As Reformas em MG - Choque de Gestão e o Trabalho Docente

EIXO TEMTICO I - Polticas educativas na Amrica Latina: conseqncias sobre a formao e o trabalho docente
AS REFORMAS EM MINAS GERAIS: CHOQUE DE GESTO, AVALIAO DE DESEMPENHO E ALTERAES NO TRABALHO DOCENTE Ana Carolina Timo Alves UFMG
Este trabalho analisa os impactos da avaliao de desempenho na subjetividade dos docentes efetivos em escolas pblicas na rede estadual de Minas Gerais e suas novas exigncias sobre a atuao dos professores. Iniciamos o trabalho abordando os pontos chaves da proposta de modernizao administrativa denominada Choque de Gesto, principal linha de ao governamental da atual gesto Acio Neves (2003-2006) e mote da sua campanha eleitoral reeleio no Estado. Posteriormente, sinalizamos o destaque conferido avaliao de desempenho dos servidores pblicos dentro das diretrizes do choque de gesto, suas metas e justificativas no mbito de tal reestruturao administrativa. Por fim, entrevistamos docentes pblicos estaduais com o objetivo de analisar como esta avaliao afeta a subjetividade dos docentes, ao impor novas exigncias sobre a ao dos agentes pblicos estaduais e conseqentemente sobre a atuao dos professores, aqui tratada em particular.
A reforma do Estado na dcada de 90 A dcada de 90 no Brasil foi marcada sobremaneira pelas transformaes processadas nas estruturas polticas, sociais e econmicas que reestruturaram nossas bases administrativas, fiscais e institucionais tanto no interior do aparato estatal quanto nas formas de relacionamento com os atores internos. Tais transformaes devem ser compreendidas a partir de fenmenos ligados redemocratizao, descentralizao, rearranjo interinstitucional e mundializao econmica. No plano das polticas pblicas apelou-se para ajustes financeiros que culminaram na redefinio da interveno estatal e do papel dos entes federados. Nesse cenrio, ganhou destaque a reforma operada na estrutura estatal, por muitos defendida como primordial face aos desafios do desenvolvimento e ao novo papel do governo. A Reforma do Estado foi colocada como necessria a partir da grande crise fiscal dos anos 80, que evidenciou a inviabilidade da lgica que vinha presidindo a ao estatal at ento. Tal como colocado por vrios autores (Bresser Pereira, 1998; Nassuno, 1999; Boschi e Lima, 2002), a causa bsica da grande crise dos anos 80 estava na forma do Estado: uma crise fiscal do Estado, uma crise do tipo de interveno estatal e uma crise da forma burocrtica de administrao do Estado (Bresser Pereira, 1998:23). A reforma do Estado alterando o modelo varguista prevalecente at ento traduziu-se na reviso de determinados procedimentos estatais, tais como a forma de interveno no plano econmico, a forma de gesto e a forma de relacionamento com a sociedade. No tocante mudanas na forma de gesto, racionalizao e modernizao da estrutura administrativa foram elementos fundamentais neste processo caracterizado sobretudo pela descentralizao fiscal que em muito afeta a natureza das relaes intergovernamentais (Arretche, 1999), num contexto de crescente transferncia de atribuies de um nvel governamental a outro e restrio oramentria.
VI SEMINRIO DA REDESTRADO - Regulao Educacional e Trabalho Docente 06 e 07 de novembro de 2006 UERJ - Rio de Janeiro-RJ
De modo geral, tal reforma insere-se dentro de um contexto relacionado com o esgotamento das condies de financiamento do antigo padro de industrializao que resultou em uma crise fiscal interna e desordem nas finanas pblicas. Tal esgotamento estava associado s presses advindas do acirramento do processo de globalizao, [que] elevou o nvel de competio entre os pases e suas empresas, demandando um aumento no padro de eficincia dos respectivos Estados (Nassuno, 1999:335). Adota-se, ento, o modelo da administrao pblica gerencial, pautado por critrios de tcnica e racionalidade, j praticados na iniciativa privada. Vemos, portanto, o estabelecimento de novas formas de relao entre o Estado e a sociedade, baseado em nova forma de gesto implantada pela reforma do Estado. Esta implicou a adoo de determinadas diretivas, como a eliminao de funes governamentais, cortes em despesa com custeio e investimentos, reduo da folha de pessoal, privatizao, desregulamentao e descentralizao (Carvalho e Souza, 1999). Todas essas iniciativas indicam a tentativa de reviso do papel desempenhado pelo Estado como principal indutor do crescimento econmico e prestador de servios sociais.
