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SGM-107

OSTENSIVO

NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO

MARINHA DO BRASIL SECRETARIA-GERAL DA MARINHA 2011

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NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO

MARINHA DO BRASIL SECRETARIA-GERAL DA MARINHA 2011

FINALIDADE: NORMATIVA

4ª REVISÃO

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ATO DE APROVAÇÃO

APROVO, para emprego na MB, a 4ª revisão da publicação SGM-107 - NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO.

BRASÍLIA, DF. Em 28 de março de 2011.

EDUARDO MONTEIRO LOPES Almirante-de-Esquadra Secretário-Geral da Marinha ASSINADO DIGITALMENTE

AUTENTICADO PELO ORC

RUBRICA

EM ____/____/_____

CARIMBO

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OSTENSIVO ÍNDICE

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PÁGINAS Folha de Rosto.................................................................................................................... Ato de Aprovação............................................................................................................... Índice.................................................................................................................................. Introdução........................................................................................................................... CAPÍTULO 1 - TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO 1.1 - Propósito............................................................................................................ 1.2 - Introdução.......................................................................................................... 1.3 - Conceitos........................................................................................................... 1.4 - Conceito Geral de Problema.............................................................................. 1.5 - Análise e Melhoria de Processo (AMP)............................................................ 1.6 - Considerações Finais......................................................................................... CAPÍTULO 2 - PROGRAMA NETUNO 2.1 - Propósito............................................................................................................ 2.2 - Introdução.......................................................................................................... 2.3 - Estrutura de Apoio, Documentos em Destaque e Facilidades........................... 2.4 - Considerações Finais......................................................................................... CAPÍTULO 3 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA 3.1 - Propósito............................................................................................................ 3.2 - Estrutura da MB................................................................................................. 3.3 - Gestão Administrativa na MB........................................................................... CAPÍTULO 4 - GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR 4.1 - Propósito............................................................................................................ 4.2 - Tipos de OM...................................................................................................... 4.3 - Caracterização de uma OM............................................................................... 4.4 - Principais Documentos de uma OM.................................................................. 4.5 - Estabelecimento da Rotina de uma OM............................................................ 4.6 - Metodologia para Realização de Reuniões........................................................ 4.7 - Grupo de Trabalho............................................................................................. CAPÍTULO 5 - GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS 5.1 - Propósito............................................................................................................ 5.2 - Gerência de Documentos e Mensagens (Conceituação).................................... 5.3 - Gerência de Documentos Eletrônicos................................................................ 5.4 - Fluxo de Documentos........................................................................................ OSTENSIVO - III I II III VIII

1-1 1-1 1-1 1-17 1-19 1-46

2-1 2-1 2-2 2-8

3-1 3-1 3-1

4-1 4-1 4-4 4-5 4-10 4-11 4-17

5-1 5-1 5-1 5-1

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...... 10...........................5 .................................6 .............................................Propósito..... 6.................................................4 ..........................Considerações Finais.................................................3 ......................................................................................................................................O Gerenciamento de Projetos e o Sistema do Plano Diretor.................................................... 7...Etapas de um PEO..4 ............CÓDIGO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARINHA E LISTAS DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC) 10......PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL 6..................5 .....................................................Participação na Elaboração do PEO.................................................. 6................Visão Geral do PEO............. 9..................... 9................ 6.....Projeto..Gerenciamento de Projetos........... CAPÍTULO 10 ...........2 ................................................Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU). 8........ 6.............Divulgação....................................................................................................................Atribuições do Conselho de Gestão.......................................................5 ............................Organização..Propósito..........Propósito................................2 ................. OSTENSIVO ....... CAPITULO 8 ........................................................Atribuições dos Membros..........................................................................................GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA MARINHA 9...............................3 .........1 .............................................1 .................... 4 ........2 ........................... 8..........................4 ...GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7.............3 .... 7................................................................................5 ...................................................................... 7...................................................1 ........ 5.................................................Boletim Administrativo da Marinha do Brasil (TOMO I)...................................... 8..IV - 5-2 5-2 5-4 6-1 6-1 6-2 6-4 6-15 7-1 7-1 7-2 7-4 7-6 8-1 8-1 8-2 8-2 8-3 8-3 8-5 8-6 9-1 9-1 9-1 9-5 10-1 10-1 10-2 REV.............1 ........Gestão do Conhecimento...........CONSELHO DE GESTÃO 8.....Propósito...................................7 .............................................. 8..............................Processo Deliberativo........................ 8... 9....Aprovação do PEO...8 ..... CAPÍTULO 9 ....................................................................................... 7.............................................3 .............................2 ................... CAPÍTULO 6 .......................................................................................Casos Especiais....... 5.........Propósito...........................Capacitação na Área de Administração..Funcionamento...........Generalidades......................Condução da Reunião.........................................................................Fluxo de Mensagens.. 8................................3 ............... CAPÍTULO 7 ........................Estrutura..................OSTENSIVO SGM-107 PÁGINAS 5......1 ................................ 10............6 ................7 .............2 ........................................4 ........... 8...........

.....Sistema Estatístico da Marinha.....5 ................................................Sistema do Catálogo Telefônico............. 12..............4 ... 12..... 12........ CAPÍTULO 13 ...............................SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL 13................ 12... 11...6 ..Propósito...........................5 ...........Cadastro Imobiliário da Marinha (CADIMAWeb)................................Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR)...........4 ................3 ....... OSTENSIVO -V- 11-1 11-1 11-1 11-3 11-4 11-4 12-1 12-1 12-1 12-2 12-3 12-3 12-3 12-4 12-4 12-4 12-4 12-4 12-5 13-1 13-1 13-1 13-1 13-2 14-1 14-1 14-1 14-6 14-7 14-7 REV.......2 ................................................................9 .......Conceito.................5 .......12 .....................Princípio Básico para Inscrição..................... 12...........................Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG)..................................................... 12..........Inscrição...10 ....4 ...............Estrutura do Sistema Estatístico da Marinha...............................Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP).....ESTATÍSTICA NA MARINHA 14...........................Procedimento Provisório para Novas OM....6 ..............................................2 ..Sistema de Controle de Material da DFM (SISMAT)..........8 ........ 12.4 ........ Alteração e Baixa do CNPJ............13 ..... 13.........................Introdução......................1 ....... 11........................ 11....................... CAPÍTULO 12 ............QUAESTOR – Caixa de Economias. 12.................................SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA ÁREA DA SECRETARIA-GERAL DA MARINHA (SGM) 12....Sistema de Pagamento da MB (SISPAG).................... 14. 13.....Introdução........2 ............2 ... CAPÍTULO 14 .............. 12................Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI).................................... Alteração e Baixa do CNPJ................................Aplicação de Técnicas Estatísticas.................Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA).......................................................Campo de Atuação..................... 13.................Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor (SIPLAD).............6 .....Sistema de Infraestrutura da Marinha (SISINFRA)............................................................Confecção do Carimbo do CNPJ............. 12....................... 13.....Propósito......................3 ........................1 .......................................................... 14....................Sistema de Boletins (SISBOL WEB).......................Propósito..............................................Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF)..........Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE)..........CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA (CNPJ) E DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF) 11......................... 12.............Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM)........ 11........................ 12......3 .....................................................OSTENSIVO SGM-107 PÁGINAS CAPÍTULO 11 .......... 11..........................11 ..............................................................3 ...1 ..... 14.................... 14............................... 4 .......................................1 ...........................7 ............................. 14....................5 ............

............................ 15............................................................... Recreativas e Sociais das OM..... 15...................... Relação de Quesitos a Serem Verificados pelos Centralizadores de Coleta de Dados (CCD) por Ocasião da Crítica de Dados.......................................11 ............................................................................. Gráfica e OM com Gestoria Centralizada...7 ...........................................Fases da Estatística.............. Modelo de Formatação de um 5W2H...............................................................................................................................................................Divulgação............2 .....................................................Procedimentos da Estatística Interna........................... 15............................................................................. 16...................14 ..........................5 ....................................................................8 .......................4 ...6 ................................................................................Registro de Contrato no SIASG........... Modelo de Portaria...Administração de Cantina.......... ..................Hotéis de Trânsito e Facilidades de Hospedagem..........................................Prazo de Guarda............................ 14............................ Bar........................... 14........................................ 16................Competências e Atribuições......... ANEXOS ANEXO A ANEXO B ANEXO C ANEXO D ANEXO E ANEXO F ANEXO G ANEXO H ANEXO I ANEXO J ANEXO K OSTENSIVO Modelo de Rotina de uma OM............................ Lavanderia...............................12 ...........................1 ............. Fluxo Operacional..........3 ...................10 ..................................................................1 ..... Procedimentos Operacionais do SICON...................................................................................... CAPÍTULO 15 ........................ Relação das OM que devem desempenhar a Função de Centralizadores de Coleta de Dados (CCD)........Preços dos Serviços de Barbearia...............6 ................Sistema de Gestão de Contratos (SICON).............................................................. 4 . Modelo de Ata de Reunião do Conselho de Gestão.....................................................................3 .........................................Administração de Ligações Telefônicas Particulares....................Serviços Específicos.....................................Administração de Serviços de Cópias Reprográficas....... 15.. 14............. 14..................... 14......................................2 ....Propósito.....OSTENSIVO SGM-107 PÁGINAS 14............9 ................................................. 15....5 .... 16...............ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS 16...Cadastramento de Contratos via Página da DAdM.................................................... para Publicação no Diário Oficial da União (DOU).....13 ...........Planejamento da Estatística Interna.................. Estrutura do Código de OM............... 14.................... Modelo de Planejamento Estratégico Organizacional.7 ......... 16.......................... 16.Crítica de Dados....... 15........VI - 14-7 14-8 14-8 14-8 14-10 14-10 14-10 14-11 15-1 15-1 15-1 15-2 15-2 15-3 15-3 16-1 16-1 16-2 16-5 16-6 16-6 16-6 A-1 B-1 C-1 D-1 E-1 F-1 G-1 H-1 I-1 J-1 K-1 REV....... de Alteração de Endereço de OM............................................................... Modelo de Extrato para Publicação no Diário Oficial da União ......Sistema de Gestão de Convênios (SICONV).... em Extrato...... 16......Conceito....... CAPÍTULO 16 ..........................................7 ....Disposições Gerais.Áreas Esportivas.................. 14.....REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG 15.....4 ..................................................Distribuição das Publicações Estatísticas...................

. 4 ........................................ L-1 M-1 N-1 O-1 OSTENSIVO .........Modelo de Regulamento................ ANEXO N ..............................Procedimentos para Cadastrar um Contrato via Página da Intranet da DAdM......................................Relação de Siglas.............................................................................Relação de Hotéis de Trânsito da MB............... ANEXO M ............................................. ANEXO O ..........................................OSTENSIVO SGM-107 PÁGINAS ANEXO L ........VII - REV...........

2 . para o aumento da visibilidade institucional por intermédio do Programa Netuno. quais sejam: .4 .o segundo capítulo apresenta situações e procedimentos de caráter operacional a serem observados pelas OM de modo a complementar as diretrizes estatuídas nas publicações EMA-134 – Manual de Gestão Administrativa da Marinha e EMA-130 – Manual de Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha.OSTENSIVO INTRODUÇÃO SGM-107 1 .VIII - REV. independente do nível hierárquico. . bem como. Esta publicação procura.o quarto capítulo descreve os tipos de OM da MB e apresenta os principais documentos que organizam e orientam a gestão administrativa de uma OM.PROPÓSITO Esta publicação tem o propósito de orientar a implantação da excelência em gestão nas Organizações Militares (OM). princípios técnicos e sistemas de administração imprescindíveis para a correta condução de uma OM. Não intenciona esgotar o assunto nem substituir livros e trabalhos acadêmicos sobre a ciência da administração. tratar o tema administração e servir como guia básico para Comandantes/Diretores e demais responsáveis pela condução das atividades e tarefas de uma OM.o primeiro capítulo traz. fornecendo subsídios. Os procedimentos técnicos e rotineiros próprios aos processos a serem executados e que complementam estas Normas. Por ser uma norma de caráter geral.o terceiro capítulo descreve os principais aspectos da gestão administrativa da Marinha do Brasil. Esta publicação está dividida em dezesseis capítulos. .DESCRIÇÃO Os conteúdos encontrados nesta publicação visam a dar instruções sobre os principais conceitos e técnicas de administração de caráter geral para o trato de assuntos de natureza administrativa nas OM. de forma sintética e prática. serão disponibilizados pela DAdM por meio de instruções complementares. técnicas de gestão que podem ser utilizadas nas OM para aprimorar seus processos. . as técnicas de gestão administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas no dia a dia por todos os integrantes da Marinha do Brasil (MB). em linhas gerais. OSTENSIVO . no intuito de contribuir para a implementação de uma gestão de alta performance na MB.

.o décimo sexto capítulo apresenta orientações sobre a administração de serviços específicos. áreas esportivas. . bem como.o sexto capítulo apresenta o conceito de Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) e orientações para a sua elaboração pelas OM. . Portanto.OSTENSIVO SGM-107 .o sétimo capítulo apresenta conceitos básicos sobre Gerenciamento de Projetos. alteração e baixa das OM da MB no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) e os procedimentos necessários ao envio da Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) à Receita Federal do Brasil (RFB).o décimo capítulo apresenta a estrutura dos Códigos de todas as Organizações Militares da Marinha do Brasil e Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC). sua organização. . interação e experimentação das diferentes áreas de atuação. há que se incentivar e promover a salutar reflexão a respeito dos assuntos tratados.o décimo primeiro capítulo apresenta orientações para inscrição. recreativas e sociais da OM.o quinto capítulo aborda a Gerência de Documentos Administrativos (DA) na MB e os principais documentos utilizados. preencher eventuais lacunas identificadas.O décimo segundo capítulo apresenta os principais Sistemas Corporativos de Administração da área da Secretaria-Geral da Marinha (SGM). e .o nono capítulo apresenta os procedimentos para uma OM capacitar seu pessoal na área de conhecimento “Administração”. . funcionamento e atribuições.IX - REV.o décimo terceiro capítulo traz orientações sobre Sistemas do Governo Federal utilizados na MB. 3 .o oitavo capítulo apresenta o Conselho de Gestão de uma OM. OSTENSIVO . . além do fluxo de documentos e mensagens e da publicação dos Atos Administrativos no Diário Oficial da União (DOU).SUGESTÕES PARA APRIMORAMENTO DESTAS NORMAS A construção do conhecimento é um processo dinâmico que requer estudo. serviços de barbearia. a fim de contribuir para a natural evolução do conteúdo inserido nestas Normas. entre outros. . . organizadas a partir de seus respectivos códigos. como: Hotel de Trânsito (HT). .4 . .o décimo quarto capítulo apresenta a Estatística na MB.o décimo quinto capítulo apresenta os procedimentos para o registro de convênios e contratos no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).

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Assim, sugestões visando ao aprimoramento destas Normas poderão ser encaminhadas, a qualquer tempo, à DAdM, por meio da Caixa Postal DAdM-5101/admstr/Mar (Lotus Notes) do Correio Eletrônico, INTRANET ou outro meio de comunicação disponível. 4 - PRINCIPAIS MODIFICAÇÕES Na segunda revisão, estas Normas foram aperfeiçoadas visando simplificar e facilitar a gestão administrativa na MB, introduzindo muitas alterações: Capítulo 1 - Retirados os anexos que se constituíam de Listas de COMARE que não eram da responsabilidade da DAdM; Capítulo 3 - Alteração da OM responsável pela criação da Sub-conta de HT dentro da Gestoria da Caixa de Economias, passando da DFM para a DCoM e inclusão de artigo destinado a tratamento dispensado a oficiais de Marinhas de outros países; Capítulo 4 - Alteração da OM responsável pela criação de Caixa Consignatária das áreas esportivas, recreativas e sociais das OM, passando da DFM para a PAPEM; Capítulo 5 - Alteração dos valores aplicados no serviço de barbearia; Capítulo 6 - Atualização da relação de OM responsável pela centralização de Coleta de Dados Estatísticos e da forma de distribuição do ANEMAR; Capítulo 7 - Reestruturado, em virtude da nova sistemática da Secretaria da Receita Federal para cadastramento no CNPJ; Capítulo 8 - Substituição do sistema de Envio Eletrônico de Matérias da Imprensa Nacional (IN) por um sistema próprio (IncomWeb); Capítulo 12 - Alteração na Distribuição e Atualização de Dados do Catálogo Telefônico; Capítulo 15 - Inclusão do Regimento Interno como ato administrativo não publicado em Boletim, devendo ser publicada apenas a portaria de aprovação; Anexo B (novo): inclusão da DelItajaí na relação de Hotéis de Trânsito da MB; Anexo C (novo): atualização do modelo de convênio celebrado entre a Marinha e o Departamento do Abrigo do Marinheiro; retirada dos antigos Anexos B, C, D, H, K e R e do Capítulo 19 - Distintivos e Estandartes Navais, o qual foi incluído na SGM501. Na terceira revisão, foram realizadas as seguintes modificações: Capítulo 1 - Corrigido o posicionamento da tabela que associa o COMARE à publicação que trata do sistema do qual participa e inserida a possibilidade de utilização do LEGISMAR na distribuição de documentos administrativos; Capítulo 2 - Inserida a possibilidade de distribuição por pen drive e retirado o art. 2.3 - COMUNICAÇÃO; Capítulo 3 - Mantidas apenas as instruções de caráter administrativo referentes às atividades de HT, no âmbito da MB; Capítulo 6 - Alterada a definição de estatística, incluído o inciso 6.1.5 – Sistema Estatístico da Marinha e atualizada a relação de OM responsável pela centralização de Coleta de Dados Estatísticos e da forma de distribuição do ANEMAR; Capítulo 7 - Atualizado, em virOSTENSIVO -XREV.4

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tude da nova sistemática da Secretaria da Receita Federal relativa a substituição de procedimentos de Baixa por Cancelamento de Inscrição no CNPJ e retirado o art. 7.7; Capítulo 10 Alterado devido à migração do Sistema de Índice de Legislação da Marinha (ILEMA) para o Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR); Capítulo 11 - Excluída a abreviatura CNAO devido à mudança da nomenclatura da OM; Capítulo 12 - Alterada a definição do propósito, substituído o art.12.2 por DESTINAÇÃO DO CATÁLOGO TELEFÔNICO e alterados os artigos 12.3 – DISTRIBUIÇÃO DO CATÁLOGO TELEFÔNICO e 12.4 - ALTERAÇÕES E ATUALIZAÇÕES DE DADOS; Capítulo 13 - Incluída a DCoM como participante na realização de estágio para o pessoal que servirá nas CNE; Capítulo 14 - Conteúdo retirado da publicação; Capítulo 15 - Excluída a sigla CNAO devido à mudança da nomenclatura da OM, alterado o capítulo devido à atual utilização do LEGISMAR para divulgação do boletim administrativo e renumerado para capítulo 14; Capítulo 16 - renumerado para Capítulo 15; Capítulo 17 - renumerado para Capítulo 16; Capítulo 18 - renumerado para Capítulo 17; Capítulo 19 - renumerado para Capítulo 18; Capítulo 20 - renumerado para Capítulo 19; Capítulo 21 - renumerado para Capítulo 20; Capítulo 22 - renumerado para Capítulo 21; Anexo A Atualizada a relação de COMARE, com a substituição do CNAO pelo Comando do 9° Distrito Naval; Anexo B - Inclusão dos DN e endereço dos HT e retirada dos itens de conforto; Anexo G - Incluído o exemplo de extrato de Termo Aditivo e incluído o Anexo N - Tabela das Funcionalidades x Perfis. Na quarta revisão, estão sendo realizadas alterações que visam ao aperfeiçoamento da publicação, a fim de apresentá-la como uma norma que aborde conceitos e instruções atinentes à gestão administrativa na Marinha, quais sejam: - o Capítulo 1 – Comandos Redistribuidores e Controladores – Foi alterado para Técnicas de Administração, e seu conteúdo passou a ser abordado no Capítulo 4 – Gestão Administrativa de uma Organização Militar; - o Capítulo 2 – Distribuição por meio magnético – Foi alterado para Programa Netuno, e seu conteúdo foi absorvido pelas Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha – NODAM (SGM-105); - o Capítulo 3 – Hotéis de Trânsito e facilidades de hospedagem, o Capítulo 4 – Áreas esportivas, recreativas e sociais das OM e o Capítulo 5 – Preços dos Serviços de Barbearia compõem o atual Capítulo 16 – Administração de Serviços Específicos. Na nova concepção da SGM-107, os Capítulos 3, 4 e 5 abordarão: Gestão Administrativa na Marinha; Gestão

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Administrativa de uma Organização Militar; e Gerência de Documentos Administrativos, respectivamente; - o Capítulo 6 – Sistema de Estatística da Marinha (SEM) passou a ser tratado no Capítulo 14 com o título Estatística na Marinha, e, na nova concepção da SGM-107, aborda Planejamento Estratégico Organizacional; - o Capítulo 7 – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) passou a ser tratado no Capítulo 11 acrescido de orientações sobre Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF). Dessa forma, o Capítulo 7 passou a tratar de Gerenciamento de Projetos; - os Capítulos 8 e 14, Publicação de Atos Administrativos no Diário Oficial da União e Boletim Administrativo da Marinha do Brasil, respectivamente, tiveram seus conteúdos abordados, na nova concepção destas Normas, no Capítulo 5 – Gerência de Documentos Administrativos. Nesta versão da SGM-107, o Capítulo 8 aborda o Conselho de Gestão; - o Capítulo 9 – Patentes e Invenções na MB foi excluído e seu conteúdo será normatizado pela SecCTM nas Normas para proteção da propriedade intelectual na MB. Dessa forma, o Capítulo 9 passou a tratar de Conselho de Capacitação em Administração na MB; - os Capítulos 10 e 12, Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR) e Catálogo Telefônico, respectivamente, tiveram seus conteúdos abordados, na nova concepção desta norma, no Capítulo 12 – Sistemas Corporativos de Administração; - o Capítulo 10 passou a tratar de Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC); - o Capítulo 13 – Estágio para Oficiais e Servidores Civis designados para Comissões Navais no Exterior foi excluído e seu conteúdo passou a ser tratado nas Normas para as Adidâncias Navais, Missões Navais e Destacamentos de Segurança das Embaixadas (EMA361) – 2ª Revisão. O capítulo 13 passou a tratar de Sistemas do Governo Federal; - os seguintes capítulos foram transferidos para as Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501): • Capítulo 15 – Livro do Estabelecimento – Passou a ser o Capítulo 10 da SGM-501; • Capítulo 16 – Livro do Navio – Passou a ser o Capítulo 11 da SGM-501; • Capítulo 17 – Patrimônio Histórico e Cultural da Marinha – Foi Inserido na SGM-501, sem constar de capítulo específico; • Capítulo 18 – Fotos de OM e Autoridades Navais – Inserido no Capítulo 6 da SGM-501, na forma de artigos; e OSTENSIVO - XII REV.4

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• Capítulo 20 – Bibliotecas do SDM – Passou a compor o Capítulo 8 da SGM-501, com título e propósito atualizados; - os Capítulos 19 e 21, Amigos do Livro Naval e Publicação de Artigos em Periódicos Editados pelo SDM, respectivamente, foram excluídos e seus conteúdos serão abordados em Normas da DPHDM; - o Capítulo 15 passou a tratar de Registros de Convênios e Contratos no SIASG; e - inclusão do Anexo O - Lista de Siglas. 5 - CLASSIFICAÇÃO É classificada, de acordo com o EMA-411, como PMB não-controlada, ostensiva, normativa e norma. 6 - SUBSTITUIÇÃO Esta publicação substitui as Normas Gerais de Administração (SGM-107) – 3ª Revisão, aprovada em 5 de março de 2008.

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criar condições para gerar valor e criar riqueza. em complemento ao Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134).OSTENSIVO CAPÍTULO 1 TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO SGM-107 1. 1. (CHIAVENATO. é de fundamental importância o estabelecimento de padrões de procedimentos para uma melhor condução das tarefas da OM a fim de cumprir a sua missão. De modo análogo. Idalberto. fazer as coisas acontecerem.3.PROPÓSITO Proporcionar às Organizações Militares (OM). atender às expectativas de todos os grupos de interesse (stakeholders) envolvidos.1 .Administração “Administrar significa planejar o que será feito. pois esta deve estabelecer os objetivos e aplicar os instrumentos necessários de forma a alcançá-los.CONCEITOS 1. de modo a garantir alta qualidade dos resultados na execução das tarefas e no cumprimento da missão.2 . sobretudo.3 . Princípios de Administração. alinhar recursos. monitorar continuamente o desempenho e. onde se faz necessária a aplicação de variadas técnicas de gestão administrativa. a condução de uma OM é um processo que consiste na coordenação das atividades e tarefas dos militares e servidores civis da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. condições de aprimoramento de seus processos administrativos mediante a utilização de técnicas de gestão atuais. 2006).INTRODUÇÃO Em um mundo cada vez mais competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier. o sucesso das organizações depende diretamente da qualidade de sua administração. preparar o futuro que virá. Ela surge em virtude da necessidade dos indivíduos de alcançar metas que. convergir tudo isso em direção a um objetivo predeterminado. 1. tendo em vista a complexidade e variedade das tarefas a serem efetuadas.1 . oferecer resultado”. pois as atividades desenvolvidas são caracterizadas por situações específicas relacionadas com as tarefas previstas e inopinadas. isoladamente.1-1 - REV. OSTENSIVO . tecnologias e competências.4 . botar ordens nas coisas. Pode-se definir organização como um grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos comuns. não conseguiriam atingir. Portanto.

3. pois. maior capacidade de gestão será exigida. uma unidade de trabalho ou organização. coordenar e controlar e está presente em todos os momentos e atividades. OSTENSIVO . Dessa forma. buscará no futuro.Gestão A administração ou gestão de organizações supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida. seguindo o ciclo PDCA. um grupo. O ciclo contempla quatro etapas: planejar (Plan). 1. Quanto maior for a demanda por serviços e mais escassos forem os recursos. um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente. buscando continuamente a excelência em gestão com uma espiral ascendente. ou seja.OSTENSIVO SGM-107 Para tanto. E.2 . traçar o planejamento de qualquer organização é essencial. definir estratégias e métodos de trabalho. Gerir significa administrar recursos financeiros. Mas o maior desafio deste profissional é conseguir transformar a teoria em prática. materiais e humanos a fim de atender a um determinado propósito. Dessa maneira. é necessário ao administrador avaliar os objetivos da organização e desenvolver as estratégias necessárias para alcançá-los.4 .Planejamento Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemático de visualizar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. Deming. 1. que são os instrumentos utilizados para definir as estratégias e aplicá-las na OM. dirigir. ou seja. é por meio dele que os objetivos são estabelecidos.1-2 - REV. a gestão pode ser definida como a capacidade de fazer o que precisa ser feito na condução da organização para o cumprimento de sua missão. avaliar os programas e resultados e corrigir os setores e procedimentos que não estiverem obtendo os resultados esperados. físico ou não. verificar (Check) e agir (Action). fazer (Do). desde aquelas mais corriqueiras até os mais complexos processos que envolvem grande número de pessoas. de modo a compatibilizá-las com as atividades de rotina. como em um navio: a sua tripulação. É uma função da administração responsável pela definição dos objetivos da OM e pela concepção de planos. organizar. desenvolvido na década de 1930 nos Estados Unidos da América e popularizado na década de 1950 pelo estatístico W.3 .3. orientadas para um objetivo comum. levando cada componente da OM a trabalhar na mesma direção para o cumprimento da missão. Compreende as ações de planejar.

O PEO possui a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organização. podemos citar os seguintes instrumentos de planejamento e as respectivas publicações onde podem ser consultados: a Sistemática de Planejamento de Alto Nível da Marinha – SPAN (EMA-303). conceitos. cujos detalhamentos podem ser encontrados nas Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101). superando suas ameaças e maximizando o aproveitamento das oportunidades identificadas. e o Sistema OMPS (SGM-304). dando meios para que ela possa se adaptar às mudanças do ambiente. Pode ser definido como todas as interações funcionais. o estabelecimento de prioridades e a definição e o acompanhamento dos indicadores de desempenho. a nível de OM. a Proposta de Lei Orçamentária (PLOA) e a Lei Orçamentária Anual (LOA). Foi implantado em 1994 para aprimorar o controle de custos nas organizações industriais e ainda permitir um melhor gerenciamento de recursos e informações. é reconhecida pela eficiência e eficácia do seu planejamento.4 . por sua vez. mediante contratos de gestão estabelecidos na sistemática das Organizações Militares Prestadoras de Serviços (OMPS). o Sistema do Plano Diretor – SPD (SGM-101). Para exemplificar. pioneiros. integrar os diferentes níveis e facilitar e modernizar a gestão das atividades. internas e externas. Na Administração Pública Federal são utilizados inúmeros instrumentos de planejamento como o Plano Plurianual (PPA). Nesse caminho. de forma a otimizar os processos organizacionais. o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) é uma ferramenta fundamental para garantir a continuidade da organização.3. o que proporciona senso de direção.1-3 REV. Outro aspecto fundamental para o sucesso de uma organização é o estabelecimento de uma adequada estrutura organizacional. A Marinha.OSTENSIVO SGM-107 O planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da OM. 1. o PEO faz parte de um contínuo processo de modernização de sua gestão. até mesmo. maximização da eficiência e definição de parâmetros de controle. As orientações para elaboração do PEO das OM encontramse no Capítulo 6. metodologias e procedimentos sempre atualizados e.4 . Na MB. OSTENSIVO . ancorada em princípios.Processo Representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade específica. mediante o levantamento de necessidades.

a divisional e a matricial.3. mas na medida em que se tornam mais complexas. são três os tipos de processos existentes: os principais ou finalísticos. 1. de acordo com a função organizacional. mas ainda sem fundamentação teórica consistente. Atualmente. e os gerenciais. atores participantes e clientes-usuários envolvidos.5. relacionados com o suporte. identificando seus limites. bem como o relacionamento com os fornecedores e usuários. Basicamente. fluxo de trabalho no desenvolvimento e na consecução de um produto/serviço. É resultado do critério de departamentalização mais lógico e intuitivo. a fim de que sejam executadas as tarefas que resultem no cumprimento da missão da OM. uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. Deve contribuir para a implementação dos planos da organização. relacionados com as informações e decisões necessárias para coordenar as atividades de apoio e dos processos finalísticos. os secundários ou de apoio. relacionados com a atividade-fim da organização. A maioria das organizações começa com uma estrutura funcional. conforme detalhado no art. Para um completo entendimento e aprimoramento dos processos.1-4 REV.OSTENSIVO SGM-107 incluindo os procedimentos. 1. esOSTENSIVO . Ultimamente tem-se difundido também a estrutura em rede. rotinas.4 . alocando pessoas e recursos em razão da relevância das atividades e proporcionando mecanismos de coordenação. principalmente em organizações altamente hierarquizadas. se reestruturam sob a forma divisional. transformando-os de acordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valores em produtos/serviços para responderem às necessidades dos usuários. em razão da necessidade de inovação e flexibilidade de algumas organizações. habilidades. que considera os processos como sistemas. Os processos recebem insumos.Estrutura Organizacional O desenho organizacional consiste em um conjunto de células administrativas estabelecidas com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização.5 . É baseada na similaridade de tarefas. a) Estrutura Funcional surgiu no final do século XIX e foi muito utilizada a partir do início do século XX. São três os tipos tradicionais de estruturas organizacionais: a funcional. é importante que seja implementada nas OM a análise e melhoria de processos estabelecida pelo Programa Netuno.

e ‐ possibilita maior proximidade com o seu cliente. II) Como desvantagens. b) Estrutura Divisional Também conhecida como linear ou militar. I) Como vantagens. coordenação e controle centralizados. essa estrutura: ‐ permite manter alto nível de desempenho. II) Como desvantagens. e ‐ facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais. e ‐ diminui a velocidade de resposta às mudanças externas. surgiu no fim da Primeira Guerra Mundial e evoluiu rapidamente durante as décadas de 1940 e 1950. e grandes organizações que têm uma pequena diversificação tecnológica ou de produtos. ‐ facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão. I) Como vantagens.OSTENSIVO SGM-107 sa estrutura pode ser encontrada em: organizações de reduzidas dimensões que oferecem uma linha de produtos/serviços limitada. ‐ possibilita o aperfeiçoamento dos servidores em suas funções. Atualmente essa estrutura pode ser encontrada em organizações maduras e de grandes dimensões. organizações que estão na fase inicial de sua atividade.1-5 - REV. essa estrutura: ‐ dificulta a coordenação e a comunicação entre os departamentos. essa estrutura: ‐ pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização. essa estrutura: ‐ cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão. com sua ênfase no resultado. ‐ facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores de topo.4 . e OSTENSIVO . ‐ estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais. organizações presentes em áreas geográficas distantes e em organizações que ofereçam produtos/serviços que demandam tecnologias de produção diferenciadas. Baseia-se em uma combinação da autonomia divisional com planejamento. ‐ proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões.

c) Estrutura Matricial Surgiu como uma primeira tentativa de responder às mudanças ambientais que demandavam maior flexibilidade e capacidade de adaptação por parte das organizações. com isso. essa estrutura apresenta: ‐ dificuldade para apurar responsáveis por problemas. O principal diferencial dessas estruturas reside no uso distinto da divisão de trabalho. que impôs novas demandas às organizações. tornando difícil a coordenação entre as divisões. engenharia e agências de publicidade. e ‐ promove o conflito construtivo entre os membros da organização. d) Estrutura em Rede Surgiu com a crise econômica da década de 1970 devido ao esgotamento do sistema de produção em massa. essa estrutura pode ser encontrada em diferentes tipos de organização como empresas de consultoria. melhorar a eficiência. Evoluiu durante as décadas de 1960 e 1970. pois os trabalhadores ou os departamentos organizacionais são definidos pelo conhecimento e experiência que oferecem para a organização.OSTENSIVO SGM-107 ‐ não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões. ‐ facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos. que podem ser permanentes ou temporárias. estruturas por equipes de trabalho e organizações de aprendizagem.4 . É um termo genérico que agrupa uma série de formas organizacionais alternativas às estruturas burocráticas tradicionais. que ocorre em termos de conhecimento. É conhecida também como estrutura em grade.1-6 REV. ‐ permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável. como as organizações virtuais. e ‐ dificuldade de coordenação. e pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da organização. Dessa forma. I) Como vantagens. principalmente na indústria aeroespacial. essa estrutura: ‐ pode reduzir a dispersão de recursos e. biotecOSTENSIVO . esse tipo de estrutura pode ser encontrado em organizações de diversas áreas como de semicondutores. ‐ exigência de um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade. II) Como desvantagens. Atualmente. Atualmente. esse tipo de estrutura faz uso de equipes multifuncionais.

Alketa Peci. e ‐ inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades. pode também ser conside- OSTENSIVO . ‐ promove um ambiente desafiador e motivador para trabalhar.1-7 - REV. Na MB. verifica-se que a estrutura organizacional de cada OM deverá ser elaborada e/ou modificada a partir de uma análise de suas necessidades e atribuições. I) Como vantagens. cinema e música. devem ser utilizadas técnicas como a Análise e Melhoria de Processos (AMP). algumas OM. poderão adotar estruturas matriciais ou funcionais. suas vantagens e desvantagens.OSTENSIVO SGM-107 nologia. que possibilita a identificação dos principais processos conduzidos pela OM. e ‐ reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da consequente diminuição do número de níveis hierárquicos.4 . II) Como desvantagens. Excepcionalmente. São Paulo: Prentice Hall. essa estrutura: ‐ permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente complexo. como aquelas que administram projetos específicos que contêm prazos e objetivos bem definidos. a estrutura linear ou militar. é aplicada em quase todas as OM. com a criação de Superintendentes ou Gerentes diretamente subordinados ao Titular da OM. Desse modo. essa estrutura apresenta: ‐ dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte. ‐ dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema. A supressão da figura do Vice-Titular. 2008. bem como os usuários finais dos seus produtos ou serviços. Ao estudar os diferentes tipos de estruturas. O aprofundamento teórico sobre o assunto pode ser conseguido no livro Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / Filipe Sobral. ‐ potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais. de modo a obter o preciso dimensionamento da sua estrutura organizacional e a criteriosa quantificação de pessoal necessário. pode ser encontrada em órgãos coligados como o Conselho do Plano Diretor (COPLAN) e o Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha (COFAMAR). pela sua natural adequação à administração naval. Na MB.

que são orientados pelos princípios constitucionais da legalidade. de modo que possa ser aplicado em todas as OM. Então. Na MB. 1.OSTENSIVO SGM-107 rada.Excelência na Administração Pública O conceito de excelência inseriu-se no atual cenário mundial de globalização com características específicas como administração com o foco no cliente e reengenharia nas estruturas organizacionais. aprimoramento do atendimento ao cidadão. que permitisse avaliações comparativas de desempenho entre as organizações públicas. otimização de processos e avaliação de programas e políticas públicas. Nesse caminho. em caráter excepcional.1-8 - REV. em consonância ao arcabouço teórico da administração gerencial para uma melhor gestão pública. publicidade e eficiência: OSTENSIVO .4 . quando a OM tiver uma estrutura pesada que contenha diversas ramificações e atividades especializadas. a maior exigência por transparência e possibilidades de controle dos resultados pela sociedade teve como resultado o aprimoramento de técnicas de medição de resultados e a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas. Destacam-se nesse processo. impessoalidade. os fundamentos de excelência gerencial. a adequação do modelo de excelência à cultura naval foi estabelecida pelo Programa Netuno. a Administração Pública Brasileira necessitava definir um modelo que pudesse guiar as organizações públicas em busca da transformação cultural e de gestão rumo à excelência e.3. Na aplicação do modelo faz-se necessário o ajuste de estratégias. Nas últimas décadas.6 . o momento no qual todas as funções básicas da organização. a fim de que sejam criadas as condições necessárias à busca da excelência na Administração Pública. como a produção de bens e serviços públicos. moralidade. o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a Administração Pública deve ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública. funcionam com o máximo de produtividade e qualidade. além dos princípios que norteiam uma gestão de qualidade previstos no Capítulo 2 do EMA-134. ao mesmo tempo. administrativas ou de apoio. adequação de estruturas. É conhecido como o estágio final dos programas de qualidade total. sejam elas operativas.

reflexão. mas de princípios morais de aceitação pública.1-9 REV. II) Impessoalidade Não fazer acepção de pessoas. a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. nenhum resultado poderá ser considerado bom. à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização. dar publicidade aos fatos e aos dados. com foco na sociedade. b) Fundamentos de excelência gerencial I) Pensamento Sistêmico Definido como entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social. IV) Publicidade Ser transparente. OSTENSIVO . de foro íntimo). individuais e coletivos. nenhuma gestão poderá ser considerada como de excelência à revelia da lei. II) Aprendizado Organizacional Definido como a busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento. por meio da percepção. bem como entre a organização e o ambiente externo. III) Moralidade Pautar a gestão pública por um código moral. III) Cultura da Inovação Definida como a promoção de um ambiente favorável à criatividade. avaliação e compartilhamento de informações e experiências. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.4 . Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais. a rapidez no atendimento. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira. e V) Eficiência Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível.OSTENSIVO a) Princípios Constitucionais I) Legalidade SGM-107 Estrita obediência à lei. A cortesia. mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

é importante que a OM utilize corretamente os canais de comunicação disponíveis. É exercida por todos na OM. democrática. a tomada de decisões e a execução de ações na organização devem ter como base a medição e análise do desempenho. a sinergia das equipes de trabalho e o comprometimento de todos. VII) Geração de Valor Representa o alcance de resultados consistentes. também. OSTENSIVO . estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. a fim de que a informação chegue ao destino de maneira confiável e tempestiva. VI) Visão de Futuro Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Inclui. responsável pela orientação. principalmente pela alta administração. de modo a criar condições para a melhoria da qualidade nas relações de trabalho. a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. Deve atuar de forma aberta. V) Orientação por Processos e Informações Definido como a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agregue valor para as partes interessadas. telefone e sistemas. objetivando o desenvolvimento da cultura da excelência. levando-se em consideração as informações disponíveis.OSTENSIVO IV) Liderança e Constância de Propósitos SGM-107 Esse fundamento tem por definição que a liderança é o elemento promotor da gestão. inspiradora e motivadora das pessoas. a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.1-10 REV. a fim de conseguir a lealdade das partes. Por esse fundamento. como correio eletrônico. Portanto. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. VIII) Comprometimento com as Pessoas É definido como o estabelecimento de relações com as pessoas.4 . assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentável para todas as partes interessadas. entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.

XI) Responsabilidade Social Definida como a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais. a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. aumentando a produtividade. na condição de sujeitos de direitos. e XIII) Gestão Participativa Representa o estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas. Ao mesmo tempo.OSTENSIVO IX) Foco no Cidadão e na Sociedade SGM-107 Representado pelo direcionamento das ações públicas para atender e regular.4 . e ainda eliminar as atividades redundantes. as necessidades dos cidadãos e da sociedade. é importante para o administrador naval aplicar e integrar os fundamentos descritos nas atividades diárias da OM. definir adequadamente as responsabilidades. No caminho da excelência no cumprimento da missão da OM. apresenta como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais. XII) Controle Social Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento. acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos. pois permite: garantir a sinergia. reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos. potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. utilizar os recursos de modo mais eficiente.1-11 - REV. OSTENSIVO . planejar melhor as atividades. continuamente. X) Desenvolvimento de Parcerias Representa o desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações que tenham objetivos específicos comuns. realizar a prevenção e solução de problemas. buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias. É nessa direção que se encontra a orientação por processos. beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

na Prática SGM-107 Conforme disposto no programa de excelência em gestão da Marinha detalhado no EMA-134. a fim de obter melhores performances. dedicação. os quais serão sempre o "farol" para todas as atividades desenvolvidas. o aprimoramento organizacional e a qualidade na execução das tarefas da MB é de responsabilidade de todos os seus integrantes. a qualidade dos serviços e os produtos oferecidos por uma organização têm relação direta com o nível de satisfação profissional dos seus integrantes. o desempenho e o apoio ao pessoal. além de saber diagnosticar o ambiente.7 . a ética e transparência nas relações. OSTENSIVO . e a governança para resultados. conhecer seus homens. demonstrar retidão de caráter. portanto. suas reações e anseios. Nesse caminho. a Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) expõe os princípios e as orientações gerais para o desenvolvimento e aplicação doutrinária da Liderança na Marinha do Brasil (MB). b) Satisfação Profissional Uma gestão por excelência depende do bom desempenho do pessoal.3. equilibrada e balanceada. A Ordenança Geral para o Serviço da Armada (OGSA) e o Estatuto dos Militares apresentam diversas responsabilidades atribuídas aos Oficiais e Praças. Para tanto. pronta para o cumprimento de sua missão.4 .1-12 - REV. Para o bom andamento do serviço da OM é importante também conhecer a profissão. de forma a garantir que todos trabalhem de forma harmônica atendendo aos valores organizacionais considerados importantes pela MB.Excelência em Gestão. a eficiência. determinação e demais virtudes da cultura militar. a fim de que estejam comprometidas em alcançar os objetivos da OM. bem como identificar e disseminar claramente a missão a ser cumprida e o objetivo a ser atingido. a busca pela satisfação profissional. a fim de manter uma Marinha moderna. o Programa Netuno.OSTENSIVO 1. é importante integrar os sistemas corporativos na aplicação dos fundamentos de excelência gerencial nas diversas atividades e situações que envolvem o cotidiano de uma OM como: o relacionamento superior/subordinado. a) Relacionamento Superior/Subordinado As lideranças atuais enfrentam o grande desafio de mobilizar e engajar as pessoas da organização.

