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RUTA CRTICA Y FLUJO DE CAJA

DANIEL MEDINA REINA-160002521 CATALINA GUEVARA TRUJILLO-160002515 ING: CLARA MARLENY RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS INGENIERIA DE SISTEMAS VILLICENCIO-META 2013

INTRODUCCION En el presente trabajo se estudiaran dos temas referentes al desarrollo de un proyecto, los cuales son La Ruta Crtica y El Flujo de Caja.

Ruta Crtica: Establecer la ruta crtica implica reconocer todas las tareas o actividades que se requieren realizar para concluir el proyecto y determinar cules son las tareas que dirigen la elaboracin del mismo. La empresa crea la ruta critica, especificando cada tarea o actividad imprescindible e identificando cuales se basan en la realizacin de otras actividades, por ejemplo al realizar un dibujo, el pintor necesita primero conocer si lo que va a pintar es un paisaje, retrato etc. antes de aplicar las pinturas. La ruta crtica es la sucesin de actividades de mayor duracin, tambin es la ruta que determina cunto dura el proyecto y la fecha de finalizacin ms temprana. Cualquier retraso en algunas de las actividades que estn dentro de la ruta crtica significara un retraso dentro del proyecto. La ruta crtica ayuda al director del proyecto a: Diagnosticar cuanto tiempo tardara el proyecto. Determinar donde centrar mejor el trabajo de direccin de proyectos Identificar que problemas necesitan una rpida solucin. La ruta crtica se trabaja mediante un diagrama de red, donde la manera ms sencilla o fcil de identificar la ruta crtica es conocer todas las rutas a travs de la red y sumar la duracin de las tareas a lo largo de cada ruta, la ruta con la duracin ms larga ser la ruta crtica. El director del proyecto tambin debe tener presente la casi ruta critica la cual es la que se encuentra ms cercana en duracin a la ruta critica, en algunos casos puede suceder que la ruta critica se acorte o que la ruta casi critica se alargue, convirtiendo a la ruta casi critica en la nueva ruta critica, al leer esto suena un poco enredado pero en si es muy fcil de entender, en consecuencia entre ms cerca est la ruta casi critica de la ruta critica es mayor el riesgo que corre el proyecto; por ende el director del proyecto debe dedicarle ms atencin y esfuerzo al seguimiento de actividades y de esta manera evitara que el proyecto se retrase. Las actividades o tareas de la ruta crtica siempre tienen holgura total y libre igual a cero, explicaremos de la manera ms sencilla que es holgura y sus tipos. Holgura, es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma del proyecto, existen 2 tipos a) Holgura total, es la ms importante esta define la cantidad de tiempo que puede retrasarse la actividad sin que afecte la fecha de entrega del

proyecto, b) Holgura libre, es la cantidad de tiempo estimado en que una actividad se puede retrasar sin afectar a las dems que necesitan de esta o que estn atrs de ella.

Para poder calcular la ruta critica en un diagrama de red necesitamos 4 fechas: 1. Primer da que se puede iniciar la actividad Early Start (ES). 2. Primer da en que puede finalizar o terminar la actividad Early Finish (EE). 3. Ultimo da que puede iniciar una actividad sin retrasar el proyecto Late Start (LS). 4. Ultimo da en que puede finalizar la actividad sin que se retrase el proyecto Late Finish (LF). Metodologa de la Ruta Crtica.
Definicin

Lista

Secuencia

Tiempos

Red

Elasticidad

Limitaciones

Compresin

Costos

Aprobacin EJECUCION Y CONTROL

Terminacin

La ruta critica afecta a un proyecto proporcionando un paso fundamental en la planeacin de este, permitiendo suministrar la informacin relativa a las tareas claves que se deben desarrollar dentro de una empresa, analizando esto se tiene una referencia de cmo crear el horario laboral de los empleado y como

consecuencia este sistema agiliza todos los aspectos de un proceso de gestin que surgen en un proyecto, entre otras. A continuacin explicaremos dos ejemplos de ruta crtica (diagrama de red): En el siguiente ejemplo se empleara la ruta crtica a un proyecto que consta de 9 actividades cuyos tiempos estimados se encuentran en semanas. Adicionalmente en la columna Predecesor se establece el orden en el cual se deben realizar las distintas actividades, por ejemplo la actividad G se puede realizar una vez completada la actividad D y F. ACTIVIDAD A B C D E F G H I PREDECESOR A A A E D,F B,C G,H DURACION(Sem) 5 6 4 3 1 4 14 12 2

Ahora creamos un diagrama donde cada nodo representa una actividad y las flechas un camino o ruta.