Os princpios do Choque de Gesto Apresentado como compromisso de governo, desde a campanha eleitoral, com objetivo de dar ao Estado modernidade, agilidade e eficincia, adequando-o aos novos tempos e, ao mesmo tempo, garantir transparncia aos atos e aes do governo (Mensagem do Governador Assemblia, 2003:6) o Choque de Gesto: pessoas, qualidade e inovao na administrao pblica institudo pela atual gesto governamental do Estado de Minas Gerais. Constitui-se a principal linha de ao do governo e uma das maiores chamadas sua reeleio. Visando pr fim a crise fiscal e administrativa herdada da gesto anterior, o governo atual implanta o programa Choque de Gesto com o objetivo de reformar o Estado, obter saldo positivo entre arrecadao e despesas denominado Dficit Zero, monitorar aes para que se obtenha o mximo de eficincia nas intervenes do governo e resultados positivos. As aes implementadas nesse sentido buscam revisar o modelo de gesto dos recursos humanos, dos processos e rotinas administrativas, consolidar a parceria com o terceiro setor e o setor privado na prestao do servio pblico, alinhadas avaliao de desempenho institucional e individual e transparncia da ao pblica. importante destacar que todo o arcabouo legal do projeto estruturador Choque de Gesto foi constitudo a partir de um novo paradigma que prev o alinhamento entre o desenvolvimento de pessoas, objetivos organizacionais e avaliao dos resultados das polticas pblicas (Mensagem do governador Assemblia, 2004:14). De forma geral, como iniciativas do governo em direo a essa nova mquina pblica destacam-se: auditorias nas secretarias, fundaes e autarquias subordinadas Auditoria Geral do Estado, criao da funo gratificada em substituio a alguns cargos comissionados, criao do Colegiado de Gesto Governamental visando a integrao governamental (Decreto 43.145/03) e criao do Programa de Modernizao da Gesto, visando aes nos diversos componentes da administrao pblica (Decreto 43.146/03). Percebe-se que eficincia, eficcia, modernidade e transparncia so elementos essenciais nesta reestruturao governamental e administrativa, que vm a justificar o redirecionamento da gesto da mquina estatal. As iniciativas pioneiras nesse sentido,
implementadas logo que a atual gesto teve incio, se deram a partir de reformas em determinadas secretarias estaduais, redesenhando-as e, em alguns casos, fundindo-as em outras secretarias, reduzindo o seu nmero. Alm disso, foram reduzidos os cargos comissionados e realizadas alteraes que visam eficcia do planejamento e gesto dos prprios rgos da administrao pblica, e o controle eficaz das aes e dos gastos efetuados pelos agentes pblicos (ibidem, grifos nossos). Esse ltimo ponto assinalado de fundamental importncia em nossa anlise uma vez que permite situar a relevncia conferida ao controle eficaz das aes dos agentes pblicos nos marcos da reforma administrativa propugnada pelo Choque de Gesto. As crticas s ineficincias do sistema burocrtico de governo contriburam sobremaneira para a instaurao de uma nova lgica administrativa pautada em critrios advindos do setor privado, em que a anlise do desempenho de pessoas e instituies torna-se elemento-chave. A chamada cultura do desempenho assim garantida a partir da criao do Estado avaliador. De certa forma, pode-se dizer que, valendo-se de argumentos que atraem o interesse pblico pelos seus apelos democrticos, esse tipo de Estado exerce sua funo com a adeso de grandes setores da populao. A emergncia e o desenvolvimento do Estado avaliador so justificados e legitimados como uma importante maneira de tornar transparente para o pblico a forma como as instituies atuam e utilizam os recursos pblicos (Santos, 2004: 1151-1152). A avaliao de desempenho individual (ADI) figura como elemento estratgico no quadro de aes a serem implantados no Estado em direo a tal reestruturao administrativa. um processo de avaliao que possui mecanismos de premiao e punio, instituindo modelo de gesto de recursos humanos baseado no sistema meritocrtico (Avaliao de Desempenho). Nesse sentido, argumentamos que a