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SIMULACION

DE POLITICA DE EMPRESAS








Elizabeth Posada
Andrew Z. Szendrovits








MANUAL DEL PARTICIPANTE







POPS Lte
2006




TABLA DE MATERIAS




Seccin I : OMEGA : Resumen general ......................................... 3


Seccin II : Su producto y sus mercados ...................................... 9


Seccin III : Las decisiones de mercadeo ...................................... 13


Seccin IV : Las decisiones de produccin .................................... 19


Seccin V : El aprovisionamiento y la gestin de inventarios .... 27


Seccin VI : Las relaciones industriales ......................................... 29


Seccin VII : Las decisiones financieras .................................... 32


Seccin VIII : Instrucciones y formularios ......................................... 36





Seccin I

MEGA: RESUMEN GENERAL

MEGA es una simulacin, es decir, una descripcin dinmica de una situacin de
negocios. El medio ambiente evoluciona en funcin de la coyuntura econmica y en funcin de las
decisiones tomadas por la competencia y por ustedes mismos.
En colaboracin con los otros miembros de su equipo de direccin, ustedes tomarn
decisiones relacionadas con la administracin de los recursos de su empresa; estas decisiones
sern tomadas en virtud de objetivos y de estrategias frente a la competencia.
Al final de cada perodo ustedes conocern los resultados de su empresa y obtendrn cierta
informacin sobre su competencia lo cual les permitir modificar la asignacin de recursos para el
perodo siguiente segn la estrategia seleccionada. El juego se desarrolla sobre un perodo de
varios aos. Generalmente, no se dir de antemano el perodo de finalizacin.
MEGA es una simulacin interactiva, es decir que cualquier decisin tomada por una
empresa influye no solamente sobre sus resultados sino adems sobre la competencia. La
simulacin est basada en un modelo paramtrico fijo de tal forma que no puede ser modificada por
el administrador del juego (su profesor). Sin embargo, el medio ambiente dentro del cual operan las
empresas vara: el nivel de actividad econmica, la tasa de inters, la tasa de inflacin y la actividad
industrial, evolucionan con el tiempo como ocurre con la economa de un pas. Ustedes recibirn al
final de cada perodo una revista de carcter econmico y social, "La Gaceta del Juego" la cual los
pondr al corriente de las condiciones econmicas actuales, as como de las previsiones de la
evolucin econmica, social y monetaria de los meses siguientes.

COMO PARTICIPAR EN EL JUEGO ?
Una advertencia se impone al comienzo: ustedes no juegan "contra
el computador", ustedes juegan contra la competencia. Cualquier
desviacin de esta lnea de conducta los conducir al fracaso y
desnaturalizar el objetivo real del ejercicio en el cual estn comprometidos.
El juego ofrece la oportunidad de trabajar en equipo. La experiencia del trabajo en grupo
forma tambin parte del aprendizaje de MEGA. Participe, comparta sus puntos de vista con sus
colegas, y preste atencin a los de ellos.

Ustedes participarn en las reuniones siguientes:


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MEGA, Simulacin de poltica general de empresa POPS Lte
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Reunin de informacin
Organizada por el administrador antes de iniciar el juego, esta
reunin tiene como finalidad permitirles hacer cualquier pregunta que no
haya sido respondida por este manual. Lea cuidadosamente el manual con
el fin de no hacer preguntas intiles.
El administrador puede alejarse voluntariamente de las reglas del juego enunciadas en este
manual. El les dar informacin sobre cualquier regla adicional que tenga intenciones de aplicar ; el
administrador es honesto (supongamos), y por lo tanto no cambiar las reglas en el transcurso del
juego.
Reunin de organizacin
Antes de iniciar el juego los participantes de cada equipo de direccin se reunirn con el fin
de decidir el organigrama de la empresa y las modalidades de toma de decisiones dentro del grupo.
Aprovechando la reunin de organizacin, el equipo formular la poltica general a seguir y
someter al administrador, si este lo pide, una declaracin inicial.
Este documento constituye en cierta forma el convenio estatutario segn el cual su empresa
va a operar y les permitir auto-evaluarse al finalizar el juego: cumplieron los objetivos iniciales?
Siguieron la poltica fijada al comienzo? Correspondi el organigrama a la realidad de distribucin
de responsabilidades y de autoridad dentro del grupo?
Sesin de ensayo
El administrador los ha hecho jugar "un partido de ensayo. Ustedes han tomado la
decisin del perodo 1-1 como si se tratara realmente del comienzo del juego. Y ahora el
administrador organiza una reunin de evaluacin de la sesin de ensayo con todas las empresas
reunidas.
La sesin de ensayo y la reunin que sigue tienen como finalidad asegurar que todas las
empresas han comprendido el funcionamiento del juego, las modalidades de toma de decisiones,
etc. Es tambin la oportunidad para que cada equipo pruebe la elasticidad de cada segmento de
mercado a las variables de la mezcla de mercadeo.
En fin, es su ltimo acto gratis. De ahora en adelante todos los errores se pagaran...
Reuniones de decisin
Al comienzo de cada perodo, su equipo se rene para :
- analizar los resultados del perodo anterior;
- revisar, si es necesario, la poltica de la empresa;
- tomar las decisiones de poltangloica para el perodo
siguiente y asignar el presupuesto.
Al final de cada reunin de decisin cada equipo entrega al
administrador algunos o todos los elementos siguientes :
las hojas de decisin
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MEGA, Simulacin de poltica general de empresa POPS Lte
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el disquete de decisin
una hoja de interpretacin en la cual cada equipo comunica al administrador el
anlisis de los resultados del perodo anterior, y de la evolucin del mercado, y justifica
las decisiones tomadas para el perodo siguiente.

Reuniones de negociacin
Es posible que en el curso del juego ustedes se encuentren en una situacin difcil por
razones sociales (huelgas), o econmicas (problemas de liquidez, margen de crdito bancario
insuficiente, etc.). Ustedes pueden negociar con el administrador condiciones particulares para su
empresa. As, si ustedes enfrentan una huelga, el administrador asumir el papel de un lder
sindical con el cual podrn negociar un nuevo pliego de peticiones. Si ustedes piensan que el
gobierno debera otorgarles subsidios de fomento, debern negociar con el administrador, quien
jugara el papel de representante de un ministerio. Si ustedes tienen problemas financieros, tendrn
que negociar con el administrador-banquero. De todas formas, el administrador ser reticente a
prestar favores que puedan ser injustos para la competencia. Sean hbiles en sus negociaciones!

Reunin de evaluacin
El administrador organiza generalmente una reunin de evaluacin al final del juego y
suministra a las empresas datos histricos que permiten preparar cuadros comparativos y
diagramas, con el fin de apreciar mejor el desempeo de cada empresa en el curso del juego.

EL SISTEMA DE INFORMACIN
Al final de cada trimestre (o "perodo") se suministrar a cada empresa la informacin
siguiente:

Informe comercial
El informe comercial presenta la informacin marketing confidencial sobre su empresa tal
como los pedidos recibidos, las ventas, los pedidos no satisfechos, etc,. as como un
resumen del mercadeo mixto y de la variacin de su inversin en relacin al perodo previo.
En la segunda parte se observan los cambios intervenidos en el personal de venta. El
estado de personal indica el salario pagado y lo compara al estndar del sector en cual su
empresa opera. Tambin se le informa sobra la productividad de los vendedores, es decir el
nmero de productos vendidos por persona.

Informe financiero
El informe financiero de su empresa comprende:
el estado de prdidas y ganancias;
el estado de usos y fuentes de fondos;
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MEGA, Simulacin de poltica general de empresa POPS Lte
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el balance.
Se suministra igualmente una tabla que muestra el valor de la accin de su empresa un
estado de las ventas totales, utilidad neta y dividendos distribuidos, acumulados durante el
ao en curso. Otro informe presentar el balance comparativo de las empresas al final de
cada ao. Cada empresa posee entonces al final del ao, la informacin que podra obtener
en una situacin real.

Informe de produccin
El informe de produccin contiene no solamente las cifras de produccin de su empresa
sino tambin la descomposicin de los costos y la comparacin con los estndares del
sector industrial.
En la tercera parte se pueden ver los cambios presentados en el personal de la fbrica. El
estado de personal indica las prcticas salariales de su empresa y comparadas a aquellas
del sector en el cual ella obra. Se indica tambin la productividad de los obreros de su
planta.

Informe de inventario y personal
En la primera parte de este informe, una tabla muestra las variaciones de
inventario durante el perodo anterior y compara los costos con los estndares.