Tenemos que las actividades iniciales son A y B y la actividad final es I. entonces, la duracin del proyecto ser aquella ruta o camino ms largo que comenzando en A (o en B) termine en I. Ruta: Ruta: Ruta: Ruta: A-C-I: 5[sem]+4[sem]+2[sem] = 11[sem] A-D-G-I: 5[sem]+3[sem]+14[sem]+2[sem] = 24[sem] A-E-F-G-I: 5[sem]+1[sem]+4[sem]+14[sem]+2[sem] = 26[sem] B-H-I: 6[sem]+12[sem]+2[sem] = 20[sem]

Entonces nuestra ruta crtica es A-E-F-G-I; lo que determina que la duracin del proyecto es de 26[sem]. Adems podemos estimar cundo es lo ms pronto que se puede comenzar y terminar cada actividad, el tiempo de trmino ms lejano y cuanto es lo mximo que puede aplazarse el inicio del proyecto sin tener que retrasarse: Inicio ms cercano = IC Trmino ms cercano = TC Trmino ms lejano= TL Inicio ms lejano = IL

Para obtener dichos tiempos retrocedemos desde la actividad final (I) hacia las actividades iniciales (A y B).

Ahora hallamos la Holgura (H) que es el tiempo mximo que una actividad se puede retrasar en su inicio sin que esto afecte el tiempo estimado para terminar el proyecto como un todo: Holgura = IL IC = TL TC

Por ltimo, se obtiene el diagrama final donde se puede observar que las actividades pertenecientes a la ruta crtica tienen holgura igual a cero, en este caso en particular se puede identificar una ruta nica: A-E-F-G-I ; aunque por lo general un proyecto puede tener ms de una ruta crtica.

Ahora veremos el ejemplo de la ruta critica de la construccin de una casa, tenemos 5 actividades con sus respectivas descripciones, predecesores y tiempos, como se ve en la siguiente tabla: ACTIVIDAD A B C D E DESCRIPCION Cimientos, paredes Plomera, electricidad Techos Pintura exterior Pintura interior PREDECESOR A A A B,C DURACION(sem) 4 2 3 1 5

Red de Actividades

FI

Este proyecto tiene 3 rutas posibles: Inicio-A-B-E-Fin : 4[sem] + 2[sem] + 5[sem] = 11[sem] Inicio-A-C-E-Fin : 4[sem] + 3[sem] + 5[sem] = 12[sem] Inicio-A-D-Fin : 4[sem] + 1[sem] = 5[sem]

Entonces nuestra ruta crtica es A-C-E-; lo que determina que la duracin del proyecto es de 12[sem]. Para cada actividad se calculan 4 tiempos: Tiempo de inicio temprano : ES Tiempo de terminacin temprano = EF Tiempo de terminacin ms lejano= LF Tiempo de inicio ms lejano = LS

Ahora hallamos la Holgura (H) que es el tiempo mximo que una actividad se puede retrasar en su inicio sin que esto afecte el tiempo estimado para terminar el proyecto como un todo: Holgura = IL IC = TL TC

Por ltimo, se obtiene el diagrama final donde se puede observar que las actividades pertenecientes a la ruta crtica tienen holgura igual a cero, en este caso en particular se puede identificar una ruta nica: Inicio- A-C-E-Fin.

Flujo de Caja:

Cuando se habla de caja se hace referencia al dinero con que cuenta un negocio, al dinero disponible para utilizar; generalmente es el que se encuentra en las cuentas bancarias de la empresa. El flujo de caja explica como varia la caja en un periodo determinado el cual puede ser (mensual, anual o cualquier otro periodo etc.) Por qu es tan importante? El hecho de que el flujo de caja sea tan importante en los negocios tiene que ver que un negocio que se queda sin caja para operar tiene altos riesgos para cerrar,

es por ello que realizar una correcta planificacin de la caja de un negocio, es una tarea fundamental. Imaginemos que llegara a suceder, si una empresa no cuenta con flujo de caja para pagarle a los proveedores o los empleados esta entrara en crisis.