OSTENSIVO I) Neste diapasão cabem às OM: SGM-107 ‐ avaliar o nível de satisfação profissional por meio de realizações periódicas de pesquisas de clima organizacional e implementar. como incentivo e reconhecimento do militar e do servidor civil que. ‐ adotar caixa de sugestões. de modo que não existam dúvidas sobre os serviços a serem executados. ‐ integração da tripulação por meio da realização de torneio esportivo e atividades coletivas.4 . aptidões e aspectos motivacionais de nosso pessoal. e ‐ estabelecer objetivos e desafios concretos. medidas para o incremento da satisfação do pessoal. ‐ incentivar a criatividade e a inovação. o planejamento das atividades da OM e sua divulgação é um elemento fundamental para o bom desempenho do militar/servidor civil. ‐ comemorar o cumprimento de metas. tenham se destacado no desempenho de suas atribuições. e ainda tenham demonstrado atributos morais e profissionais que os distinguiram perante seus pares. ‐ estimular o espírito de equipe. ‐ realizar torneios esportivos. ‐ ampliar as oportunidades de aperfeiçoamento profissional e formação complementar. conclaves e intercâmbios. observando sempre os interesses da Marinha e o salutar desenvolvimento das competências. de forma que sejam disseminadas todas as informações importantes. onde são coletadas opiniões do pessoal acerca de possíveis melhorias relacionadas às atividades desenvolvidas na OM. A união e a confiança mútua são importantes em qualquer situação. quer no País. buscando incrementar a participação de militares e servidores civis da OM em cursos. ‐ realizar premiação do militar e servidor civil padrão. de modo OSTENSIVO . quer no exterior. Além disso. visando ao aumento da capacitação do pessoal e a sua realização profissional. no exercício de um período determinado. ‐ manter a tripulação informada. ‐ implantar ações visando o bem estar e conforto do pessoal. continuamente. contribuindo para a cultura de excelência organizacional e para a melhoria contínua dos processos de trabalho.1-13 REV.

em situações relacionadas com o bem estar físico e emocional. direito e psicologia) norteia as ações da Marinha no campo da Assistência Social. ‐ delegação de competência. a OM deve ter a preocupação constante de orientar e apoiar o militar/servidor civil diante de problemas de caráter pessoal. e ‐ institucionalização de reuniões (Conselho de Gestão). a OM obterá um aumento de sua eficiência na realização de suas tarefas. c) Apoio ao Pessoal Nenhuma organização existe sem seus homens. ‐ utilização de novas tecnologias. ‐ planejamento de férias e cursos.OSTENSIVO SGM-107 que a adoção de determinadas práticas facilita a compreensão das ordens e atividades a serem executadas. referentes às atividades de assistência integrada ao pessoal da Marinha. OSTENSIVO . ‐ estabelecimento de indicadores e metas. ‐ pesquisa de satisfação dos serviços prestados. Como resultado. As Normas sobre a Assistência Integrada na Marinha do Brasil (DGPM501) estabelece as normas e procedimentos para o SAIPM. que compreende as diversas modalidades assistenciais prestadas (serviço social. II) Dentre as ações que podem ser adotadas a fim de auxiliar o cumprimento dos objetivos de uma OM com a obtenção de melhores resultados também podem ser citadas: ‐ análise e melhoria dos processos. Na Marinha. ‐ adoção de Plano Semanal/ Mensal/ Anual para cumprimento das fainas. o Serviço de Assistência Integrada ao Pessoal da Marinha (SAIPM). de modo que o pessoal esteja motivado e em plena condição de contribuir para o sucesso das atividades da OM. Portanto.1-14 - REV. operativas ou administrativas.4 . ‐ avaliação dos resultados. a fim de verificar o cumprimento dos objetivos da OM e a análise dos resultados da OM. quer sejam navios ou organizações de terra. O Serviço de Assistência Social da Marinha (SASM) tem o propósito de exercer funções executivas. ‐ planejamento diário e administração do tempo. inclusive familiar.

destinado a prover as atividades de saúde na Marinha. d) Ética e Transparência nas Relações Ética pode ser conceituada como um conjunto de normas e princípios que norteiam a boa conduta do ser humano. normas estatutárias e regulamentos que regem o juízo de conduta do militar da Marinha é entendido como Ética Militar Naval. assim como. valores e regras alicerçadas não só nos princípios previstos na Constituição. ética profissional e transparência.8 . determina como se deve agir. usuários das diversas áreas de atuação do setor público. o SSM é composto pelos subsistemas Assistencial. moralidade. por meio de seus militares ou servidores civis. ou seja. valores. com vistas a satisfazer os cidadãos. É nesse contexto que foi desenvolvida no Brasil no final do século XX a administração pública gerencial como uma solução para alguns OSTENSIVO .OSTENSIVO SGM-107 O Sistema de Saúde da Marinha (SSM) é o conjunto organizado de recursos humanos. condições de atendimento e indenizações para assistência médicohospitalar aos militares e seus dependentes. Na Marinha. mas também na justiça. O conjunto dos princípios.4 . impessoalidade. Para tanto. e Medicina Operativa. em seu artigo 37: legalidade. responsabilidade social e ambiental. 1.3. A Marinha. no cumprimento de suas funções deve. o mecanismo para o tratamento e controle de diversas patologias no âmbito da MB. As Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401) Estabelece os procedimentos. publicidade e eficiência. pautar sua conduta por princípios. materiais e financeiros. tradições.Governança Pública para Resultados Nas últimas décadas constatou-se uma grande preocupação dos setores públicos em todo o mundo em implantar estratégias de melhoria da gestão. Médico-Pericial. enquanto que Moral. Para atender às suas atividades. faz-se necessária uma transformação nas práticas gerenciais de forma a aperfeiçoar o desempenho das organizações públicas e atender melhor às necessidades de todas as partes interessadas. descreve como os seres humanos de uma determinada cultura de fato agem. Essas são as condições básicas para o estabelecimento da relação de confiança entre a tripulação de uma OM e entre a Marinha e a sociedade. costumes. e está descrita na Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137).1-15 REV.

OSTENSIVO SGM-107 entraves da administração pública burocrática. contempla ações e ferramentas para o constante aprimoramento da gestão e o alcance de melhores resultados. consistentes e aceitas pela sociedade para o exercício da administração pública que tenham como resultado o alcance dos objetivos. a OM deve criar mecanismos de monitoramento e avaliação que promovam a melhoria contínua. para aprimorar a gestão e melhorar os resultados. A implantação do Programa Netuno nas OM. consubstanciado no EMA-134. quando então foram adotados os principais conceitos que deram origem ao Programas Netuno. excelência na administração pública e governança para resultados. justas. ‐ a avaliação da gestão (AVG). O modelo original do BSC possui quatro perspectivas: a) Financeira Para analisar a OM do ponto de vista financeiro. que tem como fundamento a elaboração de um conjunto de indicadores interligados que apresentam uma relação de causalidade e alinhamento com a estratégia e possibilitam uma visão sistêmica do desempenho organizacional. seja confiável. como planejamento estratégico. com o estabelecimento de indicadores e metas bem definidos. como o estabelecido pelo Programa Netuno. ‐ a análise e melhoria de processos (AMP). O importante é que o modelo utilizado tenha coerência e qualidade nas informações. medidas financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização.4 . A governança pública para resultados diz respeito à existência de estruturas e regulamentações coerentes. mas que se integra aos preceitos do Programa Netuno e que pode ser utilizada pelas OM é o Balanced Scorecard (BSC). ‐ a automação e integração dos sistemas. de fácil entendimento e que esteja integrado com o Planejamento Estratégico Organizacional e com os processos e atividades da OM. Envolvem indicadores. ‐ o estabelecimento de indicadores e metas. com transparência e responsabilização. OSTENSIVO . ‐ a elaboração do Plano de Melhoria da Gestão. A literatura de governança para resultados apresenta inúmeros modelos para o monitoramento e avaliação da gestão.1-16 REV. Uma metodologia concebida inicialmente para o setor privado. tais como: ‐ a capacitação do pessoal. e ‐ a elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO). Portanto.

e d) Aprendizagem e Crescimento Para analisar a OM do ponto de vista do que é fundamental para alcançar o futuro com sucesso. a logística e a otimização dos fluxos. Inclui indicadores que garantam a qualidade dos produtos/serviços e dos processos. os objetivos e medidas para os processos internos. De forma mais simples. Considera as pessoas em termos de capacidades. Uma nova meta. matéria prima. as perspectivas podem ser tantas quanto a OM necessite. etc. Inclui indicadores e medidas como satisfação e valor agregado dos produtos/serviços. metas para redução de erros. diversas organizações do setor público realizaram adaptações no modelo original. Pode ser também um conjunto de metas para corrigir desvios da rotina.4 . etc. posteriormente. como modernização administrativa e sociedade. O modelo do BSC foi originalmente criado para o setor privado. primeiramente. problema também pode ser entendido como a diferença entre a si- OSTENSIVO . redução de tempo de ciclo de processamento. 1. os objetivos para as perspectivas financeira e clientes e. em virtude de sua natureza.1-17 - REV.CONCEITO GERENCIAL DE PROBLEMA Um problema deve ser entendido como qualquer resultado que se queira mudar. competências. Portanto. motivação. Todas essas metas passam pela redução dos desperdícios (qualquer recurso. com destaque para os principais processos da OM. materiais. máquinas paradas.) que se gasta além do necessário. empowerment. entretanto.OSTENSIVO b) Clientes SGM-107 Para analisar a OM do ponto de vista dos clientes/usuários. etc. e utilizam-no em busca de estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam a organização. permitindo que os esforços sejam integrados. com a supressão de algumas perspectivas e a criação de outras. alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos para o futuro. como aumento da satisfação do cliente. aumento da produtividade. redução do consumo de alguns itens. c) Processos Internos Para analisar a OM do ponto de vista interno.4 . devem ser estabelecidos os objetivos de aprendizado e crescimento que possam produzir inovações e melhorias importantes para a OM. Conforme o modelo devem ser estabelecidos. Por fim. o alinhamento com as demandas.

4. para que esses desvios não voltem a acontecer pelo mesmo motivo. encontra-se. mais próxima a definição do problema fica da realidade. de alOSTENSIVO . Essa ação corretiva pode ocorrer no planejar. percepção mediante contato com clientes e benchmarking. subordinados. pode também ser definida pelo Comando. etc. Já para problemas militares o método adotado pela MB é o Processo de Planejamento Militar (PPM) constante no EMA-331. Em todas essas técnicas.uma correção de um desvio. Além disso o problema pode surgir em decorrência de uma meta ou objetivo estabelecido no PEO e/ou no Plano de Melhoria da Gestão (PMGes). monitoramento de reclamações. com a participação de outros indivíduos (Ex. REALIDADE Figura 1 1. FIRMA XYZ:PROBLEMA LUCROS OBTIDOS EM 1998 70 60 50 40 30 20 10 0 JUL AGO SET META OUT VALORES REAIS NOV DEZ META GAP: . podem ser utilizadas diversas técnicas. entrevistas. e a situação desejada.um novo nível de desempenho. o que está sendo feito. A mudança pretendida pela AMP pode ser entendida como a ação de eliminar ou minimizar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenças entre meta e resultado). consultores. No estabelecimento da situação desejada. Quanto maior o número de participantes nesse processo. A situação desejada pode ser estabelecida unilateralmente pelo Comando. . no verificar e no próprio corrigir. mas as mais recomendadas são as pesquisas. isto é.: Comandos superiores. Ambos podem ser utilizados em conjunto com a metodologia da Análise e Melhoria de Processos (AMP).uma nova exigência do cliente/usuário.Como Definir os Problemas Um problema é toda a diferença entre a situação atual e a desejada (gap). Um método eficaz e muito utilizado na MB para a resolução de problemas técnicos ou administrativos denominado Estudo de Estado-Maior (EEM) é apresentado no EMA-332. ou seja.4 .1 . mas maior passa a ser o grau de abrangência da solução a ser proposta e de dificuldade em atender a tantas formas diferentes de ver quais são os problemas da organização.1-18 REV.OSTENSIVO SGM-107 tuação atual do processo. . o que deveria estar sendo executado.).

OSTENSIVO . mais particularmente. como por exemplo: a) Decorrência do Planejamento Estratégico Organizacional Cada objetivo estratégico é um problema a ser resolvido.2 . passando a ser tratado.5.2 . A organização estabelecerá critérios de prioridade para resolvê-los. A metodologia de Análise e Melhoria de Processos considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo. c) participação dos Subordinados na Definição dos Problemas e dos Critérios para Priorizá-los. 1. e daí implementará seu PMGes priorizando quais serão corrigidos primeiro.4.Processo O conceito de processo foi estabelecido no inciso 1. 1. 1. b) Decorrência da Autoavaliação da Gestão (AVG) e do Plano de Melhoria da Gestão (PMGes) Ao término da AVG a organização terá uma visão geral dos seus pontos fracos. em relação aos critérios de excelência.OSTENSIVO SGM-107 guma forma.1 . 1.1-19 - REV. ‘Toda organização tem problemas e todo problema está associado a um processo’. é necessário definir alguns conceitos associados a termos de uso constante na AMP para uniformizar o entendimento. Qual deles será o escolhido ou priorizado? Como priorizar o problema crítico? Existem vários caminhos para essa escolha. indica qual problema quer ver solucionado. cada processo tem características próprias e deve ser gerenciado de maneira específica. Afinal.Como Escolher e Priorizar um Problema Certamente. O próprio processo passa a ser identificado a partir do problema identificado. e d) decisão da Alta Direção que por razões próprias. a exposição de diferentes percepções de qual deva ser a situação desejada ou.5.3. de quais sejam os problemas a serem tratados.Definições Básicas Para o estudo da metodologia da AMP. em qualquer organização existem vários problemas.5 .4.4 .ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (AMP) Entender como funcionam os processos é importante para determinar como eles devem ser gerenciados a fim de obter melhores resultados.

uma organização ou um outro processo. desejável ou não.OSTENSIVO a) Usuário SGM-107 É quem é impactado pelos resultados do processo. O usuário pode ser uma pessoa ou um grupo. Observação: Na cadeia de valor as características de um elemento são requisitos para o seu antecedente. Do. b) Insumos (entradas) do Processo São da mesma natureza dos produtos. d) Características São os atributos diferenciadores dos produtos. Pode ser um material/equipamento. cuja satisfação é avaliada pelo atendimento dos seus requisitos. Para cada conjunto de características/requisitos serão definidas metas e respectivos indicadores de desempenho. Action) Metodologia para gerenciamento do processo. uma informação ou um serviço. j) PDCA (Plan. e) Requisitos São as necessidades/expectativas dos clientes. Check. Figura 2 OSTENSIVO .1-20 - REV. i) Melhoria do Processo (ciclo de aprimoramento) Estágio de ações gerencial entre duas rotinas para atingir novos patamares de desempenho. h) Qualidade Grau em que um conjunto de características atendem aos requisitos. g) Produto (saídas) É todo resultado do processo. Os elementos citados são avaliados pelo desempenho das suas características. f) Processo Conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade.4 . processo. c) Fornecedores Quem disponibiliza os insumos. um setor. insumos e fornecedores.

O ciclo PDCA é composto de quatro fases: planejar. Nessa etapa. Pode ser um programa de treinamento e educação. e ‐ execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os resultados (coletando os dados). IV) A (ACTION. são essenciais o treinamento e a educação. devendo ser subdividida em duas sub-etapas: ‐ treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de dados. III) C (CHECK .planejamento) Definir metas.4 . I) P (PLAN . executar. Aqui os dados coletados na etapa anterior são transformados em indicadores e comparados com as metas definidas em P.avaliação dos resultados) Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento dos resultados. Constitui-se na razão do Sistema de Gerenciamento pela Qualidade.1-21 REV.execução/implementação) Executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Na verdade. o qual é dinâmico e se desenvolve sem solução de continuidade entre suas fases. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo. seguido de ações operacionais concretas. um plano de ação. métodos e técnicas. na qual se procura eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenOSTENSIVO .ação necessária) Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é feita a análise dos resultados. Pode vir a constituir um planejamento estratégico (PEO por exemplo). É a primeira etapa onde devem ser definidas as metas (faixa aceitável dos indicadores) do processo e estabelecidos os métodos (padrões operacionais) para alcançá-las.OSTENSIVO SGM-107 É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional. do mais simples ao mais complexo. por processo. horizontes. verificar e agir corretivamente. podendo mudar as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. II) D (Do . nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento. um conjunto de padrões ou cronograma. numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.

instalações. A ação corretiva pode ocorrer no Planejar. 1. Se necessário. k) Rotina do Processo (ciclo de controle) Um processo tem a sua rotina estabelecida quando opera com os seguintes elementos definidos: I) método gerencial PDCA. Caso contrário. b) Analisar o Processo A análise do processo deve ser alicerçada nos seguintes valores: I) o processo existe para atender à necessidade de um cliente/usuário. etc. OSTENSIVO . Assim. Com a utilização de sistemas de informação integrados aos processos. nos treinamentos.Visão do Processo A visão do processo é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais.3 . III) os produtos e suas características. e VII) Metas e Indicadores de desempenho. Para isso. II) quem mais sabe sobre uma atividade é quem a realiza. os indicadores podem ser monitorados em tempo real. IV) os métodos (procedimentos e fluxograma). independentemente de hierarquia ou grau de instrução. infraestrutura (equipamentos.OSTENSIVO SGM-107 ças entre meta e resultado). no Verificar e no próprio Corrigir. RH. VI) os fornecedores e suas características. nas metas. e outros recursos) e as características do processo.4 . V) os insumos e suas características. serão feitas correções. II) os clientes e seus requisitos. alguns procedimentos são necessários à gestão da análise e melhoria de processos: a) Acompanhar o Processo Os processos devem ser acompanhados por intermédio dos indicadores de desempenho definidos. o que possibilita ao gerente do processo adotar ações imediatas para a solução de problemas que possam ocorrer. nos métodos. mantém-se o que foi feito até que sejam necessários novos planos.5.1-22 - REV. tudo é feito com foco no cliente/usuário. que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de um setor para o seguinte.

e as oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização sem um processo OSTENSIVO . c) Avaliar o Processo A avaliação do processo consiste nas seguintes tarefas: I) levantar os indicadores do processo. II) estabelecer padrões. a melhoria contínua deve ser posta em prática. Nesta fase. V) avaliar ganhos alcançados.4 . tarefas não rotineiras realizadas no dia a dia.OSTENSIVO SGM-107 III) os diagnósticos sinalizados no processo alvo são. III) comparar os resultados com a situação anterior. os problemas.4 . apesar da enorme importância delas. na maioria das vezes.1-23 - REV. seja para manter o padrão alcançado. 1. IV) comparar os resultados com a situação desejada (meta/padrões). seja para alcançar metas mais desafiadoras ou outros propósitos que conduzam a organização à excelência. o foco do estudo é o processo e não as pessoas que nele trabalham. isto é. e os participantes dessas equipes devem compartilhar necessidades e atividades rotineiras com as atividades necessárias para implantar as melhorias em suas práticas.Identificação e Seleção de Processos a) Aspectos Gerais Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo. e V) as melhorias pretendidas dependem da realização de tarefas extraordinárias. causados pela própria forma como o processo está estruturado e não pelas competências ou incompetências das pessoas.5. Muitos grupos de melhoria devem ser criados. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização. com o emprego da AMP. as metas estabelecidas. IV) os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitos aplicados no processo alvo para as atividades que elas realizam. deve-se buscar atualização contínua dos processos. e VI) identificar oportunidades de melhoria. d) Atualizar o Processo Ao analisar as oportunidades de melhoria. os padrões e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos.

V) Atividades (Atv) São conjuntos de tarefas. que têm valor para um grupo específico de clientes. executadas para a consecução dos objetivos das Etp. c) Tipos de Processo Existem três categorias básicas de processos organizacionais: I) Processos Finalísticos São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros processos internos. com início e fim identificáveis. II) Processos de Apoio Geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos.1-24 REV. b) Níveis de Processo Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional estão relacionadas.4 . mas são essenciais para a gestão efetiva da organização. II) Processos (PR) Os processos representam o segundo nível de detalhamento. A utilização do conceito de processo permite que se tenha uma visão do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente. Resultam no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.OSTENSIVO SGM-107 organizacional. São conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). é importante visualizar os processos organizacionais em cinco níveis de detalhamento: I) Macroprocessos (MP) São conjuntos de processos para obtenção de soluções integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários da Marinha. Viabilizam o funcionamento OSTENSIVO . IV) Etapas (Etp) São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada SP. III) Subprocessos (SP) São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada processo da organização.

Essa enumeração deve ser feita de forma ampla. PMGes.4 . problemas identificados ou oriundos de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente/usuário e sobre a organização. a sua Direção/Comando. e) Seleção de processos A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo dependerá da força de trabalho disponível para isso. em especial. e IV) impacto na imagem externa. III) potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de custos para a organização. posteriormente. O(s) processo(s) será(ão) selecionado(s) com base nas prioridades estabelecidas pela organização. gestão dos processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais. A seleção dos processos para aplicação da metodologia de AMP deve observar os seguintes critérios: I) grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcionamento estratégico da organização. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em níveis sucessivos. o processo será detalhado até se chegar ao nível necessário. os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. Dessa forma. A escolha dos processos a serem trabalhados compete à Administração da Organização. II) impacto no cliente externo. O estabelecimento de prioridade para AMP de uma OM baseia-se na importância do processo para o cumprimento da missão da organização. O nível de detalhe que importa é aquele mais apropriado à análise que se pretende realizar. e III) Processos Gerenciais São processos de informação e decisão necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos. OSTENSIVO . d) Identificação de Processos A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área funcional.1-25 - REV.OSTENSIVO SGM-107 dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte adequado aos processos finalísticos. constantes do PEO. Planejamento de gestão.

à mudança e à inovação.4 . Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir sua viabilidade”. Estabilidade e mudança. ambos imprescindíveis para sua sobrevivência. ao introduzir um OSTENSIVO . A AMP é uma necessidade de sobrevivência de um processo. A homeostasia garante a rotina do sistema. Teoria Geral da Administração. 2.5. enquanto a adaptabilidade leva à ruptura. a saber: a) Homeostasia É a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio.1-26 - REV.5 . porque tira as pessoas da zona de conforto e impõe mudanças. 2002. É uma metodologia que quase sempre provoca resistências.. Dessa teoria aprendemos que: “. e implica na solução de algum problema identificado. mas alterando o status quo interno. 6. Ed. e b) Adaptabilidade É a mudança na organização do sistema. v. baseada no princípio da melhoria contínua e da necessidade de mudança para manutenção da legitimidade da instituição. na sua interação ou padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo. entre elas a mudança da cultura gerencial. toda organização como um sistema aberto precisa conciliar dois processos opostos. Elsevier: Rio de Janeiro.Gestão do Processo SGM-107 “Se você só faz o que sempre fez. pg 329). mantendo seu status quo interno. (CHIAVENATO.OSTENSIVO 1.. você só terá o que sempre teve” – Michael Porter Figura 3 (Melhoria Contínua) A gestão do processo é uma das influências marcantes da teoria dos sistemas no pensamento gerencial contemporâneo.

de modo que sejam preenchidas as respostas. fornecedores. I) O QUÊ/QUE/QUAL (WHAT) (1) Quais são os insumos do processo? (2) Que produto/serviço o processo produz? (3) Quais são as metas. padrões e indicadores de desempenho do processo? (4) Quais são os métodos e tecnologia empregados? (5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo? II) ONDE (WHERE) (1) Onde o processo é planejado.4 .Ferramentas de Apoio à AMP a) 5W2H É uma ferramenta utilizada para se conhecer o processo. mensurador e por requerer a participação efetiva de todos os envolvidos com os objetivos planejados. executado e avaliado? (2) Onde o processo deveria ser executado? III) QUEM (WHO) (1) Quem são os clientes.OSTENSIVO SGM-107 novo modelo para gerenciamento pró-ativo. Tem esse nome por causa das letras iniciais em inglês das sete palavras que representam as perguntas para o que se pretende conhecer.5.1-27 - REV.6 . 1. gerentes e executores do processo? (2) Quem participa das decisões? (3) Quem deveria executar o processo? IV) QUANDO (WHEN) (1) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o seu processo? (2) Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? (3) Quando o processo é planejado e avaliado? (4) Quando o processo deve ser executado? (5) Quando cada subprocesso deve ser executado? OSTENSIVO . O modelo de formatação dessa ferramenta de gestão pode ser encontrado no Anexo A. deve-se elaborar uma planilha que contenha as atividades/processos e as perguntas a fazer. Para a sua utilização.

podem-se descobrir fontes potenciais de problemas. que devem ser monitoradas.1-28 REV. a promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em organizações do mesmo setor ou de outros setores. Auxilia as organizações a definir metas. a estimular novas ideias e oferecer um método formalizado de gerenciamento de mudança. ainda. Benchmarking pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práticas que produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização.4 . pois o maior potencial de melhoria muitas vezes é encontrado nas interfaces das áreas funcionais. c) Benchmarking Assim como o ambiente interno é fundamental para a gestão de uma OM. executado e avaliado? (2) Como as informações são registradas e disseminadas? (3) Como é avaliada a satisfação do cliente? (4) Como está o desempenho do processo? VII) QUANTO (HOW MUCH) (1) Quanto custa a atividade? b) Fluxograma SGM-107 O fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais da organização. Essa ferramenta serve. mostra-se bastante útil na investigação de oportunidades para a melhoria de um processo e na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. a partir deles. para documentar um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo. pois ele influencia de várias formas a OM ao trazer ameaças e oportunidades. É conhecido pela comparação entre processos semelhantes e. permitindo que se identifiquem as interfaces. a análise do ambiente externo se faz imprescindível.OSTENSIVO V) POR QUÊ/PARA QUÊ (WHY) (1) Por que/para que esse processo existe? (2) O que está sendo feito é necessário? (3) Por que deve ser feito dessa maneira? VI) COMO (HOW) (1) Como o processo é planejado. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam umas com as outras. OSTENSIVO .

É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. que declara que. Os dados pesquisados na Folha de Verificação e listados em ordem de prioridade permitem a representação gráfica dos dados obtidos. maior melhoria será obtida com menor esforço. Ele é baseado no princípio de Pareto. “qual a diferença entre os nossos produtos e o deles?” ou “por que nós não fazemos de modo semelhante?” O Benchmarking deve ser constantemente praticado.1-29 - REV. técnica denominada de Diagrama de Pareto. sua prioridade. para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. o total de citações que aqueles problemas tiveram. É um processo que pode ser utilizado pelas OM ao empregar práticas de sucesso de outras organizações da MB ou extra-MB. d) Folha de Verificação Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo.4 . em outra coluna. por meio de questionários ou entrevistas. OSTENSIVO . Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes. pois mantém a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas. um processo padrão de benchmarking passa. pela identificação e priorização dos processos.OSTENSIVO SGM-107 Embora o foco possa variar. muitas vezes. A correta utilização desse gráfico oferece mais consistência às análises realizadas pelo grupo de melhoria de processos. A comparação dos processos de uma organização com outra que é reconhecida por possuir excelência naquilo que faz nos permite levantar questões como: “por que a organização X tem sucesso?”. relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e. e pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados. A construção da Folha de Verificação é simples: em uma coluna. necessariamente. isto é. e) Diagrama de Pareto Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas pesquisados. Sua utilização é básica para a montagem do Diagrama de Pareto. sinalizando por onde se deve começar a otimização do processo estudado. apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito.

‐ filtrar ideias impossíveis de serem usadas. caso o problema não seja resolvido. a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total. no custo associado a cada item. A sessão de “brainstorming” deve ser organizada e conduzida de forma a gerar muitas ideias. Esse tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com os “donos” do processo.OSTENSIVO SGM-107 Esse diagrama mostra. e OSTENSIVO . de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. as ideias devem ser organizadas. II) Urgência Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. resultados. em ordem decrescente. com ações como: ‐ numerar as ideias. os problemas a serem atacados na melhoria do processo. f) Matriz GUT É uma forma de tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. pessoas. processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo. redução ou desaparecimento do problema. ‐ selecionar e priorizar por meio de técnica apropriada.1-30 - REV. em ordem decrescente de pontos. g) Brainstorming Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um determinado assunto. ‐ juntar.4 . após a multiplicação da GxUxT. a urgência e a tendência (GUT) de cada problema. avaliação da tendência de crescimento. ainda. Leva em conta a gravidade. agrupar ideias da mesma natureza e completar ideias. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências. ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total. III) Tendência Potencial de crescimento do problema. São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item. Após a sessão. I) Gravidade Impacto do problema sobre coisas. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens. A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar. ‐ eliminar as repetições.

OSTENSIVO SGM-107 ‐ apresentar as causas identificadas por intermédio de um diagrama de causa e efeito. soluções etc. layout. Neste estágio.4 . ruído. devem-se fazer indagações como: OSTENSIVO . temperatura. membros da equipe trabalham sobre as ideias dos outros membros. iluminação. finanças (money). criticar/classificar todas as ideias para mais esclarecimentos. Na execução do Brainstorming. ‐ registrar as ideias onde todos os membros da equipe possam vê-las. nem discutidas. II) Fase de esclarecimento A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se de que cada um entendeu todas as ideias. ‐ quando possível. ‐ continuar o processo até que não haja mais geração de ideias. para cada família de causas. ‐ sequencialmente. A avaliação dessas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming. gases. método. ao utilizar a ferramenta 7M. cada membro da equipe apresentar uma única ideia por vez. Na identificação das causas. materiais.1-31 - REV. Para facilitar o agrupamento das causas em família. O objetivo é gerar o maior número possível de ideias (problemas.). em que se relacionam causas afins a espaço físico. duas fases estão envolvidas: I) Fase de geração O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming. resíduos etc. pode-se utilizar a técnica conhecida como 7M: mão de obra. e ‐ ao final. gerenciamento (management) e meio ambiente. ‐ estabelecer claramente o objetivo do brainstorming. causas. As diretrizes para a realização da atividade de brainstorming incluem: ‐ identificar o facilitador. h) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa) Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família). máquinas e equipamentos. as ideias não são criticadas. e os membros da equipe elaboram uma relação das ideias.

a iluminação e a temperatura são adequados? Existem ruídos? ‐ Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição.4 . lixo.1-32 - REV. resíduos industriais etc. gases.) i) Matriz BASICO Foi desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de “Clientes” das organizações.OSTENSIVO I) Mão de Obra ‐ O pessoal está qualificado? ‐ Possui experiência? ‐ Está motivado? É suficiente? É adequado? II) Máquinas e Equipamentos ‐ São suficientes? São adequados? ‐ A manutenção é adequada? ‐ O arranjo físico é adequado? III) Método ‐ As rotinas são claras e objetivas? ‐ Existem excessos de burocracia? ‐ As normas atuais cumprem a finalidade? ‐ Há trabalhos que seriam melhor executados em outro setor? ‐ Existe retrabalho? IV) Materiais ‐ Estão disponíveis quando necessários? ‐ Possuem a qualidade certa? V) Finanças ‐ Está disponível quando necessário? ‐ Existem muitas restrições? VI) Gerenciamento SGM-107 ‐ Os controles são adequados? Existem controles ou relatórios inúteis? ‐ As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas? VII) Meio ambiente ‐ O layout. OSTENSIVO .

O aprofundamento teórico e a melhor técnica de utilização das ferramentas anteriormente apresentadas. OSTENSIVO .OSTENSIVO SGM-107 Esta matriz é de simples utilização. Alexandre Varanda Rocha. além de outras existentes. A seguir apresenta-se a descrição da matriz. I) B – Benefícios para a organização Esse item representa o impacto da solução analisada nos resultados do processo. uma nota. de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critério. Procura-se: ‐ redução de custos gerada. III) S – Satisfação do Cliente Interno Corresponde ao grau de satisfação a ser gerado nos integrantes da organização que têm alguma relação com o processo cuja melhoria está sendo estudada.1-33 - REV. etc. VI) O – Operacionalização Significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo. II) A – Abrangência Significa o montante da organização (integrantes) que será beneficiado com a melhoria do processo em questão. Deve-se atribuir. ‐ impedimentos de ordem social/cultural/legal. para cada item a priorizar. ‐ simplicidade da implantação. IV) I – Investimentos Requeridos Esse item considera o montante dos recursos que serão necessários para a efetivação da melhoria do processo em questão. que pode variar de 1 a 5. Essa exequibilidade refere-se a aspectos como: ‐ resistência à mudança. e ‐ facilidade de uso dos pontos fortes da organização. poderão ser conseguidos no livro Gestão da Qualidade (Agliberto Alves Cierco. ‐ aumento na produção e ‐ redução dos defeitos. ‐ domínio da tecnologia requerida para tal. V) C – Cliente externo Satisfeito Compreende o impacto que a melhoria do processo em questão terá sobre o cliente externo.4 .

O hábito disciplinado de buscar soluções com ferramentas adequadas evita uma série de armadilhas muito comuns nas decisões do quotidiano. Isnard Marshall Junior. 2011).5. A implantação de uma metodologia proporciona muitas vantagens. no desenvolvimento de cada item. ‐ maior envolvimento dos funcionários. . Em decorrência a solução do problema implica estudar o processo. ‐ aumento da produtividade. ‐ eliminação de desperdício. Sérgio Roberto Leusin Amorim. O método adotado neste texto seguirá um modelo que adapta o Ciclo PDCA à Análise e Melhoria de Processos. muitas são as sequências de atividades que podem ser sugeridas para um método de solução de problemas. como objetivo. a obtenção de fatos que justifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas. buscando sempre a focalização em serviços. como: OSTENSIVO .OSTENSIVO SGM-107 Edmarson Bacelar Mota. e ‐ melhoria da qualidade de produtos e serviços.Rio de Janeiro: Editora FGV. 10. ‐ redução de custos.4 . Seja qual for o método escolhido. em todos os níveis.1-34 - REV.A Metodologia para a AMP Para maior eficácia nos processos deve ser buscada a adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho. ‐ maior facilidade para mudanças. ed. no reconhecimento do sistema e na definição de um plano de trabalho. utilizando diversas bibliografias. 1. Consiste basicamente na organização da equipe de trabalho. Baseado no raciocínio lógico e natural. deve-se ter. ‐ melhoria do ambiente de trabalho. Etapas para a aplicação do método: a) Planejamento Inicial Uma fase preliminar à AMP trata do planejamento inicial para a aplicação da metodologia. A premissa básica que orienta o desenvolvimento do método é: qualquer problema em uma organização está associado a um ou mais processos.7 . entre as quais pode se destacar: ‐ uma visão mais ampla da organização.

isto é. um trabalho de equipe. pois não é da competência do grupo encarregado de resolver a questão. IV) Contentar-se com Uma Única Solução Insistir na solução encontrada. Essa é uma tarefa indelegável da alta direção da organização.4 .ou depende de negociações em outras esferas. b) Ações iniciais para a AMP Duas ações são básicas na preparação para a AMP: I) Definir o Objetivo. dificuldades e custos. porque em geral ninguém domina todas as informações. essencialmente. humanos e materiais. OSTENSIVO . Definir qual é o problema que está incomodando a organização e por que necessita ser resolvido. II) Decidir pelo Caminho Mais Curto Desprezar dados e fatos fundamentais por pressa ou dificuldade em obtê-los. passando por cima de objeções.OSTENSIVO I) Concluir por Intuição SGM-107 Ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão.fora do controle da OM . Todos devem compreender sem dúvidas os objetivos da AMP e ter capacidade para utilizar adequadamente a metodologia proposta e respectivas ferramentas. tentar justificá-la. preferencialmente multifuncional. Devem ser escolhidos cinco a sete funcionários com bom conhecimento da organização e do problema em pauta. As pessoas precisam compreender a necessidade da mudança. II) Organizar e Preparar a Equipe A AMP é. e VI) Desprezar os Detalhes Encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos recursos financeiros. III) Explorar Mal o Problema Muitas vezes. a solução encontra-se em esfera superior de decisão . aonde se quer chegar A falta de clareza dos objetivos é a principal causa do insucesso quando se tenta implementar mudanças dessa natureza numa organização. sem explorar outras alternativas.1-35 REV. V) Isolar-se com o Problema Não consultar pessoas chave para a solução nem aquelas que serão responsáveis pela implementação da decisão.

OSTENSIVO c) Estado inicial dos processos SGM-107 Provavelmente a organização ainda não disporá da competência para início dos trabalhos e pode ser necessário buscá-la fora dos seus limites para treinar a equipe de AMP. estabelecer a sua rotina. e procurar obter uma ideia preliminar e genérica da complexidade do sistema. II) estabelecem objetivos precisos. Neste caso a AMP terá como objetivo a melhoria (aprimoramento) do processo. Além da definição dos componentes da equipe. teremos um processo onde nada está definido e neste caso teremos que estruturar todo o processo. reconhecer o sistema no qual o trabalho será desenvolvido. os indicadores estabelecidos e todos os dados necessários para análise disponíveis. deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. e VI) definem metas mensuráveis por alcançar. devem-se levantar ainda: I) oportunidades “psicológicas” para aplicar a metodologia (momento oportuno). Na segunda. suas atribuições e responsabilidades.4 . Equipes bem-sucedidas apresentam características como: I) têm liderança firme. d) Organização da equipe de AMP Nesta etapa. anseios e aspirações do Comando. que faz acontecer. OSTENSIVO . III) expectativas. IV) mantêm uma boa comunicação entre os seus membros. teremos um processo já estruturado. Trabalho em equipe é um dos fundamentos da administração bem-sucedida. Para o início da AMP podemos encontrar duas situações básicas. deve-se estabelecer objetivos e metas a serem alcançados pela equipe.1-36 REV. Além dos procedimentos acima. e) Reconhecimento e diagnóstico do Sistema Deve-se. isto é. II) ameaças à implantação. V) dominam as habilidades e técnicas necessárias para executar os projetos pelos quais são responsáveis. com todos os seus elementos identificados. Na primeira. identificar sua constituição e a documentação básica. todos os requisitos e características definidas. III) tomam decisões baseadas em fatos e dados. nesta fase.

podem ser adotadas algumas práticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos: ‐ adotar uma ficha de processos. Nesse caso. I) Outros procedimentos Nesta etapa de conhecimento do processo. e ‐ verificar se todos os passos do processo são necessários. e V) necessidades críticas da organização. produzidos e entregues. deve-se procurar conhecer o histórico de cada processo. Pode ser utilizada a ferramenta 5W2H. 1. ‐ verificar se existe legislação específica a ser observada na execução do processo. forças e fraquezas da equipe.8 . e ‐ montar um fluxograma de trabalho. Conhecer os processos significa conhecer como os produtos são planejados. as normas que são utilizadas em seu desenvolvimento. II) Implementação prática Nesta fase da análise e melhoria dos processos. quem vai executá-la. podem aparecer alguns problemas que devem ser solucionados com as ferramentas disponíveis. identificando os elementos.4 . deve-se ainda: ‐ levantar a documentação da rotina atual.OSTENSIVO IV) viabilidade técnica. f) Definição do plano geral de ação SGM-107 Deve ser definido um plano geral de ação no qual será especificado quando cada etapa da AMP será executada. atividades. etc. A ferramenta 5W2H pode ser usada para definição do plano de ação. a fim de se buscar uma simplificação das ações.5.1-37 - REV. onde e como o trabalho será desenvolvido e quais recursos são necessários para a execução do trabalho. ‐ estabelecer um plano de ação do processo. ‐ verificar se há dados históricos do processo e se este já foi normatizado. além da utilização da ferramenta 5W2H. os produtos e serviços e os padrões a eles associados. OSTENSIVO . ‐ descrever a sequência das ações.Passo a passo do PDCA da Análise e Melhoria de Processos a) Conhecer o processo existente (PASSO 1) Nesta fase.

OSTENSIVO . não agregam valor. com a utilização da ferramenta fluxograma para representá-lo.4 . deve-se listar a sequência das ações do processo (listar cada passo). para que se possa melhorar o processo. Deve ser feito de forma gráfica. portanto. constituem-se numa poderosa ferramenta de avaliação. A metodologia de AMP considera um problema. Nas pesquisas. decorrente de uma determinação de comando. isto é. mas também qual a importância que ele atribui a cada item pesquisado. a partir de um problema. com base nestas premissas: ‐ a realização de alguma melhoria no processo exige seu conhecimento e entendimento prévio. Problema. uma situação desejada como alvo não foi. Enfatiza-se a documentação dos processos. atendimento recebido etc. Deve-se.1-38 REV. não está ou não será alcançada. como pontos de partida para a melhoria de um processo imperfeito. é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe. a fim de simplificar ou eliminar aquelas que não contribuem para o resultado do processo. A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. Deve-se fazer constantemente um questionamento em relação ao modo atual de se realizarem as ações. Antes de usar o fluxograma. identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar esse processo. objetivos e metas do PEO ou do PMGes. organização do órgão. dentre outros. isto é. No entanto. e ‐ a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da qualidade e do gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.OSTENSIVO III) Mapear o fluxo atual SGM-107 O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um processo. é toda diferença entre a situação atual e a desejada (gap). b) Identificar problemas (PASSO 2) Sob a ótica da gestão pela excelência. deve-se procurar identificar não só a satisfação do cliente. problema ocorre quando se reconhece que determinado objetivo. Os problemas de um processo podem ser identificados por intermédio de: I) Pesquisas/Inspeções/Entrevistas As pesquisas de opinião do cliente sobre produtos ou serviços oferecidos. meta ou padrão.

‐ se há erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra falta de informação. II) Monitoramento das Reclamações dos Clientes e Percepção dos Servidores O monitoramento das reclamações dos clientes bem como a percepção dos servidores nos contatos com eles são também de grande importância para identificar problemas. resulte na priorização de um problema que efetivamente não é o mais relevante para aquele processo. É o custo do retrabalho. é necessário priorizá-los em grau de importância.1-39 REV. por conseguinte. Recomenda-se. III) Acompanhamento dos Indicadores A utilização sistemática de indicadores permite evitar que desvios ocorram no processo e não sejam percebidos. ‐ se há solicitações urgentes com frequência.4 . Como nem sempre é possível atacar mais de dois problemas simultaneamente. maiores serão os prejuízos e os esforços requeridos para retornar à situação desejada. a utilização de técnicas de priorização. deve-se verificar: ‐ se existem atrasos na saída ou na entrada do processo. IV) Outros Procedimentos Além da utilização das ferramentas mencionadas para identificação de problemas. nada é prioritário. c) Priorizar Problemas (PASSO 3) Ao se analisar um processo. ‐ se existem erros.OSTENSIVO SGM-107 A tabulação dessas respostas pode fornecer à organização insumos para a priorização dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam ser mais importante em seu relacionamento com a organização. para que a ordem de importância dos problemas não seja baseada no “achismo” das pessoas. Quanto mais tempo for necessário para se identificar um desvio. ‐ se as rotinas atuais possuem instruções confusas ou complicadas. e ‐ as não conformidades observadas no ciclo de avaliação e melhoria. é comum encontrar diversos erros/desvios. na priorização dos problemas. OSTENSIVO . enganos ou falhas frequentemente. que. pois se tudo é prioritário. um erro ou uma não-conformidade. preconizados no EMA-134.

f) Identificar Soluções para o Problema (PASSO 6) Nesta fase. Atacar um ou outro vazamento também não vai resolver. não vai resolver o problema. A única solução eficiente é atacar todos os vazamentos. e a água que chegará à torneira continuará a ser insuficiente.OSTENSIVO SGM-107 Algumas ferramentas que podem e devem ser utilizadas para se estabelecer a prioridade dos problemas são a folha de verificação. d) Identificar Causas (PASSO 4) Comparando-se um processo com uma caixa-d’água e sua tubulação. a causa do problema está fora da área de influência e controle do processo. nesses casos. É óbvio que uma ação do tipo “radical”. OSTENSIVO . Normalmente. como trocar a torneira.1-40 - REV. Recomenda-se a utilização da Matriz GUT por ser simples e de fácil aplicação. III) Ação provisória: é uma ação tampão que deve ser adotada quando o processo não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. e) Priorizar Causas (PASSO 5) Existem várias técnicas para a priorização de causas. Essa medida dará tempo para que se completem as especificações e a análise do problema. diversos pequenos problemas do percurso podem impedir que a água chegue à torneira com a intensidade que seria de se esperar. Portanto. o diagrama de Pareto e a matriz GUT. Apenas fará com que os vazamentos seguintes fiquem mais fortes. quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo.4 . devem ser levantadas soluções que sejam efetivas na eliminação das causas apontadas dos problemas. e. É preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP para o que realmente se está procurando solucionar. podem ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e o Diagrama de causa e efeito. II) Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando se constata a impossibilidade de sua eliminação. As soluções levantadas podem ser do tipo: I) Ação corretiva: é a ação que elimina o problema mediante a eliminação de sua causa originária. para isso. é necessário identificar e resolver todas as causas do problema.

‐ avaliação do valor agregado – as atividades do processo devem ser avaliadas. ‐ simplificação – consiste na redução da complexidade do processo. a solução deve ser OSTENSIVO .OSTENSIVO SGM-107 Listam-se. Além disso. ferramentas e computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho. treinar seus executores para fazerem sempre daquela maneira.1-41 REV. e ‐ automação e mecanização – consiste na aplicação de equipamentos. a fim se determinar sua contribuição para a satisfação do cliente.4 . assim como a Pesquisa de Opinião. ‐ processos à prova de erros – deve-se tornar difícil ou impossível a ocorrência de erros no processo. para facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/serviço. Nessa fase. Pode-se utilizar também o Benchmarking na busca de alternativas de solução. dessa forma. algumas alternativas de solução que podem ser empregadas em muitos casos: ‐ eliminação de duplicação – devem ser removidas as atividades idênticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo. provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até mesmo extinto. As atividades que agregam valor ao processo são aquelas pelas quais os clientes pagariam. pois só essas geram mudanças. ‐ parceria com fornecedores – a exigência de qualidade dos fornecedores é a alternativa a ser implementada. ao se desenvolverem alternativas. ‐ padronização – consiste em definir e documentar o processo e. podem ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e Brainwriting. também colabora para a solução do problema em estudo. ‐ questionamento do processo – se os itens anteriores não levarem à melhoria significativa. a fim de superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo de produção. a seguir. pois a qualidade de saída depende muito da qualidade de entrada. ‐ redução do tempo do ciclo do processo – devem ser procuradas maneiras de se reduzir o tempo do processo. deve-se ater àquelas que sejam executáveis. É importante que. a partir de então. em que se procura ouvir o cliente que. A Tecnologia da Informação (TI) pode ser empregada para a melhoria dos processos e constitui-se poderosa ferramenta para essa finalidade.

