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INGENIERA INDUSTRIAL

INSTITUTO TECNOLGICO DE OCOTLN


UNIDAD 3. SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

INVESTIGACIN DOCUMENTAL
PR E S E NTA:
ALANNA CITLALI FLORES DURN

ING. ANTONIO TORRES GASTEL

Ocotln, Jalisco a 22 de Octubre del 2013.

UNIDAD 3. SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

CONTENIDO

Introduccin________________________________________________________ 3
1. TOPS (Equipos Orientados a la solucin de problemas) ________________ 4 2. Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) ___________________ 8 3. Herramientas Lean Manufacturing ________________________________ 12 4. Herramientas creativas para la solucin de problemas ________________ 13 5. Conclusin __________________________________________________ 29 6. Bibliografa __________________________________________________ 32

UNIDAD 3. SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

INTRODUCCIN
La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las lneas de produccin, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organizacin. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental. Recordemos que el concepto de calidad hoy en da, es aplicado en el mbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseo. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atencin al cliente. El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades. De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que surge la necesidad de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y de fcil comprensin.

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1. TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE PROBLEMAS)


8 Disciplinas, tambin conocidas como 8Ds es una metodologa para el anlisis y solucin de problemas, pero tambin es una filosofa y una parte de la mejora continua. Su meta final es prevenir la recurrencia de los problemas, y de esta manera:

Reducir el costo de manufactura. Impulsar la calidad y la productividad.

Su antecedente es la norma militar MIL-STD-1520 Corrective action and disposition system for noncoforming parts, editada por primera vez en 1974. La ltima edicin se public en 1986, y finalmente fue cancelada en 1995. En los aos 1980s Ford sistematiz e hizo popular la metodologa de 8 Disciplinas, con los objetivos de:

Identificar, corregir y eliminar problemas de calidad. Mejorar los productos y procesos

Otras organizaciones desarrollaron metodologas similares, pero finalmente ha prevalecido la metodologa de Ford, a veces tambin referida como Global 8 D o TOPS 8D.

TOPS por sus siglas en ingls Team Oriented Problem Solving es una metodologa que se aplica en una gran variedad de situaciones, derivadas principalmente de:

Quejas de clientes. Problemas recurrentes. No conformidades mayores

Qu son las 8 Ds?

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Es una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones.

Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en prctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

LAS ESTAPAS DE METODOLOGIA SON: D0: Preprese para el proceso de Global 8ds.

D1: Establecer el equipo: Determinacin del equipo, de los miembros, del plan a seguir. Rena un pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos de un objetivo comn. D2: Describir el problema: Recopilar datos y su presentacin grfica. Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto ms clara la descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y cuantificar lo ms posible Herramientas: 5W-1H, la Estratificacin, la Hojas de Datos, los Mtodos Grficos. D3: Acciones internas de contencin (ICA): Definir el implementar acciones de contencin para aislar al cliente de los efectos del problema. Qu tipo de curita puede usar hasta saber qu es lo que realmente est causando el problema? Implemente una solucin provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran. Herramientas: Diagrama de Causa-Efecto, Datos de SPC, Reportes de inspeccin, AMEF del proceso, Anlisis de Barreras, Diagrama de Flujo del Proceso.

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D4: Definir y verificar la causa raz: Determinar las causas probables, las causa potenciales y las causas raz que impiden el logro de la meta. Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente slo unas pocas culpables. La clave es descubrir cul o cules. Es importante utilizar herramientas estadsticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo ms objetivos posible. Herramientas: Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersin, Histograma, Anlisis de Barreras, Diagrama de Flujo del Proceso. D5: Elegir y verificar las acciones correctivas permanentes (PCA): Definicin de propuestas de accin, seleccionar las mejores alternativas, disear el plan de ejecucin, disear el programa de recoleccin de datos, disear el pan de contingencias. Ahora ya sabe qu est causando el problema. Qu har para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es as, hay correcciones complementarias que los eliminan? Herramientas: 5W-1H. D6: Implementar y validar las acciones correctivas permanentes (PCA): Planear, validar e implementar las PCA' s seleccionadas, educar y entrenar, ejecutar las acciones, recopilar datos durante la ejecucin. Ahora s. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrs y pruebe de nuevo. Herramientas: Hoja de datos, Mtodos grficos. D7: Prevenir la repeticin: Prevenir la recurrencia, comparar los resultados contra la meta establecida, establecer los resultados no tangibles adicionales. Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicacin.

