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FACULTAD DE RECURSOS NATURALES RENOVABLES CONSERVACIN DE SUELOS Y AGUA

Tema:

CONTROL

CURSO DOCENTE ALUMNO

: : :

Administracin General Misael Alvarado Paucar CALLIRI AHUSHI MAYDY LLONTOP FASANDO VANESA MARIN RENGIFO, JANINA RIOS RIVERA MESHEL

TINGO MARIA-PER 2013

I. NTRODUCCIN

Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. Las principales tcnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante muchos tiempos por lo menos administradores. De stas, la ms conocida es el presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida. En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Los dispositivos de control general ms comunes son los resmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar mtodos de medicin y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias.

OBJETIVOS: Definir conceptualmente el trmino control. Estudiar el proceso del control y establecer las caractersticas del mismo.

II. REVISIN LITERARIA 2.1. Definicin de Control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore de informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. En general se define el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la organizacin ha propuesto.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. 2.2. Importancia. Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o

enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo 2.3. Caractersticas Del Control Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como:

Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.

Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad.

Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.

Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos.

Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte ella.

Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar.

Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa.

Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

2.4. Bases de Control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo est conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar.

Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qu medidas debe ser necesario tomar.

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

2.5. Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.

Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. 2.6. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar: Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas,

procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras,

pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Control de retroalimentacin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de

retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.

2.7. Funciones de Control

Con la intencin de alcanzar dicho propsito son cuatro funciones atribuidas a un sistema de control.

a) El nfasis en los objetivos.- En cualquier organizacin el comportamiento

de sus miembros puede estar orientado a sus propias necesidades ms que a los objetivos de la organizacin. Por lo tanto un sistema de control debe ser capaz de motivar a las personas para que tomen decisiones y acten segn los objetivos de la empresa.
b) La necesidad de coordinacin.- En todas las organizaciones existe la

necesidad de integrar el esfuerzo de todos sus miembros incluso en organizaciones de reducido tamao el origen de los problemas reside en la falta de coordinacin. En ocasiones el ejercicio del control puede consistir

simplemente en encuentros peridicos o la elaboracin de informes que se aseguren la coordinacin y el correcto funcionamiento de la organizacin. En cambio, en las organizaciones de mayor tamao, los problemas de coordinacin suelen ser mayores y es necesario un mayor control.
c) Autonoma y control.- Todo sistema de control debe ofrecer informacin

sobre los resultados de las operaciones y el desempeo de los individuos. Esta informacin permite a la organizacin poder evaluar los resultados mientras simultneamente los individuos pueden trabar sin necesidad de una revisin permanente sobre sus acciones y decisiones.
d) Planeacin estratgica.- Otra de las funciones del sistema de control es

facilitar la implementacin de la estrategia. En ocasiones se cree, errneamente, que cuando una estrategia se ha puesto en prctica, ha concluido el proceso. Sin embargo, esto simplemente es un paso ms, ya que los planes se fijan para ser cumplidos y es necesario un sistema de control efectivo para verificar si lo planificado se ha cumplido

correctamente. 2.8. Diseo de un sistema de control. Tcnicas.

El Control es bsicamente informacin, la persona que quiere controlar debe tener establecidos "CANALES DE COMUNICACIN", para que llegue a ella la informacin que hace al control. En cualquier Organizacin se deben disear y localizar al menos cinco tipos de canales de informacin para controlar:

A) Contacto Personal: Es la forma ms simple, la inspeccin ocular, que a su vez asume dos formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva. El control personal es un ingrediente fundamental dentro de las tcnicas de control. Todo sistema de control no debe olvidar establecer intervenciones rutinarias y excepcionales como medio de evitar la violacin de normas organizacionales.

El procedimiento de inspeccin personal guarda en su eficacia una muy estrecha relacin con la capacidad de conceptualizacin de quin lo realiza. Una forma de ayudar a quin realiza el control ocular es dotarlo de una gua de las cosas o normas cuyo cumplimiento debe verificar. Sin perjuicio de la eficacia real de las visitas personales de inspeccin, stas tienen dos consecuencias inmediatas: crean una imagen de control psicolgico y un reconocimiento de inters sobre la unidad o la persona visitada, que puede traer efectos positivos sobre la motivacin del personal.

El carcter de Unidad Sensora y de Unidad de Control se confunde en este tipo de control personal, ya que la informacin generada por el control es detectada-percibida-informada en forma instantnea por la persona que realiza la inspeccin.

