UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

Centro de Cincias Exatas e de Tecnologia

Programa de Ps-Graduao em Construo Civil




GERENCIAMENTO DO CICLO DE AQUISIO DE
MATERIAIS NA PRODUO DE EDIFCIOS


Patrcia Keila Poepcke Ribeiro




Di ssert ao apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Const ruo Ci vi l da
Uni versi dade Federal de So Carl os para
obt eno do t t ul o de Mest re em
Const ruo Ci vi l .

rea de concentrao:
Raci onal i zao, Aval i ao e Gest o de
Processos e Si st emas Const rut i vos

Ori entadora:
Profa. Dra. Sheyl a Mara Bapt i st a Serra



So Carl os
2006


































Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitria da UFSCar



R484gc

Ribeiro, Patrcia Keila Poepcke.
Gerenciamento do ciclo de aquisio de materiais na
produo de edifcios / Patrcia Keila Poepcke Ribeiro. --
So Carlos : UFSCar, 2006.
144 p.


Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de So
Carlos, 2006.

1. Construo civil. 2. Gesto de materiais. 3. Indstria
da construo civil. 4. Cadeia de suprimentos. 5. Construo
civil gerenciamento I. Ttulo.


CDD: 690 (20
a
)





AGRADECIMENTOS


Ao meu pai Paulo, meu maior professor, por compartilhar com prazer todos seus
conhecimentos.
minha me Ftima, pelo exemplo de serenidade, de amor e de vida.
Ao Matheus, meu sobrinho, pelo seu sorriso contagiante.
Aos meus irmos, Carla e Gustavo, pelo carinho e pelas palavras de apoio.
Ao meu cunhado, Daniel, por toda a ajuda com as tradues.
minha av, tios, tias, primos e primas e em especial a minha Tia Terezinha pelo
incentivo e conselhos.
Ao Guilherme que, mesmo distante, esteve sempre presente me apoiando com muito
carinho.
minha querida amiga, Luciana, pelas valiosas dicas e pela disposio em todas as vezes
que, de alguma forma, me ajudou.
orientadora Prof. Sheyla, que se mostrou sempre disposta a me atender e ajudar.
s empresas que participaram da pesquisa colaborando para a realizao deste trabalho.
Aos membros da banca pela colaborao e ateno dispensada dissertao.
Aos professores, funcionrios e amigos do Departamento de Engenharia Civil da UFSCar.






SUMRIO
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................i
LISTA DE QUADROS..................................................................................................iii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................iv
RESUMO......................................................................................................................... v
ABSTRACT ...................................................................................................................vi
1 INTRODUO...................................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ............................................................................. 6
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA............................................................................ 7
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA..................................................................................... 9
1.4 MTODOS EMPREGADOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.............. 10
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO......................................................................... 12
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO.................................... 14
2.1 CONCEITUAO DE PCP.................................................................................. 16
2.2 ETAPAS DO PCP .............................................................................................. 19
2.3 SISTEMAS DE PCP ........................................................................................... 22
2.3.1 Material Requeriments Planning (MRP)................................................ 23
2.3.2 Manufacturing Resource Planning (MRP II) ......................................... 25
2.3.3 Enterprise Resource Planning (ERP)..................................................... 27
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL............ 30
2.5 FLUXO DE INFORMAO.................................................................................. 34
2.5.1 Sistemas de informao.......................................................................... 35
2.5.2 Tecnologia da informao...................................................................... 37
3 GERENCIAMENTO DO SETOR DE SUPRIMENTOS................................. 43
3.1 LOGSTICA NA CONSTRUO CIVIL.................................................................. 45
3.2 O SETOR DE SUPRIMENTOS............................................................................... 47
3.2.1 Organizao do setor de suprimentos.................................................... 49
3.2.2 Ciclo de aquisies de materiais............................................................ 52
3.2.3 Integrao fornecedor / empresa ........................................................... 58


3.3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................. 67
3.3.1 Gerenciamento do canteiro de obras ..................................................... 72
3.3.2 Gerenciamento de estoque...................................................................... 76
4 ANLISE DO ESTUDO DE CASO................................................................... 81
4.1. SELEO DAS EMPRESAS ...................................................................................... 81
4.2. EMPRESA A........................................................................................................... 82
4.2.1. Estrutura Organizacional............................................................................. 83
4.2.2. Planejamento da Produo .......................................................................... 83
4.2.3. Setor de Suprimentos.................................................................................... 84
4.2.4. Gerenciamento do Setor de Suprimentos ..................................................... 85
4.2.5. Ciclo de aquisio dos materiais.................................................................. 87
4.2.6. Tecnologia da informao............................................................................ 93
4.3. EMPRESA B........................................................................................................... 93
4.3.1. Estrutura Organizacional............................................................................. 94
4.3.2. Planejamento da Produo .......................................................................... 95
4.3.3. Setor de Suprimentos.................................................................................... 96
4.3.4. Gerenciamento do Setor de Suprimentos ..................................................... 97
4.3.5. Ciclo de aquisio dos materiais.................................................................. 98
4.3.6. Tecnologia da informao.......................................................................... 108
5 DIRETRIZES GERENCIAIS........................................................................... 109
5.1 CICLO DE AQUISIO DOS MATERIAIS............................................................ 110
5.2 FORMULRIOS PARA CIRCULAO DA INFORMAO..................................... 111
5.2.1 Pedido de material ............................................................................... 114
5.2.2 Cotao do material ............................................................................. 115
5.2.3 Confirmao da compra....................................................................... 118
5.2.4 Recebimento e armazenamento ............................................................ 118
5.3 SELEO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES.............................................. 119
5.4 RECEBIMENTO E ESTOCAGEM DOS MATERIAIS............................................... 121
6 CONCLUSO..................................................................................................... 124
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 127


ANEXO 1 - QUESTIONRIO PARA DETERMINAO DAS EMPRESAS
PARTICIPANTES DA PESQUISA.......................................................................... 137
ANEXO 2 - QUESTIONRIO UTILIZADO NA REALIZAO DAS
ENTREVISTAS COM AS EMPRESAS CONSTRUTORAS................................ 139


i
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Atividades do planejamento e controle da produo...........................................18
Figura 2 - Processo de evoluo dos sistemas MRP, MRP II e ERP...................................28
Figura 3 - A integrao entre os sistemas MRP, MRP II e ERP..........................................29
Figura 4 - Funes de um sistema de informaes logsticas..............................................35
Figura 5 - Metas empresariais com a implantao do sistema de compras online...............41
Figura 6 - Exemplo de fluxo 7 X 7.......................................................................................53
Figura 7 - Cronograma de necessidade de materiais............................................................55
Figura 8 - Cronograma de incio do processo de aquisio de materiais.............................57
Figura 9 - Cronograma de entrega de materiais...................................................................58
Figura 10 - Matriz de Kraljic................................................................................................60
Figura 11 - Termos utilizados para descrever a gesto de diferentes partes da cadeia de
suprimentos..................................................................................................................68
Figura 12 - Viso conceitual de uma cadeia de suprimentos na construo civil................70
Figura 13 - Organograma simplificado da empresa A.........................................................83
Figura 14 - Ciclo de Aquisio de Materiais da Empresa A................................................88
Figura 15 - Fluxograma dos responsveis pelas atividades do Ciclo de Aquisio de
Materiais da Empresa A...............................................................................................89
Figura 16 - Organograma simplificado da empresa B.........................................................94
Figura 17 - Ciclo de Aquisio de Materiais da Empresa B................................................99




ii

Figura 18 - Ciclo dos responsveis pelas atividades de aquisio de materiais da
Empresa B..................................................................................................................100
Figura 19 - Formulrio de requisio de material utilizado pela empresa B.....................101
Figura 20 - Mapa comparativo de cotaes adotado pela empresa B................................103
Figura 21 - Planilha de Avaliao de fornecedores utilizada pela Empresa B...................105
Figura 22 - Ficha de verificao de materiais utilizada pela Empresa B...........................106
Figura 23 - Ficha de ocorrncia de produto no-conforme................................................106
Figura 24 - Ficha de Rrequisio de material
proposta........................................................115
Figura 25 - Mapa comparativo de cotaes proposto.........................................................116
Figura 26 -- Formulrio de Ppedido de material
proposto.....................................................117



iii
LISTA DE QUADROS



Quadro 1 - Decises no planejamento de produo.............................................................21
Quadro 2 - Funes bsicas do setor de suprimentos...........................................................51
Quadro 3 - Simbologia para o fluxograma do ciclo de aquisio de materiais....................54
Quadro 4 - Classes operacionais do fornecedor...................................................................61
Quadro 5 - Fatores de avaliao do fornecedor....................................................................62
Quadro 6 - Comparao entre a compra convencional e a co-produo..............................64
Quadro 7 - Tabela de armazenamento e manuseio de materiais utilizada pela
Empresa B..................................................................................................................107




iv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS



ACP Atividade de Compras e de Produo
B2B Business-to-Business
B2C Business to Consumer
C2C Consumer-to-Consumer
CPM Critical Path Method
ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de recursos da empresa)
IMPACT Integrated Management Planning and Control Technique
IPT Instituto de Pesquisa Tecnolgica
JIT Just in Time
MPS Master Production Schedule (Programa-Mestre de Produo)
MRP II Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de
Manufatura)
MRP Material Requirements Plan (Planejamento das Necessidades de Materiais)
PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PCP Planejamento e Controle de Produo
PEP Program Evaluation Procedure
PERT Program Evaluation Research Task
PRISM Program Reliability Information System for Management
QUALIHAB Programa de Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So Paulo
SCANS Scheduling and Control by Automated Network Systems
TI Tecnologia da Informao







v
RIBEIRO, P.K.P. Gerenciamento do ciclo de aquisio de materiais na produo de
edifcios. 2006. 144 f. Dissertao (Mestrado em Construo Civil) Universidade Federal
de So Carlos, So Carlos.

RESUMO

A gesto da cadeia de suprimentos pode ser considerada como uma viso expandida e
atualizada da administrao de materiais tradicional. Ela parte essencial da qualidade da
construo, representando o controle integrado e o conhecimento global dos diversos
fluxos existentes na produo. necessrio reconhecer que o setor de suprimentos
contribui substancialmente para a operao da empresa. Entre as suas diversas atividades,
merece destaque o ciclo de aquisio de materiais. Verifica-se que as informaes e
autorizaes necessrias para a correta gesto deste processo transitam por vrios setores
administrativos da empresa construtora. Como estratgia, as empresas passam a adotar
sistemas de informao e de planejamento e controle da produo integrados atravs de
programas computacionais. Outra estratgia utilizada a prtica de parcerias com os
fornecedores de materiais. Entretanto, verifica-se que nem sempre estas estratgias so
implementadas com sucesso. Neste contexto, objetivo deste trabalho caracterizar o ciclo
de aquisio de materiais na produo de edifcios. Atravs do mtodo de estudo de caso
so pesquisadas duas empresas construtoras de mdio porte. As anlises permitem
apresentar diretrizes que auxiliam na gesto do ciclo de aquisio de materiais.

Palavras-chave: setor de suprimentos, gesto de materiais, ciclo de aquisio de materiais,
indstria da construo civil.





vi
RIBEIRO, P.K.P. Materials purchase cycle management for buildings construction.
2006. 144 f. Dissertao (Mestrado em Construo Civil) Universidade Federal de So
Carlos, So Carlos.


ABSTRACT

The supply chain management can be considered as an expanded and updated vision of the
traditional materials management. It is essential part of the quality of the construction,
representing the integrated control and the global knowledge of the several existent flows
in the production process. It is necessary to recognize that the supply sector constitutes
substantial contribution for the companys operation. Among its several activities, the
purchase of materials deserves an emphasis. It is verified that the necessary information
and authorizations to manage this process flows thru several administrative sectors of the
construction company. As strategy, companies use information and production planning
and control systems integrated through computer software. Another used strategy is the
practices of partnerships with the suppliers. However, it is verified that not always these
strategies are implemented with success. In this context, it is the objective of this
assignment to characterize the cycle of material purchase and its administration form in the
construction of buildings. Through the method of case study two medium size construction
companies were researched. The analyses allow to present guidelines that aid in the
administration of the material purchase cycle.

Keywords: Supply sector, materials management, materials purchase cycle, civil
construction industry.





1
1 INTRODUO


Mudanas significativas vm sendo provocadas na gesto de diversas empresas devido ao
novo cenrio de globalizao da economia, independente de sua natureza de negcio, porte
ou origem. Segundo Ching (2001), em virtude da globalizao, observam-se diversos
reflexos em vrios segmentos industriais, desde o aumento da competitividade ao acesso
mais facilitado a tecnologias. O mercado consumidor tambm se modificou, mostrando-se
cada vez mais exigente e mais bem informado na hora de adquirir bens e servios.
Dessa forma, pode-se afirmar que com essa nova caracterstica do mercado globalizado, as
empresas esto sendo obrigadas a reformular-se para poderem adaptar sua estrutura s
atuais exigncias dos mercados competidor e consumidor. Nesse sentido, a implantao de
sistemas de gesto torna-se uma das principais estratgias utilizadas em todos os setores
industriais.
A gesto pode ser considerada como uma rotina gerencial que engloba atividades de
planejamento, de controle e de ao de melhoria para as quais devem existir
responsabilidades claramente definidas para todos os envolvidos em determinado processo
(OHNUMA, 2003).
Outra estratgia que surge o denominado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos -
Supply Chain Management (SCM) que reconhecido como uma resposta adequada,
juntamente com o apoio do comrcio eletrnico em ampla ascenso atualmente
(CECATTO, 2003). Para que haja sucesso em sua implantao, torna-se importante a
adoo de princpios de administrao e desenvolvimento de ferramentas que
proporcionem mais confiabilidade ao sistema.
Segundo Ellram
1
apud Vrijhoef (1998), o gerenciamento da cadeia de suprimentos
representa uma rede de empresas que interagem para entregar um produto ou servio ao

1
Ellram, L.M. Supply chain management: the industrial organization perspective. In: International Journal
of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 21, no. 1, pp. 13-22. 1991.



2
cliente da extremidade da rede, interligando o fluxo da fonte da matria-prima entrega
final.
Na trilha destas mudanas, a logstica tambm passou a ter um papel fundamental para o
aumento da competitividade das empresas. De acordo com o Council of Logistics
Management citado por Silva e Cardoso (2000), entende-se por logstica:
A parte do processo de gesto da cadeia de suprimentos, que trata
do planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do
fluxo e armazenagem de bens e servios e informaes
relacionadas, do seu ponto de origem at seu ponto de consumo,
de maneira a satisfazer plenamente as necessidades dos clientes.

Na logstica integrada, segundo Bond (2002), destaca-se o relacionamento entre a gerncia
logstica e a de processos, que orientam as atividades de engenharia da organizao
produtiva, ligadas ao desenvolvimento de produtos e processos de fabricao.
Segundo Ching (2001), o gerenciamento logstico engloba, portanto, os conceitos de fluxo
de compras de matrias-primas, operaes de produo e transformao, controle de
materiais e processos, bem como produtos acabados. Compreende tambm todo o
gerenciamento de transporte e distribuio de produtos destinados a vendas, desde
depsitos intermedirios at a chegada dos produtos aos consumidores finais.
A logstica deve abranger toda a movimentao de materiais, interna e externa empresa,
incluindo a chegada de matria-prima, estoques, produo e distribuio at o momento em
que o produto colocado nas frentes de trabalho ou nas prateleiras disposio do
consumidor (MORAIS, 2004).
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser entendido como uma extenso da
logstica de suprimentos acrescido de outras atividades de fundo mais gerenciais e
estratgicos, como a questo das parcerias e das alianas estratgicas (PIRES, 1995).
Assim, as empresas passaram a quebrar suas fronteiras organizacionais, visando a
aproximarem-se dos elos vizinhos na cadeia de suprimentos (fornecedores e clientes
primrios), com o intuito de resolverem problemas de qualidade dos materiais adquiridos,
fluxo de abastecimento e flexibilidade de pedidos. Para esse autor, o nvel dos problemas


3
tratados, quanto complexidade e importncia tende a evoluir com o estreitamento dos
relacionamentos, passando de operacionais para estratgicos.
Segundo Ofori (2000), o gerenciamento da cadeia de suprimentos trata da excelncia total
do processo do negcio sendo uma nova forma de gerenciar o negcio e o relacionamento
com os outros membros da cadeia de suprimentos com o de maximizar a competitividade e
os lucros para a empresa e para a cadeia de suprimentos at o seu cliente final.
De acordo com Serra e Branco Junior (2003), a utilizao do conceito de cadeia de
suprimentos muda o relacionamento empresa-fornecedor. Para os autores, o foco no se
limita somente no crescimento da eficincia interna da organizao, mas sim na incluso e
desenvolvimento das empresas fornecedoras como parceiras e na tentativa de acrescentar
valor em toda a cadeia de suprimentos.
Continuando, PIRES (1998) menciona que se monta, assim, um cenrio onde as empresas
buscam novas prticas empresariais, que possam lhes disponibilizar um incremento de seu
diferencial competitivo. O desenvolvimento da tecnologia da informao proporciona o
surgimento de ferramentas que suportem o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
atravs da troca de informaes entre os participantes da cadeia.
De acordo com Slack et al. (1999), o fluxo de materiais e informaes que flui atravs da
empresa, desde a atividade de compras, passando pela distribuio ou servio de entrega,
a rede ou cadeia de suprimentos imediata. Quando os gerentes de operaes procuram
controlar este fluxo, percebem que podem obter benefcios em termos de velocidade,
confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade, em comparao simples gesto interna
da empresa.
A gesto da cadeia de suprimentos pode proporcionar para empresa requisitos necessrios
para obteno de uma vantagem competitiva j que o seu gerenciamento eficaz contribui
para a diminuio das perdas de produtividade e tambm traz consigo melhorias de
qualidade no setor de construo. Estudos como os de Haga et al. (1996) destacam a
validade e a importncia deste tema para a construo civil e em especial para o setor de
edificaes no Brasil. O grande nmero de empresas presentes no desenvolvimento de um
empreendimento e a dinmica de execuo do produto edifcio destacam a necessidade de


4
se trabalhar com ferramentas que facilitem a gesto da produo, minimizando as perdas e
incrementando a qualidade e produtividade do negcio.
Segundo Kiytiro et al. (2001), as mudanas que aparecem no cenrio da construo civil
brasileira apontam para um crescimento cada vez maior da preocupao com a melhoria da
qualidade e a racionalizao do processo de produo de obras. O aumento da concorrncia
e a evoluo tecnolgica pressionam as empresas para que reavaliem seus mtodos e
sistemas em busca de mais produtividade e competitividade, atravs de um correto e eficaz
planejamento e controle da produo.
Esta busca de melhoria tambm deve existir por parte dos fornecedores de materiais
principalmente em relao a qualidade dos produtos oferecidos, pois diversas so as
formas de verificao por parte do cliente da qualidade do produto a ser adquirido.
Atualmente alguns produtos podem ser verificados a fim de comprovar sua conformidade
tcnica atravs do Plano Setorial da Qualidade (PSQ). Uma lista de fornecedores de
materiais que compem a cesta bsica da construo so avaliados e os resultados
disponibilizados para os compradores, principalmente os governamentais. Este requisito
garantido atravs do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-
H) ou dos selos de qualidade fornecidos por organismos de classe, como a Associao
Brasileira de Cimento Portland (ABCP) e outras.
Para que a qualidade e a produtividade sejam garantidas na obra, necessrio que a
empresa trabalhe antecipadamente suas aes, atravs de uma administrao integradora:
planejamento, controle, organizao e coordenao de todas as atividades e processos
envolvidos.
Ressaltando a importncia da gesto, Chiavenato (1983) destaca que o planejamento um
processo permanente e contnuo, sendo a primeira funo gerencial, por ser exatamente
aquela que serve de base para as demais. Sua funo a determinao antecipada do que
deve se fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. Com a formulao de hipteses
acerca da realidade atual e futura, permite-se dar condies racionais para que se organize
e dirija um sistema de produo. O efeito do planejamento a absoro de incertezas,
permitindo maior consistncia no desempenho de empresas.


5
Destaca Martucci (1990) que o planejamento da produo de edifcios compreende etapas
altamente integradas entre si: elaborao da poltica de produo; estudo tecnolgico do
sistema construtivo; definio do fluxo tecnolgico; definio e caracterizao dos
processos de trabalho; definio da trajetria de obra; elaborao da programao de obras;
e elaborao de oramentos.
Segundo Juran (1992), no possvel planejar em termos abstratos, sem estabelecer-se
metas. A declarao da viso, expresso daquilo que de que se gostaria realizar ou estar na
comparao com o mercado, deve ser convertido em uma lista de metas claras a serem
atingidas, juntamente com o caminho a ser seguido para atingi-las.
Verifica-se que na construo civil estes conceitos ainda so pouco assimilados. A
complexidade das estratgias de planejamento pode influenciar significantemente as
decises e formas de aquisies de suprimentos, principalmente os materiais. Como
exemplo, pode-se citar o caso de alguns materiais, como os que constam das atividades do
caminho-crtico, devem merecer uma ateno especial por parte dos responsveis do setor
de suprimentos. Outro dado a ser considerado pode ser a perenidade ou exclusividade da
venda de um determinado produto. Tambm pode ser considerando como outro agravante
as falhas de comunicao entre os agentes envolvidos. Comumente verifica-se que as
informaes circulam sem o registro adequado e a velocidade necessria para evitar
problemas em obras.Dessa forma, verifica-se cada vez mais a necessidade de se estudar e
melhor organizar o setor de suprimentos, que normalmente responsvel dentro da
empresa pelo abastecimento de materiais, servios e equipamentos na construo civil.
Devido a complexidade da anlise da aquisio de cada tipo de insumo, neste trabalho ser
analisado o ciclo de aquisio do insumo material de construo. Para isso torna-se
necessrio tambm o correto entendimento do planejamento e controle da produo que
subsidia toda a gesto do empreendimento e seu respectivo ciclo de execuo.





6
1.1 Justificativa da pesquisa

O novo enfoque das atividades logsticas e de gesto de informao exige planejamento
estratgico e trabalho em equipe, valorizando a integrao de todos os departamentos da
empresa e estabelecendo alianas com outras organizaes. Verifica-se que prticas como
essas ainda so encaradas como barreira nas empresas brasileiras, onde muito comum
ainda a existncia de estruturas muito departamentalizadas e com m comunicao interna
(CECATTO, 2003).
Dessa maneira, o gerenciamento da cadeia de suprimentos contribui para aprimorar e
desenvolver as atividades relacionadas com o fluxo de materiais, desde a obteno da
matria-prima at a chegada do produto ao usurio final, bem como os fluxos de
informao relacionados.
O setor de suprimentos parte fundamental de qualquer organizao que produza itens ou
servios de valor econmico e j existe o reconhecimento de que os problemas de sua
gesto so, de uma maneira geral, comuns na maioria das organizaes (HAGA, 2000).
De acordo com Serra e Branco Junior (2003), esse setor deve ser gerenciado de forma
eficaz, pois este responsvel diretamente pelo planejamento e controle da quantidade e
qualidade dos materiais e equipamentos empregados na obra, bem como seus custos e
utilizao. Sua organizao pode englobar todo o ciclo de movimentao de uma matria-
prima, desde o momento de sua concepo at a fase de ser transformada em um produto
para ser comercializado.
No gerenciamento da cadeia de suprimentos os benefcios podem ser divididos em trs
campos: operacional, ttico e estratgico, segundo Cruz (2002). No campo operacional
verifica-se reduo de custos e retrabalhos; no campo ttico a reduo do tempo do ciclo
dos processos, melhoria do nvel dos servios e aumento da produtividade; e, finalmente,
no campo estratgico verifica-se um aumento da fatia de mercado, conquista de novos
mercados e, principalmente, melhoria na margem e capacidade de gerao de valor.
O sucesso no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo Fleury e Wanke (2000),
um diferencial competitivo que no pode ser descartado no processo de globalizao


7
atual. Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso do mercado por uma crescente
variedade de produtos e por melhores nveis de servio ao menor custo possvel, a
tendncia especializao via terceirizao ou desverticalizao do negcio e a evoluo
cada vez mais rpida das tecnologias de informao e de telecomunicaes tm feito com
que a logstica integrada e o gerenciamento da cadeia de suprimentos estejam cada vez
mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo.
No menos importante tambm o estudo dos processos internos na empresa relacionados
com a cadeia de suprimentos. Pode ser dado um destaque especial ao ciclo de aquisio de
suprimentos, que ganha uma maior complexidade na construo de edifcios quando so
oferecidos produtos com diferentes formas de acabamento e padronizao. Essas opes
so utilizadas estrategicamente como forma de atrair investidores e proprietrios de
imveis residenciais. Assim, pode-se ter negociaes mais acirradas com fornecedores
visando-se atender ao cliente do imvel.
Dessa forma, observa-se que o estudo e a caracterizao do ciclo de aquisio de materiais
e seu respectivo gerenciamento pode ser utilizado para agregar valor ao produto edificao.

1.2 Formulao do problema

Segundo Palcios (1995), embora os materiais representem uma porcentagem significativa
dos custos da construo e possam at mesmo representar uma contribuio ainda maior no
futuro, poucas empresas de construo possuem sistemas eficazes de gerenciamento de
suprimentos. O registro de gastos com materiais de construo em uma edificao aponta
para cerca de 40%, podendo a chegar a 50%, caso se trate de uma obra com alto padro de
acabamento (RIBEIRO e RIBEIRO, 2002).
Decorrente disto deve ser reconhecido que a indstria da construo precisa investir em
melhorias no gerenciamento de suprimentos, em especfico, e na gesto empresarial, como
um todo. Tem-se demonstrado que uma melhor utilizao dos princpios de gerenciamento
de suprimentos pode criar muitas oportunidades para aumentar a eficincia na construo e
reduzir o custo total dos empreendimentos (PALACIOS, 1995).


8
De acordo com Ribeiro e Ribeiro (2002), a melhoria na gesto de suprimentos fator vital
para o empreendedor da construo civil. H de se conjugar bem os diversos fatores de
sucesso de compra: negociador capacitado, alternativas de fornecedores que venham a se
caracterizar parceiros com produtos certificados ou qualificados, capacidade financeira e
uma ferramenta de gesto de compras digitalizada, conectando sua cadeia produtiva de
forma gil e confivel.
Outro fator de sucesso de compra, alm dos citados por Ribeiro e Ribeiro (2002)
necessrio para se obter um eficaz gerenciamento da cadeia de suprimentos a correta
realizao do planejamento e controle da produo. Segundo Galleto (2000), a empresa
que no planeja, programa e controla o que produz, provavelmente ter dificuldades em
alcanar os ndices de produtividade e qualidade que o mercado exige. Portanto,
necessrio decidir uma forma de garantir que a sua empresa atinja o objetivo de produzir
com qualidade e produtividade. A garantia de bons resultados est ligada ao bom
planejamento, programao e controle de todo o processo de produo.
Desse modo, torna-se possvel atuar corretamente quando ocorrerem desvios, falhas do
processo, ou agir em metas traadas de melhoria de seu produto, para que ele seja bem
aceito. Essa prtica tambm possibilita a diminuio de seus custos operacionais.
Na construo civil, a cadeia de suprimentos inclui todas as empresas e outras
organizaes envolvidas desde a extrao de matria-prima at a eventual demolio de
um edifcio e toda a disposio de seus componentes; a integrao da cadeia deve
impulsionar eficincia atravs de todos os seus membros (OFORI, 2000). Segundo este
mesmo autor, o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser considerado como
essencial ao desempenho e a competitividade da empresa de construo que considera a
variedade dos materiais, dos produtos e dos componentes requeridos em cada projeto.
Visando a contribuir para um melhor entendimento e resoluo dos problemas bsicos das
cadeias de suprimentos da construo, Vrijhoef e Koskela (2000) propuseram um conjunto
de linhas de ao para abordar a gesto da cadeia de suprimentos na construo, quais
sejam: avaliao, reengenharia, controle e melhoria contnua. Sugerem que se identifiquem
tanto os principais problemas e perdas atuais no sistema, como as suas possveis causas.
Segundo estes mesmos autores, para que se descubra alguma oportunidade de melhoria ou
de resoluo de problemas das cadeias, fundamental conhec-los profundamente.


9
Segundo Serra e Paliari (2001), a adoo de conceitos e ferramentas adaptados da indstria
seriada traduz-se numa estratgia cada vez mais utilizada na construo civil. Por exemplo,
para adequar a gesto dos fluxos e processos de movimentao e armazenamento de
materiais nos ambientes fabris so utilizados enfoques logsticos de administrao. O
desenvolvimento de ferramentas gerenciais que facilitem essa administrao traduz-se
numa estratgia eficaz de gerenciamento dos recursos alocados na obra. Devido
repetitividade desse processo e para reduzir o esforo gerencial daqueles que sero os
responsveis pelo mesmo, importante desenvolver procedimentos que auxiliem na
administrao e controle da transferncia de informaes.
Observa-se, por exemplo, que no processo de aquisio de materiais as principais fases
podem ser caracterizadas em: identificao da necessidade do recurso, realizao do
pedido de cotao, comparao entre propostas recebidas, emisso do pedido de compra,
recebimento e armazenamento do recurso e, finalmente, seu pagamento (Palacios, 1995).
Cada subsetor possui suas funes e responsabilidades bem definidas. Para a transmisso
das informaes entre os departamentos as empresas costumam utilizar diferentes meios de
registro e transmisso dos dados: formulrios, telefones, fax, e-mails etc., nem sempre
confiveis e eficientes na transmisso.
Assim, para se obter a melhoria do gerenciamento de suprimentos, especificamente de
materiais de construo, necessrio a identificao do ciclo de aquisio de materiais
como um todo bem como o estudo das melhores maneiras de gerenciamento deste.

1.3 Objetivo da pesquisa

A dissertao de mestrado tem como objetivo principal realizar uma caracterizao do
ciclo de aquisio de materiais e suas formas de gerenciamento, destacando as
particularidades do setor de suprimentos em empresas construtoras de mdio porte com
prticas de gesto consolidada. A partir da caracterizao, o trabalho tem como objetivo
secundrio a obteno de subsdios para proposio de diretrizes sobre o gerenciamento do
ciclo de aquisio de materiais.


10
Esta caracterizao busca destacar algumas atividades realizadas pelo setor de suprimentos
enfocando o ciclo de aquisio de materiais com apresentao dos procedimentos e
formulrios adotados, forma de controle do estoque e ressuprimento deste, os meios de
circulao da informao e, principalmente suas etapas, e formas de gerenciamento nas
empresas analisadas.

1.4 Mtodos empregados para o desenvolvimento do trabalho


Neste trabalho, o mtodo adotado foi o estudo de caso com carter exploratrio, sendo a
idia principal a de conhecer as prticas de gerenciamento do ciclo de aquisio de
materiais utilizadas pelas empresas construtoras.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem manipular comportamentos
relevantes. O estudo de caso conta com muitas das tcnicas utilizadas pelas pesquisas
histricas, mas acrescenta duas fontes de evidncias que usualmente no so includas no
repertrio de um historiador: observao direta e srie sistemtica de entrevistas.
Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam
questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum
contexto da vida real (YIN, 2001).
Segundo Thiollent (1993), deve-se evitar a ocorrncia de alguns problemas de
metodologias como excesso de formalismo (teorizao sem observao do real) e excesso
de empirismo (observao sem teoria). Desta forma, afim de no apresentar os problemas
citados, o mtodo adotado para pesquisa consta de quatro etapas principais apresentadas a
seguir:
Caracterizao, atravs do levantamento e reviso bibliogrfica do setor de
suprimentos e de seu gerenciamento assim como os principais mtodos utilizados para
gerenciamento do estoque e das tecnologias de informao possveis de serem
utilizadas para seu melhor planejamento.


