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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO SECAP - AMBATO

MDULO DE CULTURA DE CALIDAD Ing. Yolanda PalloBarona

Nota: En caso de reproduccin hacer referencia a la fuente, el derecho de compilacin est avalado en el cuerpo constitucional de la Repblica del Ecuador.

Ambato-Ecuador

INTRODUCCIN La calidad en los ltimos tiempos ha ido evolucionando en virtud del crecimiento de la tecnologa y su aplicacin en la produccin de bienes y servicios, tomando en cuenta que hoy en da el cliente o consumidor final es aquella persona que reconoce, evala y califica las cualidades de cierto producto o servicio que ha consumido, dandonos desventaja frente a nuestra competecia. El nivel de exigencia del cliente cada vez va en aumento, por lo que todas las empresas deben encaminar las actividades del da a da, hacia la mejora continua, para poder enfrentar la complejidad del crecimiento de empresas similares ante las cuales debemos competir con honestidad. asi una ventaja o

Esta calidad tan anhelada la podemos conseguir, inicialmente con la implementacin de una Cultura de Calidad, es decir, con el desarrollo de habilidades, actitudes y valores fundamentados en principios de calidad total, puesto que, si no pensamos, actuamos y no sentimos con calidad, nada de lo que hagamos, construyamos o entreguemos ser de calidad. La Gestion de la Calidad se ha convertido actualmente enla condicin necesaria en la consecucin de estrategias para lograr el xito de una empresa, la mejora continua es una herramienta administrativa que posee un enfoque de reduccin de defectos y problemas dentro del proceso productivo de la organizacin con lo cual el desempeo y funcionamiento de la misma tendr un desarrollo ptimo en un futuro. Los gestores de la calidad nos brindan diversos modelos, enfoques y factores que pueden mejorar de manera eficiente los distintos procesos que posee una empresa para alcanzar resultados con innegable calidad, como son la gestin de la calidad, reingenieria de procesos, calidad total, mejora continua,benchmarking, ISO 9000, entre otros.

Para Reflexionar en Equipo

Hoy todos hablan de calidad de productos, de calidad de procesos, calidad de servicios, calidad de sistemas..muy poca gente habla de calidad humana, calidad de viday sin ella, todo lo dems es apariencia, sin fundamento. Hablar de calidad humana, es cuidar nuestros vnculos con los dems. Necesitamos rehacer nuestros vnculos humanos. De nada sirve trabajar de sol a sol en un lugar donde no tenemos amigos y llegar cansados a un hogar en el que nadie se interesa en saber cmo nos fue. Para qu trabajar tanto si nos sentimos solos?.es triste leer un libro y no tener a alguien con quien comentarlo, es doloroso sentirse preocupado y no contar con una persona a quien abrirle el corazn. De nada vale estar al frente de una cancha de tenis, de ftbol o frente a un saln si no tenemos con quien hablar, con quien disfrutar ese momento. Para qu tener lo que no se puede compartir?.ni las cosas ni el dinero, poseen valor intrnseco. el valor de lo material est en su aplicacin, en el servicio a alguien ms o la convivencia con alguien ms.
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La belleza de tener esta en compartir. la magia de luchar por una prosperidad econmica, estriba , ni ms ni menos, en poder ver sonrer a alguien a quien le damos el privilegio de disfrutar lo que ganamos. Eso es parte de la naturaleza humana: dar, convivir, amar, servir ayudar. HAZLO! En muchas ocasiones estamos asustados, si!!, asustados de lo que tal vez no podemos hacer; asustados de lo que pensara la gente si tratamos, de lo que pensara la gente si hacemos eso que tanto deseamos. Permitimos que nuestros miedos se interpongan en nuestros sueos. Decimos no, cuando queremos decir si. murmuramos cuando queremos gritar, y despus despus gritamos a quien no tenamos que hacerlo. Por qu? Despus de todo cruzamos por esta vida una sola vez, no hay tiempo para tener miedo, as que intenta intenta aquello que no has hecho, arrisgate, participa en el maratn, escribe aquella carta, acaba de pedirle perdn a esa persona a la que le fallaste, enfrntate como ganador a las cosas cotidianas. Habla en contra de lo que no te gusta, visita pueblos que no conozcas, da ese beso que te provoca, no te quedes con el abrazo contenido ni la risa escondida, llmale y dile cuanto le amas.

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE CALIDAD

Un optimista ve oportunidades en toda calamidad. Un pesimista, ve calamidades en toda oportunidad.Sir Winston Churchill

1. Precursores de la calidad y sus aportaciones. 1.1. Edward Deming En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. La vida de Deming se torn en un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 enfermedades mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin.

1.2. Joseph Juran

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.Triloga de Jurn: Planeacin de la calidad, Control de la calidad y Mejoramiento de la calidad; los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. 1.3. Kaoru Ishikawa.

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad. Cre los llamados diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto, como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad (CCC). Establece las diferencias culturales como un factor importante para el logro de xito en calidad. 1.4. ArmandFeigenbaum

Fue Gerente de manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por ms de 10 aos, Presidente de General SystemCompany en Massachusetts y Director fundador de la

Academia Internacional de Calidad donde participa la Organizacin europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. Se le reconoce a Feigenbaum tres grandes aportes; el concepto de "Control de Calidad total" que los japoneses recogieron como "TQC", la promocin internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la calidad. En 1951 publica el libro "Control de Calidad: Principios, prctica y Administracin". 1.5. Philip Crosby

Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin; se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. 1.6. GenichiTaguchi.

Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito. Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el pas quiz no hubiera alcanzado el xito que logr ms tarde. Taguchi revolucion el proceso de produccin en Japn a travs del ahorro de costos y su relacin con la calidad. l entendi, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de produccin era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si poda identificar este "ruido" a travs de mtodos tendra grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos.

Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "TheLossFunction", una ecuacin que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caa la calidad del producto. Fue la primera persona que igual calidad con costo. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. 2.- Crculos de Control de Calidad (CCC) Nacimiento y difusin de los crculos de control de calidad Hasta mediados de 1950, se consider en todo el mundo que los productos japoneses eran muy baratos pero de mala calidad. Para 1980, los productos con la etiqueta hechos en Japn eran bien conocidos por su alta calidad y confiabilidad en los mercados del mundo.

Qu sucedi durante esas tres dcadas?

Para los aos 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas estadounidenses emprendieron una serie de movimientos revolucionarios ante la gradual prdida de competitividad que enfrentaban. La completa explotacin de la administracin de la calidad japonesa fue parte de esa revolucin. La subsiguiente recuperacin de la competitividad en las industrias de Estados Unidos es bien conocida. Una ancdota de su exitosa recuperacin fue el resurgimiento de las tres grandes de la industria automotriz en la dcada de 1990.

Qu haban encontrado en la administracin japonesa y qu partes de ella contribuyeron a su recuperacin? Son esos eventos slo incidentes del pasado? Nosotros no pensamos que sea as. Son relevantes para las cuestiones contemporneas de la administracin de la calidad que se plantean en todo el mundo. Histricamente, el control de calidad, en su moderna acepcin, nace en los Estados Unidos y Japn.

Cuando ahora se lee o se oye hablar sobre la transformacin del Japn durante las ltimas tres dcadas de vendedor de productos chatarra a lder mundial en calidad, es muy necesario tomar en cuenta, que la aportacin de los crculos de Calidad representa una parte esencial del camino

para lograr la excelencia. A continuacin se describen una serie de hechos que llevaron al nacimiento de los crculos de calidad, como consecuencia de la necesidad de las industrias japonesas, inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial, de mejorar la calidad de sus productos y as competir en el mercado internacional.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, las compaas japonesas no podan competir en el mercado mundial. Aunque sus productos eran baratos, se consideraban de baja calidad. En cambio ahora, estos productos son apreciados precisamente por su calidad y confiabilidad.

Cmo ocurri todo esto? Las compaas japonesas dieron importantes pasos: la gerencia se hizo cargo personalmente de la funcin de calidad, las compaas capacitaron en calidad a toda su organizacin y adoptaron el concepto de los crculos de control de calidad, como un medio para facilitar a la fuerza de trabajo el que participe en las actividades de calidad.

La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), organizada en 1946, desempe un importante papel en la capacitacin de los gerentes e ingenieros en el tema de la calidad. En 1949 organiz un Grupo para la Investigacin Sobre el Control de Calidad (QCRG), al cual se le encomend la tarea de estudiar y obtener informacin sobre el control de calidad en el mbito internacional para reorientar y reconstruir a la industria japonesa, que haban quedado devastada despus de la guerra, cmo mejorar la calidad de los productos de exportacin y cmo elevar el nivel de vida del pueblo japons.

