Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Contrôle de gestion sociale

Cadre de référence en page trois du support. On distingue trois axes de la gestion sociale : Application compétente de la réglementation (Code du travail). Animation du dialogue (communication interpersonnelle). Pilotage socio-économique, c’est ce point qui nous concerne dans ce cours (système d’information, suivi des coûts et résultats, interface avec le contrôle de gestion).

Nous nous intéresserons au troisième pôle. Il y a des choix sociaux économiques à faire autour des ressources humaines et cela autour de six thèmes : organisation et coordination un processus mis en œuvre, le recrutement la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences le pilotage des systèmes de rémunération mesure et développement de la performance socio-économique le pilotage social et sa mise en œuvre

IAE 2002-2003

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Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Table des matières

Thème 1 Organisation et coordination .................................................................................................................... 4 1 De la structure pyramidale au réseau .......................................................................................................... 4 1.1 Organisation pyramidale ..................................................................................................................... 4 1.2 Pyramide renversée ............................................................................................................................. 4 1.3 Organisation policellulaire .................................................................................................................. 5 1.4 Organisation en réseau ........................................................................................................................ 5 2 Les modalités de la coordination dans le travail ......................................................................................... 6 2.1 Première méthode : celle de l’ajustement mutuelle............................................................................. 6 2.2 Deuxième mode : la supervision directe. ............................................................................................ 6 2.3 Troisième mode : la standardisation.................................................................................................... 6 3 Le pouvoir et son partage ............................................................................................................................ 7 3.1 Les modes d’attribution du pouvoir .................................................................................................... 7 3.2 La participation au pouvoir dans les organisations ............................................................................. 7 3.3 La décentralisation du pouvoir ............................................................................................................ 8 Thème 2 Mobilisation par les processus ................................................................................................................. 9 1 La gestion par processus ............................................................................................................................. 9 1.1 Le processus formation ....................................................................................................................... 9 1.2 Le processus recrutement intégration (Page 6bis du dossier). .............................................................. 9 1.3 Le processus de rémunération Comp and Ben .................................................................................. 10 1.4 Le processus paie administration ...................................................................................................... 10 1.5 Le processus de relations sociales et juridiques ................................................................................ 10 1.6 Le processus de gestion emploi (Carrière) ........................................................................................ 10 1.7 Le processus de Communication RH ................................................................................................ 10 Thème 3 La Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC) ................................................... 11 1 Gestion prévisionnelle des effectifs .......................................................................................................... 11 1.1 Prévision quantitative........................................................................................................................ 11 1.2 Les ajustements ................................................................................................................................. 12 2 Analyse des compétences et des métiers ................................................................................................... 13 2.1 Définir les compétences .................................................................................................................... 13 2.2 Les définitions des compétences ....................................................................................................... 14 2.3 La gestion prévisionnelle des compétences....................................................................................... 14 2.3.1 La démarche .............................................................................................................................. 14 2.3.2 Les déséquilibres et leurs traitement ......................................................................................... 14 Thème 4 Pilotage des systèmes de rémunération.................................................................................................. 16 1 Les différents équilibres d’un système de rémunération ........................................................................... 16 1.1 1er équilibre : Trépied ........................................................................................................................ 16 1.2 Modèle à statut et modèle à résultat .................................................................................................. 17 1.3 Le système de rémunération « à la française ».................................................................................. 17 1.4 Le dosage des rémunérations ............................................................................................................ 18 1.5 Conclusion : le nouvel équilibre des systèmes de rémunération ....................................................... 18 2 De la rémunération à la rétribution globale............................................................................................... 19 2.1 Les deux préalables ........................................................................................................................... 19 2.2 La contribution rétribution ................................................................................................................ 20 2.3 La contribution par les compétences ................................................................................................. 20 3 La gestion de la masse salariale ................................................................................................................ 21 3.1 Détermination de la masse salariale .................................................................................................. 21 3.2 Analyse des écarts ............................................................................................................................. 21 3.3 Les effets ........................................................................................................................................... 22 3.4 Les simulations.................................................................................................................................. 22 3.5 Les augmentations individuelles ....................................................................................................... 22

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............................ 27 2........................................................................................................................................................2 Mesurer les écarts.................2 La démarche d’audit social ..................................3 Opérer les régulations..................................................................5 Les pyramides (page 15) ......................................................................................................................... 23 2......................................... 25 Mesure et développement de la performance socio-économique...... 28 3............................................ 25 2 Les trois phases du pilotage social .........................................................................................................................1 La performance sociale à moins d’un d’an...... 27 3 L’audit social...... 23 1 Pourquoi mesurer la performance ?................................................ 23 2............................................................................................................................................................................................................................................. 23 Thème 6 ......................................................................................... 28 3............................................................................. 28 IAE 2002-2003 -3- ...................... 26 2................................................... 25 2........ 23 2 Définitions.....................4 Tableau de bord............................................................................................... 23 2................................................................................................ 26 2......................4 Niveaux d’appréciation ..............................................................................5 La performance dans le temps......................1 Désigner les cibles............................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 25 1 Les enjeux du pilotage social ................................................................ 23 Mesure et développement de la performance socio-économique.......................2 La performance sociale à long terme..................................................................................................................................................................... 23 2.............................. 23 2.........................................................................................................................................Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Thème 5 .....................................................................................3 Performance intrinsèque ou performance héritée.......................1 Circonstances et niveau de l’audit social... 25 2................................................................

