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Nuevas alternativas en la gestión de activos para compañías de transporte y distribución de energía eléctrica en mercados liberalizados

El objetivo de este artículo es analizar las nuevas corrientes de actuación en la gestión de activos, y su desarrollo y aplicación en las compañías eléctricas con objeto de afrontar con la mayor garantía posible la nueva caracterización del mercado en un entorno liberalizado. En este nuevo entorno resulta fundamental establecer una estrategia que permita gestionar el RIESGO, tanto en lo que se refiere al riesgo regulatorio como al asociado con el mercado de capitales y demás fuentes de financiación. En nuestra opinión, es necesario un enfoque integral de Gestión de Activos que permita contemplar el análisis conjunto de las actividades de operación y mantenimiento de los mismos (costes operativos) junto con las necesidades de inversión en nuevos elementos (gastos de capital), teniendo en cuenta al mismo tiempo el impacto producido por el marco regulatorio vigente en cada caso. En la primera parte del artículo se analizan los principales cambios requeridos en la gestión de activos para su adaptación a los entornos liberalizados actuales. En la segunda parte se describen nuevas prácticas de planificación, operación y mantenimiento que permiten desarrollar el enfoque integrado de la Gestión de Activos. En la tercera parte del artículo se analiza el papel de los sistemas IT en el concepto integrado de Gestión de Activos. Por último, se definen las características generales que debe tener un plan de implantación de las mejores prácticas en Gestión de Activos.
Introducción Dentro del proceso de privatización y liberalización, que de forma general se ha llevado a cabo en todo el mundo, surgen características comunes que afectan al modelo de negocio de una compañía eléctrica: • Las empresas eléctricas han evolucionado desde estructuras verticalmente integradas en toda la cadena de valor, con estrategias basadas en la excelencia técnica y la planificación financiera de largo plazo, a operar con modelos de negocios segregados. De esta forma se han incrementado las posibilidades de competencia y, por tanto, de obtención de ventajas competitivas mediante la mejora operativa de la compañía.
Al mismo tiempo, estas empresas tienen que afrontar fuertes presiones con relación a la obtención de resultados a cor to plazo y reducción de los costes de la empresa. La estructura de financiación pasa a ser por tanto un aspecto crítico, y muy distinto a lo que había sido habitual hasta ahora en empresas con una actividad intensiva en capital.

Daniel Galván Pérez

Ingeniero Industrial ICAI especialidad eléctrica (1997).Actualmente director de la Unidad de Consultoría del Área Power Technology Service de ABB España.

Gustavo Luengo Hurtado

Ingeniero Industrial ICAI especialidad eléctrica (1990).Actualmente director del Área Power Technology Service de ABB España.

Miguel Angel del Rey de la Torre

• En este nuevo entorno destaca la importancia de la figura del Regulador del mercado, en su doble papel de dinamizador de la competencia en el mercado a la vez de garante de la calidad del servicio proporcionado.

Ingeniero Industrial ESTSII de Madrid, especialidad eléctrica (1989). Actualmente director de la Unidad de Diagnóstico y Evaluación deActivos del Área Power Technology Service de ABB España.

Nuevas alternativas en la gestión de activos para compañías de transporte y distribución de energía eléctrica en mercados liberalizados