El Cuartel General de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, invit a los gerentes de las compaas japonesas y a algunos miembros del QCRG a una conferencia impartida por el Dr. W. E. Deming sobre la importancia de las tcnicas de control estadstico de calidad para las industrias de las comunicaciones, como lo son las relacionadas con las materias primas para equipo telefnico, el mantenimiento y los servicios. El objetivo de la conferencia era ayudar a estas industrias a organizarse y mejorar la red telefnica que haba sufrido los estragos de la guerra.

En 1950, el Dr. Deming fue al Japn por recomendacin del QCRG para impartir un seminario sobre control estadstico de calidad a los gerentes de diferentes industrias y en 1954, el Dr. J. M. Juran, otro gur del control de calidad, les habl sobre control de calidad y la administracin.

Despus de estudiar intensivamente con los gurs, los ejecutivos e ingenieros se percataron de la necesidad de seguir las recomendaciones del Dr. Deming y del Dr. Juran. Se convencieron

que para el desarrollo futuro, era necesario alejarse del antiguo concepto de certificar la calidad mediante la inspeccin y dirigirse hacia un nuevo paradigma de control de calidad, que promoviera la participacin plena de todos los empleados, con el fin de asegurar la satisfaccin del cliente. Por ese entonces en el Japn no haba especialistas o conferencistas que disertaran sobre este tema, por lo que los directivos e ingenieros solicitaron a JUSE que, patrocinara una campaa nacional por radio sobre control de calidad, dirigida especialmente para los supervisores de las fbricas.

Los ingenieros empezaron a introducir el concepto en las fbricas y abordaron los problemas de calidad con los operarios de primera lnea, ensendoles mtodos estadsticos sencillos. As pudieron reducir el nmero de productos defectuosos. Los operarios de primera lnea se sorprendieron de los resultados obtenidos a partir de ese momento y en forma espontnea compartan los problemas de produccin del taller con sus colegas. Estas actividades espontneas y voluntarias fueron el inicio de los crculos de control de calidad.

A su vez la gerencia tom conciencia de que su personal era inteligente y que haba que darle oportunidades de usar su cerebro tanto como sus manos. Se llev a cabo un gigantesco programa para capacitar a los operarios y a todos los niveles de la organizacin en cmo administrar para lograr la calidad. Es as como se adopta el concepto de crculos de control de calidad, como un medio para facultar a la fuerza laboral y as participar en la revolucin de la calidad. El primer crculo de control de calidad (o CCC) se organiz en 1962 y a partir de entonces, el movimiento comenz a crecer, primero lentamente y luego de manera acelerada.

La filosofa de los CCC se difunde a otros pases Desde el Japn la filosofa de los crculos se difundi a sus vecinos Corea del Sur y Taiwn, posteriormente a Singapur, Malasia, Filipinas, y Hong Kong. Desde estos pases se propaga a la India, Indonesia, Tailandia, Sri Lanka, Pakistn y Vietnam. Vale la pena notar que todos ellos tienen una cosa en comn: son miembros de la Organizacin Asitica de Productividad (APO, por sus siglas en ingls).

La APO (Organizacin Asitica para la Productividad), una organizacin regional intergubernamental con oficinas centrales en Tokio, Japn, fue establecida en 1961 por varios de los gobiernos asiticos. Su meta es incrementar la productividad y, por lo tanto, promover el desarrollo econmico de la regin del Pacfico Asitico a travs de la cooperacin mutua. Los programas de la APO son implementados en los pases miembros por organizaciones, que designa el representante oficial de cada pas y que se conocen con el nombre de Organizaciones Nacionales para la Productividad (NPO, por sus siglas en ingls).

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Las NPO con frecuencia han desempeado un papel importante en la promocin de la filosofa de los CCC, en aspectos como: - Organizacin de misiones de estudio y observacin. - Entrenamiento y capacitacin de la direccin, gerencia media, ingenieros y supervisores - Desarrollo de Asociaciones de crculos de control de calidad. - Organizacin de convenciones nacionales e internacionales de crculos de control de calidad - Publicacin de materiales de capacitacin

Misiones de estudio y observacin Las misiones de estudio visitaron en el Japn compaas que haban instalado crculos de control de calidad. Los visitantes discutieron diversos asuntos con sus contrapartes, escucharon presentaciones de casos y recorrieron las instalaciones para ver personalmente las mejoras generadas por los crculos.

Entrenamiento y capacitacin para ejecutivos, gerentes, gerencia media, ingenieros y supervisores.

Las NPO invitaron a expertos de Japn, por lo general acadmicos o miembros de compaas con crculos de control de calidad para impartir cursos de capacitacin. Tambin proporcionaron servicios de consultora y les ensearon cmo iniciar un Programa de crculos.

Desarrollo de asociaciones de crculos de control de calidad Organizaron asociaciones con el propsito de ofrecer foros a las compaas donde puedan hablar de sus experiencias y dificultades en la implementacin de los CCC. Proporcionaron espacios y apoyo logstico as como muy variados servicios a las reuniones, incluyendo los servicios de cafetera.

Organizacin de convenciones nacionales e internacionales de crculos de control de calidad. Apoyaron la participacin de delegados de otros pases miembros de la NPO en las convenciones o congresos internacionales, patrocinando sus gastos de viaje y cuotas de inscripcin. Tambin organizaron convenciones nacionales en cooperacin con las asociaciones de CCC elaborados por los CCC pero con adecuaciones a las necesidades de las compaas locales. Esto propici que la filosofa de los CCC fuera adoptada por los pases miembros de la NPO muy fcilmente.

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El movimiento de los crculos de control de calidad se propag no slo en Asia sino tambin en los Estados Unidos. Un grupo de la Compaa LoockeedMissile and Space fue a Japn en 1974 para aprender del fenmeno de los CCC y regres a casa convencido que el concepto de los CCC puede ser implementado en forma exitosa en cualquier lugar siempre y cuando hubiera apoyo de la direccin y la gente fuera adecuadamente entrenada y capacitada.

Esta compaa implement los CCC para el siguiente ao y los llam crculos de calidad. Quitaron la palabra control por su fuerte connotacin negativa.

Las actividades de los CCC fueron muy exitosas. Fueron capaces de reducir en dos tercios el nmero de defectos por millar de horas hombre. Dos aos ms tarde aplicaron una encuesta a su personal y encontraron que la mayora de los miembros de los CCC opinaba que los CCC eran tiles y que el programa deba expandirse a toda la compaa. La experiencia de la compaa Loockheed fue el detonador para que otras empresas en los Estados Unidos adoptaran el concepto de los CCC. Para finales de los aos 70, el movimiento de crculos de control de calidad se haba expandido a Gran Bretaa, Suecia, Dinamarca, Australia y Francia.

Crculo de control de calidad Por qu necesitamos las actividades de los crculos de control de calidad? Hoy en da es muy difcil complacer a los clientes. Sus demandas por mejores productos y servicios no terminan nunca. Por ejemplo, en el sector bancario, hace ms o menos una dcada, los clientes tenan que tomarse la molestia de ir al banco a realizar el pago de sus servicios o tarjetas de crdito. Dedicaban alrededor de media hora aparte del tiempo de traslado. Luego llegaron los cajeros automticos que modificaron el proceso de pago de servicios e impactaron en el tiempo que tomaba hacer los pagos pues se redujo a ms o menos un minuto, dependiendo de la cantidad de gente que hubiera en la fila.

Sin embargo, los clientes continuaban quejndose. Este ejemplo muestra que la velocidad de servicio no es lo nico determinante para la satisfaccin de los clientes. La exactitud de los recibos, el acceso al cajero automtico, la cortesa y la competencia del personal del banco son tambin determinantes en la satisfaccin de la calidad al servicio.

La nica forma de proceder es que la gerencia movilice a toda la organizacin hacia proveer productos y servicios que satisfagan a los clientes. Esto significa que la calidad debe construirse en cada proceso, cada materia prima, cada mquina, cada tecnologa y debe estar presente, incluso en el medio ambiente.

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Esto tambin significa que los procesos deben mejorarse, los estndares deben ser definidos si no existen o revisados si ya los tienen, las directrices deben ser revisadas, el personal entrenado y las mquinas deben ser reemplazadas, si ya no son eficientes.

Hacer que todos estos cambios sucedan requiere de una gran voluntad poltica de la direccin y de mucha ayuda de toda la organizacin (ejecutivos, gerencia media, supervisores y trabajadores), de quienes se espera sean creadores de valor para los clientes, trabajando juntos en equipos llamados crculos de control de calidad

Las actividades de los crculos de CC se realizan como parte de la ACT con el propsito de desarrollar las habilidades de los miembros al mximo y de hacer ms placentero el lugar de trabajo, para que as los miembros contribuyan al logro de las metas de la compaa, en trminos de asegurar la satisfaccin de los clientes.