avaliao de desempenho se traduz em um fator relevante dentro da proposta de dotar o Estado de organizao racional centrada nos resultados. Claro est que elementos centrais nesse programa tais como nfase na produtividade, eficincia, eficcia, otimizao entre arrecadao e despesas foram emprestados da administrao gerencial com a finalidade de dar cabo ao modelo burocrtico at ento prevalecente. Desse modo, cumpre ressaltar como e em que medida tal avaliao de desempenho afeta a subjetividade docente, na medida em que sinaliza para novas exigncias na prtica cotidiana, alteraes nas relaes no interior da instituio escolar e no julgamento profissional com base em resultados. Para tanto, realizamos algumas entrevistas semiestruturadas com professores da rede pblica estadual. Selecionamos quatro docentes: dois efetivos e dois designados, em exerccio nas metropolitanas A e C1.
A ADI: rumo produtividade?
Os nomes dos docentes foram aqui alterados. Mrcia e Marina, efetivas, exercem cargos de superviso e vicedireo, respectivamente, nas escolas em que lecionam. Maria e Manuela so designadas.
Dentro dos objetivos colocados para instituir-se uma nova gesto administrativa o controle das aes e o gerenciamento do desempenho dos servidores colocam-se como fundamental. A racionalidade que preside a ADI considera que a partir de critrios de julgamento, avaliativos e punitivos, otimiza-se os servios pblicos, garantindo assim maior eficincia e controle das aes. A partir das propostas do Choque de Gesto, introduziu-se no Estado a avaliao de desempenho individual (ADI), alterando a Constituio Estadual, a partir da EC n 57, de 15 de julho de 2003. Assim, para fins de promoo e progresso nas carreiras, alm das formas j institudas, estabeleceu-se o sistema da ADI, submetendo, anualmente, todos os servidores estveis ocupantes de cargo de provimento efetivo e os detentores de funo pblica, no mbito da Administrao Pblica direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo (Decreto 43.672/03). A ADI orienta-se em torno de certos princpios gerais, a saber: qualidade do trabalho (grau de exatido, correo e clareza dos trabalhos executados), produtividade no trabalho (volume de trabalho executado em determinado espao de tempo), iniciativa (comportamento empreendedor no mbito de atuao, buscando garantir a eficincia e eficcia na execuo dos trabalhos), presteza (disposio para agir prontamente no cumprimento das demandas de trabalho), aproveitamento em programa de capacitao (aplicao dos conhecimentos adquiridos em atividades de capacitao na realizao dos trabalhos), assiduidade (comparecimento regular e permanncia no local de trabalho), pontualidade (observncia do horrio de trabalho e cumprimento da carga horria definida para o cargo ocupado), administrao do tempo e tempestividade (capacidade de cumprir as demandas de trabalho dentro dos prazos previamente estabelecidos), uso adequado dos equipamentos e instalaes de servio (cuidado e zelo na utilizao e conservao dos equipamentos e instalaes no exerccio das atividades e tarefas), aproveitamento dos recursos e racionalizao de processos (melhor utilizao dos recursos disponveis visando melhoria dos fluxos dos processos de trabalho e a consecuo de resultados eficientes) e capacidade de trabalho em equipe (capacidade de desenvolver atividades e tarefas em equipe, valorizando o trabalho em conjunto na busca de resultados comuns) (LC 71/03; Termo final de avaliao de desempenho individual). Tem por objetivos valorizar e reconhecer o desempenho eficiente do servidor; aferir seu desempenho no exerccio de cargo ocupado ou funo exercida; identificar suas necessidades de capacitao; fornecer subsdios gesto da poltica de recursos humanos; contribuir para a implementao do princpio da eficincia na Administrao Pblica do Poder Executivo Estadual, identificar habilidades e talentos do servidor; estimular a reflexo e a conscientizao do papel que cada servidor exerce no contexto organizacional e ser instrumento de alinhamento das metas individuais com as institucionais (Decreto 43.672/03, art. 3).