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la evolución del repar to presupuestario pasaría de considerar funciones estancas de gestión de la planificación. a medirse y controlarse dentro de los métodos de gestión de la operativa del negocio. en base al marco regulatorio definido en cada uno de los mercados. en un mercado competitivo. No obstante. como se puede observar en la Figura 1. imagen de compañía Estandarización del servicio. Esta situación nos lleva a recomendar la modificación de las estrategias clásicas de inversión de las compañías. Ejemplo Presupuesto Utility (%) Presupuesto CAPEX Debido a Inc. y prevenir las posibles restricciones o penalizaciones existentes en el mercado eléctrico en el que se opere. • La identificación de las acciones necesarias que permitan asegurar la cobertura del mercado en condiciones fiables. técnicos y administrativos. los indicadores clave de medida de la actuación y desempeño de la compañía deben referenciarse al cumplimiento de los objetivos anteriores. 6 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2004 Nueva Estrategia en Gestión de Activos Entre las actividades que encuadraremos en esta gestión podemos resaltar: • El desarrollo del sistema de transporte y distribución teniendo en cuenta la estructura de su financiación. a aplicar los recursos financieros disponibles de tal forma que se pueda optimizar. precio ajustado. Objetivos impuestos a las empresas “Stakeholders” Clientes Accionistas Regulador Plantilla Comunidad Grupos de Presión Mercados de Capital Objetivo a cumplir Fiabilidad de servicio. así como su viabilidad a corto y largo plazo (integración proactiva en el desarrollo de infraestructuras y planes urbanísticos. y Mnto Gastos Gen. que incluye costes financieros. tanto el retorno de inversión por venta de energía.…. el impacto sobre el accionista (en forma de recursos aplicados). SCADA. Efectivamente. • La propia particularidad del suministro de un servicio básico. A este respecto. Todas estas actividades deben ser consideradas de forma común y simultánea. la propia variabilidad en los componentes de gasto de la gestión de activos. dado el riesgo regulatorio asociado. garantizar la seguridad de operación del sistema eléctrico. pero a su vez requieren de una atención continua al marco regulatorio como elemento fundamental en la gestión de los activos de la empresa. Demanda Nuevas Conexiones Refuerzos de Red 60% 41% 40% OPEX Gastos en “campo” Reparación faltas Mantenimiento líneas Mantenimiento SSEE Otros Mantenimientos 49% No relación con Demanda Reemplazo Activos Sistemas IT Ingeniería 54% Gastos “estructurales” Cuadrillas “propias” Gestión Op. etc). Esto permite correlacionar la evaluación y mejoras de los indicadores anteriores a los beneficios tangibles que representan para la empresa. como es la electricidad. reclosers. toda modificación de la estructura presupuestaria deberá ser analizada en función del riesgo asociado a cada decisión. etc. por responsabilidades de incumplimiento de los estándares de calidad de servicio. por tanto. fortaleza cuenta resultados Figura 1. De esta manera. impacto ambiental. • La gestión del mantenimiento y reemplazo de los activos al final de su vida útil. que disponen sus recursos individualmente según las necesidades de previsión de demanda y requisitos de fiabilidad y disponibilidad. y Admto 51% Mejora fiabilidad reconexiones. como por cumplimiento de los requisitos regulatorios. . sin discriminaciones Retorno de la inversión. cumplimiento normas Desarrollo y realización objetivos. implica que el uso y elección de los recursos (estructurado en el presupuesto de los activos de una compañía) deba optimizarse según los retornos que cada una de las partidas producirían. políticas medioambientales Coherencia plan estratégico. de tal forma que el proceso de toma de decisiones resulte coherente con el objetivo de maximizar la operativa minimizando. mantenimiento y operación de los activos. recompensas. 5% Estas situaciones crean oportunidades de acceso a nuevos mercados si es posible una operación más efectiva que la de nuestros competidores. cumplimiento objetivos. incrementa el número de objetivos deseados por las distintas “partes interesadas” (stakeholders) en dicho servicio. Este aspecto queda reflejado en la Tabla 1. precio. mejoras control. seguridad Eficiencia energética. pasando. actuación ética Impacto ambiental.Tabla 1. al mismo tiempo.