Se pueden definir 3 tipos de flujos de caja, el primero es el Flujo de caja para medir la rentabilidad del proyecto. La estructura bsica de este tipo de flujo de caja se compone principalmente de: Ingresos afectos a impuestos: Lo conforman los ingresos que aumentan la utilidad contable de la empresa y el ingreso estimado de la venta de la mquina que se reemplaza al final del perodo. Egresos afectos a impuestos: Son los egresos que hacen disminuir la utilidad contable, estn los costos variables resultantes del costo de fabricacin unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de fabricacin, la comisin de ventas y los gastos fijos de administracin y ventas. Gastos no desembolsables: Son los gastos que para fines de tributacin son deducibles, pero que no ocasionan salidas de cajas, como la depreciacin o la amortizacin de los activos intangibles. Impuestos: Se determina como el 33% para el ao 2008 en adelante, de las utilidades antes de impuesto. Ajustes por gastos no desembolsables: Para eliminar el efecto de haber incluido gastos que no constituan egresos de caja, se suman la depreciacin, la amortizacin de intangibles y el valor libro; se hace con el fin de incluir el efecto tributario que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto. Egresos no afectos a impuesto: Son por ejemplo las inversiones ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa por el solo hecho de adquirirlos. Beneficios no afectos a impuestos: Son el valor de desecho del proyecto y la recuperacin del capital de trabajo.

Estructura:

El Segundo es el Flujo de caja para medir la rentabilidad del inversionista, a este deber agregarse el efecto del financiamiento, para poder mirar el efecto de la amortizacin de la deuda. La estructura bsica de este tipo de flujo de caja se compone principalmente de: Ingresos afectos a impuestos: Lo conforman los ingresos que aumentan la utilidad contable de la empresa y el ingreso estimado de la venta de la mquina que se reemplaza al final del perodo. Egresos afectos a impuestos: Son los egresos que hacen disminuir la utilidad contable, estn los costos variables resultantes del costo de fabricacin unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de fabricacin, la comisin de ventas y los gastos fijos de administracin y ventas. Intereses del prstamo: este deber incluirse antes de impuesto, ya que se considera como un gasto afecto a impuesto.

Gastos no desembolsables: Son los gastos que para fines de tributacin son deducibles, pero que no ocasionan salidas de cajas, como la depreciacin o la amortizacin de los activos intangibles. Impuestos: Se determina como el 33% para el ao 2008 en adelante, de las utilidades antes de impuesto. Ajustes por gastos no desembolsables: Para eliminar el efecto de haber incluido gastos que no constituan egresos de caja, se suman la depreciacin, la amortizacin de intangibles y el valor libro; se hace con el fin de incluir el efecto tributario que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto. Egresos no afectos a impuesto: Son por ejemplo las inversiones ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa por el solo hecho de adquirirlos. Beneficios no afectos a impuestos: Son el valor de desecho del proyecto y la recuperacin del capital de trabajo. . Prstamo: El valor del prstamo solicitado para financiar parte de la inversin, debe incluirse al flujo de caja, para descontarlo de la inversin total requerida y saber el monto que debe asumir el inversionista. Amortizacin de la deuda: Esta debe incluirse en el flujo de caja despus de calcular los impuestos, ya que la amortizacin no constituye cambio en la riqueza de la empresa o del inversionista y por ende no se encuentra afecta a impuestos.

Estructura:

2.3. Flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto Este flujo de caja no considera los beneficios no afectos a impuestos, ya que lo que se busca es determinar si la empresa puede enfrentar los compromisos de pago asumidos en un eventual endeudamiento. La estructura bsica del flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto, es la siguiente: Ingresos afectos a impuestos: Estn constituidos por los ingresos que aumentan la utilidad contable de la empresa, lo que se calcula multiplicando el precio de cada unidad por la cantidad de unidades que se proyecta se proyecta producir y vender cada ao, y por el ingreso estimado de la venta de la mquina que se reemplaza al final del perodo. Egresos afectos a impuestos: Son todos aquellos egresos que hacen disminuir la utilidad contable de la empresa y corresponden a los costos variables resultantes del costo de fabricacin unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de fabricacin, la comisin de ventas y los gastos fijos de administracin y ventas. Intereses del prstamo: El inters del prstamo deber incluirse antes de impuesto, ya que se considera como un gasto afecto a impuesto.