Informe de planificacin y control ($20 000 por perodo)
Este informe compara los resultados reales de su empresa con los resultados esperados.
Estos ltimos son calculados a partir de las decisiones respectivas de cada empresa.
Este informe es facultativo. Cada empresa puede obtenerlo a un costo de $20,000 por
trimestre.
Estudios de mercado ($6 000 por los consultores econmicos y $9 000 por los
superconsultores)
Las empresas pueden solicitar estudios de mercado a cualquiera de las dos firmas de
consultora: "Los consultores econmicos" o los "Super-Consultores Asociados".
"Los Consultores econmicos" proponen estudios de mercado a un costo poco elevado
(inicialmente $6,000 por segmento del mercado) y sostienen que sus resultados no se
alejan ms de un 10% de los resultados reales.
"Los Super-Consultores Asociados" cuestan mas caro (inicialmente $9,000 por segmento
de mercado) pero afirman que sus resultados oscilan en un rango del 5% alrededor de los
resultados reales. Cada firma de asesores provee el mismo tipo de informacin sobre la
competencia:
tasa de participacin en el mercado;
pedidos recibidos (excluyendo pedidos atrasados);
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ventas;
precio
gastos publicitarios;
gastos de ventas;
inversin en investigacin y desarrollo;
tiempo promedio dedicado a las ventas por cada una de las empresas (ndice de
esfuerzo de ventas).

A pesar de las estimaciones, los asesores pueden sobrepasar los lmites garantizados de
+5% o +10%; es por esta razn que ustedes podrn constatar que a veces el total de
participacin de mercado no alcanza al 100% o que la suma de los gastos de publicidad no
corresponde exactamente a la cifra del informe de mercadeo.
Ustedes pueden solicitar un estudio de mercado sobre uno o varios segmentos, para el
trimestre en el cual se toman las decisiones.
Los estudios de mercado son facultativos. Ustedes estn en libertad de solicitar o no el
servicio de asesores.

MEGA NEWS
Se trata de una revista trimestral, de inters pblico, a la cual se pueden abonar por un
costo simblico de $3 500 por trimestre. MEGA News contiene varias rbricas:
Indicadores econmicos: les permitirn apreciar las tendencias econmicas. Se basan
sobre el anlisis de los trimestres previos. Al cabo de 4 trimestres tendrn suficiente
informacin para vislumbrar las grandes tendencias econmicas
Revista econmica y previsiones: En esta rbrica podrn leer las previsiones de los
expertos sobre el futuro de la economa, las tendencias del mercado, y algunos
comentarios sobre la situacin social, econmica y poltica del pas. Esa informacin les
permitir elaborar sus estrategias tomando en cuenta las tendencias del entorno. Sin
embargo, a veces los expertos se equivocan en sus predicciones...
Costos: MEGA News les informa sobre los costos estndar de la industria y de su
evolucin. Esta informacin le permitir evaluar sus presupuestos en forma ms adecuada
Pedidos y ventas: Para cada segmento, la revista informa sobre los pedidos y las ventas
totales de la industria
Desempeo de las empresas: Tablero comparativo del valor de la accin y de los
resultados anuales de todas las empresas.

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SITUACIN INICIAL
Todas las empresas parten de la misma situacin inicial, la cual se describe en los
facsmiles de los informes anexos a la seccin VIII (pginas 37-41).
Ustedes podrn notar que estos informes corresponden al perodo ficticio 0-4 y que por lo
tanto debern tomar las decisiones para el perodo l-l.
Los datos financieros, de produccin, y comerciales de cada empresa corresponden a los
datos indicados en el informe del perodo 0-4, sin importar el numero de empresas participantes.

Ustedes estn ahora preparados para tomar las decisiones correspondientes al perodo 1-1,
siguiendo las instrucciones de la seccin VIII. Es aconsejable que antes de hacerlo se familiaricen
con todos los aspectos de MEGA leyendo las secciones que siguen.




Seccin II

SU PRODUCTO Y SUS MERCADOS


Su empresa opera en un ambiente dinmico, que cambia en cada perodo debido a las
decisiones de la competencia y a la evolucin de la coyuntura econmica. El modelo que simula la
evolucin econmica a travs de ndices estadsticos es realista. Este ha sido elaborado de
acuerdo con las tendencias econmicas observadas a lo largo de diferentes perodos en un pas
industrializado.
Algunos datos del juego son sensibles a las modificaciones de la coyuntura. Por ejemplo,
las fluctuaciones en el costo de materias primas y de mano de obra, en el salario de los vendedores
o en el ndice de actividad econmica producirn cambios en los estndares. Los "estndares"
establecidos peridicamente en los informes de produccin y de inventario y personal estn
basados ms en los cambios del medio ambiente econmico que en los datos promedios de
las empresas. As, el salario estndar por hora de los obreros no es igual al salario promedio
pagado por su empresa y por la competencia.
Un ambiente dinmico es por naturaleza incierto. Todo puede cambiar. Los precios y los
costos suben y bajan. La economa est sometida a tendencias a largo plazo, as como a
variaciones estacionales y a cambios repentinos provocados por un incidente poltico o una
catstrofe.

SU MERCADO
MEGA simula una industria en la cual
las empresas comercializan esencialmente los
mismos productos en dos zonas geogrficas
diferentes llamadas, por la circunstancia, el este y
el oeste. En cada zona existen dos tipos de
compradores: los compradores industriales para
quienes su producto constituye un bien industrial,
y el pblico para quien el mismo producto
1
es un
bien de consumo. En consecuencia, usted hace
frente a 4 sectores estratgicos o conjuntos "producto-mercado":



1
El producto tiene las mismas caractersticas operacionales, pero su empaque y presentacin pueden variar de acuerdo con el gusto
de la clientela.
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PRODUCTO
INDUSTRIAL CONSUMO
ESTE I.E. C.E.


MERCADO

I.O. C.O.

Usted debe elaborar una estrategia para cada sector estratgico puesto que cada uno tiene
un comportamiento diferente dependiendo de la evolucin econmica, de la mezcla de mercadeo de
la competencia y de su propia estrategia.
En cada uno de los sectores estratgicos o conjuntos "producto-mercado", la demanda total
es funcin de los parmetros siguientes:
1. El precio promedio. La demanda total es funcin del promedio aritmtico de los precios
fijados por todos los competidores. La demanda en cada sector estratgico es ms o
menos elstica al precio
2
. El mercado industrial es mas elstico al precio que el mercado
de bienes de consumo. Esto no quiere decir que todo aumento de precio har bajar la
demanda. Si su aumento de precio es proporcional al aumento de los costos en la
economa, este se considera como un reajuste debido a la inflacin y no constituye una
verdadera alza (en $ constantes).
2. La publicidad. La publicidad informa a los clientes, aumenta la notoriedad del producto y
suscita el deseo de comprar ("PULL"). En resumen, ampla el mercado. Sin embargo, el
efecto de los gastos publicitarios est sometido a la ley de los rendimientos decrecientes,
pues los nuevos clientes son cada vez ms resistentes a los mensajes publicitarios.
Adicionalmente, la publicidad tiene un efecto inmediato as como un efecto retrasado. Una
campaa publicitaria intensiva sobre un perodo tendr poco efecto, comparada con una
poltica de publicidad continua. El mercado de bienes de consumo es ms sensible a la
publicidad que el mercado industrial. Sin embargo un esfuerzo publicitario debe ir siempre
a la par con un aumento del personal de ventas. Para qu iniciar ventas si no pueden
cerrarlas!!
3. La fuerza de venta. En cualquier caso tiene que entrar un vendedor para empujar el
producto ("PUSH") y "cerrar" la venta. Ustedes pueden asignar ms o menos vendedores,
o segn el vocabulario de MEGA "horas de venta", a cada uno de los cuatro sectores
estratgicos. Un aumento del nmero de horas de venta sobre un mercado tendr por
efecto estimular la demanda. A los nuevos vendedores se les atribuirn territorios de poca

2
La elasticidad-precio representa el cambio relativo de la demanda inducido por un cambio relativo en el precio

= Q P
Q P

Una elasticidad-precio igual a 2, por ejemplo, significa que una variacin del 1% en el precio conlleva una variacin de la demanda
del 2%.
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MEGA, Simulacin de poltica general de empresa POPS Lte
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densidad de poblacin o territorios cada vez ms pequeos. Por eso el efecto de un
esfuerzo de venta est tambin sometido a la ley de los rendimientos decrecientes.
Sus vendedores deben capacitarse. Los nuevos vendedores contratados en un perodo,
estarn en perodo de formacin durante su primer trimestre de empleo, y por esta razn su
productividad durante este perodo ser igual a la mitad de la de un vendedor experimentado.
La venta personal es relativamente ms eficaz en el mercado industrial que en el mercado
de bienes de consumo. De todas maneras si el trabajo del vendedor no esta sostenido por un
esfuerzo publicitario, su xito ser muy limitado.
Su empresa dispone durante cada perodo de cierto nmero de horas de venta - segn el
nmero de vendedores. Exprese la distribucin de estas horas en cada sector estratgico
como porcentaje del nmero total de horas de venta disponibles.
La mejor distribucin de los recursos entre la publicidad y la venta depende de las
caractersticas del mercado. Puede ser que un buen estudio de mercado les revele estas
caractersticas y les permita optimizar su presupuesto de publicidad/venta... Consulte a sus
consultores!
4. La investigacin y desarrollo (I & D). Entre ms aumenten las inversiones en I & D
acumuladas por todas las empresas en competencia, mejor sern la concepcin y la
calidad del producto. El producto ser mejor aceptado. De todas formas, la I & D es una
obra a largo lazo; los gastos en I & D durante un perodo tendrn un efecto inmediato y
un efecto futuro y esto, solamente si usted demuestra continuidad en su poltica de I & D.