el mantenimiento y operación de la red.…) para cumplir con los objetivos exigidos. Es por tanto fundamental para su éxito. Tabla 2. basada en la continua evaluación e integración entre las funciones descritas. así como los resultados Figura 2. como se indica en la Tabla 2. mantenimiento y operación) reduciendo el coste necesario para asegurar el suministro y el cumplimiento de los estándares de fiabilidad y disponibilidad. reemplazo. • Cumplir con objetivos de coste y estándares de operación. Debe asegurar los estándares de calidad requeridos. La definición de las competencias y funciones de los agentes involucrados permite acotar. Este mapa de las tareas y resultados permite definir (ver Figura 3) todo el flujo de decisiones estratégicas en la Gestión de Activos. todas las tareas del Gestor de Activos. Resultados de la Gestión de Activos • Maximizar operación de base instalada.e. Marco Regulatorio Determina: • Modelo de retribución. • Responder a objetivos de disminución de costes. Una representación de esta nueva visión integrada se refleja en la Figura 2. A su vez definirá. Mapa de Decisiones Objetivos Estratégicos Proceso Planificación Estratégica Cuota de Mercado Gestión de Activos Nuevos Servicios • Sistemas IT • Reingeniería Procesos • Repartición riesgos/Bºs Nivel de Servicio Necesidades del Cliente Plan de Futuro Mercado Existente Mercado Aumentado Activos Existentes • Mantener • Renovar • Reemplazar Nuevos Activos • Aumentar • Implementar • Reemplazar Mejora operativa que su gestión debe proporcionar al negocio de la compañía. la nueva estrategia integrada de gestión considera una única función de Gestión de los Activos (incluyendo la planificación. la planificación) evolucionan de acuerdo a los condicionantes marcados por el Marco Regulatorio en cuanto al modelo de retribución (señales económicas a corto y largo plazo) y el esquema de penalización por la calidad de servicio. por un lado. • El proveedor de servicios necesario para implementar o mantener esos activos. mejorando en la eficiencia del trabajo y responsabilizándose del mismo mediante la articulación de contratos basados en el cumplimiento de objetivos. • Maximizar inversión en activos. Figura 3. por otro lado. • Reducir costes de Operación. así como el desarrollo del sistema (i.Tareas y resultados Gestión Activos Tareas del Gestor de Activos • Definir estrategias. por tanto. Es decir. es importante dividir las competencias y cometidos de los agentes involucrados. Es importante señalar la necesidad de realimentación y evaluación continua de las variables integrantes de la Gestión de los Activos. • Obtener “valor” para los stakeholders. Adicionalmente. • Externalizar servicios. • Determinar política operación red. • Gestionar proveedores internos/externos. permiten a los responsables generales de las compañías conocer la ventaja competitiva que se puede alcanzar a partir del uso de la operativa propia interna y. como paso previo al control y monitorización de los resultados obtenidos por la aplicación de la nueva estrategia: • El propietario del activo será el responsable de la obtención de los medios de financiación necesarios. Sistema de Realimentación Asegura/Mejora la disponibilidad de los equipos en operación Mantenimiento de la Red Desarrollo de la Red La optimización de la planificación permite: • Reducir nivel de inversión. se quiera dar de la compañía hacia el exterior.Por tanto. la monitorización y el control de las acciones. que asegura la disponibilidad de las funciones del activo. gestionar el conocimiento de todas las actividades que encuadran la gestión de los activos para constatar las funciones que cada uno de los activos ejerce en la operación general del negocio. mantenimiento. los estándares de operación y de cumplimiento con el marco regulador según la imagen que. el capital disponible y. • Determinar priorización inversiones. Una vez definida la nueva caracterización del modelo de gestión de los activos del negocio. estratégicamente. es útil también como elemento 7 Nuevas alternativas en la gestión de activos para compañías de transporte y distribución de energía eléctrica en mercados liberalizados . • Esquema de penalización (PQ). • Acomodar sistemas a requisitos de los “clientes”. • El gestor del activo tiene como cometido el definir y aplicar las acciones necesarias (inversión.

Nuevas aplicaciones en las prácticas de Gestión de Activos. por un lado. y de la evaluación de los efectos que tienen las decisiones en los distintos niveles (generación. • Contratos de ser vicios por objetivos (PBC). esquema retributivo.) que integran el suministro eléctrico. No obstante. considerar como elemento fundamental el equilibrio de los resultados obtenidos entre el crecimiento (cantidad) vs. por tanto. • Planificación basada en el análisis de riesgos (RBP). la planificación basada en el análisis de riesgos permite conjugar puntos de vista tanto técnicos como económicos a través del enfoque probabilístico de la planificación (análisis multiescenario). propiedad de las redes. por ende. en deficiencias en la capacidad instalada y.) como exógenos (orografía. actualizando permanentemente los criterios de planificación. como se puede observar en la Figura 4. Es por ello que las compañías eléctricas deben mantenerse al día en cuanto a la planificación de sus sistemas. • Definición múltiple de escenarios de análisis para cada horizonte temporal con la incorporación del concepto de probabilidad en el nivel de demanda. Desde este punto de vista. Se propugna por tanto la sustitución de los actuales criterios deterministas por criterios probabilistas que permitan medir el riesgo tanto de las decisiones como de las no-decisiones de inversión. arquitectura de red. Las principales características de este sistema de planificación serían: • Establecimiento de forma sistemática de la planificación a corto (1 año). Planificación basada en la evaluación del riesgo (Risk Based Planning) La planificación de la mejora y expansión de las redes de transporte y distribución es fundamental si se quiere lograr un sistema eficiente. etc.Figura 4. el estado actual de los sistemas es función de su desarrollo histórico.). Estos condicionantes repercuten. escenarios de contingencias y prácticas de operación. Se analiza en este apar tado las nuevas metodologías aplicadas en la Gestión Integral de Activos y que se pueden agrupar en los siguientes conceptos. obedeciendo tanto a una serie de condicionantes endógenos (nivel tecnológico. por otro. Esto permitirá la construcción a futuro de redes optimizadas. comparándolos con los utilizados por otras empresas eléctricas. Fiabilidad Baja . etc. De esta forma. Estas circunstancias pueden implicar la reducción de las funciones realizadas por los activos en el sistema y. los sistemas tienen dificultades para proporcionar servicios que conjuguen alta cantidad (demanda) con alta calidad (fiabilidad). En esta actualización de criterios hay que tener muy en cuenta las actuales restricciones de presupuesto y. • Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM). la utilidad que ellos tienen en el suministro del ser vicio deseado. El planificar con suficiente anticipación la expansión de la red permite adelantarse a los problemas potenciales de la misma y racionalizar las inversiones que deben efectuarse para su optimización. a un coste competitivo y con rentabilidad justificada. distribución. tipo de mercado. medio (5 años) y largo plazo (10-20 años). e investigando la efectividad de las últimas tendencias de planificación utilizadas en el sector. en una rigidez operativa del sistema. que cumpla correctamente con su función de llevar la energía eléctrica a los consumidores finales. etc. transpor te. con mejores índices de fiabilidad y de calidad de servicio. evolución 8 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2004 socioeconómica de la región. Combinación 2 C’s Alta Demanda Posibilidades del sistema Baja Energía Alta de decisión sobre las tareas en las que se pueda obtener una mayor eficiencia por gestión externa (outsourcing) desvinculándolas de la propia cadena operativa. intercambios de potencia. la fiabilidad que se pretende obtener (calidad).

