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Dificultades para tomar decisiones en grupo

por Ulises 2012 <ulises12@selba.org> No es raro encontrar personas que han tenido malas experiencias de toma de decisiones en grupo. Ya se trate de asambleas mal llevadas que no terminan nunca y en las que las decisiones se toman por agotamiento, de reuniones en las que todos hablan a la vez o se discute largamente para no llegar a ningún lugar, o de decisiones que finalmente toman siempre los mismos aunque afirmen estar dispuestos a escuchar a los demás..., lo cierto es que muchas personas acaban cansadas de los grupos y prefieren emprender proyectos individuales en los que pueden decidir sin tener que depender de nadie. Y es una pena, porque los grupos pueden reunir o acceder a más información relevante que una sola persona, pueden procesarla más rápida y eficazmente y pueden llegar a mejores decisiones. Los grupos tienen una capacidad mucho mayor que los individuos para sacar adelante proyectos complejos en los que se requiere contar con personas de diversa experiencia y habilidades. ¡Sólo necesitan aprender a hacerlo bien y conocer cuáles son nuestras limitaciones! Los seres humanos tenemos ciertas limitaciones a la hora de tomar decisiones. En el caso de decisiones en grupo es habitual que ninguno de sus miembros tenga los conocimientos y experiencia adecuados para conducir una reunión decisoria. Es normal entonces que surjan dificultades. Algunas de las dificultades que se encuentran los grupos tienen que ver con no saber cómo preparar y organizar una reunión para que sea efectiva (no hay acuerdos básicos, nadie facilita la reunión, no hay una agenda clara, no hay claridad en cuanto al método específico para tomar la decisión o no se conoce bien, no se sabe presentar una propuesta, no se distingue entre diferentes tipos de decisiones, etc.). Otras están más relacionadas con el desconocimiento de cómo funcionan los procesos grupales (qué roles jugamos, cómo interactúan entre sí, qué normas invisibles están presentes, cómo se distribuye el poder en el grupo, que posibles abusos se derivan de la falta de conciencia del poder que tenemos, etc.). Por último, en un grupo pueden surgir dificultades por limitaciones comunicativas, cognitivas o motivacionales que tenemos las personas y de las que no somos conscientes. Son este último tipo de dificultades de las que trata este artículo. Sin entrar en detalle en el tema de la comunicación, bastará decir que los malentendidos son la regla en los grupos, y no la excepción. Nos cuesta hablar con claridad y asertividad, enviando mensajes confusos, cuando no molestos o insultantes para quien los recibe. Y todavía nos cuesta más escuchar atenta y activamente, sin caer en simplificaciones burdas, quedarnos en detalles irrelevantes, o interpretar el mensaje de la manera que más nos conviene. Todavía es peor en el caso de dar o recibir críticas, cuando tenemos que decirle a otra persona algo que no nos gusta de ella, o cuando tenemos que responder a la crítica que nos hace alguien por algo que no le gusta de nosotros. En este tipo de situaciones, nuestras respuestas automáticas suelen ser de inhibición (aceptar resignadamente la crítica, o callar ahora para vengarnos después) o de agresión (negar y rechazar con fuerza la crítica, e incluso atacar a quien nos critica), lo que no ayuda precisamente a resolver la situación. Nos cuesta dar respuestas asertivas y utilizar la comunicación como una herramienta de conexión y no de separación o lucha. Un mínimo de conocimientos de CNV (comunicación no violenta) ayudaría a todo grupo a mejorar sus habilidades de comunicación. En los grupos en los que la diversidad es muy grande, también puede ser útil conocer algo de Comunicación Integral, y aprender a utilizar diferentes registros comunicativos según quienes son las personas que nos acompañan en el grupo. El sesgo de la información compartida Los grupos también tienen tendencia a dedicar más tiempo y energía a discutir información que todos los miembros del grupo conocen (información compartida) y menos tiempo a examinar información que sólo unos pocos miembros conocen (información no compartida). Esta tendencia