11
Contextualizao, atravs de reviso bibliogrfica, dos aspectos identificados na etapa
anterior quando da sua insero no macro complexo da construo civil.
Identificao do ciclo de aquisio de materiais e do seu gerenciamento observados na
etapa de caracterizao atravs de estudo de caso em empresas construtoras de mdio
porte.
Caracterizao do funcionamento do ciclo de aquisio de materiais e dos benefcios
do seu gerenciamento nas empresas construtoras participantes do estudo de caso da
etapa anterior.
A primeira e segunda etapas constituem uma pesquisa e uma reviso bibliogrfica, a fim de
fornecer elementos que serviram como base conceitual e instrumental para as etapas
seguintes. Esta pesquisa bibliogrfica abrangeu livros, teses, dissertaes e artigos de
congressos e revistas internacionais e nacionais de interesse. A idia a de se conseguir
um respaldo intelectual que consolide conceitos e novos enfoques sobre o tema.
Esta etapa de embasamento terico auxiliou na elaborao de questionrio especfico para
ser aplicado em empresas construtoras de mdio porte a fim de reconhecer nas atividades
destas, o setor de suprimentos, seu gerenciamento, sendo verificada posteriormente a
eficincia destes em empresas construtoras.
A terceira etapa constitui-se de uma pesquisa de campo dentro das empresas construtoras.
Atravs de contatos profissionais que facilitaram a coleta dos dados, foram selecionadas
duas empresas construtoras. As empresas participantes da pesquisa de campo so empresas
de mdio porte que possuem necessariamente certificao de qualidade do Programa da
Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So Paulo (QUALIHAB) ou do
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H).
Para determinao das empresas a serem submetidas pesquisa, foi realizado
primeiramente um contato inicial para caracterizar de uma maneira geral a empresa de
construo e assim fornecer parmetros de deciso para aplicao do questionrio.



12
1.5 Estrutura da dissertao


A partir do conhecimento terico e conceitual adquirido atravs da reviso bibliogrfica e
na delimitao do problema de pesquisa, a presente dissertao foi desmembrada em seis
partes (captulos) principais apresentados conforme sistematizao a seguir:
Captulo 1 Introduo: Forneceu a introduo contextualizao cientfica do tema,
abrangendo os aspectos de caracterizao, formulao e delimitao do problema de
pesquisa e as devidas justificativas para a realizao do estudo. Foram definidos assim os
objetivos da pesquisa e apresentadas as questes metodolgicas assumidas para o
desenvolvimento e estruturao deste trabalho cientfico.
Captulo 2 Planejamento e controle da produo: O objetivo deste captulo fazer
uma breve conceituao do planejamento e controle da produo necessrio para a
realizao do gerenciamento do ciclo de aquisio de materiais, apresentando as funes,
as etapas e os sistemas de planejamento e controle da produo bem como a evoluo
destes. Adicionalmente, apresentada a importncia de um fluxo de informao enfocando
os sistemas de informao e a necessidade da utilizao da tecnologia da informao, sua
definio, suas vantagens e a necessidade destes para a eficincia do gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
Captulo 3 O gerenciamento do setor de suprimentos: Inicialmente realizada uma
breve introduo sobre o gerenciamento do setor de suprimentos demonstrando a sua
necessidade seguida da conceituao da logstica na construo civil. Posteriormente
apresentado o setor de suprimentos como um todo, especificando sua finalidade, a
categoria ou o tipo de organizao em que podemos encontr-lo e as interfaces deste com
os outros setores de uma empresa. Tambm citada a integrao fornecedor / empresa por
ser um requisito bsico da gesto ciclo de aquisio de materiais, com diversas formas
possveis de relacionamento entre fornecedor e empresa e suas diferenas, enfocando a
necessidade, a importncia e as vantagens da parceria entre eles, alm das formas de
seleo e as caractersticas necessrias dos fornecedores. Em seguida, apresentado o
gerenciamento ciclo de aquisio de materiais, a necessidade de sua utilizao, as
vantagens encontradas, alm da diviso encontrada na sua rea de atuao. A partir deste


13
embasamento, exposto o conceito de gerenciamento de estoques, sua finalidade e seus
benefcios para ento introduzir alguns modelos utilizados para gesto deste.
Captulo 4 Apresentao do estudo de caso: So apresentadas as empresas
pesquisadas, suas caractersticas gerais e os principais resultados adquiridos ao trmino do
trabalho, ou seja, os procedimentos adotados para o gerenciamento do setor de
suprimentos, observados atravs do resultado do questionrio apresentado.
Captulo 5 Diretrizes Gerenciais: Com base nos estudos realizados so apresentadas
as avaliaes dos aspectos observados no desenvolvimento das entrevistas realizadas com
as empresas apresentando uma anlise dos procedimentos utilizados pelas empresas
construtoras e apresentando algumas diretrizes a serem seguidas por empresas construtoras
para realizao do ciclo de aquisio de materiais.
Captulo 6 Concluso: Com base nos estudos realizados so apresentadas algumas
consideraes pertinentes ao tema e ao verificado na realizao do trabalho. So tambm
oferecidas reflexes que possam auxiliar no desenvolvimento de novos temas para
pesquisas.
Por fim, so apresentadas a lista de referncias bibliogrficas utilizadas no presente
trabalho e anexos.



14
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO


O aumento da produtividade e qualidade de uma empresa passou a definir sua permanncia
ou no em um mercado cada vez mais competitivo. A presso exercida pela competio
exige a redefinio das estratgias de produo a fim de aumentar a eficincia operacional,
melhorar a qualidade e reduzir os custos (SOUZA e FORMOSO, 1993).
Para o correto funcionamento da empresa, deve-se buscar princpios de administrao das
indstrias seriadas, entre eles o de formao de uma gerncia eficaz, que tenha habilidades
de negociao, articulao e liderana, entre outras caractersticas.
Entre as funes da Administrao de Materiais, considerada de suma importncia, a
funo Planejamento consiste em alocar os recursos para alcanar objetivos
preestabelecidos. Pode envolver aspectos de administrao cientfica, tal como o proposto
por Taylor, segundo Mendona (2002), onde a gerncia adquiriu novas atribuies e
responsabilidades, descritas pelos quatro princpios a seguir:
Princpio de planejamento: substituir por mtodos baseados em procedimentos
cientficos, o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-
prtica. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo.
Princpio de preparo: preparar e treinar, trabalhadores selecionados cientificamente de
acordo com suas aptides, para produzirem mais e melhor de acordo com o mtodo de
planejamento. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e
equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das
ferramentas e materiais.
Princpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que est sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e responsabilidades, para
que a execuo do trabalho seja mais disciplinada.
Observa-se que, em diversos setores industriais, a produo o ponto final de quase todos
os fluxos de materiais e o ponto de partida da maior parte das requisies de materiais.


15
Segundo Riggs (1981), dois hbitos antigos do vida aos relacionamentos entre o setor de
suprimentos e a produo. O primeiro o complexo de esquilo que leva os supervisores
e administradores de produo a acumular suprimentos. Esta poltica de proteo
certamente limita as chances de atrasos devido falta de materiais, mas aumenta demais o
estoque que fica sujeito a danos, perdas e obsolescncia. O segundo costume o
complexo da marca X, uma preferncia por uma determinada marca que forneceu
previamente um bom servio. A poltica de proteo aqui se concentra na idia de que um
bom desempenho passado um indicador de satisfao futura.
De acordo com Pires (1995), uma das vrias questes importantes a serem resolvidas
dentro do processo de formulao e implementao de uma estratgia de suprimentos diz
respeito ao gerenciamento da produo, representado principalmente pelas atividades de
planejamento e controle da produo. Dessa forma, este autor relaciona algumas
implicaes no PCP geradas em virtude da Gesto da Cadeia de Suprimentos, dentre as
quais podem-se destacar as seguintes:
para a gesto da demanda o grande desafio administrar de forma integrada a demanda
na cadeia produtiva;
no planejamento agregado, o modelo de negcios baseado em unidades de negcios
virtuais e a relao de parceria com clientes e fornecedores tm proporcionado
racionalizao e melhor dimensionamento e conhecimento das capacidades e dos
recursos produtivos;
quanto ao Programa Mestre de Produo a relao de parcerias com clientes e
fornecedores tambm tem proporcionado a implementao de uma infra-estrutura de
informao que viabiliza a elaborao de programas mais confiveis, consensuais e
exeqveis.

Dessa forma, destaca-se genericamente a importncia do PCP para a correta gesto dos
suprimentos.
Especificamente, essa anlise pode ser extrapolada para o setor da construo civil onde as
principais dificuldades encontradas no planejamento e controle da produo nas atividades
dizem respeito falta de registro dos procedimentos realizados, falta de qualificao da
mo-de-obra destinada a cumprir os prazos estipulados no planejamento da produo,
definio do planejamento da produo ideal a fim de gerar cronogramas de atividades e


16
entrega de materiais com a menor ocorrncia de desvios, controle deficiente
impossibilitando a realizao do replanejamento necessrio em tempo hbil para ser
utilizado etc..
Segundo Juran e Gryna (1992), objetivos claramente definidos contribuem para unificar os
pensamentos de gerentes, servindo de estimuladores de ao. A antecipao das decises
da gerncia na etapa de planejamento deve procurar reduzir a ocorrncia de erros,
minimizar perdas e diminuir tempos ociosos, aumentando desta forma a produtividade.
Esta antecipao orientada para a simplificao da execuo e para a garantia de certa
repetitividade s operaes produtivas nas empresas do setor da construo civil envolve,
entre outros aspectos:
a) definio (antecipada) de mtodos construtivos e de materiais e componentes a serem
utilizados em todas as etapas da execuo;
b) planejamento cuidadoso do andamento da obra, em termos de coordenao entre etapas,
atividades e equipes;
c) planejamento criterioso das atividades de apoio tais como suprimento e armazenamento
de materiais, transporte e circulao no canteiro, atividades consideradas como importante
"ponto de estrangulamento" do processo produtivo (Farah, 1992).
Portanto, de considervel importncia a realizao do correto planejamento e controle da
produo por empresas de qualquer ramo de atuao englobando assim as empresas do
setor da construo civil, pois a partir deste que estas empresas podem obter um eficiente
gerenciamento da cadeia de suprimentos e, conseqentemente, a maior eficincia das
atividades exercidas.

2.1 Conceituao de PCP


O Planejamento e Controle da Produo (PCP) pode ser entendido como um sistema de
informaes que gerencia a produo, do ponto de vista das quantidades a serem
elaboradas, de cada tipo de bem ou servio e do tempo necessrio para sua execuo


17
(PEREIRA e ERDMANN, 1998). O ato de produzir decorre dessas informaes, mediante
o acionamento do sistema de produo, que transforma entradas de servios e materiais em
sadas de servios e produtos.
Segundo Pires (1995), Planejamento e Controle da Produo pode ser definido como um
conjunto de atividades gerenciais a serem implantadas para se concretizar a produo de
um item/produto qualquer.
Para Vollman et al. (1997), um sistema de Planejamento e Controle da Produo fornece
informaes para o gerenciamento eficiente do fluxo de materiais, a utilizao eficaz de
recursos, a coordenao interna das atividades com fornecedores e a comunicao com os
clientes sobre os requisitos do mercado.
Para Chiavenato (1990), o planejamento da produo consiste na fixao de objetivos para
a produo sobre o que se deve produzir, quando, como e por quem. E o controle da
produo consiste da medida de desempenho de uma atividade, verificando se tudo est
sendo feito em conformidade com o que foi planejado, identificando os erros ou desvios, a
fim de corrigi-los e evitar a sua repetio.
Burbidge
2
citado por Pires (1995) define planejamento da produo como sendo a funo
da administrao concernente com o planejamento dos recursos fsicos que sero usados
num empreendimento para produzir bens ou servios, englobando fatores como layout e
roteiros de produo. Posteriormente, conceitua o controle da produo como sendo a
funo da administrao relacionada com o planejamento, direo e controle de
suprimentos de materiais e das atividades de um processo de produo.
Dessa forma, pode-se afirmar que o controle da produo possui como funo a
implantao das atividades estabelecidas no planejamento alm de seguir o processo afim
de corrigir irregularidades. Assim, o controle busca entregar a produo desejada na data
correta atravs da transformao dos planos em instrues que determinam quais os
homens e equipamentos iro operar , quais as operaes, e quando sero realizadas. Ento,
as realizaes sero comparadas s aes programadas, fornecendo realimentao para o
incio das correes necessrias.

2
BURBIDGE, J. L. Production Planning. London: Willian Heinemann, 1971. 476 p.


18
Segundo Riggs (1981), algumas das atividades tticas mais diretas do planejamento e
controle da produo podem ser apresentadas conforme Figura 1. O resultado destas
atividades a confeco de um programa mestre de produo o fundamento de todas as
aes da produo que mostra quantos produtos estaro prontos e quando. Esta
informao utilizada para o controle de materiais e para o desenvolvimento das
designaes homem/mquinas relativas a cada etapa da produo, individualmente.


Figura 1 Atividades do planejamento e controle da produo.
Fonte: RIGGS (1981)

Verifica-se que o processo complexo e exige a formulao de estratgias e ferramentas
adequadas para o acompanhamento das atividades. Dessa forma, torna-se importante
caracterizar e analisar detalhadamente as fases que compem o ciclo de PCP.

PLANEJAMENTO PR--PRODUO
Determinar a seqncia das operaes
Determinar a carga das mquinas
Selecionar os mtodos de trabalho preferidos
Verificar a preparao das instalaes
Verificar os nveis de estoque
Desenvolver os desenhos do projeto
LIBERAO
Fazer requisies de compra
Preencher autorizaes de trabalho
Distribuir o roteiro de instrues
Liberar, reservar e emitir ordens
Emitir ordens de servio
VERIFICAO
Controlar o fluxo de material
Examinar os custos de mo de obra
Investigar as reas problemticas
Iniciar as aes corretivas
Registrar os atrasos, refugos, etc.
PROGRAMA MESTRE
REALIMENTAO PARA PLANEJAMENTO
PRODRUO


19
2.2 Etapas do PCP

O PCP trata de atividades altamente interdependentes e que sempre requerem uma
abordagem sistmica em sua execuo. As atividades principais e mais comuns
encontradas do PCP na literatura e na prtica usual das empresas, conforme Pires (2001),
so:
Carteira de pedidos e previso de vendas (forecasting) O planejamento da produo
praticamente se inicia com dados que estipulam quais e quantos produtos devem ser
produzidos e quando eles devem estar concludos.
Planejamento agregado (Agregaded Planning/Production Planning) Geralmente
consiste no estabelecimento dos nveis gerais de produo, estoques e capacidades para
um perodo de mdio e longo prazo no contexto da empresa, devendo, portanto estar
intimamente integrado com o planejamento financeiro e estratgico da empresa.
Programa mestre da produo (Master Production Schedule) um referencial bsico
para a produo, que estabelece quando e em que quantidade cada produto dever ser
produzido em um certo horizonte de planejamento, pois trabalha com informaes
desagregadas.
Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning) a
etapa na qual se definem as chamadas necessidades lquidas para cada produto e/ou
componente a ser produzido. Isto geralmente feito com base nas necessidades brutas
advindas da lista de materiais, pelo que foi determinado no programa-mestre e pelas
informaes providenciadas pelo controle de estoque.
Programao da produo (Production Scheduling) Geralmente trata da definio dos
prazos para que sejam providenciados os itens j definidos como fabricados e como
comprados. No caso dos itens fabricados, geralmente h necessidade da definio
prvia dos roteiros produtivos (planejamento dos processos) e do conhecimento da
capacidade no perodo em questo dos recursos produtivos a serem utilizados.
Planejamento e controle da capacidade (Capacity, Planning and Control) O
planejamento procura estipular, por meio de um parmetro adequado, quais devem ser
os nveis de produo (sadas) mximos que os recursos produtivos devem ter num
certo horizonte de tempo. J o controle da capacidade cuida das providncias para que


20
a capacidade planejada seja realizada e colhe informaes que sero utilizadas por
outras atividades do PCP.
Controle da produo Consiste no acompanhamento e tomada de decises durante a
etapa de produo, objetivando o cumprimento dos prazos programados. Em geral,
tambm providencia a coleta de dados para o sistema de custeio e de controle de
estoques da empresa.
Controle de estoques consiste geralmente no conhecimento e controle dos nveis
planejados e das diretrizes da empresa.

Observa-se que em cada um dos nveis acima especificados, o plano prioritrio (definido
pela empresa) deve ser testado em relao aos recursos disponveis e capacidade do
sistema de fabricao. O procedimento indispensvel est em calcular a capacidade
necessria para fabricar o plano prioritrio e encontrar maneiras para tornar essa
capacidade disponvel (se a capacidade no estiver disponvel quando necessria, ento os
planos devero ser modificados), conforme Ferro (2002).
Segundo Chiavenatto (1990), das abordagens para sistemas de planejamento e controle da
produo, a mais utilizada a abordagem hierrquica, que leva em considerao os
diferentes horizontes de tempo e autoridade, para os quais correspondem diferentes tipos
de decises e tarefas de planejamento.
De acordo com Ballard (1997), a maioria dos projetos de construo emite uma
programao mestra perto do comeo da fase da construo, estendendo do comeo ao
fim do projeto. Tais programaes podem servir a muitas finalidades, desde a coordenao
longo prazo at especificao de pagamentos. Entretanto, tais programaes iniciais,
totais do projeto no podem ser devidamente detalhadas por causa da falta da informao
sobre duraes reais e entregas que ocorrero no futuro. Conseqentemente, a maioria das
construes utiliza uma programao de menor prazo para coordenar e dirigir as diversas
atividades a serem realizadas.
Segundo Slack et al (1999), pode-se dizer que as esferas gerenciais onde so tomadas as
decises de cada nvel, e o grau de agregao das informaes, alteram-se
substancialmente, de maior para menor nvel hierrquico, quando caminhamos de um nvel
de deciso de planejamento de longo prazo para os de mais curto prazo.


21
possvel ento, segundo Junqueira (2003), com os tipos de informaes de entrada e de
sada que temos para cada nvel de planejamento, segundo seu horizonte de planejamento,
apresentar o Quadro 1 seguinte.

Quadro 1 Decises no planejamento de produo
HORIZONTE ENTRADAS FUNO DE PCP SADAS
Longo prazo
Pesquisa de mercado
Previses de longo
prazo
Planejamento de
Recursos
COMO PRODUZIR
Linhas de produtos
Processo de fabricao
Polticas de atendimento
ao cliente
Mdio prazo
Previses de demanda
de mdio prazo
Planos de utilizao de
mo-de-obra
Plano de Produo
O QUE E QUANTO
PRODUZIR
Necessidade de
materiais
Plano de estocagem
Planos de entrega
Nveis de utilizao de
mo-de-obra
Curto prazo
Prazos de entrega
Prioridade de
atendimento
Programao da
produo
QUANDO
PRODUZIR
Ordens de produo
Tamanho de lotes
Utilizao de horas-
extras
Curtssimo
prazo
Ordens de fabricao
Critrios de
sequenciamento
Liberao da
produo
ONDE E QUEM
PRODUZIR
Seqncia de tarefas
Requisio de recurso
Designao de tarefas
Controle de dados para
controle
Fonte: JUNQUEIRA (2003)


Tal diviso bastante subjetiva, sendo suas fronteiras relativas, de um nvel em relao ao
outro, sendo razoavelmente arbitrria a diviso entre estes nveis de planejamento,
dependendo a estrutura de um sistema de planejamento das caractersticas dos sistemas de
produo e dos contextos ambientais que influenciam as operaes de determinada
organizao. Contudo, tal diviso uma tentativa de separar atividades e localizar as aes
de tomada de deciso, de maneira apropriada ao nvel de planejamento (PORTER et al.,
1999).
Para a construo civil, alguns autores tm defendido a elaborao do planejamento da
produo do qual faz parte o planejamento dos suprimentos em trs nveis (BALLARD &
HOWELL, 1998). Num primeiro nvel, faz-se um planejamento inicial global de toda a
produo, que estabelece o cronograma geral da obra, incluindo previses de desembolso,
o sequenciamento de atividades e a previso de necessidades de recursos.


22
Num segundo nvel, de acordo com Starr (1971), faz-se uma previso mais detalhada para
um curto prazo (a cada duas semanas, por exemplo), para ajustar o cronograma e para
disparar o processo de mobilizao de recursos. Concordando, Machado (2003) prope que
se realize uma previso mais detalhada, num horizonte de tempo que varie de duas a seis
semanas, conforme estabilidade existente no processo, a fim de especificar os meios para
se atingir os objetivos do plano de longo prazo.
Num terceiro nvel, faz-se um planejamento de compromissos das atividades que devem
ser realizadas num prazo ainda mais curto (uma semana, por exemplo), considerando-se os
aspectos relacionados aos meios de produo, equipamentos, layout do canteiro, alocao
dos recursos humanos, seqncia de trabalho, programao do projeto e oramento, de
forma a detalhar as necessidades de recursos para a execuo das atividades e das tarefas
de cada dia, envolvendo a definio sobre o trabalho fsico a ser realizado no dia seguinte
(equivale a ordem de produo) (MACHADO, 2003).
Portanto, um planejamento adequado aquele que reflete com preciso a seqncia de
trabalhos que efetivamente podem ser realizados nos prximos perodos, levando-se em
considerao as restries de insumos e tcnicas de execuo a que a obra se v submetida
a cada etapa (CONTE, 1997).

2.3 Sistemas de PCP


Um sistema de Planejamento e Controle da Produo tradicional definido quando a
produo regulada atravs do ponto de reencomenda de materiais que determina o nvel
mnimo de estoque de matrias- primas ou componentes que devem ser repostos,
(GUERRINI e SACOMANO, 2001).
Segundo os mesmos autores, o conceito de Sistema de Administrao de Produo uma
evoluo do sistema de Planejamento e Controle da Produo tradicional, pois insere a
estratgia atravs dos critrios competitivos para melhorar os processos de manufatura.
Os Sistemas de Administrao da Produo tm o objetivo de planejar e controlar o
processo de manufatura em todos os seus nveis, incluindo materiais, equipamentos,


23
pessoas, fornecedores e distribuidores. atravs de sistemas deste tipo que a organizao
garante que suas decises operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir,
sejam adequadas s suas necessidades estratgicas. Fornecem informaes que suportam o
gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, de utilizao de mo-de-obra e dos
equipamentos, a coordenao das atividades internas com as atividades dos fornecedores e
a comunicao/interface com clientes no que se refere suas necessidades operacionais. O
ponto chave do sistema a necessidade gerencial de usar informaes para tomar decises
(HAGA, 2000).
Os avanos na tecnologia de processamento de informaes possibilitaram o
desenvolvimento de sistemas de gerenciamento das operaes industriais (software),
inicialmente com o objetivo de se gerenciar o fluxo de materiais e, posteriormente, com o
objetivo de se gerenciar tambm os recursos humanos, mquinas, instalaes etc. o incio
do uso de sistemas chamados de MRP (Materials Requirements Planning), MRP II
(Manufacturing Resources Planning) e ERPs (Enterprise Resourse Planning), que viriam a
impulsionar a sistematizao das informaes para a tarefa de planejamento e controle da
produo (CLETO, 2002).
Apesar da dificuldade de verificar na prtica a utilizao desses sistemas por pequenas e
mdias empresas na construo civil, julga-se importante o estudo dos conceitos que
originaram e mantm os sistemas funcionando na indstria seriada. Observa-se que alguns
desses conceitos comeam, paulatinamente e parcialmente, a serem incorporados s
prticas empresariais das construtoras e seus fornecedores.

2.3.1 Material Requeriments Planning (MRP)

O sistema MRP (Material Requeriments Planning Planejamento das Necessidades de
Materiais) surgiu no comeo dos anos 60 nos EUA com o objetivo de executar


24
computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais (FOX
3

apud PIRES, 1995).
De acordo com Sacomano e Guerrini (1998), o MRP um tipo de sistema de apoio
produo que baseado na lgica de clculo das necessidades. O princpio bsico do MRP
o princpio do clculo das necessidades, das quantidades e dos momentos em que so
necessrios os recursos de manufatura (materiais, equipamentos, pessoas entre outros),
para cumprir os programas de entrega do produto com o mnimo de formao de estoques.
Segundo Junqueira (2003), a lgica adotada no MRP basicamente simples, onde se
baseando em uma estrutura do produto, onde cada produto possui uma lista de materiais
que o compem, calcula-se as necessidades de materiais (tanto comprados quanto
fabricados) em um determinado momento (baseado no lead-time, que em portugus pode-
se traduzir por tempo de obteno ou fornecimento), para que se cumpram os programas de
entrega de produtos, com um mnimo de estoques.
O advento dos sistemas MRP associou elaborao de programas-mestre (definio do
nmero de produtos a serem fabricados a partir dos pedidos) o clculo de necessidades de
material. Trata-se de um programa calculador de quantidades de insumos a partir dos
requisitos individuais e da quantidade a ser fabricada, o que significou uma expanso
considervel dos programas de Planejamento e Controle da Produo. A indstria, pela
grande quantidade de itens que manipula, necessitava de um calculador potente, e isso era
correspondido atravs desses sistemas (PEREIRA e ERDMANN, 1998).
Os principais aspectos do MRP, segundo Slack et al. (1999), so:
Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);
Calculam-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produo
devem comear e acabar;
Determinam-se recursos e quantidades necessrias para que se execute cada etapa.

3
FOX, K. A. MRP II Providing a natural hub for computer integrated manufacturing system. Industial
Engineering, v.16, p. 44-49, October, 1994.,


25
A tcnica do MRP permite que as ordens de fabricao ou compra a serem utilizadas sejam
determinadas pelo atendimento do plano mestre de produo (SACOMANO e GUERRINI,
1998). Este plano, segundo Slack et al. (1999), pode ser constitudo de registros com escala
de tempo que contm, para cada produto final, as informaes de demanda e estoque
disponvel atual.
Os mesmo autores afirmam que no MRP as primeiras entradas para o planejamento das
necessidades de materiais so os pedidos e as previses de demanda.
Portanto, MRP visa puxar materiais atravs do canal de suprimentos medida que haja
necessidades operacionais, ao invs de atend-las a partir de estoques. A idia central
evitar a manuteno de estoques pela colocao de ordens de compras no tempo exato para
ter os materiais chegando na data programada para produo. Se os tempos de entrega
forem precisos e houver suprimento disponvel, os materiais deveriam convergir todos no
mesmo instante e lugar da produo, eliminando, teoricamente a necessidade de estoques.
Evidentemente, estoques no podem ser eliminados completamente porque os tempos de
ressuprimento no so determinados com certeza e as redues de custos de compra e
transporte ocasionados pelo uso de grandes lotes no conseguem ser devidamente
exploradas pelo clculo das necessidades (BALLOU, 1993).

2.3.2 Manufacturing Resource Planning (MRP II)


Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de
materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta verso ampliada
do MRP conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura
(Manufacturing Resource Planning) ou MRP II. O MRP II permite que as empresas
avaliem as implicaes da futura demanda da empresa nas reas financeiras e de
engenharia, assim como analisem as implicaes quanto necessidade de materiais
(SLACK et al., 1999).
De acordo com Sacomano e Guerrini (1998), o MRP II um sistema hierrquico de
administrao da produo, tendo uma relao integrada com outras reas funcionais da
empresa, como marketing, vendas, engenharia, finanas, compras.


26
Segundo Pires (1995), o MRP que executava apenas uma atividade de planejamento das
necessidades, evoluiu na dcada de 70 paralelamente ao desenvolvimento da informtica,
fazendo surgir um sistema computacional com o pretensioso objetivo de realizar todas as
principais atividades do planejamento e controle de produo denominado de MRP II.
Conforme Plenert (1999), o MRP II visa flexibilidade do produto, a flexibilidade do
processo de produo e a seqncia de ordens.
Segundo Junqueira (2003), as limitaes quanto a consideraes de capacidade da lgica
MRP, do origem oportunidade do surgimento do MRP II, onde so embutidas
funcionalidades que permitem o suporte anlise da capacidade, atravs da incluso de
tempos de processo, atravs da utilizao de roteiros de produo. Assim, segundo este
mesmo autor, so adicionados ao MRP I, as funes de: Programao Mestre de Produo
(MPS Master Planning Scheduling), Clculo Grosseiro das Necessidades de Capacidade
(RCCP Rough Cut Capacity Planning), Clculo da Necessidade de Capacidade (CRP
Capacity Requirement Planning), Controle de Cho-de-fbrica (SFC Shop Floor
Control), Controle de atividades de Produo (PAC Production Activity Control) de
forma a ampliar a interao entre os diversos setores da fbrica.
Continuando, o mesmo autor cita que h a necessidade de os usurios definirem uma srie
de parmetros de operao para o MRP II, que vo condicionar a forma com que o sistema
vai planejar a produo e tambm condicionar a adequao do sistema MRP II ao sistema
de produo em que ele se encontra instalado. Alguns desses parmetros so: tamanho de
lotes, nveis de estoque de segurana e tempos de segurana para os diversos itens, formas
de processamento, perodo e horizontes de planejamento, entre outros. Para Correa et al.
(1997), importante que os usurios entendam as variveis envolvidas na definio destes
parmetros e que os definam de forma adequada, sob pena de srios prejuzos ao
desempenho do sistema.
O MRP II tende a ter uma sistemtica de funcionamento relativamente complexa e
volumosa, sendo que as crticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados
planejados/controlados, ao nvel de detalhamento exigidos dos mesmos e o fato de o
sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos (PIRES, 1995).
Segundo o mesmo autor, a maior virtude do MRP II ser um sistema com grande
capacidade de atuar no nvel de planejamento. Sua capacidade de atuar como um sistema


27
integrado de informaes torna-o potencialmente uma importante ferramenta do
planejamento em qualquer indstria. Sua atuao no nvel de programao tende a ser
prejudicada por trabalhar com o conceito de capacidade infinita dos centros produtivos e
necessitar conhecer antecipadamente todos os ciclos produtivos dos itens produzidos. No
nvel de controle, sua ao tambm tende a ser dificultada pelo volume e grau de
detalhamento exigido das informaes. A relao custo/benefcio do mecanismo de
feedback das informaes do sistema tende a ser negativa.
Essa atuao no nvel de planejamento tambm faz dele um importante sistema para
gerenciar os prazos nas indstrias que priorizam o desempenho das entregas. J a sua
utilizao nas indstrias que priorizam o custo e a qualidade deve depender principalmente
do volume de dados a ser utilizado no planejamento, principalmente da atividade de
planejamento das necessidades de materiais. Isso significa que para muitas dessas
indstrias suficiente apenas o sistema MRP original (PIRES, 1995).

2.3.3 Enterprise Resource Planning (ERP)



O ERP (Enterprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos da Empresa o
estgio mais avanado do MRP II, que por sua vez nasceu do que conhecido nos
softwares de ERP como mdulo MRP, segundo Pereira Filho (2002).
Uma maneira de se entender o processo de evoluo destes sistemas pode ser observado na
Figura 2 apresentada por Corra (1999), onde o escopo evolutivo at os sistemas ERPs
(Sistemas Integrados) segue o contexto da evoluo da Tecnologia de Informao e dos
computadores.


28

Figura 2 - Processo de evoluo dos sistemas MRP, MRP II e ERP.
Fonte: CORRA (1999)


Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informaes integrados,
adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte
maioria das operaes de uma empresa. So geralmente divididos em mdulos que se
comunicam e atualizam uma mesma base de dados central, de modo que informaes
alimentadas em um mdulo so instantaneamente disponibilizadas para os demais mdulos
que delas dependem. Os sistemas ERP permitem ainda a utilizao de ferramentas de
planejamento que podem analisar o impacto de decises de manufatura, suprimentos,
finanas ou recursos humanos em toda a empresa (SOUZA, 2000).
Para Corra (1999), o conceito de clculo das necessidades de materiais conhecido h
muito tempo. Basta conhecer todos os componentes de determinado produto e os tempos
de obteno de cada um deles, para que, com base na viso de futuro das necessidades de
disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e quantidades que devem ser
obtidas de cada um dos componentes, evitando falta ou sobra deles, no suprimento das
necessidades do referido produto.
Entretanto, de acordo com Corra (1999), outros mdulos continuaram a ser agregados ao
sistema: recebimento fiscal, contabilidade, finanas, folha de pagamento e outros, com
funes integradas e capazes de suportar informaes para toda empresa, conforme
mostrado na Figura 3.