9 Nuevas alternativas en la gestión de activos para compañías de transporte y distribución de energía eléctrica en mercados liberalizados . de acero. preventivo) según la criticidad y funcionalidad del equipo. permite “medir” el riesgo asociado a cada decisión. siendo su ventaja principal el hecho que une de forma unívoca el tipo de mantenimiento a realizar con el efecto que el mismo tiene en las funciones esperadas en el elemento considerado. predictivo. así como las soluciones de automatización. construcción y rehabilitación/reemplazo efectivas en coste. como factores que conforman esta condición. se pueden indicar entre otros: • Edad de equipo. una mejora de las estrategias de mantenimiento permitiría reducir el coste operativo aplicado para activos definidos en entornos regulados donde. control y protección que resulten adecuadas en cada caso con relación a un análisis coste/beneficio. El proceso de evaluación de la condición del activo será realizado mediante un diagnóstico y una auditoría física de los elementos incorporando a su vez los condicionantes que se pueden producir por el entorno de operación del activo. Mantenimiento basado en fiabilidadriesgo (Reliability Centered Maintenance) Alta Disponibilidad del equipo Figura 5. no se perseguían estrategias de planificación. Esta metodología. preventivo (en función de un calendario fijo de revisión) y predictivo (sobre la base de las condiciones que presenta el equipo tras un diagnóstico según un programa fijo de revisiones). los análisis tendrán en cuenta el efecto que los cambios operativos pueden tener en la funcionalidad de los activos analizando la relación coste/beneficio que se produce por la variación del coste necesario en el mantenimiento del sistema. Evaluación de la condición del equipo Determinación de la importancia del equipo Estrategia de mantenimiento orientada a la fiabilidad y a la gestión del riesgo Definición de la estrategia de mantenimiento Este método de definición de la estrategia de mantenimiento está siendo utilizado de forma satisfactoria en otros campos como el aeronáutico. Ambas circunstancias introducen el concepto de mantenimiento basado en fiabilidad/riesgo (RCM) definido como un proceso que combina y utiliza la inspección. en muchos casos. Desarrollo de las filosofías de Mantenimiento Basado en fiabilidad-riesgo (RCM-RBM) Basado en condición (CBM) Basado en tiempo (TBM) Basado en Eventos (Correctivo) Baja Bajo Coste del mantenimiento Alto Figura 6. Es decir. diagnostico y análisis de los sistemas de potencia como elementos que permiten tomar las decisiones sobre el tipo de mantenimiento a aplicar (correctivo. la filosofía general de mantenimiento actualmente empleada por las compañías del sector. diseño.. En este caso. la implantación del proceso RCM parte. De este modo. se basa en una combinación de mantenimiento correctivo (con actuación en función de la gravedad del problema detectado). adolece de la posibilidad de evaluar la “verdadera” función que realiza el activo dentro de la operación del sistema y el efecto que su indisponibilidad (programada o no) tendría en la operativa. • Adecuación del concepto de mantenimiento en los procesos de planificación a corto plazo (1 año). de automoción. aún cuando es correcta en cuanto a las acciones a tomar para mantener los activos del sistema. de una caracterización de los equipos (activos) tanto en la condición física de los mismos como en la importancia que tienen dentro de la operación. etc.• Incorporación del análisis de fiabilidad al proceso de planificación para considerar los criterios impuestos por la reglamentación vigente (TIEPI/NIEPI SAIDI/SAIFI). Como se puede observar en la Figura 6. Desarrollo Estrategia RCM Caracterización de los equipos Monitorización online mediante telemedición Inspección y diagnóstico Experiencia y asesoría técnica Evaluación de la fiabilidad del equipo Objetivos Determinar el estado y la importancia de cada tipo de equipo Especificar las necesidades de mantenimiento a partir de su condición e importancia Definir empírica y dinámicamente las acciones de mantenimiento a realizar en cada tipo de equipo En la mayoría de los casos (ver Figura 5). Adicionalmente.