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Por ejemplo. al menos. sin contacto con otros grupos que podrían suministrar información relevante (atención a la importancia de estar en red). Otras condiciones son necesarias para la aparición de este fenómeno. groupthink y groupthinking). Existen diferentes causas que explican o justifican la presencia de este sesgo en ciertos grupos. Esto les lleva a no compartir información bajo la presunción de que siempre será irrelevante. la condición necesaria para la aparición de este fenómeno es que se trate de grupos bien cohesionados que aspiran a toda costa a mantener la armonía y la unidad grupal. el contexto influye especialmente en caso de decisiones que tienen que ver con claras amenazas externas para el grupo. este sesgo actúa porque las personas pensamos que la información compartida es lo que realmente importa en un grupo y creemos. Aunque. en principio. la falta o la no aplicación de las normas de funcionamiento en la toma de decisiones. cuando los miembros de un grupo buscan un consenso a toda costa no es difícil dejar de lado información que. Una alta cohesión no conduce por sí misma al pensamiento único dentro del grupo. que las personas que discuten información compartida tienen un mejor conocimiento de lo que ocurre. También ocurre cuando los miembros de un grupo piensan que no tienen suficiente información para tomar una decisión ni la pueden llegar a conseguir. pudiendo ser relevante para el grupo. les aleja sin embargo de un posible acuerdo (ver Pensamiento de grupo. En otros casos. ya que en —2— . Pensamiento de grupo (groupthink) En algunos casos los miembros de un grupo desean tanto mantener la cohesión y la armonía grupal que cuando tienen que tomar decisiones evitan cualquier asunto que pueda resultar conflictivo. reteniendo o soltando en pequeñas dosis información no compartida que pueda poner en peligro nuestras necesidades o intereses personales. otras motivaciones actúan a nivel personal para suministrar selectivamente información al grupo. especialmente cuando la información no compartida es fundamental para tomar una buena decisión. o incluso querer ganar cuando se compite entre diferentes opciones. como por ejemplo ganar consideración (estatus) dentro del grupo —o. Algunos fallos más habituales son el aislamiento del grupo. más abajo). Esto les lleva a cometer errores decisorios que podrían haberse evitado fácilmente. y ha sido principalmente investigado por el psicólogo norteamericano Irving Janis. Los fallos estructurales inhiben el flujo de información y fomentan una cierta despreocupación en cuanto a la aplicación rigurosa del procedimiento para la toma de decisiones. no perderla—. asegurar ciertos lazos de fidelidad con otros miembros. y la falta de diversidad del grupo tanto en características de tipo social como psicológicas. dejando de lado alternativas que podrían resultar valiosas. Posteriormente. otros investigadores como Arie Kruglanski y sus colegas utilizaron el nombre ‘grupo-centrismo’ para referirse a grupos que en su pretensión de mantener la unidad grupal a toda costa. e incluso que son más competentes y creíbles que quienes contribuyen con información no compartida (a quienes se les puede llegar a marginar si insisten en traer información que el grupo no quiere ver o no puede aceptar). Para poder dar una buena impresión en el grupo y evitar la marginación preferimos hablar de lo que todos hablan. incapaz de incluir todas las voces en el proceso.se conoce como el sesgo de la información compartida (shared information bias) y sus consecuencias pueden ser desastrosas. Al contrario. cometen importantes errores en la toma de decisiones. la cohesión es una característica propia de grupos maduros con una gran capacidad para tomar decisiones adecuadas. Por su parte. erróneamente. una estrategia habitual es dar más énfasis a la información compartida. En ambos casos. Para ello. todos los miembros de un grupo desean contribuir en la búsqueda de la mejor solución posible. el sesgo se da más como consecuencia de necesidades personales y relacionales. En el caso de querer ganar estatus dentro de un grupo. Este fenómeno se conoce como pensamiento de grupo (aunque es más habitual la expresión en inglés. destacando posibles fallos estructurales del grupo y la influencia del contexto o situación en que éste actúa. la falta de un liderazgo adecuado. en lugar de señalar aquello que sólo nosotros conocemos o comprendemos.

