornosti (Responsibility Accounting) kojom menadžer osigurava informaciju o tome koji odjel tvrtke je. koji preuzima controller odjela i usklađuje ga s potrebama odjela. Da bi voditelj odjela uspješno realizirao oba problema. pridonosi ostvarenju dobiti odjela. on prolazi kroz faze u kojima ostvaruje jamstvene priloge I.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. i na nivou odjela. postavlja pred controllera upravljačke zadatke koji se sastoje od: a) računovodstvenog odlučivanja (Decision Accounting) koje treba dati osnovne podatke menadžeru tvrtke u postupku donošenja kvalitetnih odluka. raspolagao potrebnim informacijama za donošenje operativnih odluka na nivou odjela i dobio informaciju koja mu daje odgovor na pitanje koji proizvod odjela. a zatim se delegira na nivo odjela. Sličan postupak prolaze controller i voditelj odjela. II i III. (Tablica 22. i u kolikoj mjeri. s razlikom što ulogu odjela u prikazu računovodstvene odgovornosti (Responsibility Accounting) preuzimaju proizvodi.). u smislu računovodstvenog menadžmenta centralnog controllinga. T.

Postupak obračuna uspjeha odjela i ostvarenja jamstvenih priloga Odjel proizvoda..realizirano. str. prihod (u %od prihoda) . T. ili usluga 3 3 ◙ ▼ ◙ 4 ◙ ▼ ◙ 5 ◙ ▼ ◙ ▲ ▲ ▲ ▼ ▲ ▲ ▲ ▼ ▲ ▲ ▲ ▼ ▲ ▲ ▲ ▼ ◙ ▼ ◙ ◙ ◙ ◙ Legenda: ◙ .ostvareno (informacija proizvoda. III 1 Neto – prihodi .Controlling – Koncepcija i slučajevi 204 Tablica 22. ili usluge po vremenskom razdoblju) ▲ – ostvareno u pozitivnom smislu (informacija proizvoda i usluge po vremenskom razdoblju) ▼.izravni strukturni troškovi odjela jamstveni prilog III (uspjeh odjela) Ukupnost proizvoda i usluga 1-3 2 ◙ ▼ ◙ Proizvod. II.: „Controller – Praxis“. 79. A.standardni troškovi proizvoda jamstveni prilozi I strateške veličine za utvrđivanje prioriteta kod upravljanja prodajom: jamstveni prilog/jedinici proizvoda jamstveni prilog/jedinici uskoga grla jamstveni prilog. Offenburg. . ili usluga 1 Proizvod. Band 1. 2003. ili usluga 2 Proizvod. prema Deyhle. ali bolje da je manje (informacija proizvoda i usluge po vremenskom razdoblju) Izvor: Prilagodio autor Luković. Verlag für ControllingWissen AG. ili usluga Prihodi i troškovi u realizaciji jamstvenih priloga I.proizvodno izravni strukturni troškovi za reklamu i unaprjeđenje prodaje jamstveni prilozi II («Promotion» uspjeh) .

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. U prikazanoj tablici hodograma kroz jamstvene priloge i strateške odluke menadžera odjela. koje controller ocjenjuje i naziva „usko grlo“. a koja nastaju zbog raznih razloga kao što su nedostatak zaposlenika. ili usluga. Na troškove istraživanja tržišta treba računati u slučaju kada odjel koristi razvojne strategije diferencijacije proizvoda. T. odgovornost za rezultat svog proizvoda i usluge. do voditelja profitnog centra. identificirajući se sa ciljem odjela/profitnog centra. ili usluga. Za ocjenu potreba tržišta. Učešće jamstvenog priloga u budžetu važno je za financijski menadžment odjela. Financijska problematika koja se odnosi na proizvode ili usluge. kao prvi pokazatelj. Da bi ocijenio koji proizvod. prilikom budžetiranja. je njegova tržišna orijentacija u kojoj je potrošač s njegovim potrebama u centru pažnje (Customer Focus)165. Na tom putu prolazi kroz nivoe strateškog odlučivanja sagledavajući uspješnost odjela kroz ukupnost uspješnosti proizvoda i usluga. menadžer odjela koristi veličinu učešća jamstvenog priloga u prihodu. Menadžer profitnog centra u prenošenju svog profila i načina razmišljanja na niže razine. a koji su rezultat tržišne orijentacije odjela. odnosno. odnosno 165 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .) 205 Navedeni pregled kronološki poredanih postupaka. utječe na voditelje proizvoda i usluga. značajna je s aspekta uskog grla prihoda koje je potrebno ostvariti. Prilikom izbora strateških pokazatelja za utvrđivanje prioriteta i uspješnosti u prodaji. Za potrebe budžeta. odnosno grupe proizvoda i usluga. promatran po satu i nekoj drugoj vremenskoj jedinici. Menadžer tako organiziranog i usmjerenog profitnog centra treba. predstavlja proces njegove evaluacije od voditelja odjela. Unutar računovodstvenog odlučivanja on uspješnost proizvoda i usluga istražuje kroz tri strateška pokazatelja potrebna pri određivanju prioriteta proizvoda. kroz koje prolazi voditelj odjela uz pomoć controllera. prije svega u realizaciji prihoda. kao utvrđivanje osnovnih planskih veličina. na ispravan način. U domeni izračuna jamstvenog priloga I nalazi se informacijski resurs za menadžerovo računovodstveno odlučivanje (Decision Accounting). Osnovna karakteristika profitnog procesa u kojemu odjel postaje profitni centar. Na taj način voditelj grupe proizvoda preuzima. menadžeru je potreban. Obzirom da je menadžer odjela odgovoran za budžet odjela. kalkulirati troškove istraživanja tržišta. budžet raspodjeljuje po proizvodu i uslugama. ukazuje na uska grla kapaciteta proizvodnje. a u poslovnim procesima razmišlja polazeći od kupca. jamstveni prilog po jedinici. Vrlo je često plasman proizvoda povezan s različitim vrstama plaćanja koje uvjetuju različite financijske probleme. grupa proizvoda i usluga. dok kvadratić s kružićem predstavlja informaciju proizvoda i usluge po vremenskom razdoblju. potrebnih strojeva i prostornih kapaciteta i sl. odnosno troškovnu strukturu. odnosno grupe proizvoda i usluga da postaju sub-menadžeri sub-profitnih centara proizvoda. menadžeru je potreban pokazatelj potrebe tržišta za dotičnim proizvodom i uslugom. Jamstveni prilog proizvoda i usluga. trokutić označava strateške pokazatelje koji se odnose na informacije po jedinici proizvoda i usluga. bolje zarađuje mora se orijentirati na izračun jamstvenog priloga I.

a jamstveni prilog III važan je. a samim tim su odgovorni za uspješno planiranje i upravljanje reklamama i unapređenja prodaje pojedinih proizvoda i usluga. a time i odjela u cjelini. predstavlja analizu sadržaja jamstvenog priloga III profitnog centra. kao osnova za izračunavanje povrata uloženog kapitala. iz čega je moguće izračunati koeficijent povrata uloženog kapitala. Kao pozitivna razlika jamstvenog priloga II i izravnih troškova proizvodnje i istraživanja odjela nastaje jamstveni prilog III. Jamstveni prilog III. reklamu i unapređenje prodaje. a to su realizacija i ostvarenje: 1. 166 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . neophodno je uspostaviti kontrolu nad segmentima koji uvjetuju uspješnu realizaciju ciljeva. Contribution on Investment (COI)166. treba računati s izravnim troškovima proizvodnje i istraživanja. u zbirnom stupcu 2. Profitni centar. Da bi realizirao svoj dugoročni cilj. Sekundarni cilj menadžera je ostvarenje konkurentske prednosti na tržištu. a pod-cilj ostvarenje dobiti. Kao što je prethodno obrađeno. koji su podređeni voditelju profitnog centra.. koji predstavlja uspjeh odjela. u prikazanoj shemi. prikazana u tablici hodograma ostvarenja. ili usluga. mogu utjecati. S aspekta angažiranog kapitala izravno u odjel. profitni centar ostvaruje jamstveni prilog II. a zatim i odjela. profitabilnosti. U tim uvjetima javljaju se povećani troškovi za istraživanje. što je za vlasnika kapitala izuzetno važno. troškova i akcija na koje menadžer odjela i sub-menadžeri grupe proizvoda. odnosno odjel koji je organiziran i usmjeren na samostalno istraživanje tržišta i oblikovanje i plasman svojih proizvoda i usluga na tržište. vlasnikov pod-cilj postao je njegov primarni cilj. reklamu i unapređenje prodaje. Iznos jamstvenog priloga II osnova je za procjenu tržišne strategije nekog proizvoda unutar odjela. U nekoj tehničkoj tvrtki.Controlling – Koncepcija i slučajevi 206 proširenje asortimana i uvođenja alternativne strategije. kako za osnovni cilj vlasnika kapitala. tzv. tako i za osnovni cilj menadžera profitnog centra jer predstavlja konačni izraz njegove uspješnosti. Primarni cilj menadžera tvrtke. Odbitkom izravnih fiksnih troškova za istraživanje. održavanje je dinamike razvoja iznad konkurenata. odnosno troškovi tehničkog unapređenja i inovatorstva postojeće i nove tehnike. a za menadžera to predstavlja standardnu veličinu urađenog (standard of performance). jamstveni prilog III predstavlja pokazatelj uspješnosti angažiranog kapitala odjela. ili ciljeve. Prevedeno to znači dugoročnu realizaciju dobiti koja je ključni izvor investiranja i razvoja. Za menadžera. Jamstveni prilog II mogao bi biti osobno mjerilo za brand menadžere. za vlasnika kapitala osnovni je strateški cilj povrat uloženog kapitala. izravnim troškovima za reklamu i unapređenje prodaje odgovarali bi troškovi izravnoga inženjeringa. Jamstveni prilog II profitnog centra sastoji se od ukupnosti jamstvenih priloga II za svaki proizvod pojedinačno.

tehnološkog vodstva. 2. odnosno menadžer odjela koji se oblikuje u menadžera profitnog centra. str. Slika 49. budući da problematika održivog razvoja sve intenzivnije postaje njegov strateški problem razvoja. voditelj profitnog centra s marom dobrog menadžera brine o dugoročnom ostvarenju dobiti i njegovoj dinamici. Band 1. odluka o odgodi ostvarenja dobiti ili njegovoj realizaciji odmah stavljaju na menadžera odjela odgovornost kojoj mora biti dorastao (Slika 49. 4. razvoj odjela mora promatrati dugoročno. bez kojega je razvoj nemoguć. 2007. Dakle. Dubrovnik. 3. 5. potenciraju potrebu organizacijskog postavljanja istraživanja i razvoja na nivou odjela.167 Navedeni segmenti podređeni su realizaciji osnovnog cilja. Na putu ostvarenja ciljne dobiti menadžer tvrtke. Verlag für ControllingWissen AG.: recenzirani Power Point iz kolegija „Strateški menadžment 1. 7./2008. 6. 81.“ Sveučilište u Dubrovniku. postupno se počinje razlikovati od klasičnog menadžera profitnog centra. razvoja dobrih odnosa u svom internom i eksternom okruženju.) 207 proizvodnosti. Ispravni pristup menadžera profitnog centra. a s druge potreba ostvarenja dobiti.: „Controller – Praxis“.). odnosno ostvarenja dobiti.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. S jedne strane ograničeni resursi. 2003. razvoja zaposlenika. Dijagram dobitnih niša na putu do dobiti odjela 167 Luković. . odgovornih odnosa tvrtke prema kupcima i društvu. A. T. god.. konkurentskog položaja. Offenburg. Izvor: Prilagodio autor Luković. škol. T. ostvarenju dobiti. T. prema Deyhle. U skladu s osnovnim razvojnim pravcima tvrtke.

odnosno nagibom. nisu pravci. odavno su napušteni. planiranje i predviđanje karakteristike i dinamike razvoja potrebno je iz razloga smanjenja poslovnog rizika ulaganja bez kojega je razvoj nemoguć. gap odnosno praznina koju treba ispuniti na putu do dugoročnog cilja odjela. menadžer odjela kao profitnog centra može ostvariti na nekoliko načina: ostvarenjem većih količina u prodaji proizvoda i usluga. ili degresivno. Kratkoročno promatrano. odnosno ispunjenje prostora između stvarne ili sadašnje dobiti i ciljne dobiti odjela. nego progresivno. popuniti prazninu između stvarne ili uobičajene dobiti i ciljne dobiti. što ne znači da je planiranje i predviđanje utopijski posao. U praksi to. ipak. pa tako i dinamike razvoja tvrtke. Predviđanje postaje neophodan temelj uspješnom strateškom planiranju koje nakon razdoblja „sječe“ stare generacije menadžera i poslovnih eksperata. Pokušaji utvrđivanja točnih modela razvoja nekog gospodarskog fenomena. - . Između stvarne dobiti odjela i ciljne dobiti postoji tzv. pretpostavlja. povećanje dobiti. To je i razlog što se njihova uloga spušta na niže razine. Uspješno poslovanje ojačalo je više nego ikada ranije i povećalo značaj menadžera koji je postao ključni činitelj i aktivan subjekt uspješnog menadžmenta. smanjenjem kondicija posrednicima. postavljene krivulje. potom i tvrtke. te su stoga postavljeni kao prostori između pravaca s različitim koeficijentom smjera. Predviđanje postaje predmet multidisciplinarnog istraživanja. odnosno profitnih centara. u ovom slučaju. a ne čvrsto postavljenih ekonometrijskih i stohastičkih modela. Dapače. boljim ostvarenjem prihoda od prodaje po jedinici proizvoda. Logično je da takva organizacija traži realizaciju svih potrebnih preduvjeta. ali to se. odjele. ponovno uvodi iskusne menadžere u procese poslovnog odlučivanja. te su njih dvoje ključni subjekti i nositelji odgovornosti u realizaciji dobiti. kratkoročno i dugoročno. Njegova uloga i zadaća koja je pred njega stavljena. ali s istim zadatkom. Tu prazninu menadžer odjela ispunjava različitim pristupom vremenu. kao i njegove limitirane psiho-fizičke mogućnosti razvile su controllera.Controlling – Koncepcija i slučajevi 208 Iz grafikona je razvidno da je opravdano organizaciju odjela tvrtke utvrditi na način da se istraživanje i razvoj postavi unutar organizacije odjela. Dobitni gapovi prikazani u grafikonu samo su teoretska objašnjenja onoga što se dešava u praksi i što je presudno za djelovanje controllera i menadžera. pa i pod-odjele. odnosno forsirajući dobitno bolje proizvode od manje dobitnih. selektivnim pristupom prodaji pretpostavljajući skuplje proizvode i usluge jeftinijima.

Strateško planiranje koje se provodi na nivou profitnog centra za popunjavanje dobitne praznine. dugoročni razvoj povezan je s pridjevom „novi“. međusobno povjerenje. s postojećim tehnologijom i novom. ili sporednu. U svakom slučaju. do oblikovanja novih u svim varijantama realizacije. Popunjavanje prostora kratkoročnih niša168 ostvaruje se operativnim planiranjem i operativnim menadžmentom. kao pojam. ciljne dobiti. karakteristiku. smanjenjem troškova i drugim načinima. mijenjajući osnovnu. već dugoročno zadovoljavanje ciljeva dobiti. od napuštanja postojećih proizvoda. uvođenjem novih proizvodnih postupaka. Da bi Niša.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. koristi se u strateškom menadžmentu i marketing i predstavlja određeni ograničeni prostor ili domenu interesa koja je u fokusu promatranja. odnosno razvoja. u smislu poimanja. pri čemu mora razmišljati na poseban način. Razvijajući strateški menadžment odjela. samostalno i u partnerstvu. i druge pretpostavke koje su važne za razvoj održive kompetentnosti među razinama menadžmenta u tvrtki. prilagođavanjem postojećeg proizvoda i usluge. U tom postupku potrebno je razviti komunikaciju. On je uvjet za dugoročno planiranje i postavljanje i realizaciju dugoročnog. Njena je primjena. T. menadžer profitnog centra ima odgovornost dugoročne realizacije dobiti. pa tako menadžer profitnog centra koji dugoročno sagledava razvoj svog odjela. za menadžera profitnog centra pretpostavlja napore za ostvarenjem svih uvjeta razvoja. 168 . uvođenjem novih kanala prodaje i organiziranjem novog marketing miksa. U strateškom menadžmentu koriste se različite razvojne strategije. Tijekom tekuće godine on mora odvajati jamstvene priloge za razvojne projekte i istraživanje. Svoje razmišljanje treba usmjeriti na način da polazi od stava kako nije važno kratkoročno ostvarenje maksimalne dobiti.) 209 - boljom naplatom prodanih a nenaplaćenih proizvoda i usluga. odnosno strateškog cilja menadžmenta. s postojećim sredstvima i novim ulaganjima i slično. odnosno širenjem postojećeg tržišta plasmana. uvođenjem novih područja primjene već uvrštenih proizvoda. može posegnuti za uvođenjem: novog proizvoda. razvojem proizvoda i usluga kao supstituta. vrlo široka. uvođenjem novih tržišta.

financije i računovodstvo. U svrhu ostvarenja pretpostavki za uspješno funkcioniranje odjela kao profitnih centara s jasnom delegacijom cilja dobiti. 4. po mogućnosti. menadžer mora imati potrebne kompetencije koje dobiva. 3. proizvodnja mora. Centralizacija istraživanja i razvoja na nivou centralnih službi tvrtke ne pridonosi pretvaranju odjela tvrtke u profitni centar. U slučaju odbijanja njegovih kompetencija za razvoj odjela od strane top menadžmenta. biti u odvojenim proizvodnim odjelima i. a promatrano s aspekta ukupne organizacije tvrtke. ili osnovnom proizvodu. Prve dvije pretpostavke nužne su za uspješnu organizaciju profitnog centra. moraju djelovati u atmosferi potpune lojalnosti tvrtki. primjerice elektronska obrada podataka. servisna mreža i drugo. a što zahtijeva dobro organiziran obračun troškova. prateće službe. kod prodaje proizvoda i usluga odjela mora postojati dovoljan nivo tehničkog znanja kod kupaca (kod prodavača to se pretpostavlja). razvojne i druge pretpostavke za razvoj odjela po filozofiji i sistemu profitnih centara. odgovornost za razvoj odjela s njega je skinuta. U tu svrhu potrebno je istražiti potrebu organiziranja odvojenih i dodatnih kanala prodaje prilagođenih tehničkim karakteristikama proizvoda iz asortimana odjela. proizvodi i usluge iz asortimana odjela moraju se neposredno prodavati na tržištu. u posebnim tvornicama. . ili obračunskih cijena po odjelima i proizvodima.Controlling – Koncepcija i slučajevi 210 realizirao postavljene ciljeve na razini odjela. a s tehničkog aspekta asortiman mora biti definiran i optimalno oblikovan. njegov je osnovni zadatak organizaciju tvrtke postaviti na način kako bi se ostvarile organizacijske. koje su potrebne za uspješno poslovanje odjela kao profitnih centara. a preko potpore ciljevima odjela. zavisno od osnovne strategije tvrtke. ili kupce treba educirati i upoznati s tehničkim i upotrebnim mogućnostima proizvoda i usluga. moraju postojati četiri pretpostavke: 1. barem u najvažnijim dijelovima produkcije. 2. te razmišljati i djelovati u pravcu ostvarenja osnovnog cilja tvrtke. Obzirom da je cilj top menadžmenta razvoj. od strane top menadžmenta na nivou tvrtke. ostvarenje ukupne dobiti tvrtke. Četvrta pretpostavka podupire usklađeni rad odjela na nivou tvrtke i osigurava podršku centraliziranim funkcijama. ili ne dobiva. Treća pretpostavke ulazi u domenu kompromisa prilikom postavljanja organizacije odjela i tvrtke kao sustava odjela.

već u suradnji s dugim odjelima. Tako dobiven proizvod spaja se i dorađuje u odjelu drvo-plastike. kao što su: centralna nabava. pravni odjel i financijsko-računovodstveni odjel marine. obrazlažemo šest slučajeva. prilagođava jahti i instalira kao gotov proizvod. vlasniku jahte dostavljena su dva računa. oblikuje samo jedan model. samostalno. ili više povezanih odjela. .) 211 2. jedan za uslugu popravke i servisa motora. pogodan za plasman na tržište. U realizaciji navedenih dvaju usluga/proizvoda. Organizacija odjela prilagođava se vanjskim i unutarnjim činiteljima sa svrhom uspješnog funkcioniranja odjela. kao konačni proizvod koji se prodaje na tržištu. U svrhu pojašnjenja ekstremnih primjera. Usluga servisa u dobro opremljenoj marini može biti organizirana kroz odjele koji svoju uslugu ne realiziraju. a drugi za popravak vanjskog dijela trupa jahte i i opremanje interijera jahte. kao i potrebu njenog usklađenja s vanjskim i unutrašnjim činiteljima organizacije.treba uslugu odjela servisa motora.4. treba izvršiti zaštitu vanjskog dijela trupa jahte od osmoze i renovirati opremu u jahti . Dakle.3. Primjer ekstremnih situacija organizacije po odjelima U gospodarskoj praksi vrlo rijetko se prilikom organizacije tvrtke. ali neke dijelove mora sam napraviti. uvijek. sudjelovalo je nekoliko odjela unutar sektora servisa marine i centraliziranih odjela na nivou zajedničkih službi. odnosno njenih odjela. Odjel servisa motora daje narudžbu odjelu nabave za nabavkom dijelova motora. ali s aspekta broda kao 169 Bukula je šuplji. jahta koja je došla na servis i treba joj popravak i servis motora. kao što je bukula169 koju treba prilagoditi osovini i konstrukciji krmenog dijela jahte. Odjel drvo-plastike neke dijelove može sam uraditi. metalni dio kroz koji prolazi osovina koja spaja propeler sa motorom. Vlasnik ne zna da su dvije usluge koje su mu fakturirane rezultat povezanog rada nekoliko odjela marina. odnosno mogućnosti organizacije odjela neke tvrtke: a) Stepenasto povezana i uvjetovana proizvodnja Nije uvijek slučaj da je proizvod nekog odjela konačno oblikovan proizvod koji se može plasirati na tržište prodaje. u većini slučajeva. dobiva nakon obrade u jednom. Stoga je potrebno istražiti ekstremne primjere organizacije odjela unutar tvrtke kako bi shvatili različite mogućnosti organizacije. Primjerice. a neke dijelove mora naručiti preko odjela nabave koji traži konkretni proizvod kod proizvođača.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Stoga traži uslugu odjela tokarnice koji mora istokariti bukulu. gotovi proizvodi. T. realizira kao povezani spoj niza proizvoda i usluga koje su. odjela drvo-plastike. i odjela elektro-nautike. Često je to poluproizvod koji svoj konačni oblik. te zahtijeva poseban servis i pažnju na jahti. Još jasniji može biti primjer brodogradnje u kojoj se brod.

U tom sistemu javlja se problem održivog odnosa među odjelima koji. ako se organizacija ne postavi na zadovoljavajući način. potrebno je postići da pojedini odjeli. od cijene istog rada koju bi odjel mogao realizirati na tržištu? Da bi se taj problem uspješno riješio. ovisno o tržišnoj situaciji i situaciji zaposlenosti. ili usluga. u tekućem stanju šalje valjaonici koja ga šalje odjelima prerade u kojima se. on postaje profitni centar. organizacija odjela u sustavu stepenasto povezane proizvodnje ekstremni je primjer kada proizvod odjela nije konačni proizvod. podrediti ga osnovnom cilju tvrtke. marina je skup djelovanja vrlo različitih odjela. ali i transparentno odabranih odjela. Dakle. i usluge odjela brodogradilišta i kooperanata. te kao da predstavlja tvrtku samu za sebe. Stoga je svaka dobro organizirana marina organizirana kao sustav povezanih. Također se može navesti primjer željezare koja je organizirana na tehnološki povezane odjele. menadžment izuzetka (Management by Exception)170. U tako postavljenoj organizaciji odjela. javiti problem obračuna konačne cijene proizvoda koja nastaje kao rezultat pojedinačnih cijena odjela. servisa drvo-plastike. b) Proizvodi odjela mogu biti tržišno oblikovani. Pritom se postavlja pitanje: Da li je cijena rada odjela manja. Željezo se topi u odjelu za preradu željezne rude. servisa opreme i drugoga. Za njega je svaki menadžer odjela marine predstavnik marine. dobiti. U slučaju prekoračenja dogovorenih okvira koji ulaze u domenu slučaja. oblikuje u konačni proizvod. četvrti željezne ploče različite debljine i kakvoće i sl. pregovaraju o interno važećim obračunskim cijenama unutar određenih prihvatljivih standarda i okvira. predstavljaju poluproizvod.Controlling – Koncepcija i slučajevi 212 proizvoda brodogradilišta. uloga controllera odjela je oblikovati cilj rada odjela i. Jedan odjel proizvodi građevinske mreže. i preko njega nautičar percipira marinu kao cjelinu. treći T-profile. Kada se odjel organizira na taj način i kada tako funkcionira. Može se kao činitelj raskola koji ugrožava sustav odjela. u svakom odjelu. Servis marine organiziran je kao sektor koji ima odjel servisa motora. Kod nautičara bi se moglo javiti nezadovoljstvo u slučaju pojedinačne komunikacije šefova specijaliziranih odjela servisa. sistemom vrednovanja uspješnosti. ali kupci mogu biti isti Marina ima svoj imidž koji je rezultat uspješnosti rada svih sektora i odjela marine. Pojedinačna proizvodna faza tretira se kao da je dala tržišni učinak. drugi željezne šipke. koji se plasiraju na tržište. Stoga je potrebno da menadžer servisa marine ima dovoljno tehničko obrazovanje kako bi imao 170 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . može negativno utjecati na radnu motiviranost. zahtijeva uključenje controllera u smislu „intervencijske točke“ kao dijela menadžmenta. S druge strane. U povezanoj proizvodnji oblikuje se konačni proizvod koji se plasira na tržište i fakturira kupcu i naručitelju. servisa elektro-nautike. Marina je složeni radni sustav koji nautičar percipira jedinstvenim sagledavanjem proizvoda marine.

Na taj bi način bilo moguće organizirati svakog voditelja odjela kao menadžera profitnog centra koji i u mrtvoj sezoni. u zimskoj. svaki bi voditelj odjela pokušao na svom prodajnom kanalu ostvariti. To je. i takva njena prezentacija vlasniku jahte može rezultirani njegovim nezadovoljstvom. kapetan marine. Stoga je uputnije organizaciju odjela postaviti po prodajnim kanalima. ugostiteljstva i dodatnih usluga. iako u svom programu imaju tržišno više oblikovanih proizvoda. iako nije potpuno zaposlen. Slično je i kod broda. odnosno vrstama proizvoda i usluga. ne bi bilo uputno postaviti kapetana marine na mjesto menadžera kockarnice i hotela. Poslovanje marine. T. jer bi to kod kupca izazvalo pometnju. osoba kompetentna za sve funkcije u marini. smještaja u apartman marine. obraća jednoj osobi.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Kompetencija menadžera servisa u smislu komunikacije i odnosa s nautičarom. Glavni menadžer. prodajom vlastitih . u pravilu. vlasnik marine povećava svoje kapacitete kojima može održati poslovanje u vremenu mrtve sezone. sposobna. veliki proizvodni i uslužni sustavi. kapetan marine ostvarivao bi jamstveni prilog na teret menadžera hotela i kockarnice. s jedne strane. sezonskog je karaktera. Iako je u praksi neophodno potrebno proizvodnju broda organizirati kao rad niza odjela. preporučljivo je da se nautičar za problem priveza. pohranjivanje neke njegove opreme. bez obzira na sezonu. Ipak. zimi bi ostvarivao jamstveni prilog na teret svog osnovnog rada. jedini je kompetentan za komunikaciju s naručiteljem broda. c) Proizvodi odjela imaju pomak u realizaciji. Ljeti. Menadžer marine organizira rad sustava odjela marine potičući oblikovanje odjela kao profitnih centara. servisa. Dakle. pokušava ostvariti jamstveni prilog. a s druge strane rješavati sve probleme za vlasnika jahte i nautičara. U slučaju da je kapetan marine ujedno menadžer hotela i kockarnica. koja se sastoji od zajedničkog rada niza odjela. odnosno u špici nautičke sezone. ili menadžment brodogradilišta. ne bi bilo preporučljivo da svaki menadžer odjela pregovara s kupcem broda pojedinačno. prema kupcu usluga i proizvoda moraju nastupati jedinstveno. kao što su usluge veza. u svom prodajnom kanalu. Obzirom na percipiranje marine kao jednog jedinstvenog sustava. što više jamstvenih priloga I. Seciranje i selekcioniranje usluge servisa. Suprotno tome. mrtvoj sezoni. odnosno posredovanjem jedne kompetentne osobe. njega zanima konačni rezultat rada servisa . U uobičajenim potrebama nautičara za uslugama servisa marine. posebno prodaja njenih osnovnih proizvoda. važna je zbog jedinstvenog percipiranja marine od strane nautičara.jahta sposobna za plovidbu. U pokušaju smanjenja negativnih financijskih efekata sezonskog karaktera poslovanja. servisa broda i motora. parkiranja njegovog automobila. Proizvodi marine sastoje se od osnovnih usluga. koje se naslanjaju na osnovne usluge marine.) 213 kompetenciju menadžera servisa. vlasnikom jahte. kao proizvoda brodogradilišta. kvalitetno surađivati sa svim operativnim odjelima marine.

prodajno organiziran i specijaliziran. odjel prodaje ostvaruje svoje jamstvene priloge manipulirajući troškovima na način prikazan u Tablici 15. Prodajno organizirani i usmjereni odjeli ne gube funkciju odjela. U tom sustavu organizacije odjela i njihovom odnosu sa centraliziranom proizvodnjom ostaje jedino i osnovno pitanje: Kako oblikovati obračunsku cijenu? Ovo pitanje pojašnjeno je s pet ekstremnih slučajeva. promociju i prezentaciju na tržištu. Primjer takve industrije je auto industrija. Odjeli koji su organizirani kao prodajni odjeli. sve napore tvrtke usmjerava na proizvodnju različitih modela automobila. Na taj se način ne bi ostvario osnovni cilj marine. s tržišnog aspekta. ili proizvodnja jahti. mogu biti u sastavu tvrtke. interes prodajno organiziranih i usmjerenih odjela ostaje isti. koji se sastoje samo od funkcije prodaje i inženjeringa. ili jahtu. ili odjelima. odnosno profitnog centra. te nema razloga da svaki odjel ima svoj proizvodni pogon istoga tipa. isporuke automobila i jahti odjelu prodaje obračunavaju se po tržišnim cijenama. Auto industrija i proizvodnja jahti. odnosno proizvođača jahti. Ipak. a uz korištenje raspolažuće imovine i izravnih fiksnih troškova. Ovo je vrlo čest slučaj i oblik unutarnje suradnje odjela koji je obrazložen kod proizvođača automobila. uputnija. maksimaliziranje ukupne dobiti marine. odnosno na sajmu. prodati automobil. U prvom slučaju. promatrani na taj način. jer je njihov cilj realizacija dobiti ostvarenjem jamstvenih priloga. Odjeli.kupac. to nije pozitivno za marinu kao cjelinu. Ipak.Controlling – Koncepcija i slučajevi 214 proizvoda i usluga u sezoni. organizacija prodaje troškovno tereti odjel prodaje koji organizira prodaju i ulaže u proizvod organizirajući sajmove. odnosno zadovoljavanja potreba kupca posredujući na relaciji proizvođač . U tom postupku. U tom slučaju suradnja svih odjela usmjerena je na jedan proizvod kojim se tvrtka prezentira na tržištu. a distribucija je organizirana po odjelima i kanalima prodaje. Oni koriste sajmove za prezentaciju svojih proizvoda i na njima se automobili i jahte prezentiraju potencijalnim kupcima u sjaju koji osigurava prodaja. . Stoga je organizacija marine po principu prodajnih kanala. te je. plasman proizvoda mogu organizirati u odjelu. U odnosu na tržište. To se odnosi na proizvodne djelatnosti čiji se kapacitet može upotrijebiti za razne odjele i tehnički je cjelovit. obrazložen njihov međusobni odnos na primjeru automobila i jahti. ili izvan nje. funkcijski se sastoje od prodaje i inženjeringa. Tvrtke koje su intenzivno proizvodno orijentirane i proizvodne pogone organiziraju centralizirano. Također bi nastojao ostvariti jamstveni prilog II prodajom usluga koristeći druge kanale prodaje. d)Odjel se sastoji od proizvoda i usluga sekundarnog sektora. jer se ostvarivanje jamstvenih priloga I i II temelji na zanemarivanju onih usluga kojima je trenutno mrtva sezona.

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.)

215

-

U drugom slučaju centralizirana proizvodnja isporučuje automobile i jahte odjelima prodaje obračunavajući ih po tržišnim cijenama umanjenima za ušteđene troškove prodaje. U ovom slučaju proizvodnja diktira pravila igre vjerujući u stabilnost plasmana svog proizvoda i ne težeći agresivnijem strateškom osvajanju tržišta. Odnos proizvodnje s prodajno organiziranim odjelima, vlastitim i tuđim, postavlja, tretirajući prodajne odjele kao produženu ruku svog poslovanja, realizaciju kao čisti plasman proizvoda na tržište. Proizvodnja je potpuno usmjerena na funkciju proizvodnje svog proizvoda koji smatra toliko tržišno zanimljivim da je, gotovo, unaprijed prodan. Stoga funkciju prodaje prepušta prodajno organiziranim odjelima priznajući im, u strukturi obračuna, samo troškove prodaje, koje bi i sama imala da u svom sastavu, uz proizvodnju, ima i prodaju. Ovaj slučaj u praksi nalazimo kod proizvoda kod kojih proizvođač uvjetuje isključivost svog proizvoda onakvim kakav jest, svodeći odjel prodaje na nivo čiste isporuke. Tu ostaje vrlo mala mogućnost utjecaja odjela prodaje na imidž proizvoda, jer ne postoji mogućnost ulaganja u doradu kanala prodaje i utjecaja na razvoj tržišta prodaje. Stvarni profitni centar je centralizirana proizvodnja koja ima obračunsku cijenu prihoda prodaje kao prodajnu cijenu umanjenu za troškove prodaje. Troškovi prodaje se, u takvom modelu, dogovorno određuju pretežno jednom godišnje i ugovorno. Navedeni se slučaj vrlo rijetko koristi kod automobila i jahti, jer nema prodajno poticajni karakter.

-

U trećem slučaju radi se o proizvodnji koja je orijentirana prema plasmanu svojih proizvoda i potiče prodaju, a odjel/odjele prodaje prihvaća kao svoje partnere u realizaciji prodaje i ostvarenju dobiti. U tom modelu obračuna prodaja isporučuje automobile i jahte po graničnim troškovima i obračunava ih u svom odjelu prodaje po razdoblju, i tretira ih kao predučinak, odnosno kao blok fiksnih troškova. Jamstveni prilozi, kao sukcesivno ostvareni viškovi prihoda, realiziraju se i knjiže samo onda kada se proda, a ne kada se proizvede, što potvrđuje plasmanski orijentiranu proizvodnju. U postupku obračuna, svi jamstveni prilozi nastaju u odjelu prodaje. Proizvodnja fakturira svoje isporuke po graničnim troškovima osiguravajući, na taj način, kontinuitet proizvodnje, a ostavljajući odjelu prodaje prostor za razvoj kanala distribucije. Proizvodnja može obračun obavljati po standardnim graničnim troškovima kod serijske proizvodnje, ili po naknadno obračunatim graničnim troškovima kod pojedinačne proizvodnje. Fakturirajući prodajnim odjelima jedan dio bloka fiksnih troškova, u čvrstom iznosu po razdoblju, proizvodnja potiče odjel, odnosno odjele prodaje, da u planiranom roku realiziraju plasman automobila i jahti. Na

Controlling – Koncepcija i slučajevi

216

taj način vrijeme, također, postaje činitelj realizacije jamstvenih priloga budući da se plasman često povezuje uz različite oblike realizacije naplate i financijsku politiku koju oblikuje odjel prodaje. Ti djelomični blokovi fiksnih troškova odjela proizvodnje koji se fakturiraju odjelima prodaje u okviru godišnjega plana, mogli bi se obračunavati po rezervacijama proizvodnoga kapaciteta. Tako oblikovani model poslovnog odnosa proizvodnje automobila i jahti, i njihove prodaje, pretpostavlja intenzivnu suradnju prodaje i proizvodnje, odnosno usuglašavanje planova prodaje i proizvodnje u okviru operativnoga godišnjega plana, a moguće je i u kraćim razdobljima. U toj relaciji odjel prodaje, osim uloge partnera čiji je cilj plasman proizvoda i na taj način ostvarenje dobiti za proizvodnju i prodaju, ima i ulogu tržišnog korektora. To znači da, tijekom prodaje, odjel prodaje zapaža sve promjene na tržištu potražnje, oblikuje ih i prenosi centralnoj proizvodnji s ciljem prilagodbe proizvoda potražnji na tržištu. Kod proizvodnje jahti to je posebno važno, jer je uočeno da se, primjerice, svakih pet godina, u tržišnoj potražnji smjenjuju motorne jahte i jahte na jedra, čemu se proizvođači jahti svojom ponudom, moraju prilagoditi. Promjena se ne dešava samo u smislu vrste jahti, motornih i jedrilica, nego i u veličini, stilu i opremljenosti jahti. Odjel prodaje zapaža promjene u potražnji i signalizira i usmjerava proizvodnju koja se, zahvaljujući informacijama prodaje, prilagođava novonastalim potrebama. U tom modelu i partnerskoj relaciji, profitni bi centar bio, primarno, odjel prodaje, a centralizirana proizvodnja bi sekundarno poprimala karakteristike profitnog centra. Primarno mjerilo uspješnosti proizvodnje bilo bi ispunjenje budžeta troškova proizvodnje sastavljenog od varijabli i fiksnih komponenti, a sekundarno, ipak, od dobiti. Jačanje sekundarne uloge proizvodnje u centralnom odjelu proizvodnje, zadatak su controllera i menadžera koji moraju dobit, kao cilj koji nije primaran, ipak promovirati kao krajnji rezultat proizvodnje. U ovako postavljenom, ekstremnom teoretskom slučaju, dobit nije primarni cilj, ali u praksi ga treba postaviti kao cilj jer bez jamstvenih priloga razvoj proizvodnje nije moguć. U četvrtom slučaju, centralni odjel prodaje isporučuje brodove i jahte po obračunskim cijenama koje, pored graničnih troškova, sadrže iznos fiksnih troškova koji se odnosi na količine. Obračunske cijene centralnog odjela proizvodnje obračunate su u smislu standardnog obračuna ukupnih troškova, fiksnih i varijabilnih, a kao bazu obračuna imaju planirani nivo zaposlenosti proizvodnje. U tom modelu, osim odstupanja stvarnih nasuprot planiranim troškovima, prilikom budžetiranja troškova radnoga mjesta, do čega može doći radi odstupanja u potrošnji, dolazi i do odstupanja u zaposlenosti, manje i

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.)

217

veće. Odstupanje stvarne zaposlenosti proizvodnje, uvjetuje u okviru godišnjeg plana povećanje fiksnih troškova po jedinici proizvoda, čime se stvara višak fiksnih troškova iznad planiranog izračuna fiksnih troškova po jedinici. Stoga obračunske cijene između proizvodnje i prodaje mogu varirati. U uvjetima slabe prodaje dolazi do slabog korištenja kapaciteta postrojenja. Kod dobre prodaje, korištenje kapaciteta postrojenja može biti povećano, što cijenama daje karakter promjenjivih cijena. Ovaj se slučaj, vrlo često, koristi kod drugih vrsta proizvoda (prehrambeni proizvodi), dok se kod automobila i jahti vrlo rijetko pojavljuje. U petom slučaju odjel centralne proizvodnje u prvi plan stavlja ulogu isporučitelja, dok odjel prodaje ima ulogu preuzimatelja. U tom odnosu isporučitelj brodove i jahte isporučuje po tržišnim cijenama, a odjel prodaje kupuje po graničnim troškovima. Ovaj model je primjenljiv samo u slučaju kada se radi o proizvodu koji odjel proizvodnje isporučuje odjelu prodaje, ali isti proizvod isporučuje i na slobodno tržište. U primjeru automobila taj se slučaj susreće kada tvornica automobila, osim proizvodnje, ima disperzirane odjele prodaje i rent a cara, ili kada proizvođač jahti ima charter i prodajne kompanije. Takav model je potrebno analitički pratiti iz razloga mogućeg nezadovoljstva jednog od odjela. Odjel prodaje, organiziran na način da uz redovnu prodaju ima i rent a car, ili rent a boat i charter, uz prodajnu ima i promidžbenu funkciju. U slučaju kada bi proizvođač automobila i jahti morao odjelu rent a cara, ili chartera, isporučivati automobile po graničnim troškovima, mogao bi se javiti pesimizam voditelja odjela proizvodnje. Također, kada bi voditelji rent a cara, ili chartera, morao kupovati automobile i jahte po tržišnim cijenama, osjećao bi se frustriranim i vjerojatno bi htio kupovati aute i jahte drugih proizvođača, posebice ako ti automobili i jahte, određene marke proizvođača, nisu traženi na tržištu. Ovaj se slučaj, vrlo često, susreće kod automobila i jahti, jer većina proizvođača na taj način obavlja popularizaciju marke svojih proizvoda. Po zadnjoj varijanti, centralni proizvodni odjel isporučuje odjelima prodaje koji su u sastavu tvrtke, automobile i jahte po tržišnim cijenama. Odjel proizvodnje je zainteresiran da odjele prodaje opskrbljuje što bolje i preciznije, jer je jednostavnije prodavati njima, nego otvorenom tržištu. S druge strane, oba odjela, prilikom međusobne kupoprodaje, proizvode obračunavaju samo do visine graničnih troškova. To znači da oni u svojoj graničnoj kalkulaciji ne preuzimaju tržišnu cijenu prodavača, već samo, u cijeni, sadržane standardne granične troškove odjela proizvodnje. Na taj se način dilema, prilikom odluke o kupnji automobila i jahti vlastite proizvodnje, ili eksterne, uvijek donosi u korist

Controlling – Koncepcija i slučajevi

218

vlastite. Tako se osigurava dobra iskorištenost instaliranih kapaciteta odjela proizvodnje, čime se pridonosi realizaciji dobiti na nivou svih odjela i tvrtke. Jamstveni prilog odjela proizvodnje automobila i jahti obračunava se dvostruko, jer je tržišna cijena samo formalno povezana s isporukom i služi kao ograničenje mjerila uspjeha voditelja profitnoga centra. Stoga je dvostruko obračunati jamstveni prilog, koji je modelski dio sustava uspješnosti menadžmenta, potrebno izbaciti. To je potrebno učiniti prije prikaza rezultata poslovanja odjela i ocjene uspješnosti menadžmenta. Kao što je ranije naglašeno, ovaj model poslovnog odnosa između odjela unutar neke tvrtke treba shvatiti uvjetno. Odnosno, on može biti poslovni odnos i između samostalnih subjekata d.o.o. pa i d.d. ako su u sastavu viših organizacijskih oblika, primjerice korporacija, dakle povezanih tvrtki. Nadalje, ovaj model poslovnog odnosa može biti i između potpuno formalno pravno nepovezanih tvrtki, ali koje su interesno povezane. Problem formalno-pravnog subjektiviteta odjela, kod ovog je modela važan s financijskog i poreznog aspekta, pogotovo kada se radi o subjektima koji se nalaze u sustavu različitih ekonomija i poreznih sustava. Pritom se misli, prije svega, na međunarodne korporacije i multinacionalne koncerne. Ova problematika se rješava na nivou financijsko-računovodstvenih i pravnih odjela korporacije, neovisno o planu controllinga. Osnovni cilj controllera pri organiziranju profitnih centara je ostvarenje dobiti odjela i tvrtke, kao i, u suradnji s menadžerom odjela, izvršiti sve radnje kako bi se sve funkcije i poslovni zadaci uradili međusobno usklađeno i motivirano, te da se svaki izvršitelj identificira s vlastitim mjerilima uspjeha. Zadatak controllera je osigurati sve pretpostavke ostvarenja dobiti, a što je preduvjet planiranja postupanja s dobiti, ili izvlačenja dobiti u sklopu financijsko-računovodstvenog odjela. Bez postojanja dobiti nema niti postupanja s dobiti. U relacijama između financijsko-računovodstvene analize i analize koju provodi controller, razlika je bitna. Financijsko-računovodstvene analize prikazuju i razvijaju analitičko razmišljanje koje se gradi na prošlosti, dok su sve controllerove analize, konstrukcije i razmišljanja usmjerena na budućnost. Uz controllerski način razmišljanja stari se ekonomski pojmovi restrukturiraju okrećući se smisaono k budućnosti, te bi, primjerice, umjesto tradicionalnih termina «granični i fiksni troškovi», bar za potrebe controllinga, bilo uputnije koristiti «troškovi proizvoda i strukturni troškovi». Terminologija controllinga uvodi nove izraze usmjeravajući ih pojmovno na budućnost. Neki klasični ekonomski izrazi korišteni u controllingu, pojmovno se drugačije interpretiraju, obzirom na osnovna obilježja controllinga, usmjerenje k budućnosti i dobiti kao osnovnom cilju poslovanja tvrtke. e) Organizacija odjela i regionalne organizacije prodaje. Regionalna koncepcija razvoja u Europi postaje osnovna strateška koncepcija. Toj koncepciji potrebno je prilagoditi sve operativne modele proizvodnje i plasmana. Dinamika promjena u potražnji veća je nego ikada prije,

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.)

219

a to se odražava, ne samo u turizmu, nego i u svim vrstama proizvodnje. Iz toga razloga proizvodni pogon, ili odjel koji se vodi potpuno centralizirano i dominantno podređeno proizvodnji, ne može ostvariti visoki stupanj poslovne uspješnosti. S druge strane, regionalna poslovna koncepcija postavlja se kao strateški razvojno prioritetna, a što se posebno odnosi na plasman proizvoda. Obzirom na visoki stupanj razlika u potražnji, koja se povezuje sa specifičnim regionalnim tržištem potražnje, potražnja potencira prilagodbu proizvodnje i plasmana regionalnim potrebama. Fenomen regionalnog tržišta potražnje potenciran je u uvjetima Europske unije, unutar koje su se, nakon ukidanja službenih granica, pojavila regionalna tržišta potražnje oblikovana obzirom na sličnosti resursa, ili sličnosti interesa. Regionalna koncepcija razvoja inicirala je razvoj teorije vodstva (leadershipa). U praksi, na svakom lokalnom i regionalnom tržištu razvija se vođa (leader) lokacije koji poznaje posebnosti svoje države, regije, ili lokacije i ima poslovne i druge odnose sa subjektima svih razina, što je često važnije od brand managera. Usprkos prednostima globalizacije, daleka uvozna i izvozna tržišta ne obrađuju se dovoljno, tako da ne bi bilo uputno da svaki odjel ima vlastitu prodajnu mrežu. Regionalna, izvozno orijentirana organizacija, u praksi podliježe centralnom voditelju prodaje, koji ima aktivnu linijsku kompetenciju prodaje, a samim tim i ulogu partnera proizvodnje. Ispreplitanje centralnih organizacijskih elemenata, dakle funkcija i kompetencija s elementima i kompetencijama koje se odnose na odjel prodaje, ne odnosi se samo na izvoz. Problem udaljenih tržišta relativan je pojam, pa se taj slučaj susreće i u nacionalnim ekonomijama, a zbog razloga ekonomičnosti i uskih grla koja stvaraju neadekvatni poslovni sustavi i loše organizirana prodaja. Stoga je moguće da u organizacijski nedefiniranim organizacijama, koje nisu rijetke u praksi, voditelj poslovnice prodaje u nekom odjelu podliježe centralnoj upravi prodaje, dok su voditelji operativne prodaje u poslovnicama orijentirani po proizvodnim grupama i odgovaraju svojoj upravi poslovnoga odjela. Na taj način dolazi do sukoba nadležnosti, odnosno konflikta i kaosa u kompetencijama. Ipak, i ovakvi kaotični poslovni sustavi funkcioniraju, a obračun jamstvenoga priloga realizira se posredstvom sustava informiranja i upravljanja controllera i njegovih napora na koordinaciji djelovanja svih funkcija sustava. Ovdje je riječ o višedimenzionalnom obračunu jamstvenog priloga koji se, primjerice, može pojasniti i pratiti elektroničkom obradom, kao što je to OLAP171 datoteka.
171

Mrežna analitička obrada (OLAP) jedna je od načina organiziranja velikih poslovnih baza podataka. OLAP baze podataka organizirane su tako da su prilagođene za dohvaćanje i analizu podataka, čime je olakšano stvaranje potrebnih izvještaja. OLAP baza podataka napravljene su tako da ubrzaju dohvaćanje podataka. Zato što OLAP poslužitelj, a ne Microsoft Excel, računa sumarne vrijednosti, prilikom izrade ili promjene izvještaja, Excelu se daje manje podataka. Na taj se način može raditi s većom količinom izvornih podataka, nego što bi se moglo kada bi podaci bili organizirani u običnoj bazi podataka u kojoj Excel mora dohvatiti sve slogove, a zatim izračunati sumarne vrijednosti.

Controlling – Koncepcija i slučajevi

220

Složeno organizirana tvrtka, odnosno korporacija, organizaciju može postaviti na nekoliko načina. Korporacije to rade, najčešće, u skladu s proizvodom, te su organizirane kao sustav specijaliziranih tvrtki. Svaka tvrtka koja je tržišno orijentirana, svoju organizaciju podređuje prostornom kriteriju. Taj organizacijski model nalazimo, gotovo, kod svih potrošačkih industrija i usluga, s izuzetkom teških industrija kao što su željezare, velika brodogradilišta i slično, koji tržišnu orijentaciju ostvaruju drugim modelima organizacije. Primjer jednog jednostavnog organizacijskog modela i relacija između centralne prodaje na razini tvrtke, područnog, ili regionalnog, menadžmenta odjela i regionalnog prodajnog odjela koji ima mrežu operativne prodaje, može se shematski prikazati na sljedeći način (Slika 50.).

Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 90.

Slika 50. Regionalna organizacija prodaje u sustavu odjela tvrtke Iz prikazanog organizacijskog modela regionalno organizirane tvrtke koja pokrivenost tržišta realizira preko regionalnih i lokalnih odjela, vidljivo je da se na odjele prebacuje veliki broj funkcija, uz respektiranje snage lokalnog menadžmenta. Da bi tako organizirani sustav složenog regionalnog odjela funkcionirao, menadžment odjela organizira niže menadžerske linije po principu sub-područja, kombinirajući ih s organizacijom po proizvodima. U takvom organizacijskom modelu vidljive su dvije linije utjecaja: a) utjecaj regionalne uprave odjela koja kreira strategiju u skladu s obilježjima regionalnog tržišta na kojem posluje i b) utjecaj centralnog menadžmenta tvrtke koji obavlja proizvodne funkcije, oblikuje osnovne proizvode i usluge i u suradnji s regionalnim menadžmentom odjela, usklađuje proizvode s regionalnom potražnjom.

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.)

221

Ovaj organizacijski model podređen je tržišnom principu organizacije odjela koji se oblikuju regionalno i koji preuzimaju na sebe veliki broj poslovnih funkcija, a katkada i dijelove proizvodnje. Prikazani osnovni organizacijski model regionalnog odjela u praksi ima veliki broj organizacijskih varijanti, zavisno od velikog broja internih i eksternih činitelja. Obzirom na složenost funkcija regionalnog odjela, kao i na interes centralnog menadžmenta da regionalni odjeli ostvaruju dobre poslovne rezultate, primjerena je organizacija controllinga na razini tvrtke, kao i na razini odjela, a u nekim slučajevima i unutar regionalnog odjela na razinama pod-odjela. Uloga controllera na svim je razinama sukcesivno i stupnjevano ostvarenje jamstvenog priloga, koji prolazi sve razine realizacije, od sub-odjela u regionalnom odjelu, preko menadžmenta regionalnog odjela, do razine tvrtke. Na tom putu jamstveni prilozi sukcesivno se ostvaruju, što potencira potrebu controllera da organizira regionalni odjel i njegove sub-odjele kao profitne centre. Uspješno poslovanje profitnih centara vertikalno se mjeri njihovom uspješnosti, a konačna uspješnost, na razini tvrtke, zavisi od uspješnosti njenih regionalnih odjela i pod-odjela (Tablica 23.). Tablica 23. Mjerenje uspješnosti menadžmenta
Stepenasto mjerenje uspjeha menadžmenta Mjerilo uspjeha uprave I Koraci realizacije jamstvenih priloga u povezanim odjelima • prihodi uprave I - granični troškovi (eventualno obračunske cijene) = = jamstveni prilog I • jamstveni prilog I - direktni fiksni troškovi uprave I = jamstveni prilog II uprave I • zbroj jamstvenih priloga II svih uprava I - izravni fiksni troškovi odjela I = jamstveni prilog III odjel I • zbroj jamstvenih priloga III svih odjela - izravni fiksni troškovi poslovnih dijelova (sub odjela) = jamstveni prilog IV poslovnog odjela I ili sub-odjela • zbroj svih jamstvenih priloga I od uprave I, uprave II, uprave III - izravni fiksni troškovi poslovnica ili subodjela = jamstveni prilog II poslovnica. • zbroj jamstvenih priloga II svih poslovnica - izravni fiksni troškovi centralne uprave = jamstveni prilog III centralne uprave.

Mjerilo uspjeha odjela I Mjerilo uspjeha poslovnoga dijela I Mjerilo uspjeha poslovnice prodaje Mjerilo uspjeha centralne uprave

Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 91.

Controlling – Koncepcija i slučajevi

222

Prikazani model međuzavisnosti ostvarenja jamstvenih priloga po profitnim centrima, ukazuje na složeni sustav suradnje i međuzavisnosti odjela u regionalno organiziranom odjelu. Za razliku od klasične analize, koja se temelji na razgraničenju fiksnih troškova i njihovom prebacivanju na niže odjele i pod-odjele, controllerski pristup analize uspješnosti menadžmenta regionalno organiziranog odjela u sastavu složene tvrtke, ima bitno drugačiji pristup. On polazi od pokazatelja uspješnosti svakog profitnog centra, vertikalno i horizontalno postavljenog u sustavu regionalnog poslovnog odjela i gradi kumulativno jamstvene priloge. Na taj način analiza uspješnosti prelazi iz klasične vremenske dimenzije prošlosti, u vremensku dimenziju budućnosti i realizacije cilja - dobiti regionalnog poslovnog odjela, odnosno tvrtke u cjelini (Tablica 24.). Tablica 24. Sustav obračuna uspjeha prodaje kao obračun profitnoga centra
Profitni centar proizvoda, ili usluga Obračun uspjeha realizacijom jamstvenih priloga I, II, III u subprofitnim centrima 1 Bruto – prihodi - umanjenja prihoda Neto – prihodi - izjednačenje prihoda (standard) a) kao obračunske cijene b) kao standardni granični troškovi jamstveni prilog prihod I a) kao parcijalni jamstveni prilog („veliki profit“) voditelja prodaje b) kao pravi jamstveni prilog tvrtke - izravni fiksni troškovi prodajnog ureda ▼ ◙ ◙ ◙ ◙ Ukupnost proizvoda i usluga 13 2 ◙ ▼ ◙ ▼ Proizvod, ili usluga 1 Proizvod, ili usluga 2 Proizvod, ili usluga 3

3 ◙ ▼ ◙ ▼

4 ◙ ▼ ◙ ▼

5 ◙ ▼ ◙ ▼

Sekundaran zadatak controllera. prema Deyhle. T. Verlag für ControllingWissen AG. Navedena shema koja prikazuje korake sustava odjela organiziranih po principu područja. a područni odjel u područni profitni centar.ostvareno. ne u brojevima. odnosno lokaliteta i regije. odbitna stavka (bolje da je manje) Izvor: Prilagodio autor Luković. centralna uprava tvrtke svoje interese delegira i realizira posredstvom centralnog odjela prodaje koji je povezan s područnim odjelima. kao i područni odjel. Band 1. A. 2003. Složenost sustava sadržana je u činjenici da se sustav sastoji od funkcija područnih odjela koji funkcioniraju kao samostalne tvrtke. T. Istodobno. ali u dimenziji) Legenda: ◙ . prodajna odjela. Obzirom da voditelji područnog odjela prodaje uspješnost svog poslovanja realiziraju u odjelu na razini područnog odjela. i povoljno ▼. controller odjela treba organizirati u tri sub-profitna centra.planirani jamstveni prilog povezan sa centralnim fiksnim troškovima i fiksnim troškovima postrojenja u slučaju b) jamstveni prilog III ▼ ◙ jamstveni prilog III (odgovara kod varijante b) jamstvenom prilogu II varijante a).) jamstveni prilog II a) kao dio standardnoga rezultata b) kao doprinos fiksnih troškova centrale i postrojenja. a sekundarni zajedno sa controllerom centralnog odjela prodaje. za controllera područnog odjela predstavljaju složeni zadatak oblikovanja područnog odjela u područni profitni centar. Navedena dva kanala utjecaja. koji su u slučaju a) sadržani u obračunskoj cijeni ◙ 223 . Područni odjel.realizirano. Primarni dio zadatka controller područnog profitnog centra obavlja samostalno. koji se u prikazanom primjeru sastoji od tri poslovnice prodaje. str. to je primarni controllerov zadatak sub-profitne centre odjela prodaje 1. 91. Offenburg..: „Controller – Praxis“. 2 i 3 graditi na ciljevima područnog odjela. je uskladiti sub-profitne centre područnog odjela. ali ne zato manje važan.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. ukazuje na složenost sustava mjerenja uspješnosti menadžmenta. u profitni centar. U .