Los crculos de CC abren a sus miembros la oportunidad de desarrollar su pensamiento creativo al buscar stos mejores maneras de hacer su trabajo. A medida que los clientes se vuelven ms exigentes y sus necesidades ms variadas y complejas, los miembros del crculo estn ms ansiosos de encontrar mejores formas de hacer su trabajo.

Gracias a que los miembros del crculo estudian y aprenden constantemente en equipo, tienen la posibilidad de desarrollar a plenitud sus potencialidades.

Comprenden mejor su trabajo, toman conciencia de su papel dentro de la compaa, mejoran sus habilidades analticas, aprenden cosas nuevas sobre su empresa, su trabajo y sobre los requerimientos de sus clientes.

La demanda incesante del cliente por mejores productos y servicios crea la necesidad de que los miembros del crculo busquen ms educacin y capacitacin.

Tienen que aprender, aprender y aprender, no slo sobre sus trabajos sino tambin sobre su compaa: su visn, su misin, sus metas; sus valores; sus socios y proveedores.

A medida que el crculo madura con el paso de los aos, sus miembros se involucran ms en los esfuerzos de mejora de la compaa y para poder seguir participando activamente, debern responder a las diversas necesidades de entrenamiento. Por tanto, las compaas que han

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implementado los crculos de CC poseen una tabla o matriz de entrenamiento para sus miembros.

Las actividades de los crculos de CC generan mltiples beneficios potenciales, como la mejora del grupo en general, el incremento a la productividad, la gerencia misma mejora sus habilidades y, gracias al estmulo de la gerencia y los colegas, cambia el estado de nimo en la lnea de trabajo. Las actividades de los crculos son indispensables, no slo para los trabajadores, sino tambin para la gerencia, ya que estn diseadas para mejorar la mutua relacin entre estos dos niveles.

Definicin de CCC La oficina Central de crculos de control de calidad de la JUSE, que sirve como centro para la educacin continua, define el crculo como un grupo pequeo de empleados de primera lnea, quienes controlan y mejoran continuamente la calidad de su trabajo, de sus productos y servicios; operan de manera autnoma y utilizan los conceptos, herramientas y tcnicas del control de calidad.

Caractersticas de los CCC Tomando como base esta definicin adoptada en muchos pases, las oficinas Generales de los CCC sealan las siguientes caractersticas de un crculo:

GRUPO PEQUEO El crculo normalmente se compone de tres a diez voluntarios provenientes del mismo taller, que se encuentran bajo el mismo supervisor. El mantener el grupo pequeo propicia la participacin de todos los miembros. Durante las reuniones, por ejemplo, cada miembro tiene la oportunidad de aportar ideas, mientras que, si el grupo constara de ms de diez personas, puede suceder que alguno de ellos, por falta de tiempo, no alcance a hacer sus aportaciones, ya que las juntas del crculo no duran ms de una hora. Cuando el grupo es pequeo se fomenta la

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cohesin y las relaciones interpersonales, cada miembro est en mejores posibilidades para clarificar su papel y sus responsabilidades, sintindose ms seguro en sus relaciones de trabajo y de la importancia que tiene en el grupo, en sntesis, desarrolla el autoestima. Si el crculo tiene menos de tres miembros, es difcil lograr que sucedan las cosas; pero si tiene ms de diez, se torna de muy difcil manejo.

El crculo se asemeja a una pequea comunidad en donde todos los integrantes se conocen entre s, en donde la contribucin de uno es fcilmente reconocida y en donde el sentido de pertenencia es una realidad. Es ms fcil que los miembros del crculo compartan sobre cmo mejorar su trabajo, dado que normalmente pertenecen al mismo taller y por tanto, comparten el mismo lenguaje, viven las mismas experiencias y ambiente de trabajo, les afectan los mismos factores y tienen una meta comn.

CONTROL Y MEJORA CONTINUA DEL TRABAJO Los crculos de control de calidad buscan siempre oportunidades de mejora desde el momento en que reciben los insumos, hasta el momento en que entregan a sus clientes el producto o servicio. Emplean para la mejora continua el concepto de planear hacer verificar actuar (PHVA). Dado que el cliente jams est satisfecho, los crculos jams dejan de buscar mejores formas de hacer el trabajo. Una vez que se resuelve un problema, pasan a resolver otro, por lo tanto, la bsqueda de mejores formas de satisfacer al cliente jams termina.

OPERACIN AUTNOMA Los crculos resuelven los problemas solamente pertenecientes a su propio taller, pero en forma autnoma, en cuanto estn en libertad de elegir el problema que van a resolver; de elegir los datos que debern recopilarse para establecer el por qu; de analizar en grupo sus posibles causas (esto no descarta la posibilidad de consultar a otros departamentos interrelacionados con el mismo problema); de profundizar en las causas hasta encontrar la ms crtica; de encontrar posibles soluciones para eliminarla (esto no descarta la libertad de consultar supervisores, ingenieros y facilitadores); de decidir cul es la mejor solucin y de ejecutarla; confirman que se implemente el nuevo procedimiento estndar de operacin aprobado y de demostrar la solucin efectiva.

Es obvio que siendo ellos los expertos en el trabajo, les corresponda identificar los problemas de su taller, seleccionar cul quieren abordar, concebir la solucin y vender sus ideas a la gerencia; implementar las soluciones una vez que la gerencia las apruebe; monitorear los resultados y asegurarse de que los problemas no ocurran de nuevo. Este es el contexto de la autonoma en que se coloca el crculo, prcticamente solo, para llevar a cabo sus actividades.

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UTILIZACIN DE LOS CONCEPTOS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD El crculo, a lo largo de sus actividades para la solucin de problemas, trabaja mediante la ayuda de datos. Se demuestra que un problema existe, gracias a la recopilacin de datos (hay diversas formas de recopilacin, una de estas es la Hoja de Verificacin); las herramientas estadsticas simples grficas Diagrama de Dispersin, Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Pareto, Histograma, ayudan a resumir y analizar esos datos. Adems hay otras tcnicas como el Diagrama de Matriz, el concepto de las 5W1H, las 5S, las 4M1E y las 3MU.

PARTE DE LA ACT O DEL CCTC (CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPAA) Muchas compaas introducen la Administracin de la Calidad Total (ACT) o las actividades de los CCC en Toda la Compaa (CCCTC) como herramientas de administracin con el fin de mejorar la calidad de sus productos y servicios.

En el contexto de la ACT, la gerencia anunciar la misin y visin de la compaa a sus empleados, y cada uno de ellos desempear un papel significativo en la implementacin de las actividades de la administracin de calidad. Las actividades de los CCC desempean un papel esencial en el sistema de administracin, cuyo desarrollo permitir una activacin de la administracin de la calidad en toda la compaa.

AUTODESARROLLO Un crculo de control de calidad no slo contribuye al desarrollo de un ambiente de trabajo sano, sino tambin a mejorar las capacidades y potencialidades de cada uno de sus miembros. En otras palabras, las actividades de los crculos llevan al auto-desarrollo. A travs de las actividades, cada miembro puede desarrollar varias cualidades, como son las buenas relaciones personales, las habilidades analticas y la habilidad para hacer presentaciones, as como su conocimiento de diversas herramientas para el control de calidad.

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Objetivos de las actividades de los CCC

ESTABLECER UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE La atmsfera de un centro de trabajo tiene dos dimensiones: la psicolgica y la fsica. La psicolgica generalmente se mide a travs de encuestas de clima organizacional, en las que se pregunta a la gente acerca de sus percepciones de liderazgo, disponibilidad de informacin y recursos para hacer bien su trabajo, trabajo en equipo, recompensas y reconocimientos y satisfaccin en el trabajo. La dimensin fsica tiene que ver con el orden y limpieza, acceso a materias primas, herramientas, mquinas y la seguridad.

Es importante que, la gente perciba que su trabajo ofrece oportunidades para el desarrollo total de sus potencialidades, que puede opinar sobre cmo hacerlo y que su centro de trabajo sea propicio para generar productos y servicios de calidad. Cuando los empleados de una compaa estn satisfechos, no es difcil alcanzar la meta de asegurar la satisfaccin del cliente, que a su vez es la meta final de las actividades del crculo.

ESTABLECER UN ESTADO DE CONTROL Es muy importante que la gente realice sus tareas de acuerdo con la forma especificada. Como seala Ishikawa (1981), los talleres bien controlados son aquellos que observan los estndares acordados, toman las medidas correctivas o preventivas adecuadas, eliminan las causas de condiciones anormales o fuera de control, antes de que los problemas salten a la vista y revisan los estndares si es necesario. Esto no puede hacerse mediante la mecanizacin, automatizacin y eliminacin de los trabajadores, slo se controla a travs del esfuerzo humano.