Além disso. O fluxograma dos processos é uma importante ferramenta para elaboração das normas e dos procedimentos que serão descritos para a implantação do processo alterado (ou novo). e ‐ quanto deverá custar: estimativa de investimento para implantação da solução. OSTENSIVO . ‐ quanto deverá ser feito: estimativa do alcance da implantação. h) Desenvolver soluções (PASSO 8) Após a escolha das alternativas de solução mais indicadas. ‐ quem deverá fazer: órgão ou pessoa responsável pela implantação. pois facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. a adoção dessas soluções. g) Priorizar as alternativas de solução (PASSO 7) A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de implantação das melhorias de um processo.4 . Após a elaboração do fluxo. deve-se compará-lo com o fluxo feito na fase de conhecimento do processo e visualizar as alterações ocorridas. após a implantação das soluções. área ou órgão onde a solução será implantada. para ter assegurada a eficácia. Nesse trabalho. Nesta fase. destacando os pontos críticos sujeitos à avaliação dos resultados. As alternativas devem ser avaliadas. deve-se analisar as soluções preferidas examinando como poderão ser estabelecidas. deve-se. Quanto mais detalhado for. ‐ onde deverá ser feito: local físico. elaborar o fluxo do “novo” processo. verificando se elas atuam sobre as causas básicas do problema e se são fáceis de implementar e de manter. melhor será a compreensão da cada etapa do processo.1-42 - REV. Conforme a abrangência das soluções adotadas e o seu impacto na organização. pode-se utilizar a matriz BASICO para priorizar as alternativas.OSTENSIVO SGM-107 simples. ainda. pode ser necessária uma implantação em caráter experimental. deve ser precedida de alguns questionamentos: ‐ o que deverá ser feito: trata-se da descrição da solução escolhida e sua subdivisão nas atividades que se fizerem necessárias.

pois mostra a dimensão dos problemas e quantifica os elementos necessários à gestão desses processos.1-43 REV.4 . devem ser estabelecidas metas. Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a equipe gerencial. para que se possa resolver os problemas de acordo com a priorização estabelecida pela equipe do processo. Só há sentido em utilizar um indicador se ele contribuir para a gestão racional do processo. atributos e resultados de um produto. processo ou sistema. e III) Meta: é o índice desejado para o indicador a ser alcançado por um processo num determinado período de tempo. j) Estabelecer indicadores (PASSO 10) Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características. ao longo do tempo. a partir destes. e ‐ quantas pessoas serão treinadas e educadas? i) Definir metas (PASSO 9) Para cada processo. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido. portanto. ‐ o treinamento pode ser feito na organização?. A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos processos. A partir dos indicadores de um processo. OSTENSIVO . II) Padrão: é um índice arbitrado ou convencionado como referência de comparação para o indicador. Representam o objetivo a atingir durante um determinado período ou até que um prazo estabelecido seja alcançado. estabelecer padrões e metas. É preciso. porém é preciso considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcançado. O treinamento do pessoal que vai atuar com o novo processo é um dos aspectos mais importantes para sua implantação e melhoria. estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realização para cada processo. podem ser definidos índices e. I) Índice: é o valor numérico do indicador num determinado momento.OSTENSIVO SGM-107 Todas as informações deverão ser registradas na “Árvore de Soluções”. ‐ a organização dispõe de conhecimentos para treinamento do pessoal? ‐ existe um plano de treinamento?. Podem ser levantadas as necessidades de treinamento respondendo questões como: ‐ as pessoas estão capacitadas para o novo processo?.

por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Indicam se a OM está “fazendo a coisa certa da maneira certa”. pode-se utilizar ferramentas como o Brainstorming invertido. Para identificação dos problemas potenciais. l) Normatizar (PASSO 12) Nesta fase. que consiste num Brainstorming de críticas às soluções desenvolvidas. sem se preocuparem com a análise prévia dos riscos envolvidos e a elaboração de um plano de contingência. Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS). OSTENSIVO . Existem vários tipos de indicadores: ‐ Indicadores Estratégicos: informam “quanto” a organização se encontra rumo à consecução de sua Visão de Futuro. Indicam se a OM está “fazendo as coisas certas”. procura-se identificar os problemas potenciais. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais frequentes de insucesso na implantação de um novo processo ou de uma modificação em um processo já existente. elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentação de apoio. k) Identificar problemas potenciais (PASSO 11) Nesta fase.OSTENSIVO SGM-107 Os indicadores mostram o que está ocorrendo em um processo. ‐ Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto / serviço. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo. uma vez que só se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.1-44 - REV. que podem ocorrer com a solução a ser implantada. A definição das normas. Dessa forma. ‐ Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo. tornam-se a base para a melhoria dos processos. Indicam se a OM está “fazendo certo as coisas”. ‐ Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produtos / serviços.4 . a descrição da rotina passo a passo e a elaboração dos fluxos e demais documentos de apoio propiciarão a operacionalidade do processo. ‐ Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos.

revistas. A utilização da técnica descrita acima permite o constante monitoramento da implantação e avaliação de todas as atividades.). onde será realizada. quem será o responsável pelo seu cumprimento. Desde o início. com base no levantamento de necessidade de treinamento já realizado. de modo a definir. As informações podem ser divulgadas por meio de normas. Esta fase é importante. deverão ser listadas as etapas definidas no desenvolvimento das soluções e aquelas identificadas nesta fase. Além disso.OSTENSIVO SGM-107 Todo o trabalho de normalização deve ser feito com a participação efetiva do pessoal que executa o processo e de acordo com as regras da organização (Ordens Internas. em que data (dia ou intervalo de tempo). deve-se utilizar a ferramenta 5W2H. Na elaboração do cronograma.1-45 - REV. p) Elaborar ou executar (PASSO 16) Nesta fase. qual o progresso previsto em números absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere essa etapa. n) Disseminar informações (PASSO 14) Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informações sobre o novo processo. executa-se o que foi planejado. m) Planejar a implantação (PASSO 13) Nesta fase. deve-se utilizar uma linguagem acessível e de fácil compreensão. pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantação em decorrência de falta de comunicação ou de comunicação errada. Normas etc. elabora-se um cronograma para implantação das soluções desenvolvidas. folhetos. para cada etapa. a busca da excelência deve ser o grande objetivo. O novo processo só deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo. pessoas e recursos alocados. intranet etc. Ao disseminar informações.4 . sem emprego de termos técnicos complexos ou de termos que possam trazer dupla interpretação. OSTENSIVO . o) Capacitar/Adestramento (PASSO 15) Todos os envolvidos com o novo processo devem ser treinados. É importante assegurar que as informações corretas cheguem às pessoas certas no momento oportuno. Também deverá ser determinado o prazo em que cada uma deve ocorrer.

a aplicar as boas práticas de gestão. de forma sintética e prática. evitando os “achismos”.6 . a fim de melhorar o processo. tratar o tema administração e servir como guia básico que estimule. Medir os resultados das ações realizadas é uma forma segura de avaliar se os objetivos estão sendo alcançados e até que ponto. deve-se aplicar novamente a metodologia de AMP. Caso seja identificado um problema. o que permite comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas. 1. principalmente os Comandantes/Diretores e demais responsáveis pela condução das atividades e tarefas de uma OM. OSTENSIVO . uma diferença entre a situação atual e a desejada. ‐ prevenir erros. r) Avaliação e controle (PASSO 18) Os resultados obtidos por meio da medição feita nos processos devem ser comparados com a situação anterior e com a situação desejada. a partir da identificação de problemas.CONSIDERAÇÕES FINAIS As técnicas e conteúdos encontrados neste capítulo visam a dar instruções e aplicações sobre os principais conceitos de administração para o trato de assuntos de natureza administrativa nas OM. De maneira geral. ‐ detectar e corrigir problemas na sua origem. Procura-se.4 . ou seja. e soluções devem ser buscadas para corrigir possíveis desvios. O novo processo deve ser medido por intermédio dos indicadores definidos. A medição é um fator de grande importância para o controle da qualidade. e ‐ acompanhar o resultado das ações implementadas.OSTENSIVO SGM-107 O processo de implantação deve ser acompanhado.1-46 - REV. Por ser uma norma de caráter geral. as técnicas de gestão administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas no dia a dia por todos os integrantes da MB. Não intenciona esgotar o assunto e nem substituir livros e trabalhos acadêmicos sobre a ciência da administração. as medidas servem para: ‐ identificar oportunidades de melhoria. q) Medir (PASSO 17) Aquilo que não pode ser medido não pode ser controlado.

bem como. viabilizam mensurar o grau de desenvolvimento do sistema de gestão das organizações e prover os elementos necessários que ao serem trabalhados promovam avanços na área. 2.2-1 REV. o processo de avaliação da gestão destaca-se no alicerce do Programa Netuno. concernente aos demais entes da administração pública brasileira compromissados com o GesPública.2 . a disposição e o compromisso institucional com a melhoria da qualidade da gestão de nossas OM.1 . permitindo que as OM busquem a melhoria contínua dos processos inerentes as suas atividades. as organizações interessadas em participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF). mas sem desviar do alinhamento original.PROPÓSITO SGM-107 Apresentar situações e procedimentos de caráter operacional a serem observados pelas Organizações Militares (OM) de modo a complementar as diretrizes estatuídas nas publicações Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134) e Manual de Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha (EMA-130). para o aumento da visibilidade institucional por intermédio do Programa Netuno. consolida a vocação. também. Para tanto são utilizados os instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) que subsidiam. definido na publicação EMA-134. resumidamente. o Programa Netuno visa à institucionalização de boas práticas de gestão.INTRODUÇÃO O Programa Netuno. OSTENSIVO . repercutindo na orientação estratégica voltada para a excelência gerencial. Desenvolvido sob essa inspiração.4 .OSTENSIVO CAPÍTULO 2 PROGRAMA NETUNO 2. Em essência. Elemento fundamental e sustentáculo das diversas atividades que podem ser empreendidas relacionadas ao tema. tendo por referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) composto por critérios de excelência que. avaliar a gestão consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os resultados de uma organização. no intuito de contribuir para a implementação de uma gestão de alta performance na Marinha do Brasil (MB). Desde sua criação o Programa Netuno buscou proceder a adaptações àquele processo de modo a facilitar sua absorção e implementação na Força levando-se em consideração a cultura naval. em sua fundamentação.

funcionamento.3. OSTENSIVO . DOCUMENTOS EM DESTAQUE E FACILIDADES 2.OSTENSIVO SGM-107 Naturalmente as organizações e seus colaboradores têm suas próprias complexidades e culturas que podem funcionar tanto como facilitadores como elementos de resistências a mudanças decorrentes da inserção de técnicas administrativas.3. 2.1 . o novo IAGP. Agrupando assuntos relacionados ao tema. 2. Maiores informações a respeito da constituição. o Conselho de Gestão é o responsável pelo assessoramento ao comandante ou diretor nos assuntos relacionados à administração geral e ao desenvolvimento organizacional.ESTRUTURA DE APOIO. elemento organizacional daquela Diretoria Especializada (DE).4 . a coordenação da implantação do Programa Netuno na MB é da responsabilidade da Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) que por intermédio do Núcleo de Apoio à Gestão. economizando recursos e potencializando o processo de avaliação da gestão de nossas OM. em particular. simplificando procedimentos. nos tópicos que se seguem buscar-se-á destacar.2-2 REV.3 .2 . Assim. os elementos. opera as atividades de assessoria e fomento ao aprimoramento da gestão administrativa. externas ou desenvolvidas internamente. inéditas ou não. sob a forma de Lista de Verificação (LV). atribuições e outras responsabilidades atinentes ao Conselho de Gestão poderão ser consultadas em capítulo específico nestas Normas. de maneira direta. além de possibilitar o alinhamento e o emprego daquela técnica sedimentada e tradicionalmente reconhecida na Força. Em consonância com este cenário e em decorrência da experiência inicial conquistada com a aplicação do IAGP adaptado às particularidades da MB é que se vislumbrou proceder a novas adaptações do instrumento para facilitar e potencializar sua aplicação na Força. nas orientações para o desenvolvimento de atividades voltadas para o aprimoramento da gestão apoiadas pelo Programa Netuno. os ambientes e os caminhos que poderão facilitar a aplicação do Programa Netuno nas OM em suas respectivas jornadas para a conquista da excelência em gestão. passou a integrar a sistemática de Inspeções Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicação EMA130.Núcleo de Apoio à Gestão na DAdM Em caráter geral.Conselho de Gestão Integrado à estrutura organizacional das OM.

gespublica. portanto. Atualidade e Interatividade. administrado pelo Núcleo de Apoio à Gestão tratado no inciso 1.OSTENSIVO SGM-107 Em caráter específico.br. sem nenhuma remuneração. Trata-se de uma atuação de caráter voluntário e. em especial no âmbito da Administração Pública. nos chamados Núcleos Regionais do GesPública. relevantes. Mais informações sobre o GesPública e a RNGP poderão ser obtidas no endereço eletrônico www. que sirva como elemento catalisador e disseminador de boas práticas de gestão e de inovações na área da qualidade. Atratividade. o desenvolvimento e as trocas de experiências entre as OM da MB nos assuntos relacionados à excelência em gestão.3.mb/. são destacadas a seguir algumas ferramentas de gestão e materiais que se encontram disponíveis no sítio para uso por toda a MB: a) Notícias gerais sobre o Programa Netuno e assuntos afetos.dadm. cabe a cada OM adotar as medidas voltadas para o aprimoramento de seu sistema de gestão com foco em resultados. Tendo a MB formalizado sua adesão ao GesPública a partir de 2007.2-3 REV.2. ou no sítio do Programa Netuno na intranet em http://netuno. disponibilização e contínuo desenvolvimento pautaram-se e permanecem sustentados por quatro dimensões básicas: Funcionalidade. A dimensão funcionalidade diz respeito ao oferecimento de ferramentas de gestão e materiais que possam ser percebidos como práticos.Sítio do Programa Netuno O sítio do Programa Netuno. 2. Exemplificando.gov.3 .3.4 . Sua construção. de fácil aplicação e realmente úteis pelas OM de modo a contribuir para a excelência em gestão.3. 2. exercida por servidores públicos ou cidadãos brasileiros que recebem capacitação por meio do Programa e disponibilizam tempo e competência para dar orientação e assistência técnica aos seus órgãos e demais entidades.4 . constitui-se de ferramenta de apoio que tem por propósito facilitar a obtenção. poderá contar com o apoio da RNGP por meio de contatos com seus representantes e instituições âncoras presentes na maioria dos Estados.Rede Nacional de Gestão Pública (RNGP) A RNGP é a integração de pessoas e organizações voluntárias que atuam no Programa GesPública em todo o País e em todos os setores da administração pública brasileira. OSTENSIVO .

c) Cartas de Serviços. Informações mais detalhadas a respeito da operacionalização dessa interatividade serão divulgadas no sítio do Programa Netuno que se encontra acessível na intranet no endereço http://netuno. SGM-107 A atratividade refere-se a dispor de um visual interessante e organizado que motive os seus freqüentadores. A atualidade diz respeito à tempestividade com que conteúdos de relevância são publicados. Em síntese.mb/. sejam elas profissionais ou particulares. OSTENSIVO . A interatividade fundamenta a proposta de consolidação e incremento contínuo da rede de comunicações do Programa Netuno conforme disposto na publicação EMA134.dadm.5 . e d) Fórum de discussão. sua adequada pertinência ao momento vivenciado. Assim.. Neste sentido.4 . cada OM deve indicar. proporcionará os meios para o aumento da visibilidade institucional perante os demais entes da administração pública brasileira e a nossa sociedade em geral. mas também. bem como. ficando o Núcleo de Apoio à Gestão na DAdM funcionando como elemento revisor e responsável pela publicação das matérias sugeridas pelos participantes da rede. o sítio do Programa Netuno viabiliza a captação de conteúdos a partir de contribuições de todas as OM da MB.OSTENSIVO b) Trabalhos acadêmicos / artigos técnicos / apostilas etc.2-4 - REV. os nomes de seus elementos de contato e respectivos substitutos que serão os responsáveis pelo envio das matérias relacionadas ao assunto.3. mantendo este cadastro sempre atualizado junto àquela DE. faz-se necessário que as OM disponham de pessoal capacitado nessa área. também para a adequada e profícua aplicação dos conceitos e ferramentas que permeiam o caminho da excelência em gestão sob a égide do Programa Netuno. recomenda-se às OM que busquem capacitação profissional de seu pessoal por meio de cursos que poderão ser realizados com o apoio do Sistema de Ensino Naval e outros meios disponíveis no mercado. 2.Capacitação Profissional A capacitação profissional representa elemento fundamental para se avançar em todos as nossas atividades. Representa elemento fundamental para a disseminação de boas práticas de gestão que repercutirão não somente na melhoria da gestão das OM. Para tanto. operacionalmente. por mensagem à DAdM.

3. OSTENSIVO .4 .Avaliação da Gestão O processo de avaliação da gestão constitui-se em um dos principais meios para a transformação organizacional. a tabela auxiliar também deve ser preenchida pelas OM.7 .3. Consiste de duas etapas. uma vez que são elas que saberão mais apropriadamente elencar suas próprias práticas de gestão relacionadas às questões da lista. Entretanto. aquelas relacionadas às diversas oportunidades de capacitação que estejam disponíveis ou que venham a ser disponibilizadas. 2.6 . posicionando as OM da melhor maneira possível na permanente construção do futuro. em particular. O preenchimento da LV deve ser feito na forma tradicional com respostas escritas. Direciona e proporciona meios para lidar com as mudanças. o preenchimento desta tabela não deve limitar os relatos e as ações das OM.OSTENSIVO SGM-107 No sítio do Programa Netuno serão mantidas informações a respeito do tema. No processo mencionado. em grande parte. Estas devem conter as evidências objetivas que suportam as práticas de gestão empregadas pelas OM. 2. pois permite traçar um diagnóstico do sistema de gestão das OM que servirá de subsídio para a adoção de medidas de melhoria. de modo que contenha a pontuação por item e geral. Além da LV. as OM fazem uso da LV do Programa Netuno e da tabela auxiliar de pontuação incluídas na publicação EMA-130. o dia a dia das diferentes OM. Na MB. Nesta mesma publicação constam orientações para as OM que não estão submetidas à sistemática de IAM. Informações mais detalhadas a respeito do processo de planejamento estratégico podem ser consultadas em capítulo específico destas Normas.2-5 - REV. Cabe destacar que. a autoavaliação e a validação conforme disposto no Capítulo 5 da publicação EMA-134. este processo está integrado às IAM previstas na publicação EMA-130. sua composição referese a uma orientação básica de modo a facilitar a organização do conhecimento e prover um sentido representativo de procedimentos que possam refletir. em relação à tabela auxiliar de pontuação.Planejamento Estratégico Organizacional O Planejamento Estratégico Organizacional é o documento que permite orientar as ações e medidas a serem implementas pelas OM de modo a contribuir para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.

8 .XLS” com a tabela auxiliar de pontuação. distribuídos pelos critérios de excelência. ainda.4 . a LV e a tabela auxiliar de pontuação representam simplificações do IAGP originário do GesPública de modo a atender as especificidades da cultura militar naval. e ainda.PDF” da Norma que trata do assunto.2-6 - REV. controlado e ajustado. foi mantida a equivalência ao IAGP de 1. Desta forma. basicamente. em geral.OSTENSIVO SGM-107 Devido ao exposto. Ressalta-se.000 pontos do GesPública. Fundamenta-se na técnica administrativa denominada 5W2H tratada no primeiro capítulo destas Normas. OSTENSIVO . Para facilitar o trabalho dos avaliadores da gestão das OM no sítio do Programa Netuno na intranet foi feita a inclusão da planilha no formato “. em relação à interpretação a ser conferida aos pontos aferidos com a aplicação do instrumento. Informações adicionais sobre o PMGes também estão disponíveis para consulta no capítulo sobre Avaliações e Inspeções contido na publicação EMA-134. executado.Plano de Melhoria da Gestão (PMGes) O PMGes é.3. que estes são importantes indicadores. nessa adaptação. mas mantendo o tratamento de todos os critérios do MEGP para não se perder o alinhamento original. 2. Como exemplo pode ser constatada a aproximação da tabela à nossa EAD de praças. Outro traço diferencial de nossa LV e seu anexo é que não há diretrizes para pontuação sustentadas em fatores de avaliação que requeiram quadros auxiliares para a aplicação de percentuais e a obtenção de pontos como no GesPública. O objetivo básico foi simplificar. Significa buscar conquistas e avanços que. são mais consistentes e permanentes. conforme disposto na introdução deste capítulo. também referenciado a históricos e a séries anteriores de avaliações que possam dar sustentação à leitura da evolução até o momento em análise. naturalmente. potencializando sua aplicação na MB ao permitir aproveitar nossas tradicionais experiências na área. em complemento à sua versão em “. quando decorrentes de um planejamento da melhoria adequadamente formulado. mas o valor mais precioso do instrumento como elemento da transformação e evolução organizacional é a variação da pontuação entre ciclos de avaliação da gestão. o documento em que a OM consolida o planejamento de ações para o aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas no processo de avaliação da gestão.

3. mantenham o acompanhamento de seus principais indicadores. 2.9 . Para tanto. OSTENSIVO . sejam pessoas ou outras organizações.3.11 . unidades de assistência social e de apoio ao pessoal. São conseqüências do esforço e do comprometimento das organizações com a excelência em tudo que realizam. na publicação EMA-134 e no sítio do Programa Netuno. em particular àquelas que tenham seu funcionamento sob a sistemática OMPS. unidades hospitalares. Todas as organizações podem ter suas próprias cartas de serviços. Referimo-nos aos principais indicadores pois o estabelecimento e o uso dos indicadores deve ser realizado de maneira criteriosa a fim de não se estar criando pesados encargos adicionais para as próprias organizações na alimentação de indicadores cujos índices apurados não venham a ser de grande relevância para a missão da OM.2-7 REV. dentre outras. referenciando os produtos e os serviços das organizações.4 . 2. melhor gerenciados por intermédio do acompanhamento de indicadores que possam demonstrar o rendimento obtido em diferentes momentos e situações. normalmente. mas este produto é especialmente aplicável nas OM que prestam algum atendimento ao público. são bastante aplicáveis em bases navais.10 .3. Assim.Cartas de Serviços As cartas de serviços são informativos que apresentam os produtos e serviços de uma OM explicitando o padrão de atendimento e o compromisso com os seus usuários. e assim. após a definição.Indicadores de Desempenho SGM-107 Os diversos processos de trabalho e atividades que compõem o dia a dia das organizações são. comparados com metas e parâmetros pré-estabelecidos para subsidiarem os ajustes que se fizerem necessários. arsenais. Informações mais detalhadas a respeito de indicadores e processos de trabalho podem ser consultadas no primeiro capítulo destas Normas. desde a concepção até sua aplicação e posterior monitoramento de modo a estar atendendo e mesmo superando as expectativas e demandas de suas partes interessadas. no sítio do Programa Netuno. Outras informações sobre a carta de serviços podem ser consultadas na publicação EMA-134. recomenda-se às OM que. identificação e otimização de seus respectivos processos. interno ou externo à MB.Premiações As premiações materializam o reconhecimento pela qualidade dos trabalhos desenvolvidos.OSTENSIVO 2. e também.

Conforme visto. Por desvelarem o resultado das organizações. Trata-se de um Programa de caráter institucional que simboliza e referencia as iniciativas da Marinha em sua empreitada no caminho da excelência em gestão. em apoio às OM.4 . É recomendado às OM identificadas com esse compromisso que busquem o reconhecimento ampliado de seus trabalhos. em tópicos do MEGP para os entes públicos.2-8 REV. todos os citados concursos fazem uso do Modelo de Excelência em Gestão para a avaliação das organizações candidatas que são avaliadas inicialmente por meio de seus Relatórios de Gestão normalmente estruturados em tópicos representativos do modelo. devem ser assim buscadas. PGQ etc. As pontuações são customizadas pela administração de cada concurso específico.4 . com eficiência. as diversas técnicas administrativas trabalhadas no seio deste Programa compõem um arcabouço básico daquilo que pode ser implementado pelas diferentes OM em complemento a seus próprios esforços. além do prêmio nacional da qualidade operado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). destaca-se no cenário nacional com áreas dedicadas ao setor público brasileiro o Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF) operado no âmbito do Ministério do Planejamento e do GesPública.OSTENSIVO SGM-107 Traz em seu bojo a satisfação e motivação da força de trabalho. Objetiva-se difundir continuamente essas técnicas administrativas. 2.CONSIDERAÇÕES FINAIS Contribuir para o aprimoramento da gestão das organizações de modo a permitir que nossas OM possam cumprir suas missões em elevados padrões de qualidade. Para tanto. e os prêmios regionais operados em diferentes estados da federação (Ex: PQRIO. deve ser observado que o enriquecimento permaOSTENSIVO . e outros assuntos correlatos. As OM que desejarem participar dos concursos deverão entrar no processo com o conhecimento de seus respectivos Comandos Imediatamente Superior e da DAdM. em particular. Mais informações sobre premiações e links relacionados ao assunto podem ser consultados no sítio do Programa Netuno. Em sua maioria. Contudo. ou seja. eficácia e efetividade é a razão da existência do Programa Netuno. projetando a organização no meio em que atua. devem ser conquistadas pela naturalidade do compromisso com a excelência assumido e não como um item a ser perseguido a qualquer custo para ilustrar um esforço momentâneo ou delimitado do funcionamento geral daquela organização.).

mais resultados positivos estaremos alcançando. Quanto mais participarmos.4 . Cabe a cada um de nós manter e incrementar este espírito de cooperação e desenvolvimento. de todos para todos. O Programa Netuno é plural.OSTENSIVO SGM-107 nente do conteúdo também depende fundamentalmente da participação. do interesse e do retorno apresentados pelas próprias OM.2-9 - REV. OSTENSIVO . O Programa Netuno foi criado com a participação de todos os setores da MB que apresentaram suas contribuições para sua adequada aplicação na Força.

3 .3-1 REV. que são sintetizadas nas Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM) e detalhado em ações a empreender nas Orientações Setoriais (ORISET). Cada uma apresenta características específicas.GESTÃO ADMINISTRATIVA NA MB A gestão administrativa da MB tem por base a Constituição Federal e demais documentos legais. A publicação EMA-134 consubstancia o Planejamento Estratégico da Marinha (PEM) como principal instrumento de planejamento de longo prazo da Força e norteador das ações da MB.mar.4 . além de um sistema de planejamento de alto nível.OSTENSIVO CAPÍTULO 3 GESTÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA 3. tanto no aspecto macro da MB quanto no nível de OM.ESTRUTURA DA MB A MB é uma instituição tradicional e complexa que contém mais de trezentas organizações militares distribuídas por todas as regiões do território brasileiro em nove Distritos Navais. A estrutura organizacional utilizada pela MB é fundamentada pelo Decreto-Lei 200/1967 e principalmente hierárquica. Além do planejamento. OSTENSIVO . 3.PROPÓSITO SGM-107 Descrever os principais aspectos da gestão administrativa da Marinha do Brasil (MB).mil. os recursos financeiros. pelo porte da Organização Militar (OM) e pelas tarefas que executam. apesar de conter traços da estrutura matricial. coordenação. conforme definido no Capítulo 1. Ele é desdobrado em prioridades de curto prazo. a gestão administrativa da MB envolve administrar. O Decreto-lei também apresenta os princípios fundamentais que devem ser obedecidos na Administração Pública e que são aplicados na MB: planejamento. além do detalhamento dos meios operativos navais. conforme descrito no Capítulo 6. descentralização.1 .2 . A página da MB na internet – www. 3. Esses documentos devem ser objeto de consulta para a elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional de cada OM. como os constantes no Vade-Mécum Naval. materiais e humanos. influenciadas pela região onde se localizam. a fim de que todas as peças da engrenagem se movimentem de modo que e MB possa cumprir sua missão. de forma sistêmica.br – apresenta os organogramas completo e simplificado da MB. delegação de competência e controle. aeronavais e de fuzileiros navais. sendo essencial para o sucesso das atividades e tarefas desempenhadas. O planejamento é utilizado nos mais variados níveis.

A MB apresenta como instrumentos de divulgação. políticas e procedimentos referentes à Tecnologia da Informação na MB. apresentados no Capítulo 12. de acordo com as áreas que lhes são de responsabilidade. deve observar o contido na publicação SGM-105 . conceitos. Documentos Operativos.3. a tecnologia da informação apresenta-se como um fator crítico de sucesso para as OM. Os documentos que cada OM deve ter estão detalhados no Capítulo 4. Além disso. é importante o conhecimento das Normas para Execução do Abastecimento (SGM-201) e das Normas sobre Gestão de Material (SGM-303). o Boletim de Ordens e Notícias (BONO). Publicações e Documentos Especiais.2 . 3. A orientação para a execução dos recursos encontra-se nas Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301) e nas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306). conforme preconiza o Programa Netuno. detalhado nas Normas para execução do Plano Diretor (SGM-101). sistemas e ferramentas administrativas é realidade nos dias atuais.Recursos Financeiros/Orçamentários SGM-107 Os recursos orçamentárias na MB são geridos principalmente por meio do Sistema do Plano Diretor. a) Documentos As atividades desenvolvidas na MB são regidas por diversos documentos como: Documentos Administrativos.Recursos Materiais Para a gestão dos recursos materiais na MB. cuja elaboração.Normas sobre documentação administrativa e arquivamento na Marinha (NODAM).4 . A necessidade constante da evolução dos equipamentos. As Normas de Tecnologia da Informação da Marinha (DGMM-0540) apresenta as normas. sítios eletrônicos na intranet e internet e sistemas corporativos. b) Tecnologia da Informação (TI) No caminho da excelência da gestão administrativa da MB. além das listas de distribuição constantes no Capítulo 10.3-2 - REV. elaborados pelas diversas OM.OSTENSIVO 3.3. a fim de que a informação seja transmitida de modo rápido. OSTENSIVO . seguro e confiável.1 . diversos fatores envolvem a gestão de recursos materiais na MB.

Ela representa. como no setor público. que orientam o planejamento.3 .br – aborda a história. Também com o propósito de preservar as tradições do passado. ambas contidas no Manual de Gestão Administrativa da MB (EMA-134). eficiente e profissional. bem como evoluir no rumo de uma Marinha moderna.OSTENSIVO 3. pois diz respeito às características relativamente permanentes que influenciam sobremaneira a gestão administrativa. praças e servidores civis que atuam nas mais diversas áreas. para a gestão na MB destaca-se o aspecto humano. conceitos básicos. A publicação também estabelece conceitos. A busca. como as tradições. a) Cultura A cultura de uma organização representa um fator de impacto para seu sucesso ou insucesso. comportamento pessoal e cuidados marinheiros. Ela serve de base para a elaboração dos demais documentos doutrinários da MB. ética militar. pois a Força tem em seu efetivo oficiais. o preparo e a aplicação do Poder Naval brasileiro. a liderança exerce papel primordial para a excelência da gestão administrativa nas organizações. princípios e. linguagem e cerimônias. condição fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro da Marinha. A página da MB na internet – www.mar.mil. princípios fundamentais e organizacionais. do Comportamento Pessoal e dos Cuidados Marinheiros (EMA-136) apresenta os princípios fundamentais e as normas que são aplicadas às atividades relacionadas às tradições navais. cerimônias. ou em outras participações não relacionadas à atividade-fim. as Normas a Respeito das Tradições Navais. de forma ampla. normas.3.3-3 REV. métodos e processos. em função de suas capacidades. tradições.Recursos Humanos SGM-107 Além dos recursos financeiros e materiais. o preparo e o emprego das atividades de uma Força Armada. o conhecimento e a correta integração e utilização desses recursos são imprescindíveis para uma gestão administrativa moderna e de excelência na MB. com o propósito de orientar o planejamento. o conjunto de valores. c) Liderança Tanto no setor privado. b) Doutrina Conforme a Doutrina Básica da Marinha (EMA-305) a doutrina (militar) provê a Força com uma filosofia. símbolos. de forma ampla. linguagem e propósito comuns.4 . métodos de emprego em combate. usos e costumes e linguagens do mar. A correta liderança OSTENSIVO .

Capacitação e Controle do Pessoal Civil (DGPM-201) e Normas sobre Direitos e Deveres dos Servidores Civis na MB (DGPM-204).3-4 REV. os navios devem estar com seu pessoal adestrado para poder operar tanto em condição de paz quanto de guerra.4 . OSTENSIVO . e seus aspectos motivacionais são essenciais para o alcance dos objetivos e das metas organizacionais. Para a carreira dos militares. A Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137) aborda os principais conceitos. para a Participação de Militares e Civis. Além disso. d) Pessoal O fator humano. Compromisso de Tempo. O ingresso do pessoal da MB está previsto nas Normas sobre Processos Seletivos e Concursos conduzidos pela MB (DGPM-104). Também devem ser observadas as Normas para o Estabelecimento de Programas de Cursos. direitos e deveres dos servidores civis estão previstos nas Normas sobre Planejamento. Para tanto. é imprescindível que as pessoas que a compõem possuam a capacitação necessária para o bom desenvolvimento do serviço. as OM devem obedecer ao Programa Geral de Adestramento (PGAD). Plano de Carreira e Plano Corrente (DGPM-305) e das Normas sobre Pagamento de Pessoal (SGM-302).OSTENSIVO SGM-107 é ainda mais importante nas Forças Armadas para o alcance dos objetivos e cumprimento de sua missão. é fundamental o conhecimento das Normas sobre Ingresso. e) Capacitação Para que a MB apresente uma gestão administrativa moderna. Permanência e Exclusão do Serviço Ativo da Marinha – SAM (DGPM-301). no País e no Exterior (EMA-431). e ainda programar demais adestramentos internos julgados necessários. Estágios e Bolsas de Estudo. devem ser consultada as Normas para os Cursos e Estágios do Sistema de Ensino Naval (DGPM-101). sua capacitação. princípios e valores necessários para o estabelecimento de relações desejáveis entre líderes e liderados na MB. Para a capacitação por meio de cursos e estágios realizados através do Sistema de Ensino Naval (SEN). A carreira. e o Programa de Adestramento (PAD). das Normas para o Sistema de Planejamento da Marinha. pois as pessoas que compõem as OM exercem papel decisivo para a qualidade dos serviços prestados. Lotação. Estrangeiros e Brasileiros.

3-5 - REV. que contempla os cursos e estágios extra-MB que podem ser realizados pelo pessoal da MB em cada área de responsabilidade das OMOT. a publicação DGPM-305 estabelece o Plano de Capacitação de Pessoal (PLACAPE). as quais são responsáveis pela orientação técnica requerida pelo pessoal na MB.4 . OSTENSIVO . documento elaborado pelas Organizações Militares Orientadoras Técnicas (OMOT).OSTENSIVO SGM-107 Além disso.

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CAPÍTULO 4 GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR

4.1 - PROPÓSITO Descrever os tipos de Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB) e os principais documentos aplicáveis como base para organização e gestão administrativa. 4.2 - TIPOS DE OM Na MB existem várias características pelas quais uma OM pode ser tipificada. Os tipos de OM são decorrentes das atividades desenvolvidas pela Marinha, e são estabelecidos de acordo com a missão, autonomia, localidade, bem como outros aspectos de emprego e administrativos, conforme a seguir: 4.2.1 - Quanto ao Grau de Autonomia De acordo com as normas estabelecidas no EMA-133 (Normas para a Criação, Ativação, Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regulamentação das OM), as OM são classificadas, quanto ao grau de autonomia, em: a) OM autônoma – aquela que, pelas peculiaridades de organização e funcionamento, possui autonomia administrativa e financeira no grau que lhe for assegurado pelo Poder Executivo, dispondo de recursos orçamentários e extraorçamentários, inclusive com receita própria; b) OM com autonomia administrativa – aquela que dispõe de organização e meios para exercer plena administração, dentro dos limites financeiros impostos. Enquadra-se nesta categoria a maioria das OM do Comando da Marinha; c) OM com semi autonomia administrativa – aquela que não dispõe de meios para exercer sua plena administração, sendo apoiada por uma OM autônoma ou com autonomia administrativa. Seus serviços administrativos e de execução financeira são parcialmente executados pela OM que a apoia, no grau fixado no ato de criação ou documento posterior; e d) OM sem autonomia – aquela que não dispõe de meios nem recursos próprios para sua administração. Seus serviços administrativos e de execução financeira são totalmente executados pela OM que a apoia, conforme fixado no ato de criação ou documento posterior.

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REV.4

OSTENSIVO 4.2.2 - Quanto à Localidade

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a) OM de Sede – é aquela situada na área metropolitana do município do Rio de Janeiro; b) OM Fora de Sede – é a OM, no território nacional, que não está situada na área metropolitana do município do Rio de Janeiro; e c) OM em Localidade Especial – é a OM fora de sede, localizada em região inóspita, seja pelas condições precárias de vida, seja pela insalubridade, conforme definido na Portaria Normativa nº 13/MD, de 5 de janeiro de 2006. 4.2.3 - Quanto à Finalidade a) OM de Ensino – é aquela que, pertencente ao Sistema de Ensino Naval (SEN), é destinada a capacitar o pessoal militar e servidor civil para o desempenho, na paz e na guerra, dos cargos e funções previstos na sua organização; b) OM de Saúde – são as OM participantes do Sistema de Saúde da Marinha (SSM), conforme as Normas para Assistência Médico-Hospitalar (DGPM-401), e que são destinadas a executar as atividades de saúde da Marinha; c) OM de Abastecimento – são as OM que fazem parte da estrutura do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), conforme as Normas para Execução do Abastecimento (SGM-201), e tem como finalidade promover, manter e controlar o provimento do material necessário à manutenção das Forças e demais Órgãos Navais em condição de plena eficiência; d) Organização Militar Orientadora Técnica (OMOT) – é a OM a quem cabe a orientação técnica requerida pelo pessoal, bem como a normatização, a padronização e a atualização de procedimentos dentro da área de conhecimento sob sua responsabilidade; e e) Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS) – é a OM que presta serviços a outras OM e, eventualmente, a organizações extra-Marinha em uma das seguintes áreas: industrial, de pesquisa e desenvolvimento de ciência e tecnologia, hospitalar, de abastecimento, ou de serviços especiais, efetuando a cobrança pelos serviços prestados, a partir dos custos e das despesas incorridos. As normas sobre contabilidade das OMPS encontram-se estabelecidas por meio das Normas sobre contabilidade das Organizações Militares Prestadoras de Serviços – OMPS (SGM-304).

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OSTENSIVO 4.2.4 - Quanto à Função Administrativa/Distribuidora que Exerce

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a) Comando Redistribuidor (COMARE) – designação atribuída às OM responsáveis por auxiliar as OM Administradoras/Distribuidoras (OMA/OMD) de sistemas administrativos ou logísticos nas tarefas de redistribuição, remanejamento e controle de material ou quantitativos físico-financeiros para as OM apoiadas em sua área de jurisdição, não necessariamente subordinadas hierarquicamente. Dentre as finalidades da criação do COMARE, são ressaltadas as seguintes: I) permitir o controle efetivo, não apenas da tarefa de redistribuição, mas, também, da ação planejada; e II) possibilitar que os grandes comandos exerçam, em suas áreas de atuação, com maior eficiência, o gerenciamento dos recursos disponibilizados às OM subordinadas. b) Comando Controlador (COMACO) – são as OM responsáveis por auxiliar os COMARE nas tarefas de controle das Organizações Militares Consumidoras (OMC), de acordo com os critérios e as necessidades de cada COMARE. Somente poderão ser designadas como COMACO as OM que estejam subordinadas hierarquicamente ao respectivo COMARE. Quando a redistribuição envolver atividades de apoio a diversas OM, o Órgão de Direção-Geral (ODG), os Órgãos de Direção Setorial (ODS) e as OM vinculadas ou subordinadas ao Comandante da Marinha (CM) e ao Estado-Maior da Armada (EMA), designados como COMARE, poderão delegar esta atribuição a outra OM. Esta situação deverá ser comunicada à Secretaria-Geral da Marinha (SGM), de modo a manter a atualização das estruturas estabelecidas. Quando a redistribuição envolver decisões gerenciais que exijam repartições desiguais, as cotas destinadas às OM não-subordinadas ao COMARE, mas agrupadas neste devido à proximidade geográfica e/ou à necessidade de melhor dividir o trabalho, serão estabelecidas pela própria OM administradora/distribuidora do sistema administrativo ou logístico. c) Estruturas do Sistema – A fim de atender às particularidades de cada sistema envolvido, foram estabelecidas estruturas diferenciadas de COMARE. As atribuições complementares, específicas de cada sistema administrativo ou logístico, deverão constar em instruções ou normas pertinentes das OM administradoras/distribuidoras. OSTENSIVO - 4-3 REV.4

OSTENSIVO ÁREA DE ATUAÇÃO DO COMARE - Combustíveis, Lubrificantes e Graxas - Documentos Administrativos (DA) - Munição - Normas e Publicações - Viaturas ONDE ENCONTRAR SGM-201 COMLIDIDOC (*) SGM-201 EMA-411 SGM-201

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(*) O propósito, a estrutura e a divulgação do COMLIDIDOC estão estabelecidos no Capítulo 10. d) Outras Estruturas de COMARE – As OMA/OME de outros sistemas que desejarem se utilizar dos conceitos de COMARE e COMACO, estabelecidos nestas Normas, deverão encaminhar à SGM proposta de estrutura de COMARE e OM apoiadas que atendam as suas necessidades. e) Redistribuição de Documentos Administrativos (DA) – Os COMARE, relacionados no COMLIDIDOC, são os responsáveis diretos pela entrega do(s) DA às OM apoiadas, de acordo com a distribuição estabelecida pela Circular da OMD. A DAdM criou o sistema LEGISMAR, que é uma biblioteca informatizada para DA, de modo a contribuir para a atividade de distribuição dos COMARE. Estes devem, ainda assim, se certificarem de que todas as OM apoiadas tiveram acesso ao documento. É importante também que as OMA/OMD e as OM elaboradoras (OME), após aprovarem seus DA, os disponibilizem e mantenham atualizados no LEGISMAR. 4.3 - CARACTERIZAÇÃO DE UMA OM Ao ser criada, além do nome e endereço, uma OM deve ser caracterizada por: a) Indicação naval; b) Código da OM (os procedimentos para criação do código da OM encontram-se no Capítulo 10); c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ (os procedimentos para inscrição de CNPJ para a OM encontram-se no Capítulo 11); e d) Regulamento e Regimento Interno. O Regulamento de uma OM, assim como os principais documentos que uma OM deve ter estão detalhados no artigo 4.4.

OSTENSIVO

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REV.4

em âmbito geral. A ativação e a designação dos militares para constituírem o Núcleo de Implantação serão consubstanciados em Portaria. É consubstanciado em um Decreto ou em Portaria do Comandante da Marinha. estrutura e outros daOSTENSIVO .4 . em caráter provisório.2 .1 .4.Organização Administrativa (OA) É o documento que especifica como devem se desenvolver as atividades administrativas das forças. supervisionar e fiscalizar a prontificação das futuras instalações. unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais. unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais.OSTENSIVO 4. 4.4-5 REV. 4. 4.Organização de Combate (OC) É o documento que especifica como deve ser realizada a preparação para o combate e a conduta durante o mesmo nos navios. se este for julgado necessário. Extinção e Desativação de OM de Terra e para a Organização e Regulamentação das OM (EMA-133). As normas para a elaboração das OC estão estabelecidas nas Normas para Criação. e promover os estudos relativos à elaboração do projeto de Regulamento da OM a ser criada. possam ser conhecidas sua missão. a subordinação. especifica sua classificação e subordinação. Ato de Incorporação é o documento que incorpora um navio à ARMADA.4. por meio de Portaria. o círculo hierárquico ou posto do titular e a constituição de um Órgão ou Núcleo de Implantação. Ativação.5 .4.4 . 4.Ato de Incorporação Após a aquisição. permitindo que. Ao Núcleo de implantação cabe preparar o pessoal. Ao Grupo de Recebimento cabe executar as tarefas referentes ao recebimento do navio a fim de incorporá-lo à Armada.4 . a sede. é instituído o Grupo de Recebimento do navio.4. É consubstanciado em uma Portaria do Comandante da Marinha.PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE UMA OM SGM-107 As OM da MB são estruturadas com base nos seguintes documentos fundamentais. organização. previstos na OGSA: 4.Ato de Criação É o documento que especifica o propósito.3 . As normas para a elaboração das OA estão estabelecidas no EMA-133.4. navios.Regulamento É o documento que complementa o Ato de Criação de uma OM.

