You are on page 1of 226

Dejan Bogdanovi

SKRIPTA

UPRAVLJANJE PROMENAMA
(AUTORIZOVANA PREDAVANJA)

Univerzitet u Beogradu Tehniki Fakultet u Boru Bor, 2013.

PREDGOVOR
U ovoj knjizi obraen je koncept upravljanja pro jemenama koji se danas koristi, kako u svetu, tako i kod nas. Knjiga Upravljanje promenama je svojom namenom i sadrajem prilagoena nastavnom programu istoimenog predmeta na Tehnikom Fakultetu u Boru, Univerziteta u Beogradu. Knjiga razmatra probleme upravljanja promenama sa ciljem da prui studentima, strunjacima i menaderima potrebna znanja iz ove oblasti kako bi to uspenije upravljali raznim procesima i organizacijama u praksi. Zahvaljujem se unapred na svakoj sugestiji i predlogu od strane italaca.

Autor

SADRAJ UVOD................................................................................................ 1 1. MENADMENT I ORGANIZACIJA..................................... 1.1. Potreba za menadmentom.............................................. 1.2. Upravljanje organizacijom.............................................. 1.3. Proces menadmenta........................................................ 2. PROMENE I NJIHOVE POSLEDICE................................... 2.1. Zajedniki uzroci problema............................................. 2.2. ivotni ciklusi i priroda problema.................................. 2.2.1. Normalni i patoloki problemi................................. 2.2.2. Tipian i optimalni put............................................ 2.3. Vrste promena................................................................... 3 3 3 5 9 11 12 12 14 14

3. KVALITET ODLUKA.............................................................. 21 3.1. etiri uloge odluivanja................................................... 22 2.2. Kratkorona i dugorona efektivnost............................. 23 4. EFIKASNOST I EFEKTIVNOST........................................... 4.1. Dugorona efektivnost...................................................... 4.2. Dugorona efikasnost....................................................... 4.3. Mehanistika i organizmina svest.................................. 4.4. Nesaglasnost uloga............................................................ 5. MODELI UPRAVLJANJA PROMENAMA.......................... 5.1. Levinov model................................................................... 5.2. Koterov model................................................................... 5.3. Model upravljanja promenama 7S................................. 5.4. Opti modeli upravljanja promenama............................ 5.5. Organizacioni modeli za upravljanje promenama........ 5.6. Model planiranih promena.............................................. 6. PROCES UPRAVLJANJA PROMENAMA.......................... 6.1. Osnovni proces upravljanja promenama....................... 6.2. Planiranje, uvoenje i kontrola promena....................... 6.3. Upravljanje promenama u organizaciji.......................... 29 29 30 31 33 37 37 41 43 45 49 57 61 61 63 66

II

7. LIDERSTVO I UPRAVLJANJE PROMENAMA................. 7.1. Menader i upravljanje promenama.............................. 7.2. Liderstvo............................................................................ 7.3. Vrste lidera i stilovi........................................................... 7.4. Lider i upravljanje promenama...................................... 7.5. Liderski stilovi i promene................................................ 7.5.1. Stilovi i promene.................................................. 7.5.2. Nadlenost, ovlaenje, mo i uticaj.................... 7.5.3. Stilovi loeg upravljanja....................................... 7.6. Predvianje efikasnosti odluka....................................... 7.7. Pokretaka snaga upravljanja......................................... 7.8. Agent promene.................................................................. 7.9. Poverenje, potovanje i karakteristike ljudi.................. 7.9.1. Zajedniki faktor uspeha...................................... 7.10. Komunikacija i promene................................................ 7.10.1. Komunikacija sa ljudima razliitih stilova......... 7.11. Opaanje i shvatanje realnosti...................................... 7.12. Pretvaranje rada komisija i odbora u timski rad........ 8. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA..... 8.1. Pojam i vrste organizacionih promena........................... 8.2. Nivoi organizacionih promena......................................... 8.2.1. Individualni nivo.................................................. 8.2.2. Nivo grupe............................................................ 8.2.3. Nivo organizacije................................................. 8.3. Teorije organizacionih promena..................................... 8.4. Teorije povezane sa organizacionim promenama........................................................................ 8.5. Koncepti organizacionih promena.................................. 8.6. Uvoenje programskih i organizacionih promena u naoj zemlji........................................................................ 8.6.1. Programsko prestruktuiranje organizacija............ 8.6.2. Organizaciono prestruktuiranje organizacija....... 8.6.3. Upravljako prestruktuiranje organizacija........... 8.7. Problemi organizacionih promena u naoj zemlji......... 8.7.1. Problemi organizacionog prestruktuiranja organizacija..........................................................

69 69 71 74 76 80 80 82 87 95 102 104 109 109 112 114 118 121 127 127 129 129 130 131 132 133 137 150 151 154 157 158 159

III

8.7.2. Problemi kod uvoenja nove organizacije........... 161 9. UPRAVLJANJE PROMENAMA I ORGANIZACIONA KULTURA................................................................................ 163 10. UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJ ORGANIZACIJE...................................................................... 10.1. Proces razvoja i upravljanje promenama.................... 10.2. Promene u organizaciji i njen razvoj............................ 10.3. Razvoj, investiranje i promene...................................... 11. UPRAVLJANJE PROMENAMA I DRUGE MENADMENT DISCIPLINE............................................... 11.1. Upravljanje promenama i strateki menadment....... 11.2. Upravljanje promenama i upravljanje inovacijama... 11.3. Upravljanje promenama i upravljanje projektima..... 11.4. Upravljanje promenama i uenje.................................. 11.5. Razvoj organizacije koja ui.......................................... 11.6. Upravljenje promenama i upravljanje znanjem......... 11.7. Upravljanje prema ciljevima i promene.......................
LITERATURA.................................................................................

169 170 173 175 181 181 183 185 191 195 203 208 215

UVOD

Nekada je ljudsko drutvo ivelo statino, u sadanjosti, sporo prihvatajui ono to donosi budunost, a prilagoavajui se promenama tek kada su one ve nastupile. Danas, meutim, tempo promena i potreba razreavanja brojnih protivrenosti trae od svih da anticipiraju budunost. Ako eli da bude uspeno, organizacija se mora iz pasivnog objekta koji se prilagoava, pretvoriti u aktivnog subjekta, koji e budunost prilagoditi sebi. Savremeno drutvo karakterie visoka dinamika koja se manifestuje kroz mnogobrojne promene brz razvoj trita, jaanje meunarodne trgovine, postojanje otre konkurencije, intenzivan nauno istraivaki rad, veliki broj tehnolokih inovacija i kao posledica ovakvih kretanja, trka za to boljim pozicioniranjem na tritu. Za postizanje ovog cilja, iz kojeg proizilazi i vei profit, neophodno je primeniti proces upravljanja na svim nivoima. Upravljaki pristup za funkcionisanje, opstanak i razvoj, prilagoavanje, kao i za reavanje problema organizacije, karakteristika je savremene naune discipline menadmenta. Izuzetna sloenost i neizvesnost savremenih i drugih aktivnosti dovelo je do daljeg razvoja mnogih specijalizovanih grana menadmenta, kao to su strategijski menadment, upravljanje projektima, upravljanje inovacijama i upravljanje promenama. U ovoj knjizi su prikazani osnovni elementi koncepta upravljanja promenama. To je novi koncept menadmenta koji polazi od enjenice da su danas brze promene jedna od najvanijih karakteristika vremena u kome egzistiramo i da organizacija ne moe efikasno da posluje i da se razvija ako ne ide u korak sa promenama. Brzo reagovanje na promene i prilagoavanje promenama je osnovna pretpostavka uspenosti savremenih organizacija. Savremeni menaderi trebaju da maju sposobnost da brzo uoe promene koje dolaze iz okruenja, da ih analiziraju i tumae i da organizuju i upravljaju promenama u sopstvenoj organizaciji. Pri tome, veoma je vano da menaderi imaju sposobnost da savladaju iner ciju i

UPRAVLJANJE PROMENAMA

otpore prema promenama koji postoje u svakoj organizaciji i da stvore takvu klimu za promene, gde zaposleni na njih gledaju kao na sopstvene anse, a ne kao pretnje po njih i njihov poloaj. Savremena teorija menadmenta danas dosta razmatra koncept upravljanja promenama. Ovaj koncept se sastoji iz vie pristupa koji polaze od okruenja, organizacije, delova organizacije, pa sve do pojedinaca koji rade u njoj. Shodno tome, u ovoj knjizi su razmatrani najvaniji aspekti, metode i tehnike upravljanja promenama. Pri tome, polo se od menadmenta i organizacije, od njihove povezanosti i meuzavisnosti. Zatim, govori se o promenama, njihovim vrstama i o posledicama koje one imaju po organizaciju. Takoe, razmatrane su etiri uloge odluivanja, od kojih zavisi kvalitet doneenih odluka, a od kvaliteta doneenih odluka zavisi efektivnost i efikasnost funkcionisanja svake organizacije. Dalje, u ovoj knjizi su detaljno opisani najznaajniji modeli upravljanja promenama, a zatim su razmatrani najznaajniji procesi upravljanja promenama. Uspenost promena umnogome zavisi od onoga ko upravlja njima, a to je lider promena. Zbog toga je ovde dat poseban prostor liderima, njihovim potrebnim vetinama, osobinama i sposobnostima koji oni moraju da poseduju kako bi bili uspeni kod uvoenja promena. U nastavku su razraene metode i tehnike upravljanja organizacionim promenama, kao i veza izmeu upravljanja promenama i organizacione kulture. Takoe, u ovoj knjizi je posebno razmatrana veza izmeu upravljanja promenama i razvoja organizacije. Naime, razvoj zahteva promene u organizaciji, ali tu postoji i povratna sprega bez neophodnih promena nema razvoja organizacije. Na kraju, data je veza i meuzavisnost izmeu upravljanja promenama i drugih menadment disciplina. Naime, upravljanje promenama nije izolovana menadment disciplina koja je dovoljna sama sebi. Ovde je pokazano da izmeu nje i drugih menadment disciplina postoje jake veze, interakcije, meuzavisnosti, simbioze i drugi oblici povezanosti i uslovljenosti. Na taj nain, ona moe da pojaa druge menadment discipline, ali postoji i povratna sprega i menadment discipline jaaju i dopunjuju upravljanje promenama.

1. MENADMENT I ORGANIZACIJA

1.1. POTREBA ZA MENADMENTOM


Svaka organizacija ima odreenu nameru ili cilj. Bez cilja ni jedna organizacija ne bi imala razlog za postojanje. Sve organizacije, takoe, imaju i program ili metod za ostvarivanje cilja, tj. plan. Ni jedna organizacija ne moe biti uspena bez kakvog takvog plana o tome ta treba da radi. Organizacije moraju, takoe, da nau i obezbede sredstva za postizanje svojih ciljeva. Sve organizacije zavise od drugih organizacija za sredstva koja su im potrebna. S toga menadment i definiemo kao dva procesa. To su: proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja posla lanova organizacije i proces korienja svih raspoloivih sredstava da se postignu naznaeni ciljevi. Menaderi su ljudi odgovorni za usmeravanje napora ka ostvarenju ciljeva organizacije.

1.2. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM


Menadment je praksa svesnog i stalnog modelovanja organizacije. U svim organizacijama postoje ljudi koji su zadueni da pomognu da se ostvare planirani ciljevi. Te ljude nazivamo menaderi. Ovi menaderi su moda uoljiviji u pojedinim organizacijama za razliku od drugih, ali bez efektivnog rukovoenja, organizacije ne mogu da funkcioniu. Zbog toga, organizacije se mogu posmatrati kao ema meuljudskih odnosa. Menadment je specijalnost koja se bavi pitanjima vremena i meuljudskih odnosa onako kako se javljaju u organizacijama. Predstava o vremenu unutar organizacije sadri nekoliko elemenata: menadment je pokuaj da se ostvari eljena budunost, imajui u vidu prolost i sadanjost,

UPRAVLJANJE PROMENAMA

menadment se sprovodi u odreenom istorijskom periodu i njegov je odraz, menadment je praksa koja stvara odreene posledice i efekte koji izranjaju tokom vremena. Vanost meuljudskih odnosa takoe ukljuuje nekoliko ideja: menaderi rade u odnosima na bazi reciprociteta svaki od aktera utie na onog drugog, menaderi rade u odnosima koji imaju rasprujue dejstvo na druge ljude, bilo na bolje, ili na gore, i menaderi praktino ongliraju viestrukim istovremenim odnosima. Menadment je osnovna aktivnost koja ini onu bitnu razliku u tome koliko dobro neka organizacija slui ljudima koji su pod uticajem njenog delokruga rada. Od menadera zavisi, veoma velikim delom, koliko e uspeno neka organizacija postii svoje ciljeve, a istovremeno i ispuniti svoje drutvene odgovornosti. Ako menaderi svoj posao valjano odrade, organizacija e postii svoje ciljeve. Mera koliko je efikasan i efektivan menader je koliko uspeno on odreuje i postie odreene ciljeve. Mera koliko je efikasna i efektivna organizacija je koliko ona uspeno odrauje odreene zadatke. Efikasnost podrazumeva biranje pravih ciljeva. Menader koji odabere nepodesan cilj jeste neefikasan, ak i u sluaju kada se proizvodnja obavlja na maksimalno efikasan nain. Nedostatak efektivnosti se ne moe nadoknaditi ni najveim stepenom efikasnosti. Pre nego to se organizacija usredsredi na efikasnost obavaljanja posla, mender treba da bude siguran da je naao pravu stvar koju treba raditi.

Menadment i organizacija

1.3. PROCES MENADMENTA


Od kraja devetnaestog veka naovamo vladala je opta praksa da se menadment definie na osnovu etiri specifine funkcije koje menaderi obavljaju: planiranje, organizovanje, liderstvo i kontrola. Iako je ovaj okvir postao predmet prilinog razmatranja, jo uvek je opte prihvaen. Moe se zato rei da je menadment proces planiranja, organizovanja, liderstva i kontrolisanja napora koje ulau lanovi organizacije i korienja svih ostalih sredstava organizacije da se postignu njeni najznaajniji ciljevi. Proces je sistematski nain na koji se stvari rade. Shodno tome, menadment je proces gde se svi menaderi, bez obzira na line sposobnosti i vetine, uputaju u odreene meusobno povezane aktivnosti kako bi postigli eljene ciljeve. Planiranje je proces postavljanja ciljeva i odreivanje podesnog toka da bi se oni postigli. Planiranje podrazumeva da menaderi unapred promisle o svojim ciljevima i akcijama i da su te akcije zasnovane na nekoj metodi, planu ili logici, a ne na predoseanju. Planovi postavljaju zadatke organizaciji i odreuju najbolje procedure da se oni realizuju. Uz to, planovi su i uputstva po kojima: organizacija obezbeuje i angauje sredstva za postizanje zadataka; lanovi organizacije obavljaju aktivnosti konzistentne s odabranim zadacima i procedurama, i nadgleda se i meri napredovanje ka ciljevima, tako da mogu da se preduzmu korektivne akcije ukoliko progres nije zadovoljavajui. Prvi korak planiranja jeste izbor ciljeva za organizaciju. Onda se odreuju ciljevi za svaku podjedinicu organizacije njene divizije, sektore itd. Kada se oni jednom determiniu, odreuju se programi za njihovo sistematsko postizanje. Glavni menader e, naravno, prilikom odabiranja ciljeva i razvijanja programa razmatrati njihovu izvodljivost u odnosu na menadere i zaposlene u toj organizaciji.

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Organizovanje je proces angaovanja dvoje ili vie ljudi da na strukturisan nain rade zajedno, kako bi postigli cilj ili grupu ciljeva. Organizovanje je proces angaovanja i dodeljivanja posla, autoriteta i iznosa lanovima organizacije kako bi postigli njene ciljeve. Liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili lanova organizacija. Liderstvo ukljuuje usmeravanje zaposlenih, uticanje na njih i njihovo motivisanje kako bi obavili osnovne zadatke. Centralno mesto u aktivnosti liderstva zauzimaju odnosi i vreme. Liderstvo, u stvari, zadire u samo srce menaderovih odnosa sa svakim od pojedinaca koji rade za njega. Menaderi su lideri, rukovode pokuavajui da nagovore druge da im se pridrue u potrazi za budunou koja izranja iz faza planiranja i organizovanja. Oni pomau zaposlenima da daju sve od sebe stvarajui povoljnu atmosferu. Kontrola je proces kojim se obezbeuje da se stvarne aktivnosti podudaraju s planiranim. Konano, menader mora da se uveri da e akcije koje preduzimaju lanovi organizacije, organizaciju voditi ka utvrenim ciljevima. Ovo je funkcija kontrole i ona ukljuuje sledee elemente: utvrivanje standarda, merenje rezultata rukovanja, uporeivanje tih rezultata s utvrenom normom, i preduzimanje korektivnih akcija ukoliko se otkriju odstupanja. Kroz funkciju kontrole menader odrava organizaciju na pravom putu. Sve ee organizacije uspostavljaju nove naine da poboljaju kvalitet funkcije kontrole. Centralno mesto u aktivnostima kontrole zauzimaju odnosi i vreme. Menaderi moraju da brinu o kontrolisanju iz razloga to tokom vremena rezultati organizovanih odnosa ne bivaju uvek onakvi kako je planirano. Lake e se razumeti tako komplikovan proces kao to je menadment ako se on razdvoji na delove i identifikuju osnovne relacije izmeu tih delova. Ovakav opis, poznatiji kao modeli, menaderi koriste ve decenijama. To je opis koji se koristi da bi se kompleksni odnosi objavili na lako razumljiv nain. Ovde je, u stvari,

Menadment i organizacija

korien model, a da nije na taj nain identifikovan, kada je reeno da su glavne aktivnosti menadmenta planiranje, organizovanje, liderstvo i kontrola. Ovo su etiri naina na koje mogu da se tretiraju zvanini odnosi koji se razvijaju kroz vreme. Ali odnosi koji su opisani su vie isprepletani nego to dati model implicira. Na primer, reeno je da se za valorizovanje i kontrolisanje aktivnosti zaposlenih koriste standardi, ali odreivanje tih standarda je nerazdvojiv deo procesa planiranja i integralni faktor motivisanja i voenja podreenih. Preduzimanje korektivne akcije, koja je sastavni deo kontrole, esto ukljuuje prepravke planova.

PLANIRANJE Menaderi koriste logiku i metode da bi promislili o ciljevima i akcijama

KONTROLA Menaderi proveravaju da li se organizacija kree ka svojim ciljevima

ORGANIZOVANJE Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstava da bi ostvarili ciljeve organizacije

LIDERSTVO Menaderi usmeravaju, motiviu i utiu na zaposlene da obave osnovne zadatke

Sl. 1.1. Interaktivna priroda menadmenta

U praksi proces menadmenta ne ukljuuje etiri odvojena ili labavo povezana skupa, ve grupu meusobno povezanih funkcija. Slika 1.1. prikazuje neto komplikovaniji model menadmenta, jer su sve strelice koje oznaavaju odnose usmerene u dva pravca. Planiranje,

UPRAVLJANJE PROMENAMA

organizovanje, liderstvo i kontrola su simultane i meusobno povezane aktivnosti, koje zadaju mnogo posla menaderima. Do sada je termin menader korien za svakog ko je odgovoran za sprovoenje etiri glavne aktivnosti menadera kroz odnose i vreme. Postoje tri osnovne vrste vetina koje mora da poseduje menader: tehnika, ljudska i konceptualna. Tehnika vetina je sposobnost da se koriste procedure, tehnike i znanja jedne specijalizovane oblasti. Ljudska vetina je sposobnost za saradnju, razumevanje i motivisanje drugih ljudi kao pojedinaca ili grupa. Konceptualna vetina je sposobnost integracije i koordinacije svih interesa i aktivnosti organizacije. To podrazumeva posmatranje organizacije kao celine, razumevanje kako njeni delovi zavise jedan od drugog i anticipiranje kako e se neka promena u jednom njenom delu odraziti na celinu. Iako su sve tri ove vetine neophodne za menadera, njihova pojedinana vanost zavisi od poloaja koji menader zauzima u okviru organizacije. Tehnika vetina je najvanija na niim nivoima upravljanja. Ljudska vetina, iako je bitna kod menadera svih nivoa, primarna je kod srednjih menadera, jer oni moraju da budu sposobni da od onih koji su im podreeni dobiju maksimum u pogledu njihovih tehnikih vetina. Samo njihovo tehniko znanje je od manje vanosti. Konano, vanost konceptualne vetine raste sve vie kako se ide navie kroz redove sistema menadmenta. Na viim nivoima organizacije vano je razumeti pun opseg odnosa i mesto organizacije u vremenu. Tu menader mora jasno da sagleda kompletnu sliku.

2. PROMENE I NJIHOVE POSLEDICE

Svrha menadmenta je reavanje sadanjih problema i priprema za reavanje buduih problema. Nema potrebe za menadmentom ako se ne javljaju problemi, a nema problema ako nema promena. Promene predstavljaju fenomen koje prate i utiu na rad svakog menadera. Promene dovode do novih situacija koje se mogu pretvoriti ili u prilike ili u probleme. Svaka prilika koja se javlja kao posledica promena zahteva reenje, koje dovodi do nove promene, tako da se menader ponovo susree sa novom situacijom i novim problemima ili prilikama. Na slici 2.1. prikazan je ovaj ciklus promena.

Sl. 2.1. Ciklus promena

Kada se menader suoi sa promenom, on treba da donese odluku koja je u skladu sa novonastalom situacijom, a sa kojom se ranije nije susretao. Sledea aktivnost jeste sprovoenje odluke, ime se zavrava ovaj proces menadmenta (slika 2.2.). Uspean menadment podrazumeva donoenje dobrih odluka i njihovo efikasno sprovoenje. Drugim reima, oba ova procesa moraju biti kvalitetno uraena. Ukoliko jedan od ova dva procesa nisu uraena na kvalitetan nain (donoenje loih odluka i njihovo dobro sprovoenje, ili donoenje kvalitetnih odluka i njihovo neefikasno

10

UPRAVLJANJE PROMENAMA

sprovoenje) menadment ne moe biti uspean. Takoe, i neodlunost predstavlja jednu vrstu donoenja odluke koja se svakako ne moe smatrati kvalitetnom, ve tetnom po organizaciju. Donoenje pogrenih odluka i njihovo ishitreno izvrenje vodi ka tome da se javljaju jo tei problemi od onih koji su trebali biti reeni. Takav rad moe dovesti do propasti preduzea ili organizacije u kojoj rade menaderi koji su doneli takve odluke. Takoe, organizacija nee opstati ako konkurencija bre donosi ispravne odluke, ili ako se u njoj sporije od konkurencije sprovode odluke koje su ispravne.

Sl. 2.2. Dijagram procesa menadmenta

Upravljanje promenama i donoenje ispravnih odluka je mnogo lake kada je poznat put koji se nalazi ispred menadera. Tada je ak mogue i predvideti promenu to otvara mogunost menaderima da izbegnu odreene probleme ili da ih mnogo lake ree poto tada promena predstavlja dogaaj koji je bio isplaniran i za koji su se menaderi ve spremili. Shodno tome, vetina predvianja promena je jedna od najvanijih vetina koju treba da poseduje svaki menader. Predvideti promene znai predvideti probleme. To menaderima daje dovoljno vremena da se pripreme za date probleme kako bi ih reili na najefikasniji i najmanje bolan nain.

Promene i njihove posledice

11

2.1. ZAJEDNIKI UZROCI PROBLEMA


Mnogi problemi se javljaju u predvidljivim obrascima i imaju zajednike uzroke to dodatno moe olakati posao menaderima. Kada se raspravlja o predvidljivim obrascima, misli se na ivotni ciklus i raspadanje sistema prilikom njihovog menjanja. Sve organizacije, svi sitemi i sve pojave imaju ivotni ciklus koji moe trajati razliito. Na primer, organizacije se raaju, rastu i, ako se njima loe rukovodi, stare i umiru. Raspadanje, odnosno dezintegracija sistema je posledica njihovog menjanja. Meutim, dezintegracija sistema ne znai nuno njihovo starenje i umiranje. Svaka dezintegracija neminovno dovodi do promena, a ako su promene bre, bra je i dezintegracija koja na kraju rezultira problemima. Drugim reima, problemi su rezultat dezintegracije koju izazivaju promene. Da bi svaki problem bio uspeno dijagnizovan, neophodna je pravilna identifikacija onog to se dezintegrie. Uspena terapija predstavlja integraciju dezintegrisanih delova u novu celinu koja je sada sama po sebi sposobna da se odri i da stvori novi kompaktni entitet, koga eka nova promena. Osnovna uloga menadera u ovim uslovima je da vode neophodne promene u organizaciji koje stvaraju nove probleme, reintegriu organizaciju da bi se reili ti problemi i pripre me je za novu promenu i nove probleme. Dezintegracija sistema se ne moe spreiti tako to e se spreiti promene. Pravilan pristup jeste upravljanje sistemom kako bi se on dezintegrisao na nain koji je najpovoljniji u datim okolnostima, zatim kako bi se integrisao na bolje. Uloga menadera nije da sprei promene, odnosno dezintegraciju sistema. Njihova uloga je da vode promene koje dovode do dezintegracije sistema kako bi ga reintegrisali u novu, kvalitetniju i bolju celinu. Ovaj zadatak je znatno laki ako se poznaje put koji se nalazi ispred. To znai da je poznato ta se moe oekivati, koji su problemi normalni, a koji su patoloki ili nenormalni, ta je uzrok tim

12

UPRAVLJANJE PROMENAMA

problemima, ta i kada treba preduzimati u vezi njih, a kada ne treba nita preduzimati.

2.2. IVOTNI CIKLUSI I PRIRODA PROBLEMA


ivotni ciklus predstavlja put kojim se kree odreeni sistem, organizacija, menaderi i zaposleni u odreenom vremenskom periodu, a koji obuhvata brojne faze ili etape od nastanka, rasta, starenja, pa i do njihovog umiranja (nestanka). Shodno tome, ivotni ciklus se, sa vremenskog aspekta, definie kao kontinuirani proces promena kroz koje prolaze organizacije, sistemi i pojedinci. Napredujui u svom ivotnom ciklusu sistemi se menjaju, pratei predvidljive obrasce ponaanja. U svakoj fazi ivotnog ciklusa sistemi nailaze na odreene probleme koje moraju reiti i prevazii.

2.2.1. Normalni i patoloki problemi


Kao to je reeno, pri prelasku iz jedne faze ivotnog ciklusa u drugu, sistemi nailaze na probleme koji moraju biti reeni. Svaka naredna faza predstavlja jedno novo stanje sistema sa kojom se on ranije nije suoavao. Tom prilikom, sistem mora da se odrekne starih obrazaca ponaanja, kako bi uspeno savladao nove obrasce. Normalni problemi su oni problemi koji se javljaju onda kada organizacija efikasno troi energiju na uspean prelazak sa starih na nove obrasce ponaanja. Patoloki problemi su oni problemi gde energija organizacije nije dovoljna da se oni ree, tako da je tu neophodna pomo spolja. Ovi problemi se najee javljaju u obliku blokade ka neophodnim promenama. Njihovo nereavanje ili dugo trajanje moe izazvati teke posledice po organizaciju, ak i njeno gaenje. Normalni problemi se stalno javljaju i oni ne mogu biti izbegnuti. Meutim, ove probleme organizacija reava sama uz pomo svoje unutranje energije, pokreui pri tome neophodne procese, uei i razvijajui svoje sposobnosti. Organizacija pri tome, mora da savlada vetinu kako da na najbolji nain rasporedi resurse, uvede disciplinu i

Promene i njihove posledice

13

donese odluke. Takoe, organizacija treba da pamti prethodna iskustva kako bi bila sposobna da napreduje ka sledeoj fazi. Normalni problemi su po svojoj prirodi prolazni. Oni se neprestano javljaju, reavaju, daju pouku i organizacija se nakon njih kree dalje. Reavanje ovih problema je zadatak menadmenta te organizacije Za razliku od njih, patoloki problemi se stalno iznova javljaju, bez obzira to pojedini menaderi misle da su ih reili. Drugim reima, pokuaji menadmenta da se ree ovi problemi samo imaju nove neeljene posledice, s obzirom da se ti isti problemi sada javljaju u novom obliku. Patoloki problemi zaustavljaju rast i napredak organizacije jer ih zarobljava u odreenoj fazi ivotnog ciklusa. Kada traju dugo, menadment organizacije osea da je bespomoan i nesposoban da rei probleme, a organizacija gubi poverenje u njih. Zbog toga je u ovoj situaciji neophodna pomo spolja kako bi menaderi mogli uspeno da savladaju ovaj zaaran krug problema koji blokiraju kretanje organizacije napred. Patoloki problemi su daleko sloeniji i tei od normalnih problema. To je zato jer oni nisu tretirani i reavani na vreme tako da su tokom vremena dobili na jaini i sada predstavljaju opasnost po organizaciju. Najkarakteristiniji primeri patolokih problema su: nekontrolisani negativni protok novca, konstantan odliv radne snage, problem kvaliteta proizvoda i usluga, opadanje udela u tritu, nesposobnost prikupljanja finansijskih sredstava, itd. Organizacije koje imaju ovakve probleme ne mogu ih uspeno reavati jer to zahteva vreme, a one nemaju vremena. Zbog toga ovde reenje predstavlja jedino pomo spolja u vidu odreenog strunjaka, ili tima koji je sposoban da preokrene situaciju u organizaciji. Ono to je za menadera bitno je da on u toku rada naui da pravi razliku izmeu normalnih problema (problemi koji se javljaju tokom tranzicije organizacije u narednu fazu ivotnog ciklusa) i patolokih problema.

14

UPRAVLJANJE PROMENAMA

2.2.2. Tipian i optimalni put


Tipini put je put kojim ide veina organizacija. Na tom putu se javljaju odreeni problemi koje organizacija reava i time stie odreeno znanje i sposobnosti koje joj omoguava da napreduje u ivotnom ciklusu. Na ovom putu organizacija stie jednu po jednu sposobnost sve dok ne dostigne optimalni nivo koji daje najbolje rezultate. Meutim, osim ovog tipinog puta, postoji i krai put kojim se moe kretati organizacija do optimalnog nivoa razvoja u ivotnom ciklusu. U optimalnom nivou organizacija ima usaglaenu funkciju i formu, a fleksibilnost i samokontrola su usklaeni. Sama organizacija se tada moe menjati na kontrolisani nain sa ciljem postizanja optimalnog rezultata i odravanja takvog uinka. Na primer, svaka mlada organizacija se u poetku svog postojanja suoava sa manjkom novca koji joj je neophodan za finansiranje svog rasta. To je normalan problem na tipinom putu. Meutim, ovaj problem se moe izbei ako organizacija ide optimalnim putem. Optimalan put u ovom sluaju podrazumeva izradu dobrog finansijskog plana koji predstavlja reenje za nedostatak novca. Dobar finansijski plan i kvalitetan menadment obezbedie u ovom sluaju dovoljno novca za rast organizacije.

2.3. VRSTE PROMENA


Promena predstavlja proces prilagoavanja organizacije novonastalim situacijama ili uslovima. Drugim reima, promena je manja ili vea adaptacija organizacije na nove uslove ili situacije u samoj organizaciji ili okruenju. Uzroci promena su mnogobrojni i veoma razliiti novi ili izmenjeni uslovi poslovanja, inovacije, uvoenje novog proizvoda ili tehnologije, krizne situacije, nova organizacija rada, itd. Danas postoje mnogobrojne klasifikacije promena koje se baziraju na razliitim faktorima, kao to su izvori promena, njihove posledice, dinamika njihove prirode, njihov uticaj na organizaciju, itd.

Promene i njihove posledice

15

Jedna od najee primenjenih klasifikacija promena je ona koja se zasniva na izvoru promena. Ova klasifikacija vri podelu promena u dve grupe unutranje i spoljanje promene. Unutranje promene nastaju kada organizacija donese odluku da krene u rast i razvoj. Ove promene obuhvataju uvoenje nove tehnologije, uvoenje novog proizvoda, proirenje kapaciteta, itd. Ove promene menadment organizacije moe delimino ili potpuno da kontrolie. Spoljane promene dolaze iz okruenja i organizacija ne moe da ih kontrolie. Izvori ovih promena mogu biti ekonomski, drutveni i li politiki. Ekonomski izvori obuhvataju promene vezane za trite, konkurenciju i tehnologiju proizvodnje. Drutveni izvori obuhvataju razliite organizovane grupe u drutvu koje utiu na ponaanje proizvoaa vezano za reklamu i prodaju proizvoda, ouvanje resursa, smanjenje zagaenja ivotne sredine, itd. Politiki izvori promena obuhvataju promene vezane za fiskalnu i monetarnu politiku, razne zakone, uredbe i propise, itd. Sledea klasifikacija promena vri njihovu podelu na planirane i neplanirane promene. Planirane promene su one promene koje organizacija samostalno planira i sprovodi. Uzroci ovih promena su izmenjeni uslovi poslovanja i rada organizacije koje su dovele do situacije kada menadment uoava neophodnost uvoenja promena. Ove promene najee nastaju kada organizacija ostvaruje slabije rezultate i kada je neophodno izvriti odreena prilogaavanja okolini kako bi organizacija dalje opstajala na tritu. Promene su oekivane i stoga se pripremaju i sprovode planski sa ciljem postizanja vieg nivoa kvaliteta rada organizacije. Neplanirane promene su iznenadne promene koje nastaju kada doe do neoekivanih potresa i problema u samoj organizaciji ili do brzih promena u okruenju. U takvim situacijama organizacija mora odmah da reaguje i sprovede odreene promene kako bi izbegla teku situaciju u kojoj moe da se nae. Jedan od uzroka uvoenja

16

UPRAVLJANJE PROMENAMA

neplaniranih promena moe biti nesprovoenje ili odlaganje sprovoenja planiranih promena kada situacija tako zahteva. Takoe, promene se mogu podeliti na evolutivne i revolucionarne promene. Evolutivne promene su postepene, mirne promene koje se sprovode sa ciljem neprekidnog usavravanja i poboljanja stanja preduzea. To su planske promene koje se sprovode korak po korak shodno potrebama u samoj organizaciji i okruenju. Evolutivne promene su zapravo inkrementalne promene. Revolucionarne promene su nagle i korenite promene koje rue postojee stanje u organizaciji. One dovode do promena ne samo strukture, ve i menadmenta organizacije, njene misije, ciljeve, itd. To su radikalne promene u organizaciji. Jedna od klasifikacija deli promene na alfa, beta i gama promene. Alfa promene dovode do promene stanja organizacije i nain merenja, a merne jedinice ostaju iste. Beta promene su dublje promene koje, osim promene stanja organizacije dovode i do promene naina merenja i mernih jedinica. Gama promene su najkorenitije promene koje obuhvataju, pored beta promena i menjanje definicije sistema. Bejligan (Baligun)i Hejli (Hailey) predlau sledeu klasifikaciju promena: evolucija, revolucija, adaptacija, i rekonstrukcija. Evolucija predstavlja postepene i lagane promene u organizaciji koje su unapred planirane u cilju neprekidnog usavravanja funkcionisanja te organizacije. Revolucija je skokovita i krupna promena u organizaciji koja se sprovodi brzo i u kratkom vremenskom periodu sa ciljem izlaska organizacije iz teke situacije u kojoj se nalazi.

Promene i njihove posledice

17

Adaptacija predstavlja manju promenu sa ciljem prilagoavanja organizacije novonastalim uslovima. Adaptacijom moe biti obuhvaena cela organizacija ili samo njeni pojedini delovi. Rekonstrukcija predstavlja veliku promenu u organizaciji sa ciljem promene naina poslovanja te organizacije. Rekonstrukcijom moe biti obuhvaeno pojedinana podruja poslovanja organizacije ili poslovanje organizacije u celini. Prema Milisavljeviu, promene se dele na strateke i inkrementalne, gde su strateke promene daleko intenzivnije i korenitije od inkrementalnih. Po istom autoru, promene se dele i na anticipativne i reaktivne. Anticipativne promene su planske promene koje se vre na osnovu stratekih predvianja i njih organizacija spremno oekuje. Reaktivne promene su intenzivnije promene od anticipativnih i nastaju reakcijom organizacije na nove dogaaje i uslove u okruenju. Takoe, Milisavljevi daje i sledeu klasifikaciju promena: podeavanje, adaptiranje, reorijentacija, i ponovno kreiranje. Podeavanje su inkrementalne i anticipativne promene koje se vre na bazi predvianja buduih dogaaja. Adaptiranje su inkrementalne i reaktivne promene koje se vre kao reakcija organizacije na dogaaje u okruenju. Reorijentacija su strateke promene koje se vre na bazi anticipiranja budueg toka dogaaja. Ponovno kreiranje su strateke promene koje se vre na bazi odreenih dogaaja iz okruenja koji ugroavaju opstanak organizacije, pri emu je ona primorana da napusti dosadanju orijentaciju i izabere novu. Serto (Certo) i Piter (Peter) su analizirali strateke promene i oni su predloili pet vrsta ovih promena, pri emu svaka strateka promena predstavlja komletnu novu strategiju funkcionisanja organizacije, odnosno potpuno novi nain rada. Te promene su sledee:

18

UPRAVLJANJE PROMENAMA

nastavak postojee strategije, rutinska strateka promena, ograniena strateka promena, radikalna strateka promena, i preusmeravanje organizacije. Nastavak postojee strategije je kada organizacija ne vri nikakve promene, ve nastavlja rad na isti nain poto je postojea strategija uspena. Organizacija zadrava istu organizacionu strukturu, menadment, proizvodni asortiman, itd. Rutinska strateka promena je promena u trinom pristupu organizacije sa ciljem poveanjem njenog udela na tritu. Najintenzivnije promene su u marketing pristupu kako bi se privukli novi potroai. Ograniena strateka promena predstavlja promene u strukturi proizvoda sa ciljem osvajanja novih trita. Organizacija ovde uvodi nove proizvode ili poboljava postojee proizvode, pri emu ona sutinski ne menja kategoriju proizvoda ve ostaje u istom proizvodnom programu. Radikalna strateka promena predstavlja dublje promene koje obuhvataju i reorganizaciju. Promene se vre u organizacionoj strukturi, uvode se novi proizvodi ili se proiruje postojei asortiman proizvoda sa ciljem osvajanja novih trita i dr. Ove promene najee nastaju kada se vri spajanje ili kupovina drugih organizacija iz iste oblasti privreivanja. Preusmeravanje organizacije su radikalne promene koje obuhvataju preusmeravanje rada organizacije na nove oblasti privreivanja i na nova trita. Ove promene obuhvataju promene tehnologije rada i proizvodnog programa, promene organizacije rada, menadmenta i dr. Preusmeravanje najee nastaje kada dolazi do spajanja organizacije sa organizacijom iz druge oblasti privreivanja. Naredna klasifikacija se bazira na tome da li se promene vre u okruenju ili u samoj organizaciji. Promene u okolini su kontinualne promene i one imaju veliki uticaj na organizaciju. Ove promene najee zahtevaju odgovor organizacije, odnosno promene u samoj organizaciji. Ukoliko

Promene i njihove posledice

19

organizacija ne odgovori na ove promene, ona vremenom moe doi u teku situaciju i ne funkcionie na odgovarajui nain. Promene u okolini se mogu podeliti na opte (politike, tehnoloke, ekonomske, ekoloke, zakonske, finansijske promene i dr.) i posebne promene (pojava novih proizvoda, pojava novih tehnologija, pojava novih materijala, pojava nove opreme, promene cena, otvaranje ili zatvaranje odreenih trita i dr.). Promene u organizaciji obuhvataju promene u proizvodnji, promene tehnologije rada, organizacije rada, naina upravljanja i dr.

3. KVALITET ODLUKA

Kvalitet menadmenta prvenstveno zavisi od kvaliteta doneenih odluka i efikasnosti njihovog sprovoenja (slika 3.1.). Da bi odluka bila kvalitetna, prvo se mora analizirati i predvideti njen kvalitet. Ova analiza se mora vriti pre konanog donoenja odluke, a ne nakon njenog sprovoenja u delo, kada je ona dala odreene rezultate koji su ili povoljni ili nepovoljni.

Sl. 3.1. Funkcija kvaliteta menadmenta

Kvalitet odluka zavisi od mnogih faktora od kojih je jedan od naznaajnijih ljudi koji ih donose. Na primer, ako se odreeni problem prezentuje razliitim menaderima i od njih zatrai da definiu dati problem i pronau reenje za njega, jasno je da e i sama definicija problema i predloena reenja biti razliita, odnosno bie toliko definicija problema i predloenih reenja koliko je menadera uestvovalo u ovom eksperimentu. Iako je problem isti, razlog ovakvog rezultata lei u razliitostima ljudi koji su ga reavali. To dovodi do zakljuka da se za uspeno upravljanje, menader mora pozabaviti ljudima koji imaju zadatak da ree odreeni problem, a ne samim problemom. Menader ne mora, a ponekad i ne moe da zna vie o problemu ili o pravom nainu za njegovo reavanje. Ali to i nije zadatak menadera. Njegov zadatak se sastoji u tome da izabere pravi tim ljudi, strunjaka i da njima upravlja u smeru nalaenja pravog reenja. Znai, uloga menadera u ovom sluaju je da, ako eli da doe do prave definicije problema i njegovog pravog reenja, formira pravi tim ljudi za reavanje tog problema. On mora da stvori odgovarajue okruenje koje e tim ljudima omoguiti pravilnu identifikaciju problema i pronalaenje optimalnog reenja.

22

UPRAVLJANJE PROMENAMA

3.1. ETIRI ULOGE ODLUIVANJA


Svaka odluka zahteva vreme i dobru pripremu. Odluka je dobra ako se njome postiu eljeni i oekivani rezultati. Na bazi toga se i ocenjuje kvalitet odluke. Posledice po sistem koje je prouzrokovala odluka daje konanu ocenu kvaliteta date odluke. Dobra odluka utie pozitivno na organizaciju tako to je ona ini efektivnom i efikasnom na duge i kratke staze. Osnovne karakteristike svake odluke koja organizaciju ini efektivnom i efikasnom u kratkoronom i dugoronom periodu su date na slici 3.2. Treba identifikovati i definisati one odluke koje organizaciju ine efektivnom i efikasnom u kratkoronom i dugoronom periodu. Ova identifikacija se vri na bazi neophodnih karakteristika koje moraju da poseduju odluke. Te karakteristike se ovde nazivaju ulogama i ima ih etiri. Ukoliko odluka ne poseduje bilo koju od ovih etiri uloga, organizacija nee biti uspena, odnosno takva odluka imae loe posledice po samu organizaciju. Takoe, moe se unapred predvideti rezultati neke odluke samo na osnovu analize koje se uloge izvravaju, a koje ne tokom izvrenja date odluke. Poznavanje ovih etiri uloga odluka daje menaderima mogunost da, tokom izvrenja odluke vre analizu realizacije uloga i, ukoliko se neka od uloga ne realizuje, blagovremeno reaguju u pravcu izvrenja te uloge i otklone problem.

Sl. 3.2. Karakteristike odluke

Efekti realizacije etiri uloga odluke mogu biti trajni ako organizacija neguje i ponavlja ovu metodu rada. Svako odustajanje od ove metode izaziva pad efektivnosti i efikasnosti rada kompanije i ona polako propada. etiri uloge odluivanja su:

Kvalitet odluka

23

integracija uloga (I), preduzetnitvo uloga (E), proizvoenje rezultata uloga (P), i administriranje uloga (A). Primena etiri uloga odluke bazira se na mobilizaciji i upotrebi svih sopstvenih snaga organizacije kako bi ona bila uspena. Cilj je da se organizacija promeni i da istovremeno bude sposobna da samostalno reava budue probleme, bez intervencije spolja u vidu konsaltinga ili slino. Sutina se sastoji u tome da organizacija dostigne nivo na kome moe pravilno i kontinuirano upravljati sobom.

3.2. KRATKORONA I DUGORONA EFEKTIVNOST


Jedan od ciljeva odluka je da organizaciju naine efektivnom. Svaka odluka koja to ne postie je loa odluka. Organizacija je kratkorono efektivna ako su njene kratkorone aktivnosti funkcionalne. Kratkorona efektivnost jeste kada organizacija radi i realizuje odreene aktivnosti u cilju zadovoljavanja trenutnih potreba. Odluka je funkcionalna ako zadovoljava neposredne potrebe zbog kojih je donesena. Odluka treba da ispuni odreeni cilj. Kroz svakodnevnu aktivnost organizacija ostvaruje kratkorono efektivnost, ali i kratkorona efektivnost je deo vee celine, a to je dugorona efektivnost. Preko dugorone efektivnosti organizacija postie svrhu svog postojanja. U poslovnom svetu, osnovna svrha postojanja jeste profit. Ali da bi se dolo do krajnjeg cilja vani su i ulazi i sam proces. Meutim, mnogi menaderi koriste metod upravljanja pomou rezultata. To je mehanistiki menadment koji se bazira na upravljanju izlazima, uz slabiju orijentaciju na ulaze i procese. Fokusiranje na cilj uz zanemarivanje procesa esto dovodi do toga da organizacija ne postie eljenu efektivnost, kako kratkorono, tako i dugorono. Proces ima zadatak da usmeri organizaciju ka cilju. Proces predstavlja sredstvo za postizanje eljenog cilja. Mala greka u usmeravanju organizacije moe da oslabi eljene rezultate. Zbog toga,

24

UPRAVLJANJE PROMENAMA

menaderi trebaju da se koncentriu na sredstvo (proces) i prihvate relativno nejasnu sliku krajnjeg cilja. Profit, kao krajnji cilj svake organizacije predstavlja najvei izazov za menadere. Meutim, donositi efektivne i efikasne odluke znai stvoriti dodatnu vrednost. Profit, sam po sebi je samo jedan od pokazatelja dodatne vrednosti. On je za poslovne organizacije pravi pokazatelj, ali je potpuno neadekvatan za ostale organizacije kao to su neprofitne organizacije, i dr. Rad poslovnih organizacija je efektivan ako one deluju funkcionalno, odnosno efektivno zadovoljavaju neke potrebe. Efikasnost znai rad uz najmanji mogui troak. Poto klijenti plaaju vie od onoga to je organizacija potroila, onda je stvorena dodatna vrednost. To znai da je u ovom sluaju vrednost zadovoljenja neke potrebe vea od trokova stvaranja onoga to tu potrebu zadovoljava. Profit koji pri tome, nastaje jeste jedan od adekvatnih pokazatelja vika vrednosti kod ovakvih organizacija slika 3.3.