La tabla siguiente resume y compara la sensibilidad de la demanda total en cada sector
estratgico a las diferentes polticas de mercadeo de las firmas.

Sensibilidad de los sectores estratgicos
(orden decreciente)
FUERTE ---------------------> DBIL
Precio

Venta

Publicidad*

I & D*
I.O. I.E. C.O. C.E.

I.O. I.E. C.O. C.E.

C.O. C.E. I.O. I.E.

Uniforme y moderada en todos los sectores estratgicos.


* Efecto inmediato y efecto retardado






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SU PRODUCTO

Llegados a este punto deben morirse de las ganas de conocer el producto
que fabrica su empresa. Pero no les vamos a decir, lo vamos a dejar a su
imaginacin. Sin embargo, como algunos no nos perdonarn esta pirueta,
digamos que se trata de un taladro elctrico. En realidad puede tratarse
de cualquier otro producto con las tres caractersticas siguientes:
1. La unidad central del producto o la "unidad de base" es la misma, bien sea que el producto
se venda en el mercado industrial o en el mercado de bienes de consumo.
2. Todas las compaas producen y venden productos de apariencia diferente pero con las
mismas caractersticas operacionales. La diferencia est en la calidad de las materias
primas utilizadas y en el acabado del producto que es funcin de las horas de mano de obra
dedicadas a la fabricacin.
3. Las unidades de base son vendidas tal cual en el mercado industrial. Por el contrario, estas
deben presentarse en un atractivo cofre en el mercado de bienes de consumo. Pueden
escoger entre comprar estos cofres a un subcontratista o fabricarlos ustedes mismos. El
precio unitario de los cofres comprados en el exterior es de $12,00 al comienzo del
juego.

Su fbrica esta situada en la zona oeste del pas. Por lo tanto, todos los productos
vendidos en el este debern soportar un costo de transporte ($4,00 por unidad al comienzo del
juego). La capacidad real de produccin de su fbrica depende de la capacidad instalada y de la
antigedad de las instalaciones. El nivel de produccin depende no solamente de la capacidad real
de produccin sino de la disponibilidad de materias primas y de mano de obra, as como de la
productividad del personal obrero.
Una distribucin eficaz de sus recursos entre las diversas variables que afectan la
produccin disminuir su costo unitario. Asegrese de tener una capacidad suficiente y una buena
productividad para ofrecer precios de venta competitivos. La guerra de los precios se gana en la
batalla de los costos!

SU PARTICIPACIN EN EL MERCADO
Al comienzo del juego todas las empresas tienen la misma participacin en el mercado.
Atencin! En el vocabulario de MEGA, "participacin en el mercado" significa proporcin de la
demanda total recibida por una empresa, bien sea que esta haya sido satisfecha o no ( por ejemplo
en el caso en que su compaa no tenga el inventario o la capacidad suficiente para satisfacer toda
la demanda).
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Su participacin en el mercado es funcin de su mezcla de mercadeo relativa a la de la
competencia; depende en particular de:
su precio relativo, es decir la relacin entre el precio establecido por su empresa en un
sector estratgico y el precio promedio de toda la competencia en el mismo sector;
su esfuerzo publicitario relativo.
su esfuerzo de venta relativo.
su esfuerzo de I & D relativo.

La sensibilidad de cada uno de estos factores vara generalmente segn la tabla de
sensibilidades presentada en la pgina 11.
Cuando los pedidos sobrepasan la capacidad de entrega, una parte es conservada y
asignada el perodo siguiente en la misma proporcin de los pedidos recibidos en los cuatro
sectores estratgicos. Una parte de los pedidos no satisfechos es automticamente anulada por
incapacidad de entrega;
un 60% de los pedidos no satisfechos en el mercado industrial es reportado al trimestre
siguiente
en el mercado de bienes de consumo solamente un 40% de los pedidos no-satisfechos es
reportado al perodo siguiente.
Estos pedidos aparecen en el informe comercial bajo el titulo "pedidos no satisfechos netos (t)";
estos pedidos tendrn prioridad de entrega en el trimestre siguiente, pero con los precios de este
trimestre.
Los pedidos perdidos sern distribuidos entre los competidores que tengan excedente de
inventario y que estn en capacidad de entregar rpidamente. La atribucin de estos pedidos
ser inversamente proporcional al precio de la competencia elegible; la distribucin no ser
hecha sino una sola vez, y la parte no distribuida ser definitivamente perdida.
Una firma puede no recibir ninguno de estos pedidos no satisfechos - aunque disponga de
inventario - si su precio de venta es exageradamente elevado, es decir, si sobrepasa en 10% el
precio promedio del mercado industrial o en 20% el precio promedio del mercado de bienes de
consumo.
Si su empresa recibe pedidos no satisfechos, esto aparecer en su anlisis de ventas de su
empresa bajo el ttulo "demanda recibida de los competidores".
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ndices de la
actividad
econmica
Precio
promedio
Gastos
publicitarios
totales
Horas de venta
totales
Gastos en
I & D
totales
DEMANDA
(total de pedidos)
Participacin en
el mercado
Precio empresa
precio promedio
Publicidad empresa
Publicidad total
Horas venta empresa
Total horas venta
I & D empresa
I & D total
Coyuntura econmica Variaciones estacionales
Esquema de determinacin de la demanda y de la
participacin en el mercado

Seccin III

LAS DECISIONES DE MERCADEO

"Nothing happens until a sale is made"
Peter Drucker

Al final de cada perodo usted recibir los resultados de la interaccin competitiva entre su
empresa y la competencia durante el perodo en cuestin tal como fueron calculados por el
computador segn el modelo MEGA. La primera parte de los resultados se intitula Informe
Comercial. Este informe contiene:
les resultados comerciales de su empresa en este perodo
informacin sobre su mercadeo mixto comparado con el perodo previo
Informacin sobre el estado y los resultados de su fuerza de venta

Esta decepcionado de su participacin en el mercado? Acurdese que se trata del
porcentaje del total de pedidos que su compaa logr captar (incluyendo los pedidos que tal vez
usted no ha satisfecho). Luego piense que el mercadeo es al mismo tiempo una ciencia y un arte,
que consiste en armonizar todas las decisiones de mercadeo con las expectativas de los diversos
segmentos de mercado. Conoce Ud. su mercado? Piensa ofrecer sus productos al "precio justo",
pero estarn su esfuerzo publicitario, su esfuerzo de ventas, su programa de investigacin y
desarrollo (garanta de la calidad de su producto) en armona con el precio fijado?

DECISIONES DE PRECIO

Su decisin de precio depende de su objetivo primordial: margen de utilidad o
participacin en el mercado! Es cierto, usted quiere los dos, es decir, a un
mismo tiempo las utilidades y el crecimiento. Ahora que conoce sus objetivos,
examinemos las restricciones.

Como la competencia vende esencialmente el mismo producto, el precio de su compaa
no debe alejarse mucho del de la competencia, a menos que usted estime que sus productos tienen
una calidad especial, una imagen o una ventaja competitiva de cualquier ndole. A pesar de todas
sus cualidades, su producto no se vender si:
en el mercado industrial si su precio sobrepasa en 10% el precio promedio de todos los
competidores.
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en el mercado de bienes de consumo, el umbral de precio mximo es el 20% sobre el
precio promedio.
Si usted pasa estos lmites su participacin en el mercado ser igual a Cero.

