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2012

UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SANCHEZ CAR RIÓN

TEMA : CURSO:

PRODUCCIÓN SINCRÓNICA CALIDAD TOTAL

DOCENTE: ING. VICTOR SILVA TOLEDO ALUMNO: ROSAZZA MONTAÑEZ, SERGIO CICLO : VII

2013 CALIDAD TOTAL Página 2 .PRODUCCIÓN SINCRÓNICA Calidad Total Ingeniería Industrial VII Ciclo UNJFSC .

2013 LA MANUFACTURA SINCRONICA La manufactura sincronizada (o sincrónica) es un proceso de manufactura diseñado para lograr armonía en el proceso de producción. La manufactura sincronizada ofrece a los ingenieros industriales el establecimiento de los programas programa lo ue realmente funcionan y ue permanece v!lido" a pesar de ine#actitud de los datos" la ausencia de personal" y las fallas en la ma uinaria y los procesos. Se pueden alcanzar beneficios tales como tiempos de rendimiento cortos y constantes y carga de capacidad predecible a trav*s de un diseño apropiado del sistema de manufactura sincronizada y su sistema de control. Se enfoca en los recursos cuellos de botella y el uso eficiente de a uellos m!s restringidos" y previene una producción adicional.PRODUCCIÓN SINCRÓNICA UNJFSC . La decisión de liberación de las ordenen de trabajo es una parte esencial del sistema de control. CALIDAD TOTAL Página 3 . $sto determina la secuencia en la ue los productos son liberados del !rea de trabajo) como *stos pueden diferir en la cantidad y la distribución de sus re uerimientos de capacidad sobre los estados de producción subsiguientes" la carga de capacidad total puede variar con el tiempo La manufactura sincronizada tiene como fin lograr los beneficios de líneas de producción intermitentes en otras situaciones de producción. $ste artículo se enfoca en cómo un ingeniero industrial puede adoptar la manufactura sincronizada como una %erramienta de an!lisis radical" poniendo especial atención en cómo la sincronicidad puede lograrse en un ambiente &'( típico. Asimila esencialmente todos los elementos vitales de una industria manufacturera para alcanzar las metas y los objetivos de la compañía.

s ueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el accionar como en el aprendizaje" ue lleve a niveles óptimos de calidad tanto en la utilización de recursos como en la solución pr!ctica de problemas en las empresas." sin una inversión significativa mientras ue al mismo tiempo se reducen los inventarios. Lo ue si podemos afirmar es ue la aplicación incorrecta de %erramientas y procesos provoca diversos problemas evidentes en las empresas y el /r. 0oldratt tiene el m*rito de %aber desarrollado un m*todo o encontrado una forma ue permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dic%as %erramientas con una alta (robabilidad de conseguir mejores resultados. Adem!s pienso ue si de competitividad se trata" la cada vez m!s empobrecida posición de competencia internacional se debe en gran parte a viejas pr!cticas administrativas y deficientes procedimientos contables de a%í emprendido una b.s ueda de nuevos m*todos ue se %aya ue puedan revertir esta situación" y la teoría de las restricciones ofrece un medio no solo de sincronizar la producción sino de mejorar continuamente mientras se trabaja y ue mejor ue ser capaces de acolar esta t*cnica con una manufactura sincrónica ue me CALIDAD TOTAL Página 4 . Así es como se %an desarrollado diferentes filosofías ue contemplan conceptos tales como calidad total" mejoramiento continuo" sistema de justo a tiempo y por supuesto teoría de restricciones manufactura sincrónica. TOC Y MANUFACTURA SINCRÓNICA -emos visto ue en los .PRODUCCIÓN SINCRÓNICA EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES: MANUFACTURA SINCRÓNICA UNJFSC .2013 Sincronización del sistema de producción desde el abastecimiento de materias primas %asta la elaboración de productos terminados de tal forma ue el desempeño en las entregas se mejore a tal punto ue en muc%os casos se alcance el ++.ltimos años se %an desarrollado diferentes %erramientas y procesos ue se orientan fundamentalmente a la creación de una nueva cultura administrativa" y todas estas en busca de enfatizar el mejoramiento de %abilidades gerenciales con la finalidad de intensificar la b.