B) Unidades Especializadas: Que actan como prolongacin de la personalidad de quien debera efectuar el control. Al crecer la organizacin, la posibilidad de efectuar controles personales disminuye y se presentan problemas: la cantidad de personas a ser controladas aumenta y las relaciones entre personas y unidades de organizacin se complican. Es as como nacen unidades de organizacin especialistas que actan realizando programas de control peridico en diversas reas de la organizacin.

Si esas unidades tienen como objetivo controlar el cumplimiento de las normas que aseguran el patrimonio de la organizacin, toman el nombre de "Auditoras Tradicionales".

Por el contrario, si adems se les agrega el objetivo de evaluar el grado de conveniencia y eficiencia de las operaciones, sistemas y/o unidades bajo control, toman el nombre de "auditoras operativas". En este caso la unidad sensora se desprende de la unidad de control. Las "auditoras" actan como entes sensitivos que sirven a las gerencias media y superior para controlar a sus subordinados.

C) La va Jerrquica: la informacin para el control llega por la comunicacin que cada supervisor recibe de sus subordinados, esa informacin permitir preparar el programa de medidas correctivas, que constituir la verdadera funcin de la jefatura. es costumbre de todo supervisor eficiente pedir peridicamente la informacin de novedades a sus respectivos subordinados en el rea de su actuacin. aqu la unidad sensora est constituida por los subordinados, la unidad de control sera el supervisor, y el mecanismo de control estar dado por la rutina o el procedimiento establecido a travs del cual el subordinado se comunica con el superior.

D) La va Informal: Existe informacin que se transmite por canales no estructurados, pero que sin duda posibilita un mejor control. es una importante fuente "secundaria" de informacin para control, ya que el uso del rumor en forma directa puede hacer caer en errores al decididor, crea resquemores en la organizacin afectando las relaciones interpersonales, la posicin de los supervisores y sobre todo a la estructura organizativa. sin embargo, ignorar la informacin que llega por esta va, puede privarnos de un conocimiento que sea til para el control de la situacin. es frecuente encontrar casos de auditoras sorpresivas que nacen en rumores o comentarios que llegaron a una unidad de control. Es recomendable no tomar decisiones basados en este tipo de informacin sin antes emplear alguna va formal para convalidarla. en este caso la unidad sensora no est formalmente designada por la organizacin; las relaciones sociales de amistad, parentesco, o de cualquier otra naturaleza facilitan la apertura de la va informal de control.

E) La va Funcional: Dentro de la estructura de la organizacin existen unidades departamentales cuyas funciones son bsicamente las de recoger, clasificar, ordenar, computar y presentar informacin. Estas unidades son departamentos de servicios auxiliares de los departamentos productivos de la organizacin. Estas unidades son eminentemente sensoras, su cometido es producir informacin para el control.

Lo que las diferencia de las "auditoras" explicadas en "b)", es que no actan fsicamente dentro de las unidades controladas, sino que reciben informacin para el control de toda la organizacin, es decir existen canales funcionales que vinculan a todas las unidades de organizacin con estas unidades sensoras. Por esos canales fluye la informacin bsica que adecuadamente ordenada y tabulada dar origen a los informes hacia los centros de control. 2.9. El proceso de control. Instrumentos de Medicin. 2.9.1. Cmo se controla

Los diversos niveles, dentro de la pirmide organizativa de cargos-funciones, utilizan en distinta medida los sistemas de control definidos anteriormente. El Nivel Inferior controla basado bsicamente en el contacto personal y ayudado, en proporciones variables, en canales informales, segn la personalidad del supervisor. El Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su comportamiento a los parmetros fijados por la Direccin Superior, para ello recibe informacin por la va jerrquica. Utiliza el mrgen de discrecionalidad que se le ha otorgado para ajustar la actividad al estndar fijado.

Revisa personalmente los problemas que salen de las normas y resuelve en consecuencia.

Pero no interviene personalmente en todo el proceso como en el nivel inferior, sino que lo hace por excepcin ante casos determinados, o por intervenciones sorpresivas para controlar el grado de cumplimiento de las normas por parte de los supervisores a su cargo.

En ambos casos, nivel inferior y medio, la frecuencia del control es DIARIA, en el primer caso sobre los detalles ms nfimos del proceso, en el segundo slo debe atender excepcionalmente los problemas de desvos respectos a los estndares fijados.

El contacto personal y la va informal son ms frecuentes al nivel inferior y ms cerrado en el nivel medio, la presencia fsica del supervisor es permanente con el lugar de trabajo, mientras que el jefe departamental utiliza la recorrida peridica y breve como medio de control. La Direccin Superior utiliza bsicamente, adems de los informes peridicos, globales, agrupados por categoras o posiciones; otras tres fuentes de informacin para control: Las reuniones con sus jefes departamentales, generalmente semanales, el contacto personal por visitas o por asuntos que por su importancia le estn reservados, y los informes de auditora operativa que le comunican el cumplimiento de las normas que hacen al control patrimonial y de eficiencia.