Jedan od uvjeta za ulazak Hrvatske u Europsku uniju koji je Bruxelles postavio Hrvatskoj. rad controllera povezanih u hijerarhijski lanac vrlo je složen. u kome bi država zadržala paket od 25% dionica. zajedno sa sindikatima radnika kao socijalnim partnerima. ali predstavlja učinkoviti sustav mjerenja uspješnosti profitnih centara.7 radnika brodogradilišta. Bez njega profitni bi centri bili samo odjeli. kao što je Hrvatska. koja u relaciji brodogradilište : kooperanti daje omjer 12 : 7. pa do primopredaje broda. Osim niza malih brodogradilišta. što pretpostavlja uspješno poslovanje brodogradilišta. Poslovanje hrvatskih velikih brodogradilišta čitav je niz godina negativno. Controllinška funkcija uspostaviti sustav mjerenja uspješnosti unutar tako složenog sustava i primijeniti ga u praksi . od početka radova. s obrazloženjem održanja socijalne stabilnosti zemlje. koji rade na jednom proizvodu. te je organiziran sastanak u Vladi Republike Hrvatske. Hrvatska brodogradnja je najveća industrija u hrvatskoj ekonomiji. . Treća karakteristika je negativni poslovni rezultat svih šest hrvatskih brodogradilišta i pozitivan poslovni rezultat njihovih kooperanata. sređivanje je stanja hrvatske brodogradnje prije ulaska u EU. dolazi 1 radnik kooperantskih tvrtki. Kao rezultat predugog vremena. Sastanku su nazočili menadžmenti svih šest brodogradilišta. Druga je karakteristika velike brodogradnje veoma dugo vrijeme rada do oblikovanja gotovog proizvoda. gubitak je povezanosti radnih inputa i rezultata rada. na 1.Controlling – Koncepcija i slučajevi 224 praksi velikih poslovnih sustava. Dakle. ostvaruju jamstvene priloge na više nivoa realizacije. Menadžmenti brodogradilišta izradili su planove restrukturiranja brodogradilišta. Jedna od osnovnih karakteristika proizvodnje brodogradilišta je visoki stupanj kooperantske proizvodnje. u praksi je složeniji. a negativan rezultat poslovanja pokriva se iz državnog budžeta. Model koji je shematski prikazan.znači definirati činitelje koji. najbolje je vidljiv kod europskih brodogradilišta zemalja u tranziciji. Hrvatska Vlada prezentirala je zahtjev Bruxellesa za restrukturiranjem i privatizacijom brodogradilišta. kao što su velike međunarodne korporacije. u koracima u kojima se obračunavaju prihodi i troškovi. Hrvatska ima šest velikih brodogradilišta. broda. Ovaj problem postao je aktualan u zemljama koje su ušle u proces pridruživanja Europskoj uniji. f) proizvodni odjeli. dislocirani su i nepovezani Primjer nepovezanih i dislociranih proizvodnih odjela koji rade na jednom proizvodu. ali na dulji rok. Osnovni zahtjev sindikata radnika je zadržavanje postojeće zaposlenosti radnika.

a direktno zapošljava 11. Zanimljivo je da su predstavnici sindikata i radnika odmah nakon prezentacije programa restrukturiranja izjavili da je program posve nerealan. odnosno ne traži? Brodogradilišta u bilancama iskazuju velike gubitke za koje sami kažu da nisu realni. Ostaje pitanje provodi li se cijeli proces usklađeno? Da li je moguće provesti restrukturiranje. www. U dijelu restrukturiranja brodogradilišta. Na sastanku od strane brodogradilišta sudjelovali su menadžment i sindikat kao socijalni partner. ni u teoriji. Vlada nema informacije. nemaju razrađen controlling. www. predstavnica Europske unije i kompetentna osoba za ovaj problem.) 225 Hrvatska je brodogradnja172 vrlo važna za nacionalnu ekonomiju Hrvatske. ako radnici i svi odjeli izjavljuju da je strateški plan glupost i vreća puna nerealnih želja? Kako zadovoljiti zahtjev sindikata i osigurati održanje pune zaposlenosti radnika i što s kooperantima? Treba li provesti privatizaciju koju Europska unija traži.000 kooperanata. Ostaje pitanje da li je. a privatizacija bi se provela tenderom. izjavljuje da Bruxelles ne postavlja privatizaciju kao uvjet!? Svi se. Ipak i menadžment. Pomoći controllera nema! U drugom dijelu sastanka. izradili su program restrukturiranja koji su prezentirali na sastanku. 172 Internet. trebalo obaviti razgovore s pretpostavljeno zainteresiranim kupcima hrvatskih brodogradilišta? Istodobno. prethodno. Što znači pojam „nerealni gubici“? Kako može budući vlasnik preuzeti gubitke za koje nije poznata struktura? Evidentirane su strateške niše.hr . a problemi na makro nivou.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. slažu. Jedino je poznat model po kojem država zadržava 25% udjela brodogradilišta. koji se tiče privatizacije. Ministar gospodarstva organizirao je sastanak sa svim brodogradilištima koji su u tom projektu. jer se radi o vrlo složenoj strukturi gubitaka. controllinga i controllera u zemljama u tranziciji nema. ali se njihove mogućnosti ne znaju! Prava baština za controllera! Nažalost. ali ne znaju kako to realizirati.000 radnika i više od 5. i sindikati. zanimljivo je analizirati kako se odvijala konferencija s temom restrukturiranja i privatizacije hrvatskih brodogradilišta.ht .poslovni. jer učestvuje u strukturi nacionalnog BDPa (društvenog bruto proizvoda) s 12%. teško ostvariv i pun „nebuloza“. shvaćaju potrebu da rade kao tim.vlada. a problem svakog brodogradilišta analiziran je zasebno. T. da je postojeće stanje hrvatske brodogradnje rezultat nemara menadžmenta u zadnjih 15tak godina. Promatrano sa controllinškog aspekta. kao i pojedinih dijelova organiziranih kao gospodarski subjekti unutar brodogradilišta kao holdinga. menadžment svakog od njih. pak. a ni predviđanja o mogućoj provedbi privatizacije.

ali da bi se one ostvarile potrebno je realizirati dobit i time osigurati uvjete za razvoj tvrtke. u skladu sa postulatima strateške održivosti. četvrtom. Stoga pojam održivog razvoja treba povezivati uz dobitno orijentirane tvrtke. jer razvoj temeljen na principima održivosti predstavlja ispravnu stratešku orijentaciju razvoja tvrtke i njenih dijelova. Klasični strateški menadžment nas uči da tvrtka ima niz svojih zadaća iz kojih proizlazi njena društvena odgovornost. mjestu. nego kratkoročno.4. Razvoj tvrtki koje nisu dobitno orijentirane. U povijesnom razvoju kapitalizma. 4. diskrecijska odgovornost – doprinos zajednici i kvaliteti života ljudi u zajednici. Dakle. I. ili je ne ostvaruju dovoljno. u pravilu. U navedenoj hijerarhiji zadaća tvrtke. Hijerarhija društvene odgovornosti gospodarskog subjekta može se promatrati sa četiri nivoa društvene odgovornosti:173 1. dobit kao interes tvrtke nalazi se tek na zadnjem. a nju imaju samo uspješne. 3. voditelj odjela bilo koje razine je menadžer koji ima za osnovni cilj realizirati operativni zadatak odjela u sustavu tvrtke. škol. Predavanja na Sveučilištu u Rijeci. činjenica je da je kapitalizam prolazio faze odrastanja u kojima održivi razvoj nije bio kompatibilan strateškom 173 Mencer. ne ispunjavaju prethodne tri zadaće. u skladu s načinom života šire i uže zajednice i uvijek biti na pozitivnoj strani. god. 2006.4. nemaju „normalne“ preduvjete za razvoj i. 2. Power Point. zakonska odgovornost – poslovati u skladu sa zakonima zajednice u kojoj tvrtka djeluje. Tvrtke koje ne ostvaruju dobit. mogućnosti razvoja ne sagledavaju dugoročno. odnosno samo profitabilne tvrtke imaju objektivnu mogućnost realizacije prethodnih triju zadaća.Controlling – Koncepcija i slučajevi 226 2. Prikazane zadaće tvrtke nesporne su. odnosno dobitno uspješne tvrtke. Ekonomski fakultet. Praksa nas uči suprotno. dobit je potrebno jasno istaknuti kao osnovni cilj poslovnog djelovanja tvrtke iz kojega proizlaze svi drugi zadatci tvrtke i ostvaruju se uvjeti za njihovu realizaciju.: „Menadžment“./2007. Menadžment odjela kao menadžment profitnog centra Kao što se iz prethodnog obrazloženja može zaključiti. etička odgovornost – poslovanje tvrtke menadžment mora obavljati etično. . odnosno one koje su dobitno neuspješne. ekonomska odgovornost – poslovanje obavljati profitabilno. pokušavajući preživjeti na sve moguće načine.

odnosno preoblikovanja menadžera odjela u menadžera profitnog centra. T. Kao što je već rečeno. Zagreb. orijentirane sustave). ukoliko njegovo mjerilo uspjeha nije više isključivo prihod. . C.o. Razvoj regionalnih modela razvoja. MATE d. nakon ostvarenog jamstvenog priloga I.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. 174 Thurow. kao i na male gospodarske. Taj informacijski sustav je cjelovit i usmjeren na kompetentni menadžment. njihovog inputa i ostvarenog outputa. controller neizvjesnost budućih odluka čini izvjesnijim.) 227 razvoju tvrtki. kao i obračun menadžerske odgovornosti (Responsibility Accounting). što je posebno očito kod poslovanja velikih međunarodnih korporacija koje kapitalno dominiraju svjetskom ekonomijom. jer usmjeren k budućnosti.. Japana. zapali su u krizu. Lester174 ispravno zaključio da ulazimo u doba umora velikih divova (mislio je na velike ekonomije poput Amerike. str. voditelj profitnoga centra ne mora nužno biti i voditelj odjela. Svaki menadžer u prodaji može preuzeti funkciju menadžera dobiti. controller svodi na najmanju moguću mjeru. Profitni centar nastaje kao rezultat uspješnog controllinga. ima za zadatak smanjiti distancu između subjekata rada. koji se u Europi razvija sukladno s razvojem Europske unije. Ulaskom u treći milenij resursi su postali osnovni činitelji s kojima. ali i rizika donošenja odluka. Stoga je Thurow. Pitanje kompetencija regulirano je kompleksnim sustavom tvrtke. lokalno i regionalno. operativnom i strateškom. Zagreb. Stupanj rizika u menadžerskom odlučivanju. 58-59. već iznos izražen u dimenziji jamstvenog priloga. a neposredno poslovnom uspjehu tvrtke. u svrhu razvoja. ili divizije. Dakle.o. Menadžer profitnoga centra je onaj menadžer. i održivi razvoj. Razvoj controllinga i oblikovanje profitnih centara pridonosi posredno održivom razvoju. Lester: „Budućnost kapitalizma“. U kontinuitetu stvaranja jamstvenog priloga II. treba upravljati. Menadžerska kompetencija temelj je za mjerenje njegove uspješnosti. koji u svojoj upravljačkoj funkciji posjeduje veličinu dobitno postavljenu kao mjerilo uspjeha. Jamstveni prilog I čini uvod u procjenu proizvoda i strategiju menadžera prodaje u svom «prodajnome miksu». C. Odnosi među ljudima. Prikazana shema obračuna uspjeha prodaje prikazuje lančanu realizaciju i međuzavisnost jamstvenoga priloga I i jamstvenoga priloga II. u najširem smislu komunikacije. i na velike međunarodne korporacije) i visokih stopa razvoja malih divova (mislio je na male zemlje dalekog Istoka. nastaje informacijski sustav neophodan za obračun menadžerskih odluka (Decision Accounting). Distanca između rezultata rada i uloženog ljudskog radnog inputa postala je prevelika. 1997. ali i osobnim sposobnostima menadžera (Personal Skill). Jamstveni prilog II čini uvod u procjenu dobiti menadžera prodaje kao menadžera prodajnog profitnog centra. Menadžerska kompetencija zadnji je činitelj na kojem se gradi sustav mjerenja uspješnosti.

3. Uz čistu prodaju. u praksi su najkompetentniji prilikom određivanje strukture proizvoda tvrtke. kompetencije treba drugačije strukturirati.. Odjeli prodaje. dinamici ulaza i izlaza robe i dr. dakle kompetencija obuhvaća „prodajni miks“. tako organizirane prodaje. to je analizu profila menadžera profitnog centra uputno usmjeriti na taj odjel. postavlja se osnovno pitanje njegove kompetencije menadžera. menadžment asortimana. Obzirom na visoki stupanj složenosti kompetencije menadžera odjela prodaje. zadnja karika mikro poslovnog sustava koji dotiče tržište potražnje. kompanije u sustavu korporacije su samostalne. organizirani po principu kontrole regionalnog i lokalnog tržišta. planiranu i realiziranu u isturenim jedinicama plasmana i prodaje proizvoda i usluga. pritom u trgovačko prodajnom odjelu proizvode tvrtke i proizvode drugih . a njihovi odjeli. vrlo često. pri čemu je prodaja organizirana kao što je prikazano na Slici 50. odnosno na menadžment cijena kojim direktno utječe na smanjenje. Ipak. Kompetentni menadžer odjela prodaje može utjecati na: 1. menadžment troškova poslovanja odjela koji može biti složen i manje složen. količinu prodaje. promociju. kompetencija odjela prodaje odnosi se na kanale distribucije.Controlling – Koncepcija i slučajevi 228 sustav rizika odlučivanja i menadžerskih kompetencija predmet je djelovanja tandema menadžer-controller. zapažanja i znanja menadžera odjela prodaje rezultat su saznanja iz prošlosti i bliske sadašnjosti. 4. Kompetencija menadžera prodaje. Menadžer. sustav tržišnih informacija i drugo. politiku cijena. od strane proizvodnje prihvatiti. promatrana s aspekta controllinga.s aspekta controllinga. koji treba tržište prodaje koje odjel pokriva. tvrtke i odjela. ili odjela. kao najbolji poznavatelji tržišne potražnje i potrošnje. U tom segmentu kompetencija treba brinuti o opskrbi operativnih prodajnih jedinica. Iako složenost i struktura kompetencije menadžera prodaje ovisi o dvije osnovne grupe činitelja . odnosno povećanje prihoda odjela. Obzirom da je odjel prodaje. sagledava se obzirom na stupanj njegovog utjecaja prilikom donošenja odluka. 5. strukturu prodaje unutar odjela prodaje kombinirajući. Kod složenih gospodarskih organizacija. iz čega se ostvaruje uspješnost odjela prodaje. 2. a što ukazuje na potrebu korištenja specijaliziranog controllinga u odjelu prodaje. odnosno sastavljanje asortimana. zavisno od složenosti odjela i delegiranja/raspodjele funkcija na relaciji odjel-centralne funkcije tvrtke. u kojem oblikuju controlling tvrtke. a što je moguće postaviti kao mjerljivu veličinu. upravlja troškovima prodaje.složenosti odjela kojim upravlja i njegovom osobnom sposobnosti . odnosno kvantitetu robe komadno analiziranu. poput korporacija.

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Iz te liste proizlaze i puni jamstveni prilozi i obračunske cijene kao među-ciljevi ili «intervencijske točke». povezuje s politikom i menadžmentom cijena. Takav cjenovni obračun za menadžera prodaje ima ulogu pravog iznosa graničnih troškova.) 229 proizvođača. svoje kompetencije i resurse koristi za realizaciju funkcije prodaje proizvoda svoje proizvodnje. Obračunske cijene su. koji je rezultat uspješnih odluka menadžera prodaje. te je potrebno koristiti jamstveni prilog tvrtke. Tržišno ekstenzivna strategija organizacije i djelovanja odjela prodaje ima prednosti u tome što je tržište potražnje shvaćeno samo u okvirima specijalizacije proizvodnje i svi su napori usmjereni k realizaciji dobiti cijele tvrtke. Stoga je potrebno da odluke. kao što je prikazano u Tablici 17. to je veća polazna vrijednost obračunske cijene (proporcionalni troškovi). T. U oblikovanju jamstvenih priloga područja izgradnje jamstvenih priloga ograđuju se od ostalih područja i podređuju ukupnoj dobiti tvrtke. koristeći njemu poznate mogućnosti povoljne nabave i još povoljnijeg plasmana svojih i tuđih proizvoda. zbog toga. Podređeno tržišno ekstenzivnoj strategiji. vrlo često. Stoga bi ukupan rezultat poslovanja tvrtke bio doveden do break even točke. analizirano s tržišnog aspekta. „veliki profit“. od strane menadžmenta korporacije. Što više artikala on želi prodati. Na taj način. a rezultat uspješnosti poslovanja na nivou korporacije lako je izračunati. ostvaruje dodatne prihode. Iz navedenih pet kompetencija menadžera prodaje odjela prodaje može se zapaziti da se. kako bi se to spriječilo. Tržišno ekstenzivna strategija menadžera odjela prodaje ima i svoje nedostatke. odluke pojedinih menadžera prodajnih odjela nisu sinkronizirane sa zahtjevima upravljanja ukupne tvrtke. Tako ostvarene povoljnosti. U praksi. U toj strategiji prodaje prihodi se ostvaruju od pogona tvrtke kojoj pripada i odjel prodaje. a što uvjetuje da obračunska cijena sadrži i fiksne troškove proizvodnje i centralne uprave. značajne za pitanje koliko se informacija o punim jamstvenim prilozima želi premjestiti na prodajni segment. koristeći iste fiksne troškove održanja poslovanja odjela. dakle prihode iznad standardnih i planiranih. sub-odjeli prodaje pridonose rezultatu odjela podređujući svoje rezultate odjelu. U tržišno ekstenzivnoj strategiji menadžer odjela prodaje. Njegov jamstveni prilog. je parcijalni jamstveni prilog ili tzv. menadžer odjela prodaje. mogu oblikovati dvije strategije razvoja odjela prodaje i to: tržišno ekstenzivna strategija i tržišno intenzivna strategija. odnosno korporacije. Taj je nedostatak moguće ispraviti kroz instrument strateške liste. budu . Stabilne obračunske cijene u sustavu otvaraju mogućnost decentraliziranog upravljanja velikom korporacijom.

za koje se ocijeni da mogli ostvariti veće jamstvene priloge. mora preuzeti i cilj pokrića za fiksne troškove postrojenja i centrale. jasno i operativno prenosi na niže nivoe u odjelu. U smislu količina. Na centralnom controlleru ostaje odgovornost menadžmenta obračunske cijene onog proizvoda. ona otvara mogućnost širenja i na tuđe proizvode. Zbog toga voditelj prodaje. osim svog direktnog cilja koji mu daje samo statusni simbol „dobrog menadžera“. Na taj način otvorena je zona jamstvenoga priloga III. Razvijanje prodajne psihologije ciljeva pokrića poseban je zadatak controllera. te da ih on konkretno. Tom strategijom odjel prodaje maksimalizira efekte . Tržišno intenzivna strategija organizacije i djelovanja odjela prodaje ima prednost i opravdanost u činjenici da. jer tako svatko može vidjeti. Taj cilj je postignut kod jamstvenoga priloga III. Od ove točke počinje realizacija jamstvenog priloga II. odnosno „veliki profiti“. bez dominacije proizvoda vlastite tvrtke u strukturi prodaje odjela prodaje. te treba imati poticajnu ulogu i na njemu se temelji nadogradnja jamstvenog priloga. Cilj pokrića odjela prodaje postavlja se kao blok-budžet nekog razdoblja. U tržišno intenzivnoj strategiji menadžer odjela prodaje svoje kompetencije i resurse koristi za realizaciju maksimalnih efekata odjela prodaje. te bi stoga onog menadžera prodaje. u potpunosti. koji je odgovoran za operacionalizaciju suverene odluke strateškog top menadžmenta i koji se mora pobrinuti da se obračunska cijena proizvoda spusti na niže razine na način da se ostvare parcijalni jamstveni prilozi sub-odjela prodaje. ili grupe proizvoda. kao prodavača ciljeva i planova. tko ostvaruje visoke ciljeve odjela prodaje. pored cilja pokrića za «svoje vlastite» fiksne troškove. Kod break even točke 2 menadžer odjela prodaje je. Planirani jamstveni prilog za fiksne troškove postrojenja i centrale predstavlja jednu vrstu osiguranja budžeta za jamstveni prilog II. Planirane veličine trebalo bi mjeriti obzirom na objektivnost realizacije. ostvario i cilj pokrića proizvodnje i centrale. U tome je nezamjenljiva uloga centralnog controllera. uz vlastite proizvode. koje prate tržišne oscilacije. ima za kolege poticajni karakter. Temelj mjerenja nagrade voditelja prodaje trebao bi biti jamstveni prilog II. U toj strategiji puni jamstveni prilog ostvaruje se u prodaji. kao što je primjerice slika na oglasnoj ploči tvrtke iznad koje stoji naslov „najuspješniji voditelji prodaje mjeseca“. odnosno onaj koji se sastoji isključivo iz onih komponenti na koje on sam ima utjecaja. a koji se sastoji od količina i obračunskih cijena. U tržišno intenzivnoj strategiji break even točka 1 realizirana je kada su pokriveni izravni fiksni troškovi prodajnog odjela. Statusno nagrađivanje. spaja jamstveni prilog s uspjehom prodaje. koji ostvari svoje ciljeve pokrića trebalo nagraditi samo statusnim simbolom uspješnosti. Na taj način ostvaruju se osnovni preduvjeti realizacije parcijalnog jamstvenog priloga (prihod umanjen za obračunske cijene).Controlling – Koncepcija i slučajevi 230 jasne svakom menadžeru prodaje.

Eksternom koordinacijom. . za takav slučaj. postaje menadžer dobiti. kao i njegov direktan kontakt sa svim menadžerima srednje razine odlučivanja. Iako se radi o koordinaciji unutar tvrtke. a menadžeri odjela menadžeri profitnih centara onda. Jasno hijerarhijsko prenošenje zadataka po nivoima odlučivanja unutar odjela uvjet je za ostvarenje cilja odjela (horizontalna koordinacija na dolje). promatrano s aspekta profitnog centra prodaje. zajedno s nezaobilaznom ulogom controllerom profitnog centra prodaje. nego i tvrtke. Teme za diskusiju i pitanja: 1. tu relaciju mogli bi nazvati eksternom. Drugi je razlog koordinacija svih funkcija unutar odjela (horizontalna koordinacija prema dolje) do nivoa svakog radnika/subjekta odjela. Menadžer odjela prodaje na break even točki 2 doživljava osjećaj uspješnosti. 2. pritom. Prvi je razlog u potrebi koordinacije sa centralnim odjelom prodaje (vertikalna koordinacija prema gore). Objasnite kako menadžer odjela oblikuje strateški cilj odjela i kako. Shvaćanje i prihvaćanje cilja odjela od strane svih djelatnika odjela predstavlja internu koordinaciju funkcija unutar odjela. Zaključno treba istaći da odjeli prodaje postaju profitni centri. dominacije i važnosti u sustavu tvrtke. Mjerenje rezultata unutar odjela. U odnosima poslovnog sustava u kojemu svaka funkcija. a svakog zaposlenika pretvara u zaposlenika profitnog centra. na putu do konačnog cilja poslovanja – dobiti – sistemom jamstvenih priloga ustroji sustav mjerenja njihove uspješnosti. važna je iz dva osnovna razloga.) 231 prodaje. U tom sustavu uloga svakog menadžera profitnog centra. prodaja se nameće kao dominantna. ne samo na nivou odjela. odjel čini profitnim centrom. centralnim controllingom i drugim odjelima (horizontalna koordinacija prema gore). Za internu koordinaciju važno je poistovjećivanje svakog zaposlenika njegovim profitnim centrom. vertikalno i horizontalno. odnosno odjel. kada se. ima i želi imati svoju zamjetljivu ulogu. Koja su četiri nivoa/aspekta društvene odgovornosti gospodarskog subjekta. kao i s odjelom centralne proizvodnje. u pravilu. Tržišno intenzivna strategija menadžera odjela prodaje ima i svoje nedostatke. kao i približavanje njegovih radnih inputa očekivanom rezultatu. preporuča odlučan nastup top menadžmenta. aktivnost odjela podređuje se i usklađuje sa ciljem tvrtke. je narušena što uvjetuje povećanje fiksnih troškova. Kohezija funkcija dijelova tvrtke. T. Stoga se. 3. Uloga controllera i uspješno izvršenje njegove funkcije je otežano. te stvara osjećaj premoći. Objasnite što je to profitni centar i koja je razlika između profitnog centra i divizije.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.

controlleru koji to. Uloga menadžera i controllera u planiranju gospodarskog subjekta. Osnovna podjela planiranja je podjela na financijski i operativni plan. Izrada plana budžeta zadatak je controllera i on ga postavlja na način da njime predviđa i projicira budućnost.5. Obračun troškova proizvoda kod kalkulacije ciljnih cijena 2.2. Organizacija i preraspodjela centralnih fiksnih troškova Planiranje kao jedan od pet osnovnih etapa175 strateškog menadžmenta započinje od prvih trenutaka postojanja gospodarskog subjekta. Planiranje alternativne strategije 2. 2. 5.4.5. kontrola i evaluacija strategije . formuliranje strategije.5. kao zadatak. postavljanje organizacijskog usmjerenja. Osnovni dokument subjekta koji predstavlja njegovu sliku. u teoriji i praksi 2.3.5.5. Optimalizacija budžeta i grafička prezentacija 2.5.5. Planiranje budžeta i postavljanje poslovno političke mogućnosti 2.Controlling – Koncepcija i slučajevi 232 2. implementacija strategije. 175 1. Koliko će za narednu godinu trebati sredstava? Koji su izvori sredstava? Ta i druga pitanja postavljaju se. analiza situacije. Prva godina poslovanja tvrtke zahtijeva izradu prvog poslovnog budžeta koji se.1. korigira i aktualizira. poslovni plan (Business Plan). 3.5. tijekom godine. Menadžersko odlučivanje i formiranje kompetentnih subjekata procesa odlučivanja 2. treba rješavati.6. za razliku od svih drugih aktera koji analiziraju prošlost. na sebi osebujan način. 4. postavlja se u trenutku analize situacije i postavljanja vizije tvrtke i vremenom se nadograđuje.

). Vlasnik i menadžer proizvođača plovila tipa Betina angažirao je vanjskog controllera za izradu prvog prijedloga budžeta i da odredi osnovne veličine budžeta. Za potrebe formiranja budžeta uzeli smo samo tri proizvoda.o Split. Slika 51. godinu (Tablica 25. T. Hrvatska. prikazati primjer formiranja budžeta u obiteljskoj tvrtki koja proizvodi vrlo kvalitetan model malih plovila za sport i nautički turizam u Hrvatskoj. te je sastavio prvi plan budžeta tvrtke Manikela d. Planiranje budžeta i postavljanje poslovno političke mogućnosti Planiranje budžeta poslovanja najpraktičnije je prikazati na primjeru proizvodnje. Najmanji model plovila je „Betina-490“. Brodica Betina-490 na vezu Proizvodnja nekoliko vrsta plovila marke „Betina“ započela je 2005. T. gdje je ovaj model dobio posebnu nagradu za dizajn plovila. Stoga ćemo. ovom prigodom. proizvodnje i nabave.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. a naredni modeli povećavaju se za 50 cm duljine plovila.o. controller je dobio osnovne podatke u svezi predviđanja prodaje.1.). . Nakon konzultacija vanjskog controllera i vlasnika/menadžera. godine nakon uspjeha na sajmu plovila nautičkog turizma „Split Boat Show 2005.“. sve do najvećeg „Betine 790“. u Solinu kod Splita (Hrvatska). za 2005. Izvor: Autor Luković.. model Betina (Slika 51.5.) 233 2.

Betina-590..000 90. .000 900 80 11.45 5.00 7. u svojstvu vanjskog suradnika privatnog proizvođača plovila tipa Betina.000 eura.000 2.o. u početnoj godini.000 10.000 175.000 170. Split. Vanjski je controller. Formiranje budžeta za 2005. U budžetu. koji su. Hrvatska 1 Broj plovila Neto cijena/plovilu (u eurima) Granični troškovi/plovilu (u eurima) Prihodi (u eurima) Proporcionalni troškovi od prihoda (u eurima) Jamstveni prilozi (u eurima) Jamstveni prilozi /plovilu (u eurima) Radni sati/plovilu Jamstveni prilozi / radnom satu (u eurima) Raspoloživi kapaciteti u satima Fiksni troškovi (u eurima) Gubitak (u eurima) Uloženi kapital (u eurima) Betina-490 2 100 3. controller je predvidio gubitak. u visini od 10.000 1.000 100 10. sva tri.o.000 600.500 200. Važno je napomenuti da se radi o prvom budžetu proizvodnje triju modela tipa Betina: Betina-490.000 600 110 5.Controlling – Koncepcija i slučajevi 234 Tablica 25.400 200.000 Betina-590 4 50 4. tvrtke Manikela d.000 Napomena: podaci o troškovima i cijenama su izmišljeni. na sajmu nautike „Split Boat Show“ dobila nagrade za dizajn i pobudila veliku pažnju potencijalnih kupaca. Betina-540.o.25 8. Dapače.000 eura i posao organizirao kao obiteljski biznis uz zaposlenje nekoliko radnika. i plovila „Betina“ stvarni.000 70. (Hrvatska). Vlasnik je uložio 600.500 2. već je stigao veći broj zahtjeva za narudžbu plovila za sva tri modela.500 21. izradio prvi godišnji plan budžeta.000 190.000 Ukupno 5 220 745. Izvor: Autor Luković. T.000 555.000 30.000 210. iako su proizvođači Manikela d.000 3.500 245.000 Betina-540 3 70 3.o.100 300. i pored nesumnjivo velike potražnje.

po mogućem scenariju. potrebnih da se u proizvodnji tvrtke ostvari godišnja proizvodnja plovila od 220 plovila sve tri vrste. Ako se pođe od pretpostavke da su u organiziranoj proizvodnji vrijeme rada.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. na taj način.o. to bi značilo ostvarenje dodatnog jamstvenog priloga za 18. proizvodnje i nabave. Menadžer prodaje predlaže usvajanje programa proizvodnje jednog velikog modela. modela Betina-1250. a time i radnici. Na budžetskoj sjednici tvrtke Manikela d.600 = 3.) 235 Ukupna vrijednost budžeta bazira se na 21. sa stanovišta jamstvenog priloga. koji zakazuje budžetsku sjednicu menadžera svih odjela tvrtke.500 eura jamstvenog priloga po plovilu.000 eura u prvoj poslovnoj godini.o. To zahtijeva oko 10 radnika zaposlenih u proizvodnji i organiziranih u radnim grupama za proizvodnju. Uputno je da sjednici prisustvuje glavni menadžer tvrtke kako bi. te. Te sate uputno je uzeti od proizvodnje plovila Betina-540. upoznao koje su dileme i rješenja pratila oblikovanje budžeta. U slučaju proizvoda Betina-490 to bi bilo. Ovaj model spada u kategoriju motorne jahte. promjenom strukture proizvodnje moguće je ostvariti povećanje ukupnog jamstvenog priloga tvrtke Manikela d. Prema izračunu ovaj bi model mogao ostvarivati oko 1. te koje je obveze.000 – 8. a godišnja proizvodnja od 100 .o. Izračun plana budžeta controller predočava vlasniku tvrtke. To. 1.500 sati rada.600 na proizvodu Betina-490. odnosno dogovoriti proizvodnju za prvu godinu rada. kao najodgovornija osoba za sve procese tvrtke. unaprijed određen činitelj. odnosno imaju limitirajući uvjet i predstavljaju „nultu premisu“.900 radnih sati. ujedno.255 eura jamstvenog priloga.225 eura (18. Sa 3.o. nekom proizvodu oduzima vrijeme rada u slučaju kada se prebacuje na neki drugi proizvod. a što znači 5. Svi učesnici sjednice dolaze na budžetsku sjednicu s pitanjima koja na sjednici treba jasno predočiti i na njih jasno odgovoriti. to znači da se za svaku promjenu u strukturi proizvodnje proizvoda. Dakle.. Ujedno to znači i veći broj radnih sati za 1.900 sati proizvest će se 15 plovila Betina-540 manje i realizirat će se samo 21. pokriti predviđeni gubitak od 10. Stoga radni sati i izračuni izraženi u vremenu imaju karakter „uskog grla“. prodaje.. Ali na taj će se način ostvariti veći ukupni jamstveni prilog za tvrtku od 9. T. ili 8. Obzirom na izračun controllera. nominirano je 12 osnovnih pitanja koja na sjednici treba riješiti kako bi se donio konačni budžet proizvodnje za 2005 godinu. kako bi se donio konačni plan budžeta.745 eura manje.745 = 9. odnosno obzirom na vrijeme rada. preuzeo.255 eura).000 eura. Ako pretpostavimo da se proizvodnja plovila Betina-490 poveća za 20 komada. bilo bi logično forsirati proizvodnju proizvoda Betina-490 budući da on donosi najveći jamstveni prilog po jedinici uskog grla. u diskusiji. znači da u proizvodnji treba kalkulirati 81 radni sat po jednom radnom danu. Na budžetsku bi sjednicu trebalo donijeti alternativni budžetski plan. logično.500 – 1.

krene u proizvodnju na klasičan način. Treći model. jer ih smatra prevelikim i nerazmjernim drugim plovilima kod kojih je taj odnos manji. To bi značilo smanjenje direktnog ljudskog rada na plastici. Betina-590. menadžer prodaje i menadžer financija predlažu ugovor o suradnji s Raiffheisen bankom Zagreb koja je spremna kreditirati kupce prilikom prodaje. što kupci rade sami. kada bi se proizvodnja ovoga plovila mogla poboljšati jer se radi o plovilu čiji su kupci nautičari bolje kupovne moći. nego je to kod drugih modela. a posebno modela Betina-490 i Betina-540 i menadžer prodaje tvrdi da bi ove modele mogao prodati i u slučaju kada bi proizvodnja bila udvostručena. je realna. na 70:30 u korist strojnog rada. Trup ovog plovila sve više se koristi za opremanje plovila za mali sportski ribolov. obzirom na mogućnosti plasmana na tržištu. Od dvije renomirane tvornice motora stigle su ponude za ugradnju dizel motora. vjerojatno i trostruko kada bi se cijena smanjila za 10%. Također prigovara na visinu troškova nabave materijala od 2. Potražnja je izražena za specijaliziranim plovilima za ribolov. Također smatra da bi bilo od koristi. je najveći i na tržištu najskuplji. ali se ipak prodaje bez većih problema.400 eura po plovilu kod Betine-590. nego što se to radi u osobnoj režiji. 6. U slučaju postojećih prodajnih cijena. sa sadašnjih 40:60 u korist ljudskog rada. proizvodnja bi mogla biti više strojno zastupljena. . tijekom godine. a što bi „Manikela“ mogla bolje i jeftinije uraditi.Controlling – Koncepcija i slučajevi 236 plovila. 3. Ujedno predlaže da se. 5. 4. za sada. Obzirom na interes potencijalnih kupaca. prva bi se dva proizvoda mogla prodati dvostruko više. Prognoza prodaje za sva tri modela je povoljna. Također ističe da se radi o investiciji koju controller treba analizirati s aspekta isplativosti. ali i relativno loš standard građana u Hrvatskoj. u slučaju proizvodnje proizvoda Betina-590. predlaže povećanje cijene osnovnog proizvoda i analizu isplativosti pristiglih ponuda renomiranih tvornica dizel brodskih motora. Controller. Za treći model kupci izražavaju potrebu bolje unutrašnje opremljenosti plovila i lako bi se prodao kada bi imao ugrađene kvalitetne dizelske motore. te da se. Menadžer proizvodnje ističe da je pronašao način višeg stupnja strojne obrade plastike. analiziraju i testiraju nove strojne mogućnosti obrade. Obzirom na veće dimenzije plovila. ili nego što to radi konkurencija. 2. a uz prihvatljivu stopu kredita. kao i za vrlo povoljnu poslovno tehničku suradnju.600 eura po plovilu u sklopu graničnoga troška od 3.

To obrazlaže činjenicom da je u proizvodnji manjih plovila u Hrvatskoj konkurencija jaka. a time i ostvarenja većeg jamstvenog priloga. ali predlaže da se budžet. Split. već da se proizvodnja organizira u Poljskoj. gdje bi cijena bila oko 2. On je već obavio neke preliminarne razgovore u Poljskoj i mogućnost organizacije proizvodnje je realna. Ujedno prihvaća da se analiziraju troškovi nabave materijala za Betinu-590. Reduciranjem kanala distribucije i organizacijom prodaje u brodogradilištu Manikela d.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. domaćih proizvođača ima malo. tamo bi se mogao razvijati cijeli izvozni program svih vrsta plovila tipa Betina. a što znači da troškovi transporta terete stranog trgovca.000 eura.. Menadžer nabave ističe da utovar i priprema plovila za transport iznosi oko 300 eura po plovilu. Menadžer proizvodnje ne prihvaća tu ideju jer Manikela d.o. Po mišljenju menadžera prodaje. Osim toga. Menadžer nabave predlaže da se Betina-490 ne proizvodi u Solinu.200 eura po plovilu. dok kod većih plovila. 11. uz uvjet ugovorne kondicije o prodaji (franko skladište proizvođača). Ističe da nije opravdano . 9. Plasman svih plovila obavlja se posredstvom trgovačkih tvrtki kojima se odobravaju trgovačke marže i akcijske premije. Povezano s točkom 7.5%. ne smije se ići na reduciranje prodajnoga budžeta proizvoda Betina-590 zbog dugoročnih interesa razvoja ovog plovila u kategoriju luksuzne jahte. Glavni menadžer pokazuje pismo namjere renomirane njemačke kompanije koja se bavi prodajom plovila na njemačkom tržištu i tržištu Europe i koja nudi dvije opcije: a) otkup patenta plovila i osnovnih kalupa. još uvijek bi odnos potražnje i ponude bio 2:1. a uz odobrenje posebnog reklamnog budžeta u visini od 10.500 eura po plovilu na stranom tržištu. 8. za osiguranje dodatnoga cilja prodaje kod plovila Betina-590. 10. menadžer prodaje ističe da bi se Betina-590 mogla prodavati po 5. do nivoa raspolažućih sredstava. radi jeftinije radne snage i nešto jeftinije smole i staklene vune u Poljskoj i Češkoj. Split ima dugogodišnju tradiciju i dobre vještine proizvodnje koje je teško razviti u Poljskoj. uz zadržavanje svih troškova proizvodnje na istoj razini. Na taj način menadžer prodaje garantira povećanje prodaje na način direktne tvorničke prodaje ovoga modela za još 5 plovila. ili b) organizaciju proizvodnje u Njemačkoj.o. T. izvrši smanjenje tog bonusa na 2. koja se po dimenzijama razvijaju u pravcu jahti.) 237 7.o.o.5% po plovilu. Menadžer prodaje predlaže da se umjesto akcijskoga bonusa za prodavače od 3. reducira na teret proizvoda Betina-490 i Betina540. a strani su preskupi.

da prema tako postavljenoj organizaciji.500 eura. posebno ako se radi o vanjskom controlleru. smatra da je potrebno napraviti promjene u organizaciji brodogradilišta Manikela d. Izračune controllera. Uz usko grlo proizvodnje koje je izraženo s 21. On ističe da budžet treba jamčiti cilj dobiti od najmanje 12% na uloženi kapital. pokuša prilagoditi novi prijedlog plana budžeta za 2005. ali se proizvodnja odvija u 300 sati rada što daje samo 5 eura jamstvenog priloga po satu. slijede izračuni po grupama.500 sati rada. dok svaki voditelj odjela ne pokrije svoje troškove. gdje su granični troškovi 43. Upravo controller inicira da svaka situacija započne računom. Budžet nebi bio promijenjen. prilikom rasprave i definiranja budžeta treba riješiti. Split. a u Solinu se proizvodnja može prvoklasno organizirati i kontrolirati. Kao rezultat navedene liste dilema koje. kao prodavač planova i ciljeva. novu organizaciju predstavi grafički. kojemu smetaju visoki fiksni troškovi. Tek tada glavni menadžer. proizašao bi jamstveni prilog po radnome satu od 1. ljudi s oštrom olovkom i računalom. smatra se previše suhoparnim i više računskim. i centralne fiksne troškove je potrebno podijeliti po tako organiziranim odjelima. uz sve subjektivne komentare. Po mišljenju glavnog menadžera. nabavu i prodaju. Kada bi se u proizvodni program ubacila proizvodnja Betine-1250.o. a manje životno-poslovnim. ali izračun godišnjeg budžeta. spada u «controllerski slučaj» i u controllersku kompetenciju. Glavni menadžer. dok bi na nivou tvrtke ostao pravno-kadrovski odjel i financijsko-računovodstveni odjel. On rezultira kao proizvod u kit-verziji ostvarenjem prihoda od 45. Menadžerima tako organiziranih odjela prenijeli bi se izravni fiksni troškovi.000 eura. ipak.o. Proizvodne agregate i sve troškove potrebno je podrediti zahtjevima za korištenje kapaciteta odnosnih odjela/proizvoda. Prva točka koja se odnosi na prijedlog usvajanja proizvodnje motorne jahte Betina-1250. On od menadžera nabave želi napraviti menadžera odjela za proizvodnju proizvoda Betina-590. U skladu sa svojim prijedlogom glavni menadžer moli vanjskog controllera da mu. a sve primjerene poslovne situacije vrlo lako oblikuju u izračun podoban odlukama menadžera. prije oporezivanja. Controlleri su. . koji se zatim raspravlja i nadograđuje da bi sastanak završio odlukom temeljenoj na obračunskoj logici. treba istaknuti da navedeno usko grlo znači mnogo više od vremena rada. od menadžera proizvodnje voditelja odjela za Betinu-540 i od voditelja nabave menadžera odjela za Betinu490. može računski odmah biti riješena. Odnosno najmanje od svih modela. Ova tri odjela samostalno bi vodila proizvodnju. Također moli controllera. u tako organiziranim novim menadžerima odjela vidi prave «menadžere profitnih centara». ne ulazeći u tržišno-strateška pitanja prilikom uvođenja novoga proizvoda.Controlling – Koncepcija i slučajevi 238 organizirati proizvodnju koju ne možeš osobno kontrolirati. godinu.500 eura. 12. neposredno po korištenju kapaciteta.

čime bi se usporila proizvodnja. nego u vremenskim jedinicama.o. a za koje ne? Na ova. već na samom bi početku trebalo preseliti na drugi kraj Europe. To bi značilo da se završeno plovilo određeno vrijeme mora zadržati u hangaru. te ostaje samo uputa da se istraže sve karakteristike stroja i njegovog učinka kako bi se. ili neke. na ovom sastanku. kod učesnika sjednice o budžetu za proizvodni program plovila tipa Betina za 2005. koji predstavljaju više od običnih radnih sati.o Split. Brodogradilište ima zatvoreni prostor za rad u plastici koji čini 95% ukupnog prostora brodogradilišta. Dovoljan razlog za frustraciju. ne može dati odgovor kao što su: O kolikoj se investiciji radi? Kakav je izračun njene isplativosti? Da li je taj stroj upotrebljiv. T. To. i druga pitanja. Ovaj proizvod ostvaruje veliki jamstveni prilog i predstavlja okosnicu proizvodnje cjelokupne tvrtke. u navedenom se prostoru može smjestiti proizvodnja u dvije smjene s ukupno desetak radnika koji rade u plastici i posebnim uvjetima za rad sa smolama i katalizatorima. ne u površinskim. Ideju treba razmotriti. sada nema odgovora. što znači promjenu. povećali sati rada i umanjili jamstveni prilozi.) 239 Ono predstavlja i kapacitet prostora izražen. mogao koristiti u narednoj godini i ući kao element budžeta za 2006. proizvodnja obiteljske jahte tipa Betina1250 ostavlja se za neko drugo vrijeme. kao i u posebnim atmosferskim prilikama potrebnim za proizvodnju plastike. Prijedlog za ulazak u izvozni . dakle povećao gubitak poslovanja. Odnosno. možda. što znači ugradnju motora u plovila na prostoru brodogradilišta Manikela d. ujedno. kao i kakav je omjer učinka? Za koje se obrade može koristiti. Stoga se svaka promjena strukture proizvodnje mora promatrati u okvirima uskog grla sati rada.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. u radu kakav je u glavnom pogonu u Solinu i kakve su njegove tehnološke karakteristike? Da li je sat rada stroja jeftiniji od sata rada radnika. koji predlaže da se najprodavaniji proizvod. ali u budžetu poslovne 2005. znači povećanje gubitka. godine ona ne može naći svoje mjesto. godinu. Druga točka koja se odnosi na doradu modela Betina-590 pretpostavlja ugradnju kvalitetnih dizel motora dvaju renomiranih proizvođača. u proizvodnji preseli u Poljsku zbog niže cijene rada i mogućnosti većeg jamstvenog priloga. Dakle. Uvođenje neke nove linije proizvodnje znači smanjenje neke druge linije proizvodnje. godinu. Ovdje se javlja niz pitanja na koja se. Betina-490. Proizvodnju koja počinje kao obiteljski biznis. uočava se blagi oblik frustracije. Ona se posebno javlja kod prijedloga broj 11. odnosno pad mase jamstvenih priloga svake. Treća točka se tiče uvođenja nove tehnologije kojom se smanjuje ljudski rad i povećava strojna obrada. od proizvodnih linija. Točku po točku.

u kojemu kod svake točke stoji zapisani rezultat: usuglašeno (Commitments). dakle pomoću posebnih prikaznih panoa (Flip-chartova). Njegovi partneri iz prodaje. a pritom treba respektirati okvir. Primjer izrade budžeta privatnog brodogradilišta Manikela d. vodi tako da svatko može vidjeti točke koje su usuglašene. najprije je potrebno postaviti pitanje: Koji je cilj budžetske sjednice? Tko obavlja funkciju postavljanja ciljeva? Kao što je poznato. projekata ili velikih zidnih prikaza. odnosno 72.000 eura.000 eura. Proces usuglašavanja. i pritom biti «prodavač ciljeva i planova».o.000 eura kao povrat uloženog i uvećanog kapitala.o. ujedno. Na budžetskoj je sjednici.o. Split. Controller ne može na sjednicu donijeti potpuno izračunat i gotov budžet. u pravilu.o. za budžet 2005. proizlazi ukupno potrebno pokriće od 272. Kad je sjednica budžeta u pitanju. i u treningu i na pravoj sjednici. dakle. nove kapacitete i drugo. nove ljudske resurse. Najbolje je da se protokol. zahtijeva osnivanje nove tvrtke izvan Hrvatske. njegov je zadatak odraditi budžetsku sjednicu. Budući da je controller prodavač ciljeva i planova.000 eura. sukladno funkcijskoj definiciji controllera. kako bi ga oni prihvatili kao svoj. 176 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . koliko god bilo izazovno i razvojno potencijalno. a ne njegov. Split dosta toga ovisi o načinu na koji controller vodi sjednicu i protokol. stoga. odnosno usuglašeno. već spadaju u strateško odlučivanje. proizvodnje i nabave bi se inače osjećali zakinuti. nove prostore.Controlling – Koncepcija i slučajevi 240 program traži posve drugu organizaciju koja bi se. Njegov je zadatak uskladiti želje s objektivitetom i na kraju oblikovati budžet kao rezultat zalaganja svih sudionika. te bi došlo do otpora. uložio je u proizvodnju 600. Iz toga. ali. na budžetskoj sjednici mora obaviti zadatak tako da se pojedini voditelji odjela usuglase. mogla organizirati temeljem zaista jako dobrog proizvoda. potrebno razviti alternative. koje. Osnivanje tvrtke izvan Hrvatske. Vlasnik tvrtke Manikela d. misije i ciljeva spada u kompetenciju vlasnika tvrtke i top-menadžmenta.o. koji je ujedno i vlasnik angažiranog kapitala. Zbog toga na budžetskoj sjednici tvrtke Manikela d. i s pravom očekuje godišnji povrat kapitala uvećanog za 12%. ili uskih grla. te 10. a što je zadatak controllera. Controller na sjednici ima ulogu „filtra“ među predloženim varijantama. Split pokazuje da jamstveni prilozi ne predstavljaju odluku.000 eura po osnovi pokrića planiranog gubitka. koje zajedno osiguravaju dodatne jamstvene priloge od 72. proizvodnje. traži nova ulaganja. Dakle. na način pružanja jakog osjećaja da je taj plan upravo njihov. postavljanje vizije. pored budžetskoga bloka za fiksne troškove u visini od 200. u američkom rječniku controllinga naziva se «Commitment“176. Controller.000 eura. Controller nema samo računsku funkciju. godine neprihvatljivo. već da oslikavaju uvod u planiranje novih mjera. vjerojatno. nisu vezane za operativne zadatke menadžmenta. ili okvire uskog grla.o.

a pozitivni rezultat sučeljavanja prilika i prijetnji potrebno je maksimalizirati.5. Smisao pojma alternativne strategije. kao alternativne. u slučaju privatnog brodogradilišta Manikela d. menadžment ih predviđa. otvaraju mogućnost ugradnje dizel motora. kao plural. 177 .) 241 2. njenu analizu i implementaciju. a kao alternativa se postavljaju u odnosu na tekuću strategiju tvrtke. uz očekivanja da će za tvrtku donijeti bolje poslovne rezultate od dosadašnjih. Dimenzije toga plovila. Obzirom da tvrtka ne može utjecati na promjene u okolini i njenoj industriji. a controller je prodavač ciljeva i planova. Najznačajniji proizvod u postojećim uvjetima je Betina-540. Split. potrebno je. to je Betina-490 koja ima najveći jamstveni prilog po plovilu i najveći jamstveni prilog po satu rada. jer posjeduje najveće tržišne šanse. dati odgovor na pitanje: Koji je model plovila strateški najznačajniji? Prema izračunu controllera u budžetu. Ali to. strategija tvrtke mora biti elastična kako bi u svakom trenutku imala mogućnost primjene alternativne strategije. određuju željene promjene ciljeva i strategija. Svaka strategija.o. U toj se fazi ocjenjuje tekuća situacija. započeti sa strateškim razmišljanjem. U tu svrhu budžetski predviđene veličine predstavljaju poticaj za planiranje novih mjera. tvrtka kao sustav prilagođava se postavljenoj strategiji sa svrhom realizacije postavljenog strateškog cilja. Rizik prijetnji treba svesti na minimum. nosi sa sobom prilike i prijetnje. koristeći zaključke budžetske sjednice. implementiraju promjene. Na tržištu nema plovila sličnih karakteristika. to jest potiču proces izbora i planiranje alternativne strategije. koje su predale pismo namjere za poslovno tehničku suradnju.o. Promatrano s internog aspekta tvrtke. postojeća i alternativna. na određenom nivou odlučivanja radi se o izboru strateških varijanti. Strategiju tvrtke treba jasno postaviti i stvoriti uvjete u kojima će organizacijska struktura i organizacija menadžmenta slijediti strategiju. Obzirom da je put k cilju primarna obveza menadžmenta. a pritom ne zahtijevaju veće preinake na plovilu. a kod izbora jedne strategije. dogovoriti način suradnje i organizirati ugradnju motora na način da to Iako se u literaturi strateškog menadžmenta koristi izraz alternativne strategije. Najvažnije je pritom. u skladu s novim činiteljima koji bitno utječu na okolinu u industriji. Ulazak alternativne strategije znači uvođenje zamjenske strategije za postojeću. ipak. za razliku od manjeg modela. Planiranje alternativne strategije Kada se govori o alternativnoj strategiji177 jasno je da je menadžment tvrtke ušao u fazu implementacije nove strategije. T. nije točno.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. s razlikom što su kod postojeće strategije prilike i prijetnje menadžmentu uglavnom poznate. njihovo strateško razmišljanje postaje controlling. Potrebno je s dvije tvornice dizel motora. Da bi se krenulo prema cilju. koju će jedna od njih zamijeniti.2. i drugo. postavlja se u smislu odnosa strategija koje su rezultat novonastale situacije u industriji. traže i biraju optimalni pravci razvoja.

kao što su granični troškovi. u partnerstvu s njemačkim tvrtkama. iznosi 940 eura.Controlling – Koncepcija i slučajevi 242 ne remeti redovnu proizvodnju plovila. već s Betinom-490 koja je također stabilan proizvod. napisati usuglašeno (Commitments). ovaj proizvod je oslobodio 800 radnih sati.000 eura. što menadžer prihvaća i definira plansku veličinu smanjenja troškova budžeta. Na taj se način oslobađa 800 sati rada. postane luksuzna jahta i strateški proizvod za izlazak na europsko tržište ponude luksuznih jahti. ali čije proizvodne karakteristike treba doraditi. Uz tu točku controller ili voditelj sjednice će. pa pretpostavimo da je to 10% što daje vrijeme od 72 sata. na plovilu Betina590. Obzirom da na tržištu nema plovila sličnih karakteristika.700 eura jamstvenog priloga koji sada. Nakon analize svih elemenata tijeka proizvodnje. Čak i da se kod Betine-490 ne mijenjaju druge proizvodne karakteristike. ukupna pozitivna razlika na Betini-590 je 6.000 eura i oslobađa 700 radnih sati. Obzirom na očekivano od Betine-540.300 eura manje od traženog budžeta za propagandu tvorničke prodaje. Smanjenje poticaja za 1% donijelo bi direktnu uštedu od 2.000 eura. Ovaj proizvod tendira da. Dakle. po mogućnosti. Prijedlog deset menadžera prodaje za smanjenjem bonusa trgovcima od 3. ostvarila bi se pozitivna razlika od 4. uputno je sjednicu ne započeti s Betionom-540. . vremena potrebnog za proizvodnju. nakon korekcije. u smislu poticaja direktne tvorničke prodaje..5%. čime je na tom proizvodu napravljeno povećanje ukupnog jamstvenog priloga od 17. Betina-590. menadžer proizvodnje Betina-540.razvojem dvije linije proizvoda: malog ribarskog broda. iznosi da je u mogućnosti smanjiti broj sati rada sa 100 sati na 90 radnih sati.700 eura. Treći proizvod. po svakom su plovilu smanjeni granični troškovi za 340 eura. Granični troškovi Betine-590 su preveliki. povećanje cijene neće značiti izazov konkurentima i početak tržišne utakmice koja bi mogla imati negativne posljedice. ostaje strateški proizvod u razvoju koji će pozitivnim efektima rezultirati u narednoj godini . te se od menadžera proizvodnje traži da se oni smanje. Dakle. i malog broda za obiteljsko krstarenje. Jamstveni prilog ovog proizvoda treba urediti na način smanjenja graničnih troškova i. Na taj se način na proizvodu Betina-540 ostvaruje dodatni iznos jamstvenog priloga od 7. koji je prethodno određen i koji služi kao poticaj za prodaju modela Betina-590. što je za 3. Odobrenjem propagandnog budžeta. Također se obvezuje smanjiti granične troškove za 100 eura po plovilu. nakon pojašnjenja financijskog aspekta prijedloga 10. odnosno graničnih troškova za 10%. odbacuje se. odnosno 8 sati uštede. Menadžer proizvodnje Betine-490 treba se odlučiti za koliko može smanjiti vrijeme proizvodnje ovog plovila.

o. T. ovom proizvodu ostaje na raspolaganje 800+700=1.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. od 1. razvijajući controlling tvrtke Manikela d.500 oslobođenih radnih sati? Treba li ih delegirati ukupno na Betinu-540? Sjednica o budžetu za 2005. da ovaj model plovila ima tehničke i tržišne prednosti te da u ovom modelu i dimenziji plovila nema direktnu konkurenciju na domaćem tržištu.veljače 2005. pronaći adekvatnu lokaciju i pripremiti lokaciju za početak proizvodnje. godinu održana je krajem rujna 2004. te previše ne izazivati potencijalne konkurente s kojima bi se povećanjem cijene trebalo uhvati u koštac? Dakle. S jedne strane controller kao prodavač ciljeva i planova. Split. nasuprot konkurentskih plovila inostranih proizvođača koji planiraju ulazak na tržište Mediterana. po uspješnosti. riješila problem planiranog gubitka povećavši dodatke jamstvenih priloga Betina-540 i Betina-590 u iznosu od 7. ili 14. uopće. počinju strateški razmišljati. odmah uz bok Betine-540. Na kraju se postavlja najzanimljivije pitanje ove studije slučaja: Po kojoj prodajnoj cijeni voditelj prodaje može prodati model Betina-540. Stoga je 700 sati dodijeljeno proizvodu Betina490 koji je.) 243 Zaključno. a koji će se prodavati s ugrađenim unutarnjim dizel motorom u dvije verzije snage motora. Da li postojeću prednost. Stoga controller i menadžer. Zašto? Obzirom na vrijeme. Sjednica je. jačom i slabijom? Ranije je navedeno. Za navedene radnje procijenjeno je da će trebati četiri mjeseca. Ostatak od 800 sati koristit će Betina-540. treba pretvarati u cjenovnu prednost? Da li je potrebno dati prednost nekoj vrsti nepromjenljive cijene (Stay–out–Price). pa tako i hrvatsko tržište? Da li prihvatiti strategiju nemijenjanja cijene (Stay–out–Price). da pojasnimo način na koji controller i glavni menadžer. uz aktivno učešće svih drugih menadžera koji sudjeluju na sjednici. ako je ocijenjeno da je Betina-540 strateški najuspješniji proizvod. godine. što znači da je realno očekivati početak zajedničkog rada i oblikovanja novog proizvoda tek početkom veljače 2005.o. definirano je da treba hitno obaviti sljedeće: Potrebno je aktualizirati pregovore s dvije tvornice malih brodskih dizel motora. realizirati zadovoljavajuće kondicije suradnje sklapanjem ugovora o poslovno tehničkoj suradnji. odnosno datum ove sjednice i donesene zaključke.000=24. a s druge menadžer kao najodgovornija osoba u domeni donošenja odluka i realizacije .500 sati rasporediti kao: 700 sati dodatno za model Betina-490 i 800 sati za Betinu-540. godine.000 eura planirane budžetske dobiti. odlučuju da će 1.000+17. godine. Postavlja se važno i zanimljivo pitanje: Kako rasporediti 1.000 eura.500 radnih sati. također. Prednosti koje ima model plovila Betina-540 temelje se na poslovnoj suradnji s tvornicama motora koje su pokazale izuzetno zanimanje za ovaj model plovila.

To znači da se. za koju je zaključeno da u potražnji na domaćem tržištu nekoliko puta premašuje ponudu. Može se zaključiti da se njihova strateška polazna osnova u konačnom definiranju budžeta i oblikovanju alternativne strategije temelji na ciljevima premisama budućih odluka i strateških planova. Reakciju na cijenu moguće je očekivati od inostranih konkurenata. dakle Betinu-540 s ugrađenim dizel motorom. ostaje činjenica da. novog proizvoda Betine-540 kao instrumenta realizacije ciljne dobiti. Obzirom na sadašnje stanje domaće industrije proizvođača malih plovila. proizvođača plovila s unutarnjim motorom. u rezervi ostaje mogućnost koja se nalazi u točkama 9. u slučaju ulaska ino-proizvođača. već kao vlastita tržišno-strateška inicijativa. ukazuje na cjenovnu neelastičnost. uz nepostojanje domaće konkurencije. U velikoj većini. jasno definirati dva osnovna cilja – premise tvrtke: 1. Osim toga.Controlling – Koncepcija i slučajevi 244 postavljenih strateških ciljeva tvrtke. još uvijek. još jednom. Tijekom formiranja budžeta riješeno je pitanje gubitka. u cilju izračuna prodajne cijene novog/starog proizvoda Betina-540. to se ne događa kao reakcija na povećanje troškova proizvodnje. radi brzu kalkulaciju i prezentira je menadžeru (Tablica 26. i 10. Uvijek na tržištu postoji neka vrsta «cjenovnoga praga». Ipak. Smanjenje cijene. izračun troškova ugradnje koje ima kupac koji odvojeno kupi plovilo i motor. ako je ovdje riječ o povećanju cijena. prisililo bi ino-konkurente na odustajanje od jamstvenih priloga za troškove razvoja. Treba znati da. nije dovoljno za postizanje prvog ciljnog nivoa od 12% kapitalne dobiti ili 72. koja se ne može prekoračiti nekažnjeno. ipak.). ne računajući vrijeme i trud. ukazuje na povećanje troškova ugradnje i do 50%.000 eura. . Kako do njega? Zaključno nam ostaje cijena. te je zagarantirana dobit od 14. u kategoriji Betine-540 nije realno očekivati skoru reakciju obzirom na promjenu njezine cijene. već pokriveni. može razmišljati o povećanju prodajne cijene. uvjetno. potencijalni kupci traže gotovi proizvod. to. Betina-540. ukoliko bi konkurencija ušla na hrvatsko tržište s konkurentnim proizvodom i s konkurentnom cijenom. Controller. moraju. Ipak. na tržište dolazi kao relativno novi proizvod što je odgovor na istraživanje koje je provedeno i koje prethodi ovoj odluci. kao i s konkurentskim odnosima na domaćem tržištu. koju treba oblikovati u program izlaska proizvodnje na tržište Europske Unije. Betina-540.000 eura. Također. osiguranje razvoja tvrtke realizacijom dobiti iznad cilja definiranog prethodnom točkom. u međuvremenu. Istovremeno vlastiti su troškovi istraživanja i razvoja. ostvarenje godišnje kapitalne zarade i povrat kapitala od zacrtanih 12% koje je postavio ulagač i vlasnik uloženog kapitala. 2. Bitno je da u povećanju jamstvenog priloga Betine-540 ostaje prostora za naknadno smanjenje. uistinu. koja je povezana s imidžom proizvoda. uvijek je moguće ponovno smanjiti prodajnu cijenu.

Pravo povećanje nastaje nakon ulaska u zajedničku proizvodnju Betine-540 s unutarnjim motorom. Ovo je povećanje za kupca. Hrvatska Betina-540 Početna kalkulacija 1 Broj plovila Neto cijena po plovilu (u eurima) Granični troškovi po plovilu (u eurima) Prihodi (u eurima) Proporcionalni troškovi od prihoda (u eurima) Jamstveni prilozi (u eurima) Jamstveni prilozi po plovilu (u eurima) Radni sati po plovilu Jamstveni prilozi po radnom satu (u eurima) Raspoloživi kapaciteti u satima Izvor: Autor Luković.000 7.000 eura.000 1. a ugradba motora košta oko 1. godinu tvrtke Manikela d. koja tereti troškove tvornice malih brodskih dizel motora. u dijelu smanjenja radnih sati za 10 sati i smanjenja graničnih troškova za 100 eura po plovilu.000 7. Split.o. koja se tržištu potražnje predstavlja kao. ali za jamstveni prilog veoma bitnog.800 eura.000 187. još uvijek.400 316. još uvijek. obzirom da je cijena motora slična cijeni plovila. ispod povećanja cijene plovila.o. novi proizvod koji podnosi povećanje cijene u dijelu plovila za 500 eura.600 70. a proizvođač dizel motora ne gubi na cijeni.500 2.000 100 10. T.100 Iz izračuna controllera razvidno je da preuzete obveze menadžera proizvodnje Betine-540. Ovdje Betina540 otvara mogućnost neosjetnog povećanja cijene plovila.400 1.400 273.000 Betina-540 Nakon prvog usuglašavanja bez motora 3 ≈78 3.800 1.000 175.000 189. povoljno.500 245. 2 70 3.78 7.600 90 17. na nivou je akcijske premije prodavačima .500 2.000 2.22 126. povećavaju jamstveni prilog za samo 15.100 90 12. uvjetno.00 85. Kako? Ugradnja dizel motora u plovilo Betina-540. Formiranje budžeta modela Betina-540 za 2005.200 Betina-540 Konačni prijedlog s motorom* 4 ≈79 4. T. To je.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.) 245 Tablica 26.