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Herramientas: Mtodos Grficos, Diagrama de Pareto, Histograma D8: Reconocer al equipo y a las contribuciones individuales: Reconocer los logros alcanzados por el equipo, comunicar los nuevos procedimientos, educar y entrenar, establecer el sistema de aseguramiento de calidad necesario. El equipo es quien logr el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el xito al resto de la organizacin y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras reas de la organizacin. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda) Herramientas: 5w-1H, las Grficas de Control. En la siguiente tabla se resumen las relaciones entre la metodologa 8 Disciplinas y el Ciclo de mejora continua de Deming.

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2. APLICACIN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC)


Qu es la metodologa Seis Sigma y cmo se aplica? La metodologa fue desarrollada por Motorola en la dcada de los aos 1980. El ingeniero Bill Smith estudi y report que si un producto fallaba durante la produccin y se reparaba, otros defectos quedaban ocultos y se presentaban cuando el cliente usaba el producto, ocasionando quejas y reclamaciones. Por otra parte, si el producto no fallaba durante la produccin, tampoco fallaba con el cliente. ste fue el fundamento bsico que motiv el desarrollo de procesos muy capaces que no generaban productos defectuosos. Conjuntando la experiencia y metodologa de implantacin de Seis Sigma publicada por varias empresas, 35 se puede resumir en general en las siguientes siete fases bsicas:

1. Definicin del proyecto de mejora. 2. Medicin. 3. Anlisis. 4. Mejoramiento. 5. Control. 6. Estandarizacin. 7. Reconocimiento. 8. DFSS

DFSS Es una aplicacin de los principios Six Sigma al diseo de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por definicin se centra en la produccin de fases para un producto, DFSS se basa en la investigacin, diseo y desarrollo de las fases.

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DFSS combina muchas de las herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz del cliente en la simulacin de mtodos para predecir nuevos procesos y rendimiento del producto.

La metodologa DFSS, debera ser utilizada cuando: Un producto o proceso no existe en su compaa y necesita ser desarrollado. El producto o proceso existe y ha sido optimizado (utilizando DMAIC o no) y an no cumple con el nivel de especificaciones del cliente o de Six Sigma.

DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios financieros. Pero tambin ayuda enormemente a una compaa a innovar, exceder las expectativas del cliente, y convirtindose en el lder del mercado. Planear para DFSS requiere recopilar la informacin necesaria que permitir una produccin libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la rentabilidad del cliente.

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DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseos bajo consideracin y corregirlos para as producir una variacin antes de que el problema suceda. Esto significa entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas necesidades en caractersticas tcnicas vitales del producto y a la larga en caractersticas crticas en lo referente a la calidad (CTQ) del producto y su proceso.

DMADV El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin ser empleado si un proceso actual requiere ms que una mejora incremental.

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DMAIC Herramienta de la metodologa Seis Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos existentes.

DMAIC es un acrnimo de los pasos de la metodologa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

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La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

Pasos de la metodologa

Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y expectativas. Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarn durante el proyecto. Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin. Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.

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3. HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING


La metodologa de Manufactura Delgada (Lean) se ha empezado a utilizar en algunas empresas de manufactura establecidas en Mxico como una alternativa para mejorar la productividad y costos por su simplicidad, ya que utiliza el sentido comn y trabajo en equipo, sin complicaciones matemticas. Tiene como objeto minimizar el uso de recursos a travs de la empresa para lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero defectos. Despus de comparar y analizar en algunas empresas el sistema tradicional de manufactura con el de Manufactura Delgada, se encontr que este ltimo logr reducciones en:

50% o ms del espacio utilizado para manufactura. La distancia entre los procesos tuvo una disminucin considerable. 30% en promedio del costo de todos los inventarios. Tiempo de entregas desde el pedido hasta la entrega del producto terminado en promedio fue del 50%. 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura. 100% del tiempo de preparacin de cambio de modelo. Costo del producto en promedio 30%. Costo de herramentales para un nuevo producto en promedio 30%. Defectos 50% en promedio.

MTODO DE LA 5S Este mtodo se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de bsqueda.