Ce type de structure permet de basculer vers l’industriel. …). lenteur des décisions. . Inconvénient : faire partager à tous les niveaux le soucis du client. Le pouvoir se mesure aux nombre de personnes sous sa responsabilité. lenteur de réaction. problèmes de recrutement. cadres.2 Pyramide renversée Dans les années 70. Problèmes . Planification et allocations des ressources Management Stratégique IAE 2002-2003 -4- . Il n’y a pas à prendre d’initiative. absentéisme. Les populations venues de la campagne ont pu basculer vers le travail industriel. Par contre. Parallèlement. il faut peut être commencer à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. 1 De la structure pyramidale au réseau 1. perte de marchés. démotivation à tous les niveaux de la pyramide. professionnels.Dysfonctionnement. coûts cachés. après les premiers disfonctionnements (perte de clients. On se tourne alors vers une première évolution.Pléthore des effectifs (loi de Parkinson). on retrouve le type de pyramide renversée. Il faut savoir faire évoluer les choses progressivement en partant du principe que les organisations ne sont pas nécessairement figées.Problème de communication. informations du marché Principe de la construction de la pyramide classique. Toute l’organisation est tournée vers le front office par rapport au client. comme le service paye. il y a un découpage fonctionnel (on ne recrute pas pour des compétences mais pour exécuter des tâches). C’est un système hiérarchique (en haut ceux qui prennent des décisions et en bas ceux qui les exécutent). La Taylorisation a fait son temps mais à son époque a bien fonctionné. petits dysfonctionnements. On tourne son organisation vers le client. Pour responsabiliser certains postes. à l’horizontale. non professionnels). agents de maîtrise. . on parlera de client interne (c’est le salarié). Marché Décisions et actions personnelles 1.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Thème 1 Organisation et coordination Retenons ceci : si ça marche on ne change rien.1 Organisation pyramidale Prise de décisions de la direction générale Instructions règlements et procédures transmis par l’encadrement Mise en œuvre. Cadres dirigeants (prise de décisions). Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. cadres supérieurs.

Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 1. flexibilité).Communication N’a pas changé : . Conclusion • Evolution vers la captation de l’intelligence et de la compétence • On doit changer d’organisation lorsqu’elle dis-fonctionne en ressources humaines ou en création de valeurs (perte de clientèle. les juniors et les séniors) . On est sûr de mobiliser les compétences. Souvent le réseau et mis en place à travers un projet. l’environnement change : Changements depuis 1880 : . On met en place un réseau qui va chercher des compétences là où elles se trouvent.réunion du matin à la place de la prière. Avantage : mobilisation des compétences et le travail autour d’un projet qui intéresse le client. Souvent télescopage.Laïcité. 66h/semaine. perte du potentiel de compétence) IAE 2002-2003 -5- . On note une progression des performances grâce à l’évolution des ressources humaines. autonomie. Inconvénients : partage entre le travail de base (fonction première) et le travail en groupe projet (hors fonction).3 Organisation policellulaire On peut évoluer en organisation policellulaire : on fait éclater la pyramide pour redéfinir l’organisation à base de cellules autonomes (la cellule s’organise elle même. Toutes ces C1 cellules sont autour d’un projet commun fédérateur et c’est ce Projet projet qui fait le succés.assure la coordination . Le risque c’est la trop grande autonomie et le manque de solidarité avec les autres cellules (caractéristique de la France). On monte une organisation temporaire qui va chercher les compétences là où elles sont (comme les centres Leclerc qui sont fédérés mais dont les responsables sont autonomes).tabac. environnement . tenue.fixe les stratégies . .Conditions de travail. compétence. L’avantage est que la cellule a une C2 commun grande capacité d’adaptation.Organisation : hiérarchie (le chef.4 Organisation en réseau La dernière évolution reste l’organisation en réseau. UN PROJET . L’idée d’entreprise disparaît.peut-être temporaire Unité pilote Communication forte maillage Unités décentralisées U4 U2 U3 Page 4 du support. fédérateur C3 1. .

L’embuache de personnes compétentes sugére une standardisation des compétences.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 2 Les modalités de la coordination dans le travail Propos d’Henry MINTZBERG. …) Cas RAKU Stade 1 : entreprise unipersonnelle Stade2 : nous sommes en ajustement mutuelle entre R et B. Une personne C coordonne O. Valable pour les tâches très simples et aussi pour des tâches très compliquées (deux chirugiens dans un salle d’opération). A = analyste . Standardisation à minima des procédés et pas forcément du policellulaire pure. Stade 6 : on entre dans une strucuture matricielle pouvant aller jusqu’à la holding qui représente des centres de profits autonomes. Comment coordonner le travail de plusieurs personnes pour développer les synergies ? 2. Légende : c = cadre . le nombre de personnes supervisées est fonction de l’activité. Il n’y a pas d’autonomie d’orgnisation. Dès que le premier mode ne fonctionne plus (au delà de deux ou trois personnes). C’est le plus simple et le plus directe. on standardise les résultats (par exemple les centres de profits). Standardisation et régularisation par les résultats. on régule par les procédés de travail. Organisation en réseau pour la distribution. O = opérateur O A C O 2. Stade 5 : intervention du consultant. de la complexité. On standardise par les procédés de travail. Théorie de MINZBERG. - IAE 2002-2003 -6- . Ici les cellules ne sont pas autonomes.2 Deuxième mode : la supervision directe. C’est donc une pyramide avec standardisation des résultats. Si on ne peut pas. o o o A C O O Régularisation par les procédés de travail (chacun applique le processus) Régularisation des résultats (centres de profit) Régularisation par les qualifications (santé. Exemple : deux rameurs dans un canoë. Stade 4 : On passe à une organisation pyramidale dès l’arrivée des 3 nouveaux assistants. Généralement près de 5 ou 6 personnes pour ce mode. Il apparaît un clivage en lignes de produits. Stade 3 : on passe de l’ajustement à la supevision directe.1 Première méthode : celle de l’ajustement mutuelle.3 Troisième mode : la standardisation Dès qu’on ne passe plus en supervision directe. Les modes de coordinations mettent en avant la standardisation des résultats. A C O O 2. transport aérien. Ca reste donc hiérarchique et pyramidale.

