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Gestin de procesos en el Hospital Universitario 12 de Octubre

Pedro Ruiz Lpeza, Joaqun Martnez Hernndezb y Juan Alcalde Escribanoc


a

Coordinador de Calidad. bDirector Gerente. cCirujano General. Hospital Universitario 12 de Octubre. Madrid

Introduccin La gestin de procesos (GP) es un instrumento para definir nuestras actividades, realizar el anlisis de las dimensiones de calidad ms relevantes y establecer las mejoras necesarias1. Asimismo, debe incluir mtodos para sistematizar dichas actividades y monitorizar (medir y analizar peridicamente) los indicadores principales que van a informarnos sobre la situacin permanente de dichos procesos. Los modelos de calidad ms avanzados (europeo de excelencia EFQM, M. Baldrige de EE.UU. y Deming de Japn), as como el modelo ISO 9001: 2000, conceden especial inters a la GP, debido a la enorme trascendencia que tiene para el correcto funcionamiento de las organizaciones 2. La asistencia sanitaria no es una excepcin y cada da existe una mayor preocupacin por parte de los propios clnicos,
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as como de los gestores y de las autoridades sanitarias por el desarrollo de la metodologa de GP. Ejemplos de ello son las iniciativas de implantacin de vas clnicas,as como la progresiva extensin de la GP incluyendo las etapas de Atencin Primaria (AP) y Especializada (AE)3,4. Clsicamente la organizacin de las empresas se ha inspirado en el modelo taylorista, mediante el cual estructuras verticales esencialmente independientes se encargaban de controlar su parte en el proceso. Estos sistemas comenzaron a implantarse a principios del siglo XX y cumplieron, sin duda, su objetivo principal: el aumento de la productividad. Las empresas empleaban este esquema y lograban unos resultados no soados hasta ese momento. Muchas de las organizaciones actuales an funcionan con dicho modelo; sin embargo, se ha evidenciado que muchos de los problemas se generan precisamente en los perodos del proce-

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so que se sitan entre las actividades de los Departamentos o Servicios. Por ejemplo, en los procesos clnicos es comn observar las demoras o repeticiones de pruebas o las interferencias de tratamientos cuando el paciente va circulando por distintos Servicios o reas. Casos tpicos son los pacientes vistos por mltiples especialistas por padecer politraumatismos o pluripatologas 5. Pero las organizaciones han ido aprendiendo con el paso del tiempo. Actualmente es reconocida la necesidad de considerar los procesos como un conjunto de actividades que siguen un curso horizontal. Esto significa que los profesionales que realizan las actividades dentro del proceso han de salir de su rea estructural y coordinarse con otros especialistas para definir e implantar las medidas necesarias para evitar todas esas ineficiencias y errores que, en muchas ocasiones, van a repercutir en la propia salud y bienestar, as como en la calidad que el paciente y su familia van a percibir6. A stos, no les interesa cmo est estructurado cada servicio, lo que desean es que todos los profesionales se pongan de acuerdo y puedan realizar su trabajo con una clara orientacin hacia las necesidades y expectativas del paciente. Por tanto, ante las organizaciones verticales, surgen como alternativa actual las
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horizontales. Pero el cambio radical de la estructura clsica no es sencillo y requiere adaptaciones. Si consideramos la estructura de los centros sanitarios, podramos decir que, en el presente, nuestras organizaciones siguen un modelo matricial. Esto significa que, por una parte, existen dichas estructuras verticales (diferentes servicios clnicos, direccin mdica y direccin de enfermera, etc.), pero por otra, los procesos se desarrollan de una manera horizontal. Cada vez ms los servicios se ponen de acuerdo para disear protocolos y vas clnicas multidisciplinarios, los mdicos de AE y AP unifican criterios, los mdicos y el personal de enfermera establecen pautas de cuidados conjuntamente, se han promovido iniciativas hacia la creacin de unidades de gestin clnica e institutos (integracin de procesos y de servicios, respectivamente), etc. Estos hechos demuestran una evidente inclinacin al desarrollo de los procesos horizontales. Sin embargo, an queda un largo camino hasta modificar sustancialmente nuestras estructuras organizativas. En este sentido, la GP es la estructura ms avanzada y plantea la necesidad de que todos los procesos de una entidad se gestionen de una manera horizontal, dotando a la organizacin de estructuras fundamentalmente facilitadoras y coordi-