Sl. 3.3. Karakteristike odluke i poslovne organizacije

Za neprofitne organizacije dodatna vrednost se drugaije odreuje. Tu postoje vie metoda za merenje dodatne vrednosti. Ove metode zavise od funkcije koju ta organizacija vri u drutvu. Dugorono, ove organizacije se moraju usmeriti na takav nain da daju doprinos veim sistemima kojima one pripadaju. Krajnja svrha postojanja svakog sistema je integracija (uloga (I)). Proces identifikacije nove potrebe koja zadovoljava odreenu svrhu je uloga preduzetnitva (E). Sam in izvravanja aktivnosti koji

Kvalitet odluka

25

zadovoljava svrhu zajednitva, odnosno integracije je postizanje ili proizvoenje rezultata (uloga (P)). Takoe, ovde se javlja uloga administriranja (A) koja ima zadatak da sistematizuje i propie ceo postupak delovanja organizacije. Uloga (P) je usmerena na ono to treba da se uradi, a uloga (E) je usmerena na pitanje zato i zbog ega neto radimo, odnosno na zadovoljavanje dugoronih potreba. Svaki rad zahteva odreeni odnos izmeu uesnika procesa rada. Iza svakog problema stoji odnos koji ne funkcionie, pa je tu reenje u obezbeenju njegove funkcionalnosti. Ono sutinski zato se neto radi i meusobni odnos koji nastaje pri tom je uloga (I). To je osnovna i konstantna potreba integrisanja. Proces identifikovanja nove potrebe koji izraava meuzavisnost je uloga preduzimanja (E), a sam in zadovoljavanja te potrebe je uloga (P), odnosno ostvarenje nekog cilja. Na primer, problem nekih velikih organizacija je u tome to su zaposleni neinformisani o kratkoronim i dugoronim ciljevima te kompanije. Tada, umesto da se svi koncentriu kako bi kompanija dostigla postavljene ciljeve, oni se bave meusobnim nadmetanjem, gube vreme razmiljajui o odgovornosti i ne preduzimaju korake ka unapreenju meusobnih odnosa i meuzavisnosti. A kao to je reeno, uloga integracije i meuzavisnosti je vena i konstantna. Ona se ispoljava kroz razliite potrebe koje treba zadovoljiti u budunosti. Integracija postoji sve dok ljudi slue jedni drugima zbog celine koja e zauzvrat sluiti njima. Osnovni i krajnji cilj je postizanje stalne funkcionalne meuzavisnosti. Organizacija je tipian oblik funkcionalne meuzavisnosti koja nastaje kada se javi posebna funkcionalna meuzavisnost i odlunost da se ona realizuje. Organizacija nastaje zbog mogunosti zarade koju njeni osnivae ele da iskoriste. Oni se pri tome, moraju usredsrediti na tu mogunost i , ako umeju da je iskoriste, ostvarie profit. Ta mogunost lei u dodatnoj vrednosti koju ostvaruje organizacija. A dodatna vrednost se ostvaruje zadovoljavanjem potrebe koju su klijenti (kupci, korisnici usluga i dr.) voljni da plate. Na taj nain, mogunost predstavljaju zahtevi koji postoje na tritu, koji nisu sasvim ili uopte zadovoljeni, a koji mogu biti zadovoljeni nastankom nove organizacije o ijem osnivanju

26

UPRAVLJANJE PROMENAMA

osniva razmilja. Znai, organizacija nastaje kada se pojavi meuzavisnost i reenost da se zahtevi koji postoje na tritu zadovolje. Organizacija nastaje zato to odreene potrebe ne moe da zadovolji nijedan pojedinac. Ako bi sve potrebe mogle biti zadovoljene pojedinanim radom, onda organizacije ne bi bile potrebne. Svrha postojanja svake organizacije jeste zadovoljavanje potreba klijenata, koje ne moe zadovoljiti nijedan pojedinac svojim radom i delovanjem. Pri tome, za organizaciju je najvanije da stalno bude u kontaktu sa klijentima, odnosno da bude mlada. Stare organizacije se sve vie orijentiu na rezultat, profit, odnosno merljivi izlaz, umesto da se fokusiraju na klijente i njihove potrebe. One razmiljaju o rezultatu umesto na proces postizanja tog rezultata. Takav rad organizacije moe d dovodi do njenog propadanja. Da bi se kratkorono i dugorono donosile efektivne odluke, moraju se zadovoljiti neposredni razlozi delovanja organizacije, kao i dugorone potrebe. Ovde je vano napomenuti da se sve ono to se odnosi na organizaciju, odnosi se i na svaku organizacionu jedinicu unutar te organizacije. I organizacija i organizaciona jedinica imaju svoje klijente. Klijenti su korisnici usluga i oni predstavljaju pojedince ili grupe ljudi zbog kojih i postoji organizacija u cilju zadovoljavanja njihovih potreba. Kupci su klijenti koji plaaju uslugu ili robu. Svaka organizaciona celina (jedinica) ima svoje klijente, ak i kada nema direktnog dodira sa kupcima. Na primer, u prodajnom delu organizacije klijenti su spoljni kupci koji plaaju robu ili uslugu, a kod delova unutar organizacije (raunovodstvo, pravna sluba, itd.) klijenti su pojedinci (zaposleni) ili druge organizacione celine te organizacije koji ne plaaju robu ili uslugu. Oni su tu interni klijenti, a ne kupci. Za efektivan rad organizacije vrlo je vano istraiti i interne klijente i njihove potrebe, ispitati stepen njihovog zadovoljstva robama i uslugama koji im pruaju druge organizacione celine te organizacije. Na taj nain, menadment organizacije postaje svestan meusobnih odnosa i meuzavisnosti u okviru same organizacije kao deo ireg okruenja gde spadaju i spoljni klijenti, to utie na poveanje efektivnosti rada te organizacije. Drugim reima, ovim se utvruje za koga organizacija postoji i zato postoji. Na slici 3.4. prikazana je ema

Kvalitet odluka

27

zavisnosti izmeu svrhe odluivanja i etiri uloga odluivanja koja objanjava ovaj odnos u organizaciji i izmeu organizacije i spoljnih klijenata.

Sl. 3.4. ema meuzavisnosti izmeu svrhe odluivanja i etiri uloga odluivanja

Kratkorona efektivnost se moe izmeriti na osnovu toga da li se posao ponavlja ili ne, odnosno da li se klijenti vraaju ili ne. Ako se klijenti ne vraaju znai da organizacija nije zadovoljila njihove potrebe i obrnuto. Da bi organizacija bila kratkorono efektivna neophodno je da menaderi utvrde ko su klijenti (uloga (I)), koje su njihove potrebe (uloga (E)), a onda ta treba da se uradi da bi se zadovoljile potrebe klijenata (uloga (P)) i tada e se klijenti stalno vraati. Ovde kljunu ulogu imaju menaderi. Da bi menaderi uspeno upravljali, oni moraju da znaju etiri uloge odluivanja, zatim moraju dobro poznavati organizaciju i moraju da imaju motiv za postignuem. To znai da menaderi moraju biti motivisani znalci, a ne samo motivisani ili samo znalci, da bi mogli da donose efektivne odluke. Kombinacija navedenih karakteristika obezbeuje donoenje pravih odluka i kratkoronu i dugoronu efektivnost organizacije.

4. EFIKASNOST I EFEKTIVNOST

Menaderi moraju da donose odluke zato to se javljaju problemi koji moraju biti reeni, a oni nastaju kao posledica promena. Proizvoenje rezultata (uloga (P)) ini organizaciju kratkorono efektivnom. A da bi organizacija bila kratkorono efikasna neopho dna je jo jedna uloga administriranje (uloga (A)). Da bi organizacija bila efikasna neophodno je izvriti sistematizaciju rada i standardizaciju svih procesa u njoj. Sistematizacija omoguuje da se stvari rade temeljno, na pravi nain, odnosno da organizacija bude efikasna. Standardizacija omoguuje da se stvari rade u pravo vreme, pravim redosledom, intenzitetom, itd. Cilj funkcionisanja organizacije da ona bude i efektivna i efikasna. Mnoge organizacije su efektivne, ali pri tom nisu i efikasne. To moe da znai, na primer, da te organizacije uspeno proizvode proizvode, ali ne postoji dovoljna zainteresovanost trita za te proizvode jer konkurencija proizvodi atraktivnije, kvalitetnije, ili pak na jeftiniji nain te iste proizvode i dr. Za opstanak organizacije nije dovoljna samo kratkorona efektivnost i kratkorona efikasnost, ve se mora obezbediti i dugorona efektivnost i dugorona efikasnost funkcionisanja te organizacije.

4.1. DUGORONA EFEKTIVNOST


Dugorona efektivnost se obezbeuje kada sadanja odluka menadera zadovoljava budue potrebe klijenata. Te odluke moraju da predvide i zadovolje nove potrebe klijenata koje e se javiti u budunosti. Da bi se to postiglo, odluka mora uiniti organizaciju proaktivnom, odnosno organizacija mora da predvidi budue potrebe klijenata i da se pripremi na vreme za te potrebe. Proaktivnost ini organizaciju dugorono efektivnom. Da bi organizacija postigla to, neophodna je jo jedna uloga odluivanja i to uloga (E) preduzetnitvo. Uloga preduzetnitva je da prepozna budue potrebe

30

UPRAVLJANJE PROMENAMA

klijenata i da pripremi organizaciju da ih zadovolji. Ta priprema obuhvata razvoj i pripremu za proizvodnju novog proizvoda ili usluge, razvoj nove tehnologije, novog pristupa tritu, itd. Kroz proaktivnost, organizacija uestvuje u kreiranju budunosti. Druge organizacije koje se samo prilagoavaju promenama u svom okruenju ne deluju proaktivno, ve reaktivno. Takve organizacije samo reaguju na dogaaju iz okruenja i time dovode sebe u opasnost , jer one stalno kaskaju za dogaajima. Proaktivne organizacije koje koriste ulogu preduzetnitva moraju da rade dve stvari slika 4.1. Prvo, one moraju da predvide budue potrebe klijenata, zatim delovanje konkurencije, okruenja i svega ostalog to moe da utie na rad te organizacije u budunosti. Drugim reima, organizacija mora biti kreativna, odnosno mora predvideti budunost. Drugo, organizacija mora da preuzme rizik. Rizik predstavlja verovatnou gubitka u budunosti zbog pogrene odluke, pogrenog delovanja u sadanjosti, ili zbog nepovoljnog uticaja spoljnih faktora (konkurencija, okruenje i dr.) na koje organizacija ima manji ili vei uticaj.

Sl. 4.1. ema meuzavisnosti izmeu uloge preduzetnitva i faktora dugorone efektivnosti

Za menadera je idealna ravnotea kada on ume da predvidi budunost, a zatim je u stanju da preuzme rizik kako bi pripremio organizaciju za tu budunost. Na taj nain, on obezbeuje da organizacija uvek moe na vreme da zadovolji potrebe klijenata kako se one budu javljale, jer je ona na vreme predvidela te potrebe.

4.2. DUGORONA EFIKASNOST


Dugorona efikasnost podrazumeva prethodni proces integracije (uloga (I)), odnosno transformaciju svesti organizacije od mehanike ka organizminoj. Ova transformacija obuhvata promenu identiteta organizacije, sistema vrednosti, naina ponaanja, filozofije, organizacione kulture i dr.

Efikasnost i efektivnost

31

Proces integracije poinje od definisanja klijenata i njihovih potreba zbog kojih organizacija postoji. Nakon toga, treba izvriti identifikaciju ljudi koji su neophodni za zadovoljenje potreba klijenata. Ovaj proces obuhvata ljude iz jedne organizacione jedinice, iz drugih organizacionih delova organizacije, ali mogu biti ukljueni i ljudi iz drugih organizacija. Svi oni moraju biti obuhvaeni procesom integracije kako bi se ostvario osnovni cilj zadovoljenje potreba klijenata. Ako ovaj proces posmatramo preko etiri uloga odluivanja, prvi deo uloge (I) je identifikacija klijenata zbog kojih organizacija postoji. Nakon toga sledi uloga (E) definisanje potreba klijenata. Sledee je realizacija uloga (P) i (A) ta organizacija treba da uradi i kako to treba da uradi? Ovo konano dovodi do drugog dela uloge (I) ko e raditi da zadovolji potrebe klijenata? Ovim je zaokruena organizacija koja je dugorono efikasna. Svi ljudi koji su neophodni za zadovoljenje potreba klijenata su uesnici, odnosno stejkholderi. Oni, takoe imaju line interese da uestvuju u ovom procesu i primaju odreenu nadoknadu za svoj rad. Isto tako, i menaderi imaju line interese i potrebe koje zadovoljavaju radei u datoj organizaciji, kao i ostali uesnici iz okruenja (druge organizacije). Svi ovi uesnici zadovoljavaju svoje potrebe na taj nain to meusobno sarauju u procesu zadovoljenja potreba klijenata. Tom prilikom, menaderi moraju da sinhronizuju potrebe klijenata i ostalih uesnika u poslovanju organizacije. Kada se uspe u ovom procesu, raa se integrisana organizacija gde se vri meusobno zadovoljavanje potreba, kako klijenata, tako i ostalih uesnika u tom procesu. Tada su svi integrisani, krug je zatvoren i organizacija je dugorono efikasna.

4.3. MEHANISTIKA I ORGANIZMINA SVEST


Znaaj procesa integracije (uloga (I)) moe se najbolje videti na osnovu razlike izmeu mehanistike i organizmine svesti uesnika koji rade u organizaciji i okruenju radi zadovoljavanja potrebe svojih klijenata. Kod mehanistike svesti svaki deo organizacije je deo za sebe i svestan je samo sebe. Drugim reima, svaki uesnik je okrenut svojim

32

UPRAVLJANJE PROMENAMA

interesima i tu ne postoji svest o unutranjoj meuzavisnosti i meupovezanosti sa ostalim uesnicima. Na primer, ljudi iz prodaje se brinu samo o prodaji, ljudi iz proizvodnje samo o proizvodnji, ljudi iz dela marketinga samo o marketingu, itd. Niko ne brine o funkcionisanju celine, odnosno ne postoji svest o pripadanju jednom irem povezanom sistemu. Kod organizmine svesti svaki uesnik je svestan celine, ireg sistema kome pripada i njihovoj unutranjoj meuzavisnosti. Na taj nain, svaki uesnik razume i pomae sistem, odnosno kompenzuje svaku ranjivost sistema i maksimalno se trudi da sistem u celini funkcionie. U takvoj organizaciji postoji timski rad gde se svi uesnici meusobno pomau, tako da niko od njih nije potpuno nezamenljiv. Uloga menadera je da, polazei od klijenata i njihovih potreba, uspostavi neophodnu meuzavisnost izmeu klijenata i ostalih poslovnih uesnika slika 4.2. Da bi se to postiglo, mora postojati dobar sistem nagraivanja. Kada uesnici imaju zajedniku viziju i dobar sistem nagraivanja koji stimulie zajedniko postizanje cilja, onda niko u tom procesu nije nezamenljiv.

Sl. 4.2. ema etiri uloga odluivanja u procesu postizanja organizmine svesti

Dobra klima saradnje izmeu svih uesnika u poslovanju sa ciljem zadovoljavanja potrebe klijenata obezbeuje dugoronu efikasnost organizacije. Organizacija mora da ustanovi koje su potrebe klijenata i ostalih uesnika u poslovanju i prati ih, te da saini sistem koji uzajamno zadovoljava te potrebe. Na slici 4.3. prikazana je ema

Efikasnost i efektivnost

33

znaaja etiri uloga odluivanja u postizanju kratkorone i dugorone efektivnosti i efikasnosti organizacije.

Sl. 4.3. ema znaaja etiri uloga odluivanja u postizanju kratkorone i dugorone efektivnosti i efikasnosti

4.4. NESAGLASNOST ULOGA


Za uspeno poslovanje organizacije neophodno je stalno primenjivati etiri uloge odluivanja. Nedostatak primene samo jedne od uloga dovodi do nekog od predvidljivih organizacionih problema. Zavisno od toga koja od uloga u odluivanju nedostaje organizacija e biti neefektivna ili neefikasna dugorono i/ili kratkorono. Ovo je vrlo kompleksan proces. Na primer, nije lako identifikovati ulogu (P) proizvoenje rezultata, je se ova uloga izvodi iz uloga (I) integracija i (E) preduzetnitvo. Do uspenog postizanja uloge (P) se dolazi putem vie pokuaja i greki, sve dok se ne zadovolje klijenti. Doneti dobru (P) odluku znai doneti odluku koja uspeno zadovoljava neposredne potrebe klijenata. Kod mladih organizacija prioritet je dobijanje (P) reenja, ignoriui pri tom ulogu (A). Kako je ovo reenje dugorono neprihvatljivo, organizacija je kasnije primorana da se fokusira na ostale uesnike u poslovanju. To znai da je kod mlade organizacije najvanije da se ona osposobi da uspeno zadovolji potrebe klijenata, a zatim se fokus preusmerava na ostale uesnike u poslovanju,

34

UPRAVLJANJE PROMENAMA

ukljuujui pri tom i nju samu. Na kraju, svi se integriu u jednu radnu celinu i organizacija je tada na vrhuncu svog ivotnog ciklusa. to se tie uloge (E) preduzetnitvo, ona ima zadatak da pripremi organizaciju za zadovoljenje naredne potrebe klijenata. Kada prodaja opada, znai da potrebe klijenata nisu zadovoljene i u takvoj situaciji jedino reenje je iznalaenje i zadovoljenje nove i jae potrebe klijenata. Ulogu (I) integracija je najtee postii. Cilj integracije je da se stvori takva klima u kome e se najverovatnije desiti najpoeljnije stvari. Postizanje i odravanje (PAEI) koncepcije je vrlo teko ostvariti zbog nesaglasnosti ovih etiri uloga. Nesaglasnost se ogleda u njihovoj nekompatabilnosti, odnosno u tome to jaanje jedne uloge dovodi do slabljenja, oteane primene, ili pak iskljuenja druge ili ostalih uloga. Na primer, uloge (P) i (I) su nesaglasne jer je teko istovremeno proizvesti rezultate i integraciju, odnosno teko je istovremeno biti integrisan i teiti postizanju nekog rezultata. To je sluaj kada uesnici rade pod pritiskom u uslovima javljanja konflikata. Tada uesnici tee samo ka postizanju rezultata, a integracija im je u drugom planu. Takoe, isto vai i za uloge (P) i (E). Naime, postizanje rezultata zahteva mnogo napora i energije, tako da kompanija nema vremena da razmatra svoje budue potrebe. Ovde uloga (P) jaa na raun uloge (E). Ali mogua je i obrnuta situacija gde uloga (E) slabi ulogu (P). To je sluaj kada organizacija vie energije troi na poboljanju krajnjih proizvoda, tako da sama proizvodnja ne moe da se stabilizuje na eljeni nivo zbog stalnih izmena i intervencija na proizvodima. I uloge (P) i (A) su nesaglasne, odnosno organizaciji je vrlo teko da istovremeno bude i efektivna i efikasna. Ponekad kada je organizacija efikasna, to je na raun njene efektivnosti. Isto vai i za uloge (A) i (E). Ako organizacija zamrzne nove ideje zbog efikasnosti, opada njena sposobnost da bude proaktivna i efektivna u dugoronom periodu. Previe pravila i institucionog ponaanja koe promene, a previe promena koi sistematizaciju, standardizaciju i poredak.

Efikasnost i efektivnost

35

Nekompatabilnost uloga (A) i (I) se ogleda u tome da to je vei stepen integracije u jednom sistemu, potrebno je manje administriranja i obrnuto, to je vie potrebno administriranja, odnosno intervencija pravnog tipa, manja je potreba za integracijom. Na kraju, nesaglasnost uloga (E) i (I) se ogleda u tome to previe promena koje zahteva uloga preduzetnitva (novi proizvodi za zadovoljenje klijenata) moe dezintegrisati postojei nivo integracije svih uesnika u poslovanju. I obrnuto, visok nivo integracije koji se eli odrati moe da koi organizaciju da bude proaktivna i da odgovori na nove potrebe klijenata. Za uspeno upravljanje organizacijom, osim neophodnosti primene svih etiri uloga odluivanja, vrlo je vano znati da pojedini procesi u organizaciji (marketing, proizvodnja i dr.) zahtevaju vei nivo primene pojedinih uloga u odnosu na ostale. Na primer, kod marketinga su kljune uloge (E) i (I), odnosno preduzetnitvo u cilju analize buduih potreba klijenata i integracija sa klijentima (identifikacija klijenata i njihovih potreba) i sa ostalim poslovnim uesnicima. Ostale uloge (P) i (A) su takoe neophodne, jer da bi imao smisla, marketing mora da dovede do rezultata (uloga (P)) i sve mora biti planirano, propisano i sistematizovano (uloga (A)). Sa druge strane, kod proizvodnje kljune uloge su (P), (A) i (I). Sutina proizvodnje je proizvoenje rezultata (proizvoda ili usluge) na osnovu plana, na sistematian nain po propisanoj proceduri (tehnologiji) i u skladu sa potrebama klijenata. Uloga (E) je ovde takoe neophodna jer sektor proizvodnje mora da se pripremi za proizvodnju novog proizvoda ili usluge, da razvija novu tehnologiju, itd. Navedeni primeri ukazuju na nesaglasnost funkcija marketinga i proizvodnje u jednoj organizaciji. Marketing je dugorono orijentisan i treba da odgovori na pitanje kako organizacija treba da funkcionie u budunosti. Sa druge strane, proizvodnja je kratkorono orijentisana na zadovoljenje trenutnih potreba klijenata i ona treba da bude efikasna. Konflikt izmeu ove dve funkcije organizacije se sastoji u tome to marketing, koji je orijentisan na budue promene, moe da poremeti red koji je neophodan za kratkorono orijentisanu efikasnost proizvodnje. Ova vrsta konflikta je normalna u svakoj organizaciji.

5. MODELI UPRAVLJANJA PROMENAMA

Promene predstavljaju osnov opstanka i razvoja svih organizacija, drutvenih i poslovnih sistema i dr. Danas postoje mnogi faktori koji generiu stalne promene koje primoravaju organizacije da se i one same menjaju kako bi se prilagodile izmenjenim uslovima i novim izazovima. Najvaniji faktori promena su nauno-tehnoloki razvoj, konkurencija, trite, meunarodni odnosi, ekonomski sistem, pravni sistem, fiskalna i monetarna politika zemlje i dr. Promene u samoj organizaciji podrazumeva promenu njene poslovne i razvojne strategije, tehnologije proizvodnje, organizacije, menadmenta, radnika i dr. Da bi opstala, organizacija mora da upravlja promenama i da ih koristi za sopstveni razvoj. Brzo reagovanje na promene i prilagoavanje promenama predstavlja najvaniji izazov za savremene menadere. Menaderi su ti koji moraju da podstiu i sprovode promene. Oni moraju da savladaju inerciju i otpore prema promenama koji postoje u svakoj organizaciji i stvore takvu klimu da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene anse, a ne kao na pretnje po njih. Danas postoje vie modela upravljanja promenama. Svi oni podrazumevaju jedan sistematski pristup prihvatanja novih ideja, inovacija i jedan globalni organizacioni pristup u sprovoenju promena u organizaciji. U daljem tekstu su prikazani najee primenjivani modeli upravljanja promenama koji se danas primenjuju, kako u svetu, tako i kod nas.

5.1. LEVINOV MODEL


K. Levin (K. Lewin) je jedan od prvih menadera koji je predloio model upravljanja promenama. To je dosta jednostavan model koji je uglavnom korien kao osnova za dalju razradu i formiranje razliitih modela od strane drugih istraivaa. Luinov model je trofazni model po kojemu se promene deavaju tako to sile koje dovode do promena postaju sve jae, odnosno njihovim jaanjem smanjuje se otpor prema

38

UPRAVLJANJE PROMENAMA

promenama, to na kraju omoguava uspeno izvrenje eljenih promena slika 5.1. Kao to je reeno, Levinov model upravljanja promenama se sastoji od tri posebne faze i to: odmrzavanje, promene, i zamrzavanje.

Sl. 5.1. Levinov trofazni model promena

Odmrzavanje je faza pripreme organizacije za promene. Ona podrazumeva one aktivnosti u organizaciji koje e omoguiti da promene budu izvedene na najefikasniji mogui nain. Po Levinu, u organizaciji egzistiraju dve grupe sila, prva sile inercije koje tee da zadri organizaciju u postojeem, stabilnom stanju i druga sile koje tee da se izvri promene. Pri tome, sile inercije su uvek jae od sila koje ele promene. Faza odmrzavanja ima zadatak da ojaa sile promene, a da oslabi sile inercije kako bi se organizacija destabilizovala i izvrila promene. Ova faza podrazumeva sledee aktivnosti: sazrevanje i irenje svesti o izvorima i neophodnosti izvrenja promena, koja podrazumeva sledee procese: identifikacija izvora promena, objanjavanje zaposlenima uzroka promena i neophodnosti izvrenja promena,

Modeli upravljanja promenama

39

podsticanje nezadovoljstva kod zaposlenih postojeim stanjem u organizaciji i oseaja krivice zbog odravanja postojeeg stanja, i irenje optimizma i povoljnih oekivanja od promena i stvaranje psiholoke sigurnosti zaposlenih. stvaranje vizije novog stanja organizacije koje e se ostvariti promenama, koja obuhvata sledee procese: kreiranje vizije preduzea od strane menadera, irenje vizije meu zaposlenima, i davanje primera ponaanja i rada u novim uslovima od strane lidera. stvaranje koalicije za promene i njeno jaanje kako bi mogla izvriti promene, koja obuhvata sledee procese: analiza i ocena pozicije i mogunosti lidera promena, identifikacija agenata promena i ocena njihovih moi i odnosa prema promenama, i okupljanje i voenje koalicije za promene. Promene su sledea faza, koja je najtea za realizaciju. Ona podrazumeva sledee procese i aktivnosti: priprema za izvrenje promena, koja podrazumeva sledee procese: izrada okvirnog plana za uvoenje promena, formiranje tima za promene, i obezbeenje svih potrebnih resursa za izvrenje promena. neposredna realizacija promena, koja obuhvata sledee procese: izvrenje promena u sistemima visokog uticaja (prvi ciklus promena), proirivanje i produbljivanje promena na ostale sisteme organizacije (drugi ciklus promena), revizija poetnog plana za uvoenje promena, i nastavak realizacije promena po ciklusima sve do postizanja eljenog cilja. savladavanje svih otpora prema promenama i promena ponaanja zaposlenih, koja obuhvata sledee procese:

40

UPRAVLJANJE PROMENAMA

identifikacija svih izvora otpora prema promenama, izbor strategije za savladavanje otpora prema promenama, nagraivanje zaposlenih koji prihvataju promene i kanjavanje onih koji to ne ine, organizovanje uenja i obuke radi primene ponaanja zaposlenih, i uvoenje izmena u onim delovima preduzea koji ometaju promenu ponaanja. Zamrzavanje je poslednja faza uvoenja promena i ona ima za cilj da stabilizuje i uravnotei organizaciju kako bi ona uspeno zadrala novo, eljeno stanje dobijeno nakon izvrenih promena. Ova faza podrazumeva sledee aktivnosti: isticanje povezanosti izmeu realizovanih promena i uspeha organizacije, koja podrazumeva sledee procese: ugraivanje novih stavova i vrednosti u kulturu organizacije, i povezivanje realizovanih promena i nove organizacije i kulture organizacije. analiza i ocena realizovanih promena i identifikacija potrebnih izmena i poboljanja, koja obuhvata sledee procese: analiza i ocena realizovanih promena, praenje i kontrola stanja nakon realizovanih promena i odreivanje korektivnih akcija, i izvrenje novih promena i poboljanja. stvaranje uslova za obezbeenje nastavka procesa realizacije promena, koja obuhvata sledee procese: izbor vrhovnog menadmenta koje e osigurati nastavak promena od strane upravnog odbora, i odgovornost vrhovnog menadmenta da pri svom odlasku ostavi pravog sukcesora.

Modeli upravljanja promenama

41

5.2. KOTEROV MODEL


J. Koterov (J. Kotter) model upravljanja promenama obuhvata osam faza i on polazi od identifikacije kriznih situacija i potrebe za promenama, pa preko stvaranja vizije i strategije promena i tima za realizaciju promena, dolazi do promene stanja organizacije i ponaanja zaposlenih. Model ima dosta slinosti sa Lewinovim modelom. Faze Koterovog modela sa svim procesima su sledee: razvijanje svesti o neophodnosti promena, koja podrazumeva sledee procese: ispitivanje i analiza trita i konkurentske stvarnosti, i identifikovanje i analiza faktikih kriza, potencijalnih kriza ili ansi za organizaciju. formiranje koalicije za realizaciju promena, koja obuhvata sledee procese: formiranje grupe koja ima dovoljno snage da vodi promene, i voenje grupe da ona funkcionie na principu timskog rada. odreivanje vizije i strategije promena, koja obuhvata sledee procese: definisanje vizije koja potpomae usmeravanje promena, i odreivanje strategije za ostvarivanje te vizije. komuniciranje za realizaciju vizije promena, koja podrazumeva sledee procese: korienje svih raspoloivih naina komunikacije u cilju kontinualnog irenja nove vizije i strategije promena, i postizanje i odravanje ponaanja vodee koalicije koja treba da bude uzor ponaanja zaposlenih. ukljuivanje zaposlenih za iroku akciju na realizaciji vizije, koja obuhvata sledee procese: uklanjanje prepreka promenama, promena sistema i struktura organizacije koje koe realizaciju vizije promena, i podsticanje rizika i netradicionalnih ideja i aktivnosti.

42

UPRAVLJANJE PROMENAMA

stvaranje i isticanje kratkoronih uspeha, koja obuhvata sledee procese: planiranje u pravcu vidljivih poboljanja performansi organizacije, kreiranje tih uspeha, i priznanja i nagraivanje zaposlenih koji su omoguili ove uspehe. konsolidovanje postignutog stanja i nastavak daljih promena, koja podrazumeva sledee procese: korienje poveanog kredibiliteta za promenu svih sistema i struktura u organizaciji koji se ne uklapaju meusobno i koji se ne uklapaju u viziju promena, angaovanje, unapreenje i obuavaje zaposlenih koji su sposobni da realizuju viziju promena, i osveavanje procesa promena novim projektama, aktivnostima i ljudima. institucionalizacija novih postupaka, koja obuhvata sledee procese: ostvarivanje boljih rezultata kroz orijentaciju na potroae i produktivnost, kvalitetnije liderstvo i efektniji menadment, jasno isticanje veze izmeu novih oblika ponaanja i uspeha organizacije, i razvijanje mehanizama i postupaka koji obezbeuju razvoj i smenu lidera. Koter je takoe ukazao i na greke koje mogu dovesti do potpunog ili deliminog neuspeha primene njegovog modela. Greke su: preputanje prekomernom zadovoljstvu postignutim, propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije, potcenjivanje snage vizije, loe komuniciranje, doputanje preprekama da uspore ili blokiraju viziju, propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha, prerana objava pobede, i

Modeli upravljanja promenama

43

promene koje nisu vrsto usaene u kulturu organizacije.

5.3. MODEL UPRAVLJANJA PROMENAMA 7S


Model upravljanja promenama 7S je stvoren u jednoj od najpoznatijih svetskih konsultanskih kua MekKinsi&Kompani (McKinsey&Company). Model obuhvata sedam faktora koji utiu na mogunost izvoenja promena, pri emu su svi faktori meusobno povezani i podjednako vani, tako da izostanak jednog od njih ugroava proces promena. ematski prikaz modela promena 7S je prikazan na slici 5.2. Na datoj slici se vidi meusobna povezanost faktora, pri emu se oni dele u dve grupe tvrde faktore (struktura, strategija i sistemi) i meke faktore (stil, vetine, kadrovi i zajednike vrednosti).

Sl. 5.2. ematski prikaz modela promena 7S

44

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Struktura, kao tvrdi faktor promena podrazumeva formiranje odgovarajue strukture koja e omoguiti najefikasnije izvoenje planiranih promena. Ova struktura je najee privremena koja traje dok se ne sprovedu eljene promene i ona ne remeti osnovnu organizacionu strukturu organizacije. To najee podrazumeva formiranje dodatnih organizacionih jedinica koje se dodaju postojeoj organizacionoj strukturi. Strategija definie nain i redosled koraka sprovoenja promena u organizaciji. Od izabrane strategije zavisi i nova organizaciona struktura za sprovoenje date strategije. Sistemi podrazumevaju sve formalne i neformalne procedure za efikasno sprovoenje promena i oni obuhvataju informacioni sistem, sistem planiranja i kontrole, sistem budetiranja, sistem obuke zaposlenih, kao i ostale sisteme u organizaciji. Sistemi utiu na izbor strategije, jer od njihovog stepena razvijenosti u organizaciji zavisi koja e strategija promena biti izabrana. Stil obuhvata nain upravljanja i upravljake akcije vrhovnog menadmenta organizacije. Ukoliko je stil upravljanja u organizaciji efikasan, promene e biti realizovane na efikasniji nain i obrnuto. Vetine podrazumevaju odreena znanja i umea zaposlenih u organizaciji, po emu je ona poznata i prepoznatljiva. U mnogim sluajevima je neophodno da zaposleni steknu nove vetine koje e omoguiti da se promene uspeno realizuju i da zaposleni budu efikasni u novonastalim uslovima poslovanja. Kadrovi su svi zaposleni u organizaciji. Organizacija treba da ima potrebne kadrove za realizaciju izabrane strategije, to podrazumeva da su zaposleni pravilno rasporeeni, da imaju potrebna znanja i vetine, da se obraa panja na njihov razvoj i obuku, da se planiraju novi zaposleni, itd. Vrhovni menaderi trebaju posebnu panju da pos vete razvoju postojeih, ali i buduih, novih menadera koji treba da budu najvaniji pokretai i realizatori buduih promena u organizaciji. Zajednike vrednosti obuhvataju odreene ciljeve i tenje zaposlenih u organizaciji koji im donose zajedniku korist.

Modeli upravljanja promenama

45

5.4. OPTI MODELI UPRAVLJANJA PROMENAMA


Opti modeli upravljanja promenama predstavljaju one modele koji se baziraju na primeni nekih optih teorijskih postavki menadmenta i organizacije. Pri tome, akcenat je na ispitivanju i identifikaciji uzroka promena, na voenju realizacije promena od strane menadera, savladavanje otpora promenama, kontrola realizovnih promena i njihovih rezultata i dr. U okviru toga, posebno je istraeno reavanje problema koji se mogu javiti prilikom upravljanja i realizacije promena. Opti model reavanja ovih problema slui za istraivanje, dijagnostifikovanje i primenu reenja u upravljanju promena. Na slici 5.3. prikazan je ovaj model, koji moe da se koristi i za realizaciju odreenih organizacionih promena i koji obuhvata sledee faze: prikupljanje potrebnih podataka (istraivanje i utvrivanje performansi organizacije), analiziranje prikupljenih podataka (dijagnosticiranje uzroka, vanosti i ciljeva promena), identifikacija reenja (definisanje potrebnih aktivnosti, modifikovanje politike i strategije, uvoenje novih metoda i tehnika), planiranje delovanja (planiranje vremena i svih potrebnih resursa za realizaciju promena i dodeljivanje budeta), i praenje i kontrola realizacije planiranih aktivnosti. U daljem tekstu su razmatrani najee primenjivani opti modeli upravljanja promenama. Bekhard Harisov model Ovaj model upravljanja promenama predstavlja motivacioni pristup koji polazi od toga da su zaposleni nezadovoljni postojeim stanjem u organizaciji i shodno tome, razmatraju neko budue stanje koje ele dostii. Takoe, ovde je vaan i put koji obuhvata sve neophodne aktivnosti koje se moraju realizovati da bi organizacija dostigla eljeno budue stanje. Ovaj proces promena se moe prikazati pomou sledee formule:

46

UPRAVLJANJE PROMENAMA

P=ABC>D

(5.1)

gde je P promena, A nezadovoljstvo postojeim stanjem, B eljeno budue stanje, C put prema buduem stanju, i D trokovi promene. Iz datog izraza se vidi da su promene opravdane kada su koristi od njih vee od trokova njihove realizacije.

Sl. 5.3. Model reavanja problema u upravljanju i realizaciji promena

Sutina Bekhard Harisovog (Beckhard Harris) modela je u motivaciji zaposlenih, odnosno u njihovom uveravanju da promene donose bolju budunost. Osnovni nedostatak ovog modela je upravo u tome to se on bazira na uveravanju, a to svakako nije dovoljno za realizaciju promena. S toga, kod ovog modela, promene su najee

Modeli upravljanja promenama

47

nametnute od strane vieg menadmenta jer na drugaiji nain one ne mogu biti niti pokrenute niti realizovane. Birov model kritinog puta Birov (Beer) model se bazira na upravljanju promenama kroz kritian put korporativne promene koje uvode menaderi. Kritian put obuhvata sledee: mobilisanje energije za promene kod svih uesnika u organizaciji, definisanje vizije sa predvienim zadacima, postizanje koncenzusa da je nova vizija najbolja i razvijanje sposobnosti da se ona realizuje, irenje promena u svim delovima organizacije da bi se ona svuda prihvatila, definisanje formalnih politika, sistema i struktura kojima se utemeljuju promene, i kontinualno praenje i kontrola realizacije promena i planiranje reakcija na probleme. Ovaj model predstavlja uesniki pristup upravljanja promenama koji ukljuuje ogromnu veinu zaposlenih u proces uvoenja promena sa ciljem da se one realizuju na najbolji mogui nain. Kontigencijski pristup upravljanju promenama Iz prethodnih optih modela upravljanja promenama se vidi da u principu, postoje dva suprotna pristupa ovom procesu. Prvi pristup polazi sa stanovita da se promene pokreu sa vrha, odnosno od vrhovnog menadmenta i da se realizuju uz snano i neprekidno uee menadera za sve vreme vrenja promena. Drugo stanovite ima suprotan pristup, odnosno ono podrazumeva to vee uee zaposlenih u procesu realizacije promena. Izmeu ova dva suprotna pristupa upravljanja promenama postoje itav niz razliitih pristupa koji se meusobno razlikuju po stepenu ukljuivanja kako zaposlenih, tako i menadera u toku realizacije promena. Na primer, Tanenbaum (Tannenbaum) i mit (Schmidt) su predloili adaptirani model upravljanja promenama koji podrazumeva

48

UPRAVLJANJE PROMENAMA

tri stepena ukljuivanja zaposlenih u odluivanje, od autokratskog do uesnikog odluivanja slika 5.4.

Sl. 5.4. Adaptirani model Tanenbauma i mita

Nain i stepen uea zaposlenih u proces odluivanja prilikom realizacije promena zavisi od vrste delatnosti i naina na koji su oni organizovani u organizaciji. U organizaciji gde su ljudski resursi najvaniji za realizaciju promena, neophodan je uesniki pristup zaposlenih ovom procesu. Ali, tu je bitno da i kljuni menaderi, koji uestvuju u odvijanju promena, budu posveeni tom procesu, te da su kompetentni i da imaju odgovarajuu mo kako bi se obezbedilo da se promene realizuju na najbolji mogui nain. Koji e pristup biti izabran, autokratski, uesniki, ili neka od kombinacija ova dva pristupa, zavisi od sledeih situacija u organizaciji: koji je stepen posveenosti zaposlenih u odluivanju o promenama? da li zaposleni imaju zajednike interese i ciljeve promena? da li menader ima dovoljno podataka za donoenje ispravne odluke? da li su zaposleni kompetentni za donoenje ispravne odluke? kolika je verovatnoa da e zaposleni prihvatiti menaderovu odluku? koliko ima vremena za donoenje odluke? Bekhard (Bechard) i Haris (Harris) su dali jedan interesantan pristup koji se bazira na mapiranju angaovanja kljunih uesnika

Modeli upravljanja promenama

49

u procesu vrenja promena u organizaciji. Na slici 5.5. prikazan je jedan primer dijagrama angaovanja kljunih uesnika.

Sl. 5.5. Mapiranje angaovanja kljunih uesnika u realizaciji promena

5.5. ORGANIZACIONI MODELI ZA UPRAVLJANJE PROMENAMA


Organizacioni modeli slue za prikazivanje osnovnih elemenata jedne organizacije, njihovih veza i meuzavisnosti. Shodno tome, organizacioni modeli mogu biti od velike koristi prilikom planiranja, realizacije i kontrole izvrenih promena. Analizom organizacije uz pomo odgovarajuih modela, menaderi mogu znatno lake da identifikuju ta i kako treba menjati u njoj, to na kraju doprinosi poveanju efikasnosti realizacije promena. Jedan od prvih organizacionih modela je dao H. Livit (H. Leavitt) slika 5.6. Njegov model je u obliku dijamanta i predstavlja multivarijabilni sistem koji se sastoji od etiri komponenti strukture, zadatka, ljudi i tehnologije.Sve komponente su meosobno povezane, tako da promena kod bilo koje jedne od njih izaziva promene kod ostalih komponenti. Komponenta struktura obuhvata definisanje toka posla, komunikacije, delegiranje autoriteta i dr. Zadatak obuhvata svrhu i cilj postojanja organizacije, odnosno osnovni proizvodni program, trite, ciljne grupe i dr. Ljudi predstavljaju sve zaposlene u organizaciju, njihov raspored, vetine i znanja koje poseduju i dr. Tehnologi ja podrazumeva nain i redosled izvrenja zadataka, opremu, alate, materijal i dr.

50

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Osnovni nedostaci Livitovog modela je to se on ne bazira u celini na teoriji otvorenog sistema i logici sistemskog pristupa. Shodno tome, u daljem tekstu su obraeni etiri modela koji nemaju navedene nedostatke.

Sl. 5.6. Livitov model

Vajsbordov model Vajsbordov (Weisbord) organizacioni model se sastoji od est blokova koji predstavljaju mogua problematina mesta u organizaciji , koje treba analizirati slika 5.7. Model slui za brzu dijagnozu problema u organizaciji, kao i za odreivanje promena koje treba izvriti shodno prirodi i vrsti identifikovanih problema. Centralni i kljuni blok u modelu je vostvo. On je okruen sa pet blokova koji su meusobno povezani, a koji obuhvataju svrhu, strukturu, veze, mehanizme koji su od pomoi i nagrade. U cilju dobijanja to realnije slike i stanja u svakom bloku, Vajsbord je definisao osnovna pitanja za svaki blok, kako bi se to lake identifikovali problemi i definisale neophodne promene. Pitanja su sledea: svrha da li su svrha i misija organizacije jasni zaposlenima i da li im oni daju podrku?

Modeli upravljanja promenama

51

struktura da li postoji odgovarajua povezanost izmeu svrhe i misije organizacije i organizacione strukture? veze kakav je kvalitet veza i da li postoje konflikti izmeu pojedinaca, izmeu grupa ili organizacionih delova, zatim izmeu pojedinca i zahteva njegovog posla? mehanizmi koji su od pomoi koji procesi i procedure pomau, a koji odmau obavljanju poslova zaposlenima? nagrade da li postoje razlike izmeu onoga to organizacija nagrauje i kanjava i onoga to zaposleni oekuju kao nagradu ili kaznu? vostvo da li menaderi uoavaju probleme kod svih blokova i da li odravaju balans meu njima?

Sl. 5.7. Vajsbordov model

Vajsbordov model predstavlja uproenje realne organizacije kroz njegovih est blokova. Zbog toga je on pogodan samo za jednostavnije

52

UPRAVLJANJE PROMENAMA

dijagnoze problema koji zahtevaju promene, ali ne moe da obuhvati sve uzrono posledine veze, naroito kod sloenijih organizacija. Dobra strana ovog modela je u tome to on jasno pokazuje uzronu vezu izmeu bloka vostva i ostalih pet blokova. Nadler Tamanov model Nadler Tamanov (Nadler Tushman) organizacioni model predstavlja otvoreni sistem na koji okruenje utie preko ulaza u sistem, ali gde postoji i povratno dejstvo kada model utie na okruenje preko svojih izlaza. Ovaj model je sistemski postavljen i on obuhvata ulaze, transformacije i izlaze slika 5.8.

Sl. 5.8. Nadler Tamanov model

Ulazi u sistem obuhvataju okruenje, resurse organizacije, istoriju organizacije i strategije koje su razvijene. Okruenje u modelu se sastoji iz dva nivoa, gde prvi obuhvata vei matini sistem (organizaciona jedinica i cela organizacija), a drugi ire spoljno okruenje (trite, drava). Pod resursima organizacije se podrazumevaju sve vrste materijalnog kapitala (novac, imovina, oprema, tehnologija, ljudski resursi) i nematerijalni kapital (ime kompanije, logo, brend i dr.). Istorija organizacije je znaajan faktor koji utie na izgraivanje kulture organizacije, odnosno na ponaanje zaposlenih, politiku organizacije, naina donoenja odluka i dr. Strategija, kao etvrti ulaz u sistem, definie nain korienja

Modeli upravljanja promenama

53

organizacionih resursa iz okruenja u cilju najboljeg funkcionisanja organizacije. Proces transformacije obuhvata zaposlene, zadatke, aktivnosti i poslove, organizacionu strukturu i veze izmeu pojedinaca i grupa to ini neformalnu organizaciju. Izlazi iz sistema obuhvataju funkcionisanje sistema, ponaanje grupa, veze izmeu grupa i ponaanje i delovanje pojedin aca. Svi izlazi is sistema se posmatraju u svetlu postizanja ciljeva organizacije, efikasnog korienja resursa, komuniciranja unutar grupa i cele organizacije i prihvatanja i uvoenja promena iz okruenja. U cilju odreivanja i dijagnosticiranja stanja organizacije, Nadler i Taman su uveli pojam podesnost, koji predstavlja meru podudarnosti izmeu parova ulaza u organizaciju, a naroito izmeu pojedinih komponenti procesa transformacije. Pri tome, manja mera podesnosti izmeu bilo kog para komponenti u organizaciji ukazuje na manje optimalnu organizaciju i performansa pojedinaca i obrnuto. Dijagosticiranje organizacije, odnosno mere podudarnosti izmeu parova treba izvriti u tri koraka i to: identifikovati sistem, odrediti prirodu kljunih komponenti ulaza i izlaza iz organizacije, i odrediti mere podesnosti izmeu ulaza i izlaza. Nadler Tamanov organizacioni model predstavlja vrlo kompleksan sistem koji obuhvata veliki broj veza kroz koncept podesnosti. Odreivanjem nivoa podesnosti izmeu parova komponenti ukazuje na postijanje probleme koje treba reavati. Reavanje ovih problema se vri preko odreenih promena koje treba uvesti, ime se poveava stepen podesnosti izmeu komponenti sistema i omoguava se efikasniji rad organizacije u celini. Tiijev TPC model Ovaj model je velikoj meri usmeren na promene i sastoji se od devet komponenti koje predstavljaju poluge promena slika 5.9. Te komponente su: spoljanji interfejs ili okruenje,

54

UPRAVLJANJE PROMENAMA

misija, strategija, upravljanje misijom i strategijom, zadaci, struktura organizacije, odnosno propisane mree, organizacioni procesi, zaposleni, i nove mree, odnosno neformalna organizacija.

Sl. 5.9. Tiijev TPC model

Tiijev (Tichy) TPC model se sastoji od tri glavna sistema (tehniki, politiki i kulturni) koji funkcioniu preko devet poluga. Analizom ova tri sistema vri se dijagnosticiranje stanja cele organizacije i donose se odluke za uvoenje potrebnih organizacionih promena. Tehniki sistem se oslanja na nauku i konkretn e podatke, tako da on predstavlja racionalnu mogunost organizacije. Politiki sistem se

Modeli upravljanja promenama

55

bazira na snazi i moi pojedinaca i grupa u organizaciji, dok kulturni sistem obuhvata mreu zajednikih vrednosti i normi koja povezuje zaposlene i odreuje organizacionu kulturu u organizaciji. Sva tri navedena sistema su povezana i meusobno isprepletena, tako da se kod procesa dijagnosticiranja oni moraju uzeti u obzir istovremeno. Veze izmeu ova tri sistema sa devet komponenti moe se odrediti na bazi Tiijeve TPC matrice koja je prikazana na slici 5.10.

Sl. 5.10. Tiijeva TPC matrica

Za efikasno dijagnosticiranje problema i odreivanje potrebnih promena, neophodno je da se obezbede odgovarajui podaci za svaku eliju matrice. Na taj nain, Tiijeva TPC matrica omoguava ukljuivanje i analiziranje velikog broja varijabli koje su znaajne za organizacione promene i prilagoavanje same organizacije novonastalim uslovima u okruenju. Bjurke - Litvinov model upravljanja promenama Bjurke Litvinov (Burke Litwin) model je takoe, otvoreni model sa blokovima organizacionih komponenti koje predstavlaji ulaze, transformacije i izlaze. Ovaj model uspeno povezuje karakteristike organizacije i promene. Razvoju ovog modela prethodila su istraivanja od strane Litvina, koji je dao svoj organizacioni model sa organizacionom klimom u jezgru modela slika 5.11. Po Litvinu, na organizacionu klimu utiu brojne organizacione psiholoke varijable kao to su norme i vrednosni

56

UPRAVLJANJE PROMENAMA

sistem, nain upravljanja, karakteristike organizacije i dr. Poboljanjem organizacione klime dovodi do poboljanja funkcionisanja organizacije u celini. Litvin pri tome, pravi jasnu razliku izmeu organizacione klime i organizacione kulture, iako se one u mnogim segmentima preklapaju. Bjurke Litvinov model predstavlja dalju razradu Litvinog modela slika 5.12. Ulaz u sistem predstavlja blok spoljne sredine. Izlaz iz sistema je prikazan blokom koji obuhvata performanse pojedinaca i organizacije, dok ostali blokovi ine transformaciju sa povratnom spregom izmeu ulaza i izlaza iz modela. Ovaj model sadri ukupno dvanaest blokova koji obuhvataju sve znaajne varijable za analizu organizacije i uvoenja neophodnih promena. Bjurke Litvinov model sadri tri nivoa sistema i to nivo celog sistema koji obuhvata misiju, strategiju, vostvo i kultura, zatim nivo grupe ili organizacione jedinice koji podrazumeva organizacionu klimu i nivo pojedinca koji obuhvata potrebe, vrednosti, vetine, znanja i motivaciju.

Sl. 5.11. Litvinov organizacioni model

Modeli upravljanja promenama

57

Sl. 5.12. Bjurke Litvinov organizacioni model

Ovaj model podrazumeva postojanje viestrukih veza izmeu blokova. Model pokazuje da su najvei generatori promena uticaji okruenja na organizaciju. Pri tome, najkrupnije promene potiu sa nivoa celog sistema (promena misije, strategije i dr.) i one lanano pokreu promene na ostala dva nivoa sistema.

5.6. MODEL PLANIRANIH PROMENA


Usled kontinuiranih promena u okruenju, organizacija mora stalno da se prilagoava novonastalim uslovima, tako da je ona prinuena da planira i uvede promene. Pri tome, najbolje je da organizacija pripremi odgovarajui model realizacije promena, kako bi taj proces bio to efikasniji. Jedan od takvih modela je predloio Daft (Daft) i on se sastoji iz etiri faze i to: identifikacija sila koje izazivaju promene, uoavanje potreba za promenama, pokretanje promena, i sprovoenje promena.