Inconvénients : risque de dérapage démagogique (comme le partage entre l’investissement et le salaire dans une coopérative ouvrière). du comité des sages. Par exemple la SARL. Inconvénients : le pouvoir est dissocié de la compétence. c’est la promotion à l’ancienneté dans l’organisation bureaucratique.2 La participation au pouvoir dans les organisations Nous allons du modèle au pouvoir le plus léger jusqu’au mode le plus complet. d’un pouvoir. La concertation : la décision en partenariat. sur les actifs. organisation syndicale). Exemple : coopérative. L’autogestion : pouvoir aux salariés comme les SCOP (coopérative ouvrière dont la nomination du dirigeant est attribuée aux salariés).Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 3 Le pouvoir et son partage Il n’y a pas d’organisation sans pouvoir.1 Les modes d’attribution du pouvoir Le pouvoir du risque (le plus répandu) c’est à dire le pouvoir attribué aux apporteurs de capitaux. C’est le techno pouvoir qui détient le pouvoir sur une entreprise. On distinguera le pouvoir de l’autorité. Plus de 50 % des parts et on détient le pouvoir de gestion. Le pouvoir démocratique : c’et le pouvoir par identification des objectifs des subordonnés. C’est le pouvoir qui caractérise une organisation. Le pouvoir se définit (CROZIER) comme la capacité à agir sur autrui. Le pouvoir est bien attribué au majoritaire que ce soit absolue (tous les pouvoirs) ou simple (élection des membres du conseil d’administration). le manageur). 2. Exemple : diffusion d’un bilan sociale dans les entreprises de plus de 300 personnes qui donnent de l’information sur la politique sociale de l’entreprise au cours des 3 dernières années. C’est le symétrique et le contraire du pouvoir attribué à la compétence. Exemple : mode de fonctionnement du comité d’entreprise dans toutes les entreprises de plus de 50 salariés. Avantage : « grande stabilité du pouvoir ». La consultation des salariés : on vous demande votre avis sans forcément influencé la décision. Ce n’est plus une action = 1 voix mais un homme = 1 voix. 4. de prestige plutôt que la défense des intérêts des actionnaires. IAE 2002-2003 -7- . L’information des salariés et des collaborateurs : vous n’avez pas le pouvoir mais on vous informe. en contre partie du risque pris. Inconvénients : la recherche de puissance . Avantage : conformité entre le pouvoir et les vœux de l’organisation. 5. On commence à partager le pouvoir. Avantages : ce sont les compétences qui sont théoriquement associées à ce type de pouvoir. Le pouvoir gérontocratique : le pouvoir à l’ancienneté. La cogestion : le pouvoir est partagé entre d’un côté les actionnaires et de l’autre les représentant des salariés. C’est donc l’essence du système capitaliste qui veut que. C’est le pouvoir du doyen d’âge. 3. Le pouvoir fondé sur la compétence. Ca va jusqu’à la cogestion. - - - 3. le capitaliste. Concertation sur le plan de formation dans les entreprises. A plus d’un tiers des actions on détient la minorité de blocage soit la possibilité de bloquer la modification des statuts. 3. Le pouvoir est détenu dans ce type d’organisation par celui qui a le savoir (l’ingénieur. dispose d’un droit. 1.

plus la ligne hiérarchique est longue. je réponds à vos questions Gagnant/ perdant 1 Je déclare et j’annonce ma décision faible Niveau de participation élevé En cas d’urgence on est plutôt sur un ou deux.3 La décentralisation du pouvoir Définition : attribution d’une partie du pouvoir aux échelons de la hiérarchie. erreur d’acheminement) .Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 3.La perte de commandes de l’organisation par la multiplication des niveaux hiérarchiques. IAE 2002-2003 -8- . plus la communication risque d’être perturbée (rétention.Le phénomène bureaucratique : mise en œuvre d’un pouvoir bureaucratique de plus en plus formalisé et de plus en plus impersonnel. puis je décide 2 Je décide. Les causes : . Nous décidons ensemble. Choix stratégiques lourds. je présente ma décision. En un mot le pouvoir bureaucratique est démobilisateur. Les étapes de la décentralisation Gagnant/ gagnant 5 Attitude de travail en commun Vous décidez à l’intérieur des limites déterminées (ou des contraintes que j’ai établies) 4 CONCENSUS. 3 Je vous consulte.inefficience des systèmes de communication. .

évaluation par les stagiaires. Exemple de processus : la formation. IAE 2002-2003 -9- . et pour finir le marché. la capacité d’innovation (premier groupe de racines). les clients (troisième groupe de racines). Le processus nous mène vers une logique apprenante. 1. Il est au service de un ou plusieurs clients. 1 La gestion par processus Définition d’un processus : c’est un ensemble d’activités reliées entre elles par des échanges de produits et d’informations et contribuant à la fourniture d’une prestation à un client interne ou externe. Le projet est ponctuel (comme un plan social ou les 35 heures). Le collaborateur est éventuellement le client accessoire. 4 1 2 Recensement des besoins Plan formation (cohérence) Réalisation formations Le suivi 3 Listing des besoins Le plan de formation Planning réalisation Le délivrable Le processus c’est la performance collective (on ne cherche pas à évaluer la performance individuelle).indicateurs de suivi .2 Le processus recrutement intégration (Page 6bis du dossier). A sa tête se trouve un responsable. . Il faut donc que le tronc soit saint et donc une bonne mise sous tension de bonne qualité. Client principal (Le service de l’entreprise).Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Thème 2 Mobilisation par les processus La création de valeur dans l’entreprise (métaphore de l’arbre). Un projet : fonctionne comme un processus à une différence près : le processus est récurent. 1. On peut mesurer la performance d’un processus (RH ou autre). Les fruits sont destinés à des marchés et des clients externes ce qui correspond à la création de valeurs pour le client. Les racines représentent l’investissement.1 Le processus formation On décrit le processus avec des verbes d’action : Organiser la montée en compétence des salariés en accord avec les stratégies. Il est significatif à la fois du management et de l’organisation.% des salariés sur les métiers clefs qui ne sont pas allés en formation a cours des trois dernières années. compétences individuelles et collectives (ressources humaines) qui représente le deuxième groupe de racines. Le tronc de l’arbre est ce qui fait passer la sève. Retour Evaluation Indicateurs de performance sur le Processus : . Définition d’un processus ressource humaine : processus qui a des clients internes (processus secondaire).