MEJORAR LA MORAL (MOTIVACIN) Las actividades de los CCC buscan mejorar la moral de sus miembros. Ishikawa (1981) sugiere que la moral debe mejorar como consecuencia natural de tomar parte en las actividades. Al lograr el auto-desarrollo a travs de las actividades de los crculos, los miembros mejoran su moral tanto en forma individual, como miembros integrantes de la sociedad.

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ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS SANAS Los CCC proporcionan un espacio, en donde la gente, con base a una comunicacin muy activa, puede resolver problemas y lograr objetivos comunes. Es en este sentido el que un crculo de control de calidad contribuye al desarrollo de las relaciones humanas entre sus miembros e incluso con la gerencia. Los miembros aprenden destrezas interpersonales a travs de la discusin con otros miembros y cmo crear una relacin armoniosa entre ellos.

MEJORES INGRESOS A la larga, con el incremento de los ingresos de la compaa por las actividades de los CCC, con frecuencia se mejoran los ingresos de sus miembros. Pero esto no se debe considerarse como incrementos directos.

Los beneficios de los crculos pueden medirse no slo por los impactos tangibles, sino tambin por los intangibles.

MEJOR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Como afirma Ishikawa (1981, 34) est bien entendido que un mejor aseguramiento de calidad es clave para el control de calidad. En cualquier centro de trabajo se dan diversos accidentes y problemas, que los CCC pueden abordar. A veces ocurre que los problemas son causados por pequeos errores de los operarios. La meta definitiva de las actividades de los CCC es precisamente lograr el aseguramiento de la calidad. Si el crculo resuelve de manera sistemtica los problemas del centro de trabajo, logra el aseguramiento de la calidad, lo cual trae como consecuencia la mejora en la calidad de vida de cada operario. 3.-Dimensiones de la calidad 3.1. Calidad esperada, necesaria o concertada. Es la requerida por el cliente segn se manifiesta en sus necesidades y expectativas. 3.2. Calidad programada o diseada. Es la que la empresa pretende obtener (calidad prevista), y que se plasma en las especificaciones de diseo de productos, con el fin de responder a las necesidades del cliente. 3.3. Calidad realizada. Es la obtenida tras la produccin, y tiene que ver con el grado de cumplimiento de las caractersticas de la calidad del producto tal como se plasmaron en las especificaciones del diseo.

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3.4 CALIDAD IDEAL. Se basa en conseguir que los tres circuitos sean concntricos, cuando la satisfaccin del cliente es plena. El objetivo de la Gestin de la Calidad es conseguir plenamente la calidad esperada por los clientes, buscando que los circuitos que representan la calidad programada y la calidad realizada coincidan al mximo entre s y con la calidad necesaria. 3.4.1 CUANDO NO HAY CALIDAD IDEAL. Cuando no se logra la calidad ideal, se pueden dar los siguientes casos: 3.4.1.1 INSATISFACCININEVITABLE. Es el escenario donde la calidad programada y la calidad realizada no se ajustan a la calidad esperada por el cliente. Se considera inevitable porque los problemas de calidad estn ya implcitos en la calidad de diseo, de modo de que, por muy bien que la empresa lo haga, no colmar las necesidades del cliente. La empresa tiene aqu problemas de calidad, de diseo, de conformidad y de servicio. 3.4.1.2. INSATISFACCIN EVITABLE. En este escenario la calidad programada y la calidad esperada coinciden, pero son diferentes a la calidad realizada. Ahora la falta de calidad es subsanable, por ubicarse en problemas de calidad de conformidad, siendo la adecuada la calidad de diseo.

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3.4.1.3. SATISFACCIN INDUSTRIAL. En este caso es secundario que la calidad programada y la calidad realizada coincidan, exhibindose la calidad de conformidad, al ser un resultado intil desde el punto de vista del cliente. Es un caso particular de insatisfaccin inevitable desde la ptica del cliente. 3.4.1.4. SATISFACCIN CASUAL. Puede producirse una situacin circunstancial en la cual la empresa logra una calidad que se empareja con la calidad esperada por el cliente, aunque se aleje de la calidad programada. Se trata de situaciones coyunturales difcilmente mantenibles, que acaban degradndose en insatisfaccin inevitable si la empresa no reformula su calidad de diseo para estabilizar la calidad alcanzada. 3.5. CALIDAD LATENTE O SORPRESIVA Es aquella que el cliente no esperaba encontrar en el producto porque no figuraba en la compra convenida. Aqu podemos distinguir tres situaciones: 3.5.1 Insatisfaccin del Cliente. La calidad realizada no alcanza a cubrir las necesidades del cliente, lgicamente menos aun colma sus expectativas. Existe una brecha importante entre la calidad realizada y la calidad esperada. Son las circunstancias que propician la prdida de mercado y de reputacin. 3.5.2 Satisfaccin del Cliente. La calidad realizada est a la altura de la calidad esperada, respondiendo el producto a las necesidades del cliente. La empresa est en condiciones de ofrecer calidad latente. En la medida en que el comprador no recibe ms de lo que espera, su idealizacin estar condicionada por la oferta de la competencia. La reputacin de la empresa no se ve afectada. 3.5.3 Entusiasmo del Cliente. La calidad realizada cubre no slo las necesidades sino tambin las expectativas del cliente. La empresa ofrece una calidad superior a la calidad latente que existe en la mente del consumidor, que la visualiza como un ofertante extraordinario. Es el mejor camino para lograr la lealtad del cliente. 4.-Modelos de empresa Podemos contraponer tres modelos de empresa, segn el concepto de calidad que en ella domine (Figura 1): 4.1 Empresa acomodaticia.

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Su pensamiento en calidad est dominado por el nivel genrico de las especificaciones de referencia en la industria. 4.2 Empresa cumplidora. Su pensamiento en calidad est orientado a la satisfaccin de las necesidades del cliente, dominando pues el logro de la calidad esperada. 4.3 Empresa enriquecida. Su pensamiento en calidad est orientado a superar las necesidades de los clientes, proporcionando un nivel de calidad potencial adicional que satisfaga o rebase sus expectativas. Est pues dominando por el logro de un nivel enriquecido.

Figura 1.- Modelos de empresa. 5. El cliente El cliente representa el papel ms importante en el tema de la calidad, pues es quien demanda de la empresa los bienes y servicios que necesita y luego es quien valora los resultados.

Se trata de la persona que recibe los productos o servicios en el intento que hace la empresa de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptacin depende su permanencia en el mercado.

El cliente es definido por Albrecht y Bradford (1990) como la razn de existir de nuestro negocio. Entonces se entiende que es la persona que paga por recibir a cambio un producto o un servicio. Esta es la razn por la cual las empresas dirigen sus polticas, productos, servicios y procedimientos a la satisfaccin de sus expectativas.

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De acuerdo con el grado de satisfaccin que manifiestan los clientes por el servicio recibido, se plantean diferentes niveles de intensidad en las relaciones entre el cliente y la organizacin. De esta forma se entender que haya compradores, clientes frecuentes y clientes fidelizados.

Los compradores constituyen la relacin ms dbil. Un comprador acostumbra a adquirir uno o dos de los servicios, pero an no tiene el hbito de utilizarlos de forma regular: no recurren a la organizacin en busca de servicios adicionales ni sienten que exista una relacin especial con los proveedores o la organizacin en s misma.

Los clientes frecuentes constituyen el tipo normal de relacin. Los clientes utilizan el servicio ofrecido y se sienten cmodos al regresar por ayuda. Los clientes ya han formado el hbito de utilizar dichos servicios. En caso de que la organizacin incurra en un error, stos se mostrarn dispuestos a darles otra oportunidad si el mismo es resuelto de forma correcta.

Los clientes fidelizados constituyen el nivel ms alto en la relacin de negocios. No slo acuden a la organizacin para recibir un servicio o comprar un producto sino que se sienten identificados con la empresa, hablan con sus amigos y familiares sobre la empresa y les agrada recomendar nuevos clientes.

No obstante, en la calidad de servicio, cuando se habla de cliente no se incluye nicamente aquel que compra un producto. En una empresa que proporciona excelencia en la atencin al cliente, todos son productos, todos son clientes, todos son proveedores; por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la satisfaccin dentro de la calidad y servicio.

Es necesario resaltar la existencia y el papel desempeado en la calidad de servicios por dos tipos principales de clientes, es decir, por los clientes externos y por los clientes internos.

Los clientes externos son aquellas personas que adquieren los productos y servicios ofrecidos. Son extraos o ajenos a la empresa y son la fuente de ingresos que sostienen las operaciones. Sin embargo, si consideramos a los clientes de una empresa como un concepto ms amplio e integral, podramos decir que estn constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organizacin prospere en el tiempo.