000 153. kao osnovnog strateškog modela za 2005. Ovdje treba napomenuti da je Betina-540 kao osnovni strateški model oblikovan. koji u sebi sadrži niz novih strategija koje će ponuditi za izbor alternativne strategije i prezentira ih svim sudionicima sjednice. Uz predočenje budžeta. kojoj je. Hrvatska za 2005.400 316. controller.). Budžet tvrtke Manikela d. Pritom Betina-540 ostvaruje jamstveni prilog koji potvrđuje status ovog modela kao najisplativijeg proizvoda brodogradilišta Manikela d. a vanbrodski krmeni motori su zbog više razloga zanimljiviji. godinu.000 2.o. godinu. formiran nakon usuglašavanja svih varijanata proizvodnje i nastupa na tržištu. godinu. kao tržišno vrlo prihvatljiv proizvod/plovilo.o.000 Betina-540 Betina-590 3 ≈79 4. jer se na tržište plasira zajedno s motorom. On je osnovni strateški model tvrtke za 2005. Sada controller oblikuje zadnji prijedlog budžeta. to ovakav poslovni odnos odgovara tvornici motora. Obzirom da prodaja unutarnjih brodskih motora pojedinačno ne ide na tržištu prodaje kao prodaja plovila. Split.600 . koje mora biti transparetno i jasno za sve. bolja i profitabilnija rješenja. kao uvjetno.Controlling – Koncepcija i slučajevi 246 motora od cca. ništa ne gube.000 Ukupno 5 240 849. zajedno s tvornicom motora. što ne znači da će to ostati i u narednoj godini.000 189. zagarantirana prodaja motora. novi proizvod. 500 eura koliko je povećana cijena plovila. na taj način. Split. poželjno je da controller i menadžer nađu nova. dapače.000 210. zajedno s glavnim menadžerom. zadovoljava potražnju tržišta potražnje na način da niti tvornica motora. Betina-540.000 3.600 4 50 4. kojima bi osigurali još brži razvoj tvrtke. daje dodatna potrebna obrazloženja (Tablica 27.o.000 2.000 552. moguće je pristupiti oblikovanju ukupnog budžeta i strategije brodogradilišta u cjelini. Betina-490 1 Broj plovila Neto cijena/plovilu (u eurima) Granični troškovi/plovilu (u eurima) Prihodi (u eurima) Proporcionalni troškovi od prihoda (u eurima) 2 111 3.060 200. niti kupac Betine-540 s motorom. Nakon sređivanja svih segmenata strateškog plana budžeta i izbora alternativne razvojne strategije plovila modela Betina-540.o. Tablica 27.100 333.

T. završi s riječju usuglašeno (Commitments). koji.puna suglasnost svih odjela.400 14. Proizvod Betina590 ostaje kao potencijalni strateški proizvod.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.) Jamstveni prilozi (u eurima) Jamstveni prilozi po plovilu (u eurima) Radni sati/plovilu Jamstveni prilozi po radnom satu (u eurima) Raspoloživi kapaciteti u satima Fiksni troškovi (u eurima) Gubitak prethodno predviđen (u eurima) Dobit nakon pokrića planiranog gubitka (u eurima) Dobit tvrtke nakon pokrića očekivane kapitalne dobiti (12%) Uloženi kapital (u eurima) Izvor: Izradio autor Luković.600 90 17.6% ukupno planiranog jamstvenog priloga.000 Svi modeli plovila tipa Betina pridonijeli su vrlo pozitivnom konačnom rezultatu na nivou tvrtke.400 1. imaju sve preduvjete da se oblikuju kao profitni centri.80 47. realizirao je čak 42. i bio jedan od glavnih zadataka controllera .400 600. nakon preoblikovanja i uz angažiranje 33. ujedno. pridonijeli su da. Model Betina-540.900 7.000 940 110 8. Izračuni controllera.500 21. narednih godina treba oblikovati u visoko dohodovan proizvod i iskoristiti ga kao ključ ulaska u konkurentno tržište Europske unije. sjednica na kojoj se donosi plan budžeta.000 10. Model Betina-490 ostao je u vrhu financijske isplativosti proizvodnje i. realizirao je 41. kao prodavača planova i ciljeva. To je. uz angažiranje 34.0% radnih sati ukupnog proizvodnog fonda.39 126. sada. T. ali i alternativne strategije poslovanja i razvoja.100 5.500 200. uz pomoć glavnog menadžera i njegovu podršku.000 86.400 123.9% ukupnih radnih sati proizvodnje.000 1. koji.5% ukupnog jamstvenog priloga tvrtke.108 72 15. 247 296.55 ≈7. .

5. često zaboravlja. koja predstavlja organiziranu mrežu postupaka i akcija. često. postavlja se pitanje: Kako. u praksi reagira menadžer na konačno oblikovani budžet i druge strateške mogućnosti? Pritom treba uočiti da se osnovni cilj menadžera postavljen od strane vlasnika tvrtke. bez obzira bio to pojedinac-investitor. Stupanj njegove informiranosti mora odgovarati njegovoj controllerskoj kompetenciji. i na dobit potrebnu za strateški razvoj tvrtke. U uvjetima nedovoljne informiranosti i nedovoljno dubokog ulaska u . a koja se. prije svega. Njegova zadaća je sve vidjeti. ali ne i pravo odlučivanja. ili ne uviđa. Stoga se sfera interesa menadžera usmjerava na navedena dva interesna usmjerenja. Menadžersko odlučivanje i formiranje kompetentnih subjekata procesa odlučivanja Menadžer je najodgovorniji subjekt svih odluka koje u konačnici imaju dobar. odgovoran menadžeru.3. u biti dijeli na dvije vrste dobiti: na dobit potrebnu za pokriće zahtjeva vlasnika kapitala. od stručnih. Za controllera to nije slučaj. najneinformiranija osoba u državi. te njegove odluke mogu imati nekvalitetnu informacijski podlogu. u smislu ostvarenja realne cijene korištenja kapitala. to je stupanj njene informiranosti niži. vrlo često. do automatskog prihvaćanja. a analogno tome. preciznim proračunima pretvara ideje u konkretne brojčane izraze. oblikuje u odluke i prezentira kao svoje. je njen predsjednik. Stoga samo on ima odgovornost prema vlasniku kapitala. Neusklađenost njihovih odnosa rezultira nekvalitetnim controllingom.Controlling – Koncepcija i slučajevi 248 2. sve vrednovati i sve uskladiti u usklađeni informacijski i djelatni sustav. Primjerice. zavisi od kvalitete njihove suradnje. kao sustav aktivnosti. jer controller menadžeru prodaje planove i ciljeve. a rezultat tome je loš poslovni rezultat tvrtke. Suviše složena izvješća controllera imaju u praksi niz različitih reakcija menadžera. poslovni rezultat tvrtke. Controller koji vidi ono što drugi ne vide. ili dioničari u dioničkom društvu. obzirom na njihovu namjenu. Često se zaboravlja na činjenicu da. osobne limite menadžera. koje do njega dolaze. mentalnih i drugih sposobnosti menadžera da prihvati controllera kao svoju produženu ruku kojoj mora delegirati utjecaj u domeni za koju je odgovoran. prije svega. naziva controlling. ili loš. dobit poslovanja. a ovaj ih kupuje. zavisi. Informacije. najneinformiranija osoba u tvrtki je glavni menadžer tvrtke. Kvaliteta controllerovih proizvoda. prilazi problemima kako drugi ne prilaze. Suradnja controllera i menadžera. od ignoriranja. filtrirane su i nisu uvijek ispravne. preko nerazumijevanja. Obzirom na izražene razlike između menadžera i controllera. što je osoba po položaju više rangirana. Controller je.

koncentrira na komentare i prijedloge menadžmenta srednje razine (middle level management) pokušavajući im doskočiti komentarima. što je vrlo pozitivno i doprinosi kvalitetnom odlučivanju. Cilj od 12% je prekoračen. u pravilu. zatim. njegova sfera interesa svodi se samo na zadovoljenje prve vrste dobiti. glavni menadžer ima tri krajnje mogućnosti osobnog reagiranja: 1. Obzirom na funkciju najmeritornijeg subjekta odlučivanja u tvrtki.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Uz osjećaj nespornog zadovoljstva menadžer se. treba odobriti. T. pita jesu li njegovi suradnici zadatke i planove postavili realno. započeti zaostajanje u ambicijama i pad traženog rezultata? Važno je pitanje: Hoće li vlasnik kapitala poradi dobrog rezultata postaviti svoj kapitalni zahtjev na 15% i više? Počinje ga mučiti pitanje razvoja te postaje zamišljen nad pitanjem: Možda su uz ovako povoljan budžet. vrlo je izvjesno da će biti sklon glavnom menadžeru. osobno zaključuje: To je samo ovogodišnji budžet.) 249 sve elemente i razloge prezentirane konačne verzije budžeta. poneseni ambicijama i dobrom ocjenom proizvoda na Split Boat Show 2004te samo zato ostvarili dobar rezultat? Pa razmišlja dalje i pita se hoće li. vezane odluke o . pa nisam mogao bolje. Ostvari li vlasnik kapitala svoju zacrtanu cijenu uloženog kapitala. neostvarenu. menadžere odjela. koje realno nisu mogli ostvariti? Ili se pita: Nisu li menadžeri svjesno pravili rezerve koje. u pravilu. Cilj od 12% je točno ispunjen. te će lakše prihvatiti objašnjenje zašto tvrtka nije realizirala veću dobit. Menadžer postavlja pitanje: Nije li controller svojim izračunima i preambicioznim težnjama. zajedno s controllerom i menadžerima odjela. U slučaju kada on osobno ne učestvuje u izradi budžeta. a kako ne želi ugroziti svoj autoritet postavljanjem suvišnih pitanja koja mogu potvrditi niski stupanj njegove menadžerske kompetentnosti. 3. Cilj od 12% nije postignut. Pristupajući cilju s tog osnova. ali to nije uvijek slučaj. zavisi od zadovoljenja vlasnika tvrtke i investiranog kapitala. menadžera manje zanima da li je došlo do izrade plana koji ispunjava i njegov drugi cilj. Usmjerenog samo k tom cilju. glavni menadžer se. ipak. u početnoj godini proizvodnje. koji je realiziran prošle godine. u oblikovanju budžeta za narednu godinu. Tada njegovo razmišljanje ide u pravcu da je budžet „naštiman“ na odgovarajući rezultat. ili su. nisu realizirali? Na to pitanje nikada neće dobiti odgovor. U manje složenim organizacijama glavni menadžer sudjeluje u procesu oblikovanja budžeta i strateških varijanti. jer njegov izbor za menadžera naredne godine. a očekivanu dobit za pokriće cijene uloženog kapitala. prisilio menadžere odjela da prihvate veličine budžeta i plana. konačni prijedlog budžeta glavni menadžer prihvaća kao prijedlog koji. 2. gotovo. a stanje na tržištu je ionako teško. dobit potrebnu za razvoj tvrtke. budžet treba biti poticajan i realističan. Za sve subjekte sjednice. uglavnom. Uz to. nije ostvario.

kao osnovne instrumente controllinga navodi: ABC analizu.J. u pravilu. što planiranje u sebi sadrži izjavu izvršenja. Osvajanje novih tržišta i tržišna utakmica. često.kao u pravom ratu u kojemu ima samo pobjednika i poraženih. ali ne i s dovoljno spoznaja. Break-even Analyse. Haufe. u kojoj je moja tvrtka. Uz izračune i analize plansko analitičkih službi. iako one nisu pokrivene predvidivim budućim rezultatima? U slučaju ostvarenja. je rezultat odgovora na osnovno pitanje postavljeno u definiranju misije tvrtke: Kamo želimo ići i što želimo biti? Misiju slijede strateški ciljevi tvrtke. ono što će se dogoditi.. od instrumenata controllinga. str.Controlling – Koncepcija i slučajevi 250 sljedećim novim investicijama. Balanced Scorecard. izračune troškovnog optimuma (Losgrössen-optimierung). Mnogo su značajnije usporedbe ostvarenih rezultata s rezultatima konkurenata unutar istovrsne industrije. jer oni ukazuju na uspješnost u smislu konkurentske stabilnosti i osvajanja tržišnog udjela. Osnovni instrumenti178 prilikom donošenja strateških odluka su planovi i prognoze.. a zatim i strateških planova. jer jednom otvorena tržišna borba. ključna i neizbježna. planiranje i prognoziranje zajedno sačinjavaju sustav i instrumentarij za prikupljanje kvalitetnih informacija 178 Treba razlikovati instrumente donošenja strateških odluka. a uz njih ide vojska controllera i menadžera. Unutar ove dobiti postavlja si pitanja: Da li je ostvarena dobit dovoljna za realizaciju razvojnih strateških ciljeva i planova tvrtke? Gdje je mjesto moje tvrtke u odnosu na konkurenciju? Ostvaruje li se u cijeloj industriji. Portfolio analize. u džepnom priručniku „Controlling-instrumente“. ide do kraja . Ipak. a prognoziranje pretpostavlja. treba ostaviti povijesti klasične ekonomije. nadprosječni rast? Ta i slična pitanja nameću mu se. . menadžment kvalitete. ali bez pomoći controllera i njegovog osobnog angažmana u procesima budžetiranja i planiranja. odnosno dobiti potrebne za strateški razvoj tvrtke. a mlađi korištenju planskih veličina. kratkoročne obračune uspješnosti. te da je glavni menadžer centralni subjekt procesa budžetiranja i planiranja. i dobivaju željenu tržišnu komponentu. kvalitetni odgovori će izostati. München 2004. menadžer zadovoljno. H. Na taj je način neizbježna rizičnost poslovnih odluka svedena na minimum. izračuni controllera usmjereni su prema industriji na tržištu na kojemu se tvrtka nalazi. polazeći od nekih iskustvenih spoznaja. Stoga je potrebno zaključiti da je uloga glavnog menadžera u izradi budžeta i u oblikovanju alternativne strategije. predstavljaju tržišnu borbu za koju se treba dobro pripremiti. Iskustvene krivulje. a on će biti prisiljen krenuti putem „pokušaja i pogrešaka“. Između prognoziranja i planiranja postoji velika razlika. Tržišno osvajanje. kao pod točkom 3. analize potencijala. 18. te na toj bazi izgradnje budžeta i plana za narednu godinu. Auflage. krugove kvalitete i analize vrijednosti. Stoga je uvriježeno da su stariji menadžeri skloniji prognoziranju. Vollmuth. 3. obračun jamstvenih priloga. Razlika između planiranja i prognoziranja je u tome. Ocjenu uspješnosti poslovanja. putem usporedbe planskih veličina proteklog razdoblja i ostvarenih rezultata. ulazi u analizu mogućnosti ostvarenja druge vrste dobiti.

u tom slučaju. T. menadžer profitnog centra Betina-540 prodaju trebao preusmjeriti na glavnog menadžera. Obzirom kako zalazi u neizvjesnost budućih događanja.) 251 koje su podloga menadžerskih odluka. ili vlasnik kapitala. Stoga je osnovna uloga prognoze prikazati tržišno područje. pritom. zadatak je planiranja da odgovori da li će se ta niša kroz neku novu ponudu zatvoriti. ili bi se trebao pomiriti s odlukom glavnog menadžera? Navedena situacija je posve kaotična i traži detaljno pojašnjenje. to se. recimo. Planiranje se odnosi na odluke i daje odgovor na pitanje postavljeno u misiji. odluku o redukciji graničnih troškova i sati rada na proizvodu Betina-590. Obzirom na prognoziranje koje ukazuje na tržišnu nišu. iako se menadžer profitnog centra Betina-540 s time ne slaže? Da li bi. ili vlasnik tvrtke i kapitala? Koji od njih i što treba i može procijeniti? Hoće li menadžer.o. odredili prodajnu cijenu Betine-540 na.o.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. odluku o reorganizaciji brodogradilišta na principu proizvodnih profitnih centara. biti taj koji će te odluke provesti? Što bi bilo kada bi vlasnik. odluku o pokretanju istraživanja o ulasku u partnerstvo sa ciljem strateškog izvoza. a posebno onoga kojeg planira tražiti od vlasnika već uloženog kapitala. kao što su reinvestiranje njegovih 12% dobiti. kao i prognoza konjunkturnih trendova. sati rada. na osnovu osobne procjene. odluku o pokretanju istraživanja o mogućnostima proizvodnje u zemljama Europske unije s jeftinijom radnom snagom. To znači da glavni menadžer za sve odluke koje se tiču dodatnog investiranja. utvrđivanje cijene kapitala. Odmah. odlučuje onaj koji treba povesti tim prema zacrtanom cilju. 5. uz oblikovanje novog proizvoda Betina-540 s ugrađenim dizel motorom u cijeloj godišnjoj seriji plovila. Split. odluku o redukciji graničnih troškova. neto prodajne cijene proizvoda Betina-540. potrebno je pojasniti da. uvijek. Obzirom na to da se kontinuitet planiranja bazira na događajima koji su se dogodili u prošlosti. na početku. odluku o testiranju novog stroja za poboljšanje strukture proizvodnje u korist strojne obrade. ili ne. po pravilima participativnoga menadžmenta. ta metoda postaje prognoza strukturalnog razvoja. ili glavni menadžer. težeći za dodatnim ostvarenjem dobiti. koristi metoda ekstrapolacije trenda. što se želi realizirati. potrebno je donijeti cijeli niz odluka: odluku o redukciji potrebnih sati rada na proizvodu Betina-490. odnosno prikazati tržišnu nišu. . a iz dinamike događanja izvlače se zakonitosti koje se primjenjuju na buduće planske veličine. U slučaju budžeta brodogradilišta Manikela d. - Postavlja se pitanje: Tko treba donijeti ove odluke? Glavni menadžer.000 eura.

i slana. Split. uglavnom. Pritom. jer se sastoji od odluka „unaprijediti. već se nosi u genima179 – jest uočavanje sposobnosti i negativnosti svakog od članova menadžmenta kako bi se amortizirale negativnosti i potakao razvoj njihovih sposobnosti.o. onda odlučuje menadžer proizvodnje. Što se tiče pitanja oko iskorištenosti kapaciteta odjela. i u uvjetima kada njegove strukturne podatke ne bi bilo moguće promijeniti. ili otpustiti“. U tom konfliktu ciljeva. u slučaju kada bi se na sjednici zaključilo da proizvod Betina-540. neodgovoreno pitanje: A o čemu onda odlučuje glavni menadžer? On odlučuje o pitanjima uzora. došlo do konflikta između cilja razvoja i imidža. polazeći od PUT-modela. ne stječe učenjem. Zbrka među kompetencijama onemogućuje mjerenje uspješnosti. nositelji funkcija nisu samo odgovorni za svoje zadatke. to bi značilo donošenje odluke koja je. a što treba rezultirati njihovom identifikacijom s funkcijom koju obnašaju i motivacijom da planirane ciljeve i ostvare. već su kompetentni i za donošenje odluka. i cilja dobiti. o tome odlučuje menadžer odjela. treba tražiti suglasnost i raspraviti planirane zahtjeve s vlasnikom kapitala i tvrtke. On je glavni subjekt koji odlučuje o svojim najužim suradnicima. Njegova je zadaća i slatka. kako bi se mogla mjeriti učinkovitost poslovanja na svakom nivou. . ujedno. Dakle. a ako tvrtka ima menadžera proizvodnje. odnosno odlučivanje o izboru menadžmenta. On svakoga igrača na funkciji mora trenirati tako. 179 Istraživanja američkih instituta potvrđuju postojanje genetske povezanosti s menadžerskim sposobnostima. što izaziva alijenaciju u radu. Osnovni princip je povezati odgovornost i provedbu. a problematika redukcije nabavnih cijena spada u domenu menadžera nabave. da donese najbolje učinke. dakle o ljudskim resursima tvrtke najvišeg nivoa kompetentnosti. uz istovremenu potpunu uigranost njegove momčadi. količina i premija. jer je on taj koji te odluke treba «prodati» upravnome odboru i vlasnicima brodogradilišta. Pri kraju ostaje. Na primjeru brodogradilišta Manikela d. treba forsirati samostalno.o. iako ne raspolaže najvećim jamstvenim prilogom po radnome satu. On donosi odluku o tome da li na sjednici budžeta sjede pravi ljudi i da li je potrebno rastati se od jednoga od svojih menadžera.Controlling – Koncepcija i slučajevi 252 zaduživanje koje bi moglo opteretiti uloženi kapital vlasnika. glavni menadžer ima zadnju riječ. Primjerice. temeljna sposobnost glavnog menadžera koja se. Obzirom da nema idealnog profila menadžera. zbog tržišnih razloga i dugoročnog osiguranja imidža tvrtke. glavni menadžer ne može neposredno ući u igru i sam zadavati golove. odgovor na pitanje: Da li je štetno za imidž brodogradilišta. Odluke koje se tiču povezanosti između prodajne cijene. spadaju u kompetenciju menadžera prodaje. Ovdje bi. ako se uđe u zajednički proizvod zajedno s proizvođačem dizel motora? Glavni menadžer mora odlučivati prilikom konflikta ciljeva. ali upravo je to ono što ga čini glavnim menadžerom i najodgovornijom osobom u izvršavanju osnovnog cilja tvrtke. Odlučivanje o kadrovskim promjenama predstavlja jedno od osnovnih prava glavnog menadžera. još uvijek.

horizontalno i dijagonalno postavljene. unatoč mnogim opravdanim kritikama. odnosno budžet bliži ostvarenju zacrtanog cilja. možda. samo te parametre treba naći. Poticajni karakter plana i budžeta. odnosno primjerenim određenoj situaciji. Obzirom na prirodnu i vječnu težnju „možemo. Dinamičnost budžeta osigurava njegovu kvalitetu. možda pomoću operacijsko-istraživačkih modela optimalizacije. trebamo i hoćemo bolje“. pa čak i ekonometrijskih i drugih modela. T.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. što znači optimalizacija budžeta i kako budžet učiniti optimalnim. barem na mikro nivou. dakle. nego što je to učinjeno u postojećem budžetu. Kvalitetan budžet je rezultat kvalitetnih inputa koje controlleru.5. odnosno više poticajan. čime se ostvaruju uštede u vremenu. i u teoriji prisutnije. kao i budžet koji je za aktere njegovog ostvarenja manje. kao i postupka izbora alternativne strategije. ali pitanje optimalizacije budžeta vrlo se često postavlja i ponavlja. nego u praksi. Uvijek mogu postojati neki drugi parametri koje je moguće pouzdanije i efikasnije uključiti u kalkulaciju.) 253 2. osigurava organizirana i selekcionirana mreža informacija s različitim varijablama vrijednosti. budžet koji nije dovoljno blizu ostvarenja zacrtanog cilja. opravdano je uvijek provjeravati postoje li druge varijante za novi budžet koje. Kvalitetna mreža informacija osigurava controlleru najnovije aktualne inpute iz kojih svakodnevno prima informacije o promjenama poslovne okoline. još uvijek jako. ostvariv i poticajan je onaj budžet koji je rezultat stalnih controllerovih analiza i kalkulacija. daju povoljniji rezultat od 12% povrata na uloženi kapital i stopu dodatnog ostvarenja u odnosu na prošli budžet. uz otvorenu podršku glavnog menadžera. dovoljno sveobuhvatan. Postoji samo efikasnije i manje efikasno oblikovan budžet. rezultat je kvalitetne komunikacije vertikalno. Još uvijek možemo sresti neke nadobudne teoretičare koji nude svoje teoretske ekonometrijske i stohastičke modele po kojima bi se moglo i trebalo upravljati razvojem cijele gospodarske oblasti neke nacionalne ekonomije. tako i eksternoj. realan. O čemu se tu radi i kako se do boljeg budžeta dolazi? Kvalitetan. još je uvijek prošireno mišljenje da je računski moguće utvrditi optimalni plan. vanjske i unutarnje. nedodirljivi dokument koji svi trebaju slijediti? Nažalost. dakle i novcu. Poistovjećivanje . Optimalizacija budžeta i grafička prezentacija Možda izgleda čudno. kako internoj. Kada je. Neformalna komunikacija često je jača od formalne i uvjetuje snagu formalne komunikacije. jer mu omogućava brze promjene i uvođenje alternativne strategije. budžet neke tvrtke optimalno postavljen? Što mu treba da on postane „biblija“ tvrtke. Ovo mišljenje je.4. Stoga se može reći da najoptimalniji budžet ne postoji. Stoga je potrebno pojasniti.

plivanju. . ono je rezultat zajedničkog rada svih zaposlenika i takav plan može se nazivati optimalnim. još uvijek. a menadžeri imaju osjećaj da igraju rulet i sve se manje mogu identificirati s tvrtkom i osobno angažirati u postojećoj situaciji. Realno je očekivati realizaciju onih ciljeva koje svatko sam sebi postavlja. a ponekad i „ratna“ disciplina. što je planiranje tvrtke dominantnije računski postavljeno i što više koristi simulacijske modele. kao izazov testiranju i potvrđivanju svojih vlastitih sposobnosti. koje te zadatke prihvaćaju kao svoje osobne. plan je optimalan kada sadrži prijeko potreban cilj i kada svaki menadžer ima namjeru da ono što je planirano. jer je u ljudskoj prirodi „bolje i bolje“. Stoga se može zaključiti da. kao odgovora na bitne promjene u internoj i eksternoj okolini. i tako postavljen optimalni plan može biti još optimalniji. Planiranje nije zadatak službe plana neke tvrtke. Obaranje ljudskih granica najupečatljivije je u sportu. dakle controllinga. Ukratko. i što su operativni zadaci uspješnije i detaljnije delegirani na niže razine. i što je sam postavio kao zadatak. rezultat je kvalitetne komunikacije i zajedničkog postavljanja ciljeva. Što god su vodeći akteri planiranja više motivirani. Ovome treba dodati i dovoljno prostora za brzu implementaciju alternativne strategije. Plan je produkt te.Controlling – Koncepcija i slučajevi 254 zaposlenika na svim nivoima s tvrtkom. ostvari motivirano. Najjače je „morati“ kada cilj svatko sam sebi postavi. da i najzahtjevnije ciljeve izvršitelji postavljaju uz osmjeh. „dalje i dalje“. koja kao da ne pozna za granice. nedovoljno istražene ljudske prirode. to je veća mogućnost njihovog ostvarenja. a biznis je također sportska. ono postaje sve nepreglednije. atletici i slično. a zadatak je controllera i menadžera. Ipak. „brže i brže“.

T. a njihova ukupnost predstavlja usko grlo proizvodnje od 21. T. Navedena kriterijska planska veličina predstavlja prosjek triju planiranih jamstvenih priloga proizvoda tipa Betina.o.900 radnih sati i da ostvaruje 15.500 sati rada na tri osnovna proizvoda brodogradilišta Manikela d. Proizvod Betina-540 predviđena je sa 7.o.) izradio na sebi svojstven način.100 radnih sati i da ostvaruje 17. Slika 52. planski jamstveni prilog na nivou brodogradilišta.) 255 Izvor: Autor Luković.500 radnih sati i da ostvaruje samo 8. postavio je jamstvene priloge u eurima po satu rada. postavio je sate rada na svakom proizvodu.39 eura jamstvenog priloga po satu rada.55 eura jamstvenog priloga po satu rada. kao kriterijsku mjeru proizvodnje. Na osi ordinata (Y).500 radnih sati.80 eura jamstvenog priloga po satu rada. Planirani jamstveni prilog (PJP) na nivou brodogradilišta controller je izračunao po formuli: . Proizvod Betina-490 predviđena je sa 7. odnosno fokusirao je ostvarenje jamstvenih priloga u uvjetima uskog grla od 21.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. radi lakšeg uvida. Controller je grafički prikaz (Slika 52. Obračun cjenovnoga cilja s planiranim jamstvenim prilogom po satu kod uskoga grla kapaciteta Glavni menadžer je zahtijevao od controllera. unio. U grafički prikaz controller je. Split. Na osi apscisa (X) grafikona. Proizvod Betina-590 predviđena je sa 5. osim jamstvenih priloga proizvoda. grafičku prezentaciju novog plana.

a realizacijom plana osigurava svoj visoki status u tvrtki.000 + 72.000 + 14. i grafičkim prikazom.4% CPK = ciljni povrat kapitala DNPOKD = dobit nakon pokrića očekivane kapitalne dobiti AK = angažirani kapital Na taj način glavni menadžer brodogradilišta stječe naklonost vlasnika kapitala i brodogradilišta.4%.000 Višak mogućeg povrata = ——————————— = ———————— = 14. Jamstveni prilozi koje ostvaruju Betina-490 i Betina-540 dovoljno su povoljni da osiguraju pokriće svih troškova.000 – 14. ne samo garantirati povrat kapitala u visini od 12%. nego i povrat kapitala u visini od 14. dok Betina-590 ostvaruje jamstveni prilog ispod prosjeka. No.400 600. koji se dobije kao izračun viška mogućeg povrata iznad visine ciljno postavljenog povrata: CPK (12%) + DNPOKD AK 72.500 Navedenim prikazom controller je pokazao da proizvodi Betina-490 i Betina-540 premašuju prosječan jamstveni prilog brodogradilišta.Controlling – Koncepcija i slučajevi 256 Fiksni troškovi + cilj povrata kapitala – jamstveni prilozi poslovanja PJP = ———————————————————————————— Raspoloživi kapaciteti u satima (usko grlo) 200. kao i zahtjev vlasnika kapitala da se proizvodnjom osigura povrat kapitala od 12% godišnje. glavni menadžer brodogradilišta može vlasniku uloženog kapitala. Proračunom controllera.400 PJP = ———————————— = 11. plan za narednu godinu treba realizirati. .98 eura po satu 21.

Stoga je novi/stari proizvod Betina-540 potrebno promatrati u skladu s posebnostima proizvoda. ne mijenjaju. U okviru novoga budžeta dokazano je da je moguće pokriće ukupnih fiksnih troškova. budžetskim procesom pokrenut je razgovor o prodajnim cijenama za koje je zaključeno da se cijene druga dva proizvoda.000 eura. za sada. top menadžmentu tvrtke. U nastavku budžetske sjednice. Temeljem izračuna controllera. Split i do tri puta veća od ponude.9%. kao i ostvarenje dodatnih 12% kao povrata kapitala. Obzirom na rezultate istraživanja tržišta koji su pokazali da je godišnja potražnja za plovilima brodogradilišta Manikela d. spada u domenu odlučivanja top menadžmenta.) 257 2. nije postavljena kao rezultat bitno veće promjene količine proizvodnje. Prodajna cijena je određena prema tržištu potražnje.5. Stoga. promjena cijena. T. ponude koje su stigle glavnom menadžeru od strane dvojice renomiranih proizvođača malih brodskih dizel motora. tehničkom prednošću koju mu daje ugrađeni dizel motor. Split zastupljena akcijskom premijom prodavača za plovilo Betina-590. Prodajne cijene su jedan od ključnih činitelja formiranja jamstvenog priloga. iako je ona povećana za 12. u procesu planiranja cijene i njenog povećanja za plovilo Betina-540 nije bila potrebna kalkulacija troškova.o.o. Obračun troškova proizvoda kod kalkulacije ciljnih cijena Sama činjenica da proizvodi i odjeli ostvaruju jamstveni prilog. menadžer prodaje je postavio cijenu od 4. Odluka o prodajnim cijenama donosi se u sklopu sastavljanja godišnjega budžeta. Postavlja se pitanje: Čemu kalkulacija prodajnih cijena s planiranim jamstvenim prilozima? . kao što je to prikazano na primjeru donošenja budžeta brodogradilišta Manikela d.o.o. ali nije isključeno da se u jednom trenutku tijekom prodaje Betine-540 primijeni i na ovom plovilu. ne zadovoljava prirodu rada controllera.o. Nova prodajna cijena. Dodatni činitelj u planiranju prodajnih cijena je reklama.o. u suradnji sa controllerom i menadžerima odjela. koja je došla kao rezultat poslovno tehničke suradnje s tvornicom malih brodskih dizel motora.5. mora postaviti jamstvene ciljeve s kojima će osigurati volumen jamstvenoga priloga zacrtan godišnjim planom. Controller. Kod plovila Betina-540 postignuta je nova cijena od 4.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. prije svega. Split. kao prodavač planova i ciljeva.000 eura po plovilu Betina-540. posebno promjena na više. koja je u slučaju brodogradilišta Manikela d. ponašanjem konkurencije i cjenovnom elastičnošću potražnje. za sada. odnosno kao cijene korištenja kapitala. a sve u cilju realizacije prodajnih cijena. garantirajući time njenu godišnju prodaju. iako smo ranije naveli da baratanje njima ima karakter tržišne agresije koja uvijek proizvodi protuudar.

proizvod Betina-590 „povlači“ prosječni jamstveni prilog „na dolje“ jer bi se on u slučaju nepostojanja proizvoda Betina-590.80 eura. . postavlja se pitanje: Zbog čega su potrebne ove naknadne troškovne kalkulacije s planiranim jamstvenim prilozima? Obzirom na to da je budžet postavljen. dobiva veći jamstveni cilj. jamstveni prilozi proizvoda Betina-540 mogli bi biti 17. prikazani su na Slici 39.98 eura po satu. Na taj je način primijenjen princip određivanja cijene prema izdržljivosti. 15. Zbog velikih razlika jamstvenih priloga. Prema zadnjoj varijanti budžeta. Kako to primijeniti u praksi? Grafički prikaz na Slici 52. Prilikom izračuna kalkulacije nekog proizvoda. Taj planirani jamstveni prilog bi u našem primjeru. mogao biti definiran s 11. a proizvod Betina-590 ispod jamstvenog cilja od 11. Na bazi kalkulacije graničnih troškova180 potrebno je odrediti planirani jamstveni prilog za određivanje ciljne prodajne cijene. Nakon ovih obrazloženja postavljaju se pitanja: Zbog čega uopće ta procedura? Obzirom da je prodajna cijena već određena u skladu sa zahtjevom tržišta potražnje.98 eura. izražena jamstvenim prilogom od 11. po satu rada plovila. Budući da su proizvodi Betina-540 i Betina-490 izdržljiviji u jamstvenom prilogu od proizvoda Betina-590. obračun ciljne prodajne cijene slijedi kalkulacijski princip korištenja koji glasi: Proizvod. ciljnom cijenom. najprije treba utvrditi granične troškove. a menadžer prodaje garantira prodaju. U domeni menadžmenta ciljne cijene. mogao kretati oko 16 eura po satu. Dapače. Jamstveni prilog po jedinici proizvoda dobije se tako da se višak iskorištenosti kapaciteta na nekom uskom grlu/vremenu pomnoži s planiranim jamstvenim prilogom po jedinici uskog grla/vremena. po prvotnom prijedlogu budžeta za sva tri proizvoda. pojasnit ćemo osnovne principe kalkulacije troškova i postupanja s jamstvenim prilozima.98 eura po satu. u smislu menadžmenta cijena. da se proizvodi Betina-540 i Betina-490 nalaze iznad. a brodogradilište „Betina“ može si dopustiti proizvodnju Betine-590 u kojoj vidi svoj budući strateški proizvod. u praksi predstavlja kalkulacijski model planiranog jamstvenog priloga.39 eura za proizvod Betina-490 i 8. pitanja se logično nameću. To znači da su više cijene proizvoda tržišno opravdane i realne.). kao i zbog postupanja s graničnim troškovima. pokazuje.Controlling – Koncepcija i slučajevi 258 Grafička prezentacija modela novog budžeta (Slika 52. troška i jamstvenog priloga. To je postignuto tijekom pregovora na budžetskoj sjednici. koji po jedinici količine koristi kapacitet od više sati. Svi se pitaju: 180 Granični troškovi. moguće je upravljati vođeno „na gore“.55 eura za Betinu-590. gdje je preporučena individualizacija granice prodajne cijene. a svi menadžeri odjela su prihvatili svoje obveze i planove. koje slijedi izračun jamstvenog priloga. i pozicioniranje graničnih troškova u strukturi troškova.

T. izgraditi skelu troškovnojamstvenoga cilja. controller gradi stepenište po kojemu se. preko kalkulacije planiranih jamstvenih priloga. Troškovna kalkulacija za pojedine proizvode. Stoga su njegovi izračuni sveobuhvatni. odnosno o rabatima kod određenih kupaca i proizvoda. Nadolazeća budžetska godina je duga i puna očekivanih. odjelu i proizvodu. nepredviđenih problema i bilo čega što nepovoljno utječe na realizaciju jamstvenih priloga. Ulaz preko planiranoga jamstvenoga priloga po satu predstavlja izvorni obračun cjenovnoga cilja. ne samo upozorenjem na problem. stoga. kroči prema krajnjem cilju. preko vremena i financijske realizacije. a. usred teške svakodnevnice. odakle su polazili pregovori o cjenovnome cilju.) 259 Čemu sad. označava prenošenje ukupnih ciljeva tvrtke postavljenih u godišnjem planu po svakom pojedinačnom slučaju. Odluke o prodajnim cijenama. već i ponuđenim varijantama rješenja. da se ona provede u najkraćem mogućem vremenu. po obrascu „vrijeme liječi sve“. ali za controllera koji je fokusiran na jamstveni prilog. Nedopustiv izraz menadžerove slabosti bio bi optimizam u razmišljanju. Menadžment prodaje. a troškovi su. Napori za ostvarenjem zacrtanog godišnjeg plana tvrtke graniče s pravom borbom i bilo bi prejednostavno da menadžeri. cijena je činitelj formiranja prihoda. odbitna stavka kalkulacije. jednako tako kao što kompetentni subjekti u nekom mrežnom planu predstavljaju kontrolne točke kako bi se osigurala realizacija cijelog projekta. ulaziti u kalkulacije? Odgovor je jasan. zaborave stvarni. rezultira neostvarenjem budžetskog cilja. u slučaju potrebe primjene alternativne strategije.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Ovo se podrazumijeva pod obračunom osiguranja cijena. opet. Dakle. a menadžer treba osigurati sve uvjete da se radni zadaci kontinuirano odvijaju. a što je predmet pregovora u svakodnevnom poslovanju. osnovni cilj (Objectives)181 koji je u planu. tijekom godine kontrolirati i pratiti realizaciju godišnjeg plana kroz kvartalna. odnosno da će se riješiti nekim drugim slučajem. Logičan rezultat nerealnog optimizma i poslovnog larpurlartizma. s aspekta prihoda. svakodnevno se donose. Stoga je controllerova zadaća. Osnovni zadatak controllinga je osigurati realizaciju godišnjeg plana. controller je prvi koji treba reagirati. za ciljeve pokrića. On mora. obzirom na različite izdržljivosti proizvoda. mjesečna. Često se ističe da je ekonomija nauka o troškovima. realizaciji godišnjeg plana i ostvarenju dobiti. controller mora kalkulacijom uočiti sve moguće zamke na putu realizacije godišnjeg plana. Zahvaljujući obračunima jamstvenih priloga po nivoima realizacije. tjedna. promjena. britki i okrenuti k budućnosti i cilju. U slučaju zastoja. pa i dnevna ostvarenja. Troškovne kalkulacije za proizvode stoga su kontrolne točke za ciljeve pokrića. ali i neočekivanih. kako će stvari biti izglađene same po sebi. treba vidjeti koji troškovni 181 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .

mora odstupiti od planirane prodajne cijene. Kupac se odlučuje na kupnju prolazeći pojedine faze svoje odluke o kupnji. analiza troškova njega ne zanima. svakodnevno se srećemo s najezdom jeftinih proizvoda s dalekog Istoka koji sve više sudjeluju u ponudi na tržištu Europe. 2007. imati sredstva da bi se kupnja realizirala i biti spreman kupiti baš taj proizvod.Controlling – Koncepcija i slučajevi 260 dijelovi nisu pokriveni. Dakle. narudžbi. i eksportnog posla. Rezultati tako organizirane proizvodnje. god. predavanja na Sveučilištu u Dubrovniku. 182 Luković. Tu se računa sa zadržavanjem realizacije dobiti u korist većih budućih dobitnih očekivanja. biti poljuljana cijenom proizvoda i postojanjem nekog drugog istovrsnog. U našoj svakodnevnici imamo drugi primjer ponašanja potrošača u kojemu potrošač ne uzima u obzir troškove proizvodnje. to je iluzija. . potpuno minimaliziraju. te da se na bazi tih troškova može odrediti cijenu proizvoda koji se plasira na tržište. ili sličnog. visoki jamstveni prilog po svakom proizvodu. obzirom da se troškovna skela sastoji od različitih platformi. Dakle. kao uskog grla proizvodnje. škol. U uvjetima tržišnog poslovanja i tržišno orijentirane tvrtke i njenih odjela. u slučaju kada se kod posebnih kupaca. vrlo su niski troškovi proizvodnje koji omogućuju. a koje se sastoje od četiri osnovna činitelja kupnje:182 imati potrebu za nekim proizvodom. kod jeftinih proizvoda nije uvijek ključni činitelj odluke o kupnji. da njegova odluka može. Troškovnom skelom. razlikuje od klasične kalkulacije ukupnih troškova. Mislilo se da se klasičnom kalkulacijom ukupnih troškova (analizom «vlastitih troškova») može doći do izračuna troškova koje je neki proizvod ukupno proizveo za tvrtku. Vidljivo je. ipak. s obzirom na konkretan proizvod. Postavlja se pitanje: Kako potencijalni kupac reagira? Prvi komentar većine potencijalnih kupaca je: Nisam dovoljno bogat da kupujem jeftine stvari./2008. već kvaliteta proizvoda koja. pritom. u srazu sa cijenama na europskom tržištu. Odnosno. Izuzetno niske cijene rezultat su vrlo niskih cijena ljudskog rada na dalekom Istoku i korištenja novih tehnologija koje vrijeme rada. T. po nivoima troškova oblikuje se poseban pristup kojim se kalkulacija troškova proizvoda. biti potrošački motiviran upravo za taj proizvod.: Power Point predavanja iz kolegija „Menadžment malog poduzetništva“. Kalkulacije s nepokrivenim troškovnim dijelovima mogu se obaviti pomoću troškovne dodjele u smislu obračuna jamstvenoga cilja s parcijalnim ciljevima. kupac niti u jednom momentu svoju odluku o kupnji ne dovodi u vezu s troškovima koje je proizvođač imao. u slučaju obračuna jamstvenoga priloga. proizvoda koji zadovoljava njegov potrošački motiv.

u pravilu.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Menadžer prodaje. pozna planske cijene i prodajne cijene. njemu je nepoznata. Prodajne cijene je potrebno odrediti polazeći od tržišta i s obzirom na tržište. Aktivno tržište je susret proizvoda. na način da ih nadograđuje. Bez njihove suradnje. Problematika troškova koji su doveli do prvog nivoa cijene. odnosno njihovih cijena. što je osnova menadžmenta cijena i fiksiranja cijena. a u skladu s prodajnim količinama. a u skladu s konkurentskim cijenama. Njegova kompetencija se kreće u okviru realizacije planskih cijena i ostvarenja ukupnog prihoda. cijene proizvodnje. jer o realizaciji nivoa cijena mora znati i mora odlučivati glavni menadžer. do prodajne cijene. a menadžer prodaje gubi ulogu menadžera profitnog centra. Stoga ovaj proces spada u controlling. controller ne ispunjava svoju funkciju prodavača ciljeva i planova. Na tom putu prolazi kroz nivoe jamstvenih priloga koji su ključ ukupnog rezultata tvrtke.) 261 Sličnu iluziju nalazimo u još jednoj poznatoj krilatici: Cijene određuju tržište! Ovdje nije jasno što se pod tim misli? Izgleda kao da one dolaze same po sebi. gubi se neophodna relacija između controllera i menadžera prodaje. Ovu stranu predvodi controller koji svojim izračunima pridonosi upravljanju cijenama. od cijene proizvodnje. Uspjeh tržišnog sraza cijena zavisi od menadžmenta cijena koji vodi menadžer prodaje i koji cijenama manipulira. odnosno ostvarenja godišnjeg plana. prepisujući se jedna od druge. Stoga postoji druga strana menadžmenta cijena. Ukoliko se preskoči ovakav obračun troškovnoga cilja. T. . koja se u obračunu cilja sastoji od graničnih troškova i planiranih jamstvenih priloga.

a osobni cilj glavnog menadžera bi onda trebao opravdati njegovu visoku plaću. koja je izašla iz sustava državnog planiranja koje se . Ključ rasporeda troškova prikazan u Tablici 27. Pritom se postavlja pitanje: Po kojem ključu se vrši raspodjela fiksnih troškova? Odmah treba pojasniti. koji je dio plana budžeta. nema jednog općeprihvaćenog ključa. ili proizvoda.6. organizirani po proizvodima i koji igraju. U slučaju brodogradilišta Manikela d. Kod tržišno orijentirane tvrtke.Controlling – Koncepcija i slučajevi 262 2. možda. Postavljaju se pitanja: Zašto se provodi raspodjela fiksnih troškova kada su oni fiksni i treba ih podmiriti da bi tvrtka postojala? Zašto glavni menadžer. Tako oblikovan jamstveni prilog. To može biti broj zaposlenih u odjelu i na proizvodu. a u slučaju organizacije po odjelima.5. prošlogodišnji prihod i mnoge druge veličine koje postaju ključ raspodjele fiksnih troškova. potiče poslovanje odjela prema planiranom cilju. i controllera. Split. u slučaju „Manikele“. potrebno je jednako jasno i cjelovito (sa svim prilozima). polazeći od svog prijedloga na sjednici. Interpretacija. koji postaje jamstveni cilj odjela i proizvoda. on ocjenjuje da menadžeri odjela nedovoljno ozbiljno prihvaćaju plan. za odjel. Betina-540 i Betina-590) organiziraju kao profitni centri. raspodjelom fiksnih troškova. Obzirom da pozna svoje menadžere odjela koji su.o. Uz svaki jamstveni prilog koji postaje cilj. organizirani kao profitni centri. odjeli su organizirani kao proizvodi koji su. kao što je to u našem primjeru brodogradilište Manikela d. Tablica 27. Postavlja se pitanje kako on. interpretirati i menadžeru proizvoda. Obračun jamstvenoga cilja menadžera odjela. odnosno kalkulacija jamstvenog cilja nosi u sebi i raspodjelu fiksnih troškova koji se raspoređuju po odjelima i proizvodima. jer njegov pravi razlog je doprinos realizaciji planirane dobiti tvrtke. Split. nakon sugestije glavnog menadžera. Organizacija i preraspodjela centralnih fiksnih troškova Jamstveni prilog odjela. ili proizvoda. želi vidjeti takvu podjelu centralnih fiksnih troškova na odjele? Neupućeni će to obrazložiti kao sugestiju njegovog knjigovođe. uz uvjet da je prihvaćen prijedlog glavnog menadžera da se proizvodi (Betina-490.o. Posebno u uvjetima hrvatske ekonomije. kao ključ raspodjele opravdano je uzeti „izdržljivost“ proizvoda iskazanu jamstvenim prilogom I i II za pojedini proizvod. računski daje ostvarenje principa izdržljivosti. nije samo brojka na papiru koja predstavlja direktivu izvršenja menadžeru odjela.o. jer prikazuje manje troškove. kao i svi elementi potrebni za njegovo izvršenje. Sve to je pogrešno. rezultat je suradnje menadžera odjela i proizvoda. prikazuje kako takav obračun cilja za centralne fiksne troškove može biti proveden. ide i obrazloženje. ulogu odjela.o.

ujedno. kao i kapitalnog cilja. kada. poticajna i opravdana. ako se pojavi broj ispod crte centralnih ciljeva pokrića fiksnih troškova. raspodjela fiksnih troškova na pojedine proizvode i odjele. a što je razlog bitnim promjenama u europskom i svjetskom visokom obrazovanju. nije zaživjelo. Obzirom na „izdržljivost“ proizvoda kojim menadžer odjela/proizvoda upravlja. već da postoji zahtjev za pokrića troškova koji stvara rezultat. „u crveno“184. Sudeći po pisanjima mnogih autora razvijenih zemalja zapadne Europe. U tome je odluka glavnog menadžera o raspodjeli centralnih fiksnih troškova. koji je nosio cijelu godinu. Nažalost. Glavni menadžer u neformalnom razgovoru zaključuje da njegovi menadžeri odjela/proizvoda misle da je plan jedno.. možda. ne zbog kvalitete planiranja. „atmosferu“. već crveni broj označava neispunjenje cilja u cjelini. nego realnosti ostvarenja plana koje zavisi od prihvaćanja planom zacrtanih aktivnosti njegovih menadžera. 118.) 263 obavljalo po političkoj direktivi „odozgo“ i u praksi kompromitiralo. još uvijek. Iako. opterećen fiksnim troškovima. U Hrvatskoj.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Na kraju godine vidjet će se da li je taj statusni simbol. Verlag für ControllingWissen AG.: „Controller – Praxis“.183 ni tamo planiranje nema adekvatan tretman u praksi. Offenburg. na prvi pogled. planiranje kao dio strateškog menadžmenta. kao i u svim europskim zemljama u tranziciji. a praksa drugo. Činjenica je da uspješnije radimo po planu i u pravcu realizacije plana i budžeta onda. prijeka potreba. 2003. prenio na odjele i podijelio s drugim odjelima. to još uvijek ne znači da se radi o gubitku u poslovanju odjela/proizvoda. izgleda besmislena. je izraz koji se koristi u računovodstvu. 183 . nisu samo rezultat odjela. ona je vrlo razložna. a koja. T. Stoga. Na taj je način menadžer svakog odjela prisiljen shvatiti i prihvatiti da planiranje jamstvenoga priloga I i II nije razonoda. glavni menadžer i controller su stvorili uvjete. Nerijetko to i jest slučaj. Potrebno je uvidjeti da je riječ o obračunu osiguranja budžeta kojemu je cilj prijenos godišnjega plana s Break even točkom na pojedine odjele. Na taj se način „teret“ pripadnosti tvrtki i cilju tvrtke koji je na putu do svog/zajedničkog cilja. Raspodjelom fiksnih troškova po proizvodima. ponekad. 184 „u crveno“. str. znači i statusni simbol koji pripada menadžeru odjela. u smislu Check– point sustava. od početka. sve do kraja godine. Band 1. A. na odjele/proizvode preporučljiva. odnosno odjelima. izvršena je raspodjela fiksnih troškova. opravdao. rezultatski. plan tvrtke postane sastavni dio Deyhle. a praksa drugo“. koji su postavljeni kao ključ raspodjele fiksnih troškova. glavni menadžer u dogovoru sa controllerom donosi odluku o raspodjeli fiksnih troškova po ključu „izdržljivosti“ proizvoda. dobiti. već za tvrtku kojoj pripada. a označava negativan rezultat. ili nije. još uvijek. na sveučilišnim predavanjima čuje se krilatica „teorija je jedno. Stoga. mišljenje kod menadžera odjela da jamstveni prilozi I i II.

u kojemu je bila zacrtana veličina dobiti potrebna za razvoj tvrtke. kojima kao najodgovornija osoba u tvrtki teži. u konačnici. kao osiguranje isplate cijene kapitala vlasniku kapitala. a do cilja menadžmenta tvrtke. i to do visine planirane dobiti. Drugu „nulu“ stavlja ako ostvari dobit iznad cijene kapitala. odnosno jamstvenog cilja. Problematika strateškog razvoja i osiguranje razvojnih mogućnosti tvrtke. Glavni menadžer ima dva nivoa zadatka. Verlag für ControllingWissen. Time je on ispunio svoj dio plana i obveze prema kapitalu i vlasniku kapitala. i. str. Dakle. O kakvoj se filozofiji nule radi? Obrazložili smo da glavni menadžer svoju prvu „nulu“ stavlja u trenutku realizacije dobiti u visini cijene uloženog kapitala.. realno može očekivati pohvalu i nagradu. svi kompetentni subjekti nemaju isti pristup i cilj. a to su obveza prema vlasniku tvrtke i uloženom kapitalu. U slučaju ostvarenja ispod plana. nego „nula“. za njega. Za prvu obvezu odgovara direktno vlasniku tvrtke i investitoru. zavisi naša menadžerska uspješnost i plaća. Ipak. sa svog aspekta. a o čemu. oznaka „0“ nije samo slovo „O“ kao oznaka „objective“. Njih je zadovoljio ako im. Ostvari li dobit dovoljnu za pokriće toga cilja on je. cilj od 12%. scenarij je isti. uvijek mu ostaje instrument usmenog obrazloženja „zašto nisam“. U menadžmentu budžetiranja i kalkulacija controllersko područje i fokusiran cilj je dobit („objective“). Za controllera rezultat tvrtke. U slučaju negativnog odgovora. A. Za slučaj neostvarenja plana. a ne samo rezultat. nažalost. rezultatom godišnje realizacije i financijskim rezultatom. ili nije. i obveza realizacije razvojnih mogućnosti tvrtke. Bez obzira radi li se o vlasniku kapitala. ispunio svoj zadatak. ostvarenje plana stepenasto po nivoima jamstvenog priloga. 2003. „filozofiju nule“185.nula. Dakle. individualcu. koji nastaje kao zbroj rezultata odjela i proizvoda. Dakle. za menadžera predstavlja uspjeh ako se ostvari veličina dobiti koja pokriva taj zahtjev i predstavlja veličinu. nije zadovoljavajući. odnosno dva cilja. koja u svakodnevnom govoru odgovara rezultatu tvrtke . Glavni menadžer tome pristupa drugačije. osigura povrat kapitala kroz cijenu kapitala. U našem slučaju to je 12%. a koja pripada vlasniku kapitala. . u većini slučajeva glavnom menadžeru nisu jednako važan zadatak.: „Controller – Praxis“. . uvijek mu ostaje verbalno obrazloženje po sistemu „zašto nije“. Uvođenjem oznake „0“ uvodimo u menadžerski rječnik tzv. odnosno dioničarima. u 185 Deyhle.vodi menadžment proizvoda i odjela. 119. Band 1. kao oznaka realiziranog cilja. ili dioničarima. predstavlja ukupnost iz koje analizira dobit i ocjenjuje da li je ona u skladu s planom. AG Offenburg. s aspekta glavnog menadžera ukoliko se budžet ukine. sa controllerskog aspekta rezultat poslovanja je nepovoljan i. Osigura li vlasniku kapitala ugovorenu cijenu angažiranog kapitala.Controlling – Koncepcija i slučajevi 264 uspješnosti našeg odjela.

Zaključno. a što menadžeru predstavlja put do druge nule. nema obrazloženja i opravdanja. već ima oznaku „jedan“. analizirajući njen utjecaj s pozicija strateškog menadžmenta. Dakle. menadžer ima dva nivoa „nula“. sa controllerskog aspekta.) 265 pravilu. tu je psihološka . Stoga. što znači da je rađeno po planu i da je realistično planirano.4%. poteškoće je trebao predvidjeti i otkloniti. Kao što je prethodno obrazloženo. Controller je konsekventna osoba i neumoljiv sudac kod ocjene uspješnosti. ovdje se radi o drugoj nuli kao „relativnoj nuli“ koja. kako za menadžere svih nivoa. odnosno. uvijek se postavljaju dva pitanja: Da li je plan stimulativan i usmjeren k cilju? i Da li je plan realističan? Odgovor na prvo pitanje ima dva odgovora. druga nula. kao svoje osobne ciljeve. Za controllera nula predstavlja ostvarenje plana u cjelini. U slučaju planskih veličina u controllerskom odjelu. a svaka druga varijanta. ili po profitnom centru «čiste dobiti». a plan gubi na snazi i realnosti. filozofija nule i upotreba nule. već samo jedan. pa čak je i negativno aspektirana. kod podudaranja ciljeva i planova u zadnjem retku obračuna uspjeha. jer je upravo on centralna osoba koja mora osigurati kontinuitet. On nema dva nivoa „nula“. nego više prilikom postavljanja plana i nakon njega. Prilikom planiranja. U protivnom se radi o neuspješnom radu. tek tada on može sebi staviti „nulu“. osim što je planom i dodatnim izračunima utvrđena. svugdje stoji nula. za glavnog menadžera znači ostvarenje ukupnih i pojedinačnih ciljeva. kao «objective». kao menadžera. to se prihvaća. Nula ili slovo „O“. tako i za samoga sebe. nije stalna. Analiziramo li filozofiju nule s aspekta glavnog menadžera i controllera. u praksi predstavlja sve što je ostvareno iznad cijene kapitala. i ocjene da li se proces odvijao po «rezultatu nosioca troškova». koliko su akteri njegovog oblikovanja prihvatili dijelove koji se tiču njihovog odjela. filozofijom nule završava ideja analize i mjerenja uspješnosti proizvoda. a druga je relativna i nije obvezna. T. od kojih je prva nula obvezna i uvjetovana njegovim ostankom. bez obrazloženja. a što znači „neizvršeno“. i na taj način njegova uspješnost postaje neupitna. a uz mogućnost eventualnih obrazloženja. Izračun controllera je pokazao da se može očekivati povrat kapitala i do 14. Kada je plan ostvaren u cjelini. u našem slučaju iznad 12%. plan će biti toliko stimulirajući. a kao osoba koja vidi budućnost.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Dakle. ne toliko u samom tijeku procesa planiranja. Dakle. shvatit ćemo da se radi o dvije različite nule: menadžerskoj nuli i controllerskoj nuli. u tvrtki. pojavljuje se i na strateškoj listi kod obračuna osiguranja cijena.

onda je realistično. postavio: Ako to uspijemo ostvariti. Band 1. koje svi imaju pravo postaviti: Kamo idemo i što želimo biti? Ako je odgovor: Najbolji!. Sada se postavlja pitanje dokle postaviti plan drugog dijela cilja. Ako se toj veličini postavi u prvom stupnju postavljeni cilj kapitalnog prihoda. On je kao gonič robova bez prava gonjenja. jer ako se izračuni jamstvenih prihoda odjela i proizvoda. ne predstavlja problem. pitanje realnosti plana stvar je controllinga u našoj tvrtki. ali ne i controlleru. zbroje. Druge mogućnosti odgovora na to pitanje sukladne su ovom objašnjenju. Deyhle. uz pretpostavku da se radi o stručno i iskustveno kompetentnim menadžerima odjela i proizvoda. U tom je smislu gotovo klasična teza koju je sudionik konferencije na pitanje predsjednika uprave o realističnosti planiranja. ujedno. koja veličina dobiti nam je potrebna za razvoj. dobije se prvi nivo odgovora. AG Offenburg. usprkos visokom stupnju subjektivnosti u realizaciji. koje je controller zajedno s menadžerima odjela i proizvoda izračunao. Stoga controller polazi od stava „mi možemo bolje od konkurencije“. poticatelj i pravi prodavač planova i ciljeva. Puno je takvih pitanja u životu koja ovise o nama. Za njega ne postoji „nabolje rješenje“. Koliko god ta izjava dopadljivo. koje se odnosi na realističnost plana i planski postavljenih veličina. str. Dio cilja je zadovoljen. Pitanje realnosti plana pretežno je subjektivnog karaktera. Ostvarenje plana ne zavisi samo od tvrtke. u sebi krije duboku istinu i jedini mogući odgovor na pitanje o realnosti planiranja. zvuči. ali i controllinga svih konkurenata u industriji. predstavlja odgovor na misijski postavljeno pitanje. ali i o okolini. sve vrti. 2003. Odgovor na ovo pitanje. također. U svijetu biznisa controller je strateg. koristio Prof. Drugi dio odgovora na prvo pitanje. pri ovom obrazloženju. Dakle. cijena kapitala. lako je zaključiti da je pitanje realističnosti plana. .186 «Tablica množenja» sastavljanja budžeta otvara pitanje da li je to što je sastavljeno kao plan vožnje. krtica.: „Controller – Praxis“. mora biti iznad stope iste dobiti svih konkurentskih tvrtki u industriji. pa i šaljivo.Controlling – Koncepcija i slučajevi 266 komponenta vrlo važna. Drugo pitanje. ostvarena iznad cijene kapitala. Verlag für ControllingWissen. 120. ali predstavlja bitnu točku. onda je jasno da stopa dobiti. za koga je 186 Deyhle. U tome je velika uloga controllera. Stoga treba navesti samo jedan primjer koji je. Odgovor koji je dao ovaj predsjednik uprave sasvim je primjeren top menadžeru. dobije se potrebna mjerna veličina. nego i o istovrsnim učincima konkurencije. oko koje se prilikom sastavljanja budžeta „na gore“ (bottom up) i „na dolje“ (top down). jer je na njemu da nađe „još bolje“ rješenje. odnosno. Iz prethodnog. A. jedna od centralnih zadaća controllinga. ali on otvara mogućnosti gonjenja. realistično i može li se postići. izvor energije. angažmana odjela i proizvoda. predstavlja problem kod oblikovanja jasnog i definitivnog odgovora.

Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Iako je ovo pitanje veoma važno. Uspješno improvizirati može onaj. što bi trebalo učiniti u slučaju nastupa nekih drugih pretpostavki. ali za koju. Split integrirani? Možemo li iskoristiti ulazak u poslovno-tehničko partnerstvo i zajednički plasman Betine-540 na tržištu. koju može tijekom godine nadopunjavati.o.o. onda. za vlastitu promidžbu. Primjer jedne check liste kontrolnih pitanja. Da li je moguće da se desi smanjenje potražnje. check lista ujedno je i risk lista. Sa controllerskog aspekta. ako se izađe na tržište s proizvodnjom Betine-540 s dizel motorom i to s proizvođačem malih dizel brodskih motora marke „X“? Gdje se na portfelju prikaza tržišne pozicioniranosti nalaze proizvodi Betina-490 i Betina-540? Da li je brodogradilište Manikela d. Split. Iz tog razloga ne postoji bitna proturječnost između planiranja i improviziranja.o.“? Što će se raditi. ili više neće rasti? Koji postupci ponašanja vrijede u tom smjeru? 2) Jesu li provjerene alternative nekih drugih mogućih proizvoda? Da li se razmišljalo po principu „ako. odnosno kojim ciljanim kupcima je namijenjen proizvodni program plovila? Kolika je veličina potreba? Da li će naše sadašnje tržište u potražnji rasti. treba ubaciti optimistično-pesimistične koridore. . Split. svih četiriju proizvoda.o. jer rješenjem kontrolnih pitanja proizvodnje. koja je ujedno i risk lista. na njega je teško odgovoriti zbog nedovoljno izražene konkurencije. a što je jedna od osnovnih zadaća controllinga. možda. Ona sadrži osnovna strateška pitanja o kojima controller ima obvezu stalno brinuti.o. Split spremno za početak pregovora s ino-partnerima u svezi oblikovanja male obiteljske jahte tipa Betina-1250. smanjuje se poslovni rizik.. ipak. da se treba što bolje pripremiti na ono. sastavit ćemo na primjeru (uzoru) brodogradilišta Manikela d. ako tržište potražnje ne reagira po planu? Obrazloženje: U ovu kontrolnu točku 2. tko zna realistično planirati. To su sljedeća pitanja: 1) Da li su analize koje osiguravaju inpute dovoljne i pouzdane? Da li je proizvodni program plovila.). a odnosi se na upit o mogućoj promjeni uzora brodogradilišta Manikela d. kako je planiran..o. izrađen na realno pretpostavljenim prognozama tržišta potražnje? Detaljnije: Da li je definirano ciljno tržište plasmana? jesu li dobro uočene vrste potreba? Iz koje vrste potreba proizlazi.. ili. To znači. nije preporučljivo da je prevelika. 3) Jesu li strateško i operativno planiranje proizvodnje u brodogradilištu Manikela d. T. mogla bi se prikazati na grafičkom portfoliu (Slika 53.o..o. imajući u vidu i druga rješenja.. koja bi trebala ući na tržište za tri godine? Problematika. za prijenos nekih troškova proizvodnje na partnera? Ovdje se postavlja operativno pitanje koje slijedi strateško pitanje.) 267 preporučljivo da sastavi kontrolnu listu pitanja (chech list).

Controlling – Koncepcija i slučajevi 268 Legenda: TU/TP = Tržišni udio (tržišna pozicija) . 4) Dodatno kontrolno pitanje odnosi se na tržišnu cijenu plovila. Istodobno. T. za koje je ocijenjeno da ima tehničku prednost nad konkurencijom. dok se može očekivati bolje pozicioniranje Betine-590 i približavanje Betini-490 i Betini-540. Split Flip-chart četiriju proizvoda tipa Betina prikazuje stratešku i operativnu poziciju na tržištu. Portfolio (Flipchart) četiri proizvoda brodogradilišta Manikela d. Betina-540 i Betina-590 imaju poznatu tržišnu poziciju. Plovila/proizvodi Betina-490. u trećoj se godini očekuje prezentacija ove jahte na tržište ponude plovila. koja .o. već se brodogradilište priprema da ga prezentira tržištu u trećoj godini. U varijabli vremena (Z).o. Postavlja se pitanje.Y W = vremenska varijabla (mogućnost promjena u vremenu) – Z = proizvod u razdoblju od naredne tri godine zadržava svoju poziciju na tržištu s vrlo malim tržišnim oscilacijama = proizvod sada nije na tržištu. uz dokazanu pretpostavku o isplativosti proizvodnje male obiteljske jahte Betine-1250. Slika 53. Izvor: Autor Luković. predviđa se da će prva dva proizvoda u naredne tri godine vrlo malo oscilirati na tržištu.X TP/TA = Tržišno povećanje (tržišna atraktivnost) . da li se prodajna cijena plovila Betine-540.

Ako se to osjeti. donositi adekvatne odluke.000 eura. da li je po potencijalu moguće ostvariti 26. To se operativno može obrazložiti cjenovnom kalkulacijom s planiranim jamstvenim prilogom od 17. kupac je uštedio 500 eura. controller je razradio širinu. partner je taj prevaljeni iznos. u skladu s rezultatima. S druge strane. a ocjenjujući ukupne tržišne mogućnosti plasmana.) 269 za sada nije bitno izražena. jer bi ga montaža motora. T. već je sada moguće procijeniti da neće biti moguće održati prodajnu cijenu. Za controllera se. Ako se polazi od izravnih sati rada po plovilu. došla najmanje 500 eura. dobije se cjenovni cilj od 4. koji se odnosi na montažu motora u plovilu.58 eura. .80 eura po satu. a koja je usmjerena prema zbroju poena tržišnog potencijala od 425 bodova. Strateško je i controllersko pitanje. pokrio u svom budžetu s brisanjem stavke „premije trgovcima“. Na taj način. pa.400 eura.600 eura po plovilu. otvara novi prostor za njegove izračune. ušli u područje „mogućega“. proizašao bi planirani jamstveni prilog od 1. polazeći od potencijala. ali za controllera ostaje činjenica da cijena za kupca ipak nije povećana. što znači mogućnost daljnjeg povećanja jamstvenog priloga na 26. Iz operativnoga područja smo. prevaljen na partnera u proizvodnji. moguće je ocjenjivati u vremenu i. Desilo se samo to da je iznos povećanja cijene plovila od 500 eura.500 eura po plovilu? Na taj način u obzir dolazi novo razmišljanje o pronalaženju nove prodajne cijene.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. može povećati.000. Istodobno. ako bi zbroj bio manji od 425 bodova. od 500 eura. Dakle. Taj je iznos u sebi već controllerski podoban i ciljan odnosno „controllable“. Na ovaj se način dobio jedan dio strateškog sustava rane procjene (Slika 54. povećanje cijene plovila Betina-540. prema klasičnom obračunu sistemom troškova koje bi mogli nazvati područjem „potrebnoga“. koji problemu „mogućeg“ u domeni oblikovanja nove cijene prilazi s aspekta «bilo bi moguće». kada bi je radio u privatnoj režiji. Uz to bi se mogla izraditi analiza po shemi prikazanoj na Slici 54. a financijski izračuni će se pokazati netočnima. odnosno cijenu od 4..58 eura po satu. to bi značilo da je došlo do smanjenja tržišnog potencijala. Za sada. slijedom toga rezultati se neće realizirati. Ako se na jamstveni prilog nadograde nastali granični troškovi od 2. Tržišnu pozicioniranost. kao da se nije ni desilo. može se reći da. odnosno potencijal. Prodaja se pozitivno izjasnila o mogućnosti prodaje Betine-540 po cijeni od 4.). koju je moguće objasniti. a na tržištu još ima uštede od 500 eura.

o. pokaže da je došlo do pada tržišnog potencijala ispod 425 bodova.kvaliteta obrade .kvaliteta isporuk UKUPNO: Izvor: Autor Luković. granična cijena. Iz toga je dobio koeficijent razlike u tržišnom potencijalu od 1. istraživanja i razvoja i sl. a na koji reagira tržište potencijalne potrošnje. 5) Da li su operativni parcijalni planovi povezani u sustav integralnog planiranja? To bi značilo integraciju prodajnog.500 eura.Controlling – Koncepcija i slučajevi 270 Kriteriji proizvoda „Vrijednost za novac“ Procjena u odnosu na Betina-540 (stajalište kupca) konkurenciju (skala vrijednosti) 5 4 3 2 1 •——•——•——•——• Bodovi potencijala .000 eura po plovilu Betina-540. ali u ovom će se slučaju poslužiti „mogućom cijenom“ od 4. Ako se nakon određenog vremena. postojeća je cijena ugrožena. 20 15 35 20 10 100 ——•—————— ——•—————— •———————— ——•—————— ————•———— 80 60 175 80 30 425 Slika 54.12.o.12. U svakom drugom slučaju. jer ih nema. Ako potom predviđenu cijenu od 4.praktična namjena .000 eura pomnoži s koeficijentom od 1. To je. a rezultat je tržišne ocjene i usporedbe Betine-540 bez motora. Split prihvatljiva. Na taj smo način dobili jedan dio strateškog sustava rane procjene tržišnog potencijala koji je određen cijenom. ali u uvjetima realiziranih 425 bodova tržišnog potencijala. ujedno.480 eura. Ocjena tržišnog potencijala analizom tržišne preferencije pomoću pet kriterija potrošnje i planirane cijene plovila Betina-540 Cijenu od 4.000 eura za Betinu-540 bez motora održiva. te je vjerojatno neće biti moguće održati. primjerice godine dana. T. Navedena analiza. a koju smo planirali i ocijenili da je s aspekta brodogradilišta Manikela d. s Betinom-540 s unutarnjim dizel motorom. Istodobno je testirao isti proizvod s motorom i dobio tržišni bodovni potencijal od 380 poena. ne možemo usporediti s cijenom konkurentskih proizvoda. dobiva moguću cijenu proizvoda Betina-540 od 4. controller bi u navedenoj analizi uzeo konkurentsku cijenu. Analizom tržišta potrošnje controller je utvrdio da tržišni bodovni potencijal za Betinu-540 iznosi 425 bodova.dopadljivost . proizvodnog i nabavnog plana s planom ljudskih resursa. pokazuje da je planirana cijena od 4. ali i samim proizvodom.finalna obrada . ujedno. .

U najboljem slučaju konačni rezultat ciljanog profita je poznat. koja će davati informacije o dodatnim potraživanjima sredstava i izvorima financiranja. uvijek postoji mogućnost vremenske dimenzije plana koja će objasniti odstupanje. ili je samo riječ o ispisanim veličinama. ili su računski namještene? Da li je budžet izrađen zajedno sa zaposlenicima? Odnosno. Integracija parcijalnih ciljeva planira se po proizvodima koji su postali odjeli. otvara novi problem. uz poneki poklon poslovnim partnerima. i sl. da li ponekad planiranje budžeta počinje odozdo (bottom up). odnosno. dnevnica i poslovnih večera. radi li se o mjerama koje su planirane obzirom na potrebne aktivnosti koje vode k realizaciji cilja. konkretnih prodajnopromotivnih akcija. Paralelno uz budžetiranje rezultata. u okviru obračuna jamstvenoga priloga trebalo bi izgraditi bilancu novčanog tijeka. Česta greška .o. budžet nastaje kao rezultat količine planiranih akcija. 6) Jesu li planirane mjere utvrđene u postupku planiranja. kao rezultat tako postavljenog plana.) 271 U slučaju brodogradilišta Manikela d. Split potrebno je. 7) Da li postoji planiranje ulaza narudžbi po dinamici i količinama. pri čemu bi tri menadžera odjela. a onda se planiranje odvija prema gore. koje se odnose na potražnju klijenata? To je nastavak razmišljanja i dilema. subjekti se pitaju što glavni menadžer želi vidjeti u budžetu i tome pokušavaju prilagoditi budžet. postala tri menadžera odjela/proizvoda. Ovome slijedi integracija operativnih parcijalnih ciljeva koja rezultira financijskim planom. nadoplate troškova reklame. proizvodnje i nabave na budžetskoj sjednici ispunjava to povezivanje i omogućava vodstvo controllera. Nakon što se riješi taj organizacijski problem i definiraju odjeli po sistemu odjela/proizvoda. problem usklađenja se prepušta „nekome“ tko će to već prilagoditi. Količinski izraženo.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. budžet generalnog menadžera bila bi količina njegovih službenih putovanja. usuglasiti stavove uskog grla proizvodnje i proizvodnih sati. a financijski plan se usklađuje po istom principu. ali obzirom na prijedlog glavnog menadžera. kao što je Split Boat Show. sastoji se od organiziranih mjera za posjetu kupaca. poseban je zadatak controllera njihova međusobna komunikacija radi integralnog planiranja. U tako postavljenom razvoju plana budžeta. U slučaju da se ne prilagodi uspješno. tehničke pomoći i informacija. javlja se u obliku nekog iznosa koji nema uporište u cilju. Rezultat poslovanja. prije svega. T. koje se odnose na klijente. pri čemu se vrši prilagođavanje. Planiranje ulaza narudžbi. U tako oblikovanom budžetu vrijednosti. Zajedničko djelovanje između prodaje. razvrstana po funkcijama.o. Potrebno je riješiti prijedlog organizacije po sistemu proizvoda.

9) Da li je plan. Uz dugoročno planiranje proizvoda. Stoga je to važna kontrolna točka u usporednoj procjeni controllera. u praksi. Uputnije je poći od poznatog kupca i poznatog tržišta. Ocjena je menadžmenta da su proizvodi tipa Betina dovoljno konkurentni za europsko tržište. Izvozna orijentacija brodogradilišta lakše će se realizirati nakon ulaska Hrvatske u Europsku uniju. iako ima ulogu razvojne test-godine. uključen u višegodišnje planiranje.o.o. prihvaća i veću cijenu. ocjenjuje se i kao razvojno-izvozno poticajna. a posebno se takvima ocjenjuju godine koje slijede. da li je planiranje realistično. u njegovom horizontalnom razvoju. da se može očekivati da će prihod. potrebno je uskladiti i osigurati kontinuitet strateškog i operativnog planiranja. u nekoj kasnijoj godini. jer o tome ovisi odgovor na pitanje o realističnosti plana. vrtoglavo rasti. Stoga je budžetiranje naredne godine potrebno integrirati s višegodišnjim planiranjem. To bi značilo. jer cijena nije samo vrijednost proizvoda. a to će pokazati i naredne godine. Split radi se o prvoj godini proizvodnje i o dugoročnom strateškom planu koji ima razvojni karakter. ali u slučaju brodogradilišta Manikela d. u pravilu. dok u narednoj godini ništa neće biti moguće.Controlling – Koncepcija i slučajevi 272 planiranja je da se polazi od proizvoda koji se usmjerava posve nepoznatom kupcu na poznatom tržištu. 8) Da li je kontinuitet poslovnih aktivnosti sadržan u planiranju? To se. a što se ubrzo učekuje. To nas opet vodi nazad u točku 3. Ono što se dugoročno želi. U primjeru brodogradilišta Manikela d. automatski. Pogrešno bi bilo da se . može odnositi na usporedbu s prethodnom godinom. Sastavni dio višegodišnjeg operativnog planiranja je realizacija činitelja koji su rezultat progresivne krivulje iskustva koja ukazuje na racionalni razvojni strateški potencijal. koji moraju biti povezani i međusobno se poticati i smjenjivati u poticajnom vodstvu. i na pitanje da li su operativno i strateško planiranje integrirani. „upakirati“ kupčev proizvod na način da mu kupnja predstavlja potpuno zadovoljstvo. kao takav. nego i cijena koju je kupac spreman platiti za svoje zadovoljstvo. Činjenica da je nepoznati kupac na Split Boat Showu prepoznao modele Betina kao sebi prilagođene proizvode zahtijeva povratnu vezu. mora i kratkoročno biti ostvarivo. Taj stav podupire i nekoliko narudžbi iz zemalja Europske unije. ali i obratno. Zadovoljan kupac. a poslovno razmišljanje i plan razvijati prema proizvodu koji se tržištu i kupcu prilagođava. proizvod ne postaje. Split prva godina poslovanja. Osnovno je pitanje je li godišnji budžet kompatibilan godišnjem planu poslovanja i. strateški ako se dugoročno planira.o. postavljen od strane odgovornih menadžera? Ovo je pitanje za controllera od posebnog značaja. Ipak.o.

060 eura. U tom postupku važno je učešće glavnog menadžera koji mora nazočiti horizontalnom usklađenju plana. obzirom da Manikela d. koji je.o. koja je sad organizirana po sistemu proizvoda. Obrazloženja se odnose na nekoliko segmenata: vrijeme proizvodnje po plovilu. kada i kako? Na ova ekonomska pitanja odgovor nije trenutačan. T. koji leži s vanjske strane funkcije (Slika 48. kao što je to ovdje slučaj. smanjenje graničnih troškova po plovilu i povećanje cijene Betine-540.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.o. najvažnije proizvodno i razvojno pitanje: Da li je moguće proširiti usko grlo brodogradilišta Manikela d. Zahvaljujući poslovno tehničkoj suradnji s tvornicom malih brodskih dizel motora oblikovan je proizvod Betina-540. jer se može razgovarati i o mogućem povećanju prodajne cijene.o. Što uraditi sa cijenom Betine-590? Povećati je? Obzirom na veliku potražnju modela Betina-490. koje traži više angažmana. Split.o stoji na tri noge (tri svoja proizvoda) potrebno tome prilagoditi. koji ne samo što je povećao prodajnu cijenu. da će se pri većoj cijeni povećati i prodaja.o. to bi trenutačno riješilo mnoge probleme. inicira prilagodbu postupka planiranja na nivou odjela. Kada bi to bilo tako. no što je potrebno za samo jedno pitanje. Ovdje nije riječ o drugačijem prikazu cjenovno-prodajne funkcije.100. 10) Da li je planiranje ekonomski logično? Za novi budžet bi se moglo reći da je povoljan. a smanjenje korištenja kapaciteta od strane voditelja prodaje. da li je uputno povećati jamstveni prilog tog modela i kako će reagirati potražnja? Moglo bi se postaviti pitanje hoće li funkcija potražnje za sve proizvode teći tako.) 273 prodajne cijene sva tri proizvoda tipa Betina određuju od strane voditelja proizvodnje. i 3. poput pitanja 10. a ni jednoznačan. iako je očito da ima pitanja. u uvjetima rasta cijene nafte na svjetskom tržištu. Također se postavlja. pitanje je da li je moguće održati preuzete zadatke smanjenja graničnih troškova koji su po modelima plovila 2. posebno ako se dijelovi plana budžeta posebno obrazlože. No. već o pomicanju cjenovno-prodajne funkcije na viši nivo. 2. Ovih deset kontrolnih pitanja moglo bi predstavljati jednu vrstu kataloga standardnih pitanja controllera. nego mnogih gospodarskih branši. Odgovore treba tražiti u kontinuitetu procesa poslovanja. jer se time stavlja u pitanje ekonomska opravdanost i logika poslovanja. Split. Međutim.400. Postoji određena zakonitost i logika prilikom korištenja .o. Ovo pitanje u slučaju tvrtke Manikela d. U controllerskoj praksi uputno je definirati najviše desetak pitanja. možda. ne samo brodogradilišta Manikela d. Split.o.o. nego je i ostvario mogućnost narednog povećanja prodajne cijene.). sada je došlo do izjednačenja prodajne cijene Betine-540 i većeg modela Betine-590. Povećanje cijene Betine-540 je već obrazloženo i tu ne bi trebalo biti problema.

Što znači optimalizacija budžeta i kako se ostvaruje? 5. Kako se u praksi planira alternativna strategija? 3. s aspekta controllinga. ono može biti gorko. Što je to filozofija nule i objasnite je s menadžerskog i controllerskog aspekta. 6. Objasnite primjerom organizaciju i preraspodjelu centralnih fiksnih troškova. U relaciji. Teme za diskusiju i pitanja: 1. 4. Prezentirajte primjerom i objasnite kako se analizom tržišne preferencije. pomoću pet kriterija potrošnje i planiranih cijena.Controlling – Koncepcija i slučajevi 274 kontrolnih pitanja. a u uvjetima uskoga grla kapaciteta. to će manje morati postavljati neka osoba. vlasnik tvrtke i menadžer. S aspekta controllinga objasnite postupak obračuna troškova proizvoda kod kalkulacije ciljnih cijena. ocjenjuje tržišni potencijal. a to je: Koliko god više pitanja jedan sustav postavlja. ali ima pozitivan učinak koji pospješuje samouvjerenost i osigurava edukacijski aspekt controllerske funkcije. Pitanje postavljeno putem sustava je učinkovitije. postupak planiranja budžeta i postavljanja poslovno političke strategije. jer ako neki sustav postavlja pitanje. Objasnite. objasnite sličnosti i razlike u prioritetima njihovih interesa i ciljeva. 7. . 8. 2. Objasnite značenje i postupak obračuna cjenovnoga cilja obzirom na planirani jamstveni prilog. 9.

dobiti. integralno planiranje nekog gospodarskog subjekta pretpostavlja.6.6. na putu do glavnog cilja tvrtke.1.6. a cilj postaje realan.6. Nezaobilazno. 2. Najosnovnije što u postupku planiranja treba odrediti. Na taj način.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Takve metode planiranja nemaju tržišno uporište i može se reći da padaju na prognozi.o. Strateško.3. Split i njegovih triju vrsta plovila pokazali smo kako je neophodno potrebno voditi proces planiranja i budžetiranja u skladu sa ciljem tvrtke. kao i planirati osnovne elemente koji se nalaze na putu do dobiti.2. rizik poslovanja svodi se na minimum. na način da se ostvareni rezultati protekle godine linearno povećaju za određeni postotak. U skladu s osnovnim ciljem poslovanja. a poželjno je oblikovati menadžment cijena. Strateško planiranje 2.o. nažalost. troškova i dobiti u okvirima postavljenog uskog grla. troškova i dobiti. dobiti.o. Struktura kompleksa planiranja u prostoru i vremenu Na primjeru brodogradilišta Manikela d. kod mnogih subjekata provodi paušalno. najminimalnije je potrebno definirati odnose između prihoda.6. Dispozitivno planiranje 2. Split bilo je riječi o . Diferencirano planiranje u prodajnom odjelu preduvjet je plana proizvodnje i nabave koja je sa njom povezana. operativno i dispozitivno planiranje 2. Kod brodogradilišta Manikela d. je definirati odnose između prihoda. T.6. Sličnosti i razlike između planiranja i prognoziranja 2.5.o. Split prikazano je koliko je neophodno potrebno ustrojiti planiranje gospodarskog subjekta. Operativno planiranje 2. Planiranje se.4.6. primjerice u prodajnom odjelu diferencirano planiranje količina proizvoda i grupa proizvoda.1.o. Sličnosti i razlike između planiranja i prognoziranja Na primjeru privatnog brodogradilišta Manikela d.) 275 2.o.

Obzirom da su informacije svakodnevne. Bez takvog pristupa planu nemoguće je planirati strukturu korištenja uskog grla po odjelima. a što znači da nemaju viziju. Posebno u današnjim uvjetima u kojima su izvori informacija nepregledni. ovisno o stanju optimizma u zajednici. koji su za potrebe planiranja krucijalni. te od «rješavaoca problema» prijeći na «rješavaoca konflikata» kako bi se ušlo u operativni proces planiranja. Kakvu god informacijsku podlogu plan imao. Odgovornost za postignuti rezultat poslovanja na kraju poslovne godine. Svrha planiranja je definirati i odrediti sve važne elemente i akcije. barem. Dakle. nabave. dok planiranje sadrži volju. u jednom trenutku potrebno je prestati sa sakupljanjem novih činjenica. potrebno je ocijeniti kada dalje ne treba prihvaćati informacijske inpute kako bi se pristupilo procesu planiranja. Kod tvrtki koje nemaju odgovorno određenu strategiju razvoja tvrtke. spominjali smo osnovnu razliku između planiranja i prognoziranja pa ćemo to i ovom prigodom ponoviti. menadžer odjela odgovoriti: Sigurni jednako kao što je sigurno da sam ja voditelj .4. prognoza predstavlja ono što će biti na temelju saznanja iz prošlosti. nego i u razvijenim ekonomijama. odnosno neupotrebljivo je. ni u jednom slučaju. a broj informacija sve veći. koje su ranije planiranje provodile po socijalističkom modelu državne diktature. te izraditi diferencirano planiranje količina pojedinih proizvoda. planira se na način da se ostvarenje protekle godine poveća za 10% ili više u narednoj godini. grupa srodnih proizvoda.Controlling – Koncepcija i slučajevi 276 poprilično diferenciranom planiranju koje se odnosilo na pojedine proizvode. a što je pogrešno. koje je potrebno učiniti kako bi se ostvario željeni cilj. Ne samo u tranzicijskim zemljama. Takva je situacija toliko neprimjerena i kaotična da je bolje ne donositi plan. Prema osnovnom poimanju. Selekcija informacija i definiranje informacijskih kanala. prognoziranje nema smisla. nego ga donijeti na taj način. proizvodima i grupama proizvoda. a izvori mnogobrojni. Integrirano planiranje neke tvrtke potrebno je provesti po odjelima. odnosno tipove plovila. U poglavlju 2. kao što su odjeli proizvodnje. pa ni dugoročne ciljeve – menadžment. misiju. Prethodne analize moraju dati odgovor na osnovne dileme koje je potrebno riješiti prije početka postupka planiranja. Kod takvog provođenja planiranja. ili. plan će biti dobar kada će na pitanje glavnog menadžera tvrtke upućeno menadžerima odjela: Da li ste sigurni u plan koji ste donijeli?. osobito je važan zadatak. prodaje. bez obzira da li je «dobro» ili ne. Na taj način menadžment tvrtke sa sebe skida odgovornost za realističnost plana.2. a samim tim i odluke koje se odnose na ono što treba uraditi na putu do cilja. u pravilu. Početku postupka planiranja prethode mnoge analize u kojima controller ima prioritetnu ulogu. traži uslugu ekspertnih tvrtki. top-menadžment i glavni menadžer ne mogu skinuti sa sebe i prebaciti na vanjsku ekspertnu tvrtku.

tada je menadžer odjela potvrdio da se ne radi o planu. i koji želi kontinuirano učiti. odnosno prodaja proizvoda i usluga ima manje i više. posebno kada je ona značajnije izražena. kod prognoziranja nude metodu ekstrapolacije trenda. kao i koeficijenti rezidualnih utjecaja koji daju odgovor na pitanje učešća ne protumačenih. koji je. utjecaja koji utječu na oscilacije. Ekstrapolacija trenda ne odnosi se samo na statistički linearni trend: Yc = a + bX. Stoga su menadžeri danas „potrošna roba“ s relativno kratkim vijekom trajanja. već i na eksponencijalne trendove koji bolje od linearnog trenda prate razvoj pojave. nego o prognozi. svojim razvijenim metodama statističke analize. i predradnji u rješavanju problema i prognoza u odjelima planiranja. Realno je sve ono što zaista želimo ostvariti i za što smo spremni gotovo sve žrtvovati kako bi došli do cilja. rezidualnih. vidljivo je iz njegovog odgovora. što znači da se proizvodnja treba prilagoditi sezonskom karakteru poslovanja. Stoga se sve tvrtke. ne rezultiraju njegovim prihvaćanjem plana za izvršenje. T. On se nije poistovjetio s planom i podredio realizaciji u pravcu ostvarenja cilja tvrtke. Kako se u praksi prelazi iz prognoze prihoda na operativno planiranje? Skoro svaka proizvodnja. Podaci koji su izašli iz prognoze. Ovako oblikovan odgovor menadžera odjela potvrđuje da se radi o planu. . a nekad i iznad njih. Sezonskim analizama mogu se izračunati koeficijenti sezonskih utjecaja.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Ekstrapolacijom trenda predviđaju se buduća događanja. korištenje resursa. U slučaju da menadžer odjela glavnom menadžeru na njegovo pitanje odgovori u smisli kao: Mislim da sam proveo sve potrebne analize i uzeo u obzir mnoge informacije. kao u turizmu. ali s visokom prodajnom cijenom koju će svojim poslovnim uspjehom tvrtki mnogostruko vratiti. već je samo korektno i analitički točno odradio svoj posao. jedna godina. Praksa nas uči da je uspješan svaki onaj menadžer koji je spreman mukotrpno raditi do granica svojih psiho-fizičkih mogućnosti. u pravilu. odnosno dinamika razvoja neke pojave. Statističke su analize veoma dobre za izračune kod procjena planskih veličina. izražen sezonski karakter. jako dobro ukazuje na dinamiku sezonskih oscilacija u jednom poslovnom ciklusu. a nisu sezonskog karaktera. kao plana vožnje za menadžment. a u konačnici i na financijski rezultat. bore protiv loših utjecaja sezone. Statistika. Sezonalnost proizvodnje.) 277 odjela. Loši sezonski utjecaji mogu se raznim mjerama umanjiti. ima negativni utjecaj na organizaciju poslovanja. obzirom na uska grla. dakle prognozirao rezultat u njemu nepoznatoj budućnosti. ali ne i eliminirati. Ta dva odgovora označavaju razliku između planiranja. ali ne mora biti. na razne načine. te uz koeficijente sezonskih oscilacija i koeficijente rezidualnih utjecaja. jer ostaje činjenica koja daje odgovor na pitanje o realnosti plana.

nastavlja svoj razvojni tijek. ali ne i oscilacije unutar jednog ciklusa. te da upravo zbog sezonskih oscilacija treba odabrati adekvatnu vrstu trenda. T. s manjom i većom izvjesnošću. Sezonske se oscilacije na taj način gube. odnosno proizvodnje i cijena koje su sastavni dijelovi varijable Y trenda. Dakle. Iz tako dobivenog trenda moguće je prognozirati razvoj pojave u nekom budućem razdoblju. Slika 55. pozitivnim iznosom parametra „b“. ekstrapolirani . Pretpostavljeni mjesečni prihodi od prodaje proizvoda Betina-490 i ekstrapolacija trenda prihoda Iz navedenog je primjera vidljivo da trend ukupnog prihoda ublažava sezonske oscilacije. Yc = 27.) da je kvalitetniji onaj trend koji ima manji minimum kod ∑(Y-Yc).06X Jedinica X = 1 mjesec Jedinica Y = 1.Controlling – Koncepcija i slučajevi 278 Odnosno. Treba upozoriti da linearni trend nije uvijek prikladan instrument ekstrapolacije trenda. izglađuje mjesečne razlike između stvarnih rezultata pojave.42 + 0. uz napomenu da je uvijek ∑(Y-Yc)2=0. a trend.000 eura Izvor: Autor Luković. vrijedi osnovno pravilo kod ekstrapolacije trenda (Slika 55.

koja procjene pretvara u planove. A sada slijedi objašnjenje što znači snaga pouzdanja. za svoje odjele za plan predložene veličine. s lakoćom prihvaća realizaciju svog dijela plana. kod menadžera niže razine stvorio se osjećaj pouzdanja. a ne plana. vrlo precizno. ekstrapolirani trend. Ali usprkos tome. kanale prodaje i ciljana tržišta. posebno u uvjetima sezonskog karaktera poslovanja. također.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Takve procjene nisu svima jasne ni dostupne. Pritom se ostvaruje psihološki fenom. a dijelovi plana odjela upravo se njih tiču. Ipak. koje oblikuju trend volumena prihoda u eurima. oblikovao se plan odjela. prisutni mladi šefovi pojedinih funkcija u odjelima. primjerice dinamiku prodajnih cijena i količina u uskom grlu. iznijeti svoje mišljenje. servisne koncepcije i drugo. Takvim izjavama šefa neke funkcije u odjelu. te zapisničar unosi. Dakle. u segment po segment protokola sjednice. koriste indeksi sezonskih oscilacija koji mogu biti potpora prilikom složenih analiza koje je potrebno izvršiti radi osiguranja dobre podloge procesu planiranja. što znači da se doista i radi samo o procjenama. i bez izračuna znaju procijeniti promjene koje će se desiti u narednom planskom razdoblju.) 279 trend primjer je prognoze budućih globalnih kretanja uz sudjelovanje dvaju varijabli X i Y. moguće je kod izračuna unositi pokazatelje konjunkturnog razvoja. i oslanjajući se na izračun svog nadređenog. tijekom dugogodišnjeg poslovanja u nekoj djelatnosti i tvrtki. Na sjednici su. objektivne mogućnosti i načine umanjenja troškova proizvodnje. zbog njihove veće realnosti. Na sjednici glavni menadžer i menadžeri odjela iznose. U ekstrapolirane trendove. željenu dinamiku razvoja. glavni menadžer i menadžeri odjela. Koja je njegova uloga u planiranju? Prilikom pripreme plana potrebno je izvršiti mnoge analize kako bi se što kvalitetnije ušlo u proces planiranja. T. Iako možda ne znaju način izračuna koji je prezentirao više pozicionirani menadžer. to bi ostali samo trendovi koji predstavljaju kretanje pojave u izračunu najčešće dvaju varijabli. . nego što su to prodajna cijena i količina proizvoda. Njegova limitiranost na samo dvije varijable udaljuje ga od plana koji zahtijeva mnogo širi aspekt rješenja. odnosno svoje iskustvene procjene. u pravilu. tako da i oni moraju. Stoga se prilikom analiza. odnosno samopouzdanje kao rezultat hijerarhijskog pouzdanja. prodajne cijene i količine. ostaje u domeni prognoza. Obzirom da se prošlogodišnji plan koji se tiče više pozicioniranog menadžera realizira. Za proces tržišnog planiranja potrebno je uzeti u obzir još mnogo toga. uz pretpostavku da su izjave iskrene i da svaki šef u ostvarenju preuzetog zadatka za narednu godinu vidi svoj osobni uspjeh i mogućnost potvrde svojih kvaliteta. mlađi menadžer se postavlja najčešće tako da u njega vjeruje. u okviru njihovih kompetencija. riječ usuglašeno (commitments). reklamne cijene i mjere povećanja prodaje.

Obzirom na nivo planiranja. primjerice brodogradilišta „Betina“. koji planira na način da ignorira ili ne poznaje ulogu i snagu planiranja. operativne i dispozitivne. 187 Controller-Wörterbuch. ovdje. Dakle.Controlling – Koncepcija i slučajevi 280 Menadžer odjela. tipičan odgovor će biti u stilu: Pa radi se o našem dugogodišnjem partneru s kojim nikad nismo imali problema i naš odnos je uobičajen. a pritom pridonosi realizaciji cilja tvrtke. samopouzdano. a od tvrtke. iza kojega sada stoje njegovih šefovi.). ostvaruje X% rabata i Y% provizije. Tako postavljen plan preduvjet je da odjeli postanu profitni centri. 2001. S aspekta controllera planiranje se odvija po planskim nivoima (Planning Levels) koji imaju svoju praktičnu vrijednost (Tablica 28. ne ispunjava svoju ulogu. a na kraju sastanka i tvrtke. Njima možemo pridružiti i taktičke planove.. Stoga je uputno upitati menadžera prodaje zašto plasman proizvoda obavlja posredstvom dugogodišnjeg specijaliziranog trgovca koji godinama nije proširio mrežu svojih poslovnica. te garantira ostvarenje cilja odjela. ili odjelu.? U tvrtki. Pravilno i odgovorno provedeni postupak planiranja ima u sebi kritički pristup prema nekim ustaljenim poslovnim rješenjima iz prošlosti. koje su za neki postotak veće od istih veličina u prošloj godini. planove možemo podijeliti na tri osnovne:187 strateške. Zašto se ne koristi sustav internetske prodaje koja troškovno ne tereti tvrtku. nego da nalazi bolja rješenja. Stuttgart. str. 167. Planiranje. . International Group of Controlling. ovdje se radi o planu odjela. Schaffer-Poeschel Verlag Stuttgart. siguran je u sebe i zaključuje plan svog odjela generalnom menadžeru. a prodaja se može obavljati i preko većih i uspješnijih trgovaca. To je uvjet da plan ne nudi samo brojke. što zajedno garantira ostvarenje plana tvrtke.

jer ono dolazi kao rezultat korporativne politike. . Osnovni elementi sustava planiranja Nivo planiranja Glavno pitanje Korporativna politika Što želimo biti? Strateško planiranje Operativno planiranje Dispozitivno planiranje Implementacija Izvor: Autor Luković. treba naglasiti da princip organiziranja korporacije nije uvijek na makro nacionalnom principu. T. T.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. izjava misije. kao i nivoima oblikovanja proizvoda. operativnom i dispozitivnom planiranju.) 281 Tablica 28. i donekle izdvojen. korporativna koncepcija Strateški plan Srednjoročno planiranje i godišnje planiranje Prognoziranje Svaka od navedene četiri vrste planiranja ima svoju svrhu. Stoga ćemo korporativno planiranje. za sada. već on može biti i po djelatnostima. Planiranje na korporativnom nivou predstavlja poseban. Složenost korporativnog planiranja zavisi od njegovog osnovnog sadržaja. što znači da se korporativno planiranje multinacionalnih korporacija sastoji od razvojnih planova subjekata koji ih sačinjavaju. Sadržaj odluke Utvrditi glavne ciljeve i obveze Kamo želimo ići? Pronaći i selekcionirati mogućnosti za uspjeh Koliki je opseg Aktivirati postojeće našeg cilja? potencijale za uspješnu realizaciju i pronaći neke nove Kako reagirati na Poduzeti korektivne promjene? aktivnosti da bi ostali na putu realizacije Elementi plana Vizija. Ipak. sadržaj i elemente plana. oblik planiranja. podrediti strateškom.

ili pojave. Zadatak strateškog planiranja je odrediti i jasno formulirati pet osnovnih segmenata planiranja: utvrditi uzor tvrtke i odjela (definirati zadatak tvrtke i odjela).188 Dakle. preskriptivne. odnosno svih subjekata planiranja. a. Stuttgart. Schaffer-Poeschel Verlag Stuttgart. biti dio europskog i svjetskoj jetseta. konceptualne. koja je u funkciji obrade controllinga. 167. Svaka definicija podređena je cilju. utvrditi premisu (pretpostaviti reakcije unutar industrije. deskriptivne i druge definicije. str. controllingu. Drugo. Uzor bi se mogao prikazati na primjeru elitne marine Frapa. . na duži rok. Stoga je potrebno naglasiti da se pojam strateškog planiranja podređuje problematici koju obrađuje ova knjiga. stipulativne. Marina definira uzor polazeći od stava da je marina Frapa elitna svjetska marina koja umjesto običnog veza jahte. Rogoznica. uz to. Prema osnovnoj definiciji strateškog planiranja. predstavljaju sustav zaključaka koji je rezultat sveobuhvatnih internih i eksternih analiza. strateško planiranje predstavlja dugoročno operativno planiranje koje motivira ljude koji sudjeluju u procesu planiranja. definirati neki pojam znači odrediti njegova osnovna obilježja koja se tiču predmeta daljnje obrade. Zašto? Prvo. nikad ne postoji jedna jedinstvena definicija nekog pojma. odnosno strateškog tržišnog pozicioniranja i napora potrebnih za održanje na toj poziciji.Controlling – Koncepcija i slučajevi 282 2. ROI).2. svrsi i interesu njenog definiranja. kao i koje su moguće povoljnosti). Strateško planiranje Procesu definiranja nekog pojma potrebno je pristupiti vrlo oprezno. nudi bogatu lepezu proizvoda i sadržaja koje nautičar može naći samo u marini Frapi. 2001. definirati strategiju tvrtke (preko vizije i misije definirati ciljeve tvrtke). ono se nadovezuje na operativno planiranje koje se tiče svih sudionika poslovnog procesa. te odrediti koje su nam prijetnje od strane konkurencije. obzirom na aspekt definiranja. mogu imati karakter realne. odrediti cilj tvrtke (odrediti točno koji je tržišni udjel tvrtke. koje sadrži strateški plan. Navedenih pet segmenata.6.. legislativne. International Group of Controlling. Da pojasnimo. Stoga razlikujemo veliki broj definicija koje. 188 Controller-Wörterbuch. odrediti mjere i akcije koje treba poduzeti na putu realizacije cilja (odrediti sve ono što je potrebno poduzeti kako bi se osiguralo ostvarenje osnovnog cilja i pod-ciljeva tvrtke i odjela).

te se redovito stavlja i na internetske stranice. Strategija bi se mogla prikazati kroz njene dijelove kao: Vizija: Marina Frapa. Druga mjera bila bi izgradnja i montaža pet kafe-barova ispod mora. ipak. potrebno ju je prenijeti na operativne razine. te povećanje standardnih jahti za 10%. ali u planiranju koje je prva funkcija. Tako bi se marina Frapa i nadalje razvijala kao centar i okupljalište svjetskih jet-set nautičara i elitnih gostiju. 189 Mjereno u kapacitetima marine . koja pruža uvijek nove i nove usluge kroz nove sadržaje“ (Iako vizija treba biti jasna i prepoznatljiva svima. godinu. specifična i drugo.) 283 Cilj bi. i 2007. Na taj se način stvara prva i najvažnija slika o tvrtki./08. mogla bi se sažeti u tvrdnji da konkurenti marine Frapa još ne shvaćaju da počinje trend dolaska mega jahti u Sredozemlje i Jadran.). dio profila tvrtke. preporuča se prezentirati strateško planiranje na posebno oblikovanom obrascu. Na taj način ostaje na svjetskom vrhu i postaje uzor svim marinama svijeta.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. T. a što će postići pažljivim praćenjem potražnje. A to su i dobri potrošači. a što još nitko od konkurenata nema. naime. vizionara. primjerice. Za potrebe ostvarenja cilja planiranja u tvrtki. Poradi njene implementacije. uz malo proširenje kapaciteta za prihvat običnih jahti“. kao najelitnija marina na svijetu. vremenski definirana. sadržana u postupku planiranja za 2008. ona. za 500% iduće godine. bio povećanje tržišnog udjela189 mega jahti. na koju odgovara adekvatnom i uvijek novom ponudom. Strateški je plan u dijelu misije. godine. motivirajuća. ostaje pretežno u domeni nositelja vizije. kao dio nove ponude i posebne atrakcije za nautičare u marini. - Premisa marine Frapa. godinu. odnosno etapa strateškog menadžmenta. Marina teži da svake godine bude proglašena najboljom marinom na svijetu. pri realizaciji postavljenih ciljeva. čime se potencijalni klijenti i kupci informiraju o najosnovnijim karakteristikama tvrtke. vizije pa i tržišno oblikovanih ciljeva. Preporučljivo je strateški plan oblikovati u transparentnoj pismenoj formi. Misija: Marina Frapa je dobro organizirana marina koja je proglašena najboljom marinu na svijetu za 2006.iz razloga njegovog prioritetnog značaja. Taj gat je predviđen za privez mega jahti s obje strane. Pismeno oblikovanje onoga što se želi postići strateškim planiranjem. što uvijek nije posve moguće). (Dugoročni strateški ciljevi u teoriji slijede misiju i dio su strategije razvoja neke tvrtke. Primjer jedne od važnijih mjera bila bi izgradnja 390 metara glavnog gata s vanjske strane akvatorija marine. tijekom zime 2007. izdvojili smo cilj zasebno . zahtijeva jasno iznošenje zahtjeva koji se.

Dugoročni poslovno – politički ciljevi poslovanja s mega jahtama Posebno u tuzemstvu Prezentirati se tržištu potražnje mega jahti kao prestižna marina za mega jahte i nautičare s mega jahti. . Konkurencija sada nije velika. Shema sustava strateškog planiranja na primjeru marine Frapa. • Bolje se povezati s vlasnicima velikih nogometnih klubova koji imaju mega jahte. ili opovrgava. • Sudjelovati s krstašom na dva najveća jadranska Mach Race190 jedriličarska takmičenja. Pismena forma plana. ali i temeljem provedenih izračuna controllera. Program dodatnih usluga potrebnih za vlasnike i nautičare mega jahti (jet-set) kod konkurencije nije razvijen. planiranje menadžeru omogućava uvid u to u kojoj mjeri to što će predložiti na sjednici. eventualnim. Düsseldorf ). prezentirati se posredstvom Interneta. kao što ukazuje i na sam proces planiranja tvrtke i odjela koji se može nazvati „učećim sustavom“ . Provedeno na pismeni način. menadžere drugih odjela i top menadžment. 3.Distribucija: Koristeći već stečeni status. njegove tvrdnje i želje. pritom. a) u odnosu na cilj i strategiju Konkurencija hrvatskih i talijanskih marina u Jadranu ne priprema se za prihvat mega jahti. Tablica 29.učenjem u hodu (Tablica 29. Ostvarenje sljedećih tržišnih prednosti: • izgraditi imidž najbolje marine za europski i svjetski jet-set na mega jahtama. i to 95% usmjerena inostranom tržištu. Rogoznica. a samo 5% domaćem. pretvara ih u prijedlog strateškog planskog dokumenta odjela. b) u odnosu na petogodišnje ciljeve (prihod i rezultat) Prvi rezultati potvrđuju očekivane prihode od poslovanja s jet-set klijentelom na mega jahtama. susreće sa slabim točkama vlastite koncepcije plana. ujedno. i preciznijim oblikovanjem vlastitih zamisli i zamisli svojih suradnika. i u smislenu mrežu aktivnosti i budžeta. • napraviti uvjete za zabavu kakvu nema nijedna konkurentska marina. uz jačanje vlastite službe marketinga i prodaje.). nelogičnostima samog plana. daje uvid u povratnu informaciju o. bitne pretpostavke na koje vodstvo tvrtke nema bitnoga utjecaja) 190 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . 2. eliminira ih. Posebno u inozemstvu Organizirati prezentaciju na tri najveća svjetska sajma nautičkog turizma u svijetu (Genova.Reklama mora biti orijentirana samo na tržišni segment jet-seta marina. Glavni se menadžer.Controlling – Koncepcija i slučajevi 284 odnose na zaposlenike odjela. Premise (za ispunjenje ciljeva. London. Dakako. (Hrvatska) 1. potvrđuje. Strategija realizacije cilja .

Premisa ne prihvaća dimenziju neizvjesnosti u kojoj prevladavaju odgovori tipa: Nadamo se da će se to. -Završetak objekata za razonodu pod morem i na kopnu. ponekad. mogla bi biti premisa kada bi se radilo o izvoznom poslu. T. Premise bi trebale biti strukturne. Postavljanje premise prilikom oblikovanja obrasca strateškog plana. u grupi drugih već ponuđenih proizvoda. ali pretpostavke o varijacijama tečaja kune ne mogu biti premisa.Povećanje korištenja pozajmica vlasnika Izvor: Autor Luković. Stabilnost hrvatske kune u odnosu na euro. dakle radi se o strukturi. To u primjeru marine Frapa nije slučaj. kao i uvođenje novih strožih ekoloških standarda za mega jahte. a na što menadžment marine ne može utjecati. Saznanja o strateškoj orijentaciji konkurencije koja bitno utječu na rezultat poslovanja marine. Obzirom da se u ovom slučaju radi o obrascu strateškog plana koji se odnosi samo na mega jahte. nema dileme. jer se radi o utjecaju na ciljano tržište marine. ostvariti. a što je nedopustivo. koja utječe na pozicioniranje marine Frapa na tržištu potražnje mega jahti. Proizvodnja -Završetak i bolje opremanje gata za prihvat mega jahti. . Za ispunjenje Prodaja ciljeva potrebno je Trening i bolja primijeniti sljedeće ekipiranost i mjere u četiri osposobljenost poslovna prodajnosegmenta. Kada bi se obrazac strateškog plana. Nabava . Premisa se u uvjetima dileme. odnosio na strategiju cijele marine. 285 Financiranje -Smanjenje kreditne zaduženosti i zamjena skupih domaćih kredita s kreditima banaka EUa.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. jer je rezultat nedovoljne spoznaje. jer se dolazi u iskušenje da se unesu konjunkturne pretpostavke. onda bi premisa pod b) bila primjer graničnog slučaja. U slučaju granične primjene premise koja nije jasno oblikovana. nastala bi dilema i blagi sukob s načinom oblikovanja premise. potrebno je provesti dodatno istraživanje kako bi premisa bila jasno definirana. na strani konkurencije. marketinške službe marine. Izvjesnost razvoja događaja. predstavlja problem. posebno u turističkoj sezoni. a ne konjunkturne prirode. prikazan u Tablici 29. ali trebamo se držati u pripravnosti jer su ipak velike šanse da se ne ostvari! Nedefinirana premisa povlači za sobom nedefinirane stavke u budžetu. mogućeg u domeni premise. ako nije moguće . ipak.) 4. T.Povezivanje sa specijaliziranim inostranim trgovinama posebnih proizvoda koje žele zahtjevni nautičari. Turizam jest oblik prikrivenog izvoza. moraju naći mjesto kao premise. To se odnosi i na moguću promjenu Vlade. Ako se aspekt premise promatra sa stanovišta cilja kojim se želi progurati novi proizvod na tržište potražnje. Njima u premisama nije mjesto. pravi je primjer premise. i kada bi izražavao segment po segment ponude marine.

nego što smo pretpostavili (dispozitivno planiranje). Strateški planovi su izričaj i konkretizacija dugoročnih zamisli. A. kao elitne europske i svjetske marine za mega jahte i jet-set klijentelu. na pet do deset godina. a uz primjerene troškove i izvore sredstava. u pravilu je više orijentirano na probleme. Premise kod strateškoga planiranja imaju važno značenje. a manje na vremensko razdoblje. najčešće ne postoji mogućnost napuštanja odabrane strategije i biranja aviona umjesto automobila. u slučaju nepredviđenih i nepovoljnih promjena koje onemogućuju realizaciju budžeta. cilja i premise dobar je garant da će. a uspostavi se da je promet gušći.Controlling – Koncepcija i slučajevi 286 provesti dodatno istraživanje i tako riješiti problem. Tada kažemo da se radi o alternativnoj premisi koja za sobom povlači izvođenje alternativnog plana. ali pritom je vrijedno citirati staru vojničku uzrečicu: Grešku u strateškom pogonu niti jedna taktika ne može ispraviti. u ovom slučaju marine Frapa. Strategija bi predstavljala prijevozno sredstvo. Ipak. 2003. ono mora biti dugoročno usmjereno. Čvrsto postavljanje uzora. doći do revizije budžeta na najpovoljniji način za marinu. sastavni je dio strateškog planiranja. Cilj bi bio mjesto u koje se želi putovati. ipak mora postaviti. dao je Prof. Offenburg. biti suprotnosti. Za razliku od strategije. vezano uz strateško i operativno planiranje. praksa nas uči da dugoročno postavljeno strateško planiranje i kratkoročno planiranje. Deyhle: „Ovo bi se moglo ilustrirati kroz usporedbu planiranja putovanja. Obzirom da premisa slijedi liniju uzora i cilja i predstavlja njen nastavak. jer izražavaju temeljitost i ozbiljnost kod predmeta planiranja. a ne o operativnom. nasuprot tome. u praksi. taktika označava kratkoročnu operacionalizaciju strategije. Tako formiran alternativni plan mora biti jasno oblikovan i ne smije ležati kao rezerva u ladici menadžera prodaje. Obzirom da se radi o strateškom planiranju. a ne moraju. str 135. mogu. Verlag für ControllingWissen AG. Strateško planiranje u tvrtki. Često se.: „Controller – Praxis“ . . Ova se uzrečica može primijeniti i u gospodarstvu. Ukoliko se odlučimo za strategiju vožnje automobilom. Band 1. dok. strateškim planiranjem tvrtke. razmišlja na način kao da je dugoročno planiranje formulacija dobrih pretpostavki. iako je vremenska komponenta veoma bitna jer spada u grupaciju mogućih uskih grla. a vrijeme lošije. samom činjenicom što slijedi tu liniju. strategije. Veoma dobro objašnjenje pojmova. Premisa koja je rezultat uzora tvrtke. kratkoročno planiranje može biti uspješno samo onda. kada je okruženo dugoročnim. potvrđuje se da je menadžment marine čvrsto na putu realizacije cilja. ili njegovog dijela..“191 191 Deyhle. Potrebno je napraviti budžet u vremenu i troškovima poslovanja (operativno planiranje).

Split prikazan je dio operativnog planiranja prilikom donošenja godišnjeg plana proizvodnje. Split već smo se susreli s nekim dijelovima operativnog planiranja koji su bili tema budžetske sjednice. T.6. a manje tekstualnog. a manje računskog.o. mjeseci. Prilikom operativnog planiranja.o. može se podijeliti na dvije osnovne grupe planova u nekoj tvrtki (Tablica 30.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.) 287 2.o. u smislu kraćeg vremenskog usmjerenja. Sveučilište u Dubrovniku. Operativno planiranje je uglavnom računskog tipa. Na primjeru brodogradilišta Manikela d. ali mogu biti i kraća razdoblja. kao i dobit koja je zacrtana strateškim ciljem. Kod subjekata koji nedovoljno precizno definiraju strateške planove. ali na kraći rok. organizacije proizvodnje po profitnim centrima. troškovi. operativno je planiranje usmjereno na donošenje radno intenzivnih.o.). škol. Osim vremenske dimenzije koja razlikuje strateško i operativno planiranje. U pravilu se radi o jednoj poslovnoj i kalendarskoj godini. planiraju se prihodi. T. Na primjeru brodogradilišta Manikela d. Tablica 30. kao planskog procesa. te plana operativnih tržišnih usmjerenja za naredno jednogodišnje razdoblje./2008. Pod-planovi operativnog planiranja OPERATIVNI PLANOVI Proizvodni Marketinški Organizacijski Pravni Računovodstveni Planovi osiguranja Računalni Ostali FINANCIJSKI PLAN Novčani proračun Izvješće o dobitku Bilance Grafikon profita Izvor: Autor Luković. god. koji ne obavljaju redovno revidiranje strateških planova i ne usklađuju s . kvartali. Operativni plan. i financijskih planova kojima se definira financijski opseg plana za operativno razdoblje. tjedni. 2007. operativnih planova. Strateško planiranje pretežno je tekstualnog tipa.3 Operativno planiranje Operativno planiranje predstavlja konkretniji oblik strateškog planiranja. Dakle. druga važna dimenzija je oblik izražaja. recenzirana predavanja na Power Pointu.: “Menadžment malih poduzeća“.

Split. i financijskog planiranja. jer svaki planirani broj traži. kao i putove do ostvarenja toga cilja. i nadalje. čime se negira mogućnost unificiranosti takvih izvješća. prikazan je na slučaju marine Frapa. s druge. važnost strateškog planiranja i njegova uska povezanosti s operativnim planiranjem. Iz financijskog je plana vidljivo da li se strateški cilj može. do danas nema. kao organizacijski smjerokaz. ili može. a operativno planiranje. U slučaju kada informacijski sustav menadžmenta postane ujedno i planski sustav menadžmenta. Stoga se može. ili ne može ostvariti. Operativno planiranje je poslovno bliže. otvara se mogućnost neusklađenosti između operativnih i strateških planova. ostati na nivou i u obliku kako je zacrtan. iz raznoraznih razloga. ali preporučljivog gotovog okvira operativnog planiranja i obračuna njegove uspješnosti. u svojoj jednostavnoj formi. Financijski plan pokazuje moraju li se ciljevi smanjiti. kao izraz obračuna uspjeha. i to na način primjeren potrebama menadžmenta tvrtke. kao i mjerilo realnosti strateškog plana i zacrtanih ciljeva.o. paralelno. može doći do zaboravljanja strateških ciljeva. temeljna je u obračunu uspješnosti operativnog planiranja. osigurava da strateško planiranje bude realizirano i da ne ostane samo neostvarena želja. Promatrano s aspekta strateškog planiranja. odnosno da li je strateški cilj potrebno revidirati. filozofija vage. Primjer obračuna uspjeha poslovanja. poslovno životnije. Novčani proračun. u praksi.Controlling – Koncepcija i slučajevi 288 njima operativne planove. ili. preporučiti da informacijski sustav menadžmenta ujedno bude i planski sustav menadžmenta. kao i u plansko-analitičkim službama tvrtke. do otklona od njih. ili se trebaju usvojiti druge strategije kako bi se ostvarili. kroz operativne planove pojedinih odjela i funkcija u tvrtki. On je mjerilo objektivnosti cjelokupnog operativnog plana. ostvaruju se preduvjeti za sustavnu usporedbu planiranog i realiziranog stanja i integriranog controllinga. još uvijek nije u teoriji dobio definitivno najbolji okvir.o. Rogoznica i brodogradilišta Manikela d. i obratno. motivacijski snažnije. Stoga je zadatak controllera i menadžera izraditi i sebi prilagoditi planska izvješća. pa su sve to razlozi da se upravo operativnom planiranju posvećuje više pažnje. Knjigovodstvo je dobar izvor učinjenog. Za menadžera. Stoga strateško planiranje definira cilj poslovanja. najvažniji segment operativnog plana je financijski plan. Stoga. Ipak osnovna filozofija knjigovodstva. uvjet je da tvrtka smisleno posluje i nikad ne zaboravlja cilj i misiju svog poslovanja. kao i za controllera. sustav operativnog planiranja predstavlja obračun uspjeha poslovanja koje se može promatrati po profitnim centrima i po proizvodima. grafikon dobiti i drugi dijelovi financijskog plana oblikuju se unutar tvrtke na način koji je potreban menadžmentu tvrtke radi donošenja operativnih i strateških odluka. Zasigurno da se u knjigovodstvu mogu naći mnogi pokazatelji uspješnosti. Ipak. odnosno za procjenu uspješnosti njihove realizacije. Oblik operativnog planiranja. svoj realizirani broj. ali ne i onoga što će se učiniti. Filozofija vage može se primijeniti i . s jedne strane.

o. Na relaciji planiranja i menadžmenta. da se svaka brojčana informacija.o. od godišnjeg ili operativnog. T. skladištenja. odnosno financijskog planiranja. u okviru takve sheme. Po tome bi svaki računalni okvir sličnog profila koji je. ako se okvir operativnoga planiranja sastoji od planiranoga obračuna uspjeha proizvoda. istovremeno. pa tako. prilikom troškovnog planiranja. nabave.. a ne isključuju. prema višegodišnjem strateškom planiranju. odnosno drugoj grupi tržišno postavljenih operativnih planova (plana proizvodnje. dobiti (Slika 56. prihvaćen od strane menadžmenta i koji je dio informacijskog sustava menadžmenta.na putu do dobiti. prema vanjskoj mreži integracije tržišnoga plana. dakle eksterne i interne okoline. mogao predstavljati okvir za planiranje. Može se zaključiti da. omogućuje se ostvarenje osnovne teze operativnog planiranja.) 289 unutar veličina iste kategorije. troškova i dobiti. i drugih) . Istodobno. istovremeno. s tržišnog aspekta. s vremenskog aspekta. primjerice prihoda i troškova. budžetiranje po vrsti i mjestu troška. osoblja. Planirani troškovi očekuju realizaciju planiranog prihoda. a to je da je svako planiranje učeći sustav. Oba aspekta se međusobno dopunjuju i uvjetuju. kao odgovor na promjene eksterne i interne okoline. ima svoj realni odraz u kontiranju stvarnih troškova. i 2. Takav okvir obračuna uspješnosti troškova u praksi dobro funkcionira. strateško i operativno planiranje se uvjetuju u smislu kontinuiteta i nalaženja adekvatnih strategija. a zatim i dobiti. odstupanje i kumulirano odstupanje. realizirani broj. a to isto očekuju i ostvareni troškovi.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.). Marketinški aspekt planiranja tvrtke podrazumijeva usklađenje unutarnjih operativnih planova s potrebama tržišta. menadžer mora učiti oblikovati plan na osnovu stvarnog stanja. Knjigovodstvena filozofija vage primjenljiva je i u sustavu usporedbe različitih veličina. U dimenziji vremena. Usporedba planiranih i stvarnih troškova prikazuje uspješnost troškova unutar grupe troškova. kao takav. Stoga bi operativno planiranje tvrtke trebalo razvijati s dva aspekta i u dva smjera: 1. te može biti dobar okvir za izgradnju operativnog planskog sustava troškova. može pojaviti kao: planirani broj. kao što je prikazano u primjerima marine Frapa i brodogradilišta Manikela d. . svaki menadžer mora učiti ostvariti realizaciju u skladu s planom kako bi svoj program usmjerio prema planiranom cilju. onda je to potrebno promatrati tako. U praksi planiranja u kojemu se obavlja stalna usporedba planiranih i stvarnih informacija i podataka. što treba rezultirati ostvarenjem cilja poslovanja. istraživanja. jer predstavljaju dvije dimenzije jedinstvenog procesa uspješnog planiranja. od unutarnje mreže planiranja prihoda.

jamstvene priloge i troškove po stavkama budžeta usko vezuje uz planirane količine. planu troškova i planu dobiti i koje je tržišno usmjereno. broj radnih sati strojeva. ovisno o branši. a prije svega dobit. budžet se može. odnosno postaje aktualni operativni plan tvrtke. ili na dvogodišnje razdoblje. 2003. da bi operativni planovi imali potrebnu vrijednost. to je potrebno povećati toleranciju planiranih brojeva. odnositi na polugodišnje. bili samo obična ekstrapolacija brojeva. Približavanjem operativne godine. planiranje postaje konkretnije. Band 1. str. moraju biti dio strateških planova.: „Controller – Praxis“. broj radnih sati zaposlenih u 192 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Slika 56. Offenburg. A. Verlag für ControllingWissen AG. «Trumbeta» planiranja Dakle. a nastupom planske godine plan postaje spreman za realizaciju i korištenje. ili oblikovanja operativnog budžeta (Operating Budget)192. 137. Operativno planiranje koje se temelji na planu prihoda. Kod operativnog budžetiranja mogu se uvažiti najnoviji rezultati prognoza. kao što je to slučaj u brodogradnji. jer bi. Što je planiranje vremenski dalje orijentirano. planirane vrijednosti.Controlling – Koncepcija i slučajevi 290 Izvor: Deyhle. u protivnom. Pod planiranim količinama podrazumijevaju se: količine materijala. kao što je prethodno objašnjeno. koji bi imati isključivo karakter prognoze.. U svrhu pojašnjenja spajanja strateškog i operativnog planiranja zanimljiva je slika Planske Trube. U dijelu operativnog financijskog plana.

