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• 12 Nº 172 • Septiembre de 2002

LA REINGENIERÍA DE
LAS VENTAS EN IBM
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La compañía IBM, de un sistema de cobertura tradicional
en el que el vendedor era la clave, ha pasado a otro donde el
Contact Center, o centro de contacto con el cliente, es el núcleo.
Un modelo que garantiza el desplazamiento de sus vendedores
allí donde dan valor añadido y es necesaria su presencia.
Ana O’Dogherty
(*)
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n 1992, IBM llevó a cabo un análisis pa-
ra conocer la cobertura que daba al
mercado empresarial español, que re-
veló que si bien la compañía tenía un
buen modelo de relación –conocimien-
to de la marca y la oferta IBM por parte del
mercado– en las grandes empresas, en el caso
de la pequeña y mediana (pyme) el modelo
era mejorable. Así que IBM debía modificar la
organización y adaptar los recursos internos
al reto que planteaba abordar este mercado.
Con el fin de mejorar la cobertura al mer-
cado empresarial español, la compañía recu-
rrió a otros modelos de comercialización y de
relación para los clientes. Retos que hubieran
sido impensables unos años atrás, se fueron
produciendo en el espacio de pocos meses.
La telecobertura
Para aplicar estos nuevos modelos se pu-
sieron en marcha: una iniciativa para refor-
zar las campañas de marketing con una ma-
yor inversión y organización, operaciones
de telemarketing o televenta a través de un
call center (centro de llamadas), eventos, la
gestión de la relación con los socios comer-
ciales (business partners), etc.
Pero fue el modelo de telecobertura, sin
duda, la pieza clave de la reingeniería de la
función de ventas de la compañía. A través de
él, la relación con el cliente pasó a llevarse a
cabo desde el Customer Contact Center
(centro de contacto con los clientes). A cada
vendedor de este grupo –profesionales que
Cada vendedor
de telecobertura
se encarga de
estar en contac-
to permanente
con el cliente,
sin tener que
visitarlo
CASO PRÁCTICO
Autor: O’DOGHERTY, Ana, Directora
de Infraestructura Tecnológica
y Procesos Ibm.com.
Título: La reingeniería de las ventas
en IBM. Caso práctico.
Fuente: MK Marketing + Ventas. Nº 172.
Septiembre de 2002. Pág 12.
Localizador: 82/2002.
Descriptores: Atención al cliente / CRM
/ Fidelización de clientes / Marketing
relacional/Satisfacción del cliente /
Ventas / Gestión comercial.
Resumen:
A lo largo de este artículo se explica la
experiencia de reingeniería de las ventas
iniciada por IBM en 1992, dentro de su
proyecto de CRM –Customer Relationship
Management–; y que ha derivado en la
puesta en marcha de modelos analíticos
para organizar todas las áreas de la orga-
nización y adaptarlas a la nueva forma de
trabajo de la compañía.
El Centro de contacto con el cliente, un
punto de contacto estratégico entre IBM y
los clientes, que se constituye en un autén-
tico canal de venta y marketing remoto, es el
corazón de todo el sistema. El centro de IBM
en Madrid gestiona 8 millones de llamadas
al año, tanto de clientes como de los socios
comerciales, los propios empleados y el
público en general, además de solicitudes
de soporte técnico, ventas e información vía
Internet, correo electrónico, fax, etc.
Los resultados de esta transformación
son evidentes: incremento de los benefi-
cios, de los ingresos, del valor de la
acción, optimización de recursos, etc. Y lo
más importante: aumento de la satisfac-
ción del cliente.
FICHA TÉCNICA
www.marketingmk.com Nº 172 • Septiembre de 2002 13 •
tienen el mismo perfil que los comerciales
presenciales– se les asigna un territorio y él se
encarga de estar en contacto permanente con
el cliente, sin tener que visitarlo. El vendedor
de telecobertura tiene un territorio definido y
cerrado del que es absoluto responsable y so-
bre el que se establecen unos objetivos, que
determinarán la cuantía de sus comisiones.
Actualmente, del 90 al 95 por 100 de los
clientes de IBM está dentro de este modelo.
Se ha pasado de un sistema de cobertura tra-
dicional en la que el vendedor presencial era
la clave a otro de cobertura extendida en el
que el Contact Center (centro de contacto con
los clientes) es el núcleo. Este modelo garanti-
za el desplazamiento de los profesionales de
IBM allí donde dan valor añadido y cuando es
necesaria su presencia.