Para medir el nivel de satisfaccin de los clientes externos, se pueden utilizar las siguientes propiedades:

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- Trabajadores: trato, amabilidad, celeridad, responsabilidad, etc. - Producto: variedad, cantidad, precio, tamao, etc. - Empresa: imagen, higiene, orden, estado tcnico, comodidad, etc.

Estos tres tipos de atributos se consideran los fundamentales que condicionan el nivel de satisfaccin de los clientes.

Los clientes internos son las personas que trabajan en la empresa y hacen posible la produccin de bienes o servicios. Cada unidad, departamento o rea es cliente y proveedora de servicios al mismo tiempo, garantizando que la calidad interna de los procesos de trabajo se refleje en la que reciben los clientes externos. De ah que cuando las personas de una organizacin solicitan un servicio, lo que estn pidiendo es apoyo, colaboracin o una buena disposicin para que se les brinde lo que necesitan.

En la mayora de las empresas no se tiene en cuenta la opinin del cliente interno, esto es, de sus trabajadores, y para que la atencin al cliente posea calidad hay que tener en cuenta a todos los empleados y verlos como el aspecto ms importante.

Para el anlisis de los niveles de satisfaccin de los clientes internos, se pueden emplear como indicadores el contenido del trabajo, la motivacin, el trabajo en equipo y las condiciones de trabajo. El contenido del trabajo se refiere al atractivo que presenta el puesto de trabajo, el nivel de retroalimentacin de los resultados que posibilita, el significado social conferido o el nivel de autonoma que permite.

El trabajo en equipo, produce participacin y satisfaccin de las necesidades de todos los integrantes, alcanzando un bien comn. La motivacin hace referencia a la satisfaccin laboral que perciben los empleados en cuanto al clima laboral, horario de trabajo y remuneracin recibida. Es importante que estn vinculados a los resultados del trabajo y los esfuerzos desarrollados por los trabajadores. Las condiciones de trabajo conciernen al grado en que el ambiente de trabajo resulta seguro, higinico, cmodo y agradable.

Los clientes externos se suelen identificar con bastante facilidad, en cambio, reconocer a los clientes internos es una tarea ms difcil. Los clientes internos son los empleados que estn continuamente relacionndose con otro empleado dentro de la misma empresa e incluso con el cliente externo.

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La participacin de ambas formas de clientes, unida por un ambiente de trabajo de buenas relaciones y donde cada persona se esmera por brindar servicios excelentes, permite el logro de la calidad en todos los niveles de la organizacin.

De esta manera, la calidad interna se crea dentro de la organizacin, mientras que la calidad externa constituye la imagen que la organizacin presenta al mundo exterior.

Existen otras clasificaciones de clientes que podemos destacar. De esta forma tambin es posible entender la existencia de cliente final, cliente intermedio, pblico objetivo y cliente potencial atendiendo al uso que hacen del producto.

El cliente final es aquella persona que utilizar el producto o servicio adquirido a la empresa y se espera que se sienta complacida y satisfecha. Tambin se denomina usuario final o beneficiario. Se corresponde con el cliente externo.

El cliente intermedio es el distribuidor que hace posible que los productos o servicios que provee la empresa estn disponibles para el usuario final o beneficiario.

El pblico objetivo es aquel que no se interesa de forma particular en el servicio o el producto que la empresa ofrece, pero al cual la empresa dirige su publicidad para captarle.

El cliente potencial es aquel que muestra inters por los productos o servicios de la empresa, pero an no se ha decidido a comprar o utilizar los servicios.

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6. Tendencias de la calidad 6.1. Evolucin de la Calidad: Control, aseguramiento de la calidad. Hoy da, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusin en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total. Evolucin histrica Puede decirse que la Gestin de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante, durante muchos aos se desarroll con criterios y aplicaciones dispares y su prctica fue ocasional e intuitiva. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestin de la Calidad el carcter de funcin especfica y a hacerla aparecer de norma explcita en los organigramas de las Compaas. Tomando ese momento como punto de partida para el anlisis y resumiendo al mximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos as: El Control de Calidad. El Aseguramiento de la Calidad. La Calidad Total. El Control de Calidad Esta primera etapa se caracteriza por la realizacin de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente. El Aseguramiento de la Calidad Con el desarrollo tecnolgico y econmico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronutica, la de Defensa, etc. La Calidad Total Es una estrategia de gestin a travs de la cualla empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes tanto internos como externos, utilizando los recursos de que dispone: humanos, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. Calidad total implica un proceso tico con la excelencia, lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organizacin. Por ejemplo, de nada sirve tener el mejor producto, sino se

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dispone de la mejor distribucin o de la mejor atencin al pblico, o disponer de un buen diseo, sino se cuenta con buenos procesos de produccin e insumos de calidad. Para lograr una participacin espontnea y positiva del personal, es necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinin, darle formacin, aceptar sus buenas ideas, etc.

6.2. Administracin de la Calidad Total (TQM).

Modelo de Calidad Total.

La Gestin de la Calidad Total, TQM, es bsicamente una filosofa empresarial que se basa en la bsqueda de la satisfaccin del cliente. W. Scherkenbach afirma que el proceso empresarial comienza con el cliente. De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica mucho ms que desear los buenos das o regalar los peridicos en un hotel. La Gestin de Calidad implica una actitud por parte de toda la compaa orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor. 6.2.1. REQUERIMIENTOS DE LA TQM 1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas: Determinar quines son los clientes a los que debemos dirigirnos y cules son sus necesidades. Proceder al diseo del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinacin de sus necesidades se refiere.

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Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de producto que se hayan fijado en la etapa de diseo anterior. 2. Controlar la calidad: basndonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realizacin de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificacin como el nivel estndar, llevaremos a cabo dos acciones: Evaluacin de las desviaciones en calidad. Toma de medidas necesarias para la correccin de dichas desviaciones 3. Mejorar la calidad:Se trata de la actividad sistemtica y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificacin, para poder as elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son: Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemticas. Elaboracin de los pertinentes proyectos de mejora: identificacin y seleccin de las mejoras de calidad prioritarias, las ms apremiantes. Designacin, formacin y motivacin del equipo de personas que vaya a ser responsable de la implementacin de los proyectos de mejora. 6.2.2. FACTORES TQM:

Liderazgo/compromiso de la direccin: se requiere un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los ms altos directivos con la TQM. La misin principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan rpidamente por la organizacin Adopcin de la filosofa: integrando la TQM en la propia misin y proyecto de la empresa, se pasa de la teora a la prctica mediante la instauracin de mecanismos tales como sistemas de auditora y autoevaluacin en calidad, etc. Implicacin de los clientes (externos/internos): se realiza una bsqueda de informacin acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los productos. Implicacin de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurndose que los inputs que nos suministran son conformes a las Especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles

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Organizacin abierta y flexible: la alta direccin perseguir la creacin de una especie de cultura de equipo, con comunicaciones ms abiertas y horizontales, reduccin o relajacin de la jerarqua tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonoma a la hora de tomar las decisiones, etc. Formacin/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organizacin para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formacin a sus empleados. Esta formacin se puede adquirir a travs de herramientas, habilidades y, en general, a travs de cualquier tipo de conocimiento bsico de calidad. Delegacin de poder (empowerment): A travs de la delegacin, los empleados se implican directamente en los procesos de diseo y planificacin. Lgicamente, cuanto mayor sea el margen de autonoma que se le conceda al trabajador, mayor ser el compromiso y seguimiento del producto que tendr dicho trabajador. Benchmarking: este factor representa el grado de nfasis que presenta la organizacin a la hora de observar e investigar las mejores prcticas competitivas. Mejora de procesos: Para la reduccin de los ciclos de tiempo y de los costes habituales, en general, en todas las reas de la organizacin. Para ello, se realizan anlisis permanentes de los procesos. Mentalidad cero defectos: este ltimo factor se refiere al grado de firmeza con que la empresa se identifica con la eliminacin de defectos y causas que los provocan, as como al nfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas espordicas de elevacin de la calidad. 7. Calidad en las empresas de servicio Premisas que se deben alcanzar para cumplir las expectativas del cliente: Identificar los determinantes de la calidad apreciados por el cliente: la prestacin del servicio debe ser coherente con la capacidad de la empresa, de manera que se debe identificar previamente el segmento de mercado al que va destinada la actividad de la compaa. Una vez que se ha decidido a quines dirigir el servicio ser necesario adaptar el servicio a las exigencias del destinatario. Manejar las expectativas del cliente: una parte de la misin del nivel estratgico es organizar las expectativas de los consumidores. Un consejo que suelen seguir las empresas es: ofrecer menos de lo que se va a dar. De esta manera, se evita la frustracin del cliente al recibir el servicio y se logra la fidelizacin del mismo para futuras ocasiones.