Teniendo en cuenta que la distribucin de la participacin en el mercado es sensible a la
elasticidad-precio, sobre todo en el mercado industrial, su empresa esta autorizada a reajustar
automticamente sus precios, bajndolos si es necesario con el fin de hacer frente a la
competencia.
El proceso de reajuste automtico es el siguiente:
Precios fijos: Indique el precio que usted desee y no utilice ningn cdigo
Precios variables: Fije su precio y utilice los cdigos 1, 2, 3 o 4 segn la magnitud del
ajuste requerido.
Cdigo
1 disminucin automtica de su precio hasta un mximo de 50;
2 disminucin automtica de su precio hasta un mximo de $1;
3 disminucin automtica de su precio hasta un mximo de $1.50;
4 Ajuste automtico de su precio a nivel del precio ms bajo fijado por cualquier
competidor.

Abandono de un mercado Si usted desea retirarse de un mercado fije el precio en CERO.
De todas formas los pedidos no satisfechos correspondientes a perodos anteriores se
vendern al precio fijado anteriormente. El proceso de reajuste automtico de los precios
no se permite sino en el mercado industrial. El mercado de los bienes de consumo es
menos sensible al precio.
Ejemplo
Empresa Precio
previsto
Cdigo Precio
ajustado
1 25,95 1 25,95
2 27,00 0 27,00
3 27,00 1 26,50
4 27,00 2 26,00
5 27,00 3 25,95
6 27,00 4 25,95


DECISIONES DE PUBLICIDAD
Tenga en cuenta que el efecto de la publicidad es ms acentuado en el mercado de
consumo que en el industrial. Como es tpico en los mercados de bienes durables, la publicidad
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tiene un efecto retardado y un impacto cumulativo en las ventas. Este fenmeno es particularmente
acentuado en el mercado de consumo. Adems, la publicidad tiende a ser caracterizada por una
curva en S entre la inversin en publicidad y las ventas, es decir, sigue la ley de los rendimientos
decrecientes.

VENDEDORES

El mercado industrial es ms sensible a la venta personal que el mercado de
bienes de consumo. En MEGA la eficiencia de un vendedor depende de 3
factores:
su tiempo disponible (numero de horas);
el presupuesto total asignado a la fuerza de ventas;
su salario por hora.
Este ltimo factor no influencia la productividad individual del vendedor
pero puede incitar a algunos vendedores a renunciar...
Un vendedor trabaja normalmente 500 horas trimestrales. Los nuevos vendedores en
perodo de formacin no trabajan sino 250 horas durante el primer trimestre, es decir, durante el
perodo de entrenamiento. Indique la distribucin de las horas de trabajo de los vendedores en cada
uno de los mercados.
Para optimizar su participacin en el mercado, distribuya su esfuerzo de venta en relacin
con los otros gastos de mercadeo. Analizando sus resultados durante varios perodos y con los
estudios de mercado usted podr entender mejor el comportamiento de cada uno de los mercados y
de esta forma ajustar su estrategia comercial.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Los gastos en Investigacin y Desarrollo (I & D) tienden a mejorar la calidad
del producto. Un producto de mejor calidad se vende mejor,
los otros factores siendo iguales. De todas formas el efecto de
los gastos de I & D es relativamente pequeo a corto plazo
pero es remanente.

PREVISIN DE VENTAS

Tanto en MEGA como en la realidad, pronosticar las ventas es un ejercicio tan incierto
como necesario. Incierto, pues el medio ambiente lo es tambin. Necesario para preparar el
presupuesto.
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Sus pronsticos de ventas por mercado son esenciales para los clculos de MEGA; estos
sirven para elaborar el Informe de planificacin y control.













Seccin IV

LAS DECISIONES DE PRODUCCIN

Cuantas unidades habr que fabricar y como organizarse para fabricarlas? El xito de su
empresa depende en gran parte de estas decisiones operacionales y del control de los costos de
produccin.
Todos los productos vendidos en el curso de un trimestre deben ser producidos en su
fbrica durante el mismo trimestre o durante un trimestre anterior. Ustedes mismos pueden fabricar
los cofres utilizados en el mercado de consumo, o comprarlos en el exterior. Ustedes decidirn
fabricarlos o comprarlos hechos segn sus costos y su capacidad de produccin disponible.
El nivel de produccin esperado en el curso de un trimestre depende no solamente del
nmero de unidades previstas al comienzo del perodo sino de los recursos disponibles para
asegurar esta produccin: capacidad de la planta, materia prima y mano de obra. No se produce
jams ms de lo que se ha previsto y este nivel puede disminuir si hace falta mano de obra,
materia prima o capacidad. Se gasta tanta mano de obra y materia prima como se asigna, an
cuando se asigne ms de lo necesario para producir lo planeado. La mano de obra y la materia
prima sobrantes se desperdician y aumentan los costos de produccin y el costo de materia prima
por unidad. La mano de obra sobrante se dedica a trabajos no productivos sin ningn efecto sobre
el nivel de produccin pero con un efecto negativo sobre los costos de mano de obra directos por
unidad. As mismo, la capacidad inutilizada aumenta los costos fijos por unidad.
La mayora de los datos de produccin aparecen en el Informe de produccin y en el
Informe de inventario y de personal que ustedes reciben cada perodo. Los costos asignados a la
produccin son los costos directos de materia prima y de mano de obra y los costos fijos. Los otros
gastos, como los de investigacin y desarrollo tienen un efecto sobre la eficiencia del sistema de
produccin pero forman parte de los costos generales de la empresa.


LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN

La capacidad real de produccin depende de la
capacidad nominal de su empresa y de la productividad de
la mano de obra. La capacidad nominal est ligada
directamente al valor de la fbrica y est representada por
el nmero de unidades que se pueden producir
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tericamente en el curso del trimestre. Al comienzo del juego, veinte dlares de inversin en planta
y equipos le permiten producir una unidad de producto terminado; posteriormente, el costo de cada
unidad de capacidad puede aumentar con la inflacin. Ustedes pueden, si lo desean, aumentar la
capacidad nominal de su empresa invirtiendo en planta y equipos. La capacidad nominal (que
aparece en el Informe de produccin) correspondiente a su inversin ("activo fijo (planta)", que
aparece en su informe financiero) ser disponible a partir del trimestre siguiente. Con la edad y el
uso, sus instalaciones pierden poco a poco su eficiencia y si ustedes dejan de efectuar nuevas
inversiones, su capacidad nominal decrece. La depreciacin de la planta y los equipos permite
tener en cuenta esta prdida de capacidad nominal. En la prctica, la tasa de depreciacin es fijada
por la ley por razones fiscales y raramente corresponde a la tasa de deterioracin fsica del equipo
de produccin. Sin embargo, para simplificar la simulacin, se supone que ambas tasas son iguales
a 3% por trimestre. Si en un trimestre dado no se hace una nueva inversin, la capacidad
nominal y el valor en libros de la planta y los equipos disminuyen en un 3%.
La capacidad real de produccin depende de la capacidad nominal de la fbrica, de la
productividad de la mano de obra y de las economas de escala obtenidas. La productividad
depende de la moral de los trabajadores y del nivel de la tecnologa, quienes a su vez son
influenciados por los incentivos monetarios y las inversiones en investigacin y desarrollo
respectivamente. Las economas de escala dependen del nivel real de produccin: una capacidad
real superior al nivel estndar de 250,000 unidades por trimestre permite fabricar series ms
grandes, beneficiar de los efectos de aprendizaje y generalmente, ser ms eficaz, lo que aumenta la
productividad. Una capacidad real inferior al estndar tendr el efecto inverso.
El Informe de produccin le dice cual es la capacidad de produccin prevista para el
trimestre siguiente teniendo en cuenta la depreciacin y las inversiones en planta que acaban de
efectuarse, suponiendo que los otros factores de produccin permanezcan iguales. Para estimar
esta capacidad de produccin y los costos correspondientes, se utilizaron los estndares de
operacin; si usted es eficiente, puede contar con esta capacidad de produccin. Si no lo es, cuanto
podr producir? Tendr que estimarlo.