Client *** : La DRH Client ** : Les collaborateurs Client * : pas complété 1. Client *** : Le collaborateur Client ** : Le manager. ** Nombre de personnes proposées pour un poste ** Temps qui s’écoule entre la demande du manager et la satisfaction de sa demande. Phase 3 : Sélection. Client *** : le collaborateur Client ** : organismes extérieurs Client * : DRH centrale 1. Client *** : Direction générale Client ** : DRH Client * : Les partenaires sociaux. Délivrable : Liste des potentiels Délivrable : Candidats et contrats Délivrable : Délai de présence Indicateurs de performance. La direction général Client * : Les partenaires sociaux IAE 2002-2003 .3 Le processus de rémunération Comp and Ben Déterminer et mettre en œuvre la politique salariale en déclinant les stratégies d’entreprise.6 Le processus de gestion emploi (Carrière) Adapter les compétences aux besoins de l’entreprise et aux souhaits des salariés. *** Stabilité des nouveaux entrants. Mettre les compétences nécessaires aux services des manager. Phase 2 : Prospection.7 Le processus de Communication RH Je transmet et j’écoute sur les questions ressources humaines. Délivrable : Besoin hiérarchisé.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Choisir une personne et contribuer à son intégration.5 Le processus de relations sociales et juridiques Appliquer le code du travail et les accords sociaux. Client *** : les partenaires sociaux Client ** : les collaborateurs Client * : la DRH 1. Client *** : le manager Client ** : Phase 1 : Besoins. * Coût moyen d’un recrutement 1. Phase 4 : Intégration.4 Le processus paie administration Verser les salaires en temps et en montant convenables.10 - . 1.

alors Régulation externe : Recrutement – Départ – Mutation inter groupe. o Soit on mesure le poste en équivalent temps plein (ETP) Trois étapes : o Faire un diagnostique de la situation (bilan actuel en ETP par exemple).11 - . Projection des promotions prévues. CDD et Intérim. o Etat des besoins pour l’année N (actuellement 20 collaborateurs … besoin de 23 … 2 en maladie). Besoins et T+1 (de 1 à 3 ans) Secteur Secteur Secteur budgétaire 1 Budgétaire 2 budgétaire 3 …. 1 Gestion prévisionnelle des effectifs 1. o Phase d’ajustement des besoins et des ressources Simulations en terme d’évolution des effectifs avec simulation haute et basse. On part du plus global pour arriver au plus particulier. Secteur budgétaire 1 Secteur Budgétaire 2 Secteur budgétaire 3 …. - SCHEMA PREVISIONNEL DES BESOINS ET RESSOURCES BESOINS Déterminés à partir des prévisions de CA et d’Organisation au 01/01/T.1 Prévision quantitative Les principes sont : Je gère des postes anonymes et non pas des individus. Régulation interne : Mutation – Promotion – Re-allocation des ressources. RESSOURCES Matrice des emplois Secteur Secteur Secteur budgétaire Budgétaire budgétaire 1 2 3 …. Si l’équilibre n’est pas obtenu. IAE 2002-2003 . Poste 1 Poste2 Poste3 ……. Prévision organisationnelle : quelle structure pour demain ? La prévision quantitative : quels effectifs pour demain ? Prévision qualitative : quelles compétences et quels métiers pour demain ? Prévision individuelle : avec qui travaillerons-nous demain ? on affecte des personnes sur des postes. Cette gestion prévisionnelle doit être faite pour les CDI. Projection des départs en retraite. Poste 1 Poste2 Poste3 ……. Comment mesurer les effectifs pour les projeter : o Soit on mesure et on comptabilise les postes en terme d’inscrits (mesurer les contrats de travail). Poste 1 Poste2 Poste3 ……. Matrice des effectifs en T+1 Projection du turn-over naturel.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Thème 3 La Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC) On parle de quatre types de gestions prévisionnelles. 1 contrat = 1 effectif.

services. Promotions sur les 3 catégories supérieures (**). mutation inter groupe. promotion (la rétrogradation est exclue … pour faute lourde ça peut exister mais très rare). On fait son budget sur les effectifs sur N+1 voir N+3 (un budget CDI.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Du côté des besoins (voir graphique). On peut envisager l’emploi des intérimaires. On obtient alors une matrice des effectifs en N+1. Sous traitance (**). IAE 2002-2003 . départ. services inférieurs aux besoins par catégories. Colonne V mettre tout en bas dans état DRH mettre T-2 c’est I – III + V – IV. C.D.D) Prestataires de service. On projette le turnover naturel. des anciennetés Réallocation des effectifs Répartition des effectifs Gestion de carrière. On fait la projection de cette matrice à N+1. Du côté des ressources. Le trop-plein Ressources par catégories supérieur aux besoins par catégories ou services Déséquilibre structurel Pyramide des âges. Interne : Mobilité interne Mutation groupe Temps partiel Externe : Retraite anticipée Départs Outplacement.12 - .2 Les ajustements Les déséquilibres quantitatifs La situation Les régulations Internes : Promotion Formation Mobilité interne Accroissement du temps de travail Externes : Embauches. On peut envisager de la sous-traitance. Mise en place du Business Plan. L’équilibre est-il alors atteint ? Si non. les départs en retraite ainsi que les promotions prévues. Recrutement d’ouvriers (*). on part de la matrice des emplois au 01/01/N. on met en œuvre les régulations externes : recrutement. On raisonne en terme équivalent temps plein par poste (matrice). essaimages Politique de recrutement et de départ La pénurie Ressources par catégories. Réorganisation (*). Il faut ici diminuer le Turnover en faisant une politique interne efficace. sous-traitance. mutation dans le groupe Formes accessoires d’emploi (intérimaires. Cas page 7 (tableau) Ligne ouvrier colonne 7 complété par –18. Comment va-t-on régulariser à terme l’équilibre entre les besoins et les ressources ? Les régularisations internes sont les mutations. heures supp (**) 1. Intérim. Est-on alors à l’équilibre besoin-ressources. réallocation des ressources. Réduire le Turn Over (***). On fait la photographie de l’état actuel du système. CDD et intérimaire soit trois budget).