58

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Identifikacija sila koje izazivaju promene predstavlja proces koji razmatra spoljanje sile (sile iz okruenja) i unutranje sile (sile unutar organizacije). Spoljanje sile obuhvataju meunarodno i nacionalno trite, tehnoloki razvoj, globalni ekonomski faktori, konkurencija, zakonodavstvo i dr. Unutranje sile nastaju na osnovu internih akc ija i odluka koje donose menaderi. Interne akcije obuhvataju razvoj proizvoda, razvoj postojeih i uvoenje novih tehnologija, razvijanje novih odeljenja i dr. Uoavanje potreba za promenama se vri na bazi analize spoljanjih i unutranjih sila koje izazivaju promene. Menaderi pri tom, moraju da naprave razliku izmeu postojeih i eljenih rezultata, da identifikuju probleme koji prave tu razliku i da definiu neophodne promene kojima se reavaju ti problemi. U praksi je veoma teko na vreme uoiti razlike u rezultatima i probleme koji ih izazivaju. Zbog toga, menaderi treba da detaljno istrae i analiziraju organizaciju kako bi definisali neophodne promene i nali efikasne naine uvoenja promena. Shodno tome, menaderi moraju da organizuju jedan efikasan sistem uoavanja opasnosti i ansi koje dolaze iz okruenja, kao i prednosti i slabosti organizacije , kako bi na osnovu toga mogli da planiraju neophodne promene. Pokretanje promena predstavlja proces podsticanja istraivanja i kreativnosti u organizaciji, zatim delegiranje osoba koji e biti promoteri ideja za pokretanje promena i odreivanje timova za nove poduhvate. Pri tome, proces istraivanja podrazumeva identifikaciju i prouavanje postojeih problema i reenja u organizaciji i okruenju. Ovaj proces je najznaajniji deo Daftovog modela i on zahteva angaovanje kreativnih osoba koji imaju mo da efikasno uvode neophodne promene u organizaciji. Kreativnost podrazumeva razvijanje novih ideja koje pomau u reavanju odreenih problema u organizaciji i koje pokreu promene. Menaderi ovde imaju kljunu ulogu, jer su oni odgovorni da stvore takvu atmosferu u organizaciji koja e podsticati kreativnost pojedinaca za uvoenje promena. U cilju efikasne realizacije novih ideja, organizacija mora da delegira osobe koje se zovu promoteri i oni imaju zadatak da pokrenu inicijativu za usvajanje i realizacije ideje i promena koje ta ideja zahteva. Promoteri treba da poseduju veliku energiju, da su posveeni

Modeli upravljanja promenama

59

novoj ideji i promenama i od njih se trai veliko zalaganje za uspenu realizaciju promena. Osim promotera, za uspenu realizaciju nove ideje neophodni su i drugi ljudi koji imaju razliite uloge. Po Daftu, organizacija mora da delegira etiri kategorija ljudi koji e raditi na realizaciji nove ideje i promena. Ove kategorije obuhvataju pronalazae, promotere, sponzore i kritiare. Zadatak pronalazaa je da stvore i razvijaju novu ideju, ali oni ne rade na njenom prihvatanju i realizaciji. Promoteri prihvataju i dalje analiziraju ideju sa aspekata trokova i identifikuju koristi od realizacije te ideje za organizaciju. Takoe, promoteri se angauju u pravcu dobijanja upravljake i finansijske podrke potrebne za realizaciju date ideje. Sponzori su menaderi koji se nalaze na vrhu organizacije i koji mogu da odobre ili odbace ideju. Ako odobre ideju, oni moraju da rade na zatiti ideje i na uklanjanju prepreka za prihvatanje te ideje. Zadatak kritiara je da analiziraju ideju i da odrede njene slabosti i probleme. Oni treba da predstavljaju jednu vrstu odbrane organizacije od usvajanja loih ideja.

Sl. 5.13. etiri uloge u organizacionim promenama

Za efikasnije stvaranje i uvoenja inovacija, u organizacija formira timove za nove poduhvate, koji su najee mali i fleksibilni i koji predstavljaju novu organizacionu jedinicu koja se dodaje postojeoj organizacijonoj strukturi organizacije. Zadatak timova za nove poduhvate je podsticanje kreativnosti zaposlenih i stvaranje inovacija u organizaciji.

60

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Sprovoenje promena je poslednja i kritina faza upravljanja promenama. Proces sprovoenja promena uvek prate otpori zaposlenih koji mogu ugroziti planirane promene. Otpori nastaju najee zbog linih interesa, nedostatka razumevanja ili poverenja u promene, strah i nesigurnost od promena i razliiti ciljevi u odnosu na promotera ideje. Po Daftu, postoje dve strategije za prevazilaenje otpora p romena. Prva strategija je analiza otpora tehnikom polja sila, koja polazi od injenice da kod svake promene postoje sile koje pokreu promene i sile koje koe promene. Navedena strategija podrazumeva sprovoenje odreenih aktivnosti koje e dovesti do jaanja sila koje pokreu promene i istovremeno do slabljenja i suzbijanje sila koje koe promene, ime se stvaraju uslovi za uspeno sprovoenje promena. Druga strategija je korienje selektivnih taktika sprovoenja promena i ona podrazumeva primenu razliitih i specifinih taktika za suzbijanje otpora zaposlenih. Postoje pet taktika za prevazilaenje otpora komunikacija i obrazovanje, uee zaposlenih u uvoenju promena (primena uesnikog pristupa), pregovaranje, prinuda i podrka vrhovnog menadmenta. U realnoj situaciji, menaderi treba da procene koju e od navedenih taktika primenjivati, pri emu mogu istovremeno koristiti i kombinacije dve ili vie taktika, sve sa ciljem efikasnog sprovoenja planiranih promena.

6. PROCES UPRAVLJANJA PROMENAMA

Upravljanje promenama, kao stalni zadatak menadera i sastavni deo upravljanja organizacijom u celini, predstavlja jedan uopteni upravljaki proces okrenut ka planiranju i realizaciji promena kako bi organizacija uspeno funkcionisala i razvijala se u uslovima kontinualnih promena u okruenju. Shodno tome, sam proces upravljanja promenama definie sve elemente i sve faze realizacije samog procesa. Za sam proces upravljanja promenama je vrlo bitno utvrditi da li su uzroci promena unutranjeg ili spoljanjeg tipa, zatim da li su neophodne manje promene koje obuhvataju pojedine delove organizacije, ili su neophodne velike promene koje obuhvataju organizaciju u celini. Na osnovu toga, moe se stvoriti jedna uoptena upravljaka tehnika koja prikazuje proces upravljanja promenama u organizaciji.

6.1. OSNOVNI PROCES UPRAVLJANJA PROMENAMA


Osnovni proces upravljanja promenama, kao deo globalnog procesa upravljanja organizacijom moe da se definie kroz tri potprocesa i to: planiranje promena, uvoenje promena, i praenje i kontrola uvoenja i realizacije promena. Ovo je uopteni proces koji ne uzima u obzir vrstu promena i stanje organizacije koja uvodi promene. Navedeni proces je pogodniji kada su uzroci promena nalaze u samoj organizaciji. Meutim, kada se razmatraju i uzroci promena koji dolaze iz okruenja, proces upravljanja promenama je sloeniji i on obuhvata sledee faze: predvianje promena, identifikacija nastalih promena u okruenju i organizaciji,

62

UPRAVLJANJE PROMENAMA

praenje nastalih promena, planiranje promena u organizaciji, uvoenje promena u organizaciji, i kontrola uvoenja i realizacije promena u organizaciji. Kao to se vidi, ovaj proces upravljanja promenama poinje od predvianja promena iz okruenja. Faza predvianja podrazumeva praenje okruenja i uoavanje promena koje nastaju tamo. Nakon toga, vri se procena ovih promena iz okruenja u smislu odreivanja eventualnog uticaja tih promena na organizaciju i u tom sluaju, naophodnog odgovora organizacije na date promene. Faza identifikacije nastalih promena u okruenju i organizaciji ima zadatak da proui sve promene koje su se desile u okruenju, kao i promene u samoj organizaciji koje su u toku kao odgovor organizacije na promene iz okruenja i meusobni uticaj tih spoljnih i unutranjih promena. Praenje nastalih promena je proces koji ima zadatak da izvri procenu uticaja svih promena, kako iz okruenja, tako i u samoj organizaciji na poslovanje i funkcionisanje organizacije. Praenjem promena, menaderi dobijaju sve potrebne informacije o toku promena u organizaciji, nivou uspenosti promena, otporima, problemima i dr. Na taj nain oni mogu blagovremeno da reaguju, usmeravaju i kontroliu promene u eljenom pravcu. Faza planiranja promena u organizaciji je proces koji, na bazi dostupnih podataka o izvrenim promenama u okruenju i u samoj organizaciji, obuhvata planiranje novih, neophodnih promena koje treba uvesti u organizaciji. Cilj planiranja je definisanje vrste neophodnih promena i naina njihovog uvoenja u organizaciji. Uvoenje promena u organizaciji je najdelikatnija faza upravljanja promenama i ona obuhvata neophodnu pripremu i neposredno uvoenje promena u organizaciju, uz prevazilaenje otpora i drugih problema koji se pri tom javljaju. Kontrola uvoenja i realizacije promena u organizaciji ima za cilj obezbeenje odvijanja promena prema planu i primenu korektivnih akcija u sluaju da se promene ne realizuju na odgovarajui nain.

Proces upravljanja promenama

63

6.2. PLANIRANJE, UVOENJE I KONTROLA PROMENA


Planiranje, uvoenje i kontrola promena su osnovne faze opteg pristupa upravljanja promenama i u daljem tekstu e one biti detaljnije objanjene. Planiranje promena Planiranje promena, kao prva faza upravljanja promenama, je vrlo znaajna za celokupni proces realizacije promena, jer ona obuhvata vie kljunih pripremnih aktivnosti. Te aktivnosti prvenstveno podrazumevaju predvianje moguih promena u okruenju i razmatranje onih koje su ve izvrene, a koje mogu imati znaajan uticaj na organizaciju, odnosno koje zahtevaju izvrenje odreenih promena u samoj organizaciji. Planiranje promena obuhvata i analizu uvedenih promena u organizaciji i njihov uticaj na poslovanje i funkcionisanje organizacije. Na osnovu svih ovih pripremnih aktivnosti vri se planiranje promena koje treba uvesti, kako zbog uticaja okruenja, tako i zbog potreba same organizacije. Kao to se vidi, ova faza je vrlo kompleksna i obuhvata vei broj aktivnosti kao to su identifikacija, analiza i procena stanja u organizaciji i okruenju sa aspekta realizacije sadanjih i buduih promena. Na osnovu toga, vri se utvrivanje koje promene treba uvesti u organizaciji, odnosno da li treba uvesti male, pojedinane promene, ili su u pitanju vie povezanih promena koje treba realizovati odreenim redosledom, ili su pak to krupne promene u svim oblastima rada organizacije sa ciljem da organizacija dostigne vii kvalitativniji nivo funkcionisanja. Nakon definisanje vrsta promena, sledi planiranje neophodnih resursa za realizaciju planiranih promena. Pri tome, planiraju se materijalni, kadrovski i finansijski resursi. Ovde posebnu panju treba posvetiti kadrovskim resursima. U okviru toga, odreuje se nosilac promena i njegov tim. Nosilac promena moe biti odreeni menader iz organizacije, a nekada je neophodno angaovati i posebnu

64

UPRAVLJANJE PROMENAMA

konsultansku kuu koja ima zadatak da pomae menadera promena i njegov tim. Uvoenje promena Nakon planiranja sledi faza uvoenja promena. To je vrlo sloen proces, iji uspeh zavisi od mnogih faktora kao to su realnost predvienih promena, kvalitet plana promena, odnosa zaposlenih prema promenama i sposobnosti nosioca promena i njegovog tima da efikasno uvedu promene. Ova faza poinje obezbeenjem neohodnih resursa za realizaciju promena. Proces uvoenja promena se uvek suoava sa otporima zaposlenih prema tim promenama. Prema Vrenu (Wren) i Voju (Voich) postoje etiri osnovna razloga za otpor prema promenama, a to su: tradicija, strah, uloeni novac, i prikriveni lini interesi. Tradicija je jedan od najjaih otpora prema promenama. Ona se zasniva na navikama zaposlenih da rade na odreeni nain, da koriste odreene metode i izrauju odreene proizvode, kao i na oseaju zadovoljstva tim stanjem, tako da ne ele da bilo ta promene. Tradicija stvara inerciju i koi sve vrste promena. Strah od promena je takoe, vrlo jak izvor otpora prema promenama. On se zasniva na oseaju ugroenosti zaposlenih da e izgubiti postojee radno mesto ili dobar poloaj, da e prei na drugo radno mesto, da e im oslabiti autoritet i dr. Uloeni novac, kao znaajan otpor prema promenama, utemeljen je na injenici da je u postojei proizvodni program, ili u neki poslovni poduhvat uloen znaajan novac, tako da se tu javlja strah ulagaa i investitora da e bilo koja promena dovesti do gubitka ili umanjenja oekivane dobiti. Prikriveni lini interesi se, kao otpor prema promenama, javljaju u sluaju kada su zaposleni uloili dosta linog truda, znanja i iskustva u organizaciju. Na osnovu toga, oni su stekli odreenu poziciju i

Proces upravljanja promenama

65

benificije i zbog toga ne ele eventulne promene koje bi mogle da ih ugroze na bilo koji nain. Zbog navedenih otpora, organizacija mora da formulie odreeni postupak ili strategiju za uvoenje planiranih promena i odredi kvalitetan menaderski kadar koji e da realizuje te promene. Ovaj postupak, ili strategija, da bi bila efikasna, treba da sadri sledee aktivnosti: jasno definisati promene, locirati mesta gde se promene uvode, planirati rezultate koji se oekuju, objasniti promene i njihove posledice zaposlenima, i napraviti termin plan uvoenja promena. Kontrola odvijanja promena Ovo je poslednja faza realizacije promena i ona se preklapa sa prethodnom fazom uvoenje promena. Osnovni zadatak kontrole je da obezbedi uspenu realizaciju promena, kroz proces praenja odvijanja promena i uklanjanja prepreka koji se javljaju u tom procesu. Pri tome, vano je istai da svaki zastoj kod uvoenja promena moe dovesti do prekida ovog procesa, sa svim prateim negativnim uticajima na organizaciju. Tokom kontrole uvoenja promena neophodno je vriti redovne analize postignutih rezultata i uporeenje tih rezultata sa planiranim ciljevima koje promene treba da ostvare. Na taj nain, menaderi u svakom trenutku imaju potrebne podatke o tome da li se promene odvijaju na planirani nain ili ne, odnosno da li one mogu da eliminiu probleme u organizaciji koje su i uslovile uvoenje tih promena. Kontrolom odvijanja promena mogu se identifikovati svi problemi i tekoe koje se javljaju u tom procesu, ime se stvaraju uslovi da se blagovremeno, odgovarajuim korektivnim akcijama, oni prevaziu i time stvore uslovi da se promene uspeno dovedu do kraja. Na kraju, kontrolom se moe utvrditi da li su promene ostvarile planirani cilj ili ne. Ukoliko cilj nije ostvaren, menaderi mogu da planiraju ponavljanje nekih od promena, ili pak planiranje novih promena koje e obezbediti dostizanje planiranog cilja u potpunosti.

66

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Osnovni razlozi koji mogu ugroziti realizaciju promena su: neodgovarajue promene, slabi menaderi ili konsultanti koji upravljaju promenama, loe planiranej promena, veliki otpor zaposlenih, nedostatk vremena za realizaciju promena, nedostatak potrebnih resursa za realizaciju promena, loe voen sistem kontrole odvijanja promena, i iznenadni akcidentalni dogaaji u organizaciji i okruenju.

6.3. UPRAVLJENJE PROMENAMA U ORGANIZACIJI


Navedeni pristup upravljanja promenama, da bi bio delotvoran, mora da uzme u obzir specifinost svake organizacije kojoj su neophodne promene. Na osnovu specifinosti organizacija definisana je jedna praktina procedura za upravljanje promenama, koja se sastoji iz sledeih faza: snimanje i analiza postojeeg stanja u organizaciji, snimanje i analiza uticajnih faktora iz okruenja, dijagnoziranje postojeeg stanja i odreivanje potreba za promenama, identifikovanje potrebnih promena, analiza izvodljivosti potrebnih i moguih promena, selekcija promena koje e se realizovati, izrada plana uvoenja promena, uvoenje promena, i praenje i kontrola uvoenja promena. Snimanje i analiza postojeeg stanja u organizaciji je sloen poduhvat koji se izvodi sa ciljem dobijanja kompletne slike o svim aspektima poslovanja organizacije u svetlu potrebnih i moguih promena. Pri tome, polazi se sa trinih uslova i pozicije organizacije na tritu sa aspekta postojeeg proizvodnog programa ili usluga. Na taj nain, dolazi se do podataka koji ukazuju na trine mogunosti

Proces upravljanja promenama

67

organizacije i njenu poziciju na tritu. Na isti nain, vri se snimanje i analiza raspoloivih resursa organizacije kao to su oprema, maine, tehnologija, zaposleni, finansije i dr. Pri tome, posebnu panju treba posvetiti zaposlenima, jer su oni najvaniji resurs svake organizacije i od njih, u najveoj meri, zavisi uspenost uvoenja promena. Snimanjem zaposlenih dobijaju se podaci o raspoloivim kadrovima u organizaciji na svim nivoima, zatim podaci o njihovoj strukturi po raznim osnovama (kvalifikacije, struke i dr.). Sledei znaajan resurs su finansije, jer od finasijskog potencijala organizacije zavisi mogunost realizacije planiranih promena. Informatika mogunost organizacije, takoe ima veoma vanu ulogu kod planiranja i uvoenja promena, jer one znaajno utiu na promenu naina rada i razvoja, naina upravljanja, kontrole tekuih procesa u organizaciji i dr. Na kraju, analiza istraivako razvojnog potencijala je znaajno kod proizvodnih organizacija, jer ona ukazuje menaderima stepen mogunosti organizacije da razvije nove proizvode, tehnologije, procese i postupke, a to je uslovljeno realizacijom odgovarajuih promena. Snimanje i analiza uticajnih faktora iz okruenja je proces identifikacije i prouavanja svih uticajnih inilaca iz okruenja koji deluju na organizaciju na razliite naine i izazivaju potrebe za promenama u samoj organizaciji. Veliina i nain uticaja faktora iz okruenja zavisi od vrste organizacije, od naina njenog funkcionisanja, od vrste proizvoda ili usluga koje organizacija proizvodi, od primenjene tehnologije, naina upravljanja i dr. Shodno tome, snimanjem i analizom ovih faktora, dobijaju se podaci o uticaju svakog pojedinanog faktora na organizaciju i o eventulnim promenama koje oni mogu izazvati. Dijagnoziranje postojeeg stanja i odreivanje potreba za promenama se vri na bazi prethodne dve faze, koje su obezbedile dovoljno kvalitetnih podataka o stnju u organizaci ji i okruenju sa aspekta uvoenja promena. Ovom fazom se prvo odreuju slabe take organizacije koje nepovoljno utiu na poslovanje i funkcionisanje same organizacije. Slabe take se mogu pojaviti u proizvodnom programu, tehnologiji, organizaciji, kadrovima, itd. Nakon toga, shodno

68

UPRAVLJANJE PROMENAMA

identifikovanim slabostima, odreuju se potrebe za promenama koje imaju za cilj da ublae ili otklone uoene slabosti organizacije. Identifikovanje potrebnih promena je naredna faza upravljanja promenama koja obuhvata odreivanje onih promena, ijom e se realizacijom otkloniti slabosti i problemi u funkcionisanju organizacije. Identifikacija neophodnih promena se vri na bazi analiza koje su izvrene u prethodnim fazama procesa upravljanja promenama. Nakon ove faze, menaderi raspolau listom potrebnih promena koje su potrebne organizaciji. Neke promene mogu da se odnose samo na odreeni deo organizacije, ili na odreeni deo poslovanja organizacije. Druge promene mogu obuhvatiti celu organizaciju, odnosno sve aspekte rada te organizacije. Analiza izvodljivosti potrebnih i moguih promena je proces koji razmatra sve potrebne promene sa aspekta mogunosti njihovih izvodljivosti. Ovom analizom odreuje se da li je organizacija sposobna da uvede i prihvati svaku od identifikovanih promena sa liste dobijene u prethodnoj fazi upravljanja promenama. Analiza obuhvata trine, tehnoloke, kadrovske i finansijske mogunosti organizacije sa aspekta uvoenja neophodnih promena. Selekcija promena koje e se realizovati se vri nakon analize izvodljivosti realizacije promena sa ciljem izbora onih promena koje su potrebne i izvodljive. Ovom fazom dobija se konana lista promena koje e definitivno realizovati u organizaciji. Izrada plana uvoenja promena, uvoenje promena i praenje i kontrola uvoenja promena su poslednje tri faze upravljanja promenama i one su detaljno objanjene u prethodnoj taki ovog poglavlja.

7. LIDERSTVO I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Upravljanje promenama je deo menadmenta koji podrazumeva osmiljen pristup i voenje od strane menadera, koji je kompetentan i koji poseduje potrebno znanje i potrebne vetine iz ove naune discipline. Menader koji upravlja promenama je centralna figura ovog procesa koja je zaduena da uspeno realizuje promene. On rukovodi grupom ljudi, vri koordinaciju svih uesnika na ovom zadatku i vodi poslove sa ciljem da se promene efikasno dovedu do kraja. Drugim reima, menader mora da bude lider u ovom procesu, kako za tim koji uvodi promene, tako i za ostale zaposlene u organizaciji. To je vrlo kompleksan posao koji zahteva realizaciju velikog broja pojedinanih zadataka.

7.1. MENADER I UPRAVLJANJE PROMENAMA


Menaderi su kljuni uesnici kod uvoenja promena. Od njih se zahteva da poseduju odreene kvalitete koji im omoguavaju da efikasno upravljaju procesima u organizaciji, ukljuujui i uvoenje promena. Sa aspekta uvoenja promena, menader treba brzo da uoi i reaguje na promene i da podstie i sprovodi promene u organizaciji. Takoe, menader treba da ima odreeno znanje i da poseduje odgovarajue vetine kako bi mogao da vodi promene. On ne treba da podlegne inerciji i da tei da zadri postojee stanje u organizaciji, ve treba da na svaku promenu gleda kao na novu ansu za sebe i organizaciju. Samo onaj menader koji ima liderske osobine moe da realizuje promene i da ubedi ostale zaposlene da ga slede u tom procesu. Dobar lider prvenstveno treba da ima viziju budueg stanja organizacije koja e se postii odreenim promenama. Menader treba da sledi svoju viziju i da ubedi zaposlene da su promene neophodne u cilju poboljanja stanja organizacije i da zatim radi na ostvarenju vizije.

70

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Najtei zadatak lidera je da upravlja zaposlenima tokom realizacije promena u organizaciji. On treba da pripremi zaposlene za promene, da otkloni strah zaposlenih od promena koji se najee javlja zbog uverenja da e promene ugroziti njihove poloaje u organizaciji. Osnovni zadatak lidera je kreira takvu atmosferu u organizaciji koja e omoguiti nesmetano uvoenje promena. To se postie na taj nain to on mora da objasni zaposlenima da su promene anse za napredak organizacije i pojedinca, kao i da napredak organizacije i pojedinaca zavise prvenstveno od uspenosti realizacije promena. Zaposleni treba da shvate da su promene kontinualni proces koje su sastavni deo naina rada i funkcionisanja pojedinaca i organizacije, kao i stil upravljanja menadera. Na osnovu navedenog, mogu se odrediti najznaajniji zadaci menadera kod upravljanja promenama, a to su: predvianje i uoavanje promena u okruenju, analiziranje identifikovanih promena iz okruenja i pronalaenje odgovora organizacije na te promene, planiranje neophodnih promena u organizaciji, pripremanje zaposlenih za neophodne promene i obezbeivanje drugih uslova za promene, obezbeenje materijalnih i finansijskih resursa za promene, uvoenje promena u organizaciji, i praenje i kontrola uvoenja promena. Takoe, menader mora da ima jasan stav prema promenama koje su neophodne u sopstvenoj organizaciji. Shodno tome, da bi menader uspeno upravljao promenama, on treba da: proces promena u okruenju i organizaciji posmatra kao normalan deo funkcionisanja organizacije, stalno prati dogaaje u okruenju, posebno inovacije koje su znaajne za organizaciju, stvara pogodnu klimu u organizaciji za uvoenje promena, obezbedi sve resurse organizacije za uvoenje brzih promena, podstie nove ideje i inovacije u organizaciji, stalno proverava svoje planove razvoja, shodno deavanjima u okruenju,

Liderstvo i upravljanje promenama

71

najavljuje i objanjava mogue promene koje su znaajne za napredak organizacije, i stalno mobilie i podstie zaposlene da aktivno uestvuju i doprinesu uvoenju promena. Na osnovu ovoga se vidi da je upravljanje promenama jedan od najvanijih zadataka menadera, a to ujedno treba da bude i njegov stalni profesionalni pristup upravljanju organizacijom.

7.2. LIDERSTVO
Uvoenje promena zahteva postojanje prvenstveno lidera u oragnizaciji umesto menadera. Lider je osoba koja ume da utie na druge zaposlene da ga slede i da rade ono to on zahteva. Shodno tome, liderstvo se definie kao sposobnost jednog oveka da vodi druge ljude, odnosno zaposlene i da utie na njih da ga slede u ostvarivanju postavljenog cilja i uvoenja potrebnih promena u organizaciji. Mo liderstva se zasniva na odreenim linim osobinama i sposobnostima odreenog pojedinca. Za takvog pojedinca se kae da poseduje harizmu kojom utie na druge ljude da ga slede. Lideri imaju veliku ulogu u svakoj organizaciji. To su ljudi koji uvek misle na budu nost organizacije. Oni misle na promene koje moraju da se izvre danas da bi organizacija bila uspena u budunosti, bez obzira to je ona uspena u sadanjosti i postie dobre rezultate. Lideri su dobri psiholozi, dobri komunikatori i animatori, umeju da rade sa ljudima i da ih ubede da ih slede ka ciljevima koji e se ostvariti u budunosti. Osim navedenih osobina, lideri moraju biti i dobri vizionari i prognozeri kako bi mogli da odrede budue ciljeve organizacije i identifikuju potrebne promene i akcije za njihovu realizaciju. Osnovne karakteristike koje definiu liderstvo kao proces voenja i usmeravanja zaposlenih u organizaciji ka odreenim ciljevima su: liderstvo predstavlja odnos izmeu pojedinca i grupe ljudi, liderstvo je uslovljeno postojanjem lidera, osobe koja vodi odreenu grupu ljudi i ima posebne sposobnosti, liderstvo podrazumeva postojanje grupe ljudi koju vodi lider, lider definie viziju organizacije prema kojoj vodi grupu ljudi,

72

UPRAVLJANJE PROMENAMA

liderstvo podrazumeva realizaciju promena da bi se dostigla postavljena vizija, postoji odreena specifina situacija u kojoj se obavlja liderstvo, odnosno voenje, i liderstvo se vri u okruenju u kome organizacija egzistira. Osim navedenog, liderstvo predstavlja i specifian nain korienja moi i autoriteta. Autoritet podrazumeva vlast i uticaj na druge ljude. To je mo kojim raspolae lider sa ciljem da se drugi navedu da ga slede. Autoritet lidera moe da proistie iz poloaja na kome se on nalazi i takav autoritet se naziva zvanini ili poloajni autoritet. Takoe, lider moe da poseduje i neformalni ili lini autoritet koji proizilazi iz osobina i snage njegove linosti. Idealna situacija je kada lider poseduje obe vrste autoriteta. Kada se govori o lideru i menaderu, izmeu ova dva zanimanja postoje znaajne razlike, iako i jedan i drugi vode ljude u obavljanju odreenih aktivnosti. Menader obavlja sve menaderske procese kao to su planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu izvrenih zadataka. Sa druge strane, lider se bavi samo voenjem, usmeravanjem i motivisanjem ljudi da ga slede kako bi se dostigli ciljevi i ostvarila strateka vizija organizacije. Sledea razlika izmeu lidera i menadera se bazira na izvor moi koju obojica poseduju. Mo menadera se bazira na poziciji koju on ima u organizacionoj strukturi organizacije. Mesto koje on zauzima daje mu odreena ovlaenja da nareuje podreenima i tako upravlja jednim delom ili celom organizacijom. Sa druge strane, lider svoju mo bazira na njegovim linim osobinama i sposobnostima, odnosno harizmi koju poseduje. Na osnovu toga, moe se zakljuiti da menader dobija mo pozicijom u organizaciji, a lider sam stvara i donosi linu mo na osnovu svojih sposobnosti i karakteristika. Menader poseduje tri vrste moi koje mu pripadaju na osnovu mesta koje zauzima u organizaciji, a to su mo legitimiteta, mo nagrade i mo prinude. Ove vrste moi kod zaposlenih, u najveem broju sluajeva izaziva povinovanje, ali i otpore. Za razliku od njega, lider poseduje linu mo koja je rezultat njegovih osobina, sposobnosti i znanja. Postoje dve vrste line moi lidera i to ekspertska i referentna mo. Ekspertska mo proistie na osnovu njegovog ekspertskog znanja

Liderstvo i upravljanje promenama

73

i strunosti. Ova mo izaziva kod zaposlenih divljenje i veliko poverenje. Zbog toga, zaposleni su mu privreni i rado ga slede u realizaciji ciljeva koje je on zacrtao. Referentna mo nastaje na osnovu osobina njegove linosti. Kada lider poseduje ovu mo, zaposleni mu se dive, potuju i poistoveuju se sa njim. Takoe, ovakav lider gaji dobre odnose sa podreenima, to oni posebno cene i potuju. Na osnovu napred navedenog, moe se doi do zakljuka da lider moe mnogo efikasnije i bre da realizuje promene u organizaciji. S obzirom da promene izazivaju razne vrste otpora zaposlenih koji se najee baziraju na strahu od nepoznatog, liderski pristup uvoenja promena moe u znaajnoj meri da eliminie te otpore promenama. Sutina je u oseaju poverenja i privrenosti zaposlenih prema lideru, tako da oni mnogo lake prihvataju promene, nego to bi to bio sluaj kada bi klasini menader upravljao promenama. Uloga menadera proizilazi na osnovu funkcije koja mu je dodeljena i on mora da bude uspean u svom poslu, ali ne mora da bude uspean u uticaju na zaposlene da ga slede. Sa druge strane, lider ne mora da ima dodeljenu funkciju da bi obavio zadati posao, ali on ima mo da ubedi druge da ga slede. Da bi organizacija bila uspena, ona treba da ima lidere na menaderskim pozicijama, jer oni tada sa zvaninih menaderskih pozicija mogu liderski da vode ljude ka ostvarenju strateke vizije organizacije i to kroz proces vrenja planiranih promena. Osnovne karakteristike lidera i menadera, koje proizilaze iz njihovih uloga u organizaciji su prikazane na slici 7.1.

Sl. 7.1. Osnovne karakteristike lidera i menadera

74

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Savremene organizacije danas ne mogu biti uspene ako ne poseduju lidersko voenje u svim aspektima poslovanja. Strateki orijentisani lideri, koji su vizionari i koji mogu predvideti budue dogaaje su kljuni ljudi uspene organizacije. Oni uspeno mogu navesti zaposlene da ih slede i da na taj nain efikasno ostvare ciljeve i vizije organizacije preko promena koje su u tom smislu neophodne.

7.3. VRSTE LIDERA I STILOVI


Danas postoje vie klasifikacija lidera. Jedna od njih, koja se bazira na linom pristupu voenja, razlikuje sledee vrste lidera: harizamatini lider, tradicionalni lider, situacioni lider, formalni ili birokratski lider, i funkcionalni lider. Harizmatini lider je snani voa, koji ima odreenu harizmu na osnovu njegovih linih osobina, sposobnosti i znanja. Tradicionalni lider svoju poziciju stie roenjem ili nasleem. On ne mora biti lideri u klasinom smislu, a esto nema ni sposobnosti ni dovoljno znanja da efikasno upravljaju drugima, iako ima veliku mo i uticaj na druge. Situacioni lider je voa koji u odreenom vremenu i u odreenoj situaciji preuzima ulogu lidera i uspeno realizuje ciljeve. On je uspean samo ako se nae u pravo vreme na pravo mesto. Meutim, poto je njegovo liderstvo privremenog karaktera, on nije pogodan za voenje poslovnih poduhvata. Formalni ili birokratski lider je najee menader ija mo proistie iz poloaja na koji je postavljen. Mo koju poseduje moe biti vea ili manja i ona zavisi iskljuivo od njegovog poloaja u organizaciji. Ukoliko ne poseduje potrebni autoritet i odreene sposobnosti, on nije u stanju da iskoristi sve mogunosti voe koje su neophodne za uspeno ostvarenje planiranih ciljeva organizacije. Funkcionalni lider je voa koji svoju lidersku poziciju obezbeuje linim radom i obavljanjem odreenih poslova u

Liderstvo i upravljanje promenama

75

organizaciji. S obzirom da on ne ostvaruje lidersku mo na osnovu poloaja, da bi bio uspean, prinuen je da se stalno prilagoava situacijama u kojima deluje. Sledea klasifikacija lidera bazira se na nainima na kojima lideri obavljaju voenje. Na osnovu toga, postoje tri osnovna stila voenja od strane lidera i to: autokratski stil voenja, participativni ili demokratski stil voenja, i slobodni ili laisser fair stil voenja. Autokratski stil voenja podrazumeva samostalno voenje, odluivanje i upravljanje organizacijom od strane lidera. Ovakav lider, na osnovu pozicije koju zauzima, samostalno donosi odluke i upravlja organizacijom bez konsultacija sa ostalim zaposlenim. On ima centralnu ulogu koju koristi bez ukljuivanja ostalih zaposlenih. Na taj nain, ovaj stil voenja moe smanjiti inicijativu zaposlenih, a time i produktivnost rada. Participativni ili demokratski stil voenja podrazumeva ukljuivanje zaposlenih prilikom donoenja odluka i upravljanja organizacijom. Krajnju re daje lider, ali nakon konsultacija sa zaposlenima. Na taj nain, lider uvaava i prihvata miljenja i savete zaposlenih i na osnovu toga donosi odluku. Ovakav stil upravljanja poveava zalaganje i produktivnost zaposlenih, ime se poveava efikasnost poslovanja organizacije. Slobodni ili laisser fair stil voenja je takvo voenje gde radnici imaju punu slobodu delovanja, odnosno gde svako radi ta hoe. Kod ovakvog stila voenja, lider ima zadatak samo da pomae zaposlenima u smislu njihovog usmeravanja i povezivanja zajednikih poslova, kao i da komunicira sa viim nivoima upravljanja. Ovaj stil voenja je efikasan samo kod organizacija sa visoko obrazovanim i nezavisnim radnicima, kao to su nauno istraivake, zdravstvene, razvojne i sline organizacije, gde su zaposleni sposobni da samostalno upravljaju svojim poslovima. Koji e stil voenja biti primenjen od strane lidera, zavisi od konkretne situacije u organizaciji ili u njenom o dreenom delu. Da bi se odredio koji je stil najbolji za odreenu situaciju, neophodno je

76

UPRAVLJANJE PROMENAMA

prethodno izvriti detaljnu analizu date situacije. Nakon toga, shodno specifinostima konkretne situacije, vri se izbor odgovarajueg stila voenja. Ovakav postupak se naziva kontigencijski pristup voenju i on se danas sve vie koristi za izbor najboljeg stila voenja.

7.4. LIDER I UPRAVLJANJE PROMENAMA


Jedan od najvanijih zadataka lidera je da uvode promene, jer oni upravo preko promena ostvaruju viziju organizacije. Lideri su, sa jedne strane kreativni ljudi koji stvaraju viziju organizacije, a sa druge strane imaju sposobnost da ubede ostale da ih slede ka ostvarenju te vizije. Put od stvaranja do ostvarenja vizije se sastoji od niza promena koje je neophodno izvriti kako bi organizacija dostigla vii, eljeni nivo funkcionisanja. Shodno tome, postojanje jasne vizije koja predstvalja budue eljeno stanje organizacije je osnovni uslov da bi se promene uvele. Kao to je reeno, viziju kreira i ostvaruje lider, tako da nema upravljanja promenama bez lidera ili menadera koji poseduje liderske sposobnosti. Lider za promene treba da obezbedi sve neophodne uslove da se promene uvedu. Njegov zadatak je da ubedi i vodi druge da ga slede u procesu realizacije promena i ostvarenja vizije. On treba da objasni zaposlenima neophodnost uvoenja promena, kao i benificije koje e promene doneti organizaciji i svim zaposlenima. Danas se najee primenjuju dva pristupa uvoenja promena. Prvi pristup podrazumeva izradu dobrog plana uvoenja promena, nakon ega sledi efikasna realizacija tog plana. Akcenat kod ovog pristupa je na planu, koji mora biti jasan, precizan i detaljan sa svim neophodnim zadacima i kadrovima koji e realizovati planirane zadatke pod vostvom menadera zaduenog za uvoenje promena. Plan mora jasno da precizira i sve materijalne i finansijske resurse, ijim se obezbeenjem stvaraju uslovi za realizaciju promena. Drugi pristup se zasniva na izboru dobrog lidera koji preuzima svu odgovornost i sve zadatke na sebe za realizaciju promena. Zadatak lidera je da uoi potrebu za promenama, zatim da ubedi zaposlene u

Liderstvo i upravljanje promenama

77

neophodnost uvoenja promena i na kraju da obezbedi sve neophodne ljudske, materijalne i finansijske resurse za realizaciju promena. Kod drugog, liderskog pristupa postoje dva osnovna liderska stila uvoenja promena. Prvi stil je autokratski i on podrazumeva postojanje jakog i autoritativnog lidera sa monom harizmom i velikim sposobnostima da vodi zaposlene. Ovaj stil je vrlo efikasan u tekim i kriznim situacijama kada treba uvesti korenite i sloene promene da bi se organizacija izvukla iz krize i spasla od velikih gubitaka ili propadanja. Drugi stil je demokratski, koji podrazumeva postojanje lidera sa odreenim sposobnostima da, prilikom uvoenja promena, razvija timski rad i motivie zaposlene da se aktivno ukljue na uvoenju promena. Ovakav lider ne koristi snagu svog autoriteta, ve kreira pogodnu klimu u organizaciji za uvoenje promena. On delegira zadatke, daje ovlaenja irem krugu zaposlenih i decentralizacijom odluivanja stvara povoljnu klimu zajednikog uestvovanja na realizaciji promena, pri emu svako daje lini doprinos tom procesu i svako doivljava promene kao zajedniki poduhvat koje e doneti koristi svim zaposlenima. Kljuni zadatak kod procesa uvoenja promena jeste izbor odgovarajueg lidera, jer od njega zavisi da li e promene biti uspene, odnosno da li e one doneti novo povoljnije stanje organizacije. Zbog toga, izbor lidera treba izvriti na takav nain koji e omoguiti da na to mesto doe osoba koja garantuje da e uspeno realizovati potrebne promene u organizaciji. Lider za promene moe biti osoba iz organizacije ili sa strane, odnosno iz druge organizacije. Takoe, lider moe biti osoba iz menaderske strukture ili izvan nje, to je vrlo redak sluaj. Odakle e biti lider zavisi od vrste promena koje treba uvesti. Na primer, kada se zahtevaju brze i radikalne promene, najbolje je da lider bude izvan organizacije. Sa druge strane, za manje i jednostavnije promene, najbolje je da lider bude osoba iz menaderske strukture organizacije. Bez obzira odakle je lider za promene, on mora da obavlja iste aktivnosti, od kreiranja vizije organizacije, zatim odreivanja neophodnih promena, stvaranja tima za promene, pa sve do upravljanja

78

UPRAVLJANJE PROMENAMA

realizacijom i vrenja kontrole procesa uvoenja promena. Sve navedene aktivnosti se mogu grupisati u dva globalna zadatka koje mora da izvri lider za promene, a to su: kreiranje vizije i odreivanje neophodnih promena za ostvarenje vizije i uvoenje promena. Na osnovu naina na koji lideri izvravaju ova dva globalna zadatka, mogu se izdvojiti etiri sledea tipa lidera: rtva, sanjalica, radilica, i lider menader. rtva je lider koji nema sposobnosti i snage da izvri dva navedena globalna zadatka za realizaciju promena. Zbog toga, ova osoba nije pogodna da vodi proces uvoenja promena u organizaciji. Sanjalica je lider koji je sposoban da izvri samo prvi globalni zadatak, a to je kreiranje vizije organizacije. Sa druge strane, ovakav lider nema snage i sposobnosti da uvede promene, tako da se, kada se krene sa tom fazom, javljaju veliki problemi. Radilica je takav tip lidera koji je suprotan u odnosu na sanjara. On nema sposobnosti da kreira viziju organizacije, ali je zato vrlo uspean u uvoenju promena. Zbog ovih osobina, ovakav lider moe odvesti organizaciju ka ostvarenju pogrene vizije. Lider menader je kompletan lider za promene koji ima sposobnosti da uspeno realizuje oba globalna zadatka, a to je da kreira viziju i uvodi promene u organizaciji. Zbog toga, ovaj tip lidera je najbolji za ralizaciju promena i uvek treba teiti da on bude izabran za neophodne promene u organizaciji. Osnovna uloga lidera za promene je da inicira uvoenje promena i sa timom za promene pokrene proces uvoenja promena. U okviru ovih zadataka mogu se identifikovati etiri uloge lidera vezane za vreme i sredinu. Te uloge su: odreiva smera u kome organizacija treba da se kree, pokreta promena koje treba uvesti u organizaciji, govornik u cilju predstavljanja organizacije spoljnom okruenju, i usmeriva tima sa kojima radi na uvoenju promenu.

Liderstvo i upravljanje promenama

79

Osnovne sposobnosti koje mora da ima lider za promene su: predvianje budunosti u cilju odreivanja promena koje se mogu desiti u budunosti, korienje prednosti spoljne sredine i svih spoljnih faktora koji mogu imati uticaj na organizaciju, uticanje na sve aktivnosti koje se realizuju u organizaciji, i posedovanje odreenog znanja i strunosti u cilju usmeravanja i motivisanja drugih zaposlenih i koordinisanja njihovog rada. Od navedenih sposobnosti koje mora da poseduje lider za promene, posebno je znaajna poslednja, a to je da lider poseduje odreeno znanje i iskustvo. Tu se, pre svega, misli na znanje iz oblasti u kojoj organizacija posluje, zatim opta znanja iz oblasti menadmenta, stratekog menadmenta, organizacionog ponaanja i dr. Najvanije osobine koje mora da poseduje lider za promene su: da poseduje harizmu, da je vizionar, da je jaka i stabilna linost, da ima visoku inteligenciju, da je entuzijasta, da je dobar komunikator, itd. Kao to je reeno, lider za promene formira tim za promene sa kime sprovodi planirane promene u organizaciji. Tim za promene predstavlja specifinu vrstu vetaki organizovane i strukturisane grupe ljudi koji imaju neophodna znanja i vetine da bi se promene uspeno realizovale. Oni imaju isti cilj kao i lider za promene, a to je efikasna realizacija promena.Tim za promene se sastoji od saradnika koje je izabrao lider za promene. Izbor saradnika, odnosno lanova tima bira se na osnovu vrste promena koje treba uvesti u organizaciji i potrebnih znanja i vetina koje trebaju da poseduju lanovi tima. Pri tome, lider za promene treba da upozna lanove tima i da poznaje njihova znanja i spososbnosti, kako bi bio siguran da e oni efikasno ob aviti sve neophodne aktivnosti tokom uvoenja promena u organizaciji. Dobro je da lanovi tima budu iz svih delova organizacije, tako da tim odraava strukturu i kulturu same organizacije, ime se obezbeuje

80

UPRAVLJANJE PROMENAMA

ravnomerno i uravnoteeno ukljuivanje ljudi iz svih delova organizacije u proces uvoenja promena. Kod velikih i sloenih organizacija tim za promene se najee sastoji od menadera i to iz celokupne menaderske strukture organizacije. Na taj nain se obezbeuje pozitivan uticaj na sve zaposlene da prihvate promene. Tim za promene mora biti homogen u kome vlada timski rad pod vostvom lidera za promene. lanovi tima trebaju tokom uvoenja promena da ostvare pozitivnu saradnju sa svim zaposlenima, da im objasne promene i koristi koje e od njih imati organizacija i svi pojedinci. Jedino na taj nain, lider sa timom za promene mogu stvoriti takvu atmosferu u organizaciji koja e dovesti do efikasnog uvoenja promena.

7.5. LIDERSKI STILOVI I PROMENE


Liderski stilovi zavise od osobina lidera kao to su inteligencija, kreativnost, vizionarstvo, energinost, samopouzdanje, komunikativnost, itd. Takoe, osim osobina lidera, stilovi upravljanja zavise i od specifinosti situacija koje zahtevaju delovanje lidera, odnosno upravljanje promenama. Sve to zajedno, utie na ponaanje lidera, a nain ponaanja definie liderski stil od koga, u najveoj meri, zavisi uspenost realizacije promena u organizaciji.

7.5.1. Stilovi i promene


Postoji vie liderskih stilova od kojih su neki pogodniji, a neki manje pogodni za uvoenje promena. Najbolji stilovi za uvoenje promena su: harizmatiki, i transformacioni. Harizmatiki liderski stil se zasniva na harizmi lidera. Harizma je specifian i privlaan kvalitet kojim se lider uzdie iznad ostalih zaposlenih. Harizmatini lider dominira u svim situacijama i zbog toga ostali prihvataju da ga slede i ostvare ciljeve i vizije koje je on

Liderstvo i upravljanje promenama

81

postavio. Ovakav lider je vizionar, dominantan, energian, odluan, fleksibilan, armantan i dr. Ove osobine lidera ine da ga ostali prihvataju, da mu veruju i da se poistoveuju sa njegovim idejama i ciljevima, a esto se i emotivno vezuju za njega zbog velikog poverenja i bliskosti koje oseaju i koje lider podstie. Harizmatini lider inspirie i motivie zaposlene da urade to vi e i bolje, pri emu se zaposleni ne obaziru na line ciljeve i probleme, ve sve podreuju zajednikom cilju organizacije. Harizma lidera proistie iz sledeih principa kojih se on pridrava tokom upravljanja: on odreuje viziju organizacije u koju zaposleni veruju, on definie sistem vrednosti organizacije koji zaposleni prihvataju, i on izgrauje blisku vezu i meusobno poverenje sa zaposlenima. Sve navedene osobine harizamtinog lidera utie na stvaranje pogodne klime u organizaciji u kojoj se zaposleni ne plae promena i ne opiru se njima, ve veruju u koristi koje donose promene i spremni su da se maksimalno ukljue u dati proces. Transformacioni liderski stil je slian prethodnom stilu. Razlika se sastoji u tome to transformacioni lider ima veu sposobnost za uvoenje promena od harizmatinog lidera. Usled toga, transformacioni lider je usmeren na krupne i radikalne promene u organizaciji kao to su promena misije, strukture, strategije, tehnologije, proizvodnog programa organizacije i dr. Njegova snaga se zasniva na stvaranju specifinog odnosa sa zaposlenima koji se oslanja na nespecifina pravila i stimulanse kako bi ih zainteresovao za viziju, zajednike vrednosti i ciljeve. Tim putem, on kod zaposlenih budi interes i pridobija njihovo poverenje i elju da uvedu planirane promene u organizaciji. Transformacioni lider svojim delovanjem najpre menja organizacionu kulturu u cilju stvaranja pogodne klime za uvoenje promena. Promenom organizacione kulture, on menja osnovne vrednosti i stavove zaposlenih, zato se transformacioni liderski stil naziva liderski stil za promene, a transformacioni lider lider promena ili lider reformator.

82

UPRAVLJANJE PROMENAMA

7.5.2. Nadlenost, ovlaenje, mo i uticaj


Za objanjenje pojmova nadlenost, ovlaenje, mo i uticaj neophodno je vratiti se na etiri uloge odluivanja proizvoenje rezultata (P), administriranje (A), preduzetnitvo (E) i integracija (I). Lider koji upravlja promenama prvo mora dobro da definie odluku, jer e samo tada ona biti izvrena na pravi nain. Dobro definisana odluka ispunjava sve etiri uloge odluivanja, odnosno ona je (PAEI) odluka. (PAEI) odluka je odluka koja ispunjava (P) ulogu, a to je odgovor na pitanje ta initi, zatim (A) ulogu kako to uiniti, (E) ulogu zato to uiniti i na kraju, (I) ulogu ko to ini. Sve uloge pokree pitanje zato ta i kako da se to ini, i pitanje kada kada i ko to da ini (slika 7.2.).

Sl. 7.2. Uticaj etiri uloga odluivanja na odluku

Menaderi esto gree kada donose odluku, jer su tom prilikom zapravo odredili samo jednu od etiri odluke. Pri tome, menaderi najee odluuju ta treba uiniti, bez dela kako to uiniti. To moe dovesti do pogrenog naina izvrenja odluke i dobijanja pogrenih rezultata. Takoe, kada treba doneti odluku je vrlo vano. Odluka koja je doneta u pogrenom trenutku i iji je trenutak proao nije vie odgovarajua. Vrlo je vano i ko e sprovesti odluku, jer razliiti ljudi interpretiraju odluke na onaj nain kako to odgovara njihovom stilu. Ako u odluci postoji samo jedna od etiri uloga, onaj ko izvrava odluku mora sam da nae ostale tri uloge i on e to uiniti u svom stilu, to moe dovesti do neadekvatnog izvrenja odluke. Menaderi kod kojih je stil takav da prilikom donoenja odluka oni vode rauna samo o (P) ulozi, a to je ta initi, najee ne razmatraju (A) ulogu, a to je kako to uiniti. Kada je za njih obino sada, a ko je onaj koji je dostupan u tom trenutku.

