You are on page 1of 7

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1. Chiến lược kinh doanh quốc tế 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh

Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc rằng cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.

“Chiến lược” là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.

Một chiến lược của doanh nghiệp có thể định nghĩa như các hoạt động mà nhà quản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Để tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, nhà quản trị cần thực thi các chiến lược để gia tăng khả năng sinh lời của doanh nghiệp và tốc độ gia tăng lợi nhuận theo thời gian.

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.

1.2. Vai trò của chiến lược KDQT

Giúp DN nhận rõ được mục đích, hướng đi trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.  Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.  Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan. Giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh. các công ty đa quốc gia cũng phải lựa chọn các chiến lược phát triển. đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh  Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực. các công ty đa quốc gia cũng luôn đối diện với hai vấn đề cốt lõi. đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững. có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra. Với đặc thù của môi trường cạnh tranh toàn cầu.  Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.  Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược. đó là chi phí và giá trị đem lại cho khách hàng. tăng cường vị thế của DN.  Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh.  Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty. 1.3. Quá trình hình thành chiến lược KDQT      Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Xác định hoạt động kinh doanh và tầm nhìn của DN Hình thành chiến lược Xây dựng kế hoạch chiến thuật 2. Các chiến lược kinh doanh quốc tế Tương tự như các công ty nội địa. hoặc lợi thế về .

nghiên cứu và phát triển sẽ được đặt tại một số địa điểm thuận lợi. hoặc lợi thế về sự khác biệt (thường được biểu hiện dưới dạng mức độ địa phương hóa của công ty). hoạt động sản xuất. Thông thường. các sản phẩm của các MNC theo chiến lược toàn cầu thường không có sự khác biệt giữa các địa phương. Ưu điểm    Phù hợp nhất khi sức ép về giảm chi phí cao Sức ép về địa phương hóa thấp Chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất hàng công nghiệp Nhược điểm: Chiến lược này chỉ phát huy tác dụng khi sức ép về địa phương hóa thấp Điều kiện áp dụng:    Yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như Dựa vào đặc tính của sản phẩm Sức ép giảm chi phí cao Với chiến lược này. Do đó. tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí. Tập trung vào việc tăng khả năng sinh lời và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí. Chiến lược này thường được các công ty công nghệ cao ứng dụng. các MNC thường lựa chọn một trong hai chiến lược chính sau đây (được phân loại dựa trên sự ưu tiên chuẩn hóa hoặc ưu tiên địa phương hóa sản phẩm): o Chiến lược toàn cầu (Global Standardization Strategy): Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia. Mục tiêu chiến lược của họ là nhằm thực hiện chiến lược chi phí thấp trên quy mô toàn cầu. marketing. công tyưu tiên chuẩn hóa sản phẩm. Khi đó. .chi phí. chủ yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô.

Ưu điểm: Đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược toàn cầu thường dùng để đối phó với ngành có áp lực chi phí cao và áp lực địa phương hóa thấp. cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít .multi.domestic : Chiến lược đa quốc gia có mục tiêu tăng khả năng sinh lời bằng cách khác biệt hóa sản phẩm. các sản phẩm của Apple (iPhone.…) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau. dịch vụ của doanh nghiệp cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác nhau của từng quốc gia. không có nhiều sự thay đổi dành riêng cho các địa phương (cũng có nghĩa là giá trị đem đến cho khách hàng không được tối ưu). o Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy): còn gọi là Chiến lược đa quốc gia. Người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này phù hợp nhất khi có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia về nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. sản xuất hay marketing sản phẩm  Không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả Điều kiện áp dụng   Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật. và khi sức ép về giảm chi phí không quá lớn. Nhược điểm:  Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển. iPad.Ví dụ.