Tous ces éléments permet d’appréhender par des faits lors d’un entretien d’embauche ou d’un listing les différents savoirs. la technicité. Les tests en situation sont aussi un moyen d’évaluation (on met sur un même poste un jeune et un ancien : système de formation bancaire par exemple. On le demande aussi à des opérateurs. IAE 2002-2003 . diriger. la maîtrise des langages (LV ou informatique). Le savoir être managérial (décider .13 - . On repère les savoirs par un certains nombre de diplôme de qualification ou de validation des acquis. On cherche à valoriser la trajectoire par des expériences complémentaires à responsabilité croissante.1 Définir les compétences La métier approché par quatre paramètres de compétence Les savoirs Savoir créer Connaissances générales Maîtrise des langages Maîtrise des concepts Les savoirévoluer Adaptabilité Mobilité Aptitude à être formé Potentiel Les compétences approchées par le métier Technicités Expérience nécessaire Adaptation à un type d’activité Les savoir faire Savoir diriger Savoir organiser Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer Les savoir être Les savoirs sont les connaissances générales. …) Examen des parcours professionnels permet dévaluer les savoir être. Au quatre savoir clefs.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 2 Analyse des compétences et des métiers 2. Le savoir être concerne les métiers de manager mais pas seulement. on y ajoute le savoir créer qui est la capacité à créer (on ne parle pas des créatifs au sens large mais de la créativité au niveau des manager). Les savoirs faire :expérience dans un métier. La trajectoire montre les capacités à valoriser les potentiels. maîtrise des concept (concept de la valeur par exemple).

3. De ces sous unités. . Les compétences validées : la compétence prouvée mis en œuvre dans une organisation.Les ajustements (niveaux de formation.La cible (les compétences nécessaires) . La matrice de poste : En tête de colonnes : découpage en sous unités d’affectation (fabrication. Le potentiel : les compétences projetées dans le futur. logistique).3 La gestion prévisionnelle des compétences 2. on segmente en terme de niveaux hiérarchiques.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 2. Quel processus ? o le déclaratif (validé par questionnaire au salarié ou validé par le hiérarchique) o l’observation des comportements au travail o l’enquête avec éventuellement du 360° (le 360 est l’évaluation par son Niveau hiérarchique inférieur) Compétences personnelles : ensemble des compétences effectivement ou non mise en œuvre dans l’entreprise. Les activités : Objectifs à atteindre avec capacité d’auto organisation et polyvalence (développement du concept d’organisation.2 Les définitions des compétences Schéma de la page 8. On relève qu’il s’agit d’un pronostic entaché d’aléas. réellement mis en un dans l’entreprise. Par extension. quels sont ceux à former. La fonction : exercice d’un métier dans une entreprise donnée (définition du métier voir 4 bis). on peut aller jusqu’au licenciement). …) 2. conditionnement. le poste définit de façon ambiguë à la fois la fonction. dans la pratique. agent de maîtrise. Les compétences utilisées : quatre savoirs élémentaires. En tête de ligne on retrouve les niveaux de qualification (cadre. les activités et quelquefois … le métier. L’individu potentiel est plus gros et en pointillé que le schéma les compétences personnelles. Le poste : en semble des tâches prédéfinies à accomplir par un ou des salariés. qualifiante).3.2 Les déséquilibres et leurs traitement Bilan d’abord individuel. En terme d’organisation . 2.1 La démarche Analyse de compétences de personnes nommément désignée soit sur des métiers clefs (compétences importantes pour le développement de l’entreprise) soit par l’ensemble des métiers de l’entreprise. la fonction est aussi un découpage structurel regroupant des missions de même nature. quels sont ceux qui ne pourront pas être formés. puis collectif.14 - .Le bilan (individuel puis collectif) . Satisfaisant Questionnement 6 5 4 3 2 1 Insuffisant Capacité actuellement mise en œuvre ? OUI NON * La cible : réflexion sur les compétences nécessaires * Les ajustements : Qui est au niveau de compétence demandé ? Qui nécessite une formation Qui ne pourra pas se mettre au niveau IAE 2002-2003 . C’est le décalage éventuel entre les compétences personnelles et les compétences utilisées est un indicateur intéressant de la qualité du management des ressources humaines sur ses axes de pilotage des compétences et de l’organisation. technicien.

15 - . la surcalibration des postes n’est pas une bonne solution) Système de rémunération (à la performance) Décentralisation du pouvoir Politique d’intéressement IAE 2002-2003 .Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Les déséquilibre qualitatifs La situation Les régulations Evaluation des compétences – Système d’appréciation Formations – promotions L’incompétences Exigences des métiers sont supérieures à la qualification des titulaires Réallocation des effectifs (vers des métiers moins exigeants) Recrutements – Départs Gestion des carrières Promotions La démotivation Exigences des postes sont inférieures au potentiel et ambition du titulaire (démotivation certaine.