A ADI executada por uma comisso de avaliao composta por no mnimo trs e no mximo cinco servidores ocupantes de cargos no inferiores hierarquicamente ao do avaliado, sendo que pelo menos dois devem ter trs anos de exerccio efetivo no mesmo rgo do servidor avaliado. Representantes do sindicato e/ ou do servidor podem acompanhar o processo avaliatrio. Como anteriormente citado, a ADI ocorre anualmente, durante um perodo determinado. Ao final, a comisso avaliadora preenche o Termo final de avaliao, onde so atribudas notas para os princpios gerais orientadores da ADI. Para cada item do desempenho ou comportamento do servidor somam-se os pontos que sero considerados no total, para cada critrio avaliado. O documento traz ainda um espao reservado ao registro referente a concluses e informaes complementares sobre o desempenho do servidor avaliado e sugestes para melhorias. Finalmente, registra-se a pontuao alcanada, o percentual em relao ao total de pontos da avaliao e o conceito relativo a esse percentual, que vai do excelente (igual ou superior a 90% da pontuao mxima) ao insatisfatrio (inferior a 50% da pontuao mxima). Os seus resultados so utilizados como requisitos para o clculo do Adicional de Desempenho ADE2, o pagamento de prmio por produtividade3, demisso do servidor pblico estvel e para fins de dispensa do detentor de funo pblica4. De forma geral, percebemos que a introduo da ADI pode sinalizar para o fim de vrios direitos adquiridos pelos servidores pblicos estaduais, onde o tempo de servio substitudo pelo desempenho no clculo dos adicionais. Num quadro mais geral, pode-se afirmar que tal lgica de premiao por desempenho coaduna-se com um movimento mais amplo de reformas que acabam por reduzir os direitos e vantagens, que ao final, implicam em salrios mais baixos, uma vez que as vantagens conferidas em proporo ao tempo de servio (qinqnio, binios, por exemplo) e ao cargo (gratificao de incentivo docncia) so desestimuladas, haja vista o novo plano de carreira dos trabalhadores docentes estaduais5. As sucessivas reformas administrativas empreendidas pelo governo estadual vm alterando a valorizao do tempo de carreira, que se traduz em diferenas salariais bem como na incorporao de benefcios s aposentadorias, sempre no sentido de sua extino. O
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Substitui-se assim o critrio de tempo de servio no direito aos benefcios (binios, qinqnios, frias-prmio) pelo critrio de desempenho profissional. 3 O pagamento de prmio por produtividade, segundo o Acordo de Resultados firmado entre o governo do Estado e algumas secretarias e rgos pblicos (entre os quais a Secretaria de Estado da Educao-SEE/MG), destina-se somente aqueles servidores que obtiverem nvel de desempenho maior ou igual a 70% da pontuao mxima na avaliao de desempenho. Tal acordo tem a vigncia prevista entre junho de 2006 e dezembro de 2008. Os incentivos sero concedidos aos servidores e rgos que firmaram o Acordo de Resultados somente em caso de reduo das despesas correntes de suas atividades. Cfr. Acordo de Resultados-Verso completa. Disponvel no endereo: www.planejamento.mg.gov.br. 4 Aqui, altera-se a estabilidade do servidor pblico efetivo, uma vez que coloca a possibilidade de demisso por insuficincia de desempenho, alterando o art. 249 da Lei 869/52, que trata da estabilidade funcional dos servidores efetivos do estado. Assim, alm das formas previstas na lei, a pena de demisso pode ser aplicada ao servidor que receber nas ADIs dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatrio, trs conceitos insatisfatrios em cinco ADIs ou quatro conceitos insatisfatrios em dez ADIs. 5 No Plano de carreira dos profissionais da educao bsica do Estado de Minas Gerais, a concesso da promoo observa alguns requisitos, como ter recebido cinco avaliaes satisfatrias de desempenho individual. O servidor que optar pelas gratificaes vigentes anteriormente ao Plano no far jus s vantagens atribudas s novas carreiras nesse Plano (Governo do Estado de Minas Gerais. Educao construindo um novo tempo). Ademais, todos os servidores foram enquadrados no Plano de Carreira, devendo aquele que optar pelas gratificaes anteriores efetuar seu desligamento.
