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Treinar e Desenvolver pessoas nas organizaes

Entendendo o Desenvolvimento Organizacional

Treinamento e Desenvolvimento
Conjunto de atividades de ensino profissional suplementar conduzido dentro das empresas e destinado a preparar trabalhadores para o desempenho de sua funes. Decorre da percepo de que o sistema de ensino formal seria incapaz de formar, em quantidade e qualidade, os profissionais que deveriam ocupar postos de trabalho disponveis.

Evoluo de T&D
Incio: Treinamento feito em casa (home made trainning) para: 1. Tcnica / instrumentao / mtodos e processos. 2. Comportamentais (Atitudes) 3. Gesto (Management)

Depois:
Treinamento feito fora de casa (outsourcing / padronizao) para: (Atravs de Escolas Tcnicas / Escolas de Negcios / Consultoria T&D)

Influncia de empresas em contedos programticos de universidades / escolas tcnicas


EAD Ensino a Distncia (E-Learning)

Tendncias de T&D no Brasil


Levantamento de Necessidade de Treinamento (LNT)
Os profissionais tcnicos de T&D fazem um diagnstico dos treinamentos que os colaboradores precisam/solicitam e elaboram cronograma para atender demandas. Em alguns casos, o prprio gestor elabora esse pedido de treinamento, muita vezes decidindo de forma isolada, ou seja, sem a participao do colaborador e encaminha demanda para rea de Rh que far cronograma para atender as demandas.

Avaliao prvia de conhecimentos


Elaborao e implementao de um processo de avaliao dos conhecimentos que o colaborador tem a fim de alcanar os resultados que a organizao precisa. Com base nessa avaliao criada demanda de T&D.

Avaliao de Competncias
Nota-se que apenas conhecimentos podem no ser suficientes para o alcance de resultados organizacionais. As Habilidades e sobretudo a Atitude do colaborador pode efetivar resultados.

Desenvolvimento Organizacional
Meritocracia
RF RV Plano de Metas Corporativas reas de Negcio Individuais Processo de Avaliao de Desempenho (Resultados) Pagamento Remunerao Varivel (Bnus / PPR)

MISSO RAZO DE EXISTIR

DIRETRIZES ESTRATGICAS

VALORES DO GRUPO

VISO DE FUTURO

OBJETIVOS

Mapa de Competncias

Processo de Avaliao de Competncias

Plano de Desenvolvimento

Cultura Organizacional (Atitudes)

Base para Planejamento Sucessrio

Escola de Negcios

Desenvolvimento Organizacional
A. Valores Os valores refletem os princpios que regem determinada organizao. Os valores de uma organizao devem ser identificados a partir das atitudes de seus colaboradores, ou seja, as atitudes de determinado grupo definem o que valorizam e tem por princpio e base de sustentao de seu existir. Normalmente as organizaes declaram seus valores atravs de atitudes que aceitam e atitudes que no aprovam em seus colaboradores, por isso, os valores alm de serem declarados e conceituados devem ser seguidos por exemplos de atitudes que querem e atitudes que no aceitam.

Desenvolvimento Organizacional
B. Misso Razo de existir A razo pela qual a organizao existe fundamental para sabermos quais caminhos queremos seguir. Entendemos tambm misso organizacional como a declarao de propsito e do alcance da empresa em termos de produto e mesmo de mercado. A misso define o papel da organizao dentro da sociedade em que est envolvida e significa sua razo de ser e de existir. A misso est associada ao negcio da organizao.

Desenvolvimento Organizacional
C. Viso de futuro A viso organizacional ou viso do negcio refere-se quilo que a organizao deseja para seu futuro. A viso fortemente inspiradora e explica porque as pessoas dedicam diariamente a maior parte de seu tempo para o sucesso da sua organizao. Quanto mais a viso de futuro est alinhada aos interesses dos parceiros, tanto mais ela pode atender aos seus propsitos. Sabemos que uma viso de futuro, deve:
Esclarecer a todos os stakeholders a direo do negcio; Descrever uma condio futura; Motivar os interessados e envolvidos a tomar as aes necessrias; Oferecer foco; Inspirar as pessoas a trabalhar em direo a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos.

Desenvolvimento Organizacional
D. Diretrizes Estratgicas As diretrizes estratgicas traduzem os caminhos que a organizao optou trilhar para que alcance os propsitos definidos em sua viso de futuro. Muitos so os caminhos que nos levam a um futuro desejado, porm definir um caminho nico, pertinente aos nossos Valores e Misso, demonstra sinergia e sentido de existncia. Demonstra planejamento, foco e direcionamento.