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nadoras, con un menor componente de mando que las estructuras verticales.Este es el esquema que propugnan los modelos de excelencia citados, y representan un avance muy importante que requiere una madurez de la organizacin y un conocimiento en la GP7. En la mayor parte de los centros sanitarios no se ha asumido plenamente la GP, pero s se est desarrollando la GP, algunos de ellos integrando AP y AE (ejemplos en Andaluca o Catalua). Exceptuando algunos protocolos clnicos que se desarrollaron con anterioridad, en el Hospital 12 de Octubre se ha comenzado a trabajar con carcter sistemtico en algunos procesos desde el ao 1997. Metodologa para la gestin de procesos Las fases que se han de cumplir para una correcta GP son las siguientes: seleccin, definicin, anlisis, evaluacin, mejora, sistematizacin y monitorizacin continua de los procesos 8. A continuacin se desarrollan estas fases. Seleccin de los procesos Dado que en las organizaciones existen una gran cantidad de procesos, es ne235

cesario priorizar los ms importantes, ya que, inicialmente, no se puede abordar simultneamente la gestin de todos ellos. Algunos de los criterios que se pueden emplear son 9: 1. Frecuencia elevada. 2. Variabilidad conocida. 3. Impacto importante en resultados. 4. Impacto importante en costes. 5. Posibilidades de mejora. Definicin del proceso Para definirlo se suele emplear la ficha del proceso. En ella responderemos a los puntos esenciales de un proceso: lmites, entradas y salidas, referencias y normativas que le aplican (protocolos, legislacin, etc.), recursos precisos para su realizacin, procedimientos que expliquen cmo realizar algunas de las partes del proceso, indicadores y estndares necesarios para medir su calidad. En la figura 1 se representa un modelo comn de ficha de un proceso. Se suele incluir un diagrama de flujo. En la figura 2 se ofrece un ejemplo de diagrama de flujo. Anlisis Una vez seleccionado el proceso,definido ste y formado el grupo,es preciso conocer su funcionamiento, es decir, cmo se comporta el proceso en cada una de las

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Servicio Bioqumica U. Monitorizacin de frmacos Proceso: Anlisis de frmacos Elaborado: Fdo.: Edicin: 0 Fecha: 29/01/03

PRO-BIO-FAR-001 Aprobado Fdo.: Pgina 1 de 2

Misin (objetivo) del proceso: Informar de los resultados de los anlisis de concentracin de frmacos en sangre de pacientes a los mdicos peticionarios

Propietario: Facultativo responsable de la Unidad de Monitorizacin de frmacos Equipo: FEA y dos ATL Catlogo de pruebas

Alcance: Todos los frmacos que se analizan en la Unidad de Frmacos contenidos en el Servicio de Bioqumica

Entradas y comienzo: Peticin de analtica (volante). Comienzo: llegada del volante al laboratorio Salidas y fin: Informe de resultados al mdico peticionario. Fin: envo del informe a la unidad peticionaria Procedimientos / instrucciones: PT-BIO-FAR-01 a 15: procedimientos tcnicos de anlisis de frmacos IT-FAR-01: recepcin de muestras y volantes IT-FAR-02: preparacin de muestras Registros: F-FAR-01: hoja 1 de control de calidad F-FAR-02: hoja 2 de control de calidad F-FAR-03: informe F-FAR-05: volante Seguimiento y medicin de proceso: Se han definido los siguientes indicadores: Objetivo: <7% N volantes no conformes x 100/n total volantes (por mes) Objetivo: <5% N muestras no conformes x 100/n muestras (por mes) N ensayos de control dentro de 2s/n de ensayos de Objetivo: >98% control (por mes) N de informes emitidos con demora x 100/n de informes emitidos (por mes) Objetivo: <10%

Figura 1. Modelo comn de ficha de un proceso. ATL: ayudante tcnico de laboratorio.

dimensiones de calidad que se deben analizar. Los datos de inters son10,11: Calidad tcnica 1. Calidad cientfico-tcnica (dimensin de proceso).Ver si los pasos del proceso se
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llevan a cabo segn el conocimiento actual de la ciencia.Para ello se medir el grado de cumplimiento de protocolos establecidos o se fijarn criterios y estndares12. 2. Efectividad clnica (dimensin de resultado). Beneficio de salud logrado

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PRO-BIO-FAR-001 Proceso: Anlisis de frmacos Diagrama de flujo


Recepcin peticin de anlisis (volante) Correccin volante
AD ENF

Edicin: 1 Fecha: 30/04/03 Pgina: 2 de 2 Descripcin etapas (Incluye procedimiento y registros)