Liderstvo i upravljanje promenama

83

Za birokrate i administratore je najvanije kako treba to uraditi, a ta i kada su podreeni pojmu kako to uraditi. Preduzetnici najee razmatraju zato ne? i kada prilikom donoenja odluke. Pod pojmom kada oni podrazumevaju jue, a ta je za njih isto to i zato. Kod menadera integratora je vanije ko e to uraditi nego zato je potrebno to uraditi. Za njih su ta, kako i kad u drugom planu u odnosu na ko e to uraditi. Da bi se donela dobra odluka, odnosno (PAEI) odluka nije dovoljno samo da se ispune sve etiri uloge odluivanja, ve je potrebno da ona bude i omeena. Ako se odluka posmatra kao kvadrat (slika 7.3.), onda uglovi kvadrata predstavljaju etiri uloge odluivanja.

Sl. 7.3. Grafiki prikaz kvadrata odluke

Sl. 7.4. Grafiki prikaz odluke sa etiri uloga odluivanja i okruenja

84

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Kvadrat omeuje odluku i sve ono to se nalazi u njemu predstavlja ono to treba uraditi ta treba uiniti, kako to uiniti, kada to uiniti i ko treba to da uini, a sve ono to se nalazi van kvadrata je ono to ne treba uraditi ta ne treba uiniti, kako to ne uiniti, kada se to ne radi i ko ne treba to da uini (slika 7.4.) Menaderi ne mogu da naue ta da ine dok ne naue ta da ne ine. Oni stvarno znaju ta da ine tek kada istovremeno znaju ta da ne ine, a to znanje dolazi sa iskustvom. Menaderi moraju stalno da analiziraju rezultate svojih odluka i da ue iz iskustva. Sistematina i razumljiva odluka se donosi kada menader tano zna ta treba da se ini, a ta ne, kako da se to uini, a kako ne, kada to da se uini, a kada ne i ko to treba da uini, a ko ne. Pri tome, vek trajanja odluke je ogranien i to je nivo promena vii i kompleksniji, odluke imaju krai vek vrednosti. Kvadrat predstavlja odluku koju treba realizovati i ona predstavlja definisanu nadlenost. Da bi neko bio stvarno nadlean, on mora da ima tano definisan (PAEI) zadatak, to znai kvadrat nadlenosti. Izvrenje odluke, osim dobro definisanog kvadrata odluke, zahteva postojanje i menaderske energije, koja se moe predstaviti preko ovlaenja, moi i uticaja, ili bilo koje kombinacije ova tri faktora. Ovlaenje se moe definisati kao formalno pravo da se donose odreene odluke. Ovlaenje je nezavisno od osobe koja donosi odluku i zasniva se na poziciji u organizaciji koju zauzima ta osoba, tako da ona ima formalno pravo da donosi odluke koje su u vezi sa tim poloajem. Ta osoba poseduje formalni autoritet. Ako se ovlaenje grafiki prikae u obliku kruga koji takoe, zatvara prostor, onda granice kruga definiu ovlaenje koje menader poseduje, a prostor van kruga predstavlja oblast na koju menader nema ovlaenje (slika 7.5.). Ako se takoe, grafikim putem postavi krug ovlaenja na kvadrat nadlenosti (slika 7.6.), moe se zakljuiti da ovlaenje nikad ne moe biti jednako nadlenosti. U nekim sluajevima ovlaenje e biti iznad nadlenosti menadera, a u drugim sluajevima menader e imati vie nadlenosti nego ovlaenja. Ovakve situacije stv araju stalne promene koje se deavaju u organizaciji i okruenju. Kada menader

Liderstvo i upravljanje promenama

85

ima veu nadlenost u odnosu na ovlaenje, on treba da uzme ovlaenje, a kada je suprotna situacija, on treba da prihvati vie nadlenosti. Smatra se da je u mladim organizacijama 40% nadlenosti i ovlaenja dato, a 60% uzeto. Kod starijih organizacija situacija je obrnuta 60% nadlenosti i ovlaenja je dato, a 40% uzeto.

Sl. 7.5. Grafiki prikaz kruga ovlaenja

Sl. 7.6. Grafiki prikaz kruga ovlaenja i kvadrata nadlenosti

Idealna situacija je kada je odnos ovlaenja prema nadlenosti vie ili manje jednak. Jednakost se ne moe postii zbog realnosti koju karakterie stalne promene. to je vei nivo promena, vea je neizvesnost koja se pri tome javlja, a to zahteva neophodnost preklapanja nadlenosti menadera, to prati i preklapanje ovlaenja. Sve se to na kraju odraava na timski rad menadera koji uvode promene, a koji mora bolje da funkcionie. Preklapanje nadlenosti i ovlaenja stvara uzajamnu meuzavisnost

86

UPRAVLJANJE PROMENAMA

izmeu svih menadera koji poseduju odreenu nadlenost i ovlaenje. Mo se definie kao sposobnost da se kanjava ili nagrauje. Mo znai sposobnost davanja ili uskraivanja oekivanih nagrada. Mo se moe definisati i kao sposobnost davanja ili uskraivanja potrebne saradnje. Mo se esta mea sa ovlaenjem, pa se pogreno misli da se najvea mo nalazi u viim slojevima organizacije. Meutim, ona se nalazi u rukama onih koji su najpotrebniji za realizaciju odreenog posla. To su zaposleni, radnici i saradnici koji su u domenu menaderove nadlenosti i koji mogu uskratiti saradnju i time da dovedu organizaciju u teku situaciju. Uticaj predstavlja sposobnost, a ne pravo, kojim se postie da druga osoba uradi neto bez upotrebe ovlaenja ili moi. To je uticaj na druge da rade u skladu sa idejama menadera, ali bez korienja ovlaenja i moi. Mo, ovlaenje i uticaj su meusobno isprepleteni. Na slici 7.7. su date kombinacije njihove isprepletenosti i meusobnog uticaja.

Sl. 7.7. Grafiki prikaz preklapanja nadlenosti

Kada se ovlaenje i mo preklapaju dobija se ovlaena i autorizovana mo koja daje menaderu pravo da kanjava i nagrauje. U suprotnom, kada se ovlaenje i mo ne preklapaju dobija se ovlaenje bez moi ili mo bez ovlaenja. Ovlaenje bez moi znai

Liderstvo i upravljanje promenama

87

da mender ima pravo da izda nareenje, ali nema mogunost da kanjava ako se naredba ne izvri. Mo bez ovlaenja predstavlja situaciju kada osoba moe da uskrati saradnju, a da za to ne snosi nikakve posledice. Kada se preklapaju mo i uticaj nastaje indirektna mo. To je sluaj kada jedna osoba utie na drugu, koja ne osea slobodu odluivanja i koja doivljava taj uticaj kao pretnju ili mo. Osoba koja utie sugerie drugoj osobi ta da radi jer nema ovlaenja da odluuje. Osoba kojoj je sugerisano osea obavezu da realizuje ono to joj je sugerisano. Ako se ostvari lo rezultat, onda se niko ne osea odgovornim. Prva osoba se ne osea krivom jer je samo sugerisala, a druga jer je bila prinuena na pokornost. Ako se uticaj i ovlaenje preklapaju dobija se stanje koje se naziva ovlaenje sa uticajem. Osoba koja poseduje ovlaenje sa uticajem ima takozvani prihvaeni autoritet ili profes ionalni autoritet. Ta osoba ima pravo da kae ta da se uradi, ali isto tako ona ima sposobnost da ubedi ostale u vrednost onoga to ona kae. Mesto na slici 7.7. gde se preklapaju ovlaenje, mo i uticaj predstavlja sr grafika. To je mesto gde je sjedinjeno ovlaenje, mo i uticaj. Menader koji poseduje ova tri faktora ima ovlaenje da kae zaposlenima ta da rade, zatim ima mo da nagrauje ili kanjava i moe uticati na zaposlene u pogledu vrednosti onoga to treba uraditi. Takav menader ima legalno pravo da donosi odluke i ima punu kontrolu nad procesima u organizaciji.

7.5.3. Stilovi loeg upravljanja


Kao to je reeno, dobro definisana odluka je samo (PAEI) odluka. Ako nedostaje neka od etiri uloga odluivanja, dobija se neodgovarajua odluka. U daljem tekstu razmatrani su ekstremni sluajevi kada funkcionie samo jedna od etiri uloga, a ostale tri nedostaju. Shodno tome, ovde su prikazani ekstremni sluajevi tipova menadera i njihovih stilova upravljanja sa aspekta koji od etiri uloga odluivanja funkcionie. Ti tipovi menadera i njihovi stilovi su sledei:

88

UPRAVLJANJE PROMENAMA

usamljeni jaha (P - - -), birokrata (- A - -) palikua (- - E -), i supersledbenik (- - - I). Usamljeni jaha (P - - -) je tip menadera gde postoji samo uloga (P) postizanje rezultata, odnosno usmeravanje na postizanje svrhe postojanja organizacije. Njemu administriranje, koordinacija i nadzor nisu jae strane. Takoe, on nema oseaja za nove ideje, promene i viziju budunosti, kao i za integraciju ljudi. Jedino gde se on istie jeste postizanje rezultata. Zbog toga, on stalno radi, prvi dolazi na posao, a zadnji odlazi. Zavistan je od posla i zabrinut je ako nema problema. Ovakav menader nema sposobnost da podeli zaduenja jer smatra da jedino on moe da uradi posao kako treba. Zbog toga on uvek radi sam i zato se i naziva usamljeni jaha. Vrlo je opasno imati u organizaciji usamljenog jahaa jer on moe da deluje kao neusmeren projektil. Ako mu se ne da zaduenje on e uraditi neto na svoju ruku to moe izazvati velike probleme u organizaciji. Usamljeni jaha nerado odrava sastanke. Kada dri sastanak, to se svodi na podelu zaduenja zaposlenima, uz malo pitanja i bez rasprave i diskusije. Za njega je problem u tome to se nedovoljno radi, pa se reenje problema nalazi u tome da se vrednije i vie radi. On ne razlikuje kvantitet i kvalitet. to se vie radi, to bolje. Usamljeni jaha gleda samo na funkciju, dok se forma ignorie. Zaposleni koji rade za usamljenog jahaa najvei deo svog radnog vremena ekaju da im se da neko zaduenje. Oni su neobueni, nespremni i neusmereni jer menader nema vremena da ih obuava. Od njih se oekuje da obave zadatak, a zatim da pitaju: ta sledee da uradim? Birokrata (- A - -) je tip gde preovladava uloga (A) administriranje, sistematizacija i standardizacija. On ne postie rezultate, ne usmerava se na potrebe koje moraju biti zadovoljene i njega interesuje samo kako se neto radi, a ne i ono ta se radi. Isto

Liderstvo i upravljanje promenama

89

tako, on nije tip koji bi uvodio promene i preuzimao rizike, a i nije ni tip koji bi integrisao ljude. Menader birokrata upravlja ljudima po knjizi pravila i iskljuivo ga interesuje efikasnost njegove organizacije. On sledi sistem i upravlja na osnovu ve utvrenih pravila. Pri tome, sve mora biti dokumentovano, odnosno sve mora biti stavljeno u prirunike. Birokrata je vrlo taan. Tano na vreme i dolazi i odlazi sa posla . Isto to zahteva i od podreenih. On eli da sve radi po propisu i ne interesuje ga toliko ta zapravo radi. Takoe, on ne razlikuje funkciju od forme. On veruje da, ako je forma zadovoljena, funkcija sledi sama po sebi. Smatra da je za postizanje rezultata dovoljno nainiti pravilne poteze. Birokrata redovno odrava sastanke na kojima se diskutuje o tome kako se radi, ali ne i o tome ta i zato se radi. Zaposleni od njega mogu da naue da, ako ne talasaju i rade sve po propisu, mogu doi na najvie poloaje u organizaciji. Palikua (- - E -) je menader koji ne vodi rauna o rezultatima, o detaljima u vezi obavljanja posla, kao ni o meusobnim odnosima unutar organizacije. On je okrenut iskljuivo budunosti i neprekidno radi kako bi pripremio organizaciju da se suoi sa promenama i uvek je spreman da preuzme rizik. Palikua nema odreeno radno vreme, nikad se ne zna kada dolazi i kada odlazi sa posla. Njegovi podreeni moraju uvek da budu na poslu kada on dolazi, a mogu da odu sa posla tek nakon njegovog odlaska. Na taj nain i oni nemaju odreeno radno vreme, ve moraju stalno da budu na raspolaganju ovakvom menaderu. Palikua moe u bilo koje vreme iznenada da zakae sastanak, pri emu niko od zaposlenih ne zna ta e biti na dnevnom redu. Ali i sam palikua tokom sastanka menja dnevni red, tako da zaposleni moraju stalno da budu spremni da odgovore na bilo koje pitanje u vezi rada organizacije. Prioritete koje ovaj menader definie najee vae do sledeeg sastanka kada on sve menja i odreuje nove prioritete. Na taj nain organizacija se stalno vrti u krug. Zbog toga, zaposleni ne mogu imati kontinuitet u radu i stalno dobijaju nova zaduenja koja vae odreeno kratko vreme.

90

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Rezultat toga je taj da se zaposleni ustruavaju da ozbiljno krenu sa radom jer nisu sigurni u konanost odluke menadera palikue. To dodatno frustira ovog menadera, koji onda kreira sve vie ideja u vezi promena, ali se najee nita ne deava. Zbog toga on misli da ga zaposleni sabotiraju, ali sutina je u tome to ga zaposleni jednostavno ne razumeju i ne mogu da ga prate. Rezultat takve kompletne situacije je da se i on i zaposleni oseaju kao gubitnici. Zaposleni imaju utisak da stalno gree, bilo da rade ili ne, a palikua da ne moe nita znaajno da uradi na promenama. Supersledbenik (- - - I) je tip menadera za koga je najvanije ko neto radi, bez obzira ta, kako ili zato to radi. On je fokusiran na ljude i njihove meusobne odnose. Njega interesuje iskljuivo ko je s kim. Supersledbenik nije voa, on prati zaposlene. Na sastancima on najmanje govori. Umesto toga, on prati ostale, prati ko ta govori i ko zato ne govori. Zaposleni koji rade za ovog menadera se nazivaju dounici. Oni imaju zadatak da istrae ta se sve deava u organizaciji, ko je ta rekao, zato je to rekao i ta je pod tim mislio. Pomou svojih dounika supersledbenik uvek uje i zna ta se deava u organizaciji. U prethodnom tekstu su razmatrani samo ekstremni sluajevi menadera i njihovi stilovi upravljanja, ali u stvarnom ivotu kod menadera se najee javlja situacije kada jedan od etiri faktora dominira i kada su prisutni i ostala tri faktora, samo u manjem obimu. Tako, na primer (Paei) menader (veliko (P) i malo (aei)) je uglavnom proizvoa rezultata, ali ima odreene sposobnosti i za druge uloge. On ne obavlja te uloge uspeno, ali ih i ne ignorie. Shodno tome, (Paei) menader nije usamljeni jaha, ve proizvoa i odlian nadzornik. Analogno tome, (pAei) menader nije birokrata, ve ad ministrator, zatim (paEi) nije palikua, ve preduzetnik i (paeI) nije supersledbenik, ve integrator slika 7.8. Meutim, sa ovim se ne zavrava poglavlje o tipovima menadera. Postoji jo jedan tip menadera, a to je beskoristan ovek (- - - -). Ovaj tip menadera nije zainteresovan ni za jedan aspekt odluivanja. Njega ne interesuje ni ta, ni ko, ni zato, ni kako se radi, osim da opstane na poziciji koju zauzima. U toku rada on je vrlo usporen i izbegava svako zaduenje. On nikad ne pokazuje otpor prema promenama. Bitno je da

Liderstvo i upravljanje promenama

91

zadri svoj poloaj i zbog toga nee uraditi nita u vezi promena. Takoe, ova osoba se nikad ne ali, za razliku od ostalih tipova menadera.

Sl. 7.8. Tipovi menadera u zavisnosti od dominacije uloga odluivanja

Osnovna opasnost koju nosi ovakav tip menadera se ne ogleda u njegovim osobinama, ve u injenici to se beskorisnost iri, odnosno beskorisna osoba se umnoava. Njegovi podreeni ne dobijaju zaduenja i zbog toga stagniraju. Kada beskoristan ovek zamre u smislu rukovoenja, zamiru i ljudi kojima on rukovodi i svi postaju beskorisni po organizaciju. Beskoristan ovek ne izvrava nijednu od etiri uloga odluivanja. I ostali tipovi menadera mogu da dou u tu situaciju i postanu beskorisni. Usamljeni jaha moe postati beskoristan ovek kada doe do promene, a on ne moe da se prilagodi toj promeni. Birokrata postaje beskoristan ovek kada se izmeni sistem primene, a on ne uspe da ide u korak sa time. Palikua postaje beskoristan ovek kada izazove previe promena i izgubi kontrolu nad svime. Supersledbenik postaje beskoristan ovek kada kriza zahteva brzu intervenciju, a on izgubi kontrolu nad politikim procesom. Na osnovu toga, moe se zakljuiti da svaki tip menadera postaje beskoristan ovek kada se dese promene koje on ne moe da sledi. Najveu verovatnou da generiu beskorisne ljude imaju mlade organizacije koje prolaze kroz intenzivne promene. Ako takve organizacije ne investiraju u ljude i njihovu obuku, pretvorie se u grupu beskorisnih ljudi. Problem je u tome to ljudi jednostavno ne mogu da se snau zbog velike brzine promena koje se stalno deavaju oko njih.

92

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Reenje ovog problema je u razumevanju promena i njihove dinamike, kao i u uenju kako se to bre adaptirati na njih, odnosno kako bre reavati probleme. Potrebno je donositi odluke kojima se reavaju problemi koje donose promene. Te odluke moraju ponuditi reenja koja e organizaciju uiniti efektivnom i efikasnom i kratkorono i dugorono. To znai da treba donositi (PAEI) odluke. Donoenje ovakvih odluka podrazumeva dostizanje (PAEI) stila upravljanja. Ovaj stil upravljanja se ne moe bazirati na jednom pojedincu menaderu u organizaciji, jer ne postoji idealni menader koji moe uspeno da primeni sve etiri uloge odluivanja. Reenje se nalazi u formiranju tima i to komplementarnog tima. Komplementarni tim je onaj tim koji se sastoji od ljudi koji imaju smisao za zajednitvo u razliitosti. To znai da ljudi u ovom timu, koji imaju razliite sposobnosti, trebaju da budu ujedinjeni. Komplementarni tim podrazumeva stilske i kulturne razlike izmeu lanova tima. Upravljanje je u najveoj meri, poslovanje sa ljudima razliitih stilova. Oni imaju razliita miljenja koja treba ujediniti, ime nastaje komplementarni tim. Meutim, ove razlike neminovno vode do konflikata u timu. Konflikti su neizbeni i neophodni kod upravljanja promenama. Menader tima mora da bude u stanju da upravlja konfliktima, jer svaki konflikt moe biti destruktivan i konstruktivan. Konstruktivan konflikt je onaj konflikt koji je sinergetski, odnosno kada se tim razvija kroz neslaganja, pri emu lanovi tima ue iz razliitih miljenja. Neslaganje lanova tima mora da se zasniva na meusobnom potovanju. U tom procesu svako polazi sa razliite take gledita, ali zahvuljujui meusobnoj interakciji oni kreiraju i dolaze do iste take gledita. Pri tome, najvaniji je nain na koji se dolo do reenja, jer on predstavlja vrednost koju tim moe uvek iznova da koristi. Sa druge strane, zakljuak ili reenje moe da se menja tokom vremena, shodno situaciji u organizaciji. Na slici 7.9. prikazan je dijagram upravljanja sa komplementarnim timom. Konflikt je nophodan jer jedino onda komplementarni tim moe doneti (PAEI) odluku. Komplementarni tim se sastoji od individua i kultura koje misle i ponaaju se na razliite naine. To stvara konflikt koji je, ako je funkcionalan, poeljan. A konflikt je funkcionalan ako je zasnovan na meusobnom potovanju. Na osnovu toga, moe se

Liderstvo i upravljanje promenama

93

zakljuiti da su dobre odluke u funkciji od komplementarnog (PAEI) tima i uzajamnog potovanja slika 7.10.

Sl. 7.9. Dijagram upravljanja sa komplementarnim timom

Sl. 7.10. Dijagram zavisnosti izmeu kvaliteta odluka i komplementarnog (PAEI) tima i uzajamnog potovanja

Na slici 7.11. prikazan je dijagram upravljanja kome je dodato uzajamno potovanje.

94

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Sl. 7.11. Dijagram upravljanja sa komplementarnim timom i uzajamnim potovanjem

Liderstvo i upravljanje promenama

95

7.6. PREDVIANJE EFIKASNOSTI ODLUKA


Efikasnost sprovoenja svake odluke moe se predvideti na osnovu procesa definisanja (PAEI) odluke, nadlenosti, ovlaenja, moi i uticaja i njihove meusobne kombinacije koje poseduju menaderi. To se najbolje moe objasniti ako se ovlaenje, mo i uticaj postave na kvadratu nadlenosti, pri emu su mogua tri ishoda. U prvom sluaju (slika 7.12.), menaderi imaju ovlaenje, mo i uticaj, ili neku od tih kombinacija za sprovoenje svoje nadlenosti. Ali sr dijagrama (komponenta capi) u kojima se ove komponente preklapaju pokriva samo mali deo nadlenosti, to znai da menaderi u ovoj situaciji imaju dovoljno ovlaenja, moi i uticaja da bi sproveli svoju odluku, ali nemaju potpunu kontrolu nad svim svojim nadlenostima. Na primer, na nekim delovima svoje nadlenosti oni imaju samo ovlaenje, na drugim delovima imaju samo mo, a na treim delovima samo uticaj, tako da tu oni moraju da ubeuju.

Sl. 7.12. Dijagram ovlaenja, moi i uticaja na kvadratu nadlenosti

U drugom sluaju (slika 7.13.) krugovi ne pokrivaju u potpunosti kvadrat nadlenosti, to znai da u nekim oblastima menaderi nemaju ni ovlaenje, ni mo, ni uticaj. Ovde se krugovi i kvadrat kreu, tako da se oni vrlo retko poklapaju i izjednaavaju. Na taj nain, krugovi moi, uticaja i ovlaenja se ne preklapaju, mada oni manje, vie

96

UPRAVLJANJE PROMENAMA

pokrivaju kvadrat nadlenosti. Ali ne postoji sr dijagrama (komponenta capi) u kojima se sve ove komponente preklapaju. U ovakvim situacijama menaderima je mnogo tee da sprovedu svoje odluke. U nekim situacijama oni imaju ovlaenje bez moi, to vredi veoma malo. Sa druge strane, mo bez ovlaenja deluje samo na kratak rok, jer nije formalno priznata. Uticaj bez ovlaenja i moi moe da deluje, ali je prethodno potrebno mnogo vremena da se ostvari potrebni uticaj.

Sl. 7.13. Dijagram ovlaenja, moi i uticaja kada ne pokrivaju kvadrat nadlenosti

Kod treeg sluaja sva tri kruga se potpuno preklapaju, tako da se dobija potpuna komponenta capi koja skoro pokriva kvadrat nadlenosti slika 7.14. Ovde menaderi za svaki deo nadlenosti imaju ovlaenje, mo i uticaj koji pojaavaju jedno drugo. U ovakvim situacijama menaderi mogu u potpunosti da izvre svoje odluke. Najpovoljnija situacija za menadere je trei sluaj jer oni tada imaju potpuno ovlaenje, mo i uticaj nad svojim nadlenostima. Menaderi su efektivni jer imaju dovoljno ovlaenja i/ili moi i/ili uticaja u okviru svoje nadlenosti.Sa druge strane, najnepovoljnija situacija za menadere je drugi sluaj, kada ne postoji sr dijagrama capi.

Liderstvo i upravljanje promenama

97

Sl. 7.14. Dijagram preklapanja ovlaenja, moi i uticaja na kvadratu nadlenosti

Sposobnost menadera moe da se meri energijom koju on mora da utroi da bi realizovao svoje odluke. Ta ukupna menaderska energija se naziva autoranca, a oznaava se simbolom A. Autoranca je jednaka zbiru ovlaenja (a), moi (p), uticaja (i), jedinstva ovlaenja i moi (ap), jedinstva ovlaenja i uticaja (ai), jedinstva uticaja i moi (ip) i capi ju (api), odnosno A = a + p + i + ap + ai + ip + api (7.1.)

Sa druge strane, capi je sr Venn-ovog dijagrama u kome se ovlaenje, mo i uticaj preklapaju, odnosno capi = api (7.2.)

Na osnovu ovoga, menaderska efektivnost moe se prikazati kao funkcija autorance kroz odgovornost (slika 7.15.).

Sl. 7.15. Zavisnost izmeu menaderske efektivnosti i autorance i odgovornosti

Sa druge strane, menaderska efikasnost se moe prikazati kao funkcija koliine capi ja koju menader poseduje u odnosu na ukupnu autorancu koju ima slika 7.16.

98

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Sl. 7.16. Zavisnost izmeu menaderske efikasnosti i capi i autorance

Danas se retko deava da menaderi imaju potpuni capi odnosno punu kontrolu svojih nadlenosti. Kada se to i desi, to nije dugorono stabilna situacija. Poto nijedna osoba sama ne poseduje potpuni capi, potreban je tim koji se sastoji od ljudi koji imaju mo i/ili uticaj. Ali, s obzirom da ljudi ne mogu raditi sve vreme zajedno na sprovoenju odluka, menader najee mora sam da radi na poveanju efikasnosti sprovoenja odluka. Da bi se objasnilo kako menader treba da postupi u raznim situacijama sa aspekta poveanja efikasnosti sprovoenja odluka, uzet je prvi sluaj koji se najee javlja u praksi. To je sluaj u kome menader ima capi nad nekim nadlenostima, ovlaenje, mo i uticaj nad drugim nadlenostima i kombinaciju ili nita od toga nad ostatkom nadlenosti slika 7.12. Kada se u takvim okolnostima pojavi problem, u zavisnosti od njegove prirode, menader mora da reaguje na adekvatan nain. Na slici 7.17. prikazana je situacija kada problem, koji je prikazan u obliku strelice, pada van kvadrata nadlenosti menadera. U tom sluaju, problem ne spada u nadlenost datog menadera, ve nekog drugog menadera. Ova situacija podrazumeva postojanje jasne granice nadlenosti menadera u organizaciji.

Sl. 7.17. Problem van kvadrata nadlenosti

Liderstvo i upravljanje promenama

99

Sledea situacija koja se moe javiti u praksi je kada problem pada pravo u centar kvadrata, u oblast capi slika 7.18. Ovde problem spada u domen nadlenosti menadera koji ima ovlaenje, mo i uticaj, odnosno potpun capi. U takvoj situaciji menader treba da donese odluku i sprovede je.

Sl. 7.18. Problem u centru kvadrata nadlenosti

Sledea situacija je kada problem takoe, pada u kvadrat nadlenosti, ali pogaa samo oblast ovlaenja slika 7.19. U tom sluaju, menader je nadlean da rei taj problem, ali ima samo ovlaenje, ali ne i mo i uticaj, to nije dovoljno za reavanje problema. Reenje ovakve situacije je u timskom radu gde menader mora da sarauje sa ljudima koji imaju mo da onemogue njegovu odluku, zatim sa ljudima koji imaju uticaj i sa ljudima ija je saradnja potrebna za reavanje datog problema. Kada problem padne u krug uticaja (slika 7.20.) menader ima samo uticaj nad svojom nadlenou. To je vrlo teka situacija za menadera, jer ljudi iznad njega imaju ovlaenja, a oni ispod njega mo, dok on ima samo uticaj koji nije dovoljan za reavanje problema. U ovakvim situacijama menader treba da upotrebi svoj uticaj kako bi ubedio ljude sa ovlaenjima da sazovu sastanak onih koji imaju mo i uticaj. Tada celokupna grupa moe da formira capi tim i rei problem za koji je dati menader nadlean. Na osnovu izloenog jasno se vidi da efikasnost izvrenja odluka zavisi od toga koliko capi ja moe biti sjedinjeno u okviru nekog

100

UPRAVLJANJE PROMENAMA

zadatka i koliko saradnje moe biti osigurano za ispunjavanje odgovornosti od onih koji su potrebni za izvrenje. Ako se ovi elementi dodaju dijagramu upravljanja sa komplementarnim timom i uzajamnim potovanjem (slika 7.11.), dobija se novi dijagram koji ukljuuje i sprovoenje odluka slika 7.21.

Sl. 7.19. Problem u kvadratu nadlenosti i krugu ovlaenja

Sl. 7.20. Problem u kvadratu nadlenosti i krugu uticaja

Liderstvo i upravljanje promenama

101

Sl. 7.21. Dijagram upravljanja sa komplementarnim timom i sprovoenjem odluka

102

UPRAVLJANJE PROMENAMA

7.7. POKRETAKA SNAGA UPRAVLJANJA


Da bi se odluke uspeno sprovodile, neophodno je postii zajednitvo interesa izmeu ovlaenja, moi i uticaja, odnosno stvoriti dobitno dobitnu klimu u organizaciji. Meutim, takvu klimu je teko odrati u realnosti zbog konflikata koji se javljaju. Glavni izvori konflikata su nemogunost komuniciranja zbog razliitih (PAEI) jezika i stilova, kao i razliiti i suprotni interesi uesnika sprovoenja odluka. Reavanje konflikata koji se javljaju kao posledica razliitih stilova odluivanja se vri njihovim objedinjavanjem kroz saradnju, uz uslov da postoji klima uzajamnog potovanja. Sa druge strane, reavanje konflikata koji se javljaju usled suprotnih interesa zahtevaju postojanje uzajamnog poverenja. Drugim reima, sprovoenje odluke zahteva zajednitvo interesa ko je se zasniva na uzajamnom poverenju da e svi dugorono imati koristi. Na taj nain, stvara se klima koja neguje simbiozu, odnosno klima u kojoj uesnici opaaju predloenu promenu i uzajamne koristi za sve one koji su ukljueni u tu promenu. Konflikt je posledica promena koje se stalno deavaju. Konflikt moe biti destruktivan ili konstruktivan u zavisnosti od toga da li postoje uzajamno poverenje i potovanje. Uzajamno potovanje je potrebno da bi konflikt bio konstruktivan i da bi uesnici mogli da ue iz meusobnih razlika i donositi bolje odluke. Uzajamno poverenje je potrebno da bi se stvorila i odrala dobitno dobitna klima u timu. U tom sluaju, svi uesnici e saraivati u donoenju i sprovoenju odluka slika 7.22. Ostvarenje i odravanje dobitno dobitne klime u timu i organizaciji zahteva pre svega, stvaranje organizacije u kojoj postoji uzajamno potovanje i poverenje meu ljudima. Proces stvaranja takve organizacije podrazumeva promene organizacione strukture, procesa odluivanja, a ponekad promene stavova ljudi ili ak promene odreenih ljudi.

Liderstvo i upravljanje promenama

103

Sl. 7.22. Dijagram upravljanja sa elementima konstruktivnog konflikta

104

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Struktura organizacije delimino odreuje ponaanje te organizacije, jer ona odreuje raspodelu nadlenosti, ovlaenja i nagrada, kao i diferencijaciju linih interesa. Organizaciji je potrebna struktura koja omoguava menaderima da nau mesto za njihov stil, u sredini u kojoj mogu napredovati. Osim promene strukture, neophodno je da ljudi naue da komuniciraju jedan sa drugim, kako bi se stvorili uslovi za proces stvaranja participativne odluke. Uspostavljanjem nove strukture i procesa odluivanja stvara se okruenje uzajamnog poverenja i potovanja. Pri tome, treba poeti sa procesom i promeniti nain na koji ljudi odluuju. Nakon toga, uz pomo novog procesa, treba promeniti raspodelu nadlenosti, ovlaenja, moi, uticaja i strukturu nagraivanja. Time se produbljuju promene u organizaciji i stvaraju se uslovi za promenu strukture. Kada se iznova menjaju struktura i procesi, menjaju se i stilovi ljudi u organizaciji. Na ovaj nain, razvija se jedan sistem stalnih promena, koji stvara i pothranjuje poverenje i potovanje meu zaposlenima u organizaciji.

7.8. AGENT PROMENE


Uvoenje promena podrazumeva ukljuivanje velikog broja uesnika, pri emu svaki od njih ima odreenu ulogu i zadatak koji mora obaviti, kako bi dati proces bio uspeno realizovan . Shodno tome, vrlo je vano identifikovati sve uesnike koji su neophodni za promene i analizirati njihove uloge i zadatke. Jedan od kljunih uesnika u procesu uvoenja promena ima osoba koja se u literaturi naziva agent promene i koji uestvuje u ovom procesu po razliitim osnovama. Agent koji upravlja promenama polazi od uoavanja promena i dogaaja iz okruenja, zatim odreuje neophodne promene u organizaciji kao odgovor deavanjima iz okruenja i na kraju, upravlja realizacijom neophodnih promena na efikasan nain. Agent promena moe biti osoba iz organizacije, ali i sa strane. Najee su to kljuni menaderi, formalni i neformalni lideri, ali mogu

Liderstvo i upravljanje promenama

105

biti i zaposleni koji su ukljueni po bilo kom osnovu u proces uvoenja promena u organizaciji. Agent promena moe biti i konsultant sa strane, koji moe samostalno ili pod nadzorom menadmenta organizacije da sprovodi promene. U procesu uvoenja promena, agent promena ima sledee uloge, odnosno on mora da bude: vizionar, katalizator, pokreta, analizator, argumentator, procenjiva rizika graditelj tima, kreator koalicija, traga za saveznicima, olakiva, posrednik promene, i ocenjiva, kritiar, kontrolor. Kao to se vidi, agent promena ima razliite uloge u procesu uvoenja promena i u zavisnosti od toga, razlikuju se sledee vrste agenata promena: zastupnik, sponzor, zaposleni, agenti, i vlasnik procesa. Ovde zastupnik predlae promene, sponzor je predstavnik organizacije u kojoj se sprovodi promene, zaposleni prolaze kroz promene i prahvataju ih ili ne, agenti sprovode promene, a vlasnik procesa je menader koji se nalazi na najviem hijerarhijskom nivou organizacije. Da bi bio uspean, agent promena treba da poseduje i odreene vetine, od kojih su najvanije sledee: oseanje potreba, poveano razumevanje, razvijanje svesnosti, stvaranje kredibiliteta, legitimisanje stavova, generisanje potencijalnih reenja, irenje podrke, identifikovanje nezainteresovanih i protivnika,

106

UPRAVLJANJE PROMENAMA

promena oekivanih rizika, strukturiranje potrebne fleksibilnosti, sprovoenje probnih koncepata, stvaranje posveenosti, eliminisanje nepoeljnih opcija, kristalisanje fokusa i zabrinutosti, upravljanje koalicijama, i formalizovanje usvojenih posveenosti. Takoe, agent promena treba da primenjuje i specifine tehnike i stilove, od kojih su najznaajnije sledee: uoavanje problema, izrada planova, Januskijevsko razmiljanje, kontrolisanje i nekontrolisanje, humor koji pokree, i harizma. Uoavanje problema je i sposobnost i vetina koja pomae agentu promena da identifikuje probleme koji se mogu javiti tokom relizacije promena. Izrada planova je postupak iznalaenja novih naina i puteva za reavanje problema tokom realizacije promena. Januskijevsko razmiljanje predstavlja vetinu ili sposobnost konstruktivnog spajanja kontradiktornih ubeenja i pristupa. Kontrolisanje i nekontrolisanje je vetina kojom se uesnici promena stalno usmeravaju i dre ka globalnom cilju procesa, ali bez ograniavanja i sputavanja njihove slobode i kreativnosti. Humor koji pokree je vetina kojom se postie i odrava visok nivo atmosfere u organizaciji. Harizma je sposobnost i mo pojedinca da pokrene i ubedi druge da mu se pridrue i da ga slede u ostvarenju njegovih ciljeva. Uvoenje promena podrazumeva odreivanje tima agenata promena i definisanje njihovog sastava i veliine. Pri tome, est je sluaj da tim bude meovitog sastava, odnosno da bude sastavljen od ljudi iz organizacije i eksperata sa strane. Na primer, za realizaciju krupnih, sloenih i korenitih promena najbolji je upravo ovakav tim agenata promena, tim koji se sastoji od kombinacije top menadera

Liderstvo i upravljanje promenama

107

organizacije i eksperata sa strane. Za realizaciju manjih promena, tim agenata promena moe biti sastavljen samo od ljudi iz organizacije. Kada se javlja potreba za realizacijom programa reinenjeringa, predlae se da tim agenata promena bude sastavljen od sledeih lanova: lider, vlasnik procesa, reinenjering tim, komitet za nadgledanje, i reinenjering car. Lider delegira vlasnika procesa, koji formira reinenjering tim na elu sa carem, a sve pod pokroviteljstvom komiteta za nadgledanje. Ukljuivanje eksperata sa strane u tim agenata promena donosi odreene prednosti u vidu njihovog ekspertskog znanja, koje moe imati veliki uticaj na tok promena. Osnovne sposobnosti koje mora da poseduje ekspert sa strane su sledee: sposobnost da se istiu u svojoj oblasti, sposobnost da rade u velikim i smislenim okvirima, sposobnost da reavaju probleme bre i sa menje greaka, imaju superiornu memoriju, sposobnost da koriste duboku konceptualizaciju problema, sposobnost da due kvalitativno analiziraju probleme, i sposobnost dobre percepcije. Tokom realizacije promena agenti promena nailaze na razne probleme i otpore od strane zaposlenih u organizaciji. Uzroci problema sa kojima se oni suoavaju su najee sledei: brze i iznenadne promene, nezainteresovanost top menadmenta organizacije, promenljiva podrka, nesigurne elje, zavisnost od strane treih lica, nerealna oekivanja, nestabilni i promenljivi ciljevi, nejasne odgovornosti,

108

UPRAVLJANJE PROMENAMA

sloene meuzavisnosti i dr. Zbog problema i otpora koji se javljaju tokom realizacije promena, agenti promena moraju traiti to iru podrku od strane zaposlenih koji imaju pozitivan stav prema promenama. Na taj nain, oni stvaraju saveznitva sa zaposlenima, ime se stvaraju uslovi za to efikasnije uvoenje promena. Zaposleni tokom realizacije promena zauzimaju razliite stavove prema agentima promena i shodno tome, oni se, u zavisnosti od toga da li podravaju promene ili ne, mogu ponaati kao: partneri, saveznici, saputnici, oportunisti, protivnici, neprijatelji, prijatelji, i neutralni. Prve tri kategorije imaju pozitivan stav prema promenama i agenti promena trebaju da sklope saveznitvo sa njima tokom realizacije promena. Sa druge strane, agenti promena, uz pomo saveznika, moraju da pripreme odgovarajue strategije za protivnike i neprijatelje u cilju eliminisanja njihovih otpora prema promenama. Te strategije obuhvataju sledee vrste delovanja: saekati da se smire, izmoriti ih, obratiti se viem autoritetu, ukljuiti ih u proces uvoenja promena, poslati izaslanike, pokazati podrku, smanjiti ulog, i zapretiti im. Uspeh navedenih taktika neutralisanja otpora zavisi ne samo od agenata promena, ve i od podrke vrhovnog menadmenta organizacije. Nema uspenih promena bez ukljuivanja vrhovnog menadmenta i njihove podrke timu agenata promena tokom uvoenja

Liderstvo i upravljanje promenama

109

promena, a naroito prilikom reavanja problema i slamanja otpora protivnika i neprijatelja.

7.9. POVERENJE, POTOVANJE I KARAKTERISTIKE LJUDI


Sutina uspenog upravljanja je u potovanju ljudi, bez obzira to su im stilovi i rasuivanja drugaiji. Upravljanje zahteva uspostavljanje sistema koji pothranjuje uzajamno poverenje uprkos konfliktu interesa. Kvalitetno upravljanje moe se ostvariti u organizaciji kolega koji dobro komuniciraju, a uz to postoji i prijateljstvo meu njima. Kolege se uzajamno potuju i imaju poverenja jedan u drugog tako da ostvaruju veze koje su sinergetine i simbiotine. To se ostvaruje kroz timski rad koji karakterie saradnja, uzajamno poverenje i potovanje. U takvoj atmosferi ljudi se okreu jedan drugom. Oni zajedno donose odluke i svako izvrava zadatak za koji je odgovoran. U atmosferi bez uzajamnog potovanja i poverenja situacija je potpuno drugaija. Ljudi ne cene tue miljenje, teko se donose odluke, a kada sledi uzvravanje te odluke, oni prate jedan drugog jer nema poverenja meu njima. U organizaciji gde vlada uzajamno potovanje i poverenje odluke se donose zajedniki, to zahteva vie vremena. Ali izvrenje odluke je brzo, jer svako izvrava svoj deo posla. Sa druge strane, u organizacijama gde se loe upravlja, odluke se donose brzo, jer se donose individualno, ali izvrenje veoma dugo traje.

7.9.1. Zajedniki faktor uspeha


Svaka organizacija mora da realizuje dve vrste nadopunjujue integracije ukoliko eli da bude uspena. Ove dve vrste integracij a se odnose na spoljanje i unutranje povezivanje. Spoljanje povezivanje ukazuje na stepen integrisanosti organizacije u svoje eksterno okruenje. To se, pre svega, ogleda u tome koliko je organizacija dobro integrisala svoje sposobnosti sa ansama koje ima na tritu. Da bi stvorila i odrala visok nivo spoljanjeg povezivanja, organizacija mora da ulae svoju

110

UPRAVLJANJE PROMENAMA

funkcionalnu energiju u cilju zadovoljavanja potreba klijenata. Taj napor se moe nazvati spoljanji marketing. Unutranje povezivanje ukazuje na stepen saradnje unutar same organizacije. Organizacija i ovde mora da ulae energiju kako bi postigla unutranju saradnju na odgovarajuem nivou. Ova energija je funkcija uzajamnog poverenja i potovanja u okviru organizacione kulture. Ljudi u ovakvoj organizaciji moraju da posvete vreme i energiju za prodaju ideja jedni drugima. Taj napor se naziva unutranji marketing. Za organizaciju je daleko znaajniji spoljanji marketing, odnosno troenje energije za to bolju integraciju organizacije sa okruenjem koje se stalno menja. To znai da je organizacija maksimalno okrenuta svojim klijentima i njihovim potrebama, to rezultira dobrim poslovnim rezultatima. Sa druge strane, preveliko troenje energije i vremena za unutranji marketing je g ubitak, jer onda organizaciji preostaje manje energije za spoljanji marketing. Organizacija koja je uspostavila uzajamno poverenje i potovanje troi minimalnu energiju za unutranji marketing. Uspeh bilo koje organizacije ili sistema moe se odrediti pomou odnosa izmeu spoljanjeg i unutranjeg marketinga, odnosno Uspeh =

{Unutranji marketing}

Spoljanji marketing

(7.3.)

Ukupna energija svake organizacije je ograniena, pa koliina energije koja je raspoloiva za spoljanji marketing zavisi od toga koliko je energije potroeno za unutranji marketing. Ukoliko ljudi u organizaciji pate od nedostatka potovanja i poverenja, organizacija je optereena unutranjim konfliktima i ona troi veliku koliinu energije za reavanje tih konflikata. Usled toga, malo energije ostaje za integraciju organizacije sa okruenjem. Mnoge organizacije troe previe energije na strategijskom planiranju i na tome da pobede svoje konkurente, tako da malo energije ostaje za ostale aktivnosti. Takve organizacije se ire po ivicama, a propadaju u jezgru. Organizacija koja je jaka iznutra moe da rei svaki problem koji dolazi spolja i da ga prihvati kao povoljnu priliku. Sa

Liderstvo i upravljanje promenama

111

druge strane, organizacija koja je slaba iznutra svaku spoljanu priliku shvata kao problem. Poboljanje rada organizacije moe se ostvariti promenom unutranje sredine, a ne promenom strategije. Promena unutranje sredine podrazumeva razvijanje kulture uzajamnog poverenja i potovanja izmeu ljudi, organizacionih jedinica i delova organizacije. Da bi se razvila kvalitetna kultura uzajamnog poverenja i potovanja, menaderi moraju stalno da reavaju konflikte koji se javljaju u organizaciji. Konstruktivan konflikt je jedino poeljan, a da bi svaki konflikt postao konstruktivan, vano je unapred analizirati kakvi ljudi rade u organizaciji. Najbolje je kada organizacija ima ljude koji pruaju i ulivaju potovanje i poverenje. Ovde treba praviti razliku izmeu strunih ljudi i menadera. Za strune ljude je vanije ta znaju nego ko su. Sa druge strane, za menadere je vanije ko su oni od onog ta znaju. Ako ne znaju, menaderi mogu da iznajme ljude koji znaju ono to im treba. Menaderi trebaju da ulivaju i pruaju potovanje. To znai da oni moraju da imaju dobro zaokruen stil, odnosno da nemaju praznina u svom (PAEI) kodu. Oni ne mogu da se istiu u svakoj ulozi, ali su sposobni da odigraju sve (PAEI) uloge, makar u njihovom osnovnom vidu. Za dobre menadere vai sledee: imaju dobro zaokruen i fleksibilan stil upravljanja, dobro poznaju same sebe, svesni su svog uticaja na druge ljude, imaju uravnoteen pogled na same sebe, svesni su sopstvenih slabosti, umeju da prepoznaju vrlinu kod drugih, prihvataju druge koji se od njih razlikuju, u stanju su da se suoe sa konfliktom i iskoriste ga, i stvaraju sredinu u kojoj se ui. Drugim reima, dobri menaderi su zreli ljudi, koji su svesni svojih vrlina i nedostataka, okruenja u kojem deluju i svih meusobnih uticaja u veza oko njih. Njihova zrelost je rezultat iskustva

112

UPRAVLJANJE PROMENAMA

koje moe biti dobro, ali i loe zasnovano na njihovim grekama i pogrenom rasuivanju iz prolosti.

7.10. KOMUNIKACIJA I PROMENE


Uticaj komunikacija na promene predstavlja jedan proces koji podrazumeva donoenje ispravnih odluka i njihovo efikasno sprovoenje. To podrazumeva prvo, formiranje komplementarnog tima koji je sposoban da donosi pravilne odluke. Komplementarni tim treba da se sastoji od ljudi razliitih stilova rada, gde e se svako miljenje uvaavati i gde e svi uiti od drugih. Meutim, u tom timu e se javljati i konflikti koji moraju da budu konstruktivni, odnosno da odluku podignu na jedan vii, kvalitetniji nivo. Shodno tome, komunikacija ima veliku ulogu, s obzirom da je ona vrlo vaan aspekt upravljanja. Menader treba da ima sposobnost dobrog komuniciranja i ubeivanja drugih da mu se pridrue kako bi ostvario svoje ciljeve. Na slici 7.23. dat je dijagram koji opisuje uticaj razliitih stilova odluivanja na komuniciranje.

Sl. 7.23. Dijagram uticaja stilova odluivanja na komuniciranje

U gornjem delu dijagrama dati su prioriteti, odnosno ono to je prioritetno za donosioca odluke. Na desnoj strani dijagrama data je orijentacija na rezultate, odnosno na ta i zato. Globalni aspekti su dati na vrhu, a lokalni na dnu. Na levoj strani dijagrama data je orijentacija

Liderstvo i upravljanje promenama

113

na proces ili na kako i ko. Kao to se vidi, procesi mogu biti nestrukturirani, koji dovode do lutanja menadera prilikom donoenja odluka i strukturirani gde se ljudi ponaaju linearno, odnosno gde je donoenje odluka sistematian proces. Na dnu dijagrama prikazana je brzina kojom ljudi donose odluke. Brzina moe biti spora (leva strana dijagrama) i brza (desna strana dijagrama). Ako se dijagram koji opisuje uticaj razliitih stilova odluivanja na komuniciranje kombinuje sa razliitim tipovima menadera, dobija se sledei dijagram koji je prikazan na slici 7.24.