9 . 4.OSTENSIVO SGM-107 dos de interesse. ou pelos Órgãos de Direção Setorial (ODS). Os critérios utilizados pela DAdM para a criação do código de OM e a estrutura e organização das Listas de Distribuição de Documentos encontram-se detalhados no Capítulo 10.4. 4. até certo ponto. deverá ser encaminhado ao CM pelo EMA. As normas para a elaboração de Regulamento estão estabelecidas no EMA-133. de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133. que fará juntar ao expediente parecer quanto à conveniência para o serviço e demais aspectos pertinentes. alteração e baixa de CNPJ junto à Receita Federal do Brasil (RFB) encontram-se detalhados no Capítulo 11. ordenando o seu detalhamento e permitindo que. As normas para a elaboração de Regimento Interno estão estabelecidas no EMA-133. quais sejam: a) solicitar o Código das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribuição de Documentos (COMLIDIDOC) – O código de OM é estabelecido com a finalidade de permitir referências às OM de modo simplificado.10 . 4.4. a localização geográfica.6 .Regimento Interno (RI) É o documento que complementa o regulamento.4-6 REV.4 .4.4.Proposta de Criação de OM Documento que.8 .7 . A montagem do código obedece a critérios que facilitem identificar a localização de uma OM na estrutura organizacional da MB e.4.Livro de Estabelecimento As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descreve o Livro do Estabelecimento e estabelece normas para a sua escrituração.Termo de Ativação e Desativação de OM de Terra O EMA-133 estabelece normas para a correta tramitação das cópias dos Termos de Ativação e Desativação de OM de terra. OSTENSIVO . em âmbito interno. 4. sejam disciplinadas as tarefas rotineiras da OM e conhecido o detalhamento de sua organização.Decreto ou Portaria de Criação de OM A Portaria ou Decreto permitirá à OM recém criada cumprir as obrigações necessárias ao seu funcionamento. b) Indicativo Naval – O Indicativo Naval deve ser solicitado à DCTIM. via EMA. c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) – Os procedimentos para solicitação de inscrição. 4.

que fará juntar ao expediente parecer quanto à conveniência para o serviço e demais aspectos pertinentes.4.13 .4. a Missão é formada pela Tarefa mais o ProOSTENSIVO . 4.Plano do Dia É o documento elaborado diariamente. atuando de forma inteligível no presente e arguta na construção do futuro almejado. no sentido de orientar as principais decisões e ações da organização. via EMA.Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) É o documento que contém as diretrizes estratégicas. como a missão e a visão de futuro.4-7 REV. a) Missão A missão refere-se ao propósito final que justifica a organização. de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133.11 . Em um horizonte estabelecido. deverá ser encaminhado ao CM pelo EMA.12 .Livro de Navio As Normas para Gestão de Bens Culturais na MB (SGM-501) descreve o Livro do Navio e estabelece normas para a sua escrituração. ou pelos Órgãos de Direção Setorial (ODS). unificadas e integradas. esse documento determina e revela fatores imprescindíveis para uma gestão estratégica da OM.Proposta de Extinção de OM SGM-107 Documento que.4. Conforme disposto no Manual de Planejamento Operativo da Marinha (EMA-331) – Volume I/Processo de Planejamento Militar. O EMA-133 estabelece normas para a correta distribuição das cópias dos Termos de Armamento e de Desarmamento de navios. 4.OSTENSIVO 4. atividades e demais informações consideradas importantes para conhecimento pela tripulação.4.14 .16 .4 .Ordem Interna É o DA normativo pelo qual os Titulares de OM estabelecem normas e procedimentos no âmbito interno de suas OM. 4. que contém informações a respeito da rotina. ordens. sua forma gráfica e modelo estão previstos nas Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha – NODAM (SGM-105). Os procedimentos de utilização.4. recomendações.Termo de Armamento e de Desarmamento de Navio A Ordenança Geral para o Serviço da Armada (OGSA) estabelece as normas para a correta elaboração do Termo de Armamento e do Termo de Desarmamento de navios. 4.15 . 4.4. de uso interno da OM.

além de introduzir novas perspectivas e incentivar o uso de novas modalidades de ação e de novos instrumentos gerenciais. Portanto. Ao analisar e definir a missão. ou por este assumida. II) fazer os integrantes da força de trabalho interiorizarem o sentido comum de direção e compromisso. os participantes do processo compreendem possibilidades da organização e a dependência da comunidade em relação ao tipo de serviço a ser prestado. Tarefa é uma ação operativa específica.4 . Por ser ampla. A missão informa a maneira pela qual a organização se estabelece perante seus usuários (internos e externos). Como metodologia.OSTENSIVO SGM-107 pósito. e que. definir missão e valores significa simplesmente adotar uma referência para direcionar análises e cenários posteriores. mas deve fornecer um sentido de direção e ação bastante nítido. Uma missão bem-definida é um instrumento valioso para conduzir a organização a um processo de pensar estrategicamente. abstraindo-se um pouco das pressões de curto prazo e de menor escopo. referenciando decisões e ações. III) estabelecer a amplitude da ação organizacional. atribuída por um superior a um subordinado. A definição ou revisão da missão compreende várias etapas: I) Análise e revisão das definições e percepções correntes sobre a natureza e o futuro da organização: Presente: Os propósitos atuais permanecem válidos? Futuro: Não alterar os propósitos garante eficácia ou continuidade em futuro próximo? Relevância: Existem novos valores ou tecnologias que alterem a relevância atual da organização? OSTENSIVO . e IV) definir um caráter coletivo e uma identidade própria (junto com valores). unidos pela expressão “a fim de”. provedores e público externo. a missão alcança grande generalidade. cumpre ou contribui para o cumprimento da Missão do Superior. mas de uma referência a ser interiorizada por todos os integrantes da força de trabalho e a ser conhecida pelos clientes. Fornece um caráter singular e distinto à organização e ajuda a: I) esclarecer os usuários e o público sobre o que esperar da organização.4-8 REV. a missão indica o tipo de serviço ao usuário e que conhecimento este irá utilizar. Não se trata somente de uma proposta atraente. quando implementada apropriadamente.

evitar palavras técnicas de uso restrito e duvidosas perante um público maior: ser sintético e não repetitivo. e ‐ finalidade última: se desejável. É a busca da excelência nas organizações diretaOSTENSIVO . Vale ressaltar que a missão comunica um sentido de propósito: cria uma linguagem própria e uma forma de comunicação entre gerentes. ou . com ações de. como satisfação dos usuários... tais como através de . e ‐ desejo de imagem pública.OSTENSIVO SGM-107 II) Opção e definição. na verdade podemos dizer que é a descrição de um estado futuro ambicioso difícil. mais fácil será sua absorção e disseminação por todos os envolvidos.. (Redação: de preferência verbo referente à ação a ser executada no infinitivo. Assim. devem-se notar três aspectos: ‐ mandato na área de ação: deixar clara perante as comunidades interna e externa a ação pretendida. ‐ compromissos de valor..4-9 REV. explicitar a contribuição socioeconômica da organização. ‐ locais da ação. ‐ domínio tecnológico.). ou como uma simples declaração de propósitos.. qualidade de vida ou desenvolvimento regional. (Redação: incluir expressões esclarecedoras dos meios. b) Visão Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Quanto mais sintética e precisa a definição.. sucinta e facilmente comunicável. ‐ usuários a serem atendidos.. A missão deve ser definida de modo a indicar um propósito claro de ação: não deve ser de uma amplitude exagerada nem muito restrita. Na definição da missão. ‐ mecanismo: explicitar a forma de agir para indicar que tipos de produtos ou serviços poderão ser oferecidos.4 .. a missão deve ser escrita de forma clara. (Redação: incluir expressões de finalidade última. Para sua melhor compreensão e divulgação. A missão pode incluir os seguintes componentes: ‐ área ou atividade a desempenhar.). funcionários e o público externo.). porém passível de ser alcançado exprimindo uma conquista de grande valor estratégico para a organização.por meio de . III) Redação e comunicação aos públicos externo e interno.

Deve ser de conhecimento de todos e conter os prazos e os responsáveis pelo cumprimento de todos os seus itens. Extinção e Desativação de OM de OSTENSIVO . mensal e anual). A visão vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode vir a se transformar.Programa de Aplicação de Recursos (PAR) É o documento que a UG deve elaborar ao início de cada ano. a fim de que a OM tenha sempre uma postura proativa. De acordo com as Normas para Criação.ESTABELECIMENTO DA ROTINA DE UMA OM A OGSA estabelece que as OM de terra são estruturadas com base em três documentos fundamentais: Ato de Criação. para facilitar seu gerenciamento.4-10 REV.OSTENSIVO SGM-107 mente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos seus usuários.4 . as rotinas das tarefas normais diárias.18 .5 . 4. 4. como o Lotus Notes.Agenda Administrativa É o documento que concentra as principais atividades administrativas a serem executadas pela OM. É importante que seja determinada uma rotina de sua verificação (diária. os eventos considerados importantes. a fim de orientar e racionalizar a utilização dos recursos orçamentários e extra-orçamentários do exercício financeiro. Ativação. contínuo. pode ser apoiada por diversas ferramentas eletrônicas. de modo que sejam divulgados antecipadamente em Plano de Dia e outros instrumentos adequados. 4. A mesma publicação define que a Organização Administrativa.4. e que todos os membros da organização trabalhem em conjunto e em consonância para que isso ocorra efetivamente. unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais. dentre vários pontos. Deve ainda. navios. que rege as atividades administrativas das forças. As especificidades do PAR são abordadas pelas Normas Sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301). semanais e mensais. e sua execução. Regulamento e Regimento Interno. Não possui um formato padrão e. deverá abordar.17 . estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organização. A visão de futuro impõe o agir persistente. para que as ações do dia a dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. semanal.4. Indica o rumo para a organização e a constância de propósitos a mantém nesse rumo.

mas mantendo o conteúdo indispensável para que as informações cruciais possam ser trabalhadas por todos. OSTENSIVO .). Nelas podem. Não se pretende defender a inserção de uma metodologia específica aplicável a todos os tipos de reuniões.6. certamente. Todavia. Dessa forma. Cada uma dessas atividades é orientada com base em instruções internas ou da MB. a condições simplificadas na forma. conduzida pelos responsáveis conforme plano próprio. o desenvolvimento das reuniões necessita de metodologia que possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta tornando-a produtiva. pela definição do temário e pela preparação dos partícipes.METODOLOGIA PARA REALIZAÇÃO DE REUNIÕES 4. periodicamente. estabelece as normas para a elaboração das Organizações de Combate e Administrativas. por exemplo. São orientações que perpassam. devido ao leque de opções a que se destinam e os possíveis desdobramentos dos assuntos. construídos novos conhecimentos. A rotina deve estar estabelecida em Ordem Interna (OI).OSTENSIVO SGM-107 Terra e para a Organização e Regulamentação das OM (EMA-133). analisados ambientes internos e externos. maiores condições para o alcance de resultados melhores na consecução dessas reuniões. o Comandante de Operações Navais. na qual são especificados os horários de início e término de todas as atividades exercidas pela OM.: Reunião do Conselho de Gestão. à dinâmica de comunicação. o que pode ser alcançado moldando-se os assuntos. enfim.6 . tanto nas rotinas normais quanto nas rotinas de domingo. as Instruções para elaboração das Organizações Administrativas dos Navios e Forças Navais (COMOPNAV-651) estabelece que as rotinas devem ser elaboradas de acordo com as necessidades do desempenho das Forças/Navios. por delegação de competência do Chefe do Estado-Maior da Armada. 4. ser trocadas experiências. O Anexo A apresenta um modelo de rotina de uma OM. discutidos e aprovados ou não procedimentos. Tal proposição seria. à atratividade do evento para os participantes.Fundamentação As reuniões são ferramentas de gestão de grande importância no dia a dia das organizações. enfim.4 . em geral. Reunião de Voga. investimentos e estratégias.1 . pouco crível. à administração do tempo.4-11 REV. formuladas orientações. etc. há aspectos que uma vez observados proporcionam. São requisitos que carregam em sua essência providências relacionadas à priorização dos assuntos. avaliados desempenhos. eficiente e eficaz. mesmo os mais complexos e refratários. compondo variados assuntos de interesse das organizações (ex. Naturalmente.

a) Preparação da reunião Algumas ações devem ser realizadas antes da reunião pelo coordenador da reunião ou pela pessoa a quem ele delegar. e ‐ fazer com que a sala de reuniões esteja disponível e pronta no horário agendado. com antecedência. equipamento para projeção e microfone. confiáveis. é pouco provável que estejam aptos a contribuir para o processo decisório. em virtude de constar na pauta diferentes assuntos. sem a posse e aplicação de conhecimentos relacionados aos assuntos que lhes são afetos. no mínimo. como são as reuniões do Conselho de Gestão. faz-se mister pesquisar. o envio para os participantes de cópias dos documentos que devem ser lidos antes da reunião. b) Preparação dos membros É vital que os membros da reunião tenham. é importante buscar coOSTENSIVO . Afinal. perguntas e principais observações. estudar e preparar os assuntos nas respectivas áreas para que suas intervenções possam ser traduzidas em posicionamentos seguros. De igual modo. ‐ verificar as necessidades materiais.OSTENSIVO Nos tópicos que se seguem serão apresentadas algumas dessas técnicas.4 .6. previamente à realização da reunião. ‐ examinar os documentos enviados e anotar dúvidas. seja pelo conhecimento no assunto que será desenvolvido. como: ‐ definir as pessoas a serem convidadas e conferir a disponibilidade de data e horário das pessoas cuja presença é imprescindível. ‐ definir a hora de início e término da reunião.2 .4-12 REV. ‐ reservar a sala onde acontecerão os trabalhos. 4. relevantes e progressistas.Orientações SGM-107 O primeiro estudo que deve ser feito para o planejamento de uma reunião é a análise das pessoas que devem estar presentes. como computador. é necessária a presença na reunião de pessoas de várias áreas da OM ou até mesmo de outras OM. ‐ providenciar. conhecimentos suficientes a respeito dos assuntos afetos à sua área de atuação dentro da OM. seja pela função ou cargo que desempenham na OM. incluindo períodos de pausa para café e/ou refeições. consultando-se antecipadamente a pauta da reunião. ‐ preparar a pauta da reunião. Muitas vezes. Então. local e itens da pauta. com os horários para cada item.

‐ defina quem ficará responsável por escrever a ata da reunião e quem controlará o tempo.OSTENSIVO SGM-107 nhecimentos a respeito dos demais assuntos elencados para que o debate instigante e a construção de caminhos alvissareiros possam ser conquistados de forma harmoniosa. Observe-se que muitos assuntos nessas reuniões apresentam alguma perenidade. reduzindo-se a possibilidade de se tornar um evento extenso e cansativo. como será apresentado. deve-se sempre primar pela clareza. f) Condução da reunião A condução da reunião pode ser dividida em três partes: I) Formação de Imagem Para cada assunto em pauta. Desta forma. Além disso. c) Pauta da reunião Conforme orienta a boa técnica. Naturalmente. quem fará a apresentação.4 . recuperando o processo anterior até o ponto em que a questão se encontra no momento. havendo a necessidade de se conhecer sua evolução. estar-se-á contribuindo para a otimização e fluidez da reunião. inteligente e produtiva.4-13 REV. deve ser observada a necessária liberdade para se definir o que será apresentado. e) Abertura e organização dos trabalhos A fim de otimizar o tempo e obter um melhor resultado com a reunião. para a consecução desses preparativos. ‐ apresente a pauta preparada esclarecendo o que espera fazer em cada ponto. é bastante conveniente que a reunião seja agendada com antecedência e divulgada a todos os membros. relevância e objetividade dos temas incluídos na pauta da reunião. é OSTENSIVO . é importante que todos os participantes estejam prontos para o início da reunião com antecedência mínima de cinco minutos e que o coordenador da reunião: ‐ receba os participantes de forma atenciosa. de modo facilitar seu acompanhamento e coordenação. tornado-a mais leve e dinâmica. e ‐ procure criar um bom clima para que os trabalhos sejam iniciados. quando serão realizadas as intervenções e quais disponibilidades de tempo estarão alocadas. d) Sequenciamento Cada OM deve estabelecer a sequencia de atividades a serem desenvolvidas durante a realização de suas reuniões. é recomendável que o coordenador da reunião ou a pessoa indicada por ele faça uma introdução do assunto. Ou seja.

como o assunto. procurando ouvir com atenção e abertura. Sempre que seja possível. bem como ações e prazos. ou por meio eletrônico. devem estar contidos os pontos tratados e as decisões tomadas ou encaminhadas. escolher a melhor alternativa a ser levada para a pessoa que detém o dever de decidir sobre o assunto. com a definição do responsável. deve-se procurar identificar os critérios que precisam ser considerados para se chegar a conclusão ou a tomada de uma decisão sobre o assunto em questão.4-14 REV. É importante que conste na ata da reunião: as deliberações. conclusões e decisões. em papel. Por fim. A manutenção do foco e dos objetivos da reunião é tarefa do coordenador e que é compartilhada pelo relator. g) Relator Uma função primordial em uma reunião é a do relator. sem entrar em discussões sobre pontos de vista diferentes. fazendo perguntas de esclarecimento quando necessário. III) Tomada de Decisões Para a tomada de decisão.OSTENSIVO SGM-107 importante pedir para os demais participantes dizerem o que sabem ou pensam sobre o assunto. quando o responOSTENSIVO . cada participante deve sair da reunião com a sua cópia. e verificar se foram inseridos na ata todos os assuntos. quem ficou responsável por ele. Tendo que tomar notas fica mais fácil para ele perceber. o responsável pela reunião deve marcar a data da próxima reunião.4 . o relator já deverá ter pronto para apresentar aos participantes uma ata com o resumo de todo o acontecido durante o evento. É necessário que ele tenha algumas habilidades como saber ouvir. Devem-se ouvir as colocações de todos os participantes e procurar ajudá-los a identificar o que é essencial e o que pode ser relevado. poder de síntese e sensibilidade para captar o andamento da reunião. caso necessária. ou problema será encaminhado ou tratado. Ao final da reunião. cada problema. ter empatia. procurando antecipar as possíveis consequências que elas poderão acarretar. fato ou assunto. conforme o caso. de modo que todas as informações existentes sobre o assunto sejam trazidas para análise. os primeiros indícios da perda do rumo na reunião. Deve ser estabelecido em ata o encaminhamento para cada assunto. II) Formação de Julgamento Nesta etapa. os membros da reunião devem procurar chegar a uma conclusão comum a todos ou. Nesse relato sucinto.

paciência. criatividade. o mediador deve possuir como características: imparcialidade.OSTENSIVO SGM-107 sável dará a resposta ou realizará a tarefa. i) Mediador A mediação é um meio alternativo e voluntário de resolução de conflitos. ‐ fazer perguntas para estimular a intuição e investigação. visto como algo necessário para o aperfeiçoamento humano e das organizações. OSTENSIVO . que deve: ‐ ajudar os participantes a se colocarem. escolhido pelas partes. que atua como facilitador do diálogo e da negociação. pois deve ser um terceiro imparcial. certificando-se da compreensão correta sobre o que está sendo dito. saber conduzir suas emoções e das partes. ‐ aplicar a escuta ativa e adiar o julgamento. usar a comunicação. compete ao mediador veicular a discussão. foco no resultado. Caso necessário. deve ser agendada nova reunião sobre estes temas. Tendo em vista sua natureza de terceiro imparcial perante as partes. Além disso. evitando que alguns monopolizem a palavra e outros permaneçam calados. utilizado para solucionar situações de desequilíbrio de interesses e. ‐ fazer com que questões secundárias ou externas à pauta sejam resolvidas fora da reunião. lidar com diferenças. confiança. e ‐ desenhar as relações de causa e efeito.4 . A base do processo de mediação é a visão positiva do conflito. credibilidade. buscando esclarecer todos os detalhes e nuances do conflito. a reunião pode ter um facilitador. e quem. como e quando se realizará o controle. h) Facilitador Para uma melhor condução dos trabalhos.4-15 - REV. já que sua principal função é auxiliar no processo negocial entre as partes. ‐ fazer resumos. flexibilidade. O mediador deve possuir conhecimento em técnicas de comunicação e negociação. ‐ orientar o processo decisório através da análise e síntese. portanto. ‐ procurar encaminhar a participação de todos na direção do objetivo a ser alcançado. pode ser utilizada em reuniões como ferramenta para o alcance de melhores resultados.

4 . ou eivadas de vícios. k) Finalização. da harmonia e da camaradagem. deve-se incentivar continuamente a interatividade dos membros da reunião. Em verdade. além. sem vieses pejorativos que possam denegrir a imagem do interlocutor. das ações decorrentes a serem empreendidas. procedendo aos debates e respeitando as contribuições. Para tanto. os participantes sairão da reunião com a real percepção sobre os resultados auferidos e decisões tomadas. o que propiciará o correto entendimento sobre a validade dessa ferramenta de gestão e sua aplicação no ambiente de trabalho. podem e devem ser contestadas observando-se os princípios da boa educação. com a devida vênia. os comentários e análises sobre as questões que estão sendo apreciadas são de fundamental importância para o sucesso da reunião devendo. Todos temos habilidades e experiências acumuladas que podem contribuir para o exercício dessas atividades sob o manto do providencial trabalho colaborativo. obviamente. SGM-107 As análises de situações. incluindo quem ficará responsável pelos itens e quando deverão ser realizados. sugere-se encaminhar a versão digital deste documento para cada membro. é conveniente repassar todos os itens de ação em destaque. Quando a reunião estiver chegando ao final. Após a elaboração da ata e a coleta das respectivas assinaturas. as ideias consideradas contraproducentes. OSTENSIVO . Assim. contudo.4-16 REV. as construções de soluções e os desenvolvimentos de inovações podem ser mais bem conduzidos por meio de processos participativos amplos e irrestritos. Neste esteio. serem formulados e apresentados de modo objetivo e sucinto para que a reunião não se torne custosa e aquele que os expõe não venha a ser considerado prolixo. facilitando as comunicações. Este incentivo não deve levar os demais membros a uma postura passiva ao que é apresentado ou constituir algum cerceamento à possibilidade de contestações.OSTENSIVO j) Interatividade. Procedendo desta forma. devem ser apresentadas contestações fundamentadas na técnica e moldadas por argumentos sólidos direcionados às ideias contrapostas e nunca aos interlocutores dessas ideias que as apresentaram de boa fé e no mais límpido sentimento de auxílio mútuo. o que contribuirá para as consultas e as providências relacionadas aos assuntos tratados na reunião.

poderá ser elaborado um Grupo de Trabalho (GT) a fim de desenvolver melhor o tema em questão. abordado no Volume I do Manual de Planejamento Operativo da Marinha (EMA-331). que irá conduzir os trabalhos. Para a resolução de problemas técnicos ou administrativos pelo GT. em razão de sua multidisciplinaridade. Para a resolução de problemas militares.7 . É importante que o GT tenha um coordenador. poderá ser utilizada a metodologia de Estudo de Estado-Maior (EEM). O GT é um instrumento muito utilizado para subsidiar a tomada de decisão sobre questões complexas que possam envolver várias OM. OSTENSIVO .4-17 - REV.GRUPO DE TRABALHO SGM-107 Quando os assuntos a serem analisados forem de maior complexidade. a critério da OM. descrito no EMA-332 (Estudo de Estado-Maior). de modo a elaborar subsídios para a tomada de decisão. o GT poderá utilizar o Processo de Planejamento Militar.OSTENSIVO 4.4 . e um relator. que deve interagir com o coordenador. a fim de elaborar o trabalho a ser apresentado para o decisor (Comandante ou autoridade que determinou a realização do trabalho).

Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha (EMA-414) que são as publicações que regem a gestão documental na MB. O SiGDEM permite o gerenciamento de todo o Ciclo de Processamento do Documento Administrativo (DA). distribuição e circulação em rede para comentários e aprovação. onde também são encontrados toOSTENSIVO . controle de processos autuados na própria Organização Militares (OM) e dos recebidos das demais OM. arquivamento de documentos de acordo com a "Temporalidade".FLUXO DE DOCUMENTOS Os documentos. disponível na intranet da DAdM. estabelecimento de privilégios de acesso. remetendo o usuário às publicações pertinentes sobre os assuntos tratados. devem estar de acordo com as Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha – NODAM (SGM-105) e as Normas para a Salvaguarda de Materiais Controlados. O SiGDEM também mantém o controle de mensagens por meio de suas funcionalidades proporcionando aos usuários tramitação interna. além de confecção de mensagens eletrônicas de forma segura. assinatura digital. 5. Informações.4 .4 . em especial: recursos para a sua elaboração. pesquisa/recuperação por temas/números/NUP/datas. Os procedimentos para utilização do SiGDEM estão estabelecidos em manual próprio. definido nas Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha – NODAM (SGM-105).OSTENSIVO CAPÍTULO 5 GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS 5. inclusive extra-MB. 5. 5. sejam eles expedidos ou recebidos.PROPÓSITO SGM-107 Estabelecer orientações. sobre a organização e os procedimentos quanto à correspondência administrativa. segurança e autenticidade. contemplando.GERÊNCIA DE DOCUMENTOS E MENSAGENS (CONCEITUAÇÃO) Padronização de passos a serem seguidos. digitalização de documentos físicos e o arquivamento e recuperação segura destes DA. antes da sua tramitação interna e futura expedição.2 . Dados.3 . quanto à tramitação dos diversos documentos utilizados na MB.GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS A gerência dos documentos (mensagens e expedientes) eletrônicos da Marinha é realizada por meio do Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha (SiGDEM).5-1 REV. no âmbito da Marinha do Brasil (MB).1 .

BOLETIM ADMINISTRATIVO DA MARINHA DO BRASIL (TOMO I) É o documento. Os atos a serem publicados são emitidos pelas OM de origem. que são as publicações que regem a comunicação. tanto ostensiva quanto sigilosa. DGMM-0510 (Normas para Criptologia da Marinha).0540 (Normas de Tecnologia da Informação da Marinha). Dados.4 . Quanto à documentação administrativa de interesse da MB. 5. que aprova diretrizes sobre a documentação da Marinha.OSTENSIVO SGM-107 dos os tipos de documentos de interesse da MB. descritos na SGM-105: a) Recepção/Seleção/Distribuição Interna (tramitação). caso existam.5 . estabelecidas em Ordem Interna (OI) de cada OM da MB. O Boletim Administrativo é publicado no Sistema de Legislação da Marinha (LEGISMAR). que consolida os principais atos normativos e administrativos afetos às OM. o mesmo deverá dar entrada no Serviço de Protocolo para cadastro e controle. e b) Estudo/Produção/Expedição/Arquivamento/Transferência/Recolhimento ou Eliminação.Notas Eletrônicas A troca de notas eletrônicas (e-mail) pela internet. elaborado mensalmente pela DAdM. estabelecidos em Portaria do Comandante da Marinha (CM). com cópia para a DAdM. devem estar de acordo com as seguintes publicações: DGMM-0500 (Manual de Comunicações da Marinha).FLUXO DE MENSAGENS As mensagens. 5. OSTENSIVO . antes da sua tramitação interna e futura expedição. bem como as medidas que devem ser tomadas pela OM em relação ao correio eletrônico e à utilização da internet encontram-se na DGMM . Deverão também ser observadas as orientações. na MB. Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha).5. estabelecidas em OI de cada OM da MB.6 . fazem parte do Ciclo de Processamento os seguintes procedimentos.5-2 - REV. DGMM-0550 (Procedimentos de Comunicações) e EMA-414 (Normas para a Salvaguarda de Materiais Controlados. antes da sua distribuição interna. Deverão ser observadas também as orientações. Informações. caso existam.1 . através de mensagem. 5. Para os documentos recebidos de qualquer OM da MB ou Órgão extra-MB.

3 . assim entendido aquelas: I) envolvendo OM e/ou pessoas perfeitamente identificáveis e localizáveis. ou IV) com a área de influência limitada a uma determinada região geográfica ou cadeia hierárquica. b) as Portarias que instituem as Subcomissões Permanente de Acesso da Marinha. preferencialmente na extensão “. exceto se o assunto tratado for do interesse direto do pessoal da MB. e e) os atos administrativos dos ODG. 5.1 .6. não relacionados com a carreira do pessoal. basicamente compostos por portarias. DN.5-3 - REV. EGN. 5. d) as Normas Permanentes. e) os atos administrativos classificados.4 . quando tratar de assunto de interesse geral da MB ou de publicação decorrente de exigência legal. As Normas.Atos Administrativos não Publicados no Boletim Não serão publicados no Boletim Administrativo: a) Regimentos Internos. exclusivamente.6.2 . III) de delegação de competência envolvendo pessoas e atos específicos. Instruções Permanentes e demais Publicações devem ser inseridas no LEGISMAR.rtf”.Encaminhamento de Matéria para Publicação a) As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser encaminhadas à DAdM. c) os atos normativos do CM. b) as Publicações. ODS. f) os documentos de correspondência.Matéria para Publicação no Boletim da MB São publicados no Boletim Administrativo: SGM-107 a) os Regulamentos e as Portarias que aprovam Regulamento e Regimento Interno.6.OSTENSIVO 5. g) os atos elaborados por qualquer órgão da MB e publicados no DOU. c) as Instruções Permanentes. por meio magnético. e h) as Portarias de interesse restrito. DE e outros órgãos de supervisão funcional. II) designação de servidores para comporem GT ou comissões. OSTENSIVO . d) os Pareceres do Consultor Jurídico-Adjunto da Marinha. exceto os Memorandos do CM.

sendo numerado sequencialmente do n° 1 ao 12 a cada ano. XX é o número do Boletim.7 .Acesso e Distribuição do Boletim Mensalmente.jpg”.4 . sob a forma de resumo ou extrato. 5. se não editáveis em editor de textos ou em planilhas.PDF onde. de modo a gerar arquivos de extensão “.4 . O Boletim será disponibilizado mensalmente em arquivo magnético no sistema LEGISMAR pela DAdM.6 . conforme o assunto da matéria tratada.Softwares Empregados na Elaboração das Matérias As matérias para publicação no Boletim Administrativo devem ser elaboradas por meio dos softwares padronizados para emprego na MB.5 . exclusivamente em meio magnético.PUBLICAÇÃO DE ATOS ADMINISTRATIVOS NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO (DOU) Além das matérias previstas em Portaria da Imprensa Nacional (IN). visando a evitar que sejam encaminhados arquivos que contenham atos administrativos incompletos ou diferentes daqueles que tiveram seu efeito atribuído pela autoridade competente. e c) Os campos de número e de data dos atos administrativos devem estar devidamente preenchidos. OSTENSIVO . 5. para download pelas OM. Os documentos que compõem os anexos dos atos administrativos. 5. 5.6. AAAA são os dígitos correspondentes ao ano. 2 ou 3 do DOU. Quando esses documentos não puderem ser digitados/digitalizados na OM elaboradora.6. Para tanto. no formato BolAdminXXAAAA. BolAdmin significa Boletim Administrativo. devem ter uma cópia física encaminhada à DAdM para que esta proceda a digitação/digitalização. devem sê-lo em software compatível com o Sistema Operacional Windows.5-4 REV. a extensão do software Adobe Acrobat. e PDF. nas suas Seções 1. é fundamental que a cópia física (original) encaminhada esteja no tamanho A4 e tenha boa nitidez.OSTENSIVO SGM-107 b) Em face do processamento de arquivos ocorrer exclusivamente em meio magnético. a DAdM disponibilizará o Boletim em meio magnético no LEGISMAR. no referido mês.6. recomenda-se ter especial atenção na seleção daqueles que serão enviados à DAdM. Estes arquivos contêm os atos administrativos recebidos pela DAdM.Edição do Boletim O Boletim Administrativo tem edição mensal. os atos administrativos relativos às OM e ao pessoal da MB serão publicados.

‐ nomeação. os atos relativos a: ‐ criação ou extinção de OM. os Atos Relativos ao Pessoal da MB: I) Pessoal Militar: ‐ transferência de militares para a reserva. eventual ou transitória no exterior. para cargos e comissões no exterior. após este ser exonerado ou dispensado do cargo ou comissão pelo Presidente da República.7. exceto oficiais-generais.1 . ‐ demissão a pedido. ‐ promoção "post mortem" de oficiais superiores. que adquiriram permanência definitiva na Marinha. ‐ agregação ou reversão de militares.O que é Publicado em cada Seção a) Na Seção 1. expedidas por autoridade competente.4 . ‐ nomeação e exoneração de militares. e SGM-107 ‐ Portarias. dos oficiais da reserva convocados para o SAM. criados em ato do Presidente da República. ‐ transferência entre Corpos e Quadros de Oficiais.5-5 REV. ‐ alteração na denominação de OM. Despachos e resoluções de publicação obrigatória. intermediários e subalternos. ‐ nomeação ao primeiro posto de oficiais dos diversos Corpos e Quadros. ‐ designação e dispensa de militares para missão de caráter permanente. b) Na Seção 2. OSTENSIVO . inclusive a de oficial-general da ativa. ‐ nomeação e exoneração de membros efetivos e suplentes da Comissão de Promoção de Oficiais. ‐ licenciamento a pedido ou “ex-offício” de oficiais intermediários e subalternos. "ex-officio" e por sentença passada em julgado de oficiais superiores. ‐ alteração na subordinação de OM. ‐ mudança de localização de OM. intermediários e subalternos.OSTENSIVO 5. ‐ reforma de oficiais da ativa e da reserva. como oficiais de carreira. ‐ promoção aos postos de oficiais superiores.

‐ afastamento. ‐ redistribuição. ‐ editais. SGM-107 ‐ melhoria ou retificação de remuneração de militares na inatividade.). II) Pessoal civil: ‐ provimento. da forma mais genérica e reduzida possível. ‐ substituição. c) Na Seção 3 ‐ os editais de licitação e resultados de concursos públicos. etc.5-6 REV. ‐ vacância. quando o ato inicial não tiver sido regulado por decreto. cuja publicação é obrigatória. inclusive diárias de asilado. OSTENSIVO . cartas-contrato e distratos. e ‐ concessão de condecorações. evitando-se espaços em branco. ‐ extratos de contratos. Incluem-se na condição acima. quando estes atos substituírem os contratos. ‐ autorizações e ordens de compra ou de execução de serviços. ‐ remoção. ‐ os atos relativos a licitações (aviso de edital de licitação. as matérias deverão ser elaboradas em textos corridos. os seguintes atos: ‐ avisos e comunicados.4 . e ‐ extratos de contratos e demais acordos administrativos realizados e celebrados no âmbito da MB.OSTENSIVO ‐ nomeação de capelães militares. ‐ designação ou dispensa para função gratificada. resultado de habilitação e classificação. e ‐ concessão de pensão a beneficiário de servidor falecido. A fim de evitar gastos desnecessários. principalmente linhas incompletas. ‐ nomeação ou exoneração para cargo em comissão. A utilização de tabela só deverá ocorrer quando estritamente necessária. ‐ termos de dispensa ou de inexigibilidade de licitação.

devendo-se evitar detalhamentos excessivos. § 2º do art.OSTENSIVO ‐ notas de empenho.4 . recomenda-se utilizar o mínimo espaço possível. Quando do recebimento da fatura. 5.7. tendo em vista o alto preço cobrado por centímetro linear publicado. diretamente à IN.7. Com o propósito de reduzir os gastos.Elaboração das Matérias para Publicação A IN utiliza um sistema próprio visando a dar maior rapidez ao processo de edição do DOU. Outros sistemas utilizados para tal finalidade serão alvo de estudo da DAdM. a OM deve recorrer ao seu Comando Imediatamente Superior. 5. Nos casos em que isso não for possível. quando estes atos substituírem os contratos. do Decreto nº 93. a quem caberá o encaminhamento posterior.5-7 - REV. ‐ termos aditivos a contratos. e ‐ autorizações ou permissões de uso. da sua adoção pela MB e das instruções necessárias para seu uso. Observações: SGM-107 I) os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo. exceto as que tratarem de assuntos relacionados ao pessoal civil. verticalmente. em Brasília. a quem cabe a autorização e divulgação. OSTENSIVO . via BONO. Deste modo.7.3 . conforme alínea b. e II) é vedada a publicação de gabaritos e notas de provas de concursos. por meio de sua medição. ‐ convênios. na elaboração de matérias devem ser observadas as instruções específicas de uso desse sistema.2 . de 23DEZ1986. Alguns exemplos de extratos para publicação no DOU constam do Anexo B.872. 33.4 . que deverão ser encaminhadas à Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM). 5.Pagamento da Despesa As despesas referentes à publicação de matérias nas Seções 1 e 3 do DOU deverão correr por conta de recursos de Ação Interna das OM solicitantes. em centímetros lineares. as OM deverão conferir se o valor cobrado corresponde ao efetivamente publicado no DOU.Encaminhamento das Matérias à IN As matérias para publicação no DOU deverão ser encaminhadas por meio eletrônico. por ocasião da elaboração das matérias para a IN.

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A publicação de matéria na Seção 2 do DOU não tem ônus, conforme estabelecido no art. 60, inciso I, alínea a, da Portaria no 310, de 16 de dezembro de 2002, que dispõe sobre normas para publicação no DOU e da Justiça. 5.7.5 - Pagamento da Despesa por Empresas Contratadas ou Entidades Beneficiárias de Acordos Administrativos a) Com base no Parecer referente ao Processo no 005017/88-2 (DOU de 21DEZ1988) e Decisão no 056/1992, ambos do Tribunal de Contas da União (TCU), poderá o ônus da publicação de extratos de acordos e atos administrativos, no DOU, recair sobre o contratado, desde que esta condição conste, de forma inequívoca, no edital de licitação, acordo administrativo ou documento substituto. Analogamente, o ônus da publicação de atos administrativos que outorguem o uso de áreas ou outros benefícios recairá sobre o beneficiário, mantida a obrigatoriedade de constar essa condição no edital, quando houver, e no próprio ato de outorga. b) Para cumprir o estabelecido no inciso anterior, pode ser adotado um dos seguintes procedimentos: I) o contratado ou o beneficiário assume os encargos de encaminhar o extrato para publicação no DOU, solicitando a emissão da fatura em seu nome e de efetuar o pagamento da despesa correspondente diretamente à IN; ou II) a OM se encarrega de encaminhar o extrato para publicação, solicitando a emissão de fatura em nome da OM responsável pelo pagamento, e, posteriormente, de recolher a importância devida pelo contratado ou beneficiário ao Fundo Naval.

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OSTENSIVO CAPÍTULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL 6.1 - PROPÓSITO

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O Planejamento Estratégico Organizacional (PEO), a ser implementado pelas OM, de acordo com o EMA-134, possui a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organização, mediante o levantamento de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o acompanhamento dos indicadores de desempenho. Em um mundo caracterizado pela turbulência e pela incerteza, no qual os recursos disponibilizados às Organizações são escassos, é imprescindível que haja um planejamento voltado para a melhoria da eficiência de nossas OM e a otimização de seus resultados. Este capítulo irá apresentar uma metodologia simplificada de PEO que poderá ser utilizada por todas as OM da MB. Todavia, cabe destacar que esta metodologia não suprime o processo de Planejamento Estratégico das OMPS contido na publicação SGM-304. É importante destacar também que o PEO deve estar alinhado com o Planejamento Estratégico da Marinha e demais documentos de planejamento de alto nível, conforme quadro abaixo:
Estratégia Nacional de Defesa Política Militar de Defesa

Estratégia Militar de Defesa Plano Estratégico da Marinha do Brasil ORCOM

ORISET

OM
PA / PEO *

• PA: Plano de Ação. • PEO: Planejamento Estratégico Organizacional. 6.2 - VISÃO GERAL DO PEO A palavra ESTRATÉGIA, ligada à área militar, descreve aquele caminho que leva os exércitos a cumprirem seus objetivos. Já quando aplicada à administração, propõe que uma determinada organização cumpra adequadamente sua Missão. OSTENSIVO - 6-1 REV.4

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Traçar o planejamento de qualquer organização é essencial, pois é por meio dele que os objetivos são estabelecidos, levando cada membro da OM a trabalhar em uma única direção. Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que é objetivo e o que é meta dentro das organizações. Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Meta é um objetivo quantificado com prazo de duração. Existem várias definições de planejamento; dentre elas destacam-se: ‐ É o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que: uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou organização, buscará no futuro. Planejamento é um esforço, um mapa claro a ser seguido; ‐ É a função administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos a alcançar e o que deve ser feito para atingi-los; e ‐ “(...)uma técnica gerencial que procura, por meio da análise do ambiente de uma organização, criar consciência de suas oportunidades e ameaças, assim como, dos seus pontos fortes e fracos, e a partir daí, traçar os rumos ou direção que essa organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar seus pontos fortes e minimizar ameaças e riscos.” (Campos e Ribeiro, 1999). Em termos gerais, planejar estrategicamente não significa tomar hoje decisões para o futuro, e sim, avaliar como as decisões de hoje poderão afetar o futuro. Percebemos, então, que a estratégia pode ser definida como o caminho adequado a ser percorrido para alcançar objetivos e/ou superar desafios. Logo, a estratégia é, antes de mais nada, uma escolha que a organização deve fazer, a partir da análise dos caminhos prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos. A Estratégia deve: ‐ envolver toda a organização; ‐ ser orientada para longo prazo (voltada para o futuro da organização); ‐ ser definida no mais alto nível da organização (nível institucional); ‐ ser ampla e envolvente; e ‐ se preocupar com a eficácia da organização como um todo. 6.3 - PARTICIPAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO PEO Quem deve participar da elaboração do PEO? A prática de planejamento, constante na literatura, nos aponta que, quanto maior a partiOSTENSIVO - 6-2 REV.4

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cipação das pessoas no processo de definição das estratégias, maior o comprometimento com o alcance das metas estabelecidas. No caso da MB, em função da cultura militar hierarquizada, é comum excluirmos os representantes mais modernos dos diversos setores da OM do processo de planejamento. É importante notarmos que a inclusão de pessoas fora do alto escalão da administração da OM não representa, de forma alguma, uma quebra da hierarquia e/ou da disciplina, uma vez que as decisões são tomadas pelo Comandante/Diretor com base nas informações trazidas pelo Conselho de Gestão. Dessa forma, recomenda-se o seguinte envolvimento para a elaboração do PEO: Imediatos/Vice-Diretores, Chefes de Departamento/Superintendentes, Encarregados de Divisão, bem como militares e servidores civis com conhecimento técnico no assunto, de forma a atuarem como representantes da tripulação. As OM que, em razão de disposições regulamentares, já possuírem Conselhos ou outros setores com a finalidade de gerir o PEO, deverão ter aqueles regulamentos adaptados às prescrições destas Normas. Sugere-se a elaboração do PEO para o Órgão de Direção Geral (ODG) e os Órgãos de Direção Setorial (ODS), em virtude de constituírem a Alta Administração Naval, sendo OM disseminadoras de determinações/orientações do Comandante da Marinha (CM) no âmbito da Força. Em seguida, cada ODS estabelecerá, após uma análise criteriosa, quais de suas OM subordinadas deverão elaborar seus PEO, em virtude dos diferentes graus de complexidade das atribuições de cada uma delas. Sugere-se, também, que os Navios, em virtude de se tratarem de OM operativas, sejam dispensados de elaborar os seus PEO. Porém, devem ser descritas ações específicas para os Navios nos PEO de seu Comando Imediatamente Superior. Em relação à periodicidade de revisão do PEO, a OM deverá fazê-lo sempre que julgar necessário, uma vez que o ambiente está em constante mudança, podendo gerar a necessidade de redefinição de sua Missão, Visão de Futuro e/ou seus Objetivos Estratégicos. A propósito, percepções sobre necessidades de ajustes no PEO são naturais e demonstram que esse instrumento de gestão está sendo empregado de forma disseminada e continuada. Não fosse assim, estaríamos diante de um documento inexpressivo relegado ao repouso em algum fundo de gaveta. Definitivamente este não é uso previsto para o PEO. Trata-se de um documento dinâmico a ser consultado permanentemente e colocado em prática no dia a dia, de modo a contribuir para o cumprimento da missão organizacional e para o alcance da visão de futuro que somente poderão ser conquistados, em plena OSTENSIVO - 6-3 REV.4

‐ Definição da Visão de Futuro. ‐ Estabelecimento de Objetivos Estratégicos. Portanto a Missão representa o argumento que distingue a OM. ilustrando quem ela é. mas deve fornecer um sentido de direção e ação bastante nítido. variações nos serviços e adaptações locais.6-4 - REV. Alcança grande generalidade. Em decorrência. ‐ Identificação das fronteiras e necessidades para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão. Apesar de atuarem no mesmo setor. nas reuniões dos Conselhos de Gestão das OM. Traz em seu bojo o sentido comum de direção e compromisso. OSTENSIVO . e ‐ Acompanhamento e controle. ‐ Priorização e estabelecimento de metas.ETAPAS DE UM PEO Para elaborar o PEO é necessário realizar as seguintes etapas: ‐ Identificação da Missão. 6. no mínimo.4. Uma mesma área de atuação possibilita várias missões segundo condições operacionais. mas de uma referência a ser interiorizada pela força de trabalho e a ser reconhecida pelos usuários e demais partes interessadas. a cada quatro anos.OSTENSIVO SGM-107 harmonia. o PEO é um dos assuntos a serem apreciados levando-se em consideração as atividades empreendidas ou a serem empreendidas relacionadas às estratégias delineadas e aos objetivos estabelecidos.Identificação da Missão Missão é uma dedução das áreas de atuação da organização.4 . Por isso.4 . por intermédio de um planejamento consistente e atualizado. conforme descrito no Capítulo 8. as organizações têm vocações distintas. Não se trata somente de uma proposta atraente. referenciando decisões e ações. recomendando-se sua atualização sempre que forem identificadas mudanças nos cenários atuais e nos projetados capazes de impactar o futuro da OM. ‐ Elaboração do Plano de Medidas Estratégicas. estabelecendo a amplitude da ação organizacional. e o que ela faz.1 . definindo um caráter coletivo e uma identidade própria (junto com valores). Fundamenta e motiva a sua existência. sugere-se que o PEO seja revisto. 6.

prevista no EMA-134 e consubstanciada no EMA-130.4. quando implementada apropriadamente. A Visão deve representar. que conduzam a OM no rumo da busca de soluções e oportunidades de maneira mais criativa e benéfica. Quadro de Avisos. PROCESSO DE PLANEJAMENTO MILITAR. Outra OSTENSIVO . simultaneamente. Sua redação se inicia sempre por um verbo no infinitivo. a fim de a OM tecer um acompanhamento efetivo quanto ao seu alcance. 6.OSTENSIVO SGM-107 Conforme disposto na publicação EMA-331 . a Missão da OM é aquela estabelecida no ato de sua criação e prevista em seu Regulamento. ou por este assumida. devendo ser monitorada diuturnamente. Sugere-se que a OM. consideradas de grande relevância para o posicionamento da OM. bem como um INCENTIVO. Muitas organizações colocam a Visão de Futuro como algo parecido com: “tornar-se a melhor em sua área de atuação até o ano XXXX”.Identificação das Fronteiras e Necessidades para o Cumprimento da Missão e o Alcance da Visão Um dos instrumentos que pode ser utilizado como fonte para identificação de fronteiras e necessidades para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão é a AUTOAVALIAÇÃO. elabore a sua revisão de acordo com suas intenções futuras (objetivos e metas) a qual passará a vigorar em um período subsequente ao determinado para o alcance da anterior.3 .MANUAL DE PLANEJAMENTO OPERATIVO DA MARINHA. um DESAFIO possível.2 . a Missão é formada pela Tarefa mais o Propósito. Tarefa é uma ação operativa específica. A sua redação também deve iniciar-se. sempre. cumpre ou contribui para o cumprimento da Missão do Superior.4 . 6.Definição da Visão de Futuro A Visão de futuro indica uma intenção da OM para seu desempenho futuro ou para uma conquista futura almejada por seus dirigentes. ainda no início do último ano previsto para o alcance de sua Visão de Futuro. composta pela Tarefa mais o Propósito. atribuída por um superior a um subordinado. Já o Propósito é a finalidade que o Comandante deseja alcançar no intuito de cumprir. É ideal que seja dada ampla e permanente divulgação da Missão. também. Rede Interna de Computadores ou em outros meios pertinentes. Assim. por escolher um conjunto de metas futuras. colocando-a no Plano do Dia. na Entrada da OM. por um verbo no infinitivo. mas pode-se optar. VOL I. e que.6-5 REV. a Decisão do Superior.4. integral ou parcialmente. É necessário que haja um período de tempo determinado de 5 a 10 anos. unidos pela expressão “a fim de”.

listar todos os aspectos positivos que a ajude a cumprir sua Missão com mais facilidade e eficiência e/ou a alcançar sua Visão mais rapidamente. II) Na OM em cuja Missão está previsto: “Realizar operações de minagem e varredura com Minas Magnéticas”. seria considerado como Fraqueza OSTENSIVO .OSTENSIVO SGM-107 ferramenta útil é a análise SWOT. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês. Fraquezas (Weaknesses). bem como as Oportunidades e Ameaças externas. Exemplos: I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Armazenar e fornecer o material de fardamento destinado aos militares da MB”. no tocante às atividades relacionadas com Orçamento”. É importante ressaltar que as Forças e Fraquezas são da OM. seria considerado como Força possuir navios equipados com sonares de última geração. aproveitam-se as Forças internas e as Oportunidades externas. seria uma Força ter profissionais formados em Ciência Política. seria considerado como Força possuir profissionais capacitados na área de orçamento público. ou seja. ou seja. já as Oportunidades e Ameaças estão fora do alcance de atuação direta da OM. a Política e o Planejamento Estratégico da Marinha do Brasil”. Exemplos: I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Contribuir para o preparo e aplicação do Poder Naval. b) Segundo passo – Listar todas as Fraquezas da OM que impeçam ou dificultem o cumprimento de sua Missão e/ou o alcance da Visão. A dinâmica da análise SWOT é a seguinte: a) Primeiro passo – Listar todas as Forças que a OM possui para cumprir com empenho sua Missão e/ou o alcance da Visão. Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). indicar todos os aspectos que dificultam o cumprimento da Missão e/ou o alcance da Visão. passíveis de serem corrigidas. ao mesmo tempo em que se corrigem as Fraquezas internas e se minimizam os impactos das Ameaças externas.4 . e III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Formular a Doutrina.6-6 - REV. ou seja. e é um acrônimo de Forças (Strengths). A análise SWOT ou análise FF/OA (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) é uma ferramenta que visa diagnosticar as Forças e Fraquezas internas. sempre com o foco no cumprimento da Missão e no alcance da Visão. Nesse sentido.

e III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Preparar e selecionar alunos para ingresso na Carreira Naval”. a fim de contribuir para a Defesa Aeroespacial e proteção de Forças Navais”. coordenação e controle das atividades relativas à Marinha Mercante e organizações correlatas no que se refere à segurança da navegação.4 . seria considerada uma Oportunidade a intenção do Governo em adquirir modelos de caças mais modernos. d) Quarto passo – Listar as Ameaças que a OM vislumbra poder dificultar o alcance da Visão e/ou o cumprimento de sua Missão. I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Representar a Marinha junto a institutos e outras entidades governamentais e privadas. II) Na OM em cuja Missão está previsto: “Realizar a concessão de direitos e a atualização de dados cadastrais de pensionistas da Marinha”. seria considerada como Fraqueza a falta de integração com o Sistema de Pagamentos da Marinha. ou seja. seria considerada como Fraqueza a falta de pessoal qualificado ou ainda a quantidade reduzida de viaturas para transporte de pessoal. ou a ausência de profissionais com conhecimentos sobre direito previdenciário. II) Na OM em cuja Missão está previsto: “Interceptar e atacar alvos aéreos. e III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Realizar ações de defesa de porto e/ou de área marítima e das demais instalações navais da área de jurisdição do Comando do Distrito Naval”. c) Terceiro passo – Listar as Oportunidades que a OM vislumbra poder auxiliá-la no cumprimento da Missão ou no alcance da Visão. I) Na OM em cuja Missão está previsto: “Contribuir para orientação.6-7 REV. seria considerada uma Oportunidade a criação de uma lei estadual penalizando empresas que poluam o meio ambiente. defesa nacional. aqueles fatores fora do controle da OM que podem ajudá-la a atingir de forma mais rápida sua Visão de Futuro ou cumprir sua Missão da melhor forma possível.OSTENSIVO SGM-107 possuir pouco espaço de armazenamento ou excesso de umidade em seus paióis. seria considerada uma Oportunidade uma linha de crédito dada pelo governo Federal para financiar o ensino médio ou superior. na execução de convênios e OSTENSIVO . salvaguarda da vida humana no mar e prevenção da poluição hídrica”.