El volante (formato F-FAR-05) debe venir debidamente cumplimentando por el peticionario para que consten todos los datos necesarios para la correcta interpretacin de los resultados Este volante es recibido en la unidad por el ENF que lo revisa, para ver que estn cumplimentados todos los apartados incluidos en el volante La muestra se extrae en el laboratorio de Bioqumica La recepcin de muestra y volante, incluyendo su registro e identificacin se realiza segn la Instruccin Tcnica IT-FAR-01 Todas las operaciones de preparacin de las muestras se realizan segn la IT-FAR02
ENF

Revisin volante Est correcto y se puede validar Extraccin de muestra Recepcin de muestra

ENF

Contactar con emisor volante

NO

ENF

Identificar y regitrar la muestra. Abrir un informe de no conformidad


ENF

NO

Muestra registrada e identificada


S

Preparacin de muestra Centrifugacin Separacin Conservacin Anlisis


NO

Los anlisis se realizan siguiendo el correspondiente procedimiento tcnico, PT-BIO-FAR-01 a 15 Los resultados son validados si los resultados del control de calidad cumplen los requisitos (formatos F-FAR-01 y F-FAR-02) Informe (formato F-FAR-03) incluye: Nombre, edad, sexo del paciente Nmero de historia clnica Nmero de identificacin del laboratorio Fecha de extraccin de la muestra y fecha de emisin del informe Resultados Por tubo neumtico

TEL

Validacin y aceptacin de resultados


S

AD

Responsables: AD: Med. Adjunto TEL: Tco de Lab. ENF: Enfermero/a AUX: Auxiliar

Realizacin informe de resultados e introduccin en base de datos del ordenador Envo de informe al mdico peticionario

ENF

AUX

Figura 2. Diagrama de flujo.

tras el desarrollo del proceso. Es el resultado clnico que se obtiene despus de las intervenciones sanitarias (tratamientos mdicos, quirrgicos, etc.). Algunas medidas de la efectividad son: mortalidad, infeccin, reingreso, reintervencin,
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concordancia diagnstica, mejora de sintomatologa y del estado funcional, etc13. Satisfaccin del paciente y calidad percibida Suele medirse mediante cuestionarios aplicables para valorar por parte del pa-

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ciente la calidad de la atencin prestada. Asimismo, se han de valorar las reclamaciones. Tiempos o plazos Es importante conocer los tiempos en las diversas fases: estancia pre y postoperatoria, estancia global, demora en pruebas e interconsultas, duracin de tratamientos, tiempo quirrgico, etc. Consumo de recursos Pruebas complementarias, nmero de estancias, horas de quirfano, frmacos, pruebas diagnsticas, etc. Otras dimensiones que se deben considerar 1. Calidad de vida. Es una dimensin de enorme inters, que se mide con escalas, aplicndose, generalmente, antes y despus del tratamiento. Es una medida de resultado y puede influir en nuestra decisin para modificar las pautas de actuacin. Para el control de todas estas dimensiones cuando se valora un grupo de enfermos, es de gran inters utilizar indicadores14,15. Evaluacin Las fases de la evaluacin y mejora de la calidad se basan en el esquema conoci238

do como ciclo PDCA, ciclo de evaluacin o ciclo de calidad (fig. 3)16. A partir de la informacin disponible sobre el proceso, el grupo planifica su trabajo en una serie de fases: 1. Deteccin de problemas. 2. Priorizacin de problemas. 3. Anlisis de las causas que producen el/los problemas. 4. Implantacin de medidas correctoras. 5. Sistematizacin del rediseo del proceso. 6. Monitorizacin. Metodologa para la sistematizacin de procesos Las herramientas para la sistematizacin de los procesos asistenciales ms utilizadas en el hospital son los protocolos clnicos, las vas clnicas y los procedimientos normalizados. En la figura 4 se representa la relacin que pueden tener estas tres herramientas17. Sistemtica para la realizacin de protocolos En marzo de 2005 se aprob una norma general para la homologacin de protocolos clnicos. En ella se establecen los requisitos mnimos para la aprobacin de estas herramientas por parte de la Direc-

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Modificar o eliminar las causas de las desviaciones Volver a planificar

Identificar problemas Formular objetivos Planificar acciones correctoras tras analizar las causas

ACT Actuar 4 3 CHECK Comprobar 1 2

PLAN Planificar

DO Hacer

Comparar resultados con objetivos Feed-back a los profesionales Analizar causas de no cumplimiento

Figura 3. Esquema conocido del ciclo PDCA: base para la mejora continua.

cin.Con referencia a los protocolos convencionales se exige que se describa el plan asistencial en nuestro hospital y que se definan los indicadores que servirn para la evaluacin del cumplimiento e impacto del protocolo. El diseo de los protocolos es multidisciplinar.En la figura 5 se resume el proceso de homologacin18. Sistemtica para el diseo de vas clnicas Para la elaboracin de vas clnicas (VC) se dispone de un manual prctico de apoyo. El hospital comenz a trabajar
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Va clnica Gua de prctica clnica

Protocolo

PNT

Figura 4. Vas clnicas. PNT: procedimientos normalizados de trabajo.

en las VC en el ao 1998. Desde ese ao ha sido una de las lneas de calidad prioritarias 19. En la tabla 1 se relacionan las

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Aceptacin de la propuesta
Direccin / U. Calidad (UC) UC Grupo de trabajo (GT)

Direccin GT, Grupo MBE (GMBE), UC, Direccin

Creacin del Grupo

Entrega de requisitos aprobados

Elaboracin del borrador

Revisin conjunta

Precisa ampliar estudio?


S

No

Ampliacin estudio
GT y GMBE

U. Calidad

U. Calidad S

Direccin

Seguimiento de implantacin y actualizacin

Difusin

Aprobacin?
No

Presentacin a la CCGC

Comunicacin al grupo

Figura 5. Proceso de homologacin de Protocolos.

VC realizadas en el hospital hasta el momento. En la figura 6 se expone el impacto de 3 VC sobre la estancia hospitalaria y sobre la variabilidad de la misma 20. Sistemtica para el diseo de procesos seguros Una lnea que hemos introducido a finales de 2005 ha sido el diseo/rediseo de procesos desde la perspectiva de la
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seguridad clnica. Para ello estamos utilizando la metodologa AMFE (anlisis modal de fallos y efectos). Consiste en detectar los fallos potenciales, las causas de stos y los efectos sobre el paciente, realizando un anlisis del riesgo mediante un ndice de priorizacin. Con ello establecemos el grado de prioridad de los fallos, implantando medidas de mejora y midiendo la eficacia de dichas medidas.

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

Biopsia prosttica y renal* Derrame pleural maligno** Apendicitis aguda no complicada Prtesis de cadera* Cesrea programada* Cncer de mama** Colecistectoma laparosccipa*,** Carcinoma de colon y recto*,** Hernia inguinal y crural Hernia discal lumbar** Estenosis de canal lumbar Trasplante cardiaco*,** Trasplante heptico**, Cncer de faringe y laringe** Prostatectoma abierta* Prostatectoma radical* Tiroidectoma Cateterismo cardiaco infantil* Transposicin de grandes arterias* Tratamiento adyuvante del carcinoma de colon Epitelioma basocelular* Cncer gstrico*,** Apendicitis aguda complicada en el nio PFN (fractura pertrocantrea)** Diabetes tipo 2 con ingreso** Melanoma (ganglio centinela)*,** Incontinencia urinaria de esfuerzo*,** Artritis reumatoide (Ab monoclonales)* Incapacidad del suelo plvico* Neumotrax espontneo* Rotura prematura de membranas Criptorquidia Politraumatizado potencialmente grave en Urgencias** Braquiterapia* Accidentes biolgicos*,** Escoliosis infantil** Dolor agudo postoperatorio*,** Derivacin CCR*,** Crisis asmtica en el nio*

Urologa Ciruga Torcica Ciruga Peditrica Traumatologa II Obstetricia Ginecologa Ciruga General A, B y C Ciruga General A Ciruga General B Neurociruga Neurociruga Cardiologa, Ciruga Cardiaca y UCP Ciruga General C ORL Urologa Urologa Ciruga A y B Instituto Ped. Corazn Instituto Ped. Corazn Oncologa Mdica Dermatologa Ciruga General A Ciruga peditrica Traumatologa I Endocrinologa Dermatologa, A. Patolgica, M.Nuclear, Ciruga Plstica Urologa Reumatologa Ginecologa Ciruga Torcica Obstetricia Ciruga Peditrica Urgencias, UCI,Trauma, M. Interna, Ciruga General Onco. radioterpica Servicio de Prevencin Traumatologa infantil Anestesiologa Digestivo, A. Primaria Urgencias, Neumo. Ped.

*Actualmente en funcionamiento. **Estudio previo del proceso.

Tabla 1. Censo de Vas clnicas en el Hospital 12 de Octubre

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Colorrectal Estancia global 20 19 95% CI das 95% CI das 18 17 16 15 14 13 N= 75 Pre Va 70 Post 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 N=

Colecistectoma Estancia global

102 Pre Va

110 Post

PTC Estancia global 17 16 95% CI das 15 14 13 12 11 10 N= 100 Pre Va 100 Post

Figura 6. Impacto de 3 vas clnicas sobre la estancia hospitalaria y sobre la variabilidad de la misma.

En la figura 7 y en la tabla 2 se expone un ejemplo de este mtodo 21. Metodologa ISO 9001:2000 Dentro de la implantacin de sistemas de gestin de la calidad, la Norma ISO 9001:2000 ofrece un marco muy adecuado para la correcta GP. En nuestro hospi242

tal estamos siguiendo la sistemtica que marca dicha norma, estando involucrados en la actualidad un nmero considerable de servicios, tanto del rea de gestin, como de servicios centrales y algunos del rea clnica. En todos ellos se trabaja de manera coordinada entre los profesionales involucrados. En la tabla 3 y en la

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No comunicacin a la planta Alta inadecuada Informacin clnica inadecuada Desconexin de drenajes, sondas, vas Personal acompaante inadecuado Falta de documentacin No disponibilidad de enfermera Habitacin no preparada Medios no disponibles Valoracin incorrecta por enfermera Ausencia del mdico Registro errneo Registro ilegible Control inadecuado de vas, drenajes y sondas

Alta en reanimacin

Transporte

Recepcin por enfermera

Cuidados

Ajuste de tratamiento Valoracin inadecuada del paciente No revisin de las rdenes de Rehabilitacin Registro errneo Registro ilegible

Figura 7. Fallos posibles en las diferentes etapas del proceso: traslado desde Reanimacin a planta.

figura 8 se exponen respectivamente los pasos seguidos para el desarrollo de los procesos dentro del marco general de la norma ISO 9001:2000 (planning) y un modelo genrico de mapa de procesos empleado como referencia por los servicios. Discusin Para implantar la conocida GP (organizacin horizontal) en primer lugar es
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necesario establecer una seleccin estratgica de procesos para su gestin 22. Dada la gran cantidad de procesos de los centros sanitarios es indispensable realizar una clara priorizacin de los mismos. Lgicamente existen unos procesos comunes de gran importancia que siempre deberan ser perfectamente gestionados (admisin de pacientes, acogida en planta, gestin de reclamaciones, gestin general de hospitalizacin, urgencias y

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Proceso:Traslado desde REA a planta PUNTUACIN Miembros equipo: I. Gravedad Catastrfico Mayor Moderado Menor 9-10 5-8 3-4 1-2 I. Aparicin Frecuente Ocasional Infrecuente Remoto

Fecha: 17-11-2055

PG n. 1

I. Deteccin 9-10 7-8 5-6 1-4 Baja Moderada Ocasional Alta 9-10 7-10 5-6 1-4

PUNTUACIN Pasos del proceso Posibles fallos Posibles causas Posibles efectos IG IA ID IPR

Sobrecarga asistencial Ajuste de tratamiento Valoracin inadecuada Fala de experiencia del paciente No revisin de las rdenes de REA Sobrecarga asistencial Falta de experiencia Delegacin de funciones por parte de los mdicos Exceso de confianza

Diagnstico equivocado Empeoramiento Muerte Diagnstico y tratamiento equivocados Prescripcin de pruebas inadecuadas No prescripcin de pruebas necesarias Empeoramiento Muerte

7,6

7,6 4,3

248

9,3

7,3 2

126

Registro errneo o incompleto

Tratamiento incorrecto Desconomiento de la existencia del registro Prescripcin de pruebas inadecadas en uso No prescripcin de Sobrecarga asistencial pruebas necesarias Cuidados

9,3

8,3 2,66 198

Tabla 2. Anlisis de riegos

consultas, etc.), pero adems cada organizacin ha de considerar sus procesos prioritarios en funcin del nmero de pacientes afectados, reas y posibilidades de mejora, coste, etc. La GP ha de ser una clara prioridad de la direccin, ya que, si se desarrolla adecuadamente, es la base de la autntica mejora conti244

nua de la calidad. Adems, genera necesariamente una cultura de evaluacin, normalizacin y mejora continua, repercutiendo en el trabajo en equipo y en la coordinacin entre los profesionales y las unidades. Es preciso que cada proceso tenga sus objetivos medibles a travs de indicadores y estndares y que siem-

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Procesos estratgicos

Otros procesos estratgicos de la Unidad, por ejemplo:


Anlisis de datos y mejoras Medicin satisfaccin cliente Comunicacin con Atencin Primaria Alianzas con Universidad Motivacin del personal

Planificacin de mejoras y objetivos

Revisin del sistema

Marketing

Comunicacin interna

Investigacin

Benchmarking

Cliente requisitos

Procesos operativos Revisin de la peticin Procesos de prestacin del servicio Resultado

Compras

Almacenes

Control dispositivos seguimiento y medicin

Gestin infraestructura

Personal

Tratamiento de quejas y reclamaciones Acciones correctivas y preventivas

Proveedores

Evaluacin de proveedores Otros procesos de apoyo de la unidad. Por ejemplo: Procesos de apoyo Apoyo informtico

Control de productos no conformes Control documentacin Control de registros Unidad de calidad

Epidemiologa

Gabinete jurdico

Epidemiologa

Auditoras internas

Figura 8. Mapa de procesos de Unidades del Hospital 12 de Octubre.

pre se trabajen en equipo 23. El papel de la direccin no slo ha de centrarse en lanzar la idea, sino que es necesario el apoyo real y continuado, as como facilitar la necesaria coordinacin entre las unidades y el seguimiento. La perseverancia es un factor limitante para el mantenimiento de esta dinmica de trabajo. Los profesionales, por su parte, deben acostumbrarse a trabajar con esta me245

todologa. Desgraciadamente, no se nos ha formado en estos temas, pero no existe otra manera ms adecuada de poder satisfacer las necesidades y expectativas de los agentes involucrados: pacientes, gestores y los propios profesionales. Para ello es preciso, en primer lugar, una adecuada formacin, apoyo metodolgico y disponer de la informacin necesaria para poder medir los indicadores.

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Cliente satisfaccin

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Actividad Identificacin, definicin y aprobacin de los Procesos Operativos de la Unidad Identificacin, elaboracin y aprobacin de los procedimientos/instrucciones tcnicos/as Realizacin del Mapa de Procesos de la Unidad Elaboracin y aprobacin del Manual de Organizacin Definicin y seguimiento de objetivos de calidad Realizacin de listados de documentos generales (manual y procedimientos generales hospital, procesos, procedimientos tcnicos, registros y documentos externos). Distribucin de los documentos Realizar Carta de Servicios de la Unidad Implantacin de los Procesos y procedimientos tcnicos Registro y tratamiento de incidencias y no conformidades, acciones correctivas y preventivas, incluyendo las quejas de los clientes internos y externos

Perodo de 12 meses

Fecha Responsable cumplimiento Responsable asignado/ RCU/RS Responsable asignado/ RCU/RS RCU RCU/RS RCU/RS RCU

RCU7RS Todos Todos/RCU

Tabla 3. Implantacin del Sistema de Gestin de Calidad: ISO 9001:2000

An debemos evolucionar mucho, aunque hay centros que claramente han apostado por la GP, cosechando beneficios indudables y alcanzando cotas relevantes en resultados, como es el caso del Hospital de Zumrraga, Q de Oro 2005. En la figura 9 se esquematiza la visin sobre posibles tendencias de nuestros centros en la GP 24. Algunos de los puntos que ya se estn desarrollando son: la
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integracin de procesos entre AP y AE, la mayor coordinacin entre los profesionales y estamentos, una mayor consideracin de las necesidades y expectativas de los clientes, un mejor empleo del conocimiento cientfico a la hora de disear los procesos y un soporte informtico cada vez ms completo. Asimismo, los sistemas de gestin de calidad, entre los que tenemos el modelo de excelencia EFQM, la norma ISO

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Seleccin de procesos segn informacin y visin estratgica Ampliacin de los lmites del proceso (AP-AE) Mayor integracin de especialidades y estamentos

Considerar los requisitos del cliente

Empleo sistemtico de la evidencia cientfica Informatizacin para direccionar los procesos

Figura 9. Posibles tendencias de nuestros centros en la gestin de procesos. AP-AE: Atencin Primaria-Atencin Especializada.

9001: 2000 (y otras ms especficas), los sistemas de acreditacin (modelo Joint Commission on Accreditation of Heatlhcare Organizations y los establecidos por

las diferentes Comunidades Autnomas), incorporan la GP como elemento clave para el desarrollo de las organizaciones 25.

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