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Impresionar al cliente: se debe preparar la prestacin del

servicio de tal forma que el cliente no eche nada en falta y se sienta satisfecho con l. No solamente se trata de cuidar lo que se ofrece sino de vigilar cmo se ofrece. Por ejemplo, las empresas de servicios financieros envan a una persona de edad para negociar los planes de pensiones con clientes

potenciales que contemplan la jubilacin. Esto se debe a que las personas jvenes inspiran menos confianza cuando se trata de negociar con gente de edad avanzada. Instruir al cliente: la mejor forma de que los clientes saquen el mximo partido de un servicio o producto es ensendoles a usarlo. De alguna manera se puede instruir y hacer publicidad del servicio de manera simultnea, ya que la instruccin es un medio sutil y relativamente barato de atraer la atencin hacia los servicios. Sistemas de apoyo fiables: la tecnologa juega aqu un papel muy importante puesto que debe ser diseada de forma que facilite la prestacin de servicios de calidad. Lograr, por ejemplo, reducciones en el tiempo. Solicitar al cliente su opinin sobre el servicio: es cierto que mejorar la calidad de un servicio, en la mayor parte de las ocasiones, es ms difcil que perfeccionar los productos manufacturados. A todo esto hay que aadir el hecho, que el cliente no se queje no significa necesariamente que est satisfecho. Por ello, la empresa debe hacer un esfuerzo y ponerse en contacto con el cliente para solicitarle su opinin sobre el servicio recibido. Ejemplo: El centro Toyota, la compaa japonesa posee en Tokio un establecimiento con unas caractersticas muy peculiares. En dicho centro el pblico puede ver vdeos sobre automviles,

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jugar con simuladores de conduccin o incluso ejercer de diseadores dibujando sus propios prototipos mediante programas de ordenador. En definitiva, en este lugar hay de todo menos una oficina donde poder comprar un automvil. A pesar de que todo el centro est dedicado en exclusividad a la firma Toyota y en concreto a la promocin de sus automviles, se han suprimido deliberadamente todas las sugerencias explcitas de venta. No hay un solo vendedor, ni siquiera folletos. El objetivo de este centro no es incrementar las ventas de la compaa mediante la creacin de un nuevo centro de venta directa, sino que se busca despertar el inters en los asistentes dejando que ellos mismos descubran por su cuenta el producto y las posibilidades que presenta.

Sr. Estudiante, subraye las palabras ms importantes sobre la evolucin de la calidad y la administracin de la calidad total (TQM) y escrbalas aqu: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

No hay secretos para el xito. ste se alcanza preparndose, trabajando arduamente y aprendiendo del fracaso. Colin Powell

8. Modelos de Excelencia de Gestin de la Calidad Su estructura lgica descompone el proyecto en partes ms pequeas y menos complejas, pero que continan interrelacionadas entre s.

Utilidades de los Modelos de Excelencia o o o o o o o Conocer estado actual de la organizacin Ver las reas de mejora Gua para determinar la mejora continua Proporcionar coherencia visin integrada de la gestin Tener referencias para evitar olvidos en el momento del anlisis Lenguaje comn Conseguir la comparacin de nuestra gestin y los resultados con los de otros. Observar las ventajas reconocidas a la competencia, u otro tipo de organizaciones.

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Modelo EFQM de Excelencia Europa Premio EFQM ExcellentAward Modelo Deming Japn Premio Deming Modelo MalcomBaldrige EEUU Malcolm BaldrigeNationalQualityAward Modelo Iberoamericano Iberoamrica Premio Iberoamericano de la Calidad.

8.1 Modelo EFQM de Excelencia

Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM son los siguientes:

Orientacin hacia los resultados Orientacin al cliente Liderazgo y coherencia Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora

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Desarrollo de alianzas Responsabilidad social de la organizacin

A travs de la autoevaluacin el modelo EFQMse pretende una gestin ms eficaz y eficiente. La identificacin de los puntos fuertes y dbiles aplicados a diferentes mbitos de la organizacin son el punto de partida para el proceso de mejora continua. 8.2 Modelo Deming La JUSE (unin cientficos e ingenieros japoneses) invita en 1950 al Dr. Edwars Deming (experto en calidad de los EEUU). En reconocimiento a sus aportaciones y enseanzas crean el Premio Deming convocatoria anual con tres categoras donde una serie de evaluadores y comits toman las decisiones respecto a los galardonados.

Estructura del Modelo Deming

Estrategia principal de gestin Aquellas caractersticas y valores corporativos que cada organizacin representa, a travs de los cuales hace frrea sus capacidades de gestin y desarrollo empresarial. Tres puntos de vista EFICIENCIA REPRODUCIBILIDAD INNOVACIN Papel de la Alta Direccin se realiza mediante reuniones para valorar: Entendimiento y entusiasmo de la Excelencia Liderazgo, Visin, Estrategia, Polticas y Gestin del Cambio Robustez de la Organizacin tecnologa, vitalidad y velocidad Desarrollo de los Empleados

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Responsabilidad Social de la Organizacin 8.3 Modelo MalcomBaldrige MalcomBaldrige era secretario de comercio de los EEUU en la dcada de los 80. Defensor de la gestin de la calidad como factor clave de prosperidad entre las organizaciones y de todo el pas en conjunto. Se implic fundamentalmente en la mejora de la calidad de las empresas.

Existe una escala para las seis primeras reas donde se observa el grado en el que se evidencia: o o o o o o Enfoque sistemtico Despliegue del enfoque Mediciones de la eficacia de los enfoques desplegados Aprendizaje derivado del anlisis de las mediciones efectuadas Mejoras introducidas en el enfoque Grado de correspondencia respecto a lo Planificado

8.4 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia nico en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los pases iberoamericanos. Este modelo se desarroll en 1999 para ser aplicado a cualquier organizacin pblica y privada y de cualquier sector de actividad o tamao. Su objetivo es la evaluacin de la gestin de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y reas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y tambin sirva como informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica.

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El xito no se logra slo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de mtodo y de organizacin. J.P. Sergent

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UNIDAD II ADMINISTRACIN POR PROCESOS

Vamos a introducir los tres niveles de la calidad: productos, procesos y sistemas. Calidad de Producto: en este nivel de la gestin de la calidad deben resolverse las cuestiones concernientes a la definicin de los productos o servicios a suministrar, abarcando los apartados del bucle de la calidad que se inician con el Estudio e investigacin de mercado, en el que se identifican las expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la Planificacin de los procesos de produccin. Adems de todos los aspectos posteriores al diseo relacionados con la produccin o prestacin. Calidad de Proceso: En este nivel se disean, planifican y ejecutan los procesos de elaboracin, suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo determinado en calidad de producto. El bucle de la calidad apareca hasta ahora en la norma UNE-EN ISO 9004 del 1994. No aparece en la nueva revisin de la norma (UNEEN ISO 9004:2000

Calidad en sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapas anteriormente citadas, requiere de la metodologa y tratamiento dado a cualquier actividad de gestin empresarial. Es por ello que la gestin de la calidad se soporta en una estructura organizativa, una asignacin de responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los procesos y procedimientos adecuados, alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y medios que dan soporte a la gestin de la calidad constituyen el sistema de calidad.

1. Los Procesos Qu es un proceso? En una primera aproximacin, podemos definir un proceso como un conjunto de actividades realizadas por un individuo cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que sern tiles

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para un cliente. Esta definicin seala la transformacin necesaria en todo proceso. En esta lnea, (Oakland 1989.) completa el concepto de proceso como la transformacin de una serie de entradas o inputs, entre los que se incluyen operaciones, mtodos o acciones, en salidas u outputs que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes en forma de productos, informacin, servicios o en general, resultados.

Se puede definir un proceso, cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer algo. La gestin y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los cuales descansa los principios de la calidad total.1 Qu es un subproceso? Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. (Manual de Administracin Procesos Contralora General del Estado)

1.1 Jerarqua de los Procesos Es la lnea de autoridad en una organizacin, representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama, pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. (Manual de Administracin Procesos Contralora General del Estado)

Conjunto de dos o ms procesos que orientan a cumplir el mismo objetivo

Conjunto de actividades que empleaninsumos y agreganvalor.

Acciones para generar resultados dentro de un proceso o subproceso.

Es la unidad fundamental del trabajo en un proceso y puede ser definida como una accin que produce una salida y puede 1 utilizar una o varias,Espaa: entradas. Gestin de la calidad: conceptos enfoques modelos y sistemas/ Camisn, Cesar; Cruz, Sonia; Gonzalez, Tomas. Madrid Pearson Educacin, 2007.