16 - .1 1er équilibre : Trépied Equilibre interne Les salaires doivent être ressentis comme justes Equilibre externe Les salaires doivent être conformes avec ce qui est payé ailleurs pour des tâches équivalentes Information Enquêtes de salaires Information Enquêtes des postes Système de rémunération Equilibre Financier La masse salariale et les coûts du personnel doivent être compatibles avec les ressources financières. analyse des coûts Evolution dans le temps : promotion. Information Suivi des évolutions de la masse salariale. ancienneté … IAE 2002-2003 .Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Thème 4 Pilotage des systèmes de rémunération 1 Les différents équilibres d’un système de rémunération 1.

Influence du diplôme : incidence sur les grilles de salaires. on trouve surtout des modèles à statut. Disparaîtra à terme.3 Le système de rémunération « à la française » Statut des cadres Pudeur et secret Système de rémunération Influence du diplôme Modèle à statut Statut des cadres : différents dans les pays. On parle de cadre encadrant et de cadre expert en Allemagne par exemple.17 - . On note une évolution très forte actuellement dans les entreprises françaises par l’introduction en partie de rémunération au résultat.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 1. IAE 2002-2003 . les commerciaux qui étaient dans le modèle à résultat ont vu l’introduction d’une partie de modèle à statut.2 Modèle à statut et modèle à résultat 100 salaire médian Rémunération de la façon d’occuper le poste Rémunération du poste Avantages liés à la situation personnelle Modèle à statut Modèle évolutif Modèle à résultat En France. A l’inverse. 1.

il faut envisager les transformation en douceur pour suivre l’inertie inhérent à la stratégie de l’entreprise. La rémunération du poste de plus en plus objective. le diplôme de l’intéressé. Intéressement correspond à une action facultative avec une formule à définir en entreprise qui a des intéressement à des critères de performance (souvent basé sur le résultat fiscale). … . Il faut éviter les « coup de barre ».4 Le dosage des rémunérations L’équilibre entre les rémunérations. Base d’évaluation : le potentiel du titulaire. Faiblement personnalisé. Choix de l’entreprise pour ses salariés Augmentation générale Augmentation individuelle Prime exceptionnelle (associée à une tâche) Intéressement Retraite supplémentaire Prévoyance facultative Avantage en nature individuel Stock option non élitiste Egalité *** * * ** ** *** * *** Sécurité * * * * ** *** ** * Implication individuelle 0 *** *** ** * * ** * Motivation collective * * ** *** * * * *** Compétitivité de l’entreprise 0 ** ** ** * * ** ** Poids économique *** ** * * *** ** ** * Distinguons participation et intéressement : participation obligatoire calculée avec une formule (standard pour toutes les entreprises). de la sécurité. Augmentations liées à la performance individuelle et collective. IAE 2002-2003 . Caractère : fortement rémanent. 1. le poids économique. la situation sociale et familiale. Dans les PME. la définition du poste.18 - . Largement personnalisée pour les cadres. 3. On travaille sur la page 9. on a plus tendance à évoluer brutalement sur le système de rémunération. nous allons appréciez les éléments de rémunérations de six points de vue différents du côté de l’entreprise du point de vue de l’égalité (à différencier de l’équité). La rémunération de la situation personnelle : en baisse. Les sommes sur les colonnes nous donne une idée sur le mix de rémunération. Caractère : fortement rémanent. 2. l’ancienneté. .5 Conclusion : le nouvel équilibre des systèmes de rémunération 1.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 1. Base d’évaluation : les contraintes spécifiques au travail. Les marges de manœuvre étant très faibles au niveau du système de rémunération.

2. Mobilisation non financière Rétribution élargie Salaire primes Dans les rétributions élargies nous incluons tous les systèmes de rémunérations complémentaires. Mobilisation non financière : mobilisation managériale. Deuxième préalable. motivation.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 2 De la rémunération à la rétribution globale 2. Par un questionnaire de scoring par exemple pour pouvoir évaluer cela (page 10 du support) IAE 2002-2003 .1 Les deux préalables 1.19 - . le Rendement fiscal et Social Coût entreprise 150 Versement prime Brut (base 100) Net salarié 80 Rendement Fiscal et Social Après impôt 60 On cherchera à améliorer le RFS dans la politique de rémunération (d’où le développement des système d’intéressement).

2. augmentation individuelle de performance) Engagement périphérique (retraite . Le maintient du pouvoir d’achat ou de la progression de la rémunération est lié dans ce système à la montée en compétence et/ou au développement des performances. je réagi La montée en compétences On peut potentiellement occuper 5 niveaux. j’adapte. Idées de régulation : 1. 3 J’analyse. La fidélité ou l’engagement dans la durée Rétribution Le salaire et les accessoires (on rémunère la montée des compétences) La rémunération de la performance (bonus variable. j’optime.20 - .Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 2. je fais évoluer le poste Les niveaux validés 4 Je pilote.3 La contribution par les compétences 5 J’innove. j’anticipe 2 J’explique. On fera lé différence entre la rétribution de la compétence (les trois savoirs) qui est essentielle. j’investigue 1 Je connais. 2. On mettra en place un système de validation objectif des compétences pour passer au degré supérieur (augmentation de la rémunération). On définira la performance plus tard. 3. prime variable. J’équilibre La contribution diminue mais je ne baisse pas le salaire.2 La contribution rétribution L’équilibre rétribution / contribution Contribution La compétence • Savoir • Savoir faire • Savoir être • Savoir évoluer La performance individuelle et/ou collective. j’applique. je conseille. stock option) Je paye la contribution du salarié à la création de valeur qui se décompose de trois éléments. La fidélité ou l’engagement dans la durée : ancienneté. IAE 2002-2003 .