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Algunas veces una mquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran simples tornillos por no haber orden. Para esto se usa el Mtodo de las 5Ss, denominado as por considerar cinco aspectos cuyo significado en japons inicia con una S, como sigue: 1. Seiri organizacin. 2. Seiton orden. 3. Seiso limpieza. 4. Seiketsu estandarizacin. 5. Shitsuke disciplina. La metodologa de las 5Ss inicia con la organizacin, es decir, retirar todo lo que no se utiliza en las reas de trabajo.

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MTODO KAIZEN BLITZ Este mtodo se utiliza para hallar una solucin rpida a problemas que se presentan en las plantas de manufactura a travs de un equipo de accin rpida. El trmino Blitz se refiere a un ataque rpido de problemas, normalmente se trata de problemas sencillos de solucionar, pero que afectan de manera importante a la produccin, como primer paso se integran equipos de accin rpida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores, supervisor, mecnicos, inspector, etc. El ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos: persuadir al personal a participar; motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisin, evaluacin y gua; reconocimiento y recomendaciones. La solucin de problemas con equipos Kaizen Blitz debe tomar entre uno y cinco das como mximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final de cada solucin implantada.

MTODO DE CAMBIOS RPIDOS (SMED) Este mtodo se usa para reducir los tiempos de cambio de modelo en las mquinas o lneas de produccin. El mtodo fue desarrollado por Shigeo Shingo y lo denomin Cambio de dados en menos de diez minutos o Single Minute Exchange of Die (SMED), cuyo objetivo es hacer efectivamente los cambios de herramentales en menos de 10 minutos.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) Este mtodo se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos generados; el mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y en condiciones ptimas de operacin a travs de la participacin de diversos departamentos en un esquema parecido a la Calidad Total.

ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL 15 En forma adicional al sistema ISO 9000, QS 9000 o sistema de gestin de calidad equivalente, es muy importante que haya una cultura de calidad total con enfoque a crear valor para el cliente, el personal debe tener la capacidad de parar los procesos si se detectan defectos e investigar y eliminar las causas raz, tambin es importante desarrollar y facultar al personal en todos los aspectos, de igual manera dirigir con el ejemplo, etctera.

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MTODO DE CONTROL DE CALIDAD CERO Para reducir el nmero de defectos a niveles de partes por milln (ppm), definitivamente no es posible lograrlo con inspecciones visuales al final del proceso, ya que el inspector como ser humano puede dejar pasar los defectos por diversas razones (distraccin, olvido, cansancio, etc.) Estos niveles de defectos en ppm se pueden lograr a travs de la implantacin del mtodo de control de calidad cero que incluye el control estadstico del proceso, inspeccin en la fuente (cada operador inspecciona su propia operacin y la de su antecesor proporcionndole retroalimentacin en caso de observar defectos), complementada por una metodologa desarrollada por Shigeo Shingo aplicando:

Celdas de manufactura

Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las operaciones Justo a Tiempo (Just In Time), para lo cual es necesario cambiar la disposicin tradicional de mquinas similares agrupadas en departamentos de proceso (troquelado, fresado, torneado, etc.) a celdas de manufactura en forma de U integrando las mquinas, personal con mltiples habilidades, herramentales, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia de productos por celda a travs de la tecnologa de grupo.

Kanban

El trmino japons Kanban significa Tarjeta de seal, permite implantar una forma de administracin visual a travs de seales diversas tales como cuadros, tarjetas, luces de colores, contenedores de colores, lneas de nivel en paredes, etc. El Kanban proporciona una seal como informacin para producir y recoger, transportar productos; evita producir en exceso slo por ocupar los equipos; sirve como orden de trabajo para los operadores; evita que se avancen productos defectuosos al siguiente nivel de ensamble; revela la existencia de problemas y sirve como control de los inventarios.

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Indicadores Lean

Por ltimo, los indicadores de desempeo de la planta ahora se complementan con indicadores de tiempo e indicadores del desempeo de la empresa en relacin con su conversin a Lean Por ejemplo, tiempo de ciclo entre un pedido y la satisfaccin del cliente, porcentaje de nivel de servicio al cliente, tiempo de desarrollo de un nuevo producto, tiempo de preparacin para cambio de modelo, tiempo de ciclo de manufactura. Otros indicadores son: defectos por milln de oportunidades, procesos crticos bajo control, grado de estandarizacin del producto, nivel de innovacin en nuevos productos, porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura, distancias de viaje de los materiales, das e inventarios en proceso y en producto terminado, etctera.

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4. HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS


RECOLECCIN DE DATOS

CONCEPTO Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas. USO Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser usadas fcilmente y ser analizadas automticamente. Una vez establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales caractersticas observables. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cuantitativa o cualitativa. Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har. Cmo se utilizar la informacin recopilada. Cmo se analizar. Quin se encargar de recoger los datos. Con qu frecuencia se va a analizar. Dnde se va a efectuar.

OTROS NOMBRES Hoja de recogida de datos.

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Hoja de registro. Verificacin. Chequeo o Cotejo. PROCEDIMIENTO 1. Identificar el elemento de seguimiento. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. 4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de informacin a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la informacin, la fuente etc. LLUVIA DE IDEAS CONCEPTO Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los participantes. USO Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:

1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y 2. Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

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OTROS NOMBRES Brain Storming. Tormenta de ideas.

PROCEDIMIENTO 1. Nombrar a un moderador del ejercicio. 2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisin de ideas. 3. No se deben repetir las ideas. 4. No se critican las ideas. 5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. 6. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

DIAGRAMA DE PARETTO

CONCEPTO Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta est del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo USO Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, de tamao, se encuentra hacia la derecha.

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organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.

PROCEDIMIENTO 1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos. 2. Disear una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos.

5. Lista de tems: Totales individuales. Totales acumulados. Composicin porcentual. Porcentajes acumulados. 6. Organizar los tems de mayor a menor. 7. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CONCEPTO Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. USO Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin. OTROS NOMBRES Diagrama de espina de pescado. Diagrama Causa Efecto.

PROCEDIMIENTO 1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema. 2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho

3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. 4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

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5. Asignar la importancia de cada factor. 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s). 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema. 8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

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MATRIZ DE RELACIN

CONCEPTO Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en funcin de la ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas. USO Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas. Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.

OTROS NOMBRES Matriz de priorizacin. Matriz de seleccin.

PROCEDIMIENTO 1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. 2. Definir los criterios de evaluacin. 3. Definir el peso de cada uno de los criterios. 4. Construir la matriz

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5. Definir la escala de cada criterio. 6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente). 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla. 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total. 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.

DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

CONCEPTO Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

USO Para representar visualmente el comportamiento de una variable. Evaluar el cambio de un proceso en un perodo.

OTROS NOMBRES

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Diagrama de Tendencias. PROCEDIMIENTO 1. Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos. 2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados. 3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida). 4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad observada en un tiempo determinado. 5. Unir las lneas de puntos. 6. Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria

DIAGRAMA DE GANTT

CONCEPTO Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto. USO Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. Permite determinar el avance en un momento dado. OTROS NOMBRES

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Cronograma de actividades.

PROCEDIMIENTO 1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto. 2. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones. 3. Definir los responsables de ejecutar cada accin. 4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama. 5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin. 6. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama.

ENTREVISTAS

CONCEPTO Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en el

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proceso.

USO Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.

PROCEDIMIENTO 1. Planear la entrevista. Determinar qu informacin se necesita recopilar. 2. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto. 3. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema. 4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. 5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones. 6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizar la entrevista. 7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

LISTAS CHECABLES

CONCEPTO Mtodo, lista u hoja de informacin para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la informacin consignada es de fcil anlisis y verificacin. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:

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Guas para la realizacin secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones. Tablas o formatos para facilitar la recoleccin de los datos. Dibujos o esquemas para sealar la localizacin de puntos de inters. USO Muestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas. Facilita la recoleccin de datos. Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparacin. Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

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5. CONCLUSIN

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6. BIBLIOGRAFIA
SCP consulting group. Extrado de: http://spcgroup.com.mx/8-disciplinas/ Sandoval, S. (2012). Blogspot. Extrado de: http://sarixysandoval.blogspot.mx/2012/10/8-ds-ocho-disciplinas.html Extrado de: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r99479.PDF Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formacin de facilitadores para el trabajo en grupo, Mdulo III, Mxico, Marzo, 1998. Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid, Espaa, 1991. Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teora y Prctica. Sptima Edicin. Editorial Prentice Hall, Mxico 1996. Thompson, Phillip C. Crculos de Calidad. Cmo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edicin. Colombia 1994. Flores, Benito, Ing., Artculo: Calidad en empresas de servicio. Memorias XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco, Mxico. Octubre 1 4 de 1997. Paredes y Asociados Ca. Ltda. Seminario Taller Administracin de Procesos. Panam Mayo de 1999.

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