Desenvolvimento Organizacional
E. Objetivos (curto, mdio e longo prazos) Ao ser apresentado uma viso de futuro, e os caminhos que seguiremos para alcanarmos esse futuro desejado, preciso definir os pequenos passos que teremos para chegar l. Os objetivos servem, em ltima anlise, como unidade de medida para se verificar e comparar a produtividade da organizao ao que se deseja alcanar.
H uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos, como metas, fins, misses, propsitos, padres, linhas-mestras, alvo, cotas etc.

Desenvolvimento Organizacional
Meritocracia
A meritocracia representa um sistema de recompensas aos colaboradores por desafios superados frente s necessidades da organizao. No passado, at recente, o sistema de meritocracia recebeu um peso at discreto na totalidade da remunerao dos colaboradores, contudo, de uns tempos para c, a relao tem se invertido e hoje temos uma preferncia por um peso maior nessa remunerao varivel, frente ao valor da remunerao fixa do colaborador. Em outras palavras, os colaboradores acertam, no incio do perodo, um contrato de metas com a organizao, metas essas que representam desafios superiores comparados ao que tem em suas atividades dirias. Uma vez constatado o atendimento dessas metas e obteno do resultado esperado (feito atravs de um processo formal de avaliao de resultados), a empresa remunera o esforo despendido pelo colaborador. Tal remunerao varivel recebe tambm o nome de bnus ou mesmo participao nos lucros e resultados.

Desenvolvimento Organizacional
Performance Assessment
RF

RV

Plano de Metas Corporativas reas de Negcio Individuais

Processo de Avaliao de Desempenho (Resultados)

Pagamento Remunerao Varivel (Bnus / PPR)

Modelos de Avaliao de resultados/desempenho

Desenvolvimento Organizacional
Gesto por competncias
Acreditamos que as competncias das pessoas, quando colocadas em prtica, trazem para as organizaes, s quais pertencem, os resultados esperados gerando sucesso e continuidade de seus negcios. Com isso, dizemos que as competncias geram resultados esperados pela organizao. A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de gerir pessoas, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes de desenvolvimento no intuito de enriquecer o perfil dos colaboradores e potencializar os seus resultados, favorecendo o atendimento de metas e objetivos. Esse entendimento fundamental, ou seja, as competncias so meio e no fim, ou seja, as competncias so suporte, apoio e sustentao para que os objetivos da organizao sejam alcanados.

Definindo competncias
A. O conceito Tradicionalmente, por vrios textos da literatura, passou-se a conceituar competncia como o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que pertencem ao indivduo e geram resultado ao negcio. Trata-se do famoso C H A! Sem gastar tempo com discusses filosficas a respeito, o mais importante saber o que de fato os indivduos tm, que quando colocado em prtica gera resultado para as empresas onde trabalham.

Para no trazer conceitos novos, vamos dizer que isso que os indivduos tm chamaremos de Competncias, dentro do conceito apresentado e sabido.

Definindo competncias
A. O conceito Tradicionalmente, por vrios textos da literatura, passou-se a conceituar competncia como o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que pertencem ao indivduo e geram resultado ao negcio. Trata-se do famoso C H A! Sem gastar tempo com discusses filosficas a respeito, o mais importante saber o que de fato os indivduos tm, que quando colocado em prtica gera resultado para as empresas onde trabalham.

Para no trazer conceitos novos, vamos dizer que isso que os indivduos tm chamaremos de Competncias, dentro do conceito apresentado e sabido.

Definindo competncias
A. O conceito Tradicionalmente, por vrios textos da literatura, passou-se a conceituar competncia como o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que pertencem ao indivduo e geram resultado ao negcio. Trata-se do famoso C H A! Sem gastar tempo com discusses filosficas a respeito, o mais importante saber o que de fato os indivduos tm, que quando colocado em prtica gera resultado para as empresas onde trabalham.

Para no trazer conceitos novos, vamos dizer que isso que os indivduos tm chamaremos de Competncias, dentro do conceito apresentado e sabido.

Definindo competncias
B. A escala de maturidade As competncias nos indivduos evoluem por etapas de tal forma que uma competncia percebida em nvel superior demonstra j ter passado por nveis inferiores. Com isso dizemos que as competncias apresentam Nveis de Maturidade e por isso temos que identificar em qual nvel de maturidade o indivduo precisa estar para gerar o resultado que a empresa /negcio precisa. Podemos representar numericamente os nveis de maturidade de cada competncia, contudo precisamos descrever o que significam os valores numricos.

Definindo competncias
Exemplo de Competncia com Escala
Foco no Cliente Capacidade de antecipar-se frente as necessidades dos clientes(internos e externos ), buscando excelncia nos relacionamentos e no atendimento dos objetivos da empresa.