Posredstvom planiranja potrebnih troškova i planiranja potrebnih agregatnih sati za ostvarenje plana prodaje proizlazi potreba za radnim satima zaposlenika. jer predstavlja njegovu realizacijsku formu. planirani rokovi isporuke. odnosno količinske liste proizvoda. Osnovna poteškoća i uvjet uspješnog planiranja nije nizanje planova. Prilikom izgradnje operativnog plana dolazi do stalnih procesa povezivanja. kako kvantitativno. proizlaze potrebe za materijalom za nabavu. planirana dinamika nabave i drugo. pomoćnih sredstva i materijala za popravke. koliko je jaka njegova najslabija karika. kao i između plana proizvodnje i nabave. kao i da radni planovi i korištenje kapaciteta proizvoda koji su razrađeni po troškovnim centrima proizvodnje budu kvalitetno pripremljeni. To se. odnosno iz plana prodaje dolazi se do plana prihoda. Između planova prodaje i proizvodnje u proizvodnji i uslugama. iz čega proizlazi plan potražnje zaposlenika i plan njihove edukacije i obrazovanja. mora biti izražen i u količinskim veličinama koje je potrebno prodajom realizirati. Tako oblikovan plan pokazuje potreban broj radnih sati. Ova se izreka može primijeniti i na operativno. Ne samo u proizvodnji.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. koliko je kvalitetan njegov najslabiji parcijalni plan. uz izražavanje planskih veličina u eurima. ukupan sustav planiranja kvalitetan je onoliko. Plan prodaje vrlo je važan iz razloga neposredne povezanosti s financijskim planom. nego i u uslugama. koji nije samo rezultat. kao i potrebe za radnim satima za proizvodnju. Upravo iz tog razloga plan prodaje. Poznata je izreka da je neki lanac jak onoliko. jer se svaki pojedini plan. Iz proizvoda i količina u planiranju. potrebno je zadovoljiti navedene kriterije planiranja. s tržišnog aspekta. broj sati zaposlenih u administraciji. poluproizvoda i gotovih proizvoda. prije svega u planu financiranja investicija. odnosi na plan potreba za materijalnim općim troškovima kao što su: troškovi alata. Pretpostavka za to je da recepture. Na tako oblikovano i provedeno planiranje dograđuje se plan potrebnih funkcija menadžmenta. mora oblikovati imajući u vidu plan koji će se zatim na njemu graditi.) 291 procesu direktne proizvodnje. T. nego izgradnja procesa planiranja kao simultanog procesa u kojemu se svaka njegova faza smisleno temelji na prethodnoj i dograđuje na sljedeću. Iz svega toga proizlazi plan dobiti. planiranje tvrtke u segmentu tržišno usmjerenog planiranja i koncepcije menadžmenta tvrtke. prije svega. integrirano. zbog smisleno simultane realizacije. tako i kvalitativno. nalaze se planovi skladišta sirovina. već i cilj koji je tijekom rada controllera i prelaska s radnih odjela na profitne centre bila «unutarnja mreža» cijelog kompleksa operativnog planiranja. kao i troškovi potreba za energijom i dr. budu jasno definirane. Jedan loše . reklama i novih istraživačkih projekata koji imaju karakter podrške razvoju tvrtke. kao i radne sate pojedinih funkcija u proizvodnji i uslugama. Svi ti planovi imaju svoj odraz u financijskom planu. Odnosno.

aktualan operativni plan preuzima ulogu objave smjera za naredno višegodišnje strateško razdoblje. Bez plana tržišta veći je rizik pojave razlika. .). Istodobno. jer se vremenski smanjuje (Slika 57. Kada sustav operativnog planiranja zadovoljava ciljne veličine i uvjete realizacije. a što znači i nesklada među operativnim planovima. ma koliko god bio dobro urađen. tijekom proizvodnje. u tržišno orijentiranim tvrtkama. od vizije i misije. Bez financijskog plana i plana osoblja. Osnovne razlike pokazat će se u financijskom planu. koji bi mogao pokazati usko grlo tržišta. najprije. učešćem imati odraz i u svim drugim parcijalnim operativnim planovima. Obzirom na Plansku trubu. polazna je faza planiranja tržišno orijentirane tvrtke. U slučaju da se desi da se financijski plan i plan osoblja. u ovom slučaju eksterne okoline.Controlling – Koncepcija i slučajevi 292 napravljen parcijalni plan temelj je narednog parcijalnog plana. trebati revidirati prema tržištu. Planiranje tržišno orijentiranih tvrtki odvija se na način da cijeli sustav planiranja tvrtke slijedi prethodno definiran tržišni plan. Promjene u svim operativnim parcijalnim planovima zahtijevaju hitne promjene u financijskom planu. ako se ne izradi plan tržišta. te ako je on loše napravljen i naredni plan ne može biti kvalitetan. ili planu osoblja. potrebno je korigirati izvorni plan i ukupnu razvojnu strategiju tvrtke. do ciljeva. podjednako kao što je to i prva faza strateškog menadžmenta. kao i planu osoblja. te pomiče vrh trube. Zbog toga je planiranje potrebno izgraditi po planu uskog grla. ali će s manjim. odnosno tržišta. a tržište pokazuje veće absorpcione mogućnosti. Analiza okoline. jer ova dva plana imaju karakteristiku uvjetnih planova. kao uvjetni planovi. ne mogu realizirati. jer tržište pokazuje usko grlo koje može biti. te se daljnje planiranje tome mora podrediti. i većim. odnosno osnovnih limita proizvodnje i usluga. na njemu pokazano. U slučaju da operativnom planiranju tvrtke ne prethodi plan tržišta. operativne parcijalne planove će. svi drugi planovi se ne mogu postaviti u relacijama svoje praktične primjenljivosti. on preuzima ulogu realnog i važećeg operativnog plana po kojemu se orijentiraju svi subjekti planiranja u tvrtki. Praksa pokazuje da se već prilikom postavljanja tržišnog plana može pojaviti usko grlo koje je odrednica cjelokupnog budućeg procesa planiranja tvrtke. Stoga je. preporučljivo najprije definirati plan tržišta. čime strateški plan postaje operativniji. otvara se mogućnost da prilikom izgradnje budžetskog sustava treba brže i češće revidirati pojedine parcijalne planove.

približava operativnom planiranju Izvor: Autor Luković. n-1. T. odnosno podvrsta operativnog plana potrebno je spomenuti taktičke planove. gdje se. T. koje je prikazano s pet godina. Kako se vremensko razdoblje strateškog plana. Slika 57. kao i planiranje kretanja novca i odabira njegovih izvora. Kao dio.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. n-3 = vremenski pomak i smanjenje vremena planiranja. Budžetski sustav je osnova operativnog planiranja. n-2. u kompetenciji je godišnjeg budžetiranja u kojemu controller ima važnu ulogu. odnosno planu prihoda troškova i konačnom cilju. planu dobiti. Taktički planovi su operativni planovi koji se odnose na 193 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . to jest jače je usmjereno k operativnom planiranju. To znači da se petogodišnje strateško planiranje sve više odnosi na „unutarnju mrežu“. pri čemu se strateško planiranje. truba mijenja svoj oblik i sužava se.) 293 Napomena: n. smanjuje u korist operativnog. uz brojčane veličine budžeta. postupno. Dinamičnost Planske trube strateškog i operativnog planiranja Operativni dio financijskog plana koji duboko ulazi u količine materijalnih potreba. Tako formiran budžet naziva se Skeleton Budget193. nalaze i detaljno razrađene mjere i akcije koje vode do realizacije operativnog budžeta (Operating Budget).

jer su neposredno vezani s realizacijom operativnog plana i osjetljivo reagiraju na svaku tržišnu promjenu. kao i uže segmente poslovanja i planiranja unutar odjela. mogu imati ulogu korektora operativnih planova.Controlling – Koncepcija i slučajevi 294 manja vremenska razdoblja. U praksi. . proizvodnje. primjerice nabave. U praksi to su sedmični i dnevni planovi koji se provode unutar dijela nekog odjela tvrtke. prodaje i dr. Oni predstavljaju elementarnu izvedbu operativnih planova i s njima su usklađeni.

prati zbivanja na tržištu i uspoređuje ih s planiranim veličinama.4. napraviti (Tablica 31. u trenutku potrebe. dolazi do promjene operativnog plana i dispozitivnim se planom uvodi. te.6. primjerice. Ako smo objasnili da se strateškim planiranjem određuje cilj poslovanja tvrtke. a operativnim planiranjem način postupnog dolaska do cilja obzirom na vrijeme i troškove. . dakle za razdoblje od pet godina. stoga. neplanirani konkurent na tržištu koji može ugroziti našu proizvodnju i prodaju. treća smjena u proizvodnji i nadopunjuju se usluge koje se traže na tržištu. dispozitivnim planiranjem tvrtka i odjeli u tvrtki reagiraju na promjene okoline kako bi se ostvario operativni plan. pak. brza reakcija na promjene na tržištu.) 295 2. lako je. Primjer jedne jednostavne tablice koja služi za potrebe dispozitivnog planiranja koje je podređeno strateškom planu. najbolje reagira na promjene interne i eksterne okoline. Dispozitivnim planiranjem mogu se. odrediti zaokreti u proizvodnji. odnosno analizama osnovnih veličina potrebnih menadžmentu za donošenje odluka sukladnih dispozitivnom planiranju i brzoj reakciji. Dispozitivno planiranje Dispozitivno planiranje. najbolje odgovara postupku upravljanja. dakle u konačnici i strateški planovi.). dispozitivnim se planiranjem iznalazi adekvatni odgovor menadžmenta na pitanje kako reagirati na konkurenciju i spriječiti eventualne negativne efekte. Pokaže li se da tržište iznenada traži proizvod i uslugu koju tvrtka proizvodi. u smislu održanja operativnog plana. zajedno s planerima. U tu svrhu controller. T. Pojavi li se. Pritom se služi sustavnim tabličnim prikazima.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. u odnosu na strateško i operativno. za potrebe tvrtke. spada u domenu dispozitivnog planiranja. Dakle. odnosno u kratkom roku odrediti neka nova strategija kako bi se održala realizacija operativnog plana. ili poduprijeti prodaja.

uz pretpostavku da je zanemarena intenzivna komunikacija s tržištem. u petogodišnjem strateškom razdoblju. U toj veličini. A. Primjer obrasca višegodišnjeg plana Izvor: Deyhle. Band 1. Controller i planer prate ostvarene rezultate i uspoređuju ih s planskim veličinama. Paralelno prate dinamiku korištenja sredstava. Verlag für ControllingWissen AG. Iz ove jednostavne tablice vidljivo je na koji način controller i planer. str. primijetit će se odstupanje od plana. U tom postupku prate jamstvene priloge i dinamiku njihova ostvarenja po odjelima. Kod operativnog planiranja. 141. odnosno plan financiranja proizvodnje. te da se nisu primijetile promjene u potražnji. odnosno tekući kapital i materijalnu imovinu. plan nabave. kao i da je kod dispozitivnog planiranja tržište polazna veličina. U slučaju velikih pozitivnih promjena neto novčanog tijeka. prate osnovne veličine rezultata poslovanja i uspoređuju ih s tržišnim planom.. Offenburg.: „Controller – Praxis“. naveli smo da je tržišno planiranje temelj za operativno planiranje.Controlling – Koncepcija i slučajevi 296 Tablica 31. Rezultat toga je neto novčani tijek prije oporezivanja i njegova usporedba s planiranim neto novčanim tijekom. 2003. plan skladištenja i drugo. očito je da se radi o .

Tablica 32. odjel 2. odjel 2. U praksi controller.vremensko . Gotovo trenutačno. odjel ∑ 3. Njegova prva reakcija je analiza tržišta i promjena na tržištu koje controller sagledava pomoću pokazatelja uspješnosti prodaje. odjel ∑ (u tisućama) Ukupno odstupanje od budžeta Od toga . Obzirom da je prethodno formirao sustav praćenja ostvarenja plana prodaje i realizacije budžeta prodaje. Band 1. kako unutar njih .). u tu svrhu. Verlag für ControllingWissen AG. zajedno s planerom prodaje. U slučaju cash cowa. T.vremensko . kao i u suprotnom slučaju. postavlja adekvatan obrazac izvješća o prodaji kako bi mogao kontrolirati planske i ostvarene veličine (Tablica 32.vremensko . U tom se slučaju radi o tvz. odjel 3.Ulaz narudžbi Odjeli Mjesec Godina izvještavanja izvještavanja 1. očekuje se adekvatna reakcija dispozitivnog planiranja.: „Controller – Praxis“. odjel ∑ 2. Ovaj oblik analize spada u domenu dispozitivnog planiranja i upravljanja. 142. controller stupa u akciju. odjel 3. 2003. str. kao „crveno svjetlo“. odjel 3. controller zajedno s menadžerom prodaje i planerom prodaje.Izlaz faktura Odjeli Mjesec izvještavanja Izvještaj o prodaji (u tisućama) Od toga Godišnji Ukupno budžet odstupanje .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.efektivno .. u slučaju odstupanja ostvarenih rezultata od planiranih.budžetske odstupanje diferencije Izvor: Deyhle.budžetske budžeta odstupanje diferencije (u tisućama) Godina izvještavanja . Offenburg. a posebno kada je u pitanju jamstveni prilog. pristupa analizi. Zaliha narudžbi Odjeli Stanje na kraju Stanje mjeseca prethodnog izvještavanja a mjeseca 1.) 297 promjenama na tržištu koje nismo registrirali. ili na kraju obračuna novčanog tijeka.budžet Od toga Ukupno odstupanje budžeta .budžetske odstupanje diferencije 1. odjel 2. A. Primjer obrasca izvještaja o prodaji po odjelima Tvrtka 1. odnosno kaže se da u tom poslovanju „guska nese zlatna jaja“. cash cow. a sadrži sustav korekcijskih mjera koji odjele.

Kod tvrtki sa složenim proizvodnim programom. Taj je pokazatelj važan za menadžment koji mora odlučiti kako postupiti u tom slučaju. Usporedba planiranih i realiziranih zadataka i veličina kod kontrolnih točaka. primjerice u brodogradnji. spada u dispozitivno planiranje i upravljanje. odnosno da li ih je tek potrebno ujednačiti putem investicija i tražnje novih radnika. što proizvodi visoke troškove penala koji opterećuju . tekući program prodaje pretvara u proizvodni program. koji su postavljeni u operativnom planu. Menadžment mora odlučiti treba li osigurati dodatne inpute za realizaciju plana. dakle usporedbu realiziranih rezultata s planiranim. poslužiti se nekom strategijom u kriznim slučajevima i slično. pokazati da već postavljeni operativni plan ne može biti ispunjen. kao i operativni plan za narednu godinu. odnosno da će biti ispunjen. Dispozitivno planiranje i operativno planiranje usko su povezani.Controlling – Koncepcija i slučajevi 298 samih. uz pomoć skladišta kao sigurnosnih stanica. ali ne bezuvjetno. također. operativni plan se mora mijenjati i prilagoditi promjenama okoline. operativno se planiranje mijenja samo onda. Ako jedna od premisa. duljine oko 250 metara. Uobičajeni postupak kontrole izvršenja operativnog planiranja sastoji se od ujednačavanja plana prodaje s dostupnim kapacitetima proizvodnje zbog provjere da li se potražnja i pokriće slažu. operativni plan tekuće godine se mijenja. održava u okvirima operativnog i strateškog plana. u hrvatskim brodogradilištima traje oko dvije godine. Proces proizvodnje broda srednjih dimenzija. napraviti strateški zaokret. ali po potrebi i u kraćim vremenskim razdobljima. Uobičajeno je takve analize i usporedbe obavljati tjedno i mjesečno. svakodnevno. Instrumenti dispozitivnoga planiranja predstavljaju usporedbu planiranih veličina u odnosu na realizirane veličine. u mrežnom planu. Promatrano s aspekta strateškog planiranja. ali ako se ocijeni da to nije moguće. Dispozitivno planiranje teži k održanju postavljenog operativnog plana. ili inputa. povezati se s konkurentskom tvrtkom radi jačanja pozicije na tržištu. Često se rokovi primopredaje broda ne poštuju. Istodobno važan segment dispozitivnog planiranja je kontrola upravljanja proizvodnjom. u strateškom planiranju više nije realna. Stupanj povezanosti operativnog i dispozitivnog planiranja često se sreće u brodogradilištima kod proizvodnje velikih brodova. prilikom izgradnje broda većih dimenzija uobičajeno je korištenje mrežnog planiranja. primjerice. koja. ako jedna od premisa iz strateškoga planiranja više nije odgovarajuća. Pritom treba pratiti i mjesečne likvidne dispozicije i uspoređivati ih s veličinama koje se nalaze u operativnom planu. Dispozitivni plan može. tako i sustav njihovog međuzavisnog djelovanja. Dispozitivnim se planiranjem ocjenjuje na koji se način može održati operativni plan.

operativni plan prodaje i prihoda ne bi trebalo mijenjati. u pravilu. Ovdje treba ocijeniti da li bi promjena operativnog plana imala pozitivan učinak. 194 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . godine kada su pred cjelokupnu hrvatsku brodogradnju postavljena. od strane Europske Unije. Posebno u zadnjih desetak godina operativno planiranje u brodogradnji usmjereno je na „predaju broda“ koje je postalo glavni cilj. To znači da treba. što u slučaju brodogradnje gotovo nije moguće. Sistem rada hrvatskih brodogradilišta nije promijenjen sve do 2008. ne mogu biti ostvareni.) 299 brodogradilišta. vrlo često. kao i operativni plan. obično. Postavlja se pitanje kako se u takvom slučaju treba postaviti prema planu prodaje i planu prihoda? Čak i u uvjetima realnih tržišnih promjena koje signaliziraju da izvorišni strateški plan. paralelno s promjenom standarda učinaka i troškova. promjena operativnog plana neće utjecati na smanjenje kašnjenja u isporukama brodova. Problem je. kasne zbog subjektivnih i objektivnih tržišnih razloga. pristupiti korekciji budžeta. Stoga se dispozitivni plan treba oblikovati na način da se svi subjekti pridržavaju ulaznih narudžbi kako dinamika proizvodnje ne bi pala. poput korekcije tekućih standardnih učinaka i troškova (Current Work Standards194) tvrtke i uspostave novih. a operativno planiranje postavlja svoj cilj kao „primopredaja oko roka“. ali najvažniji su razlozi u velikom broju kooperanata čiji radovi. Tek u ekstremnim slučajevima dispozitivno planiranje može završiti prisilnim odmorom i skraćenim radom. znatno složeniji.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. dva uvjeta: restrukturiranje brodogradnje i privatizacija. odnosno izradi fleksibilnog budžeta učinaka i troškova. jer. Odstupanje od ugovorenih rokova ima niz razloga. Ekstremni uvjeti povlače za sobom dublje promjene. odnosno ocjeni relacija i kvalitete veza između kooperanata i brodogradilišta i tražiti nova dispozitivna rješenja. T. Istodobno treba dipozitivni plan usmjeriti prema unutrašnjoj mreži i unutrašnjim problemima.

strateško se planiranje može nazvati razvojem tvrtke. Struktura kompleksa planiranja u prostoru i vremenu Sustav planiranja sastoji se od međusobno povezanog i međusobno uvjetovanog strateškog. odnosno potencijal rješavanja problema kupaca. koje je podređeno menadžmentu i u kojemu controller aktivno sudjeluje. pa se u strateškom planiranju osjeća duh vojnog odlučivanja. u smislu kompetencije rješavanja problema kupaca. dakle. Strateško planiranje ima zadatak definirati potencijale tvrtke i usporediti ih na tržištu s potencijalima konkurencije. a što znači da tim procesom. odnosno ponudom svojih proizvoda čiji je zadatak zadovoljiti tržišnu potražnju. a dobit je osnovni činitelj investiranja. ili barem jednako dobro kao konkurencija. a uz pretpostavku da je menadžment marketinški orijentiran.Controlling – Koncepcija i slučajevi 300 2. Činjenica je da je strateško planiranje izraslo iz američkih vojnih doktrina nakon Drugog svjetskog rata. Obzirom da je osnovni cilj strateškog planiranja ostvarenje dobiti. U dimenzijama strateškog planiranja potencijalima „znati kako“ i „znati tko“ potrebno je pridružiti i know-when197. predstavlja sustav donošenja odluka. i to bolje od konkurencije. Potencijali tvrtke su. Obzirom na vrste i sadržaj planiranja. odnosno u strateškom razdoblju znati kada razviti više oblike proizvoda radi zadovoljavanja dinamične i često hirovite potražnje. know-who196. odnosno što ne činiti“. sve ono što tvrtka radi i što će raditi. To znači da sadržaj planiranja ujedno postaje sadržaj odlučivanja. Strateškim planiranjem se ocjenjuje stupanj kompetencije tvrtke. odnosno zadovoljavanja nekog njegovog segmenta.6. operativnog i dispozitivnog planiranja. Kupci oblikuju potražnju na koju tvrtka odgovara svojim potencijalima. Ovladati procesima i preuzeti kompetenciju rješavanja problema kupaca znači imati: know-how195. mora potpuno ovladati. Strateški i marketinški gledajući. ili procesima. U tim relacijama strateški potencijal tvrtke predstavlja snagu i sposobnost ovladavanja umijećem zadovoljavanja potražnje na tržištu. strateško planiranje predstavlja planiranje koje daje odgovor na pitanje „što činiti. te ga neki autori nazivaju „Quo- 195 196 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 197 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . a što bi se moglo predstaviti kao cilj da se zadovolji tržišna potreba koja je oblikovana kao: Kupac želi proizvod koji mi možemo napraviti bolje od konkurencije. potencijali predstavljaju mogućnost. Planiranje.5. odnosno discipline.

njegova je uloga u tom procesu nezaobilazna. odnosno njegovih operativnih funkcija. bez obzira na promjene. jer promjene treba pretpostaviti.) 301 vadis planiranje“198. odnosno kako postaviti planske veličine u slučaju promjena? Dakle. Osnovni dio operativnog planiranja je sustav budžetiranja.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. usko povezano s pitanjem „tko“ operativno planiranje dominantno prelazi u domenu menadžmenta.). A. onda bi bilo“. Zbog visokog stupnja predviđanja po principu „ako bi bilo. sačinjavaju dvije osnovne komponente operativnog planiranja. Dispozitivno planiranje daje odgovor na pitanje: Kako reagirati na promjene. 2003. str. Obzirom na karakteristiku budućnosti i osnovno obilježje controllera. pri čemu se postavljaju pitanja: Koji je prihod potrebno ostvariti? Koji su troškovi potrebni? Kako. kada do promjena dođe. 198 Deyhle. Verlag für ControllingWissen AG.: „Controller – Praxis“. planiranje mjera i budžet koji iz njih proizlazi.. Band 1. Offenburg. kao prodavača ideja i planova. Operacionalizacijom strateškog planiranja po PUT-modelu dolazi se do operativnog planiranja koje daje odgovor na pitanje: Kako realizirati planske zadatke? Obzirom da je pitanje „kako“. . odnosno obračun planiranja. sve ono što operativno planiranje može i mora izraditi. dispozitivno planiranje mora realizirati. T. Relacije između strateškog. operativnog i dispozitivnog planiranja moguće je prikazati kockom vektora planiranja. dispozitivno planiranje ulazi u domenu umijeća improvizacije. pod kojim uvjetima i iz kojih izvora financirati paket potrebnih mjera? Dakle. a koja ima vremensku dimenziju i koja povezuje i raspoređuje sve tri vrste planiranja tvoreći operativni planski sustav tvrtke (Slika 58. 145. U smislu definiranja relacija sustava strateškog planiranja primjenljiv je PUT-model koji je prethodno obrađen.

ujedno. ali ne isključivo. Prednji dio kocke pokazuje da se strateško planiranje odnosi i na kratkoročno planiranje. Strateško planiranje. odnosno horizont planiranja. jest dugoročno. Vremenska dimenzija predstavlja osnovnu razliku između kratkoročnog. Kod dugoročnog planiranja kocka. koliki je prosječni vijek neke charter flote. svakih pet godina. ujedno. srednjoročnog i dugoročnog planiranja. pokazuje potrebu operativnog planiranja. Strateško planiranje nije neminovno. Primjerice u charteru. također. Krivulja učenja o troškovima jednog tipa jahti u vremenu od pet godina. T.Controlling – Koncepcija i slučajevi 302 Izvor: Autor Luković. mora znati koja vrsta jahti odgovara kojoj vrsti potražnje nautičara. Strateško planiranje. a ne samo na dugoročno. Slika 58. odnosno kojem tržišnom segmentu potražnje. . Takva spoznaja i planiranje charter flote spada u domenu strateškog planiranja. u pravilu. strateško samo zato jer traje u dužem vremenskom razdoblju. O čemu se radi? Ovdje je potrebno pojasniti da dugoročno planiranje nije. osim vremena planiranja ima i druge karakteristike koje su potrebne da bi dugoročno planiranje postalo strateško. dugoročno planiranje. neka charter kompanija kod najma jahti i formiranja charter flote. Model kocke planiranja Na osi apscisa (X) postavlja se vrijeme planiranja.

Informacijska pozadina planiranja su analize i prognoze koje je potrebno permanentno provoditi u razdoblju koje analiziramo. jer je to uvjet nabavke druge charter flote.. jeans broj glava (stanovnika) euforija) • strukture opskrbe • sirovine • ekološki činitelji • vanjska uska grla (energija) Interno istraživanje: analiza gospodarskog subjekta Eksterno promatranje: (ekološka analiza) Izvor: Deyhle. 2003. Band 1. Stoga je potrebno razlikovati konjunkturno/kvantitativne i strukturno/kvalitativne činitelje plana koji su niže postavljeni u procesu strateškog planiranja. Offenburg.: „Controller – Praxis“. U ovom slučaju pet godina.) 303 predstavlja realizaciju dugoročnog operativnog planiranja. Narednom tablicom prikazujemo o čemu se radi (Tablica 33. str. .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. i (npr. T. 147. koliko traje jedna charter flota. Osnovne karakteristike analiza koje određuju obilježje planiranja Izvori analiza Tip analize (kvalitativne) strukturne (kvantitativne) konjunkturne analize i prognoze analize i prognoze • vlastite snage i slabosti • dosadašnji tijek prodaje po kod proizvoda i tržišta artiklima. po isteku pet godina. prodajnim kanalima i grupama • početne točke za klijenata razvijanje potencijala uspjeha • mogućnosti krivulje učenja kao posljedica većih • lokacijski činitelji koli čina • sposobnost kooperacije • osobni godišnji ritmovi • vlasnički odnosi (npr. Na tako postavljen dugoročni operativni plan charter flote veže se pitanje da li i koliko. charter kompanija svojom charter flotom i uslugom ovladava potencijalom. predstavlja operativno upravljanje planom troškova s aspekta charter kompanije. Verlag für ControllingWissen AG. odnosno tržištem. Tablica 33. A. raspodjela sezone) pripadnost grupama) • snaga inovacije • snage i slabosti • visina potrebe (povučenost konkurenata kupaca) • tehnološki trendovi • poskupljenja materijala • vrste potreba (ciljne • poskupljenja plaća skupine na tržištu) • vremenske prognoze • modni trendovi (način • povećanje stanovništva: ponašanja: npr.).

Na taj način. uvijek uokvireno dinamikom. Primjerice. jer strateško planiranje nije striktno vremenski određeno. ako se radi o turistima ne naviklima na more. primjerice. potrebno je uspostaviti alternativno planiranje. ovaj slučaj može unijeti u kocku planiranja? Pretpostavka formulirana kao „ako su gosti marina neiskusni i skloni su morskoj bolesti“ predmet je analize i prognoze. Obračun planiranja bi. Stoga se u marini moraju pripremiti. ili u apartmanima. ovom primjeru. po širini (vrijeme vezanja) i po dubini (razlozi odluke kroz pretpostavke. Uostalom. odnosno hodogramom realizacije aktualnog plana . koji žele ugođaj jahte. Pritom bi jedna strateška ladica trebala ostati otvorena. kao budžet po jahti u odnosu na prihode od priveza jahte (kao „hardver“) i prihode od potrošnje gostiju za prehranu. prognoze i scenariji). u marini. Obračun planiranja treba analizirati. Nasuprot planu budžeta prihoda potrebno je postaviti plan budžeta troškova. kada ili ako se desi ili ne desi to i to. Životnost relacija povezanog i međusobno uvjetovanog planiranja. Budući da pretpostavka nije potpuno točna ni izvjesna. odnosno ukupne cijene s aspekta marine. piće i druge usluge (kao „softver“). predstavlja planiranje mjera. Svaka ladica je definirana po visini (vrsta odluke). odnosno planirati.». ali može biti i da se žele opustiti na jahti i lakše im je kada jahtom upravljaju skipperi.. svaka tema planiranja može vizualno prikazirati. koliko god se operativno planiranje izgradi bliže principu «što će biti ili što ćemo uraditi. ili u apartmanima“ spada u domenu operativnog strateškog planiranja kapetana marine.Controlling – Koncepcija i slučajevi 304 Kocka planiranja kao trodimenzionalni sustav. koje čini ukupni planski sustav tvrtke. to je bolje moguće dispozitivno planiranje i improvizacija. a pretpostavka „spavat će na jahti. Nasuprot tome. operativno je planiranje.kao godišnji plan poslovanja. bilo planiranje koliko je planirano i budžetirano za potrošnju po turistu prilikom boravka u marini. Marina ima informaciju da joj dolazi flota od nekoliko unajmljenih jahti na kojima su skipperi. Alternativa noćenja. spavaju na jahti. ili kao petogodišnji srednjoročni plan. Kako se u. da se u svakoj niši (ladici) planiranja. na jahti. omogućuje. kada jahte uplove u marinu i kada kapetan marine s nautičarima i turistima na jahti uspostavi kontakt. potrebno je adekvatan smještaj tražiti izvan marine. Iz iskustva može pretpostaviti da su na jahtama turisti koji su neiskusni pa su unajmili skippere. ako u marinu uplove neiskusni nautičari tražit će spavanje u apartmanima na kopnu. moguće je prikazati primjerom iz svakodnevnih odluka u marini. a ako je marina puna. Budući da se radi o visoko vrijednim gostima potrebno je rezervirati dovoljno apartmana u marini. analize. kako na mogućnost da turisti na jahtama. na dogovorenim kontrolnim točkama. tako i na njihov smještaj u apartmanima. Zbog toga planiranje i improvizacija . strateška ladica u svojoj strukturi bude obrađena po dijelovima ladice. Zbog toga je još važnije da u kalendaru aktivnosti. znat će njihove želje i riješiti dilemu oko njihovog smještaja.

UZOR Opis zadatka Od usluga veza. Zbog toga je u strateškom području često riječ o slabim signalima (soft signals)199. Planski obrasci uobičajeni su kod operativnog planiranja. T. pa ih je potrebno izraditi za potrebe menadžmenta tvrtke. -Tipičan hrvatski elitni nautičko turistički proizvod. a u tome je controller nezaobilazan. odmah je vidljivo da je strateško planiranje znatno apstraktnije i teoretskije od operativnoga planiranja. U svrhu kvalitetnijeg procesa planiranja preporučljivo je koristiti dokumentirane planove. ili je to susret i razonoda ljudi istih interesa i načina zabave. Tablica 34. Postavlja se. do ponuđača vrhunske zabave za jet-set.ožujka europski i 2007. dok operativno planiranje.Realizacija preko Marketinga marine specijaliziranog za ino-tržište.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. Marina FRAPA STRATEŠKO PLANIRANJE Posebno inozemstvo: 1. tko zna dobro planirati. a posebno financijsko planiranje.) 305 nisu u suprotnosti. europsku i svjetsku klijentelu – usmjerenje: vidjeti i biti viđen u marini Frapa . Planski obrasci nisu unificirani. daje tvrde signale (strong signals)200. Preporučljivo je znati. jer da bi pružila adekvatnu uslugu mora znati kolikom povećanju know–howa dolaska i boravka nautičara i turista treba služiti. Dobro improvizirati zna onaj. znači li zajednički dolazak jahtaša povezivanje potencijalnih poslovnih partnera. međutim. Dakle. ali ih treba primijeniti i kod strateškog planiranja. 199 200 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Primjer mogućeg obrasca strateškog planiranja za potrebe marine Frapa Odjel: marketinga Područje: Europa Proizvod: Paket ponude za mega jahte Vizija -marina Verzija Frapa kao od 1. što znači da je planove potrebno prikazati u planskim obrascima. Primjer jednog oblika strateškog planskog obrasca prikazan je u Tablici 34. pitanje koje je važno menadžmentu marine: Što je strateški cilj dolaska flotile jahti u marinu Frapa? Pitanje je važno za menadžment marine koja je tržišno orijentirana. svjetski centar jet-set okupljališta nautičara s mega jahtama.

Tablica 34. kod njega su najavljene mega jahte vlasnika engleskih. PREMISE Strukturalne planirane pretpostavke kao premise ponašanja kod drugih Intencija je izgraditi vlastitu strategiju kojom ćemo podupirati nove želje i potrebe gostiju. Prodaju obavljati samostalno. Svaki gost mora biti prepoznat imenom. -Život u marini prilagoditi.Controlling – Koncepcija i slučajevi 2. Obzirom da zadnjih godina sve veći broj mega jahti ulazi u Jadran. pa ih usporediti. Uz najbolje domaće proizvode. nabaviti proizvode koje nautičari i turisti u svojim zemljama konzumiraju. Navedeni obrazac strateškog plana vrlo je sličan obrascu strateškog plana prikazanog u Tablici 29. temeljem toga. dopuniti i preoblikovati. Za prodaju proizvoda postaviti jednu zgodnu. T. 5. a ne preko agencija. Pojačati web stranicu marine. welnese najvišeg tipa s posebnim uslugama i drugo. kao i u Frapi. posebne vrste kockarnica. Uzeti pet najboljih marina za prihvat mega jahti na Mediteranu i istražiti njihovu ponudu i način rada te.) -Uspostaviti Brandmanagement za okupljanje jetset europske i svjetske klijentele uz organizaciju Mach-racing jedrenja pod imenom FRAPA koje će ući u najviši svjetski nivo jedrenja. što više. a vlasnik marine ujedno je menadžer i rado viđena ličnost u vrhunskom svjetskom nogometu (njegovi igrači igraju u najvećim svjetskim nogometnim klubovima). STRATEGIJE Načini. pametnu i elokventnu osobu. -Napraviti niz vlastitih proizvoda koje nemaju druge marine (kafiće ispod mora. Navedeni primjer prikazuje strateško planiranja marine Frapa koja dio svoje ponude oblikuje kao odgovor na izraženu potražnju tržišta mega jahti. i možemo ga nazvati klasičnim obrascem koji svaka tvrtka za svoje potrebe može prilagoditi. klijenteli s mega jahti. na koje se ti ciljevi mogu postići Puna usluga mega jahtama sa svim potrebnim priključcima po principu „kao kod kuće“. -Organizirati posebnu radnu grupu koja će raditi na mega jahtama (investirati). daje primjer popunjenog obrasca strateškog plana na primjeru marine Frapa.moguće je napraviti SWOT analizu u konkurentskim marinama. POSTAVLJANJE ______ ROI/ poboljšanje jamstvenog priloga II CILJA Petogodišnji ______ % tržišnoga udjela ciljevi s parcijalnim godišnjim ciljevima kod kvote vlastitoga kapitala od ___% 3. njemačkih i drugih . 306 4. MJERE Prijeko potrebne mjere u ispunjenju postavljene strategije Izvor: Autor Luković. doći do odgovora da li konkurentska marina to:  također čini  ne čini .

U strateškom planu jasno su određeni ciljani krajnji potrošači i klijenti kojima treba prilagoditi proizvode i kanale prodaje. Stoga marketing miks201 postaje dio strateškog planiranja. za vrijeme boravka u marini. Obzirom da je proces istraživanja i iznalaženja boljih i adekvatnijih rješenja kontinuiran proces te da podupire realnost plana.tada“. Stoga za potrebe mega jahti menadžment marine Frapa oblikuje tri osnovne strategije: Strategiju osnovnih proizvoda ciljne grupe mega jahti i njihovih vlasnika koja se odnosi na smještaj mega jahti i nautičara. 201 202 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. uz pomoć vlasnika marine i glavnog menadžera. Na taj način premise podržavaju tržišnu orijentaciju strateškog planiranja. mjere strateškog plana nisu operativne. Uvjetna konkurentnost obilježje je organizacije po sistemu profitnih centara. poput izgradnje heliodroma kako bi vlasnici klubova.. kao i na mogućnost njihovog boravka u luksuznim apartmanima u marini na kopnu.) 307 nogometnih klubova. Mjere sa strateškoga obrasca trebaju biti shvaćene kao mjere koje su potrebne i koje se ostvaruju u budućem vremenu i u uvjetima „kada. Dakle. Strategiju oblikovanja posebnih proizvoda marine koja se odnosi na niz posebno profiliranih usluga za klijente posebnih želja i potreba. Kao što je prethodno pojašnjeno. u ovom primjeru. u smislu takmičarskog odnosa među tvrtkama kćerima i odjelima tvrtke. ali i „uvjetne konkurencije“. Organizacijsku strategiju koja se odnosi na održanje branda marine na način da brand menadžer i menadžer prodaje. strukturne i konjunkturne analize.. ništa nije apsolutno. pa ni strateški plan nije bez elemenata operativnog planiranja. Premise se posebno odnose na ponašanje konkurencije. već premise trebaju predstavljati premise ponašanja kod drugih. čine matričnu organizaciju koja direktno komunicira s VIP-klijentima. jer im nedostaju ključne komponente poput točno određenih termina plana. te se biraju adekvatni kanali prodaje i na taj način. T. u ovom slučaju odjelima marine. nije riječ o protokoliranju pretpostavki iz treće dimenzije kocke planiranja. - - Kod premisa se pojašnjava da. traže novi prodajni kanali i nova regionalna tržišta (Tablica 35. pametno je „Quo – vadis“ matricu upotrijebiti tako da se u donjem lijevom kutu matrice. stvara „Quo – vadis“ matrica202 akcija i usmjerenja.). mogli ići na utakmice svojih klubova kada igraju u Europi.

Na taj način elementi strateškog plana postaju jasniji i tržišno definiraniji. odnosno postojećih tržišta. potreban je duži proces učenja. Ukoliko se pozicionira dalje. odnosno ispod linije opreza. Ukoliko se napusti kretanje i pozicioniranje ideja s lijeva na desno. Tu se nalazi budžetski smisao jedne takve sheme pozicioniranja ideja i dijelova strateškog planiranja. Zadatak controllera je. dok se ne ostvare. kod strateškoga je planiranja riječ o izgradnji mišljenja. odnosno otvara planska truba. Idejama u desnom donjem kutu je potrebno najviše vremena. pozicioniranje akcija i mjera koje su dio strateškog plana. ulazi se izvan područja „know – who“ čime se povećava neizvjesnost. Oblikovanje mišljenja u strateškom planiranju. U „Quo – vadis“ matrici do izražaja dolazi tehnika strateškog pozicioniranja ili skaliranja. Jedna od primjenljivih metoda je Brainwriting metoda203 kod koje sudionici na papirić zapisuju svoje ideje. Skaliranje u polju strateške matrice Legenda: * U . bez utjecaja ostalih sudionika. pozicionirati ideje. uz pomoć „Quo – vadis“ matrice koja ima ulogu table. onda je sinergijski efekt veći. T. Ako se predložena ideja pozicionira bliže do polja postojećih proizvoda. a nesumnjivo izazivaju i najveće troškove učenja. Zbog toga je potrebno ugraditi liniju opreza. jer ona ima zaštitnu funkciju kod definiranja plana.Controlling – Koncepcija i slučajevi 308 Tablica 35. U postupku strateškog planiranja i izrade matrice potrebno je pojačati aspekt suradnje i zajedničkog planiranja. Osnovno je 203 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . jer dok se operativno planiranje bavi mjerenjem. ujedno znači.učenje Izvor: Autor Luković.

Ako se. donese odluka o novom proizvodu. već se međusobno uvjetuju. kada je postavljeno planiranje rezultata na način oblikovanja okvira budžeta stepenastih jamstvenih priloga. kao i treba li oblikovati neki proizvod. kao što su planirane aktivnosti koje su razrađene po terminima i budžetirane u budžetski plan. ipak. imaju neke zajedničke osnovne elemente. ili novoj „Quo – vadis“ poslovnoj strategiji. ali oni. ostvarila se izvjesnost njegove realizacije. od definiranih i pozicioniranih akcija. kao i strateškog. ipak. ili ne? Ukoliko je bilo moguće na tom proizvodu ostvariti jedinstvo dogovora i sporazum sudionika. otvara se izvjesnost završetka ukupnog projekta „u crveno“. T. Dakle. Poboljšanje rezultata je u obrascu Tablice 36. Tablica 36. Obrazac operativnog planiranja. 204 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković.) 309 subjektivno pitanje koje postupkom planiranja postaje objektivno. odnosno uz ostvareni gubitak. te da uz sebe vezuje dodatne troškove i dodatno učenje. kao i dodatno vrijeme. Operativni popis mjera na primjeru marine Frapa Izvor: Autor Luković. a to je da li je bilo moguće ostvariti predloženu ideju. za takvu odluku treba osigurati dodatne investicije. Prijelaz sa strateškog planiranja na operativni logičan je nastavak u kojemu se. Zbog toga strateško i operativno planiranje nisu potpuno odvojena poglavlja. Ulaskom u realizaciju kod slabih signala zajedništva. nije jednoobrazan. ili čitavu tržišnu koncepciju. potrebno je znati da je stupanj poslovnog rizika vrlo velik. prelazi na vremensku operativu. T. Jednostavan primjer obrasca operativnog planiranja prikazan je u Tablici 36. moguće primijeniti tek onda. a vjerojatno i dodatno osoblje.

dešava se da plan poprima oblik nekontroliranog trenda. dok operativno planiranje predstavlja budžetiran vremenski plan aktivnosti na realizaciji osnovnog cilja koji je raspoređen u strateškom. potrebno je kontinuirano odgovarati na pitanje da li veličina našeg tržišnog udjela raste. prvu godinu narednog strateškog petogodišnjeg razdoblja treba planirati s postotkom rasta sadržanim u trendu prethodnog planskog razdoblja. Da bi „tjeranje“ bilo usmjereno. pa se pita što će se dogoditi. U tom dijelu obrazac prikazuje koju promjenu rezultata sa sobom donosi provedba mjera. a po outputu dovoljno konkretan i usko orijentiran k postavljenom cilju naše tvrtke. velikih i standardnih. kao i koji dodatni novčani tijek biti oblikovan s ciljem financiranja projekta. Definiranje termina predstavlja jedan od oblika „prisile“ da se u zadanim rokovima izvrše određeni zadaci. to. Desni dio obrasca formiran je kao budžetski dio operativnog plana. a koja predstavlja prijedlog obrasca mjera.Controlling – Koncepcija i slučajevi 310 Prikazana tablica primjer je prijedloga operativnog planiranja. recimo. jer termini i rokovi imaju funkciju „tjeranja“. po principu kontinuiteta. godini trend. da bi se strateški plan i operativno povezao u cjelinu. Da bi odgovor bio cjelovit. petogodišnjem planu. i po uslugama. u plan potrebno unijeti tržišnu komponentu. odnosno odgovorne osobe za izvršenje i neizvršenje plana. Pa se tako u zadnjoj. U tom dijelu obrasca potrebno je. u postupku operativnog planiranja. u njegove osnovne grupe proizvoda i analizu postaviti u „terapijsko područje“ mogućega. Strateško planiranje predstavlja niz aktivnosti usmjerenih k realizaciji cilja. primjerice. Da se to ne bi desilo i da plan ne postane sam sebi dovoljan. Prva osnovna karakteristika operativnog plana je njegova vremenska određenost. ako se. potrebno je sići sa cjelokupnog plana kao projekta. To nema smisla. odnosno nositelji izvršenja zadataka. Postavi li se tržišni plan po klasičnom sistemu postotnog rasta planiranih veličina. odnosno po inputu dovoljno globalan. uputno je izvršiti višegodišnje operativno planiranje. To znači da je potrebno planirati tržišne udjele koji su rezultat planiranih tržišnih veličina. Treba istaknuti da je kod operativnog višegodišnjeg planiranja koje se provodi prije realiziranih količina prodaje proizvoda i usluga. definirani su subjekti „tjeranja“. U našem primjeru marine FRAPA controller analizira ponašanje nautičara s mega jahti i nautičara sa standardnih jahti. petoj. proizlazi koji dodatni novčani jamstveni prilog treba ostvariti. Stoga. ili ne. Da li će se nautičari odreći motora svojih jahti. nastavlja samo zato jer trend ima koeficijent rasta. cijena goriva udvostruči. po logici stvari. razjasniti sljedeća dva pitanja: Kako je projekt potrebno financirati? Kakvo je kretanje prouzročeno materijalnog i tekućeg kapitala? vezivanjem sredstava kod Iz planiranja dobiti za tekuću godinu po proizvodima. i prijeći na male .

Njih će. Kako. Obzirom na nove inpute i tržišne promjene. u smislu relacije motorne jahte . . pripremit će se nova ponuda s novim proizvodima. nova ponuda i novi proizvodi zadržati vezane za mega jahte i boravak u marini Frapa i osigurati im ostanak u svijetu jet-seta. Jedan dio tog tržišnog scenarija je poznat. U tome se javlja neka druga potreba koju treba predvidjeti i ponudu njoj prilagoditi. mogao biti uvod u scenarij plana koji radimo kao operativni plan za više godina. na koji način i u kojem smjeru? To bi. šokovita je promjena koja će. a time i promjene tržišnog udjela. Stoga takvi planovi imaju status najveće poslovne tajne tvrtke. ili će preći u čamce na vesla i sl. primjerice. stoga. Analizom. T. bez obzira na visoku cijenu goriva. a koju controller treba prepoznati i ugraditi u plan. ili će se prijeći na mega jahte na jedra. potrebno pripremiti ponudu na promjene na neke druge jahte s malom potrošnjom. mijenja u korist jedne od njih. već potrebe za promjenom hirovitog nautičko turističkog tržišta. controller će raspoznati pravce razvoja tržišta potražnje koje će ukazati na novu vrstu potražnje u marini. u smislu dvostrukih cijena. Ali to nije rezultat promjene cijene goriva.) 311 čamce za spašavanje.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. a to je da se svakih pet godina struktura plovila. koja će biti dovoljno atraktivna u novonastalim uvjetima. a koji će pokazati sliku budućnosti po obrascu ponašanja potrošača. zasigurno. boljim od proizvoda konkurencije. odnosno nešto treće. izazvati promjene na tržištu potražnje i potrošnje.). ili će doći jahte na neki drugi pogon.jahte na jedra. kako bi se polučio dodatni rezultat i naš veći tržišni udio. Povezanost i međusobna uvjetovanost različitih vrsta planova predstavlja preduvjet kvalitetnog sustava planiranja nekog gospodarskog subjekta (Tablica 37. a čemu nautičari neće odoljeti. koja je podloga za višegodišnji operativni plan. Promjena cijena goriva. Da li je.

T. uzimajući pritom čitavo Sredozemlje u obzir. i kako? Ukoliko. nego o relativnom. kao veličina kojom mjerimo veličinu tržišta. Ipak.Controlling – Koncepcija i slučajevi 312 Tablica 37. kao što je prikazano na Slici 54. primjer marine Frapa Izvor: Autor Luković. Drugo je pitanje da li će brod/dani. ovdje se ne radi o apsolutnom otimanju. Pravilo je da je tržišni udio moguće povećati samo u slučaju ako ga otmemo konkurenciji. Ispreplitanje višegodišnjeg operativnog planiranja s planom ulaza narudžbi tekuće godine. dakle i tržišni udio. rasti. pretpostavimo da će tržišni udio rasti. jer su u pitanju dvije komponente koje controller uzima u obzir kod svog izračuna: dinamiku rasta proizvodnje . potrebno je znati kome je taj tržišni udio oduzet i kako? Ovdje se radi o analizi controllera koji analizira ponašanje mega jahti i standardnih jahti na Mediteranu.

koji pripadaju internom poslovanju i uspješnost po odjelima marine. i višegodišnjega budžeta brand menadžera. T. kao što je prikazano u Tablici 37.) 313 mega jahti na Sredozemlju i saturaciju obale. Tome slijede jamstveni prilozi. što kroz sve veću atraktivnost tržišta Mediterana na koje dolaze jahte iz drugih država i kontinenata. odnosno sezonski karakter poslovanja marina. Taj „bottom up“ koji controller. ako se ne poduzmu adekvatni koraci kao odgovor na promjene koje će utjecati na promjene tržišta potražnje. Amerike i drugih emitivnih tržišta.000 brod/dana. recimo. To znači. ipak. u narednom razdoblju. ali raspoređenih po državama odakle dolaze. kojoj pripadaju i usluge marine Frape. ali ona se javlja kao logična posljedica dominantnijih poslovnih strategija. kao i po grupama proizvoda i usluga. nego o višoj dinamici rasta obzirom na produženje sezone s jedne strane. i porastu broja mega jahti na Sredozemlju. s druge strane. kao predstavnik Frape. proizlazi „marketing-talk-show“ za testiranje i analiziranje parcijalnih planova. sadašnjih cca. To ukazuje na razliku u dinamici rasta koju controller marine Frape uzima u obzir i postavlja je kao input. odnosno državama i kupcima. odnosno analize tržišnih potencijala. a sezonalnosti gotovo da ni nema. odnosi na manje od desetak marina na Mediteranu i da iznosi oko 10. Saturacija obale obilježje je Azurne obale. Njemačke. To pomaže kod odlučivanja tko. Na tim obalama nije moguće održati dinamiku rasta iz prethodnih 30tak godina. kao i obale sjeverne Italije. ali i cilj. očekivati nešto nižu realizaciju. Tu se prvenstveno misli na podvostručenje cijena goriva. Broj mega jahti svake se godine značajno povećava. treba i gdje ići sa svrhom dobivanja narudžbi za naredne godine. . pretpostavlja da se tržišni volumen za prihvat mega jahti i pružanje usluga iz domene usluge za jet-set nautičare i klijentelu. U praksi je prva faza rada sortiranje kupaca. obzirom na utjecaj sve veće potražnje mega jahti. Realno je očekivati da će se. Iz višegodišnjega plana proizlaze orijentacijski podaci «top down» za plan godišnjega ulaza narudžbi. Iz tog „bottom up“ plana godišnjeg ulaza narudžbi regionalnih prodavača. Osnovna analiza. 24 tjedna dinamičnog rada marine Frapa – produžiti. Jasno je. da se ovdje ne radi o otimanju jahti od drugih marina. koja je podloga svih budućih tržišnih procjena. u našem primjeru nautičara. Potrebno je istaknuti. Tu se. što kroz povećanu proizvodnju novih jahti. da je realno.Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković. što znači da će imati tržišni udio od oko 10%. je analiza postojeće absorbcione snage tržišta ponude. uz koju su povezani dijelovi španjolske obale. zajedno s planerom poduzima. da će blago biti prisutna i strategija otimanja. Pod tim pretpostavljamo da će marina Frapa u prvoj godini rada s mega jahtama ostvariti oko 1. povezan je s vanjskim službama i sastavljeni plan započinje s listom prilagođenom pojedinim tržištima.000 brod/dana. Engleske.

5.Controlling – Koncepcija i slučajevi 314 Teme za diskusiju i pitanja: 1. 6. Objasnite primjerom sustav planiranja u strateškom. 4. 3. operativno planiranje i od kojih se operativnih planova sastoji. 2. Objasnite sličnosti i razlike između planiranja i prognoziranja. Objasnite ulogu planske trube i njenu dinamičnost u operativnom planiranju. i kako se izvodi. i kako se izvodi. dispozitivno planiranje. strateško planiranje. Definirajte i objasnite jednim primjerom što je. i kako se izvodi. Definirajte i objasnite što je. Definirajte i objasnite što je. operativnom i dispozitivnom planiranju? .

4.2. Controlling u SAP© ERP© sustavu (Lebefromm.3. Obračun troškovnih centara i učinaka u SAP© ERP© 3.) 3.1. U. Obračun troškova i vrsta učinka 3. Područja primjene controllinga u SAP© ERP©sustavu 3.3. Obračun troškova proizvoda u SAP© ERP© 3.5. Obračun rezultata u SAP© ERP© .

Troškovi koji prelaze troškovne centre. Cilj obračuna troškovnih centara i controllinga općih troškova. je planiranje i stvarno stanje općih troškova. Općim troškovima koji se procjenjuju prema posebnim kriterijima (udio u nastajanju vrijednosti. troškovi se razvrstavaju prema jasnim kriterijima (troškovi materijala. odnosno. te se vode na za to predviđenim granama vrsta troškova.1. mogu biti vođeni na internim narudžbama.).1.Controlling – Koncepcija i slučajevi 316 3. ispravna raspodjela na nosioce troškova. To vrijedi i za izravni obračun internih narudžbi i nosioca troškova. troškovi osoblja. Opći troškovi su troškovi koji se ne mogu izravno pripisati nekom objektu (primjerice proizvodu. za proizvodnju .). po mogućnosti. te kasnije biti obračunati na drugim troškovnim objektima (troškovnim centrima. Uvodno obrazloženje U obračunu vrsta troškova. troškovi otpisa itd. koji su odgovorni za nastajanje troškova i koji snose teret općih troškova. prosljeđivanje troškova nosiocima troškova vrši se na bazi količina učinaka koje je primatelj dobio. Kao instance nastaju troškovni centri.1. detaljna analiza odstupanja planiranih i nastalih troškova.1. Zbog toga se. Područja primjene controllinga u SAP© ERP© sustavu 3. Opći se troškovi kontiraju na objektima općih troškova. U controllingu troškova proizvoda slijedi obračunsko praćenje procesa nastajanja vrijednosti tvrtke. slijedi daljnje slanje u proces evidentiranja i raspodjele. koji umjesto proizvoda gospodarskog subjekta (nositelja troškova) vode troškove. za proizvode potrebni. U kalkulaciji proizvoda obračunavaju se troškovi proizvodnje i vlastiti troškovi proizvoda.1. narudžbama) i izravno obračunati u poslovnom rezultatu tvrtke. Postavljanje organizacije 3. U obračunu troškova procesa.) preporučuje se tzv. Zahtjevima za prosljeđivanje troškova odgovara obračun troškovnih centara preko potrebnih količina učinaka primateljskih troškovnih centara. materijali dokumentiraju u količinskim listama. kompleksnost itd. te.1.2. „poslovni proces“ kao troškovni objekt. Ukoliko izravno obračunavanje nije moguće. troškovnom centru i sl. posredstvom dodataka općih troškova. Uvodno obrazloženje 3.

planirane cijene. promatran iz trgovačke i porezne perspektive. Multiplikacija potrebnih količina sirovina (količine materijala) sa cijenama materijala. daje troškove proizvodnje. a. u radnim planovima. Uz to se izdaci knjigovodstva obračunavaju kao troškovi s drugom polaznom točkom vrijednosti. obično. 205 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . a što se. o stvarnom utrošku i nastanku vrijednosti. samim tim.) 317 potrebni učinci troškovnih centara. U SAP© ERP©205 odnos sa strateškim područjima gospodarskog subjekta sadržan je u „obračunu profitnog centra“. Pritom se ne uzimaju u obzir trgovačke i porezne politike. dok se diferencijacija prema pojedinim tržištima. odnosno za pojedinačni rezultat neke organizacijske jedinice gospodarskog subjekta. Cilj proizvodne kalkulacije je obračun realnih troškova proizvodnje. osigurava informacijsku bazu za upravljanje tvrtkom. u obzir se uzima kalkulacija koncerna prilikom koje se eliminira među-dobit unutar jednoga koncerna.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Istodobno. obračunske procjene i prava glasa. Cilj controllinga rezultata predstavlja obračun rezultata gospodarskog subjekta prema ekonomskim mjerilima. Za controlling rezultata važan je obračun i analiza rezultata poslovanja prema obračunskim kriterijima. promatrano iz perspektive koncerna. ne uzimajući u obzir pravne norme. paralelno uz knjigovodstvene cijene proizvoda. Na tomu se temelji izgradnja korekturnih mjera i periodično iskazivanje procijenjenih zaliha međuproizvoda. U. Riječ je. Obračunu nosioca troškova slijedi planiranje i obračun stvarnih troškova za potrebe nosilaca troškova. primjerice obračunski otpisi. odnosno formiranje baze za ulaznu kalkulaciju kupca i procjenu zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda potrebnih za oblikovanje bilance. dakle. a obračun internog rezultata tvrtke može biti proveden na bazi obračunskih procjena. Prilikom obračuna prihoda u obzir se uzimaju transferne cijene koje se vode kao interne tržišne cijene. sastoji od narudžbi. odnosno tržišnim segmentima. mora uzeti u obzir trgovačke i porezne politike. godišnji obračun gospodarskog subjekta. One služe za obračun rezultata koncerna. ili projekata. odnosi na „obračun rezultata i tržišnog segmenta“. Kod međunarodnoga controllinga rezultata. obračunske kamate. Cilj toga postupka je obračun i analiza troškovnih odstupanja. odnosno kalkulacije narudžbi kupaca kod obračuna troškova prihoda. multiplikacija potrebnih količina učinaka (primjerice potrebni sati rada) s tarifama troškovnih centara upotpunjenih dodatkom općih troškova i eventualno troškovima procesa.

ili jednom kupcu (Account menadžer)206. Tom prigodom. Prije uspostave controllinškog informacijskoga sustava. potrebnog za izvještavanje na nivou koncerna. postoje miješani oblici. te konsolidacija rezultata tvrtki kćeri u obračunski rezultat koncerna. valute i jezika. Slika 59. Postavljanje organizacije Problematika koja se odnosi na tvrtku u cjelini zahtijeva da controller ne može biti podređen samo jednom proizvodu (to radi Brand-menadžer). controller odjela izvještava voditelja odjela.Controlling – Koncepcija i slučajevi 318 3. ili tvrtki kćeri nekog koncerna. Ovdje se vrši zbrajanje podataka pojedinačnih tvrtki u sastavu koncerna. posebno u pogledu zakonodavstva. Pored čistih oblika (centralni controlling. potrebno je organizaciju koncerna organizacijski prilagoditi i tehnički implementirati postojećem EDV207 sustavu uporabe. linijski controlling) u praksi. vrsti. provodeći controllinšku funkciju na nivou koncerna. Za razinu koncerna može biti etabliran controlling koncerna.2. podređen je glavnom controlleru koncerna (Slika 59. Prikaz koncerna kroz organizacijske elemente controllinga u SAP© ERP© 206 207 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .). već mora biti podređen jednom odjelu.1. često. U. Izvor: Autor Lebefromm. ali.