Sl. 7.24. Dijagram kombinacije tipova menadera i uticaja stilova odluivanja na komuniciranje

Kao to se vidi sa dijagrama (slika 7.24.) svaki tip menadera odgovara odreenom kvadratu na datom dijagramu. Integrator (I) je spor, nestrukturiran i usmeren na proces. On ima globalni pogled na stvari i moe se uvek promeniti i prilagoditi novonastaloj situaciji. Sa druge strane, preduzetnik (E) je brz, strukturiran i usmeren na rezultate. On je fokusiran na posao i prua maksimum da ga zavri. Administrator (A) ima strukturiran, lagani stil usredsreen na proces i detalje, a proizvoa (P) ima globalni, najpokretljiviji, nestrukturiran stil donoenja odluka. Kada se pogleda dijagram i razliiti stilovi menadera, jasno je zato se meu njima javljaju konflikti. Na primer, preduzetnik (E) bie najee u konfliktu sa administratorom (A) koji se na datom

114

UPRAVLJANJE PROMENAMA

dijagramu nalazi dijagonalno od njega. Razlog lei u tome to je preduzetnik veoma brz, agilan, pun ideja i odmah kree sa radom, a sa druge strane, administrator je spor i treba mu vremena da obradi svaku ideju koju lansira preduzetnik. Ako preduzetnik stalno predlae nove ideje, ubrzo administrator ne moe da ga prati, povlai se i puta ideje da proleu kraj njega. Ovo utanje administratora preduzetnik pogreno tumai kao njegovo slaganje. Takoe, preduzetnik retko kada govori o dimenziji kako, odnosno o problemima izvrenja koji su najvaniji za administratora, ve samo govori o dimenziji zato e se neto uraditi. Kada komuniciraju, administrator je sklon kompletnoj i esto prekomernoj analizi problema, poev od njegovog nastanka do sadanjosti. Sa druge strane, preduzetnik ne voli da se vrati u prolost, ve gleda samo u budunost koju pak vidi samo uopteno i koju ne moe jasno da opie i prenese drugima. Zbog svega toga, njihovo komuniciranje se najee zavrava konfliktom u kome je svaka strana povreena, preduzetnik jer ne moe da slua sve detalje problema, a administrator jer se osea nipodotavanim, naputenim i iskorienim. Ako se na isti nain posmatraju proizvoa (P) i integrator (I), jasno je da su i oni veoma skloni konfliktima. Proizvoa je brz, orijentisan na zadatak i nije osetljiv, a sa druge strane, integrator eli da uspori stvari i on obraa panju na ljude. Zbog toga, proizvoa vidi integratora kao slabu i sporu linost koja je neosetljiva prema onome to organizacija treba da uradi, a integrator doivljava proizvoaa kao grubu i neosetljivu osobu prema drugima.

7.10.1. Komunikacija sa ljudima razliitih stilova


Komunicirati sa ljudima u jednoj organizaciji podrazumeva komuniciranje sa nadreenima, sa saradnicima i sa podreenima. Dobar nain komuniciranja je kada menader prodaje ideje upotrebljavajui pri tome samo svoj uticaj, a ne i ovlaenje ili mo. Svaki zaposleni u organizaciji ima sopstveni stil rada, ponaanja i komuniciranja. Zbog toga, vano je da menader proceni stil svakog s kime e komunicirati i da se tokom komunikacije prilagodi stilu sagovornika, jer e u tom sluaju rezultat razgovora biti najbolji.

Liderstvo i upravljanje promenama

115

Menader treba da se raspita kojim poslom se bave ljudi s kime e komunicirati, koju poziciju zauzimaju u organizaciji, itd. Na primer, ako ljudi rade u marketingu, verovatno pripadaju tipu preduzetnika (E), ako rade u prodaji verovatno su tip proizvoaa (P), a a ko rade u raunovodstvu, najverovatnije pripadaju tipu administratora (A). Shodno tome, ako se razgovara sa proizvoaem (P), treba imati u vidu da su oni brzi u donoenju odluka, da nikad nemaju dovoljno vremena i da su najverovatnije trenutno optereeni reavanjem nekog problema. Prilagoditi se ovom tipu podrazumeva da se za najvie pet do deset minuta obavi razgovor, pri emu treba poeti od zavretka argumenta, od sutine, a kasnije razgovarati o detaljima. Ukoliko je osoba ekstremni usmljeni jaha, a ne samo proizvoa onda treba nastupiti tako da mu se odmah predoi da postoji problem, to je za njega legitimni razlog da odvoji vreme za razgovor. Sutina je u tome da problem mora da bude kriza i nedostatak vremena, ali uz postojanje inicijative za reavanje datog problema. Kada se razgovara sa administratorom (A), odnosno birokratom treba imati u vidu da je njegov stil spor i usredsreen na proces, tako da njega vie interesuje kako treba neto uraditi od onoga ta treba uraditi. On vie ceni formu od funkcije. Prvo to treba uraditi jeste zakazati sastanak i rei mu temu tog sastanka, jer on ne voli iznenaenja. Na taj nain, on dobija na vremenu i moe da se spremi za razgovor i za reavanje problema. Zbog svega toga, pri razgovoru sa ovim tipom treba znati kako usporiti tempo i prilagoditi ga njegovom tempu. Na sastanku treba paljivo izloiti ideje u skladu sa time kako administrator sve to prati. Kada administrator postavlja pitanja, tu se najee radi o izvravanju. Njegova pitanja treba usvojiti, ali ne treba odmah diskutovati o njima da ne bi diskusija skrenula na sporedni kolosek. Kada je zavren razgovor o problemu, tada treba prei na pitanja administratora. Prvo treba razumeti ta i zato pre nego to se pree na kako. Ako se tako postupa, moe se videti da je administrator bio u pravu u vezi odreenih pitanja koje je postavio i koja se odnose na izvrenje, a koja mogu promeniti ideju, a nekada je i ponititi.

116

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Kada se razgovara sa administratorom, treba strogo voditi rauna o dogovorenom vremenu trajanja sastanka jer on ne voli neplanirane produetke. Takoe, za administratora je vrlo vano da brojke i podaci budu tani. Najmanja greka ili zaokruivanje moe da kod administratora stvori nepoverenje u sagovornika koje je kasnije nemogue ispraviti. Uprkos svemu, administratori su vrlo vani u organizaciji, jer su oni neophodni kod formiranja komplementarnog tima, pogotovu kada u organizaciji postoje jake osobe koje pripadaju tipu preduzetnika (E). Kada se komunicira sa osobom tipa preduzetnika (E), treba znati da se on opire svakoj ideji koja nije njegova. Zbog toga, treba nastupiti tako da svaka ideja koja se predlae izgleda kao da je njegova. U suprotnom, preduzetnik odbacuje i problem i reenje kao pogreno. On jednostavno ne prihvata nijedno reenje gde ne moe nita lino da doprinese. Razlog je u tome to se on, ako se ne konsultuje i ne ukljuuje u reavanje problema, osea ignorisanim i nepotovanim, van tokova i poslova u organizaciji. On oekuje da uvek bude ukljuen u probleme i reenja i zbog toga mu treba omoguiti da uvek daje svoj peat na ovaj proces. Zbog toga, nikad mu ne treba prilaziti sa zavrnom definicijom problema i reenjem tog problema i zahtevati da se samo sloi sa njima. Uvek treba ostaviti pitanje krajnje odluke otvorenim i iskoristiti njegovu kreativnost za donoenje odluke, pri emu on doivljava odluku i reenje kao njegove. Na kraju, kada se razgovara sa integratorom (I), treba znati da on oekuje pristanak svih vanih ljudi, odnosno politiki konsenzus pre nego to i on da saglasnost za reavanje problema. Zbog toga, pre nego to se razgovara sa integratorom, treba obaviti razgovor sa svim vanim ljudima u organizaciji i dobiti njihovu saglasnost za primenu reenja problema koji je aktuelan. Drugim reima, treba integrisati sve ove ljude i tek onda razgovarati sa integratorom. Kada se postupa na ovaj nain i sve to predoi integratoru, onda i on bez protivljenja daje saglasnost za primenu predloenog reenja. Na osnovu izloenog, vidi se koliko je znaajno pravilno protumaiti linost sa kojom treba obaviti razgovor. Svaka greka moe

Liderstvo i upravljanje promenama

117

stvoriti nove konflikte u organizaciji koji su po pravilu uvek destruktivni. Svaki menader treba da obrati panju na razlike izmeu ljudima sa kojima komunicira i mora postupiti sa njima prema njihovim stilovima. Dati pristup mora da obuhvati proces planiranja sistema nagraivanja, zapoljavanja, unapreenja, procenjivanja, definisanja zadataka i dr. Za dobru komunikaciju potrebna je odreena vetina jer razni ljudi razumeju iste rei razliito. Takoe, oni imaju razliite potrebe koje treba zadovoljiti. Zbog toga, menader mora stalno da se prilagoava i menja svoj stil sve dok ga ljudi sa kojima komunicira potpuno ne razumeju. Svaki tip sagovornika ima razliito ponaanje u konfliktnim situacijama i tada najvie treba obratiti panju na nain komuniciranja sa tom osobom. Kada proizvoa (P) gubi kontrolu, on poinje da se ponaa kao mali diktator. Vie ne slua nikoga i izdaje nareenje ta treba uraditi i time zavrava diskusiju. Kada administrator (A) izgubi kontrolu, on postaje sasvim miran, ignorie sagovornika i nastavlja po sopstvenom rasporedu. Sa druge strane, kada integrator (I) izgubi kontrolu, on se pokorava, prilagoava se situaciji i ponaa se shodno njoj. Najgore se ponaa preduzetnik (E) u konfliktnoj situaciji. On tada napada sagovornika, poniava ga javno, da bi sutradan zaboravio celu stvar i ponaao se sasvim normalno. Kada se javi konfliktna situacija na sastanku, onaj ko najvie moe da kontrolie situaciju treba da odmah zaustavi diskusiju. Nakon pauze, kada se situacija smiri, treba nai razlog zbog ega je dolo do konflikta i zbog ega se druga strana osetila ugroenom. Nakon raiavanja tog spornog pitanja sastanak moe da se nastavi. To znai da kada se javi nekontrolisano ponaanje, treba odbiti nastavak diskusije iako tada mnogi ele suprotno. Na primer, proizvoa (P) i preduzetnik (E) bie uznimireni i traie da se problem rei, jer oni mrze neprijatnost i ele da se to pre nje oslobode. Ali ne treba popustiti. Sitacija mora da se ohladi, zatim mora da se diskutuje uzrok konflikta i tek onda treba nastaviti sa sastankom. Ovakvo ponaanje zahteva veliku samodisciplinu menadera koji vodi sastanak.

118

UPRAVLJANJE PROMENAMA

7.11. OPAANJE I SHVATANJE REALNOSTI


Na osnovu prethodnih razmatranja, vidi se da se razni ljudi ponaaju i misle razliito. Takoe, brzina sa kojom ljudi postupaju sa informacijama i dolaze do zakljuaka je razliita. Prilikom donoenja odluka ljudi imaju razliite prioritete. Da bi menader bio uspean u takvom okruenju, on mora da naui da misli na nain na koji misle drugi ljudi i da govori jezikom koji oni razumeju. Svet, ili realnost moe biti shvaen na tri razliita naina, ili u bilo kojoj kombinaciji ta tri naina slika 7.25.

Sl. 7.25. Dijagram tri naina shvatanja realnosti

Kao to se vidi sa slike 7.25. realnost se moe predstaviti pomou tri parametra jeste, treba i elim koji su na datoj slici prikazani pomou tri kruga. Prva predstava realnosti je krug jeste, koji oznaava sadanjost, odnosno sadanju realnost. To je ono to se dogaa ovog trenutka. Druga predstava realnosti je krug treba. To je ono to bi trebalo da bude, odnosno ono to osoba misli da treba da uradi, a da to nije ono to radi sada. Na kraju, trea predstava realnosti je krug elim. On predstavlja ono to osoba eli da uradi, a to nije ono to sada radi, ili to treba da uradi. Ove tri predstave realnosti su u stalnoj konfliktnoj situaciji. Ono to jeste, odnosno ono to se sada ini je protiv onoga to se smatra da bi trebalo uiniti, a sve to zajedno je protiv onoga to se eli uiniti.

Liderstvo i upravljanje promenama

119

Novi pojam koji treba dodati ovim predstavama realnosti je pojam moje koje se moe pozicionirati na dijagramu gde se ova tri kruga ukrtaju slika 7.26. Pojam moje sadri sva tri navedena pojma, odnosno u tom pojmu je ono to jeste, to treba i to se eli jedno isto. Menaderi tee ka tome da stanje moje traje stalno. Meutim, to je vrlo teko odrati i kada se izgubi to stanje nastaju konflikti i frustracije. Ako se detaljno analiziraju sva polja na dijagramu (slika 7.27.), onda se mogu videti svi aspekti upravljanja u svetlu problema i frustracija koji se mogu javiti.

Sl. 7.26. Dijagram tri naina shvatanja realnosti sa pojmom moje

Sl. 7.27. Dijagram tri naina shvatanja realnosti sa obeleenim poljima problema upravljanja

120

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Polje na dijagramu koje je obeleeno brojem 1 predstavlja prostor u kome treba da bude ono to menader eli, ali to nije sluaj. Na primer, to je situacija kada menader eli da se odreeni ljudi u organizaciji ponaaju disciplinovano i oni bi trebalo da se ponaaju na takav nain, ali se to ne deava. Zbog toga, menader se osea uznemireno i to moe stvoriti konflikt izmeu njega i tih ljudi. Polje broj 2 na dijagramu takoe, predstavlja oblast gde se mogu javiti konflikti i problemi. U ovom polju ono to treba da bude u stvari i jeste, ali menader ne eli da to bude na takav nain. Na primer, kupac vraa robu jer je neodgovarajueg kvaliteta i ona treba biti vraena, ali menader ne eli da to prihvati jer to poveava trokove poslovanja i rui ugled organizacije. Zbog toga, menader se osea frustriranim i nemonim da bilo ta uini. Polje broj 3 na istom dijagramu predstavlja oblast gde menader radi ono to eli, mada zna da da to ne bi trebao da radi. Na primer, menader kupuje skup i luksuzan nametaj za svoju kancelariju, jer to eli, iako zna da ne bi trebao toliko da troi na to i da postoje urgentnije stvari za nabavku. Mnogi menaderi meaju jeste, treba i elim, jer razliiti (PAEI) stilovi opaaju i shvataju realnost razliito. Preduzetniki tip (E) uvek polazi od eleti. On mea eleti sa onim to jeste. Poto on to eli, on smatra da je to tako, odnosno za njega je njegova elja realnost. Administrator (A) mea ono to bi trebalo da bude sa onim to jeste. Na primer ako on uloi napor koji bi trebao da da neko reenje, on smatra da je reio problem. Meutim problem je reen samo ako napor daje rezultate, odnosno ako on deluje. Proizvoa (P) shvata jeste kao jeste. Za njega nisu vani ni elim ni treba. Integrator (I) se trudi da razume razlike i ta razni ljudi govore jer on nema neki odreen pristup pomou koga dolazi do realnosti. On se stalno prilagoava i teko je shvatiti ta on veruje da jeste, ili ta eli ili ta veruje da bi trebalo da bude.

Liderstvo i upravljanje promenama

121

Da bi se ove razlike prevazile, tokom razgovora, kao i na sastancima treba insistirati da se rei jeste, elim i treba upotrebe u njihovom bukvalnom smislu. Svako planiranje treba da pone sa elim. Onaj ko planira mora da ima realnu viziju onoga to eli postii, koja se moe ostvariti. Nakon planiranja, odnosno elim dolazi treba. To pokree ono to je planirano ka ciljevima koje treba dostii. Kada se ostvare ciljevi, dobija se nova realnost, odnosno novo jeste slika 7.28.

Sl. 7.28. Redosled upravljanja od planiranja do zavrtka realizacije

Ako se tokom realizacije ne ostvaruje plan zbog nastalih odstupanja, onda je najgore reenje ignorisati to to ne uspeva. Na primer, preduzetnik (E) koji je tip palikue, najee ignorie realnost. On ostaje vezan za inicijativu koja ne moe da se ostvari i tako, korak po korak, rui i ono to je do tada izgradio tekim radom. Drugim reima, on odbija da prepozna ono to jeste, ve se iskljuivo dri ideje elim. Da bi se stvari promenile, prvo treba prihvatiti realnost, odnosno ono to jeste. Dokle god se menader bori protiv sadanjosti on nee imati snage da krene ka budunosti. Kada jednom prihvati sadanjost, on e imati na raspolaganju celokupnu svoju energiju za realizaciju promena. Zbog toga, svaka promena mora poi od jeste. Nakon toga, u skladu sa onim to jeste, treba odrediti ta se eli, a zatim ta treba da se uradi. Redosled promene situacije je dat na slici 7.29.

Sl. 7.29. Redosled upravljanja promenom situacije

7.12. PRETVARANJE RADA KOMISIJA I ODBORA U TIMSKI RAD


Kada se govori o uticaju ljudskog faktora na donoenje odluka, dati proces se sastoji iz tri dela. Prvi deo se odnosi na to kako uspostaviti uspean dijalog, drugi deo se odnosi na to kako reavati

122

UPRAVLJANJE PROMENAMA

razliita shvatanja realnosti, a trei deo je kako uspeno voditi sastanke. Prvi i drugi deo ovog procesa su razmatrani u prethodnim poglavljima, tako da e se u narednom tekstu razmatrati poslednji, trei deo ovog procesa kako voditi sastanke. Uspeno voenje sastanka u organizaciji prethodi postojanje timskog rada koji je zavisan od meusobnog potovanja i poverenja zaposlenih. Potovanje znai prihvatanje suverenosti druge strane. A sa druge strane, bez potovanja pravila ponaanja koja su uzajamno priznata od svih u organizaciji, ne postoji uzajamno potovanje i poverenje. Drugim reima, do timskog rada dolazi kada se svi uesnici pridravaju odreenih pravila. Shodno tome, u organizaciji treba suzbijati sve to izaziva nepoverenje, a sve to ojaava poverenje i potovanje treba da se podstie. Organizaciji je potrebno potovanje razlika i postojanje poverenja u samu organizaciju. Potrebne su joj ujedinjene i sinhronizovane razlike i harmonija. Da bi se definisala data pravila, treba se osloniti na proces administriranja (A) i integrisanja (I). Ako se uspeno promeni struktura organizacije i zaposleni naue pravila ponaanja kojima se podrava uzajamno poverenje i potovanje, onda su odnosi u toj organizaciji harmonini i stabilni uz postojanje trajnog uzajamnog poverenja i potovanja meu zaposlenima. Pravila su neophodna kod voenja sastanaka jer ona imaju zadatak da poveaju efikasnost i efektivnost rada na sastanku i donoenje ispravnih odluka i zakljuaka. Prvo pravilo kod voenja sastanaka je potovanje poetnog vremena sastanka. Naime, sastanci retko poinju na vreme. Ljudi koji dolaze na vreme e se zbog toga oseati nelagodno. Vani ljudi najee kasne i to tako da najvaniji menader dolazi poslednji. Ako neko od zaposlenih doe posle njega, on e to smatrati uvredom. Zbog toga je neophodno uvesti pravilo po kome sastanci moraju uvek da ponu na vreme. To ukazuje na meusobno potovanje svih koji uestvuju na sastanku. Ipak, zakanjenje se moe tolerisati do deset minuta, ukoliko oni koji kasne plate dogovorenu kaznu za svaki minut zakanjenja. Ovo plaanje kazne je vie simboliki akt nego finansijsko kanjavanje. Cilj

Liderstvo i upravljanje promenama

123

kanjavanja je da oni koji kasne budu svesni da su prekrili pravila. Oni ne moraju da objanjavaju zato su zakasnili, ma koliko je to bilo opravdano, ali plaanje kazne je obavezno. Sledee pravilo se odnosi na one koji govore na sastanku. Kada ljudi govore, oni misle o onome ta su rekli ak i kada su prestali da govore. Oni se presliavaju u sebi, proveravajui da li su rekli ono to su hteli da kau. Ako im se neko drugi obraa, oni ga uju, ali ga ne sluaju jer mentalno, oni jo uvek sluaju sami sebe. Posle nekoliko sati provedenih na sastanku, svi ljudi sluaji samo sebe, a ne druge i sastanak se ne razvija u eljenom pravcu. Reenje ovakve situacije je upravo u primeni ovog (drugog) pravila. To pravilo se oslanja na to da ljudi mogu da govore onoliko dugo koliko ele. Mogu ak i da stanu i promisle o onome to su rekli i da, nakon pauze, nastave da govore. Niko ne sme da ih prekine tokom govora. Kada zavre, oni trebaju da pogledaju u desno, to je unapred dogovoreni znak da su zavrili i da oni koji ele da govore trebaju da dignu ruku. Tada osoba koja je zavrila sa govorom daje re prvoj osobi sa njene desne strane koja je digla ruku. Pri tome, ona je proziva po imenu. Cilj ovog pravila se sastoji u tome da naredni govornik pone sa govorom tek kada je prethodni zavrio, odnosno kada je rekao sve to je hteo. Znak da je sve rekao i da je prestao da razmilja o svom govoru je to to se bez problema setio imena sledeeg govornika kome je dao re. Ako ima problema sa imenom, to znai da on jo nije prestao da razmilja. U tom sluaju, on ne treba da uri, jer je potrebno odreeno vreme dok se ne seti imena, a ako je neophodno, moe i da se vrati na ono to je rekao i da jo jednom promisli da li je zavrio odnosno da li je rekao sve to je hteo. Kada se vrati iz razmiljanja i kada se seti imena osobe sa svoje desne strane koja je digla ruku, on je spreman da slua i da bude prisutan na sastanku. Pravilo da se uvek daje re prvoj osobi sa desne strane koja je digla ruku se primenjuje kako bi svi mogli da dobiju potrebno vreme da govore. U suprotnom, sastancima bi dominirali osobe tipa (P) proizvoai rezultata i osobe tipa (E) preduzetnici, jer je njima najbitnije da stanu za govornicom. Pri tome, oni e najee predlagati poluzavrene i polurazraene ideje, ime nee znaajnije doprineti

124

UPRAVLJANJE PROMENAMA

sastanku, ve suprotno, izazvae dodatne tenzije uz borbu ostalih da dobiju re. Prozivanjem prve osobe sa desne strane svi imaju ansu da kau ono to ele, dok ostali moraju da ekaju svoj red. ekanjem ljudi se ue toleranciji i strpljenju, a bez njih nema uzajamnog potovanja koje je izuzetno bitno za timski rad. Naime, dok ekaju svoj red, ljudi postaju postepeno strpljivi, a dok postaju strpljivi , kod njih se razvija i tolerancija prema ostalim govornicima. Za razliku od ljudi tipa (P) i (E), koji su brzi i koji bi dominirali sastancima, ljudima tipa (A) administratorima treba vremena da promisle o onome to bi rekli. Sa druge strane, ljudi tipa (I) integratori najradije ne bi nikad govorili na sastancima, ve bi samo sluali ostale. Navedene osobine razliitih ljudi svakako bi doprineli stvaranju konflikata na sastancima. Na primer, ljudi tipa (E) i (P) bi smatrali da ljudi tipa (A) i (I) ne doprinose niemu, da su nezainteresovani i kod njih bi se javila velika netrpeljivost prema njima. U suprotnom, kada svi imaju ansu da govore, ljudi tipa (E) i (P) bi shvatili da i osobe tipa (A) imaju dobre ideje i da i oni mogu znaajno da doprinesu sastanku. Da bi ovo pravilo moglo da funkcionie, i ovde je neophodno uvesti odreene kazne za njeno nepotovanje. Svako ko upada u re onome ko govori mora da plati unapred dogovorenu kaznu. Na taj nain osigurava se da sastanak bude uspean. Ako sistem novanih kazni ne deluje, onda se primenjuje pravilo da oni koji upadaju u re gube red da govore. Ovo pravilo se primenjuje kod ekstremnih ljudi koji su najee tipa (E). Oni ne mare za kazne i ele po svaku cenu da kau ono to misle. Primenom pravila da gube red da govore svaki put kada nekom upadnu u re, oni ue da se smire i da potuju pravila koja vae za sve lanove tima na sastanku. Na sastancima vrlo vanu ulogu imaju oni koji vode sastanak. Dobro je da ti ljudi budu integratori (I). Oni vode sastanak, brinu se o potovanju navedenih pravila i, ono to je takoe veoma vano, ne dozvoljavaju da se menja tema i razlije tok diskusije u nekoliko razliitih pravaca. Oni mogu da prekinu tok sastanka i da vrate diskusiju u eljenom pravcu, shodno dnevnom redu rada.

Liderstvo i upravljanje promenama

125

Kada se sastanci vode u skladu sa napred odreenim pravilima, osigurava se da e svako imati priliku da govori, da e imati dovoljno vremena da kae sve ono to misli, da ga niko nee prekidati dok govori i da e imati priliku da proveri da li je rekao sve to je eleo. Shodno tome, ostali mogu jasno da ga uju i da ga razumeju bez problema. Ovim putem se stvara klima uzajamnog poverenja i potovanja u organizaciji. Na slici 7.30. prikazan je kompletan dijagram upravljanja koji uzima u obzir sve navedene elemente uspenog rada menadera.

126

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Sl. 7.30. Kompletan dijagram upravljanja

8. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

U zavisnosti gde se realizuju, promene se dele na promene u okruenju i promene u organizaciji. Promene u organizaciji obuhvataju promene procesa, funkcionisanja organizacije, podruja poslovanja organizacije i dr. Za ove promene u organizaciji koristi se termin organizacione promene.

8.1. POJAM I VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA


Organizacione promene podrazumevaju sve promene koje se deavaju u jednoj organizaciji. Meutim postoji i drugo, ue shvatanje organizacionih promena, prema kome one obuhvataju samo promene u organizovanju posmatrane organizacije. Drugim reima, ovde se pod organizacionim promenama podrazumevaju promene u organizacionoj strukturi organizacije i one ne obuhvataju tehnoloke promene, promene u razvojnoj strategiji ili u finansijskoj politici organizacije. Organizacione promene se uvode kada se u organizaciji jave odreeni problemi i tekoe prouzrokovane uticajem eksternih ili internih faktora, a koje organizacija ne moe da rei sa postojeom organizacionom i upravljakom strukturom. Jedino reenje u tim uslovima predstavlja uvoenje organizacionih promena kojima se stvaraju uslovi za prevazilaenje nastalih problema. Ove organizacione promene imaju za cilj poboljanje funkcionisanja i razvoj organizacije u celini ili nekog njenog odreenog dela. Te promene se odnose na organizacionu ili upravljaku strukturu organizacije, koje obuhvataju promene organizacionih i upravljakih tehnika i metoda. Postoji vie klasifikacija organizacionih promena. Jedna od klasifikacija deli ove promene prema odreenim podrujima i to na sledei nain:

128

UPRAVLJANJE PROMENAMA

promene u osnovnom ureenju organizacije koje obuhvataju karakter i nivo organizacije, pravnu strukturu, vlasnitvo, meunarodne operacije, itd., promene u zadacima i aktivnostima koje obuhvataju linije proizvoda i usluga, opsluivanje trita, kupce i dobavljae, promene u tehnologiji koje podrazumevaju opremu, alate, materijale, energente, tehnoloke procese, itd., promene u upravljakoj strukturi koje obuhvataju unutranju organizaciju, odluivanje, kontrolu, informacioni sistemi idr., promene u kulturi organizacije koje podrazumevaju vrednosti, tradiciju, neformalne odnose, uticaje, i promene u ljudima koje obuhavataju odnose izmeu menadmenta i zaposlenih, kompetencije, stavove, motivacije, ponaanje i dr. Sledea klasifikacija deli organizacione promene prema vie kriterijuma, kao to su: dubina, vreme, i valjanost promene. Prema dubini, organizacione promene se dele na duboke (sutinske, radikalne, revolucionarne i diskontinualne promene) i plitke promene (manje, kontinualne promene evolutivnog i inkrementalnog karaktera). Prema vremenu, organizacione promene se dele na reaktivne i proaktivne ili anticipativne promene. Reaktivne promene predstavljaju rakciju organizacije na promene u okruenju koje zahtevaju vee ili manje prilagoavanje organizacije novonastalim uslovima. Sa druge strane, proaktivne ili anticipativne promene su takve promene koje organizacija uvodi pre nego to nastanu promene u okruenju. Ovim promenama, organizacija menja okruenje ili se pak unapred priprema nastupajuim promenama u okruenju. Prema valjanosti promena, organizacione promene se dele na svesne ili planske promene i na nesvesne ili spontane promene. Svesne ili planske promene su anticipativne promene koje se uvode na osnovu plniranih ciljeva i akcija. Nasuprot tome, nesvesne ili spontane

Upravljanje organizacionim promenama

129

promene su reaktivne promene koje se uvode na osnovu odreenih uslova koji deluju. U principu, postoje nekoliko tipova organizacionih promena, kao to su: revolucionarne nasuprot evolutivnih, diskontinualne nasuprot kontinualnih, epizodne nasuprot promena sa kontinualnim tokom, transformacione nasuprot transakcionalnim, strateke nasuprot operativnim, i promene vezane za ukupni sistem nasuprot promenama vezanim za lokalnu opciju.

8.2. NIVOI ORGANIZACIONIH PROMENA


Organizacione promene se mogu uvesti na vie razliitih nivoa u organizaciji. Shodno tome, promene mogu obuhvatiti jedan deo organizacije ili organizaciju u celini. Meutim, svaka promena u nekom delu organizacije utie u veoj ili manjoj meri, na ostale celine te organizacije. esto se deava da promene u nekom delu organizacije izaziva lanane promene u drugim ili svim delovima te organizacije. Zbog toga, vrlo je vano prouavanje razliitih nivoa promena koje se uvode u organizaciji iz razloga boljeg razumevanja meusobnih uticaja ovih promena i efikasnijeg upravljanja samim procesom uvoenja promena. U daljem tekstu razmatrae se tri osnovna nivoa promena u organizaciji, a to su: promene na individualnom nivou, promene na nivou grupe, i, promene na nivou cele organizacije.

8.2.1. Individualni nivo


Ove promene obuhvataju zaposlene u organizaciji sa ciljem da se, njihovim usavravanjem, omogue promene na nivou cele organizacije kako bi ona dostigla vii kvalitativniji nivo funkcionisanja. Postoje tri grupe individualnih promena i to:

130

UPRAVLJANJE PROMENAMA

regrutovanje, selekcija, zamena i premetanje, obuka i razvoj kadrova, i nadziranje i savetovanje. Prva grupa individualnih promena podrazumeva dovoenje i postavljanje pravih ljudi na prava mesta kako bi oni pomogli proces uvoenja promena na nivou cele organizacije. Druga grupa promena ima za cilj obuku i razvoj kadrova za promene koje e se uvesti na nivou organizacije. Ovaj proces podrazumeva postojanje dobrog programa obuke koji e omoguiti zaposlenima bolje razumevanje promena i naina njihovog uvoenja. Trea grupa individualnih promena obuhvata nadziranje i savetovanje sa ciljem obezbeenja pomoi menaderima da to efikasnije upravljaju promenama. Postoje etiri osnovne vrste obuka za menadere i to: obuka za vetine koje je orijentisano na zadatke koje treba izvriti i na vetine koje su potrebne za obavljanje tih zadataka, obuka za razvoj performansi koja obuhvata iri obim menaderskih poslova u cilju to efikasnijeg obavljanja tih poslova, obuka za razvoj koja je usmerena na budunost i na pomo menaderima u izboru karijere, i obuka za planiranje i odluivanje koja osposobljava menadere da efikasno donose odluke i da planiraju budue dogaaje i akcije.

8.2.2. Nivo grupe


Organizacione promene na nivou grupe obuhvata sledee: izgradnja tima, samovoenje grupe, i meugrupni rad. Izgradnja tima je postupak formiranja tima kako bi se poboljao rad i kooperativno ponaanje zaposlenih u organizaciji. Formiranje tima podrazumeva realizaciju veeg broja aktivnosti kao to su

Upravljanje organizacionim promenama

131

postavljanje cilja tima, dodeljivanje poslova i odgovornosti lanovima tima, definisanje naina rada u timu, odravanje dobrih meuljudskih odnosa u timu, stvaranje dobre klime u timu i dr. Samovoenje grupe je vetina koju zaposleni trebaju da savladaju kako bi mogli samostalno da vode svoje poslove i svoju radnu grupu. Samovoene grupe se formiraju sa ciljem poboljanja organizacione kulture u smislu ohrabrivanja, ukljuivanja, participacije, autonomije zaposlenih i boljeg timskog rada. Zaposleni u ovakvim grupama moraju da dele mo, ovlaenja i odgovornosti i da stalno rade na smanjenju i izbegavanju konflikata. Meugrupni rad predstavlja saradnju izmeu razliitih grupa koje uestvuju na uvoenju organizacionih promena u cilju izbegavanja konflikata i nepotrebnog takmienja izmeu njih. Svaka radna grupa ima svoj cilj, ali izvrenje tog cilja podrazumeva saradnju i oslanjanje na ostale grupe u organizaciji. Sve radne grupe su povezane poslom i meusobno su zavisne. Takva meupovezanost moe esto izazvati konflikte meu grupama. Do konflikata moe doi i zbog drugih razloga kao to su razliite kulture i razliiti naini rada grupa. U takvim situacijama, sva odgovornost je na voama grupa, koji imaju zadatak da izbegavaju i ree sve konflikte izmeu grupa.

8.2.3. Nivo organizacije


Organizacione promene na nivou cele organizacije su najsloenije promene i one obuhvataju sledee: pravila promene, faze promene, fokus promena, proces promena, i meuorganizacione promene. Pravila promene donose se sa zadatkom da se definiu naini i obim izvrenja neophodnih promena. Postoje tri grupe pravila koje se moraju potovati tokom realizacije organizacionih promena. Prva grupa pravila odnosi se na odreene delove organizacije koje pokreu promene. Promene predstavljaju rezultat intervencije neke

132

UPRAVLJANJE PROMENAMA

organizacione jedinice. Druga grupa pravila definie redosled intervencija tokom izvrenja promena po organizacionim jedinicama. Trea grupa promena obuhvata uticaj izvrenih promena na procese ili rezultate. Faze promena obuhvataju sve osnovne etape organizacionih promena, kao to su odmrzavanje sistema, pokretanje ili promena organizacije i zamrzavanje novonastalog stanja organizacije. Fokus promena definie kada, kako i gde treba zapoeti promene, zatim koju vrstu promene treba izvriti i ta dobija organizacija nakon njene realizacije. Proces promena obuhvata naine izvoenja promena sa aspekta korienja komunikacije u organizaciji, zatim programa obuke zaposlenih za sticanje novih vetina, kao i promene ponaanja i kulture. Na taj nain, problemi koji se javljaju tokom realizacije promena su manji i lake se reavaju. Meuorganizacione promene obuhvataju spajanje dve ili vie organizacija u jedan veliki sistem po principu merdovanja, akvizicije, strateke alijanse ili zajednikih poduhvata. Osnovni razlog spajanja organizacija je deljenje resursa koje ne poseduju, poboljanje odnosa izmeu trokova i efikasnosti i proirenje oblasti delovanja.

8.3. TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA


Danas postoji vei broj teorija organizacionih promena, meu kojima dominiraju sledee: teorije ivotnog ciklusa, teorije evolucije, dijalektike teorije, i teleoloke teorije. Teorije ivotnog ciklusa se baziraju na principima na kojima se zasniva organski svet, a to je teorija ugraenog razvoja. Po ovim teorijama, sve organizacije, slino organskom svetu, imaju ugraen program promena koje se odvijaju po odreenim fazama i po odreenom redosledu, koji se ne moe preskakati.

Upravljanje organizacionim promenama

133

Teorije evolucije se zasnivaju na principu prirodne selekcije koja vai kod organskog sveta. Po ovim teorijama, organizacije moraju neprekidno da se prilagoavaju promenljivom okruenju kako bi opstale. U takvim uslovima, opstaju samo one organizacije koje se najuspenije prilagode, odnosno one koje su najbolje. Ovakve promene su inkrementalne i kumulativne. Dijalektike teorije se zasniva na ideji dijalektikog jedinstva suprotnosti koje prouzrokuju raanje novina, odnosno promena. Suprotnosti se nazivaju teza i antiteza i konflikt izmeu njih dovodi do promena i raanja novog stanja organizacije. Promene koje nastaju na ovom principu su diskontinualne promene. Teleoloke teorije se zasnivaju na ideji da je cilj ili svrha osnovni uzrok svih kretanja ili promena. Po ovim teorijama, organizacija, da bi postigla cilj, mora da se menja, pri emu se taj proces promena sastoji iz vie faza. Promene nisu planirane unapred, ve su one samo rezultat reavanja problema koji se javljaju pri kretanju organizacije ka zacrtanom cilju.

8.4. TEORIJE POVEZANE SA ORGANIZACIONIM PROMENAMA


Osim gore navedenih teorija organizacionih promena, postoje i druge razliite teorije koje se mogu po raznim osnovama povezati i koristiti za upravljanje promenama. U daljem tekstu e biti prikazane tri grupe teorija koje su fokusirane na pojedinca, na grupu i na velike sisteme. Isticanje pojedinca Ova grupa teorija se fokusira na pojedinca i u okviru nje su najvanije sledee teorije: teorije potreba, teorija oekivanja, teorija zadovoljstva poslom, i teorija pozitivnog pojaanja.

134

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Teorije potreba su stvorili Maslov (Maslow) i Hercberg (Herzberg). Obe teorije se baziraju na identifikaciji i objanjenju potreba pojedinaca. Maslov istie hijerarhiju potreba, od osnovnih ljudskih potreba do samoaktuelizacije, kao i znaaj motivacije. Sa druge strane, Hercbergova teorija se vie fokusira na stepen zadovoljstva poslom. On posebno razmatra faktor zadovoljstva i faktor nezadovoljstva poslom. Teorija oekivanja je nastala od strane autora Loulera (Lawler) i Vruma (Vroom) i ona se zasniva na sledeim naelima: zaposleni veruju da je njihovo ponaanje povezano sa nekim rezultatima, rezultati imaju razliite vrednosti za razliite ljude, i zaposleni povezuju svoje ponaanje sa nekom verovatnoom uspeha. Na osnovu ove teorije moe se zakljuiti da su zaposleni vrlo motivisani kada veruju da im njihovo ponaanje donosi odreene nagrade, koje su za njih vrlo vredne. Teorija zadovoljstva poslom ukljuuje teorije potreba i teoriju oekivanja, ali je znatno odreenija. Po ovoj teoriji, postoje tri osnovna psiholoka stanja koja utiu na zadovoljstvo zaposlenog, a to su: doivljaj znaajnosti posla, doivljaj odgovornosti za posao i njegov rezultat, i poznavanje rezultata. Poveanje zadovoljstva zaposlenog se postie pravilnim definisanjem posla i uloga za pojedince koji izvravaju te poslove. Teorija pozitivnog pojaanja se bazira na znaaju kontrole ljudskog okruenja. Pri tome, osnova ove teorije je sistem nagraivanja, posebno primena podsticaja na bazi pozitivnog pojaanja. Akcenat je na radnom okruenju sa ciljem kontrolisanja uslova pod kojima su zaposleni nagraivani. Isticanje grupe Ova grupa teorija se fokusira na razliite grupe u organizaciji i ona se bazira na sledeim pristupima:

Upravljanje organizacionim promenama

135

grupa kao fokus promene, promena vrednosti u grupi, i podsvest grupe. Pristup grupa kao fokus promene se bazira na Levinovoj (Lewin) teoriji polja sila. Ovo polje sila iz okruenja deluje na pojedinca i u kombinaciji sa njegovim karakterom i potrebama odreuje njegovo ponaanje i odnos prema poslu. Sile iz okruenja su sile za promene, koje vuku pojedinca napred i sile otpora koje sputavaju i zarobljavaju pojedinca u sadanjosti. Teoriju promene vrednosti u grupi je stvorio Argiris (Argyris) kao pandan MekGregorovim (McGregor) teorijama X i Y. Teorija X polazi od toga da su zaposleni lenji i nezainteresovani, tako da je neophodno vrsto upravljanje njima. Nasuprot tome, teorija Y pokazuje da su zaposleni vredni, zainteresovani i ne zahtevaju vrsto upravljanje i nadgledanje. Argiris je, polazei od navedenih teorija, ukazao da se menaderi na reima zalau za teoriju Y, ali se ponaaju po pravilima teorije X. Shodno tome, Argiris je ukazivao na neophodnost doslednosti ponaanja menadera, odnosno na smanjivanju razlike izmeu onoga za ta se menaderi zalau i onoga kako se ponaaju tokom upravljanja zaposlenima i procesima u organizaciji. Teoriju podsvest grupe je predloio Bajon (Bion) koji je tvrdio da grupa ima podsvest isto kao i pojedinac. Po Bajonu, podsvest funkcionie paralelno sa sveu grupe. Pri tome, kolektivna svest grupe ima za cilj realizaciju dobijenih zadataka, a podsvest grupe je okrenuta ka unitavanju voe grupe. Kolektivna podsvest grupe ima za cilj pruanje otpora voi grupe i dovoenje novog voe grupe. Isticanje velikih sistema Ova grupa teorija se bavi velikim sistemima ona se bazira na sledeim idejama: participativni menadment jedini najbolji nain, sve zavisi kontigencijska teorija, i organizacija kao porodica. Teorija participativni menadment jedini najbolji nain je nastala na osnovu istraivanja Likerta (Likert). On je izneo ideju

136

UPRAVLJANJE PROMENAMA

hijerarhije menadmenta i model organizacije sa etiri sistema. Na osnovu toga, Likert je izvrio kategorizaciju organizacija na bazi pristupa rukovoenja. Po predloenoj kategorizaciji, sve organizacije se mogu podeliti u etiri grupe i to: autokratsko rukovoenje: top daun (top down), iskoriavajue, dobronamerno autokratsko: bez iskoriavanja, ali i dalje top daun, konsultativno rukovoenje: menaderi konsultuju zaposlene za njihovo miljenje, ideje i predloge, ali sami donose odluke, i participativno (uesniko) rukovoenje: odluke koje ukljuuju politiku i uticaj na veliki broj ljudi donose se grupno konsenzusom. Navedena teorija ukljuuje sedam funkcija koje dalje objanjavaju ove etiri kategorije organizacija, a to su: vostvo, motivacija, komunikacija, interakcija i uticaj, odluivanje, odreivanje ciljeva i kontrola. Likert smatra da postoji samo jedan najbolji nain rukovoenja prema navedenom sistemu etiri kategorije, kao i jedan najbolji proces koji se bazira na pregledu povratnih informacija. Kod organizacionih promena, Likertova teorija polazi od prikupljanja i analize rezultata, a dijagnoza se bazira na navedene sedam funkcija. Sve zavisi kontigencijska teorija polazi od pretpostavke da ne postoji jedan najbolji nain za upravljanje procesima i promenama u organizaciji. Sve zavisi od konkretne situacije i zbog toga, pre uvoenja odreenog naina upravljanja, treba izvriti detaljnu analizu te situacije. Ovu teoriju su stvorili Lorens (Lawrence) i Lor (Lorsch) i oni su, shodno tome, predloili tri forme upravljanja, a to su: organizacioni odnosi sa spoljnim okruenjem, veze izmeu jedinica unutar organizacije, i veze izmeu lanova organizacije i same organizacije. Navedena teorija ukazuje na potrebu unutranjeg restruktuiranja organizacije i upravljanja konfliktima kroz prizmu veza i odnosa izmeu menadera i zaposlenih. Teoriju organizacija kao porodica je stvorio Levinson (Levinson). Po ovoj teoriji, organizacija se posmatra kao porodica i ona poseduje

Upravljanje organizacionim promenama

137

sve elemente funkcionisanja jedne porodice. Na elu organizacije se nalazi vrhovni menadment koji ima istu ulogu kao i otac u porodici, odnosno to je ego ideal. Sa druge strane, menader ljudskih resursa ima ulogu u organizaciji kao majka u porodici, a to je uloga hraniteljke. Ostali menaderi se posmatraju kao braa i sestre u porodici. Ova teorija, koja poreuje organizaciju sa porodicom je nastala na bazi Levinstonovog dugogodinjeg konsultanskog iskustva u vezi porodinog biznisa. Po Levinstonu, organizacija poseduje linost kao i svaki pojedinac, a zdravlje, odnosno efektivnost organizacije zavisi od stepena integrisanosti razliitih delova linosti. Po ovoj teoriji, uspeh promena zavisi od delovanja vrhovnog menadmenta i stepena integrisanosti razliitih delova organizacije. U tabeli 8.1. prikazan je pregled teorija povezanih sa organizacionim promenama.

8.5. KONCEPTI ORGANIZACIONIH PROMENA


Postoje vie vrsta koncepta organizacionih promena, od kojih su najvaniji sledei: ivotni ciklus organizacije, organizacioni razvoj, organizaciona transformacija, reorganizacija, reinenjering, i smanjenje veliine organizacije daunsajzing (downsizing). ivotni ciklus organizacije ivotni ciklus organizacije predstavlja put kojim prolazi svaka organizacija, od njenog nastanka, rasta i razvoja, starenja, pa i do njenog eventualnog gaenja. ivotni ciklus organizacije se sastoji iz vie faza, pri emu su promene te koje omoguavaju prelaz organizacije iz jedne faze u drugu. Na osnovu toga, promene se ovde posmatraju i objanjavaju kao prirodna posledica rasta i poveanja starosti organizacije.

138

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Tab. 8.1. Pregled teorija povezanih sa organizacionim promenama

Upravljanje organizacionim promenama

139

Kod ovog koncepta se ivotni ciklus organizacije vezuje i uporeuje sa biolokim sistemima. Organizacija prolazi kroz odreene faze slino ivim organizmima, pri emu se ove faze vezuju za oveka i njegove faze razvoja. Poto su faze unapred poznate, mogue je unapred odrediti i sprovesti neophodne promene i na vreme prilagoditi organizaciju nastupajuim dogaajima. Ovde dominiraju kontinualne i inkrementalne promene. Organizacioni razvoj Organizacioni razvoj predstavlja dugotrajni i planirani proces poboljanja performansi organizacije, koji se ostvaruje uz pomo organizacionih promena, kao i korienjem metoda i tehnika bihejvioristikih nauka. Drugim reima, organizacioni razvoj se definie kao serija planiranih i sistematinih promena kojima se upravlja sa vrha organizacije i koje se primenjuju u celoj organizaciji sa ciljem poboljanja funkcionisanja organizacije. Ovo su postepene i dugorone promene koje se stalno primenjuju. Organizacioni razvoj zahteva primenu razliitih organizacionih metoda i tehnika i obuhvata planirano uvoenje serije uzastopnih i povezanih organizacionih promena kojima se poboljava nivo organizovanosti jedne organizacije. Promene su inkrementalne i evolutivne i to anticipativnog karaktera. Koncept organizacioni razvoj ima sledee osobine: je: planiran, primenjen u itavoj organizaciji, upravljan sa vrha, usmeren u cilju poveanja organizacione efikasnosti i zdravlja, i organizacioni razvoj je planirana promena, organizacioni razvoj je sistemska promena, dizajnirana je da kratkorono i dugorono unapredi organizaciju, primarno je usmerena na procese na nivou organizacije, koncipirana je sa ciljem da rei problem, i primarno je orijentisana na humane i socijalne aspekte. Sa druge strane, organizacioni razvoj se objanjava kao napor koji

140

UPRAVLJANJE PROMENAMA

sproveden kroz planirane intervencije u organizaciji korienjem znanja bihejvioristikih nauka. Organizacioni razvoj se sprovodi kroz nekoliko faza, a to su: istraivanje i dobijanje potrebnih informacija, planiranje promena, uvoenje promena, i praenje, kontrola i preispitivanje. Osnovni elementi organizacionog razvoja su: opseg promena organizacioni razvoj ne obuhvata promene itave organizacije, ve delimine promene, karakter promena organizacioni razvoj obuhvata inkrementalne promene, a ne radikalne, planske promene organizacioni razvoj obuhvata planirane promene koje su sprovode upravljanjem sa vrha organizacije, sadraj promena organizacioni razvoj obuhvata promene u samoj organizaciji, vrednosti promena organizacioni razvoj obuhvata promene koje su usmerene ka humanistikim i demokratskim vrednostima, i uloga konsultanta organizacioni razvoj zahteva angaovanje konsultanta koji ima znaajnu ulogu u ovom procesu. Organizaciona transformacija Organizaciona transformacija podrazumeva najintenzivnije i najdublje promene u svim delovima i na svim nivoima u organizaciji. Ona obuhvata radikalne i revolucionarne promene svih organizacionih elemenata dela organizacije ili organizacije u celini. Ova teorija polazi od pretpostavke da se tokom vremena u organizaciji skrauju periodi stabilnosti i ravnotee koje karakterie inkrementalne i evolutivne promene, a poveavaju se periodi nestabilnosti i neravnotee koje karakterie radikalne i revolucionarne promene i koje zahtevaju potpunu promenu naina organizovanja organizacije. Organizaciona transformacija podrazumeva prvenstveno reaktivne promene kao brz odgovor i nain prilagoavanja organizacije na promene koje dolaze iz okruenja i koje imaju veliki uticaj na

Upravljanje organizacionim promenama

141

organizaciju. Ovim promenama, organizacija menja svoj organizacioni model i na taj nain se prilagoava novonastaloj situaciji u okruenju. Promene su sveobuhvatne i one zahvataju celokupnu organizaciju, odnosno sva njena podruja funkcionisanja i poslovanja i sve elemente i nivoe njenog organizacionog modela. Organizacione transformacije sadre sledee elemente: sadraj promena, uzroke promena, i nain realizacije promena. Sadraj promena ukazuje ta se menja, a to su svi elementi organizacionog modela organizacije. Uzroci promena pokazuju zato dolazi do promena. Kod organizacione transformacije uzroci promena lee u promenama koje se deavaju u okruenju, a koje imaju veliki uticaj na organizaciju. Nain realizacije promena zavisi od konkretne situacije i shodno tome, one se mogu vriti unapred, u vidu anticipativnih promena, ili obrnuto, uvidu reaktivnih promena koje predstavljaju odgovor organizacije na promene u okruenju. S obzirom da organizacione transformacije zahtevaju velike promene, uspeh njihovog uvoenja prvenstveno zavisi od sposobnosti i vetina koje poseduju menaderi zadueni za te promene. U te svrhe, organizacija moe da angauje i konsultante sa strane, koji e, zajedno sa menaderima organizacije sprovesti ove promene. Takoe, tokom izvoenja organizacione transformacije je vrlo vana podrka top menadmenta organizacije, jer bez njihovog ukljuivanja u ovaj proces promena nema uspene realizacije ove transformacije organizacije. Menaderi moraju da stvore povoljnu atmosferu u organizaciji koja e olakati uvoenje ovih promena i efikasno eliminisati eventualne otpore promenama. Reorganizacija Reorganizacija je postupak preureenja organizacije u cilju poboljanja efikasnosti njenog poslovanja i funkcionisanja. Reorganizacijom se menja organizacioni model jedne organizacije. Ona obuhvata spajanje dve ili vie organizacionih jedinica u jednu

142

UPRAVLJANJE PROMENAMA

novu jedinicu, razdvajanje jedne organizacione jedinice na dve ili vie manjih jedinica, zatim ukidanje postojee organizacione jedinice, formiranje nove organizacione jedinice, poveanje postojee organizacione jedinice formiranjem novih organizacionih delova, formiranje projektnih timova za realizaciju odreenih projekata, promenu nadlenosti odreenih menadera i dr. Kao to se vidi, reorganizacija predstavlja proces uvoenja deliminih promena koje poboljavaju poslovanje organizacije, ali ona ne moe da rei vee krizne situacije organizacije koje su nastale zbog velikih promena u okruenju. Reorganizacija obuhvata razliite vrste planiranih promena koje organizacija sprovodi. Ona moe biti totalna kada se sastoji od radikalnih promena i kada se odnosi na celokupnu organizaciju. Sa druge strane, reorganizacija moe biti parcijalna i ona se zasniva na inkrementalnim promenama koje se sprovode u pojedinim delovima organizacije, odnosno u pojedinim organizacionim jedinicama. Uzroci reorganizacije mogu biti unutranji i spoljani. Unutranji uzroci su vezani za samu organizaciju i oni nastaju zbog problema koji se javljaju zbog smanjenja efikasnosti poslovanja i loijeg funkcionisanja organizacije. Spoljni uzroci su vezani za okruenje i promene koje dolaze odatle, a koji imaju vei ili manji uticaj na organizaciju, koja tada reaguje na te promene reorganizacijom. U cilju to boljeg razumevanja reorganizacije, neophodno je napraviti razliku izmeu nje i ostalih koncepata organizacionih promena. U tu svrhu, Nadler (Nadler) je formirao matricu organizacionih promena, koja precizno pokazuje razliku izmeu koncepata organizacionih promena. Na slici 8.1. prikazana je Nadlerova matrica organizacionih promena koja razlikuje strategijske i inkrementalne promene, kao i anticipativne i reaktivne promene. Inkrementalne su manje, evolutivne promene i sastoje se od niza manjih promena koje podrazumevaju podeavanje i adaptaciju. Sa druge strane, strategijeske promene su duboke i sutinske promene koje obuhvataju sva znaajnija podruja funkcionisanja organizacije. To su radikalne, odnosno transformacione promene i tu spadaju reorijentacija i re kreacija.