Con esta relación remota se ha incremen-
tado la satisfacción de los clientes al ofrecerles
más accesibilidad y un mejor tiempo de res-
puesta, así como un soporte de ventas mayor.
Otro pilar del nuevo modelo es la gestión
de oportunidades. Hasta entonces, cada ven-
dedor tenía un territorio y una serie de cuen-
tas, con la aparición de este nuevo modelo
surge la figura del “propietario de las oportu-
nidades”. De esta forma, ya no se habla de
cuentas sino de oportunidades.
El objetivo de este sistema es sincronizar
la función de ventas con el ciclo de compra
de nuestros clientes. Por ejemplo, si el cliente
tiene un ciclo de cuatro años entre una com-
pra y otra, durante ese período no es necesa-
rio que un vendedor le visite con regularidad,
sino que es el especialista en telecobertura el
que está en contacto con él todo ese tiempo
para cuidar la relación, responder a sus nece-
sidades; o bien, identificar cuándo está en-
trando en un nuevo proceso de compra. Y es
entonces cuando este especialista pasa esa
oportunidad nueva de negocio al grupo idó-
neo dentro de la compañía (al vendedor pre-
sencial especialista, al socio comercial más
adecuado, al departamento de televenta, etc.)
para que ésta se aproveche hasta el final.
Centro de contacto
con el cliente
Todo esto está basado en un modelo de
Customer Contact Center (centro de con-
tacto con el cliente) que se convierte en el
núcleo de todo este sistema. Estos centros se
definen como el conjunto de recursos tanto
técnicos como humanos que, organizados de
la manera adecuada, se ocupan de atender
los requerimientos de clientes y usuarios por
medios remotos (teléfono, e–mail, fax,
videoconferencia, sitio Web). Es, en definiti-
va, un punto de contacto estratégico entre
IBM y los clientes, que se utiliza no sólo para
ofrecer servicios clásicos de atención y so-
porte, sino que se constituye en verdadero
canal de venta y marketing remoto.
El Centro de contacto de IBM en Madrid
gestiona 8 millones de llamadas al año, tanto
de clientes como de los socios comer-
El vendedor de
telecobertura
tiene un territo-
rio definido del
que es respon-
sable y sobre el
que se estable-
cen unos objeti-
vos, que deter-
minarán la
cuantía de sus
comisiones
MODELO DE COBERTURA TRADICIONAL DE IBM
CLIENTE VENDEDOR EQUIPOS DE IBM
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE UN COMERCIAL
• Generación de oportunidades 39%
• Coordinación de oportunidades 42%
• Tareas Administrativas 19%
AREAS A MEJORAR:
• Accesibilidad
• Tiempo de respuesta
• Facilidad para hacer negocios
ciales, los propios empleados y del público
en general, además de solicitudes de soporte
técnico, ventas e información vía Internet,
correo electrónico, fax, etc.
Se trata de un complejo de atención y ser-
vicio a clientes dotado de las más modernas
tecnologías informáticas y de telecomunica-
ciones, donde existen 650 puestos.
Desde este centro, IBM atiende las opera-
ciones para sus clientes de España y Portugal.
Las instalaciones tienen la característica de ser
multifuncionales, es decir, que integran todos
los servicios de atención remota a clientes en
un solo centro. Y esto para los dos países.
Modelo analítico
En este nuevo modelo de cobertura es fun-
damental una buena base de datos en la que
se registre todo lo que se hace desde las áreas
mencionadas (llamadas, seminarios, encues-
tas, etc.), con el fin de organizar todas las ta-
reas que deben realizar los diversos grupos de
la organización.
Además, el análisis y la recogida de toda
esta información permite a la compañía man-
dar al mercado, y a un determinado nicho de
clientes, los mensajes que quiere comunicarles
en ese momento (por ejemplo, la información
de un nuevo producto se le envía sólo a los
clientes que les puede interesar, a través de un
mailing, telemarketing, eventos, los business
partners, etc.). Todos estos envíos quedan re-
gistrados, lo que, además, permite medir la
respuesta de todos aquellos clientes a los que
se ha hecho llegar la promoción.
Por ejemplo, en 1996, IBM comenzó a
utilizar modelos de segmentación analítica, en
el área de ventas, para estudiar la cobertura
que daba a los clientes. Inicialmente el modelo
se definía en función de dos variables: la leal-
tad de un cliente hacia IBM (si recomendaría
la compañía) y su inversión general en tecno-
logías de la información.
