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LICENCIATURA EN INFORMTICA EDUCATIVA

Examen parcial
Teora de las Organizaciones

Docente: Lic. Carmen Sfrgola


Juan Manuel Maffei

-2013-

ESTRUCTURA DEL TRABAJO TRABAJO


Parte 1: 1 Definicin de problemtica productiva-empresarial, nombre de la Organizacin, factores endgenos y exgenos. Teoras de la Unidad 2: Escuelas de la Administracin Cientfica Escuela de las Relaciones Humanas y los Recursos Humanos Teora de Toma de Decisiones Teora de equilibrio contribucin-estmulo Teoras de la unidad 1: Materialismo. Ley de Hierro de la Oligarqua. Teoras de la unidad 3: Tipologas de la tecnologa. Micropoltica.

Construccin de la organizacin.

3-7

Parte 2: 2

8-9 9 - 10 10 11 11 12 12 13

Anlisis de la organizacin

14 - 15

TABLA DE CONTENIDOS
Parte 1: Construccin de la organizacin............................................................................................................................................... 3 Visin ............................................................................................................................................................................................................... 3 Misin............................................................................................................................................................................................................... 3 Estructura de la organizacin ............................................................................................................................................................... 3 Organigrama ........................................................................................................................................................................................... 4 Reglas, normas y acuerdos ..................................................................................................................................................................... 4 Sistema comunicacional ........................................................................................................................................................................... 5 Recursos ......................................................................................................................................................................................................... 5 Humanos ................................................................................................................................................................................................... 5 Materiales................................................................................................................................................................................................. 6 Ideas y conocimientos.......................................................................................................................................................................... 6 Factores socioculturales .......................................................................................................................................................................... 6 Factores poltico-legales.......................................................................................................................................................................... 7 1

Otras organizaciones ................................................................................................................................................................................ 7 Parte 2: Anlisis de la organizacin ......................................................................................................................................................... 8 Organizacin cientfica (Taylor) ............................................................................................................................................................ 8 Administracin clsica (Fayol) ............................................................................................................................................................... 9 Escuela de las relaciones humanas (Mayo)...................................................................................................................................... 9 Escuela de los recursos humanos (Maslow)...................................................................................................................................10 Teora de Toma de decisiones (Simon-March)...............................................................................................................................10 Ejemplo 1: Un instalador no puede hacer funcionar un equipo nuevo........................................................................11 Ejemplo 2: Un empleado se muestra desanimado y el coordinador descubre que tiene problemas familiares ................................................................................................................................................................................................11 Equilibrio contribucin-estmulo (Barnard) ..................................................................................................................................11 Divisin del trabajo ............................................................................................................................................................................11 Procedimientos ....................................................................................................................................................................................12 Autoridad................................................................................................................................................................................................12 Comunicacin.........................................................................................................................................................................................12 Materialismo (Marx) .................................................................................................................................................................................12 Ley de hierro de la oligarqua (Michels)..........................................................................................................................................13 Tipologas de la tecnologa (Thompson) ..........................................................................................................................................14 Micropoltica (Ball)....................................................................................................................................................................................14 Bibliografa .......................................................................................................................................................................................................15

PARTE 1: CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN ORGANIZACIN


Se ha escogido una organizacin ficticia del tipo productivaproductiva-empresarial, empresarial cuyo nombre es SEVAM.

VISIN
Proporcionar sistemas de vigilancia inteligentes y econmicos a industrias y hogares, que permitan reconocer siniestros y actuar de manera autnoma.

MISIN
Brindar a usuarios domsticos y a industrias soluciones de vigilancia inteligente sin necesidad de disponer de empleados designados especficamente para el monitoreo de cmaras.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN ORGANIZACIN


La empresa est dividida en distintos departamentos (de hasta quince empleados): Investigacin y desarrollo: desarrollo formada por empleados tcnicos e investigadores que se encuentran en capacitacin permanente para mejorar el servicio a travs de innovaciones tecnolgicas. A su vez est dividida en HARDWARE y SOFTWARE. Sus tareas son la indagacin en nuevas tecnologas, el diseo de mejoras en el servicio, la documentacin interna (para los empleados) y externa (para los usuarios) de los productos y la evaluacin permanente del rendimiento. Mesa de soporte: soporte formada por empleados tcnicos y administrativos, se encarga de responder las consultas tcnicas y comerciales de los clientes. Una pequea parte de estos empleados conforman el centro de defensa al consumidor. Instalacin: Instalacin los empleados encargados son tcnicos que realizan las instalaciones y anlisis de hardware (desplazndose fsicamente a la ubicacin del usuario) y la programacin e implementacin de software (desde el edificio de la empresa). Mantenimiento: Mantenimiento tambin dividido en hardware y software, los primeros verifican la disponibilidad de productos en el depsito y el correcto funcionamiento de todos los equipos, mientras que los segundos realizan tareas en la plataforma y sistemas de seguridad de los usuarios y en el sistema de gestin comercial de la empresa. 3

Departamento comercial: se encarga de las tareas contables (cobranzas a clientes y pagos a Departamento comercial proveedores),, del marketing, marketing cumplimiento de estndares y del estudio de mercado. El dueo se ocupa especficamente de cuestiones financieras y contables.

ORGANIGRAMA

Dueo (director)

Coord. Inv y desarrollo

Coord. Instalacin

Coord. D. Comercial

Coord. Mantenimiento

Coord. mesa de soporte

Investigadores

Diseadores

Instaladores de software

Instaladores de hardware

Secretario

Recepcionista

Emp. marketing

Emp. estudios de mercado

Tcnicos en hardware

Tcnicos en software

Tcnicos

Emp. administrativos

REGLAS EGLAS, NORMAS Y ACUERDOS


Se realizar al menos una reunin mensual con el director y los coordinadores (reunin mensual de coordinacin) en la que se atendern las distintas cuestiones surgidas de los clientes, se estudiarn las nuevas propuestas surgidas en el departamento de investigacin y se abordarn problemas de todo tipo. Se realizar al menos una reunin mensual entre el coordinador de cada departamento y el resto de los empleados (reunin mensual de departamento), para comunicar y debatir todas las cuestiones cu surgidas en la reunin de coordinacin. Se realizar al menos una reunin de personal semestral para comunicar los avances de objetivos y las decisiones futuras, y para solicitar propuestas de mejora por parte de cualquier empleado. Cada dos aos,, todo tcnico tendr derecho a solicitar un traslado aslado de puesto a otra seccin (hardware y software) y/o departamento (mesa de soporte, instalacin, mantenimiento, investigacin). Anualmente se ponderarn los logros de cada empleado (ttulos, antigedad, reconocimientos, reconocimientos, premios, capacitaciones, etc.), y los primeros tres de cada departamento sern seleccionados para la eleccin de los coordinadores. Luego cada empleado votar (de manera secreta y annima) a aquellos que crea capacitados para ocupar los cargos gos de coordinacin. Cada coordinador tiene la tarea obligatoria de analizar si existen indicadores de insatisfaccin en los empleados (incluso en otros coordinadores). Adems se encargar de controlar diariamente la asistencia y rendimiento de cada empleado do de su departamento. 4

Cada seccin premiar a un empleado bimestralmente con un premio econmico del 50% del sueldo. Los ingresos y despidos se deciden por un coordinador (o ms) y el dueo. El proceso de instalacin de un sistema de vigilancia no debe tardar ms de 48 horas y podr ser en cualquier parte del pas. Se trabajar en tres turnos (de 7:30 a 12:30, de 13:00 a 18:00 y de 18:30 a 23:30) en los cuales habr un receso obligatorio de 25 minutos. Los coordinadores accedern a un 20% extra de sueldo, mientras que los investigadores tendrn un 20% menos de sueldo pero se los premiar con el 50% ante algn desarrollo innovador y se cubrirn viticos para realizar capacitaciones y viajes.

SISTEMA COMUNICACIONAL COMUNICACIONAL


Adems de las reuniones ya mencionadas, existen otros canales formales de comunicacin: Al ingresar a trabajar, los empleados debern mostrar una tarjeta magntica en un dispositivo y a continuacin indicar algunos datos marcando casilleros, tales como si desayun o si tuvo algn problema, lo cual les llevar menos de 1 minuto, y ser revisado por el coordinador en la primera hora del turno. Los coordinadores deben reunirse al menos veinte minutos diarios para tratar imprevistos o comentar novedades. Los empleados tienen derecho a utilizar un libro de sugerencias de forma annima y secreta. En cuanto a canales informales: Los coordinadores debern dialogar permanentemente con sus empleados sobre su rendimiento, su estado de nimo, sus relaciones con el resto del personal y sus problemas. Durante el receso los empleados compartirn un saln de juegos y comidas, que servir como punto de reunin y donde se aprovechar para comunicar formalmente alguna situacin importante o informalmente a travs de los coordinadores.

RECURSOS
HUMANOS Si bien se detall en el organigrama, la empresa est compuesta por un dueo, cinco coordinadores y empleados (entre cinco y quince por departamento); por lo que la empresa emplea (con esta estructura), a entre 25 y 75 personas.

MATERIALES Se dispone de un edificio de unos 500m en los cuales se realizan todas las tareas, excepto las del instalador de hardware, quien trabaja la mayor parte del tiempo fuera del edificio. El espacio est dividido en siete partes (recepcin, saln de usos mltiples y los cinco departamentos). La empresa cuenta con tres camionetas que utilizan los instaladores de hardware y un vehculo tipo sedn para usos generales. La seccin de software cuenta con servidores de ltima generacin, los cuales se encuentran corriendo la plataforma las 24 horas del da, junto con equipos electrgenos que aseguran el suministro elctrico ante repentinos cortes de luz. En el departamento de investigacin hay un laboratorio electrnico y una sala multimedia. IDEAS Y CONOCIMIENTOS El servicio que brinda Sevam combina distintas tecnologas que, en conjunto, logran conformar un poderoso sistema autnomo de vigilancia automatizado. Incluye alarmas, cmaras, y una unidad de control programada especficamente segn los requerimientos del usuario, utilizando tcnicas de reconocimiento automtico de patrones y realidad aumentada. De ese modo, el sistema puede reconocer personas ajenas al hogar o industria, objetos como armas blancas o de fuego y avisar al usuario a travs de distintos medios, como avisos sonoros o mensajes de texto, brindando un acceso directo a la cmara por ms que no se encuentre en el lugar donde el sistema hall el incidente. En muchas industrias, la exhibicin de las distintas cmaras en un lugar pblico, permite que los mismos empleados vigilen ocasionalmente algunos hechos, mejorando la seguridad. Finalmente, todas las grabaciones y registros quedan almacenados en un servidor seguro externo a Sevam, y mediante la plataforma de acceso, el cliente puede no slo ver las grabaciones o eventos de alarma, sino tambin en qu momentos apareci algn patrn (como una determinada cara u objeto, que va desde el control remoto de TV que se perdi hasta un arma de fuego).
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FACTORES SOCIOCULTURALES
La empresa tiene altos picos de nuevos clientes en periodos donde la delincuencia aumenta en algunas localidades, por lo que se ha decidido conectar cada central no slo a los mismos clientes, sino tambin a la polica local, brindando informacin a los mismos en caso de un robo. Como resultado de una campaa publicitaria realizada a travs de redes sociales, muchos de los nuevos clientes son de tercera edad, por lo que el sistema supone una solucin no slo para la seguridad sino tambin para la salud, ya que puede reconocer desmayos o gritos de auxilio, que pueden programarse para enviar una ambulancia o llamar a un familiar. Una pequea parte de los empleados del departamento de mesa de ayuda conforman la seccin de defensa al consumidor, que atiende nicamente quejas por el servicio.

El 90% de los empleados est adherido a un Sindicato que rene empleados que trabajan en telecomunicaciones e industrias, y un empleado es elegido como delegado anualmente. En Sevam se cuida el medio ambiente, por lo que los pocos desechos elctricos que genera son reciclados para la industria metalrgica, y las emisiones de CO2 se reducen drsticamente en cada renovacin de equipos (mximo de tres aos). A travs de distintas actividades festivas (al menos tres por ao) y deportivas (al menos una por mes), se agasaja a los empleados y se fomenta la integracin grupal, el conocimiento del grupo humano y se impulsan los valores de solidaridad, compaerismo y respeto.

FACTORES POLTICO-LEGALES
El principal conflicto legal surge a partir de la inclusin de cmaras en propiedad privada, lo cual puede terminar en demandas por invasin a la privacidad. Por ello, los empleados instaladores se aseguran de que la visin de las cmaras no exceda la propiedad del cliente y/o el alumbrado pblico. Adems, se hace firmar al cliente un contrato de privacidad, donde se explica que Sevam no conserva grabaciones, sino slo datos annimos de patrones y registros de activacin de alarma slo para mejorar el servicio, y que las grabaciones slo son accesibles por el usuario a travs de sistemas seguros que envan datos encriptados.

OTRAS ORGANIZACIONES
Sevam trabaja conjuntamente con un data-center que aloja los datos de los clientes y los mantiene seguros, depende de dos empresas que brindan conjuntamente servicios de conectividad a Internet a travs de distintos medios (fibra ptica y aire), utiliza un servicio con empleados de limpieza, fomenta la realizacin de pasantas y prcticas rentadas con jvenes egresados o estudiantes de los ltimos aos de las escuelas medias y tcnico-profesional de la zona y en caso de requerir un mayor nmero de instaladores en algn momento del ao, terceriza algunos de sus trabajos a pequeas empresas de la ciudad en la que reside.

PARTE 2: ANLISIS DE LA ORGANIZACIN ORGANIZACIN


La organizacin toma elementos de distintas corrientes. La estructura democrtica, la jerarqua horizontal, la participacin activa de todos los miembros, el conocimiento general de cada individuo sobre todo el proceso y la constante actualizacin (e incluso reforma) de la infraestructura y los procesos, exhiben una organizacin que se acerca ms a una concepcin orgnica que a una mecanicista. A continuacin se detallarn los aportes de cada corriente estudiada.

ORGANIZACIN CIENTFICA CIENTFICA (TAYLOR)


Dado que hay una actualizacin permanente a causa del surgimiento de nuevas tecnologas, no se lleva a cabo una organizacin cientfica como la promovida por Taylor. El hallazgo de algoritmos eficientes (the one best way) para realizar tareas como instalar una alarma, pueden representar una prdida de tiempo, dado que se invertiran semanas realizando los estudios, meses capacitando a los empleados y aunque luego se ganaran minutos en la instalacin, es muy probable que en pocos meses surja algn nuevo modelo de alarma y deba volver a realizarse los estudios para el nuevo modelo. Si bien no se mide el tiempo especfico para realizar cada tarea, se especifica un tiempo mximo de 48 horas para la instalacin de cada sistema. A causa de este motivo los tcnicos debern planificar las actividades estratgicamente y con anterioridad, teniendo en cuenta traslados y cantidades de material necesario para cumplir con este requerimiento. Los tcnicos realizan entonces, tareas heursticas, donde resuelven problemas de distinta ndole y las situaciones que pueden surgir y ante las que deben responder son numerosas. Por este motivo no se cumple el postulado de ingenieros piensan y tcnicos ejecutan, ni tampoco separar manos y cerebro, ni tampoco el hombre es considerado una mquina. Lo cierto es que una vez instalado el servicio, la mquina reemplaza completamente el puesto ocupado por un humano (el vigilante). Para programar esta mquina s se realizan estudios similares a los de Taylor. Por ejemplo: buscar en las esquinas de las pantallas, luego en el punto medio, luego reconocer patrones, si no hay nada nuevo pasar a la siguiente cmara. Esto permitir que la mquina ahorre segundos valiosos, que permitirn satisfacer a ms clientes en menor tiempo. En sntesis, los postulados de la organizacin cientfica planteada por Taylor no se cumplen para los empleados, pero s se cumplen al programar las computadoras (que son mquinas), buscando aumentar la productividad al mximo.

ADMINISTRACIN CLSICA CLSICA (FAYOL)


Henri Fayol plante que existen principios universales comunes a todas las organizaciones. En cuanto a la divisin de trabajo, Sevam ha categorizado distintas tareas y las ha asignado a distintos agentes, como se ha visto en la primera parte del trabajo. As hay tcnicos instaladores, tcnicos en mantenimiento, tcnicos asistentes en mesa de ayuda o tcnicos investigadores. A su vez hay empleados con conocimientos de gestin tanto en mesa de ayuda como en el departamento administrativo, realizando tareas contables, financieras, de marketing o de administracin (como secretarios y recepcionistas). La responsabilidad de los empleados es cumplir con los trabajos que surjan en el rea que se les ha asignado. Los coordinadores son los que se encargan de distribuir los trabajos y de funcionar como unidades de mando y direccin. El cumplimiento de normas se controla por los coordinadores y el dueo de la empresa, quienes ocupan los nicos cargos jerrquicamente superiores. Se fomenta la equidad justamente mediante este nivel horizontal de jerarquas, que hace que todos los empleados se encuentren en igualdad de condiciones. Para asegurar la estabilidad del personal: Se premian logros, Se permite (y se recomienda) cambiar de puesto cada dos aos. Para impulsar la iniciativa en los investigadores se les asigna un salario un 20% menor al resto de los empleados, pero premios mensuales de un 50% del sueldo base en caso de haber propuesto, diseado o mejorado alguna tecnologa. En otras palabras, si cada dos meses un empleado realiza un avance significativo ser premiado, y habr obtenido un 10% con respecto al resto de los trabajadores, o un sueldo del 105%; si el empleado realiza un avance significativo por mes acceder a un sueldo del 130% (80% ms el premio), que es el ms alto de la empresa (superando al de los coordinadores), si el empleado no realiza ningn avance significativo, tendr un sueldo del 80%. Finalmente, se organizan distintos eventos como fiestas y actividades deportivas, con el fin de lograr unin, armona y mejorar el trabajo de equipo.

ESCUELA DE LAS RELACIONES RELACIONES HUMANAS (MAYO)


A travs de los mencionados canales de comunicacin informales y mediante las distintas actividades deportivas y festivas, la empresa intenta constantemente mejorar las relaciones entre sus empleados y su bienestar. Es interesante que estas actividades formen parte de la dimensin formal (porque son pautadas 9

por la organizacin); y es muy probable adems, que de estas actividades surjan nuevas relaciones entre empleados que desemboquen en el surgimiento de nuevas interacciones que pueden ser catalogadas en la dimensin informal. Los reconocimientos al buen trabajo y bonificaciones econmicas estn dispuestos para mejorar la motivacin. Se ha mencionado que es tarea de los coordinadores verificar el estado anmico de cada empleado, lo cual segn Elton Mayo, es una variable que influye en la produccin mucho ms que otros factores como la iluminacin u otras condiciones en el entorno.

ESCUELA DE LOS RECURSOS RECURSOS HUMANOS (MASLOW)


Abraham Maslow enunci una dimensin informal en las organizaciones: se deben generar ambientes que satisfagan ciertas necesidades de los individuos. Para lograr esto el autor expresa que un liderazgo democrtico, interesado en las relaciones humanas y centrado en el trabajador, llevar a un aumento en la productividad, a causa de la satisfaccin de los individuos (que harn un mayor esfuerzo y tendrn la moral ms alta). En la organizacin analizada puede apreciarse que existen lderes escogidos de forma democrtica, y estos son los coordinadores de cada seccin. Esta eleccin es doble: por el dueo al ponderar los logros y experiencias de cada uno y por todos los empleados, que emiten su voto secreto y annimo. Este lder, si bien carga una responsabilidad mayor, es recompensado con un aumento de salario y si es, en opinin de sus compaeros, un buen lder, seguramente correr con ventajas en la prxima eleccin de coordinadores. Dado que hay slo dos niveles jerrquicos (adems del dueo), el hecho de que todos los individuos puedan escoger quines son los cinco representantes de sus respectivas secciones en el rango ms alto, indudablemente los har sentirse partcipes de los objetivos ms valiosos de la organizacin.

TEORA DE TOMA DE DECISIONES (SIMON-MARCH)


La teora de Toma de Decisiones trata de conciliar la racionalidad burocrtica con la irracionalidad de las relaciones humanas. Simon, uno de los referentes de dicha teora, manifiesta que la conducta de los sujetos en una organizacin no es completamente emotiva, sino primariamente intencional, porque all buscan coordinar determinados objetivos de manera consciente, y dicha coordinacin implica la eleccin entre distintas alternativas o toma de decisiones. En esta teora, se debe generar un modelo aproximado de la realidad, y desarrollarse un conjunto de premisas sobre las cuales la decisin tiene que basarse. Estas premisas pueden ser fcticas (empricamente

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verificadas) o valorativas (relacionadas con los fines de la organizacin), y el tomador de decisiones no busca alcanzar una opcin perfecta, sino suficientemente satisfactoria. Debido a la extensin, sera imposible abordar un anlisis de todas las decisiones que se puedan llegar a tomar en la organizacin de la parte 1, por lo que se propondrn algunos ejemplos ficticios. EJEMPLO 1: UN INSTALADOR NO PUEDE PUEDE HACER FUNCIONAR UN EQUIPO NUEVO Premisas: el instalador trabaj hace dos aos en investigacin, el instalador conoce a los actuales empleados de la seccin investigacin, el instalador tiene buena relacin con los empleados de investigacin. Posible decisin: consultar telefnicamente a su coordinador, y si el problema persiste, consultar telefnicamente a algn empleado de investigacin, brindando los datos tcnicos correspondientes. EJEMPLO 2: UN EMPLEADO SE MUESTRA MUESTRA DESANIMADO Y EL COORDINADOR COORDINADOR DESCUBRE QUE QUE TIENE PROBLEMAS FAMILIARES FAMILIARES Premisas: la organizacin fomenta el compaerismo, la solidaridad y el respeto ajeno; el estado anmico influye en la produccin personal de cada empleado; cada empleado forma parte de un sistema orgnico que, si bien puede reemplazar sus componentes, no puede funcionar sin alguno de ellos. Posible decisin: el coordinador dialoga con el empleado y le ofrece das de descanso (que no sern descontados de su salario), adems de comunicarle que toda la organizacin lo apoyar en caso que lo necesite. Segn la gravedad del asunto, lo comenta con los dems coordinadores en algn momento del da, y buscan conjuntamente alguna forma de apoyar a dicho empleado.

EQUILIBRIO CONTRIBUCIN CONTRIBUCIN-ESTMULO (BARNARD)


Todo integrante de una organizacin recibe estmulos a cambio de una contribucin, que seguir aportando en caso de que los estmulos que reciban sean iguales o mayores a su contribucin. Incorporarse a una organizacin implica una restriccin parcial en la autonoma de decisin del individuo, pero una restriccin que es necesaria para coordinar las decisiones de todos los individuos, y se coordinan a travs de las siguientes premisas: divisin del trabajo, procedimientos, autoridad y comunicacin. Se narrar brevemente cada una de las premisas en la organizacin Sevam. DIVISIN DEL TRABAJO Es sugestivo sealar que ms all de la existencia de distintos puestos de trabajo, existen slo dos perfiles profesionales para los empleados de Sevam: Empleados administrativos. Empleados tcnicos.

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La misma organizacin fomenta que, respetando ese perfil, los empleados cambien de puesto cada dos aos, para conocer la organizacin, para crecer y aprender profesionalmente o para no caer en la rutina. Lo cierto es que, si bien a corto plazo un empleado no posee facultades para decidir aspectos relativos a otro puesto laboral, tambin es importante mencionar que puede criticar estas problemticas y pedir un traslado al sector que le parece deberan corregir, para as poseer capacidad de accin all. PROCEDIMIENTOS Si bien muchos problemas se resuelven de manera estandarizada, los cambios tecnolgicos (que pueden ir desde pequeas modificaciones hasta profundas transformaciones en la infraestructura) obligarn a generar nuevos estndares y algoritmos de resolucin de problemas, por lo que los empleados deben ser capaces de resolver problemas y de decidir. AUTORIDAD Barnard manifiesta que en general el sistema de autoridad transmite de arriba hacia abajo, pero es fundamental reconocer que en esta organizacin la estructura jerrquica es horizontal, los lderes (que dirigen, controlan y defienden a pequeos grupos de individuos) son elegidos democrticamente y que entre cada empleado subordinado y estos lderes (los coordinadores), se espera que exista una relacin de confianza, para que dicho lder no caiga en la tentacin de actuar por intereses meramente personales. De esta forma, la voz de cada coordinador representar a la de cada uno de los individuos de sus respectivas secciones. COMUNICACIN Se mostr en la primera parte del trabajo cmo la empresa plantea el sistema de comunicaciones. Peridicamente, los empleados de cada seccin estn en contacto con otros empleados de su misma seccin y con sus coordinadores, y los coordinadores se renen entre s para compartir informacin relativa a cada subsistema de la empresa. Mensualmente, los coordinadores se renen formalmente con el dueo, y all le informan el desempeo de los procesos productivos y comerciales mientras que l les comenta los aspectos financieros y e intentan entablar dilogos y abordar distintas propuestas. Estas formas de comunicacin son bidireccionales, porque no slo van de arriba hacia abajo (sic.) sino que adems las cuestiones relativas a los empleados de ms bajo rango llegan hasta el dueo a travs de los coordinadores. A su vez, existen otros medios que s son unidireccionales, como las proyecciones y comunicaciones durante los recesos (de arriba hacia abajo) y los libros de sugerencias (de abajo hacia arriba).

MATERIALISMO (MARX)
Sixto Martnez cumpli el servicio militar en un cuartel de Sevilla. En medio del patio de ese cuartel, haba un banquito. Junto al banquito, un soldado montaba guardia. Nadie
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saba por qu se haca la guardia del banquito. La guardia se haca porque se haca, noche y da, todas las noches, todos los das, y de generacin en generacin los oficiales transmitan la orden y los soldados obedecan. Nadie nunca dud, nadie nunca pregunt. Si as se haba hecho, por algo sera. Y as sigui siendo hasta que alguien, no s qu general o coronel, quiso conocer la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos. Y despus de mucho hurgar, se supo. Haca treinta y un aos, dos meses y cuatro das, un oficial haba mandado montar guardia junto al banquito, que estaba recin pintado, para que a nadie se le ocurriera sentarse sobre pintura fresca. Eduardo Galeano, El libro de los abrazos
La burocracia es un instrumento por el cual una clase social ejerce su poder, y enmascara su tarea haciendo creer a la sociedad que representa al inters general, perpetuando la divisin de clases. Emplea a trabajadores asalariados que creen ciegamente y trabajan para la burocracia, aunque muchas veces este trabajo vaya en contra de su voluntad. Los empleados de la burocracia, trabajan fortalecindola, a tal punto que sta se acrecienta cada vez ms. Esta postura no se constata con la adoptada en la organizacin analizada, porque en ella se combate la divisin de clases y la burocracia, con armas como la democracia y fomentando la participacin activa de todos los individuos de dicha organizacin. Los empleados de Sevam de mayor rango (coordinadores) tienen una pequea distincin en el salario y condiciones laborales similares a los empleados de menor rango (tcnicos o administradores). En este contexto no hay lucha de clases, ya que justamente una de las tareas de los coordinadores es defender los derechos de los trabajadores subordinados y asegurar que se encuentren a gusto. En el materialismo, muchas veces la ignorancia y la desinformacin acrecientan la divisin de clases. En Sevam, la fluidez del sistema comunicacional hace que todos los empleados estn al tanto de todas las operaciones realizadas.

LEY DE HIERRO DE LA OLIGARQUA OLIGARQUA (MICHELS)


Robert Michels enunci La Ley de Hierro de la Oligarqua, en la que alega que en las organizaciones de gran escala se volvern oligrquicas aunque estn en democracia. Dicho de otra manera, por ms que se estructure una organizacin democrticamente, finalmente terminar obedeciendo a una minora. Para afirmar esto argumenta que la democracia real implica la participacin de todos los miembros, lo cual es imposible por la cantidad de individuos que participan y por la diversidad de funciones. Pareciera ser que en Sevam no se cumple esta Ley, por ser los coordinadores renovados anualmente, por no disponer la organizacin con tantos empleados (es una mediana empresa y no una organizacin de 13

gran escala) y porque estos coordinadores son en realidad, empleados que estn cumpliendo un cargo superior o diferenciado de manera temporal, ya que al transcurrir el plazo estipulado deberan volver a sus actividades como empleados comunes. De todas formas, la empresa es ficticia y debera comprobarse empricamente, ya que en realidad todo acto que involucre relaciones humanas es complejo e implica cuestiones que no pueden predecirse con exactitud.

TIPOLOGAS DE LA TECNOLOGA TECNOLOGA (THOMPSON)


El autor distingue tres tipos de tecnologa: Mediadora: rene a las personas para satisfacer sus necesidades. Longitudinal.: establece una secuencia en un orden determinado. Intensiva: no se basa en una normalizacin del tratamiento sino en las demandas.

Para Thompson, en la escuela coexisten los tres tipos de tecnologas, pero se caracteriza por tener fundamentalmente la tecnologa longitudinal, a diferencia de otras organizaciones, como los hospitales, que deben atender a las necesidades (intensivas). En el caso de la organizacin analizada, se puede reconocer: Tecnologas mediadoras: en la seccin Mantenimiento, en donde se atiende los servicios de todos los clientes de manera estndar, pero se est satisfaciendo las necesidades de dichos clientes. Tecnologas longitudinales: en la seccin Instalacin, porque se instalan todos de la misma forma. Tecnologas intensivas: en la Mesa de Soporte, ya que cada cliente se debe atender de forma personalizada (tanto los nuevos clientes como aquellos que tengan consultas comerciales o tcnicas); en la seccin Investigacin, por perseguir siempre las demandas de los clientes, de los ciudadanos y las ltimas tendencias.

MICROPOLTICA ICROPOLTICA (BALL)


La micropoltica define a la escuela como un campo de lucha, en la que conviven los intereses de los distintos actores, las parcelas de control y los conflictos. Para Ball, la autonoma de los sujetos en una escuela permite que no haya consenso en las decisiones, lo cual es caracterizado para algunos autores como flojedad estructural o falta de coordinacin. En el anlisis organizacional presentado en la primera parte, se puede apreciar que, si bien el dueo posee la mxima jerarqua, las decisiones que afectan a todos los individuos, se toman conjuntamente entre

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los coordinadores, quienes deberan defender y tambin dar lugar al conocimiento de la voz de sus empleados subordinados . Debera estudiarse si en la prctica estos coordinadores no priorizan sus intereses personales a la hora de decidir. En el caso de los encargados del control, en las instituciones educativas se recurre a mtodos burocrticos (escalafones, que muchas veces no reflejan la realidad) u oligrquicos (seleccin por una minora, lo que se conoce vulgarmente en el mbito educativo como eleccin a dedo). En la organizacin escogida se combinan dos corrientes, ya que en una primera seleccin se permite que vayan a votacin los que posean mayor puntaje (similar a los escalafones docentes) y en segunda instancia la eleccin es democrtica, tendiendo a hacer participar a todos los integrantes de la organizacin.
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BIBLIOGRAFA
Capra, F. (1996). La Trama de la Vida. Barcelona: Anagrama. Drucker, P. (1993). La sociedad poscapitalista. Sudamericana. Kafka, F. (1999). El proceso. Santiago de Chile: Panamericana. Sfrgola, C. (2013). Bibliografa de ctedra: Teora de las organizaciones. Universidad Nacional de Lans, Licenciatura en Informtica Educativa.

No comparto lo que dices, pero defender hasta la muerte tu derecho a decirlo (Voltaire).

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