Với chiến lược này. Hoạt động sản xuất và marketing thường được đặt tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họ kinh doanh Ưu điểm: Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm. dù cả hai sản phẩm đều là của Pepsi. Không phải đối mặt với sức ép giảm chi phí. cũng như người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu là gì. nhằm tối ưu khả năng đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù hợp với địa phương). tùy thuộc vào sự ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm hay địa phương hóa sản phẩm mà chúng ta đánh giá một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hay địa phương hóa. kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường. Nhiều tác giả. Như vậy. do không dựa vào sự ưu tiên mà phân loại dựa trên áp lực chi phí và áp lực địa phương hóa sản phẩm. Các sản phẩm của các MNC sử dụng chiến lược địa phương hóa thường có sự khác biệt lớn giữa các địa phương. nhưng không gặp phải các đối thủ cạnh tranh lớn. Ví dụ. cũng như không nhất thiết rằng một công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa lại không thể có những sản phẩm giống nhau ở nhiều nơi. nên đưa thêm hai loại chiến lược: o Chiến lược quốc tế (International Strategy): Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài. Đây là chiến lược thường được các công ty hàng tiêu dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các nước. người tiêu dùng Việt Nam sẽ không thấy Mtn Dew ở các siêu thị Việt. đồng nghĩa với việc chi phí tăng cao. Kinh doanh một sản phẩm phục vụ nhu cầu toàn thế giới. Xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như R&D tại nước sở tại. Chiến lược địa phương hóa thường dùng để đối phó với ngành có áp lực chi phí thấp và áp lực địa phương hóa cao. Không nhất thiết rằng một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu lại không thể thay đổi cho phù hợp với một địa phương trong một vài trường hợp. Nhược điểm: Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt . công ty thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó. nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này.

buộc công ty phải lựa chọn. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí. Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy nhiên.của từng khu vực. sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đáp ứng Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp Công ty không gặp áp lực giảm chi phí hay áp lực thay đổi để phù hợp địa phương nào. o o o o Ưu điểm: .Có khả năng khai thác kinh tế địa phương . Các công ty này thường là các công ty có sức mạnh độc quyền (như Xerox thời mới phát minh ra máy photocopy hiện đại. tranh giành với IE). sẽ xuất hiện các đối thủ đủ mạnh để phá vỡ thế độc quyền (như khi Firefox ra đời. hoặc chiến lược địa phương hóa để tồn tại. hay Microsoft với Internet Explorer thời chưa có Firefox). đây là một chiến lược không bền vững. o o Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy): Chiến lược xuyên quốc gia: Điều gì sẽ xảy ra khi doanh nghiệp phải đối mặt đồng thời với việc sức ép giảm chi phí và sức ép địa phương hóa đều cao? Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu. nên không có động lực chuẩn hóa hay địa phương hóa mạnh.Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm . hoặc chiến lược toàn cầu. khi không sớm thì muộn. Thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài. Điều kiện áp dụng     Công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh Khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng.Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương .

o o . Và cũng như trò chơi nội địa. hoặc sự phù hợp với địa phương. Các công ty tham lam. vì nếu gặp một đối thủ có sức mạnh tương đương.Thu lợi ích từ học tập toàn cầu Nhược điểm: Các công ty lựa chọn chiến lược này thường khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức o Điều kiện áp dụng: Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. hoặc chi phí. đây là một chiến lược phi thực tế. Đây là trường hợp thường gặp ở hầu hết các ngành. theo đánh giá của người viết. cố gắng ôm hết cả hai lợi thế sớm muộn cũng sẽ thất bại. sự lựa chọn này cũng phải dựa vào đối thủ cạnh tranh (xác định nhờ phạm vi cạnh tranh) và luật chơi của ngành. Tuy nhiên. ở trò chơi quốc tế. khiến cho họ vừa phải giảm chi phí. Công ty gặp cả áp lực giảm chí phí và thay đổi phù hợp với địa phương rất lớn. Như vậy. công ty buộc phải chọn lựa. cũng tương tự với các doanh nghiệp nội địa. trừ khi công ty quá vượt trội so với đối thủ (như trường hợp của IKEA hay Caterpillar). vừa phải thay đổi để phù hợp với địa phương. . các MNCs cũng phải đối mặt với sự lựa chọn giữa chi phí và giá trị.