Dar espacio. —3— . El rol del ‘líder’ debe refrenar su deseo de saltar el primero a la palestra en una discusión. acoger al rol del ‘opositor’. La gente prefiere callar (autocensura) antes que cuestionar lo que parece querer la mayoría del grupo. Al contrario. El grupo no está abierto a otras ideas y perspectivas. Según la wikipedia. aquel que cuestiona lo que afirma la mayoría o quien tiene poder. A pesar de los malos resultados de sus decisiones. A estas limitaciones se les conoce como sesgos cognitivos. malvados. El grupo debería permitir que sus miembros puedan comentar sus asuntos con personas de confianza fuera del grupo. a la vez que se extiende una ilusión de unanimidad que convierte el silencio en estar de acuerdo. parciales o estúpidos.situaciones así se tiende a buscar soluciones que reflejen una gran unidad interna. 3. De nuevo. 1. y no solamente expertos. La segunda lleva al grupo a creer que lo que hacen está moralmente plenamente justificado. el grupo sigue expresando públicamente su entusiasmo. Irving Jones los clasificó en tres tipos: 1. En caso de traer expertos. o trabajar inteligentemente con el ‘sombrero negro’. 3. La primera lleva al grupo a un exceso de optimismo y a asumir riesgos muy grandes. el grupo debe permitir que se cuestione abiertamente su opinión. creando un espacio de apertura y participación. 2. la sabiduría de la red. Hasta la aparición de los estudios de Janis se creía que un grupo maduro y bien cohesionado tenía muchas más posibilidades de llegar a una buena decisión en un plazo de tiempo corto que un grupo recién formado y con falta de cohesión. todas las alternativas efectivas. pues con su fuerza condiciona severamente los términos de la discusión. Si es necesario. Todavía mejor. todos los miembros del grupo se sentirán libres para expresar abiertamente sus objeciones o dudas. invitando a otras personas a sus reuniones. Janis nos propone varias ideas para prevenir el pensamiento de grupo. a pesar de que pueda afectar negativamente a otras personas y provocar daños irreparables. Ahora sabemos que esta capacidad se puede perder si el grupo no está atento a los síntomas y no es capaz de evitar el grupo-centrismo. racionalizando y autojustificando sus posiciones. crear la figura de abogado del diablo. El grupo debe estar atento a que se examinan todas las propuestas. el ‘líder’ puede invitar abiertamente a que se expresen otras voces antes que la suya. En caso necesario. Limitaciones cognitivas Además de las dificultades comunicativas y motivacionales comentadas anteriormente. Exceso de estima grupal. presa de lo que Janis llamó ‘ilusión de invulnerabilidad’ e ‘ilusión de moralidad’. abriéndose así a la sabiduría que le puede llegar de fuera. respetar. La aparición de dichos síntomas debería ayudar a los grupos a tomar medidas para evitarlo. Presión hacia la uniformidad. La tolerancia con los disidentes disminuye prácticamente a cero. la toma de decisiones adolece igualmente de limitaciones importantes en cuanto a nuestra capacidad para reunir información relevante o procesarla adecuadamente. 5. el grupo debe estar dispuesto a ampliar la diversidad de voces. 2. se defiende de cualquiera que pueda cuestionar sus iniciativas. De esta manera. La presión del grupo hace fáciles las intervenciones que buscan acuerdos y difíciles las que muestran disconformidad. Cerrazón mental. 4. acusándolos incluso de deslealtad. o criticando abiertamente a quien osa enfrentársele con estereotipos como que los otros son débiles. incluso que se da espacio a propuestas mal planteadas o aparentemente inefectivas con el fin de buscar la verdad que pueda haber en ellas. Es posible identificar algunos síntomas que se dan cuando un grupo es víctima del grupocentrismo. aunque no sean las más apropiadas.