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SGM-107 contratos relativos a projetos de pesquisa e desenvolvimento e na prestação de serviços especializados de interesse da MB”, seria considerada uma Ameaça a redução do crédito disponível no mercado;

II) Na OM em cuja Missão está previsto: “A formação de Marinheiros para o Corpo de Praças da Armada”, seria considerada uma Ameaça a crescente queda na inscrição de candidatos para ingresso na escola; e III) Na OM em cuja Missão está previsto: “Assessorar o Comandante da Marinha e Coordenador da Comissão Interministerial para os Recursos do Mar (CIRM) e executar as atividades pertinentes aos encargos técnicos e administrativos da referida Comissão”, seria considerada uma Ameaça o possível cancelamento do apoio aéreo prestado pela FAB. De cada um dos passos previstos neste inciso, a OM deve identificar ações cruzadas para eliminar ou minimizar suas Fraquezas e Ameaças; e aproveitar ou reforçar suas Forças e Oportunidades. Abaixo seguem exemplos com base naqueles anteriormente mencionados.

Possuir profissionais capacitados na área de orçamento público. Possuir navios equipados com sonares de última geração. Forças

Ações Realizar cursos externos anuais, a fim de manter atualizada a capacitação do pessoal. Buscar constante atualização em termos das tecnologias de ponta atinentes a sonares de emprego em tarefas de minagem e varredura, seja por meio de coleta de informações com Forças Amigas e/ou designação de militares para participarem de feiras/workshops/cursos que tragam novidades neste assunto, a fim de buscar o estado da arte. Realizar curso externo, a fim de manter atualizada a capacitação em Ciência Política. Realizar obras para ampliar o paiol e controlar sua umidade. Realizar entendimento junto à PAPEM para desenvolver um sistema que realize tal integração e efetuar gestões para que seu quadro de pessoal seja contemplado com pessoal com formação em direito e conhecimentos sobre sistemas previdenciários, e, ainda, promover a realização de cursos periódicos por esses profissionais para a pertinente atualização dos conhecimentos. Realizar a capacitação do pessoal existente. Realizar pedido de compra de viaturas para recompletar a dotação.

Possuir profissionais formados em Ciência Política. Possuir pouco espaço de armazenamento ou excesso de umidade em seus paióis. Falta de integração com o Sistema de Pagamentos da Marinha, ou a ausência de profissionais com conhecimentos sobre direito previdenciário.

Fraquezas

Falta de pessoal qualificado ou ainda a quantidade reduzida de viaturas para transporte de pessoal.

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A criação de uma lei estadual penalizando empresas que poluam o meio ambiente. Oportunidades É intenção do Governo adquirir modelos de caças mais modernos.

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Ações Estreitar laços com o Governo do Estado para buscar convênios de fiscalização em formato de parceria para consolidar a lei estadual. Levantar necessidades operacionais das futuras aeronaves em ação conjunta com o Ministério da Defesa. Elaborar um projeto de financiamento dos cursos de formação junto ao BNDES.

Há disponível no BNDES uma linha de crédito para financiar o ensino médio ou superior. A redução do crédito disponível no mercado. Há crescente queda na inscrição de candidatos para ingresso na escola de formação. É possível que haja o cancelamento do apoio aéreo prestado pela FAB em função das restrições orçamentárias.

Buscar firmar convênios de parceria que não envolvam altas necessidades financeiras. Intensificar programas de marketing e visitas a escolas de ensino fundamental e médio. Levantar custos operacionais e alternativas para suprir eventuais restrições da FAB.

A análise SWOT pressupõe uma análise dos efeitos da interação cruzada entre Forças e Fraquezas com Oportunidades e Ameaças. Esta interação não deve ser dispensada, uma vez que é importante criar ações para potencializar nossas Forças, eliminar nossas Fraquezas, minimizar as Ameaças e aproveitar as Oportunidades. Cabe destacar que os exemplos acima referem-se a situações de diversas organizações distintas e que uma determinada Força/Fraqueza/Oportunidade/Ameaça pode gerar mais de uma ação decorrente. 6.4.4 - Estabelecimento de Objetivos Estratégicos Após a realização da etapa constante no inciso 6.4.2, é provável que a organização possua uma série de ações a serem realizadas. Provavelmente essas ações podem ser agrupadas em grandes grupos que representem objetivos estratégicos nas seguintes áreas: a) Estruturas – Adquirir e manter os materiais, equipamentos, estruturas físicas ou outros elementos estruturantes necessários ao cumprimento da Missão, alcance da Visão, redução das Fraquezas ou potencialização das Forças da OM; b) Pessoal – Obter, preparar e manter o pessoal nas qualificações mínimas necessárias para o cumprimento da Missão, alcance da Visão, redução das Fraquezas ou potencialização das Forças da OM; e

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OSTENSIVO c) processos – Aprimorar os processos e tarefas administrativas.

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Além dos grupos acima, a OM, caso julgue pertinente, pode acrescentar outros objetivos estratégicos, inclusive aqueles decorrentes das ORCOM e ORISET, atentando sempre para o cumprimento da missão e alcance da visão da OM. 6.4.5 - Priorização e estabelecimento de metas Após a realização da etapa constante no inciso 6.4.3, é provável que a organização possua uma série de ações e objetivos estratégicos que podem ser priorizados da seguinte forma: ‐ por determinação do Comandante/Diretor da OM; ‐ por meio de uma análise subjetiva do Conselho de Gestão; ou ‐ pela utilização de uma ferramenta de priorização. Na MB, a fim auxiliar os Comandantes/Diretores na solução de problemas de natureza técnico-administrativa, existe a metodologia denominada Estudo de Estado-Maior (EEM), descrita no EMA-332. A literatura também apresenta algumas ferramentas que podem ser úteis aos Comandantes/Diretores na solução desses tipos de problemas, como é o caso das matrizes GUT e BASICO, no que diz respeito à fase de priorização deles, servindo de apoio à tomada de decisão. A matriz GUT trata de problemas com o objetivo de priorizá-los, levando em conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT) de cada um deles. ‐ Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido; ‐ Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; e ‐ Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em ordem decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Esse tipo de análise deve ser feito pelos “donos” do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Exemplo:
Item Objetivo Estratégico ou Ação 1 Objetivo Estratégico ou Ação 2 Gravidade 4 3 Urgência 5 3 Tendência 2 3 Total 4X5X2 = 40 3X3X3 = 27

OSTENSIVO

- 6-10 -

REV.4

OSTENSIVO

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Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuação da Matriz GUT:
Pontos 5 Gravidade G Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves. Os prejuízos ou dificuldades são graves. Os prejuízos ou dificuldades não são graves. Urgência U É necessária uma ação imediata. É necessária uma ação o mais cedo possível. Não há pressa para agir. Tendência T Se nada for feito, haverá um grande e imediato agravamento do problema. Se nada for feito, haverá um agravamento do problema a médio prazo. Se nada for feito, não haverá um agravamento do problema podendo até melhorar.

3

1

Observação: A GUT funciona bem para problemas, Ameaças ou Fraquezas. No caso de Oportunidades ou Forças recomenda-se o uso da matriz BASICO conforme orientação a seguir. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de “Clientes” das organizações. Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critério. A seguir apresenta-se a descrição da matriz. B - Benefícios para a organização – esse item representa o impacto da solução analisada nos resultados do processo. Procura-se: ‐ redução de custos gerada; ‐ aumento na produção; e ‐ redução dos defeitos. A - Abrangência - significa o montante da organização (integrantes) que será beneficiado com a melhoria do processo em questão. S - Satisfação do cliente interno - corresponde ao grau de satisfação a ser gerado nos integrantes da organização que têm alguma relação com o processo cuja melhoria está sendo estudada. I - Investimentos requeridos – esse item considera o montante dos recursos que serão necessários para a efetivação da melhoria do processo em questão. C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em questão terá sobre o cliente externo. O - Operacionalização - significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exequibilidade refere-se a aspectos como: OSTENSIVO - 6-11 REV.4

Nenhum reflexo perceptível pelo cliente externo. ‐ impedimentos de ordem social/cultural/legal. S Satisfação Grau de satisfação do cliente interno com a solução do problema I Investimento Nível de investimento (utilização) de recursos que se prevêem necessários para a solução do problema. Algum gasto (utilização) de recursos próprios (dentro do orçamento deste). a ponto de ser facilmente notada pelos colegas de trabalho. Pouca exequibilidade. isto é. Gasto de recursos ($. C Cliente Externo Reflexos na satisfação do cliente externo. mas de relativa disponibilidade no mercado. e ‐ facilidade de uso dos pontos fortes da organização.). existe mas não chega a ser facilmente notada pelos colegas de trabalho. Grandes reflexos diretos nos processos-fim ou nos outros processos de apoio que atingem aos clientes externos e o meio ambiente.6-12 - REV. Baixíssima exequibilidade. OSTENSIVO . com total domínio da “tecnologia” requerida. ‐ simplicidade da implantação. Benefícios de vital importância para a sobrevivência e expansão dos negócios da instituição. Mínimo gasto (utilização) em recursos disponíveis na própria área ou facilmente conseguidos. dependendo de ações/ decisões que extrapolam os limites da instituição. eliminação de prejuízos. Pequeno mas o suficiente para contribuir para a disseminação da Qualidade Total. Médio. a nível de diretoria. ou mudanças acentuadas de comportamentos ou da cultura organizacional em geral. Item Objetivo Estratégico ou Ação 1 Objetivo Estratégico ou Ação 2 B 5 5 A 3 2 S 4 2 I 5 5 C 2 3 O 2 3 SGM-107 Total 5X3X4X5X2X2=1200 5X2X2X5X3X3=900 Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuação da Matriz BASICO: B Benefícios Dimensão do impacto causado pelos benefícios previstos com a solução do problema (redução de custos. A Abrangência Grau de abrangência na instituição dos efeitos do problema. 2 Algum benefício no desempenho operacional passível de já ser quantificado. quantidade de pessoas / áreas / processos afetados pelo problema. Gastos de recursos além do “orçamento” da área mas aprovável em nível imediatamente superior (dentro do orçamento deste). mas que irão contribuir Abrangência muito pequena (até 5 da instituição). Razoável. Total abrangência (de 70 a 100% da instituição). 5 Muito Grande.OSTENSIVO ‐ resistência à mudança. equipamentos. Grande. 3 Benefícios de razoável impacto no desempenho da unidade operacional. Gastos de recursos que requerem remanejamento de verba/recursos do orçamento da instituição.4 .. servindo como excelente referencial dos resultados na qualidade.. etc. etc. Média Facilidade dependendo de know-how de difícil disponibilidade no mercado ou razoáveis mudanças comportamentais ou da cultura organizacional em geral. etc. dependendo de ações ou decisões políticas dentro da instituição. Abrangência razoável (de 20 a 40 % da instituição).) muito significativos. Bons reflexos diretos nos processos finalísticos ou nos outros processos de apoio que atingem diretamente os clientes externos e o meio ambiente. Grande facilidade de implantação da solução. Pouco impacto nos processos finalísticos. Grandes benefícios que irão resultar em significativos lucros ou avanços tecnológicos. além do Impacto positivo muito grande na imagem da instituição no relacionamento com o mercado e a comunidade. O Operacionalização Operacionalidade simplificada para a implantação da solução do problema. Boa facilidade dependendo entretanto de know-how / tecnologia externa. 4 Abrangência muito grande (de 40 a 70% da instituição). 1 Benefícios de pouca expressão quanto a impactos operacionais. ‐ domínio da tecnologia requerida para tal. Abrangência pequena (de 5 a 20% da instituição). homenshora. aumento do faturamento. na instituição. a ponto de gerar demonstrações de reconhecimento com a atitude tomada.

realizado por meio da ferramenta 5W2H.7 . o 5W2H é uma excelente ferramenta administrativa que deverá ser utilizada pelos responsáveis da execução das medidas estratégicas. 6. Cabe ressaltar que este detalhamento. médio prazo (1 a 2 anos) ou longo prazo (acima de 2 anos) e o respectivo responsável. apontando se as mesmas são para um curto prazo (até 12 meses). a OM deve iniciar o desenvolvimento das medidas (ações) estratégicas prioritárias.OSTENSIVO para a disseminação da Qualidade na instituição. As medidas acima deverão ser detalhadas por cada responsável. Nesta ferramenta são esmiuçadas as providências necessárias à boa condução das medidas que serão realizadas e dos resultados esperados.4. Responsável Encarregado da Divisão OM-32 Encarregado da Divisão OM-55 Prazo Até Dez/20XX. − 5W2H Apesar de não fazer parte integrante do PEO. a OM terá elaborado uma relação de ações/objetivos estratégicos os quais devem ser atribuídos responsáveis e prazos. A quantidade de objetivos que serão conduzidos paralelamente dependerá da capacidade de cada OM. permitindo um melhor gerenciamento pelo Comando/Direção da OM.4. sendo um documento decorrente de uso interno. não deverá integrar o corpo do Planejamento. Recomenda-se a adoção do modelo constante do Anexo C. alguns com menos do que os 7 elementos acima. previsto/orçado requerendo decisão político/estratégica da instituição. Realizar pedido de compra de viaturas para recompletar a dotação. No PEO devem ser colocadas as iniciativas sem um maior detalhamento. OSTENSIVO .6-13 - REV.Elaboração do Plano de Medidas Estratégicas Após priorizados os diversos objetivos. O 5W2H recebe este nome por ser um reflexo das iniciais das seguintes palavras: WHAT? WHERE? WHO? WHEN? WHY? HOW? HOW MUCH? que traduzidas significam: o Que? Onde? Quem? Quando? Por quê? Como? Quanto custa? Existem diversos modelos de formatação de um 5W2H.Ações/objetivos estratégicos priorizados Ao final desta etapa.4 . Abaixo segue um modelo: Ação/Objetivo Capacitação Comprar Viaturas Descrição Realizar a capacitação do pessoal existente. As medidas representam iniciativas que devem ser desenvolvidas para que cada objetivo priorizado se torne realidade. Até Dez/20XX. SGM-107 6.6 .

os objetivos estratégicos e as metas.8 .4 . podemos dizer que um indicador precisa: ‐ ser compreensível. a) Indicadores de Desempenho Os Indicadores de Desempenho servem para medir o grau de cumprimento de um objetivo ou de uma meta. entre outras coisas: I) Eficácia .Acompanhamento e controle SGM-107 Um dos componentes do PEO é o controle estratégico. as medidas de satisfação dos clientes em relação às características do produto /serviço. Um sistema de controle estratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia e.OSTENSIVO 6. ou seja. ‐ flexibilidade.Em que grau o produto/serviço atende aos padrões estabelecidos. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam. quando existirem discrepâncias. ‐ rapidez. Os indicadores devem ser definidos de forma a descreverem acuradamente como o atual desempenho se relaciona com a Missão.6-14 REV. OSTENSIVO . Os indicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratégicos ou medidas estratégicas. e ‐ oferecer subsídios para o processo decisório. O sistema deve encorajar operações eficientes que sejam consistentes com o plano.Em que grau o produto/serviço está sendo produzido a um custo mínimo. na formulação de medidas corretivas. devem ser expressos em unidades de medida que sejam as mais significativas para aqueles que vão utilizá-los. ‐ confiabilidade. e ‐ redução de custos. considerando-se as demandas de clientes. enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se a condições em mudança.4. Podemos então trabalhar com indicadores de desempenho. Em função das considerações acima. ou seja. e II) Eficiência . ‐ ter aplicação fácil e abrangente. Exemplos de parâmetros que uma organização deve avaliar por meio de Indicadores de Desempenho: ‐ qualidade. a competência no uso dos insumos destinados à produção de um bem ou serviço. portanto.

devendo. ‐ Cpctdivisões = (Quantidade encarregados de Divisão e Seção capacitados / Total encarregados de Divisão e Seção) x 100%.5 .4. deverão observar se o planejamento proposto está alinhado ao previsto em seu próprio PEO. ser contemplada.6-15 - REV.OSTENSIVO Exemplo de Indicadores: SGM-107 ‐ Cpctalta_adm= (Quantidade integrantes da Alta Administração capacitados / nº de cargos da alta administração) x 100%. extensões à composição descrita poderão ser adicionadas de acordo com os entendimentos e as especificidades das OM. fornecerão os elementos necessários à composição básica do PEO. no entanto. Os Planos Estratégicos das OM deverão ser analisados e aprovados pelo respectivo Comando Imediatamente Superior que. O Anexo D apresenta um modelo de PEO. quando da análise e aprovação do Plano Estratégico esta orientação deverá ser observada. nos respectivos planejamentos. devido à amplitude do assunto e sua respectiva literatura. Assim. além de certificarem-se de sua conformidade à composição básica padronizada. Naturalmente.4 . ao serem desenvolvidas.APROVAÇÃO DO PEO As etapas descritas no art. 6. e ‐ Cpctpessoal = (Quantidade militares e SC capacitados / Total militares e SC) x 100%. a configuração mínima apresentada. OSTENSIVO . 6.

a revisão de processos de seleção de pessoal e a construção de um submarino com propulsão nuclear.um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos. sobre uma das áreas de conhecimento que tem ganhado nos últimos anos cada vez mais reconhecimento e importância. às OM da MB. a implantação de novos procedimentos para atendimento aos militares inativos e pensionistas. 7. serviço ou resultado único (diferente de todos os similares feitos anteriormente)”. devido as: a) Demandas de mercado.OSTENSIVO CAPÍTULO 7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SGM-107 7. c) Solicitações dos usuários para novos produtos ou serviços. executado e controlado) para criar um produto. e) Exigências legais. b) Necessidades de aprimoramento de processos nas organizações. alguns conceitos básicos. que é o “Gerenciamento de Projetos”. normalmente.PROPÓSITO Este capítulo tem o propósito de apresentar.7-1 - REV. OSTENSIVO . Os projetos nascem. empreendido (planejado. a concepção de um novo sistema de gerenciamento eletrônico de documentos.1 .Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) e Projetos A partir de um PEO se desdobram diversas ações estratégicas e muitas delas deverão ser implementadas por meio de projetos. tanto pela academia quanto pelas organizações públicas e privadas. gerando resultados positivos para a organização. ou seja. e f) Necessidades sociais.2.4 . 7.2 . d) Novos avanços tecnológicos.PROJETO O Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute (PMI) . Na MB esta área de conhecimento está sob a responsabilidade da OMOT DAdM. enquadram na classe de projetos. uma visão geral. Muitas organizações estão adotando a estrutura de projetos no seu dia a dia. Na MB. atuando em 160 países – define projeto como “um empreendimento temporário (tem inicio e fim definidos).1 .

cabendo a ele: a) Identificar as necessidades. 7. escopo. serviço ou resultado solicitado dentro do escopo. Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo.3. OSTENSIVO . Projetos de alta qualidade entregam o produto.1: iniciação. isto é.“gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos.1 . terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela coordenação destes processos a fim de atingir os objetivos do projeto.3 . c) Custos .quanto custa. e encerramento. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que.em quanto tempo e quando deve ser feito. habilidades. execução. e d) Adaptar as especificações. monitoramento e controle.4 . Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. ferramentas e técnicas às atividades do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar. c) Balancear as demandas conflitantes de qualidade. b) Estabelecer os objetivos claros e alcançáveis. no prazo e dentro do orçamento.OSTENSIVO SGM-107 As organizações buscam constantemente o ponto de equilíbrio entre a estratégia que norteará os seus objetivos. planejamento.GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos . associados às 9 (nove) áreas de conhecimento. b) Tempo .7-2 REV. se ocorrer. a fim de atender aos seus requisitos”. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. o cumprimento da meta do projeto que é o seu objetivo gerencial acrescido de um prazo e um custo. pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.Áreas de Conhecimento do PMBOK São 9 (nove) as áreas de conhecimento do PMBOK. os planos e a abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. tempo e custo. tempo e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto.o que deve ser feito. os processos que constituem a sua rotina e os projetos que exercem as ações de mudança.3. a saber: a) Escopo . explicitadas em 7. 7.

‐ Gerência de portfólios. tais como de: ‐ Centro de excelência.2 . ferramentas e demais itens de suporte para os gerentes de projeto e suas equipes.3. podem ser: a) De acompanhamento – mais básico. ‐ Pool de gestores de projetos. podendo assumir diversos papéis e responsabilidades. apoiando o alinhamento dinâmico dos projetos às estratégias corporativas. seu objetivo estabelecer e manter uma “metodologia de gerenciamento de projetos”.como assegurar o cumprimento dos requisitos acordados.a contratação de produtos ou serviços. h) Aquisições . mantendo ainda as funções de reporte de projetos para a organização. OSTENSIVO .7-3 REV. responsável não somente pelo acompanhamento e suporte de projetos. ou c) De alinhamento – nível estratégico. representando o seu escopo.identificação e resposta a ameaças e oportunidades. 7.OSTENSIVO d) Qualidade . ‐ Condução metodológica.3. e ‐ Garantia e controle da qualidade dos projetos. documentos. mas também da gestão de portfólio.Escritório de Gerenciamento de Projetos Também conhecido como Project Management Office (PMO). 7. e) Recursos Humanos .3 . Quanto ao tipo.a coordenação de todos os esforços. é o coração de todo o esforço de planejamento do projeto. é uma estrutura organizacional de apoio aos projetos. devendo ser detalhada (decomposta) até o nível de pacote de trabalho (menor divisão gerenciável do projeto). e i) Integração . b) De suporte – mais comum. através dá padronização de processos.4 . g) Riscos . É a forma hierárquica (arvore ou lista) para decomposição do escopo do projeto em entregas mensuráveis e controláveis. SGM-107 f) Comunicações .Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS). aumentando a precisão das estimativas e definindo uma base de referência para a medição e controle do desempenho e facilitando a definição clara de responsabilidades.a mobilização de equipes multidisciplinares. estabelece métricas de acompanhamento dos projetos para suporte à organização.como as informações de status do projeto serão gerenciadas.

sendo composto por AI. que definiu funções para poder identificar os recursos aplicados em determinada área de atuação. Ação Interna (AI) e Empreendimento Modular (EM): três instrumentos do SPD que possuem relação direta com o Gerenciamento de Projetos. características. metas. a execução e o controle dos recursos. Atividade e Operação Especial. O PB é utilizado pelo Relator para planejar. via SPD.7-4 REV.OSTENSIVO SGM-107 7. pessoal. custos e tempo de realização. entre outras – conforme os princípios do orçamento-programa. as quais quando executadas.4 . a Marinha pautou o planejamento. segundo áreas de atuação semelhantes – saúde. visando ao atendimento de uma necessidade específica da Marinha. o Sistema do Plano Diretor (SPD) possui diversos instrumentos que o auxiliam na condução de todas as atividades inerentes à gestão dos recursos orçamentários e financeiros da MB. Faz-se mister ressaltar os conceitos de Plano Básico (PB). A exemplo do Governo Federal. administração. contribuem para a consecução do propósito estabelecido para o PB. manutenção. A cada uma dessas atividades básicas foi associado um responsável denominado Relator de PB. OSTENSIVO . executar e controlar as tarefas sob sua responsabilidade.O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O SISTEMA DO PLANO DIRETOR De acordo com as Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101). A Ação Interna é o conjunto harmônico de programações expressas em fases. definidas e quantificadas quanto ao propósito.4 . As AI podem ser do tipo Projeto.

após ser executado no exercício financeiro. entre outras. custos e tempo de realização. em função de seu porte e complexidade. os empreendimentos voltados à Capacitação dos Meios e dos Setores da MB. desenvolver protótipos e equipamentos. modernizar ou revitalizar unidades operativas ou instalações. O EM é constituído por um agrupamento de AI representando módulos de uma meta global. e) A sua meta física é a quantificação do objetivo expresso em forma de resultado a alcançar. previsto no SPD. e f) Deve possuir um responsável pelo alcance do propósito para a qual foi criada. cuja criação requeira uma decisão decorrente de um planejamento de Alto Nível. Enquadram-se nesta situação os empreendimentos especificados no EMA-420. assim como todos aqueles para os quais. Aeronavais e de Fuzileiros Navais. É um instrumento de planejamento e avaliação. possuindo as seguintes características básicas: a) É de caráter eventual e temporário. e onde o porte e a complexidade exijam o atendimento de metas parciais interdependentes. o patrimônio da MB. no caso. cabendo ao Relator de PB a responsabilidade pela Gerência do Projeto. da AI. pautado no gerenciamento de AI. o SPD OSTENSIVO . envolvendo um conjunto de operações limitadas no tempo. buscar novos conhecimentos científicos e tecnológicos. O PB. em consonância com a correspondente ação de governo. c) Possui ações definidas e quantificadas quanto ao propósito. o Relator de PB exercerá esta função. qualitativa ou quantitativamente. referentes à Obtenção e Modernização de Meios Navais. suas AI e suas conseqüentes fases compõem a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS). a Alta Administração Naval julgar pertinente o enquadramento.4 . tais como: construir. escalonadas harmonicamente no tempo. d) Em geral está vinculada às ações a empreender. Nesta breve introdução.OSTENSIVO SGM-107 A AI do tipo Projeto é aquela utilizada para alcançar um objetivo específico. pode-se identificar diversos conceitos inerentes à área de Gerenciamento de Projetos. visando ao atendimento de uma necessidade específica da MB. Construção ou Transferência de Complexos Navais.7-5 REV. propiciando a consecução da meta planejada. b) Modifica. No entanto. No caso de não haver responsável designado. metas. das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento do patrimônio da MB.

4 . trazendo maior eficiência à gestão de projetos.7-6 - REV. dentre outros. e sim chamar a atenção das OM da MB para esta área do conhecimento.CONSIDERAÇÕES FINAIS Hoje. o SIPLAD (Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor) é um sistema corporativo cuja finalidade precípua é realizar o planejamento. caminho crítico. por meio dos seus três módulos principais e do módulo auxiliar que o compõem. abordando alguns conceitos essenciais.5 . 7. e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados. a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. uma vez que sua aplicação de forma adequada torna-se extremamente oportuna para a busca da melhoria contínua de seus sistemas de gestão.OSTENSIVO SGM-107 não se limita a somente estes conceitos. otimizar a alocação de recursos e diminuir as surpresas. a execução e o controle das Ações Internas da MB. OSTENSIVO . constituindo-se em uma ferramenta que incorpora diversos outros conceitos de Gerenciamento de Projetos como as relações de dependência. Porém. o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade. A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais recente. A intenção deste capítulo não é a de esgotar o assunto “Gerenciamento de Projetos”.

preferencialmente com qualificação técnica na área de qualidade. criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico. O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de assessoramento. c) Vice-Diretor ou Imediato.2. mediante a promoção e a implementação de práticas de gestão exitosas que espelhem o “estado da arte” da gestão contemporânea e propiciem padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão em uma estratégia de aprimoramentos contínuos. conforme a publicação EMA-134. em consonância com o Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134).1 . ampliando o escopo dos assuntos tratados nas reuniões mensais das OM.8-1 REV. b) Agente Fiscal.2 . por três membros.2 .Presidente Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição. d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função equivalente. e) Gerente de Hotel de Trânsito.1 .PROPÓSITO O Conselho de Gestão. focando suas iniciativas em resultados para os usuários internos e externos. 8. o Dirigente Máximo (DM) deverá presidir o Conselho.Membros Permanentes a) Ordenador de Despesas (quando este não for o Presidente do Conselho).ORGANIZAÇÃO Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional.2. e f) Assessores de Gestão da Qualidade – qualquer pessoa. o qual deverá ser constituído. 8. Quando se tratar de uma Unidade Jurisdicionada (UJ). OSTENSIVO . tendo a seguinte estrutura: 8. em conformidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de excelência gerencial da Marinha. sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão.OSTENSIVO CAPÍTULO 8 CONSELHO DE GESTÃO SGM-107 8. Possui composição variável em função dos temas a serem discutidos.4 . designada como elemento de contato do Programa Netuno. não podendo este ser mais moderno que o Ordenador de Despesas. tem a finalidade de assessorar o comando ou a direção da OM na administração geral e no desenvolvimento organizacional. no mínimo.

Secretário Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho. 8.4. por insuficiência de efetivo. 8.4 . 8.3 .2.4 .2. financeiros e patrimoniais colocados à sua disposição ou pelos quais responda.4 .2.FUNCIONAMENTO O Conselho de Gestão reunir-se-á em duas situações: ‐ Ordinariamente. 8.8-2 - REV.4.Comissões Executivas Grupos de trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a execução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão. a reunião deverá ser antecipada para o último dia útil precedente.Consultor Específico Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente.1 . 8. 8. efetuando os ajustes necessários à atualização do planejamento de melhorias.PMGes. nas OM em que haja mais de um Oficial Intendente. conforme previsto anteriormente competirá ao Conselho do Comando Imediatamente Superior empreender as ações voltadas para o desenvolvimento organizacional e efetuar o controle e fiscalização dos recursos orçamentários. não possam organizar seu Conselho de Gestão com o mínimo de três membros.Reuniões Extraordinárias Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais pertinentes que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que não possam ou não OSTENSIVO . 8. até o décimo dia.5 . Quando o décimo dia for rotina de domingo.CASOS ESPECIAIS Para as OM que.OSTENSIVO 8. designado pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho. e ‐ Extraordinariamente.3 . extra-orçamentários.6 .Reuniões Ordinárias Realizadas no início de cada mês.2.2 .Consultor Técnico SGM-107 Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico. Planejamento Estratégico Organizacional PEO e outros). para examinar as ações implementadas e avaliar os resultados obtidos com a execução das práticas de gestão (Planos de Melhoria da Gestão .

5. sendo compulsório o pronunciamento quanto à execução de seus PMGes.Na última reunião ordinária de cada exercício (a ser realizada no início do exercício subsequente). pode.Considerando as atribuições da OM. aprovar as alterações ao PMGes em vigor. e do PEO.Abrangência do Processo As deliberações do Conselho de Gestão deverão abranger os assuntos inerentes tanto às atividades gerenciais. assim como acompanhar a execução do PEO.Estabelecer diretrizes para a capacitação profissional de modo a assegurar.PROCESSO DELIBERATIVO 8.4 . deverá fazer constar da ata as razões que justificam sua resolução. aprovar as atualizações do PMGes para o exercício subsequente.6. 8.1 . numerada em ordem crescente.6. de acordo com o modelo constante do Anexo E. quanto às técnicas da OM.OSTENSIVO SGM-107 seja conveniente aguardar a realização da próxima reunião ordinária para a devida apreciação. observar as instruções específicas previstas nas Normas em vigor. 8. 8. 8.4 . por exercício financeiro. 8. examinar o quantitativo e a qualificação do pessoal.2 .6.Direito a Voto Somente os membros permanentes do Conselho de Gestão terão direito a voto em relação às matérias apreciadas. bem como auditorias realizadas. estágios e representações para elevação ou manutenção de um nível de capacitação adequada. providências relacionadas às orientações contidas na última Inspeção Administrativo-Militar (IAM). as resoluções da maioria dos membros do Conselho. 8.3 .5.1 .8-3 REV.6 . e.5. a existência de pessoal qualificado em cursos relacionados à Avaliação OSTENSIVO . O Presidente não terá direito a voto. permanentemente.Nas reuniões realizadas ao longo do exercício. bem como. considerando-se os resultados auferidos e as recomendações advindas da última Avaliação da Gestão. 8. entretanto.6.Registro das Deliberações As deliberações do Conselho deverão ser consignadas em Ata pelo Secretário. por lhe cumprir aprovar. Quando não aprovar qualquer proposta aceita pela maioria.2 . e promover a participação em cursos. ou não. conforme o caso. desempatar as votações.3 . quando possuir.5 .ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE GESTÃO 8.

6. quando necessários.6. os contatos realizados. Em decorrência.Planejar e supervisionar o processo de autoavaliação da gestão da OM de acordo com o previsto no EMA-134. inclusive quanto aos relacionamentos extra MB nos assuntos afetos.Determinar o emprego do pessoal qualificado em cursos e outras meios de treinamento realizados por intermédio da OM ou por outra iniciativa. em conformidade com o disposto nestas Normas e no EMA-134. Nessa atuação deve ser considerado que as informações relacionadas ao Programa Netuno são centralizadas naquele Núcleo.6.5 . constituir grupo de trabalho com a finalidade de elaborar e conduzir o Planejamento Estratégico Organizacional da OM. como multiplicadores do conhecimento. 8. em especial em relação ao emprego dos Sistemas Digitais Administrativos (SDA) na condução dos processos administrativos pertinentes.OSTENSIVO SGM-107 da Gestão. incluindo atividades rotineiras de capacitação no Plano Geral de Adestramento (PGAD) da OM.Divulgar os benefícios e incentivar o uso da tecnologia da informação nos trabalhos e tarefas diárias da OM. mantendo o Núcleo de Apoio à Gestão na DAdM informado sobre as atividades desenvolvidas pela OM atinentes às iniciativas e boas práticas de gestão. Cabe assinalar a importância de se desenvolver continuamente a rede de comunicações do Netuno. 8. os auxílios possam ser prestados. promovendo os pertinentes ajustes no planejamento. quando cabível.8 .8-4 REV. enfim. 8. a superação dos óbices. facilitando as trocas de experiências e o aprimoramento organizacional conjunto. Para tanto.7 . Para tanto. assim como avaliar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. e em outros no âmbito do Programa Netuno.Atuar como célula avançada do Programa Netuno. as dificuldades detectadas. 8.9 .6. as oportunidades aproveitadas. sugere-se a manutenção do seguinte quantitativo mínimo de pessoal capacitado: Efetivo da OM Até 50 pessoas De 51 a 250 pessoas Mais de 250 pessoas Quantidade de Capacitados 4 5 6 8.6 . todos os assuntos relacionados aos sistemas de gestão das OM. o canal OSTENSIVO .4 .Observando as orientações de seu Comando Imediatamente Superior. e a disseminação das boas práticas implementadas seja ecumênica e efetiva.6. ao Programa Netuno e ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) devem ser compartilhados para que os registros pertinentes possam ser efetuados.

No cumprimento de suas atribuições o Conselho de Gestão da OM poderá designar Comissões Executivas para a condução das atividades de cunho operacional necessárias à consecução de suas diretrizes de gestão.6. de acordo com o disposto nas Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM301). b) zelar pela fiel execução das normas aplicáveis ao Conselho. 8.Ratificar as atividades desenvolvidas pelo Conselho Econômico da OM.7 .ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS 8.dadm. 8. b) emitir voto em relação às matérias apreciadas. Objetivando facilitar as comunicações e contribuir para a fluidez do fluxo de informações é recomendável o estabelecimento de elementos de contato e eventuais substitutos na OM para atuarem como interlocutores nos assuntos relacionados ao Programa Netuno. e c) apresentar andamento parcial e consolidado referentes à execução do PMGes e aos objetivos.OSTENSIVO SGM-107 de comunicação preferencial a ser utilizado é o sítio do Programa na intranet (http://netuno. assim como suas deliberações. c) convocar o Conselho.1 . metas e indicadores do PEO.4 . Comissões Executivas para apoio à administração dos seguintes assuntos: Planejamento Estratégico Organizacional.10 .6.7.13 .mb). em seus respectivos setores.8-5 - REV.6.11 .São Atribuições Específicas do Presidente a) dirigir e coordenar a reunião do Conselho.7. validação e PMGes). 8. 8.São Atribuições Específicas dos Membros Permanentes a) fornecer subsídios e informações disponíveis pertinentes à execução das atribuições do Conselho.Outros assuntos em função das características da OM. e Avaliação da Gestão (autoavaliação. e e) decidir a respeito das matérias.12 .6. d) avaliar as resoluções da maioria em relação às matérias apreciadas.Efetuar o acompanhamento dos indicadores de gestão e das recomendações do Controle Interno e do TCU referentes ao Relatório de Gestão da OM e/ou UJ.2 . Recomenda-se que as OM estabeleçam. no mínimo. no sentido de deliberar sobre elas. OSTENSIVO . 8. 8.

onde podem ser observados alguns temas cujas abordagens devem ser trabalhadas continuamente.6 .OSTENSIVO 8.7. 8. valendo-se.Preparando a Pauta da Reunião A estrutura básica de assuntos a serem tratados na reunião do Conselho de Gestão está listada no modelo de Ata. seja por força de legislações específicas.4 .5 .8.3 .São Atribuições Específicas do Secretário a) lavrar as atas das reuniões do Conselho para as quais tenha sido designado.7. atinentes aos processos administrativos da OM. e c) distribuir as cópias necessárias das atas.8 . sempre que necessário.CONDUÇÃO DA REUNIÃO 8. 8.Estabelecendo a Sequência de Trabalho Visando ao encadeamento das atividades. recomenda-se a aplicação da metodologia para realização de reuniões prevista nestas Normas.1 . dos subsídios oriundos das Comissões Executivas instituídas pelo Conselho de Gestão da OM: OSTENSIVO .7. 8.8-6 - REV.2 . conforme Anexo J.Metodologia É importante que sejam observados procedimentos administrativos que possam contribuir para o desenvolvimento eficiente. b) providenciar as assinaturas exigidas na ata. 8. observadas as presentes Normas.8.Consultor Técnico SGM-107 É atribuição específica do Consultor Técnico assessorar o Conselho nas matérias compostas por assuntos de natureza técnica para as quais foi convocado.7. 8. sugere-se a seguinte sequência a ser observada. Neste intuito.8.Comissões Executivas São atribuições das Comissões Executivas desenvolver e aplicar ações operacionais em cumprimento às diretrizes emanadas do Conselho de Gestão da OM. 8. eficaz e efetivo dos trabalhos ao longo da reunião do Conselho de Gestão. ou por sua generalidade e relevância.Consultor Específico É atribuição do Consultor Específico do Conselho de Gestão assessorar o Presidente e o Conselho nos assuntos gerenciais. bem como o modelo constante do Anexo J. Devem ser incluídos também os assuntos mais específicos da OM considerando-se suas peculiaridades e pertinências para a continuidade do aprimoramento da gestão organizacional.3 .4 .

b) Desenvolvimento de assuntos de natureza econômica-financeira conforme responsabilidades do Conselho Econômico da OM. conforme o caso. sugere-se verificar a evolução dos indicadores de desempenho tendo em perspectiva. c) Desenvolvimento de assuntos de relacionados à gestão administrativa da OM. OSTENSIVO . os subsídios que deverão ser incluídos nos relatórios de gestão da OM em cumprimento às orientações emanadas dos órgãos de controle interno e externo. Neste quesito é conveniente avaliar. quando aplicável. II) Apreciação das licitações. (Neste evento. e III) Avaliação e controle do Programa de Aplicação de Recursos (PAR).OSTENSIVO SGM-107 a) Notas sobre a evolução das principais questões tratadas na reunião anterior (feedback).4 . tais como: I) Avaliação e controle do PMGes.8-7 - REV. tais como: I) Apreciação das contas de gestão. a implementação do PEO). (Para esta avaliação é recomendável que cada setor da OM apresente sua contribuição ao longo do período em análise e suas propostas de atividades para os períodos vindouros). e II) Acompanhamento do sistema de gestão. as medidas em implementação decorrentes da última Inspeção Administrativo-Militar. bem como. dos acordos administrativos e dos atos administrativos.

além de órOSTENSIVO . Direito aplicado a Licitações. 9.3 . que devem estar sempre empenhados em um processo contínuo de aprimoramento e atualização. em qualquer época e nas mais variadas áreas do conhecimento.2 .9-1 REV.PROPÓSITO Este capítulo tem o propósito de divulgar as formas e procedimentos a adotar para proporcionar a melhor capacitação para o pessoal da Marinha do Brasil (MB). Gestão do Conhecimento. por meio de uma variedade de cursos e adestramentos. perceber as mudanças. Gestão de Projetos. Diante dessas mudanças. Estatística. no entanto. portanto. com foco nas áreas de conhecimento sob responsabilidade da Diretoria de Administração da Marinha (DAdM). que têm por propósito preencher os requisitos mínimos indispensáveis para que uma pessoa exerça uma função na sua forma mais básica.CAPACITAÇÃO NA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO A capacitação do pessoal na área de Administração é realizada pelo Sistema de Ensino Naval (SEN). Tributos e Patrimônio. as diversas OM podem ter a necessidade de capacitar e qualificar seu pessoal. apresentam a relação completa dessas áreas de conhecimento e de suas respectivas Organizações Militares Orientadoras Técnicas (OMOT). o CIAA e o CIASC que. sendo imprescindível. Gestão Pública. necessitam ser solicitados pelas OM. Planejamento Orçamentário e Plano Diretor. 9. Contratos. a informação evolui constantemente a uma velocidade cada vez maior. constando do Plano de Carreira de Oficiais da Marinha (PCOM) e do Plano de Carreira de Praças da Marinha (PCPM). sendo a DAdM a OMOT responsável pelas áreas de Administração.1 . em seu Anexo C. antecipar-se a elas e fazer bom uso do novo.GENERALIDADES Nos dias de hoje. As Normas para o Sistema de Planejamento de Pessoal da Marinha (DGPM-305). estar em sintonia com o ambiente externo. tais como o CIAW. por interesse delas ou dos próprios militares.OSTENSIVO CAPÍTULO 9 SGM-107 GESTÃO DE CAPACITAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NA MARINHA 9. Esses cursos e adestramentos podem ser realizados nas diversas Organizações Militares de Ensino existentes na MB. Alguns desses cursos estão previstos nas diversas etapas da carreira dos militares.4 . de acordo com os seus níveis de competência. Outros.