Svi bazni podaci controllinga moraju biti podređeni krugu obračuna troškova koji se odnosi na troškove. vlasnicima i javnosti. ili decentraliziranog controllinga. Kalkulacija koncerna. Iz perspektive controllinga poslovno se područje može definirati kao profitni centar. Ukoliko u tvrtki postoji nekoliko poslovnih područja. te u praksi mora biti dodijeljen nekom krugu knjiženja. Pritom se u kalkulaciji u pogonu B mogu uzeti u obzir dodatni troškovi.208 knjižni.) 319 Najviši organizacijski element je tvrtka. zajedno predstavljaju završni račun koncerna. Pritom je moguće uspostaviti sljedeće funkcije: Kalkulacija koja prelazi krug knjiženja. kao pravno samostalna jedinica.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.) Obračun koji prelazi krug knjiženja. obvezna davati informacije financijskoj upravi. međutim. a samo skladištenje i isporuka u pogonu B (također vlastiti krug knjiženja). ili nekoliko profitnih centara. krug obračuna troškova se dodjeljuje mnogim kružnim knjiženjima. prihode i učinke. Gospodarski subjekt predstavljen kao iterativni. koja je. - - 208 209 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . odvija u pogonu A (s vlastitim krugom knjiženja). Zbog procjene zaliha u pogonu B potrebno je usporediti kalkulaciju u pogonu A. koji se odnose na kružna knjiženja. Jedan pogon predstavlja poslovnicu neke tvrtke iz perspektive proizvodnje. dužnici. moguće samo kod porezno prihodovne organizacije. Svi bazni podaci kružnog knjiženja (konta. odnosno direktnom mjestu troška. Važno pitanje kod definiranja organizacije controllinga je odluka o uspostavi centraliziranog. Konsolidacija završnih računa tvrtki-kćeri. U slučaju centraliziranoga controllinga. primjerice troškovi transporta. za potrebe izrade interne bilance. definira se organizacijski element „poslovno područje”. te obzirom na logističke postupke koji moraju biti razvrstani po pogonima. kružni sustav implementiran je u sustavu obrade podataka. primjerice. krugovi knjiženja pojedinačnih tvrtki dodjeljuju se jednom krugu obračuna troškova (obračun troškova koji prelazi krug knjiženja). utvrđivanje udjela stvaranja vrijednosti svake razine proizvodnje (Vidi poglavlje 8. skladištenja i logistike. Svi bazni podaci financijskog knjigovodstva gospodarskog subjekta moraju biti jasno određeni i sustavno posloženi u knjižnom krugu. Proizvodnja se. Ukoliko se u nekom gospodarskom subjektu etablira centralni controlling (Corporate Controlling)209 u kojemu postoji mogućnost oblikovanja i utjecanja operativnoga controllinga tvrtki kćeri. Ovo je. kreditori) dodatno su razvrstani prema poslovnom području. Kalkulacija koja prelazi proizvodne etape kruga knjiženja. U.

vode u bazi materijala. klasifikacija svih pogona gospodarskog subjekta svodi se na jedan krug knjiženja. u obliku controllinga tvrtke. kao što su organizacija nabave. Važan uvjet za rješenje centralnoga controllinga je uporaba jedinstvenoga plana troškova i jedinstvene varijante godišnjega poslovanja (primjerice. i nabave po određenim grupama proizvoda koji se. preporuča se korištenje decentraliziranih instanci controllinga s odnosom 1 : 1 u jamstvenom prilogu kruga knjiženja i kruga obračuna troškova. također. prodajnoga kanala i odjela. kalendarska godina versus pomaknuta kao poslovna godina). i dugoročnog razdoblja. U operativnom pohranjivanju podataka cilj se prati u efikasnoj obradi velike količine podataka. posebno u pogledu spajanja operativnih podataka iz različitih operativnih sustava. U materijalnom poslovanju bazni se podaci materijala svrstavaju. zahtijevaju usmjerenje na podatke tvrtke. Kod više proizvodnih pogona koji djeluju pod jednim pravno samostalnim subjektom. Za područje nabave potrebno je odrediti organizacijske elemente. Nova implementacija vlastitog kruga obračuna troškova nije potrebna. Na taj način. Na taj se način zahtijeva uspostava banke podataka koja je izolirana od korištenja operativne obrade podataka. organizacija logistike u izgradnji nekog gospodarskog subjekta definira se kroz organizacijske elemente. prije svega. U području logistike. controlling koncerna predstavlja istraživanje agregiranih veličina nekog srednjoročnog. sinkronizirano s knjiženjem o zalihama i financijskim knjiženjima u financijskom knjigovodstvu. Ukoliko je controlling više orijentiran prema jednom gospodarskom subjektu. svi zajedno. slijedi knjiženje kretanja robe u pogonu. Daljnji zahtjevi za analizom podataka gospodarskog subjekta. od pogona do kruga knjiženja. Analogno tomu slijedi organizacija elemenata izgradnje u području prodaje preko prodajne organizacije. Preko razgraničenja. Istraživanje do najniže razine nije primarni cilj Data-Warehouse210 sustava. pružiti mogućnost brže prilagodbe na stalno promijenjene zahtjeve za informacijama nosioca odluka. već operativnoga 210 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Na taj su način određeni centri odgovornosti za nabavu materijala. u jedan pogon. Banka podataka controllinga treba.Controlling – Koncepcija i slučajevi 320 Kod uporabe centralnog kruga obračuna troškova moguće je nove tvrtke brzo implementirati u integrirani controllinški troškovni sustav. Zaključno može se uočiti da se u slučaju controllinga koji je orijentiran prema koncernu nudi centralna instanca controllinga s obračunom troškova koji prelazi krug knjiženja.

SAP© ERP©®©-sustav za Data-Warehousing je Business Intelligence (BI). i na koji način. Teme za diskusiju i pitanja: 1. Kao tehnička posljedica zahtjeva za centralnim controllingom koncerna. Organizacijska i ekonomska perspektiva operativnoga i strateškog controllinga mora se uskladiti s tehničkim mogućnostima controllinškog informacijskog sustava. Objasnite ulogu i značaj e-tehnologije u controllingu gospodarskog subjekta. 2. Objasnite kako funkcionira elektronski program obračuna troškova. Koje organizacijske centre tvrtke. U. 3.211 Stručni i ekonomski koncept za uspješno uvođenje sustava controllinga potrebno je doraditi tehničkim stručnim konceptom. proizlazi uporaba vlastite banke podataka za potrebe controllinga gospodarskog subjekta. elektronski program povezuje u sustav? To se u anglosaksonskome jeziku naziv Management information system (MIS).Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Vidi Rječnik skraćenica i pojmova.) 321 računovodstva. 211 .

tako da povijest vrste troškova ostaje sačuvana.). Dogovorna knjiženja u novoj glavnoj knjizi kod obračuna troškova.2.1. Plan vrsta troškova predstavlja odgovarajući obračun troškova nasuprot planu troškova iz knjigovodstva.4. Nisu moguće jedinstvene standardizirane podjele troškova za sve tvrtke. Planovi vrsta troškova mogu biti integrirani i u sustavu jednoga interesnog kruga u kontnim planovima. ili broja narudžbi.2. koji prelazi krug knjiženja 3.5. Preko vremenskoga značenja moguće je utvrditi vremenski povezane podatke. Sljedeća slika (Slika 60. Vrsta troškova podređena je jednom krugu obračuna troškova.2. Razgraničenje u SAP© ERP© 3. jer poslovni modeli. imaju različit značaj i sastav. obračunavaju se kao pojedinačni troškovi .2. ili internih narudžbi. Primarni troškovi u SAP© ERP© 3. Te karakteristike vrsta troškova služe samo zbog selekcije za potrebe izvještavanja. Obračun troškova i vrsta učinaka 3.3. svaki troškovni trag treba pokazati kroz koje je poslovno djelovanje taj trošak nastao. i Sliku 59. čak i za sve tvrtke iste djelatnosti. Sve ostale vrste troškova iskazuju . Vrste troškova u SAP© ERP© Zadatak obračuna vrsta troškova je potpuno uočavanje i razvrstavanje troškova u planu vrsta troškova koji je temelj planiranja i uočavanja svih troškova u obračunu troškova.2.odgovarajući računi vrsta troškova obilježavaju se pomoću nosioca troškova.2.2.2. koje se vežu izravno na proizvodnju i prodaju nosioca troškova. ali samo ukoliko je odgovarajući razred troškova rezerviran samo za jednu vrstu troškova (Vidi obrazloženje u poglavlju 3. Obračun troškova u SAP© ERP©.2.) prikazuje bazne podatke nekih vrsta troškova u tom sustavu. te kako dalje se u obračunu troškova odvija obračunavanje. u SAP© ERP© 3.Controlling – Koncepcija i slučajevi 322 3. što omogućuje bržu raspoloživost troškova. Vrste troškova. Brojem i opisom vrsta troškova. Uobičajena je podjela vrste troškova prema tipu vrste troškova. Vrste troškova u SAP© ERP© 3.1. U SAP© ERP© razvrstavanje se troškova vrši razvrstavanjem tipova vrsta troškova. koji prelazi krug knjiženja. te nemaju upravljačko djelovanje.1. a samim tim i proizvodni činitelji u različitim tvrtkama.

Na računima tih vrsta troškova prikazuju se brojevi računa na kojima su nastali odnosni troškovi.Vorschlagskontierung – predkontiranje . U.CO Europe – controlling Europe .Bis – do .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Verrechnung Montage – obračun montaže . Bezeichnungen – oznake Bezeichnung – oznaka Beschreibung – opis Verrechnung Montage – obračun montaže Kostenartentyp – tip vrste troškova Eigenschaftsmix – miks svojstva Funktionsbereich – funkcijsko područje Verrechnung Leistungen/Prozesse – obračun učinaka/procesa Variabel/Personal/zahlungswirksam – varijabilno/osoblje/dospjelo plaćanje Herstellung – proizvodnja Slika 60.Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova .Kostenart – vrsta troška . U.Kostenart anlegen: Grundbild – postavljanje vrste troška: osnovna slika .) 323 se kao opći troškovi.Historie – povijest.Kennzeichen – oznaka .Grunddaten – osnovni podaci . Prijevod: . kod SAP© ERP© AG212 212 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .Gültig ab – važeći od . statistika Izvor: Autor Lebefromm. Maska uočavanja vrsta troškova u SAP© ERP©.

ili kao troškovna vrsta koja ima promjenljivi troškovni status. ili pak za knjiženje prihoda (tip vrste troškova 11)214. prilikom planiranja. prikazuje uočavanje vrste troškova u sustavu SAP© ERP©a. potrebno je. Na taj način vrsta troška može biti kontirana kao primarna vrsta troška. preko onih krugova knjiženja koji su dodijeljeni krugu obračuna troškova. Preko tipa vrste troškova određuje se da li je riječ o primarnoj. nije moguć. u SAP© ERP©® sustavu predstavlja prihode. kao varijabilna. odrediti varijabilne troškove s poveznicom na vrste učinaka. Neka vrsta troškova može biti označena kao fiksna. „Tip vrsta troškova 11. Usporedi pojedinačni prema sekundarnim troškovima u poglavlju 4. Obračun planiranih troškova na osnovu ovih informacija.2. raznih nameta.Controlling – Koncepcija i slučajevi 324 Slika 60.“ Odnosi se na sustav klasifikacije obračunskih stavki prikazanih na primjeru Slike 60. (tip 43. tip vrste troškova određuje za koji ekonomski proces ta vrsta troškova može biti upotrijebljena. Da bi se obračunali planirani troškovi. Nadalje. označava skupinu „vrste troškova“ označenu kao „Tip vrste troškova” (Kostenartentyp). primjerice za obračun učinaka. Istovremeno se i sekundarni troškovi213 dodjeljuju nekom krugu obračuna troškova. Polja „miks svojstava” i „funkcijsko područje” služe za daljnji opis vrste troškova zbog selekcije u izvještajima. Tip 11. Vrste troškova se podređuju krugu obračuna troškova. 214 213 . ili sekundarnoj vrsti troškova. gdje je pozicioniran u „Osnovni podaci“ (Grunddaten).

nosioce troškova. Teret troškova na mjestu nastajanja troška događa se u računu financijskog knjigovodstva kroz usputno kontiranja troškovnog centra.2. . svoje vrijednosti. zbog izrade obračuna uspjeha. Knjiženje na primarne vrste troškova slijedi automatski u SAP© ERP©u. U. prenose na troškovne centre koji su odgovorni za rezultat (profitni centri). Tada se dalje obračunavaju na projekte. te će se kao objekti obračuna javljati u daljnjem tijeku obrade ove tematike. kako bi ona.2. a namjenska konta se prenose kao osnovni trošak u obračun troškova. u daljnjem slijedu obračuna troškova. danas više nije praktičan. jer je ručno utipkavanje računa radno previše intenzivno.).) 325 3. Obračunski subjekti nazivaju se objekti kompanije. Primarni troškovi u SAP© ERP© Dodatni je zadatak obračuna vrste troškova potpuno i korektno označavanje svih namjena konta. mjesečno prenijela kao osnovne troškove u obračun troškova. S tog se mjesta troškovi. iz razloga što se upravo oni. ili neke konkretne narudžbe. Tok vrijednosti knjiženja primarnih troškova iz financijskoga knjigovodstva u obračun troškova prikazan je na sljedećoj slici (Slika 61. Controllinški softver koji nije u stanju izvršiti automatski prijenos. terete s troškovima. procese i područja rezultata. Vrste troškova se u kontnom planu određuju.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. jer su primarne vrste troškova u financijskom knjigovodstvu zavedene s jednakim brojevima konta.

Potrošnja i izdavanje materijala iz skladišta slijedi usred provođenja mjera održavanja.Betrag . Vrijednosni tok primarnih osnovnih troškova u SAP© ERP©. iz razloga razlika u vrsti događaja. U. Izdaje se račun za materijal koji sadrži knjiženje na skladište. .Sachkonto 113100 (GuV) . kod SAP© ERP© AG iz financijskoga računovodstva (FR) u controlling (CO) Primjer: U skladištu se knjigovodstveni ulaz materijala optereti nizom različitog pomoćnog materijala (primjerice.Controlling Objekt – Objekt Controllinga Izvor: Autor Lebefromm.Materijalni konto 113100 .Position 001 .Position 002 .Pozicija 001 . Slijedi knjiženje „potrošnja zaliha” u financijskom knjigovodstvu. Primarne vrste troškova koje treba upotrijebiti u obračunu troškova. računovodstveno) unošenje podataka .CO-Beleg # 100000009 .Kostenart – Vrsta troška Slika 61.Controllinška povezana konta . unaprijed su dobile isti broj vrste konta uz broj konta.Materijalni konto 420000 .FR-povezana konta # 1200000089 . raznih ulja za podmazivanje) koji imaju različite mjere održavanja. Konta koja treba upotrijebiti.Betrag .Controlling – Koncepcija i slučajevi 326 Prijevod: . U selekcijske kriterije spadaju: izdavanje robe. ključ procjene (različita konta za poluproizvode i gotove proizvode) i kontni plan. te terećenje na .Buchungslogik – logika knjiženja .FI-Datenerfassung – FR (financijsko.Iznos .Sachkonto 420000 (GuV) .Iznos .FI-Beleg # 1200000089 .Pozicija 002 . selektiraju se.

jer su troškovi u ovom slučaju identični s izdatkom. Zadatak obračuna vrsta troškova. i dalje je. .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. U. svoje troškove preko interne cijene obračuna/satnice održavanja (koja sadrži troškove materijala. Obračunavanje obračunskih otpisa preko drugih metoda otpisa. na kraju svakoga razdoblja. po potrebi se provodi u materijalnom knjigovodstvu (npr. Troškovni centar održavanja obračunava. u modulu AA Asset Accounting u SAP© ERP©). Kod pomoćnog materijala riječ je o namjenskom predmetu i osnovnom trošku. osoblja i druge troškove) na stranu održavanja troškovnoga centra koji potražuje. potpuno i korektno prikazivanje i obračun ostalih i dodatnih vrsta troškova (dakle onih vrsta troškova koji ne mogu biti preuzeti iz knjigovodstva). odnosno preko drugih polaznih veličina (cijene ponovne nabave). u kojemu mora biti osigurano da se korektni iznos obračunskoga otpisa prenese na pravi troškovni centar.) 327 troškovni centar održavanja.

Element dodatka: taj dodatak sadrži postotak dodatka. odnosno preko uobičajenog razdoblja planiranja operativnoga controllinga u jednoj godini. isplaćuje 10% iznosa plaće za godišnji odmor. U financijskom se knjigovodstvu. Razgraničenje može uslijediti prema obračunskom postupku.Controlling – Koncepcija i slučajevi 328 3. Razgraničenje u SAP© ERP© Važan dodatni zadatak obračuna vrste troškova je upravljanje iznosima razgraničenja. koji.3. za očekivane izdatke. odnosno u studenomu i drugo. Razgraničenje je istovjetna vremenska podjela aperodično nastalih troškova tijekom poslovne godine.2. onda se dobiva odgovarajući postotak dodatka troškovnog centra . prave odgovarajuće rezerve koje se tope prilikom isplate tih sredstava. posebno u odnosu na troškovne centre. pa zatim. Mjesečno se knjiže: troškovi osoblja. U ovom je primjeru to pomoćni troškovni centar „godišnji odmor”. U dodatnoj se shemi određuje na koji se način na troškovni centar. dok bi u ostalim mjesecima bili previše dobro iskazani. Dodatni postupak Prilikom knjiženja posebnih izdataka. božićnice koje se isplaćuju u lipnju. to jest vremenska raspodjela aperiodično nastalih troškova. Ukoliko se. posebna plaćanja za rezerve. Prilikom isplate se knjiže: rezerve za otvorene stavke (kod plaćanja za prebacivanje iznosa. iznosi 10%. ili po postupku planirano-stvarne vrijednosti. To mogu. za zaposlenike najprije slijedi kontiranje iznosa na pomoćni troškovni centar (primjerice. Uvrštavanje dodatne sheme u jednu selekciju: . biti sredstva namijenjena za odmor zaposlenika. Stoga je u controllingu potrebno provesti vremensko razgraničenje u odnosu na objekte troškova. pomoćni troškovni centar „godišnji odmori”). rezultati za lipanj i studeni bili bi previše loši. mjesečno.kod troškova plaće. otvorene stavke za tekuća sredstva). prema postupku dodatka ili postupku planirano-stvarnog stanja. raspoređuju razgraničeni izdaci. primjerice. koji se naziva i dodatnim postupkom. U dodatnoj shemi u SAP© ERP© u jednoj se tabeli određuju sljedeće stvari: Bazni element: taj dodatak sadrži vrste troškova na kojima se odvija knjiženje troškova osoblja za troškovni centar. Samo tako je moguć pravedan controlling po razdobljima. a postupci knjiženja jasno pokazuju da knjiženja nemaju odnos prema controllingu. Element rasterećenja: taj dodatak sadrži suprotno kontiranje. primjerice. Bez vremenske raspodjele tih sredstava. u ovom primjeru.

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Periode – razdoblje .Abgrenzung: Zuschlagsverfahren – odvajanje: postupak dodatka .) 329 • • - selekcija troškovnih centara za koje se treba provesti razgraničenje novaca za godišnji odmor. i Slika 63. Razgraničenje: Postupak dodatka Prijevod: . utvrđivanje vremenskoga okvira (važnosti) razgraničenja.Regeln für periodische Zuschlagsverfahren – pravila za periodične postupke dodatka . Osnovna shema razgraničenja vrsta troškova s postupkom dodatka u SAP© ERP© kod SAP© ERP© AG . U.Kalkulatorisches Urlaubsgeld – obračunski iznos za godišnji odmor (10% od plaće) .Kostenstelle oder Auftrag – troškovni centar ili narudžba . U.).Lohnkosten .Abgrenzungskosten und effektive Istkosten – troškovi razdvajanja i efektivni stvarni troškovi .Troškovi razgraničenja i efektivni stvarni troškovi Slika 62. . primjerice važnost za jednu poslovnu godinu (Slika 62.Abgrenzungskostenobjekt – troškovni objekt razgraničenja .Abgrenzungskosten und effektive Istkosten .troškovi plaća .Regeln für periodische Zuscvhlagsverfahren – pravila za periodične postupke dodatka Izvor: Autor Lebefromm.

Plan Zuschlag – planirani dodatak .Ist Zuschlag – stvarni dodatak .Abgrenzung pflegen: Zuschlagsshema – Detailbild – provođenje razgraničenja:shema dodatka – detaljna slika . kod SAP© ERP© AG .Basis Kostenarten – bazne vrste troškova .Gültig bis – vrijedi do .Entlastungssatze – postoci rasterećenja .Gehalter – plaće .Entlastung – rasterećenje .Mehrarbeit Lohn – plaća za veći rad ili za prekovremeni rad .Mehrarbeit Gehalt – plaća za prekovremeni rad .Berufsgenossenschaft – stručno udruženje .Bezeichnung – oznaka .Kostenverrechnungskreis/Buchungs kreis – krug obračuna troškova/krug knjiženja .Ausfallohne – plaće za izostanke .Kostenstelle – troškovni centar .Lohne und Gehalter – plaće i nadnice .Lohn – plaća .Von Kostenart – od vrste troška . U.Kostenart – vrsta troška .Bis Kostenart – do vrste troška . .Ausfall-gehalter – plaće za izostanke .Entlastung – rasterećenje .Auftrag – narudžba Slika 63. Određivanje vremenskoga razgraničenja u postupku dodatka u SAP© ERP© .Basis – baza Izvor: Autor Lebefromm.Von – od .Controlling – Koncepcija i slučajevi 330 Prijevod: .Gültig ab – vrijedi od .Zuschlag – dodatak .Kostenverrechnungskreis – krug obračuna troškova .Bis – do .Abhängigkeit – ovisnost .Zuschlagssätze – postoci dodataka .Gültig bis – vrijedi do .

000 eura/proizvod troškova koji su ovisni o učinku .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. troškove plaća). Utvrđeni planirani troškovi. tereti na troškovni centar ili se knjiži kao kratkoročni obračun uspjeha. dok se pomoćni troškovni centar rasterećuje. Tako nastaju planirani troškovi od 11.200 kom/proizvod sati u proizvodnji. Svi navedeni iznosi. Utrošak energije. kako bi se mogli izračunati troškovi ovisni o učinku za planirane troškove.000 Eura. kao razgraničeni troškovi terete troškovni centar. određuje koje troškove je potrebno uvećati (primjerice.000 eura/proizvodu. Ovi troškovi sadržani su od 50% = 5.fiksni (troškovi energije za svjetlo i klimu) i od 50% = 5.) 331 Prilikom provedbe razgraničenja odgovarajući se troškovni centri primatelji terete za razgraničene iznose.000 eura za jednu godinu koji se od strane financijskoga knjigovodstva knjiži na pomoćni troškovni centar „energija“. Na taj način slijedi raspored iznosa razgraničenja na pojedine troškovne centre. Primjer: Neka tvrtka. koji provodi financijsko računovodstvo. koji kao stvarni troškovi opterećuju troškovni centar.000 eura/proizvod se kasnije. u ovom primjeru. prikazuje definiciju sheme dodatka u SAP© ERP© sustavu. odnose se na jednu poslovnu godinu. u obračunu troškova. Prosječni planirani nivo zaposlenja iznosi 120%. Slika 63. od prodavatelja električne energije dobije račun za struju u iznosu od 14. Pretpostavka za postupak planirano-stvarnog stanja je da se planiranje troškova provodi ovisno o vrstama učinka. uvećanih za varijabilne planirane troškove i pomnoženih sa stupnjem zaposlenja. preko upisa vrsta troškova. tako da se u ukupnoj godini ne ostvari 1. Eventualno nastale diferencije na pomoćnom troškovnom centru izravno se knjiže na kratkoročni obračun rezultata. U.varijabilni (troškovi energije za mašinska postrojenja). Elementi rasterećenja sadrže objekt koji je kontiran u okviru knjigovodstvenog razgraničenja. potrebno je mjesečno rasporediti. U elementima dodatka na bazi statističkih izračuna upisuju se postoci dodataka. već 1. U baznim se elementima. Dodatak na troškovne centre slijedi na bazi planiranih troškova. naknadno. . na bazi očekivanih niskih cijena energije. Kao što je prikazano kod postupka dodatka.000 eura/proizvod troškova koji su neovisni o učinku . u financijskom se knjigovodstvu razgraničeni iznosi knjiže na pomoćni troškovni centar. Postupak planirano-stvarnoga stanja Kod postupka planirano-stvarnog stanja iznosi razgraničenja obračunavaju se na bazi stupnja zaposlenosti troškovnog centra primatelja. dok se pomoćni troškovni centar „izdaci za godišnji odmor“ rasterećuje. Ukupni planirani troškovi za energiju. a rasterećuju pomoćni troškovni centar „energija“.000 kom/proizvod. Planirani troškovi proizlaze iz fiksnih planiranih troškova. iznose ukupno 10. Diferencija prema zbroju rasterećenja od 3.

nije pravo mjerilo ekonomičnosti. to se radi tako kako se odstupanje. odnosno obračun jamstvenog priloga).33 eura/mjesec Stvarni iznos na objektu rasterećenja pomoćnoga troškovnoga centra „energija“ je 14.2 • 5.000 eura/proizvod Od toga varijabilno/ovisno o stupnju zaposlenja 5. Ovo nije preporučljiva metoda mjerenja ekonomičnosti nekog troškovnog centra.000 eura/proizvod Iznos razgraničenja/mjesečni planirani iznos: 11.000 : 12 = 833.000 = 11. .000 eura/proizvod.000 eura/proizvod Od toga fiksno/neovisno o stupnju zaposlenja 5. U postupku planirano-stvarnoga stanja planirani se troškovi. s druge strane. Ako se u primjeru. ne bi prikazalo kao previše povoljno (Slika 64. nekog troškovnog centra.000 eura/proizvod Planirani sati proizvodnje: 1. u usporedbi s dobiti i gubitkom. upotrebljavaju kao stvarni troškovi.000 eura/proizvod - Knjiženje odstupanja u rezultatu ima prednost.000 + 1. odstupanje cijena s pomoćnog troškovnog centra „energija“ knjiži na obračunski rezultat. jer odstupanje cijene energije koje je bazirano na predviđenim očekivanjima povećanja cijena energije.200 h/proizvod = stupanj zaposlenja 120% Planirani troškovi = 5.). Kod postupka planirano-stvarnoga stanja riječ je o mogućem mjesečnom prilagođavanju planiranih troškova prema stupnju stvarne zaposlenosti u sustavu obračuna troškova „fleksibilni obračun troškova” i „obračunu graničnih planiranih troškova”.Controlling – Koncepcija i slučajevi 332 - Ukupni planirani troškovi za energiju 10. Diferencija. prilikom raspodjele iznosa razgraničenja. o logičnoj prilagodbi knjigovodstvenog rezultata (dobit i gubitak) s obračunskim rezultatom (kratkoročni obračun uspjeha. te. ili dodatno opterećenje: 3. već je za to potrebna usporedba planirane i stvarne potrošnje energije. kao odstupanje cijena u rezultat.

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Entlastungsobjekte zur Kostenart 489000 zuordnen – objekte razgraničenja svrstati i vrstu troška 489000 . Razgraničenje s postupkom planirano-stvarnoga stanja u SAP© ERP© kod SAP© ERP© AG . Kosten – obračunski troškovi .) 333 Prijevod: Kostenartentyp 4 – tip vrste troškova 4 Produktion – proizvodnja Planleistung – planirani učinak Istleistung – stvarni učinak Plankosten leistungsabhängig – planirani troškovi ovisni o učinku .Abgrenzung – razgraničenje . U. Slika 64. U.Abgrenzung ausführen – izvršiti razgraničenje .narudžba Izvor: Autor Lebefromm.Auftrag .Kalk.

tvrtki s vlastitim knjigovodstvom.). Dogovorna knjiženja su potrebna onda. ali s različitim poslovnim područjima. Obračun troškova u SAP© ERP© koji prelazi krug knjiženja Dogovorna knjiženja su sastavni dio sustava obračuna troškova koji prelazi krug knjiženja. ali povezanih. Između tvrtki kćeri se izmjenjuju učinci. odnosno.Controlling – Koncepcija i slučajevi 334 3. odnosno koji uslužuje više pravno samostalnih. ali u koncernu čine jednu organizacijsku cjelinu koja je obvezna na porez na prihod.2. koji se u controllingu knjiže putem internih obračuna učinaka kao sekundarni troškovi. Isto vrijedi i za knjiženje u obračunu troškova koji se tiču controllinških objekata istoga kruga knjiženja. . sastavni je zadatak obračuna vrsta troškova. U financijskom je knjigovodstvu uknjižene troškove potrebno naknadno uknjižiti kao troškove kako bi se rezultati financijskog knjigovodstva podudarali s rezultatima controllinga (Slika 65. kada se u obračunu troškova provode knjiženja koja se u financijskom knjigovodstvu moraju naknadno knjižiti. Primjer: Jedna kompanija ima više tvrtki kćeri u tuzemstvu koje su pravno samostalne.4.

U.Buchungsparameter – parametri knjiženja . U.Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova .Geschäftsjahr – poslovna godina .Periode – razdoblje . Abstimmbuchungen interaktiv auswählen – usklađenje provesti/izabrati interaktivno Abstimmbuchungen anhand selbstdefinierter Regeln auswählen – izabrati oblik usklađenja na temelju vlastito definiranih pravila Hintergrundverarbeitung – pozadinska obrada Testlauf – testni postupak Detaillisten – liste detalja - Slika 65.Abstimmbuchung: Einstieg – prva/ulazna procedura .Parameter – parametar . kod SAP© ERP© AG . Dogovorno knjiženje u SAP© ERP© .) 335 Prijevod: .Alle Abstimmbuchungen durchführen – provesti sva usklađenja Izvor: Autor Lebefromm.Ablaufsteuerung – upravljanje postupkom .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Buchungskreis – krug knjiženja .

Controlling – Koncepcija i slučajevi

336

Slika 65. prikazuje controllinško knjiženje koje se knjiži na dogovornim kontima, te, na taj način, osigurava korektan rezultat u financijskom knjigovodstvu. Interni obračun učinaka najprije vodi k obračunu troškova od 5.000 eura u controllingu. Taj se iznos knjiži kao tzv. „dogovorni objekt“ (Abstimmledger).215 Nakon knjiženja u Abstimmledgeru, u krugu knjiženja knjiži se terećenje u tvrtki primatelja, odnosno rasterećenje u tvrtki davatelja. Kako se u internim učincima koriste unutarnje controllinške sekundarne vrste troškova, dogovorno knjiženje u financijskom knjigovodstvu provodi se korištenjem, za to otvorenih, obračunskih konta. Za potrebe controllinga treba definirati: • • Koji se postupci koriste za knjiženja koja prelaze krugove knjiženja (preknjižavanje, obračun učinaka, obračun itd.)?, Na kojim se među-kontima trebaju knjižiti dogovoreni iznosi. Trebaju li se, za različite postupke i zajedničke objekte troškova, koristiti vlastiti dogovorni konti, ili se iznosi trebaju zbrojiti?, Koji zahtjev za informacijama treba ispuniti odgovarajućim izvještajima?

215

Pojam Abstimmledger označava komponentu SAP© ERP©®-a u obračunu (između povezanih društava koncerna) koji se u controllingu pohranjuju kao tzv. dogovorni objekti. Prijelaz dogovornih objekata u financijsko područje vodi k dogovorenom iskazu rezultata u financijama i controllingu.

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.)

337

3.2.5. Dogovorna knjiženja u novoj glavnoj knjizi kod obračuna troškova koji prelazi krug knjiženja, u SAP© ERP©
Uvođenjem nove Glavne knjige u sustavu SAP© ERP© uporaba dogovornih knjiženja preko pozicije tzv. „dogovorni objekti“ (Abstimmledger), postala je suvišna. Na to mjesto sada dolazi integracija u stvarnom vremenu (Real-time)216. To znači da knjiženja u obračunu troškova vode k promjenama knjiženja u financijskom knjigovodstvu (Financial Accounting)217. S tim je povezana bolja kvaliteta podataka. Profitni centri predstavljaju odjele gospodarskog subjekta koji snose odgovornost za rezultat, a segmenti predstavljaju stratešku poslovnu jedinicu. Ti knjižni objekti se izvode iz, primjerice, baze nekog troškovnog centra.

Prijevod:
- Manuelle Umbuchung von Primarkosten erfassen – utvrditi ručno preknjižavanje primarnih troškova - Erfassungsdaten – podaci utvrđivanja - Zusatzinformation – dodatna informacija - Belegdatum – datum izvoda - Buch Datum – datum knjiženja Übernehmen – preuzeti Belegtext – tekst izvoda Eingabetyp – tip unosa Kostenart – vrsta troškova Betrag – iznos Wahrung – valuta

Izvor: Autor Lebefromm, U.

Slika 66. Manualno preknjižavanje primarnih troškova u SAP© ERP© kod SAP© ERP© AG
216 217

Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova

Controlling – Koncepcija i slučajevi

338

Sljedeći će primjer objasnit ovaj sadržaj. U obračunu troškova obavlja se preknjižavanje od 1.500 eura s troškovnoga centra 1101 na troškovni centar 1301. Troškovni centar 1101 je profitni centar 6000, troškovni centar1301 je dodijeljen profitnom centru 1100. Profitni centar 6000 spada u segment BP01_C, profitni centar 1100 u segment BP01_A. Sustav ima, kao pojedinačnu poziciju u controllingu, račun knjiženja koji je generiran online.

Prijevod: - Büromaterial – uredski materijal - Belege im Rechnungswesen – izvodi u računovodstvu - Objekttyptext – tekst tipa objekta Izvor: Autor Lebefromm, U. - Buchhaltungsbeleg – izvod knjigovodstva - Kostenrechnungsbeleg – izvod obračuna troškova - Ursprungsbeleg – izvorni izvod

Slika 67. Računi u knjigovodstvu u SAP© ERP© , kod SAP© ERP© AG Gornja slika pokazuje da je za pojedinačni obračun u controllingu generiran knjigovodstveni sistem obračuna.

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.)

339

Prijevod: - Beleg anzeigen: Erfassungssicht – potvrda javljanja: registriranje mišljenje - Anzeigewahrung – čuvanje objavljivanja - Hauptbuchsicht – glavna knjiga mišljenje - Erfassungssicht – registriranje mišljenje - Belegnummer - potvrda broja - Belegdatum – potvrda datuma - Referenz – stručna ocjena - Währung – valuta - Buchungskreis – krug knjiženja - Buchungsdatum – datum knjiženja - Übergreifd. Nr. – datum obrade; broj Izvor: Autor Lebefromm, U. Texte vorhanden – postojanje teksta Geschäftsjahr – poslovna godina Periode – razdoblje Ledger-Gruppe – Glavna knjiga - grupe Bezeichnung – oznaka Buromaterial – uredski materijal Betrag – suma Währg. – valuta Kostenstelle – mjesto troška Profitcenter – profitni centar Segment - segment

Slika 68. Pogled utvrđivanja računa u SAP© ERP© , kod SAP© ERP© AG Na taj se način osigurava potpuni, controllingu prilagođeni, završetak razdoblja pripreme za knjiženje na bazi profitnih centara. Teme za diskusiju i pitanja: 1. Na koji način elektronski računalni program, u jednom interesnom krugu, razvrstava troškove? 2. Objasnite postupak obrade primarnih troškova. 3. Kako se provodi postupak razgraničenja troškova u elektronskom računalnom programiranju? 4. Objasnite kako funkcionira sustav elektronskog programiranja u obračunu troškova izvan kruga knjiženja.

Controlling – Koncepcija i slučajevi

340

3.3. Obračun troškovnih centara i učinaka u SAP© ERP©
3.3.1. Logika kontiranja 3.3.2. Obračun vrsta učinaka 3.3.3. Statistički pokazatelji u SAP© ERP© 3.3.4. Upravljanje internim troškovima i obračun učinaka u SAP© ERP© 3.3.5. Analiza odstupanja

3.3.1. Logika kontiranja
U okviru controllinga troškovnih centara obavlja se obračun primarnih stvarnih troškova kroz kontiranje controllinških objekata (primjerice troškovni centri procesa) u računima susjednih sustava primjene. U sljedećem primjeru prikazano je knjiženje sa stvarnim kontiranjem na jednom troškovnom centru. Uz to je moguće kontirati i neke druge troškovne objekte, iako samo statistički, primjerice na statističkim internim narudžbama. Statističko kontiranje služi dodatnoj informacijskoj potražnji (za projekte i sl.), posebno zbrajanju troškova različitih troškovnih objekata. Za controlling je potrebno utvrditi: Koji poslovni procesi vode kontiranju od strane financijskog računovodstva? Treba li kontiranje, od strane financijskog računovodstva, provesti ručno ili preko pred-kontiranja (Slika 69.)?

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.)

341

Prijevod: - Buchungslogik – logika knjiženja - FI-Datenerfassung – FR (financijsko, računovodstveno) unošenje podataka - Position 001 - Pozicija 001 - Sachkonto 420000 (GuV) - Materijalni konto 420000 - Betrag -iznos - Controlling Objekt – objekt controllinga Izvor: Autor Lebefromm, U. - Position 002 - Pozicija 002 - Sachkonto 113100 (GuV) - Materijalni konto 113100 - Betrag - iznos - FI-Beleg # 1200000089 - FR-povezana konta # 1200000089 - CO-Beleg # 100000009 - controllinška povezana konta - Kostenart – vrsta troška

Slika 69. Kontiranje troškova financijskoga računovodstva kao primarnih, osnovnih, troškova u controllingu troškova objekata u SAP© ERP© , kod SAP© ERP© AG Kontiranja izdataka iz knjiženja financiranja F1, u smislu controllinga primarnih troškova objekata u SAP© ERP© kao SAP© ERP© AG, a koji slijede sustav SAP© ERP©a, mogu biti kao: Prihvaćanje otpisa iz materijalnoga knjigovodstva

Troškovi otpisa, u materijalnom knjigovodstvu, obračunavaju se pomoću različitih metoda otpisa. Godišnji obračun odvija se kao obračun po poreznim, odnosno trgovačkim pravnim propisima. Ovdje kao bazna veličina vrijede troškovi nabave, odnosno troškovi proizvodnje. Kod obračuna

Controlling – Koncepcija i slučajevi

342

rezultata controllinga troškova, obračun otpisa može se temeljiti na vrijednosti ponovne nabave. Sustav controllinga troškova otpisa u zavisnosti je od politike amortizacije dugotrajne imovine218 što traži dodatna obrazloženja. Prihvaćanje troškova osoblja

U pravilu, slijedi obračun troškova osoblja na one troškovne centre kojima su zaposlenici organizacijski dodijeljeni. Ukoliko se u sustavu osoblja provodi tijek obračuna plaća, potrebno je, s jedne strane diferencirati iznose prema vrstama plaća kao otvorene stavke, a s druge strane potrebno je provesti knjiženje kao knjiženje troškove zaposlenika u financijskom knjigovodstvu. Prijelaz sastavnih dijelova plaća zaposlenika (osnovna plaća, dodaci, posebna plaćanja, sporedni troškovi) slijedi kroz klasifikaciju vrsta plaća prema kontima financijskog knjigovodstva, koja su postavljena kao primarne vrste troškova. Prvo knjiženje zove se trošak osoblja i provodi se na obračunskom kontu troška osoblja. Kod izvođenja prijenosa, knjiženje se provodi nasuprot bankovnog računa s kim se izjednačava kao s obračunskim kontom. Knjiženje izdataka na troškovnom centru knjiži se kao primarna vrsta troškova. Ukoliko je iste vrste plaća potrebno knjižiti na različite vrste konta (primjerice tarifna plaća za radnike i zaposlenike), potrebno je definirati odgovarajuća pravila prijelaza. Pronalaženje konta za konta financijskoga knjigovodstva tada se bazira na ovisnostima (primjerice razlikovanje troškovnih centara u gospodarskom i administrativnom području). Za potrebe controllinga potrebno je utvrditi: Koji se troškovi kod obračuna osoblja knjiže na bazni troškovni centar zaposlenika? Da li se, u nekim slučajevima, plaće učinaka knjiže izravno na troškovne centre i pritom služe kao povratne informacije za proizvodnju za koju je radnik radio? Kontiranje troškova materijala u materijalnom knjigovodstvu

-

Baza za prijelaz troškova materijala je račun materijala. Preko računa materijala slijedi knjiženje na mjesto skladištenja materijala u materijalno

218

Vidjeti više o controllingu amortizacije dugotrajne imovine (AfA) u poglavlju 3.4.2. knjige Lebefromm,U.: „Controlling, Einführung mit Beispielen aus SAP© ERP©® R/3“, R.Oldenbourg Verlag, München, Wien, 1997., str. 60.

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.)

343

knjigovodstvo (Material Management MM)219. Izvor ovoga je kretanje roba, primjerice prilikom ulaza robe, izlaza robe, odnosno trošenja robe ili njenog prebacivanja na druga skladišta. Iz računa materijala postavljaju se sljedeći računovodstveni računi: račun financijskoga knjigovodstva koji sadrži obračun troška materijala, primjerice, potrošnje zalihe, račun obračuna troškova koji se bazira na kontiranju računa materijala, primjerice kontiranje na troškovnom centru i narudžba, izvedeni računovodstveni račun u kojemu postoji raspored kontiranog controllinškog objekta prema ostalim objektima controllinga, primjerice nekog profitnog centra.

Baza za izradu nekog financijskog računa, iz materijalnog računa, je raspored odgovarajućih konta financijskog knjigovodstva prema vrstama promjena u materijalnom knjigovodstvu (pronalaženje konta). Vrsti promjene „ulaz robe“ u materijalnom knjigovodstvu se, primjerice, dodjeljuju konta promjena zaliha i ulaz robe/ulaz računa-obračunski konto. Ulazu računa se dodjeljuje obračunski konto ulaz robe/ulaz računa, tako da se prilikom knjiženja računa u nabavi konta WE/RE (Wareneingang/Rechnungseingang – ulaz robe/obračun ulaza) knjiži u odnosu na konto kreditora. Knjiženju izlaza robe (potrošnja troškovnoga centra iz skladišta) dodjeljuje se konto potrošnje, a kao suprotni konto postavlja se konto promjena zaliha. U sustavu SAP© ERP©, prilikom pronalaženja konta, postupak može biti oblikovan kao povezani sustav više krugova knjiženja, a obračun se provodi pomoću ključa (konstanta procjene modifikacija) na postojećoj bazi planskih troškova.

219

Vidi Rječnik skraćenica i pojmova

Controlling – Koncepcija i slučajevi

344

3.3.2. Obračun vrsta učinaka
3.3.2.1. Izravno, odnosno neizravno, utvrđivanje količina učinaka u SAP© ERP© 3.3.2.2. Izravno, odnosno neizravno, knjiženje internih količina učinaka u SAP© ERP©

S definicijom vrsta učinaka postavlja se baza za obračun radnih sati zaposlenika, radnih sati strojeva, isporučene količine struje i sl. Oblikovanje vrsti učinaka provodi se prema organizacijskim načelima. U opisu posla slijedi utvrđivanje vrsti djelatnosti koje mora obavljati nositelj planiranoga radnoga mjesta. Za obračun djelatnosti između jedinica gospodarskog subjekta, prema vrstama djelatnosti koje se u njima odvijaju, potrebno je odrediti vrste učinaka u controllingu. Primjerice, jedan zaposlenik u postrojenju nalazi sljedeći opis radnoga mjesta: priprema novih narudžbi punjenja, nadzor postupka punjenja, čišćenje postrojenja. Ove vrste djelatnosti mogu biti svedene na jednu vrstu učinaka, ali mogu biti definirane i pomoću vlastite vrste učinaka. Oblikovanje vrste učinaka po vrsti djelatnosti provodi se, posebno onda, kad ih se obračunava s različitim tarifama.

3.3.2.1. Izravno, odnosno neizravno, utvrđivanje količina učinaka u SAP© ERP©
Planiranje i knjiženje internih količina učinaka vrši se preko izbora vrsta učinaka u bazi vrsta učinaka. U pravilu, vrste učinaka se definiraju za učinke osoblja i strojeva u vremenskim, ili u količinskim jedinicama mjere, po produktivnom troškovnom centru. Ovisno o zahtjevu za vrstom obračuna, utvrđuje se „tip vrste učinaka“. Tip vrste učinaka se određuje za davanje i primanje učinaka, kao i za obračun stvarnih učinaka. Prilikom izravnoga utvrđivanja količina uspjeha, troškovni centri planiraju količine učinaka na bazi njihovih kapaciteta i na bazi zahtjeva drugih troškovnih centara za količinama uspjeha. To je, u pravilu, tako. Pretpostavka za to su informacije o dosadašnjim količinama učinaka i spoznaji o proizvodno-tehničkim potrebama. Neizravno utvrđivanje količina učinaka potrebno je onda, kada se ne provodi planiranje, ili zapisivanje učinaka, odnosno kada ne postoje informacije o potrebnim količinama planiranih učinaka. To je, primjerice, slučaj u kvaliteti kada

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.)

345

se provode istraživanja uzoraka, te zapisivanje učinaka postaje suviše složeno. U ovom se slučaju količina učinaka izvodi iz odnosa prema primatelju, primjerice po jedan sat provjere kvalitete na svakih 1000 komada proizvodnih jedinica i sl.

3.3.2.2. Izravno, odnosno neizravno, knjiženje internih količina učinaka u SAP© ERP©
Kod izravnoga knjiženja učinaka, količine se učinaka utvrđuju i knjiže na bazi zapisivanja učinaka. Taj standardni slučaj dolazi u obzir prilikom obračuna učinaka. Količine učinaka se utvrđuju i knjiže i prilikom davanja učinaka pomoćnih i glavnih troškovnih centara (interna radionica za opravke, interni transport). Kod neizravnog obračuna učinaka slijedi postupak podjele izvršenih količina učinaka na više primatelja na bazi ključa, koji samo djelomično oslikava stvarno korištenje inputa. Baza za podjelu može biti postotna vrijednost, vrijednost udjela, ili vrijednost primatelja, kao stvarne količine učinaka ili kao stvarni troškovi. Ukoliko se kao baza uzme nivo zaposlenja primatelja, tada je u SAP© ERP© riječ o tzv. „obračunu planirano stvarnih učinaka“. Pritom se planirana količina učinaka knjiži kao stvarna veličina učinaka. Primjer: Planirani obračun učinaka održavanje, prilikom iskorištenja primatelja ukupne proizvodnje od 100% je 1.000 h/proizvodu. Kod stvarnog stupnja zaposlenja proizvodnje od 50%, obračunava se stvarna količina učinaka od 500 sati po proizvodu održavanja proizvodnje. Još jedna oznaka, koja se u bazi vrsta učinaka mora utvrditi, je tarifna oznaka, odnosno utvrđivanje tarife. Tarifa (interna cijena obračuna/postotak sekundarnih troškova) može se ručno provesti u skladu s poslovnom politikom. To je slučaj kod tzv. „knjiženja u korist – postupak knjiženja na teret“ (Gutschrift – Lastschriftverfahren)220 internoga obračuna učinaka koji se u nastavku opisuje. On se može izračunati i iz odnosa troškova koji se odnose na vrste učinaka, i planiranih količina učinaka, kao kvocijent, odnosno divizijska kalkulacija. Utvrđivanje tarife strojeva obavlja se pomoću iterativnoga postupka, odnosno prilikom utvrđivanja tarifa uzimaju se u obzir međusobni odnosi učinaka troškovnih centara (Slika 70.). Naposljetku je vrsti učinaka potrebno odrediti vrstu troškova primatelja, preko kojega treba uslijediti obračun troškova prilikom obračuna učinaka. Vrsta troškova mora odgovarati tipu „internog obračuna učinaka“, odnosno sekundarnoj vrsti troškova.
220

Vidi Rječnik skraćenica i pojmova

Controlling – Koncepcija i slučajevi

346

Prijevod:
- Leistungsart ändern: Grundbild – promijeniti vrstu učinka: polazna slika - Leistungsart – vrsta učinka - Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova - Gültig ab – vrijedi od - Gültig bis – vrijedi do - Maschinenstunden – sati rada strojeva - Grunddaten – osnovni podaci - Kennzeichen – obilježje - Ausbringung – proizvedena količina - Historie – povijest, statistika - Bezeichnungen – oznake - Bezeichnung – oznaka - Beschreibung – opis - Maschinenstunden – sati rada strojeva - Leistungseinheit – jedinica učinka - Kostenstellenarten – vrste troškovnih centara - Stunde – sat - Vorschlagswerte für Verrechnung – predvrijednosti za obračun - Leistungsartentyp – tip vrste učinaka - Verrechnungskostenart – vrsta obračuna troškova - Tarifkennzeichen – tarifna oznaka - Istmenge gesetzt – postavljenja stvarna količina - Planmenge gesetzt – postavljena planirana količina - Durchschnittstarif – prosječna tarifa - Fixkosten vorverteilt – fiksni troškovi unaprijed podijeljeni - Manuelle Erfassung, manuelle Verrechnung – ručno utvrđivanje, ručni obračun - Maschinenkosten – troškovi strojeva - Abweichende Werte für Istverrechnung – odstupanja vrijednosti za stvarni obračun - Leistungsartentyp ist…wie im Plan – tip vrste učinaka je … kao u planu - Tarifkennzeichen ist…wie im Plan – tarifna oznaka je…kao u planu

Izvor: Autor Lebefromm, U.

Slika 70. Baza vrsta učinaka u SAP© ERP© , kod SAP© ERP© AG

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.)

347

Ukoliko se za vrstu učinaka treba utvrditi i stvarna tarifa na bazi stvarnih troškova, te obračun stvarnih učinaka, tada je potrebno odrediti oznaku za utvrđivanje stvarne tarife. U sustavu SAP© ERP© moguće je odrediti da li je, u slučaju odstupanja stvarne i planirane tarife, potreban naknadni ručni ispravak već uknjiženog obračuna učinaka. Ako je tarifu potrebno obračunati samo na bazi varijabilnih troškova (obračun planiranih graničnih troškova), tada se fiksni troškovi unaprijed raspoređuju prema vrsti učinka. U tom se slučaju kod raspoređivanja fiksnih troškova stavlja oznaka za učešće u vrsti učinaka.

Controlling – Koncepcija i slučajevi

348

3.3.3. Statistički pokazatelji u SAP© ERP©
Za obračun troškova troškovnih centara, na bazi varijabilnih učešća u drugim troškovnim centrima, moguć je izbor statističkih pokazatelja (= odnosne veličine) iz širokog izbornika. Za statističke je pokazatelje potrebno odrediti tip/vrstu pokazatelja. Kod tipa pokazatelja „čvrsta vrijednost“ slijedi knjiženje vrijednosti pokazatelja za troškovne centre s konstantnom vrijednošću za sva razdoblja poslovne godine. Primjer 1.: Površina ureda nekog troškovnog centra neke zgrade za raspodjelu troškova čišćenja. Ako se kao tip pokazatelja odabere „zbrojena vrijednost“, vrijednosti se knjiže ovisno o razdoblju, te se tijekom poslovne godine zbrajaju. Primjer 2.: Potrošnja energije. Tekući troškovi energije raspodjeljuju se na bazi mjesečno dogovorenih potrošnih vrijednosti. Troškovi pripravnosti (troškovi održavanja) raspodjeljuju se na bazi ukupne vrijednosti cijele poslovne godine.

Prijevod:
- Statistische Kennzahlen ändern: Stammdaten – promijeniti statističke pokazatelje: bazni podaci - Verbindung – veza - Statistische Kennzahl – statistički pokazatelj - Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova - Grunddaten – osnovni podaci - Bezeichnung – oznaka Mitarbeiter – zaposlenici/suradnici Einheit St.Kennzahl – jedinica komadni pokazatelj Stück – komad Kennzahlentyp – tip pokazatelja Festwerte – čvrste vrijednosti Summenwerte – zbrojne vrijednosti

Izvor: Autor Lebefromm, U.

Slika 71. Statistički pokazatelji u SAP© ERP©, kod SAP© ERP© AG

Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.)

349

U sustavu SAP© ERP© postoji mogućnost preuzimanja vrijednosti iz logističko-informacijskoga sustava, a u smislu statističkih pokazatelja. Kao primjer može se navesti primjer izdate narudžbe za materijal nekog troškovnog centra. Vrijednost iz narudžbe može se preuzeti kao statistički pokazatelj, te može biti odnosna veličina za druge podjele u ovom slučaju, za podjelu troškova troškovnoga centra „Marketinga nabave“.

Controlling – Koncepcija i slučajevi

350

3.3.4. Upravljanje internim troškovima i obračun učinaka u SAP© ERP©

3.3.4.1. Zajednički/priračunati troškovi objekata 3.3.4.2. Utvrđivanje tarife 3.3.4.3. Izravni obračun učinaka 3.3.4.4. Planiranje troškova i učinaka 3.3.4.5. Integracija plana 3.3.4.6. Planiranje primarnih i sekundarnih troškova 3.3.4.7. Planiranje tarifa

3.3.4.1. Zajednički/priračunati221 troškovi objekata
Obračun „priračunatih“ (Umlage)222 troškova se primjenjuje, kada se različiti troškovi „pošiljatelja“ u lancu stvaranja troška objekta spajaju u vrstu „ukupnih priračunatih troškova“ (Umlagekostenart)223. Kod oblikovanja „ciklusa priračunatih troškova“ (Umlagezyklusu)224 definiraju se pošiljatelj, primatelj, model „ukupnih priračunatih troškova“ Umlagekostenart i „ključ raspodjele i obračuna“ (Umlageschluessel)225. Priračunati (Umlage) troškovi se obračunavaju kod obračuna primarnih i sekundarnih troškova, ali njihovo odvojeno prikazivanje, u smislu obračuna po nositeljima „ukupnih priračunatih troškova“ (Umlagekostenarten), kod primatelja, nema ekonomsko značenje. Primjer: Ulazni račun za struju kod cementnoga postrojenja u financijskom knjigovodstvu kontira se najprije na pomoćnom troškovnom centru struja. Strujno intenzivni procesi proizvodnje u cementnom pogonu su usitnjavanje, klinkerska peć i miješalica. Za te se procese potrošnja struje eksplicitno mjeri. Potrošene jedinice struje se kao izravne, odnosne veličine, knjiže u sustavu kao statistički pokazatelji. Na toj bazi slijedi knjiženje troškova struje koji su nastali u procesu
221

Pojam priračunati troškovi odnosi se na troškove koji se u postupku formiranja troškova konačnog proizvoda nadograđuju i obračunavaju na postojeće troškove. 222 Izraz Umlage se u SAP© ERP©® ERP upotrebljava za čisti obračun troškova, za razliku od obračuna učinaka. Pritom se različite vrste troškova pošiljatelja mogu spojiti u ukupne priračunate troškove (Umlagekostenart). Kod primatelja se troškovi terete zbrojeno. - Vidi Rječnik skraćenica i pojmova. 223 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 224 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 225 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova

) 351 proizvodnje. u odnosnom koraku proizvodnje.Verrechnungsregel – pravilo obračuna . Primjer raspodjela troškova struje Tijek ciklusa priračunatih troškova (Umlagezyklus) pokazuje Slika 72. U. U. Kod obrade vrijednosti slanja određuje se da li se prebacuju planirani iznosi. sadrži pokazatelj potrošnje struje. Kod podjele troškova na više primatelja. proizlaze iz tarife troškova struje pomnožene s potrošenim kilovat satima. odnosno. ili stvarni iznosi koji su knjiženi. koji. Ako se.Energie / Januar – energija / siječanj .Fester Prozentsatz – čvrsti postotak Fertigung – proizvodnja Pumpen – pumpe Farben/Losungsmittel – farbe i razrjeđivači Kolben . kao odnosna baza. primjerice. tada je potrebno izabrati odnosnu veličinu . Jedan se ciklus iterativnoga postupka sastoji od jednog.štap Izvor: Autor Lebefromm.Vertrieb – prodaja .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Slika 72. Prijevod: . ili više segmenata koji se sukcesivno odrađuju. opteretiti (primatelji). Troškovi struje.Kostenstelle:Energie – troškovni centar:energija . troškovi kantine obračunavaju s odnosnom veličinom „broja zaposlenih“. U jednom se segmentu određuje koji se troškovni objekti trebaju rasteretiti (pošiljatelji). Upotrebljava se ciklus raspodjele. definira se na koju se odnosnu veličinu odnosi podjela troškova. Ako postoji samo jedan brojač za ciljno područje.). moguće je raspodijeliti potrošnju odnosnoga područja po postotnom udjelu (neizravna odnosna veličina) (Slika 72.

Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova .Empfängerbezugsbasis – odnosna baza primatelja . Slika 73.Segmentname – ime segmenta .Segmentkopf – glava segmenta .Ist-Umlagezyklus anlegen: Segment – napraviti stvarni ciklus prebacivanja: segment .Umlage Kantine – prebacivanje kantina .udio u % Herkunft Istwerte – porijeklo stvarnih vrijednosti Herkunft Planwerte – porijeklo planiranih veličina Empfängerbezugsbasis – odnosna baza primatelja Empfänger Regel – pravilo primatelja Normierung neg. Sljedeći primjer prikazuje ciklus opticaja226 u sustavu SAP© ERP© (Slika 73). kod SAP© ERP© AG 226 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .Sender/Empfanger – pošiljatelj/primatelj . te je u ulaznoj maski u polju odnosna baza potrebno prikazati statistički pokazatelj pod kojim se knjižio broj zaposlenika troškovnog centra primatelja.Zyklus – ciklus . Osnovno zaglavlje ciklusa opticaja SAP© ERP©. Bezugsbasen – normiranje negativnih odnosnih baza Izvor: Autor Lebefromm. U. mogu biti uknjiženi troškovi i količine učinaka. Druge metode obračuna troškova.Sperrkennzeichen – kodirano obilježje . kod primatelja.Senderwerte – vrijednosti slanja . ili tarife.Umlagekostenart – vrsta troškova prebacivanja Verrechnungsshema – obračunska shema Umlage Kantine – prebacivanje kantina Senderwerte – vrijednosti slanja Sender-Regel – pravilo slanja Anteil in % . Prijevod: .Controlling – Koncepcija i slučajevi 352 „varijabilni udjeli“.

Bis – do Izvor: Autor Lebefromm. Izgradnja ovakve tehnike obračuna u nastavku se detaljnije prikazuje (Slika 74.).Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova . Pošiljatelj – primatelj u ciklusu opticaja u SAP© ERP©. kod SAP© ERP© AG Troškovni centri pošiljatelja i primatelja mogu biti navedeni i kao grupe.).Umlage Kantine – prebacivanje kantina .) 353 Kod ovoga se ciklusa opticaja (Umlaufzyklus) uknjižene vrijednosti kantine prebacuju na bazi broja zaposlenika troškovnih centara primatelja. . Prijevod: .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Sperrkennzeichen – kodirano obilježje .Segmentname – ime segmenta . U.Zyklus – ciklus . Gruppe – grupa Sender – pošiljatelj Kostenstelle – troškovni centar Funktionsbereich – funkcijsko područje Geschäftsprozess – poslovni proces Kostenart – vrsta troškova Empfänger – primatelj Auftrag – narudžba Kostenstelle – troškovni centar Slika 74.Ist-Umlagezyklus anlegen: Segment – stvarni ciklus prebacivanja: segment . Preko rasporeda grupe vrste troškova određuje se koji se troškovi trebaju obračunati (Slika 75.Von – od . U.

Leistungsart – vrsta učinka . prikazan je proces obračuna „priračunatih“ troškova (Umlage) na bazi broja zaposlenika.Empfängerbezugsbasis – odnosna baza primatelja Izvor: Izradio autor Lebefromm.).Selektionskriterien – selekcijski kriteriji . Kennzahl – statistički pokazatelj .Zyklus – ciklus .Keine Normierung – bez normiranja .Umlage kantine – prebacivanje kantina .Ist-Umlagezyklus anlegen: Segment – stvarni ciklus prebacivanja: segment .Segmentname – ime segmenta .Controlling – Koncepcija i slučajevi 354 Prijevod: . To je slučaj uvijek onda.Stat.Normierung neg. kod primatelja. moguća je pojava negativnih vrijednosti. U.Senderwerte – vrijednosti slanja . kod SAP© ERP© AG Na osnovu obračuna na bazi varijabilnih udjela potrebno je navesti odnosne veličine.Gruppe . koji se dodjeljuju preko statističkog pokazatelja 9100 troškovnim centrima primatelja (Slika 71.Von – od .Segmentkopf – glava segmenta .Bezugsbasis – odnosna baza .Version – verzija . Ciklus opticaja – baza odnosnoga primatelja u sustavu SAP© ERP©.grupa Slika 75. služe stvarni uknjiženi troškovi. U primjeru na Slici 72.Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova .Sender/Empfanger – pošiljatelj/primatelj . kada je rasterećenje troškova veće od opterećenja kod troškovnih centara primatelja. Bezugsbasen – normiranje negativnih odnosnih baza .Sperrkennzeichen – kodirani pokazatelj . . .Bis – do . Ukoliko kao baza rasporeda.