Entre estos tres niveles queda dividido el problema del control de la Organizacin. Queda para el nivel operativo el cumplimiento de las normas para cada una de las operaciones. La tarea de control ah es del tipo revisinrechazo, si est bien hecha la tarea, sigue su curso; si est mal, vuelve a repetirse o corregirse.

Siempre existe el riesgo que si existiera un acuerdo entre sectores, o si alguno de ellos adquiera mucho poder dentro de la Organizacin, pueda

perjudicrsela, ya sea en forma de deterioros patrimoniales o de ocultamiento de ineficiencias.

2.9.2. Qu se controla

Tres son los elementos que deben someterse a control:

1) Los Bienes, propiedad de la Organizacin, son los recursos materiales e inmateriales de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar la integridad de los mismos mediante su custodia y a obtener el mximo rendimiento reduciendo su inmovilizacin o uso improductivo. 2) Las personas, integrantes de la Organizacin, ligadas a la misma por diversos nexos jurdicos. Aqu el control trata de mantener todos los puestos adecuadamente cubiertos para que las actividades se desenvuelvan

fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos un rendimiento acorde a su capacidad y remuneracin. 3) Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organizacin para el logro de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la consecucin de sus fines y las segundas, que tienden a actuar en apoyo de las primeras cuidando la existencia misma de la Organizacin o estableciendo las condiciones bsicas para que aquellas puedan desarrollarse.

1) Control sobre Bienes: Este control sobre los recursos que debe poseer toda organizacin para que pueda cumplir sus objetivos, que asumen la forma de herramientas, maquinarias o dinero, asume una doble faz:

a) Un conjunto de normas de Control Interno para tratar de asegurar que en su manipuleo se cumplen con mnimos recaudos para su custodia y movilizacin.

Estas normas son de cumplimiento obligatorio para todas las personas que tengan bienes a su cargo, y su verificacin est incluida en los programas de Auditora Operativa.

b) Un sistema informativo que contenga datos sobre los tipos, cantidad, rendimiento previsto y real de cada una de las categoras de bienes existentes. Los niveles de rendimiento se fijan sobre la base de comparar los rendimientos de inversiones alternativas. (Costo de Oportunidad).

Los bienes sujetos a control son todos aquellos susceptibles de tener un valor econmico, en particular los siguientes:

El dinero, en todas sus manifestaciones: efectivo, ctas. bcarias, moneda extranjera, etc. Los ttulos de crdito: cheques, giros, pagars, acciones, etc. Las mercaderas y las materias primas, productos en proceso, repuestos, etc. Los bienes que se usan en las actividades de los empresa: maquinarias, instalaciones, edificios, vehculos, herramientas, muebles y tiles. Los crditos y derechos a favor de la organizacin: marcas y patentes, concesiones, llave de negocio, etc. Las cuentas a cobrar y derecho similares, el crdito comercial y el buen nombre de la empresa.

2) Control sobre las personas: El personal con que debe contar cualquier organizacin para poder desarrollar las actividades inherentes al logro de sus objetivos, teniendo en cuenta las particularidades que poseen las personas, en el sentido que ninguna es igual a otra y que su comportamiento es complejo, debe ser sometido a un control que tiene las siguientes facetas:

a) Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad del personal necesario y para determinar la forma en que ser incorporado. Le elaboracin de estas normas es facultad de los departamentos de organizacin y su cumplimiento vigilado por el servicio de auditora. b) Un reglamento interno que rene todas las

disposiciones para regular la relacin entre la organizacin y su personal. El

mismo ser controlado en su aplicacin por toda la lnea jerrquica, con apoyo del dpto. De personal. c) Un sistema de evaluacin individual del desempeo basado en informacin de la supervisin, asistencia, dedicacin, sugerencias, rendimiento, etc. que posibilite el mejor control sobre la eficiencia del personal en su puesto de trabajo.

Las cuestiones sujetas a control son:

Estructura de la organizacin, en lo referente a: Cantidad de personas necesarias por puesto y categora Capacitacin requerida Cualidades y calificaciones personales Necesidades temporarias de personal Previsin de ampliaciones y reemplazos.