La empresa realizó una encuesta entre
sus clientes y a partir de las citadas dos va-
riables, los clasificó y determinó la estrategia
de contacto a seguir con cada uno de ellos
durante el año siguiente.
Pasado un tiempo los problemas de este
modelo afloraron: por un lado, los datos de
partida fueron cuestionados (no eran lo fiables
que se esperaba), por otro, se ignoraban va-
riables clave en este tipo de análisis, como la
facturación realizada por ese cliente con IBM
o el tamaño de la empresa.
Así que el modelo inicial ha ido perfeccio-
nándose hasta el día de hoy en que la seg-
mentación que IBM hace de sus clientes es
mucho más realista al contemplar datos con-
trastados, como la facturación de la empresa,
el tamaño de ésta, el volumen de compras
realizadas a la compañía, y el momento más o
menos reciente en que se produjeron.
El Customer
Contact Center
de IBM es un
canal de marke-
ting y ventas
remoto por el
que, además,
se ofrece aten-
ción al cliente
y soporte
DOSSIER
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• Centro de respuesta
• Soporte preventa
• Telecobertura
• Televenta
• Help-desk de
soporte de ventas
• Servicios Técnicos
• Outsourcing
estratégico
• Compras
• Vendedores
• Desarrolladores
de software e
independientes
• Colaboradores
IBM
• Especialistas
de producto
• Especialistas
del soporte
de ventas
NUEVO MODELO DE COBERTURA EXTENDIDA DE IBM
CLIENTE
Información
Preventa
de
venta
Soporte
técnico
Soporte
de ventas
CENTRO DE LLAMADAS IBM
Call me now
Chat
e-sites/internet
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Por ello, la categorización de los clientes
es más acertada. Ahora sabemos qué cuentas
hay que reactivar y cuáles retener, y en qué
empresas tenemos todo el proceso por hacer.
Y a partir de ahí se determina qué modelo de
cobertura hay que aplicar a cada una de ellas.
Es decir, qué combinación de los recursos con
que contamos en nuestra organización –ven-
dedores tradicionales, business partners, gru-
pos de telecobertura, sitios web, etc.– va a ser
la más idónea para cada cliente.
Se trata de dar un mejor servicio al cliente,
utilizando de la forma más óptima tres varia-
bles: los recursos humanos (limitados), los sis-
temas informativos (cada vez más flexibles, ca-
paces y completos) y la definición de unos
procesos que permitan a partir de esos recur-
sos y herramientas, establecer cuál es la mejor
persona disponible en ese momento para
atender un determinado requerimiento del
cliente. Es lo que IBM denomina “Optimiza-
ción de nuestros modelos de acceso”.
Proveedor de
soluciones CRM
Muchas empresas están viviendo ahora la
misma situación que IBM experimentó en
1992 y que afrontó, entre otras medidas, con
la puesta en marcha de una estrategia CRM.
Los buenos resultados obtenidos en su
proyecto interno han sido uno de los factores
que ha llevado a IBM a ser proveedor de solu-
ciones CRM. Es decir, hemos pasado de im-
plantar nuestra propia estrategia CRM a ser
suministradores de este tipo de soluciones.
Nuestra visión abarca a toda una gama de so-
luciones globales (hardware, software y servi-
cios) que permite a las empresas optimizar las
relaciones con sus clientes, haciendo frente a
la mayor competitividad del mercado.
Nuestra experiencia nos permite afirmar
que al orientarse al cliente la empresa consi-
gue las siguientes ventajas:
• Diferenciación de sus competidores.
• Mejor segmentación de los clientes.
• Mejor gestión de la relación con los clientes.
• Elección del canal idóneo para realizar ca-
da transacción.
La evolución positiva de los resultados de
la compañía tras la puesta en marcha del
proyecto CRM es el mejor aval que tenemos
para mostrar a otras empresas los beneficios
que aportan estas soluciones. A esto se su-
ma, el hecho de que IBM ha utilizado su pro-
pia experiencia para pasar de ser usuario a
ser también proveedor de soluciones CRM,
es decir, que las soluciones que utilizamos
son las mismas que ofrecemos a la hora de
diseñar una estrategia CRM en otra empre-
sa. Argumentos que muestran que IBM cree
en CRM y en las ventajas que aporta a una
empresa centrarse en el cliente.
El modelo de telecobertura de IBM garantiza el desplazamiento
de comerciales presenciales allí donde dan valor añadido.
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IBM ha logra-
do sincronizar
la función de
ventas con
el ciclo de
compra de
sus clientes
(*) Directora de Infraestructura Tecnológica
y Procesos Ibm.com.