Gastos no desembolsables: Son los gastos que para fines de tributacin son deducibles, pero que no ocasionan salidas de cajas, como la depreciacin, la amortizacin de los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda. Impuestos: Se determina como el 33% para el ao 2008 en adelante, de las utilidades antes de impuesto (en el caso de Colombia). Ajustes por gastos no desembolsables: Para anular el efecto de haber incluido gastos que no constituan egresos de caja, se suman la depreciacin, la amortizacin de intangibles y el valor libro. La razn de incluirlos primero y eliminarlos despus obedece a la importancia de incorporar el efecto tributario que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto. Egresos no afectos a impuesto: Estn constituidos por aquellos desembolsos que no son incorporados en el estado de resultado en el momento en que ocurren y que deben ser incluido por ser movimientos de caja; un egreso no afecto a impuesto son las inversiones ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activo (maquina por caja) o un aumento simultaneo de un activo con un pasivo (maquina y endeudamiento). Prstamo: El valor del prstamo solicitado para financiar parte de la inversin, debe incorporarse al flujo de caja, para descontarlo de la inversin total requerida y obtener el monto que debe asumir el inversionista. Amortizacin de la deuda: La amortizacin de la deuda debe incluirse en el flujo de caja despus de calcular los impuestos, ya que la amortizacin no constituye cambio en la riqueza de la empresa o del inversionista y por lo tanto no se encuentra afecta a impuestos. La estructura del flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto es la que se presenta en la figura N 6. Grfica N 6. Flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto

Si desea ver el cuadro mas grande por favor copiar en planilla Excel o documento Word 3. FINALIDAD U OBJETO DE LA INVERSIN

Ahora bien, segn la finalidad u objeto que se persigue con la inversin, un proyecto se lleva a cabo para evaluar 1.) la creacin de un nuevo negocio o 2.) un proyecto de modernizacin, el cual puede incluir: Externalizacin (de procesos) Internalizacin (de servicios o productos provedos por empresas externas) Reemplazo (de activos) Ampliacin (de los niveles de operacin) Abandono (lneas de productos) Cuando el objeto de la inversin es crear un nuevo negocio el flujo de caja se elaborara segn las indicaciones expuestas en la parte dos (2) de este escrito. El flujo que se realice depender de la finalidad del estudio (medir la rentabilidad del proyecto, del inversionista o la capacidad de pago). Cuando el objeto de la inversin es realizar un proyecto de modernizacin, el flujo de caja se construir segn las estructuras ya planteadas, sin embargo se debe tener claro que algunos costos o beneficios podran ser irrelevantes para la decisin de llevar a cabo o no el proyecto. Siempre que se evalu un proyecto de modernizacin se deben realizar dos flujos de caja inicialmente, uno donde se presente la situacin sin proyecto y otro donde se analice lasituacin con proyecto. Estos dos flujos se comparan y resulta un tercer flujo denominado como

flujo diferencial. De igual forma se puede utilizar un procedimiento alternativo, mediante el cual se proyecta un flujo de caja incremental entre ambas situaciones. Cualquiera de las dos alternativas que se emplee (flujo diferencial o flujo incremental) conduce al mismo resultado A continuacin se presenta el ejercicio N 1, en el que se solicita preparar un proyecto para crear una nueva empresa para elaborar y vender X producto y en el ejercicio N 2, se requiere determinar la conveniencia de externalizar uno de los procesos llevado a cabo en una empresa productora de maletines, lo que se considerara como un proyecto de modernizacin. Para el ejercicio N 1 la finalidad u objeto de la inversin es crear un nuevo negocio y el objeto o finalidad del estudio es medir la rentabilidad del proyecto puro. Para el ejercicio N 2 la finalidad de la inversin es crear un proyecto de modernizacin (outsourcing). En el flujo de caja se presentaran cada uno de los tems mencionados anteriormente y que corresponden a la estructura presentada en la grafica N 4. Sin embargo cada componente se desagregara para que se pueda apreciar que rubros corresponden a cada uno de los elementos constituyentes de la estructura del flujo de caja. A pesar de la estructura presentada en las figuras 4, 5 y 6, se debe tener en cuenta que tales ttulos no son camisa de fuerza para elaborar su flujo de caja, ya que en vez de colocar egresos afectos a impuestos, podran emplear; costos de produccin, gastos de administracin y gastos de venta, o en su defecto; costos variables, costos fijos, etc.