contexto atual da administrao pblica enxuga, reduz e desqualifica os direitos dos trabalhadores em educao (Melo e Augusto, 2004:149). Logo, fica clara a necessidade de investigaes que revelem os impactos da nova estrutura administrativa e da ADI sobre os servidores e, principalmente sobre os docentes da Rede Estadual de Minas Gerais, dadas as condies de precarizao do trabalho docente e as condies de organizao do trabalho escolar (Oliveira, 2002). Nesse sentido, revela-se necessrio tambm avaliar em que medida as relaes sociais no interior da instituio escolar muitas vezes pautadas por critrios de favoritismos e punies (Santos, 2004) so abaladas com a ADI e como elas podem vir a influenciar os resultados da mesma. Comentando as medidas implementadas na Inglaterra, onde o pagamento baseado no desempenho, a autora afirma que torna-se difcil uma avaliao objetiva e imparcial, quando as relaes do cotidiano estabelecem redes de amizade e de resistncias entre o corpo docente e a direo da escola (2004: 1150) e podemos completar, mesmo entre os prprios docentes. Perguntamos aos docentes se houve alteraes nas relaes com a direo e/ou com os colegas por causa da ADI, ao que Mrcia respondeu: no, aqui no. Sei de outras escolas. (...) Enquanto avaliao para quem leva a srio, para quem sabe o que , muito vlida. O meu medo que isso pode ser mais um instrumento de perseguio poltica, de mudana dos afilhados e outras coisas mais, por que quem vai me garantir que o que eu pus ali vai ser apurado l dentro? Apuradinho como eu pus? Eu vou mudar por causa dos cursos que eu fiz, esses ningum vai mudar, mas as outras coisas, podem manipular do jeito que eles querem, n, ento tenho medo porque pode ser mais um instrumento, tomara que no, n? (...) No interior a pra baixo, minha filha, vai ser um tal de pr e tirar neguinho... Que vai ser bom demais... o que eu falei, pode ser mais um instrumento. Antigamente tinha uns tais cargos de confiana, que era uma festa, entendeu? Caiu o nome e entrou avaliao de desempenho. Manuela admitiu que no, mas existe um clima de preocupao na escola, entre os professores, por causa da avaliao. Ela vinda por conta do autoritarismo da diretora. Ela no freqenta a sala dos professores e ela no conhece nosso trabalho. E a palavra final dela. J Marina afirmou que A gente v que uns agradam, outros no, ento h aquela... tipo assim, desarmonia, mas depois passa. Desarmonia porque uma acha que ganhou mais do que a outra, que ela acha que trabalha melhor, a fica um certo desconforto entre o professor e a direo. (...) Muitas vezes umas (professoras) questionam, ficam com raiva, querem saber a colega isso, a colega aquilo, a colega chega atrasada e ganha tantos pontos, n...
Perguntamos se fica o problema de uma professora vigiar a outra: Ah, mas geralmente toda escola tem esse problema de vigiar. Sempre est olhando, observando, nada passa de liso, no (Marina).