otros en preventivo (TBM o Time Based Maintenance). otros en predictivo (CBM o Condition Based Maintenance) y en otros casos se recomienda la sustitución. reducción de costes. De esta manera. Planificación del Mantenimiento 100 90 80 70 Prioridad Reemplazo 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 TMB/CMB d Inspección. un incentivo de mejora de la eficiencia para el personal de mantenimiento (tanto propio como ajeno a la compañía). a partir del conocimiento del tipo de mantenimiento y el control del tiempo de actuación del mismo (por la evaluación del efecto que tiene en la operativa del sistema). siendo este proceso.Figura 7. el Gestor de los Activos. • Impacto económico. se comparten los riesgos y los beneficios entre la compañía y el proveedor de servicios.). como resultado del análisis de riesgos asociados a los distintos 10 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2004 objetivos (penalizaciones por calidad de suministro. facilitando la mejor gestión del ratio personal propio vs. algunos elementos entran exclusivamente en correctivo. Esta circunstancia permite ampliar y mejorar la gestión de los contratos de servicio que . como se puede observar en la Figura 9. • La evaluación conjunta del coste de las prácticas de mantenimiento y su efecto en la fiabilidad operativa (calidad del suministro) permite determinar. • En definitiva. En cuanto a la definición de la importancia del equipo se utilizará los resultados obtenidos a partir del análisis teórico de planificación/explotación del sistema. Optimización del Mantenimiento Coste Situación Actual Área 2 Subestación Área 1 Subestación RCM 1 RBM Compromiso: Calidad sevicio Inversión necesaria Mejora potencial Fiabilidad • Operaciones por año. Mantenimiento correcctivo Importancia Figura 8. planificando la tipología de mantenimiento (ver Figura 7) según el balance condición e importancia. Los principales resultados obtenidos de la aplicación de la estrategia de mantenimiento RCM son: • Establecer las prioridades de inversión. • Los trabajos de auditoría y diagnóstico realizados para la evaluación de la condición de los equipos. el potencial de optimización de los recursos disponibles (ver Figura 8). más la determinación del efecto y la impor tancia de los mismos en la operativa del sistema permite. es posible la mejora de la curva de uso de los recursos humanos necesarios para estas prácticas de mantenimiento. etc. • Experiencia de operación con equipos similares. – Penalización por Marco Regulatorio. Desarrollo Contratos de Servicios basados en desempeño (Performance Based Contracts) Condición Los procesos de planificación y mantenimiento basados en la gestión del riesgo permiten identificar y evaluar la variación y el grado de cumplimiento de los objetivos funcionales deseados para los activos que componen los sistemas de transpor te y distribución de electricidad. • Mecanismo de operación. la estrategia de mantenimiento se fija para cada equipo. Entre otros factores que miden la “impor tancia” del equipo cabe citar: • Tasa de fallos. – Energía no Suministrada. • Por último. subcontratado. Impacto social. a par tir del compromiso entre aumento de la calidad de servicio y la inversión requerida. a su vez. • Experiencia del personal de servicio. presupuesto de inversión. • Tiempos de reparación y reposición de servicio. • Mercado interrumpido. • Resultados de diagnósticos. especificar contratos basados en coste y/o calidad de servicio para su relación con los proveedores de servicio. Por tanto.