Seleccin y capacitacin del personal: Mtodos y etapas de seleccin Cursos de entrenamiento y capacitacin Promocin y transferencias

Cumplimiento de Obligaciones formales: Horario Presencia Cuidado de instrumentos

Rendimiento y eficiencia Productividad individual y colectiva Iniciativas e ideas puestas al servicio de la organizacin

Disciplina dentro de la organizacin Sanciones correctivas Separacin de personal

3) Control sobre actividades: Para la concrecin de los objetivos de la organizacin es necesario que se desarrollen un cmulo de actividades

bsicas o principales y una serie de actividades conexas o accesorias que contribuyen al a la fluidez de las operaciones principales. El control sobre estas actividades cubre los siguientes aspectos:

a) Un conjunto de normas de control interno que regulan la realizacin de cada una de las operaciones en forma individual, a fin de evitar perjuicios patrimoniales y propender al uso ms eficiente de los recursos. b) Un sistema informativo que rena datos sobre el resultado del conjunto de operaciones, su ajuste o desajuste a los planes. Las principales Actividades sujetas a control seran las siguientes: Operaciones de Comercializacin: Ventas, facturacin, reclamos y service, devoluciones, solicitudes de crdito de clientes. Operaciones de compra: requerimientos, seleccin de proveedores, recepcin y almacenamiento. Operaciones de consumo de materiales y mano de obra: Transporte y puesta en la lnea de produccin, identificacin de tiempos de trabajo, liquidacin de sueldos. Operaciones de Ingresos y Egresos de dinero: cobranzas,

rendiciones de cuentas, verificacin de elementos a pagar, planif. de pagos. Operaciones de procesamiento de la informacin: sistemas de registracin y contabilizacin de todas las operaciones relevantes para controlar.

2.10. Instrumentos de medicin o de control

El soporte o instrumento fsico que se utilizar como vehculo de la informacin para el control puede adoptar diversas formas o maneras, que admiten las siguientes clasificaciones:

Una primer distincin que cabe adoptar es la de separar entre medios sistemticos de control, a los cuales se denominar Instrumentos, y medios accidentales de informacin, como las comunicaciones verbales no rutinarias, memorndums, etc. que por su carcter asistemtico no adquieren el status de instrumentos de uso cotidiano.

Luego, dentro de los Instrumentos, se pueden efectuar otras dos grandes divisiones: Los de control de progreso o temporales, y los instrumentos informativos de control propiamente dichos.

2.10.1. Los de control de progreso:Tienen como objetivo alertar sobre el momento en que es necesaria una decisin. No contienen informacin sobre la actividad en s, sino con su desarrollo temporal. Son instrumentos de este tipo:

a) La Agenda: es el ms simple, sirve para ubicar en el tiempo a cada acto de toma de datos. b) Los Archivos: de comprobantes o carpetas ordenadas para poner de manifiesto los papeles faltantes o las fechas o situaciones sobre las cuales hay que pedir informacin. c) Las planillas de asuntos en trmite: sirven para reunir informacin sobre un proceso complejo, a efectos de poder seguir su progreso o trmite. d) Los grficos de control de progreso: (Grficas de Gantt), En un eje de coordenadas se sealan sobre el eje horizontal el tiempo y sobre el vertical los asuntos a controlar.

2.10.2. Los instrumentos informativos de control propiamente dichos: A diferencia de los anteriores que se refieren a cundo se cumple el proceso, estos atienden a cmo se desarrolla el mismo, incluyendo datos

necesarios sobre la medida en que se cumplen los procesos bajo control. Son instrumentos de este tipo:

a) Los reportes diarios o informes de actividad diaria: rene datos referidos a una actividad determinada para poder seguirla durante un corto perodo de tiempo. P.ej.: Saldos deCaja, de Recaudacin, Pagos, etc. b) Las planillas o formularios informativos: contienen una serie de datos homogneos sobre un aspecto sujeto a control, que pueden ser de perodos sucesivos o de una sola vez. P. Ej.: planillas de control presupuestario. c) Los grficos: que permiten una rpida visualizacin de las series bajo control. Dentro del nombre Grficos se incluyen a: Los grficos cartesianos, los grficos de barras, los grficos circulares d) Los informes de auditora operativa: que posibilitan mantener bajo control las operaciones de varios sectores de la organizacin, habitualmente se utilizan planillas o grficos, pero se hace hincapi en la rutina de recepcin de informes estructurados segn un patrn o modelo a travs de los cuales se conocen los hechos anormales, los procesos o cosas revisadas, su intensidad y recomendaciones de cambio.

III. CONCLUSION

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas

correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de

xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002. Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2003. Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002 Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2001. Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico, 2001. Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin, International Thomson Editores, Mxico 19. TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administracin. Editorial Continental. Mxico, 1999.