O processo de solicitação de capacitação extra-MB deve ser antecedido por uma etapa de “Planejamento”. SGM-107 Há. por sua ausência.3. por sua ausência. será mais simples definir a escolha de cursos. Cada OM deverá classificar esses conhecimentos associados aos cargos / funções / incumbências / encargos em: a) Imprescindível (I) – é aquele que. uma demanda por capacitação que o SEN. muitas vezes. nas áreas de conhecimento sob sua responsabilidade. pode comprometer a eficiência no cargo. incumbência ou encargo.Planejamento Esta etapa deve ser iniciada com as Organizações Militares Proponentes (OMP) elaborando a matriz de competências de seus cargos/funções/incumbências/encargos. se aplicado. intercâmbios e conclaves que efetivamente atendam às necessidades identificadas. assim que o PLACAPE da SGM. Cabe ressaltar que esta matriz deve ser revisada periodicamente a fim de manter atualizadas as necessidades de capacitação.OSTENSIVO gãos de formação. incumbência ou encargo. Estágios e Bolsas de Estudo. detalhada a seguir: 9. e da troca de experiências com outras Marinhas. para Participação de Militares e Civis. havendo a necessidade de ser complementada por meio de cursos e estágios conduzidos em organizações extra-Marinha. Uma vez estabelecida a matriz. não atende. incumbência ou encargo. função. As OM deverão.4 . estágios. militares ou civis. da participação em conclaves. nacionais ou estrangeiras. as OMP cumprirão os procedimentos previstos nas Normas para o Estabelecimento de Programas de Cursos. aumentará a eficiência no cargo. encaminhar seus subsídios à DAdM para confecção do Plano de Capacitação de Pessoal (PLACAPE). são também de Especialização e de Aperfeiçoamento. resultante do processamento dessas informações. a fim de elaborar suas propostas de cursos/estágios. porém. OSTENSIVO . e c) Desejável (D) – é aquele que. função. b) Necessário (N) – é aquele que.1 . então.9-2 - REV. Conforme descrito na DGPM-305. por meio dos intercâmbios. Estrangeiros e Brasileiros no País e no Exterior (EMA-431) e nas Normas para os Cursos e Estágios do SEM (DGPM-101). pode comprometer o desempenho do cargo. seus respectivos conhecimentos associados e a capacitação requerida. função. for divulgado.

possuir relação com uma de suas áreas de conhecimento. Contabilidade. Esse procedimento é iniciado pela OM de Ensino onde o curso é ministrado. Os cursos existentes nesses Centros encontram-se relacionados no Plano Geral de Instrução (PGI) e são atualizados regularmente. que a encaminhará diretamente para a aprovação da DEnsM. que é subordinado à DAdM e. As OM interessadas em matricular pessoal em Cursos/Adestramentos. no exterior ou em outra Força. os conhecimentos considerados imprescindíveis devem ter sua capacitação provida pelo SEN ou pelo Centro de Adestramento Almirante Newton Braga (CAANB). quando couber. Administração. destaca-se uma de grande relevância. essa proposta de alteração pode partir da própria OMOT.2 . foi criado para realizar cursos e adestramentos nas áreas de Abastecimento. Finanças. Após a conclusão do curso extra-MB de longa duração.3 .9-3 REV.Dentre as atribuições da OMOT. Eventualmente. para efeito de planejamento. Economia. quando a disciplina ou curso. com o propósito de aprimorar a qualificação do pessoal que exerce os serviços de Intendência.3. Orçamento. Gestão de Material. que será de. 9. devem cumprir os procedimentos descritos na DGPM-101. sobre a oferta de capacitação para o ano corrente. Direito Administrativo.Cursos e Adestramentos no SEN Os cursos e adestramentos no SEN são realizados anualmente. via OMOT DAdM. a fim de aplicar e disseminar os conhecimentos adquiridos. Atualização Curricular . oferecidos nos Centros de Instrução/Centros de Adestramento.4 . no mínimo. sob a supervisão técnica da DEnsM. dois anos até o limite máximo de OSTENSIVO . A DAdM produzirá um despacho para a DEnsM com seu parecer técnico a respeito da atualização.3. 9.Cursos Extra-MB Os cursos e estágios extra-MB são divididos em curta duração (inferior a dezesseis semanas) e longa duração (igual ou superior a dezesseis semanas). Periodicamente. Gestão de Sistemas. Controle Interno. podendo ser realizados no país. ou aguardar a publicação de nota em BONO por esses Estabelecimentos de Ensino.OSTENSIVO SGM-107 É importante destacar que. com o envio da proposta de alteração do currículo à DEnsM. o militar ou servidor civil deverá cumprir um período de vínculo na OMP. cujo currículo está sendo revisto. Gestão de Projetos e Práticas de Rancho. os currículos dos cursos oferecidos pelos órgãos de ensino são revistos com a finalidade de mantê-los atualizados.

b) Avaliação dos Cursos Extra-MB Após concluir o curso. Em sua análise. que completará os demais campos e cumprirá o disposto na referida publicação. é solicitado à OMP que indique pessoal de sua lotação. iniciado o curso. realizará o acompanhamento e controle do cursando. conforme instruções específicas a serem divulgadas em BONO. constante do EMA-431. a DAdM executará os procedimentos administrativos para realização do curso. podendo os interessados requererem inscrição à OMOT DAdM. ou seja. seguindo os trâmites subsequentes. Após a divulgação dos Programas de Cursos aprovados pelo EMA. pela DGPM e pela DEnsM. Para os cursos de pós-graduação será seguido o critério de voluntariado.OSTENSIVO SGM-107 cinco anos. conforme descrito na DGPM-101. de modo a confirmar a necessidade de obtenção da qualificação. a OMP deverá preencher o modelo de proposta de curso. A OMOT DAdM promoverá um processo de seleção e. para a OMOT DAdM. o militar ou servidor civil deverá preencher o Relatório de Análise de Curso ou Estágio. a) Procedimentos Dois anos antes do ano de início do curso. baseada nos aspectos financeiro. nas áreas de conhecimento sob responsabilidade da DAdM. de conteúdo e de aproveitamento do participante. Para os cursos de duração inferior a três meses. que avaliará as propostas. obedecendo ao calendário constante do Anexo B do EMA-431. nos campos que lhe couber. OSTENSIVO . e encaminhá-lo à OMOT DAdM. é necessário que as OMP realizem uma análise criteriosa de suas necessidades. quando a vinculação com a OM é fixada em um ano. via SDP da OM do candidato.4 . para curso a iniciar no ano N+2. constante do Apêndice I do Anexo N da DGPM-101 e encaminhá-lo. conforme previsto no EMA-431. Esse tempo de duração será sugerido pela OMOT DAdM e ratificado pelo ODS (SGM). pesquisem as instituições de ensino e avaliem os benefícios que advirão dessas oportunidades de qualificação. a OMOT realizará uma avaliação do custo-benefício para futura recomendação do curso. no ano N.9-4 - REV. Para iniciar o procedimento de solicitação de um curso extra-MB.

devem ser seguidas as orientações constantes das Normas para Planejamento. conclave ou intercâmbio.Multiplicação do Conhecimento Após a conclusão do curso. Nas áreas de conhecimento sob responsabilidade da DAdM. procurando explicitá-los o máximo possível. existe também o programa de conclaves e o programa de intercâmbios. fornecendo novas informações e compartilhando suas experiências. 1997).4 . como OM gestora do conhecimento nas áreas afetas ao setor SGM. Execução e Controle de Representações (EMA-120).9-5 - REV.3. difusão e incorporação constante de conhecimentos (NONAKA.2 . valorizam a compilação dos conhecimentos disponíveis em normas escritas.4 .4.4 . como a MB. Fica claro. conduzir projetos que facilitem e incentivem a interação entre esses conhecimentos tácitos e explícitos e o consequente gerenciamento do conhecimento organizacional. então. 9. Para uma OM enviar representante a esses eventos.Programa de Leitura Profissional O CAANB. o militar ou servidor civil participante poderá ser convidado a disseminar os conhecimentos obtidos. em forma de painel ou como instrutor em um curso/adestramento oferecido pela Marinha.OSTENSIVO 9. estágio. no ano anterior ao de realização do evento. Apesar das inúmeras vantagens desses registros formais. tem a responsabilidade de por em prática o Programa de Leitura Profissional para os Oficiais do Corpo de Intendentes da Marinha. 9. nem todo conhecimento decorrente das experiências dos indivíduos consegue ser compilado em documentos escritos.GESTÃO DO CONHECIMENTO Muitas organizações.1 . TAKEUCHI. dois projetos são incentivados: a Multiplicação do Conhecimento e o Programa de Leitura Profissional. inclusive no CAANB. a fim de possibilitar a criação. a importância da organização mobilizar o conhecimento tácito acumulado individualmente de forma sistemática. a promoção de fóruns de debate.4. Faz parte dessa idéia.Conclaves e Intercâmbios SGM-107 De forma similar aos programas de cursos. justamente. A Gestão do Conhecimento visa. permanecendo na mente das pessoas. seja qual for a duração. que tem por propósito desenvolver a cria- OSTENSIVO . para que o conhecimento esteja em constante transformação e para que o pessoal seja estimulado a contribuir dando suas opiniões. 9.

OSTENSIVO SGM-107 tividade. fortalecer a capacidade de liderança. na Biblioteca do CAANB. no princípio do ano. em número suficiente. após avaliação criteriosa. Em linhas gerais. b) leitura. OSTENSIVO . sendo aceitas propostas de participantes do Programa. de uma lista de livros recomendados para cada posto. Haverá publicações à disposição do público-alvo. no sítio do CAANB. de acordo com as orientações constantes da página daquele Centro. como também de não participantes. ao CAANB.9-6 - REV. e c) divulgação dos trabalhos. onde será aberto um fórum para debates. a cinemática do programa consiste em: a) divulgação. por meio de nota em BONO. pelos oficiais. Os livros/publicações recomendados poderão estar em diferentes idiomas. de um texto resumido que exponha suas impressões sobre a publicação e a aplicabilidade de seu conteúdo nas atividades da Intendência.4 . encaminhamento. permitir a reflexão sobre os aspectos da história militar e aproximá-los das novidades nas áreas tecnológica e gerencial. das publicações recomendadas e. mediante simples sugestão pelo sítio da intranet.

propicia a formação de Listas de Distribuição. da esquerda para a direita.PROPÓSITO Divulgar os critérios utilizados para a criação do código de OM e apresentar a estrutura e a formação das Listas de Distribuição de Documentos. organizada a partir de seus códigos. o seguinte emprego básico: ‐ 1º .ESTRUTURA A listagem das OM. Apresenta. e também quando for absolutamente necessário identificá-lo com código próprio. são também listadas OM extra-Marinha de interesse (PRESREP.2 .10-1 REV. com os quais se indicam a finalidade e o emprego da OM. 10. para uso.1 . DE ou equivalentes. suficiente para identificar a OM.OSTENSIVO CAPÍTULO 10 SGM-107 CÓDIGO DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES DA MARINHA E LISTAS DE DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC) 10. os cinco dígitos têm. consulta e atualização estão detalhadas no Manual do SISINFRA disponível na página da DAdM na intranet. Entendese como SubOM o setor da OM localizado geograficamente em separado da organização principal ou que possua gestoria independente dentro da mesma OM. que são formas simplificadas de registrar as OM às quais se deseja distribuir documentos. círculo.Estrutura do Código de uma OM O código adotado obedece a uma estrutura hierárquica lógica e é composto por cinco dígitos.2. STM. ‐ 2º . no caso de mudança de subordinação de uma OM. DN.Esquadra. As funcionalidades do COMLIDIDOC estão integradas no Sistema de Infra-Estrutura da Marinha (SISINFRA). ODG e ODS. as Listas de Distribuição pré-organizadas. a alteração de Código de OM deverá ser solicitada. pelo Comando Imediatamente Superior à OM. por meio de mensagem. sigla. Em relações distintas.1 . nome. O COMLIDIDOC apresenta as OM em ordem alfabética de código de OM e contém as informações de código. A esse código básico.) e as SubOM. O Código de OM deverá ser solicitado à DAdM. são acrescidos dois caracteres alfabéticos. ComFFE. apenas. Da mesma forma. De modo sintético. cargo do titular e localização.4 . 10. cuja estrutura. OSTENSIVO . etc. segundo vários critérios seletivos. também. por parte de quem necessita executar agregações com fins gerenciais de alto nível.CM.

OSTENSIVO ‐ 3º . eventualmente.Esquadrões. No caso de organizarem novas listas. A DAdM publica nota em BONO divulgando o código criado ou alterado. 10. SGM-107 ‐ 4º . Comandos ou Direções de nível intermediário. Exemplos: Lista 1 Lista 10 Lista 82 Lista 712 .Unidades. deverão solicitar à DAdM sua inclusão na relação de Lista de Distribuição reconhecidas pela MB em geral.10-2 - REV. conforme o caso.2 . No uso normal do código de OM.Forças. bem como apresenta a parte alfabética do código.3 . OSTENSIVO . Grupamentos e OM que tenham ou possam ter. tais como Navios e Agências. O Anexo F detalha melhor os cinco dígitos.Estrutura das Listas de Distribuição As Listas de Distribuição são identificadas por números de até quatro algarismos e organizadas de modo a formar agrupamentos de OM para os quais possa haver interesse comum sobre determinadas informações.DIVULGAÇÃO A relação dos Códigos das Organizações Militares e as Listas de Distribuição de Documentos são divulgadas e disponibilizadas para consulta através do módulo COMLIDIDOC do SISINFRA.2.OM do 2oDN . que não comportam subordinados ou subdivisões. disponibilizado pela DAdM na intranet. 10. a parte alfabética não é mencionada. os COMARE interessados poderão organizar outras de seu interesse. e ‐ 5º .Depósitos Primários subordinados ao CCIM Além das Listas de Distribuição organizadas previamente.4 .Todas as OM da Marinha .ODG e ODS . subordinados ou passíveis de comportar subdivisões.

A DAdM é a responsável pela inscrição. e encaminhamento por meio do Programa Receitanet. ALTERAÇÃO E BAIXA DE CNPJ Na MB.1 .fazenda. automaticamente. junto ao órgão da RFB da jurisdição onde se localiza. alteração de dados cadastrais e solicitação de baixa de CNPJ.PRINCÍPIO BÁSICO PARA INSCRIÇÃO.www. O sistema emitirá.gov. que constará na Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica (FCPJ).3 .br. pela internet. o processo de inscrição. parte integrante do processo. um ReOSTENSIVO . via mensagem à DAdM.3.11-1 REV. alteração de dados cadastrais e cancelamento de inscrição (baixa) no CNPJ estão disponíveis no sítio da Receita Federal do Brasil (RFB) . necessárias ao envio da Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) e de DIRF retificadoras (alterações de declarações anteriormente entregues). alteração e baixa de CNPJ junto à RFB. serão efetuados em duas fases: a) solicitação de inscrição de matriz ou filial.4 .PROPÓSITO Estabelecer os procedimentos para inscrição. alteração ou baixa no CNPJ será providenciado por ocasião da solicitação da OM. alteração de dados cadastrais ou baixa no CNPJ. 11. 11. por meio de Portaria do ato oficial no DOU.OSTENSIVO CAPÍTULO 11 SGM-107 CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA (CNPJ) E DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF) 11.1 . de acordo com as normas da RFB. por meio do Programa Gerador de Documentos do CNPJ (PGD CNPJ). disponibilizado pela RFB. Para a RFB a data de inscrição. Todos os procedimentos e ferramentas para inscrição.receita. ALTERAÇÃO E BAIXA DO CNPJ Os órgãos da Administração Pública Federal Direta e Indireta estão obrigados a se inscreverem no CNPJ quando classificados como Unidades Gestoras (UG) de orçamentos.INSCRIÇÃO. 11. alteração e baixa de CNPJ junto à Receita Federal do Brasil (RFB) e informar aos Ordenadores de Despesas. alteração e baixa será a mesma da publicação do ato oficial no Diário Oficial da União (DOU). Agentes Financeiros das pelas Unidades Gestoras Executoras (UGE) e Unidades Pagadoras (UPAG) os procedimentos para obtenção de certificação digital e para emissão de procuração eletrônica.Fases do Processo Os processos para inscrição.2 . após a publicação.

As OM inscritas como Matriz receberão um número de inscrição no CNPJ aleatório. e b) encaminhamento. por mensagem. via “SEDEX”. por meio do site da RFB. a RFB disponibilizará em seu sítio na internet. Da mesma forma. na opção “Empresa/Cadastro-CNPJ/Consultas/ Emissão de Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral”. ou que tenham a possibilidade de prestar serviços para órgãos extra-MB. da documentação necessária. sendo o Diretor da DAdM o Agente responsável pelo CNPJ junto à RFB. na opção “Empresa/CadastroCNPJ/Consultas/Consulta da Situação do Pedido de CNPJ enviado pela internet”. As demais OM devem ser inscritas no CNPJ como filial.3. o programa disponibilizará o endereço da unidade cadastradora para onde deverá ser encaminhada a documentação necessária. Não havendo pendências no pedido. com maior frequência. Qualquer irregularidade ou incorreção no cartão CNPJ deverá ser comunicado imediatamente à DAdM. As OM inscritas como filiais terão o radical básico “00. sendo o seu Ordenador de Despesas o agente responsável. A comprovação da condição de inscrição no CNPJ e da situação cadastral será feita mediante a emissão de “comprovante de inscrição e de situação cadastral”. A mensagem a ser encaminhada à DAdM solicitando a inscrição da OM no CNPJ deverá conter as seguintes informações: a) Tipo de inscrição: Filial ou Matriz. O CNPJ matriz é sugerido para as OM que.502/” nos oito primeiros dígitos.Inscrição no CNPJ As OM poderão ser inscritas no CNPJ como Filial ou Matriz. para que seja elaborado novo processo para a retificação da discrepância. Esses processos deverão estar acompanhados da cópia autenticada da publicação do ato oficial pertinente no DOU. se encontrem na condição de realizar convênios em que necessitem receber recursos da concedente. concedida a baixa da inscrição.OSTENSIVO SGM-107 cibo de Entrega cujo número servirá como código de acesso que permitirá o acompanhamento do processo pelo sítio da RFB.2 . enumerada pelo sistema. OSTENSIVO .11-2 REV.394. ao órgão da RFB da jurisdição da OM. a Certidão de Baixa de Inscrição Cadastral. 11.4 .

e/ou mudança de Ordenador de Despesas daquela inscrita como matriz. possibilitando a impressão. De acordo com as normas da RFB. SGM-107 c) Nome completo e CPF do Ordenador de Despesas (no caso de inscrição de CNPJ Matriz). a interessada deverá enviar mensagem à DAdM informando o novo endereço e/ou o Posto/Cargo.3.1.4 . provisoriamente.4 . A OM não poderá ser incluída no SIAFI com este CNPJ provisório. eventualmente. 11.11-3 REV.3. o prazo de entrega do processo de cancelamento deverá ser até o quinto dia útil do segundo mês subsequente a ocorrência da extinção da OM.Alteração de Dados Cadastrais No âmbito da MB. e e) Telefone de contato.3 . pela OM interessada.OSTENSIVO b) Portaria de Criação da OM com a data de sua publicação DOU. do Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral.4 . 11. caberá à DAdM informar à OM a numeração de registro correspondente ao processo elaborado para consulta no sítio da Receita Federal. Para tanto. a prontificação do processo de inscrição. precisarem utilizá-lo poderão empregar. nome completo. obedecendo o contido no inciso 11. alteração ou baixa no CNPJ para consulta e impressão do Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral. Caberá à DAdM informar à OM interessada. a inscrição do Comando Imediatamente Superior. deverá ser enviada mensagem à DAdM informando o número da Portaria de extinção da OM. por meio de mensagem. d) Endereço completo da OM. conforme o modelo do Anexo G.Baixa de Inscrição no CNPJ No caso de extinção da OM. no site da RFB. 11. No caso de alteração de endereço de OM inscrita no CNPJ como filial ou matriz. Após analisar a documentação comprobatória referente ao processo transmitido via Internet (Receitanet). CPF e data de assunção do novo Ordenador de Despesas. as alterações de dados cadastrais das OM. a RFB disponibilizará a prontificação do pedido. OSTENSIVO .PROCEDIMENTO PROVISÓRIO PARA NOVAS OM As OM que ainda não possuírem CNPJ e.3. a ser publicada no DOU. independentemente do tipo de inscrição no CNPJ (filial ou matriz). a fim de ser emitida Portaria divulgando a alteração pertinente. serão providenciadas pela DAdM.

b) denominação da OM. o outorgado deverá ser o Agente de Pagamento e nas UGE. 11. bem como a sua transmissão para a Receita Federal podem ser encontrados no endereço eletrônico www. o Diretor de Administração é o responsável por todo e qualquer ato praticado pelas UPAG/UGE.DECLARAÇÃO DO IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF) DIRF é a declaração feita pela Fonte Pagadora. A outorga de poderes será consubstanciada por intermédio de uma Procuração Eletrônica que possibilite aos responsáveis pelo envio das DIRF. inscritas no CNPJ. mediante certificado digital. dos OSTENSIVO . Demais instruções e procedimentos para a elaboração de DIRF. número.fazenda. efetivada mediante utilização de certificado digital válido.6 . faz-se necessário a outorga de poderes.11-4 - REV. Neste carimbo deverão constar. representarem o Diretor de Administração perante a RFB para fins de utilização.5 .4 . deverão providenciar sua procuração eletrônica junto ao responsável pelo CNPJ de sua OM que. pelo Diretor de Administração. Nas UPAG. obrigatoriamente: a) número de inscrição no CNPJ. pelas UPAG e pelas UGE. Na MB. neste caso. município e sigla da Unidade da Federação (UF). destinada a informar à Receita Federal o valor do Imposto de Renda Retido na Fonte dos rendimentos pagos ou creditados para seus beneficiários. e c) endereço da OM composto de logradouro. como filiais.CONFECÇÃO DO CARIMBO CNPJ SGM-107 As OM que necessitarem do carimbo de CNPJ deverão providenciar sua confecção. Devido à estrutura organizacional da MB. código de endereçamento postal (CEP).gov. deverá ser o Agente Financeiro. para envio da DIRF. junto à RFB. é o seu Ordenador de Despesas. complemento. mediante o programa Receitanet. aos respectivos agentes responsáveis (outorgados). As UPAG/UGE inscritas no CNPJ como matriz. A DIRF deve ser apresentada pela Internet. as DIRF são feitas pela Pagadoria de Pessoal da Marinha (PAPEM). Dessa forma.receita. para a apresentação da Declaração do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte de fatos geradores ocorridos a partir do ano-calendário 2010 e para as DIRF retificadoras. A Secretaria da Receita Federal do Brasil determina a obrigatoriedade da assinatura digital.OSTENSIVO 11.br.

para que a procuração seja emitida: ‐ Nome completo (sem abreviaturas).2 . conforme o caso.UPAG ou Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) . sem ônus para a Marinha do Brasil (MB).6. informação do recebimento do certificado digital. II) Anexar ao ofício os seguintes documentos: ‐ 1 (uma) cópia autenticada. ‐ Logradouro residencial / Cidade / Estado.4 . com o assunto “Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) . OSTENSIVO . as OM envolvidas deverão tomar algumas ações referentes à solicitação da procuração. quais sejam: a) por parte das UPAG/UGE: I) Enviar para a DAdM. por meio de Ofício assinado pelo Titular da OM. a fim de agendar sua visita para entrega da documentação comprobatória e recebimento do token. Após cadastramento no SIASG. ‐ Sigla do Órgão Expedidor. ‐ CPF. 11.OSTENSIVO SGM-107 serviços disponíveis no Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte (e-CAC) da RFB. ‐ Documento de Identidade (RG). pelo telefone 08007282329. hardware capaz de gerar e armazenar as chaves criptográficas que irão compor o certificado digital. o CNPJ da OM e os seguintes dados do outorgado. do Documento de Identidade (RG) do outorgado. em cartório.11-5 REV. será necessário o cadastramento do outorgado como usuário do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) mediante solicitação à DFM. 11.UGE”.SERPRO).Obtenção de Certificado Digital Para obtenção do certificado digital junto à Autoridade Certificadora Habilitada (Serviço Federal de Processamento de Dados .Obtenção da Procuração Eletrônica Após o certificado digital (token) ter sido expedido para o outorgado.1 . e ‐ Nacionalidade. ‐ Telefone. o outorgado deverá entrar em contato com a Central de Atendimento (CAS) do SERPRO.6.

a partir do portal e-CAC. em cartório. OSTENSIVO . b) por parte da DAdM: A DAdM cadastrará a procuração eletrônica. no site da RFB e participará à OM solicitante. e ‐ 1 (uma) cópia autenticada. do Comprovante de Residência do outorgado. a disponibilidade de utilização dos serviços necessários ao envio das DIRF.OSTENSIVO SGM-107 ‐ 1 (uma) cópia autenticada.4 . por meio de Mensagem. em cartório. do CPF (caso este não conste no RG) do outorgado.11-6 - REV.

acesso a sistemas corporativos. Outra ferramenta importante utilizada para disseminação de informações para toda a MB é o ambiente Lotus Notes. Dessa forma.1 . SISPAG. O SISINFRA utiliza a plataforma Lotus Notes. mas de todas as áreas de interesse da administração naval. neste capítulo serão destacadas informações resumidas a respeito dos seguintes produtos: SISINFRA. 12. Catálogo Telefônico. 12. Assim. facsímile. não só de administração comumente referenciados como Sistemas Digitais Administrativos (DAS). acarretando maior fluidez ao processo administrativo. a disseminação e o emprego dos principais sistemas corporativos de administração. trazendo maior transparência.2 . rapidez e confiabilidade para as informações corporativas.SISTEMA DE INFRAESTRUTURA DA MARINHA (SISINFRA) O SISINFRA destina-se à divulgação dos números de telefone. a INTRANET se destina à divulgação de informações exclusivamente entre as OM da MB. SiGDEM. os artigos que se seguem. QUAESTOR – CAIXA DE ECONOMIAS.12-1 REV.OSTENSIVO CAPÍTULO 12 SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAÇÃO DA ÁREA DA SECRETARIA GERAL DA MARINHA (SGM) SGM-107 12. CNPJ e qualquer outra informação que permita a comunicação em rede entre OM e outros órgãos de interesse da MB. buscam servir de guias de referência a serem aprofundados de acordo com o interesse dos usuários mediante consultas à documentação inerente à cada sistema.4 . CADIMAWeb. caixas postais de correio eletrônico. A fim de facilitar o entendimento. SINGRA. SISMAT. cabendo a cada OM a responsabilidade pela consistência dos dados de sua Organização. OSTENSIVO . a INTRANET representa um facilitador ao permitir. LEGISMAR.CONCEITO Sistemas corporativos de administração são aqueles desenvolvidos no âmbito da Marinha do Brasil (MB) para apoiar à gestão das Organizações Militares (OM) e promover uma administração de forma integrada. SISBOL WEB. endereços.INTRODUÇÃO Por meio da tecnologia "Web". SIPLAD. e integra também a funcionalidade do sistema COMLIDIDOC (Código de OM e Listas de Distribuição de Documentos).3 . CEP. às OM da MB.

OSTENSIVO SGM-107 O sistema pode ser utilizado por todas as pessoas com a finalidade de consulta. as OM escolherão dentre as informações disponíveis.4 . função. e b) pela DAdM. permitindo consultas quanto à OM. A utilização do Catálogo Telefônico possibilita: a) na intranet. 12.1 . a divulgação de um catálogo Telefônico. mas apenas os usuários autorizados poderão fazer as atualizações no sistema de acordo com seu perfil.12-2 - REV. externamente à MB por meio da internet. Neste caso. nome de guerra. Para tal. O Sistema do Catálogo Telefônico da MB encontra-se disponível na intranet (http://catalogo. a DAdM exerce a tarefa de administrar as informações dessas OM no Catálogo Telefônico. função dentro do setor e pelo código da função. sempre que realizadas alterações nos dados no SISINFRA instalado no servidor Lotus Notes da OM. a OM deverá selecionar quais os telefones poderão ser disponibilizados em consulta extra-MB (via Internet). Enfatiza-se a importância desse procedimento. cabendo-lhes a responsabilidade pela consistência de seus dados. por indivíduo. além de seus endereços.mb). as informações do Catálogo Telefônico também são disponibilizadas na Internet para consulta/acesso por outras organizações (extra-MB) e pelo pessoal inativo da MB. dispor de todos os telefones internos e externos da Marinha. aquelas que considerarem necessárias ao conhecimento externo a MB e autorizará a sua divulgação.SISTEMA DO CATÁLOGO TELEFÔNICO O Catálogo Telefônico destina-se à divulgação dos números de telefone das OM. pois somente com essa autorização a DAdM poderá permitir que os telefones das OM possam ser incluídos nesse extrato do Catálogo Telefônico a ser disponibilizado na Internet. mesmo àqueles que não possuam acesso ao Lotus Notes.4. nome do setor dentro da estrutura organizacional (elemento organizacional). quando a OM não operar com o SISINFRA. e b) proporcionar. Além das OM da MB.Atualização do Catálogo Telefônico Existem duas formas de atualização das informações para o Catálogo Telefônico: a) automaticamente.4 . Nesta modalidade.dadm. elemento organizacional e código da função. OSTENSIVO . ao enviar as informações. 12.

mb). é um sistema direcionado a todos os integrantes da MB e desenvolvido. e Considera-se documento administrativo de interesse institucional aquele que não se limita à esfera da própria OM. sob sua subordinação ou não. Os procedimentos para utilização e consulta ao CADIMAWeb estão normatizados pelas Normas para o Patrimônio Imobiliário da Marinha – NOPIM (SGM-104). dentro das condicionantes de utilização de software livre e de gestão integrada da informação. disponível na intranet (https://legismar. O CADIMAWeb agrega informações referentes aos imóveis da União que estão sob jurisdição da MB. c) manter um histórico das legislações de interesse da MB e de seus documentos administrativos que seja do interesse da instituição Marinha do Brasil. Assim. 12.dadm. para: a) proporcionar a consulta às legislações e documentos administrativos de interesse institucional. por exemplo.6 . especificando localização. entre unidades organizacionais. documentação e plantas dos terrenos e das benfeitorias. as orientações que emanam das Diretorias Técnicas ou as normas dos Distritos Navais que se destinam a regular os procedimentos das OM que nele coexistem ou dos indivíduos que para ele se dirigem. Os procedimentos para utilização do SiGDEM são estabelecidos em manual próprio. disponibilizado na página da DAdM. destinado ao gerenciamento dos imóveis sob jurisdição da MB. que permite a substituição de documentos em papel por documentos eletrônicos.CADASTRO IMOBILIÁRIO DA MARINHA (CADIMAWeb) É um sistema informatizado. mas que estabeleça normas ou dê orientações para outras OM.OSTENSIVO 12. sob a responsabilidade da DAdM. b) permitir a manutenção descentralizada desses documentos pelas próprias OM que os elaboraram.5 . são considerados documentos administrativos institucionais.SISTEMA DE GERÊNCIA DE DOCUMENTOS ELETRÔNICOS DA MARINHA (SiGDEM) Sistema desenvolvido no ambiente computacional Lotus Notes e na versão Web. OSTENSIVO . externamente. 12. características físicas.SISTEMA DE LEGISLAÇÃO DA MARINHA (LEGISMAR) SGM-107 O LEGISMAR.4 . e. além de controlar e monitorar o fluxo em que o documento tramita internamente na unidade organizacional.7 .12-3 REV.

O SIPLAD é o instrumento que contribui para harmonizar o Sistema do Plano Diretor (SPD) ao sistema de planejamento governamental. periodicamente.QUAESTOR .9 . Os procedimentos para utilização do SISPAG são descritos detalhadamente nas Normas Sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302). Tomo II (Pessoal Militar). A operacionalização do sistema é apresentada. considerando as etapas básicas do planejamento.SISTEMA DE BOLETINS (SISBOL WEB) É um sistema desenvolvido pela Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM) que torna disponível em meio eletrônico os Boletins do Pessoal da Marinha do Brasil (BPMB). pensionistas do Superior Tribunal Militar (STM). no Capítulo 7 das Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101). informações e tecnologia) necessários ao desempenho das atividades técnicas e gerenciais de Abastecimento.SISTEMA DE PAGAMENTO DA MB (SISPAG) Sistema de Pagamento da MB que processa as informações necessárias ao pagamento de pessoal militar da ativa e inativos.8 .11 . servidores civis quando no exterior e servidores civis em situações especiais. 12. e apoiar todas as tarefas necessárias ao controle da Gestoria.10 . emitindo relatórios que permitam. por meio magnético.12 . referentes ao pessoal militar da Marinha.4 . 12.SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO DIRETOR (SIPLAD) Sistema corporativo mantido pela DAdM para apoiar as atividades inerentes à dinâmica do Plano Diretor (PD). execução e controle.OSTENSIVO SGM-107 12. detalhadamente. à DCoM as comprovações.CAIXA DE ECONOMIAS O Sistema QUAESTOR foi desenvolvido para gerar e encaminhar.12-4 REV. pensionistas de militares. a qualquer momento. Transporte e Manutenção relacionadas ao Abastecimento. As normas e procedimentos para a utilização do SINGRA são estabelecidas pelas Normas para Execução do Abastecimento (SGM-201). prevendo e provendo os recursos de informação (regras. além de conter os módulos específicos de apoio à gestão dos recursos orçamentários. 12. 12. a confeOSTENSIVO .SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DO ABASTECIMENTO (SINGRA) É o sistema de informações e de gerência de material que se destina a apoiar as fases básicas das funções logísticas Suprimento.

12. Organizações Militares Consumidoras Integradas (OMCI).SISTEMA DE CONTROLE DE MATERIAL DA DFM (SISMAT) Sistema informatizado.13 . As normas e procedimentos para a utilização do SISMAT são estabelecidas pelas Normas sobre Gestão de Material (SGM-303). Organizações Militares Consumidoras no Exterior (OMCE) e Organizações Militares Prestadoras de Serviço (OMPS). estabelecido e mantido pela DFM. OSTENSIVO .12-5 - REV.4 .OSTENSIVO SGM-107 rência dos dados armazenados e permitir que a recepção dos dados na DCoM (comprovações) seja efetuada de forma tempestiva. para a geração e encaminhamento dos relatórios a serem apreciados pelo COFAMAR. As normas e procedimentos para a utilização do QUAESTOR Caixa de Economias são estabelecidas pelas Normas sobre Caixa de Economia (SGM-306). para utilização no registro e controle da movimentação de material das Organizações Militares Consumidoras não Integradas (OMCN).

que controla as informações cadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administração Pública Federal (APF) – (ativos. o controle da dívida interna e externa. pensionistas e aposentados). o registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas supervisionadas.PROPÓSITO Divulgar os principais sistemas estruturadores do Governo Federal do Brasil e suas aplicações nas Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB).3 . Responsável: Secretaria do Tesouro Nacional (STN) / Ministério da Fazenda (MF). financeira e patrimonial do Governo Federal. Credenciamento e Cadastramento de Usuários e Operação do SIAFI. OSTENSIVO . empregando ferramentas para controlar contratos. 13.SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS GERAIS (SIASG) O SIASG foi concebido para atender a toda a área-meio dos Ministérios. enfim. 13. a padronização dos métodos e rotinas de trabalho.1 .OSTENSIVO CAPÍTULO 13 SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL SGM-107 13.SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA (SIAFI) O SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro.13-1 REV. a contabilidade pública como fonte segura e tempestiva de informações gerenciais. Na MB. a unificação dos recursos de caixa.SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (SIAPE) O SIAPE é o sistema informatizado de Gestão de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal. as Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301) estabelece os conceitos básicos. as Normas sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302) estabelece a Estrutura e o Processo de Pagamento no SIAPE. O objetivo é acompanhar licitações e contratos.2 . Na MB. integração e compatibilização das informações no âmbito do Governo Federal. licitações e fornecedores. bem como o das transferências negociadas. o acompanhamento e a avaliação do uso dos recursos públicos e transparência dos gastos do Governo Federal. Responsável: Secretaria de Recursos Humanos – SRH/MPOG.4 . 13.4 . o processo de compras do governo. acompanhamento e controle da execução orçamentária. Ele visa: o controle diário.

O Sistema é constituído por diversos módulos. 13. o Sistema possibilita otimização de procedimento. eram observadas em decorrência do emprego daquele método de captação de informações. edificações públicas.4 . Com a implantação do SIOP em meados de 2009. Os procedimentos para o cadastramento dos contratos e convênios no SIASG estão descritos no Capítulo 15.SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO (SIOP) O SIOP foi desenvolvido pela Secretaria de Orçamento Federal (SOF/MP). por vezes. veículos oficiais. do qual o Ministério do Planejamento. os órgãos setoriais e as unidades orçamentárias do Governo Federal passaram a ter um único sistema para alimentar o cadastro de programas e ações. e b) proporcionar visões diferenciadas da informação para os níveis Estratégicos e Tático/Operacional. em parceria com a Secretaria de Planejamento e Investimento (SPI/MP) e o Departamento de Empresas Estatais (DEST/MP). Visando suprir a necessidade do registro dos contratos enquanto não ocorrer o uso pleno do SIASG. O SIASG é um conjunto informatizado de ferramentas para operacionalizar internamente o funcionamento sistêmico das atividades inerentes ao Sistema de Serviços Gerais (SISG). redução de custos e a integração das informações para o gestor público e para os cidadãos. Orçamento e Gestão (MP) é órgão central normativo. comunicações administrativas. oferecendo através da Internet. OSTENSIVO .OSTENSIVO SGM-107 Responsável: Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI/MPOG). com o objetivo de: a) integrar os sistemas utilizados na elaboração e acompanhamento do Plano Plurianual e do Orçamento da União (SIGPLAN) evoluindo em Confiabilidade nos dados. Integração e transparência. licitações e contratos. um sistema via WEB que faz o registro dos contratos via XML. foram minimizadas as incompatibilidades nas informações que. Além disso. bem como a dispor de maior agilidade e qualidade no processo de captação da Proposta Orçamentária por meio da substituição do preenchimento de formulários até então feito manualmente.13-2 - REV. o acesso a um conjunto de serviços e facilidades para as Unidades Administrativas de Serviços Gerais (UASG). foi criado pela DAdM.5 . Simplicidade na utilização. quais sejam: gestão de materiais. Deste modo.

4 . o Plano Diretor e seu alinhamento ao Plano Plurianual governamental e sistemas constitutivos. são descritos nas Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101). requerendo seu conhecimento por parte.13-3 - REV. dos Gerentes de Programas e dos Coordenadores de Ações cadastrados no SIPLAD. incluindo-se o SIOP. OSTENSIVO . principalmente.OSTENSIVO SGM-107 No âmbito da MB.

do aparelhamento da MB ou para outros fins militares. o pesquisador depara com o problema de analisar e entender um conjunto de dados relevante ao seu particular objetivo de estudos. para compará-los com outros resultados. necessárias ao planejamento e execução da mobilização militar. são um conjunto de técnicas e métodos de pesquisa que entre outros tópicos envolve o planejamento do experimento a ser realizado. A estatística externa refere-se às informações geradas por meio do emprego de dados já produzidos pelo Sistema Estatístico Nacional.PROPÓSITO SGM-107 Descrever a estatística na Marinha do Brasil (MB) e estabelecer procedimentos para o seu funcionamento.INTRODUÇÃO As Ciências Estatísticas. que pode ser dedutiva (na qual se argumenta das OSTENSIVO . MORETTIN. A estatística interna refere-se às informações produzidas pelas Organizações Militares (OM) de modo a proporcionar à Administração Naval elementos para planejamento. A DAdM divulga o resultados dos trabalhos estatísticos por meio do Anuário Estatístico da Marinha (ANEMAR).2 . Ele necessitará trabalhar os dados para transformá-los em informações.OSTENSIVO CAPÍTULO 14 ESTATÍSTICA NA MARINHA 14. podemos dizer que a essência da ciência é a observação e que seu objetivo básico é a inferência. a coleta qualificada dos dados.3 . e da MB.1 .14-1 - REV. no âmbito geral. (ENCE-2011). p. a análise e a disseminação das informações. o volume ostensivo que fica disponível na INTRANET na página da DAdM. o processamento. (BUSSAB.APLICAÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS Em alguma fase de seu trabalho. 14. e o volume confidencial é distribuído à SECOM das OM. no âmbito restrito.4 . 2006. execução e controle das atividades-fim das OM.1) De modo bem geral. 14. ou ainda para julgar sua adequação a alguma teoria. A Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) é a organização militar responsável pela organização e disseminação de informações estatísticas que visam subsidiar estudos e planejamentos na Marinha. ou simplesmente Estatística. a inferência. estranhas ao âmbito da MB.

nos ajudar a fazer uma sondagem do terreno.. de forma eficiente. p. comportamentos discrepantes. separar o que é essencial (estrutura) do que é eventual (ruído). 14. apelando para o poder de visualização do ser humano.14-2 REV. análise e modelagem dos dados. finalmente.3. redução. ou seja.3. Carvajal. BUSSAB. tomar um primeiro contato com a informação disponível. (Pinheiro. os dados “estão tentando nos dizer” a respeito do tema que estamos investigando. 2006. as decisões seja tomadas de forma mais consciente. 2009. em que serão aplicados aos dados métodos estatísticos mas sofisticado. cuja fundamentação maOSTENSIVO . (BUSSAB. sem implicar em uma fundamentação matemática mais rigorosa. seguem-se considerações gerais relacionadas às técnicas estatísticas. de gráficos que pretendem facilitar a nossa compreensão do fenômeno em estudo. Como extrair e resumir a informação que está contida nos dados? Como devemos usar essa informação para obter mais familiaridade com o problema a ser abordado? Essas técnicas freqüentemente nos levarão a construção de tabelas e. p. e com auxílio dos recursos computacionais. b) a partir de uma massa de dados. 2006. e c) resumir. Cunha. Supostamente. podemos partir para chamada inferência. a informação contida nos dados e assim permitir que. Um aspecto importante da modelagem dos dados é fazer previsões. a partir do que. investigar a interdependência entre variáveis. MORETTIN.4 . comparar comportamento.2 .Análise de Dados Analisar dados é: a) identificar comportamentos médios. Gomes.1) A inferência estatística é uma das partes da estatística.OSTENSIVO SGM-107 premissas às conclusões) ou indutiva (por meio da qual se vai do específico ao geral). Esta é a parte da metodologia da Ciência que tem por objetivo a coleta.Análise Exploratória Trata-se de um conjunto de técnicas de tratamentos de dados que.1) Assim sendo.2) 14. faz-se a inferência para uma população da qual os dados (a amostra) foram obtidos.1 . sobretudo. através desses conhecimento. MORETTIN. a partir das quais se podem tomar decisões. Uma vez de posse das “pistas” a respeito do tema em estudo que nos foram fornecidas pela análise exploratória. p. que a partir da base de dados. podem gerar várias análises. cada uma com seus objetivos específicos. relevar tendência etc.