Upravljanje organizacionim promenama

143

Ako se preko Nadlerove matrice prikae organizacioni razvoj, koji je jedan od najznaajniji koncepata organizacionih promena, dobija se matrica koja je prikazana na slici 8.2. Sa date matrice se vidi da organizacioni razvoj podrazumeva inkrementalne i anticipativne promene. Date promene predstavljaju podeavanje, ali delimino i adaptaciju. Iz navedenog se vidi da koncept organizacioni razvoj nije pogodan za reavanje tekih i kriznih situacija u organizaciji.

Sl. 8.1. Nadlerova matrica organizacionih promena

Sl. 8.2. Nadlerova matrica organizacionog razvoja

Organizaciona transformacija je, u svetlu Nadlerove matrice, prikazana na slici 8.3. Sa date slike se vidi da je organizaciona transformacija pre svega strategijska promena, a delimino je inkrementalna promena koja se uvodi u cilju prilagoavanja organizacije promenama u okruanju. Organizaciona transformacija, koja obuhvata strategijske promene je vie okrenuta ka re kreaciji nego ka reorijentaciji. Zbog toga, ona predstavlja reaktivnu promenu koja je pogodna za reavanje odreenih tekih situacija u organizaciji. Reinenjering je, preko Nadlerove matrice prikazan na slici 8.4. Sa date slike se vidi da je to strategijska promena koja obuhvata reorijentaciju. To je proces koji rui postojeu strukturu, postupke i procese i uvodi potpuno novu strukturu, nove postupke i procese.

144

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Takoe sa slike 8.4. se vidi da reinenjering obuhvata u man joj meri i re kreaciju. Ovde su u pitanju i anticipativne i reaktivne promene.

Sl. 8.3. Nadlerova matrica organizacione transformacije

Sl. 8.4. Nadlerova matrica reinenjeringa

Na slici 8.5. je prikazana reorganizacija preko Nadlerove matrice. Sa slike 8.5. se vidi da reorganizacija u najveoj meri predstavlja reaktivnu promenu koja moe biti inkrementalna i strategijska. U sluaju totalne reorganizaciju u pitanju su strategijske promene, a u sluaju parcijalne promene radi se o inkrementalnim promenama. Iz matrice se vidi da reorganizacija, kao reaktivna promena, obuhvata u veoj meri re kreaciju i adaptaciju, a u manjoj meri reorijentaciju i podeavanje.

Sl. 8.5. Nadlerova matrica reorganizacije

Upravljanje organizacionim promenama

145

Reinenjering Reinenjering predstavlja novi koncept organizacionih promena koji se bazira na uvoenju radikalnih promena. On obuhvata ponovno razmatranje i kreiranje poslovnih procesa i organizacije u celini u cilju veih poboljanja u funkcionisanju organizacije. Hamer (Hammer) i empi (Champy) definiu reinenjering kao proces fundamentalnog i radikalnog redizajniranja poslovnih procesa organizacije, pomou kojih ona stvara vrednost za kupca, a u cilju postizanja velikih poboljanja na polju trokova, kvaliteta, usluga i brzina. Uesnici uvoenja reinenjeringa su: lider, vlasnik procesa, reinenjering tim, upravni odbor, i reinenjering car. Reinenjering je opravdan u sluajevima kada organizacija zapadne u teku krizu i kada se ne moe izvui drugim konceptima organizacionih promena, ve samo inovacijama i naputanjem starog organizacionog modela i izgradnjom potpuno novog modela. Ovaj koncept se bazira na principu sruiti sve i poeti iz poetka. Fokus reinenjeringa nije na razmatranju organizacione strukture i poslovnih funkcija, ve na poslovne procese sa ciljem njihovog inoviranja, odnosno njihovog ponovnog projektovanja. U organizaciji se neprekidno realizuje veliki broj raznih procesa. Ovi procesi su meusobno povezani, izukrteni i meuzavisni, tako njihova identifikacija nije nimalo laka i jednostavna. Zbog toga, preporuuje se da se identifikuju i inoviraju, odnosno redizajniraju samo najvaniji, sutinski procesi i takvi uvedu i primene u organizaciji, ime se obezbeuje poboljanje celokupnog poslovanja organizacije. Identifikacijom procesa u organizaciji dobija se procesna mapa koja predstavlja grafiki prikaz odvijanja poslovnih procesa u toj organizaciji. Na osnovu procesne mape vri se izbor kljunih procesa koji se detaljno prouavaju i analiziraju u cilju njihovog redizajniranja. Redizajniranje podrazumeva definisanje novih procesa koji se

146

UPRAVLJANJE PROMENAMA

zasnivaju na potuno novim principima, pravilima i vrednostima. Na kraju reinenjeringa vri se uvoenje i institucionalizacija ovih novih redizajniranih kljunih procesa. Osim identifikacije i inoviranja najvanijih procesa u organizaciji, reinenjering, da bi bio uspean, mora da obuhvati i veliki broj zaposlenih, zatim menadere raznih nivoa, kao i konsultante koji imaju potrebno znanje i vetine za uvoenje ovog procesa. Uprkos tome, reinenjering je u sutini vrlo sloen i teak proces, esto sa neizvesnim rezultatom. Razlog tome je to on zahteva promene u svim znaajnijim oblastima poslovanja organizacije, poev od njene organizacione strukture, strategije, politike, kulture, pa sve do tehnologije i dr. Mnoge organizacije, nakon zapoinjanja sveobuhvatnog reinenjeringa, odustaju od toga i preorijentiu se na redizajn manje sloenih procesa i poduhvata. Osnovne karakteristike reinenjeringa su sledee: reinenjering podrazumeva fundamentalne i radikalne promene poslovnih procesa, reinenjering je usmeren na glavne procese u organizaciji, reinenjering podrazumeva kretanje od poetka, odnosno potpunu promenu poslovnih procesa, reinenjering inicira i vodi vrhovni menadment organizacije, reinenjering se bazira na primeni savremenih metoda i tehnika menadmenta i organizacije i posebno metode i tehnike iz informatike, reinenjering treba da znaajno pobolja poslovne rezultate i poslovnu poziciju organizacije, i reinenjering najee zahteva angaovanje spoljnih konsultanata i drugih eksperata. Na osnovu navedenih karakteristika, moe se rei da reinenjering polazi od injenice da se postojei organizacioni model ne moe popraviti niti poboljati, ve ga treba u potpunosti odbaciti i stvoriti potpuno nov organizacioni model. Reinenjering obuhvata strategijske i revolucionarne promene reaktivnog tipa.

Upravljanje organizacionim promenama

147

Smanjenje veliine organizacije daunsajzing (downsizing) Smanjenje veliine organizacije daunsajzing (downsizing) predstavlja takve organizacione promene kod kojih se vri smanjenje veliine organizacije radi prilagoavanja nastalim tekoama i izbegavanja gaenja organizacije. Smanjenje veliine organizacije vri se putem redukcije i velikog otputanja radnika i smanjenjem obima poslovanja. Cilj je da se dobije manje, ali poslovno zdravo jezgro organizacije koje moe da ostvari pozitivne efekte i preivi kriznu situaciju. Smanjenje veliine organizacije moe nastati iz mnogih razloga. Na primer, kada doe do velikog smanjenja trita koje due traje, organizacija mora da smanji obim proizvodnje i otpusti odreen broj radnika. Takoe, do smanjenja organizacije moe doi i u uslovima velikih poremeaja na globalnom planu, kao to su globalne krize i recesije, kada jedino reenje predstavlja smanjenje obima proizvodnje i obima poslovanja uz smanjenje radne snage. Smanjenje veliine organizacije se moe sprovesti na dva naina. Prvi nain obuhvata redukciju organizacionog modela koji podrazumeva smanjenje ili ukidanje pojedinih organizacionih jedinica. Drugi nain je jednostavno otputanje odreenog broja radnika iz jedne, vie ili svih organizacionih jedinica organizacije. Smanjenjem veliine organizacije postiu se kako pozitivni, tako i negativni efekti po organizaciju. U pozitivne efekte spadaju spaavanje organizacije od propadanja, bolje korienje ljudskih resursa koji su smanjeni ili dovedeni na pravu meru, bolje upravljanje zbog smanjenja nivoa menadmenta, bolja kontrola, bolja komunikacija izmeu menadera i zaposlenih, vea motivacija zaposlenih da organizacija opstane, fleksibilniji pristup tritu, jai podsticaji uvoenja novih tehnologija, smanjenje trokova, poveana efikasnost i konkurentnost i dr. U negativne efekte spadaju takozvani sindrom preivelih kome mogu da podlegnu preostali zaposleni, opasnost od daljeg propadanja ako se ne identifikuju i ree pravi problemi i dr. Najee metode postupka smanjenja veliine organizacije su: smanjenje nivoa menadmenta, suavanje programa i obima proizvodnje,

148

UPRAVLJANJE PROMENAMA

smanjenje broja zaposlenih, ukidanje specijalizovanih funkcija, otputanje zaposlenih, i prevremeno penzionisanje i dobrovoljne zamene. Smanjenje nivoa menadmenta najee se vri ukidanjeg srednjeg nivoa menadmenta i prenoenje njihovih nadlenosti na vii ili nii nivo menadmenta. Ova metoda moe imati neke negativne efekte u smislu preoptereenja menadera na viem nivou ili nedovoljne kompetentnosti menadera na niem nivou. Suavanje programa i obima proizvodnje se primenjuje kada je dolo do smanjenja ili zatvaranja odreenog trita. Organizacija izbacuje iz proizvodnje pojedine proizvode ili itave programe , ili smanjuje obim proizvodnje pojedinih proizvoda. Ove promene mogu dovesti do smanjenja ili ukidanja pojedinih organizacionih jedinica u organizaciji. Smanjenje broja zaposlenih je metoda koja se najee koristi u kombinaciji sa drugim metodama. Smanjenje broja zaposlenih, shodno potrebama, se moe vriti samo u jednoj, u vie ili u svim organizacionim jedinicama. Ova metoda se koristi kada organizacija smanjuje obim proizvodnje zbog gubitka odreenog dela trita, ili zbog smanjenja trokova poslovanja organizacije. Ukidanje specijalizovanih funkcija je metoda kojom se ukidaju odreene specijalizovane funkcije organizacije, pri emu se one prenose na druge organizacije koje ih usluno obavljaju za tu organizaciju. Organizacija angauje spoljne organizacije koje mogu efikasnije da obave odreene poslove administrativnog tipa ili pomone poslove u proizvodnji, tako da ona gasi ili smanjuje svoje organizacione jedinice koje obavljaju iste poslove. Otputanje zaposlenih se primenjuje, slino metodi smanjenja broja zaposlenih, kada dolazi do suavanja ili gaenja trita, tako da je organizacija prinuena da smanji obim proizvodnje i da otpusti odreeni broj zaposlenih. Meutim, kod ove metode svaka organizaciona jedinica otputa isti procenat zaposlenih. Time nastaje smanjenje opsega organizacije, ali uz ouvanje organizacionog modela, naina upravljanja, naina realizacije poslova i dr. U nekim specifinim

Upravljanje organizacionim promenama

149

situacijama mogue je da otputanje ne bude ravnomerno u svim organizacionim jedinicama, ve da se u nekoj organizacionoj jedinici otpusti vei procenat zaposlenih, a u drugoj manji procenat. Prevremeno penzionisanje i dobrovoljne zamene je metoda koja se koristi u poetnoj fazi smanjenja veliine organizacije. Ova metoda podrazumeva stimulisanje zaposlenih koji su blizu penzije da odmah odu u penziju, a takoe ona obuhvata i podsticanje drugih zaposlenih da odu iz organizacije. Stimulacija se najee vri na taj nain to se zaposlenima nude otpremnine u zavisnosti od staa koji su oni proveli u organizaciji. Osnovni nedostatak ove metode je u tome to postoji opasnost da organizaciju napuste kvalitetni i struni ljudi koji su potrebni organizaciji, a da ostanu zaposleni koji nisu neophodni. Smanjenje veliine organizacije moe se prikazati kroz sledee kljune karakteristike: smanjenje veliine organizacije je metoda koja se svesno sprovodi u cilju poboljanja efikasnosti i konkurentnosti organizacije, smanjenje veliine organizacije najee ukljuuje samo smanjenje broja zaposlenih, smanjenje veliine organizacije je usmereno na poboljanje efikasnosti kroz smanjenje trokova i poveanja konkurentnosti, i smanjenje veliine organizacije podrava i utie na radne procese kroz neke oblike restruktuiranja, poboljanja radnih procesa i reinenjeringa. Osnova metode smanjenja veliine organizacije lei u intervencijama u menadmentu i organizaciji, kao i u ukupnom poslovanju organizacije kroz smanjenja broja zaposlenih i suenja obima poslovanja organizacije u celini.

150

UPRAVLJANJE PROMENAMA

8.6. UVOENJE PROGRAMSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA U NAOJ ZEMLJI


Tranzicija u kojoj se nalazi naa zemlja u kombinaciji sa problemima koji proizilaze iz okruenja i unutar naeg drutva i privrede, doveli su do znaajne ekonomske krize. Izlazak iz ekonomske krize podrazumeva uvoenje dubokih i sutinskih promena, kako na nivou privrede, tako i na nivou organizacija. Neophodne promene koje treba izvriti odnose se na sve oblasti funkcionisanja organizacija, poev od poveanja produktivnosti rada, racionalnijeg troenja resursa, smanjenje trokova, poveanja efikasnosti investiranja, pa sve do obuke zaposlenih i menadera u cilju sticanja novih znanja i vetina. S obzirom na stanje u kojoj se nalaze nae organizacije, njihovo kompletno prestruktuiranje je neophodno. Prestruktuiranje treba da obuhvati sve oblasti funkcionisanja i razvoja organizacija koje ukljuuje svojinske, programske, trine, tehnoloke, organizacione i upravljake promene. Najznaajnije promene treba uvesti u oblasti proizvoda i usluga, odnosno treba uzvriti programsko prestruktuiranje koje treba da prate ulaganja i investicije u razvoj organizacija. U naim organizacijama se najee vri organizaciono prestruktuiranje koje obuhvata promenu organizacionog modela, ali to samo po sebi, bez odgovarajueg programskog prestruktuiranja, nije dovoljno za razvoj. Zbog toga, kao to je reeno, treba ii sa kompletnim prestruktuiranjem koje obuhvata sve oblasti funkcionisanja organizacije. Ovaj proces treba da pone sa detaljnim snimkom i analizom poslovanja organizacije. Detaljni snimak i analiza treba da obezbedi sve neophodne informacije za dijagnozu i ocenu stanja organizacije. Ovaj proces obuhvata trinu, programsku, tehniko tehnoloku, organizaciono upravljaku, kadrovsku i finansijsku oblast funkcionisanja organizacije. Na osnovu snimka i analize organizacije odreuje se koje promene treba uvesti u organizaciju, odnosno da li su potrebne krupne i brze promene, parcijalne promene u nekim oblastima poslovanja ili manje promene u jednoj oblasti poslovanja. Posle toga, predlau se

Upravljanje organizacionim promenama

151

odgovarajua reenja koja se odnose na programsku transformaciju i uvoenje novih programa i proizvoda ili usluga, ali i za eventualnu promenu tehnologije, osvajanje novih trita, organizacionu transformaciju i dr.

8.6.1. Programsko prestruktuiranje organizacija


Programsko prestruktuiranje organizacije obuhvata snimak i analizu postojeeg proizvodnog programa i pojedinih proizvoda, ocenu tog programa i proizvoda i istraivanje i uvoenje novog proizvodnog programa i proizvoda u cilju poboljanja trine pozicije organizacije i poveanja efikasnosti poslovanja. Snimak i analiza postojeeg stanja ima zadatak da utvrdi trinu opravdanost i ekonomsku efikasnost postojeeg proizvodnog programa i pojedinih proizvoda. Na osnovu tog procesa, donosi se odluka o gaenju i uvoenju novog proizvodnog programa i novih proizvoda. Postupak uvoenja novog proizvodnog programa je veoma kompleksan proces koji treba uvesti prema unapred definisanoj proceduri, potujui pri tome, sve relevantne faze i aktivnosti. Jedan od najboljih postupka za programsko prestruktuiranje organizacije, koji ukljuuje ire aspekte ovog procesa i koji se zasniva na teorijskim i empirijskim istraivanjima, sadri sledee faze: snimak i analiza postojeeg stanja koji obuhvata trinu, programsku, tehniko tehnoloku, organizaciono upravljaku, kadrovsku i finansijsku oblast funkcionisanja organizacije, dijagnoza i ocena stanja, predlog moguih reenja, organizaciono svojinsko prestruktuiranje, analiza raspoloivih novih programa, izbor novog programa, razvoj novog programa, uvoenje novog programa, prethodna studija opravdanosti, studija opravdanosti, konstrukcija finansiranja,

152

UPRAVLJANJE PROMENAMA

tehnika dokumentacija, realizacija investicije, i konano organizaciono upravljako definisanje organizacije. Snimak i analiza postojeeg stanja se vri u cilju dobijanja jasne slike o sadanjem stanju organizacije i to u svim sferama poslovanja. Na osnovu toga, mogu se identifikovati koje su promene neophodne i u kojim delovima organizacije sa ciljem poboljanja performansi te organizacije. Nakon toga, definiu se reenja koje mogu obuhvatiti prestruktuiranje i transformacije u raznim delovima organizacije. Kod naih organizacija su najpotrebnija programska prestruktuiranja. Ona obuhvataju istraivanje i analizu novih programa i izbor odgovarajueg programa. Pri tome, organizacija moe samostalno da razvije novi proizvodni program, ili moe i da kupi licencu za novi program. U sledeoj fazi se vri investiranje u novu proizvodnju, odnosno radi se odgovarajui investicioni projekat i realizuje investicija kojom se uvodi novi program u organizaciji. Ovaj postupak prati organizaciono upravljaka transformacija i konano oblikovanje organizacije. Programska transformacija organizacije obuhvata sledee zadatke: analiza i ocena postojeeg programa, odluivanje o postojeim programima, istraivanje novih programa, istraivanje da li je program razraen, odluivanje i izbor odgovarajueg programa, istraivanje ta je potrebno za uvoenje programa, i kako uvesti novi program. Analiza i ocena postojeeg programa podrazumeva razmatranje postojeih proizvoda i proizvodnih programa sa svih poslovnih aspekata i ocenu njihove valjanosti i efikasnosti. Odluivanje o postojeim programima sledi nakon analize i ono se vri u cilju donoenja odluke ta uraditi sa postojeim proizvodima i proizvodnim programima. Odluka moe da glasi da je postojei program valjan i da ne treba vriti programske promene , ili da treba zadrati samo deo postojeeg programa i uvesti neki novi program, ili da treba potpuno odbaciti postojei program i uvesti novi program iz iste ili druge oblasti poslovanja organizacije.

Upravljanje organizacionim promenama

153

Istraivanje novih programa je teak i obiman zadatak koji ima za cilj odreivanje izvora i nosioca novih programa i naina kako doi do njih. Mogui izvori novih programa mogu biti sledee organizacije: sama organizacija, odnosno njen razvojni deo, naune kue kao to su fakulteti, instituti, konsultanske organizacije i dr., inostrane organizacije i njihova predstavnitva, inostrani sajmovi, prezentacije i manifestacije, predstavnitva spoljno trgovinskih organizacija u inostranstvu, predstavnitva privrednih komora u inostranstvu, specijalizovane inostrane konsultanske organizacije, specijalizovane inostrane razvojne institucije i fondovi, pronalazai, inovatori, potroai i dr. Prilikom izbora odgovarajueg programa, kontaktira se vei broj izvora i nosioca novih programa. Na taj nain se vri razmatranje veeg broja potencijalnih programa iz iste ili razliite oblasti poslovanja. Nakon detaljne analize svih potencijalnih programa, vri se izbor odgovarajueg. Istraivanje da li je program razraen ima za cilj odreivanje da li je potencijalni proizvodni program poslovno dobro razraen i spreman za korienje, ili se radi o manje vie razraenoj ideji. Ukoliko se radi o dobro razraenom programu, onda se vre dalje trine, tehniko tehnoloke i finansijske analize, na osnovu kojih se vri vrednovanje i izbor programa. A ukoliko se radi samo o ideji, onda je neophodna razrada te ideje koja treba da dovede do programa koji je spreman za primenu. Odluivanje i izbor odgovarajueg programa je faza kojom se vri konaan izbor odgovarajueg programa iz grupe razmatranih programa koji e se primeniti u organizaciji. Istraivanje ta je potrebno za uvoenje programa sledi nakon izbora odgovarajueg programa i ono obuhvata odreivanje u kojoj meri izabrani program odgovara postojeim potencijalima organizacije. U ovoj fazi vri se razmatranje da li organizacija ima dovoljno poslovnog prostora, da li poseduje potrebnu opremu i potreban kadar za

154

UPRAVLJANJE PROMENAMA

realizaciju izabranog programa. Takoe, vri se i predvianje ta je potrebno dodatno nabaviti i obezbediti za uvoenje novog programa. U poslednjoj fazi se definie nain kako uvesti novi program u organizaciju. Ova faza obuhvata izradu potrebne dokumentacije u koju spadaju prefizibiliti studija, fizibiliti studija, tehnika dokumentacija i dr. Na osnovu dokumentacije vri se ulaganje u potreban prostor, opremu i maine, kadar i dr. i uhodavanje proizvodnje i izbacivanje novog proizvodnog programa na trite.

8.6.2. Organizaciono prestruktuiranje organizacija


Programsko prestruktuiranje organizacije najee povlai potrebu za daljim organizacionim promenama i organizacionom transformacijom, odnosno nakon programskog prestruktuiranja najee se vri organizaciono prestruktuiranje organizacije. Organizaciono prestruktuiranje sledi kada postojei organizacioni model i povezanost ljudskih i materijalnih resursa vie ne odgovara ciljevima organizacije. Osnovni zadatak organizacionog prestruktuiranja je poboljanje organizacije u pravcu dobijanja nove i bolje organizacione strukture. To se moe dobiti na dva naina odreenim promenama u postojeoj organizaciji, ili uspostavljanjem potpuno nove organizacije uz odbacivanje postojee organizacione strukture. Organizaciono prestruktuiranje se moe sprovesti na vie naina, od kojih se izdvaja sledei, koji sadri sledee faze: identifikacija potrebe za organizaciono prestruktuiranje organizacije, odreivanje ciljeva organizacionog prestruktuiranja organizacije, snimak i analiza postojeeg stanja, dijagnoza i ocena postojeeg stanja, istraivanje postojeih znanja i iskustava, predlaganje novih reenja za organizaciono prestruktuiranje organizacije, izbor nove organizacione strukture organizacije, i uvoenje nove organizacije.

Upravljanje organizacionim promenama

155

Predloeni postupak organizacionog prestruktuiranje organizacije treba da bude kontinualni proces koji se stalno ponavlja, odnosno kod koga se, kada se zavri poslednja faza, ponovo kree sa prvom fazom. Identifikacija potrebe za organizaciono prestruktuiranje organizacije se vri sa ciljem odreivanja potrebe za poboljanjem organizacije. Potreba za poboljanjem se javlja kao posledica promena koje su se desile u samoj organizaciji ili u okruenju i koje su dovele do nesklada u funkcionisanju organizacije. Ovaj nesklad se ogleda u loijem obavljanju posla u pojedinim podrujima poslovanja, u padu prodaje, poveanju trokova proizvodnje, pojavi snane konkurencije i dr. Odreivanje ciljeva organizacionog prestruktuiranja organizacije je naredna faza u kojoj se definie ono to se eli postii poboljanjem organizacije. Opti cilj je dobijanje bolje organizacione strukture koja omoguava efikasno poslovanje organizacije u novim, izmenjenim uslovima. U principu, ciljevi organizacionog prestruktuiranje zavise od situacije i potrebe organizacije. Na primer, osvajanje novog trita zahteva formiranje novog odeljenja, dok gaenje odreene proizvodnje zahteva promenu organizacije u delu pripreme i izvoenja proizvodnje. Ove promene zahtevaju manje izmene organizacione strukture. Meutim, postoje potrebe i za velikim promenama organizacije kada se, na primer, uvodi novi proizvodni program, kada se vri proirenje poslovanja u nova poslovna podruja, ili kada joj se pripaja druga organizacija. Sve navedene promene zahtevaju dobro definisanje ciljeva organizacionog prestruktuiranja, i to kako optih, tako i posebnih ciljeva shodno specifinostima postojee situacije. Snimak i analiza postojeeg stanja sledi nakon odreivanja ciljeva organizacionih promena i ima za cilj dobijanje neophodnih informacija radi sveobuhvatnog sagledavanja postojeeg organizacionog modela organizacije. To je vrlo vaan, kompleksan i obiman zadatak koji podrazumeva primenu razliitih organizacionih metoda i tehnika. Tu spadaju razliite vrste snimakih i autosnimakih listova, zatim metod grupnog i pojedinanog intervjua, metod analize i komparacije postojee dokumentacije, breinstorming i dr.

156

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Nakon procesa snimanja postojeeg stanja organizacije, menaderima su na raspolaganju brojni podaci i informacije koje zahtevaju adekvatnu analizu. Pri tome se prikaz postojeeg stanja organizacije najee daje preko odgovarajuih organizacionih ema, tabela i dr. Analiza treba da ukae na trenutno stanje u organizaciji, na prednosti i nedostatke postojee organizacije i da li su i gde potrebne organizacione promene. Dijagnoza i ocena postojeeg stanja se bazira na prethodnoj fazi i ona se radi u cilju definisanja slabosti u organizacionoj strukturi organizacije, kao i nedostataka koji onemoguavaju prilagoavanje promenama u samoj organizaciji i okruenju. Takoe, dijagnozom i ocenom se vri definisanje mera i akcija za poboljanje organizacije u cilju njenog efikasnijeg poslovanja u uslovima znaajnijih promena, kako u njoj samoj, tako i u okruenju. Istraivanje postojeih znanja i iskustava je faza koja se obavlja paralelno sa prethodnim fazama i ona ima za cilj analizu prednosti i nedostataka postojeih modela organizacije koji su dati u teoriji, zatim onih koji su predloeni u odgovarajuim elaboratima i posebno onih koji su ve primenjeni u praksi. Na osnovu ove faze, dobijaju se potrebni elementi za projektovanje novih organizacionih reenja. Predlaganje novih reenja za organizaciono prestruktuiranje organizacije obuhvata definisanje potrebnih mera i akcija za poboljanje organizacione strukture. To podrazumeva odreivanje stepena i obima organizacionih promena. Te promene mogu biti manjeg obima, kada se ostaje kod postojeeg organizacionog modela, pri emu one obuhvataju izmene u pojedinim delovima organizacije. U tom sluaju treba detaljno definisati koje organizacione jedinice treba ukinuti ili smanjiti, a koje treba poveati, zatim koje i kakve nove organizacione jedinice treba uvesti za obavljanje novih poslova i dr. Takoe, obim promena moe biti i veliki kada se naputa postojei organizacioni model i uvodi potpuno novi model. To moe biti sluaj kada je organizacija investirala u novu fabriku u kojoj e se proizvoditi novi proizvod, tako da je u tom sluaju neophodno redefinisanje celokupne organizacione strukture organizacije. Izbor nove organizacione strukture organizacije predstavlja proces koji ukljuuje razmatranje vie alternativa organizacionih

Upravljanje organizacionim promenama

157

modela i selekciju najbolje alternative. Izbor najbolje se vri pomou odreene metode za donoenje odluke, a u skladu sa prethodno definisanim kriterijumima za izbor. Kriterijumi se definiu na osnovu konkretne situacije i sa ciljem ostvarenja vee efikasnosti organizacije. Uvoenje nove organizacije je poslednja faza u kojoj se odreuje nain uvoenja izabrane alternative organizacionog modela. Ovo je vrlo vaan proces jer svaka promena izaziva otpore zaposlenih. Zaposleni direktno oseaju ove promene i ono to one donose, a pogotovo ono to utie na njihov poloaj i status, nagraivanje i mogunost napredovanja. Zbog toga je neophodna dobra priprema za uvoenje ovih promena. Ta priprema obuhvata obja njenje zaposlenima ta nova organizacija donosi i koje su prednosti i nedostaci ovih promena za organizaciju i pojedince. Takoe, menaderi trebaju da motiviu zaposlene da prihvate ove promene u organizaciji i da ih ubede da e one doneti dobrobit svima.

8.6.3. Upravljako prestruktuiranje organizacija


Upravljako prestruktuiranje sledi nakon zavretka programskog i organizacionog prestruktuiranja organizacije. Ovaj proces podrazumeva dovoenje menadera profesionalaca koji imaju iroka ovlaenja i koji su obueni i sposobni da efikasno vode sve procese u organizaciji. U naim organizacijama danas egzistiraju dve vrste menadera menader preduzetnik ili menader vlasnik i menader inovnik. Menader preduzetnik ili menader vlasnik je osniva i vlasnik organizacije, odnosno privatnik koji istovremeno obavlja i vlasniku i menadersku funkciju. On je obe funkcije obavlja od osnivanja organizacije i kroz te obe funkcije on radi na obezbeenju efikasnog poslovanja organizacije. Njemu vlasnitvo obezbeuje stabilno menadersku funkciju, potpunu slobodu u radu i maksimalna ovlaenja. Menader preduzetnik ili menader vlasnik ne zavisi od drugih subjekata, jer on sam sebe postavlja i ne mogu ga smeniti radnici ili neki posebni centri moi.

158

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Menader inovnik je najee menader u drutvenim i javnim organizacijama koga postavljaju partijski i dravni organi, tako da je on potpuno zavisan od njih. On ima velika ovlaenja u odnosu na zaposlene i upravljanje poslovanjem organizacije, ali je nestabilan u obavljanju svoje funkcije, jer moe biti brzo i lako smenjen. Meutim, kao to je reeno, upravljako prestruktuiranje zahteva menadere profesionalce koji su sposobni i imaju potrebno znanje za obavljanje upravljakih poslova i koji zavise iskljuivo od rezultata svog rada, odnosno rezultata organizacije kojom upravljaju. Stvaranje i uvoenje menadera profesionalaca zahteva kreiranje odgovarajueg drutvenog i privrednog ambijenta i dobro obrazovanje i obuka. Da bi se stvorio odgovarajui drutveni i privredni ambijent u naoj zemlji, treba prvo zavriti privatizaciju drutvenih preduzea i stvoriti trine uslove poslovanja za ta preduzea, koje treb a i organizaciono prestruktuirati. Tek nakon toga treba uvesti menadere profesionalce koji e preuzeti upravljanje organizacijama i od kojih se moe traiti postizanje odreenih rezultata u poslovanju organizacija. to se tie obrazovanja i obuke menadera, u naoj zemlji nema dovoljno institucija i predavaa koji se bave ovim poslom. Sve to zahteva iru drutvenu brigu i konsultansku pomo iz inostranstva. Od uspenosti i brzine kreiranja odgovarajueg drutvenog i privrednog ambijenta i dobrog obrazovanja i obuke menadera zavisi uspenost pokretanja nae privrede i izlazak iz tranzicije i krize.

8.7. PROBLEMI ORGANIZACIONIH PROMENA U NAOJ ZEMLJI


U naoj zemlji su najznaajniji problemi vezani za trine, programske, tehnoloke, organizacione, upravljake i druge promene i transformacije organizacija i od stepena njihove uspenosti zavisi dalji razvoj nae privrede. Prvi korak u tom procesu predstavlja svojinska transformacija organizacija, iza koga slede mnogobrojne promene u svim oblastima funkcionisanja i poslovanja organizacija. Bez izvrenja programskih, trinih i tehnolokih transformacija, nae organizacije ostaju u postojeem stanju, esto sa zastarelim i

Upravljanje organizacionim promenama

159

neatraktivnim proizvodnim programima i sa zastarelom i neefikasnom tehnologijom, koja daje skupe i cenovno nekonkurentne proizvode. Vee trine, programske, tehnoloke, kadrovske, upravljake i druge promene i transformacije dovode do potrebe za transformacijom organizacione strukture organizacije i uspostavljanje nove organizacije koja e bolje odgovarati novim izmenjenim uslovima poslovanja.

8.7.1. Problemi organizacionog prestruktuiranja organizacija


Organizaciono prestruktuiranje organizacija je veoma kompleksan i teak proces za sprovoenje i nosi veliki broj problema u svakoj fazi njegove realizacije. Ako se krene od prve faze, a to je uoavanje potrebe za organizacionim prestruktuiranjem organizacije, tu se mogu javiti mnogobrojni problemi. Najvei problem u ovoj fazi je nepravovremeno uoavanje potrebe za organizacionim promenama to dovodi do kanjenja u zapoinjanju ovog procesa. Ovo kanjenje moe lanano da izazove nove probleme, kao to su tekoe u iznalaenju dobrih organizacionih reenja i pojavu drugih, dodatnih problema koji svi zajedno mogu da prevaziu sposobnost organizacije da izae iz krize. U narednoj fazi definisanje ciljeva organizacione transformacije najvei problemi su odreivanje jasnih ciljeva organizacionih promena. Pri tome, manji problem je definisanje optih ciljeva koji se odnose na poboljanje ukupnog poslovanja organizacije. Mnogo je tee definisati konkretne i specifine ciljeve koji predstavljaju detaljnu razradu optih ciljeva organizacionog prestruktuiranja organizacije, jer se oni tee uoavaju i zahtevaju detaljno obrazloenje. Problemi koji se javljaju u fazi snimanja i analize postojeeg stanja organizacije nastaju najee zbog nedovoljno raspoloivog vremena za ovaj proces. Usled toga, rezultat snimka je slab i nedovoljan za dobru analizu. Ponekad se deava da se ova faza preskae i da se ide odmah na sledeu fazu, a to je ocena postojeeg stanja i predlog nove organizacije. Osnovni razlog ovakvog rada je

160

UPRAVLJANJE PROMENAMA

nedostatak znanja i obuenih ljudi u samoj organizaciji za realizaciju ovog posla. Nakon loeg i nepreciznog snimka i analize postojeeg stanja, vrlo je teko postaviti dobru dijagnozu i ocenu postojeeg stanja. Usled toga, est je sluaj da je dijagnoza i ocena postojeeg stanja neadekvatna i ne moe da se koristiti za pronalaenje odgovarajueg reenja. Takoe, est je sluaj i da se stanje u organizaciji ocenjuje bolje nego to ono stvarno jeste. Naredna faza istraivanje novih organizacionih reenja se najloije obavlja u naim organizacijama. Razlog tome je takoe, nedostatak strunog kadra i potrebnog znanja za obavljanje ovog veoma sloenog zadatka, koji podrazumeva pribavljanje veeg broja informacija o organizacionim reenjima koje nudi teorija i onim koji egzistiraju u praksi. Izbor odgovarajuih reenja, odnosno najboljih alternativa takoe, zavisi od kvaliteta prethodnih faza. Ako prethodne faze nisu uraene na adekvatan nain, teko e se doi do pogodnih organizacionih reenja. U naim organizacijama se najee predlau reenja koja vie odgovaraju trenutnoj potrebi organizacije, a koja nisu dugorono dobra. Kopiranje tuih reenja moe biti pogreno jer to reenje moda ne odgovara uslovima u kojima posluje posmatrana organizacija. Takoe, izbor modernih reenja koja su u irokoj upotrebi u inostranstvu moda ne odgovaraju konkretnoj situaciji u kojoj funkcionie organizacija. est je sluaj da se u ovoj fazi predlae samo jedno reenje, tako da se naredna faza izbor najbolje alternative preskae i ide direktno sa uvoenjem tog predloenog reenja nove organizacije. Kada je izabrana odgovarajua alternativa sledi posledanja faza, a to je uvoenje nove organizacije. O ovoj fazi, koja je vrlo znaajna bie vie rei u sledeoj taki ove knjige.

Upravljanje organizacionim promenama

161

8.7.2. Problemi kod uvoenja nove organizacije


Kao to je reeno, uvoenje nove organizacije je poslednja, ali najtea i najsloenija faza organizacionog prestruktuiranja organizacije. Njen uspeh prvenstveno zavisi od realnosti i valjanosti predvienih organizacionih promena i reenja, zatim od odnosa zaposlenih prema ovim promenama i od upornosti i sposobnosti menadmera koji uvode ove promene. Najvei problemi koji se ovde javljaju jesu otpori zaposlenih prema ovim promenama. Otpori nastaju iz vie razloga izmeu kojih su najznaajniji strah od gubitka poloaja i statusa, nemogunosti napredovanja i dr. Sve ovo trai prethodnu dobru pripremu , koja obuhvata davanje objanjenja zaposlenima od strane menadera o neophodnosti promena, o novoj organizaciono strukturi, o prednostima i nedostacima te nove organizacije i o dobrobiti koje e ona doneti organizaciji i svim zaposlenima. Takoe, menaderi trebaju da ukljue zaposlene u ovaj proces na takav nain da od njih trae miljenje o ovim promenama i novim reenjima, o alternativnim reenjima, kao i o nainu uvoenja ovih organizacionih promena u organizaciji. Otpori prema promenama su prouzrokovani strahom zaposlenih od posledica promena, linim interesima, tradicijom i uloenim novcem. Strah zaposlenih od posledica promena se najee vezuje za strah od gubitka dobrog radnog mesta, ili povoljne pozicije u organizaciji, zatim strah od prelaska na drugo radno mesto gde je manja plata, kao i strah od ugroavanja ili slabljenja ljudskog ili strunog autoriteta. Kod nas, u naim organizacijama najvie se strahuje od slabljenja materijalnog poloaja kroz gubitak radnog mesta, ili smanjenja plate i dr. Takoe, kod nas se strahuje i od gubitka pozicije gde se malo radi i prelaska na poziciju gde se radi mnogo vie, gde je disciplina znatno vea, a plata ista. Uopteno, u naim organizacijama postoji veliki strah od toga da e se vie i disciplinarnije raditi pri organizacionim promenama koje prate privatizacija, odnosno pretvaranje drutvenih organizacija u privatne. Lini interesi, koji su najee prikriveni predstavljaju takoe, velike otpore organizacionim promenama u organizaciji. Razlozi za

162

UPRAVLJANJE PROMENAMA

ove otpore lee u injenici da pojedinci smatraju da su uloili veliki trud, znanje, rad i iskustvo u svom dosadanjem radu, pri emu su ostvarili povoljnu linu poziciju u organizaciji i koju nikako ne ele da izgube najavljenim organizacionim promenama. Oni ele da to due zadre poziciju koju imaju, zajedno sa svim beneficijama koje idu uz tu poziciju. Ovakvi pojedinci deluju veoma perfidno i lukavo i to putem lobiranja ili iz drugog plana. U naim preduzeima je najei sluaj da upravo menaderi pruaju najvee otpore organizacionim promenama. Razlozi takvog stanja su mnogobrojni. Na primer, menader eli po svaku cenu da zadri postojee mesto, jer slino nije predvieno u novoj organizaciji. Takoe, razlog moe biti i taj to menaderi nemaju dovoljno znanja i strunosti za nove pozicije na koje trebaju da preu nakon uvoenja nove organizacije. Glavni menaderi, iz straha da e izgubiti poziciju i sve beneficije koje ona nosi, mogu blokirati sve, pa i najmanje promene u organizaciji, tako da organizacije mogu da dou u vrlo nepovoljnu situaciju, sve radi ouvanja pozicija svojih glavnih menadera. Reenje za prevazilaenje ovih otpora moe da bude angaovanje konsultanata sa strane. Oni mogu pronai najbolji model nove organizacije i uz nepristrasno i struno voenje, mogu uspeno da ih uvedu. Meutim, njihovo angaovanje, kao i nain njihovog rada zavisi najvie od glavnih menadera, to moe biti velika prepreka za uspeno organizaciono prestruktuiranje organizacije.

9. UPRAVLJANJE PROMENAMA I ORGANIZACIONA KULTURA

Uspeh uvoenja promena u organizaciji zavisi u velikoj meri i od organizacione kulture koja postoji u datoj organizaciji. Postoji veliki broj definicija kulture. Jedna od najee citiranih definicija odreuje kulturu kao jedan uopteni skup bazinih vrednosti, verovanja, pretpostavki, normi i pravila ponaanja, koju odreena grupa ljudi podrava u svom ivljenju i delovanju i koju zbog toga treba preneti na nove ljude kako bi i oni mogli da je prihvate, dele i dalje razvijaju. Vrednosti predstavljaju osnovne pretpostavke o idealima i normama ponaanja koje zaposleni u jednoj organizaciji podravaju i slede. Postoji vie vrsta kultura, na primer nacionalna kultura, organizaciona kultura, gradska kultura i dr. Nacionalna kultura je kultura na nivou jedne zemlje ili nacionalne zajednice. Ona podrazumeva skup bazinih vrednosti, verovanja, pretpostavki, normi i pravila ponaanja, koje je stvorilo jedno drutvo i koju slede svi lanovi tog drutva. Sa druge strane, organizaciona kultura je kultura na nivou jedne organizacije, preduzea ili udruenja, asocijacije i sl. U literaturi se ova kultura sree i pod pojmom korporativna kultura. Ona obuhvata skup bazinih vrednosti, verovanja, pretpostavki, normi i pravila ponaanja, koje se pridravaju zaposleni u jednoj organizaciji, preduzeu i dr. Drugim reima, organizaciona kultura je skup vrednosti i standarda koji pomau zaposlenima da se ponaaju na odgovarajui nain sa aspekta ta je dobro, a ta loe, ta je dozvoljeno, a ta nije, ta se nagrauje, a ta kanjava, itd. Ona na ovaj nain olakava svima ponaanje i delovanje u organizaciji, kako zaposlenima, tako i menaderima. Zbog svega navedenog, oigledno je da organizaciona kultura predstavlja jedan od najvanijih uticajnih inilaca na efikasnost

164

UPRAVLJANJE PROMENAMA

upravljakih akcija u organizaciji i primeni menaderskih metoda i tehnika. Ona ima veliki uticaj i na proces upravljanja promenama, tako da je neophodno poznavati njenu vezu sa datim procesom, jer od nje zavisi pristup koji e menaderi zauzeti kod uvoenja promena, kao i sam uspeh promena. Nekada je neophodno da se prethodno promeni sama organizaciona kultura u organizaciji da bi se stvorili uslovi za primenu metoda i tehnika upravljanja promenama. Organizaciona kultura moe biti formalna i neformalna. Formalna organizaciona kultura je jasno prepoznatljiva i vidljiva jer se izraava kroz proklamovane ciljeve i strategije, propisano ponaanje, delovanje i odevanje zaposlenih, ureenje radnog prostora, primena propisa, standarda i dr. Neformalna organizaciona kultura je manje vidljiva i prepoznatljiva. Ona se izraava kroz norme, stavove i vrednosti koje nisu propisani, ali zaposleni veruju u njih i pridravaju ih se u svom delovanju. Najznaajniji faktori koji karakteriu organizacionu kulturu su: simboli, prie, heroji, slogani, i ceremonije. Simboli obuhvataju odreene dogaaje, predmete, objekte i dr. koji imaju tano odreena znaenja za organizaciju i zaposlene. Prie predstavljaju znaajne dogaaje koji su se desili i koje zaposleni u organizaciji meusobno prepriavaju. Heroji su ljudi koji koji su svojim delima obeleili odreene periode u razvoju organizacije u smislu njenog rasta, uvoenja bolje organizacione eme, novih proizvoda ili usluga i dr. Slogani su razliiti izrazi, parole ili reenice koji imaju odreeno znaenje za zaposlene u organizaciji i samu organizaciju.

Upravljanje promenama i organizaciona kultura

165

Ceremonije obuhvataju planirane aktivnosti koje se preduzimaju u cilju obeleavanja odreenih dogaaja kao to su godinjice rada, lansiranje novog proizvoda ili usluge i dr. Organizaciona kultura utie na proces upravljanja promenama preko sledeih uticajnih faktora: kreativno ruenje, sposobnost za konflikt, oseaj, znaenje pripadanja, izraavanje i prenoenje oseaja znaaja, i komunikacije. Kreativno ruenje obuhvata eksprimentisanje na svim nivoima u organizaciji kako bi se stvorili svi uslovi za promenu organizacione kulture i uvoenje promena u strategiji, strukturi i procesima u organizaciji. Sposobnost za konflikt je neophodan za uvoenje promena, jer one uvek stvaraju tenzije i strah kod zaposlenih. Ova sposobnost omoguava menaderima da reaguju na pravi nain kako bi se promene uvele na najefikasniji nain. Oseaj, znaenje pripadanja organizaciji je veoma vaan za proces uvoenje promena. Ovaj oseaj se zasniva na otvorenosti, poverenju i zajednitvu u organizaciji izmeu svih, to garantuje zaposlenima odreenu sigurnost koju oni veoma cene. Izraavanje i prenoenje oseaja znaaja je veoma vaan inilac organizacione kulture koji obuhvata objanjavanje u cilju razumevanja misije i ciljeva organizacije od strane svakog zaposlenog u organizaciji, shvatanje znaaja aktivnosti i neophodnosti svakog zaposlenog u organizaciji i vrednosti individualnih doprinosa zajednikim dobrima. Komunikacije, kao veoma znaajan faktor organizacione kulture, su veoma vane za proces uvoenja promena. Komunikacije moraju biti direktne, line i jasne. Prilikom uvoenja promena neophodno je kombinovati formalno (sastanci) i neformalno komuniciranje. Zbog svega napred navedenog, jasno je koliko je vano da lider dobro poznaje sve zaposlene i organizacionu kulturu kako bi mogao da uvede promene. Njegov prevashodni zadatak je u tome da pronae odgovarajui nain kako da promeni organizacionu kulturu kako bi se

166

UPRAVLJANJE PROMENAMA

stvorili uslovi za uvoenje eljenih promena. Ta sposobnost menadera je vrlo znaajna u onim organizacijama iji razvoj i funkcionisanje u najveoj meri zavisi od stalnih promena koje je neophodno uvesti. Osim toga, on mora da bude i odlian komunikator koji e stalno objanjavati zaposlenima potrebe za promenama i prilagoavanjima. U takvim organizacijama organizaciona kultura se stalno menja i prilagoava novonastalim uslovima, kako u okruenju, tako i u njoj samoj. Organizaciona kultura moe da se podeli na vodeu i izvrsnu organizacionu kulturu. Vodea organizaciona kultura je ona kultura koju odreuju propisi, standardi i pravila. Kada se potuju sva navedena akta, organizacija funkcionie stabilno. Zaposleni ine celinu kojoj su odani, a lider ima uticaj na osnovne pozicije u organizaciji. Njegov uticaj na proces uvoenja promenama je zavistan od ovakve kulture, koja moe da se nazove i birokratska kultura. Izvrsna organizaciona kultura obuhvata strunost i znanje u organizaciji za obavljanje poslova. Nju karakterie timski rad i postavljanje prioriteta obavljanja poslova u odnosu na zahteve pojedinaca. Ovo je vrlo elastina i prilagodljiva organizaciona kultura gde je osnovni cilj povezivanje i ujednaavanje ciljeva organizacije sa ciljevima pojedinaca, pri emu posao ima prvenstvo. Da bi bila ustanovljena i efikasna, izvrsna organizaciona kultura zahteva ispunjenje sledeih uslova: autonomija menaderske strukture, unutranja promenljivost, otvorenost i javno testiranje, savremeni razvoj upravljakog informacionog sistema, i funkcionalno i profesionalno obavetavanje. Autonomija menaderske strukture je neophodna za stvaranje izvrsne organizacione kulture. Autonomija podrazumeva slobodu menadmenta prilikom odluivanju o rangiranju zaposlenih i odreivanju njuhovih plata u zavisnosti od njihovih sposobnosti, kao i od trinih uslova.