la presencia de algunos de estos sesgos puede tener consecuencias dramáticas. como los acuerdos básicos o la propia figura de la persona facilitadora. aunque sepamos ver los de los demás. pues nos lleva erróneamente a pensar que nuestros comportamientos u opiniones son perfectamente racionales. pero asumen incorrectamente que los demás la aceptan. En el caso de la toma de decisiones en grupo. anulando nuestra capacidad para una aproximación racional. Una consecuencia de este sesgo es lo que se conoce como ‘persistencia de creencias falsas’ (belief perseverance). Se observa en la tendencia de algunas personas a hablar en nombre de todos o como si todo el mundo estuviera de acuerdo con lo que dicen. Esta situación se conoce en psicología social como ignorancia pluralista (pluralistic ignorance) y sirve para explicar situaciones en las que un grupo toma una decisión aunque (casi) nadie del grupo esté en realidad de acuerdo con ella. Consiste en seguir confiando en información que se ha revelado falsa o inexacta. Otra consecuencia es la tendencia a dar más peso a la información que aparece antes (anchoring bias). lo que es una amenaza. más importantes. creencias. El problema es que. • Efecto del falso consenso: tendencia a sobreestimar el grado de acuerdo que los demás tienen de nosotros. —4— . una norma o una decisión. aunque esto suponga filtrar la información disponible de forma selectiva o subjetiva y se puedan producir errores. sin molestarse en buscar información más relevante pero más difícil de obtener. Un caso diferente ocurre cuando (una mayoría de) los miembros de un grupo rechazan internamente una opinión. Este sesgo nos impide acoger información que puede ser útil a la hora de explicar ciertas cosas y nos lleva a enfrentamientos personales. en realidad. la polarización grupal y el conflicto. Este sesgo nos impide delegar y asumir más tareas de las que podemos llevar a cabo. Este sesgo es especialmente relevante. valores o hábitos están apoyados ampliamente por la mayoría. normas o regulaciones que amenazan supuestas libertades de comportamiento de una persona. incluso emocionalmente. En determinadas situaciones en que es necesario tomar decisiones rápidas. • Reactancia (psicológica): reacción motivacional contra personas. aunque no sea cierto. aunque por supuesto no somos conscientes de ellos. ignorando los motivos o circunstancias externas. interpretación ilógica. una vez instalados estos sesgos en nuestro repertorio de patrones automáticos de respuesta. • Ilusión de control: tendencia a sobreestimar nuestra capacidad para controlar las cosas. Preferimos pensar que nuestras opiniones. Algunos de los principales sesgos cognitivos (véase la lista completa en la wikipedia) son: • Sesgo de confirmación: tendencia a favorecer la información que confirma nuestras ideas u opiniones y a rechazar la que las refuta. La existencia de sesgos cognitivos se debe a necesidades evolutivas. • Sesgo de correspondencia (fundamental attribution error): tendencia a explicar el comportamiento de los demás en función del ‘tipo’ de persona que es. los utilizamos también en situaciones en que no existe tal urgencia. • Sesgo del punto ciego: no darse cuenta de los prejuicios cognitivos propios. mientras que los demás se equivocan. juicio inexacto. simplemente porque se asume que los demás sí están de acuerdo. o lo que se llama en términos generales irracionalidad”. Es un sesgo en la medida en que valoramos subjetivamente. la capacidad de nuestra mente para emitir un juicio o asumir una posición en un tiempo muy corto es sin duda una ventaja. • Heurística de la representatividad (representativeness heuristic): excesiva confianza en aquellos aspectos de un problema que siendo sobresalientes o representativos no son.“Un sesgo o prejuicio cognitivo es un efecto psicológico que produce una desviación en el procesamiento de lo percibido. como la asunción de riesgos extremos. Este sesgo nos impide aceptar normas o acuerdos explícitos que pueden favorecer el normal desarrollo de una reunión decisoria. • Heurística de disponibilidad (availability heuristic): tendencia a razonar principalmente a partir de información inmediatamente disponible. Es especialmente visible en el caso de temas con los que tenemos un fuerte vínculo emocional. lo que lleva a una distorsión. Este sesgo explica por qué una idea que se repite una y otra vez puede llegar a tanta gente y convertirse en tema común aunque sea falsa.

Sin una conciencia clara de lo que ocurre. aumentando así la discrepancia con la otra parte. quedándose con aquello que refuerza su posición y descartando o invalidando lo que la cuestiona. los grupos tienden a amplificar estos sesgos. —5— . antes que suprimirlos. Esta situación se agrava cuando se trata de temas que despiertan emociones intensas o que tocan límites personales. sin una conciencia clara de cómo actúa el sesgo de confirmación. con consecuencias muchas veces desastrosas. una simple discrepancia de opinión en un grupo se puede amplificar hasta convertirse en un conflicto serio que divida al grupo en dos partes enfrentadas (polarización). Las partes inicialmente discrepantes empiezan a interpretar la información que les llega de manera sesgada. Por ejemplo.