(Pinheiro. 2009.OSTENSIVO SGM-107 temática está no cálculo de probabilidades.4 . Carvajal.3). p.14-3 - REV. a mediana e a moda. No estudo de técnicas estatísticas os termos a seguir aparecem com muita freqüência: ‐ População – é o conjunto de todos os elementos (pessoal ou objetos) cujas propriedades o pesquisador está interessado em estudar. contemplando cada um dos seus elementos. Para as variáveis quantitativas. Uma medida de dispersão para uma variável quantitativa é um indicador do grau de espalhamento dos valores da amostra em torno da medida de centralidade. Gomes. e ‐ Amostra – é um subconjunto de elementos selecionados da população segundo regras bem definidas. e ‐ Variável quantitativa contínua – seus valores possíveis podem ser expressos através de números reais. Para uma dada variável quantitativa. Para descrever o comportamento de uma variável é comum apresentar os valores que ela assume organizados sob a forma de tabela de frequência e gráficos. Os gráficos mais comuns para representarem variáveis qualitativas são os gráficos de barra e os gráficos de setores. os mais usados são os histogramas e os diagramas ramos-folha. As medidas de centralidade mais conhecidas são: a média aritmética. As variáveis podem ser: ‐ Variável qualitativa nominal ou categórica – seus valores possíveis são de diferentes categorias não ordenadas. ‐ Censo – é um levantamento completo sobre uma determinada população. OSTENSIVO . È muito importante o uso de técnicas que nos garantam a obtenção de amostras representativas da população. ‐ Variável qualitativa ordinal – seus valores possíveis são de diferentes categorias ordenadas. Cunha. ou seja. uma medida de centralidade é um “valor típico” em torno do qual se situam os valores daquela variável. ‐ Variável quantitativa discreta – seus valores possíveis são resultados de um processo de contagem.

o desvio-padrão. p. Cunha. o trabalho do estatístico passa a ser o de estimar os parâmetros desconhecidos das duas partes do modelo. a aleatória (ou não previsível).. Assim. basicamente. A segunda parte. a primeira componente incorpora o conhecimento que o pesquisador tem sobre o fenômeno e é usualmente expressa por uma função matemática. MORETTIN. que ela obedeça a algum modelo probabilístico específico. TOLOI. (BUSSAB. Carvajal.29) 14.Análise de Regressão Uma das preocupações da estatística ao analisar dados. bem como fazer afirmações sobre possíveis comportamentos do mesmo. Gomes.. 14. No primeiro enfoque.4 . a análise é conduzida no domínio de freqüência e os modelos propostos são modelos nãoparamétricos. por sua vez. observada nos instantes t1.Z(tn). Dentro desse cenário. dois enfoques usados na análise de séries temporais. também contém parâmetros desconhecidos.Análise de Séries Temporais Há. no caso de suposição de modelo aditivo.3. podemos estar interessados em: OSTENSIVO .. (MORETTIN. representa aquilo que o pesquisador não pode controlar e para a qual são impostas algumas suposições. p. uma estratégia conveniente de análise é supor que cada observação é formada de duas partes: uma previsível (ou controlada) e outra aleatória (ou não previsível). 2006. Desse modo.3 . o objetivo de análise de regressão é ajustar um modelo que aproxime tal relação. da seguinte forma: Observação = previsível + aleatório. que. .1) Objetivos da análise de séries temporais: obtida a série temporal Z(t1). o coeficiente de variação e a distância interquartil. A identificação dessas estruturas permite conhecer melhor o fenômeno. 2004. com propósito determinados. por exemplo. com parâmetros desconhecidos.3.14-4 REV. 2009. a análise é feita no domínio temporal e os modelos propostos são modelos paramétricos (com um número finito de parâmetros).4 . p. cada observação poderia ser representada. como. No segundo... Portanto. Em ambos. é a de criar modelos que explicitem estruturas dos fenômenos em observação. (Pinheiro.410). . as quais freqüentemente estão misturadas com variações acidentais ou aleatórias.. O modelo ajustado aos dados experimentais é denominado modelo de regressão. baseado em amostras observadas. o objetivo é construir modelos para as séries. Aqui.OSTENSIVO SGM-107 As medidas de dispersão mais conhecidas são: a variância.tn.

b) Fazer previsões de valores futuros da série. ciclos e variações sazonais. b) Amostragem Estratificada (AE) – A população é dividida em estratos (por exemplo. A seleção pode ser feita com ou sem reposição. renda. etc.. a verificação da existência de tendência. podem ser ferramentas úteis. podemos querer saber como estas ondas foram geradas.3. Geralmente. se possível. sua utilização não deve apresentar dificuldades às pessoas interessadas em manipulá-los. (MORETTIN. a construção de histogramas e diagramas de dispersão etc. bairro.5 . Tipos de planejamentos amostrais mais utilizados: a) Amostragem Aleatória Simples (AAS) – Seleciona-se seqüencialmente cada unidade amostral com igual probabilidade. analisando uma séries de alturas de ondas. a construção do gráfico. etc.OSTENSIVO SGM-107 a) Investigar o mecanismo gerador de série temporal. desse modo. modelos probabilísticos ou modelos estocásticos são construídos. ou a longo prazo.Técnicas de Amostragem O objetivo principal da amostragem é adquirir conhecimentos sobre variáveis (características) de interesse e. TOLOI.14-5 - REV.3) 14. neste caso. pelo sexo.. como para séries de vendas.4 . de produtividade. A teoria de amostragem para populações finitas tem por objetivo obter informações sobre características importantes de uma população finita através da observação de alguns de seus elementos. OSTENSIVO . Estes modelos devem ser simples e parcimoniosos (no sentido que o número de parâmetros envolvidos deve ser o menor possível) e. Em todos os casos. c) Descrever apenas o comportamento da série. de tal forma que cada amostra tenha a mesma chance de ser escolhida.) e a AAS é utilizada na seleção de uma amostra de cada estrato. como para séries populacionais. produção ou estoque. p. estas informações podem ser sumarizadas através de um ou mais parâmetros populacionais de interesse. estas podem ser a curto prazo. 2004. é necessário caracterizar as variáveis de interesse também na amostra. e d) Procurar periodicidade relevante nos dados. por exemplo. no domínio temporal ou de freqüências.

é menos eficiente que a AAS ou AE. por exemplo. e) Amostragem Sistemática (AS) – Quando existe disponível uma listagem de indivíduos da população. prédelimitadas.4 .SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA O Sistema Estatístico da Marinha (SEM) é o conjunto de procedimentos que de forma organizada coleta.1 . Num segundo estágio. resume. Tal procedimento amostral é adequado quando é possível dividir a população em um grande número de pequenas subpopulações. d) Amostragem em Dois Estágios (A2E) – Neste caso.4. Os demais indivíduos.2 . BUSSAB. mas por outro lado é bem mais econômica. operativas ou administrativas.3 . na qual deverá haver menção à data ou período dos dados a serem coletados. etc. como casos particulares da A2E. analisa os dados e apresenta por meio de publicações os subsídios para o planejamento. 14. Alguns dos conglomerados são selecionados segundo a AAS e todos os indivíduos nos conglomerados selecionados são observados. 14. são então selecionados sistematicamente. algumas subpopulações são selecionadas usando a AAS. controle de atividades e à tomada de decisões.4 . 2005. que farão parte da amostra.). uma amostra de unidades é selecionada de cada subpopulação selecionada no primeiro estágio. p.Plano de Coleta Anual Interno (PCAI) Relação discriminatória dos assuntos constantes das áreas de coleta. um nome entre os 10 primeiros indivíduos. para certas finalidades. OSTENSIVO . bairros. na qual haverá sempre menção à data ou período de referência dos dados a serem coletados. pode-se sortear. A AE e a AC podem ser consideradas. A seleção do primeiro indivíduo pode ser feita de acordo com a AAS.46) 14.4. Num primeiro estágio.14-6 REV. residências. para fins de levantamento estatístico de pequena extensão. a população é dividida em subpopulações como na AE ou na AC. sobre as quais atua o sistema. e então observar todo décimo indivíduo na lista a partir do primeiro indivíduo selecionado.Áreas de Coleta Áreas de atividades. Em geral.4.OSTENSIVO SGM-107 c) Amostragem por Conglomerados (AC) – A população é dividida em subpopulações (conglomerados) distintas (quarteirões.Plano de Coleta Eventual Interno (PCEI) Relação discriminatória dos assuntos apontados como prementes. 14. famílias. (BOLFARINE.

3 .FASES DA ESTATÍSTICA 14. 14. Um inquérito eventual é sempre precedido por um PCEI. de OM subordinadas e daquelas sobre as quais exerça supervisão funcional. 14. 14.6 .7. cálculos de índices.5.5 .5. articulando-se com o Sistema Estatístico Nacional.Apuração Totalização dos dados coletados e criticados.Análise Obtenção de conclusões quanto aos dados coletados.4.2 . Esses dados podem ser provenientes do próprio Centralizador.Crítica Conferência dos Formulários de Coleta e Mapas de Apuração preenchidos e retificação dos que apresentarem imperfeições.Órgão Central do Sistema (OCS) Cabe à DAdM a orientação normativa.7.Coleta Obtenção de dados por meio de Formulários de Coleta e de Mapas de Apuração. 14.7.5. 14.ESTRUTURA DO SISTEMA ESTATÍSTICO DA MARINHA 14. 14.1 . como por exemplo: a pesquisa de clima organizacional citada no Capítulo 1.2 .1 .7 . As OM que devem desempenhar a função de CCD estão relacionadas no Anexo H. criticados e apurados.OSTENSIVO 14. 14. OSTENSIVO .4 . supervisão técnica e fiscalização específica das atividades estatísticas desenvolvidas no âmbito da MB.4 .CAMPO DE ATUAÇÃO O SEM operará nos campos da estatística interna e externa. por meio de comparações.4 .7.Centralizador de Coleta de Dados (CCD) É a OM que tem a seu cargo a centralização dos dados estatísticos concernentes a determinadas atividades. estimativas e outras metodologias disponíveis e consideradas adequadas.14-7 - REV.Agência de Coleta de Dados (ACD) Qualquer OM acionada por um CCD para o fornecimento de dados estatísticos de interesse do SEM. caracterizando-se por sua pequena extensão e pela maior rapidez na realização de seus eventos.3 . testes de hipóteses.Inquéritos Eventuais SGM-107 Pesquisas originadas pelas necessidades imediatas e não previstas no PCAI. 14.

Apresentação Exposição dos dados sob a forma de tabelas e gráficos.10.5 . ao receberem os Mapas de Apuração preenchidos por outras OM.PLANEJAMENTO DA ESTATÍSTICA INTERNA Compete à DAdM efetuar o planejamento das fases da estatística interna.14-8 REV. da elaboração do PCAI ou do PCEI e da determinação do cronograma de desenvolvimento dos eventos. d) os CCD. 14. como OCS. b) o OCS.À DAdM. a qualquer outro CCD. OSTENSIVO . caso sejam verificados erros e incorreções. no caso de indisponibilidade de dados. e f) os trabalhos estatísticos oriundos de Inquéritos Eventuais terão desenvolvimento semelhante ao originado pelo PCAI. compete a) seguir as linhas de ação específicas estabelecidas pelo EMA e pelos ODS. observando os quesitos. à vista do PCAI. que não possam ser retificados. às OM diretamente subordinadas e àquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional ou. por meio dos CCD. SGM-107 O planejamento dos trabalhos far-se-á por meio da delimitação das áreas de coleta de dados.OSTENSIVO 14. e) por ocasião da crítica efetuada pelo OCS.4 . b) delimitar as áreas de coleta. antes de encaminhá-los ao OCS. os CCD preencherão os Mapas de Apuração.PROCEDIMENTOS DA ESTATÍSTICA INTERNA A execução da estatística interna obedecerá ao seguinte detalhamento: a) os dados relativos ao PCAI estabelecido terão fluxo das ACD até o OCS. confeccionará Formulários de Coleta e Mapas de Apuração para serem remetidos aos CCD. os CCD enviarão os Mapas de Apuração. devolvendo-os aos OCS dentro dos prazos estabelecidos. Neste último caso. se necessário. por preencher. o expediente de encaminhamento deverá ter cópia para a DAdM.1 .7. 14. 14.COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES 14. c) existindo em seus cadastros os dados solicitados.8 .9 . relacionados no Anexo I. deverão proceder à crítica dos dados coletados.10 . o Mapa de Apuração correspondente será restituído à OM origem para novo preenchimento. com relação ao planejamento da estatística interna e quanto à orientação das publicações de natureza estatística.

b) preencher os Mapas de Apuração com os dados estatísticos existentes em seus cadastros. instruções para preenchimento de Mapas de Apuração. OSTENSIVO . k) manter arquivados os Formulários de Coleta e Mapas de Apuração. h) receber e criticar os Mapas de Apuração. d) criticar os Mapas de Apuração de sua área. e m) exercer. por um período de três anos. às OM sobre as quais exerçam supervisão funcional e a qualquer CCD em condições de preenchê-los. c) quando necessário. l) designar oficial ou servidor assemelhado como elemento de contato com os CCD. para a remessa dos dados estatísticos. fazendo apuração e análise dos dados estatísticos. SGM-107 e) confeccionar Mapas de Apuração para a obtenção de dados estatísticos junto aos CCD. as atribuições de CCD. nas épocas estabelecidas. enviar os Mapas de Apuração às OM subordinadas. f) elaborar.4 . e) cumprir e fazer cumprir os prazos fixados pelo OCS. d) fixar cronograma para o desenvolvimento dos eventos.2 . coordenar e fiscalizar a efetiva execução de atividades estatísticas das OM que lhes são subordinadas.OSTENSIVO c) elaborar o PCAI e PCEI.14-9 REV. quando necessário. g) disponibilizar em sua página os Mapas de Apuração aos CCD. i) elaborar as tabelas correspondentes aos dados coletados. quando couber. 14.10. f) centralizar a massa de dados estatísticos coletados por si.Aos CCD compete a) orientar. pelas OM subordinadas e por aquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional e encaminhá-la ao OCS. preenchidos. j) proceder à montagem dos trabalhos sob a forma de publicações de natureza estatística. de acordo com as "Normas Técnicas para Apresentação Tabular da Estatística Brasileira" e confeccionar gráficos.

na página acima citada.Os dados produzidos nas Agências e Centralizadores.DIVULGAÇÃO A DAdM divulgará os resultados dos trabalhos estatísticos. Serão distribuídos exemplares às OM comandadas/dirigidas por Oficiais Generais e Capitães de Mar e Guerra. 14.1 .mb. para “download”.12 . o usuário poderá acessar e visualizar na tela o Volume I (Ostensivo) em formato de livro eletrônico.OSTENSIVO SGM-107 g) designar oficial ou servidor assemelhado como responsável pelas atividades estatísticas da OM e como elemento de contato com o OCS e as ACD.13. para todas as OM.3 . Além da disponibilidade para “download”.13 . dependendo de suas características. na opção: Gestão Pública/Estatística/ANEMAR. eventualmente. A compreensão desta filosofia conduzirá ao aprimoramento das informações veiculadas OSTENSIVO .zip” e “ANEMAR-XXX DAdM (CONF).Aos ACD compete: Fornecer aos CCD os dados estatísticos necessários ao preenchimento dos Formulários de Coleta e Mapas de Apuração.14-10 REV.12. os arquivos “ANEMAR-XXX DAdM (OST).1 . devem ser úteis aos diversos segmentos da Administração Naval. sendo disponibilizado.10. 14.dadm. h) manter cadastro atualizado dos responsáveis pelas atividades estatísticas das OM subordinadas e daquelas sobre as quais exerçam supervisão funcional.DISTRIBUIÇÃO DAS PUBLICAÇÕES ESTATÍSTICAS 14. depois de agregados e analisados. por meio de Boletim Estatístico ou Publicações avulsas sobre assuntos específicos. informando à DAdM. 14. no mês de janeiro ou sempre que houver substituição.DISPOSIÇÕES GERAIS 14. conforme cada caso.zip”. anualmente. na página da DAdM.2 . ficando restrita apenas às OM para as quais sejam consideradas subsídios de real interesse para o desempenho das suas atividades.Boletins Estatísticos e Publicações Avulsas A distribuição dos Boletins Estatísticos e Publicações avulsas serão limitadas. 14.12.11 .4 . O Volume II (Confidencial) está cifrado pelo MBNet para as SECOM de todas as OM. 14. e i) manter em arquivo os modelos atualizados de Formulários de Coleta e Mapas de Apuração. por meio do ANEMAR e. na intranet.ANEMAR Encontram-se disponíveis. www.

no início do ano seguinte.14 .4 . ao mesmo tempo.CRÍTICA DE DADOS O Anexo I relaciona os quesitos a serem verificados pelos CCD. os CCD devem considerar a possibilidade das informações solicitadas já estarem disponíveis.OSTENSIVO SGM-107 pelo ANEMAR. Desta forma. sistematicamente (mensalmente de janeiro a dezembro do ano referencia). reduzem-se os esforços despendidos com a coleta de dados e a probabilidade de erros. Em caso afirmativo. reduzindo a carga burocrática sobre as OM. OSTENSIVO .Torna-se imprescindível a colaboração das OM integrantes do sistema e de seus usuários. 14.Qualquer trabalho desenvolvido por OM. além de permitir a utilização imediata de informações úteis que auxiliarão na orientação das ações da OM. 14. os dados que.13. que tenha relação com a Estatística Interna da MB. 14. em virtude de terem sido encaminhadas anteriormente integrando outro sistema de informações. a fim de permitir.13.5 .2 . deverá ter cópia do relatório final destinada à DAdM. por ocasião da crítica de dados. escoimando-o daquelas de pouco interesse e. enriquecendo-o com outras mais importantes.13.3 . 14.13. deve-se verificar a possibilidade de integrar esse sistema.14-11 - REV. 14. a seleção criteriosa dos dados estatísticos a serem enfocados nos trabalhos. ou parte dele.4 . ao SEM. deverão ser totalizados e enviados ao CCD ou à DAdM. por meio da apresentação de sugestões.Por ocasião dos levantamentos de dados estatísticos junto às ACD.As OM devem acumular.

bem como o acompanhamento da execução contratual por intermédio do respectivo cronograma físico-financeiro.SISTEMA DE GESTÃO DE CONTRATOS (SICON) É um subsistema do SIASG. o princípio básico da publicidade. autárquica e fundacional.br > publicações > manuais > SIASG. de 21 de junho de 1993.comprasnet.2 . unidades da Administração Federal que utilizam verbas oriundas do Orçamento da União.4 . Orçamento e Gestão (MP). 15. no sitio www. e o seu envio eletrônico para publicação pela Imprensa Nacional (IN).PROPÓSITO Estabelecer os procedimentos para o registro dos Contratos e Convênios nos Módulos Sistema de Gestão de Contratos (SICON) e Sistema de Gestão de Convênios (SICONV) do Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG). onde serão registrados respectivamente os contratos e os convênios realizados pelas Unidades Administrativas de Serviços Gerais (UASG). 15.br.gov. exceto os de caráter sigilosos.CONCEITO O SIASG é um sistema informatizado do Governo Federal de apoio às atividades operacionais que tem a missão de integrar os órgãos da administração direta.1 .comprasnet. ou seja.666. garantindo assim. mediante solicitação por meio de mensagem à DFM. é necessário o cadastramento do usuário na Rede Serpro.OSTENSIVO CAPÍTULO 15 REGISTRO DE CONTRATOS E CONVÊNIOS NO SIASG SGM-107 15. em todos os níveis. Para fazer o registro de um contrato no sistema. cuja finalidade é efetuar o registro dos Contratos Firmados pela Administração Pública Federal. conforme determinado pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Portaria Interministerial nº 140/2006 do Ministério do Planejamento.15-1 REV. com instrumentos e facilidades para a melhoria e aumento da eficiência dos serviços públicos e para maior controle e transparência do gasto público.3 . obedecendo o OSTENSIVO . de acordo com as determinações constantes no manual do SIASG. disponibilizando-os no portal www. O Sistema é composto de diversos módulos dentre os quais destacamos o SICON e o SICONV.gov. de acordo com o preconizado no Capítulo 6 das Normas SGM-301. que norteia os procedimentos licitatórios consagrados na Lei nº 8. O Anexo J apresenta os procedimentos operacionais do SICON necessários para o registro de contrato.

execução. execução. contratos de repasse e termos de cooperação serão realizados no SICONV. onde serão registrados todos os atos de celebração. de acordo com as normas estabelecidas pela DCTIM. de 29 de maio de 2008. 15. um sistema via web que faz o registro dos contratos internamente para posterior registro no SIASG. prestação de contas e informações acerca de tomada de conta especial dos convênios. e o Comprasnet simultaneamente. foi criado pela DADM.1 . enquanto não ocorrer o uso pleno do SIASG.15-2 - REV. De acordo com a Portaria Interministerial nº 127. constante no Anexo K.4 . Somente deverão se lançados no SICONV os Convênios e Contratos de Repasse celebrados com a União que importem na transferência de numerário para a entidade beneficiada.170. por meio de página própria. firmados com recursos da União.Para cadastrar os usuários o Administrador deverá seguir os sassos abaixo a) Passo 1 Criar uma ficha (ID) de usuário denominada “Sigla da OM + id do usuário” (Ex: DAdM522).OSTENSIVO SGM-107 fluxo operacional. acompanhamento e prestação de contas de Convênios e contratos de repasse. 15.SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS (SICONV) É um Subsistema do SIASG. o usuário com a incumbência de cadastrar os Contratos da OM deverá contatar seu Administrador Lotus Notes para cadastrar a Identificação Lotus Notes para a Internet. Dessa forma. 15. que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse: os atos e os procedimentos relativos à formalização. Para cadastrar os extratos dos Contratos e Termos Aditivos vigentes via página da DAdM. de 25 de julho de 2007. os contratos e seus Termos Aditivos deverão ser cadastrados via página da DAdM até o fim da vigência dos mesmos. OSTENSIVO . aberto para acesso público via internet.4 . Caso não possua essa identificação. acompanhamento.CADASTRAMENTO DE CONTRATOS VIA PÁGINA DA DAdM Visando suprir a necessidade do cadastramento dos contratos. comprasnet.5 . via navegador (Internet) ou o Emulador de Terminal (QWS 3270). e utilizará os seguintes meios: o Acesso Serpro (HOD 10). que estabelece as normas para execução do disposto no Decreto nº 6. é necessário possuir uma identificação no ambiente Lotus Notes para a Internet.5.

. suspendendo-se de imediato o prazo fixado no § 3º da Portaria Interministerial nº 127. o usuário estará apto para cadastrar contratos no SIASG.) Julgo procedentes os pedidos para determinar que a união se abstenha de destruir os documentos relativos à prestação de contas de convênio e contratos firmados pelos órgãos federais pelo prazo mínimo de 20 (vinte) anos. a contar do término da vigência do contrato ou convênio. se preferir. de 29 de maio de 2008.. podendo mantê-los em arquivos digitais. o usuário deverá acessar a página da DadM no caminho “Principal/Gestão Pública/SIASG” e seguir o passo a passo contido no Anexo L para o lançamento dos contratos. e digitar uma senha no campo “senha internet”. da Coordenação Geral de Normas/DLSG/SLTI/ MP foi prolatada a seguinte sentença nos autos da ação civil pública nº 2009.7 .PRAZO DE GUARDA 15. 15. 15.7. guia básico. via página da DAdM.6 . da 17ª Vara da Justiça Federal do Distrito Federal: “(.34.REGISTRO DE CONTRATOS NO SIASG Para registrar os contratos no SIASG. observando que a guarda dos documentos seja efetuada por 20 anos. letras e números e. Esta senha devera conter. até o trânsito final da sentença. Quando da execução dos passos acima descritos. É importante destacar que a partir do momento que ocorrer o uso pleno do SIASG os cadastramentos deverão ser realizados no referido sistema.” Portanto.1 . é necessário fazer o cadastro do usuário de acordo com o art.4 .027-5. por meio do Sistema Help Desk.OSTENSIVO b) Passo 2 SGM-107 Abrir a ficha do referido usuário. não mais no sistema. preferencialmente.00. Em seguida. todos os órgãos e entidades coincidentes devem adequar os termos de convênio. no mínimo 8 dígitos. de 13 de abril de 2010.3.Prazo de Guarda dos Documentos dos Contratos e Convênios De acordo com o comunica SIASG nº 057497. 15.026. suporte à DAdM a fim de incluir o usuário no grupo SIASG.15-3 - REV. O Administrador de cada OM deverá solicitar. OSTENSIVO .

estes serviços devem. aproveitar as oportunidades para o enriquecimento do convívio familiar naval uma vez que tendem a estar mais próximos da cultura institucional e de sua contínua evolução. Gráfica e OM com Gestoria Centralizada. os HT devem atender. e Administração de Serviços de cópias reprográficas. Ligações telefônicas particulares. Sempre que possível. 16. consideram-se as instalações pertencentes às OM. também. quando em trânsito. tanto por interesse do serviço quanto em caráter particular.SERVIÇOS ESPECÍFICOS Os serviços específicos previstos neste capítulo compreendem atividades desenvolvidas por algumas Organizações Militares (OM) para o atendimento das demandas de nosso pessoal por serviços que facilitem sua vida profissional e particular. Os HT caracterizam-se como facilidades colocadas pela MB à disposição do seu pessoal. Áreas esportivas. OSTENSIVO . ou mesmo seu suprimento quando as condições de operação da OM do militar ou servidor civil impeçam o oferecimento dos serviços pelo mercado.16-1 - REV. o pessoal inativo da MB.4 . Bar. Além do exposto.1 . Como "Facilidades de Hospedagem". São considerados serviços específicos a administração de: Hotéis de trânsito (HT) e facilidades de hospedagem. sempre que possível. a exemplo dos navios em viagem.HOTÉIS DE TRÂNSITO E FACILIDADES DE HOSPEDAGEM Hotel de Trânsito (HT) é a instalação vinculada a uma OM. recreativas e sociais das OM. não inclusas na área do HT. que podem ser utilizadas pelo pessoal da MB. do serviço ativo da Marinha do Brasil (MB). incluindo seus dependentes legalmente reconhecidos.OSTENSIVO CAPÍTULO 16 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECÍFICOS SGM-107 16.2 . Lavanderia. de todos os círculos. Preços dos serviços de barbearia. de maneira mais cômoda e vantajosa comparativamente ao disponibilizado pelo mercado. quando em trânsito por determinada localidade. os oficiais e servidores das demais Forças Armadas e Auxiliares e os convidados de nível compatível. Cantina. destinada à hospedagem de oficiais e servidores civis assemelhados.

"Galpão Crioulo".Ativação ou Desativação de HT A ativação ou desativação de HT deverá ser informada pela OM responsável à Diretoria de Administração da Marinha (DAdM). 16. e c) A escala de prioridades no atendimento das solicitações. 16. no tocante à utilização de HT. seus Adjuntos e respectivos familiares. Estas áreas. OSTENSIVO .5 .2 .OSTENSIVO 16. a MB deve manter instalações adequadas ao desenvolvimento de atividades sociais. quando em viagem a serviço.3 .3 .16-2 REV. deverão ter precedência sobre os demais solicitantes. como "Atlântico".ÁREAS ESPORTIVAS. “Barlavento”. as normas devem discriminar: a) Os serviços disponíveis no HT e as “Facilidades de Hospedagem” oferecidas pela OM. os Adidos Navais. nos próprios nacionais a ela jurisdicionados.2.4 .2. em movimentação por interesse do serviço. pelo cunho de descontração necessário ao propósito de lazer essencial. prevista para o pessoal da MB. "Coqueiros".6 .Normas para Funcionamento de HT SGM-107 As normas para funcionamento do HT devem ser estabelecidas por meio de documento normativo da OM responsável.Oficiais de Marinhas de Outros Países Os oficiais de Marinhas de outros países. esportivas e recreativas. costumam receber nomes pitorescos.4 . b) Os procedimentos para solicitação de reservas. gozarão da mesma assistência. RECREATIVAS E SOCIAIS DAS OM Nas diversas localidades onde há OM.Relação de HT na MB É apresentada por Distritos Navais com seus respectivos endereços no Anexo M. 16.2. 16.2.1 . "Escuna". desde que as solicitações de reservas sejam efetuadas por intermédio do respectivo Adido Naval no Brasil. “Sotavento” e são essencialmente modestas. 16. intra ou extra muros das OM.Adidos navais estrangeiros e seus Adjuntos Observando o critério de reciprocidade para com os Adidos Brasileiros nos respectivos países. 16. farão jus ao mesmo tratamento dispensado aos oficiais da MB. em igualdade de condição.2.Precedência na Reserva de HT Os oficiais da MB e os servidores civis assemelhados. Além de outros assuntos considerados convenientes. no tocante à utilização de HT.2.

podendo estas delegar tal competência. inclusive as que congreguem os respectivos servidores ou empregados e seus familiares. de caráter social ou esportivo. podendo receber denominações específicas. ou cessão. toda a área e sua administração constituem a própria OM. Como as facilidades acima mencionadas são desenvolvidas em próprios nacionais sob a jurisdição da MB. no Rio de Janeiro. a critério da OM responsável. despesas com construção.Estrutura Organizacional As áreas destinadas às atividades esportivas.3. No caso da Casa do Marinheiro (CMN). poderão ser elaborados Regulamentos para uma organização "ad hoc" e constituídas as Diretorias. a quem cabe regular o uso das instalações. de bens móveis e imóveis. Entretanto.4 .2 . para a manutenção destes poderão ser utilizados recursos oficiais. reforma ou manutenção de dependências e instalações. O uso dessas áreas será facultado ao pessoal militar da ativa e. 16. sociais e de lazer dos militares são incumbências de algum elemento da estrutura organizacional das OM a que pertencem. em favor de clubes ou outras sociedades civis. especialmente nas atividades não oficiais. Recreativas e Sociais (ARES). para o custeio das atividades não oficiais neles realizadas deverão ser aplicados recursos angariados entre os próprios frequentadores que necessitam ser contabilizados de forma legal (de acordo com o inciso 16. mas não deverão ser chamadas de clubes. ainda que localizadas fora das dependências principais da OM. OSTENSIVO .3. a título gratuito.16-3 REV.OSTENSIVO SGM-107 A legislação em vigor proíbe a aplicação de recursos públicos sob a forma de contribuições pecuniárias. demonstrando a desvinculação da MB e dos recursos públicos.4). Cabe destacar que a gestão patrimonial e financeira do HT deve seguir os procedimentos previstos para as contas de gestão definidos nas Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301). 16. conforme estipulado nos respectivos Regimentos Internos (RI). As áreas serão denominadas genericamente de Áreas Esportivas.1 . podendo ser estendido à pessoal de outras OM e inativos.3. quando não interferir com eventos programados.Gerência Para auxiliar a OM responsável na administração das áreas referidas nesta instrução. também aos servidores civis da MB e aos dependentes. associações ou sociedades.

sem fins lucrativos. A abertura de Caixa Consignatária deverá ser solicitada à Pagadoria de Pessoal da Marinha (PAPEM). b) a inexistência de personalidade jurídica própria.Recolhimento de Contribuições O recolhimento voluntário de contribuições às Caixas Financeiras será feito mediante consignação em Bilhete de Pagamento (BP). Acordos e atos Administrativos – NOLAM (SGM-102).Administração Financeira Os recursos alocados à OM responsável. serão aplicados segundo as Normas para a Gestão do Sistema do Plano Diretor (SGM-101) e no Volume II das Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301). A entidade preferida para o Convênio é o ABRIGO DO MARINHEIRO. Consta no Anexo N exemplo de Regulamento para utilização das Caixas Financeiras criadas em convênio com o DN para apoio das atividades sócio-culturaisrecreativas do pessoal da Marinha.16-4 REV. destinada a dar apoio ao pessoal da MB. recreativas e sociais do pessoal da MB.OSTENSIVO SGM-107 É obrigatório deixar evidente nos Regulamentos ou no ato oficial da autoridade que os aprovar: a) que se trata de uma organização destinada a apoiar as atividades desportivas. Os recursos para custeio das atividades não oficiais deverão provir dos usuários e serão arrecadados por uma Caixa Financeira criada por convênio da OM com entidade civil sem fins lucrativos. Esta entidade poderá ter departamentos autônomos regionais. sociedade civil. O convênio da OM com outras entidades para a mesma finalidade dependerá de autorização do Secretário-Geral da Marinha (SGM). As normas para elaboração de contratos estão estabelecidas nas Normas Sobre Licitações. 16. 16.4 .3 . criada em 1919 e declarada de utilidade pública por Decreto Presidencial de 1921. de acordo com as instruções contidas no Volume II das Normas sobre o Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302). e c) a inexistência de patrimônio próprio. para a manutenção das áreas aqui referidas. OSTENSIVO .3. mas com personalidade jurídica própria.3. As despesas serão feitas à conta destes recursos. em nome da entidade onde estiver a Caixa. tendo já sido criados um em cada sede de Distrito Naval (DN). de interesse do Comando.4 .

Conforme o caso.4.16-5 - REV. CIAGA e CIABA: até um milésimo do soldo de 3º Sargento.Cálculo dos Preços dos Serviços O preço relativo à indenização do serviço e a forma de pagamento devem ser fixados pelos Titulares das OM em Ordem Interna (OI). os convidados recolherão à Caixa Financeira as contribuições que forem estipuladas. poderão ser convidados civis e militares. Em especial. Sargentos e Servidores assemelhados: até um milésimo do soldo de 1o Sargento.4.1 . 16.2 .PREÇOS DOS SERVIÇOS DE BARBEARIA O corte de cabelo deverá ser indenizado pelo militar/servidor. Guardas-Marinha e Servidores Civis assemelhados: até um milésimo do soldo de Segundo-Tenente.4 .4. de acordo com o estabelecido no inciso 16.Frequência de Civis e Militares Extra-MB SGM-107 Como é do interesse da MB manter entrosamento com as comunidades locais e promover o intercâmbio com as demais Forças Armadas. e e) Marinheiros-Recrutas. Marinheiros. d) Cabos.3. b) Aspirantes. observando as peculiaridades de cada OM e obedecendo os seguintes limites: a) Oficiais. poderá ser convidado pessoal diplomático e militares de marinhas estrangeiras em serviço ou em trânsito no país. Grumetes e Aprendizes-Marinheiros: até um milésimo do soldo de Marinheiro Especializado. OSTENSIVO . Os recursos arrecadados destinam-se à reposição dos materiais de consumo empregados na prestação do serviço. dentro do princípio de reciprocidade ao tratamento recebido pela MB no estrangeiro.OSTENSIVO 16. a critério das OM responsáveis. Soldados-Recrutas. Soldados e Servidores assemelhados: até um milésimo do soldo de 3º Sargento. não pertencentes à MB para compartilharem das atividades tratadas por este capítulo.4 . c) Suboficiais.5 . 16. Alunos do CN.Reajustamento dos Preços Os preços devem ser reajustados logo após o primeiro pagamento de vencimentos que incorporem reajustes de soldos concedidos aos militares.1. 16.

é facultado o oferecimento desses serviços aos militares e servidores civis da OM em caráter particular. Os valores apurados referentes às indenizações efetuadas deverão ser recolhidos ao Fundo Naval (FN) conforme procedimentos previstos nas Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade (SGM-301). LAVANDERIA. 16.OSTENSIVO SGM-107 16.6 .7 . Todavia. 16.5 .16-6 - REV. incluindo-se os procedimentos para a identificação e a indenização de ligações telefônicas. GRÁFICA E OM COM GESTORIA CENTRALIZADA Serão geridos por intermédio de subcontas da Caixa de Economias da OM observandose os procedimentos previstos nas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306).ADMINISTRAÇÃO DE CANTINA. havendo disponibilidade e a critério do Titular da OM. a OM deverá fazer constar em OI regras para a utilização do serviço. BAR.ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE CÓPIAS REPROGRÁFICAS As indenizações efetuadas referentes aos serviços de cópias reprográficas deverão ser recolhidos ao FN conforme procedimentos previstos nas Normas SGM-301. OSTENSIVO . Para tanto.ADMINISTRAÇÃO DE LIGAÇÕES TELEFÔNICAS PARTICULARES Os equipamentos e serviços de telefonia existentes nas OM devem ser utilizados prioritariamente no atendimento das necessidades dos serviços conduzidos pelas próprias OM no cumprimento de suas missões.4 .

.despertar o pessoal que fez o quarto de 0 às 4h.Contramestre verificar a rendição de serviço.Rancho para quem entra de serviço . .Mostra de rancho ao OSE.Volta às faxinas do quarto D’Alva.Limite de regresso para os militares que entram de serviço.Render o quarto. . .Licenciados formar. .Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao OSE. . . . . . .OSTENSIVO ANEXO A MODELO DE ROTINA DE UMA OM SGM-107 ROTINA NORMAL DOMINGO 0h 0h 3h30 3h30 3h40 3h40 3h50 3h50 4h 4h 4h30 4h30 5h 5h 5h30 5h30 AO NASCER DO SOL 5h40 5h40 6h 6h05 6h15 7h 7h10 7h15 ----------7h45 7h50 -----7h55 8h 8h 8h05 6h 6h05 6h15 7h 7h10 7h15 7h30 7h40 -------------7h50 7h55 8h -----8h05 -------------8h15 ----- ORDENS A EXECUTAR . . . . .Cerimonial à bandeira –“ARRIOU”. .Volta ao TFM (2ª 4ª e 6ª feira). .Pessoal de serviço diário assumir o serviço . . .Rancho geral. . .Alvorada.Reunir para a faxina do quarto D’Alva.A-1 REV.Despertar quem entra de serviço às 4h. .Início do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira). . exceto para fez o quarto de 0 às 4h.Rancho para o pessoal de serviço diário. com prioridade quem entra de serviço às 8h.Render serviço. .Abrir salão de recreio. . .Reunir para o grupo de serviço que entra de serviço.Despertar o pessoal de serviço diário.Contramestre verificar a rendição de serviço.Apagar as luzes externas.Despertar cozinheiros e rancheiros.Volta ao rancho para o pessoal de serviço diário.Sinal para a bandeira.Início do 1º tempo de expediente. . .4 8h10 ----------9h OSTENSIVO . .Limite de regresso de licença para CB/MN/SD e civis assemelhados. .Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE. . .Início do treinamento físico militar (2ª 4ª e 6ª feira).Despertar taifeiros de serviço.Volta aos ranchos.Render serviço geral. . .Limite de regresso de licença para os OFICIAIS e civis assemelhados.Término do 1º período de adestramento (3ª e 5ª feira).Limite de regresso de licença para SO/SG e civis assemelhados. .

.Mostra de rancho ao OSE .Reunir para o quarto que entra. . . .4 . . . cozinheiros.Abrir alojamento e salão de recreio. . .Parada.Inspeção .Render serviço geral.Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao OSE.Término do 1º tempo de expediente. cozinheiros.Verificação de presença e distribuição de ordens pelo OSE. . . . . cozinheiros.Início do 2º tempo de expediente.Render serviço.Render o quarto.Volta à recreação. recreação. . taifeiros rancheiros.OSTENSIVO ROTINA NORMAL 9h30 10h45 10h50 11h05 11h15 11h40 11h40 11h50 ----11h55 12h 12h 13h 13h 13h05 15h50 16h 16h 16h20 DOMINGO ----10h45 10h50 11h05 11h15 11h40 ---------11h50 ----12h ----13h --------------15h50 16h ------------------------------16h50 17h05 ORDENS A EXECUTAR SGM-107 16h30 16h50 17h05 . . . volta às faxinas. . .Rancho para serviço. taifeiros rancheiros. banho e uniforme para licenciados. .Mostra de rancho ao OSE . taifeiros rancheiros. . OSTENSIVO .Volta à inspeção.Volta ao rancho para serviço.Rancho geral. taifeiros rancheiros.Licenciamento. . . .Volta aos ranchos para mestre D’Armas. .Rancho para mestre D’Armas.Fechar salão de recreio e alojamento.Licenciados formar. .A-2 - REV.Rancho para mestre D’Armas. .Término do 2º tempo de expediente.Polícia verificar a rendição dos postos e dar o pronto ao OSE.Volta aos ranchos.Volta às faxinas. cozinheiros.Volta aos ranchos para mestre D’Armas.

PROPOSTAS: as propostas de preços e amostras das firmas devidamente cadastradas serão recebidas.666/1993..475.. Empenho: 2002NE000111..OSTENSIVO ANEXO B SGM-107 MODELO DE EXTRATOS PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO a) Exemplo de Extrato de Contrato Contratado: CARAIBA CARNES S/A. (Obs. devendo-se evitar detalhamentos excessivos. Espécie: Contrato no 71300/02-001/00.969 de 11 de maio de 2000.00. ND 34903000. do Diário Oficial da União (DOU). 4 . § 2º do artigo 33.. Altera o Quadro de Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA. nº 10. FR 0250700111.. DE 27 DE JUNHO DE 2000... V Alte (IM) (NOME COMPLETO) Diretor Observação: De acordo com as Normas para a Publicação de Atos nos Jornais Oficiais editorados pela Imprensa Nacional.500.199/2002. de 02/01/2002. no mesmo local. OSTENSIVO . no uso de suas atribuições legais. Prazo de Vigência: 01/06/2002 a 31/05/2003. conforme alínea b.. no período de 8h30 às 16 horas. nos dias úteis. Olaria. Gestão 00001. EDITAL: Poderá ser obtido no Depósito de Subsistência da Marinha no Rio de Janeiro. Ratifico o enquadramento legal de afastamento de licitação. Av.. Objeto: Fornecimento de carne bovina e suína. Crédito orçamentário: Projeto Z-05220341. PT 0300112. de 23DEZ1986. Licitação: Concorrência nº 007. CAlte (IM) (NOME COMPLETO) (Cargo) c) Exemplo de Extrato de Aviso de Licitação – Tomada de Preços OBJETO: fornecimento de carnes bovina e suína. Data de Assinatura: 20/05/2002.. a alteração do Quadro de Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha.(NOME).00. 26 da Lei 8. UO 31901. somente as matérias publicadas na Seção 1.) b) Exemplo de Aviso de Inexigibilidade de Licitação PROCESSO: 001/1993. CF (IM) (NOME COMPLETO) Presidente da Comissão de Licitação d) Exemplo de Extrato de Portaria PORTARIA No 19/DAdM.: os objetos dos contratos deverão ser publicados em resumo.. TP nº 40. publicado em conformidade com a Lei no 9. nos termos do art. Brasil. até o dia 10/12/2002 às 14 horas. do Decreto nº 93. conterão Ementa. na forma dos anexos I e II desta Portaria. resolve: Art 1o Promover.872. Valor: R$ 173.B-1 REV. OBJETO: Fornecimento de programas básicos de informática junto à empresa..

Data de Assinatura: 04/11/2004. V Alte (IM) (NOME COMPLETO) Diretor OBS: Não é necessário informar o nome da OM em razão do mesmo ser incluído automaticamente pela IN.B-2 - REV. 4 . com base nos cadastros do Sistema de Informações Organizacionais do Governo Federal (SIORG). OSTENSIVO . exceto o Toner) do Acordo Inicial. Espécie: Termo Aditivo nº 72000/2002004/02..OSTENSIVO SGM-107 e) Exemplo de Extrato de Termo Aditivo Contratada: CNC – Centro Nacional de Cópias Ltda. Objeto: alteração nas Cláusulas Décima Terceira (Prorrogação do Prazo) e Décima Nona (Gratuidade do Material de Consumo.

XXX do pela OM deve ter o maior retorno possível. RESPONSÁVEL: Nome da pessoa responsável pela coordenação das ações.OSTENSIVO ANEXO C MODELO DE FORMATAÇÃO DE UM 5W2H SGM-107 PROJETO: CAPACITAÇÃO OBJETIVO: Possuir profissionais capacitados na área de Orçamento Público. 4 . No setor da .CT XXXXX soal que irá participar dos cursos. Prazo (Quando?) Até 30/01/XX Seleção do pes. Recursos (Quanto?) Montante financeiro atinente ao pagamento dos cursos contratados O investimento realiza. Até 30/03/XX Local Estratégia (Onde?) (Como?) Decidido após . . to. OSTENSIVO . Justificativa (Por quê?) O local precisa ser de fácil acesso para todos os selecionados e também com boa reputação para não prejudicar o aprendizado. avaliação das solicitando indicações. Ação Responsável (Quem?) (O quê?) Escolha do local CC XXXX onde serão ministrados os cursos.Seleção das pessoas que perOM responsámanecerão mais tempo na vel pelo projeOM.Pesquisar em sítios eletrônicos de instituições que ministram cursos na área desejada.C-1 - REV. possibilidades.Prioridade para os operadores dos sistemas relacionados com os cursos. .Contatar OM que participauma criteriosa ram de cursos semelhantes.

D-1 - REV. 3 Pg. 11 OSTENSIVO . 5 Pg.4 . 2 Pg. 4 Pg.OSTENSIVO ANEXO D SGM-107 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Sumário Prefácio Histórico Heráldica Apresentação da OM Organograma Missão e Visão Macroprocessos Objetivos Estratégicos Iniciativas Estratégicas Matriz de Correlação Pg. 5 Pg. 8 Pg. 7 Pg. 6 Pg. 10 Pg.

SGM-107 OSTENSIVO .OSTENSIVO Prefácio Fazer uma introdução ao Planejamento Estratégico Organizacional.4 .D-2 - REV.

OSTENSIVO Histórico Apresentar um histórico da OM.D-3 - REV.4 . SGM-107 OSTENSIVO .