Definindo competncias
C. O nvel desejado pela empresa As empresas precisam definir qual o nvel desejado da maturidade de cada competncia. Os nveis desejados podem ser gerais para todos os cargos da empresa, podem ser divididos por grupo de cargos (reas funcionais) ou mesmo divididos para grupos maiores como operacional, administrativo e liderana onde cada grupo ter competncias comuns e diferentes a serem demonstradas. Com isso percebemos que fica difcil afirmar que um indivduo tem ou no tem determinada competncia. O melhor dizer se ele apresenta ou no o nvel desejado de maturidade para tal competncia.

Definindo competncias
D. Reflexes sobre competncias Se pensarmos com calma, percebemos que a maturidade que tenho em determinada competncia precisa ser percebida pelos outras pessoas para ser reconhecida. Com isso ressaltamos que avaliar ou classificar uma indivduo em tal nvel de maturidade da competncia muito subjetivo e dependente do quanto essa competncia foi percebida pelos outros Para que uma competncia seja percebida ela precisa ser colocada em prtica, ou seja, so minhas atitudes, a forma de me comportar que demonstra minha maturidade de determinada competncia.

Definindo competncias
D. Reflexes sobre competncias Portanto se tenho conhecimentos e habilidades especficas de determinada competncia e no tenho as atitudes/comportamentos percebidos, no serei reconhecido como competente. Concluindo, como a percepo do nvel de maturidade da competncia se da atravs das atitudes, podemos afirmar que so os fatos que mostram se tenho ou no determinada competncia. Percebemos competncias atravs de fatos e situaes concretas e no de achmetros.

Desenvolvimento Organizacional
Mapa de Competncias
Trata-se do primeiro passo a seguir quando se fala de modelo de gesto por competncias, ou seja, antes de qualquer coisa precisamos definir:

O que competncia para a empresa (conceito)? Quais competncias formam o mapa de competncias? Qual relao dessas competncias com o mapa estratgico? Qual a definio, o entendimento, para cada competncia? Qual o conceito de maturidade de competncia? Qual a escala de maturidade de competncia ser adotada? Qual a descrio de cada nvel de maturidade? Qual o nvel de maturidade desejado em cada competncia? Quais competncias so comuns ao negcio (corporativas) e quais so especficas das funes (cargo)?

Desenvolvimento Organizacional
Processo de Avaliao de Competncias
O principal objetivo do Processo de Avaliao de Competncias termos a possibilidade de desenvolver profissionais com as competncias necessrias para alavancar a Viso, as Diretrizes Estratgicas e os Objetivos da empresa. Como objetivo secundrio, temos a possibilidade de medir as competncias dos profissionais, o quanto elas esto sendo percebidas por sua liderana e fazer uma comparao entre o nvel desejado pela empresa em cada competncia e o nvel efetivamente apresentado. Como base nessa comparao a empresa tem mais condies palpveis de tomada de deciso, para o desenvolvimento ou a busca por competncias j instaladas em outros profissionais e que garantiro que os objetivos e resultados da empresa sejam alcanados na forma e no tempo que desejam.

Desenvolvimento Organizacional
Plano de Desenvolvimento
Uma vez realizada a Avaliao por Competncias, temos uma viso clara dos nveis de competncias desejados pela empresa e o nvel de cada competncia encontrado em cada colaborador.
Como o objetivo principal do processo de Avaliao por Competncias desenvolver as Competncias nos colaboradores, nada mais certo do que traarmos um Plano de Desenvolvimento para cada competncia que apresentou gap de maturidade frente ao desejado. Portanto, um Plano de Desenvolvimento reconhecidamente o mais importante produto do processo de avaliao, pois demonstra o comprometimento com o desenvolvimento das pessoas e tambm o empenho dos comits preocupados com o contnuo crescimento da empresa. Para a construo de seu Plano de Desenvolvimento, liderado e lder devem dispor de alternativas de desenvolvimento, em cada competncia do Mapa de Competncias da empresa.

Desenvolvimento Organizacional
Gesto por Competncias

Mapa de Competncias

Processo de Avaliao de Competncias

Plano de Desenvolvimento

Desenvolvimento de pessoas luz de competncias essenciais ao negcio.

Desenvolvimento Organizacional
Escolas de Negcio
Escola de Negcios

As iniciativas corporativas para o desenvolvimento de pessoas luz de competncias


Universidades Corporativas Escolas de Negcios

Nosso destino precisa depender, no todo ou em parte, de nossa vontade ou ser definido pelos outros ou pelo acaso. autor desconhecido