en este tipo de relación. a un contrato de ser vicios basado en el desempeño (PBC). Mecanismo coste servicios PBC Cumplimiento KPls Incumplimiento KPls Mejora KPls esperados 100% 70% 130% Precio Fijo Bonus Penalización Variación basada en efecto sobre ingresos/costes Negocio Las soluciones IT en el concepto integrado de Gestión de Activos En los últimos años. ver Figura 11) la aplicación de los recursos económicos operativos se une al objetivo estratégico perseguido que. ratios de indisponibilidad laboral. Estos indicadores deberán medir entre otros aspectos. el acuerdo no definiría a priori la clásica especificación de los trabajos (acciones) necesarios. Alcance de los servicios vs.). etc. SCM) que desarrollan los procesos 11 Nuevas alternativas en la gestión de activos para compañías de transporte y distribución de energía eléctrica en mercados liberalizados . permitirá englobar los contratos de servicio (ver Figura 10) desde la actuación en equipos individualizados hasta acuerdos de servicios a aplicar a un sistema completo. CRM. repercute en los ingresos tangibles (económicos) o intangibles (imagen) deseados. Esta circunstancia. permite la aplicación de acuerdos y alianzas a largo plazo con los proveedores de ser vicio que aseguren la funcionalidad de los activos de los sistemas de transporte y distribución eléctrica. el cumplimiento de los presupuestos operativos. RRHH. al poder pasar de un coste fijo (normalmente articulado por horas trabajadas) a un coste variable (compuesto por parte fija más un complemento de bonificación/penalización según el cumplimiento de los KPIs. reclamaciones). Por otra parte. ratios de disponibilidad). De esta manera. Efectivamente. las empresas eléctricas han desarrollado e invertido en la integración de sus procesos a través de herramientas de información como clave fundamental para el desarrollo del negocio. El propio conocimiento del efecto de los indicadores en el cumplimiento de los objetivos prefijados (definidos en el análisis previo de las estrategias de planificación.las compañías puedan ar ticular. sino que estará basado en el cumplimiento de indicadores de desempeño (Key Performance Indexes.e. Aplicabilidad KPIs Espectro del Servicio Sistema completo Sub-sistema (área) Subestación Grupos de Equipos 3 Objetivos Tasa fallo Fiabilidad Disponibilidad Seguridad Entorno 3 3 3 3 3 3 3 KPI 3 3 3 3 3 3 • Nº • TIEPI reparadores • NIEPI • Nº accidentes • Nº • Ratio disponibilidad • Indisponibilidad penalizaciones tiempo (baja) • Nº • Número de expedientes quejas • Nº apertura expedientes seguridad Figura 11. KPI) que engloben y aseguren el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. el objetivo básico que se le exige al servicio del proveedor es mantener un nivel de desempeño del conjunto de activos que permita preservar las funciones que éste tiene en la operativa del sistema. a su vez. Efectivamente. nº incidentes. operación y mantenimiento) y la “funcionalidad” de los activos.e. Figura 9. Según se puede observar en la Figura 12. la seguridad en el trabajo (i. la fiabilidad y disponibilidad del sistema (i. pasando del concepto tradicional de relación compañía/contratista.e. la adjudicación de contratos PBC flexibilizan el coste de estos servicios en la compañía eléctrica. la satisfacción del cliente (i. Gestión Recursos Humanos Recursos 100% Personal de la compañía 50% Recursos Humanos “full time” (25%) 0% 0 100 200 300 365 Días Figura 10. TIEPI/NIEPI. los sistemas se pueden dividir principalmente en tres estructuras: • Herramientas de Gestión (ERPs. nº de quejas.

• Las herramientas para la planificación. SCADA. de trabajo. colaboración y automatización en toda su extensión dentro de la empresa. De esta manera. gestión de stocks. Debido a las dificultades comentadas para la optimización plena de las aplicaciones informáticas por las “dificultades” en la conexión e intercambio de información entre ellas ABB. compras. ha desarrollado una estrategia en la definición de sus equipos. En particular: • La filosofía Industrial IT implantada en todos los productos y ser vicios consigue la integración en tiempo real de los sistemas de información. bases de datos. GIS. No obstante. Aplicaciones IT para la gestión de empresa de distribución Sistema de Gestión integrado Sistema Gestión RED Construcción de Red ADB Operación de Red Herramientas Auxiliares Planificación SCADA GIS/GPS Previsión Interfaces Externos Mantenimiento de Red Trading de energía Base de Datos de Activos Herramientas de Gestión HHRR ERP Marketing G&A MSA Figura 13. Información también incluida en las aplicaciones de planificación global de las empresas (ERPs). SCADAS. la implantación de las estrategias de mantenimiento (RCM). las mayores dificultades encontradas por las compañías (para obtener el máximo rendimiento de estas aplicaciones) se centran en las funciones de “comunicación” e integración entre todas las herramientas implementadas. • Por último.Figura 12. se requiere de herramientas de gestión de trabajo que permitan optimizar las operaciones y los flujos de trabajo de las acciones requeridas. • En tercer lugar. etc. Se incluye herramientas de adquisición de datos en campo. así como establecer el grado de compromiso entre los objetivos (cumplimiento…) y la maximización del beneficio esperado. En la actualidad los sistemas de gestión ERPs incluyen opciones para gestionar el work-flow y actividades complementarias (compras. etc. previsión de demandas. • Aplicaciones que permitan gestionar los datos actualizados de los activos. la gestión total de los activos puede incluirse en las herramientas generales de gestión y requerimientos financieros de la operativa. • Herramientas auxiliares de Operación entre las que podemos destacar las herramientas de planificación. del sistema. sistemas y servicios que permitan cumplimentar todos los objetivos requeridos para la integración de estas soluciones IT.…). etc. Incluiríamos en esta parte las herramientas utilizadas para la simulación de los sistemas de potencia. Esta circunstancia cobra un protagonismo mayor teniendo en cuenta que la mayor optimización de la Gestión de Activos requiere de la utilización conjunta de varias de estas herramientas. Herramientas para Gestión total de Activos Inspección Repuestos Monitorización trabajos on-line Diagnóstico Programación Estado trabajo Información costes Gestión de Datos Objetivos Gestión de Trabajo Feedback sobre condición Estrategia (RCM) Gestión de Riesgos Gestión financiera con flujos monetarios. una vez completada la información sobre las acciones a realizar. la estructura IT que se debe crear para poder gestionar de forma 12 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2004 global los activos (y los procesos que conllevan esa gestión) del sistema se dividirían en cuatro partes (ver Figura 13): • Herramientas que permiten gestionar los riesgos y las necesidades que requiere la operativa del sistema. En este caso se busca el mantenimiento de la información sobre la condición del sistema mediante sistemas de inspección y diagnóstico para su realimentación en la definición de la estrategia de la gestión de los activos. O&M. operación y mantenimiento se engloban dentro de una plataforma común (construida directamente en Internet lo que permite la reducción de las necesidades de hardwa- Internet . etc) sobre la base de activos de la red. etc. • Herramientas de Gestión de funciones internas (construcción.