1 Détermination de la masse salariale Etude du cas page 11 (calculs) Cat 1 Janvier Février à Août Septembre Octobre à novembre Décembre 13ème mois Total A+1 Total A Masse salariale Effectif Salaire 10 30 Cat 2 20 15 Cat 3 40 10 Total 1000 7000 1020 2040 1071 1071 13202 12350 -852 L’écart est de 6. 3. On cherche à savoir comment réduire cet écart de moitié la masse salariale.GVT) Dans notre cas nous identifions trois facteurs de ces facteurs : Entrées Noria (MS) Augmentation générales IAE 2002-2003 .21 - . Augmentation générales et catégorielles 4.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 3 La gestion de la masse salariale 3. Effectif Noria (les entrées sorties) Variation de la masse salariale à activité constante.9%. Variation de la masse salariale à activité et effectifs constants 3. Variation d’activité (principalement les heures supplémentaires) 2. Mesures individuelles Structure (attribuées à chaque salariés .2 Analyse des écarts Variation de la masse salariale en % 1.

Assecdi). Dans notre cas : +30 en entrée sur 2 personnes + 13ème mois soit un total de 780. sur la masse annuelle.Le report : 1+t = (1+n)/(1+m) Dans notre cas : . La masse salariale augmentera l ‘année prochaine de 5. Deux types d’augmentation à prendre en compte : .1%×2/13=1. 3. Automatiques. Les entrées peuvent donner lieu à un phénomène de report sur l’année suivante : elle fait augmenter la masse salariale. L’impact est mesuré en nombre des entrées.Le niveau : c’est à dire l’incidence entre le 1/1/N et le 31/12/N (pouvoir d’achat par rapport à l’Insee).4 Les simulations 5% de report sur N+1 n’aurait qu’un effet de 2/13 (pas intéressant) Augmenter la noria en passant à trois remplacement et diminuer les entrées (-1) Différer les entrées de 6 mois. nous avons 1% sur l’année (c’est 3/12 d’année des 4%). .55 .le report : 1. Les augmentations à l’ancienneté sont en voie de disparition dans les entreprises françaises. Voir les systèmes de reconnaissance de compétences.05 = 1.071/1. Soit un pourcentage de 6. Ce n’est pas forcément ce qu’intéresse l’entreprise . .22 - .la masse : 2%×3/13+7.05 %.02 × 1.3 Les effets Impact des entrées : les entrées accroissent la masse salariale. Ce sont les non cadres qui bénéficient de l’ancienneté sauf exception (Unedic.46% sans rien faire. On ne prend pas en compte les augmentations.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 3. Les augmentations générales :trois critères .L’entreprise est intéressé par la masse : si nous avons 4% d’augmentation en octobre. C’est la variation liée aux primes d’ancienneté. Les sorties sont évaluées comme les entrées : nous obtenons un moins masse salariale. Le report sur l’année N+1 sera de 3%.le niveau : 1.Le mérite : politique salariale d’augmentation individuelle. IAE 2002-2003 .071 . La noria : 2 partants à 20 sur 13 mois et 2 entrants à 15 sur 13 mois soit 390 – 520 = -130 soit –1. Toute sortie en cours d’année fait baisser la masse salariale sur l’année suivante.5 Les augmentations individuelles Connue sous le nom de GVT dans la fonction publique.3% par rapport à l’année précédente. Diminuer les augmentations.L’ancienneté : le vieillissement.0546. puis en coût salariale des entrants et les dates d’entrée. 3. .0155=1.

4 Niveaux d’appréciation Schéma page 12 en haut à droite.2 La performance sociale à long terme La performance à long terme : .Equi répartition.Efficience : voir dossier 2. .Capacité de flexibilité en vue de faire face à des changements .Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Thème 5 Mesure et développement de la performance socioéconomique 1 Pourquoi mesurer la performance ? On peut donner 5 raisons : Chaque salarié connaît ses objectifs Chaque salarié a des repères pour baliser ses progrès Les hiérarchiques disposent d’une base objective pour mesurer et comparer les performances (management des performances) Des informations objectives permettent de déterminer les salaires de performance globale.Le manager touche la prime.23 - . L’appréciation de la performance se fait plutôt par rapport à l’ équipe. . 2.Le développement d’un potentiel (de compétence.Les services rendus à la collectivité 2. pérennité de l’organisation. Comment rémunérer l’individu en fonction de la performance de l’équipe ? on peut envisager comme critères : . Chaque groupe est contraint de définir des objectifs en contribution avec la performance globale.Prime proportionnelle au salaire de base qui reflète les responsabilités et l’ancienneté. …) capacité à évoluer sur l’avenir. 2. IAE 2002-2003 .3 Performance intrinsèque ou performance héritée Voir schéma page 12 en bas à gauche. Ce n’est donc pas limiter la masse salariale. de la valeur accumulée. . S’applique aussi sur l’entreprise.Efficacité : voir dossier . La performance c’est deux choses : .La création d’accumulation immatériel : savoir faire. de clientèle. .5 La performance dans le temps Schéma page 12 en bas à droite. 2 Définitions 2.1 La performance sociale à moins d’un d’an La performance ce n’est pas la minimisation des coûts sociaux.