Upravljanje promenama i organizaciona kultura

167

Unutranja promenljivost obuhvata razne programe obuke i usavravanja u cilju podizanja nivoa znanja i vetina u organizaciji, a od ega zavisi mogunost napredovanja zaposlenih, poboljanja njihove kreativnosti i uspenosti rada u raznim timovima. Otvorenost i javno testiranje je vrlo vano u cilju stvaranja dobre i otvorene komunikacije i javnog razmatranja svih pitanja i problema vezano za organizaciju i njeno okruenje. Savremeni razvoj upravljakog informacionog sistema je neophodan za formiranje izvrsne organizacione kulture. Njegov osnovni zadatak je unapreenje komunikacije, efikasnije izvoenje odreenih procedura i kvalitetnije upravljanje u organizaciji. Funkcionalno i profesionalno obavetavanje je neophodno na lokalnom nivou gde su centralizovani planiranje i kontrola. Na osnovu napred navedenog, jasno se vidi da postoji snana veza izmeu upravljanja promenama i organizacione kulture. Na slici 9.1. dat je ematski prikaz koji objanjava relaciju izmeu stepena promena i njenog uticaja na organizacionu kulturu.

Sl. 9.1. Odnos izmeu stepena promena i organizacione kulture

Sa slike 9.1. se vidi da kada je stepen promene mali i kada je mali njen uticaj na organizacionu kulturu, otpori promenama su mali i time su veliki izgledi na e promene biti uspene. Sa druge strane, kada je stepen promene mali, ali je veliki njen uticaj na organizacionu kulturu, javljaju se odreeni otpori to rezult uje time da su skromni izgledi na uspeh uvoenja promena u organizaciji. Ovakva situacija se javlja kada se ide velikom brzinom kod uvoenja

168

UPRAVLJANJE PROMENAMA

promena, tako da zaposleni nemaju dovoljno vremena da se prilagode datom procesu, to dovodi do veih otpora. U situaciju kada je stepen promena veliki, a mali njen uticaj na organizacionu kulturu, javljaju se neki otpori koje sposobni lider moe otkloniti, tako da su ovde izgledi na uspeh osrednji do veliki. Na kraju, najgora situacija je kada je stepen promena veliki i kada on ima veliki uticaj na organizacionu kulturu. U takvoj situaciji se javljaju snani otpori promena i tada su izgledi na uspeh vrlo mali. Savremeno poslovanje esto zahteva rad i upravljanje od strane menadera u sloenim uslovima gde se susreu razliite kulture. U tim uslovima neophodno je uvesti drugaiji nain upravljanja koji podrazumeva razumevanje razlika, dobru komunikaciju i efikasno uticanje na ljude. Drugim reima, menaderi u datim situacijama moraju imati oseaj i razumevanje za kulturne razlike i moraju da prilagode upravljanje datim uslovima.

10. UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJ ORGANIZACIJE

Razvoj organizacije se ostvaruje kroz uvoenje promena u razliitim sferama rada date organizacije, na primer u tehnologiji, organizaciji, proizvodnom asortimanu, i dr. Drugim reima, organizacija moe da se razvija i da ide napred samo ako kontinualno uvodi promene u odreenim ili svim sferama njenog funkcionisanja. Razvoj predstavlja sposobnost organizacije da evoluira tokom vremena, odnosno da pree iz sadanjeg stanja funkcionisanja u novo jo bolje stanje. U dananjim uslovima razvoj, odnosno prelazak organizacije iz sadanjeg stanja u budue, bolje stanje je neophodnost i uslov opstanka svih organizacija. Ovaj prelazak organizacije se vri iskljuivo pomou promena. Zadatak menadera koji vre ove promene je vrlo sloen, poevi od istraivanja i predvianja buduih stanja organizacije, pa sve do naina prelaska organizacije iz sadanjeg u budue, povoljnije stanje. Razvoj ima odluujui uticaj na opstanak organizacije. Razvoj omoguava neprekidno prilagoavanje organizacije i obezbeenje takvog budueg stanja koje e omoguiti njeno uspeno funkcionisanje u novim uslovima, kao i stvaranje osnove za dalji razvoj. Ovaj proces je neprekidan i on se odvija pod dejstvom mnogih uticajnih inilaca. Svaki prekid ovog procesa ima, pre ili kasnije, negativne posledice po organizaciju. Razvoj predstavlja kretanje, odnosno promenu stanja u toku vremena, koje ide od nieg ka viem razvojnom nivou organizacije. Ovo kretanje se vri preko promena koje se uvode u organizaciji. Iako svako kretanje predstavlja odreeni razvoj organizacije, svaka promena ne dovodi do razvoja. Do razvoja dolazi samo kada su promene takve da dovode do progresa, stalnog kretanja napred i prelaska na vii razvojni stepen, pri emu se osea napredak organizacije u odreenim, ili svim sferama njenog funkcionisanja.

170

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Moe se rei da razvoj predstavlja proces integralnog i neprekidnog upravljanja promenama sa ciljem neprekidnog prilagoavanja organizacije i njene adaptacije promenljivom okruenju u kome ona egzistira i stvaranje osnove za dalji razvoj u budunosti. Organizacija koja ima sposobnost razvoja ostvaruje u vremenu pozitivan prirast rezultata. Nedostatak pozitivnog rezultata, odnosno nesposobnost organizacije da se razvije dovodi do njene stagnacije, i na kraju do njene propasti. One organizacije koje imaju kapacitete i sposobnosti razvoja uspevaju da odre kontinuitet funkcionisanja i to sa rastuim kvalitetom rada. Takve organizacije su uspene i opstaju na tritu.

10.1. PROCES RAZVOJA I UPRAVLJANJE PROMENAMA


Razvoj ne moe da bude uspean ako se njime ne upravlja na odgovarajui nain. Bez upravljanja, razvoj se ne ni bi ni vrio, ili ako bi se i ostvario dao bi slabe rezultate ili bi ak kodio organizaciji. Zbog toga je vrlo vano primeniti savremene tehnike upravljanja razvojem, poevi od njegovog planiranja i organizovanja, pa sve do njegovog sprovoenja, praenja i kontrole. Proces razvoja, koji predstavlja prelaz organizacije iz tekueg stanja u novo, bolje i efikasnije stanje kroz niz promena u mnogim sferama rada organizacije, predstavlja proces neprekidnog prilagoavanja date organizacije promenljivom okruenju sa ciljem ne samo njenog opstanka, ve i njenog rasta i znaajnijeg uticaja na okruenje. Na slici 10.1. prikazan je proces razvoja, odnosno prelaz organizacije u bolje, efikasnije stanje preko promena koje su izvrene u proizvodnom asortimanu, u tehnologiji, u organizaciji, na kadrovima, u kulturi, itd. Promene koje imaju za cilj napredak organizacije u proizvodnom programu, organizaciji, tehnologiji, kulturi, itd. se zasnivaju prvenstveno na organizaciji i rezultatima sopstvenog istraivako razvojnog rada. Istraivako razvojni rad je komponenta

Upravljanje promenama i razvoj organizacije

171

funkcionisanja organizacije bez koje nema njenog razvoja i postoji direktna veza izmeu nje i promena koje dovode do kvalitativno novog stanja funkcionisanja organizacije.

Sl. 10.1. Odnos izmeu upravljanja razvojem i upravljanja promenama

Istraivako razvojni rad koji dovodi do inovacija i napretka organizacije, odnosno njen prelazak na kvalitativno vii nivo funkcionisanja podrazumeva konstantno praenje razvoja nauke i tehnologije, praenje najnovijih naunih dostignua, kao i konkurentnih organizacija koje se bave istom ili slinom delatnou. Shodno tome, razvoj podrazumeva stalan proces prihvatanja najnovijih nauno tehnolokih inovacija i njihovu primenu u svakodnevnom poslovanju organizacije. Osnovni cilj razvoja organizacije jeste obezbeenje njene adaptivnosti u cilju ostvarenja zadatih ciljeva i time, omoguav anja njenog opstanka u promenljivom okruenju. Razvoj organizacije se moe ostvariti samo kroz proces neprekidnih i stalnih promena, ime se obezbeuje ostvarenje zacrtanih stratekih ciljeva date organizacije.

172

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Osnovne promene koje se sprovode u cilju razvoja organizacije su uglavnom u oblasti proizvodnog programa i trita. Zbog promenljivog okruenja neophodna je stalna inovacija proizvodnog programa koja se realizuje kroz poboljanje postojeih i uvoenje novih proizvoda, kao i kroz gaenje proizvodnje odreenih, prevazienih proizvoda. to se tie trita, razvoj organizacije sa tog aspekta podrazumeva napor u cilju poveanja njenog uea na tritu i osvajanja novih trita za postojee i nove proizvode, kao i istraivanja trita u cilju to boljeg prilagoavanja trendovima koji se javljaju na tritu. Promene u domenu tehnike i tehnologije predstavljaju osnovu za napredovanje i razvoj organizacije. Bez napretka u ovoj oblasti, organizacija ne moe da unapredi proizvodni program i da ostvari bolje rezultate sa aspekta efikasnosti i efektivnosti rada i poslovanja. Ove promene mogu da se ostvare na vie naina, kao rezultat sopstvenog istraivako razvojnog rada, ili putem kupovine tehnike i tehnologije ili kombinacijon ova dva naina. Ovaj proces zahteva stalne i neprekidne aktivnosti koje se moraju obavljati paralelno sa ostalim aktivnostima organizacije, jer je to jedini nain da organizacija ne zaostane za konkurencijom u ovom, tehniko tehnolokom aspektu funkcionisanja. Razvoj organizacije nije mogu bez dobre kadrovske politike i stalnih poboljanja na tom planu koje moraju da se ostvare. Ovaj razvoj obuhvata obuku i obrazovanje kadrova u odgovarajuim oblastima sa ciljem ostvarenja to efikasnijeg funkcionisanja organizacije. U dananjem vremenu vrlo je vana obuka za korienje informatikih metoda i sredstava, jer savremena organizacija ne moe da opstane bez tih resursa. Takoe, razvoj organizacije zavisi i od promena u oblasti organizacije i upravljanja. Uspeno poslovanje i opstanak na tritu zahteva kontinuirane promene u oblasti naina organizovanja i funkcionisanja organizacije. Na primer, projektno orijentisane organizacije zahtevaju esto organizacione promene, kao i promene naina i metoda upravljanja, zavisno od broja i toka projekata koji se u njoj realizuju. Ali i ostale organizacije moraju da se stalno prilagoavaju sa datog aspekta.

Upravljanje promenama i razvoj organizacije

173

Nosioci i pokretai razvoja organizacije su i menaderi koji unose i primenjuju savremene principe upravljanja u svim aspektima funkcionisanja organizacije. Sa aspekta promena, savremeni menaderi imaju najveu odgovornost u smislu uoavanja potreba za promenama, koje su nastale zbog promena u okruenju, zatim da planiraju i organizuju adekvatne promene u svojoj organizaciji. Pri tome, oni moraju da znaju ne samo kako da savladaju inerciju i otpore prema promenama, ve i da stvore takvu atmosferu u organizaciji da ljudi u njoj na promene gledaju kao na sopstvene anse za napredovanjem, a ne kao na pretnje i ugroavanje njihovog poloaja. Upravljanje inovacijama je veoma bliska upravljanju promenama. Ove dve koncepcije idu jedna sa drugom. Inovacije koriste i dovode do promena u organizaciji. Drugim reima, inovacije su poseban mehanizam pomou koga menaderi, koristei promene utiu na poslovanje i na razvoj organizacije.

10.2. PROMENE U ORGANIZACIJI I NJEN RAZVOJ


Razvoj svakog preduzea podrazumeva uvoenje niz promena koje dovode do ostvarenja razvojnih ciljeva. Shodno tome, organizacija mora da uradi analizu potrebnih promena i da odredi odgovarajue naine njihovih primena. Ovaj proces obuhvata detaljno planiranje promena koje se vri uzimajui u obzir postojee stanje u organizaciji, kao i u okruenju. Pri tome, polazi se od definisanih razvojnih ciljeva organizacije koje ona eli da ostvari u budunosti. Na osnovu njih, organizacija planira neophodne promene koje e joj omoguiti dostizanje datih razvojnih ciljeva. Te promene su zapravo evolutivne promene koje omoguavaju neprekidna poboljanja u radu i funkcionisanju organizacije i one postepeno dovode do ostvarenja zadatih ciljeva. Promene koje se uvode u cilju razvoja organizacije ne obuhvataju samo organizacione promene, ve i promene u drugim sferama poslovanja organizacije kao to su promene u proizvodima i proizvodnom programu, tehnologiji rada i proizvodnje, zatim u organizaciji, kadrovima i upravljanju. Sve navedene promene povlae

174

UPRAVLJANJE PROMENAMA

jedna drugu, na primer promena u proizvodnom programu esto podrazumeva promenu tehnologije proizvodnje, ona pak zahteva promenu organizacije rada, nove kadrove, promenu naina upravljanja itd. U cilju opstanka, ali i razvoja organizacije neophodno je stalno uvoditi promene koje se odnose na proizvod ili uslugu. Stalna promena proizvodnog asortimana, kao i usluga obuhvata razna poboljanja proizvoda sa aspekta njihove funkcionalnosti, naina korienja, kvaliteta, pakovanja i dr. Ova poboljanja omoguuju opstanak organizacije na tritu i ostvarenje njenih ciljeva. Osim poboljanja postojeih proizvoda i usluga, veoma je vano i uvoenje novih proizvoda ili usluga koje mogu zadovoljiti novu potranju na tritu. Ovakav nain rada obezbeuje veu ansu organizaciji da opstane i da se razvija u odnosu na konkurenciju. Poboljanje postojeih proizvoda i usluga, kao i uvoenje novi h nije mogue bez tehnolokih promena. Tehnoloke promene podrazumevaju stalna poboljanja postojee tehnologije, kao i uvoenje nove tehnologije kojom se poveava efikasnost proizvodnje, poboljava poslovanje i omoguava dalji razvoj organizacije. Tehnoloke promene obuhvataju uvoenje novih proizvodnih linija, maina, opreme, ureaja i alata koje imaju vee mogunosti i veu efikasnost u odnosu na postojeu opremu organizacije. Ove promene se u organizaciji uvode putem procesa rekonstrukcije i modernizacije. Osnovni nosioci razvoja organizacije su kadrovi. Oni su pokretai i izvrioci svih promena koje dovode do razvoja organizacije. Zbog toga, organizacija mora da posveti posebnu panju razvoja kadrova. Bez promena i poboljanja kadrova organizacija ne moe da ide napred i da se razvija, odnosno da poboljava proizvodni program i uvodi nove proizvode, da pobolja tehnologiju i dr. Promene kod kadrova ne podrazumevaju samo angaovanje novih kadrova, ve i usavravanje postojeih kadrova putem poboljanja sposobnosti i vetina, inoviranjem znanja, uenjem, i dr. Promene proizvoda ili usluga, tehnologije rada, kao i promene kod kadrova zahtevaju i promene organizacije i naina upravljanja. Ove promene mogu da imaju manji ili vei karakter, zavisno od promena u drugim oblastima. U svakom sluaju, one su povezane i meusobno

Upravljanje promenama i razvoj organizacije

175

zavisne od promena koje se uvode u oblasti proizvoda ili usluga, tehnologije i kadrova. Proces razvoja organizacije koji obuhvata navedene promene zahteva detaljno planiranje i pripremu. Ovo je neophodno zbog kompleksnosti uvoenja potrebnih promena u cilju razvoja organizacije. Na primer, uvoenje promena u proizvodnom programu ili tehnologiji zahteva dosta operativnog rada od strane menadera i zaposlenih, kao to je istraivako razvojni rad, transfer znanja i tehnologije, izrada odgovarajuih investicionih projekata i druge neophodne dokumentacije, obezbeenje finanskijskih sredstava, itd. slino je i kod sprovoenja organizacionih promena. Tu se zahteva izrada projekta reorganizacije i primena reenja iz datog projekta, odnosno uvoenje nove organizacione strukture i uhodavanje i obezbeenje funkcionisanja te nove organizacije na eljeni nain.

10.3. RAZVOJ, INVESTIRANJE I PROMENE


Razvoj kao jedan od najznaajnijih procesa u organizaciji najee se odvija kroz vie razvojnih ciklusa, koji sadre vie faza. Faze jednog razvojnog ciklusa se, uz odgovarajue aproksimacije, moe prikazati krivom normalne raspodele (slika 10.2.).

Sl. 10.2. Kriva razvojnog ciklusa organizacije

176

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Neprekidan razvoj organizacije koje se obavlja kroz razvojne cikluse je jedan kontinualan proces gde se razvojni ciklusi stalno ponavljaju. Nakon zavretka jednog ciklusa razvoja sledi naredni ciklus i tako redom. Sutina ovog procesa je da svaki naredni ciklus donosi vii kvalitet, veu efikasnost i bolje efekte u odnosu na prethodni, ime se obezbeuje stalni napredak organizacije. Svaki razvojni ciklus sadri etiri osnovne faze, kao to je prikazano na slici 10.2. Prva faza predstavlja uvoenje ili poetak novog razvojnog ciklusa. Ona se karakterie time to se tu vri osvajanje i uhodavanje proizvodnje na novim i poboljanim principima u odnosu na prethodni razvojni ciklus. U ovoj fazi organizacija ne moe da rauna sa nekim visokim stepenom iskorienja svog proizvodnog potencijala, tako da je efikasnost rada niska, ali ona postepeno raste. U ovoj fazi je najvanije da se potpuno ovlada novom proizvodnjom i usavri tehnologija proizvodnje kako bi se stvorili uslovi za dalji napredak. Druga faza je faza velikog napretka. Kako je u organizaciji uspeno osvojena nova tehnologija, proizvodnja ostvaruje maksimalne rezultate i visoku efikasnost, pa organizacija iri poslovanje i zauzima povoljan poloaj na tritu. Zbog toga je u ovoj fazi potrebno neprekidno raditi na usvaravanju i razvoju postojee organizacije, kadrova i primena novih upravljakih metoda i tehnika. Ako to uspeno realizuje, organizacija postaje stabilna na svim poljima i sposobna je za dalji razvoj, odnosno za uvoenje novih inovacija. Priprema za uvoenje novih inovacija bi trebala biti zapoeta negde na sredini ove faze razvoja, kako bi bilo dovoljno vremena da se ona uvede u narednoj fazi kada organizacija postigne maksimalnu taku u svom radu i kada poinje postepen pad u njenom radu. Ova priprema za razvoj obuhvata pripremu za usavravanje ili osvajanje novog proizvoda, novih kapaciteta ili nove tehnologije. Neke organizacije, zbog ostvarenog trenutnog dobrog poloaja i dobrih rezultata u ovoj fazi, odlau pripremu za dalji razvoj to im moe doneti tetne posledice u kasnijim fazama razvoja. Trea faza predstavlja fazu dostizanja maksimuma rezultata, nakon ega nastaje stagnacija, kako rasta proizvodnje, tako i efikasnosti poslovanja. Organizacija u ovoj fazi jo uvek ostvaruje visoke rezultate, ali trendovi proizvodnje i poslovanja pokazuju postepeno

Upravljanje promenama i razvoj organizacije

177

opadanje. Ovi trendovi opadanja se ne mogu zaustaviti i ako se nita ne preduzme sa aspekta uvoenja novog ciklusa razvoja, organizacija moe doi u vrlo teak poloaj. Na slici 10.2. sa oznakom K je obeleena taka maksimuma koju ostvaruje organizacija sa aspekta rezultata poslovanja maksimalna proizvodnja i maksimalna efikasnost. Nakon te take, kriva rasta organizacije postepeno opada. Zbog toga, smatra se da je taka K kritina taka razvoja u kojoj bi trebalo da krene novi razvojni ciklus, ime se izbegava opadanje poslovanje organizacije. etvrta faza je faza velikog i naglog opadanja aktivnosti organizacije. Ona nastaje ako je organizacija zakasnila sa uvoenjem novog razvojnog ciklusa. Karakteristike ove faze su naglo opadanje proizvodnje i efikasnosti, brzo iscrpljivanje potencijala, pojava gubitaka i velika mogunost propasti organizacije. Organizacije kojima se dobro upravlja ne ulaze u ovu fazu. One na vreme sprovode novi razvojni ciklus, a to je najbolje uiniti, kako je reeno, u kritinoj taki K. Ulazak u novi razvojni ciklus u kritinoj taki K je optimalan razvojni put svake organizacije i on obezbeuje maksimalne efekte po organizaciju. Ako ovaj proces posmatramo u duem vremenskom periodu, onda organizacija ostvaruje najbolje mogue rezultate i nikad ne stari. Na grafiku se ovaj proces kontinualnog razvoja moe prikazati na taj nain to se na maksimalni razvojni rezultat jednog razvojnog ciklusa (taka K) dodaje kriva narednog razvojnog ciklusa, zatim se na maksimalni razvojni rezultat tog drugog razvojnog ciklusa dodaje kriva sledeeg (treeg) razvojnog ciklusa i tako dalje slika 10.3. Meutim, u praksi je veoma teko ostvariti ovakav optimalan rezultat razvoja, odnosno prelazak u novi razvojni ciklus tano u taki K prethodnog razvojnog ciklusa. Ulazak u naredni ciklus ispred kritine take K onemoguava ostvarenje maksimalnih rezultata prethodnog razvojnog ciklusa, jer on nikad ne dostie maksimum (taku K). Sa druge strane, svako kanjenja uvoenja novog razvojnog ciklusa ima negativne posledice po organizaciju. to se vie kasni sa uvoenjem novog razvojnog ciklusa, odnosno to se vie udaljavamo od take K, vei su gubici u efikasnosti organizacije. Na grafiku (slika 10.4.) su gubici zbog

178

UPRAVLJANJE PROMENAMA

kanjenja uvoenja novog razvojnog ciklusa prikazani veliinom G. Veliina G (gubici) predstavlja razliku izmeu rezultata koji se postiu kod optimalnog uvoenja novog razvojnog ciklusa (u taki K) i rezultata koji se ostvaruje kada se kasni sa uvoenjem novog razvojnog ciklusa.

Sl. 10.3. Krive optimalnog razvojnog puta organizacije

Sl. 10.4. Gubici zbog kanjenja uvoenja novog razvojnog ciklusa

Upravljanje promenama i razvoj organizacije

179

Kanjenje uvoenja novog razvojnog ciklusa ne sme da bude veliko, odnosno najkasniji rok za uvoenje treba da bude kada organizacija izae iz tree faze i kada ue u etvrtu fazu (taka K 1 na slikama 10.2. i 10.4.). Ako organizacija ne ue u novi razvojni ciklus u ovom opsegu (K K1), onda ona gubi korak sa konkurencijom i ostvaruje velike gubitke koji je mogu dovesti u teko stanje. Zbog toga, zadatak menadmenta je da prepozna trenutak za investiranje u novi ciklus razvoja i da krene sa njegovim uvoenjem kada trenutni sistem (sadanji razvojni ciklus) dostigne maksimum (taka K).

11. UPRAVLJANJE PROMENAMA I DRUGE MENADMENT DISCIPLINE

11.1. UPRAVLJANJE PROMENAMA I STRATEKI MENADMENT


Strateki menadment i upravljanje promenama su dve naune menadment discipline koje su meusobno povezane i uslovljene. Strateki menadment kao specijalizovana menadment disciplina se bavi analizom organizacije i okruenja, predvianjem buduih dogaaja, definisanjem vizije, misije i stratekih ciljeva, zatim izborom i realizacijom strategija kojima se ostvaruju strateki ciljevi i stratekom kontrolom napredovanja organizacije ka stratekm ciljevima. Drugim reima, strateki menadment se bavi nainom stalnog prilagoavanja organizacije okruenju koje se stalno menja. Ovo prilagoavanje se vri izborom odgovarajuih strategija i njihovom realizacijom ime se ostvaruju strateki ciljevi, odnosno ime se organizacija maksimalno prilagoava novonastalim situacijama u okruenju. Na osnovu ovoga, moe se rei da su promene osnov stratekog menadmenta i da se realizacija stratekih ciljeva vri primenom niza neophodnih promena u organizaciji. Ove promene omoguavaju kontinuirano prilagoavanje organizacije nastalim promenama u okruenju ime se ostvaruju njeni strateki ciljevi. Strategije kojima organizacija definie naine ostvarenja stratekih ciljeva se sastoje od postupaka definisanja, planiranja i uvoenja odgovarajueg skupa promena u organizaciji. Na taj nain, strateko upravljanje se moe definisati kao jedan proces neprekidnog uvoenja promena u organizaciji sa ciljem njenog odgovarajueg prilagoavanja promenljivoj okolini, ime se obezbeuje njen opstanak i razvoj. Slinost i kompatabilnost izmeu upravljanja promenama i stratekog menadmenta se ogleda u tome to oba ova procesa imaju slian upravljaki pristup, a to je odreivanje buduih ciljeva organizacije, odreivanje razvojnih poduhvata, odnosno strategija za

182

UPRAVLJANJE PROMENAMA

realizaciju planiranih ciljeva, sama realizacija definisanih poduhvata i strategija i praenje i kontrola realizacije. Obe navedene menadment discipline polaze od analize i dijagnoze postojeeg stanja u organizaciji i okruenju. Dobro uraena analiza i dijagnoza stanja ukazuje na potrebu za promenama, kao i definisanje i izbor promena koje su neophodne u organizaciji. Analiza postojeeg stanja u organizaciji moe se uraditi putem odgovarajuih tehnika i metoda, kao to su ankete, intervjui, statistike anali ze, funkcionalne i uporedne analize i dr. Na primer, funkcionalne i uporedne analize koriste ankete i upitnike koji su koncipirani na odgovarajui nain, ime oni obezbeuju potrebne informacije o stanju u organizaciji i o potrebnim promenama koje treba realizovati. Takoe, za analizu stanja u organizaciji moe da se koristi i SWOT analiza, koja je standardni metod kod strategijskog menadmenta. Ova analiza omoguava tano odreivanja koje su snage organizacije, a koje su slabosti, zatim koje su anse, a ko je su pretnje po organizaciju. Na taj nain, organizacija moe da dobije potrebne informacije u vezi promena koje su neophodne. Strateki menadment kojim se relizuju razne strategije obuhvata mnoge i duboke promene u organizaciji. On najee podrazumeva organizacione promene u smislu poboljanja organizacije i novi pristup upravljanju saglasno ovim promenama. Takoe, primena strategija dovodi do uspostavljanja nove poslovne kulture u organizaciji, kako kod svih zaposlenih, tako i kod menadera organizacije. Da bi promene bile uspene uslov je da se pravilno definiu postupci ili strategije za uvoenje promena i da se obezbedi adekvatan menaderski ili konsultantski kadar koji e upravljati sprovoenjem ovih promena u organizaciji. Postupak za uvoenje promena kojima se realizuju strateki ciljevi treba da se sastoji iz nekoliko faza i to: precizno definisanje neophodnih promena, odreivanje mesta u organizaciji gde su promene neophodne, planiranje oekivanih rezultata promena, objanjavanje promena i njihovih posledica zaposlenima, i izrada termin plana uvoenja promena.

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

183

Navedene faze uvoenja promena realizuju menaderi organizacije zajedno sa zaposlenima. Oni moraju da se angauju i da konkretnim radom sprovode promene, otklanjaju otpore promenama, kontroliu sprovoenje promena, analiziraju postignute rezultate, itd. Na osnovu toga se moe videti da u ovom procesu menaderi imaju kljunu ulogu i da od njih zavisi da li e organizacija uspeno realizovati strateke ciljeve, odnosno da li e se organizacija na vreme pripremiti za promene koje dolaze iz okruenja i da li e te promene iskoristiti kao priliku za dalji razvoj organizacije. Bez upravljanja promenama menaderi ne mogu da realizuju strateko upravljanje organizacijom. A bez stratekog upravljanja organizacija nema budunost koja zavisi od stalnog prilagoavanja organizacije okolini, odnosno od neprekidnih promena u organizaciji.

11.2. UPRAVLJANJE PROMENAMA I UPRAVLJANJE INOVACIJAMA


Upravljanje inovacijama je specijalizovana menadment disciplina koja se bavi procesom pronalaenja, kreiranja i uvoenja inovacija u organizaciji u cilju poboljanja njenog funkcionisanja i razvoja. Na osnovu toga se vidi da je upravljanje promenama takoe, tesno povezana i sa ovom menadment disciplinom, jer uvoenje inovacija predstavlja u sutini proces uvoenja promena, a sa druge strane svaka promena dovodi do primene odreenih inovacija u organizaciji. Upravljanje inovacijama predstavlja sloen postupak koji obuhvata uvoenje promena u organizaciji sa ciljem poboljanja njenih performansi. Ovaj proces, pored pronalaenja izvora, odnosno kreiranja inovacija podrazumeva i njihovo efikasno uvoenje i funkcionisanje u organizaciji. Inovacije se uvode kako na polju resursa, tako i u cilju ekonomskih ili socijalnih poboljanja. Inovacije na polju resursa obuhvata stvaranje novih resursa, ali i poboljanje postojeih resursa i to su tehnike inovacije. Ove inovaci je menjaju upotrebnu vrednost resursa, kao i naina njihovog korienja.

184

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Takoe, inovacije donose promene u nainu korienja odreen ih znanja, vetina, metoda ili procesa. Inovacije zavise od promena, ali vai i obrnuto. Drugim reima inovacije stvaraju promene, ali i promene omoguavaju da se stvore inovacije. To znai da je traganje za inovacijama traganje za promenama koje e omoguiti stvaranje, uvoenje i korienje inovacija. Zbog toga, upravljanje inovacijama i upravljanje promenama imaju mnoge zajednike osobine i sline procese. U tabeli 11.1. izvren je uporedni prikaz najvanijih faza ovih menadment disciplina sa aspekta upravljakih procesa.

Tab. 11.1. Uporedni prikaz najvanijih faza upravljanja promenama i upravljanja inovacijama

Tabela 11.1. pokazuje koliko je velika slinost i meuzavisnost izmeu ovih specijalizovanih disciplina menadementa. I upravljanje promenama i upravljanje inovacijama poinju sa fazom planiranja svojih aktivnosti (promena, odnosno inovacija). Nakon toga, u drugoj fazi, obe discipline podrazumevaju uvoenje planiranih aktivnosti promena, odnosno inovacija. Trea faza obuhvata kontrolu uvoenja promena, odnosno inovacija. Direktna veza izmeu upravljanja promenama i upravljanja inovacijama se ogleda i na nain kako se one dopunjuju, odnosno na njihovu komplementarnost. Ovo se najbolje vidi kada se uvodi odreena inovacija koja predstavlja neko poboljanje u organizaciji. Ona dovodi do neposrednih promena, kao i do potrebe za daljim promenama u organizaciji. Sa druge strane, uvoenje odreene promene u organizaciji najee zahteva da se u nekom polju ili jedinici organizacije uvedu odreene inovacije, kako bi se poboljalo

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

185

poslovanje i funkcionisanje kako te jedinice, tako i organizacije u celini. Uska povezanost i meuzavisnost upravljanja promenama i upravljanja inovacijama zahteva kvalitetno upravljanje ovim procesima, ime se obezbeuje da se oni odvijaju na najbolji mogui nain po organizaciju. Dobro upravljanje ovim menadment disciplinama pozitivno se odrava i na razvoj organizacije, jer on upravo zavisi od uspenosti uvoenja promena i inovacija. A kao to je reeno, razvoj omoguava stalan napredak organizacije ime ona ostaje mlada i sposobna da se uvek na vreme prilagodi promenljivom okruenju.

11.3. UPRAVLJANJE PROMENAMA I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA


Upravljanje projektima je specijalozovana menadment disciplina koja ima iroku primenu u savremenom poslovanju i radu organizacija. To je disciplina koja je veoma razvijena, kako u teorijskom, tako i u praktinom smislu. iroko primenjeni projektni pristup upravljanju je rezultat visoke razvijenosti i iroke primene metoda i tehnika koje su razvijene u ovoj menadment disciplini. Ovim pristupom organizacije realizuju mnoge poduhvate i akcije koje se odnose na zadovoljenje i unutranjih potreba organizacije, kao i potreba klijenata i potroaa. Projekni pristup, odnosno metode i tehnike koje su razvijene kod upravljanja projektima mogu se koristiti i kod uvoenja promena. Drugim reima, uvoenje promena predstavlja znaajan poduhvat za organizaciju i on se moe smatrati i voditi kao projekat, sa rukovodiocem projekta i projektnim timom. Pri tome, rukovodioc projekta i projektni tim primenjuju odgovarajue metode upravljanja projektima kao to su planiranje vremena, resursa i trokova, praenje realizacije projekta kroz praenje vremena, resursa i trokova i kontrola rezultata, odnosno kontrola da li izvrena promena daje eljene efekte po organizaciju. Projektni pristup kod uvoenja promena ima mnoge prednosti u odnosu na druge metode uvoenja promena, jer su ovde menaderima na raspolaganju mnoge efikasne metode i tehnike koje su razvijene za

186

UPRAVLJANJE PROMENAMA

upravljanje projektima i koje se takoe, mogu efikasno primeniti kod uvoenja promena u organizaciji. Osim razvijenih metoda i tehni ka, kod upravljanja projektima uvoenja promena primenjuje se i odreena procedura koja se sastoji iz vie faza, a to su: planiranje promena, odreivanje projekta promena, izbor rukovodioca projekta i projektnog tima, odreivanje potrebnih finansijskih i materijalnih resursa, izrada operativnog plana realizacije projekta promena, i praenje i kontrola uvoenja promena. Planiranje promena predstavlja proces definisanja neophodnih promena koje treba uvesti u organizaciji kako bi se ona prilagodila novonastaloj situaciji u okruenju i kako bi mogla da nastavi sa efikasnim poslovanjem i razvojem. Odreivanje projekta promena predstavlja definisanje promena koje se ele uvesti, kao i detaljno opisivanje projekta koji ima za cilj uvoenje tih promena. Detaljan opis projekta promena obuhvata detaljno odreivanje svih aktivnosti koje ine ovaj projekat i ijom realizacijom se ostvaruje cilj projekta uvoenje planiranih promena. Izbor rukovodioca projekta i projektnog tima je naredna faza realizacije projekta promena. Rukovodilac projekta treba da bude iskusan menader koji ima energije i potrebno znanje da uvede promene u organizaciji. Projektni tim ine strunjaci razliitog profila zavisno od vrste promena koje se uvode i oni zajedno sa rukovodiocem projekta rade na realizaciji projekta promena. Odreivanje potrebnih finansijskih i materijalnih resursa je veoma vana faza realizacije projekta i ona obuhvata obezbeenje svih neophodnih finansijskih i materijalnih resursa zavisno od vrste promena koje se ele uvesti. Izrada operativnog plana realizacije projekta promena obuhvata izradu detaljnog plana koji obuhvata definisanje neposrednih zadataka lanovima tima, na osnovu kojih se poinje i vri realizacija ovog projekta promena. Operativni plan se zasniva na prethodnom planu projekta promena i on daje uputstva kako da se realizuje projekat kroz svakodnevne aktivnosti lanova tima.

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

187

Praenje i kontrola uvoenja promena predstavlja postupak koji ima za cilj da projekat promena dri na planiranom putu. Ovaj postupak podrazumeva postojanje odgovarajueg sistema operativnog praenja i kontrole realizacije projekta od strane rukovodioca projekta i lanova tima. Cilj praenja relizacije projekta je i otklanjanje otpora promenama i reavanje drugih problema koji se javljaju tokom realizacije ovog projekta. Projekat organizacione transformacije Jedan od najzahtevnijih i najkompleksnijih poduhvata, odnosno projekata uvoenja promena jeste organizaciona transformacija organizacije. Ovaj proces zahteva dosta vremena, znaajno angaovanje resursa i potrebno znanje kako bi se efikasno realizovao. On podrazumeva i primenu novih upravljakih metoda kao to su strateki menadment, upravljanje promenama i inovacijama i upravljanje projektima. Jedino tako, on moe dati eljene rezultate. Projekti organizacione transformacije se realizuju u cilju prilagoavanja organizacije novonastaloj situaciji u okruenju i kako bi organizacija dostigla vii i efikasniji nivo organizovanja i funkcionisanja. Ovaj projekat, zbog njegove velike sloenosti, esto traje od nekoliko meseci pa do vie od jedne godine. Takoe, est je sluaj da organizacija angauje jednog konsultanta ili celu konsultantsku organizaciju za realizaciju ovog projekta. Prvi korak kod uvoenja projekta organizacione transformacije jeste formiranje organizacije za upravljanje ovim projektom. Najee to podrazumeva formiranje projektne organizacije kod koje se, pored postojeih funkcionalnih organizacionih jedinica, formira i jedna nova privremena jedinica projekat promena. Ovu novu funkcionalnu organizacionu jedinicu ine rukovodilac projekta promena sa lanovima tima. Na slici 11.1. prikazan je jedan primer projektne organizacije za uvoenje organizacione transformacije. Nakon formiranja odgovarajue organizacije za relizaciju projekta organizacione transformacije vri se izbor rukovodioca projekta i lanova tima, zatim izrada plana realizacije projekta, raspodela zadataka, resursa i budeta, kao i praenje i kontrola realizacije

188

UPRAVLJANJE PROMENAMA

projekta. Drugim reima, primenjuje se procedura koja se sastoji iz vie faza i koja je standardna kod upravljanja projektima.

Sl. 11.1. Projektna organizacija kod upravljanja projekta organizacione transformacije

Upravljanje promenama u projektu Osim to se projekti mogu efikasno koristiti za uvoenja raliitih vrsta promena u organizaciji, i kod samih projekata koji se izvode sa razliitim ciljevima nastaju potrebe za promenama kao rezultat mnogih neplaniranih pojava koje se deavaju ili u projektu ili u okruenju. Ove promene zahtevaju odgovarajui odgovor projekta koji najee zapoinje prepravkom plana realizacije projekta i primenom novog, izmenjenog plana u nastavku realizacije projekta. Drugim reima, ove pojave zahtevaju sistematsko upravljanje promenama u projektu. Upravljanje promenama u projektu podrazumeva definisanje svih moguih promena u projektu ili okruenju koje imaju znaajan uticaj na realizaciju samog projekta. Nakon toga, radi se odgovarajua podela i klasifikacija prethodno definisanih promena. Ovi postupci omoguavaju menaderima detaljniju analizu mogunosti upravljanja promenama u projektu. Podela moguih promena i njihova klasifikacija se najee vri na bazi globalnih faza realizacije projekata. Na primer, kod investicionih projekata, koji spadaju u najsloenije projekte, podela moguih promena se vri u tri grupe, shodno odvijanju ovih projekata u tri globalne faze, a to su: promene u projektnoj dokumentaciji, saglasno fazi izrade projektne dokumentacije kod investicionih projekata,

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

189

promene u nabavci, saglasno fazi ugovaranja i nabavki kod investicionih projekata, i promene u izgradnji i montai, saglasno fazi izgradnje i montae kod investicionih projekata. Na osnovu ovako izvrene globalne podele moguih promena na projektu, vri se njihova dalja klasifikacija i detaljizacija i to za svaku globalnu fazu. Na taj nain, dolazi se do osnovnih grupa moguih promena u projektu koje se sada odnose kako na sam proces realizacije projekta, tako i na sve uesnike na projektu. Najee promene koje spadaju u ove grupe promena su: promene u graevinskom delu projekta, promene u instalacijama, promene kod tehnike opreme, promene kod materijala i delova koji se ugrauju, promene zbog elja klijenata, promene kod izvoaa, promene kod kooperanata, promene kod ljudi koji rade na izvoenju projekta, promene procesa izgradnje, promene procesa montae, itd. U daljem procesu analize navedenih grupa promena treba izvriti njihovu detaljnu razradu i identifikaciju pojedinanih promena koje se mogu dogoditi na projektu i koje mogu imati uticaj na planirani tok realizacije projekta. Sve promene koje se moraju izvriti tokom realizacije projekta zahtevaju odgovarajue upravljanje. To znai da treba primeniti odreeni model upravljanja promenama, koji je prilagoen specifinostima svakog pojedinanog projekta. Taj model treba da sadri sledee faze: planiranje i definisanje promena, uvoenje i realizacija promena, i kontrola realizacije promena. Planiranje i definisanje promena je poetna faza upravljanja promenama na projektu i ona obuhvata vie aktivnosti. Prvo treba

190

UPRAVLJANJE PROMENAMA

izvriti predvianje promena koje mogu nastati u projektu i okruenju i koje mogu znaajno da utiu na tok projekta. Takoe, treba analizirati promene koje su se ve desile u okruenju i da li one zahtevaju uvoenje odreenih promena u projektu. Isto tako, treba analizirati promene koje ve nastale u projektu i koje mogu uticati na njegov ishod. Na kraju ove faze upravljanja treba izvriti planiranje promena koje su neophodne u projektu, a koje doprinose efikasnijoj realizaciji projekta. Uvoenje i realizacija promena je sledea faza upravljanja promenama koja je od sutinskog znaaja za ovaj proces. Ona predstavlja vrlo sloen proces i njen uspeh zavisi od mnogih faktora, kao to su realnost predvienih promena, odnos osoblja prema promenama, znanje, snaga i mo rukovodioca projekta i drugih kadrova koji uvode promene i dr. Proces uvoenja i realizacija promena zahteva najpre definisanje odgovarajue strategije i obezbeenje adekvatnog menaderskog ili konsultantskog kadra. Rukovodilac projekta ovde ima kljunu ulogu, jer od njega u najveoj meri zavisi da li je poremeaj koji zahteva promene u projektu uoen na vreme, zatim da li je usledio brz odgovor i da li se neophodne promene efikasno realizuju. Ako rukovodilac projekta uspeno izvrava ove procese, velika je verovatnoa da e se projekat realizovati u okviru eljenih rezultata. Kontrola realizacije promena je stalan proces kod realizacije promena u projektu. Cilj kontrole je da se vidi da li se promene realizuju onako kako su planirane, zatim da li se javljaju odreene prepreke i otpori i da li se oni eliminiu na odgovarajui nain. Takoe, krajnji cilj kontrole je utvrivanje da li su promene dale eljeni rezultat, odnosno da li su one reile probleme koji su prouzrokovali date promene i da li sada projekat moe da nastavi sa planiranom realizacijom. ivotni ciklus projekta i promene ivotni ciklus projekta se sastoji od vie faza kroz koje on prolazi tokom njegove realizacije. Upravljanje neophodnim promenama koje se realizuju tokom izvoenja projekta imaju znaajan uticaj na sam projekat i na sve njegove faze ivotnog ciklusa. Na slici 11.2. prikazan je uopteni grafik ivotnog ciklusa projekta, kao i promene u projektu u

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

191

svetlu odnosa izmeu realizacije projekta u vremenu i trokova promena koje se odvijaju pri tome.

Sl. 11.2. ivotni ciklus projekta i promene

Sa slike 11.12. se vidi da su promene manje na poetku ivotnog ciklusa projekta i da se one tada lake uvode i stvaraju manje trokove. Kako se projekat realizuje u vremenu, postepeno rastu trokovi promena i sve ih je tee uvoditi. Na samom kraju ivotnog ciklusa projekta trokovi promena su najvei i tada je najtee uvoditi promene. Na osnovu ove analize se vidi da promene, po mogustvu, treba izvriti u poetnoj fazi realizacije projekta ili u prvom delu ivotnog ciklusa projekta, jer su one tada najlake za izvoenje i pri tome, ne stvaraju vee trokove. Sa druge strane, pri kraju realizacije projekta treba izbegavati promene, jer su one tada veoma sloene za izvoenje i stvaraju velike trokove.

