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ANHANGUERA UNIVERSIDADE ANHAHGUERAUNIDERP Centro de Educao a Distncia

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS 4 Semestre

LUCILEIA LIMA CARNEIRO RA 363779

ADMINISTRAO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFICIO TRABALHISTAS

PROFESSOR TUTOR EAD PROFESSORA PRESENCIAL LUCIANA DE S RIBEIRO GOIANIA 23 DE OUTUBRO

SUMARIO 1.INTRODUO................................................................................... 2. DEFINIES DAS TEORIAS ........................................................ 3. PLANOS DE CARGOS E SALARIOS ............................................. 4.PLANEJAMENTO DE CARREIRAS .................................................. 5. MODELO DE QUESTIONARIO ........................................................ 6. PROCEDIMENTO PARA SOLICITAO DE CRIAO DE UMA VAGA 7. A REMUNERAO MODERNA....................................................... 8.CONCLUSO.....................................................................................

9.REFERECIAS.......................................................................................

INTRODUO Lidar com mudanas ser o grande desafio do gestor nesse sculo. A maneira de produzir mudou a maneira de vender mudou e claro, a maneira de remunerar os indivduos tambm mudou. O conceito de Remunerao Estratgica vem sendo usado com freqncia e seus divisores como remunerao funcional, remunerao indireta, remunerao por habilidades e competncia vieram para ficar. Definir o salrio de um profissional uma deciso muitas vezes subjetiva. A avaliao do desempenho de um profissional, na maioria das vezes, uma questo de percepo do Diretor ou Gerente responsvel pela avaliao.

DEFINIES DAS TEORIAS A famosa hierarquia de necessidades de Maslow, proposta pelo psiclogo americano Abraham H. Maslow, baseia-se na idia de que cada ser humano esforase muito para satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg, sendo publicada em seu livro A Motivao para Trabalhar (The Motivation to Work). Tal teoria teve por base entrevistas realizadas com diversos profissionais da rea industrial de Pittsburgh. Seu objetivo era identificar os fatores que causavam a satisfao e a insatisfao dos empregados no ambiente de trabalho. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os agradava e os desagradava nas empresas em que trabalhavam. A David Mcclelland desenvolveu a chamada Teoria das Necessidades Adquiridas, tendo como princpio basilar o fato de que certas necessidades so aprendidas e socialmente adquiridas a partir do momento em que o indivduo interage com o ambiente. Teoria de McClelland assegura que cada pessoa possui um nvel de necessidade diferente da outra. No entanto, estas necessidades nunca so nulas, ou seja, sempre haver resqucios dessa necessidade, por menor que seja, principalmente a Realizao, que a primeira necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida.

ETAPA 2 PLANOS DE CARGOS E SALRIOS Princpios Bsicos da Administrao de Cargos e Salrios A administrao de cargos e salrios da empresa ser feita considerando os seguintes princpios bsicos. O salrio de cada cargo ser baseado nos conhecimentos exigidos pela funo, complexidades das atividades desenvolvidas e responsabilidades pela execuo de tarefas ou apresentao de resultados especficos esperados do cargo.

Estrutura de Cargos Nossos cargos esto organizados conforme a importncia relativa de cada cargo dentro da estrutura organizacional. A estrutura de cargos da empresa composta por 18 Classes de cargos. Cada Classe de cargos abriga cargos que foram considerados como sendo semelhantes quanto aos conhecimentos exigidos, complexidades e responsabilidades da funo. A tabela abaixo mostra um exemplo de estrutura de cargos.

Estrutura de Salrios - Faixas Salariais Foi estabelecida uma faixa salarial para cada Classe de cargos. A faixa salarial tem uma amplitude ou extenso de 50% entre o seu incio e fim. A faixa salarial servir para definir o salrio de cada profissional conforme o seu desempenho no cargo. O exemplo abaixo mostra uma Faixa Salarial com sete nveis de 7% cada, formando uma extenso ou amplitude de aproximadamente 50% entre o incio e o fim da faixa.

A Faixa Salarial uma referncia para definio do salrio de cada profissional. O salrio de uma pessoa no necessariamente ser exatamente igual a um dos nveis da faixa. Os nveis da faixa servem como referncia para se posicionar o salrio do profissional conforme o seu desempenho. A distncia entre um nvel e outro pode ser

entendida como uma subdiviso da faixa salarial. Uma pessoa que esteja com um desempenho satisfatrio, por exemplo, poder estar com um salrio de 700,00 ou 750,00 e no necessariamente de 686,94 ou 735,03. O mais importante ser o posicionamento do salrio dentro da faixa. NESSE MDULO APRESENTADO MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL O modelo apresentado foi desenvolvido por Carlos Alberto Ferreira Bispo, em 2006. O autor elaborou um questionrio adequado para instituies pblicas de grande porte. MODELO DE QUESTIONARIO 1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 3. Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 4. Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 5. Eu me preocupo com o futuro desta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 8. Dependo apenas dos meus prprios esforos para obter o sucesso profissional e de carreira na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 9. Os cursos e treinamentos que fiz so suficientes para o exerccio das minhas atividades. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Estrutura Organizacional 10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 11. O meu chefe imediato um lder. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 12. O meu chefe imediato a pessoa mais indicada para a funo que ocupa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 13. Estou satisfeito com a estrutura hierrquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Incentivos Profissionais 14. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 15. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela minha famlia. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

16. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Remunerao 17. Acho justo o meu salrio atual. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 18. O meu patrimnio condizente com os esforos que tenho feito pela empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Segurana Profissional 19. Meu emprego seguro na empresa, ou seja, no corro o risco de ser demitido sem motivo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Nvel Sociocultural 20. O meu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 21. O meu nvel social suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Transporte dos Funcionrios 22. Tenho tido problemas com o transporte casaempresa/empresacasa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Ambiente de Trabalho 23. O ambiente de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Burocracia 25. A burocracia adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Cultura Organizacional 26. A Cultura Organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na empresa que no esto previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Assistncia aos Funcionrios 27. A assistncia de mdico e dentista e a assistncia social adotadas na empresa favorecem a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

PROCEDIMENTO PARA SOLICITAO DE CRIAO DE UMA VAGA Conceito de Vaga Solicitao de criao da vaga

Aprovao preliminar pelo superior do solicitante Anlise pela rea de Recursos Humanos Aprovao pela Diretoria

AVALIAO PARA PROMOO Disciplina Assiduidade Pontualidade Colaborao com a equipe, superiores e colegas de trabalho Disponibilidade Qualidade do trabalho realizado Responsabilidade Apresentao pessoal Conhecimento da Funo Desenvolvimento Tcnico-Profissional Entendimento e aceitao de mudanas Comunicao Organizao Liderana (para encarregados e acima) Resoluo de conflitos (para encarregados e acima) 3 ETAPA A REMUNERAO MODERNA REMUNERAO ESTRATGICA Segundo Minamide (2008), a remunerao estratgica deve representar um elo entre o funcionrio e a nova realidade das organizaes. Ela deve se adequar a as caractersticas da empresa e levar em conta o seu planejamento para o futuro, o funcionrio deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da organizao e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa consegue uma maior aproximao com seu funcionrio. TIPOS DE REMUNERAO ESTRATEGICA

REMUNERAO FUNCIONAL Minamide (2008) coloca que a remunerao funcional ou plano de cargos e salrios, o sistema mais tradicional existente. Em geral ela aplicada em empresas que crescem muito rpido em um curto espao de tempo, onde freqente certa desorganizao. Esse sistema gera um equilbrio com os salrios praticados no mercado e promove uma igualdade de salrios dentro da empresa, gerando um sentimento de justia entre os empregados. A remunerao funcional composta da descrio dos cargos, avaliao de cargos e faixas de salrios, poltica e pesquisa de salrios. REMUNERAO INDIRETA

Para Sebrae (2008) a remunerao indireta tambm conhecida como benefcios e incentivos. Os benefcios so formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistncia medica ou complementao de aposentadoria. uma forma de atrair e manter as pessoas na organizao. Os incentivos ajudam a manter a conscincia e a responsabilidade do trabalhador e podem ser oferecidos na forma de viagens, computadores, eletrodomsticos entre outros. Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefcios para seus funcionrios, dando a opo de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famlias. REMUNERAO POR HABILIDADES Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remunerao por habilidades tem o objetivo de valorizar os funcionrios por sua capacidade e o aperfeioamento delas. Nesse tipo de remunerao o que vale no o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O funcionrio se sente motivado para buscar sempre o aperfeioamento, gerando vantagens para a empresa como a flexibilidade e fcil adaptao, viso sistemtica, inovao e comprometimento do funcionrio, reduzindo a rotatividade. Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remunerao, os aumentos de salrios esto vinculados ao processo de certificao, onde o funcionrio deve demonstrar o domnio exigido para desempenhar a funo ao cargo. O tempo de permanncia no cargo irrelevante para o aumento, o mais importante realmente so as habilidades desenvolvidas. A gesto de recursos humanos passa a ter papel fundamental na empresa, pois dever monitorar e estabelecer as devidas certificaes das habilidades.

CONCLUSO Este texto aborda as principais normas e critrios de administrao de cargos e salrios que utilizaremos na empresa. O objetivo deste texto servir de base para as decises do dia-a-dia da empresa relacionadas com Cargos e Salrios. Os Diretores e Gerentes so responsveis pela administrao dos salrios de suas equipes utilizando as normas e critrios aqui definidos como referncia bsica para suas decises ou recomendaes nessa rea. Definir o salrio de um profissional uma deciso muitas vezes subjetiva. A avaliao do desempenho de um profissional, na maioria das vezes, uma questo de percepo do Diretor ou Gerente responsvel pela avaliao. As diretrizes contidas neste documento ajudaro nossos executivos das diversas reas da empresa a tomar decises mais consistentes e coerentes, evitando situaes

de uso de dois pesos e duas medidas. Referncias CORRA, Kenneth. http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-climaorganizacional/bibliografia-de-pesquisa-de-clima-organizacional/ MCCLELLAND, 1961; MCCLELLAND & WATSON, 1973 http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/teoria-demaslow/28006/ costace@terra.com.br