LAS MATERIAS PRIMAS

Segn los estndares de operacin se requieren cuatro unidades de
materia prima para obtener una unidad del producto final. El nmero de
unidades que ustedes utilicen depende de su nivel tecnolgico. Si, gracias a
sus inversiones en I & D, ustedes llegan a desarrollar una tecnologa
netamente superior a los estndares, se requerirn menos de cuatro
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unidades de materia prima por unidad de producto terminado. Si, por el contrario, su esfuerzo de I &
D no es suficiente y su tecnologa es obsoleta, se requerirn ms de cuatro unidades de materia
prima por unidad de producto terminado.
En el transcurso del trimestre, ustedes no pueden utilizar sino la materia prima que
estaba en el almacn al comienzo del perodo (inventario de materia prima al final del trimestre
anterior). La materia prima comprada en un trimestre no podr ser usada antes del trimestre
siguiente, a menos que se trate de una compra de emergencia. Usted puede hacer compras de
emergencia de materia prima para utilizarla en el mismo trimestre en el cual fue comprada. Si
autoriza al computador a que haga compras de emergencia, si fuese necesario, este comprar
automticamente una cantidad de materia prima igual a la diferencia entre la cantidad asignada a
la produccin y la cantidad disponible en inventario al final del trimestre anterior. No olvide sin
embargo, que las compras de emergencia cuestan un 20% ms del costo unitario estndar de
materia prima en el trimestre anterior. Por lo tanto, debern establecer sus necesidades con
suficiente anticipacin para obtener el inventario de materia prima requerido. Si, por error, asignan a
la produccin una cantidad por encima de la cantidad disponible en inventario, la cantidad asignada
ser ajustada automticamente.
La cantidad de materia prima que Ud. asigna a la produccin es la cantidad que ser
utilizada; si usted asigna ms de la materia prima necesaria, esta ser utilizada y los costos de
materia prima por unidad subirn. Si por el contrario, no asigna suficiente materia prima, es posible
que se corte la produccin por escasez de materia prima.
El costo de materia prima por unidad de producto terminado depende entonces del costo
total de materia prima asignada a la produccin y del nivel de produccin real. Usted conoce la
influencia de los costos sobre las utilidades; planifique bien sus necesidades de materia prima!

MANO DE OBRA DIRECTA

Segn los estndares de operacin, se requieren cuatro horas de mano de obra directa por unidad
de producto terminado. En la prctica, pueden ser ms o menos de
cuatro horas segn la productividad de sus trabajadores: todo depende
de la motivacin de la mano de obra y de la calidad de la tecnologa
empleada. Sus incentivos monetarios (primas extra-legales, afiliacin
a una caja de compensacin familiar, aguinaldos, etc.) tienen un efecto
sobre la moral de los trabajadores.
Para alcanzar un nivel de tecnologa adecuado, al menos igual
al estndar, ser necesario un esfuerzo continuo de I & D.
El nmero de horas de mano de obra disponible depende
lgicamente del nivel de empleo en la fabrica (Informe de inventario y de personal). Cada persona
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trabaja 500 horas trimestrales a excepcin de los nuevos empleados quienes pasan una parte de
su tiempo en cursos de capacitacin y no pueden trabajar sino 250 horas durante el trimestre en el
cual han sido contratados. Cada trimestre se puede contratar nuevos trabajadores, despedirlos o
perderlos si ellos se retiran debido al salario insuficiente. El nico problema es que los nuevos
empleados son costosos durante el primer trimestre pues son pagados a tiempo completo y no son
productivos sino la mitad del tiempo. Es su responsabilidad planificar muy bien sus necesidades de
mano de obra para minimizar los costos!

El costo total de la mano de obra depende del nmero de empleados y del salario por hora
recibido durante las 500 horas trimestrales. El costo de mano de obra por producto terminado
depende del costo total de la mano de obra y del nivel real de produccin. Asegrese de que el
nivel de mano de obra sea lo ms cerca posible del nivel requerido para la produccin. La mano de
obra en exceso inflar sus costos y por el contrario, si usted no tiene mano de obra suficiente, el
nivel de produccin ser disminuido de acuerdo con la disponibilidad efectiva de horas de mano de
obra.

COSTOS FIJOS
El costo de produccin de su producto incluye el costo de materia prima, el costo de mano
de obra, y los costos fijos. Los costos fijos, como su nombre lo indica, no dependen directamente
del nmero de unidades producidas aunque dependen del tamao de la planta. Los costos fijos se
subdividen en costos fijos de base e "incentivos monetarios".

Los costos fijos incluyen todos los costos indirectos que son independientes a corto plazo
del nivel de produccin y del nivel de mano de obra y no se dejan a discrecin del director de
produccin. Representan todos los costos de operacin, a excepcin de los costos directos de
materia prima y de mano de obra, de los gastos en I & D, de la depreciacin, del costo de los cofres,
del costo de transporte de los productos vendidos en el mercado del Este, de los costos de exceso
de inventario, de los intereses pagados sobre los prstamos y de otros gastos. Estos costos fijos de
base incluyen, por ejemplo, los gastos generales de la empresa, el mantenimiento la electricidad, los
seguros, etc.

Hay tres niveles de costos fijos; si el valor de su planta y equipo vara entre:
$0 < valor de la planta < $2.999.999 costos fijos: $250.000.
$3.000.000 < valor de la planta < $5.999.999 costos fijos: $400.000.
valor de la planta > $6.000.000 costos fijos: $600.000.

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Los gastos discrecionales (incentivos), dejados, como su nombre lo indica, a discrecin
del equipo directivo, tienen un efecto sobre la moral de los trabajadores. Los motiva para que
aumenten su productividad. Su efecto depende del tamao de la fbrica. Tambin tiene un efecto
prolongado: mejora la moral de la mano de obra a largo plazo y nicamente si se mantienen a un
cierto nivel. Por debajo de un monto mnimo, estos incentivos tienen un rendimiento decreciente;
no invertir nada puede tener un efecto nefasto sobre la moral en la fbrica. Los incentivos permiten
aumentar la productividad de la mano de obra y reducir el nmero de trabajadores requeridos para
alcanzar un nivel de produccin dado. Su problema es determinar, tan pronto como sea posible, su
efecto sobre la productividad para planificar el nivel de mano de obra y aprovechar las economas
resultantes del buen ajuste entre la produccin y la mano de obra.
Los costos fijos de base se incluyen automticamente en el clculo de los costos totales.
Lo nico que usted debe decidir es el monto de los incentivos que desea presupuestar.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
La mejora de los productos y de los procesos contribuye significativamente
al xito de la empresa. Para mantenerse en un mercado competitivo, la empresa
debe ser innovadora, debe mejorar la calidad y el aspecto de su producto, debe
perfeccionar nuevos mtodos de fabricacin y utilizar los mtodos ms eficaces.
Los esfuerzos en Investigacin y Desarrollo y el monto asignado para soportarlos
permiten a su empresa (1) contar con un producto moderno, de calidad reconocida
y que satisface a los compradores, y (2) dotar a la empresa de una tecnologa
avanzada asegurando una alta productividad y un ahorro importante de material.
El efecto de los gastos de I & D depende del tamao de la empresa y de la continuidad de
las inversiones; no es muy eficaz invertir mucho en I & D durante algunos trimestres para luego
dejar de invertir. A partir de cierto nivel, los gastos de I & D tienen un rendimiento decreciente.
La Investigacin y Desarrollo tiene entonces un efecto benfico sobre las ventas y sobre la
productividad. Su efecto sobre los costos depende sobre todo de la calidad de la planificacin de la
mano de obra y de la materia prima: si se invierte demasiado en I & D, los costos sern elevados,
an cuando el esfuerzo de I & D sea netamente superior al estndar. Por el contrario, si no se hace
investigacin y desarrollo, la productividad de la fbrica se deteriorar poco a poco.