11.4. UPRAVLJANJE PROMENAMA I UENJE


Brz razvoj novih tehnologija, metoda i naina rada, uvoenje novih proizvoda, stalne inovacije u mnogim poljima i dr. stvaraju veliki i stalan pritisak na mnoge organizacije i zaposlene u njima. Ove organizacije i svi pojedinci u njima su prinueni da stalno ue kako bi stekli nova znanja pomou kojih mogu uspeno da se prilagode stalno

192

UPRAVLJANJE PROMENAMA

promenljivim uslovima u kojima deluju, odnosno kako bi mogli uspeno da upravljaju promenama koje zahteva ova dinamika brzog razvoja u svim poljima u kojima egzistiraju oni i njihova organizacija. Kao to je reeno, u ovakvim uslovima zaposleni moraju stalno da ue, ali takoe i njihova organizacija. Organizacija ui kroz uenje pojedinaca koji rade u njoj, ali i pojedinci ue od organizacije. Uenje predstavlja jedan sloen proces koji se stalno ponavlja, odnosno on predstavlja zatvoreni krug. Naime, uenje predstavlja proces stvaranja novog znanja, a novo znanje stvara nove ideje i inovacije, koje na kraju, izazivaju promene. Promene stvaraju nova znanja, koje opet stvaraju nove ideje i inovacije i koje ponovo dovode do novih promena. Ovaj ciklus predstavlja neprekidan proces kroz koji organizacija i zaposleni u njoj stalno napreduju kako bi uspeno opstali na tritu. Uenje je proces koji, kroz sticanje novih informacija i saznanja, menja ljude, njihov nain razmiljanja, njihove stavove i predstave i oni postaju sposobni za stvaranje novih ideja, za preduzimanje novih akcija i za promene. Kroz proces uenja, ljudi razvijaju nove pristupe i strategije, nove ideje, kao i naine pronalaenja reenja za mnoge probleme. Meutim, ljudi ue samo ako su motivisani i imaju jasne ciljeve koje ele da postignu. Zbog toga, organizacija treba da ima odgovarajui pristup ovom procesu, odnosno ona mora da organizuje uenje zaposlenih kroz odreene programe obuke, treninge i inovacije znanja. Sa druge strane, organizacije ue preko pojedinaca i to tako to one prikupljaju i sistematizuju znanja i transformiu ih u odreene procedure i procese koji postaju praksa. Ovo organizaciono uenje ima veliki uticaj na poslovanje organizacije i ono predstavlja jedan od naina na koji se organizacija menja i prilagoava na promene koje dolaze iz njenog okruenja. Same promene predstavljaju jedan od naina da organizacije ue. Svrha uenja je da se steknu nova, potrebna znanja i da se ona efikasno koriste u praksi, kako bi organizacija imala konkurentsku prednost u odnosu na druge organizacije. Zbog toga je vrlo bitno da organizacija to bre ui i da to bre primeni nova znanja kroz procese i metode njenog rada. Krajnji cilj je da organizacija uvede jedan sistem

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

193

organizovanog sticanja znanja i da brzo primeni steena znanja kroz promene, inovacije, efikasnijim timskim radom, efikasnijim sistemom upravljanja, itd. Takoe je znaajno i da organizacija ima otvoren pristup u odnosu na okruenje i da ume da prihvati tua znanja i iskustva. Postoje dve vrste uenja i to adaptivno i generativno uenje. Adaptivno uenje je uenje koje se stvara kroz reavanje problema prilagoavanja organizacije na promene koje su posledica spoljnih promena i problema iz okruenja. Generativno uenje se ostvaruje putem eksperimentisanja i istraivanjem novih znanja, zatim sistematskim razmiljanjem, ispitivanjem uzroka problema i kreiranjem novih reenja kao posledice prethodnih aktivnosti uenja. Uenje u organizaciji predstavlja neprekidan proces. Svaki zaposleni manje ili vie, neprkidno ui kroz obavljanje svakodnevnih aktivnosti, kao i kroz rad i saradnju sa drugim zaposlenima u organizaciji. Ovaj nain sticanja znanja predstavlja proces pasivnog uenja. Ali on nije dovoljan za uvoenje promena i za sticanje konkurentske prednosti organizacije. Za ove procese je neophodno organizovati aktivno uenje zaposlenih. Aktivno uenje je kombinacija individualnog i organizovanog uenja zaposlenih. Drugim reima, aktivno uenje podrazumeva uenje pojedinaca, ali i organizacije. Uenje na nivou organizacije podrazumeva aktivno uee menadera i uspostavljanje organizovanog procesa uenja. Na taj nain, organizacija stvara nove programe uenja, pronalazi nove naine interakcije zaposlenih, zatim uspeno reava probleme i stie iskustvo. Aktivnim uenjem organizacija kreira novu kulturu uenja u cilju poboljanja p erformansi kako pojedinaca, tako i organizacije u celini. Kada u organizaciji ne postoji model aktivnog uenja, onda se znanje na nivou organizacije svodi na sumu znanja pojedinaca. Ako neki pojedinac u takvoj situaciji napusti organizaciju nastaje ogromna praznina i javljaju se problemi koji mogu manje ili vie da ugroze funkcionisanje te organizacije. Kod aktivnog modela uenja znanje pojedinaca se prenosi sa jednog zaposlenog na druge, zatim tu postoji

194

UPRAVLJANJE PROMENAMA

proces pretvaranja znanja u procedure i metode rada koje koristi cela organizacija i svi zaposleni u njoj. U takvoj situaciji niko nije nezamenljiv i organizacija je sposobna da se razvija i opstane na tritu. Postoji etiri naina ili nivoa uenja. Prvi nivo obuhvata uenje injenica, odnosno postojeeg znanja, metoda, standarda i procedura. Drugi, vii nivo obuhvata uenje kroz kreiranje novih procedura, metoda i standarda. Trei nivo podrazumeva uenje kroz prilagoavanje novim situacijama i stvaranje novih znanja i pronalaenje novih reenja u skladu sa novonastalim situacijama. etvrti, najvii nivo obuhvata uenje u okruenju gde se menjaju okviri znanja, razvija kreativnost, stvaraju inovacije i to za budue potrebe organizacije i pojedinaca. Organizaciono uenje zavisi od dobre prakse u organizaciji, ali i u okruenju. Cilj uenja je prihvatanje znanja koje dolazi iz organizacije i okruenja, prilagoavanje i dalje modifikovanje i razvijanje tog znanja shodno potrebama organizacije. Najznaajnije znanje koje dolazi iz okruenja odnosi se na potroae i konkurente. Potroai mogu da doprinesu organizacionom uenju kroz izraavanje svojih elja i potreba, promenom naina ponaanja i dr. Sa druge strane, organizacija treba da ui od konkurenata, da prati njihove korake i poboljanja koje oni usvajaju i na osnovu toga da se menja i prilagoava novonastaloj situaciji. U organizaciji svaki pojedinac ima usvojene odreene pojmove, sistem, znanje ili pretpostavke pomou kojih razume ciljeve organizacije, nain funkcionisanja i nain poslovanja organizacije, povezanost sa okruenjem, zahteve potroaa i dr. Procesom uenja pojedinci menjaju ove pojmove, pretpostavke i znanje koji su prethodno imali i prihvataju nova znanja koja mogu dalje da koriste tokom rada. Organizovanje uenja u organizaciji u najveoj meri zavisi od menadera. Oni treba da motiviu zaposlene da stalno ue. Osim toga, organizacija treba da formira i otvoreni sistem komuniciranja koji e da omogui i podstie organizaciono uenje. Organizaciono uenje u velikoj meri zavisi i od toga da li zaposleni imaju odreene sposobnosti vezane za istraivanje,

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

195

kreativnost, analiziranje, nadograivanje i proirivanje znanja. To je uslov da implicitno ili preutno znanje pojedinaca pree u eksplicitno ili opte znanje organizacije ime se stvaraju uslovi da svi zaposleni imaju pristup ovom znanju. Na taj nain se znanje pojedinaca iri prema svim zaposlenima i ono postaje svojina svih u organizaciji. Ovaj proces se, kao sastavni deo promena, stalno suoava sa manjim ili veim otporima zaposlenih. Ovi otpori su zaparavo otpori promenama koje donose neto novo, ali oni mogu biti i zbog slabih sposobnosti zaposlenih, ili zbog sloenog sistema i materije koje se prouava, kao i zbog loeg programa uenja gde nema lidera koji bi vodio proces uenja i motivisao zaposlene u tom procesu.

11.5. RAZVOJ ORGANIZACIJE KOJA UI


Organizacija koja stalno ui kroz uenje pojedinaca u njoj i gde postoji stalan proces prelaska implicitnog znanja pojedinaca u eksplicitno znanje organizacije ima velike konkurentske prednosti u odnosu na ostale organizacije gde se ovaj proces ne odvija na odgovarajui nain. Organizacija koja ui se stalno menja i prilagoava promenljivoj okolini kroz niz promena koje uvodi, a koje se zasnivaju na stalnom uenju i na primeni novog znanja. Organizacija koja ui i koja se neprekidno menja mora najpre da prilagodi svoju organizacionu strukturu ovim novim uslovima poslovanja. Klasina hijerarhijska organizaciona struktura nije najpogodnija za stvaranje organizacije koja ui i koja stalno realizuje odreene promene, jer je ona veoma kruta i teko i sporo se menja. Zbog toga, mnogo je bolje uvesti neke fleksibilnije organizacione modele kao to je projektna ili matrina struktura i koje omoguavaju bre i lake uenje, kao i uvoenje neophodnih promena. Najvei doprinos teoriji i praksi razvoja organizacije koje ui je dao Sengi. On smatra da je potrebno da se u organizaciji odrede posebne discipline ili komponentne tehnologije koje su iz razliitih oblasti istraivanja i koje se samostalno razvijaju i daju rezultate, a koje zajedno, kao povezani skup daju osnovu za stvaranje novih ideja i inovacija i njihovo korienje u praksi.

196

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Cilj organizacije koja ue jeste da podstie i omogui proces uenja zaposlenih na svim nivoima. U tom smislu, Sengi oredlae pet disciplina za uenje i to: sistemsko razmiljanje, lino ovladavanje, mentalni modeli, zajednika vizija, i timsko uenje. Sistemsko miljenje je osnova Sengijevog modela uenja, koja povezuje ostale discipline u jedinstveni spoj teorije i prakse. Sistemsko miljenje se zasniva na sistemskom pristupu po kojem se svaki sistem sastoji od skupa razliitih delova koji su meusobno povezani i nalaze se u neprekidnoj interakciji. Sistemsko miljenje omoguava zaposlenima da identifikuju, analiziraju i razumeju interne veze i odnose u sistemu, a samim tim i da razumeju funkcionisanje sistema u celini. Na osnovu sistemskog miljenja svaki zaposleni moe bolje da razume sebe, kao i sistem u kome radi i deluje. Na taj nain, svaki zaposleni moe kompleksnije da vidi svoju ulogu, a ne da posmatra sebe kao izolovanog pojedinca, koji se ponaa shodno trenutnim odnosima sa drugim zaposlenima u organizaciji. Sistemsko miljenje omoguava uenje svakog zaposlenog na sopstvenom iskustvu i na praksi drugih, kako bi se on menjao na odgovarajui nain, kao i organizacija i to u cilju stalnog prilagoavanja novonastalim situacijama. Lino ovladavanje predstavlja usavravanje zaposlenih. Usavravanje je stalan proces koji se ostvaruje neprekidnim uenjem. Organizacija mora da podstie uenje i usavravanje zaposlenih, jer ona sama ui preko pojedinaca. Kroz proces neprekidnog uenja, zaposleni poveavaju svoje line mogunosti i sposobnos ti, zatim razvijaju kreativnost i stiu sposobnost da reavaju sloene probleme. Mentalni modeli predstavljaju duboko usaene line pretpostavke, shvatanja i predstave pojedinaca koje utiu na njihovo razumevanje sveta u kome ive i na formiranje naina k ako oni deluju u odreenim situacijama. Ljudi najee nisu svesni koliko njihovi mentalni modeli utiu na njihovo razumevanje odreenih situacija i na

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

197

njihovo delovanje. Ljudi trebaju da budu svesni ovih mentalnih modela i da zbog toga, razvijaju sopstvene pretpostavke o delovanju u razliitim poslovnim situacijama kako bi izbegli da duboko usaeni pogledi na svet budu ogranienje kod odluivanja i delovanja u toku rada. Prevazilaenje ovih ogranienja predstavlja proces uenja kroz koji ljudi mogu da razvijaju svoje poglede na svet i time i da promene naine njihovog delovanja nabolje u raznim poslovnim situacijama. Razmatranje i razvoj sopstvenog mentalnog modela treba da pone tako to pojedinac najpre treba da razmatra svoju unutranju sliku sveta, da je analizira, preispita i na kraju, eventualno menja. Ovaj proces ukljuuje otvoreni razgovor meu ljudima gde oni otvoreno izlau i razmenjuju sopstvene pretpostavke i miljenja. Ovom razmenom i analizom sopstvenih pretpostavki i miljenja ljudi dolaze do novih ideja koje mogu izazvati promene pretpostavki i shvatanja koje su do tada imali. Obino su te promene male, jer se ukorenjene pretpostavke teko i sporo menjaju. Cilj organizacije koja ui jeste da ona omogui lake i bre oslobaanje unutranjih stega, pretpostavki i shvatanja zaposlenih koje koe promene, uvoenje inovacija i razvoj organizacije, a u cilju lakeg i breg uvoenja neophodnih promena. Zajednika vizija je zajednika slika budunosti koju zaposleni u organizaciji ele da ostvare i na bazi toga se oni udruuju i povezuju kako bi ostvarili te zajednike ciljeve. Postojanje i izgradnja zajednike vizije zaposlenih je jedan od najveih motivatora koji ih podstie da ue i da se usavravaju. Stvaranje atmosfere u organizaciji koja pogoduje izgradnji zajednike vizije zaposlenih zavisi u najveoj meri od menadera, njegove harizme i vizije. Najbolje je kada menader uspe da prevede i ugradi svoju linu viziju u zajedniku viziju organizacije. Zajednika vizija nastaje kada su ljudi povezani i kada dele zajednike tenje i ciljeve. Bez toga, organizacija ne moe da obezbedi energiju za uenje zaposlenih i ona polako zaostaje za drugim organizacijama. Jer u njoj, umesto postojanja zajednike vizije, svaki zaposleni ima svoju viziju koja se znatno razlikuje od drugih, tako da organizacija ne moe da funkcionie na optimalan nain.

198

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Timsko uenje predstavlja najvaniji nain uenja u savremenim organizacijama, jer timovi, a ne pojedinci ine osnovnu jedinicu za uenje. Razlog tome je to danas timski rad predstavlja najvaniji i najee primenjen nain za realizaciju mnogih aktivnosti i poduhvata u organizaciji. Timsko uenje je proces sticanja znanja, usklaivanja i razvijanja sposobnosti tima radi ostvarenja zajednikih ciljeva. Timsko uenje omoguava uenje pojedinaca na viem nivou u odnosu na pojedinano uenje. Takoe, postojanje timskog uenja je osnovna pretpostavka postojanja uenja organizacije. Timsko uenje treba da pone dijalogom, kojim se postie bolji kvalitet komunikacije meu lanovima tima. Dijalogom ljudi mogu da prebrode sopstvene predrasude i da krenu ka zajednikim razmiljanjem. Dijalog treba da bude u formi slobodnog toka misli kroz tim, ime se u timu stvaraju i otkrivaju nove ideje i znanja koja su nedostupna pojedincu. Kada se uspostavi kultura dijaloga u timu i kada se ukljui i proces uenja, onda se u timu razvijaju snane mogunosti i sposobnosti za koordinisano delovanje i postizanje velikih rezultata. Timsko uenje omoguava lino usavravanje svakog pojedinca lana tima, ime se stvara pretpostavka da dobre timove ine dobri pojedinci. Ali da bi tim imao potrebnu snagu, treba pojedinane sposobnosti i energije koje su meusobno najee ukrtene i sukobljene, uskladiti i harmonizovati u cilju stvaranja zajednikog pravca delovanje tima. Peta disciplina predstavlja skup navedenih pet disciplina za uenje gde su one integrisane u celinu pomou discipline sistemsko razmiljanje i gde one deluju sinhronizovano i ostvaruju najbolje rezultate. Kako disciplina sistemsko razmiljanje slui kao integriui faktor najbolje se moe razumeti kada se ostale discipline uenja posmatraju kao posebne discipline, pri emu se vidi da one pojedinano nisu dovoljne za efikasno funkcionisanje celog procesa. Na primer, disciplina zajednika vizija daje samo sliku onoga to se eli ostvariti, ali bez sistemskog razmiljanja ona ne daje nain kako dostii te ciljeve. Na slian nain disciplina sistemsko razmiljanje povezuje i dopunjuje ostale discipline uenja. Ali tu postoji i povratn a veza.

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

199

Naime, sistemskom razmiljanju su takoe, neophodne ostale etiri discipline uenja. Kada se u organizaciji ostvari ovaj integrisani sistem svih pet disciplina uenja, odnosno kada funkcionie peta disciplina, onda se takva organizacija mnogo bre i bolje prilagoava promenljivom okruenju i ostvaruje bolje poslovne rezultate. Discipline uenja Navedene pet discipline uenja se mogu analizirati sa aspekta tri nivoa: postupci ono to se radi, principi ideje vodilje i uvidi, i sutine iskustvo pojedinaca ili grupe koji su ovladali vetinama u okviru jedne discipline. Postupci predstavljaju aktivnosti koje realizuju ljudi koji primenjuju odgovarajuu disciplinu uenja. Ovi postupci zavise od vrste discipline. Na primer, kod sistemskog razmiljanja primenjene aktivnosti su sistemski arhetipovi, kod linog ovladavanja su pojanjavanje line vizije i odravanje kreativne vizije, itd. Principi predstavljaju teoretsku osnovu korienja disciplina uenja. Na osnovu principa sprovode se aktivnosti, odnosno postupci pri primeni odgovarajue discipline uenja. Principi pomau kako poetnicima, tako i ekspertima. Poetnicima principi pomau da shvat e disciplinu i postupke, a ekspertima oni pomau u smislu jasnijeg objanjavanja primene postupaka odgovarajue discipline. Sutine se mogu objasniti raznim iskustvenim doivljavajima koji imaju oni koji su ovladali odgovarajuom disciplinom. Na primer, kod sistemskog razmiljanja sutinu predstavlja stanje iskustvenog doivljaja meusobne povezanosti delova i celina u svakodnevnom radu i u raznim poslovnim situacijama. Na slici 11.3. prikazana je ema koja pokazuje nain meusobne povezanosti disciplina uenja. Sa date slike se vidi da prve tri discipline uenja (sistemsko razmiljanje, lino ovladavanje i mentalni modeli) primenjuju pojedinci, a ostale dve (zajednika vizija i timsko uenje) primenjuju grupe, odnosno timovi.

200

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Sl. 11.3. ema meusobne povezanosti disciplina uenja

Sistemski arhetipovi Sistemski arhetipovi ili generike strukture predstavljaju odreene obrasce strukture koje se ponavljaju i koje, kada se uoe, mogu pomoi menaderima da bolje oblikuju stvarnost. Ove strukture se stalno ponavljaju, odnosno one su uobiajene u raznovrsnim situacijama upravljanja, ali i u raznim naunim disciplinama. Sistemski arhetipovi, zajedno sa disciplinom sistematsko miljenje omoguavaju promenu miljenja i percepcije pojedinaca, ali i grupa i time olakava uvoenje promena u organizaciji. Sengi identifikuje deset sistemskih arhetipova: ogranienja rasta, uravnoteavajui proces sa zastojem,

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

201

prebacivanje tereta, poseban sluaj: prebacivanje tereta na onog ko intervenie, erodirajui ciljevi, eskalacija, uspeh uspenima, tragedija zajednikih resursa, neuspela reenja, i rast i nedovoljno investiranje. Ogranienje rasta je obrazac strukture koji se ponavlja i koji pokazuje na pojavu usporavanja rasta nakon perioda brze ekspanzije organizacije. Naime, mnoge organizacije imaju period brzog rasta do odreenog nivoa, nakon ega se taj rast smanjuje zbog raznih ogranienja koje se tada javljaju. To pokazuje da u organizaciji postoje dve vrste akcija i to akcije koje pojaavaju rast i akcije koje ograniavaju rast organizacije. Sengi predlae da menaderi ne trebaju da pojaaju akcije koje podstiu rast, ve trebaju da deluju na akcije koje smanjuju rast. Uravnoteavajui proces sa zastojem ukazuje na problem sa korektivnim akcijama koje se sprovode na osnovu povratnih informacija sa raznih aktivnosti u organizaciji. Nekad korektivne akcije ne daju dobre rezultate ili se javljaju zastoji u njihovoj primeni. Ukoliko se to ne primeti na vreme, menaderi mogu odustati od njih ili primeniti nove korektivne akcije koje nisu potrebne, jer je lake reiti zastoje postojeih korektivnih akcija. Sve to ukazuje na potrebu da menaderi budu strpljivi i da prate postojee korektivne akcije, jer su nove esto nepotrebne i one mogu destabilizovati sistem. Prebacivanje tereta je proces reavanja problema primenom samo kratkoronih korektivnih akcija koje daju dobre trenutne rezultate. Meutim, pravo reenje ovih problema predstavlja planiranje i uvoenje dugoronih korektivnih akcija. Menaderi koji reavaju probleme primenom kratkoronih korektivnih akcija esto ne vide potrebu za primenom dugoronih korektivnih akcija. Reenje predstavlja primena kratkoronih korektivnih akcija, ali samo do momenta dok se ne nau odgovarajue dugorone korektivne akcije.

202

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Poseban sluaj: prebacivanje tereta na onog ko intervenie je proces koji polazi od pozitivnih rezultata koji se postiu uz stalnu pomo spolja, a koji su najee vezani za reavanje odreenih problema u organizaciji. Iako ovaj proces daje dobre rezultate, on stvara inerciju kod zaposlenih jer su oni naviknuti da uvek neko drugi reava njihove probleme. Na kraju, zaposleni nisu u stanju da reavaju ni sopstvene probleme. Zbog svega toga, pomo sa strane treba da bude u vidu pomoi ljudima u organizaciji da se oni obue i da steknu vetine pomou kojih e moi da reavaju budue probleme u organizaciji. Erodirajui ciljevi, kao ponavljajui proces predstavlja stanje u organizaciji kada se koriste i ostvaruju kratkorona reenja i kada se na osnovu toga javlja zadovoljstvo postojeim stanjem, a ne uoava se opadanje dugoronog cilja. Na primer, to je sluaj kada je organizacija zadovoljna svojim postojeim proizvodima i trenutnim poloajem na tritu, tako da se nita ne radi na razvoju novih proizvoda, ime ona moe dugorono doi u teak poloaj. Eskalacija je arhetip koji ukazuje na nerazumnu borbu izmeu slinih konkurenata na tritu. Svaka organizacija eli da ostvari odreenu prednost u odnosu na konkurenciju i u tom cilju preduzima odreene agresivne akcije u tom pravcu. Konkurencija ove akcije doivljava kao pretnju i ona uzvraa novim agresivnim akci jama koje oni vide kao odbrambene akcije. Na taj nain se pokree spirala primene neprekidnih i nerazumnih agresivnih akcija konkurenata koje ih iscrpljuje i koje im nanose veliku tetu, tako da ih to na kraju moe dovesti do propasti. Uspeh uspenima se odnosi na osituaciju kada dva pojedinca ili dve aktivnosti koriste iste ograniene resurse. Poto izmeu njih postoji jasna veza i odreena meuzavisnost, ako jedna strana dobije veu podrku, odnosno veu mogunost korienja resursa, onda ona brzo napreduje, dok druga strana zaostaje. Ovakva situacija dovodi do pojave konflikata i nezdrave konkurencije u organizaciji. Reenje predstavlja uspostavljanje izbalansiranog reima korienja ogranienih resursa, ili slabljenje veza i meuzavisnosti izmeu pojedinaca ili aktivnosti.

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

203

Tragedija zajednikih resursa je sistemski arhetip koji se odnosi na situacije kada se odreeni resursi zajedniki koriste za realizaciju mnogih aktivnosti u organizaciji. Sa intenzivnijim korienjem resursa dolazi do smanjenja odreenih resursa i to moe dovesti do umanjenja uinaka onih kojima su ti resursi neophodni. To na kraju dovodi do smanjenja efikasnosti celog sistema. Da se to ne bi dogodilo, u organizaciji mora da se uspostavi jedan efikasan sistem zajednikog korienja resursa koji e smanjiti pojedinane pritiske i omoguiti efikasniji zajedniki rad. Neuspela reenja se odnose na situacije kada se ponavlja primena odreenih reenja koja su se kratkorono pokazala vrlo efikasnim, to moe da ugrozi dugorone ciljeve organizacije. Zbog toga, organizacija mora da poe od dugoronih reenja i naina njihovog ostvarenja, a kratkorona reenja treba koristiti samo do momenta kada se definiu dugorona reenja. Rast i nedovoljno investiranje je poslednji sistemski arhetip koji ukazuje na znaaj blagovremenog investiranja. Mnoge organizacije, zbog zadovoljstva rastom i postojeim stanjem ne investiraju blagovremeno, ime sebe mogu dugorono ugroziti. Najbolje je uspostaviti sistem blagovremenog investiranja koji omoguava investiranje kada se rast priblii maksimumu. Na taj nain, organizacija moe da iskoristi pozitivne efekte rasta i da ostvari kontinuitet u svom razvoju, odnosno da obezbedi nastavak rasta i jo bolje pozicioniranje na tritu.

11.6. UPRAVLJENJE PROMENAMA I UPRAVLJANJE ZNANJEM


Savremeni poslovni svet karakterie velika dinamika, stalne promene i veliki pritisci na menadere i zaposlene da ostvare eljene rezultate (smanjenje trokova poslovanja, poveanje produktivnosti, osvajanje novih trita, razvoj i lansiranje novih proizvoda, povezivanje sa drugim organizacijama, itd.) koji zahtevaju odreeni pristup i nain rada. Reenje svih ovih izazova predstavlja stvaranje novih ideja i inovacija, odnosno kreiranje novog znanja koja se mogu

204

UPRAVLJANJE PROMENAMA

praktino iskoristiti. Bez toga, savremene organizacije danas ne mogu da opstanu i da se razvijaju. Primena novih ideja i inovacija zahtevaju realizaciju promena u organizaciji. Drugim reima, realizacija novih ideja i inovacija se upravo vri preko promena koje se uvode u organizaciji. Nove ideje i inovacije se zasnivaju na uenju i primeni novog znanja. Bez uenja nema novog znanja, a bez znanja nema novih ideja i inovacija. Menaderi trebaju da utvrde koje i kakvo znanje je potrebno da se uvedu promene i koje promene proizvode znanje. Organizacije danas ne mogu da funkcioniu i da opstaju bez znanja, pogotovo one organizacije koje posluju u oblasti visoke tehnologije. Zbog toga se mnoge organizacije danas vie oslanjaju na znanje nego na kapital, iako i znanje predstavlja kapital i to intelektualni. Znanje je danas onaj odluujui faktor koji presudno utie na stvaranje konkurentske prednosti. Napredne organizacije koriste znanje u svim sferama poslovanja, od definisanja stratekih ciljeva, pa sve do svakodnevnog obavljanja poslova i aktivnosti. Upravljanje znanjem je danas postalo kritino i zbog toga se ono razvilo u jedan nov koncept menadmenta, odnosno u jednu novu disciplinu menadmenta upravljanje znanjem. Danas postoje vie definicijan ovog koncepta. Po Malatriju (Malhatre) upravljanje znanjem predstavlja odgovor na kritina pitanja organizacione prilagodljivosti, preivljavanja i razvoja sposobnosti u uslovima rasta diskontinualne promene. Upravljanje znanjem obezbeuje one sutinske organizacione procese koji se oslanjaju na sinergetskim kombinacijama podataka i kapaciteta obrade podataka informacionih tehnologija sa kreativnim i inovativnim kapacitetima ljudi. Osnovni zadatak upravljanja znanjem jeste sticanje novog znanja i transfer znanja ljudima koji donose odluke. Na taj nain znanje dobija i svoju praktinu formu, a to je da se ono prosledi pravim ljudima u pravo vreme i da se ono iskoristi za poboljanje funkcionisanja organizacije. Takoe, zadatak upravljanja znanjem je i kontinuirano prikupljanje i korienja novih znanja, jer danas nijedna organizacija ne moe uspeno poslovati na osnovu postojeih znanja i informacija.

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

205

Na osnovu toga, upravljanje znanjem se moe definisati kao poslovni proces sakupljanja, skladitenja, analize, interpretacije, deljenja i korienja informacija u organizaciji. Klasina znanja koja danas poseduju menaderi, a koja se odnose na osnovne procese upravljanja organizacijom (upravljanje proizvodnjom, upravljanje procesima rada, upravljanje kvalitetom, itd.) nisu vie dovoljna za uspeno poslovanje i opstanak organizacije na tritu. Za uspeno poslovanje i konkurentnost potrebna su specifina znanja koja se odnose na specifine oblasti razvoja i na druge oblasti funkcionisanja organizacije. Upravljanje znanjem razlikuje dve vrste znanja eksplicitno znanje i preutno ili tacitno znanje. Eksplicitno znanje je ono znanje koje se moe predstaviti odgovarajuim dokumentima i procedurama, a koje se mogu obraditi i iriti kroz odgovarajui sistem upravljanja informacijama u organizaciji (interne mree i baze znanja). Preutno ili tacitno znanje je znanje koje poseduje neki specijalista ili strunjak u organizaciji i ono se zasniva na njegovom linom znanju, iskustvu i intuiciji. Nedostatak ovog znanja je to ono najee nije dostupno irem krugu ljudi i teko se iri. Da bi se ovo znanje iskoristilo ono mora da se transformie u eksplicitno znanje, ime se stvaraju uslovi za njegovo irenje i korienje. Zadatak menadera je da upravo omogue prelazak preutnog znanja u eksplicitno znanje, ime se organizaciji omoguava vee iskorienje ovog velikog potencijala. Mnoge organizacije se danas bave upravo proizvoenjem znanja, odnosno kod njih je stvaranje znanja nain rada i ponaanje cele organizacije i svih zaposlenih u njoj. Ovo karakterie najee organizacije koje rade u oblasti visoke tehnologije, kao i naune i istraivake organizacije i dr. Kao to je reeno, osim to primenjeno znanje dovodi do promena, i same promene dovode do stvaranja novog znanja. To ukazuje na postojanje jake veze izmeu znanja, uenja i promena. Naime, promene su uspene samo ako se zasnivaju na novom znanju. Sa druge strane, postoji i povratna veza, odnosno uspene promene

206

UPRAVLJANJE PROMENAMA

omoguavaju uenje i sticanje novog znanja. Time se krug zatvara i organizacije koje funkcioniu na tom principu su mnogo efikasnije i bolje posluju. S obzirom da samo uspene promene dovode do uenja i stvaranja novog znanja, procesom upravljanja promenama treba upravljati tako da se uvode samo takve promene, a to su promene koje se zasnivaju na novom znanju. U tom procesu treba ukljuiti to je mogue iri krug ljudi iz organizacije, kako bi svi zajedno uili i prihvatili novo znan je. Na taj nain, kod zaposlenih se ustaljuje novi nain rada i razmiljanja, koji dovodi do kreativnosti zaposlenih, stvaranja novih ideja, kritiko g posmatranja organizacije i dr. Promene su posledica progresa, a progres je posledica novog znanja. Svi ovi procesi predstavljaju neizbean i nezaustavljiv fenomen. Progres, koji karakterie savremeno drutvo, najee dovodi do brzih i velikih promena. Meutim, savremene organizacije nisu u dovoljnoj meri pripremljene za ovakve promene. One su naviknute na spore i manje promene koje neprekidno realizuju. Za efikasnu realizaciju brzih i velikih promena neophodno je odgovarajue znanje i brzo reagovanje. Samo one organizacije koje imaju adekvatno znanje i odgovarajue kadrove mogu da uvedu promene koje zahteva progres i koje obezbeuju poboljanja, inovacije i novo znanje. Postoje tri vrste promena koje kreiraju novo znanje. Prva vrsta promene je ona koja podrazumeva dobro liderstvo i organizacioni razvoj. Zadatak liderstva je obezbeenje dobre atmosfere u organizaciji u kojoj su ljudi podsticani da stalno tragaju za reenj a problema, zatim da razmiljaju o novim mogunostima, inovacijama i o promenama kojima e se ostvariti ciljevi i proiriti baza znanja organizacije. Druga vrsta promene je ona koja polazi od pretpostavke da strategija uvoenja promena moe biti uspena samo ako ona ne predstavlja opasnost po ljude i ne stvara otpore u njima, ve suprotno, izaziva kod njih vienje novih ansi i mogunosti. Trea vrsta promene je ona koja se postie dogovorom sa zaposlenima. Na taj nain, smatra se da ljudi nee pruiti otpore promenama, ve e se svi ukljuiti u njihove realizaciju i svi e ove

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

207

promene doivljavati kao njihovo vlasnitvo. Ueem svih u realizaciji promena ostvaruju se rezultati koji su proizvod zajednikog uenja i sticanja novog znanja. Ove tri vrste promena se se zasnivaju na tri elementa koji se smatraju inovativnim i povezanim sa promenama. Prvi element predstavlja liderstvo koje proizvodi znanje. Cilj ovakvog liderstva jeste da stvori atmosferu u organizaciji gde e svi biti podsticani i ohrabreni da razmiljaju inovativno, na nov nain, da kreiraju nove ideje i da na promene gledaju kao na ans e, poboljanja postojeeg stanja i bolje budunosti. Drugi element obuhvata kreiranje pogodnih uslova za inovativno razmiljanje i stvaranje i uvoenje promena. Kada postoje ovi uslovi, zaposleni nee imati strah od promena. Zaposlene treba motivisati za inovacije i promene, a to se radi tako to se oni ohrabruju da razmiljaju na nov nain, a ne samo da kritikuju. Podsticanje i ohrabrivanje zaposlenih da razmiljaju na nov nain vri se tako to ih menaderi ukljuuju u kreiranju budunosti, zatim cene njihove napore i rezultate i zajedno sa njima rade na uvoenju promena koje se zasnivaju na znanju i koje kreiraju novo znanje. Trei element ukazuje na meusobnu povezanost izmeu uenja, novih ideja i vrednosti. Stvaranje novih ideja i promena zahteva uzimanje u obzir vrednosti kao to je moral, meuljudski odnosi i druge ljudske vrednosti, kao to je potovanje i ljudski pristup. To znai da je za uenje i stvaranje novih ideja neophodno uspostaviti pravilan odnos prema zaposlenima, jer e samo tada oni moi da ue i da stvaraju nove ideje. Ako menaderi imaju suprotan pristup, odnosno ako oni ne cene i ne potuju zaposlene, onda to kod zaposlenih stvara negativan i odbojan pristup i otpore prema svim promenama u organizaciji. Na osnovu napred navedenog, vidi se jasna korelacija izmeu promena, znanja i uenja. Uenje kreira nova znanja, nova znanja stvaraju inovacije koje zahtevaju nove promene, a realizacijom tih promena stvaraju se nove vrednosti u organizaciji, novi proizvodi i usluge koje trai trite, to na kraju, dovodi do stvaranja novog znanja. Na slici 11.4. prikazana je ova povezanost izmeu znanja, promena i inovacija.

208

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Sl. 11.4. ema povezanosti promena, znanja i uenja

11.7. UPRAVLJANJE PREMA CILJEVIMA I PROMENE


Upravljanje prema ciljevima je jedan od osnovnih koncepata upravljanja organizacijama koji se primenjuje u cilju poboljanja poslovanja same organizacije. Kod ovog koncepta upravljanja, sve upravljake akcije koje se primenjuju imaju svrhu samo ako doprino se efikasnom ostvarenju ciljeva organizacije. Ali postoji i povratna veza, odnosno u zavisnosti od stepena ostvarenosti ciljeva planiraju se i sprovode odreene upravljake akcije. To znai da je ovde akcenat na to kako postii ciljeve, dok su ulazi i sam proces rada u drugom planu. Postoji i poboljana verzija upravljanja prema ciljevima, a to je upravljanje prema dogovorenim ciljevima. Kod ovog pristupa ciljevi se najpre dogovaraju od strane svih u organizaciji (organizacione jedinice i pojedinci), a onda se sprovode po istom postupku kao kod prethodnog prisrupa upravljanje preko ciljeva. To znai da ciljevi nisu nametnuti od strane menadmenta, ve su zajedniki prodiskutovani i iroko

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

209

prihvaeni od strane svih u organizaciji. Ovaj pristup je u praksi dao dobre rezultate, pogotovu kod organizacija koje imaju vei stepen decentralizacije i gde postoje organizacione jedinice koje su nezavisne. Kod ovih pristupa je najvanije precizno odrediti ciljeve, nezavisno od toga da li se to odnosi na pojedince, delove organizacije ili na organizaciju u celini. Dobro definisani ciljevi motiviue deluje na zaposlene, tako da oni svrsishodno rade i zajedno reavaju probleme koji se javljaju. Precizno definisani ciljevi prikazuju rezultate koje ele postii pojedinci ili organizacija. Oni predstavljaju budue eljeno stanje prema kojoj se organizacija i pojedinci kreu uz pomo razliitih upravljakih i drugih postupaka i procesa. To znai da ciljevi predstavljaju perspektivne take koje slue za orijentaciju i kojima stremi organizacija i pojedinci u njoj. Precizno definisani ciljevi omoguavaju odreivanje pravca akcija i potrebne aktivnosti i procese za njihovo ostvarenje. Drugim reima, dobro definisani ciljevi omoguuju izbor najboljih akcija koje omoguavaju dostizanje datih ciljeva. Najee greke koje se prave kada se definiu ciljevi predstavlja zamena ciljeva sa opisom poslova, sa zadacima, namerama, aktivnostima i dr. Zbog toga, menaderi trebaju da razumeju da su ciljevi i akcije koje dovode do njihovog ostvarenja dve razliite celine koje se dopunjuju. Kada se odreuju ciljevi, pored definisanja ta su ciljevi, treba odrediti i koje vrste ciljeva postoje kako bi se na odgovarajui nain dogovorili pojedinani i zajedniki ciljevi. Ciljevi mogu biti dugoroni i kratkoroni, shodno vremenskom periodu na koji se odnose. Ciljevi se takoe, mogu podeliti na operativne, kada se odnose na ostvarenje operativnih rezultata i na razvojne, kada se odnose na ostvarenje razvojnih rezultata organizacije. Sledea podela ciljeva razmatra pojedinane ciljeve koji se odnose na pojedinca ili jednu organizacionu jedinicu i zajednike ciljeve koji se odnose na skup vie ili svih organizacionih celina u organizaciji. Takoe, ciljevi mogu biti kvantitativni, ako su definisani u merljivim,

210

UPRAVLJANJE PROMENAMA

kvantitativnim rezultatima i kvalitativni, ako su dati opisno, bez merljivih parametara. Prema Dopleru (Dopler) i Lojteburgu (Lauterburg), ciljevi se mogu podeliti u etiri kategorije, u okviru kojih postoje dve grupe ciljeva radni i razvojni ciljevi. Prva kategorija se sastoji od radnih ciljeva u okviru uobiajnih dunosti i zadataka koji utiu na postojee poslovanje organizacije. Druga kategorija obuhvata radne ciljeve koji prevazilaze uobiajeni okvir rada i ona moe da ukljui specijalne porudbine i projekte. Trea kategorija podrazumeva razvojne ciljeve koji se odnose na pojedinca i koji utiu na njegovo ponaanje, motivaciju i dr. etvrta kategorija se sastoji od razvojnih ciljeva koji se odnose na zaposlene, grupe i organizacione jedinice. Ovi ciljevi su povezani sa promenama i oni imaju veliki uticaj na organizaciju, zajedniko delovanje, ponaanje, itd. Svi razvojni ciljevi su vezani za odreene promene u organizaciji. Da bi se ostvarili razvojni ciljevi koji se odnose ili na pojedince, ili na delove organizacije ili na organizaciju u celini neophodno je sprovoditi veliki broj promena. Te promene se odnose na organizaciju, tehnologiju, proizvodni program, organizacionu kulturu, zaposlene, menadment, itd. Upravljanje prema dogovorenim ciljevima predstavlja koncept koji dovodi do efikasne realizacije definisanih ciljeva, kako radnih, tako i razvojnih. Ovaj koncept omoguuje prihvatanje razliitih ideja i inicijativa za definisanje ciljeva, zatim omoguuje detaljnu analizu definisanih ciljeva i na kraju, omoguuje prihvatanje ciljeva od strane svih u organizaciji. Ovaj proces se bazira na dogovoru zaposlenih kroz neposredan i otvoren razgovor i razmenu miljenja koji na kraju, dovodi do opte prihvaenih dogovorenih ciljeva. Prednosti ovakvog naina definisanja ciljeva su: ciljevi su stvarno shvaeni i prihvaeni, ciljevi su definisani na bazi potrebnih resursa i finansijskih sredstava,

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

211

eliminisani su konfliktni ciljevi, i obezbeeno je zadovoljstvo zaposlenih i menadmenta. Najvaniji nedostaci ovog pristupa su: mogunost meanja ciljeva i aktivnosti za dostizanje ciljeva, mogunost pojave odsutnosti pravog dijaloga, tako da ciljevi nisu dogovoreni ve su dati u obliku instrukcija, nisu definisani kvalitativni, ve samo kvantitativni ciljevi, pojava jednostranog kretanja predloga i dogovora od zaposlenih ka menadmentu bez povratne sprege, jer menadment nema elju za dogovaranjem, nedostatak ciljeva na nivou cele organizacije kao polazna osnova, jer svaka organizaciona celina brine samo o sebi, odsustvo horizontalnog uporeenja ciljeva, tako da ne postoji koordinacija i definisanje prioriteta u realizaciji ciljeva, odsustvo sistema kontrole da li su ciljevi ostvareni, i nepostojanje veze izmeu dogovorenih ciljeva i interesa zaposlenih, odnosno ne postoje nagrade i kazne za ispunjavanje, odnosno neispunjavanje ciljeva. Uspenost koncepta upravljanja prema dogovorenim ciljevima zavisi i od primene odreenih pravila, kao to su: ciljevi trebaju biti visoko postavljeni, ali moraju biti realni i ostvarivi, ciljevi moraju biti precizni i jasni u opisu stanja koje se eli dostii, ciljevi moraju biti merljivi, odnosno mora postojati precizan nain merenja da li su ciljevi postignuti, treba tano definisati prostor za delovanje i realna ogranienja, treba tano planirati vreme dostizanja ciljeva i odrediti rokove zavretka pojedinih faza, dogovoreni ciljevi moraju biti kompatabilni, kako ne bi proizveli konflikte, poslovne veze i meuzavisnosti moraju biti obezbeeni kako bi se obezbedila pomo, a izbegli konflikti, treba napraviti priblinu procenu trokova dostizanja ciljeva,

212

UPRAVLJANJE PROMENAMA

treba formirati adekvatan sistem praenja i kontrole dostizanja ciljeva i definisati korektivne akcije kada se javlja potreba za njima, treba definisati sistem prioritetizacije ciljeva koji e obezbediti pravilan redosled aktivnosti za njihovo dostizanje, i ne treba definisati prevelik broj ciljeva jer e se onda, zbog ogranienja, desiti da najvei broj njih ili svi ne budu realizovani . Uspenost koncepta upravljanja preko dogovorenih ciljeva zavisi od naina pripreme i organizovanja ovog procesa. Kada je on dobro pripremljen i organizovan onda se ostvaruju dobri rezultati, a to je definisanje pravih ciljeva, kao i odgovarajueg naina njihovog ostvarenja. U suprotnom, dogovoreni ciljevi se postavljaju na osnovu izolovanih i sluajnih dogovora u organizaciji i oni ne mogu da daju dobre rezultate. Kod organizovanog procesa dogovaranja ciljeva, inicijativa poinje od vrhovnog menadmenta, koji definie osnovnu poslovnu strategiju. Ova strategija obuhvata strateki smer kretanja organizacije, najvanije ciljeve i prioritete i okvirna finansijska sredstva koja su neophodna za ostvarenje ciljeva. Na osnovu ovako definisanih parametara, vri se njihova dalja razrada i definiu se ciljevi za svaku organizacionu jedinicu posebno. To se radi tako to se u svakoj organizacionoj jedinici razgovara o tome ta ciljevi na nivou cele organizacije znae za njih, na koji nain e oni doprineti da se ciljevi organizacije ostvare i koji se od definisanih ciljeva odnosi konkretno na tu organizacionu jedinicu. Ciljevi i prioriteti za svaku organizacionu jedinicu trebaju da obuhvataju sledee: na koje ciljne grupe klijenata se treba posebno fokusirati, koje nove proizvode treba to pre razvijati, koje su neophodne promene u tehnologiji, ta treba promeniti u organizaciji i strukturi trokova, koje indeksne vrednosti treba poboljati, kolika finansijska sredstva su raspoloiva i gde e se ona usmeriti, koji su najvaniji prioriteti u narednom periodu, itd.

Upravljanje promenama i druge menadment discipline

213

Na ovaj nain, postupak dogovaranja ciljeva ide od vrha ka dnu organizacije, odnosno od vrhovnog menadmenta do svakog pojedinanog zaposlenog. Pri tome, svaki organizacioni nivo zna ciljeve i prioritete nivoa iznad njega i u skladu sa tim, definie sopstvene ciljeve i postavlja prioritete. Shodno tome, svaki zaposleni treba da zna ciljeve i prioritete svog pretpostavljenog i da na osnovu toga odredi svoje ciljeve i prioritete. Ovde treba istai da postoje i ciljevi koji su specifini za odreene organizacione celine koje treba odrediti, a da pri tome ne postoji zahtev za njima sa gornjeg nivoa. Mnoge ideje i prioritete mogu da predloe zaposleni u organizaciji. Bitno je da se ti predlozi analiziraju i prodiskutuju, jer se jedino tako moe doi do dobrih zajednikih reenja. Pri tome, glavne ciljeve organizacije definie vrhovni menadment, i to na osnovu prethodnih razgovora u celoj organizaciji. Upravljanje prema dogovorenim ciljevima, da bi bilo uspeno, zahteva uspostavljanje odgovarajueg sistema praenja i kontrole realizacije samih ciljeva. Pri tome se odreuju kontrolne take i vri se provera u odreenim vremenskim periodima da li se ciljevi realizuju onako kako je dogovoreno. Bez praenja i kontrole, sa korektivnim akcijama po potrebi, nema uspene realizacije dogovorenih ciljeva. Koncept upravljanja prema dogovorenim ciljevima zahteva formalizaciju dogovora i to u vidu pisanih zabeleki i sporazuma. Pri tome, poseban deo ovih dokumenata treba da se odnosi na strateke ciljeve, prioritete organizacije i raspodelu finansijskih sredstava, a drugi deo treba da se odnosi na ciljeve i prioritete niih organizacionih celina. esto se u praksi javlja sumnja i prispitivanje da li je svrsishodno primeniti ovaj koncept upravljanja prema dogovorenim ciljevima i vriti odgovarajue promene u skladu sa time. Razlog toga lei u injenici da je danas, zbog brzih promena u okruenju, neophodno esto menjati i modifikovati ciljeve organizacije, kao i prioritete. Meutim, bez obzira na dinamiku brzih promena u okruenju i promene koje se stalno moraju uvoditi u organizaciji kao odgovor na te promene koje dolaze iz okruenja, organizacija treba da ima svoj strateki cilj. Strateki cilj predstavlja opti smer u kome organizacija ide i taku gde e ona stii u budunosti. Stalne promene koje se

214

UPRAVLJANJE PROMENAMA

realizuju u organizaciji pokreu nove akcije i esto uvode nove parcijalne ciljeve i prioritete. Ali, one ne trebaju da znaajnije utiu na globalne ciljeve organizacije, koji opstaju i koji mogu da se menjaju jedino u sluaju drastinih i radikalnih promena koje dolaze iz okruenja.

LITERATURA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. Adies I.: Upravljanje promenama, Adies, Novi Sad, 2005. Adies I.: How to solve the mismanagement crisis, Adizes Institute, Santa Monica, 1980. Adies I.: Corporate lifecycles, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988. Adies I., Halderman H. R.: Why Gorbachev might fall, Adizes Institute, Santa Monica, 1988. Ansoff H. I.: Corporate Strategy, Penguin Books, London, 1997. Balogun J., Hailey V. H.: Exploring Strategic Change, Prentice Hall, London, 1999. Benson R.: Relaxation response, William Morrow, New York, 1975. Bing John A.: Principles of Project Management, PMNETwork, PMI, 1994. Burke W. W.: Organization Change: Theory and parctice, Sage Publication, London, 2002. Carey R. S.: Sedam navika uspenih ljudi, Grme, Beograd, 1994. Carnall C. A.: Managing Change in Organization, Prentice Hall, London, 1999. Certo S.: Principles of Modern Management, Allin and Bacon, Boston, 1988. Certo S., Peter J. P.: Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw Hill, New York, 1991. Cole G. A.: Management Theory and Practice, DP Publication, London, 1990. Cole G. A.: Strategic Management, DP Publication, London, 1994. Daft R. L.: Management, The Dryden Press, Orlando, 2000. Dopler K., Lauterburg Ch.: Managing Coorporate Change, Springer, Berlin, 2000. Douglas P. S., Craig C. S.: Globalna marketing strategija, Megrow Hill, 1995. Drucker F. P.: Inovacije i preduzetnitvo, Privredni pregled, Beograd, 1991. Duncan R. W.: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Upper Darby, 1996. Ellul J.: The technological society, Knopf, New York, 1964. Garvey B., Williamson B.: Beyond Knowledge Management, Pearson Education, London, 2002. Goleman D.: Emocionalna inteligencija, igoja tampa, Beograd, 1997. Guest D., Kenny T.: A Textbook of Techniques & Strategies in Personnel Management, Institute of Personnel Management, London, 1983. Hussez D.: Corporate Planning, Theory and Practice, Pergamon Press, London, 1982. Harold R., Kushner S.: When bad things happen to good people, Shocken Books, New York, 1981.

216

UPRAVLJANJE PROMENAMA

27. Johnson G., Scholes K.: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 28. Jacobs D., Homburger A.: Making Business Competitive, Kogan Page, London, 1990. 29. Jacobs W. R.: Real Time Strategic Change, Berret Koehler Publishers, San Francisko, 1994. 30. Jovanovi P.: Management Handbook of management, FON, Beograd, 1996. 31. Jovanovi P.: Kako postati dobar menader, Grafoslog, Beograd, 1997. 32. Jovanovi P.: Menadment: teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 1996. 33. Jovanovi P.: Strateki menadment, Grafoslog, Beograd, 1999. 34. Jovanovi P.: Upravljanje investicijama, Grafoslog, Beograd, 1999. 35. Jovanovi P.: Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 1999. 36. Jovanovic P.: Upravljanje razvojem preduzea, Viktor, Beograd, 1998. 37. Jovanovic P.: Upravljanje promenama, Yupma, Beograd, 2006. 38. Lajpur S. A., Kuljak M.: Menadment, Pobjeda, Podgorica, 1995. 39. Lienet P. B., Rea P. K.: Project Management for the 21st century, Academic Press, London, 1998. 40. Magdalinovi N., Jovanovi R.: Naune osnove upravljanja projektima, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2006. 41. Malhotra Y.: Knowledge management for e-business performance advancing information strategy to interne time, The executive Journal, Vol. 16, 2000. 42. Malhotra Y.: Knowledge Management and Business Model Inovation, Idea Group Publishing, London, 2001. 43. Milisavljevi M.: Osnove strategijskog menadmenta, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 1997. 44. Milisavljevi M.: Liderstvo u preduzeima, igoja, Beograd, 1999. 45. Monaghan T., Anderson R.: Pizza Tiger, Randome Hause, New York, 1986. 46. Mandi T.: Komunikologija, tamparija Jovan, Beograd, 1995. 47. Mijatovi S.: Upravljanje privrednim investicijama, tamparija Trebinje, Srpsko Sarajevo, 2001. 48. Randall J.: Managing Change/Changing Managers,, Routledge, London, 2004. 49. Senge P. M.: The Fifth Discipline, Randow Hause, London, 1990. 50. Storm H.: Seven arrows, Harper & Row, New York, 1972. 51. Stojanovi D.: Matematike metode u ekonomiji, Savremena administracija, Beograd, 1977. 52. The New Webster Encyclopedic Dictionary of the English Language. 53. Tourki M., Backovi M.: Matematiki modeli i metodi u ekonomiji, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995. 54. uriin D.: Upravljanje (pomou) projekata, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2006. 55. Wren D. A., Dan Voich J. R.: Menadment proces, struktura i ponaanje, Grme, Privredni pregled, Beograd, 1994.