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1.2 Clasificacin de procesos:

PROCESOS GOBERNANTES O ESTRATGICOS. Son los procesos gerenciales de planificacin y control brindan las directrices necesarias a una organizacin y son los responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la

sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratgicas, se encuentran bajo la responsabilidad, gua, y liderazgo de la alta gerencia, orientando la gestin institucional a travs de la formulacin y expedicin de polticas, normas e instrumentos para el buen funcionamiento de la organizacin.

PROCESOS OPERATIVOS (AGREGADORES DE VALOR)

Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad (satisfaccin del cliente): comercializacin, pedidos, planificacin del servicio,

prestacin del servicio, entrega, facturacin.) etc. Adems de ello generan, administran y controlan los productos y servicios destinados a clientes internos y externos que permiten cumplir con la misin institucional.

PROCESOS DE APOYO O DE SOPORTE.

Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo tales como: (contabilidad, compras, sistemas de informacin, logstica.) Estn encaminados a generar productos y/o servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para s mismos, viabilizando la gestin institucional.2

Gestin de la calidad: conceptos enfoques modelos y sistemas/ Camisn, Cesar; Cruz, Sonia; Gonzalez, Tomas. Madrid Espaa. Pearson Educacin, 2007.

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REPRESENTACIN GRFICA

1.3 Elementos de un proceso. Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos. En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos: 1. Elemento procesador: Son las personas o mquinas que realizan el conjunto de actividades que constituye el proceso. 2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento procesador. 3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, informacin, condiciones medioambientales, etc. 4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya sea interno o externo (Vase punto 6). 5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las mquinas.

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6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una persona de la organizacin se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo. 7. Expectativas del cliente del proceso con relacin al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen ser capaz de detectar. Condicionan su satisfaccin. 8. Indicador: Es la medicin de una caracterstica de un proceso. 9. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.

Los diferentes procesos de una organizacin estn interrelacionados, de manera que la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso (cadena de procesos), por lo que se hace imprescindible identificarlos bien y conocer los lmites de cada uno para gestionarlos de manera efectiva.

1.4 Lmites de los procesos: No existe una interpretacin homognea sobre los lmites del proceso ya que varan mucho con el tamao de la empresa. Los lmites de un proceso determinan una unidad adecuada para gestionarlo en sus diferentes niveles de responsabilidad.

1.5. Factores de un proceso:

Entendemos como factores de un proceso a las personas, materiales, equipos, recursos humanos y mtodos empleados en l, el manejo ptimo de estos factores permiten tener el proceso bajo control de manera que, si surge algn inconveniente o resultado no deseado, saber que factor lo provoco es fundamental para orientar las acciones correctoras o de mejora.

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1.6Indicadores de procesos QUE ES UN INDICADOR? Son medidas que describen cun bien se estn desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestin de una institucin, a qu costo y con qu nivel de calidad. A travs de los indicadores podemos medir el grado en el cual se cumplieron los objetivos

Es un Conjunto de herramientas que permiten medir la eficiencia, eficacia y calidad de los bienes y servicios generados a travs de distintos procesos. (Manual de Gestin Pblica, Contralora General del Estado, 2012, Pg. 2-5)

Seenfocan en elcontrol de los recursos.

Seenfocan en elcontrol de los resultados del sistema.

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Eficiencia: Se refiere a proceso primario y la naturaleza del control ms apropiado es de eficiencia, las variables estn relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso es decir, es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Eficacia: Se refiere al proceso primario y a las variables relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte del proceso.

1.7. Documentacin de un proceso ELABORACIN DEL PROCEDIMIENTO. El concepto dado por la norma 9001- 2000 apartado 3.5.4. Define procedimiento como: la forma especfica para llevar a cabo actividades o un proceso es decir el procedimiento es un sistema aprobado de trabajo, es una descripcin de cmo se lleva a cabo las actividades (procesos). ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS: La estructura de los procedimientos no es nica, cada institucin decide como documentarlos, lo que s es importante es cumplir con los requerimientos para obtener la certificacin de calidad, es decir, la norma nos dice qu requerimientos debemos tener o implantar, pero no el cmo debemos hacerlo, eso depender de cada organizacin.

Siguiendo los requisitos de elaboracin de documentos de la norma ISO 9001-2000, la estructura del procedimiento es la siguiente.

Objetivo: contiene el qu y para que se elabora el documento.

Alcance: define los aspectos que cubren el documento y donde se debe aplicar. Responsabilidades: define quienes son los responsables de realizarlas actividades especficas en los documentos, los responsables de aprobar los documentos y los responsables de controlar el cumplimiento de los mismos.

Definiciones: se especifica el significado de trminos relacionados con el procedimiento

Polticas y normativas: se define polticas relacionadas a un determinado procedimiento.

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Actividades: determina la secuencia de actividades del subproceso especificando QUE, DONDE, QUIEN, CUANDO, Y COMO se debe hacer.

Indicadores de gestin:permite monitorear el desempeo de una actividad, proceso o sistema y de ser necesario consta dentro del documento.

Nombre del indicador

Forma de calculo

Responsable

Frecuencia

Meta

Control

Referencia de documentos:se especifica los nombres de los documentos generados y nombrados en el desarrollo del procedimiento.

Registros Cdigo Nombre Responsable Tiempo de retencin

Documentos nombrados Cdigo Nombre

Flujogramas de los procedimientos: son la representacin grfica de las actividades que se ejecutan dentro de cada sub proceso con sus correspondientes responsables e interrelaciones con los otros sub procesos.

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FLUJOGRAMAS

Fuente: Jos Santiago Ushina Lpez

A continuacin se muestra un proceso sencillo que se puede tomar como ejemplo para la documentacin de un proceso.

Ejemplo: Se requiere dotar de insumos de calidad para la a fabricacin de x producto para lo cual se realiza la documentacin del proceso:

Objetivo: Proporcionar insumos de calidad para mejoramiento de la produccin en la empresa XYZ.

Alcance: Seccin logstica y personal de la empresa XYZ

Responsabilidades: Jefe del departamento de logstica. Jefe del departamento de produccin.

Fontalvo, Tomas., Vergara, Juan., (2010). La Gestin de la Calidad en los Servicios ISO 9001:2008. Segunda Edicin electrnica.

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Definiciones: Logstica: posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realizacin de sus actividades.

Polticas y normativas:

El jefe de produccin controlara la calidad del producto procesado. La presentacin de los agentes que intervienen en el proceso de produccin deber ser impecable. Se prohbe recibir insumos sin autorizacin del gerente y jefe de logstica. Los insumos deben recibirlos bajo la supervisin del jefe de logstica.

Indicadores de gestin:

Nombre del indicador Indicador de eficacia

Forma de calculo Encuesta

Responsable

Frecuencia

Meta

Control

Jefe de produccin Mensual Jefe de logstica

90 % personal satisfecho

Jefe produccin Jefe de logstica

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Referencia de documentos: Registros Cdigo 0.1 Nombre Hoja de reportes de novedades Responsable Jefe de produccin Jefe de logstica Documentos nombrados Cdigo 0.1.2 Nombre Polticas y normativas de la empresa Tiempo de retencin 2 horas

Flujo gramas de los procedimientos

Proceso: Gestin logstica

Fuente: el autor

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3. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESOS Cuando se analizan los procesos para su implementacin y mejoramiento buscando darle cumplimiento a los requisitos de la norma ISO 9001, es importante que se conozcan cada una de las actividades propias de estos procesos. En este sentido, muchas veces se requiere el diseo y el anlisis de los procesos administrativos para el Sistema de Gestin de la Calidad y es, a travs de un Diagrama de Flujo, como podemos realizar este trabajo.

A continuacin presentamos los smbolos bsicos para elaborar el diagrama de flujo:

Con estos elementos se puede analizar y modelar un proceso requerido dentro de un Sistema de Gestin de la Calidad con la posibilidad de mejorarlo continuamente en la medida en que las exigencias de la Empresa lo requieran.

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Ejemplo: Encendido de un televisor

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CAPTULO III EL MEJORAMIENTO CONTNUO

1.- MEJORA CONTINUA la mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que debe salir de ellos, conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y asi garantizar le exito en la mejora continua de la organizacin , exige gestionar tres requisitos, como muestras ne siguiente grafico.

Querer: Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la prctica del reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el adecuado rol de la direccin.

Saber: El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa creativa de las personas hacia la mejora continua. Pare ello, debe asegurarse que las personas estn 48

comprometidas con la satisfaccin del cliente (saber que mejorar) y dispone de la formacin necesaria para poder mejorar los procesos (saber cmo mejorar)

Poder: materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas, sino tambin en recursos. As pues, es preciso proveer a las personas de la delegacin de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora identificado.

Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora continua y en la gestin de la calidad en la organizacin.