ESTANDARES DE PRODUCCIN
En el curso de nuestra discusin sobre los problemas de fabricacin del producto, se han
mencionado diferentes estndares. En esta seccin, se precisar ms claramente cuales son.
Los estndares de fabricacin, determinados por los ingenieros del departamento de
mtodos y procesos, representan la cantidad de materia prima y el tiempo "promedio" requerido
para fabricar una unidad de producto terminado (cuatro unidades de materia prima y cuatro horas
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por unidad). El tiempo estndar es el tiempo total requerido para fabricar el producto a un nivel de
actividad normal. El tiempo estndar es determinado con la ayuda de mtodos de tiempos y
movimientos, por cronometraje y por muestreo. La cantidad estndar de materia prima es la
cantidad normal requerida por unidad teniendo en cuenta los desechos y prdidas normales en el
tipo de fabricacin utilizada.
Los estndares econmicos son determinados por la coyuntura y varan de acuerdo a
esta. Se aplican sobre todo al precio y a todo lo que es influenciado directamente por el medio
ambiente en el cual opera la fbrica. Al comienzo del juego el costo unitario estndar de materia
prima es de $2.25 por unidad, el salario por hora de los obreros es de $2.25 y el salario por hora
estndar de los vendedores es de $5.00. Estos costos y salarios cambian cada trimestre con la
coyuntura econmica y en ningn caso estn ligados a las decisiones de la empresa. Es su
responsabilidad estudiar cuidadosamente los anlisis econmicos trimestrales en la Gaceta del
Juego para prever las tendencias de estos costos y de los salarios de base. Obviamente si usted
paga a sus empleados salarios inferiores a los estndares, su moral no ser muy elevada; por el
contrario si les paga bien, ellos sern ms fieles a su empresa.
Los estndares de operacin dependen de las condiciones existentes en su fbrica en el
curso del trimestre que acaba de pasar: los estndares de fabricacin tienen en cuenta su nivel
tecnolgico, la productividad de la mano de obra y la eficacia de sus operaciones. Estos estndares
de operacin son influenciados por el nivel y la continuidad de sus esfuerzos en I & D y por los
incentivos monetarios. El valor exacto en el curso de un trimestre no es conocido; sin embargo, es
muy importante estimarlos lo mejor posible para planificar las necesidades de materia prima y de
mano de obra.
El objetivo de estos estndares es ayudarlos a juzgar sobre la eficiencia de su gestin. No
tienen nada que ver con los flujos contables de la empresa pero les permiten comparar los costos y
la utilizacin de los recursos reales con los costos y la tasa de utilizacin de los estndares al nivel
de produccin previsto. Los costos estndares que aparecen en el Informe de produccin son
calculados para el nivel de produccin indicado segn los estndares econmicos del trimestre en
curso (costos de materias primas y salarios de base), los estndares de operacin que se aplican y
los costos fijos reales. El "costo unitario ptimo (t+1)" (ver Informe de produccin) es el costo
unitario ptimo que la empresa podr alcanzar bajo las condiciones "estndar" descritas, siempre y
cuando los tres recursos productivos estn balanceados. Los estndares econmicos y de
operacin del trimestre siguiente probablemente no sern iguales a los estndares del trimestre en
curso. Pero, aunque el costo unitario ptimo del semestre siguiente sea diferente del costo indicado
en su informe de produccin, este costo puede ser til para planificar la utilizacin de sus recursos.



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HAY QUE COMPRAR O FABRICAR LOS COFRES?

Los productos vendidos en el mercado de
consumo son presentados en un cofre concebido
especialmente para tal efecto. Ustedes pueden comprar
este cofre a terceros. Al comienzo del juego, un cofre
cuesta $12.00 y su precio est sujeto a la inflacin como
cualquier producto intermedio. Adicionalmente, si decide
comprarlos a terceros, la compra se hace automticamente; un pedido igual al nmero requerido se
hace automticamente y es recibido en el curso del trimestre en el cual se haya efectuado la venta
de productos de consumo.

Ustedes pueden tambin, si lo desean, fabricar los cofres. Si no utilizan completamente su
capacidad de produccin, esta puede ser una sabia decisin. Es su responsabilidad comparar los
costos y decidir.

Sus instalaciones son suficientemente flexibles para fabricar al mismo tiempo los cofres y
las unidades de producto terminado. Sin embargo el proceso de fabricacin no es el mismo y los
dos productos no se pueden fabricar al mismo tiempo. Por razones tcnicas, los cofres se fabrican
al comienzo del trimestre antes de pasar a la fabricacin del producto terminado que utiliza la
capacidad de produccin sobrante. La fabricacin de cofres disminuye entonces la capacidad de
produccin disponible para la fabricacin normal de productos terminados. Presten atencin y no
programen demasiado trabajo para que puedan producir el nmero de unidades de producto
terminado requeridas.

La eficiencia en la produccin de cofres y su costo varan de acuerdo con el tamao del
lote. En un lote de 108,000 cofres, un cofre equivale a .65 unidades de producto terminado y cuesta
exactamente el 65% de una unidad de producto terminado. De acuerdo con los estndares de
fabricacin, se requieren 2.6 horas de trabajo y 2.6 unidades de materia prima por cofre. Si el
tamao del lote es inferior a 108,000 unidades, la relacin entre los costos y los requerimientos en
materiales y en trabajo es superior al 65%. Por el contrario, si el tamao del lote de fabricacin es
superior a 108,000, esta relacin disminuye ligeramente por debajo del 65%.

Si ustedes no fabrican la cantidad suficiente de cofres requerida por los productos de
consumo vendidos en el curso del trimestre, el saldo ser comprado automticamente a terceros. Si
por el contrario, ustedes fabrican demasiado, el excedente ser almacenado en sus bodegas para
ser utilizado en el trimestre siguiente.
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Por qu fabricar los cofres? Su costo unitario ser inferior al costo de los cofres comprados
a terceros? Pero si este no es el caso, el fabricarlos puede ser rentable a mediano y largo plazo
para aprovechar mejor la capacidad de produccin, para reducir las variaciones del nivel de la mano
de obra, aprovechar los descuentos en la compra de materias primas y en algunos casos reducir
sus inventarios de materias primas. La decisin no es fcil puesto que si ustedes fabrican los
cofres, deben financiar su fabricacin a partir de su capital de trabajo mientras que si ustedes los
compran, podrn pagarlos con los ingresos de ventas del trimestre en curso. Un elemento ms a
considerar!









Seccin V

EL APROVISIONAMIENTO Y LA GESTIN DE INVENTARIOS

La poltica de compra de materias primas y la gestin de inventarios de materiales y de
producto terminado no siempre estn bajo control e inflan intilmente el precio de venta de los
productos fabricados en la empresa. Para aumentar su margen de utilidad o para ofrecer precios
ms competitivos, ustedes deben racionalizar al mximo sus decisiones de aprovisionamiento y de
gestin de inventarios. Es en el "Informe de inventario y de personal" que encontrarn la
informacin ms til para la toma de decisiones.

COMPRAS DE MATERIA PRIMA
Las materias primas utilizadas en la fabricacin del
producto terminado y de los cofres (si ustedes mismos los
fabrican) son pedidas y pagadas al comienzo del trimestre y
recibidas al final del trimestre. As, solo podrn ser utilizadas
para la produccin del trimestre siguiente a la compra. Se
requiere por lo tanto estimar las necesidades de materia prima por lo menos con un trimestre de
anticipacin para determinar los pedidos que se deben hacer.
El costo total de un pedido comprende los gastos efectuados al hacer el pedido, los gastos
de inspeccin de la materia prima, el bodegaje (costo fijo), as como el costo de cada una de las
unidades compradas (costo variable). Cuando se hace un pedido pequeo, los costos fijos son
repartidos sobre un pequeo nmero de unidades, y as el costo por unidad es ms elevado. Por el
contrario, si se hace un pedido grande, no solamente los costos fijos son repartidos entre un gran
nmero de piezas, sino que se pueden tambin obtener descuentos.
As, si el valor total del pedido al comienzo del juego es igual a 2.3 millones de dlares, el
costo promedio de cada unidad de materia prima es igual al precio promedio del mercado. Si el
valor del pedido es superior a esta cifra, el costo promedio unitario ser ligeramente inferior al precio
del mercado; y si el valor total del pedido es inferior, el costo promedio unitario ser un poco ms
elevado.

Cual es el precio del mercado? Este depende de la coyuntura econmica. Es su
responsabilidad hacer los pronsticos para el trimestre siguiente, con el fin de calcular el valor total
del pedido.
Si deciden comprar los cofres a terceros, no necesitan hacer ningn pedido, pues este ser
pasado automticamente en la cantidad requerida y cuando sea necesario.

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LA GESTIN DE INVENTARIOS.
Puesto que los retardos en el aprovisionamiento y la incertidumbre en los proveedores son
inevitables, la gestin de inventarios "justo a tiempo" no se ha podido implementar en el mudo de
MEGA. As, los materiales requeridos durante un trimestre deben ser disponibles al comienzo del
trimestre; se requiere entonces que estos estn en bodega al final del trimestre precedente.
Para estar seguro de que haya suficiente inventario, es mejor disponer de un poco ms de lo
necesario, es decir, de lo que se piensa utilizar. Las bodegas de su empresa pueden normalmente
contener un promedio de un milln de unidades de materias primas. Si el promedio de unidades
(inventario promedio al comienzo y al final del trimestre) que ustedes tienen en inventario es
superior a este nivel, cada unidad suplementaria les costar 8 centavos al comienzo del juego a
causa de los gastos adicionales de seguros, de bodegaje y de manutencin. Este costo
suplementario aumenta con la inflacin.
Ustedes utilizarn el mtodo "FIFO", (First In, First Out). El resultado es que el costo total
unitario de sus productos terminados y de los cofres (si estos vienen de sus bodegas) puede ser
diferente del costo de produccin incurrido durante el trimestre en consideracin.
Si venden menos unidades de producto terminado que las unidades fabricadas y que el
inventario al comienzo del trimestre, estas quedaran como sobrantes al final del trimestre. Lo mismo
ocurre con los cofres si ustedes los producen; si compran los cofres a terceros, no tendrn
inventario al final del trimestre. El espacio disponible en sus bodegas les permite almacenar 40,000
unidades (producto terminado y cofres). Si el numero promedio (inventario promedio al comienzo y
al final del trimestre) en inventario es superior a 40,000, cada unidad suplementaria les costara (al
comienzo del juego, sujeto a la inflacin) 40 centavos para el trimestre en curso.
Como en el caso de las materias primas, se utiliza la regla FIFO para establecer el costo de
los productos terminados que salen de la bodega.
Cuando una empresa esta en dificultades y sus costos parecen anormalmente altos, la
poltica de aprovisionamiento y la gestin de inventarios corresponden a los dos primeros elementos
a verificar. No lo olviden y administren muy bien sus materiales y productos terminados.