6.2013 permita una diferenciación y mayor ventaja competitiva frente a mis competidores1.ltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cual uier empresa y la administración debe ser capaz de ejercer control de dic%as operaciones de forma tal 5tilizados de la mejor manera posible." en lo canalizar %acia otras !reas cuando sea posible. 7nternas) como las limitaciones propias de la planta ue limita la ue se puedan identificar estas restricciones con la finalidad de ue los recursos asociados a ellas puedan ser producción a una cantidad menor a la ue el mercado demande. Las restricciones e#ternas presentan mayores dificultades y son m!s complicadas en su solución" re uieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser .PRODUCCIÓN SINCRÓNICA UNJFSC .nica. Luego ue las restricciones internas %an sido identificadas" los esfuerzos de la administración deben enfocarse en la ma#imización del flujo de bienes o productos a trav*s de esa restricción" es decir la estrategia consiste en mantener la operación de esa restricción al 6::.. $#ternas) como las cantidades ue pueden ser vendidas de un producto" la disposición de la materia prima" etc. DESARROLLO 234 postula ue e#isten m. 7dentificación de las restricciones asociadas con las operaciones" dic%as restricciones tambi*n llamadas cuellos de botella" se dividen generalmente en dos8 a. (osteriormente a la identificación y organización de las operaciones para ue funcionen al m!#imo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se CALIDAD TOTAL Página 5 ue se intenta . . 9. b. /e acuerdo con 234" el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un es uema de cinco pasos fundamentales.

2013 ue todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen con el uso de la restricción. /ebemos estar conscientes de ue pr!cticamente cuando se %a liberado una restricción aparecer!n otras por lo ue estas etapas constituyen un circulo de forma tal ue en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los = pasos se repite constantemente. $ste ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la e#plotación económica de nuestras restricciones del tipo físico" pero para lograr la meta de >&!s 5tilidades A%ora y en el ?uturo> es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones políticas" ue son las m!s comunes en cual uier tipo de empresa y son las mediano y largo plazo. <. 0astos de operación (03)8 2odo el dinero ue el sistema tiene ue gastar para generar 2%roug%put.PRODUCCIÓN SINCRÓNICA busca UNJFSC . $n el caso de ue en el mercado e#istiera demanda suficiente" el paso lógico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción" sin embargo" esto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos ue pueden no estar disponibles" por lo ue" se recomienda ue este paso sea detenido %asta ue los anteriores %ayan sido suficientemente satisfec%os. $stos tres indicadores son8 2%roug%put (2) 8 La velocidad a la ue el sistema genera dinero a trav*s de las ventas. =. 7nventario ( 7 ) 8 2odo el dinero invertido en el sistema para generar 2%roug%put. LA EMPRESA COMO SISTEMA 234 propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cual uier acción en relación con la meta de la empresa. $stos tres par!metros se relacionan con los cl!sicos indicadores financieros" de la manera siguiente8 ue tienen un impacto estrat*gico en el corto" CALIDAD TOTAL Página 6 .

2013 @eneficio Aeto (@A) B 2C03 'endimiento de la 7nversión ('/7) B (2C03)D 7 $s m!s sencillo para cual uier integrante de cual uier !rea de la organización enfocar sus decisiones bas!ndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.nico ue determina la resistencia total de la cadena. ue coloca en primer CALIDAD TOTAL Página 7 . 2anto la 2eoría de 'estricciones como la 4ontabilidad de 4ostos" consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia)" pero mientras ue la 4ontabilidad de 4ostos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones" la 2eoría de 'estricciones" fincada en el mundo del 2%roug%put" trata de aumentarle su resistencia" concentr!ndose casi e#clusivamente en el eslabón m!s d*bil" ue es el . /e los tres indicadores" 234 otorga la mayor importancia al 2%roug%put" a diferencia de la gestión cl!sica basada en los costos" lugar a los 0astos de 3peración.PRODUCCIÓN SINCRÓNICA UNJFSC .