D-4 - REV.OSTENSIVO Heráldica Descrição: SGM-107 Descrição do Brasão da OM.4 . Inserir o Brasão da OM Explicação: A respectiva explicação. OSTENSIVO .

quem são os principais usuários de seus serviços. Organograma Anexar o Organograma da OM.4 . as OM com que se relaciona e um histórico da busca da qualidade.D-5 - REV. sua subordinação. OSTENSIVO .OSTENSIVO Apresentação da OM SGM-107 Neste tópico deve-se apresentar uma visão da área de atuação da OM.

4 . OSTENSIVO .OSTENSIVO Missão Transcrever a Missão da OM.D-6 - REV. SGM-107 Visão de Futuro Incluir a Visão de Futuro da OM a ser alcançado em um prazo máximo de 10 anos.

Tendo como foco a missão.OSTENSIVO Macro processos SGM-107 A organização vista e tratada como uma cadeia de macroprocessos que agregam valor. Vide exemplo abaixo Transcrever a Missão da OM: OSTENSIVO . proporciona uma visão global das principais atividades da OM.4 .D-7 - REV.

com foco na desburocratização e eficácia. aperfeiçoando.4 . os procedimentos internos. constantemente. Não pode ser esquecido que tais ações não podem se dissociar do que é pretendido pela OM e também não devem se dissociar do Regulamento e do Regimento Interno da OM nem do Plano Estratégico da Marinha e da Estratégia Nacional de Defesa.OSTENSIVO Objetivos Estratégicos SGM-107 O cumprimento da Missão da OM e o alcance da sua Visão de Futuro estão intrinsecamente ligados à realização dos objetivos estratégicos traçados neste Plano. OSTENSIVO . os objetivos estratégicos devem refletir as ações necessárias para garantir o cumprimento da Missão e o alcance da Visão de Futuro. Elas serão fruto de análise e da compreensão das potencialidades e limitações da OM feitos no tópico anterior. Objetivo Estratégico nº 1 Neste item deve ser colocado o objetivo pretendido. Ex: Reduzir os prazos de análise.D-8 - REV. concessão de direitos e execução de pagamento. Dessa forma.

Indicador Apresentar o nome ou código do Indicador. Ex: Prazo de Processamento Responsável Observação: Descrição Descrever a fórmula.4 . OSTENSIVO . Essas ações serão compiladas e apresentadas no tópico seguinte. b) até dezembro de 2011 ter no máximo 1% de processos com prazo superior a 60 dias. e d) até dezembro de 2011 ter um índice de 4% de processos com prazo de 30 a 50 dias. ou seja. Decorrente do Planejamento Estratégico Organizacional o responsável por um objetivo deverá apresentar ações que garantirão seu efetivo cumprimento. 2) Deverão ser estabelecidos tantos objetivos quanto os julgados necessários pela OM. Ex: Quantidade de dias desde a entrada até a concessão do benefício. c) até dezembro de 2011 ter um índice de 90% de processos com prazos até 30 dias. representado pelos seguintes índices: a) até dezembro de 2011 ter um máximo de 5% de processos com prazo de 50 a 60 dias. como se obtém o índice. Nome do responsável pelo Objetivo 1) O objetivo e a meta não representam ações efetivas.D-9 - REV.OSTENSIVO Meta O que se pretende alcançar. SGM-107 Ex: 1) Prazo máximo para concessão de direitos -> 30 a 60 dias.

OSTENSIVO Iniciativa Estratégica SGM-107 Neste item deverão ser apresentadas as ações que a OM pretende realizar para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.de 1 a 2 anos.descrever a ação Ação 5 . dentro da seguinte matriz de tempo: curto prazo .descrever a ação Ação 4 .descrever a ação Ação 6 . Objetivo Estratégico OBJ-1 Iniciativas Estratégicas Ação 1 – descrever a ação Ação 2 .descrever a ação Responsável Nome do Setor ou da pessoa responsável Nome do Setor ou da pessoa responsável Nome do Setor ou da pessoa responsável Nome do Setor ou da pessoa responsável Nome do Setor ou da pessoa responsável Nome do Setor ou da pessoa responsável Curto Prazo X X Médio Prazo Longo Prazo OBJ-2 X X X X OSTENSIVO . médio prazo . e longo prazo .4 .de 1 a 12 meses.descrever a ação Ação 3 .acima de 2 anos. As iniciativas estratégicas selecionadas e relacionadas pelos Departamentos no quadro a seguir estão intrinsecamente ligadas à capacidade interna atual e esperada da OM de implementá-las de forma eficiente e efetiva.D-10 - REV.

o aproveitamento de esforços da OM. Iniciativas Estratégicas Ação 1 Ação 2 Ação 3 Ação 4 Ação 5 Ação 6 Obj. 13 X Obj. 6 Obj. 1 X X X Obj. 5 Obj. 4 X Obj. 7 Obj. 11 Obj. de modo a visualizar eventuais ações semelhantes e. 2 Obj.D-11 - REV. 8 X Obj. 14 Obj. 15 X X X X X X X X X X X X OSTENSIVO .OSTENSIVO Matriz de Correlação SGM-107 Neste item deverão ser correlacionadas as diversas ações com os objetivos. 9 Obj.4 . 10 X Obj. 12 Obj. 3 X Obj.

AVALIAÇÃO E CONTROLE DO "PROGRAMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS" _________________________________________________________________________ VIII .2 . 4 .2 .CONSTITUIÇÃO DO CONSELHO DE GESTÃO Presidente: _________________________________________________________________ Membros Permanentes: _______________________________________________________ Consultor Técnico: __________________________________________________________ Consultor(es) Específico(s): ___________________________________________________ Relator(es): ________________________________________________________________ Secretário: _________________________________________________________________ IV . discriminar as correspondentes restrições) VII .4 .OSTENSIVO ANEXO E MODELO DE ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO MARINHA DO BRASIL ATA DE REUNIÃO DO CONSELHO DE GESTÃO I .2.2.2.1 .ASSUNTOS TRATADOS NA REUNIÃO _________________________________________________________________________ V.E-1 - REV.PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS APROVADA(S) SEM RESTRIÇÃO(ÕES) _________________________________________________________________________ VI .Fórmula de cálculo e método de medição 9.3 .PRESTAÇÃO(ÕES) DE CONTAS COM RESTRIÇÃO(ÕES) _________________________________________________________________________ (para cada conta relacionada.Descrição e tipo de indicador 9.AVALIAÇÃO E CONTROLE DO “PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO” ___________________________________________________________________________ IX .N° ___________ Ano: __________ SGM-107 II .Medidas de referência OSTENSIVO .Nome do indicador ou parâmetro de gestão 9.ACOMPANHAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO 9.OM: _________________________________________________ Código: __________ III .Identificação de disfunções organizacionais e medidas adotadas para seu saneamento 9.Indicadores ou parâmetros de gestão 9.2.1 .

Avaliação e Destinação: __________________________ XI .Laudo(s) de Vistoria.3 .ASSINATURA DOS MEMBROS CONSTITUINTES DO CONSELHO: __________________________.LICITAÇÕES.1 .1 .2 .2 . ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS COM RESTRIÇÃO EM RELAÇÃO À LEGALIDADE 11.Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________ 10. Avaliação e Destinação: _________________________ XII .Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________ 10.Licitação(ões): __________________________________________________ 10. (Local) (data) _____________________________ ___________________________ _____________________________ ___________________________ _____________________________ ___________________________ OSTENSIVO . em ____/_____/____.DELIBERAÇÕES _________________________________________________________________________ XIII .Licitação(ões): __________________________________________________ 11. ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS LEGAIS 10.LICITAÇÕES.Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________ 11.4 .Laudo(s) de Vistoria.OSTENSIVO SGM-107 X .PASSAGEM(NS) DE FUNÇÃO(ÕES) __________________________________________________________________________ XIV .E-2 - REV.3 .4 .Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________ 11. 4 .

7 . 2 .órgãos diretamente subordinados não dirigidos por Almirantes.órgãos vinculados. 3 . o Estado-Maior da Armada e os Órgãos de Direção Setorial: 1 . 8 .Secretaria-Geral da Marinha. 2 .Comandos de Força e. de acordo com o seguinte código: 1 a 7 . b) c) OSTENSIVO . − se o 1o dígito for 8 (ComOpNav) e o 2o dígito diferente de 0. o CCEMSP.Grupamentos de Fuzileiros Navais e.Estações Rádio. 2o dígito: indica os órgãos diretamente subordinados ao ODG e aos ODS. − se o 1o dígito for 9 (ComOpNav) e o 2o dígito diferente de 0. 5 .Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha. de acordo com o seguinte código: 1 . excepcionalmente.Comandos de Força. e 9 – Outros. 3o dígito: indica: − se o 1o dígito for 1 (Comandante da Marinha) e o 2o dígito 0 .Órgãos do Sistema de Saúde.F-1 - REV. se dirigidos por Almirantes. 4 .Diretoria-Geral de Navegação. Estações e Depósitos Navais. 5 .Capitanias dos Portos.Comando de Operações Navais.Escolas de Formação de Praças. 6 .Bases.Comandante da Marinha. o CTMSP.Serviços de Sinalização Náutica. 3 . 4 . e 8 e 9 . − se o 1o dígito for de 2 a 9 (ODG e ODS) e o 2o dígito 0 . 6 .Comando-Geral do Corpo de Fuzileiros Navais. e os órgãos de assessoramento do Comandante da Marinha.Estado-Maior da Armada.OSTENSIVO ANEXO F ESTRUTURA DO CÓDIGO DE OM I) CÓDIGO NUMÉRICO a) SGM-107 1o dígito: indica o Comandante da Marinha. 7 . excepcionalmente. 4 .Diretoria-Geral do Material da Marinha.

4 . II) CÓDIGO ALFABÉTICO a) quanto ao emprego da OM: A – apoio. .Esquadrões (ou grupamentos de navios). M – manutenção e reparo.8 .de 1 a 7 . D – direção. e SGM-107 . − na Esquadra: .9 . d) 4o dígito: indica: − unidades que possam ter subordinados ou SubOM. e X – serviço. D – administração e controle. − no ComFFE: . .F-2 REV.Bases e Depósitos. e . Estações e Depósitos Navais.Batalhões e Unidades de Combate similares. U – subsidiária. R – salvamento. N – inativos e pensionistas. e) 5o dígito: indica unidades isoladas ou SubOM. T – apoio técnico.Outras Unidades.Outros Estabelecimentos. C – combate. O – operativo. I – informação. OSTENSIVO . todas subordinadas ao Comando da Divisão Anfíbia. todos subordinados às Forças. adestramento e instrução.Bases. e V – vinculado. e 9 .8 .Outros Estabelecimentos.de 1 a 7 .9 .Bases. b) quanto à finalidade da OM: A – abastecimento. E – ensino.OSTENSIVO 8 . S – saúde. Estações e Depósitos Navais. B – apoio ao combate.

no parágrafo único do Art. DE . Atualiza dados cadastrais de Organizações Militares (OM) no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ). CEP: 79370-000. de 8 de fevereiro de 2010. no uso de suas atribuições legais e com fundamento no Art. Ladário – MS./DAdM.... DE .005.... Art 2o Esta Portaria entra em vigor na presente data. S/N.. resolve: Art.502/0063-47.... 14 de Março.. 23 e no item 3. da Receita Federal Brasil (RFB).OSTENSIVO ANEXO G SGM-107 MODELO DE PORTARIA (EM EXTRATO) DE ALTERAÇÃO DE ENDEREÇO PARA PUBLICAÇÃO NO DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO (DOU) PORTARIA Nº .. no Art..1 do anexo IV da Instrução Normativa nº 1... 8º. 1º Atualizar o endereço do CNPJ nº 00....... DE ... (NOME) Diretor OSTENSIVO ..394.... O DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA.. 4 . 22......G-1 - REV. no inciso I do § 3º do Art. Centro. para Av.. pertencente ao Hospital Naval de Ladário......... 20...

OSTENSIVO ANEXO H RELAÇÃO DAS OM QUE DEVEM DESEMPENHAR A FUNÇÃO DE CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD) SGM-107 Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ) Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha (CCCPM) Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV) Comando da Força de Fuzileiros da Esquadra (ComFFE) Comando do Controle Naval do Tráfego Marítimo (COMCONTRAM) Comando dos Distritos Navais (ComDN) Comando do Material de Fuzileiros Navais (CMatFN) Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN) Comando-em-Chefe da Esquadra (ComemCh) Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM) Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) Diretoria de Aeronáutica da Marinha (DAerM) Diretoria de Assistência Social da Marinha (DASM) Diretoria de Contas da Marinha (DCoM) Diretoria de Engenharia Naval (DEN) Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM) Diretoria de Finanças da Marinha (DFM) Diretoria de Hidrografia e Navegação (DHN) Diretoria de Obras Civis da Marinha (DOCM) Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação da Marinha (DPHDM) Diretoria de Portos e Costas (DPC) Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM) Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM) Diretoria de Saúde da Marinha (DSM) Diretoria de Sistemas de Armas da Marinha (DSAM) Diretoria Geral de Material da Marinha (DGMM) Escola de Guerra Naval (EGN) Secretaria de Ciência.H-1 - REV. 4 . Tecnologia e Inovação da Marinha (SecCTM) Gabinete do Comandante da Marinha (GCM) Tribunal Marítimo (TM) OSTENSIVO .

título e "lay-out" da tabela. POR OCASIÃO DA CRÍTICA DE DADOS SGM-107 1) Recebimento integral dos Mapas. 11) Verificação da necessidade de serem prestadas informações complementares.I-1 - REV. 10) Verificação das informações complementares dos Mapas colocadas no rodapé das tabelas ou à parte. 8) Confronto dos Mapas que se completam ou se relacionam. para verificar a existência de informações conflitantes. 9) Confronto dos Mapas com os recebidos na coleta de dados dos anos anteriores para verificar a existência de diferenças significativas que possam suscitar dúvidas quanto à sua exatidão. no rodapé da tabela ou à parte. 2) Assinatura (ou rubrica) do responsável pelo preenchimento ou elemento de contato. 5) Verificar se os resultados dos campos em verde conferem com os dados originais. para melhor explicação dos dados informados nos Mapas. 4) Existência de Mapas integralmente em branco ou parcialmente preenchidos. siglas e abreviaturas não identificadas (ou não conhecidas). visando à manutenção da consistência dos mesmos com os da série histórica. 7) Existência de termos (ou expressões).OSTENSIVO ANEXO I RELAÇÃO DE QUESITOS A SEREM VERIFICADOS PELOS CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD). 3) Manutenção do código alfanumérico. 6) Existência de dados considerados duvidosos. 12) Observação dos critérios utilizados na coleta e apuração dos dados. OSTENSIVO . 4 .

INCLUI ATA . havendo a necessidade de a Licitação estar devidamente divulgada no SIDEC – Sistema de Divulgação Eletrônica de Compras e Contratações e ter o seu resultado registrado no SISPP – Sistema de Preços Praticados ou SRP – Sistema de Registro de Preços.Acessar: SIASG > SISPP > RESULTADO > IALRESULT – Inclui/Altera resultado. Esta ação provoca a inclusão das informações do contrato na base de dados do SIASG. Autárquica e Fundacional. 4 . INCLUI OU ALTERA CONTRATO . subsistema do SIASG – Sistema Integrado de Administração e Serviços Gerais.J-1 - REV. deverá providenciar nova senha junto ao cadastrador parcial do sistema (DFM).OSTENSIVO ANEXO J PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DO SICON SGM-107 ACESSO AO SISTEMA . Nesta transação é permitido ao usuário proceder o lançamento da Ata de Registro de Preços no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG).Acessar: SIASG > SISRP > ATA > IALATA – Inclui/Altera Ata. Consiste em lançar o resultado de um processo licitatório no Sistema de Preços Praticados – SISPP. de acordo com os procedimentos constantes no Capítulo 8 das Normas SGM 301. INCLUI RESULTADO . OSTENSIVO . referente à aquisição de materiais e/ou contratação de serviços para órgãos/entidades da Administração Pública Direta. a critério do gestor da UASG.Acessar: Rede SERPRO. Para este procedimento o usuário tem que estar habilitado no sistema SIASG. Os avisos de licitação têm sua publicação/divulgação efetivada no dia útil subseqüente ao da inclusão no sistema. AVISO DE LICITAÇÃO . horário de Brasília. havendo opção para publicação em datas futuras. para efetuar a inclusão do contrato no SICON – Sistema de Gestão de Contrato. caso a senha tenha expirado. Nesta transação é permitido lançar avisos de licitação para a publicação de matérias no Diário Oficial da União. Indireta.Acessar: SIASG > SIDEC > AVISO > IALAVISO – inclui/altera aviso.Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT – INCLUI/ALTERA CONTRATO. quando lançados até as 16h. e.

Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao contrato estão corretamente lançadas no sistema. 4 . Permite ao usuário verificar se as informações relativas ao termo aditivo do contrato estão corretamente lançadas no sistema.Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT – EXCLUI CONTRATO. Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido transferido ou publicado no Diário Oficial.Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT – EXCLUI CONTRATO. Após a divulgação e/ou publicação do aviso. Esta transação permite a exclusão de um contrato que ainda não tenha sido publicado no Diário Oficial. CONSULTA TERMO ADITIVO DO CONTRATO .Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT – CONSULTA CONTRATO. OSTENSIVO .OSTENSIVO CONSULTA CONTRATO SGM-107 .J-2 - REV. EXCLUI CONTRATO .Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT – CONSULTA CONTRATO. ROTINAS PARA CONTRATOS JÁ REGISTRADOS INCLUI TERMO ADITIVO AO CONTRATO .Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT – INCLUI/ALTERAR CONTRATO. Esta ação provoca a inclusão das informações do termo aditivo ao contrato na base de dados do SIASG. EXCLUI TERMO ADITIVO DO CONTRATO . as alterações devem ser realizadas através do módulo EVENTO.

4 .OSTENSIVO ANEXO K FLUXO OPERACIONAL SGM-107 OSTENSIVO .K-1 - REV.

de onde se pode selecionar a OM desejada. a) Número De acordo com disposto na SGM 102 . Esse código pode ser extraído do código do Contrato no formato 99999/99-999/99. o usuário deve possuir uma senha de acesso à Internet em ambiente Notes. Esse campo aceita valores numéricos de 3 posições.4 . se houver. c) Código da OM Código da OM responsável pelo Contrato. Nessa tela. Esse campo exibe uma lista com todas as OM. d) Tipo de Contrato Código do tipo do Contrato.Preencher os dados do Contrato Após clicar em Novo Contrato. 1.OSTENSIVO ANEXO L PROCEDIMENTOS PARA CADASTRAR UM CONTRATO VIA PÁGINA DA INTRANET DA DAdM SGM-107 1 . Este campo aceita um ano válido com 4 posições (ex. Acordos e Atos Administrativos é o número do Contrato. é possível incluir um novo Contrato ou alterar um existente.1 . A primeira tela para registro de Contrato exibe uma visão dos Contratos cadastrados pelo usuário. OSTENSIVO -L-1 REV. 2007 e não 07) e pode ser extraído do código do Contrato no formato 99999/99-999/99. b) Ano É o ano do Contrato. O tipo do Contrato deve ser selecionado da lista de tipos. o número deverá ser informado no campo Sequencial Aditivo.REGISTRANDO UM NOVO CONTRATO Para ter acesso ao formulário de registro de Contratos.Normas sobre Licitações. aparecerá uma tela em que todos os campos devem ser informados. que contém os seguintes valores: 50 – contrato 55 – termo aditivo 56 – termo de adesão e) Termo Aditivo/de Adesão Para os Termos Aditivos. sendo extraído do código do Contrato no formato 99999/99-999/99.

24 da Lei 8. o Número/Ano do contrato original e o Código da OM que assinou o contrato original deverão ser informados. bem como caracteres especiais (aspas. normalmente a Lei 8. Essa descrição deve ser preenchida com a primeira letra maiúscula e deve conter. Campo alfanumérico de até 141 posições. sua dispensa ou inexigibilidade. i) Modalidade da Licitação Esse campo indica a modalidade da licitação que deu origem ao Contrato em referência. apenas se o tipo selecionado for Contrato (50).4 .666/1993) ou ‘07’ (Inexigibilidade – Art.OSTENSIVO SGM-107 Para os Termos Aditivos e de Adesão. parênteses.666/1993 ou outras julgadas pertinentes a critério da OM que está efetuando o registro. colchetes entre outros). apenas. “Serviço” e “Material e Serviço” (quando a aquisição se referir a itens de material e de serviço). se o tipo do Contrato for ‘50’ (Contrato). f) Objeto Descrição do objeto do Contrato com até 509 caracteres. Deve ser preenchido. letras maiúsculas e minúsculas. 25 da Lei OSTENSIVO -L-2 - REV. É vedada a utilização de letras maiúsculas em todo o texto. Assume os valores: 01 – Convite 02 – Tomada de Preços 03 – Concorrência 04 – Licitação/Concorrência Internacional 05 – Pregão 06 – Dispensa de Licitação 07 – Inexigibilidade 20 – Concurso j) Inciso Se o campo “modalidade de licitação” for preenchido com ‘06’ (Dispensa de Licitação – Art. Obrigatório. Assume os valores “Material”. h) Tipo de Aquisição Indica o tipo da aquisição. traços. g) Fundamento Legal Base legal para o processo de contratação. no texto.

deve-se selecionar o CNPJ da OM correspondente. O preenchimento desse campo é Opcional. Quando se tratar do “Caput” do Art. 14 números. é o ano. m) CPF/CNPJ do Contratante Nesse campo.OSTENSIVO SGM-107 8. k) CPF/CNPJ do Contratado No campo “CPF ou CNPJ do contratado” devem ser digitados somente números. no formato DDMMYYYY onde DD é o dia. a partir da lista de OM. clicar no botão Salvar. caso este seja estrangeiro digitar a palavra ESTRANGEIRO seguida do nome da empresa. barra. 11 números e o CNPJ. o) Data Fim da vigência do Contrato Campo numérico de 8 posições. basta procurar pelo Contrato na lista de Contratos da sua OM e dar um clique do mouse sobre o Contrato desejado. l) Razão Social do Contratado No campo “Razão Social do Contratado”. no formato DDMMYYYY. deverá ser especificado. favor contactar o suporte Help Desk da DAdM.666/1993). exatamente. 1. n) Data de Início da vigência do Contrato Campo numérico de 8 posições. Deve ser digitada a razão social do contratado.). localizado no alto da tela. Campo numérico de 8 posições no formato DDMMYYYY onde DD é o dia. MM é o mês e YYYY é o ano. no caso de estrangeiro deixar em branco. etc. vírgula. Caso o número OSTENSIVO -L-3 REV. MM é o mês e YYYY é o ano. onde DD é o dia.. Caso a sua OM não apareça nessa lista. traço.Salvar o Contrato Após cadastrar os dados do Contrato. o Inciso desses artigos em que se enquadra o serviço/material. Não pode ser posterior à data de início da vigência. O CPF deve ter.2 . não sendo utilizados outros tipos de caracteres (ponto. Para alterar um Contrato já cadastrado. MM é o mês e YYYY. para atualizar as informações cadastradas na base de dados. também.4 . q) Observações Quaisquer observações relevantes sobre o Contrato. informar “00”. p) Data da Assinatura do Contrato Data da assinatura do Contrato.

A seguir. Termo aditivo e termo de adesão não possuem itens. c) Valor Total Valor total pago pelo item. Prestação de Serviço de Telefonia Móvel. d) Descrição A descrição do item da contratação. clique no botão “Cadastra Item”. clique no menu Visualização/Próxima Página. Essa tabela pode ser consultada. onde todos os campos devem ser preenchidos. ao lado desse campo. Os contratos que tiverem itens de material e serviço. 1. Seqüência numérica de até 5 posições. conforme Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG. não sendo preenchido automaticamente. o Contrato não será enviado para o SIASG. Essa descrição é preenchida automaticamente quando se faz uma consulta à Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG. Obs. Também é preenchido automaticamente quando é feita a consulta à Tabela do SIASG. ou somente o serviço. OSTENSIVO -L-4 - REV. Ex. ambos deverão ser discriminados. Quando um item não for localizado deverá ser contactado o Help Desk. Sem os dados dos itens. clicando sobre a figura do binóculo.OSTENSIVO SGM-107 da sua OM não conste na primeira página da lista das OM. Aparecerá uma tela. Para cadastrar um novo item.Cadastrar os itens do Contrato Após criar e salvar um novo Contrato. deverão ser informados os itens do Contrato. O valor desse campo deve ser preenchido obrigatoriamente. e) Indicador Indica se o item a ser contratado é de material ou serviço.3 . com até 1248 posições. uma descrição de cada um deles: a) Número Sequencial do Item Número do item do Contrato.4 . conforme a quantidade de itens constantes do Contrato. b) Código Código do material ou do serviço a que se refere o item do Contrato. Quando um item não for localizado deverá ser contactado o Help Desk. onde é fornecido o aparelho celular.

Exemplo de unidade de medida: Unidade. Os itens retornados aparecem na parte inferior da figura. clique no botão “Cadastra PTRes”. escreva palavras-chave relativas ao item nos campos Palavra-Chave1. Aparecerá uma tela. g) Unidade Unidade a ser utilizada na compra. h) Salvar o item Após cadastrar os dados do item. para retornar à página de cadastro dos itens. Palavra-Chave2 e Palavra-Chave3 e clique na figura do binóculo. sendo que o código do item aparece como um link. onde todo o PTRes contendo 6 dígitos deve ser preenchido.4 . na tela de cadastro de itens.Cadastrar os PTRes do Contrato Após criar e salvar um novo Contrato. deve-se clicar na figura do binóculo. Ao salvar o documento. para atualizar as informações cadastradas na base de dados. Caso o Contrato tenha mais de um item. o campo PT (Programa de Trabalho) será automaticamente preenchido. 'clicar' no botão Salvar.OSTENSIVO f) Quantidade SGM-107 Quantidade de itens de material ou serviço a serem adquiridos. Sugere-se colocar o máximo de palavras que seja possível.Para cadastrar um novo PTRes. Deve ser preenchido. i) Consulta à Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG Para consultar os códigos dos itens equivalentes na Tabela do SIASG. o botão Pronto para Enviar não irá aparecer.4 . Dúzia e unidade de fornecimento: (Caixa. Essa consulta pode demorar um pouco. 1. você deve clicar no código do item desejado e clicar no botão Voltar. Galão). basta seguir os passos do item 1 deste anexo para todos os demais itens. para diminuir a quantidade de itens retornados. deverão ser informados os PTRes (Programa de Trabalho Resumido) do Contrato. 'clique' no botão Fechar para retornar à visualização do Contrato. Podem ser informadas até 3 palavras-chave e serão retornados os itens que contenham essas palavras. ao lado do campo “código”. Sem a informação sobre o PTRes. OSTENSIVO -L-5 REV. Pode ser tanto a unidade de medida como uma unidade de fornecimento. A seguir. dependendo do item. Para selecionar o item desejado. Para consultar um item.

Enviar o Contrato Para que o contrato seja enviado. porém algumas pendências devem ser resolvidas.4. é preciso clicar no botão "Pronto Para Enviar". b) “Aguardando correções”. Caso haja algum erro de cadastro. quando o contrato não foi cadastrado na base de dados do SIASG. rolar o formulário de cadastro do Contrato até a seção Programas de Trabalho. A resposta dessa transação é armazenada no seção “Histórico de Envio” no final do formulário do contrato. A seguir.4 . basta seguir os passos da seção 4.5 . a situação do contrato é alterada para: a) “Enviado com sucesso”. 1. 'clique' no botão Editar e para excluir.OSTENSIVO 1. 1. Após o envio pela DAdM. Dar um duplo 'clique' no PTRes a ser alterado ou excluído para abrir a tela de cadastro do PTRes. Para alterar o PTRes.Situações do Contrato Quando o contrato está na situação “Pronto para Enviar”. o contrato será enviado com erro. 'clique' no botão Fechar para retornar à visualização do Contrato.8 para todos os demais PTRes. devido a ocorrência de algum erro.6 . Esse botão será exibido assim que os itens de contrato e o PTRes forem cadastrados. a DAdM prepara e envia efetivamente o documento para o SIASG.Caso o Contrato tenha mais de um PTRes. o usuário acessa o contrato. quando o cadastro foi realizado com sucesso e se encontra na base de dados do SIASG. não será mais possível editar nenhum campo do contrato. verifica qual foi o erro na seção “Histórico de Envio”.1 . 'clicar' no botão Salvar para atualizar as informações cadastradas na base de dados.4.Alterar e excluir o PTRes cadastrado Para alterar e/ou excluir os PTRes cadastrados. clica no botão “Editar” e altera as in- OSTENSIVO -L-6 - REV. − Aguardando Correções Na situação “Aguardando correções”.2 . 'clique' no botão Excluir. quando o cadastro foi realizado com sucesso.Salvar o PTRes SGM-107 Após cadastrar os PTRes. Só clique em "Pronto Para Enviar" se tiver certeza de que o contrato está cadastrado sem nenhum erro. transformando o contrato em um documento XML. 1. e c) “Aguardando Correções e Reenvio”. Quando um contrato estiver pronto para enviar.

ou verificar qual foi o erro na seção “Histórico de Envio”. procurando na lista de Contratos da sua OM e dê um clique do mouse sobre o Contrato desejado. 1. procurando na lista de Contratos da sua OM e dê um clique do mouse sobre o Contrato desejado. Caso o número da sua OM não OSTENSIVO -L-7 REV. excluir um contrato que tenha sido enviado com sucesso. siga os seguintes passos: − Acesse o Contrato já cadastrado. − Para alterar o contrato.7 . Caso o número da sua OM não conste na primeira página da lista das OM. o botão “Pronto para Reenviar” deve ser novamente acionado para que o contrato alterado possa ser reenviado. para que o contrato possa ser reenviado para o SIASG e efetivamente alterado. Após essa operação.OSTENSIVO SGM-107 formações necessárias. 1.Rescindir contratos enviados com sucesso Para rescindir um contrato que encontra-se na situação “Enviado com sucesso” (o contrato está cadastrado na base de dados do SIASG). Após esses passos.8 . − Para excluir o contrato. siga as instruções da seção 4.11 a seguir: − Aguardando Correções e Reenvio Caso o contrato esteja na situação “Aguardando Correções e reenvio”. o contrato passará para a situação “Pronto para exclusão”. clicar no botão “Editar” e alterar as informações necessárias. clique no botão “Excluir Contrato”. e realizar uma das duas ações: “Excluir Contrato” (seção 5). o usuário deve acessar o contrato. clique no menu Visualização/Próxima Página. clique no botão “Alterar Contrato”. clique no botão “Pronto para Reenviar”. − Após as alterações no contrato.Alterar e excluir contratos enviados com sucesso Para alterar ou excluir um contrato que encontra-se na situação “Enviado com sucesso” (o contrato está cadastrado na base de dados do SIASG). − Enviado com Sucesso Caso o contrato esteja na situação “Enviado com sucesso” e seja necessário alterar alguma informação. siga os seguintes passos: − Acesse o Contrato já cadastrado. ou até mesmo. o botão “Pronto para Enviar” deve ser novamente acionado para que o contrato alterado possa ser enviado. Após essa operação. Após esses passos.4 . o contrato passará para a situação “Em alteração”. O documento será enviado para o SIASG pela DAdM e será excluído da base de dados da DAdM e da base de dados do SIASG.

2 .gov. ATENÇÃO: Após a rescisão do contrato.jsp?CodigoOrgao=52131& TipoOrgao=2 Caso esse lançamento não ocorra no prazo de 15 dias do envio do contrato para a DAdM. às 15h.ACOMPANHAMENTO DOS LANÇAMENTOS Semanalmente no último dia útil da semana.OSTENSIVO SGM-107 conste na primeira página da lista das OM. ou seja. clique no botão “Rescindir Contrato”. horário de Brasília-DF.transparencia. O documento será enviado para o SIASG pela DAdM e passará para a situação “Rescindido” na base de dados da DAdM e do SIASG. − Para rescindir o contrato. OSTENSIVO -L-8 - REV. cabendo a ele determinar o acompanhamento e verificação se o cadastramento do contrato foi efetivado na página de transparência da Marinha no link: http://www1.4 . Após essa operação.br/TransparenciaCliente/index. situação pronto para envio. nenhuma operação poderá ser realizada. clique no menu Visualização/Próxima Página. a DAdM fará o envio dos contratos na situação “pronto para enviar” ao Ministério do Planejamento. o contrato passará para a situação “Pronto para Rescisão”. Cabe ressaltar que o acompanhamento de todas as etapas previstas nesta norma é de responsabilidade do Ordenador de Despesas da OM contratante. a OM deverá passar MSG à DAdM alertando para tal fato.

s/nº. s/nº. N. 253.RJ Av. s/nº. Filomeno Gomes. Olinda . 4255. Salvador-BA São Tomé de Paripe. Itacuruçá . 30. Rafael L.OSTENSIVO ANEXO M RELAÇÃO DE HOTÉIS DE TRÂNSITO POR ÁREA DA MB SGM-107 ÁREA OM RESPONSÁVEL Com1ºDN CN ENDEREÇO Av. 100. 9º andar. Cel. Bloco H. Ilhéus . Arraial do Cabo .SC Rua Quatorze de Março.MS SHS. 217. Alte.BA Rua Silvio Pélico. Belém . Lote 05. s/nº. Gov. s/nº. Quadra 02. 2363. Miranda.RJ Rua Kioto.AM 1ºDN IEAPM CADIM SNNF Com2ºDN 2ºDN BNA Del Ilheus BNN 3ºDN EAMPE EAMCE 4ºDN Com4ºDN Com5ºDN 5ºDN CFRP EAMSC 6ºDN 7ºDN 9ºDN Com6ºDN Com7ºDN Com9ºDN OSTENSIVO . 3028.CE Praça Carneiro da Rocha. Ladário . 4 . Geremias de Matos Fontes. Rio Grande . s/nº. 70.M-1 - REV. 170.RN Av. Ilha da Marambaia.PR Av. Marques de Leão.RJ Av. Sete de Setembro.RJ Av. Florianópolis . Brasília . Angra dos Reis . Friburgo . Borges de Medeiros.DF Rua Felismino Soares. Rio de Janeiro . Natal .BA Rua Major Homem Del Rey. Foz do Iguaçu . s/n.RS Rua Barão Rio Branco. Vila Humaitá. Manaus .PA Av. Olinda. Salvador . Marinheiro Max Schramm. Fortaleza .PE Av. Cerqueira e Souza.RJ Av.

verbas arrecadadas nas atividades sócio-culturais-recreativas de praças.recreativas de oficiais. 3o São receitas da CAIXA ______________________: I . em decorrência do Convênio no se a apoiar as atividades sócio-culturais e recreativas do pessoal da Marinha.OSTENSIVO ANEXO N MODELO DE REGULAMENTO SGM-107 REGULAMENTO PARA UTILIZAÇÃO DAS CAIXAS FINANCEIRAS CRIADAS EM CONVÊNIO COM O DN PARA APOIO DAS ATIVIDADES SÓCIO-CULTURAIS-RECREATIVAS DO PESSOAL DA MARINHANA CIDADE DE __________________ (CONVÊNIO No_______________________). orçamentários ou não. 4o São receitas da CAIXA ____________________: I . uma destinada a oficiais. II . CAPÍTULO I Da finalidade Art.N-1 - REV. Art. Art. doravante denominada CAIXA ________ e outra a praças. . II .verbas arrecadadas nas atividades sócio-culturais . destinam- OSTENSIVO . III .doações. CAPÍTULO II Da Receita Art. em qualquer hipótese. às CAIXAS aqui referidas. a alocação de recursos públicos.transferências do Clube Naval correspondentes aos sócios daquele Clube servindo na cidade de ____________________. Art. e IV . 4 . 2o São duas as caixas financeiras. 1o As caixas financeiras criadas.mensalidades pagas pelas praças que se filiarem à CAIXA ___________________.mensalidades pagas pelos oficiais não-sócios do Clube Naval que se filiarem à CAIXA _______________________. e III . doravante denominada CAIXA _______________. 5o É vedada.doações.

do Com__ oDN. embora não participe da Administração da CAIXA ____________ perante o Convênio.elaborar as propostas orçamentárias periódicas. V . § 5o A DIRETORIA da ARES-OF assessorará o COMODORO na administração da CAIXA ___________________. com os respectivos documentos.agir. e VI . em relação aos recursos da CAIXA ______________. § 4o O VICE-COMODORO da ARES-OF. deverá agir de modo equivalente ao AGENTE FISCAL previsto na legislação federal e naval.agir.assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento. III . e II .nas reuniões de Diretoria da ARES-OF apresentar o balancete do movimento econômico-financeiro mensal. § 1º Os oficiais indicados serão aqueles designados para COMODORO e DIRETOR DE CAIXA DA ARES-OF.assinar com o COMODORO os cheques e outras ordens de pagamento. atuando de modo equivalente ao Conselho Econômico na legislação naval. IV . de modo equivalente ao ORDENADOR DE DESPESAS previsto na legislação federal e naval.N-2 - REV. referidos no Estatuto anexo à Portaria no § 2o Compete ao COMODORO: I . em relação aos recursos da CAIXA ______________.OSTENSIVO SGM-107 CAPÍTULO III Da Administração da Caixa ______________ Art. de modo equivalente ao AGENTE PAGADOR previsto na legislação federal e naval.arrecadar as receitas eventuais da CAIXA_____________. CAPÍTULO IV Da Administração da CAIXA _______________ Art. 6o A CAIXA _______________ será administrada por dois oficiais indicados pelo Comandante do __DN ao _________________. 4 . OSTENSIVO .gerir a CAIXA ___________________. II . 7o A CAIXA _____________________ será administrada por um oficial e uma praça indicados pelo Comandante do __DN ao __________. § 3o Compete ao DIRETOR DA ARES-OF: I .

elaborar as propostas orçamentárias periódicas. II . IV . § 2o Compete ao ENCARREGADO DA CMN _________: I . embora não participe da administração da CAIXA ______________ perante o Convênio com o__________. O valor dessas contribuições poderá ser alterado por Portaria do Comandante do Distrito Naval.N-3 - REV. respectivamente. e VI .CAIXA __________ . e II .assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento. 4 . de modo equivalente ao AGENTE PAGADOR previsto na legislação federal e naval.agir. II .___% do valor da mensalidade vigente para o Clube Naval. § 4o O PRESIDENTE DA CMN ______.OSTENSIVO SGM-107 § 1o O oficial indicado será o ENCARREGADO DA CMN______ e a praça o do DIRETOR DE CAIXA DA CMN_____. e se fará mediante as seguintes contribuições mensais: I .CAIXA _______________ . III . OSTENSIVO . Parágrafo único. em relação aos recursos da CAIXA _______________. em relação aos recursos da CAIXA _______________.gerir a CAIXA ______________. com os respectivos documentos. de modo equivalente ao ORDENADOR DE DESPESA previsto na legislação federal e naval. 8o A filiação às CAIXAS _______________ e _______________será voluntária para oficiais e praças.assinar com o ENCARREGADO DA CMN_____ os cheques e outras ordens de pagamento.arrecadar as receitas eventuais da CAIXA _______________. referidos no Estatuto anexo à Portaria no Com __oDN.apresentar ao CONSELHO ECONÔMICO DA CMN _______ o balancete do movimento econômico-financeiro mensal. deverá agir de modo equivalente ao AGENTE FISCAL previsto na legislação federal e naval.1% do soldo de Cabo Engajado. § 3o Compete ao DIRETOR DE CAIXA DA CMN __________: I .agir. V . CAPÍTULO V Da Filiação Art.

12. CAPÍTULO VII Do Apoio Art. respectivamente. Os bens duráveis adquiridos com os recursos das CAIXAS________________ e ______________ serão doados à Marinha e incorporados ao SISBENF nas incumbências da ADES-OF E CMN _______. CAPÍTULO VI De Bens Duráveis Art.OSTENSIVO SGM-107 Art. 11. com pedido de averbação do desconto.N-4 - REV. As referências a oficiais e praças. a servidores civis assemelhados sempre que seja prevista sua participação nos Estatutos da ARES-OF e da CMN________. nestas instruções. também. 9o O desconto das mensalidades será feito no Bilhete de Pagamento para aqueles que solicitarem a filiação em modelo próprio. 10. aplicam-se. Parágrafo único. 4 . Os convidados especiais previstos no Estatuto da CMN _______ farão o recolhimento da mensalidade em Banco designado. A Divisão de Intendência (DN-__) dará o apoio de pessoal e material para os registros contábeis das CAIXAS _____________e ___________________. CAPÍTULO VIII Das Disposições Finais Art. OSTENSIVO .

Autoavaliação da Gestão .Empreendimento Modular .Inspeção Administrativo-Militar .Agência de Coleta de Dados .4 .Comando Controlador .Grupo de Trabalho .Amostragem Aleatória Simples .Estudo de Estado-Maior .Ação Interna .Imprensa Nacional .Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica .O-1 REV.Códigos das Organizações Militares da Marinha e Listas de Distribuição de Documentos .Hotel de Trânsito .Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública .Amostragem em Dois Estágios .Amostragem Sistemática .Índice de Legislação da Marinha .Anuário Estatístico da Marinha .Centralizador de Coleta de Dados .Diário Oficial da União .Comando Redistribuidor .Amostragem Estratificada .Sistemas Digitais Administrativos .Fatores Críticos de Sucesso .Conselho do Plano Diretor .Documento Administrativo .Amostragem por Conglomerados .Dirigente Máximo .Cadastro Imobiliário da Marinha .Análise e Melhoria de Processos .Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica .Estrutura Analítica de Projeto .Gravidade. Urgência e Tendência .Diretoria Especializada .Comando/Comandante da Marinha .Boletim de Ordens e Notícias .Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte .Balanced Scorecard .Fundação Nacional da Qualidade .Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização .Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha .OSTENSIVO ANEXO O SGM-105 RELAÇÃO DE SIGLAS SIGLA A2E AAS AC ACD AE AI AMP ANEMAR AS AVG BONO BSC CADIMA CCD CM CNPJ COFAMAR COMACO COMARE COMLIDIDOC COPLAN DA DAS DE DIRG DM DOU EAP EEM EM FCPJ FCS FNQ GesPública GT GUT HT IAGP IAM ILEMA IN OSTENSIVO DISCRIMINAÇÃO .

4 .Plano Plurianual .Ordenança Geral para o Serviço da Armada .Marinha do Brasil .Porject Management Office .Organizações Militares Orientadoras Técnicas .Organizações Militares Prestadoras de Serviços .Project Management Body of Knowledge .Prêmio de Qualidade Rio .Órgão de Direção Setorial .Plano de Melhoria da Gestão .Lista de Verificação .O-2 - SGM-105 REV.Programa de Adestramento .Prêmio Nacional da Gestão Pública .Programa Geral de Adestramento .Órgão Central do Sistema .Plan.Organização Militar .Programa de Aplicação de Recursos .Plano de Carreira de Oficiais da Marinha . Do.Planejamento Estratégico Organizacional .Programa Gerador de Documentos .Proposta de Lei Orçamentária .Órgão de Direção-Geral . Orçamento e Gestão .Programa de Garantia da Qualidade .Plano Básico .Organização Administrativa .Organização de Combate .Organização Militar Distribuidora .Organização Militar Administradora .Plano de Coleta Anual Interno .Plano de Carreira de Praças da Marinha .Orientações Setoriais .Ministério do Planejamento.Organização Militar Elaboradora .Orientações do Comandante da Marinha . Action .Lei Orçamentária Anual .Sistema de Legislação da Marinha .Lei de Diretrizes Orçamentárias .Processo de Planejamento Militar .Planejamento Estratégico da Marinha .Modelo de Excelência em Gestão Pública .OSTENSIVO LDO LEGISMAR LOA LV MB MEGP MP OA OC OCS ODG ODS OGSA OI OM OMA OMD OME OMOT OMP OMPS ORCOM ORISET PAD PAR PB PCAI PCEI PCPM PD PDCA PEM PEO PGAD PGD PGQ PICOM PLACAPE PLOA PMBOK PMGes PMO PPA PPM PQGF PQRIO RFB RH OSTENSIVO .Recursos Humanos .Organizações Militares Proponentes . Check.Plano Diretor .Receita Federal do Brasil .Plano de Coleta Eventual Interno .Plano de Capacitação de Pessoal .Ordem Interna .

Tecnologia da Informação .Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento .Sistema de Boletins .Sistema de Pagamento .Work Breakdown Structure SGM-105 OSTENSIVO .Unidades Administrativas de Serviços Gerais .Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da Marinha .Unidade Gestora .Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais .Sistema de Infra-Estrutura da Marinha .Sistema de Ensino Naval .Sistema de Saúde da Marinha .Setor de Distribuição de Pessoal .OSTENSIVO RI RNGP SDP SEM SEN SIAFI SIAPE SIASG SIASG SICON SICONV SiGDEM SINGRA SIOP SISBOL SISG SISINFRA SISMAT SISPAG SPAN SPD SSM TI UASG UG UJ WBS .O-3 - REV.4 .Rede Nacional de Gestão Pública .Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento .Sistema Integrado de Administração Financeira .Sistema de Controle de Material .Regimento Interno .Sistema do Plano Diretor .Sistema de Estatística da Marinha .Sistema de Gestão de Contratos .Sistema de Gestão de Convênios .Sistema de Serviços Gerais .Unidade Jurisdicionada .Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha .Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos .Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais .