TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN GENERAL. 11 1 UNIDAD 1: NEGOCIACIN DE REGATEO..

13

Introduccin.. 14

1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN 1.1.1 Leccin 1: Aspectos generales de la negociacin..

15 15

1.1.1.1 Negociacin Diaria15 1.1.1.2 Complejidad de la negociacin15 1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre16 1.1.1.4 La negociacin para no llegar a un acuerdo 17 1.1.1.5 Ejemplo de negociacin de alianza17 1.1.1.6 Mitos de la negociacin.20 1.1.2 Leccin 2: Definiciones de Negociacin. 22 1.1.2.1 Distintos conceptos. 22 1.1.2.2 Una buena negociacin.24 1.1.2.3 Negociar no es.. 25 1.1.2.4 Objetivos de la negociacin26 1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociacin.26 1.1.3 Leccin 3: Negociacin Distributiva.. 29 1.1.3.1 Beneficio de una de las partes29 1.1.3.2 Caractersticas de la negociacin distributiva30 1.2 CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA34 1.2.4 Leccin 4: Factores a tener en cuenta en la apertura de la negociacin34 1.2.4.1 Ancla.34 1.2.4.2 Apertura.34

1.2.4.3

Mejor

Alternativa

un

Acuerdo

Negociado

(MAAN)36 1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociacin..38 1.2.5 Leccin 1.2.5.1 5: Factores que afectan una primera las oferta extrema.41 Resultados finales comparados con primeras ofertas..42 1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras ofertas44 1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras ofertas..46 1.2.6 Leccin 6: Agenda de Negociacin..47 1.2.6.1 El dominio de la agenda.47 1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes.48 1.2.6.3 Dinmica de la agenda48 1.3 CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA50 1.3.7 Leccin 7: Estrategia de la negociacin distributiva..50 1.3.7.1 Punto de resistencia..50 1.3.7.2 Tcticas de la negociacin distributiva..53 1.3.8 Leccin 8: Tcticas que afectan a las personas en la negociacin...55 1.3.8.1 Percepciones..55 1.3.8.2 Amenazas..57 1.3.8.3 Aprehender los crditos fundamentales..58 1.3.8.4 Ira ficticia o real..59 1.3.8.5 Agresividad..60 1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas...60

1.3.9 Leccin 9: Otras tcticas de las personas.62 1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor.62 1.3.9.2 El uso de artificios..62 1.3.9.3 Darse en bandeja de plata..64 1.3.9.4 Retirada suave..64 1.3.9.5 Retirada aparente..65 1.4 CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN67 1.4.10 Leccin 10: Estructura del proceso de negociacin..67 1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes..67 1.4.10.2 Antecedentes.68 1.4.10.3 Pequeas concesiones68 1.4.10.4 Inamovilidad de la posicin..68 1.4.10.5 Demandas como combos69 1.4.10.6 Puntos especficos.69 1.4.10.7 Pasos pequeos..70 1.4.11 Leccin 11: Distintas tcticas.73 1.4.11.1 Contraoferta..73 1.4.11.2 Toma de posiciones.74 1.4.11.3 Modificacin de niveles.74 1.4.11.4 Cambio de tema.74 1.4.11.5 Peticiones sin inters real75 1.4.11.6 Modificacin de posicin del negociador oponente.75 1.4.11.7 Negociacin cero76 1.4.12 Leccin 12: Espacio y entorno de la negociacin..77 1.4.12.1 Te doy esto si tu medas esto otro..77 1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases77 1.4.12.3 Hecho finiquitado78 3

1.4.12.5 El redondeo.79 1.5 CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS80 1.5.13 Leccin 13: Tiempo en la negociacin.80 1.5.13.1 El tiempo..80 1.5.13.2 Rumor.85 1.5.13.3 La demanda de ltimo instante.85 1.5.14 Leccin 14: Tcticas de tiempo en la negociacin.88 1.5.14.1 Asociacin.88 1.5.14.2 Disociacin89 1.5.14.3 Participacin89 1.5.14.4 Retrasos.90 1.5.14.5 Sorpresa.91 1.5.15 Leccin 15: Contratcticas de la negociacin distributiva95 1.5.15.1 Diversa contratcticas97 1.5.15.2 Caractersticas del negociador exitoso.99 Resumen..100 Lecturas recomendadas100 Autoevaluacin..........101 2 UNIDAD 2: NEGOCIACIN COOPERATIVA.104 Introduccin105

2.6 CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN...106 2.6.16 Leccin 16: Estilos de Negociacin............106 2.6.16.1 Negociador suave..106 2.6.16.2 Negociador duro.107 2.6.16.3 Negociador creador de valor.108 4

2.6.16.4 Negociador cooperador.108 2.6.16.5 Negociador argumentativo.109 2.6.16.6 Negociador formalista110 2.6.16.7 Negociador diplomtico111 2.6.17 Leccin 17: Primeras etapas del proceso de negociacin.112 2.6.17.1 Preparacin.112 2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relacin.115 2.6.18 Leccin 18: ltimas etapas del proceso de negociacin....119 2.6.18.1 Intercambio de informacin....119 2.6.18.2 Redefinicin del problema..121 2.6.18.3 Creacin de opciones.121 2.6.18.4 Diseo del acuerdo..121 2.6.18.5 Seguimiento y evaluacin122 2.7 CAPTULO 7 CREACIN DE VALOR Y PLANEACIN DE LA NEGOCIACIN123 2.7.19 Leccin 19: Negociacin integrativa....123 2.7.19.1 Caractersticas.124 2.7.19.2 Objetivos..127 2.7.20 Leccin 20: Mtodo de negociacin integrativa..128 2.7.20.1 La aplicacin del mtodo.129 2.7.20.2 Fases de la negociacin integrativa130 2.7.20.3 Tcticas integrativas132 2.7.21 Leccin 21: Planeacin o preparacin de la negociacin.134 2.7.21.1 Intereses..135 2.7.21.2 Objetivos137 2.7.21.3 Lmites...138 5

2.7.21.4 Balance de poder139 2.7.21.5 Meta.140 2.8 CAPTULO 8 TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA NEGOCIACIN141 2.8.22 Leccin 22: Negociacin 3-D141 2.8.22.1 La prctica de la negociacin 3 D..142 2.8.22.2 Obtencin de valor144 2.8.23 Leccin 23: Creacin y estrategia de negociacin 3D...147 2.8.23.1 Creacin de valor..147 2.8.23.2 Estrategia de negociacin 3 D148 2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia..149 2.8.23.4 Gestin de flujo de informacin.150 2.8.24 Leccin 24: Negociaciones de alianzas estratgicas151 2.8.24.1 2.8.24.2 Etapas del proceso de negociacin alianzas de alianzas estratgicas151 Sugerencias para estratgicas ganadoras..153 2.9 CAPTULO 9 MTODOS DE NEGOCIACIN..156 2.9.25 Leccin 25: Primeros principios del mtodo de Harvard156 2.9.25.1 Separe los problemas de las personas.157 2.9.25.2 Concntrese en los intereses y no en las posiciones159 2.9.26 Leccin 26: ltimos principios del mtodo de Harvard.161 2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio161 2.9.26.2 Utilice criterios objetivos...165 2.9.26.3 Factores crticos de la negociacin.165 2.9.27 Leccin 27: Negociacin aplicando teora de juegos167 2.9.27.1 Caractersticas.168 6

2.9.27.2 Los componentes del modelo..170 2.10 CAPTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIN...174 2.10.28 Leccin 28: Negociacin laboral..174 2.10.28.1 Definicin.174 2.10.28.2 Algunas temticas de negociacin colectiva laboral en Colombia177 2.10.29 Leccin 29: Modelos de negociacin colectiva179 2.10.29.1 Modelo descentralizado.179 2.10.29.2 Modelo centralizado.180 2.10.30 Leccin 30: Mejores prcticas para crear valor182 2.10.30.1 Agregar asuntos..182 2.10.30.2 No negociar secuencialmente182 2.10.30.3 Priorizar asuntos.182 2.10.30.4 Ponderar los asuntos..183 2.10.30.5 Valorar las opciones.184 2.10.30.6 Categorizacin de los asuntos.185 2.10.30.7 Subir al balcn.186 2.10.30.8 Intercambio de informacin.188 Resumen188 Lecturas recomendadas189 Tarea189

3 UNIDAD 3: NEGOCIACIN NACIONAL E INTERNACIONAL190 Introduccin..191

3.11 CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN.192 7

3.11.31 Leccin 31: Procesos de comunicacin y negociacin.192 3.11.31.1 La mediacin de la comunicacin en la negociacin192 3.11.31.2 Comunicacin no verbal193 3.11.32 Leccin 32: Elementos de la comunicacin.195 3.11.32.1 Filtros de la comunicacin..195 3.11.32.2 Escucha activa197 3.11.32.3 Preguntas..198 3.11.33 Leccin 33: Comunicacin intercultural..200 3.11.33.1 Competencia intercultural200 3.11.33.2 Competencia emotiva.202 3.11.33.3 Objetivos de la comunicacin intercultural203 3.12 CAPTULO 12 GNERO Y CULTURA.205 3.12.34 Leccin 34: Diferencia de gnero en procesos de negociacin.205 3.12.34.1 Caractersticas de gnero en negociaciones205 3.12.34.2 Construccin social femenina206 3.12.34.3 Metas207 3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociacin..207 3.12.34.5 Diferencias de gnero en las negociaciones208 3.12.35 Leccin 35: Perspectivas de gnero en la negociacin210 3.12.35.1 Constructos tericos de gnero y negociacin210 3.12.35.2 Ejemplos.213 3.12.36 Leccin 36: Cultura en la negociacin.214 3.12.36.1 Restricciones de la percepcin.214 3.12.36.2 Dimensiones culturales.218

3.13 3.13.37

CAPTULO Leccin

13 37:

ESTILO Estilo de

LATINOAMERICANO negociacin de

Y los

COLOMBIANO.220 latinoamericanos.220 3.13.37.1 Caractersticas220 3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano.222 3.13.38 Leccin 38: El sistema colombiano de negociacin224 3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano.225 3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano.226 3.13.38.3 Proceso de negociacin de los colombianos229 3.13.39 Leccin 39: Por Consejos qu negocian de esta manera vaya a negociar los con colombianos?..................................................................232 3.13.39.1 cuando colombianos233 3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien234 3.14 CAPTULO 14 NEGOCIACIN GLOBALIZADA236 3.14.40 Leccin 40: Negociacin internacional236 3.14.40.1 Negociacin y cultura.236 3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones238 3.14.40.3 Lgicas de la negociacin..239 3.14.41 Leccin 41: Variables culturales en la negociacin241 3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociacin internacional241 3.14.41.2 Variables culturales.242 3.14.42 Leccin 42: Negociaciones comerciales.245 3.14.42.1 Negociaciones en la OMC246 3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la OMC..248

3.15

CAPTULO

15

MODO

DE

NEGOCIACIN

DE

OTRAS

CULTURAS249 3.15.43 Leccin 43: Estilo de negociacin estadounidense249 3.15.43.1 Caractersticas249 3.15.43.2 Planeacin de la negociacin.250 3.15.43.3 Proceso de negociacin.250 3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano..251 3.15.43.5 Tcticas anglosajonas de negociacin252 3.15.44 Leccin 44: Sistema japons de negociacin.253 3.15.44.1 Caractersticas253 3.15.44.2 Preparacin.255 3.15.44.3 Iniciacin256 3.15.44.4 Informacin.256 3.15.44.5 Transaccin.257 3.15.44.6 Negociacin interna.257 3.15.44.7 Acuerdo y firma258 3.15.45 Leccin 45: Estilo de negociador de la repblica China en Taiwn259 3.15.45.1 Relaciones sociales259 3.15.45.2 caractersticas260 Resumen...263 Lecturas recomendadas.264 Autoevaluacin...265 Bibliografa..267

10

INTRODUCCIN GENERAL La negociacin es parte de la vida del hombre que busca alcanzar mejores beneficios para s mismo. Las personas necesitan productos y servicios que no dependen nicamente de la disposicin de ellas sino de otras personas, y a veces, estas ltimas tienen inters, metas y objetivos diferentes a las primeras. La negociacin es un proceso social que se presenta en la vida cotidiana pero desafortunadamente la mayora de las personas carece de preparacin en el proceso de negociacin. Recientemente se ha desarrollado abundante investigacin sobre la negociacin de un modo ms formal. Esto se debe prioritariamente a que la negociacin es una competencia fundamental en las sociedades modernas en general y de una manera particular en la administracin. La negociacin se encuentra permanentemente en la vida cotidiana desde que hablamos con nuestra pareja la forma de educar a nuestros hijos, el restaurante que escogemos para almorzar, a donde vamos a tomarnos un caf, entre otros, estamos interactuando en un proceso de negociacin. Cuando Colombia esta razonando con otros pases el Tratado de Libre Comercio o cuando regateamos alguna compra buscando la nuestra economa nos encontramos nuevamente en el proceso de negociacin.

Lo que deseamos actualmente lo tiene o controla otra persona, para obtenerlo necesitamos negociar. Segn Lewicki (2000) la negociacin ocurre por dos razones: crear algo nuevo que ninguna de 11

las partes puede hacerlo slo o resolver una disputa entre las dos partes involucradas. Podemos adems sealar que las negociaciones tienen un carcter estratgico ya que la conducta de una parte se encuentra condicionada a lo que ejecute la otra parte, de esta manera son mltiples las interacciones que se llevan a cabo para ir alcanzando algunos acuerdos o el definitivo, este proceso ser estudiado cuidadosamente en el presente mdulo para tener resultados exitosos en la negociacin de los estudiantes de la UNAD. La importancia de la negociacin en diferentes contextos donde abarca mltiples aproximaciones (psicologa, inteligencia artificial, teora de juegos, entre otros) donde sus aportes han sido y seguirn siendo valiosos para comprender cada da mejor los acuerdos alcanzados exitosamente. En el proceso de negociacin es primordial determinar si 1 + 1 = 3, que buscar sacarle hasta la ventaja mxima a la contraparte.

12

1 UNIDAD I NEGOCIACIN DE REGATEO

CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS

INTRODUCCIN La negociacin se ofrece en las vidas de cada ser humano en diferentes contextos debido a que el hombre es un ser social y requiere de productos o servicios que no los posee pero su interlocutor s. 13

Esta unidad se centra en la negociacin competitiva, donde se ve al negociador como un oponente y donde los intereses de una parte estn en contraposicin con la otra. Adems se detalla como se debe hacer la apertura como se debe realizar la primera oferta extrema y como se debe implementar una negociacin estratgica.

1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN 1.1.1 LECCIN 1: ASPECTOS GENERALES DE LA NEGOCIACIN 1.1.1.1 Negociacin diaria 14

La negociacin se presenta en el diario vivir tanto en la compra y venta de productos, en transferencias tecnolgicas, en relaciones de pareja, en acuerdos de paz, con los padres, hijos, amigos, entre otros. El presente mdulo esta enfocado a la negociacin comercial y de negocios, es decir, no se tratara de aspectos ajenos a esta temtica. Las principales carencias de las personas cuando hacen

acuerdos son el estudio de la teora de la negociacin y el desarrollo de habilidades. Este mdulo pretende desarrollar estas competencias fundamentales. Carnegie (citado por Tobn, 2002) seala que para adquirir estas s competencias se necesita hacer un benchmarketing de otros acuerdos, siempre mantener presente el objetivo que se pretende en la negociacin, tener el pensamiento apuntalando el xito y realizar la prctica en cada oportunidad que se presente. 1.1.1.2 Complejidad de la negociacin Los acuerdos, para que perduren, deben ser sencillos, cortos, claros, concisos y precisos. Se debe evitar la minucia de cada detalle, se trata lo macro y fundamental y debe quedar documentado. Lo importante es la confianza de las partes porque como se van a presentar diferentes circunstancias se pueden manejar, pero si se desconfa todos los aspectos se intentarn colocar en un escrito, pero como no existe confianza fracasar el acuerdo alcanzado. 1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre 15

Los

acuerdos

en

la

vida

real

tienen

siempre

bastantes

incertidumbres porque despus de cerrado se piensa que se pudo alcanzar algo mejor y pueden aparecer diferentes aspectos que le dan otro valor a la negociacin. El siguiente ejemplo es de la Escuela de Harvard y se denomina la seleccin de la mujer ms bonita. El participante debe seleccionar a la joven que le sea ms atractiva de 20 posibles, pero esta escogencia no la puede realizar despus de haber visto a cada una de las 20 chicas sino cuando contemple que ha observado a la ms bonita. Siempre quedar la inquietud si despus de la escogida habra otra muchacha an ms hermosa (2002, Tobn). Esto mismo sucede al finalizar la negociacin. Lo importante en la negociacin es el resultado obtenido por las partes, pero siempre habr incertidumbre (si hubiese ofrecido o concedido esto a cambio de lo otro) el resultado podra haber sido ms favorable. La importancia de la negociacin pensada en relaciones de largo plazo (siempre existir incertidumbre) mediante la confianza (disminuir esta incertidumbre) de las partes generar beneficios mutuos mediante la accin de dichos acuerdos. 1.1.1.4 La negociacin para no llegar a un acuerdo En algunas ocasiones una de las partes empieza a negociar, pero el propsito no es cerrar el acuerdo sino ganar tiempo y tener una mejor posicin negociadora mediante acciones que se toman fuera de la mesa. Por ejemplo, se desea llagar a un acuerdo con una

16

empresa extranjera para importar y distribuir en forma exclusiva un medicamento. Sin embargo, se conoce que la competencia de dicho producto quiere tener un distribuidor exclusivo para Colombia, entonces se inicia acercamientos con ambas empresas extranjeras (ninguna conoce que tiene conversaciones con la otra) pero el objetivo es cerrar el trato con una y ganar el posicionamiento del mercado con el producto mientras la otra empresa del exterior busca un nuevo socio estratgico. 1.1.1.5 Ejemplo de negociacin de alianza Imagnese que se encuentra en una negociacin importante. Su organizacin desea establecer una alianza estratgica con el propsito de modernizar y actualizar la tecnologa de la empresa adems de tener un socio con el cual va a compartir los riesgos de la competencia mundial que implica la llegada de empresas con capacidades globales. De otra parte, si usted logra hacer la alianza estratgica podr dejar rezagados a sus competidores actuales y acaparar un mercado rentable. La pregunta que se debe estar haciendo es cmo debo negociar esto? Una alternativa que esta pensando es que podra adoptar un estilo suave y componedor: empezar con posiciones razonables, ser flexible en lo que respecta sea importante para la contraparte y hacer concesiones cuando sea necesario para conservar la relacin. Sin embargo, como usted lo puede intuir de su experiencia previa, no es una manera adecuada de negociar debido a que si la otra parte piensa y acta de la misma manera, es probable que se pasen todo el da hacindose favores, sin llegar a las 17

decisiones neurlgicas de la alianza estratgica. Y al contrario, si la contraparte adopta un estilo de negociacin dura es probable que pierda en la negociacin lo que buscaba al comienzo de la misma. Ahora bien, tambin podra pensar que es mejor ser duro en la negociacin y de esta manera hacerse de rogar un poco de la contraparte. De ser as, entonces podra empezar con posiciones ms ventajosas y hacer pagar un precio elevado por cada concesin que realice. Si la otra parte no lo complace puede levantarse de la mesa de negociacin y amenazar con dar por terminada la relacin. Sin embargo, esta manera de comportarse puede efectivamente destrozar la relacin. Se conoce en Programacin NeuroLingstica que segn como se piense y se comporte con otras personas ellas van a reaccionar de la misma forma. En negociacin el estilo duro es contagioso, en otras palabras, la contraparte es posible que reaccione con una actitud de confrontacin. De esta manera habr dos negociadores duros que tendrn a crear una manifestacin vehemente en vez de una alianza estratgica. Anteriormente se afirmaba que el negociador que dudaba de la utilidad del estilo suave o duro, tena la razn, lo que requera era descubrir los errores fundamentales de cada estilo, para una salida a ese dilema. La solucin al inconveniente de ser duro o blando en la negociacin la aport Ury (1993) est en ser blando con las personas y duro con el problema. En vez de confrontarse las partes, atacan conjuntamente el problema.

18

De aqu surge la pregunta Cmo puede transformarse un enfrentamiento en cooperacin? En los negocios es imperiosa la necesidad de cooperacin. Rockefeler, el zar del petrleo en pocas pasadas, sealaba que l pagara una muy buena compensacin a la persona con las competencias de influir en la toma de decisiones de otras personas. La solucin de ambas partes de los problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Si se identifican los intereses, necesidades, temores, deseos, emociones y motivaciones que poseen cada una de las partes y se analizan las diversas opciones que satisfagan esos intereses se lograr un acuerdo satisfactorio de manera eficaz y agradable. Si usted requiere un aumento de sueldo y le dice a su jefe y este le dice que no hay presupuesto para esa eventualidad no quiere decir que usted debe darse por vencido. Si su jefe le pregunta para que necesita el dinero (profundiza sobre sus intereses) y usted responde que es para pagar su semestre en la UNAD, se pueden dar varias alternativas para que usted pague en la universidad sin salirse del presupuesto. La empresa podra hacerle un prstamo y la promesa de que lo va a ascender para que pueda pagarlo el prximo ao. En el mundo globalizado en el cual estamos, se observa la tendencia a que estn concentradas muy pocas empresas en un sector en particular, por ejemplo, en telefona celular (existen tres operadores en Colombia), industria cervecera (una), sector bancario (tres GE Money, HSBC banitsmo, Citybank), entre otros. Se escuchan muchas fusiones, integraciones, alianzas estratgicas, 19

franquicias, etc., donde un factor importante es la negociacin que se realiza entre las partes. Siendo la negociacin un tema primordial en el mundo actual y futuro usted cree que sabe negociar? Una investigacin de Kellogg University ha demostrado que el 80% de los altos dirigentes de las empresas, organizaciones y del gobierno dejan valor en la mesa en todas sus negociaciones sin ser conscientes de ello. 1.1.1.6 Mitos de la negociacin

Existen cuatro falacias con respecto a las razones por las cuales las personas son buenos o malos negociadores segn Thompson (2002): 1. Los buenos negociadores tienen habilidades innatas

Es cierto que nacemos con caractersticas que nos pueden ayudar a desempearnos con elevado desempeo en ciertos contextos, pero esto no es suficiente. 20

2.

Los buenos negociadores son intuitivos

Como lo demuestra un estudio de Harvard la intuicin es una herramienta muy poco confiable para tomar decisiones complejas. 3. experiencia La experiencia puede ser, sin duda, un excelente maestro en un contexto de aprendizaje adecuado. El inconveniente es que las personas generalizamos nuestras experiencias positivas y negativas y creemos que algo que sucedi en un contexto tiende a ocurrir en todos las dems contextos. 4. Los buenos negociadores son arriesgados Los buenos negociadores se hacen a travs de la

Los buenos negociadores estiman con cuidado el riesgo de sus posibles decisiones y lo tratan de minimizar.

1.1.2 LECCIN 2 DEFINICIONES DE NEGOCIACIN La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra Daniele Vare Diplomtico italiano La definicin de negociar que seala Ogliastri (1997) es lo que ocurre en una situacin en que las dos partes tienen intereses en

21

conflicto, pero tambin una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. 1.1.2.1 Distintos conceptos Vinyamata (2003) sostiene que la negociacin es un proceso interactivo que se traslapa en situaciones de interdependencia que incluye conflicto de intereses y posibilidades de cooperacin con el propsito de alcanzar mediante un acuerdo entre las partes que las partes valoren ms que sus respectivas alternativas individuales. Otra definicin de negociacin sugiere que es un proceso a travs del cual dos o ms partes (personas, ejecutivos, organizaciones, consultores), por s mismas o por intermedio de otros, procuran llegar a acuerdos Diez (2000) explica la negociacin como:
un proceso de comunicacin entre personas que tienen que tomar una decisin respecto a un tema o cuestin que los involucra

22

La definicin de negociacin aportada por Fisher, Ury & Patton (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):
Forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicacin en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cunado las partes tienen algunos intereses en comn y otros opuestos

Selby, (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P) especifica que:
Es un proceso para llegar a un acuerdo sobre los trminos bsicos de la relacin comercial. Este proceso conduce a la solucin en forma pacfica de problemas de inters comn y de problemas de intereses divergentes y opuestos, por medio del debate y la mutua aceptacin

23

La ltima definicin de negociacin, propuesta en este mdulo, es la aportada por Hawwer (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):
Procedimiento que ocurre cuando dos o ms partes, cada una de las cuales esta en posesin de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego

Si no se negocia, las alternativas que quedan son las de asistir al sistema legal o recurrir a la fuerza o poder el cual podra resultar en violencia o guerra como desafortunadamente sucede en la actualidad en Colombia. Cada persona tiene una manera particular de negociar debido a su experiencia previa, es decir, el resultado de su vida familiar, laboral, amorosa, afectiva y social llegando a una manera de resolver diversas situaciones. 1.1.2.2 Una buena negociacin Los aspectos que se tienen en cuenta para una beneficiosa negociacin, segn Tobn (2000), son: Producir resultados admisibles y realizables Eficiencia en la negociacin Optimizar (lo mximo que se puede conseguir, con criterio objetivo, con lo mnimo que se espera conceder, teniendo en cuenta el mismo criterio) la relacin entre las partes Largo plazo Equitativa (significa justicia y no igualdad).

24

Tener en cuenta los diferentes stakeholders (grupos de inters).

Una buena negociacin dice Ogliastri (1998) es:

aquella que lleva a un acuerdo razonablemente aceptable para ambas parte, la que mantiene la relacin a largo plazo, y la que es eficiente (en tiempo, recursos y energa requerida para llegar a un acuerdo).

1.1.2.3 Negociar no es: Discutir hasta que la otra persona ceda Ser inflexible y esperar a que la contraparte se ajuste a las expectativas de usted como negociador Presuponer que la verdad del negociador es nica, real y valiosa Un ejemplo que muestra un acuerdo que afecta a las partes es el puesto por Tobn (2000):
Creo que algunas personas con el afn de ser muy buenos negociantes se vuelven excesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condiciones impuestas, pero sin saber que con esto estn cavando su propia tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones que sac a licitacin el suministro de las turbinas de su nuevo modelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronutico y a la vez a producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con sus propuestas, la empresa aeronutica dijo: si esto fue todo lo que pudieron hacer, vuelvan a presentar propuestas,

25

indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba. Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones. Una empresa inglesa de reputacin gan con condiciones tan estrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse en quiebra y manifestar la imposibilidad de cumplir el contrato. En este caso la firma de aviones, trat de comportarse como una dura y pidi a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo entregar los suministros, el proyecto se retras y las utilidades de la empresa se convirtieron en prdidas.

1.1.2.4 Objetivos de la negociacin Alcanzar el resultado esperado mediante la creacin reclamacin de valor en la mesa de negociacin Modificar los resultados actuales por otros mejores para ambas partes o para una de ellas 1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociacin No somos lo que nos merecemos, somos lo que negociamos Annimo Todas las interacciones de la vida cotidiana ya sean personales o profesionales son de cierta manera negociaciones. El propsito de la negociacin es alcanzar un beneficio o de evitar incurrir en un costo. De esta manera negociamos para obtener ms valor o para proteger el valor con el que ya contamos. y

26

Tener esta competencia de negociacin en la vida actual es necesario por los aspectos que toca todas las dimensiones del ser humano, sin embargo, los estudios demuestran que las personas cometen de manera repetidazos errores tpicos: se conforman con muy poco o dejan valor en la mesa de negociacin. La primera es ms la caracterstica de un negociador blando, la segunda la de un negociador duro. Es raro encontrar personas que sean competentes para esto es que los la suficiente

reclamar valor y para crear valor de manera simultnea. La explicacin que se puede argumentar para negociadores demasiado agresivos no producen

confianza para intercambiar informacin y para brindar la cooperacin indispensable a la hora de construir soluciones gana-gana. Los negociadores que slo se concentran en la colaboracin, como ya lo enunciamos anteriormente, terminan de modo innecesario, cediendo demasiado en aras de mantener una buena relacin. Es por eso que este mdulo pretende un enfoque estratgico que busca a travs de las actividades, tareas y foros, darles a los estudiantes un marco conceptual que los oriente con resultados a travs de cualquier proceso de negociacin y fortalecer las competencias indispensables para el administrador de maximizar la cantidad de valor capturado en sus negociaciones.

No existe ninguna frmula mgica que garantice que va a triunfar en cada una de las negociaciones pero con preparacin,

27

estrategia,

creatividad

persistencia

puede

aumentar

las

probabilidades de xito.

1.1.3 LECCIN 3: NEGOCIACION DISTRIBUTIVA Lo que importa no es que yo tenga xito, 28

sino que usted fracase Gore Vidal Son las negociaciones comnmente denominadas gana-pierde. Este tipo de negociacin es apropiado para transacciones a corto plazo y teniendo la certeza de que la relacin con la otra parte es espordica o eventual. De lo contrario resultar en los estrados judiciales y en una psima reputacin. Este tipo de negociacin se encuentra cimentado en el poder, competencia y control. Los negociadores piden ms ya que son concientes de que tendrn que renunciar a una parte de lo que solicitan. La negociacin distributiva o competitiva es en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. Por esta razn produce una suma de cero y su denominacin: ganar-perder. 1.1.3.1 Beneficio de una de las partes En la negociacin competitiva se maximiza el beneficio individual. La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de regateo, argumentacin, amenazas y tcticas afines.

29

En la grafica anterior se puede expresar que la actitud de reclamar/reclamar valor, de naturaleza competitiva y de mutua desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir cooperar o generar una negociacin de carcter integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan satisfacerlos de manera creativa. En la negociacin distributiva se procede, en lo posible, de cambiar la percepcin que posee el negociador opuesto sobre el rango de negociacin mediante conductas como: ofertas extremas, anclaje, concesiones o la persuasin mediante la argumentacin. Se anticipa la argumentacin y juego de roles del negociador oponente mediante simulaciones y teniendo contra argumentos preparados. 1.1.3.2 Caractersticas de la negociacin distributiva Las caractersticas que detallan una negociacin

gana-pierde son:

La negociacin es tensa. No hay un anlisis comn del problema. Las partes se enfocan en las posiciones dejando a un lado los intereses de cada uno.

30



Se intenta aprender de la estrategia del otro y ocultan la propia. El desdn sobre las consecuencias en la otra parte es comn. La amenaza es un arma de negociacin frecuente. Las razones que producen las peticiones no son analizadas. Se centra en obtener el mayor pedazo del pastel. Inicia con posiciones cerradas. Las motivaciones subyacentes y los sentimientos se esconden. Los negociadores intentan engaar a la contraparte sobre la estrategia de la negociacin, hacindole creer que es una negociacin colaborativa.

Las

tcticas

se

focalizan

en

ofertas,

concesiones,

establecimiento de compromisos y cierre del acuerdo. Las estrategias se enfocan en influenciar el punto de resistencia del negociador oponente y manejar las percepciones de los resultados. La negociacin distributiva es el proceso mediante el cual se intenta formar las percepciones de la contraparte sobre el rango de posible acuerdo y adems sobre nuestras alternativas. Se evidencia en un proceso de regateo a partir de una zona de posible acuerdo. Las partes manifiestan sus posiciones, luego amenazan y se concentran en puntos especficos para alcanzar sus objetivos. Procuran influir en el nivel de aspiracin del negociador oponente comprometiendo posiciones duras, a la vez que tratan de cambiar los parmetros de negociacin a travs del anclaje.

31

Las partes ofrecen concesiones pero con reciprocidad, para lograr el beneficio propio. De la misma forma se aferran a principios fundamentales que les sirven de permuta a un elevado costo para la contraparte (2004, Flint).

32

Las partes realizan combos donde atan intereses, temas o posiciones. Pero tambin procuran a engaar a la contraparte, para lo cual utilizan tcticas de verdades a medias y de la desinformacin. Recurren tambin al poder para intimidar y tratan de explotar estereotipos (gnero, raza, estatus, ttulos, entre otros) culturales para tener una ventaja, como se observ en las primeras ofertas extremas.

33

1.2 CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA 1.2.4 LECCIN 4: FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA APERTURA DE LA NEGOCIACIN Si piensas en pequeo alcanzars lo pequeo, si piensas en lo grande, acabars por tener la oportunidad que estas buscando Annimo 1.2.4.1 Ancla Anclar y reanclar se lleva a cabo cuando las personas se ven en la necesidad de determinar un precio justo o subjetivo-, y procuran seleccionar un punto estimado y luego adecua el resultado alrededor de este anclaje. Se comporta de esta manera debido a la incertidumbre o certeza de la informacin y para sondear las acciones de la contraparte. Por ejemplo, si se le pregunta al dueo de la casa que valor tiene y este dice que $ 100000.000 de pesos (anclaje), esto se debe a que conoce de finca raz y del sector donde se encuentra ubicada la propiedad o la pregunta al dueo lo tom por sorpresa y dio un valor que se cree aproximado. El reanclaje consiste en no centrarse en los $ 100000.000 porque es una cifra exagerada debido a que la casa de al frente que es semejante tiene un valor de $ 70000.000. 1.2.4.2 Apertura Una defensa comnmente utilizada ante la exigencia del negociador oponente cuando nos pide que efectuemos la primera oferta es realizar una demanda elevada. Esta primera oferta elevada, pero flexible, tiene como propsito el inicio de las negociaciones. Sin 34

embargo, hay que tener cuidado porque se podr dar la impresin de no estar interesados al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo. En el mundo existen dos tipos de mercados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. Por ejemplo los precios de los commodities del caf, banano o azcar que suben y bajan, pero el mercado de estos productos es certero y transparente debido a que existe informacin de oferta y demanda en el mercado transaccional mundial, para conocer estos precios se puede leer el peridico o acceder a Reuter o Bloomberg. Sin embargo, hay mercados donde prima la incertidumbre, como el valor del delantero goleador del Boca Juniors, un cuadro reciente del pintor colombiano Fernando Botero o un carro personalizado que me entregan con cada una de las caractersticas que solicite. En estos casos no hay un precio de mercado, lo que tiende a la incertidumbre. En las investigaciones que se han realizado, no existe un consenso de quin debe iniciar la negociacin, si usted o la contraparte. La posicin del autor del presente escrito, es la de realizar la primera oferta porque es proactivo y va poniendo sus intereses claros en la mesa, claro est, previamente tiene que haber evaluado el MAAN, as como planeado el proceso de negociacin. La idea en una negociacin distributiva es ganar lo mximo posible sin malograr el ambiente del acuerdo, porque la contraparte nos puede sealar de poco serios y dar por terminado el proceso. La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o ms partes con el propsito de satisfacer sus intereses. Puede ser competitiva, tambin llamada ganar-perder, o 35

integrativa, tambin llamada ganar-ganar. Sin embargo, en una misma negociacin pueden presentarse elementos distributivos y elementos integrativos. 1.2.4.3 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) El rango de negociacin distributiva se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva se entiende como Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido ms por sus siglas, BATNA) o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) en castellano o Alternativa Externa en la mesa de negociacin (ALEX), y este proceso debe ser dinmico. Se comprende por MAAN las mejores alternativas para negociar un acuerdo. Este concepto es de suma importancia entenderlo a plenitud, debido a las consecuencias que puede tener en el resultado de la negociacin. El MAAN es la forma ms adecuada para evaluar cualquier oferta de la contraparte y lo protege de aceptar condiciones desfavorables o de inadmitir opciones que sin duda sera provechoso aceptar. Por ello, el valor de reserva o MAAN de la contraparte debe evaluarse antes del inicio del proceso de negociacin, y luego revaluarse constantemente durante dicho proceso. Mejoramos nuestro poder de negociacin al optimizar nuestras alternativas (MAAN); en ningn caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al MAAN.

36

El MAAN es el mejor criterio para cerrar un trato porque ya se esta por encima de lo que se tiene afuera de la mesa de negociacin. Como razona Ogliastri (1998) refirindose al MAAN:
Guiarse por lo que realmente tiene uno como mejor alternativa fuera de la mesa de negociacin, parece ser entonces ms realista que guiarse por lo que cree que puede obtener o el otro puede ceder. En lugar del punto

37

de resistencia subjetivo, la nueva teora establece la alternativa externa como criterio bsico para una negociacin

Cuando se refiere a nueva teora quiere decir negociacin integrativa. 1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociacin Las primeras ofertas tienen impacto fuerte en los resultados alcanzados en la negociacin debido a que se produce el anclaje, es decir, donde se va a mover el acuerdo. La parte que ostenta el poder es uno de los determinantes en la decisin de quin realiza la primera oferta; y frecuentemente esta determinado por el podero de las alternativas que se tengan en la negociacin, en otras palabras por el MAAN. Una alternativa o MAAN fuerte es una fuente absoluta de poder porque le da al negociador menos dependencia de la negociacin actual para satisfacer sus intereses. Probablemente los negociadores con mejores alternativas hagan la primera oferta en una negociacin (1999, Oesch & Galinsky). Otro factor que afecta quien realiza la primera oferta es el estereotipo de gnero. Supuestamente el estereotipo masculino es asertivo, decisivo y racional. Adems se cree en la cultura en la cual se esta inmersa, no porque realmente sea de esta forma, que el estereotipo femenino es que son dbiles, irracionales, emocionales y demasiado conciliadoras. Teniendo estos estereotipos en la mente de cada una de las partes es probable que la primera oferta la hagan los hombres. Sin embargo, si no existe este estereotipo no se puede predecir quien har la primera oferta. Quien posea superioridad en la informacin probablemente realizar la primera oferta. 38

Otro elemento que determina quien hace la primera oferta es la experiencia previa del negociador. A los negociadores a quienes les han aceptado su primera oferta, luego piensan escenarios y resultados alternativos que hubieran sucedido pero en la realidad no pasaron, es ah donde se piensan si hubiese esto se realiza para evitar repetir errores en futuras negociaciones. Si al hacer la primera oferta llev a un mal resultado es probable que se comporte tmidamente en futuras negociaciones (1999, Oesch & Galinsky). Otro componente para determinar quien hace la primera oferta es la informacin, si existe asimetra en la informacin entre las partes, es decir, una de las partes tiene ms y de mejor calidad informacin que la otra. Cuando percibimos que la contraparte tiene ventaja con la informacin que posee es mejor dejar que la otra parte tome la decisin de realizar la primera oferta. En resumen, la probabilidad de realizar la primera oferta esta relacionada con la confianza y la experiencia de tener el control. Si no se tiene el poder ya sea a travs del MAAN o por experiencias previas o estereotipos se tender a dejar que la contraparte realice la primera oferta. El siguiente ejemplo lo describe Gibbs en su artculo mximas para negociar:
Cuando Estados Unidos negoci la entrega de gas natural desde Mxico, no slo era el cliente ms importante que tena este pas sino que tambin posea la infraestructura para distribuir gas. Los

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negociadores estadounidenses saban que para Mxico sera caro entregar el combustible a otros compradores, y por esa razn decidieron hacer una oferta muy baja. Durante las negociaciones, Estados Unidos se neg a incrementar la oferta, y finalmente Mxico se retir del acuerdo. Desde Estados Unidos supusieron que Mxico no tardara en volver a negociar, porque realmente no contaba con una alternativa viable. Por el contrario, los negociadores mejicanos nunca volvieron a la mesa de negociacin: en una clara muestra de disgusto, abrieron las vlvulas de gran cantidad de pozos y comenzaron a quemar su propio gas. El mensaje para los negociadores de Estados Unidos resultaba claro: "preferimos quemar nuestro gas a vendrselo. El viento prevaleciente del sudoeste empujaba el humo hasta el borde del Ro Grande, ya dentro de Estados Unidos. Ante tal situacin los negociadores estadounidenses debieron volver a la mesa de negociacin y acordar un precio superior al del ao anterior.

Se puede observar como la primera oferta fue una ofensa para los negociadores mexicanos que prefirieron quemar el gas a venderlo a un precio bajo. Los negociadores estadounidenses conocan la alternativa mejicana, que era no vender el gas, pero obsrvese que no slo la parte racional prima en los acuerdos, jams se hubiese pensado que los mejicanos iban a quemar su propio gas, obviamente esta conducta es irracional pero en las negociaciones las partes son seres humanos, y las personas no slo nos comportamos por nuestro raciocinio sino tambin por las emociones.

1.2.5 LECCIN 5: FACTORES QUE AFECTAN UNA PRIMERA OFERTA EXTREMA 40

La primera oferta extrema tiene la ventaja de anclar a la contraparte en beneficio de quien la presenta, pero corre el riesgo de dar una seal errnea de las preferencias del oferente y sobre la zona de posibles acuerdos, generando que el receptor de por terminada la negociacin.

Obsrvese que en este proceso resultan fundamentales tres elementos:

las posiciones iniciales adoptadas por las partes

(denominadas anclas);

las estrategias de concesin empleadas; eventuales estrategias de engao a las que en

ocasiones recurren las partes Existen aspectos relacionados con la posicin regateadora de un negociador desde el precio de valor de mercado o precio objetivo

41

hasta un valor mnimo (precio de reserva, que es el mismo punto de resistencia) aceptable sobre el que debe concentrarse el negociador. El poder afecta los niveles de aspiraciones en una negociacin y tambin afecta lo extremo de las primeras ofertas. Del mismo modo, los estereotipos influyen en lo extremo de estas primeras ofertas. Si un negociador posee la informacin del rango de precios para negocios similares recientes, elegir una oferta de apertura que sea mejor para anclar a su oponente. El conocimiento del negociador oponente afecta la percepcin y las tcticas. Si un negociador sabe que la otra parte tiene demasiada aversin hacia las prdidas por lo tanto se comportar haciendo exigencias menores, mayores concesiones y acuerdos de negociaciones encaminadas hacia las ganancias. oferta extrema, que se asimila al valor del anclaje. 1.2.5.1 Resultados Finales comparados con las primeras ofertas Una tctica efectiva en negociaciones competitivas es realizar las primeras ofertas extremas y luego realizar concesiones moderadas en el regateo distributivo (1980, Bateman). La primera oferta tiene un poderoso efecto sobre el resultado final porque los negociadores dependen de ella ya que les da informacin sobre las preferencias del oponente. Por lo tanto, si se

tiene conocimiento de esta clase de negociador se har la primera

Indica Oesch & Galinsky (1999) que el estudio de la psicologa explica que la primera oferta:

42

la tendencia normal hacia el anclaje y la imposibilidad de adaptarse. Un error de anclaje se presenta cunado un negociador presenta excesiva atencin a cierta informacin disponible que puede ser inexacta o poco valiosa y luego la utiliza para asimilar nueva informacin. La primera oferta puede actuar como un ancla poderosa cuando un negociador integra nueva informacin a un contexto fundamentado en esta primera oferta y la asume como un estndar importante en la toma de decisiones

Como ya se seal anteriormente, la meta de la negociacin es alcanzar un precio final muy cerca del precio de reserva (o alternativa si no se produce la negociacin) de la contraparte. Con la primera oferta que realiza el oponte se puede estimar cual es ese precio de reserva de la contraparte. De esta forma, una primera oferta extrema puede resultar triunfante porque tiende a un resultado que se encuentra cercano al precio de la primera oferta del oponente y no a su precio de reserva ya Los efectos cognitivos del valor del anclaje en las personas son que realizan filtros de conocimientos que son consistentes con el valor del anclaje y esto regula la influencia del ancla en las opiniones que posteriormente se emiten. El ejemplo que explican Oesch & Galinsky de dar un valor (ancla) elevado del precio de un vehculo y luego la semntica relacionada con precios altos (lujo, confiabliad, conford, exclusividad) fue filtrada la informacin ms accesiblemente. En suma, la primera oferta del vendedor conllevar a una seleccin de elementos positivos del bien (mueble o inmueble) y propender a la legitimidad de esa primera oferta.

La primera oferta es efectiva en los resultados cuando la informacin es escasa porque tienden a actuar como anclas. Los 43

puntos de referencia en una negociacin son principalmente el precio de reserva, el precio deseado y la informacin que se posea sobre recientes transacciones del mercado (1999, Oesch & Galinsky). Las metas altas pero realistas que son difciles de alcanzar mejoran los resultados finales individuales del negociador, mientras que las metas bajas tienden a incrementar los acuerdos integrativos. El efecto del anclaje, en la primera oferta, depende de cmo la perciba el negociador oponente. Una primera oferta demasiado extrema puede llevar a que el oponente la reciba como un insulto o que el receptor vea lejana la posibilidad de llegar a un acuerdo.

1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras ofertas Existen tres elementos que influencian el xito de anclar a un oponente: 1. El enfoque del negociador

Cuando el negociador se enfoca en informacin que no es consistente el efecto asimilativo de la primera oferta sobre los resultados puede eliminarse. En otras palabras, cuando el negociador analiza el MAAN de su oponente, el precio de reserva de su oponente o sus propios objetivos desaparece el resultado final ligado al efecto de la primera oferta. El objetivo personal y el lmite inferior del oponente dan informacin inconsistente con la primera oferta del oponente.

2.

Enmarque de la negociacin 44

Cuando la negociacin se enmarca como prdida o ganancia afectan los resultados finales de la negociacin. Como lo seala textualmente Los negociadores que enmarcan hacia ganancias tienen como sustento el punto de referencia de resultados que se encuentra por debajo de sus resultados potenciales. Los negociadores que enmarcan en prdidas se sustentan en un punto de referencia de sus resultados que se encuentra por encima de sus posibles resultados (1999, Oesch & Galinsky). Los negociadores que se perciben como perdedores obtienen, en su mayora, mejores resultados en la sesin de regateo mientras si tienen una percepcin de ganadores alcanzan mayores resultados en las negociaciones integrativas. Por ejemplo, los compradores que sintieron una oferta inicial como ganancia realizaron menos exigencias y compraron a mayor precio. Si la primera oferta es percibida en el enmarque de ganancia o prdida por el negociador y este la comunica es posible que la contraparte acepte dicho enmarque. 3. Puntos involucrados en la oferta

Cuando las primeras ofertas consisten en una mezcla de temas que se empaquetan o se hace un combo con el propsito de brindar una solucin que beneficie a las partes. Las contra ofertas normalmente tocan temas especficos que dependen de la oferta de apertura. Se ha demostrado que los puntos de referencia como los combos de referencia son fundamentales del efecto de anclaje de las primeras ofertas (1999, Oesch & Galinsky). Este empaquetamiento de temas no es exclusivo de las primeras ofertas, siempre se pueden realizar durante cualquier etapa del proceso de negociacin.

45

1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras ofertas Generalmente los negociadores propenden a evaluar sus resultados teniendo como base los puntos de referencia (precios de reserva y precios objetivos). El extremo de las primeras ofertas influye positivamente en los resultados objetivos finales pero de manera subjetiva (insatisfaccin) y negativa con respecto a las evaluaciones. Cuando se acepta de manera inmediata la primera oferta (algo atpico en negociacin)el negociador se siente mal debido a que piensa que pudo haber colocado una primera oferta ms extrema. Las primeras ofertas extremas se atribuyen errneamente a que el oponente es muy competitivo o muy codicioso. El enfocarse en analizar la conducta del oponente afecta la accin de regateo. 1.2.6 LECCIN 6: AGENDA DE NEGOCIACION

En la agenda se plasman ideas y puntos esenciales de la negociacin. Una tctica usual y difundida es el control de la agenda y, gracias a ella, el planteamiento del marco ms favorable para la negociacin. 1.2.6.1 El dominio de la agenda Cmo se logra controlar la agenda? Es indiscutible el valor estratgico mediante el control de la temtica y los procedimientos

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que se van a llevar a cabo para el desarrollo de la misma. El control de la temtica se dirige al fondo del proceso mientras el procedimiento a la forma. Ambos se pueden negociar. El orden de las prioridades es fundamental, pues ilustra la jerarqua de la temtica. La agenda informa sobre las prioridades e intereses de la negociacin. Lo primero que se debe hacer es identificar que temas, por cuestin de principios y valores, no son negociables con el propsito de excluirlos de la agenda. Hay que resaltar que el resultado final de la negociacin depende en que la torta grande sea partida en pequeos trozos, en otras palabras, los resultados del proceso se pueden modificar dependiendo la manera como se estructure la agenda de negociacin.

1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes La agenda de negociaciones normalmente se modifica durante el proceso porque puede influir en el poder de las partes. Reflexiona Arvalo (2004) sobre las peticiones, tratos y ofertas que se desarrollan durante las etapas del proceso de negociacin y la manera como se relacionan con lo conseguido en las etapas anteriores. Cuando una parte, a medida que avanza el proceso de negociacin, se siente ms poderosa probablemente exigir ms en cada etapa subsecuente (rendimiento creciente). Durante el proceso de negociacin puede que se genere equidad en una etapa lo que conducir a la otra parte a ceder en sus pretensiones en etapas posteriores (rendimiento decreciente). Puede tambin suceder que en el proceso no se altere la estructura de la agenda (rendimiento constante). 47

1.2.6.3 Dinmica de la agenda Para comprender mejor la agenda de negociacin es necesario advertir que en el transcurso del proceso de negociacin las circunstancias de las partes se modifican porque se hacen jugadas fuera o dentro de la mesa de negociacin, por aspectos polticos, sociales, econmicos, culturales, legales, etc. Lo cual genera que las posiciones de las partes tomen mayor, igual o menor fuerza conforme a las etapas posteriores. Por ejemplo, cita Schelling (1960, citado por Arvalo, 2004), refirindose a los acuerdos iniciales del proceso de negociacin:
Si cedo ahora, usted revisar su opinin acerca de mi para nuestras futuras negociaciones; para defender mi reputacin ante usted debo mantenerme firme

Desde esta perspectiva el resultado de la negociacin depende de la posicin que asuman las partes (dinmica), en el transcurso de cada etapa de la agenda, en otras palabras, los negociadores co-crean las condiciones de la negociacin para etapas futuras. Claro esta que no significa que el rendimiento elevado en las primeras etapas de la agenda (ganancias efectivas), para una de las partes, signifique necesariamente que las etapas posteriores van a presentar ese mismo rendimiento (ganancias posteriores).

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1.3 CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA 1.3.7 LECCIN 7 ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Con el fin de alcanzar un acuerdo final en el cual el oponente termine cerca de su punto de resistencia, se debe lograr la mayor parte de la zona de regateo. Para alcanzar este objetivo se tiene que solicitar en extremo y dar concesiones mnimas. 1.3.7.1 Punto de resistencia Los puntos de resistencia es lo mnimo o mximo que cada una de las partes esta dispuesta a negociar. S se compra un libro por $ 1000 y despus se desea vender y piensa que lo mnimo en que lo vendera sera por $ 500 este ltimo es el punto de resistencia. De esta manera existen puntos de resistencia obvios, como el costo mximo que esta dispuesto a ofrecer, y es ah donde radica la importancia de conocer estos puntos de resistencia as se conoce el rango de acuerdo o el margen de maniobra disponible. 49

Hay puntos de resistencia expresos por la contraparte, algunos son reales y otros son apariencias.

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En la grfica se observa como los puntos de resistencia son 6 y 40 para las partes. El rango de regateo es 20 porque las anclas estn entre 15 y 35. Para lograr que el negociador oponente modifique su punto de resistencia, hay que influir en sus utilidades subjetivas (la percepcin mnima de satisfaccin en la negociacin). De esta manera se ampla el rango de negociacin y se alcanzan mejores trminos. A veces en la negociacin existe un rango negativo (en el cual ninguna de las partes puede llegar a un acuerdo), por lo tanto se tiende a que el otro modifique su punto de resistencia para llegar al rango positivo o, al contrario, modificar el punto de resistencia del negociador con el propsito de alcanzar una zona de posible arreglo. Las percepciones juegan un papel fundamental en la

negociacin. Hay que hacerle creer al negociador oponente que el acuerdo conseguido en la negociacin es el mejor que puede conquistar. Para modificar las percepciones de la contraparte se utiliza el manejo (modificacin, suaves, desinformacin, duras, inflexibles, objetividad, flexibles) etc.) y y la persuasin (argumentacin lgica y emotiva), as como las posiciones (extremas, acciones (amabilidad, cordialidad, fortaleza) tomadas durante el proceso de negociacin segn la conveniencia del negociador. En sntesis, hay que tener presente los siguientes preceptos estratgicos de la negociacin distributiva:

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Valorar los beneficios y costos de no llegar a un

acuerdo por parte del otro, en otras palabras, conocer cuales son sus alternativas fuera de la negociacin. Alterar la percepcin del oponente sobre los beneficios en el resultado, magnificndolo para el adversario y reducindolo para el negociador o sea, para nosotros-. Incrementar real o subjetivamente- los costos actuales de extender el arreglo o retirarse de la mesa de negociaciones.

1.3.7.2 Tcticas de la negociacin distributiva La esencia de la negociacin tradicional (1998, Ogliastri) son la primera oferta o apertura, el punto de resistencia y el regateo. Por eso las tcticas que a continuacin se sugieren tienen que ver con estos tres aspectos fundamentalmente. Si se modifica la percepcin del interlocutor sobre los anteriores aspectos se logra dominar el proceso de negociacin. La mdula del proceso y las tcticas en la negociacin distributiva radica en afectar la percepcin del otro para conducirla a una situacin ventajosa. Una tctica comn es transmitir una idea errnea sobre el precio de reserva, la zona de acuerdo o el poder que dan las diferentes alternativas. Es frecuente la tctica de no rectificar ni despejar cualquier percepcin errnea que tenga el negociador oponente, siempre y cuando beneficie a la otra parte. Tergiversar

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informacin, sealar verdades a medias y ocultar informacin relevante son otras fisonomas de la misma tctica. Este tipo de negociacin se apoya en el poder de las partes, por eso es muy comn observar amenazas (sino me lo vende a ese precio voy a su competencia, lo puedo demandar por prcticas comerciales ilegales sino llegamos a un acuerdo). Lo importante no es la amenaza, sino el efectivamente cumplirla.

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54

Los expertos han clasificado varias tcticas segn la esencia de la negociacin que se anhela afectar, de la siguiente manera: a) estructura, b) personas, c) entorno y d) tiempo en la negociacin.

1.3.8 LECCIN 8: TCTICAS QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LA NEGOCIACIN 1.3.8.1 Percepciones Cualquier negociacin busca alcanzar algo mejor que las alternativas que estn por fuera de la mesa. Sin embargo, cunto se puede y debe buscar? Por simple lgica se presume que entre ms obtengamos mejor, pero cunto ms? Tambin se conoce que existen metas inalcanzables, cmo se debe fijar el lmite de aspiracin? Hay que presentar propuestas en la negociacin distributiva que pueden ser exageradas pero que sirven para comprobar los puntos de resistencia del otro negociador y ajustar a continuacin los trminos hasta conseguir una solucin satisfactoria. Lo importante es saber corregir los errores a tiempo y acortar las diferencias. Generalmente, si se le apunta a la luna se le dar al avin. Lo cual quiere decir que a mayor aspiracin mejor ser el resultado. Comnmente, la norma es que si los objetivos y metas son elevados, el resultado ser ms favorable.

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Empero, la aspiracin aumenta en funcin de lo que se piensa que es posible lograr, pero ello tambin depende de lo que la contraparte pueda conceder como mximo. Si se desea ms de lo que la otra parte puede conceder, se estara pidiendo un imposible y bloqueando el proceso. Cada parte trata inagotablemente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un profesional que desea un aumento de sueldo escuchar a su jefe quejarse del mal ao que la empresa tiene, de las prdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los profesionales de mando medio.

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Si a travs de expresiones, frases, gestos, comentarios y comportamientos logramos dar al negociador oponente una impresin acorde con el objetivo que se busca, se tendr conseguido el propsito fundamental: moldear las percepciones (poder, situacin econmica complicada, etc.).

1.3.8.2 Amenazas Las amenazas son conductas verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir en la toma de decisiones sobre ella y 57

obtener el resultado buscado. La amenaza puede ser comprendida como el compromiso condicional de ejecutar algo no deseable si la parte amenazada incumple. La amenaza tiene valor slo si es obligatoria, creble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, despido, sancin, represin, ruptura de relaciones comerciales, represalias mercantiles, entre otras.

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Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: el bloqueo comercial a Cuba, o una pistola slo sirve mientras no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de accin: si se amenaza

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con embargar el viernes, se tiene que embargar el viernes y no prorrogar la accin hasta el siguiente mircoles, porque sino se pierde su efecto y ya no es una amenaza sino habladuras. Por ltimo, se puede terminar esclavo de las amenazas, porque si no se cumple con lo ofrecido se pierde imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar. 1.3.8.3 Aprehender los crditos fundamentales Si una parte otorga bastante importancia a algn aspecto en particular o desea algo fervientemente, entonces su rival podr reclamar o pedir todo el rango de negociacin. Por ejemplo, si se desea una marca especfica y si se muestra inalterable al precio, entonces la combinacin de estos factores -deseo y exceso de efectivo- determinar que el vendedor de la marca pueda pedir exageradamente, alcanzando ventaja de esta actitud flexible. As, si se tiene el dinero y se quiere algo con ansiedad, es mejor delegar la negociacin en terceros. Las contra tcticas ms utilizadas para combatir la tctica de captura de valores primordiales son: a) Mostrar poco inters en el valor fundamental, con la esperanza de lograr ste a un bajo costo, b) escindir la negociacin de este aspecto fundamental de los otros intereses por medio de la resolucin en primer o ltimo lugar y c) efectuar un contra compromiso de conceder menos a cambio de mayor flexibilidad en ste y otros puntos. As, sea ocultando o separando, lo primordial es no exponer los temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil elevado corren 60

el riesgo de ser secuestradas. De la misma manera, se debe ocultar los intereses en una negociacin distributiva; si esto no es posible, se debe negar vincularlos con otros temas: se deben tratar por separado. 1.3.8.4 Ira ficticia o real Es una tcnica comn en la negociacin distributiva. Dependiendo de los eventos y de la experiencia del negociador, es probable que una demostracin indiscutible de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta tcnica para demostrar -o pretender- la seriedad de una posicin o para impresionar a los dems (sindicato, medios de comunicacin, gobierno). Un puetazo en la mesa, un portazo, tirar los documentos al piso o levantar la voz son variantes de esta tctica. La tcnica busca crear dudas e interrogantes sobre la validez de la propia posicin. Tambin puede estar dirigida a intimidar a una persona que no se encuentra acostumbrada a estos comportamientos. Puede aparentarse que la ira es efecto de la falta de seriedad de la contraparte, por lo abusivo de los pedidos o por la presencia de determinadas personas (No me siento en esa mesa hasta que ese seor, que es un payaso, se vaya). 1.3.8.5 Agresividad

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Esta tcnica implica poner en accin una conducta agresiva que conlleve al otro a caer en errores y contradicciones de sus argumentos. No se garantiza que esta tcnica logre concesiones o provoque en el negociador oponente una menor voluntad para resistir tercamente a causa de la ignominia de caer en errores frente a terceros (clientes, proveedores o colegas). Se tiene que analizar detalladamente si es til un

comportamiento de este tipo y evaluar el tipo de respuesta que puede originar en la contraparte. En principio, el uso de estas tcnicas no es el ms adecuado, porque la conducta de clera genera recprocamente agresividad. De esta manera la negociacin se encaminar hacia la violencia de las partes y ni siquiera se escucharn, salindose la negociacin de las manos. Lo conveniente es escuchar activamente gritar al agresivo, mirarlo con actitud comprensiva y volver a la conversacin cuando se haya calmado. 1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas Es la capacidad de encubrir los sentimientos y comportamientos verbales y no verbales. Para la mayora de las personas se asimila al silencio. Hablar es proyectar, de uno u otro modo, las reacciones y opiniones sobre un tema. Pero se comunica verbal y no verbalmente (tono de voz, timbre, gestos, miradas, postura corporal, entre otros); esta tctica cuida de no entregar informacin en forma alguna. El negociador con poca formacin normalmente habla demasiado y, con ello, inevitablemente, revela ms sobre su posicin

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de lo que cree. El silencio genera ansiedad. La ansiedad exhorta al negociador a hablar. Se debe saber controlar este factor o usarlo a favor. No olvide que el silencio tiene algunas connotaciones para las diversas culturales. As, los japoneses pueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que causa nerviosismo. No se debe llenar el vaco hablando.

1.3.9 LECCIN 9 OTRAS TCTICAS DE LAS PERSONAS

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1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor En la televisin o el cine pueden observarse interrogatorios donde un polica malo y duro propone cosas terribles para el acusado, en tanto que otro bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesin. El doble rol de las negociaciones -el duro y el blando- es comn pero efectivo ante un negociador principiante. La tctica consiste en crear un enorme contraste entre las dos opciones, de modo que la menos extrema parezca mucho mejor. Se debe tener cuidado, pues es frecuente utilizada (dos abogados, dos policas, dos ejecutivos, etctera). 1.3.9.2 El uso de artificios Cuando el negociador quiere dar impresin de que posee ms informacin de la que realmente tiene, acude a esta tcnica. Igualmente, cuando tiene muy claro el objetivo y podra no conseguirlo si su interlocutor se muestra curioso sobre las formas de lograrlo. El mayor peligro en que el negociador puede incurrir es confundirse en el camino y perder de vista el objetivo. En ese caso, la tcnica se convierte en una verdadera maniobra distractiva para el negociador mismo. Las partes pueden tergiversar sobre los hechos ocultando informacin relevante o dando a la contraparte una percepcin distinta de la real.

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Un ejemplo ocultar informacin, una persona llega a una casa y le ofrece al propietario una suma de dinero ligeramente por encima del precio del mercado, por lo tanto el dueo de la casa la vende pero desconoce el valor real porque el comprador conoce los diseos de la avenida de al frente de esa casa y sabe que va a pasar transmilenio y le van a dar un mejor precio por esa vivienda. Otro ejemplo, es el de un escritor que suscribe con su editor un contrato. Este ltimo no le dice nada sobre la inclusin en el contrato de derechos de autor por camisetas, autoadhesivos, publicidad, as que si la obra es un xito el editor puede comercializar estos artculos sin retribucin alguna para el autor, porque eso no se contempl en el contrato. Cuando se esconde informacin, se da la sensacin de que aquello que se oculta tiene poca relevancia, pero puede ser lo fundamental. De esta manera, una empresa puede demostrar que le resulta de poco inters establecer una relacin en el mbito comercial con un proveedor especfico porque tiene varios y an precio semejante, cuando realmente estos aspectos son esenciales para el desarrollo de la competitividad de la organizacin. Disminuirle importancia a un asunto, al menos en apariencia, evita pagar o conceder bastante. 1.3.9.3 Darse en bandeja de plata Si se enfrenta una situacin insostenible se puede utilizar esta tcnica. La tcnica consiste en invocar al negociador oponente que proceda segn principios o normas ticas. Por ejemplo conocemos que ustedes son ms poderosos que nosotros y que nos pueden sacar del mercado si as lo determinan. 65

Estamos dispuestos a someternos a su voluntad y buena fe, esperanzados en su honestidad y sentido de justicia. Admitiremos un arreglo en los trminos que ustedes sealen. O bien: sabemos de su trayectoria comercial y queremos mantener la armona con sus distribuidores, pguennos lo que ustedes consideren justo. 1.3.9.4 Retirada suave Cuando ms favorable. Retirar lo dicho invocando que ha sido malinterpretado, aceptar que se ha equivocado con anterioridad sin intentar justificarlos, estar dispuesto a reconocer las faltas. Esto ayuda a desarmar a la contraparte que se queda sin argumentos. Y de qu sirve esta tcnica? Para que usted como negociador pueda pensar en diversas alternativas efectivas. Debe evaluar las consecuencias positivas y negativas de su posicin actual y vuelve al terreno de negociacin con una propuesta que modifique los acontecimientos. 1.3.9.5 Retirada aparente Usted como negociador desea que el otro perciba que su posicin es fuerte. El negociador oponente no esta de acuerdo con su punto de vista. Para hacerle cambiar aparenta retirarse. Lo que ms importa en este caso es que usted como negociador domine el tiempo y pueda volver en el momento adecuado a la negociacin. La firmeza de su posicin no se ha modificado en 66 se encuentre como negociador en una posicin insatisfecha retroceda para analizar como conseguir una situacin

absoluto. Sin embargo, la contraparte puede valorar que una retirada definitiva sera ms perjudicial que hacer algunas concesiones en la actualidad. Por lo tanto, aqu se cumple algo muy importante: "El poder de negociar consiste en el que una persona tiene y en el que los dems creen que tiene". Esto se refiere al balance de poder. El negociador busca convencer al oponente de que la retirada de la negociacin es real, pero previendo un mecanismo que permita reanudar las conversaciones si los oponentes no aceptan los trminos propuestos. Segn Ikl y Leites, es una tctica que los negociadores utilizan para modificar la estimacin del oponente sobre su punto de resistencia (2003, Valvuena & Garca) La tctica consiste en que el negociador este dispuesto a reanudar el contacto aunque no cambien las circunstancias que motivaron la desercin. La retirada puede tener por objetivo mostrar irritacin o inconformidad con lo tratado en la sesin o con la actitud expuesta por el oponente hacia el equipo negociador. Al abandonar el lugar de reunin el o los negociadores no indican que desisten a alcanzar un trato sino que manifiestan al otro en forma extrema su disconformidad. Esta tctica puede devolverse fcilmente contra quien la prctica. Si el negociador quiere tener xito, ha disponer de otras alternativas. Si no es posible que pierda credibilidad. Por eso es

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indispensable tener cartas reservadas para jugarlas en el momento adecuado. Griffin y Daggatt lo caracterizan como una forma de presin mxima, que posee el peligro de que el otro responda irracionalmente seleccionando un resultado desfavorable para ambas partes. Nierenberg resalta tambin el peligro de esta accin: "Es esta una estrategia arriesgada, pero utilizarla constituye una tentacin". El negociador acta, alcanza su objetivo contra la oposicin y entonces observa lo que la contraparte hace al respecto. Resulta tentadora en el sentido que el negociador deja clara su seriedad y que el simple hecho de volverse atrs en los acontecimientos puede ser considerado como una concesin, lo que acredita una correspondencia por parte del oponente.

1.4 CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN 1.4.10 LECCIN 10: TCTICAS QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

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1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes Esta tctica se utiliza, por ejemplo, en negociaciones laborales cuando se esta diseando el pliego de peticiones de los colaboradores y se identifican diez aspectos, de los cuales realmente seis son fundamentales y los otros cuatro se han designado para quemarlos 69

en el proceso de negociacin a cambio de concesiones por parte de la organizacin. Los cuatro puntos son secundarios, irrelevantes y escasos de importancia; se han fijado en el proceso slo como tctica de negociacin (2004, Flint). 1.4.10.2 Antecedentes Se usan como el cimiento de la argumentacin que se presenta en el proceso de negociacin. Existen dos prototipos de precedentes: los determinados en negociaciones anteriores con la misma parte y los determinados en acuerdos logrados con terceros. 1.4.10.3 Pequeas concesiones Si se quita pedazos muy pequeos de un trozo de queso, pasar el tiempo antes de que se observe la disminucin de dicho trozo de queso, y si se contina por este camino llega el momento en que se termina. Las pequeas concesiones se van aadiendo en el proceso de negociacin y cuando se da ha entregado bastante. Se tiene que ser precavido y analizar cada una de las concesiones que se ceden en un contexto determinado (2004, Flint). Si la otra parte no conoce que se van a presentar otras peticiones despus, puede que en la primera de ellas ceda hasta un punto impensable si hubiera conocido lo que vena a continuacin. Al no ser consciente de la actitud de la contraparte no puede pedir concesiones a cambio. 1.4.10.4 Inamovilidad de la posicin Una particularidad determinante en el proceso de negociacin distributiva es la competencia para demostrar al negociador oponente de que usted no se puede desplazar de la posicin en la que se 70

encuentra ni realizar ms concesiones. Esto se alcanza cuando se brinda la percepcin real o ficticia- de que el arreglo al cual se llega es un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el MAAN. Sin embargo, para efectuar un compromiso creble y que lo obligue es el factor primordial de esta persuasin. 1.4.10.5 Demandas como combos Consiste en empaquetar o hacer combos solicitando demandas no vinculadas directamente, aunque la aprobacin de una conlleve a la aceptacin de la otra. Por ejemplo, en el plano del tratado de libre comercio con Estados Unidos, se encuentra la aplicacin de esta tctica. As, USA afirma que la si se cumplen las leyes laborales colombianas (se paga el salario mnimo legal vigente con prestaciones sociales) y no hay barreras aduaneras (excesivo tiempo para legalizar los productos norteamericanos) los productos nacionales podrn entrar en el mercado de los Estados Unidos. 1.4.10.6 Puntos especficos Comnmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos especficos. De esta forma observamos ejemplos en la negociacin del salario mnimo en Colombia, no menos del 10% debe ser el aumento dice los lderes sindicales o no ms de 6% de aumento salarial afirman los lderes gremiales. Es ms fcil la simplificacin de nmeros redondos y las personas tienden a alcanzar arreglos basados en frmulas como: Dividir la diferencia en partes iguales: usted dice

que vale $ 100 y yo le ofrezco 50, partamos diferencias y dejmoslo en 75 para llegar a un acuerdo. Ntese que el punto focal es la diferencia en partes idnticas. 71

Otra forma es a usted se le va a pagar por lo das

trabajados est de acuerdo?. Aqu el punto especfico es al pago por das. Por ltimo, esto no quiere decir que se carezcan en

la vida prctica de ms ejemplos se debe votar por el candidato ms competente que nos va a representar. El punto concreto es la competencia del candidato. Focalizar es un atributo importante de las tcticas distributivas. De ah surge la relevancia del anclaje, por esto se observa como algunos negociadores piden sumas exageradas (primera oferta extrema), y luego se empieza el proceso de regateo teniendo en mente partir la diferencia en la mitad entre la oferta inicial y la contraoferta razonable del otro. Hay que tener en cuenta que este redondeo puede costarnos hasta la camisa. 1.4.10.7 Pasos pequeos Con frecuencia, se pueden solucionar grandes problemas dividindolos en pasos pequeos. Estos enormes problemas pueden intimidar al oponente porque es difcil concebir resultados. Los logros pequeos facilitan un clima de xito ms que de ganancia. Este clima permite que las partes se sienten provocadas hacia el xito del proceso de negociacin. Los logros pequeos hacen reflexionar al otro que ya ha invertido algo en la negociacin, por lo que le resulta ms difcil renunciar a ello y volver a la situacin inicial. Como sealan Valvuena y Garca (2003):

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En la construccin paso a paso -frmula divulgada por Kissinger- el objetivo es crear un sentimiento de que los negociadores estn invirtiendo en una relacin logrando xitos cada vez mayores: "... una serie de acuerdos en la que ningn punto por s solo sea suficiente para estimular a la otra parte a objetar, pero que al sumarse signifiquen un muy buen trato para uno".

Est tcnica dirige a desprender el proceso y llevarlo a la cooperacin, lo que se consigue cuando se crea confianza y motivacin haciendo concesiones para demostrar la buena fe. Esto se puede aplicar en una negociacin colaborativa y jams en una distributiva porque se pierde hasta la camisa. Con el transcurrir del tiempo, los tratos desarrollados y cumplidos se convierten en la base para la generacin de confianza y propenden a acuerdos sobre asuntos ms complicados. Adems, da la oportunidad de comprobar y valorar las intenciones de la contraparte. La mejor forma de hacer estos pequeos pasos es la

planificacin al determinar cul es el punto sobre el que se puede ms fcilmente alcanzar un acuerdo y colocarlo al principio de la agenda. Si un punto obedece a otro ya aceptado, se ha de intenta establecer la validez de este, si es necesario con una firma. La lentitud, paciencia, moderacin y constancia son fundamentales en estos pasos pequeos. Hay autores que opinan lo contrario como Lax y Sebenius quienes sealan que si se resuelven las cuestiones fciles prontamente, se pierde potencial para crear valor en la mesa al 73

intercambiar estas y las restantes "duras". En esto coinciden con Griffin y Daggatt, quienes respaldan que es ms oportuno no dejar los temas ms relevantes o difciles para la ltima parte de la negociacin ya que puede faltar tiempo, entusiasmo y concentracin. Se han de reservar, dicen ellos, los ltimos lugares de la agenda a los puntos beligerantes pero de menor efecto. Otra ventaja de esta tctica es que apuntan a dividir un punto concreto de la agenda permitiendo tratar directamente con los beneficios y desventajas de cada una de las partes que lo componen. Si una solucin total no es posible, pasos pequeos puede procurar la base para un acuerdo parcial, si se entiende que los acuerdos alcanzados no admiten el enlace con otros a tratar con posterioridad.

1.4.11 LECCIN 11: DISTINTAS TCTICAS

1.4.11.1 Contraoferta En una serie de investigaciones realizadas sobre negociacin distributiva realizadas en la prestigiosa escuela de negocios de Harvard, el profesor Howard se encontr que el arreglo probablemente terminar en el punto intermedio entre dos ofertas si se encuentra situado dentro de la zona de posible acuerdo. Esto podra implicar, segn la cultura de negociacin en la que se encuentre, que una respuesta adecuada a una primera oferta debe considerar que el punto intermedio podra estar cerca del nivel de 74

aspiracin del otro. Si se piensa que el negociador oponente se encuentra dispuesto a llegar a un acuerdo entre $ 15000 y $ 20000 pero ofrece $ 10000, es mejor para el resultado final de la negociacin- contra ofertar en $ 30000 y no $ 20000, pues el punto intermedio es mayor ($ 15000). As, si una parte inicia la negociacin con una oferta extrema, habr que responder con una contraoferta igualmente extrema o, an mejor, focalizar la atencin en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.

1.4.11.2 Toma de posiciones Una buena tcnica de negociacin surge de un punto de partida extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto ms extrema la primera oferta, con mayor agrado se observa la posibilidad de un arreglo satisfactorio. 1.4.11.3 Modificacin de niveles El negociador recorre a un nivel ms alto o ms bajo el plano en que interviene en un inconveniente, cambia la perspectiva, modifica el enfoque de un problema. Suele ser una tcnica que bien empleada deja satisfechas a ambas partes que intervienen en el acuerdo, si los negociadores la emplean con inteligencia. Si no, es una tctica exasperante, porque uno de los dos negociadores, o los dos, se tornan resbaladizos. 75

1.4.11.4 Cambio de Tema El momento oportuno para modificar el tema si el negociador encuentra por parte del oponente un rechazo radical a la propuesta. Tambin cuando se produce un bloqueo o punto muerto, o bien percibe que las peticiones tienen pocas probabilidades de prosperar. Igualmente, para obtener informacin sobre varios asuntos. En cualquiera de estos temas el negociador podra tratar de desviar la atencin a otro asunto aplazado de la agenda. Si el objetivo es alcanzar un beneficio rechazado en un punto concreto, se tendr que esperar un contexto favorable para volverlo a traer a la mesa (por ejemplo, haber realizado un paquete de concesiones o si han logrado instaurar una atmsfera de confianza y cooperativa). Utilizada con habilidad imposibilita el trato en cualquier tema pactado: Cada vez que usted como negociador piense que la conclusin del trato este cerca y el tema de discusin cambia por el oponente puede darse cuenta de esta tctica esencial cuando se pretende aplazar el acuerdo. 1.4.11.5 Peticiones sin inters real Esta tctica, semejante al de uso de demandas excesivas, se utiliza principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicacin se expande a cualquier tipo de negociaciones. Consiste en proponer varios puntos en los cuales realmente no se tiene inters, con la intencin de realizar concesiones o cambiarlos luego por algo de valor.

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El negociador introduce varios temas para poder tener ms margen de maniobra y hacer concesiones en un aspecto que modifiquen las que el otro negociador le muestra. 1.4.11.6 Modificacin de posicin del negociador oponente Se usa para provocar un cambio en la percepcin y posicin de la contraparte, pues le coloca frente a una segunda opcin, real o imaginaria. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea creble. Lo importante es la percepcin sobre la realidad, no la realidad en s misma. Por ejemplo, puede en la mitad de una negociacin atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente es su secretaria quien lo est llamando. Lo importante es que le crean. 1.4.11.7 Negociacin cero La gerencia de General Electric, a cargo de Lemuel Boulware en 1940 realiz un estudio de las peticiones de los trabajadores, las analizaba y luego asista a la mesa de negociacin con un compromiso firme e inalterable. Esto es lo justo y no se vara esta oferta. Esta tcnica no funcion ni funcionar debido a que va en contrava de los fundamentos de la negociacin: la de participar en el proceso en s para la toma de las propias decisiones lo cual genera autonoma y compromiso por los acuerdos pactados adems quien participa en el proceso se siente artfice del mismo.

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1.4.12 LECCIN 12: ESPACIO O ENTORNO DE LA NEGOCIACIN 1.4.12.1 Te doy esto si tu me das esto otro Esta tctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregndolos a los que se discuten en la mesa. El siguiente ejemplo es tomado de Flint Pinkas (2004): la negociacin que efectu Henry Kissinger con la entonces
Unin Sovitica. En 1975, la URSS tuvo una psima cosecha de grano. Los Estados Unidos trataron de continuar con su poltica de ventas de trigo a Rusia, pero vinculndola con la conducta sovitica en el Medio Oriente y con la reduccin del precio del petrleo ruso, para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacion con otros que no tenan conexin real con l. Esta tctica refleja el te doy esto si t me das esto otro.

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1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases

La contraparte puede intentar usar la tctica de ponerse en contacto directamente con el superior o con las bases para minar la posicin y bloquear el respaldo que se posea. Esta tctica tiene enorme impacto si el sostn de los superiores es incierto. Se debe contrarrestar esta tctica mediante la definicin clara de roles: Quin decide qu?, cundo?, cmo? En donde? Por ello, se tiene que obtener antes del proceso de negociacin un respaldo pleno de los superiores y de las bases y comunicar a la organizacin de la posibilidad de esta tctica, pues es comn en todo el mundo.

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As, se llama directamente al presidente de la compaa, saltndose al equipo negociador o publicando en un medio de amplia circulacin una carta abierta dirigida a las bases. 1.4.12.3 Hecho finiquitado Esta tctica se usa antes o durante el proceso de negociacin. Se ejecuta una accin que perjudica directamente los intereses del otro, afrontndola ante un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: un amigo me paga con un cheque que carece de fondos, entonces inicio un proceso ejecutivo con un abogado por lo tanto el amigo hace el reclamo que el va a pagar pero que le de tiempo y la parte responde que el cheque ya no pertenece a l porque le deba al abogado, se encuentra ya el hecho consumado. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Se evita ser confrontado ante hechos finiquitados. 1.4.12.4 El redondeo Se desea una solucin sencilla, incluso si el problema es complejo. Las cifras redondas atraen a las personas. Son fciles de recordar y encantan la atencin: por qu precisar $ 9997.000 en vez de decir $ 10000.000? Esta a tcnica es utilizada en mercadeo para que en la mente del cliente que la cifra de nueve millones y no la de diez millones. Sin embargo, esta diferencia puede representar bastante dinero en le proceso de negociacin. Cuando se habla de porcentajes tambin se esconden otros problemas, pues los porcentajes muchas veces reservan lo que realmente est en juego.

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1.5 CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS 1.5.13 LECCIN 13: TIEMPO EN LA NEGOCIACIN La tctica del desgaste que se da cuando se extiende el proceso de negociacin y se espera el momento del desgaste y desesperacin del negociador oponente para conseguir el trato benfico a los intereses propios. Existen tres factores, segn Galeote (2006), que hacen que el proceso de negociacin sea ms o menos largo: subjetivos (como acta cada una de las partes), objetivos (dificultad e importancia del asunto) y contextuales (atmsfera, clima y espacio fsico donde se lleva a cabo el proceso).

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El negociador hbil, que se encuentra en la fase de preparacin del proceso los debe tener en consideracin. 1.5.13.1 El tiempo El negociador tiene una solucin que obviamente es la que ms le conviene y espera a que el tiempo vaya produciendo los cambios a su favor. El negociador puede pedir tiempo para analizar o consultar informacin o limitarse a no contestar a una propuesta que le hace negociador oponente. El negociador demora el inicio de la negociacin o la toma de decisiones por enfermedad, falta de documentacin, viaje urgente de negocios, vacaciones, ausencia de una secretaria insustituible o propone una fecha inaceptable. El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si se logra manejar se alcanza a controlar la ansiedad y moldear las alternativas. Caben dos posibilidades al respecto: a) Reduccin del tiempo disponible. Flint Pinkas (2004), indica el siguiente ejemplo: un alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya
instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de

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regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Slo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por Si los el negociadores ejecutivo de japoneses la tal como Airbus ellos lo presentaron. empresa hubiera

reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de ampliar el tiempo disponible Las postergaciones, suspensiones y otras tretas parecidas tienen como objetivo extender el proceso hasta consumirlo, o bien para que se presenten situaciones externas que influyan en el desarrollo de la negociacin. En otros trminos, la contraparte puede esperar una situacin ajena a la negociacin que puede favorecerla como son las elecciones, una campaa periodstica, un nuevo arancel o la firma del tratado de libre comercio. Demorar la compra de artculos de temporada, como los navideos, hasta que otros compradores hayan adquirido en la competencia perjudica la opcin del vendedor, dejndolo sin

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alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador. La principal competencia del negociador que emplea esta tcnica es la de estar alerta e impedir que el paso del tiempo torne inservible su solucin. El negociador para aplicar la paciencia debe ser muy hbil en el manejo del tiempo a su favor. Quien no sabe detenerse a tiempo, puede arrasar todas sus ganancias. Se debe conocer cuando aprovechar una ventaja, y lo ms relevante consiste en saber cundo hay que renunciar a ella. Dilatar el tiempo genera consecuencias diversas. La carencia de resultados concretos conlleva a las divisiones al interior de la otra organizacin oponente. Esta tcnica de paciencia puede dar los resultados en el negociador oponente al modificar la estrategia que se haba trazado en un comienzo. La condicin de cambiar el plan estratgico lleva a discusiones se podra empezar a cuestionar la labor del negociador oponente. La paciencia tambin puede disminuir las expectativas de la otra parte. El tiempo tiende a disminuir las aspiraciones. La principal razn es que al reevaluar las condiciones de tiempo puede originar en la contraparte una nueva asignacin de prioridades, reducindose el deseo a la realidad.

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Entre otros efectos causados y medidos por esta tcnica se encuentran segn Karras (1999) el agotamiento del negociador y adems si se encuentra lejos de su trabajo habitual, los gastos de mantener una delegacin o un representante dedicado a la labor de negociar. Las presiones del tiempo obligan a los negociadores a reducir los objetivos e incrementar las concesiones, dado que el tiempo que transcurre reduce el valor del acuerdo final y priva a cada una de las partes de las ventajas que procura. Mantener las conversaciones indefinidas no slo resta a cada parte la maximizacin de la creacin de valor derivado del trato sino que se le debe aadir los costos que genera la situacin que propicia las conversaciones. Es el caso de una fusin donde la organizacin que desea ser fusionada dado que sta traer beneficios a los accionistas y el comienzo de las sinergias organizacionales por lo que cada da que transcurre no slo supone prdidas en dinero, tecnologa y mejores prcticas gerenciales sino que aumenta la destruccin de valor debido a que la competencia tambin empieza a estructurar las nuevas realidades del mercado. Con el paso del tiempo surgen acontecimientos que no se encontraban previstos inicialmente. Emergen nuevos temas, personas, mediadores, cambios en el liderazgo de una de las partes, o informacin relevante.

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Si el negociador oponente tiene problemas de tiempo trabajar por largos periodos de tiempo, entonces usted como negociador puede hacerse ms resbaladizo y acceder a sesiones breves con largos intervalos, e incluso puede cancelar una sesin en el ltimo instante. El aspecto cultural es fundamental en el proceso de

negociacin, esto se ve reflejado en el siguiente texto descrito por Valvuena y Garca (2003):
Como sealan Griffin y Daggatt, los americanos descuidan la comunicacin destinada a fortalecer las relaciones interpersonales en la etapa previa a la negociacin. Dedican apenas diez minutos al intercambio de amabilidades antes de ir al negocio. En otras culturas se requiere un periodo mayor de tiempo. En Yalta, el presidente americano Roosevelt coment con Churchill sus esperanzas de que la conferencia no se prolongara ms de cinco o seis das, a lo que ste le respondi "No veo manera de realizar nuestras esperanzas sobre la organizacin del mundo en cinco o seis das. Incluso el Omnipotente utiliz siete".

Las primeras etapas del proceso son quiz las ms relevantes en el contexto de las negociaciones internacionales, partiendo de la idea de generar confianza ya que en muchos pases no se considera la discusin de temas irrelevantes hasta que el negociador ha dejado de ser un extrao. La conversacin informal y los acontecimientos sociales son cruciales. 1.5.13.2 Rumor

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Es el conjunto de comunicaciones informales que permiten corroborar una oferta, si la contraparte la acepta o la reprocha, o retirarla si la otra parte la rechaza. Esta tctica permite enviar al oponente mensajes que el negociador no puede o no quiere comunicarle en la mesa de negociacin. As el negociador evita la prdida de imagen que acompaa la retirada de una posicin o que se rechace pblicamente. 1.5.13.3 La demanda de ltimo instante Esta tctica se exhibe cuando las partes han terminado una extenuante y agotadora negociacin, y se encuentran por firmar el contrato definitivo y surge una pequea demanda de poco valor: Se me olvidaba mencionar este pequeo detalle. El siguiente ejemplo lo expone Flint Pinkas (2004):
Luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague va comercio compensado.

La rplica ante la peticin de ltimo instante puede ser: a) Dar por terminado el proceso de negociacin y, por tanto, aceptar el fracaso del acuerdo.

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b) Admitir esta nueva condicin a un elevado costo. En el ejemplo anterior expuesto por Flint Pinkas (2004), la participacin de un distribuidor mayorista conlleva precios menores y una comisin por intermediacin. No es lo mismo que cancelen la deuda con dinero en efectivo que en mercancas porque primero no es el negocio que se busca, segundo no se es experto en la distribucin de productos y tercero no puede venderlos al mismo precio porque no se posee la logstica requerida para ello.

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Fuente: Flint Pinkas (2004) Para evitar esta tctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio. Asimismo, puede ser til inflar los precios para prevenir estas sorpresas de ltimo minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender).

1.5.14 LECCIN 14: TCTICAS DE TIEMPO EN LA NEGOCIACIN 1.5.14.1 Asociacin El aspecto positivo de asociar a una negociacin con un valor o una persona socialmente reconocidos y aceptados es incalculable. Desarrollando la idea propuesta por Nierenberg, se distinguen cuatro etapas de asociacin. La primera es el grado en que la negociacin puede producirse reuniendo a famosos o expertos en el equipo, en la junta directiva de una empresa, o afilindose a un partido o a un sindicato. 89

La segunda etapa sera la declaracin manifiesta de apoyo realizada pblicamente o en privado autorizando su difusin. En tercer lugar, promover el contacto y las presentaciones pblicas conjuntas. La cuarta y ultima etapa es, en ausencia de la persona, descontextualizar las afirmaciones de manera que sostengan la causa que se defiende, pronunciarse por l, destacar los puntos en comn, o aspectos de su vida que exponen la asociacin sera explcita si fuera posible.

1.5.14.2 Disociacin El negociador acenta los inconvenientes de la propuesta o producto de la otra parte, sealando sus inconvenientes y las asociaciones desfavorables que produce. Este procedimiento conduce a mala reputacin, en otras palabras, asociar al oponente con un valor o persona socialmente reconocidos y objetados. Es una tcnica a la que algunos negociadores acuden cuando pretenden desvalorizar lo que les da la otra parte: resultados perjudiciales para la salud, falta de sintona con la moda, defectos o

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personajes e intereses poco recomendables con los que se asocia la propuesta. 1.5.14.3 Participacin El negociador expresa sus percepciones con los interesados en resolver el problema. El resultado ideal es combinar las fuerzas de todos. Aqu existe un esfuerzo por aproximar las diferencias y relacionar los puntos de vista comunes. Si los dems participan sinceramente, lo que resulta ser mucho ms que la suma de las participaciones individuales. Si algunas personas pedan la participacin de manera que no estaban convencidos, el negociador se librar de un problema, puesto que se abstendrn de participar si realmente no se encuentran convencidos. La participacin tiene por objetivo participar a cada uno de los implicados en la toma de decisiones para elevar la responsabilidad y, en consecuencia, el nivel de exigencia de resultados. Fomentar la participacin es ms sencillo desde afuera, en otras palabras, el negociador lograr antes que una de las partes responsabilizar a los dems. La razn se encuentra en la intencin percibida de la fuente. La neutralidad del tercero ajeno a la situacin hace percibir el movimiento como altruista.

91

1.5.14.4 Retrasos Como se mencion, al utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones de la contraparte; pero mal medido, el tiempo puede originar obstculos. Las diversas culturas cuentan con caractersticas propias que deben ser analizadas. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. En Colombia estamos an en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector pblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables.

1.5.14.5 Sorpresa Ante una situacin imprevista, conviene demandar un receso que permita recopilar ms informacin para evaluar la importancia de este nuevo elemento. No se debe apresurar a responder. Si cae el gobierno, si sube el petrleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, se debe tomar el cuarto de al lado con el propsito de pensar. El negociador cambia repentinamente su mtodo, argumento o enfoque de la situacin e intenta una solucin en un terreno diferente.

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Esto no quiere significa que el cambie su objetivo. Lo que hace es adoptar el punto de vista de la otra parte. As revela lo que al otro negociador le gusta o le disgusta. A continuacin puede adoptar precisamente el enfoque que su interlocutor no comparte. As le presiona y en un momento concreto puede volver a centrarse en los puntos comunes y abandonar las diferencias. En ocasiones puede impresionar con una caracterstica del comportamiento comunicativo no verbal como el tono de voz o el ritmo. La estrategia militar aconseja: "Aparece donde no puedan ir, dirgete hacia donde menos se lo esperen".

De la teora de los juegos proviene la expresin de estrategia mixta, que contempla la aleatoriedad que imposibilita al oponente revelar el plan de accin general, porque el mismo negociador lo desconoce. Sorpresa puede o tomar la forma pero de patrones de en comportamiento cualquier caso. As, la contraparte no puede predecir si el negociador se mostrar abierto o inexpresivo, comunicativo o silencioso, firme o flexible, concesivo o exigente, transigente o intransigente, competitivo o cooperativo, etc. Sin embargo, hay que tener presente que el comportamiento que se anticipa como impredecible, carece totalmente del componente sorpresivo. 93 anormal incongruente imprevisible

Ury sustenta que ponerse del lado del negociador oponente, escucharle y compartir su problema constituye una buena sorpresa, siempre en funcin del contexto. Saber del oponente y averiguar sus expectativas o los

estereotipos que guan la formacin de percepciones e imgenes que se hace de los acontecimientos permiten explotar la tctica con mayor eficacia. Igualmente respecto a las fuentes de informacin: al presentar una informacin para conmocionar o actuar contrariamente a lo que cree el negociador que espera el otro, puede ocurrir que el oponente sepa a qu se refiere esa informacin y la espere. La sorpresa genera desconfianza, temor y puede crear prdida de imagen para el negociador oponente. Las incongruencias del negociador cuestionan constantemente las respuestas del oponente que nunca parecen adecuadas y no se adaptan a la realidad cambiante. El negociador puede quedar en evidencia cuando la contraparte y sus superiores entran en contacto. No slo afecta lo inesperado a la conducta del negociador sino a todo tipo de circunstancias dentro y fuera de la mesa de negociacin: el oponente puede hallarse con sorpresas relativas a la experiencia del otro (acercamiento continuo con la competencia), a la existencia de puntos en comn (estudios en las mismas instituciones, amigos comunes, gustos similares en materia de aficiones, etc.), a un argumento novedoso y creativo, a un tema no previsto, a la presencia de un tercero en la mesa de negociacin (mediador, testigo, experto), a una modificacin en el equipo, a irregularidades administrativas que 94

aplazan o anulan el procedimiento (un cambio en el registro de la propiedad que perjudica a una negociacin de compraventa), a circunstancias ajenas a la negociacin que afectan al resultado (un golpe de estado durante las negociaciones entre una multinacional y el gobierno de un pas), a cualquier tipo de informacin con la que no cuenta (el anuncio de que los gastos relativos al IVA corrern a cuenta del oponente), a la autoridad del negociador (el administrador del banco que anuncia en la sesin que para unos es definitiva que el comit regional ha de dar el visto bueno para operaciones de tal cuanta), a la materializacin del acuerdo (no se cumplen totalmente los trminos pactados) y tambin a la conducta concesiva (se retiran las condiciones anunciadas el da anterior y la cuota fija se convierte en variable). Karras se refiere a modificaciones en ocho reas:
temas (variaciones en los temas, demandas, paquetes y concesiones), tiempo (introduccin de lmites, duracin de las sesiones y uso de tiempo libre para negociar), movimientos (retiradas, retrasos, recesos, autoridad, estallidos, escaladas, etc.) informacin (reglas especiales y nuevas fuentes de informacin), expertos (aparicin de especialistas o consultores), personas (cambio de negociador, composicin del equipo y desaparicin de poderdantes) y lugar (ambiente, situacin, acceso y equipamiento).

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1.5.15 LECCIN 15: CONTRATCTICAS DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

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En general, el comn denominador de las tcticas distributivas es buscar confundir, desconcertar y, finalmente, descontrolar, con lo que se pretende lograr que predominen las emociones sobre las razones. Para anular una tctica basta identificarla y conocer sus consecuencias. Una vez explcita, pierde su capacidad de influencia. Si en el proceso de negociacin dominan las emociones y no el pensamiento se pierde imparcialidad y concentracin. En este caso, las tcticas habrn surtido efecto total. Por eso, predecir constituye el ncleo de las contratcticas desarrolladas. 97

El

elemento

de

previsin

se

implementa

travs

de

simulaciones previas, comunes para evaluar el tipo y calidad de las preguntas, as como los razonamientos que se usarn. La anticipacin se perfecciona investigando acerca de la historia de la contraparte en negociaciones parecidas. Se recurre para ello a proveedores, clientes, bancos y, en general, a quienes puedan proporcionar informacin sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la otra parte en casos semejantes. Las personas son la historia de su conducta previa. Los xitos y fracasos dejan huellas, respetos, odios, envidias y sobre todo experiencias aprendidas. Estas seales son necesarias para construir el perfil del negociador oponente. Recopilar informacin es un proceso indispensable en cualquier negociacin. No se debe dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino a investigar y escuchar activamente, a buscar datos que corroboren o cuestionen la informacin que se ha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el estilo y las tcticas usadas por el otro. Este proceso dinmico implica preguntar ms que responder, escuchar ms que hablar, tomar notas y hacer resmenes ms que leer. Tan importante como anticipar es escuchar atentamente, pues ello permite reconocer los intereses del negociador oponente. Es conveniente repetir lo que seala la contraparte para asegurarse de que se entiende lo que se comunica, adems demuestra que se ha escuchado lo que dice, sin que esto signifique, necesariamente, que se esta de acuerdo con esas aseveraciones. 98

1.5.15.1 Diversas contratcticas Un aspecto primordial de cada una de las contratcticas es la flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociacin sobre cualquier temtica se llega armado de datos, informes y puntos de vista, pero adems de prejuicios, valores, estigmas, estereotipos y actitudes. La flexibilidad reside en cuestionar estos prejuicios en funcin de lo que acontece en el proceso. Por ejemplo si un negociador es machista frente a una negociadora con amplia preparacin, se corre el peligro de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio, ambas peligrosas para el inters del negociador. Este prejuicio, por ejemplo, hace creer que se puede dar ctedra a una negociadora ms joven por creer que no sabe dnde est parada, porque se adjudica que una profesional guapa y coqueta no debe tener suficiente capacidad de negociacin. Esto, obviamente es una falacia. Las contratcticas son diversas; entre ellas los obstculos y dilaciones ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una manifestacin de dureza que pretende frustrar al otro. Constituye una seal indiscutible de la importancia que se confiere a ciertos aspectos de la negociacin. Sin embargo, si se abusa de ella, se incrementa la probabilidad del fracaso del proceso. Tampoco es til si la meta de usted es construir un ambiente integrativo de resolucin conjunta de problemas. La dilacin es frecuente en el mbito latinoamericano, en general, y en el colombiano, en particular. Se sustente en la falta de determinacin para afrontar temas complejos y solucionar el problema, sea por falta de preparacin o por afrontar discrepancias con el negociador oponente. La dilacin consiste en dirigir la atencin 99

de los dems hacia otros temas con el fin de distraerlos del problema central. Esta contratctica puede ser explcita o implcita. Si no se encuentra preparado en un tema especfico, obviamente se negar a hablar sobre este. Una variante de esta tctica es desconocer expresamente la tctica del otro si este insiste en crear una incomodidad fsica o mental. Por ejemplo, si amenaza y fija una fecha lmite, pero se ignora la advertencia y se contina el proceso, se realiza un uso eficaz de esta contratctica. El humor como desestrezante del proceso de negociacin y elemento relajante de situaciones tensas. Un buen chiste, una ocurrencia o una oportuna ancdota restituyen el ambiente de trabajo conjunto y constituye una vlvula de escape a la creciente tensin del proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de ancdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situacin lo solicite. La consistencia ante posiciones extremas es una buena

contratctica. Si el otro obliga a que se acepte su posicin, se debe actuar con asertividad, mostrando que se cede slo ante las razones y argumentaciones y no ante la fuerza. Otra contratctica muy difundida cuando se enfrenta una coalicin es dividir para reinar. Todo crtel o grupo de coalicin est conformado por miembros con intereses semejantes pero tambin con intereses diversos.

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El objetivo es destrozar la coalicin brindando a los miembros, uno por uno, mejores condiciones de las que puede alcanzar como parte de la asociacin. Cul de las mltiples contratcticas se debe utilizar? Depende de la situacin especfica que se tenga que enfrentar y para la cual se debe estar preparado. Como puede observarse la esencia de toda defensa es la anticipacin. Cuanto ms preparado se encuentre, menos necesidad de improvisacin tendr y menos posibilidades habr de ser sorprendido o de caer ante tcticas distributivas. 1.5.15.2 Caractersticas del negociador exitoso (2004, Pinkas) 1. Preparacin y capacidad para la planeacin. 2. Conocimiento del producto o servicio que se negocia. 3. Habilidad para pensar clara y rpidamente bajo presin e incertidumbre. 4. Habilidad para expresar los pensamientos verbalmente. 5. Capacidad para escuchar atentamente. 6. Inteligencia y capacidad para la evaluacin. 7. Integridad. 8. Habilidad para persuadir a otros. 9. Paciencia. 10. Decisin. 11. Habilidad para ganar el respeto y la confianza del otro. 12. Habilidad para el anlisis y la resolucin de problemas. 13. Autocontrol de las emociones y de la expresin de las emociones. 14. Conocimiento de los sentimientos del negociador oponente. 15. Persistencia y determinacin.

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Resumen Esta unidad da una visin con respecto a generalidades del proceso de negociacin distributiva, adems presentaron los factores que afectan la negociacin, as como lo estratgico de la agenda y la temtica que se desarrolla en la misma y al finalizar la unidad se presentaron las tcticas y contratcticas usuales en una negociacin competitiva.

Lecturas Recomendadas Primeras ofertas en las negociaciones: factores que las

determinan y sus efectos. John Oesch y Adams Galinsky Las negociaciones de secuestros: testimonios en Colombia. Monografas Serie de casos No. 38. Facultad de Administracin Universidad de los Andes 1996 Supere el no. Ury William (1993) Ed. Norma, Bogot.

Autoevaluacin

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Mara es duea de una panadera y est interesada en adquirir un horno de panadera nuevo. Ha visto varios anuncios en el peridico y escogi de todos ellos un proveedor que parece tener excelentes precios para su economa. Examin detalladamente lo que realmente requera para la panadera, para tener muy claro lo que esperaba de las funciones del horno. Al ir a donde el proveedor se acerca al asesor comercial, se aprende su nombre y pregunta sobre los hornos de panadera para que le enseen los diversos modelos y referencias. El asesor comercial se ofrece a indicar a Mara los hornos que tiene en sus catlogos disponibles. Ella dice "vine a ustedes porque ofrecen variedad y precios bajos El asesor comercial le pregunta a Mara las caractersticas que requiere, dimensiones y funciones del horno, al igual que el precio mximo que est dispuesta a pagar. Mara seala sus requerimientos y el asesor comercial le ofrece los hornos con las tecnicidades satisfacen sus necesidades, pero los precios de algunos hornos estn por encima del lmite de precio, a lo que Mara aade: "son negociables cierto?". Mara selecciona un modelo y pregunta el valor. El asesor comercial le indica que cuesta $ 40000.000 de pesos, a lo cual Mara pone una cara de asombro, ya que de acuerdo con su bsqueda de informacin no debera costar ms de $ 35000.000 de pesos. El vendedor le indica que la referencia que le agrado a Mara tiene dos funcionalidades extras que no poseen los dems modelos. Mara hace una cara de entendimiento pero no esta de acuerdo con la suma a cancelar. Despus del desacuerdo Mara dice que no 103

puede pagar esa cantidad y que se dirigir a otro proveedor. El asesor comercial le muestra un modelo ms econmico, pero Mara no cambia de parecer. El vendedor le rebaja hasta $39000.000 de pesos y le garantiza la instalacin y el transporte. Mara hace una contraoferta y por $ 36`000.000 de pesos. Despus de varias ofertas y contraofertas el asesor comercial propone partir las diferencias por lo tanto el precio sera de $ 37500.000 pesos. Mara le contesta: " s, acepto. Slo si el precio incluye entrega e instalacin. A lo cual el vendedor dice que claro. Caso adaptado de: http://www.ganaropciones.com/capitulo1/cursocap1.html Preguntas: 1. Identifique las alternativas que tena cada una de las partes en el ejemplo de negociacin 2. Al efectuar la transaccin del horno de panadera slo debe focalizarse en el precio ms bajo? 3. Si usted tiene un nivel jerrquico superior para decidir en una negociacin, esperara negociar con alguien que no posea su mismo nivel de poder de decisin para tener ventaja sobre ese otro. 4. En la negociacin distributiva usted debe buscar satisfacer sus necesidades e intereses? 5. Se conocen los puntos de resistencia de las partes?

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2 UNIDAD II

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NEGOCIACIN COOPERATIVA
CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN CAPTULO 7 CREACIN DE VALOR Y PLANEACIN DE LA NEGOCIACIN CAPTULO 8 TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA NEGOCIACIN CAPTULO 9 MTODOS DE NEGOCIACIN CAPTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIN

INTRODUCCIN La negociacin distributiva es una negociacin gana pierde donde cada una de las partes intenta reclamar la mayor cantidad de valor posible, sin importarle lo que ocurra con el negociador oponente.

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En la negociacin integrativa la visin es a largo plazo, las partes se interesan entre s porque la relacin perdurar en el tiempo, por eso es indispensable la confianza mutua. Lo que se busca ya no es distribuir la torta (negociacin competitiva) sino agrandar la torta (negociacin colaborativa) para crear valor a cada una de las partes. Si se piensa repartir un lote entre dos personas se dividira por mitad en una negociacin tpica, sin embargo si se desea crear valor ambas partes pueden invertir en construir una casa donde puedan vacacionar sus familias. El lote tiene un valor, pero la casa vale mucho ms.

2.6 CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN 2.6.16 LECCIN 16: ESTILOS DE NEGOCIACION Hay que amasar el pan con la harina que uno tiene 107

Refrn popular dans Los estilos de negociacin son conductas que presentan (preparadas o espontneas) los negociadores tanto dentro como fuera de la mesa de negociacin. En la negociacin existen diferentes tipos de negociadores y los prototipos que se presentan en la presente leccin son los ms usuales. 2.6.16.1 Negociador suave Es una persona que esta motivada por la afiliacin, es decir, su inters se encuentra centrado en mantener la relacin con un clima agradable, donde prefiere sostener una relacin amistosa y donde el objetivo es no daar la relacin de los negociadores. Puede modificar con facilidad las posiciones adoptadas en la mesa de negociacin (lo que prima es el clima agradable de relacin con el otro), se pega a al punto de resistencia limite inferior en su oferta para evita cualquier confrontacin y de esta forma busca el acuerdo.

2.6.16.2 Negociador duro Es la persona que ve en el otro un adversario, por lo tanto es una visin de gana- pierde y obviamente no desea perder l. Este tipo de negociador es duro, vehemente e implacable. Persigue llegar pronto, y con ventajas para l, al trato y usa la fortaleza para mostrar el poder.

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El clima de la negociacin es tenso y nicamente coopera cuando aceptan las reglas de juego que l impone. Trata de prevalecer sus intereses y pretensiones hasta la intransigencia lo cual genera, en algunas ocasiones, que la contraparte de por terminado el proceso de negociacin. El objetivo es vencer por lo tanto demanda concesiones como requisito de negociacin. Es duro con el negociador oponente y con el problema, adems es bastante desconfiado y se comporta con precaucin, entre sus tcticas se encuentra la amenaza y el trmino o finalizacin de la negociacin e insiste en su posicin de ganar a como de lugar. Examina los argumentos presentados por el negociador

oponente con el propsito de presentar las objeciones. Su conducta tpica es ser directo, conciso y explcito. En ningn momento del proceso de negociacin se muestra cansado. Prefiere hablar a escuchar y amedrenta mediante la comunicacin verbal y no verbal.

2.6.16.3 Negociador creador de valor Las partes se concentran en el problema con el propsito de resolverlo, la prioridad es el resultado del proceso de negociacin. El trato con las personas es suave pero es duro con el problema, adems se busca crear confianza entre las partes para la generacin de valor que apalanca el resultado final. 109

Los criterios para la negociacin son objetivos y no a juicio de cada una de las partes. Se desarrolla la creatividad e innovacin de opciones mltiples para llegar a un acuerdo que satisfaga a las partes. Por ltimo, pero no menos importante, conocer los lmites superiores en la negociacin. 2.6.16.4 Negociador cooperador El objetivo primordial del negociador cooperador es llegar a una solucin admisible para cada una de las partes. De esta manera, propone objetivos comunes y acta de manera flexible para llegar a ellos. Antepone la comunicacin a la confrontacin abierta y directa. Comprende y analiza las situaciones del problema con el propsito de generar alternativas de solucin basado en los aspectos comunes de las partes. Su conducta normal puede ser de confianza hacia el otro, por lo tanto es de esperar que carecer de manipulacin en el proceso de negociacin y dispone de bastante tiempo para el acuerdo. 2.6.16.5 Negociador argumentativo Los razonamientos son la esencia de este estilo de negociador. Se presentan de dos clases: una es el negociador persigue envolver a la contraparte con discursos y palabrera, pero todo es una estrategia para utilizar el engao. 110 los intereses de las

partes se exponen abiertamente para conocer las necesidades y

La otra clase es el negociador franco que lo impulsa las razones y los ideales. Este negociador se centra en intereses, segn su evaluacin, que considera legtimos. La fortaleza de este tipo de negociadores est en su sinceridad absoluta. Se requiere pensar, examinar y evaluar la legitimidad y lgica de cada una de las posturas. De la misma manera como ofrecen argumentacin, reconocen del negociador oponente sus perspectivas deducidas o inferidas de diversos anlisis y valoran su razonamiento. Son receptivos y crticos de s mismos a la hora de la demostracin de la contraparte avasalle su argumentacin. El proceso del negociador argumentativo comienza identificando el contexto y las posiciones de las partes. Luego estudia los razonamientos usados por la contraparte y los propios. Es propenso hacia la argumentacin para buscar la verdad, sin importar que parte tenga la razn. Los criterios legtimos los reconoce si provienen del negociador oponente con generosidad. La contraparte, en algunas ocasiones, se siente amilanada con un negociador de este carcter porque se desvanecen las posiciones incongruentes. La honestidad y solidez conceptual del negociador

argumentativo tiende a difundirse en el proceso de negociacin. La severidad de las argumentaciones produce el deterioro de las posiciones del interlocutor; pero simultneamente la sinceridad y escucha activa del negociador genera respeto por parte de los

111

antagonistas. De esta forma genera credibilidad y respeto de la contraparte. Por ltimo, el negociador argumentativo hace proposiciones que acceden a los objetivos propios en su lmite mximo, pero adems esa propuesta contempla la negociacin integrativa o que ambas partes crean valor en la mesa. De esta manera, el estilo argumentativo integra caractersticas del estilo cooperativo (Escuela Julin Beisteiro). 2.6.16.6 Negociador formalista Se busca que los acuerdos queden bien hechos y legalizados en documentos. Por ser meticuloso en la formalizacin el avance es lento, y se encuentra antecedido por bastante planeacin. Se busca la claridad en las reglas, a veces tambin como evasiva, para ganar tiempo en la negociacin. El negociador documenta cada detalle por escrito y exige el cumplimiento pactado en el acuerdo. Las negociaciones, con este tipo de negociador, suelen ser extensas (por los formalismos). 2.6.16.7 Negociador diplomtico Este tipo de negociador explora la equidad entre las partes, pretendiendo que las ganancias alcanzadas en el proceso de negociacin sean llamativas para ambas.

112

Se descubre fcilmente por su competencia en el dilogo y cordialidad, utiliza discretamente la informacin para garantizar sus beneficios e intereses. Normalmente es equilibrado con respecto a la dimensin emocional y analtica, adems es firme en las decisiones que toma as como para exigir a la contraparte los acuerdos alcanzados.

2.6.17 LECCIN 17: PRIMERAS ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN Vsteme despacio que estoy de apuro Napolen

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2.6.17.1 Preparacin Ya se ha hablado en la planeacin de este tema, sin embargo aqu se va a ampliar un poco. Normalmente las personas se preparan para realizar diferentes tipos de actividades. Algunas veces en forma casi automtica, como cuando se alistan diariamente para ir a laborar; otras veces se dedica mayor tiempo, como cuando se preparan para un quiz, parcial o prueba nacional. 114

Los deportistas competitivos habitualmente preparan su cuerpo para obtener un elevado rendimiento durante las competencias. De la misma manera, los negociadores con elevados resultados desarrollan esta competencia casi como una rutina previa a cada proceso de negociacin. La inversin de tiempo y esfuerzo est directamente

relacionada al grado de importancia que cada parte le otorgue al tema en cuestin. Segn Ury, el proceso de preparacin tiene diferentes facetas: descifrar los intereses de ambas partes, generar distintas alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto, descubrir que opciones tiene cada uno y por ltimo presentar diferentes propuestas de solucin. Se puede resumir que la competencia de indagar y de apertura mental son fundamentales en la preparacin. Es muy comn desaprobar una idea an mientras se est gestando porque de manera inmediata se evala, en razn de que prevemos que la misma no tendr xito. De otro lado, la variable tiempo acostumbra presentarse como un obstculo para la preparacin. Aparentemente las personas no se dan cuenta que la inversin realizada en este sentido seguramente tendr como rendimiento un ahorro de tiempo en el proceso de la negociacin, y adicionalmente un posible menor deterioro de la relacin.

115

La preparacin debe permitir ser ms flexibles durante el proceso. Conocer el terreno, y recorrerlo por el camino que se presente ms adecuado. Un ejercicio para prepararse puede ser pedirle a un compaero que haga el rol de la contraparte y que ponga a prueba su poder de persuasin. Cuando terminen, pregntele a su compaero cuales fueron sus fortalezas y qu percepcin tuvo de su comportamiento verbal y no verbal y adems que aspectos debe mejorar. Anticipe las tcticas que quiz emplear el negociador oponente y piense precavidamente en la mejor forma de responder. Estando preparado es menos probable que a usted lo tomen por sorpresa. Preguntas para prepararse Tiene claras sus necesidades principales y secundarias? Qu objetivos quiere cumplir? Qu tipo de estrategia tendr mayores oportunidades de xito? Qu opciones ha generado antes si no logra un acuerdo en la mesa de negociacin? Ha identificado las posibles fuentes y balance de poder de las partes? Qu informacin posee acerca del perfil del negociador de la contraparte? Qu puntos no desea que se planteen? El tiempo y el lugar tienen un rol relevante en esta negociacin? Si llegase a un trato que tipo de garantas debe pedir?

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Qu concesiones va a hacer? Qu obstculos va a enfrentar?

En resumen, en la preparacin de la negociacin deben quedar claros los objetivos, metas, lmites, alternativas e intereses. 2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relacin Existen dos aspectos complicados para las personas. Uno es "Ponerse en los zapatos del otro" y dos tener una escucha activa La percepcin de la contraparte es fundamental para entender sus intereses, metas, miedos y objetivos. Si mira solamente su interpretacin de la realidad entonces observar una faceta de un prisma. Si se alcanza enfocar el problema desde la perspectiva del negociador oponente, entonces aparezcan nuevas alternativas de solucin que hasta ese momento ni siquiera se encontraban bajo anlisis. Adems, reconocer el punto de vista de la contraparte no indica que usted est de acuerdo con l. Slo significa que lo acepta como vlido entre otras visiones. Enunciar la competencia de ponerse en los zapatos del otro es fcil, sin embargo, sta es una de las habilidades intrapersonales ms complicadas de desarrollar, porque mirar, escuchar, interpretar y sentir desde la perspectiva de otra persona requiere una profunda comprensin de sus intereses actuales, de su marco de referencia, de su estilo de vida, de su personalidad, entre otros.

117

Sin embargo, actuar de esta forma contribuir a crear un clima de negociacin propicio que permitir potenciar las opciones de solucin, sumando los enfoques da ambas partes y tomando de ellos aquello que contribuya a satisfacer los intereses mutuos. Es en estas situaciones donde aparece el pastel aumentado (creacin de valor), que dejan a las partes ms satisfechas an de lo que imaginaban al comenzar la negociacin. La atmsfera de la negociacin debe buscar, en principio, la ruptura del hielo entre las partes. En otras palabras, la relacin establece el contenido. En la medida que la contraparte se sienta comprendida y respetada, y perciba el inters que se pone en ello, se abrirn las puertas necesarias para alcanzar y superar los objetivos planteados. El tiempo que se invierte en esta etapa y el esfuerzo que se dedique dependen del objeto de la negociacin y de la cultura en la que se desenvuelve. La empata que hace parte de la inteligencia emocional, la cual pertenece al dominio interpersonal. La empata es el rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas. La empata no es otra cosa que la habilidad para crear un clima consciente de reconocimiento, comprensin y aprecio de los sentimientos de las dems personas. Es decir, la empata es el ser capaces de escanear leer emocionalmente a las personas mediante el comportamiento verbal y no verbal. Camina un rato con mis zapatos Proverbio indio (2000, Cura & Filoma) Debemos saber que las relaciones se basan no slo en contenidos verbalmente, sino que existen muchsimos otros 118

comportamientos no verbales llenos de significado, que siempre estn ah y de los que no siempre se saca buenos rditos. La postura corporal, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto, los movimientos de las manos, entre otros, siendo portadores de gran informacin, que siempre est ah, para ser decodificada y darle la interpretacin apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes, pero s existen muchas seales sutiles, las cuales se debe aprender a leer mediante la inteligencia emocional. Un negociador que domina est habilidad puede leer estos comportamientos no verbales, lo cual le facilita el camino para influenciar y regular de manera constructiva las emociones de los dems, beneficiando as las relaciones interpersonales. Una herramienta muy til para desarrollar esta habilidad, como se mencion anteriormente, es la Inteligencia Emocional, que es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anmicos, propios y ajenos. Algunas de las caractersticas de la Inteligencia Emocional son: a) La autoconciencia (reconocer qu est pasando en nuestro cuerpo y qu estamos sintiendo) b) El control emocional (ajustar la manifestacin de una emocin y/o variar un estado anmico dependiendo del contexto). c) La capacidad de motivarse y motivar a los dems. d) La empata (entender qu estn sintiendo otras personas, ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva estar en los zapatos de los otros).

119

e)

Las

habilidades

sociales

(habilidades

que

rodean

la

popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo). Para reconocer si se tiene que mejorar la inteligencia emocional debe hacerse las siguientes preguntas: Reconoce usted los sentimientos de las dems personas? Comprende por qu los dems se sienten as? Experimenta las emociones de los dems como si fuesen propias? Comprende las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenos? En suma, deben quedar claro en esta etapa que lo que se busca es generar confianza entre las partes.

2.6.18 LECCIN 18: LTIMAS ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN A continuacin se presentan las ltimas cinco etapas del proceso de negociacin. 2.6.18.1 Intercambio de informacin La habilidad de indagar est estrechamente vinculada a la informacin. El proceso de investigacin se centra generalmente en una serie de inquietudes o preguntas, realizadas de manera que 120

cumplan con el objeto de revelar los intereses del otro y de obtener posibles opciones. Es importante hacer que el oponente perciba que la realizacin de preguntas originar en beneficio mutuo, pues de lo contrario se cerrar y resultar muy complicado obtener respuestas tiles. Cuando el otro no responde a las preguntas, otra forma de conocer sus intereses y opciones es realizar combos o paquetes de acuerdos y ponerlos en la mesa de negociacin. El mejor momento para realizar el intercambio de informacin es durante el inicio de la negociacin, ya que en este punto las partes se hallan ms dispuestas a otorgar informacin. Antes de efectuar una oferta, un negociador exitoso debe investigar la mayor cantidad de informacin posible sobre el negociador oponente y sobre la situacin en general. Un factor determinante a la hora de intercambiar informacin es verificar la respuesta de la contraparte por medio de diversas preguntas que generen respuestas coherentes entre s. No se olvide que existen innumerables motivos (aceptacin social, engao deliberado, compromiso con superiores, etc.) por los cuales es posible que se obtenga una respuesta errada. Existen tambin otras maneras de indagar por ejemplo va Internet, hablando con conocidos de la contraparte, estudiando con otros que hayan negociado previamente con el otro, solicitando 121

informes comerciales, visitando las instalaciones o el lugar de residencia de la contraparte, etc. Una buena alternativa es la de solicitar la ayuda del otro cuando se est buscando informacin del otro. Por ejemplo, si se presenta una propuesta y es rechazada de manera inminente por la contraparte, resulta inconveniente pasar seguidamente a efectuar una nueva propuesta. Es ms provechoso solicitarle primero al negociador oponente que explique el por qu de su rechazo a la propuesta ("aydeme a comprender propuesta"). En resumen, lo que se busca en esta etapa dominar la informacin de la negociacin. por qu es que le parece tan molesta nuestra

2.6.18.2 Redefinicin del problema La redefinicin del problema depende de los intereses de las partes involucradas. El objetivo es lograr un entendimiento claro, compartido y sistemtico del problema. En otras, palabras que el problema es el mismo para las partes (entendimiento mutuo). 2.6.18.3 Creacin de opciones En esta etapa el objetivo primordial es la captura del mximo posible de valor.

122

En este momento juegan dos competencias indispensables en los negociadores: la de crear valor y reclamar valor en la mesa de negociacin. 2.6.18.4 Diseo del acuerdo Esta etapa busca formalizar el acuerdo de modo que sea claro, conciso y exigible. Sin el diseo del trato la negociacin quedara en las voluntades de las partes, mientras con los documentos se puede reclamar. Algunos negociadores, que han pensado en no cumplir lo pactado, le huyen a comprometerse argumentando que usted me conoce, somos amigos, me parece que eso se debe hacer con desconocidos, entre otros. En estos casos es mejor no hacer el trato y depender de la alternativa fuera de la mesa de negociacin porque si la contraparte va a realizar el acuerdo por qu no lo formaliza? En el diseo del acuerdo deben quedar claros los puntos de tiempo, asuntos, beneficio mutuo y largo plazo. Cada uno de estos cuatro elementos, segn sea el trato, deben tratarse y formalizarse para el provecho de la negociacin. 2.6.18.5 Seguimiento y evaluacin Por ltimo es indispensable hacer un seguimiento a la evolucin de la negociacin por las partes para que los inconvenientes que se van presentando durante el camino sean solucionados en forma conjunta y de mutuo beneficios por las partes.

123

Normalmente siempre se van a presentar dudas o preguntas durante el desarrollo o ejecucin de lo pactado, por eso es necesario establecer como se solucionaran esos diferendos entre las partes. La evaluacin del proceso de negociacin se hace con el propsito de aprender de lo que pas con la contraparte y adems cuando se presente futuras negociaciones aplicar esta experiencia previa para obtener resultados an ms exitosos.

2.7 CAPTULO 7 CREACIN DE VALOR Y PLANEACIN DE LA NEGOCIACIN 2.7.19 LECCIN 19: NEGOCIACION INTEGRATIVA Los peores enemigos a los cuales debemos combatir principalmente, estn dentro de nosotros mismos Miguel de Cervantes

124

Son las negociaciones comnmente llamadas gana-gana. Este tipo de negociacin se fundamenta en los intereses de ambas partes. Se parte de un inters o una idea sobre lo que sera un futuro deseable. En este tipo de negociacin el proceso gira en torno a la colaboracin, por lo tanto se genera confianza lo cual brinda mltiples opciones para llegar a la creacin de valor. Adems, se procura una mejor comprensin de los problemas planteados a travs de una reflexin conjunta. En la negociacin de crear valor las partes buscan en forma conjunta una solucin al problema que las aqueja. En vez de manejar el asunto en forma competitiva fijando puntos de resistencia, niveles de aspiracin y metas, las partes desarrollan una metodologa orientada a la resolucin del problema. Por este motivo, la negociacin integrativa requiere una actitud similar a la de dos alumnos resolviendo un arduo problema de lgebra.

125

Las negociaciones integrativas son tambin conocidas como cooperativas y estn basadas en los intereses de ambas partes. Los esfuerzos que se lleven a cabo generaran ganancias para cada una de las partes. En las negociaciones gana gana el proceso de negociacin gira en torno hacia una actividad de colaboracin y esto permite la creacin de bastantes opciones que ayudan a ambas partes a alcanzar o exceder sus propsitos. Esta negociacin gana-gana se fundamenta en relaciones que se basan en el largo plazo y tienen un nivel de confianza elevado. Se soportan en la visin y valores de las partes. Este tipo de negociacin va creando una cultura de mejoramiento continuo, proyectando el futuro para ambas partes. 2.7.19.1 Caractersticas En la negociacin de crear valor estn presentes las siguientes caractersticas: partes. Se acuerda desde el principio las reglas de juego y define que hacer si no se logra un acuerdo: mediacin, arbitramento, litigio, etc. Las amenazas se minimizan. Existe comunicacin abierta y oportuna entre ambas

126

Las opciones de ganancia son para ambas partes, el

pastel no es fijo, es decir, se puede agrandar el pastel para que las partes salgan beneficiadas. partes. comparten. El enfoque es sobre los intereses y no sobre las Los motivos, sentimientos y creencias se Propende a la accin y trabajo en equipo de ambas

posiciones. Las posiciones normalmente son unidimensionales, mientras los intereses de las personas son mltiples. Existe confianza en la resolucin de problemas que

se presenten durante el proceso de negociacin. Se realiza un anlisis comn del problema. Los criterios objetivos son necesarios en este tipo

de negociaciones, es decir, si se esta negociando una fusin o una alianza estratgica, las partes para llegar a un precio se centran en la sinergia de la valoracin de las empresas que una banca de inversin de prestigio haya realizado. En otras palabras, los criterios objetivos se basan sobre la opinin de expertos, comparacin con el mercado, marco legal, entre otros. partes. 127 Se clarifican los objetivos y necesidades de ambas

Bsqueda de alternativas que tienen en cuenta las

metas y necesidades de ambas partes. Un intento consciente y serio de comprender las

necesidades y objetivos de la contraparte. Lo primordial es resolver el problema pensando

siempre en el beneficio de la organizacin y/o de cada una de las partes involucradas. diferencias. Soluciones que satisfacen metas y objetivos de nfasis en aspectos comunes e identificacin de las

ambas partes. Se debe atacar el problema y no la persona. Se

debe ver a la contraparte como un defensor y no como un adversario con el fin de alcanzar la confianza para generar acuerdos integradores. Duro con el problema y suave con las personas. Inventar opciones para beneficio mutuo. Gana cada una de las partes o no hay trato.

2.7.19.2 Objetivos La negociacin integrativa tiene como objetivo principal lograr acuerdos que superen las posiciones iniciales de las partes, basados 128

en la construccin de la confianza mutua y el desarrollo de las competencias necesarias. Otro objetivo que busca este tipo de negociacin es usar un marco de referencia integrador y estrategias de carcter situacional. Ahora bien, la fijacin de los objetivos debe corresponder con la mejor alternativa que existe en la realidad. Es comn observar negociadores que se basan en creencias y suposiciones de lo que pueden lograr de la contraparte y de ellos mismos.

2.7.20 LECCIN 20: MTODO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVA Sealadas las principales caractersticas de este tipo de negociacin, veamos ahora en qu consiste el mtodo integrativo. En primer lugar, se debe entender que los negociadores son antes que nada personas y, por lo tanto, tienen emociones, valores y diferentes antecedentes personales; es decir, son impredecibles. Usted tambin 129

lo es, de ah que deba preguntarse: estoy dando suficiente atencin al problema humano?, existe una dimensin humana en todo proceso de negociacin? Cada negociador tiene dos tipos de intereses: uno sustancial o de contenido y otro respecto de la relacin. La relacin interpersonal tiende a malograrse durante la discusin del problema; la negociacin posicional o distributiva coloca la relacin y el aspecto sustancial en conflicto. Por esta razn debemos centrarnos en los intereses, no en las posiciones. Se deben generar alternativas de mutuo beneficio; aun cuando los intereses sean diferentes es posible hallar soluciones que sean favorables a ambas partes. Debe tenerse cuidado en la percepcin de las actitudes de la contraparte: no se deben deducir las intenciones de sta a partir de los propios miedos o temores, tampoco culpar a la contraparte de los problemas. Se deben discutir expresamente las percepciones de cada negociador, otorgarle a cada parte una participacin clara en el resultado final y permitirle, si es el caso, una salida digna frente al problema. 2.7.20.1 La aplicacin del mtodo Para la aplicacin de este mtodo debemos tener en claro dos objetivos: a) protegernos de un acuerdo que debemos rechazar y b) tratar de conseguir el mximo beneficio desde nuestra perspectiva, de modo que el acuerdo al que se arribe satisfaga nuestros intereses tanto como sea posible. Para conseguir lo mximo de nuestras posibilidades mientras debemos lo conocer y desarrollar ser nuestro BATNA y ms conozcamos mayor nuestro poder-

considerar el BATNA de la otra parte.

130

En

cuanto

protegernos

de

aceptar

acuerdos

poco

convenientes, debemos tener en cuenta que el costo de acordar un punto de arreglo mnimo es alto e ineficiente. Un punto mnimo puede protegernos de aceptar un mal arreglo, pero tambin cierra el paso a la creatividad y nos impide llegar a una solucin que habra sido inteligente aceptar. Un punto arbitrario no es una medida adecuada de lo que debe aceptarse. Asimismo, debe conocerse la mejor alternativa a un acuerdo negociado. ste constituye el estndar con el cual debe medirse cualquier propuesta. Es el nico que puede protegernos contra la aceptacin de trminos no favorables, as como contra el rechazo de aquellos trminos que s debimos aceptar. Es adems flexible, pues vara con el transcurso del tiempo y por las condiciones internas y externas del proceso de negociacin. Para transformar un proceso distributivo en integrativo

debemos advertir que existe constante tensin entre las acciones para crear valor y cooperar, por un lado, y las acciones para competir y reclamar valor, por otro lado. Pero se evita caer en un proceso de regateo, de tipo suma cero, con acciones como las siguientes: Cree repeticin: si son varias interacciones se Construya reciprocidad al compartir informacin: Efecte ofertas a su contraparte, de modo tal que

incrementa la cooperacin. sea abierto, sea condescendiente, sea de ideas tentadoras. sta slo pueda aceptar si est diciendo la verdad; considere que la contraparte puede mentir. Investigue a la contraparte antes de la negociacin. 131



Explore el posible uso de la mediacin. Vare las alternativas, asuntos y percepciones sobre

los intereses. 2.7.20.2 Fases de la negociacin integrativa Todo proceso de negociacin debera tener por lo menos cuatro fases que garantizan un resultado elevado de los acuerdos suscritos. 1. Confianza

Creacin de confianza entre las partes y estructuracin del proceso, para identificar propsitos y objetivos. 2. Clasificar segn su importancia los resultados a. b. 3. Negociables: Valorarlos segn la importancia No negociables: Definir mximos y lmites

Etapa de anlisis

En esta fase se analiza la perspectiva de la contraparte para comprender sus necesidades y metas desde la perspectiva del otro ponerse en los zapatos de la contraparte con el fin de pensar, sentir y reconocer miedos, intereses y motivaciones que lo llevan principalmente a la mesa de negociacin. Luego, se debe analizar la perspectiva suya e identificar los intereses mutuos que se desean obtener. Se debe conocer los intereses ms que las posiciones de cada una de las partes. Adems, es relevante la empata o qumica entre las partes as como la compatibilidad entre las mismas. 4. Negociacin del plan Se debe identificar el criterio de negociacin, el estilo de negociacin y la estrategia a utilizar en el proceso de negociacin. 132

5.

Implementacin

Se define la agenda y las normas a seguir, as como se exploran las diferentes opciones que conlleven a la satisfaccin de las necesidades de las partes y se logre alcanzar el objetivo planteado en la cooperacin. Adems se definen las reglas de la relacin del compromiso, y se enfoca en los detalles particulares de la negociacin integrativa.

6.

Seguimiento

Verificar si la parte obtuvo lo que esperaba del trato, esto garantiza que el acuerdo es duradero, adems de evaluar los procesos y resultados para realizar el ajuste correspondiente y sistematizar las enseanzas dejadas para una futura negociacin.

2.7.20.3 Tcticas integrativas

133

A continuacin, algunas tcticas empleadas en la negociacin gana-gana: Establecer las preferencias como elementos que el

grupo debe considerar al diagnosticar el problema y desarrollar opciones de solucin. para uno. Formular preguntas para aprender ms sobre las preferencias y necesidades de los dems y el modo en que stas son iguales o diferentes de las propias. Contribuir voluntariamente al proceso de bsqueda e identificacin de soluciones posibles que satisfagan las preferencias y necesidades de los miembros del grupo. Ayudar a probar opciones para determinar si stas satisfacen las necesidades de todas las partes y si son prcticas e implementables. 134 Compartir informacin sobre las propias preferencias y las razones por las que stas son importantes

Determinar si hay objetivos estndar a fin de

seleccionar lo ptimo entre las diferentes alternativas.

2.7.21 LECCIN 21: PLANEACION O PREPARACION DE LA NEGOCIACION Preparase es conocer el bosque y no alistarse para un camino nico Annimo

135

Un porcentaje elevado del xito de la negociacin va atado a la preparacin de la misma. Muchos acuerdos se alcanzan improvisando lo cual genera un resultado dbil, lo paradjico es que ni siquiera despus de cerrado el trato se evalan los resultados. La intuicin puede jugar un rol importante en el proceso de toma de decisiones, pero en situaciones complejas es poco confiable. El error ms constante al improvisar en las negociaciones es la de generar patrones en la mente y por ende tratar una situacin nueva con actuaciones del pasado.

Segn Ury (1993) las personas dicen no tener el tiempo para la preparacin de la negociacin, pero si es as, ese trato alcanzado esta determinado al fracaso. Adems, la inversin en el tiempo y en el esfuerzo se encuentra vinculada con la importancia que se le 136

otorgue. Los negociadores inteligentes no slo juegan excelente las cartas que poseen sino que esquematizan el juego para que les favorezca an antes de sentarse en la mesa de negociacin. Esta leccin habla de los aspectos relevantes a tener en cuenta en la planeacin de la negociacin. Algunas de las preguntas que debe hacerse el negociador en esta etapa son: Cules son las necesidades de cada una de las partes? Alguna de esas necesidades es urgente? Qu intereses, necesidades y objetivos son comunes a las partes? Cules son los resultados que se esperan tener por ambas partes? Cul es el resultado objetivo o preferido?

2.7.21.1 Intereses Las preguntas que se debe responder para averiguar los intereses suyos son por qu deseo eso? Qu problema estoy solucionando? Una equivocacin frecuente cuando no identifican los intereses segn Ury (1993) es que se cambia un inters importante por otro menos importante e indica el siguiente ejemplo:
Si las relaciones con el cliente prometen ser muy lucrativas, usted podra hacer de ellas la prioridad nmero uno. El inters de usted en obtener una ganancia en el proyecto inmediato podra ser el segundo inters y el tercero podra ser evitar sentar un precedente de trabajo extra sin compensacin.

137

De la misma manera como se descifran sus intereses tambin es necesario descifrar los intereses de la contraparte. Ms importante que los hechos son las percepciones que tienen las personas de esos hechos. Quien se le dificulta ponerse en los zapatos del otro tendr serios inconvenientes en tener negociaciones con resultado exitoso. Ponerse en los zapatos del negociador oponente para dilucidar que aspectos son importantes para ellos, as como podran comportarse con respecto a las ofertas y cuales son las alternativas que poseen si las negociaciones por cualquier circunstancia no llegan a feliz trmino. Los preceptos culturales del otro tienen un fuerte efecto en la forma que se debe buscar el acuerdo. Por ejemplo un administrador que nace, crece y se educa en la zona Caribe, tendr una manera diferente de negociar que un campesino de Pasto. Por otro lado, los intereses deben manifestarse abiertamente y no ocultarlos porque es lo primordial para usted. Si oculta los intereses en alguna etapa del proceso, tendr que expresarlos para fijar su posicin. 2.7.21.2 Objetivos El negociador que tiene muy claro los objetivos tiene presente hacia donde se dirige, en otras palabras, sabe cual es el destino que busca. Hay que poseer bastante claridad en el objetivo del acuerdo que se esta buscando. El objetivo en cualquier proceso de negociacin es el de capturar el mximo posible de valor. Esto significa que no 138

necesariamente debo llegar a cerrar un trato porque lo que poseo, sin el acuerdo, es mejor. Existen dos estrategias para maximizar el valor:

1. 2. partes.

Reclamar

Valor:

En

la

negociacin

distributiva

propender por la mayor parte del pastel. Crear Valor: En la negociacin integrativa agrandar el pastel. Se crea valor en funcin de los intereses de las

Los objetivos deben ser claros, es decir, se espera vender por encima de $100000.000 y no vamos a vender al mayor precio. Al identificar los intereses de cada una de las partes se pueden generar opciones creativas que beneficien a ambas partes. Es en este momento donde se puede tornar una negociacin integrativa ya que se busca la forma de agrandar la torta.

Por lo general en los tratos muy rara vez se esta de acuerdo con la primera opcin que se coloca en la mesa de negociacin, por eso se debe tener un completo conjunto de alternativas que se puedan plantear. Adems es importante estar preparado para explicar la posicin asumida de una manera que sea clara y convincente para el negociador oponente. 2.7.21.3 Lmites Los lmites se manejan para reducir y delimitar el marco de la negociacin. Estos pueden ser de autoridad, poltica, financieros, tecnolgicos y legales. Obviamente no son lmites definitivos. Pero 139

debe tener la claridad hasta donde puede llegar en el proceso de negociacin. La razn de la puesta de lmites es que cuando las personas conocen que tienen un lmite para la negociacin, se concentran mucho mejor en buscar soluciones. En los lmites espaciales, los negociadores habrn de superar el esfuerzo fsico y psicolgico que da no dejar el lugar de reunin hasta alcanzar un trato. Es una tctica que los delegados de los pases de la Comunidad Europea utilizan bastante en las negociaciones. Hay que definir los puntos clave de la negociacin que son relevantes para usted, adems cuanto est dispuesto a entregar si est presionado y cual es el costo esperado (tiempo, esfuerzo, dinero, entre otros) de la negociacin.

2.7.21.4 Balance de poder El poder que posea una de las partes puede influir en el resultado final del trato. Dependiendo de las alternativas que posea es el poder que tiene. El poder indiscutiblemente lo tiene quien no depende de la negociacin.

140

El balance de poder se encuentra en las siguientes dos caractersticas: Dependencia de la negociacin: A mayor

dependencia menor balance de poder poder Calidad de las alternativas: Si se posee la mejor

alternativa a un acuerdo negociado es menor el balance de

141

Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un mejor compromiso, sino tambin que transmite a su oponente el mensaje de que lo trata seriamente, un sentimiento que generalmente es recproco. Por otro lado, el poder tiene dos componentes segn Nye (2005, citado por Alice) el duro y el blando. El primero es el econmico y el militar. El segundo es la competencia de persuadir y atraer al otro. 2.7.21.5 Meta Se debe poseer total claridad sobre la meta que se desea alcanzar en el proceso de negociacin. Esta meta debe ser realista y ambiciosa pero depende del poder que se posea y del negocio en s. Si es un vehculo nuevo que uno compra en un concesionario tiene un pequeo margen de maniobra pero si es un auto usado la meta puede ser ms ambiciosa.

142

2.8 CAPTULO 8 TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA NEGOCIACIN 2.8.22 LECCIN 22: NEGOCIACION 3-D Los negociadores astutos no slo juegan bien sus cartas, sino que disean el juego para que les favorezca an antes de sentarse a la mesa de negociacin Lax & Sebenius El profesor James Sebenius, fundador de Negociacin de Harvard Business School, desarroll con el profesor David A. Lax un prototipo bautizado negociacin en tres dimensiones (3D).

Las tres dimensiones que describen Lax & Sebenius (2003) son la tctica, el diseo del acuerdo y la configuracin de la negociacin. Las dos primeras ya fueron desarrolladas en el presente mdulo. Ahora se explicara la tercera dimensin (en el grfico que se observar ms adelante se detalla las tres dimensiones). El objetivo es trabajar previamente fuera de la mesa de negociacin. Se debe actuar en forma proactiva, remotamente de la mesa de negociacin para garantizar que se acerquen actores adecuados en el momento oportuno.

143

El seor Barshefsky (2003, citado por negociaciones 3-D:

Lax & sebenius)

representante comercial de Estados Unidos dice al respecto de las

Las tcticas en la mesa de negociacin son slo la labor de limpieza. Mucha gente confunde las tcticas con la esencia subyacente y los constantes esfuerzos lejos de la mesa de negociacin que se requieren para crear la situacin ms prometedora posible cuando usted se rena con su contraparte. Cuando uno sabe lo que necesita y ha establecido una estrategia amplia, las tcticas de negociacin fluirn por s solas

2.8.22.1 La prctica de la negociacin 3 D El ejemplo que muestran Lax & sebenius (2003) es el de una mina de cobre cuando la situacin poltica en Chile se modifica y el gobierno desea renegociar el contrato con la firma Americana. El MAAN mejor alternativa al acuerdo negociado- de Chile era muy tentador porque de manera unilateral se podra modificar el contrato con mejores condiciones financieras y hasta expropiar la mina. Chile tena las mejores alternativas fuera de la mesa ya que no necesitaban de la compaa estadounidense para administrar la mina (tenan ejecutivos e ingenieros experimentados), no se podra trasladar la mina de cobre y el procesamiento y mercadeo tambin lo conocan los chilenos. Con la estrategia 3D se modific radicalmente el acuerdo. La compaa estadounidense ofrece vender una participacin mayoritaria al estado chileno. Para darle mayor valor a esta oferta se propone 144

adems que con ese dinero y un prstamo financiar una gran expansin de la mina. Se incit a que el gobierno chileno garantizara el prstamo bajo las leyes estadounidenses. La empresa aseguro sus bienes contra la expropiacin en USA. Tambin se realizaron acuerdos para luego de la expansin se vendiera a largo plazo a clientes gringos y europeos. Y por ltimo, los derechos de cobro de los contratos se vendieron a instituciones financieras europeas, estadounidenses y japonesas.

145

Tomado de: Negociacin 3-D El juego total de Lax & Sebenius (2003) Una propuesta de este tipo les genera a los chilenos ser dueos de una mina ms grande, ingresos adicionales y mayor soberana sobre los recursos naturales. Para la empresa norteamericana generaba un mayor volumen de clientes, gobiernos y acreedores que comparta ahora preocupaciones de la compaa. Los chilenos entonces negociaran con mltiples participantes ya no exclusivamente del sector minero sino financiero, industrial, legal y pblico. El MAAN de la compaa estadounidense mejor por las garantas, el seguro y otros contratos. Lo fundamental de las negociaciones de tres dimensiones es cambiar, a favor de usted, el diseo subterrneo y no limitarse a jugar diestramente el juego predeterminado de la negociacin. Los movimientos que realiz la compaa norteamericana (MAAN, intereses y partes involucradas)crearon ms valor para cada uno de los participantes y para la misma compaa. 2.8.22.2 Obtencin de valor Se busca crear valor para s mismo y para los dems participantes. Para obtener valor se atraen nuevos participantes y se crean nuevas ofertas externas para mejorar el MAAN. las

146

Holtzman (2003, citado por Lax & Sebenius) ejecutivo de Millenium Pharmaceuticals- seala refirindose a aadir personas involucradas:
Siempre que consideramos que existe la posibilidad de un acuerdo con alguien, de inmediato llamamos a otras seis personas. Uno se vuelve loco al tratar de manejarlos todos a la vez. Pero, primero, eso cambiar la percepcin de sus contrapartes y, segundo, cambiar la percepcin que usted tiene de s mismo. Si usted cree que hay otras personas interesadas, ya no hay engao; es real. Se transmitir un nivel totalmente distinto de conviccin

Otra manera de alcanzar valor es modificar los temas en discusin y los intereses en juego. El ejemplo indicado por Lax & Sebenius (2003) es la guerra de los navegadores entre Microsoft, AOL y Netscape Navigator en el ao de 1996. El Netscape Navigator posea condiciones tcnicas superiores y tena una mayor participacin de mercado. Mientras el Explorer de Microsoft tena fallas, la compaa le daba un gran valor estratgico al navegador. Netscape forzaba un trato con Microsoft debido a su mejor tecnologa, lo que desea aquel es dinero por su navegador de avanzada. La historia dice que el acuerdo lo hizo Microsoft con AOL. Bill Gates entreg el Explorer gratis a AOL y se agregara al nuevo sistema operativo de Windows.

147

Los beneficios alcanzados por AOL fueron la de alcanzar los clientes de Microsoft gratuitamente. Lo que hizo Bill Gates fue sacrificar a mediano plazo el MSN para alcanzar su objetivo primordial que era triunfar en la guerra de los navegadores. Microsoft tena poco que hacer frente a la tecnologa de Netscape pero modifico los temas donde tena ventaja. Lo que se hace fuera de la mesa de negociaciones con respecto a temas, partes, secuencia del proceso configuracin subyacente de la negociacin. y MAAN mejoran la

148

2.8.23 LECCIN 23: CREACIN Y ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN 3D

2.8.23.1 Creacin de valor Las negociaciones de tres dimensiones agregan valor cuando hay temas complementarios en el proceso de negociacin. Otro ejemplo que emplea Lax & Sebenius (2003) en su artculo negociacin 3-D es el de una empresa de empaques que posee una tecnologa innovadora y un producto novedoso. Se desea vender la empresa a cualquiera de las tres empresas empacadoras ms grandes. En vez de centrarse con los banqueros de inversin para proteger una valoracin ms elevada o perfeccionar tcticas en la mesa de negociacin, se decidi a utilizar la negociacin de tres dimensiones. El estudio sugiri que uno de sus importantes clientes valoraba el acceso nico a sus tecnologas y sus productos, de esta forma se invit a este cliente a la mesa de negociaciones y esto produjo un mayor valor para la compaa. Se deben hacer, segun Lax & Sebenius (2003), las siguientes preguntas dirigidas a la creacin de valor:

149

Qu partes que no se encuentran involucradas

conseguiran conceder un incremento del valor a elementos de la actual negociacin? Qu temas externos lograran ser especialmente

valorados si se introducen en el proceso? Existen partes ajenas a la negociacin que

desearan participar en el riesgo del trato con un menor costo que los actuales participantes? Tambin puede suceder lo contrario, es decir, se desea reducir los intereses, temas y participantes con el propsito de crear valor. Por ejemplo, en vez de negociar con cada uno de los interesados (piense si son bastantes) se debe buscar a los jugadores dominantes con el fin de que se forme una base para un acuerdo posterior con el grupo ms amplio. 2.8.23.2 Estrategia de negociacin 3 D Las tres dimensiones deben ser utilizadas por los negociadores para crear y reclamar valor tanto fuera como dentro de la mesa de negociacin. Hay tres elementos que expresan Lax & Sebenius (2003) en su artculo para la estrategia de negociacin 3 D. Estos elementos son explorar ampliamente, el mapeo regresivo y la secuencia y gestin del flujo de informacin.

150

El explorar ampliamente se refiere a examinar factores de una red potencial de beneficio reenfocndose en capacidades y valoraciones complementarias que otros participantes podran aadir. El ejemplo de Lax & Sebenius (2003) es el de WebTV Networks que buscaba desarrollar, a principios de los noventa, tecnologa para llevar la Web a cualquier televisor pero le faltaban fondos para lo cual la compaa explor ampliamente y revel unos socios potenciales de negociacin: proveedores de Internet, capital de riesgo, negocios de productos electrnicos de consumo masivo, proveedores de contenido, fabricantes, entre otros. Despus la empresa analiz cuales seran los socios apropiados para el desarrollo de la organizacin.

2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia El mapeo regresivo consiste en el conjunto de acuerdos sostenibles productores de valor entre la asociacin de participantes que le otorgan su apoyo. Continuando con el ejemplo de WebTV Networks lo obvio era buscar capital de riesgo, pero mediante un mapeo la empresa se dio cuenta que era ms atractiva para este capital de riesgo si una empresa de productos electrnicos de consumo la respaldar y entonces implement la estrategia secuencial. La compaa busc a Sony pero fue rechazada, luego fue aceptada por Philips y apalancada en esta ltima empresa logr un acuerdo con Sony. El capital de riesgo ya fue fcil adquirirlo porque 151

tena el respaldo de Sony y Philips adems de tener garantizados canales de distribucin, proveedores de contenido, proveedores de servicio de Internet, aliados en el extranjero, entre otras ventajas. 2.8.23.4 Gestin de flujo de informacin Las inquietudes (se pueden unir ciertos temas para lograr ventajas?, cmo se puede alterar el MAAN?, qu temas prometen ventajas mutuas?, quin, de los que no esta en el acuerdo, podra valorar ms un elemento del mismo?, entre otras) de negociaciones en tres dimensiones conllevan a seleccionar que etapas del proceso deben ser pblicas o privadas. En otras palabras, se debe brindar informacin por etapas o secuencialmente. Un ejemplo claro es el Tratado de Libre Comercio firmado entre Colombia y Estados Unidos. Al principio se negoci en bloque, o sea, Colombia, Ecuador y Per con Estados Unidos. Luego, se rompi esta coalicin y Per firm primero el TLC con los norteamericanos. Entonces Colombia pregunt por lo obtenido y luego pidi un poco ms. En suma, el orden escogido por los estadounidenses revelaba informacin respecto al mtodo, que era de gran valor para los colombianos.

2.8.24 LECCIN 24: NEGOCIACIONES DE ALIANZAS ESTRATEGICAS Cuando ya se tiene identificado el socio potencial se entra en el proceso de negociacin. Los acuerdos de alianzas generalmente son 152

del tipo de negociacin distributiva. Por lo tanto empiezan a surgir en cada una de las partes las posturas, el regateo, nfasis en tener el control, entre otros. Se ha demostrado que ha largo plazo este tipo de tratos fracasan. En las alianzas existen puntos claves citados por Gonzlez & Otero (2004) como son los objetivos (claridad con respecto a documentacin, obligaciones, cronogramas y medidas de desempeo financiero), organizacin (claridad de quien esta a cargo, comit de gerencia, qu empleados y unidades de negocio estarn en la alianza, el tiempo de dedicacin, responsabilidades con los clientes, personas involucradas), jurdico e impuestos (impuestos, licenciamiento de software, precios, indemnizaciones, quiebra de alguna de las partes, auditoria, etc.). 2.8.24.1 Etapas del proceso de negociacin de alianzas estratgicas Anlisis: se detalla la perspectiva del potencial socio tendiendo como base sus necesidades, metas e intereses y luego se observa estos mismos puntos pero desde la propia perspectiva. A continuacin se revela si existen intereses mutuos. Por ltimo, se ve la empata de las partes. Plan de negociacin: se reconoce los criterios de

negociacin, considerando el estilo de negociacin del socio y se prepara la estrategia para el proceso de negociacin. Implementacin: las partes definen la agenda y reglas a seguir, se exploran las diversas alternativas para que los 153

intereses de las partes sean satisfechos y se alcance el objetivo primordial de la alianza, estructura de pagos y dividendos de la alianza. Retroalimentacin: evaluar si las partes obtuvieron lo que esperaban de la alianza, que puede continuar garantizando la sinergia entre las partes, valorar los resultados y procesos con el propsito de hacer las adaptaciones requeridas, y el aprendizaje en este proceso para futuras alianzas estratgicas. Fases del proceso de alianza

2.8.24.2 Sugerencias para alianzas estratgicas ganadoras 154

Las siguientes recomendaciones para lograr negociaciones exitosas son de Gonzlez & Otero (2004): 1. Tiempo para trabajar en pormenores: Se requieren bastantes reuniones entre las partes para satisfacer las necesidades y desarrollar las capacidades de la alianza y el factor tiempo es indispensable para alcanzar estos objetivos. 2. Prcticas y estndares: ausculte dentro del proceso de negociacin las mejores prcticas organizacionales de cada una de las partes con el fin de estandarizarlas en la alianza y de esta forma producir la sinergia que se busca. 3. Recursos: adquiridas (econmicos, mercadeo, por las partes. 4. Posiciones e intereses: lo fundamental en las el en compromiso la fsicos, de las responsabilidades generan talento recursos humano, operativos,

negociacin logsticos,

estratgicos,

financieros,

productivos, entre otros) que deben ser comprometidos

negociaciones de alianzas estratgicas es enfocarse en los intereses y motivaciones de las partes porque de esta manera surge la creacin de valor. Las posiciones emanan cuando la negociacin se centre en una meta especfica en lo cual se pierde la esencia del proceso de alianza que es la sinergia.

155

5. Identifique intereses: evaluar las opciones (MAAN) fuera de la mesa de negociacin de las partes y los intereses o deseos profundos del socio y propios. 6. Escuchar: concntrese no slo en las frases que pronuncia el otro sino el significado principal que desea comunicar. De esta manera puede clarificar con mayores pormenores los intereses profundos del socio potencial. Adems, la escucha ayuda a relaciones duraderas en la alianza. 7. Alianza original: cada alianza es particular, nica y singular. Se pueden tomar ejemplos de diversas alianzas pero la que se construye con socio tiene caractersticas especficas. El modelo de estandarizacin de alianzas no es prctico en el largo plazo porque los intereses, necesidades, complementariedades, competencias, etc., son diferentes en cada organizacin, por esta razn se necesita la creatividad. 8. Justicia: Si una parte observa que el potencial socio es justo en sus apreciaciones, argumentaciones, comportamiento y evaluaciones es probable que desee hacer la alianza estratgica pero si por el contrario, observa a la contraparte buscando acomodar la justicia a sus intereses, lo cual generara una incertidumbre en el comportamiento futuro es menos probable que desee hacer la alianza estratgica. 9. Innovacin: el mayor inconveniente a la creatividad e innovacin es el pensamiento esquematizado o enmarcado donde la nica solucin es la primera que 156

viene a la mente o la que uno mismo propone. La innovacin requiere una pensamiento abierto a cualquier idea por inverosmil que en apariencia sea. 10. Relacin: en la alianza estratgica la relacin entre

los socios es prioritaria porque la comunicacin abierta y sincera genera confianza y un vnculo de fortaleza donde se genera creacin de valor. En suma, el xito de la alianza estratgica esta en la negociacin integrativa o gana-gana con el fin de agrandar la torta o crear valor. Adems, cada de las partes debe comprender los intereses y objetivos del socio potencial en el proceso de negociacin para evaluar en cuales tienen convergencias y divergencias. Las alianzas estratgicas deben tener como foco el largo plazo y para esto se requiere un elevado nivel de confianza entre las partes ya que va a ser su aliado potencial. Los beneficios de la generacin de confianza entre las partes son la reduccin de costos, compromiso y agilidad en la negociacin y profundiza la innovacin y adaptacin.

2.9 CAPTULO 9 MTODOS DE NEGOCIACIN 2.9.25 LECCIN 25: PRIMEROS PRINCIPIOS DEL MTODO DE HARVARD 157

El negociador sagaz, segn Tobn (2001), debe reconocer las relaciones de interdependencia, el proceso en el cual se trata de repercutir en la contraparte, que el otro tome la decisin que conviene a la otra parte, analizar que situaciones ayudan o perjudican a que el otro tome esa decisin y tener como objetivo la ganancia mutua y el largo plazo. La aproximacin es el mtodo de Harvard. Este mtodo comenz en la universidad de Harvard en la dcada de los ochenta y su objetivo es la negociacin basada en la racionalidad de los participantes y en la consecucin de los verdaderos intereses que lleven a las partes a involucrarse en el proceso de negociacin. Los autores del mtodo de negociacin por principios son Roger Fisher y Bruce Patton (2000) el cual consiste en decidir los problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante el proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Este mtodo busca que las partes logren centrarse en averiguar las ventajas mutuas para solucionar los problemas o que usen criterios justos para la toma de decisiones y no las voluntades de los involucrados.

Son cuatro los principios bsicos de la negociacin de Harvard y cada punto trata de un componente bsico de la negociacin.

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En esta leccin se detallaran los primeros dos principios y en el siguiente los ltimos dos. A continuacin se presentan estos dos primeros principios. 2.9.25.1 Separe los problemas de las personas En una negociacin se debe ser capaz de tratar al otro con sensibilidad, ya que tienen valores, costumbres, principios, sentimientos, emociones, entre otros. Por lo general se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran uno slo, lo que hace que la relacin tienda a confundirse con el problema. Los siguientes elementos son necesarios tener en cuenta. La percepcin de cada una de las partes, es decir, el conflicto no esta en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas. Cada uno de nosotros tiene una percepcin diferente de la misma realidad. Por ejemplo, la mirada (hecho real) que me hizo la otra parte me da desconfianza (interpretacin de la realidad). Las personas tendemos a ver lo que deseamos ver, filtramos la informacin que se acomoda a nuestros pensamientos y desechamos otro tipo de acontecimientos que no se acomodan a nuestro esquema mental de la realidad. Por lo anterior, una de las competencias que debe poseer el negociador es la de apreciar la situacin como la otra parte la percibe, es decir, ponerse en los zapatos del otro. El negociador debe tener la capacidad de sentir la fuerza emocional del otro, para alcanzarlo se requiere dejar a un lado los 159

juicios de valor mientras trata de entender los puntos de vista del otro lo que no significa que este de acuerdo con l. Al hacer el anterior procedimiento el negociador puede acercar ambos puntos de vista y sacar un beneficio a su favor. Las emociones juegan un papel decisivo en el proceso de negociacin ya que la ira y la rabia pueden provocar que se termine la negociacin yo no negocio con ese tipo de personas que me insultan y agraden a un costo muy elevado, en otras palabras, si hubiese negociado el resultado hubiese sido mejor que la alternativa de no negociar. La comunicacin en cualquier actividad humana es

primordial, de esta misma manera, en el proceso de negociacin es importante en la medida en que genera confianza y alcanza acuerdos sostenibles en el tiempo (Fernandez y Tascn, 2004). Cuando hay barreras en la comunicacin es probable que el proceso de negociacin no se cierre satisfactoriamente por cada una de las partes. Los problemas de la comunicacin se presentan en la falta de escucha activa, interpretacin de las ideas y falta de claridad en lo expresado. Si se desea que a usted lo escuchen y comprendan debe estar dispuesto a escuchar y comprender a la otra parte. Para el negociador competente es importante conocer las posiciones, intereses, miedos y estrategia de negociacin de la otra parte con el propsito de generar una estrategia coherente con el conocimiento adquirido. 160

2.9.25.2 Concntrese en los intereses y no en las posiciones Los problemas en el proceso de negociacin se solucionan si cada una de las partes posee flexibilidad en sus posiciones as como la creatividad para proponer ideas que satisfagan a ambas partes y no slo a los intereses de quien propone la alternativa. Lo importante en la negociacin no es decir siempre soy coherente y por eso mantuve mi posicin porque lo nico que no se puede negociar son los principios y valores que cada uno de nosotros creemos. Lo fundamental en la negociacin es que el resultado que obtenemos de la negociacin sea mayor a nuestra alternativa de no negociar porque yo soy as, y punto. En algunas negociaciones no se manifiestan los intereses porque se piensa errneamente que al mostrar las cartas nos encontramos en una posicin de debilidad. Por ejemplo, en una negociacin de la compensacin, ya en la ltima fase del proceso de seleccin de personal, tanto el candidato opcionado como la organizacin estn muy interesados en llegar a un acuerdo sobre dicho aspecto. Si la propuesta de salario es baja para las expectativas del candidato este ltimo declinar el ofrecimiento dando como resultado prdida de tiempo y de recursos tanto para la organizacin como para el candidato. Siempre los intereses se deben sealar cualquiera sea el mtodo elegido para llevar a cabo el proceso de seleccin. El objeto de la negociacin es beneficiar a cada una de las partes, de esta manera es trascendental que la otra parte entienda la trascendencia y legalidad de nuestros intereses. 161

2.9.26 LECCIN 26: LTIMOS PRINCIPIOS DEL MTODO DE HARVARD 2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio Se tiene la idea generalizada de que si una parte gana algo en la negociacin la otra parte pierde. Por ejemplo, si dos personas desean una naranja normalmente se negociara que mitad para cada una de las partes. Al desconocer el inters de las personas, ambas perdieron. Una persona la quera para hacer un jugo de naranja y la otra la deseaba para hacer una torta, es decir, ambas partes hubiesen obtenido todo lo que deseaban si hubiesen centrado la negociacin en el mutuo beneficio.

162

Una persona quera el jugo de la naranja y la otra quera la cscara de la naranja para hacer la torta. sugerencias Al proponer ideas y no se esta imponiendo la decisin, lo que se esta

buscando es encontrar una solucin que beneficie y estn de acuerdo ambas partes. Para alcanzar estas nuevas opciones hay que tener la mente abierta, es decir, que no slo por ser mis ideas son las mejores y me aferro a ellas. Adems se debe tener en cuenta que lo que se esta negociando no es algo fijo e inmvil y slo se discute ese aspecto sin ver las posibilidades infinitas que pueden surgir. Por ejemplo, un proveedor esta negociando con una cadena de grandes superficies, es muy importante que el producto este en las estanteras de dicho hipermercado porque tiene sucursales por todo el mundo. Sin embargo, si la negociacin slo se centra en el precio se vuelve una negociacin distributiva. Pero si nos centramos en el proveedor coloca el producto en la estantera (operador logstico) adems de colocarlo en la sucursal del hipermercado que requiera, obviamente sin olvidar el precio a negociar. Tambin hay que tener en cuenta los problemas de la contraparte porque estos afectan la negociacin. Si una parte entiende los problemas de la otra parte y busca darles soluciones que estn involucrando tambin mis intereses, es ms fcil llegar a

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acuerdos que si ignoro los problemas de la contraparte y pensando esos son sus problemas y no el mo. De esta manera, para inventar opciones de mutuo beneficio se requiere buscar alternativas de bajo costo para una parte y de alto beneficio para el otro. Para generar opciones creativas se requiere que las

preconcepciones y soluciones del pasado se olviden porque los desafos del proceso de negociacin cada da son ms exigentes. Adems en la negociacin es importante razonar que no es algo fijo lo que se intenta acordar, como ya se dijo anteriormente, sino que puede ampliarse en beneficio de cada una de las partes. Para la creacin de diversas opciones se demanda escindir entre el proceso de generacin de ideas del proceso de evaluacin, es decir, si estamos realizando una lluvia de ideas y alguien dice la mejor manera de incrementar el valor de este terreno, que es de los dos, es construyendo una casa en vez de repartirlo y la otra persona dice que idea tan descabellada yo no tengo plata para construir la casa este es un ejemplo de lo incorrecto. Al presentar una idea construir la casa e inmediatamente juzgar la idea descabellada no se da primero el tiempo necesario para analizarla y mirar alternativas que pueden generar valor en la mesa de negociacin y segundo, la persona que present la idea y al ser evaluada esta idea de manera inmediata de forma negativa, cuando en prximas ocasiones se le presenten ideas no las va a presentar porque prever que tambin sern valoradas de manera despectiva y se puede perder la generacin de valor en el proceso de negociacin. 164

Para inventar opciones creativas se debe inducir a tener una amplia gama de alternativas para la eleccin en lugar de centrarse en una nica respuesta que tienen en mente cada una de las partes y obviamente son diferentes ya que slo tienen en cuenta los intereses propios. Normalmente las personas creemos tener la razn y a veces somos muy obstinados y no construimos diferentes escenarios, slo observamos la primera idea que nos aparece en la mente sin considerar diversas ideas, propias o ajenas. Otro aspecto notable en la gnesis de la creatividad en el proceso de negociacin es conseguir un inters comn de las partes con el fin de convertirse en el objetivo comn para hallar el beneficio mutuo. Cuando las partes slo piensan en sus objetivos e intereses slo surgen propuestas que benefician a una de las partes, de esta manera empiezan a distanciarse y haciendo el proceso de negociacin ms extenso y quizs no se llegue a un acuerdo. Por ltimo hay que facilitar la toma de decisiones de la contraparte en el sentido de generar empata, es decir, facilita la negociacin cuando existe una comunicacin acertada, verbal y no verbal, entre las partes. Es ms fcil hacer negocios con amigos que con enemigos. Muchas negociaciones importantes no se han llevado a buen trmino debido a que la contraparte realiz conductas que socialmente no son aceptadas como llegar tarde a una cita, alzar 165

la voz, manotear, amenazar, ser despectivo, usar el desdn, entre otros y despus de este comportamiento el negociador afirma yo no negocio con ese tipo de personas que irrespetan al ser humano. Por esto es importante tener muy en claro que si no negocio cual es la alternativa y que al lograr un acuerdo este debe ser mayor que la alternativa de no negociar.

2.9.26.2 Utilice criterios objetivos Hay que concentrarse en el problema que requiere solucin en el proceso de negociacin y no en la voluntad de las partes. En otras palabras no hay que buscar quien tiene la razn sino donde esta la verdad. En la negociacin del precio de automvil 2.9.26.3 Factores crticos de la negociacin Hay que identificar los factores crticos en cada una de las negociaciones con el fin de planear la mejor estrategia.

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El poder es determinante en un proceso de negociacin debido a que intentar imponer sus posiciones, intereses y metas sobre los dems. Por lo tanto es necesario conocer si la persona con la que nos encontramos negociando puede tomar decisiones. Una estrategia de negociacin es enviar a alguien del equipo a negociar con la otra parte y cuando se va a cerrar el trato esta persona indica que debe consultar esta decisin lo cual evidencia cual es su punto de resistencia en la negociacin.

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La informacin que se posee debe ser puntual y exacta sobre los aspectos relevantes de lo que se esta negociando. Hay personas que dan poca informacin para que la contraparte indague sobre lo que necesita y otras personas que dan abundante informacin pero no se tiene claridad cual es la relevante para la negociacin. El tiempo es determinante en el proceso de negociacin ya que hay que buscar y analizar la informacin, entrevistarse con varias personas, definir los puntos de resistencia, preparar la negociacin, entre otros.

2.9.27 LECCIN 27: NEGOCIACIN APLICANDO TEORA DE JUEGOS

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La teora de juegos en negociacin es una tcnica para tomar decisiones en situaciones complejas, sobre la base de la fabricacin de una matriz que permite entender el trato y los posibles resultados.

La teora de juegos enfocada a la negociacin, segn vila (2004) es la ciencia del anlisis (matemtico o de otra ciencia) del proceso de toma de decisiones estratgicas en situaciones de acuerdo.

Esta teora conviene aplicarla a los problemas donde hay que tomar decisiones pero al mismo tiempo se carece de un control completo de las diversas variables que afectan el resultado, sin embargo existen interdependencias mutuas en las conductas de los negociadores.

El objeto de estudio de la teora de juegos es el juego y el modelo formal se caracteriza por: Dos o ms jugadores Cada jugador tiene varias estrategias (quiz infinitas) El resultado del juego depende de la seCAPTULO de la estrategia de cada jugador El resultado esta asociado a pagos numricos.

2.9.27.1 Caractersticas Los agentes (negociadores) inteligentes poseen las siguientes caractersticas: 169



Reactivos Preactivos Negocian

Estas caractersticas se dan en todo el proceso de la teora de juegos.

La teora de juegos, toma un supuesto que a veces no se da en la vida real, y es que los jugadores se comportan racionalmente y persiguen maximizar el pago que se les dar.

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Esta teora parte del hecho de que los negociadores tienen metas diversas, as el anlisis para la toma de decisiones es una forma de la abstraccin de la realidad mediante el juego generando la optimizacin del proceso de toma de decisiones.

Adems no slo se valora las alternativas que posee el negociador sino tambin las posibles opciones de la contraparte, lo que favorece estudiar las negociaciones internacionales y prever sus posibles resultados.

La Teora de Juegos comprende dos reas de estudio:

Juegos no cooperativos: Analiza como los negociadores toman decisiones racionales,

explorando la manera de lograr maximizar sus propias metas.

Juegos cooperativos Analiza de que manera los negociadores racionales actan entre

si para alcanzar metas interdependientes con el propsito de maximizar los intereses de cada una de las partes a travs de la obtencin de metas compartidas, determinadas con base en el consenso.

171

El jugador tiene influencia en el resultado porque escogi la estrategia que deseaba, pero la combinacin de las estrategias de todos los jugadores es la que determina el resultado final. El juego tiene la posibilidad de que cada participante elija si toma una accin individual o de cooperacin. 2.9.27.2 Los componentes del modelo Protocolo de negociacin Estrategias de negociacin Los estados de la informacin del agente El equilibrio de la negociacin El proceso de negociacin, en la teora de juegos, es una forma de interaccin compuesta por protocolos y estrategia; los protocolos son las reglas del juego y para un protocolo determinado un jugador usa una estrategia que busca maximizar la utilidad.

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173

Las anteriores grficas muestran dos ejemplos de protocolo de negociacin. Las estrategias son el mecanismo mediante el cual el jugador determina de que manera debe hacer las ofertas a medida que transcurre el tiempo.

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La clave de la teora es el uso de la racionalidad, ya que el juego hace referencia a las interacciones sociales complejas en el proceso de negociacin. Al aplicar la teora la persona podra descubrir sus mejores opciones utilizables. En suma, la teora de juegos radica en un anlisis profundo de la composicin de cada juego. Para hacer esto, se debe estudiar y examinar las propias estrategias y las del otro. Existen diversas tcnicas que pueden ser llevadas a cabo para elegir un elemento de un conjunto de posibles alternativas teniendo en cuenta siempre el uso racional de las personas. Entre stas se encuentra la teora de juegos. Esta teora se puede usar en el proceso 175

de negociacin como una forma efectiva de seleccionar la oferta que mayores rditos ofrece teniendo en cuenta las diversas estrategias del negociador oponente. El proceso de negociacin obedece a diversos factores: el tiempo de que se disponga, el valor de la primera oferta, el precio reservado, la valoracin que se tenga de la plata, y la estrategia seleccionada. Las condiciones iniciales del proceso pueden ser aprovechadas por los jugadores en su propio beneficio. Por ejemplo un vendedor podra colocar un ancla elevada o gastarse ms tiempo del que necesita. Tales tcticas pueden limitarse introduciendo restricciones al juego pero no se parecera a una negociacin en la vida cotidiana. La teora de juegos da la posibilidad de obtener el mximo provecho posible en una situacin especfica debido a que identifica, reconoce y alcanza los potenciales que un juego pueda proporcionar a los participantes. Tomando el modelo del ajedrez se conoce que una posicin es mejor que otra, la teora de juegos sugiere una hoja de ruta para que el negociador obtenga el mximo beneficio tomando en consideracin las estrategias de que dispone. La teora de juegos presenta la virtud, en algunas situaciones de predecir cual es la jugada del oponente de tal forma que se puede escoger la respuesta a la estrategia formulada. La teora de juegos presenta el inconveniente que si un jugador logra una utilidad mayor lo ms probable es que el otro jugador haya jugado mal, es decir, una negociacin distributiva y es imposible crear valor (hasta este momento). 176

Lo nico que le faltara, aparte de lo ya expuesto, es un mecanismo de aprendizaje para alcanzar un mejoramiento contino de cada una de las experiencias previas en otras negociaciones.

2.10 CAPTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIN 2.10.28 LECCIN 28: NEGOCIACION LABORAL Generalmente las negociaciones laborales, destaca Tobn

(2000), se han llevado a cabo entre los opuestos de empleadores y empleados (negociacin distributiva). Se perciben como adversarios y tienen una marcada lnea que los divide (salir a conversar o cenar entre el gerente de talento humano y el presidente del sindicato se puede malinterpretar como traicin por parte de los empresarios y de la base del sindicato). Existen asuntos que deben ser tratados de manera competitiva pero tambin hay temas que pueden beneficiar a las partes (negociacin integrativa). 2.10.28.1 Definicin Ahora bien, la negociacin laboral es el proceso por medio del cual las organizaciones y los trabajadores (normalmente 177

sindicalizados) definen los factores econmicos, histricos, ideolgicos y jurdicos que han de regir sus relaciones. Los conflictos laborales se deben a una discrepancia de los objetivos y valores de los colaboradores y los empleadores. Los empleados poseen un sistema de referencia diferente de los directivos generando un consenso de divergencias (2004, Velasco).

La

negociacin

colectiva

institucionalizada

surgi

como

concurrencia de variables de los empleados (huelgas, sindicatos),

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empleadores (formalizacin de demandas) y el Estado (legislacin laboral, Ministerio de Proteccin Social). En el sistema capitalista, los accionistas que son los dueos de las empresas buscan esencialmente que la organizacin sea rentable econmicamente, por esto se busca afanosamente la reduccin de costos, aumento de ventas y productividad, automatizacin de procesos y claro esta, en algunas ocasiones, la reduccin de personal.

Algunos de estos modelos de gestin pueden ir en contrava del bienestar de los trabajadores.

Lo que desean los colaboradores es mejorar su calidad de vida de forma general y de manera particular en el trabajo teniendo estabilidad en el empleo, salud ocupacional, compensacin justa, clima psicolgico elevado, poder en la toma de decisiones, entre otros, y todos estos componentes necesitan de cuantiosos recursos econmicos por parte del empleador. En algunos pases la dimensin poltica e ideolgica toma otros matices para los trabajadores como es querer influir en el cambio fundamental del modelo de desarrollo y de ah pueden surgir las luchas de clases.

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Los pasos que existen en el conflicto laboral son la negociacin directa entre trabajadores y directivos teniendo como base el pliego de peticiones por parte de los colaboradores y el contra pliego por parte de la organizacin. Si no se llega a un acuerdo en esta fase se pasa a un Laudo Arbitral o Tribunal de Arbitramento en el cual se emite un fallo sobre los puntos que se consulten. Y la ltima instancia es la Corte Suprema de Justicia y se llega all cuando alguna de las partes se siente afectada por la decisin del Laudo Arbitral. 2.10.28.2 Algunas temticas de negociacin colectiva laboral en Colombia

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A continuacin se dan algunos ejemplos (2004, Velasco) de las temticas que se discuten en convenciones colectivas en Colombia: Garantas de convencin: es la seguridad que brinda la administracin a los trabajadores durante el proceso de negociacin. Campo de aplicacin: cubre a cada uno de los colaboradores y los beneficiados deben cancelar una cuota mensual para tal fin. Clasificacin beneficiarse Auxilio de de los la trabajadores: quines de pueden trabajo convencin sindical, colectiva permisos

(empleados oficiales, pblicos, y niveles jerrquicos). sindical, saln sindicales, derechos y garantas sindicales: nmero de permisos remunerados para miembros de la junta directiva, auxilio de transporte sindical, auxilios para la celebracin del da del trabajo y educacin sindical, entre otros. Proteccin laboral, estabilidad laboral y rgimen contractual: estabilidad laboral por medio de concurso, reglamento interno de trabajo, normas para despidos, entre otros. Atencin legal a trabajadores: puede ser directamente por la empresa o mediante plizas. Auxilios especiales: defuncin, maternidad, cooperativa, vivienda, etc. Bienestar social: educacin, deporte y cultura (colegios, jardines infantiles). Capacitacin: a nivel auxiliar, tcnico y profesional. Talento humano: participacin del sindicato en casos disciplinarios. 181



Dotacin de vestuario y calzado: tiempo y cantidad que es asignado Pago de prestaciones sociales y liquidacin: pagos extralegales Vacaciones: extralegales Recompensa por servicios: quinquenios (laborar 5 aos consecutivos en la empresa). Salarios: el aumento salarial se pacta por porcentaje de salario o por el ndice de precios al consumidor. Salario mnimo para quien ingrese a la compaa.

Seguridad industrial: botiquines de primeros auxilios as como cumplimiento a las normas de seguridad industrial. Servicio de y transporte y alimentacin: propio de la servicio empresa de o transporte alimentacin

subvencionado por la misma. Servicios mdicos (medicina prepagada) Jornada de trabajo: horarios laborales por unidad de tiempo (40 horas semanales) 2.10.29 LECCIN 29: MODELOS DE NEGOCIACIN COLECTIVA

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La definicin del modelo tiene que ver con la estructura, o sea, el mbito en que se ejecuta la actividad negociadora. 2.10.29.1 Modelo descentralizado Segn la Organizacin Internacional del Trabajo el modelo descentralizado favorece la negociacin colectiva por empresa lo que implica la desintegracin de la negociacin por unidades productivas, es decir, muchos sindicatos negociando y con resultados diversos dependiendo de la capacidad y fuerza de cada uno de ellos (Por ejemplo la empresa Bavaria, el sindicato de Bavaria, el sindicato de Leona, El sindicato de guila, el sindicato de malheras unidas).

183

2.10.29.2 Modelo centralizado: La negociacin es sectorial o por actividad industrial. Aqu surgen los sindicatos nacionales (CUT) con los empleadores de esos sectores a los que agrupa.

184

En la siguiente grfica se puede observar, segn la OIT, los tipos de trabajadores que hay y de stos, en la mayora de los casos, cuales alcanzan la negociacin colectiva.

185

Como se puede observar slo los trabajadores del sector pblico y mediana y gran empresa pueden negociar colectivamente.

186

2.10.30 LECCIN 30: MEJORES PRCTICAS PARA CREAR VALOR 2.10.30.1 Agregar asuntos Estos asuntos deben ser compatibles para las partes adems de poder hacer intercambios en la mesa de negociacin. Por ejemplo, se esta discutiendo el precio del acuerdo entonces hay que aadirle otros temas como imagen, servicio, agilidad, entre otros. 2.10.30.2 No negociar secuencialmente Siempre es mejor empaquetar o asociar acuerdos, en vez de tener un orden porque los intereses son diversos. Cuando se negocia empaquetadamente no significa que lo que se ha acordado, sin cerrar el trato total, ya es un hecho. Por ejemplo, se esta vendiendo una estacin de gasolina y el dueo propone: dejar un 40 % menos el valor de la estacin de gasolina si me dan un 1% de regalas de por vida sobre esta misma estacin y dejan de administrador a mi hijo 2.10.30.3 Priorizar asuntos Esta prctica se recomienda porque se conoce con anterioridad al proceso de negociacin que se puede sacrificar y que no. Los asuntos deben ordenarse en importancia. Siguiendo el mismo ejemplo de la estacin de gasolina los dueos tienen los siguientes intereses en orden descendente:

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1. Desean cumplir el sueo de viajar y conocer el mundo. 2. Seguridad econmica cuando regresen del viaje (de qu van a vivir despus del paseo). 3. Desean dedicarse a una actividad ms segura porque los han intentado robar en varias oportunidades. 4. Quieren que la estacin no se cierre y quede con buenos administradores. Ahora bien, la priorizacin de los intereses de la compaa que esta atrada por la estacin de gasolina son: 1. Ubicacin: La ubicacin geogrfica es excelente porque tiene volumen alto de clientes actuales y por el potencial del mercado. 2. La estacin tiene reconocimiento en el mercado por la atencin y el servicio prestados por sus actuales administradores. 3. Tienen un presupuesto asignado, para la compra de la estacin, el cual no pueden desbordar. 4. Por esta estacin tambin se encuentran interesados la competencia y si se logra un acuerdo con los dueos se puede bloquear a los otros distribuidores de gasolina. 2.10.30.4 Ponderar los asuntos Despus de priorizar hay que asignarle peso a cada uno de los asuntos. Esto se puede alcanzar mediante la asignacin de puntos. El dueo de la gasolinera al realizar su ponderacin observa que cumplir su sueo de conocer el mundo es un asunto fundamental 188

luego la seguridad econmica al regreso de su viaje, le sigue una actividad segura y lo que menos valora es que quede la estacin en buenas manos. La compaa al hacer la ponderacin queda de primero el pago dentro del presupuesto asignado, luego la ubicacin le sigue bloquear a la competencia y lo que menos valora es que los dueos hayan sido buenos gerentes. 2.10.30.5 Valorar las opciones Hay que identificar con claridad las opciones que se tienen fuera de la mesa de negociacin. Continuando con el ejemplo de la estacin de gasolina podemos afirmar que el dueo tiene como alternativas continuar atendiendo el negocio u ofrecer a otras compaas distribuidoras de combustibles la estacin. Sin embargo, si el dueo prolonga su trabajo, como lo ha venido haciendo, tiene que volver a aplazar el paseo de conocer al mundo que es su sueo no realizado. Su otra alternativa, la de ofrecer a otras empresas de distribucin de gasolina la estacin, es una mejor opcin pero hasta ahora ninguna de esas compaas le ha hecho una oferta concreta, como ya lo hizo la organizacin con la que se encuentra en la mesa de negociacin. Antes de sentarse a negociar, el dueo de la estacin de gasolina ya tiene valoradas sus opciones fuera de la mesa de negociacin, pero para llevar a cabo la negociacin debe obtener algo ms que estas alternativas. Tambin se debe tener en cuenta las opciones que se van presentando en el transcurso de la negociacin, es decir, las ofertas

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que realice la contraparte y las propuestas que sean aceptadas por el otro. El objetivo es valorar las opciones suyas y tambin hacer el mismo procedimiento con los del negociador oponente. 2.10.30.6 Categorizacin de los asuntos Hay que preguntarse cuales son las prioridades y preferencias de la contraparte. Aqu hay que tener en cuenta tres aspectos: Asuntos compatibles Al reconocer las prioridades y preferencias del otro y los de usted puede observar que existen diferencias entre las primacas de las partes y por lo tanto no habr mayor dificultad ya que son compatibles. Asuntos distributivos Aqu ambas partes tienen intereses semejantes entonces lo que hay que realizar es el regateo, es decir, reclamar valor a la contraparte. Asuntos integrativos Las partes se dedican a hacer intercambios de asuntos, el empaquetamiento de propuestas para llegar a un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Ahora bien, el proceso que se debe seguir en la categorizacin de los asuntos es: primero los asuntos compatibles ya que es fcil llegar a un acuerdo (Se esta realizando un trato y una de las partes desea que le consignen el dinero en determinada ciudad y el adquirente 190

tiene una sucursal en esa ciudad). El segundo es tratar los asuntos integrativos donde se deben hacer intercambios y hay que tener bastante creatividad para llegar a los acuerdos. Y por ltimo, dejamos los asuntos distributivos, que es la fase ms dura, pero indispensable para cerrar definitivamente la negociacin. 2.10.30.7 Subir al balcn Hable con ira y pronunciar el mejor de los discursos que siempre lamentar Ambrose Bierce Ury (1993) afirma que las tres reacciones naturales de los seres humanos ante una situacin difcil o tensa en la negociacin, son: Contraatacar Al contraatacar escasamente se favorece un inters inmediato, lo que se alcanza es perjudicar la relacin a largo plazo. Adems, cuando se asume esta posicin se coloca en el terreno que a lo mejor el otro domina a su antojo. Ceder Cuando se cede normalmente el efecto es insatisfactorio debido a que se siente engaado. Se puede pensar que la ira, clera, rabia e irritacin de la contraparte hace parte de su personalidad. Esto es un error porque ante la presencia de un superior se comporta de una manera civilizada.

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Romper relaciones Es una decisin apresurada que posteriormente se lamentar porque fue tomada con la cabeza caliente.

El inconveniente al reaccionar de alguna de estas formas ante el otro, es que se pierde el faro de orientacin: los intereses. Es en este momento donde se debe acordar de subir al balcn. Cuando el ambiente este pesado es necesario recordar que usted tiene el dominio de cada situacin que acontece. Si ante la rabia y ofensas de su contraparte reacciona con calma, serenidad y analizando la situacin. La mente del negociador en todo momento debe estar puesta en el objetivo trazado, es decir, un trato que satisfaga los intereses mejor que su alternativa fuera de la mesa de negociacin. No trate nunca de desquitarse por una agravio lanzado por el otro, el premio es obtener algo mejor que el MAAN. En trminos de Ury (1993):
En resumen, nuestro impulso natural ante una situacin o una persona difcil es reaccionar. Pero tambin es el peor error que podemos cometer. Lo primero que usted debe hacer cuando est negociando no es tratar de controlar a su oponente sino tratar de controlar su propio comportamiento. Suspenda su reaccin natural identificando el juego. Despus tmese el tiempo necesario para pensar. Aproveche ese tiempo para enfocar su atencin en el premio, es decir, un acuerdo que satisfaga sus intereses mejor que su MAPAN. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concntrese en obtener lo que desea. En eso consiste la idea de subir al balcn.

2.10.30.8 Intercambio de informacin

192

Para que alguien le cuente un secreto, empiece usted por contarle uno propio. Si desea informacin de la contraparte empiece por suministrar informacin y esto produce un efecto multiplicador en el otro.

Resumen En esta unidad se detallo el estilo de negociacin y lo recomendable es identificar el que de cada uno para ser un mejor negociador. El proceso de negociacin debe seguirse al pie de la letra para obtener resultados exitosos en la negociacin, como se recalc, un error comn es saltarse las etapas lo cual genera un resultado adverso para la parte que lo realiza. La planeacin es fundamental antes, durante y despus del acuerdo ya que persigue tener a disposicin y simular lo que el interlocutor pretende y clarifica tambin partes. Esta unidad tambin ofreci la negociacin de tres dimensiones en donde lo primordial son las jugadas fuera de la mesa a diferencia de las otras dos dimensiones. Se present tambin el mtodo de Hravard centrado en principios as como la teora de juegos y su aplicacin a la negociacin. Y por ltimo, se presentaron modelos de negociaciones los intereses, necesidades, alternativas, puntos de resistencia, urgencia, asuntos entre otros que les preocupa a las

colectivas y laborales y unas sugerencias para crear valor en las negociaciones. 193

Lecturas recomendadas Negociacin 3 D El juego total David Lax y James Sebenius. Negociacin automtica aplicando teora de juegos. Avila, J. (2004) Proyecto de grado Universidad de los Andes, Bogot. Contingent S. (1980). concesin strategies in dyadic bargaining.

Organizational Behavior and human decision processes. Bateman, T.

TAREA Realizar un mapa conceptual de la negociacin integrativa teniendo en cuenta los criterios objetivos, la creacin de valor, la confianza, agregar asuntos, no negociar secuencialmente, priorizar asuntos, ponderar los asuntos, valorar las opciones, categorizar los asuntos, subir al balcn e intercambiar informacin.

194

3 UNIDAD III NEGOCIACIN NACIONAL E INTERNACIONAL

CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN CAPTULO 12 GNERO Y CULTURA CAPTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y COLOMBIANO CAPTULO 14 NEGOCIACIN GLOBALIZADA CAPTULO 15 MODO DE NEGOCIACIN DE OTRAS CULTURAS

INTRODUCCIN La negociacin intercultural requiere de competencias diferentes de las que posee cada persona, es decir, el negociador esta perneado por la cultura a la que pertenece por eso debe conocer otras culturas y formas de negociacin que para l pueden ser diferentes pero debe adaptarse para conseguir los resultados de una negociacin exitosa.

195

3.11 CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN 3.11.31 LECCIN 31: PROCESOS DE COMUNICACIN Y NEGOCIACIN Lo importante no es tanto lo que digamos sino como la hacemos Annimo 3.11.31.1 La mediacin de la comunicacin en la negociacin 196

La negociacin es un proceso interdependiente del comunicativo entre las partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos previamente establecidos, al interior de cada una de las partes. Si alguna de las partes no desea comunicar algo a la contraparte ya esta comunicando, en otras palabras, no se puede no comunicar. Se expresa ms cuando se desea ocultar que cuando se comunica, ya que el comportamiento no verbal refuerza lo dicho o es incongruente con lo expresado.

197

Las personas le dan mayor relevancia a lo que comunica el lenguaje del cuerpo y al tono de la voz que al contenido o expresado por el otro. La comunicacin es ms que palabras que se pronuncian, stas forman una mnima parte de la expresividad de los seres humanos. Las investigaciones demuestran que el 55 por ciento del impacto viene determinado por el lenguaje corporal (postura, gestos y contacto visual) el 38 por ciento por el tono de voz y, nicamente el 7 por ciento restante por el contenido de las palabras. 3.11.31.2 Comunicacin no verbal Sin duda, el lenguaje corporal y el tono de la voz tienen un impacto y significado enorme en relacin con lo que las personas hablan. Lo importante no es lo que se dice sino el cmo se dice es lo que marca la diferencia. Por ejemplo, el tono y el lenguaje corporal determinan que la frase como amaneciste, cmo? Amaneciste!,

198

signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillacin o un agradable saludo. Lo que se dice es el contenido del mensaje. La postura, los gestos, la expresin y el timbre de voz son el contexto en el que el mensaje est enmarcado y juntos dan sentido a la comunicacin.

El negociador debe tener un objetivo claro en su comunicacin, y dependiendo de las respuestas que obtiene de la contraparte, va modificando lo que hace y dice hasta conseguir la respuesta que 199

buscaba. En este sentido, el significado de la comunicacin es la respuesta que se obtiene. La comunicacin es de doble va, o sea, lo que una persona hace influye en otras personas, y lo que ella haga influye en la persona.

3.11.32 LECCIN 32: ELEMENTOS DE LA COMUNICAIN 3.11.32.1 Filtros de la comunicacin La comunicacin que da el otro es percibida mediante un proceso donde se filtra por la experiencia singular, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones del negociador uno ve lo que quiere ver. Cada persona (es un mundo aparte) vive una realidad nica, compuesta por sus propias impresiones y experiencias individuales de los acontecimientos propios de la vida y se comporta de acuerdo a lo que percibe: el modelo del mundo. Una cosa es la realidad y otra muy distinta es lo que se percibe. Sin embrago las personas piensan que la realidad es lo que perciben. Alejandro Gaviria (2007, El espectador 25 - 31 de marzo de 2007) al respecto sostiene:
Cuando los hechos confirmas nuestras conclusiones

preferidas, los aceptamos al instante. Pero cuando las contradicen, las analizamos de manera rigurosa, con escrpulos cientificistas y paciencia denodada Como dice el psiclogo Daniel Gilbert, no hace

200

falta mucha evidencia para convencernos de que somos inteligentes o saludables. Pero se requieren muchos exmenes, segundas opiniones y pruebas cidas para convencernos de lo contrario. As somos. Renuentes a abandonar la comodidad de nuestros dogmas. Dados a manipular los estndares de prueba para salvaguardar nuestras convicciones ms queridas

Si desea leer todo el artculo consulte en el siguiente link:

http://www.elespectador.com/elespectador/Secciones/Detalles.aspx?i dNoticia=7426&idSeccion=25

Los mapas mentales que se desarrollan son selectivos ya que dejan de lado informacin que para la persona es irrelevante pero a la vez toman la informacin que se acomoda a sus filtros. El mapa del negociador depende de lo que vea y de adnde quiera llegar. El Modelo de Programacin Neurolingustica (PNL) aporta elementos que pueden usarse para mejorar las estrategias comunicativas en negociacin (2003, Bozzo, Gutierrez & Silva). Los marcos de conducta o filtros son formas de pensar del comportamiento de las personas. Hay cuatro marcos: Orientacin hacia objetivos ms que hacia problemas. Esto significa descubrir lo que las personas son y desean ser, y descubrir las potencialidades que cada uno posee y utilizarlos para dirigirse hacia ese objetivo.

201

Radica en la preguntar Cmo? ms que Por qu? Las preguntas sobre el cmo llevan a comprender la constitucin de un problema. Las preguntas sobre el por qu proporcionan justificaciones y razones y lo peor an, sin producir cambio alguno.

Retroalimentacin contra fracaso. Los resultados mediante la evaluacin y correctivos necesarios sirven direccionar correctamente los esfuerzos. La retroalimentacin mantiene el objetivo a la vista. El fracaso es simplemente una forma de aprender un mtodo que lleva a conseguir lo indeseado.

Se consideran las posibilidades ms que las necesidades. El enfoque es diferente ya que se basa en lo que la persona puede hacer, en las posibilidades ms que en las limitaciones del contexto. El problema no es la realidad misma sino la manera en que se afronta.

La PNL tiene una actitud de curiosidad y fascinacin ms que de hacer suposiciones. Cada persona posee creatividad y recursos propios para alcanzar los objetivos que se propone. 3.11.32.2 Escucha activa

202

Or simplemente es recoger las palabras y datos de la contraparte pero escuchar activamente es captar el significado que el negociador oponente quiere transmitir. El negociador que carece de esta competencia de antemano ya tiene perdido su papel. El silencio, manejado segn las diversas culturas, permite darle valor al otro y a lo que seala en su discurso. Es bien sabido que a veces las palabras lo que buscan es ocultar o disimular aspectos relevantes en el proceso de negociacin. La manera de escuchar activamente es concentrndose en el aqu y en el ahora, es decir, con los cinco sentidos prestando atencin en el otro. La escucha activa se refiere no slo a estar concentrado en la conducta (verbal y no verbal) de la contraparte sino adems en hacer 203

parafraseo, es decir, preguntar en el propio lenguaje del negociador lo que comprendi del otro negociador y este ltimo afirmar o har las correcciones pertinentes. As se retroalimenta la comunicacin y es de doble va y no unidireccional. 3.11.32.3 Preguntas La informacin que puede obtener el negociador depende de la calidad de las preguntas que pueda realizar. Las preguntas abiertas (cul es el inters que usted tiene?) se utilizan principalmente cuando el otro es creativo, sensible a las necesidades de las personas o que pueden desarrollar ideas complejas en el proceso de negociacin. Las preguntas cerradas hay que planificarlas y cada una de ellas debe tener un propsito preestablecido. Se emplean cuando hay escasez de tiempo en el acuerdo o cuando el negociador oponente es difuso, divaga o escurridizo en opiniones o peticiones. Adems cuando la es corta y especfica. Por ltimo, para confrontar hechos o informaciones contradictorias. El negociador tiene que haber buscado la informacin por otras fuentes fuera de la mesa de negociacin porque es clave en el proceso. S slo llegar a hacer preguntas al otro este tomar una actitud de desconfianza.

204

3.11.33 LECCIN 33: COMUNICACIN INTERCULTURAL Todas las personas estn en cierta medida, permanentemente en trnsito No tanto de dnde vienes?, sino entre dnde estas? (La pregunta de identidad cultural) James Clifford La comunicacin intercultural entraa beneficios y dudas dentro de cada una de las culturas. La ventaja indiscutible de la comunicacin entre culturas es que se aprende y contrasta con las dems culturas. De esta forma se obtienen conocimientos propios e interculturales. Otra ventaja es que conduce a modificaciones propias (de-construccin de paradigmas, aprendizajes y creencias) gracias a puntos de vistas alternativos.

205

La globalizacin puede incidir en que la variedad de lenguas, culturas y estilos de negociacin se estandaricen, lo que generara homogenizacin de formas de pensar actuar y los muy diversos matices de observar, interpretar, sentir y actuar de los acontecimientos diarios tendera a diluirse. 3.11.33.1 Competencia intercultural Segn Chen & Starosta (1996, citado por Alsina, 1997) la competencia intercultural es la:
habilidad para negociar los significados culturales y de actuar comunicativamente de una forma eficaz de acuerdo a las mltiples identidades de los participantes

Sin embargo, hay que tener presente que la comunicacin perfecta entre las partes, abarcada an por la misma cultura, es complicada debido a que cada parte interpreta los mensajes con su conocimiento y marco de referencia. El problema en de que la comunicacin el negociador entre culturas radica la

principalmente

oponente

realiza

interpretacin de los mensajes (verbales y no verbales) con sus criterios valores, conocimientos, signos, smbolos, ritos, etc.- y no con el significado que usted desea transmitir (desde el marco de su propia cultura). En la negociacin internacional es clave entender la

incomprensin de uno mismo y del otro frente a la comunicacin intercultural.

206

Lo que se busca es una comunicacin aceptable, suficiente y comprensible de lo que la contraparte esta instando transmitir y no una comunicacin perfecta (1997, Alsina). En trminos matemticos sera como alcanzar el mnimo comn mltiplo, es decir, lo mnimo para comprender lo que se esta comunicando entre las partes. Estos mnimos de comunicacin intercultural en procesos de negociacin se alcanzan cuando se es conciente de las divergencias culturales, empezando por identificar las caractersticas propias de la cultura a la cual se pertenece. La comunicacin no son slo los mensajes que transmiten las partes sino una construccin de sentido, es decir, cada persona que pertenece a su cultura interpreta (debe existir consenso y aceptacin por la generalidad de las personas) lo que significa dicha comunicacin. La comunicacin intercultural tiene un cierto grado de

incertidumbre por el desconocimiento de las culturas. Generalmente los negociadores se basan en estereotipos debido a la tambin a la carencia de conocimiento. Las presuposiciones y sobrentendidos en la comunicacin intercultural juegan un papel negativo porque tienen sentidos diferentes o inocuos dependiendo del prisma o cultura por el cual se observa. 3.11.33.2 Competencia emotiva La competencia emotiva es producida segn Chen & Starosta (1996, citado por Alsina, 1997) cuando: 207

las personas son capaces de proyectar y de recibir las respuestas emocionales positivas antes, durante y despus de las interacciones interculturales

La

ansiedad

en

algunas y

ocasiones puede

se

presenta el

en

las de

comunicaciones negociacin.

interculturales

afectar

proceso

La mejor manera que tienen los negociadores para enfrentar las emociones adversas durante el proceso de negociacin es la empata, o sea, ponerse en los zapatos del otro sintiendo, pensando, valorando y creyendo desde la perspectiva de la contraparte. 3.11.33.3 Objetivos de la comunicacin intercultural Escoffier (1991, citado por Alsina, 1997) propone los siguientes objetivos: Cuando se presentan las conversaciones, se debe estar dispuesto a los cambios ya que muy pocos aspectos son rgidos en la comunicacin intercultural. Todo esta abierto a discusin ya que no existen

posiciones homogneas y nicas. El conflicto indudablemente se presenta por las distintas visiones (culturas) que se tienen de los acontecimientos. Las identidades culturales que se ensean a veces se hacen a costa de otras culturas, lo que significa que la historia que conoce usted esta permeada por los matices 208

favorables a su pas, sin embargo, la misma historia es conocida de manera diferente en otra cultura.

La apertura mental sin juzgamientos, hacer como los nios asombrarse de los acontecimientos e indagar sobre ellos, sin preconcepciones.

El

intercambio

cultural

genera

inquietudes

de

conocimiento propio y de otros. Prescindir de estereotipos de las diferentes culturas con el propsito de comprender los intereses del negociador oponente y crear valor en la negociacin. La negociacin intercultural debe hacerse sobre la base de la equidad y no sobre paternalismo o presentndose como vctimas. La identidad intercultural donde se observa que los principios y valores que se poseen no son exclusivos, sino que se priorizan sobre otros.

209

3.12 CAPTULO 12 GNERO Y CULTURA 3.12.34 LECCIN 34 DIFERENCIA DE GNERO EN PROCESOS DE NEGOCIACIN Cmo negocian las mujeres en relacin a los hombres? Kray & Thompson (2005) resaltan que hombres y mujeres tienen distintas agendas a la hora de negociar. 3.12.34.1 Caractersticas de gnero en negociaciones

Las diferencias entre hombres y mujeres dicen Kolb & Williams (2000, citado por Bojanini, 2005) tienen ciertos rasgos segn el gnero durante el proceso de negociacin. Masculinas Interdependientes Se siente superior Toman dediciones fcilmente Femeninas Colaboradoras Comprensivas Amables 210

Resistentes a la presin No se rinden fcilmente Competitivos Seguros de s mismos

Emocionales Gentiles Clidas hacia los dems Conciente de los sentimientos de los dems

3.12.34.2 Construccin social femenina El desarrollo social de las mujeres se da en el contexto de las relaciones. Tienen generalmente una motivacin hacia la afiliacin ya que encuentran sentido a travs de las relaciones e interconexiones mientras los hombres son a travs del individualismo. Segn Bojanini (2005) la conducta de la mujer en el proceso de negociacin esta intervenida por: Inters por la mediacin: formacin de relaciones

teniendo en cuenta el pasado y el futuro y las conexiones e interrelaciones que pueda llevar a cabo, en otras palabras, esperan que el negociador sea consistente de cmo acto anteriormente y como actuara en el largo plazo. Por el contrario, los hombres se centran en logros individuales, actividades concretas y se limitan por el asunto a desarrollar. Punto de vista relacional: cuando las mujeres negocian el objetivo es la interconexin emocional (ambiente agradable, compartir, sentir y aprender del otro) con el negociador oponente, con lo cual se espera formar una sensibilidad y responsabilidad compartida.

211

Resolucin de problemas a travs del dilogo: las mujeres son ms colaboradoras que los hombres para resolver conflictos por su proceso interactivo, empata y comunicacin que son elementos fundamentales para el gnero femenino.

Control a travs del empoderamiento: las mujeres hacen, durante el proceso de negociacin, que el otro se sienta poderoso (recalcando sus necesidades). Sus un poder emergente de la interaccin. acciones parecen pasivas, distantes e inactivas pero realmente es

3.12.34.3 Metas Las mujeres se orientan ms por implicarse en las situaciones mientras los hombres (resultados tangibles) buscan es modificarla. La meta para el hombre es individualista mientras las mujeres ven la negociacin como una ventaja de dar y recibir informacin mientras buscan el acuerdo. La prioridad de las mujeres son las relaciones interpersonales la de los hombres son ganancias econmicas (2005, Bojanini). Las mujeres tienen ms presente que las necesidades de las partes no presentes, en el proceso de negociacin, sean reconocidas de forma explcita o implcita. 3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociacin Segn el estereotipo del comportamiento negociador de las mujeres son comprensivas, pasivas, no competitivas, poco agresivas, dependientes, cooperativas y se preocupan por las necesidades emocionales de las partes (1984, Eisentein, 1983, Hochschild, citados por Bojanini, 2005).

212

3.12.34.5 Diferencias de gnero en las negociaciones Existen cuatro fuentes que influyen en las diferencias de gnero en las negociaciones (2000, Menkel-Meadow). La principal categora es la socializacin. Los hombres sostienen econmicamente el hogar lo cual genera que sean independientes, competitivos y en algunos casos se sientan superiores mientras las mujeres asumen una conducta pasiva y comprensiva. Por fortuna hoy se observa que esto ha venido cambiando. Las mujeres son (en proporcin a los hombres) las que ms estudian en Colombia y con la equidad de gnero luchada y alcanzada por las mismas mujeres- tambin ponen las reglas en el hogar. Lo cual seala que ese papel sumiso es cosa del pasado. La segunda categora es el poder circunstancial. Al estar hoy da las mujeres todava discriminadas (en los mismos cargos y empresas an se observa desafortunadamente que los hombres perciben un salario ms elevado que las mujeres adems, el hombre trabaja su jornada laboral y se va a descansar mientras las damas aparte de que laboran en una empresa igual que los hombres- deben continuar trabajando en el hogar) tienen menor acceso al poder lo cual significa que el poder y nunca el gnero determina los resultados de la negociacin. La otras. El tercera categora viene es con el gnero ms, que significa que

caractersticas demogrficas como raza, nivel social, edad, entre negociador caractersticas personales intervienen en las expectativas y en las alternativas de negociacin. Por ejemplo, si una persona sufre de desplazamiento forzado por un 213

grupo

al margen

de

la ley

y tiene

que

negociar con ellos

probablemente piense y se comporte diferente de otra persona que no ha padecido este flagelo. La cuarta y ltima categora son las diferencias innatas. Cada negociador hombre o mujer- tiene caractersticas diferentes por eso las conductas en negociacin se presentan de esta misma manera.

3.12.35 LECCIN 35: PERSPECTIVAS DE GNERO EN LA NEGOCIACIN

214

3.12.35.1 Constructos tericos de gnero y negociacin Existen cuatro aproximaciones tericas en la investigacin de gnero y negociacin segn Kray & Thompson (2005). Negociador focal: hay factores biolgicos y psicolgicos que inducen en que el comportamiento negociador de hombres y mujeres sea diferente, es decir, hay diferencias de gnero internas (en caballeros y damas). Las tres variables que afectan este proceso son

socializacin, interpretacin personal y valores morales. La primera hace referencia a las diferencias entre hombres y mujeres. As los hombres son ms agresivos que las mujeres, las mujeres son ms verbales y los hombres son ms cualitativos. As el negociador ideal sera de una naturaleza agresiva y cuantitativa para exigir valor en la negociacin pero con una gran competencia del otro y verbal crear para comprender en los intereses valor negociaciones

integrativas mediante el intercambio de informacin. La segunda variable es la interaccin personal donde las mujeres se ven en relacin con los dems (cooperativa) en cambio los hombres se ven en relacin con s mismos

215

(individualista). Los hombres demandan independencia por medio de las conversaciones en cambio las mujeres, demandan intimidad y un acuerdo general. La ltima variable son los valores morales donde las mujeres buscan ser ms equitativas por tener una buena relacin con el otro y de esta manera una futura interaccin. Los valores esenciales para resolver conflictos en las mujeres son equidad y cuidado. El valor moral que prima en el hombre es la justicia y resuelve las confrontaciones con derechos y argumentos. De esta forma las mujeres son ms efectivas al solucionar disputas que los hombres. La contraparte: Esta perspectiva afirma que no existen diferencias fundamentales entre hombres y mujeres pero la contraparte si maneja estereotipos lo cual hace que se comporte de manera diferente si es un hombre o una mujer, es decir, el gnero influye en los resultados de la negociacin debido al trato recibido por la contraparte que tiene diversas expectativas y/o discriminaciones. Se basa en diferencias externas al negociador pero internas del negociador oponente. La relacin durante la negociacin: las expectativas sociales hacia los negociadores los llevan a comportarse de tal manera que corroboran lo que se esperaba de ellos, en otras palabras, es la profeca autocumplida. 216

Cuando era nio mi madre me deca: si llegas a ser soldado sers general, si llegas a ser sacerdote sers papa, quise ser pintor y fui Picasso Pablo Picasso. La situacin: Esta perspectiva asume que hombres y mujeres son iguales pero el mundo a su alrededor crea las diferencias. El poder y la posicin conducen el comportamiento (no existe diferencia de gnero) en las organizaciones pero si los hombres son relacionados con alto poder pueden influir en la mesa de negociaciones (circunstancia). Los hombres se sienten con poder para exigir en la mesa de negociacin lo que induce a slo tomar en cuenta sus intereses y poco las necesidades de las mujeres. Pero los hombres reconocen menos oportunidades en la negociacin porque les es ms difcil crear valor. 3.12.35.2 Ejemplos Un ejemplo de situacin es cuando existe el mismo nmero de hombres y mujeres en la mesa de negociacin no tendran que existir diferencias de gnero pero si hay ms hombres que mujeres, stas ltimas se perciben como nicas por pertenecer a una minora y se centran en s mismas. La experiencia es otro ejemplo, la falta de conocimientote las reglas explcitas o implcitas de la negociacin hace 217

presumiblemente que las mujeres se encuentren en desventaja porque los hombres dan consejos a otros hombres desde pocas donde principalmente el stos trabajaban.

3.12.36 LECCIN 36: CULTURA EN LA NEGOCIACIN Segn Zartman (1976, citado por Alice 2005) esta es la era de la negociacin debido al desarrollo tecnolgico donde se han estrechado las distancias, comunicaciones e informaciones. La cultura son un conjunto de creencias, valores, costumbres, significados, ritos, mitos, conocimientos y artefactos compartidos en una poca de un grupo social especfico que guan la conducta (1993, Faure y Rubin, citado por Alice, 2005). 218

El etnocentrismo es la propensin a evaluar la conducta de los dems con el parmetro de la cultura propia. En la negociacin, es comn, observar esta falencia en las diferentes partes. Cuando los negociadores se sientan en la mesa y pertenecen a culturas diversas se sustentan en diferentes perspectivas o concepciones sobre los temas sociales, econmicos, legales y polticos (2005, Alice).

3.12.36.1 Restricciones de la percepcin Los negociadores estn delimitados por la percepcin de la realidad (cultura segn la cual valoran los acontecimientos) ms que por la realidad misma. El ejemplo expuesto por Alice (2005) es el de quien debe pagar la cuenta de una cena o almuerzo en una negociacin. Obviamente depende de la cultura. Los griegos si realizaron la invitacin son los que pagarn. Los estadounidenses quin realmente desee pagar la cuenta, pagar. El argentino dividir los gastos por mitad o quien tenga mayor estatus pagar. El japons ya sea de invitado o anfitrin, tender a cancelar la cuenta. Hay que recalcar que todas las personas no son iguales pero existe una tendencia por la cultura que proviene. La cultura interviene en cada dimensin del proceso de negociacin en los temas a tratar, tiempo, espacio, territorio, toma de decisiones, acuerdos, agenda, problemas, intereses, negociadores,

219

estrategias,

tcticas,

contra

tcticas,

estilos

de

negociacin,

planeacin, aperturas, entre otros. La cultura impacta en las negociaciones de cuatro formas (2005, Alice): Condiciona la percepcin de la realidad Bloquea la informacin que sea inconsistente con la cultura a la que pertenece Otorga significado a los comportamientos verbales y no verbales del negociador oponente Al ser el negociador etnocntrico realiza una atribucin incorrecta del otro. Los valores culturales le dan prioridades a cada uno de los negociadores segn la cultura (largo plazo, corto plazo, inters individual frente al grupal, etc.). Las normas culturales establecen las conductas aceptadas y rechazadas en la negociacin e afectan las estrategias que se adquieren. Las instituciones (iglesia, justicia, entre otras) culturales incentivan estos valores y normas. Las situaciones y conductas son interpretadas por los valores, normas e ideologas compartidos por una determinada cultura (2005, Alice).

220

Fuente: Alice (2005). En esta figura se observa como la cultura impacta en la negociacin. La cultura afecta los intereses y prioridades que se encuentran en la esencia de las posiciones. Cuando existen similitudes entre estos intereses y posiciones es cunado se puede alcanzar un acuerdo integrador, segn dicha figura. Pero cuando existen divergencias los tratos pueden ser no tan favorables para las partes. Las caractersticas de las diversas culturas se relacionan con la estrategia de negociacin segn Alice (2005): Individual frente a colectivo: En la cultura individualista prima las necesidades e intereses de los negociadores por encima de la empresa y hasta de su mismo pas (primero 221

yo, segundo yo, tercero yo y si queda algo para los dems). Por el contrario, las culturas colectivas donde lo que prima es el grupo, las instituciones premian el trabajo en equipo y existe prioridad de los intereses colectivos frente a los individuales. Equidad frente a estatus: se diferencia la jerarqua social. (En el Congreso de la Lengua celebrado en Cartagena en el ao 2007, miembros de la Comunidad Europea no entendan como existe en Colombia los diferentes estratos sociales porque para ellos es una manera de discriminacin social, tendrn razn?). En las culturas jerarquizadas el estatus social implica poder (usted no sabe con quien se esta metiendo). Cuando existe un conflicto en las negociaciones, en estas culturas de estatus, es posible que sea manejado por la cpula de la organizacin directamente. En las culturas donde existe equidad el poder es circunstancial mientras las culturas jerarquizadas el poder es de largo plazo. Comunicacin baja frente a contexto alto: en culturas de comunicacin de bajo contexto las personas favorecen comunicarse directamente. La informacin es directa, sin rodeos, ni sutilezas independientes de la situacin. En culturas de alto contexto las personas favorecen comunicarse de manera indirecta, adems el significado del mensaje depende de la situacin en la cual se haya manifestado. En este tipo de culturas las relaciones (contactos) son fundamentales y cercanas.

222

Se vuelve a recalcar que no todas las personas de una cultura actan como un mismo prototipo cultural. Hay diferencias de personas dentro de la misma cultura. 3.12.36.2 Dimensiones culturales Otro modelo es el de las cinco dimensiones expuesto por Hostfede (2001, citado por Brown 2006) con el propsito de conocer e identificar los patrones culturales de cada conglomeracin y el impacto a la hora de negociar (se muestra en el siguiente cuadro). En sntesis, la cultura impacta intereses y prioridades de los negociadores y apalanca la estrategia que toma cada una de las partes.

223

224

3.13 CAPTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y COLOMBIANO 3.13.37 LECCIN 37: EL ESTILO NEGOCIADOR DE LOS LATINOAMERICANOS La investigacin, que lleva el mismo ttulo de esta leccin, fue realizada por Ogliastri (2000) durante 14 aos. La informacin que se presenta en esta leccin es tomada del estudio anteriormente mencionado. 3.13.37.1 Caractersticas Ogliastri (2000) hace nfasis en aspectos contradictorios. La homogeneidad de la cultura negociadora de los latinoamericanos (debido a estudios hechos por este autor y por afirmaciones de otras culturas), sin embargo, los mismos latinoamericanos se perciben variados o heterogneos. Desde el punto de vista de la cultura de la negociacin distributiva. Para el latinoamericano si no existe regateo no hay negociacin, es decir, va a adquirir un producto o servicio con otra cultura y ellos le dicen que vale $100 pesos luego de estar por ms de dos semanas 225 los latinoamericanos tienden a una negociacin

en

ese

pas

lo

compra

por

$100,

lo

cual

significa

para

el

latinoamericano la inexistencia del proceso de negociacin. Otra caracterstica es que se prefiere negociar entre amigos en un ambiente cordial lo cual coincide en algn grado con la cultura nipona pero para los anglosajones es muy tpico porque prefieren un trato impersonal. Estos negocian por los intereses que estn en juego y no el proceso personalizado de los latinoamericanos. El latino es inmediatista, prefiere el corto plazo e improvisa en el mbito de la negociacin. El tiempo es policrnico: hace varias cosas al mismo tiempo y combina lo personal con el negocio. La intuicin sobre la contraparte es fundamental para generar confianza en el latino, en especial los lazos de amistad. Esto es peculiar para los anglosajones porque su confianza esta cimentada por los contratos escritos y el sistema legal. Los franceses desconfan durante todo el proceso de negociacin. Los latinos son incumplidos con lo pactado en los acuerdos debido a que asumen bastantes riesgos, se comprometen a puntos que saben de antemano que es muy complicado cumplirlos y, peor an, por su cortoplacismo no dan explicaciones a su conducta no pude hacerlo; lo cual produce indignacin en otras culturas porque se interpreta como meras intenciones y no un compromiso formal. Realmente los latinos tratan de hacer lo que acordaron pero como la vida no puede ser planeada y pasan muchas cosas.

226

El pensamiento de corto plazo disfrute hoy, quien sabe si maana este vivo hace que no se planee el futuro, por lo tanto la improvisacin hace que no todo lo que se acord, se cumpla. Los japoneses negocian desde niveles inferiores y van

ascendiendo en niveles jerrquicos, por el contrario, los latinos el principal que negocia es el jefe quien toma decisiones, est en la mesa, cierra acuerdos, entre otros, es un proceso totalmente personalizado al ms elevado nivel jerrquico (2000, Ogliastri). Los latinoamericanos al preferir el trato informal (amistad, acercamiento personal, ruptura del hielo, etc.) se apegan a muy pocos protocolos. Adems, es importante la apariencia y dignidad, en contraste, los chinos tienen una actitud humilde y de bajo perfil. Los nipones y latinoamericanos les gusta hacer negociaciones fuera de la mesa y, a veces, en reuniones sociales. Los franceses, en cambio, perciben de mal gusto negociar en actos sociales. 3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano Al no preparar la negociacin, los latinos pierden oportunidades tanto dentro como fuera de la mesa de acuerdos. Las prenegociaciones son culturas latinas y japonesas. La primera oferta es extrema (negociacin distributiva) por parte de los latinoamericanos con el propsito de probar la reaccin del negociador oponente, sin embrago, fracasan al sustentar sus peticiones con criterios objetivos, como si lo hacen los franceses.

227

Los interrogantes precisos, especficos y concretos que hacen los japoneses a los latinos, comnmente se quedan sin respuesta o para despus debido a las generalizaciones en cambio del pensamiento concreto. Del mismo modo que los franceses y del medio oriente, los latinoamericanos son emocionales en el proceso de negociacin ya que como se esta centrado en la persona, los sentimientos afloran. Los sentimientos expresan dos aspectos: necesidades de expresin y una utilizacin por los efectos que puede causar en el otro. Al unir la emocionalidad y la personalizacin del proceso por parte de los latinos el resultado puede llegar a ser conflictos y jugadas con un elevado nivel de riesgo del tipo todo o nada. Los latinos mezclan los negocios con el placer. No es extrao ver en la mesa de negociacin a la esposa del emprendedor porque se fue a conocer. Son impacientes cuando no se va al ritmo que ellos desean y lo manifiestan verbal o no verbalmente. La principal dificultad es el pensamiento inmediatista, todo es a corto plazo y esto obviamente lleva a una negociacin distributiva. En Colombia se escucha la siguiente frase riqueza hay, lo que esta es mal repartida lo cual sugiere una redistribucin de la riqueza negociacin distributiva-. En otras culturas la anglosajona, por ejemplo- el problema no es distribuir la riqueza sino crear ms riqueza (crear valor) negociacin integrativa.

228

3.13.38 LECCIN 38: EL SISTEMA COLOMBIANO DE NEGOCIACION Cada cultura tiene sus propios rituales y formas de negociar particularmente. Esta leccin se centra en como negocian los colombianos. Todas las fuentes e investigacin que se presentan pertenecen a Enrique Ogliastri (2001), quien ha profundizado sobre este tema. Los colombianos dice Ogliastri (2001), tienen las siguientes caractersticas, obviamente no se pretende generalizar, cuando de negociar se trata en la investigacin realizada: Regateo Pedir exagerado (ancla) para rebajar despus Pensar que si una parte gana la otra pierde En la negociacin obtienen mejores resultados las mujeres Los paisas son mejores negociadores distributivos Los mayores de 50 aos obtienen mejores resultados

En el estudio realizado por Ogliastri (2001) hace las siguientes observaciones que son relevantes: 1. El rango de regateo es el doble, es decir, si un producto cost $ 100 cuando se va a vender se pide $ 200 y la conducta del comprador es ofrecer $ 100. 2. El colombiano se gua por la intuicin y no por criterios objetivos de la negociacin. 229

3. En el factor tiempo los colombianos esperan hasta que se acabe (se extienden largamente en el regateo hasta el cansancio), y despus si se empieza la verdadera negociacin. 4. No existe preparacin para negociar. Se espera que la contraparte proponga y ah se empieza a improvisar. El colombiano desconoce sus lmites, objetivos, metas, balance de poder e intereses de las partes. 5. Las coaliciones son por amistades y no por intereses. 6. El 25% no logra ponerse de acuerdo en puntos que le convienen a ambas partes. 7. El 50% obtiene el mximo valor posible en la negociacin, la mitad restante se focaliza en ganarle al otro olvidndose de los beneficios mutuos. El mayor inconveniente de los colombianos durante el proceso de negociacin es que creen que todos los acuerdos son gana-pierde, en otras palabras, siempre es una negociacin distributiva. Al pensar de esta manera no se deja espacio para crear valor. 3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano Habilidades sociales (relaciones interpersonales) Aproximaciones amistosas e informales Competencias incertidumbres 230 para afrontar ambigedades e



Flexibilidad Habilidad para situaciones nuevas y emergencias Competencia para el regateo

Los colombianos, y cualquier cultura, por s mismos es complicado reconocer sus caractersticas de negociacin porque siempre se han desenvuelto en el mismo entrono, por lo tanto si se observa una conducta que se realiza, es vista como tpica en cualquier proceso de negociacin. Para conocer mejor estas particularidades se requiere contrastar las diversas culturas. 3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano Segn la visin de los holandeses, seala Ogliastri (2001), los colombianos tienen los siguientes problemas a la hora de negociar: Incumplimiento: son flexibles en los compromisos

adquiridos, desean renegociar los trminos, postergan fechas. El colombiano busca que todo el mundo se sienta bien al momento del trato por eso hace compromisos que no cumple. Impuntualidad: Llegar media hora tarde es normal para el colombiano y lo peor, dicen los holandeses, siempre hay una excusa externa a la persona (haba un trancn, hubo una manifestacin, donde estaba no me queran atender). Los colombianos hacen varias cosas a la vez comen, leen peridico, hablan por telfono, se van vistiendo- y eso les hace quedar mal en todo. Los holandeses, por el contrario, slo hacen una cosa a la vez. 231

Evasin de la responsabilidad: Los colaboradores sealan a las directivas y viceversa. No importa quien tenga la culpa, dicen los holandeses, sino que se resuelva el inconveniente.

Vaguedad: Los colombianos no son precisos, les gusta hablar demasiado, cuando desconocen sobre un tema lo camuflan con extensas oratorias, esto irrita a los holandeses porque ellos dicen las cosas sin sutilezas y no son amistosos.

Exceso de amabilidad: Esto despierta desconfianza para los holandeses porque reconocen la distancia entre negocios y amistad.

Otra investigacin realizada por Ogliastri (2001) y que detalla en su libro como negocian los colombianos es sobre la visin de extranjeros y colombianos sobre una experiencia de negociacin y las conclusiones son las siguientes: Informalidad Escasa preparacin de los negociadores No existe distancia entre el negocio y lo personal Activos Agresivos en el regateo Las referencias son importantes en la negociacin Los contactos

232

Lo que ms hacen referencia los extranjeros con respecto a la negociacin de los colombianos es la desorganizacin, flexibilidad, falta de preparacin, informalidad y ambigedad. De otro lado describen como se manejan las negociaciones teniendo como base la persona y las emociones. Tambin seala la investigacin como se encuentran las prioridades del negociador: su conveniencia personal por encima del pas y la empresa para la cual labora. Tambin los extranjeros ven el carcter activo de los

colombianos. Se comprometen con el problema, trabajan, luchan, proponen, para realizar el acuerdo prontamente. Por ltimo, los rangos, la jerarqua y estatus son relevantes para el negociador colombiano ya que se nombra gente importante para impresionar y se utilizan las palancas. Este enfoque del negociador colombiano es un tanto pesimista, pero esta en cada uno de los colombianos ser diferentes y destacarse por el profesionalismo en el proceso de negociacin. Ogliastri (2001) sugiere el procedimiento a seguir cuando se encuentra en una negociacin con otras culturas:
Cuando dos culturas de negociacin se relacionan siempre aparecen problemas, los cuales tienen que ver con cada una de las dos y con su manera de relacionarse. Pueden tomarse tres opciones para negociar con otra cultura. Una es hacer caso omiso de sus peculiaridades y actuar normalmente, como uno cree que se debe

233

actuar. Otra es tratar de actuar como ellos. Ninguna de estas opciones es muy recomendable. La tercera es conocerlos y aceptar como real su manera de actuar, estar avisado sobre los posibles problemas que pueden surgir y dejar que en el curso de las relaciones surja una tercera va, la de la relacin particular que se establece con una contraparte diferente, bajo la premisa adicional de que los individuos concretos con los que se negocia pueden no responder a la manera generalizada de su cultura de negociacin ms global. La utilidad mayor de estos resultados es la de conocerse mejor, a uno mismo y a la otra cultura, y facilitar la comprensin mutua y el desarrollo de negociaciones fructferas.

3.13.38.3 Proceso de negociacin de los colombianos Los colombianos no negocian de la misma manera, pero s existe una forma particular, que es el centrado en distribuir mediante regateo. El proceso de negociacin, descrito por Ogliastri (2001), es el siguiente: 1- Escasa preparacin del acuerdo y lo confan para el ltimo instante. Personalizan la negociacin donde se va a depender de esta relacin particular, de la sagacidad ante la contraparte, y hasta del azar. Confan excesivamente en la intuicin y tienen una definicin subjetiva sobre lo que se puede esperar o pedir, todo depende de la persona con quien se negocia, del contexto y de las circunstancias.

2-El mbito social es relevante para conocer al negociador oponente en forma de amistad, el humor es indispensable para acercarse al amigo, realizan actividades donde se pueda compartir un caf o un trago, y le hacen preguntas personales al otro de una

234

manera informal. Todo el proceso de la negociacin se personaliza en las directivas. 3- Analizan las capacidades y necesidades de la contraparte, utilizan toda la informacin que obtienen de la contraparte, negocian muy personalizado "segn el marrano", situacin o la oportunidad. Despus ofrecen la propuesta y son confiados en la intuicin sobre lo que pueden esperar del negociador oponente y no en criterios objetivos. 4- La primera oferta es extrema para observar la reaccin de la contraparte con el fin de dejar bastante rango de regateo. Adems, existe la tendencia a no aceptar la primera propuesta del negociador oponente (an si est por encima de las expectativas) 5-Los colombianos se manifiestan verbal y no verbalmentedesinteresados al inicio del proceso de negociacin con el fin de fortalecer su posicin (esquema tpico de negociacin distributiva). Ocultar informacin y engaar al otro son alternativas del ritual de la negociacin, as como aproximarse amistosamente al otro.

La informacin se maneja de manera sesgada y a su acomodo. 6- La negociacin comienza cuando esta expirando el tiempo establecido porque se regatea hasta el ltimo instante. La manera comn de llegar al trato es hacer una primera oferta extrema para tener un rango de negociacin bastante amplio.

235

7- Cuando se hace el cierre del trato se celebra y se recalca la amistad. Los compromisos se hacen para quedar bien con la contraparte pero teniendo la posibilidad de modificarlo. Esto genera incertidumbre en el otro. 8- Cuando hay inconvenientes despus de los acuerdos, por lo general, los colombianos se comportan de manera ambigua, sale a relucir la amistad (como me va a hacer esto si somos amigos) y se carece de la rendicin de cuentas de manera individual, lo que produce irritacin tanto a extranjeros como a colombianos. Esto no significa que todos los colombianos negocien de la manera descrita, pero es un patrn comn.

3.13.39 LECCIN 39: POR QU NEGOCIAN DE ESTA MENERA LOS COLOMBIANOS? Complementa su investigacin Ogliastri (2001) descifrando la sociologa del comportamiento negociador del colombiano de la siguiente manera:
Un estudio sobre los valores culturales en 63 pases del mundo resalt la homogeneidad latinoamericana, y concluy que en Colombia se vive una cultura habituada a la incertidumbre, con

236

individualismo hacia la sociedad pero alto colectivismo familiar, preferencia por mayor igualdad pero consciencia de un gran elitismo, preferencia por la suavidad del trato interpersonal, orientacin hacia el presente, y no muchas consideraciones humanitarias y de generosidad hacia los dbiles (Ogliastri y otros, 1999). De todo ello est permeado nuestro comportamiento negociador

Cuando negocia el colombiano normalmente tiene en mente la negociacin gana-pierde. Por eso el proceso de acuerdo al inicio es amistoso pero luego se torna en amenazas y despus en una confrontacin abierta que persigue imponer los trminos del acuerdo no me importa lo que tenga que pasar pero yo lo derroto. Un ejemplo son los procesos de paz; la guerrilla propone negociar si se despejan, desmilitarizan o hay una zona de encuentro de dos municipios (ancla) y el gobierno responde que no se ceder ni un centmetro (reanclar) de la patria. Lo importante no es el objetivo (terminar el conflicto interno, salvar vidas de hermanos en la guerra, evitar el desplazamiento, liberar a secuestrados, invertir en educacin, alimentacin y ciencia, entre otros) sino derrotar al enemigo en el pensamiento de la negociacin esta quien gana y quien pierde-. El otro aspecto de por qu el colombiano negocia de esta manera resalta Ogliastri (2001) es la incertidumbre extrema, es decir, a cualquier ciudadano le puede ocurrir de todo. Las necesidades bsicas estn insatisfechas por lo tanto hay que sobrevivir de lo que se pueda hacer da a da, y por esto se prefiere la satisfaccin inmediata individual a la grupal si yo no pienso en m entonces quien va a pensar en mi. Se carece de responsabilidad social y lo que existe es una solidaridad familiar y de amistades, ante algn inconveniente se 237

recurre a esta red de apoyo; por eso la amistad que se busca crear en el proceso de negociacin. Quien llega al poder es para mantenerlo reelecciones, senadores vitalicios, caciques electorales y expandirlo de esta forma se diferencia del resto. 3.13.39.1 Consejos cuando vaya a negociar con colombianos Las siguientes sugerencias, nuevamente son aportadas por Ogliastri (2001) en su libro cmo negocian los colombianos? Cree relaciones sociales con la contraparte porque generan confianza y tratos a largo plazo. Suave con las personas duro en la negociacin. Como son regateadores, pregntele la argumentacin para las peticiones o en que criterios objetivos se basaron. Ante la ambigedad, especifique los compromisos pactados por las partes para evitar disgustos posteriores. La flexibilidad se puede manejar haciendo intercambios de asuntos diversos pero no tenga la expectativa de resolver el acuerdo punto por punto. Debido a que los trminos del trato pueden ser vulnerados, dentro del acuerdo incluya uno o varios puntos donde quede consignado las consecuencias (legales, econmicas, geogrficas, de mercado, entre otras) a las que hubiere lugar si alguna de las partes incumple lo pactado. 3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien Las siguientes recomendaciones son contribuciones Ogliastri (2001) en su investigacin: hechas por

238

1. Negocie para crear valor en la mesa de negociacin y no piense que si gana un punto la contraparte lo perdi. 2. Preprese para negociar (el 90% del resultado exitoso de la negociacin depende de la planeacin). Reconocer: el MAAN si no llega a un acuerdo, prioridades, intereses, criterios objetivos para ofertas y demandas, alternativa externa, entre otras. 3. El objetivo de la negociacin es capturar el mximo posible de valor y no necesariamente llegar a un acuerdo porque la alternativa externa es mejor. No se centre en ganar o perder. Un ejemplo de una negociacin centrada en pensamiento de ganar o perder es el siguiente: piense que en una negociacin gana $20 pesos y se entera que el otro gana $ 80 cierra el trato? Si dijo que no porque usted slo gana $20 pesos es un pensamiento de gana-pierde. Si usted ya gan $20 pesos porque se atormenta que la contraparte haya ganado ms que usted. Atormntese si pierde. 4. Las soluciones deben ser que beneficien a ambas partes deje al final las propuestas. 5. Piense en largo plazo ya que una negociacin puede ser el inicio de otras. Para empezar a pensar en un futuro debe dejar atrs las amenazas y engaos a la contraparte. 6. Incluya no slo sus intereses sino los del negociador oponente. 7. Determine en que asuntos puede existir una negociacin integrativa, distributiva y colaborativa.

239

8. Cree valor en la mesa de negociacin mediante la indagacin de los intereses de cada una de las partes y de ponerse en los zapatos del otro. 9. Intercambie los asuntos que tienen prioridad para usted con los puntos de mayor valor de la contraparte. 10. Desista de las propuestas de solucin hasta que posea

bastante informacin y de esta forma previene entrar en una negociacin distributiva. Los colombianos de manera general, no saben negociar pero estos comportamientos se pueden modificar si se siguen las indicaciones aportadas por Ogliastri (2001).

3.14 CAPTULO 14 NEGOCIACIN GLOBALIZADA 3.14.40 LECCIN 40: NEGOCIACION INTERNACIONAL La competitividad es, sin lugar a dudas, uno de los temas ms abordados en el mundo globalizado no slo de empresas sino de pases debido a caractersticas de complejidad cambio e incertidumbre. Sin embargo, para alcanzar esta competitividad se hace necesario realizar negocios en el mbito internacional donde en el proceso de comunicacin transcultural las personas de diversos pases llegan a acuerdos.

240

Cada pas tiene su propia cultura y aunque pueden existir semejanzas, por ejemplo los latinoamericanos, tambin existen diferencias. La globalizacin (mediante las tecnologas de las

comunicaciones e informaciones, educacin, entre otros) ha facilitado una cultura internacional que reduce el impacto de la procedencia cultural y proporciona mayores negociaciones internacionales. 3.14.40.1 Negociacin y cultura La negociacin, como se ha observado, es un proceso psicolgico donde existe una percepcin de la realidad luego se procesa en el cerebro mediante diferentes filtros la informacin y de ah surge la realidad del negociador permeada por las presunciones (expectativas, creencias, valores, etc.) del asunto que se esta negociando. Incluso la perspectiva de la vida y la muerte es afectada por la cultura. Cuando el negociador tiene las mismas presunciones que el oponente (por estar ambos en la misma cultura) ni siquiera son tomadas en consideracin, pero cuando los negociadores provienen de diversas culturas existes predisposiciones psicolgicas diferentes. Por esto es necesario prestar atencin a la cultura del otro negociador ya que perciben de forma diferente los asuntos e intereses del trato. El pensamiento debe tener una consistencia entre las creencias, imgenes, construcciones, informacin, entre otros. Entonces cuando la persona recibe alguna comunicacin la percibe, no como es

241

realmente,

sino

que

encaje

en

las

ideas

pensamientos

preexistentes.

La negociacin internacional se refiere a recibir informacin inconsistente y nueva y por conductas que parecen extraas a lo que existe en la mente y se acomodan a los parmetros por los cuales actuamos. Por ejemplo, en la atribucin de conductas se ve reflejado lo expuesto. Cuando el negociador piensa del otro esta tratando de 242

sacar ventaja o no me ha entendido lo que le quiero decir se esta desenvolviendo segn las preconcepciones de la propia cultura. Los protocolos de hospitalidad son diferentes segn la cultura (2003, Fisher). Los franceses son ms formales, mientras los americanos son ms reticentes por eso han existido escndalos del monto de gastos en recepciones sociales en Estados Unidos. Qu persona es la que negocia? En Colombia el que negocia es el dueo o un nivel jerrquico elevado (sociedad de estratos), en contraste los americanos el que negocia es el que conoce de negociacin (sociedad igualitaria). Se puede observar las diferencias culturales. 3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones La toma de decisiones en el proceso de negociacin tambin esta influenciada por la cultura. Para observar este contrate en la toma de decisiones a nivel exportador, se coloca el ejemplo de USA y URSS, para el americano todo esta permitido a menos que sea expresamente prohibido por el estado, mientras para el ruso nada esta permitido a menos que lo inicie el estado. En la parte de sur de Europa y Suramrica segn Fisher (2003) la imagen de xito esta relacionada con la reputacin, poder y trascendencia personal ms que conocimiento, liderazgo y ser esencial para los clientes. Exhibir autoridad es el objetivo, empoderar a las personas supondra relegar la propia posicin. Si se desconocen estos tpicos de toma de decisiones en la negociacin internacional, es imposible influir sobre ella.

243

Los franceses piensan, en la toma de decisiones en el largo plazo (puede que ahora gene poco pero en el futuro gane mucho ms) mientras la cultura nacional en el corto plazo (si hago este negocio gano tanto en el instante). Para los japoneses la toma de decisin es ms compleja porque para ellos sera como la toma de direcciones, es decir, se requiere un consenso y resolver los problemas evitando decisiones aisladas entre sus ejecutivos que conllevan a acciones que no estn guiadas segn las metas de la compaa. 3.14.40.3 Lgicas de la negociacin La conducta lgica no oficial de los americano es la de otorgar poca importancia a las reuniones, usar sobrenombres, forma de vestir informal y la impaciencia frente a los formalismos. Por su cultura igualitaria en muchas ocasiones se saltan el protocolo establecido y para otras culturas puede ser visto como un agravio si desconocen al norteamericano.

Existen diferentes lgicas en la negociacin internacional. La lgica cartesiana representada por los franceses el cual se funda en razonar sobre un punto de partida basado en lo que se conoce y de ah al siguiente punto hasta concluir. El americano se basa se basa en opiniones expertas y en la evidencia lo cual lo presenta en la negociacin. El mejicano prefiere ser deductivo en contraposicin al americano que es ms inductivo.

244

Los

japoneses

generalmente

no

se

convencen

con

razonamientos hipotticos o mediante la justificacin de principios sino prefieren la descripcin objetiva de los asuntos y la informacin que inducen a las conclusiones. En la negociacin internacional se detalla cuando existen compaas que tratan de favorecerse de las diversas lgicas en las negociaciones con otras culturas y aplican tcticas como educar a sus ejecutivos en esos pases o eligen negociadores que conocen la cultura.

3.14.41 LECCIN 41: VARIABLES CULTURALES EN LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL 3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociacin

internacional La distancia normal para hablar con el negociador oponente difiere entre culturas. Los mexicanos les agradan estar prximos mientras los japoneses ms alejados.

245

Los comportamientos de olvidar los ttulos, empezar con bromas, ropas impropias, filtreo al sexo opuesto, tono de voz elevado, entre otros, impactan la negociacin internacional aunque a veces ni se de cuenta el negociador. Lo mejor es el equilibrio de los comportamientos. Las largas pausas son normales en conversaciones de

japoneses. Silencios de quince segundos en una negociacin pueden ser llenados por la contraparte sin comprender que son normales. El problema radica en la interpretacin correcta del

comportamiento no verbal de cada cultura. Un mexicano puede expresar un s pero realmente es por evitar un no. Para los mejicanos hacerse esperar denota estatus y nivel jerrquico para los americanos (sociedad igualitaria) es una falta de respeto. Por lo general, la nica herramienta que se toma en la negociacin internacional, por parte de algunas culturas, es tener un traductor, en otras palabras, creen que negociar localmente es lo mismo que negociar internacionalmente y que el nico impedimento es el idioma. Los ejecutivos que solo hablan su lengua natal piensan que no existen inconvenientes en la traduccin y hablan con seguridad incuestionable. El problema fundamental radica en que la lengua y la cultura estn ntimamente ligadas y no se pueden dividir. Lo que se traduce normalmente son el significado de las palabras, sin embargo los gestos, tono de voz, miradas, postura

246

corporal, palabras con doble sentido, etc., comunican aspectos fundamentales en la negociacin internacional. 3.14.41.2 Variables culturales Ogliastri (1997) identific las siguientes variables interculturales que influyen en negociaciones y que poseen grados de desarrollo de un nivel elaborado al bsico que es el intuitivo. Filosofa del proceso de negociacin: Identifica las

caractersticas que cada cultura define como la manera ptima de negociar y conseguir excelentes resultados. Concepcin de la contraparte: Se refiere al inicio del contacto con el negociador oponente, en otras palabras, la disposicin inicial hacia el otro. Perspectiva temporal: Es el espacio temporal aspirado en relacin con el otro. Adems hace referencia al tiempo que se destina a las diferentes etapas del proceso de negociacin. Base de la confianza: son los componentes de certeza sobre los cuales se esta inclinado a negociar y a comprometerse con el negociador oponente. Toma de riesgos: Es el grado de control que se anhela tener referente de las acciones a llevar a cabo despus de la negociacin. Quienes negocian: Criterios para escoger a los

negociadores. 247



Toma de decisiones: Grado de responsabilidad de quien participa en el proceso de negociacin. Formalidad: Protocolo establecido para la relacin entre las partes.

Negociaciones informales: Son las relaciones que se pueden dar o no por fuera de la mesa de negociaciones.

Prenegociaciones:

es

la

eventualidad

de

contactos

preliminares al establecimiento oficial de las relaciones. Apertura: Propsito preliminar en que se generar la negociacin desde el punto de vista de cada cultura. Argumentacin: Criterios de comunicacin empleados en cada cultura de manera particular. Emocionalidad: Comunicacin profunda y no nicamente de forma verbal. Tcticas de poder: Constituye criterios de fuerza en la negociacin. Nivel de discusin: Correspondencia con la presencia de criterios generales o concretos en los razonamientos. Concepcin del tiempo: Posiciones monocromticas

(hacer slo una actividad a la vez) o policromticas (hacer varias actividades al mismo tiempo).

248

Tipo de acuerdo: Criterios existentes para cerrar el trato.

3.14.42 LECCIN 42: NEGOCIACIONES COMERCIALES

249

250

La

apertura

econmica

desarrollada

en

Colombia

por

el

gobierno de Gaviria entre 1990 y 1994 pretenda aumentar el comercio internacional y por ende el desarrollo de la economa nacional, sin embargo, aunque hubo crecimiento la mayora de las personas contina en la pobreza o miseria (2005, Rodrguez). Para insertarse en la globalizacin, Colombia ingresa a la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), pero al interior del organismo han surgido disputas entre los pases desarrollados y los pases en desarrollo. Luego, el rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) tampoco lleg a acuerdos que lograran su iniciacin en el 2005. Por lo tanto, las potencias comerciales (Estados Unidos y la Unin Europea) han centrado la negociacin de manera bilateral o regional. 3.14.42.1 Negociaciones en la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) Las negociaciones en la OMC han sido poco favorables a los pases en desarrollo debido al proceso de negociacin que es tpico por procesos de toma de decisiones que slo adopta unos pocos miembros. La demostracin son las reuniones llamadas mini ministeriales (conformadas por Estados Unidos, Unin Europea, Brasil, India y Australia) y reuniones dirigidas exclusivamente a miembros que presentan renuencia a propuestas de pases desarrollados.

251

Otro factor del proceso negociador es la desintegracin de los pases en desarrollo debido intereses contrapuestos. Por citar un ejemplo, el grupo 33 (el nmero significa los pases que lo integran) se interesa en el tema de productos especiales y mecanismos de salvaguardia especial y el grupo de los 90 por la eliminacin de preferencias comerciales (2005, Hernndez). Otro elemento que desfavorece el proceso de negociacin de los pases en desarrollo es el enfoque de secuencialidad o encadenamiento con que se llega a los acuerdos entre los miembros. De esta manera se quiebra el aspecto fundamental de que nada esta acordado hasta que todo est acordado. La negociacin por combos no se puede hacer. Hernndez (2005) polemiza sobre lo que dicen los miembros y lo que realmente hacen. Por ejemplo, los subsidios a la exportacin de los pases desarrollados lo venden como ayuda alimentaria para los pases pobres pero es una forma de esconder el dumping de los pases del norte. Otra estrategia en el proceso de negociacin en la OMC es que se deben obedecer ciertas obligaciones en calidad y cantidad de compromisos y sectores para que una oferta pueda ser tenida en cuenta. Otro elemento que ha marchitado la agenda comercial de los pases en desarrollo, como ya se mencion anteriormente, son los tratados comerciales bilaterales y regionales.

252

Como consecuencia de estas negociaciones comerciales se puede detallar que en Latinoamrica se contina exportando productos primarios y recursos naturales mientras principalmente se importa bienes manufacturados o servicios con alto valor agregado y con mayor tecnologa de punta, en otras palabras, los tratados de libre comercio an no han servido para fomentar economas competitivas en el mundo globalizado. 3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la OMC Son tres los problemas principales (2005, Mello): 1. Grado de apertura para acceso a mercados: reduccin de las tarifas de importacin de productos industrializados para inundar en los mercados de pases en desarrollo los productos de pases del norte. 2. Amplitud de la Agenda de la OMC: Se desea imponer (por parte de los pases industrializados) nuevos temas como inversiones, compras gubernamentales, polticas de competencia y facilitacin del comercio. 3. Reglas: Definir reglas, que debe hacer cumplir la OMC, es lo que buscan los pases en desarrollo porque son ms fuertes que en tratados continentales, bilaterales o regionales, esto no quiere decir que las reglas definidas le sean propicias sino que es lo menos malo en la negociacin. Por ltimo, las negociaciones comerciales de los pases

desarrollados juegan como un todo nico, es decir, las concesiones 253

son vistas de manera universal. Esto significa que tienen las mismas concesiones para Amrica Latina que para negociaciones multilaterales (2005, Mello).

3.15 CAPTULO 15 MODO DE NEGOCIACIN DE OTRAS CULTURAS 3.15.43 LECCIN 43: ESTILO DE NEGOCIACIN ESTADOUNIDENSE La conducta de los estadounidenses en trminos generales (no significa que todos acten de la misma forma) son francos, directos e informales. Adems son orgullosos de ser la potencia mundial y su alto nivel de vida. Tienden a tener motivacin de logro, es decir, lo primordial es salir adelante ellos mismos. 3.15.43.1 Caractersticas Las siguientes caractersticas son tomadas de Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P. (2001): El tiempo es dinero: es una frase usual y practicada por ellos. No pierden tiempo en palabrera sino van directo a los asuntos a negociar. La impuntualidad es una falta de respeto para el norteamericano. Les desagrada, en el momento de la negociacin, las interrupciones (llamadas telefnicas, secretarias trayendo papeles)

254

Negocios son negocios: no mezclan amistad, trago, esparcimiento con negocios, lo fundamental son los negocios, lo dems es accesorio. Es probable que un norteamericano cierre un trato con el negociador oponente, as ste no sea de su agrado, pero lo firm porque las condiciones son mejores.

Informalidad: tratan a la contraparte por su nombre, van vestidos de manera informal, es decir, tanto en palabras como en acciones son informales y revelan hospitalidad y calidez.

3.15.43.2 Planeacin de la negociacin La planificacin es muy importante para el estadounidense, procura no dejar nada al azar, por eso obtiene informacin del negociador oponente, del contexto, del proceso y hasta de s mismo (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.). Generalmente negocian individualmente pero tienen varios asesores como los jurdicos y contables. Adems negocian directamente con el otro (no requieren de contactos ni palancas). Con respecto a la agenda ya tienen preparados los temas y los tiempos que le van a dedicar a cada uno de ellos, llegan muy preparados antes de iniciar la negociacin. 3.15.43.3 Proceso de negociacin Como ya se dijo, el tiempo es importante para el estadounidense por eso utiliza muy poco el protocolo, inicia la negociacin y asume los temas importantes desde el inicio.

255

Debido a que se han preparado profundamente para la negociacin llegan con documentos e informes, de tal forma que las inquietudes de la contraparte son contestadas de manera inmediata y de esta manera se evita la prdida de tiempo. Los anglosajones le dan relevancia a las palabras estadsticas, nmeros, informes y documentacin escrita que a los comportamientos no verbales (tono de voz, postura corporal, gestos, miradas, entre otros). Utilizan el equipo tcnico de la negociacin (abogados,

contadores, representantes del gremio, gerentes) y toman ventaja de su posicin dominante ya que poseen ms alternativas y opciones que el interlocutor. Hacen muy pocas concesiones y detestan el regateo (2001,Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.). El cierre de la negociacin es con la firma de un documento por las partes involucradas. 3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano La forma de pensar del anglosajn, comnmente, es inductiva y son adaptables a los cambios porque viven en el pas que desarrolla nuevas tecnologas. El estatus es insignificante para el estadounidense (como es una sociedad bastante competitiva lo fundamental es el logro personal), se analiza ms bien, la capacidad negociadora del otro. Gracias a la investigacin previa que hace del otro, conoce los logros obtenidos en anteriores negociaciones por este ltimo. Los 256

engaos, mentiras e informacin falsa les molesta porque ellos son francos y sinceros (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.). Cuando se cita a un almuerzo de negocios los anglosajones se centran en el negocio y no en el almuerzo ni en las relaciones personales ni tampoco en rituales sociales. Para citar un ejemplo de este aspecto en una ocasin dijo un presidente norteamericano Estados Unidos no tiene amigos, tiene intereses. Los estadounidenses son inflexibles ante sobornos porque los controles y presin fiscal son muy severos. Por otro lado, suelen hacer ofertas razonables pero con un mnimo de concesiones. 3.15.43.5 Tcticas anglosajonas de negociacin La forma de presin de los anglosajones es el tiempo, por ejemplo, en tres das subirn los precios del producto. Ante esta presin lo que hay que hacer es ignorara. Otra es la del producto de prueba donde le pide el precio ms bajo para conocer la mercanca pero luego, cuando se cierra el trato, es difcil aumentar dicho valor. Otra tctica es la de pedir cotizaciones y luego escoger una cantidad con la del precio ms bajo, por ejemplo, el estadounidense pide la cotizacin de 1, 10 y 100 productos que usted ofrece y luego dice que le compra 46 pero con el precio ofrecido de 100 (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).

257

3.15.44 LECCIN 44: SISTEMA JAPONES DE NEGOCIACIN Este captulo esta basado sobre la investigacin realizada por Ogliastri (1998). 3.15.44.1 Caractersticas Toma de decisiones en consenso: lo que se pretende es institucionalizar la responsabilidad y no disolverla (un ejemplo de de no ser responsable en la toma de decisiones en conjunto es cuando se afirma que el Estado es de todos y no es de nadie). Con esta forma de tomar decisiones, los nipones logran evitar conflictos ya en la puesta en marcha de la negociacin. Toma de decisiones de la base de la pirmide hacia arriba: Las decisiones la toman los directivos de las corporaciones pero la ejecucin y el control pertenecen a niveles jerrquicos inferiores. El japons es muy prctico (la empresa busca hacer negocios para alcanzar rentabilidad pero los negocios se hacen da a da en el trabajo diario) y la toma de decisiones es poco relevante, lo que es importante es la implementacin de la negociacin, es decir, las conductas o acciones que llevan a hacer lo pactado. No existe una escisin entre la toma de decisiones y la implementacin. En trminos musicales sera caminante, se hace camino al andar. La informacin es un factor diferente en la cultura nipona. Para el occidental al tener informacin privilegiada lo normal es que la oculte en el proceso de negociacin porque da poder mientras para el japons la informacin 258

circula a travs de la compaa pero evitando el escape hacia la competencia. No slo, la informacin se comparte al interior de la organizacin sino con el gobierno y con grandes conglomerados. Esto tiene como consecuencia una evaluacin diferente porque involucra los intereses de una parte de la sociedad. Confianza: Los negocios con los japoneses esta basada fundamentalmente en la confianza de las partes, si se llega a fallar en este aspecto es improbable que se vuelva a hacer negocios con la empresa o con la persona. En trminos generales los japoneses buscan el largo plazo y la conveniencia mutua entre las partes cuando negocian. Ogliastri (1998) sugiere que esta forma de negociar puede ser debido a recursos econmicos abundantes a diferencia de culturas como la latina y China que al poseer recursos financieros escasos la visin es a corto plazo porque se intenta sobrevivir y administrar adecuadamente lo poco que se posee. La cultura nipona que ha sido influenciada por el Sintoismo, que es una religin y filosofa seala que el ser humano es el centro de todas las cosas y los dioses le son tiles, mientras en la cultura occidental el hombre es el medio para producir riqueza que es el fin. Lo primordial es el dinero y no el ser humano.

259

El confusionismo tiene como valores la familia donde se respetan padres, hijos, hermanos pero el padre es la figura preponderante. Por eso dicen algunos antroplogos, que el japons es una persona muy comunitaria (lo importante es el hombre no la metafsica ni los dioses). Prevalece la comunidad por encima del individuo. Los nipones juzgan a las compaas por el crecimiento en el mercado que dan razones de satisfaccin y aceptacin de clientes (largo plazo) y no por las utilidades del trimestre (corto plazo). 3.15.44.2 Preparacin Los japoneses averiguan la mayor cantidad y calidad de informacin sobre lo que se negocia as como de las personas y organizaciones del interlocutor. Se va acordando informalmente con la contraparte el sitio de negociacin, equipo de trabajo negociador, trminos de tiempo, puntos a tratar en la agenda, entre otros, buscando 260

pre-negociaciones antes de la reunin, de esta forma se va generando un consenso el cual emerge de estas discusiones previas (1998, Ogliastri). 3.15.44.3 Iniciacin Es una fase de gran importancia para los nipones, tanto es as, que es en la nica etapa en la que se encuentra el CEO o presidente de la compaa y que este indaga sobre enormes generalidades como la situacin del otro pas o el contexto poltico y social que puede influir en el acuerdo. Realmente, el objetivo de esta fase, para los japoneses, es crear avenencia, concordia y convenio entre las partes. Lo que se busca es el largo plazo de las relaciones por eso no negocia el presidente (conflictos y roces que se presentan en el proceso). La relacin cercana con el negociador oponente persigue una alternativa si fracasan los acuerdos con niveles jerrquicos inferiores. 3.15.44.4 Informacin A diferencia de la negociacin distributiva, los nipones comunican sus intereses verdaderos y se muestra la necesidad de largo plazo con el otro. Las inquietudes son organizadas previamente sobre los requerimientos del interlocutor y poseen tres elementos fundamentales (1998, Ogliastri): los antecedentes que confluyen a la reunin presente; la relacin correcta, difana y transparente que ha tenido con las dems personas y las necesidades que tiene en el momento actual. De este proceso surge la confianza, comunicacin y transparencia de las partes. Toda esta bsqueda de informacin se hace mediante contactos informales fuera de la mesa de negociacin. 3.15.44.5 Transaccin 261

Esta etapa es la negociacin propiamente dicha ya que se realizan concesiones y peticiones entre las partes. Como la persona que negocia tiene dos facetas; una la Institucional que es el punto de vista organizacional que siempre mantiene en la mesa de negociacin y el otro lo que realmente piensa del acuerdo (este es mas difcil que lo exprese, slo cuando hay confianza y fuera de la mesa). La negociacin en bloque o en combo que es el intercambio de una concesiones por otras hasta que se llega a un acuerdo completo, es la manera de negociar de los nipones y no punto por punto como en la negociacin distributiva. Cuando se ha preparado la negociacin, como los japoneses, ofrecen al interlocutor diferentes combos o paquetes que son obviamente aceptables para los primeros. 3.15.44.6 Negociacin interna La negociacin interna es importante para llegar a acuerdos integrados sobre trminos de referencia, objetivos comunes, mximos y mnimos, alternativas, etc. el fin es llegar a un consenso e intercambiar informacin con cada uno que tenga que ver en el asunto. Cuando se aproxima el acuerdo se involucra a la contraparte en la negociacin interna (1998, Ogliastri).

3.15.44.7 Acuerdo y firma El acuerdo se hace mediante negociaciones informales con el propsito de evitar conflictos en la mesa porque los japoneses lo 262

consideran destructivos a largo plazo (se prev continuar con acuerdos a futuro y no un solo trato). Lo fundamental del acuerdo es que cada parte tenga claridad de lo que se espera del otro y ejecute las acciones para lograr alcanzar estas expectativas. La palabra es ms relevante que lo escrito debido

probablemente a que su escritura y smbolos son ms complejos de entender para cualquier persona. Si existe un mal entendido por las partes se recurre a una renegociacin pero no a abogados, demandas o al aspecto legal.

3.15.45 LECCIN 45: ESTILO NEGOCIADOR DE LA REPBLICA DE CHINA EN TAIWN

263

Hay que conocer un poco de historia para no afectar las negociaciones comerciales. Por ejemplo, ha ocurrido que presidentes de pases invitan a embajadores de China y Taiwn lo cual es una ofensa para ambos debido a que China considera a Taiwn parte de su territorio y Taiwn se considera un gobierno legtimo y autnomo del de China. Los empresarios taiwaneses y chinos pueden ser menos susceptibles, pero es mejor conocer la cultura para no daar tanto el negocio como la relacin (2003, Rivera). 3.15.45.1 Relaciones sociales Los chinos manejan las relaciones interpersonales mediante compromisos de familia, amigos, paisanos, vecinos, trabajadores y colegas. Entre ms cercana la relacin es mayor el compromiso. Las relaciones son de doble va, es decir, se ayuda al vecino y viceversa. Por ejemplo, se realizan favores como ayudar a conseguir un puesto de trabajo o un prstamo. Cuando se negocia entre un chino y otra persona de otro pas, no puede existir este lazo de reciprocidad en las relaciones porque en los negocios las amistades son circunstanciales y momentneas. Los pilares de las relaciones son el tiempo (entre ms tiempo ms fuerte la relacin) y la confianza entre las partes. Las relaciones entre empleado y empleador son de lealtad y respeto, claro que hay desacuerdos pero jams se hacen en pblico sino en privado. 264

Los taiwaneses crean primero relaciones de confianza y despus hacen negocios. A diferencia de los occidentales que observan que un acuerdo les conviene a las partes lo firman. En Taiwn si no existe relacin es poco probable que se firmen los acuerdos (2003, Rivera).

Cuando

los

taiwaneses

observan

desconocimiento

de

la

contraparte procuran alejarse de la negociacin. 3.15.45.2 Caractersticas Las siguientes caractersticas son exaltadas por Rivera (2003) de los taiwaneses:

265



Antes de establecer negocios es necesario conocer bien al otro. El inicio de las relaciones no es sobre el tpico de la negociacin sino conversaciones informales. Para que se denote la importancia de las relaciones para los taiwaneses es comn observar al negociador oponente ser recogido en el aeropuerto y llevado al hotel por el taiwanes.

Son formales en las presentaciones y les disgusta bastante cuando se ren o burlan de sus nombres. El estatus es poco relevante en esta cultura, se da ms relevancia a las personas de mayor edad y luego si los ms jvenes.

Preparan la negociacin por eso existen prenegociaciones para los asuntos a tratar en la agenda. Los asiticos tienen gran valor colectivo, de trabajo en equipo y sentido de comunidad (por eso frases como yo puedo o yo lo hice, son de desagrado).

Manejan el silencio prolongado, lo cual no es usual para el occidental y les provoca preocupacin. La amabilidad y sinceridad son atributos incalculables para la relacin y luego para los negocios. Los taiwaneses son hbiles cuando de reclamar valor se trata. El largo plazo es fundamental tanto para la relacin personal como la de negocios (ntese que siempre va primero la relacin personal a la de negocios).

Manejan el tiempo como una ventaja extendindolo con paciencia y con poco afn buscando concesiones del otro.

266



Prefieren la palabra (relacin de amistad) a los contratos y firmas. Los contratos pueden ser flexibles (por eso es importante acordar los detalles) porque despus se pueden modificar segn las circunstancias.

Si las negociaciones no terminan o se interrumpen es porque probablemente no se alcanz a lograr esa relacin amistosa y por ende es complicado que se vuelvan a reiniciar las conversaciones.

El no llegar a un acuerdo con la contraparte se mantiene en silencio debido a la reputacin que se generara la organizacin.

El significado verbal y no verbal comunicado por el taiwanes es relevante durante el proceso de negociacin. Evitan decir no, por lo tanto son evasivos e indirectos. La lealtad se entiende como un compromiso y es bastante valorada. Cuando existen discrepancias entre las partes deben ser desconocidas por el pblico en general. El aspecto legal lo evitan porque lo que se encuentra es la prdida de la reputacin.

En las ceremonias y rituales se fomentan y construyen las relaciones interpersonales y sera una descortesa la inasistencia.

Resumen En esta unidad se presento el proceso de comunicacin y como impacta en la negociacin debido a interpretaciones

267

de conductas verbales y no verbales que se hacen en la mesa de negociacin. Tambin se present un enfoque de gnero y las diferencias a la hora de negociar entre hombres y mujeres. Adems de algunos estereotipos arraigados en la mente de los negociadores. Se explic el estilo negociador de los latinoamericanos y colombianos, que en ltimas no difieren mucho en el modo de negociar. La negociacin internacional con ejemplos de la

organizacin mundial del comercio da una visin de las estrategias que se utilizan. Por ltimo, se presentaron las culturas de negociacin estadounidense, negociacin. japonesa y taiwanesa para tener un contraste con la nacional y tomar las mejores prcticas de

Lecturas recomendadas Estilos de negociacin y diversidad cultural Ogliastri Enrique (1997) Universidad de los Andes, Bogot 268

Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente. Ogliastri Enrique (1997) Ed. Universidad de los Andes, Bogot.

El sistema japons de negociacin la experiencia de Amrica latina Ogliastri Enrique (1998) Ediciones Uniandes Bogot El estilo negociador de los latinoamericanos Ogliastri Enrique (2000) Revista Latinoamericana de Administracin No. 25 Bogot. Como negocian los colombianos Ogliastri Enrique (2001)

Alfaomega/cambio Bogot.

AUTOEVALUACIN

1. El estilo negociador del latinoamericano en trminos generales es: A. Crear valor 269

B. Reclamar valor C. Integrativa D. Ninguna de las anteriores 2. Preguntar en el propio lenguaje del negociador lo que comprendi del otro negociador y este ltimo afirmar o har las correcciones pertinentes. As se retroalimenta la comunicacin y es de doble va y no unidireccional. El anterior concepto pertenece a: A. Conducta Verbal B. Proceso de comunicacin C. Escucha activa D. Filtros de comunicacin 3. Una de las fortalezas del negociador colombiano en trminos generales es: A. Planeacin B. Cooperativo C. Flexible D. Criterios objetivos

4. Descifrar los intereses de ambas partes, generar distintas alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto, descubrir que opciones tiene cada uno y por ltimo presentar diferentes propuestas de solucin. Esta fase del proceso de negociacin se denomina: A. Intercambio de informacin B. Preparacin

270

C. Definicin del problema D. Establecer un clima adecuado

BIBLIOGRAFIA Alsina Miguel (1997) Elementos para una comunicacin

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