A ADI e a performatividade As reformas educacionais implementadas principalmente na ltima dcada do sculo XX devem ser observadas tendo em vista o quadro de redirecionamento das aes estatais ligeiramente acima traado. So marcadas pela conteno do gasto pblico, repercutindo em tentativas de melhor aproveitamento dos recursos j empregados ou comprometidos com o setor educacional e justificadas pela necessidade de modernizao administrativa e busca de maior efetividade das polticas pblicas (Oliveira e Melo, 2003). Tais reformas apresentam um novo perfil do trabalhador docente, a partir de prescries sobre um novo modo de realizar o trabalho e novas diretrizes acerca da atuao docente. Se, por um lado, as novas atribuies esto consistentes com a gesto democrtica, conforme previsto na Lei de diretrizes e bases da educao nacional (LDB) Lei 9394/96, que pressupe envolvimento do professor na gesto escolar; por outro, indicam estar em similitude com as novas competncias definidas para os trabalhadores na rea empresarial (...) (Augusto, 2004: 16-17). A partir desse cenrio, se delineia uma nova arquitetura para o setor educacional, edificada a partir de critrios de eficincia e eficcia em consonncia com os interesses do mercado, que aliceram mudanas de vrias ordens nos sistemas de ensino (Santos, 2004: 1146). Duarte (1997) afirma que a nfase poltica atualmente recai na questo da produtividade do trabalho, pressupondo que o funcionrio/ professor no tem interesse para com o destinatrio dos servios prestados. Esta premissa justifica medidas de desregulamentao de direitos e vantagens atribudos aos professores, enquanto funcionrios pblicos, com a finalidade de produzir alteraes que traduzem ganhos de produtividade (1997: 256). importante, pois considerar a argumentao de Ball quando afirma que os elementos-chave do pacote da reforma da educao so o mercado, a capacidade de gesto e a performatividade, assumindo o carter de tecnologias polticas da reforma, onde quer que esta ocorra. Tais tecnologias envolvem tcnicas e elementos que atuam no sentido de conformar foras e capacidades humanas em redes de poder. Vrios elementos dessemelhantes esto inter-relacionados nestas tecnologias, envolvendo formas arquiteturais, relaes de hierarquia, procedimentos de motivao e mecanismos de reformao ou terapia (Ball, 2002: 6). Neste cenrio, uma das tecnologias polticas que ganham destaque a performatividade, que alm de tecnologia, pode ser entendida tambm como cultura e modo de regulao, que se serve de crticas, comparaes e exposies como meios de controlo, atrito e mudana (p. 4). Desse modo, nessa nova forma de gesto de recursos humanos, como definido nos prprios documentos oficiais, ganham destaque as avaliaes, os relatrios, as promoes e os ganhos por produtividade, o estabelecimento de metas e a averiguao do seu cumprimento, que vm a consolidar o fluxo de performatividades (p. 10): a nfase recai no mais sobre a vigilncia e o controle efetuados por membros de um nvel hierarquicamente superior, e sim por diferentes agentes, atravs do uso das mais
diferentes ferramentas e de formas cada vez mais invisveis. O controle feito atravs das mudanas nas subjetividades no sentido de no mais sermos sempre vistos, mas constantemente julgados. Os desempenhos (de sujeitos individuais ou organizaes) servem como medidas de produtividade e rendimento, ou mostras de qualidade ou ainda momentos de promoo ou inspeco. Significam, englobam e representam a qualidade, a validade ou valor de um indivduo ou organizao dentro de um determinado mbito de julgamento/ avaliao (Ball, 2002:4). A instituio da ADI edifica o que foi denominado de nova cultura da performatividade competitiva (p. 8) ao incentivar e criar mecanismos que valorizam os comportamentos empreendedores, baseados na iniciativa de cada servidor nos marcos da instituio em que atua, assim como na produtividade e presteza. Desperta-se o perfil do empresrio de si mesmo: ideal o servidor que se identifica com os pressupostos institucionais, converge suas aes aos rumos da instituio, produz muito, isto , consegue processar um grande volume de tarefas em curto espao de tempo e est sempre disposio para cumprir suas demandas de trabalho. Logo, deve cada servidor controlar seu tempo e contribuir para a eficincia do servio prestado. Passa a ser o responsvel pela sua estabilidade no emprego, tida no mais como um direito adquirido e sim funo da qualidade do seu desempenho. responsabilidade do indivduo se lanar no mercado de trabalho e nele sobreviver, assim, cada trabalhador o responsvel por sua condio no mercado de trabalho. A fala da professora Maria sintetiza bem essa viso, uma vez que deixa claro os usos feitos pela direo escolar, ao no renovar o contrato de designao de uma professora devido a uma avaliao insatisfatria: de acordo com a avaliao de desempenho a diretora ficaria ou no, a direo da escola trabalha pelo bem da escola. Aconteceu o caso de uma amiga minha que no ficou na escola ... designada e no ficou, porque ela passou o ano de 2005 quase que todo de licena mdica, e depois chega pra pegar no final do ano pra pegar o BIM6... e isso conta muito, n... Manuela, designada, teme pelos usos da ADI: (...) Estou ficando preocupada, atenta em retornar para a escola meu trabalho, minha relao na sala de aula. Me sinto muito pressionada por estar sendo avaliada. Oh, e como sinto. Bastante. uma presso, n e o medo pela avaliao meu contrato no ser renovado (...) Essa avaliao vai chegar na secretaria (... ). Valoriza-se a iniciativa individual, o envolvimento pessoal com o trabalho e uma nova atitude perante a ele, a instituio e aos colegas, uma vez que agora devem todos estar sintonizados. Discorrendo sobre as reestruturaes do trabalho a partir da introduo de formas sistmicas de organizao e novas tcnicas de produo, Bruno (1997) afirma que cada vez mais a capacidade de pensar dos trabalhadores que se busca conformar. E no qualquer forma de pensar, por isso, trata-se de disciplinar a estrutura psquica dos trabalhadores, para que seu raciocnio desenvolva-se primordialmente, consoante a cultura
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Boletim de Inspeo Mdica.
organizacional da empresa, e sua subjetividade opere no sentido de envolv-lo com os objetivos da organizao (1997: 39). Exemplar nesse sentido a resposta da professora Maria a questo de como ela avalia o fato do plano de carreira ser relacionado aos resultados da avaliao de desempenho: claro, claro, no tem nada de mais, por que no? Toda empresa voc s promovido de acordo com seu desempenho, no no? Voc vai chegar numa empresa porque voc tem um curso superior, voc tem uma ps, voc tem um mestrado, doutorado, tem ingls, isso e aquilo e no faz uso dele dentro da empresa... e o seu desempenho? Voc vai ganhar mais do que os outros s por causa dos diplomas que voc tem? No. Muitas vezes a pessoa tem qualidades e no tem qualificaes. E ela no pode mostrar atravs do diploma que ela tem capacidade e qualidade, ento ela no seria promovida? Hoje exige qualificao e quantidade tambm de certificados. Mas se a pessoa que tem quantidade no tem desempenho ela no pode caminhar junto com o outro. No tem, no tem qualidade, ela no desempenha no trabalho. Vai l e fica l, passa as oito horas no trabalho enrolando e depois que promoo que quer? (...) A gente tem que trabalhar dando o melhor mesmo. Porque se no gostar do lugar, vai procurar outra coisa para fazer, n? (grifos nossos) mesma pergunta, Marina respondeu: eu acho que foi muito bom porque a gente tem que estar sendo avaliada pra crescer, n, cada vez mais porque muitas vezes voc est achando que voc est agindo daquela forma, e de repente na hora da avaliao, da sua entrevista, voc v que pode melhorar, naquele ponto, naquele outro, ento eu acho vlido. (...) A avaliao de desempenho eu acho importante porque a pessoa est fazendo aquele trabalho, que vai virando monotonia, ento quer dizer aquilo vira monotonia e na hora da minha avaliao, eu mesma fazer a minha avaliao, a eu vejo tantas coisas que preciso melhorar, tantas coisas boas que estou fazendo e preciso melhorar. E isso importante para o bom relacionamento e