Atelier A : 1. Conclusions à ce stade : . 2.5 Rendement industriel (ou productivité) : nombre de paniers à l’heure. 5. a.Il existe un indicateur synthétique d’efficience qui est la productivité.Toute mesure de la performance suppose une définition préalable (pour qui. 1440 Sociale : payé/travaillé. une performance sociale (masse salariale et coût de production) et industriel. 2.1 b. En page 14 le cas évolue avec deux hypothèses concernant l’atelier 2. 3. Il traduit la performance commerciale (prix de vente – on ne stock pas). Performance sociétale : le maire préférera l’atelier B car ça fait du monde dans la commune. Bernard MARTORY Productivité économique : la performance est la même avec cet indicateur. 4.24 - . Atelier B : 0. L’atelier B est celui dont le ratio est le meilleur. 2. 900 (le a n’est pas favorisé mais il y a un réservoir : possibilité de les mettre au travail ou encore augmenter le prix de vente si nous sommes vers une qualité) b. a. pour quoi faire) .Contrôle de gestion sociale Parabole des ateliers et des paniers (calculs) 1. IAE 2002-2003 .5 b.84 Rentabilité au niveau de l’actionnaire : a.

Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY Thème 6 Mesure et développement de la performance socioéconomique 1 Les enjeux du pilotage social Mettre en place les structures (les changements d’organisation. la décentralisation.1 Désigner les cibles Conditions d’environnement prévues Horizons budget / plan Situation actuelle Choix sociaux Ce sont des cibles sociales (diminuer l’absentéisme) ou des cibles économiques. IAE 2002-2003 .25 - . les outils de pilotage) Les enjeux Développer les compétences Mobiliser les hommes et les équipes Conduire le changement dans un cadre juridique contraignant (code du travail par exemple le plus épais du monde) Développer les performances sociaux économiques 2 Les trois phases du pilotage social 2.

mesure et décompose certains d’entre eux. 2.Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 2. Environnement Cible visée Régulations Situation actuelle Cible atteinte IAE 2002-2003 . Par le système d’informations et les tableaux de bord (les cadrans) : .26 - .3 Opérer les régulations On change de cible (la moins mauvaise possible) puis qu’on peut constater que la cible précédente n’est plus la bonne en fonction du contexte.2 Mesurer les écarts Mesure des écarts par rapport au réel. Mesurer les résultats et les écarts et faire des régulations. Horizons budget / plan Situation actuelle Choix sociaux Une fois les régulations faites. .permet la détermination des causes d’écarts et de responsabilité.détermine les écarts sur objectifs.

Champagne : beaucoup de travail physique d’où grand nombre d’hommes. 3. 2.27 - . Moyenne d’âge jeune. Parfum (femmes majoritaires) . 1. Quelles sont les pyramides qui sont une entreprise du champagne.4 Tableau de bord Système d’informations sociale Tableaux de bord sociaux Système de Paie / personnel Masse salariale Paie Contrôle de gestion Système de comptabilité Système d’informations économiques Tableaux de bord sociaux : ensemble des cadrans du pilotage sociale. Beaucoup d’emplois secondaires par rapport à l’industrialisation qui est très automatisée. Dans ces emplois secondaires beaucoup de femmes (marketing par exemple).Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 2. 2. cognac et parfum. Pas de systèmes de comptabilité il faut fuir l’entreprise. Hommes jeunes. IAE 2002-2003 .5 Les pyramides (page 15) N°4 page 15. Cognac : moyenne d’âge élevée en relation avec les consommateurs âgés.

Etude du cas Page 16 Nous sommes dans l’agroalimentaire. . Audit de la valeur et des risques : audit de la valeur d’une équipe de R&D. Tous les documents des réunions de CE. Le taux d’absentéisme global.Quantifiable : appréciation par l’intermédiaire d’un panier d’indicateurs (risque) . Effet de structure : le salaire moyen ne bougeant pas mais la masse salariale diminuant on peut imaginer qu’il y a des départs au niveau de la structure (remplacement par des jeunes moins payés). taux d’absentéisme). IAE 2002-2003 .1 Circonstances et niveau de l’audit social. les réunions des instances légales (délégués du personnel) et enfin les bases de données paie personnel.Mesurable : on traduit un événement par un chiffre (Accroissement de la masse salariale. (nombre d’absences hors congés ou justifiées / le nombre d’heures théorique pendant 1 mois). A cela on ajoute les enquêtes spécifiques à base d’échantillons significatifs des salariés. Audit de conformité : audit du respect des obligations légales. 3. Le micro absentéisme : nombre d’heures d’absences inférieures à trois jours / le temps théorique.l’absentéisme : nous avons deux indicateurs. Il existe dans les entreprises de plus de 300 personnes (obligatoire en France). d’achat. départs et résultats ne sont pas bons (pas de bénéfices puisque la participation est nulle) absentéisme : les difficultés réduisent le micro absentéisme. Audit de l’efficacité de la gestion sociale : évaluer la qualité de la gestion sociale d’une enteprise. C’est un très bon indicateur du climat social.2 La démarche d’audit social Les principales sources d’informations : lorsqu’il existe. 2. de l’absentéisme. au niveau de la production avec les taux de rebus qui augmente par exemple ou une baisse de la qualité).Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY 3 L’audit social 3. Deux circonstance de mise en œuvre d’un audit social : 1. c’est une entreprise plutôt en régression (licenciement économique et chômage partiel. L’audit vise plutôt à être un audit de la valeur et des risques. Donner une opinion professionnelle et indépendante sur la situation et la gestion sociale d’une entreprise. Il est pris généralement en compte sur un an. Place de la mesure en matière sociale : nous avons trois types et trois niveaux de mesure : .le turn-over : le nombre de départs / l’effectif moyen. La moyenne nationale est de 6%.Appréciable : appréciation non chiffrée portée sur un phénomène social (climat social) L’audit des disfonctionnements : . les mutations lourdes : en cas de fusion. On soulignera que l’audit sociale est facultatif alors que l’audit financier par les commissaires aux comptes est obligatoire dans les sociétés importantes. existence de disfonctionnements : soit des disfonctionnements sociaux (des départs.28 - . de redéploiement d’activités. Il ne faut pas aller dans cette entreprise surtout dans le contexte de 1997. le bilan sociale est une source d’information importante. .

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