Pritom se međusobni odnosi učinaka obračunavaju toliko dugo. ili kao stvarna vrijednost. Fiksna i varijabilna tarifa služe za odvojeno obračunavanje i prikazivanje obračunatih varijabilnih. U varijabilnu tarifu ulaze i troškovi. troškovnom centru održavanja potrebni su: . u ovom sustavu knjiženja. Stoga je potrebno preko polja „normiranje“ odrediti. Primjer 1. 3. koji se odnose na učinke. Utvrđivanje tarife Važnu ulogu prilikom obračuna učinaka igra i pitanje da li je potrebno raditi s fiksnim.: Troškovni centar održavanje planira sljedeće učinke održavanja za troškovni centar proizvodnje: Fiksno održavanje: 500 h/proizvod Varijabilno održavanje (kod potrebe): 500 h/proizvod Ukupni planirani sati: 1. odnosno fiksnih troškova preko obračuna učinaka troškovnoga centra. troškovni centar primatelja ne sudjeluje u raspodjeli troškova.4.konkretne vrste učinka. da li se negativna vrijednost knjiži kao nula. Fiksni troškovi su proizvod koji je nastao iz fiksne tarife i obračunatih količina učinaka (fiksnih i varijabilnih). Ako se.) 355 Negativne odnosne baze dovode do pogrešnih rezultata. U. na troškovnom centru B i C s po 50%.000 h/proizvod Za održavanje. okreće se negativna odnosna veličina na pozitivnu. Na taj je način moguće obračunati i planirane troškove koji su uknjiženi prilikom obračuna učinaka. Varijabilna tarifa vrste učinka nekog troškovnog centra proizlazi iz odnosa varijabilnih troškova tog troškovnog centra po vrsti učinka i količine učinaka . pak. Planirani troškovi su obračunati fiksni troškovi uvećani za varijabilne troškove pomnožene sa stupnjem stvarnog zaposlenja. Segmenti ciklusa se sukcesivno odrađuju/odvijaju. Fiksna tarifa proizlazi iz odnosa fiksnih troškova troškovnoga centra po vrsti učinka i količine učinaka.2. Nakon nekoliko iterativnih koraka troškovni se centar C opterećuje sa 100%. proizvod varijabilne tarife i obračunatih varijabilnih količina učinaka. Primjer: Troškovni centar A rasterećuje se sa 100%. dok se ne dobije vrijednost koja predstavlja matematički točno rješenje.3. Ako se vrijednost knjiži kao stvarna vrijednost. te troškovni centar primatelja sudjeluje u raspodjeli troškova. Varijabilni troškovi su. Troškovni centar B se također s po 50% rasterećuje na troškovne centre A i C. ili varijabilnim tarifama. vrijednost knjiži kao nula.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.

opet. u obračunu planiranih troškova samo onda biti obračunata.000 eura/proizvod Varijabilni troškovi: 550.000 sati rada za održavanje.000 : 1.000 h/proizvod Na taj se način dobe sljedeće tarife: . Posljedica odstupanja u zaposlenju na fiksne troškove može. fiksnih troškova.Controlling – Koncepcija i slučajevi 356 - Fiksni troškovi (otpisi za strojeve.500 eura/proizvod Kod usporedbe planiranih i stvarnih troškova. ako su i fiksni planirani troškovi bili planirani. dok svi troškovi ne budu uzeti u obzir. planirani troškovi igraju sljedeću ulogu: ako su obračunati stvarni fiksni troškovi viši i niži od planiranih fiksnih troškova.000 = 35 eura/h Ukupna tarifa = 75 eura/h Kod zaposlenja od 100% potroši se 1.000 eura/proizvod Na taj se način dobe sljedeće tarife: Fiksna tarifa: 25 eura/h Varijabilna tarifa: 55 eura/h Troškovni centar B planira za isti mjesec: ni učinak: 10.000 eura/proizvod Ukupni planirani troškovi: 75. zahtijeva razdvajanje tarife na fiksni i varijabilni dio.000 eura/proizvod Planirani učinak: 10. Na taj način.000 eura/proizvod Varijabilni planirani troškovi = varijabilna tarifa • varijabilni sati održavanja = 35 • 500 = 17. iz čega proizlaze sljedeći planirani troškovi: Fiksni planirani troškovi = fiksna tarifa • fiksni sati održavanja + fiksna tarifa • varijabilni sati održavanja + varijabilna tarifa • fiksni sati održavanja = 40 • 500 + 40 • 500 + 35 • 500 = 57.: Troškovni centar A planira za jedan mjesec: Fiksni troškovi: 250.000 = 40 eura/h Varijabilna tarifa = 35. alati): 40. riječ je o jamstvenom odstupanju fiksnih troškova tj. To. Kod obračuna planirane tarife u obzir se moraju uzeti i planirani troškovi koji proizlaze iz potražnje ostalih troškovnih centara za učincima.000 eura/proizvod Varijabilni troškovi (potrošni materijali.000 : 1. plaće po učinku): 35. ili premalo. za utvrđivanje tarife troškovnih centara proizlazi nekoliko koraka planiranja. Primjer 2. obračunato je previše.000 eura/ proizvod Iz toga proizlaze sljedeće tarife obračuna učinaka: Fiksna tarifa = 40.

Ovi troškovi proizlaze iz multiplikacije količina učinaka i planirane tarife. Izravni obračun učinaka Izravni obračun učinaka predstavlja knjiženje količina učinaka. Za utvrđivanje tarife slijedi: Troškovni centar A: Fiksni troškovi: 250. Kod izravnog obračuna.) 357 - Fiksna tarifa: 35 euro/h Varijabilna tarifa: 65 euro/h Troškovni centar B za taj mjesec isporučuje troškovnom centru A 1. kada su nepoznate količine učinaka. kojom se dobiva količina učinaka iz povratne informacije proizvedenih količina. dolazi jedan sat učinka u troškovnom centru B (primanje). Oni se obračunavaju s 35. U. količina učinaka se izravno unosi.000 eura fiksnih i 65.000 eura/proizvod Varijabilni troškovi: 550. koji se obavljaju od strane troškovnih centara drugim troškovnim objektima.000 radnih sati. 3. temeljem čega se dolazi do rezultata gotovih proizvoda.4.). Pretpostavka za neizravni obračun učinaka je mogućnost utvrđivanja stvarnih količina učinaka kod pošiljatelja (Slika 76.00 eura/proizvod iz odnosa učinaka troškovnoga centra B = 615. koristi se povratna (Feed-back) informacija o gotovim proizvodima u proizvodnji.3.000 h/proizvod Na taj se način postavljaju sljedeće tarife: Fiksna tarifa za A: 28.000 eura/proizvod iz odnosa učinaka troškovnoga centra B = 285.000 eura varijabilnih troškova. .000 eura/proizvod + 35.000 eura/proizvod + 65.50 euro/h Varijabilna tarifa za A: 61.50 euro/h U ovom se primjeru troškovi samo jednostrano obračunavaju. Na deset sati učinka u troškovnom centru A.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Kod izravnoga obračuna učinaka.000 eura/proizvod Planirani učinak: 10.3.

kod SAP© ERP© AG .BuchDatum – datum knjiženja . U.Direkte Leistungsverrechnung erfassen – utvrditi izravni obračun učinaka .Belegnr – broj iskaza .Montage Pumpen – montaža pumpe .Periode – period .Controlling – Koncepcija i slučajevi 358 Prijevod: .Version – verzija . Izravni obračun učinaka u SAP© ERP©.Belegdatum – datum iskaza .Kostenst.Menge – količina . .Einzelerfassung – pojedinačno utvrđivanje . – troškovni centar .Maschinenstunden – sati rada strojeva .Zusatzinformationen – dodatne informacije .Empfänger – primatelj .Belegtext – tekst iskaza .Leist.Übernehmen – preuzeti .Erfassungsdaten – podaci utvrđivanja .Nummernkreise – brojčani krugovi .Daten halten – zadržati podatke . Art – vrsta učinka .Halten beenden – završiti zadržavanje Slika 76.Eingabetyp – tip unosa Izvor: Autor Lebefromm.Betrag – iznos .Belegposition – pozicija iskaza .Sender – pošiljatelj .

se fiksna i varijabilna potrošnja. Planirane proizvodne količine dovode do disponiranog učinka troškovnih centara proizvodnje. radi se o sitnim dijelovima i pomoćnim tvarima. Ukoliko je pripisan nekolicini troškovnih centara. .4. .se međusobni odnosi učinaka troškovnih centara uzimaju u obzir.Bazni podaci za planiranje troškova i učinaka Planiranje troškova i učinaka obuhvaća integrirano i analitičko planiranje količina učinaka i iz njih rezultirajućih troškova. Za to je potrebna točna i aktualna raspodjela postrojenja prema troškovnim centrima. Vrijednosna se konstrukcija troškova osoblja planira na način da se nadovezuje na očekujuće tarife.) 359 3. mora postojati ključ raspodjele. Troškovni centri proizvodnje planiraju za održavanje svojih strojeva 100 radnih sati održavanja i dodatnih 100 radnih sati održavanja po potrebi. Planiranje troškova i učinaka . U planiranju prodaje i proizvodnje obavlja se planiranje prodajnih količina. preuzimaju se u integriranom planiranju troškova i učinaka controllinga troškova. Planiranje troškova i količina učinaka u controllingu troškova predstavlja sastavni dio planiranja gospodarskog subjekta. koji. vrijedi pravilo da svaki zaposlenik mora biti pripisan jednom.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Preuzeti planirani troškovi u integriranom planiranju troškovnih centara oblikuju se tako što: . Planiranje primanja učinaka vodi k disponiranom učinku od 100 fiksnih radnih sati održavanja i 100 varijabilnih radnih sati održavanja.4. 20 radnih sati troškovnoga centra „komisioniranja“227. dovode do disponiranog učinka kod troškovnih centara pošiljatelja. Ovdje. Primjer: Proizvodnja 1. te se pridodaje planiranju troškovnih centara. za pripremanje potrebnih materijala. Potrebni materijal jediničnih troškova uzima se u obzir prilikom planiranja troškova proizvoda (Vidi poglavlje 3. Obračun otpisa slijedi u materijalnom knjigovodstvu te se preuzima u planiranju troškovnih centara. Planiranje proizvodnje vodi k disponiranom učinku od 20 radnih sati vrste učinka „komisioniranje“. odvojeno disponira. U sklopu controllinga ukupnih troškova provode se postupci planiranja prihvaćanja učinaka. ili nekolicini troškovnih centara. Potreba za materijalom obračunava se u proizvodnji. za disponirani učinak. u pravilu. Iz disponiranih učinaka proizlazi potreba za kapacitetom postrojenja i osoblja. koji povezuje dijelove nekog proizvoda i sklapa ih u gotov proizvod. iz odgovarajućih područja/troškovnih centara koje su decentralizirano planirane. ili odjel.3. Controlling troškova proizvoda u SAP© ERP©). te vodi k odgovarajućem planiranju troškova po svakom troškovnom centru. U. Pritom je riječ o ukupnim troškovima materijala za troškovni centar. Planirane veličine. također. također.4. 227 Troškovni centar „komisioniranje“ je posebna radna grupa.000 pumpi zahtijeva u prvom stupnju proizvodnje.

primjerice. - 3. Povezanost između veličina utjecaja u rezultatima planiranja prodaje i prihoda je. slijedi planiranje prihoda i utvrđivanje planiranih jamstvenih priloga. . planiranje prihoda ranijih razdoblja. iz ponašanja konkurenata i nadolazećih trendova u ponašanju potrošača. koja proizlazi iz odnosa količine učinaka i troškova. iz sezonalnih utjecaja. Nakon utvrđivanja prodajnih količina s obračunom rezultata (kratkoročni obračun uspjeha). ti se podaci mogu prebacivati u planiranje proizvodnje. cijevi. se tarifa. . obračunava. izravna prodaja. eventualno. Individualni utjecaji proizlaze iz pozicije proizvoda u životnom ciklusu proizvoda.Odjeli: osobni automobili. Planiranje prodaje je moguće samo preko diferenciranja prema tržišnim segmentima. zaprimljene narudžbe i prognoze prodaje. U tom sustavu. instituta za istraživanje tržišta. te iz odnosa cijene i učinka proizvoda. Tržišni segment je kombinacija prodajnih osobina koje prezentiraju dio tržišta gospodarskog subjekta. Baza plana je. moguće isplanirati uporabom matematičko – statističkih metoda. Integracija plana Planiranje ukupnih troškova sastavni je dio ukupnog planiranja gospodarskog subjekta. Polazna točka planiranja predstavlja planiranje količine prodaje proizvoda. Ovo se planiranje provodi u sklopu planiranja prihoda. Ovdje se vrši planiranje proizvodnih količina i prebacivanje u logički kružni tijek. Iz perspektive logistike (uključujući i materijalno poslovanje i nabavu). filtri i posebni proizvodi. Za tržišno orijentirani controlling moraju ukupne i individualne veličine utjecaja biti uzete u obzir. Primjer: Jedan dobavljač za otpadna postrojenja u automobilskoj industriji definirao je sljedeće tržišne segmente: .3. odjela za istraživanje tržišta i. primjerice. Jedan tržišni segment je sada.Grupa proizvoda: auspuh. motori. strane tvrtke. za planiranje prodajnih količina.Prodajni kanal: trgovina. i drugo. iz planiranja . prodaja auspuha povezanim društvima za serijsku proizvodnju. Internet. Ukupne veličine utjecaja proizlaze iz aktualnih i očekivanih konjunkturnih kretanja. Ključno za prosudbu o budućim kretanjima razvoja prodaje su izjave tržišno iskusnih zaposlenika u prodaji. U sustavu SAP© ERP© ti se podaci od prodaje planiraju u sustavu prodajnih informacija. U nastavku se prikazuje na koji je način planiranje učinaka integrirano u ukupnu integraciju plana.Grupa kupaca: povezani gospodarski subjekti.5. primjerice. teretni automobili.4.Controlling – Koncepcija i slučajevi 360 zbroj disponiranih učinaka ne prelazi planirani kapacitet učinaka. . te se prebacuju u obračun rezultata i tržišnog segmenta.

Integracija plana u SAP© ERP©. odnosno. obračunavaju količine učinaka. U.Leistungsaufnahmemenge – količina primanja učinaka .VIS (Vertrieb (s) informations system) = Distribucijski (logistički) informacijski sustav . kao potrebnih učinaka troškovnih centara. cijena isporuke za tuđi materijal. Tarifa vrsta učinaka je baza za obračun troškova proizvodnje u kalkulaciji proizvoda. nakon nekoga se vremena generiraju planirane narudžbe. kod SAP© ERP© AG . Iz tog planiranja količina prodaje.plan – radni plan Stückliste – količinska lista Izvor: Autor Lebefromm. proizlaze standardni troškovi proizvodnje koji su relevantni za procjenjivanje (Slika 77.SOP (Sales Operations Planning) = Grubo planiranje proizvodnje i prodaje .Prozesseinsatzmenge – količina uporabe procesa Kostenstelle/Leistungsart – troškovni centar/vrsta učinka Geschäftsprozess – poslovni proces Leistungstarif – tarifa učinka Prozesspreis – cijena procesa Materialkalkulation – kalkulacija materijala Herstell-und Selbstkosten – troškovi proizvodnje i vlastiti troškovi Ergebnisplanung – planiranje rezultata Bedarfsplanung – planiranje potreba Arb. Slika 77. Iz perspektive controllinga slijedi prebacivanje proizvodnih količina. troškovi i tarife planiranih učinaka.LIS (Logistic Info System) = Logistički info-sistem .Absatzplanung – plan prodaje .Integrierte Unternehmensplanung – integrirano planiranje tvrtke .).Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. potrebni resursi. Zajedno s troškovima tuđe opskrbe i ukupnim troškovima.) 361 proizvodnje dolazi se do plana potraživanja i nabave potrebnih materijala. U.Strategisches Vorgehen – strateško postupanje . U controllingu troškovnih centara. Troškovi materijala za jedan proizvod rezultiraju iz kalkulacije za vlastito proizvedeni materijal.LTP (Long Time Planning) = Dugoročno planiranje . Prijevod: . na toj se bazi.

planiraju se pod vrstom troškova (Kostenart) 400. a djelomično varijabilno.3.000 eura/proizvod). te se. godine i to djelomično fiksno (1. . Planirana potrošnja materijala iznosi 100 komada.000 eura/proizvod za održavanje).4. ukupnih troškova materijala i troškova osoblja. to jest u ovisnosti o vrsti učinka (LstArt) 1420 (1. dok su varijabilni planirani troškovi.Controlling – Koncepcija i slučajevi 362 Baza procjene planiranih prodajnih količina su standardni troškovi proizvodnje relevantni za procjene. koji se u nekoj industrijskoj tvrtki sastoje od troškova postrojenja. biraju određeni pristupi procjene unutar standardnih troškova proizvodnje. i ukupni planirani troškovi. se za kombinaciju: Fiksni planirani troškovi su u punom iznosu. tako da se može provesti obračun planiranih jamstvenih priloga. ukupni planirani troškovi.6. kojega treba aktivirati u bilanci tekuće imovine.000 za razdoblje siječanj 2009. Planiranje primarnih i sekundarnih troškova Nakon preuzimanja potrebnih (disponiranih) učinaka u nekom troškovnom centru slijedi planiranje primarnih troškova. Varijabilni primarni troškovi planiraju „Troškovni centar. eventualno. za troškovni centar A. Standardni troškovi proizvodnje služe i eksternom računovodstvu kao podloga za procjenu potražnje za materijalom. Iz toga proizlazi plan cijene materijala od 10 eura/kom (Slika 78. Pritom se sastavni dijelovi troškova raspodjeljuju u različita vrijednosna polja obračuna rezultata. Primjer: Troškovi materijala. vrsta učinka i vrsta troška“. jer kod procjene tekuće imovine vrijedi strogi minimalni princip. ujedno. 3.). Oni služe “samo” kao podloga. samo u odnosu prema stupnju zaposlenja vrste učinka. Fiksni primarni troškovi planiraju se za kombinaciju: „Troškovni centar i vrsta troškova“.

troškovni centar primatelja i vrsta učinka primatelja“. na bazi broja radnih dana po mjesecu. ili za svaki mjesec posebno. ono slijedi neovisno o stupnju zaposlenja troškovnog centra primatelja. kod SAP© ERP© AG Godišnje planiranje slijedi.Kostenseite – troškovna strana .planiranje vrsta troškova/promijeniti primanje učinaka: pregledna slika .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Ovisno o stupnju zaposlenja troškovnoga centra primatelja.Planung Kostenarten/Leistungsaufnahmen andern: Übersichtsbild . troškovni centar primatelja. Planiranje se obavlja kombinacijom „troškovni centar pošiljatelja.Kostenart – vrsta troškova . Primanje učinaka može biti fiksno. U. Planiranje se obavlja kako slijedi: Troškovni centar pošiljatelj: Čistionica. . to jest.Plankosten var – varijabilni planirani troškovi Slika 78.Periode – razdoblje . Planiranje se obavlja kombinacijom . Primjer: Troškovni centar Čistionica planira tjedno generalno čišćenje od pet sati po proizvodnom troškovnom centru. .Plan/Istversion – planirana/stvarna verzija . Ulazna maska za planiranje primarnih troškova u SAP© ERP©. primjerice.Geschäftsjahr – poslovna godina Izvor: Autor Lebefromm.troškovni centar pošiljatelja. potrebno je dodatnih pet sati čišćenja strojeva.) 363 Prijevod: . ili za ukupnu godinu s mjesečnom raspodjelom prema ključu raspodjele.Plankosten fix – fiksni planirani troškovi .Version – verzija . Planiranje sekundarnih troškova provodi se u okviru planiranja ulaza učinaka. U. vrsta učinka pošiljatelja. Kod stupnja zaposlenja proizvodnih troškovnih centara od 100%. Varijabilno primanje učinaka obavlja se u odnosu na stupanj zaposlenja troškovnoga centra primatelja. potrebne su varijabilne količine učinaka. vrsta učinka pošiljatelja.

Controlling – Koncepcija i slučajevi 364 - Vrsta učinka pošiljatelja: Industrijsko čišćenje proizvodne dvorane i strojeva. Vrsta učinka primatelja: Proizvodnja.). 3. Planiranje tarifa Pretpostavka za planiranje primanja učinaka – kao u obračunu učinaka u stvarnom je stanju – planiranje tarifa. ovisno o potrebi controllinga i politikama tvrtke. Zbog toga.3. To se radi na bazi jednake podjele. određena knjiženjem u korist – dugovnim knjiženjem (Gutschrift – Lastschriftverfahren)228.7. 228 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Tarifa može biti. ili može biti određena pomoću nekog drugog postupka internoga obračuna učinaka. Tarifa učinaka proizlazi iz odnosa troškova koji se odnose na učinke (varijabilni troškovi) i planirane količine učinaka.4. Varijabilna količina učinaka: 20 sati po mjesecu. Kod stupnja zaposlenja od 50% proizvodnoga troškovnoga centra A. ili na bazi nekog ključa raspodjele. Strojno određivanje tarifa ima za cilj obračunati tarifu učinaka s kojim svi troškovni centri. koji su uključeni u utvrđivanje tarife. i oni troškovi koji se ne odnose na učinke moraju biti određeni troškovnom centru prema svojim vrstama učinaka. primjerice ekvivalentnim brojevima. Ključ raspodjele može biti planirana količina učinaka. dolaze do planiranoga salda nula. slijedi planirana količina učinaka od: 20 + (20 • 0. Fiksna količina učinaka: 20 sati po mjesecu. Troškovni centar primatelj: Proizvodni troškovni centar A. ili planirani troškovi za vrstu učinaka (Slika 79.5) = 30 h/proizvod. statistički pokazatelj.

) 365 Prijevod: ..000): . Samo zbog toga..Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . 500 h/proizvod . također. 2..000 eura/proizvod U shemi raspodjele (Splittungsshema)231 utvrđuje se: . koja se ne odnose na učinke kod vrsta učinaka (na taj se način računski postupa kao da se odnose na učinke)..Postupak: Podjela na bazi planirane količine učinaka . ili raspodjela amortizacije na vrste učinaka opskrbe i obrade. U.000 Mjesto troška: Troškovni centar A Vrste učinaka: RSTD....Planung Leistungen/Tarife ändern: Übersichtsbild – planiranje učinaka/promjena tarifa:pregledna slika ...Vrsta učinka RSTD229 (Rueststunden – sati pripreme stroja): ... i količina. FSTD Nakon obavljene podjele 80.000 eura/proizvod ..Plan/Istversion – planirano/stvarna verzija Planleistung – planirani učinak Kapazität – kapacitet Tarif fix – fiksna tarifa Tarif var – varijabilna tarifa Kostenart – vrsta troškova Ä-Ziff ..Kostenstelle – troškovni centar .promjena broja Disp. kod čega tarifa proizlazi kao divizija troškova.. koji se odnose na učinke.000 h/proizvod ..Leistung – dispozitivni učinak Izvor: Autor Lebefromm. moguće je izravno utvrđivanje tarifa. sate strojeva i sate osoblja. . Primjerice amortizacija (AFA) nekog postrojenja raspodjeljuje se na obje vrste učinaka. kod SAP© ERP© AG Primjer za planiranje jedne tarife: Troškovni centar A ima sljedeći plan: ...(Fiksni) troškovi (Vrsta troškova 400..Selekcija: Vrsta troškova 400.000 : 2.....Vrsta učinaka FSTD: 80...Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm...Version – verzija ..500 • 500 = 16.. ne mogu biti knjiženi kao da se odnose na učinke. U...000 = 64.. Planiranje tarife u SAP© ERP©..000 eura se raspoređuje kako slijedi: .000 eura/proizvod 229 230 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 231 Kod „Splittingschema“ riječ je o definiciji pravila raspodjele troškova. 80. Fiksni troškovi..Geschäftsjahr – poslovna godina ...Vrsta učinaka RSTD: 80.. koje se odnose na učinke. Slika 79...Vrsta učinka FSTD230 (Fertigungsstunden – potrebni sati rada): ..Periode – razdoblje .500 • 2.000 : 2.

10% niži stvarni troškovi od planiranih troškova. Odstupanje u zaposlenju (poznato i kao odstupanje od pokrića fiksnih troškova) pokazuje koji je dio fiksnih troškova u fleksibilnom obračunu planiranih troškova. multiplicirana sa stvarnom količinom potrošnje. kako bi troškovni centar bio ekonomičan.3. multipliciranih s planiranom tarifom. Odstupanja na strani uloga u proizvodu 3.3. Kod obračuna stvarnih troškova proizlazi stvarna tarifa kao kvocijent između stvarnih troškova i stvarne količine učinaka. Kroz planiranje i utvrđivanje stvarnih količina moguće je izračunati i odstupanja u potrošnim količinama. koji su se pojavili promjenom u zaposlenju.5. Iz planiranja količina učinaka proizlazi planirana tarifa. a koji je nastao kao posljedica zaposlenja. te da se planirani troškovi mogu preračunavati na bazi stvarnoga zaposlenja. Ona se računaju iz diferencije planiranih i stvarnih količina. Primjerice. . Ukoliko je stupanj zaposlenja na nivou od 50%. To posebno služi za procjenu ekonomičnosti nekog troškovnog centra i za održavanje kompetencije upravljanja troškovima voditelja troškovnoga centra. Usporedba između planiranog i stvarnoga stanja oslikava stvarnu situaciju s troškovima. Diferencija planirane cijene i stvarne tarife. stvarni bi troškovi trebali biti i do 30% niži od planiranih.1.3. odnosno.3.5. Za diferenciranu analizu odstupanja moraju postojati određene pretpostavke.3.Controlling – Koncepcija i slučajevi 366 3. Primjer utvrđivanja odstupanja troškovnih centara Controlling odstupanja troškova nekog troškovnog centra služi za analizu.5. koja ima za cilj utvrditi koji su uzroci doveli do odstupanja troškova i koje mjere za održavanje planiranih troškova iz toga proizlaze. To znači da mora postojati razlikovanje između fiksnih i varijabilnih troškova. Kategorije odstupanja 3. daje odstupanje u cijeni. sami po sebi. premalo i previsoko.5. nemaju težinu bez dodatnog promatranja stvarnoga stupnja zaposlenja. Kod odstupanja troškova moraju se izračunati oni udjeli. obračunat .2. Potrebno je provesti analitičko planiranje troškova i planiranih količina učinaka za utvrđivanje primarnih troškova i planiranih tarifa/internih obračunskih cijena.ispod i iznad obračuna učinka. a te su da obračun troškova mora biti izgrađen kao sustav obračuna dijela troškova. Analiza odstupanja 3. ukazuje na eventualnu neekonomičnost nekog troškovnog centra. i to kao odnos planiranih troškova i planirane količine uspjeha.

koje sustav SAP© ERP© može obračunati.Obračunavanje odstupanja uporabnih (OUK) količina slijedi prema formuli: OUK = (X stvarni – X planirani) • C planirana Odstupanje uporabne strukture Odstupanje uporabne strukture nastupa onda.Odstupanje uporabnih količina S odstupanjem uporabnih količina izračunava se koje odstupanje troškova je nastupilo kroz činjenicu da su veće i manje količine materijala i učinaka utrošene.Uporaba odstupanja cijena Uporaba cjenovnoga odstupanja pokazuje da li je neka vrsta materijala planirana s nekom drugom cijenom. u controllingu troškova. vode u kojoj je 195 gr. 232 Einsatzseite – temeljni ulozi proizvoda. U. od plana odstupajućih vrsta troškova i učinaka. 233 Ausbringungsseite .8 lit. . a 0. vode i 200 gr. . .05 gr. kave.8 lit. 234 Ausbringungsmenge – ukupno je napravljeno 1.Obračun cjenovnoga odstupanja (CO) obavlja se prema formuli: CO = (C stvarna – C planirana) • X stvarna količina proizvoda C = neto uporabna cijena vrste proizvodnog faktora ili stvarna tarifa neke interne vrste učinaka X = ukupna proizvedena količina (Ausbringungsmenge)234 nekog proizvoda . kada se koristi neka druga vrsta materijala i učinaka od one koja je planirana.Odstupanje uporabnog ostatka Ovdje spadaju posebne diferencije zaokruživanja i odstupanja kod dodataka ukupnim troškovima. .2 lit vode i 0. a u odnosu na druge troškovne centre: .5. mogu se razlikovati kao odstupanja na strani temeljnih ulaznih uloga (Einsatzseite)232 i odstupanja na strani uloga ukupnog proizvoda (Ausbringungsseite)233. Program za utvrđivanje odstupanja to utvrđuje na osnovu drugih.ulozi ukupnog proizvoda: Kava je napravljena i sastoji se od 1.) 367 3. kave.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. kave je izgubljeno u procesu kuhanja.Odstupanja na strani uloga Troškovna odstupanja. Pritom se najprije predstavljaju četiri vrste odstupanja na strani uporabe. od cijene koja je stvarno plaćena prilikom nabave.1. nego što je to planirano.3. Isto vrijedi i za korištenje učinaka troškovnih centara od strane drugih troškovnih centara i s tim povezanih odstupanja u tarifama između planirane i stvarne tarife. Kategorije odstupanja . kave. primjerice želimo napraviti kavu pa uzmemo 2 lit.

Odstupanje obračunskih cijena Odstupanja u ulozima. riječ je o pozitivnom odstupanju obračunskih cijena. i na planirane količine učinaka.2. te se pomoću ključa raspodjele moraju obračunati troškovnim centrima primateljima. nastupaju onda. predstavljaju njihov ostatak na troškovnim centrima.Controlling – Koncepcija i slučajevi 368 3. Planirana tarifa je. biti obračunat u fleksibilnom obračunu planiranih troškova i obračunu graničnih planiranih troškova. Formula za odstupanje pokrića fiksnih troškova (PFT): PFT = fiksni planirani troškovi – fiksni planirani troškovi (stvarni učinak/planirani učinak) 235 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .5. Odstupanje pokrića fiksnih troškova Odstupanje pokrića fiksnih troškova pokazuje koliki udio fiksnih troškova na osnovu nižeg stupnja zaposlenja u odnosu na plan. Odstupanja na strani uloga u proizvodu (Ausbringungsseite) . Taj kvocijent može.). To znači da se premalo troškova obračunava s pošiljatelja na primatelja. u okviru planiranja.3. nije obračunat (Slika 80. Planirana tarifa može biti ručno utvrđena ili postavljena kao tarifa koja je rezultat poslovnih politika tvrtke. u proizvodu kao cjelini (Ausbringungsseite). kvocijent planiranih troškova koji se odnose na učinke. u svakom slučaju. Stručno obrazloženje nalazi se u izrazu „knjiženje u korist – dugovno knjiženje“ (Gutschrift-Lastschrift). kada se ne podudaraju stvarni i planirani nivo zaposlenja i učinaka. te je s planiranom tarifom uknjižen obračun stvarnih učinaka. Odstupanja koja se odnose na pokriće priračunatih troškova (Deckungsumlage). a što je postupak za odstupanja koja se odnose na pokriće „priračunatih troškova„ (Deckungsumlage)235. Formula za odstupanje obračunskih cijena (∆ Vp): ∆ Vp = planirano rasterećenje – stvarno rasterećenje Ako je planirana tarifa niža od planirane tarife koja bi trebala biti. odnosno prije nastupanja odstupanja. Kao odstupanja na strani uloga u proizvodu. Odstupanje obračunskih cijena proizlazi kao diferencija između stvarnoga rasterećenja na bazi planirane tarife i planiranoga rasterećenja troškovnoga centra na bazi planirane tarife. a koja se inače moraju u potpunosti zaračunati. u sustavu SAP© ERP© mogu biti utvrđena odstupanja obračunskih cijena i odstupanja pokrića fiksnih troškova.

Leistungsarten – vrste učinka .3.Maschinenkosten – troškovi strojeva . U. U. Primjer utvrđivanja odstupanja troškovnih centara Prijevod: .) 369 3. . Odstupanje troškovnih centara planirano stvarnoga stanja u sustavu SAP© ERP©.5.Abw.Berichtzeitraum – vrijeme izvještavanja .Über-/Unterdeckung – prebacivanje/podbacivanje .Istlstg.3.Kostenarten – vrste troškova .Planlstg. – stvarni učinak . kod SAP© ERP© AG .Verantwortlicher – odgovorni . – planirani učinak .Sollkosten – planirani troškovi Izvor: Autor Lebefromm.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Istkosten – stvarni troškovi . – odstupanje Slika 80.Verbr.Kostenstellen:Ist/Soll/Abweichung – troškovni centri: stvarno/planirana/odstupanja .Rohstoffe – potrošene sirovine .

000 eura/proizvod.000 eura fiksnih planiranih troškova plus 10.0 eura/komad za materijal za održavanje.000 h/proizvod.236 Količine i tarife učinaka Planirana količina učinaka za održavanje iznosi 1. Stupanj zaposlenja je.000 eura fiksnih i 10.0 eura/kom. obračunati stvarni učinak samo 500 sati.000 eura varijabilnih troškova.000 eura/proizvod. . Stvarni troškovi i stvarne količine Stvarni troškovi iznose 18. s količinom materijala za održavanje (vrsta troška 400. 236 U materijal za održavanje spadaju industrijske tvari kao ulja i maziva (Schmierstoffe) i materijal za čišćenje.000 komada varijabilne potrošnje u ovisnosti od broja narudžbi). 1. prema tome.) od po 1.000 varijabilnih planiranih troškova puta stupanj zaposlenja = 15. Planirani troškovi materijala za održavanje Izvještaj prikazuje obračunate planirane troškove materijala za održavanje koji se sastoje od 10. Iz toga proizlazi stvarna cijena od 20. 50%. Iz toga proizlazi planirana cijena od ukupno 10.000 komada (1. kod uknjiženih količina materijala za održavanje od 900 eura/proizvod. te manji potrošni materijali poput novog uljnog filtra (Verschleißteile).000 komada fiksne potrošnje. Ručno planirana tarifa učinka je 10.000. vidi Sliku 80.Controlling – Koncepcija i slučajevi 370 - Planiranje količina i troškova materijala Za troškovni centar planira se 10.0 eura/h.

Strukturabweichung – odstupanje u strukturi . daje sljedeći rezultat: .000 eura/proizvod Izračun: (Stvarna cijena – planirana cijena) • stvarna količina = (20 – 10) • 900 = 9.) 371 Prijevod: .Sollkosten – planirani troškovi .Einheit – jedinica Izvor: Autor Lebefromm.Riječ je o odstupanju uporabne cijene od 9. Einsatzseite – odstupanje na potrošnoj strani .Einsatzmengenabw.Istkosten – stvarni troškovi .Verrechnungsmengenabw. – odstupanje u obračunskim količinama . U.Einsatzseite – odstupanja na potrošnoj strani . .Gesamt – ukupno .Kontrollkosten – troškovi kontrole . – odstupanje ostatka potrošnje .Detaildarstellung – detaljno prikazivanje . – odstupanje potrošnih količina .Ware in Arbeit – roba u izradi . U.000 eura/proizvod.Abweichungsermittlung Kostenstelle:Liste – utvrđivanje odstupanja troškovnog centra: lista .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Abw. – odstupanje obračunskih cijena .Abw.Losgrossenabweichung – odstupanje od ukupne serije gotovih serijskih grupa proizvoda (Losgrossen) .Einsatzpreisabw.Einsatzrestabw.Ausschuss – roba s greškom .Istmenge – stvarna količina . Utvrđivanje odstupanja na troškovnom centru u SAP© ERP©. – odstupanje potrošnih cijena . Slika 81.Verrechnungspreisabw.Restabweichung – odstupanje ostatka . kod SAP© ERP© AG Analiza odstupanja dana na Slici 81.Mischpreisabweichung – odstupanje cijene strojeva .

kod stvarne zaposlenosti od 500 h/proizvod. Planirana se tarifa dobiva iz odnosa planiranih troškova i planiranih učinaka. Objasnite proces upravljanja internim troškovima i od kojih se koraka sastoji.000 eura/proizvod. Teme za diskusiju i pitanja: 1.500) • 10 = . Odstupanje uporabnih količina iznosi 6. na osnovu stupnja zaposlenja od 50% (stvarni učinak/planirani učinak). Kod postavljenog stupnja zaposlenja. Izračun: (Stvarna količina – planirana količina) · planirana cijena = (900 – 1.000 eura/proizvod. na osnovu rezultata odstupanja.000 eura/proizvod.000 eura više. analizu odstupanja.000 eura/1. Odstupanje pokrića fiksnih troškova (odstupanje ključnih veličina) iznosi 5.Controlling – Koncepcija i slučajevi 372 Nabavljeno je. s aspekta elektronskog programiranja. Sada controller.500 komada. nego što bi se pri danim planiranim troškovima trebalo obračunati. Objasnite. samo 900 komada.000 eura/proizvod skuplje. Kako se odvija obračun vrsta učinaka? 3.000.000 komada fiksno. 2.000 eura/proizvod. Objasnite logiku kontiranja. da bi se dostigao planirani saldo konta od nule. ima mogućnost predlaganja ciljanih mjera.000 eura/proizvod. troškovni centar obračunava 40. 5.000 eura/proizvod. puta stupanj zaposlenja pokazuje da bi trebalo biti utrošeno 1.40.000 eura. za 9. nije moglo biti obračunato. .000 h/proizvod i planiranih troškova od 20. Iz toga proizlazi odstupanje obračunskih cijena od . nego što je bilo planirano. To znači da pola fiksnih planiranih troškova od 10.planirana tarifa) • stvarna količina učinaka = (20 – 100) • 500 = .000 eura/proizvod. Koja je uloga statističkih pokazatelja u sustavu elektronskog programiranja u tvrtki? 4. to jest. U stvarnosti je obračunato samo 500 h/proizvod stvarnoga učinka • tarifa učinka 100 eura/h = 50. Kod pune zaposlenosti od 1. dakle. plus 1. trebalo bi biti obračunato 10. međutim. Utrošeno je. Izračun: (predviđene/maksimalno moguće tarife . količina od 1. a u našem primjeru to je 20.000 sati.40. s aspekta postavljanja sustava elektronskog programiranja u nekoj tvrtci.6.000 eura (fair obračunske cijene).

Kalkulacija proizvoda služi sljedećim ciljevima. Utvrđivanje planiranih i stvarnih troškova narudžbi.4. Kalkulacijske metode u SAP© ERP© 3. Obračun troškova proizvoda u SAP© ERP© 3. 237 238 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Kalkulacija nosioca troškova (narudžbe proizvodnje i kupaca) služi za: Pripremu odluka (dispozitivni zadaci obračuna troškova).Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. a što se može izvesti u okviru kalkulacije planiranog i stvarnog stanja.4.4. usporedbe razdoblja i uzor-tvrtke) (Benchmarking)237. Cilj controllinga obračuna je utvrđivanje troškova koji su povezani s proizvodnjom proizvoda. Zadaci obračuna troškova proizvoda Controlling obračuna troškova proizvoda sadrži kalkulaciju među-proizvoda.1.4. Zadaci obračuna troškova 3. Procjena prodanih proizvoda za controlling rezultata/kratkoročnog obračuna uspjeha. i to kao: Pomoć u odlučivanju za politiku asortimana i proizvoda. U. Obračun nositelja troškova u SAP© ERP© 3. narudžbi proizvodnje i narudžbi kupaca/klijenata.3. Osnovica za utvrđivanje donjih cjenovnih granica za određivanje cijena u odjelima marketinga i prodaje. Procjena zaliha proizvoda (zalihe proizvoda i poluproizvoda u tekućoj imovini bilance).1. WIP)238.2. Procjenu vezanih troškova u nositelju troškova za proizvedene proizvode – roba u izradi (Work in Process.) 373 3. Controlling troškova proizvodnje (analize odstupanja.4.

Izravnim (troškovima proizvodnje) i neizravnim (opći troškovi) udjelima i Sastavu iz fiksnih i varijabilnih troškova. Ekonomski zahtjevi kalkulacije određuju na koji se način u SAP© ERP u utvrđuju parametri za obračun. U ukupnom pogledu slijedi analiza troškova prema: © Udjelima. i koji nisu relevantni. analizu sastavnih dijelova i analizu razvoja troškova proizvoda. .Controlling – Koncepcija i slučajevi 374 - Analizu odstupanja diferenciranu prema kategorijama/kriterijima odstupanja. koji su relevantni. Rezultati kalkulacije proizvoda utvrđuju se prema različitim točkama gledišta. Controlling troškova proizvodnje sadrži kalkulaciju. u procjeni zaliha.

2. Kalkulacija proizvoda 3. Prilikom kalkulacije.2. Proizvod se obračunava preko pojedinačne kalkulacije.2. ili se količinska konstrukcija sama izrađuje prilikom kalkulacije. Ovdje slijedi kalkulacija prema metodi obračuna proizvoda. U. Primjer jedne kalkulacije proizvoda 3. Customizing kalkulacije proizvoda 3.4. Pojedinačna kalkulacija Posredstvom korištene metodologije utvrđuje se na koji se način pristupa osnovnim podacima potrebnim za kalkulaciju.) 375 3.2.4. u pojedinačnu se kalkulaciju izravno unose potrebni pred-proizvodi i učinci troškovnih centara (Slika 82.4. koji se zatim u kalkulaciji nosioca troškova sastavljaju specifično.2.4. Kod pojedinačne i posebne proizvodnje za klijenta. Kalkulacijske metode u SAP© ERP© 3.5. Ukoliko se kod obračuna proizvoda ne mogu uzeti u obzir troškovi koji se ne mogu utvrditi iz količinske konstrukcije.1.4.).239 Obračun proizvoda potrebno je primijeniti za periodično utvrđivanje troškova proizvodnje proizvoda.3. 239 Obračun proizvoda je stručni izraz u SAP© ERP©®-u za kalkulaciju poluproizvoda.2.4. Pojedinačna kalkulacija 3. . Primjer kalkulacije troškova proizvoda 3.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. za primjenu kalkulacijske metode.4.4. slijedi aditivna kalkulacija sa sredstvima pojedinačne kalkulacije. Odlučujuć.6.4. U slučaju novih proizvoda količinska konstrukcija još uvijek ne postoji. količinska se konstrukcija (djelomično tek poslije zaprimanja narudžbe) sastavlja tek u narudžbi kupca.2. je scenarij iz kojega slijedi controlling troškova proizvoda. Dodaci općim troškovima u SAP© ERP© 3. Selekcija se može odnositi na postojeću količinsku konstrukciju (količinska/komadna lista i plan rada).2.1. prema narudžbi.2.

Preko tipa porijekla V (varijabilna pozicija) uzimaju se u obzir troškovne pozicije.2. te se množi s unesenom količinom u kalkulaciji. Pojedinačna kalkulacija Cijena za potrebne materijale (u ovisnosti o strategiji procjenjivanja. Iznos za obračunati iznos retka u tipu pozicije E (vidi sliku gore) dobiva se iz multiplikacije od 250 eura s unesenom količinom od 180 sati. Promjene cijena uzimaju se u obzir kroz novu procjenu kalkulacije.2. povijesna cijena nabave) očitava se iz baze materijala. U kalkulacijskoj poziciji G slijedi obračun dodataka ukupnih troškova. preko kalkulacije proizvoda slijedi procjenjivanje količinskih/komadnih lista i radnoga plana. primjerice pomoćni prosjek. planirana cijena.4. Primjer: Dodatak dobitka. Tarifa za učinak troškovnih centara očitava se iz planiranja tarife u obračunu troškovnih centara. U. .).Controlling – Koncepcija i slučajevi 376 Izvor: Izradio autor Lebefromm. ili obračunski dodatak na rizik ili posebne jedinične troškove. Kalkulacija proizvoda Za controllinške objekte s količinskom konstrukcijom. Slika 82. koji su dodijeljeni kalkulaciji preko selekcijske strategije (Slika 83. 3. Baza za ovaj postupak je shema dodataka koja je posložena kao rezultat upravljanja kalkulacijom. koje se ne obračunavaju preko nekog objekta.

Kalkulacija proizvoda u SAP© ERP©. po razini količinske liste. kod SAP© ERP© AG Prije svega. Troškovi se sukcesivno obračunavaju za svaku komponentu proizvoda. U. kao i unutar tipa troškova prema fiksnim i varijabilnim udjelima. Troškovi proizvodnje se množe. odnosno kalkulacijskim vrijednostima za dijelove i grupe dijelova (poluproizvodi). To je prednost za controlling troškova proizvoda. To znači da se troškovi materijala uporabe sirovina pribrajaju troškovima materijala radnih grupa. općim troškovima. s tarifama vrsta učinaka koje su radnim procesima dodijeljene preko radnoga mjesta. na koja je potrebno odgovoriti i koja se odnose na troškove iznad razine proizvodnje su: . potom multiplikacija sa cijenama materijala (sirovina). troškovi proizvodnje se nadograđuju posredstvom razina količinskih lista. preko multiplikacije zadanih vrijednosti radnoga plana. Pritom se troškovi zbrajaju prema tipu troškova. U. Analogno tome.) 377 Izvor: Autor Lebefromm. Ta podjela na razine troškova je pokazatelj da se troškovi preko ukupne količinske liste. troškovima proizvodnje. na bazi količinske liste slijedi selekcija potrebnih količina materijala. Troškovi materijala svih radnih grupa daju troškove materijala konačnog proizvoda. Tipična pitanja. jer svaka razina proizvodnje može biti analizirana u odnosu na proizvod. mogu procjenjivati odvojeno prema troškovima materijala. Slika 83.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.

4.Troškovi osoblja: 264.)241 (Los)242 koja se sastoji od 100 proizvod. Primjer kalkulacije troškova proizvoda Troškovi proizvodnih sati. pojedinačno ispisuju u vlastitom pogledu.Koliki je udio pojedinačnih primarnih troškova unutar troškova proizvodnje? Procjena udjela primarnih troškova.g.p. a koja se odnosi na unutarnju strukturu tipa troškova na razini objekta. a može se formulirati sljedećim pitanjima: . tada. Kalkulacija za jednu seriju gotovih proizvoda (s.AfA240 postrojenja: 100. a nasuprot tuđoj nabavi? . se.Kako se razvijaju.) od 10 minuta.Controlling – Koncepcija i slučajevi 378 Kako stoje troškovi neke proizvodne razine (primjerice.Potrošni materijal: 20.000 eura/proizvod . unutar troškova proizvodnje. prema udjelima.000 eura/proizvod .Koliki je udio vlastitog i tuđeg materijala unutar troškova materijala? . sa potrebnim vremenom 243 instaliranja/kompletiranja za jedan gotovi proizvod (g. troškovi osoblja i strojeva.3.2. troškovi pred-montaže. sastavljaju kako slijedi: . slijedi: 240 241 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 242 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 243 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova .Količina: 100 kom/proizvod Kod količine učinka od 8.000 h/proizvod. Ti se udjeli troškova. nekog troškovnog centra.000 eura/proizvod . za neko promatrano razdoblje.Koje posljedice imaju mjere racionalizacije na troškove neke razine proizvodnje? .8 eura/minuta. na nekoj proizvodnoj razini? Također je prisutna dodatna diferencijacija troškovnih udjela.p. obavlja se na način da se dopisuju udjeli primarnih troškova u vrsti učinka. slijedi tarifa od 48 eura/sat ili 0.) kod pojedinačne proizvodnje. i troškovi konačne montaže i sl. - 3. Pogledu primarnih troškova. tzv.

Razdoblje planiranja je. On se.p.p. Uvjeti za selekciju određenog postotka dodatka određuju se pomoću definicije tzv.p. kao i područje računanja troškova.p. U baznom elementu uneseni ključ se unosi u bazu podataka o materijalima koji se trebaju selekcionirati za kalkulaciju (ključ porijekla).000/8. = 800 eura/s. U slučaju standardnog načina upravljanja cijenom.000 = (20.g. u pravilu.000/8. u baznom elementu. U usporednom prikazivanju slijedi: Troškovi osoblja: 550 eura/ s.000 minuta/s.4. i ključ kalkulacijskih objekata (broj narudžbe).g.) 379 - Troškovi proizvodnje za 100 komada : 1. AfA: 208 eura/ s. U. razlikuje u pogledu proizvoda. 3. Postrojenje je 244 245 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 246 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . • 0. primjerice.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. U controllinškom sustavu. dodatka i rasterećenja. može koristiti različiti postotak dodatka. na koje se odnosi obračun postotka dodatka. = (264. ovisan o mnoštvu parametara. Za fiksne i varijabilne troškove. Potrošni materijal: 42 eura/ s.g. Element dodatka sadrži planirani i stvarni dodatak.000) : 60 • 1.2. može se unijeti neka ovisnost pomoću koje je moguća selekcija kalkulacijske baze unutar razine vrste troškova. također se. proizvodnog mjesta (postrojenja.000) : 60 • 1. troškovnoga centra). vremena i karakteristika vrste troškova. a koja se odnosi na jedinične materijale.8 eura/min. Dodaci općim troškovima u SAP© ERP© Obračun dodataka općim troškovima slijedi preko kalkulacijske sheme a postupak se odvija pomoću kombinacije kalkulacijskih elemenata: baze. Bazni element sadrži područje vrste troškova (primjerice troškovi osoblja). prema HGB244. primjerice. Baza su sve vrijednosti koje su uknjižene unutar navedenoga područja vrste troškova u planiranom razdoblju.p. „ovisnosti“.000 - Rezultat kalkulacije se preuzima u bazu materijala proizvoda.000 = (100.g.000) : 60 • 1. sa standardnom cijenom slijedi ponovna procjena važećeg stanja zaliha u ovisnosti od izabrane strategije procjenjivanja.000/8. koji je ovisan o postrojenju. primjerice postotnog dodatka. odnosno parametar kalkulacijske funkcije. IFRS245 ili US GAAP246.g.4. Postotak dodatka je.

. Te pretpostavke su ispunjene samo kod skladišta. ukoliko postoji proporcionalnost između jediničnih troškova i ukupnih količina. kada različitim grupama materijala odgovaraju posebni troškovni centri materijala. Zbog toga se. Sljedeća slika prikazuje primjer jedne kalkulacije dodataka interne narudžbe (Slika 84. dok nabava taj problem.). koji se odnose na vrste troškova. mogu se dobiti samo onda. Za postotak dodatka općim troškovima materijala vrijedi sljedeća jednadžba: zbroj općih troškova materijala Opći troškovi materijala . često. odnosno procjenjuju se posebnim zapisivanjima i mjerenjima. retrogradno se obračunavaju iz količina proizvoda ili se deriviraju iz vremena proizvodnje u obračunu plaća. rješava pomoću zajedničkog odjela nabave. koji su diferencirani prema grupama materijala. U obračunu nastalih troškova.Controlling – Koncepcija i slučajevi 380 ovdje ovisnost. iako bi oni trebali povećati točnost kalkulacija. Za svako razdoblje obračuna (u pravilu jedna godina) provjeravaju se postotni dodaci. određuje 10%. koji su nastali na nekom troškovnom centru tijekom obračunskoga razdoblja. unose u shemu dodataka.postotni dodatak = ——––—————————— zbroj jediničnih troškova materijala Više postotnih dodataka općim troškovima materijala. kao kod razgraničenja pomoću postupka dodatka. naglašavaju postotni dodaci na opće troškove materijala. te se stavljaju u odnos pomoću definiranih formula. koje se odnose na opće troškove. brojnik sadrži sve opće troškove proizvodnje. koji su diferencirani. Postotni dodaci nastaju kao rezultat analize odnosa jediničnih i ukupnih troškova proteklog razdoblja obračuna. Postotak dodatka za troškove proizvodnje nekog proizvodnog centra dobiva se kako slijedi: zbroj općih troškova proizvodnje Postotni dodatak općih troškova proizvodnje = ——————————————— zbroj jediničnih troškova proizvodnje Kada troškovi plaća u proizvodnji sadrže samo jedinične troškove.247 Odnosne veličine. primjerice. Postotni se dodaci. najčešće. Tehnika obračuna postotnih dodataka može uslijediti posredstvom izvještavanja u SAP© ERP©u. 247 U kalkulaciji radnih sati strojeva običaj je da se jedinični troškovi proizvodnje obračunavaju preko satnice. pojavljuje se posebni postotni dodatak za svaki troškovni centar. a u postrojenju B 15% postotnoga dodatka. U postrojenju A se. Zbog toga se u izvještaju selekcioniraju jedinični i opći troškovi.

U.Herstellkosten ges. određuju se u sustavu kalkulacijske varijante prema kojoj slijedi i kalkulacija.Position – pozicija .Währg – valuta Konditionswert – kondicijska vrijednost Rohmaterial – sirovinski materijal MaterialZschl – dodatak na materijal Fertigungskosten – troškovi proizvodnje Halbfabrikate – poluproizvodi Herstellkosten Stufe – troškovi proizvodnje razina . Slika 84. Customizing248 kalkulacije proizvoda Posredstvom upravljanja.Position-Konditionen – pozicijakondicije . – troškovi proizvodnje ukupno .Steuer – porez .Betrag – iznos .5.Bezeichnung – označavanje .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.2.Vertriebs-GK – opći troškovi prodaje - Izvor: Autor Lebefromm. Svi parametri upravljanja. kod SAP© ERP© AG 3. određuje se način postupanja s kalkulacijom.Verwaltungs-GK – administrativni opći troškovi . utvrđivanjem troškova proizvoda. Kalkulacija dodataka interne narudžbe u SAP© ERP©.) 381 Prijevod: . koji su relevantni za kalkulaciju. 248 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . U.5/2000 anzeigen – prikazati 5/2000 .Menge – količina .Preiselemente – cjenovni elementi .4.

.trgovačku i porezno-pravnu procjenu (inventurna kalkulacija). Kalkulacija i procjena zaliha obavlja se u proizvodnom pogonu. prodajna kampanja). u poslovnicu. prebacivanje kalkulacije slijedi. od proizvodnog pogona. Za procjenu uskladištenih zaliha u pogonu isporuke. Kod planirane kalkulacije za utvrđivanje standardne cijene. cjenovnu selekciju Preko selekcijske strategije određuje se.rezultat kalkulacije za procjenu materijala (planirana kalkulacija). na početku sljedećega poslovnoga razdoblja (početak godine.odstupanja (planirana kalkulacija). Prioritet 1 2 Prioritet 1 2 • Upotreba količinskih lista Kalkulacijska količinska lista Proizvodna količinska lista Tip radnoga plana normalni radni plan standardni radni plan Alternativa 1 2 Planirana grupa 001 001 • • Za radni plan postavljena je sljedeća strategija potražnje: upravljanje promjenama Upravljanje promjenama predstavlja mjerilo za prijenos kalkulacija u druge dijelove tvrtke.narudžbu kupca (ad-hoc kalkulacija). Ovisno o • . Planirana kalkulacija slijedi. Primjer: Jedan dobavljač iz automobilske industrije posjeduje proizvodni pogon i jednu poslovnicu sa skladištem. u poslovnici nije moguća kalkulacija (jer ne postoje količinske liste i radni planovi za ovo postrojenje). s kojim prioritetom se obavlja selekcija obzirom na cijene materijala i tarife troškovnih centara. S vrstom kalkulacije određuje se i upravljanje terminima. u pravilu. početak mjeseca. selekcijsku strategiju Posredstvom selekcijske strategije utvrđuje se s kojim se prioritetima utvrđuju količinske liste i radni planovi za kalkulaciju.Controlling – Koncepcija i slučajevi 382 Za controllinšku koncepciju troškova potrebno je utvrditi sljedeće: vrstu kalkulacije . Ulazna kalkulacija kupca ispunjava se na dan. . a nije ni preporučljiva (jer se u tom pogonu ne odvija proizvodnja). tipična je kalkulacija potražnje posredstvom količinskih lista. . Stoga.

249 250 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Kalkulacija prema cijeni postavljenoj naspram upravljanja cijenom znači da se kod sirovih materijala s upravljanjem cijenom 7 (obračunska cijena) selekcionira prosječna cijena. Određivanje cijene slijedi u varijanti procjenjivanja za kalkulacijsku varijantu. Slika 85. kalkulacija ulaznih narudžbi i dr. U.cijena prema upravljanju cijenom 9 . S-cijena (standardna cijena).standardna cijena 3 .planirana cijena 3 7 . Primjer: Jedan dobavljač u automobilskoj industriji odredio je cjenovne liste za kalkulaciju proizvoda (Slika 85.) i komponentama proizvoda (materijal.efektivna cijena iz narudžbe Izvor: Autor Lebefromm.) kalkulacijska varijanta strategija procjenjivanja ZP24900 S-cijena materijala ZP01 Planirana cijena 1 ZP02 Planirana cijena 2 ZP03 Planirana cijena 3 FE250planirana narudžba FE-Stvarna narudžba Materijal Vlastiti učinci Tuđi učinci 2 3 3 1 3 3 4 2 3 3 1 3 3 5 2 3 3 1 3 3 6 2 3 3 1 3 3 2 3 1 1 3 Narudžba se ručno obrađuje HUG_04 7 1 9 Narudžba se ručno obrađuje HUG_04 Obrada plaća Obračunska shema HUG_04* HUG_04 HUG_04 HUG_04 *HUG_04 – pozicija u SAP© ERP© kalkulacijskom programu Legenda: 1 .planirana cijena 2 6 .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.neto cijena ponude 2 .pomična prosječna cijena 4 . preko koje slijedi i obračun općih troškova.) određuje se cjenovna selekcija. U.) 383 scenariju (planirana kalkulacija. U odabranoj varijanti procjenjivanja unosi se i shema dodataka. kod SAP© ERP© AG Dok se vlastiti učinci obračunavaju prema pomičnim prosječnim cijenama.planirana cijena 1 5 . a kod poluproizvoda s upravljanjem. vlastiti učinak. tuđi učinak i sl. Primjer selekcije cijena nekog dobavljača u automobilskoj industriji u SAP© ERP©. za tuđe se učinke selekcionira neto cijena ponude dobavljača.

Wahrung – valuta . U.Controlling – Koncepcija i slučajevi 384 3.Wert gesamt – vrijednost ukupno . Slika 86. Primjer jedne kalkulacije proizvoda Prijevod: Material – materijal Werk – pogon Pumpe – pumpa Kalkulationsdaten – obračunski podaci Termine – termini Mengengerust – količinski kostur Bewertung – procjena Historie – povijest Kosten – troškovi Kosten bezogen auf – troškovi koji se odnose na Kalkulationslosgrosse – obračunska veličina Elementensicht – sa stajališta elementa Herstellkosten – troškovi proizvodnje Selbstkosten – vlastiti troškovi .Inventur (handelsrechtlich) – inventura (trgovinsko pravna) .Gesamt – ukupno .Vertriebs – und Verwaltungskosten – troškovi prodaje i administracije .Fixe Kosten – fiksni troškovi .Inventur (steuerrechtlich) – inventura (porezno pravna) .6.Wert fix – fiksna vrijednost .Variabel – varijabilno .Wahrung – valuta Izvor: Autor Lebefromm.Ressource – izvor .2.4.Kostenart – vrsta troškova . Kalkulacija proizvoda u SAP© ERP©. kod SAP© ERP© AG .

vrsta učinka 1421 troškovnog centra 4230. Za proces je planirana fiksna i varijabilna tarifa. G – dodatak općim troškovima. M – utrošak materijala grupe R-B 100 u postrojenju 1000. Za 100 komada su određeni vlastiti troškovi. E – vlastiti učinak (učinak troškovnoga centra). Troškovi materijala za sirovine su varijabilni. Pozicija 23. Upravljanje kalkulacijom je uslijedilo preko kalkulacijske varijante PPC1. troškovi sadrže fiksne i varijabilne udjele. pozicija količinske liste 0010.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. proces 300900 (priprema rada). Kalkulacijske pozicija trebaju se čitati kao: Pozicija 3. Pozicija 4. Pozicija 25. X – troškovi procesa. U. dok su neki troškovi troškovnih centara fiksni.) 385 U prikazanom se primjeru rezultat R-F 100 kalkulirao u postrojenju 1000. Grupa sadrži troškove materijala i troškovnih centara. radno mjesto RM00. . pa je ispis troškova fiksan i varijabilan. Kako je u troškovnom centru za vrstu učinka planirana fiksna i varijabilna tarifa. Zbog toga grupa sadrži i fiksne i varijabilne troškove.