Evoluo da
informtica
70
80
90
MRP
MRP II
ERP
Material Requirement Planning
Manufacturing Resourse Planning
Enterprise Resource Planning
MRP
MRP
MRP MRP II
MRP II
ERP


29










Figura 3 - A integrao entre os sistemas MRP, MRP II e ERP.
Fonte: CORRA (1999)

Segundo Pereira Filho (2002), o ERP est fortemente relacionado com aspectos
transacionais e de execuo de atividades operacionais, servindo de base para uma srie de
aplicaes de apoio deciso. Nos sistemas ERP, existem mdulos de gerenciamento de
setores, cujo objetivo principal permitir que o fluxo de informaes seja administrado
mediante o controle de posies e lotes, regras FIFO (first in first out), entre outras
funes.
Atualmente, estes sistemas funcionam como de apoio deciso e j incorporam tcnicas de
simulao, com aplicaes em diversas reas: financeira, produo, marketing e logstica.
Tambm permitem avaliar sistemas complexos, podendo gerar vrios cenrios, para
facilitar a tomada de deciso.


MRP
Controle de Cho
de Fbrica
COMPRAS
Planejamento
dos Recursos
de Capacidade
Clculo da
Capacidade de
Recursos Crticos
Plano Mestre
de Produo
SOP
MRP II
Gesto de
transportes
Contabilidade
geral
Custos
Recursos
humanos
Contas a pagar
Contas a
receber
Recebimento
fiscal
Manuteno
Gesto financeira
Folha de
pagamento
Gesto de
ativos
Cho de Fbrica
Faturamento
Vendas/
Previso ERP


30
2.4 Planejamento e Controle da Produo na Construo Civil


A indstria da construo j se diferencia das demais indstrias, por seu produto final ser
de exposio fixa, geralmente nico, com um ciclo de vida longo e inconstncia de
utilizao de recursos em habilidades e quantidades. Os sistemas para a produo com
posio fixa se caracteriza por trabalharem sob encomenda, com projeto especfico, baixo
volume de produo e, conseqentemente, baixa padronizao do produto.
(CASAROTTO, 2002)
Segundo Melhado (2001), o setor industrial da construo civil, no Brasil, vive a busca da
eficincia produtiva, da qualidade de seus produtos e de uma melhor adaptao s
mudanas que ocorrem em seus segmentos de mercado. Diante das profundas mudanas na
conjuntura setorial, as empresas construtoras vm sendo pressionadas a alterarem seus
processos de produo no sentido de reduzir custos e adequar a realidade dos produtos
ofertados s condies de mercado. A necessidade de ganhar eficincia nos processos, nos
rearranjos organizacionais, nas estratgias frente ao mercado, desencadeou processos de
alteraes administrativas e tecnolgicas.
Nesse sentido, a preocupao das empresas construtoras em promover melhorias de
qualidade em todo o processo de projeto e produo, em um ambiente cada vez mais
globalizado e competitivo, implica em adoo de procedimentos de planejamento e
programao que gerem informaes para atender a necessidade da empresa e seus
empreendimentos, permitindo solues sempre mais eficientes (SANTOS E
MOCCELLIN, 2000).
Segundo Alves (2000), o processo de produo na construo civil tem um alto grau de
complexidade e incertezas, fazendo com que o nvel de perdas seja bastante elevado. O
PCP pode ser considerado, portanto, como um processo que propicia a introduo de
melhorias no processo da produo, tendo o objetivo de auxiliar o gerente no desempenho
das suas funes, facilitando a comunicao entre os diferentes agentes da produo, dando
transparncia aos processos de tomada de deciso.
De acordo com Bulhes et al. (2003), o processo de PCP cumpre um papel fundamental
nas empresas, medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da funo


31
produo. Inmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato,
indicando que deficincias no planejamento e controle esto entre as principais causas da
baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus
produtos. Segundo Santos (1995), o planejamento do trabalho em canteiro pode reduzir o
consumo de homens-hora em 20%, com a conseqente reduo de custo.
Percebe-se assim, ento, que este processo extremamente importante para o
desenvolvimento da empresa de construo, porm normalmente no conduzido de forma
a explorar todas as potencialidades. Essa situao parece agravar ainda mais em pequenas e
mdias empresas de construo, que geralmente so conhecidas por trabalharem com
restries de recursos ou com uma carga de trabalho excedente para sua capacidade
(BERNARDES e FORMOSO, 2000).
O planejamento da produo cumpre o papel fundamental no gerenciamento da construo.
Segundo Laufer e Tucker
4
citado por Bernardes (1996), so quatro seus objetivos bsicos:
assistir o gerente na direo da empresa;
coordenar as vrias entidades envolvidas na construo do empreendimento;
possibilitar o controle da construo;
possibilitar a comparao de alternativas, facilitando, assim, a tomada de deciso.

Assumpo (1996) aborda trs nveis de tomada de deciso, que direcionados para o setor
da construo podem ser apresentados em trs hierarquias de decises, promovendo um
fluxo de informaes de forma a propor um sistema de planejamento.
Bernardes (2001) tambm apresenta um modelo de planejamento e controle da produo
dividido em trs nveis com diferentes horizontes de tempo: o planejamento de Curto
Prazo, tratado como operacional; planejamento de Mdio Prazo, tratado como ttico;
planejamento de Longo Prazo, tratado como estratgico. Com esta diviso em nveis, o
planejamento traz melhor definio das atividades, gerando melhor viso ao gerente e
envolvidos, j que a capacidade humana de conservar informaes reduzida (Bernardes,
2001).

4
LAUFER, A.; TUCKER, R.L. Is construction planning really doing its job? A critical examination of focus,
role and process. Construction Management and Economics, London, n.5, p. 243-266, 1987.


32
As decises de carter estratgico/ttico na hierarquia da produo, conforme Assumpo
(1996), so tomadas em funo dos meios e procedimentos para execuo do
empreendimento que envolvem definies sobre as datas das principais etapas da obra,
definies de seqncia trajetria de execuo e estratgias para o suprimento de mo-de-
obra para a produo, de materiais e de equipamentos especiais. Muitas informaes que
alimentaro esse nvel so geradas pela programao de obras, que permite a formulao
de previses de tempos de execuo, custos e recursos, e, conseqentemente, permite a
racionalizao do processo de produo.
Este modelo proposto tem como principais finalidades:
Fazer do PCP um processo gerencial, mostrando transparncia no processo;
Reduzir incertezas no processo de produo;
Formalizar o planejamento, para consultas e introduo de melhorias de produo ou
na tomada de decises;
Melhorar o gerenciamento;
Facilitar o controle.

Segundo Mendes Jr (1999), existem diversas tcnicas destinadas preparao dos planos
de obras. As tcnicas baseadas no planejamento em redes so as mais difundidas em
funo do nmero elevado de programas computacionais disponveis no mercado para seu
processamento.
As diferenas entre as abordagens so basicamente conseqncias do trabalho original para
qual o mtodo foi desenvolvido. Todas tm em comum a noo de um caminho crtico. Os
mtodos de planejamento em redes mais comuns so o CPM Critical Path Method
(Mtodo do Caminho Crtico) e o PERT Program Evaluation and Review Technique
(Tcnica de Avaliao e Reviso do Programa). O CPM consiste em modelar o projeto
atravs do estabelecimento de relacionamentos entres as suas atividades. O mtodo PERT
diferencia-se do CPM basicamente pela maneira com que reconhece as duraes das
atividades e os custos envolvidos com o gerenciamento do projeto. No CPM essas
variveis so tratadas de forma determinstica. No PERT utiliza-se a teoria da
probabilidade para se fazer estimativas. Em relao lgica de planejamento, as duas
tcnicas so semelhantes (MACHADO, 2003).


33
De acordo com Mendes Jr (1999), trs itens so necessrios para se utilizar estes
instrumentos de anlise de rede, a saber:
Devem ser detalhados todos os elementos, tarefas, operaes, atividades, etc,
necessrios para fazer o projeto evoluir.
Uma ordem seqenciada deve ser determinada, baseada em dependncias tecnolgicas
e administrativas. Em outras palavras, todas as restries seqenciais necessrias
devem ser explicitadas.
Deve ser estimado o tempo para executar cada operao, atividade, e assim por diante.
Quando todas as informaes forem reunidas, uma rede de atividades pode ser construda.
Com isso, o controle da produo deve ser feito sobre a mesma matriz de organizao dos
dados do planejamento. Uma tcnica interessante e adequada utilizao de Curvas ABC
que diversifica o controle de diversos parmetros da construo civil, tais como o custo e
estoque de materiais.
De acordo com Solano (1994), uma anlise das ferramentas disponveis para o
gerenciamento de empreendimentos na construo civil mostra que as Curvas ABC tm
ainda uma tmida aplicao. A utilizao mais freqente consiste basicamente em ordenar
os insumos segundo sua importncia financeira. Esta forma de apresentao destaca que
um pequeno nmero de insumos representam grande parte do custo do empreendimento
(parte A da Curva ABC), que uma pequena parte do custo inclui um nmero grande de
insumos (parte C da Curva ABC), e que existe uma parte intermediria de insumos que
tambm pode ser destacada pela sua importncia financeira (parte B da Curva ABC).
Segundo Kawal apud Bernardes (1996), o sucesso do planejamento depende do sistema de
controle utilizado. O mesmo autor afirma que se a produo no for monitorada, incorre-se
na possibilidade de se perder informaes relevantes e necessrias para futuros
empreendimentos. nessa questo que se concentra a discusso do fluxo de informaes
que respalda o processo de planejamento e controle de um empreendimento de construo.
A eficincia do processo de planejamento depende do sistema de informaes a ele
associado.



34
2.5 Fluxo de Informao


A informao o recurso estratgico essencial para a tomada de deciso, por fornecer
subsdios para a integrao dos diversos subsistemas ou reas da organizao. Segundo
Mcgee e Prusak (1994), a informao o resultado de dados coletados e organizados,
dotados de significado e inseridos em um contexto. Conforme Chopra e Meindl (2001),
Informao essencial para tomar boas decises de
gerenciamento da cadeia de informaes porque ela proporciona o
conhecimento do escopo global necessrio para tomar boas
decises. A tecnologia da informao proporciona as ferramentas
para reunir estas informaes e analis-las objetivando tomar as
melhores decises sobre a cadeia de suprimentos.

Na prtica, alm da necessidade de se acompanhar todos os fluxos fsicos entre os
elementos da cadeia de suprimentos, necessita-se gerenciar outras informaes que devem
ser compartilhadas como demandas previstas e reais, negociaes e ordens de
fornecimento, dados tcnicos e garantias, programas de produo e ordens de coleta de
transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias, etc. Por esta relao
de processos e fatos geradores de dados, fcil perceber a necessidade imperiosa de se ter
a mxima produtividade no processamento das informaes de tais atividades (LIMA et
al., 2003).
O uso da comunicao e das tecnologias da informao vem contribuir para a melhoria da
performance da indstria da construo civil, disponibilizando meios que elevam a
conectividade, a velocidade e a abrangncia global no aprendizado tcnico, no intercmbio
de informaes, na competitividade e, em especial, na lucratividade empresarial (RIBEIRO
e RIBEIRO, 2002).
Segundo Assumpo (1988), a eficincia da gerncia depende da qualidade e quantidade
das informaes disponveis nos diferentes nveis hierrquicos da empresa. A informao
precisa e rpida vital para o gerenciamento de qualquer cadeia de suprimentos.
Programar e reprogramar necessidades de estoque, movimentar materiais e transportes, so
atividades de operaes logsticas que so executadas com base em um fluxo de
informaes.


35
Dessa forma, torna-se importante a criao e manuteno de um sistema que facilite e
implemente a transmisso das informaes entre os nveis organizacionais e os diversos
agentes intervenientes.

2.5.1 Sistemas de informao



Segundo Silva e Cardoso (1999), um sistema de informao capaz de utilizar
adequadamente os recursos de transmisso, recepo e registro dos dados de uma empresa
um sistema eficiente. Este sistema deve ser capaz de suprir os diversos subsistemas da
empresa com as informaes adequadas no tempo necessrio.
Segundo Christopher (1999), os sistemas de informaes logsticas no devem ser
considerados puramente como um veculo para se obter a integrao da cadeia de
suprimentos embora eles sejam vitais. O gerenciamento interno da companhia pode ser
grandemente facilitado pela capacidade de planejar, coordenar e controlar as atividades
relacionadas com a execuo dos pedidos. A funo bsica de um sistema de informaes
logsticas fornecer informaes para gerenciar melhor cada um dos elementos vitais do
processo logstico, a partir de um banco de dados comum, como mostrado na Figura 4.










Figura 4 Funes de um sistema de informaes logsticas.
Fonte: CHRISTOPHER, 1999.


Segundo Silva e Cardoso (1999), o inter-relacionamento entre os diversos subsistemas da
empresa promovido pelo sistema de informao podendo ser classificado quanto sua
abrangncia em:
Informao
Produo
Material
Manipulao
de materiais
Controle
estoques
Compras


36
Sistemas de apoio s operaes - que so redes de procedimentos rotineiros para o
processamento de transaes correntes. Em uma empresa construtora, fazem parte
deste sistema: os projetos do produto e da produo, o conjunto dos procedimentos
operacionais, os pedidos de compra, os documentos e mecanismos de controle de
execuo etc.;
Sistemas de apoio gesto - que existem especificamente para auxiliar os processos
decisrios. Fazem parte desse sistema: matrizes de responsabilidades, relatrios de
produtividade, relatrios do acompanhamento fsico-financeiro de obras, avaliao de
fornecedores de servios e materiais etc..
De acordo com Vieira (2002), o sistema de informao pode ser considerado como o
elemento chave para tornar a tecnologia logstica eficiente e eficaz. Ele deve ser gil e
corresponder com exatido ao fluxo de materiais e servios, gerando uma minuciosa
sincronia entre o setor produtivo, departamento de suprimentos e os fornecedores externos.
importante que haja dentro de uma empresa construtora uma interpretao e um controle
bastante apurado com os diversos clientes internos da obra de forma a gerar este fluxo de
informaes. Isto torna obrigatrio um acompanhamento e um controle rgido do
desenvolvimento da obra em todas as suas etapas e entre cada uma delas, para possibilitar a
integrao.
Assim, o sistema de informao dever ser capaz de gerar informao com a velocidade
compatvel com a exigncia da deciso e ser eficiente no contedo da informao, que
dever responder s crticas quanto ao risco contido na deciso a tomar. Velocidade e
qualidade so atributos essenciais de um sistema de informao para suporte gerencial
(LIMA JR, 1990).
Bowersox e Closs (1996) discorrendo sobre a necessidade de informaes rpidas, em
tempo real e com alto grau de preciso para uma gesto eficiente da logstica e da cadeia
de suprimentos, apontam trs razes para tal:
Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de
uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega
e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao
cliente. Segundo, com a meta de reduo do estoque em toda a
cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com
informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir


37
estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o
planejamento de necessidades sendo feito usando informaes
mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao
das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de
informaes aumenta a flexibilidade com respeito, a saber, quanto,
quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de
vantagem estratgica.

Portanto, segundo Nascimento et al. (2000), a informao atua como fator indispensvel
para as organizaes, uma vez que representa agregao de valor ao produto-fim de
qualquer empresa, pois est presente ao longo de seus processos, seja produtivo ou
empresarial. A adaptao das empresas aos novos paradigmas de um mercado globalizado,
que exige capacidade de inovao, flexibilidade, rapidez, produtividade etc., torna cada vez
mais estratgico o papel exercido pela informao.

2.5.2 Tecnologia da informao



Visando atender com eficcia os servios necessrio desenvolver um novo modelo de
negcio atravs de uma inovao no sistema de informao. Os sistemas de informao
podem ser entendidos como uma combinao estruturada de informao (conjunto de
dados cuja forma e contedo so apropriados para uma utilizao particular), recursos
humanos (pessoas que coletam, armazenam, recuperam, processam, disseminam e utilizam
informaes), tecnologias e informao (o hardware e o software usados no suporte aos
sistemas de informao) e prticas de trabalho (mtodos utilizados pelas pessoas no
desempenho de suas atividades), organizados de tal modo a permitir o melhor atendimento
dos objetivos da organizao (PRATES, 1994).
Assim, atualmente a forma mais eficiente fazer sistemas baseados nos recursos da
Internet, e com isso, atingir a melhor soluo para a cadeia de suprimentos. Desta forma, a
utilizao da Internet vem ganhando cada vez mais aplicaes.
Atualmente TI o termo usado para o conjunto dos conhecimentos que se aplicam na
utilizao da informtica envolvendo-a na estratgia da empresa para obter vantagem
competitiva. Scheer et. al. (2001) mencionam que as aplicaes da TI abrangem as
atividades da sociedade, onde a interao do cidado com o meio ambiente passa a ser


38
intensivamente mediada por computao e comunicao das informaes. TI pode
contribuir para a soluo de problemas empresariais, gerando informao efetivamente
oportuna ou conhecimento e tendo como objetivos o auxilio aos processos de tomada de
deciso da empresa (REZENDE et al., 2000).
Segundo Ahmad
5
et al. citados por Haga (2000), a TI se agrupa em trs categorias:
comunicaes (network, e-mail, fax, telefones, telecomunicaes e rdios), acessibilidade
de dados (EDI, CAD etc.) e sistemas comuns de processamentos de dados (expert systems,
conferncia eletrnica etc.).
As tecnologias de informao e comunicao passam a ser vitais para atender a velocidade
de dados empresariais e as distncias geogrficas crescentes entre as empresas e os
mercados. Desta forma, a velocidade das informaes, com o avano das tecnologias de
telecomunicaes, bem como pela intensiva utilizao de hardware e software est levando
a uma nova maneira de pensar nos negcios. Assim sendo, as empresas que desejarem
competir no mercado global tem que possuir minimamente os seguintes princpios:
adaptabilidade, velocidade e inovao (SILVEIRA, 2001).
Segundo Oliveira (1994), a atualizao de sistemas computacionais para o gerenciamento
em construo atualmente muito mais intensa. Com o desenvolvimento e aumento da
difuso tecnolgica esta disponibilidade tende a aumentar. Porm, para uma aplicao bem
sucedida dos recursos da tecnologia da informao, necessrio que a empresa realize uma
anlise em seu sistema de informao atual. Nesse contexto, a empresa deve questionar
quais objetivos que ela pretende alcanar com a utilizao da tecnologia e como atingi-los.
De acordo com Cheetham
6
et al. apud Bernardes (1996), nos ltimos anos, a indstria da
construo tem passado a reconhecer as vantagens do uso dos recursos propiciados pela TI
como forma de armazenar, processar e transmitir informaes atravs de meios eletrnicos.
Isso ocorre apesar de que a comunicao da informao entre as vrias participantes de um
empreendimento ainda seja realizada, na maioria das vezes, atravs do uso de documentos
escritos ou verbalmente. Computadores e tcnicas de automao vm fornecendo aos

5
AHMAD, I. U.; RUSSELL, J. S.; ABOU-ZEID, A. (1995). Information tecnology (IT) and integration in
the construction industry. In: Construction Management and Economics, UK, v.13,p.
6
CHEETHAM, D.; CARTER, D.; EELE, R. Information flows in building construction management. In:
Management, Quality and Economics in Building. London: Chapman & Hall, 1991.


39
profissionais da indstria da construo ferramentas que auxiliam o gerenciamento e
integrao do grande volume de informaes existentes durante o ciclo de vida de um
empreendimento (PARFITT
7
et al.; REISCHMIDT
8
et al. apud Bernardes, 1996).
Haga (2000) observa que a natureza dinmica do processo construtivo, a interdependncia
entre os vrios agentes e a necessidade do trabalho em equipe, com alto grau de
flexibilidade e o alto grau de coordenao, faz com que a TI tenha um grande potencial
dentro da indstria da construo civil.
No entanto, na construo civil a TI basicamente aplicada em programas contbeis e
administrativos, programas de clculo e simulaes, gerenciamento de projetos, sistemas
de oramentos, planejamento e controle de obras, sistemas CAD e, ultimamente, no uso de
internet e correio eletrnico (ZEGARRA, 2000).
Apesar da verificao feita por Zegarra, recentemente, verifica-se o desenvolvimento de
empresas que disponibilizam ferramentas computacionais de integrao via rede de
Internet entre construtoras e fornecedores de materiais, servios e equipamentos. Exemplos
so PiniWEB (http://www.piniweb.com), SuperObra (http://www.superobra.com.br),
Construcompras (http://www.e-construmarket.com.br) etc.. Tais servios esto disponveis
mediante pagamento de taxas e contam com atualizao de dados e cadastros que agilizam
a transao comercial
Estas ferramentas computacionais, que apresentam grande potencial de melhoria dos
processos de circulao da informao so conhecidas como e-business (negcio
eletrnico). De acordo com Hacker (2003), e-business pode ser definido como fazer
negcios usando um meio eletrnico em substituio aos meios tradicionais. Ele
incorpora todas as formas de negcio entre empresas (B2B business-to-business), entre
empresas e consumidores (B2C business to consumer) e entre consumidores (C2C
consumer-to-consumer) envolvendo catlogos eletrnicos, meios de pagamentos seguros,

7
PARFITT, M.; SYAL, M.; KHAIVATI, M.; BHATIA, S. Computer-integrated design drawings and
construction project plans. Journal of Engineering and Management, New York, ASCE, v. 119, n.4, dec.,
p. 729-742, 1993.
8
REINSCHMIDT, K.; FELLOW, G.; BRONNER, P. Integration of engineering, design, and construction.
Journal of Construction Engineering and Management, New York, ASCE, v. 117, n. 4, dec., p. 756-772,
1991.


40
processamento distribudo, satisfao dos clientes, data mining (procura de dados), entre
outros. Esses novos campos de negcio esto intimamente ligados tecnologia. Uma
implantao de e-business envolve networking (rede de trabalho), banco de dados
distribudos, segurana de informao, multimdia, gesto de websites etc..
Assim, de acordo com OBrien
9
apud Ching (2001), o e-business uma espcie de
tecnologia de informao que se destaca por possibilitar um significativo impacto positivo
em cada um dos componentes do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. Por
exemplo, no gerenciamento de fornecedores, que integra o gerenciamento de compras,
ajuda a localizar mais rapidamente o fornecedor adequado s necessidades do comprador,
de acordo com cada situao, tendo em vista preo, qualidade, tempo de entrega e
desempenho anterior. No gerenciamento de estoque, e-business pode reduzir a diminuio
do ciclo de encomenda-faturamento-remessa, mantendo, assim, os nveis de estoque em
patamares mnimos. No gerenciamento de distribuio, o e-business economiza tempo e
mo-de-obra, pois permite a transmisso eletrnica de documentos. No gerenciamento de
pagamentos, tambm, o e-business permite enviar e receber pagamentos por meio
eletrnico, aumentando a confiana nas relaes bilaterais e a velocidade de transao.
No incio, o intercmbio de dados eletrnicos esteve disponvel para grandes corporaes
com capital para investir em sistemas de informao. Atualmente, verifica-se uma maior
facilidade e acesso aos custos deste tipo de tecnologia.
O B2B e-commerce teve seu incio quando as empresas comearam a vender on-line
(CHING, 2001). So vantagens do B2B e-commerce:
Eliminar a necessidade de papel economizando tempo e dinheiro;
Diminuir erros;
Possibilitar a atualizao de preos e informaes sobre produtos, instantaneamente;
Gerar, automaticamente, pedidos de compras, notas fiscais e avisos de remessa;

9
OBRIEN1, J.A. Information systems for business operations and eletronic commerce. In: Wiliamson, R.
(Ed.). Introduction to information systems: essentials for the internetworked enterprise. 9. Ed. Boston:
Irwin McGraw-Hill, 2000. p. 232. (repetido, verificar)


41
Cuidar automaticamente de processos de pagamentos e do controle de inventrio;
Possibilitar acesso instantneo a produtos de centenas de milhares de companhias.
Segundo o mesmo autor, o B2B e-commerce faz com que a tcnica Just In Time funcione
mais prxima do ideal de eficincia no gerenciamento da cadeia de suprimentos, porque as
trocas de informaes so instantneas e constantemente atualizadas com o uso da TI,
garantindo fluxo e freqncia no uso e na reposio do material necessrio.
Segundo pesquisa da Deloitte Consulting citado por Ribeiro e Ribeiro (2002), as empresas
que implantam sistema de compras online tm como objetivos as metas apontadas na
Figura 5.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Melhores compras
Melhor performance da cadeia produtiva
Melhores informaes e relatrios
Melhor relacionamento com parceiros
Fortalecimento de competncias existentes
Reduo de custos totais

Figura 5 Metas empresariais com a implantao do sistema de compras online.
Fonte: DELOITTE CONSULTING apud RIBEIRO e RIBEIRO (2002)


A revoluo na tecnologia de informao possibilitou o gerenciamento dos sistemas
logsticos em tempo real ou em tempo prximo do real. Em outras palavras, isto possibilita
a visualizao do fluxo logstico e, ao fazer isto, consegue-se reduzir drasticamente a
necessidade de estoque (CHRISTOPHER, 1999).
Esta visualizao do fluxo logstico no apresenta como beneficio apenas a reduo de
estoque, mas sim, benefcios em todas as atividades realizadas pela empresa. A troca
constante e gil de informao e, conseqentemente, esta visualizao, auxilia no
planejamento e controle da produo pois possibilita a correta realizao deste fluxo
fornecendo subsdios necessrios para elaborao de cronogramas a serem seguidos na
realizao das atividades, na aquisio e entrega de materiais, alm de facilitar a ao de


42
controle da produo possibilitando a realizao do realinhamento do planejamento de
forma rpida caso ocorra desvios, com certo grau de certeza, a continuidade de seu
abastecimento a fim de atender as necessidades ao longo do perodo.
Portanto, verifica-se a importncia da tecnologia da informao para o planejamento e
controle da produo, para todos os agentes envolvidos e consequentemente para o
gerenciamento do setor de suprimentos sendo este ltimo, beneficiado diretamente com a
eficincia do planejamento devido a elaborao do cronograma ideal a ser seguido e,
beneficiando toda a cadeia de produo a partir do momento em que poder garantir
atravs da utilizao desta tecnologia, o fornecimento de suprimentos no momento exato e,
consequentemente, o grau de eficincia desejado no exerccio de suas funes.
Assim, a partir do levantamento realizado verifica-se a importncia estratgica da execuo
do planejamento e controle da produo para a correta operao do setor de suprimentos.
Com a utilizao dos sistemas de PCP mais atuais, obtm-se mais confiabilidade e rapidez
na realizao das atividades. Entretanto, optou-se por fazer uma caracterizao genrica da
fase de planejamento e controle, enfocando as ferramentas utilizadas na realizao deste
planejamento, bem como a utilizao de um sistema da informao e o fluxo
correspondente.



43
3 GERENCIAMENTO DO SETOR DE SUPRIMENTOS



de grande importncia a gesto de suprimentos aplicada na construo civil devido ao
fato desta envolver uma larga gama de matrias-primas de diferentes caractersticas e de
valores intrnsecos diversos. A importncia desta gesto no envolve apenas o
macrocomplexo da indstria de materiais de construo, mas tambm equipamentos e
suprimentos de outros macrocomplexos, como os provenientes do macrocomplexo qumico
e do metal-mecnico (HAGA, 2000).
Segundo Vieira (2002), grande nfase vem sendo dada em relao melhoria da qualidade
e produtividade na construo civil. A competio do mercado aliado s evolues
tecnolgicas informacionais e gerenciais vem fazendo com que as empresas se enquadrem
nessa realidade atravs de reestruturaes tcnicas e administrativas de forma a melhorar
seus desempenhos. O que se observa que este objetivo ainda no vem sendo
integralmente alcanado. Isso ocorre devido a que a etapa executiva tcnico-estrutural
absorve a maior parte da ateno em detrimento da rea de gesto de suprimentos,
fortemente vinculada fase de projeto, a principal responsvel pelos problemas ligados ao
nvel de servio no setor.
Segundo Dias (1993), no ciclo de um processo de produo, antes de se dar incio
primeira operao de execuo da obra, os materiais de construo devem estar
disponveis, mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento
a fim de atender s necessidades ao longo do perodo. Logo, a quantidade dos materiais e a
sua qualidade devem ser compatveis com o processo produtivo.
Alm da disponibilidade de recursos, observa-se que se o fluxo da movimentao de
materiais for bem administrado tem-se uma reduo de custos e ganhos em produtividade.
Sabe-se que todo movimento desnecessrio, gera desperdcio de tempo e produtividade.
Dessa forma, a racionalizao e otimizao de todas as atividades que no agregam valor
aos produtos cada vez mais intensa nas empresas. Dentre estas atividades, encontram-se:
movimentao, estocagem, espera, transferncia e manuseio, entre outras que apenas


44
agregam custo ao produto e nenhum valor do ponto de vista do cliente. Logo, estas
atividades se transformaram em verdadeiros focos de racionalizao nas empresas.
Uma mudana significativa foi conseguida atravs da implantao por rgos pblicos de
programas de certificao da qualidade como requisito para participao em licitaes.
O Movimento pela Qualidade no setor da construo civil brasileira se manifesta
basicamente na difuso e na busca pela implantao dos Sistemas de Gesto da Qualidade
nas empresas e pela fabricao de produtos com credibilidade reconhecida. As empresas
certificadas passam a ter uma preocupao centrada na padronizao de procedimentos de:
especificaes e ordens de compra; seleo de fornecedores qualificados; garantia da
qualidade; verificao e inspeo no recebimento de materiais e componentes; disposio
para soluo das divergncias quanto qualidade; controles de recebimento e registros da
qualidade (SILVA e CARDOSO, 1999).
Segundo CARDOSO et al. (1999), na avaliao dos impactos do QUALIHAB nas
empresas durante o ano de 1998 e 1999, o aspecto do Programa com maior impacto nas
empresas foi o controle de materiais, principalmente em relao melhoria de qualidade de
seu produto final (edifcios). Nesta ocasio, as melhorias mais significativas estavam
relacionadas a suprimentos e logstica externa e de canteiro, planejamento de obras,
propostas e licitaes e execuo de servios.
Assim, verifica-se que o gerenciamento do setor de suprimentos se mostra necessrio e de
grande auxlio em diversos aspectos sendo, alguns deste, a reduo de custos com mo-de-
obra, uma vez que esta deixa de ser utilizada para movimentao de materiais para ser
utilizada na produo em si, na verificao e aquisio de materiais de boa qualidade e
cumprimento dos prazos de entrega, atravs da realizao da seleo de fornecedores e
conseqente realizao de parcerias gerando, uma significativa reduo de estoque, custos
e otimizao do fluxo de informao para fornecimento de dados para empreendimentos
futuros.
Portanto, deve ser de interesse das empresas, independente do ramo de atuao destas,
buscar a realizao do gerenciamento do setor de suprimentos pois este requisito
indispensvel para a obteno de ndices de qualidade desejados e, conseqentemente, se
torna um diferencial entre as empresas.


45
3.1 Logstica na construo civil


A gesto da cadeia de suprimentos tem sua origem na funo logstica, que pode ser
definida como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produo
de forma sincronizada, visando reduzir custos e minimizar o valor percebido pelo usurio
final, como demonstra Pereira Filho e Hamacher (2000).
Segundo Wegelius-Lehtonen (2001), a logstica pode ser entendida como um processo de
gerenciamento estratgico da aquisio, movimentao e armazenagem de materiais. A
viso logstica a slida base para o aumento da produtividade e reduo dos custsos
tambm na indstria da construo.
Assim, os principais objetivos de um sistema logstico so proporcionar o mximo nvel de
servio ao menor custo total possvel nas suas atividades. Em outras palavras, pode se dizer
que os objetivos de um sistema logstico so o de reduzir custos no processo de produo e
de agregar valor ao cliente (SILVA e CARDOSO, 1999).
Freqentemente, o suprimento de materiais na indstria da construo repleto de
dificuldades que podem apresentar efeitos significantes na produtividade. Um maior ganho
na produtividade possvel se o processo de construo for planejado com uma
perspectiva logstica (AGAPIOU, 1998). Para esse autor, um modelo de logstica
desenvolvido para melhorar a organizao no local de trabalho assim como o processo de
construo desenvolvido para melhorar a construo como um todo. Num primeiro
estgio, a equipe deve identificar a necessidade de organizar o processo e planejar o fluxo
de materiais da maneira mais eficiente. Em seguida, um importante elemento do modelo de
logstica deve ser a formao de parcerias entre os participantes do projeto. O principal
foco da logstica na construo deve ser melhorar a coordenao e a comunicao entre os
participantes do projeto durante a fase de planejamento e construo, particularmente no
processo de controle do fluxo de informao.
Assim, conceitua-se logstica na construo civil de acordo com a definio proposta por
SILVA e CARDOSO (1998), como sendo:



46
um processo multidisciplinar aplicado a uma determinada obra
que visa garantir o abastecimento, a armazenagem, o
processamento e a disponibilizao dos recursos materiais nas
frentes de trabalho, bem como o dimensionamento das equipes de
produo e a gesto dos fluxos fsicos de produo. Tal processo
se d atravs de atividades de planejamento, organizao, direo
e controle, tendo como principal suporte o fluxo de informaes,
sendo que estas atividades podem se passar tanto antes do incio
da execuo em si, quanto ao longo dela.

Colas
10
, citado por Silva e Cardoso (1997), divide a logstica em seis atividades
relacionadas com a preparao do canteiro e com a com execuo dos trabalhos em si:
definio da gesto das informaes (dados tcnicos); elaborao do planejamento e
programao da produo; previso dos suprimentos necessrios; gesto dos fluxos fsicos;
controle do avano, conformidade e atualizao do planejamento; gesto dos estoques e de
suprimentos.
Na logstica devem ser consideradas, no mnimo, trs fases, de acordo com Ferro (2002).
Na primeira fase, verifica-se que as matrias-primas iro fluir para uma empresa fabricante
com base em um sistema de suprimento fsico; na segunda, as matrias-primas sero
processadas pela produo e, finalmente, na terceira fase, os produtos acabados sero
distribudos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuio fsica.
Observa-se que na construo civil geralmente no ocorre a terceira fase de distribuio,
pois o produto produzido no distribudo para o consumidor final e sim utilizado no
prprio local da produo.
Verifica-se na literatura duas divises principais que integram as diversas reas logsticas
nas empresas construtoras do subsetor edificaes (CARDOSO apud ZEGARRA, 2000):
Logstica de suprimentos (externa): que trata dos fluxos de bens e servios,
abordando a identificao do material, compras e distribuio destes s obras;
Logstica de canteiro (interna): que trata dos fluxos de materiais e informaes dentro
do canteiro de obras, garantindo a disponibilizao dos recursos nas frentes de
trabalho.

10
COLAS, Ren et al. Pour Une Logistique des Chantiers. Collection Recherche. Paris: Plan Construction
e Architecture, 1997.


47
Segundo Silva e Cardoso (1997), a logstica de suprimentos a logstica responsvel pelo
transporte e abastecimento de todos os tipos de recurso (mo-de-obra, materiais e
equipamentos) necessrios produo dos edifcios, dentro e fora do canteiro. De acordo
com este autor as principais atividades realizadas por esta funo so: reposio dos
recursos previstos no planejamento com a emisso e transmisso dos pedidos de compra,
transporte destes recursos at a obra e manuteno dos suprimentos previstos.
A logstica na construo civil tambm inclui a gesto de interfaces entre atores e servios,
mecanismos de seleo de subempreiteiros, domnio dos equipamentos de transportes e
segurana e o estabelecimento de projeto de higiene e segurana do trabalho. O
desenvolvimento de ferramentas e mtodos que facilitem a logstica pode ser considerado
um dos gargalos do setor de edificaes. Uma das estratgias de melhoria que pode ser
utilizada a correta definio dos rgos administrativos da empresa, inclusive o setor de
suprimentos, com o desenvolvimento de ferramentas que facilitem a sua gesto.

3.2 O setor de suprimentos


O setor de suprimentos, de acordo com Frazier (2002), desempenha, atualmente, um papel
fundamental na realizao dos objetivos estratgicos da empresa, porque pode afetar a
entrega dos produtos e servios, os custos de produo e a qualidade do produto ou
servio, todos elementos-chave na estratgia de operaes. A misso deste setor perceber
as prioridades competitivas necessrias a cada produto ou servio importante (baixos
custos de produo, entregas rpidas e no tempo certo, produtos ou servios de alta
qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de aquisio de materiais (coerentes com as
estratgias de operaes) para cada produto ou servio.
Segundo Serra e Branco Junior (2003), as empresas construtoras no costumam executar
suas obras sem a utilizao de fornecedores externos de materiais e servios, fazendo-se
assim necessria a existncia de um setor na empresa construtora responsvel diretamente
pela escolha e interao com os fornecedores. Esse setor, normalmente conhecido como de
suprimentos ou compras est diretamente relacionado estrutura administrativa da
empresa e execuo de obras.


48
Na construo civil, segundo Palacios (1995), o setor de suprimentos pode ser considerado
como o elo de ligao entre o setor administrativo e o canteiro de obras e entre a empresa e
seus fornecedores. Por isso, o mesmo assume importncia estratgica para obteno da
qualidade na construo, podendo criar oportunidades para aumentar a eficincia na
produo de edifcios e reduzir o custo total dos empreendimentos.
Segundo Isatto e Formoso (2002), a coordenao do setor de suprimentos nas empresas
construtoras torna-se extremamente complexa devido no apenas quantidade de insumos
necessrios e fornecedores envolvidos, mas tambm pelo carter temporrio que
caracteriza grande parcela das relaes. Devido a este e outros fatores, diversos so os
problemas identificados nos canteiros de obra, tais como atrasos de entregas de materiais e
defeitos, decorrentes de falhas ao longo da cadeia de valor (FONTANINI e PICCHI,
2003).
Segundo Fruet e Formoso (1993), o processo de aquisio de materiais carece de um
planejamento eficaz nas empresas de construo. Esta eficcia deve iniciar pela soluo
dos problemas mais freqentes como os atrasos de entregas e as discrepncias entre o
material especificado e o entregue. As aquisies podem ser aprimoradas continuadamente,
atravs da reduo da variabilidade nos processos de compra, na variedade dos materiais
comprados, no nmero de fornecedores e no nmero de pessoas que intermediam as
compras e comunicaes com o canteiro (SANTOS, 1995).
A grande variabilidade dos tempos de entrega impossibilitam programaes mais ajustadas
e sintonizadas com a produo. H a necessidade de aes de avaliao da performance
que faam com que os fornecedores de materiais aceitem que a entrega deve ocorrer no
tempo preciso quando requerido, e que isto seja considerado como uma parte essencial das
responsabilidades contratuais.
O departamento de suprimentos deve procurar contribuir tambm para o
descongestionamento da obra atravs da reduo de estoques. A reduo de estoques
contribui para o aumento da eficincia do sistema de movimentao e armazenamento.
uma estratgia que outros setores industriais, como o metal-mecnico, tem adotado como
forma de reduzir os custos globais de produo. Na construo civil, o fraco poder de
barganha com fornecedores, a diversidade do produto e as incertezas da economia, muitas
vezes, impedem um dimensionamento adequado s necessidades da produo. Alm do


49
aspecto financeiro, a abundncia de materiais exerce um fator psicolgico sobre o operrio
que tende a se preocupar com menor intensidade com o desperdcio (SANTOS, 1995).

3.2.1 Organizao do setor de suprimentos



Devido diversidade da forma de organizao administrativa e distribuio geogrfica,
Davidson e Fay
11
citados por Palacios (1995) manifestam a existncia de trs categorias
bsicas nas quais os setores de suprimentos nas empresas de construo podem ser
organizados, sendo elas:
Centralizados: existe um nico grande setor de suprimentos na sede da empresa, que
compra para todas as obras e instalaes;
Semicentralizados: O setor de suprimentos na sede compra todos os grandes itens para
a empresa e cada obra compra seus prprios itens pequenos ou especializados. Neste
caso as obras individuais podem estar limitadas a um total de dinheiro gasto,
precisando de aprovao da sede para compras que ultrapassem os limites;
Descentralizados: cada obra ou instalao adquire todos os seus materiais e
equipamentos. Um setor de suprimentos na sede pode supervisionar unidades
individuais, mas a influncia que ele tem varia dentro de cada empresa.
Todas as categorias acima podem ser empregadas mas, segundo Dias (1993), as razes
para se estabelecer a descentralizao podem ser assim resumidas: distncia geogrfica,
tempo necessrio para aquisio de materiais e facilidade de dilogo com fornecedores.
Segundo Reis (1978), a vantagem do setor de suprimentos centralizado so: a obteno de
maiores descontos com fornecedores, devido compra de quantidades mais elevadas; a
qualidade uniforme dos materiais e suprimentos adquiridos; a maior especializao dos
agentes compradores; e a possibilidade de extensa padronizao das diretrizes e
procedimentos de compra.

11
DAVIDSON, J.P.; FAY, G.A. Vendendo para grandes empresas: como tornar-se fornecedor de
grandes e importantes empresas. So Paulo: Makron Books, 169p. 1993.


50
Contudo, a categoria de organizao centralizada pouco flexvel e menos sensvel s
necessidades locais de processos produtivos geograficamente dispersos. Tais desvantagens
podem ser remediadas atribuindo-se a um departamento central a responsabilidade pela
aquisio de materiais e suprimentos de elevado valor financeiro, e aos departamentos
perifricos de filiais a compra de itens de menos valor (REIS, 1978).
O setor de suprimentos, anteriormente denominado de departamento de compras (que
tipicamente era voltada para a atividade de aquisio), passa a fazer parte de um processo
complexo e integrado, envolvendo outras reas da organizao (engenharia, qualidade,
finanas, logstica, marketing, entre outras) que exercem papel estratgico (LIMA, 2004).
De acordo com o mesmo autor, vrios fatores contriburam para essa transformao,
destacando-se dentre eles: as novas formas de relacionamento entre as empresas na cadeia
de suprimentos, a evoluo dos negcios pela Internet, o surgimento de fornecedores mais
especializados em funo dos avanos tecnolgicos e a prpria competio global,
provocando uma reestruturao organizacional nas empresas.
Segundo Marsh
12
citado por Palacios (1995), as interfaces-chave do setor de suprimentos e
suas principais atividades so:
Engenharia: atravs de atividades como gerenciamento de projetos, definio de
especificaes, desenhos, ndices, requisies de equipamentos, inspees de
engenharia.
Planejamento / cronograma: programao da produo, planejamento das necessidades
de materiais, cronograma, avaliao de cronograma.
Controle de custos: relatrios de custos, anlise estatstica, quantidade, variaes,
preos por unidade, compromissos.
Oramento: definio do preo por unidade funcional, informao ao setor de compras.
Contabilidade: compromisso, verificao de faturas, anlise de recibos, aprovaes
variadas.

12
MARSH, J. W. Materials management: practical application in the construction industry. Cost
Engineering, v.27, n.8, p.18-28, Aug. 1985.


51
Construo: documentos de instalao de equipamentos, aceitao de clientes,
manuteno de itens estocados.
Portanto, o setor de suprimentos necessita para seu bom andamento de um fluxo constante
e confivel de informaes entre os departamentos interessados. Segundo Palcios (1995),
o funcionamento harmnico e integrado de cada um dos setores envolvidos no
gerenciamento de suprimentos garante o pleno exerccio de suas funes e propicia uma
coeso operacional e de planejamento com os demais.
O setor de suprimentos em uma empresa construtora, independente do tipo de organizao
adotado, possui diversas funes a ele atribudas. Uma descrio genrica dessas funes
assumidas por este setor apresentada no Quadro 2 seguinte (PALACIOS, 1995).
Quadro 2 Funes bsicas do setor de suprimentos.
FUNES DESCRIO
Coordenao do setor de suprimentos Planejamento da compra de materiais, estudo da
disponibilidade de materiais, estratgia de pr-pedido,
processamento/controle de requisio, relacionamento entre
diversos setores e funes, controle de recebimento, garantia
de cumprimento de prazos para todas as atividades do
gerenciamento de suprimentos.
Controle da qualidade de material Controle/monitoramento da qualidade, especificaes de
material, aprovaes de ordens de compra.
Aquisio Pesquisas, avaliao das ofertas de mercado, pedidos de
compra, subcontratao, acompanhamento e avaliao das
atividades ps-pedido, registro do desempenho dos
fornecedores.
Controle dos dados dos fornecedores Controle dos dados dos fornecedores, manuteno dos
registros.
Expedio Garantia do desempenho do fornecedor, relatrios da
situao do pedido, projees de entrega.
Inspeo Garantia da qualidade dos materiais, inspees internas e de
campo, cumprimento do padro e garantia da qualidade.
Transporte Planejamento do transporte, documentao e verificao de
remessas, coordenao do transporte local e externo,
acompanhamento do percurso dos insumos dos fornecedores
at a recepo na empresa, verificao das condies de
segurana e do cumprimento das datas de entrega.
Recebimento (Canteiro de obras) Recebimento fsico, relatrios de recebimento.
Armazenamento / Estocagem
(Canteiro de obras)
Estabelecimento de locais para descarga e estocagem de
materiais, segurana e conservao dos insumos,
movimentao dos materiais em obedincia a um critrio
determinado pela prpria empresa dependendo do tipo de
obra e do material adquirido.
Controle de estoques (Canteiro de
obras)
Controle/manuteno da quantidade, controle de requisio,
alocaes para julgamento, pedidos de investigao e contra-
pedido, verificao e fiscalizao do volume, da quantidade e
da rotao dos estoques.
Fonte: PALACIOS, 1995.


52
Observa-se que nem todas as funes esto presentes nas empresas construtoras. As
variaes podem existir em funo da abrangncia regional, do tipo de obra e de servio
executado, tamanho da empresa, existncia de parcerias etc.
Para a execuo destas atividades do setor de suprimentos algumas caractersticas so
necessrias para a construo do perfil dos responsveis, principalmente no relacionamento
deste com os fornecedores. Assim, verifica-se a necessidade deste ser articulador,
negociador, gerenciador de conflitos, ter liderana, entre outras caractersticas.
Assim, torna-se importante conhecer o contexto onde as atividades do setor de suprimentos
so realizadas devendo para obteno de uma maior eficincia, fazer a correta definio do
ciclo de aquisio de materiais, determinando quais as atividades que sero executadas e
por quem. Busca-se desta forma, verificar nas empresas construtoras analisadas, quais
atividades do ciclo de aquisio de materiais so realizadas, quais os responsveis e com o
auxlio de quais formulrios alm de ser verificado o relacionamento destas com seus
fornecedores. Apesar da importncia, o trabalho no atingiu os fornecedores, no sendo
realizada nenhuma pesquisa com este grupo a fim de verificar suas necessidades na
realizao de parcerias com as empresas.

3.2.2 Ciclo de aquisies de materiais



Um exemplo do fluxo de aquisio de material possvel de ser aplicado apresentado por
Palcios (1995) na figura 6, sendo este utilizado por uma das empresas por ele pesquisadas,
apresentado em um fluxo 7 x 7 que indica que devem ser determinadas no mximo 7
etapas principais, com 7 atividades de suporte cada, permitindo uma visualizao
simplificada e ampla do processo como um todo. Estes itens compreendem todas as
informaes que permitam o correto funcionamento dos processos que o setor gerencia.





53








Figura 6 - Exemplo de fluxo 7 X 7
Fonte: Palacios (1995)
Este fluxo considerado por este autor uma rotina padro para o processo no sendo,
portanto, apresentado quais as pessoas responsveis pela realizao de cada etapa para
facilitar a utilizao e desenvolvimento do processo.
Segundo Oakland
13
apud Santos (2002), no planejamento sistemtico ou exame de
qualquer processo, no importa, se relativo a trabalho de escritrio, a manufatura ou a uma
atividade gerencial, necessrio registrar as seqncias de eventos e atividades, estgios e
decises, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos.
Assim, para uma maior facilidade na visualizao do ciclo de aquisio de materiais este
pode ser elaborado atravs da utilizao de um fluxograma. Segundo Oliveira
14
apud
Santos (2002), o fluxograma uma representao grfica das diversas etapas que
constituem um determinado processo e como as mesmas se relacionam entre si, dando
suporte as anlises dos processos, tornando-se um meio eficaz para o planejamento e a
soluo de problemas. Entretanto, sua aplicabilidade s ser efetiva na medida em que

13
OAKLAND, J.S. Gerenciamento da Qualidade Total. So Paulo: Nobel, 1994.

14
OLIVEIRA, S.T. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade. So Paulo: Pioneira, 1995.



R.M
Controle
de estoque
Tomada
de preos
Compra Transporte Recebimento Pagamento
PROCESSO DE AQUISIES
- Levantamento
das necessidades
e quantitativos
da obra
-Levantamento
das
especificaes
de projeto
-
-Preenchimento
da RM em duas
vias (obra e
compra)
- Verificao
dos estoques dos
materiais
requisitados
-Liberao dos
materiais
existentes
-Liberao do
pedido total ao
faltante
- Anlise dos
materiais
requisitados
-Levantamento
dos fornecedores
potenciais
-Cotao de
preos com no
mnimo trs
fornecedores
-Escolha do
fornecimento
com menor
custo total
(preo,
qualidade e
velocidade de
entrega)
- Liberao da
OC
-Fechamento da
negociao com
o fornecedor
escolhido
-Renegociao
das condies de
compra
- Encaminhame-
-nto do
transporte por
parte do
fornecedor
- Busca e
transporte do
material por
parte da empresa
ou terceiro
- Conferncia da
RM e NF
-Verificao do
material
entregue com a
NF (quantidade
e qualidade)
- Verificao da
liberao do
pagamento do
material
recebido
-Pagamento do
valor da NF
atravs de
cheque
-Arquivamento
dos documentos
do processo de
aquisio
-Encaminhame--
nto das
informaes
para
levantamento
contbil


54
mostrar, verdadeiramente como o processo. Devido representao grfica, o
fluxograma facilita, consideravelmente, a visualizao das diversas etapas que compem
um determinado processo, permitindo a identificao daqueles pontos de atividades
desnecessrias ou que no agregam valor, gargalos e atrasos que merecem ateno especial
por parte da equipe de melhoria.
Na construo de fluxogramas, diversos smbolos podem ser utilizados na representao
grfica a fim de substituir uma extensa descrio verbal, permitindo que, atravs de uma
rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e extenso do processo. Dessa
forma, para elaborao dos fluxogramas dos ciclos de aquisio de materiais apresentados
nesta pesquisa ser utilizada a simbologia apresentada no quadro 3.
Quadro 3: Simbologia para o fluxograma do ciclo de aquisio de materiais

Fonte: Adaptado de Santos (2002)
Assim, o processo adotado no ciclo de aquisio de material poder ser visualizado
permitindo uma melhoria contnua que, segundo Palcios (1995), possvel se o
funcionamento do processo for verificado como um todo e for estabelecido um controle
contnuo da rotina, de maneira a evitar eventuais desvios ou viabilizar possveis melhorias.
O processo de anlise dever ser continuamente aplicado para garantir o funcionamento
adequado do processo global.
Aps a definio do ciclo de aquisio de materiais, a primeira atividade a ser realizada a
identificao do material a ser adquirido podendo ser utilizada para esta identificao
ferramentas gerenciais como os cronogramas de materiais, cronograma de incio do
processo de compra de materiais e cronograma de entrega de materiais. Para a realizao
de definio, algumas ferramentas podem ser utilizadas a fim de facilitar esta identificao
Limite: Indica o incio e o fim do processo
Operao: Indica uma etapa do processo
Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A sada ser
obrigatoriamente binria: ou atende a condio ou no atende a condio.
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqncia das etapas do
processo


55
e desta forma dar incio ao ciclo no momento exato da necessidade do material, evitando
assim possveis paradas na produo devido a falta do mesmo.
Algumas ferramentas gerenciais, segundo Serra e Paliari (2001), so de grande auxlio
como cronograma de materiais, cronograma de incio do processo de compra de materiais e
cronograma de entrega de materiais.
O cronograma de materiais gerado a partir do planejamento da produo da obra onde
so definidas as atividades e o perodo em que sero realizadas. Um importante fator a ser
analisado na execuo deste cronograma a decomposio dos produtos. Um exemplo
apresentado por Serra e Paliari (2001) a argamassa que pode ser industrializada ou
produzida no canteiro. Se a argamassa a ser utilizada for produzida no canteiro devem ser
determinados os quantitativos de seus materiais bsicos: cimento, cal e areia de acordo
com o respectivo trao. Assim, pode-se realizar o cronograma de materiais conforme o
apresentado na figura 7 seguinte.

CRONOGRAMA DE MATERIAIS
Atividade/Materiais Unid.
1
sem 2 sem
3
sem
4
sem
5
sem
6
sem
7
sem 8 sem

REVESTIMENTO
Argamassa m
3
15 20 20
Cimento sc 44 59 59
Cal sc 165 219 219
Areia m
3
18 23 23

Observaes: Trao Argamassa Consumo p/ m
3

Cimento: Saco de 50 Kg Cimento 1 146 Kg/m
3

Cal: Sacos de 20 Kg Cal 1,5 219 Kg/m
3

Areia 8,5 1,15 m
3
/m
3



Figura 7 - Cronograma de necessidade de materiais
Adaptado de Serra e Paliari (2001)

De acordo com o cronograma apresentado, verifica-se que a atividade de revestimento ter
incio na quarta semana, sendo esta data obtida atravs do cronograma fsico da obra sendo
finalizada na sexta semana conforme marcao. A partir da data de incio, durao da
atividade e decomposio dos materiais necessrios da argamassa a ser produzida, tem-se


56
levantada a quantidade necessria de material a ser adquirido. Portanto, na quarta semana
sero realizados 15 m3 de revestimento sendo necessrio estar presente na obra os
seguintes materiais: 44 sacos de cimento, 165 sacos de cal e 18 m3 de areia. Na semana
seguinte, ou seja, na quinta semana sero realizados 20 m3 de revestimento sendo
necessrio estar presente na obra os seguintes materiais: 59 sacos de cimento, 219 sacos de
cal e 23 m3 de areia, e assim por diante sendo evitado assim paralisaes da produo.
Aps determinada a data em que sero necessrios os materiais, recomendada a
realizao de incio do processo de aquisio de materiais pois, segundo Serra e Paliari
(2001), o processo de aquisio de materiais deve considerar alm da necessidade de
planejamento da obra, as operaes comerciais, financeiras e administrativas envolvidas.
Ou seja, devem ser considerados os prazos para realizao de cotaes, processo de
negociao, autorizao para compra, programao para entrega dos materiais pelo
fornecedor e recebimento do material, sendo este perodo varivel de acordo com o tipo e
quantidade do material a ser adquirido e fornecedor. Assim, necessria a elaborao de
um cronograma conforme o apresentado na figura 8 que determine quando o processo de
aquisio do material deve ser iniciado para evitar a falta do material a ser adquirido. Este
cronograma deve ser realizado com base no cronograma de materiais apresentado
anteriormente que determinar a necessidade de cada material sendo necessrio apenas o
conhecimento do prazo necessrio de realizao da compra at a entrega do material.
Assim, verifica-se, por exemplo, que a necessidade do cimento na quarta semana
(marcao cinza escuro) e considerando que o prazo necessrio para realizao da compra
at a entrega do material para este tipo de produto de no mximo trs semanas, o incio
do processo de compra deste material deve ocorrer na primeira semana (marcao preta).
Este prazo para realizao da compra at a entrega do material ser conhecido e definido
com o decorrer da obra e realizao das compras.






57
CRONOGRAMA DE INCIO DO PROCESSO DE AQUISIO DE MATERIAIS
Atividade/Materiais Unid. 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 6 sem 5 sem 7 sem 8 sem

REVESTIMENTO
Argamassa m
3
15 20 20
Cimento sc 44 59 59

Cal sc 165 219 219

Areia m
3
18 23 23


Observaes: Trao Argamassa Consumo p/ m
3

Cimento: Saco de 50 Kg Cimento 1 146 Kg/m
3

Cal: Sacos de 20 Kg Cal 1,5 219 Kg/m
3

Areia 8,5 1,15 m
3
/m
3



Figura 8 - Cronograma de incio do processo de aquisio de materiais
Adaptado de Serra e Paliari (2001)

A partir dos dois cronogramas apresentados anteriormente, pode-se obter uma outra
ferramenta de auxlio na aquisio de material, o cronograma de entrega de material. Esta
ferramenta apresentar um benefcio maior dentro do canteiro de obra sendo possvel
atravs dele determinar a disponibilidade de local de armazenagem do produto adquirido, a
necessidade de realizao de ensaios e, conseqentemente, os meios necessrios para
realizao destes, disponibilizar mo-de-obra para descarga e transporte do produto
adquirido determinando assim o ritmo da produo.
Assim, determinada a necessidade do material e o incio do processo de aquisio pode-se
determinar quando o material ser entregue na obra gerando assim o cronograma de
entrega de materiais apresentado na figura 9 onde verifica-se que o cimento necessrio na
quarta semana (marcao cinza escuro), sendo o processo de aquisio de material iniciado
na primeira semana (marcao preta) e a entrega realizada na terceira semana (marcao
em x). O cronograma em questo, bem como os apresentados anteriormente podem ser
realizados em perodos menores, ou seja, os prazos no serem semanais e sim dirios
aumentando assim preciso do cronograma e, conseqentemente, das datas a serem
realizadas cada atividade.




58
CRONOGRAMA DE ENTREGA DE MATERIAIS
Atividade/Materiais Unid. 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 6 sem 5 sem 7 sem 8 sem

REVESTIMENTO
Argamassa m
3
15 20 20
Cimento sc 44 59 59

Cal sc 165 219 219

Areia m
3
18 23 23


Figura 9 - Cronograma de entrega de materiais
Adaptado de Serra e Paliari (2001)

A realizao dos cronogramas apresentados facilitam de forma considervel a
determinao dos materiais a serem adquiridos e consequentemente o processo de
aquisio de material como um todo, sendo necessrio para utilizao destes um constante
acompanhamento e a realizao de alteraes que provavelmente iro ocorrer devido ao
nvel de produo encontrado em cada obra.

3.2.3 Integrao fornecedor / empresa



Segundo Alvarez e Queiroz (2003), no atual cenrio de mercado globalizado, uma das
principais preocupaes das organizaes o estreitamento da relao de parceria entre o
fornecedor e cliente. O fortalecimento do relacionamento entre os fornecedores com seus
clientes deve ser uma meta, de igual importncia quelas almejadas junto aos seus clientes.
De acordo com os mesmos autores, no princpio, as empresas desenvolviam parceria via
contrato de fornecimento onde eram impostos uma srie de responsabilidades e
compromissos aos fornecedores que nem sempre apresentavam o desempenho desejado e
devido aos conflitos de interesse que ocorriam ao longo da operacionalizao dos mesmos.
Em alguns casos, estes procedimentos eram aplicados a toda a cadeia de suprimentos sem
ser consideradas as caractersticas de cada fornecedor, como capacidade instalada, logstica
disponvel, complexidade do produto fornecido e outros indicadores importantes.


59
Devido aos problemas verificados e da presena de empresas atentas a estas questes, estes
procedimentos foram aperfeioados a fim de se obter um melhor relacionamento com os
fornecedores sendo criados processos de integrao e parcerias tornando-os mais flexveis
e menos burocrticos. Com isso, passou-se a considerar as necessidades e expectativas de
ambas as partes envolvidas no negcio, onde se procurou evitar benefcios unilaterais e
estimular a obteno de benefcios mtuos (Alvarez e Queiroz, 2003).
Segundo Ofori (2000), o relacionamento tradicional entre a empresa e o fornecedor
apresenta diversos elementos como: arranjo ganha-perde, incertezas, mnima troca de
informaes, aquisio de materiais em diversas empresas para manter a competio do
preo, atmosfera de medo, desonestidade e frustrao. Estes elementos, geralmente
negativos, podem caracterizar relacionamentos do negcio atual entre as empresas
construtoras e seus scios de negcio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser
baseado em um relacionamento alternativo do negcio com o oposto destas caractersticas.
A colaborao entre empresas, quando envolvendo transaes comerciais (que o caso das
parcerias entre empresa e fornecedores), encaixa-se no contexto das trocas relacionais. A
busca pela obteno de ganhos por ambos os participantes freqentemente envolve
relacionamentos de longo prazo, cujo sucesso, de acordo com Mohr
15
apud Isatto (1996),
envolve fatores como comprometimento, coordenao e confiana. A mola propulsora das
parcerias consiste na obteno de benefcios mtuos, os quais no poderiam ser obtidos de
forma isolada pelos participantes, atravs de um processo de sinergia. Para a deciso pela
realizao de parcerias necessria uma avaliao dos benefcios e riscos envolvidos, dado
que a implementao das relaes empresa fornecedor atravs de parceria envolve tanto
benefcios como riscos para ambos os participantes (Lyons
16
apud Isatto, 1996).
Outro fator de extrema importncia para as empresas a identificao por parte destas
vantagens pelos fornecedores potenciais para a realizao da parceria, ou seja, identificar
com quais fornecedores o relacionamento de parceria grande importncia.

15
MOHR, J.; SPEKMAN, R. Caracteristics of partnership success: partnership attributes, communicantion
behvior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, v.15, p.135-152, 1994.

16
LYONS, T.F.; KRACHENBERG, A.R. Mixed motive marriages: whats next for buyersupplier relations?
Sloan Managemente Review, v.31, n.3, p.29-36, Spring 1990.



60
Segundo Merli
17
apud Villarinho (1999), para determinao destes fornecedores
necessria a realizao de uma classificao dos produtos segundo a importncia
estratgica de cada item e a partir desta classificao ser definido o tipo de relacionamento
com o fornecedor. Para a realizao desta classificao dois fatores estratgicos precisam
ser confrontados: disponibilidade do produto no mercado e importncia relativa do produto
utilizando-se a Matriz de Kraljic, conforme a figura 10.
DISPONIBILIDADE
MUITA DISPONIBILIDADE POUCA DISPONIBILIDADE
MUITA

nfase na COMPETITIVIDADE
- negociao
- controle econmico

nfase na INTEGRAO
- controle econmico
- garantia de suprimentos
- controle a longo prazo
I
M
P
O
R
T

N
C
I
A
POUCA

NENHUMA NFASE
- aquisies pouco significativas

nfase na ESTABILIDADE
- Garantia de suprimentos
- controle a longo prazo

Figura 10: Matriz de Kraljic
Fonte: Villarinho, 1999.

Assim, conforme a situao do item fornecido em relao a cada fator estratgico, ele se
classifica em uma das classes abaixo sendo definido o tipo de relacionamento entre a
empresa e o fornecedor deste produto:
Classe 1: Disponibilidade: grande; Importncia: pequena;
Classe 2: Disponibilidade: pequena; Importncia: grande;
Classe 3: Disponibilidade: grande ; Importncia: grande;
Classe 4: Disponibilidade: pequena; Importncia: pequena.

Aps a classificao do produto na Matriz de Kraljic, a empresa pode determinar qual o
tipo de relacionamento deseja ter com o fornecedor deste produto. Merli
18
apud Villarinho
(1999), afirma que o fornecedor pode se situar em trs "faixas de referncia" que variam
em funo do grau de desenvolvimento da relao entre o fornecedor e a empresa cliente.

17
MERLI, G. The New Strategy for Manufactures. Portland, Oregon. Productive Press, EUA, 1990.

18
MERLI, G. The New Strategy for Manufactures. Portland, Oregon. Productive Press, EUA, 1990.


61
Estas faixas de referncia determinam a classificao do fornecedor possuindo cada uma
destas suas principais caractersticas operacionais conforme no quadro 4:
Quadro 4: Classes operacionais do fornecedor
CLASSE TIPO DE FORNECEDOR CARACTERSTICAS DE CADA CLASSE OPERACIONAL
Classe
III
Fornecedor Normal
Negociao baseada em
nveis de qualidade
mnima
- Negociao focalizada em preos;
- Fornecimentos baseados em lotes individuais a curto prazo;
- Inspees sistemticas dos recebimentos;
- Necessidade de estoque de segurana.
Classe
II
Fornecedor Integrado
Relacionamento de longo
prazo previsto
periodicamente
- Possibilidade de oscilao de preos em bases a critrios
acordados;
- Qualidade garantida e autocertificada;
- Responsabilidade global pelo produto fornecido;
- Nenhuma inspeo de recebimento;
- Abastecimento direto no setor usurio;
- Fornecimentos freqentes e em pequenos lotes;
- Aperfeioamento sistemtico da qualidade;
- Consultoria e treinamento dos fornecedores.
Classe I
Fornecedor Comaker
(parceria nos negcios)
Relacionamento
operacional da classe
anterior com aspectos
especficos
- Cooperao no projeto de novos produtos e tecnologias;
- Investimentos comuns e P&D;
- Intercmbio contnuo de informaes sobre os produtos e
processos."


Fonte: Adaptado de Villarinho (1999).
O autor sugere que, uma vez identificada a classe operacional na qual o fornecedor se
situa, deve-se sempre buscar melhorar a classificao do mesmo. O autor coloca que
fornecedores de classe III so aqueles que so avaliados somente em suas sadas (itens
fornecidos). Os fornecedores de classe II j tm suas capacidades internas avaliadas,
analisando-se se ele capaz de garantir os produtos e servios ao cliente com a capacidade
e processos que possui. J os fornecedores de classe I so avaliados segundo sua
adequao e potencial de relacionamento com o cliente, isto , analisa-se como o
fornecedor pode contribuir no negcio. Os fatores a serem considerados na avaliao do


62
fornecedor variam de acordo com a classe operacional em que o fornecedor se situa
(Petrus
19
apud Villarinho, 1999) conforme apresentado no quadro 5:
Quadro 5: Fatores de avaliao do fornecedor
CLASSE TIPO DE AVALIAO FATORES DE AVALIAO
Classe III
Fornecedor Normal
Avaliaes tcnicas das sadas do
fornecedor
- Preo;
- Qualidade dos produtos;
- Tempos de entrega;
- Confiabilidade das entregas;
Classe II
Fornecedor Integrado
Avaliao global do desempenho
- Fatores de avaliao da classe III
- Custos globais;
- Aptido do processo;
- Sistema de garantia total;
- Nvel tecnolgico;
- Nvel dos recursos humanos;
- Sistema gerencial;
- Flexibilidade;
- Capacidade e tendncia de melhoramento
Classe I
Fornecedor Comaker
(parceria nos negcios)
Avaliao estratgica do fornecedor
- Fatores de avaliao da classe II
- Capacidade de desenvolvimento tecnolgico;
- Coerncia com as estratgias do cliente;
- Capacidade de negcio.

Fonte: Adaptado de Villarinho (1999)
Apesar da classificao apresentada, das formas possveis de relacionamento entre o
fornecedor e a empresa, alguns autores apontam apenas duas estratgias bsicas possveis
de serem adotadas no relacionamento entre empresa e seus fornecedores: uma competitiva
e outra cooperativa. A abordagem competitiva recomenda desenvolver mltiplas fontes de
fornecedores, tal que haja entre eles para obteno e manuteno dos contratos de
fornecimentos, os quais podem ser facilmente cancelados. A abordagem cooperativa
recomenda desenvolver um relacionamento de longo prazo, baseado na dependncia e

19
PETRUS, Claudia R. F. J. S. Diagnstico da Qualidade, Utilizao de Ferramentas Estatsticas e
Modelo de Relacionamento com Fornecedores em Uma Indstria Cermica. Florianpolis: UFSC, 1996.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, 1996.



63
confiana mtua. Trabalha-se com poucos fornecedores, sendo comum se ter um nico
fornecedor para cada componente (PIRES, 1995).
Tambm para as empresas de construo civil, uma componente estratgica para a
competitividade de uma empresa de construo civil est associada sua capacidade de
integrao com seus fornecedores. Dependendo do grau de evoluo desta integrao
pode-se obter benefcios, como melhores nveis de qualidade, eficincia operacional e
ganhos estratgicos.
Segundo Dale
20
apud Ofori (2000), as empresas de construo devem tomar a deciso
estratgica de considerar seus fornecedores e subcontratados como seus scios a longo
prazo que trabalham com um alvo comum, buscando a recolocao do relacionamento
tradicional do ganha-perde para relao de parceria de negcios.
Segundo Christopher (1999), quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor e
comprador, maiores sero as chances que as habilidades de cada parte sejam aplicadas para
o benefcio mtuo. Por exemplo, muitas companhias descobriram que atravs da forte
cooperao com os fornecedores elas poderiam melhorar o projeto do produto, praticar
engenharia de valor dos componentes e, geralmente, descobrir meios mais eficientes de
trabalharem juntos.
Segundo o mesmo autor, esta a lgica que acentua a emergncia do uso do conceito de
co-produo, que pode ser definida como: o desenvolvimento de um relacionamento de
longo prazo com um nmero limitado de fornecedores com base na confiana mtua. O
Quadro 6 apresenta um resumo das diferenas entre a abordagem convencional nas
relaes com o fornecedor e o conceito de co-produo.




20
Dale, B.G., Lascelles, D.M., Lloyd, A. Supply chain management and development. In Dale, B.G.
(Ed.), Managing Quality. Prentice-Hall, New York, 1994.



64
Quadro 6 Comparao entre a compra convencional e a co-produo.
Dinmica da compra Compra convencional Co-produo
Relacionamento
fornecedor/comprador
Adversrios Parceria
Durao dos relacionamentos Varivel Longo prazo
Durao do contrato Curta Longa
Quantidade do pedido Grande Pequena
Estratgia do transporte Carga total do caminho
com um nico item
Entrega JIT
Garantia da qualidade Inspeciona e reinspeciona Sem inspeo de recebimento
Meios de comunicao com o
fornecedor
Pedido de compra Liberao verbal
Freqncia das comunicaes Espordica Contnua
Impacto no estoque Um ativo Um passivo
Nmero de fornecedores Muitos Poucos ou nico
Processo de desenvolvimento Projeta o produto, depois
pede cotao.
Pede idias ao fornecedor
depois projeta
Quantidades de produo Lotes grandes Lotes pequenos
Programao das entregas Mensalmente Semanalmente ou diariamente
Localizao dos fornecedores Muito dispersos Concentrado quanto possvel
Armazenagem Grande, automatizado Pequeno, flexvel
Fonte: CHRISTOPHER, 1999
Dessa forma, pode-se observar que a seleo dos fornecedores corretos de suma
importncia na busca de uma relao de parceria. importante que as empresas sejam no
apenas excelentes em termos de produtos e servios, mas que tambm sejam slidas e
estveis financeiramente. A relao de parceria deve ser vista como uma relao de longo
prazo (ARAJO e BRANDO, 2003).
A empresa deve verificar, fornecedor a fornecedor, o tempo que o mesmo leva para
realizar todo o processo de entrega do material abrangendo o tempo necessrio para
processar pedido, programar a produo, produzir e o tempo de despacho do material.
Assim, muitas empresas tm evoludo no relacionamento com seus fornecedores fazendo
deles parceiros de seus negcios. Saram da relao tradicional para uma relao de
confiana e credibilidade.
Por exemplo, para reduzir os tempos de fornecimento de materiais, receber produtos de
melhor qualidade, reduzir os estoques, ter produtos disponveis sempre que necessrio,


65
planejar de forma precisa produo, vital integrar os processos da empresa com os
fornecedores e estabelecer relaes estreitas e duradouras (CHING, 2001).
A seleo dos fornecedores deve ser feita considerando-se alguns fatores de avaliao, tais
como: habilidade tcnica (para produzir, fornecer e desenvolver o produto); capacidade de
produo (no s relativa quantidade mas tambm s exigncias tcnicas do produto);
confiabilidade (principalmente no que diz respeito solidez financeira); servio ps-venda
(em especial quando se trata de produto com natureza tcnica, que exigir um atendimento
bem-organizado e disponibilidade de peas de reposio); localizao do fornecedor (que
alm de representar menor custo de aquisio garante agilidade de entrega); preo (no se
trata de oferecer ao menor preo e sim de trabalhar com preos competitivos) (FERRO,
2002).
Na gesto dos fornecedores de servios ou subempreiteiros, Serra (2001) prope que seja
desenvolvido um sistema de informaes que subsidie a tomada da deciso. Com isso
deve-se identificar os principais riscos envolvidos na subempreitada para reduzir os riscos
do negcio envolvido. As propostas de servio devem trazer dados que proporcionem uma
viso integrada dos seguintes aspectos: comerciais, gerenciais, tcnicos e a formao do
preo do servio. A confeco de ferramentas gerenciais, como um Mapa de Avaliao das
Propostas, facilita a anlise conjunta das propostas.
Ferro (2002) prope que o setor responsvel pela seleo de fornecedores utilize o
mtodo de classificao, listando e ponderando os fatores quantitativos e qualitativos
enumerados como importantes, da seguinte forma:
Distinguir os diversos fatores que sero considerados na avaliao dos fornecedores;
Atribuir um valor/peso a cada um destes fatores, determinando o grau de importncia
destes (escala de importncia);
Atribuir pontos aos fornecedores em cada um dos fatores, classificando os fornecedores
de acordo com sua habilidade de satisfazer s exigncias;
Multiplicar o peso de cada fator pela pontuao dada ao fornecedor, de forma a obter
uma classificao por fator e uma classificao geral;


66
Ponderar os dados principalmente se a pontuao total dos fornecedores for muito
prxima, de forma a analisar, neste caso, quem obteve as maiores pontuaes nos
fatores de maior peso.
Existem inmeros parmetros utilizados pelas empresas para qualificao e a certificao
de fornecedores. Normalmente, elas elegem itens para a mensurao do desempenho dos
fornecedores como (CHING, 2001):
Qualidade do produto recebido: lotes aprovados em relao ao total de lotes recebidos;
Prazo de entrega: lotes recebidos na hora certa sobre o total de lotes recebidos;
Quantidade: lotes recebidos na quantidade certa sobre o total de lotes recebidos;
Preo: competitividade em relao aos preos praticados no mercado;
Custo: montante de reduo de custo apresentado sobre o custo total envolvido;
Servio: interfaces multifuncionais das duas empresas para atendimento de
necessidades;
Burocracia: facilidade de comunicao e rapidez na soluo de problemas.
Segundo o mesmo autor, adotando essas medidas, as empresas restringem o nmero de
fornecedores, porm criam com isso um vnculo de maior confiana e qualidade.
Outra anlise importante diz respeito a retroalimentar o fornecedor de forma clara quanto
ao seu desempenho, proporcionando-lhe meios para sua insero em uma postura de
melhoria contnua. Deve-se fornecer meios para que o mesmo conhea os processos
internos da empresa, em especial o projeto e especificao de materiais e o planejamento
operacional. Assim, o processo de qualificao e seleo de fornecedores permite retirar
uma frao significativa da subjetividade e imprevisibilidade associada aquisio de
insumos. (ISATTO, 1996).
Portanto, para que uma parceria possa ser criada e mantida com sucesso, os critrios de
seleo devem ser desenhados, examinados e discutidos com os fornecedores. Esses
critrios devem medir o nvel de apoio das condies ambientais, aspectos tcnicos,
competncia tcnica e gerencial e grau de confiabilidade mtua.


67
3.3 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos


Segundo Slack et al. (1999), o fluxo de materiais e informaes que flui atravs da
empresa, desde a atividade de compras passando pela distribuio ou servio de entrega,
a rede ou cadeia de suprimentos imediata. Dessa forma, a gesto da cadeia de
suprimentos est relacionada com a gesto do fluxo de materiais, equipamentos, mo-de-
obra e tambm informaes entre as unidades produtivas que formam os ramos ou
cadeias de uma rede de suprimentos.
Continuando, esses autores afirmam que existem vrios termos relacionados aos estudos
sobre a cadeia de suprimentos e sem sempre os significados so consensuais, havendo
ainda uma certa sobreposio na terminologia. De uma forma geral, os principais termos
podem ser entendidos como, segundo Slack et al. (1999):
Rede de suprimentos: uma expresso utilizada para designar todas as unidades
produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens e servios para uma
empresa e para gerar a demanda por bens e servios at o cliente final;
Cadeia de suprimentos: trata dos fluxos de bens e servios atravs de vrios ramos ou
canais de uma rede;
Gesto de compras e suprimentos: interface da unidade produtiva e seus mercados
fornecedores;
Gesto da distribuio fsica: designa a gesto da operao de fornecimento aos
clientes imediatos;
Logstica: uma extenso da gesto de distribuio fsica e normalmente refere-se
gesto do fluxo de materiais e informaes, a partir de uma empresa, at os clientes
finais, atravs de um canal de distribuio (embora algumas vezes o conceito seja
estendido, incluindo uma parte da cadeia de suprimentos);
Gesto de materiais: refere-se gesto do fluxo de materiais e informaes atravs da
cadeia de suprimentos imediata. O conceito tem includo as funes de compras, gesto


68
de estoques, gesto de armazenagem, planejamento e controle da produo e gesto da
distribuio fsica;
Gesto da cadeia de suprimentos: um conceito desenvolvido com uma abrangncia
bem maior e com um enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da empresa.
Reconhece-se que h benefcios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir
estrategicamente toda uma cadeia de suprimentos em direo satisfao dos clientes
finais.
Os termos definidos indicam grau crescente de integrao entre as atividades de compras e
suprimentos, assim como a distribuio fsica referem-se a apenas uma parte da cadeia de
suprimentos. A logstica e a gesto de materiais tomam partes maiores da cadeia de
suprimentos, enquanto a gesto da cadeia de suprimentos engloba a cadeia toda (Figura 11
elaborada por SLACK et al., 1999).






















Figura 11 Termos utilizados para descrever a gesto de diferentes partes da cadeia de
suprimentos.
Fonte: SLACK et al (1999)


UNIDADE
PRODUTIVA
Fornecedores
de segunda
camada
Clientes de
segunda
camada
Fornecedores
de primeira
camada
Clientes de
primeira
camada
Lado do fornecimento Lado da demanda
Gesto de compras e suprimentos Gesto da distribuio fsica
Logstica
Gesto de materiais
Gesto da cadeia de suprimentos


69
Segundo Guerrini e Sacomano (2001), do lado do fornecimento h os fornecedores da
primeira camada referentes ao varejo, os fornecedores de segunda camada referentes ao
atacado e os fornecedores de terceira camada referentes ao fabricante.
Do lado da demanda, h os clientes da primeira camada que esto relacionados com os
contratantes de servios para grandes obras, como por exemplo, a subcontratao de
pequenas empresas para a execuo de um determinado contrato em uma obra de arte; os
clientes de primeira camada so basicamente os usurios da obra. Ainda no lado da
demanda, possvel identificar o agente imobilirio e o agente financeiro como
intermedirios do processo (GUERRINI e SACOMANO, 2001).
Segundo Vrijhoef (1998), em seu sentido mais amplo, a cadeia de suprimentos inclui a
seqncia inteira das empresas responsveis pela confeco de um produto, desde as
empresas relacionadas com a atividade de extrao das matrias-primas na fonte
(fornecedor do fornecedor, etc.) at a entrega do produto ao consumidor final (cliente do
cliente etc.).
O processo da cadeia de suprimentos fragmentado e distribudo entre os participantes da
cadeia que possuem responsabilidades sobre partes isoladas de todo o processo. Isto
implica que o desempenho total da cadeia de suprimentos est virtualmente representado
pelo acmulo dos desempenhos das empresas separadas mas interdependentes pertencentes
a cadeia de suprimentos (VRIJHOEF, 1998).
Segundo o mesmo autor, a base do conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos
a distribuio otimizada de funes, atividades, responsabilidades e autoridade entre os
participantes da cadeia de suprimentos a fim de garantir todo o processo da cadeia. A
prioridade deve ser dada identificao dos mtodos mais eficazes comum para toda a
cadeia de suprimentos a fim de proporcionar o produto final de acordo com o solicitado
pela demanda do consumidor e o fluxo correto da cadeia.
Consequentemente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba todos os processos
de negcios em todas as organizaes dentro da cadeia a fim de conseguir processos
logisticamente melhorados e mais rpidos. Isto significa uma coordenao e configurao
do fluxo de materiais e informaes sem perda de elementos necessrios e tempo
(VRIJHOEF, 1998).


70
Segundo OBrien et al. (2002), uma viso conceitual de uma cadeia de suprimentos na
construo civil pode ser verificada na figura 12.


Figura 12: Viso conceitual de uma cadeia de suprimentos na construo civil
Fonte: OBrien et al. (2002)
De acordo com este autor, apesar de simplificada, esta representao permite uma
indicao da complexidade das operaes de produo da cadeia de suprimentos. Esta
figura tambm demonstra o grande nmero de empresas que compem uma cadeia de
suprimentos na construo, sugerindo a existncia de uma grande escala de incentivos e
foras de mercado operando nestas empresas.
A cooperao entre o contratante principal, subcontratados e os fornecedores e o
desenvolvimento do relacionamento entre estes dentro do sistema da cadeia em busca de
uma cadeia enxuta e realizao de parcerias o foco de estudo do gerenciamento da cadeia
de suprimentos (LAMMING
21
; DAINTY
22
et al. apud OBRIEN, 2002).
Segundo Johannson
23
apud Vrijhoef (1998), o gerenciamento da cadeia de suprimentos
requer que todos os participantes estejam corretamente informados. Com o gerenciamento

21
Lamming, R. Squaring lean supply with supply chain management. In: International Journal of
Operations and Production Management 16 (2), 183-196.1996.

22
Dainty, A.R.J., Briscoe, G.H., and Millett, S.J. Subcontractor perspectives on supply chain alliances. In:
Construction Management and Economics 19, 841-848. 2001.

23
Johannson, L. How can a TQEM approach add value to your supply chain?, In: Total quality
environmental management, vol. 3, no. 4, pp. 521-530. 1994.

Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Projetistas
Construtor
Rede de precedncia do
empreendimento


71
da cadeia de suprimentos o relacionamento e fluxo de informao entre os diversos
membros um fator crtico ao desempenho da cadeia como um todo.
Para Chistopher (1999), o gerenciamento da cadeia de suprimentos significativamente
diferente dos controles clssicos de materiais e de fabricao em quatro sentidos. Primeiro,
este autor v a cadeia de suprimentos como uma entidade nica, em vez de confiar
responsabilidade fragmentada para reas funcionais, tais como compras, fabricao,
distribuio e vendas. A segunda caracterstica do gerenciamento da cadeia de suprimentos
deriva diretamente da primeira: ela requer e, ao final, depende da tomada de deciso
estratgica. O suprimento deve ser um objetivo compartilhado por praticamente todas as
funes na cadeia e tem significado estratgico particular devido ao seu impacto sobre os
custos totais e participao de mercado. Em terceiro lugar, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques que so usados como
mecanismo de balanceamento. Finalmente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos
exige uma nova abordagem de sistemas: a chave a integrao, no simplesmente
interface.
Portanto, o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos depende da competncia
na administrao das operaes logsticas e na tecnologia da informao.
Na indstria da construo civil, alguns entraves justificam a dificuldade de visualizar,
integrar e gerenciar as cadeias de suprimentos e, conseqentemente, elaborar critrios para
a especificao de materiais e componentes. Pode-se citar, por exemplo, o elevado nmero
de itens envolvidos no processo produtivo, a diversidade de materiais e componentes com
caractersticas distintas, o desconhecimento das necessidades do cliente final e da
importncia dessas informaes ao longo da cadeia e a dificuldade de uma viso integrada,
visto que a construo civil, diferentemente das demais indstrias, ainda no pode ser
considerada uma montadora (JOBIM e JOBIM FILHO, 2002).
Segundo Guerrini e Sacomano (2001), a problemtica do gerenciamento em construo
civil tradicionalmente tratada a partir do canteiro de obras, como elemento central onde
se buscam as solues para minimizar perdas, deixando de fora o relacionamento com o
cliente, fornecedores, atribuio de responsabilidades, capacidade da empresa em gerir e
custear a obra. Nesse contexto, perde-se a dimenso dos critrios competitivos: qualidade,
custos, gesto da rede de suprimentos, flexibilidade e prazo de entrega.


72
Assim, o gerenciamento da cadeia de suprimentos procura solucionar entre outros
problemas o de descontinuidade de produo, estoques desnecessrios e minimizao do
transporte dos materiais dentro do canteiro, fazendo que haja uma repercusso direta na
produtividade e nos custos. Sem dvida, a construo civil necessita de uma melhoria
contnua do seu processo construtivo e das condies gerenciais de seus canteiros de obras,
tendo como ponto de partida a fase da elaborao dos projetos construtivos. Deve-se ter
como objetivos a agilizao das atividades construtivas, com o aumento da produtividade e
do nvel de servio e diminuio do desperdcio. Sendo assim, atravs de uma viso
integrada de todas as etapas da cadeia de suprimentos fornecida pela tecnologia logstica e,
em especial a elaborao dos projetos, que se poder atingir todos estes objetivos
pretendidos (FORMOSO et al., 1996).

3.3.1 Gerenciamento do canteiro de obras


Na construo civil, o gerenciamento da cadeia de suprimentos interna faz parte do
gerenciamento do canteiro de obras que, conforme Serra e Paliari (2001), um tipo de
estrutura organizacional bastante dinmica (passa por variaes ao longo da obra) e
flexvel (sofre a influncia de vrios intervenientes ao mesmo tempo). Para o melhor
gerenciamento necessria a realizao do projeto de canteiro que
o servio integrante do processo de construo, responsvel
pela definio do tamanho, forma e localizao das reas de
trabalho, fixas e temporrias, e das vias de circulao necessrias
ao desenvolvimento das operaes de apoio e execuo, durante
cada fase da obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o
projeto de produo do empreendimento, oferecendo condies de
segurana, sade e motivao aos trabalhadores, e execuo
racionalizada do servio (FERREIRA, 1998).

De acordo com Barros (2001), o gerenciamento da cadeia de suprimentos interna tem
como responsabilidade a funo de receber e controlar a qualidade dos insumos recebidos,
verificando o cumprimento das especificaes; fazer a notificao daquilo que foi
recebido; estabelecer os locais para descarga e estoque dos materiais; cuidar da segurana e
da conservao dos insumos; realizar a movimentao para o emprego dos insumos;


73
realizar o controle de estoques; e definir a transferncia e o destino das sobras, evitando
excesso e obsolescncia de estoques.
Segundo Silva e Cardoso (1999), o estudo e definio dos equipamentos de movimentao
de materiais, bem como a definio das reas de armazenagem e demais elementos de
canteiro, so atividades associadas ao projeto do canteiro. Convm que cada empresa
desenvolva padres, e procure defini-los de acordo com sua forma de trabalhar, as normas
de segurana vigentes e as caractersticas de suas obras.
O processo de planejamento do canteiro visa a obter a melhor utilizao do espao fsico
disponvel, de forma a possibilitar que homens e mquinas trabalhem com segurana e
eficincia, principalmente atravs da minimizao das movimentaes de materiais,
componentes e mo-de-obra (SAURIN e FORMOSO, 2001).
Segundo Guerrini e Sacomano (2001), o fluxo de materiais e servios determinado por
dois fatores: o tipo de obra e o arranjo fsico do canteiro em funo dos servios. Atravs
de um projeto do canteiro que so definidas as reas de recebimento e armazenamento de
materiais, roteiros de circulao dos operrios e materiais.
Conforme Santos (1995), a indefinio de reas claras e objetivas para recebimento,
armazenagem e movimentao dos insumos comum na construo de edificaes,
impossibilitando a fluncia e a eficcia no processo produtivo, acarretando efeitos nocivos
de higiene e segurana do trabalho no canteiro.
Os materiais de construo normalmente requerem um local de grande capacidade para
estocagem. As instalaes de armazenagem so usualmente estruturas temporrias e o
armazenamento freqentemente sofre danos devidos s intempries ou movimentao de
pessoas e equipamentos (AGAPIOU, 1998).
A dificuldades de movimentao no canteiro so agravadas pela falta de padronizao de
produtos e embalagens entre fabricantes. Os produtores deveriam trabalhar em conjuno
com os projetistas, distribuidores e usurios, na elaborao do processo de embalagem,
carregamento, transporte e uso. Processos mais racionalizados no canteiro exigem do setor
a articulao na busca da maior integrao da cadeia produtiva (Silva, 1994).


74
Segundo Santos (1995), o sistema de movimentao e armazenamento assume papel
importante para a melhoria dos nveis de produtividade na construo civil na medida que
a produtividade global da obra dependente diretamente de sua eficincia e eficcia. Ele
dita o funcionamento harmonioso dos diversos postos de trabalho. A manuteno dos
postos sempre abastecidos, com a quantidade e qualidade correta de materiais, no tempo e
custo adequados deveria estar entre as principais prioridades da gerncia do canteiro.
Para anlise das alternativas para movimentao de materiais e localizao de elementos de
canteiro pode-se fazer uso de fluxogramas de processo, estudos de produtividade da mo-
de-obra e dos ciclos de transporte (SILVA e CARDOSO, 1999).
Um mtodo adequado para estocar materiais permite diminuir os custos de operao e
acelerar o ritmo dos trabalhos. Alm disso, provoca diminuio nos acidentes de trabalho,
reduo no desgaste dos demais equipamentos de movimentao e menor nmero de
problemas de administrao.
De acordo com Farrel e Paul (1983), uma anlise dos sistemas e mtodos para a
movimentao e armazenagem em uma empresa influencia diretamente sua estrutura de
custos. Pode-se encontrar a soluo nas modernas tcnicas de simplificao de trabalho ou
no uso de mecanizao para substituir o trabalho humano, envolvendo assim grandes
investimentos. Tudo isso deve ser compensado pela economia de mo-de-obra e de espao.
A eficincia dos sistemas de estocagem de cargas e do almoxarifado depende da escolha
adequada do sistema, que dever ser adaptado s condies especficas da armazenagem e
da organizao.
Segundo Farah (1992), possvel identificar ao longo das diversas etapas do processo
produtivo da construo, trs tipos de atividade: preparao de materiais, construo
propriamente dita e atividades de suporte ou apoio s atividades produtivas. O transporte,
classificado como uma atividade de suporte, uma das atividades que mais consome
energia, tempo e mo-de-obra, e desta forma, prioritrio para programas de melhoria.
apontado como sendo uma atividade que no incorpora valor, onerosa e ainda, que gera
elevados desperdcios.


75
Para a melhoria de um sistema de movimentao, conseguem-se bons resultados
analisando-se os seguintes itens (SANTOS, 1995):
mo-de-obra utilizada na movimentao;
interrupes no trabalho para efetuarem-se movimentaes;
nmero de manuseios entre duas operaes.
Os objetivos de uma anlise do trabalho se traduzem em reduzir a movimentao interna,
localizar as atividades desnecessrias, encontrar tarefas que podem ser combinadas e
descobrir a seqncia mais conveniente para aplicar ao trabalho. No existe regra geral
para fixar os dados exigidos numa racionalizao de trabalho. Cada caso particular possui
caractersticas prprias que influem no custo total e no xito da execuo.
Um fator de grande importncia para garantir o sucesso do gerenciamento do canteiro de
obras a eficincia do gerenciamento da cadeia de suprimentos externa. O gerenciamento
externo abrange diversas funes como determinao do cronograma de entrega de
materiais a partir do cronograma de atividades apresentado pelo planejamento e controle da
produo, contato com fornecedores para realizao de pedidos, cotaes, seleo e
realizao de parcerias com estes fornecedores, com acompanhamento da atuao e
medio do desempenho destes para deciso de solicitaes futuras alm de ser
responsvel pele realizao e conferncia de todo processo de finalizao da aquisio de
materiais assegurando assim o a entrega conforme combinado,
Assim, o gerenciamento externo depender do relacionamento e confiabilidade da empresa
nos seus fornecedores de materiais e do cumprimento das atividades programadas no
planejamento da produo pela equipe de trabalho pois, a partir deste planejamento tem-se
um correto cronograma de atividades e consequentemente de materiais.
A partir deste cumprimento do cronograma de materiais e dos prazos de entregas por parte
do fornecedor podero ser tomadas as medidas necessrias para a eficincia do
gerenciamento do canteiro de obra pois as entregas de materiais podero ser realizadas
conforme programao podendo ser previsto com antecedncia a necessidade da realizao
de testes para atestar a qualidade do material recebido, a disponibilidade e adequao do
local de armazenagem do material, a necessidade de mo de obra para descarregamento do


76
material sem debilitar a equipe de produo alm de evitar paradas na produo por
ausncia de material e possibilitar a realizao do gerenciamento do estoque.

3.3.2 Gerenciamento de estoque


Segundo Christopher (1999), um dos fenmenos mais pronunciados dos ltimos anos tem
sido a tendncia quase universal das companhias de reduzirem seus estoques. Sejam
estoques de matrias-primas, produo em andamento, componentes ou estoque de
produtos acabados.
O grande dilema, segundo Ching (2001), passa a ser a deciso de manter ou no estoque j
que este pode absorver parcela considervel dos custos totais. Manter elevado nvel de
estoque pode ser vantajoso quando se pensa na disponibilidade; economias de escala;
proteo contra incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
De um modo resumido, os estoques servem para uma srie de finalidade (BALLLOU,
1993):
Incentivar economia na produo: possibilita uma produo mais constante onde a
fora de trabalho pode ser mantida em nveis estveis.
Permitir economias de escala nas compras e no transporte: descontos fornecidos no
transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes capacidade dos veculos e
gerar, portanto, fretes unitrios menores. De modo similar, menores preos podem ser
obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas
imediatas.
Proteo contra alteraes nos preos: compras podem ser antecipadas em funo de
aumentos previstos nos preos gerando estoques.
Proteo contra oscilaes na demanda ou no tempo de ressuprimento: na maioria das
ocasies, no possvel conhecer com certeza as demandas de produtos ou os tempos
de ressuprimento no sistema logstico. Para garantir disponibilidade de produto, deve-
se manter um estoque adicional ou estoque de segurana. Estoques de segurana so


77
adicionados aos estoques regulares para atender as necessidades de produo ou do
mercado.
Proteo contra contingncias: greves, incndios, inundaes so apenas algumas das
contingncias que podem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva uma
maneira de garantir o fornecimento normal nessas ocasies.
O controle e a manuteno de estoques constituem atividades comuns a todas as empresas.
Por motivos diversos, as organizaes precisam manter estoques. Seria materialmente
impossvel encomendar itens a fornecedores e faz-los chegar ao subsistema de produo
no exato momento em que tais itens fossem necessrios. De acordo com Reis (1978), a
satisfao instantnea da demanda s seria exeqvel se o procedimento de compras, as
operaes de fabricao no fornecedor e o transporte at a empresa considerada no
consumissem tempo.
Segundo Guerrini e Sacomano (2001), a gesto de estoque complexa no setor da
construo civil, pois o produto final depende de uma conjuno de diversas fontes de
fornecimento, com caractersticas individuais bastante diferentes quanto s condies de
entrega, qualidade do produto que ser fornecido, preo e forma de pagamento.
A gesto de estoques pode ser subdividida em dois grupos de atividades: operacionais e
estratgicas, de acordo com Ching (2001). No primeiro, a busca pela eficincia dos
controles relativos movimentao de produtos: captura e registro de todas as
movimentaes fsicas, recebimento, conferncia, armazenagem, movimentao interna,
expedio e passagem pelo ponto-de-venda. No item estratgico, os objetivos so os
modelos de reposio baseados em informaes mais avanadas, que visam compartilhar
dados de vendas e estoques, para que a ao de reposio seja mais eficiente e gil. o
gerenciamento da demanda na cadeia otimizando o estoque de todos os elos envolvidos.
Segundo Ballou (1993), os estoques agem como amortecedores entre suprimentos e
demanda ou, neste caso, entre suprimento e necessidade de produo. So benficos ao
sistema de suprimentos porque garantem maior disponibilidade para a linha de produo,
diminui o tempo dedicado pela administrao para manter a disponibilidade desejada e
podem reduzir custos de transporte.


78
Parece claro que manter estoques oferece inmeros benefcios, mas seus custos so
elevados devendo o gerenciamento da cadeia de suprimentos minimizar o investimento em
estoques ao mesmo tempo em que balanceia a eficincia da produo.
Segundo Ching (2001), os custos associados a estoques so:
Custo de pedir: Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de
aquisio das quantidades requeridas para reposio do estoque custo de preencher
pedido de compra, processar o servio burocrtico, na contabilidade e no almoxarifado,
e de receber o pedido e verificao contra a nota e quantidade fsica.
Custo de manter estoque: Esto associados a todos os custos necessrios para manter
certa quantidade de mercadorias por um perodo como custo de armazenagem, custo de
seguro, custo de deteriorao e obsolescncia e custo de oportunidade de empregar
dinheiro em estoque (que poderia ser empregado em outros investimentos de igual
risco).
Custo de falta de estoque: So aqueles que ocorrem quando o sistema no pode
satisfazer a demanda devido itens faltantes no estoque gerando assim conseqncias
para a produo.
Portanto, pode-se observar que o custo total do estoque a soma do custo de pedir, o custo
de manter e o custo de falta do estoque. Assim, deve-se determinar a quantidade ideal de
pedido ajustando o custo de pedir, o custo de manter e o custo de falta a fim de minimizar
o custo total do estoque.
Segundo Ballou (1993) estes custos tm comportamentos conflitantes. Por exemplo,
quanto maiores as quantidades estocadas, maiores sero os custos de manuteno. Ser
necessria menor quantidade de pedidos, com lotes maiores, para manter os nveis de
material e equipamentos. Lotes maiores implicam menores custos de aquisio e pode
evitar falta do produto. Quando somados todos os trs tipos de custo, obtm-se a curva de
custo total. O objetivo encontrar um plano de suprimentos que minimize o custo total.
Segundo Silva (1986), nas empresas construtoras, os custos relacionados com os materiais
so basicamente de quatro tipos: custos de aquisio, custos de transporte, custos de
armazenagem e custos de perdas de materiais. Somente os custos de aquisio so


79
efetivamente conhecidos pelas empresas, pois representam o preo pago pelo material
junto aos fornecedores ou, s vezes, diretamente junto aos fabricantes.
Para o autor, os custos de transporte apresentam-se de duas formas: transporte at o
canteiro, que pode ser feito diretamente pelo fornecedor ou fabricante ou a partir de
depsito da prpria empresa: transporte at o local de utilizao, que feito manualmente
ou atravs de elevadores e/ou gruas. Os custos de armazenamento envolvem: o capital
empregado nas instalaes destinadas aos materiais (dentro do canteiro ou em depsito
especial), custo da mo-de-obra que trabalha especificamente com o armazenamento e os
custos de capital, ou seja, juros do capital empregado na manuteno dos estoques.
A apropriao dos custos de manuteno dos estoques no uma tarefa fcil. Existem
diferentes formas de avaliar seu custo: custo real, custo do mercado, custo de substituio,
valor de venda. Este clculo representa a ponderao entre o custo de oportunidade
financeira e as diferentes variveis da produo e do mercado. Na indstria, de maneira
geral, o custo de manuteno de estoque pode chegar de 20 a 30% do valor global do preo
unitrio dos insumos. Somente a armazenagem nas empresas de mdio porte chega a custar
de 5 a 8% de cada unidade monetria produzida (DIAS, 1988).
Assim, verifica-se que a armazenagem de mercadorias prevendo sua utilizao futura exige
investimentos por parte da organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre oferta e
demanda, de maneira a tornar a manuteno de estoques desnecessria.
Verifica-se que existem diversos modelos para gesto de estoques utilizados para otimizar
a gesto de materiais como um todo ((BALLOU, 1993); (CORREA e DIAS, 1998);
(TEIXEIRA, 2004)), sendo os mais conhecidos apresentados a seguir:
Estoque para demanda
Segundo Teixeira (2004), o estoque para demanda, tambm conhecido como sistema de
estoque bsico, em sua forma mais simples, emite um pedido de reposio cada vez que
uma retirada feita, na mesma quantidade da retirada. Esta poltica de reposio um-por-
um mantm o estoque no nvel de estoque bsico suficiente para assegurar o atendimento
da demanda durante o lead time mais um estoque de segurana. O nvel de estoque bsico
equivalente ao ponto de reposio do sistema de estoque mnimo ou ponto de reposio.


80
Como o nvel de estoque bsico o mais baixo possvel capaz de assegurar um nvel de
servio determinado, o sistema de estoque bsico utilizado para minimizar o estoque de
ciclo, especialmente indicado no caso de itens de grande valor. Nenhum estoque a mais
mantido alm da mxima demanda esperada at que uma ordem de reposio seja recebida.
Ponto de reposio
Conhecido tambm como mtodo do estoque mnimo, esta tcnica objetiva otimizar os
investimentos em estoque balanceando a relao entre estoque elevado (maior custo de
manuteno) e estoque baixo (risco de paradas na produo), de acordo com Ballou
(1993). A finalidade do ponto de reposio dar incio ao processo de ressuprimento com
tempo suficiente para no ocorrer falta de material, ou seja, quando o estoque cai a um
nvel conhecido como ponto de reposio, um pedido de compra ou ressuprimento
disparado em uma quantidade fixa conhecida como lote econmico de compra ou
reposio.
Reposio peridica
Segundo Ballou (1993), o mtodo de reposio peridica, ou de quantidade varivel e
perodo fixo possui um ciclo de tempo fixo (T) em que as revises peridicas do nvel do
estoque so efetuadas e este precisa ser determinado pela empresa. Quando o perodo de
reviso ocorre e a quantidade estocada determinada, um pedido de ressuprimento
emitido e esse volume calculado como a diferena entre um nvel mximo (a ser fixado)
e o nvel no momento da reviso.
De acordo com Correa e Dias (1998), no modelo de reposio peridica no necessrio
acompanhar continuamente as quantidades em estoque, mas apenas seus valores quando da
realizao das revises, feitas periodicamente no sentido de identificar as quantidades
presentes em estoque e a partir da definir a quantidade a pedir sempre uma quantidade
que leve o nvel de estoques a um nvel mximo preestabelecido.
A evoluo nesse campo est em manter o mnimo de estoque possvel, ressuprimento na
quantidade e perodo adequado e em como faz-lo atravs principalmente da relao com
fornecedores onde a pontualidade de entrega tornou-se o critrio nmero um para a
conquista da preferncia.


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4 ANLISE DO ESTUDO DE CASO


No presente captulo so descritos os estudos de caso que compem a pesquisa realizada
com o objetivo de caracterizar o ciclo de aquisio de materiais e as prticas utilizadas para
sua gesto em empresas construtoras de mdio porte.

4.1. Seleo das empresas

O principal critrio para seleo das empresas foi verificar se as mesmas possuam
necessariamente certificao de qualidade do Programa da Qualidade da Construo
Habitacional do Estado de So Paulo (QUALIHAB) ou do Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H). Isso foi colocado devido necessidade
das empresas construtoras registrarem formalmente seus procedimentos gerenciais para
que recebam seus certificados. Dessa forma, acredita-se que seria mais fcil consultar e
definir o ciclo de aquisio de materiais adotado pelas empresas. Tal fato foi verificado na
prtica.
A seleo da empresa envolveu inicialmente a realizao de um contato inicial via telefone
a fim de se obter informaes iniciais apresentadas no questionrio desenvolvido. As
informaes solicitadas eram referentes certificao de qualidade necessria, existncia
na empresa de um setor de suprimentos, ao nmero de funcionrios prprios e terceirizados
visando definir o porte da empresa, ao seu ramo de atuao, ao nmero de obras em
andamento e qual a porcentagem de realizao de obras pblicas por parte da empresa em
questo.
Aps este contato inicial realizado em um total de dez empresas construtoras atuantes na
cidade de So Jos dos Campos, interior do estado de So Paulo, foi verificado que dentre
as empresas contatadas, apenas uma, no momento deste contato, possua alguma
certificao de qualidade. Com isso, procurou-se identificar empresas na cidade de So
Paulo, sendo identificada outra construtora.
Assim, o questionrio desenvolvido para auxiliar na realizao das entrevistas, foi aplicado
na empresa de So Jos dos Campos, aqui identificada pela letra A e estendido para uma


82
empresa construtora de mdio porte com certificao de qualidade necessria atuante na
cidade de So Paulo e aqui identificada pela letra B.
Aps a finalizao da fase de seleo das empresas, as entrevistas foram realizadas com
base no questionrio elaborado (Anexo A), obtendo-se assim uma breve caracterizao das
empresas bem como o detalhamento do ciclo de aquisio de materiais destas, conforme
apresentado a seguir.

4.2. Empresa A

Esta empresa caracteriza-se como uma construtora com 26 anos de atuao no mercado e
tem como ramo de atuao apenas a construo habitacional onde o padro das obras varia
de mdio a mdio alto.
Trata-se de uma construtora de mdio porte, com sede no Estado de Minas Gerais, e possui
entre 100 e 200 funcionrios prprios trabalhando na cidade de So Jos dos Campos.
Estes so alocados no escritrio e nas obras em desenvolvimento. Os funcionrios do
escritrio so responsveis pela rea administrativa, vendas e rea tcnica; nas obras esto
alocados os engenheiros, estagirios, mestres e almoxarifes. A empresa trabalha com mo-
de-obra subempreitada num total entre 100 e 200 funcionrios atuando na rea de
produo.
A empresa possui desde novembro de 2001 a certificao no nvel A do PBQP-H. Segundo
o funcionrio entrevistado que ocupa o cargo de engenheiro de obra, este programa busca
proporcionar a melhoria da qualidade e produtividade do setor da construo civil, com o
objetivo de elevar a competitividade de bens e servios por ele produzidos. Isso acontece
porque o PBQP-H exige re-qualificao da mo-de-obra, padronizao e verificao
constante e preventiva dos processos, reduo nos ndices de desperdcios e tentativa de
eliminar o retrabalho.
No momento da entrevista, a empresa possua em andamento, um total de quatro obras de
edifcios residenciais na cidade de So Jos dos Campos.



83
4.2.1. Estrutura Organizacional


Constituem os principais departamentos da empresa os Departamentos Administrativo,
Projeto, Produo, e Vendas, sendo que o Departamento de Produo abrange os Setores
de Suprimentos, Engenharia e Obras, conforme organograma simplificado mostrado na
Figura 13 seguinte.


Figura 13 - Organograma simplificado da empresa A.


Apesar do Setor de Suprimentos estar diretamente e formalmente ligado ao Departamento
de Produo, este se relaciona tambm com os outros departamentos da empresa como
Direo, Projetos, Administrativo, Engenharia e Obras. Isso ocorre devido j citada
importncia estratgica que o Setor de Suprimentos adquire para a administrao da
empresa construtora, com a constante troca de informaes.

4.2.2. Planejamento da Produo


O planejamento de obras realizado pela construtora iniciado pelo Departamento de
Projetos onde analisada a viabilidade do empreendimento do qual a empresa pretende
iniciar. A partir da definio de viabilidade tcnica e econmica, so providenciados por
este Departamento, juntamente com o Setor de Engenharia, todos os projetos e documentos
necessrios para o desenvolvimento do empreendimento sendo estes executados pelo
prprio departamento ou terceirizados. So desenvolvidos durante o planejamento da
DIREO
VENDAS ADMINISTRATIVO PRODUO PROJETOS
SUPRIMENTOS OBRAS ENGENHARIA


84
produo, os oramentos, cronograma fsico-financeiro, cronograma de materiais,
histograma de mo-de-obra, cronograma de entrega de materiais, fluxo de caixa e projeto
do canteiro de obra.
So utilizados o diagrama de Gantt, as redes de precedncia e a curva ABC como tcnicas
para realizao do planejamento e controle da produo das obras da empresa em questo.
Os dados dos planejamentos de produo realizados em obras anteriores da construtora so
utilizados com bastante freqncia na realizao dos planejamentos das obras seguintes.
Busca-se com isso obter cada vez mais um planejamento vivel e perto da prtica j
consolidada na empresa.
O Setor de Engenharia, alm de ser responsvel pelo controle do planejamento da
produo realizado com o Departamento de Projetos, tem a responsabilidade de comparar,
no decorrer da obra, os custos reais desta com o custo orado a partir do cronograma
fsico-financeiro realizado. O controle da produo, determinada atravs do planejamento
de cada obra realizado constantemente para que, caso necessrio, seja efetuado o
replanejamento.
Verificou-se que os diversos empreendimentos da empresa no so realizados de forma
integrada, ou seja, estes so tratados separadamente. No h previso de compatibilizao
de equipes de operrios ou fornecedores, por exemplo. Conforme j mencionado, entre os
empreendimentos ocorre apenas a troca de experincias de seus planejamentos, pois as
obras possuem caractersticas semelhantes em diversos casos.

4.2.3. Setor de Suprimentos


A empresa centraliza suas aquisies de materiais a partir do setor denominado de
Suprimentos constitudo de cinco pessoas, sendo as principais funes ocupadas por
engenheiros civis e estagirios de engenharia civil. Este setor est localizado na cidade de
Campinas, interior de So Paulo, sendo tambm responsvel pelas aquisies de materiais
de todas as obras da construtora localizadas em diferentes cidades do estado de So Paulo.
Portanto, o Setor de Suprimentos da construtora em questo um setor centralizado, sendo
que as obras fazem seus pedidos e os transmitem por meios eletrnicos ao escritrio


85
principal (on line). A opo para utilizao de um setor centralizado deve-se ao fato de se
conseguir atravs deste tipo de organizao um maior controle das aquisies de materiais
pelas obras. alm de se conseguir atravs deste efetuar aquisies de maiores volumes e
assim obter um menor valor dos produtos.
Dessa forma, a empresa passa a possuir um maior controle das aquisies. Entretanto, o
Setor de Suprimentos no recebe um cronograma de compras de materiais no incio da
obra, sendo que os pedidos so realizados de acordo com a necessidade de cada obra. Essa
falta de compatibilizao no permite combinar os pedidos de diferentes obras para
realizao de uma compra conjunta. Tal postura acaba assim inviabilizando uma das
principais vantagens de se ter uma rea de suprimentos centralizada, que a compra em
grandes lotes para adquirir maior poder de barganha.
Como o setor de suprimentos centralizado em uma cidade diferente das obras, diversas
atividades que poderiam ser de responsabilidade deste setor so repassadas para o
engenheiro da obra em questo. As funes que ficam a cargo do Setor so as ligadas
diretamente com os fornecedores, como o processamento e controle dos pedidos de
materiais, controle do cumprimento dos prazos de entrega, realizao de relatrios do
andamento dos pedidos de materiais, controle dos dados e registro do desempenho dos
fornecedores.
Assim, as atividades que ficam sob a responsabilidade do engenheiro da obra so as de
planejamento da compra de materiais, recebimento dos materiais na obra e elaborao de
relatrios, coordenao do transporte interno da obra, controle da quantidade e qualidade
dos materiais e segurana e conservao dos insumos, bem como o controle do estoque e
as formas de ressuprimento. O engenheiro responsvel realiza estas funes com o auxlio
do mestre de obras, estagirio e almoxarife .

4.2.4. Gerenciamento do Setor de Suprimentos


O estoque organizado pela empresa de forma descentralizada, ou seja, cada obra
armazena seu prprio material. A empresa fornece orientaes de organizao dos locais


86
de armazenagem atravs da elaborao do projeto de canteiro que, segundo os
responsveis, de extrema necessidade logstica. Com este projeto a empresa busca a
ocupao mxima do terreno com a construo pretendida, reduzindo de forma otimizada,
as reas para possveis estocagens de material.
Assim, com a definio correta dos locais ideais para estocagem antes do incio da obra,
verifica-se uma diminuio dos gastos com materiais na construo e alocao de um novo
local, j que no sero necessrias mudanas futuras alm de uma maior facilidade da
movimentao interna dos materiais.
A forma de ressuprimento adotado pela construtora o modelo de estoque para demanda
onde os lotes de reposio so determinados de acordo com a produtividade e a etapa em
que a obra se encontra. Assim, a partir do cronograma fsico de atividades gerado pelo
planejamento da produo, determina-se o estoque necessrio para demanda de
determinada atividade em que a obra se encontra. Em conjunto com o modelo de estoque
para demanda, utilizado o modelo de reposio peridica onde todo dia 28 de cada ms
realizado o levantamento do estoque na obra e conseqente realizao de aquisies de
materiais necessrios naquele exato momento, de forma a garantir o estoque de segurana
da obra. O estoque de segurana necessrio para o perfeito andamento da obra
determinado exclusivamente atravs das experincias obtidas em obras anteriores e atende
corretamente s necessidades da obra.
O levantamento mensal do estoque citado anteriormente tambm utilizado para
conferncia pelo Setor de Engenharia para monitorao da utilizao de materiais de
acordo com o previsto inicialmente no planejamento da obra.
Segundo a empresa, os principais materiais identificados pela curva ABC so: ao,
cimento, concreto, areia, brita, blocos cermicos, material eltrico, esquadrias, piso
cermico e forma de madeirite. Apesar da importncia dos materiais citados de acordo com
a curva ABC, a forma de aquisio destes no difere do restante dos materiais utilizados. A
nica diferena entre os materiais se encontra no tempo de ressuprimento por parte dos
fornecedores aps a realizao do pedido, ou seja, o tempo de colocao do pedido na obra
depende do material adquirido. Por exemplo, para a construtora em questo, o tempo de
ressuprimento do cimento na obra de 48 horas; para o ao, o tempo de ressuprimento
de, no mximo, 72 horas.


87
Independente do material e do seu tempo de ressuprimento, necessrio que a construtora
possua um bom fluxo de informaes para que o fornecedor possa entregar o material nas
condies desejadas, principalmente em relao ao prazo. Assim, descreve-se a seguir os
procedimentos adotados durante a fase de aquisio do material e conseqente recebimento
no canteiro de obras.

4.2.5. Ciclo de aquisio dos materiais



O ciclo de aquisio de materiais pode ser entendido como o processo de identificao,
compra at entrega do material na empresa. Este ciclo abrange portando o planejamento da
compra a ser efetuada, emisso e aprovao da requisio do material, realizao do
contato com fornecedores para cotaes, seleo e pedido de materiais, controle dos
pedidos realizados e acompanhamento da efetivao de todo o processo at entrega do
material e pagamento do fornecedor.
Cada empresa possui sua estrutura organizacional exclusiva e a mesma dever ser bem
definida para facilitar a circulao da informao. Assim, o ciclo de aquisio de material
adotado pela empresa A apresentado na figura 14:










88






























Figura 14 Ciclo de Aquisio de Materiais da Empresa A



A partir do ciclo de aquisio de materiais apresentado, com a definio das atividades
desenvolvidas, pode-se determinar os responsveis pela realizao de cada atividade,
Assim, do ciclo de aquisio dos materiais participam diversos funcionrios e cada um
possui sua responsabilidade bem definida conforme apresentado na figura 15 a seguir:






INCIO
Identificao da necessidade do
material
Solicitao do material para o
setor de suprimentos - OC
Elabora o pedido de compras
Cotao do material Analisa fornecedores Define fornecedor
Aprovao do pedido
de compra
Informa o fornecedor
Entrega do material Baixa da ordem de compra do
sistema
Conferncia do
material
Pagamento do fornecedor
Reprovado
FIM
S
N
S
N
Aprovado
NO N
SIM S
LEGENDA


89


































Figura 15 Fluxograma dos responsveis pelas atividades do Ciclo de Aquisio de
Materiais da Empresa A



Pedido do material

A necessidade de materiais verificada pelo engenheiro da obra, primeiramente atravs do
planejamento de materiais elaborado a partir do cronograma bsico da obra. Leva-se em
considerao para a realizao da requisio do material, alm do planejamento inicial, o
avano da obra e os levantamentos mensais realizados pelo almoxarife do estoque existente
na obra.
INCIO
Engenheiro da obra
Engenheiro da obra
Setor de suprimentos-
comprador
Setor de suprimentos-
comprador
Setor de suprimentos-
comprador
Setor de suprimentos
comprador
Departamento de
projetos
Setor de suprimentos-
comprador
Fornecedor Engenheiro da obra Almoxarife
Departamento de contas a pagar
Reprovado
FIM
S
N
S
N
Aprovado
NO N
SIM S
LEGENDA


90
Aps o levantamento do material a ser adquirido, o engenheiro da obra envia o pedido para
o setor de suprimentos por meio de uma Ordem de Compra (OC) atravs do sistema de
informao da empresa, ou seja, atravs da intranet. Para realizao do pedido atravs da
OC, o engenheiro responsvel deve indicar claramente o cdigo do material requisitado, a
quantidade, as especificaes e o prazo de entrega deste material. O cdigo do material
prprio da empresa em questo disponvel no sistema. Caso o material adquirido no
conste nesta listagem, o engenheiro da obra deve solicita ao setor de suprimentos a sua
incluso.
Este pedido recebido pelo Setor de Suprimentos centralizado e repassado para o
fornecedor cadastrado quando pode ser feita a cotao de preos, que ser descrita a seguir.
A confirmao do recebimento do pedido pelo setor de suprimentos realizada atravs de
e-mail enviado para o engenheiro responsvel pela obra podendo este fazer a conferncia
do recebimento atravs do sistema da empresa. Apesar dos pedidos serem feitos atravs do
Setor de Suprimentos, caso ocorra a necessidade de alguma aquisio de maior urgncia,
esta pode ser realizada diretamente pelo engenheiro da obra no valor mximo de R$ 500,00
(quinhentos reais) por ms. Pode-se perceber que a partir do valor permitido para o
engenheiro realizar as compras de urgncia, a empresa prioriza a utilizao do Setor de
Suprimentos, sendo necessrio um correto e eficiente planejamento por parte do
engenheiro da obra.

Cotao do material

A empresa possui um banco de dados com os cadastros dos fornecedores de materiais. Para
cada tipo de material a empresa possui um fornecedor cadastrado. Em pouqussimos casos,
a empresa possui mais de um fornecedor cadastrado para o mesmo material. Assim,
quando o pedido emitido pelo engenheiro da obra, normalmente este j sabe quem ir
fornecer o produto, no sendo realizada cotaes para todas as aquisies de materiais.
Dessa forma, verifica-se que a empresa busca ter um relacionamento mais duradouro com
seus fornecedores cadastrados j que d preferncia para estes nas compras de materiais
sem a realizao prvia de cotaes. A partir desta conduta, a empresa busca obter um


91
menor preo por parte dos fornecedores. Mesmo com a conduta diferenciada adotada pela
empresa esta no exerce nenhuma prtica de parceria pois visa vantagens unilaterais.
O banco de dados periodicamente alimentado com os dados do desempenho do
fornecedor bem como com a manuteno de preos realizada atravs de cotaes
peridicas. Os principais parmetros adotados pela empresa para a manuteno dos
registros dos fornecedores para o banco de dados so: menor preo, maior prazo na data
para faturamento, incluso do transporte no valor do produto, pontualidade na entrega,
adoo de princpios de qualidade e relacionamentos anteriores. Estes dados so
constantemente verificados a fim de garantir a permanncia dos fornecedores no cadastro
da empresa.


Confirmao da compra

Aps o recebimento da Ordem de Compra pelo Setor de Suprimentos, antes de repass-la
para o fornecedor, necessria a aprovao do pedido por parte do Departamento de
Projetos. Este procedimento necessrio sendo que este setor responsvel pela
monitorao da utilizao de materiais de acordo com o previsto inicialmente no
planejamento da obra, conforme j mencionado. Os dados relativos s aquisies de
materiais so monitorados at que a quantidade total adquirida coincida com a quantidade
orada e prevista. Caso ocorra alguma discrepncia entre as aquisies e o planejamento,
de responsabilidade do engenheiro indicar o problema ocorrido apresentando os motivos
atravs de relatrios para ento assim ser aprovada a realizao da compra em questo. As
diferenas podem ocorrer devido a perdas de material na obra, alterao de projetos
durante o andamento da obra ou mesmo erros ocorridos no oramento inicial durante o
planejamento.
Assim, aps esta autorizao, a Ordem de Compra encaminhada para o fornecedor
cadastrado e a confirmao da realizao da compra enviada para o engenheiro da obra, via
intranet pelo Setor de Suprimentos. O prazo para a entrega da compra efetivada j
antecipadamente conhecido pelo engenheiro da obra j que outras compras foram
realizadas pelo mesmo fornecedor anteriormente. Portanto, a empresa no realiza nenhum
controle do andamento da entrega devido confiabilidade no fornecedor. Caso ocorra


92
algum atraso, prevista uma multa no contrato estabelecido entre as partes. Este dado vai
entrar negativamente no monitoramento de medio do desempenho do fornecedor em
questo.

Recebimento e armazenamento do material

Assim que o material adquirido chega na obra, uma conferncia realizada pelo
almoxarife confrontando a quantidade especificada com a quantidade apresentada na nota
fiscal e entregue na obra.
Caso seja detectada uma no-conformidade na quantidade de materiais no ato do
recebimento, o engenheiro da obra tentar junto com o fornecedor resolver o impasse. Com
isso, no haver liberao da nota fiscal por parte do engenheiro responsvel para a
realizao do pagamento podendo ocorrer at mesmo a devoluo do material por parte da
obra.
Os materiais recebidos pela obra no passam por um controle rigoroso de qualidade por
parte da construtora. So realizados procedimentos de controle apenas dos blocos
cermicos e do concreto usinado e posteriormente redigidos relatrios para verificaes
futuras.
Aps conferncia da conformidade do recebimento do material pelo almoxarife, este
encaminha a nota fiscal para o engenheiro responsvel dar a baixa da Ordem de Compra no
sistema da empresa. Em seguida, a nota fiscal enviada para o Setor de Contas a Pagar,
confirmando assim o recebimento e autorizando o pagamento do material.
Com o material recebido corretamente pela obra, este armazenado conforme o projeto do
canteiro da obra, podendo o engenheiro responsvel juntamente com o mestre fazer as
modificaes necessrias para facilitar a armazenagem. A orientao da movimentao do
material dentro do canteiro para a utilizao por parte da equipe de produo apenas
realizada aps autorizao do mestre de obras ou do engenheiro responsvel atravs de um
formulrio de retirada de material do estoque com assinatura destes. Com isso, busca-se


93
conseguir realizar um controle do estoque e do material utilizado na obra, pois a equipe de
produo da obra formada por subempreiteiros contratados.

4.2.6. Tecnologia da informao


Na empresa em questo, o fluxo de informao gerido atravs de um sistema ERP, ou
seja, um sistema de informao integrado que possui como principal funo realizar de
forma rpida a ligao entre a obra e os diversos departamentos da empresa, como o Setor
de Suprimentos entre os Departamentos de Engenharia e Financeiro, facilitando assim a
troca de informao.
Portanto, se faz necessria a presena de um microcomputador em todas as obras
proporcionando o acesso direto rede da empresa, e mais especificamente ao programa de
suprimentos, atravs da intranet. Isto possibilita o encaminhamento do pedido do material
ao setor de suprimentos e, conseqentemente, a todos os rgos do escritrio central da
empresa.
Segundo a empresa apresentada, a utilizao da tecnologia de informao citada fornece
uma melhoria da qualidade do servio devido maior rapidez do fluxo de informao,
obtendo-se um aumento da produtividade de uma maneira geral e, conseqentemente, uma
diminuio dos custos da obra.

4.3. Empresa B

Esta empresa caracteriza-se como uma construtora com 41 anos de atuao no mercado e
tem como ramo de atuao a construo industrial e principalmente a construo
habitacional de alto padro.
Trata-se de uma construtora de mdio porte possuindo entre 50 e 100 funcionrios prprios
trabalhando na cidade de So Paulo, atuantes no escritrio e nas obras. Estes funcionrios
so responsveis pela rea administrativa, vendas e rea tcnica nos escritrios; nas obras,
as funes mais freqentes so as dos engenheiros, estagirios, mestres-de-obra e


94
almoxarifes. A empresa tambm trabalha com mo-de-obra subempreitada num total entre
250 e 500 funcionrios atuando na rea de produo.
A empresa possui certificao de qualidade ISO 9001, certificao de qualidade do
QUALIHAB alm da certificao no nvel A do PBQP-H.
No momento da entrevista realizada com um engenheiro de planejamento da empresa, esta
possua em andamento um total de trs obras de edifcios residenciais de alto padro na
cidade de So Paulo.

4.3.1. Estrutura Organizacional


Constituem os principais departamentos da empresa as reas de Projeto, Planejamento,
Obras, Suprimentos e Parcerias, Financeiro e Recursos Humanos, conforme organograma
simplificado mostrado na figura 16 seguinte. No departamento de obras esto presentes as
funes de coordenador de contratos, gestor de contratos, gestor de obras e gestor de
insumos, onde este ltimo tambm participa diretamente do Departamento de Suprimentos
e Parcerias juntamente com os demais cargos administrativos deste departamento .

Figura 16 - Organograma simplificado da empresa B.


QUALIDADE
OBRAS PLANEJAMENTO PROJETOS
COORD.
CONTRATOS
RECURSOS
HUMANOS
SUPRIMENTOS E
PARCERIAS
FINANCEIRO
ADMINISTRATIVO
GESTOR
CONTRATOS
GESTOR
OBRAS
GESTOR
INSUMOS
DIREO


95
Pode-se verificar assim que o Departamento de Suprimentos e Parcerias possui ligao
direta com o Departamento de Obras, no deixando este de se relacionar com os diversos
outros departamentos da empresa como Planejamento, Financeiro e Recursos Humanos.


4.3.2. Planejamento da Produo


Conforme informaes da empresa analisada, o planejamento de obras realizado pela
construtora iniciado pelo Departamento de Projetos onde analisada a viabilidade do
empreendimento pretendido. A partir da definio positiva de viabilidade, realizado por
este setor todos os projetos necessrios para o desenvolvimento do empreendimento.
Em seguida aos projetos do empreendimento, realizado pelo Departamento de
Planejamento o planejamento tcnico e operacional do empreendimento da melhor maneira
possvel. So desenvolvidos nesta fase do planejamento da produo da obra: oramentos,
cronograma fsico-financeiro, cronograma de materiais, histograma de mo-de-obra,
cronograma de entrega de materiais, fluxo de caixa e projeto de canteiro de obra. Nesta
fase imprescindvel a participao direta do gestor de obras, ou seja, do engenheiro que
ir ser responsvel pela obra durante sua execuo.
utilizada como tcnica para a realizao do planejamento e controle da produo das
obras da empresa em questo apenas o Diagrama de Gantt. Os planejamentos de produo
realizados em obras anteriores da construtora servem como orientao e base na realizao
dos planejamentos das obras seguintes em carter de experincia. Dessa forma, busca-se
obter cada vez mais um planejamento vivel. Isso no ocorre para todos os
empreendimentos, pois a empresa B possui uma diferenciao maior entre eles.
Diferente do que ocorre na empresa anterior, o Departamento de Planejamento apenas
responsvel pelo planejamento da produo, ficando a cargo do gestor de contratos, aps a
realizao do planejamento e incio da obra, a responsabilidade de comparar, no decorrer
da construo, os custos reais com o custo orado a partir do cronograma fsico-financeiro
realizado. Esta comparao realizada no decorrer da obra necessria para que se possa
corrigir possveis desvios financeiros.


96
Os diversos empreendimentos da empresa no so realizados de forma integrada, ou seja,
estes so tratados separadamente. Entre os empreendimentos ocorre apenas a troca de
experincias de seus planejamentos, conforme j mencionado.
O planejamento de cada obra realizado de forma integrada com as diversas etapas do
ciclo de produo sendo realizado constantemente o controle desta produo para que, caso
necessrio, seja efetuado o replanejamento.

4.3.3. Setor de Suprimentos


A empresa centraliza suas aquisies de materiais a partir de um departamento
denominado de Suprimentos e Parcerias, constitudo de duas pessoas sendo a principal
funo ocupada por um engenheiro civil, assumindo este o cargo de gestor de insumos. O
setor de suprimentos da construtora em questo organizado de forma descentralizada.
Nesta forma de organizao, os materiais so adquiridos diretamente por cada obra,
possuindo assim, cada obra um gestor de insumos prprio. Assim, cada obra, atravs do
gestor de insumos, realiza seus pedidos de materiais para os fornecedores cadastrados no
sistema de informao da empresa e os transmitem por meios eletrnicos (sistema de
informao) ao escritrio central.
Desta forma, o setor de suprimentos representado pelo gestor de insumos na obra
responsvel pela realizao do pedido sendo a aprovao deste realizada pelo gestor de
contratos responsvel pela obra. Assim, verifica-se que cada obra possui um gestor de
insumos e um gestor de contratos, que responsvel por, no mximo, trs obras.
Utilizando esta forma de organizao, a empresa consegue realizar as compras de forma
mais gil alm de conseguir um controle eficiente do fluxo de materiais e do estoque na
obra. Este controle mais eficiente torna-se possvel devido a que o setor de suprimentos no
canteiro, alm de receber um cronograma de compras de materiais no incio da obra,
consegue acompanhar constantemente o avano da produo podendo realizar pedidos de
acordo com a necessidade caso estes se encontrem fora do cronograma de materiais.


97
As atividades de recebimento dos materiais na obra e elaborao de relatrios,
coordenao do transporte interno da obra, controle da quantidade e qualidade dos
materiais, segurana e conservao dos insumos e controle do estoque so responsabilidade
do gestor da obra que realiza estas funes com o auxlio do mestre, estagirio e
almoxarife contando com a participao do gestor de insumos que se encontra no local e
acompanha as resolues tomadas em relao aos materiais.
Assim, de responsabilidade do Departamento de Suprimentos e Parcerias o planejamento
das compras de materiais de acordo com o cronograma recebido, o processamento e
controle dos pedidos de materiais, controle do cumprimento dos prazos de entrega por
parte dos fornecedores, aprovao dos pedidos de compras, relatrios do andamento dos
pedidos, controle dos dados dos fornecedores e as formas de ressuprimento do estoque
como apresentado a seguir.


4.3.4. Gerenciamento do Setor de Suprimentos


O estoque organizado pela empresa de forma descentralizada, ou seja, cada obra
armazena seu prprio material. A empresa organiza os locais de armazenagem atravs do
projeto de canteiro que, segundo a empresa, necessrio por promover uma melhor
logstica da obra.
A forma de ressuprimento adotado pela construtora o modelo de reposio peridica para
suprir os estoques de segurana determinado. Juntamente com esta forma de ressuprimento
adotado tambm o modelo de estoque para demanda onde os lotes de reposio so
determinados de acordo com a produtividade da obra, ou seja, a partir do cronograma de
materiais possvel a realizao de aquisies superiores ao estoque de segurana em
determinada etapa da obra. O controle do estoque e do material utilizado pela produo
realizado de acordo com a baixa das requisies de materiais apresentadas pela equipe de
produo (subempreiteiros) atravs do sistema de informao da empresa.


98
O estoque de segurana necessrio para o perfeito andamento da obra determinado
exclusivamente atravs das experincias obtidas em obras anteriores e atende corretamente
as necessidades da obra.
O levantamento mensal do estoque realizado pelo almoxarife da obra a fim de determinar
os materiais que devem ser adquiridos para restabelecer o estoque de segurana. Este
levantamento tambm utilizado para conferncia do Departamento de Suprimentos e
Parcerias e possvel replanejamento do cronograma de materiais inicial, alm de permitir o
acompanhamento por parte do gestor de contratos do estoque da obra.
Segundo a empresa, os principais materiais segundo a curva ABC so: concreto, ao,
cordoalhas engraxadas, cimento, portas, elevador, chapa compensado plastificado, manta
asfltica, esquadrias de alumnio e argamassa industrializada. Apesar da importncia dos
materiais citados, de acordo com a curva ABC, a forma de aquisio destes no difere do
restante dos materiais utilizados. A nica diferena entre os materiais se encontra no tempo
de ressuprimento por parte dos fornecedores aps a realizao do pedido. Outro fator de
diferenciao que alguns materiais, como os confeccionados sob encomenda, so
programados e negociados com mais antecedncia.
Independente do material e do seu tempo de ressuprimento, necessrio por parte da
construtora ter um bom fluxo de informaes para que o fornecedor possa entregar o
material no prazo desejado. Assim, descreve-se a seguir os procedimentos adotados para
que a aquisio do material seja realizada e o mesmo seja entregue na obra:


4.3.5. Ciclo de aquisio dos materiais


Conforme citado anteriormente, o ciclo de aquisio de materiais pode ser entendido como
o processo de identificao, compra at entrega do material na empresa. Este ciclo abrange
portando o planejamento da compra a ser efetuada, emisso e aprovao da requisio do
material, realizao do contato com fornecedores para cotaes, seleo e pedido de
materiais, controle dos pedidos realizados e acompanhamento da efetivao de todo o
processo at entrega do material e pagamento do fornecedor.


99
Assim, o ciclo de aquisio de material adotado pela empresa B apresentado na figura 17:


































Figura 17 Ciclo de Aquisio de Materiais da Empresa B

A partir do ciclo de aquisio de materiais apresentado, com a definio das atividades
desenvolvidas, pode-se determinar os responsveis pela realizao de cada atividade,
Assim, do ciclo de aquisio dos materiais participam diversos funcionrios e cada um
possui sua responsabilidade bem definida conforme apresentado na figura 18 a seguir



INCIO
Identificao da necessidade do
material
Formalizao do pedido do
material
Elabora pedido de compra
Cotao do material Analisa 3 fornecedores Define fornecedor
Aprovao do pedido
de compra
Informa o fornecedor
Entrega do material
Baixa do pedido de compra do
sistema gerando uma
autorizao de pedido
Conferncia do material
Pagamento do fornecedor
Reprovado
FIM
S
N
S
N
Aprovado
LEGENDA
Insero do pedido no sistema
de informao da empresa
Envio da cpia do pedido para
almoxarife
NO N
SIM S


100

































Figura 18- Ciclo dos responsveis pelas atividades de aquisio de materiais da Empresa B




Pedido do material

A necessidade de materiais verificada primeiramente atravs do planejamento de
materiais elaborado a partir do cronograma de produo da obra. Leva-se em considerao,
como na empresa anterior, para a realizao da requisio do material, alm do
planejamento inicial, o avano da obra e os levantamentos mensais do estoque existente na
obra realizados pelo almoxarife.
INCIO
Gestor de obras e gestor de
insumos
Gestor de insumos
Gestor de insumos
Gestor de insumos Gestor de insumos Gestor de insumos
Gestor de contratos
Gestor de insumos
Fornecedor
Gestor de insumos Almoxarife
Departamento financeiro
Reprovado
FIM
S
N
S
N
Aprovado
LEGENDA
Gestor de insumos Gestor de insumos
NO N
SIM S


101
Aps o levantamento realizado pelo engenheiro da obra juntamente com o gestor de
insumos da necessidade de material a ser adquirido, esta relao de material inserida no
formulrio de requisio de material apresentado na figura 19.

REQUISIO DE MATERIAIS - RM
Centro de custo Nmero
Apropriao Data
Obra/Setor
Aplicao
Requisitante
Item Cdigo Descrio

Un Quantidade
requisitada
Quantidade
atendida
01
02
03

Data:

Observaes

Recebedor

Figura 19- Formulrio de requisio de material utilizado pela empresa B.


Aps o preenchimento do requerimento de materiais, o gestor de insumos da obra realiza
as trs cotaes necessrias e solicita a aprovao do gestor de contratos para realizao da
compra. Aps a autorizao concedida, o gestor de insumos realiza o pedido para o
fornecedor atravs de contato telefnico ou pedidos on line alm de inserir este pedido no
sistema de informao da empresa para o acompanhamento por parte de outros
departamentos interessados. Para insero do pedido no sistema da empresa, o gestor de
insumos deve indicar claramente o cdigo do material requisitado, a quantidade, as
especificaes, valor, forma de pagamento e o fornecedor cadastrado deste material.






102
Cotao do material

A empresa possui um banco de dados com todos os fornecedores de materiais utilizados.
Para a realizao de um pedido de material, o fornecedor deve ser previamente cadastrado
no sistema da empresa pelo departamento financeiro que necessita de todos os dados para
realizao futura do pagamento. Assim, caso no haja fornecedor cadastrado, no
possvel a realizao da compra.
Para realizao do cadastro de novos fornecedores, necessrio o encaminhamento para o
setor financeiro do cadastro por parte do gestor de contratos. Ou seja, para a insero de
um novo fornecedor no cadastro da empresa necessria a aprovao por parte deste
gestor.
Para a aprovao por parte do gestor de contratos de um novo fornecedor, o gestor de
insumos deve encaminhar para este, no mnimo, trs cotaes diferentes do material. A
cotao se inicia com a emisso da carta convite aos fornecedores seguido da emisso dos
projetos e memoriais aos interessados. realizado o controle das datas de entrega das
propostas e a partir desta, utilizado um mapa de avaliao das propostas conforme
apresentado na figura 20 para a melhor escolha por parte do gestor de contratos.










103

OBRA/SETOR: N DA SC:

Mapa Comparativo de
Cotaes
NOME DA OBRA DATA: FOLHA:
INSUMOS ORAMENTO
CLASSIFICAO
1
CLASSIFICAO
2
IT CD. QUANT. UND. DESCRIO
Quant.
Orc.
Pr.
Uni.
Vr
total Pr. Uni.
Vr
total Pr. Uni.
Vr
total
1 0,00 0,00 0,00
2 0,00 0,00 0,00
3 0,00 0,00 0,00
4 0,00 0,00 0,00
5 0,00 0,00 0,00

Preo
Global 0,00 0,00 0,00

Preo
Reajustado 0,00 0,00 0,00
INCC (BASE OR.: JAN/03): 240,861 Frete
INCC (MS COTAO:
OUT/03): 269,967 IPI

Diferena
de ICMS

Descontos
Preo
Global
Final 0,00 0,00 0,00
Marca
N.
Proposta

Garantia
Prazo de
Entrega
Validade
da Proposta
Condies
de Pag.

e-mail


Telefone 1
Suprimentos Adm Engenharia Telefone 2
Contato
Figura 20 Mapa comparativo de cotaes adotado pela empresa B


Para a finalizao do processo de cotao, alm da autorizao do gestor de contratos,
tambm necessria a participao e aprovao do coordenador de contratos (responsvel
por todas as obras da empresa) dependendo do valor da compra.
Verifica-se que a empresa, apesar do departamento responsvel pelas aquisies ser
chamado de Departamento de Suprimentos e Parcerias, no realiza nenhum tipo de
parceria com seus fornecedores, buscando fornecedores que apresentam principalmente
vantagem em relao ao preo dos produtos a serem adquiridos.
O cadastro dos fornecedores periodicamente alterado conforme o desempenho do
fornecedor, sofrendo sempre novas inseres. Os principais parmetros adotados pela


104
empresa para a seleo dos fornecedores para a realizao do cadastro e para utilizao
destes so: menor preo, parcelamento do pagamento, oferta de servios agregados por
parte dos fornecedores, incluso do transporte no valor do produto, pontualidade na
entrega, controle de qualidade dos produtos realizada pelos fornecedores e relacionamentos
anteriores.

Confirmao da compra

Aps insero do fornecedor aprovado no banco de dados da empresa, o gestor realiza o
pedido via contato telefnico ou on-line confirmando o material a ser adquirido, as
especificaes necessrias, data de entrega alm deste realizar a negociaes de valores e
formas de pagamento.
Aps a concretizao do pedido ao fornecedor, o gestor de insumos insere os dados da
compra no sistema de informao da empresa, envia uma cpia do pedido ao almoxarife
responsvel pelo recebimento do material e aguarda a chegada da nota fiscal da compra
para finalizar o processo.
O fornecedor deve seguir o que foi contratado inicialmente, principalmente em relao
data de entrega combinada para assim no ocorrer paralisaes na obra. Caso a data de
entrega no seja respeitada, a partir da data estabelecida, so feitas cobranas dirias ao
fornecedor pelo gestor de insumos. Aps ocorrncias deste tipo, so evitadas realizaes de
novas cotaes com este fornecedor, pois o mesmo no forneceu o desempenho desejado.
Na avaliao dos fornecedores so confeccionados relatrios para comprovao dos
respectivos desempenhos.
Assim, para acompanhamento e avaliao deste desempenho, a cada recebimento de
material, alm do preenchimento dos formulrios apresentados anteriormente, preenchido
um formulrio por parte do almoxarife sobre os requisitos do fornecedor conforme figura
21.




105

SISTEMA DE GESTO
PLANILHA DE AVALIAO
Ms:
Obra:
DE FORNECEDORES DE MATERIAIS
Folha n: ____/____


TIPOS DE PROBLEMAS
NF n Nome do Fornecedor
Cd. Do
Fornec.
Qualidad
e do
material
prazo
de
entrega
erro de
quantid
ade e
preo
transporte
carga e
descarga
preenchi
men-to
de NFs
e faturas

EPIs
atendi-
mento


OBSERVAES:
INSTRUES PARA PREENCHIMENTO:
1. Preencher esta planilha para cada entrega de materiais
contemplados por EIM`s, mesmo quando no for encontrado
nenhuma no conformidade.
2. Anotar um X no espao correspondente ao problema. No
havendo nenhum problema, deixar o espao em branco.
3. Todos os itens devero ser analisados com base no pedido.

4. O cdigo do fornecedor deve ser anotado com
base no pedido.
5. Enviar esta planilha a Coordenao Fiscal at o
dia 11 de cada ms.
6. A qualidade dos materiais que tm E.I.M da
empresa deve ser verificada conforme tais
especificaes.
Almoxarife:
__________________________ ___/___/___
Assinatura Data
Gestor de Contrato:
__________________________ __/___/___
Assinatura Data

Figura 21 - Planilha de Avaliao de fornecedores utilizada pela Empresa B.



Recebimento e armazenamento do material

Assim que o material adquirido chega na obra, realizada uma conferncia pelo
almoxarife, confrontando a quantidade do material especificada no pedido de material
enviado pelo gestor de insumos com a quantidade apresentada na nota fiscal e entregue na
obra.
Caso ocorra uma no-conformidade na quantidade de insumo no ato do recebimento, a
obra tenta junto com o fornecedor resolver o impasse no havendo liberao da nota fiscal
por parte do gestor de insumos para finalizao do processo de compra e a realizao do
pagamento. Pode ser que ocorra at mesmo a devoluo do material por parte da obra.
Os materiais recebidos pela obra passam por um controle de qualidade por parte da
construtora seguindo as especificaes internas de materiais. Este controle de qualidade
realizado gerando o preenchimento do formulrio apresentado na figura 22 abaixo.



106
SISTEMA DE GESTO FVM n

FVM- Ficha de Verificao de Materiais EIM.__
Obra: Local de uso: Ensaio e / ou verificao
Fornecedor / Fabricante: Cdigo: Filial:
N.F. N: Emisso: Data de recebimento:
Recebido por:
___________
Nome
Atende condies de
aceitao da EIM?
ITEM
Descrio do
Material
Cdigo Quant. Unid. Resultado Obtido
Sim No
1
2
3
Observaes:
Rbrica

Figura 22 - Ficha de verificao de materiais utilizada pela Empresa B.


Posteriormente so redigidos relatrios para verificaes futuras por parte do
Departamento de Qualidade. Caso o material no corresponda as condies de aceitao
colocadas pela empresa, ou seja, o material apresente uma no-conformidade, preenchido
um formulrio apresentado na figura 23 para acompanhamento desta ocorrncia at o
problema se resolvido.

FICHA DE OCORRNCIA
DE PRODUTO NO-CONFORME
Diviso rea Obra
Produto No-Conforme Disposio Reinspeo

NOTA FISCAL:

PEDIDO DE COMPRA:

Identificado por:

_________________ _____/_____/_____
Assinatura Data
Analisado por:

______________ ___/___/___
Assinatura Data

A
p
r
o
v
a
d
o










R
e
j
e
i
t
a
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o


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n
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r
a
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o

D
a
t
a












O
b
r
a


Figura 23 - Ficha de ocorrncia de produto no-conforme


Aps conferncia da conformidade do pedido e recebimento do material pelo almoxarife,
este encaminha a nota fiscal e o pedido do material para o gestor de insumos para este dar a
baixa do pedido de compra no sistema da empresa gerando assim uma autorizao de
pedido (AP). Aps isso, a nota fiscal enviada juntamente com esta autorizao de pedido
para o Departamento Financeiro confirmando assim o recebimento e autorizando o
pagamento do material. Aps realizado o pagamento do material pelo Departamento


107
Financeiro, a autorizao de pedido juntamente com uma via da nota fiscal da compra
enviado para a administrao da obra para auditorias futuras.
Com o material recebido corretamente pela obra, este armazenado conforme o projeto de
canteiro da obra, podendo o gestor de obras (engenheiro responsvel), juntamente com o
mestre de obras fazer as modificaes necessrias no ato da armazenagem. A
armazenagem dos materiais deve seguir as orientaes propostas pela empresa atravs da
tabela de armazenamento e manuseio de materiais existente para: blocos, madeira, telas,
barras e fios de ao, placas de gesso, telha ondulada de fibrocimento, ensacados, enlatados,
vidros e revestimentos cermicos, sendo apresentada como exemplo no quadro 7 a tabela
de armazenagem de blocos.
Quadro 7 - Tabela de armazenamento e manuseio de materiais utilizada pela Empresa B



TABELA DE ARMAZENAMENTO E
MANUSEIO DE MATERIAIS

Verso
01
Condies Gerais
Local prximo ao de uso de transporte vertical
Todos os Materiais
No caso de armazenamento em lajes, verificar sua capacidade de resistncia para evitar sobre carga.
MATERIAL CONDIES GERAIS CONDIES ESPECFICAS
Blocos Sobre terreno plano Verificar orientaes de cada fornecedor para cada
produto
Recomendado que os blocos no fiquem
sujeitos a umidade excessiva, inclusive
provocada por chuvas.

Transporte feito por carrinho especfico para
este fim
Blocos cermicos
Pilhas no superiores a 2 m de altura por tipo

Blocos de concreto
Pilhas no superiores a 2,0 metros de altura por tipo


A retirada do material do estoque somente possvel com a autorizao do almoxarife
atravs de um formulrio de retirada de material pois a partir destes formulrios possvel
realizar um controle do estoque e do material utilizado na obra. Dessa forma, consegue-se
o controle do material utilizado pela equipe de produo da obra que formada por
subempreiteiros contratados. A partir do formulrio de retirado do material, o gestor de
insumos faz o lanamento destas retiradas no sistema de informao da empresa possuindo
assim em tempo real o acompanhamento do estoque da obra.



108
4.3.6. Tecnologia da informao


Na empresa em questo, conforme a empresa citada anteriormente, o fluxo de informao
gerido atravs de um sistema ERP, ou seja, um sistema de informao integrado que
possui como principal funo realizar de forma rpida a ligao entre a obra e os diversos
departamentos da empresa como o Departamento de Suprimentos e Parcerias,
Planejamento, Financeiro etc., facilitando assim a troca de informao.
Portanto, verifica-se a necessidade de uma intensa utilizao da internet para o
funcionamento correto e eficiente do sistema de informao obtendo-se desta forma o
fluxo de informao desejado. Assim, se faz necessria a presena de um microcomputador
em todas as obras com acesso direto rede da empresa, e mais especificamente ao sistema
de informao, atravs da intranet. Isto possibilita o encaminhamento do pedido do
material ao escritrio central da empresa.
Segundo a empresa apresentada, a utilizao da tecnologia de informao citada fornece
uma maior rapidez no fluxo de informao, uma melhoria da qualidade do servio e um
aumento da produtividade, de uma maneira geral.









109
5 DIRETRIZES GERENCIAIS


Apesar da eficincia demonstrada pelas empresas analisadas, foram identificados alguns
problemas no gerenciamento de suprimentos destas, sendo estes relacionados com a
definio do ciclo de aquisio de materiais, encaminhamento do fluxo de informao,
utilizao de formulrios para esta circulao, relacionamento com fornecedores e
recebimento e estocagem de materiais.
As diretrizes apresentadas representam sugestes que possivelmente viriam a auxiliar e
facilitar o trabalho realizado por empresas construtoras.
Com relao a identificao do setor de suprimentos, esta se torna necessria
principalmente para determinao da sua forma de organizao e, conseqentemente, das
prticas adotadas em cada caso. No caso de empresas com o setor de suprimentos
centralizado, tem-se a possibilidade de um maior controle por parte da empresa dos
materiais adquiridos por todas as obras, facilitando assim tomadas de deciso. Este
organizao tambm possibilita a integrao das compras de materiais usufruindo assim do
poder de barganha proporcionado pela realizao de maiores volumes de compra.
J o setor de suprimentos descentralizado, quando este se encontra na obra, possibilita uma
maior facilidade na realizao das alteraes nos cronogramas de materiais alm da maior
agilidade no processo de aquisio de materiais, isto ocorre devido proximidade do setor
com a produo facilitando, portanto, a comunicao entre os envolvidos.
Apesar dos benefcios obtidos com o tipo de organizao do setor de suprimentos, as
empresas pesquisadas no usufruem destes benefcios, no utilizando de forma eficiente os
cronogramas de materiais para realizao das compras com a antecedncia necessria e
possibilitada pelo uso destes cronogramas bem como no realizam as aquisies das obras
em execuo em conjunto, o que possibilitaria um poder de barganha maior com os
fornecedores.
Outro fator verificado nas empresas foi em relao identificao e sistematizao do
ciclo de aquisio de materiais realizada nestas de forma superficial, ou seja, sem uma
definio clara e real das responsabilidades e funes de cada participante deste ciclo.


110
Dessa forma, este captulo pretende sistematizar e organizar as principais observaes da
pesquisa propondo diretrizes de administrao do ciclo de aquisio de materiais.

5.1 Ciclo de aquisio dos materiais

O ciclo de aquisio de materiais das empresas construtoras participantes da pesquisa no
apresenta uma prvia definio. Este ciclo foi levantado apenas na ocasio da pesquisa no
possuindo as empresas este definido previamente como ferramenta para facilitar e
especificar as responsabilidades dos participantes.
Esta identificao e sistematizao se tornam de grande importncia, pois facilita o
controle dos dados e a realizao das atividades por parte dos participantes uma vez que
estes passam a ter a definio formal de suas responsabilidades e funes.
Nas empresas construtoras a determinao das funes adotadas pelos participantes no
ciclo de aquisio de materiais se estabeleceu devido s rotinas na realizao destas.
Dentro do processo de aquisio de material nas empresas pesquisadas, foi verificada a
utilizao do sistema ERP (Enterprise Resourse Planning). O ERP utilizado pelas
empresas pesquisadas para a conduo do fluxo de informao do processo de aquisio de
materiais para os demais departamentos e setores envolvidos como, por exemplo, o
departamento financeiro. Este sistema de informao tambm ir auxiliar no controle de
estoque da obra em questo uma vez que armazena os dados dos materiais adquiridos e
possibilita a baixa do sistema dos materiais j utilizados, possibilita a realizao do
provisionamento do fluxo de caixa a partir dos pedidos j inseridos no sistema no ato da
compra, conseguindo gerar, portanto, o faturamento total bem como realizar a
contabilidade geral. Desta forma, o sistema faz a ligao necessria com outros setores,
no deixando de ser possvel a realizao destas atividades sem a utilizao desta
ferramenta j que nem sempre as empresas, principalmente as empresas de menor porte,
possuem acesso a este sistema de informao.


111
Apesar da utilizao do sistema ERP, se faz necessrio o uso de formulrios eletrnicos
para realizao de procedimentos no contemplados neste sistema e principalmente para
realizao do fluxo de informao antes da insero dos dados necessrios no sistema ou
para participantes do processo que no possuem acesso a este sistema.
A primeira providncia a ser tomada pelas empresas a definio do ciclo de aquisio de
materiais a ser adotado. Este ciclo ir definir as atividades a serem realizadas e os
responsveis por estas. Deve se tornar uma rotina padro do processo devendo ser
adequado pela empresa com suas atividades prprias e posterior definio dos
responsveis.
Aps a definio do ciclo de aquisio de materiais, a primeira atividade deste a ser
realizada a identificao do material a ser adquirido. Essa identificao pode ser realizada
atravs das ferramentas gerenciais como cronograma de necessidade de materiais,
cronograma de incio do processo de aquisio de materiais e cronograma de entrega de
materiais. Assim, tem-se o incio do ciclo de aquisio de materiais que para ser realizado
com a devida fluidez deve possuir um fluxo de informao otimizado. Para facilitar pode-
se utilizar alguns formulrios que organizem a coleta de dados necessria para os processos
de aquisio. Alguns exemplos de formulrios que podem ser eletrnicos ou impressos so
apresentados a seguir.

5.2 Formulrios para circulao da informao


Os formulrios para circulao da informao so de extrema necessidade para a obteno
do fluxo necessrio no processo de aquisio de materiais mesmo com a presena do
sistema de informao ERP. verificada a necessidade de formulrios na realizao do
requerimento que parte da obra, na realizao das cotaes necessrias, no pedido do
material ao fornecedor, no controle do desempenho do fornecedor e verificao da
qualidade do produto, pois estas atividades no so realizadas com o auxlio do sistema
ERP, alm da necessidade de outros formulrios para empresas que no utilizam o sistema
citado.


112
Estes formulrios podem ser concebidos de forma eletrnica e consistem basicamente
numa estruturao das informaes que sero necessrias para a realizao dos
procedimentos internos do ciclo de aquisio.
No ciclo de aquisio dos materiais realizado pela Empresa A, a principal deficincia
verificada ocorre no fluxo de informao com a utilizao reduzida de formulrios prprios
para encaminhamento da informao necessria. Apesar do ganho em velocidade das
informaes transmitidas, verificada falha no fluxo principalmente dentro do canteiro de
obras. Um exemplo desta deficincia ocorre aps a realizao do pedido do material ao
fornecedor, que no enviado ao almoxarife responsvel pelo recebimento deste material
para conferir a relao pedida. Desta forma, este fica impossibilitado de verificar se o
material que est sendo entregue realmente o solicitado pelo engenheiro responsvel
podendo apenas fazer a conferncia do material recebido com o listado na nota fiscal
recebida.
Outro fator verificado a dificuldade de acompanhamento do fluxo de informao. Na
Empresa A, aps o envio da ordem de compra para o Setor de suprimentos pelo engenheiro
responsvel, verifica-se uma dificuldade deste confirmar o recebimento deste pedido,
sendo necessrio aguardar retorno via e-mail do setor em questo ou a insero deste
pedido no sistema de informao da empresa para posterior checagem. Isto uma
dificuldade que ocorre principalmente pelo fato do setor de suprimentos da empresa se
encontrar localizado em outra cidade, apesar das vantagens agregadas pela comunicao
via internet. Este fator no verificado na Empresa B j que a pessoa responsvel pela
emisso do pedido tambm responsvel pela realizao das cotaes e compra do
material.
Apesar do melhor funcionamento do fluxo de informao na Empresa B, esta apresenta
uma falha tambm verificada na outra empresa em questo. Aps a definio do material
adquirido, na fase de cotao, no possvel verificar o andamento desta por nenhum outro
setor da empresa, ou seja, a fase em que se encontra a cotao do material no
apresentada pelo sistema de informao de nenhuma das empresas, ficando apenas a
pessoa diretamente ligada a esta atividade possibilitada de informar o andamento desta.
Assim, como a empresa no utiliza todas as ferramentas fornecidas pelo ERP, verifica-se a
necessidade da confeco dos formulrios a serem utilizados, possibilitando o perfeito


113
andamento do fluxo de informao dentro da empresa. Essa definio de formulrios deve
ser realizada de forma a conter todas as informaes necessrias bem como ser enviado
eletronicamente ou preenchido no nmero correto de vias para que todos os interessados
tenham acesso informao deste. Outro ponto a ser verificado e de essencial importncia
o treinamento das pessoas responsveis pelo preenchimento do formulrio devido para
que assim este possa cumprir o papel a que se destina. Este ponto importante e deve fazer
parte do processo de integrao do funcionrio ao cargo, pois pode haver a necessidade de
identificao de cdigos internos de setores, obras, produtos ou componentes.
De acordo com o verificado nas empresas construtoras pesquisadas, apesar destas
possurem a facilidade de acesso s ferramentas existentes no mercado, como o sistema
ERP anteriormente citado, no fazem uma correta utilizao, no podendo assim usufruir
de todos os benefcios proporcionados como velocidade na troca de informaes,
diminuio da burocracia e, conseqentemente, uma agilidade no processo como um todo.
A partir da verificao da necessidade da utilizao destes e com base nos exemplos
fornecidos pelas empresas construtoras entrevistadas e bibliografia analisada, segue a
proposta de formulrios simplificados e teis para a realizao do fluxo de informao em
empresas construtoras e passveis de serem utilizados por empresas que no utilizam
necessariamente o sistema ERP.
Nas empresas pesquisadas foi verificada a realizao do cronograma de materiais sendo
este apenas utilizado de maneira efetiva pelo setor responsvel pela aquisio de materiais
pela Empresa B. Esta empresa, apesar da utilizao deste cronograma e de possuir um
funcionrio responsvel pela aquisio de materiais dentro da obra, que possibilita o seu
acompanhamento e a realizao dos ajustes necessrios, ainda realiza as aquisies
principalmente de acordo com a demanda da obra. Ou seja, o pedido deflagrado atravs
do levantamento das necessidades de material realizadas diariamente pelo engenheiro da
obra, fazendo desta forma, aquisies dirias, no usufruindo os benefcios que podem ser
alcanados com a utilizao do cronograma.
Na Empresa A foi verificado que o cronograma de materiais apesar de ser confeccionado,
no repassado para o setor de suprimentos. Observou-se que este problema pode ter sido
gerado possivelmente pelo setor estar localizado em outra cidade no possibilitando a
verificao das alteraes necessrias decorrentes da evoluo da produo. Assim, as


114
aquisies so realizadas de acordo com a demanda da obra e de forma similar Empresa
B, onde o levantamento da necessidade de material feito pelo engenheiro da obra e as
freqncias das aquisies so dirias.
Outro benefcio alcanado pela utilizao destas ferramentas a integrao dos diversos
empreendimentos de uma empresa, possibilitando as aquisies de materiais em conjunto
obtendo assim um maior poder de barganha. Na Empresa A esta integrao poderia ser de
fcil realizao devido ao fato do setor de suprimentos da empresa ser centralizado
possibilitando as aquisies para um nmero maior de obras caso fosse utilizado o
cronograma de materiais. Essa integrao entre os empreendimentos poderia tambm
auxiliar na compatibilizao das equipes de produo entre essas obras. A vantagem da
aquisio de maiores quantidades de materiais que proporciona maior poder de barganha
durante as negociaes com os fornecedores tambm no aproveitada pelas empresas
pesquisadas.
Assim, a partir da concreta definio da necessidade do material pode-se ento dar incio
ao ciclo de aquisio destes a partir da realizao do pedido do material.

5.2.1 Pedido de material

A partir do levantamento da necessidade de material, elaborado o requerimento do
material apresentado na figura 24 pelo engenheiro responsvel pela obra, possuindo este
todos os dados necessrios para as especificaes dos materiais juntamente com o
almoxarife, que possui dados relativo ao estoque presente na obra. Este requerimento de
material pode ser realizado eletronicamente ou impresso em duas vias sendo a primeira de
posse do engenheiro responsvel para controle do andamento do pedido, e a segunda via
encaminhada para o setor de compras ou suprimentos para realizao da compra.





115

RM MMERO: DATA:
REQUISIO DE MATERIAL
COMPRAR ( )


OBRA:

ITEM QUANTIDADE UNIDADE ESPECIFICAO DO MATERIAL
1
2
3
4
5
APLICAO:

OBSERVAO:
EMITENTE: AUTORIZAO: ALMOXARIFE:

Figura 24 Ficha de requisio de material proposta

Algumas empresas recomendam que este formulrio seja impresso em trs vias, sendo que
a terceira via deve ser encaminhada junto com a segunda para o setor de suprimentos, e
voltar com uma anotao de recebido, com a data e assinatura do responsvel.
Esta atividade de realizao do pedido do material pode ser realizada diretamente no
sistema de informao da empresa (ERP) e, caso a empresa no tenha posse deste sistema,
utilizar o formulrio proposto. As empresas analisadas, mesmo tendo posse do sistema
ERP, no utilizam esta ferramenta o que facilitaria a realizao das suas atividades
reduzindo a burocracia existente e tempo necessrio para encaminhamento dos
formulrios. Os formulrios preenchidos podem ser enviados via e-mail para os setores.

5.2.2 Cotao do material

A partir do recebimento do pedido do material enviado pela obra, deve ser realizada pelo
departamento de suprimentos a cotao de material. Deve ser estipulado um nmero


116
mnimo de fornecedores a serem contatados. Nas empresas pesquisadas so consultados,
no mnimo, trs fornecedores.
Podem ser enviadas cartas-convite para os fornecedores ou serem feitos contatos diretos
por telefone, fax ou e-mail. Destaca-se atualmente o uso do comrcio eletrnico como
ferramenta potencial de melhoria deste processo, principalmente quando os materiais a
serem adquiridos possuem conformidade tcnica e grande disponibilidade no mercado.
A cotao realizada deve ser colocada em uma planilha conforme apresentada na figura 25
a fim de facilitar a visualizao dos resultados obtidos dos fornecedores e a tomada de
deciso. Um dado importante o registro da data da cotao e a de validade dos preos e
condies negociadas. Verifica-se que nem sempre o produto ou componente com menor
preo o mais indicado ou vantajoso. Deve ser feita uma anlise sistmica das formas de
pagamento, perenidade do produto, qualidade do atendimento e do material, entre outros.
O ideal que a empresa construtora mantenha um sistema de cadastramentos dos
fornecedores de materiais, com constante atualizao dos dados de fornecimento.

DATA:
MAPA COMPARATIVO DE COTAES
RM N:

Fornecedor 01 Fornecedor 02 Fornecedor 03
TEM DESCRIO QUANT UNID R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL
01
02
03

OBSERVAES: Condies de Pagamento

Prazo de Entrega

Classificao do Fornecedor
DADOS:
Fornecedor 01:
Fornecedor 02:
Fornecedor 03:

Figura 25 - Mapa comparativo de cotaes proposto


117
Aps a definio do fornecedor com um maior nmero vantagens apresentadas, deve ser
preenchido o formulrio de pedido de material (apresentado na figura 26) que deve ser
encaminhado para autorizao dentro da empresa compradora. Este formulrio se
diferencia do primeiro formulrio apresentado, pois o primeiro (requisio de material)
pode ser desmembrado em diversos pedidos de materiais, dependendo dos fornecedores
selecionados para realizao da compra. Este formulrio pode ser eletrnico ou se
impresso deve conter 02 vias, sendo a segunda enviada para a obra servindo de
comprovante para o engenheiro da efetivao da compra e para o almoxarife para
realizao da conferncia do material pedido com o recebido na obra realizado.

PEDIDO DE MATERIAIS
DATA:
N DO PEDIDO:
OBRA:

LOCAL DE ENTREGA:
Fone:

FORNECEDOR:

Favor enviar os seguintes materiais:
TEM DESCRIO QUANT UNID R$ UNIT R$ TOTAL

01
02
03
TOTAL
DESC
GERAL
OBSERVAES:
CONDIES PARA FORNECIMENTO:
Entrega:
Pagamento:
Frete:

Atenciosamente,




Responsvel

Figura 26 Formulrio de pedido de material proposto



118
Uma das vantagens do sistema ERP que a empresa pode acompanhar a previso do fluxo
de caixa de forma antecipada. Caso o sistema no esteja implantado necessrio, aps a
definio e preenchimento do pedido de material para o fornecedor, o envio deste tambm
pelo departamento de compra para o departamento financeiro. A partir dos dados deste
formulrio a empresa possui o conhecimento dos gastos vindouros com materiais.
Portanto, caso impresso, este formulrio deve conter as vias previstas, sendo neste caso
necessrias trs vias.

5.2.3 Confirmao da compra

O recebimento do pedido de compra pelo fornecedor representa a realizao efetiva da
compra em questo, sendo que neste estgio todas as negociaes referentes a preo, prazo
de pagamento, data da entrega j foram determinadas, devendo a empresa compradora
apenas aguardar a entrega do material para realizao do pagamento.

5.2.4 Recebimento e armazenamento

O recebimento do material deve ser realizado na obra pelo almoxarife sendo que este deve
ter em mos o pedido de compra enviado pelo departamento de compras ou suprimentos
para verificao da conformidade do pedido. Deve-se confrontar o pedido do material com
a nota fiscal e o material recebido no momento da recepo na obra. O formulrio de
pedido de material pode tambm ser utilizado pelo almoxarife para atualizao do controle
de estoque, inserindo a partir deste, os materiais recebidos.
No ato do recebimento, devem ser realizados os ensaios e verificaes necessrias afim de
garantir a qualidade do material adquirido. Os resultados destas verificaes devem ser
apresentados em relatrios para posterior conferncia, caso necessrio. Devem ser seguidas
as normas tcnicas e podem ser confeccionadas planilhas que facilitem a anlise dos
produtos. Caso o produto apresente no-conformidades, estas devem ser observadas
conforme as restries de aceitao / rejeio de lotes. O desempenho dos fornecedores


119
deve ser registrado e encaminhado para o setor de suprimentos para cadastro. Dessa forma,
podem ser tomadas as medidas necessrias para qualificao e desenvolvimento deste
fornecedor, caso haja verificao de potencial de atendimento s recomendaes da
empresas construtora.
Os formulrios apresentados anteriormente e utilizados pela empresa B para verificar a
conformidade do produto adquirido bem como para acompanhar o desempenho dos
fornecedores podem ser de grande contribuio na realizao da verificao do
desempenho. Tambm as criaes de tabelas com regras de armazenamento e manuseio de
cada tipo de material podem ser confeccionadas visando a organizao e a logstica
padronizada dos canteiros de obras. importante que cada empresa desenvolva sua prpria
rotina e cultura organizacional.
Assim, aps a definio do ciclo de aquisio de material e definio dos formulrios a
serem utilizados, deve-se considerar a realizao da seleo e qualificao dos
fornecedores de forma a garantir os benefcios de uma gesto eficiente em todo o processo.

5.3 Seleo e qualificao de fornecedores

Nas empresas pesquisadas foi verificada a realizao efetiva da seleo dos fornecedores
principalmente quando estes esto realizando o fornecimento pela primeira vez.
Na Empresa A foi verificado que aps o fornecedor ser selecionado e includo no banco de
dados da empresa, a anlise do cadastro no realizada periodicamente. Ou seja, aps a
incluso deste no banco de dados no sero realizadas cotaes peridicas das prximas
aquisies, sendo utilizado apenas um fornecedor preferencial. Esta prtica apesar de gerar
uma maior confiabilidade por parte da empresa no fornecedor em relao a cumprimento
de prazos e qualidade do material pode apresentar desvantagens para empresa em relao
ao preo do material adquirido, pois a empresa no ir possuir dados comparativos e,
conseqentemente, no ter dados suficientes para negociao. A realizao de cotaes
para recadastramento dos fornecedores ocorre eventualmente ou no caso do fornecedor no


120
apresentar o desempenho desejado em outros requisitos verificados pela empresa como
qualidade do material, cumprimento do prazo de entrega etc..
Nas empresas pesquisadas verificou-se a inteno destas em ter com seus fornecedores um
relacionamento diferenciado, mas, em nenhum dos casos, houve interesse pela realizao
de uma efetiva parceria, pois, estas buscavam apenas benefcios prprios. Assim, no foi
possvel identificar uma relao de parceria com vantagens mtuas para as partes
envolvidas. Verificou-se que estas no usufruem dos benefcios de confiabilidade, garantia
do recebimento do material, reduo da burocracia, entre outros aspectos, que so
adquiridos durante o estabelecimento da parceria.
A Empresa B pesquisada diferente do adotado pela empresa A, realiza cotaes em todas
as aquisies de materiais, sendo o desempenho apresentado pelo fornecedor em
negociaes anteriores considerado como vantagem em relao aos seus concorrentes. Este
dado pode ser, portanto, um fator decisrio durante o processo de negociao. Assim,
verifica-se que a empresa B possui acompanhamento constante do desempenho dos seus
fornecedores utilizando de forma efetiva os formulrios para realizao deste, conforme
apresentado anteriormente. Outro fator considerado com relao qualidade dos
materiais adquiridos, sendo que a empresa B possui um controle efetivo atravs da
avaliao de diversos parmetros para seleo do fornecedor.
Apesar dessa preocupao na Empresa B, verifica-se que na negociao com os
fornecedores, muitas vezes, o preo o principal parmetro analisado para a seleo do
fornecedor. Tambm nesta empresa, considerada de mdio porte e certificada, a questo da
qualidade no se sobrepe ao preo do material, que deve ser sempre o menor preo
possvel.
A empresa B, conforme a empresa A, apesar de possuir um departamento chamado de
Departamento de Suprimentos e Parcerias, no realiza com seus fornecedores a prtica da
parceria em nenhuma aquisio realizada, buscando apenas analisar os parmetros de seu
interesse nas negociaes.
Mesmo que haja a busca por fornecedores que apresentam menores preos, que um fator
de grande importncia para as empresas, a anlise de outros parmetros no podem ser
desprezada durante a seleo final do fornecedor. Estes parmetros so de suma


121
importncia, pois podem agregar vantagens maiores. No se pode esquecer que a compra
de menor preo pode ocasionar problemas que iro acarretar gastos maiores que a
vantagem inicial obtida.
Um exemplo de parmetro a ser verificado pelas empresas na aquisio de materiais a
pontualidade da entrega por parte do fornecedor pois, o desrespeito desta, poder ocasionar
paradas na produo e, conseqente, prejuzo com a mo-de-obra. Outro parmetro a
qualidade dos produtos, pois, caso estes apresentem problemas depois de instalados a
substituio ir ocasionar prejuzo com a mo-de-obra utilizada para realizao da
substituio bem como ocasionar atrasos em relao ao planejamento de produo da obra.
Portanto, uma anlise do custo benefcio deve ser realizada com grande ateno por parte
das empresas construtoras para assim ser evitado problemas futuros. O preo do produto
deve ser considerado como um fator de desempate aps a anlise dos fornecedores com
relao aos outros parmetros apresentados e no o principal fator analisado.

5.4 Recebimento e estocagem dos materiais


O recebimento dos materiais e a estocagem destes so fatores a serem considerados pelas
empresas. Tambm deve ser verificada a conferncia dos materiais recebidos com os
realmente adquiridos pelo setor de suprimentos, realizar ensaios e inspees necessrias
para verificao da qualidade do material recebido, determinar os locais e formas
apropriadas para estocagem. Dessa forma, pode-se facilitar a movimentao e utilizao
destes dentro do canteiro diminuindo, assim, o desperdcio da utilizao da mo-de-obra
em atividades que no agregam valor ao produto e de material devido s possveis perdas
de material durante transporte interno.
Nas duas empresas pesquisadas foi verificada a utilizao do projeto de canteiro com a
finalidade de determinar os melhores locais para estocagem. Uma falha verificada na
empresa A no momento do recebimento do material, e j citada anteriormente, diz respeito
a ausncia de informao em poder do funcionrio responsvel pelo recebimento que
indique o material que foi adquirido pelo setor de suprimentos. Dessa forma, este


122
funcionrio fica impossibilitado de conferir se o material que est recebendo o que
realmente foi adquirido pela empresa podendo apenas realizar a conferncia do material
com a nota fiscal do fornecedor.
Tambm foi verificado nesta empresa a pequena realizao de ensaios com o propsito de
atestar a qualidade dos materiais recebidos, sendo depositada uma confiana nos
fornecedores que seria justificada apenas se estes fossem parceiros da empresa em
questo.Tambm no realizada pela mesma a verificao do desempenho apresentado
pelo fornecedor, no possuindo assim, um arquivo com os antecedentes do mesmo que,
poderia vir a servir como parmetro de deciso para realizao ou no de novas aquisies
com este fornecedor.
O procedimento anterior observado na empresa A no foi verificado na empresa B, sendo
que esta possui um controle efetivo da qualidade do material recebido, com o
preenchimento de formulrio para atestar a conformidade do produto alm de formulrio
para acompanhamento do desempenho do fornecedor em todas as entregas de materiais
realizadas.
Outro item de grande importncia verificado apenas na empresa B foi a existncia nas
obras de uma tabela com a indicao da forma de manuseio e armazenamento de todos os
materiais utilizados. Com a utilizao desta tabela todas as obras seguem o mesmo padro
sendo garantido para a empresa uma organizao comum evitando desperdcios de
materiais devido a erros na armazenagem dos produtos.
Uma importante estratgia de organizao do canteiro de obras diz respeito ferramenta de
melhoria da qualidade 5S, que quer dizer Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke
traduzidas como: Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de Limpeza, Senso de
Asseio e Senso de Disciplina. A aplicao do 5S no canteiro de obras promove a mudana
da cultura do desperdcio, cria um ambiente limpo e organizado e melhora o desempenho
dos profissionais. Estes resultados podem refletir diretamente na melhoria da
produtividade, na qualidade de vida do trabalhador e em menores custos das obras devido
ao controle dos desperdcios. O 5S no canteiro deve ser entendido um modo simples de
aprimorar as relaes e o ambiente de trabalho nas obras.


123
Assim, verifica-se a grande necessidade da utilizao do projeto de canteiro, responsvel
pela determinao dos locais ideais para a armazenagem de todos os materiais a serem
utilizados, do estabelecimento de regras a serem seguidas que determinem a forma que este
material deve ser organizado prevendo, por exemplo, a colocao de estrados de madeira
no armazenamento de cimento evitando que este entre em contato com o cho e
estabelecendo a altura mxima no empilhamento dos sacos. Desta forma, com
procedimentos estipulados para o armazenamento de todos os materiais, poder ser obtida
uma reduo considervel das perdas alm de proporcionar aos funcionrios um melhor
ambiente de trabalho.





124
6 CONCLUSO


A partir das anlises realizadas nas empresas construtoras pesquisadas consegue-se atingir
o objetivo proposto de caracterizar o ciclo de aquisio de materiais adotados pelas
empresas pesquisadas e suas formas de gerenciamento, verificando a realizao do
planejamento das obras voltadas programao dos suprimentos, as etapas do ciclo de
aquisio de materiais adotadas por estas construtoras bem como a utilizao de
formulrios com intuito de beneficiar as atividades deste setor.
A pesquisa realizada no possui o intuito de generalizar a forma de atuao das empresas
do setor da construo civil principalmente por esta ter sido realizada em uma amostra
muito pequena procurando apenas caracterizar estudos de casos isolados.
Considerando os benefcios promovidos pelo planejamento e controle da produo, as
empresas de construo devem fazer uma busca constante na realizao deste de forma
efetiva para assim obter subsdios para que essas alcancem o mximo de produtividade
possvel. A realizao deste planejamento alm de proporcionar dados necessrios para o
bom andamento da obra, possibilita a definio da mo-de-obra, do fluxo de caixa e do
prazo de execuo. Tambm possibilita a confeco de cronogramas de materiais que iro
beneficiar diretamente o setor de suprimentos na realizao do processo de aquisio de
materiais sendo assim de extrema necessidade a realizao de um correto planejamento e
controle da produo.
Assim, estas devem fazer o uso de ferramentas como diagrama de Gantt, redes de
precedncia, programas gerenciadores de projetos etc.. Com isso pode-se conseguir de
modo eficaz a disponibilizao dos materiais nas frentes de trabalho e no momento correto
de utilizao, evitando assim possveis paralisaes na produo.
Para a disponibilizaes destes materiais, as empresas devem buscar o conhecimento e
entendimento do gerenciamento externo da cadeia de suprimentos, que abrange diversos
pontos no analisados nesta pesquisa, tais como a freqncia das entregas, a formao do
lote econmico e a compra por atacado. Estas anlises tambm so de grande importncia
para as empresas no desenvolvimento das funes do setor de suprimentos.


125
No menos importante de ser analisado, o ciclo de aquisio de materiais, sendo esta uma
atividade a ser realizada pelo setor de suprimentos e, conseqentemente, pertencente
cadeia de suprimentos. Merece ateno de forma especial pois suas atividades devem ser
previamente determinadas e os responsveis definidos para a aquisio do material. Sua
importncia se deve ao fato deste ciclo abranger diversas etapas a serem seguidas,
incluindo vrios procedimentos e participantes neste processo. Todas as funes e
responsabilidades dos participantes devem ser definidas considerando-se desde a
realizao do pedido do material, contato com o fornecedor at a entrega do material e
disposio deste dentro do canteiro de obras. A partir da definio deste ciclo, consegue-se
obter uma percepo maior dos desvios e falhas do processo de aquisio de materiais
podendo ser tomadas as medidas necessrias para correo destes obtendo-se assim uma
maior eficincia.
Deve-se tambm, para obteno desta eficincia, ser adotada a utilizao de todas as
ferramentas proporcionadas pelo sistema de informao da empresa ou, caso esta no o
possua, deve ser adotada a prtica de utilizao de formulrios eletrnicos ou impressos e
adoo de procedimentos previamente estabelecidos.
Assim, apesar das propostas apresentadas com a realizao da pesquisa que visam
principalmente auxiliar empresas que no possuem as facilidades de acesso s ferramentas
apresentadas, verifica-se a necessidade de frisar a importncia e necessidade da utilizao
dos sistemas de informao pelas empresas que possuem a facilidade de acesso a estas.
Atualmente, frente s opes oferecidas pelo mercado, as empresas devem dar prioridade
para a busca e implementao de ferramentas informatizadas a fim de facilitar e alcanar
uma maior agilidade na realizao do ciclo de aquisio de materiais.
Em busca desta maior eficincia da atuao do setor de suprimentos, a realizao de
parcerias, com a prvia seleo e qualificao dos fornecedores, se mostrou uma estratgia
com considerveis benefcios. Esta estratgia deve ser utilizada quando a empresa busca
confiabilidade em relao pontualidade na entrega dos materiais, qualidade do material
adquirido, reduo da burocracia nas transaes, garantia do recebimento do produto
quando necessrio e, conseqentemente, a facilidade na programao da produo.
Em contrapartida, para obteno de uma relao de parceria de sucesso deve ser realizada
pela empresa compradora em questo uma seleo dos potenciais fornecedores para


126
realizar a melhor escolha. Paras as empresas que buscam uma relao de parceria com seus
fornecedores, os critrios de seleo devem ser bem elaborados. Neste tipo de relao, no
deve ser considerado como fator principal o preo do produto, devendo ser analisado com
mesmo afinco outras caractersticas de igual importncia no deixando de ser necessrio,
depois da concretizao da parceria, no monitoramento constante dos fornecedores a fim
de acompanhar o desempenho destes e assim obter o mximo de aproveitamento e
satisfao com esta relao. Outro fator de extrema importncia para o sucesso da relao
de parceria a verificao das necessidades deste fornecedor, para assim, obter uma
relao de confiana e principalmente benefcios mtuos.
Portanto, deve ser buscada pelas empresas construtoras a realizao de parcerias
principalmente com determinados fornecedores que possuem materiais que merecem um
tratamento diferenciado, como os de pouca disponibilidade no mercado e alta importncia
no custo da produo.
Assim, vrios fatores devem ser analisados pelas empresas em busca de uma maior
eficincia no gerenciamento do ciclo de aquisio de materiais sendo, portanto, a
identificao deste ciclo o primeiro passo para verificao e correo das falhas
administrativas. Dessa forma, podem ser tomadas medidas que melhoram a eficincia do
processo.
Nesse sentido, espera-se que a anlise realizada nesta dissertao sirva de auxlio no
gerenciamento do ciclo de aquisio de materiais e, conseqente, gerenciamento do setor
de suprimentos de empresas construtoras. Tambm se espera que fornea condies para a
continuao de um futuro trabalho cientfico, onde poderiam ser desenvolvidas pesquisas
como a busca de indicadores de desempenho para as diversas etapas do ciclo de aquisio
de materiais, facilitando assim a verificao das falhas existentes durante este processo.
Outro estudo relacionado com o setor de suprimentos seria o desenvolvimento de rotinas e
programas que confeccionem cronogramas de materiais necessrios, de forma a facilitar a
funo exercida pelo setor de suprimentos. Pode ser dada nfase nas formas de
realinhamento do cronograma em funo do fluxo de produo ou das formas de
armazenamento de materiais nos canteiros de obra. Outra anlise seria a verificao do
funcionamento e integrao da cadeia de suprimentos em empresas construtoras de
pequeno e mdio porte, com maior destaque para o papel dos fornecedores.


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137


























ANEXO 1 - Questionrio para determinao das empresas
participantes da pesquisa
















138
Empresa: ______________________________________________Fone:(_) _________
Entrevistado: ________________________________________Cargo: _____________
Endereo: ______________________________________________________________

1. A empresa possui um setor de suprimentos ou compras?
( ) sim ( ) no ( ) em implantao

2. A empresa possui algum sistema de qualificao ou certificao em andamento na empresa?
( ) sim ( ) no ( ) em implantao

3. Qual?
( ) PBQP-H
( ) QUALIHAB
( ) ISO 9001
( ) Outros_ISO 14001__________________________________


4. Qual o nmero de funcionrios prprios na empresa?
( ) at 50 ( ) 51 100 ( ) 101 250 ( ) 251 500 ( ) mais de 500

5. Qual o nmero de trabalhadores terceirizados ou subempreitados na empresa?
( ) at 50 ( ) 51 100 ( ) 101 250 ( ) 251 500 ( ) mais de 500

6. Qual o nmero atual de obras em andamento na cidade de So Jos dos Campos?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ou mais

7. Qual o nmero atual de obras em andamento em outras cidades?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ou mais

8. As obras em questo esto em que ramo de atuao:
( ) Construo habitacional;
( ) Construo comercial;
( ) Construo industrial;
( ) Outros ramos de construo ________________________________________


9. Qual o percentual de obras pblicas realizadas pela empresa?
( ) 0 a 20% ( ) 21 a 40% ( ) 41 a 60% ( ) 61 a 80% ( ) 81 a 100%
















139
























ANEXO 2 - Questionrio utilizado na realizao das entrevistas com
as empresas construtoras


140
QUESTIONRIO

Empresa: _____________________________________________Fone:_____________
Entrevistado: __________________________________________Cargo: ___________

1. Como se denomina o setor de suprimentos da empresa?

2. Qual a qualificao do profissional responsvel pelo setor de suprimentos?

3. Quantas pessoas esto envolvidas neste setor?

4. Quais as principais funes e cargos?

5. O setor de suprimentos se relaciona com os quais departamentos:
( ) financeiro
( ) administrativo
( ) diretoria tcnica
( ) superviso de obras
( ) canteiro de obras
( ) contabilidade
( ) projetos
( ) oramentos
( ) planejamento
( ) outros ____________________________________

6. Qual o organograma da empresa? Representar atravs de desenho, destacando o setor de suprimentos.

7. Esta representao a que existe de fato e representa todos os relacionamentos existentes?
( ) sim ( ) no

8. Existe uma outra estrutura informal que reflita melhor as ligaes entre os setores / cargos?
( ) sim ( ) no

PLANEJAMENTO DA(S) OBRA(S)

9. feito o planejamento de cada obra?
( ) sim, de forma integrada s outras etapas do ciclo de produo
( ) sim, apenas o cronograma fsico
( ) no, ocorre de forma informal
( ) outros _________________________

10. feito o controle da produo para realimentar o planejamento?
( ) sim, de forma integrada para que seja feito o replanejamento
( ) sim, visando apenas o cronograma fsico
( ) no, ocorre de forma informal
( ) outros _________________________

11. Os empreendimentos so planejados de forma integrada?
( ) sim, considerando as outras etapas do ciclo de produo
( ) sim, apenas o cronograma fsico
( ) no, ocorre de forma informal
( ) outros _________________________

12. Quais as tcnicas utilizadas no planejamento?
( ) diagrama de Gantt
( ) rede de precedncia
( ) curva ABC
( ) curva S


141
( ) diagrama WBS
( ) 5W2H
( ) ciclo PDCA
( ) outros _________________________________________

13. Quais as ferramentas utilizadas no planejamento?
( ) cronograma fsico
( ) cronograma financeiro
( ) cronograma de materiais
( ) cronograma de entregas de suprimentos
( ) histogramas de mo-de-obra
( ) fluxo de caixa da obra
( ) projeto do canteiro de obras
( ) outros _________________________________________

SUPRIMENTOS

14. Quais as principais atividades do setor de suprimentos?
( ) Processamento e controle de pedidos de materiais
( ) Planejamento da compra de materiais
( ) Controle do cumprimento dos prazos de entrega
( ) Aprovao dos pedidos de compra
( ) Relatrios do andamento dos pedidos
( ) Controle dos dados dos fornecedores
( ) Registro e controle do desempenho dos fornecedores
( ) Planejamento do transporte dos materiais dos fornecedores at a obra
( ) Recebimento dos materiais e elaborao de relatrios
( ) Coordenao do transporte interno de materiais
( ) Estabelecimento do local de descarga e armazenagem
( ) Controle da quantidade do material recebido
( ) Controle da qualidade dos materiais adquiridos
( ) Segurana e conservao dos insumos
( ) Outros________________________________________________________________

15. Quais as etapas do ciclo de suprimentos?
( ) pedido da obra
( ) controle de recepo no setor de suprimentos
( ) controle de estoque
( ) controle de transferncia de estoques em obra
( ) cotao de fornecedores
( ) anlise das propostas
( ) negociao com fornecedores
( ) emisso do pedido de compras
( ) autorizao da diretoria financeira
( ) conferncia da nota fiscal no canteiro de obras
( ) aprovao da nota fiscal
( ) diretrizes de verificao da qualidade dos materiais
( ) critrios e procedimentos para rejeio de materiais
( ) diretrizes para armazenamento
( ) projeto do canteiro de obras com localizao das reas de estocagem

16. Quais os tipos de formulrios utilizados pelos setores envolvidos na aquisio e controle de produtos:
( ) pedido de material
( ) planilha de cotao
( ) autorizao de compra
( ) controle de recebimento
( ) controle de estoque
( ) ficha de contabilidade
( ) outros ___________________________________________


142
17. realizado um planejamento da produo com determinao de um cronograma das atividades de
suprimentos a serem realizadas?

18. O planejamento dos materiais realizado a partir deste cronograma de atividades?

19. Qual a porcentagem de eficincia deste cronograma?
( ) 0 a 20% ( ) 21 a 40% ( ) 41 a 60% ( ) 61 a 80% ( ) 81 a 100%

20. Quais as razes para a eficincia ou ineficincia deste?

21. O consumo real comparado com o consumo planejado? Esta comparao realizada durante ou aps a
obra?

22. Quais as razes para a eficincia ou ineficincia deste planejamento de consumo de materiais?

23. Quais so os 10 materiais principais adquiridos pela empresa de acordo com a curva ABC?

24. A aquisio destes materiais difere em que sentido da aquisio dos demais?

25. Quais os tipos de meios de circulao da informao utilizados entre os setores envolvidos com os
suprimentos:
( ) telefone
( ) e-mail
( ) papel impresso
( ) malote
( ) correio
( ) pedidos on line
( ) outros ___________________________________________________

26. Como so feitas as compras pela empresa?
( ) Centralizado: um nico setor para toda a empresa
( ) Semi-centralizado: algusn itens so comprados pelo setor, outros pela obra
( ) Descentralizado: Cada obra compra seu material.

27. Quais as razes para este tipo de organizao?

28. Como organizado o estoque pela empresa?
( ) Centralizado: um nico estoque para toda a empresa
( ) Semi-centralizado: um nico estoque para grandes itens e pequenos itens armazenados na obra
( ) Descentralizado: Cada obra armazena seu material.

29. Como so definidas as formas de ressuprimento do estoque? utilizado ou conhecido alguma das formas
abaixo?
( ) Estoque para demanda ( ) Reposio peridica ( ) Lote econmico

30. Como so determinadas as quantidades dos lotes de reposio?

31. Qual o tempo mdio entre o pedido e o recebimento de materiais?

32. Como realizado o controle do estoque e de consumo de materiais?

33. Ocorrem freqentes faltas de materiais necessrios? Possui isto quantificado?

34. Est definido algum nvel de tolerncia em termos de falta de material?

35. Como determinado o estoque de segurana?

36. O estoque de segurana est protegendo o atendimento dentro da tolerncia?



143
37. Existe um programa de melhoria na gesto dos materiais?

38. Quais foram as mudanas significativas implementadas em relao aos materiais nos ltimos anos?

39. Quais os principais motivos para a ocorrncia do desperdcio de materiais nas obras:
( ) Problemas encontrados nos projetos utilizados;
( ) Retrabalhos devido a falhas na produo;
( ) Problemas no transporte do material do fornecedor at a obra;
( ) Problemas no transporte do material dentro do canteiro da obra;
( ) Problemas quanto a qualidade do material adquirido;

40. realizado o projeto do canteiro de obra antes do incio desta? Quais as vantagens encontradas?

1 FASE: PEDIDO

41. O pedido de material realizado por quem /que setor? utilizado algum formulrio para realizao
deste?

42. Para quem / que setor este pedido encaminhado? De que forma ?

43. necessrio algum tipo de autorizao para o encaminhamento deste? De quem?

44. Como feito o controle do tempo de emisso do pedido? Quem o responsvel?

2 FASE: COTAO

45. Para aquisio do material pedido, realizado cotaes com quantos fornecedores?

46. utilizada alguma planilha de cotao?

47. Quais as fases do processo de cotao:
( ) emisso da carta convite
( ) recepo dos candidatos
( ) entrega dos projetos e memoriais
( ) controle das datas de entrega das propostas
( ) mapa de avaliao das propostas
( ) outros ___________________________

48. Quais os principais parmetros de seleo do fornecedor?
( ) preo
( ) parcelamento do pagamento
( ) data de faturamento
( ) oferta de servios agregados
( ) incluso do transporte
( ) pontualidade na entrega
( ) adoo de princpios de qualidade
( ) controle de qualidade dos produtos
( ) recomendao de outros clientes
( ) relacionamentos anteriores
( ) outros __________________________________________________

49. A empresa qualifica seus fornecedores em funo do seu desempenho? utilizado algum relatrio para
essa prtica?

50. A empresa busca ter alguma relao de parceria com seus fornecedores? Cite exemplos.

51. Quais os benefcios encontrados com a prtica das parcerias?

52. Para finalizao do processo de cotao necessrio a autorizao de algum setor? Qual?


144
3 FASE: COMPRA

53. Como ocorre o processo de autorizao de compra do material?

54. Em quantas vias emitido o formulrio de autorizao de entrega? Para quem?

55. Aps a finalizao deste processo de aquisio, encaminhado algum formulrio relacionando o material
adquirido para conferncias futuras? Para quais setores?

56. H algum envolvimento da empresa no planejamento do transporte do material do fornecedor at a obra.

57. Como realizado o controle do andamento da entrega do material?

58. Quais as medidas tomadas quanto ao atraso da data de entrega dos materiais?

4 FASE: RECEBIMENTO / ARMAZENAMENTO

59. realizada uma conferncia do material recebido confrontando com a quantidade pedida? Esta
conferncia realizada por quem?

60. Aps a conferncia do material utilizado algum formulrio para atestar a conformidade do pedido e da
nota fiscal para liberao do pagamento? Para qual setor este encaminhado?

61. realizado um controle do material recebido? Esse controle segue quais critrios / normas?

62. realizado algum relatrio constando os resultados obtidos quanto a qualidade na verificao do
material?

63. O local de descarga do material determinado por quem? Estes locais obedecem alguma norma?

64. realizado pela empresa a orientao do material dentro do canteiro de obra? De que forma?

65. O estoque de materiais monitorado frequentemente atravs de relatrios?

5 FASE: PAGAMENTO / CONTABILIDADE

66. Para a realizao do pagamento, encaminhado algum formulrio que ateste a conformidade do pedido?

67. encaminhado para algum setor o real gasto com materiais para controle do custo da obra em questo?

TECNOLOGIA DA INFORMAO

68. Qual o percentual de utilizao da internet para aquisio de materiais?
( ) 0 a 20% ( ) 21 a 40% ( ) 41 a 60% ( ) 61 a 80% ( ) 81 a 100%

69. A empresa utiliza sistemas de compra on line? Quais?

70. utilizado pela empresa alguma tecnologia da informao abaixo para gerenciamento da cadeia de
suprimentos?
( ) MRP ( ) MRP II ( ) ERP ( ) Outros__________________

71. Quais as dificuldades e benefcios encontradas nesta utilizao?

72. Com a utilizao da tecnologia da informao verificado quais vantagens:
( ) Aumento da fatia do mercado alcanado
( ) Melhoria da qualidade do servio
( ) Aumento da produtividade de maneira geral
( ) Diminuio dos custos da obra
( ) Maior rapidez no fluxo de informao ( ) Outras____________________________