Seccin VI

LAS RELACIONES INDUSTRIALES

El xito de su empresa depende de su capacidad para planificar y administrar, pero tambin
depende de su capacidad de lder y de su xito para motivar sus empleados. Es importante que se
sientan orgullosos de pertenecer a su empresa para que trabajen duro, para evitar que se retiren y
que sean enganchados por la competencia, y para que no entren en huelga. Los datos que les
permitirn juzgar la situacin y tomar las decisiones apropiadas aparecen en el "Informe comercial"
para los vendedores y en el informe de produccin para los obreros.

LA MANO DE OBRA DE LA FABRICA
Tanto en el caso de los obreros como de los vendedores, ustedes pueden
contratar o despedir el personal de la fbrica al comienzo del trimestre. En ciertos
casos, es posible que un cierto nmero de sus trabajadores renuncien al final del
trimestre.
Los trabajadores experimentados trabajan 500 horas por trimestre.
Aquellos recin contratados siguen un curso de capacitacin y no trabajan sino 250
horas durante el primer trimestre.
Sus obreros son suficientemente especializados y es normal que se les
pague un poco ms que el salario por hora estndar en la regin. Si ustedes les pagan justo el
estndar, la tasa de dimisin ser del orden de 4 o 5%, dependiendo de la moral general en la
fbrica y de sus incentivos monetarios. Si el salario que ustedes ofrecen aumenta con relacin al
estndar, la tasa de dimisin disminuye. Si este salario es mas alto que el estndar, pueden
heredar obreros experimentados (por lo tanto no se requiere un perodo de formacin) al final del
perodo (estos aparecern como "renuncias negativas"). Si pagan los obreros por debajo del
estndar, la tasa de dimisin aumenta y s sus incentivos monetarios no corrigen suficientemente el
efecto que una baja de salario puede tener sobre la moral, es posible que sus obreros entren en
huelga.
Los obreros estn sindicalizados y son fuertemente solidarios. Si el nivel de insatisfaccin
es tal que las renuncias son superiores al 20% , la insatisfaccin se generaliza y una huelga se r
declarada. La duracin de la huelga depende de la tasa de renuncias as:
1 semana (40 horas de trabajo), si la tasa de renuncias est entre el 20 y 25%
2 semanas, si la tasa de renuncias est entre el 25 y 30%
3 semanas si la tasa de renuncias est entre el 30 y 35%
4 semanas si la tasa de renuncias est entre el 35 y 45%

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Estas huelgas se producen siempre al final del trimestre, los obreros vuelven al trabajo al
comienzo de un nuevo trimestre (a menos que la nueva oferta de salarios no sea aceptada).
6 semanas si el descontento es tan grande que ms del 45% de los obreros quiere
retirarse.
al cabo de seis semanas, los obreros obtendrn automticamente un salario igual al
estndar y volvern al trabajo. En el caso de huelga las decisiones de produccin son
ajustadas automticamente: el nmero de horas de trabajo, la cantidad de materia prima
que ustedes haban previsto as como los costos correspondientes sern ajustados en
funcin del tiempo de duracin de la huelga. As, aunque ustedes estn casi seguros de
que habr huelga, debern tomar las decisiones de produccin habituales, como si no
hubiera huelga.
Las huelgas pueden producirse en otras circunstancias. En el curso de un trimestre, es
posible que ustedes sean vctimas de una huelga declarada por los sindicatos para hacer presin
sobre una organizacin externa: huelga general contra las polticas gubernamentales, huelga de
solidaridad con los empleados de otra empresa. Ustedes no podrn hacer nada y generalmente
esto no es previsible.
Es posible tambin que su empresa tenga que negociar el salario de los obreros con los
representantes de su sindicato. Si las negociaciones no llegan a nada, el sindicato puede decretar
una huelga de una, dos, tres o cuatro semanas que tendr lugar al comienzo del trimestre siguiente.
Se puede suponer que despus de una huelga, el salario ofrecido a los obreros ser por lo menos
igual al salario estndar. Si este no es el caso, se corre el riesgo de tener una huelga de seis
semanas al comienzo del trimestre siguiente seguida de un acuerdo salarial automtico al salario
estndar. De todas maneras, se le informar si hay huelga (y su duracin) en el "Informe de
produccin".
Confrontacin o cooperacin? Cual ser su estrategia? Salarios elevados y buena
productividad o salarios bajos y posibles dificultades con la mano de obra. La decisin no es fcil!


LOS VENDEDORES

Sus vendedores trabajan 500 horas trimestrales. Ustedes pueden
contratar o despedir cada trimestre si lo desean. No olviden tener en cuenta
la disminucin natural del nmero de horas (por jubilaciones, enfermedades,
etc.) y los retiros que pueden producirse al final del trimestre.
La contratacin y los despidos se efectan al comienzo del trimestre.
Los nuevos vendedores tienen un perodo de formacin de tres meses y su
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productividad en el curso del primer trimestre no es sino la mitad de la de los vendedores con
experiencia.
Cuando ustedes contraten o despidan vendedores, asegrense que estas decisiones sean
compatibles con el salario por hora que ustedes haban previsto y el monto total del salario
presupuestado. Si prevn una contratacin superior a la capacidad de acuerdo con los fondos
disponibles, el nmero de nuevos vendedores ser reducido automticamente. Si por el contrario,
programan demasiados recursos financieros para el nmero de vendedores requeridos, el
excedente ser considerado como una prima que por cierto no desagradar a sus vendedores.
El nmero de retiros en el curso del trimestre depende en parte del esfuerzo de ventas de la
empresa en trminos de publicidad, y sobre todo del nivel del salario por hora
ofrecido a los vendedores en comparacin con el salario estndar en el exterior. Si
el salario por hora que ustedes ofrecen est cercano al salario estndar, y si la
competencia ofrece en promedio salarios superiores a los suyos, la tasa de retiro
puede llegar al 12% y an al 14% segn el esfuerzo de publicidad que ustedes
hagan. Este porcentaje disminuye evidentemente si sus salarios son ms elevados
que los salarios estndar; es posible an que algunos vendedores experimentados (sin perodo de
aprendizaje se unan a su empresa al final del trimestre (estos aparecen como "renuncias negativas"
en el "Informe de personal". Si, por el contrario, sus salarios son inferiores al estndar, la tasa de
retiros puede aumentar y puede conducir a un retiro colectivo al comienzo del trimestre.

Seccin VII

LAS DECISIONES FINANCIERAS

Todo lo que pueden hacer a corto plazo en trminos de mercadeo, produccin y relaciones
industriales, depende de sus recursos financieros. Si no cuentan con la cantidad de efectivo
suficiente para asegurar sus operaciones, que van a hacer? En esta seccin se estudiarn el origen
y la aplicacin de sus fondos en el curso del trimestre. Atencin ! La mayora de los gastos se
hacen al comienzo del trimestre mientras que los ingresos tienen lugar al final del trimestre.
Debern planificar cuidadosamente las entradas y salidas de dinero. El "Informe financiero" de su
empresa contiene la mayora de la informacin pertinente.