Explican las policas y objetivos de la direccin mediante un lenguaje sencillo y en el contexto operativo de los empleados.

Deben llevar a la prctica las ideas de la direccin, mediante la asignacin de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados (indicadores) y la tomad e la acciones adecuadas si se producen desviaciones respecto a los planes.

Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados por la direccin, contando con su propio entusiasmo y carisma, con gratificaciones econmicas, con la adecuada delegacin de responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y personales ( si es el caso).4

2. SISTEMA 9s La metodologa de las 9 "s" est evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la organizacin. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente. Objetivos de la implementacin del Sistema 9s.
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Mejorar la limpieza y organizacin de los puntos de trabajo. Una mayor satisfaccin de los clientes y trabajadores. Generar ideas orientadas a mejorar los resultados. Fomentar la disciplina. Disminucin de los desperdicios generados.

Gestin por procesos, edicin mayo 2005, Minsiteriode Fomento, Espaa.

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Mayor calidad del producto o servicio ofrecido. Menos accidentes de trabajo.

3. USO DE HISTOGRAMAS Los histogramas son barras que muestran el grado y la naturaleza de variacin dentro del rendimiento de un proceso. El histograma muestra la distribucin de frecuencias de un conjunto de valores mediante la representacin con barras.

Los histogramas, o histogramas de frecuencia, son una herramienta til cuando hay que:

analizar una gran cantidad de datos. mostrar en forma de grficos de barras las caractersticas de un producto o servicio tipos de defectos, problemas, riesgos de seguridad, etc. tomar datos de mediciones temperatura, presiones, alturas, pesos, etc. muestra su distribucin. Un histograma revela la cantidad de variacin propia de un proceso.

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Los pasos para la construccin de un histograma son:

1.-Identificar el uso objetivo del histograma y reunir los datos necesarios. 2.- Identificar los valores mximos y mnimos y calcular le rango, es decir, la dimensin del intervalo que existen entre esos dos valores. 3.- Determinar el nmero de barras a representar. No existe regla exacta para su clculo. Normalmente, cuando el nmero total de datos (N) es inferior a cincuenta se puede emplear unas tablas orientativas, y cuando (N) es superior a cincuenta se considera la raz cuadrada de N, redondeado a un nmero entero. 4.- Establecer las anchuras de las barras. Se calcula dividiendo el rango entre el nmero de Barras. 5.- Calcular los lmites inferiores y superior de cada barra. Consiste en sumar las Ocurrencias dentro de cada ancho de barra, es decir la frecuencia. 6.- Dibujar el histograma. El nmero ideal de barras en el histograma es de Aproximadamente diez. 7.- Analizar el histograma y actuar con los resultados.

Ejemplo: un equipo del departamento de produccin de una empresa decide analizar con mayor detenimiento el peso (en gramos) de uno de los productos elaborados, ya que se han venido observando anomalas ltimamente. El equipo decide dibujar un histograma para

posteriormente analizarlo. Recogen cincuenta y cinco datos durante una semana, once por da. A continuacin se muestra los resultados de la inspeccin en la hoja de recogida de datos.

Hoja de recoleccin de datos DIA 1 2 3 4 5 GRAMOS DEL PRODUCTO A 486 481 487 490 500 501 506 499 500 510 509 492 493 485 500 499 497 506 506 509 489 495 497 492 481 501 509 506 491 499 483 487 495 500 502

486 497 491 490 480

495 498 498 489 487

498 495 486 503 498

482 504 490 504 492

A partir de los datos recogidos se realizan los clculos para determinar el nmero de barras, anchura y sus lmites. En primer lugar, conocido el nmero total de datos (N= 55), se localizan el mayor valor y el menor valor entre los datos y se calcula su diferencia, con lo que se obtiene el rango:

Rango(R)=510-480= 30

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Para determinar el nmero de barras y su anchura se realizan los siguientes clculos:

A, continuacin, se determina los lmites de cada barra, calculando la frecuencia, y por ltimo se dibuja el histograma. Que agrupa los datos por intervalos y muestra la frecuencia (correspondiente a la altura de cada barra), y se procede a su interpretacin.5

Gestin de la calidad: conceptos enfoques modelos y sistemas/ Camisn, Cesar; Cruz, Sonia; Gonzalez, Tomas. Madrid, Espaa: Pearson Educacin, 2007.

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Fuente: Gestin de la Calidad (Camisn, Cruz, Gonzlez) 4. DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA ABC o DIAGRAMA 20-80.

El diagrama de Pareto es una herramienta de representacin grfica que identifica los problemas ms importantes, en funcin de su frecuencia de ocurrencia o coste (dinero o tiempo), y permite establecer las prioridades de intervencin. En definitiva, es un tipo de distribucin de frecuencia que se basa en el principio de Pareto, a menudo denominado regla 80/20, el cual indica que el 80 % de los problemas son originados por un 20 % de las causas. Este principio ayuda a separar los errores crticos, que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no crticos o triviales.

CMO SE UTILIZA? Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: 1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. 3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros. 4.- ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada uno de ellos. 5.- calcular la magnitud total del conjunto de factores. 6.- calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor/ magnitud total de los factores) x 100

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El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se trate.

Ejemplo:

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Conclusin: mediante un anlisis de un diagrama de pareto se determino que es prioritario dar solucin a los aplastamientos y rupturas para solucionar el 80% de productos defectuosos. 5. DIAGRAMA DE CAUSA- EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO) Se utiliza para recoger de manera grfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto).

Para el desarrollo de diagrama se deben seguir los siguientes pasos:

Definir y determinar claramente el problema o efecto. Que se va analizar, escribiendo dentro de un recuadro en el lado derecho del papel.

Identificar los factores o causas que origina el efecto. La enumeracin de las causas debe ser de los ms amplia y completa posible. Para clasificar las causas encontradas a menudo se utiliza como referencia las categoras de las cuatro M definidas por Ishikawa: mano de obra, maquinaria, materiales y mtodos, aunque pueden ser cualesquiera que resulten apropiadas. Estas categoras son los rtulos de las espinas. En

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esta fase es importante no criticar ninguna aportacin realizada por los miembros del grupo y animar a la participacin.

Representacin del diagrama. Una vez enumeradas todas las causas debemos ir colocndolas en el diagrama agrupando las de similar naturaleza, aunque tambin se puede hacer directamente conforme estas vayan surgiendo. Algunas veces, una misma causa puede ser colocada en ms de una espina, por lo que, si no hay consenso respecto a la ubicacin, deber colocarse repetidamente en todos los apartados o espinas necesarios.

Anlisis de las relaciones causa efecto que derivan de la construccin del diagrama. En esta fase se examinan crticamente las causas ms probables, y entre ellas las ms importantes, de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el orden de prioridad a la hora de emprender acciones.

Ejemplo:

6. Grfica de control El grafico de control es una herramienta grafica que se utiliza para medir la variabilidad de un proceso, consiste en valorar si el proceso est bajo control en funcin de unos lmites de control estadsticos calculados. La aplicacin de este instrumento es muy 56

amplia. Se utiliza en las fases de control de los niveles de calidad de diversas actividades, inmediatamente despus de la recogida de datos. A continuacin mostramos los pasos a seguir para la construccin del grfico:

1.- recoleccin de datos 2.- clculo del LC 3.- clculo de LCS Y LCI 4.- representar los datos en el grfico. 5.- interpretacin del grafico

Frmulas para el clculo:

Ejemplo: El dueo de la empresa XYZ desea controlar la fabricacin de una mquina, de manera que cada dos horas extraemos 50 unidades producidas y se someten a control. La figura siguiente nos muestra los datos obtenidos en las observaciones, reflejando el nmero de unidades defectuosas en cada muestra.

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GRAFICO DE CONTROL

Interpretacin del grfico: El grafico nos indica que el procesos e encuentra bajo control, ya que, como observamos, todos los puntos estn situados dentro de los lmites de control.

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas como:

La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Matriz de Seleccin de Problemas, entre otras.

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menos preciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. 59

2. EL CICLO PHVA O PDCA Un problema es una desviacin entre lo que se espere este sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la desviacin. La mayora de los procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (tambin conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar.

Planear Crear un plan para mejorar un proceso, definir las metas por alcanzar, dar respuesta a 5 w y 1h who (Quin), when (Cuando), were (Donde), what (Qu), why (Por qu) y How (Como)). Hacer Implantar el plan para mejorar el proceso, se hace una prueba piloto a pequea escala antes de implantarlo.

Verificar o Revisar Observar los resultados de la prueba, examinar la efectividad de los cambios implantados.

Actuar Adoptar el cambio y establecer el nuevo procedimiento, si los resultados son beneficiosos. Caso contario abandonar el cambio o realizar otras revisiones.

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