andamento da escola em geral, no todo. Manuela, aps ter questionado a funcionalidade da ADI nos marcos de uma estratgia maior por parte do governo estadual, se questionou: Estou metendo tanto ferro nela, mas se ela for bem adotada, talvez no seja um mal muito grande. Talvez seja necessrio mesmo. E aqueles professores mais desmotivados? Talvez seja uma forma de melhorar o ensino, apesar de ser mais uma punio que melhora. Cumpre ressaltar ainda a falta de clareza dos docentes em relao a ADI e suas interferncias: Conheo de ouvir falar por causa das colegas que so efetivas, n, elas participam da avaliao de desempenho, muitas vezes elas no acham correto e tal, mas
est todo mundo participando, levando a srio e aceitando, porque se pra melhoria, quem no quer n? (...) O que passaram pra gente na poca que foi passado que avalia pontualidade, n, o vestir a camisa da escola, disponibilidade dentro da escola, compromisso com o aluno, certo, porque se voc no tem compromisso com suas coisas, o aluno todo prejudicado, n? Ento foi isso que passaram pra gente. No mais pontualidade, compromisso, planejamento de acordo com as necessidades do aluno, e uma flexibilidade nesse planejamento pra atender as diferenas. (Maria) J Mrcia disse: Me deram um papel pra preencher, n, eu sabia quais eram os itens, eu me auto-avaliei, depois uma comisso formada por um elemento de cada faco eleito pela escola se rene com a gente e vai fazendo as ponderaes. Depois disso feito a mdia final e essa mdia final dizem que vai ser usada pra alguma elevao ou rebaixamento salarial, inclusive. Manuela afirmou: No, no conheo, sei que est acontecendo com os efetivos, mas no sei se est com os em efetivao e com os designados. No sei os critrios, no sei os tpicos avaliativos, mas me disseram, de modo informal, que a comisso vai ser composta pela supervisora do turno, diretora e a vice-direo. Agora se vai incluir pessoal da secretaria e a moa do pessoal, eu no sei... Mais adiante, perguntada se conhece quais os critrios avaliados na ADI: No, no sei. No tenho a mnima idia.
Consideraes finais Na medida em que se estabelece o pagamento de acordo com o desempenho, a avaliao peridica, a nfase nos resultados, produz-se novos valores, novas identidades e novas formas de interao e de relao entre os sujeitos. As estratgias, as aes calculadas, a nfase em condutas que possibilitam uma possvel avaliao satisfatria, a vigilncia do comportamento alheio, acabam por introjetar a lgica produtivista e a racionalidade gerencial (Melo e Augusto, 2004), configurando um novo perfil de sujeitos empresariais, nas palavras de Ball (2002). Em longo prazo pode obstaculizar formas de organizaes solidrias, coletivas, resistentes e ativas face s mudanas ocorridas e s reformas implementadas, sinalizando possivelmente para o individualismo e a concorrncia entre pares. Um dos pontos que mais sobressai em todas as entrevistas realizadas a falta de conhecimento dos docentes para com os itens avaliados e para com os critrios da ADI. Ademais, desconhecem os caminhos por que podem passar tais resultados e quais as conseqncias e usos destes. Notrio tambm a da percepo de todas as entrevistadas acerca da ADI como um fator positivo, necessrio para o conjunto da instituio escolar, no sentido de sinalizar para uma maior produtividade no trabalho. Todas afirmaram que a ADI pode vir a estimular os docentes e contribuir para um compromisso maior destes em relao
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ao alunado e as demandas no conjunto da instituio escolar. Em momento algum questionaram os critrios e mesmo as intenes estatais ao propor tais reformas. Entretanto, ainda cedo para tecermos afirmaes mais precisas e detalhadas sobre tais processos. O que ressaltamos a necessidade de estudos que aprofundem as conseqncias dessa reestruturao administrativa entre o professorado pblico mineiro. Dados os limites deste trabalho, apenas apontamos as interferncias da ADI nas relaes escolares, entre professores e direo e professores entre si.
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