RECURSOS FINANCIEROS
A corto plazo, sus necesidades financieras pueden estar cubiertas por las existencias en
caja, por los prstamos bancarios, y por la venta de sus certificados de depsito si los hay. A largo
plazo, si el administrador del juego los autoriza, pueden emitir bonos.
Sus operaciones corrientes exigen un cierto nmero de desembolsos,
generalmente al comienzo del perodo (compra de materias primas, publicidad,
salarios; ver la seccin siguiente) que no son cubiertos por los ingresos de ventas en
el curso del perodo. El capital de trabajo les permite asegurar los gastos en espera de los ingresos.
Los principales elementos del capital de trabajo son: las existencias en caja, los prestamos
bancarios y eventualmente el dinero que ustedes hayan colocado a corto plazo (certificados de
depsito).
El nivel de las existencias en caja aparece en el "Informe financiero". Recuerden que este
es el dinero que necesitan pero que a corto plazo no renta nada. Es conveniente el monto en caja?
Es posible colocar una partida a corto plazo? Es posible invertir a largo plazo en maquinaria y
equipos?
En razn de sus excelentes relaciones con el gerente del banco local, ustedes disponen de
una lnea de crdito abierta en esta sucursal. Cuando los prstamos son negociados a tiempo, los
intereses son calculados a la tasa de inters ( i / 4) vigente en el perodo y estipulada en el "informe
financiero". La tasa de inters variar de acuerdo con las condiciones econmicas cambiantes en
que vivimos. La tasa de inters es aumentada en un 50% para la parte del prstamo que no ha sido
negociada con anticipacin: si su lnea de crdito es suficiente y si sus necesidades de dinero a
corto plazo son superiores a lo previsto, un prstamo suplementario les ser acordado
automticamente pero con un ajuste del 50% sobre los intereses del trimestre. Sus prstamos
estn garantizados por sus inventarios de materia prima y de producto terminado. La lnea de
crdito es igual al 75% del valor de sus inventarios. Como el valor de los inventarios puede cambiar
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durante el curso del trimestre, es posible que los prstamos aceptados al comienzo del trimestre
sobrepasen el nivel autorizado, al finalizar el trimestre. La lnea de crdito se vuelve negativa y es
necesario rembolsar inmediatamente un monto igual a la diferencia entre el monto total de sus
prstamos y su nueva lnea de crdito. Si olvidan efectuar este reembolso, MEGA lo har
automticamente al principio del trimestre. Ser el primer gasto efectuado. MEGA lo har
tomando dinero que ustedes haban asignado a la compra de materia prima; si no es suficiente,
vender su maquinaria y equipo (segn el valor en libros) hasta completar el reembolso.

El margen de crdito inutilizado indicado en el "Informe financiero" corresponde a la
diferencia entre la lnea de crdito autorizada al final del trimestre y los prstamos efectuados en el
transcurso del trimestre. Si tienen dinero invertido en certificados de depsito a corto plazo, su
monto ser incluido en la lnea de crdito pues se trata de dineros que se pueden recuperar
rpidamente. El margen de crdito indica la cantidad mxima de dinero que podrn obtener como
prstamo en el transcurso del trimestre. Si han solicitado un monto mayor al mximo, el monto
presupuestado ser automticamente reducido y si esto ocasiona problemas de tesorera, sus
compras de materia prima sern reducidas, y si esto no es suficiente, usted deber vender alguno
equipos (al valor en libros).

Si usted cree que cuenta con demasiado dinero en efectivo puede colocarlo a corto plazo,
comprando certificados de depsito. Estos certificados de depsito producen un inters tres (3)
puntos inferior al inters pagado sobre los prstamos bancarios. Planifique correctamente su
tesorera e invierta en certificados de depsito cuando est seguro que le queda dinero de sobra en
caja. De otra forma pagar intereses sobre los prstamos a la tasa corriente (o 150% de ella) y
recibir intereses por los depsitos tres puntos por debajo de lo que paga. Los certificados de
depsito pueden ser vendidos en cualquier perodo

Si necesita fondos a largo plazo, bien sea para tomar el control sobre un rival, para financiar
un plan de expansin ambicioso, o para tratar de evitar la quiebra, el administrador del juego puede
permitirle la emisin de bonos. Estos bonos tienen un valor nominal de 100 dlares con cupones
del X% (a ser especificado por el administrador del juego) anual al iniciar el juego, pagaderos a cada
trimestre. Hay gastos asociados con la emisin de los bonos. El administrador del juego estipular
el monto al principio del juego. De acuerdo con la ley actualmente en vigencia, el valor mximo
autorizado por la venta de bonos corresponde al 60% del valor en libros de su fbrica.

Antes de lanzarse en una estrategia de crecimiento basada en el financiamiento
suplementario a largo plazo, verifique con el administrador del juego si puede vender bonos y cual
ser el monto!
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MEGA, Simulacin de poltica general de empresa POPS Lte
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INGRESOS Y GASTOS
Los gastos a efectuar pueden ser exactamente los gastos
presupuestados o pueden diferir un poco cuando estos se basan en
un precio o en un costo que no es perfectamente conocido al
comienzo del trimestre.

En la prctica, los ingresos y los gastos se distribuyen a lo
largo del trimestre, permitiendo operar con un flujo de caja
razonable. MEGA funciona en una forma diferente. En la
preparacin del presupuesto y en la evaluacin del flujo de caja,
deber tener en cuenta lo siguiente: algunos gastos se hacen al
comienzo del trimestre a partir del saldo en caja y de otras fuentes de fondos a corto plazo; otros
son financiados a partir de los ingresos de ventas y se hacen en el transcurso del trimestre o al final.
Tengan mucho cuidado y programen muy bien sus gastos al comienzo de cada trimestre ya que
estos tienen el mayor impacto financiero sobre sus operaciones.
Entre los gastos a efectuar al comienzo de cada trimestre, se encuentran los siguientes:
i los gastos de mercadeo: publicidad y salarios de los vendedores.
ii los gastos de investigacin y desarrollo que tienen un impacto sobre la calidad de su
producto y sobre la productividad de la fbrica.
iii los incentivos monetarios (que tienen un efecto sobre la moral y la productividad de los
vendedores y de los obreros), y los costos fijos.
iv los gastos de materia prima. El nmero de unidades de materia prima obtenida depende
del precio unitario real en el transcurso del trimestre.
v los gastos de mano de obra, iguales al producto entre el nmero total de horas trabajadas y
el salario por hora ofrecido por la empresa.
vi Las inversiones en maquinaria y equipo y ampliacin de la fabrica.
vii el reembolso de prstamos o la compra de certificados de deposito. No se pueden
comprar certificados de depsito sin antes haber reembolsado los prestamos adquiridos.
viii los dividendos pagados por la empresa a sus accionistas.
ix otros gastos, incluyendo los gastos especiales efectuados al comienzo del trimestre:
estudios de mercado, informes especiales de "planificacin y control" gastos por la emisin
y venta de bonos y otros gastos establecidos por el administrador del juego.

Entre los gastos financiados a partir de los ingresos de ventas (al final del trimestre) se
encuentran:
i el costo de transporte de los productos vendidos en los mercados del este.
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MEGA, Simulacin de poltica general de empresa POPS Lte
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ii la compra de cofres.
iii los costos suplementarios de inventario, pagados de acuerdo con el promedio de unidades
en inventario por encima de la capacidad normal de almacenamiento.
iv los intereses y los cupones pagados sobre los prstamos bancarios y los bonos emitidos
por la empresa.
v los impuestos sobre las utilidades. La tasa de impuestos es del 35%. En caso de prdida
no habr impuestos. Al finalizar el ao, si una empresa ha pagado una suma mayor de
acuerdo con lo establecido, los impuestos sern ajustados y la empresa puede recibir
reembolsos. Desde el punto de vista fiscal, los aos son independientes entre si y las
perdidas de un ao no son transferibles al ao siguiente.



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Seccin VIII - INSTRUCCIONES Y FORMULARIOS POPS Lte
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Seccin VIII

INSTRUCCIONES & FORMULARIOS

Ahora esta listo para comenzar el juego. Si todava hay algunos puntos que no son
suficientemente claros, por favor pdale explicaciones al administrador durante la sesin de
informacin. Asegrese de haber comprendido muy bien el procedimiento de entrada de las
decisiones en el computador, pues cualquier error deber ser pagado con una multa
(afortunadamente la pagara nicamente en OMEGA$).
En las pginas siguientes encontrara un ejemplar de los resultados del perodo 0-4, as
como otros documentos de inters. Estos documentos son los siguientes:

Resultados del perodo 0-4 (pginas 37-41).
Los resultados de los perodos siguientes aparecern de acuerdo con el formato:
Primera parte : Informe comercial
Segunda parte : Informe financiero
Tercera parte : Informe de produccin
Cuarta parte : Inventario y estado de personal
Quinta parte : Planificacin y control (opcional)

Estudios de mercado (pgina 42-43)
Estos estudios, que cuestan $6.000 o $9.000 por segmento al principio del juego,
proporcionan informacin sobre las acciones de sus competidores que le permitirn entender mejor
la evolucin del mercado y su tasa de participacin en el.

Omega News (pgina 44)
La informacin que usted posee sobre la economa al comienzo del juego, es un poco vaga.
Cudese de tomar decisiones basadas en un escenario econmico extremo; espere ms bien hasta
que tenga una mejor apreciacin de la evolucin de la coyuntura econmica.
decisiones de su equipo a cada perodo.

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