4.4. Cilj obračuna nositelja troškova Controlling nositelja troškova odnosi se na proizvodne narudžbe u proizvodnji. narudžbe procesa u proizvodnji procesa. ali neobračunatih troškova.3.3.3.4.4. Ovo zadnje naziva se robom u izradi (Work in Process).3.Controlling – Koncepcija i slučajevi 386 3.3. Provedba controllinga na nositelje troškova bazira se na procjeni svih logističkih procesa u procesu proizvodnje. Vlastitih i tuđih učinaka. primjer 3. Analiza odstupanja 3. Kalkulacija serije gotovih proizvoda.3. analiza odstupanja). Obračun nositelja troškova u SAP© ERP© 3. Tipična pitanja kod controllinga nositelja troškova su: Koje su komponente planiranih i stvarnih troškova nastale u proizvodnom procesu? Od čega su sastavljeni troškovi? Koje je porijeklo pojedinih troškovnih pozicija? Koliki je udio: Komponenata.4. narudžbe kupaca u jediničnoj proizvodnji kupcima. Završetak razdoblja 3. Obračun nositelja troškova zahtijeva visoku integraciju između planiranja proizvodnje i upravljanja proizvodnjom (upravljanje narudžbama). Cilj obračuna nositelja troškova 3. proizlaze različiti zahtjevi za controlling. unutarnje službe prodaje (briga o narudžbama i kalkulacija uvjeta i neto cijena) i controllinga (utvrđivanje troškova narudžbi i robe u izradi. kao i na projekte. Ovisno o scenariju proizvoda.5.3.4. koji se odnose na narudžbu. Razine proizvodnje.4. u postrojenju i serijskoj proizvodnji.4. Cilj je obračun troškova koji se odnose na narudžbu.2. Tijek obračuna nositelja troškova 3.1.1.3. obračun odstupanja troškova i utvrđivanje uknjiženih. Kod ukupnih troškova proizvodnje za potrebe controllinga postavljaju se sljedeća pitanja: .

te se naknadno procjenjuju. u svim dosadašnjim narudžbama? Ovisno o djelatnosti. U pojedinačnoj proizvodnji.) Koji je rezultat ostvaren s proizvodom. za kupca je prihvatljiv projekt preko kojega se skupljaju svi troškovi i prihodi tijekom cijeloga životnoga ciklusa nekog proizvoda. Tijek obračuna nositelja troškova Kao primjer za controlling nositelja troškova služi proizvodnja u postrojenju nekog dobavljača iz oblasti automobilske industrije. 3.3. Riječ je. u postrojenju je (tipično za djelatnost potrošnih dobara) pogodan „sakupljač troškova“ kao produkt.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. ovdje. za controlling nositelja troškova u obzir dolaze različiti controllinški objekti. U. odnosno na proizvod. te koji su uzroci troškovnih odstupanja? Koliko nas košta roba s greškom? Koje posljedice na proizvodne troškove imaju organizacijske promjene? Koliko je koštala svaka pojedina narudžba kupca? Koji će se (plan. U proizvodnji slijedi controlling za narudžbu u postrojenju.2.) 387 - Koja su troškovna odstupanja nastala. već obračunate.). zahtjevima i scenariju tvrtke. Tijek controllinga se prilagođava pojedinim fazama u procesu proizvodnje. Kod uslužne tvrtke pogodna je interna narudžba. dakle. o controllingu koji se odnosi na narudžbu.4. odnosno za sve narudžbe postrojenja koje se tretiraju kao jedan proizvod. Sljedeća slika prikazuje tijek u controllingu nositelja troškova (Slika 87. odnosno narudžba kupca kao nositelja troškova. postkalkulacija) rezultat ostvariti? (Neto cijene su. Kod anonimne proizvodnje. . odnosno kupcem (obračun rezultata kupaca).

vodi k rezervaciji potrebnoga materijala. U. Otvaranjem narudžbe slijedi i selekcija količina i cjenovnoga kostura. Knjiženje primitka na skladište djelomičnih količina. -- Završetak razdoblja >utvrđivanje WIP Završna povratna informacija za narudžbu proizvodnje i pristup skladištu ostatka proizvodne količine.na promjeni zaliha (prinos. vlastiti učinak) Zaliha WIP (Work in Process = roba u izradi) . odnosno. k naručenim i proizvodnim narudžbama za materijal koji nedostaje. Potreba za materijalom.na promjeni zaliha (prinos. Razgradnja se odnosi na više razina proizvodnoga procesa. Potrebni učinci u proizvodnji prema 251 Pretpostavlja se da se materijal odmah koristi. ili kroz realizaciju planiranih narudžbi koje su planirane u planiranju proizvodnje. Na svim se razinama proizvodnje izračunava potreba za materijalom i učincima u proizvodnji. vlastiti učinak) WIP = 0 Trošak/Realizacija iz cjenovne diferencije 388 Knjiženje u menadžerskom računovodstvu Narudžba za proizvodnju uvrštava se kao nositelj troškova i predstavlja planiranirane troškove. . Stvarno rasterećenje troškova Nositelj troškova (-). Stvarni troškovi materijala (+) Nositelj troškova Stvarni obračun učinka proizvodnog troškovnog centra (-) na nositelja troškova (+). Slika 87. Knjiženje u financijskom računovodstvu -Utrošak materijala na zalihi materijala -Zaliha materijala (gotovi proizvodi) . Stvarno rasterećenje troškova Nositelj troškova (-). selekcioniraju se količinske liste i radni planovi koji su potrebni za proizvodnju. na bazi provjere dostupnosti. Ovisno o selekcijskoj strategiji za vrstu narudžbe i vrstu kalkulacije. Završetak razdoblja > Utvrđivanje WIP = 0 > Utvrđivanje odstupanja > Obračun -Izvor: Autor Lebefromm.Controlling – Koncepcija i slučajevi Proces u proizvodnji Prihvaćanje narudžbe proizvodnje Knjiženje izlaza robe za narudžbu proizvodnje. Tijek procesa controllinga nositelja troškova Otvaranje narudžbe slijedi ručno kod proizvodnje u postrojenju.251 Povratna informacija djelomičnoj količini za narudžbu proizvodnje.na promjeni zaliha WIP Iznos = saldo troškovi nositelja troškova Zaliha materijala .

Koje se cijene i tarife koriste. definiraju se daljnje faze kao što su proizvodnja. Pored sheme statusa sustava. tijekom kalkulacije. naknadna obrada. u . kod stvarnog procesa.) 389 radnom planu. Primjer: Za fazu pušteno u promet prema shemi statusa stavki u SAP© ERP© sustavu. slijedi puštanje narudžbe u postupak. Kod izlaza materijala slijedi obračun stvarnih troškova materijala. moguće je voditi i shemu statusa primjene. Tijekom proizvodnje proizvoda stvarni se troškovi utvrđuju procjenom logističkih procesa. zadatak je controllinga nadgledati razvoj stvarnih troškova. Na kraju razdoblja (kraj mjeseca) slijedi procjena robe u izradi. Roba u izradi se obračunava kao informacija financijskom knjigovodstvu. utvrđuje se preko statusne sheme. kontrola kvalitete itd. Proizvedene se količine zaprimaju u skladištu tvrtke. preko koje je moguća daljnja podjela faza statusa sustava. slijedi planirana kalkulacija proizvodne narudžbe. tehničko zaključivanje. S aspekta controllinga. Baza planirane kalkulacije za proizvodnu narudžbu su proizvodne kalkulacije potrebnih grupa proizvodne narudžbe. ostvaruju se na potrebnim radnim mjestima posredstvom planiranja termina i kapaciteta za narudžbu u rezerviranim kapacitetima. puštanje u promet. Tek u ovom statusu. Nakon provođenja dostupnosti. nije riječ o pravom rasterećenju.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. provodi preko salda zaduženja i rasterećenja stvarnih troškova proizvodne narudžbe. Pritom se proizvodna narudžba i standardni troškovi proizvoda rasterećuju. Kod ad hoc narudžbi stvarni se troškovi. To se. dok u financijskom knjigovodstvu ostaje iskaz vrijednosti zaliha. Troškovi iz tuđih izvora utvrđuju se posredstvom cijena dobavljača. Kod povratne informacije pojedinih procesa obrade. Na taj način proizvodna narudžba ostaje u controllingu. Obračun slijedi statistički. Koji procesi su dozvoljeni u određenom statusu (otvaranje.…). obračun učinaka troškovnih centara obavlja se posredstvom vremena proizvodnje. to jest. terminiranja narudžbe i utvrđivanja troškova narudžbe. vrsta troškova u pojedinačnom iskazivanju. a zaliha na skladištu se zadužuje. te se popravljaju eventualne pogreške. U. preko multiplikacije količina materijala koji su izišli iz procesa proizvodnje. Standardni troškovi proizlaze iz multiplikacije uknjiženih proizvedenih količina sa standardnom cijenom. sa cijenama materijala. Pritom. za selekcionirani količinski kostur/kriterij u kalkulaciji. moguće je terećenje narudžbe stvarnim troškovima. određuje se u varijanti procjenjivanja za potrebe izbora kalkulacijske varijante. Kod planiranih tuđih ulaza. slijedi selekcija cijena iz informacijske nabavne baze. Kalkulacijski rezultat se analizira na bazi troškovnih elemenata (elemenati kalkulacijske sheme).

Nakon završetka narudžbe pogona. uknjiženi WIP se razduži. 3. obračunavaju se dodaci općih troškova preko WIP utvrđivanja.Controlling – Koncepcija i slučajevi 390 predloženom primjeru. Do tada. Naknadna procjena stvarnih tarifa pretpostavlja da se u controllingu troškovnih centara stvarne tarife dobivaju iz odnosa stvarnih troškova koji se odnose na učinke.3. utvrđivanje roba u izradi za odrađene narudžbe u pogonu. sadrži sljedeće aktivnosti: obračun dodataka općih troškova. Završetak razdoblja Završetak razdoblja. obračunavanje troškovnih odstupanja za izrađene narudžbe u pogonu. Kod naknadne procjene provodi se terećenje (i rasterećenje) narudžbi pogona. i odstupanje troškova (Slika 88. i obračunatih stvarnih količina učinaka. a diferenciraja se provodi prema kategorijama odstupanja u odnosu na rezultat. ili manja. obračun troškova procesa. ovisno o tomu da li je stvarna tarifa veća. Obračun dodataka općih troškova i troškova procesa obavlja se prema istom principu kao i controlling proizvođačkih cijena. obračunavanje robe u izradi i odstupanja. u controllingu nositelja troškova. od planirane tarife u vremenu obračuna učinaka.3. Važnu ulogu igra i procjena vrijednosti robe u izradi. uzimaju u obzir kontiranjem ulaza robe kao „proizvodna narudžba“.4. Odstupanja se obračunavaju kao cjenovne diferencije (troškovi iz odstupanja proizvoda). naknadna procjena stvarnih tarifa.). te se pritom utvrđuju odstupanja. Utvrđivanje robe u izradi .

Slika 88. bila previsoka. u narudžbi proizvodnje. . WIP) Obračun robe u izradi služi omogućavanju izrade obračuna pri završetku mjeseca. U. Neaktivirajući je onaj trošak koji je nastao zbog narudžbe. tada se u okviru obračuna učinaka. te se prikazuju kao neaktivirajući WIP. nego što je stvarna vrijednost imovine. U. vezani za proizvode. ne smije biti iskazan u procjeni zaliha. Kod nastajanja robe u izradi dolazi do razlikovanja aktivirajućih i neaktivirajućih troškova. tvrtka bi bilježila lošiji mjesečni rezultat. posebno. WIP) riječ je o troškovima koji su. prilikom povratne informacije za proizvodnu narudžbu.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Utvrđivanje robe u izradi (Work in Process. U suprotnom bi trgovačka i porezno-pravna procjena robe u izradi. Kada ne bi postojala zaliha WIP. Ukoliko je tarifa troškovnih centara ukupna tarifa koja sadrži udjele općih troškova prodaje. ili porezno pravno. Kod robe u izradi (Work in Process.) 391 Izvor: Autor Lebefromm. U okviru WIP utvrđivanja aktivirajući i neaktivirajući troškovi nastaju. a koji po trgovačkom obračunu. U controllingu se može računati s drugačijim vrijednostima. kod interne prodaje i troškova prodaje. narudžba tereti i s općim troškovima prodaje. Ti se udjeli naknadno izračunavaju preko postotnih popusta.

Primjerice na alternativne proizvodne procese.4. došlo do neefikasnog ponašanja s posljedicom odstupanja troškova (odstupanje u proizvodnji). zovu se odstupanja u proizvodnji. Na taj se način može procijeniti koja bi odstupanja nastala kod alternativne proizvodnje. Ta troškovna odstupanja se mogu pojasniti obrazloženjem da se promijenila baza za utvrđivanje troškova proizvoda (dispozicijsko odstupanje). S jedne se strane određuje koji kalkulacijski iznosi se uspoređuju sa stvarnim troškovima. Odstupanja između stvarnih troškova nositelja troškova i bilo koje druge kalkulacije proizvoda. U ovoj se usporedbi iskazuju ukupna odstupanja. Odstupanja između kalkuliranih troškova proizvoda i planiranih troškova nositelja troškova zovu se pozicijskim odstupanjima. Ta su odstupanja posljedica činjenice što je s nositeljem troškova. a s druge se strane određuje koju je kategoriju odstupanja potrebno obračunati. kao i zbog tuđih učinaka. .Controlling – Koncepcija i slučajevi 392 3.4. nego što je utvrđeno vremenskim razdobljem kalkulacije proizvoda. Odstupanja između planiranih troškova nositelja troškova i stvarnih troškova nositelja troškova. • odstupanje upotrijebljenih količina Odstupanje upotrijebljenih količina obračunava se kao razlika između planiranih i stvarnih količina prema utrošku materijala i učinaka. Ovo odstupanje je sadržano u ukupnom odstupanju. - - - Kod utvrđivanja odstupanja obračunavaju se sljedeće kategorije odstupanja: • odstupanje ulaznih cijena Ovo odstupanje nastaje zbog promjena cijena upotrijebljenih materijala i učinaka troškovnih centara. Analiza odstupanja Utvrđivanje odstupanja u controllingu nositelja troškova služi za utvrđivanje različitih odstupanja kod nositelja troškova. ili na način da je. jer se odnose isključivo na proizvodni proces nositelja troškova. proizvodnja određena na drugo vremensko razdoblje (disponirana).3. Uspoređivati se mogu sljedeće kalkulacije: Odstupanja između kalkuliranih troškova za proizvod (kalkulacija proizvoda) i stvarnih troškova nositelja troškova. prilikom proizvodnoga procesa.

serijskih grupa. jer se troškovi pripreme strojeva (Rüstkosten)254 raspoređuju na neku drugu količinu proizvoda. kada se kalkulacija proizvoda provodi prema nekoj drugoj grupi serijskih proizvoda nego što je to učinjeno prilikom proizvodne narudžbe. Kod materijala sa standardnim troškovima.) 393 • odstupanje upotrijebljene strukture Ovo odstupanje rezultira iz uporabe drugačijih materijala i učinaka troškovnih centara. • odstupanje od ukupne proizvodnje serijskih gotovih proizvoda (Losgroessen) Odstupanja (Losgroessenabweichungen)252 od ukupne serije gotovih. također. • odstupanje ostatka Odstupanje ostatka na strani utroška sadrži cjenovne diferencije. Ukoliko se mijenja pomična prosječna cijena proizvoda. kao i sve druge kategorije na uporabnoj strani.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. preko postavki za utvrđivanje odstupanja. ali u posebnim prilikama oblikuje se poseban paket (Losgroessenabweichungen) koji sadrži šest boca piva i dvije boce piva koje se reklamiraju kao gratis. proizvoda (Losgrossen)253 nastaju. ova se kategorija odstupanja ne pojavljuje. osim ukoliko. 253 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova 254 Ovo nije potrebno kada su troškovi pripreme strojeva (Rüstkosten) uvijek u istom odnosu prema troškovima proizvodnje. nego što je to planirano. neka kategorija nije eksplicitno izdvojena. ili odstupanja na strani utroška koja se ne trebaju eksplicitno prikazivati. U. • odstupanje obračunske cijene Odstupanje obračunske cijene može nastati u slučaju kada se proizvod procjenjuje metodom pomičnog prosjeka. primjerice. mijenja se i stvarno rasterećenje. Diferencije zaokruživanja. • odstupanje ostatka uporabe Odstupanja ostataka uporabe su odstupanja u općim troškovima. pakovanje piva u standardni paket od šest boca piva. 252 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova – Pod pojmom „Losgrossen“ podrazumijeva se. spadaju u ovu kategoriju. nasuprot planiranom rasterećenju prilikom narudžbe. . koja su rezultat odstupanja u ostalim kategorijama.

0 eura po s.g. Potrebno je proizvesti 100 pumpi u seriji gotovih proizvoda (Losgroessen) od 10 komada.p Proizvodna cijena po kom. Ukupni troškovi = 785.0 eura po s.Kalkulacija narudžbe za jednu seriju gotovih proizvoda (Los) od 10 pumpi: 10 koljenastih osovina po 25.0 eura/kom = 250.p.200.0 eura po s.p.p.0 eura po s.0 eura po s. KOLIČINSKA LISTA Oznaka Cijena (eura/kom) Koljenasta osovina 25.0 eura po s.0 60.750.g.p. primjer Jedna je pumpa definirana sljedećom količinskom listom i radnim planom.Controlling – Koncepcija i slučajevi 394 3. (odstupanje u količini) 100 kućišta glave mašine po 22. 100 min montaže = 100. 60 min za izradu = 80. 10 poklopaca kućišta po 10.p.5.0 eura/kom = 100.0 eura = 2.0 eura po s.g.0 eura/kom = 200.0 Količina 1 1 1 Postupak 1 2 .5 eura/kom Nakon proizvodnje od 100 komada pumpi kod stvarnog se obračuna zaračunavaju sljedeći utrošci materijala: 110 koljenastih osovina po 25.3.0 RADNI PLAN Oznaka Pretpostavljena vrijednost Izrada stroja 60 min po procesu izrade Montaža 10 min/kom Tarifa (eura/h) 80. u kome polazimo od pretpostavke da nema kala i viška rada.g.0 Kućište glave 20. Kalkulacija serije gotovih proizvoda.g.g. odnosno pumpi = 78.p.g. .4.0 eura po s.g.0 mašine Poklopac kućišta 10.p. Ukupni troškovi materijala 10% = 55.0 eura po s.g. 10 kućišta glave mašine po 20.0 eura = 2.p.

50 eura/kom proizlazi: Za 100 komada = 7.g.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.p.0 eura po s. Kod povratne se informacije dobivaju sljedeći podaci o radnom vremenu: 1 sat za izradu = 80.0 eura po s. Kućište glave mašine: Odstupanja u strukturi (koristi se drugi poklopac glave.g. Koljenaste osovine: Odstupanja utrošenih količina (višak potrošnje): (stvarna količina – planirana količina) · planirana cijena = = (110.000 = 100.Prema kalkulaciji proizvoda bilo bi potrebno10 • troškovi pripreme stroja .g.) 395 - 100 poklopaca kućišta iz tuđe dostave po 11.p.g.0 – 100.0 eura po s.p.850.100. 1.0 eura = 1.p. Ukupni troškovi narudžbe = 7.00 eura po s.100 – 1.g.p Proces izrade stroja: .0) • 25 = 250.g. U. Objašnjenja odstupanja: Pozitivne vrijednosti predstavljaju prekoračenja planiranih troškova.g. Kod planiranih proizvodnih troškova od 78.p.0 eura po s. Iz toga proizlaze opći troškovi materijala: - 10% od jediničnih troškova materijala = 605.g.g.000 min montaže po 60.Odstupanje od ukupne serije gotovih serijskih grupa proizvoda za narudžbu x razlika po 1 stroju.0 eura po s.p.050.0 eura/h = 1.p.00 eura po s.p Opći troškovi: Odstupanja u utrošku na osnovu drugih odstupanja utrošaka: stvarni troškovi – planirani troškovi = = 605 – 550 = 55.0 eura po s.g.0 eura po s. Međuzbroj utroška materijala = 6.735. . a ne onaj koji je planiran): stvarni troškovi – planirani troškovi = = 1.000. Ukupno odstupanje iznosi = .0 eura po s.p.115. negativne vrijednosti su podbačaji planiranih troškova.0 eura po s.p.g.

0 = . objasnite što je potrebno definirati u controllinškom pristupu elektronskog programiranja. Objasnite kako se elektronskim programiranjem postavljaju i obrađuju kalkulacije troškova. Objasnite tijek postupka elektronskog programiranja.g. 5.Stvarni troškovi – planirani troškovi = = 80.720. Prilikom prilagođavanja kupcu. Objasnite način razmišljanja.0 eura po s.0 – 800.115. 6. u obračunu prema nositeljima troškova. 4.g. Objasnite složenost kalkulacijskih metoda elektronskog programiranja troškova.p Teme za diskusiju i pitanja: 1. Čemu i za što služi elektronsko programiranje u controllingu obračuna troškova? 2.0 eura po s. i sustav elektronskog programiranja.p Zbroj odstupanja = 250 + 200 + 100 + 55 – 720 = . Koji je cilj obračuna troškova? 7.Controlling – Koncepcija i slučajevi 396 . . 3. u obračunu nositelja troškova.

provjeriti da li je odluka uopće prihvaćena od strane tržišta. pri čemu se može prikazati negativan rezultat. te da su varijabilni troškovi proizvoda C u potpunosti „razgradivi“.0 eura za proizvod C.1.3. Potrebno je. odnosno rasporedivi po nosiocima.5. Ukoliko se proizvodi s negativnim ukupnim rezultatom izbacuju iz prodajnoga programa. Obračun rezultata koncerna 3. potrebno je najprije osigurati mogućnost kompenzacije preostalih fiksnih troškova s povećanjem prodaje ostalih proizvoda. . Vrijednosni tijek controllinga rezultata prema obračunu jamstvenoga priloga 3.5. Obračun rezultata u SAP© ERP© 3. postoji opasnost donošenja pogrešne odluke s aspekta controllinga troškova.5. Odluka o asortimanu dovodi do smanjenja ukupnoga rezultata nakon eliminacije proizvoda C iz prodajnog programa. Ukoliko se na toj bazi donosi prodajno-politička odluka.2. također. Preostali fiksni troškovi. Uvodno objašnjenje Kod controllinga rezultata.). vode pod jednakim uvjetima (iste cijene.k pogoršanju ukupnoga rezultata (Slika 89. Uvodno objašnjenje 3. od 18. koji je baziran na ukupnim troškovima. U. isti fiksni troškovi). usporedba pojedinačnih rezultata obavlja se bez uzimanja u obzir varijabilnih i fiksnih udjela u troškovima. a bez kratkoročnoga povećanja prihoda kod ostalih proizvoda na osnovu eliminacije proizvoda C itd. Sljedeći primjer temelji se na pretpostavci da fiksni troškovi proizvoda C moraju biti prihvaćeni (na teret) od ostalih proizvoda.5.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.) .1.5.) 397 3.

Odluka o asortimanu kod obračuna ukupnih troškova Zbog toga je potrebno u controllingu rezultata raditi s djelomičnim troškovima. kako bi se prepoznao jamstveni prilog i uzeo u obzir prilikom odluka o programu. U.Controlling – Koncepcija i slučajevi 398 Izvor: Izradio autor Lebefromm. Slika 89. .

mora biti uporaba sustava obračuna troškova prema fleksibilnom obračunu planiranih troškova. Pritom se fiksni i varijabilni udjeli nekog troškovnog elementa usmjeravaju prema različitim vrijednosnim poljima.) 399 3.5. U. Slika 90.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Nadalje se fiksni i varijabilni udjeli troškova moraju moći rasporediti prema različitim poljima vrijednosti u obračunu rezultata. U. te da se u stvarnom obračunu diferencirano knjiže. ili obračunu graničnih planiranih troškova.2. Controlling rezultata na bazi obračuna jamstvenoga priloga . da se u vrstama troškova uknjiženi brojevi diferencirano planiraju prema fiksnim i varijabilnim udjelima.). te izgradnja tabele za raspodjelu između sheme elemenata kalkulacije proizvoda i vrijednosnih polja controllinga rezultata. Iz vrijednosnih polja se sastavlja shema jamstvenoga priloga za controlling rezultata (Slika 90. Baza. dakle. Vrijednosni tijek controllinga rezultata prema obračunu jamstvenoga priloga Pretpostavka za rad s djelomičnim troškovima je. Izvor: Autor Lebefromm.

Sljedeća slika prikazuje izradu obračuna jamstvenoga priloga u planiranju controllinga rezultata na primjeru sustava SAP© ERP© R/3 (Slika 91. cijena sirovine sadrži samo varijabilni udio. U planiranju troškovnih centara. Pritom se fiksni i varijabilni udjeli deriviraju u različita troškovna polja. U pravilu. U shemi elemenata za kalkulaciju proizvoda. . cijena se selekcionira iz baze prijašnjih materijala. Kao kod troškova proizvodnje. Cijena sadrži fiksni i varijabilni udio. fiksni i varijabilni udjeli vode se odvojeno. vodi se odvojeno prema vrsti učinaka. To je baza za preraspodjelu fiksnih i varijabilnih udjela troškovnih elemenata u različita vrijednosna polja obračuna rezultata. sadrži i fiksni i varijabilni udio. Kod obračuna troškova materijala. a samim tim i u odvojena vrijednosna polja controllinga rezultata. Cijena za poluproizvode.Controlling – Koncepcija i slučajevi 400 Na prethodnoj je slici prikazan tijek vrijednosti za obračun jamstvenoga priloga. iz odnosa fiksnih i varijabilnih troškova obračunava se fiksna i varijabilna tarifa. pod kojom se vrši knjiženje utroška materijala. U vrsti troškova. Fiksni i varijabilni udio u vrsti troškova. preraspodjeljuju se vrste troškova uz pomoć elemenata u shemi elemenata.). i u kalkulaciji proizvoda postoji prelazak u odvojena troškovna polja troškovnog elementa. u pravilu. jer su pored troškova materijala u njoj sadržani i troškovi proizvodnje.

. U.Verwaltungsgemeinkosten – opći troškovi administracije Izvor: Autor Lebefromm. varijabilni troškovi strojeva i dr. – varijabilni troškovi proizvodnje . godinu.) 401 Prijevod: Vorgangsart – način postupanja Artikel – proizvod Werk – pogon Fakturdaten – fakturni podaci Pumpe – pumpa Planwerte – planirane vrijednosti Erloes – prihod Fakt. Menge in VME – fakturirana količina u varijabilnim količinskim jedinicama .Maschinenkosten var. Posredstvom procjene. na bazi fakturiranih količina.Vertriebsgemeinkosten – opći troškovi prodaje .Deckungsbeitrag II – jamstveni prilog II . koriste se planirane vrijednosti prošle godine i stvarne vrijednosti prošle godine.) troškovi se prenose. u prodajne količine.Rüstkosten – troškovi pripreme stroja . prema kriteriju proizvoda.Deckungsbeitrag I – jamstveni prilog I . Baza je kalkulacija proizvoda.Fertigungskosten fix – fiksni troškovi proizvodnje . Kao potpora planiranja za 1999. u pojedina vrijednosna polja (utrošak materijala. U.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Materialgemeinkosten – opći troškovi materijala . Planiranje rezultata na bazi obračuna jamstvenoga priloga kod SAP© ERP© AG Za vrstu postupka F (faktura) slijedi planiranje prihoda i količina prodaje za proizvod P-100 u pogonu 1000.Fertigungskosten var. Slika 91.Materialeinsatz – uporaba materijala . – varijabilni troškovi strojeva .

Pumpe . primjerice.Controlling – Koncepcija i slučajevi 402 Na bazi obračuna jamstvenih priloga moguće je. u planiranju.Produkthierarchie 1 – hijerarhija proizvoda 1 .Deckungsbeitragsanalyse – analiza jamstvenoga priloga . koja su relevantna za controlling rezultata.Kunde – kupac .Plan – planirano stanje Simulation – simulacija Nettoerlöse – neto prihodi Provision – provizija Var. U. U sustavu SAP© ERP© . 255 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Nadalje. koji udio imaju tipovi troškova u planiranom rezultatu. ili procesa obrade. izgrađuju kada se uspoređuju kalkulacije u odnosu na tuđu dostavu određenih poluproizvoda. odrediti kod koje se količine prodaje dostiže prag dobiti (Break – Even – Point). – prodajna organizacija .Deckungsbeitrag % – jamstveni prilog u postotku - Izvor: Autor Lebefromm.pumpa .GMK Zuschlag ges. Sljedeća slika prikazuje primjer jednoga izvješća iz sustava SAP© ERP© na bazi analize jamstvenoga priloga (Slika 92. Herstellkstges – fiksni troškovi proizvodnje.Artikel – proizvod .Fix. Prijevod: . Scenariji se. Slika 92. ukupno .Sparte – odjel . te je usporedbom s ostalim kalkulacijama moguća procjena različitih scenarija. Izvještaj prikazuje rezultate koji su obračunati u pozadini obračunske sheme.Ist – stvarno stanje . moguće je analizirati.). Istraživačka analize jamstvenoga priloga kod SAP© ERP© AG Reporting255 za tržišne segmente dobiva se iz kombinacije obilježja.Kundengruppe – grupa kupaca . Herstellkstges – varijabilni troškovi proizvodnje ukupno .Verkaufsorg. izvještaji se mogu definirati na bazi obračunske sheme. – dodatak općih troškovi preko stope. ukupno .

Izrada kalkulacije koncerna prema SAP© ERP© 3.5. U.5. Pritom pojedinačni zbrojevi svih povezanih društava predstavljaju bazu konsolidacije. Pojedinačni zbrojevi svih tvrtki kćeri nekog koncerna.3. Obračun rezultata koncerna 3.3.6. brzo uočavanje efikasnog korištenja sinergijskih efekata i objedinjavanje ključnih kompetencija u koncernu.).5.5. Ekonomski temelji konsolidacije 3. Ekonomski temelji konsolidacije Uvodno obrazloženje Pretpostavka za globalnu optimimalizaciju procesa.3.2. posredstvom plana pozicija.3.3.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. Usporedbe između povezanih tvrtki neke djelatnosti korisne su samo na konsolidiranoj bazi (Slika 93.3.) 403 3. Konsolidacija međurezultata 3.3.3. Konsolidacija potraživanja i obveza 3. . u bilancu dobiti i gubitka i predstavljaju polazni materijal naredne obrade.3.1. Polazni podaci se odnose na vrijednosti koje se odnose isključivo na interni tijek dobara i usluga unutar koncerna.5. Konsolidacija kapitala 3. Ove vrijednosti rezultata koncerna potrebno je izbaciti. ujedinjuju se. Ekonomski kod polaznih podataka predstavlja bilančne zbrojeve.5.5.1. jer adresati godišnjeg rezultata koncerna otežavaju prikazivanje realne slike stvarne financijske snage koncerna. Provedba konsolidacije 3.5.5. odnosno konsolidirane podatke.4. je povezivanje svih podataka.

Konsolidacija potraživanja i obveza Sljedeći primjer opisuje relevantnost i posljedicu procesa eliminacije. .2.U. Slika 93.Bilanz – bilanca . Gospodarski subjekt B ima potraživanje od 100 eura za isporuku sirovina gospodarskom subjektu A. koju je potrebno provesti kako bi se iz polaznih podataka dobio konsolidirani završni račun koncerna.Eigenkapital – vlastiti kapital .5.Forderungen v.Umlaufvermögen – tekuća imovina .).3.Verbindlichkeiten Dritte – obveze prema trećim pravnim licima . Tekuća imovina gospodarskog subjekta A.Anteile an v. Pojedinačni zbrojevi kao baza za konsolidaciju 3. u pojedinačnom završnom računu. – udjeli u povezanim društvima .Forderungen und Verbüindlichkeiten – potraživanja i obveze .Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für das laufende Jahr – ekonomska osnovica za konsolidaciju tekuće godine . Primjer: Gospodarski subjekt A drži 100% udjela u tvrtki B.Verbindlichkeiten an verbundene Unternehmen – obveze prema povezanim društvima Izvor: Izradio autor Lebefromm.Position – pozicija .Controlling – Koncepcija i slučajevi 404 Prijevod: .U. od čega 100 eura otpada na dostavu sirovina od gospodarskog subjekta B do gospodarskog subjekta A. U. iskazuje se s 500 eura. Za te je udjele platio 800 eura. Gospodarski subjekt A bilježi obvezu u iznosu od 100 eura za kupnju sirovina od gospodarskog subjekta B (Slika 94.Forderungen von Drittanbietern – potraživanja od trećih pravnih lica .Andere Aktiva – ostala aktiva . – potraživanja od društava .

. Eliminacija potraživanja i obveza u koncernu Teorija jedinstva nalaže da bilanca koncerna ne smije sadržavati potraživanja i obveze tvrtke unutar istoga koncerna.Forderungen v.Forderungen und Verbindlichkeiten – potraživanja i obveze .) 405 Prijevod: .predujmove i aktivna/pasivna vremenska razgraničenja.U.Andere Aktive – ostala aktiva .potraživanja i obveze u povezanim trgovačkim društvima. .Verbindlichkeiten an verbundene Unternehmen – obveze prema povezanim društvima Izvor: Izradio autor Lebefromm. . kao i primljene predujmove za narudžbe.Umlaufvermögen – tekuća imovina .Eigenkapital – vlastiti kapital . .Position – pozicija .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.dane predujmove. Pritom je potrebno uzeti u obzir općenita interna knjiženja i to: . U.Forderungen von Drittanbietern – potraživanja od trećih pravnih lica .obostrana potraživanja i obveze u povezanim trgovačkim društvima. U. Konsolidacija internih potraživanja i obveza poravnava te otvorene pozicije.Verbindlichkeiten Drittanbieter – obveze prema trećim pravnim licima .Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für das laufende Jahr – ekonomska osnovica za konsolidaciju tekuće godine . Bilančna vrijednost u pojedinačnim obračunima svoj uzrok ima u pravnoj neovisnosti trgovačkih partnera.U. – udjeli u povezanim društvima .Bilanz – bilanca . – potraživanja od društava .Anteile an v. Slika 94.

koja je u pojedinačnom obračunu bilancirana.5.Anteile an v.Umlaufvermögen – tekuća imovina .U. Prijevod: .Controlling – Koncepcija i slučajevi 406 Potraživanja tvrtke B prema partnerskoj tvrtki A.Verbindlichkeiten an Drittebieter – obveze prema trećim pravnim licima . Slika 95.Forderungen & Verbindlichkeiten – potraživanja i obveze . To znači da se međudobit.Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für das laufende Jahr – ekonomska osnovica za konsolidaciju tekuće godine . U.).Verbindlichkeiten an verbundene Unternehmen – obveze prema povezanim društvima Izvor: Izradio autor Lebefromm.Forderungen v. – udjeli u povezanim društvima . bilancira se s troškovima proizvodnje u koncernu. 3.3. koja se zasniva na isporuci. mora eliminirati na nivou koncerna (Slika 95.3. – potraživanja od društava . Konsolidacija međurezultata Tekuća imovina.Andere Aktiva – ostala aktiva . eliminiraju se za obveze tvrtke A prema partnerskoj tvrtki B.Position – pozicija .Bilanz – bilanca . te se ne obradi do dana završnoga računa.U. Eliminacija međurezultata .Forderungen von Drittanbietern – potraživanja od trećih pravnih lica .Eigenkapital – vlastiti kapital .

U.4. mora aktivirati ili prepisati. 3. Primjer: Gospodarski subjekt B isporučuje sirovine gospodarskom subjektu A. a prodao ju je partneru A s dobiti od 20 eura.3. Ovdje je riječ o derivativnoj nematerijalnoj vrijednosti gospodarskog subjekta (Goodwill)256.5. Te se sirovine ne uknjiže do dana obračuna. ispravlja. dakle. još uvijek.) 407 Radi boljeg pojašnjenja postupka slijedi primjer. Sukladno tome. Controlling ovu vrijednost mora redovito provjeravati kako bi se utvrdilo. gospodarski subjekt A raspolaže ukupnim kapitalom trgovačkog društva B. 256 257 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . u okviru konsolidacije. mora prilagoditi troškovima proizvodnje od 80 eura.). dakle. Primjer: Gospodarski subjekt A platio je 800 eura za sve važeće dionice trgovačkog društva B. koja se prema IAS/IFRS257 bilanciranju.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. da li je vrijednost. Majka A je. opravdana ili je riječ o posebnim otpisima (Slika 96. Prema pojedinačnom obračunu. ali se skladište u skladištu gospodarskog subjekta A. Konsolidacija kapitala Konsolidaciju kapitala najbolje je pojasniti sljedećim primjerom. prisvojila kapital od tvrtke B od 500 eura iznad knjigovodstvene vrijednosti. koja je prikazana u tvrtki B. Na drugoj se strani dobit. Gospodarski subjekt B sirovinu je proizveo po cijeni od 80 eura. ukupni kapital tvrtke B iznosi 300 eura. Sirovina se.

Forderungen v. tržišna pozicija i inovacijska sposobnost tvrtke kćeri B. s udjelom tvrtke A.Verbindlichkeiten an verbundene Unternehmen – obveze prema povezanim društvima . Slika 96. Tržišnu vrijednost čini dobivena baza kupaca. motivirani radnici. – udjeli u povezanim društvima .Verbindlichkeiten an Drittanbieter – obveze prema trećim pravnim licima . da se razlika u iznosu ne može raspodijeliti na pojedina investicijska dobra.U. Konsolidirani kapital iznosi 500 Eura (Slika 97.Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für das laufende Jahr – ekonomska osnovica za konsolidaciju tekuće godine .Eigenkapital – vlastiti kapital .Forderungen und Verbindlichkeiten – potraživanja i obveze .Umlaufvermögen – tekuća imovina . Za tvrtku A utvrđuje se iznos razlike (nematerijalna derivirana vrijednost trgovačkog društva) od 500 eura.Forderungen von Drittanbietern – potraživanja od trećih pravnih lica . .Anteile an v. Kapital tvrtke kćeri B u iznosu od 300 eura.U.Bilanz – bilanca .Controlling – Koncepcija i slučajevi 408 Prijevod: .Position – pozicija .Kapitalkonsolidierung – konsolidacija kapitala Izvor: Autor Lebefromm. obračunava se u visini od 800 eura. – potraživanja od društava .Andere Aktiva – ostala aktiva .). Konsolidacija kapitala U priloženom SAP© ERP©-primjeru riječ je o tome. U.

Bilanca koncerna Proces konsolidacije vodi k bilanci koncerna.Anteile an v. U. – potraživanja od društava . Stvarna financijska snaga koncerna može se izvući/spoznati iz bilance koncerna.Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für das laufende Jahr – ekonomska osnovica za konsolidaciju tekuće godine . – udjeli u povezanim društvima .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm.Andere Aktiva – ostala aktiva . Na taj su način eksterni adresati u mogućnosti uspoređivati koncern sa sličnim trgovačkim društvima iz iste djelatnosti.) 409 .Forderungen von Drittanbietern – potraživanja od trećih pravnih lica .Forderungen v. SAP© ERP© konsolidacijski softver eliminira relevantne transakcije cijelim nizom mjera.Bilanz – bilanca . uz pretpostavku da se ne iskrivljuje unošenjem razmjene roba i usluga unutar koncerna.U.Verbindlichkeiten an Drittanbieter – obveze prema trećim pravnim licima . Proces .Konzernbilanz – bilanca koncerna Izvor: Izradio autor Lebefromm.Umlaufvermögen – tekuća imovina .Prijevod: . U.Forderungen und Verbindlichkeiten – potraživanja i obveze .Eigenkapital – vlastiti kapital .U.Position – pozicija .Verbindlichkeiten an verbundene Unternehmen – obveze prema povezanim društvima . Slika 97. Aktiva i pasiva svih povezanih društava povezuju se u bilanci koncerna. Te mjere mogu biti prilagođene zahtjevima kupaca.

S. za potporu konsolidacije. ukoliko nije bilo drugačije kontrole konzistentnosti. 4. To se. potrebna je pretvorba podataka u konsolidacijsku valutu. prilagođava valuti tvrtke majke. primjerice kako bi se bilančna dobit tvrtki kćeri prebacila u rezerve. IFRS. Međudobiti nastaju prilikom kupnje pozicija zaliha unutar konsolidirajućeg kruga. Zbog toga slijedi eliminacija međurezultata. utvrđuju se sve obračunske diferencije.Controlling – Koncepcija i slučajevi 410 konsolidacije izvodi se u jednom monitoru. kako bi se automatski eliminirale međudobiti i među-gubitci.). 11. Zakon o trgovačkim društvima) i vrste konsolidacije (primjerice profitni centri.5. razumno i automatizirano. Određivanja vrijednosti (validnosti) i kvalitete ulaznih podataka. Konsolidacija slijedi prema konsolidacijskim jedinicama. ukoliko su u sustavu raspoloživi potrebni podaci. Prije izvedbe obračuna koncerna. Od postupka prebacivanja s različitim svrhama. 3. Ukoliko se financijski podaci javljaju u različitim valutama. Provedba konsolidacije 1. 10. Konsolidacija je pretpostavka za efektivno eksterno i interno izvještavanje. u pravilu. Pritom se posebno koriste zbrojne veličine. 2.3. U SAP© ERP© konsolidaciji mogu se koristiti različiti propisi izvještavanja (U. projekti i sl. 8.5. Pojedini koraci provedbe konsolidacije Provedba konsolidacije sastoji se od sljedećih koraka: Prebacivanja prošlogodišnjih podataka u tekuću poslovnu godinu. Kod ove se mjere udjeli računaju kao vlastiti kapital. 3. koji sadrži sve mjere koje je izvodio krajnji korisnik. mora voditi računa da se povezivanje svih brojeva odvija brzo. primjerice prema knjižnom krugu i profitnom centru. Na taj je način moguće smanjiti vrijeme između uočavanja i operativne konsolidacije podataka. Određivanja vrijednosti (validnosti) i kvalitete prilagođenih podataka. 5. 12. Prihvaćanja podataka pojedinih konsolidacijskih jedinica. 9. 6. Raspodjele troškova. 7. Zbog toga primjena elektroničke obrade podataka. Pomoću konsolidacije kapitala eliminiraju se udjeli unutar koncerna. GAAP. Provođenja knjiženja prilagođenih podacima. Eliminacije internih isporuka i učinaka pomoću obračuna koncerna. .

Nakon završetka konsolidacijskih mjera.G-Jahr – poslovna godina Izvor: Autor Lebefromm. BCS)258. kod SAP© ERP© AG 258 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . Za provedbu menadžmenta konsolidacije koristi se konsolidacijski monitor. 14.Endknoten – zadnja faza postupka . Eventualne nadopune ručnih knjiženja.KonsKreis – konsolidacijski krug .Version – verzija .Buchen – knjižiti . U.) 411 13. Provedba konsolidacijske funkcije prikazuje se na bazi menadžmenta konsolidacije u sustavu SAP© ERP© BCS (Business Consolidation. slijedi procjena vrijednosti (validnosti) i kvalitete konsolidiranih podataka. Prijevod: . Pravilno provođenje tog procesa potvrđuje se protokolom (Slika 98.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. preko kojega je moguće izvesti sve konsolidacijske funkcije.).Konsolidierungsmonitor – konsolidacijski monitor . Konsolidacijski monitor u SAP© ERP©.Status – status . U.Test – test . Periode – razdoblje Parameter – parametri Hierarchien – hijerarhije Organisationseinheit – organizacijska jedinica Massnahmengruppe – grupa mjera Massnahme – mjera Massnahmenhierarchie – hijerarhija mjera Statusanzeige – pokazivač statusa Slika 98.Spalten – stupci .

Decentralizirane jedinice mogu izravno. „tražilicom“ (Web-Browser)259. pozicije (uključujući pozicijske hijerarhije). Pritom je moguće „skidati“ sljedeće objekte baze podataka: konsolidacijske krugove konsolidacijskih krugova. (koncerna). primjerice knjižni krugovi (društva). uključujući hijerarhije konsolidacijske jedinice. provjera podataka i pretvorba valuta i dr. podatke. projekti. odvija se posredstvom vlastite banke podataka. profitni centri. kako bi se protokol na svakoj konsolidacijskoj jedinici mogao procijeniti.). primjerice aktiva = pasiva. U tu svrhu se koriste pravila provjere. zbog toga. tipove kontiranja. kako bi rano otkrili eventualne probleme. Konsolidacijske funkcije koje treba provesti. Na taj je način omogućen izravan pristup prikupljanju i unošenju podataka. Pomoću konsolidacijskoga monitora knjigovođe koncerna mogu ustanoviti u kojoj je mjeri konsolidacijski proces uznapredovao. Preuzimanje podataka Preuzimanje podataka i baza podataka u konsolidacijski sustav.Controlling – Koncepcija i slučajevi 412 Konsolidacijski krug i konsolidacijske jedinice prelistavaju se u hijerarhiji. Prije provedbe konsolidacijskih knjiženja potrebno je provjeriti konzistentnost podataka. Analiza je. i u pogledu mjera moguća. 259 260 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . postavljaju se kao mjere i povezuju se u grupe mjera. pomoću File-Upload260. a koji podržava i omogućuje konsolidaciju. pristupiti funkcijama za koje su odgovorni (primjerice prikupljanje podataka za konsolidacijske jedinice.

Parent Co… .World by In… . kod SAP© ERP© AG Preračunavanje valuta Pomoću ove funkcije obavlja se preračunavanje podataka u konsolidacijsku valutu. . se preuzimaju u valuti tvrtke kćeri u konsolidacijski sustav. Rezultat preuzimanja podataka u SAP© ERP©.).Investments – investicije .Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. redoslijed Name – ime Data – datoteka Data Input – ulazna datoteka . Kako bi se napravio obračun koncerna. Lebefrom. podatke je potrebno preračunati u konsolidacijsku valutu (Slika 100. Slika 99. U.) 413 Prijevod: Hierarchy – hijerarhija. u pravilu.matična kompanija/korporacija Izvor: Autor. U.Svijet investicija . Podaci konsolidacijskih jedinica.

ili računu dobiti i gubitka Clearing – Cons Unit – prebijanje konsolidacijske jedinice Default – odbijanje plaćanja o dospijeću CrossCompClearing – međukompanijski prijeboj Izvor: Autor. . Samo na toj razini potpuno se obračunavaju sve trgovačke veze koncerna. Kod eliminacijskog knjiženja u obzir se uzimaju hijerarhijske informacije. opcija pod-asignacije Clearing Items – prijeboj artikla Deferred Income Taxes – odgođeni porezi na dobit. porez na odgođeni dohodak Clearing – Balance Sheet – prijeboj bilance Characteristics – karakteristike Description – opis Item – jedinica. Pozicije.Controlling – Koncepcija i slučajevi 414 Prijevod: Document Type – vrsta dokumenta Properties – vlasništva. stavka Clearing – Income Statement – prijeboj izvješće o dobiti. Nasuprot tome su sva društva na konsolidacijskoj razini . Postavke obračuna koncerna u SAP© ERP©. Potraživanja i obveze prema tako definiranim društvima iskazuju se u bilanci koncerna. Društva jedne hijerarhijske razine. pripadanje Subassignment Options – opcija podprijenosa. koje su uključene u obračun koncerna. U. Slika 100. kod SAP© ERP© AG Obračun koncerna Obračun koncerna bazira se na informacijama o partnerskim odnosima. tretiraju se kao „treća društva“.u smislu „koncerna“ povezanih društava. Lebefrom. uključujući i partnerske jedinice. koja se ne trebaju uključiti. moraju se prijaviti.

5. Sustav može utvrditi od kojega partnera potječe upotrijebljeno dobro (profitni centar. pojedina društva). poslovni odjeli i pojedina povezana društva i dr.6. pored legalne strane. Sastav kalkulacije. Kalkulaciju koncerna moguće je koristiti samo onda. 3.3. koristi i stajalište koncerna prema kalkulaciji. Pritom je zadatak obračunati troškove proizvodnje proizvoda. Ukoliko je potreban samo udio ukupnih troškova pojedinog odjela gospodarskog subjekta. moraju se međusobno prebiti.) 415 - Postupak eliminiranja međurezultata U bilanci koncerna iskazuju se samo potraživanja i obveze koje se odnose na nepovezana trgovačka društva. kalkulacije koncerna. Pritom se kalkulacija generira po troškovnim grupama (udio materijala. primjerice. Kalkulacija koncerna pomaže i podržava strateške odluke na način što troškovne udjele obračunava i unutar koncerna. Zbog toga se u kalkulaciji proizvoda. odvojeno iskazuje (profitni centri. udio proizvodnje. Na taj je način moguće kalkulirati alternative. Potraživanja i obveze iz tijeka roba i usluga. Svaki materijal u sebi ima raslojavanje troškova proizvodnje koje sadrži nastanak vrijednosti proizvodnje kao troškovne komponente. poslovni odjeli. već u pogonu B. iz legalne perspektive. Na taj način kalkulacija materijala potpomaže paralelne vrijednosti. Zbog toga slijedi kalkulacija proizvoda u obliku tzv. kada se sva društva nalaze unutar istog kruga obračuna troškova. Izrada kalkulacije koncerna prema SAP© ERP© Kako bi se sa stajališta koncerna dobio stvarni trošak proizvodnje proizvoda. Na taj se način može utvrditi koliki je udio materijala neke jedinice gospodarskog subjekta koja sudjeluje u proizvodnom procesu. što se u sustavu SAP© ERP© može programski provesti. poslojavanje je moguće isključiti.Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm. te napraviti odvojenu kalkulaciju troškova proizvodnje po pojedinom partneru.). Pored standardnih cijena. kalkuliraju se i standardne . potrebno je sve realizirane dobiti konsolidirati u lanac vrijednosti. To je. udio općih troškova) preko ukupne strukture proizvoda. naziva se poslojavanje. usporedba kalkulacije koncerna kada se razina proizvodnje ne odvija u pogonu A. U. obzirom na slojevitost procesa kalkulacije. ne uzimajući u obzir interne dobiti u proizvodnji povezanih jedinica društava. unutar koncerna.

te po kojim troškovima proizvodnje koncerna se neki materijal proizvodio. Kalkulacija koncerna sadrži mnogo informacija o tome koji su troškovi. sustav controllinga rezultata koji se temelji na obračunu jamstvenih priloga. Pritom se. u obračunu rezultata složenih tvrtki. provesti sveobuhvatnu ekonomsku analizu. Objasnite osnovni pristup elektronskog programiranja ukupnih troškova. s aspekta controllinga troškova. poslovnih odjela i profitnih centara. Pritom se otvaraju mogućnosti određivanja kruga knjiženja pogona. Na taj način postaje očito tko je imao koliki udio u lancu nastanka vrijednosti. pored troškova u pojedinim odjelima. U okviru kalkulacije koncerna. knjizi materijala (Materialledger)261.Controlling – Koncepcija i slučajevi 416 cijene. za potrebe controllinga rezultata. za potrebe controllinga i menadžmenta. Teme za diskusiju i pitanja: 1. Pritom se kalkulacijski procesi moraju započeti odvojeno. osnovnu problematiku elektronskog programiranja rezultata. S tim podacima moguće je. Objasnite. Posredstvom tzv. zadržava se transparentnost koja pokazuje u kojem su području nastali određeni troškovi i određena dobit. 3. Te se vrijednosti u sustavu ispisuju u tzv. iz perspektive koncerna. partnerske verzije u postavkama. preko svih razina kalkulacije. u elektronskom programiranju. iskazuju i delte dobiti (delta koncern prema legalnoj standardnoj cijeni). 261 Vidi Rječnik skraćenica i pojmova . i koje su dobiti nastale u pojedinim odjelima. Objasnite i skicirajte. u sustavu SAP© ERP© može se odrediti za koje se organizacijske strukture poslojavanje (samim tim i potpuna transparentnost) vodi. 2.

Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis . Finka. 2001. SchafferPoeschel Verlag Stuttgart. V. Zagreb. Organizator. :”Controller-Handbuch:Controler’s enzyklopädische Lexikon”. P. & Fender. 2003. N. & Steigmeier.Mit einem Geleitwort von Albrecht Deyhle“.. Zagreb.: „Controller – Praxis. A. Baecker.P. Offenburg / Etterschlag. Wiesbaden. 1993. Auflage. 2003.: „Controller und Controlling“. Offenburg.: ”Global Operations and Logistics”. John Wiley & Sons. München. Zagreb 2004..: „Strateški menadžment“. • • • • • • . R. izdanje. & Dearden. Suhrkamp. Deyhle. Babić. A. Deyhle. Deyhle. Školska knjiga. Controller-Wörterbuch. Buble.. B. 6. Verlag für ControllingWissen AG. Jakša. 2006.. 2003..M. Controller-Wörterbuch. New York. Verlag für Controllingwissen...o. C.: „Zakon o trgovačkim društvima“.. & Ernst. 5. J. C. 2004.. Stuttgart. Frankfurt am Main. Stuttgart. A.. R.. Führung durch Ziele – Planung – Controlling“.... Offenburg. Mc-Grow Hill.. 2003. Dornier.: „Controlling-Konzepte. & Govindarajan. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. E. Band 2. 2002. 15 Auflage. Freidank. A. M.. International Group of Controlling. Führung durch Ziele – Planung – Controlling“ . Zagreb. & Kouvelis. 1992. 1 – 16. & Mayer. Deyhle..: „Controller – Praxis. inc. Auflage. Sinergija d.: “Management Control Systems”. 1998. 15 Auflage. 7.P. Gabler. Verlag für ControllingWissen AG. 2. 1990.: „Controller-Handbuch – Enzyklopädische Lexikon für die Controller-Praxis“ Band. Moguš: «Hrvatski pravopis».LITERATURA • • • • • • • • Anthony. Barbić.1999. Dick: ”Organisation als System”. Schaffer-Poeschel Verlag. New York. Stuttgart. Deyhle. A. Band 1.o.

: Konzepte zum IT-Controlling. Klaić.Controlling – Koncepcija i slučajevi 418 • • • • • • • • • • • • • Frese. Auflage. in: IT-Controlling. Dusseldorf. Verlag Schaffer & Poeschel.management“. Friedl. U. Hilz..O. Hrvatska revizorska komora: „Međunarodni revizorski standardi“. Vieweg Verlag. Hirschman. J. Politička kultura. 4... Griga. 5. eine controllingorientierte Einführung. Burkhard: ”Controlling mit SAP© ERP©®”. Oldenbourg.: „Controlling“. Zagreb. 6. U. Stuttgarter ControllerForum. Auflage. 1993. Aufl. Masmedia d.: „Produktions .): „Controller-Wörterbuch“.: ”Controlling für Dummies”.. 10 Auflage.iluzije globalnog kapitalizma”. John: ”Lažna zora . 1992. Wiesbaden.. U.: «Rječnik stranih riječi». Heidelberg. Jeopardy”. E. i 139/08. 2 Auflage. Stuttgart. 2. Michael. Nakladni zavod MH. 2001. Weinheim. R. Raymund. Reihe Information und Kommunikation. 2002. Lebefromm. Horvath. B.: „Controlling – Einführung mit Beispielen aus SAP© ERP©® R/3“.o.: „Controllerprozessese optimieren“. Aufl. 2006. Krauleidis.o. Futility. P. 2006. Gray. Oldenbourg Verlag. München. Zagreb. 1997. Zagreb. Gunter..: „Der Markt der integrierten Informationsverarbeitungssysteme.. 1999. P. Berlin. Oldenbourg. München. Wien. Narodne novine broj: 146/05. A. U. Wiley-VCH.. Hoitsch. 2005. Horvath. Kosiol. Wien. 2003. Lebefromm.. Lebefromm.: ”The Rhetoric of Reaction: Perversity. 2005. Düsseldorf. Kongress des Institute for International Research. H. 1994.. Oldenbourg Verlag. 1988. 1997. Verlag Franz Vahlen München. 1968..: „Kosten – und Erlösrechnung. Managementwiessen für Studium und Praxis. • • • . Wiesbaden. Lebefromm. Stuttgart. München.. München. Christian. Managementwiessen für Studium und Praxis. Artur. Pedell. R. Horvath & Partners: „Das Controlling – konzept“.: „Kontrolle und Unternehmensführung“. International Group of Controlling (Hrsg. ein Erfahrungsbericht der Unternehmensberatung der Software AG. VDI-Fortschrittsberichte“.

Verlag der GAB...: „Menadžment i ekonomika nautičkog turizma“. škol. T. Luković. HHI Split.: „What is the point of comparative analysis of S&M Croatian and German economies?“. Dubrovnik. Split. Männel.: ”Revision strateg documents and plans that management is succesesful”. T. S. Mayer. Split. new challenges. St Paul. Aufl.. & Morton. & Janiček. Luković. & Jugović. 2009. Lynch. R.: „Strateški menadžment 1. Wiesbaden.T. & Ghoshal. Poeschel Verlag Stuttgart.E. 2006. Stuttgart... Männel. J. 2007. Portorož.: “Menadžment malih poduzeća“... 2007.: “Corporate Strategy“.. studeni 2005. 1989. Rijeka.. Dubrovnik. recenzirana predavanja na Power Pointu.. 2007. 1997. • • • • • • • • • • • • • . škol. Paneuropski pomorski simpozij. J. Mann. Sveučilište u Dubrovniku. Financial Time-Pitman Publishing.: „Übung zur Kostenrechnung“. T. 1986.. VI.: “Praxis strategisches Controlling”. West Publishing./2008. Luković. T. Luković. & Šamanović. S. 2005. Split. W. & Janiček.: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi Hrvatske i europskog dijela Mediterana“.... T. S. T.. P. 2007. 5.Literatura 419 • Lorange.: „Grundlagen der Kostenrechnung“. & Gržetić. Landsberg. W. London.. Luković. Luković. R. 7th International Conference: Economic integrations. T.: ”Strateški i taktički planovi kao dio controllinga u poslovanju marina”.. Pegnitz.“./2008. T. Mann.: „Das visionäre Unternehmen“. god. Verlag der GAB. R. & Weber. recenzirana predavanja na Power Pointu. Z.. 28th International Conference on Organizational Sciences Development: New technologies. 2009. Pegnitz. B. Hrvatski hidrografski institut Split. god.. E.: “Value oriented management – assessment of successfulness”. C. competition and cooperation.. Luković... 1990. Sveučilište u Dubrovniku.: „Handbuch Controlling“. 1990. & Favro..

MATE d. W.T. Ralph.: ”Strateški management i organizacijska dinamika”.W. Mayer.A.. Aufl.. Samuelson. Predavanja na Sveučilištu u Rijeci.: „Controlling als Denk und Steuerungssystem“. Perspektiven für die 90er Jahre“. P.. Auflage. 2006. LoseblattZeitschrift. A. 1995. Osmanagić Bedenik. Sveučilište u Rijeci. & Nordhaus. Innovation und Diffusion. Wiesbaden“.: „Rechnungswesen und EDV. 2007. I. Školska knjiga.: „Strateški menadžment i poslovna politika“.: „Kriza kao šansa“.. Munchen. 1997..: „Kontroling abeceda poslovnog uspjeha“.. • • • • .: „Der Controlling-Berater“... Aufl. Osmanagić Bedenik.. Berlin. Heidelberg. Michigan. 1996.: „Controlling-Konzepte.. E. 2007. E. Nicholas C. München. 2000. Michigan Business Review XIII 3..: „Invention. Vitagraf. Grundwerk 1983. D. für Referate in Paris und London.. Zagreb. Zagreb. 17. Stacey. 8. Zagreb. N. Power Point. Zagreb. 1996.: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. I.o. Richmann. Mate d. A.: “Controllership and the Semantics of Control“.:”Controlling mit Kennzahlen und Managementtools”. & Weber. 2. Siropolis. Reichmann. Jg.. München.o. Saarbrücker Arbeitstagung. Školska knjiga. škol.. T.Verlag Vahlen. Zagreb./2007. izdanje. Grundlagen einer Systemgestützten Controlling-Konzeption. L. Mencer. Reichmann. 1961. Milling. Ekonomski fakultet. E. Freiburg. 4. eine Simulationsanalyse des managements neuer Produkte. 1990. Mencer..o. 3.o. J.. 1986. Schmidt.. 2006. Mayer.D.. P. 1995. 7. god. N. der AWW Köln.: ”Ekonomija”. 1986.: „Handbuch Kosten – und Erfolgs-Controlling. Zagreb. 1995.. Rijeka 2003.o.: „Menadžment“. Scheer.. MATE d.Controlling – Koncepcija i slučajevi 420 • • • • • • • • • • • • Mayer.. T.: “Menedžment malog poduzeća”..o.

& Strickland..managerial approach”. D... Zagreb. 2008. Ludwigshafen. New York.. A.: „Controlling Kostenrechnungsparxis“. Vollmuth. H. in • • • • • • • Weihrich. Haufe.o. University of North Carolina.. inc. D.: ”Menadžment”. & Koontz. Thurow.: „Strategic Management: Concepts and Cases“.o.. MATE d. K.o. 2004. McGraw-Hill. Controlling“ 2. 1990. McGorw-Hill Irwin. William. J.: „Controlling“ 5. 2001. 2001. Zagreb.. Aufl.: „Kontroling“.: „Controlling – instrumente“ 3. . Thompson. J... 1994.. H. A. • • • • Ziegenbein.. 1999. Weber. Aufl.: „Kompakt-Training Controlling“. überarbeitete Auflage..o.. Irwin. MATE d.: „Budućnost kapitalizma“. Ziegenbein. Zagreb 2008. Perreaut: ”Basic marketing: A Global . Ludwigshafen (Rhein).: “Strateški menadžment. Zagreb. 1997. New York. München. 1998. 1995. Illinois: R. teorija i slučajevi iz prakse”. & Gamble.Literatura 421 • Thompson. Aufl. J.. der Kostenrechnung. A.: ” Controlling in function of successful management”.. & Strickland. K. Fridrich Kiehl Verlag.o. 2. Burr Ridge.. L. & Koontz. H. H. RRIF plus. A. A. 2004. J. MATE d. A. H. J..C.. K... Weihrich. Ziegenbein. K. 13th edition.: „Kompakt-Training. u potrazi za konkurentskom prednošću. Ziegenbein. Ludwigshafen. E.o.