el proceso de cambio del modelo de actuación (reingeniería de procesos) pasaría por: • Evaluación y análisis de las particularidades del marco regulatorio en el que se circunscribe el mercado de la compañía y el grado de cumplimiento (a corto y medio plazo) de la operativa de la misma.re en la compañía) y se facilita la “comunicación” e intercambio entre las variables de entrada/salida de los distintos módulos (ver Figura 14). se ha basado en sistemas abiertos de fácil inclusión en los sistemas existentes en las compañías de transporte y distribución eléctrica. • Integración y mejora de la eficiencia de los recursos financieros mediante el análisis y diseño tanto en la inversión de activos como en la operación y mantenimiento de los mismos y las políticas de desinversión al final de la vida útil. Implantación del nuevo sistema de Gestión de Activos 1 Proceso de Evaluación RBP RCM PBC Indicadores de Desempeño (Key Performance Indicatiors) Acotar/Entender Adecuar/Mejorar Garantizar/Cumplir 2 Proceso de Definición 3 Proceso de Implantación Nuevas alternativas en la gestión de activos para compañías de transporte y distribución de energía eléctrica en mercados liberalizados Call Center 13 . A este respecto. obtenemos la posibilidad en un único punto de articular la captación y monitorización de la estrategia definida en la gestión de activos. Plataforma IT Plataforma ABB (Web enabled-ASP) Adquisición de datos e-PAT Recopilación e integración Asset Sentry™ Análisis de datos Definición estrategia de mantenimiento Programación y control del mantenimiento SAP® CALPOS®-Main BD Planificación basada en Riesgo POD™ Reemplazo Mantenimiento Inspección BD Figura 15: Ejemplo implantación real sistema IT para Gestión total de Activos Operación SCADA DataWarehouse (Oracle®) GIS Smallworld ® Implantación de la nueva metodología de gestión de activos Según la experiencia práctica de ABB Consulting en la implantación de la nueva metodología de Gestión integrada de Activos. Se completa así el nexo de unión entre herramientas ya existentes en la compañía (con la consiguiente reducción de costes estructurales por inversión en sistema IT). • Evaluación y comparación (benchmarking) de las mejores prácticas de actuación en las actividades de gestión de activos con respecto a otros mercados con similares desarrollos de liberalización. por un lado permiten encuadrar el trabajo de análisis y definición de la estrategia a implementar (basado en la información correspondiente a la condición y la función de los equipos) mientras. adicionalmente (ver Figura 15) su estructura abierta reduce las necesidades de interfaces desarrollados de comunicación para capturar y enviar la información necesaria. • Integración de las distintas soluciones IT en una plataforma común (objetivo de desarrollo a medio plazo que no condiciona la aplicación a cor to de la metodología) como medio para controlar y extender los beneficios de la nueva forma de Gestión. Figura 14. De esta forma. • Hay que resaltar que la definición de estas herramientas propias para la gestión de activos. La filosofía de aplicación de este proceso debe regirse por (ver Figura 16): Data Management (Asset Sentry™) Risk Management (Calpos® Main) Planning Tool Planificación ERP (SAP®) CRM Gestión de Tareas Figura 16. son especialmente útiles aplicaciones como Calpos Main® que.

– Mantenimiento basado en fiabilidad. – Contratos de ser vicios basados en el cumplimiento de objetivos que permiten compartir riesgos entre la compañía y el proveedor de servicios. justo con la operación y mantenimiento (OPEX). Referencias [1] Daniel Galván. De forma adicional. una lista priorizada de proyectos y planes de actuación con objetivos principales de reducir las debilidades definidas incrementando la calidad tanto de las actividades internas de la empresa como de la calidad del servicio “real y percibido”. Ignacio Rivera. [4] Simon Arnold. de forma general. “Asset Management for Utilities”. [3] Manfred Mathis. ’’Evaluación Económica y Plan Director de la Red Eléctrica de Distribución de EEO”. 14 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2004 . – Planificación de inversiones basada en el análisis de riesgos. Larissa James “Understanding and Managing Network Infrastructure Operational Risks”. – Definición de una plataforma abier ta que permita la integración de las distintas soluciones IT requeridas (normalmente ya existentes dentro de las herramientas desarrolladas en las compañías). [2] Daniel Galván. Gustavo Luengo. Abril 2001. “Evaluación de impacto sobre los sistemas de transporte eléctrico de los nuevos proyectos de generación en los mercados competitivos”. el cual a partir del análisis de la condición del equipo (actividad tradicional de la función “Mantenimiento”) y de su importancia en el sistema (actividad tradicional de las funciones “Operación” y “Planificación). Septiembre 2001. la propia particularidad del suministro de un servicio de primera necesidad. y el correspondiente análisis “coste-beneficio” son elementos claves de la metodología. Diciembre 2000. • Un apoyo externo cualificado que permita evaluar el proceso de actuación sin influenciarse de las prácticas anteriores realizadas. mediante la definición tanto de unos indicadores de servicio como de una política de bonificación/penalización sobre el grado de cumplimiento de los indicadores definidos. La evaluación económica del “riesgo”. resulta fundamental la evaluación del marco regulatorio como elemento principal en la gestión de los activos de la empresa. con la integración de funciones básicas preexistentes (planificación. Octubre 2000. debe basarse en la aplicación de las siguientes prácticas. Este proceso teórico puede pasar a implantarse operativamente mediante la articulación de contratos de servicio. Gerd Bazler. “Reliability-Centered Maintenance – A contribution Toward Cost Reduction”. Los resultados obtenidos incluyen. y el impacto regulatorio. • Un concepto integrador que permita “conseguir” los mejores planes de actuación y de mejora desde un punto de vista global del negocio. • A nuestro juicio. Conclusiones • En un nuevo entorno de mercados liberalizados. al poder relacionar los resultados de éstos con los indicadores (KPIs) que. Ignacio Rivera. Ignacio Rivera. [6] Daniel Galván. operación y mantenimiento). Esto implica una evaluación probabilista multi-escenario de las inversiones y una medida del riesgo asumido en cada decisión más allá del tradicional análisis “coste/beneficio”. • Una visión de mejora en la operación y gestión de los activos sin que se utilice para criticar actuaciones anteriores en las prácticas de planificación. representan los objetivos de la empresa. Julio 2002. retribuidos según desempeño. incrementa la complejidad y variabilidad de los objetivos deseados por las distintas “partes interesadas”. la implantación práctica de la figura del Gestor de Activos. Volker Koch. Noviembre 2000. permite la integración de los conceptos CAPEX y OPEX. • Sólo un enfoque integral de Gestión de Activos que contemple el análisis conjunto de la problemática de nuevos activos (CAPEX). a su vez.• Una lógica estructurada de actuación y seguimiento con objeto de convertirse en una herramienta dinámica que permita la readaptación según los cambios que se puedan producir en el entorno de actuación. mantenimiento y operación (decisiones tomadas en entornos diferentes del modelo de negocio y el marco de actuación). [5] Roger Byrne. Gustavo Luengo. “Estudios de viabilidad de inversiones para compañías de distribución privatizadas en mercados eléctricos liberalizados”. permite obtener una solución válida a las nuevas necesidades requeridas en el negocio. • El proceso de implantación de una auditoría de la gestión actual de los activos y la definición de los planes de mejora que optimicen los beneficios globales de la empresa conseguirán el incremento de la calidad operativa interna y de la calidad de servicio “real y percibida”. como la energía eléctrica el gas o el agua.